1

SUPORT CURS
MANAGER PROIECT




















2






Motto :

"Un proiect este finalizat
cnd ncepe el s lucreze pentru tine
i nu tu pentru el"


Scott Allen





3

1. INTRODUCERE. DEFINIII.

Odat cu aderarea la Uniunea European, organizaiile, firmele i instituiile romneti au
intrat ntr-o real competiie pe piaa internaional, o pia unde succesul aparine celor mai
buni, activi, competitivi i persevereni. Fie c activai ntr-o organizaie neguvernamental,
companie, instituie public, dac v pas cum va facei munca i dac dorii succesul n
activitatea dvs., atunci trebuie s luptai s facei parte dintre cei mai buni. Acest curs v nva
cum s pornii i s urcai pe scara celor mai buni manageri de proiect, s putei s v atingei
intele propuse, cu cel mai bun raport cost/calitate i nconjurai de colegi care muncesc cu
plcere i se simt motivai s fac parte din echipa dvs.

Teme abordate n cadrul programului:
Elementele eseniale ale proiectului
Analiza problemei
Analiza factorilor interesai
Analiza SWOT
Scop, obiective, activiti, buget, resurse
Analiza riscurilor
Monitorizarea i evaluarea
Elementele de pia ale scrierii unei propuneri de finanare
Managementul resurselor umane, timpului, activitilor, conflictelor
Asigurarea respectrii prevederilor contractuale ale proiectului
Promovarea proiectului
Controlul bugetului
Raportarea proiectului
Durabilitate
Din ce n ce mai des cuvntul proiect este folosit n mod neadecvat sau excesiv iar
nelegerea proceselor i activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre
2 extreme: de la ideea, foarte des invocat n zilele noastre, c totul este (sau poate fi) un
proiect pn la cea prin care se spune c proiectele au existat de cnd lumea.

n ziua de azi, proiectele au devenit att de complicate, diverse i de complexe, nct s-a
creat o team n jurul lor, ceea ce duce cteodat la concluzia greit c derularea unui proiect
o pot face doar civa iniiai. Ca i n multe alte cazuri teama i are originea n netiin. Pe
de alt parte exist preri potrivit crora principiile managementului de proiect sunt simple, iar
cea mai complex tehnic, necsit maxim 10 minute pentru a fi asimilat.
1


Cercetarea i literatura indic o serie de domenii funcionale care sunt componente
eseniale ale competenei i performanei managementului de proiect la acest nivel. Acestea
sunt:

specificarea (stabilirea) cerinelor;
estimarea resurselor;
realizarea programelor;

1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2

4
asigurarea resurselor;
managementul contractelor;
identificarea i controlul riscurilor;
managementul echipei de proiect;
managementul implemetrii

Schimbrile economice din ultimii ani au deschis oportuniti profesionale i financiare
atrgtoare celor dispui s se pregteasc ntr-un domeniu nou, interesant, i anume
managementul de proiect. Dar oare ce presupune managementul proiectelor? n primul
rnd, existenta unui manager de proiect eficient.

Un manager de proiect se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor,
obinerea finanrii, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane i materiale
implicate n proiect. El va rspunde n egal msur de ncadrarea n buget, de analizarea n
fiecare etap a stadiului de realizare, a riscurilor aprute sau poteniale, de gsirea de soluii
pentru a micora impactul acestora asupra bunei derulri a proiectului, de monitorizarea
costurilor, evaluarea i raportarea periodic, de coordonarea i motivarea echipei etc.
Avantajele pe care le puteti avea la finalul cursului se refera la posibilitatea de a lucra n
gestionarea unor proiecte importante, att n ar, ct i n strinatate.

Managerul de proiect se ocupa cu asigurarea respectarii prevederilor contractuale ale
proiectului, precizarea cerintelor proiectului, conducerea implementarii proiectului, identificarea
si analizarea riscurilor si precizarea actiunilor de control al riscurilor pentru oameni, proprietati si
mediu, orientarea muncii echipelor si indivizilor pentru realizarea obiectivelor organizationale si
de proiect, estimarea resurselor necesare proiectului, identificarea surselor si elaborarea
programelor pentru proiecte, precum si asigurarea resurselor operationale pentru proiect.

Concepte specifice n managementul de proiect


Ce este un Proiect?
Exist o multitudine de definiii, iat cteva :
Conform Institutului de Management de Proiect (IMP) un proiect este orice lucru care ntmpl o
singur dat, are un nceput i sfrit clar definit i intenioneaz s creeze un produs sau
serviciu unic.
Proiect un ansamblu de activiti controlate, planificate, care se adreseaz unei probleme
specifice, i propune s ating obiective n limite de timp i cu fonduri bine definite
Proiect foaie de drum ctre o destinaie clar
Un proiect poate fi doar organizarea unui simplu eveniment de o zi sau foarte complex cum ar fi
construirea unui pod peste un ru.



5
Ce este Managementul de Proiect ?
Managementul de proiect este punerea n practic a cunotiinelor, abilitilor, instrumentelor i
tehnicilor de proiectare a activitilor n vederea satisfacerii nevoilor i ateptrilor persoanelor
interesate/implicare ntr-un proiect.
Managementul de proiect reprezint o provocare continu care necesit nelegerea contextului
mediului proiectului dar i abilitatea de a echilibra cerinele conflictuale dintre :
o resursele disponibile i ateptri
o prioritile difertie ale prilor interesate/implicate n proiect
o nevoile identificate i scopului proiectului
o calitate i cantitate

Ce este un Program ?

Program o serie de proiecte, ale cror obiective coroborate contribuie la un obiectiv general
comun. Un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat pentru a obine
rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.Este
un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergur cu o raz lung de aciune.

Un program asigur baza strategic pentru proiecte, este mai larg ca i aciune, furnizeaz
liniile directoare i principiile, iar n Fondurile Structurale conine axe prioritare i operatiuni.

Pentru a obine finanare de la Uniunea European, proiectele trebuie s se ncadreze ntr-un
anumit program.

Managementul de proiect vs. ciclul de viata al proiectului

Exist o oarecare confuzie ntre termenii "management de proiect" i "ciclul de via al
proiectului", nefiind foarte clar ce trebuie inclus n fiecare dintre ei.

Proiectele reprezint mijlocul prin care se livreaz noile lucrri. Toate proiectele au anumite
caracteristici in comun:
Au date certe de nceput i de sfrit
Rezultatul unui proiect este reprezentat de unul sau mai multe livrabile
Proiectele au alocate resurse, fie full-time, fie part-time (sau amandou)
Toate organizaiile deruleaz proiecte, chiar dac nu ntotdeauna cu foarte mult disciplin i
rigoare.
Managementul proiectelor se poate face utiliznd un set comun de procese special concepute.
De fapt, aceste procese pot fi aceleai, indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie
definite i planificate, urmnd s aplicm apoi managementul coninutului, al riscurilor, al
calitii, etc. Managementul de proiect definete procesele generale de management i control,
aplicabile oricrui proiect. Managementul de proiect nu rezult de fapt n execuia proiectului. La
un moment dat este necesar intervenia acelor activiti care au ca rezultat definirea i
realizarea livrabilelor. Aceste activiti, grupate n faze i etape, poart denumirea de "ciclul de
via al proiectului".


6

Caracteristicile unui proiect de succes

Proiectele de succes au urmtoarele caracteristici:

o obiective clar definite
o un bun plan de activiti al proiectului
o comunicare, comunicare, comunicare
o un scop bine definit i urmrit tot tinpul
o sprijinul prilor interesate/implicate n proiect.

Tripla constrngere
Proiectele se supun unei triple constrngeri:
o performan
o cost
o timp


Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct
s-a apropiat acesta de performan, adic de
atingerea obiectivelor, cu respectarea
parametrilor referitori la cost/buget i timp/
termene. Aceste trei elemente - performan, cost i timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l
urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie neles din imaginea de mai sus este faptul c atunci cnd planul
proiectului este unul conceput n mod realist, dac pe parcursul derulrii proiectului intervine un
factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, trebuie modificat i cel puin unul
din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect
sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea
unor standarde mai joase n ceea ce privete obiectivele.

Manager de proiect

Managerul de proiect este responsabil n proporie de 100% de procesele folosite pentru
managementul proiectului. Nu nseamn ns c managerul de proiect trebuie s execute ntreg
volumul de munca. Managerul de proiect poate delega executarea unor activiti ctre membrii
echipei de proiect.

Fia de proiect

Fia de proiect sau Carta Proiectului este documentul care demonstreaz sprijinul
managemenului pentru proiect, autorizeaz managerul de proiect s conduc proiectul i
dovedete disponibilitatea alocrii resurselor estimate a fi necesare.

nainte de a ncepe execuia proiectului, managerul de proiect trebuie s se asigure c:


COST (RESURSE) TIMP
CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

7
Au fost definite obiectivele, livrabilele, coninutul (sfera de cuprindere), presupunerile,
riscurile, organizarea proiectului, etc.
Exist pregtit un program de activiti care s indice cum va fi executat munca.
Imediat ce proiectul este demarat, managerul de proiect trebuie s asigure cu succes
managementul i controlul activitilor, incluznd:
Identificarea, urmrirea, managementul i rezolvarea problemelor proiectului
Diseminarea proactiv a informtiilor legate de proiect ctre toi participanii la
proiect
Identificarea, managementul i atenuarea riscurilor proiectului
Asigurarea unui nivel de calitate acceptabil al soluiei
Managementul proactiv al coninutului (sferei de cuprindere) a proiectului (eng.
scope), pentru a se asigura ca proiectul va livra exact i doar ceea ce s-a
hotarat contractual, dac nu au fost aprobate schimbri prin procesul de
Management al Continuului
Definirea i colectarea de indicatori pentru a verifica progresul proiectului i
dac livrabilele produse sunt conforme cu specificaiile
Managementul planului general de lucru, pentru a se asigura c activitile sunt
alocate resurselor i c vor fi finalizate la timp i ncadrndu-se n buget

Precizm, din nou, c managerul de proiect nu realizeaz la propriu toate aceste activiti ci se
asigur c ele vor fi executate. Managerul de proiect este responsabil dac un proiect
ntmpin probleme, se abate de la sfera de cuprindere, dac se confrunt cu riscuri sau nu are
stabilite corect ateptrile.

Managementul proceselor de management de proiect trebuie realizat de o persoana bine
organizat, cu abiliti excelente pentru continuarea urmririi unei secvene de aciuni (follow
up), orientat pe procese, capabil s execute simultan mai multe activiti, cu un proces logic
de gndire, capabil s identifice cauzele surs, cu bune abiliti analitice, de estimare i
management al costurilor i autodisciplinat.






















8

Ciclul de viata al unui proiect

























Responsabiliti legate de managementul resursele umane
Responsabilitile tradiionale pentru rolul de manager de proiect au fost asimilate mult vreme
cu cele referitoare la administrarea costurilor, resurselor i a programului unui proiect. Aceste
responsabiliti sunt n continuare valabile i presupun n principal cunotine de natur tehnic
din domeniul managementului de proiect (organizare, planificare, urmrire, control etc.). Pentru
a acoperi aceste responsabiliti managerul de proiect are de cele mai multe ori la dispoziie
instrumente software adecvate pe care le utilizeaz n scopul de a gestiona n mod eficient un
proiect.
Managementul persoanelor cheie. Noile responsabiliti ale managerului de proiect vin ns
din zona social i vizeaz aspecte ce in de gestionarea echipei i a organizaiilor care fac
parte din mediul proiectului. Este vorba de managementul persoanelor cheie din proiect
(stakeholders management) i presupune din partea persoanei care deine rolul de manager de
proiect abiliti suplimentare, precum cele de negociere, comunicare, persuasiune, empatie sau
motivare. La fel ca i n cazul responsabilitilor de natur tehnic i pentru aceste
responsabiliti experiena persoanei este determinant. Numai c n acest al doilea caz
experiena se dobndete mai greu fiind nevoie de multe interaciuni care s acopere un
spectru larg de personaliti sau de contexte specifice care s determine situaii de sinergie sau
de conflict cu ineresele proiectului. Din pcate ns i n prezent multe dintre organizaiile care
furnizeaz proiecte selecteaz persoane pentru rolul de manager de proiect doar dup nivelul
cunotinelor tehnice, ignornd total pregtirea acestor persoane pentru latura social a
proiectelor. Indiferent c aceast abordare este cauzat de ignorana pentru aceste cerine sau
Finalizare
Initiere
Planificare
Finantare
Implementare
Executie

9
constrngerile de personal calificat, rezultatul este ntotdeauna acelai: proiecte euate care
produc pierderi de profit pentru furnizori, insatisfacia beneficiarilor sau frustrri pentru echipa
de proiect. Sunt i cazuri n care n astfel de situaii organizaiile pierd resurse umane valoroase
care nu au fost pregtite n acel moment corespunzator pentru rolul de manager de proiect, dar
care posed un potenial ce le permite o dezvoltare rapid ctre acest nivel.
Ce ar trebui s fac aceste organizaii? n primul rnd s asigure un sistem corespunztor de
selectare a persoanelor care vor ocupa poziia de manager de proiect. Nivelul abilitilor de
natur social, precum i cel al experienei trebuie evaluate n acelai timp cu cele tehnice, iar
acestea trebuie s fie adecvate complexitii proiectului. Cea mai mare provocare pentru
managementul unei organizaii este aceea de a face o corelaie corect ntre pregtirea i
talentul unei persoane i cerinele rolului pe care aceast persoan va trebui s-l ocupe.
Nevoia de coaching n al doilea rnd, organizaiile ar trebui s investeasc n programe de
dezvoltare a resurselor umane implicate n managementul proiectelor pentru a putea avea la un
moment dat persoane pregtite pentru rolul de manager al unor proiecte complexe. Trebuie
evaluate pe lng cunotinele tehnice i abilitile care privesc capacitatea de a negocia, de a
influena sau de a motiva i atitudinea de leadership a persoanei. Trebuie pregtite programe
care, pe lng tradiionala participare la sesiuni de instruire, s cuprind i activiti de
ndrumare direct (coaching) din partea unor persoane cu bogat experien profesional n
domeniul managementului de proiect. i, nu n ultimul rnd, organizaiile trebuie s se asigure
c persoanele care dein rolul de manager de proiect i care sunt direct rspunztoare pentru
succesul proiectului trebuie s fie mputernicite cu un nivel de autoritate adecvat care s le
permit un management eficient al persoanelor cheie dintr-un proiect (Ctlin Tiseac
Director Executiv, PMSolutions).
Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de
aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om
apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i
influeneze s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaza ceva cu ei, cnd ncearc s
depeasc un conflict izbucnit ntre el i alii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile
interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie s
le utilizeze n cazul managementului n cele patru direcii.Chiar dac uneori vi se pare c este
imposibil s poi s selectezi un manager de proiect performant sau o echip de proiect
performant, nu ezitai s identificai instrumente de evaluare care msoar competene sau s
apelai la servicii profesioniste de evaluare a performanelor.La ora actual exist i pe piaa din
Romnia asemenea produse, de exemplu bateriile de teste Thomas sau Profiles.
Un exemplu de astfel de test este cel elaborat de Profiles Inernational Romnia
2
:

2
http://www.profilesinternational.ro/ckp.html

10



Modelul cuprinde 8 categorii de abilitati necesare managerilor, fiecare categorie cuprinzand
abilitati specifice.


2) RESPONSABILITI ALE UNUI MANAGER DE PROIECT EFICIENT

n funcie de dimensiunea proiectelor i structura organizatoric a unei companii, timpul
managerului de proiect este alocat ntr-unul din urmtoarele trei moduri:
Program ntreg ntr-un proiect de mare anvergur.
Responsabiliti de management de proiect n mai multe proiecte. n fiecare proiect
timpul este mai mic dect cel din programul ntreg, dar adunate formeaz un rol de
program ntreg.
Roluri multiple, fiecare presupunnd un anumit nivel de abiliti i responsabilitate. De
exemplu, ntr-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect i analist.


11
Abiliti specifice
Stabilirea scopului proiectului
Stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului
Planificarea activitilor i jaloanelor proiectului
Gestiunea utilizrii costurilor i a resurselor operaionale pentru proiect
Realizarea procedurilor de achiziii pentru proiect
Managementul riscurilor
Managementul echipei de proiect
Managementul comunicrii n cadrul proiectului
Managementul calitii proiectului

Conducere si lidership - conducerea implic orientarea spre producerea rezultatelor ateptate
de stakeholderi. Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor
care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare - este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la
momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii.

Negocierea - apare n toate fazele unui proiect. Se negociaz coninutul proiectului, costuri i
durate, schimbri, termeni i condiii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se refer la capacitatea
de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintre
ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.

Influenarea organizaiei - Influenarea la nivel de organizaie implic intelegerea
mecanismelor puterii i politica (n sensul lor pozitiv).

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i
control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice
moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex,
care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu
reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic
concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare
pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i
implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de
management de proiect.
Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul
acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un
proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu
parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea
riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa.
Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou
proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul
sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul

12
unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou,
compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur
diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i
puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumite
proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a
nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de Managementul
proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor
exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul
/ utilizatorul dorete.
Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i
resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual
restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai
pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de
performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din
calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind
definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului /
serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul /
serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare
ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului,
care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze
toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului,
precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales
asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe
noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel,
satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat
n cadrul acestuia. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze
sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client,
furnizor-colectivitate, client- colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener
partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al
structurii organizatorice din care fac Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici
definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip,
pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un
manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o
utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect
este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului
ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz
comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu
scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai
bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu
problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative
ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.).
Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. n scopul dominrii
consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz
n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentru
dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii
respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei


13
Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt:
denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n
acest sens;
supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte
slabe;
acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile
lor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii;
instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen
profesional n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;
antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere;
crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n
dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;
crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.

Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe
i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc.
n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de
diverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte
posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea
evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se
definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui
proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a
factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai
concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe
seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi, etc, din acelai
motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne
asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuccesului i pn
cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect
performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric
de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n
cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de
imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile
pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul
acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul
este specificaia.
Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s
rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative
i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n
termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o
solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd
desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul
proiectului.

Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.
Aceast constatare antreneaz dou observaii:

14
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la
produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie,
care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile
pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu
vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale,
umane, financiare.

Specificaii. Realizri. Necesiti.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i
asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti,
termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i
logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai
specificaie a unui lient. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care
se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se
limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice,
economice, culturale i comerciale specifice.
Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin
oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz
de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i
s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client,
indiferent de problemele pe care le are.
O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic.
Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i
eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i
fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea
satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita
utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n
furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul
respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea
angajailor furnizorului va crete. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-
economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se
face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect
performant. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai
mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

Ariile de cunoatere ale managementului de proiect
1. Managementul integrrii proiectului
2. Managementul scopului proiectului
3. Managementul timpului
4. Managementul costurilor proiectului
5. Managementul calitii proiectului
6. Managementul resurselor umane din proiect
7. Managementul comunicrii n cadrul proiectului
8. Managementul riscului
9. Managementul achiziiilor

15



ntre aria de cunotine necesare dezvoltrii i implementrii proiectelor i procesele din
ciclul de via al managementului unui proiect exist urmtoarele interdependene:

Procese
Aria de
cunostine
Iniiere Planificare Implementare Finalizare
1.Managementul
integrrii
proiectului
1.1 Dezvoltarea
Planului proiectului
1.2 Execuia
planului proiectului

2.Managementul
scopului
proiectului
2.1 Iniierea 2.2 Planificarea
scopului
2.3 Definirea
scopului

3. Managementul
timpului
3.1 Definirea
activitilor
3.2 Secvenele de
activiti
3.3 Estimarea
duratei activitilor
3.4 Dezvoltarea
planificrii efective

4. Managementul
costurilor
proiectului
4.1 Planificarea
resurselor
4.2 Estimarea
costurilor
4.3 Bugetarea
efectiv

5. Managementul
calitii proiectului
5.1 Planificarea
calitii
5.2 Asigurarea
calitii

6. Managementul
resurselor Umane
din proiect
6.1 Planificarea
organizaional
6.2 Selecia
personalului
6.3 Dezvoltarea
echipei

7. Managementul
comunicrii n
cadrul proiectului
7.1 Planificarea
comunicrii
7.2 Distribuia
informaiei
7.4 nchiderea
administrativ
a proiectului
8. Managementul
riscului
8.1 Planificarea
managementului
riscului
8.2 Identificarea
riscului
8.3 Analiza calitativ
i cantitativ a
riscului
8.4 Planificarea
rspunsului la risc


16
9. Managementul
achiziiilor
9.1 Planificarea
achiziiilor
9.2 Planificarea
solicitrii
9.3 Solicitarea
efectiv
9.4 Selectarea
surselor de
achiziie
9.5 Administrarea
contractelor
9.6
Finalizarea
contractelor
Sursa PMBOK 2000, pag. 38





3) CONTEXTUL EUROPEAN AL FONDURILOR STRUCTURALE





















Politici Obiective
Fonduri
Intervale de
programare
de 7 ani
(acum 2007-2013)

Politica de
coeziune

Politica agricola
comuna
Convergen

Competitivitate
regional
i ocuparea
forei de munc

Cooperare european
Teritorial

Dezvoltarea agriculturii

Dezvoltare rural
Fondul European pentru
Dezvoltare Regionala

Fondul Social European

Fondul de coeziune



Fondul European pentru
agricultura si
dezvoltare rurala


17
CONTEXTUL NAIONAL AL FONDURILOR STRUCTURALE




Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC) sau Instrumentele Structurale, sunt
instrumentele financiare prin care Uniunea European gestioneaz politica de coeziune,
acionnd pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni.

Regulile generale privind Fondurile Structurale i de Coeziune sunt stabilite prin Regulamentul
Consiliului Uniunii Europene nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, care definete regulile generale
privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de
Coeziune.

n termeni financiari, aceste instrumente ocup al doilea loc ca pondere n bugetul Uniunii
Europene, destinat politicilor europene.

a) Instrumentele structurale cuprind: Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul
Social European (care mpreun formeaz Fondurile Structurale) i Fondul de Coeziune,
Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural, Fondul European pentru Pescuit.

Programe post aderare /Fonduri structurale vs. Programe de pre aderare

Pre-aderare Post-aderare
PHARE Coeziune Economic i social Fondul European de Dezvoltare Regional
Fondul European Social
Politici Obiective
Intervale de
programare
de 7 ani
(acum 2007-2013)

Politica de
coeziune

Politica agricola
comuna
1.Creterea competitivitii
economice i dezvoltarea
economiei bazate pe
cunoatere
2.Dezvoltarea i modernizarea
infrastructurii de transport
3.Protejarea i mbuntirea
calitii mediului
4.Dezvoltarea resurselor
umane, promovarea ocuprii,
a incluziunii sociale i
ntrirea capacitii
administrative
5.Dezvoltarea economiei rurale
i creterea productivitii
n sectorul agricol
6.Diminuarea disparitilor
de dezvoltare ntre regiunile
rii

Fondul European pentru
Dezvoltare Regionala

Fondul Social European

Fondul de coeziune




Fondul European pentru
agricultura si
dezvoltare rurala

Fonduri

18
PHARE Cooperare transfrontalier Obiectivul Cooperare teritorial european

Fondul European de Dezvoltare Regional
ISPA Fondul de Coeziune
SAPARD Fondul European pentru Agricultur i
Dezvoltare Rural


b) Fondul European de Dezvoltare Regional

Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) finaneaz reducerea disparitilor
regionale i sprijinirea ajustrilor structurale n special n zonele industriale n declin, susinnd
dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin mobilizarea capacitilor locale i
diversificarea structurilor economice n urmtoarele domenii:
o inovare, cercetare si dezvoltare tehnologic
o antreprenoriat; IMM-uri
o servicii de sprijin pentru afaceri i crearea de fonduri de garantare
o creare de noi locuri de munc
o investiii
o energie
o turism
o mediu protecia mediului i prevenire accidente ecologice
o infrastructur
o educaie
o societatea informaional
o asisten tehnic

Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional Development Fund - ERDF) a
fost nfiinat n 1975 i a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitii.

Cheltuielile neeligibile pentru FEDR sunt:
Dobnda la credite
TVA recuperabil
Achiziia de terenuri cu o valoare ce depete 10% din totalul cheltuielilor eligibile
pentru proiectul respectiv
Construcia de locuine (cu excepia celor sociale)
Dezafectarea centralelor nucleare

Rata maxim de finanare a programelor finanabile din FEDR pentru Romnia este 85%.
Pentru perioada urmtoare, FEDR este reglementat prin Regulamentul nr.1080/2006 al
Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.


19
c) Fondul Social European
Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost nfiinat n 1958, cu scopul de a
ntri coeziunea economic i social i de a contribui la implementarea "Strategiei europene
privind ocuparea forei de munc"
Reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al
Parlamentului European, n perioada urmatoare acest fond va contribui la sporirea adaptabilitii
forei de munc i a ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc, prevenirea
omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilor
i imigranilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i combaterea
discriminrii, prin aciuni cum ar fi:

+ promovarea includerii sociale i a anselor egale pentru toi;
+ dezvoltarea educaiei i a formrii continue;
+ promovarea unei fore de munc adaptabile i calificate, sprijinirea inovaiei n
organizarea muncii;
+ sprijinirea ntreprinztorilor i a crerii de locuri de munc;
+ susinerea potenialului uman n cercetare, tiin i tehnologie;
+ imbuntirea participrii femeilor pe piaa muncii.

Cheltuielile neeligibile prin FSE sunt:
Dobnda la credite
Achiziiile de mobilier, echipamente, vehicule, bunuri imobiliare (cldiri i terenuri)
TVA recuperabil
FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociate
proiectului)
Rata maxim de finanare a programelor finanabile prin FSE pentru Romnia este de
85%.

d) Fondul de Coeziune
Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht n 1992 pentru a furniza
contribuia financiar necesar proiectelor din domeniul mediului i a reelelor trans-europene
de infrastructur de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre al cror VNB pe locuitor
este sub 90% din media UE.
Pentru perioada urmtoare, FC este reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene i va finana proiecte n domeniile:

protecia mediului;
reelele de transport transeuropene;
sursele regenerabile de energie care promoveaz dezvoltarea durabil;
mbuntirea managementului traficului aerian i rutier;
modernizarea transportului urban;

20
dezvoltrea i modernizrii transportului multimodal;
dezvoltarea durabil.
Rata maxim de finanare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala public.

Cheltuielile neeligibile pentru FC sunt:
Dobnda la credite
TVA recuperabil
Achiziia de terenuri cu o valoare ce depete 10% din totalul cheltuielilor eligibile
pentru proiectul respectiv
Construcia de locuine (cu excepia celor sociale)
Dezafectarea centralelor nucleare

Rezumnd, obiectivele i instrumentele financiare pentru perioada de programare 2007-2013
sunt cuprinse n tabelul alturat.

