Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Raport de Practica
Raport de Practica
RAPORTUL
privind efectuarea practicii de iniiere n specialitate
Societatea pe aciuni Mitra-Grup
Chiinu 2015
Cuprins
Sursa: Efectuat de ctre autor n baza rapoartelor financiare i rapoartelor statistice nr.1-P
Producia a anilor 2013-2014
Analiznd tabelul precedent putem concluziona c ntreprinderea dat ndeplinete scopul
primordial al fondrii acestei societi, acest activitate de antreprenoriat este aductoare de profit.
Astfel putem spune c profitul brut obinut din activitatea de baz este destul de stabil i constituie
n jur de 14 milioane de lei.
ns dac studiem acest tabel n ansamblu putem concluziona c n pofida faptului c
profitul brut rmne constant, profitul net nregistreaz o scdere semnificativ n anul 2013 fa
de anul 2012 cu aproximativ 64% sau o scdere a profitului net cu aproximativ 4 milioane de lei.
Totui n anul 2014 se nregistreaz o cretere a acestui indicator cu 41% sau cu
aproximativ 1 milion de lei, astfel indicatorul profitului brut ajunge la 3,3 milioane. Dac
comparm profitul net din 2014 cu acel din 2012 observm c profitul anului 2014 constituie 50%
din profitul anului 2012.
5
Aceast tendin a indicatorului profitului net este influenat de ali factori dect scderea
vnzrilor, i anume criza economic, returnarea creditelor fa de bncile comerciale, plata
arendei, etc.
Urmtorul studiu va fi bazat pe analiza indicatorilor consumurilor i cheltuielilor
ntreprinderii pentru perioada anilor 2012-2013.
Tabelul 2. Dinamica consumurilor i cheltuielilor societii pe aciuni Mitra-Grup pentru
perioada anilor 2012-2013
Indicatori
2012
Consumuri i
28 108 900
cheltuieli - total
2013
Dinamica
Dinamica
absolut
relativ
2013/2012, 2013/2012
lei
%
29 454 300
1 345 400
4,79
20 361 100
19 778 200
-582 900
-2,86
1 898 600
1 862 600
-36 000
-1,90
Uzura
(amortizarea)
activelor pe
termen lung
619 800
712 200
92 400
14,91
Remunerarea
muncii
1 800 400
2 476 400
676 000
37,55
Contribuii
privind
asigurrile
sociale de stat
i medicale
obligatorii
476 300
652 900
176 600
37,08
3 972 000
1 019 300
34,52
Consumuri i
cheltuieli
materiale
Consumuri i
cheltuieli
aferente
serviciilor
prestate de
teri
Alte consumuri
i cheltuieli
2 952 700
operaionale
Sursa: Efectuat de ctre autor n baza Rapoartelor statistice 5-CConsumuri i cheltuieli pentru
anii 2012-2013
Analiznd tabelul precedent putem deduce anumite tendine ale dinamicii consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii n ansamblu pentru anii 2012-2013.
Astfel putem spune c nivelul consumurilor i cheltuielilor se modific cresctor ntr-un
ritm nesemnificativ, adic o cretere de aproximativ 5% sau 1,4 milioane lei.
6
Indicatori
2012
Consumuri i
28 108 900
cheltuieli - total
Consumuri i
20 361 100
cheltuieli
materiale
Consumuri i
cheltuieli
aferente
1 898 600
serviciilor
prestate de
teri
Uzura
(amortizarea)
619 800
activelor pe
termen lung
Remunerarea
1 800 400
muncii
Contribuii
privind
asigurrile
476 300
sociale de stat
i medicale
obligatorii
Alte consumuri
i cheltuieli
2 952 700
operaionale
2013
Ponderea
consumurilor
i
cheltuielilor
n anul 2012,
%
Ponderea
consumuril
or i
cheltuielilor
n anul
2013, %
29 454 300
100,00
100,00
19 778 200
72,44
67,15
1 862 600
6,75
6,32
712 200
2,20
2,42
2 476 400
6,41
8,41
652 900
1,69
2,22
3 972 000
10,50
13,49
Sursa: Efectuat de ctre autor n baza Rapoartelor statistice 5-CConsumuri i cheltuieli pentru
anii 2012-2013
7
Conform tabelului nr.3 putem concluziona c cea mai mare pondere a consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii constituie cele legate de materiale pentru meninerea activitii continue
a producerii de articole specifice activitii ntreprinderii.
