Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Practica management (scm,mru)

Coordonatori: Prof.dr.Panaite Nica Lect.dr.Andrei Nestian Asist.drd. Catalin Clipa

Capitolul I

PREZENTAREA SOCIETATII METRO CASH&CARRY.

1.1. SCURT ISTORIC.

Compania METRO a fost fondata in anul 1964 in Muhlreim Ruhr Germania de catre Otto Beisheim acesta deschizand primul magazine Cash & Carry un nou sistem de vanzare in care comerciantii se pot aproviziona cu marfa dorita , platita cash sistemul Cash &Carry . Sistemul Cash& Carry este un sistem ce se adreseaza in primul rand profesionistilor si tuturor tipurilor de afaceri . Sistemul este o forma moderna de comert en- gross pe baza de legitimatie de acces , cu autoservire si plata pe loc care asigura aprovizionarea clientilor profesionisti din randul unitatilor hoteliere , restaurantelor firmelor de catering ,micilor intreprinzatori ,revanzatorilor si tuturor tipurilor de afaceri oferind o buna disponibilitate a afacerilor in timp util . Sistemul are o politica speciala de preturi si de fidelizare a clientilor ,prin marketing direct. Astfel din doua in doua saptamani , prin Posta Metro au loc promotii speciale in randul articolelor existente , atat Food cat si Non Food . De asemenea , promotorii METRO viziteaza clientii in mod constant pentru a prezenta oferta METRO si a discuta despre cerintele acestora pentru a le oferi un serviciu cat mai bun . Prin urmare compania anticipeaza nevoile si cerintele clientilor sai

Principiile METRO Cash & Carry sunt: comert la standarde internationale , produse de calitate intr-un sortiment larg , in stocuri mari la cele mai avantajoase preturi , totul sub un singur acoperis. Cu un format bine definit ,adaptat cerintelor pietei locale , METRO pune accent continuu pe nevoile clientilor . Avand in vedere faptul ca accesul in magazinele METRO Cash &Carry se face pe baza de legitimatie , clientul nu este unul anonim , compania stiind in permanenta ce anume si in ce cantitati cumpara , domeniul in care acesta isi desfasoara activitatea , precum si necesitatile acestuia . Forta sistemului Cash & Carry consta in orientarea intregului concept catre client. Activitatea Cash & Carry Internatinal este un punct strategic al METRO GROUP cu sediul la DUSSELDORF firma mama din care face parte si METRO Cash & Carry Romania . METRO a avut un ritm dinamic de expansiune , astazi fiind reprezentat de catre companiile locale de Cash & Carry in 26 de tari Companiile nationale sunt conduse fiecare de un management independent , la sfarsitul anului 2002 existand 445 de magazine deschise in 26 de tari . In 2002 METRO Cash & Carry International a realizat vanzari totale de circa 68 miliarde euro . In prezent METRO Cash & Carry International are peste 245 000 angajati din intreaga lume acestia punand accent continuu pe nevoile si cerintele clientilor .Angajatii sunt de fapt , cea mai importanta resursa a companiei .Succesul magazinului depinde in mare masura de motivarea si implicarea angajatilor Metro. Ei sunt tratati correct si cu respect. Metro face tot posibilul sa furnizeze cel mai bun training si cel mai bun sistem de recompensare , pentru a incuraja si motive angajatii sa presteze un serviciu excelent fata de client . Angajatii sunt informati despre starea companiei si obiectivele sale . Comunica despre toate aspectele referitoare la telurile personale si de echipa ale angajatilor , responsabilitati performante si perspective de cariera . Strategia de personal este un factor crucial al succesului . Sentimentul de echipa este simtit de angajati si asta constituie un avantaj extraordinar .

Incontestabil METRO Cash & Carry este liderul mondial in domeniul vanzarilor din cadrul METRO GROUP , cu o puternica experienta internationala . METRO AG asa cum este cunoscut astazi , a fost infiintat in anul 1996 in doar 10 luni- prin fuziunea urmatoarelor companii independente de retail Deutsche SB- Kauf AG ,KAUFHOF Holding AG, ASKO Deutsche Kaufhaus AG fiecare dintre ele avand o bogata traditie in domeniul vanzarilor . La 25 iulie 1996 actiunile companiei METRO AG au fost cotate pe piata bursiera DAX cu capitalizare de piata de 12.07 milioane DM . Astfel METRO AG s-a aflat printer cele mai mari 20 de companii evaluate pe piata bursiera din Germania . Datorita marelui succes inregistrat grupul si-a dezvoltat activitatea extinzanduse pe piete straine . METRO AG se claseaza printre primele pozitii in structura comertului de retail pe plan mondial . Structura operationala , conceptual organizatoric si strategiile sistemului METRO fac nota aparte in lumea companiilor de retail . 2250 de filiale in 23 de tari au dovedit competenta companiei METRO Cash&Carry cea mai importanta divizie din cadrul companiei METRO AG raspunzand celor mai inalte standarde de comert .Expansiunea pe plan international a inceput in 1971 iar in 1997 activitatile Makro C&C au fost preluate de catre METRO AG astfel incat Cash&Carry insemna atat METRO cat si MAKRO . Cele 23 de tari in care s-au deschis METRO/MAKRO sunt conduse de catre un consiliu de administratie . 1.2 ISTORIA METRO ROMANIA. La inceputul anului 1996 , asemenea lui Cristofor Columb un colos german pe nume METRO AG indrazneste sa investeasca in Romania o tara de putin timp iesita din negura comunismului , cu un climat economic instabil , acolo unde nimeni pana atunci ,nu avea curajul sa infrunte un asemenea risc . Comertul rudimentar practicat la acea vreme , mentalitatea cumparatorului roman , tensiunea sociala ,toate convergeau catre un risc METRO Insa nu s-a intimidat , s-a ambitionat si in luna

octombrie a deschis primul magazin , intr-o localitate aproape de Bucuresti Otopeni . Printr-o echipa de profesionisti , care a pregatit in detaliu fiecare actiune , impactul a fost pe masura . Mediul economic a reactionat extraordinar , iar clientii nu numai ca s-au acomodat cu noul tip de comert ci au inceput sa-l prefere incet , incet , printr-o politica sanatoasa , coerenta , METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei mai buni parteneri . De aici pana la fidelizarea clientilor n-a mai fost decat un pas , iar METRO putea deja sa se gandeasca la expansiune . Exact peste un an , in octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin Militari de data aceasta in Bucuresti pentru ca, anul urmator , sa se construiasca doua magazine in Timisoara si Brasov doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei . Activitatea METRO AG este concentrate in 6 mari grupe : Cash &Carry Hypermarket Magazin de electrice si electrocasnice Magazin general Comert electronic Companii de service.

