ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cteva trsturi i anume: are o dubl profesionalizare; dispune de autoritate i rspundere; influeneaz comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc. Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. 1. Structura organizatiei cu un manager In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri. 2. Structura cu manageri specializati Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri 3. Piramida manageriala i. Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu

planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei. ii. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei. iii. La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piete, etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal. Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finane.

Functiile managerului

Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. 1.Planificarea Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac

planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. 2.Organizarea Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. 3.Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. 4.Coordonarea Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.

5.Controlul In final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor.Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.

Abilitile managerului
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.

Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului
Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". a. Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.

b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. c. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. a. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final. Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului. Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de

conducator indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii: CATEGORIA 1. Interpersonale ROLURI a. reprezentare DESCRIERE Managementul participa la ceremonii, are obligatii juridice de legalizare a documentelor oficiale.

Este un simbol al organizatiei b. lider Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor, de selectarea, aprecierea si remunerarea lor c. agent de legatura Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia, participa la consfatuire, sedinte, consilii 2. Informationale a. observator Culegerea informatiei externe si interne b. desimenator Transmiterea informatiilor subdiviziunilor c. purtator de cuvant Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii, rapoarte 3. Decizorii a. intreprinzator Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si strategii b. pompier Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si conflictelor c. repartizator al resurselor Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de activitate d. negociator Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau. Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt: 1. Adaptabilitea spiritual organizatoric 2. De conducere 3. De a fixa prioritatile 4. De a comunica 5. Inteligenta 6. Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1. Responsabilitatea 2. Bunavointa 3. Sinceritatea 4. Toleranta 5. Amabilitatea Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi. 1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor 2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia: comunicare lucru n echip i conducerea acesteia coaching negociere organizare relaionare 3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntro manier eficace: autocunoatere iniiativ motivaiei nvare autocontrol autocritic gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stresului gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Managerul perfect
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele: 1. Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali; 2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial; 3. i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de ai ajuta pe ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni. 4. Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite. 5. Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai. 6. Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie. 7. Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.

STILURI DE CONDUCERE PROMOVATE INTR-O ORGANIZAIE

Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i resposabilitile sale economice i sociale. Managementul este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea persoane n subordine: el privete i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, prin concentrarea eforturilor ntregului colectiv. Rolul managerilor ntr-o organizaie: -atingerea obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor precum i prin utilizarea altor resurse ale organizaiei (bani, materii prime, utilaje i echipamente, resurse informaionale) care prin procesul de producie se transform in produse finite (bunuri i servicii). Prin management ca tiin se inelege studierea procesului de management i a relaiilor de management care iau natere n cadrul sau, n vederea descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi i reguli care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n scopul realizrii obiectivelor. Principalele caracteristici ale tiintei managementului: - situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului - este o disciplin economic de sintez deoarece pe de o parte menirea sa este creterea eficienei economice i pe de alta parte aceast tiin preia o serie de categorii economice i metode de la alte discipline din domeniul economic - are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea n cadrul su a unor concepte, categorii, metode i tehnici apartinnd altor discipline. ROLUL CONDUCTORULUI Despre orice tip de organizaie am vorbi trebuie s nu uitm rolul conductorului n cadrul ei.de obicei acest este de a informa , organiza, i planifica o instituie . Conducerea reprezint o putere asupra altora , cu capaciti de lider ,care s fie dorit , o putere mpreun cu oamenii nu asupra lor , putere de decizie cu care poi s miti masele , putere de interpretare care implementeaz idei . Conductorul este privit din dou puncte de vedere :

- aspectul structural , adic ntre membri i ceilali conductori care s-au implicat n actul de conducere . - aspectul funcional n care este bine definit rolul fiecrui conductor Orice conductor trebuie s ctige ncrederea oamenilor i chiar suportul lor . In conducere pentru o bun desfurare a activitilor nu trebuie s se depeasc 5-10% din totalul personalului , un aparat mai mare de conducere devine disfuncional datorit suprapunerii , n aceast situaie se realizeaz un sentiment de presiune birocratic ce poate afecta climatul psiho-social , relaiile inter-personale , chiar un sentiment de insecuritate . Originea conductorului : nnascut , format ( a urmat s se formeze ca lider ) , latent (urmeaz s fie lider ) , limitat ( a stat in preajma unui lider ) . Pentru a fi un bun organizator i s ti cum s conduci o instituie trebuie s cunoti regurile exterioare dar i interioare . Conductorul are urmtoarele roluri de ndeplinit n relaie cu instituia i cu oamenii pe care i are in subordine . 1.In calitate de exercitare a rolul de cunoatere a organizaiei, a tradiiilor, accepi sau respingi ceva , caui mbuntire i totul s fie ct mai bine . 2.In relaia cu oamenii : ajut-i s-i ajung elurile ,comunic stategia de organizare , fii inelegtor angajeazte n diferite misiuni spre a atinge un el . 3.Rezultatele munci tale i ale oamenilor care i ai n subordine reprezint un rol cel mai important i acela de a da o declaraie de misiune i n acelai timp s o si respeci . 4.Reproducere : fi un model de urmat pentru ceilani . 5.Respectul de sine i a celorlali colegi este un factor care va determina ca ceilali s fie loiali ie i gata de sacrificiu . Conductorul i organizarea Organizarea constituie lucrul fundamental att n sistemul organizational ct i pentru atribuirea funcilor i a activitilor . Organizarea presupune o activitate complet i anume , cea de : stabilirea coordonatelor formale ale sistemului pentru desfurarea activitilor; delimitarea compartimentelor funcionale ( sectoare , secii ) i precizarea sarcini . (planificare ) ; distribuirea sarcini prin resurse financiare, materiale si informale ;inerea evidenelor i pstrarea datelor .asigurarea funcionrii ntregului ansamblu . MECANISMELE DE CONTROL ALE CONDUCERII DE NIVEL MEDIU Ritualurile intimidrii satisfac dou elemente eseniale ce ngrijoreaz autoritile confruntate cu un subordonat care se dovedete nu numai n msur s formuleze revendicrile unui numr semnificativ din membrii organizaiei, dar i capabil s propun soluii pentru rezolvarea lor. Prima preocupare a autoritii este, bineneles, s controleze reformatorul n aa fel nct s nu reueasc s recruteze susintori. Cealalt preocupare este de a-i exercita controlul n direcia n care s fie absolvii de orice aciune greit n problema menionat. Indivizii n cauz trebuiesc controlai n aa fel nct nici s nu continue a fi un purttor de cuvnt n mod real, nici s nu devin un martir. Atunci cnd superiorii sunt confruntai cu un subordonat reformator, ei i doresc tcerea sau dispariia acestuia, oricare ar fi mai uor de obinut. Autoritile trebuie de asemenea s-i pstreze cu grij imaginea de conducere

rezonabil, i ar prefera ca reformatorul s-i prseasc mai degrab voluntar dect s fie ndeprtat n mod oficial. Pentru a exemplifica, aceast prezentare va descrie ritualurile intimidrii folosite n diferite organizaii de ctre autoriti cu scopul de a suprima protestele atunci cnd prefer mai degrab s intimideze indivizii reformatori dect s canalizeze energiile organizaiei ctre schimbrile structurale i personale necesare pentru a transforma o enclav noncomformist ntr-o grupare coeziv i eficient. Se sugereaz de asemenea c o organizaie trece la schimbri majore n integrarea i acomodarea unui grup de dizideni numai atunci cnd ritualurile intimidrii nu s-au soldat cu linitirea indivizilor care constituie vrful de lance al micrii reformiste. n dezbaterea care urmeaz, vom fi preocupai n primul rnd de reformator care provine de la baza ierarhiei organizaiei i provoac, necjete ierarhia de nivel mediu. Reformatorul amenin conducerea de nivel mediu n trei moduri distincte. Prima ameninare este din cauza veridicitii acuzaiilor sale n legtur cu inadecvarea aciunilor specifice a conductorilor de nivel mediu precum i din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor aciuni. n situaia n care reformatorul are dreptate, conductorii de nivel mediu se vor teme c cei de sus i vor pedepsi atunci cnd vor descoperi adevrul. Cea de a doua ameninare vine din nvmintele provocrii pe care o prezint un astfel de reformator, din cererea lui de a se aciona, care va dezvlui fora sau slbiciunea implicrii, angajrii conducerii de nivel mediu n organizaie. n al treilea rnd, provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul c liderii de nivel mediu nu sunt n stare s-i menin ordinea n propria jurisdicie. Pentru a-i proteja interesele proprii, birocraii de nivel mediu simt astfel c singura aprare mpotriva subordonailor reformatori o constituie intimidarea. Ritualurile intimidrii presupun dou faze: Intimidarea Indirect care presupune doi pai, nulificarea i izolarea; i Intimidarea Direct care presupune de asemenea dou etape, defimarea i expulzarea. FAZA I : INTIMIDAREA INDIRECT Pasul 1: Nulificarea Atunci cnd reformatorul l contacteaz prima oar pe supervizorul su imediat, acesta l va asigura c acuzaiile sau sugestiile fcute sunt fr valoare, rezultat al greitei nelegeri sau percepii din partea subordonatului. Superiorii, n aceast faz, sper c reformatorul va fi att de impresionat i chiar nspimntat de autoritate nct va nelege din mesajul direct c iniiativa sa este bazat pe eroare. Dac, oricum, reformatorul insist, superiorii si vor fi adesea de acord s conduc o investigaie. Rezultatul unei astfel de investigaii ar trebui s-l conving pe reformator de faptul c acuzaiile aduse sunt nentemeiate posibilitile sporirii eficienei sau revederea scopurilor organizaionale au fost apreciate corespunztor de autoritile competente. Justificarea birocratic a acestor rspunsuri se axeaz n mod obinuit pe argumentul c metodele folosite n confruntarea cu aceti trznii i exaltai ai sistemului i descurajeaz de la tulburarea linitii, a rutinei funcionale a organizaiei cu ideile lor trznite sau glcevile lor personale. De asemenea conducerea de nivel mediu folosete aceste ritualuri ale nulificrii pentru a stpni o situaie potenial exploziv (pentru ei sau pentru alii din organizaie), rapid i fr mare zarv, n scopul de a preveni o publicitate nefavorabil, meninerea strii organizaiei ntr-o ignoran comod i prevenirea dezvoltrii unei nelegtoare i ngrijortoare audiene la ideile reformatorului. Mesajul explicit este: Dumneavoastr nu tii despre ce vorbiii, dar

mulumim oricum pentru c v-ai adresat nou. Ne vom interesa de problema semnalat. Membrii ierarhiei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricrui adevr existent n argumentele reformatorului care i necjete i ngrijoreaz. Puterea ritualului nulificrii de a stopa protestul deriv dintr-un element inerent birocraiilor: ansa totdeauna atractiv de a scpa (a se eschiva) de responsabilitatea personal pentru vreuna din aciuni. Astfel, dac oamenii ncearc s schimbe ct de ct, n general ei nu continu dincolo de primul ritual, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voina reformatorului i de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea nelepciunii colective a organizaiei, n timp ce terge consecinele faptelor sale greite. Nulificarea ofer tocmai aa-zisului reformator posibilitatea de a renuna, rmnnd recunosctor pentru propriul confort sporit care i se acord. Aceast eschiv de la asumarea responsabilitii permite reformatorului i autoritilor s fac un compromis n sensul de a admite c organizaia nu este cea mai perfect din lume, dar ea este totui una care se corecteaz singur. Supunerea repetat la ritualul nulificrii (fenomenul a te lovi cu capul de perete) se ateapt s conving orice membru organizaional sntos c o prezen sau o voce reformist este nedorit. Se ateapt ca el s neleag aluzia i s nceteze s-i necjeasc superiorii cu opiniile sale greit orientate. Gesturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt neobinuite dac individul decide s prseasc organizaia, iar o asemenea preocupare este n mod obinuit sprijinit prin a ajuta reformistul s gseasc n alt parte o slujb corespunztoare. Pasul 2: Izolarea Dac reformatorul persist n eforturile sale, conducerea de nivel mediu l va separa pe acesta de colegi, subordonai i superiori, atenund astfel impactul ideilor acestuia n organizaie i fcnd extrem de dificil mobilizarea oricrui sprijin n favoarea poziiei sale. Conductorii de nivel mediu argumenteaz c aceast procedur reprezint exercitarea drepturilor sale instituionale puse n slujba protejrii organizaiei. Aceast ncercare de a izola reformatorul poate fi privit de asemenea ca o demonstraie de for, ca un mod de a-i asigura proprii superiori (dac acetia i-au atras atenia), subordonaii si i, probabil, chiar pe el nsui c poate menine ordinea n propria-i jurisdicie. ncercrile de izolare a reformatorului include nchiderea canalelor de comunicare, restrngerea libertii de micare i reducerea resurselor alocate din bugetul organizaiei. Dac toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat n cea mai puin vizibil poziie din organizaie. n aceste ritualuri, mesajul birocratic este: Dac tu insiti s vorbeti despre lucruri pe care nu le nelegi, atunci trebuie s te mpiedic de a necji pe ceilali oameni cu nonsensurile tale. Refuzul sistematic de a rspunde la criticile i sugestiile reformatorului reprezint o interesant form particular a izolrii. Aceast lips a rspunsului este destinat a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a poziiei sale; iar dac acesta i foreaz dreptul de a fi auzit, aciunea va fi folosit pentru a crea sentimentul unei anume neputine datorit creia reformatorul reacioneaz supradimensionat n scopul de a smulge un rspuns superiorilor lui. Aceast suprareacie poate fi apoi folosit pentru a argumenta imperfeciunile psihologice ale reformatorului. n momentul supunerii la izolare organizaional, cei mai muli oameni ncep s priveasc ca o greeal drumul pe care au apucat. Cnd un individ nva c acum este momentul n care i poate repara silenios drumul, n mod obinuit face pasul napoi intrnd n grup i ncepnd n linite s participe la viaa de organizaie. Atunci cnd realizeaz impasul carierei

sale n organizaie, el poate decide s o prseasc att de graios ct este posibil, dei poate s triasc linitit cu propriile sale idei. Conductorii de nivel mediu sfresc adesea prin a oferi reformatorului ajutorul n gsirea unei noi slujbe, cu asigurarea c numai noi dorim ceea ce este bine pentru tine. Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zdrniciei ncercrilor de a iniia schimbri de vreme ce proprii superiori l-au instruit s se preocupe el nsui de schimbri. Reformatorul n mod practic i garanteaz nfrngerea dac reacioneaz la o sistematic lips de rspuns organizaional nfruntndu-i superiorii prin violarea politicii sau a legilor. Tentaia de a nfrunta dramatic lipsa de reacie a administraiei i deseori folosind modaliti de autoaprare n mare parte i are originea n intensa frustraie indus de convingerea reformatorului c lipsa sistematic de rspuns i violeaz dreptul fundamental al libertii de exprimare i atrage dup sine inducia c este el nsui ineficient (Turner, 1973). Lipsa de rspuns la ceea ce reformatorul crede c este rezultatul decisiv att pentru el nsui ct i pentru organizaie poate fi suficient de frustrant pentru a-l determina s acioneze, oricum nesbuit, n legtur cu clarificarea situaiei. Din punctul de vedere al administraiei, aceasta poate fi privit ca ai face pe rebeli s se exprime deschis, s le dai suficient frnghie ca se spnzure singuri sau, mai formal, ca o schimbare deviant-eretic. FAZA II : INTIMIDAREA DIRECT Pasul 3: Defimarea Dac reformatorul refuz s rmn linitit, i n schimb, mobilizeaz sprijin pentru poziia sa, conductorul de nivel mediu va ncepe s conteste caracterul i motivele reformatorului. Atunci cnd metodele legitime eueaz conducerea de nivel mediu poate recurge la unele ilegitime sau non-legitime (Leeds, 1964, p.126). Cu scopul de a intimida nu numai reformatorul ci i pe toi cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conductorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa mprejurri care s-i justifice reaua purtare. Defimarea urmrete separarea reformatorului de potenialii simpatizani atribuind ateptrilor sale de reform unor motive ndoielnice, care rezid n patologic, sau unei crase incompetene. Aceste trei pretexte de atac intenioneaz s antajeze reformatorul s se supun i s transforme comptimitorii simpatizani ntr-o mulime confuz de privitori sau ntr-o gloat furioas care se simte plin de resentimente c a fost indus n eroare de reformator. Reformatorul se gsete confruntat cu acuzaii despre care doar el i acuzatorii lui tiu c sunt fie false, fie nerelevante n raport cu valoarea iniiativelor sale de reform. Reformatorul se gsete la mijloc. Superiorii lui vor folosi birourile i poziiile lor de ncredere i responsabilitate pentru a crea impresia, n mintea altora din organizaie, c acuzaiile lor de incompeten, interes personal sau patologic sunt adevrate. Dac reformatorul continu n faa acestor acuzaii, el risc s fie vzut ca avid de putere sau iraional. Dac se las intimidat el permite superiorilor s nving prin predare (renunare la lupt). O tactic a superiorilor este s-l acuze pe reformator c acioneaz ca rezultat al conflictelor lui Oedip. O asemenea depersonalizare a eforturilor de reform ale uni subordonat (n special ale unui tnr subordonat) permite superiorului su s se prezinte ca un tat cumsecade ce trebuie s fac fa unui fiu pus pe scandal, i blocheaz orice examinare a comportamentului su care ar putea releva o provocare din partea lui. n acest fel birocratul sper s-i conving pe ceilali din organizaie s rspund reformatorului ca unei persoane bolnave care

