Carmen Bdlan - Logistlca -:porre inUtgranrd a lanJulfli de aproYlzionare~liYrare

Depozitarea mijrfori/or
preocupi!irlle IImllllt. pClltm cr~l.rea eficadtlilil. Bionuri!. de
Dezvollllrea distribuliei contractuale, in anii '80 ~i '90, a general lin nou mod
1mbunltl!lire a eficaci!lilii activitl!lilor erau orienlale prioritar spre
de a benefieil de servidi de depozllllre. Distribuli. contractual1 reprezintJi fum!z.rea
producl! . Crearea depozitelor condilion. suceesul firme; pe plata. dar
'" de eatre un distribuitor tcrt a unu! servieiu de distribulie complel ~i opera! pe seama
ameliomrea epemliunilor din interiorol depozitului nn era privit~ ca 0
unui anumit cHent I Forma controctului poate varia de I. asigurarea de facilitlili de
r- necesitale. Interesul manifestat peI'ltro noi procedun de ~strore ~i
. "
manipulare, peI'ltro mai buna utilizare a spalillor era limitat.
2ceooinl pe resnrsele umane. !ntrocill fex". de mune! era (I resursa
depozitare, la un eentTu d. dlstribo!le dedlcal unui client, fie producAtor, fie
detailist. Comparaliv ell un depozit clasic, centrol (depozilUl) de distribu\le are roM de

-
i
o
necoslisitoare, depozitar"" presupunea realizarea manual~ a majori!l!lii
eov~itoare a, aclivi!lililor. Incmare! ~ d..c~area ml!.rfurilor,
manipularea lor in jnterioM depozitelor emu rea1izate manual.
aocelera circulalia ml!.rfurilor. Tn plus, earacterul dedita! permit. satisfacerea
cerinlelor specifice ale clientului.
Coml'T\Ul eu am~nuntul a fosl marcat in anii '80, de crearea depozltelor de
distribulie centrale, ale marilor detai!i~li. Produclltorii livrau comenz! de dimensiuni

-
~, .,
Du~ eel <bal doBea rubol mondlal, mut.pile din domenlul produc!lel ~i
distribuliei au awt ca efect 0 noull alitudine fala de depozitarea mllrfurilor. Cre~terea
efiei.n!el depozitclor a deven;t treptat 0 preocupare pentru lot mai mulll manageri.
Perfec\ionarea tehnicilor de programare a produc\iei ~i a metodelor de
mari depoz;telor centrnJe ale detaiI~i1or, fJir. a mai fi necesar sll dispunl\ de spalli
proprii de delJozitare, pentro livrare. direct 1. unit~lile locale din lanlunlc detailisle.
De la depozitele centrale, miltrurile erau liveale la magazine.
Manle corpora!ii, prel.ente simultan pc mai multe pie!e, au apel.ll. conceptul
prevlziune s-a repercutat In mod direct asuptll politicii referitnare fa Slocuri ~i la de depozi! multi-tAr!.' Pentro tmle dintr-o anumitl!i zonll, se creeazii un depazit
depozitare. Menlinerea uoui nivel inalt al stocmiior nu mai repre:renta 0 oppune just!, central, care Iivreazii depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
'0 in concliliile In care capacitate. firmel de a estima cererea s-a 1mbunltJili~ iar milrfurile dir<et urmiltorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-liln estc
necesar pentru produc\i. s-a dirninuat, datoritl mal bunei coreiliri a activilAliior de fie un depozi! de tranzit, fie un depozil clasic de stoeare.
fabric'!ie. Sc~erea nlyelului gtocurllar necesare a determinat reanalizarea numirului Depozitarea moderna nu rnai echivaleazii cu pilstrarea marfurilor in spalH
depozitelor utilizale de producl!itori. Au ap~rot depoulele reglonale care permiteau speciale, pe ) penoada indelungala. Operaton speeialiuli in domeniul depozitl!rii
>
acoperirea unei arii tcritoriale ""tinse. aCera 0 g.mll varialil de servlei! adiacent. depo:zltilrll, cum sunt: faclUrarea,
~
In domeniul camerci.I, d.pozitele au dobandil 0 nou! importanli!. in comerful ambalarea, etichetarea, evidenla stocurllor, creare. de pachete promotionale,
Cl1 ridicata ~i cu lIIl1l1nuntu\; numeroase fl1ll1e nlili7J1U cAle un depozit dedic.t fiecl!irui

tronsporlUl po ,; arie terilarial' ampHI elc. <

""
tcritoriu de vanme distinct. Ca rezullalal creljterii exigent.lor consumatorilor finali $1
aI diversificilrii producliei, detaili$tli so orientem! spre constitulrea unui sortiment cilt
mal varia!. Nwnero~i comereian!i Cll aminuntul nu putean beneficia de condilii
favorabile de prel al mllrfurilor $i tarife de tronsport avantajoase, datoriti! cantit~lilor
.> mio! pe care Ie comandau. Angrosi~tii s-au doyedit '0 verigli necesarii In ein:uitul
ml\rfurjloc, ca urmale a serviciilor de depozillire ofenle. Se aprovizionau ,in cantitl!ili
marl de I. produclitori, divizau loturile de dimensiun; marl $i creau 0 stroctucli
,,, sommenlalii adsptatJi solicitl!riior detaili~ilor.
Progresol. ",a1izat. In domeniul depozilllrii, la niyelul comerjului en ridical.,
au fast 0 sursl! de inspiralie pentro produeatori, In vederea redueeril costurl!or de
1n anii '60 ~i '70, speciali~tii in domeDiu! depozitl!rii au pus accenlUl pe
neeesiialea I?rornovllrli tehnologiilor nol, pentro 1mbuniltl!i,irea opera!iunilor
desfi!jurate. In anii '80, alen!i. s-a lndreplat spre Imbun!itiijirea configura\iei
depozitului ~i tehnicilor de manipulare " marfurilor,. In nltimul dec.ruu 81 seoolului
XX, cuvintele .heie au devenil flexibiJitate. depozitllrii In raport cu schimbllrlle pielei
!i utiliz.rea eficace a lehnologiei inform.!ionale:
Pcntru secolul se considerl!i ea obiectiv ide.l in privinra depozitllrii,
reducerea neineelalii slocunlor de m~rfuri care nu se afta in mi~care, pana eind se va
realiz. 0 miscare evasi-continua.' Scopul final va fi inll!iturntea nceesitAlii de a
depozila, in ",rice punct al relelei, inclusiv ll1tre unltJilile de produc!ie, lntre aceste. $1

k,
plistnlre $i manipulate a materialelor, component.lor etc. Unii produciitori eare
dispuneau de mJ!i multe unitl!i!i de fabric"lie, distribuite pe 0 arle ter!toriala .mpUI, .u
r.
clienli. Pana disparilia nevoH de depozitare, managerii sisteinelor logistice trebuie
gii unniireascii rcducerea permanenlii a stocurllor, romparaliv ell nivelurile actuale.
aplical conceptul de depozlt 1"".IIz.t lmat.gll!. Nwnllrol depozitelor a .cAZUI datorita
tine! opera\luni de consolidare. Un depozit localiut favorabil luat Iocul spaliilor de I Robbie Bums, Rel.<liling and Disiributioh Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of RetaUing'\ Gower
depozillire elcistente la fie.are' unilale de producpe. Materialele: componentele, Publishing Company Lid., i..<>ndon, 1999, p. 210-221.

\"'-.$
mbansamble!e erau eumpllrale inloturi marl, I. pre!url avantajoase, erau men!inute in 2 Jacques Picaro, Typology of Physical Distributioll SySi~ms In MIl/(i~N(iU()nal Corporations, to

depozil ~I Ii"",t. unltalilor de fabrical!' ale firmel, in funelle de prognunul de "International Je'urna:l of Physical Distribution and Materials Management", Vol, 12. No. 6~ 1982.

produclie. In privin", produselor finite. depozitele producllorilor au ll1ceput sa asigure p.28-29

Donald J. Bo"" ersox> David J. Closs, Logistical Management. liIe In.tegrated Supply Chain Process)
livearea unul mix de produse (sortiment camplet) direct la client, ll1 cond!!!ile The McGraw-Hi.l Companies, Inc. 1996, p. 392. "
"" consoliclmi transporlUlui. " Roy L. Harmon. Reinventing the Warehouse. World Ciass DIstribution logistics, The Free Press, New
Yotk, 1993, p. 8.
212
b. 213
 - liJgislica parle in/egran/a II lanMui de aprovizionarelivrare Depozilarea mlJr!urilor

Prlntre factorii capabIli sl sustin~ reducerea stocurilor, so ins..crie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, in vederea compieti!rii mal rapide a s!ocului ~! scAder!!
slocului de sigurllllll!. I Cr"lterea frecvenl"i In canti!1ip mid este un all
factor care determina scAderea stocurilor necesare, in conditiile cresterii nivelului de
servire a elienlilor.
Depozitarea milrfurilor se va mooifica in viilor, sub inOuenl" mulalillor din
damemul relaliilor cu fumizorii, ol proouc\ie; ~i al distribuliei. Noile lehnologi!
infomatinnale dobiindese 0 importanlii critic. pentru domenilll depozit:!ril.'
Bx.tinderea transferulul electronic de date tntre firmele membre ale unei relele pennite
mal buna euno.~lere 0 ceredi, imbunatRlire. planific:!rii ~i progra,n~di .etivillilii
fiecdrei inllturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul r.pid .... infom'lillor v. permite diminu.rea stocvrilor, .justare.
necesarului de sp.tii de depozitere ~i cre~!ere. gr.dulu; de utilizare. d 'pozitelor.
Aroploarea sehimbruoilor din durneuiul depozitilrii va depinde In secolul XXI,
de cnplIcilalea de [novare a managerHor logisllC!, pentru cre~lere. efieion!ei activitl!~i
,i a nivelului de servire a ciienlilor. cum sublinia Theooore Levitt" oimic nu
carac!erizeazll mai bine 0 organizalie s\leee. decat dorinla sa de a abandona eeea ce
awt aueces mult timp.
7.2. Utllilate. depozitlirli
Exis1enl' depozilelor In sisternul logistic esle 0 re.litate pentru numeroa,e
fume din domeniul producpe[ ,i distributiei. Apelore. III spalii de depozitare proprii,
!nchiriale sau special dedicate pe baze contractuale este justificatii de I'olul ,; funcliile
l'e care aees!e. Ie lodeplinesc.
7.2.1. Rolu/ depoziteior
Existenl' depozilelar esle legali! de necesila!ea menlinefil s!ocurilor.
Depozitarea esle consideralii 0 .c!ivitale de suslinere, care ,contribuie I. in(leplinirea
misiunii logistice de asigurare proousului potrivi~ In canlitalea ~i de callitalea
solicilali!, in locul potrivil ~i In momenru! potrivi~ in condilii!e eelei mal marl
oontribulii 1. profitul finnei.
I Thomas M. Rout, George: Stalk Jr" Competing Against Time: How Tirne~Based Competition is
Reshaping Gwbal MW/reIS, The p,.. Press, New York, 1990.
1 Kenneth B. Ackerman., ine Changing Role a/Warehousing, in "Warehousing FQrlln)!!, 8: 12, November
1993, p.l. ..
""
Utilitatea depozitebr nu trebuie sll fie redusli, in mad simplist, I. plistrarea
unor eanlitl!!i de miIrfuri. Rulul depozitelor constli In:
a. ooordonarea ofertei en c:ererea~ AceasUl fateta a rolului depozitelor este
legaUl de asigurarea can!itillilor de produse nocesare pentru satisfacerea ,.
cererii, in situ"fiile ClIrllcterizate de:
incertitudinl referltoare I. eerere. Incapacitatea de a e.tima eu
certltudine viitoare a cererii impune menlinerea unor s(Ocuri " ,~
care 51 satisfacerea cercrii :m perioadele de Va.rL
Prob.bilila!ea unor Ouetualii n~!eptate delermina crearea unor
stoeud de siguranlli. pOOle proven; atilt de I. cllentii interni
din c.drul organiZllliei. ciI.! ~i de la eei externi. t"
incertitudlni prlvlnd delnl de performan!li. Capacilalea de " onom
eomentile cllentilor eSlc infiuenlaffi de primirea I. !Impul potrivlt, a
mlIrfurilor de la fumizori. Existenta unOr varlapi ale duralei
in!ervalului de reaprovizionare face nocesara constituirea unor stacun
de protocpe.
cerere sez.mleril. Pradu,ole cwnp~te de clienli numai In anumite
porio.de at" .nulni impun, Is rnndul lor, crearea de stocuri. Produqia
se poate ces~ur. pe paroursul lnlregulni an, penlru a asigur.
canlilatea n"eesarli In sezon, cu coslUri minime.
,,""dnctle semulerl. Depozilele au rolul de a preln. ~i plistta
mi!rfurile produse mtr-o perioa~ de limp IimilatlL Stocunle vor
permlle satisfacerea cererii distnbuite de-a hmgul
b. oblinerea de econollll1 de costurl. Depozitarea are asupm
costurilor din alte aiil ale ru:livitlpi fumei. Po.le determina unor
economii de costuri In urmilloarele domenii:
cnmpanr.. Achi:cilionarea unor eantiUlp mal marl decal eele
eorespunzli.toare Dec<lsl!l!(i1or Imediale face poslbllli valorificarea
discounturilor cantitJilive acordale de fumizori. Anticiparea unei
eonjuncturl nefavorabile pe piata de 'provizionare pennite oblinere.
de' economii cwnpllrarea in avans, la prepui mal mie! decal cele
viitoare.
,
.. produclie. Costurile pol fi diminuate datoritii apliclirii principiu!ui
economiilor de scarli. Produclia In loturi,.marl asigurl mal buns
utiliure a capaciUlplor de fabricatie ~l redueea relativ~ costurilor
peonil.!!l. de predus. Filozofi. ". produce a stoca" jioate Ins~ ..
pierderi importanle In .azul necorel:!rii ofmei eu cererea.
transport. mlisura cre~terii cantitAlilor de praduse eo!"andale
fumlzori!or, gradul de utilizare a .apaell!!li mijloacelor de transport
e~te, iar nwnll.rul operaliunilor de transport scade. Oblinerea unor

Tn.
'Theodore Levitt, 'lhinl:ing Abo", MalUlgemenl. free Press, New York, 1991, p. 67.

214 215
 Carmen Bdlan - Loglstica parle Integranl4 a lan",loi de aprovizionare(ivrare
Depozilarea mdrfurilor
economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza
:.:pecializate pe grupe de produse. Sub aspectul durntei de pastrare a
. ,
comparativa a costurilor de transpoq $i depozitare.
c. contlnuare. sau amAnarea productieUpreluc<arll Procesul de
~roduse)or in stoe, in practic3 exist! mai multe variante:

produc\ie/ prelucrare poate continua 1.0 spatiile de depozilare. in cazul
anumitor m!rfuri alimentare, de exemplu vinuri, branzeturi ~i frocte,
p~str1ltea in depozit, in condipi speciale, are scopul de a asigura
" invechirea!coacerea produselor. ConcePtia modemA asupra depozitArii
sustine ~i amnarea finalizarii procesului de prelucrare pn~ in momenlUl
in care sunt 'cunoscute caracteristicile cererii.
L'
d. indepUnlrea unor obiective de marketlog. Leg!tura dintro depozitare ~i
marketing este determinat! de rolul spatiilor de depozilare in satisfacerea
~
cererii clienlilor. Contributia la reaHurea obiectivelor de marketing se
... concretizealA in unnltoarele aspecte:
reducerea timpului de livrare. Amplasare~ depozitelor in apropierea
clienlilor poote asigura diminuare. intervalului de timp necesar pentru
.. ,
onorarea comen2ilor. Proximitatea in raport eu piata tint! flU este
neaphat de natum spapal~, ci temporala, fiind condilionat! de
disponibilitatea unor mijloace de transport rapide.
adlugare. de valoar. Depozitel. publice ~i cele dedicate pe baze
\ .. ~
contractuale pot oferi servicii speciale, in conformitate cu cerintele
clientilor. F.cturarea, ambalarea, crearea de pachete promotionale
sunt exemple de astfel de seMcii.
,., c~terea prezentel .pe platl. Un nivel inal! al serviciului logistic
oferit ciienlilor are un impact direct asupra nivelului vnzArilor. Prin
mentinerea 10iaiitApi clienlitor actuali . ~i atragerea uoor noi clienli,
COla de pialA a firmei poate s~ sporease!.
., In funclie de specificul activit!tii fiec!rei ftnne, rolul depozitelor este legat ~i
de alte .situa~i In cazul produselor menlinute in antrepozite vamale, rolul se extinde la
depozit3re pe "termen lung. In cazul unei productii sau unui consum
concentrate tn limitele unui sezon, depozirul poate mentine produsele
necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De
asemenea, produsele aiirnentare supuse unui proces de invechire sunt
p!strate pe durat~ indelunga~.
.. depozitare sezonierA. in cazul unci eeren sezoniere, este adesea mult
rnai profitabil~ apelarea la depozite aprop iate de pietele strategice,
care sunt aprovizionate de la depozilUl central al firmei , cu pUlin limp
inainte de inceperea sezonului. Dupa tenninarea sezonului. m~rfurile
'Il
r~mase sunt retumate la depozitul central.
depolitare temporar~ . Produsele sunt menlinule in depozit panA 1a
reali zarea unor livr ~ri care ulilizeaza comptet capacitatea mijJoacelor
de transport. Depozitele (centrele) de distribulie faciliteazA circulalia
produselor, fAr~ sA realizeze 0 depozitare pe termen lung.
b. consoUdarea livdlrilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite in vederea livrarii dtre client, prin intennediul unui singur
.ransport (vOli fig. 7.1.). Funclia de consolidare este necesarA in situ'liile
'in care cantitilile necesare clientului din fiecare su rs~ sunt prea mid
pentru a justiflca transporturi individuale. Sursele pot Ii unitalile de
fabricalie ale aceluia~i produe!tor sau finne produe!toare diferite.
r\vantajele consolidiirii sunt urm~toarele: (i) oblinerea unor tarife de
iransport mai mici (prin livrarea unor cantitAti mari de produse cAtre
:Iient); (ii) reducere. costurilor totale de distribulie pentru fiecare
produc!tor, comparaliv cu situ alia in care ar fi m.tribuit m~rfurile in mod
individual (In cazul in care sursele sunt fmne distincte); (iii)
:lescongestionarea platformei de descarcare clientului.

.. amanarea pl4(ii al1Umilor laxe pn3'la vnzarea milrfurilor respective .

7.2.2. Func(iJl. d.poVlelor

~
Sursa A

.l. j 10 conformitate cu rolul specific, depozitele indeplinesc anumite funclii .

Pentru flecare depozit, gama funcliilor $i importanta lor depind de numero~i factod, Sursa B ') Depozilul Clientul
printre care: proprietarul ~i utilizatorul spaliului do pllstr1lte, . politiea acestora,
particulaiit!ple bazef de fumizori ~i de clienti, amploarea activit~lii utilizatorului ~i
L m~rfuri1e care fac obiectul depozit~rii. Sursa C
In cadrul sistemelor logistice, depozitele pot iIideplini urm~toarele funclii
principale:
a. pllstrarea mArfurllor. Funclia traditionala a depozitului este men\inerea Fig. 7.1. - Consoildare. ilvr~rilor
~" stocurilor de tnlIrfuri ~i protejarea lor. in funcpe de condipile de pilstr1lte
pe care Ie oferA, depozitele pot fi destinate mhfurilor generale sau

b 216
217
 ~

Carmen Balan - LogisliCt1 - parte lan/vlui de aprovizionore-livrare

",1
(".~ dlviurea io(utui. lntr-o prin1~ variantl. sursa este un singur produciitor
(vezi fig. 72.). D~"pozitul de I. firma produciitoare, 0 combina(ie
de comenzi ale elien(ilor ~i livreaz~ miirfurile catre clientii individuali,
Surs. A Clientui X ...
Iar~ a pastra produsele 0 indelungatii. Mlirfurile sunt livrate de la
SIlTS~ la depozit In """tiMli marl, ceea co are efecte favoraqile in privin[a Sursa B Clienrol Y
Depowul
costurilor de transport. Livruile caire elienti so realizeaza in:cantitlill miei,
pe masura solicitarilor. lutto .W! varianti!, depozitul prim~le mlirfuri de
la mai mulli producatori. Aceasta funel!e este Indeplinitl! In situatiil. in Surs. C Clientul Z "'
care: (I) tariful de transport pc unitatea de produs este mal mare de la surSa ~

la depozit, deeM de la depozit la clienl;; (li) clienlii comanda in ean!it~\i Fig. 7.3. - Crearea sorlimelltului
mai mici decat capacitatca unui mijloc de transport; (iii) distanta dintre 1,
surS2 ~i ciienti este rr;are. e. oferic... de servicil de ".lo3re adliugata. Cdc ITllii obi~nuite
servicii
care constau In adi\ugarea de ".Ioare sunt eele legate de .mbalare.
mlirfurilor.' De exemplu, in eazul mlirfurilor care urmeaza d poarte marca
privata (de distribuitor) a elientului, nu marc. fabricanrolui, depozitele
primesc produsele nedifuren\iate ~i realizeaza opel'llliuni de arnbalare
~;O~~IUI
--
Sur,. speciall! ~i etichetare, In funclie de oomenzile specifice ale clienplor.
Avanta]el. principal. suni urm!toaIele: (il satisfacerea cerinlelor c!ienlilor
in privinta amballirii ~i elichellirii; (Ii) redueerea risculu! datorit!
finalizlirii ambalarii ~i etichetllrii in funcpe de comenzile primite; (iii)
sc!derea nivelului sioculu; neCCllar, In condiliile in care acel~i pendus
-
prim!! de to. furoizori esle uli!izat ""ntru realiZ!ll'ell. unor configurapi
Fig. 7.2. - DivizBrea lotulul adaptate cerintelor elienlilor. Aile servicii legate de ambalare c:onstuu In:
IlIllbalarea promojional!l, .repaletizarea mJIJ:furilor, inlbutelierea anumitor
d. erearea unel .!rueroT! sortimentule. Aceastl! funclle (vezi fig. 7,3.) este produse livrale In vrae de furnizori. SetViciile. de VruOllfC adaugalJi. se
IntiUnitl! sub doua variante, In funcl!e de sursa de provenienlii a referi1. ~i I.. opera\iWii' de asamblare a unor de produs sau
produselor: coreetare a unor probleme de producjie. ~

Iodeplinirea funcjiilor prezenlale presupune unor operalluni de

unlt~lile de produc!!e ale aceleia~1 firme, Depozitul prime.te
:~:~~~~~e a produselor. 10 principiu. aceste operaliuni se In llrnlAtoarele "
m!rfurilc de la mal multe fabric! ale produc~torul"i ~i Iivreaza
c!ienlilor 0 combinalie de produse. Mlirfurile sunt sortate, penlm a
lndep!ini solicit!lrile fiecarui client sau piele tintli. In "rivinla stmcturii inclircare ,i dest~rtare. Au loc cu ocazla primiri! mlirfurilor I. depozit ~i
sortimentalc. livrl!rii din spaliul de depozitare. Mijloace mecaruce de manipulate sunt
firm. diferlte. Depo7..itui creeaza combinalii
anticipat falli de comenzile clicntilor.
de produ,e In mod
include mal multe
utilizale frecve-,1! protru Inellroare. ,i desclircarea tn/din mijloacele d.
transport, Astfel de opel1l.puni se destlilioarll In silins! legiUurll eu 0 serle ,.
lini! de produse de la dive~i furoirori. Avantujelc oferite elientilor de activillip asociale. Desclircarea este urmatl! de ilCtivltl!p de sortare ~i
sunlllrnlAtoarele: (i) reducere. numlirului fumizorllor, cu care trebuie control. Ioclircarea este precodalJi. de verificarea final! a conlinutului
sil stabileascil reJalii fiecare client; (ii) costuri de transport mal comenzii ~i s!abilirea succesium! comenzi!or, eventual de operaliuni de
decllt in cazul aprovizionlirii de c!llre fiecare client, 7n mod individual, amb.lare,
de la fumizor; (iii) asigumea unei s!meluri sortimentak dlversificate,
ad"ptale eerinlelor elieTIlilor.
I Kenneth 13. Ackerman, VtJlue...4dded Warehousing CuJs Inventory Costs, tn ''Transportation and

Distribution'\ July 1989, p. 32~3S.

218
- , Rooald H, Ballou, /JlI$irress lAg/sties Ma/!Qgemen/, Third Edition, Pre.nu,*Ha!l intcmatiollJlI, Inc.

Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-145.

219
 Carmell BMall - Logislica -parle IlIlegranld a lan/llM de aprovizwnare-/ivrare
. ml,dri spre ,I dinspr. aria de dep<lzltare. De la platforma de
descArcare, m!l.rfurile sun! dept....1.e spre ZOllO de pl!stl'are, apoi spre
'"
" pJatfurma de expediere sau spre zona de executar. a comenzilor. Sun!
folosil.e In aces! scop, mljloace mecanice sau sisteme .utomatizate ~i
~ men!inerea une! lini! complete de produse pentru dlstributia I. ciienp:
computeri2l!.te.
d . exccnmrea comemllar. Pe mlsura primiri! de comerizi, mlirfurile sunt
preillllte din ZOM de pl!strare sail din zc ne speciale de dep<lzitare
~
temp<lrru:li. Executlrea comenziior mic! presupun. un COl1Sllm mare de
munc~ ~i este inal' costis!toare dedI celeJalle opem!iuni.
,"
~ proprietate. ~xperien\a existenta pe plao intemalional permite diferentlerea
7.3. Tlpologla depozitelor
L"
De!::iziiJe referitoare I. alegerea tipurilor de dep<lzite presupun analizare. de
c~tte logisticieni a variantelor pasioil.. Selec!la anumitor tipurl ~i modul lor de
comb.mare SUO! direct influenfJIl.e de caracteristicile cererii e1ienptor, politic. firmei,
avantajele ~i limitel. fieclirui tip de dCp<lzit ~i existen1'l po piaf.i unot operaton de
meredere, speei.Ii",,!i in oferirea de serviei! de depozit9.re.
,,
7.3.1. Prl,!dpakle /ipuri de depoz/te
Tipo[ogi. ilepozitelor estc relativ Iargii. Demersul de c1asific.re poate fi
" declan~at plio considerate. Celulu! milrllirilor <lepolitate si condiliilor d.
depozltare asigurate. Variante1e posibile "scilem Intte devalUel. de mllduri
general. (capabile s1 pilstreze 0 gami! largil de produse) ~i depodlele speclallzate 1'.
un anumit'prodns sau grupil de produs., care ofer! condipi adecv.le caracteristicilor
sp<iclfice ale mllrfuriJor (de exemplu spalii frigorifice penttu produse alimen!are sau
cbimiCC; spatii de depozitare ptoduselor VIae etc.) .
~"J Sub aspectul mlul,,! inlleplin!!. dCp<lzitele se diferen!im In doull categorii
majore. Pe de 0 parte, exislil llep<lZitele de pilstrar. pe termell lung (depaz!!. d
~ Ioca.e), CJ!J'e S\lIl! specifice viziunii lnldiponale !!.Supra roluilli dCp<lzitelor. Produsele
sunt menpnute in stoe penttu a asigura, in speeial, coordooarea cererii Cll ofern ~i
,, obpnerea de economii de .costllri. Pe de al~ parte, viziunea modern~ .supra
. dCp<lzitclof. impus conceptul de c.nt.... (depo';:!) de distributl.. In esenfll., centrol de
distributie este UI1 tip de depozit care pun. accentul po circularia rapid~.a bunurilor. '
., Rolul sliu consm in aceelorarea mi~clrii m!l.rfurilor ~i reducerea la'minim a duratei de
dep<lzitare. In cazul centreloT de dlstribup.e, p!!stratea are daar un coracter temporer.
1 JOO'l>U C. Johnson. Donald F. Wood, Conlemp(Jry Physical DlstrlbUJ/on, The Petroleum Publishing
Co., OklohOlllJl, 1917. p. .288; ICJmneth MmhalJ, John Miller, Whe,. Are The Distribution Cenle"
(]oing?, In "Handling aruI Shipping", November 1965. p. l8.
220
Depozitarea mor/urilDr
Principalele caracteristici ' ale centreIor de <!istribuIie sunt unn~toarele:
se!V1W1 unei piete regionale;
regruparea produselor pe comenzi, conform cerintelor clienfHor;
consolidarea livrllrilar de la diferile puncle de productie;
ulili""re. eolcul.tourelor ~i cchipamentelor de manipul.re;
.. apolarea I. slsteme autom.lizate, rna; degrab~ deed! la munca manualil;
constructii ell un singur nlvel, 10 majoritatea cazurilor.
Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificare:a depozitelor este forma de
unnatoarelor tipllri:
depozitul privat - .flat in proprietatea ~i managementul .celeia~i firme
care de!ioe proprietat asupra bunurilor pilstrale ~i manipulate in dopoz;t;
depozllul public ce ,p'!1ine unei firme speel.lizate In operatiuni de
de:?ozitare sau logistice. care orera servicii clientilor interesati, in
schimbul unci taxe;
dopoz!lu! contractual - bazat pc un aranjament pe !ennen lung ~i destinat
tn exclusivitate uflui. anumit client
Tijlologia depozitelor poate Ii analizat. ~! din perspectiva altor cdteri! decal
eele prezentale. Pot Ii considerate, de exemplu, tipulconstructiv, gr.dul de
automatlzare ~i mecanizare, amenajarea interioar! a depozitelor etc. in pjus~
accepliune. conceptului de depozit so poate oxtinde. in afarill de spa!iile de depozitare
firmele pot considera ~i Hdepoziteie mobi1e"~ respectiv stoca.rea In tranzit.
Mijloacele de transport devin spatii de stoc.r. pentm produsele JlYra!e clienlllor, pe
durata deplas.rii. Importan!a acestor "depozite mobi!e" spo~te cu e~t pareurgerea
distanlei dinlre fumizori ~i client! necesit! un interval de limp rna; mare.
7.3.2. DepoziteIe privute. public. ~i contractuale
In con~inua:re~ sunt analizate tipuriie de depozite existente? in privin~a fonnel
de proprie!ate. Sunt prezentate, de asemenca, eriteriile care stau la baza strategie!
referitoare I. til'urile de depozite ,i variantele strategice posibile.
Numeroase fIrme dispun de d'pozi'. private. Decizia de a define un spa!iu de
depazitare privat inseamn~ a investille de capital In spaliul de plistrare a miirfurilor ~i
echipamentele de manipulare necesare. Construirea unut depozit privat se justifica in
condiiiHe In care firma satisface 0 cerere substan~iali ~i constanta.
Depozj,tele private pot fi proprielatea firmei care Ie utiiizeau sau pot fi
1 Louis W. Stern, Adell. El~Ansary. Marketing Channels, 4th edition, Prentice-HaH International. Inc:,
EngiowoodCliffs,NewJersey, 1992,tJ. 165-166, .
221
 Carmen Balan - Logislica -parle inlegrantii alan{Ului de aprovizionl1re-llvrare Depozitarea marfurilor
"
obtinute prin Unelc firme recurg la aranjamentt de vanzare In vederea Serviciile de bazi! ale unu; depozil public sunt urmltoarete: receppa,plistrnrea, V,>\

leasingu/ui, prin care vand depoziruJ propriu unei timle speciaJizate, ca ulterior
51 preia de la cumpl!rator .i 51 exploateze acel".i depouI, pe baza ,mui contract de
inchiriere. Este 0 solufie pcntru disponibUizarea unor fonduri imobilizate in active
fixe,
livrarea, consolidarea, divi zare. lotulul ~i creaJ:ea stru;turii sortimcntale, Majoritatea

depozitelor public<: ofera , gama rna; larg! de servi.ii. American Warehousemen's

Associ'lion a mtocmil 0 lilll! serviciitor care pot fi ~teptate de la un dcpozit public, 1

Printre serviciile cuprinsc In list. respectivA se lnscriu urml!toarele:
-
Optiunea pentru un depozit propriu sau unul in leasing este ,ieterminata atal serviciile de manipulare, p1lstrare ~i distribulie:
, de coslurile pe care Ie impliell. flee.re .lternativa, cat ~; de graduJ de <:oufoml;tate ell .. depo7.itarea In tranzll;
. eerinjele firnlei. Variant. depozirului propriu presupune 0 impHcare fmanciar. .. spaliile eu temperatur~ ~ umidita!e controld; , ,
consider.bila din partea firmei, mai mare dedt In cazul unui depozit in teasing. In .. In.binerea de spa!ii; .
principiu, faill de leasing, eonstruirea unui depozit propriu permite asiurarea unu' flux
.. spaliite pelltru biroun $i expunere;
mai eficieo! al produse1or, in coofomli!ate cu particularitAliie acestora In realitate, tot
mal multe firme care oonstruiesc depozite penlru a Ie oferi in si'!em de leasing sunt .. manipularea ~i distribu\ia expedierilor consolidate; ,

interesate sA proiecteze depczite in funclie de specifiealiile firmei care va utili". .. facilitilple modeme de date;

viitorul depozit, pe octurata de eel pUlln cinci ani. .. serviciile de ambalare ~i asamblare;

o solulie profitabill pefilru multe firm. este apclarea I. opere tori spee'alizali, m.rcarea, etichetarea, imprimarea;
care ofer~ servicii de depazi!.re, Uliliz.r.a depozltelor publlre arc co seop Inell.rcarea $i acsciircarea Inldin mijloacote de transport;
tisf"""r necesiti!\ilor de depozitare temporare, din 'perio.dele de cand firmele repamrea, ~antionarea, cantirirea, controlul;
e confrontli co 0 cre.t.re sezonietl! sau nea~teptat~ a cerenL coleetarea numerarului I. Jivrare;

Un depozit public seIVe.te s;multan rna; multi clienti care au nevoie de .. livrarea catre 0 Iista de clienli acredita\i;

de pastrare a miirfurilor ~i de seIVieii conexe, In funclie de tipul m~rfuritor ~i de

'" transportullocal ~i I. distante marl;

condi\iile de depozitare oferite, depozilele publice au fosl el.siftcate' in urm.toarele

caregori; principale: ' Iivrarea i insbllarea de produse;

depozilc de produse primar. - pentru milrfuri cum sunt cheresteaua, '" plata antieipalii a docume.ntelor referitoare Ia navlu;

lutunul ~i eereatele; '" ImprumuluriJe pc baza produselor primare Sloc.te;

depozile p.ntru roiirfuri In veae - de exemplu substanle chimlce lichide;
depozlte de pistrar. I. recc - eare asigura un regim controlst de
temperaturli scazutll., pentro proouse alimentare (fmc!e, legume, proouse
congeiate), produse chlmice sau medi~ente;
depozlte peatru produ,. de liZ cunie - destinate moblei ~i difentelor
produse utilizate in gospooiirie;
depozite de mbfurl generale - folosite pentru 0 gam. variata de produse
care nu necesiUi conditiile de p~strare ~i manipulare spedfice categoriilor
anlerioare.
Se consideril eli depozitete publice pol oferi un avantaj competitiv.'
Principalele motive sunt utmatoarele: (i) reducerea cheltuielilor indirecte, ceea ce
permite investireacapitalului In alte domen;;; (ii) posibilitatea'.firmelor de a !Ie
concenlra asupr. puneteJor forte specifice; (iii) f.ciHlarea penetrlirii pe 0 .nwnitli piaill
a firmeJor nOll create ~i a produell.torilor strllini; (iv) sporirea profittrilor .i eficienlei
logistice,
I Creed H. Jenkins, Modem Warehouse Management. McGraw-Hill Book Company. 196B, p" 29,
l M. L, Jenkins. Utilizing Public Warehouses, in "Plants. Sites and Parks", 19:7. Nvember~Detember
J"~ . I
depozitarea pmdu.elor care necesltll echipamept de utilizate special;
'" manipularea, pl!slrarea ~i embalare. In sam, a produscior primare uscate;
manipuiarea, plistrarea ~i imbutelierea produselor !iemae vrac;
manipularea ~i sto.area material.lor coUlllinerizate etc,
ullimele Irei decenJi, gama servieiilor pe care Ie oferi! aepozitele pubhce a
Imegistrat sehimbAri majore, Operator;i d.pozitelor ~i"au extins serviclile de bazli,
pentru a satisface In mal mare mlIsuracerintele de distribupe ale clienplor: Printre
noile servicii so inelud asigurarea unci diversit!ili de construclii, sprijinire. eforturilor
de marieeting, combinarea In loturi integrate a produselor dislribuite de diferi!i mcmbri
ai canalelor de marketing ~i oferirea de seMeil de suslinere a producl;.;' De I. simpl.
pastrar. a produse\of, depozitele publiee 8-au oriental spre servicii de depozitare de tip
lillie completit to af:arli de serviciile traditionale, SIII1I disponibile servicii de valoare
adaugata ~i de terminal,
In anil '80, ,I '90 ai secolnlul XX, s-au dezvoltat distributia contractualii ~i
dcpozitele contractual.. Caracterislica specifiell. deP07.i1llrii contractuale estc faptul
ell. " ter!ii parte. opereazli ~i conlroleazli spaliile de depozitare, po termen lumz, In
H, eallou, "1':'<11., p, 247-248,.
1 Ronald '-,.
Do"aM J, Bow_x. M, Bixby Cooper, Strategic Marketing Cilrvmei MOnngeMent, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y" 1992, p, 6&~9,

222 223
.,
 'Carmen B6/an - Logls/lca - porte /nlegranliJ a {on/ll{u; de aprom/onare-livrare Depozitarea marfurilor

condi\ille lmpl!rtirii riscurilor. Exisli douA variante de distribulie contractualA Pe piele diferite. in funclie de volumul $i variali. cererii, se po.te recurge la
dedic.1i ~i partajat!. I in limp ce distribup. dedicat4 presupune servirea unei singure strategii distil!cte. Pe 0 anumit4 pi.ta. finri. poate dispune de un depazit privat, iar pe
fInne, varianta partajatA canstA 1n utilizarea In comun a relelei de distribulie, de rnai alta pial' de; spalii de depozitare pUblice. In cazul produselor de cerere sezonier,
mulp clienli. firma poate folosi depazite publice apropiate de pielele linta. in care plaseazA
Gama serviciilar oferite de operatorii depozitelor contractuale s-a dezvaltat ma~furile cu pulin limp inainte de declan~area sezonului.
~.
pentru a include servicii logistice de transport, control . al stacurilar, prelucrare a Orientarea spre dep ozitul contractual presupune 0 evaluare prealabilA a
comenzilar, servicii pentru clienli etc. Unele depazite contractuale i$i asurn~ efectelor. Intervalul de timp de la stabilirea primului contact lntre operator $i client
responsabililili logistice complete pentru fumele care doresc daar sA produca ~i sa pana la inceperea func\ionArii depozitului poate dura peste 12 luni.' In funClie de
volumul stocurilor. decizia de contrnctare a serviciilor de depozitare paate viza mai
... VAnda.'
Fiecare firma care necesitA servicii de depazitare poate utiliza un. dintre mulli operatori. Apelarea la depozitarea contractuala nu exclude decizia de mentinere
variantele prezentate - depozit privat, depozit public ~i depozit contractual - sau a a unor depozi'~e private, ceea ce face posibila compararea performantelor.
combin'lie a acestora. Strategi. referitaare la tipurile de depozit" foloslte va fi stabiliti! Strat, gia referitoare la tipurile de depozite utilizate de firma se stabile~te 'pe
In functie de particulariti!lile cererii pielei $i activitAlii firmei, precwn ~i de avantajele baza unui set de criterii cantitative ~i calitative. Evaluarea depozitelor private, pub lice
oferite de fiecare varianti! de depozi!. ~i contractuak, in functie de aceste criterH, este prezentata in tabelele 7.1. !?i 7.2.
Satisfacerea necesiti!plor de depozitare num.i prin intermediul unui depozit Princl.palele criterli cantitative folosite pentru evaluarea tipuriler de depozite
sunt urma.toarele:
,.. priv.t este justificati! in condipile unci eereri constante pc parcursul anului, care
permite un grad maxim de utilizare a capaeitiilii. Majaritatea firmelor se eonfrunta insa . durat. depozitiirli. Pentru necesita!i de depozitare relativ stabile pe
eu 0 cerere variabila. Construirea depozitului povat in functie de cererea maxima ar parcursul anului. a firma cu 0 pozitie fmanciara favorabilA poate
conduce Ia utilizarea partialA a capacitltii sale, in perioadele eu eerere sca.zuti. De considera optiunea unui depozit privat sau a unui depozit contractual.
exemplu, 15-25% din durata unui an, depozitul privat ar fi neutilizat. In consecinlA. se Pentru marfurile destinate satisfacerii unei cereri sezoniere sau fluctuante
,. s, va face apel la depozite pub lice.
recomanda crearea unui depozit privat pentru 75-85% din cererea maxima ~i apelarea
1. depozite publiee sau contraetuale pentru restul stocurilor neeesare. in funclie de b. investilla fi~A. Depozitele private presupun 0 implicare financiara foarte
Ouctuapile cererii (vezi fig. 7.4.). mare a firmei delinatoare. In schimb. depozitele publico ~i cele
t J
contractuale nu "necesit:i din partea firmei utilizatoare nici 0 investitie.
Stocul
c. costurlle unitare. Reprezinti! un criteriu deosebit de important In seleclia
de milrfuri Depozit(e) public(e)
c,lei mai adecvate s!rategii. Depozitele proprii sunt mai pUlin costisitoare
d :cat depozitele publice. in situalia unui grad inalt de utilizare a
..... !
"'pacitAlii. In cea mai mare parte a timpului. ~ considerA adesea, cA
d,pozitul privat este mai convenabil' decat depozitui public, datoritA
',sen!ei marjei de profit. In realitate, este neeesari! evaluarea atenIA a
L.
C(lsturiior, deoarece, pentru UD depozit public, costurile pot fi mai mici
d:~cit in cazul unUl depozit privat, datorilA eficientei mai man, gradului
~
Depozit(e) privat(';) mal inalt de utilizare a capaciUitii, sal.ariilor mai mici acordate
personalului depozitului etc. in plus. costurile generate de utilizarea
i , d 'pozitelor pub lice pot fi mai mici faJa de eele corespunzAtoare
Timp dopozitelor private. datorita menlinerii mArfurilor In stoe pe a perioadA
limitata., in functie de necesitati. Pe termen lung, costul specific unui
Fig. 7.4. - Utilizuea uDei comblnat!i de depozite .
~,
dopazit contractual este mai mic dedt cel al unui depozit pUblic obi~nui t

I David Buck. "Changing 10 C<Jntract DlslrlbuJion, in James Cooper (ed.), "LogistiC! and Distribution
Planning. Stnltcgjes for Management", Revised Edition, Kogan Page Ltd., London. 1m, p. 171-172.
\.w J Contract Warehowtng: How It Works and How to Make It Work Effectively, Warehousing Education
and Research Council. Oak Brook. IIl.. 1993. I David Buck, op. cit.. p. 178.

k. 224 225
 Carmen Balan - Logislica ~ parte iJJlegrantii a lanJufui de aprovi2lon 1re-Jivrore Depw;i/area miirfurilor ~

Tabehd 1.1. Analiza comparaliva a depozUeior private, public. evalui!rii amplasamentelor operatorilor e:dstenp), insi! durata oontrnctului Ofi
~i contractual<; In funetic de crilerU cantitat;ve diminuem posibilitatea lInor modificAri rapide In timeti. de oolljurielura
pieteL ...

