Managementul organizaiei colare

Suport de curs

Conf. univ. dr. Vasile Molan

Management. Repere teoretice

E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn
totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clarific i se realizeaz
scopurile i sarcinile unui anumit colectiv.
K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este
un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care
folosete resursele umane i materiale ntr-un mod eficient.
Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de a
folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i
specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un
obiectiv comun.
Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani
Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic
anumite funcii i activiti pe care managementul trebuie s le ndeplineasc.
Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt general
acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale.
Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm:
a) elemente comune
faptul c managementul este proces;
implic diferite funcii i activiti.
b) elemente noi
se folosete de principii general acceptate;
aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului.
Folosindu-se de o glum, Waren Bennis face o paralel ntre conductor i
manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ce
conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum
trebuie.

n Le petit Larousse, management nseamn ansamblul tehnicilor de

conducere, de organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansamblul celor care
conduc.
n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional este
prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniu
propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat
condiii prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn:
planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de
management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea
acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de
performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de
profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii
manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.
Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducerea
competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al
instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei
fundamentri st tiina conducerii nvmntului sau managementul educaional.
Acelai autor consider c: Funcia de conductor (manager) al nvmntului
este o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat.

MANAGEMENT

ISTORIC
FREDERICK TAYLOR (1856 - 1915)
- inginer american promotor al curentului de raionalizare a muncii
- a publicat Principiile managementului tiinific (1911)

HENRY FAYOL (1841 - 1925) - inginer i geolog francez

- promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor
- a publicat Administration industrielle et generale" (1916)
Etimologic
- perspectiv lingvistic francofon - a ine n mn, a stpni, a conduce
cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii i orientarea sau
direcionarea ei
- perspectiv lingvistic anglofon - a se aranja pentru a face astfel
nct... (to manage).
Managementul este arta de a face ceea ce trebuie pentru ca rezultatul
urmrit s fie atins, este arta de a fi eficace.

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Este o tiin?
- Are domeniu de activitate?
- Are obiective proprii de investigaie?
- Are metode i tehnici de cercetare?
- Are modaliti specifice de aciune?
- Are limbaj propriu?
- Are specialiti ai domeniului?
Este o art, o practic, o tehnic?
prin care conductorii de organizaii i exercit responsabilitile, n
condiii i n contexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale etc., ntr-o
mare diversitate de situaii i medii sociale?
Managementul este:
un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc
conducerea i administrarea organizaiilor;
arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient.
Managementul are ca obiectiv esenial obinerea excelenei n orice tip
de organizaie social i uman, ceea ce echivaleaz cu un model de aciune
spre care trebuie s tind i creia trebuie s i se conformeze orice activitate
concret.

PRINCIPII MANAGERIALE

F. TAYLOR
1. abordarea tiinific a problematicii fiecrui domeniu de activitate
2. selecionarea cu grij a angajailor care au aptitudini pentru activitatea
respectiv
3. pregtirea angajailor s-i exercite munca, oferindu-le stimulente
4. sprijinirea lucrtorilor s-i exercite atribuiile, planificndule
sarcinile

H. FAYOL propune 16 principii:

principiul autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n
munc, al unitii de comand, al unitii de aciune, al subordonrii
intereselor particulare celor generale, al salarizrii personalului, al
centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al
echitii, al stabilitii personalului, al iniiativei, al unirii
personalului, al instruirii permanente, al inovrii n conducere i
acela de a acorda zilnic cinci minute pentru reflecie
PRINCIPII MANAGERIALE GENERALE
1. OBINEREA EFICACITII
2. APEL PERMANENT LA RAIONALITATE
3. ORGANIZAREA SISTEMATIC A TUTUROR ACTIVITILOR
4. EFORT CONTINUU PENTRU OBINEREA CELOR
MAI BUNE PERFORMANE POSIBILE

CARACTERISTICI SPECIFICE ADMINISTRAIEI SI

MANAGEMENTULUI

CARACTERISTICI
OBIECTIVE

CRITERII DE
SUCCES
FOLOSIREA
RESURSELOR
LUAREA DECIZIEI

STRUCTURA

ROLURI
ATITUDINI

COMPETENE

ADMINISTRAIE
Stabilite n termeni
generali Revizuite sau
schimbate la intervale
nedefinite
Evitarea greelilor
Performan rar
msurat
Grij secundar, doar
ncadrarea n consum
normal
Ia mult timp, puine
decizii care afecteaz
muli oameni
9
Roluri definite n
termeni de domenii de
responsabilitate
Ierarhii nalte,
delegare limitat
ARBITRU
Pasiv, insensibil la
timp, evitarea riscului,
accent pe proceduri,
conformitate,
uniformitate
Legale, terare
(Rapoarte, note)

MANAGEMENT
Stabilite n eluri
strategice largi Pe
termen scurt, detaliate
Cutarea succesului
Performant concret
msurabil
Prioritate -procurarea,
utilizarea eficient, dar
i efectiv
In puin timp, multe
decizii care afecteaz
puini oameni
Ierarhii plate, delegare
maxim

PROTAGONIST
Activ, sensibil la
timp, acceptarea
riscului, accent pe
rezultate,experiene
locale, independen
Economice, numerice
(Statistici, diagrame)

