Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NTOCMIREA PORTOFOLIULUI
PROGRAMUL EFICIENTIZAREA
MANAGEMENTULUI INSTITUIILOR DE
NVMNT PREUNIVERSITAR
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI
Motto: Managementul exist pentru organizaie. Este servitorul organizaiei. Orice management
care uit acest lucru va provoca doar daune organizaiei.
(Peter Drucker)
Obiective:
1. Coninutul funciilor manageriale
2. Prezentarea rolurilor interpersonale, informaionale i decizionale ale managerului
3. Identificarea abilitilor manageriale
1. Funciile manageriale
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor.
Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv
din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de
activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz
ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite,
toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt
sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o
va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate,
managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregatit pentru orice schimbare ce i s-ar
impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea.
Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s
reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o
structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor
performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze
regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar,
pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare
precum i personalul care s le poat face ct mai bine.
Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia
aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele
i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca
oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic
motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.
Coordonarea
In final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a instituiei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:
informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat;
Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut
precizarea ca procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n
realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o
multitudine de combinaii n desfurarea lor. Unii autori adugau managementului funcia de personal
(staffing).
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de
calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai
des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat ca 70% din ei
consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului.
Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai
bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Zece aciuni eseniale care pot face dintr-un om un manager (dup Renato Tagiuri, Harvard Business
School):
1. S clarifice obiectivele fiecrei funcii/poziii din organizaie;
2. S descrie clar scopurile;
3. S asculte punctele de vedere ale angajailor;
4. S se asigure ca exist resursele care s susin scopurile propuse;
5. S fie explicit n privina standardelor de evaluare;
6. S rsplteasc efortul, s ncurajeze;
7. S ofere un feedback prompt performanei;
8. S evite prieteniile cu angajaii, relaiile personale;
9. S-i recunoasc greelile i s nu mint;
10. S ia deciziile pe care el trebuie s le ia.
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI
Motto: nvmntul ar trebui astfel conceput, nct ceea ce ofer s fie perceput ca un dar
nepreuit.
(Albert Einstein)
Obiective :
1.Planificarea resurselor umane
2.Stabilirea strategiilor n domeniul resurselor umane
3.Resursa uman - principal factor al managementului educaional
A obine un scor favorabil la compararea cu alte uniti de nvmnt din aceeai categorie;
Obiective:
1. Contientizarea tipurilor de inventare de interese
2. Prezentarea teoriilor carierei
3. Descrierea strategiilor i stadiilor de carier
Motto: O decizie real se cunoate dup faptul c ai trecut la aciune. Dac nu exist nicio aciune,
nu ai decis cu adevrat.
(Tony Robbins)
Obiective:
1. Identificarea conceptelor de proiect i de management al proiectului
2. Stabilirea etapelor proiectului
3. Dezvoltarea abilitilor de a stabili scopurile i obiectivele proiectului
Modelul SMART
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice: pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Msurabile: rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
Acceptate: de toi membrii echipei.
Realiste: pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat: stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Criteriile de acceptare ale proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului i serviciile livrate
sunt complete i acceptabile.
Relaiile de cauzalitate ale proiectului (dup Mircea Covrig):
PEN
TRU
LUC
RR
I
OPIONALE
Motto: Singurul i cel mai important factor n determinarea climatului unei organizaii este
managementul de la vrf.
(Charles Galloway)
Obiective:
1. Definirea organizaiei colare
2. Prezentarea documentelor manageriale
3. Dezvoltarea abilitilor de a elabora documentele structurii organizaionale
1. Organizaia colar
Definind coala, n plan conceptual, Sorin Cristea o consider ca fiind unitatea de baz a
sistemului de nvmnt.
n manualele de pedagogie, coala este considerat factor instituional al educaiei. coala este
cadrul social organizat specific desfurrii aciunilor educaionale n conformitate cu finalitile
pedagogice stabilite la nivel de politici colare.
Managementul colar, n ncercarea de a oferi o definiie a colii, consider instituia
specializat n realizarea procesului de nvmnt o modest structur a societii care ntrunete
toate caracteristicile unui sistem deschis .
Se poate afirma c ntreaga structur organizaional a colii se suprapune unui tipar al proceselor
pedagogice de producere a nvrii. Acest aspect nu anuleaz faptul c coala are caracteristici
comune cu alte organizaii.