I Tlpul de depou! d. efe<:tele .inergetlee potential.. Apelarea la sp.tii de folosile

Crllerlul
Pdvat Public Contractual ,

de alte finne~ care servese clien~i din aceea;d indlL"Itrie, avea un efect
D\ll"lIta dellOzitlirii mare midi mare sinergetic. Consolidarea de caire depozitul public, pentru fiecare client 21
Investipa fix! mare . . utilizai\lriIor, a IIVrllrilor de mArfuri provenind de Ill. mal mull; Iilmizori,

:~2;~~;:jpublice
mario mitt,
Costurile Milar' in condipile unul grad in conditiile utilizarii
de utiiizare schut in func~ie de necesitit! de
In afar~ de crileriii. canlitalive prezenla!e, stabilirea referiloare I.
de utilizate este fundamental. frecvent pe baz.a unor .rlterU
catitative. Cdc mal utilizaie criterii calitative sunt urmatoareie:
gradul de conforml!ate eu specificul game! de produs. Se eons idem ell
un depozil priv.l, eonstruil in funclie de partieularita!il. produselorIe
manipularli ~i paslrlirii acestora. riispunde in mai mare miisurli "'lteptarilor
utilizatorului, comparativ ell alte tipuri de " de produse. Promovarea lehnologiilor aVans,le determin! simullan 0
depozilelor in spalii preexistente neadecvate sau mo,dillcare. radicat~ a
structurii game; de produse a ulilizatorului _ de
conformitate, Depozitele contractuale dedicate indeplir esc la un nivei
loalt cerinlelor utilizatorului, Spre deoscbire de aceslea, d"IXlz:itele pubi.ice
cxistcntc in zona de interes pentru firma utilizatoare sa nu aibi
caracleristicile corespunzijlo",~ menlineri; in sloc a anumitor grope de
prod use. Pe plan internalional, dezvollarea ~i diversilkarea dopezilelor
pubJice au sporit ~ansele utiIizatorilor potenliali de a 1.
nivelul necesitJililor ~i exigenlelor proprii,
determini! rcducerea costurilor de transport, Depozi!ele puMice paJrtajale
sunt capabile sa genereze efecte similare. In ca:ru1 depozitelor nnv.t:.
~
efectele sinelgetiee depind de specificul eereri! ~i activitapi depozitelor
respective.
e. e.onamm. de searl! potentiale. Acest eriteriu se refer~ 1. posibililatea de
2 diminua costurile de manipulare ~I pllstrnre a milrfuriJor, ca rezultat .1
aplidrii tehnologiilor avansate. lnvestitiile in echipamente de mecanizare,
automatizare ~i infonnatizare a depoziteior permit cre~terea rulajului de
marfuri, impliCit distribuirea costurilor fixe asupra unui volum mai mare
s"dere a .osturilor directe vanabile. in principiu, depantele publice ~i
eele privale faciliteazli oblinerea unor eeonomii de searl mal mari decal
depozilele private, datoriti! vehicuilirii nnui volum mare de m;w'uri
aparlinllnd mai mullor clieni!. Depozilele private de mare anvergurii, care
aparlin oompaniilor eu un volum mare de activilate, c.apabile ,i interesate
sa investeasca in nol tehnologi( pennit oblinerea de economii de scari
comparnbile en eelelalte tipuri de depozite. '
Tabelul7.2. - Anall7.a comparalivli a depozitlllor private, publice ,.

,I contractuJile, tn funepe de or/tern call1ali,,,,

b, flexlbilit.teJl operationalli. 1n esenl~, llexibilitatea operalional1l so refe,,',
la capacitatea de modificare a, politicilor ~i procedurll()r, In funclic de

.fl.
Crlter'iul
particularitlllile produseJor ~i eerinlele elienlilor. Depozitele private sunt Prlvot Public COlllrnctulll
capabile sa ofere 0 f1exibilitate mare, dalorita [aptuJui ell se sub Gradulde mare, . ~
controlul eomplet al utilizalorului. Depozitele publice ofer!. a llexibilitale confonnitate eu in cazul proiect:irii modera!, pentrn
moderal!' sau sclizut~, Aranjamenlele de depozitare contractuale sunt specificul gamei . depozitulul irdbnc\ie de in cre~tere petermen
earactcrizate de f1exibilitale mare, In special In varianl:a dedicat!. unui de oroduse spee1fi"ul produselor operlllor s1
singur client. Flexibilitatea roodenlt~ _~:,1a ca:rut
operational~
mare
c. flexibilitatea amplasliril. Construirea unul depozit prival propriu sau,cbtii d':' dedicate
,
constituie un angajament po
termen lung, privind un anumit amplasament. Flexibilitatea
amDlas~rii
micll mare medie
Gradul de f1exibilitate este s<:azut. Depozitele publice pot fi folosite pentru
a mari apropierea de pial' linta, in perioadele de .rellere sezoniera a marl,
depind
Efectele sinergetice III =1 depozitelor
eererii. In cazul identificarii unor opOrtunita\i de afaeen a caror 'do"specificu! cererU ~i man
potenli.te partajate d. finne care
valorificare presupune firmei noi piete. d"pozilele publico actlvitilii depozitului servesc aCee"!! .,. ~.
afern 0 solulie rapid., in de inceput. Economiilede
Depozitele .ontrnetual. sunt earacterizate de 0 medie, relativ mid marl marl
scarli "orentiale
deoarece amplasarea poate fi aleas! de elienrnl utl'iz.tor (pe baza

226
- 227
 Cannen Balan -legis/lea -parte i lllegrrmlll a /an{lllu{de aprovl:J:!lJnare-livrare
indepllnit obiectivelor \ogistice este inflnental~ de eficacitalell oper'liunilor
de clepozilllre. S!I1llegia referitoare la tipurile de depozite trebuie sa fie eel! rna;
, adecvati combinelie de depozite private, pub lice ~i con!I1lctu.le, cap.bila s~ StiSllni!
sistemullogislic al finnei.
,, 7.4. Amplasare" depozUelor
Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra ClIpacit~lii
sistemului logistic de a ofefi nivelul dorit d. senrire a clientiler ~l costurile totale. 11
continnare, Simi analizat. variantele elasi.:e de ampllL~are a depozitelor ~i metodete ce
.~
pot Ii utilizate pozilionarea spaljal~ a unui depozit sau a unei relele de
, depozite.
7.4.1. Variante ~i me/ode de ampfasare
, Num~rul ~i amp\asarea depozitelor':runt determinate de coordonatele spa,iale
ale ciienplor ~i unitililor de producli precum si de particuJaritiltile produselor.
Depozitele au rolu! de a contribui la eforturile firmei de a oferi dienllior utilit_!i de
timp ~i loc.
" Un depozit va fi stabilit pc un anumit amplasament, numai daea genereaza
efecle mvorabile in domeninl marketingului ~i vllnzllrilor si reduce costuriJe totale. In
l
mod !I1ldiliona!, variantele de ~mpJasare au fos! cl.sifteate astfel:
u a. amplasarea in fuoetlc de platA. Aceast.!! varianta presupune localizarea
depozitului in apropierea clienlilor eheie. Aria geografie~ servitil de
depozit depinde de 0 sene de facton, de exempiu de vileza livrllrilor,
mllrimea comenzii medii si costul unitaral livririi locale. Amplasarea
l' !
. unni depozit In funelie de pia\4 se ju.Stlficl alUnci c!lnd constilUie.
modalitatea de a oferi clienlilor un sprijin logistic rapid, eu eeJ mal mic
cos! totaL Un depozil amplaSllt in proxitnitate. c!ientilor !ndeplin~te
lo.t funcli. de creare a unci structuri sortimentale, pc baza m~rf'urilor
provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de I. fumizori III
transporturi consolidate, efectu.te pe distant. mario Diversitatea
sorument.Hi a stocului menpnut de depozit este mare. Principale!.
\<"j avant'ie orerite de .ceast.!! variafita de amplasare sunt urm~toarele: (i)
costunle de tI:lmSport relallv mid, datoritd aprovizionllrii in canlit~!i mari
de I. fumizori; (ii) sommenlUl de produse varia!; (iii) posibilitatea
t" aprovizionArii ff",1lrui client.. conform necesitiitilor; eu cantita!, de
produse mai mie; decdl cel<: specific. aprollizionmi directe de I.
fumizori; (iv) reducere. timpului neee.ar pentru completare. stocului, la
nivelul flImel"r cliente. Amp!~sarea In apropi~ea pielei este 0 solUlie
."
1Edgar M, Hoover. The LOCUfion of Economic Adivt()l~ McGraw-Hill Book Company, I938.
~,. 228
Depotitarea mlirfurilor
ktlnilA In cazul produselor .limeniare ~i bunurilor de eonsum curenl. De
asemenea, "" "plica In domeniu! sprijinului logistic rentru produclie, in
vederea asigurl!rii componentelor care rae obieetul unor strategil de
HJust-in-time".
b. amplasarea In funclie de producti . Depozitul este plasat In 'propierea
unitlllilor de fubrica!ie ale unei finne prodneiitoare. Func\iije principale pe
care Ie indeplinc$te sunl combinarea preduselor ~i coosolidarea livririlor.
Apelare. la un ""Ifel de depozit est. necesarii in eazul In care fieeare
utlitate de fabricatie este specializaUi in reaHzarea unul anumit produ5, far
cHenlii solicita Un sortiment compIel. Printre .vantajele specifice se
lllscriu urmatoarele; (ll faeilitare. oblinerii de clitre client a unlii
sortimen! constituit din fabricate de diferite unital!; reducerea
c",sturilor de tr.nsport consolidarea livrarilor citre elienj:!;
posibilitatea clienlilor de a comanda 0 cantitate mica din liecare produs;
(Iv) .simplificarea pentru client, operaliunilor de unowe a livrarilor
e:feetuate de fumlzor, datorita primlrii mal multor produse, eu 0 singur~
factura.
c. ampl.sare. intormedl.r.. deosebire de celelalte dou~ variante, nu
pune a.centu! pe proximltatea fa,a de clienli sau fala de unita!ile de
fabric.lie ale producaloruluL Depozit.l. sunt pozi\ionate intre c1ienli ~j
ulitaple de produc!ie. Functiile Indeplinite sunt consolidare. ~i creare.
sllrtimentului. Aceastli variantli so ascamlina cu ampJasarea in func!i. de
producl;e. La un cost logistic sclizut, se livreazii fieciirui client structllrl!
s"rtimentala doritJ!.
Prezent. depozitelor unei firme in .propierea clientilor a fost muit limp privitJi
ca un avantaj competitiv, 0 condi!ie a succesului. elienlii conslderau ea pot beneficia
de un nivel inalt de servieii logislice doar de I. fumizorii care dispun de depozite
situate in .prOplerea 10,. Paradigma prezenlef /oca// a determinat numero~i furnizori
sl creoze relele de depozite, in cadrul carom numeroaSe unitall menline.u un sortiment
complet de produse. In prezent, depozitul local nu mal este abso!ut necesar pentru a
oferi servieiile logistice "'iteptate de cIienti. Dezvoltarea serviciilor de transport ~i
evolu!iile din domeniul tehnologiei InfofInaliei reduc timpul necesar pentru
identlficarea ,i saHsfaeerea cerinlelor elienlilor.
Cerc(;tllrile pentru stabillre. amplasamentului unor facilitall (unitlili de
productle, deJ'lozit magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele prcocupari
In acest domeniu datem de la inceputul secolului XX. Metodele de ampi.sate a
depozltelor, dezvolt.te prin aceste cercetm, pot Ii dasificate in func!ie de undtoarele
criterie:
a. n'"mlirul depozltelor. Problemele de amplasare pot viza pozitienarea
spatial! a untli si)'fgur depozit san a mai milltor depozi/e, Metodele de
I Donald 1. Bo\l.!'et'Sox. David J. Closs, Lagtstleal Management. The llflegruted Supply Chain Process,
McGraw-Hi I Companies. [nc. 1996, p, 498-499.
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324.
100
 ;,';
9~~::l~~c::.!:<'s;:is~~? - porte in!egranla a lantului de aprovizionarC!~livrare
arrlpl'>SllJre a unul depoz-it unle consider. 0 problema slmplificala, deoarece
nu in conslderare distribuirea cererii po mal multe depozite, efectele de
consolidare a stocurHor $i costul depozitulul.
b. caracteml discre! allliegerii. Exist. douii categorl! de metode -. continue
~i discrete. Metodele comillus pernlit gasirea celei rnaj bune .mplasad
inlr-un continuu. Spre deosebire de acestea, "etodele discrete
<el"'''"r"" amplasamenmlui dlntr-o Iista de alegeri posibile. In
pr.eticl, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a dalelor. Metodele care utilizeaza date eu grad
mare de limiteaza amplos.menml la a arie geogr.flo! largl!, de
o in schimb, metode!e bazate pe date cu grad mic de
gregar. permit difer.ntierea lntre doua amplasamente f"art. "propiat., de
e)templ!! separate doar de a strada.
d. orizontul de limp. Apelar.. la date refedtoar. !a 0 shgurl! perioadli de
timp (de pilda, un an) este specifica metodelor statice. Amp!as.re. In
func,;e de evolutiil. estimate pentm mai mulli ani Sl poate st.bili ell
ajutorut metodelor dinarnice" . X
7.4.2. Metude de amplasare a naui singur depozil
Pentro localizarea unul depozit se pot utiliza metode exacte. sau
de aproximare. Metoda frecvent utilizatll pentru stahilirea amplasame este
meloda centrulul de gravi!a!; . Aceasta metoda este dellumitli Are
un caracter static $J continuu,
Y p,~ce 'ntre de cerere
Yl P,
Y'
, P,
Yz J'2
XI x, x, x
Fig.7.S. - Reprezenlar gr.fic~ a coordonalelor centreloy de cerer.
Cu ajutorul metode! centrului de gravita!;e, se poate detennina amplasamentul
care .sigur. satisfucerea cererii cJienlilor, in condiliiIc celui mai Olio cost total. Cosl1.ll
de transport Irebuie sa fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi
amplasat centrul de gr.vit'li~. So consider. c~, in principiu, coslUrile de transport sunt
230
Depozitaroo1!lorjuriior
o funcpe de distant!, cantit,t. ~i timp. In .adrol unui anum;! teritonu, depozilUl va
putea fi ampl.s.t In centrul de gravillllie caleulal lnlr-una clielre urma!oarele varianle:
...'"
(0 in funcpe de cantitate; (ii) In funcpe de diSW1!l; (iii) In funcpe de cantit.te ~i
distill'Il!; (iv) in func\ie de !imp, can!itate ~i distant. !
Aplicarea metodei so b=aza pe geometria analitica $i impune utilizarea unui
sistcm de cDordon.te cartezial). Piecare centru de cerere este pozillonat splllial
coordonatele sale x Ii y (vezi fig. 7.5.). Cu ajutorul teoremei lui Pit.gom, se detennin~
distan!a dintre oricare dou~ punete reprezen!ate In sistemul de coordonate.
o prim~ variant![ de amplasare a depozilUlui esle ceo baz:a.lli pe centrul dc
gravitatie in funelie de cantllate.!n acest caz, este eonsidcr.t~ numa! una dintTe eele
trel variabile: distant!, candtate II timp.
Soluli. oblinuta ell ajutorul acestei metode este amplasamentul care
echilibrullnlre destillll.pi, pe 0 anumitll. perioada, in fimclie de cantilate. Coordonate].
x Ii yale depozilUiul se calculeaza pe baza fonnulelor unnlitoare:
,
Ix,F,
h1
Y ,
"
IF> IFi
w ~
unde x !i y sunt coardonatel;: depozitului, Xi !i Yi sunt coordonatele centrului de cerere
i!i Pi este canlitat.. anual! ,e produse solicit.1ll de .eDIml de cerere i.
Amplasarea unul siogur dopozit so poate realiza ~l prin metoda centrullli de
gravttape In fUnelle de dl!tllniii. Solulia obtinut!i. indica punotul care minimizoaza
dista,* comblnatll spre toate destinapile ~i implicit coslUl total. Spre deosehire de
varian!a bazatil pe cantit.te, stabilirea eelui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unul proces ilerallv, pentru a obline ;, localizare din ce In ce mai bun~ a '.
depozitului. Coordonatele depozitulu; ~i distanl. de la depozit I. punetele de Iivrare se
recalculeazll In fieeare ctapll, pIin~ ei!nd 1mbunMiilirea oblinutil de I. 0 etap! I. alta
este minim! sau nul!. Pentru detenni!U!l"ea solupei se .peleaza la unniitoarele fonnule:
~
i?dl
l"'i
~=---
, 1
dl
I-di
j",l
unde x, Ii Y. sunt coordonatele depozituIl.li pentru iteralla k, Xi $;
centrului de cerere i Ii d; este dis!anJa dintre punctul i $; depozit, in
. Dlstan\ll dinlre orice centru de cerere $i aeporit so calculeaza astfe!:
Oi
unde 0, este 'distanll1 din!!e i Ii depoxi!, In iteml;' k, x. Ii y. sunt coordonatele
depozitului pentru iteralia l'i ~i Yi sunt coordonatele centrului de cerere i. .
\ Donald 1. Bowersox. DavidJ. Closs,op. eiL. p. S55~S61.
231
,

Carmen lJiflan - Logistioo pt::I!fe lJuegranli'lgJCf}tfUlui de aprovlzlonare-lfvrare
Varianta <entndlli de gravitalie ill funelie de cantUat. ,I dl.t.lIl~ este
,, superioar! In raport eu celelalte doull variante analizate. Comparativ ell metoda bazat~
owna; pe distlmt!, is in considerate /Ieevents livrllrilor la fiecare destina!;e. Sple
deosebire de metoda bazatA pe cantilate, urro~1e ,i influen(a dislantei.
Identificarea celu! mal bun ampla.'''lllllmtln funclie de cantilate ~i dislanti! este
un proces iterativ. Fonnulele utilizate pentru localimea depozitului sunt urrnAtoarele:
t- )'iF,
, k.dl
x. Y" ~ .l!L.
, p,
1:--:d\
j .. 1
, ., unde x. $1 y. sunt coordonatele depozitului pentru iteralia k, Xi' ! YI sunt coordonatele
centrului de cerere i, f, este cantitatea anualA de produse solicitatll de centro I de cerere
i ~i d; ..,te distan\1l dintre punctull i depozit, In iterapa k.
Considerarea tuturor faetonlor care influente:aza costurile conduce I. varianta
centrului de gravlta!:le in (unclie de limp, canlilate ~i distanlil. Amplasamentul so
dctermina pnntr-un proces iterativ, ell ajlltorol fonnul,,;or:
Depozi~area marfurUor
costul de transport la punetul de. cerere nu coincide ell eel panil I. clien!ii
individual!.
limitarea la costurlle variablle. Nu sunt considerate diferenie1e de cost
corespunzlltoare localizllrilor posibile ale depozitului sau costurile eu fOrj'
de muncl.
rda\ia direct prop0rtion.l~ diutre transport ,I distan~. In re.Utate,
cre$terea distante! nu conduce la 0 creltere in .ceea~i propoqie a
c"stunloT de transport Cauza reialiei neliniare esle faptul ca In struCI\lra
tatifeloT de transport exist~ deopotTiva componente fixe li componenle
variabile. '
mtele redniniL Dependen1a de caile de transport existenle f.ce din rutele
",elilinii 0 exceptie. Se pot uti liz. coeficien~i de transformare a distantei In
linie dreapti! In distante pc calea ferata, losea etc.
c;traelerul slatic. Metodele de amp las are a unul singtir depozit se refern
la 0 singurii perioad~L Nu Hill In calcul modificarilc de venituri ~j costuri,
care Vor survcni ln vii tor,

,, t XiFI tY'Fi
Ml
7.4.3. Metod. de amplasare a mal multor liepotue
j",J Mi V\, tn>l
Xk ~~ n In ca:ml in care fll1l1a are nevoi. de mal. multe depozilc, esle necesar Sil se
t~ 1:~
M,
determine numarul depozitelor care trebuie sa raeA 'parte din relea, ampJasarea lor,
''''1M] ioc:t modul de repartizare a clienlilor ~i furniwrilor pe depozite, produsele care ttebuie sli
"' unde x, ~i y, sunt enardonatelc depozitului pentru ilemli. k, x, ~ y, slInl coordonatele fie stocale 1n fiecare depozit, produsele care vor fi Iivrnle direct de la furnizori la
centrului de cerere i, F, este eantilatell Itlluall! de produse solicitalll de centrul de cerere clienlL Amplasamentu! depozite!or se poote stabili eu ajutorul metodelor exaete ji a

. ,,)
I i M, este rata de mi~cru:e el!'primati! In kmiora.
M, so ""lculeazll in func~e de distant. (d,) 'Ii timpul (toJ de livrare de 1
depozit la toate punotele de !ivrare, In cam! fiecllrei iterali!. Durnta deplasllrii esle
metodelor de limulare.
Cotegona metodelor exacte include metoda centrului Ill: gravit.!;e mUltiplu ~i
metodele de ',fogram.re liniarii. Metodele exacte au capacitate. de a garanta fie 0
inl1uen\lll! de tipul de drum ~r de me. M, so determinli astfel: soluti matem.tiel optim~, fie 0 solutic de precizie cunoscutil.
Metoda centruiuj de gravit',ie multlplu determin~ .mplasamentele
b , d, depozitelor cure genereazll eostul de transport minim. Aplicarea metodei presupune
M,=
tn crearea de subprobleme de empl.sare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele
Metoda centrulul de gravitalie, lehnicHe grafice ~i metoclele de aproximare,' care unneaz~ s~ fie loealizate. Ampla,are' fiecarui depozit .1 relelc! reprezinla 0
,, uillinle pentru stabilirea celui mai bun amplasameIll al unui singur depoZit, se subproblem! care va fi solu\lonatl! ell ajutorul metode! ce"milui de grav;!.tie pentru
diferenvazll prin capacitate. lor de a ganmta 0 solutie optima. Deelzi. final. de un singur depl)zit.
loeaJjzare a depozitului este ghidati! de solupile oblinute ell ajutorul a<:estot metode, Pentru alocare. destin'lillor pe depozlle se vor considera grupele ce se pot
,, !1lr! coincide neapl!rat ell coordonatele ""Ieul.t". Motivul i:onst~ In f.ptul ca
metodele respective pornesc de I. ipoteze cate simplificll I'Clilitatea. Ca exemple de
consl;tui din ."ntre de cClere apropiate. Se po.te pomi de la un num~r de depoz!te egal
cu nUrMrul centrelor de cererc) se detemlina arnp]asamentele ~j se calcuJeazi costul
ipoteze' pot fi considerate unnilloarele: . aferent. Se diminueazA apoi numlirul depozitclor !$i se recalculeaza coordonatele lor ~i
costul.
'a,'j
eoncentrarell cererii intrvun pund. in practicl., cererea provine de la
ScMerea nwnl!rului de depoz;te conduce I. cre~terea .ostunlor de transport.
mal mUlte fLm1C cliente dispersate pc <> arle teritorial~. In consecinp!,
S. poate inregistra 0 scadere slmultana ""sturilor fixe $i a costurilor de meulinere a
stocuriloL SolUtia de amplasare cea mai bunii este eea care minimizeazl! costu! total.
I ROMld H. Bal1(lU, op. eft., p. 323-324.
im,
232 233
 Carmen Biilan - Logislica -parle inlegranltJ alanlului de aproviziol1cre-livrare
Din categoria metodelor ex.acte. fae parte $1 metodele de: programare liniad.
Cu ajutorul lor se detennin~ solutia opttm~, din mai multe variante posibile, In
condipile anumhor restrictii. Un model de optimizare considerii scml agregat de
cerinle ale elienlilor, setul agregal de posibillt.iili de produclie, punet"l. intermediare
posibile, altemativele de transport ~i dczvoltl! slstemul optim.' Penlm rezolvarea
problemelor de programsre Iiniar~ se fOioses. pachete software specifice.
Aplicabilitatea programiir!i liniare penlm problemele de .mpiasllTe rna;
multor depozile presupune iudeplinirea a dou~ condilii de baz~. Pe 0 parte, doua ;le
sau mai multe amplasamente sau activitiili trebuie s~ coneureze penlm a.cesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou~ Sau mai multe
surse. Pc de alt! parte, toate rela,iile din problema trebuie sa aib! un caracter
detenninist ~i sa poati fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare Iioiam, penlm localizarea mai multor
depozite, se utilizea?.! optimi7.Area relelei t;i programarea cu numer. Intregi mixtil.
Optima...rea relel.' considerli canalul de distribu\ie 0 relea alcatuita din nodur; (In
care so ani! depOzirele) ~i arce (reprezenlate de caile de transport). Obieetivul este de a
minimiza costurile variabile de producji. ~i transport, In condiliile anumitor restricli;
legale de oferta, cerere ~i capacit!li.
o metoda de optimizare a releiei freeven! utilizata este metoda de transport,
care are ca obiectlv satisfacerea lntegrala a cererii cu un cost de lransport minim.
j
Matricea unci probleme de transport prezinta cantitatea solicitata d,: Hecare aric de
piali, cantitltea pc care 0 poate furniza fiecare depozit ~i costol trltnsportului de la
depozit la punetoI de cerere. Aplicare. metode; conslii in s!abilirea combinaliei optime
de depozite dintr-o liSla de amplasamcnte posibile. Solutia problemei lndic~
localizarea optima. depozirelor ~i fluxurile de marfuri lDtte depozitel:i destin'li;'
Programarea ell Dumere tntregl mixtli. este 0 mel~ mai complexi!
comparativ cu oplimizarea relelei ~i are un grad de aplicabilitate pr,etiea mal mare,
deoareee refleelii restricliile existente in sistemele logist!ce reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul 'oil pot fi incluse in aMliza costurile fi".
nu erau
considerale in cazul optimizlirii retelci); preeum .i diferlte tipuri de costuri varlabile.
De asemenea, aceasta metodll reflect. costurilor fixe ~j cconomiile de scare
ocazionate de utiHzarea unor depozite mai mart.
Problema de programare liniara eu numere inlreg! eonstii In deterrllinarea
numllluiui, marimii ~i amplasiir;; depozitelor, .stfel Indt s~ fie minimizate costorile
fixe ~i lini.,. varlabile, corespunzlitoare vemeuladi produselor prin rereaua de depozile,
in conditiile anumilor restricl;;. Aceste restric!ii' pot fi enun!ate aSlfel:
.. oferta disponibila pentru ficcare produs nu poale fi dep~~itli;
este necesarA satisfncerea integrali a cererH;
de gama amplasamc:ntelor CI'fe au fost selectate pentru analizli.
.. capacilatea dcpozitelor ou poate fi depi!r;ilii;
I l:tobert G. House, Jeffrey J. Kmenbal,ler, logistics Modeling, 'in "International 10urnal of
3 Marcel Stoics.. Iacob Ckoiu. Camelia Ratiu Suciu. Experimf:nt $I evrtstica m economie. Editura
Physical Distribution and Materials Management", 8:4, 1978, p. 189-199.
~tiin!ificA$iEnciclopedicll, a~.1983, p. 129.
l ll,,,,,,,ld H. Ballou, .p. cit.. p. 34Q.
Ronald H. Ballou, cpo cit. p. 34Z.
234
- 235
De.p(J3!.lrarea miJrfiuilor
.. crear"" unui.dopozit este condi!ionatil de ludeplinire. unui rulaj '"'
.. toale produseJe destinate ullui anumil client vor fi livrale de la acelai
depoziL . . . ""'
Principal. limitli metode; programiirii Iiniare cu nUmere intregi mixtii, care t,"
eralegatii de dimeosiunea problemelor pe care Ie putea rowlv., a fost inlaluratl!
t.nflico descompunerii.' G'u ajutorul .ituatie multi-prodlls estc divizatli Intr-o serie
de probleme referitoare I. Un singur produs. Tehnica descompunerii facili!eazll
aprop!ere. de realitate, deoarece majoritatea fumelor dispun de 0 varietate de produse
I;" ~
pc care clien\ii Ie po! comanda in sortimenli ~i c.ntitlili diferile. Proccdurn de
stabilirea a amplasllrii depoz;lelor, pe w.a tehnicii de descompunere, are un .-aracter
iterativ. Costurile asoeiale fieciiroi produs sunt testate pentru convergenlil plinl!..clInd s. ~, "
obline eostul minim.
Utilizarea programitrii Jiniare se confumtl! eu 0 serie de difieulliili In =1
sistenlelor logistice complexc. Considerarea tuturor combinaliilor posibile de
fum!zori, amplasamente '~Ie unitiiti10r de productie, amplasamente ale depozitelor,
angrosi~ti, clienli ~i produse conduce I. 0 problema de dimensillni mad. 10 plus,
caraeterul optim al solutie! est. relativ, d.tontli faptul1.li
definire a problemei, de ipolezele avansate.
c.depinde de modul de
Pentru st.bilirea IIrnplasamentu!ui mai multor depozite, in afari! de metodele
exacte, se po! utiliza metodele de .imnlare. in simul.re. se referil la sludierea
unui sistem dat en .jutolul unui .istem Inlocuitor, co care se atli!. 101r-o relatie de
aru.logie? Solupa obpnulli cu ajutorul unei metode de simulare este InlbUQi!.lli!it1 sau
suhoptiml!, spre deosebire de solu\ia optimi! gonerati! cu ajutorul programilrli linlaie.
Caracterul suboptim nu osle tn lotalita!e un dezaVanlaj. Numero~i manageri prefer~ 0
solutie InlbUQi!.l:Jititli, pentru 0 probl~ma descrisii cu precizie, in loenl unei so,!uti(
op):ime, pentru 0 problem! descrislln mod apWldmativ. Deserierea precisl a realilli!ii
cilti: priocipaJul clement de atractivitale al metodelor de simulare.
. Un model de simulare pen):ru amplasarea depozitelor esle 0 reprezent&e
matematica a .unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunluri malernalice ~i logice, care
pot fi manipulate eu ajutoml calculatorului: Aplicl!rea metodei presupune definirea
prealabilii a relelei logistice ~i a componentelor majore de eosl. Releaua constii in
uniliili de produc!ie, dopozil" ,i clienli. Principalele coslUr; urmitri!e sunl costur!le fixe
i vari.bile ale depozitului, wstultransportului de la surse la dcpozite ~i de la depozilc
la e1lenli, precu.m ~i cestui de menlinere a produselor in stoe. Modelul de simulare ~.
permite evalWlreil impactului pe care II 'au difcrite configurapi ale relelci. Prin
lntennediul simulmi repetate, <Ie identifica cea mal bUQi!. relea, pomiod de la diferile
moduri de amplasare ~i .1<)Care a depozilelor. Cali!alea ,i efieienta remltateJor depiod
1 A. M. Geoffrion, G, W, Graves, MulJicommoaity Distribution .system D/!;sign by Bender's
DecomposlJian. in "Management Science"'~ VoL 20, No. II Jamwy 1914, p. 822--844.. '
,.
 Carmen B61an - Logistlca -parre inltgranltl a /anfl'iui de aprovizlonare-livrare
Sub aspectu! preciziei rezultatelor oblinute, metod.le de simulare sunt
,,. clasificate In dou1 tipuri distincte - simulAri fundamentate matematic ~i simulAri
euristice, SimuliJrile fundamenlale malemalic se bazeaz! pe teoria probabilit~tilor ~i
statistica matematici, ceea ce Ie permite s~ asocieze rezultatelor oblinute 0 estimare
~
erorilar fal~ de realitate, SimuiiJrile eurislice nu se bazeaz! pe studii matem.tice
l , riguroase sau neglij~ caleulele refentoare la precizie, t
I,n problemele de stabilire amplasamentului rna; multor depozite, procedurile
euristice conduc I. diminuarea timpului necesar pentru g~irea unei solulii bune, dintre
, numeroase variante, Etapa inipal! a simulArii euristiee preSupune considerarea tuturor
> arnplasan)entelor posibile ale depozitelor, Destinapile (clienpi) sunt repartizate pe
depozite astfel incit sa se oblinl cel mai mic cost total, serviciul maxim ori 0
combin.pe a acestora, Simul.re. continul prin in1~turarea progresivA a cSte unui
., depozit, din numlrul maxim al .mplasamentelor posibile, pnil.cAnd se ajunge Ia un
num!lr minim prestabilit In fiecare iteralie, se ev.lueaz! impaetul pe care 11 are
.~
inMturarea unui depozit asupra costulu' total, prill comparare. cr~terii costurilor
vari.bile cu scMerea eosturilor fixe, In cazul in care costul total scade, se renunlil la
, , depozitul respeetiv. Depozitul inllturat in fieeare iteralie este eel cilruia ii corespund
costurile eele mai mari, Cererea pe care 0 satislacea anterior depozitul inlilturat este
repartizatli depozitului apropiat, care are cele rnai mici costuri $i procedura se repeta..
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
, "
~i mai pupn costisitoare, F!IriI a ofen 0 solu\ie optimA, simularea permite incorporarea
mai mullor detalii referitoare la clienli, produse; depozite, mArimea loturilor Iivrate,
ralA de metodele de programare liniar!.
," . Manageni logistici pot recUrge I. metodel. de tirnplasare a mai multor
depozite, datori~ avantajelor semnificative pe care acestea Ie prezin~: capacitatea de
~ a solutiona 0 problemA cu marl implica\ii pentru flITDA, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul ci,se bazeaz!pe infon.na\ii disponibile in orice flITD~ ,
i...
In prezent, exisUi numero.se pachete software care put .fi utiliZate pentru rezolvare.
problemelor de amplasare. Totu~i, metodele prezentlte nu pot aborda cu preeizie
relapile neliniare ~i discontinue In privinla costurilor. Deocamda~, ele nu sunt cu
adevilrat modele ale unei relele integrate, deoarece neeesit! rezolvarea separ.Ui
",
fiec!i:ei probleme, Sub aspeetul perio.delor de limp considerate, metodele prezentate
, ~ au un caracter static. Pentru inl~turarea acestei limite se poate recurge la metode
dlnamice de amplasare,
,,
7,5. Aranjarea mlrfurllorin depozlt
,.
, '.
Una dintre deciziile importanle referitOare I. d~pozitare este leg.Ui de
~ !
aranjarea produselor In spaliile de p~trare, Obiectivele urmArite In procesul de
JtraIljare a produselor sunt unniltoarele: (i) minimizarea cos~lor de manipulare; (ii)
~~ I
I MaruI Stoica.lacob Cltoiu, Camelia Ra1iu Suciu, op, cit.. p, 130.
J 236
I
Depozitarea miir!urUor
utilizarea la tnaximum a spaliului de depozitare; (iii) indeplinirea anumitor ~eriiile
referitoare I. compatibilitatea produselor, preluare. marfurilor pentru .sambl.rea
comenzilor, la securitate ~l evitarea incendiilor.
Preluarea m~furilor din spaliile de depozitare are 0 mare importanlA datoritil
cost)Jrilor de tnanipulare pe care Ic presupune, in principiu, exist! trei modalit!li de
preluare a m~rfurilor pentru constituirea conlenziior:
. selec!ia Individualil, Produsele sunt prelu.te pe rand, unul cate unuL
Din tr-un anumit loe din spaliul de depozirare, este preluat un singur
produs, c.re este adus pe platforma de expediere spre clienl;' Ulterior, este
pi elu.t un .It produs, '
b, rula de preluare, Personalul responsabil de m.nipularea mArfurilor
pnrcurge in depozit 0 anumit~ ruta, care ji permite sA preia mai multe
produse, inainte de a se ;ndrepta spre platforma de expediere, Numilrul
pi oduselor preluate depinde de caracteristicile acestora ~i de capacitatea
C( ,hip.mentului de manipulare folosit
c, ., ia repartizata pe lucrillor. Fieeare membru .1 personalului depozitului
eHe responsabil de 0 anumitii zona. Pentru asamblirea comenzilor, aplic3
fl' ~ seieclia individuala fie ruta de preluare, in aria atribui ta. .
Pentn : aranjarea marfurilor in depozit se aplic3 frecvent 0 serle de reguli
intuitive. Ace!:te reguli se bazeau pe unn~toarele criterii :
a. com pie menta rita tea. Proclusele care sunt folosite impreuna in consum $i
sunt solicitate de clienti in cadrul aceleia$i comenzi vor fi amplasate in
apropiere. Complementaritatea este un criteriu relevant pentru modalitatea
b:ozata pe rutele de preluare.
b. c(,mpalibililalea, Aranjare. marfurilor in depozit trebuie sa ia
considerare caracteristiciJe lor merceologice, Produsele compatibile sunt
eele care pot fi amplasate in 'propiere, flrA genera riscuri.
c. popularitalea. Utilizarea acestui criteriu este determinatA de diferen\ele
existente tntre produse, iil privinta vitezei de circulalie. In cazul in care un
produs eu cireulatie r.pida este prelu.t din stoe in cantiUili mai miei decSt
cere in care este furnizat, se recomand! amplasarea lu i in apropierea
punctelor de expediere spre clienti. in cco.secinla, cu ocazia fiewei
oreraliuni de preluare, distanla pe care 0 vor pareurge astfel de milrfuri va
1i eea mai scurta.
d. mlrimea. Potrivit acestui criteriu, mArfuriJe de dimensiuni mici se
.rnplaseazii in apropierea zonelor de expediere, Se asigur~ astfel 0
dt!Ositate mare de produse in proximitatea punctelor de livrare. Criteriui
mArimii garanteaza cel mai mic cost de manipulare doar in situatiile in
care produsele de dimensiuni mici sunt cele care au 0 cireulape rapid~,
Dupil ce au fost aplicate criteriile de complementaritate ~i compatibilitate, se
utilizeazil critoriile de popularitate $i milrime, Considerarea un il.teralil criteriilor
referitoare . la popularitate . $i mArime nu genereaza rezultate satisilcAtoare. Este
necesar! con5.iderarea lor simultana. Prin combinarea eelor ,dou! criterii se poate
237
 Carmen Bd/an - Logislica - parle integranta a ianlu/ui de oprovizianare-livrare

determina un indlce al volumului comenziL 1 Indicele se calculeazA ca raport mtre .~

yolumul mediu necesar pentru stocarea produsului (exprimat in metri cllbi) ~i numiirul
mediu de comenzi zilnice care solicit! produsul respectiv.
Scopul utilizArii indicelui este aranjarea produselor in depozit astfel incat eel
-

mai mare volum posibil de m!.rfuri s~ 50 deplaseze pc cea mai scurt~ distanl~ posibi l~.
Se recomand~ piasa rea produselor caracterizate de 0 valoare scazutii a indicelui in
apropierea punctelor de expediere.
Metodele intuitive nu garanteaza identificarea modalilAlii de aranjare a
m!rfurilor care are cel mai mic cost toral de manipulare. in afarli de aceste metode,
sunt disponibile 0 serie de modele de program are liniarii, care conduc I"oblinerea unei
amplasw-i optime a miirfurilor in spaliul de depozitare. Totu~i, progfamarea liniar~
rezolvii cu dificultate situaliile care implic~ un num~r mare de produse.
Un alt aspect care condilioneaza eficienta operaliunilor de manipulare este
pozifi,onarea stocurilor de prod use 'in zonele care Ie sunt atribuite. Imponanta
Pozilioniirii cre,te odatii cu aplicarea paJetizarii marfurilor. Conceptul de Pozilionare
se refera la modul in care sunt .mplasate paletele fa Iii de culoarele de acces. Paletele
se pol pIasa perpendicular pe culoarul de acces sau intr-un unghi de pana la 60 de
grade.
Modul de pozilion.re eel mai frecvent este eel perpendicular. Decizi. de
Pozilionarea intr-un unghi situat in intervalul (0, 60] de grade trebuie sa se bazeze pe
analiza alenta a punctelor forte ~i a limitelor specifice. Principalele avantaje ofcrite de
pozilionarea unghiulaii sunt reducerea laliroii culoarului de acees, datorita unui unghi
de lnloarcere sub 90 de grade ,i eficienta sporitii a operapunilo r efectuate de
echiparnentele de manipulare a paletelor, care nu mai efectueaza intoarceri de 90 de
grade. Dezavantajele se refera la urmatoarele aspecte: spa\iu!. neutili7.at din zona In
care sunl arnplasate palelele, comparativ cu amplasarea In unghi drepl; dificultii\ile de
identificare palelelor In unghiul corec~ cre~terea chelruielilor de manipulare, datorita
culoarelor de acces cu sens unic. Opfiunea pentru pozitionarea unghiulara presupune
considerarea deopotrivA agrallului de utili20re a spaliului de depozitar., ,i a eficienlei
opelllliunilor de manipulare a m!.rfurilor.
Gam. deciziilor legate de depozilarea miirfurilor este deos~bit de ampla.
Importanta acestor decizii este influentalii de faptul cil depozil;"ea marfurilor
Indeplin~le rolul de suslinere a sistemului logistic al flrmei ,i contribuie la
IndepHnirea eficient~ a obiectivelor logistice.
.....
CAPITOLUL8
ORGANlZAREA ACTIVITATILOR LOGISTICE
,.
Una dintre funcliile majore ale managementului esle organizarea, alAturi de
celelalle funC\ii: planiflcar~a, coordonarea ,i controlling-ul. Scopul organizArii esle
, .
coordonarea eforturilor prin' definire. sarcinilor ~i a rela\iilor de autorilale. Proieclarea
celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cun~terea
aprofundata a t)\utaliilor care au avut loc, sub aspect coneeptual ~i praclic, In structura , ,
de ansamblu a organizaliilor. ASlfel, 1n prima parte a acestui capilol, esle analizatA
evolulia paradigmelor structurale organizalionale. Este studiata apoi g.ma varianlelor
de organizare logisticii. (, " j
8.1. Evolutia struclurilor org~nlzalorke , .
In esen\A. organlzarea constii In alocarea reswselor organiza\iei, In vederea
tndeplinirii obiectivelor sale s!rateglee_ Speci,l~lii' con~idera cA functia de organi2are
presupune trei activitAii succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea
muncii), cornbinarea posturilor pen!ru. a crea departamenle (iropiirtirea pe
departamenle) !i dclegarea de aUlorilate.
Structura organlzaloriCA este un instrumenl pe care managerii 1I ulilizeaZll.
,. ,
pentru a ob\ine rezullatele ~Ieplale, prin valoriflcarea eficientii ~i eflcace resurselor.
Poale fi defmitli' ca: (I) setul de sarcini formale, atribuile indivizilor ~i
departarnentelor; (2) relapile formale de raportare, incluzand liniile de .uloritale, , ,
responsabilitatea decizionalii, nurnarul nivelurilor ierarhice ~i domeniul de control al
managerului; (3) proiectare& sistemelor, pentru asigurarea coordonw-ii elicace,
transdepartarnentale a angajaplor.
Pe plan inlernalional, 50 manifestii 0 lendinlA vizibilA de orientare spre noi
, ..
structuri organizaloriee. Comparativ cu paradigmele traditionale, focalizale asupra
organizArii vertical.-, . s-a d~,:voltal un nou model, 0 nouA paradigma, respecliv
"organizapa care invatA". -.

