Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadership in Organizatii
Leadership in Organizatii
Introducere...3
Capitolul 1. Abordri teoretice privind organizaiile
1.1
Organizaii
definire
...........
..5
1.2
Tipologia
organizaiilor...................
7
1.2.1
Clasificarea
lui
Amitai
Etzioni...........
8
1.2.2
Tipologia elaborat de Peter Blau & Richard
Scott...9
1.2.3
Tipologia propus de Daniel Katz i Robert
Kahn...10
1.3
Caracteristicile
organizaiei
militare..
...11
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
3.1
3.2
3.3
3.4
Anexa 2
Anexa 3
Avexa 4
Capitolul 1
Abordri teoretice privind organizaiile
1.1.Organizaii definire.
Societatea romneasc poate fi privit ca un sistem constituit din
structuri organizaionale distincte n interiorul crora se desfoar diversele
aciuni umane. Organizaia, ca parte sau element al sistemului, reprezint cadrul
social sau unitatea social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare membru
al societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective
dinainte stabilite.
Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n diferite tipuri
de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim,
muncim, nvm sau ne relaxm. Fie c o tim sau nu, o recunoatem sau nu,
ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai unei sau ai mai multor
organizaii. nc de la natere devenim membri ai unei familii care este, n
esen, o organizaie primar. n procesul dezvoltrii personale vom interaciona
cu tot mai multe persoane din afara cercului familial, ceea ce va determina
apariia unor relaii noi cu alte tipuri de organizaii: vom face parte dintr-un cerc
de prieteni, ne vom integra ntr-un anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit
profesie etc. Apartenena noastr la o organizaie sau alta este deci inevitabil.
Oamenii nu triesc izolai unii de ceilali; caracterul social al muncii,
determinat de faptul c ei nu pot s-i satisfac nevoile dac nu i unesc
eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun i dac nu i schimb
rezultatele acestor activiti, reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n
organizaii.
Organizaia dup Chester I. Barnard, poate fi considerat ca un sistem n
cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitii umane. Orice
organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii
structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n
funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor
obiective sau eluri dinainte propuse, urmrindu-se obinerea unei eficiene
5
membrii organizaiei;
proprietarii sau managerii organizaiei;
clienii sau, mai general, publicul de contact", care, dei se afl n
afara organizaiei, ntrein contacte directe i constante cu aceasta;
publicul larg, adic membrii societii n care organizaia i
desfoar activitatea.
Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi
autori desprind urmtoarele tipuri de organizaii:
- organizaiile reciproc avantajoase (n care primul beneficiar este
chiar membrul organizaiei - aici intr organizaii precum: partidele
politice, sindicatele, sectele religioase, organizaiile profesionale);
- organizaiile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul
organizaiei -ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip,
deinute i exploatate pentru profit; bncile ; firmele comerciale etc.);
- organizaiile de tip service" (primul beneficiar este clientul de
exemplu: spitalele, colile, ageniile de binefacere);
- organizaiile de interes public (primul beneficiar este publicul luat n
accepiunea sa foarte larg - de exemplu, departamentele guvernamentale,
armata, poliia etc).
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii ridic o serie de probleme
specifice. Blau i Scott sugereaz c n organizaiile reciproc avantajoase
problema esenial este aceea a asigurrii participrii membrilor la activitile
organizaiei, a controlrii acestora i a meninerii democraiei interioare. n
organizaiile de afaceri problema central o constituie maximizarea eficienei
n medii competitive. Pentru organizaiile de tip service", problema care
apare cu pregnan este aceea a rezolvrii diferitelor conflicte dintre
serviciile profesionale furnizate clienilor i procedurile administrativbirocratice. n fine, problema cea mai important pentru organizaiile de
interes public este de a asigura procedurile democratice prin care ele sunt
controlate, trase la rspundere i sancionate pentru aciunile lor.
