Tipuri de lideri i caracteristicile lor Diferenele dintre manager i lider opinii pro i contra Leadership-ul ca i concept ar putea fi poate

e tradus ca arta c o n d u c e r i i i n u d o a r conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c leadership-ul ca imaterie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii.U n b u n conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr -un procesc o n t i n u u d e e d u c a i e , p r e g t i r e p r o f e s i o n a l , a c u m u l a r e d e e xperienta Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acestcaz conductorul unui compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegid e e c h i p ) s r e a l i z e z e u n o b i e c t i v , d i r e c i o n n d g r u p u l p e c a r e l c o o r d o n e a z a s t f e l n c t aciunile acestuia s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune.Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter, cumsunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuiii de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef.Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizezeacele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini carele sunt trasate.Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri: Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor; Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o p e r s o a n o b i n u i t manifestarea unor caliti de conductor extraordinare, sau,

Oamenii pot allege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primulrnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea iabilitile. Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie alesatisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivelcorespunztor al satisfaciei salariailor dintr - o organizaie s - a constatat c este ncrederea n conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice: explicareastrategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului icontribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul,a t t n c e e a c e p r i v e t e a c i u n i l e c o m p a n i e i c t i m o d u l n c a r e s e d o r e t e a s e a j u n g e l a rezultatele propuse obiectivele strategice.Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat principiilede leadership astfel:1 . F i i b i n e pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i c e e a c e f a c subordonaii ti;2.Asum - i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii;3 . I a d e c i z i i c o r e c t e i l a t i m p ; 4 . F i i u n e x e m p l u p e n t r u c e i l a l i ; 5.Cunoate - i oamenii i intereseaz -te de bunstarea lor;6 . I n f o r m e a z - i a n g a j a i i ; 7.Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac; 8 . A s i g u r te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c a c t i v i t a t e a l o r e s t e supravegheat i sarcinile realizate corect;9 . P r e g t i i v c a e c h i p ; 10.Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.Sunt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de activitate, nu credei?S t u d i i n d p r o c e s u l d e c o n d u c e r e p u t e m i d e n t i f i c a 4 f a c t o r i m a j o r i c a r e a p a r n c a d r u l acestuia, i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare dintreaceste elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere,

aa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor d i n d o m e n i u l a r t e i conducerii.Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l reprezint ncrederea.Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei4 factori menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), ste cunoti pe tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care lucrezi, sa i c a p a c i t a t e a d e a f a c e f i e c e s t e v o r b a d e a d e c i d e s c o p u r i , d e m o d a l i t i d e r e a l i z a r e a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea oamenilor.Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nutrebuie s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un bunconductor. D ac acetia nu au ncredere, nu se vor simi inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i convingi pe ceilali c exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivits i conduc.Modelele date de diversele teorii din leadership ne ajut s nelegem cum sunt creailiderii i de ce acioneaz aa cum o fac.V o m p r e z e n t a n c e l e c e u r m e a z m a i m u l t e m o d e l e , p r i n t r e c a r e g r i l a m a n a g e r i a l , modelul mpririi cadrului de lucru n 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prinmodul de folosire a puterii deinute. Modelul grilei manageriale s - a d e z v o l t a t p e b a z a u n e i a n a l i z e c a r e s i d e n t i f i c e dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni.Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri: 1.Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o p r e o c u p a r e f o a r t e m a r e pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat; 2.La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific

unuim a n a g e r c a r e p u n e p e p r i m u l l o c o a m e n i i i a c o r d o m a i m i c a t e n i e p r o d u c i e i , preocuparea principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor; 3.Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care a r e o p r e o c u p a r e redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, esteneutru n conflicte;

4.Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (producia)e s t e p r i m o r d i a l , n s e s t e d i s p u s s f a c c o m p r o m i s u r i . P r e o c u p a r e a e s t e m o d e r a t , a t t pentru oameni ct i pentru producie; 5.Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia lideru l acord o mare i m p o r t a n a t t s c o p u l u i ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele organizaiei. Privind modalitile de manifestare ale conductorilor prin prisma celor 4 domenii ncare se realizeaz interaciunile i anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic i celsimbolic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, n funcie demodul de reacie pe unul dintre domenii, ntr-o situaie dat.C a d r u l structural ntr-o situaie real de coordonare a unei echipe, liderul este u n arhitect social, analiznd i crend o structur social. Astfel, conductorul poate fi un tiran al d e t a l i i l o r s a u u n c o o r d o n a t o r c a r e s e b a z e a z p e s t r a t e g i e , p e c r e a r e a u n u i m e d i u d e l u c r u adecvat, pe implementare, experimentare i adaptare.Cadrul resurselor umane prin prisma acestui domeniu, conductorul trebuie s fie un catalizator al relaiilor umane, de el depinznd suportul i nivelul de ncredere al echipei, el fiind purttorul de cuvnt al ntregului grup, cel care confer coeziune i for. Un lider slab nu lupt p e n t r u e c h i p a s a , e u o r d e d a t l a o p a r t e . C o n d u c t o r i i p e n t r u c a r e r e s u r s e l e u m a n e s u n t importante cred n oameni i arat acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajailor, comunic informaiile, le mpart cu ceilali, iau deciziimpreun cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conductor 9/9.)Cadrul politic n context politic, liderul este avocatul unei coaliii, purttorul ei decuvnt, cel care creeaz legturi ntre diverii participani