Acestea constituie circa 70% din totalul consumurilor i cheltuielilor. De asemenea se
nregistreaz o scdere n ponderea acestei categorii de cheltuieli, respectiv de la 72% la 67%.
Pe locul secund n totalul consumurilor i cheltuielilor constituie cele legate de alte
activiti operaionale. Aceast categorii ocup un loc major deoarece ntreprinderea activeaz n
cadrul unor ncperi arendate suprafaa crora este major deoarece necesitatea nalt este
dependent de mrimile mari ale strungurilor i utilajelor.
De asemenea n categoria acestor cheltuieli intr i plata dobnzilor pentru creditele
contractate de la bncile comerciale. n perioada analizat, ponderea acestor cheltuieli crete cu
3%, de la 10,5% pn la 13,49%.
Alte categorii de consumuri i cheltuieli nu indic modificri considerabile n structura
consumurilor i cheltuielilor totale ale ntreprinderii.
Pentru determinarea gradului de eficien a utilizrii patrimoniului propriu ct i a celui
mprumutat, este nevoie de a efectua anumite studii asupra principalilor indicatori financiari. n
acest raport se vor analiza ulterior dinamica acestor indicatori.
Astfel primii indicatori analizai vor fi indicatorii de profitabilitate care vor reprezenta ce
profit aduce ntreprinderea studiat la un leu investit n anumite categorii de active sau pasive.
Tabelul 4. Analiza dinamicii indicatorilor de profitabilitate a SA Mitra-Grup pentru anii
2012-2014
Indicatori
Rata profitului
brut
Rata profitului
net
Rentabilitatea
vnzrilor
Rentabilitatea
economic
Rentabilitatea
capitalului
permanent
Rentabilitatea
financiar
Dinamica
Dinamica
indicatorului indicatorului
n anul
n anul
2013/2012, 2014/2013,
%
%
2012
2013
2014
19,09
17,42
17,79
-1,67
0,37
8,62
3,04
4,38
-5,58
1,34
19,62
17,57
18,91
-2,05
1,33
11,29
3,75
5,36
-7,53
1,61
16,01
5,58
7,38
-10,43
1,80
14,83
5,10
6,70
-9,73
1,60
Indicatori
Rata
solvabilitii
Coeficientul
lichiditii
absolute
Coeficientul
lichiditii
relative
Coeficientul
lichiditii
curente
2012
2013
2014
Nivelul
recomandat
al
indicatorului
analizat
3,02
2,81
3,40
>1,5
0,19
0,24
0,08
0,2-0,25
0,88
0,87
0,75
0,7-1,0
2,82
2,57
2,96
2,0-2,5
Indicatori
Gradul de
ndatorare, %
Levier
financiar
Coeficientul
autonomiei
financiare
Dinamica
Dinamica
indicatorului n indicatorului n
anul
anul
2013/2012, % 2014/2013, %
2012
2013
2014
33,12
35,54
29,42
2,42
-6,11
0,50
0,55
0,42
0,06
-0,13
0,95
0,96
0,97
0,01
0,01
46 145 479
49 457 458
2 352 289
3 311 979
10
Sursa: Efectuat de autor n baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014
Analiznd tabelul precedent putem realiza c limita gradului de ndatorare care
nregistreaz valori n jurul la 30% relev faptul c ntreprinderea este destul de rezervat la faptul
apelrii la credite sau mprumuturi suplimentare.
Conform nivelului coeficientului financiar care variaz n limita 0,95-0,97 putem
concluziona c ntreprinderea are o autonomie foarte nalt, practic firma nu utilizeaz surse
mprumutate pentru desfurarea activitii economice, respectiv utilizeaz doar surse proprii
pentru toate categoriile de cheltuieli.
Ultimul compartiment de analiz economico-financiar a societii pe aciuni MitraGrup va fi studiat n baza indicatorilor privind structura i rotaia activelor.