1.2.3. Tipologia propus de Daniel Katz i Robert L. Kahn
Daniel Katz i Robert Kahn au publicat ntr-o lucrare aprut n 1966 o
nou abordare. Cei doi autori considerau c organizaiile pot fi clasificate n
funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali) i factori de rangul
doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitatea
desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta. n funcie
de factorii primari, organizaiile se mpart n:
- organizaii productive sau economice - interesate de crearea bogiei, a
produciei de bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie;
- organizaiile de meninere/ntreinere - preocupate de socializarea
oamenilor n vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n
societate (colile, bisericile);
- organizaiile adaptive - centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i
testarea teoriilor(institutele de cercetare);
10
11
13
14
16
Capitolul 2
Lideri i leadership
Organizaiile nu pot funciona n lipsa liderului. Sunt asemenea
automobilelor: nu merg singure dect la vale. Pentru a funciona au nevoie de
oameni, i nu orice fel de oameni, ci de oamenii potrivii, instruii, cu anumite
capaciti. Organizaiile devin posibile cu concursul mai multor oameni; ei
trebuie s posede numeroase specializri iar reuitele depind de modalitile n
care ei se manifest. Manifestrile oamenilor au consecine care decurg din
competenele lor, dar i din atitudinile lor fa de cerinele organizaiei.
Organizaiile au nevoie de lideri. Performanele unei organizaii depind n mare
msur de profesionalismul i calitile umane ale conductorului12. Aciunile
tip lider emerg n condiiile n care deciziile afecteaz oamenii iar constrngerile
se dovedesc doar parial utile; prin ele se sper ca oamenii s fie dirijai conform
intereselor decidenilor, ca ei s fie favorabili aciunilor care sunt stabilite, s
participe la ele chiar cu entuziasm i abnegaie.
Activitatea pe care ei o depun este ceea ce noi numim leadership. Dar
eficiena acestuia este direct proporional cu pregtirea adecvat a liderului.
2.1.Liderul abordri teoretice.
Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea c sunt negutori ai
speranei, sunt acele persoane care ocup poziia central n cadrul unui grup,
avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor
grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Liderul este persoana care
administreaz (conduce) ori ndrumeaz (dirijeaz) pe alii13, acea persoan
care exercit puterea au o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de
diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici,
etc.)14; persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n
oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.
Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetri militare, Bucureti, Editura Militar, 1983, p. 65.
*** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling
Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139.
12
13
17
18
18
19
carism;
aptitudini pentru munca n echip;
deschidere fa de schimbare;
interes fa de viaa politic i socio-economic a altor ri;
capacitatea de a lega relaii bune cu oameni aparinnd altor culturi;
aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal;
nelegerea impactului pe care l are specificul cultural asupra
funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect;
disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri;
o oarecare influen ntr-o limb strin;
uurin n abordarea unor ambiguiti culturale;
capacitatea de a lucra bine ntr-o echip multicultural;
disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile
poteniale sunt mari;
o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue;
adaptabilitatea la situaiile noi;
orientare intern (percepie i control asupra propriei viei).
Pentru a fi un adevrat lider este necesar o orientare a gndirii i
aciunii n scopul obinerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigur, n orice
domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de oameni.
Liderii trebuie s stimuleze i s foloseasc creativitatea i inventivitatea
oamenilor din organizaiile lor. Ei trebuie s-i motiveze subordonaii s depun
efortul de care mai e nevoie: s-i inspire i s-i mobilizeze.
Aptitudinile liderului, privite ca nsuiri, caracteristici nscute i
dobndite de acesta, pot fi grupate dup natura lor astfel:
1. Aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate i accentuate n
procesul instruirii liderului. Ele i permit vehicularea unor metode, tehnici
specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordoneaz. De asemenea, ele l
ajut n identificarea i dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor.
2. Aptitudini de iniiere dezvoltri i finalizri ale unor relaii umane
necesare manifestrii relaiilor cu resursa vital a organizaiei: oamenii. Ele
permit liderului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s
coordoneze munca n grup;
3. Aptitudini de conceptualizare, care reflect abilitatea liderului de a
percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile
ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme. Ele implic procesul
gndirii sistematice;
4. Aptitudini de comunicare, ce sintetizeaz capacitatea liderului de a
recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (scrise, orale,
nonverbale).
Un lider trebuie s aib i carism, abilitatea de a obine o loialitate
puternic i devotament de la subordonai astfel s se exercite o puternic
influen asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a
20
20
Culda, Lucian, Potenele fiinei umane, Bucureti, Editura Licorna, 2004, p. 34.
22
23
23
Ibidem, p. 43.
25
27
Servant Schreiber, J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967, p. 87.
