COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI

PUNEREA
ÎN PRACTICĂ A STRATEGIEI

Obiective

1. Definirea comportamentului organizaţional şi a importanţei acestuia.

2. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei.
3. Elaborarea strategiei organizaţiei.
4. Punerea în practică a strategiei.

“Capacitatea unei organizaţii de a executa strategia depinde de infrastructura

hard – structura organizatorică şi de infrastructura “soft – cultura şi normele
sale.”
Amar Bhide

“Nu poţi avea clienţi mulţumiţi dacă forţa de muncă nu este bine pregătită,
motivată şi dacă nu are libertatea de a lua decizii.”
Anthony Rucci
Sears Roebuck

“Dacă doreşti schimbarea fără a schimba sistemul de recompense, nimic nu se

schimbă.”
Paul Allaire
CEO, Xerox Corp.

1.1 Definirea şi importanţa comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi acţiunile

indivizilor care formează o organizaţie, indiferent de tipul şi mărimea acesteia.
În cadrul comportamentului organizaţional, analiza se face pe trei niveluri:
la nivel individual, de grup şi de organizaţie.
Având în vedere faptul că principala misiune a managerilor este aceea de a
lucra cu şi prin intermediul altora – şefi, subalterni, colegi, succesul carierei lor
depinde de aptitudinile interumane pe care le posedă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Comportamentul organizaţional studiază raţiunile care stau la baza alocării

resurselor, în vederea punerii în aplicare şi realizării strategiei, comportamentul şi
rolul managerilor în cadrul organizaţiei, motivarea angajaţilor printr-un leadership
eficient, comportamentul individual şi de grup, comunicarea, negocierea, motoarele
schimbării şi multe altele.
Prin urmare, comportamentul organizaţional reprezintă principalul element
care trebuie studiat pentru a estima şi obţine succesul punerii în practică şi
realizării strategiei. Punerea în practică şi executarea strategiei sunt etape ale unui
proces complex, procesul managementului strategic.

1.2 Definirea managementului strategic

Pe lângă conducerea activităţii interne a firmei, managerului general îi

revine responsabilitatea de a reacţiona la factorii din mediul extern, apropiat şi
îndepărtat. Mediul extern apropiat cuprinde concurenţii, furnizorii de resurse tot
mai deficitare, organizaţiile guvernamentale şi reglementările din ce în ce mai
numeroase şi clienţii ale căror preferinţe se modifică adesea în mod inexplicabil.
Mediul extern îndepărtat cuprinde condiţiile sociale, priorităţile politice,
dezvoltarea tehnologică. Toate acestea trebuie anticipate, urmărite, sesizate şi
utilizate în procesul de luare a deciziilor.
Managementul strategic se poate defini ca fiind setul de decizii şi acţiuni
care au ca rezultat formularea şi implementarea planurilor menite să ducă la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Aceste decizii sunt :
1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei.
2. Studierea mediului în vederea identificării oportunităţilor şi pericolelor pentru
dezvoltarea organizaţiei.
3. Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
4. Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiei celei mai adecvate;
5. Stabilirea obiectivelor şi a strategiilor pe termen lung, în vederea realizării
opţiunilor identificate.
6. Stabilirea obiectivelor anuale şi a strategiilor pe termen scurt astfel încât să
corespundă obiectivelor şi strategiilor pe termen lung.
7. Elaborarea strategiilor funcţionale, politicilor şi procedurilor necesare punerii
strategiei în practică.
8. Evaluarea (controlul) reuşitei procesului strategic, în vederea îmbunătăţirii şi
adaptării strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului.
Procesul strategic constă deci în totalitatea acţiunilor de planificare,
comandă, organizare şi control al deciziilor şi activităţilor legate de elaborarea,
implementarea şi adaptarea strategiei.
Primele cinci dintre etapele enumerate mai sus fac obiectul planificării
strategice, în timp ce următoarele trei sunt părţi componente ale planificării pe
termen scurt.
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

Experţii consideră că planurile elaborate pe o perioadă mai mică de un an

sunt planuri pe termen scurt, sau operaţionale, în timp ce planurile pe o perioadă de
peste un an sunt planuri pe termen lung sau strategice.
Echipa care participă la procesul de management strategic trebuie să
includă manageri de pe cele trei niveluri ierarhice mai sus menţionate. Mai mult,
trebuie implicat personalul din compartimentele de planificare, atunci când acestea
există, precum şi managerii de pe nivelul de bază al organizaţiei.
Abordarea strategică în managementul organizaţiei are o serie de avantaje,
cum ar fi:
1. Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a
problemelor.
2. Deciziile strategice luate în grup se bazează pe studierea celor mai bune
alternative.
3. Implicarea angajaţilor în formularea strategiei contribuie la creşterea motivaţiei
acestora, prin mai buna înţelegere a relaţiei dintre productivitatea şi
compensarea muncii.
4. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile şi indivizii îşi înţeleg mai
bine rolul în cadrul organizaţiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii
acesteia.
5. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaţii înţeleg care sunt factorii ce
impun luarea anumitor decizii, fapt care contribuie la eliminarea rezistenţei
acestora faţă de schimbări.
Cu toate că avantajele de mai sus sunt incontestabile, managementul
strategic implică o serie de riscuri:
1. Reducerea timpului destinat activităţilor operaţionale;
2. Elaborarea unor strategii care nu pot fi implementate;
3. Tendinţa participanţilor la elaborarea deciziilor strategice de a se aştepta la
recompense suplimentare sau la o extindere a autorităţii lor.
Managerii de pe niveluri ierarhice superioare trebuie să cunoască aceste
riscuri şi să fie pregătiţi să le contracareze influenţele, respectând o serie de
principii.
1. Funcţiunea de planificare trebuie să le preceadă pe celelalte. Organizarea,
antrenarea şi controlul trebuie să se desfăşoare numai după ce activitatea de
planificare a fost încheiată.
2. Planificarea trebuie să-i antreneze pe toţi managerii organizaţiei, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se află. Managerii de vârf trebuie să dedice mult mai
mult timp planificării, în special celei strategice. Ceilalţi au preocupări mai
reduse ca durată, legate, în special, de planificarea pe termen scurt.
3. Planificarea trebuie să fie eficientă, având în vedere costurile mari pe care le
presupune. Eficienţa este evaluată prin compararea rezultatelor cu costul
economic al timpului şi al culegerii şi analizării informaţiilor.
4. Planificarea se face în condiţii de risc şi incertitudine. De aceea planul trebuie
să fie flexibil, pentru a se putea adapta modificărilor neprevăzute ale mediului,
care pot favoriza sau defavoriza organizaţia.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5. Planificarea porneşte de la premise ferme. Premisele se referă la materii prime

şi materiale, preţuri, acţiuni guvernamentale, dezvoltarea sau restrângerea
pieţei, creşterea concurenţei, existenţa fondurilor etc.
6. Planificarea presupune consens. De îndată ce au fost stabilite scopurile şi s-a
convenit asupra planurilor care trebuie adoptate, managerii trebuie să se
angajeze în aducerea lor la îndeplinire. Diferenţa de opinii pe parcursul
aducerii planului la îndeplinire va conduce la eşec.
7. Planurile trebuie reanalizate în mod regulat. Consensul nu înseamnă că
planurile trebuie să rămână neschimbate atunci când rezultatele sunt
necorespunzătoare. Ele trebuie revăzute periodic: zilnic, săptămânal, lunar şi
anual, pentru a verifica dacă obiectivele pe termen scurt sunt realizate. Cel
puţin o dată la cinci ani trebuie verificat dacă nu este necesară o schimbare
majoră.
În vederea obţinerii eficienţei activităţii întreprinderii, ordinea demersurilor
în cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea:
1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei cu cele trei
elemente ale sale - crezurile şi valorile proprii echipei de conducere, scopurile
pentru care este înfiinţată întreprinderea şi misiunea acesteia.
2. Elaborarea strategiei să aibă la bază viziunea, să pună în valoare competenţele
şi punctele forte ale organizaţiei, trebuie să fie realistă şi să ţină seama de
constrângerile interne (punctele slabe) şi ameninţările externe, să poată fi pusă
în practică prin acţiuni tactice şi să fie permanent îmbunătăţită şi adaptată la
mediu.
3. Punerea în practică a strategiei prin intermediul elementelor tactice: politici1,
proceduri şi metode de lucru2, bugete3 şi standarde4.