Tabelul 7. Analiza indicatorilor privind structura i rotaia activelor a SA MitraGrup pentru perioada anilor 2012-2014
Indicatori
Rata activelor
curente
Rata
creanelor
Rata stocurilor
Coeficientul
imobilizrilor
Numrul de
rotaii ale
activelor
curente
Dinamica
Dinamica
indicatorului n indicatorului n
anul
anul
2013/2012, % 2014/2013, %
2012
2013
2014
83,04
84,08
81,20
1,04
-2,88
20,17
20,02
17,70
-0,15
-2,32
56,97
55,44
60,66
-1,53
5,21
0,17
0,16
0,19
-0,01
0,03
1,39
1,29
1,33
-0,10
0,04
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014
n baza datelor din tabelul elaborat anterior putem concluziona c ponderea activelor
circulante n totalul activelor firmei constituie circa 80%, astfel putem afirma c 80% din totalul
bunurilor deinute de ntreprindere constituie mijloace bneti, stocuri de mrfuri i servicii i
datoriilor altor ntreprinderi fa de entitatea economic analizat.
Precedenta afirmaie poate fi confirmat conform nivelurilor nregistrate ale ratei creanelor
i ratei stocurilor care ocup o pondere considerabil n totalul activelor i anume circa 20% din
totalul activelor firmei constituie creane, iar aproximativ 60% constituie stocuri depozitate de
ctre firm.
11
Mutarea ntregului potenial productiv din ncperile arendate spre imobilul propriu a crui
amplasare este n Streni;
Director general;
ef-contabil;
ef de depozit;
ef de design;
ef construcii Streni.
O delimitare concret a activitilor aceste ntreprinderi n departamente sau secii distincte
lipsete complet. Astfel aceasta se reflect considerabil asupra activitii curente ale ntreprinderii.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt
resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.
Modalitile de motivare a personalului n cadrul ntreprinderii sunt foarte limitate, ar fi
13
benefic dac acest sistem va fi dezvoltat pentru a stimula ct mai mult angajaii s lucreze mai
productiv.
Principalele modaliti de motivare a angajailor applicate n cadrul ntreprinderii studiate
sunt:
-
Stimularea bneasc, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta;
control direct, care se realizeaza n contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau
mai multi dintre colaboratorii sai;
control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa
analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;
din motivul c managerii ntreprinderii sunt puternic angajai n activitatea de producie, astfel
aceast caracteristic duce la faptul c administraia cunoate cu siguran metode de lucru
eficiente, metode de control a activitii curente ale angajailor si, etc.
De asemenea activitatea ntregrii ntreprinderi este monitorizat non-stop de camere de luat
vederi, astfel se execut controlul indirect a muncitorilor de ctre managerii si. De asemenea este
dovedit statistic c camerele de vedere au un efect psihologic ce determin muncitorii s nu se
distrag de la munca sa i fapt ce duce la creterea productivitii.
Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de
dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei,
iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n
mod sinergetic eforturile.
ntreprinderea analizat are dificulti i lacune n procesul de comunicare. Aceasta se
datoreaz faptului c firma nu are o structur organizatoric bine definit, astfel circulaia
informaiei este dificil, ineficient i deseori din aceast cauz sufer activitatea economicofinanciar a ntreprinderii.
De multiple ori, pe parcursul practicii efectuate se nregistreaz cazuri cnd informaia este
distorsionat sau ntrziat, ceea ce duce la asimilarea incorect sau la luarea unor decizii prea
trzii.
Efectul acestor probleme duce la reinerea comenzilor fa de clientel, producerea unei
cantiti excesive sau deficitare a produselor finale ce trebuie s fie expediate clienilor.
O comunicare eficient se nregistreaz doar n rndul lucrtorilor, adic o comunicare pe
orizontal. Circulaia informaiei prin comunicarea pe vertical nu este eficient i deseori duce la
nenelegeri dintre angajai i management.
Pentru dezvoltarea i eficientizarea sistemului informaional n cadrul SA Mitra-Grup
este recomandat crearea unei structuri organizatorice bine definite, a organigramei firmei,
15
Majoritatea deciziilor luate n cadrul ntreprinderii nu sunt programate, astfel ele deseori
au un caracter subiectiv ce influeneaz negativ activitatea ntreprinderii.