Instrumente FEDR FSE FC
Obiective Convergena
Competitivitate regional i
ocuparea forei de munc
Cooperare teritorial
european
Convergen
Competitivitate
regional i ocuparea
forei de munc
Convergen
Prioriti Accent pe Strategia
Lisabona
Infrastructura
Investiii
Cercetare i Dezvoltare
IMM-uri
Accent pe Strategia
Lisabona
Training
Ocupare
Capacitate instituional
i eficien
administrativ
Infrastructura de mediu
i transport (TEN)
Transport n afara TEN
Transport Urban
Energie
Cota maxim
de finanare
de la UE
85% 85% 85%



4) PRINCIPIILE ASISTENEI FINANCIARE NERAMBURSABILE

Principiile care stau la baza gestionrii i utilizrii instrumentelor structurale, stipulate n
Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 sunt :

Complementaritate, coeren, consisten, coordonare
Programare
Parteneriat
Implementare la nivel teritorial
Proporionalitate

21
mprirea responsabilitilor ntre Comisia European - Statele membre (management
imprit)
Adiionalitate
Egalitate de anse
Dezvoltare durabil

Complementaritate, coeren consisten, coordonare

Fondurile trebuie s fie complementare resurselor naionale, inclusiv a celor regionale i locale.

Comisia Europeana i SM trebuie s se asigure c fondurile vor fi folosite n conformitate cu
activitile, politicile i prioritile Comunitii i n acelai timp vor fi complementare cu alte
instrumente financiare ale Comunitii.

Programare
Aciunea comun a UE i Statelor Membre trebuie s fie implementat pe o baz multianual,
printr-un proces de organizare, luare de decizii i finanare bazat pe formularea de strategii
integrate i coerente multi-anuale i definirea de obiective concrete.

Parteneriat
Aciunile Comunitare trebuie realizate printr-o strns consultare ntre Comisie i Statele
Membre, mpreun cu autoriti i organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autoriti
regionale i locale, parteneri economici i sociali. Parteneriatul trebuie s acopere pregtirea,
finanarea, monitorizarea i evaluarea asistenei financiare. Statele Membre trebuie s asigure
asocierea partenerilor relevani la diferite stadii ale programrii.

Rambursabilitatea
Costurile proiectului sunt suportate iniial de beneficiar i apoi sunt rambursate de ctre
Autoritatea de management.

Implementare la nivel teritorial
Implementarea programelor operaionale se realizeaz n responsabilitatea SM, la nivelul
teritorial adecvat, n conformitate cu sistemul instituional specific fiecrui SM. Responsabilitatea
va fi exercitat n conformitate cu regulamentele.

Proporionalitate
Interveniile respect sistemul instituional al statului membru i managementul este
proporional cu contribuia Comunitii n domeniile de control, evaluare i monitorizare.
Management mprit
Statele Membre i Comisia mpart responsabilitatea pentru buget i control.

Adiionalitate
Ajutorul Comunitar nu poate nlocui cheltuieli structurale publice sau altele echivalente ale
Statelor Membre.
Bugetele Programului pot include att fonduri UE, ct i fonduri naionale din surse publice sau
private.




22
Egalitatea de sanse
Operaiunile finanate de Fondurile Structurale trebuie s fie n conformitate cu prevederile
Tratatului UE, precum i cu politicile i aciunile UE, inclusiv regulile privind promovarea
egalitii ntre brbai i femei, ca i eliminarea discriminrilor de orice fel. Comisia i SM trebuie
s ia msuri de prevenire a discriminrii bazate pe sex, ras, origine etnic, religie, dizabiliti,
vrst sau orientare sexual, n toate fazele implementrii fondurilor.

Dezvoltarea durabil
Obiectivele fondurilor trebuie s se nscrie n cadrul dezvoltrii durabile i al promovrii scopului
Comunitii de a proteja i imbunti mediul, aa cum este prevzut n articolul 6 din Tratat.

5) PROGRAMELE OPERAIONALE DIN ROMNIA
La nivelul Romniei, sub obiectivul Convergen, s-au elaborat 7 programe operaionale (6
sectoriale i un program regional), care vor fi finanate prin instrumentele structurale.
La nivelul obiectivului Cooperare european teritorial, s-au definitivat urmtoarele categorii
de programe operaionale :
PO pentru cooperare transfrontalier, care se mpart n:
- PO pentru grania intern, care vor fi finanate din FEDR
- PO pentru grania extern, care vor fi finanate din Instrumentul European
pentru Vecintate i Parteneriat (ENPI) i din Instrumentul de Pre-aderare
(IPA)
PO pentru cooperare transnaional, care vor fi finanate de FEDR.
Romnia va face parte din programul operaional - Spaiul Sud-Est European, alturi de o
serie de ri membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia, Grecia, Austria, Bulgaria) i ri
nemembre (Croaia, Serbia, Muntenegru, Macedonia, Bosnia, Herzegovina, Albania, Ucraina,
Moldova i Turcia)
PO pentru cooperare inter-regional (finanat din FEDR)
PROGRAM OPERAIONAL INSTRUMENT
Competitivitate FEDR
Dezvoltarea Resurselor Umane FSE
Infrastructur Transport FEDR+FC
Protecia mediului FEDR+FC
Dezvoltare regional FEDR
Asisten tehnic FEDR
Administraie Public / Capacitate
administrativ
FSE

23
Cooperare transfrontalier FEDR + IPA + ENPI
Cooperare transnationala, interregionala FEDR




6) SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR. CADRUL INSTITUIONAL.




POS Competitivitate POS DRU
PO REGIONAL
POS MEDIU
Planul Naional pentru Dezvoltare Rural
PO Asistenta Tehnic PO Administraie public
POS Infrastructur
AM PO
Asistenta
tehnica

AM POS
Cresterea
competitivitatii
economice
AUTORITATEA DE
AUDIT
AUTORITATEA DE
CERTIFICARE/PLATA
Organisme
intermedia
re
MEdC(Educa
tie) ANOFM,
8 Agentii
Regionale de
Ocupare a
Fortei de
Munca
FDSC
FRDS
AM POS
Transport

COMITETUL NATIONAL DE COORDONARE - IS
AM POS
Mediu


AM POS
Dezvoltarea
resurselor
umane
AM PO
Dezvoltarea
capacitatii
administrativ
e
AM PO
Regional
AUTORITATEA NATIONALA PENTRU COORDONAREA
INSTRUMENTELOR STRUCTURALE
Organisme
intermedia
re
8 Agentii
Regionale
de
Protectie a
Mediului
Organisme
intermedia
re
8 Agentii
de
Dezvoltare
Regionale

Organisme
intermedia
re
ANIMMC
ANCS
MCTI
MEC
(Energie)
ANT


Programe Operaionale



24
Cadrul instituional
Instituiile sau entitile implicate n coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor
structurale sunt urmtoarele:
Comitetul Naional de Coordonare pentru Instrumentele Structurale
Comitetele de Monitorizare
Autoritatea Naional pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale
Autoritile de Management pentru Programele Operaionale Sectoriale i Programul
Operaional Regional
Organismele Intermediare
Autoritile de Certificare i Pli
Autoritatea de Audit
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achizitiilor Publice
Beneficiarii finali

Comitetul Naional de Coordonare este un organism interministerial, al crui scop este
coordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004).
Astfel, el asigur o coordonare eficient la nivel naional a procesului de pregtire a cadrului
legislativ, instituional i procedural pentru implementarea instrumentelor structurale, n
concordan cu angajamentele asumate de Romnia n cadrul negocierilor de aderare. Pentru
aspectele de management, administrative i orizontale relevante pentru Programele
Operaionale va funciona Comitetul de Management pentru Coordonare.


Comitetele de Monitorizare
Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigur coordonarea instrumentelor
structurale, precum i urmrirea eficacitii i calitii implementrii asistenei comunitare, modul
de utilizare i impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare n materie. Exist:
un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar
cte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaional, precum i pentru
Fondul de coeziune.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar (AMCSC) - Autoritatea
Naional pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale(ANCIS)

AMCSC ANCIS (HG 497/2004), n calitate de coordonator naional al asistenei
nerambursabile acordate de Uniunea European, are atribuii i responsabiliti att n ceea
ceea ce privete asistena financiar de pre-aderare, ct i n pregtirea mecanismului de
accesare, dup data aderrii, a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene.

n privina instrumentelor structurale, AMCSC are urmtoarele atribuii:

Elaborarea cadrului strategic general
Coordonarea cadrului strategic i instituional
Coordonarea procesului de programare
Elaborarea legislaiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale
Coordonarea implementrii fondurilor structurale i de coeziune

25
Coordonarea dezvoltrii capacitii administrative n toate instituiile implicate n
gestionarea fondurilor europene
Practic, AMCSC este responsabil pentru activitile de: programare, monitorizare,
coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea implementrii CSC,
evaluare, construcia capacitii administrative, publicitate pentru PND/CSC.

Comitetele Regionale de Coordonare vor fi nfiinate n cele 8 Regiuni pentru a contribui la
corelarea interveniilor din diversele Programe Operaionale.

Autoritile de Management pentru Programele Operaionale Sectoriale i Programul
Operaional Regional

Autoritile de Management (AM) pentru Programele Operaionale Sectoriale (POS) i
Programul Operaional Regional (POR) sunt organismele publice care asigur gestionarea
asistenei financiare din instrumentele structurale.

n general, AM sunt responsabile cu asigurarea unui management i a unei implementri
eficiente i corecte a programelor finanate din Fondurile Structurale, pentru a aduce beneficii
economice maxime domeniilor vizate n concordan cu politicile guvernamentale orizontale.

AM ale Programelor Operaionale (PO) au urmtoarele atribuii principale:

coordoneaz armonizarea cadrului instituional i dezvoltarea capacitii administrative i
urmresc consolidarea i extinderea parteneriatelor n procesul de planificare, precum i
n toate fazele de implementare a CSC;
sunt responsabile pentru utilizarea eficient, efectiv i transparent a fondurilor din PO,
precum i pentru ndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare (OI);
dezvolt i promoveaz parteneriatele la nivel central, precum i ntre nivelurile central,
regional i local, inclusiv parteneriatul public privat;
asigur informarea cetenilor i massmedia cu privire la rolul Uniunii Europene n
derularea programelor i contientizarea potenialilor beneficiari i a organizaiilor
profesionale cu privire la oportunitile generate de implementarea programelor.

Concret, autorittile de management sunt implicate n toate procesele de programare,
monitorizare, evaluare, implementare, management financiar i controlul utilizrii instrumentelor
structurale.

Autoritile de management ale programelor operaionale din Romnia sunt menionate n
tabelul din capitolul Programe Operaionale.

Organismele intermediare

Organismele intermediare (OI) sunt instituiile desemnate de autoritile de management i
care, prin delegare de atribuii de la acestea, implementeaz axele prioritare din programele
operaionale. Ele sunt o interfa ntre AM i beneficiari. Nu toate autoritile de management i-
au desemnat organisme intermediare.
OI pentru fiecare program operaional (acolo unde exist) sunt prezentate tot n tabelul din
capitolul Programe Operaionale.


26
Autoritatea de Certificare (AC) funcioneaz n cadrul Ministerului Finanelor Publice (Fondul
Naional) i este organismul care certific declaraiile de cheltuieli i solicitrile de plat
ale beneficiarilor nainte ca acestea s fie transmise CE.

Autoritatea de plat (AP), din cadrul Ministerului Finanelor Publice (direcie n cadrul Fondului
Naional din MFP) este organismul care elaboreaz i nainteaz cererile de plat i primete
de la CE sumele aferente FS n vederea transmiterii lor ctre beneficiarii finali.

Autoritatea de Audit, care funcioneaz pe lang Curtea de Conturi, este responsabil pentru
verificarea corectitudinii managementului i controlului implementrii POS. Autoritatea de Audit
va realiza auditul de sistem, verificri pe baz de eantion pentru FC, FEDR i FSE i declaraii
la finalizarea proiectelor.

Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plat, organism intermediar, se
constituie cte o unitate de audit intern independent.

Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice:
asigur respectarea legislaiei n domeniul achiziiilor publice
monitorizeaz, analizeaz i evalueaz metodele folosite pentru atribuirea contractelor
publice
ofer consultan i programe de pregtire profesional pentru personalul implicat n
domeniul achiziiilor publice.

Beneficiarii finali
Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanare (ndeplinind condiiile de
eligibilitate, specifice fiecrui program operaional) i vor implementa proiecte.
Condiiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaiune/ax prioritar/program
operaional sunt prevzute n programele complement.

Pre-condiii de baz:
detinerea unei idei de proiect
cunoasterea Ghidului Solicitantului
aflarea Apelului relevant pentru Proiecte
verificarea criteriilor de eligibilitate pentru finantare
transformarea ideii de proiect intr-o propunere de proiect
completarea cererii de finantare
trimiterea cererilor de finantare AM/OI

Propunere de finanare - etape
Promovarea i lansarea schemelor de finanare (OI)
Depunerea cererilor de finantare de catre beneficiari
Verificarea conformitatii administrative (OI)
Verificarea eligibilitii proiectelor (OI)
Evaluarea tehnica i financiar de ctre
evaluatorii independeni
Aprobarea proiectelor de Autoritatea de
Management si incheierea contractului
Inceperea implementarii si solicitarea pre-finantarii
Derularea proiectelor de ctre beneficiar
Solicitarea rambursarii si raportare

27

Documentele proiectului

1. Apel pentru proiecte
document DISTINCTIV pentru fiecare domeniu major de intervenie
descrierea cerinelor specifice pentru solicitrile de contribuie FS (DMI specific)
lansarea oficial a Apelului pentru Proiecte decizia Autoritii de Management
seminar de informare pentru potenialii beneficiari organizate n regiuni
informaiile sunt publicate pe site-ul web al AM/OI i n pres

Pachetul Apel pentru proiecte conine:
Aspecte generale:
- aspecte contractuale
- achizitii publice, monitorizare, publicitate
Aspecte specifice:
- obiective
- eligibilitate
- scheme financiare, ajutor de stat
Aspecte tehnice: cum se trimite solicitarea via Internet

2. Ghidul solicitantului
Furnizeaz ndrumare GENERAL cu privire la regulile generale ale FS
Asist in solicitarea contribuiei FS
Detaliaz realizarea solicitrii i cerinele pentru finanare
Furnizeaz informaii eseniale n vederea administrrii i controlului eficient al proiectului

3. Cererea de finanare

Structura Cererii de finanare este:

SECTIUNEA A Informatii de baza despre Solicitant
- Informatii cu privire la Solicitant si partenerii acestuia
- Informatii cu privire la Axele Prioritare si DMI ale POS
- Rezumatul propunerii

SECTIUNEA B Descrierea Proiectului
- Obiective generale si specifice
- Fundamentarea Proiectului
- Grupuri Tinta
- Descrierea activitatilor de implementat (inclusiv program/agenda)
- Indicatori de performanta
- Managementul proiectului
- Informare si publicitate

SECTIUNEA C Coerenta cu politicile si strategiile nationale si europene
- Politicile si strategiile relevante pentru sectorul corespunzator
- Aspecte orizontale

SECTIUNEA D Bugetul Proiectului


28



7) MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PROIECTULUI. NEGOCIEREA.

Ciclului de via al proiectului

Ciclul de via a unui proiect servete la definirea nceputului i sfritului unui proiect, la
determinarea apartenenei diverselor aciuni la o faz sau alta a proiectului.
Descrierea unui ciclu de via a proiectului poate fi foarte general sau foarte detaliat.
Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele care sa ofere detalii
privind fazele proiectului.

De obicei, descrierile privind ciclul de viata a unui proiect au unele puncte caracteristice
commune:
resursele (finaniciare si de personal) sunt mici la inceputul proiectului, cresc accentuat
spre sfirsit si descresc brusc la finalizarea proiectului
posibilitatea factorilor cheie de a influenta atingerea obiectivelor finale este maxima la
inceputul proiectului si scade spre sfirsitul acestuia
probabilitatea de a atinge rezultatele propuse creste odata cu inaintarea proiectului.

Trebuie tinut seama si de faptul ca si sub-proiectele componente ale unui proiect mai mare pot
avea propriile lor cicluri de viata.

In figura de mai jos se poate vedea o diagrama a implicarii resurselor unui proiect pe
intreaga durata a proiectului.Astfel, in perioada de initiere atit resursele de personal cit si cele
financiare sunt foarte reduse. Investitia este mica deoarece inca nu se stie daca se va trece la
C Ce er re er re ea a d de e F Fi in na an n a ar re e n nr re eg gi is st tr ra ar re ea a c ce er re er ri il lo or r
E Ev va al lu ua ar re ea a a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv v
E Ev va al lu ua ar re ea a f fi in na an nc ci ia ar r E Ev va al lu ua ar re ea a t te eh hn ni ic c
R Ra ap po or rt t d de e e ev va al lu ua ar re e
R Ra ap po or rt t d de e s se el le ec c i ie e
( (D De ec ci iz zi ia a o of fi ic ci ia al l d de e a ap pr ro ob ba ar re e a a
p pr ro oi ie ec ct te el lo or r) )
I In n t ti ii in n a ar re ea a b be en ne ef fi ic ci ia ar ri il lo or r
Procesul de selecie

29
faza urmatoare (planificarea) sau se va considera ca proiectul nu este, din diverse motive, viabil
si ideea va fi abandonata. Pe masura ce se inainteaza in ciclul proiectului, sunt necesare
resurse umane si financiare tot mai mari, avind un maxim de efort in faza de executie. Pe
masura ce tot mai multe rezultate sunt realizate si proiectul se apropie de final, resursele
umane necesare se reduc, impreuna cu resursele financiare.
















Ciclul de via a unui proiect - resurse

In ceea ce priveste gradul de implicare si efortul cerut managerului de proiect pe durata
derularii proiectului, se poate observa o anumita defazare fata de ciclul de viata a proiectului.
Astfel managerul de proiect trebuie sa depuna un efort mai mare in perioada de
planificare, atunci cind trebuie determinate resursele umane si financiare necesare proiectului,
cind este necesara determinarea activitatilor ce trebuie implementate pentru atingerea
obiectivelor si obtinerea rezultatelor propuse si succesiunea lor, cind se face alocarea
resurselor pentru fiecare activitate si actiune, cind se impart sarcinile pe fiecare membru al
echipei etc.
Faza de executie solicita mai putin managerul de proiect (daca planificarea a fost
realizata bine), fiind necesara o implicare mai mare a expertilor care urmeaza sa realizeze
fiecare activitate in parte.

In faza de executie, rolul managerului de proiect se rezuma la a coordona echipa de
proiect si la a monitoriza si evalua respectarea graficelor, precum si la a lua masuri in cazul in
care rezultatele obtinute nu corespund cu cele planificate.




Resurse
Timp
Initiere Planificarea Executia (Testarea) Finalizarea

30





















Ciclul de via a unui proiect implicarea managerului de proiect


Cum ajungem de la IDEE LA PROIECT?
Faza de iniiere trebuie s cuprind, odat problema identificat sau necesitatea stabilit, o
munc de documentare asupra acesteia. De cele mai multe ori, acest lucru presupune
identificarea cauzelor care au dus la apariia problemei/necesitii respective, a efectelor pe
care acestea le produc, precum i a modului n care cauzele respective pot sau nu pot a fi
abordate

1. Identificarea problemei/nevoii i documentarea

INSTRUMENT: arborele problemelor

Pentru identificarea problemelor si solutiilor, managerul de proiect utilizeaza un set de
instrumente care cuprinde Arbori decizionali (Arborele problemelor i Arborele obiectvielor)
Arborii decizionali
Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i documentare a
problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor ateptate. Aceast
metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de
factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine:
enunarea unor (ct mai multor) probleme existente, la un moment dat, n domeniul de care
se ocup organizaia;
identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor
n ordinea dat de aceste legturi;
Resurse
Initiere Planificare Implementare
(Testare)
Finalizare
Efortul
managerului de
proiect

31
alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil)
i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de
beneficiari;
considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor
care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor
pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.
















Figura 1 Arborele problemelor

2. Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului
INSTRUMENT: arborele solutiilor

Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia
descris de problema/nevoia identificat. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa natur
nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie.

Un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care pot fi uor de inut minte dac
ne gndim la cuvntul SMART (iste, n limba englez), format din iniialele cuvintelor care
descriu caracteristicile respective:

n englez n romn
Specific Specific
Measurable Msurabil
Achievable Tangibil/Realizabil
Realistic Realist
Timebounded ncadrat n timp

Faptul c un obiectiv trebuie s fie specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s
aib legtur cu scopul sau, altfel spus, urmrirea i atingerea lui s apropie echipa de proiect
de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe care
ni l-am propus nu i are sensul.



PROBLEMA
EFECT EFECT
CAUZA CAUZA CAUZA
EFECTE
CAUZE

32
Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd ne
propunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am atins i, implicit, dac am
rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi
deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana)
i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/sau calitative.

Ct privete faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de fcut,
avnd n vedere c, n general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiective
nerealizabile.

Diferena dintre reaizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine,
realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz proiectul
s i propun obiectivul respectiv.

n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc din capul locului termenul pn la care el
urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. Ct
privete faza de iniiere, dac nu estimm timpii de care avem nevoie pentru atingerea
obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l iniiem se
ncadreaz n termenele impuse de client/beneficiar sau dac nu perturb ntreaga strategie a
organizeiei.
Dupa determinarea problemelor urmeaza identificarea solutiilor. Pentru aceasta se utilizeaza un
arbore decizional cu o structura identica cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele solutiilor.

Pentru constructia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultata in urma analizei,
fara continutul casutelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se
pozitiveaza (se transforma in aspecte dezirabile, pozitive).
Prin aceasta transformare, se obtine o structura cu aceeasi logica cauzala, de jos in sus:
mijloacele sunt necesare pentru obtinerea reazultatelor, care impreuna servesc la atingerea
scopului proiectului. Scopul poate fi divizat in obiective. Obiectivele, odata indeplinite, vor avea
un efect asupra mediului politic, economic, social etc.



Figura 1: Arborele soluiilor


SCOP
OBIECTIV GENERAL
Impact Impact
OBIECTIV GENERAL
REZULTAT REZULTAT REZULTAT
Mijloace Mijloace
OBIECTIVE
REZULTATE

33

3. Analiza capacitatii organizatiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionat
INSTRUMENT: SWOT
Analiza potentialului organizatiei de a duce un proiect la bun sfarsit este realizata prin metoda
SWOT

Analiza SWOT
SWOT este un instrument de analiza a potentialului unei entitati (individ, grup, organizatie) de a
duce la buns sfarsit un proiect.Este structurat pe doua dimensiuni: Intern/extern si pozitiv
negativ, in baza carora se identifica 4 categorii de aspecte: Puncte tari si slabe, Oportinitati si
amenintari, dupa cum urmeaza:

POZITIVE NEGATIVE
I
N
T
E
R
N
E


Strenghts
(Puncte tari)

Weakneses
(Puncte slabe)
E
X
T
E
R
N
E



Opportunities
(Oportunitati)


Threats
(Amenintari)
Figura 2: Analiza SWOT

Caracteristicile unui proiect de succes

Proiectele de succes au urmtoarele caracteristici:

o obiective clar definite
o un bun plan de activiti al proiectului
o comunicare, comunicare, comunicare
o un scop bine definit i urmrit tot tinpul
o sprijinul prilor interesate/implicate n proiect.

Tripla constrngere
Proiectele se supun unei triple constrngeri:
o performan
o cost
o timp


Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct
s-a apropiat acesta de performan, adic de
atingerea obiectivelor, cu respectarea
parametrilor referitori la cost/buget i timp/


COST (RESURSE) TIMP
CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

34
termene. Aceste trei elemente - performan, cost i timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l
urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.

4. Identificarea posibilelor influene pe care proiectul le-ar putea avea asupra diferitelor
medii si viceversa

INSTRUMENT: Matricea factorilor interesai (Stakeholders matrix)
Dincolo de stringena problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma s o rezolve, pentru
luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, foarte important este s se aib n
vedere posibilele influene pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra diferitor factorilor
interesai.
Primul i poate cel mai important factor interesat este chiar organizaia care se afl pe punctul
de a iniia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dac scopul i
obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale
organizaiei, dac proiectul nu va pune probleme organizaiei n gestionarea celorlalte proiecte
i programe aflate n derulare sau asupra crora s-a luat deja decizia de a fi demarate.

n ceea ce i privete pe ceilali factori interesai, este important de tiut ce fel de impact va avea
acesta asupra lor i ct de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul n care fiecare dintre
acetia se va raporta la proiect dac l vor susine sau dac se vor opune lui.

n literatura de specialitate n limba englez, acest instrument poat numele de stakeholder
analysis. Stake" n limba englez nseamn "rmag" sau "pariu". ntr-un joc de poker, fiecare
juctor poate s-i pstreze crile i s parieze pe ele sau s renune la cri i s ias din joc.
Un juctor care pariaz este o "persoan interesat" (stakeholder) banii lui sunt pe mas i el,
bineneles, este interesat de rezultatul jocului.

n managementul proiectului, "factorii interesai" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau
organizaii ale cror opinii, idei i interese ar putea s influeneze proiectul, ndreptndu-l ctre
succes sau eec, astfel nct este important pentru reprezentanii administraiei s neleag
cine sunt acetia i care este motivaia lor.

Analiza factorilor interesai reprezint un plan de selecie i evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate ntr-un anume proiect i mai ales modalitatea n care sunt
determinate. Pentru faza de iniiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimarea
oportnitii de demarare a proiectului, plecndu-se de la modul i msura n care persoanele
sau grupurile sau organizaiile respective ar urma s fie influenate de proiect.

Spre exemplu, construirea unui complex comercial i de afaceri ntr-o anumit zon ar putea fi,
n sine, un lucru benefic i necesar pentru dezvoltarea localitii, ns dac singura soluie
pentru realizarea acestui lucru o reprezint distrugerea, cel puin parial, a unui mare i frumos
parc, proiectul s-ar putea lovi de o asemenea opoziie (din partea majoritii locuitorilor oraului,
organizaiilor ecologiste, agenilor economici care presteaz servicii de ntreinere i de alt
natur pentru parcul respectiv, etc.), nct, n cele din urm, decizia ar putea fi aceea de a nu fi
demarat un astfel de proiect.
Odat depit faza de iniiere a proiectului, analiza factorilor interesai ne ajut s inem cont
de interesele factorilor respectivi n fiecare etap a proiectului.