Daft, R. L., Management, Londra, Marcourt Brace College Publishers, 1994, p. 8.
28
Montana, P. J., Charnov, B. N., Management, New York, Editura Barrons, 2000, p. 2.
26
27
29
31
32
Nicolescu, O., Veboncu, I., , Management, Eitura Economic, Bucureti, 1999, p. 513
Ibidem, p. 9.
33
Management
Leadership
Capitolul 3
Comportamentul n diferite situaii
n viaa managerial comportamentul exprim atitudini multiple.
Comportamentul exprim o reacie total a unui organism prin care el rspunde
la o situaie trit n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne,
deci interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Este un ansamblu al
aciunilor, modificrilor unui sistem (persoan, grup de persoane, unitate
economico-social, etc.) , reaciile acestuia la influene exterioare schimbare,
dezvoltare, cretere33. Principalele tipuri de comportament sunt34:
aniticipativ persoana, pe baza prevederii schimbrilor n mediu, se
modific nainte ca aceste schimbri s se produc;
activ persoana, paralel cu adaptarea operativ la influene
exterioare, are, la rndul su, multiple influene asupra mediului;
pasiv persoana se adapteaz n timp la schimbrile intervenite n
mediu.
Din analiza
modelelor diverse construite pentru a se explica
comportamentul uman, M. J. Leavitt desprinde trei ipoteze fundamentale:
comportamentul este cauzat, motivat i orientat spre realizarea anumitor
obiective.
Comportamentul este cauzat, adic trecerea la actiune este produs de
apariia unor fore ce apar din interaciunea factorilor de mediu cu factorii
interni. Cauza care declaneaz comportamentul este reprezentat de aciunea
anumitor situaii asupra persoanei. Stimulii fiind semnale pentru aciune, sunt
percepui i selectai n funcie de nevoile (dorinele, tensiunile sau insatisfacia)
existente n persoana respectiv n acel moment.
Exprim strile (dorinele, tensiunile sau satisfacia) existente n
persoana respectiv; este un comportament motivat ntruct orice manifestare
comportamental se conjug cu existena unor motive (nevoi, tensiuni,
disconfort intern, etc.), care n momentul aciunii stimulului nu sunt satisfcute.
Prin presiunea pe care o provoac, determin persoana respectiv s-i
concentreze aciunile n direcia acelor obiective care vor asigura satisfacerea
lor.
Comportamentul este orientat spre realizarea acestor obiective.
Eliberarea sau reducerea tensiunii produse de existena anumitor nevoi specifice
33
34
38
Drucker, P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti,
1973, p. 17.
38
39
40
(Mare) 9
8
7
6
5
4
3
S1
S2
S3
(Mic) 1
S4
S5
Popescu, D., Toma, Ghe. , Marin, V., Miclea, D., Viitorul ncepe azi. Excurs n
managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, Editura Pygmalion, 2000,
p. 117.
41
41
1
(Mic)
2
3
4
5
Preocuparea pentru sarcini
9
(Mare)
gradul n care sarcinile pe care subordonaii trebuie s le
ndeplineasc sunt structurate;
fi considerat cel mai bun, aa cum nici nu exist cea mai bun structur a
organizaiei. Fiecare situaie impune un anumit stil de conducere. Una din
problemele realizrii unei organizaii eficace este crearea unui stil care s-i fie
adecvat.
Cu ct un lider va reui s-i adapteze mai bine un stil de conducere la o
situaie dat i la un anumit subordonat, cu att vor fi mai eficiente tentativele lui
de a influena sau schimba subordonaii si n sensul dorit de el.
3.2. Modelul situaional de conducere
Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii:
caracteristicile personale ale liderilor;
comportamentul lor;
situaiile n care se gsesc.
Este imposibil a se stabilii cea mai bun cale de a conduce, valabil n
orice situaie. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie
adecvat n alte condiii.