1Politicile stabilesc modul în care trebuie să acţioneze managerii cărora li s-a delegat
responsabilitatea şi angajaţii, pentru a putea pune în valoare viziunea întreprinzătorului. Ele le sunt
comunicate angajaţilor în scris, oral, sau prin exemplu personal.
2Procedurile şi metodele de lucru reprezintă instrucţiuni privind modul de desfăşurare a anumitor
activităţi. Sunt necesare, în special, atunci când munca desfăşurată are un caracter repetitiv.
3Bugetele stabilesc resursele necesare aducerii la îndeplinire a strategiei şi realizării obiectivelor
întreprinderii.
4Standardele precizează niveluri de performanţă dorite, cum ar fi productivitatea muncii, calitatea
dotărilor, ponderea produselor de calitate în total producţie, viteza de colectare a creanţelor etc.
Standardele sunt folosite de întreprinzător pentru a motiva şi a recompensa personalul care le respectă
şi pentru a penaliza prestaţiile de slabă calitate.
 Valori şi crezuri Scopurile întreprinzătorului Misiunea întreprinderii
fundamentale ale ţelurile pentru care urmează Transpunerea valorilor,
VIZIUNE echipei manageriale. a fi înfiinţată întreprinderea. crezurilor şi scopurilor
întreprinzătorilor într-un
obiectiv precis şi
mobilizator

Analiza internă Analiza externă

Puncte tari şi slabe Analiza macroeconomică
Resurse Analiza mediului internaţional
Analiza furnizorilor
Inovaţii şi idei noi Bariere de intrare
Analiza clienţilor
STRATEGIE
Decizii strategice
Produse
Clienţi
Flux de numerar
Forţă de muncă şi organizare
Infrastructură

Acţiuni
Responsabili
TACTICĂ Termene
Bugete

Fig. 1.1 Diagrama viziune, strategie, tactică

 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Abordarea în ordine inversă a acestor demersuri, pornindu-se de la tactici

spre strategie şi viziune, întâlnită în practică, dovedeşte lipsa de pregătire a echipei
de conducere şi este sancţionată, în majoritatea cazurilor, prin eşecul organizaţiei.

1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei

Viziunea are trei elemente:

a. Definirea clară a afacerii, prin conturarea activităţilor pe termen lung şi
a direcţiei în care echipa de conducere intenţionează să-şi direcţioneze
organizaţia. Stabilirea necesităţilor pe care le va satisface organizaţia, a
grupului de clienţi cărora li se va adresa, şi a tehnologiilor pe care le va
utiliza. Deci ce, pe cine şi cum va satisface întreprinderea.
b. Comunicarea acestei definiţii într-un mod clar şi mobilizator, printr-o
misiune bine formulată, care face ca viitorul curs al acţiunilor stabilit
de echipa de conducere să fie privit cu entuziasm, atât de cei din
interiorul cât şi de cei din afara organizaţiei.
c. Luarea unor decizii privind momentul în care se va schimba cursul
acţiunilor strategice.
Misiunea organizaţiei reprezintă un ansamblu de formulări privind aspecte
fundamentale cum ar fi: produsele şi serviciile pe care le oferă, segmentul de
consumatori căruia i se adresează, aria geografică unde intenţionează să vândă,
tehnologia folosită şi filozofia generală cu privire la salariaţi şi mediul în care îşi
desfăşoară activitatea, aspecte care o diferenţiază de firmele de acelaşi tip.
Misiunea prezintă deci ţelurile şi filozofia care stau la baza opţiunilor
strategice ale organizaţiei. Deşi nu este impusă, în mod formal, de nici un organism
şi este rezultatul unui proces dificil şi laborios, formularea explicită a misiunii
conferă organizaţiei următoarele avantaje:
¾ asigură unitatea de interese a membrilor organizaţiei;
¾ îi motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze resursele pentru îndeplinirea
ei;
¾ stabileşte un anumit climat organizaţional;
¾ îi separă pe cei care pot să lupte pentru realizarea scopurilor organizaţiei de cei
care nu pot şi să-i înlăture pe cei din urmă;
¾ facilitează transpunerea scopurilor şi obiectivelor în activitatea zilnică;
¾ stabileşte standardele după care să poată fii controlate costul, termenele şi
performanţele organizaţiei.
Misiunea trebuie obligatoriu să conţină următoarele elemente şi să
răspundă la anumite întrebări:
• Clienţii: Cine sunt clienţii firmei?
• Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile firmei?
• Pieţele: Unde intenţionează firma să vândă?
• Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu prioritate: muncă intensivă sau
capital intensivă; avansată sau convenţională?
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

• Preocuparea pentru supravieţuire, creştere, dezvoltare: intenţia firmei este de

supravieţuire, sau de a avea o activitate cu profitabilitate înaltă?
• Filozofia: Care sunt valorile, aspiraţiile şi crezurile promovate în cadrul firmei?
• Principalul avantaj competitiv: Care este principalul avantaj competitiv al
firmei?
• Preocuparea faţă de angajaţi: Care este atitudinea principală a firmei faţă de
angajaţi?
Formularea necorespunzătoare a misiunii generează dificultăţi în stabilirea
liniilor strategice de acţiune. De exemplu, formularea neclară a sferei produselor şi
a serviciilor generează dificultăţi în alegerea portofoliului de produse şi servicii
care asigură realizarea obiectivelor strategice.
La reformularea misiunii se porneşte de la aceea stabilită la începutul
activităţii firmei, sau de la cea formulată anterior. Ea se corectează cu elemente
rezultate în urma analizei punctelor tari şi slabe ale organizaţiei şi a oportunităţilor
şi ameninţărilor mediului.
Misiunea este stabilită de către managerii de vârf, prin consultarea unor
persoane aflate la nivelul conducerii medii şi eventual a unor specialişti din afara
firmei. Există însă misiune şi la nivelul compartimentelor funcţionale, cum ar fi cel
de cercetare – dezvoltare, finanţe, resurse umane, marketing.

1.2.2 Elaborarea strategiei

Elaborarea strategiei presupune efectuarea următoarelor analize:

a. Analiza mediului extern organizaţiei, în vederea identificării
oportunităţilor şi ameninţărilor care pot proveni din mediu.
b. Analiza profilului organizaţiei, în vederea identificării punctelor forte
şi slabe ale organizaţiei.
c. Elaborarea celei mai adecvate strategii, în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei.

a. Analiza mediului extern al organizaţiei

Organizaţia interacţionează cu mediul extern îndepărtat, cu ramura din care
face parte şi cu mediul apropiat sau operaţional. Aici se află factorii care constituie,
prin combinarea lor, ameninţările şi oportunităţile organizaţiei.
Mediul îndepărtat al firmei cuprinde factorii economici, sociali, politici,
tehnologici şi ecologici, complet independenţi de prestaţiile organizaţiei.
Organizaţia nu poate influenţa mediul îndepărtat, în schimb succesul său este
condiţionat de acesta. (Exemplu: includerea României în Comunitatea Europeană,
obţinerea clauzei naţiunii celei mai favorizate, războiul din fosta Iugoslavie sunt
aspecte politice ale mediului îndepărtat care influenţează activitatea.)
Factorii economici Atât organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea pe plan
intern, cât şi cele care acţionează la nivel internaţional sunt influenţate de
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

disponibilitatea creditelor, de puterea de cumpărare a populaţiei, de rata inflaţiei, de