are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie s fie ngrijit situaie ce-i permite s adopte rolul de tat bun n raport cu ali subordonai i cu reformatorul, dac i cnd ultimul capituleaz admite nevoia lui de ajutor i orientare. Ritualurile defimrii sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea ateniei de pe ei nii spre reformator. Superiorii sper c acumulnd suficient ndoial asupra motivelor, inteniilor i personalitii reformatorului, destui oameni din organizaie vor gndi c unde exist fum, trebuie s existe i foc. Mesajul acestui ritual este: Nu-l asculta (nu-i asculta mesajul) pentru c nu poi crede o persoan ca el Asemenea ritualurilor nulificrii i izolrii, ritualul defimrii este att un scop n sine ct i un preliminar al ritualului final al expulzrii. Superiorii sper c, ameninnd c vor distruge reputaia reformatorului i caracterul su, acesta se va retrage n linite i pasivitate sau va prsi organizaia. Dac totui reformatorul continu eforturile sale, superiorii vor pregti terenul pentru expulzarea lui. Dac se recurge la ritualul defimrii, inta lui este, firete, un reformator i nu pur i simplu un noncomformist sau deviant. Superiorii si n-ar avea nevoie s se angajeze n tactici publice de intimidare dac n-ar exista substan n provocarea ce le este adresat. n mod cert, validitatea iniiativei de reform este cea care-i conduce pe superiori s ncerce s distrug credibilitatea reformatorului. Dac aceast distrugere a credibilitii reformatorului n faa colegilor, subordonailor i conducerii superioare este condus eficient, ceilali din organizaie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uor eliminat ca un membru indezirabil al echipei organizaionale intacte. Pasul 4: Expulzarea Atunci cnd nici nulificarea, nici izolarea, nici defimarea nu-l pot liniti pe reformator sau nu-l pot fora s se retrag voluntar din organizaie, conducerea de nivel mediu urmrete s obin o decizie oficial pentru demiterea lui. Dac aceasta este ncununat cu succes, pot fi atinse trei obiective. Evident, expulznd reformatorul, superiorii lui l vor priva de orice adereni reali sau poteniali i vor slbi orice opoziie fa de autoritatea lor. O demitere oficial servete ca avertisment pentru ali posibili reformatori c managementul de nivel mediu are puterea i autoritatea necesar pentru a elimina pe cei ce creeaz ncurcturi (tulburri). n sfrit, actul expulzrii un verdict de nepotrivire susine aprecierea c reformatorul este o persoan imoral sau iraional. Firete, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul s se retrag voluntar. Managerii doresc s evite procedurile publice i formale ce adesea acompaniaz o cerere oficial de demitere a unui angajat, pentru c acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca i acuzatul, dac persoana acuzat dorete s profite de ocazia favorabil ce i se ofer. Ritualul de expulzare implic transmiterea formal a probelor, pstrarea nregistrrilor, stabilirea uni corp de investigaie independent, dreptul la interogatorii n contradictoriu, toate acestea fiind n msur s pericliteze imaginea managerilor ca slujitori rezonabili i oneti ai organizaiei, care muncesc din greu. Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu ntruct aceasta implic faptul c organizaia a euat i c ei, n particular, s-au artat a nu fi n stare s menin ordinea. CICLUL RITUAL: ABSOARBE I DISTRUGE Intimidarea indirect ncearc s absoarb acuzaiile i sugestiile reformatorului, n primul rnd prin privarea lui de eficien sau validitate i apoi prin tratarea lui ca i cum ar fi o

persoan invizibil. Ea ncearc de asemenea s absoarb protestul prin epuizarea psihologic sau fiziologic a reformatorului n aa fel nct acesta ajunge s se ndoiasc de propria sa experien a realitii, de capacitatea sa de a ndeplini sarcinile ce-i revin i de semnificaia sa. Autoritile sper c reformatorul va ajunge s cread c sarcina pe care i-a asumat-o este omenete imposibil i c oboseala i confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilitii sale de a accepta natra uman aa cum este. Pe scurt, ei sper c reformatorul se va simi att de inadecvat nct va fi mulumit de angajarea n continuare n organizaie, n orice condiii. Intimidarea direct ncearc s distrug protestul prin distrugerea caracterului reformatorului (defimare) sau, dac este necesar, a poziiei sale n organizaie (expulzare). Intimidarea direct reprezint ncercarea activ a managerului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o surs legitim de plngeri i de sugestii i s terorizeze, dac este necesar, ali membrii ai organizaiei. Ritualurile de defimare creeaz o persoan rea, permind organizaiei bune nc o dat s-i pstreze rangul i s beneficieze de proprietile curative ale solidaritii cnd reformatorul este eliminat din sistem.. IMAGINEA REFORMATORULUI n cursul acestei discuii, ne-am referit la individul ce este subiect al ritualurilor intimidrii ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizaional care prefer mai degrab s-i exprime prerea dect s nu o fac atunci cnd este confruntat cu ceea ce el consider a fi o situaie de deteriorare sau imperfeciune organizaional. Exprimarea este definit ca: orice ncercare de a schimba mai degrab dect de a scpa dintr-o situaie de fapt care ridic obiecii, fie prin petiie individual sau colectiv ctre managerul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioar cu intenia de a fora o schimbare n conducere, sau prin variate tipuri de aciuni i proteste inclusiv acelea menite s mobilizeze opinia public. Prin urmare, n sensul n care este folosit aici, termenul reformatorul include sensuri variate coninute n denumiri diferite, dar nu intenioneaz s includ sensurile termenului de agent de schimbare organizaional. Prin urmare reformatorul se refer la orice membru care acioneaz, indiferent n ce mod i pentru ce motiv, s modifice structura i modul de funcionare a organizaiei, cnd lui nu i-a fost formal delegat autoritatea de a institui schimbarea. De ce funcioneaz intimidarea? Din aceast definiie putem vedea c organizaia este cea care are puterea s defineasc reformatorul ca atare i s ataeze stigmatul multor indivizi bine intenionai care nu se vd ei nii ntr-un rol protest. Este frecvent cazul c un reformator potenial gndete despre sine nsui numai ca la un membru loial al organizaiei i care muncete din greu, care ncearc pur i simplu lucrurile s mearg mai bine, care dorete s fie neles de ctre superiorii ocupai dar bine intenionai. Totui, din momentul n care superiorii ncep ritualul defimrii, cei mai muli indivizi realizeaz n mod obinuit c, cel puin n ochii superiorilor, reprezint o ameninare pentru ordinea stabilit. Reformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidrii pe care o anumit organizaie le are la dispoziie. Reformatorul din afara unei organizaii este, n mod obinuit, vulnerabil numai la ritualurile de nulificare i izolare (sub forma unei lipse sistematice de rspuns) i defimrii, cu excepia cazului n care organizaia pe care o provoac este n stare s preseze organizaia din care face parte reformatorul s recurg la intimidare n locul ei.

Autoritile din organizaiile formale sunt rareori direct provocate de ctre subordonai, majoritatea indivizilor nu-i permit s exprime judeci mpotriva superiorilor lor organizaionali. Credina n nelepciunea i n puterea oamenilor din vrf servesc pentru a-i face pe cei mai muli indivizi s pstreze tcerea asupra plngerilor lor privind status quo ul i asupra ideilor lor (dac au vreuna) de mrire a eficienei organizaionale. Subordonaii, n general, nu solicit ca parte a aranjamentului lor contractual organizaional, puterea de a-i face pe superiori s dea seama de aciunile lor n modaliti directe i continue. Aa c ritualurile intimidrii sunt considerate a fi un resort de ultim instan rezervat membrilor organizaionali care rezist, indiferent din ce motive, la mecanismele obinuite de control social. Reformatorul ca biat ru n fapt, puterea absorbirii i distrugerii protestului decurge, n mare msur, din frecvene lor de folosire de ctre organizaie. Invers, dac muli membrii ar fi doritori s-i transforme variatele lor insatisfacii n activiti reformiste, ritualurile intimidrii i-ar pierde mult din putere. Pentru a nelege eficacitatea intimidrii organizaionale, trebuie s examinm motivele pentru care colegii i subordonaii nu-l sprijin pe reformator, i retrag sprijinul sau chiar rezist activ la eforturile lui. Rezistena lor activ sau pasiv poate indica o dorin puternic sau o lupt pentru interesele limitate pe care le ofer o organizaie (beneficii materiale sau status, putere sau prestigiu sau chiar dependen). Ea poate de asemenea indica c ei se percep pe sine ca fiind pui ntr-o lumin defavorabil de entuziasmul reformatorului i de activitile sporite n direcia urmririi unor obiective organizaionale prezente sau schimbate. Membrii organizaiei pot crede n mod inevitabil c eforturile reformatorului vor avea succes i se tem de implicaiile acestuia pentru poziia lor n organizaie. Dac reformatorul are succes n convingerea conducerii de vrf s investigheze locomotiva organizaional, muli se pot teme c aceast analiz atent a performanei prilor i va gsi cu lipsuri. Pe de alt parte, n cazul n care reformatorul reuete s pun mna pe friele puterii, colegii i subordonaii se pot teme c dac ei nu se pot conforma zelului lui n urmrirea att a obiectivelor organizaionale noi ct i a celor vechi, acesta i va readuce la poziiile lor prezente. Se pare c, frecvent, n mod practic, fiecare, cu excepia reformatorului, are o miz personal n prezentarea plsmuirii complicate a organizaiei, chiar dac condiiile din organizaie sunt, n fapt, nesatisfctoare pentru toi, cu excepia ctorva membrii ai elitei. Bion a descris o situaie similar ntr-un grup terapeutic unde membrii se angajeaz ntr-o varietate de ncercri nevrotice de a rezista i de a descuraja schimbarea structurii i modului de funcionare a grupului care sunt, evident, mai mult dect nesatisfctoare. Pare probabil atunci, c subordonaii dintr-o organizaie rezist activ sau pasiv iniiativelor de reform ale unui coleg pentru c durerea status-qvo-ului este mai puin intens dect teama lor de necunoscut. n general reformatorul se gsete el nsui iniial cu puin sprijin ntruct exist o acceptare implicit a ordinii birocratice n societatea noastr i pentru c muli oameni gsesc c este dificil i impropriu s pui sub semnul ntrebrii aciunile autoritii. Majoritatea oamenilor din organizaie nu sprijin de loc reformatorul sau l prsesc la prima ocazie nefavorabil, ntruct ei cred c va pierde lupta cu autoritatea instituional, iar ei vor s fie cu nvingtorul. Mai mult, majoritatea oamenilor accept condiii organizaionale nedemocratice pe baza argumentului consimmntului tacit i refuz sau retrag sprijinul pentru reformator spunndu-i c acesta este liber s plece n alt parte dac nu-i place unde este.

Colegii i subordonaii pot rezista de asemenea reformatorului pentru c ei l suspecteaz de comitere a pcatului de neiertat al mndriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge s cread c, lundu-i asupra lui sarcina de a judeca organizaia i liderii ei, el acioneaz n maniera de a-i face singur dreptate. Aceia care doresc s-l prseasc pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului n confruntarea cu ritualurile defimrii. ntruct plecarea reformatorului este de obicei asociat cu o reducere imediat sau o eliminare a unui conflict deschis care, n schimb, reduce tensiunea n organizaie, membrii se pot nfura ei nii n ptura organizaional spunndu-i c el a fost sursa tuturor problemelor aprute. Cnd tensiunile emoionale se diminueaz, majoritatea membrilor experimenteaz, n consecin, un angajament continuu fa de organizaie i se ntorc la munca lor cu o vigoare rennoit. Pentru acei membrii organizaionali care continu s aib unele ndoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii mpotriva simpatizanilor le tempereaz de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului. Nu este posibil aici s facem mai mult dect s ridicm problema dac nu cumva ar trebui s se schimbe organizaiile din interiorul lor sau dac nu ar trebui s se ncerce crearea unor organizaii alternative. Organizaii formale mari vor continua s existe mult timp iar membrii lor vor trebui s gseasc modaliti de a le face mai democratice, ntruct realmente nu mai exist unde s fugi de ele. Reformatorul serios ar trebui s fie pregtit s profite de crizele organizaionale. El trebuie s nvee cum s recunoasc, s expun i s fac concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolv satisfctor probleme critice. Aceasta deoarece ntr-o situaie de criz organizaia este deschis soluiilor pentru problema de baz a supravieuirii. Membrii organizaiei vor fi gata s adopte noi structuri care promit s uureze incertitudinea i anxietatea generate de criz. Dac organizaia a devenit slab n interior, dac conine corupie i indolen la variate niveluri, dac organizaia este supus unor presiuni externe consumatoare de energie, dac elitei organizaionale i lipsesc resursele sau voina de a iniia schimbri eseniale pentru supravieuirea organizaional, atunci organizaia ar putea fi gata pentru reforme ncununate de succes din interior. O asemenea organizaie s-ar putea s nu fie capabil de administrare cu succes a ritualurilor intimidrii. Reforma organizaional intern este un proces dificil din cauza reformei privit ca i o revoluie constructiv, i aceasta prin autoamgirea noastr cu privire la uurina restructurrii societii umane. Viaa reformatorului n este una uoar. Dar nici nu este nevoie s se simt condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidrii mobilizate mpotriva lui.
C O M P O R TA M E N T U L CONDUCERE MANAGERIAL-STILURI DE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care se refer la urmtoarele: 1)atitudinea fa de RESPONSABILITATE; 2)autoritatea exercitat de conductor; 3)iniierea de structur i de consideraie; 4)preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; 5)preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;

6)tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: 1)stiluri unidimensionale; 2)stiluri bidimensionale; 3)stiluri pluridimensionale; 1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: 1)stil REPULSIV; 2)stil DOMINANT; 3)stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. 2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu

un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice. 2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: 1)dup categoriile de stil managerial; 2)dup tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE. 1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: 1)stilul AUTORITAR 2)stilul DEMOCRATIC 3)stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni. CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: 1)zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; 2)zona de libertate a colaboratorilor Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei. * ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE
M a n i f e s ta r e p r e p o n d e r e n t a c o n d u c e rii U N IP E R SO N A L E T R E A P T A 1 = I a d e c i z i a i o a n u n T R E A P T A 2 = C o n v i n g e c o l a b o r a to r i i d e te m e i n i c i a T R E A P T A 3 = P r e z i n t n p r o i e c t d e c i z i a s u s c e p ti b i l a f i m o d i f ic a t T R E A P T A 4 = C o n d u c to r i i i p r e z i n t i d e e i l e i p r i m e sc n tre b ri

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

M a n a g e m e n tu l p a r ti c i p a ti v

T R E A P T A 1 = P r e z i n t p r o b l e m a , c u l e g e s u g e s ti i i d e c i d e T R E A P T A 2 = D e l i m i te a z p r o b l e m a i c e r e g r u p u l u i d e c o l a b o r a to ri s i a d e c i z i a T R E A P T A 3 = P e r m i te c o l a b o r a to r i l o r s i a d e c i z i i n c a d r u l u n o r lim i te b in e d e te rm i n a te

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: - distribuie de sarcini; - stabilirea componentei grupului; - stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale. 4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i centrarea pe oameni. n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni. STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER SECTUIT). STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii problemelor de producie, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord

prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA) STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP) STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST). STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT). GRILA STILURILOR MANAGERIALE 1, 9 9 8 7 6 INTERES PENTRU OAMENI 5 4 3 2 1 1, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9, 1 9 5, 5

9, 9

INTERES PENTRU PRODUCIE Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
D C

INTERES PENTRU OAMENI

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERES PENTRU PRODUCIE

Astfel: - ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); - ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); - ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); - ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); - ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri: - conductor centrat pe SARCIN; - conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9); - conductor SECTUIT (1.1); - conductorul MODERAT OSCILANT (5.5); - conductorul centrat pe GRUP (9.9). 5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. 1. Stiluri EFICIENTE: a)Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); b)Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); c)Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); d)Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii). 2.Stiluri INEFICIENTE:

a)Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; b)Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz); c)Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); d)Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial. 6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii: - stil foarte autoritar; - stil autoritar binevoitor; - stil participativ consultativ; - stil extrem de participativ. Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). 1.STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat. 2.STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. 3.STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz. 4.STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printro echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.

n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ): a) Stil autoritar b)Stil participativ Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea unor rezultate bune i foarte bune pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider. ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv: managementul ateniei;

managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane. Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune. Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin. Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii: se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant. n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting: teoria omului mare;

abordarea situaional; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamental.