35
Un instrument de lucru util n analiza factorilor interesai l reprezint matricea factorilor
interesai, care poate avea urmtoarea form:
Factor
interesat
Rolul n
proiect
Potenialul
impact al
proiectului
asupra lui
Potenialul
impact al
lui asupra
proiectului
Atitudinea
presupus
Strategia
care trebuie
adoptat
fa de el
Responsabilul
de relai cu
factorul
1.
2.
3.
4.
Figura 3: Matricea factorilor interesati
Exemplu: ntr-un anumit ora se pune problema unui demarrii unui proiect de mbuntire a
serviciului de alimentare cu ap. Matricea factorilor interesai ar putea arta n felul urmtor:

Factor
interesat
Rolul n
proiect
Potenialul
impact al
proiectului
asupra lui
Potenialul
impact al
lui asupra
proiectului
Atitudinea
presupus
Strategia
care trebuie
adoptat
fa de el
Responsabilul
de relai cu
factorul
Executivul
primriei
organizare;
control
4 5 Sprijin - Managerul de
proiect
Consiliul
local
Decizie 4 5 Sprijin Informare,
implicare
Managerul de
proiect
Cetenii Beneficiar
(consum)
i
finanator
(plat)
4 3 Sprijin/
opoziie
Informare,
consultare,
implicare n
planificare
Promotorul,
Regia de
ap
executie 5 5 Sprijin Implicare Managerul de
proiect
Regia de
drumuri
colaborare 3 2 Opoziie Informare,
implicare
Managerul de
proiect
Asociaii
de
proprietari
beneficiar
(consum)
4 2-3 Sprijin Informare,
consultare,
implicare n
planificare
Echipa de
proiect
Direcia
de
sntate
public
beneficiar 3 3 Sprijin Implicare n
promovarea
proiectului
Promotorul
ONG
ecologiste
- 2 2 Sprijin/
opoziie
Informare Promotorul
Figura 4: Matricea factorilor interesati (exemplu)


36

5. Stabilirea rezultatelor ateptate si a impactului
INSTRUMENT: STEP / PEST

De la bun nceput (n faza de iniiere) trebuie stabilite rezultatele care se preconizeaz a fi
obinute n urma derulrii proiectului, respectiv a atingerii scopului i a obiectivelor, pentru
comunitate, anumite segmente ale populaiei, pentru administraie, etc. Rezultatele ateptate
pot fi privite i ca efecte ateptate n urma ducerii proiectului la bun sfrit.
Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului si viceversa se foloseste
analiza STEP / PEST
Analiza STEP / PEST
Este un instrument de analiza a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea
fi afectat de proiect, pe patru direcii :
Mediul Social
valorile, atitudinile i caracteristicile demografice ale clienilor unei instituii.
Structura forei de munc, atitudinea oamenilor fa de munc
stilul de via, religia/etica

Mediul Tehnologic
Tipul tehnologiei utilizate in proiect.
Reducerea costurilor rezultata prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii.
Necesitati de training si capacitate de implementare (Resurse umane)

Mediul economic
variabilele economice cheie (economia naional/locala, cursul de schimb, taxele i
tarifele, rata dobnzii etc.)
Eficienta si eficacitate,
Analiza cost-beneficii (Pareto principiul 20% => 80%)

Mediul politic:
politica guvernului,
diversele legi de reglementare adoptate de administraia central i local,
stabilitatea politic,
securitate,
noua politic administrativ,
modificri la nivelul sistemului administrativ etc.

6. Identificarea constrngerilor
INSTRUMENT: Tripla constrangere

Cunoaterea constrngerilor este important nu numai din punctul de vedere al aprecierii
oportunitii de a demara proiectul, ci i pentru definirea strategiei proiectului. Constrngerile
pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.

Cu toate c identificarea modalitilor de evitare sau minimalizare a riscurilor reprezint una din
activitile fazei de planificare, nc din faza de iniiere riscurile trebuie descoperite i
contientizate. Un numr mare de riscuri, dar mai ales nivelul acestora poate s conduc la
decizia de a nu fi demarat proiectul.

37

Decizia privind demararea propunerii de proiect
Aceast activitate apare n situaiile n care nu exist o decizie sau comand de a fi iniiat
proiectul emis, eventual, de la un nivel ierarhic superior i presupune luarea n considerare a
celor rezultate n urma activitilor precedente.

Pn la obinerea aprobrii unei Cereri de finanare vorbim despre Propunere de proiect, care
devine Proiect din momentul aprobrii Cererii de finanare.

n faza de iniiere exist o serie de structuri i/sau persoane care trebuie s i asume un rol
cheie. Acestea sunt descrise n cele ce urmeaz.

Promotorul proiectului este, de regul, persoana sau grupul de persoane care, prin
poziia ierarhic nalt pe care o ocup n structura organizaiei poate asigura suportul necesar
derulrii proiectului n cele mai bune condiii. De cele mai multe ori, promotorul este i cel care
are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmeaz a finanat proiectul. Spre exemplu,
pentru un proiect iniiat la nivelul administraiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local.
n cazul unui proiect pe cale de a fi iniiat de departamentul unei firme, promotorul poate fi
grupul de asociai care dein firma sau managerul acesteia.

Rolul promotorului n cadrul fazei de iniiere poate fi legat, n primul rnd, de faptul c el este
acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui st chiar la baza nceperii fazei de
iniiere. n cazurile n care iniiativa aparine unor departamente sau direcii ale organizaiei, de
regul promotorul este cel cruia i aparine, la finalul fazei de iniiere, decizia de a se demara
sau nu proiectul.

Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c promotorul nu particip n mod activ la activitile de
zi cu zi din cadrul proiectului, ns ia parte, de regul, la activitile din cadrul fazei de iniiere, n
specil cele legate de stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului.

Comisia de supervizare este un alt element necesar n special n cazul proiectelor de
amploare. Este format din persoane reprezentnd departamente/structuri diferite ale
organizaiei, ba mai mult, sunt cazuri n care ea are n componen persoane din afara
organizaiei, ns legate de proiect prin pregtire, experien, expertiz sau prin faptul c
urmeaz a fi beneficiari ai proiectului.

n faza de iniiere, comisia de supervizare, n cazul n care este format nainte sau la nceputul
acestei faze, poate s asigure sprijinul necesar parcurgerii activitilor specifice fazei i asigur
garania moral a celor implicai n coordonarea i derularea acestor activiti n faa
promotorului.

Managerul proiectului este un alt personaj cheie n faza de iniiere, n primul rnd prin
simplul fapt c el trebuie s asigure parcugerea tuturor pailor specifici acestei faze, s
coordoneze activitile din cadrul fazei. n multe cazuri, managerul de proiect provine din rndul
celor care au avut iniiativa de a demara proiectul i se afl n prim-planul eforturilor de
promovare a proiectului n faa promotorului.




38
Negocierea.


DEF. NEGOCIEREA =














Negocierea afacerilor = form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs/serviciu, pe de-o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.

Acordul = are un caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie,
o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, sau doar n schimbarea unor
clauze, a unor niveluri de preuri, a unor condiii de calitate sau livrare etc.
Condiii pentru ca negocierea s fie necesar i s devin posibil:

(a) exist interese complementare ntre pri. Cererea sau oferta fcut de una din pri
nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea celeilalte pri, ntre ele exist un
dezacord, dar nu unul de fond;

(b) exist dorina i interesul ambelor pri de a obine un acord, pentru care sunt
dispuse s-i fac reciproc concesii;

(c) lipsa unor reguli prestabilite i obligatorii/lipsa unei autoriti aflate asupra prilor n
divergen, care s impun acordul peste voina acestora.














orice form de confruntare prin care 2 / mai multe pri, cu interese i poziii
contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament
reciproc avantajos, ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.

Negocierea permite crearea,
meninerea sau dezvoltarea unei
relaii interumane (relaie de afaceri,
de munc etc.)

39











1. AVANTAJ UL RECIPROC















2. DO UT DES














3. MORALITATE I LEGALITATE







REINEI!
- fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i i revizuiete
obiectivele;
- dup mai multe runde succesive se construiete acordul final, un fel
de compromis satisfctor pentru toate prile;
- negocierea funcioneaz dup principiul avantajului reciproc
(=acordul este bun atunci cnd toate prile au ceva de ctigat i nici
una ceva de pierdut); cnd toate prile ctig, toate susin soluia
aleas i respect acordul ncheiat;
- acest principiu nu exclude ns posibilitatea ca avantajele obinute de
una din pri s fie mai mari sau mai mici dect ale celorlalte pri.
REINEI!
- legea psihologic a reciprocitii = dac cineva d sau ia ceva,
partenerul va simi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua
ceva n schimb; chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv,
rmnem cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm;
- orice negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii,
consecina fiind reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a
ameninrilor etc.;
- expresiile latineti: do ut des, facio ut facias
- fr a face concesii partenerului, nu poi obine concesii din partea lui,
nu poi primi ceva dac, la rndul tu, nu dai ceva.

REINEI!
- principiul moralitii nu se rezum doar la etica afacerilor (moralitate
i legalitate prevzute prin lege), ci i la utilizarea abuziv a
procedurilor i a tehnicilor de manipulare i comunicare care scap
complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz,
mesaje subliminale, droguri etc.)

40












































CULTURA


Cultura = sistemul de valori dominante n societate, normele morale, atitudinile,
comportamentele, credinele i tradiiile religioase care constituie liantul social i
semnele apartenenei la un grup
FACTORI DE INFLUEN:

- cultura
- personalitatea
- puterea de negociere
PROCESUL DE NEGOCIERE:

- Pregtirea negocierii
- Studiul pieei
- Obiectivele
- Oferta
- Negocierea propriu-zis
- Comunicarea
- Argumentarea
- Obieciile
- Concesiile
- Acordul
CONDIIILE NEGOCIERII:
- Obiectul
- Mandatul
- Ordinea de zi
- Echipa
- Ambiana
- Plasamentul la mas etc.

REZULTATE

41

Exemplu: n nordul SUA, negocierile dureaz mai puin, deoarece, caracterul verbal al
comunicrii este predominant n raport cu cel non-verbal, cu ambiana i contextul
global. n Orientul Mijlociu, n Japonia i n aproape toat lumea latin, raportul este
invers, durata fiind mai lung i rezultatele negocierii mai puin certe.


PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR


A fi un bun negociator = a parcurge etape succesive de nvare, formare i experimentare,
a-i nsui pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii,
secretele psihologiei i comunicrii interumane, tiina negocierii.

Calitile negociatorului de succes :














PUTEREA DE NEGOCIERE


Raporturi de dominaie-supunere des ntlnite n situaiile de negociere, acest lucru
permite uneia dintre pri s impun soluii ct mai
apropiate de propria poziie i de propriile interese
Puterea de negociere = totalitatea atuurilor, poziiilor, conjuncturilor i instrumentelor pe
care una din pri le poate folosi pentru a obine concesii, pentru a
atrage avantaje i a ajunge la un acord favorabil

Surse ale puterii de negociere:
Coercizia
Autoritatea
Legitimitatea
Alianele
Concurena
Competena i expertiza
Ascendentul interpersonal
Informaia
Cota de pia i imaginea de marc etc.
ONESTITATEA
OPTIMISMUL I
PRUDEN
RBDAREA, PERSEVERENA I CAPACITATEA DE A
ASCULTA
SPIRITUL COMPETITIV
EXPERIENA
SNTATEA
STIMA DE SINE CRESCUT
PREGTIREA PROFESIONAL I CULTURA GENERAL SOLID
MOTIVAIA




42



















Obiectul negocierii
n sens juridic, obiectul negocierii este reprezentat de ansamblul obligaiilor i al
drepturilor pe care i le asum prile
n sens practic, obiectul contractului l reprezint produsul / serviciul asupra cruia
se asum obligaii; acest lucru presupune precizarea urmtoarelor aspecte:

o Denumirea mrfii astfel nct s se evite orice confuzii (descrieri
generale, caracteristici tehnice principale, tehnologie, poziie pe catalog
etc.)
o Cantitatea de mrf se utilizeaz uniti de msur de pe piaa clientului;
se precizeaz ntotdeauna toleranele admisibile (+,-), concentraia,
procentul de umiditate etc
o Calitatea mrfii se realizeaz prin procedee i metode care trebuie
convenite n momentul negocierii:
- descriere sau specificare
- mostre
- standarde
- indicarea mrcii de fabric
- ncercare
- formule clauze: tel quel, marf sntoas la descrcare, clauza
comerului cu secar, neto, neto plus ambalajul, bruto per neto
o Negocierea preului etape:
- se aduce n discuie interesul partenerului pentru produs
- se argumenteaz faptul c produsul satisface exigenele i
interesele partenerului
- se fac comparaii ntre produsul oferit i altele similare
- dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se
puncteaz avantajele pe care le-ar obine partenerul cumprnd
acest produs
Condiiile negocierii = ceea ce
precede negocierea, ambiana imediat
i ce se petrece n timpul negocierilor




43
- se ateapt cu rbdare momentul n care partenerul se intereseaz,
din proprie iniiativ de pre
- abia n acel moment se anun preul, ferm, clar, fr reineri i
ovieli
- dac este vorba de o gam mai larg, se ncepe cu produsul care
are preul cel mai mare (este mai uor de cobort, dect de urcat pe
scala preurilor)
- dac partenerul spune c preul este prea mare, se ntreab prea
mare n raport cu ce anume?
o Condiii de livrare i plat determinarea locului i a momentului n care,
odat cu transferul mrfii, are loc i transferarea cheltuielilor i a riscurilor
pe care le implic livrarea; se precizeaz i termenul de livrare, modalitatea
de livrare i modalitatea de plat

Mandatul negociatorilor ansamblul de instruciuni i mputerniciri pe care eful echipei de
negociere le primete de la conducerea firmei pe care o
reprezint. n el sunt precizate urmtoarele:
- cine este negociatorul ef
- care este echipa de negociere
- sinteza informaiilor care privesc produsul, piaa,
partenerul, condiiile de livrare i plat etc.
- termenele calendaristice cheie, programul orientativ
al negocierilor, data finalizrii i napoierii

Timpul disponibil i ordinea de zi
Partea aflat n criz de timp este cea care face concesii cu mai mare uurin.
Atunci cnd una din pri a investit prea mult efort i timp n negociere, ea nu mai
e dispus s nu ncheie tranzacia, chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai
favorabili
Prima problem care se negociaz ntre pri e ordinea de zi, unde se au n
vedere urmtoarele aspecte:
- stabilirea problemelor
- programarea timpului de discuie
- n principiu, nu se admite existena unor pretenii care nu sunt
negociabile, practic, ns, ele exist i chiar se abuzeaz de ele

Numrul participanilor. Echipa

Numrul participanilor la negociere difer n funcie de complexitatea situaiilor
Echipele de negociatori se utilizeaz pentru a face fa unor dificulti i
competene diverse
Domeniile care trebuie acoperite prin echipa de negociatori sunt:
- comercial
- tehnic
- financiar
- juridic
Dezavantajele unei negocieri cu un singur om:
- este improbabil c va prezenta o argumentaie complet i
convingtoare

44
- i va fi dificil s asculte, s noteze i s observe toate reaciile
partenerului
- i va fi dificil s evalueze corect evoluia parametrilor ntregii afaceri,
n fiecare moment al discuiei
Numrul membrilor din echip trebuie s fie cel optim (ntre 5 i maximum 10);
echipa mai numeroas poate determina o presiune psihologic care i sporete
puterea de negociere

Auditoriul toate prile care se adaug prilor negociatoare, fr a participa efectiv la
negociere (sunt cei care pot observa, evalua i informa sau care pot fi indirect
afectai de rezultatele negocierii) reprezentani mass-media, sindicate etc.

Locul negocierilor


Negocierea pe teren propriu confer un plus de siguran i o bun familiaritate cu
ambiana
Un element care trebuie luat n considerare este distana pn la locul ntlnirii
(cel care parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care
ateapt comod vizita)
Locurile de negociere neutre sunt cele mai recomandate n negocierea afacerilor,
n negocierile diplomatice i cele politice
Alte elemente: luminozitatea, temperatura, zgomotul etc.

Plasamentul la masa tratativelor

Aezarea partenerilor cu faa la soare, cu spatele a u, lng un calorifer
dogoritor sau pe un scaun care scrie poate constitui avantaj clar pentru cealalt
parte
Importana fiecrui membru de echip este apreciat n funcie de distana la care
se aaz ea de negociatorul ef
Variante tipice de aezare la masa negocierilor:

















N

P
N

P

45


















































N

P

P
N

N N
P

N
N
P

N N
P

N
P
N

P P P
N N
N

P
P
N
N
N

P
M

46



























Etape n negociere
Pregtirea negocierilor
Negocierea propriu-zis



PREGTIREA NEGOCIERILOR

Elemente care nu trebuie uitate n pregtirea negocierilor:
Studierea ramurii i a pieei: identificarea partenerilor i a concurenilor poteniali
- se estimeaz capacitatea pieei int
- se delimiteaz segmentul cruia se adreseaz produsul
- se analizeaz legislaia i uzanele comerciale, posibilitile de
distribuie, condiiile de promovare
- se culeg informaii despre situaia financiar a partenerilor i poziia
lor pe pia
- se culeg informaii despre concurena potenial
- se ncearc evaluarea celui mai bun moment/celei mai bune
conjuncturi n care s se lanseze oferta
Stabilirea obiectivelor raportarea propriilor obiective la potenialele obiective ale
partenerului
P
P
P
N
N
N
Masa rotund

47
- obiectivele proprii se refer concret i precis la toate aspectele
negocierii: volum al vnzrilor, nivel de calitate, nivel maxim i minim
de pre, condiii de livrare i de plat etc.
- anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale trebuie
fcute paralel i n concordan cu obiectivele proprii
- metod des utilizat este simularea negocierilor i fiele cu
argumente, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie
de partener
Iniierea contactelor i a relaiilor de afaceri
- modaliti: telefon, fax, coresponden clasic, pot elecronic,
Internet etc.
- cele mai bune rezultate se obin prin contacte directe
- n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l
au oferta i cererea de ofert
Reguli de formulare a obiectivelor:
1) obiectivul trebuie s fie transpus n cifre precise, fr marje i abateri
relative (a obine o reducere ntre 5-10% - greit; a obine o reducere
de 9% - corect)
2) obiectivele se formuleaz dup ce li se afecteaz un buget (dup ce
s-a asigurat c resursele financiare, tehnice umane sunt disponibile)
3) formularea clar a termenilor calendaristici ai concretizrii sale
4) precizarea clar a metodelor i instrumentelor de control i evaluare
a gradului de realizare a obiectivului
5) nominalizarea clar a responsabililor pentru finalizarea obiectivului
6) stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i
concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. ntrebri ajuttoare:
Ce?, n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Dac negocierea se poart n mai multe secvene, este nevoie ca
obiectivele finale s fie mprite n obiective pariale
8) Este important inventarierea punctelor de acord dintre pri (cele
posibile), astfel nct nceperea negocierilor s nu fie plin de
animoziti i rceal din start


NEGOCIEREA PROPRIU-ZIS


Negocierea propriu-zis o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii
i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc., ce conduc treptat la realizarea
unui acord de voin ntre pri

Debutul odat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii/a
unei relaii comerciale ntre pri

Faze:
Protocolul de prezentare i priza de contact
- partea de nceput a negocierilor care, n aparen, este dedicat
oricror alte preocupri, altele dect negocierile

48
- se fac prezentri, se schimb fraze de politee. Se poart discuii
despre familie, cunotine comune, sport, politic etc.
- protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii
- o ambian plcut, micile cadouri, o mas la restaurant nu sunt
considerate n nici un fel mit
- bugetele de protocol zgrcite fac negocierile dificile i perdante
Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor
- prile i furnizeaz informaii reciproc, cu privire la obiectul
negocierii i la problemele aflate n discuie
- frazele sunt construite cu grij, n limitele celei mai desvrite
politei
- comunicarea ntre parteneri trebuie s respecte anumite cerine de
ordin tehnic:
lansarea unei probleme se face numai dup o anumit
anticipare a reaciei provocate partenerului
se accept de la nceput ideea c discuia va provoca
anumite schimbri n propriul raionament
se folosete o argumentaie preponderent logic sau
preponderent emoional n funcie de structura de
personalitate a partenerilor
soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i
delicatee sau, dac este cazul, cu fermitate i
autoritate


Argumentaia i persuasiunea
- se consolideaz poziiile de negociere deja declarate prin
argumente, probe i declaraii
- argumentele trebuie s fie clare, formulate logic i n concordan cu
interesele urmrite
- se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale
- credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis, nu
cnd este plin de adjective
- pentru a fi mai convingtoare, argumentaia trebuie s se sprijine pe
oferire de exemple: fotografii, montaje demonstrative, mostre,
grafice, articole i tieturi din pres, publicaii de specialitate, cazuri
concrete etc.; o demonstraie de cteva minute poate fi mai
convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive
- tactici de influen pozitiv:
promisiunile Mai trziu, dac vei cumpra mai mult,
vom putea livra i pe credit comercial
recomandrile Pe piaa A intrai mai uor cu marca
Y, dar pe piaa B intrai cu produsul nostru
recompensele Acordai-ne exclusivitate pe pia i
renunm la 2 procente din pre
- tactici cu influen negativ:
avertismentul Dac nu ajungem la un acord
satisfctor, noi putem contacta clienii dumneavoastr
n mod direct sau prin altcineva


49
ameninarea n eventualitatea c nu facei livrri de
Crciun, am fi nevoii s gsim alt furnizor
represaliile Ai tergiversat inutil acceptarea unor
condiii rezonabile, motiv pentru care retragem
exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm
temporar negocierile

Concesiile i acordul
- partenerii, resemnai cu ceea ce au reuit s obin, devin mai
concesivi i pot s cad la o nelegere
- un bun negociator va continua s argumenteze, atta timp ct
partenerul face nc acelai lucru
- punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor este
reprezentat prin faptul c partenerii ncep s discute elemente
colaterale, cum ar fi: locul n care se vor semna documentele sau
modul n care se va srbtori nelegearea
concesia renunarea unilateral de ctre una din
pri la una sau mai multe din poziiile declarate, pentru
a crea condiii favorabile nelegerii
concesiile reale: se poart asupra unor interese reale
ale partenerului concesiv
concesiile false: se poart doar asupra renunrii la
nite pretenii formale (este un truc de negociere)
compromisul abordarea de concesii reciproce i
compensatorii pentru a debloca tratativele i a face
posibil acordul prilor Dac eu a face asta, tu ce mi-
ai oferi n schimb?
obieciile acolo unde se fac concesii, apar i
obieciile
obieciile formale: fcute din raiuni tactice
obieciile reale: bazate pe interese i poziii durabile; n
acest caz, combaterea lor se face cu contraargumente
solide

Concilierea
Aciune , mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter persoan fizic
sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la
masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere

Arbitrajul
Form de mediere n care soluia sau procedura devine obligatorie pentru prile
n litigiu. Poate fi oficializat (prin apelul la o instituie) sau voluntar (cnd prile
aleg un arbitru de comun acord)

Medierea
Form de intervenie mai activ n relaia dintre prile aflate n conflict, n care
trea persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot
accepta procedurile de concilierea propuse de mediator


50
Pretenii care nu sunt negociabile
Privesc aspecte n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este
posibil (credine religioase, convingeri politice, valori culturale specifice, uzane
comerciale etc.)

8) PLANIFICAREA ACTIVITILOR I JALOANELOR PROIECTULUI. PLANUL
PROIECTULUI.

Planificare

Ce este ? Este faza n care se trece la dezvoltarea propunerii de proiect. Adic se
stabilesc paii, activitile pe care trebuie s le parcurgem pentru atingerea
obiectivelor proiectului.
Ce se
face?
Identificarea aciuni necesare a se ntreprinde pentru atingerea
obiectivelor i obinerea dovezii c s-au atins obiectivele adic
estimarea rezltatelor ateptate a se obine la finalul proiectului.
ncadrarea n timp a activitilor identificate
Identificarea resurselor necesare pentru realizarea activitilor propuse
Cuantificarea cantitativ i calitativ a fiecrui tip de resurs identificat.
Stabilirea bugetului proiectului
Definitivarea poziiilor necesare pentru crearea echipei proiectului
Definirea responsabilitilor pentru fiecare poziie necesar implementrii
proiectului
Planificarea modului de comunicare n cadrul echipei proiectului
Identificarea posibilelor riscuri, estimarea probabilitii apariiei riscului
identificat i planificarea rspunsului de reacie la acel risc.
Planificarea modului de monitorizare a proiectului
Elaborarea planului de comunicare n cadrul proiectului
Cum se
face?
Instrumente specifice pentru:
1. Planificarea activitilor
Planul de aciune
Graficul Gantt
2. Planificarea responsabilitilor
Matricea responsabilitlor
3.Bugetul proiectului
Specificaiile bugetului
Formularul Buget din Pachetul aplicantului
4.Analiza riscurilor
Matricea riscului
Strategia de rspuns la riscurile identificate
5. Monitorizarea proiectului
Formulare de monitorizare a proiectului
6. Comunicarea
Planul de comunicare
Cine face? Grupul de iniiativ al proiectului care include potenialul Manager de proiect
Cnd se Dup lansarea Apelului pentru Proiecte

51
face? sau
Cnd ideea de proeict este foarte clar i se urmeaz s se identifice surse
de finanare sau co-finanare
Ce se
obine la
finalul
fazei?
Cererea de finanare completat cu toate anexele solicitate n Ghidul
aplicantului
Descrierea detaliat a activitilor
Structura ocupaional a echipei proiectului
Specificaiile bugetului/Bugetul detaliat
Planul de management al riscurilor
Planul de monitorizare al proiectului


Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinelor proiectului ntr-un mod
structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor
proiectului ctre toate prile implicate, msurarea performantelor precum i pentru organizarea
i asigurarea controlului utilizrii resurselor n scopul realizrii obiectivelor propuse ale
proiectului.

Planificarea implic numeroase abiliti, dar aduce i urmtoarele beneficii:
1. O imagine mai clar asupra ceea ce dorete s realizeze
2. ncredere n ceea ce face
3. Ordonare n aciuni
4. Modaliti de validare a activitilor
5. Facilitarea schimbului de informaii cu cei implicai n proiect i
6. Facilitarea coordonarii proiectului.

Din cauza unei planificari necorespunzatoare multe proiecte esueaza : obiectivele nu sunt
realizate in timpul si in limita bugetului alocat.

Odat ce scopul i obiectivele pe care ar trebui s le urmreasc proiectul au fost deja stabilite
(n faza de iniiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care s asigure ndeplinirea
scopului i a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului rezultatul cel
mai important al fazei de planificare.

Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai la modul urmtor:

1.ntocmirea planului de lucru desfurarea pe lucrri (WBS)
Scop: descompunerea proiectului in activitati, sub-activitati (lucrari/sarcini) si pachete de
lucrari in scopul determinarii duratei proiectului, a resurselor necesare si a
programului de lucru.
Continut: se descompun activitatile proiectului in sarcini de munca elementara pentru a se
asigura o coordonare eficienta.
Documente: Descrierea detaliat a activitilor/ desfasuratorul de lucrari (Work
Breakdown Structure)

2. ntocmirea planului de lucru planificarea n timp
Scop: estimarea timpului si costurilor pe sarcini/lucrari. Rezultatul acestei activitati
constituie informatiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru.

52
Continut: se stabilesc estimarile de timp pentru fiecare sarcina/lucrare pe baza
disponibilitatii si capabilitatii resurselor
Documente: Graficul Gantt

3. Planificarea strategiei de management al riscurilor
Scop: definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor
responsabile de identificare a riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a
riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea
modalitatilor de transfer a riscurilor si a tratarii riscurilor.
Continut: se defineste procesul de identificare a riscurilor precum si responsabilitatile
privind managementul riscurilor. Se intocmeste matricea riscurilor pentru
evaluarea atributelor si impactului.
Documente: planul de management al riscurilor.