evoluţia produsului intern brut.
Factorii sociali care afectează o firmă sunt reprezentaţi de convingerile,
valorile, atitudinile şi stilul de viaţă al populaţiei din mediul extern. Acestea sunt
rezultatul condiţiilor culturale, ecologice, demografice, religioase, etnice şi de
educaţie. Factorii sociali, asemeni tuturor factorilor din cadrul mediului sunt
dinamici, modificându-se ca urmare a evoluţiei cantitative şi calitative a dorinţei de
consum. Ca urmare, pe măsura modificării atitudinii sociale, se modifică şi cererea
pentru diferite categorii de bunuri. Modificări sociale profunde care au avut loc în
ultimii ani au fost: pătrunderea femeilor pe piaţa muncii, interesul tot mai mare al
consumatorilor şi angajaţilor faţă de îmbunătăţirea stilului lor de viaţă, creşterea
interesului faţă de metodele de planificare familială.
Factorii politici sunt reglementările existente cu privire la concurenţă,
taxe, salariul minim, preţuri, poluare, protecţia salariaţilor, consumatorilor şi
mediului. De obicei aceste reglementări influenţează profitul firmelor. Politicile
guvernamentale (achiziţii, subvenţii, cote) influenţează atât profitabilitatea
firmelor, cât şi posibilităţile de consum a populaţiei.
Factorii tehnologici influenţează competitivitatea firmelor. Estimarea
evoluţiei tehnicii şi adaptarea la cerinţele acesteia sunt absolut necesare pentru
menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiei.
Factorii ecologici afectează, prin respectarea cerinţelor de protecţie a
mediului, costurile, dar şi imaginea organizaţiei.
Ramura în cadrul căreia îşi desfăşoară firma activitatea. Michael Porter a
demonstrat la sfârşitul anilor 70 conceptul importanţei analizei ramurii pentru
planificarea strategică. Porter studiază în modelul său cele cinci forţe care
influenţează competiţia în interiorul unei anumite ramuri: pericolul pătrunderii
unor noi concurenţi, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a
furnizorilor, pericolul produselor sau serviciilor substituibile (când este cazul) şi
lupta dintre concurenţii actuali.
Strategia elaborată de managerul general trebuie să ajute organizaţia să
concureze cu succes în interiorul ramurii. Nivelul concurenţei în cadrul acestei
ramuri depinde de cele cinci forţe mai sus amintite, iar profitabilitatea potenţială a
ramurii depinde de forţa colectivă a forţelor respective.
Rolul managerului este acela de a identifica cea mai favorabilă poziţie a
organizaţiei sale în interiorul ramurii, astfel încât să se poată apăra cel mai bine de
efectul colectiv al forţelor, sau dimpotrivă să le influenţeze. Mediul operaţional
(apropiat) al firmei cuprinde factorii care influenţează posibilitatea organizaţiei de
a-şi procura resursele sau promovarea şi comercializarea profitabilă a bunurilor.
Cei mai importanţi sunt poziţia concurenţială, profilul concurenţilor, reputaţia în
faţa furnizorilor şi creditorilor, posibilitatea de antrenare a unor angajaţi capabili.
Pentru a vedea cum se va modifica configuraţia ramurii şi care este puterea
forţelor concurenţiale, echipa managerială trebuie să utilizeze o tehnică denumită
“Analiza ramurii”. Aceasta îi oferă posibilitatea de a gândi strategic asupra situaţiei
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

generale a ramurii respective, ajutând la luarea deciziei dacă este bine să se

investească sau nu în acea ramură:
Schema analizei ramurii este următoarea:
1. Caracteristicile economice dominante ale ramurii (dezvoltarea pieţei,
întinderea geografică, structura ramurii, economia de scală., efectul curbei de
experienţă, cerinţele de capital, etc.)
2. Analiza Concurenţei:
• rivalitatea între concurenţii actuali;
• pericolul intrării unor noi concurenţi;
• concurenţa din partea produselor substituibile;
• puterea de negociere a furnizorilor;
• puterea de negociere a clienţilor.
3. Analiza forţelor conducătoare – forţele care determină schimbarea ramurii
(modificări în ritmul de dezvoltare a ramurii, în profilul clienţilor şi
utilizatorilor, inovaţii, modificarea tehnologiei, inovaţii în domeniul
marketingului, intrarea sau ieşirea unor firme puternice, răspândirea know-
how-ului, creşterea ariei geografice, modificarea eficienţei, schimbarea unor
politici şi reglementări guvernamentale, reducerea riscului).
4. Poziţia concurenţială a organizaţiilor/grupurilor strategice (favorabilă sau
nefavorabilă). Poziţia, mai mult sau mai puţin, favorabilă se datorează faptului
că forţele concurenţiale presează diferit asupra grupurilor precum şi
perspectivei diferite de obţinere a profitului.
5. Analiza concurenţilor - în vederea previzionării evoluţiei acestora (aria în care
concurează, intenţiile strategice, situaţia concurenţială, natura mişcărilor
strategice, tipul de strategie utilizat).
6. Factorii cheie de succes – aspectele cărora trebuie să le acorde atenţie toţi
concurenţii din cadrul ramurii pentru a putea fi profitabili şi viabili (factori
referitori la tehnologie, la procesul de fabricaţie, la distribuţie, la marketing, la
talente şi aptitudini, la organizare).
7. Atractivitatea generală a ramurii (factori care fac ramura atractivă, factori care
fac ramura neatractivă, probleme/aspecte specifice ramurii, tabloul
profitabilităţii - favorabil/nefavorabil). Factorii care trebuie studiaţi sunt:
potenţialul de creştere; potenţialul de intrare/ieşire a unor concurenţi
importanţi; stabilitatea şi certitudinea cererii în viitor; creşterea/reducerea
puterii forţelor concurenţiale; severitatea problemelor/aspectelor cu care se
confruntă ramura în ansamblul ei; gradul de risc şi incertitudine în viitor în
cadrul ramurii; condiţiile concurenţiale şi forţele conducătoare determină
creşterea sau reducerea profitabilităţii ramurii.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

b. Analiza profilului organizaţiei: punctele forte şi punctele slabe ale

organizaţiei; oportunităţile şi ameninţările mediului
Succesul strategiei este asigurat de respectarea a trei condiţii:
• Adaptarea strategiei la mediul concurenţial căruia îi aparţine organizaţia, prin
exploatarea oportunităţilor care se întrevăd şi minimizarea impactului
pericolelor majore;
• Formularea strategiei astfel încât să exploateze atât oportunităţile sesizate, cât
şi competenţele deosebite pe care le posedă organizaţia.
• Respectarea strategiei alese.
Experienţa internaţională a arătat că o analiză internă atentă privind
punctele forte şi slabe ale organizaţiei este condiţia esenţială pentru elaborarea unei
strategii de succes. Numai în acest fel oportunităţile pot fi exploatate la maximum
şi impactul pericolelor poate fi minimizat. Analiza punctelor forte, punctelor slabe,
oportunităţilor şi ameninţărilor este cunoscută sub numele de analiză diagnostic
sau analiză SWOT (iniţialele termenilor englezeşti Strengths - puncte forte,
Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunităţi şi Threats - ameninţări).
Punctele forte reprezintă resursele, aptitudinile şi alte avantaje pe care
organizaţia le posedă şi concurenţii săi nu, în activitatea de acoperire a necesităţilor
unei pieţe actuale sau potenţiale. Puncte forte pot exista în domeniul resurselor
financiare, imaginii, conducerii pieţei, relaţiilor cumpărător - furnizor etc.
Punctele slabe reprezintă limitări sau deficienţe în ceea ce priveşte
resursele, aptitudinile şi competenţele şi care aduc prejudicii serioase
performanţelor organizaţiei.
Oportunităţile sunt situaţii favorabile existente în mediul înconjurător al
firmei.
Ameninţările sunt situaţii nefavorabile apărute în mediul ambiant al firmei.
Ele reprezintă principalele impedimente în atingerea unei situaţii favorabile curente
sau dorite. Pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent, dezvoltarea prea lentă a
pieţei, creşterea puterii clienţilor sau furnizorilor, schimbările tehnologice,
modificarea reglementărilor constituie ameninţări.
Diverşii factori interni şi de mediu pot fi percepuţi în mod diferit de firme
diferite. Pe de altă parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate, sau punct forte
de managementul unei firme, reprezintă pentru o altă firmă o ameninţare sau un
punct slab. De asemenea, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite oportunităţi,
sau puncte forte, se pot transforma în ameninţări, sau puncte slabe. De aceea,
intuiţia şi experienţa managerilor este deosebit de importantă în efectuarea analizei,
iar pe de altă parte diagnoza trebuie îmbinată cu prognoza.
O metodă de investigare complexă a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice şi manageriale din întreprindere în vederea
identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne, precum şi de
studiere a interacţiunii întreprinderii cu mediul pentru a stabili care sunt
oportunităţile şi ameninţările care îi pot influenţa poziţia concurenţială o reprezintă
analiza diagnostic.
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