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler. Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. De exemplu, I. Gandhi. Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel nct ceilali i urmeaz. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern, conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii care le posed, instruirea devenind irelevant. Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt

comparate n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe. n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager): i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei. Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate: 1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; 2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; 4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea

de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii. Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate.

5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere. Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii. Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit. Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului. W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii:

1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu; 2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i competena; 3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori; 4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular;

5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au declarat acest lucru; 6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm; 7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi. Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea: Valori i prioriti organizaionale: Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena organizaional. Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii. Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont de aceste presiuni. Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale. Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. Despre munc i familie

 Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal. Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o schimbare a stilului de via. Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n jumtate din cazuri. Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri. Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. efi i subalterni: Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen. Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i competen. Valorile personale Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie i logic. Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm. Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic. Adevrat. Comportament moral/comportament imoral Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

 Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul organizaional. Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. Viitorul Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice, sociale i politice. Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale. Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate. Pe scurt o list minimal a trsturilor unui lider eficient ar include: Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant. Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent. Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat. Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Subiectivismul cercettorilor care i-au orientat interviurile i alte instru-mente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar cu aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea, c trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. n ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

MUTATII IN ABORDAREA MANAGEMENTULUI COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL Avnd in vedere ca domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur, managementul modern poate fi greu de definit. El implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent nu pe conducerea, ci pe identificarea, definirea si rezolvarea raional a problemelor. Originea cuvantului insasi e de a manui / struni sau prin extensie, daca vreti, manufactura: The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle especially a horse), which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word mesnagement (later mnagement) influenced the development in meaning of the English word management in the 17th and 18th centuries.1 Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. Conform lui Mary Parker Follet (1868 1933), care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui XX, definitia managementului ar fi : arta de a realiza [lucruri, proiecte] prin oameni.2 Dupa cum am vazut in curs, majoritatea criticilor si practicienilor vad acest fel de definitie prea ingusta pentru a caracteriza adevarata complexitate In mare, eseul meu va urmri dezvoltarea managementului modern de la formele iniiale de organizare prin munca, pana spre apariia colilor de gndire managerial. Vor fi prezentate coala raional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele contemporane de management.

1 2

Oxford English Dictionary: http://www.oed.com/general/search.html Follet, M. P. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People de Richard Barrett Business & Economics 2003, pp. 51. ("the art of getting things done through people".)

Daca il privim printr-o perspectiva functionala, ca activitatea constanta de a masura ceva, sau de a ajusta/ optimiza constant un plan initial, ori ca actiunile luate de un agent spre obtinerea rezultatului dorit. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin conducerea prin pozitie, nu prin influenta, conform Enciclopediei Wikipedia. In aceasta acceptiune teoretica, teoreticianul francez Henri Fayol3 considera ca managementul are cinci functii: Planning Organizare Conducere (leadership) Co-ordonare A tine sub control / a tine fraiele, (daca vreti)

La baza, orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit organizare de profunzime, deci management i manageri, tocmai pentru ca productia e necesara supravietuirii tuturor celorlalte organe de organizare sociala. De exemplu, la nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. Sociologul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la despotism pn la organizatiile birocratice4. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele privilegiate (e.g. aristocratia, oligarhia, geronontocratia), ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au evoluat pana la a fi conduse de un grup de oameni specializai care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor (conducerea bazata pe competenta si talentul personal, dincolo de drepturile de nastere, se numeste meritocratie): majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.
3

Fayol, Henri. Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation - commandement, coordination contrle, Paris : Dunod, 1966. 4 Weber, Max. Daft,1988

Actul de conducere este definit in mod complex si chiar divergent, de practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i mentalitatile ca si modalitile prin care managerii isi construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaionale. Pentru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesara asadar analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut.

Curentul de abordare stiintifica a managementului a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de teoreticianul francez H. Fayol, care a publicat Managementul general i industrial (1916). Abordareaclasicamanagementuluieste specificepociimodernecapitaliste. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile (tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate) s fie conduse pe baza unor principii elementare, Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii: specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps, spirit de echipa. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost atat generate n mediul revolutiei industriale a momentului respectiv cat si eficiente in acel moment . n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. In pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluari mai recente ale ideii stiitifice au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput, tocmai pentru ca tine de o dinamica flexibila a resurselor umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii trebuie s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari

pentru a se regsi n munca lor. Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor i Argyris. Dr. R. Likert a analizat timp indelungat la Centrul Universitar din Michigan, principiile managementului i le-a condensat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de susinere: Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert5). Comform studiului publicat de AP Consulting, experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat cu cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Centrarea managerial pe oameni permite sporirea creativitatii si aportului uman n sistemele de producie. Likert numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul relaiilor suportive. Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui Likert, unei corelaii active, dinamice i trainice dintre coeziunea de grup i productivitate. Aceast idee era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii de moral (morals ca stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, ceea ce impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv este coeziunea grupului, loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un mediu managerial optim. Managementul participativ e o concepie mai nou asupra resurselor umane ce are n plan accentuarea nevoii cooperrii dintre manageri i angajati (la stabilirea
5

Sursa: pagina de web AP-Consulting, Managementul resurselor umane: http://www.ap-consulting.ro/

obiectivelor,

performanelor,

responsabilitilor

autocontrolului).

Introducerea

practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie, care idee lipsea n teoriile clasice. Practicile manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a) Calitatea, coninutul si obiectivul muncii; b) managementul scopurilor (conducerea prin scopuri); c) autocontrolul (responsabilitate a grupului executiv). Dar emergenta managementului ca tiin a fost mai puternic dezvoltata n Statele Unite de ctre F. Taylor, cunoscut si ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.6 La baza cercetrilor lui sttea factorul cel mai important pentru perspectiva sa, accentul pus pe eficien. Stilulul si metoda sa au constat in analiza fiecarui tip de job, functie sau specialitate n vederea identificrii elementelor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea etapa era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau decupate n aa fel nct s fie intrunita cea mai bun sau mai rapid metod de a produce. Exista insa o mare lacuna in metodologia sa, dupa cum remarca critica ulterioara. Evident acum prin prisma studiilor si a principiilor care devin din ce in ce mai mult locuri comune in capitalismul modern, stilul sau era unul mecanicist. Inca in era masinii, Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de recompensa, interaciune social, respect de sine i mplinire. Tendinta metodelor lui Taylor era de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei, ceea ce ignora factorul uman si corelativitatea cu satisfactia angajatului (un angajat multumit este un angajat eficient). In continuare, accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial. Fondata pe aceasta variabila deosebit de puternica in economia muncii, a aparut coala de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe
6

Taylor,F.ThePrinciplesofManagement.NewYork:Harper&Brothers,1911.

care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Initiatorul ei, Profesorul E. Mayo (Harvard) a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetarilor moderne. Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului de efect Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne7. Concluzia generala a fost ca productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. Acest studiu asupra iluminatului a condus la o serie de studii aprofundate pentru a cuantifica ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Rezultatele au revelat ca cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori, a unui scop realizabil comun. Managerul seful, superiorul a trebuit de asemenea sa isi modifice comportamentul pentru a incuraja munca de echipa. El a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Dupa cteva observaii ale studiului, in management, accentul nu mai cade pe productivitate, ci pe doleantele i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor.

Sursa: http://eng.ubm.ro/caiete/management/t01_scolile_de_management.pdf.

Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ. Conform studiului, dinamica nu mai era una pur ierarhica, de subordonare, ci mai degraba coordonare. Iata descrierea unei fise de observatii: 1. 2. 3. 4. 5. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea performanelor grupului). A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l

manifestau fa de realizrile membrilor lui. 6. 7. 8. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.8

Cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii le-au fost esentiale aceste date. Conceptul de resurse umane RU (human resources HR) aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern, teorii care i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile interumane. Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaionalprofesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.
8

Idem.

Stiluri contemporane de gndire managerial Continuand o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, domeniul managementului contemporan subliniaza importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager, dar incluzand i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, se ncearc s se includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale care a produs o noua disciplina numit comportament organizaional. Aici accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior si cu diversitatii culturale a angajatilor, a caror preponderenta poate decide tendinta manageriala, ca si legilor, reglementrilor, acordurilor cu sindicatele, condiiilor economice, ofertei de for de munc etc., precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. In acest sens, Levinson considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizatiilor. Cu privire la corelatia practicilor de crestere a copiilor management, remarcam urmatoarele: stilul autoritar si directiv aplicat in Germania in educatia copiilor se regaseste in practicile de management, caracterizate prin aceleasi atribute. In Anglia, unde mama joaca un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai feminine, proiective si cauta sa previna competitia deschisa. Stilul de viata japonez care accentueaza conformismul si cooperarea se regaseste si in organizarea japoneza a

muncii, iar in SUA, unde copiii au o libertate considerabila, organizatiile incurajeaza initiativa individuala si competitivitatea. 9 Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor i cei cu o perspectiv optimist, aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Aici avem raportul antitetic intre universal si aplicat: intre a crede ca exista o modalitate universala de a conduce contra a crede ca stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate10. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management

Sursa: Onea, A. Diversitate culturala si comportament organizational http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=347 10 McGregor, Th. Theory X and theory Y. Site: http://www.accelteam.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective. Abordarea situaional susine astfel c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. Comparativ cu a privi organizaia ca o cultur sau subcultur, una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi; apare in ultima vreme tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului. Abordarea nipona holistic pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblu) poate fi imperfect spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei sinergii (cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor-concentrare de energie raional). Managementul nipon pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei filozofii a companiei o concepie sistemic de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) urmnd a fi, n mod firesc, stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze, cat si pe principiile profund non-egoiste a confucianismului. Premisa pe care se bazeaz managementul inovator japonez este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod central la ridicarea calitii. Managementul japonez demonstreaz c atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer angajaillor dorina i mndria de a face lucruri de bun calitate, produsele nu sunt cele ateptate n ciuda investiiilor n perfecionarea instrumentelor i metodelor de control.

n concluzie, modelul managerial japonez marcheaz, n privina calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorin i mndrie). El mbin latura raional (funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv, esena acestui stil de management constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, metodice cu cele de natur strict uman. Discuie privind colile de gndire managerial Dat fiind numrul mare de perspective asupra managementului, ne intrebam cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager contemporan, si nu exista o reteta a succesului managerial. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului/ spatiului/ culturii n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor, masurarea lor elaborata), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate (odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie), a modelului de afacere (Business model) ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare, atat a generalului cat si a particularului, priza atat la a responsabiliza pozitiv, cat si afectiv angajatul (autocontrol si transfer afectiv asupra produsului). Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. De aceea, cei mai muli

manageri de vrf au o calificare interdisciplinara: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una universitar managerial. Una dintre cele mai importante aptitudini pe care am observat-o ca fiind indispensabila in management este, dupa parerea mea, si savoirfaire-ul, adica priza practica, gospodareasca si simtul pentru inovatie.

DIFERENE DE GEN N MEDIUL ORGANIZAIONAL

Aceast afirmaie fcut de Organizaia Internaional a Muncii ne-a trezit interesul i ne-a ndemnat s cutm argumente pro i contra. Una dintre explicaiile oferite pentru naintarea lent a femeilor n postui de conducere, mai ales n cele nalte, din departamentele dominate de brbai ale organizaiilor, este c femeilor le lipsete stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de brbai se ateapt s foloseasc un stil de conducere care s se potriveasc lumii brbailor pentru a obine un statut. Aa - numitele moduri masculine de management (Loden, 1985) sunt caracterizate de competiie, autoritate ierarhic i accent pus pe control. Nu n mod surprinztor, aceste caliti sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru brbai. (Broverman, Vogel, Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux & Lewis, 1984). Schein i colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein & Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au artat n repetate rnduri c managerii de succes sunt ntr-adevr percepui a fi foarte similari brbailor i nu femeilor, n ciuda aa-numitelor moduri feminine de management(Loden, 1985; Peters, 1990). n acelai timp, femeile manager trebuie s fac fa presiunilor normative de a se comporta feminin (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Muli autori sunt de acord cu faptul c asigurarea echilibrului ntre aceste dou cerine poate avea repercursiuni asupra strii de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann, 1999) i face dificil drumul femeilor spre vrf. (Kanter, 1977; Powell, 1988). Stilurile de conducere au o conotaie clar cu privire la gen (Cann & Siegfried, 1990; Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraia sau orientarea ctre oameni) este caracterizat de hrnirea relaiilor interpersonale. n stilul de conducere masculin (iniierea structurii sau orientarea spre sarcin), performana n sarcin i atingerea scopurilor este accentuat. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre brbai ca fiind instrumentali, competeni, raionali i asertivi (masculinitatea) i femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact i expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux & Lewis, 1984). Cann i Siegfried (1990) evalueaz corespondena dintre aceste stereotipuri despre femei i brbai i comportamentele de conducere n dou studii. n primul studiu, cei care au rspuns aveau de evaluat trsturilor legate de gen pe o scal care se ntindea de la consideraie la structurare. Trsturile masculine erau considerate ca avand legtur

cu structurarea, n timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraie. n al doilea studiu, studenii au apreciat comportamentele de conducere pe o scal de la masculin la feminin. Comportamentele de consideraie erau considerate feminine, n timp ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare, orientate pe sarcin sunt asociate cu un stil de conducere masculin, n timp ce stilul de conducere orientat pe relaii interpersonale, carismatic i democratic este asociat stilului de conducere feminin. Trendul recent din teoria i practica managerial este acela al unui stil de conducere (Klenke, 1996) ndreptat spre participarea angajailor i pe imputernicire. Stilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaial, vizionar, carismatic i care inspir. (Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House & Howell, 1992). Liderii transformaniali au o viziune, folosesc gndirea lateral sau gndirea non-tradiional, ncurajeaz dezvoltarea individual, ofer feedback n mod regulat, folosesc luarea deciziilor prin participare i promoveaz un mediu de lucru caracterizat de cooperare i ncredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaial poate fi de asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectual a managerului i de asemenea pe consideraia oferit angajailor. Aceste caracteristici ale stilul de conducere transformaial se regsesc n sterotipurile atribuite femeilor. (Carless, 1998, p. 888). Dei oamenii se ateapt ca brbaii i femeile s aib comportamente de conducere diferite, cercetrile arat c brbaii i femeile se angajeaz n stiluri de conducere care difer foarte puin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986; Eagly & Johnson, 1990; Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg, Jansen, & Koopman, 2000). Eagly and Johnson (1990) au fcut o meta-analiz a studiilor facute ntre anii 1961 i 1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar i democratic. Ei au ajuns la concluzia c femeile tind s fie uor mai centrate pe relaiile interpersonale i orientate pe sarcin, dei efectele de mrime erau foarte mici i erau moderate de variabile. n studiile organizaionale n care subiecii erau manageri reali, diferenele erau chiar neglijabile. Diferenele dintre femei i brbai erau mai pronunate n studiile de evaluare i n cercetrile din laborator, care foloseau pe post de lideri studenii. Pe o alt dimensiune a conducerii, tendina de a conduce n mod autoritar sau democrat, Eagly and Johnson (1990) au artat c femeile manager sunt considerate a avea un stil mai democrat n comparaie cu brbaii. Studiile aprute dup 1987 abia daca au artat vreo diferen stereotip pe aceast dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993; Johnson, 1993; Komives, 1991a,b). La nivel conceptual, stilul de conducere democratic seamn cu cel transformaial. Ambele pun accent pe participarea ctiv i pe stimularea intelectual a angajailor i ncurajeaz participarea lor la luarea deciziilor. Cercetrile asupra diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial au artat rezultate divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a, 1991b) i Maher (1997) nu au gsit nici o diferen ntre brbaii i femeile manager, n timp ce Doherty (1997) i Druskat (1994) au semnalat diferene semnificative n ceea ce privete direciile stereotipurilor de gen ateptate.

Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au gsit dferene consistente din punct de vedere al diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial n cele trei studii efectuate cu diferite tipuri de manageri. n primul studiu, au gsit c femeile de la nivelul nalt de conducere din cadrul a 50 de firme n care predomin n general brbaii erau mai trasnformaiale dect brbaii, dar ei nu au gsit diferene puternice ntre un manager de la nivel mai jos din organizaiile mici i mijlocii sau n al treilea studiu cnd au avut o multitudine de organizaii i manageri. Dei participarea femeilor la fora de munc a crescut n ultimele decade, o cretere proporional n ceea ce privete numrul femeilor care ocup poziii manageriale n organizaii nu s-a nregistrat. Un numr mare de autori au sugerat faptul c atunci cnd brbaii sunt n numr mai mare ntr-o organizaie, femeile din acea organizaie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea stilului de conducere i care afecteaz sntatea mental. Aceste presupuneri, bazate pe cercetri limitate i pe anecdote, au fost testate n mod empiric. Studiul realizat de Maria Gardiner si Marika Tiggeman investigheaz impactul de a lucra fie ntr-o organizaie dominat de brbai, fie ntr-una dominat de femei asupra stilului de conducere, nivelului de stres i sntatii mentale a 60 de femei manageri i 60 brbai manageri. S-a presupus ca femeile i brbaii dintr-o organizatie dominat de brbai nu difer n ceea ce privete orientarea interpersonal, n timp ce n organizaiile dominate de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaiilor interpersonale comparativ cu brbaii. Femeile au raportat mai mult presiune la locurile lor de munc dect brbaii, n timp ce femeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat c cea mai mare presiune vine din discriminare. Dei nu exista nici o diferen ntre brbai i femei n privina sntii mentale, exista o diferen n ceea ce privete patternul de relaionare dintre stiilul de conducere i sntatea mental. Femeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat probleme de sntate mari cnd au folosit un stil de conducere orientat asupra relaiilor interpersonale, n timp ce brbaii din organizaiile dominate de brbai au spus c au o sntate mental foarte bun folosind acelai stil de conducere. Aceste descoperiri sugereaz c att genul, ct i procentul n organizaie influeneaz stilul de conducere, stresul i sntatea mental i ne ajut s nelegem barierele /limitele pn la care femeile pot ajunge n rolurile de conducere din organizaiile dominate de brbai. Muli autori i-au pus ntrebarea: de ce femeile sunt puin reprezentate ca manageri n general i ca manageri de top n particular. n ciuda unei creteri graduale a numrului de femei n roluri manageriale, nc se estimeaz c ele ocup doar 25% din poziiile manageriale n Germania, 28% n Elveia, 33% n Marea Britanie i 43% n Australia (International Labour Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate acestea, la nivelele cele mai nalte femeile sunt i mai puin reprezentate, ocupnd doar 10% din nivelul poziiilor de top manager n Statele Unite ale Americii (Catalyst, 1996), ntre 1% i 15% n Australia (Still, 1993), i 5% n Germania. (Neumann, 1998). Aceste statistici demonstreaz c multe din femeile top manageri lucreaz n medii care numeric sunt dominate de brbai. S-a sugerat c aceste medii pot avea impact att asupra stilului de conducere, ct i asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific, s-a postulat c presiunea fcut asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere masculinizat, mpreun cu stresul rezultat constituie un mecanism important care

pstreaz femeile departe de poziiile nalte ale managementului corporaiilor. (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988). Exist stereotipuri de gen definite n legtur cu stilul de conducere. Stereotipul liderului masculin accentueaz achiziionarea scopurilor/obiectivelor organizaiei, n timp ce stereotipul liderului feminin se bazeaz pe oameni i relaii. (Ashmore, Del Boca & Wohlers, 1986). Pn de curnd, muli autori au spus c rezultatele cercetrilor nu au fost suficient de clare pentru a se putea trage concluzia c femeile i brbaii chiar au stiluri de conducere diferite. (Bartol & Martin, 1986; Bass, 1981, 1990). Eagly & Johnson (1990) au raportat o interesant descoperire ntmpltoare ntre stilul de conducere i raportul de gen din organizaii, aa nct orientarea femeilor asupra relaiilor interpersonale slbete cnd conductorii brbai domin numeric. De aceea, n organizaiile cu mai muli brbai, comportamentul femeilor seamn mai mult cu cel al brbailor. Eagly i Johnson spun c acest fapt se ntmpl deoarece femeile din mediile dominate de brbai sunt nevoite s adopte stluri tipice masculine pentru a nu-i pierde autoritatea i poziia. Multe studii datnd din anii 70 (Powell & Butterfield, 1979; Schein, 1973, 1975) i pn n 90 (Powell & Butterfield, 1989; Schein & Davidson, 1993)au gsit c att brbaii manageri i studenii cred c managerii de succes sunt mai degrab brbai dect femei. Aa numitele trsturi masculine sunt considerate a fi mai legate de un manager de succes dect trsturile feminine. Brbaii sunt mai predispui s aib opinii negative despre femeile manageri i s le asocieze cu trsturi feminine negative. (Deal & Stevenson, 1998). Aa nct, n loc ca femeile din organizaiile dominate de brbai s fie vzute ca manageri de succes, ele trebuie s fac fa presiunii de a adopta un stil de conducere stereotip masculin. S-ar putea ca stereotipul managerial s influeneze selecia femeilor pe poziii de conducere, sau c un stil mai masculin este cerut de organizaie. Potrivit prerii c trsturile masculine duc spre un conductor de succes, s-ar putea ca femeile care posed deja aa-numitul stil de conducere masculin s fie pregtite sau s ctige poziii de conducere. Studiul de fa este destinat s testeze n mod explicit descoperirea ntmpltoare a lui Eagly & Johnson's (1990) cum c atunci cnd brbaii sunt mai numeroi, femeile conductor au un stil mai puin orientat spre relaii interpersonale, sau cu alte cuvinte, adopt un stil asemntor cu al brbailor. Multe din studiile folosite de ei n meta-analiza stilului de conducere conineau un procent mare de brbai (aproape 76%), deci a fost restrns acest numr pentru a se putea face comparaii. Ei au trebuit s se bazeze pe informaii autoraportate sau pe proporii de gen estimate. n contrast, studiul de fa adopt un design intergrupuri i a cuprins organizaii n care att femeile ct i brbaii dominau numeric.brbaii i femeile erau astfel potrivii astfel nct rezultatele pot fi atribuite mai acurat proporiilor de gen dect altor factori ca vechimea sau natura poziiei. Importana studiului femeilor i brbailor care performeaz aceeai slujb este de dat recent. (Rystedt, Johansson & Evans, 1998). Femeile care lucreaz n organizaii dominate de brbai au atras mai puin atenia din punctul de vedere al efectelor poteniale asupra stilului de conducere i mai mult din cauza altor consecine percepute n mod negativ. Un numr de autori au sugerat c femeile conductor experimenteaz un set unic de stresori (Bellamy & Ramsay, 1994; Bogg & Cooper, 1998; Davidson & Cooper, 1983, 1984, 1992; Powell, 1988) i c sntatea fizic i mental poate avea de suferit ca efect al siturii ntr-un mediu dominat

de brbai. (Davidson & Cooper, 1983). De exemplu, Kanter (1977) a demonstrat c numrul relativ de persoane pe care l are un grup ntr-o organizaie are un impact mare asupra felului n care membrii intercaioneaz i se comport n cadrul grupului. Ea a argumentat c acele grupuri n care majoritatea depaseste minoritatea (85:15) au suficient control asupra grupului pentru a fi numite dominante. Cele n minoritate sunt numite indicii pentru c sunt vzute ca reprezentative sau simboluri ale genului sau rasei etc., mai degrab dect ca indivizi. Exist 3 consecine postulate pentru femeile n minoritate care sunt menite s creasc nivelul lor de stres: vizibilitate crescut, exagerarea diferenelor i stereotipurile. Prima, fiind mai vizibil, sau atrgnd o cot disproporionat de atenie, nseamn c femeile n minoritate sunt mai probabile s fac fa unor presiuni mai mari cu privire la performan ca i cum ar fi constant puse sub urmrire. Ca rezultat, femeile pot experimenta stres care rezult din faptul c ele simt c trebuie s performeze mai bine dect colegii lor brbai (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1983; Powell, 1988)i dintr-o pierdere a intimitii (Harnett & Novara, 1980). A doua, exagerarea diferenelor nseamn c femeile pot sfri izolate de grupul principal (de brbai), cptnd puin suport formal i informal, ceea ce duce la nivele crescute de stres. Bellamy & Ramsay (1994) au artat c 50% din femeile manageri mijlocii i de top au citat excluderea lor din reelele de lucru de brbai ca fiind motivul pentru care au prsit organizaia. A treia, steretipurile de sex au fost documentate ca avnd un rang mare de consecine negative asupra femeilor la locurile lor de munc. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991; Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux & Heilman, 1991). Studiul facut de Maria Gardiner, Marika Tiggemann i propune s msoare att stresorii percepui i mai mult sntatea mental general. Dei aa cum am subliniat, femeile pot experimenta stres n virtutea faptului c sunt n minoritate ntr-un mediu dominat de brbai, stilul particular de conducere pe care o femeie l adopt n asemenea grupuri de asemenea poate produce stres. Datorit faptului c managerii de succes sunt percepui ca avnd mai mult trsturi masculine i doar cteva trsturi feminine, probabil ca dac o femeie ntr-un mediu masculin folosete un stil feminin risc s fie vzut ca avnd mai puin succes sau ai puine competene. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991). Mai mult chiar, folosind un stil feminin poate deveni mai vizibil i fiferenele dintre ea i brbai s se accentueze, ceea ce va duce la reaii negative crescute. Pe de alt parte, pot exista reacii negative asupra femeilor care nu ader la stereotipurile feminine de conducere, adic la cele care violeaz stereotipurile de gen. n meta-analiza lor asupra diferenelor de gen n evaluare, Eagly, Makhijani & Klonsky (1992) au gsit c femeile conductor sunt judecate ca fiind mai puin competente, mai puin eficiente i mai puin capabile dect brbaii lider atunci cnd au folosit un stil de conducere n mod stereotip masculin. Aceste evaluri negative erau puternice cnd femeile conductor erau n roluri dominate de brbai. Asemenea evaluri personale i despre performan sunt posibile s aib un impact asupra nivelurilor de stres ale femeilor. Dei exist evidene care sugereaz c atunci cnd femeile i brbaii petrec timp lucrnd pentru o femeie manager, percepiile lor negative asupra slbiciunii ei (Eagly, Ashmore, Makhijani & Longo, 1991), se pare c femeile din organizaiile dominate de brbai au o prababilitate mai mare de a experimenta stres n funcie de stilul de conducere pe care l adopt. Aa cum trage concluzia Asociaia American de

Psihologie (Amicus Curiae Brief, 1991), stereotipurile de sex plaseaz femeile ntr-o dubl situaie: dac ele adopt tilurile masculine stereotipe de conducere cerute de acel job particular, sunt considerate a fi abrazive i neadaptate. Cu toate acestea, dac femeile folosesc stiluri feminine stereotipe, sunt considerate mai puin capabile i performanele lor pot s nu fie atribuite competenei. Studiul de fa i propune s evalueze dac lucrul ntr-un mediu cu rate disproporionate de gen influeneaz diferit femeile comparativ cu brbaii. n particular, studiul i propune s adune la un loc descoperiri asupra stilului de conducere i stresului. Participanii au fost 120 manageri : 60 (30 femei i 30 brbai) din organizaiile n care domin brbaii i 60 (30 femei i 30 brbai) din organizaiile n care domin femeile. Manageri nseamn persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al conducerii, aa cum a fost definit de organizaia lor. Industriile n care domin brbaii au fost cele academice, industria de automobile, de tehnologia informaiei, consultan managerial i industria lemnului. Organizaiile dominate de femei erau cele de educaie timpurie, asistente medicale i coafuri. Nu a fost posibil potrivirea participanilor din organizaiile dominate de brbai cu cele din organizaiile dominate de femei, deoarece exist foarte puine organizaii dominate de femei i tind s difere de cele dominate de brbai din punct de vedere al statusului i naturii muncii. Cu toate acestea, femeile i brbaii au fost potrivii conform poziiei. Femeile i brbaii au fost comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac i prin numrul de persoane pe care le supervizeaz, creterea ncrederii c rezultatele obinute nu se datoreaz unor factori externi ca vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numeric a fost decis conform definiiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat att la nivel organizaional, ct i managerial. Astfel c dac femeiel dintr-o organizaie particularp reprezint mai puin de 15% din nivelul forei d emunc generale i manageriale, se consider o organizaie dominat de brbai. n mod similar, dac brbaii reprezint mai puin de 15% din fora de munc de la nivel general i managerial ntr-o organizaie anume, se consider c acea organizaie este una dominat de femei. Procedura Participanii au fost recrutai prin apelare rece, articole n ziar, din referiri din alte studii. Fiecare a fost contactat telefonic nti i ntrebat dac este interesat s participe la un studiu asupra comportamentului de conducere i asupra sntii. Au fost ntrebai despre nivelul lor managerial, procentul de gen din organizaie i despre procentul de gen din echipa lor de conducere. Pentru a potrivi femeile i brbaii participani, li s-a cerut s nominalizeze pe cineva din organizaia lor care era de genul diferit, la un nivel managerial similar i care performa o slujb asemntoare. Instrumente de lucru: Stilul de conducere a fost msurat cu Chestionarul de desciere a comportamentului de conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962), versiune de auto- evaluare Randolph & Blackburn (1989). Conine 30 itemi i cere s scoreze (de la 4 ntotdeauna la 0 niciodat) ct de des se angajeaz n cteva comportamente de conducere. Subscala Consideraie (stilul interpersonal) se refer la un stil d econducere care pune accent pe relaiile interpersonale. Subscala Structura de iniiere se refer la un stil care accentueaz structurarea i terminarea sarcinii. Stresul la locul de munc. Presiunea perceput din factorii de munc a fost msurat cu Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de