ETAPE PRINCIPALE DIN ISTORIA MANAGEMENTULUI

etapa reformatorilor sociali - nceputul sec. XX cnd activitile de
personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;

 etapa interesului pentru bunstarea angajailor - nceput n timpul

primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea n fabricile de
muniie, a unor funcionari responsabili de ameliorarea condiiilor de
munc;
etapa administraiei - a continuat preocuprile anterioare pe fondul
creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor, implicit a
celor de personal;
etapa conducerii - marcat n timp de cel de-al II-lea rzboi mondial i
anii '50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii de lucrtori
specializai i demararea activitii de consultan n legtur cu relaiile
interumane din ntreprindere;
etapa maturizrii - specific urmtoarelor dou decenii, a concis cu
nceputul contientizrii nevoii conducerii organizaiei, fapt ce a
favorizat abordarea sistematic a activitilor de personal, extinse i la
fazele planificrii, formrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.; etapa
antreprenorial - declanat n anii '80 , a lansat pentru prima dat
conceptul managementul resurselor umane", prin studiile asupra
culturii pozitive a firmei i a efectelor schimbrilor asupra raporturilor
dintre manageri i salariai;
etapa post-antreprenorial - nceput n ultimul ,deceniu, a nsoit
accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n
echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n condiiile unei perspective
strategice a resurselor umane.

Competene - concept
Conceptul de competen este un termen cu o conotaie practic greu de
definit ntr-o manier unitar.

Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele:

- educaia are sau trebuie s aib un rol fundamental n formarea de
competene;
- dezvoltarea carierei este dependent de mulimea competenelor de care
dispune i pe care tie s le pun n valoare un individ;
- piaa muncii este un filtru care separ competenele de incompetene;
- competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin educaie.
Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii:
- competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori n
procesul de selecie, dac se analizeaz numai dosarul;
- actele(certificate, diplome, etc.) ce atest anumite competene nu sunt
ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se produc diplome i mai puin, abiliti
practice;
- piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i garanteaz
abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate n practic;
- piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca :
- specialiti care nu accept angajarea datorit nivelului de salarizare;
- angajatori care selecteaz personal mai puin pregtit.
Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea care nu se
observ la primul contact.
Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i profesional.
Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens, sunt mai multe
situaii:
- indivizii realizai profesional, care nu au o via personal mplinit;
- indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere;
- indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor personale cu cele
familiale duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ;
- indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac, se izoleaz de
ceilali.
Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre satisfacii.
Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i competene
profesionale.

Exist i alte clasificri ale competenelor:

- competene de baz;
- competene pentru angajri;
- competene antreprenoriale;

- competene manageriale;
- competene sociale;
- competene instrumentale;
- competene sistemice etc.
Competena uman exprim capacitatea de a fi OM. Spui de cineva c este
OM dup valorile, credinele, atitudinile i comportamentele pozitive manifestate. Pentru
a demonstra aceast competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:
- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu nseamn supunere,
ci interes fa de mesajul celui cu care relaionm.
- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se accept aa cum
sunt, fr a-i interpreta exagerat sau tendenios.
- Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente pentru a depi o
situaie tensionat. Nu nseamn a tolera greeli grave.
- Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor. Individual trebuie s lupte
cu orice greutate, s nu abandoneze.
- Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i realizrile
- Capacitatea de a respecta pe ceilali
- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai
- Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes fr a ngrdi
aciunile celorlali
- Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i timpul liber.
- Capacitatea de a spune Nu tiu!

Competene definiii posibile

La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au dat urmtoarele

definiii:
a)

Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat

Capacitatea de a exercita o profesiune

b)

Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional cum se produc

valori recunoscute
Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod eficient, pe baza unor
calificri legal recunoscute
c)

Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit

ducerea la bun sfrit a unui rol social.

d)

Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori, cunotine i abiliti

care permit performane satisfctoare n condiiile de munc , n raport cu standardele

ocupaionale.
e)

Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i capabil de

colaborare n cadrul unei munci organizate

f)

Competena unei persoane msoar valoarea a ce poate produce ea

n raport cu standardele profesionale i standardele de calitate.

Competene ale managerului colii

Lista de competene necesare managerului colii difer de la o lucrare la alta.

Prezentm mai jos competenele manageriale ale directorului de coal, pornind de la
documentele Proiectului MEC Dezvoltarea formrii continue a personalului din
nvmntul preuniversitar

Categorii de
competene
I. Competene
de comunicare
i relaionare

II. Competene
psiho-sociale

III. Competene
de utilizare a
tehnologiilor
informaionale

IV. Competene
de conducere
i coordonare

V. Competene
de evaluare

Competene specifice
a selecta cile i mijloacele de comunicare
adecvate n vederea eficientizrii demersului
managerial;
a adapta cile i mijloacele de comunicare
la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea
operativ a problemelor educaionale;
a soluiona situaii conflictuale, n urma
investigrii, prin mediere i negociere, n vederea
asigurrii
unui
climat
de
ncredere
i
responsabilitate n organizaia colar;
a valoriza particularitile individuale i de
grup ale interlocutorilor, n scopul realizrii unor
relaii deschise, nestresante n cadrul organizaiei;
a adopta un comportament adecvat n
raporturile cu interlocutorii ca s-i motiveze s
acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei;
a sintetiza informaii pentru crearea unei
baze de date utile actului managerial;
a valorifica informaiile din baza de date n
vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile
specifice mediului educaional;
a
utiliza
tehnicile
i
tehnologiile
informaionale computerizate pentru eficientizarea
activitii i asigurarea calitii acesteia;
a proiecta activitile pe termen scurt, mediu
i lung n vederea asigurrii coerenei activitilor
organizaiei;
a organiza activitile n vederea realizrii
obiectivelor din planul managerial;
a coordona toate segmentele organizaiei
colare pentru obinerea rezultatelor scontate;
a gestiona actul decizional prin asumarea
rspunderii sau delegarea responsabilitilor n
cadrul grupurilor de lucru din unitatea de
nvmnt;
a stabili obiectivele i criteriile de evaluare
cu respectarea principiului managementului calitii;
a utiliza tehnicile i instrumentele specifice
procesului educaional;
a evalua demersul educaional n scopul
identificrii necesarului de formare continu a