Variabila situaional a fost remarcat de Machiavelli n celebra sa
lucrare Principele: Unii procedeaz cu grij, alii cu meteuguri pricepute;
unii cu rbdare, alii cu contrariul ei; i fiecare poate s-i ating scopul
urmnd aceste drumuri diferite. Dar se constat, de asemenea, c din doi oameni
care procedeaz cu grij, unul ajunge la inta pe care i-a propus-o, iar cellalt
nu. Pe de alt parte, doi oameni pot s reueasc n acelai fel dei modul de a
proceda a fost diferit; unul naintnd cu mult grij, iar cellalt n mod mai
nvalnic. Lucrul acesta nu are alt cauz dect mprejurrile care sunt sau nu n
concordan cu modul procedurii lor43
nainte de o abordare a conducerii n funcie att de persoan
(comportament) ct i de situaie, s-a realizat o abordare strict din punct de
vedere al situaiei. Omul trebuie raportat la situaie, deoarece numai n funcie de
particularitile ei acesta poate asigura succesul conducerii. Situaia concret n
care acioneaz liderul devine elementul cel mai mobil care difereniaz
grupurile ntre ele i chiar diferitele momente evolutive ale unuia i aceluiai
grup.
Primul care a atras atenia asupra necesitii interpretrii conducerii ca pe
o funcie a situaiei a fost E. S. Bogardus n anii 1931-1932 care nota c un ef
este o persoan care controleaz cteva tipuri de situaii sociale, iar pentru a
nva s conduci trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de
control apropiate; o persoan care anticipeaz situaiile poate devenii ef44.
Se sugereaz ideea c secretul conducerii nu trebuie cutat n conductorul
nsui, ci n particularitile situaiei n care el este plasat. Stogdill era de prere
c aptitudinile, calitile i caracteristicile necesare unui ef sunt generate i
solicitate n larg msur de situaia n care el trebuie s conduc.
Machiavelli, Niccolo, Principele, Bucureti, Editura Antet, 1960, p. 90.
Bogardus, E. S., Comandement et situation sociales, n Bronone, C. G., Cohn, T.S., Chefs et
meneurs, PNF, Paris, 1963, p. 77-78.
43
44
47
Fiedler, F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967, p. 261.
49
specificarea situaiei n care liderii acioneaz bine sau ru, obinnd eficien
sau ineficien.
3.3. Neadaptri n comportamentul situaional.
Rzboiul i lupta armat sunt i rmn, n ultim instan, o confruntare
pe plan psihic. Ceea ce se confrunt este voina de a lupta a combatanilor din
cele dou tabere. Aceast confruntare are loc i n perioadele de pace relativ,
practic n acest domeniu niciodat nu poate fi vorba de un armistiiu.
Pregtirea trupelor pentru lupt se confrunt cu un obstacol major.
Nimeni, niciodat, n-a putut reproduce cu exactitate n procesul de instrucie o
situaie de lupt absolut real, ci totdeauna s-a acionat n condiii ca i cum
cmpul de lupt ar fi real. Pe plan psihic, nimeni nu poate reproduce ansamblul
factorilor de situaie de lupt n toat complexitatea i impactul lor i, n
consecin, nu poate ti cum ar reaciona n contextul real al luptei. Cu toate
acestea, putem considera drept concludente numeroasele date din practica
rzboiului sau din literatura de specialitate.
Din punct de vedere psihologic, rzboiul i cmpul de lupt influeneaz
individual, grupul i populaia prin ceea ce generic putem numi ameninare,
percepie a posibilitii de a fi ucis, mutilat, rnit, dezonorat, etc., a riscului vieii
n condiii de incertitudine aproape permanent. n aproape tot ceea ce ntreprind
oamenii este prezent, cu grade diferite, incertitudinea, avnd ca surs
incompletitudinea i fragilitatea informaiilor relevante n raport cu o situaie
dat, n care subiectul trebuie s decid. n consecin, comportamentul uman,
individual i colectiv este marcat de prezena incertitudinii, decidenilor
lipsindu-le, de cele mai multe ori, informaiile relevante pentru luarea deciziilor.
Ceea ce apare i se manifest este o modificare evident a
comportamentului. Respectiv comportamentul habitual, obinuit, tinde a deveni,
i de nenumrate ori devine un comportament de criz. n acest din urm caz,
reprezentarea mental a situaiei se deprteaz de aspectele raionale, evaluarea
se soldeaz cu atribuirea unei semnificaii de periculozitate. Dup caz, fiecare
face apel la diferite tipuri de resurse pentru a face fa.
Totdeauna comportamentul este dictat de condiiile de mediu, iar
strategiile de a face fa i de a rezista impactului ameninrii se bazeaz pe
existena unor resurse personale.