Ca urmare a cunoaşterii punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii

organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediul ambiant se poate
stabili sau modifica strategia întreprinderii, astfel încât să valorifice cât mai bine
punctele forte şi oportunităţile şi să atenueze sau să elimine efectele slăbiciunilor
şi pericolelor.
Analiza diagnostic este un proces format din patru etape (figura 1.2):
(1) analiza realizărilor întreprinderii, în domeniile importante de activitate;
(2) evaluarea situaţiei curente; (3) compararea situaţiei întreprinderii cu cerinţele
specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, cu principalii concurenţi şi cu factorii de
succes ai ramurii; (4) stabilirea sau reformularea strategiei.
Între cele patru etape prezentate anterior nu există o delimitare strictă. În
practică ele interacţionează şi se întrepătrund adesea.
1. Analiza realizărilor întreprinderii constă în identificarea aspectelor favorabile şi
nefavorabile care se manifestă în domeniile principale ale activităţii
întreprinderii (figura 1.2), punându-se accentul asupra acelor aspecte care au
rolul determinant asupra succesului din ramura respectivă. Deosebit de
importantă este analiza vânzărilor, a costurilor şi profitabilităţii, detaliată pe
tipurile de produse din gama de fabricaţie, sau pe canale de distribuţie.
2. Evaluarea situaţiei curente reprezintă o comparaţie între situaţia curentă a
întreprinderii şi realizările constatate în etapa anterioară pentru a identifica
evoluţiile pozitive şi negative care s-au constatat în domeniile de activitate care
fac obiectul studiului.
3. Compararea situaţiei întreprinderii (puncte tari şi slabe) cu:
(a) cerinţele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii în care concurează,
(b) principalii concurenţi şi (c) factorii de succes ai ramurii. Aceasta
presupune: compararea condiţiilor interne ale întreprinderii cu factorii de succes
ai ramurii în care concurează; compararea cu principalii concurenţi; compararea
situaţiei întreprinderii cu cerinţele impuse de forţele concurenţiale ale pieţei.
4. Compararea condiţiilor interne ale întreprinderii cu cerinţele specifice stadiului
de dezvoltare a ramurii în care concurează reprezintă una dintre modalităţile de
identificare a punctelor sale forte şi slabe. În funcţie de stadiul de dezvoltare a
ramurii în care concurează întreprinderea, factorii care influenţează succesul
sunt diferiţi. Astfel, în stadiul de dezvoltare incipientă a pieţei creşterea
vânzărilor este mai lentă. Sunt necesare eforturi financiare destinate, în special,
susţinerii activităţilor de cercetare - dezvoltare şi de marketing. Acestea au
rolul de a contribui la proiectarea şi reproiectarea produsului în scopul cât mai
bunei sale adaptări la cerinţele pieţei, de a cuceri consumatorii şi de a reduce
costurile. Factorii succesului se modifică în etapa de creştere, cei mai importanţi
devenind imaginea produsului sau serviciului, diferenţierea sa, existenţa
resurselor financiare necesare unei activităţi susţinute de marketing,
posibilitatea de a concura prin intermediul preţurilor reduse fără a afecta fluxul
de numerar. În etapa de maturitate dezvoltarea pieţei continuă, dar cu un ritm
din ce în ce mai lent. Ca urmare, concurenţa devine acerbă, preţurile şi
diferenţierea devenind decisive pentru câştigarea clienţilor. De aceea, activitatea
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Analiza realizărilor întreprinderii în domeniile

importante de activitate

Evaluarea situaţiei curente comparativ cu

realizările trecute şi cu standardele de
performanţă stabilite

Rezultat favorabil Rezultat nefavorabil

Puncte forte Puncte slabe

Compararea punctelor forte şi slabe cu

cerinţele specifice stadiului de dez-
voltare a ramurii în care concurează
concurează

Compararea punctelor forte şi slabe cu

cele ale concurenţilor principali

Compararea punctelor forte şi slabe cu

factorii de succes importanţi ai ramurii

Poziţie foarte bună Aptitudinile necesare există Aptitudinile necesare lipsesc

Avantaj concurenţial Cerinţe minime îndeplinite Vulnerabilitate

Profilul întreprinderii este punctul

de plecare în elaborarea strategiei

Fig. 1.2 Etapele analizei diagnostic

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

de reproiectare tehnologică trebuie să se intensifice, pentru a se identifica varianta

cea mai eficientă de realizare a produsului. Dacă în prima etapă esenţială era forma
constructivă, în această etapă succesul este determinat, în special, de varianta
tehnologică. În etapa de declin, punctele forte şi slabe sunt din ce în ce mai mult
legate de costuri, de relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi de controlul situaţiei
financiare. Costurile reduse şi bunele relaţii cu furnizorii şi clienţii permit
menţinerea poziţiilor pe pieţe care se restrâng şi sunt părăsite pe rând de concurenţi
şi, ca urmare, creşterea, cel puţin temporară, a avantajului concurenţial.

Domeniile de activitate studiate în cadrul metodei analiza diagnostic

sunt:

Marketing
Gama de produse şi servicii oferite
Gradul de concentrare a vânzărilor
Capacitatea de culegere a informaţiilor despre piaţă
Cota de piaţă
Poziţia principalelor produse/servicii în ciclul de viaţă
Canale de distribuţie: număr, grad de acoperire şi de control
Gradul de cunoaştere a necesităţilor clienţilor
Calitatea şi imaginea produselor/serviciilor
Politica de preţ
Utilizarea informaţiilor pieţei pentru crearea de noi produse, servicii sau
pieţe
Urmărirea satisfacţiei clienţilor
Fidelitatea consumatorilor
Financiar contabil
Capacitatea de a obţine capital pe termen scurt
Capacitatea de a obţine capital pe termen lung
Costul capitalului
Aspecte referitoare la taxe şi impozite
Relaţiile cu investitorii, creditorii
Costul şi barierele de intrare
Structura capitalului circulant
Controlul şi posibilităţile reducerii costurilor
Aspecte financiare
Eficacitatea sistemului contabil şi utilizarea sa în planificarea costurilor şi
profitului
Producţie, operaţii
Costul şi disponibilitatea materiilor prime
Controlul şi rotaţia stocurilor
Amplasare şi dotări; eficienţa utilizării capacităţilor de producţie
Eficienţa utilizării subcontractării
Gradul de integrare pe verticală; valoarea adăugată şi marja de profit
Eficacitatea procedurilor de control al calităţii
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Programele de urmărire şi de îmbunătăţire a calităţii

Competenţe tehnice şi tehnologice comparativ cu cele ale ramurii

Resurse umane
Echipa de conducere
Calificarea şi moralul personalului
Costurile de personal
Eficacitatea stimulentelor utilizate în vederea motivării personalului
Absenteism şi fluctuaţia personalului
Calificări deosebite
Experienţă
Sistem informaţional
Actualitatea şi acurateţea informaţiilor referitoare la vânzări, operaţii,
numerar şi furnizori
Relevanţa informaţiilor pentru procesul decizional
Informaţii referitoare la calitate şi serviciile oferite
Gradul de utilizare a informaţiilor disponibile
Organizarea şi managementul general
Structura organizatorică
Imaginea şi prestigiul de care se bucură întreprinderea
Istoricul îndeplinirii obiectivelor
Organizarea sistemului de comunicare
Eficacitatea sistemelor de control
Cultura şi climatul organizaţional
Utilizarea unor proceduri şi tehnici sistematice în cadrul procesului
decizional
Aptitudinile, competenţele şi preocupările echipei manageriale
Sistemul de planificare strategică

c. Elaborarea celei mai adecvate strategii

Strategia constă în totalitatea planurilor pe termen lung şi de largă
cuprindere prin care se stabileşte modul cum va interacţiona organizaţia cu mediul,
în vederea atingerii obiectivelor. Mai concret, prin intermediul strategiei se
stabileşte cum, când, unde, cu cine şi în ce scop va concura organizaţia. “Strategia
reprezintă armonizarea perfectă dintre oportunităţile externe şi competenţele
interne” (Mintzberg,H., Alstrand,B., Lampel,J.; “Strategy Safari”, 1998, p.45)
Deciziile manageriale pot fi considerate strategice atunci când modifică
relaţia dintre organizaţie şi mediu. Particularităţile procesului decizional în acest
caz sunt următoarele:
• Problemele strategice impun implicarea managementului de vârf în procesul de
luare a deciziilor.
• Rezolvarea problemelor strategice antrenează cantităţi mari de resurse.
• Deciziile strategice se bazează pe previziuni şi anticiparea schimbărilor mediului.
• Deciziile strategice afectează majoritatea componentelor organizaţiei.
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