I Jamea t . Heskeu, Cube-per-Order Index - A Key to Warehouse SI()Ck Location, in .. rransponalion and
Distribution Management"; Vol. 3, April 1963, p. 27-31; Carl K.altio.a,. Jeffery Lynn, ApplicQlion of the I Fred R. David, SlNlUgic Managemenl, 6 edition, PrelItico-HaIl, IDe., Upper Saddle River, New JerSey,

CuM-pu-Order hula Rule for Sioclc Locallon in Q Distribution Warehowe, tn "Jnterfaces", Vol. 7, 1997, p. 148.

No. I, November t976, p. 37-46. 1 John Child, A Guidt to Problems and Practice, 2"' edition, Harper & Row, London, 1984.

, -.

238 239
 Carmen Billan - UigiSlica parte integranlt'J a IonIUM de apravizlonare.livrare
8.1,1. Paradlgmele tradipanale
,
(,
Evolupa modelelor de stroctur1 organiulorice a condus 1. crislalizarea
w:mlloorelor paradigme traditionale: stroclura funcponala verticalA, struetura pe
oivizii ~i slruclura de lip matrice. In continuare, vor Ii analizate principal.le
Ie", caracteristici ale acestora ~i implicaliile lor pentm manageri.
Strudura tunellonall verlicaJA esle cea mal freevent' intAlnlli. Ace.st~
coofigurape organizapona!~ const!! m ll1'lp.rea sarcinilor ~i activitliplor pe funclii ale
mtreprinderii, CIlm sun!: produc!Woper'punile, marketingul, linanl"le ~i
c, conlllbilitarea, cercelllrea ~i dezvoltarea, resursele umme. Gruparea pozillilor pc
departrunenle se bazeazl! pc similitudinile exislenle in prlvinta aplitudinilor,
compelentelor ~i ulili7Jirii resurselor. 0 trlsamm specificll a unei astfel de strucluri esle
caracteml centralizat, dalorit! faptului ca autorillltea decizionaH esle loe.lizata 1.
" nivelul superior al organiza,ieL
~
-~~, - -----
,-----!:!!.JI~~~'r:t!':~'J!!t!r. logistlce
Preg~'ire. similara a manageriior ~i membrilor departamenlelor, determin~ un
grad in.11 de comp.tibilitale inlre ace~lia. 'Comunicarea ~i coordonare. 1ntre memorl'
aceiuia~i dep.mment sun! facilitale de pregatirea lor similan!.
Caraelernl centralizat al strocturli funclionale minimizeazl! necesitalea unui
sistem de control claboral Ii simplificli mecanismel. de control. Nivelul organizalional
suf,erl,or disp"ne de un grad in.1t de control operational. Configuralia functiona.ii!
perrnile adopwea rapid~ a deciziilor. De ascmenea, f.cHile.zit In ca:rul fieciirui
manager, Un domeniu larg de control, eoncreli"'l in numarul rclallv mare .1
persoanelor anale msuborrlinea sa dir""I~,
Unui dinlre "vanlaj.le cheie ale strocmrii esle genera"", de solulli de inall!
ca!ita!e pentnl problemele functionale, In special in cazul problem.lor tehnice. Acesl
am esle delerminal de motivalia speciali$tiior de dezvo!l. abili!!(ile functionale.
Deza.'anhljele specifice limiteazli aplicabilitalea strocturii funclionale.
Responsabililalea esle conccntratll. I. nivelul superior aJ organizalici. Ades.a,
de!egarea de au.tQritate este minima,

Pr"""dl"lo! Pe m!surii ce organizalia se dezvoll! (i~j marel;le dimensiunile ~i so

( , director gateral diversifica), l,pore~le responsabilitalea ce revine PlanagemenlUlui de la nivelul
superior, care esle Impovarat de solutionar.. problemelor operalionale zilnice.
I Datorirli. acestui faptt managementui acorda 0 atenfie tot mai limitati aspectelor
I I I T strategice.
l.
Departamentu! Departamentul Departamentnl Departamentui Exista numeroase: baricre in calea bunei comuniclri* cooperid ~j coord~nari
de cereetare de prod".!!.1 de marketing fe!une Intre departamenteJe funclionale, Probabililalea apari!iei unor conflicte
~
&d"""oltore ope"'!lnnl ~I vlIazIIrl amADe" transfimcliona:le esle mare,
.~.. , Planificarea activillllii esle adesea neadecva!ll, deoarece nu sonl considerale
p.rticularita~le pielelor ~i produselor viza!e de organizape. Reaclia org.nizape! fata de
Departamentot
DepanameUMl
financiar.. sisieme schimbanle mediului exlern esle lentil, daloritll imp~rl; pc departamenle distinCle ~i

,
"tobl! Informajlonale
Fig. 8.1. - Strnctura vertlcall 'unc!ionalli
t"J
Apelarea I. stroclura funcponall este justificatli de avantajele pe care Ie ofem.
Esi. ceo. rnai slmpM structura ~i cea mal pu,in ccstisiloare, camparat;v ell celelalle
,~
variente organizalorice. Esle emelerizatli de stabilirea clarl!, precisa a
l' . responsabiJitalilor, in eadlUl organizaliei. Un atll important este reprezental de
economiile de scam ~i ulilizarca eficientli resurselor. ca urmare a grupltii in .eel.~i
departament persoanelor care lodepun= 0 sarcinl comuni. Slructura funclionala
promoveazA speciaHzarea muncH ~i eficieni!.
" Memorli departamentelor de marl dimensiun; au posibililata de a"~i dezvolta
cuno~tinlele de speeialilale, dalorit! diversdpi problcmolor cu care so eonfruntii ~i al
asocierii eu alii Evolulia m eafiern esle delenninat de competenta
functio""l~, ceca co va comleres. personalul fiecllrui depart.amenl s~ !~i perfec\ioneu
".;l cuno~tinlele ~i obililalile legale de aria funC\ionalli !n care este implica!.
redm, de oooOOooare. De asemenea, capacitatea de mava!ie este micll; ca
um1are a colabor~rii limitate dintrc departamente.
SlructuIl! functional! genereaZil. probleme manageriale m pr1vinla loc.lizllrii
problemelor In eadrul departamentelor, De exemplu, In =1 ~cuIui unu; lUlumit
produ., respol1sabilitatea este difuzat~ I. nivelul lntregii organizalii, neexis!!lnd Un
departamcnt SLU ll1'lP care s~ riispund! In exclusivitate.
Speci.lizarea ~i diviziunea muncii, dou~ efecle pozilive ale .trUcturii
functionale, pot genera totodat~ consecinle negative. Angajalii vor fi lipsi!i de
mOlivalie, per,tru ~ au obligatia de a indeplini sarein; ell un pronuo\lll carneter
rutinier.
Membri; fiecliroi departamenl urmi!resc, in mod priorilar, indeplinirea
obiectivelor d"partamenlUJui respecliv, uneori in detrimentul obiectivelor generale ale
organiza~lei. Datorita. speciaHwii lor limitate! au tendinla"de a fi preocupap numai de
propriile sateini, filrA sa aib! 0 perspecliv[ de ansamblu asupra activitl!Jii organizapei
din care fae pute. in consecinli!, 1mbunal!lirca rerullalelor unni departamenl poate'
avea conseci1l1e nefavornbile asupra activitatii aItor departamente. In plus,

,,~ 240
24l
 Carmen Balan - Logistica - parte infegranta a Janlului de aprovlZlOnart::~'~'Y~~.:::.r~.___
vrganlZar~a aCIlvuaf"or logistice

specializarea unilatera.l~ diminueazl $ansele de promovare in cariera, pe pozitii de

management general. Strucmra pe divizii poate fi organizatli in wmatoarele variante distincte: pe ,-
arii geografice:, pe pToduse :~au servicii, pe clienti ~i pe proceseltehnologii. Situafiile in
TabelulS.I. -Avantajele ~i dezavantajele structurii funclionale verticale
care se recomandA fiecare varianta sunt wmiitoarele:
a. djviziile pe urii geografice. SWlt create atunei cand strategiiJe
-,
organizaliei presupun adaptarea la necesitaple ~i caracteristicite clienlitor
AvantaJele Dezavantajele.
din diferitele aTii geografice vizate (de exemplu piala intern!, zOna
simplitatea concentrarea responsabilitatilor la EUropei Centrale ~i de SUd-Est, zona Orientului Mijlociu ele.). Sunt
cost\lril"e relativ mici nivelul managerial superi')r specifice organizafjilor care au filiaJe similarc tn arii geografiee

definirea clara a responsabilitAlilor delegarea minima. de autoritate dispersate. Strllctura focalizatli pe arii geografice permite valorificarea
potenlialului fiecArei zone, in eondiliile adoptArii locale a deciziiIor ~i unei
cconomiile de scm polco{iale ponderea sporiti a soJulionmi mai bune coordonAri a eforturilor organizapei, !n raport cu evoluliile din
problemclor opera tiona ie, in activitatea ,.
spccializarea managerilor de la nivelul superior
aria rcspectivA.
dezvoltarea propriilor cuno~linte ~i abilitati neglijarea aspeetelor stra\!gice b. diviziile pe produselservicll. Constituirea lor este necesara atunci cand:
(i) organizalia dor~te sa acorde 0 atenlie specialii anumitor produse ~ilsau
evo1ulia in carieri, tn cadrul
departamentului rur..ponal
deficienlele ~a,
in eomunical cooperarea servicii; (ii) produsele sau serviciile organizaliei difera considerabil; (iii) ...
~i
coordonarea transfunc~!onala numlirul produselor ~i serviciilor oferite de organizape este relativ mic.
b.una comunicare ~i . coordonare
reactia leota [ala de schir.lbiirile c. diviziile pe clienll. In cazul in care, pe baza strategiei de segmentare,
compatibililalea ~i
dintrc manager membrii mediului lintire ~i Pozilionare, organizapa ~i-a propus sa abordeze rnai multe
segmente de piaIA cu nevoi ~i caracteristici ce difer! in mod semnificativ, ,..
departamenruiui
capacitatea de inovare lirnitata
absenta nevoii de creare a unui sistem de
control elaborat
pedificultaple in localizarea problemelor
diviziile pe c1ienli pot fi cea rnai bunA configura tie. Organizalia are astfel
capacitstea de a rAspunde in mod eficace, ~teptarilor specifice fiec!rui
departamentc grup de clienli vizat.
adoptarea !1Ipid! a deeiziilor !ipsa motivapei, datoritA lltinei , .
d. diviziile pe procese/tehnologll. Operatiunile corelate cu un anumi! proces
. domeniul de control hUg
~ansele mici de promovare pe pozipi de sunt grupate inb'-Q divizie separatA. ActivitAlile sunt organizate in funcpe
de modul in care sunt des~urate. Structura pe divizii create pe baza
solutiile tehnice de inalt! calitate management general
proceselor pare simi lara cu structura functionala. Totu~i, exista 0
In anii '80 ~i '90 ai secolului XX, maJontatea organizaliilor de mari deosebire majora, faptul cA diviziile pe procese au responsabilitatea
dimensiuni au renunlat la strucrura verticala ftmclionalli. Ele au optat pentru veniturllor ~i profiturllor, in timp ce departamentele funcponale nu au 0
configuratii organizationale cu Un grad rnai Inait de descentralizarc, ~i 0 alocare astfel de responsabilitate.' COnfiguralia focalizatA pe procese este eficace
ImbunAtlilitli a responsabilitAlilor. in special atunci cllnd anumite procese de producpe distincte constituie
. . Structura pe divizii este un alt model traditional de configurare a cheia eompetitivitlipi mtr-<i anumita romunl.
organizatiei. In esenta. eonst1 in divizarea organizaliei in mai multe componente, Structurile pe divizii pot sA difere in funclie de gradul lor da eornplexitate.
nwnite divizii, fiecare dintre acestea reunind 0 serie de departamente care contribuie la Organizalia poate decide sa recurglla mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la
realizarea unui anumit output, de exemplu un produs, un program sau un serviciu primul nivel, organizalia poaie fi divizatA pe baza grupelor majore de produselpiete.
pentru un singur client. ' La cel de-a! doilea nivel, 0 divizie poate avea, la rlindul 'ei, 0 structura impAr\itli pe
Aparilia acestei strucruri a fost deterrninaLii de necesitatta solulion!.rii produselelpielele principale care constituie grupa atIatA in responsabilitatea sa. In
problemelor generate de varianta funclionalii. Odatii cu dezvoltarea organizaliei ~i continuare, la eel de-al !reil.. nivel, fieesre divizie va include dcpartamente
functionale. .
cr~terea dimensiunilor sale, devine tot rnai dificil managemenml unui portofoliu
diversifieat de prod uSe ~i servicii, pe un numar sp~nt de piete. Coordonarea tururor In cadrul unei <;orifiguralii pe divizii, activitaple funcponale se des~oarA
activiU!.p.lor de 0 singur~ entitate organizatorica se doved~te ineficief,jta atunci cand separat, in cadrul fieclrei divizii, fiind totodaU posibila existenla unor servicii
exista diferenle scmruflcative in privinla produselor/serviciilor oferitt. ~i pielelor pe funclionale la nivelul cennl al organizapei. in consecinlA, aceastA structurl ridiC!l
care firma opereaza.
I Fred R. David, op. cJt., p.225.

242
243
 Carmen Balan - LogistiCtl -parle illiegronid IIlanlUlul de aprovizlonare-iivrare
!J!ganizarea acll'vitiililor [ogistice
g=nede inlrebare In privinla nivelului la care se vor dest1!ljura activitlilile functionale,
precum ~i In privinfl! func~i1or co pot fi indeplinite mal elicient la nivelul central al Dech-ia de creare a unei struClllri pc divizii !rebu!. s! fie precedatll de lII1aliu
," organizapei sau la nivelul diviziilor. aprofundalll a de:avtllrtaje/or specifice. Ei<;,1ll poslbilitatea aparijie; Itnor confuzii in
privin\ll nivelului ierarblc la care se reg~sese anumite respons.bilitAti, ca UImare a
raportului centralizareldeseentraJizare, Intre divizii, pol sa se iveasc~ 0 serie de
Pr~lntei
,, director general
eonflicte. Cr"lterea numrului diviziilor conduce I. sporire. complexit!ii coordon!rii.
Configuratia pe divizii este costisitoare. Ea presupune multiplicarea anumitor
activitill! funqionale penlm fiecare unitale divirioo.ra in parte (produs/serviciu,
fServlcll run'lIonale arie lentoriali!, procesl!ehnologie). De exemplu, fiee.re divizie specializata pe
~, ., I ntnde o anumi!. aric geograficli va include un departlment de marketing ~i vilnzliri. La nivel
central, pot edsta, de Memenea, speciali~tl func!!onali In domeniul marketingului ~i
coordona .ctivilli!ii. divirillor. Se diminueazli aficieola ~i
r DMtla 1
l
Divizl.2 I J DMzl.)
!
I vilnzlidlor, penlm
econoruiil. de searil. plus; diviziile.u tendin!. de a deven; mult prca mari.
Aulonomia confutit! diviziilor poale genera man dificuitti. Un motiv esle
I 1 I IT-l ITnl 1.1 I II I I I faprol co gradul de coordonare lntre diferitele divizii este scizut De asemenea,
conlroiul exe:eita! de managementul superior estc mal slab, ceea ce impune un
." Departamente Depart:amente Departamente mccanism de :ontrol mai eficient. Totndata, lie<;are clivizi. Ie prive~le pc colel.tte c.
lunciioftaie functlo.al. limetionale pe ni~te reale concurente, in procesul de obtinere a resurseior"'fiecesare. aIocate de la
niveIul central al Ofl!artiu'lie:i.
Fig. 8.2. StruclUra pe dlvlzli
,. , TO.lelul 8.2. - Avanlajele ~i dezavantajele struoturll pe divizli
Paradigma divizionara eSIe ,",T1icterizat~ de multiple "vanUl}e. Fiecare clivlz!.

se po.te coneenlra ""upr. problemelor ~! oportunit!filor specifiee mediulu! de .f.ceri

Avanl.!!iele
DezaV3J1t~jele
vizat, ceea ce spor~!e flex!bilitatea organizaliei fall' de mutapile care au 100 in mediul
flexibilitatea ~i reaqia capidl intr~un mediu posibHe confu.zii in privin,a locaUzArii
~-" , extern. Organ!zal!' manifest!! 0 Ctlpacltate de re.cpe mal rapld ~i 0 preocupare mai
mare fafll. de n.voile $i cerinlele clientilor. SIm.tur. pc divizii faciliteazll. evaluare.
.. dinamic t instabil
prcocupart:a pentru nevoile ~i cerinlele . ierarhice a responsabiiitiJHor
conflicte tutre divizii
performanlelor fiecare; un!Uli component.. Managemenrnl pOlIte sa localizeze
. clientilor .. costurile marl ale menfinerH uncr
.,.. )
responsabili!!lile in privin,a problem.lor de performan!~ legale de un predus sau 0
little de produse, I. nivelul IIIllMgerului care de aceo diviz.ie. Organizalia .. facilitares. evafulirii periorm an1elor
localizarea responsabiHtii(ilor referitoare 1a .. di vtzli separate
tendinta de sporire a dimensiunilof
poate sA renunte la un;!!lil. straiegiee de afuCeri mal pAin perfOl1TIJ!1lte $i sA adaug.
. problemeI" de performani!
. diviziei

. ,
no! uniU!i.
Comparativ eu vBrillIl!a funclionalii, directorul general $i alt! membri' ai
mllIlagementului de la nivelul superior So poole concenlrn in mai mare mlisura asupra
U$Ul'infa adAuglrii de fioi unit11{i
de afaceri :;au renunfmi la ce!e
neperformante
.. gradut scAtut de coordonare lotte divizii
controh.ii mat slab al managcmentului
""pectelor stratcgiee. Solulionarea diferenlelor de opinii existent. Inlre departamentele .. ooncentran:-.a managementului de fa ruvelui . de I. nivelul .:'
<oncuren", din~e divirii peotru
funclionale din cadrul unei divizii are loe la n!velul diviziei l'1ispective, fllrii 81 roai fie
h' necesoril implicarea nemijlocit a pr~edintelujJdiroo!orului general. Astfcl, unul dintre
.
..
superior asupm strategiei
descentraH zarea
obtJnerea resurselot necesare
'avantajcle principal. ale struclurii pe divizii este lncutlljarea descentralizlirii.

AutarHatea decizional! gliseazA eel pulin un Illvel, spre pozilil iernrlJ.ice inferioare.
. buna ooordonare in interioru~ diviziei
accentul Pf! obiectivele diviziei in

.'\"
Gradul de eoordonare intte dcpartamentele unei divizil "esle mai mare, ansamblu

deoarece efotturile membrilor a"""tora sunt dedicate unui anumit produslservieiu, unei
piele specifice".,au unui de client. Membrii unei diviziiwm!resc, de exeml'lu,
ansele de promovare pe pozifii de
man~mejnt_genemf
succecmJ IIDui produs, nu s. rezum~ la obiectivele funetionale ale departamentului din
f."';)
care fac parte. Astre!, au mai mulle ~anse de a progresa spr. ocuparea unci pozilii de Structura matrlceal~ este 0 paradigma tradilionala de configurare a
management general. organizaliei, ,Iiituri de Slmctura func!ionaJa ~i Slmctura pe divizii. Gradul de
complexilate al acestei slmcturi esle rna; mare decat In <azul modelelor precedente.
It", 244
245
 Carmen Bd/an - LogistictJ ~ parte inte~tJnld a lantului de aorovlZlOnare-llvrare Organizarea acti~it4lilor logislice

,.~

-.
" Tennenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul c.!i stru-:tura depinde Este cazul firmelor care actioneau la nivel glob.l. De exemplu. in cazui in eare
. deopotrivA de fluxurile vertica1e ~i de cele orizontale de autoritate ~ , comunicarc. organizati. iIi extinde aria de activitate in alte zone geografice. pe plan mondial Ii iji
structura functional! se intemeiazl in mod prioritar pe fluxuri verticale. iar structura dezvoltA portofoliul de produse, va considera diviziile geografice ca fiind responsabile

pe divizii. pe fluxurile orizontale. de marketingul produselor la nivelul local al fieclrei piele unde organiza\ia esle ,. ,

Mauicele organizationalc sunt folosite in situapile in care crearea unei prezenta. iar diviziile de produ5O ea fiind respoDsabile de coordonarea ta nivel global a

structuri in jurul unui singur factor nu este capabill sA genereze rezullatele dorite. dezvoltArii produselor/serviciilor. producliei Ii distributiei spre diviziile geografice.
~

Combina\ia de configuratii care creeaza structura matricealA poate constl in imbinarea ExistA exemple de orgilnizalii care au apeJat la rnai mult de doi filctori pentru
unei strucruri functionale Ii a unei strucruri divizionare pe prod use. arii geografice. crearea matricei. De exemplu, in secolut xx. la inceputul anilor '90. corporalia P';'"

clienti sau procese/tehriologii. internalionall Shell a utilizat patru dimensiuni' pentru reproiectarea strueturii sale: (i)
Structura matricealA poate fi defini!! ca structura ce 1mbinA simultan aspecte sectoarele de activitate (produse amonte - petrol Ii gaze; gaze naturale; produse aval;
ale structurii functionale ~i ale structurii pe divizii, in aceea~i parte a~ organizatiei.' produse chimice; cArbune; metale; altele), (ii) regiunile geografice (Est Ii Australasia; I" "

Caracteristica majoro a structurii matriceale este existenta Hniilor de autoritate dusle, Europa; Europa de Est; Orientul Mijlociu. Africa FrancofonA $i Asia de Sud; emisfera
alia cum se observA in figur. 8.3. Unii angajali raporteazA unui numAr de douA sau mai de vest $i regiunea afrieanA), (iii) funcliile (cercetare; afaceri publice; planiflcare;
multe persoane. resurse umane Ii organizare; sAnitate. siguranl! Ii mediu; materiale; juridici; sisteine
informationale, fmanciarA) Ii (iv) companiile operante.
Prc~edintcJ Structura matricealli a fost adoptatA de marlle organizalii. Uneori, configuratia
director general de tip matrice este aplica\li Ii de organiza\iile mai mici. Este frecvent inrAlni!! in
organizaliile care ac\ione8zA in domeniul 5Orvieiilor profesionale, In construc\ii.
servicii de s8n~tate, cercetare etc.
I I Se cons idem cA structura matriceall prezintA avantaje 5OllUlificative.
~roductlel
opentii
Marketing
,i vandri
Resurse
umane
Flnant
contabilltat.
imbunAtAtelte calitstea procesului decizional. cornparativ cu situaliile in care un factor
vital. de interes pentru organiza\ie, rhcA sit domine strategia sa. in defavoarea altora .. ,
(de exemplu, coordonarea g10balA a producpciloperapunilor).' Matrieea confem
organiza\iei flexibilitatea $i capacitstea de adaptare necesare intrun mediu complex Ii

f- Divizla I
eare se modificl rapid.
Un alt avantaj coostA In motiva\ia sporitl a managementului de a se implica in . "
clarificarea aspectelor strategice ale organizapei. De asemenea, matricea faciliteazA
utilizarea eficien!! a resurselor umane, datori!! posibili!!lilor de lransferare a
speciali$tilor de 10 0 divizie la alta. r ..'

f . Divizla 2 Structura matricesl! 'dezvoltA deopotrivl competeDta specializatl $i pe tea

manageriall. in caclrul fiecArei divizii, angajalii aprofundeaza preglitirea de specialitate
Ii contribuie Is indeplinirea obiectivelor diviziei. Colaborares CD atte divizii ofm 0
perspectivli manageriat! generalA.
- Divizia 3 Obiectiv~le specifice fiecArui proiect sunt clare, iar intreruperes unui proiect
este relativ facill. Matricea of.erll ~i avantajul existenlei unui numAr mare de canale de
Fig. 8.3. - Structura matriceall comunicarc. ,'
AceastA structurl are totuli 0 serie de dezavanJllje. Costurile indirecte sunt

Structura matrice.IA poate rezulta. de asemenea. din combinatia unor divizii rnai mari decat cele spedfi.:;e structurilor funclionale $i pe divizii. Motivul este

create pe baza mai multor factori. de piIdA. divizii pe .produse Ii divi,~i geografice.' existenla unui numAr mai mar. de pozi\ii manageriale.

Liniile dual. de comandA $i de autoritate bugetarn sunt caracteristica ..

I Lawton R. Burns, Matrtx MfJ1I/Jgerntnl tn Hospifals: Tesling Theories, of Mat,u Structure and

Dtvelopmtnl.1D "Administr>tive Science Quarterly". 34. 1989. p. 349-368. I Gcny 10bnso Kevan Scholes; op. tiL. p. 352.

1 Gcny Johnsou. Kevan Scholes, Exploring Corporate Stralegy, 3'" edition, Prentice HaU 1ntemational , K. Knigh~ Malrix Organlsallon: A Re>l.... In "Journal of Mana8ement Studi.. Vo!' 13. May 1976.

(UK) Ltd, Hemel Hempstead, Hertfordsbire. 1993. p, 349: . p.ltl-130.

247
246
 Carmen Balan - Logislica - partelntegranl6 a lanfri/ui de aprovlzionare-!ivrare
distinctiv~ a structurii matriceale. Se incalca astfel principiul unitAlii de comand~,
conform cAruia fiecare angajat raporteazA unui singur nive! superior, in cadrul
organizaliei. Poate deveni nec\ar cine anume este retponsabil de un anumit aspect, In
m~ in care exist~ 0 responsabilitate comun~. De asemenea, exist! riscul diluarii
prioritl!tilor, deoarece toate aspectele conteaz! in aceeasi miisuri $i necesit~ 0 atenlie
, egal~.
In cadml structurii matriceale, exist~ angajali care au 0 dubl~ subordonare.
Relaliile de raportare pot fi dificile. Pot s~ apm confuzii $i chiar conflicte. In cazul in
care un angajat cu dubla subordonare constat! anuJnite antagonisme intre cerintele
,. formulate de ~etii matriceali, este necesar! confruntarea ace~tora ~i ajungerea la 0
decizie comuM. Aptitudinile de comnnicare $i relatiile interumane au un rol esenpal in
organizapa de tip matrice. InlAlnirile $i discu\iile necesare pcntru soluponarea
,. conflicte\or determin~ pierderi de timp considerabile. Adoptarea deciziilor necesit! un
interval de timp mai indelungat, comparativ cu structurile funcponale $i pc divizii.
Echilibrul puterii intr-o structurli matricealA este dificil de mentinut.
Dimensiunile matricei trebuie sa aiba 0 putere egala, in caz contrar, organizatia
,. renunta la avantajele matricci $i se transformli intr-o structura functional., cu relapi
laterale informale.
TabeluI8.3. '- Avantajele ~i dezavantojele structuril matrlccale
l ,
Avantajele Dnavantalele
Organizarea aCfivitalilor /ogistice
Eficie:n(a unei Structuri matriceale depinde. de modul in care funclioneaza, in
practiea. 0 (xmdifie major! este capacitatea de colaborare a managerilor. Matricea nu
genereaza re:i:ultatele a~teptate, In cazut In care existl1 0 concurenfa. deosebit de intensA
intre manageri, in interiorul organizatiei $i in situaliile in care lipsesc abiliUI\ile de
comunicare,
8.1.2. Paradigme noi
Num !foase organizatii sus\in inca strueturile ierarhice vertic ale, de tip
traditionaL ActivitAple sunt adesea grupate pe funelii, de la nivelul superior 10 eel
inferior 01 organizatiei. Autoritatea adoptarii deciziilor revine managerilor din "vrful"
piramidei organizationale. Structurile sunl caracterizate de rutina, posturi specializate
~i proceduri de control standard.
Existii insii organizatii care s-au desprins de aSlfel de lipare. Structurile incep
~ se aplatizeze, sa fie constituite din mai pUline niveluri decat anterior, Echipele care
transgreseaza nivelurile ierarhice ~i departamentele din organigrame, dobandesc 0
importan~a din ce In ce mai mare. De asemenea, Structura de tip refea extinde
coordonarea ~i colaborarea verticala dincolo de granilele organizatiei. Se dezvolta.
.stfel doua noi paradigme referiloare Ia structura organizaliei - echipele $i relelele.
Atentia managerilor se tndreapta. spre un nou concept - "organizapa care

,. ,
calitatea
dccizional
mai inaltA a procesului costurilemanageriaJe
pozi~i
iodirecte marl, numA.ru1 mare de invalii".' Ace.st concept nu reflecta un model organizaponal unic, el deserie 0 nou.
filowfie, 0 roua atitudine referitoare la semniticatia organizatiei $i rolul angajatilor
mediu
f1cxibilitatea, capacitatea de adaptare la duale
frustrarea ~i eonfuzia datorate liniilor
de comandli
sai. Organiz.-afia care invafl este definita. ca aceea in care fieeare este implicat in
identifiearea $i solulionarea problemelor, oferind organizatiei posibilitate. sa
experirnenteze, sa se schimbe ~i sa se Irnbunl1ta~easci in mod continuu, spprind
~" ~ motivatia
strategicl
managementului de implicare posturilor
definiru neclarA a responsabilitl![ilor
capacitatea sa de a se dezvolta, invata ~i a-~i 'indeplini misiune!1. 2 .
Aceasta reorientare conceptual. ~i practica reflect~ mutaliile de profunzime
utilizarea efieientl a resurselor umane cooturilor
responsabilitAtile neclare in privinta
Ii profiturilor
care au loc in privinta paradigmei managementului. In t.belul 8.4., sunt comparate
dezvoltarea simultanii a competentei aspectele majore, care caracterizeaza veehea ~i noua filozofie a managementului.
On
~j
specializale a celei manageriaJe diluarea prioritililor Org8'1iz8fia care lnVata tn mod continuu ineurajeazl1 schimbarea, structl;lra
colaborarea intre divizii, perspeetiva
managerialA general!
poten~i alulconflicrual mare orizontala ~i comunicarea. Aceasta filozofie devine posibila. numai in masura in Care
organizafia are urmatoarele caracteristici:
conflictelor
ri~ipa de timp pentru solu~ionarea
L.
claritatea obiectivelor fieclrui proiect a. structnra bozatii pc echipe ji re!ele. Configuratia rigid. a organizatiei
verticale este inlocuita de flexibilitatea echipelor $i re!elelor. Echipele
numeroaseunor canale de eomunicare
exist~ta pentru
intervalul de timp mat mare necesar
adoptarea decizi~lor auto-conduse sunt constituite din salariali eu diferite competente, care l~i
rotesc poziliile ~i care discuta direct eu clien~ii , adopra variate decizii
~ ,

riscul domin1ll1~ei unei dimensiuni

matrieeale
(i.nc\usiv cele referitoare la mctodele de luem, sistemele de plaIA $i
[l~compensare) ~i efectueazil modificarile ncce~re. Pentru a spori
domeniul
necesitalea Mor programe de pregAtire in
comuniclrii $i al relapilor
"" iDterumane I E. C. Nevis, A. J. DiBella, J. M. Gould, Unders(onding OrgonitolioflS 4J LeoT7fing Sy$lems, in "Sloan
Management Review", Win!er 1995, p. 73-85; G. Hamel, Strategy as RevolUtion, in. "Harvard Business

Review", Vol. 76, No. 4, July-Au~t 1996, p. 69.82.

