Scoala Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Master: Comunicare managerial i resurse umane

Comportamentul contraproductiv n organizaii

Ursrescu Nicolae Anul I

Bucureti 2013

Abstract n aceast lucrare vom discuta despre comportamentul contraproductiv n organizaii i elementele care compun acest element. Comportamentul contraproductiv la locul de munc a fost descris, exemplificat i analizat n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, avnd potenialul de a produce daune i importante pierderi pentru organizaie. Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea, represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe caracteristicile i motivaia lui. n cele ce urmeaz vom discuta despre conceptualizri ale comportamentului contraproductiv dup care vom observa acele tipologii i structurri ale comportamentelor contraproductive, continud cu dimensiunile pozitive i negative ale devianei organizaionale, trecnd la observarea comportamentului contraproductiv decizia de a dezvlui i nu n cele din urm vom analiza acei predictori ai comportamentului contraproductiv. Vom concluziona prin a puncta cateva idei de final n ceea ce privete elementele ce s-au pus sub lup privind acest aspect al comportamentului contraproductiv.

Introducere De aproape 20 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea comportamentelor de la locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n special din cauza consecinelor duntoare si costurilor asociate. Printre acestea se numr cele economice (pierderea productivitii datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacie sczut n munc - pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres i insecuritate pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi i Weitz, 2004). Acestea reprezint argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor contraproductive att la nivel interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii vor putea ajuta actorii organizaionali n ceea ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n timpul procesului de selecie, orientndu -i atenia ctre acei predictori ce in de personalitate care determin comportamente contraproductive sau la nivelul organizaiei, lund n considerare factorii cu caracter situaional care pot declana sau ncuraja astfel de comportamente). Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv fa de alii, agresivitatea fizic i verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul, absenele, ntrzierile etc. Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector i Fox, 2005). Conceptualizri ale comportamentului contraproductiv Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behavior Fox, Spector i Miles, 2001; Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat i analizat n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, avnd potenialul de a produce daune i importante pierderi pentru organizaie. Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea, represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe caracteristicile i motivaia lui. Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele difer totui pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath (2005):
3

 intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu); inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele); tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una); persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului); intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate. Tipologii i structurri ale comportamentelor contraproductive Comportamentele contraproductive au fost studiate, inial, ca nite constructe iz olate (absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetrile s-au orientat tot mai mult spre gsirea unui construct global menit s includ mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o serie de comportamente asemntoare se pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii. Dac un individ manifest un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil s manifeste i alte comportamente similare. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu dou dimensiuni (interpersonal i organizaional Bennett i Robinson, 2000), sau avnd i cele dou dimensiuni, ct i categorii asociate (Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh i Kessler, 2006). n ultimii zece ani, o bun parte a cercettorilor n domeniu au adoptat distincia fcut de Robinson i Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organizaia i cele ce vizeaz alte persoane. Aceast distincie a fost cel mai bine operaionalizat prin instrumentul lui Bennett i Robinson (2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast tem (Interpersonal and Organizational Deviance Scale). Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explicrii modelului sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i minor/major. Pornind de la acestea, rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele asociate. Prima dimensiune devian minor vs devian major reflect la un pol comportamente deviante minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi; A doua dimensiune devian interpersonal vs devian organizaional are, la un pol, comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt pol comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse. Spector i colab. (2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional, precum i cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin
4

ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat de producie (mai pasiv) este neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparin angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte, informaii din organizaie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru (angajaii lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie sau iau pauze mai des dect este permis. n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri. Autorii susin c este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea candidailor ale cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze cu succesul lor ca angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de computer, hruirea sexual i aspecte generale. Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt perspectiv, anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organizaii pot conduce ns la soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele dou perspectve asupra devianei, cea negativ i, respectiv, cea pozitiv. Deviana considerat negativ. Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie principala preocupare a cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o abordare cu impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor provoac daune la nivelul unei societi; sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, duneaz organizaiei (Warren, 2003). n acelai registru, furniza rea unor informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un ru potenial i pentru cel care primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci cnd un angajat sustrage ceva care nu i aparine, comite furt i duneaz organizaiei. Deviana considerat pozitiv. Chiar dac atenia este preponderent orientat spre daune i alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de comportamente pot avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii si. Hanke i Saxberg (1985 citai de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian constructiv, ce se aplic atunci cnd comportamentul discrepant al angajailor este n avantajul intereselor organizaiei. n mod similar, angajaii care manifest comportamente discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm, adic dezvluirea cu referire la aspectele disfuncionale din organizaii (engl. whistle
5