• Deciziile strategice impun luarea în considerare a mediului extern firmei.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic implică în luarea deciziilor,
identificăm mai multe tipuri de strategii.
Celor trei niveluri ierarhice implicate în luarea deciziilor (nivelul de vârf -
conducerea unei corporaţii, nivelul de mijloc - conducerea unei întreprinderi sau a
unei afaceri şi nivelul de bază - funcţional) le corespund trei tipuri de strategii:
strategia de corporaţie, strategia de afacere sau de întreprindere şi strategia
funcţională . Deşi majoritatea organizaţiilor au toate cele trei niveluri ierarhice,
există unele, de regulă acelea de dimensiuni mai reduse, care sunt specializate, fapt
pentru care nivelul de corporaţie şi nivelul afacerii sau întreprinderii coincid.
La nivelul corporaţiei se iau decizii privind performanţele financiare,
precum şi scopurile nefinanciare, cum ar fi îmbunătăţirea imaginii firmei şi
îndeplinirea responsabilităţilor ei sociale. La nivelul corporaţiei se stabileşte dacă şi
cum se va implica aceasta în diferite afaceri.
La nivelul (întreprinderii), managerii transpun direcţiile stabilite la nivelul
corporaţiei în obiective şi strategii specifice. Stabilesc cum va concura
întreprinderea pe piaţa produsului sau serviciului respectiv, cărui segment i se vor
adresa.
La nivel funcţional, managerii de produs, de zonă geografică sau ai unei
anumite funcţiuni vor elabora obiective anuale şi strategii pe termen scurt în
domeniul producţiei sau operaţiilor, cercetării dezvoltării, financiar contabil, al
marketingului şi resurselor umane.
În vederea stabilirii, aprobării sau eventual a reformulării strategiei, se face
o comparaţie a principalelor puncte forte şi slabe ale întreprinderii cu oportunităţile
şi ameninţările mediului. Obiectivul este identificarea uneia dintre cale patru
situaţii care pot fi întâlnite (figura 1.3).
Situaţia cea mai favorabilă se înregistrează atunci când o firmă poate
valorifica oportunităţile din mediu cu ajutorul punctelor forte care sunt
predominante, adoptând o strategie de dezvoltare. Cea mai defavorabilă situaţie
este aceea a unei întreprinderi cu multe slăbiciuni care este nevoită să înfrunte un
mediu neprielnic. În acest caz, ea trebuie să adopte o strategie de restrângere a
activităţii. O întreprindere în care predomină punctele forte, dar care acţionează
într-un mediu nefavorabil trebuie orientată spre alte pieţe. Dimpotrivă, o firmă cu
multe slăbiciuni care acţionează într-un mediu favorabil trebuie să se restructureze,
în scopul eliminării punctelor slabe.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Oportunităţi

Cadranul 3: Cadranul 1:

Strategie de restructurare Strategie de dezvoltare

Serioase slăbiciuni Puncte forte interne

interne

Cadranul 4: Cadranul 2:

Strategie de restrângere a Strategie de diversificare

activităţii

Ameninţări

Fig. 1.3 Diagrama analizei diagnostic

Specialiştii subliniază importanţa elaborării unei strategii complexe, care

să cuprindă toate laturile afacerii.

Aspecte care trebuie studiate în procesul de elaborare a strategiei sunt:

I. Produsele şi/sau serviciile

- descriere detaliată
- avantajele pe care le vor aduce întreprinzătorilor

II. Piaţa
- descrierea nişei avute în vedere
- dinamica
- alte pieţe avute în vedere în scopul extinderii
- modalităţi de testare a pieţei

III. Concurenţa
- descrierea concurenţilor importanţi
- punctele lor forte şi puncte slabe
- avantajele viitoarei întreprinderi asupra concurenţilor
- posibile modificări ale concurenţei
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

IV. Desfacerea
- descrierea metodelor care vor fi utilizate
- reclama, promovarea, relaţiile cu publicul
- serviciile suplimentare care se vor oferi
- modalităţile de testare a satisfacţiei clienţilor

V. Fabricarea produselor/prestarea serviciilor

- furnizorii
- dotările
- personalul
- depozitarea
- controlul calităţii şi garanţiile

VI. Structura întreprinderii

- forma legală sub care este înregistrată
- structura proprietăţii (participarea la formarea capitalului)
- posibile modificări ale formei legale de înregistrare şi/sau a
structurii proprietăţii
- date despre proprietari şi manageri
- competenţe deosebite ale angajaţilor importanţi
- structura organizatorică
- fişele posturilor importante

VII. Aspecte financiare

- prezentarea necesarului financiar
- calculul pragului de rentabilitate
- previziuni pe trei ani ale bilanţului, contului de profit şi pierderi,
fluxului de numerar

VIII. Acţiuni tactice prin care se va aduce strategia la îndeplinire

- responsabilităţi
- acţiuni necesare
- termene de realizare.

Principalele dileme strategice se referă, în opinia noastră la: ritmul de

dezvoltare a întreprinderii, gradul de specializare a activităţii, sursele de finanţare
pe care să le utilizeze, momentul în care să pătrundă pe piaţă.
1. Ritmul de dezvoltare a întreprinderii (asupra căruia se va insista ulterior) trebuie
astfel stabilit încât să permită consolidarea şi perfecţionarea managementului
întreprinderii şi existenţa unui flux pozitiv de numerar. Creşterile prea rapide
duc în general la blocarea numerarului şi reducerea capacităţii de plată, până la
faliment. În perioadele de dezvoltare accelerată, stresul angajaţilor creşte, la fel
ca şi complexitatea organizaţiei. De aceea, comunicarea nu mai este la fel de
directă ca la început, cultura organizaţiei se diluează şi echipa managerială nu
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

mai are timp să-şi consolideze poziţiile. Pentru a se vinde cantităţi din ce în ce
mai mari de marfă se reduc preţurile şi, ca urmare, marja brută unitară de
acoperire. Creşterea prea rapidă a vitezei de lucru duce de multe ori la creşterea
costurilor noncalităţii, un alt factor de reducere a profiturilor. Un ritm mai puţin
rapid de dezvoltare permite consolidarea culturii organizaţiei şi a
managementului şi, ca urmare, atragerea şi păstrarea unor angajaţi valoroşi, care
au timpul şi libertatea necesare unor decizii bine fundamentate.
2. Specializarea activităţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Concentrarea
eforturilor asupra unei anumite pieţe sau a unui anumit produs reprezintă, în
general, o strategie sigură pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în special al
celor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe în formare. Resursele
lor băneşti şi manageriale limitate pot fi concentrate în vederea obţinerii unor
avantaje maxime. Focalizarea limitează însă creşterea vânzărilor, datorită
dimensiunilor reduse ale pieţei. Totodată, dependenţa faţă de o singură piaţă sau
produs duce la creşterea vulnerabilităţii întreprinderii şi la reducerea posibilităţii
de abordare a noi oportunităţi. De aceea, este recomandabilă focalizarea asupra
unui singur tip de produs, sau unei anumite pieţe până la îndeplinirea misiunii,
urmată de diversificarea într-un domeniu nou de activitate.
3. Momentul intrării pe piaţă. Referitor la acesta, s-a constatat că avantajul
primilor intraţi este de necontestat. În general, aceştia îşi pot atrage cel mai uşor
clienţii, consolidându-şi cota de piaţă şi făcându-şi cunoscută marca produsului.
Pot vinde la preţuri care îi avantajează şi au timp să câştige experienţă,
reducându-şi costurile înainte de ascuţirea concurenţei. În felul acesta, pot
beneficia de profituri şi de lichidităţi importante, cu care îşi pot perfecţiona
produsul şi activitatea de marketing. Poziţia de "pionier" presupune pe de altă
parte şi unele riscuri şi costuri mari, legate de activitatea de cercetare şi de
promovare a produsului. Firmele care urmăresc cu atenţie activitatea primilor
intraţi şi pătrund mai târziu pe piaţă beneficiază de rezultatele experimentelor
făcute de aceştia, copiază şi chiar îmbunătăţesc modul de realizare şi desfacere
a produsului (şi/sau serviciului). Unele dintre ele reuşesc ca, prin preţurile mai
mici pe care îşi permit să le perceapă ca urmare a avantajelor mai sus
menţionate şi printr-un marketing şi management bine pus la punct, să preia
conducerea pieţei.
Mulţi experţi în domeniul planificării sunt de părere că orice strategie pe
termen lung trebuie să decurgă dintr-o idee de bază privitoare la modul cum va
concura firma pe piaţă. Această idee poartă numele de strategie generică. Există
trei strategii generice, prin intermediul cărora firmele încearcă să obţină avantajul
concurenţial:
1. strategia de dominare a ramurii prin intermediul costurilor reduse;
2. strategia de realizare şi comercializare, prin intermediul diferenţierii, a unor
produse unice, destinate unor grupuri de clienţi sensibili la calitate;
3. strategia de atragere a unui segment special de consumatori, făcând apel la
interesul lor deosebit pentru costuri scăzute, sau calitate deosebită.
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