Domenii de aplicare
- asigurarea climatului
corespunztor de
munc;
- desfurarea
consultanelor i
audienelor;
- relaia cu
comunitatea i
instituiile partenere;
- comunicarea cu elevii
i cadrele didactice.
- deontologia
profesional

- activitatea
managerial

- procesul
educaional

- managementul
tiinelor

- procesul
educaional
- formarea
continu a
personalului

VI. Competene
de gestionare
i administrare
a resurselor
VII.
Competene
care vizeaz
dezvoltarea
instituional

VIII.
Competene
care vizeaz
selfmanagementul

personalului;
a gestiona resursele materiale i financiare
n funcie de prioritile planului managerial cu
respectarea legislaiei generale i specifice;
a selecta resursele umane potrivit
specificului unitii
a analiza contextul educaional n care
funcioneaz organizaia n vederea proiectrii unei
strategii adecvate de dezvoltare instituional;
a proiecta strategia de dezvoltare instituional
n relaia cu cerinele comunitii;
a promova valorile naionale i europene n
educaie prin programe i parteneriate;
a-i evalua obiectiv propria activitate n scopul
creterii calitii actului managerial;
a selecta propriul traseu de formare pentru
dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile
personale i cu specificul organizaiei

ia decizii viznd
finalitatea

obine rezultate prin

alii, asumndu-i
responsabiliti pentru
rezultate

- resursele
financiare i
materiale ;
- resurse umane.
- cadrul instituional
- proiectele,
programele i
parteneriatele

- cariera
managerial

primete favorabil
iniiativele lor

Manager
deleag
responsabiliti
subordonailor n
vederea obinerii
rezultatelor dorite

are ncredere n
subordonai

apreciaz
subordonaii n
funcie de
rezultatele
obinute

acioneaz fr
crja autoritii

trece de la
autoritatea funciei
la autoritatea
personal

are o doz
apreciabil de
bun sim

faciliteaz
cooperarea

este preocupat
Managerul
viitorului

opereaz cu cele
mai nalte
standarde etice

gsete satisfacii n
rezultate i risc pentru
obinerea acestora

Funcii manageriale
1. Proiectarea i planificarea

de modul n
care se fac
lucrurile
este larg n
vederi

este pentru
calitatea total

- proiectarea urmrete:
- nivelul general al formulrii misiunii, al scopurilor generale i al
motivelor introducerii unor schimbri n organizaie, indicarea resurselor, stabilirea
cilor de aciune (strategia organizaiei)
- planificarea stabilete paii concrei prin care se realizeaz scopurile
Proiect

- definirea obiectivelor;
- stabilirea mijloacelor necesare;
- cadrul temporal;
- responsabiliti;
- evaluare
n exercitarea funciei de proiectare i planificare se utilizeaz concepte:

- viziunea organizaiei condiia de baz pentru elaborarea misiunii;

- nseamn: - claritatea asupra sistemului resurselor
(materiale, financiare, umane etc.)
- cunoaterea contextului n care funcioneaz;
- ateptrile fa de organizaie;
- credinele i valorile fundamentale ale membrilor
organizaiei;
- cultura organizaiei:
- standarde colective de gndire;
- atitudini;
- valori; convingeri;
- norme i obiceiuri;
- mentaliti, ritualuri.
- misiunea organizaiei exprim:
- cele mai nalte scopuri ale organizaiei;
- valorile permanente;
- inteniile fundamentale privind prezentul i viitorul organizaiei;
- tipurile de rezultate i nivelurile de performan considerate ca
dezirabile;
- din misiune deriv scopurile, opiunile strategice i finalitile;
Misiunea organizaiei = raiunea de a fi = filosofia organizaiei

Enunul misiunii
- ce ofer organizaia;
- cui ofer;
- cum ofer
Condiii
- s fie acceptat de membrii organizaiei;
- s fie clar;
- s dispun de resursele necesare;
- s fie n concordan cu cerinele comunitii;
- s poat fi evaluat.
Exemple de coninuturi:
- s ofere o coal incluziv;
- s aib acces toi copiii din comunitate;
- favorizeaz nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor de baz;
- elevii vor fi pregtii pentru a rspunde cerinelor societii n schimbare;
- asigur pregtirea pentru accesare n coli superioare;
- dezvolt un mediu favorabil nvrii;
- asigur continuarea drumului n educaie;
- modeleaz personaliti;
- este bazat pe valori;
- formeaz personaliti;
- promoveaz o educaie modern;
- modeleaz caractere;
- stimuleaz creativitatea;
- integreaz elevi provenii din orice mediu social, cultural, etnic.

Politici sunt stabilite de nivelurile superioare

Strategiile cadre generale:

- de aciune;
- de dimensionare a resurselor;
- de concentrare a direciilor i modalitilor n care se realizeaz
scopurile;
Procedur maniera n care se realizeaz o activitate
ntocmirea documentului de proiectare
- stabilirea obiectivelor organizaiei;
- alegerea msurilor, aciunilor potrivite;
- fixarea responsabilitilor;
- stabilirea timpului;
- evaluarea.
Organizarea
- proces complex, dinamic i flexibil;
- repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente;
- delegare de responsabiliti, atribuii;
- stabilirea de linii de autoritate n cadrul organizaiei;
- stabilirea de canale de comunicare prin care s asigure coerena i eficiena
interveniei i activitilor.
Principiile organizrii
- responsabilitatea se refer la:
- gradul de aderen personal fa de valorile, cultura, misiunea i
politicile organizaiei;
- implicarea personal n realizarea obiectivelor;
- utilizarea resurselor i asumarea riscurilor n derularea activitilor;

O dat acceptat, responsabilitatea devine obligatorie.