2 Ricnard L. Daft, Monogemelll. 5 edition, The Dryden Press. Orlando, FL, 2000, p. 342.

ko 248
249
 Carmen. Balan - Logistica . parle infegranlo a /an{ului tIe. aprovizionar~~-Iivrare. Organizareo activitilli/or logistice
po
interac~iunea in cadrul organizap.ei. precum ~i intre aceasta i alte Tabelul 8.4. - Modlfiearea paradlgmei managementului
organiza\'ii, sunt promovate noi abordari de tipul echipelor virtuale,
Abordan! Vechea paradlgml Nona paradlgml
aliante10r ~i organiza-pilor de tip re~ea. TJi>u1 de orgaolzatle Organiza~.venicalA Organizatla care rnval!
b. accesul deschis 13 informatil. In cadrul organiza~iei care invata. schirnbul
Prlnclpalele forte eare
de inform alii are rolul de a facilita pentru toli membrii, inlelegerea InOuenteazA organlzatia
ansamblului ~i a propriului rol. Se aplica un sistem de management de tip
"registro deschis", conform cOruia toli angaja\'ii au acces la informaliile pielele locale, interne globale
<.
financiare ~i d2.tele privind rezultatele organizatiei. Cunoasterea fOr\ll de muncA omogeoA diversitate cultural~
informatiilor despre bugete, profmrri ~i cheltuieli are menir,,, de a implica
angaja\'ii in fluxul controlului financiar ~i de a stimula participarea activa
tehnologia mecanica electronicl

la indeplinirea obiectivelor organizaliei. Sunt facilitate ,;omunicarea ~i valorite

Competen~ele
stabilitate, eficienta schimbare ,,
cooperarea dintre funcliile organizaliei. Modul de gandire ' ~i actiune al managementului
fieeArui salariat se schimba radical. deoarece incepe sa se uemene in mai
mare m~uri Cll cel a1 unui proprietar decAt ell cel al unei persoane
j
focaJizarea profituri elienli, angajali
,".
angajate ca "manA de lucru". De asemenea, accesul la infe.rmalii depinde conducerea autocratic4 dispersata,
i'mputemicirea salariaplor
~i de aptii'Jdinile de comunicare ale membrilor organizatiei .
Co descentraUzarea declziilor Ii elaborare' participativA a strategiilor. realizarea activitAf.i1or de indivizi de echipe
Toate nivelurile organiza,iei care invat sunt implic81e in proeesul
decizional. Principiul pe care se intemeiaza aceasta caracteristica este
relatiile conflictuale. concurenfiale de colaborare
Sursa: Richard L. Daft, Managem ent, 5~h. edition, 1be Dryden Press. Orlando, FL, 2000, p. 24.
conferirea autoriUilii ~i responsabilita\'ii decizionale p,:rsoanelor din
organizalie care sunt situate cel mai aproape de probkma ce trebuie Analiza caracteristicilor specifice ale 1lrganizatiei care invatil pune In evidentA
solu~onatli. In privinta strategiei, liderii nu mai elaborem, controleaza ~i principalele deosebiri uti d" organiza\'ia verticall traditionall. 0 prezentare sinopticl
direclioneazA singuri strategia, ci se bazem pe aportul tut ;ror membrilor a acestora este realizatli in tabelul 8.5 ..
organizatiei care 50 afla In contact cu mediul extern, cu alte organizalii.
d, 1mputernlcirea angaja!ilor. Organizalia care invatil Ie ofera membrilor ei Tabelul 8.5 - Deosebmle dlntce organizatla traditionaJA ,i ceq care lnvatli ,
puterea, libertate., cuno~tin!ele ~i competen!ele nccesare pentru a adopta
Organlza\la verUealA Orgalilzatla
decizii ~i actiona in mod eficace. Scopul este dezvoltarea capacitillii de a Aspeete
tradltlonalll eare Inva!li I
rAspunde rapid la schimbarile mediului. Descentralizarc:a ~i lucrul in
echipe creem condiliile necesare !mputernicirii angaj_tilor. Totodata,
echipe onzontaJe, , .
ecbipe verticale, echipe de luero,
organizapa i~ propune sA dezvolte una dintre sursele de puncte forte, Tlpurile de echipe
manageri de proiect echipe cu scop special
respectiv resursele umane. . '(pe proi.ect~)
e. cultura adaptSrii. In esentil, cultura organizaliei este ansa mblul dc valori Numlrul echipelor' mic mare
cheie, convingeri ~i nonne care SWlt impa.rt~ite de memhrii organiza(iei predominant orizontale,
respective. Organizatia care invatil incurajeazA desc;hiderea, lipsa Comuntcarea preponderent
accesul deschis la infonnapi.
~i raportarea verticale
limitlirilor, egalitatea, perfec\ionarea continua ~i schimbarea. Principalele comuniearea fata in fata
valori promovate sunt urmatoarele: adoptor.a descentralizat!
Adoptarea
organizatia in ansamblu este mai importanUi dedit parlile; centralizatA 8 deciziilor. elaboratea
declzlilor .trotegiee
partieipativll a !itrategiilor
barierele dintre pilr\i sunt reduse la nivelul minim;
SarclnU. ,I sarcini Impulemicirea angajalilor,
organiza~ia este 0 comunitate care. prin sistemul sAu relational, responsabllitl\lle SllcciaJizate responsabilitlip camune
contribuie la dezvoltarea fieci!rei persoane pana I'. potentialul ei Cultun rigid! ~utemicli, ada~tivl
maxim;
Una dintre caracteristicile majore ale organizatiei care invall este prezcnta
preocupArile pentru imbunMatire ~i adaptare au un caracter pennanen!.
echipelor. Noliunea de echipl a evoluat considerabil de la echipele fonnale verticale,

251
250
 (Arm... Balon - Logisllco - parlell!tegntnfi1 a kmJulul de apravlzi"nare-livrare Organitarea actfvitalilor logistlce

specific<: organizatiilor tradiponale, la echipele anlo-conduse, existente In organizalia echip. operativilftr.nsruncllon'I~. Esle 0 echip~ alciltuitii
care tnvatll Aceaslli tendinlii esle rezulllIluI onenillrii 'pre structurUe orizontale ~i "I angajali provenind din diferite departamente, penlru a desfil~urn 0
aplatizlirii organizapei. anumit~ aClivitate ~i ellrei existenli! este la intervalul de
E4!hipa esle un grup alc~tuit din dou~ sau mai multo persoane care necegar pentru lndepHnirea. sarcinii de exemplu
interacllooeaU .i i.i coordoneaU activitalea, pentru a IndepHo! un anumll scop dezvoltarea unul nOll sau transfunclion.l~
comun; C""",leristiciie distinctive ale unei cohipe sun!: (i) prezen\a mal multor este.proiectaU! sa rezolve 0 problemil pc termen scun. Apartenen\ll
penoone, (ii) interactlunea continu~ .nntre membrli e"hlpel .i (iii) proocuparea de unci persoane 1. 0 cchipa din competenla sa intr-un
Indeplinire " unui scop comun, anurnit domeniu functionaL
,. , Term""ii echip1 .i grup nu sunt sinonimL Principalele deosebiri sunt
prezentate in taheM u~tor, comit.tul/echip. permanent~. Este 0 cchipa de duratl!, unoon
componenta permanent~ a strncturH creat~ pentru
Tabelul 8.6. - Prlncipalele d.o.ebin dlntre echlp! ~i grup indeplinirea anumitor sarcini, unor probleme de inte:res
, , comun, pe baze regulate. De exemplu, un COmilet consultativ poate
Asoect. Grupul E<hio. face recomandiiri privind compensarea nrumciarli ,i nennanciarii a
rolurile de lider sunt '"r angajalilor .i practicile de munc~. Uncle au creat echlpe
Lld.rul doii:mnat Ii pulemic sau asumate min multi. permmrente. asem:1imltoare unei structuri pe eu deosebirea cd
,. , Rellj>On,abllitatea individual!
individualil echipele sunt de dimensiuni mai mici, CaJitBJ:.a de membru al unui
. ,i reciproci (unul ratil d. almn
comite! este legatli In mal mare m~surA de titiuJ sau pozilia persoanei,
Sec"ul identic eu sccnul organi2.atiei s.ecific dedt de preg~tirea specializata intt~un anumit domeniu,
Rezultatel. muncli individuale c. c( hipa eu seop special. Este 0 echipii care uneori se regase$te in
'" i.tllnlrlle eficiente 51 -,. organlgrama organizaliel (vou fig. SA.-b), alleori nu ~j este crea~ eu
scopul de a realiza un proiect de Impor1anl~ spedall sau care necesj!~
MlIsur:o:..... in mod indirec4 pM influenlJ! In mo~= P?". creativltate. Tot mal multe organiu!ii apeleaz~ la manageri de proiect,
\, .. oIh:adtll!ll
Sun.,
I asupra performaniclor '. lei
l'el>azllloo It lCA1=lbach, Dougl.. !:. Smith, 'l1Ie Discipline'" Ie""". In "1!JIrv3fd Busi_
peutru a spori coordonarea dlntre departamentel. functionale. In esenla,
m :rnagerul de proiect estc pe!1;oana responsabil~ de coordonarea
activit~lilor mai multor departamente, pentru realizarea unui anwnit
Pe plan ;nternatiOnal, s-au dezvoltat mid multe tipuri de echipe. SpeciaU.tii' Ie proiect I Are respons.biJitatea de a coordona ~i comunica cu membrii
l ,
clasificii In dona categorii majore: echipe formalqi constituire pentru spod repartizali echipel de proiect, flira Sa dispWl! de outodtate. asupra
gnidu! ilil participate a angajalilor. . angojalilor func\ior.ali, care revine managerilor de departamento.
Eellipele formale sun! create ca parte a sInlcturli formale a organizape!. tn figura 8A, sunt reprczentate grafte echipeJe formale, in prima parte sunt
, , Exi,tli mal multo tlpuri de echipe formale: delimitale exemple de echipe de tip vertical ~i orizontal, iar In a dou. parte, relali.
cellipa ver!lcall. Este COIlstituili dintr-un manager ~i subordonalii In managerului de proiect (inclus In organigramfi) 011 departamentele funClionale.
ca<lrul Iinie; de comandi ierarmce a organiz'liei. De reguli. echipa Cea de-a doua categorie de echipe existonte in organizatij este conslituitll
vertical1 inciude un singur departament a.l org.ru,.aliei (de exemplu acele echlpe care au ca scop cre~terea grad"lul de p.rtlclpare angaja!llor.
, departamentul mad<eting, depanamentut operaliuni, departamentuJ esenlii, aceSle xhipe sunt create peDiru a implie. ang.jatii de nivelurile Infenoare
fi!lllllciar-contabil etc.) .t po.te contine pAni In 3-4 nivelurl ierarhice. ale organizaliei, in procesul decizional $; in conducer.. in vederea
" b. ",cllipa oHmntalii. A~ echipa este compusi din. ang_jali care se 1mbun~tAtirii perform.ntelor.
,
l
situeaU I. aproximallv ace\8(!i ,livel ierarhic, dar provin din ani de ,a
Tendin de cr."tere a gfadulu; de autonomie a a conous
co~ (departamente) diferite.' In practic~, .,-au diferenliat dou~ organiza!liIe de la echipeJe de soluliollare a problemelor SPill auto-conduse.'
lipurl de echipe orizontale: . .
1 Paul R. Lawrenc~ Jay W. LolSCb. New Manag<!rlal Job: The integra/or, m"Harvard BusUtess Review"',
"'"
'Carll!. ~ Fronk MI. Lai'asto, Team Work; Sage, Newb\uy Pw:k, California, 1989. Vol.45, No.6. N( vemberlJecember 1967, p. 142-15t.

J James H. Shonk, Te(Jm~Based Organlsations, Business One

, lU<:lior1l L. Daf\, op, cit.. p. 600, Homewood, III. 1992; John Hoerr.
~
J Thorn," Owens. Business Teams. in '''Small "Business Report'" January 1989, p. 50~S8. The p(Jyofffrom Team'WVrk, in "Business Week", July 10. 1939, p.

~~
252 253
 Organizarea activiliftilor logistice
Carmen Btllan _ Logislica - parle integrantd a lan/ului de aprovizionare-/ivrare
Caracteristicile acestor echipe.care au ca scop ~terea gradului de participare
,
(a) Ecbipe\e vertlcale ,i echlpeJe orizontale
a angajalilor sunt urm4toarele: ~

Pr~edintel I a. echlpa de solullonare a problemelor. E,te alcatuit! din angajalii acelui~i

director genera departament, care decid in mod voluntar sa se intalneasc4 ~i sA discute
despre modalit!ple de imbunAIAPre a ealilAtii, eficientei ~i mediului de
lucru. Un exemplu bine cunoseut este reprezenlat de cercurile de cil/itilte
constituite in finnele japoneze.
Marketing Flnanle Ststeme
Cercetare Producli" informa
b...blpa auto-eondud. Faciliteazli un grad mai inalt de implicare a
& contabi angajaplor, comparativ cu ..hipa de solulionare a problemelor. ,Echipa
& oper-atiunl litat_ 1i onale
dez:voltare ...inuri aUlo-condusA ' este 0 echip! permanentl, compusA din 5-20 de lucrAtori
policalificaji, care l~i rotose posturile, pentJu a produce un inlreg ,
produslserviciu sau cel pulin 0 parte complct! a unui produslserviciu ~i
r I' I
care este supervizat! adesea de un membru ales. Specificitatea .echipei
auto-conduse const! In faptul c! membrii ei dispun de autoritate
deeizionalA, deoarece au libeItatea sa aJeag~ noi membri. sa solulioneze
probleme, sa cheltuiasc! r..urse finaneiare, s4 indeplineasc! obiective. sa
i~i monitorizeie propriile rezultate ~i sl i~i planifice activitatea.' Un
exemplu de echipa auto-condusA este echlpil virlua/lJ, care utilizem
tehnologia computerelor pentJu a reuni membrii aflali la distantA, cu seepul
de a colabora pentru realizarea unui anumit proiect ~i indeplinirea unor
echipii orizontalii obiective comune. Organizalia care invatA linde spre echipe auto-conduse.
echipii verticala Promovarea eehipelor este rezultatul """nlDJelot pe care Ie prezintA.
Caracteristicile echipelor diminueazli limitele structini10r organizatorice func~6nale,
(b) Relalla man.gerului de prolect cu departamentele funcl;ionale
verticale. Baritlrele dintre departamente aunt diminuate In cadrul ecbipelor
DirettoI'" general
transfunctionale. Membrii echipelor .urmilresc Indeplinirea obiectivelor considerfind
sau director de divizie
perspectivele tuturor ariilor functionale implicate. Moralul angajati10r unplicali in
echipe se ImbunfttAt~te, deoarece activitatca speeific! postului so diversificA. Echipa
. dispune de autoritate deeizionall, nefiuid Deeesari aprobarea deeiziei la nivelul de virf
\ \ \ \
al ierarhiei organizapei. Astfel, ~ capaeilatea de reactie a organizaliei falA de
Cereetare schimbilrile din mediul extern ~i de cerintele clienplor. De asemenea, transferarea
& deivoltare CUUlpArare Marketing Flnanle descendenIA a autorilAlii ~i responsabilitlitilor, in cadrul organizaliei, determinA
+._._ .-.-._. ' -'''' ' - ' -'''''
._.-._ .-._.- - .)
Managerul reducerea numilrului de manageri cu rol de supervizare.
ProiC(;tant- . .-._ . ... . _._. .- .) Echipele au' Ii 0 serie de de'lavanlDje. ExisIA riscul apariliei unor conflicte in
de produs Agent -. .1- . _._ . _. -. _ .
Cercetltor ... . ._)
proiectului
"X" echipele transfunclionale. Me'mbrii echipelor 50 confruntA cu 0 dubiA loialitate - falA
de cumplrare -'- ' - ' - ' - ' ''' '
de marketing Analist
de bugel . - . . -, de departamentele din care nlc parte ~i falA de echip!. 0 limiIA important! const! in
resursele . de timp considerabile pe care Ie presupune des~UI1U'ea Intalnirilor ~i
reaJizarea coordoDilrii. Ecbi!,ele pot genera un grad prea InaJt de descentralizare.
Managerii departamentelor se pot simti frustra!i. atund cfind echipele sunt cele care
adopt! deciziile pe 'caie ilnterior Ie elaborau managerii respeetivi. Totodatl, exisIA
responsabilitatea coordonilrii ~i comunicilrii
linie de autoritate privind angajalii functionali
I Richard L. Daft, op. cit" p. 61)4.
~ Ruth Wageman, Critical SUCCeJ.I Factor.f lor Creating Superb Self-Managing Teams. in '"Organizational
Fig. 8.4. - Echlpele formale Dynamics", SlIInIn<fl997, p. 49~1; Tho.... Owens,1M SeV-Ma1l4glng Work r..... In "Small Busin...
Report", FeblUll)' 1991, p. S3~S .

255
254

-
 Carmel! BaJa. - Logisticll - fX11'!e iJ)Jegrantlf a lantulul d, aprovizionore-!ivrare QrganiUlrea activitalilor logistice

riseu1 dl echipele sa .iM 0 perspectivlllimitat asupr. activililii erganiz.pei, in dauna Until dint'" principalele avantaje ale slructu,;i de tip relea consll In
interesului de ""samblu al aceslei,. posibilitatea de a se focaliz. asupra activitlf(ilor pe care Ie realizeazil eel mw eficien!.,
, .' apeland 1a 31t;; organizalii peolru restul func\ii1or.. Releaua permite expansiune.
ThbeluI8.7. - Avantajele ~I deza.antajele ..,Idpelor organizaliilor I. scarn globaia.
Dezaval1laiele Flexibilit.le. organizaliei esle deosebit de mare. Structura organizaloriell nu
Ava.talele mai esle 0 configura(ie rigid~. care nu poate fi modifical~ rapid, datorilli
\, . to reduoerea barierelor dintre departament e e risoul
.. aparili~ uner conflict.
loiolitatea dUal!'
cooslringerilor legale de resursele urnane sau echipamentele de produclie. Odalli eu
to m<l<lIlulllnblm1tiJit ol membrilor ecllipei schimbarea coudllii1or de mcdl,u .i aparilia uner noi opcrtunilali, structura poale fi
resursole de limp necesare pentro lntill.iri
capacllatea speriti de-,,,,,,,~. la
acllimbml. mediutui ~l C1OOmoo"",
reproieclat.
Spre d,:osebire de alte strueturi, personalul permanent aJ firme; trebuie sA f.elI
\, , to gmdul prell Inolt de descentralizare
.reduce!1'a numiirului ",an.gerllor
a orpni211liei
f'llI unor activit~,1 mull mai complexe, care genereazli molivalie ~i salisfaclie. De .
.
.. frustrare1l: man.ageriior
~vei limitate
asemenea, slruetura organizatoricl! esle aplatiZllt~, OrganiZlllia de lip rei"" poate avea
doar 2-3 niveluri ierarhice i , fa\! de zeee Sau mai multe, In organizatiile traditional.
",. ~
riscul Configura,.. de lip re!ea are ~i unele dtnavantaje. Organizalia ca,e
subcontracteazll funqii\e nu are un control direct asupra modulu! de desfl!~urare a
Alilturi de paradigm. echipelor, s-. dezvoltal ~i noua peradigm. numit. operatiuniJor, mijloacele prindpale fiiod contractete, negocierilc ~i schimburi1e de
struclura de tip relea. NumerOili speci.li~ti' soslin extinderea coordon~rii ~i
,, colaboririi <lincoln de granilele orgaoizaliei. Sirucrura' de tip re!ea esle 0 slructurn
inform'lii electronic.. in consecinta, organiza!i. so confrunta cu un grad lnalt de
incertitudine. Perform.o!ele necorespunziitoare ale ur,ei componente a retelei au un
organi211tori cl! ce dezagreg' func\iile majore In companli separate, intr. care impact negativ asupra organizatiei centrale~ existand riscul disparitiei toWe a acesteia.
stabile.o IegattIri prin intermediul unei mid organiza\ii eU rol de sediu centraL' in prlvinta resurselor umane, ex[stA riscul unei loialitlli schute ~i unor
,. , esentli,' organizalia subcontracteazll multe din funC\iile sal. majore (proieclare, fluctua\ii marl. Motivul este f'ptnl c~ ang.jalii ~tiu c~ pet fi oricllnd inloculli, eu
produc(ie, distribu(ie, contabUitale, pregitire. resurselor umane etc.) unor finne fumizori de servidi pe baze contractuale.
distincte ~ coordooeazli apei actlvillllea acestora. Reialille contractuale ~i coneKlunil.
electronice fa. pesibil! existoo\" re\elei. Tahe;uI1l.8. - AVlIntajele ~l dezavantajele stmcturfi de tip rei'"
"4 Dezvollllrea tebnologiilor informalional. ~i a legliturilor electronice dintre
organizapi au flcut pesibilll .parili.. "'tele! vlrtuale, respectiv a unui grup de firm. ce Avantaiele n".VlIutaiele
SO unosc tempora! pentru a valorifwa anumite oportunitll\i. grup care so dizolva dupl
au
ce fost todeplinite obiectivele comune. . focaliz.area asupra activiU.filor pc care !ipsa unui control nem.ijlocit asupra
organ1zatia rcaH7..eazi eficient
II! activi~ti1or
contractare
c,

Firma
Firma faciJittu'ea o,pansiunii giobale gradullnalt de incertitudine

h'
pr.le<:tanlli I ,r-",,~
dllllTibuitoare
flexib11itatea organizatiei
organizatiei ~i
motivarea satisfacpa personalului
neeorespunziitoare
riscul reprezentat de perfonnen~ele
san de situapile de fort!
majora. ale componentclOf rete!ei
.
;entrale