Companiile care domină piaţa prin costuri scăzute se bazează pe accesul la

furnizori de materii prime deficitare, pe deţinerea unei cote de piaţă însemnate, pe
un grad înalt de capitalizare. Producătorii care au costuri scăzute maximizează
economia de scală, utilizează tehnologii care contribuie la reducerea costurilor,
minimizează cheltuielile de regie.
Avantajul costului scăzut este utilizat în vederea practicării unor preţuri
mai mici sau pentru obţinerea unor marje de profit mai înalte. În ambele moduri se
poate obţine avantaj concurenţial.
Strategiile care se bazează pe diferenţiere sunt destinate atragerii unor
clienţi cu un interes deosebit pentru o anumită trăsătură a unui produs. Punând
accent pe această trăsătură, firma atrage clienţi fideli. De multe ori, bazându-se pe
dependenţa clienţilor faţă de calitatea respectivă, firma obţine preţuri foarte mari
pentru produsele sale.
Strategia de segmentare se poate baza fie pe costuri reduse, fie pe
diferenţiere şi încearcă să răspundă dorinţelor şi necesităţilor unui anumit segment
de clienţi. O firmă care se adresează unui anumit segment deserveşte de obicei o
arie geografică restrânsă, sau clienţi cu probleme speciale financiare, de stocuri,
adaptându-şi produsele şi serviciile la cerinţele acestora.
Chiar dacă fiecare dintre cele trei strategii le permite organizaţiilor să-şi
maximizeze anumite avantaje competitive, ele presupun şi riscuri, pe care
managerii trebuie să le cunoască şi să le ia în considerare.
9 În cazul strategiilor bazate pe costuri, există riscul ca un concurent să
descopere o tehnologie mai eficientă decât a sa, sau ca alţii să îl imite,
reducându-şi la rândul lor costurile.
9 Întreprinderile cu strategii bazate pe diferenţiere sunt, de asemenea, supuse
riscului apariţiei acelora care îi copiază. Pe de altă parte, există pericolul ca
interesul clienţilor pentru caracteristica ce îi diferenţiază să scadă sau să
dispară.
9 În cazul strategiei de segmentare, se poate întâmpla ca segmentul ales ca ţintă
să dispară, sau să îşi modifice preferinţele, fapt care face ca cererea să dispară.
Strategiile generale, pe termen lung stabilesc direcţia acţiunilor strategice.
Ele reprezintă fundamentul eforturilor coordonate şi susţinute, îndreptate spre
atingerea obiectivelor pe termen lung.
Prin urmare, strategiile generale pot fi definite ca abordări de largă
cuprindere care direcţionează acţiunile majore ale unei organizaţii.
În linii mari, se poate spune că strategiile generale urmăresc:
¾ menţinerea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii;
¾ creşterea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii;
¾ reducerea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii.
Strategiile generale sunt următoarele: specializarea, dezvoltarea pieţei,
perfecţionarea produsului, inovaţia, integrarea pe verticală, integrarea pe
orizontală, diversificarea, redresarea, decapitalizarea, lichidarea, joint ventures,
alianţele strategice, consorţiile.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilizată ca mijloc de atingere a

obiectivelor pe termen lung. Firmele implicate în mai multe afaceri folosesc
combinaţii de două, sau mai multe strategii.
1. Strategia de specializare urmăreşte creşterea cotei de piaţă prin
concentrarea asupra unui singur produs şi a unei singure pieţe, folosind o
tehnologie dominantă.
2. Dezvoltarea pieţei constă în extinderea spre pieţe conexe, prin crearea de
noi canale de distribuţie sau prin modificarea conţinutului reclamei şi
promovării.
3. Perfecţionarea produsului constă în modificarea sa substanţială, în vederea
prelungirii duratei de viaţă.
4. Inovaţia. Modificări periodice ale produselor oferite.
5. Integrare verticală. Achiziţionarea unei firme care furnizează materii
prime (integrare verticală în amonte) sau a uneia care cumpără produsele
(integrare verticală în aval).
6. Integrare orizontală. Achiziţionarea uneia sau mai multor organizaţii care
operează în acelaşi stadiu de fabricaţie.
7. Diversificarea. Se poate face în două moduri: fie prin achiziţia sau
generarea internă a unei alte organizaţii al cărei domeniu de activitate este
sinergetic cu cel al organizaţiei de bază, fie prin achiziţia unei firme care
reprezintă o bună oportunitate de investire prin profitul pe care îl obţine.
8. Redresarea. Eforturi concentrate pe o perioadă de mai mulţi ani în scopul
depăşirii unei perioade în care profitul este în declin, datorită recesiunii,
ineficienţei producţiei, descoperirilor tehnologice.
9. Decapitalizarea. Vânzarea la un preţ ridicat a unei organizaţii, sau a unei
părţi însemnate a acesteia. Potenţialii cumpărători sunt convinşi de faptul
că folosindu-şi aptitudinile şi avantajul concurenţial vor obţine profituri
foarte mari.
10. Lichidarea. Organizaţia este vândută integral la valoarea activelor,
managerii recunoscând eşecul acesteia.
11. Joint ventures. Companii create şi conduse în avantajul părţilor.
12. Alianţe strategice. Legături între mai multe companii care îşi păstrează
autonomia.
13. Consorţiile. Înţelegeri între firme din interiorul aceleiaşi ramuri.
Obiectivele organizaţiei Pentru a avea o organizaţie profitabilă pe termen
lung, managerii stabilesc, în cadrul procesului de management strategic, obiectivele
pe termen lung. Acestea pot fi clasificate în şapte categorii:
1. Profitabilitatea. Capacitatea oricărei organizaţii de a funcţiona pe termen
lung depinde de obţinerea unui nivel acceptabil de profit. Organizaţiile
conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii
acţiunii şi randamentului capitalului investit.
2. Productivitatea. Managerii sunt preocupaţi, în mod constant, de creşterea
productivităţii muncii. Obiectivele urmărite în această direcţie sunt
numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de