blowing situaia n care foti sau actuali membri ai organizaiei aduc la cunotina anumitor persoane sau organizaii ce ar fi capabile s ia msuri mpotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli i Near, 1997 citai de Gallperin, 2002). Cei care fac acest lucru pot nclca normele organizaionale n vigoare, ns contribuie la bunstarea general a organizaiei i avnd spirit inovator i antreprenorial. n aceast viziune, ei sunt vzui ca reformatori, ale cror eforturi de schimbare sunt n beneficiul organizaiei. n aceast abordare a devianei constructive sunt amintite: comportamente radicale, ns temperate, ale angajailor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o schimbare de care beneficiaz organizaia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod opus rolului profesional, avnd astfel ca rezultat funcionarea mai eficient a organizaiei; dezvluirea unor practici imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare la meninerea tcerii asupra activitii ilegale a organizaiei; nesupunerea funcional, adic neaplicarea ordinelor care sunt ndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instruciunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003). Aceste abordri asupra devianei sublinieaz importana explorrii a ce anume se afl la baza acestor comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente n organzaie are consecine negative, este important ca managerii s analizeze factorii determinani ai acestora i s interpreteze ce anume semnaleaz aceste comportamente, pentru a putea aciona asupra principalelor cauze i nu doar asupra efectelor. Observarea comportamentului contraproductiv decizia de a dezvlui

Comportamentele contraproductive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de ctre colegi, n primul rnd, i face pe acetia nu numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau ininhibarea acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune accent pe modul n care acetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor observate. Tragerea semnalului de alarm (engl. whistle - blowing) a fost definit ca fiind divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre persoanele sau organizaiile care au capacitatea de a aciona n acest sens (Near i Miceli, 1985 citai de Gundlach, Douglas i Martinko, 2003). Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care realizeaz un comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colab. (2003) propun un model de procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm. Aceast perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca fiind tacticieni motivai din moment ce proceseaz informaia despre comportamentul deviant i aleg aciunile relevante bazndu-se pe aceste informaii. n acest sens sunt luate n
6

considerare dou categorii de factori: intrapersonali i interpersonali. n ceea ce privete prima categorie, indivizii sunt considerai responsabili pentru realizarea devianei atunci cnd aciunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea sunt realizate n condiiile care permit libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie cauze interne celor care le realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de percepiile asupra injustiiei care i motiveaz pe angajai s fie centrai pe rezolvarea situaiilor. Decizia de a dezvlui este n bun msur orientat, pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea gravitii comportamentului i, pe de alt parte, de balana ntre costurile i beneficiile unei astfel de aciuni. n ceea ce privete factorii interpersonali, se ia n considerare modul n care ncercrile de influen social ale celor care realizeaz comportamentele deviante influeneaz deciziile de dezvluire. Printre acestea sunt menionate: prezentarea unor circumstane atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justificri, sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea. Aceasta analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor contraproductive. Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau, dimpotriv, denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac atrage dup sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este foarte interesat de realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar, pot avea un impact important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.