.
~~~
numirul mic de niveluri ierarhice risculloialit!pi scl!zute

b;l.
Firma
preduelll<>sre I ' I ' ~~e~lla

de publicltale
De 1. strucrura funclional~, la structura de tip retea, organizariile pot aJege-,
dintr-o gama rdatlv lugA de configura!iL Pe plan mondlal, se constata tendin!" de
creare structuriloT orizontale, aplatizate, flexlbile ~i de orientllTe spre paradigma de
u, Fig. 8.5. - SlnIaul'll de tip r.lea
organizatie care invat!.
I Raymond E. Miles1 Charles C. Snow, Tire New NetvIork Finn: A S.?herical StructuJ"e Buill 011 a Human
in.vestment Philosophy. tn ''Orgmb;atiol1ll! Dynam.iC$", Spring 1995, p. 5-18; Raymond E. Miles~ CharlC$
C. Snow, John A. M~ Gnmt Miles, Hemy ), Coleman Jr. O7gatluing in the Knowkldge Age; I Raymond E. Milt s" Adapfing '0
Tedll'lology and Competition.: A New Indmin'al Relation System for me
"" Antlcipati.g the Cellular Farm. In "Academy of Management Execntive", Vol. 11, No.4, 1997,p. 7-24. TwentywFfrst Cenwry, tn "California Management Review"t Winter 1939, p. 9-28; Raymond E. Miles,
CharlesC, Snow, op. cit., p. 5-18.
1 Richard L. Daft, ap. cit.. p. 326.
"
257
ie~ 256
 Carmen Bdlan - Logislica - parle tnlegranld a lan{l,lu; de aproviz;onare-livrare
8.1.3. Faclor; de injluenlii
Proiectarea structurii organizafiei este intluentata de numero~i facton.
OPliunea pentru 0 structur~ mai rigid~ sau mai flexibila, pentru 0 stnlctura verticalii
sau predominant orizontal. este determinatii de urmiitorii factori : strategia organizaliei.
mediul in care i~i des~oara activitatea, procesele operalionaleltehnologiile .i
interdependenla dintre departamente.
Slrategla organizatiei este un factor de influenlA deosebit de important.
Mutatiile (schimblrile majore) care au loc in stratcgia finnei se .lor reflecta Tn
modificm ale structurii organizatorice. La randul ei, structura influenleazii politicile ~i
strategiile. In consecin11, este necesarn annonizarea structurii org~Jniz.ati0nale ell
obiectivele .i politicile firmei. Principalele argumente care suslin aGeaslii abordare
sunt urmlitoarele:
s. ratiunea existentei structurli organizatorice. Obiecth ele ~i poHtica
organ iza~iei justificl existenta unei anumite structuri. Vtziunea) misiunea
. i obiecr~ele strategice ale firmei creeazii cadrul pentn' proiectarea ~i
functionarea structurii corespunzAtoare.
b. adaptarea structurH organizatorice. in funclie de fac torii de mediu
intemi ~i extemi, organizapa poate decide efectuarea um:i modificari de
esenl~ In misiunea, obiectivele . i politicile sale. in astfel de situalii, este
adesea oportun un proces de restructurare sau de reengineering.
Schimbarea structurii nu se va realiza In cazul orich"; modifichi a
mediului intern ~i extern 81 organizaliei, ci numai atunci cand structura
existenlll este ineficientA ~i genereaza un declin in rapOlt cu nivelul de
performanlA a.teptat.
c. Impactul slrutlurli organizatorlce a,upra obieclivelo.r ~I poUliciior.
Modul concret de formulare a obiectivelor ~i politicBor depinde de tipul
de structura adoptat de organizalie. De exemplu, 0 struc,turi geografid
impune definirea obiectivelor . i politicBor adecvate, pentru fiecare arie
teritoriala care prezint~ interes pentru firmA. De asemenea, structura poate
facilita eforturile de aplicare a strategiilor organizaliei.
d. influenla structurii organlzalorlce in privlnta aloc;iril resurselor.
Distribuirea resurselor umane, materiale ~i financiare are Joe in funclie de
particularitalile structurii organizalorice. De exemplu, in cazul unei
structuri focalizate pe categorii de clienli, in procesul de alocare se va
considera importanla fieciirei grupe de clienli pDtnl Indeplinirea
obiectivelor strategice.
Relat iile existente intre strategia ~ i structura organizatiei sunt prezentate in
figura urmlitoare.
258
Organizarea activltillilor logistice
f'
Formularea Apartlla unor DecUDul . ~
unei noi nol probleme perform,nle!
drategii adminlstrBUve organizaJlonale
..
ImbunitA,irea Crearea
performanle! unei Doi struc:turi
organlzattonale organizatoric:e
Fig. 8.6. - Relapa dintre stralegla ~! strutlura organlzapei
(Suna: Fred R. David, Slrategic Managemen1, 6th edition,
Prentice-Hatl, Inc., Upper Saddle Rjver, New Jersey. 1997, p. 222)
Structura organ i zatori~ este influenlalii de tipul de strategie genericA'
adoptat de fmnii. In vederea oblinerii avantajului competitiv, fiecare organizalie poate
recurge la urmAtoarele trei strategii:
strategia de domin.re pe b.za costurUor. Organizalia urmAre. te in mod
agresiv s~ devina oper.torul cu cele rnai mici costuri. Reduce costurile ~i
instituie un control minulios asupra lor, pentru fi mai ef.cientA decAt
concurenlii. AceastA strategie presupune ca organizap. sa aiH capacitate. ,.
de a-~i men\ine costurile sub cele ale concurenlilor, In conditiile oferirii
unei cali!!li comparabile ,i ob\inerii unui profit rezonabiL
strategla de dlfErentlere. In industria din care face parte, firma incearei
sA fie unica in privinla unor dimensiuni care sunt apreciate de clienp.
Unicitatea este riisplatilii printr-un prel mai mare. Organizalia urmhe~te sa ~.
i~i 'deosebeas~ produsele sau serviciile proprii decele ale concurentilor.
Elemente de diferenliere pot fi: publicitatea, caracteristicile
produselor/serviciilor, noile tehnologii utilizate pentru a realiza un produs
perceput de clienti ca fiind unic etc.
slralegla de focallzare. Organizalia se concentreazii asupra unui segment
de pia\! sau grup de segmente ~i I~i adapteazii strategia pentru a satisface
cerin\Cle aeestora. Pentru segmentul (segmentele) vizat(e), organizalia VlI
adopta fie 0 strategie de dominare prin costuri, fie 0 strategie de
diferentiere.
Strategia pe care organizalia dore~te sa 0 promoveze infiuenleazii hotlir4tor
structura acesteia Straiegii generice diferite presupWl structuri organizatorice diferite.'
De exemplu, strategia dominmi prin costuri impune idcntificarea unor modaUtAli de
I Michael E. Porter, Competitive Stra;egy: Techniques loY' Anoly~;ng Industries and Compelitqr;, The
F,.. Press, New Yoil<, t 980, p. 36-46.
'Gerry JOhnSOD, Kevan Scholes, op. cif. p. 378.
259
 Carmen Bd/an - Logistica - parte integrantd a /an/u/ui de aprovizionare-!ivrare
Organizarea aClivitalilor logistice
c~tere a eficientei prin reducerea costurilor, in timp ce strategia diferenperii necesit~

., . un grad mai inaI! de creativitate $i 0 reacpe rapid~ Ia problemele ~i oportunita!ile

mediului.
este mai man: in cazul structurii pe divizii, comparativ cu structura funclionalA,
datorita posibilitlilii de adaptare la necesitatile specifice ale diferitelor segmente de
elienti, la particularita\ile produselorlservlciilor sau ariilor geografice. Cre~terea
Strategia dominArii prin costuri poate fi implementatA numai de 0 organizatie
importanlei echipelor orizontale ~i a echipelor care au ca scop crelterea graduJui de
a clrei structurii are urm4toarele caracteristici: 0 strucrurii centraJizatA; un sistem de
implieare a angaja1i1or face posibila apliearea mai eficient~ a strategiei de diferenpere
k ,) control ferm; responsabilitAti clare pentru fiecare post; raportAri freevente ~i detaliate, in raport cu concurenfii.
a
referitoare la eficienta ~i costurile organizatiei; 0 delimirare clad responsabilitA/ilor
Medlul infiuenteaza, la ,andul .au, tipul de structurA pentru care opteazA
privind bugetul ~i cheltuielile, Strat~ia diferen\ierii presupune: un control mai putin

..
,
ferm; stimularea infOImalitAtii ~i ereativitlipi; 0 strucrurn descentralizatA; 0 buM
coordonare a functiilor, echipe orizontale.
Alegerea unei anumite structuri va fi determinat. de obiectivele strategice ale
organizatia. IDlr-un mediu stabil, static, se poate alege 0 configuratie traditionalii, ale
cArei taracteristici principale sunt: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea
verticala. specializarea, autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale
managerilor. P !ntru a face fatA unul mediu dinamic, instabil, organizalla are nevoie de'
organizapei. Se poate considera un spatiu continuu\ care ilust:reazA. asocierea dintre
. "
abordiirile structurale ~i obiectivele strategice (vezi fig, 8.7} Structura vertical!
functionalii permite indeplinirea obiectivelor de eficient~ internil ale organizapei, pe
flexibilitate, de .bilitatea de a reactiona rapid la mUlatiile mediului. In consecintA, in
astfel de sihlatii, se va aIege 0 structura orizontala, 10 care departamentele coopereaza
Ii deciziile sunt adoptate descentralizat Apelarea la 0 structura vertical~ traditional~,
baza centralizArii, specializlirii sarcinilor ~i autorita.fii ierarhice. AceasUi strucrurA nu
in conditiile u 'lUi mediu instabil $i eu grad mare de incertitudine , sau crearea unei
..
este insA capabil~ s~ asigure flexibilitatea fatA de mediu Ii cerintele clientilor Ii nu
faciliteaz4 procesul de inov8tie, La polul opus, organizatia care invata se intemeiazii pe
o structurA descentralizatli, orizontala, pe echipe auto-conduse, deschise spre
structuri orizOIltale, intr-un mediu static, stabil, caracterizat de certirudine, sunt alegeri
ineficiente ~i n .;recomandabile. .
Printre factorH care influen~eaza structura organiz3torid, se i'ns c'rie ~i
flexibilitate ~i inovatie. !lei sa aib. intotdeauna capacitatea de a genera eel mai inalt tehnologia, CJnfiguratia organizatiei este influenlata de gradul de complexilate
nivel de eficient! a utilizarii resurselor. tehnica, ce ref.ec~ masura to care echipamcntele complexe sunt implicate in procesul
\co j

de producpe, illiocuind resursele urnane,

Structura Structun runcfionaHl Stnactura Structura O"onlz.(I.
functlonall cu ecblpe orlzonl1ll. pe dlvlzU pe ecblpe carelovatl in c8Z1d organizatiilor producatoare, 0 structurii mai flexibil~ este preferabil
in urmAtoarele situapi: produclia de serie micA (pe baza speciflC8liilor clientuJui),
',' ! ! ! ! ! procesul de productie continuu (In care fluxul de fabricalie este complet mecanizat Ii
se destll~oara Jlr~ Intreroperi) Ii produc\ia flexibila (care utilizem computere pentru
automatizarea ~i integrarea unor componente cum sunt robotii, utilajele, proiectarea
r Obiectlve stnteglce: produselor Ii ,maliza de engineering), Structurile verticale sunt recomandatc pentru
"' Obieeti.ve
stl1lteglce -:::::::::::::::________________~D:i:f'~::n~:.e:r:e~,':.n:O:v:~:i~::fi:e:x:fu:i:li:ta:~~l
productia de mas4, care se caracterizem printr-un grad InaU de standardizare ~i
fabricatia in c:antitlip mario In cazul organizatiilor din sfera serviciilor, datoritA

.,' r particularitalilor tehnologiei serviciilor (intangibilitatea ~i contactul direct CU clientii),

este adesea necesarA 0 structur~ tlexibila, orizontalA, cu un procos decizional

.,
1 Obiective strateglce:
Dominarc prin costwi, eficientJ., stabilitate descentralizat.
Un alt factor care influenteazil structur. organizatorica este Interdependenta
dintre departtmente (pAIlile constitutive ale organizaliei), alaturi de strategia
Fig. 8.7. - Relatia dintre oblectlvele strateglce $i struetura organlzatlel organizapei, mediul in care actioneaz4 ~i tehnologie, Unui nivel de interdependenta

.
(Suna: Richard L. Daft, Management. sta edition. The Dryden Press, Orlando, FL, 2000, p. 348) , scAzut Ii poate corespunde 0 structurA verticala, cu proceduri Ii reguli standard,
, Cre~terea gradu lui de interdependenta necesita promovarea unci structuri orizontale, a
,' inlre cei doi poli, exist~ mai multe' variante de configura\ii, ln functie de echipelor.
obiectivele strategice urmante. Structura funclional~ cu echipe orizontale oferA un Experi',nta organizatiilor din diferite domenii de activitate a dernonstrat ca nu
grad mai lnalt de f1exibilitate '~i coordonare, comparativ cu structura functionala existli 0 strucrurn optimA unica, pentru un anumit tip de strategie Ii tip de organizatie,
...
verticala, Capacitatea organizaliei de a indeplini obiective strategice de diferentiere Totu~j, organiza~iile care au ob~i nut sueeese semnifieative intr-o anumitA ramurn. de

I Ricbanl L. Daft. op, ci/, , p, 348,

I". 260
261
 Carmen Balan - LogistilXJ -fJlIr1e inlegranlii a lan/ului de aprov;ziolUJre-/ivrare
activitate au structuri retanv asemlnAtoare. t De exemplu. intreprinderlle de dimensiuni
mici lind s~ aib! 0 structurli funclional!, centralizat!. Cele de mmme medie prefer!
organizarea pe div izii, descentraHzatG.. Organiutii1e de mari dimensic ni apeleaz~ la
unit~ti strategice de afaceri sau la structura matriceaHt
8.2. Mutalii tn organizarea logisti~
in ultimele d"""nii, modelele de organizare logistic! au devenit 0 preocupare
pentru tot mai mulli speciali~ti. Schimb~rile produse in domeniul managementului
<
~i
al structurii organiza\iei in ansamblul ei au condus la reg~dire'l modului de
organizare a activi!!lilor ii proceselor logistice.
Cre$terea interesului fat3 de organi:z.area eforturilor logistiee este determinat,
in principal, de urmiitorii factori:
noua perspectiva conform careia logistica are un rol hot!r~tor in oblinerea
avanlajului competHiv pc piapl $i in mai 'buna satisfacere a nevoilor ~ i
3$teptarilor clien(ilor;
necesilatea de a solu{iona confl iclele dintre func\iile organi7..aliei, specifice
paradigmelor structurale traditionale;
indeplinirea obiectivelor de cre~tere a eficienlei ~i elicacit!lii, prin mai
buna coordonare a activit~lilor logistice.
8.2.1. Principalele siadii ale evolufiei oTgan/ziirii logistlce
Evolulia paradigmelor de organizare logistic! este relativ simi::arA cu evolulia
structurilor organizatorice ale firmelor. Reorientarea de I. structurile tradilionale, de
rip functional, ca.tre configurapile orizontalc, descentralizate. bautl: pe echipe sc
reglse~te ~i In dameniul logistic. Trecerea de Ia perspectiva focalizat~ pe funclii Ia ..
optica ce pune accentul pe procese este ten dint a pc cafe speciali~tii 0 estirneaz.a ~i in
privinta logisticii.
Pentru mai buna inlelegere a coordonatelor schimbarii struclUrilor Iogistice,
este n"""sarli delimitarea etapelor principale de evolulie. Aceste etape fount 0 reflectare
a percePliei organizaliilor ~i managementului, in privinla rolului ~i conlinutului
logisticii, in fiecare perioad~. Expertii america nil consider! unnAtoarea succesiune de
slallil majore:
a. stadiul fragmentArii. in secolul XX, p~a - in anii '50, funcliile
considerate astAli de natur~ logistic! erau private doar ca activit;;'li de
domeniul logistic; va facilita dezvoltarea relelelor de firme, in care vor Ii implicali
opera tori specializap in oferirea de servicii logistiee.
I Fred R. David, op. cit., p. 222.
1 Donald J. Bowersox, David J. Closs. Logistical Managem ent. The integrated Supply Chain Proct!Ss,
The McGraw-Hili Companies, Inc. 1996, p. 591 ..
262
OrgliniuIrea activiliiJilor logistice
At
facilitare sau spnJm. In consecintJi, erau desfl!~urate de diverse
departamente ale organizaliei, conform neeesitAlilor. Activit.lile logistice ....
crau fragmentate, Brl a fi coordonate transdepartamental. Rezultatul unci
.stfel de organizAri era adesea inelicienla datora!! risipei de resurse, ,
realiurii acelei~i activiLAli in mai mult. departamente ale organizaliei.
Liniile de autoritate ~i responsabilitAtile referitoare la activit.\ile de naturA
logisli~ -erau neclare.
b. stadiile de agregar. funelionalli. Paradigma integrmi a produs
schimbm de profunzime In organizarea logistic!. Ideea cre~terii eficienlei
prin gruparea funcliilor logistice a inceput s~ ~tige teren, incepand din
anii '50. Vreme de trei decenii ~i jum~tate, filozolia integrmi bazate pe
proximitatea organizalional! a promovat ideea performanlei totale a
sistemului ~i a impaclUlui pe care deciziile referitoare la 0 funclie Iogisticl ~
II au asupra colorlalte arii Iogistice. .
e. stadille de integrare a proceselor. Incepiind de la mijlocul anilor'8p, este
analizata contribulia Iogisticii la procesul de creare a valorii pentru client.
Organizatia nu mai pune accentul asupra functiilor, ca in stadiile
anterioare. Se focalizearl de aewn, asupra proceselor. In consecint~) se
reorienteazli de la managementul functiilor logistice, Ia managementul
procesului logistic. Speciali~tii estimeal! inlacuirea treptat. a jntegr!rii
funclionale, de integrarea informalional!.
~
StrocturA
fragmen..
tatli
Cunellonol
01~~;,t;dll,,~:g:IL2Qi\.i~~~1;
Fig. 8.8. - Evolu lia paradlgmelor de organizare logisticl
Tehnologia informaliei va scbimba radical structura organiza\iilor. In
263
 Carmen Bill"n - Logistic:a - partelnlegrantd a fan/Ulu! de aprQvlzkmare-livrore Orgcmizarea Clefivitali/or IQgistlce

8.1.1. Sladllte de agregare funqionatd tn s."olul xx, spre srar~itul d""')1iUlui a1 ~asclea ~i in deceniul .1 ~plelea,
eonceptul de integrare a revolu\ionat dom.niu! logistieii.' Pentru lndeplinirea
Inceputul evoililiei slructurilor logistice fust caracterizat de un grad i!llllt de obiectivelor d, !mbun~t~lire a perfonnan\elor, organizaliile .-au oriental spre grnparea
dispen!are a funcpilor (activitalllor) logistice, In cadrul oIgllllizaliei. De exemplu, in activitaiilor logistic .
timp ce prelucrarea comenzilor .!ientilor ern _Iizati de departamentul financiar,
l, tndeplinirea erectivl a comenzilor respective constituia responsabilitatea
Pr~edlntel
departmnentului de marketing. Similllr, depai:tamentuI financiat planifica filcilitll\i1c director general
!ogistice. departarnentul de produclie rispunde. de depozitarea matcriilor prime .i a
produselor finite I. fubricA, lar departamentul de marketing, de depozitarea produselor
finite pe toren. Aceast1! alocare eforturilor pentru des~.rea actlvitiijilor de
r
facilitare este prezent.t~ in organigrama' din figum 8.9. Finan

P~.dln!o/ oln}
,, , director general
COlli

.1"" 'ilor
Dcporltarea
prodll.seior finite
Prevb:Junea
{euel epfia la fabriti
L.....
contro lulu;'

.1
r-" 1 I Distdbutla f'lZIC
pe L 'en)

,, l Flnanle
I Pr<ltltlt!le
I l
Markellng
J
Auto' .
Engineerlng~ul

Transportul

, ,
Control"1
stocurilor
Planiflcarea
eerlntelor
de materinie
preVIZ;UlleJ
ered

Si<1
Informa
,..
Programarea

pt"orluctlei

...
i Controlul
stoturilor de
Onorarea
Prelucrnrea
I de man
Managementu! produse finite
tomenzi!or comenziJor matcrialc10r

Cumpirarca de vinurl PlanlIfjcaru:

Prelucrarea
", Autoriza["ea ale e1lentllor faeili'i~lltlJor PlanHicarea
coruenziJoJ'
eredllelor epoziUrea
materWoT
cerinteior

de materiale

... _--
Depozitarea ODo["area
Sistemu\ prim. prod.,..lor
".,; comenzilor
Informaj!o.al finite Cump~rartS de v!htzlri
de management epozitar... in tefil.rlu ale dientUor
- -----
produselor
Plallificarea Depozitarea
tr"
fmitel. rabrlc.ll materiUor Depozitart:s
IiIdlltAIUor produsetor finite
prirue
to teritorlu
~
Transportul
ft.;, Fig. 8,10. - Prim.' stadiu de agregare funcllol1al
roo
~
Englneerlng-ul Prim.1 st.dlu' de agregare func\ionala a constat in grnparea ()peralional~ a
doua sau rna.i multe funcfii fari'i a produce modHici:'l.ri semnificative iII
r ,
Programarea
produC\lei ! Robert E. Wt,igand. The of Physical Dfslribulfoll: A Dilemma. in "Michigan State

- Fig. 11.9. Organlzarell fragmenlarll

I Reprezentarea grafic:1l: il'lclude rtumal departamentele implicate in mod frecvent 1n operatJuni logistice,
University Btisilless TopiC$"
DilStrlbttlfolt. In "Harvard
]962, p. 6,72; John P. Stolle. Haw (0 Manage Physical

Review", Vol 45, No. 4, July~Augu$t 1961. p. 9}~IOO; Donald 1.

BowCfSQx., EmeJging Patterns a/Physical Distributf.on Organization, tn '''transportation and Distributiop

Managemenl". MllY 1968. p. 5359.

1 Donald J. Bowsox, David 1. Closs, op. cit., p, 600.

b",
264 265
 ~

Carmen Blilan - Legislica - parle inl.gran/a a lanlului de aprovizionare-livrare
departamentele tradi\ionale :;;1 in ierarhia organiza~iei. Po lii In j\'lIul cru-ora s-a
des~urat agregarea au fost adesea managementul materialelor ~i c" istributia fizica
. (vezi fig . 8.10.). Departamcntele in cadrul cArara organiza~iile au realizat integrarea au
fost productia ~i marketingul.
Orgcnizarea aclivitliti[or logistice
~r
in departarnentul de productie, activit!lile de planificare a cerinlelor de
materialc. cwnp3rarea $i depozitarea materiilor prime au fost reunite intr-un grup
distinct de activil!ti, sub denumirea de management al materialelor. DatoritA f ;.

preocuphii pentru servirea clienlilor, in departamentul de marketing, distribulia fizic!

Pr~edinte/ a integrat unn!toarele activitlli: transportul, controlul stocurilor de produse finite,
diredor general prelucrarea ~i onotarea comenzilor elienlilor, depozitarea in teritoriu a prOduselor f ::1

T finite . In acest stadiu, managemcntul materialelor ~i dislribulia fizicA continuA sa

exisle separat, in departamenle functionale distincte ale organizaliei.
r .

I FiDBrife Ii Cel de-al dollea st:ldiu de agregare logistic! a fost iniliat de organizaliilc
care, la sffir~inJ\ anilor '60 .i inceputul anilor '70 ai secolului XX, au considera! cA ,.
sporirea performantelor logistice prin integrare nu era semnificativ! in condiliile In
care logistica nu era recunoscutA ca funclie a organizaliei. in acest stadiu, logisticii
Sistemul Program area Transportul Previziunea
i-au fost conferite 0 porilie moi inall! ~i respoIlsabilitAti superioare in cadrul
informational productlel
organizatici.
de management

~
Prelucrarea Evolutia ascenden!! a logisticii in ierarhia organizaliei a creat candiliile pentru
PlanUicarea
Engineering-ul J comenzilor cre~terea impactului sAu strategic. Logistica a !ncetat sl fie doar un ansamblu de
facilitAplor activitAIi de facilitare ~i a dobandit statutul de campetenIA cheie a organizaliei. ,..

tf Managementul
materialelor
ControJul
stocurllor de
produse finite

Importanla logisticii, in fapt a unei pArli a acesteia, tncepe sl fie similarA cu

cea a funcliilor tradilionale, cum sunt funcliile de productie, financiar! sau de
.
Planlficarea
cerlnte10r
de materiale
I
Depouta,ea
produselor

marketing (vezi fig. S.II.). In cel de-al doilea stadiu de agregare funcponalA,
activitalile logistice sunt, In continuare, incomplet integrate. Motivele principale care
detenninl aceastA situalie sunt, in principal, lipsa unor sisteme informationale logistice
transfunctionale ~i preoeuparea pentru Imbun!I!\irea performanlelor anumitor func\ii
"

finite

in teritoriu
logistice, cum sunt prelucrana comenzilor sau cwnpArnrea.
CumpArarea II: Se constitui. un pol de grupare, la un nivel ierarhic rnai lnalt dedit in primul
Depozltarea stadiu de agregare functiomlA, existand, in acel~i timp, un alt pol Intr-unul dintre

I~
produselor
DepozUarea
materiilor
prime
nnlte
la fabricl
departamentele funcjionale traditionale ale organiziliei. Polul de agregare funclional
prioritarl este fie dislribulia [wei, fie managementul materialelor. . . . '

In eel de-al doilea stadiu de agregare func!ionalA, datori!! accentului pus pe

Ouorar-ea satisfacerea cerinlelor elienjilor, 0 serie de organizalii au acordat dlstrlbupei l<r.ice 0

I~

Controlul
pozitie superioarA,. integrand Intr-un departarnent separat activitAtile cordate:
stocurilor de comenzilor
de vi.nzAri
,
materii prime transportul, prelucrarea ~i onorarea carnenzilor, controlul stocurilor, depozitarea
ale cllenfilor
produselor finite, autorizarea creditului ~i planificarca sistemului de dislribupe, AIle
.' orga.nizBtii au considerat cA managemenlul mall!rlalelor esle prioritar, datoriIA
Autorlzarea pondeiii marl pe care fluxurile .de inputuri ~i produclia Ie delineau In costurile totale. ,,' .
creditului Au organizat un departament distinct de management al materialelor ~i au grupat
activi!!~ ca: ptanificarea resurseior de materiale, cumpirBre8, depozitarea materiilor
Planificarea
prime, controlul staturilo': de 'materii prime.
sistemului
AI ITeUea stadiu de ogregare func\ionalA a Inceput sA se contureze in anii ' SO
de dlstributie

ai secolului XX, oda!! cu un real proces de rena~terea logisticA. Acest stadiu de

integrare const~ In r=irea tuturor funcliilor ~i operaliunilor logistice sub autoritalea
Fig. 8.11~ - Stadlul al doilea de agregare funcjional~ , unui singur manager situat la nivelul superior al organizaliei (vezi fig. 8.12.).

266 267
 Carmen Mlan - Logist/ca - pane inlegranli1 a Ion/Ului de aprovizionare-I/vrare Organizar(!Q aelivila/i/or logisli~e

Pr",edlntel dintre operaliunile de cumpArare, management 81 materialelor ~i

dinctor general dj"tribulie fizicA.
planifiearea resurselor logistice. Faciliteaza integrarea logistic~.
PI"nurile se bazeazii pe previziunile produs/pialA, prelucrarea comerizilor,
Director
controlul stocurilor ~i capacitatea de determinare a cerintelor totale, pentru
logistic
o anumita perioadA. Ca unnare a identifiellrii cerintelor, planificarea
rewrselor logistice face posibilA desfii~ur8rea produe!iei prin corelarea
1 Planifiesrea 1 1 Controlling-ul programArii Producliei, planificArii capacit~lilor de produqie ,i planificArii
I cerinlelor de materiale.
planificarea. Structura organizatoriea logistica include, la eel mai tnaIt
Susflnerea [;Planlficarea ni"el~ tn cel de-al treilea stadiu de integrare, planificarea logistica de
loglstlcil resurselor lo~lstice an iamblu. La acest nive!, planifiearea vizeazA strategia pe termen lung $i'
., esle responsabil~ de imbuniH~lirea calit~li i sistemului logistic ,i de
I procesul de reengineering.
Amba- Depozi- Controlul Prevtztunea Prelucrarea Planific:area controlling-ul logistic. I in cadrul strucrurii logistice, controller-ul este
larea tarea stocurilor produs/pialA comenzllor funcflonslA re~ ponsabil de mAsurarea eosturilor ~i a performan,elor privind servirea
" ,
cli :mtilor, precum ~i de fumizarea de informatii pentru procesul
Engineerlng--ul Transportul Planmeares m<..nageriaJ de adoptare a deciziilor. _
manlpulArli II cerinteior Num~lul firmelor aflate in eel de-a! treilea stadiu este inca mai mic decM
tr : '" materialelor traficul numarul organizatiilor aflate in primul ~i al doilea stadiu de agregare funelionaIA.
Majoritatea ori~anizafiitor nu au reu~it sa realizeze 0 integrare completA a functiilor
.Programarea Planlflcarea PI.n1ficarea
cerinlelor
I logistice.
c , producllel capacltilil
de materiale
8.2.3. StadiiJe de integrare a proceseJor

i ", Opera!1unUe loglstlce Vizionarii structurilor organizatorice afinn~ c~ viitorul apartine organi~liilor
care se vor concenlra asupm proceselor, nu asupra funcliilor. S!adiul fragmentArii ,i
S.s!1nerea DI.tr1bu!la
eumpArarea sfadiile de agregare funcponalA vor fi succedate de stadiile de integrare a proceselor.
produe!!el flzlcA
,,, Noile caracteristici al~ organiza~iei vor face posibiH\ aceasta revolufie.
Organizatiei secolului XXI ii sunt specifice:
Fig. 8.11. - Sladlul al !reilea de agregare fuo<lIooalA
focalizarea asupra procesului de creare a valorii;
Integrarea ariiJor logistice este completil. Sub autonla!ea managerului logistic cre~terea productivitAlii ~i eficientei. datorita orientarii spre proces;
it, .
se afiA urmAt.oarele unitAli componente:
imvutemicirea angajatilor;
operallunlle loglsti<e. ExistA !rei lmifAli distincte: cumpArarea, activitaple
crearea echipelor de lucru auto-conduse;
de suslinere a produc~ei ~i distribulia fizicA, intre.care so 'stabilesc sinergii
~ .. / operalionale de care poate benefida organizalia . . aCGesul liber la informa!ie.
Prlmul stadiu al integrArii proceselor va promova 0 schimbare de
susfinerea logl.tleA. GrupeazA aotivifAtile curente legate de serviciile
~ .
profunzime, respectiv accentul pe valoarea adiiuga!a pentru client. Orice activitate
operationale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea,
..". controlul stocurilor, transportul ,i traficul. Se- asigurli legltura directA

1 Donald 1. Bowenox, David 1. Closs, op. cit.. p. 603.

~ 268 269
 Carmen .Balan - Logislica parte inlegranlii a lanluiuf de aprO\!it.ionar,!~tiyrare
w Organizarea aCli\!iliiliior logis/ice

log1sticli va fi numai daca va contribui la crearea unei valori care cste seliderea eficienlei, datontli redUC<lrii' gradului de stand.rdizare ~i "

pcrceputli de

olJ\inerea
ca ftind somnific.tivil.
p~.~~~~~I~~r~~~;~i~ stadiu de inlegrare a proceselor este ang.jamentul pentru
functionale, in condiliile contribUliei la perfonnan;a proccsualit I
simplific.are a muncii, in cazul In care activitlip similare se deSIl(!Olllil In
cadruJ organi7;1pilor ulilizatoare, flirt sA existe mecanisme de feedback
formale,
-

,
structura organiZJlliei va fi orizontal~ ~i flexibilli. Schimbiirile propuse de noua paradigma strueturalli sunt at~1 de radicale Ine!1
Penttu obiectivelor logistice, toate aptitudinile necesare vor fi '-"'-
so discut! despre necesitatea dezintegnl.rii organizaliei tradijionale, Se consldera eli
reunite in echipe care transgreseaza departamentele organizaliei. lndiferent de structurile Irebuie' s~ fie comple! dezintegmle', de~ simpla a
departamentul funclional din care fac parte, competenlele logistice vor cola bora pentru organizapilor existente nu este suficientli. Schimbiirlle anterioare, care au avut'Joc in "
Indeplinitea unui anumit ~i satisfacerea cetinlelor c!ientilor, structura organizatoricli, au constat adesea in schimbarea rapurtului dinlre centrelizare
Al doile. ,Indiu a proeeselor este, de fapt, eel mal avans.t .tadiu ~i desC<lntralizare, in reorienlaIea spre lipuri de produse, leri.torii sau de
po care il intreviid speciali~tii, pe echipe de lucru intercorelate electronic, clienli, farll sa conduc~ la reproiecf1lrea proceselor de bazlI. Astrel,
pentru a desfl!~ur. activitiili de importanta critica, !ntr-un mod intera\, Infonnatia ~i "
proceselor !Tebule sa fie precedat. de 0 dezintegrnre a otganilAliei,
computerelor sunt factorii cheie ai organizat!ei aflate in acest stadiu" Conform paradigme! dezintegnl.rii, pentru coordonarea aetiv;t~lilor Joe;;8tico,
Conceptul d, org"niUlie virtual~J este tot mal freevent utiliza!. Tehnologia nu este necesarli 0 structuza special! de comandA ~i controL eei ee oferli scrviciile
informaliei face posibila dezagregarea functional a ~i integrare. procesdor, IOB;isI'ice pot iJl/sgranlil a orgonizaliilor utilizatoare, care solicitli servicE
Dezagregarea functional. v. permito adaptarea rapidii la cerinleie din.mice ale de transport, control al stocurilor elc. Integr"'" activW1lilor logistice
clienlilor. in acest seop, sunt neeesa'" unnatoarele transfonnari' de escnl': "',,
realizate de fumizoare va avea loe pe baze informale, prin apelarea I.
translatare. autoritli\ii in sens descendent, in cadrul organiz''I iei ; telmologia ~i releiele infonnalionale, TOBte activitillile logistico, indiferent
stabilirea I. sediul central 21 organiZl!!iei doar a diree!;e! strategice, de loeul ~i in sunl desfi~ur.te, devin parti componente ale unei releie
manager,i din pnma linie fiind implies!i in elaborare. s! aplicarea /ogistice rnajore ale acestei organiziiri sunt: accesul Hber la
strategiei In cadrul opera~unilor des,f)!liun,te; infonnatia referitoare I. ~i perfonnaole; capacitalea de a menline eontrolu!
flexiblitalea fall de ccOOtele clientului. .
valorificarea 'simultan. a beneficiilor centraliziirii si descentralizarii, flira Mutapile care se vor produce in organizare~ logistic. vor fi direcl influenlJl!e
un angajament special de unul dintre eele doua conceptc. de schimbarile In structura de amamblu a organizaliei. Pandigma organizaliei care
Dezagregarea functional~ nu este eonsideratli eftcienta de toti specialistii. invajll) va genera noi provociiri In aria logistieli, Inviitarea va deveni foli" unificaloare
Argumentele se referli, in 1. urmatoarele asp,ccte: a organizaliei, inlocuind' conrrolul ca responsabilitale fundamental. a
riscul Dotenli,l al revenirii I. operaliunilor logistice ~i al managementului.' Recuno!l1lterea importantei pe care o are logistica In privinta
10 din cadrul sistemlJlui satisfacerii corin/elor cHenplor ~i Indeplinirii obieetivelor, ftonei; precum ~i
dispari\ia cconomiilot dc scara, neatingerea volumului de activitate recunO!l1llerea statuMui ei de campetenjll ehcie a organizaliei va facilita c6ncretizarea
critic necesar; noilor paradigme de otganizru:e, in privinla operapunilor logistice.

Donald J. Bowersox., David J. Closs, up. cit., p.608.

1: Jerald Hag~ Theories ojOrganizatians: Form, Process and Trans/ormation. WHey. New York. 1980;
ThOft'UlS W. Malone, John r. Rockart. Computers, Networks and the Corporation. tn "Scientific
American"1 265:3, September 1991, p. 128-135; Charles C. Snow, Raymond E, Miles, Henry J. Coleman,
ktManaging 2} Century Network Organizations, tn "Organizational Dynamics""YoL 20. No.3, Winter l christopher Meyer, David Disintegration; The Storm before the Calm, In

1992, p. :S~20~ Walter Kiechel III, How We Will Work in (he Year 2000, in "Fortune"', 127:10, May 17, Commentary", Temple, Barker and Mass,,1989,

1993, p. 3152.
2 David Krackhatdt.. Jeffiey It The CompallY Behind rite aU.m, in "Harvard

1 William H. Davidow, Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring alld Revitalizing fhe
Business Review" t Vol, 71, No. 104-11 L
e
Corporation for the uP Century, Harper Business) New York, 1992~ John A, Byrne, The Virtual
J David A Carvin l Building 11 in "Harvard Business Review"'~ Vol. 71, No, 4,

Corporation: The Company of the Future Wlfl lJe the Ultimate in AdaptobUity, in "Business Week",
July-August 1993,p, 78-91,

February 8,1993, p. 98102,

Peter F. Drucker. The New Sociery of OrganlzmiottS. tn '"Harvard Business Rev1ew"~ Vol. 70, No.5.
.. Donald]. Bowersox, PatrlGia J. Daugherty, Cornelia L. Droge. Richard N, Germain. Dale S. Rogers,
September.{)cro])er 1992, p, 95-tll4.
Logistical Excelience. Ii's Not Business as Usual, Digital Press) Burlington Mass., 199::, p. 173~ 174.

270 271
 Ca"""" BilIlm - Logtsrioo - parte inregranld a lantuM de aprlNlzlQnare.fMare
8.3. Restl'llciurare ,I reenglneerlng
\ ~
Obieclivele de cre~tere a eficienlci ~i profitabilitiljii adue in atenli.
managerilor responsabili de a<tivitali logistice ~i a man.gerilor de la nivelul superior
al organizaliei, oonceptul de reslruC\llrllre. !"n titeralUra de specialitate, ca sintagme
sinonime sunt adesea utilizate urmiitoarele: reducerea dimensiunilor ~i reduccrea
nwnlinl!ui de niveluri ale' organizaliei. !"n ese.n\ll, restrllctllrBrea reprezint! reducerea
dimensiunilor flIDlei, in privinp numi!rUlui de angajaji, divi7ji sau unitliti ~i
nwnlinllui de niveluri lemhice din sttuctura organizatori~,
Firmele apeleazli I. restructurare atunel cAnd urmlireac seMerea coslUrilor,
cr~rell eficienlei ~i eficacitaliL Necesila!e. restruclUrllrii este adesea semn.lati! de
anumip indicatori relativi, pe bilZl! ciIl:ora se comparli, In cadrul unci abord~ri de tip
~,
benclunarking, situalia proprie cu cea a concuren!iler celor mai importanp din
domeniul de activitate al organiUlici. Prinlre indicatorii considerali so l!1scriu: rapaM]
dintre numilrul de angajali ~i volumul vAnzru:ilor, raporM dintre personalul existent I.
,, central ~i personalul operetiv, domeniul de control al managerilor.
Restructurarea are a serie de <XInsecinle negative. Incertitudinea ~i riscul
pierderii posibHe a posturilor detenninli reducerea gradului de implicare, de
crcativ;!ate ~i moval!e a angaja!ilor.
0;, S Tot mai multe organizalii lncep s~ fie preocupate de cr~lerea eompetitivitlilii
In e9ndilii1e unei <XIncuren\C bazate pe limp ~i unul mediu camcterizal de dinamism ~i
incertilUdine. Colleflrento bozota pc t/mp constli 1n livnrrea mai rapl~ a produselor ~i
serviciilor, comparativ cu concurenpi, uea ce conferA fU'lUeior un avantaj strategic
>; !
semnificativ. tn prezent, managerii logistic! urm~resc sA ImbUl1AtilleascA viteza ~i
acuratetea peIformanlei logistice a organ.izalieL Soopul esle de a comprima ~i control.
intervalul de !.imp d. la primirea III livrarea comenzii, pentru accelemea clreulatiei
"
L. milrfurilor ~i reducere. stoewilor. Des~e. mal rapi~ a aclivi~~lor logislice
reduce nivelulactivelor financiare necesare ~i .po~t. Diyelul de servile a elienlilor.
Cre~letea f1exibilitiilii organiza~ei fa\! de cerin!ele clienillor ~i schirnbilrile
mediuM, precum ~i sporirea' competitivitillii ba:z.ate pe limp aduc in plan
.... 1
reengineering-uL Conceptul de reengineerlng poat. fi definil ca rcconfigurarea Sau
reproieclare. radical! a proceselor, fluxurilor de ""Iivitali ~i a I'osturilor, eu scopul de
a Imbun~li eosturile, calitatea, serviciile ~i viteza. Poale fi aplieal pent", a !mbun~lati
)):1
precesele din eml Unu! singur departllffieflt sau din Inlreaga org.nizalie,
Reengineering-ul se deosebe~te de restruclUrllre. In limp ce rcstrueturarea
- mpunde, in primul rind, inter_solar acjionarilor de cr~tere a efici<mlei ~i eficaeitlilii,
reengineering-ul este precoUp.1 de situ_liB angaj'lilor ~i a clien~lor.' Procesul de
restrue\llrllre este focalizat asupra eliminiirii, mic~orllrii ~i repozitioo!rii
" cteparlamenteloddiviziilor, In cadrul organiza\iei. Principiul promovat de
~
reengineering _ste schimbarea modului in eare so d'ls~arn procesele. De reguli!,
""
, Fred R. David, op. <iI., p, 227.
272
~
Organ!uuea ac/iv/tiliilar loglstice
reengineering-ul nu modific~ organigrama $i nu conduce la disparitia unor posturi ,i la
coneedieri ale angajalilor. .
Abordarea numit~ reengineering presupune regAndirea com pie!! a proceselor
pcntru promovarea coordonarii orizontale ~i ere~lerea fiexibilitA\ii in mport eu
schimblirile mediului.' Reengineering-ul organizeaza mune. In proceselor, nu .1
funcliilor organizatiei $; are ca efecl renrientare. de I. structura verticalii I. struetur.
care pune .licentu! pc echipe ~i Impulernieirea angajalilor. Prin reproiec!area luturor
elementelor unui proces, pot ft Mat_Ie risipa de resurse ~i lntiirzierile.
Reengineering-ul promoveazii descentralizarea, interdependenlele reciptoce ~i
utilizarea In ;x)mun infonnaliilor.
Reconfigurarea radical. a proceselor este posibilli datoritii lelmolegiei
informationale. Totu~, reengineering.ul nu so limiteazii la cr~terea vitezei de reaclie,
a competitiviti!tii baza!e pe timp sau la informatizarea vechilor procese. EI cons!! in
reevaluate. :ii modificarea In profunzime a sistemelor de management, a poslUrilor $i
fluxurHor d.e operaliuni. Tehnologia iofonnaliei filciliteal.a inlliturarea barierelor
func~ionale. Prin reengineering, se crceaz~ un sistem care se focaUzem pe procese -$i
ou!puturi, mai degraba decal pe fune!;; ~i inputuri, Pieeare lIngaj.t are posibilliste. s~
vizuaHzeze mai dar modut in care propria activitate influcntea2i produsuJ/serviciul
tinal oferit clientului.
Al~lUri de avantajelor sale considerabile" reengineering-ul are 0 serie de
Jimite. Definirea proceselor din cadruJ organizaliei este adesea dilicila, Procesul d.e
reengineering este cost1sitor sub aspectul resurselor financiate ~i de timp pc care Ie
con,uml!. So estimeaza ea 70% din cforturilc de reengineering nu reillje5e sA ating~
obiectivele propusc?
Reorientarea spre noile paradigme organizatorice necesit~ numeroa.se
5chlmb!ri. ;0 esenl~ scnimbarea organizationala reprezintli adoptarea unei noi idei
$aU a unui nou comport.arpent de 0 anumitll organi7..a~ie,
Suecesul schimblirilor po.te fi afecta! de rezistenla managerilor ~i angajalilor.
Principalii factori care genereaz! rezistenp Ichimbare sunt unm~torii': .
interosul propril!. Angajalii ~i managerii manifestll. rexistenla arunei dind
consider! eli schimbarea va echivala cu pierderea Ilnu; lucru de vruoare:
putere~ prestigiu, salariu, comisioaoe sau a1te beneficii.
va
neintelegerea lJi lipsa de incredere. Rezistenp. apare on de cafe on nu
!!ste clar scopul schimbiirii. Un efect similar are ne!ncrederea in inlenliile
care slau I. baza unci .numite schimbiirL
incertitudlne.. de informa!ii ~ n""tere nesiguranlei in privinla
evenimentelor viitoare. Incertitudinea este ameninl~toare in special in
cazul eelor care au 0 tolcrania sclizutli la schimbate.
I Raymond L. Mang:;melli. Mark M. Klein, A Framf!'lvorkjor ReUJgineering. in "Management Review",
me 1994, p. 916.
Erik Brynjolf:rson, Amy Aus.tin Renshaw, Marshatl Van Al1slyne, The Matrix of Chan.ge. 10 "Sloan
Management R!view", Winter 1997, p. 37~54.
J Richard L D<lft, op. de p. 372~313.
213
 Carmen Balan - Logistica -parle !ntegranliJ alat/lulu! de aprovizionare'-livrare_ __ Organizarea
, aclMld/ilor logislice