rebuturi şi reclamaţii, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea
acestor obiective contribuie la creşterea profitabilităţii în condiţiile în care
se menţine producţia.
3. Competitivitatea. O măsură a succesului unei organizaţii o reprezintă
dominarea relativă a pieţei. Companiile mai mari îşi stabilesc ca obiectiv
atingerea unei anumite cote de piaţă.
4. Dezvoltarea angajaţilor. Angajaţii preţuiesc posibilitatea de a se împlini
profesional. Acest lucru contribuie la creşterea productivităţii şi la
reducerea fluctuaţiei. De aceea, un obiectiv ar consta în formarea unor
angajaţi calificaţi şi adaptabili şi în oferirea unui loc de muncă sigur pentru
un număr redus de angajaţi.
5. Relaţiile dintre angajaţi. Managerii sunt de părere că există o legătură
strânsă între productivitate şi loialitatea angajaţilor. De aceea îşi propun să
îmbunătăţească relaţiile cu şi dintre angajaţi, preocupându-se de protecţia
lor şi de posibilităţile de a fi reprezentaţi în managementul organizaţiei.
6. Conducerea tehnologică. Firmele trebuie să decidă dacă vor aspira la o
poziţie de lider sau nu. Fiecare variantă va presupune o altă opţiune
strategică.
7. Responsabilitatea publică. Firmele îşi recunosc responsabilitatea faţă de
clienţi şi faţă de societate, în general. Aceasta se va manifesta sub forma
acţiunilor de binefacere, contribuţiilor pentru acţiuni de învăţământ,
sănătate, înfrumuseţare a localităţilor etc.
Obiectivele pe termen lung trebuie să fie: acceptabile, flexibile, măsurabile,
motivante, adecvate, uşor de înţeles şi posibil a fi atinse.
9 Acceptabile. Să nu contravină intereselor celor care iau contact cu organizaţia.
9 Flexibile. Să poată fi adaptate schimbărilor neprevăzute care au loc în mediul
organizaţiei.
9 Măsurabile. Să precizeze ce anume şi când trebuie realizat.
9 Motivante. Să aibă un nivel nici prea dificil, dar nici prea uşor de atins.
9 Adecvate. Să corespundă scopurilor precizate în misiunea firmei.
9 Uşor de înţeles. Criteriile conform cărora se va stabili dacă obiectivul a fost
îndeplinit sau nu trebuie să fie foarte clare.
9 Posibil a fi atinse. Această calitate este greu de îndeplinit, mai ales în perioade
de turbulenţă accentuată a mediului.
În practica managerială se observă tot mai mult tendinţa de a formula
obiectivele strategice în termeni calitativi, ca ţeluri care orientează firma pe termen
lung, în concordanţă cu politica acesteia.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Câteva obiective în două domenii majore ale unei organizaţii sunt cele de
mai jos:

Obiective financiare Obiective în domeniul comercial

Creşterea veniturilor cu...
Creşterea dividendelor cu...
Creşterea profitului cu...
Reducerea costului cu...
Creşterea valorii acţiunilor cu...
Creşterea vânzărilor cu...
Creşterea cotei de piaţă cu...
Îmbunătăţirea calităţii produsului
Îmbunătăţirea imaginii firmei
Servicii mai bune pentru clienţi
Impunerea firmei ca lider în tehnologie şi
inovare
Creşterea aptitudinilor concurenţiale pe pieţele
internaţionale.

Avantajele utilizării abordării strategice în managementul organizaţiei

sunt următoarele:
• Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a
problemelor.
• Deciziile strategice luate în grup se bazează pe studierea celor mai bune
alternative.
• Implicarea angajaţilor în formularea strategiei contribuie la creşterea motivaţiei
acestora, prin mai buna înţelegere a relaţiei dintre productivitatea şi compensarea
muncii.
• Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile şi indivizii îşi înţeleg mai bine
rolul în cadrul organizaţiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia.
• Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaţii înţeleg care sunt factorii ce
impun luarea anumitor decizii, nemaifiind rezistenţi faţă de schimbări.

1.2.3 Punerea în practică a strategiei

Punerea în practică a strategiei este o activitate complexă orientată spre

acţiune, care se concentrează asupra activităţii propriu-zise a organizaţiei, constând
în conducerea angajaţilor şi a proceselor.
Scopul procesului de punere în practică a strategiei îl constituie crearea
unui climat care să atragă devotamentul şi entuziasmul angajaţilor astfel încât
aceştia să se dedice cu toate forţele executării corecte a strategiei.
Succesul depinde de un bun leadership, o bună motivare a membrilor
organizaţiei şi de lucrul eficient în echipă.
În acest proces sunt implicaţi toţi managerii din organizaţie, care trebuie să
îşi îndeplinească, în mod corespunzător, toate atribuţiile manageriale, sub
conducerea colectivului de directori.
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

Procesul de punere în practică a strategiei este influenţat de: practicile şi

climatul de lucru, cultura organizaţională, politicile, modalităţile de compensare a
muncii, mixul de personalităţi din cadrul organizaţiei şi de istoria acesteia.
Modalităţile de punere în practică a strategiei depind de experienţa
managerilor şi de gradul de cunoaştere a afacerii, de vechimea în funcţiile de
conducere, de relaţiile pe care le au cu ceilalţi membrii ai organizaţiei şi cu
partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale şi de
rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum înţeleg să se
implice în activităţile întreprinderii.
Ele pot fi: asumarea unui rol activ şi vizibil sau conducerea procesului din
umbră, stil autoritar în luarea deciziilor sau urmărirea consensului, grad de delegare
ridicat sau restrâns, implicarea în activitatea propriu-zisă sau preocupare pentru
antrenarea altora în acest scop.
Elementele procesului de punere în practică a strategiei sunt:
1. crearea unei organizaţii eficiente printr-o structură organizatorică adecvată;
2. alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor;
3. instituirea politicilor şi procedurilor;
4. instituirea practicilor de perfecţionare continuă;
5. crearea sistemelor suport;
6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinţelor strategiei;
7. instituirea unei culturi organizaţionale care să corespundă strategiei;
8. exercitarea spiritului de lider.

1. Crearea unei organizaţii eficiente printr-o structură organizatorică adecvată şi

alocarea adecvată a resurselor presupune alegerea angajaţilor corespunzători
pentru poziţiile din cadrul organizaţiei, în primul rând a celor care vor ocupa
poziţiile importante. Trebuie aleşi acei candidaţi care au talentele, aptitudinile,
experienţa tehnică necesară dezvoltării competenţelor centrale ale organizaţiei,
pe care concurenţii nu le pot atinge. Aceştia trebuie instruiţi în vederea
perfecţionării permanente a competenţelor necesare, trebuie conduşi astfel încât
să-şi unească în mod sinergic eforturile şi talentele prin intermediul lucrului în
echipă.
Trebuie creată o structură organizatorică adaptată necesităţilor strategiei. În
acest scop: se stabileşte care sunt cele mai importante activităţi, se caută
posibilităţi de subcontractare a activităţilor mai puţin importante, se decide care
sunt activităţile pentru care se caută parteneri, se ierarhizează activităţile, se
stabileşte gradul de delegare, se stabilesc relaţiile dintre verigi, se repartizează
responsabilităţile de colaborare cu exteriorul.
2. Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea
resurselor în spiritul strategiei presupune finanţarea prioritară a acelor proiecte
esenţiale pentru strategie ca şi a proiectelor care determină creşterea
competenţelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse
pentru activităţile importante subminează succesul procesului de punere în
practică şi executare a strategiei. Strategia este în continuă schimbare, de aceea
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

este necesară realocarea resurselor prin restrângerea activităţilor devenite

neimportante şi finanţarea celor cu rol strategic major.
3. Instituirea politicilor şi procedurilor creează un ghid cu privire la
comportamentul care trebuie adoptat în verigile organizaţiei. Politicile şi
procedurile oferă continuitate şi consecvenţă în activitate de la un moment la
altul şi de la o zonă geografică la alta. Reprezintă, de asemenea, o pârghie
importantă în procesul de evaluare şi modificare a strategiei.
4. Instituirea practicilor de perfecţionare continuă a strategiei se bazează pe
instituirea unei culturi a calităţii totale şi a reengineering-ului, în cadrul
organizaţiei.
5. Crearea sistemelor suport este esenţială pentru succesul strategiei. Astfel de
sisteme constau în: baze de date, reţele internet şi intranet, pagini de web,
sisteme de mentenanţă, sisteme de raportare etc.
6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinţelor strategiei impune în
primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calităţii activităţii prin
stabilirea de standarde de performanţă. În acest fel nu mai este necesară
interacţiunea zilnică dintre manageri şi angajaţi pe de o parte, iar pe de altă
parte salariaţii ştiu conform căror criterii vor fi evaluaţi şi recompensaţi.
Recompensarea se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate
de performanţă, pensii, pachete financiare integrate, promovări) şi nemonetare
(recunoaşterea meritelor, climat plăcut de lucru, mai multă sau mai puţină
siguranţă a locului de muncă, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate,
sarcini interesante, implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive
şi negative, în funcţie de performanţele fiecărui salariat.
Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficientă metodă de
punere în practică a strategiei.
Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie să respecte
următoarele reguli:
• Salariul trebuie să reprezinte un element substanţial al pachetului
compensator.
• Sistemul de stimulente trebuie să-i cuprindă pe toţi angajaţii.
• Sistemul trebuie administrat cu o deosebită imparţialitate.
• Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în
planul strategic.
• Obiectivele de care este legat sistemul trebuie să poată fi atinse de
angajaţi.
• Recompensele trebuie acordate la scurt timp după evaluarea
performanţelor.
• Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate.
• Cei care nu au performanţe corespunzătoare nu trebuie recompensaţi.
7. Instituirea unei culturi organizaţionale care să corespundă strategiei
presupune instaurarea unui sistem de valori, principii şi norme de etică
împărtăşite de toţi membrii organizaţiei cu privire la modul în care trebuie să se
desfăşoare activitatea. Cultura organizaţiei este instituită de fondatori, primii
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