1.3. OBIECTIVUL METRO CASH & CARRY Obiectivul principal al grupului METRO AG il reperzinta valorificarea investitiilor tutror actionarilor prin pozitionarea METRO AG ca unul dintre grupurile de frunte la nivel mondial in vanzarea en-gross si servicii . De asemenea pozitia de lider pe piata situarea in primele trei pozitii in toate domeniile de activitate este un alt obiectiv al grupului. Principalele strategii folosite se compun din cresterea productivitatii prin politica de preturi si controlul costurilor ; realizarea consilii de administratie

autonome , responsabile pentru conducerea diviziilor operationale si asigurarea si mentinerea sistemelor de control si logistica la cel mai inalt nivel . Pentru anul 2005 Metro Cash&Carry a stability un plan de marketing care sa ii mentina pozitia de lider in vanzarile en gross . Planul se bazeaza in principal pe cresterea frecventei clientilor in magazin si cresterea sumelor cheltuite cu ocazia fiecarei vizite . Aceaste obiective se pot realiza cu ajutorul unor actiuni speciale in cadrul magazinului cum ar fi : Oferte mai accentuate ( specializate ) pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta Metro , Teleselling . Vanzari directe pentru clientii profesionisti Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti Consultanta gastro in toate centrele de distributie ( consultanta privind amenajarea , sfaturi profesionale cu privire la gastronomie ) Toate aceste obiective vor fi un real succes numai daca va exista o legatura stransa permanenta intre promotori cei car4e viziteaza clientii la locul unde acestea isi desfasoara activitatea , telemarketing care contacteaza clientii cu diferite probleme si operatorii vanzari de pe fiecare raion acestia cunoscand in permanenta produsele care se vand cel mai bine si care au un anumit grad de dificultate in ceea ce priveste achizitionarea lor de catre client .

Capitolul II PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE . Principala strategie o constituie Cresterea sustinuta a valorii companiei poate fi realizata pornind de la : Optimizarea portofoliului prin alocarea optima a resurselor ; Optimizarea conceptelor prin imbunatatirea profilului pe divizii; Cresterea vanzarilor prin expansiune si internationalizare ; Nimic din toate acestea nu ar fi posibile insa fara : Un model de conducere clara si structurata ; O definire clara a afacerii Business Unit / holding; O utilizare eficienta a tehnologiei . 2.1.Analiza SWOT-relaie ntre mediul intern i extern

Integrarea strategiei de marketing n strategia global a firmei conduce la cutarea unui compromis ntre presiunile pieei i presiunile din afara pieei, iar rezultatul final const n realizarea echilibrului ntre acestea

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i

evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. n esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes schimbrilor. Metoda de analiz , folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute 1. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate desfura o activitate profitabil. Un prim pas n analiz l constituie identificarea oportunitilor i ameninrilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitilor se poate face utiliznd o matrice bidimensional, denumit Matricea oportunitilor, ce utilizeaz dou criterii de departajare a oportunitilor : probabilitatea succesului i atractivitatea oportunitilor acestea lund valori pe scale de la 1 la 9. Oportunitile din mediul extern succesului Mediul socio-demografic 1 localizare geografic 2 populaia feminin 3 stilul de via 4 grad de educaie Mediul economic 5 cerere nesatisfcut 6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 7 concurena slab n sector
1

Atractivitate

Probabilitatea

1 2 4 5 4 6 9

2 3 3 4 4 2 8

Russu Corneliu Management strategic Ed.All Back, Bucureti, 1999, pag.78

8 creterea consumului final al populaiei 9 creterea investitiilor straine 10 scderea ratei omajului Mediul tehnologic 11 tehnologie informaional Mediul politico-legislativ 12 faciliti fa de investitori 13 reglementarea concurenei de pia 14 protecia consumatorului Tabel 3.1

6 6 6 6 7 7 6

6 5 3 7 8 5 4

Ca prezen relativ nou pe piaa sibian, firma METRO Cash&Carry deine o serie de oportuniti legate de mediul extern, oportuniti ce exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor. Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii, n apropierea unei autostrzi naionale i europene, la ieirea din ora favorizeaz centrul comercial. Prezena slab n sector a concurenei i cererea nesatisfcut a populaiei reprezint un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor, n general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanurilor de magazine i a complexelor comerciale prezente pe pia; ns o cerere venit din partea firmelor i o gravitaie comercial i o migrare a cererii att din interiorul oraului, ct i din exterior spre

a persoanelor juridice nu putea fi nc satisfcut de un magazin tip cash&carry, care s ofere produse ntr-o gam larg, la preuri avantajoase. Misiunea firmei intrat pe piaa local are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refer att la persoane fizice, dar i la firme, instituii i organizaii. Principalii clieni ai firmei, persoanele juridice, achiziioneaz produse pentru a le reintegra n circuitul comercial, a obine avantaje i profit n urma desfurrii propriei afaceri. Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un alt aspect, legat de creterea consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri produselor alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei, reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i nealimentare, reprezint cheia succesului firmei. Utilizarea sistemelor informaionale peformante n organizarea intern a firmei, prin baza de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, cec sau viramente bancare, reeaua proprie de telefonie-cordless intern, reeaua de calculatoare ce gestioneaz rotaia stocului, clienii, efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere a ntregii activiti, i confer firmei eficien att intern, legat de comunicare inter- i intrapersonal, ct i o satisfacere la un nivel mai nalt a exigenelor clienilor. Un ultim aspect legat de oportuniti, dar nu lipsit de importan, este cel al facilitilor fa de investitori, faciliti acordate de Administraia local privind reglementarea concurenei de pia, asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i romni, asistarea profesional a investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina n faza de creare a societilor i la intrarea pe piaa sibian. Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau unei evoluii nefavorabile a mediului,care n absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce la scderea vnzrilor sau a

profitului. La fel ca i oportunitile, ameninrile se reprezint cu ajutorul Matricii ameninrilor lund n considerare doi factori cu o importan relevant pentru firm probabilitatea de apariie a fenomenului i gravitatea ameninrii, acetia dein valori pe o scal de la 1 la 9. Ameninrile mediului extern ameninrii Mediul socio-demografic 1 structura populaiei pe sexe 2 grad de urbanizare 3 grad de educaie 4 religie Mediul economic 5 evoluia inflaiei 6 evoluia omajului 7 venitul populaiei 8 noii intrai pe pia 9 produse substituibile 10 fluctuaiile cursului valutar 11 impozite i taxe 12 creterea preurilor Mediul tehnologic 13 dezvoltarea tehnologiei 14 produse tehologice n declin Mediul politico-legislativ 15 instabilitatea guvernrii 16 legi neclare 17 corupia n sectoare Mediul natural 18 protejarea mediului Probabilitatea apariiei Gravitatea