Modelul cultural corespunztor teoriei clasice a organizaiilor extrapoleaz instrumentele
economice specifice unei organizaii exclusiv formale, conceput i proiectat de specialiti, cu un
sistem de comportament de sus .
Specificul colii ca organizaie const, n contextul acestei analize, n urmtoarele:
centrare pe profesor- magistrocentrism, acesta fiind considerat elementul activ al relaiei
profesor/elev;
elevul este considerat obiectul educaiei.
Teoria neoclasic a organizaiei acord un rol primordial omului, problemelor lui, tririlor lui
psihologice i mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interaciunii indivizilor. Noul
model cultural, propriu etapei de maturizare a societii industriale, vizeaz raionalizarea birocratic a
ntreprinderii productive.
Definitorii colii ca organizaie i sunt urmtoarele aspecte:
1. centrarea pe elev i pe activitatea acestuia;
2. centrarea pe observarea global;
3. orientarea ctre interesul care dirijeaz conduita elevului;
4. interesul pentru viaa social a elevilor;
5. tatonarea experimental a raportului individ-mediu.
Analiznd evoluia organizaiei colare din perspectiva teoriei clasice a organizaiilor se
poate vorbi de existena unei organizaii de tip formal, cu orientare pe gestionarea administrativ a
resurselor existente:
diviziunea muncii pe domenii restrnse, care exploateaz latura tehnic a muncii;
ierarhie vertical care foreaz pe subordonai s se supun necondiionat puterii, autoritii;
instrumente care conduc principiul realitii pn la ultima sa limit;
Structura organizaional este definit ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate
realizrii obiectivelor prestabilite.
Triunghiul de aur al organizrii.
Competene Sarcini
Obiective
individuale
Responsabiliti
2. Documente manageriale
Registrul de
inspecii colare
Documente
manageriale
Registrul de
procese verbale
al C.P
Registrul unic Cartea de
de control Onoare
de conducere;
didactic;
didactic auxiliar;
administrativ.
Consiliul de Administraie;
Comisiile de lucru din unitatea colar, stabilite prin hotrrea Consiliului de Administraie;
Profesorii dirigini;
Dosarul cu dispoziii:
2. Numirea diriginilor;
11. Oferta educaional pentru C.D.S. sau C.D.L. pentru aria curricular;
4. Planificarea calendaristic;
5. Atribuiile responsabilului de catedr(comisiei) i responsabilitile cadrelor didactice i ale
celor auxiliare componente ale catedrei(comisiei);
15. Fia de evaluare semestrial i anual a fiecrui cadru didactic component al catedrei;
5. s faciliteze realizarea unor teme intercurriculare(n acest sens ar trebui s identifice i s pun
n eviden potenialul valoric existent n coal);
8. s ndrume, prin mijloace specifice ariei, promovarea sistemului de valori din societate;
9. s faciliteze schimbul de experien ntr-o manier colegial, deschis i nepretenioas, pe
principiul ctig-ctigi ;
Evaluarea
Teste
Activiti Instrumente
practice de evaluare
Referate i
Interviuri proiecte
Nrminim de note=n+2
n cazul disciplinelor la care se susin teze, nota de la tez este cuprins n cele dou note ce
trebuie acordate n plus fa de numrul de ore sptmnal, alocate disciplinei prin planul de
nvmnt.
Msemestriala=( 3 x Moral+T):4
Observaii:
Teza are rol de lucrare de control recapitulativ i se susine de regul n ultima treime a
fiecrui semestru, iar notele se trec n catalog cu dou sptmni nainte de terminarea semestrului;
n semestrul al doilea se poate cere realizarea unor miniproiecte pentru care trebuie ntocmite
modele de titluri de teme, sugestii asupra structurii i metodologiei de utilizat, precum i criterii de
evaluare a acestor tipuri de lucrri. Pentru un proiect se pot acorda dou note:
Evaluarea rezultatelor colare se va realiza pe tot parcursul anului colar i va avea un caracter
preponderent formativ. O not obinut de elev i consemnat n catalog va fi, de regul, rezultatul
multor evaluri.