lideri, grupuri cu influenţă. Ea se menţine printr-un leadership continuu, prin

angajarea acelor persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematică a
angajaţilor, prin ritualuri şi legende, prin celebrarea promotorilor culturii
respective, prin recompensarea acelora care respectă normele.
Stabilirea unei culturi adaptată la strategie stimulează angajaţii în a-şi îndrepta
eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreună pentru executarea
strategiei, influenţând favorabil energiile organizaţionale, deprinderile de lucru,
practicile operaţionale.
Cultura organizaţională poate fi puternică, slabă, neperformantă, flexibilă,
proactivă.
8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercitării strategiei.
Liderii eficienţi:
ƒ Se află în mijlocul evenimentelor.
ƒ Promovează o cultură care mobilizează organizaţia să realizeze strategia.
ƒ Asigură adaptabilitatea organizaţiei la schimbarea condiţiilor.
ƒ Creează consens şi se ocupă de realizarea şi punerea în practică a
strategiei.
ƒ Pun accentul pe un comportament etic.
ƒ Întreprind acţiuni corective pentru a îmbunătăţi performanţele strategice.

Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele următoare ale

lucrării de faţă.

− Caz propus spre rezolvare

Haiducul Grozavu

Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu şi boierul Vătămanu.

Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vlăsiei, rememorând principalele etape
ale luptei sale, încercând să evalueze situaţia în care se aflau el şi ceata sa, ca şi
posibilităţile pe care le avea.
Grozavu pornise la luptă împotriva boierului Vătămanu pentru că îl revolta
modul în care bogătaşul administra ţinutul şi îi jefuia pe localnici. Haiducul îşi
găsise imediat aliaţi, oameni mânaţi ca şi el de spirit justiţiar. Mai târziu, se
alăturaseră foarte mulţi ţărani de prin partea locului, dornici de a servi cauza.
Fuseseră primiţi cu bucurie, fără a li se pune multe întrebări, iar Grozavu era
convins că puterea sa creştea o dată cu numărul aliaţilor.
După primul an, grupul se transformase într-o ceată organizată de haiduci,
animaţi cu toţii de ură împotriva boierului şi dispuşi a-şi duce viaţa în afara legii.
Organizarea benzii era simplă. Grozavu era conducătorul absolut, luând singur
deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovarăşi foarte
apropiaţi. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmări
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

îndeaproape pe boier şi pe oamenii săi pentru a le ghici intenţiile şi a-l informa pe

Grozavu asupra viitoarelor lor acţiuni. El trebuia să ştie când urmau să treacă prin
codru bogătaşii şi cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia să menţină
disciplina printre haiduci şi să-i instruiască astfel încât îndemânarea lor în a trage
cu arcul să corespundă exigenţelor vieţii pe care o duceau. Remeşan era
vistiernicul cetei. El avea grijă să vândă obiectele prădate de la bogătaşi pentru a
face rost de bani, plătea haiducii şi găsea ascunzători pentru galbenii rămaşi. În
sfârşit, Morărel se ocupa de aprovizionarea cetei în continuă creştere.
Creşterea continuă a cetei îl bucura, dar îl şi îngrijora pe Grozavu. Faima sa
creştea şi tot mai multe persoane veneau din toate părţile pentru a i se alătura.
Tabăra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoinăreau, beau şi jucau jocuri
de noroc. Vigilenţa lor era în scădere, iar disciplina devenise greu de menţinut.
Grozavu se întreba de ce. Pe de altă parte, îşi reproşa că, dacă la început îşi
cunoştea bine toţi haiducii, acum nu-i mai ştia nici pe jumătate dintre ei.
Aprovizionarea devenise aproape imposibilă, Morărel fiind nevoit să-şi
trimită oamenii până în sate îndepărtate pentru a face rost de merinde şi de cele
necesare. Preţul mâncării secătuia resursele cetei, cu atât mai rău cu cât şi prada
începuse să scadă. Bogătaşii începuseră să ocolească codrul, preferând să
călătorească mai mult timp, dar să fie în siguranţă.
Grozavu se gândea că ar fi timpul să renunţe să-i prădeze pe bogătaşi şi să
înceapă, în schimb, să le ceară tuturor călătorilor o sumă de galbeni în schimbul
căreia să le asigure traversarea codrului în siguranţă. Tovarăşii săi apropiaţi nu erau
însă de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “Să-i jefuim pe bogătaşi,
pentru a le da săracilor”. “Pe de altă parte - spuneau ei - orăşenii şi ţăranii din
zonă, care trec adesea prin codru, sunt aliaţii noştri cei mai importanţi. Dacă le
cerem bani, cum putem spera că în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva lui
Vătămanu?”
Grozavu se tot gândea cum putea să rămână fidel căii pe care şi-o alesese la
început. Puterea boierului creştea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce mai
bine şi avea tot mai mulţi bani şi oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva cetei
de haiduci. Acum le cunoştea punctele slabe şi îi hărţuia continuu. Evenimentele
luau o întorsătură nefavorabilă cetei. Grozavu ar fi vrut să pună capăt luptei cu
boierul înainte ca acesta să-i dea lovitura de graţie, dar nu ştia cum.
Grozavu se gândise de multe ori să-l omoare pe boier, dar şansele erau
aproape inexistente. Pe deasupra, dacă l-ar fi ucis pe Vătămanu, şi-ar fi satisfăcut
dorinţa proprie de răzbunare, dar situaţia nu s-ar fi îmbunătăţit, căci el ar fi fost
înlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revoltă şi
imposibilitatea predării birurilor în visteria ţării să conducă la schimbarea situaţiei.
Vătămanu şi sistemul său diabolic aveau însă mulţi susţinători la curte, în frunte cu
însuşi domnitorul Răuţu.
De fapt, Domnitorul Răuţu era rău şi hrăpăreţ, la fel ca şi Vătămanu.
Poporul îl ura şi dorea din tot sufletul să fie readus pe tron Domnul Buneanu, care
fusese înlăturat de pe tronul ţării şi se afla în închisoare. Tot mai mulţi boieri
doreau acelaşi lucru, chiar dacă la început îl susţinuseră pe Răuţu. Aceştia îl
Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

chemaseră pe Grozavu, cerându-i să li se alăture în lupta pentru reînscăunarea lui

Buneanu.
La toate acestea se gândea Grozavu când sunetul cornului îl readuse la
realitate. Era timpul să se pregătească de bătălia ce avea să înceapă în curând.
Grozavu o porni repede spre tabără, luându-şi angajamentul ca imediat după
terminarea luptei să analizeze mai profund problemele şi să decidă ce trebuia să
facă.

Întrebări

1. Cu ce probleme se confruntă Grozavu ? Ce aspecte trebuie să aibă în vedere ?

2. Sunt necesare o nouă misiune, noi obiective, o nouă strategie a cetei?
3. Ce opţiuni are Grozavu? Ce cale de acţiune îi recomandaţi să adopte pentru a
rezolva problemele cu care se confruntă?
4. Ce acţiuni va trebui să întreprindă pentru punerea în practică a strategiei pe
care aţi recomandat-o, astfel încât aceasta să fie eficientă?