Davidson & Cooper (1983). Conine 80 de itemi i relev 6 factori pentru femei i 8 pentru brbai. 2 dintre aceti factori (care se potrivesc att la femei ct i la brbai) au fost inclui n studiu ca fiind relevani: organizarea i discriminarea. Al treilea factor care conine 4 itemi a fost adugat pentru indiciu. Primii doi itemi erau legai direct de minoritate, experimentarea vizibilitii i izolrii. Al treilea item era legat de greutatea muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate n minoritate declar c ele muncesc de dou ori mai mult dect brbaii). Participanii trebuiau s bifeze ct presiune la locul d emunc conine fiecare afirmaie. Presiune era definit ca o problem, ceva ce gseti dificil s i faci fa, n legtur cu care te simi ngrijorat sau anxios. Scal de rspuns cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi. Sntatea mental msurat cu General Health Questionnaire (GHQ), un test screening autoadministrat pentru tulburri psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg & Williams (1988). Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aseriunea conform creia femeile n oragnizaiile dominate de brbai trebuie s fac fa unor presiuni diferite de acelea pe care le suport brbaii din aceleai posturi sau de femeile i brbaii n mediile mai dominate de femei. Femeile din organizaiile dominate de brbai au raportat un stil de conducere similar brbailor din acele organizaii, precum i o mai mare presiune venit din discriminare. Femeile n general raporteaz mai mult presiune din factori cum ar fi organizaia i indiciile comparte cu brbaii. Contrar prediciei, femeile nu au raportat o sntate mental mai redus dect a brbailor. n ciuda diferenei nesemnificative n ceea ce privete sntatea mental, femeile din oragnizaiile dominate de brbai au fost gsite ca experimentnd o sntate mai slab dac au folosit un stil de conducere anume. Diferenele de gen n ceea ce privete stilul de conducere, stresul i sntatea mental pot fi atribuite ambelor genuri i procentelor de gen din organizaii. Studii relevante cu referire la aceast problematic au fost realizate la noi n ar n anul 2006 de ctre Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Obiectivul cercetrii a fost acela de a identifica opiniile managerilor i angajailor despre femei i brbai n situaii legate direct de munc i n situaii care pot influena deciziile din organizaii. De asemenea, s-a urmrit identificarea unor aspecte care s furnizeze mai multe informaii privind procesele/practicile de recrutare, promovare i management, privind hruirea sexual, precum i timpul petrecut la locul de munc. Brbaii muncesc mai mult peste program dect femeile. Faptul c mai muli brbai dect femei muncesc peste programul normal de lucru este influenat de opiniile despre responsabilitile familiale ale femeilor/brbailor: Oamenii consider c un brbat nu are attea obligaii familiale n raport cu o femeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice chemare n afara programului.Pe cnd ea trebuie s vin acas. (opinie angajat, focus-grup). Ateptrile sunt ca mai muli brbai dect femei s munceasc peste timpul de lucru. Brbaii sunt vzui ca avnd mai puine responsabiliti n viaa de familie dect femeile. Acestea din urm sunt nevoite s echilibreze timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. n cazul brbailor, aceast presiune nu este sesizabil.

Munca peste program ia uneori forma deplasrilor. Dup cum reiese din focusgrupurile cu angajaii, femeile sunt vzute ca fiind mai puin disponibile la deplasri mai ales "cnd au i familii", "i atunci e normal s preferi un brbat, c te gndeti c va avea timp". Diferene ntre femei i brbai n ceea ce privete promovarea. n majoritatea cazurilor, opinia general este c, n procesul de promovare, sunt sesizabile diferene ntre situaia femeilor i situaia brbailor. Brbaii pot promova n poziii ierarhice superioare mai uor dect femeile, n pofida faptului c acestea din urm sunt vzute ca fiind mai atente i mai preocupate de pregtirea lor profesional. Brbailor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleai caliti care sunt asociate cu conceptele de conducere i management. Femeile, pe de alt parte, sunt vzute ca avnd mai multe dificulti n procesul de promovare. Majoritatea managerilor de resurse umane observ faptul c exista mai puine femei de succes dect brbai, ns acest lucru este acceptat ca realitate i neanalizat, este vzut drept fatalitate, ca lucru ce se ntmpl fr ca ei s poat interveni n acest sens. Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama ntmplrii faptul c n funciile de top management se afl mai mult brbai dect femei. n anumite domenii, oamenii cu experien care pot fi promovai n funcii de conducere sunt n general brbai. Faptul c n general n Romnia femeia e mai puin vzut n top management poate s fie, dup spusele unora, un model de care e greu s ne desprindem. Probabil c e i un model social n care femeia nu este vzut ca business man. Probabil c la noi n ar lucrurile s-au micat un pic mai ncet. Dar sunt multe femei de succes n poziii nalte. M gndesc c nainte de 1989 prejudecata asta era mult mai pregnant, iar cei care au nvat business imediat dup Revoluie au fost brbaii pentru c aveau deja poziii mai bune, posturi de conducere. Angajaii consider c promovarea unei femei se realizeaz mai lent dect a unui brbat, ascunznd de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri) Oamenii consider c un brbat nu are attea obligaii ca o femeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice chemare n afara programului. Pe cnd ea trebuie s vin acas. Ea, dac tie c e programul de 8 ore, dup 8 ore tie c are de fcut piaa, are i un copil de dus la coal, o edin la coal sau alte probleme pe lng. Acas, nu brbatul ine casa cu o curenie i o mncare. Mai rar brbaii fac lucrurile astea. ns opiniile angajailor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate i de nivelul de frustrare acumulat n ceea ce privete locul de munc. n consecin, cu ct frustrarea legat de locul de munc actual e mai mare, cu att e privit cu mai mare rceal promovarea femeilor. De cele mai multe ori argumentele sunt din sfera injustiiei pe care o ntlnesc n toate situaiile de munc. Unii dintre brbaii cu studii superioare din aceast categorie consider c femeile promoveaz mai uor, deci, n opinia lor nedrept. Ceilali au impresia c femeile promoveaz mai greu

dect brbaii pentru c familia le ocup mai mult din timpul pe care l-ar putea aloca dezvoltrii profesionale. Au altceva, un zmbet, ceva, tiu s se bage pe sub piele. Femeile promoveaz mai uor dect brbaii, prerea mea. Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasri. Iar o femeie e mai puin disponibil la deplasri n momentul n care are i o familie. i atunci e normal s preferi un brbat, c te gndeti c va avea timp. Am colegi care au terminat Politehnica, s-au angajat pe post de inginer, iar majoritatea fetelor care au terminat Politehnica, au plecat de pe nivelul de secretar. (opinii angajai, focus- grupuri). Peste 60% dintre manageri i supervizori consider c femeile ntmpin mai multe obstacole n dezvoltarea carierei profesionale dect brbaii. Mai mult de 2 manageri din 5 consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. Aproape de 2 ori mai multe femei dect brbai consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. Diverse opinii, transformate n prejudeci, care conduc la discriminri, sunt factorii care determin o evaluare mai atent a femeilor care candideaz pe acelai post cu brbai. Care este principalul motiv pe ntru care fe meia candidat este ev aluat mai atent? Concepia general c femeia este mai slab Femeile au mai multe responsabiliti acas Nencrederea n femei Femeile sunt considerate mai puin apte profesional Mentalitate/preconcepii Discriminare&prejudeci Peste 47% dintre manageri i 49% dintre angajai consider c sunt preferai brbaii pentru poziiile de top management. Aproape jumtate dintre femei consider c brbaii sunt preferai pentru a lucra n top managementul unei firme. Peste 70% dintre manageri consider c o angajat cu copii va fi mai puin dispus s stea peste program fa de ali angajai. Valori versus comportamente Opinii despre femei i brbai care devin bariere n luarea deciziilor optime/corecte privind angajarea i promovarea la locul de munc. n acest studiu, cu privire la asumarea valorii numit egalitate de anse pentru femei i brbai au fost msurate o serie de opinii despre femei i brbai ale managerilor i angajailor, att n situaii legate direct de munc ct i n situaii care pot influena deciziile din organizaii. Muli manageri: Consider c brbaii sunt mai buni directori, reacioneaz mult mai rapid, se gndesc mai mult dect femeile la modalitile n care s obin profit. Consider c, de cele mai multe ori, n profesii precum relaiile cu publicul, resurse umane, financiar, sunt preferate femeile, iar n cele tehnice i n

conducerea organizaiilor sunt preferai brbaii. Muli angajai: Consider c mai ales brbaii manageri iau decizii i i asum riscuri, n timp ce femeile manager au relaii bune cu colegii i efii i dezvolt competenele angajailor. Peste 45% dintre manageri consider c brbaii reacioneaz mult mai rapid dect femeile n situaii limit. Mai mult de un manager din 3 consider c n special brbaii se gndesc la modalitile de a obine un profit ct mai mare. De dou ori mai muli brbai dect femei consider c brbaii reacioneaz mai rapid dect femeile n situaii limit. 11 angajai din 100 consider c mai degrab brbaii ar trebui s munceasc atunci cnd sunt puine locuri de munc. Majoritatea managerilor (87%) consider c de cele mai multe ori n profesii privind relaiile cu publicul, resurse umane, financiar sunt preferate femeile, iar n cele tehnice i n conducerea organizaiilor sunt preferai brbaii. Un manager din 4 consider c mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relaii bune cu colegii i efii. Un manager din 5 consider c mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta competene angajailor. Aproape un brbat din 3 consider c mai ales brbaii manageri sunt orientai spre luarea deciziilor i asumarea riscurilor. Mai mult de o femeie din 5 consider c mai ales femeile manager sunt orientate ctre dezvoltarea competenelor angajailor. Femeia i rolurile multiple Femeia este vzut n contextul nevoii de a echilibra dou roluri importante: cel de acas, din familie i cel de la locul de munc. Majoritatea respondenilor consider reuita n afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al succesului pe plan familial. Acesta ar fi i motivul pentru care exist att de puine femei de afaceri de succes, ele fiind nevoite s-i mpart timpul ntre aceste dou preocupri. Femeia de succes nu este femeia care are o carier strlucit ci care a reuit s fac lucruri bune i pe plan profesional i pe plan personal, planul personal nsemnnd familie, copii, cas, prieteni, statut social. E normal ca femeile s-i aloce din timp i pentru lucrul sta i atunci taie de la carier Femeia pe lng serviciu mai are i cas i casa nseamn curenie, splat, clcat, mncat, tot; eu zic c sta e motivul, ea nu are timp sa fac multe alte treburi. Opiniile femeilor versus opiniile brbailor caliti care garanteaz obinerea unui loc de munc bun. n opinia brbailor aceste caliti sunt: studiile, calificrile; recomandarea de la locul de munc anterior; aspectul candidatului; banii sau relaiile. Trebuie s ai spate, s ai bani, s ai omul, s-i spun cineva unde s te duci. Sau, nu dai bani, nu intri. Stai afar.. Experien profesional. Eu am trimis pe ejobs o mulime de e-mailuri, am primit rspuns c au vizualizat CV-ul, dar niciodat nu am fost contactat de nici o firm. Nu-i intereseaz experiena.

Nu-i intereseaz omul i ajungem tot la relaii. Ei fac ofertele ca s se acopere, dar persoanele exist cu mult nainte pe locurile respective. Femeile cred c pentru un loc de munc bun i trebuie urmtoarele: vrsta sub 40 de ani; experien calificare, studii; aspect plcut. Problema este altfel n Romnia dup prerea mea. Femeile dup 40 de ani, foarte multe, nu fac fa criteriilor de competen care se cer pentru orice poziie. Iar cele care fac fa, vin cu o pretenie salarial pe care angajatorul nu o va susine, prefernd s angajeze pe cineva cu mai puin experien ns la bani mai puini. i de aici iervine ruptura. Nu numai n cazul femeilor, n cazul persoanelor cu vrsta peste 40-45 de ani. ns la fel de bine exist excepii pe care eu le-am ntlnit, oameni la 45 de ani competeni i care s nu aib cine tie ce pretenii i lucreaz foarte bine, angajai, foarte bine primii n colectiv. Aici nu sunt de acord pentru eu cred c dup 30 de ani capei i experien i cunotine i tot ce mai trebuie. Discriminarea de gen i hruirea sexual exist n cadrul organizaiilor Acestea pot mbrca forme diferite i pot ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Aceasta depinde de fiecare organizaie n parte, de dinamica specific a locului de munc, de numrul angajailor, de receptivitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei problematici, de cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care discriminarea de gen i hruirea sexual le au sau le pot avea i, foarte important, de opiniile pe care acetia le au n legtur cu dispoziia de a discrimina, respectiv cu hruirea, precum i n legtur cu ceea ce poate face o persoan aflat ntr-o astfel de situaie. n majoritatea lor, managerii declar c firmele i organizaiile din care provin au prevederi speciale n regulamentele lor interne mpotriva discriminrii de gen i pentru protecia maternitii. Angajaii nu recunosc dect n mic msursituaiile de discriminare i de nclcare a drepturilor pe care le au i una dintre cele mai frecvente ci de rezolvare a acestor situaii este aceea de a-i schimba locul de munc. Mai puin de jumtate dintre firme i organizaii au prevzute n regulementele lor interne prevederi privind hruirea sexual. Managerii consider c cel mai bine pentru o femeie care este hruit este s i dea demisia. Instituiile care ar putea avea un rol n soluionarea discriminrii de gen sunt aproape necunoscute de cei mai muli dintre manageri i angajai. 8 angajai din 10 (fie femei, fie brbai) au fost informai de ctre firma/compania n care lucreaz cu privire la coninutul regulamentului intern al acesteia. Mai mult de 70 % dintre managerii intervievai au declarat c regulamentul intern al organizaiei din care provin cuprinde prevederi speciale mpotriva discriminrii de gen. Peste 80% dintre organizaiile studiate care au regulamente interne declar c acestea prevd msuri de protecie a maternitii.

Opinii referitoare la egalitatea de anse pentru femei i brbai i la discriminarea de gen. Problematica discriminrii de gen scap celor mai muli angajai cnd se gndesc la locul de munc: "Astea sunt nite probleme care se pun n mod acut la nivel mondial. Eu cred c exist i la noi, ns nu la un nivel ngrijortor ca n alte ri". (opinie angajat - participant la focus-grupuri) Discriminarea pe criterii de gen e o problem la fel sau mai grav dect n rile Uniunii Europene dar vizibilitatea ei e mult mai mic la noi. (interviuri n profunzime cu manageri) "Probabil c femeile nu iau atitudine din cauza lipsei de informare, din cauza lipsei de sprijin din partea unor organizaii sau din cauza fricii". (referire la hruirea sexual opinie manager, interviuri n profunzime) Cunoaterea legislaiei n domeniu. Doar o mic parte din managerii intervievai n profunzime au dat exemple de msuri legislative din domeniul realizrii egalitii de anse. Cu toate acestea ei nclin s cread c acest domeniu este foarte bine reglementat. Legislaia privitoare la egalitatea de anse este n general cunoscut i apreciat ca necesar de ctre furnizorii de servicii de personal. Ei cred c n Romnia nu exist mai mult discriminare de gen dect n statele membre ale Uniunii Europene. Prevederile legale referitoare la egalitatea de anse sunt considerate utile de ctre toi responsabilii de resurse umane intervievai, care de altfel le i cunosc bine. Acetia afirm ns c de la utilitate pn la aplicarea acestor prevederi este o distan mare. Stiluri de management Un element foarte important n realizarea managementului performanelor angajailor n mod eficient este feedbackul pozitiv transmis de ctre manager angajatului a crui munc o coordoneaz. Pe de o parte, feedbackul pozitiv i arat angajatului ce a fcut bine, l motiveaz s fac i pe viitor acest lucru, mbuntete relaia dintre angajat i manager. Pe de alt parte, pedeapsa ca metod de management este ineficient. Pedeapsa nu-l ajut pe angajat s rezolve problema pentru c nu-l nva ce s fac n locul comportamentului nedorit, ba mai mult, ea deterioreaz relaia pe care angajatul o are cu managerul su. Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplic sunt axate pe pedeaps. Muli manageri declar c singura soluie pe care o au la dispoziie pentru a eficientiza angajaii este ameninarea acestora c vor fi concediai. Cu 10% mai muli manageri care lucreaz n firme/companii n care directorul general este femeie, fa de cei care lucreaz n firme n care directorul general este brbat, declar c au relaii bune cu conducerea. Nu se observ diferene n modul n care femeile i brbaii manageri comunic cu angajaii privind munca acestora. Femeile n management i parteneriatele de valoare.

Succesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. O femeie are succes dac are sprijin fie din partea unui brbat, fie din partea familiei. (focus grup cu salariai) n opinia participanilor la focus grupuri, brbaii fac carier mult mai uor i n majoritatea cazurilor independent. Foarte puine voci din grupul de brbai cu studii superioare atribuie succesul unui brbat, prezenei unei femei puternice n spate. Femeile manager i riscul. Pentru femeile manager, succesul n afaceri implic acceptarea riscului, acesta nefiind ns un comportament tipic feminin. Femeile se autoplaseaz mai degrab n jurul unor valori familiale precum stabilitatea sau sigurana. Femeile sunt mai mulumite cu o afacere poate mai mic, dar mai stabil i mai sigur, pe cnd brbaii sunt mai dispui s i asume riscuri i s fie mai observai, dac reuesc. Femeile nu au curajul s rite. Lor prin natur le trebuie stabilitate i siguran i pornirea unei afaceri presupune nite riscuri. Mai bine s fie familia mea bine i s am casa mea cu salariu lunar dect s risc s fiu milionar i s pierd totbrbatul ia imediat totul de la capt. (opinii angajai, focus-grupuri) Diferene de gen n managementul performanei A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei: Un sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui angajat/fiecrei angajate. i ofer suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri. Managerii gsesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a brbailor. Aceste consideraii privind atribuirile pe baza crora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influeneaz interpretarea cauzal pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceti factori. Astfel, performane similare n munc sunt atribuite n mod diferit n cazul femeilor/al brbailor, iar aceste diferene tind s favorizeze n general brbaii. Cercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor lui profesionale, pe cnd o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. ns n cazul insuccesului, lucrurile se schimb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de abiliti profesionale. Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu. Spuneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament (performanei n munc n cazul nostru) determin i tipul de decizie consecvent. Deci avnd

deci n vedere ce atribuiri sunt realizate n privina succesului/insuccesului unei femei/unui brbat, putem uor face predicii despre deciziile care vor urma. tim deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia potrivit unui astfel de succes este cel mult o mrire salarial, i nu o promovare. Putem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de ce femeile au mai puine anse de ascensiune n carier! De ce gsim n echipele de top management mult mai puine femei dect brbai. Ascensiunea unui brbat n cariera profesional este, pe de alt parte, favorizat de atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. Putem deci vorbi de existena unei erori de gen n procesul atribuional. Aceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen, potrivit crora femeile sunt percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale (performana n munc fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuit, n ciuda evoluiei societii, snavigheze din sfera social i n cea profesional. Ele sunt adnc nrdcinate, foarte rspndite i extrem de rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac dect s confirme de fapt ateptrile nrdcinate privind competena diferit a femeilor i brbailor, favorabile brbailor. Apariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, i femeile evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz subordonaii). Dei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmat i n studiile de teren, care urmresc comportamentul n mediul organizaional real, n care performana msurat este mult mai complex. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaional real este influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare despre persoana evaluat (cu alte cuvinte, n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n care s observe comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care a aprut performana de succes/insucces, erorile n atribuire sunt mai puin pervasive). ns sub presiunea timpului ns, sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile referitoare la respectivul comportament (cum se ntmpl de multe ori n context organizaional), avem tendina de a face evaluri eronate i de a lua decizii pe msur. n cazul autoevalurii performanei manageriale, rezultatele studiilor sunt i mai interesante. Teoria atribuirii ne spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii (cauze externe). Mecanismele noastre de aprare intr n aciune, ferindu-ne s ne asumm responsabilitatea unei greeli. Diferenele ntre femei i brbai nu lipsesc ns. Dei n situaia autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca expectanele de rol n atribuirea performanelor, eroarea de gen apare i de aceast dat. Chiar femeile n funcii de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii! Cum putem aplica principiile Managementului Performanei n valorificarea diferenelor de gen. Stereotipurile de gen pot fi definite n mod specific ca un set de

comportamente pe care le fac/nu le fac: managerii brbai; femeile manageri; angajaii brbai; angajatele. Posibile comportamente care reflect influena stereotipurilor de gen privind managementul performanei: femeile nu aplic/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de management); brbaii nu aplic/nu sunt selectai pe posturi tipic feminine; angajaii percep n mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager fa de brbatul- manager; pentru performan ridicat, femeilor li se mrete salariul; pentru performan ridicat, brbaii sunt promovai. Este important s identificm comportamentele specifice organizaiei, care reflect stereotipuri de gen, i s gestionm aceste comportamente. n acelai timp este important ncurajarea comportamentelor care valorific diferenele de gen, cum ar fi de exemplu: femeile negociaz ateptrile pe care eful ierarhic le are de la ele cnd ocup o anumit funcie, mai ales una considerat tipic masculin; femeile i brbaii aplic pe posturi considerate tipice celuilalt gen; colegii i efii sprijin angajatul/angajata care se afl pe o poziie tipic celuilalt gen etc. A nu face nimic n privina stereotipurilor nseamn a le ncuraja. ntr-o organizaie, stereotipurile se menin pentru c au contexte favorabile pentru a se manifesta, aduc beneficii imediate i vizibile celor care au respectivele comportamente, iar cei afectai de stereotipuri nu au nici un rspuns n privina lor. De ce diferene de gen n leadership ? Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesar este aceea c relaia dintre cele dou variabile studiate este una de corelaie i nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arta doar coexistena acestor aspecte i nu faptul c prezena femeilor n top management duce la/cauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie. Analiza pe termen scurt i lung (4 ani) a performanei financiare a 353 de companii de succes americane a avut urmtoarele rezultate (Catalyst The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity): Companiile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management; Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei n top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRScu 34% mai ridicat;

Diferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin ROE se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s-au analizat companii din 5 industrii). n 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete TRS; Reciproca este de asemenea valabil: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele mai puin performante. Dei femeile reprezint 51% din populaia total i 46,5% din populaia activ, doar 11% din board- urile manageriale au n componen femei i doar 4% din cei mai bogai oameni din lume sunt femei. ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete leadershipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant primete cea mai puternic susinere a specialitilor. Teoriile ncearc s identifice factorii care explic diferenele ntre femei i brbai privind leadership-ul. Teoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene n eficiena ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute? Teoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai), ale colegilor, subordonailor i efilor direci. Teoria biologic pleac de la premisa c leadership-ul este determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care pornete de la conceptul d rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leadership, ncrederea femeii n sine, experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei. Avem tendina s considerm comportamentele de succes ntr-o poziie de lider ca fiind tipic masculine. Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. Persoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute ntr-un grad mai ridicat leaderi dect alte categorii. Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca leaderi, chiar dac acest model are i avantaje i dezavantaje pentru ele (risc s fie percepute ca mai puin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze ns ansele de a deveni leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine. Acelai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat dect cnd este atribuit unei femei. De ce sunt mai muli brbai dect femei n funcii de conducere? - Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership. Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult

dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, sa demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. - Datorit ncrederii n sine a unora dintre femei. Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. - Datorit experienei profesionale limitate a femeilor. Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien. - Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional. Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor (old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt. Femeile i brbaii adopt stiluri diferite deleadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente? Clasificrile referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de leadership) pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrat/democrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat pe angajai) a fost introdus din anii 30. Comportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferena angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei angajailor. Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe sarcin/orientare pe relaii interpersonale. Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini ateapt ca angajaii s respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia ef-subordonat explicit. Ultimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional leadership transformaional. La captul cellalt al continuumului, leadership-ul tranzacional presupune: a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i sarcini de munc ; b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor.

Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional. Ali descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt: Masculin Feminin Structur Consideraie fa de persoane Autocrat Participativ mparte sarcini ncurajeaz exprimarea Orientare spre sarcini Orientare spre oameni Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne. Leadership transformaional Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri. Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile ncep s extind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leadership, incluznd comportamente ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor i a puterii, promovarea celorlali i motivarea lor. Flexibilitatea adus de acest stil de leadership este necesar supravieuirii ntr-un mediu de business competitiv i divers. Rebalansarea valorilor ncepe s devin cheia succesului. Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajai. Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top? Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere. Diferenele apar n procesul de negociere a autoritii. Studiile au propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i brbai. Important este s gsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modaliti de a le transforma n oportuniti, prin negociere. Tipurile de negociere, implicate n solicitarea autoritii, sunt mai degrab metode de negociere tipic masculine. Erori de gen poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. Suntem obinuii s vedem brbai n poziii de conducere. Avem reprezentarea leaderului ca brbat . Anticipm c, n grupuri mixte, un brbat va prelua conducerea. Avem tendina s interacionm social n moduri care ntresc aceste ateptri. Bariere pentru leadership

Cu ct luam n considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proporia femeilor scade. Mai mult dect att, rezistena ntmpinat de ncercrile femeilor de a ctiga autoritatea este mai mare. Femeile care ajung n top management ncearc s obin autoritatea n lipsa validrii externe din partea colegilor i a efilor. Ele sunt mai degrab dezaprobate i puin susinute. Mai departe, cnd femeile n poziii de conducere au reuit s obin autoritatea necesar exercitrii funciei, normele de gen dicteaz modul cum ceilali i chiar femeile n cauz consider c ar trebui s se comporte. Femeile adopt deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reui, dei sunt mai degrab sancionate de ceilali pentru acest lucru. Oportuniti pentru leadership Studiile arat c stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente ca ale brbailor. Stilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu eficiena ca leader. Rezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenialului femeilor, ca leaderi. Femeile nu au suficient experien managerial. Bariere pentru leadership Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezena redus a femeilor n top management este lipsa lor de experien. Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii ca resurse umane, financiar, educaie domenii considerate mai degrab non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care aduc ctiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic vnzri, tehnic domenii considerate tipic masculine. Oportuniti pentru leadership O oportunitate pentru femei de a-i negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu vizibilitate n organizaie. Aceast strategie poate ajuta femeile s acceseze poziii de top management prin recunoaterea potenialului lor. Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a cpta experien i recunoaterea faptului c femeile sunt interesate de oportuniti de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizaia o poate adopta. Femeile nu sunt motivate s ajung n poziii de top management. Bariere pentru leadership Exist opinii potrivit crora, dei exist oportuniti, femeile nu le vneaz cu aceeai for ca brbaii. Femeile au tendina de a nu- i promova calitile care le-ar recomanda pentru o astfel de poziie. Studii calitative arat c femeile adopt des rolul de leader informal, lucrnd la coeziunea echipei din culise. De asemenea femeile au tendina de a evita titulatura de lider, n favoarea unor denumiri mai puin oficiale: facilitator, organizator, coordonator etc. Femeile sunt mai degrab recunoscute i de ceilali ca persoane care faciliteaz relaiile sociale n echip. Oportuniti pentru leadership Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degrab n grupuri care au un istoric comun de durat i au un nivel de interacine complex ntre membri.

Numrul tot mai mare de firme construite de femei arat c acestea au dorina de a conduce. n aceste situaii pot reui folosind metodele pe care ele le consider cele mai eficiente i nu comportamente tipic masculine considerate de succes n organizaii mari. Femeile iau mai mult n considerare responsabilitile familiale. Bariere pentru leadership Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect partenerii lor cnd apar conflicte munc - familie. Conflictul de rol i constrngerile de timp implicate de asumarea acestor responsabiliti au implicaii serioase pentru alegerile de via ale femeilor i planurile lor de carier. Unele femei fac fa acestor solicitri eliminnd rolurile tradiionale care in de familie (amn cstoria sau maternitatea). O alt strategie este asumarea tuturor responsabilitilor cu implicaii n calitatea performanei n ambele arii. O barier pentru afirmarea femeilor care i asum i rolul de soie/mam este lipsa lor de la locul de munc, pe perioada concediului de ngrijire a copilului Oportuniti pentru leadership O strategie mai eficient dect cele prezentate este redefinirea rolurilor, att acas ct i la serviciu. Ea presupune renegocierea ateptrilor i a resurselor necesare n activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu femeile care ocup poziii de top n companii mari, acestea renun mult mai puin la rolul de mam. 78% dintre femeile cu afaceri proprii sunt i mame, fa de 58% dintre femeile- manager din corporaii mari. Flexibilizarea condiiilor de munc pentru femei n corporaii ar reduce conflictul dintre viaa profesional i cea de familie. Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus n eviden i metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totui, cu toate oportunitile de a negocia normele de gen, experienele de munc, oportunitile sau rolurile pe care i le asum, femeile se angajeaz totui att de puin n negocierea propriei autoriti? Studiile despre gen n negociere arat c influena genului este contingent cu factorii situaionali. Mai exact, diferenele de gen n negociere apar cu precdere n situaii de ambiguitate n privina ariei de negociere i a standardelor pe care trebuie s le ndeplineasc nelegerea final. n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. Cnd negociaz pentru ele nsele sau n situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive n aceste contexte. Aspectele de gen de a doua generaie se disting de discriminarea explicit prin aceea c opereaz implicit prin structurile organizaionale, culturile i normele de funcionare din organizaie, care la prima vedere par naturale i neutre. Modul n care organizaiile funcioneaz la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei i brbai sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen n dezavantaj. Aspectele de gen de a doua generaie se refer la faptul c femeile trebuie s cear i s negocieze lucruri pe care brbaii le primesc n mod firesc: proiecte i sarcini importante, funcii comparabile, credit pentru munca depus etc.

Modul sau scopul n care femeile negociaz difer. n unele situaii femeile sunt mai reinute n a iniia negocieri pentru aspecte de genul compensaiilor, alteori negocierile depind mult de situaie: diferenele de gen se observ mai pregnant n situaii n care femeile negociaz pentru ele nsele, cnd criteriile sunt ambigui sau cnd exist stereotipuri de gen. Femeile sunt dezavantajate n ocuparea i gestionarea funciilor de management dac nu cer/negociaz condiiile i resursele asociate funciei. Femeile care negociaz: sunt apreciate ca avnd o performan mai ridicat; beneficiaz de mai multe oportuniti de dezvoltare a potenialului de leadership; au un grad mai mare de satisfacie fa de post i organizaie; iau mai puin n considerare alternativele de a prsi compania; anticipeaz c vor primi oferte de leadership n viitorul apropiat. Ce negociaz femeile? n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru succesul unei femei ntr-o poziie de leadership. Rezultatele au artat c aspectele pe care o femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de: (procentele din parantez arat ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important) Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job description, relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile proprii. Acest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului su, astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile, cunotinele i experiena sa, i de asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia. Funciile cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului job i afirmarea autoritii n organizaie. Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea acestora, reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea unor percepii pozitive n organizaie despre persoan, n noul rol. Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i rezultatele ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s obin oricum rezultate pentru c acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader. n concluzie, cercetrile asupra diferenele de gen n stilul de conducere au artat mai degrab o tendin spre similaritate dect spre difereniere, dar inconsistenele n rezultate sugereaz c trebuie s aruncm o privire mai de aproape n ceea ce privete aceste divergene. Exist o multitudine de factori care trebuie controlai. Aceste rezultate

diferite pot veni dintr-o varietate de metodologii utilizate (experimente, evaluri sau studii organizaionale), instrumentele de msur diferite i procedee diferite aplicate (observaii, evaluri sau autoevaluri) i, cel mai important, din varietatea contextelor organizaionale studiate (tipul industriei, tipul organizaiei, nivelul de conducere, pentru a meniona doar cteva).