Obinerea autorizaiei sanitare de funcionare pentru o unitate colar necesit urmtoarele acte:
Declaraia semnat de directorul unitii colare privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic- coprocultur; pentru
educatoare, supraveghetoare de noapte i ngrijitoare de curenie din grdinie se cere i examenul
coproparazitologic);
numele i prenumele;
funcia;
adresa;
Pentru nnoirea autorizaiei sanitare de funcionare sau reautorizare sunt necesare urmtoarele
documente:
Autorizaia sanitar sau avizul sanitar de funcionare pe anul precedent n original (n unitate
rmne o copie xerox);
Declaraia semnat de directorul unitii colare, privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic-coprocultur; pentru
educatoare, supraveghetoare de noapte i ngrijitoare de curenie din grdinie se cere i examenul
coproparazitologic);
numele i prenumele;
funcia;
adresa;
capaciti organizatorice;
organizeaz cursuri de formare continu n coal, la cererea mai multor cadre didactice, n
colaborare cu C.C.D15.;
bibliotecarul colii;
secretariatul.
R.O.I. Organigrama
ra organizatoric
Structura
organizatoric
Fia postului
Triunghiul organizrii
Regulamentul de ordine interioar
R.O.I. este cel mai cuprinztor i cel mai complex document de prezentare a structurii
organizatorice ,elaborate la nivelul fiecrei instituii educaionale, descriind mecanismul de
funcinare a instituiei prin stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabiltilor diferitelor
funcii existente n acestea,iar din acesta cauz este cel mai important instrument managerial al
unei instituii educaionale.
Componenta unui astfel de document cuprinde urmtoarele pri:
-caracteristica tipologic-prezint elemente de identificare (denumirea, adresa, tipul unitii
colare, precizarea domeniului i a obiectivului de activitate, actul normativ de nfiinare, statutul
juridic) i rolul instituiei educaionale n sistemul educaional local, zonal si naional;
-structura organizatoric- red n ordine descresctoare nivelurile ierarhice i subdiviziunile
organizatorice din punct de vedere al unor caracteristice statutare, funcionale i organizatorice ale
instituiei educationale i, de asemenea, organigrama acesteia;
-managementul strategic - prezint organele participative de management (Consiliul Profesoral,
Consiliul de Administraie i Consiliul pentru Curriculum) cu atribuiile i competenele ce le
revin, alturi de unele funcii de management de nivel superior;
-managementul tactic- exprim detaliat sarcinile, competenele i responsabilitile managerilor de
ordin superior i unele comisii, compartimente funcionale i operaionale, reliefndu-se sarcinile
i competenele, ct i sistemul informaional specific fiecruia;
-managementul curent- prezint unele componente structurale operaionale, la nivelul crora se
adopt deciziile curente, reliefndu-se sarcinile, competenele i responsabilitile fiecruia, ct i
sistemul informaional specific fiecruia;
-dispoziii finale.
Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu elementele cerute
unui angajat, pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia postului
cuprinde:
denumirea i obiectivele postului;
compartimentul din care face parte;
competenele i responsabilitile;
cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a organizaiei i red o parte din
componentele structurii:
compartimentele;
nivelurile ierarhice
relaiile organizaionale;
ponderea ierarhic.
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI
PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Managementul carierei i progresului colar
Motto: Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus, dac vrei s poi s vezi foarte departe.
( Constantin Brncui)
Obiective:
1. nelegerea conceptului de motivare
2. Stabilirea tipurilor de motivare
3. Prezentarea factorilor n alegerea carierei didactice
1. Conceptul de motivare
n literatura de specialitate, cultura profesional poate fi definit drept un ansamblu specific de
valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup
profesional, ca urmare a unei educaii comune, care determin modurile in care acetia se vor comporta
n exercitarea profesiunii respective i care sunt transmise noilor membrii drept corecte.
Caracterizat drept o clas de activiti specifice, profesiunea este menit s reflecte :
- cunotine teoretice nalt specializate, de un nivel elevat i o metodologie caracteristic de
instrumentalizare n practic; din aceasta perspectiv, solicitndu-se iniiativ i creativitatea ;
- formare specializat, de nivel universitar, cu dominant tiinific, dar i cu o component practic
nsemnat ;
- un statut social bine definit- recunoatere social n domeniul respectiv;
- un sistem propriu de valori, transmis prin formarea specializat i respectarea codului deontologic
specific ;
- integrarea practicii n profesiune cu cercetarea i formarea ;
- inseria social prin intermediul asociaiilor i organizaiilor profesionale - garantarea status-ului
social;
- solidaritate de grup profesional - formarea comuna, aderenta la teorii, doctrine i metodologii
comune.