4. Planificarea strategiei de comunicare
Scop: stabilirea strategiei de comunicare astfel incat sa se asigure furnizarea
informatiilor necesare pentru executia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor
proiectului precum si celorlalte persoane interesate.
Continut: se definesc grupurile tinta pentru diferite tipuri de comunicatii, frecventa,
formatul si rezultatele comunicarii.
Documente: planul de management al comunicarii.

5. Planificarea achiziiilor

Scop: stabilirea metodelor de achizitii ce urmeaza a se aplica, a scopului achizitiilor de
produse si servicii si identificarea responsabilitatilor privind achizitiile pe durata
intregului ciclu al proiectului .
Continut: se stabilesc produsele si serviciile necesare proiectului si se determina/justifica
necesarul de achizitii ca diferenta intre nevoi si existent. Se stabilesc criterii
de evaluare pentru oferte si sursele de finantare.
Documente: planul de achizitii.

6. Planificarea monitorizrii i evalurii
Scop: Stabilirea instrumentelor i a metodelor pe baza crora urmeaz a fi monitorizat i
evaluat proiectului pe parcursul derulrii lui:
Coninut: Se identific metodele de culegere a informaiilor n procesul de monitorizare, se
stabilete ce anume urmeaz s se monitorizeze i s se evaluaze n timpul
derulrii proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum i
responsabilitile legate de monitorizare i evaluare.
Documente: planul de monitorizare i evaluare

9) GESTIUNEA UTILIZRII COSTURILOR I A RESURSELOR OPERAIONALE PENTRU
PROIECT

Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s organizeze
reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile pe responsabilii de seciuni de plan, s faciliteze i
s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea
supervizorului proiectului. n acest scop managerul de proiect trebuie:

53
s invite supervizorul proiectului i mpreun sa explice contextul strategic, relevana i
prioritatea proiectului;
s foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea
proiectului;
s invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru a i aduce
contribuia la ntocmirea planului i la executia proiectului;
s evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin acordul tuturor
factorilor interesai n derularea proiectului;
s repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a variantelor de
activiti, cerine, programe, bugete preliminare) i s asigure asumarea acestor
responsabiliti;
s asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n planul global al
proiectului;
s promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru implicate n
derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei
s asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre supervizorul
proiectului;
sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbri
minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiional la contract al
supervizorului proiectului cu acordul finantatorului proiectului - n cazul unor schimbri
complexe.


Instrumente i metode folosite n faza de planificare

Obiectivul planificrii detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe
fiecare faz a proiectului ntr-un aranjament optim i obinerea acordului tuturor factorilor
implicai n realizarea sarcinilor stabilite. n acest scop, structurarea componentelor proiectului
este esenial pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea
proceselor i funciunilor, a responsabilitilor, resurselor necesare i timpului alocat. In acest
scop in cadrul cunostintelor in domeniul managementului de proiect au fost dezvoltate metode
si instrumente de planificare specifice .

Programarea activitilor proiectului necesita urmtoarele etape:
1. Identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai trziu), a duratelor de realizare, a rezervelor
de timp i a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
3. Stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependena ntre activiti:
4. Stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (in acelai tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane (milestones- n limba
englez). Ele constituie finalizarea unor anumite activiti a cror realizare trebuie verificat
i confirmat (formal) pe parcursul derulrii proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara i suficienta? / sunt bine identificate
precedentele i dependentele? / sunt ndeplinite cerinele proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunti structura propus pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic

54
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse;
12. Obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formal a Planului pe activiti al proiectului.

Graficul de realizare al proiectului (Project Schedule)

Progresul proiectului este msurat prin realizarea evenimentelor ce reprezint stadiile
semnificative ale implementrii unui proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont de timp.
Fiecare activitate este definit de un eveniment de ncepere i de unul de finalizare. Resursele
sunt consumate de activiti i mai puin de evenimente. n general evenimentele i activitile
necesare pentru executia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activiti
anterioare din sistem. Aceste relaii fac ca activitile sa fie interdependente, iar aceste
interdependene trebuie avute n vedere atunci cnd se face graficul de derulare a unui proiect.
n acest scop sunt utilizate 2 tehnici principale de programare a proiectelor:
1) Reprezentarea activitilor proiectului intr-o reea cu bare orizontale de tip GANTT.
Aceasta a fost prima tehnic utilizat de management pentru programarea proiectelor.
Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la operaiile de cu grad nalt de
repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care
sa prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se
desfoar simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din pcate gradul de flexibilitate
necesar programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaiile
dintre activitile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea
folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii proiectului. In funcie de modul de
ealonare calendaristic a activitilor vor exista programe diferite:
Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare
cele mai devreme;
Program majorant - conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare
cele mai trzii;
Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare
aprobate i este de obicei cuprins ntre programul minorant i cel majorant.
2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelai principiu ca i
sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon
(milestone n limba englez) reprezint un eveniment important pe parcursul
implementrii proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore i de obicei
reprezint ncheierea unui grup important de activiti. n faza de planificare jaloanele sunt
stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite n funcie de raportrile privind
realizarea programului, care se refera de obicei la dou perioade de timp privind: (i)
evenimente programate s se realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente prevzute a
se realiza n cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a datelor este similar
cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic..

3) Stabilirea costurilor proiectului
Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru
definirea cerinelor de resurse i a ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului.
Bugetul proiectului este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual prima estimare de cost
este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de baz ale proiectului s fie
definite. Mai trziu, cerinele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient

55
pentru a construi o estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul critic al
deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse i
servicii i planul strategic al proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului.
a. Stabilirea unui cost int (limita a bugetului) pe total proiect;
b. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor
categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure);
c. Stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii, etc;
d. Alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown
structure). Procentele adunate trebuie s constituie 100;
e. Stabilirea bugetului int pentru o ora de lucru pe fiecare component a
proiectului, pe baza alocrii procentuale din total buget;
f. Distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu responsabiliti n
realizarea componentelor proiectului;
g. Consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului asupra
necesarului de for de munc i altor costuri asociate echipei. Aceast estimare
pe componente se face de sus n jos, pe baza structurii pe sarcini elementare,
innd cont de experiena trecut sau prin parametri de comparaie. Dup
estimarea iniial se recomand o rafinare a estimrilor, pentru a se apropia de
costurile int.
h. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului de proiect
urmtoarele seturi de date:
i. Cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor)
j. Ghidul de calcul al costurilor;
k. Analiza cost performan;
l. Propuneri de structuri de costuri alternative.
m. Pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz propunerile
acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
n. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele
proiectului;
o. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component managerul de
proiect, mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc soluii alternative i
variante de costuri la nivel de proiect;
p. n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i supervizorul
proiectului se revine la pasul 6 i se reia procesul pn la gsirea unei soluii
satisfctoare.

10) MANAGEMENTUL RISCULUI

Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea proiectului
i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n executia acestuia. Identificarea riscurilor i
adoptarea msurilor de protecie mpotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor
pozitive i minimizarea consecinelor unor evenimente adverse.
Identificarea i evaluarea riscurilor presupune intr-o prim etap precizarea riscurilor interne
(pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe (care nu sunt sub
controlul participanilor la proiect), iar intr-o a doua etap stabilirea cauzelor care pot
conduce la astfel de evenimente. Evaluarea i monitorizarea riscurilor proiectului reprezint

56
un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de via al unui proiect i
constituie managementul riscurilor.

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
Reuniuni de brainstorming
Chestionare i interviuri
Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
Metoda scenariilor
Analiza de sistem
Cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:
n ce consta riscul i care sunt caracteristicile sale?
Ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei note n
intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei probabiliti foarte mici de apariie, iar 9 semnificnd o
probabilitate de apariie foarte mare), pe baza experienei persoanelor consultate n privina
riscurilor.

Impactul (consecinele) riscului asupra proiectului se poate evalua prin 3 calificative, astfel:
1. Mare n cazul n care pot fi afectate grav costurile, termenele sau calitatea, putand duce
chiar la esecul proiectului
2. Mediu n cazul n care pot fi afectate costurile, termenele sau calitatea.
3. Mic dac efectele sunt mici att asupra termenelor ct i asupra costurilor proiectului.

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc :

IMPACT
Impact minor Impact
mediu
Impact major
Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil
70-80%
50-60% Mic Mediu Inacceptabil
30-40%
10-20% Mic Mediu Mediu
Figura 5: Matricea gradului de risc

Gradul de risc se interpreteaz n felul urmtor:
Grad mare / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea
necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine
punctele de verificare ale proiectului;
Grad mediu pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul
trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale
proiectului;

57
Grad mic nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv
trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.

Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de aciune
pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care s asigure:
Stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;
Monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse;
Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor ce pot surveni.

Tipuri de rezultate ateptate la finalul fazei de planificare

Principalul rezultat al fazei de planificare l constituie planul proiectului. Acesta este in esenta un
fisier (pe hartie sau in format electronic) care contine toata documentatia de planificare.

Continutul tipic al planului de proiect este urmatorul:

1. Strategia de implementare
enunarea clara a obiectivelor proiectului;
strategia propusa pentru o implementare eficienta (ex. costuri minime, timp optim,
etc.);
structura organizatorica a managementului
planul de aciune, incluznd toate activitile, planificate n timp
fezabilitatea tehnica
logistica proiectului
cerinte legale privind proceduri de achizitie
planul de monitorizare i evaluare
planificarea relatiilor cu persoanele interesate in proiect (stakeholders)
bugetul, politici financiare, de finantare si de planificare a costurilor

2. Planul de management al proiectului
managementul timpului
managementul riscurilor
managementul achizitiilor
managementul costurilor
revizuiri
raportarea progreselor proiectului
controlul proiectului si documentelor
asigurarea calitatii
managementul comunicarii

Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie sa permita tratarea
schimbarilor prin masuri de actualizare si re-planificare. Aceste schimbari insa trebuie facute cu
grije comform unor cerinte stabilite initial prin s Resursele materiale i umane alocate
implementrii proiectului sunt utilizate pentru ndeplinirea scopului propus prin proiect. Executia
proiectului este faza n care planurile sunt puse n aplicare. La sfritul acestei faze se ateapt
obinerea de rezultate concrete. Realizarea si executia proiectului are drept scop oferirea unei
solutii eficiente cerute de ctre clientul sau beneficiarul proiectului.


58
Toate categoriile de participani la executia proiectului doresc s asiste, conform intereselor
particulare, la derularea i controlul activitilor. Astfel:

A. Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau
dealta natura).
poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.
poate cere un grad mare de control n executia proiectului pentru a se asigura c el se
realizeaza la timp i n standardele prevzute.
pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar.
B. Managerul de proiect - este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i
de executia acestuia.
C. Promotor - poate solicita participare la anumite etape de realizare.
D. Partener - sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c trebuie s i
ndeplineasc sarcinile conform acordurilor sau contractelor
E. Utilizator (client) - sunt organizaii, instituii sau companii care sunt sau vor fi beneficiarii
direci ai rezultatelor acestuia.


11) MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT. COMUNICAREA.

Organizarea i motivarea echipei
De echipa de proiect depinde soarta bun sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect
nu prea are multe de spus n ceea ce privete persoanele implicate n proiect: echipa este
alctuit din persoanele cu abilitile necesare (dac acestea exist), care nu sunt ocupate la
momentul respectiv cu lucrri mai importante dect proiectul. Abilitatea unui manager de proiect
st n capacitatea lui de a grupa oamenii astfel nct acetia s formeze o echip - s-i
motiveze, s le aplaneze, s le asigure o bun comunicare.

Organizarea unei echipe de proiect eficiente i coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori,
unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de ndeplinit managerul de proiect. Orice
manager de proiect trebuie sa aib n vedere faptul c, pe parcursul derulrii proiectului, echipa
parcurge mai multe faze de dezvoltare pn n momentul n care devine cu adevrat eficient.
nelegerea acestor etape ajut la prevenirea panicii n situaiile n care echipa trece prin
momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente.

Stabilirea modului de comunicare n echip
Un manager de proiect trebuie s gndeasc nc din faza de nceput a formrii unei echipe la
modul n care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie c este vorba de ntalniri
(individuale sau n grup), prin telefon, n scris, e-mail sau combinaii ale acestora.
Dac vei utiliza comunicare n scris trebuie s definii ce trebuie s se comunice, nivelul de
detaliere i formatul comunicrii. Trebuie s inei cont ca formatul s fie creat n aa fel nct s
poat fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire.
Indiferent de metoda adoptat important este ca managerul de proiect s se gndeasc la ct
de des este nevoie s comunice cu echipa. Uni membrii ai echipei au nevoie sau doresc s
comunice mai des dect ali. De aceea existena unui document privind modul de comunicare i
a unui plan formal al ntlnirilor echipei de proiect, v va scuti de consumul inutil de resurse i
timp.
In crearea unui plan de comunicare eficient se recomad;

59
o implicarea tuturor membrilor echipei de proiect n realizarea planului de comunicare
o lucrul cu fiecare membru al echipei pentru stabilirea a stabili cand i cum se va comunica
o dezvoltarea unei strategii prin care s v asigurai c informaia ajunge la fiecare
membru al echipei fr ntrzieri, lipsuri sau neclar.

Stabilirea si alocarea sarcinilor

Stabilirea elurilor echipei
O echip are mai mari anse s acioneze cu eficacitate dac i se fixeaz sarcini clare, care
s fie considerate de membrii ei importante i folositoare. Pe de alt parte, asemenea sarcini
pot fi mai lesne fixate dac echipa este lsat s participe la formularea lor i la stabilirea cii
ctre realizarea lor. Totui, opiniile echipei trebuie cumpnite cu nevoile i exigenele ntregii
organizaii. Pentru o echip nfiinat pentru un timp ndelungat sau pentru una n care exist o
mare fluctuaie a componenei, sarcinile fixate la nceput trebuie din cnd n cnd reafirmate i
consolidate.
Sunt trei aspecte importante pe care trebuie s le ia managerul n considerare, la
repartizarea sarcinilor i responsabilitilor:
n ce msur se potrivete o anumit sarcin rolului pe care i-l asum persoana vizat;
cine are aptitudinile i experiena de a duce la ndeplinire sarcina cu cea mai mare
competen i eficacitate;
cine poate considera sarcina n cauz o oportunitate de dezvoltare personal.

Gsirea unui echilibru ntre aceste aspecte adesea divergente depinde de circumstane.
Dac sarcina este extrem de important sau urgent, probabil c trebuie alocat unui membru
foarte experimentat i competent al echipei. n alte situaii, balana s-ar putea nclina n
favoarea unei persoane care ar putea profita cel mai mult din execuia sarcinii. O alt
posibilitate de a ajunge la un echilibru este s se aleag dou persoane pentru aceeai sarcin,
una avnd de nvat de la cealalt. Presupunnd c li se acord suficient sprijin n vederea
instruirii, mprirea unei lucrri cu un coleg experimentat i ajut pe nceptori s nvee i s
dobndeasc noi aptitudini, le sporete nivelul motivaional i le d o mai mare ncredere.

Forma cea mai utilizat pentru alocarea rolurilor i responsabilitilor n managementul
proiectului este matricea de alocare a responsabilitilor (Responsability Assignment Matrix).
Pentru fiecare dintre sarcinile identificate n proiect se desemneaz un responsabil din cadrul
echipei de proiect. Exist un singur responsabil cu sarcinna respectiv, dar pot participa sau
pot fi consultai i/sau informai mai muli membri. Pentru crearea matricei se listeaz pe
coloan sarcinile i pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcin se desemneaz
persoana responsabil i,0 dac este cazul, pe cine trebuie s informeze sau s consulte.

Matricea de alocare a responsabilitilor
Responsabil
Sarcin
manager de
proiect
membru 1
echipa
membru 2
echipa
...........
Sarcina 1 R P I
Sarcina 2 R I I
Sarcina 3 I R P
..............

60

R - responsabil - obligatoriu o singur persoan
P - particip
C - consultat
I - informat
Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilitile ci i relaiile dintre membrii echipei.
Se recomad respectarea a 4 reguli atunci cnd se alctuiete matricea responsabilitilor:

1. atribui sarcinile acele persoane care are cunotiinele i abilitile necesare i nu pentru ca
este liber
2. nu atribuii prea multe sarcini unei singure persoane
3. tine-i cont de cine este te bun la ce, cine vrea s fac ce, cine poate sau nu poate lucra
mpreun
4. tine-i cont de ce cunotine sunt necesare pentru ndeplinirea sarcini i cine dintre membrii
echipei are acele cunostine, dac se ntmpl ca s redistribuii una dintre sarcini

Ideal este ca un manager de proiect s poat inspecta nainte de realizarea matricei
cunotinele i abilitile membrilor echipei. Experiena, completat cu un pic de intuiie, un pic
de psihologie i un pic de noroc, poate face ca atribuirea sarcinilor dintr-un proiect s se fie un
proces provocator i n acela timp de recompens pentru membrii echipei.

Managementul echipei

Evoluia de la stadiul de grup la cel de echip eficient, cu traversarea celor 4 faze prezentate
mai sus, poate fi ngreunat de o serie de mentaliti, atitudini, caracteristici etc. aparinnd
persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista i o serie de deficiene de ordin
managerial care pot bloca aceast evoluie i, n final, lucrul n echip.

Lista care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce un grup, o echip sau chiar o
organizaie nu este att de eficient pe ct ar putea fi n rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor
sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustiv - pot exista zeci de alte motive.

Lipsa de claritate a obiectivelor
Este nevoie ca obiectivele s fie clarificate astfel nct membrii grupului s tie exact ce au de
fcut i de ce.

Lipsa de claritate a responsabilitilor
Descrierile de post trebuie concepute sau aduse la zi. O list cu responsabilitile membrilor de
comitet managerial trebuie elaborat i distribuit tuturor membrilor comitetului.

Lipsa de comunicare ntre manager i echip i/sau ntre membrii echipei
Poate fi necesar clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte
interpersonale.

Procese consultative defectuoase
Este bine s se stabileasc de la nceput cine si ce va face, cine i de ce va participa la luarea
deciziilor. n acest mod se vor evita apariia conflictelor din cauza "luptei pentru putere"



61
Informaie neadecvat
Toi membrii echipei trebuie s aib acces la informaiile necesare ndeplinirii sarcinilor primite.
Trebuie oferit timpul necesar testrii informaiei, selectrii prilor irelevante, identificrii
lacunelor i obinerii informaiei necesare. De asemenea se recomand folosirea unui limbaj
mai simplu i a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise pot uura
comunicarea.

Planificare defectuoas a timpului
O bun planificare i un bun management al timpului sunt necesare. Este necesar o mai bun
conducere a ntlnirilor astfel nct toi s aib ocazia s-i susin punctele de vedere.

Dominarea
Cei vechi sunt tentai s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere. Ei sunt probabil
prea implicai emoional n viata grupului. Ei trebuie sa stea mai deoparte, pentru a permite
celorlali s se implice, chiar dac asta va aduce schimbri n organizaie.


Lipsa de ncredere
Introducerea procedurilor de supervizare poate mbunti situaia, dei pot aprea probleme
dac persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucur de
ncredere.

Teama de implicare
Uneori membrilor echipei le este team ca ar putea lua o hotrre greit care i-ar duce spre
eec. O bun informare i comunicare este necesar, ns nimeni nu este imun la greeli.
Oamenii vor fi mai dispui s-i asume riscuri ntr-o atmosfer n care domin ncrederea i
convingerea c din greeli se nva.

Un instrument recomandat a fi folosit n faza de executie la formarea echipe este Testul Belbin.
Sursa original este lucrarerea lui R.M. Belbin (1981) Management Teams: Why They
Succeed or Fail editat de Buttersworth Heinemann.
Pentru a construi o echip echilibrat, managerul echipei trebuie s ia n consideraie potrivirea
ntre rolurile membrilor echipei i profilul personal al fiecrui membru.Testul Belbin este
prezentat n anexa cu formulare de lucru.

Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferine n privina rolului lor n echip.
Cercetrile lui Belbin au sugerat c echipele cele mai reuite conin un mix de roluri.
Pentru ca o echip s beneficieze la maximum de gama lor de roluri, este important ca membrii
si s poat analiza punctele lor tari i slabe n cadrul echipei.
Rolul ndeplinit de o persoan nu este fix i se poate schimba n funcie de circumstane.
Este posibil ca nu toate rolurile Belbin s fie acoperite ntr-o echip. Muli oameni reuesc s
acioneze bine n mai multe domenii i pot avea o afinitate cu un al doilea rol n echip.
Pentru liderul echipei, o sarcin important este s i contientizeze pe membri asupra rolurilor
lor i s i fac capabili s-i pun n valoare punctele tari i compenseze punctele slabe.
Unii manageri ncearc s justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al rolurilor
asumate de ctre membrii si prin faptul c i-au creat deja echipe de oameni i trebuie s

62
lucreze n continuare cu ei. Atenia ar trebui ndreptat nspre ncurajarea membrilor echipei de
a-i mbunti calitile i experiena i n cadrul funciilor echipei care nu au fost ndeplinite.
n cadrul celor mai multe dintre locurile de munc din ziua de azi exist o micare stabil i
regulat a personalului n i din departamentele i grupurile manageriale; managerii care neleg
importana echipei vor avea n vedere calitile acesteia n considerarea altor roluri funcionale.

n general, modelul lui Belbin arat c o echip de succes are nevoie de mai mult dect
cunotine profesionale trebuie s se regseasc aici atributele personale numite roluri
Belbin.

Concluzii asupra rolurilor Belbin:
Fiecare dintre noi ndeplinim cel puin unul, dac nu mai multe roluri, n cadrul unei echipe
(uneori pn la patru).
De regul, avem tendina de a ndeplini i unele roluri secundare, care nu fac parte n mod
firesc din tabloul personalitii noastre, dar pe care ni le putem asuma fr prea mult efort.
Dac am ncerca s ndeplinim roluri care nu sunt nici fireti, nici secundare, ne-am simi
incomodai i am aciona probabil fr eficacitate.
Orice echip, indiferent de mrime, are de regul mai mult eficacitate dac i realizeaz
echilibrul dintre rolurile de echip ale membrilor ei i dac i stimuleaz pe acetia s i le
ndeplineasc fiecare pe cele potrivite diferitelor etape de funcionare.
Slbiciunile fireti ale membrilor echipei trebuie mai degrab acceptate i compensate dect
combtute.
Cercetrile efectuate arat c aproximativ 10% dintre oameni nu funcioneaz bine n cadrul
unei echipe. Aceti oameni nu trebuie inclui cu fora ntr-un grup. Exist sarcini pe care ei le
pot ndeplini mai bine singuri.

Dezvoltarea ncrederii
n orice relaie, indiferent dac este individual, colectiv sau ntre grupuri, succesul depinde de
existena unui nivel rezonabil de ncredere. n lipsa acesteia, comunicarea se deterioreaz iar
oamenii ncep s-i ascund adevratele sentimente i preri.
Fiecare membru al unei echipe are obligaii fa de crearea unei atmosfere de ncredere. Dar
probabil cea mai mare responsabilitate cade n seama celui pe care echipa l vede la crma ei,
pentru c acesta poate exercita cea mai mare influen asupra membrilor. ncrederea se poate
dezvolta numai atunci cnd oamenii i respect reciproc opiniile, indiferent dac sunt sau nu de
acord cu ele, cnd se ascult reciproc cu atenie i fr ntreruperi, cnd simt c-i pot exprima
ideile fr teama de repro.
Una dintre cele mai clare modaliti n care o echip poate demonstra realizarea unui adevrat
climat de ncredere este cea a implicrii i autonomiei membrilor. Oamenii simt c li se acord
ncredere atunci cnd sunt invitai s participe la formularea scopurilor individuale i colective
dup care li se acord autonomia trebuincioas ca s-i execute sarcinile, fr teama unor
intervenii inutile din afar. Pe de alt parte, excesul de ncredere sau teama de a fi considerat
prea critic sau prea autoritar pot fi i ele surse de probleme. Acest lucru se ntmpl atunci
cnd, n loc s delege responsabiliti unui membru al echipei, managerul abdic de la
exercitarea autoritii - adic nceteaz s mai monitorizeze performana oamenilor. Chiar dac
ncrederea este un ingredient vital, echipa trebuie s dein mecanisme de monitorizare i de
furnizare de feedback asupra performanei membrilor ei. Orice echip bun trebuie s-i fac

63
periodic analiza felului n care funcioneaz att la nivel individual, ct i la nivel colectiv, pentru
a putea lua, la nevoie, msurile de remediere necesare.

Administrarea i coordonarea activitilor
Odat ce proiectul a nceput, sarcina managerului de proiect este de a administra activitile
desfurate i de a coordona eforturile diferiilor membri ai echipei i ale diferitelor grupuri din
organizaiei, astfel nct s fie atinse obiectivele proiectului.

Monitorizarea i evaluarea proiectului
Monitorizarea nseamn n primul rnd observarea situaiei curente a diferitelor aciuni i situaii.
Monitorizarea ofer informaii ce pot duce la luarea de msuri/decizii n vederea schimbrii unor
evenimente prezente sau viitoare. Monitorizarea reprezint verificarea progresului.

Modul de monitorizare al proiectului se proiecteaz n faza de planificare, dar
monitorizarea este continu i are loc doar n faza de implementare.

Dac monitorizarea se ocup cu verificarea progresului, evaluarea reprezint aprecierea
performanei proiectului n atingerea obiectivelor propuse iniial. Mai multe informaii
despre evaluarea proiectului pot fi gsite n capitolul urmtor.

Organizaiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este
meninerea i mbuntirea performanei. Pentru managementul de proiect, monitorizarea
riguroas a activitilor i bugetelor este esenial.
Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii ofer semnale n puncte de
mare importan.

Monitorizarea este folosit pentru:
a controla - monitorizarea este folosit ca mijloc de control i nseamn verificarea
aciunilor sau situaiilor prin observare i msurtori.
a obine date i rezultate ale msurtorilor - dac nu putem analiza i aprecia ceea ce
facem, nu putem ti ce i cum facem, i nici dac trebuie s schimbm ceva.
a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme
sau limite folosite ca i criterii pentru monitorizarea performanei. De exemplu, se
compar cheltuielile efectuate cu bugetul.
a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie s poat monitoriza felul
cum progreseaz "produsele" proiectului n raport cu planificarea proiectului.

Raportarea i contactele
Managerul de proiect este purttorul de cuvnt al proiectului. Meninerea legturilor cu
conducerea, cu clienii, cu autoritile i cu toi cei care particip la proiect cade n
responsabilitatea sa.