- puterea se refer la:
- abilitatea de a comanda i de a adopta msuri de for n cazurile care
necesit acest lucru;

Ea deriv din controlul resurselor i nu este n mod necesar dublat de

autoritate.
- autoritatea
- confer dreptul de a conduce i gestiona diferite resurse n cadrul
organizaiei pe baza liniilor de autoritate stabilite n structura organizaional se
realizeaz legturile dintre diferite componente, subsisteme sau departamente
- autoritatea poate fi delegat
- dac delegarea autoritii este mai mare, organizaia este mai
descentralizat
- o delegare neclar sau suprapus duce la confuzie, conflicte;
- un grad crescut de centralizare duce la ineficien crescut;
- conferirea autoritii unor niveluri inferioare duce la creterea eficienei
- n procesul de delegare se ine seama de principiul paritii (delegarea
autoritii ctre cel care are gradul de responsabilitate potrivit;
- principiul unitii de comand fiecare are un singur superior direct
Organizarea urmeaz planificrii.
Funcia de organizare implic decizii manageriale.
Caracteristici ale structurii organizaiei:
- stabilete departamentele/compartimentele i sarcinile individuale;
- clarific ierarhia organizaional;
- stabilete canalele de comunicare;
- permite managerilor s aloce resurse pentru ndeplinirea obiectivelor.
Elemente care determin structura organizaional:
- postul/poziia n organigram;
- compartimentul/departamentul grupeaz posturile pentru o bun
coordonare;
- aria de control stabilete ierarhia n cadrul grupului;
- delegarea de autoritate autoritatea individual pe care trebuie s-o posede
un individ.

Consiliul de administraie
Directorul i directorul adjunct
Contabilitate
Comisii metodice
i catedre

Consiliul profesoral
Comisii pe
Comitetul
probleme
de prini

Administraie
Consiliul
elevilor

Funcionarea de coordonare i managementul resurselor umane

- urmrete armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea i
obiectivele organizaiei;
- funcionarea organizaiei este interpretat diferit de fiecare individ n
funcie de satisfacerea nevoilor fiecruia, coordonarea le armonizeaz;
- resursele umane reprezint potenialul creterii i dezvoltrii organizaiei;
- resursele umane reprezint i un potenial strategic care contribuie la
realizarea misiunii dac este neles, motivat i implicat;
- succesul organizaiei depinde de valoarea resurselor umane;
- din perspectiv modern, oamenii nu sunt angajai doar pentru ocuparea
posturilor ci i pentru rolul pe care l au n cadrul organizaiei
- resursele umane funcioneaz la parametri normali dac au un management
performant; acest lucru presupune:
- proiectarea fiei postului;
- recrutarea i selectarea personalului potrivit pentru post;
- integrarea n organizaie;
- oferirea consultanei necesare;
- formarea pentru carier;
- evaluarea performanelor;
- construirea de relaii de munc eficiente;
- disciplin, regulament de ordine interioar;
- controlul periodic;
- programarea muncii.
Managementul resurselor umane presupune o abordare tiinific i
profesional a problematicii personalului organizaiei.
Managementul resurselor umane are n vedere:
- susinerea organizaiei n realizarea misiunii i a obiectivelor;
- selectarea pentru organizaie a unor persoane pregtite i motivate;

- s menin nivelul de satisfacie;

- s menin un standard de calitate a mediului n care angajaii i desfoar
activitatea;
- s stabileasc mpreun cu membrii organizaiei nivelul de valori;
- s menin etica profesional;
- s implementeze schimbrile i s motiveze membrii pentru acceptarea
schimbrii.
Funcia de conducere
Gerard A. Cole Management: Teory and Practice (1990). Activitatea de
conducere: proces dinamic n cadrul unui grup, n care un individ i influeneaz
pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o
situaie dat.
Conducerea nseamn:
- promovarea comportamentelor favorabile realizrii obiectivelor;
- motivarea personalului;
- folosirea stilurilor de conducere potrivite;
- realizarea unor relaii interpersonale de calitate;
- favorizarea comunicrii i a cooperrii;
- antrenarea membrilor n procesul decizional.
Management i lidership
- unii consider c manageri i lideri sunt termeni sinonimi.
Lidership-ul i managementul sunt dimensiuni distincte.
- lidership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze;
- managerul este persoana care asigur realizarea obiectivelor;

Conducerea poate fi:

- formal cnd persoana sau grupul conduce n virtutea poziiei ierarhice;
- informal persoana care conduce este aleas; conducerea formal i
informal pot aparine aceleiai persoane;

- direct de la o persoan (grup) la alta (altul);

- indirect exercitat prin intermediari;
Tipuri de conducere
- tip autoritar se bazeaz pe structura ierarhic, unde cile de comunicaie
sunt numai de sus n jos;
- tip democratic i participativ are la baz un set de principii:
- aderarea membrilor organizaiei la obiective;
- asumarea rspunderii din partea membrilor;
- valorificarea imaginaiei, a creativitii, a spiritului
inovator.
- tip permisiv nu intervine, amn luarea deciziilor.
n educaie se identific i tipuri intermediare.
Lider charismatic prin abiliti i stil exercit influene deosebite asupra
angajailor.
Stiluri manageriale
Stiluri definitorii ale stilului manageriale:
- centrarea pe sarcin recunoate n principal performanele i competenele
membrilor;
- centrarea pe relaiile umane pune accent pe motivaie, pe implicarea i
angajarea membrilor.