4 3 3 3 7 5 8 7 8 8 7 8 4 4 5 5 6 4 Tabel 3.2

5 2 4 3 6 4 7 7 6 8 4 9 2 3 4 3 5 2

Primul factor al ameninrilor este reprezentat de rata inflaiei, care, dei a nregistrat o scdere n raport cu perioada anterioar din anul 2002, cu 0,1%, evoluia acesteia va fi influenat ntr-un mod direct de creterea preurilor pentru servicii. n perioada urmtoare, datorit creterii inflaiei, firma METRO Cash&Carry, va nfrunta dificulti n activitate, n cazul n care nu va ine cont de aceast previziune. Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere destul de semnificativ, ns aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte

cauze de natur economic. Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate aprecia c veniturile au crescut uor,

Figura 3.1 comparativ cu perioada de referin, ns o cretere ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia. Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere att cantitativ, ct i valoric a vnzrilor. Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe pia, dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare. n acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s i diferenieze activitatea, iar principala ameninare poate s vin din partea concernului Carrefour i Billa. Aceste dou firme o s ptrund pe pia n perioada urmtoare, cu un tip de comer asemntor firmei METRO Cash&Carry i ameninarea principal este legat de poziia pe care acestea o s o ocupe n preferinele clienilor. Dei la nivel naional, cu referire la pieele pe care i desfoar activitatea, alturi de firma METRO, acestea ocup locurile de challenger, reacia pieei sibiene poate fi pozitiv, iar pe plan local pot s ocupe n viitor o poziie de leader.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenialului firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia. Aceast analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele i firma pe piaa sibian, dar i de activitatea anterioar a ntregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Puncte forte i puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercial 1. Reputaie X 2 .Cota de pia X 3. Calitatea produsului X 4. Calitatea serviciilor X 5. Eficiena politicii de pre X 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii X 8. Eficiena forei de vnzare X 9. Eficiena inovaiei X 10. Acoperirea geografic a X cererii Capacitatea financiar 11Costul disponibilitii capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar Capacitatea productiv 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea de producie 17. Fora de lucru calificat 18. Producie conform graficului 19. Aptitudinile tehnice Capacitatea organizatoric 20. Conducere vizionar 21. Salariai implicai 22. Capacitate de orientare

(E) 1

X X X X X X X X X X X X

23. Organizare flexibil, dinamic

n cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii i formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate . Implementarea cu succes a strategiei impune existena leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abiliti de comunicare i profund determinare. Mai mult, trebuie s existe o sinergie ntre competenele de baz ale organizaiei, strategia i structura sa, dorinele stakeholderilor... i, bineneles, este nevoie i de puin noroc2. Dei formularea strategiei reprezint o parte important a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dac nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitile necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic i, n final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influena direct sau indirect starea viitoare a organizaiei. O influen decisiv o va avea starea iniial a firmei, definit n plan intern ca o sum de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional. O analiz mai riguroas impune studiul structurii interne a organizaiei din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte. n acest caz, afacerea face referire la unitatea strategic ce ofer un produs sau un set de produse unui anumit segment de pia. Tehnicile cunoscute care ghideaz modificarea eficient a portofoliului de afaceri, analizeaz starea prezent a firmei pe plan intern i extern i sugereaz un set de alternative strategice: opiunea strategic pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little i cea a evoluiei produs/pia.

Opiunea strategic pe baza analizei SWOT

2

Anghelescu, D.A- Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001

Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca instrument de analiz static, ci i ca o abordare procesual a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiz referitoare, n special la poziia firmei i evoluia pieei, sunt utile n stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opiunile ce urmeaz a fi alese utilizeaz ca punct de referin matricea marilor strategii3 , ce conine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni i externi.

CAPITOLUL III

Recrutarea, selecia, reorientarea, dezvoltarea i integrarea profesional a resurselor umane

Fiecare magazin METRO dispune de : - un sistem modern de gestiune a mrfi si controlling -opereaz un sistem de contabilitate si gestiune financiar SAP - dispune de un sistem modern de plat, cu 40 de case de marcat n magazinul din OTOPENI i in jur de 30 de case n celelalte magazine, iar colectarea banilor se face prin intremediul unei instalatii de pot pneumatic are un centru de calcul propriu si un sistem de supraveghere cu peste 60 de camere de luat vederi n functiune. Succesul afacerii firmei depinde in cea mai mare masur de motivaia i angajamentul salariaiilor.Angajaii sunt tratai corect si cu respect.METRO face tot posibilul sa furnizeze cea mai bun instruire si cel mai bun sistem de recompensare pentru a incuraja si a motiva angajaii s presteze un excelent serviciu fat de

David, F.R. Strategic Management, Merill, 1989

client.Toate informaiile relevante, incluznd succesele, ideile noi, ca si greselile sunt mprstiate n ntregime n cadrul companiei. Conceptul de cash&carry desemneaza o activitate cu costuri reduse si strans legat de desfsurarea unor activitati eficiente.Drept consecint, METRO ,caut n mod continuu posibiliti si opiuni pentru a creste ntr-o mai mare msur eficienta i operativitatatea companiei. METRO cut s construiasc o relaie de durat cu furnizorii i s coopereze cu ei pentru beneficiu reciproc.Furnizorii sunt considerai ca parteneri egali in afacere. Angajaii sunt cea mai important resurs. n cadrul firmei performana i eficiena determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute ca oportuniti, nu ca un risc. Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt puncte de vedere ce converg spre soluiile acceptate. Provocarea profesional i social adresat angajailor vizeaz aspectul responsabilitii eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului companiei. Firma promoveaz i ofer n permanen pregtirea profesional a angajailor pentru a se diferenia calitativ de competitori. Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe cel internaional n cadrul concernului. Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe performan. Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social puternic, dar i spre o activitate eficient. Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate. Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este insuficient pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc unitile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al organizaiei. n consecin, o etap important, ca urmtor pas, este cea a definirii obiectivelor .