Managementul schimbrii
Exist foarte puine proiecte care se ncheie exact aa cum s-a planificat iniial. Pe parcurs,
apar o serie de probleme ce necesit modificri ale planurilor iniiale: aceste modificri pot fi pe
termen scurt (de exemplu, ntrzierea unei anumite activiti, deoarece materialele sau
resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii
sau clienii i pot schimba cerinele pe msur ce se familiarizeaz cu produsul ce va fi obinut

64
la sfritul proiectului. De asemenea, climatul legislativ i financiar n care se desfoar
proiectul poate suferi schimbri pe durata derulrii acestuia.

Acest set de activitati este detaliat in sectiunea urmatoare.

COMUNICAREA UMAN








C Co om mu un ni ic ca ar re ea a u um ma an n = proces de tip tranzacional, prin care oamenii transfer: emoii,
sentimente, cunotine, semnificaii etc.

S Sc co op pu ul l c co om mu un ni ic c r ri ii i = a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc sau s se
comporte ntr-un anumit fel

A A c co om mu un ni ic ca a = = a a e em mi it te e i i/ /s sa au u a a r re ec ce ep p i io on na a: stimuli senzoriali, simboluri, semne,
semnale care au la plecare semnificaia care li se atribuie la sosire


NIVELURI DE COMUNICARE UMAN







C Co om mu un ni ic ca ar re ea a i in nt tr ra ap pe er rs so on na al l
Discuia individului cu sine (vocea sa interioar)
Persoana ntreab i tot ea rspunde
Asigur echilibrul psihic, mai ales cel emoional

C Co om mu un ni ic ca ar re ea a i in nt te er rp pe er rs so on na al l
Comunicarea cu alt persoan
Este baza formrii, meninerii sau a distrugerii unei relaii umane (prietenii sau
chiar relaii de afaceri)

C Co om mu un ni ic ca ar re ea a d de e g gr ru up p
Asigur schimburile n interiorul echipei de lucru, n micile colectiviti
Prin intermediul grupului oamenii mprtesc cunotine, rezolv probleme,
dezvolt idei noi

Ce este comunicarea uman?

La cte niveluri putem comunica?

65

C Co om mu un ni ic ca ar re ea a d de e m ma as s
Ansamblu de mijloace sau tehnici care permit difuzarea mesajelor scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale ctre un auditoriu mai mult sau mai puin vast
i eterogen


CONTEXTUL COMUNICRII UMANE








Contextul fizic
Mediul fizic concret i imediat tangibil (interiorul unei camere, microclimatul,
ambiana sonor, lumina, culoarea etc.)

C Co on nt te ex xt tu ul l c cu ul lt tu ur ra al l
Cuprinde credine, convingeri, tradiii, obinuine, stiluri de via, valori, reguli
implicite sau explicite, norme etc. dup care se conduce o persoan sau un
grup

C Co on nt te ex xt tu ul l s so oc ci io o p ps si ih ho ol lo og gi ic c
Statutul social al partenerilor cuprini n comunicare, caracterul oficial sau
informal al modului n care discut
Aspectele psihologice legate de sistemul de cunotine, reacii emoionale,
atitudini, tip de personalitate etc. ce caracterizeaz persoanele implicate n
procesul de comunicare

C Co on nt te ex xt tu ul l t te em mp po or ra al l
Momentul i ordinea cronologic a mesajului n ansamblul altor secvene de
mesaje


SCHEMA COMUNICRII UMANE






Emitor-receptor
Dubla ipostaz a persoanei implicate n actul comunicrii: transmite i primete


Ce influeneaz comunicarea uman?
Care sunt elementele de baz implicate n comunicarea uman?


66
C Co od di if fi ic ca ar re e- -d de ec co od di if fi ic ca ar re e
A codifica = a produce mesaje (intenionat sau neintenionat), a transforma ceea
ce simi, trieti, gndeti n sunet, imagine, comportament, cuvnt, gest etc.
A decodifica = a recepiona un mesaj transmis i a-i acorda o interpretare (identic
sau diferit de ceea ce a dorit s transmit emitorul)
Codificarea/decodificarea sunt complementare i simultane sau urmeaz imediat
celeilalte componente









Competena de comunicare
= aptitudinea de a comunica eficace
Presupune capacitatea de a evalua influenele contextului/situaiei asupra
coninutului i/sau formei comunicrii

M Me es sa aj ju ul l
Mesaj = semnificaia expediat de emitor, transmis pe canal (media), primit i
interpretat de receptor
Mesaj = media

Media
= calea pe care este transportat i distribuit mesajul
= vehiculul, dar i suportul fizic al mesajului
Omul utilizeaz mai multe canale simultan, numrul lor fiind diferit de la o situaie
la alta (! la suprastimulare, bombardament informaional)

Z Zg go om mo ot tu ul l
= factori care altereaz procesul de comunicare
Efectele zgomotului distorsioneaz mesajul i afecteaz media
Parazii:
o De natur fizic: zgomotul strzii, un geam trntit, lentile de ochelari pline de
praf, un telefon defect
o De natur psihologic: elemente ce in de convingeri, prejudeci experiene
anterioare etc
o De natur semantic: jargon, argou, limbaj prea tehnic sau prea poetic

Efectele
Asupra protagonitilor: creeaz sau recepioneaz mesaje
Asupra cogniiilor (cunotinelor), afectelor sau comportamentului

C Co on ne ex xi iu un ne ea a i in nv ve er rs s
= mesajul returnat ca rspuns la stimulii expediai de emitor
Poate proveni de la expeditorul nsui sau de la cel care a recepionat mesajul

COD
COMUN
Codificare/emitor

Codificare/emitor


67














D De e c ce e? ?
De ce comunic?
Ce sper s realizez? Schimbare de atitudine? Modificare de cunotine?
Care este scopul meu real? S informez? S influenez? S manipulez?

C Ci in ne e? ?
Cine este cel cruia m adresez?
Ce tiu despre el?
Cum va reaciona la mesajul meu?
Ce tie el despre mesajul meu? Puin, nimic, mult? tie mai mult sau mai puin
dect mine?

U Un nd de e i i c c n nd d? ?
Unde va fi receptorul cnd va primi mesajul? Pe teritoriul lui sau al meu?
n ce moment ajunge mesajul meu? Am mai avut discuii pe tema respectiv sau
este prima dat cnd persoana cu care vorbesc ia contact cu problema
respectiv?
n ce relaii m aflu cu receptorul? Cordiale sau de conflict?

C Ce e? ?
Ce vreau exact s spun? Ce a dori s spun?
Ce dorete el s afle?
Ce informaii pot omite?
Ce informaii pot s dau pentru a fi:
o Clar
o Concis
o Corect
o Concret
o Complet

Cum?
Cum voi comunica mesajul?
o Imagini (ce fel de?)
o Cuvinte (ce fel de?)
5C

De ce? Cine? Unde i cnd? Ce? Cum?

68
o Cuvinte i imagini (ce fel de? aranjate cum?)
Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare sau o
discuie personal? Direct sau la telefon?
Cum s organizez informaiile pe care vreau s le transmit? Va fi o prezentare:
o inductiv (dau esena, apoi ofer exemple i ilustrri pentru o mai bun
nelegere a mesajului)
o deductiv (pornesc de la exemple i apoi ofer concluzia, care reprezint, n
fapt, esena mesajului meu)

! Prerea dvs. trebuie comparat cu ceea ce ateapt n mod real interlocutorul







C Co om mu un ni ic ca ar re e v vo ol lu un nt ta ar r
n spatele actului de comunicare exist:


o Intenie
o Scop
o Voin



C Co om mu un ni ic ca ar re e i in nv vo ol lu un nt ta ar r
Persoana comunic i atunci cnd nu dorete acest lucru
Se transmite un mesaj (verbal sau non-verbal) fr voia emitentului














Descoperire de nouti
Apropierea cuiva
Convingerea cuiva
Jocul psihologic
Descoperire de nouti
Apropierea cuiva
Convingerea cuiva
Jocul psihologic


De ce? Cine? Unde i cnd? Ce? Cum?

69








Tranzacii simetrice
Relaii ntre parteneri de comunicare ce i reflect / imit comportamentele
Accentul cade pe minimalizarea diferenelor ntre partenerii comunicrii
Sunt dificil de controlat

T Tr ra an nz za ac c i ii i c co om mp pl le em me en nt ta ar re e
Partenerii de comunicare adopt comportamente diferite i compatibile
Accentul cade pe maximizarea diferenelor ntre partenerii comunicrii

















I IM MP PL LI IC CA A I II I: :
Mai bine amni/evii dect s spui lucruri pe care s le regrei mai apoi
Cnd lansezi un mesaj care te implic din plin, merit s-l cntreti cu atenie i
luciditate
Ireversibilitatea comunicrii trebuie tratat special n cazul comunicrii publice
(ncercarea de retragere public a mesajului nu face dect un plus de publicitate
asupra gafei)
Putem spune Am greit sau M-a luat gura pe dinainte, dar mesajul nu mai
poate fi ters








MESAJ EMIS
(ne) intenionat
MESAJ RECEPIONAT
Interpretare corect / nu
Efect produs




70





Z Zo on na a i in nt ti im m ( (0 0 c cm m- -4 45 5 c cm m) )
Specific raporturilor cu persoanele apropiate din punct de vedere emoional (rude,
ndrgostii, prieteni)
Apreciem apropierea celor dragi, dar i inem la distan pe ceilali
Difer n funcie de cultur (diferen ntre Europa i lumea arab)

Z Zo on na a p pe er rs so on na al l ( (4 46 6 c cm m 1 1, ,2 22 2 m m) )
Specific n relaiile cu un interlocutor relativ apropiat, la o petrecere sau n afaceri
Persoana n spaiul creia ai ptruns, face un pas napoi

Z Zo on na a s so oc ci ia al l ( (1 1, ,2 22 2 m m 3 3, ,5 5 m m) )
Distana ntre noi i necunoscui sau interlocutori ocazionali cnd discutm afaceri
pentru prima dat
Evideniaz tendine de dominare, interes, dezinteres, putere sau superioritate

Z Zo on na a p pu ub bl li ic c
Specific raporturilor oficiale (directori, profesori, judectori) care se adreseaz
unui grup de asculttori








P Pu up pi il le el le e
Dilatarea pupilei = interes, ncntare, acord
Contractarea pupilei = nemulumire, team

Unghiul intern al globului ocular
Unghi vizibil = interes crescut
Unghi acoperit = lips de interes / dezacord

P Pr ri iv vi ir re ea a o of fi ic ci ia al l
Fixeaz doar fruntea interlocutorului

P Pr ri iv vi ir re ea a d de e a an nt tu ur ra aj j
Triunghiul ale crui unghiuri sunt formate din ochi i gur

P Pr ri iv vi ir re ea a i in nt ti im m
Privire oscilant de la nivelul ochilor la nivelul coapselor



71







I In nf fl lu ue en n e ea az z s su ub bc co on n t ti ie en nt t comportamentul partenerului

Elemente importante
Viteza de strngere
Fora de strngere
Oscilaia minilor
Durata strngerii minii

R Re ec co om ma an nd d r ri i: :
Cnd cineva i ntinde mna, ateapt s simi fora de strngere i, apoi,
rspunde cu aceeai for
Pstreaz contactul vizual
Las partenerul s impun ritmul strngerii i oscilaia de sus n jos, precum i
durata
D drumul minii de ndat ce partenerul o elibereaz pe a ta








P Po os st tu ur ra a
Linia trupului, poziia umerilor, a capului, a gtului etc.
Semnific disponibilitate sau nepsare, dominare sau umilin, team sau
superioritate

F Fo ol lo os se e t te e g ge es st tu ur ri i d de es sc ch hi is se e! !
Orientarea braelor i a minilor ctre partener
Orientarea corpului i a feei ctre partener
nclinarea corpului ctre interlocutor
Evitarea poziiei cu braele i picioarele ncruciate











Tipuri identice de
comportament
I dentificare cu partenerul
Tip complementar de
comportamente
Modificarea comportamentului
celuilalt



72









Evit rspunsul negativ!
Un NU hotrt, atunci cnd cellalt se ateapt la DA, este asociat cu:
ndeprtare, ncruntare, ncruciarea braelor, micorarea pupilei etc.
Nu atepta s auzi NU! Pune o ntrebare! F un compliment!
Urmrete reaciile interlocutorului, iar cnd vezi c ceva nu-i place, ntreab dac
poi continua.

P Pr ro ov vo oa ac c r r s sp pu un ns su ul l p po oz zi it ti iv v! !
Atunci cnd o persoan este prost dispus, caut s i schimbi starea
Apeleaz la ntrebri de genul: Nu-i aa? la care s primeti rspunsul DA
(influeneaz incontient starea de confort a persoanei)

C Co on nc ce ep pe e f fo or rm mu ul l r ri i p po oz zi it ti iv ve e! !






n nt t l ln ni im m a ad de es se ea a: :
Persoane aparent interesate, dar care, de fapt, nu neleg nimic din ce le povestim
Manageri care spun: Venii s vorbim deschis dac avei vreo problem!, dar
cnd stabilii o ntrevedere cu el, acesta vorbete tot timpul de propriile-i probleme
Persoane care stau lng dvs. la o conferin i care, dup ce un vorbitor i
termin discursul, spune: Asta chiar a fost plictisitor! Nici nu tie despre ce
vorbete i, oricum, eu nu suport oamenii care poart mnuile n buzunarul de
sus al hainei.

D De e c ce e e es st te e n ne ev vo oi ie e d de e a as sc cu ul lt ta ar re e? ?

ncurajarea celorlali
obinerea ntregii informaii
rezolvarea problemelor
mbuntirea relaiilor cu ceilali
mai bun nelegere a oamenilor

R Re ec co om ma an nd d r ri i p pe en nt tr ru u o o b bu un n a as sc cu ul lt ta ar re e: :
Fii pregtit s ascultai
Fii interesat
Artai-v interesat



73
Pstrai-v mintea deschis
Urmrii ideile principale
Ascultai critic
Ascultai cu atenie
Luai notie
Ajutai vorbitorul







Diferene de percepie
Influene date de experienele anterioare, vrst, sex, ocupaie etc.
Diferene reflectate la nivel de:
Preluare / formulare a mesajului
Interpretare
Efecte etc.

C Co on nc cl lu uz zi ii i g gr r b bi it te e
Vedem ceea ce dorim s vedem, auzim ceea ce dorim s auzim

S St te er re eo ot ti ip pi ii i
Experiena anterioar, educaia, cultura n care trim etc. ne fac s tratm
superficial anumite aspecte (situaii, persoane) innd cont doar de 1 sau 2
elemente (stereotipii de sex, stereotipii rasiale etc.)

Lipsa de cunoatere
Discuia cu un specialist sau cu un novice

L Li ip ps sa a d de e i in nt te er re es s
n general, suntem mai interesai de problemele noastre dect de problemele
altora
Mesajul emis trebuie s fie abil formulat, astfel nct s corespund, mcar n
parte intereselor i nevoilor celuilalt

D Di if fi ic cu ul lt t i i d de e e ex xp pr ri im ma ar re e
Cauze: lips de ncredere n forele proprii, lipsa antrenamentului, eecuri n
cazuri de comunicare, situaii stresante etc.
Efecte: nu i gseti cuvintele potrivite

E Em mo o i ii i
Emoiile puternice pot fi cauza blocajelor totale n comunicare (emisie i recepie)
Emoiile puternice pot schimba sensul mesajului comunicat




74












Vorbete mai puin i ascult mai mult
Nu te grbi s-i expui punctul de vedere naintea partenerului
Ia notie
Nu ntrerupe partenerul cu prea mare uurin; riti s l irii
Pune ntrebri de control i de orientare a cursului discuiilor
Evit tonul argos; amabilitatea i calmul sunt mai economicoase i mai
convingtoare
Cnd ai dou mesaje pentru interlocutor, unul plcut i unul neplcut, prezint-l
mai nti pe cel plcut
Focalizeaz-i atenia pe elementele eseniale i importante; ctigi timp
Pregtete foarte bine nceputul i sfritul mesajului (se rein mai uor i au un
impact mai mare)
Repet mesajele importante (cellalt le va reine mai uor)
ncepe discuia cu aspecte pozitive, pentru care acordul celuilalt este uor de
obinut
Evit folosirea expresiei NU! Expresia Da, dar are aceleai semnificaii, dar nu
blocheaz comunicarea
Evit expresii care l pot irita pe partenerul comunicrii: Trecei printr-o situaie
mai dificil acum i oferta noastr este generoas!
Las mereu impresia c vrei, sincer, s ajungi la un acord avantajos pentru
amndoi
Nu ncepei intervenia cu o negare direct a celor afirmate de interlocutor: Nu
sunt de acord cu dumneavoastr!, expunei motivele dezacordului, astfel nct
acesta s vin de la sine
Creeaz permanent impresia c lucrezi cu crile pe fa (prin ce spui i prin ce
ari)
Accentueaz avantajele i dezavantajele unei relaii eficiente ntre cele dou pri
(beneficiile directe i costurile unui relaii ineficiente)





!

75


12) CONTROLUL PROIECTULUI. MONITORIZAREA I EVALUAREA.

Controlul proiectului implic proceduri, procese i metode utilizate pentru a determina situaia
proiectului, evalua performana, raporta progresul i implementa schimbarea.
In faza de executie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura c se respect
planul proiectului i obiectivele sunt atinse. ntrebrile cheie pentru un manager de proiect sunt:
unde ne afl? - ne arat situaia curent a proiectului
unde ar trebui s fim? - se compar situaia actual cu planul proiectului
cum ajungem acolo? - dac exist schimbri fa de planul ce schimbri trebuiesc
efectuate pentru a reveni n plan
vom ajunge acolo? cum afecteaz (financiar, material, uman, timp) schimbrile aprute
planul iniial al proiectului i respectarea lui

Pentru a realiza acest lucru este necesar crearea unui sistem de control al proiectului. Un
bun sistem de control are urmtoarele caracteristici:
este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura ce ele vor fi ndeplinite;
pentru a reui acest lucru recomandm ca pe tot parcursul proiectului managerul s se
gndeasc la urmtoarele ntrebri: ce este cel mai important pentru proiect, ce trebuie
s realizeze proiectul, care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate i
unde se afl punctele critice n care trebuie efectuat controlul
este capabil s dea rspunsuri corecte i informate; pentru a reui acest lucru sistemul
trebuie s fie focalizat pe rspuns, adic s reacioneze la orice variaie fa de planul
iniial; dac nu se ntmpla acest lucru atunci sistemul este ineficient i se transform
dintr-un sistem de control ntr-un sistem de monitorizare.
s reacioneze rapid i la timp; dac corecia apare prea trziu sistemul este inutil; petru
ca sistemul s reacioneze rapid cel mai important este modul n care se culeg

Un sistem de control eficient nu trebuie s fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomand
ca el s fie ct mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenial fiind eliminat.
Greelile frecvent ntlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un
proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare.

De ce s controlm proiectul?

Nu exista proiect care sa se realizeze exact conform planificrii asa cum nu exista meteorolog
care sa prevada mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii
cuprinde n ea potentialul unor evolutii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului
urmareste observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaza
consecintele i introduce corecturile necesare.
Principalele aspecte controlate sunt:

Controlul timpului

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul.
Aceasta sugereaz ca un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate... Este
incontestabil ca neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce
se poate face este s gandim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra

76
proiectului. Un sistem de control care poate oferi informaii detaliate i corecte ajut la
realizarea unei planificri flexibile ce duce la reducerea parial riscurilor
Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri
necontrolate care ntarzie executia sau deoarece efectele schimbarilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se
concretizeaz n creterea costurilor sau educerea performanei proiectului. Aceste probleme
pot fi rezolvate prin monitorizare minunioas i acionnd la timpul potrivit

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele
de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndita i flexibila la schimbari, mai
degraba dect superficiala i rigida, nsotita de planuri de contingenta i selectarea unei forte de
munca flexibile. Iata cele mai frecvente probleme cu care se poate confrunta un manager de
proiect:
membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung s-i
termine sarcinile. De cele mai multe ori aceast problem apare din cauza alocri
neuniforme a sarcinilor n faza de planificare;
membri ai echipei care sunt distribuii n mai multe proiecte. n aceast situaia este
important planificarea n timp a utilizarii lor n cadrul proiectului, punerea de acord cu
ceilali manageri de proiect privind programul lor de lucru n cadrul fiecrui proiect i
monitorizarea permanent a activitii lor n cadrul proiectului pentru a putea prevedea
ct mai din timp schimbarile ce pot aprea.
membrii ai echipei devin busc indisponibili (boal, probleme personale). Aceast situaie
poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de rezerv
pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat reprezint una dintre
responsabilitile majore ale managerului de proiect. Pentru a reui un bun control al costurilor
un manager de proiect trebuie s se asigure c:
bugetul iniial a fost bine conceput i n concordan cu cerinele proiectului. Un buget
prost ntocmit este un slab instrument de control.
bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect s aib o eviden la zi a acestuia, s
poat prevedea i controla fluxul banilor pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i
controlul fluxului de bani se realizeaza cel mai usor prin utilizarea diagramei fluxului de
numerar. Monitorizarea presupune de asemenea existena unui sistem clar de raportare
financiar.

Desemnarea unui responsabil principal pentru activitati este obligatorie intotdeauna
O greseala comuna este sa se aloce doua sau mai multe persoane unei activitati, fara ca
cineva sa fie desemnat principal responsabil pentru asigurarea executiei corecte si complete a
muncii. Lipsa unei responsabilitati principale ii face pe oameni sa-si paseze unul altuia munca si
sa intarzie in final executia activitatilor care trebuie sa inceapa rapid. Probleme apar si cand mai
multi oameni nu executa activitati pentru ca fiecare crede ca altcineva se ocupa de ele. Daca o
singura persoana este desemnata sa execute o activitate este clar cine poarta
responsabilitatea. Dar daca doua sau mai multe persoane sunt alocate aceleiasi activitati,
responsabilitatea principala pentru coordonarea activitatii trebuie atribuita uneia dintre ele

77
pentru a fi siguri ca va fi executata integral, corect si incadrandu-se in estimarile de calitate,
efort si durata.


Rezolvrile posibile includ:
Alocarea mai multor resurse proiectului. De obicei, aceasta este prima masura ce trebuie
luata, cu toate ca valoarea fiecarei resurse suplimentare este diminuata.
Ore suplimentare lucrate de catre echipa, intelegand totusi ca munca peste program va
aduce un castig diminuat pentru fiecare ora lucrata si ca, pe termen lung, poate avea
chiar efecte negative.
Reconfigurarea impreuna cu clientul, a caracteristicilor livrabilelor solicitate la termenul
limita. Poate fi vorba despre eliminarea integrala a unor livrabile sau a unor functionalitati
ale livrabilelor cerute.
Identificarea posibilitatilor de a finaliza unele livrabile sau caracteristici ale lor mai tarziu
decat termenul limita stabilit. In aceste cazuri, este posibil ca o solutie sa fie viabila in
proportie de 90% la momentul de final al proiectului, urmand ca volumul de munca
suplimentara sa fie finalizat la putin timp dupa aceasta data.

Finanarea

Ce este ? Este faza n care semneaz i se negociaz dac procedura de
finanare permite Contractul de finanare al proiectului.
Ce se face? Se pregtesc i se transmit exact atunci cnd sunt solicitate doar acele
documente care sunt solicitate de finanator
Cum se face? Pregtirea anexelor solicitate
Citirea cu foarte mare atenie a Contractului de finanare
Clarificarea oricrei nenelegeri din contract
Cine face? Grupul de iniiativ al proiectului care include potenialul Manager de
proiect
Cnd se face? Dup primirea comunicrii de acceptare la finaare a propunerii de
proiect
Ce se obine
la finalul
fazei?
Contractul de finanare sau de co-finanare a proiectului

Implementarea

Ce este ? Este faza n care se trece la punerea n practic a ceea ce s-a planificat
Ce se face? Se face exact ceea ce s-a planificat c trebuie fcut i doar ceea ce s-a
planificat, conform Propunerii de proiect aprobate la finanare
Cum se face? Monitorizand tot timpul ceea ce se intampla in timp ce se intampla
Realizand exact ceea ce s-a planificat, cand s-a planificat si cum s-a
planificat
Respectand toate conditiile de implementare mentionate in Contract,
inclusiv anexele acestuia si conform cu documentatia Apelului
Urmarind permanent incadrarea in costurile alocate prin bugetul aprobat
al proiectului
Asigurand disponibilitatea tuturor resurselor necesare si aprobate

78
Diseminand rezultatele proiectului
Respectand reglementarile privind achizitiile de bunuri, ucrari si servicii
Cine face? Toat Echipa proiectului sub coordonarea Managerului de proiect
Cnd se face? Pe toat durata implementrii proiectului i doar n acel interval de timp
Ce se obine
la finalul
fazei?
Rezultatele estimate a se obine, inclusiv out put-uri.

n faza de implementare activitile importante ale acestei faze sunt: comunicarea cu clientul,
utilizatorul i cu managementul; revizuirea progresului; monitorizarea costurilor; controlul calitii
i modul de acceptare al schimbrii.
Aceasta este etapa cnd apar produsele proiectului, eseniale pentru succesul proiectului.

In aceasta faza, activitatile-cheie pentru managerul de proiect sunt monitorarea permanenta a
costurilor i activitatilor, evaluarea periodica a progresului proiectului i introducerea de actiuni
corective cnd este cazul.


MONITORIZAREA PROIECTULUI
Monitorizarea nseamn n primul rnd observarea situaiei curente a diferitelor aciuni i situaii.
Monitorizarea ofer informaii ce pot duce la luarea de msuri/decizii n vederea schimbrii unor
evenimente prezente sau viitoare.
Reinei !
Monitorizarea se realizeaz continuu pe toat durata fazei de implementare i numai n
faza de implementare.

Finalizarea
Ce este ? Faza de inchidere a proiectului
Ce se face? Evaluarea externa, audit, arhivarea intregii documentatii a proiectului,
dizolvarea echipei de proiect, predareaprimirea bunurilor, realocare
resurselor, diseminarea rezultatelor
Cum se face? Contractand evaluarea externa si auditul proiectului
Arhivarea documentatiei proiectului, in format hartie si electronic,
inclusiv documentatia Apelului pentru proiecte
Procese verbale de predare-primire
Rapoarte tehnice si financiare finale
Organizarea de evenimente de PR
Inchiderea si arhivarea contractelor
Prelungirea contractelor de service
Cine face? Toata sau macar parte din echipa proiectului sub coordonarea
managerului de proiect
Cnd se face? Incepand cu ultima luna de implementare
In maxim 3 luni de la finalizarea implementarii proiectului
Ce se obine
la finalul
fazei?
Rapoarte de evaluare externa
Raport de audit
Procese verbale de predare-primire
Documentele proiectului arhivate

79

Ultima faza majora a ciclului de viata a unui proiect este Finalizarea proiectului. Un proiect nu
se incheiere automat odata cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrarii serviciilor
(aceasta fiind doar un jalon de parcurs care marcheaza inceperea fazei de Incheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele esueaza este asa numitul Sindrom al jucatorului.
Daca un proiect nu isi atinge obiectivele si nu livreaza rezultatele scontate, iar bugetul si timpul
alocat s-au scurs, proiectul trebuie incheiat! Riscul major este cel al unui rationament de
genul: Daca am investit atat de multi bani, timp si efort, nu se merita sa ne oprim aici! Mai bine
alocam resurse suplimentare, in speranta ca totusi se vor atinge obiectivele . Acest sindrom
este specific jucatorilor (jocuri de noroc) care, dupa ce au pierdut sume semnificative, spera sa
le recupereze investind inca putin. Din punctul de vedere a managerului de proiect sau al
promotorului, investirea unor resurse fara atingerea unor rezultate reprezint pierderea suferita
de jucator. Sentimentul de proprietate a ideii de proiect sau a proiectului in sine poate impinge
pe acestia sa prelungeasca constant termene sau sa majoreze constant bugetele. Acest
sindrom poate fi observat in toate aspectele socio-umane, pana la scara globala (a se vedea
razboaiele din Viet-Nam si Afganistan, unde administratile americana si respectiv rusa au simtit
nevoia sa investeasca intr-un proiect mult timp dupa ce majoritatea analistilor au avertizat
asupra inutilitatii acestora).