.. perceptille ~i obiectivele direrite. Membrii diferitelor departarnente din liIbelulS.9. - Aplicarea .I"'tegillor de pretntlimpinan a rezistentei
"
cadrul organizaliei porcep in mod difelit efectele schimbi!riL !n limp co
pentm un anumit departament, schimbarea va facilita tmbuniHatirea
performantelor ~i tndcpHnirea obiectivelof, pentru aJte deprutamente,
Strat'''!'

CODlunicare, edueare

.,

Situliiii ill a....' est. reeomandJItil
Schlmbare.a Mte de nattim tehnicit
-
j,.'

a=1a poa!e insemna "(,,,terea costurilor, Utilizatorii au nevoie de informa{ii ~i anodize precise,

Rezistcnla la schimbare ttebuie s' fie considerala tn cazul oriclirei modificiiri pcn1nl a Inteleo. sehimbarea.

de natura organizatorica. Ignorarea sa conduce I. inijiative;, Cd rnai ade<:vat Ulilizatorii au nevoie sa se simti implieap.

mod de acpune conslii in diagnosticarea cauzelor rezislenlei ~i aplicarea unor slrategi; Participare
Proiectarea necesita obpnerea de infonnll~:i de la atlii.

care sa facilitezc aecoptarea schirnMrii. Ca principale de ore1ntmoinare a UtiliZlltorii .u m,''''''' de a ""ista.

rezis1enlci ang.jalilor sunt folosile:

Negociere
., Grupul depoe pule",. in privinf.a implemenllirii.
'"
. "eomuniearea ,i educare. a oferi informaliBe neeesar. celor care Grupul va oierde In UI1l1chimblirii.
yor fi afectali direct sau de schimbare; .. Existl 0 criz.i. "
participare. - implicarea in procesul de profectare a schimbarii, a tuMor
lor care potmanifesla rezistenla la s.himbare;
Constriingere

.. Initiatorii deli'" In mod clax, 0 anumitll putere.

--
negocieren. - 1n vedere. obtinerii cooperllrii, pentru _ obtine ac<;epwea
necesara;
- - - --------------

8"'lln."", manag.m....tului
.. Aile telmi.i de imolementare au esual
Sch!mbar imp1ic~ mUlIero... departamento sau "
.. con,trangere.
accepte schimbareai
utilizarea putedi formale penfiu a-I foq" pe anglijali s1i
d. I. "vinul" organizaliei
------------
..
UtUizatoril pun la lndola!!
realoearea resut""lor.
!!Iimitate. schimbdrii.
~

SUTSliI: John p~ Kotter. Leonard A. Schlesinger, Choosing Stnuegies for Change. In "Harvard B;.asiness
sus\Inerea"'de managementul de 1. "vrful" org_niz_fiel - ell scopul de Review", Vol. 57. No.2, Ma!1:h-April 1979, p,
a sublini. faplul ca schimbarea este necesara penlru organiz 1\ie.
Ca strategic de reducere a ia schimbare, constrangcrea consUi in In multe cazuri, managementul nn ~ pregitit suficient angajapi, 1n vedere.
tetragerea .anumltor beneficii sau chill! In pierdcre_ postulu~ in cazul ncacceptilrii schimMrii. In viziWlea profesorulul arnarica:n John P. Kotter. IIlmsformarea cu sueces
8chimbJl.rii. Nu este 0 deoarece spore$1e nemul\umirea ~i poate a unei cornpanii presupune parcwgerea celor opt p~j .i plllllului' 1lnIllltor:
conduce cWar la subminarea schimblirii. Situaliile in
care este recomandatli fiee.re (1) dezvolwea WIui simi aI urgenlel, prin examlnarea atent! " pielei ~i
strategic sunt precizate in t.belul 8.9. identmeare. oportunit!\ilor ~i crlzelor potentiale;
Igor Ansoll' considerli ca, in unui management adecvat, s':himbarea este (2) crearea unei (:oelilii puternice a mllMgorilor c.pabili s~ cooouca
dominata de wnfiicte'l se devine mai costisitoare deopoLiva In tennent sehimbarea;
umani $i financiari' El ronsiderl! managementuJ rezigtenle, la schimbare implica (3) formulate. imec viziwi, pentru a direction. schimbarea $i strategiile de
llImlitoarele acliuni: reaJizare a viziunii respective;
"!1ticiparea elementelor .supra earor. se focalizeazii precum ~i (4) comunicarca vizi1.lllii In cadnIJ ,ntregii organizalii;
a intensitlilii rezistenje;; (5) lmputemicirea celorlaIIi pehtru a 'CPOM pc baza yjziunii, pentru
i'nillturarea banere!or. schimba"", slstemelor $i lncurnj.rea umlirii de
., lnl~turarea rezistolliei cauzate de percep\iile ~ite ~i nesiguran\li; riscuri;
reunirea bazei de putere necesare pentru a sllsline scllinlbElfrJI; (6) planificarea unodmbunlltii\iri vizibile, pc tennen seurt, .Ie performanfei
.. planificarea procesului schimhJl.rii; ~i realizarea acelor tmbunlitli.liri;
consolidate. tmbunlltalirilor, reevaluarea schimbiirilor ~i efeetuarea
monitorizarea ~i controlul rezisten~ei, pe parcursul\ procesului de
ajustiirilor necesare In privinlll Doilor programe;
schirnbare,
(8) sublinierea re!aliei dinlre DoHe COttlportamente ~i succesul organizap.onal.
In cazul schimbarilor structurale, succesul este facilitat de 0 ahordare de sus ill
jos, spre deosebire de situalill schimbiirilor tehnologice, care necesitli. 0 ahordare
! 10hn P. Kotter, Leonard A, Schlesinger, C/lOOSJng Strategies: /01' Clumge. 10. "Harvard 8usiness

Review", Vol. No.2, Marcil-April 1919, p. 106-114.

2 H.lgor Ansoff, o/Technology> in. "Joumai ofSuslnes.s Strategy'\ Vol. '1 No.3,
, John P. Kotter, Leading Changes: Why TrollS/ormation Effor/$ Foil, In "1l!I!Vatd Busin_ Revi"w",
Winter 1981, p. 38.
Vol. 73, No. 2, March-April 1995, p. 59-61.

214 275 _.. ",'

 Carmen Balan -Loglstica - parle Integrallttl a /alf/ulul de aprovfzionare-lIvrare

tn sus sau de schimb!irile In privinta prnduselor, care impun abordiiri orizontale,

Managerii de I. nivelul madiu ~i eel superior al organizalie; sunt campioniL
, ,
schimbiirilor strueturnle, respectiv eel care sesizeaza neeesitatea ~i se implid in
realizarea unei schimbiiri ce vizeazll ierarhi. de alltoritate, obiectivele organizaliei, "
camcteristicile slnlcturale, proeeduriJe administrative sau sistemele de management CAPITOLUL9
Managerii logistiei pot fi implic.\i In urmltoarele tipurl de schimbiiri' majore:
a, ,chlmbarea strateglcA - pentru unor noi modalitll\i de servire a
clienillor, SISTEMUL INFORMATIONAL
b. modillcarea struclurii operall.nale a 'firmel - In vede"", indeplinirii LANTUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE
obiectivelor strategice ale organizaliei;
Co schimbarea structurii resunelor umane - resume cheie ale organizapei.
Slnleturn organizatorid po.te Ii 0 limit. sau un factor de facilitare a
imbuniltll{irii performanlelor fmneL Orientarea spre Ilexibilitate deseenlralizare, Importan!" sistemului informalional In cadrullan\Ului de aprovizionare-livrare
~; " spre slnlctuti orizontale ,i Imputernicirea angajalilor face managementuj inregistreaz~ 0 evolul;e ascendent!, ca llrIDare a crelterii rolului informaliei in
sehimbiirii una dintre condiliile principale ale succesului. managementul efieaee ,i eficient al llUJ<utilor de produs. oi al relallilor eu
organizatlile partenere, in vederea satisfacerii nevoilor ~i ~teptarijor Beeston.
\, . Comparativ ell managementul logistic ee pune aceeatul preponderent pc integrarea
intern! a ac':ivilll!ilor logistice ,1 jotegme. eu eelel.lte funelii ale organiza!iei.
management-til lanp.11ui de apfovizlonare-Hvrare vizeazf! concomitent integrarea intemii

.h.1
Logistica este un domeniu al activitiltii organiza~iei) care contribule is. ~i externa. In acest context. procesului de integrare eu
organizatiHe partenere
Indeplinirea obiectivelor de marketing. Sistemul logistic depa~elte aria distribu\ici constii in flm.urile de infonnatH acestea ~i accesarea in cornuo a unor informa;ii
lizioe pentru a include aprovizio",""" ,i onslinerea operaliunilor. capabile sa contribuie la IDtercorelarea slrat.giilor ~i operaliunilor participanlilor la
~
Iluxurile de produse ~i semcii din lantul de aprovizioiiare-livrnre.

AIAturl de integrarea componentelor sistemului logistic la mve!!" organizaliei,

,, viziunea actuall asupre logisticii pmpune integiarea externli, In cadrul lantulul de
aprovizionare-livrnre. Succesul unei,organiza\ii fill este doar re:rultanla strategiilor ~i
IlICticil9f proprii, In fapt, este detenninat de ansamblul interac{iunilor eu organizaliile
9.1. Sisteme informationale
..
, din amonte ~i aval. Dezvoltarea unO! relalii de parteneria! cu fumizorii ,i c!ierrlii
Importanp penlnl organi2'.ape constituie tendinla majora In domeniul logistic.
Logistica este 0 competeali ehete a organh::iliei. Proiectat In de
ceMlele ~i a~ept!rile clienlitor, sistemullogistie al organiza!iei poate deven! 0 sursa In opinia spccialiltilor', existll mai multe tipuri distinete d. sisleme
de avanlllj rompetltiv, eu impact favorabil asupra profltr,bilitii.lii, informalionale. Se considerli ell aeestea SUl'lt aplicabile oricarei funeli. a organizaliei.
l.i,) In tiputile de sisteme sunl urmiltoarele:
. ,istem de aulomatizare a activitlitll. Ofer~ modalillili eficaee de
prelucrarc a datelor personale Ii organizalionale, de efectuare de caleule ,i
~0
creare de document. in eazul logistlei[, exempte relevante sunt foile de
cllcu! utilizate pentru determinarea .mplasiirii optime a spaliilor de
~ depozitare. ."kulare. cantitlilii economice comenm (BOQ),
minimizarea costurilor de transport etc.
b,J' b. sistem de comuni.are, Faeiliteaz. interocliuneo Ii sehimbul de infonnalii
rlintre persoane. departamente ,i organizalii. De la mijlo.cele Ichnologici
tradilionalele - telefon, fax -mail - organizap;le, 'peciali,ti; ~i managerii

~l
, Donald!. BoW"""'. David I, Closs. op. eil, p, 624, , Steven In/ormalion 4th Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey, 2002. f'. 191.

c( 276
277
 Carmen Mkm- Logislica parle inlegranli:i aianlului de "Provizlonar:~livrare
logistici se indreaptl spre mijloacele noi. Cum sunt video-conferintele,
preluarca produselor din depozit pe baza lehnologiei voeale ~i urm~rirea
de ditto clienti, pe Web, a stadiului onorarii comenrilor,
~. slstem de prelucr.r. a tranzactiilor. Realiu~ culegerea. pretuer.re. ~i
sroCllTea infonnaliilor referiroare I. tranzaclii, asigurnnd ~i controlul
.supra aceslora, 0 tehnologie devenit~ un factor comnn .:1 oeg.niz'liilor
competitive din pielele dezvoltJIte este schimbul electronic de date (EDI),
Un all exemplu sunt diversele tehnologii de identificare automat!, a~.
cum sunt recuno.!1terea optic~ a caraeterelor, identificare. bazatii pe radio
frecven\il (RFlO) ~i codul cu bare,
d. .iSlem informalional de management. transform. infomlaliile rezultJIte
din siSlemul de preiucrare a tranzacliilor, in informa,ii pentru
monitor!zarea penormanlelor ~i managementul organi"'tiilor, Printre
exemplele posibile, se Inscriu sistemul informalional log{ltic ~i sistemul
informational de marketing,
e. sistem d.: 'prijl,,!r. a declzie!. Faciliteu.i! adoptarea deciziilor prin
fumizarea de infonnalii, modele Ii instrumente de anaUza. Sisteme de
acest tip sunt aimularile, aplicaliiJe de tip dato mining !i soiuliii.
infonnat!ce de man,lgement al unor logistice distincte, co de exemplu
sialemele de management al depozitului Ii .istemele de management al
transportului.
f. sistem organb:allonal. Const.!. in metode de prelucrare a infonnaliilor Ii
baze de date ee integreaza mai multe funqii .Ie organizaliei. Aces! de
sistem s-. dczvoltat intens in ultimul deceniu, Cel moo free vent exemplu
esl<: sistemul de planificare a resurselor Intreprinderii (ER!'), care pennite
ccesul la aceea;;i baz~ de date, a diferitelor arii JUnc\ionale ale
organizaliei, dintr-o perspectivii integraloare. in majori'Alte. cawrilor,
sOlullile ERP se limiteu.i! I. !ndeplinirea urmiitoarelor obiective:
inlegrarea datelor financiare, standardizarea procesclor de producpe ~i
stJIndardizarea datclor din domcniul resurselor umane,
In acest capitol, vor fi abordate preponderent, aspecte ref.ritoare la slstemul
informalional logistic ~i la sistemele de sprijinire a deemei, in domeoiul lantului de
aprovizionare-Uvrare.
9.2. Sistemul informalionallogistic
In esenll!, sistemul informational (SIL) al unei organiza\ii constii In
resursele umane, echlpementele, soiuliiIe informatice, metodele ~i procedurile utilizate
pentru asigw:uea datelor i infonnaliilor neccsare pentnl adop'tarea deciziilor
strategice i operationale referitoare I. activitlilile logistice ale organ!zaliei.
Activitlljile pe care Ie presupunc Indeplinirea ro!ului SIL constau in specificarea,
278
Si>temul /Jiformalio7lll1 I Itm;ul de aprovizicmare-livrare
culegerea, prelucrarea, analiza, interpretJIrea, raportarea ~i distribuirea iruom,l.\iilor. ,n;
Pentnl a fi utile procesului decmonallogistie, infonna,iile trebuie s~ albA urm~toarele
caracteristiei:
...
aetll.alitate. Infonnaliile ,perimate nu sunt cap.bUe sa fundaIllenteu
decizii .decvate in domeniullogisnc, Modulln care piala a evolu.t Intr-o
perioadii anlerioar~ nu reflect.!. ell certitudine evolu!ia sa actual! i
viitoare, Managerii lipsil! de infor:mJl~i actuale referitoar. la piol~,
organizaliile parton ere, competitori Si propriul sistem logistic ssuma
",.
-
riscuri mojore In privinf'i nivelului penolllllinielor viilosre ale
organizalie!.
relevalll'. Utilitat.a informalillor furnizale de sistemul infonnalional
logistic este detenninatJi de m~sur. in care sunt concordante eu .nevoile
speeifice ale decidenlilor. Tipul de informapi disponibile ii gradul lor de
agregare influllrlleu.i! relevaIl'" m raport C\l 0 anumitli decizie,
-
Organizaliiie trebuie sa sa "sigute cA managerii pot obline informoliiJe
dorite, in forma adecvatii. Este de preferm ea sistemal infonnalional
logistic s~ fie cap.bit sa ofere datelelinfonna\iile adeevate, In' loe sa
acumuleu marl volume de date neimportante.
acucatel. Aeeasta earacteristiea Indicii gradul in care informalia reflect~
realitatea, Fieearo manager dore~te co sistemul s~ fie elll mai .proapc de
unul ideal ~j 'sa Ii ofere informa,ii cu un grad de acuratele de 100%.
lnfonnaliile en un grad malt de acuratele nu gil11lflleu.i! 0 deeizie eu
rezultate excelente, dar un grad sc~zut de .curate\e este, in mod cert,
genewornl unOr decizii ell impact nedont asupr. organizapei 51 ehiat a
pmenerilor siii.
e accesibiUtate. Pentru fundamentarea deciziilor strategice' gau tactice,
informapile trebaie sa lie dispom'bile exact In momentulln care managerii
. au nevole de acestea. Adesea, 0 informajie care nu peate fi accesatll I.
momentul potrivit uu varnai .vea ace""'ii utilitate ulterior. Chiar ~i 0
inform'lie care .xist~ in sistem, dar nn poote fi """",am eu u~urinlii, lutr
un interval de limp foartc scurt, chiar In limp real, afecteazii funcponare.
$i peri'omumlele 5istemulni logistic. .
Informaliile actuaie, relevante, ell un grad Inalt de acuratele, ulor ~i rapid
accesibile asigum vizibilitate. la nivelurile suceesive din cBdrul lanp11ui de
aprovizionare-livrare, precum ~i la liivelul intregului sistem logistic. 0 bun.
vizibilitate pc 0 arie extinsA pennite adoptarea unor deci.ii adecvate, care sa contribuie
I. indepliilirea obiectivqlol' sislcmwui logistic ~i ale partenerilor din lanp11 de
aprovizionare-llvrare. .
lnfOl:maliei 11 rev ine astfel are un rol crucial pentru i:mbuniitlilirea
performan\Clor sistemului logistic al organizapei ~i peniru c~tma competitivitll\ii
organ12a\iilor din lanp11 de aprovizionare-livrare, In raport eu membrii altor retele
parteneriale existente in cadrulpie\Ci, Pentru fundamentarea deciziilor referitciare la
279
 Carmen Balan - Logis/ica -parle inlegran/il_a_1onllJlu' de aproviriQllan-!ivrare
Sistemul informajion(J! # Jan{ul de aprovi:rionare-livrare
componentele sistemului logistic ~i I. inserare. efica"e a organiZllpei in lanlUl de
aprovizionare-lilll'llre, sunt necesare informatii privind starea actu.I~, dinamica ~i organiZ3 lionaHi, sisternul infonnational asigura annonizarea ell
tendinlele viitoare din mediul intern .1 organiul;e;, din macro ~i micromediul extern parteneri ai lantului de aprovizionare-livrare, rnai precis eu bunuri sau
alaceslela servicii ~i co clienlii.

.,
~

Sislemul informational are menirea de identifica nevoile specifice de

informal" ale managerilor responsabili de sisteffilll logistic sau de tanlUl de
aprovizionare-li1lrare, de a culege din sum: primate ~i se6i..ndate dalele ~i inform"lille
Esent. lan(Ului de aprovizionare-livrare spore$te imponanla sistemuloi
information. I in privin;a coordonarii strategiilor ~i operafiunilor
partenere. E):empie de informali; care pot face obiectul acee8Mi comune de clitre piir\i
re!lJ)e,cti'le ~; de a Ie distribui In fonnarul odecval, Ia momentul doril, factorilor de sunt eele refcritosre la disponibilitalea produselar in stoc, stadiu! onararii com':Milor,
din aceastll aile func!ionalli, precum , i ' din .lte ani alcciiror livrari, programarea productiei, vllman.
,
decizii sunl inlluentate de sau inlluenteazli sislemului logistic al

,
~,
9.3. Componentele sistemului inform.t1onalloglstic

,. Procesul de management logistic

J',:
"Iiif .~.~~ .. ~U_~h.U __ __ u . . . . . . ~H _ .. u.~u" . . . . . . ; : : : : ~~ __ H_u~n ;.;t""..
. ; . ;..; . : .. ~ In de tipurile de acUviliili logis/ice vizate, componentele majore ale

Imple~e~t.~e Ime.filrol
sistemultti informalional logistic al unci organizalii sunt urmataMele: .istemul de

B
L."

management al sIstemul de management a1 depozitului~ slstemut de

,
n.IIU ! PI.nificar.
management al I ROlul acestor sisteme este de a ptocesul de
~ )~
. , .
., ,
~

~:
Q

planificaret reaIizare control in cazul activil8.}i10r: referiioarc ia

respectiv t~~~:~:'~are,
depozite ~i

. ,
il lt iI
Actlvl(11i de edltllre, sorlllr.,
u ,
in sunt preZen!ale infimnaliile oferite ~i funcliile Indeolinile de
liee.re dinlre eele lrei componente:
a. slstemul de management al comenzilor (SMC). Acesl sistem este
constituit din doua subsisteme, unul referitor la comenzile iar un

~
Date f-. preluera .... m....... anallzll, Dat. dtul privind propriile comenzl ale organizaliei, adresate fu:mi:zmile'r.
de intrare interpretare a datelorl d. !O$ire Acest s!stem este corelat cu cele de management 91 depozirului ~i al
,,-j transportului. In .azul relaliiIor eu clientii, funelme lndeplinite de sistem
Infonna!!nor
ti sunt legate de asignrarea informaliilor referitoare la urmltoarele aspecte:

,, '" ----------- -------- ---- --------- --- -- ------ ----- --- --- ------
- ----- ----,-- --- ----- . evolutia ~i structura ,cererii; existen(:a unui anumit produs in stoc; locul in
care este prezcnt produsul in releaua logisticil: cantitatea disponibilil;
Slstemul informa!ionalloglstlc organizapei pr,~g!arrlarl'a in limp a fabricaliei unui anumit anicol; intervalul de limp
~ pn[ la Iivrarea pradu,ului, stadiu! onorarii comenzii. Sistemul de
management al camenzilor va oh!ine date din si,temut informalional
Fig. 9.1. - Corelalla dlntre .Istemullnformationallog!.tlc
!inanciar al organi",!!e!, ell scopul de a verifica creditul clientului. Prin
~i etapele proco.ulul de monagement logistic
acest sistem alocd produscle din depozit pe comenzi.
diminueau stocul eu cantitatea livratii, stabile~ unitatea de prodllctie
Sisiemul informaponal logistic este o' pme a sislemuhii' informational .J
,., organizaliei, care, Ia riindul s~u, In c.drullanlUlui de aprovizionare-liVrare, este corelat
unde "a fi fabri",,! produsul co nll exist. in Sloe, faclllnl pentru
pnrxillSeJe ce vcr Ii livtate conform comenziL !n comenzi
cu sistemele spe<:ifice ale organizaliilor partenere, ,.Ie ,i,temul informalional IndeplinOllte de evaluare a
Un sistem informalion.llagistic eficaee asignrii comUllicarea pe doua niveiuri, de asigurnre a prelUri te
respectiv intra-organizational ~i inter-organizafioHuL Din perspectivfi intra
organizaponali!, este neresarA realizarea schimbUrilor de informalil Inlte loglstic~ ~i

-I I
ceielalte ani functionale: Illl!rketing, produc!;e, finaneiarll elc. Din perspectivii inter

280
l Ronald H. 3allou, Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, Pearson
Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2004, p. 147.

,0,
 .~

Carmen Bd/an - - parte inlegranta a /anfUlui de aprovizionare-fiw'are Sistemul info~I'fI~/~()1U11 # ian{1J1 de apr()vizionare~/ivrare
"
~i condi,iile contractuale, costurile de menlinere a produselor in stoe, cumpi!rare; stabilirea succesiunii lluxurilor de produse care fae parte '-
costui comenzilor etc, structura unei comenzi, de la spaliu] de p.strare I. rampa de inclircare in
mijloacele de transport; determinate. rutei ~i succesiunii oper.tiunilor de
preluar. a produselor din .patiul de depozitare; alocarea pe lucratori
operaliuniloj de preluare produselor; planificarea utilizarii spaliulu; de
deporitare etc.
-

----
c
c. sist.mul de management .1 tro.nspnrllllu; (SMe). Este corelal eu
...
-....... .... 'If'

". /'
' SIO
""-"
....

c.lelalte dotlA componente ale sistemulul infotmJllionai logistic, Aces!

sistem gestiolleaz.!i in/ormaliile referitoare la trlInSportul materiilor
prlmelmaterialelor/produselor de la furnizori ~i la transportul

Fil!Dnciar- j subansamblelor/componenlelor/produs~lor I. EKemple de

ioforrnatii oferite de slstemul de management .1 transporturilor sunt: ~"

SMD SMT ccnlabilittlli'

. -,.,.
-
Clienti tarifele de trlInSport; datele de livrare promise; intervalul de limp estimat
pan. I. liVTllIe; dimensiunea loturilor de produs. livra!e; originile ~l

~M~
destinaliil.; locurile de oprire pe Irasen; tip!!1 de vehieule utilizale sau ~.

Viim:tiri necesare; numi!rul .i c.pacitalea vehiculelor; costul minim .1 rulelor de

M
C&D
",
J'
. transport; durata inlervaJului de reslxictiiIe existent.

3PL - .<1 Produc/ie ~

Alii
parten,:ri
pe trasen; transportatorii utiIizap de
desp!e locnl In care se aflll. rnijloaceJe
lndcplini toate sau unele
Informal" in limp real
etc. Sislemnl poate
modunlor de
II: " transport; .Iegerea celui mai bun transportator;
stabilirea rutelar de programarea
livriirilor;
prelucrarea
Transportatori
rec1amaliilor, monitori2llrea plata ~i verificarea de
transport.
Fig. 9.2. - Sistemul informalionallogistic - parte integr:mtii
Fiecare dintre cele trei componmte ale sistemului Informaliorutl logistic
Ii 5Ist.mulo! Infonnat!onal _I organizal\el ~i a si.temulo! info :malional
include informa\ii ~i instrumente necesare pentru deciziilor In domeniul
ollaniulol de aprovlzlona....livrare
planif!ciirii, des~uriirii, monilorizllrii ~i ev.luilrii operaliuniIor Sislemul
informalional logist!c este ;;>arte integrantll. a .!stemulu! informlliional orgllnizaliei.
b. 51stomul de management 01 depozilulul (SMD). Principalele lipuri de Din perspecliva organizaliei, In cadrullan!Wui de 'provizionare-Iivrare, pot ft
in/ormarii pe care Ie gestioneszll acest sistem se refer~ l. unuala.rele identific.te tre! macroprocese: managementul relalinor ell clienpi, man.gementul
.ctivitJiti logistice: reccpti. mllrfurilor, plasarea lor in spaliul de intern de aproviziooare-livrare ~i managementul reIaliilor ell furnizorii.'
depozitare, managemeoM stocurilor, prelucrarea comenzilor, preluarea Componentele sislemulul informational logistic sunt determinste lIStiel nn numa! de
mllrfurilor din depozit, pregatirea Iivriirii. Infonnaliile din ,;sternul de ru:tivitiiple log[stice propriu-zise, oi i de inacro-proccsele ce se des~oarii I. oivelul
management al depozitului' sun! disponibile ~i Ia nlverul slstemelor de organizaliei, precum ii lnlre """asia ~i organiza,iile Cll care lXlopereazi In lantul de
management al comenzilor ~i al transportulul, cu scopul de a aSlg"". aprovizionare-livrare. In ultlmul d=iu, piata solutillar .software logistice II fost
corelarea diferitelor activitiil! majore pe care Ie marcatli de aparitia unor soluti! integr.toare, pentru !IUlIll!gementullntregii organizalii
!ndepline~ un sistem de management al 'sunt UI1J1~toarele: i a solupilor speciallzat~ pc mru:ro:.procesele din \an\lll de aprovizionare-Iivrare.
identificarea produselor ii a cantitl!lilor de stabiHrea Relevanta macrO-proceselor pentru sistemul infOlmaliorutl aI organiZll\iei este
locului din spapnl de dcpozitare unde va pastrat delerminarea sus\inutll de esenta managementului lari\lllui de aprovizionare-livrare. Spre deosebire
rutel ii succesiunii operaliunilor de plasare a In de de viziunea loglstic~ traditional~, care vizeazi in mod prioritar mlegrarea intern~ a
dcpozilare; ru:tualizarea Inregistr~rilor referiloare cantilate. In
stoe ~i Ipcul unde se afla: produsele din stoe; transmiterea solicltarilor de
--
complelare a stoeului, catre serviciull departamentul d~ ap!'ovizi')!1aife/ ISunil Chopra, Peter Meindl, Supply Chain Management. Strategy. Plannint!. and OpelTJlion.
Second F.dition, P=<m Education, Inc., Upper Saddl.llJver, New Jersey, 2004, p. SIS.

"l'R2 2S3 ,.

 Carmen Bd/an - Logisticn . parte integrantd a lanf"iui de aproviz;onare-II\1rare Sistemu/ informalianal $i /anlul de aprovizionare-livrare

funcpiloc logistice la nivelul organizaliei, perspectiva .ctual~ bazal! pe conceplUl de rel'liilor contr.ctu.le; (iii) -negocierea - stabilire. prerurilor ~i altor
ianl de aprovizionare-livrare, este focalizat4 pe integra= extern!, pe armonizarea Hspecte finaneiare. a IiVlirilor de produse ce unneaza. a fi efectuate de
strategiei ~i .ctivitAplor organizaliei cu eele ale parteoerilor, fie ei furnizori, lumizor (produse, cantitAli, locuri de livr.re, transport ete.); (iv)
intermediari, prestatori terti de servicii sau clienli. cumpararea - achizitia efectivil a produselor de la fumizori, pe o'aza
Gomenzilor .formulate de organiza~e; (v) colaborarea in domeniul
aproviziondrii - in privin~a realizarii de previziuni, a planificArii
produclici ~i a stocurilor.
Macro-procesele din lantul de aprovlzlonare-Iivrare b. managementul lan{ului intern de aprovizionare-livrare. Acest macro
> proces include operaTiunilc derulate in interiorul organiza{iei. Procese ~i

':;~!i~:~~~>::..
iti~~~~~eDtul .
Maoagemeutul . ~Ictivitati speeifice managementului 1antului intern de aprovizionare
;':;
laaliilollnt.rn livrare sunt urnt4toarele: (i) planificarea sirategjeii - .mplasarea unitA\ilor
.. de . rel_lioor ' cle produqie, depozitelor ~i centrelor de distribulie; (ii) planificarea

,
~, .'.~u..ru:rn
. . <~ .
.. rli:! .;.:, : aprovizionare "cu' cllen/il cererii - previzionarea cererii clien~ilor, planificarea promotiilor etc.; (ifi)
. livrare ! planiflcarea aproyizionarii - planificarea cumpMArilor, produetiei ~i
stocurilor. pe baza estimarilor referitoare fa cecere; (iv) onOrarea
, comenzilor - corelarea . comenzilor cu sursele de aprovizionare ~i
inColaboru-ea Planificarea Markelingul nodalitiilile de transport; (v) servjeiile pentru elien/; - asigurarea
domeniuJ strategic!
Vlinzirilc stocurilor de piese de schirnb pentru clien~i ~i programacea vizitelor de
ProiectArii
it' ~ produselO!' Planificarea
ManagementuJ
s ,rviee la clienp.
c. managementul relatiilor eu clien~li. Este un-macro-proees esential
cererii comenzilor
. Sclecpa ! entru lndeplinire. obiectiveior organiza\iei ~i a .~teptArilor elienlilor. In
furnizonlO'l' Planificarea
.Contactul en rlndul proceselor ~i activitAplor speeifiee man.gementului rela\iilor cu
ap,rovizionlrii ellentil (centre
Negocierea elienlii, se inscriu urm3to.rele: (i) marketingul - evaluare. atractivit~tii
I..~
Onorarea . de contact)
segmentelor ~i competitivl~lii organiza\iei pe segmentele de pia\a,
Cump!rarea comenzilor
alegerea segmentetor de pialA, stabilirea strategiilor ~i t.cticilor privind
inColabonlrea
domeniul
Serviciile
pentru clienp
eornponentele mixului de marketing (produs, pret, distribufie, comunicafie
.. . J de marketing); (ii) vanzarile - configurare. soluliilor pentru clienli,
aprovizionArii
acces.rea. inform.pilor referitoare la comenzile elienlilor; (iii)
~
managementul comenzilor - planificarea ~i onorarea comenzilor
>
"'.......
clienlilor, asigurarea vizibilit4\ii pentru clien\i a st.diului onomii
comenzilor ; (iv) eontactul cu clienljj (centre de contact) - soJulionarea
Fig. 9.3. - Maero-proeesele ~i proc..de opeelllee problemelor clien\ilor, facilitare. prelu4rii comenzilor clien\ilor ~i a
din ian luI de aprovizinnare-ih-rare . activita.lii reprezentantilor de vanzari etc,
....
In continuare, sunt prezent.te cele Irei macro-procese ~i principalele protese
constituente:
a. maDagementul re\aJlllnr eu furnlznnl. Vizeazl!. ansairlblul raporturilor 9.4. EvoluJla lan\Diui de aprovizlonare-iivrare
~. ~.
dintre organizalie ~i partenerii din amonte. Procesele pe care Ie implic~ ~i sistemele informalionale
manag,",entul relaliilor cu fumizorii .~i activillilile specifice sunt
Urm3toarele: . (i) colabortirea (Ii domeniul proieclarii produselor
I identificarea unor Doi i<lei privind compooentele produselor, in vederea Stadiul evolutiv In care se afla organiza\i. in privinla lan\Ului de
~"I unor efecte pozitive in privin\3 costurilor de producpe, a timpului de aprovizionare-livrare influenleaza: roluJ, structura ~i funcpile sistemelor
Iivrare etc.; (ii) .elee/in fomizorilor - eva\uarea prealabili ~i selecpa
fumizorilor, evaluarea performan!eior furnirorilor pe parcursul derul3rii
b
284 285
 Sis/emu/ iJ(ormalional # /anju/ de aprovizionare-livrore

"
infonnaf,ionalc. Specla1i~tii considera cinei stadii evolutive' distincre: integrarea in
cadrul organizaliei; excelenla corporaliv:!; colaborarea eu pattenedi; colaborarea In
cadrullanlU1ui valorii ~i. coneclivi!.te' completli In cadrol releleL Aceste ,tactii reflectli
orientate. pnoritarii a organizaliei spre mcdiul intern sau extern, spre oplimiz.re.
ceilall! membri oi lanlUlui
tranzac!ional~este dominanlli.
de aprovlzionar... livrare.

strategille logbtice. Exemple de strategH apHcate In acest stadiu sunt

reducerea numwlui fumizorilor de produse ~i .ervi.it logistice,
Abordarea
-
proeeseior interne sau 'pre imbun!t!;irea rela,iilor eu parteneril din lanlUl de ralion.lizarea ofertei de proouse, reducerea rel.tivi a costurilor de
aprovizionare-livrare. apro~ona.re prin'cre~terea cantitl!p\or de pradus. cumplirate.
It IImllel. specific .. Procesul de integrare nu vizeazi\ IllITe.ga organizalie.
"
-,'" I Efortwile de ImblllllWipre se concentreazll num.i .supra oriilor

[
Gruau! a. " ~ fun.ponal. care sunl considerate distinct Nu este asigurall a colabo""" "'
conectivirClr! "," ,"' .... " .. " O)nectivltate8 ;
; ompterA in I. inITe funelme organizaliei.
fn reJeeJ
.; .... "',-'" ____ ,
I
retea impactul as up.... slstemelor Informaliolla1c. Abordarea functional! filce
Stadhd 4
Coiabot1lrea
In lan\U1
.. '"
"'~" ."
ca orgllllizalia si fiU dispunl de un sistem infonnaponal care sa permitli
accesul coroun l. 0 b!!Zl! de date logistice, aIlt aI specialitilor ~i
~

valont managerilor . logistici, ~I ~i 81 altor membrl 01 organizapei,din alle

.,'
Stadiul3 departamente. Pentru ImbunAtI!lirea performantelor, organizapile
Colaborare.a .... "''' .. utillzeazl! 0 serie de modele cum este SCOR l , Acesl model de referinll!
cu par'lenerii pentru pro.escie organizational. i,. prOpUS si coreleze desenerea i
definiliile .ctivil~lnor ~l proceselor din lanlUl de aprovizionare-I!vrnre. ell
~
Excelenta m~surarea perfonnanlelor, eu eele mal bune prattlei ~i cu cerinte
-,' "
$@silul1 corpot.tivl refeOIOate lasoftware. ObiectiVl,ll modelulu; fost oferirea. unci structuri
tnte_
care si ..;gum legltura dintre obiectivele organizatiei fi oper'liunite din
In cadrul
lan\U1 de 'provit.iollJlle-livrare, precum ~ realizarea unci abordl!r:i
organiza;iei
sistematice a evalulirii fi monltori:z.l!rii performanjelor. eele cine; procese
ale modelulul seOR sWlt planificarea,' aprovizionarea, prod"OOlia. liwarea
Orient'!rea "r~aniz(Jfiei ~i retumarea produselor.
AI d~ilea .tadl.. evolutiv collStl in reallza.re. _ele"lel corporalive.
Coorcion"tele sale sunt urm!iloarele:
Fig. 9.4. - Cele .inel.ladii de evolulle a organizallel
orlelltare. org&lIizatiei. Aces! sladiu esie focalizat pe Inlegrarea intra
in I.ntul de aprovlzlonare-lIvrare

Primul .Iadiu evnlutlv vizeax:! inlegrarea in codr"1 organizaliei .

Coordonatele sale sunt urm!itoarele:
organ/zallonaii:!. ImblllllWitirea performanjelor ca unnare a unci IIStiel de
abnrdm seconcretizeazit in cr~lereo pondetil livrlirilor efeetuate In limp
.1 sporirea ponderii comei:t.zilor .Iienlilor, care sunt onorale integral.

orientarea organizalleL Accenlul este pus pc ariile iunc/ionale, pe gradol de conectivitate In ~etea; Elite sclizut.ln aces! stadiu, preocuparea
principal~ esle de a Imbun!tlili performanlele I. nivelul ansamblului
proceseie logistice, in vederea fmbum!tilliril lor. So unnlire~te cre}terea
performanlelor prin intermcdiul integrl\rll aclivitlililor I. nivelul ariei organizapei. Se pun. accentul. pe utilizarea activelor ,i pe eficacitate.
funclionale. Principal. Ie arii considerate sunt seleqia furnizorilor ~i sit!len1Ului de livrtlre. Organiza!i' se concentreu.i IISnpm competenjelor
sale d. ba.zll ~i. in consecinjli. Iooepe sl extemalizeze 0 serie de activitlili
servieiile de transport. din domeniulhl.n\lJlui de aproviziona:re-Iivrare.
It gradul de conectlvitate in rclea. Est. aproapa inexistent. in proieclarea
strategiilor logistice, organizalia nu este preocupat~ de i!llereorelarea eu
I Modelul Sill!!. (supply Chain OpemtiOil' Reference) ~ rOS! elsborat In anull997. in SUA de
Supply-Chain'Oouncil, 0 organlzatie nonprofit, a1eltuilli, tn principal, din p"'cticieni dediCIIli
1Charles C. Porier, Francis 1. Quinn, Swvey of Supply Chain Progress, \" "Supply
realilMi! de progrese In privin1" sistemelor ~i practicllor din domeniulmanagementului llmlU1ui
de aprovizlonare-Iivmre.
Management Review". September I, 2003.

287
286 ,.
 Carmen Balan - Logistictl- parl~ inlf81"'ll'l!d_l!llaJf~1u1 de aprovizionare./ivrare
.. strategllle loglstlce. Se 1l~ alingerea Wllli Divel superior at
reb\iUor dintre fumizar ~i cumpllrlltor, prin segmentarea hazei de
fumizorl, Prlntre sttategiile aplicate In acest stadiu, se lnscrill urm~loarele:
dezvoltatea de relatii direct<: cu fumizorii strategici; cumplimrea in sistem
electronic de la fumizori mai putin importanli pentru organizalie; apelarea
,, 10 fumizorl speciali""li de servicii logistice (futni:l:.ori care pot adminisIl1l
chiar anumite active logisticc ale organizaliei, In beneficiul acesleia),
.. IImltele specifice. Integrarea 50, refern doar la medlul intern at
,, organizaliei, So manneslJi reticenlii fulil de integrarea e:<terna cu a1te
organimtii din lan",l de 'proviziollare-Iivrare,
.. impact"1 upra slstemelor Informatlonala. Comparntiv cu primul
stadiu, Be 1mbunltal<:;!te fluxul de informalii la Divelul organizaliei, fapt cu
efecle favorabile ssupra Indepiinirii eerinlelor elienlilor. Aceastii
~ ameliorue "lite posibilA ca urmare a aulomatizllrii interne a activillililor
tranzacponale, respeCtiv a opera\iunilor efecru.te de personalul din
," depozite, de Inelirditori, expeditori etc. Doblindesc Importan!A
managementul cererii ~i .curatelo. planiticariL In acest stacliu, incep s fie
utili.zale metode de planifi=e a vlinzllril6r ~i operatiunilor, fiind
~,
recunoscut imp.clul UMr previziuni coreete ale !!Supra planificarii
produeliei. Foc.Hzarea "supra realizllrii excelenlel corporative prin
integrru:e intem~ face ca organi:zalia sa nu doreasdi s~ participe la
sehimburi de informapi co alII membrii al IMtu1ui de aprovizionare
<.'3 livrare, sA nu permit! ".estora sA acceseze informaliile pe care Ie deline.
AI lrelloa stadin e"olull" promovew organil'l!i' spre colaborarea cu
partenerll, CoordonaJ:ele sale sunl urnllitoarele:
~,
orlentarea organlzapel. So deosebe~le radicai de orient1lrell din stadiile
spre
j
I!llterioare. Este primul pas inlligrarea extelnil. CllIl!cteristica
. ,
dominantii stadlnlui .1 treilea este orlentarea 'pre colaborarea 'nter.
organ/zaliDnaiii. Obiectivele principale se refera la urmlltoarele aspect.:
=~ cconomiilor ob\inUle ca urmare a col.boriirii reciproc
avant.joose a partenerilor; reducerea ciclului comenzilor; scurtarea
inlervalului de limp necesar, de la eonceperea noilor pradme la
comerciali= lor pe pial~; imilunitAprea gradului de ulilizare
t: J
aclivelor,
gradul de conectlvitare in ralea. Crelte semnificaliv il\ raport cu stadiul
ai, doHea. Organi7.apa Incepe s[ aleaga alia!i din rfuldul c'clorl.lli membri
t-,'"
aI Ianj1llUi de .provizion.,....IiVIJlre ~i d dezvoite'" re{ell extern! de
-
b
part~~. ~\
.1r"tegIII~.tlea. Sunt proiectatc sttategii adaplate noii orienlllri.
Jl:!<emple de' aiitfel de strategii sun!: Iraplic1ltell futniz,orilor str.legici In
pll!llificarea vlin:1Arilor ~i operapunilor, pentru asigunl'l:!! concordanlei
b 288
Sis/emul informa#onal $i 1011J111 de aprovizkmare~livrare
dintre cerere ~i ofert!; st.bilin:adc relalii globale eu fumizor; speelalimli
d", servicii logistice, de servicl! de depozitare sau transport; configurare.
preduselor ~i servleiilor de catre clienli, prin intermediul portalurilor
online interactive.
limiteie specifiee. Accst stadi'U se rezuma la crearea unor relatH foarte
sWinse eu U1l num~r reslriins de aliati alenl setect.ti, din lantul de
aJlrovizionarc-livrare. De fapt, numarol mic de paneneri esto ~i () Ctlndilie
succesului in siadiul de deschidcre a organizaliei spre furnizori de
b"nun ~i seTVici;, dlstribuitori ~i clien\i. Sueeesul depinde de existenta
unui lider vizionar, capabil g~ identifice oportunitll!i1e ofente de
colaborarea ell partenerii externL
.. impactul asupra sutemelor informatlonale. Pe fondul externalizllrii de
adivit~!i logistice, organil'l\ia apeleatii la pachetc software speei.lil'lle _
gisteme de management al depozitului, sisteme de management a!
transportului - pentru a imbunlitali comunicarea ~i vlzibiUtatea intre
pnrtenerii din laDiUl de aprovizionarelivrare. Sistemele de comunicare
reflecti! nevoia de interconectare eu partenerii din lantu! de aprovizionare-
Iivrare, Se utilizeaza tehnologia Internetului ~i eXlranetul. '
AI patrule. stadiu evolutiv este axat pe coiaoorarea in lan{ul va/or;;,
Coordonatele sale sunt unrl~toarele:
orientarea o.rganjza~iei. in esen~, orlentarea este spre exterfanii
organizali ei. Obieclivul major este de dezvoll.re, a rclaliilor ji colaborilrii
dintre furnjrori ~i clienti, devine a uneia sau mal mull.or
releie, Obiectivcle sunt marcate de importanl' .cord.t! satisfacerii
",:rinlelor e1ienlilor jl se refera la aspecte cum stint: interv.lul de ODOrue
c(,menzilor; gradul de onorare comenzilor; returnrile de mlrfuri de I.
e1ienli.
.. gl'ndul de wneetlvitate in rele. Est. superior stediilor anterioare. dar ou
atinge inca nivelul de coneeliv;tale deplin~, Alialii din lantuJ valorii
stabilesc ,i indeplinese obieetive strategice comune. De asentenea,
partenerii creeazll echipe eOmune pentrn a gas! soluliile adeevale pentru
problemele legale de lndeplinirea cerinlelor ,i a~leptilrilor elienlilor,
.. st:rategiile logistic. in aeest Stadiu, organlzatia conluere"". eu un grnp
relativ mic de parteneri din amonte ~i ava!. Comparativ eu stadiHe
precedenle, strategm. nu mai sunt focalizate pc obiectivele individuale ale
organizajiei. In stediul 31 patrulea, se urm~relfe ca releaua din care face
parte organizapa .~ oblinA 0 pozili. dominant! pe pialii.
limlte!e specifiee. Succesul strategiilor din acesl stadiu depinde In miisurll
cov~iloar. de gradul de deschidere al organizapei ralii de slabilirea de
parteneriate eli fumizorii ~i clientii) de capacitatea de a ,pennite acccsul
partenerilor la informaliile sale. In plus, promovarea noilor tehnologii ale
289
 Carmen Balan - Logistica - parle integranta a lan{ului de aprovizionarc-livrare
infonnatiei presupune 0 recvaluare $1 imbunata1ire prealabila a sistemului
logistic a1 organizatiei.
impactul asupra sistemelor informaponale. Infonna~iile sunt accesate
in comun de alia~i! prin intcrnlediul tehnoiogiilor electronice. Comertul
electronic .~i comunicarea clectronica sunt specifice acestui stadiu.
Aplicaliile care apar in acest stadiu sunt CDM (proieetarea ~i produclia in
colaborare)! ~i CPFR (planificarea, previziunea ~i reaprovizionarea In
colaborare)', In acest stadiu, organizatiile apeleazll la apliealii software
specializale de tip SRM' (management al relaliilor cu fumi:wrii) ~i CRM'
(management al relaliilcr eu clienlii),
AI cincilea stadiu cvolutiv este axat pe conectivilafea comp/eta in re/ea.
Coordonatele sale sunt urmatoarele:
orienta rea organizatiei. Acest stadiu superior a1 ,!voIUfiei este
caracterizat de integrarea extem~ deplina, prin crearea 1:lTIui sistem de
afaceri total. Obiectivele urmarite vizeaza ob~inerea unN niveluri fir:i
precedent 'in priviniE acurate~ei onorarii coroenzilor ~i a intervaluiui de
onorare a comenzilor, de-a lungul intregului lanf de aproviz(onare-livnrre.
gradul de eonectivitate in retea. Coneetivitatea este ma:jma, deoarece
organiza~ comunica deplin cu ceilalti membri ai lantului de
aprovizionare-livrare. Comunicafia se realizeaza de 1a 0 ex! reroitate la alta