CAPITOLUL IV

Logistica distribuiei i problemele specifice n domeniul vnzrilor la nivelul firmei analizate

Extinderea pieei Limitat Total

Standard Tipul produsului

Strategie de segmentare a pieei

Strategie de comoditate

Strategie de focalizare

Strategie de difereniere a produsului

Distinct

Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategie competitiv generic prin care firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific. Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveasc mai bine si mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente care opereaz pe pia. Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si realizarea de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia favorabil a firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz tendinele acestora de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori i concurena slab n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare.

O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse. n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezint adaptri ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de produse. Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia. Politica de pre vizeaz n special reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari i reduceri comerciale, acordate de firm clienilor fideli . Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia , reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de marketing. Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre cerere, prina care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale. Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria i intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma4 : Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de marketing. n aceast privin, firma METRO recurge la modul de distribuie direct, productor-firm-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensiv, urmrete distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori.

Russu Corneliu Management strategic , Ed. All Back, Bucureti, 1999, pag. 237.

4.1Alternative ale strategiei de distribuie

Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute ntr--un context asemntor misiunemediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor firme, chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare ale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute n momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale factorilor interni i externi, astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse5. Acest tip de strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
5

Bcanu Bogdan Management strategic Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.123.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte: Produs existent Penetrare pia Produs nou Dezvoltare produs

Dezvoltare pia Pia existent

Diversificare

Pia nou

Figura 4.1 Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele sale strategice, dar i ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesar existena unui sector puternic de cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma i va extinde gama de mrci proprii, depinde de performanele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive i asocierea mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin posibilitatea practicarrii unor preuri inferioare productorilor. Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei investiiei.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe care i le poate crea firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de pia vizat. Alegerea unei strategii optime, care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al concurenei, evit cderea la mijloc 6, adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.

CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA PLANULUI DE APROVIZIONARE

Porter Michael Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Free Press, 1985

Caracteristicile sistemului METRO Cash& Carry sunt urmatoarele: METRO este un sistem de vanzare en gros Cash & Carry destinat tutror tipurilor de afaceri si in special profesionistilor; METRO ofera produse de calitate la cele mai reduse preturi posibile si satisface cerintele profesionale si comerciale ale clientilor in unitatile necesare in stocuri inepuizabile in timp adecvat la preturi competitive intr-un sortiment larg. Clientii METRO Cash & Carry sunt: revanzatorii hoteluri restaurante catering HoReCa artizani, firme intreprinderi particular mici si mijlocii companii de service. In ultimii 6 ani piata Romaniei a cunoscut o crestere rapida din punct de vedere commercial iar Metro C&C Romania a avut un rol activ in acest proces reusind sa se impuna sis a fie recunoscut drept cel dintai in comertul en gross . Mai mult Metro Cash&Carry este si conduce detasat ca lider de piata in domeniul comertului bunurilor de larg consum. Aceasta performanta nu putea fi atinsa daca relatia dintre Metro si clientii sai nu ar fi una de parteneriat si bazata pe incredere reciproca . Din acest motiv relatia cu clientii trebuie cultivate si umbunatatita continuu .Intrebarile cele mai frecvente si cu o importanta aparte ar fi : Cine este clientul Metro ? Ce doreste clientul Metro ? De ce a ales magazinul Metro? . La aceste intrebari trebuie sa caute

raspuns fiecare angajat al companiei iar accentual continuu pe nevoile si satisfactia clientului sunt singura modalitate prin care se pot gasi si satisface nevoile profesionale ale clientilor in avantajul ambelor parti . Clientii Metro sunt clientii profesionali , personae juridice care desfasoara o activitate comerciala de productie sau prestatori de servicii incluzand aici si institutiile statului .b Exigentele clientilor difera in functie de activitatea specifica ab fiecaruia , dar fiecare doreste : ca produsele pe care le achizitioneaza sa fie de cea mai buna calitate , ca sortimentul sa fie bogat , sa poata gasi in orice moment articolul de care are nevoie, ca pretul sa fie cel mai avantajos posibil ,

Paralel cu cresterea companiei Metro , a crescut si profesionalismul clientilor care, la randul lor , se confrunta din ce in ce mai mult cu exigentelor clientilor proprii . Pentru a le descoperi nevoile si a le satisface se impune o comunicare cat mai deschisa cu clientii O relatie profesionala se bazeaza pe increderea reciproca , iar increderea este o valoare care trebuie castigate . Increderea se castiga zi de zi clipa de clipa si pentru fiecare client in parte . Pentru ca premizele reusitei sa fie indeplinite ar trebui implementat urmatorul punct de vedere : orice-ti propui sa faci , gandeste-o din punctual de vedere al unui client , si nu vei gresi . METRO Cash & Carry orientare catre client dorintele clientilor sunt identificate de catre promotori gama de produse se bazeaza pe cerintele si nevoile clientilor clientii primesc cu regularitate ( o data la 2 saptamani) posta METRO cu oferte speciale orientate catre nevoile specifice ale clientilor. Metro Cash&Carry ofera : - un marketing activ pentru clienteal

- preuri reduse pentru un timp ndelungat - un direct mailingregulat cuprinznd oferte speciale la cele mai scazute preuri si oferte legate de sezon - diversificare sortimental in functie de specificul clientului - consultant individual pentru client, prin ageni de teren proprii.