2.2.2. Analiza funciunilor ntreprinderii
Funciunea de cercetare-dezvoltare nu are un rol major n activitatea ntreprinderii
analizate, deoarece principala surs a veniturilor firmei constituie comenzile individuale ale
clientelei firmei.
n mare parte aceast funciune nu este dezvoltat din cauza faptului c orice comand ale
firmei este nsoit de propria schem, structur, caracteristici ale produselor ce urmeaz a fi
executate n termenele stabilite.
Astfel fiecare comand este nsoit de un prototip, caracteristicile cruia trebuie s le
ndeplineasc curenta ntreprindere. n mare parte muncitorii legai de utilajul productiv respectiv
efectuiaz propriile calcule, analizeaz caracteristicile produsului comandat, creeaz formacilindru cu ajutorul cruia vor produce cantitatea necesar.
Funciunea de cercetare-dezvoltare ce se execut la nivelul entitii studiate poate fi
caracterizat doar prin o gam redus de produse fabricate de ntreprindere.
Aceasta poate fi rezumat la design-ul ambalajelor i a unui numr restrns de articole de
ppetrie cum ar fi: caiete, erveele, blancuri, etc.
Pentru efectuarea design-ului ambalajelor i caietelor este antrenat doar un singur muncitor.
Astfel gama de produse rmne neschimbat. Aceasta este completat periodic cu design-e noi a
copertei caietelor. n mare parte doar imaginea copertei caietelor sufer schimbri eseniale, pe
cnd alte caracteristici precum numrul de foi, tipul foii, greutatea foii, forma caietului rmn
neschimbate.
Reieind din concluziile expuse anterior putem deduce faptul c funciunea cercetaredezvoltare ocup un rol minor n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.
Funciunea comercial ocup un rol primordial n cadrul ntreprinderii analizate. Analiza
rapoartelor financiare permit concluzionarea faptului c aciunile comerciale n domeniul vnzrii
produselor i a mrfurilor ctre clientela sa aduc un profit.
De asemenea putem deduce c meninerea aceluiai nivel a veniturilor din vnzri pe
parcursul perioadei 2012-2014 n condiiile crizei economice relev o activitate bun a agenilor
pe vnzri ale firmei.
Din motivul absenei unei structuri organizatorice bine definite, nu poate fi delimitat
precis mrimea departamentului, responsabilitile agenilor economici, ierarhia acestuia.
17
Beifa;
ErichKrause;
Mondi;
Parker;
Hama;
GP Batteries;
Kodak;
Reacto;
Gembird;
Genius;
Transcend;
Logitech;
Cello;
Citizen;
Lego.
Categoriile de mrfuri importate de ctre SA Mitra-Grup cu scopul comercializrii
acestora sunt: articole de carton i ppetrie, articole de birou, foi de desen, foi de Xerox, jucrii
interactive, accesorii pentru calculatoare, etc.
Formele de aprovizionare practicate de firma studiat sunt mixte, respectiv se nregistreaz
aprovizionare de la un furnizor unic pentru o categorie de produse att i aprovizionare a unei alte
categorii de produse de la furnizori multiple.
18
Din acest motiv, n rezolvarea concret a organizrii procesului de producie, se ine seama
de influena acestor particulariti asupra metodelor i tehnicilor de organizare a activitii
ntreprinderii.
O influen puternic asupra metodelor de organizare a activitii de producie o are tipul
de producie existent n cadrul ntreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a
procesului de producie sunt:
-
au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub forma
liniilor de producie n flux.
Tipul de productie de masa (caiete) creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar
larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice
a ntreprinderii.
Tipul de producie n serie la ntreprinderea analizat are urmtoarele caracteristici:
-
Acest tip de producie fabric o nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n
loturi de fabricaie de mrime mare, mic sau mijlocie;
Gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munca este mai redus dect la tipul
de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie;
Locurile de munca sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie. Astfel, locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice.
Tipul de productie individual (unicate) are o amploare din ce n ce mai mare, datorit
Fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate;
20
Repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare
acestora putnd sa nu se mai repete niciodata;
Utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaza o calificare
nalta sau medie;
Deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucata cu bucata sau n loturi mici de
fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu;
produse la unul i acelai utilaj, n mare parte aceasta depinde de caracteristicile produselor
fabricate precum numrul de pagini, tipul materiei prime utilizate, mrimea imprimrii, numrul
de culori mprimate, caracteristicile materiei prime, etc.