In mod normal, la o evaluare intermediara se poate observa devierea de pe traiectul drumului
critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocarii de resurse suplimentare este
doar acela al evaluarilor intermediare. In mod exceptional si doar in urma unei analize cost /
beneficiu, daca la expirarea termenului / consumarea bugetului / incheierea activitatilor nu s-au
atins obiectivele sau nu s-au obtinut produsele/serviciile preconizate intr-o masura
satisfacatoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final, daca aceste
suplimentari sunt minore in raport cu beneficiile potentiale.
Activiti specifice fazei de finalizare

Evaluarea final a proiectului
Evaluarea este activitatea de management care are ca scop msurarea gradului de mplinire a
obiectivelor, determinarea impactului si a rezultatelor proiectului.

Evaluarea trebuie realizat inclusive pe parcursul proiectului, ns evaluarea final poate
fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi inclusa in faza de inchidere a
proiectului.
Observaie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea
utilizarii juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila pentru a se asigura impartialitatea, in
cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai aspecte
negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea
impartialitatii si credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor
implicati si interesati.
Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea
proiectului. Utilitatea este data in principal de feed-back.
1. Relevanta Capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva
problemele/necesitatile carora li se adreseaza proiectul. Include analiza calitatii
procesului de planificare

80
2. Eficienta obtinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost / beneficiu); Se
analizeaza cat de bine au fost utilizate resursele pentru obtinerea produselor/serviciilor;
Este o analiza comparativa: se compara diferite variante de obtinere a rezzultatelor
dorite.
3. Eficacitate obinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatele proiectului si contributia
factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate Auto-finantarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dupa terminarea
finantarii.

Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrrii serviciilor; descrcarea de
gestiune
Acesta activitate se concretizeaza in predarea-primirea bunurilor in prezenta reprezentantilor
ambelor parti in baza unui proces verbal scris si semnat, de regula intr-un format standard.
Daca este cazul, tot in aceasta etapa se face si descarcarea de gestiune.
Ambele activitati au rolul de a stinge raporturile juridice dintre parti. Incetarea totala a
raporturilor juridice poate surveni la o data ulterioara (de exemplu, dupa evaluare, sau dupa
dizolvarea echipei).

Msurarea gradului de satisfacie a clientului
Masurarea gradului de satisfactie a clientului este un instrument al managementului calitatii, si
este o activitate optionala, practicata in general de organizatiile orientate spre client. Constituie
feed-back pentru raportul si sesiunea de evaluare. Responsabil pentru aceasta activitate este
managerul de proiect.

Elaborarea documentatiei finale
In functie de finantator, legislatia existenta si standardele organizatiei, este posibil sa existe
cerinta depunerii unui set de documente finale. Uneori, acestea stau la baza auditului extern,
cerut de finantator. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

Audit
Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect, si se realizeaza doar de
catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost. Responsabil pentru aceasta
activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt insa incluse in bugetul proiectului, iar
recomandarile auditorilor vor fi analizate in sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie
ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
Intreaga documentatie a proiectului se arhiveaza pentru a putea fi utilizata ca baza de pronire
pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de
proiect.

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor. Este jalonul final de parcurs.
Se poate face printr-o simpla sesiune finala insotita sau nu de un eveniment social, cu
participarea intregii echipe, in care se adreseaza multumiri, se prezinta rezultatele si evaluarea
lor, se acorda eventuale prime, premii, cadouri, elemente de recunoastere formala a
profesionalismului etc; Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

Daca proiectul a fost derulat de o organizatie si resursele umane si materiale au fost preluate
din interiorul acestea, se returneaza sau se realoca aceste resurse.

81

Daca proiectul urmeaza sa fie repetat / continuat, se prezinta aceasta posibilitate si se
prospecteaza disponibilitatea pentru o viitoare colaborare

Evenimente sociale de incheiere, networking si PR.
Odata proiectul incheiat, este recomandabila organizarea unor evenimente de PR, pentru
diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (receptie, dineu etc), conferinte
de presa, emisiuni (radio)televizate, articole in presa, publicare pe internet, brosuri
(proceedings) si materiale de prezentare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul
de proiect.

In cazul in care se preconizeaza proiecte similare ulterioare, este posibila initierea unei retele
profesionale sau a altor activitati de networking.




13) PROIECTE DE SUCCES


13

1. sunt legate de obiectivele
sectoriale i naionale

2. implic beneficiarii de la
nceput n procesul
de planificare

3. se bazeaz pe o
analiz a problemelor

4. au obiective clar definite n
termeni de beneficii
pentru grupurile int





1. au obiective
logice i
msurabile


2.iau n
considerare
riscurile i
ipotezele
1.sunt viabile din punct de
vedere economic i
financiar i genereaz
beneficii pe termen lung

2.utilizeaz tehnologii
adecvate

3. iau n considerare mediul
socio-cultural al populaiei

4. iau n considerare
capacitatea de
management a
Instituiilor implicate
Relevant
Fezabil Sustenabil
A Au ud di it tu ul l e es st te e o o f fo or rm ma a s sp pe ec ci ia al l d de e e ev va al lu ua ar re e, , n n a af fa ar ra a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pr ro oi ie ec ct tu ul lu ui i. . A Ar re e c ca a
s sc co op p v ve er ri if fi ic ca ar re ea a u ut ti il li iz za ar ri ii i j ju us st te e/ /o op pt ti im me e/ /l le eg ga al le e a a r re es su ur rs se el lo or r. .

M Mo on ni it to or ri iz za ar re ea a, , c co on nt tr ro ol lu ul l, , e ev va al lu ua ar re ea a s su un nt t a ac ct ti iv vi it ta at ti i d de e m ma an na ag ge em me en nt t, , r re ea al li iz za at te e d de e
m ma an na ag ge er ru ul l s si i e ec ch hi ip pa a d de e i im mp pl le em me en nt ta ar re e a ap pr ro oi ie ec ct tu ul lu ui i/ /p pr ro og gr ra am mu ul lu ui i

S Sp pr re e d de eo os se eb bi ir re e d de e a ac ce es st te ea a, , a au ud di it tu ul l e es st te e d de er ru ul la at t i in n m mo od d i in nd de ep pe en nd de en nt t d de e o o t te er rt ta a p pa ar rt te e, ,
a al le ea as sa a s si i/ /s sa au u a ap pr ro ob ba at ta a d de e f fi in na an nt ta at to or r. .

82
14) MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

Elemente de principiu privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebit importan este
acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice,
procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de
succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod
necesar i implicit proiectelor.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n
cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu;
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate;
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient;
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor.

Importanta stabilirii politicii si obiectivelor n domeniul calitatii
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii
l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului
calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor
companiei, respectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre
funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai
solid cu adaptabilitate la cerinele pieii. Se pun n eviden dou aspecte la managementul
calitii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea
produsului proiectului. Falimentul oricrui aspect

menionat are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii proiectului i
a partenerilor consoriului proiectului. Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea
managementului proiectului, impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului
i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i produsele n
care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i produselor unui proiect impun o
supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele
clientului i a pietei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de calitate a
companiilor implicate n proiect este luat n considerare pentru implementarea n
managementul proiectului.

Modele de management al calitii
Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaza abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii
distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii.
Modelul de management continuu al calitii este aplicabil n mod special n organizaii
direcionate ctre beneficiar/client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers
ca rspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre
identificarea factorilor critici de succes i identificarea structurii afacerii, cu modificarea
ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere
n cadrul organizaiilor pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple

83
de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari
corporaii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc.
Modelul de management al calitii procesului afacerii arat modelul demonstrativ al unei
matrici a procesului de management al calittii aplicabil la managementul proiectelor care are
impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c
consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai
proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n
ordine descresctoare.

Elemente de principiu
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c
proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului
include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i
responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea
calitii, controlul calitii, creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii.
Managementul calitatii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre
acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative
respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.
Fiecare dintre aceste etape prezint urmatoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin)
pentru proiect si determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde si reglementari
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese

2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate
B. Instrumente i tehnici
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii

84

3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare

Aceste trei procese interactioneaz att ntre ele, ct si cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor
membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei
procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot
interaciona unele cu altele.
Structura de baza a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct
asigur compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu
recomandrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i altii)
precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a
calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului
propriu-zis, ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic
utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative
asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu:
Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edintele) de faz, pot avea consecine negative n
sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative prin apariia unor erori neprevzute.







85
Planificarea calitii proiectului

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect. i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile
proceselor ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu
alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit
stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul
fazelor proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru
identificarea problemelor ce pot aprea la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care
dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a
calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n
planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale
ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.

A. Intrri ale procesului de planificare a calitii

1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare
a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii
necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care
ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea
calitii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor
tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar
fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de
rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor.
Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management
al calitii.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie
sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a
performanelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor
includ:
Diagrama cauz-efect, numit si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme.

86
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea
probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
4. Simulri. Simularea este o metoda statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra
produsului proiectului.
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de
evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de
management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este
orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i cresterea calitii proiectului. Planul de
management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de
cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei
activiti nu este suficient
din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de
nceput i de sfrsit a acesteia, dac activitatea va fi masurat sau doar anumite rezultate ale ei
i care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii
activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz
legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corectie a
performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

Asigurarea calitii proiectului

Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate
n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate
activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de
asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al
organizatiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul
organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori
neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii.
2. Rezultatele controlului calitii.
3. Definirea specificaiilor de calitate.
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a
calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.

87
2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management
al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea mbunttirii performanelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1. Creterea calitii. Creterea sau mbunatirea continu a calitii include aciuni de cretere
a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie
pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective,
conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.

Controlul calitii proiectului

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea
msurrii
conformitii lor cu standardele i reglementarile de calitate de referin i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul
execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i
la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect
trebuie s posede cunotinte de control statistic al calitii.
A. Intrri ale controlului calittii
1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului
cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a
proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
2. Planul de management al calitii
3. Definirea specificaiilor de calitate.
4. Liste de control
B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Inspectii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n vederea
stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care
procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n
control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbunatirii calitii lui, dar nu
trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru
monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati
repetitive, costuri sau variante de termene, erori n documentaii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta n izolarea a 20% din parametrii unei
activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie i control care
permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor.
Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai
importante.
4. Eantionare statistica. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de
activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie
reduce costurile controlului calitii.
5. Diagrame de flux. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei
disfunctionalitilor.

88
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evolutiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
Performantelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate si cte au ramas
necorectate.
Costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au
fost realizate cu abateri semnificative.
C. Ieiri ale controlului calitii
1. Creterea calitii.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate
n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activiti corective.
3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria
activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a
termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor
tipuri de activiti.
4. Completarea listelor de control. Listele de control odat completate devin baza de nregistrari
i de informaii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar odat
cu procesele de control integrat al proiectului.


Responsabiliti ale unui manager de proiect eficient

Conducere si lidership - conducerea implic orientarea spre producerea rezultatelor ateptate
de stakeholderi. Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor
care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare - este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la
momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii.

Negocierea - apare n toate fazele unui proiect. Se negociaz coninutul proiectului, costuri i
durate, schimbri, termeni i condiii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se refer la capacitatea
de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintre
ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.

Influentarea organizatiei - Influenarea la nivel de organizaie implic intelegerea
mecanismelor puterii i politica (n sensul lor pozitiv).

Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de aptitudini
speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om apeleaz
la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze
s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaza ceva cu ei, cnd ncearc s depeasc
un conflict izbucnit ntre el i alii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile interpersonale

89
cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie s le utilizeze n
cazul managementului n cele patru direcii.

Managementul n patru direcii

Managementul n patru direcii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon n
cartea Preluai conducerea, concept care prezint responsabilitile managerului de proiect
precum i instrumentele prin care poate s-i asigure suportul stakeholderilor, toate acestea
private prin prisma comunicrii.

Managementul n sus
Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i asistena conducerii. Acest
lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de
scopurile proiectului, susinerea i promovarea acestora. Pentru a obine toate aceste lucruri, o
component important a atribuiilor managerului este s le ofere celor din conducere att
informaiile necesare despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i conving de beneficiile
pe care proiectul le poate aduce ntregii organizaii.
Pentru a avea relaii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie s se
gndeasc ce anume dorete acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear.
De exemplu, sponsorul trebuie:
s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n echipa sa;
s fie ncredinat c att el, sponsorul, ct i managerul de proiect au aceeai viziune
asupra elurilor proiectului;
s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective;
s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu succesele nregistrate i cu dificultile
ntmpinate;
s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali manageri din ealonul superior al
organizaiei.

Pe de alt parte, sponsorul trebuie s ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
un interes activ fa de proiect;
o imagine foarte clar despre ceea ce ateapt sponsorul de la proiect;
definirea clar a parametrilor i restriciilor cu care trebuie s opereze proiectul;
avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse scopurilor proiectului la
nivelul organizaiei.

Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile sponsorului pe
msur ce apar schimbri n componenta proiectului.
Managementul
in sus
Managementul
echipei
Managementul
relatiilor
transversale
Managementul
personalului
Managerul
de proiect

90
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul
de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali membrii ai conducerii, crora trebuie:
s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s fie prompte i
lesne de asimilat de nite persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de
care nu rspund direct;
s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit din partea
managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fr fir"
ar denota faptul c managerul nu a fost capabil s-i creeze canalele de comunicare
corespunztoare;
s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din ealonul superior
doresc s se simt ct de ct implicai n gsirea soluiilor.

Managementul relaiilor transversale
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse
organizaii externe, cum ar fi cele ale subcontractanilor. Managerul de proiect trebuie s
apeleze la aceste relaii pentru a obine asisten de specialitate, pentru consultaii n privina
lucrrilor de specialitate, ca s recruteze specialiti pentru echipa de proiect sau ca s ncerce
s schimbe modul n care lucreaz anumite departamente, odat introduse schimbrile
implicate de proiect. Date fiind situaiile i interesele diferite ale fiecrui departament, aceast
sarcin este adesea foarte dificil, deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia
msuri ca departamentele s tie ce anume trebuie s fac ci i s-i pstreze disponibilitatea
pentru efectuarea schimbrilor propuse, mai ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz
propriile resurse.

Conflictele i dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, n
permanen fiind necesar s se depun eforturi pentru ntreinerea sentimentului de proprietate
fa de proiect.

Managerii de proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s utilizeze i s dezvolte cte o reea
de contacte. Chiar dac acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra creia se lucreaz,
ele pot servi la informarea permanent a managerilor n legtur cu schimbrile din alte locuri,
schimbri ce ar putea avea implicaii asupra proiectului lor.

Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de
motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau
parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotine i
diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mprit trasform
conducerea unui astfel de grupintr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s
coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i
s asigure calitatea, att n interiorul echipei ct i ntre aceasta i departamentele care i susin
activitatea.

Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie s conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii
trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect
s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru
adaptarea la schimbare, pstrnd ns n exploatare i vechile sisteme cu care trebuie s
livreze n continuare produse sau servicii ctre clieni. Toate aceste activiti necesit

91
ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care
urmeaz sa fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect.

Capacitatea de a comunica
Este foarte clar ca aceast este principal calitate necesar pentru un manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapida schimbare al
acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o
capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la
timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n
proiect. Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional
i, n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care
trebuie s tie cum evolueaz lucrurile.

Ea presupune de asemenea i capacitatea de a comunica, n scris i verbal,in discuiile
individuale i atunci cnd se fac prezentri formale n faa unor grupuri mari de oameni.
Comunicarea mai cuprinde i ascultatul, o activitate de importan critic, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare
i, n general, de a ine mna pe pulsul procesului de schimbare.

Cunotine i abiliti de negociere
Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau
ale unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri
interesate. n cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, ca s obin ceea ce are
nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu
are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la negociere,
fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal)
i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia
maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai
poate porni lucrrile).

Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect:
resurse, programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri,
costuri i aspecte legate de fora de munc.

Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze
schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor
trebuie s fie n stare s le insufle spriritul de echip, s i determine s colaboreze n vederea
obinerii rezultatului ateptat.

Capacitatea de a influena
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, influena i ceea ce am putea numi
"un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere
care i impun managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de
comunicare.


92
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie s-i
ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de
ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate
da dovad - pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.

Abilitatea de a delega
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden
elurile, s fac uz de capacitatea sa de a influena pentru a-i atrage sprijinul echipei n
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrrilor din cadrul proiectului identific sarcinile ce trebuie realizate;
definirea pachetelor de lucrri stabilete nivelul de calitate; tehnicile de analiz de reea indica
scara de timp care trebuie respectat. De regula, ntr-un proiect, deciziile privind persoanele
care trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu pun probleme, pentru c nsi apartenena
cuiva la echipa de proiect este determinat de calificarea specific pe care o are. Mai jos sunt
sugerate cteva reguli care pot duce la reuita delegrii:

1. delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de
atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acelui
subproiect, faz, etap sau activitate. O responsabilitate fr autoritatea
corespunztoare nseamn o poziie extrem de ingrat, care poate duce la frustrri i
genera alte tipuri de probleme;

2. delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana respectiv.
n practic, delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat abordrile pe care
aceasta ar putea s le adopte dar, dup ce discuiile s-au ncheiat, trebuie s fii n stare
s acceptai eventualele greeli fr iritare i reprouri.

Oamenii nva din greelile pe care le fac - de aceea, trebuie s aib libertatea s le fac. Ei
pot trage rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lsai s i le corecteze singuri fr s li
se reproeze, ei pot ctiga ncrederea de a adopta mai trziu abordri noi i inovative. (Evident
c acest lucru este valabil i pentru managerul de proiect, i pentru membrii echipei sale.)
Desigur c dac un membru al echipei care rspunde de o anumit etap a proiectului este pe
cale s fac o greeal serioas, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lsnd lucrurile
s se agraveze.

n afara acestor abiliti de management general, un bun manager de proiect mai trebuie s
aib:
O Entuziasm fa de proiect
O Abilitatea de a rspunde la schimbri
O Atitudine tolerant fa de situaiile ambigue
O Orientarea spre client
O Cunoaterea industriei sau a tehnologiei din proiect
O ... i multe altele...







93

Concluzii

Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie facut pentru a avea un
proiect de success, incepind de la gasirea ideii de proiect pina la atingerea obiectivelor si
finalizarea cu bine a proiectului. S-ar putea trage concluzia ca nu exista nici un motiv pentru
care proiectul nostru sa nu se incheie cu bine, sa nu ajungem la rezultatele propuse.

De ce unele proiect esueaza? Si de ce altele au success?

Si totusi, nu de putine ori, proiectele esueaza. Fie in atingerea obiectivelor, fie a termenelor
stabilite, fie a bugetului aprobat.

Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfirsesc printr-un esec sunt:
slaba definire a obiectivelor proiectului
termene nerealiste
personal nepotrivit cu sarcinile proiectului
nereusita in aducerea modificarilor necesare proiectului

Si poate cel mai important motiv este, un factor important intr-un proiect fiind oamenii, ca in
unele proiecte relatiile dintre cei implicati in proiect nu sunt administrate eficient.

Citeva motive pentru care unele proiecte au success:
structura organizationala se potriveste cu echipa proiectului
echipa de proiect participa la faza de planificare a proiectului
echipa de proiect este angajata in stabilirea termenelor
echipa de proiect este angajata in stabilirea unui buget realistic
proiectul utilizeaza in mod corespunzator tehnicile de planificare si nu permite ca planul sa
devina un scop final
echipa de proiect lucreaza in accord cu birocratia, oamenii politici si procedurile de
reglementare, si nu impotriva lor
echipa de proiect cade de accord asupra unor obiective realistice ale proiectului
publicul tinta este implicat inca de la inceputul proiectului

Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte esueaza:
autoritate insuficienta sau inadecvata
lipsa participarii echipei de proiect in faza de planificare
lipsa participarii echipei de proiect in rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul proiectului
lipsa abilitatilor de comunicare
lipsa abilitatilor tehnice
lipsa abilitatilor administrative
termene nerealistice
obiective neclare ale proiectului

Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu success, de existenta a patru factori
majori:
a) Existenta unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvata este foarte importanta
identificarea corecta a problemei sau a nevoii careia proiectul sa se adreseze. Cei

94
implicati in proiect vor lucra mai bine daca inteleg si accepta problemele ce trebuie
rezolvate prin proiectul respective.
b) Existenta unei idei commune sau a unei viziuni proiectul are nevoie de o ide pentru
care sa se puna laolalta eforturi. Pornind de la acea ide se dezvolta obiectivele,
strategiile si planurile de activitati.
c) Oportunitatea realizarii proiectului proiectele au nevoie de mai mult decit bani, ele au
nevoie de sustinere din partea personalitatilor importante, dar si din partea grupului tinta
vizat
d) Capacitate proiectele au nevoie de abilitati, resurse si organizare pentru a putea da
rezultate


95
Micile secrete ale realizarii unui proiect de success. Ce facem si ce nu facem?

Ce facem Ce nu facem
I
N
I
T
I
E
R
E
- Cereti parerea celor ce sunt implicati
in proiect (beneficiari, parteneri,
promotori, alte parti interesate), cu ei
veti lucra de acum incolo
- Verificati daca s-au mai facut proiecte
similare. Au avut succes sau nu? De
ce? Puteti evita cauzele esecului sau
puteti urmari calea succesului?
- Nu uitati ca o analiza complet
obiectiva si completa a nevoilor nu
exista
- Verificati daca acum este momentul
pentru acest tip de proiect, daca nu
cumva aveti nevoie de conditii care nu
sunt inca asigurate
- Asigurati-va angajamente clare din
partea institutiilor si organizatiilor de
care aveti nevoie, nu doar vorbe
- Admiteti ca membrii echipei au
personalitati diferite dar si nevoi
diferite, managementul echipei va fi
foarte importanta pe parcursul
proiectului
- nu incepeti proiectul daca nu avem
sustinere locala, nu puteti avea rezultate
bune si durabilitate daca acestea nu sunt
asumate de institutiile care ar trebui sa aiba
un interes in proiectul dumneavoastra
- nu considerati ca sunteti atoatestiutori,
cereti si parerea, dar si ajutorul altora
- nu faceti proiectul pentru beneficiari ci cu
beneficiarii
- nu porniti proiectul singuri, cautati persoane
sau organizatii care sa va sprijine
- nu modificati continutul proiectului pina in
punctul in care nu va mai reprezinta, daca
dumneavoastra nu mai credeti in el, atunci
cine sa o mai faca?
- nu incercati sa luati locul altor persoane in
ceea ce priveste rolul si competentele lor
- nu va temeti sa cereti ajutor
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
- ginditi-va cum va veti masura/evalua
obiectivele la sfirsitul proiectului
- evaluati in ce masura partenerii si
beneficiarii vor intelege procesul pe
care il propuneti, aveti nevoie ca si ei
sa il inteleaga si accepte
- ginditi alternative pentru
planul/activitatile pe care le propuneti
si abia dupa aceea luati decizia finala
- evaluati realistic daca activitatile
propuse pot fi realizate la termenele
propuse
- rezervati-va timp suficient pentru
planificare, pregatire, executie si
evaluare, dar si pentru scrierea
rapoartelor necesare
- nu confundati obiectivele cu activitatile
- nu puneti multe activitati in planul
dumneavoastra, sperind ca pina la urma vor
aparea si legaturi intre ele, creati legaturile
de la inceput
- nu lasati ca proiectul sa depinda de o
singura activitate (daca aceasta nu se
realizeaza veti rata tot proiectul)
- nu subestimati timpul necesar, mai mult ca
sigur nu o sa va ajunga (exista perioade de
concedii pentru membrii echipei dar si
pentru beneficiari, exista perioade
aglomerate cind nu veti gasi sala de
conferinte necesara, exista perioade in care
expertii dumneavoastra nu mai sunt
disponibili conform planului, etc.), lasati-va
timp de rezerva pentru situatii neprevazute
- nu puneti prea multe activitati intr-o
perioada de timp, va va fi foarte greu sa le
coordonati pe toate
I
M
- apreciati si puneti in valoare
rezultatele obtinute care nu au fost
- nu incercati sa faceti totul singur, delegati
- nu intrati in panica asteptind ca rezultatele

96
P
L
E
M
E
N
T
A
R
E
prevazute initial de proiect
- dati importanta si managementului
financiar al proiectului, proiectul
dumneavoastra are si un buget care
trebuie sa fie administrat corect, nu
doar activitati
- fiti atenti la micile devieri sau
ajustari necesare proiectului si
discutati despre necesitatea lor cu cei
implicati
sa apara (pentru rezultate durabile este
nevoie de timp)
- nu aminati deciziile inevitabile, cu cit trece
mai mult timp o sa va coste mai mult
corectarea greselilor
- nu actionati de parca ati fi singurul
proprietar al proiectului
- nu lasati pe altii sa va impuna ce sa faceti in
proiect
- nu subestimati riscul unor probleme
financiare
F
I
N
A
L
I
Z
A
R
E
- implicati persoane diverse in
evaluarea proiectului si luati-le in
serios parerile
- amintiti-va rezultatele analizei nevoilor
initiala si obiectivele propuse
- nu uitati ca nu exista o evaluare
obiectiva, dar incercati sa limitati
subiectivitatea prin diversificarea
metodelor si a surselor
- ginditi si pregatiti evaluarea inca din
faza de planificare si executie a
proiectului, nu lasati totul pentru
ultima faza
- fiti realist dar nu fatalist
- ginditi mai multe alternative cind
elaborati concluziile si propuneti
continuari ale proiectului
- nu va lasati prada aprecierilor negative din
unele evaluari (nu uitati ca pentru unii
oameni evaluarea se refera doar la ce nu a
mers bine)
- nu va blocati pe ceea ce nu poate fi
schimbat, cautati zonele in care schimbarea
este inca posibila
- nu va asteptati ca toata lumea sa fie la fel
de entuziasta ca dumneavoastra
- nu lasati sa se piarda legaturile create pe
timpul proiectului














97


15) DICIONAR DE TERMENI

Agenie pentru Dezvoltare Regional Organism neguvernamental, nonprofit, de utilitate
public, cu personalitate juridic, care
funcioneaz n domeniul dezvoltrii regionale i
care se organizeaz i funcioneaz n condiiile
Legii nr. 315 din 2004
3
privind dezvoltarea
regional n Romnia, cu modificrile i
completrile ulterioare.