Predictori ai comportamentului contraproductiv Bennett i Robinson (2003) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive. 1. Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici sunt luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional, constrnger ile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra situaiilor de munc. Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic suport empiric, susinnd viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional la experiena unor stresori frustrani afereni postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea aprut n activitatea n derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o puternic relaie ntre frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale. Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd
7

constitui un mijloc de descrcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaii se implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai mult autonomie la locul de munc. Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat pot favoriza activiti de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i colab. (2001) au artat c autonomia la locul de munc are o corelaie negativ semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totui, atunci cnd angajaii cu o autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, crete probabilitatea ca ei s se implice n comportamente contraproductive. Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional). Justiia interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic msura n care autoritile din cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate, i justiia informaional, ce este gradul n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a artat n studiile sale c justiia organizaional este cel mai bine conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte: procedural, distributiv, interpersonal i informaional, ultimele dou tipuri fiind faete ale justiiei interacionale. Indiferent de formele sale, injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii considernd c au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injustiie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis i Bradfield (1999) au evideniat faptul c percepiile asupra justiiei interacionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaie i alte persoane, percepiile favorabile fiind legate negativ att de deviana interpersonal, ct i de cea orientat spre organizaie. Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scalele devianei interpersonale i organizaionale au fost corelate negativ cu perceperea justiiei procedurale i interacionale. Fox i colab. (2001) au artat c justiia distributiv este corelat semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaional. La fel, cu referire la justiia procedural, s-au descoperit corelaii negative puternice cu deviana organizaional i interpersonal. Ambrose, Seabright i Schminke (2002) au artat n studiul lor c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd experimenteaz mai multe tipuri de injustiie. Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organizaionale (de exemplu, constrngeri situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv
8

cu comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul rzbunrii. De asemenea, au artat c, pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a artat c unele constrngeri organizaionale reprezint predictori semnificativi att pentru comportamentele contraproductive organizaionale, ct i pentru cele interpersonale. n ceea ce privete satisfacia legat de munc, ea are legtur cu comportamentele contraproductive, corelaiile avnd tendina de a fi mai puternice pentru comportamentele contraproductive organizaionale (Chen i Spector, 1992; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfacie sczut legat de munc au manifestat mai multe comportamente contraproductive (Lau, Au i Ho, 2003). 2. Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului. n acest context sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five, afectivitatea negativ i alte tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul. Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit c anumii factori de personalitate prezic tipuri distincte de devian la locul de munc. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut, iar deviana interpersonal este asociat cu niveluri sczute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt i Barrick (2004) au artat c factorii de personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i amabilitatea modereaz relaia dintre percepia situaiei de munc i comportamentele contraproductive. Relaia dintre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a fost mai puternic pentru angajaii cu contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre suportul organizaional perceput i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu amabilitate sczut. Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat c factorul contiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul i consumul de droguri. A artat i c acest factor este cel mai important predictor i c angajaii care au scoruri mari la factorii contiinciozitate i amabilitate nu au tendina de a manifesta comportamente contraproductive. Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i incongruena valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul oamenilor cu o orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n oricare din cele dou forme de devian. Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell i Tweed, 2002). Indivizii care au atitudini tolerante fa de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de munc. Gallperin (2002), care a artat c
9

machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu deviana distructiv organizaional i cu c ea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scala machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea interpersonal. Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc loialitatea fa de organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura posturilor specifice pe care le dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic. Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional, afectivitatea negativ i ali factori de personalitate reprezint o mare parte din variana agresivitii la locul de munc. OBrien (2004) a artat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de comportamente contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente. Storms i Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare s reacioneze la frustrare prin comportamente contraproductive. Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas i Martinko, 2001; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2002). Fox i Spector (1999) au artat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul contraproductiv organizaional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), n metaanaliza lor, au artat c trstura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivitii interpersonale. Pentru agresivitatea organizaional, cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal, constrngerile situaionale i insatisfacia la locul de munc Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al narcisismului se nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente contraproductive, n special cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz. i factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit c anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaii care sunt tineri, noi n organizaie, lucreaz part-time i ocup posturi slab pltite. Herschovis i colab. (2007) au artat c brbaii sunt mai agresivi dect femeile. Applebaum, Shapiro i Molson (2006), n cercetrile sale, a obinut rezultate care au artat c brbaii au tendina de a se angaja n mai multe comportamente agresive dect femeile, n cazul angajailor cu mai puin vechime exist o mai mare probabilitate s manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaiei. Lau i colab. (2003), n metaanaliza lor, au artat c persoanele mai n vrst s-au implicat n general n mai puine comportamente contraproductive.