Profilul managerului eficient Managerul eficient este, acum si pentru multi dintre cei care cauta sa inteleaga viitorul, managerul viitorului apropiat foarte apropiat. Omul se dezvolta. Ritmul si directiile dezvoltarii sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea evolutiei celui mai bine integrat. Non Multa sed Multum pare a fi nota definitorie cand vine vorba despre dezvoltarea competenteleor managerului eficient. Simplu: intr-o lume in care educatia, formarea, informatia si cultura stau la indemana tuturor avantajul elitelor este dat de calitatea competentelor detinute. Managerul eficient este un concept destul de relativ intr-un spatiu economico-social caracterizat, in primul rand, prin lipsa unor repere culturale clar definite, dar in care se contureaza din ce in ce mai evident optiunea avangardei pentru valorile vest europene. Am incercat, in cele ce urmeaza, sa definim cateva dintre competentele cheie ale managerului eficient din societatile de tranzitie. Sunt tonuri date de asteptarile celor care cauta executivi pentru companiile lor, , sunt realitati evidente desprinse din cotidian. 1. Pasiune pentru tehnologie Pentru fiecare dintre cei ce se implica la nivel decizional in companiile care activeaza pe piata din Romania, eficienta, aplicata in special la resursa timp, devine un reper din ce in ce mai important. Sigur ca acest lucru atrage dupa sine o intrebare: cum putem sa eficientizam folosirea resurselor? Solutiile par sa fie la indemana: putem prioritiza, organiza, realoca, sau putem sa ne folosim de tehnologie. Epoca in care companiile angajau secretare pentru ca managerul nu stia sa foloseasca un computer, sunt de mult de domeniul trecutului. De asemenea comunicarea nu mai poate fi imaginata in afara e-mailului si nici promovarea sau analiza pietei, sau urmarirea miscarilor

concurentei, fara accesarea internetului. Tehnologia nu poate sa ramana doar apanajul specialistilor. Diferenta o vor sublinia aceia care sunt pregatiti sa foloseasca tehnologia in folosul lor, intr-un mod cat mai direct, nemijlocit de catre specialistul companiei. Rar pot exista abuzuri din acest punct de vedere. Apelul la tehnologie trebuie sa fie sustinut de competente, ce nu pot sa lipseasca din profilul managerului: usurinta in intelegerea proiectelor tehnologice, pentru a putea sa opteze pentru solutii cat mai eficiente si cat mai adaptate nevoilor sale (de la alegerea unei retele de calculatoare pentru birou, pana la alegerea softului potrivit) ; usurinta in folosirea solutiilor tehnologice si, poate cel mai important, capacitatea de a se adopta din mers la noutatile tehnologice (viteza de reactie la nou, poate sa faca diferenta intre competitori!). La un anumit moment, in intrecerea dintre doi manageri cu abilitati similare, se va detasa cel nu numai ca are cel mai performant laptop dar stie sa-l foloseasca la parametrii maximi. Cel care are nu doar un telefon mobil scump ci unul performant. 2. Agent de vanzari pentru cateva minute Pentru a fi un manager performant si pentru a reusi sa-si deruleze activitatea intr-un mod cat mai eficient, managerul eficient ar trebui sa aiba si o parte din abilitatile unui specialist in relatii publice. Un exemplu simplu am primit de la (the) Bill Gates anul acesta la Targul Consumer Electronic Show, in Las Vegas, care nu are nici o problema sa se transforme, pentru cateva minute bune, in agent de vanzari. Managerul eficient trebuie sa fie un foarte bun comunicator, atat la nivel intern dar mai ales la nivel extern. Trebuie sa aiba capacitatea de a mentine si de a promova o atmosfera pozitiva in cadrul organizatiei in care activeaza dar va trebui sa fie capabil sa construiasca bune relatii cu partenerii de afaceri si cu mediile externe organizatiei sale. In dimensiunea interna a organizatiei, datoria sa ca manager nu va fi doar una de coordonare propriu-zisa a activitatii de care este responsabil, ci si una de consiliere, de indrumare profesionala a celor cu care colaboreaza: intern, managerul este leader. Extern, managerul construieste imagine. El comunica idei, valori, planuri. El va pune numele si imaginea proprie drept garantie pentru numele si imaginea firmei. Si toate acestea mult mai implicat si mult mai activ. 3. Un leader formator de leaderi

Managerul eficient este mai mult decat oricand un leader: el isi extrage puterea din puterea echipei pe care o antreneaza. Managerul nu-si mai formeaza subordonati executanti, ci o echipa de VIP-uri : persoane competente, autonome, care isi manifesta din plin personalitatea, care isi doresc sa preia noi responsabilitati si care vor si pot sa ia decizii. Leader-ul se inconjoara de o echipa de specialisti in diverse domenii; de aceea este important ca el sa stie sa-i selecteze pe cei mai buni, sa-i antreneze sa performeze la maximum, sa-i motiveze, sa-i dezvolte si sa-i pastreze in companie. Managerul are in mod esential rolul de a-si valoriza capitalul uman, de a gasi canalul de comunicare cel mai eficient cu fiecare persoana astfel incat sa maximizeze posibilitatile de a atinge obiectivele. Managerii eficienti nu mai deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Ei isi antreneaza echipa in spirit antreprenorial : fiecare este responsabil de actiunile sale, precum si de repercusiunile acestora asupra celorlalti. Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a se atinge anumite rezultate. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina in atingerea obiectivelor. 4. Viziune globala Fara indoiala ca managerul a fost intotdeauna personalitatea vizionara. Capacitatea de a intelege mai multe, mai departe si intr-un mod mai original realitatea este recunoscuta ca fiind caracteristica managerilor. Managerul eficient din societatile in tranzitie vor avea, in mod esential, viziunea globala asupra afacerii sale. In primul rand pentru ca notiunea de competitor nu mai include doar jucatorii din piata interna. In multe domenii (inclusiv in executive search) poti constata ca o firma care are birouri in cel mai bun caz la Budapesta deruleaza contracte pe piata din Romania. In productia de software te poate falimenta o companie din cealalta parte a globului in mai putin de sase luni fara ca macar sa stie din ce tara esti. Aliantele strategice, parteneriatele si chiar fuziunile internationale vor reprezenta doar finalizarea fireasca a unei viziuni globale asupra afacerii. Viziunea strategica, de perspectiva, este o alta calitate necesara managerului eficient. El trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor prezente pentru a le pregati pe cele viitoare. Cunoasterea problemelor noi ce apar in domeniul

de activitate il va ajuta sa-si formeze o imagine clara in ceea ce priveste dezvoltarea organizatiei, a subordonatilor si a propriei persoane. In conditiile in care lucrurile se schimba cu o rapiditate greu de imaginat cu 50 de ani in urma, managementul din societatile de tranzitie insemna managementul riscului si al schimbarii mai mult decat oricand alta data.

Conducerea Calitatea exercitrii funciei de conducere de ctre managerii de la orice nivel ierarhic este o msur important a succesului n afaceri. Se apreciaz c miza sau msura calitii exercitrii acestei funcii rezid n a determina aciuni comune i eficiente ale angajailor n sensul obiectivelor organizaiei. Teoriile organizaionale ale conducerii promoveaz ideea c liderul obine acest rezultat de la oamenii si motivnd , influennd, inspirnd, furniznd un obiectiv, propunnd o viziune, dnd astfel un sens aciunii angajailor. Liderul cultiv i valorific sursele de influen i putere care devin operaionale (i) la nivel informal, astfel nct sensul viziunii propuse de el i obiectivele desprinse de aici i pstreaz valoarea i nsemntatea n contiina oamenilor chiar i n momentele dificile ale traseului, acetia urmndu-l ndeaproape. Psihologia social ncadreaz conducerea n sfera mai larg a fenomenului de influen social. Noiunea de influen social desemneaz realitatea modificrilor produse ntr-un comportament de ctre un alt comportament. ntr-o definiie tradiional, conducerea apare ca influena interpersonal orientat ctre atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaionale). Dei nu reuete a surprinde ntregul tablou, accepiunea general acceptat a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal, importana factorului uman antrenat n dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influeneaz opiniile, atitudinile, comportamentul i sentimentele oamenilor, rspunznd nevoilor lor (de structur, de claritate, de constan, de suport) n raport cu cerinele situaiilor n care acioneaz.

Dup E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik (1961) consider Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Aceast definiie are mertul de a pstra conducerea n cadrul fenomenelor de influen social, dar i de a preciza instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz influena, i anume comunicarea. Dup T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E.Converse (1965): Conducerea este o relaie de roluri facilitatoare; a conduce nseamn, de fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului. Aceast definiie are urmtoarele implicaii: nu orice relaie de rol pe care o ntreine conductorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care contribuie la naintarea grupului spre realizarea scopurilor; ntr-un grup nu exist doar un singur lider, ntruchipat ntr-o singur persoan, deoarece este aproape imposibil ca una i aceeai persoan s apar ca singura facilitatoare a tuturor situaiilor importante n vederea realizrii scopurilor (se deschide astfel posibilitatea de a diferenia liderul formal de liderul informal, liderul specialist al sarcinii de liderul specialist n problemele socioafective ale grupului; nu ntotdeauna liderul este cel care influeneaz realizarea scopurilor grupului, ci poate fi vorba i de ali membri ai grupului contribuia acestora este a unor lideri, chiar dac ei nu sunt realmente lideri ai grupului (aceasta permite s se vorbeasc despre conducere nu ca despre un fenomen de tipul totul sau nimic, ci ca depre unul n care gradul i tipul facilitrii devin eseniale). Concluzia autorilor este urmtoarea: Contribuiile liderilor sunt eficiente atunci cnd provoac o cretere a eficacitii celorlali membri. Astfel, propriile lor contribuii sunt multiplicate. Jacobs (1970) opineaz Conducerea este o interaciune ntre persoane n care cineva prezint o informaie de un anume fel i ntr-o astfel de manier nct cellalt se convinge c rezultatele sale vor fi mbuntiete dac se comport n maniera sugerat sau dorit. Rauch i Behling (1984) apreciaz: Conducerea este procesul de influenare a activitilor unui grup organizat n vederea atingerii scopului. Cole (1997): Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau

scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Hersey, Blanchard i Johnson (2001) Definiia nostr a conducerii este c aceasta apare ori de cte ori o persoan ncearc s influeneze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de otivul pe care l are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizaionale. Mielu Zlate (2004) consider c, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu putem vorbi despre conducere n afara relaiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, fie realizate prin intermediari. Interaciunea dintre oameni genereaz intrarea n funciune a unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, relaii socioafective sau de subordonare, de dependen etc) care, organizndu-se i ierarhizndu-se, dau natere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care i vor ncepe funcionalitatea alturi de cele formale. Structurile informale, numite organizaii clandestine (Bernoux 1981), se nasc n zonele de incertitudine din cauza insuficienei informaiilor, ele dubleaz i se substituie procedurilor prescrise, ncearc s recupereze sau s anticipeze disfuncionalitile structurilor formale. Tot ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului psihocomportamental. n fine, interaciunea duce i la apariia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci etc) care influeneaz pozitiv sau negativ nu numai viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului sau organizaiei. A conduce nseamn, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile lr, fie individuale, fie de grup. Se poate spune c materia prim a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul i cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. La fel de important este i ambiana intern proprie conducerii active i eficiente, care favorizeaz participarea lucrtorilor la realizarea obiectivelor productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de baz ale conductorului. Dup Mielu Zlate psihologia organizaional lrgete sfera noiunii e conducere.

Cel care a accentuat cel mai bine accepiunea psihoorganizaional a conducerii a fost Douglas McGregor, care considera conducerea o form dinamic de comportament care implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: - trsturile liderului; - atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; - natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; - mediul social, economic i politic. n viziunea lui McGregor conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur (obiective i subiective; psihoindividuale, dar i psihosociale i psihoorganizaionale). Ali autori accentueaz definirea conducerii prin intermediul influenei i puterii. Influena este abilitatea de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie se exercit n domeniul puterii. Puterea reprezint capacitatea sau potenialul unei persoane de a exercita influen (Spector, 2000). Cu ct o persoan deine mai mult putere, cu att este mai larg teritoriul de manevr al acesteia i cu att mai sigur eficiena tacticilor de influen aplicate. Un beneficiu important al poziiilor de putere const n reducerea dependenei de ceilali: Cu toate acestea, nu toi oamenii caut s dein poziii de putere n grupuri sau organizaii. David McClellan descrie nevoia de putereca motivator al unei persoane de a-i controla pe ceilali sau de a-i exercita influena asupra celorlali. Indivizii cu o mare nevoie de putere caut poziii de conducere n grup, sunt preocupai de acumulareasimbolurilor de statut, se simt confortabil n competiie, agreeaz situaiile n care i pot convinge pe ceilali de un anumit punct de vedere, sunt percepui ca exprimndu-se clar i fiind direci i eficieni. Nevoii de putere a unei persoane i corespund o serie de resurse care i asigur potenialul de satisfacere. Aceste resurse aparin liderului, dar sunt valorificate n contextul particularitilor relaiei sale cu subordonaii, prin rspunsul comportamental al acestora. Gordon (1987) inventariaz trei surse ale puterii:

a) Puterea poziiei conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. Autoritatea funciei oficiale ntr-un departament asigur legitimitatea aciunilor de influen asupra persoanelor din subordine (putere legitim). Unele funcii deinute n ierarhia organizaional asigur puterea datorit poziiei centrale, fiind legate de multe alte posturi i, n acelai timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea surse de putere (putere de recompensa, respectiv puterea de a constr-nge). b) Puterea personal susinut de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului i care-i permit la un moment dat s exerciteinfluen asupra celorlali. Acest tip de putere se bazeaz, de fapt, pe investiiile proiective i pe identificarea intei influenei cu liderul sau / i pe relaia de ataament ntre cele dou persoane (personalitatea carismatic sau puterea referentului). c) Puterea informaional dat de informaie i alte surse limitate (bani, relaii influente etc) pe care liderul le deine. Pentru ca informaia liderului s asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonailor, trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici: s nu poat fi substituit (liderul este unicul ei posesor) i s poat susin adaptarea subordonailor la incerttudine. Este important de reinut ideea c puterea este un fenomen interpersonal se exercit n relaie cu cellalt. Prin urmare, eficiena strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea intei influenei de a rspunde n direcia compotamentului solicitat. Garz Yukl a dezvoltat un model al influenei n cadrul cruia eficiena strategiilor de influen ale unui lider este explicat ca efect al interaciunilor complexe dintre puterea liderului, trsturile sale, comportamentul de influen al acestuia (solicitri simple, tactici de influen, promovarea unui model, recompens, pedeaps, instruciuni) i variabile situaionale (de exemplu, reacia anticipat a intei influenei sau relevana solicitrii pentru ndeplinirea sarcinilor). Efectele comportamentului de influen sunt gndite ca ancore ale unui continuum. Rspunsul intei poate varia ntre: - angajament inta influenei satisface cu entuziasm solicitarea i depune eforturi n acest sens; - complian entuziasmul i efortul investite de inta influenei n satisfacerea solicitrii sunt moderate;

- rezisten inta influenei se opune satisfacerii solicitrii i gsete modaliti prin care fie nu se conformeaz acesteia, fie face un lucru de proast calitate. Yukl (1998) vede conducerea ca desemnnd procesele de influenare care afecteaz interpretarea evenimentelor de ctre angajai, alegerea obiectivelor grupului sau organizaiei, organizarea activitii de munc n vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajailor pentru realizarea scopurilor, meninerea unei relaii de cooperare i a spiritului de echip, ca i afiarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaiei. Definiia lui Yukl subliniaz pe o parte elemente noi, cum ar fi funcia de motiare sau cea de meninere a climatului pozitiv de grup, iar pe de alt parte conducerea este extins dincolo de limitele organizaiei, deoarece liderul, prin comportamentele sale, poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaiei (clieni, furnizori, beneficiari etc) care, prin feedback, se vor rsfrnge asupra organizaiei. Stiluri de conducere Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat i dezvoltat pentru prima dat cu ocazia unui studiu efectuat de ctre Lewin, Lippit i White n anul 1939 asupra conductorilor unor grupuri de copii ntre 10 i 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetrilor privind conducerea participativ, urmrind efectele participrii membrilor grupului la luarea deciziilor n privina performanei. Autorii descriu i compar efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaz n diferite grade sau inhib participarea memrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic i permisiv (fr. laissez-faire), sugernd c se pot distinge dou orientri semnificative n comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizat la liderul democratic) i orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizat la liderul autoritar). Modelul clasic al abordrii stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai trziu de ctre Schmidt i Tannenbaum, care nuaneaz cele dou orientri majore ale comportamentului de conducere, organizndu-le de-a lungul unui continuum (conducere centrat pe autoritatea liderului versus conducere centrat pe libertatea de decizie i aciune a angajailor), n funcie de msura n care subordonaii sunt sau nu investii cu autoritate i implicai de ctre conducere n luarea deciziilor.

