Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
proiect
Conf. ing. dr. ec.
Drob Ctlin
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
Aplicarea principiilor
managementului general
Dezvoltarea managementului
de proiect
Definirea proiectelor
Definirea proiectelor
Triunghiul obiectivelor
Obiectivele generale, comune tuturor proiectelor, se
refer la: performan (calitate), cost (buget) i timp. Acestea
formeaz, aa numitul, triunghi al obiectivelor:
performan
cost
timp
Caro-ul obiectivelor
n cazul anumitor proiecte, exist i alte obiective generale
care trebuiesc ndeplinite. De exemplu, n cadrul proiectelor din
industria aeronautic, din domeniul transporturilor etc. trebuie
s se ia n considerare i un alt obiectiv, la fel de important, i
anume: sigurana. n aceste situaii, triunghiul obiectivelor este
nlocuit de caro-ul obiectivelor:
performan
cost
timp
sigurana
Clasificarea proiectelor
Scopul i sarcinile
managementului de proiect
Scopul managementului de proiect l reprezint obinerea
unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de
timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
Sarcinile principale ale managementului de proiect includ
stabilirea obiectivelor, mprirea lucrrilor pe subproiecte i
activiti bine definite, urmrirea secvenial a acestora prin
intermediul unor scheme/diagrame, stabilirea unui grafic de
timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea i
comunicarea permanent etc.
Importana managementului
de proiect
Importana managementului
de proiect
Stakeholderii
Organizarea funcional
Organizarea funcional
Managergeneral
Coordonare
proiect
Managerfuncional
Managerfuncional
Managerfuncional
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Organizarea funcional
ManagerproiectA
Managergeneral
ManagerproiectB
ManagerproiectC
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Personalangajat
Organizarea matricial
Faza/ele
intermediar/e
Faza
final
Timp
Planificarea
proiectului
Monitorizarea i
controlul proiectului
Execuia
proiectului
nchiderea
proiectului
Grupul proceselor de
monitorizare i control
Grupul proceselor de
monitorizare i control
Iniierea proiectului
Iniierea unui proiect este considerat, de muli, cea mai
delicat i mai dificil etap din viaa unui proiect, ntruct
orice nou nceput se confrunt cu mult inerie, incertitudine
i, de ce nu, birocraie.
Un proiect este iniiat prin intermediul unui document
oficial denumit Carta proiectului (Project Charter n
englez), cunoscut i sub denumirea de documentul iniierii
proiectului sau documentul definirii proiectului.
Teoretic, aceast Cart ar trebui s fie conceput de
sponsorul proiectului i utilizat ca baz de plecare n selecia
managerului de proiect. Practic, ns, documentul definirii
proiectului este redactat de managerul de proiect sau de ctre
iniiatorul proiectului.
Iniierea proiectului
Obiectivele proiectului
Livrabil 2.1
Livrabil 3.1
Faza 2
Livrabil 1.2
Livrabil 1.1
Faza1
WP 1.1.1.
WP 1.2.1.
WP 2.1.1.
WP 3.1.1.
WP 3.2.1.
WP 1.1.2.
WP 1.2.2.
WP 2.1.2.
WP 3.1.2.
WP 3.2.2.
WP 2.1.3.
WP 3.1.3.
WP 3.2.3.
WP 1.1.3.
Planificarea proiectelor
n general, planificarea se poate defini ca fiind funcia de
selectare a obiectivelor i de stabilire a politicilor, procedurilor
i programelor necesare pentru ndeplinirea acestor obiective.
n cazul proiectelor, planificarea are rolul de a stabili
modul de derulare secvenial i de nlnuire a tuturor
activitilor, astfel nct fiecare parte implicat n proiect s
neleag desfurarea acestuia.
Cea mai important i mai delicat problem cu care se
confrunt planificarea o reprezint estimarea timpului necesar
desfurrii, n bune condiii, a activitilor din cadrul
proiectului.
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea proiectelor
Planificarea n condiiile unor resurse limitate este
caracterizat de faptul c pentru fiecare resurs este stabilit o
cantitate maxim ce nu poate fi depit, att din considerente
tehnice ct i financiare.
Planificarea n condiiile restriciilor datorate att timpului
ct i resurselor limitate reprezint o combinaie a situaiilor
prezentate anterior.
Rezultatul cel mai important al activitii de planificare se
regsete ntr-un document intitulat planul de management al
proiectului. Acest plan descrie modul n care proiectul este
executat, monitorizat, controlat i finalizat.
Planificarea proiectelor
Graficul Gantt
Diagramele de planificare
Graficele de tip reea sunt utilizate pentru planificarea i
controlul proiectelor complexe. Ele permit reprezentarea
grafic a fluxului activitilor proiectului. Pentru aceasta este
necesar stabilirea succesiunii logice a desfurrii
activitilor prin identificarea dependenelor dintre acestea i a
modului n care activitile se deruleaz: n serie (unele dup
altele), n paralel (n acelai timp) sau mixt (att n serie ct i
n paralel).
Exist dou modaliti principale de reprezentare a
activitilor: pe linie TOL (Task On Line) i pe nod TON (Task
On Node). n practic, cea mai des utilizat este metoda
TON.