Cauzele apariiei ntreruperilor n cadrul procesului de producie ine nemijlocit de calitatea
materiilor prime i de starea fizic a utilajului utilizat. n mare parte ntreprinderea ncearc s
utilizeze n procesul de producie materii prime ct mai ieftine, fapt ce mrete volumul rebuturilor
i a deeurilor, iar utilajul este nevoit s lucreze la o vitez inferioar pentru a nu perisa materia
prim n timpul procesului de producie i pentru a preveni ntreruperea procesului de producie.
Pentru a lichida aceast cauz este necesar achiziionarea materiilor prime de nalt
calitate, fapt ce va spori productivitatea muncii i va diminua timpul necesar de fabricare a
volumului necesar de produse finite.
De asemenea o cauz major a ntreruperilor este faptul c totalitatea utilajelor productive
aflate la ndemna ntreprinderii sunt uzate din punct de vedere fizic i moral.
Pentru nnoirea acestora este necesar reparaia capital, ns directorul general nu acord
mijloace financiare necesare acestuia.
De asemenea un mijloc de lichidare a acestei probleme poate fi achiziionarea unor utilaje
noi de producie care vor mri considerabil productivitatea muncii, vor diminua costurile de
producie i vor diminua timpul necesar de fabricare a volumului necesar de produse finite.
Controlul calitii produselor fabricate se efectuiaz nemijlocit de ctre angajaii firmei
antrenai n procesul de producie, adic se efectuiaz un control curent al calitii.
nainte ca produsele s fie ambalate, de regul, angajaii antrenai nemijlocit n procesul de
producie verific starea fizic a produsului final obinut. Dac acesta corespunde cerinelor i
normelor prestabilite de ntreprindere, produsului este ambalat i depozitat pentru comercializare
ulterioar a acestuia.
mbuntirea continu a calitii se execut la general de ctre efii de secie. Acetia n
mare parte verific conformitatea produselor noi, iau primele exemplare produse pe utilajele de
21
abia configurate, analizeaz produsul i verific standartele prestabilite, n cazul depistrii unor
neconformiti acetia depisteaz cauzele producerii acestora.
Dup aceasta are loc reconfigurarea utilajului pentru obinerea produselor ce corespund
standartelor. Acest proces se repet pn cnd produsul fabricat nu va corespunde limitei marjei de
eroare a normelor prestabilite.
De asemenea controlul calitii este dus de angajai, iar n cazul depistrii
neconformitilor, acetia sunt obligai s opreasc procesul de producie i n cazul n care sunt
abilitai i calificai sau au permisiunea managerilor de a elimina cauzele ce provoac
neconformitatea, acetia pot reconfigura utilajul; n cazul n care nu sunt calificai acetia sunt
obligai s cheme managerii si.
Funciunea financiar-contabil a ntreprinderii analizate cuprinde totalitatea aciunilor
ntreprinse de ctre angajaii seciei contabile cu scopul msurrii, cunoaterii, gestiunii i
controlului activelor, datoriilor i a capitalurilor proprii, precum i a rezultatelor obinute din
activitatea economico-financiar a ntreprinderii care trebuie s asigure nregistrarea cronologic
i sistematic, prelucrarea, publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la poziia financiar,
performana financiar i fluxurile de trezorerie, att pentru cerinele interne ale acestora, ct i n
relaiile cu investitorii, creditorii financiari i comerciali, clienii, instituiile publice i ali
utilizatori.
Contabilitatea firmei analizate este organizat conform aa numitului dublu circuit i
anume:
a) contabilitatea financiar care presupune urmrirea, controlul i prezentarea fidel a
patrimoniului, n ansamblu i pe structur, a situaiei financiare i rezultatului
exerciiului, prin intermediul documentelor de sintez, n scopul furnizrii informaiilor
necesare elaborrii deciziilor economice. Are un caracter unitar pentru toi agenii
economici, se organizeaz pe baza legislaiei contabile a Republicii Moldova;
b) contabilitatea intern de gestiune (numit i analitica sau managerial) are ca scop
urmrirea in detaliu a gestiunii interne a unitii, calcularea costurilor de producie,de
achiziii ,de transfer, de vanzare; stabilirea rentabilitii pe produse, lucrri, servicii,
ntocmirea bugetelor pe feluri de activiti, furnizarea de informaii necesare n
procesul decizional.