Schmidt i Tannenbaum au distns patru factori care influeneaz stilul de conducere adoptat de lider i susin practicarea unui stil flexibil de conducere, n raport cu starea real a acestor factori: - particularitile liderului valori, convingeri etc; - particularitile subordonailor cunotine, abiliti etc; - particularitile situaiei cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins; - presiunea timpului de ex. dac aceasta impune o adoptare rapid a deciziei, numai exist condiii pentru a implica membrii echipei n analize i dezbateri. Mielu Zlate (2004) consider c definirea cea mai produtiv a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectiv psihosocial. Autorul consider c stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Aceleai exigene pot fi transpuse n maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigene de statut diferite pot fi transpuse n practic ntr-o manier relativ asemntoare, aceasta datorit, pe de o parte, trsturilor de personalitate ce difer de la individ la individ car sunt asemntoare, iar, pe de alt parte, datorit altor numeroi factori diferii sau asemntori care inlueneaz stilul (imperativele vremii, particularitile social-istorice, situaia concret, stadiul de dezvoltare al grupului etc). n felul acesta, latura atitudinal-motivaional i comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere, care capt valene deosebite de ndat ce este interpretat sitaional. Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate n funcie de numrul dimensiunilor luate n calcul de ctre cercettori. Sunt tipologii care favorizeaz o singur dimensiune, care este considerat esenial, fundamental acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au n vedere dou sau trei dimensiuni considerate a fi determinante n activitatea de conducere i constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Prima tipoogie unidimensional este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippitt i R.K. Whitw nc din anul 1939, care considera c dintre numeroasele activiti ale conductorului, ceea ce conteaz este decizia: cine ia decizia n legtur cu activitle grupului ? i cum este luat decizia ?. Decizia poate fi luat de ctre conductor singur, mpreun cu membrii grupului sa u de grup, la voia ntmplrii, fr nici o asisten din partea conductorului. Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de

conducere pe care autorii le+au denumit autoritar, democrat i liber (laissez faire). n tabelul urmtor se vor contua, pe de o parte, specificul fiecrui stil de conducere i, pe e alt parte, principalele efecte pe direcia ctorva parametri: Stil Criterii evaluae Eficien Satisfacie Autoritar de Secvenial: mare Ca tendin: n scdere Centrare pe lider Subordonaii exprim mai mult nemulumire Satisfacia scade n timp Mare Agresiv - apatic Mare constant Democrat Liber faire) (laissez-

i Fluctuant Ca tendin: slab

Centrare pe grup Individualizat Satisfacie mare i generalizat

Agresivitate Climat de grup

Sczut Cooperator

Sczut Anarhic

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral i a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic i laissez-faire), iar la mijlocul fiecrui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist ntre autoritar i laissez-faire; majoritar ntre autoritar i democratic; liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire). Stilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur de dorinele indivizilor. Stilul majoritar se bazeaz pe participarea membrilor grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre majoritate. Stilul liber cu dicuii presupune o discuie, fr a se viza ns nici o aciune organizat. Autorul nu exclude situaia n care conductorul cade ninerorul triunghiului, ceea ce nseamn c va prezenta toate caracteristicile enumerate. Maier consider c stilurile de conducere al personalului poate fi definit i prin gradul de libertate acordat, sau prin maniera n care liberatatea este redus. Situaia realmente liber este cea din laissez-faire, n care fiecare individ acioneaz cum i place, ceea ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic i cel democratic resping ambele liberatatea: autocraia

prin presiunea efului, democraia prin presiunea grupului. Democraia restrnge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraia o restrnge prin teama produs. Pentru a rspunde ntrebroii: care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noiunea de zon a libertii de aciune. El constat c, spre exemplu, n practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertii de aciune a efului, precum: limitrile impuse de directivele ntreprinderii, de practicile ei curente, de contrctele sindicale i de legislaie, de activitile experilor, de prerogativele ealoanelor superioare etc. Numai ceea ce rmne dup eliminarea acestor zone constituie c-mpul aciunilor ce pot fi ntreprinse i rezolvate prin metode de grup. J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conductori autoritari (strict, binevoitor, incompetent) i dou tipuri de conductori democratici (democratul autentic i pseudodemocratul). Autoritarul strict este sever, corect, nu-i deleag autoritatea niciodat, utilizeaz formule de tipul afacerile sunt afaceri, are tendine conservatoare, este generos cu cei din jur care i ndeplinesc contiincios ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt ncredinai; prin urmare se intereseaz de viaa lor estaprofesional, de credinele i moralitatea lor, fapt pentru care este apreciat. Autoritarul incompetent este un conductor infantil, lipsit de scrupule; minte, brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crede c l vor ajuta la realizarea scopurilor sale. Democratul autentic este cel care i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleas de oameni; cnd lipsete nu se ntmpl nimic ru n grup. Pseudodemocratul nu prea difer de autoritarul incompetent: adopt formule verbale aparent democratice, dar, n esen nu se intereseaz de problemele oamenilor, ci i urmrete propriile interese. R. Tannenbaum i W.H. Schmidt (1958) propun o interesant revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte, sugereaz posibilitatea trecerii spre lrgirea numrului de criterii ce pot sta la baza caracterizrii comportamentului conductorilor, i, pe de alt parte, deschide perspectia abordrii situaionale a stilurilor de conducere.

Autorii imagineaz un continuum cu dou extreme (conducere autoritar conducere democrat) i cu nenumrate puncte (citete comportamente) posibile i accesibile unui conductor. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite apte comportamente ale conductorului: 1. conductorul ia decizia i o comunic 2. conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, de aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte; 3. conductorul prezint ideile i pune / ateapt ntrebri; 4. conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5. conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia; 6. conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia; 7. conductorul permite grupuui s acioneze fr limite (sau n cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior). Astfel rezult mai multe stiluri de conducere care variaz dup gradul de utilizare a autoritii i aria de libertate a subordonailor. Cnd gradul de autoritate al liderului este mare i aria de libertate a subordonailor este mic, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere oscilant, cnd gradul de autoritate a liderului este mic, iar n schimb, aria de libertate a subordonailor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele apte comportamente ale conductorului sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentele 3,4 i 5) i cooperator sau implicativ (comportamentele 6i 7). Conductorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opiunea lor fiind influenat de o serie de fore care in de manager, de subordonai, de situaia n care acetia se gsesc la un moment dat, ntr-un cuvnt de modul n care ei percep intensitatea celor trei fore. Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este cea elaborat de ctre Robert E. Blake i Jane S. Mouton (1964). Ei consider c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt fundamentale orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal, i construiesc o gril ce d posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. Axa vertical indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele umane iar axa orizontal indic gradul de interes manifestat de conductor pentru producie. Fiecare dimensiune variaz de la valoarea cea mai mic (1) pn la valoarea cea mai mare (9).

Grad de interes manif estat fata de proble mele umane

9 8 7

9.1. Stil populist o mare atenie acordat trebuimelor salariailor n domeniul relaiilor muncii conduce la stabilirea unui bun climat n ntreprindere i a unui ritm de munc agreabil Stil mediu oscilant. Graie unei bune organizri rezultate interesante sunt obinute echilibrnd imperativele produciei ce menin un moral ridicat salariailor. 1.1. Stil sectuit Un efort minim pentru a efectua munca este suficient pentru a menine adeziunea personalului ntreprinderii
5 6

9.9. Stil centrat pe grup. Munca este ndeplinit de oameni responsabili; organizaia rezolv interdependena diferitelor departamente legate de acela trunchi comun, raporturile sunt fondate pe ncredere i respect mutual.

4 3 2 1

1.9. Stil centrat pe sarcin Eficacitatea este obinut graie condiiilor muncii care im cont de un minimum de factori psihologici.
7 8 9

1 2 3 4 Grad de interes manifestat fa de imperativele produciei

a) Stilul de tip 1.9. interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane premiza este c ntre imperativele produciei i trebuinele personalului este o contradicie inevitabil, i dac unele sunt satisfcute celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea conductorului se msoar n termeni de producie i profit. Relaiile dintre efi i subordonai sunt de autoritate, ascultare i supunere; conductorul se afirm prin rezultate, comnad, controleaz, este impermeabil la critic, elimin pe cei n dezacord cu el, nu ine seama de opiniile altora; persoanele sunt considerate instrumente de producie; conductorul comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a transmite ordine. b) Stilul de tip 9.1. interes mare pentru problemele umane i interes sczut pentru problemele de producie conductorul rezolv problemele umane, asigurnd un climat bun n ntreprindere i un ritm agreabil de munc; ncurajeaz realizarea scopurilor umane, obienerea satisfacerii personalului devine un scop n sine; caut relaii care s dea satisfacii totale; creeaz condiii armonioase pentru personal dar risc s

mpiedice eficacitatea organizaiei; manifest loialitate parial i superficial pentru organizaie, caut scuze pentru rezultatele insuficiente. c) Stilul de tip 1.1. interes slab att pentru producie ct i pentru problemele umane conductorul manifest tendine de izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, evit formele de control, subordonaii sunt considerai ca un ru necesar, este orientat spre sine nsui, particip rar la discuii n grup, tinde s evite conflictele; este orientat ctre autpconservare, preocupat mult de sine, de viitorul su, este pasiv, i exprim rar opiniile, de regul neutru, n poziii de conducere este mai mult un mesager. d) Stilul de tip 5.5. interes moderat att pentru producie ct i pentru problemele umane conductorul caut soluii de echilibrare (de compromis), obine astfel o producie acceptabil, frr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea, evit ectremele, strnge sugestii de la toi subordonaii, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, motiveaz personalul, prefer contacte individuale familiare, apreciaz reuniunile de grup, ncearc s obin maxim de eficacitate cu minim de conflict, contribuie la meninerea i crearea moralului orientat spre producie, acord atenie att organizrii formale ct i celei informale; n comunicare are rol de conciliator, este realist, nu favorizeaz spiritul de creaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii. e) Stilul de tip 9.9. interes mare att pentru problemele umane ct i pentru problemele produciei conductorul obine participarea angajailor la exigenele produciei asociindu-i la elaborarea strategiei i la definirea condiiilor de munc; specifice pentru el sunt nelegerea i definirea n comun a obiectivelor ntreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce i controleaz oamenii, fcndu-i s neleag, s adere; se ajunge la autoconducere; stabilete un moral ridicat, ntreine relaii cu toi subordonaii; face fa conflictelor prin discutarea lor liber, deschis, direct; manifest spirit creator, este motivat de trebuina de a participa i colabora, relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect, ncredere; ia decizii bune, fr a le impune pe ale sale, promoveaz iniiative, ncrederea sa suscit entuziasm. Dintre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citat n literatura de specialitate este tipologia contruit de W.J. Reddin (1970). La cele dou dimensiuni devenite de acum tradiionale (orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile umane), Reddin a adugat o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvt, spre eficien).

Funcionalitatea dirct a acestei dimensiuni este extrem de divers, dar exist cteva situaii tipice pe care le putem ntlni: - conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conductorul de acst tip putnd fi numit Realizatorul; - conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile, fr discriminare; el ncurc, blocheaz realizarea scopurilor grupului, organizaiei; este un conductor numit Negativul; - conductorul se centreaz exclusiv doar pe una dintre dimensiuni; doar pe sarcin (Autocratul), doar pe relaiile umane (Altruistul), doar pe randament / productivitate (Birocratul); - conductorul se centreaz n grade deiferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea spre sarcin apar patru stiluri de conducere fundamentale.
Ridicat

Relaionat
Orientarea Spre oameni

Integrat

Divizat (separat)

Dedicat

Sczut Sczut Orientarea spre sarcin Ridicat

Considernd c cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente n anumite situaii i ineficiente n alte situaii, Reddin le coreleaz cu ce-a de-a treia dimensiune eficiena i obine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente i 4 ineficiente. Stilul integrator (orientat n mare msur ctre sarcin, ct i pe relaiile umane) este eficient atunci cnd este adaptat, adecvat i cerut de situaie. Dac, dimpotriv, un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni, fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui

va fi ineficient. n primul caz, tipul de conductor este numit realizator, iar cel de-al doilea este ezitant (sau ngduitor). Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de ncrederea n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamneilor, ceea ce creeaz la acetia sentimente de dependen i le scade spriritul de responsabilitate. Primul tip de conductor este numit promotor, cel de-al doilea misionar. Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcin i extrem de puin pe relaiile umane) este eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor este numit autoritar, cellalt autocrat. Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att pe sarcin, ct i pe relaiile umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui, semnificaia regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ineficient cnd manifest pasivitate i dezinteres. n primul caz avem de-a face cu un conductor birocratic, iar n cel de-al doilea cu liderul numit dezertor. n ceea ce privete efectele practicrii stilurilor de conducere, n literatura de specialitate se consemneaz urmtoarele: Efectele practicrii stilului de conducere autoritar sunt: - ngrdirea spontaneitii subordonailor i a spontaneitii lor; - apariia tendinei de abandonare a responsabilitilor proprii n sarcina liderilor; - absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa, au tendine de supunere, de apropriere de lideri sau de atragere a ateniei lor; - generarea apatiei subordonailor la un pol, sau a sentimentelor de frustrare nsoite de o doz de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la cellalt pol; - instalarea dependenei fa de lider a subordonailor; - amplificarea manifestrilor de iritabilitate i agresivitate la adresa colegilor de grup; - apariia tendinei de dezagregare a grupului; Efectele practicrii stilului de conducere democratic sunt: - favorizarea libertii i aptitudinilor membrilor grupului;

- stimularea interdependenei subordonailor; - generarea interaciunilor sociale amicale ntre subordonai, ntre ei i lider; raporturile dintre subordonai i lider sunt cordiale; - creterea numrului de confidene privind aspectele particulare ale vieii fiecruia dintre suordonai, corelate cu apariia sentimentului de noi; - impulsionarea tendinei subordonailor de a face sugestii, de alua iniiativa n legtur cu organizarea grupului; - descrcarea agresivitilor astfel nct tensiunile interne ale grupului s nu ating niciodat nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariia la subordonai a tendinei de a-i recunoate valoarea pesonal.