Deficitul informaional (incertitudinea) produce anxietatea care
genereaz un comportament dezadaptat situaiei. Exist indivizi cu predispoziie
ereditar pentru anxietate, dar pentru subieci normali anxietatea este
intermediat de evaluarea probabilitii capacitilor de a face fa unui factor
extern perceput ca ameninare. Mrimea anxietii va fi n consecin cu
rezultanta a doi factori, ambii de natur subiectiv:
- importana ameninrii, a problemei de soluionat;
- posibilitatea de a face fa ameninrii.
Comportamentul care rezult n aceste condiii de tensiune nu este cel
mai inteligent i mai adaptiv, ci cel care este cel mai la ndemn, un
coportament de tip reacie, cu un grad ridicat de rigiditate (cu puine variante).
50
59
Capitolul 4
Studiu de caz privind activitatea liderului
i factori de influenare
60
Masculin
Rural Urban
Feminin
Rural Urban
Masculin
Rural Urban
1
5
7
20
1
3
13
12
10
2
59
2
61
pregatire
profesionala
30
responsabilitate
cinste
20
adaptabilitate
10
bun "cunoscator
de oameni"
62
Studeni
25%
15%
Ofieri
50%
10%
Total
75%
25%
40%
60%
100%
63
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Oarecum de acord
Dezacord
Total dezacord
Total
Studeni
Ofieri
Total
25%
12%
3%
50%
8%
2%
75%
20%
5%
40%
60%
100%
Studeni
25%
Ofieri
35%
Total
60%
10%
20%
30%
5%
5%
10%
40%
60%
100%
neinteresat
60%
receptiv
40%
si le nsuseste
interesat dar
nu aplica
Studenti
0%
Ofiteri
20%
Studeni
33%
Ofieri
52%
Total
85%
5%
2%
5%
3%
10%
5%
40%
60%
100%
Studeni
5%
10%
15%
Ofieri
10%
15%
20%
Total
15%
25%
35%
5%
5%
40%
5%
10%
60%
10%
15%
100%
Studeni
Ofieri
Total
16%
24%
40%
10%
50%
60%
26%
74%
100%
66
Studeni
36%
2%
2%
Ofieri
56%
4%
Total
92%
6%
2%
40%
60%
100%
67
opiniile,
iniiativele
Variante de rspuns
Receptivi
Nu le ncurajai
Le criticai
total
Studeni
10%
30%
Ofieri
15%
45%
Total
25%
75%
40%
60%
100%
Studeni
3%
37%
Ofieri
4%
56%
Total
7%
93%
40%
60%
100%
68
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total
Studeni
25%
15%
Ofieri
40%
20%
Total
65%
35%
40%
60%
100%
Studeni
34%
6%
Ofieri
46%
14%
Total
80%
20%
40%
60%
100%
Incredere
15%
respect
10%
interes
studenti
0%
ofiteri
5%
-4
-3
-2
-1
70
Studeni
5%
15%
20%
Ofieri
15%
20%
25%
Total
20%
35%
45%
40%
60%
100%
71
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total
Studeni
6%
10%
19%
Ofieri
4%
15%
36%
Total
10%
25%
55%
5%
5%
10%
40%
60%
100%
72
Concluzii i propuneri
Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de
domeniul de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea
obiceie. Nu au fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin
chestionarul prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o
cerin obligatorie, cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile
sunt mult mai mari. Nu este de neglijat faptul c aici este vorba de viei
omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea
profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una
important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism,
onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun
comunicator, se pare c ofer amestecul dorit.
Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe
care trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra
cu cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai
ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s
ncerci s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere
sau nu. Deci o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor
cu care lucrezi i pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce
urmeaz s o faci.
Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n
primul rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior
propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai,
acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine
principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul
propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin,
ntruct ei sunt cei care ofer toate informaiile necesare liderilor pentru
elaborarea lor. Gradul de informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin
vital a informaiilor este actualizarea lor permanent. La fel de important,
poate mai important, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de
informaii, duce cu siguran la ineficien n activitate.
Foarte mare importan se acord situaiei. Se cunoate faptul c un lider
poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul
situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la
schimbrile survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att,
trebuie s le fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le
gestioneze n mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe
ceilali s se adapteze cerinelor.
73
Bibliografie
78