a lan\ll!ui de aprovizionare-livrarc, Deoeamdatii, pentru mlilte organizapi,
acest stadiu esle diftcil de alins,
strategiile iogistice. Obicctivele coroune ~i armonizarea strategiilor
.caracterizeaza acest stadiu. Rela~iHe de colaborare unn~iresc ob~inerea
. unei pozWi dominante pentru Intreaga retea.
Hmitele specifice. Factorii care. condWoneazA reu~ita Sllllt: atltudinea
partenerial~ fa\> de eeilal\i membri ai lan\Ului de aprovi:<ionare livrare;
capacitatea de a colabora eu diferitcle niveluri ale retelei., nu numai cu
furnizorii .i elien\ii situap pe nivelurile imediate; dotarea organizaliei cu
solufiile infonnatice software ~i hardware necesare comunicruii tn lantu1
de aprovizionare-livrare.
Impaclul asupra sistemelor informaponale, Con<>etivitatea este
asigurara in rood prioritar prin tehnologiile infonnafionale modeme, care
I Acronimul COM provine de la sintagma din limba engleu, Collaborative Design and
utilizat este ERP, pesle 60% dintre respondenli .flnnand ca organizalia lor iI
Maruifactllring.
utilizeazA, Unnatoarele lehnologii in ierarhie sunt: sistemele de planificare, analiza ~i
2 Acronimul CPFR provine de la sintagma din limba engleu, Collaborative Planning,
optimizare a sloeurilor (52% dintre organizapi); aplicatiile/serviciile bazate pe Web
Forecasting ana Replenishment,
(48%); sistemele de management 31 depozitului (46%); sistemele de planifieare,
, 'Acionimul SRM provine de la sintagma din limbo engl~, Supplier Relationship
Management.
4 Acroriimul CRfv! provine de la sintagma din 11mba englezA., Customer Relationship
Management;
Review"; January I, 2006,
290
Sis/emui informa{ional$i ianlu/ de aprovizionare-livrare
permit accesul In timp real la datele(inform.a~iile necesare diferifilor
membri si relele;,
Evolupa unei organizalii de t:'primulla cei de-al eineDea stadiu nu se rezumA
la investipi in noi lehnologii informalionale ~i sofistieale soIUlii software. Sunt
-
necesare schimblUi de prqfunzime In cultura organiza(iei.
Un sonda/ realiiat In anul 2005, la nivelul organizaliilor din 18 sectoare de
activitale, In cadrul unoi cercetari longitudinale iniliate In anul 2003, a relevat w
tendinlele in privinla evo\"pei de la un madiu 10 sltul, In cadrol lan\Ului de
aprovizionare-livrare, In cOlltextul aceslei cercetari, a fost studiat~ totoda~ situalia
sistemelor infonnaponale la nivelul organizatiilor. Sondajul a fost realizat In randul
cilitorilor publicaliei "Supply Chain Management Review" ~i al clienlilor Computer
Science Corp,
Comparaliv cu anul 2003, rewltalele cercellirii au demonstrat un progres In
anul 2005, In direcpa orientl!rii organizapilor spre conectivitatea completlL Totu~i,
numai 50% dintre respondenli au consideral ci! propria organizalie a depA~il st.diul .1
doilea, iar 20% au afirmat ca a dep~il stadiul aI Ireilea, in aproape lo.te anile majore
ale lan\lilui de aprovizionare-Iivrare, Esle 0 evolulie notabila, intrucal In anul 2003,
majoritatea responden\ilor au afirmal ca organizaliile pe care Ie reprezinta au trecul de
primul sladiu ~i doar 10% au precizal ca a fost depa~it stadiul al treilea In toale ariiIe
roajore ale lantului de aprovizionare-livrare.
Mutapile in directia cre~teni gmdului de coneclivitale s-au eonerelizat In
reduceri de cost semnificative ~i cre~teri ale venituriloL 0 pondere de 75% dintre
respondenll au declara!.ca au Inregistrat seaderi Intre I % ~i 20% ale costurilor aferenle
lan\Ului de aprovizionare-!ivrare, Mai precis, 28% dintre organizalii au redus costurile
eu 1-5%, 36% cu 6-10%, iar !l% cu 11-20%, In plus, 0 pondere de 3% dintre
organizalii au declare! eli economiile de costuri in privin)a lan\lilui de aprovizionare
!ivrare au fos! mai man de 20%,
Totoda~, peste 61 % :!intre respondenti au mentiona! cre~leri ale veniturilor de
1-20% sau mai mari, Mai ."l<act, 29% dintre organizalii au inregistr.t cre~teri ale
veniturilor eu 1-5%, 19% dintre organiia\ii. eu 6-10%, 8% cu 11-20%, iar 5% cu pesle
20%,
Organizalorii sondajului estimeazll ell imbunallilirile in domeniul lan\Ului de
aprovizionare-livrare vor putea genel;'a., 1n urmAtorii ani, 0 cretere ell opt puncte
proeenluale a profitului organizaliilor. . ,
Sondajul a identifical mAsura in care lehnologia inform'tiei esle ulilizatii
pentru ca organizati. sa progreseze in 1an\Ui de aprovizionare-livrare, Sistemul eel mai
.. ,
~
I Charles C, Porier, Francis ], Quinn, Survey Says: Solid Gains, tn .Supply Chain Managemenl
291
~,.
 Carmen Balan Log;slica ~ parte inlegranta Q lanfului de aprovizionare-livrare
Sis/emul informational ii lan(u/ de aprovizionare-livrare
preV1Z1une ~i programare avansatA (43 %); sistemele de achizitie electronica ~i
9.S. Sistemele de management al depozitufui $i af transportulul
schimburi B2B (43%); sistemele de management allrBnSportului (34%); sistemele de
management al relapilor cu clienlii (30%); RTlKanban (28%); CPFR (20%); sisteme
de management al evenimentelor in lantul de aprovizionare-livrare (17%); RFID
Solu!iile software de management al depozitului ji cele de management al
(16%); managementul relaliilor cu fumizorii (14%); aplicapi de prolectare,
tiarisportului sunt utilizate de tot mai multe organizapi. in domeniul lanlUlui de
engineering ji produclie in colaborare (13%). In sondajele din anii 2004 ji 2005,
ierarhia a fost relativ similara
aprovizionare-livrare, 8stfel de so!utii au constituitun
important domeniu de inveslilii
al organizaliilor.
. Pentru a obline economlile de cost dorite ~i a.spori veniturile, organizaliile au
,, trebuit sa investeasc~ in proces~, tehnologH ~i resurse wnane. Cele mai importante trei Unii specialijti includ sislemele de management al depozitului (WMSI) ji
sistemele de management al transportului (TMs') in categoria ampla a solu/iilar
arii in care s-a investit 1n anul2005 au fost (in ordine descrescAtoare):
opera/ionale pentru lan/ul de aprovizionarelivrare (SeE'). in esenla, soluliile SCE
~ a. transportul ~i depozitarea;
sunt aplicalii . in limp real, care asigura managementul operaliunilor din lanlUl de
b. previziunea, planificarea ~i programarea;
aprovizionare:..livrare. In aceea~i categorie, aHituri de WMS ~i TMS, se inscriu
~,

c. alegerea fumizorilor ~i cumpArarea.

Una dintre tehnologiiIe care au cun~ut 0 evolulie ascendenta vizibilA este
~ management al resurselor mobile (MRM') ~i aile aplicalii de management in timp real
RFlD (identificarea bazaIA pe radiofrecvenIA). In 2005, peste 0 treime dintre
,, respondenli au afirmat ci! organizapile lor au planifica! sA investeasci! in RFlD, In
urmiitorii trei ani. in anul 2004, RFID nu se afla niei mAcar in ierarhia celor mai
,.... importante zece arii de invesritii.
Dobdndirea avantajului competitiv este rapunea investipilor din domeniul
_' 7 lantului de aprovizionare-Iivrare, pentru marea majoritate a organizatjilor (81 %).
Dintre aceste organizalii, 56% urmArese sa oblin;; avantaje competitive prin
intermediul unei strategii de cre~tere, iar 44% printr-o strategie de reducere a
costurilor.
l':1 Conform aceluiaji sondaj, a fost identificat un posibil risc in privinJa pozitiei
in organizalie a directorului responsabil de lanlUl de aprovizionarelivrare. Comparativ
cu anul 2004, cand 40% dintre acejti directori raportau direct directorului general al
,, organizaliei, in anul 2005 ponderea a scAzut la 33%. Aceastli mutalie are drept cauzii
subordonarea in numeroase organizaJii, a directoru ui responsabil de Ian lUI de
aprovizionare-Iivrare, vice-pfO$edintelui de operaliuni. Schimbarea nu are consecinle
favorabile, intruedt ea indicii 0 abordare axaIA pe imbunAlAlirea activitAlii la nivel de
4._,)
unitate strategici! de afaceri, nu neapArat la nivelul intregii organizalii.
Rezultatele sondajului indiCA un progres treptat ai organizaliilor in lanlUl de
~
aprovizionare-Iivrare, reflectat de c~terea gradulni de conectivitate in relea. Totu~i,
., la nivelul majoritAlii organizalilor rnai sunt necesare numero"",e mAsuri strategice ji
tactice pentru atingerea celui deal patrulea ~i celui deal cincilea stadiu. Avansarea
organizapei de la un stadiu Ia altul va face necesarA efectuarea de investi~ii in sisteme
informalionale integrate extern, la care s~ aibA accos partenerii tiin relea. Soluliile
~ j
software pentru lantul de aprovizionare-livrare vor cunoa~te astfel 0 dinamica
ascendenlA.
~ ) Acronimul S( E corespunde sinlagmei din limba englezA, Supply Chain Execution.
.,
aplica/iile de management 01 produc/iei in colaborare -(CPAr). salu/iile de
allanlUlui de aprovizionare.livrare.
9.5.1. Tendinle pe piala solurii/or operarionaie
pentru lanful de aprovizionare-lilJrare
Piala solupitor operalionale pentru lanlUl de aprovizionare-livrare (SCE) este
o piala atractiv;; prin oportunilAlile oferite vanziitorilor ji clienplor. Printre principalele
tendinte ~i caracteristici ale acestei piete, se tnscriu urrn!toarele:
a. dinamica ascendentA a" vanziirilor. 0 prima tendinlA pe piala SCE este
cre~terea tn ritm alert a vanz8.rilor. In anul 2005, piafa international! a
soluliilor SCE a loregistrat valoarea de 4,2 miliarde USD. Se estimew
Cll, la orizontul anului 2010, valoarea previzionatA a vdnzArilor de solulii
S':E va fi de aproximativ 6,6 miliarde USD' AceasIA cr~tere
s~mnificativa se va reaJiza 1ntr-un ritm mediu anual de cr~tere de 9,2%.
b. categoriile dlstincte de furnizori. Pe aceasta piati, aplica,iile sunt oferite
de doua categorii de fumi zori. Pe de 0 parte, exislii furnjzori specializati in
s(.lupi de tip WMS sau TMS. Pe de altA parte, clienlii pot cumpAra astfel
d{: solutii de Ia fumizorii de solutij de planificare a resurselor
IAcronimul W/ifS corespunde sintagmei din limba englez!. Warehot!ilf! Management Syslem.
1 Acronimul 1 MS corespunde sintagmei din limba engleza. Transportation Management
System.
4 Acronimul CPM . corespunde sintagmei din limba engle21. Collaborative Production
Management.
S Acronimul MRM .corespunde sintagmei din limba englell, Mobile Resources Management.

6 Steve Banker, The Supply Chain Execution Market to Grow Over 9% Annually,
http://www.arc,',eb.comtNewsmag/entisceil0200S .asp.
..
\,.
292
293

inlreprindcrii (ERI'). In limp co Iiderii in domeniul furnizlllij de solu!ii
ERI' dispun de un porrofoliu eomplet de .piic'lii SeE, doar Uel numar mie
de firme in fumizarea de so!u~ii SeE au 0 astfel de gam!,
Speciali$tii in aplic'lii SeE sunt focalizali fie pe solUlii logistice, lie pe
aplicalii pentro domeniul producliei.
c, scAderea pr_!urilor, 0 a doua tendinj~ este evolu\ia descendenta a
preturi10r medii de vanure pe .c.aslli pialii. Tendin!a a fast in
mare mastlril, de existenl' celor doua categorii de fumiwri. Mal exact,
soluliile ERP care au funclii specifice .p1icaliiior seE cost:; adesea mai
pulin decat aplicaJiile SeE specializate. In condiliilc dezvoitarii pielei
solulli ERI', crescut presiunea exereitatli asupr. pre\llrllor medii de
viinzare a aplie.tiiior SeE. Mare parte din ven;turile pielei SeE provin din
vlinzarea de solulh eu prel sc~zut \n acest context, fumizorii specializali
in fumizarea de solulii de tip WMS ~i TMS se vad nevolli sil reducil
petltleile pentru menline competit!v!tatea,
d. armonlzarea planifidrii ~i executlei. 0 noufi tend!nlil co se manifest.
aceasti! pialii este dezvoHllrta funclionaljt~lii salulillor SeE.
apJic.~ile WMS ~i TMS au fost croate pentru a sprijini manager;; In
procesul de adoptare a deciziilor operajionaie, in prezent, tot mai multe
de acest fel indepHnese fune~i suplimentare, deoarece sunl capabile
sa ajule deopotriva In procesul de planificare ~i derulare a activillllilor din
domeniul d~poziliirii ~i transporturilor. Se considerll' In urmAtori;
deplll1ajarea solu\iilor de planificare de cele operali0nale so va estompa.
Provocarea actual. constilln corel area solUI;llor ERI' eu solu(Iile SeE.
e, instrnmentale de evaluare a parten.rllar. Solupile WM8 ~i TMS au
mceput sA Incorporeze funclii de evaluare a partenerilor (furnizori sau
transport,tori). "Aceasta tendinlii estc gener.t~ de lnteresul lot mai mare
manifestat de organiz'lii pentru miisUJ1ltea unor coordonate cum sunt:
intervalul de Iivrare; calitate. produselor ~i semciilor; capacitateal
performanta in privihl. oferiri! de servicii; competitivitatea preturilo r;
respectore. condi,iilar contractuale. !n prezent, vlinzMorii de software
incorporeazli interfele prietenoase, care transfonna inform_till. met rice in
};3poarte cO pot fi citite ~i Inleiese eu mal mare u~urinlil de manageri.
viilor, una dintre priorillilile organizaliilor va Ii de a masur. jlerformanleie
propr;; ~i pe cele ale parteneriloe de afaceri din lan\lll de aprovizionare
livrare, pentru a obline 0 "perspectiv~ de 360 de grade".
f. interesul penlru solullile de tip 10 cerere. In prezent~ 'ot rna; muil!
utiliZlltori de soIu\ii oper'lionale in domeniul lan\lllui de aprovizionare
livrare apeleaza I. solulli de tip la cerere. """stui model const.!! in
plata de cAire cumplirator a unor tatife lunare pentru semcii. In !Unelie de
, Robert 1. Bowm&l, Supply-Chain Execurion; Globalization Spurs New Ideas in Software
Services, in "Global Logistics and Supply Chain Strategies", April 2005.
294
Sisfemu/ !rJ(mH(Jl~!!El # lanlttlcieClprovizionare-livrare
-
tn
funcponalitilple efeaiv utilizate, Software-ul este localizal central, de
vllnzatorul saluliei, iar clienlii ulilizeaza browser-ele Web pentru
accesarea apHcaileL Avantajele pentru clienfi se concretize.!l.2A In:
-
costorile rna! mici; (ii) faci!itarea in!repnerii; (iii) absenra nevoii de a se
impliea In operaliuni de actualizere; (iv) estimarea prealabila a venitorilor
generate. de a af.tfcl de investille; (v) rooucerea costurilar datarate
reorlenllirii clienn lui spre 0 aM salullo care ofer! Ina; mul(~ valoare.
Soluliile oferite dienlilor In sistelnul /a cerere ~tigil reren in fala
mod.litilli! tradilionale, baY,,!e pe v~n=a/cu",pl!rare. de licenle
software. in con~ecinlii, in mlisum In care fumizorii specializa!! in oferirea
anumitor aplicalii operationale vor Jiromova slstemulla cerere, vor atrage
In.i mulli clienli $i 1~1 Vor spori venitorile.
g. preoellparea penlro eoslul total al de!illerii unel salulii. Perspectiva
integraloare asupr. lan\lllui de aprovizionare-livrare ineepe sa se retlecte
~i in areptlirile ciienlilor referitoare I. costul sclupilcr. A doblindi!
importanl!i sporl!a costul total implicat de deliner"" ~i utilizar.,.. unci
anom!!e solUlii. Nu este cousidera! doar pre\lll unci anumi!e aplicalii, oi ,i
costurile de iustalare, costorile ulterio.r. necesare pentru actu"lizarea
tehnologiei, costul tehnologillor adiponale etc.
b, IImltele tn privinla inlegram externe. DeocarndalA, majoritalea
soluliilor existenle reU$esc sa realizeze, in mod prioritar, in!egrarea
intern!. Plenificarea ~i execupa sunl corel ate adesea nomai in interlorul
acelei~i orgllllizalii. Nu eslc realizali! 0. eonexiune Inlre organizepi ~i
partenerii lor din lan\lll de aprovizionare-livrare, respeeliv cu fumizorli ~i
elienlil.
I. Inleresul mallifeslat fa\4 de MRM. Managementlll res.urselor mobile
capleazA alenl!. multor organizaliL In Clltegori. resurselor de acest fel, se
inelud: contain"""le, mijlaaeele de transport tuner, echipamentele de
manipulare a materi.lelar, loturile de mlirfuri ~i chiar resorsele omane.
Flln1izorii de aplicapi MRM au urm!lril d integreze diferite instrumente
de cuiegere a dalelor, de exemplu: identificarea bazatli pa radiofrecve:njA
erichete active sau pasive); codul eu bare; telefoanele mobile;
unn!lrirea prin satelit !n plus, piata ofm asllizi soIujii care se
inlerooneeteaza en sistemele ERP, WMS sau alte aplicaJii. TOlodatli,
dezvollarea soluliilor MRM va conduce I. conturnrea unei noi grupe de
aplica\ii, respectiv eele de management al performan!elor luerAtorilor, eu
scopul de a optimiza progrnmarea muncll. Ele ofer~ lucriilorilor un
ansamblu de standarde in laport eu care sunl evaluali ~ recompensalL Pe
piala soluliilor MRM, aproape 70% din veniturile realizate de fumizorii
solupilor sunl <>blinate pe baza sistemului de plalll fa cerer". I Aceastli
, Steve Banker, Mobile Ruource MaNIgemeni Leads the Way in On Demand Solutions,
http:J{www."..weO.cominewS"!llllglenifmnn080405.asp.
295
 Carmen Balan - Logistica - parte integrantif a lonM"1 de apnwizionare-livrore Sistemul in/orma//onal # lan/"I deapi.ovizi,mare-liwore

pondere elite deosebit de m.re compllrativ cu ponderile specifice altor aslfel de 'plicalii. In plus, sistemelor de management de lip
soluti; software operationale, din domeniul lan\1llui de aprovizionare WMS Ii TMS bazate pe Web fueilile'<2 utilizarea de organizaliile mid.
livrare. La nivel mondl.l, piata solutiilor MRM a Inregistrat In anul selviciilor oferita de lideri; 3l'L C()boarli oragul de acees In

\ ,
o u~o.tl sci!derc eompar.tiv eu 2003. De 10 1.160 milioane USD In 20m,
a ajuns to 1.159 milioane USD In 2004.' Fumizorii de solupi la cerere.
care praclic~ pre\Uri mid i ale c~ror apliealii nu necesitil sisteme
dimensiunHor firmelor utilizatoare,
..
hardware foartc costisitoare. au exercitat 0 presiunc asupra preturilor~ in
sensul comprimarii lor. De exemplu, In limp ee In anul 2002, un client 9.5.2. Sis/emele de management
plAte. un wif mediu lunar de 50 USD pentru monitorizarea unul vehicul,
In 2004 pre\1Jl a scl!zullo 30 USD, i.r In 2005 au exiSlat fumizori care au
solicitat numai 20 USD sau chiar 10 USD. Cei care au prefila! de 0 Aplicaliile de al depozilUlui sunl astzi 0 arie de inleres
organizaliile Interesate In domeniul llU1\Ului
, . asemen competipe de pret au fos! utilizatorii solutiilor MRM. In mod
traditional, clienJii mteresali de MRM erau organizaliile ell parcuri auto aprovizionare-Iivrare. in un sistem de managemenl 31 depozitului (WMS) este
m
mari, ell sute sau mil de vehieule.. prezent, segmentul de pial~ eel mal un program software en scopul de a direction. fluxul malori.lelnr spre
inleresant sub aspeclUl ritmului de cr~tere este eel a1catuit din iotenoru! sau unor de lntr-o anumit~ suceesilln. pc baza
organizaliile mid, in special din firmele de servicii cu parcuri auto foarte unui set prodeterminal de parametri op"ral;ion:ali.
mid. . Principalele func!!i ale unei WMS Se conerelizea<2 In existen!a
j. utllizarea aptica!!;lor de organiz.tiile 3PL'. Liderii din domeniul 3PL, urmlito.relor module':

. ,
companli specializate in fumjlarea de servicii logistice pentru terti, all
ineepul s~ ulilizeze aplieapi capabile s~ genereze 0 v.loBre substanti.IA
. coclrulul .Ioonrilor. Funcliiie
penlru clienti.' Utilizatorii care externalizeazl serviciile logistice se
bazeazli pe operaton; 3PL ~i pc experienla lor In domeniul ulilizarii
setupilor de tip WMS ,l !MS, precum ~l " celor de management al
everumentelor din 1an\1J1 de "provizio!lllIe-I1'1'r.!1Ie (SeEM') ,[ sistemelor
logistice de comer! in!ernJl!ional (rtLs,). Principaleie .vanlaje de care pOI
audilU!
ale aceslUi mod"1 sunt:
cine, rAnd sl ce produse a recePlional, piasa! sau doplas"! In
spariul de depozitare; (ii) interogarea care eSle sltuali. tieearui produsln
privinla FIFO, IOlUlui, num~rului eomenzii elc.; (iii) c.!culore.
Intervalului de I. primirea la Onomea comenzii ~ capacitatea de a corel.
cicilll comenzii ell consumuI mediu ~i stocul, In vederea adoptlirH deciziei
de cump~r.re.

. ,
beneficia clienlii ee apeleaz! I.. opernlorii 3PL care dispun de astfel de
solulil moderne sun! unnAtoare1c: (i) cuno~nlele dobandite de ei in
cOlaborarea ell mai mulp clienli din diferile sectoare de act/vitale, co
b. mallagementul spatlllor de depozltare. AceslUi modu! ii corespund ca
fun,:\ii: (i) algoritmii de plasare a produselor In spaliul de depozitare; (ii)
eorc!area depozitilrii cu viteza de rotalie; (iii) managemenlUl amplasllrii
nevo! specifice; (ii) beneficiile de producti vitale orerite de eele mai produselor; (Iv) aloe area amplasamentelor in func!i. de dimensiunile ~i
,, recenle lebnologii in care investesc operatnrii (iii) aVIII\Uljele de cos~ grelltalen produsului; (v) stocul curenL
platind daar Pl'ntru modulele pc care Ie utill_zl efeetiv. c. tnll,rfala de conlrol .1 c.Iit~!ii. Function.lilatea modulului referitor I.
k. stees..1 organlza!iilor mid III tellnologille moderne. In condiliile ealit.te se concretizeazi! in: (i) managemenlUl controlului calilll,,; ~
reducerii prC\1lrilor ~i ale odoptArii s"lu~i1or modem. de opcratnrii 3PL, implementare. procedurilor referiloore la cali!ale, la nlve!ul unitliplor de
,, tol mai mulle organizaJii de miei dimensiuni il;i permit. sa utillzeze prados, a viinzi!lorilor etc.; (ii) unnilrirea lOlUriior - pe elienli, pe produse;
(iii) notificilri In cazulln care interon anomalii.
~
d. seleella comenzllor. Printre func!iile acestui modul se i!lllcriu
I Steve Banker, The Mobil. Resource Management Industry (J Matkel Controetionl.
urm~toarele: (i) organizate. prelu~rii prod~sclor; (ii) intemgarea ~ pentru
L.! lIttp:ltwww.""",eb.oomiNewsmagientimnn033I OS.IISp.
, Acronimul3PL provine de I. sinlllgma din limb. e!llllezl!, Th,lrdParty cunoa~rerea stadiului produsului in func!ie de lot, numArul comenzii etc.;
...., , Benjinnln lL Gonion, The Changing Face 0/ 3rd Party In ..SIODly Chain .loe.rea distincti. in!ce stoeul disponibil, stocul de prod us. aloeal
Management Review", March 2003 . cornenzilor ~i stocul nedisponibiL
It:,-,~ ., Acronimul seEM provine 1& sint"l!:ma din iimba engle2'11. SuIJDW Chain Event
MOlUlgttmeni.
l Aeronimul ITLS provine de la din limb. International Trade Logistics Warehouse Maf.agement Systems, hUp:llvnrw.mbc inc.comJindex 3.htm.
Systems.
,
"" 296 297
 Carmen Baian- Logistica -parle inlcgranra a Im,!"i"i de aprovizionare-livrare
e. eQmpl~tarea automat:; .a stocurUor. Acest modul are ca func~ie majora
comparnrea comenzilor eu slocul disponibil ~i <rearel) automata de
rapoart. de clep!as.re a produselor ~i. unei prograrn!iri.
f. recepll. Prineipalele funclli Indeplinite de modulul referitar I. receplie
sunt: (I) Integr.rea comenzilor de produse ell nolifiearil. prealabile de
iivrare a produselor; (Ii) pregatirea Ii transmilerea doeUlTI<,ntelor interne,
cum sunt, de pildl!, notifici.rile adresate departamenttllu; de cumpilr,ri.
care avertizeazli in privinla ex;stenle; unor discrepanle; (U) direclionarea
comell2ilor care au fost primite in momenmlln care produ.!ul solicit.1 nu
exista in stoc,
g. upedier Modulu! toate aspectele re[eritoaro I. expediere,
printre care: (i) elaborare. documentaliei interne de livrare; (ii)
prezentarea instructiunilor privind rutele alternative; (iii) notificarea
transportatorului privind evenlualele cerinle referitoare la
m.fiipul.re; (iv) olaborarea Ii emiterea notifidlrilor prealahile de livrare a
produselor.
h. produetivltatea operatorilor. Funcliilo modulului se focalizcazli pe
urrnittoarele aspcctc: (i) inregistrarea gradului de indepJinire a sarcinilor
de fieear. operator; (ii) crejtere. eficienjei echipamentelvr de transport
intern; (iii) stabilirea celor mai eficien!e !Jte pentru selecli. din depozit a
produselor care constituie comanda; (iv) controlul .Ieattlr al activil~lii
operalDriloL
i. generarea de rapo.rte. Acest modul indep\in."le funclii cum sunt: (i)
acttlalimlei in timp !,rivind personaJul, limpul pan! la finalizarea
unei activitlili, gradu! de realizare a obiectivelor, nivelul siocurilor; (ii)
gradul de utilizare a spaliului de depozitare; (iii) rapoartele privind
performaolele departamentelor; (iv) rapoaftcle statistice.
Ca W1lUIIe a funcpilor Indeplinit., de management al depozitttlui
sunt capabile sil afore ulilizatorilor 0 serie de annmje semnificative. In r1i.ndul celor
mai freevent menlionate de speciali~ti. pot Ii enumerate urmlitoarele: a\lsen\,! nevoii de
a realiza verificarea comenzilof, cre$terea eficien~ei activlt1itii operatorilor~ reducerea
necesarului de perstShal din depozit, sc!derea timpului nccesar j:entru onorarea
comenzll, sporirea de acuratefe a indeplinirii comen2..ilor, reducerea
stocurilor, sci\derea numarulu; comenzilor co nu pot fi onorate d ltorita ahser'lei
produselor din depoz!t, cre~terea cali!!lii servirii elienlilor, accelerarea
stocurilor, Imbunatlilirea relalmor cu furnizorii, diminuarea eroriior In prlvinla onorarii
comemilor, imbunMlilirea conlIoJuJui c.litali\, Existii opinii' con~ocrn earora uncle
dintre aces!. avantaje nu sunt reale. De exemptu, reducerea sto<:urilor nu este
semnifieativl!., deoarece hnpacttll diminullrii stoculu; de siguranlii (ea rezultat al
cr."terii graduiui de .curatele ~j efieienlei recePliei) asupr. nivelului stoeulu; in
ansamblul sau esle neglijabil.
I Dave Piasecki, Warehouse Management Syslems (WMS). h!ll[,/1Y!l]~inYm!!ll:l;Qll~Ql!l.
298
Sis/ernul in/ormal/onal fi la"/UI de aprov/:Zionare-livrare
Tendintele ~i caracteristicile pielei de solulii WMS sunl urmAtoarele: fI"
. <rel/lerea vilnzlrllor. In ,nul 2004, pial' monmal! a 5istemelor de
management al depozitului a inregistrat un nivel sporit al van.zll.rilor. DupA '"
o perioada de diruunidllentil, pia\ll a creseut In 2004 cu S%.
b. sciderea pre!uruor. Pe pia\ll mondiali! a aplicaliilor WMS, fost
lnregistratt 0 tendinpi de comprimare a pfe\urlior.ln perioada 2001-2004,
pre",l a scl!:iut intr-un rinn mediu anual de l6%. In cazul solu!iilor
destinate segureolulu; Intreprinderilor mid.' Este a seldere obrupt~. f"
c. Interosul utillzatorJlor de mlel dlmen.lunl. in cadrul acestei piele,
seguronlul care. crescut eel mai rapid a fost cel constilu!t din organizaliile
din elalonul 3, respeetiv, mtreprinderile care au un venilanu.1 sub
250 miliaane USD.' Se estimeaz.l! eli acesl segment, care are in prezent 0
valoare de 256 milioane USD, va ajunge in anul 2009 I. 342 milioane
USD.
d. acceslbllU..tea solu!iiloT penlru organlzallile (oarte mid. Seliderea
pre/Urilor aplicaliilor software a filcut posibila oriehlarea spre solulii
WMS a organizapilor foarte mici. Astfel, In timp ce anterior, organizaliile
care adtizilionau solulli WMS aveau 0 cilIli de afaceri silu.t~ lnlre 100
milioane USD ,! 250 milioane USD, in prezen~ pragul a coboral,
aplicatiile devenind ru:cesibile ca prel ~i pentru orgarllzaliile cu 0 cifui de
afaceri sun 100 milio.nc USD. De exemplu, pc pi'lli exisUi furnizor! de
licenle softwar(, WMS I. sub 50 mii USD, deslinate
intreprinderilor mid.' La 8cesl prel se adaug;; costul imp!emenllirii, circa
mil USD/zi, in condi\iile unei dunrte a implement!irii care variozli InlIe
3 rue (pentru 0 soiulie simpl~) ~i 40 de zile (pentru solupile eu mai multe
funcponalillip). Un alt factor care a conlribuit.la cr.,.terea jlUmlirului de
organizalii mici care au deci! s~ achi7ilioneu solulli WMS este ~I
scader"" semnificativii ill ultimli lilli, a pre/Urilor produselor hardware
necesare, incluz1i.nd serverele, sistemul software de operare pentru servere,.
infrastructum bazalli pe mdiofrecven\il (&P), dlspozilive!e portabile &P,
imprimantele de cadun eu bare. In prezent, pentru un sistem hardware
destinat untii nwniir de cinci utilizatori, organiza!i. poote pliitl 0 sumii
minima' de aproxi""'tiv 15 mii USD, In timp ce. au c1tliva ani In unn~,
numal pentru server ~i aplle.po software pentru server, arganiulia at ti
Irebuit sa 30 mii USD.
e. instrumentele de m~surar. Soluiiile WMS au Inceput sa includii noi
faeilitlili pentru elienp. De .xemplu, organiza\i. poate sa evalueu
performan\,! vanzlitorolui pe bau unci funqii speciale din sistemlll
, Steve Banlrer, The Supply Chain Exl1Clltion Market to Grow Over 9% AIlI1I111/Iy.
http://www.arcweb.comlN_lglentlscell02005.asp.
, Steve Banker, Declining Prices in the WMS MruKel Btnejir Small Bustn""ses,
http://www.arcweb.oomINewsmaglenllwmsll0305,asp.
J Ibidem.
299
 Carmen BIlI,," - JAgislit:a - [Xlrle Iflltgr'tJ1I11l a lall/Ulul d. aprcvlz/onare-livrare
WMS.' Prin intermeoiul unui extmnet, cUmrul transmile fumizorului
infortna\ii!e referltoare la evaluarea livririlor sale ~i ~plA ca fumi1.orul
sa Ii Imbunatlileasna performanlele !n anile eritice. Orientarea
evaluarea vfulzl!torului esl!: determinat~ de preocuparea organizatiilor a est. transmisa clilre WMS prin conexiune eu sau !lirl! fir. in cazul primei variante,
,, Indeplini nivelurile de servire a~teptate de elieoli, In oonditiile celui mai
S<:lizut cost posibiL
f. lrel ategoril de furnlzori. Pe pial" soluliilor WMS, exista trel categorii
de fumizod de soluti!, In funcpe de pretul pc care il solicitli.' E~alonul I
," este .Inatuit din furnizorii de solu\ii aI c~ror prel se situeazn lntre 750 mii
USD 2,5 milio""" USD, ~alonul 2 corespunde prelUrilor enprinse lotre
200 USD ~i 750 mii USD, iar ~alonul trei este camcterizat de prelUri
Inlre 35 mii USD ~ 200 mii USD.
.'.' g. exigent_Ie partenerilar 'dln re~"". C!'e\\lerea numirului organizaliilor
care apeleaza Ia solulii WMS oeste determinatl de fuptul c! mernbrii
majori ai lan\Ului de aprnvizionare-Iivrare partenerilor lor din
, ., relea an dispun! de ""Ifel de programe software, Un exemplu eSle
industria .utomobil.lor din SUA; unde mari! produditori au Centl
subcontracllln\ilor s! de\in~ soInlH WMS la care ei s alb! acres in orice
moment.
h. function_mIll sporite. Una dintre leudin\el. ce se manifestd pulemic pc
pial' solutillor WMS esle ""olupa spre sisteme ERP foc.HuI. pc
.~
Se constat!, de asemenea, 0 suptllJ'unere lntre sisternele WMS ~i
de tip ERP, DIU", TMS, scI" (planificare a lan\Ului de
I" ~
aprovizionare-liVl'1ll'e), APS' (plJl!rificare ~i programar. avansatl) ~i MES6
(sisteme operajionale de productie). Rolul 5istemelor WMS s-a modificat
In tiroI'. Dac1i I. inceput aveau relnl de controla mi~carea ~i slocare.
,. materialelor tn cadrul depozitului, In p'ezen~ funqionalltatea WMS
include ~i aspecte referitoare la managemt:ntul productiei, trenaporrului,
oomenzllor ~i la sistemele cantabile.
Perl'onnan\ele sistemelor de management 81 del'ozituiui sunt !mbun~t~lite
,, intE,gra~ea unor tehnologii cum sunt codn! Cll bare ~i scnnarea optici, Codnrile eu
so pot aplica pe embalaje, palele, conlllinere, dar ~i pe r.!\Uri, stelaje elc. De asemenea,
e!ichetele care au rodun eU bare Dol fi pe plafonul depozitului (deasupra unor
,. ,
I Metrics Take Center Stage. in ..Logistics Manageme~t!l, January 19, 2006,
, http://www,manufacturing,oet/scmimiclelN&OI19112,2hr.hlml.
,. ;
, Warehouse Management Systems. htlp:/Iwww,mhc.jnc.comiindex3,h!m: .
1 Acronimul DR!' provine de la slntagrna din limb. englezA, Distribution Requirements
Planning.
Acronimul SCP provine de ]a sintl!gma din limb. engiezA, Supply Chain Planning.
S Acronimul APS provine de Is sintagma din Hmba engle~ Advanced Planning and
""' SclteduJing.
, Acronimul MES provine de I. sintagma din limbo englezli, Manufacturing Execulton
Systems.
~"" 300
Sis/emul in/ormaJiona! # lanlul de apro'llizionare-/ivrare
zone de plls~'are a produselor wac) ~i deasupra u~ilor de acces la rampele de
lne~rcare/desnarcare a produseior. Sist~ul WMS urrnare~te astfel mi~carea
produselor. ClI ajutorul seannerelor optice este citita infonnalia din coOOI en bare ~i
infurmali. este preiucratli tn "Iotud", iar costu! este mie. Sconnerel. accept~ de la
\VMS informapi referitoare )a serii de sarcini. DUp'a finalizarea setului de sarcini
referitaare la inregistrarea mi\lclrii produselor, [ufanua!ia este transmisa catre WMS ~i
apoi estc primit un nou sel de insIruc!iuni. in cazul aI dailca, respectiv in cazul
conexiunii wireless, scannerele bazate pc radiofrecventa vor descarca informatia din
WMS prin intemlediul Iransmilatoarelor-reeeptoarelor $i .1 anteneior ~i VOr transmite
informalia spre WMS dupa fieeare operalinne indeplinitll. In limp real, este tr.nsmisd
apoi a noua in?truc\iune. AvantajuI solu!iei wireless este faptul ell transmiterea datelor
spre WMS !U'1' lac imedia~ erorile reaHute de operator Ii sunt seronalate imediat
aeestuia, precum ~i instrucliunile de corectare. .
o alt~ tchnologie care este integrala sisteme!or de management .1 depozirului
este RFlD (idemificarea bazat~ pc radiofrecvenlii). Utilizarea s.a ofer~ avantaje
superiollre coduJui cu bare, respectiv posibilitiip de stoea un volum mai mare de
date, de a modi fica informatiHe stocate fn etichete, de a fi apticata: m med~i 1n care
codul cu bare nu func\ioneaza. Pot fi uIilizate etichete pasive sau elichete active. Cele
pasive sunt pw;e tn funct:lune de semnalui de la de citice, in limp
ce etichelele .ctive conlin 0 surs! proprie energie (0 baterie). Etichetele pot fi de tip
cilire/seriere sau numai de tip cilire (datele fiind 0 singura datll progremale, !lirl!
posibiIlIatea de a Ii modifica!e ulterior). Interngare. etichetelor se re.lizeaz.!! ell
ajutorul dispozilivului de citire. Pentru moment, costul Ichnologici RFlD ~i absenf.a
unor standarde genera! acceptate face ca numeroase organi",,!ii sa amllne
achizifionarea i~j utilizarea sa.
Speciali~tii recomanda ca achizitlonarea unui sistem de management at
depozitului sa aibi! Icc uumal 'dup~ ce au fosl analizate ~i imbundtlliite procesele ~i
performan!ele actuale 'in domen!ul managementului depozirului. Inve.tltia !ntr-o
aplle'lie WM: se justificil atunci cand toale eelelalte posibilitll!i de perfectionare a'
sistemului de managemenl al depozitului au fost valonti.ate: Pracesele din depazi!
Irebuie s fie ,,,,,izuile ~i simplificate inainte de a alege un fumizor de aplicalii
software WMS.
Cele mal bune' solulli software de managemenl al depozitului sunt eele care
ofer~ urmaloaroJie avantaje:
a. go: tiona rea simullan~ a mal multor comenzi, eu ajuloruJ
rac.iofrecvenlei ~i eodului cu hare, oper.toril se trot oeupa simultan de
m, i multo comenzi in cadlUl depozituJui. Uncle depozite (rnai putin de 1%
dir total) utilizeazil lehnologia de prcluare prin direclionare vccalll, a
) Simon Bragg, ARC's Best Practices in WMS. hlip:llwww.areweb,oomINewsmagientlwms_
in5,072403.asp.
301
 Carmen BOlan - Lagistica - parle imegranlii a lanlului de ap':..oviziOnare-lIvrare
produselor grcu de manipulat, ceea ce cre~te productivitafea. dar poate
dlminua acurat:etea stocurilor.
b. ull grad de acuratete a stoe.lui de peste 99%. Orice depozit trebuie
asigure un nivel de eel pUiin 99%. Cele rna; performante depoz;te (10%
sa
din total) Inregis!!~ un nive! de .curatele de 99,5%.
c. speclficarea unel date de Iivrore ciltre clienti c.re sa fie onors!.
integrarea sistemelor WMS ~i ERP trebuie sil permitit cunoa~terea
situaliei stocUIilor in timp reaL Decalajul dintre cele doua ,!steme trcbuie
sa; fie de uumai cateva minute, ca livrarea 1a client in aceea~i zi sau
In 24 de ore sa fie posibilli. sisteme care permit chiar ajustarea datei
de livrare in funclie de restrieliil. referito.re la capacitatea depozitului ~i
!farsport.
d. Idenllflcarea schimbiirilor care au eel mal mare impact astipr.
perform.nt elor Managedi depozilelor pot idenlific. ce modificari sunt
neeesare In cadrel depozitului, in veder 1mbuniltalirii rerull.telor, In
acest scop, sistemul ofera informalii despre numarul de unitilli de
deplas"te de un operator intr~o orA, numarul ~i vechimea comenzilor
neonorate I. timp, costul mi~carii unei unita(i de produs etc.
e. distribuirea ecllilibr.til a volumului de ac!lvitale din fl' care sectione
a cen!rulul de dlslribulic. Automatizare. operaiiunilor de manipulare
pennite cuno.~terea aproape in timp real, a volumului de activitate din
fiecll!e secliune. Sistemul propune realoeilri pc operatori, in vederea unci
repartlziiri echillbrate.
f. d"'lli~urnrea de actlvilali pentru simpUficarea ",rclnllo!' partenerilo r
dill refe Exemple de .ctivit~ti pe care Ie realizea71i centro I de distribulie
~i care "'l11'rior emu realizate de partenerii din aval sunt urm~toarelc:
etichetarca mllrfurilor confonn exigentelor !farsportatori ior, el.borarea
documentaliei de export, incarcarea mijlo.celor de transp)rt In ardine.
desc!i:rcl!rii. Totodata, unele centre de distributie pot reajza operaliuni
desfli~urate de pro.::iucatori, cum sunt ad~ugarea unor oPliuni
produs., adaplatea produselor cu /) serie de kituri penn,'U exportui pc
anumlte piele etc.
g. 0 singurA scanare I. receplie. Spre deosebire de situa!iile in care 1.
reeeplie este scanat fiecare produs in mod individual, apelarea la WMS
permitc scanarea unei slngure etichete care conline toate informatiile
referitom I. un anumit lot. In acest scop, se utilizeazA codul en bare sau
!ebnologia RFlD.
h. vizibiliilliea stoculni din toate depolltele unel retele. Cu ajulorul
orice manager al unui depozit din .adrul unei relele po.te oblin.
Jnformalii despre stocurile de produse din eelelol!e depozite.
i. relluntarea la verifiearea manualli a calitilpL Acest fapt este posibil ca
urmate a apelarii I. stretegi! de e~antlonare care vizeau In special
procesele wor. Ie este asociata 0 orobabililate mai mar, de aparilie
302
:ii$,.mul inJormalional ~Ilanful'de QI''!lvizio_e-livrare 1
ororilor. Automatizarea controlul"i este recomandata atunei clind costul !IIT
erorii este mal mare deciit valoarea produsului.
j. posibiliUltea Inverslril ftllxurilor. Prin llllennediul unul port.I, elieotul
trebuie sl oblini! 0 autorizatie pentro relUrnarea produselor I. fumizor, :Ill
-
!rebuie sil specifice natura problemei, de exemplu produs sau ambaJaj
deteriora~ cantitate gre~i\ll. sau probleme de .alilat.. in funclie de
problema, clientul prime~te informa(i! privind depozitul la care si!
returneze mlirfurile ~i tipllrte en ajutorul unci imprimante, 0 etiehelli eu "
cod cu bare, care include Jnfonnapi privind io.strocpunile de returnare.
in procestll de achizitionare a unci solupi software WMS, este neeesar ca
organizatia si! objinli de 1a fumizor infurrnapi privind: costul estimat allieenle;; rostul
estimat al adaptlirii soluliei la cerintele specifice ale organizaliei; costul estimat .1
echip.mentului de comunicare radio ~i a echipamentului aferent utilizi!rii codului cu
"
bare; durata de rimp ~i costurile impiementlirii so!upei; costurile anuale ale
mentenantei; eosturile ~i metodoiogi. programului de training; posibilitatea integrilrii
ell celelalte sisteme existente in cadrul organizaliei.
Un rol major In procesul de alegere a unci salup! WMS revine
demonstraliilor. Aceste. permit membrilor organiu(iei sli lnlele,gli .aracteristicile ~i
".
posibililililc oferitc de 0 anumit. soltille. Pentru a beneficia deplin de avantsjcle
demonstraliilor, speci.li~tii recomanda ca organizalia sa Ii informeze in prealabil pe
fumizorii solupilor In privinta novoilor sale specifico. Membrii organiuliei care yor
utiliza 5istemul trebuie. s~ fie capabili 51 participe I. demonstraliiJe respective.
Demonstralia 11U Inseamni!. ca membrii orgJlIlizatiei care evalueszll solu!ia sll. asiste
door la 0 preuntare efe.tualll de fumizor. Din contri!, ej trebuJe sa fie participanli
aclivi la aceste demons!!a!ii, pe.ntru ca organi7.apa sll. fie sigurll eil corespunde
cerintelor sale. In aeest 8COP, membril vor preglill mainte de Ilemonstralie serii de
Intrebi!ri co vor fi adresate reprezontllll!ilor fumizorului. Es!e deosebit de necesarl
proiectarea nnui sistem de evaluare a masurii In care solulia illdepline~!e fiecare
cerinlll bnportantl! pentru organiZJiilie. h cnzul In care reprezenlantul care efectu~
demonstrelia nu dispune de infonnaliile necesare pentru a raspnnde la anumite
inlrebi!ri de profunzime, se va consulta eu alii membri iii organizaliei fumizoare ~i va ~.
ofer; ulterior elarificari. '
In procesul de ev.luare a rna; multor solUlii WMS, In vederea seleellei
mai potrivite variante pentrll organizalie, se recom.ndl! analiza masurii In care
caracteristicile fiecilrei soiul; i sunt excelente, adeevate sau deficient.. In opinla
speciali~tilor, printre earacteru.ticile' ce vor fi unnltrite se lnscriu unnlitoarele:
ll. earacteristld general.: absenta documentelor pe hlirtie; verificarea ~i
eticbetarea baza!! pe coduJ eu bare; slocol disponibil imediat pentru
preluare din' depllzit; identificarea expooierilor incorecte; depozitarea
I How /0 CluJci;;e a Warehouse Mamw<meJll System, Sage ACCPAC international, inc., 2005,
pp.lOj L
303
 Carmen Blilan ~ Logistica - parle la"tulu; de aprovizlonare-/ivrare
alealoore; manipularea eficient~ nicolelor speciale; mpoanele privind
, ., discrepantele; avertizarea privind nivelul sciizut .1 stocului elc.;
1:>, coraclerl,tlel prlvlnd preluarea $lllmbalore.: diversitateo 'tiluriiar de
~
prel\lllre (lot, coman, produs); preluarca simuitan saU ,evenp_lii;