interesai de activitatea organizaiei.Acestuia i sunt clare scopurile, tie ce vrea, ce poate obine i cum, pune cu atenie n balan puterea d einut de diverii juctori din echip sau din afara acesteia. Ca variant negativ seafl conductorul care realizeaz actul coordonrii echipei doar prin manipulare.Cadrul simbolic cu manifestarea pozitiv liderul profet, care inspir i cu cea negativ fanaticul, nebunul care d natere iluziilor cu ajutorul fumului i oglinzilor.

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interaciune luat separat nu poate fi c o n s i d e r a t c a adecvat pentru a caracteriza n totalitate un lider, ele trebuie privite n ansamblu pentru a puteaanaliza un stil de conducere.O alt modalitate de analiz a diverselor tipuri de conductori este prin prisma puterii deinute i a modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 3 stiluri diferite de conducere: Autoritar sau autocraticAcest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, in ce mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s dein toate informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puintimp i subordonaii s fie motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atuncicnd situaia o impune. Ca parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv inecesit exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge larezultatele dorite. Participativ sau democraticTipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreazcontrolul grupului, chiar n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu esteun semn de slbiciune, dimpotriv, i este probabil s genereze respectul celorlali memb ri aiechipei. Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl lacoordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de lider nu seateapt s le tie pe toate, pentru asta are angaja i bine pregtii. Folosirea acestui stil

permiteangajailor s simt c sunt parte dintr - o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor deciziimai bune. Delegativ sau liberalDelegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii.Cu toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folositatunci cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei ideterminarea soluiei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face petoate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folositdelegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n angajaii din subordine. Un lider nutrebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu nelepciune.U n b u n c o n d u c t o r f o l o s e t e t o a t e c e l e 3 s t i l u r i , n f u n c i e d e s i t u a i e . F o r e l e c a r e influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care exist pentrundeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu subalternii si se bazeaz sau nu pe ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopu lui propus, ct de bine pregtii sunt membrii echipei i ct de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne, nivelul de stres etc.De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere n funciede tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un subaltern experimentat i bine pregtit etc.O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 maricategorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic i a deciziile unilateral iar cel permisiv, aa cum d de neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luarea deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activitilor de rutin.Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categoriide modaliti de conducere:- D i r e c t i v d e c i z i i l e o r d o n a i i D i r e c t i v s u n t l u a t e u n i l a t e r a l i s u b o r d o n D e m o c r a t s u b

d e m o c r a t i c

d a r

s u n t supravegheai ndeaproape n realizarea sarcinilor;-

A u t o c r a t s u n t

d e c i z i i l e

l u a t e

a i i

s u n t

a t e n t supravegheai;- P e r m i s i v se acord angajailor

Democrat

decizii

participative,

autonomie

p r i v i n d ndeplinirea atribuiilor;-

Permisiv Autocrat deciziile se iau u n i l a t e r a l , n s s e l a s l a l a t i t u d i n e a s u b o r d o n a i l o r modul de ndeplinire al obiectivelor.Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecares i t u a i e n e c e s i t u n a n u m e t i p d e c o n d u c t o r , n f u n c i e d e f a c t o r i i c a r e a c i o n e a z a s u p r a organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonat. Pn la urm arta conducerii se refer la comportament , n m o d s p e c i a l l a comportamentul conductorului fa de ceilali.Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de

I e s

n p

t o

e n

g s a

r b

i i

t l

a i t

t a

e t

a e n a

; ;

t e n s i o n a

C a l m u l ,

s t p n i r e a d e

d e a

s i n e

s i t u a i i p r i n

t e ; - C a p a c i t a t e a e x e m p l u l u i ; Sinceritatea, itii;A s u m a r e a

c o n d u c e

p u t e r e a

fr a

ajunge

ns n zona

insensibil

r e s p o n s a b i l i t i i d e a j u t o r

p e n t r u

d e c i z i i l e e c h i p e i ,

l u

a t e - A c o r d a r e a c n d e s t e

m e m b r i l o r i

n e v o i e ; d e a a s c u l t a c ntreg;d e c i z i i ; c e l o r l a l i ; ; -Existena n e l e g e o a m e n i faptului