Resursele umane reprezint principalul element al oricrei entiti economice, deoarece
fr existena acestuia, nu poate exista de sine stttor orice organizaie. Funciunea de personal
are drept scop planificarea, angajarea, mobilizarea, gestiunea, motivarea, antrenarea resurselor
umane n cadrul unitii economice.
22
Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul necesar executrii lucrrilor.
Slun=Fef*Stor, unde
Slun salariul lunar;
Fef fondul efectiv de timp;
Stor salariul tarifar pe or.
c) Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de baz se calculeaz dup
timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de producie
i altor indicatori caracteristici pentru acord. Aceast metod se utilizeaz la ntreprindere
pentru agenii pe vnzri care primesc salariul tarifar suplimentar pentru fiecare contract
ncheiat.
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru prestarea muncii n situaii
speciale. ntreprinderea analizat are stabilit un sistem de adaosuri, calculat n procente fa de
salariul tarifar sau sume fixe:
Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea obligaiunilor de munc ale
salariatului temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din salariu tarifar (al funciei).
25
conducere sau
funcional
va cuprinde
ansamblul
persoanelor,
26
4. relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate vor fi cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
vor atrage dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic vor fi acele relaii care se vor stabili ntre funcii situate pe
niveluri ierarhice diferite.
Ele vor fi specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si.
Aceste relaii se vor materializa n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte
sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic vor fi considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea
crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare.
Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii
unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional.
Asemenea compartimente vor fi plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de cooperare vor fi preponderent neformale, ele vor avea un caracter facultativ,
se vor realizeaz n mod nereglementat i se vor manifesta pe orizontal ntre compartimente sau
persoane situate pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii
de consultare.
Relaiile de control vor fi relaiile care se vor stabili ntre anumite persoane care vor efectua
controlul i personalul ntreprinderii care va fi controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul
ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare vor fi acele relaii ce se vor stabili ntre anumite persoane (lideri)
i conducerea firmei.
Toate aceste caracteristici vor fi elaborate n documente i regulamente care vor fi
multiplicate i puse la dispoziia tuturor angajailor firmei cu care vor lua cunotin.
Cel mai important lucru va fi elaborarea unei organigrame n care totalitatea angajailor va
fi repartizat pe compartimente, n care fiecare angajat i va ti locul concret n cadrul instituiei
economico-financiare n care acesta activeaz.
30
Unele departamente vor fi formate din mai multe secii care au activiti similare, dar
ndeplinesc aceleai obiective i aparin aceleiai funciuni.
Astfel departamentul producie va cuprinde multiple secii de producie dinstincte
clasificate conform produselor fabricate n fiecare secie; departamentul comercial va cuprinde
secia aprovizionare, desfacere i secia marketing.
Organizarea structural a ntreprinderii va avea multiple avantaje:
a) Va sistematiza activitile ntreprinderii n domenii distincte;
b) Va majora productivitatea muncii;
c) Va delimita precis responsabilitile fiecrui post de munc;
d) Va majora productivitatea muncii datorit reinstruirii personalului;
e) Va lichida posturi de munc inutile;
f) Va crea noi posturi de munc;
g) Va eficientiza relaiile dintre membrii diferitelor departamente;
h) Va accelera sistemul informational i eficiena acestuia n cadrul ntreprinderii.
31
Bibliografie
1. Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992;
2. Legea contabilitii nr.426-XIII din 04.04.1995;
3. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
4. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2013;
5. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2014;
6. Raportul statistic M-3 Ctigurile salariale i costul forei de munc a Societii
pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
7. Raportul statistic M-3 Ctigurile salariale i costul forei de munc a Societii
pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2013;
8. Raportul statistic 1-P Producia Consumurile i cheltuielile ntreprinderii
9. Raportul statistic 1-P Producia a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul
2013;
10. Raportul statistic 5-C Consumurile i cheltuielile ntreprinderii a Societii pe
Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
11. Raportul statistic 5-C Consumurile i cheltuielile ntreprinderii a Societii pe
Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
32