Paul Hersey i Keneth Blanchard (1988) propun urmtoarea tipologie:

Stil
Stil directiv (tell) managerul spune ce

Membrii grupului
Nu pot i nu vor s
realizeze sarcinile

Centrare
Centrat pe sarcin

trebuie s fac
Stil tutorial (sell) managerul transmite
sugestii, decizii
Stil mentorial
(participate) managerul
d sfaturi, sugestii cnd e
solicitat
Stil delegator (delegate)
managerul deleg
autoritatea

Nu pot, dar vor s

realizeze sarcinile

Centrat pe sarcin i pe
relaii umane

Pot i vor, dar nu n

suficient msur;
trebuie dezvoltate
capacitile i motivaia

Centrat pe relaii umane

Pot i vor s realizeze

sarcinile

Nu e centrat nici pe
sarcin, nici pe relaii
umane

Tannenbaum i Schimdt (1944) urmresc evoluia atitudinii manageriale de

la autoritar la democratic. Stilul managerial se manifest n urmtorii pai:
Managerul:
1 ia decizii fr s se consulte cu subordonaii;
2 propune decizii folosind puterea sa de convingere;
3 prezint decizia i solicit ntrebri;
4 prezint variante de decizii care vizeaz schimbarea;
5 prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6 definete limitele problemei i solicit membrilor s ia decizii;
7 permite membrilor s se manifeste n limitele stabilite.
Modele de conducere
Modelul funcional sau conducerea centrat pe aciune
- concept dezvoltat n Anglia de John Adair.
Conducerea se bazeaz mai mult pe comportament adecvat, dect pe
caracteristicile personalitii managerului sau a fi la locul i momentul potrivit.
O conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n
ntmpinarea nevoilor grupului i ale indivizilor pentru realizarea sarcinilor.
Elementele principale ale modelului funcional sunt:
ncurajarea unui stil favorabil de conducere, orientat pe sarcin,
individ sau grup, n funcie de circumstane;

 orientarea spre sarcini include: stabilirea obiectivelor, planificarea

aciunilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea de standarde de
performan;
orientarea spre nevoile grupului include: formarea spiritului de echip,
motivaia, disciplina, comunicarea;
orientarea spre individ, spre nevoile sale include: instruirea,
consolidarea, motivarea, dezvoltarea profesional.
Modelul de conducere conjunctural
(F.E: Fiedler) prezint 3 variabile:
- relaia lider-membrii organizaiei; gradul n care membrii grupului
manifest simpatie i ncredere fa de conductor, nct s-l urmeze;
- structura sarcinilor de serviciu; ct de bine sunt organizate sarcinile;
- poziia n structura puterii; autoritatea i puterea de decizie constituie
poziia conductorului n organizaie.
Situaia cea mai bun a liderului:
- are relaii bune cu grupul;
- sarcina bine structurat;
- are poziie puternic n organizaie.
Situaia cea mai defavorabil:
- nu este agreat de grup;
- sarcina neclar;
- puterea liderului este slab.
Teorii referitoare la activitatea de conducere
Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Cercetrile au identificat cteva trsturi cu o frecven mai mare:
inteligena, ncrederea n sine, sociabilitatea, puterea voinei, temperamentul,
capacitatea de influenare, stpnirea de sine, intuiie, generozitate, entuziasm.
Tipuri de personalitate determinate de atitudinea subiecilor fa de
responsabilitate:
- tipul repulsiv prezint complexe de inferioritate, refuz promovarea, ia
decizii ineficiente, adopt decizii n prip, manifest o nenelegere a independenei
celorlali
- tipul dominant e caracteristic persoanelor dinamice; este orientat spre
dobndirea puterii; este eficient n situaii extreme, are mare ncredere n sine, e

convins c postul de conducere i revine de drept; ncearc s-i impun propria

prere; este ferm n situaii de incertitudine; perseverent n atingerea scopurilor;
genereaz un climat tensionat; este conflictual; n caz de eec nu-i asum
responsabiliti; nu nva din propriile greeli.
- tipul indiferent manifest dezinteres fa de propria evoluie n ierarhie;
menine echilibru ntre trsturile sale pozitive i negative, i privete pe ceilali de
pe poziii de egalitate; este realist, contiincios.
Aceste aspecte pot fi luate n calcul la numirile n funciile de conducere.
Teorii ale stilului de conducere
Acest tip de teorii consider conducerea ca fiind un aspect al
comportamentului uman
n acest tip de teorie se ncadreaz i cea a lui Rensis Likert (1967) care
prezint stiluri manageriale dominante:
- stilul autoritar-exploatator conductorul nu are ncredere n subordonai;
deciziile se iau la nivelul superior al organizaiei, motivaia o constituie frica de
sanciune, comunicare e de sus n jos;
- stilul autoritar-binevoitor controlul l face numai managerul, subordonaii
s fie loiali, docili i aservii; accept comunicarea de jos n sus;
- stilul consultativ ncredere parial n subordonai, solicit idei din partea
membrilor, deciziile se iau de ctre manager, unele aspecte ale controlului sunt
delegate nivelelor inferioare din ierarhie, comunicarea se realizeaz din ambele
sensuri.
- stilul participativ presupune ncredere deplin n subordonai, deciziile se
iau la toate nivelurile organizaiei, comunicarea se desfoar n ambele sensuri,
participare larg la procesul decizional.
Teoria ciclului de via
Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1988) se bazeaz pe constatarea c
stilul cel mai eficient de conducere variaz n funcie de maturitatea indivizilor,
privit sub dou aspecte:
- maturitatea la locul de munc depinde de abilitatea cu care se
soluioneaz o sarcin sau o problem;
- maturitatea psihologic voina unei persoane de a ndeplini o sarcin.
Se ntlnesc patru niveluri de maturitate:

M1 persoana nu vrea i nu poate s ndeplineasc o sarcin;

M2 persoana nu poate, dar vrea s ndeplineasc o sarcin;
M3 persoana poate, dar nu vrea s ndeplineasc o sarcin;
M4 persoana poate i vrea s ndeplineasc o sarcin.
Funcia de decizie
Procesul decizional alegerea unui mod operaional de rezolvare a unei
situaii sau probleme din mai mult alternative existente.
n sens larg, procesul include:
- informaii culese n prealabil, care trebuie s aib un grad ct mai mare de
certitudine;
- situaii posibile de rezolvare a unei situaii sau a unei probleme.
n domeniul educaiei, deciziile luate n grup sunt mai importante.
n domeniul administrativ se poate folosi uneori stilul autoritar.
Unde se iau decizii strategice, de perspectiv, este necesar adoptarea
deciziilor prin consensul membrilor organizaiei.
Tipuri de decizie
1. Decizii programate/de rutin
Sunt mai uor de luat pentru c au proceduri tip; vizeaz funcionarea
organizaiei.
2. Decizii neprogramate sunt luate n condiii nestabilite anterior, n situaii
unice (ex. lansarea unei oferte educaionale).
3. Decizii n condiii de certitudine
Managerii tiu alternativele i rezultatele acceptate.
ncrederea n decizie este determinat de gradul de certitudine.
4. Decizii n condiii de incertitudine
Managerului i lipsesc informaiile. La baza acestor decizii st intuiia.
Procesul raional de luare a deciziilor
- identificarea problemei;
- generarea de soluii alternative;
- selectarea alternativei optime;
- implementarea soluiei alese;
- monitorizarea i evaluarea.
Procesul decizional este mecanismul de punere n practic a celorlalte
funcii.

Literatura de specialitate menioneaz trei strategii principale de luare a

deciziilor:
Strategii de optimizare
- Unele sunt luate pe criterii de eficien
Evideniaz deciziile luate pe baze raionale. (ex. cine nu efectueaz ore pe
sptmn va fi penalizat)
- Altele constau n identificarea celei mai potrivite alternative de rezolvare a
problemei (ex. Decizia de a reorganiza clasele pe nivele de performan.
- Alt strategie const n parcurgerea riguroas a unor pai:
- identificarea problemei;
- stabilirea finalitilor/obiectivelor;
- inventarierea alternativelor posibile;
- analiza consecinelor fiecrei alternative;
- evaluarea alternativelor n raport cu obiectivele;
- selectarea celei mai bune alternative;
- aplicarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor.
Strategiile de satisfacere corespund unor modele administrative. Au la
baz urmtoarele principii:
- performanele se obin ntr-un anumit context organizaional;
- procesul decizional este o succesiune de etape;
- este un proces ciclic, deoarece, dup rezolvarea unei probleme apar alte
situaii de rezolvat;
Se parcurg urmtorii pai:
- identificarea problemei;
- analiza dificultilor;
- stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de aciune;
- dezvoltarea planului de aciune;
- aplicarea planului;
- evaluare.
Strategii performanelor succesive limitate
n educaie, intervenia factorilor subiectivi (procese psihice), a situaiilor
conjuncturale, a dinamicii sociale, a contextului socio-economic i cultural fac
riscant o decizie pe termen lung, de aceea se adopt modelul pailor mici. De
aceea se recomand:
- evitarea elaborrii de obiective strict definite cantitativ;
- renunarea la determinarea prealabil a rezultatelor ateptate;
- set limitat de alternative;
- compararea succesiv a consecinelor alternativelor.

Procesul decizional genereaz stare de stres

Surse de stres:
- teama de a nregistra pierderi imediat dup ce s-a aplicat o alternativ;
- ngrijorarea fa de consecine;
- teama de a prea superficial n faa celorlali;
- teama de a-i pierde respectul de sine dac decizia este necorespunztoare;
- riscul de a sacrifica alte valori.
Atitudini ale managerului
- ignor informaiile fa de riscuri;
- accept un curs al evenimentelor aflate n top;
- decide s nu fac nimic;
- de teama consecinelor, adopt prima alternativ;
- evit conflictul i plaseaz responsabilitatea n alt parte;
- caut cu disperare o soluie oscilnd ntre alternative;
- caut cu pruden informaia relevant, o asimileaz i evalueaz
alternativele.
Decizia n grup etape
- identificarea problemei suficient de presante ca s-i motiveze pe membrii
organizaiei;
- concentrarea resurselor i informaiilor pentru rezolvarea problemei;
- cutare de soluii;
- apariia ideilor;
- analiza soluiilor propuse;
- acceptarea soluiei finale.
Funcia de control evaluare i monitorizare
Controlul este o faz final a procesului managerial.
Const n compararea stadiului la care s-a ajuns cu obiectivele prestabilite.
ntre funcia de planificare i cea de control exist legturi.
Evaluarea un proces prin care se obin informaii asupra calitii, eficienei
i dinamicii activitilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect.
Monitorizarea un proces continuu prin care se ofer informaii, se asigur
suport i consultan.

Evaluarea i monitorizarea acioneaz mpreun.