Un bun profesionist transform o 'profesiune' ntr-un apostolat. De aceea este important ca n alegerea
profesiunii s inem cont de compatibilitatea ntre aptitudinile personale i cerinele profesiunii.
Profesiunea de educator implica raportarea i confruntarea continu cu alii, de aceea anumite caliti
aptitudinale sunt indispensabile acelora care i aleg i presteaz aceast profesiune. Aptitudinile
pedagogice, solicitate profesorului n aciune, se manifest n activitatea de educaie i pot fi
evideniate pe baza performanelor realizate.
A fi profesor nseamn un risc asumat. S-i nvei pe alii cum s nvee este o oper care implic
rbdare, incertitudine, multe ore de studiu, emoie, descurajare, surs. Mai mult dect att, rezultatul
muncii unui profesor , nu se poate msura cantitativ si calitativ, imediat. El stimuleaz i ntreine
curiozitatea copiilor pentru lucruri noi, le modeleaz comportamentele sociale, le ntrete ncrederea
n forele proprii, i ajut s-i desvreasc identitatea.
Din aceste motive, profesorul trebuie s aib caliti i competene necesare centrrii, cu precdere, pe
ateptrile, trebuinele i interesele elevilor.
2.Tipuri de motivaie
Motivaia intrinsec i extrinsec
Aceste doua tipuri de motivaie au fost identificate prin raportarea la sursa care le genereaz,
astfel nct motivarea intrinsec (intern) fiind generat de sursele interne ale subiectului (nevoile i
trebuinele sale) ori din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii este
obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei, ceea ce nseamn c o persoana practica
un anumit sport pentru c-i place, merge la teatru sau film din plcere , pentru c e atras de tema
activitii respective. Cnd o activitate reprezint scopul n sine vorbim despre motivaia intrinsec,
aceasta motivaie are rdcini n natura activitii nsi.
Motivarea intrinsec, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de
personalitatea sa. Aceasta motivare este cercetat pe individ i reprezint o relaie dintre ateptrile,
simmintele i percepiile lui pe de o parte i coninutul muncii i comportamentului pe de alt parte.
Acest tip de motivare se refer la recompensele interne obinute de un individ ce sunt
satisfctoare pentru acesta i-l determin, l motiveaz s acioneze ntr-un anumit fel datorit
propriilor interese. Factorii motivatori intrinseci sunt forele interne ce conduc la aciune (tendine,
impulsuri ) i sunt reprezentate de nevoile individului sau aspiraiile acestuia care determin individul
s adopte un anumit comportament (nevoia de autodezvoltare, plcerea de a face ceva).
Motivaia intrinsec provine din munca nsi desfurat de individ, din nevoia organic a
omului de a munci, acesta avnd nsuiri fizice i intelectuale pe care trebuie s le exprime, simte
aceast nevoie s o fac prin munc. Aceast motivaie mai provine i din plcerea de a munci, din
finalitatea muncii cum ar fi sentimentul de sacrificiu sau sentimentul datoriei fa de comunitate.
Persoanele motivate intrinsec muncesc din propria contiin i nu urmresc cu orice pre un anumit
avantaj , ei privesc munca ca o posibilitate de exprimare.
Motivaia extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n firm pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale
si informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Aceasta motivaie se
bazeaz pe relaii individ organizaie, iar coninutul ei este reprezentat de satisfacerea ateptrilor
salariatului fa de reaciile organizaiei cu privire la el.