Ajutor de stat
Orice ajutor acordat de stat sau din resurse ale
statului n orice form care distorsioneaz sau
amenin s distorsioneze concurena prin
favorizarea unor ntreprinderi sau producia
anumitor bunuri, n msura n care afecteaz
comerul ntre statele membre.

Autoritatea de management pentru
Programul Operaional Regional
Ministerului Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i
Locuinelor are responsabilitatea
managementului, gestionrii i implementrii
asistenei financiare din instrumente structurale
ale Uniunii Europene pentru Programul
Operaional Regional n cadrul perioadei de
programare 2007 2013, n conformitate cu
prevederile Hotrrii de Guvern nr. 497 din 2004
4

privind stabilirea cadrului instituional pentru
coordonarea, implementarea i gestionarea
instrumentelor structurale i ale Hotrrii de
Guvern nr. 361 din 2007
5
privind organizarea i
funcionarea Ministerului Dezvoltrii, Lucrrilor
Publice i Locuinelor.

Autoritatea de Audit Autoritatea public, la nivel naional, responsabil
cu verificarea operaiunilor de management i a
sistemului de control pentru fiecare program
operaional, independent funcional de
Autoritatea de Management i de Autoritatea de
Certificare. n Romnia, pentru toate programele
operaionale, Autoritatea de Audit funcioneaz pe
lng Curtea de Conturi.





98
Autoritatea de Certificare i Plat Structur organizatoric n cadrul Ministerului
Economiei i Finanelor, responsabil de
certificarea sumelor cuprinse n declaraiile de
cheltuieli transmise la Comisia European i
pentru primirea fondurilor transferate Romniei
din Fondul european de dezvoltare regional,
Fondul social european i Fondul de coeziune i
asigurarea transferului acestora ctre beneficiari,
precum i a sumelor de prefinanare i cofinanare
aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul
de stat (Ordonana nr. 29 din 2007
6
privind modul
de alocare a instrumentelor structurale, a
prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul
de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare,
n bugetul instituiilor implicate n gestionarea
instrumentelor structurale i utilizarea acestora
pentru obiectivul convergen, art. 1 alin. (2) lit. c))

Autoritate a administraiei publice
locale
Consiliile locale ale comunelor, oraelor,
municipiilor, sectoarelor municipiului Bucureti,
consiliile judeene i Consiliul General al
Municipiului Bucureti, ca autoriti deliberative,
primarii, primarii de sectoare i primarul general al
municipiului Bucureti, ca autoriti executive.
Avans Sume transferate de ctre Beneficiar unui
contractor, n baza documentelor justificative,
conform legii, n cadrul unui proiect finanat din
instrumente structurale (Ordonana nr. 29 din
2006, art. 1 alin (2) lit. j)).
Ax prioritar Una dintre prioritile strategice dintr-un program
operaional; cuprinde un grup de operaiuni legate
ntre ele i avnd obiective specifice msurabile.
(Regulamentul Consiliului nr. 1083 din 2006
7
)

Beneficiar Autoriti ale administraiei publice locale, societi
comerciale (publice/private) responsabile pentru
iniierea ori iniierea i implementarea proiectelor
aprobate spre finanare n cadrul Programul
Operaional Regional (Ordonana nr. 29 din 2006,
art. 1 alin (2) lit. g))




99
Cadrul Naional Strategic de
Referin
Documentul aprobat de Comisia European,
negociat n prealabil cu Romnia, ca stat membru,
n urma evalurii Planului naional de dezvoltare.
CNSR conine contribuia din instrumentele
structurale i celelalte resurse financiare pentru
realizarea prioritilor si msurilor coninute n
Planul Naional de Dezvoltare. Prevederile acestui
document se implementeaz prin intermediul
programelor operaionale (Hotrrea de Guvern
nr. 497 din 2004 cu modificrile i completrile
ulterioare)
Cerere de finanare Formularul completat de ctre Solicitant, n
vederea obinerii finanrii prin Programul
Operaional Regional.

Cheltuielile conexe Cheltuielile care intervin n derularea proiectului,
fr de care proiectul nu poate fi implementat i
care nu pot fi finanate din instrumente structurale.


Cheltuieli eligibile Cheltuieli realizate de ctre un Beneficiar,
aferente proiectelor finanate n cadrul
programelor operaionale, care pot fi finanate att
din instrumente structurale, ct i din bugetul de
stat i/sau contribuia proprie a Beneficiarului
(Ordonana nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. m))

Cheltuieli neeligibile Cheltuieli inerente realizrii proiectelor finanate
din instrumentele structurale n cadrul
programelor operaionale, care nu pot fi finanate
din instrumentele structurale, conform
reglementrilor comunitare i naionale
(Ordonana nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. n)).

Comitet de Monitorizare Organism care asigur coordonarea
instrumentelor structurale, precum i urmrirea
eficacitii i calitii implementrii asistenei
comunitare, modul de utilizare i impactul
acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare.
(Hotrrea de Guvern nr. 765 din 2007 pentru
aprobarea constituirii Comitetului de monitorizare
a Programului Operaional Regional 2007 2013
i a Regulamentului-cadru de organizare i
funcionare al acestuia)
8





100
Comitet Regional de Evaluare
Strategic i Corelare
Organismul regional, fr personalitate juridic,
constituit n scopul evalurii gradului n care
proiectele finanabile n cadrul POR 2007 2013
pot contribui la atingerea obiectivelor strategiilor
de dezvoltare a regiunilor, precum i a corelrii la
nivel regional a proiectelor finanabile din fonduri
publice.
(Hotrrea de Guvern nr. 764/2007 privind
aprobarea constituirii comitetelor regionale de
evaluare strategic i corelare i a
Regulamentului-cadru de organizare i
funcionare a acestora
9
)




Construcii / lucrri de construcii Lucrrile de construcii sunt operaiunile specifice
prin care se realizeaz (edific) construcii de
orice fel sau se desfiineaz construcii i/sau
amenajri asimilabile construciilor (Ordinul nr.
1430 din 2005
10
pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii nr. 50 din 1991
privind autorizarea executrii lucrrilor de
construcii, cu modificrile i completrile
ulterioare).

Contract Actul juridic cu titlu oneros, ncheiat ntre
Beneficiar si contractor, n vederea execuiei unei
lucrri, furnizrii unor produse sau prestrii unor
servicii.
Contract de finanare Actul juridic cu titlu oneros, ncheiat ntre
Organismul Intermediar i Beneficiar, prin care se
aprob spre finanare un proiect, n cadrul
Programului Operaional Regional 2007-2013.
Contractor Persoana fizic sau juridic, de drept public sau
privat, cu care Beneficiarul a ncheiat contractul
de execuie a unei lucrri, de furnizare a unor
produse sau de prestare a unor servicii




101
Finanare public
Finanare din fonduri publice.
Conform Legii nr. 500 din 2002
11
privind finanele
publice, cu modificrile i completrile ulterioare,
fondurile publice reprezint sumele alocate de la
bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de
stat, bugetele fondurilor speciale, bugetul
trezoreriei statului, bugetele instituiilor publice
autonome, bugetele instituiilor publice finanate
integral sau parial din bugetul de stat, bugetul
asigurrilor sociale de stat i bugetele fondurilor
speciale, dup caz, bugetele instituiilor publice
finanate integral din venituri proprii, bugetul
fondurilor provenite din credite externe contractate
sau garantate de stat i ale cror rambursare,
dobnzi i alte costuri se asigur din fonduri
publice; bugetul fondurilor externe
nerambursabile.
Conform Legii 273 din 2006
12
privind finanele
publice locale, cu modificrile i completrile
ulterioare, fonduri publice locale reprezint
sumele alocate de la bugetele locale ale
comunelor, oraelor, municipiilor, sectoarelor
municipiului Bucureti, judeelor i municipiului
Bucureti, bugetele instituiilor publice finanate
integral sau parial din bugetele locale, dup caz,
bugetele instituiilor publice finanate integral din
venituri proprii, bugetul mprumuturilor externe i
interne, pentru care rambursarea, plata
dobnzilor, comisioanelor, spezelor i a altor
costuri se asigur din bugetele locale (i care
provin din: mprumuturi externe contractate de
stat i submprumutate autoritilor administraiei
publice locale i/sau agenilor economici i
serviciilor publice din subordinea acestora),
mprumuturi contractate de autoritile
administraiei publice locale i garantate de stat,
mprumuturi externe i/sau interne contractate sau
garantate de autoritile administraiei publice
locale, bugetul fondurilor externe nerambursabile.

Infrastructur n sensul prezentului Ghid: cldiri, construcii,
drumuri de acces, strzi interioare, reea de
utiliti publice, reea de comunicaii, exclusiv
terenul pe care acestea se afl.




102
ntreprinderi mici i mijlocii
ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ
urmtoarele condiii:
au un numr mediu anual de salariai mai
mic de 250;
realizeaz o cifr de afaceri anual net de
pn la 50 milioane de euro, echivalent n
lei, sau dein active totale care nu
depesc echivalentul n lei a 43 milioane
de euro, conform ultimei situaii financiare
aprobate. Prin active totale se nelege
active imobilizate plus active circulante plus
cheltuieli n avans.
Tipuri de ntreprinderi mici i mijlocii, IMM:
microntreprinderi au pn la 9 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net
sau dein active totale de pn la 2
milioane de euro, echivalent n lei
ntreprinderi mici au ntre 10 i 49 de
salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net sau dein active totale de pn
la 10 milioane de euro, echivalent n lei
ntreprinderi mijlocii au ntre 50 i 249 de
salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net de pn la 50 de milioane
euro, echivalent n lei, sau dein active
totale care nu depesc echivalentul n lei
a 43 de milioane de euro.
(Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii
13
, cu
modificrile i completrile ulterioare)


Investiie iniial
Investiie n active corporale i/sau necorporale n
scopul nfiinrii unei uniti noi, extinderii unei
uniti existente, diversificrii produciei aferente
unei uniti cu noi produse i a schimbrii
fundamentale a procesului de producie, n
ansamblul su, aferent unei uniti existente.



103
Licitaie deschis de proiecte
Invitaie public adresat de ctre Autoritatea de
management / Organismul intermediar unei
categorii clar identificate de solicitani, n vederea
depunerii cererilor de finanare pentru proiecte, n
cadrul unui domeniu de intervenie al axelor
prioritare din Programul Operaional Regional
2007-2013.
Lucrri de extindere
n cazul lucrrilor civile, n special cldiri, lucrri
de construcie de anexe noi la ansamblu de cldiri
existente.
Lucrri de modernizare / reabilitare
Lucrri de construcii i instalaii aferente
construciilor existe precum i lucrrile de
retehnologizare ce se realizeaz peste durata
normal de funcionare a unei construcii, lucrri
care odat realizate aduc construcia respectiv la
o nou stare de exploatare
NATURA 2000, Obiectiv de tip
NATURA 2000
Conform art.14, alineatele (1) i (2) din Ordonana
de Urgen a Guvernului nr. 236 din 2000
14

privind regimul ariilor naturale protejate,
conservarea habitatelor naturale, a florei i faunei
slbatice, ariile naturale protejate (inclusiv ariile
speciale de conservare i ariile de protecie
special avifaunistic) sunt evideniate n mod
obligatoriu n planurile naionale, zonale i locale
de amenajare a teritoriului i de urbanism, n
perimetrul i n vecintatea acestora fiind interzis
orice lucrare sau activitate susceptibil s
genereze un impact negativ asupra acestora.
Alte norme legale n vigoare:
Ordinul ministrului agriculturii, pdurilor,
apelor i mediului, nr. 552 din 2003
15

privind aprobarea zonrii interioare a
parcurilor naionale i a parcurilor naturale,
din punct de vedere al necesitii de
conservare a diversitii biologice
Legea nr. 462 din 2001
16
pentru aprobarea
Ordonanei de Urgen a Guvernului nr.
236 din 2000 privind regimul ariilor naturale
protejate, conservarea habitatelor naturale





104
i a speciilor de flor i faun slbatic
Directiva nr. 92/43/EEC
17
privind conservarea
habitatelor naturale, a florei i faunei slbatice
Neregul
Orice abatere de la legalitate, regularitate i
conformitate, precum i orice nerespectare a
prevederilor memorandumurilor de finanare,
memorandumurilor de nelegere, acordurilor de
finanare privind asistena financiar
nerambursabil acordat Romniei de
Comunitatea European, precum i a prevederilor
contractelor ncheiate n baza acestor
memorandumuri/acorduri, rezultnd dintr-o
aciune sau omisiune a operatorului economic,
care, printr-o cheltuial neeligibil, are ca efect
prejudicierea bugetului general al Comunitii
Europene i/sau a bugetelor prevzute la art.1
alin (2) lit. a) f) i i) din Legea nr. 500 din 2002
privind finanele publice, cu modificrile i
completrile ulterioare, i la art. 1 alin (2) lit. a)
d) din Legea 273 din 2006 privind finanele
publice locale cu modificrile i completrile
ulterioare
Organism intermediar pentru
Programul Operaional Regional
Reprezint instituia desemnat de Autoritatea de
Management care, prin delegare de atribuii de la
aceasta, implementeaz axele prioritare /
domeniile de intervenie din Programul
Operaional Regional 2007-2013.
n conformitate cu prevederile Hotrrii de Guvern
nr. 497 din 2004, au fost desemnate cele opt
Agenii de Dezvoltare Regional.
Pentru domeniul major de intervenie
Promovarea potenialului turistic i crearea
infrastructurii necesare, n scopul creterii
atractivitii Romniei ca destinaie turistic,
Organism intermediar este Ministerul pentru
ntreprinderi Mici i Mijlocii, Comer, Turism i
Profesii Liberale



105
Planul Naional de Dezvoltare
Document de planificare strategic i programare
financiar, care are ca scop s orienteze i s
stimuleze dezvoltarea economic i financiar a
Romniei pentru atingerea obiectivului UE,
respectiv realizarea coeziunii economice i
sociale (Hotrrea de Guvern nr. 497 din 2004 cu
modificrile i completrile ulterioare)
Pre-finanare
Sume transferate din bugetul de stat sau din
instrumente structurale ctre un Beneficiar din
sectorul public sau unei organizaii non-
guvernamentale prin transfer direct sau prin
intermediul unei uniti de plat - pentru lichidarea
angajamentelor iniiale de plat fa de un
contractor, n cadrul unui proiect co-finanat din
instrumente structurale, n baza unui contract de
finanare ncheiat ntre Beneficiar i Autoritatea de
Management/Organismul intermediar
responsabil(), n vederea asigurrii derulrii
corespunztoare a proiectelor (Ordonana nr. 29
din 2007, art.1 alin (2) lit. i)).
Program operaional
Document strategic de programare elaborat de
Statul Membru i aprobat de Comisia European,
prin care este stabilit o strategie de dezvoltare
sectorial sau regional printr-un set de prioriti
coerente
Programul Operaional Regional
Program care implementeaz elemente
importante ale Strategiei Naionale de Dezvoltare
Regional a Planului Naional de Dezvoltare,
contribuind, alturi de celelalte Programe
Operaionale, la realizarea obiectivului Strategiei
Naionale de Dezvoltare Regional a PND i
Cadrului Naional Strategic de Referin, anume
diminuarea disparitilor ntre Regiunile de
dezvoltare ale Romniei.
Regiuni de dezvoltare
Uniti teritorial - statistice, alctuite din 4-7 judee
prin asocierea liber a Consiliilor Judeene. Ele
corespund nivelului NUTS II n Nomenclatorul
Unitilor Statistice Teritoriale (NUTS) ale
EUROSTAT, pentru care se colecteaz date
statistice specifice, n conformitate cu
reglementrile EUROSTAT pentru teritoriile de
nivel NUTS II.

106
Schem de ajutor de stat
Orice act n baza cruia, n condiiile ndeplinirii
anumitor criterii, pot fi acordate ajutoare
individuale unor ntreprinderi definite n cadrul
actului, n mod general i abstract i, orice act n
baza cruia un ajutor care nu este legat de un
proiect specific poate fi acordat uneia sau mai
multor ntreprinderi pentru o perioad nedefinit
i/ sau ntr-o valoare nedefinit.
Strategia Naional de Dezvoltare
Regional din PND
Cuprinde prioritile de dezvoltare ale Romniei la
nivel naional, regional i local i propune
susinerea acestora prin investiii publice
concentrate, alocate pe baz de programe i
proiecte.
Strategia reflect politica Romniei de dezvoltare
regional, conform Legii dezvoltrii regionale
(Legea nr. 315 din 2004) i procesul de
descentralizare aa cum este detaliat n Legea
Cadru privind Descentralizarea nr. 195 din 2006
18

precum i alte legi relevante. De asemenea,
Strategia ia n considerare Orientrile Strategice
de Coeziune ale UE pentru perioada 20072013
i Agenda Lisabona.
Strategie de Dezvoltare Regional
2007-2013
Document elaborat pentru fiecare regiune de
dezvoltare, conine prioriti i msuri ce vor putea
fi finanate din instrumente structurale prin
Programul Operaional Regional, Programe
Operaionale Sectoriale, Planul Naional Strategic
pentru Dezvoltare Rural, precum i din alte surse
de finanare.
Structuri de sprijinire a afacerilor
Structuri clar delimitate care asigur o serie de
faciliti (accesul la utiliti publice etc) i/sau
spaii pentru desfurarea unor activiti
economice de producie, servicii, avnd ca scop
atragerea investiiilor, astfel nct s se valorifice
potenialul material i uman al zonei n care sunt
amplasate.
Unitate de plat pentru POR
Structur din cadrul Ministerului Dezvoltrii,
Lucrrilor Publice i Locuinelor, avnd
responsabilitatea transferrii sumelor de pre-
finanare, co-finanare alocate de la bugetul de
stat, precum i a sumelor din asistena financiar
nerambursabil ctre beneficiari (Ordonana nr.
29 din 2007, art. 1 alin (2) lit. f)).



107
Utiliti publice (servicii comunitare
de utiliti publice / infrastructura de
utiliti publice)
Totalitatea activitilor de utilitate i interes public
general, desfurate la nivelul comunelor,
oraelor, municipiilor sau judeelor sub
conducerea, coordonarea i responsabilitatea
autoritilor administraiei publice locale, n scopul
satisfacerii cerinelor comunitilor locale, prin
care se asigur urmtoarele utiliti: alimentarea
cu ap; canalizarea i epurarea apelor uzate;
colectarea, canalizarea i evacuarea apelor
pluviale; producia, transportul, distribuia i
furnizarea de energie termic n sistem
centralizat; salubrizarea localitilor; iluminatul
public; administrarea domeniului public i privat al
unitilor administrativ - teritoriale, precum i altele
asemenea; transportul public local.



































108


Aplicaii practice

1. Analiza factorilor interesai

(F)actori
interesati
Capacitate si motivatie de a genera/sustine schimbarea
(willing & able)
Interese: cum va fi afectat de proiect?; cum va afecta
proiectul?
Posibile actiuni
pentru a adresa
interesele
factorilor:
Ce facem noi in
privinta lui?
Vrea? Ce (de ce)
vrea?
Poate? Ce poate?


















109
2. Arborele obiectivelor





3. Arborele problemelor
















110
4. Chestionare de autoevaluare


a. Chestionar de evaluare iniial

1.Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos
2.Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos







Nr
crt.
Concept % Cuvinte cheie
1 Proiect

1
2
3
2 Program

1
2
3
3 Obiectiv

1
2
3
4 Fonduri structurale

1
2
3
5 Ciclul de viata al proiectului

1
2
3
6 P.O.S

1
2
3
7 Implementare

1
2
3
8 Echipa de proiect

1
2
3
9 Activitate tip jalon/reper

1
2
3
10 Manager de proiect

1
2
3

111
b. Chestionar de evaluare final

1. Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos
2. Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos

Nr
crt.
Concept % Cuvinte cheie
1 Proiect

1
2
3
2 Program

1
2
3
3 Obiectiv

1
2
3
4 Fonduri structurale

1
2
3
5 Ciclul de viata al proiectului

1
2
3
6 P.O.S

1
2
3
7 Implementare

1
2
3
8 Echipa de proiect

1
2
3
9 Activitate tip jalon/reper

1
2
3
10 Manager de proiect

1
2
3










112
5.
Chestionar referitor la stilurile de nvare
Nume: ...................................................................
Acest chestionar te va ajuta s gseti modul n care poi nva cel mai bine.
` Nu exist rspunsuri corecte sau greite.
` Pentru completarea chestionarului ai la dispoziie att timp ct ai nevoie.
` n mod normal, completarea chestionarului dureaz ntre 20 i 30 minute, dar nu este
NICI O PROBLEM dac dureaz mai mult.
` Rspunde la ntrebri prin DA sau NU.
` ncercuiete doar un singur rspuns la fiecare ntrebare.
` Pentru a obine cele mai bune rezultate, sinceritatea este foarte important pentru
completarea acetui chestioanar.
` Completeaz chestionarul pe cont propriu.

1. Cnd descrii o vacan/o petrecere unui prieten, vorbeti n detaliu despre
muzica, sunetele i zgomotele pe care le-ai ascultat acolo?
DA NU
2. Te foloseti de gestica minii cnd scrii? DA NU
3. n locul ziarelor, preferi radioul sau televizorul pentru a te ine la curent cu
ultimele nouti sau tiri sportive?
DA NU
4. La utilizarea unui calculator consideri c imaginile vizuale sunt utile, de
exemplu: icoanele, imaginile din bara de meniuri, sublinierile colorate etc?
DA NU
5. Cnd notezi anumite informaii preferi s nu iei notie, ci s desenezi
diagrame, imagini reprezentative?
DA NU
6. Cnd joci ,,X i O sau dame poi s-i imaginezi semnele de ,,X sau ,,O n
diferite poziii?
DA NU
7. i place s desfaci n elemente componente anumite obiecte i s repari
diferite lucruri (ex. bicicleta)?
DA NU
8. Cnd ncerci s-i aminteti ortografia unui cuvnt ai tendina de a scrie
cuvntul respectiv de cteva ori pe o bucat de hrtie pn gseti o
ortografie care arat corect?
DA NU
9. Cnd nvei ceva nou, i plac instruciunile citite cu voce tare, discuiile sau/i
cursurile orale?
DA NU
10. i place s asamblezi diferite lucruri? DA NU
11. La utilizarea calculatorului consideri c este util ca sunetele emise s
avertizeze utilizatorul asupra unei greeli fcute sau asupra terminrii unui
moment de lucru?
DA NU
12. Cnd recapitulezi/studiezi sau nvei ceva nou, i place s utilizezi diagrame
i/sau imagini?
DA NU
13. Ai rapiditate i eficien la copierea pe hrtie a unor informaii? DA NU
14. Dac i se spune ceva, i aminteti ce i s-a spus, fr repetarea acelei
informaii?
DA NU
15. i place s efectuezi activiti fizice n timpul liber (ex. sport, grdinrit,
plimbri etc.)?
DA NU
16. i place s asculi muzic n timpul liber? DA NU
17. Cnd vizitezi o galerie sau o expoziie, sau cnd te uii la vitrinele
magazinelor, i place s priveti singur, n linite?
DA NU
18. Gseti c este mai uor s i aminteti numele oamenilor dect feele lor? DA NU
19. Cnd ortografiezi un cuvnt, scrii cuvntul pe hrtie nainte? DA NU

113
20. i place s te miti n voie cnd lucrezi? DA NU
21. nvei s ortografiezi un cuvnt prin pronunarea acestuia? DA NU
22. Cnd descrii o vacan/o petrecere unui prieten, vorbeti despre cum artau
oamenii, despre hainele lor i despre culorile acestora?
DA NU
23. Cnd ncepi o sarcin nou, i place s ncepi imediat i s rezolvi ceva
atunci, pe loc?
DA NU
24. nvei mai bine dac asiti la demonstrarea practic a unei abiliti? DA NU
25. Gseti mai uor s i aminteti feele oamenilor dect numele lor? DA NU
26. Pronunarea cu voce tare a unor lucruri te ajut s nvei mai bine? DA NU
27. i place s demonstrezi i s arai altora diverse lucruri? DA NU
28. i plac discuiile i i place s asculi opiniile celorlali? DA NU
29. La ndeplinirea unei sarcini urmai anumite diagrame? DA NU
30. i place s joci diverse roluri? DA NU
31. Preferi s mergi ,,pe teren i s afli singur informaii, dect s i petreci
timpul singur ntr-o bibliotec?
DA NU
32. Cnd vizitezi o galerie sau o expoziie, sau cnd te uii la vitrinele
magazinelor, i place s vorbeti despre articolele expuse i s asculi
comentariile celorlai?
DA NU
33. Urmreti uor un drum pe hart? DA NU
34. Crezi c unul din cele mai bune moduri de apreciere a unui exponat sau a
unei sculpturi este s o atingi?
DA NU
35. Cnd citeti o poveste sau un articol dintr-o revist, i imaginezi scenele
descrise n text?
DA NU
36. Cnd ndeplineti diferite sarcini, ai tendina de a fredona n surdin un
cntec sau de a vorbi cu tine nsui?
DA NU
37. Te uii la imaginile dintr-o revist nainte de a decide ce s mbraci? DA NU
38. Cnd planifici o cltorie nou, i place s te sftuieti cu cineva n legtur
cu locul destinaiei?
DA NU
39. i-a fost ntotdeauna dificil s stai linitit mult timp i preferi s stai linitit
puin timp, i preferi s fii activ aproape tot timpul?
DA NU


Interpretarea chestionarului
Dup completarea chestionarului, afl care este stilul tu de nvare. ncercuiete
numai numrul ntrebriilor la care ai rspuns cu DA.


Vizual/A
vedea
Auditiv/
Ascultare
Practic
4
6
8
12
13
17
22
24
1
3
9
11
14
16
18
21
2
5
7
10
15
19
20
23

114
25
29
33
35
37
26
28
32
36
38
27
30
31
34
39
Total
ntrebri
ncercuite:
.............
Total
ntrebri
ncercuite:
.............
Total ntrebri
ncercuite:
............


= Acum marcheaz pe graficul de mai jos numrul total de ntrebri ncercuite
pentru fiecare stil de nvare.
= Cea mai nalt curb din grafic arat stilul tu de nvare preferat.
= Dac curba are o evoluie aproximativ egal nseamn c i place s utilizezi
toate stilurile de nvare.




















6.
CITETE I EXECUT
Timp limit 3 minute

POI URMA INSTRUCIUNI?