CAPITOLUL VI CONDUCEREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATII Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activitii desfurate este din exterior ctre interior.Se pornete de la ideia c n mediul n care opereaz se ivesc

mereu noi ocazii favorabile sau ameninri i de aceea societatea acord o importan deosebit urmririi permanente i adaptrii continue la schimbrile mediului. Existnd o supraveghere sistematic a mediului, constituit din macromediu i micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui i adapta n permanen strategiile de marketing, astfel nct s fac fa dificultilor ivite i s valorifice ocaziile de pia. 2.1 Macro mediul societii

Activitatea oricrei firme se afl sub influiena unor factori de mediu.Snt factori de ordin general, iar legtura ce se stabilete ntre firm i factori este ,de regul,indirect i influiena lor se exercit pe termen lung. Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influiena, dar care acioneaz asupra ei ca i a agenilor economici cu care ea se afl n contact nemijlocit, formeaz macromediul firmei. Conponentele macromediului se delimiteaz n urmtoarele grupe: A. Mediul Demografic se refer la populaia situat n zona de activitate a firmei Metro.Societatea trebuie s cunoasc mediul demografic pentru c furnizeaz informaii despre fora de munc necesar i totodat permite s se aprecieze cererea pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt: -populaia stabil la 1 iulie 2003 in Bacu =850.235 dintre care 453.822 brbai i 396.413 femei; -populaia municipiului Bacu =350.235 dintre care 184.565 brbai i165.670 i femei; -repartizarea populaiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 n mediul urban i 382.883 n mediul rural; -ponderea populaiei n judeul Bacu -52,3%masculin i 47,7% feminin ponderea mai mare de sex masculin nu este specific tuturor grupelor de vrst, pn n jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabil sexului feminin, ponderea acestora se egaleaz in jurul vrstei de 43-47 ani, dup 47 ani predomin

sexul masculin.Cunoaterea ponderii populaei n judeul bacu este important pentru Metro Cash&Carry care comercializeaz produse de larg consum destinate tuturor categoriilor de vrst. -pentru judeul Bacu, creterea populaiei adulte este mai mic dect creterea populaiei btrne, ambele n detrimentul populaiei tinere; -resurse de munc(2003) *total resurse =444.600 persoane *populaie activ =319.900 persoane *populaie activ ocupat =296.000persoane *omeri =24.300 persoane -numrul omerilor n decembrie 2003 =21.540; -n Romnia, pe ansamblu, mrimea medie a unei gospodrii este de 2,9 persoane. B. MEDIUL ECONOMIC este alctuit din ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz ntreprinderea. n conformitate cu datele preluate de la Comisia Naional de Statistic am realizat o analiz a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile i consumul alimentar.scopul acestei analize l constituie valorificarea informaiilor, respectiv folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO CASH &CARRY SRL. 2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodrii Total Gospodr ii Numrul mediu de 2,834 persoane pe o gospodri 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227 Salaria Patron Lucrto i i ri cont propriu pe rani omer Pensionar i i

Venituri nominale medii lunare pe o gospodri e Venituri nominale medii lunare pe o persoan 552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6 1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6

Venitrile totale nominale brute realizate n medie de o gospodrie au fost de 1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodriile de patroni i lucrtorii pe cont propriu n activiti (+5.500.750lei),salariaii (+1.250.000 lei)

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor dup venit situeaz pensionarii pe ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodrie, nivel mediu diminuat de veniturile bnesti reduse ale pensionarilor agricoli. Unei persoane din gospodriile de patroni i revine un venit mediu lunar de 4 ori mai mare dect unui membru al gospodriei de omeri.Gospodriile de omeri i pensionari,care realizeaz n general venituri bneti relativ mai mici, i asigur o mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea n consum a resurselor agroalimentare din producie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9% respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.

Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodrie au fost de 1.756.320 lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodriile de patroni i salariai, sumele respective depind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au situat gospodriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei lunar ,mai puin dect media.O persoan din gospodriile de pensionari a cheltuit 750.000 lei lunar, mai mult dect si-au permis cele din gospodriile de lucrtori pe cont propriu n activiti neagricole, rani sau omeri. CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodrie au fost de 1.524.425 lei i au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a nregistrat la gospodriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei). Ponderea cheltuielilor alimentare n cheltuielile totale de consum esten medie 68.4%.Cheltuielile destinate cumprrilor de produse alimentare au avut nivelul maxim la gospodriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari dect media pe ansamblu gospodriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare i cele nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodrii:

Total ii Pine de panificai e Carne proaspt Preparat e carne Lapte Brnzetur i i 63.9 54.9 smntn Ou Fructe din 58.4 55.9 48.7 53.5 i 20.4

Salaria Patron Lucrto i ri cont propriu

ran

omer Pensionar i i

gospodr i

pe i

produse

10.9

7.3

14.5

50.6

14.3

25.0

44.0

43.4

49.7

82.5

56.3

57.9

33.3

30.4

46.1

77.8

52.2

58.6

46.0 44.6

22.5 33.8

53.0 54.2

87.9 87.2

62.4 59.3

60.3 58.3

49.7 41.2

40.5 36.5

61.2 13.7

93.0 87.6

62.3 62.3

72.5 60.1

n condiiileactuale, consumatorii,n vederea achiziionrii unor produse, fac sacrificii importante.Acestea snt legate de preurile produselor , dar i de veniturile lor ceea ce duce de multe ori la renunarea satisfacerii altor dorine i la achiziionarea doar a produselor alimentare. Laptele, branzeturile i smantana s-au consumat mai mult n gospodriile de pensionari i rani, cantiti inferioare la salariai i lucrtori pe cont propriu. Dinamica lunar pentru : a)lapte de consum(hl)

b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grsimi I a)1997 200 1998 1 496 b)199 1 164 129 2 F 165 9 496 2 170 1 117 7 M 258 4 410 2 120 3 117 4 A 268 9 383 9 254 4 148 4 M 467 0 280 7 227 5 155 9 I 580 6 281 5 252 3 618 9 I 371 9 262 9 233 2 183 4 A 413 6 312 3 200 3 163 3 S 495 7 351 5 215 7 182 7 O 501 9 341 5 219 8 145 0 N 501 9 341 5 200 8 166 9 1971 2356 D 4869 3958

7 1998 1

I/D F/I M/F A/M M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O D/N a) 101.8 100.0 82.6 90.1 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 115.9 b 65.5 91.1 99.7 126.4 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 141.1 ) (Aspectele privind calitatea vieii populaiei n perioada iulie 2002-2003,Comisia Naional pentru Statistic) Bugetele de familie ofer informaii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorit inflaiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumprare a sczut foarte mult.Scderea puterii de cumprare determinat de raportul dintre salariul mediu net i preurile cu amnuntul al unor produse a condus la scderea nivelului de trai al populaiei. C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinelor i tradiiilor la care se raporteaz membrii unei societi.Fiecare colectivitate de indivizi se caracterizeaz printr-un anume sistem de valori, norme, credine care determin in caracterul relaiilor interumane. Cultura reprezint principalul factor de influien a dorinelor i a conportamentului unei persoane .Pe msur ce crete, copilul i nsuete un set de valori, percepii, preferine i modele de conportament cu ajutorul propriei familii i al altor instituii sociale, care au tendina de a rezista n timp.