Motivaia extrinsec este dat de norme exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Acest
tip de motivaie poate fi impus sau sugerat de ctre alte persoane sau de mprejurri cum ar fi
practicarea unui sport pentru a slabi. Stimulentele motivrii extrinseci se gsesc n afara muncii
propriu-zise cum ar fi salariul, dorina de apreciere, de promovare, teama de blam. Motivarea
extrinseca poate fi pozitiva atunci cnd omul determina acele aspecte utile ce se pot obine din munca
i acesta consider c trebuie sa munceasc pentru ele cum ar fi salariul, dar si alte beneficii
economice ct i dorina acestuia de apreciere sau promovare. Apoi motivarea extrinseca poate s fie i
negativ reprezentate de aspectele neplcute pe care omul caut s le evite prin munca cum ar fi
teama de blam, concediere , critica. Acest aspect negativ al motivrii extrinseci este asociat cu
performantele sczute n munca. Pentru cei ce sunt motivai extrinsec, munca nu este altceva dect
modalitatea prin care acetia pot s obtin ceva , un anumit beneficiu .
Motivaia cognitiv i afectiv
Motivaia cognitiv are n vedere: latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera si controla
mediul n care i desfoar activitatea.
Aceste forme ale motivaiei sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor, motivaia
cognitiv fiind puternic legat de nevoia de a ti, a cunoate ca i prin tolerana ridicat fa de risc.
Termenul de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Prin
complexitatea gndirii mecanismele percepiei, a memoriei i imaginaiei au loc n mod progresiv
explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Acest tip de
motivaie determin satisfacia individului n cazul n care acesta este promovat pe un post care e
considerat de ctre acesta doar ca o sursa de venit.
Pentru a putea fi realizat motivarea cognitiv, managerii trebuie s foloseasc asupra
angajailor toate tipurile de motivaie, att economice ct i moral - spirituale. Folosirea acestor tipuri
de motivare, cognitiv si afectiv are ca specific folosirea i dezvoltarea capacitailor intelectuale ale
angajailor, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, ct i subordonarea proceselor de munc. Motivaia
cognitiv i gsete satisfacia n explicarea i rezolvarea scopurilor n sine.
Motivaia afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile,
laudele, diplomele, ceremoniile etc. Acestea au un rol precumpnitor .Nu sunt excluse nici unele
motivaii formal - economice sau formal-complexe. Aceast motivaie este determinat de nevoia
omului de obine recunoatere de la ceilali i de a se simi bine n compania acestora. vizeaz doar
dimensiunea afectiva a salariatului , strict umana a acestuia, se concentreaz asupra satisfacerii
nevoilor de ordin sentimental ale omului. Motivarea afectiv are n vedere ca angajatul s se simt bine
la locul de munc, s se bucure de aprecierea i simpatia colegilor de munc , s se bucure de
prestigiu. Rolul motivrii afective este acela de a satisface ateptrile de ordin sentimental al
angajailor, un rol major n munca fiecrei persoane n parte.
Motivaia negativ i pozitiv
Acesta delimitare de negativ i pozitiv este dat pe criteriul dat de influena motivaiilor
asupra mrimii gradului de satisfacie a personalului din participarea la procesele muncii din cadrul
organizaiei .Aceast motivaie pune accentul pe direcia creterii eforturilor i a contribuiei
personalului din organizaie la rezolvarea obiectivelor acesteia. Aceste creteri ale efortului din partea
personalului pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei sunt amplificate de satisfaciile angajatului
de a participa la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite. Angajaii sunt motivai
pozitiv n condiiile n care obiectivele i sarcinile de realizat sunt de nivel mai sczut i accesibil
majoritii salariailor i motivaiile utilizate cresc veniturile angajailor, moralul acestora ct i
statutul corespunztor acestora.
Acesta motivaie const n proporionalitatea direct a rezultatelor obinute i satisfaciile
personale. Acesta proporionalitate nu se poate menine ntre anumii parametrii, deoarece satisfacia
este perceput diferit de fiecare persoan n parte ct i de la un grup la altul. Motivaia pozitiv duce
la o cretere a moralului indivizilor, creeaz un climat organizatoric propice muncii in condiii
optime, duce la creterea performanei.
Acest tip de motivaie trebuie combinat cu motivaia intrinsec, tocmai pentru c acesta ca i
n cazul motivrii pozitive cost n depunerea de eforturi pentru obinerea rezultatelor dorite, eforturi
i rezultate din care angajatul poate s obin satisfacii ce in de caracterul i personalitatea sa.
Angajatul are ocazia s participe la procesele de munc, poate nva lucruri noi, i mbuntete
cunotinele.