10

O observaie important realizat de Megargee (1997, citat de Ones i Viswesvaran, 2003) este c oamenii evit s manifeste comportamente cu probabilitate crescut de a avea consecine negative sau de a nu conduce la realizri. Liao, Joshi i Chuang (2004) au raportat c angajamentul organizaional este corelat negativ cu comportamentele contraproductive. Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o relaie direct ntre afectivitatea negativ i comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu deviana interpersonal, ct i cu cea organizaional. Afectivitatea negativ este o variabil de personalitate important ce descrie gradul n care un individ manifest (n termeni de frecven i intensitate) niveluri de emoii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson i Clark, 1984). S-a constatat i c un nivel crescut al afectivitii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale i o probabilitate mai mare de a se implica n comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenii i un comportament mai distant (Necowitz i Roznowski, 1994). i Lee i Allen (2002) au argumentat c emoiile legate de munc (job affects) pot constitui predictori pentru deviana interpersonal, iar cogniiile legate de munc (job cognition) prezic deviana organizaional. 3. Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie, deviana organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale semnificative, s -ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale pentru ca ea s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt implicai n comportamente similare (Robinson i OLeary-Kelly, 1998). Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar crete probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau n considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i control al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajai. Diferite cercetri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului, ct i al contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare, ne propunem s prezentm cteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia comportamentului contraproductiv i e analizat n special interaciunea acestor factori.

Concluzii Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaional i una interpersonal, avnd potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor care fac parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interaciunii anumitor factori personali i organizaionali. Dintre principalii factori ce in de individ, amintim
11

trsturile de personalitate, contiinciozitatea i amabilitatea, ale cror niveluri sczute au un rol important n apariia comportamentelor contraproductive; n acelai registru se afl afectivitatea negativ, al crei nivel ridicat se coreleaz similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt i judecile pe care le face angajatul mai specific, atribuirile pe care le realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc. Dintre predictorii organizaionali amintim importana perceperii injustiiei organizaionale, a insatisfaciei crescute n munc, precum i diferite constrngeri organizaionale i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu n ultimul rnd, un rol important l au emoiile disconfortante resimite de angajat la locul de munc. n ceea ce privete grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de meninere i ncurajare a comportamentelor contraproductive, din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol, care exemplific astfel de comportamente. Din perspectiva cercetrilor, exist o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett i Robinson (2000), respectiv Spector i colab. (2006). n general, se folosesc instrumente de tip auto -raportare, o condiie de baz fiind asigurarea confidenialitii rspunsurilor.

12

Bibliografie

1. Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 965. 2. Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis through participant observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31. 3. Applebaum, S.H., Shapiro, B.T., Molson, J. (2006). Diagnosis and remedies for deviant workplace behaviors. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 9 (2), 1420. 4. Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091. 5. Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360. 6. Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184. 7. Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609. 8. Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), p. 386-400. 9. Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559. 10. Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096. 11. Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931. 12. Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291309. .
13

13. Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54, 81-103. 14. Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123. 15. Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86. 16. Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238. 17. Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99. 18. Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142. 19. Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98. 20. Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance at work. Personnel Psychology, 57, 969-1000. 21. Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50. 22. Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors. Tez doctoral nepublicat. Louisiana State University. Psychology Department. 23. Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300. 24. Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294. 25. OBrien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Tez doctoral nepublicat. University of South Florida. Psychology Department.

14

26. Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404. 27. Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. n S. Fox i P.E. Spector. Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177200). Washington: American Psychology Association. 28. Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134. 29. Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796. 30. Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572. 31. Robinson, S.L., OLeary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673. 32. Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. n S. Fox i P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA. 33. Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460. 34. Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaional frustration with reported behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234. 35. Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management. London: Lawrence Erlbaum Associates. 36. Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization Science. 7 (2), 151-165. 37. Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.

15