1. Citete tot ce urmeaz nainte de a face ceva.
2. Scrie-i numele n colul din dreapta sus a paginii.
3. ncercuiete cuvntul "col" din propoziia a doua.
4. Deseneaz 5 ptrate mici n colul din stng paginii.
5. Pune cte un "'X" n fiecare ptrat.
6. ncercuiete fiecare ptrat.
7. Semneaz-te sub linia 5.
13

13
12

12
11

11
10

10
9

9
8

8
7

7
6

6
5

5
4

4
3

3
2

2
1

1
Vizual/A vedea Auditiv/A aculta Practic


115
8. Dup numele tu scrie "da, da, da. ".
9. ncercuiete numrul 7.
10. Pune un X n colul din stnga de jos a paginii.
11. Deseneaz un triunghi n jurul "X" - ului pe care tocmai l-ai pus.
12. Strig-i prenumele cnd ai ajuns la acest punct din text.
13. Dac consideri c ai urmat atent instruciunile pn la acest punct, strig "EU DA !".
14. Adaug pe reversul paginii 6950 si 9805
15. ncercuiete-i numrul de la aceast etap.
16. Numr ncet, cu vocea ta normal, de la 10 la 1.
17. F trei guri cu pixul n partea de sus a paginii.
18. Dac eti prima persoan care a ajuns pn aici, spune "Sunt primul care am ajuns
pn aici i sunt primul n respectarea instruciunilor".
19. Spune cu voce tare "Sunt aproape gata. Am respectat instruciunile.
20. Acum, c ai terminat de citit atent, f doar acele lucruri care sunt cerute n propoziiile
1 i 2.

Ai citit tot de pe aceast pagin nainte s faci ceva..?


7. Evaluarea factorilor imnteresai


8.
Exercitiu Dosarul proiectului checklist

Completai structura dosarului proiectului

Nr
crt
Denumire document DA sau NU Cine il foloseste
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

116
14
15
16


9.
FIA CADRU DE PROIECT


1 Date privind solicitantul

Numele instituiei
Adresa
Persoana de
contact i funcia

E-mail persoana de
contact

Telefon i fax


2 Date privind proiectul
2.1 Titlu:



2.2 Axa prioritar/Domeniul de intervenie:



2.3 Justificarea proiectului

2.3.1 Analiza problemei pe care proiectul dorete s o rezolve:



2.3.2 ncadrarea proiectului n documentele strategice ale solicitantului/ale
domeniului cruia i se adreseaz, precum i legtura cu alte proiecte/programe
i strategii:




2.4 Obiectivele proiectului:



2.5 Descrierea activitilor propuse:



117

2.6 Grupul int
Precizai entitile crora proiectul li se adreseaz i o estimare a volumului (ex. numr):



2.7 Durata proiectului:
Prezentai durata exprimat n luni i data estimat pentru nceperea proiectului.



2.8 Mijloace i resurse:
Prezentai mijloacele materiale necesare pentru implementarea proiectului.



2.9 Costuri estimate:
n cazul n care durata proiectului este mai mare de 1 an, prezentai costurile pe fiecare
an n parte.



2.10 Echipa de management a proiectului:
Prezentai membrii echipei din perspectiva rolurilor acestora n proiect i a experienei
necesare pentru realizarea rolului su.




Semntura Data




















118



10. Oglinda arborilor




11. S SI IN NE ER RG GI IA A G GR RU UP PU UL LU UI I
METODA PIERDUT PE MARE

Acest exerciiu exploreaz conceptul de sinergie n relaie cu rezultatele Lurii-Deciziei i
Rezolvrii-Problemei n grup. Prilejuiete pentru fiecare participant ocazia de a compara
deciziile individuale i de grup, ilustrnd n mod dramatic valoarea utilizrii resurselor
unei echipe fa de bazarea doar pe abilitile unui singur membru. Aceast simulare
poate fi utilizat deasemenea pentru explorarea unor comportamente n cadrul grupului
cum ar fi participarea, stilul de conducere i comunicarea.

MOD DE REALIZARE

1. Fiecare participant primete formularul de lucru Pierdut pe mare care conine un
numr de 15 obiecte necesare supravieuirii pe mare. Se aloc 15 minute pentru
soluionarea individual a problemei.
2. Facilitatorul va conduce grupul ntr-o discuie cu privire la Luarea Deciziei prin
Consens folosind ndrumarul corespunztor.

119
3. Grupul va fi divizat n subgrupe de 6-10 persoane. Fiecare subgrup va fi rugat s
discute scenariul i s obin consensul cu privire la prioritatea necesitii obiectelor
recomandate. Se aloc 30 minute pentru soluionarea n grup a problemei.
4. Att soluia individual ct i cea n grup vor fi evaluate n comparaie cu soluia
recomandat de ctre experii n supravieuirea pe mare. Rezultatele individuale vor fi
comparate cu cele ale subgrupurilor.
5. Facilitatorul va conduce grupul ntr-o discuie cu privire la:
- atitudini care au ajutat sau mpiedicat procesul de luare a deciziei prin consens
- cine a influenat i cum
- cum a descoperit i utilizat grupul resursele de informaii din cadrul su
- implicaiile cutrii consensului i a rezultatelor sinergiei pentru tema grupului
- consecinele procesului fa de atitudinile grupului

MATERIALE NECESARE

Scenariul Pierdut pe mare
Formulare de lucru Pierdut pe mare
Flip-chart i foi de flip-chart
Markere i pixuri.

SCENARIU


Unul dintre amicii dumneavoastr (bogat), care posed un iaht, v-a invitat s efectuai o
croazier n vacan, n sudul Pacificului.

Pe neateptate, vasul, echipamentul i coninutul lui au fost distruse de un incendiu a
crui cauz nu se cunoate. V aflai n deriv, iar iahtul este pe cale s se scufunde
lent. Avei o poziie extrem de nesigur, deoarece principalele instrumente de navigaie
au fost distruse n timp ce ceilali pasageri i echipajul v solicitau, n mod prioritar, s
luptai contra incendiului. Cea mai bun estimare pe care o putei face este c v aflai la
aproximativ o mie de mile marine sud-sud-vest fa de cea mai apropiat coast.

Vei gsi mai jos cincisprezece articole care au rmas intacte n urma incendiului. Pe de
alt parte, barca de salvare pneumatic, prevzut cu vsle, este n perfect stare i e
suficient de mare pentru a v transporta mpreun cu ceilali pasageri i marinari, inclusiv
cu cele cincisprezece articole enumerate mai jos.

Inventarul buzunarelor celor scpai cu via este urmtorul: un pachet de igri, mai
multe cutii de chibrituri i cinci bancnote.

Sarcina dumneavoastr const n a aranja cele cinsprezece articole n funcie de
importana lor, din perspectiva supravieuirii dumneavoastr. Punei cifra 1 pentru
articolul care vi se pare cel mai important, cifra 2 pentru urmtorul ca importan, i aa
mai departe pn la cifra 15 pentru cel mai puin important.



120
FORMULAR DE LUCRU


Obiect Clasame
nt
individual
Puncte
de
abatere
Clasame
nt
colectiv
Puncte
de
abatere
Clasament
recomanda
t
Sextant
Oglind
Bidon 20L de ap
Plas de nari
14 raii de mncare
Hri ale Oceanului
Pacific

Vest de salvare
Bidon 10L de motorin
Radio mic
Loiune anti-rechin
5MP Folie de plastic
opac

1L Rom de 80
5M Funie de nylon
Dou cutii de ciocolat
1 Trus de pescuit
Total

Clasamentul recomandat de ofierii Marinei Comerciale a SUA

Elementele cele mai importante atunci cnd cineva este pierdut n mijlocul oceanului sunt
articolele care atrag atenia i care asigur supravieuirea pn la sosirea salvatorilor.
Instrumentele de navigaie sunt de mic importan. Chiar dac un mic vas de salvare ar
fi capabil s ating uscatul, ar fi imposibil sa fie ncrcat cu destul ap i hran pentru
asigurarea subzistenei n toat aceast perioad. Prin urmare, oglinda i bidonul cu
zece litri amestec de ulei i benzin sunt de prim importan. Aceste articole pot servi

121
ca semnale pentru interveniile de ajutor aeriene sau maritime. De o importan secund
sunt apa i hrana.

Scurtele explicaii care nsoesc clasamentul nu reprezint toate utilizrile poteniale ale
articolelor clasate, ci mai curnd importana prioritar a fiecruia dintre ele.


Sextant
15 Fr valoare, n absena unor suporturi i a unui
cronometru.
Oglind
1
Semnal pentru intervenii maritime i aeriene
Bidon 20L de ap 3 Importan evident
Plas de nari 14 Nu exist nari n mijlocul Pacificului.
14 raii de mncare 4 Asigur alimentaia de baz
Hri ale Oceanului
Pacific
13 Fr valoare, n absena unui echipament de navigaie
adiional; important nu este unde ne gsim, ci unde se
afl salvatorii.
Vest de salvare 9 Util n caz c cineva cade n ap.
Bidon 10L de motorin 2 Plutete pe ap i l putem aprinde cu ajutorul unei
bancnote i a unui chibrit
Radio mic 12 Mic valoare, nefiind emitor. Pe de alt parte nu
este n apropiere nici un emitor.
Loiune anti-rechin 10 Importan evident
5MP Folie de plastic
opac
5 Utilizabil pentru colectarea apei de ploaie, putnd
constitui totodat un element protector
1L Rom de 80 11 Poate servi ca antiseptic n cazul unor rniri; dac
este consumat produce deshidratarea.
5M Funie de nylon 8 Poate fi utilizat pentru prinderea unor echipamente,
prevenindu-se cderea lor peste bord.
Dou cutii de ciocolat 6 Rezerv de hran
1 Trus de pescuit 7 Clasat mai jos dect ciocolata deoarece puin
valoreaza mai mult dect nimic. Nu exist nici o
certitudine c se va putea prinde pete.

Cheia logic a exerciiului face ca, n clasament, articolele de semnalizare s fie plasate
naintea hranei i a apei de but, deoarece, fr acestea nu exist practic anse de a fi
reperat i salvat. n plus, cea mai mare parte a aciunilor de salvare au loc n primele 36
de ore, i pe aceast durat se poate supravieui fr hran i ap.

12. Studiu de caz 1 Managementul riscului

In urma unei analize a riscurilor in proiectul Alfa - care se ocupa de implementarea unei
tehnologii de ultima ora, ati decis sa alocati o resursa care sa lucreze alaturi de singurul
expert pe care il aveti in echipa. Aceasta resursa va avea sarcina sa invete de la expert,
pe parcursul derularii proiectului, cat mai multe despre tehnologia noua si modul in care
este ea aplicata in proiect. Managerul de proiect a facut acest lucru in urma identificarii
riscului ca expertul sa plece din proiect.


122
Care este Strategia abordata de el ?

Variante de discutat:

1. Reducerea probabilitatii de aparitie
2. Reducerea impactului
3. Transferul riscului
4. Evitare

13. Studiu de caz 2

Esti project manager pentru proiectul Alfa. Din cauza unei probleme tehnice pe care nu o
poate rezolva, echipa de proiect a ramas in urma cu realizarea activitatilor prevazute pentru
saptamana in curs. Departamentul tehnic cu care esti permanent in contact poate sa-ti
rezolve problema dar sunt si ei presati de implicarea in alte proiecte considerate prioritare. Ti
s-a promis o solutie pentru finalul saptamanii, ceea ce implica o intarziere de aproape doua
saptamani pentru proiectul tau.

Ce vei face la intalnirea saptamanala cu managementul superior?

1. vei raporta situatia pentru a putea sa-si faca o imagine corecta asupra evolutiei
proiectului si a intarzierii aparute
2. vei cere realocarea unui specialist din departamentul tehnic pe proiectul tau pentru a
recupera macar o parte din intarzierea produsa de problema tehnica aparuta
3. vei negocia cu departamentul tehnic obtinerea unui raspuns mai rapid care sa reduca din
intarzierea de aproape doua saptamani
4. te vei plange de lipsa de cooperare a departamentului tehnic fortand acceptarea
intarzierii de doua saptamani si imputarea acesteia departamentului tehnic
14. Studiu de caz 3

Managerului de proiect ii revine responsabilitatea finala in succesul sau esecul proiectului.
Pentru realizarea cu succes a acestuia, managerul de proiect se bazeaza pe echipa de
proiect, echipa pentru care este responsabil cu identificarea resurselor, negocierile pentru
obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente. In acest
context, care este numarul corect de resurse din echipa de proiect a Albei ca Zapada:

Variante de discutat:
7
8, ca adunam si printul
14, ca erau mici
cine stie cati pitici erau ascunsi prin casa ?!



123
15. TESTUL BELBIN

Identificarea Rolurilor Belbin ndeplinite de participani
n fiecare dintre cele apte seciuni, repartizai un total de 10 puncte rspunsurilor
posibile, n funcie de ct de potrivite vi se par propriei dvs. conduite.
Putei s distribuii punctele uniform sau nu, ori chiar unui singur rspuns.
Plasai punctajul alturi de fiecare rspuns.
Citii toate afirmaiile nainte de a distribui punctele.
1) Cum consider c pot contribui n cadrul echipei:
a) Cred c ntrezresc rapid eventualele oportuniti i profit de ele.
b) Pot colabora bine cu o gam larg de oameni.
c) Capacitatea de a produce idei constituie una dintre calitile mele nnscute.
d) Abilitatea mea const n faptul c sunt n stare s nsufleesc oamenii cnd
detectez ceva care poate avea o contribuie valoroas la activitatea grupului.
e) Capacitatea mea de a pune proiectele n aplicare se datoreaz eficacitii mele
personale.
f) Sunt gata s accept o scdere temporar a popularitii mele personale dac
acest lucru duce, pn la urm, la rezultate bune.
g) Pot, de regul, s simt dac o idee este realist i aplicabil.
h) Sunt, de regul, capabil s ofer i s justific un curs de aciune alternativ, fr
prtinire sau prejudeci.
2) Dac am un cusur n ceea ce privete munca de echip, acesta ar putea fi:
a) Nu m simt n largul meu ntr-o edin, dect dac este bine structurat i, n
general, bine condus.
b) Sunt nclinat s art generozitate celor care au un punct de vedere valid, dar care
nu a fost expus corespunztor.
c) Am tendina s vorbesc prea mult, de ndat ce grupul atac o idee nou.
d) Perspectiva mea obiectiv m face s-mi fie greu s m altur colegilor cu
uurin i entuziasm.
e) Dac trebuie ceva ndeplinit, sunt considerat uneori dominator i autoritar.
f) Mi se pare dificil s conduc "n focul luptei"; probabil c reacionez prea mult la
atmosfera din cadrul grupului.
g) Mi se ntmpl adesea s m las captivat de o idee de-a mea i s pierd contactul
cu ceea ce se petrece.
h) Colegii mei consider c m preocup prea mult de detalii i de posibilitatea ca
lucrurile s mearg prost.
3) Cnd m implic ntr-un proiect alturi de alte persoane:
a) Sunt capabil s influenez oamenii fr a-i supune unor presiuni.
b) Vigilena de care dau dovad n general mpiedic manifestarea neglijenelor i
erorilor.
c) Sunt gata s exercit presiuni pentru a se trece la msuri, ca s m asigur c
edina nu constituie o pierdere de vreme i nu se scap din vedere obiectivele
principale.
d) Se poate bune baz pe mine n ceea ce privete aducerea unor contribuii
originale.
e) Sunt ntotdeauna dispus s sprijin o propunere bun i n interesul colectivului.
f) mi place foarte mult s gsesc cea mai nou idee i cea mai recent evoluie.
g) tiu c sunt capabil s judec astfel nct s contribui la elaborarea deciziilor
corecte.

124
h) Se poate pune baz pe mine n ceea ce privete organizarea tuturor activitilor
eseniale.
4) n legtur cu abordarea mea caracteristic n ceea ce privete munca n
echip:
a) Manifest un interes discret fa de colegi, pe care doresc s-i cunosc mai bine.
b) Nu m dau n lturi s m confrunt cu prerile celorlali sau s susin eu nsumi o
opinie minoritar.
c) Sunt n stare, de regul, s gsesc argumentele necesare pentru a combate o
propunere nejudicioas.
d) Cred c am talentul de a pune lucrurile n micare, de ndat ce s-a stabilit un
plan.
e) Am tendina s evit lucrurile evidente i s vin cu propuneri neateptate.
f) Aduc o not de perfeciune tuturor lucrrilor pe care le execut.
g) Sunt gata s-mi folosesc contactele din afara locului de munc.
h) Dei sunt interesat de toate opiniile, nu am nici o dificultate n a m hotr atunci
cnd trebuie adoptat o decizie.
5) Obin satisfacii n munc deoarece:
a) mi place s analizez diferitele situaii i s cntresc toate opiunile posibile.
b) Sunt interesat s gsesc soluii practice la problemele ivite.
c) mi place s stimulez dezvoltarea unor relaii bune de colaborare.
d) Pot exercita o influen considerabil asupra deciziilor care se iau.
e) mi place s pot ntlni oameni care au ceva nou de oferit.
f) i pot face pe oameni s convin asupra cursului de aciune necesar.
g) M simt n elementul meu atunci cnd pot acorda ntreaga mea atenie sarcinii de
care m ocup.
h) mi place s gsesc un domeniu care s-mi solicite la maximum imaginaia.
6) Dac mi s-ar repartiza pe nepregtite o sarcin dificil, care trebuie ndeplinit
ntr-un timp limitat i cu oameni pe care nu-i cunosc:
a) A simi nevoia s m ascund ntr-un col i s pun la punct o strategie de ieire
din impas, nainte de a dezvolta o linie de aciune.
b) A fi gata s colaborez cu persoana care ar arta atitudinea cea mai pozitiv fa
de respectiva problem.
c) A gsi ci de a-mi reduce amploarea sarcinii, stabilind persoanele care ar putea
aduce contribuiile cele mai bune.
d) Capacitatea mea nnscut de a simi urgena unei probleme m-ar ajuta s m
asigur c nu rmn n urma planificrii.
e) Sunt convins c mi-a pstra calmul i capacitatea de a gndi corect.
f) A reui s menin un ritm stabil i sigur, n ciuda presiunilor.
g) A fi gata s iau activ conducerea, dac a simi c grupul nu face nici un progres.
h) A declana discuii care s stimuleze generarea de idei noi i care s conduc la
un progres.
7) Gndindu-m la problemele pe care le am cnd lucrez ntr-un grup, pot s-mi
dau seama c:
a) Mi se ntmpl adesea s-mi pierd rbdarea cu cei care obstrucioneaz
progresele echipei.
b) Ceilali m pot critica fiindc sunt prea analitic i insuficient de intuitiv.
c) Dorina mea de a m asigura c totul este fcut aa cum se cuvine poate ntrzia
lucrrile echipei.
d) Am tendina s m plictisesc destul de uor i m bazez pe unul sau doi dintre
membrii echipei care m pot stimula s intru n aciune.

125
e) Dac elurile nu sunt clare, mi se pare dificil s m pun n micare.
f) Mie greu adesea s explic i s clarific complexitatea unora dintre ideile care-mi
vin.
g) Sunt contient c pretind de la alii ceea ce eu nsumi nu pot face.
h) Dac ntmpin o opoziie veritabil, ezit s-mi impun punctele de vedere.

Inventarul de auto-percepere a rolulurilor Belbin
Avei grij ca punctele acordate n cadrul unui set s nu depeasc 10. Numrul total de
puncte este deci de 70.

Completai tabelul de mai jos i nsumai scorurile pentru a v determina profilul. Reinei
c acest tabel de analiz "decodific" scorurile, i nu este doar o simpl nsumare a
punctajului.

Dup ce adunai rezultatele pe vertical, vei obine o valoare a scorului pentru fiecare
rol.
Scor de peste 10 = un rol natural pentru Dvs.
De la 4 la 9 = roluri pe care le puteti accepta cu ceva efort;
Sub 3 = roluri de evitat, pentru c nu v simii confortabil.

De exemplu, dac punctele pe care le-ai acordat la grupa 1 au fost: a-1, b-4, c-2, d-0, e-
1, f-2, g-0 i h-0, tabelul de decodificare va avea, n prima linie:

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO
1 g - 0 d 0 f 2 c 2 a 1 h - 0 b - 4 e - 1

Iniialele din linia de sus reprezint denumirile rolurilor lui Belbin, pe care le vei gsi pe
urmtoarea pagin.
Completai, deci, n tabel scorul pe care vi l-ai acordat.

Diagrama de estimare Belbin

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
Total

Pentru a echilibra echipa, conductorul echipei va trebui s ia n considerare potrivirea
dintre rolurile din cadrul echipei i profilul fiecrui membru.
Belbin a elaborat o clasificare a rolurilor membrilor unei echipe prezentate n tabelul
urmtor.




126
Rolurile Belbin

Tipul Contribuiile la activitatea echipei Slbiciunile "permise"
Designer/Inovator
DE
Creativ, cu imaginaie, neortodox.
Inovator.
Surs de idei originale n echip.
Nu se pricepe prea bine s
comunice.
Se supr uor.
ntrzie mult asupra unor "idei
interesante".
Implementator/Re
alizator
RE
Transform ideile n msuri practice.
Transform deciziile n sarcini
concrete.
Asigur activitii echipei o trstur
metodic.
Oarecum lipsit de flexibilitate.
Nu-i plac ideile "trznite".
l deranjeaz schimbrile
frecvente de plan.
Finalizatorul
FI
Meticulos, scrupulos.
Are capacitatea de a urmri un lucru
pn la capt.
Respect termenele de predare.
Anxios, introvertit.
Are tendina s-i fac tot
felul de griji.
Nemulumit de abordrile
"relaxate" ale celorlali.
Monitor-evaluator
ME
Capabil de analize critice, detaate
i obiective.
Are o viziune strategic, plin de
discernmnt.
Are o judecat analitic, fr cusur;
ia n seam toate opiunile.
Nu prea are inspiraie i
mobilizare.
Lipsit de cldur i
imaginaie.
Poate s-i demotiveze pe
ceilali, "trezindu-i la realitate".
Investigatorul de
resurse
IR
Diplomat, are multe contacte.
Are capacitatea de a improviza, de a
explora noi oportuniti.
Entuziast, comunicativ.
Capacitate pentru contacte umane i
pentru explorarea noului.
Capacitate de a rspunde la
provocri.
i pierde interesul pentru o
sarcin de ndat ce se
risipete entuziasmul iniial.
Sare de la o problem la alta.
Pentru a funciona corect
trebuie s se acioneze
asupra sa cu presiuni mai
mari dect asupra celorlali.
Modelatorul
MO
Foarte srguincios; capabil s
mobilizeze echipa.
Activ, pune lucrurile n micare,
poate exercita presiuni.
Dinamic, deschis, capabil s-i
antreneze pe ceilali n activiti
provocatoare.
Se poate simi cu uurin
iritat sau frustrat.
Impulsiv i nerbdtor.
Intolerant cu problemele sau
persoanele confuze ori
indecise.
Lucrtorul de
echip
LE

Promoveaz spiritul de echip;
risipete friciunile.
tie s asculte i s foloseasc
ideile celorlali.
Sensibil i uor asertiv.
Indecizie n momentele de
criz.
Tinde s evite confruntrile.
Tinde s evite situaiile n
care trebuie luate decizii
dificile.

127
Coordonatorul
CO

n stare s clarifice obiectivele;
poate modera cu succes o discuie.
Stimuleaz procesul decizional.
Capabil s comunice; bun lider;
aptitudini sociale.
Poate fi acuzat uneori c
ncearc s manipuleze
oamenii.
nclinat s-i pun pe ceilali s
execute sarcinile.
Tinde s-i asume el
succesele echipei.












































128


16) BIBLIOGRAFIE:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition
by Project Management Institute
An Introduction to Project Management Institute of Public Administration 2006
Ana Zsok- Curs MANAGER PROIECT
Androniceanu, Armenia-Managementul proiectelor cu finanare extern, editura Universitar,
2006.
Body of Knowledge fourth edition Association for Project Management 2000
Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
Catana, Aida, - Fonduri structurale pentru administraia public, Editura Contaplus, 2008.
Clifton, H.D. Business Data Systems, Pretince Hall, Ed a 4-a, 1998
Collin, HMH Dictionnary of Computing Peter Collin, 1990
Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru
Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnic; Editura
Drgan, Ilie Falan, Cezarina, Catana Aida- Elaborarea proiectelor cu finanare din fondurile
structurale pentru IMM-uri ( 2007-2013), editura Contaplus, 2007.
Fundamentals of Project Management - James P. Lewis - AMACOM 1995
Grosu, Dan - Managementul proiectelor educaionale. n Istrate, I. (coord.) Comuniti n
micare. Programe i intervenii sociale. Bucureti: Agata, 2004.
http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html
http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html
http://qualite.in2p3.fr/telechargement/telechargement/pdf/notice/msproject.pdf
http://www.apubb.ro/Documents/Concursuri/asist%20poz%2038.pdf
I. Lambrescu, I.Nae, Managementul proiectelor, Ed.Univ.Ploesti, 2004
James McCollum, Management de proiect o abordare practic, ed.Universitar Bucureti
2005
James P. Lewis - Fundamentals of Project Management - AMACOM 1995
Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and
controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994.
Look, Dennis, - Management de proiect, editura Codecs, Bucureti, 2000.
Managementul proiectelor Constantin Opran (coordonator), editura comunicare.ro
Managementul Proiectului - Curs , SNSPA - Facultatea de Comunicare si Relatii Publice
"David Ogilvy" 2004
Managementul Proiectului - Suport de curs, EuroSucces Consulting SRL 2005
McCollum, K. James, Banacu, S. Cristian Management de proiect o abordare practic,
ediie bilingva englez-romn, editura Universitar, Bucureti, 2005.
Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
Nicolescu Ovidiu, Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia, supliment la
revista Tribuna Economic, colecia Metode, Tehnici ,Instrumente, Bucureti 1992
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul
proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

129
Osman, Gulbin. Managementul proiectelor. n ALMAS Program de nvmnt deschis la
distan pentru promotorii de servicii alternative pe piaa muncii. CNS Cartel Alfa. Bucureti:
2003.
Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.
Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Association for Project Management
Radu Ioan, Informatic pentru Managementul firmei-, Editura ALMI, 1998
Radu Ioan, Urscescu Minodora, Ioni Florin -Informatic pentru managementul firmei, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
Raymond Mc Leod, Jr Management Information Systems , Macmillian Publishing Company
Richman, Larry Project management step-by-step, edited by American management
Association, USA, 2002.
Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
Smyrk, John - ITO Methodology
Smyrk, John - ITO Methodology
Stanciu, Victoria Proiectarea sistemelor informatice de gestiune, Editura Cison, Bucureti
2000,
The AMA Handbook of Project Management Paul C. Dinsmore 1993
Udrica, Mioara Date i prelucrri n conducerea operativ a firmei , Editura Best Publishing -
2003 Bucureti
Weiss, Joseph, Wysocki, Robert, - 5-Phase project managemen, Addison-Wesley Publishing
Company, 1992.
www.adabe-solutions.com/en/web%20design/cursurionline.html
www.comsoc.org/tomsk/en/courses/curs_con.htm
www.fonduri-structurale .ro
www.fonduri-structurale .ro
www.madr.ro
www.madr.ro
Young, Trevor Cum s devii un bun manager de proiect, editura Casa Crii de tiin, Cluj-
Napoca, 2002.