Evaluarea este: intern, extern i autoevaluare.
Evaluarea intern se realizeaz de o persoan din cadrul instituiei.
Autoevaluarea cnd structura de coordonare evalueaz proiectul sau secvene
din el.
Evaluare extern se realizeaz de un agent extern specializat.
Uneori autoevaluarea este completat de evaluare extern.
Etapele evalurii externe
- determinarea scopului;
- stabilirea relaiilor de cooperare;
- identificarea formelor de evaluare;
- identificarea subiecilor implicai n evaluare:
- determinarea rolurilor i responsabilitilor;
- definirea termenilor de referin;
- stabilirea costurilor;
- selecia evaluatorilor;
- evaluarea;
- comunicarea concluziilor.
Activitatea de control presupune trei cerine de baz:
- stabilirea standardelor i ateptrilor;
- monitorizarea rezultatelor i evaluarea performanelor cerute;
- elaborarea aciunilor corective.

STILURI MANAGERIALE

Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului i

eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete urmtoarele stiluri manageriale:
promotorul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participa-rea oamenilor
la activitate i i motiveaz;
negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncurajeaz
antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz;
birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigur
ndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comunicarea cu membrii
colectivului;
altruistul este interesat de realizarea unor relaii, dar nu obine rezultate pentru
c nu organizeaz munca;
ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii, este
schimbtor, nu urmrete rezultatele;
aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenie
relaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte;
realizatorul managerul adevrat care stpnete activitatea managerial.

STILURI MANAGERIALE

Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete urmtoarele stiluri:

stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la
conflicte, la nemulumiri, nu motiveaz i nu stimuleaz creativitatea;
stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n
activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc la
realizarea obiectivelor;
stil permisiv managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciune i
intervine numai atunci cnd sete necesar.

CLASIFICRI ALE MANAGERILOR

Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i

J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri:
manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s atrag
nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine;
manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere
rezultatele, considernd c acestea vin;
manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu acord
atenie oamenilor;
manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea membrilor
grupului.

Eficacitatea conducerii se poate msura i prin gradul ndeplinirii urmtoarelor

cerine:
s creeze o viziune clar pentru coal:
s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz;
s trateze corect pe cei care au alte poziii i s-i transforme n membri ai echipei;
s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i creativ;
s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd e necesar;
s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor;
s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii;
s caute sinergia prin comunicare empatic;
s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei;
s aprecieze succesele;
s accepte greelile rezonabile;
s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el;
s recunoasc potenialul i limitele umane;
s motiveze pe cei care l-au urmat;
s fie mentorul subordonailor;
s formeze ali posibili conductori;
s contracareze propria slbiciune prin tria echipei.

BIBLIOGRAFIE
1. Andrei, Nicolae ; Dumitrescu, Ion. Conducerea tiinific a unitilor colare.
Bucureti: E.D.P., 1983
2. Balaure, Virgil (coord.). Marketing. Bucureti: Ed. Uranus, 2001
3. Bazac, Dumitru (coord.). Problemele nvmntului romnesc n oglinda
cercetrii tiinifice - ntrebri i rspunsuri n perspectiva nvmntului
romnesc. Bucureti: I.S.E., 1990
4. Brzea, Cezar (coord.). Reforma nvmntului din Romnia. Condiii i
perspective. Bucureti: I.S.E., 1993
5. Brzea, Cezar. Arta i tiina educaiei. Bucureti: E.D.P. R.A., 1995
6. Boboc, Ion. Psihologia organizaiilor colare i Managementul educaional.
Bucureti: E.D.P., 2002
7. Bonciu, Ctlina. Instrumente manageriale psihosociale. Bucureti: Ed. AII
Beck, 2000
8. Bonta, loan. Pedagogie. Cap. Managementul educaional. Bucureti: Ed. AII
Educaional, 2001
9. Bryson, J.M. Planificare strategic pentru organizaiile publice i non-profit.
Chiinu: Arc, 2004
10.Buzrnescu, tefan. Introducere n sociologia organizaional i a conducerii.
Bucureti: E.D.P., 1995
11.Cerchez, M. i Mateescu, E. Elemente de management colar, lai, Ed. Spiru
Haret, 1995
12.Cristea, Sorin. Managementul organizaiei colare, Bucureti, E.D.P., 1996
13.Cristea, Sorin. Pai spre reforma colii. Bucureti: E.D.P., 1991
14.Cristea, Sorin. Metodologia reformei educaiei. Piteti: Ed. Hardiscom, 1995
15.Crian, Alexandru. O posibil i necesar structurare a unei politici
educaionale viabile, n Revista de Pedagogie nr. 3/1991
16.Covey, Stephen R. Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Ed. Alfa, 2000
17.Cherchez N., Mateescu E.: Ghidul directorului de coala. Elemente de
management colar, Ed. Spiru Haret, lasi, 1995
18.Debesse, M. (1970), Psihologia copilului", Editura didactic i pedagogic,
Bucureti
19.Dragomir, Mariana (coord.). Manual de management educaional pentru
directorii de uniti de nvmnt. Cluj-Napoca: Ed. Hiperbola Turda, 2000
20.Federico Gan ; Eva de Francisco ; Beatriz Alonzo ; Santiago Puyol. Manual
de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, 2000
21.Frith, D. School management in practice, Essex: Lonman, 1985

22.Georgescu, M. ; Nstel, E. Analiza problemelor de conducere. Bucureti:

Academia tefan Gheorghiu, 1987
23.Huberman, E. Cum se produce schimbarea n educaie. Bucureti: E.D.P.,
1978
24.lacob, Dumitru ; Cismaru, Diana-Maria. Managementul organizaiei colare.
Comunicare instituional. Bucureti: S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare
i Relaii Publice David Ogilvy", 2005
25.losifescu, erban. Manual de management educaional pentru directorii de
uniti colare. Bucureti: Ed. ProGnosis, 2000
26.losifescu, erban. Management educaional pentru instituiile de nvmnt.
27.Jinga, loan. Inspecia colar. Bucureti: E.D.P., 1983
28.Jinga, loan. Conducerea nvmntului, manual de management. Bucureti:
E.D.P., 1993
29.Jinga, loan. Managementul nvmntului, cu privire special la
nvmntul preuniversitar. Bucureti: Ed. Aldin Press, 2001
30.Jinga, loan. Cap. Elemente de management colar. n Manual de pedagogie.
Bucureti: Ed. AII Educaional, 2001
31.Jinga, loan. Managementul nvmntului. Bucureti: Ed. A.S.E., 2003
32.Joia, Elena. Management colar. Elemente de tehnologie managerial.
Craiova, Ed. Gh. Cru Alexandru, 1995
33.Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model. Canada: John Wiley&Sons, 2001
34.Mihuleac, Emil. tiina conducerii. Metodologii i metode de conducere.
Bucureti: E.D.P., 1982
35.Miroiu, Adrian (coord.,). nvmntul romnesc azi (cap.VII). lai: Polirom,
1998
36.Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogic", Editura didactic i
.pedagogic, Bucureti
37.Neculau, Adrian (coord.). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, lai:
Polirom, 2000 (pag. 106-124)
38.Nicola, I. (1996), Tratat de pedagogie colar", Editura didactic i
pedagogic, Bucureti
39.Nicolescu, Ovidiu (coord.). Management. Bucureti: E.D.P., 1992
40.Nicolescu, O. ; Rusu, C. Conductorul n procesul conducerii moderne.
Bucureti: Ed. Politic, 1980
41.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management i eficien. Bucureti: Ed. Nova,
1994
42.Niculescu, Mariana, Rodica. A nva s fii un bun manager. Tulcea: Ed.
Inedit, 1994

43.Niculescu, Rodica Mariana. Modele alternative destinate pregtirii iniiale i

perfecionrii continue a managerilor colari, Tez de doctorat, Bucureti:
Facultatea de Sociologie, Psihologie i Pedagogie, 1994
44.Ptracu, Dumitru; Ursu, Antonin ; Jinga, I. Management educaional
preuniversitar. Chiinu: Ed. Arc, 1997
45.Pun, Emil. coala. Abordare sociopedagogic. lai: Ed. Polirom, 1999
46.a personalului. Un ghid practic pentru manageri. Bucureti: Casa de editur
IRECSON, 2003
47.Plumb, Ion (coord.). Managementul serviciilor publice. Bucureti: Ed. ASE,
2000
48.Popescu, V. Vasile. tiina conducerii nvmntului. Bucureti, E.D.P.,
1973
49.Popescu, V. Vasile. Managementul colar, n Pedagogie (coord. Mircescu,
Mihai). Bucureti: Ed. Printech, 2004
50.Popescu V.V.: Managementul instructiv-educativ, Ed. Scrisul
51.Pugh, D.S. ; Hickson, D.J. Managementul organizaiilor. Bucureti: Ed.
Codecs, 2000
52.Rees, W. David. Arta managementului. Bucureti: Ed. Tehnic, 1996
53.Russu, C. Management strategic. Bucureti: Ed. AII, 1999
54.Rusu, C. Management. Concepte, metode i tehnici. Bucureti: Ed. Expert,
1993
55.Rusu, Costache ; Voicu, Monica. ABC-ul managerului, lai: Ed. Gh. Asachi
56.56-Ssrman, I. ; Breaz, M. ; Lobon, Gh. Elemente de management
educaional. Cluj-Napoca: Ed. Mediamira, 1999
57.oca, Ion. Managementul educaional. Bucureti: E.D.P., 2002
58.Vagu, D. ; Dumitru, G. tiina conducerii. Bucureti: E.D.P., 1972
59.Verboncu, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.
Bucureti: Ed. Tehnic, 2000
60.Vlsceanu, L. (coord.). coala la rscruce - schimbare i continuitate n
curriculum-ul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact. Voi I. lai: Ed.
Poli rom, 2002
61.Vlsceanu, Mihaela. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti:
Ed. Paideia, 1993
62.Voicu,M. ABC-ul managementului. Bucureti: Ed. Danubius, 1998
63.Weimer, D.L. ; Vining, A.l. Analiza politicilor publice. Concepte i practic.
Chiinu: Ed. Arc, 2004
64.Williams, J.C. ; Dubrin, A. ; Sisk, H.L. Management and Organizations.
SUA: SouthWestern Publishing Co., 1985
65.Yorlenan, T. ; Burdu, E. ; Cprrescu, G. Managementul organizaiei. Ed.
Economic, 1998

66.*** Cadrele de analiz logic. ndrumar pentru conducerea proiectelor.

Bucureti: FIMAM, 2000
67.*** Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt. Buzu:
Tipogrup Press, 2002
68.*** Managementul competitiv. Perspective i exemplificri. Bucureti:
Codecs, 1999
69.*** Obiectivele i principiile politicii educaionale. Principalele elemente ale
reformei educaionale, n Programul de baz macro-stabilizare i de
dezvoltare a Romniei pn n anul 2000. Bucureti: Guvernul Romniei,
dec. 1996
70.*** Institutul Romn de Management educaional. Marketing educaional.
Bucureti: Ed. Humanitas Educaional, 2001
71.*** Proiectul de reform a nvmntului preuniversitar. Direcii de
dezvoltare. Tribuna nvmntului, anul VIII (XLVIII), Nr. 389-390, 15 iulie
1997