C a p a c i t a t e a

i ; -Recunoaterea succesul P u t aparine d a d e e a e

echipei ca a l u a

e r e a d e

P u t e r e a

s o l i c i t a m

o p i n i a u n c

D o r i n a P u t e r

p e r f e c i o n a r e ; d e

capacitilor de organizare, planificare,

prioritizare;- B u n a t u i i Optimismul, i a l

f o l o s i r e

t i m p u l u i

( a l

c e l o r l a l i ) o b i e c t i v e l o r c u m e n i n e r e a i n t e g r i t

A t i n g e r e a

capacitatea

de

a ncuraja coechipierii

s se perfecioneze,

a c c e n t u a r e a aspectelor pozitive i altele.Dup

cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. ns, c o n f o r m a u t o r u l u i M a x L a n d s b e r g , f o r m u l a d u p c a r e a c i o n e a z u n l i d e r e f i c i e n t e s t e urmtoarea:Leadership = viziune x motivaie x avntMajoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-iatt punctele forte ct i limitele.Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vedede data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c toi autorii sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider eficient.n acest punct al prezentrii noastre, poate c ar fi interesant de vzut care consider diveri autori a fi diferenele dintre liderimanager. Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu -le n 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor: Lider

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai linii (dealtfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile luiZaleznik ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri: 1.Managerii administreaz, liderii inoveaz 2.Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce 3.Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentr e a z a s u p r a oamenilor 4.Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie 5.Managerii menin, liderii dezvolt 6.Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere 7.Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv

8.managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz 9.Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi 10.Managerii imit, liderii creeaz 11.Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt cara c t e r e individuale 12.Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate. Paul Birch vede i el diferene ntre leadership i management. El remarc din nou c, n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor derealizat, ci doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci

i n domenii diverse, fr legtur cu afacerile.Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n decurs de 8 ani i a ajunsla concluzia c exist 3 tipuri de lideri:rtistul vizionar, imaginativ, care inspir pe a n t r e p r e n o r , intuitiv, ndrzne i emoional echilibrat, i rezonabil, ferm, d e m n de ncredere iceilali,

Meseriaul

sensibil, previzibil

Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, t i p i c a r , c u s u r g i u , c a r e n u face compromisuri, ncpnat.Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor deconducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei, pentru construcie un Artist, pentru consolidarea organizaiei un Meseria, iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un Tehnocrat.Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturintr- un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n decursul celor 8 ani destudiu.n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider inde perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest calider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipe anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntreliderul de opinie i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la ndoial.Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de caracteristici, poate ar fi cea m a i n i m e r i t o n c h e i e r e n c a r e s c i t m t i t l u l u n u i a r t i c o l s c r i s d e R . H e i f i t z i M . L i n s k y: L e a d e r s h i p ul este 1% inspiraie i 99% transpiraie. Autorii articolului fac o afirma i e interesant Exercitarea conducerii este o munc dificil i periculoas dificil pentru c seaxeaz pe realizarea de schimbri dintre cele mai refractare, pentru care nu exist soluii simple, p e s t i n g e r e a u n o r c o n f l i c t e c u r d c i n i a d n c i , p e r e z o l v a r e a d e p r o b l e m e n c r c a t e d e importan, i trebuie s aib n vedere existena unor loialiti care se schimb greu; periculoas pentru c oamenii i manifest rezistena la

schimbare.Cele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument n plus pentru afirmaia fcutn debutul acestei prezentri - c un lider se formeaz, nu se nate - nu credei?Masterand Administrarea Afacerilor, anul I, IDMarina Andreea DUMITRU (PAREPA)Iunie 2007Pentru realizarea materialului au fost folosite urmtoarele surse bibliografice: Suport de curs Leadership i cultur organizaional - Petre Anghel, June Davidson Entrepreneurship Skills and Coaching for Leadership; Leadership and The Management of Natural Resources - Petre Anghel, June Davidson Leadership Max Landsberg MBA IN A BOX Practical Ideas from the Best Brains in the Business Joel Kurtzmanwhith Glenn Rifkin&Vicoria Griffith Internet:www.see.ed.ac.uk /~gerard/MENG/ME96/index.html;www.businessballs.com/leadership.htm; www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html;www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm; www.rpi.edu/dept/advising/free_enterprise/business_structures/management_styles.htm.