Motivaia negativ se canalizeaz spre creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, acesta ndeplinire avnd la baz diminuarea satisfaciilor angajailor n
procesul de munc sau chiar la ameninarea cu reducerea lor dac obiectivele de realizat solicitante nu
sunt realizate, iar motivaiile folosite duc la scderea veniturilor, a moralului i a statutului angajailor
n raport cu statutul lor. Trsturile acestui tip de motivaie sunt date de folosirea motivaiilor ce duc
la diminuarea satisfaciilor angajatului (reduceri de salariu, retrogradri) i de faptul c sarcinile ce
trebuie executate de salariat nu sunt destul de explicit precizate sau nu sunt accesibile salariatului,
genernd astfel o stare de tensiune i stri de pesimism a personalului. Motivaia negativ duce la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, nu e favorabil obinerii de rezultate bune,
performante, genereaz frecvent insatisfacii la nivel de organizaie, scade moralul angajailor.
Motivaia economic i moral spiritual.
Motivaia economic e reprezentat de motivaia realizat prin mijloacele clasice , adic
vizeaz satisfacerea nevoilor de ordin material i economic al angajailor. Ca principale motivaii
amintim salariile, primele, participrile la profit. Pe lng aceste motivaii se mai folosesc n rndul
managerilor sau a specialitilor acordarea de autoturisme de serviciu sau a locuinei de serviciu. Acest
tip de motivaie joac un rol important n organizaii deoarece aspiraiile i ateptrile salariailor
dintr-o organizaie tinde n cea mai mare parte spre satisfacerea necesitilor economice.
Motivaia moral-spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele
angajailor. Motivaiile utilizate n acest caz sunt cele de acordarea ncrederii de ctre manager
salariailor, exprimarea de mulumiri i laude, acordarea de medalii, organizarea de anumite ceremonii
cu ocazia unui eveniment n organizaie. Acesta motivaie este eficace pentru toate categoriile de
salariai.
3. Factori n alegerea carierei didactic
n studiul Teacher Voices A Survey on Teacher Recruitment and Retention publicat de ctre
Goldberg, P. E. i Proctor, K., M., autorii au identificat opt motive pentru alegerea iniial de a urma o
carier didactic, descrise aici n ordinea importanei:
(1) dorina de a lucra cu copiii; (2) pasiunea pentru o disciplin colar/domeniu de
studiu; (3) importana acordat predrii; (4) influena exercitat de ctre una dintre
cadrele didactice pe care subiectul le-a avut n trecut; (5) statusul oferit de ctre profesia
didactic; (6) lipsa unei alte opiuni de carier; (7) oportunitile de avansare n carier; i
(8) securitatea oferit ca loc de munc pentru nceptori.
Studiind aceast distribuie oferit de ctre cei doi cercettori, se cuvine remarcat ocurena a
dou aspecte: (a) pe de o parte, locul (6) ocupat de lipsa unei alte opiuni de carier este n msur s
ne bucure, deoarece trimite la faptul c pentru muli dintre profesori, alegerea carierei didactice a
reprezentat o opiune dorit (dintr-un motiv sau altul) pentru ea nsi i nu o nchidere spre altceva
mai bun; i (b) situarea pe locul (7) al oportunitilor de avansare n carier este un factor interesant
de analizat, deoarece, dac majoritatea celorlalte cariere (cu care rivalizeaz tipul de pregtire oferit
de ctre profesia de dascl) situeaz o astfel de opiune pe locuri fruntae n topurile motivelor pentru
care au ales respectiva profesiune, n cazul nostru rezultatul relev faptul c avem de-a face cu o
categorie special i dedicat activitii instructiv-educative deoarece acest element nu este printre cele
considerate hotrtoare n balana alegerii.
O perspectiv i mai clar datorit efortului de a strnge toate aceste elemente separate n
interiorul unor categorii ne este oferit de ctre Studiul Why Become a Teacher ? elaborat de ctre Lisa
Francks de la Rowan University (1996); n cadrul cercetrii autoarea identific cinci teme majore ale
atractivitii spre cariera didactic:
(1) factori interpersonali (unele dintre persoanele intervievate doresc s lucreze cu oamenii i la face
plcere s aib contact cu persoanele tinere
(2) serviciul social (sunt subieci care vd profesia didactic ca o oportunitate s fac un lucru
important pentru societate ori s execute o misiune special i sacr)
(3) continuitatea (persoanelor investigate le place coala, ori nu se vd desfurndu-i specializarea
n afara instituiei colare)
(4) beneficiile materiale (beneficii referitoare la stabilitate, prestigiul social al profesiunii didactice ori
chiar salariale)
(5) compatibilitatea temporal (pentru unii dintre subiecii investigai, flexibilitatea programului i
existena unor vacane lungi ori compatibilitatea profesiunii didactice cu o via de familie armonioas,
reprezint tot attea argumente pentru profesia didactic).