Mediul cultural are influien asupra comportamentului de cumprare i consum.De exemplu:oameni de azi sunt mai chibzuii n cheltuielile pe care le fac i mult mai orientai ctre valoare n alegerea produselor*. Metro -i propune s cunoasc cat mai bine care sint religiile dominante i care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de via ale oamenilor, care snt normele i valorile sociale cele mai rspndite pentru a ti cum s-i orienteze nteraga sa activitate.Religia are un rol important n definirea cererii astfel, cantitatea de produse cumprate n anumite perioade ale anului poate fi influienate de marile srbtori religioase Patele, Crciunul cand consumul de preparate din carne, dulciurile,lapte etc. ncep s creasc sau n perioadele de post cnd consumul acestor alimente ncepe s scad i s creasc consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele finoase,orezul, halvaua, etc. D. MEDIUL POLITIC influieneaz activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai nti prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar i prin gradul de implicare a statului n economie. E. MEDIUL INSTITUIONAL cuprinde ansamblul reglementrilor care creeaz cadrul juridic pentru activitatea de pia a firmei Metro cash&carry srl. legi, norme, recomandri, convenii,ordine, norme tehnice respective: -Legea nr. 35/1991 completat prin legea nr. 57/1993 privind regimul investiiilor strine; -Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerului; -Legea nr. 11/1991 privind concurena comercial; -Legea nr. 47/1998 privind asigurrile pentru riscuri; -Codul Comercial; -Constituia:articolul 107 aliniatul 3 drepturilor consumatorilor; -Legea nr. 21/1992 privind protecia consumatorilor care a fost modificat n 1994 i 1998; -Lege nr 19/1992 privind standardizarea mrfurilor i serviciilor;

-Legea nr. 84/1998 privind mrcile i indicaiile geografice; -Hotrrea Guvernului nr. 833/1998 privind mrcile i indicaiile geografice Acurateea mediului instituional asigur buna desfurare a oricrei societi i stimuleaz relaiile dintre agenii economici.Disfunciile legislative pot paraliza uneori iniiativele care vizeaz promovarea activiti. F. MEDIUL NATURAL este o conponent extrm de important pentru proiectarea i realizarea activitilor economice.Condiiile naturale (clim, relief) determin modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor umane.Varietatea formelor de relief determin de la sine atragerae afluxului de clieni . Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activitii desfurate este din exterior ctre interior.Se pornete de la ideia c n mediul n care opereaz se ivesc mereu noi ocazii favorabile sau ameninri i de aceea societatea acord o importan deosebit urmririi permanente i adaptrii continue la schimbrile mediului. Existnd o supraveghere sistematic a mediului, constituit din macromediu i micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui i adapta n permanen strategiile de marketing, astfel nct s fac fa dificultilor ivite i s valorifice ocaziile de pia. 2.1 Macro mediul societii

Activitatea oricrei firme se afl sub influiena unor factori de mediu.Snt factori de ordin general, iar legtura ce se stabilete ntre firm i factori este ,de regul,indirect i influiena lor se exercit pe termen lung. Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influiena, dar care acioneaz asupra ei ca i a agenilor economici cu care ea se afl n contact nemijlocit, formeaz macromediul firmei. Conponentele macromediului se delimiteaz n urmtoarele grupe:

A. Mediul Demografic se refer la populaia situat n zona de activitate a firmei Metro.Societatea trebuie s cunoasc mediul demografic pentru c furnizeaz informaii despre fora de munc necesar i totodat permite s se aprecieze cererea pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt: -populaia stabil la 1 iulie 2003 in Bacu =850.235 dintre care 453.822 brbai i 396.413 femei; -populaia municipiului Bacu =350.235 dintre care 184.565 brbai i165.670 i femei; -repartizarea populaiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 n mediul urban i 382.883 n mediul rural; -ponderea populaiei n judeul Bacu -52,3%masculin i 47,7% feminin ponderea mai mare de sex masculin nu este specific tuturor grupelor de vrst, pn n jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabil sexului feminin, ponderea acestora se egaleaz in jurul vrstei de 43-47 ani, dup 47 ani predomin sexul masculin.Cunoaterea ponderii populaei n judeul bacu este important pentru Metro Cash&Carry care comercializeaz produse de larg consum destinate tuturor categoriilor de vrst. -pentru judeul Bacu, creterea populaiei adulte este mai mic dect creterea populaiei btrne, ambele n detrimentul populaiei tinere; -resurse de munc(2003) *total resurse =444.600 persoane *populaie activ =319.900 persoane *populaie activ ocupat =296.000persoane *omeri =24.300 persoane -numrul omerilor n decembrie 2003 =21.540; -n Romnia, pe ansamblu, mrimea medie a unei gospodrii este de 2,9 persoane. B. MEDIUL ECONOMIC este alctuit din ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz ntreprinderea.

n conformitate cu datele preluate de la Comisia Naional de Statistic am realizat o analiz a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile i consumul alimentar.scopul acestei analize l constituie valorificarea informaiilor, respectiv folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO CASH &CARRY SRL. 2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodrii
Total Gospodr ii Numrul mediu de persoane pe e Venituri nominale medii lunare pe o gospodri e Venituri nominale medii lunare pe o persoan 552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6 1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6 o gospodri 2,834 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227 Salariai Patroni Lucrtor i pe cont propriu rani omeri Pensionar i

Venitrile totale nominale brute realizate n medie de o gospodrie au fost de 1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodriile de patroni i lucrtorii pe cont propriu n activiti (+5.500.750lei),salariaii (+1.250.000 lei)

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor dup venit situeaz pensionarii pe

ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodrie, nivel mediu diminuat de veniturile bnesti reduse ale pensionarilor agricoli. Unei persoane din gospodriile de patroni i revine un venit mediu lunar de 4 ori mai mare dect unui membru al gospodriei de omeri.Gospodriile de omeri i pensionari,care realizeaz n general venituri bneti relativ mai mici, i asigur o mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea n consum a resurselor agroalimentare din producie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9% respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.

Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodrie au fost de 1.756.320 lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodriile de patroni i salariai, sumele respective depind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au situat gospodriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei lunar ,mai puin dect media.O persoan din gospodriile de pensionari a cheltuit 750.000 lei lunar, mai mult dect si-au permis cele din gospodriile de lucrtori pe cont propriu n activiti neagricole, rani sau omeri.

CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodrie au fost de 1.524.425 lei i au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a nregistrat la gospodriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei). Ponderea cheltuielilor alimentare n cheltuielile totale de consum esten medie 68.4%.Cheltuielile destinate cumprrilor de produse alimentare au avut nivelul maxim la gospodriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari dect media pe ansamblu gospodriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare i cele nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodrii:

Total gospodr ii Pine de panificai e Carne proaspt Preparat e carne Lapte Brnzetur i i 63.9 54.9 49.7 41.2 40.5 36.5 61.2 13.7 93.0 87.6 62.3 62.3 72.5 60.1 smntn Ou Fructe din 58.4 55.9 46.0 44.6 22.5 33.8 53.0 54.2 87.9 87.2 62.4 59.3 60.3 58.3 48.7 33.3 30.4 46.1 77.8 52.2 58.6 53.5 44.0 43.4 49.7 82.5 56.3 57.9 i 20.4 10.9 7.3 14.5 50.6 14.3 25.0 Salaria i Patron i Lucrto ri cont propriu produse pe ran i omer i Pensionar i

n condiiileactuale, consumatorii,n vederea achiziionrii unor produse, fac sacrificii importante.Acestea snt legate de preurile produselor , dar i de veniturile lor ceea ce duce de multe ori la renunarea satisfacerii altor dorine i la achiziionarea doar a produselor alimentare. Laptele, branzeturile i smantana s-au consumat mai mult n gospodriile de pensionari i rani, cantiti inferioare la salariai i lucrtori pe cont propriu. Dinamica lunar pentru : a)lapte de consum(hl)

b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grsimi

I 2001 4961 1641 1292 F 1659 4962 1701 1177 M 2584 4102 1203 1174 M/F 82.6 99.7 A 2689 3839 2544 1484 M 4670 2807 2275 1559 M/A 103.7 105.0 I 5806 2815 2523 6189 I/M 73.1 396.9 I 3719 2629 2332 1834 I/I 100.2 29.6 A 4136 3123 2003 1633 A/I 93.3 89.0 S 4957 3515 2157 1827 S/A 118.7 111.8 O 5019 3415 2198 1450 O/S 112.5 106.7 N 5019 3415 2008 1669 N/O 97.1 85.5 D 4869 3958 1971 2356 D/N 115.9 141.1

a)199 7 1998 b)199 7 1998

a) b )

I/D 101.8 65.5

F/I 100.0 91.1

A/M 90.1 126.4

(Aspectele privind calitatea vieii populaiei n perioada iulie 2002-2003,Comisia Naional pentru Statistic) Bugetele de familie ofer informaii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorit inflaiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumprare a sczut foarte mult.Scderea puterii de cumprare determinat de raportul dintre salariul mediu net i preurile cu amnuntul al unor produse a condus la scderea nivelului de trai al populaiei. C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinelor i tradiiilor la care se raporteaz membrii unei societi.Fiecare colectivitate de indivizi se caracterizeaz printr-un anume sistem de valori, norme, credine care determin in caracterul relaiilor interumane. Cultura reprezint principalul factor de influien a dorinelor i a conportamentului unei persoane .Pe msur ce crete, copilul i nsuete un set de valori, percepii, preferine i modele de conportament cu ajutorul propriei familii i al altor instituii sociale, care au tendina de a rezista n timp. Mediul cultural are influien asupra comportamentului de cumprare i consum.De exemplu:oameni de azi sunt mai chibzuii n cheltuielile pe care le fac i mult mai orientai ctre valoare n alegerea produselor*.

Metro -i propune s cunoasc cat mai bine care sint religiile dominante i care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de via ale oamenilor, care snt normele i valorile sociale cele mai rspndite pentru a ti cum s-i orienteze nteraga sa activitate.Religia are un rol important n definirea cererii astfel, cantitatea de produse cumprate n anumite perioade ale anului poate fi influienate de marile srbtori religioase Patele, Crciunul cand consumul de preparate din carne, dulciurile,lapte etc. ncep s creasc sau n perioadele de post cnd consumul acestor alimente ncepe s scad i s creasc consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele finoase,orezul, halvaua, etc. D. MEDIUL POLITIC influieneaz activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai nti prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar i prin gradul de implicare a statului n economie. E. MEDIUL INSTITUIONAL cuprinde ansamblul reglementrilor care creeaz cadrul juridic pentru activitatea de pia a firmei Metro cash&carry srl. legi, norme, recomandri, convenii,ordine, norme tehnice respective: -Legea nr. 35/1991 completat prin legea nr. 57/1993 privind regimul investiiilor strine; -Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerului; -Legea nr. 11/1991 privind concurena comercial; -Legea nr. 47/1998 privind asigurrile pentru riscuri; -Codul Comercial; -Constituia:articolul 107 aliniatul 3 drepturilor consumatorilor; -Legea nr. 21/1992 privind protecia consumatorilor care a fost modificat n 1994 i 1998; -Lege nr 19/1992 privind standardizarea mrfurilor i serviciilor; -Legea nr. 84/1998 privind mrcile i indicaiile geografice; -Hotrrea Guvernului nr. 833/1998 privind mrcile i indicaiile geografice

Acurateea mediului instituional asigur buna desfurare a oricrei societi i stimuleaz relaiile dintre agenii economici.Disfunciile legislative pot paraliza uneori iniiativele care vizeaz promovarea activiti. F. MEDIUL NATURAL este o conponent extrm de important pentru proiectarea i realizarea activitilor economice.Condiiile naturale (clim, relief) determin modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor umane.Varietatea formelor de relief determin de la sine atragerae afluxului de clieni .