Diagramele de planificare
Reprezentarea activitilor pe linie (TOL)
Diagramele de planificare
Introducerea planificrii n reea n locul graficelor Gantt
se justific n cazurile n care proiectele cuprind sute sau chiar
mii de activiti componente.
Planificarea n reea se poate face utiliznd mai multe
metode, cele mai cunoscute i utilizate fiind metoda drumului
critic (CPM Crithical Path Method) i metoda PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
CPM i PERT sunt foarte asemntoare, diferena
constnd doar n modul de estimare a duratelor activitilor.
Diagramele de planificare
Metoda PERT
Metoda PERT
n ipoteza c duratele activitilor urmeaz o distribuie
de probabilitate , durata evaluat pentru fiecare activitate t
este determinat cu urmtoarea formul:
t = (to + 4tpr + tp) / 6
Metoda PERT
Dac presupunem c distribuia probabilitii ataat
duratei evaluate (de) de realizare a proiectului este una normal,
aceasta se poate reprezenta grafic sub urmtoarea form:
Metoda PERT
Distribuia normal prezint o serie de proprieti, cum ar
fi faptul c:
- exist o probabilitate de 99,7 % ca valorile variabilei
analizate (n cazul nostru, durata evaluat de realizare a
proiectului ) s se situeze n intervalul: (de 3, de + 3);
- exist o probabilitate de 95,4 % ca valorile variabilei
analizate s se situeze n intervalul: (de 2, de + 2);
- exist o probabilitate de 68 % ca valorile variabilei s se
situeze n intervalul: (de , de + );
Derularea proiectelor
Derularea proiectelor
Pe parcursul de desfurrii activitilor din cadrul
proiectului se vor mai organiza i alte edine de lucru,
curente sau extraordinare (impuse de apariia unei situaii
negative), astfel nct fiecare membru al echipei s tie care
este stadiul de execuie al proiectului la un moment dat, ce
probleme au aprut pe parcurs i cum trebuie s fie acestea
tratate etc.
Odat demarat proiectul, managerul de proiect trebuie s
monitorizeze permanent desfurarea acestuia. Pentru
aceasta, este necesar ca directorul de proiect s fie foarte
bine informat cu privire la modul n care se desfoar
activitile din cadrul proiectului.
Aceste informaii pot fi obinute prin urmtoarele mijloace:
prin observare direct;
prin intermediul rapoartelor scrise.
Derularea proiectelor
Rapoartele scrise constituie maniera oficial de culegere a
informaiilor legate de desfurarea proiectului. Aceast
manier nu trebuie folosit n exces ntruct poate conduce la
creterea timpului neproductiv implicat de redactarea acestor
rapoarte.
Orice constatare de abatere a proiectului fa de forma
planificat trebuie urmat de un set de msuri necesare
nlturrii acestor abateri.
Pentru remedierea unor probleme care pot apare n
derularea proiectului pot fi utilizate urmtoarele msuri de
corecie:
reprogramarea unor activiti;
reprogramarea unor jaloane;
intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti;
alocarea unor resurse suplimentare.
Recapitulaia proiectului
Managerul de proiect trebuie s ntocmeasc, la
ncheierea proiectului, un raport final care s fac referiri la
urmtoarele elemente:
performanele efective ale proiectului n comparaie cu cele
planificate;
performanele administrative ale proiectului (modul n care a
fost administrat proiectul);
structura organizaional utilizat;
performanele echipei (acest capitol din raport are un caracter
confidenial i este adresat direct top managementului
organizaiei);
tehnicile managementului de proiect utilizate etc.
Evaluarea proiectelor
Evaluarea proiectelor se realizeaz pentru a se depista
ceea ce a fost bine fcut i ce nu. Evaluarea se poate realiza
att n timpul derulrii proiectului (evaluarea activ) ct i
dup terminarea acestuia (evaluare posterioar).
Evaluarea activ trebuie s vizeze mbuntirea
continu a modului n care se desfoar activitatea n cadrul
proiectelor.
Evaluarea posterioar este, de multe ori, dificil de realizat
ntruct, la finalizarea proiectului, motivaia i entuziasmul
echipei se afl la un nivel destul de sczut i, de obicei,
oamenii au tendina de a-i aminti i povesti ceea ce a fost
bine realizat i nu ceea ce a fost prost fcut.
Evaluarea proiectelor
Toat experiena dobndit n urma desfurrii
proiectului trebuie s fie transpus i pe hrtie, ntr-un
document, astfel nct acesta s poat constitui un reper
important pentru proiectele viitoare. Tot ceea ce s-a nvat de
pe urma acestui proiect trebuie s se regseasc n politicile
viitoare care vor fi aplicate de ctre organizaie. Rezultatele
acestei evaluri trebuie s fie cuprinse n raportul final
ntocmit de managerul de proiect.
O atenie deosebit trebuie acordat i evalurii tehnice
a proiectului. Este important s se descopere cum anume a
reuit echipa de proiect s depeasc problemele tehnice
care au aprut pe parcurs.