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI
Motto: Dac nu riti, nu vei fi nvins niciodat. Dar nici nu vei ctiga niciodat.
(Richard Nixon)
Obiective:
1. Identificarea tipurilor de riscuri asociate managementului de proiect
2. Prezentarea metodelor de management al riscurilor n cadrul proiectului
3. Stabilirea msurilor luate mpotriva riscurilor proiectului
Tipuri de riscuri
factori organizaionali:
responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng activitile de proiect;
cultura educaional din cadrul organizaiei beneficiarului;
probleme de instruirea sau de experiena a personalului;
abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
conflicte de cultur organizaional ntre echipele furnizorului i beneficiarului.
probleme de ordin tehnic:
ct de bine sunt formulate cerinele;
probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologic);
imposibilitatea realizrii unor specificaii sau omiterea unor specificaii;
problemele legate de testarea calitii.
probleme legate de furnizori:
eecul identificrii unor furnizori corespunztori;
probleme contractuale.
riscuri interne - pe care echipa manageriala le poate controla . Riscurile din cadrul unui proiect
pot fi:
1. imprecizia activitilor (formulare incomplet a obiectivelor, analiza incomplet a informaiilor,
lipsa de experien)
2. incoerena caietului de sarcini al proiectului (data de nceput a proiectului prea apropriat, buget
insuficient, specificaii tehnice prea ambiioase)
3. riscuri tehnice i industriale
4. managementul defectuos al calitii proiectului (personal nemotivat, controlul calitii prost
realizat)
5. riscuri legate de echipa de proiect (lipsa de experien a membrilor, manager neexperimentat,
personal suprasolicitat)
riscuri externe care nu se afl sub controlul echipei manageriale.
1. aprecierea greit a cererii ( se schimb regimul politic, preul materiilor prime)
2. riscuri legate de definirea necesarului de resurse
3. riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse
2. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor este una din ndatoririle fundamentale ale managerului de proiect i
ale conducerii structurilor de proiect. Sarcina managerului de proiect este de a identifica, nregistra i,
apoi, de a le monitoriza.
Sarcinile membrilor echipei de proiect, n privina riscurilor, sunt:
atenionarea managerului de proiect n legtur cu eventualele riscuri externe care pot afecta
proiectul;
luarea deciziilor pe baza recomandrilor managerului de proiect referitor la diferitele riscuri;
pstrarea unei balane ntre nivelul de risc al proiectului i beneficiile pe care proiectul le poate
aduce;
sesizarea impactului pe care riscurile proiectului le pot avea asupra altor proiecte derulate;
Managerul de proiect are sarcina elaborrii i a modificrii planurilor pentru a include aciuni
identificate i agreate n vederea reducerii impactului riscurilor. Fiecare risc va fi asociat unui
responsabil, care va avea sarcina monitorizrii riscului pe ntreaga sa perioad de existen. Limitarea
influenei riscurilor se face prin dou tipuri de activiti:
Analiza riscurilor include trei activiti:
identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;
estimarea riscului, adic determinarea importanei fiecrui risc pe baza unei evaluri a consecinelor
sale asupra proiectului;
evaluarea riscului, aciune prin care se decide dac nivelul riscului este acceptabil sau nu. Pentru
analiza riscului se pot folosi mai multe metode: metoda valorii ateptate, metoda arborelui decizional,
simulrile.
Metoda valorii ateptate ( VA). Riscurile se definesc ca fiind produsul dintre probabilitatea de
apariie a evenimentului i impactul negativ care rezult din producerea evenimentului:
VA(a)=P(a) x E(a)
Unde: VA(a)= valoarea ateptat a evenimentului(a);
P(a)= probabilitatea de apariie a evenimentului(a);
E(a)= efectul apariiei evenimentului asupra obiectivelor(a).