CAPITOLUL VII Descrierea, analiza i evaluarea posturilor

Fia postului I. Descrierea postului 1. Postul: 2. Compartiment: 3. Nivel ierarhic: 4. Nivelul postului: 5. Relaii organizatorice: 5.1. De autoritate: - ierarhice: este subordonat directorului Direciei economice - funcionale: realizeaz execuia bugetului

5.2. De cooperare cu posturi similare, amplasate pe acelai nivel ierarhic. Tabelul 1 Nr. crt. 1. Sarcini Realizeaz elaborarea bugetului instituiei 2. Asigur furnizarea de informaii necesare pentru elaborarea strategiei i politicii 3. financiare Asigur elaborarea unor situaii informaionale legate de elaborarea, lansarea, execuia i 4. urmrirea bugetelor Centralizeaz i particip la analiza abaterilor de la nivel bugetar al cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor Competene Propune niveluri ale obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor Face propuneri de niveluri ale unor componente strategice i tactice Solicit i verific corectitudinea informaiilor de la compartimentele implicate Solicit informaii de la compartimentele implicate Rspunde de corectitudinea concluziilor i a parametrilor de mbuntire a activitii 5. Urmrete respectarea metodologiei de elaborare, lansare, execuie i urmrire a bugetului Face propuneri de mbuntire n acest domeniu instituiei Rspunde de calitatea informaiilor transmise Direciei Economice n legtur cu elaborarea, execuia i urmrirea bugetului Responsabiliti Rspunde de realismul i corectitudinea nivelului acestor poziii bugetare Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie elaboratorilor strategici i politicii financiare Rspunde de realismul i corectitudinea concluziilor

CAPITOLULVIII Fluxul informaional i documentele nsoitoare privind gestiunea stocurilor

In cadrul magazinului METRO CASH&CARRY principala sursa de informatii pe baza careia se fac tot felul de cercetari este baza de date a magazinului. Aceasta cuprinde in proportie de 90% totalitatea societatilor care isi desfasoara activitatea in cele 3 judete care sunt arondate unui magazine METRO De exemplu METRO Bacau se ocupa doar de judetele Bacau Vrancea si Neamt . Baza de date este destul de completa pentru a furniza exact informatiile de care este nevoie pentru a previziona vanzarile magazinului in functie de celelalte magazine din tara. Toate datele detinute de baza pot fi folosite de Promotorii METRO datorita agentilor de achizitie care au desfasurat o campanie de 3 luni de zile in care au inregistrat aproximativ toate societatile comerciale gasite pe teren Metro este un magazine caruia ii pasa de clientii sai si de aceea principalul obiectiv al promotorilor si al telemarketingului este de a reactualiza zi de zi baza de date

Vanzarile magazinului sunt monitorizate de catre seful biroului promotori . Fiecare promotor are un target al sau pe care trebuie sa il indeplineasca lunar acesta constand in cresterea mediei vanzarilor catre un client pe luna fata de aceeasi luna a anului precedent. La sfarsitului lunii se discuta pe baza graficelor masura in care targetul a fost atins care ar fi motivele pentru care nu s-a atins si ce solutii se pot adopta pentru ca luna urmatoare rezultatele sa fie din ce in ce mai bune. In concluzie putem spune ca principala modalitate de obtinere a informatiilor a fost munca pe teren a agentilor de achizitie care au mers din usa in usa pentru ca magazinul sa isi cunoasca realmente partenerul de afaceri astfel sa fidelizandu-l. Compania Metro Cash & Carry se poate lauda cu o baza de date foarte bine pusa la punct deosebit de completa si cu ajutarul careia poate obtine rezultatele pe care le are in present . Pentru a ajunge la informatiile pe care le detine cun privire la fiecare client in parte s-a urmarit un procedeu standard specific magazinelor de acest fel atat din tara cat si din starinatate . Pentru ca fiecare client este important pentru companie si clientul Metro nu este un client oarecare ci o persoana juridica care are o oarecare putere economica si un capital de investit , toate informatiile legate de acel client trebuiesc bine gestionate si in special reactualizate in mod constant . De acest lucru se ocupa fiecare birou Promotori din cadrul fiecarui magazin si compartimentul Intrare Clienti . Dar pentru a avea cu ce porni la lucru avand in vedere ca accesul in magazine e doar pe baza de legitimatie de acees insotita de buletinul de identitate al persoanei in cauza compania Metro trebuia sa isi inceapa activitatea avand deja o baza de date bine formata . Pentru acest lucru fiecare magazine deschis si-a inceput activitatea cu o echipa de Achizitie Clienti impartita pe zone de achizitie fiecare echipa fiind condusa de un sef . In felul acesta intr-o perioada de aproximativ trei luni agentii de achizitie treceau pe la fiecare persoana juridical de pe zona lor invitandu-I la magazine si informandudespre specificul sistemului Cash& carry cu avantajele si dezavantajele lui incercand ii poata indeplinii toate cerintele si pune la dispozitie toate mijloacele de informatie

ca aceste dezavantaje sa le transforme in puncte favorabile pentru ei . Deasemenea acesti potentiali clienti completau o legitimatie de client care mai apoi era introdusa de catre departamentul Intrare Clienti in sistemul informatic al fiecarui magazin .

CUPRINS: Cap.I Prezentarea Societatii Metro Cash&Carry; Cap.II Planificarea strategic a resurselor umane; Cap.III Recrutarea, selecia, reorientarea, dezvoltarea i integrarea; Cap.IV Logistica distribuiei i problemele specifice n domeniul vnzrilor la nivelul firmei analizate; Cap.V Fundamentarea planului de aprovizionare; Cap.VI Conducerea i organizarea activitii de achiziii n cadrul firmei; Cap.VII Descrierea, analiza i evaluarea posturilor; Cap.VIII Fluxul informaional i documentele nsoitoare privind gestiunea stocurilor;

Bibliografie :
Anghelescu, D.A - Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001 Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 Bcanu Bogdan Management Strategic, Ed. Teora,Bucureti, 1997 Buell Victor A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7 Campbell McConnell- Economics, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987 Desreumaux A. Strategie, 1993 Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices, New York,1973 Dumitru Buctaru, Gestiunea financiar a ntreprinderii , Editura Junimea, Iai, 2004.

Rotaru A., Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, 2001 i 2005.