substituirile de produse; preluarea produseior din ;rone dedicate sau in
, ~ mod aleator; verifiearea comenzilor ~i aplicarea preturi10r in diferire
formate; urml!rirea codurilor loturilor elc.;
~ c. ear'cieri,tid prlvlnd controlul stoeurllor: rolali. FIFO a sloourilor;
,, idenlificarea sloourilor de produse In ':adruJ depozilului; gestionarea
gradulut de onorare a comenzilor; identiliearea prod\lllelor existente In
sloe in cantilate mai mare deeAI neeesarol; solieilmle de completare a
stocurilor, pe bazo comeozilor efeclive; '1iustarea stocului; recomand~rl
~
privind piasa,... mspaliul de depozilare etc.;
d. ea..cierl.tlel prtvlnd eXl"'dlere.: sistemdc integrate de Iivrare prin
intermediul mai multor transportatori; euehete emise la tneeputul
procesului de preluare a produselor; estimare. volumul neeesar pentru
,, Iivrare; emitcrea notificmIor proalabile d, livrare; tiplirirea coreetA a
elichetelor ell:.;
e. carllcterlslld prlvlnd raeturarea: IipArire. faclurilor in funclie de
,, situatia concretl a structurii comenzii; prelucrarea comenzi1or retransmise
de clienfi, care nU au fest onorate anterior; certificatele carlou; expedierea
~ Ii manipulatea etc.;
f. carllclerlstlel privind IIvnre. de I. magazln: st.bilirea mtelar ,n
tJ '; funC\ie de oodul po~l;dispozitivele. portabile, imprimantele pentru
tipll.ri:rea codurilor ClI bare, imprimantele laser etc.; .
g. ClIrlIelemlld prlvlnd cumplir.rea tn cascadil: emilerea de cemenzi de
. , cumpiirare I. eerere ell:.;
h. caracterlsticl prlvlnd magazlnlll vlrtu.l po Web: inform.tiile privind
stadinl anaMi oomenzii; wml!rirea online .: produselor expediaje;
nolificarea prin .,.mail a clientului, privind expedierea' produselat;
In) inform'lii aclualizale privind dlsponibilitatea produselor ell:.;
-
i, ~
I.. caraclemtlci prlvl"d opera!lunlle pc Web! de eomerclall2are ell
.mllnuntul: managementul de I. distanfl\; accesul la servieiile pentru
clienti; .gestiunea eficientli a comenziler; sprijinul intem penlru comenz!
etc.
Soluliile WMS pot fi deosebit de utile ~l pentru eempaniile care aqioneazli p.
piap romAneasc. lnler.sul manifesl.t de ulilizatorii potenllali "I' erea premisele
~" .1 dezvolt~rii pielei de .plicafii software penlm managementul depozitulni.
.",
- 304
Sistemullnjormalional $1 lantul de aprovizicnare-fivrare
9.5.3. Sis/emele de management allraltsportulu;
Sislen ,ele de management .1 transpo<tuilli sunt ",Iuli! care faeiliteazl!
proeurare. s{:rviciilor de transport, planificarea pe termen scurt, optimizarea
activittilor de transport ~i lndeplinire. planurilor de transport. in afar.'! de gesliunea
f1uxurilor filice, soluliile 1MS .sjgur~ managementul inforrnaliilor referiloare la
transport, managem.nlUl docum.nlelor ,i.l de.:onlrilor,' De asemenes, includ funcpi
in domeniul m'lIlagemenlului performan~elor ~i.1 colaboriiriL
antll 2005, .plicapi!e referitoare I. transport au oonstiluit 0 arie majerli de
investili! pennu organizolii. Tend!nre1e major. ,i caract.risti.ile pielei de sciUlli 1MS
. sunt urmatoarde;
a. dinamica pletel. in perio.d. 1998-2005, ritmul de cl'O$tere a pielei
internalionale a solutiilor 1MS a fost deosebit de atracliv. De I. 468
milioane USD, pial' ~ .juns I. 0 v.lo.re estirnat~ I. 956 milioane USD.'
in anul 2004, dime!!siune. pielei fosl de 910 milioane USD, Pentnl anul
2009, se estimeazi! ci! piala va .junge I. 1,2 mlli.rde USD', ca urmare a
unlli ritm medin anual de ~tere de 6,4% I'" 0 perioadii de cinci imi,
b. modurlle de transport mulliple. De la.parip. lor pc pia!l\, .plic.liile
TMS au fost ax.te pc un mod de transport, respectlv I'" eel cutler.
Existl! domenil' neacol"'rite, lll'a cum osle, de pildii, transportul maritim ~i
oceanic. in prozeD!, lll'ieptmie clienfilor derennin! extinder.a ariei vizate
de 1MS, prio considerarea mai multor moduri' de transport. Aceastl!
oli.enlare este cu .tat rna, importantii eu ellt se manifestll tendinp de
globalizare a activita(ii organiza\iilor ~i de I. transporturile
inlermodaJe. TOIu~i, niei un fumizor nu ofcd
.c"perl! toate modurile de transport, I. nivel moed'.!.
prezent solUlii care
c. Interesul pentru ,oluillle de,tinate eOllle$lul globaL 0 serie de
fumizori de solup! au Inccput s! ofere aplie_lii de automatizare a
pnJCC5e1or eomerc;a!e (incIuslv certificarea viinz!itorilor) ~i 51 _jute
organizajiile s1i IndepIine.sc~ taate cerinlele privind documentatia
necesarli In cazul comercializilrii produselor In IiIrlle Uniunii Europene
sau ale NAFTA (Nol1h American Free Trade Agreement). Exist!! salup;
Clll e Ii ajutli po operatorii globali .6 identifice taxele vam.le, taxele,
costurile de transport ~i reglementmle specifice diferitelor 1iIrl.
1 Adrian Gonzalez, Trends and Predictions in the Trt:;lISportah'on Management $ystem:s
Market, http://arcw eb.comfNewsmaglentftms-in,54.011206.asp,
2 Changes in Transportal.ion Management Market, in Management'\
23,2006.
Gonzalez, Visibility and Contrel 0/ Financial Performance Dn've,s Growth In
Transporlarlon . Management
ImsI00605.asp. :
. Market, http://www.an:web.comfNewsm.gleoti
305
 Carmen Balan - LogisltG(J - pane in/panra a lan/UJui de aprovizlonare-b:::,:.:l'c,,';ce_ __
<I. instrumentele de evaluare. Ca ~i In cazul solupilor WMS. so constatil
tendinl' de a include in aplicaliile TMS instrumente de evaluare a
transportatorilor, Exis!li. sisteme de cuantificare ~j unnArire in timp a
performanlelor Iransportatorilor, Organizalia poate ieTachiz.
transportalorii I. care 'peleaza, in funclie de mlisura in "are rlIspund
~epfArilor. '
eo runelionalitlilile suplimentare. Conform solicifArilor formulate de
clienti. aplicaliile TMS .u !nceput sa ofere un sprijln mal consistent In
procesul de adoptare a deciziilor. Ele IndepHnesc noi atribu,ii, cum ~unt
c.lcularea oosturilor de transport ~i pl.oWear.. livrlirilor <I, marCuri, De
asemenea. soluliile TMS actuale !odeplinesc funclii Tn dorneniul
managementului stocurilor. cumpru-arii, merchandisingului ~i servicHlor
pentru clienri. 0 tendinl~ notahilA osle dezvoltarea pielei TMS ca unnare a
lnteres"!ui manifestal de organizalii pentru t:re;Ierea vizibili!~lii oosturilor
'$i oontrolul performantelor finaneiare,
f. ',sclJlrobarea treplatil a obie.:tivelor. Speciaii$tii consider~ c~ se obseeva
o tendinl! de modificare a ohiectivului ,major pe care Irebuie sa iI
indeplineasca 0 solulie TMS, Piln. In anul 2003, alenlia clienlilor de
apliealii TMS era concentrat1i asupra oblinerii celor mal I~,une tarife de
transpOri. Astllzi, numeroase organizalii a~teapti! mai mult de la TMS, De
la obiectivo! de r~ucere a oosturi!or, se trece tropia! la obieclivul de
tisfacere a cererii clienlilor, lntereorel",e. sistemelor TMS, WMS ~i
ERP va permite managerilor sa adople eele mai bune deeizii din
perspectiva clientuiui, nu neapmt decizHle eu cele mal mici costuri.
Organizaplle dores<: ea aplicalia TMS sJl Ii ajule sa aleag. pe eel mal
potrivit transportator pcntru un anumit truseu, De asemenea, .stfel de
.isteme Ii pot avertiza pe manager! in cazul apariliei unor distorsiuni In
reiea.
g. stagnare. vllnzlirllor d. licente. 0 tendinlii majora pe piala soIuliilor
TMS este"numl!rul tot mai mare al c!ientilor interesati sa cumpere solupi
de tip ia cerere. in acela~i timp, v~llzarea de aplicali pe bazi! de IicenlG
Inregistrat 0 stagnate. Soiuliile la cerere presupun ca organizalia clienta sJl
plal.ascii pentru ceea ce efectiv utilizeazl!, inaint. de a plAti pentru
software licenlel. foarte scumpe,
b. dinamica deS(:endentli prolnn\or. Presiunea asupm pn:\Urilor pc pi'la
mondi.la a soluliilor TMS sa manifestat aeul in perlo.da 20002005:
Pentru a realiza acela.<;i venit din soluliil. TMS, un vilnzlitor trebu!e sa
incheie C(intracte cu un numar de clienti de 2~5 ad mal mare dedit eu ~ase"
ani In urrn~,
I SIeve Banker, The Supply Chain Execurion Markel to Grow Ova 9% Annually,
http://www.arew eb.comiNew smag/entiscell02005.asp.
306
Sis/ernul informafional i !an/lll de aprovizionare.livrare
;, Iimitllrile in prlvlnta integrllriL Puline aplicalii au reu~il Sa integreze .
to.te slstemele specifice lanlUlui de aprovizionare.livrare, Adesea.
managementul TMS ramiln. fragmentat Nu to!deauna se ,slgum 0
. corelare excelenta intre planjficar~ execu,ie, bUgetllre ~i IT.
lnamte de a curnpara 0 solulic TMS, organiz'lia !rebu!. s~ evalueze stadlul
-
actual al sistemului. In acesl scop, poate recurge ill una dintre llI'Illitoarele doul!
alternative, respectiv evaluarea eu forte Proprii .au evalllllIea de c~tre un Consultant
~
extern, Prima altemativl! So bauazi! pc utilizarea unor liste de aspecte ce trebnie
an.lizate, care se pot cumplira pentru sume ce variazli Intre citeva sute ~i cll!eva mil de
dolari, Dezavantajul major al acestei variante este lipsa unor estiman de prel,
Organizalia trebuie sli depunil un eforl substanlial pentru a identific. necesitlili!e ,
interne ~i mile In care Irebuie sii fie ofeetuate modificilri.
Dupa ce au fost evaluate necesitalile in cIomeniul man.gementului
transportului, organizalia trebuie sl decida dac~ do~e 0 variant~ traditional!
client/server Sau 0 solulie bllZllta pe Webl Totodatli, departamentul de lehnologia
infonn.,iei Va decide sa gilzduiasca solup_ TMS, In loc Sa aleaga un model ASP', in
cazul in care managementul transportului are 0 importanll! majoril pentru organizape
sau atunci cllnd este necesarA integrare. eu sisternele exisrente, in seWmb,
organizaliile mic; vor prefera soluliile ASP, deoarece vcr beneficia de .vantajele TMS
flira a suporta costurile de implementare ~i menrelUUlia,
Speeiali~tii recomandli ca organizaliile ,Ii evite achizilionare. unei solutii
TMS care ofem 0 gam! completn de iunclii, cu scopul de a rezolva totul dinlr-o datli,
Estc mai av.ntajoas~ 0 abordare secventialil, In funCl/e de novolle organizaliei, Cele
Irei ;ntrebari majore I. care trebuie Sa rAspunda organizalia pentru a aborda in mod
adecvat procesul de achizilionare a unei solulii TMS sunt urtnlitoarele: (i) "Care este
valoarea pe care 0 ofen'! sislemul?"; (ii) "Care sunt riscurile impiemenfArii?";
,,Poate fi sistemal extins pentru a include noi proce,e sau amplasaroente?".
Tendin!ele manifestate pc piafa mondial~ reflect!. interesu! lot rnai 'Ccentual
f'la de solupiJe inionnatice de management aI actillit!lilor din lanful de aprovizlonare
livrare, Pentru a evita supmlicitarea beneficiiior, oferito de astfel de solutii, este
neeesarii 0 armlizll atent! perfOllllalllelor .isternelor exlstenre !i a nevoilor
precum .i a caracteristicilor efective ale aplieapilor oferite de diver~i
~
org.nizaliei,
furuizor!,
I Ed Ii.. s, TMS Solutions on the Move, In ..Integrated Solulions", April 2004,
ht1p:llwww.integratedsolutionsmag.COmiArticlesl2004_041040406.htm.
l Acronimul ASP provine de I. ,inlllgrna din limb. engle.ti!, Application Service Provider,
307
,,
CAPlTOLUL 10

,"' REALITATI Sl TENDINTElN DOMENIUL LOGISTICn

SI AL MANAGEMENTULui LAN'fULUI

, DE APROVIZIONARE-LIVRARE

l ,

. ,
jn ult~mul decenlU, logistica ~i managementul lan{Ului de aprovizionarelivrare
au inregistrar mutafii semnificative, pe plan mondial. Coordonatele transfonnArilor
care au avut loc sunt atat de naturA conceptual~, cat ~i operational.. In continuare, sunt
prezentate 0 serie de aspecte ale evolu!iHor recente ale logisticii ~i tantuluj de
aprovizionarelivrare.

\ , 10.1. Clarifi~ri conceptuale

Dea lungul deceniilor, dinarnica practicilor logistice impu. profesion~tilor

\ , domeniului, darificarea continutului conceptului de distributie fizicl ~i .poi de
logisticl. Un .,xemplu este evolu\ia de I. definitia d.tl distribuliei fizice in anul 1948,
~
"de Asociatia Americw de Marketing, I. defini\ia din anul 1972, formulatA de
l , Consiliul Nalional al Managementului Distributiei Fizice (SUA) ~i apoi la definilia
data logisticii de Consiliul Man.gementului Logistic (SUA), in 1991. TotodatA, anii
'90 ai secolidlli al XX-Ie. au fost marcsli de utilizarea sistem.ti~ a sintagmelor "Ianl
de aproviziom .re-livrare,,1 ~i Um~nagementullanrului de aprovizionare-Iivrare'.z, .
i ,

10.1.1. DefiniTea Jogislidi ~i managementului logistic

\ ,
In cO:lformitate cu delinili. actualA, formula!! de Council of Logistics
Management \ eLM) din SUA, speciali~tii considem ~ managementul logIsdc este
acea parte a managementului lan\Ului de aprovizionare-ilm<re care planilicA,
' "J implementeazi: ~i controleazA. in. mod eficient ~i eficace, fiuxul direct ~i invers,
precum ~i stccarea bunurilor, servi ciilor ~i informapilor conexe, inlre punctul de
origine ~i pW1ctul de consum. in vederea satisfacerii cerinlelor clienFlor.
I.o!:)
L "Supply chain", in limb. engleu.
1 "Suppl y chain management", in Iimba englez3.

...
309

Carmen Bd/on _ Logis(ico - parte integrontli 0 10nT,,111i de o~rovizjonar(!-livrare
Elementele de continuitate ale definirii domeniului logisticii , in raport cu
defini\ia din anul 1991 , sunt unnltoarele:
a. perSpect\va managerlallt Este vizat intregul proces de planifieare,
realizare ~i control.
b. elicien\1l II elicacitatea. Performanlele sistemelor logistice trebuie sa
risplDldA cerinlelor de eficacitate Ii. eficienl~ Este impOltant nu numai
raportul dintre cosruri ,}i rezultatele obtinute, ci $1 masura in care sistemul
asigurl indeplinirea obiectivelor stabilite de organizalie.
c. fluxul total. Este considemt inttegul flux al produselo::, serviciilor Ii
inform.pilor, de la punctul de origine, la cel de consum, asigurwd astfel
premisele integdrii logisticii in lanful de aproviz.~onare-1iV1are.
d. orientarea spre client. Logistica ramane, in continuare. 0 modalitate de
concretizare a filowfiei de marketing a organizaliei. Scopul ultim .1
logisticii este satisfacerea cerinlelor clientutui.
In comparati.e cu definit ia anterioara a logisticii, prezentata de aceea,}i
prestigioas~ organizape american (CLM), in anul 1991, se constatA c noua
formulare a conceptutui de management logistic sublinia:zA unn1itoarek aspecte:
a. relat dintre logistici ~i laotu) de aprovlzionare-livr:tre. in prezent,
\ogistica este considerat~ de numero,}i speciali,}ti. ca fiind parte integrant~
ia
a lan~lui de aprovizionare-livrare.
b. tipurile de fluxuri. Pe de 0 parte, defini\ia se refe~ la fluxurile care se
desft!o~ in avalul lan\Ului de aprovizionare, de la fumiwr la client. Pe
de altA parte, speciali~tii reCunosc importanta fluxurilo : inverse, de la
client 1a fumizor, consacrind In cadrul definitiei, un d,)meniu care s-a
dezvoltn'in ultimcle decenii, distribu\ia inversl,}i apoi \o~~stica invers~.
.c. obiectu\ fluxurilor. in urm~ cu peste Wl deceniu, ie eonsidera ci\
sintagma "materii prime, produse in curs de prelucrare, prod use finite ,}i
informa~ii conexe" prezintl tn mod cuprinzAtor diversit.ltea con\inutului
f\uxurilor logistice. Cr~terea importanlei serviciilor ia determinat pe
teoreticieni ~i practicieni sl aducl 0 serie de clarificlUi. Astin, se afuml
ii
cl obiecrul fluxurilor este reprezentat de "bunuri, servicii ,}i informat
conexe". Se inUtud, astfel criticile celor care consi(\erau c~ veehea
acceptiune a logisticii excludea sciviciHe.
Pentru a clariflca semnificalia ~i conlinurul . conceprului de management
logistic, eLM a definit limttel Ii ,elapile specifice. Astfel, CLM conside~ c
activitAple de management logistic includ, de regula. managementul transporturilor
spre ~i de la organizape, managementul flotei de mijloace de transport, depozitarea,
manipularea materiatelor, onorarea comenzilor. proiectarea rctelelor logisticc.
managementul stocurilor, planificarea livr~riilcererii ~i managemenrul prestatorilor
telli de servicii logistice. 1n grade variate, func\ia logistie~ include, totodatA, alegerea
fumizorilor ,}i aprovizionarea. planificarea ~i programarea produc'tiei, ambalarea
asamblarea. precum Ii servirea clienlilor. Este implicat In toate nivelurile de
planificare ~i execu\ie _ strategic, opera\ional ~i tactic. Managementullogistic este 0
310
Re{1litilli Ii lendinle in domeniullogislicii # af ma~gementului in aprovizionare-liv,are
,.."
funclie integratoare. care coordoneazA. ~i optimize.azA toate activit!file iogistice ~i care.
totodatA, integrew activitA\ile logistice cu alte func\ii, printre care marketingu!,
vinzarile, produclia, fmantele ~i tehnologi. infonnapei.
-
,_ 'I
Precizarca bomelor de hotar pentru domeniul managementului logistic Ii a
re)aliilor cu alte octivitAli aduce 0 s~rie de c!arificAri suplimentare. Prinlre aspectele
relevante se tnscriu urmatoarele:
a. managemeotul prestatoriloT tertI de serviell loglstice. In condipile In 1' .. >
care majoritatea activit~lor enumerate ca fUnd componente ale logisticH
erau deja prezente in definitiile din deceniile anterioare, se constat~ ca, in
prezen~ managementul prestatorilor terti de servicii logistice cste
subliniat ca 0 component~ distinctA. Explicalia decurge tocmai din "
viziunea integratoare asupra lanpdui de aprovizionare-livrare ~i a
cooperirii dintre operatorii care al~tuiesc acest lanl.
b. planllicarea ~:. programarea productie\. Perspectivele anterioare au
I~sat loc multo, schimburi de opinii pe tema rela!iei dintre logistic~ Ii
produClie, precum Ii a responsabilit~\ii logisticianului in domeniul
producliei. Noua definire inwc faptul c~ planificarea Ii programarea
productiei sunt incluse. in grade variate, in domeniullogisticii.
, .
c. nivelurile de aplicabilltate a conceptulul. O . clarificare importantA este
sublinierea faptului cA logistica este implicata in' toate nivelurilc
procesului managerial, de la planificare la execulie. Departe de a fi
confundatA cu un set de activitA\i desft!uratl: aleator, in funclie de
..
necesitAlile momentului, logistica este subiectul lDlor decizii strategice,
operalionale Ii tactice.
d. rolul de funclie Integratoare. Managemontul logistic dobande~te 0
importanl~ majorA pentru organizape, datoritA rolului su integrator,
manifestat pe dou~ planuri. Pe de 0 parte, el coordonew Ii optimizeazA
toate activitAlil. logistice. Pe de alta parte, integrew activitli\ile logistice
eu alte functii ale organizapei. mai precis cu marketingui, vinzlrile,
..
produclia. finanlele Ii tehnologia informalieL
Conlinutul conceptu!ui de management logistic ~tigA in profunzime. in plus,
un atu al recentelor clarificAri conceptuale este lncercarea de a preciza relapa existentA
intte doi piloni ai activitAlii organizaliei, respectiv managementullogistic ~i lan\U1 de
aprovizionare-livrare. Se stab il~te astfel 0 plDlte de leg~tud inlre cele douA sintagme
care s-au situat in centrol dt:zbaterilor specialitilor in anii '90 ai secolului anterior ~i
care capteaza. atentia acestora ~i in prezenl
Conform altor specialilti care sUSlin relevanta conceptului de logistic~, se
poate face 0 diferenIA mire loglstica Internl Ii logistics externA, ca pr!i componente
ale logisticii integrate. De exemplu, speciali~ii spanioli' afinnA ~ logistica intemA se
refer la costul total ~i uestiunea coordonatA a activitAlilor operative ale Inlreprinderii.
~i
I La LogiStica en Espaiia. &tudio de sit"acion 2001, Centro Espaiiol de Loglstica, EI Consorci
de la Zona Franca de Barcelona, 2002, p. II .
311
 Carmen Bdlan- Laglslica-parte inlegrantli a lan",l.! cle aprovizi()~ar..livrare
ConceplUl de cost total, care reflect! 0 viriune holistic! ~i ideea de "compromis" In
privjlljli componentelor sistemului logistic, a deveni! ,deja traditional in lumea
logisticienilor. Totusi, conform estimilrilor specialistilor spanioli, daar 0 treime diutre
lntreprinderile el!.isten!e reufCSc sA realizeze 0 bun! integrare a activitAlilor logistice.
\. , Pe de aM parte, logistic. extemA estc a ait! denumire pentru ceca ce
cuno"'ltem ca fiind lanlUl de aprovizion""",livrare. Se refer~ I. integrarea activitllilor
de-. lungullanlUlul de aprovizionare-1ivmre.
AceenlUl pus pe logistic. integrali ~I pe cele douA componente - logistic.
,, intern~ si logistica extern! poate avea un impact deosebit de favorabil asupra
rezultatelor organi7.aliei. Este deja un aspect general acceptat f.ptul ca logistica
integrali oferi! posibilitatea irnbunatiilidi atAt a managementului costunlor. ciit Ii a
servirii clienlilor.
, ~
Este necesarn, totu~i~ renuntarea ia vechea. viziune, conform careia logistica
este doar un centru de CQsturi. Se impune trecerea 1. considerarea i cuaotificarea
benefieiilor pe care Ie oferi!.. In acest sens. evalu"rea impaclUlui financiar al logisticii.
, , respe<:tiv a veuiturilor ~i profiturilor pe care Ie generem. est. deoseblt de utila.
,, ]0.1.2, Conceptu{ de {ant de aproviziOltare..f;vrare
Un alt concept care a captal aten!ia speciali~tilor, in vederea ciarificllrii
~
este managementullan!ului de aprovlzlona...,..lIvrare. Conform definiliei aceeptale
,, in prezent, formulate tot de Council of logisticS Management (CLM), managcmentul
lanlUlui de aprovizionarelivrare include planificarea ~i managemeolUl tuturor
activitipior implicate de alegerea fumizorilor ~i 'provizionare, conversiune ~i toate
octivi!l\!ilo de management logistic. Un aspect important este faptul c.I! include,
l , totodatll, roordonarea ~i colahomrea ell partenerii din canal, care pol II furnizori.
inten:nediarl;prestatori Ierji de servicii ,I elienp, In esenjli, managementullantului de
aprovizion-.livrare Integrea:tJI managemenlullivdriilcererii In cadrul rompaniilor iii
t, .:1
!"Ire acestea.
. Aceast~ definilie tndeplin"l'll: un rol major in domeniul clarific~rllor
conceptuale, <latonIA accentului pus pe urmiitoarele punete chel.:
,, a. perspectiva mllnar,erl.liI. Est. formulatii 0 definijie care esle centrata pe
viziunea de management 01 activitlijilor, In consecin\l!, putem considem. c!
lntregu\ ansamblu de activitlip si relapi din cadrul lanlului de
aprovizionare~Hvrare~ precum $j alegerlle de variante strategice, tactice
sau operaponale contrilmio I. Indeplinire. unOr obieetiye ale organizapei
Lr .i ale relelelnr de operator! care colabore.aza !n .adml fllierei de produc~ie
~i comercializare. Totu~i, delinili. este elipticli In' privin\ll suecesiunii
etapelor proce.sului managerial (analiza - planilicare' - implementare
"""11
control), autorli menjiomlnd doar etapa de pla:nificare,
b. rela~a eu logistlca, Esle reliefulil relapa de la parte la tntreg, In privinta
~ raportului dintre managementullogistic si lantul de aprovizionare-livrare.
312
Realita(i $; feNiinle in domeniullogisticif $I 01 managememului fl1 aprOVizionare--livrare
So precizeatii explicit faptul.ca managementol lantului de aprovizionare_
livfare include toate flctivita~le de management logistic.
e_ "olafille eu partenerii din canal Un aspect considerat important de
"utor!! defini!!e! .. to coardonarca i colaborarea cu partenerii din canalul
iogistic. Este prezentata diversitatea categOrillor de parteneri care se afi.!!
j:e diferitele niveluri ale 1antului de aprovi~"1are-Hvtarel respectiv:
jumizorii~ intemlediarii, prestarorii terri de servicH ~t clientH. De
I eJallile cu partenetii cOnstiluie unul dintre elementele definitorii ale
lllanagementului 'anlUlui de aprovizionare-livrare.
d. "araetorul integrator, Esenla conceptului de management al lanlUiui de
a.'provizionare-livrare este integrarea ofertei ~f cererii. a Hvr&rilor ~j
solidtlinlor c!ienlilor. Astfel, identific~m dona planun de integrare. Pe de
c, parte, se realizeaza integrarca la nivelu! fieellrei COmpanii, pe care am
I utea s~ 0 denumim a integrare internfi, Pe de alta parte, din ideea de lanl
de aprovizionare-livrare decurge integrarea activitarilor deslll!;nrate de
erg.niUliile componente ale laniUlui. Ne putem astfel refen la Un proces
de integraTe externi!.
Pentrn a st.hili limiteie ~i rel.rille specifice coneeptalui analizat, CLM .firma
di managementul1antului de aprovizlonare!ivrare este 0 functie integratoare. care are
ca responsabi Htate principaLs, corelarea functiilor ~i proceseJor majore ale afacerii, In
cadml companiilor!i lOire acestea, Intr-an model de afaceri coerent si eu performanle
lnalte. EI include toate activitapl. de mamgement logistic mentionate, "recum si
opera!iunile de produc!ie ,i conduce coordonarea prnceselor ,i activitaliloT cu ~i lntre
unnaloarele funcpi: marketing, vanzilri, ptoiectarea produselor, linanciar. i
telmalogia inJ'orm.tieL
Preocupmle de clarifieare a genului proxlm $i a dife_lelor specifice.
respectiv de precizare a ariel managementului lan\Ului de aprovizionare-livrare $; a
relaliilor cu alte concepte, au pus in eviden\ll urm~toareJe aspecte:
a, ",lui integrator, Devine astfel vizibil un element de difurellliere iotte
cOllceplU1 de management al laniUlui de apcovizionare-!ivrare i eel de
rranagemenl logistic. Mal precis, in tlmp ee managementullogistic pWle
a"centul pe iotegrarea inferna eele doua planuri, respectiv inlegrarea
dinlre aetivililile logistice s1 integrarea eu alte fun.clil .Ie organizapei),
managementul lanlului de aprovizionare-livrare se refern simultan la
integrnrea interna (intra-organization'I~) si integtarea externa (inter
01 ganizalionalil),
b, earaeteristicile de batii. Modelul de afacen rezultat prin integrarea inter.
$i intra-organizational. !rebaie sA fie. coerent .i lnal! perforttlJmt
Constatam lfel co performanlele flecarei organizalii nu mai constituie
unicUI crlteriu de analizA. F.ste evalu.t~ coeziunea activitlililor si
pOliticllor diferililor parteneri din c.drul lanlulul. in plus, performanlele
sunt analizate la nivelul agregat al ansamblului operalorilor care fae pene
dintr-un lani de aprovizlonare-livrare.
3D
 Carmen Balan - Lagistica - parte integranJ(1 a lart/ului de aprovizionare:"i:;.iv:..ra=':.;8,-__

c. relafia ell productia. In canfonnitate ell def1ni~ia data ~1 clarificArHe de W'

continu!. managemenm! logistic poate include doar in aiferite grade. TabelullO.l, - Avanlaje 01. manog.menlalu! Ilulul de aprov!zio"are-livrare
planificarea !?i programarea produe~ieL Spre deosebim de acesta f TipuKi de ftVantlije
, ..
managementul lantnlui de aprovizionare-livtare include operaliunile de Avanlaje Ipecllice
produc!ie. Ace.sti! rel'lie este explicit prezentatil Illr:! a llisa loc altor .. imbun~t.lljirea rempllor cu fumi:rorii de bunnri, servicii ~i
luterpretw.
d. mini de <oordonne. Se preclzeaza eli managemer!tul lantuiui de
aprovizionare-livrare conduce coordonarea l'roceseior .i activitatilor Cll ~i
informalii
.. reducerea incertilUdinii ~i cre~terea gradului de ineredere
.
-
intre funC\Hle de marketing. prolectare a pradusclor. financiari! ~i .. c~terea competitivitlilii organizajiei '"'
Avant'lie
de tchnologie a informa!iei. Spre deosebire de c1arific~rile r:onceptului de preponderent .. 1mbunli!l!pre. calitlilii serviciilor
,
management logistic, se constata eli este utilizat~ sintapna "conduce calitativc
.. ameliorarea capacillipi de estimare a cererii ,
coordonarea" ~i nu doar "integreaza", eu referire la proce$C ~i activit!ti.
De asemenea, printre functiiJe coordonate, care sunt enumerate, se .. efeclele sinergetice ale relaliiler direcle .i colaborilrii
reglise~le ~i proiect1!rea produsului, fapt concordant cu includerea sttruJse dintre operalorii parteneri
operaliunilor de producli. in aria managementului lantului de .. mal buns. corelate a afemi en cererea , .
aprovizionare--livrare. .. Imbunatiilire.a con<!iJlilor de ad"l'tare a deciziilor
In prezent, speciali~tii utilizeazil ~i un alt concept, respectiv eel de operaliunl
fiuide de dislribu\ie ~i pro<!uC\ie, in strans! legMur~ C\I managementul lantului dc .. cre~terea vilcui flwruJui de bouuri, servicii ~i infol.1llalii
aprovizionare-Iivrare. Conceptu] de operariuni fluide se bazeaza pc ide" de cost tOla] .. redueerea st:oourilor, pc aosamblui lantului de
~i de logislicii integrala. Aprovizionarea, produc!ia ~i dislribuli. sunt" parti ale unui aprovizionare-livtare
sistem integrat, fiecare parte fiiod evaluata lD functie de trei criterii: cost, serviclu !?l
vilez~.
reducerea costuril,or datorate ineficientei
in .iuda .cestor c1arificliri conceptuale. semnificalia ~i diferenl' Intte Avantaje
diminuarea termenelor de livrare ~i respectare. In timp a ,
tennenelor de livrare
managemenml logistic ~i man.gemeutul lantului de .provizionare-livrare continua sa
fie un subiect de discu!ii ~i dispute intre speeiali,ti, Cu toate aces tea, un aspect esle
cantitative .. cr<litere. gradului de disponibilitate produselor
unanim accept.t, respectiv f.ptul C~ organizaliile nu mai pot s~ iii 'imbunata!easc~ cre~!erea productlvitl!lii
procesele propd; numai prin aCllun; independente, a,a cum se considers panA In
prezent.
reduc<:rea coslUrilor adminiS1mtive de des!a;;urare a
activitijii, intte 1m nwnllr relatlv restnhls de organlza\ii,
Este necesarli. coordonarea eu celelalte org.nizalii din Ian",1 de aprovizionare
mtte care Be stabiles<: relalii de ])IIrteneriat
livrare, Astfel. mal multe organizalii aelioneaza ca un sistem, ca 0 sing,urA organiZlllie,
mcercand slI i,i amelioreze procesele. Cll scopul de a ohline un beneficin globaL Se r~unsul rapid Is cerinl.ele si schimbll.rilepielei
.
afinn! 0 nou~ filozofie a arncerilor, conform careia concurenla nu se mal deslll~oar~
Intre organizalii independente, oid Intre mici grupuri de organiza!ii, ci intre lanturile Competilivitatea ~i excelenfa une; organizatii SUn! dependente de apartenen\ll
de aprovizionare.livrare. Mal precis, coneuren!a se manifesta intre lanturile de acesteia Is un lanl de aprovizionare-Iivrare ce funcjioneaza efide.t ,i eficace, in
aprovizionare-livrare alc!tuite din relele ;nlereoneetate de produelitori, distribuilori ,i cadrul Cmtia existl! 0 sinergie d.torat~ stabilirii ~i implementllrii unor obiective ~i
strategil comune de c!tte parteneri.
fumizori de servidi logistice.
Axgumentele care suslin "partenenla organizal!ei I. un lanl de aprovizionare
livrare sunt nUmeroase. Avantajele oferite de 0 astfel de perspectiv~ managerioli!
asupra organi",!iei ~i ,clivil~lilor sale sunt atiit de natura calitativ~, ciit ~i cantitativa.

314
315
 Rea/iraJi ~~j le11liin/e in domeniulloI!isticii i al managementu/ui rn aprovizlonare-livrare
Cormen Bdl"" - Logistlca -parte IlfJegranl/J a 1an",1.1 de aproviziofIQre-livrare

," 10.2. FattorU eritlel olou..esulo; tn implemenlarea

a. armonizarea strateglc4 in. cadrul lanlulul de aprovizionare-llvrare.
Este necesad. asigurarea echilibrului Intre sistemete de management al
lanlUlui de aprovizionare-livrare, pe de 0 parte, $i iniliativele ~i mAsurile
lanlului de aprovlilonare-Iivrare
cu caracler strategic ale fiecArei organizalii, pe de alt! parte, In esenll!,
l ,
oracesul de integrare extemll, in cadrul lan\Ului de aprovizi onare-livrare,
Dincolo de valoarea unanim atteptat~ a tonceptului de lanl de aprovizionare

presupune, in primul rand, cunoa~terea inifialivelor strategice ale fiecc1rei

livrare, aplicarea sa In practi~ este 0 adevm.tA provocaie Pentr1! multe organizalii.

organizaf.,ii ~i, in al doilea rand, realizarea unui echilibru intre aeeste

,.-

, . Printre factorii care sporesc gradul' de dificultate, se inscriu diferenlele tchnologice,

tulturale ~i operaponale diritre 'organizalii. In plus; gradul de complexitate spore$te in

initiative, pentru a realiza objective cornune ~i a implementa strategii de

i.nteres reciproc.
cazul organizapilor care acponeaza pe 0 piali intemaponaI~, regionaI~ sau giobaI~,

b. realizarea integrlirii cu furnfzorii. Este insuficienta alegerea fumizorilor

TotodatA, compatibilitatea obiectivelor $; formularea unor obiective $; strategii

doar in functie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de

,, comune este 0 adevru-atA '~iatrl de incercare tl Procesul de integrnre este cu atat mai

dificil, eu cat organizatiiJe' nu reu~esc sA comunice in mod corespunzlltor ~i sAasigure m.lisura in care organizatia identitica fumizori capabili sa dezvolte relalii
de parteneriat, in cadrul lantuJui de aprovizionare-livrare. SuO[ apreciafi
un schimb real de informapL .. ", ,
nJrnizorii impreun:1 cu Care organizafia poate utiliza in comun abilita.p,
Succesul impiementArii unui Ianl de aprovizionarc-livrare depinde, in mare
m~ de 'modul $i gradul In' care sunt considerate, la nivelul fiec~rei organizalii,
r'esurse, informafii ~i paate ob!ine avantaje semniticative din punctul de
vedere al costurilor. dar ~i sub aspectul calitifii, flexibilita!ii. vitezei de
>

mm!toareie aspecte:
rAspuns la cerinlele pie!ei $i competitivitAlii globale.
a. tapatitAtile loglstite - respectiv capacitatea de a asigura fluxul eficient $i
c. certificarea furnizoriJor. Pentru realizarea unei integr.liri eficace cu
,, eficace al produselor, serviciilor $i informaliilor, capacitatea de a oferi un
anumit nivel de servire solicitat de ciienli, capacitate. de integrare interna
furnizorii, organizatiile de succes apeleaza la certificare, ca Ja 0
modalitate de asigurare a condiliilor necesare pentru indeplinirea
~i exterM;
obiectivelor strategice. Certificarea permite stabilirea unui lirnbaj comun
b. toslul per t1ient - c6stul aferent servirii fiecArui clien~ nu doar costurile
intre parteneri ~i facifitea2~ cre$terea i'ncrederii i'ntre organizarWe c~re
l , totale generate de participarea in cadrul lan\Ului de aprovizioriare-livrare,
cJopereazli in lanlUi de aprovizionare-livrare. ExistA diferite niveJuri' de
in vederea cunoa$terii profitabilitAlii clientului pentru organizape $i
certificare a fumi zorilor: (i) auditurile delaliale _ pentru evaluarea
capacitAlii fumizorilor ~i identitica rea posibilelor sinergii, inainte de
identificArii modalitAlilor prin care se poate imbunAtAli raporml dintre

. ,
serviciile specifice oferite clientUlui $i costurile implicate;
t. strutlura organlzatoritli - renunlMea la viziunea ierarhi~ ~i funclionaiA
asupra structurii organizatorice, bazatA pe relalii verticale ~i treeerea Ia 0
seieelia sau cenificarea fumizorului; (Ii) reviziffe opera/ionafe _
d.esft~te pe parcursul colabOnirii, pentru recertificarea furnizorului, in
voderea asigurArii continuitA~i relaliilor dintre piirfi; (iii) evemuafa
perspectivli bazat! pe proces, care presuplJne relapi orizontale in cadrul
renun/are la audiluri - In cazul in care organizapile partenere i~i cunosc
organizaliei, precum ~i Iucrul in eehipA;
l -/ " 'ciproc procesele, intr-un grad foane detaliat $; precis.
d. furnlzarea de "rvltil "pe mlisurli" - ' prin segmentarea clienlilor ~i
d. al,elarea la tebnologia informaliilor, pentru imbunlltAlirea integrllril
personalizarea serviciului pentru fiee"re client important pentru
'"' organizape. evitAnd astfel oferirea unui nivel unic, standardizat, de servire
CII furnizoril. Un factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiiloi
informarionale care permit Obtinerea $i fumizarea de informatii In timp
l " a clienplor, care ar afetta competitivitatea in cadrul pielei;
real, in cadrul lan\Ului de aprovizionare-livrare. In prezent, organizaliile
e. obllnerea eooperllril fumlzorilor -In vederea dezvoitArii unor adevarate
relafii de parteneriat; d" clasA mondiala recurg la mUloace din domeniul IT' Cum sunt:
e>:lranetuI, EDI', platformele comUne de tip CAD/CAM], programele
f. cooperarea lriternationalli - asigurarea flexibilitAlH $i acceptarea unor informatice de gestiune.
t" obiective ~i strategii comune, al~turi de ceilalli membri aj IanlUlui de
aprovizionare-livrare tare transgreseaza hotarele 'unei singure IAri,
Acronimul IT ,;orespunde sintagmei "information technology", din Iimba engleu.
e~glerA !i are
!
SpeeiaI~tii au definit un set de (actori critld ai succesulul, in managementul
,,, lantului de aprovizionare-livrarc, respectiv in procesul de integrare intern. ~i extema..
2 Acroni",ul E['[ corespunde sintagmei "electronic data interchange", din limba
semnUicafia de 5chimb de date in format electronic.
A~ti factori sunt urmAtorii:
) Acronimul CAD corespunde sintagmei "computer-aided design". din tiniba engleza Ii are
semnificafia de Jproiectare cu ajutorul calculatorului. Acronimul CAM corespunde sintagmei
j".J
"computeraidet manufacturing" ~i are semni fic31ia de produclie Cll ajutorul calculatorului.
3\6
317
 Carmen Balan _ Lagislica - parle in1egranfa a Jan{u/ui de oDrovizionare.. /ivrare
e. perfecponarea proceselor de fabricatte. Partencrii d,n lsnru
i
aprovizionare-livrare eolaboreall pentru cre~terea capaciUllii de fumizare
a unor prod use de calitate tot mai inaltli, 1n cantitatea solicitat! de clienti
~i la mom.ntul adeevat. In consecinl~, operatorii din eadru; lan\Ului sunt
interesati sli identifice organizatia care are capacitatea de a realiza
anumil proCes, la eel mai leah nivel de calitat. ~i la eel mai mie cost.
f. asigunre. ' unui nivel lnalt al comun\c~r1i in Ire organizaliile
Inlegrate. Experienla organiza!iilor care au oblinul <uceese in domeniu!
managernentului lantu1u \ de aprovizional'e-livrarc confirmA contribu\ia
comunic~ii la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii lantu 1ui .
Practica international~ a consacrat diferite fonne de comunicare, la
diferite niveluri organizationale. Printre cele mai utile forme, se inscriu
urmAtoarele: (i) crearea de echipe mulli-fimclion~le $i multi
organiza/ionale _ care hciliteazll schimbul de idei ~i informalii, in
vederea fonnul~ii ~i realizArii obiectiveIor cornWle; (iO interac1iuneo cu
principa/ii fUrn;zori, 10 loale nivelurile organ;zalorice, in special 10
nivelu/ managerial superior - pentru asigurarea cadru\ui de comunicare
adecvat ~i desf!~area efectiva a procesului de comllnicare, fonnli
concretizatA in crearea de comitete consultative ~i echipe (Ie so\utionare a
problemelor; (iii) deta$area de personal propriu, la nivelul unillili/or
produclitoare ale lurnizori/or - pentru a stimula lucrul in echip~, intre
membrii organiza\iilor din lantu1 de aprovizionare-livrare.
g. pl.sare. accentulul pe beneficille reciproce ale alianl.l. Dezvaltarea
unor relalii de parteneriat st~ la baza conceptului de lanl d" aprovizianare
livrare. k comparalie cu relaliile tranzaclionale tradi\io "Ie, bozate pe
costuri, stabilirea unei a\ian~e interorganizationale o:rera nwneroase
avantaje, Ca exemple relevanle sunt considerate urm~()arele beneficii
intercorelate: (i) cre~lerea increderii dintre pAri\; (ii) red "cere. bazei de
furnizori; (iii) dezvoltarea unor relalii strllnse mtre
pAlli; (iv) diminuarea
costului lotal; (v) sc~derea stocurilor; (vi) sporirea randamentului
capitalului; (vi) imbunMAlirea calilAlii produselar ~i servieWor; (vii)
cr~terea gradului de salisfaelie a clienlilor, prin fumizar,. unui nive! de
servire tot mai malt.
10.3. Impactul Ianlului de aprovlzionare-Iivrare,
Special~lii sunt preocupa\i s~ cunoasc~ Impaetu\ pe care ian\UI de
,aprovizionare-livrare il are asupra slrategiei organiza\iei ~i .supra rezultatelor sale
, fmaneiar . In aeest sens, relin atenlia cercetllrile' efectuale de European Logistics
\ What Malle.rs to Top Management.. ELAfBearingPoint, 2002.
318
de
Realitall # lendinl~in dc!meniullog~icjj ri al managemenhliui in aprovizionare-livrare
Association (ELA)', impreunl eu BearingPoint'.
in 80ul 2002, eele doul organiza~i au pooiectat ~i realizat un sondaj pentru a
\:--
studia influenta lanlUlui de aprovizionart>-livrare, din penpectiva 'managerilor de la
nivelul 'superior. Cercelarea a avul unnltoarele obiective principale:
un idenliftcarea percepliei managerilor de la niveluJ de viTf al organizaJiilor,
in privjnta managementulw lanlului de aprovizionare-Iivrare;
t . ,
studior.. leglturii dlntre managementullantului de aprovizionare-Iivrare,
pe de 0 parte, ~i obiectivele ~i stralegiile arganizatiel, pe de all! parte;
invesligarea Impactului pe care e-Business il are in domeniul
managementul lantului de aprovizionare-Iivrare, in privinta s\rategHlar ~i
aperaJiunilor.
Studiul a fasl reali,..,,! pe un e~tion de 73 de manageri de la niveluJ de viTf,
din toalA Europa. Dintre ace"tis, 41 % deJineau poziJia de CEO', 44% poziJia de CFO',
lar 15% poziJia de COO'. R<.spondenlii au provenit din II \Ari europene, iar distribulia
lor pe JAri a fost urrnltoarea: Austria (3%), Belgia (10"10), Elvelia (21%), Franta (5%),
Germania (12%), ltalia (14%), Mares Britanie (7%), Olanda (1%), Polonia (4%),
Spania (12%) ~i Ungaria (II%). Distribu\ia respandenJilor pe sectoare de activitate a
fast Ul1UAtaarea: transporturi (3%), utilita\i (4%), media ~i eomunicare (10%),
facilil!Jilechiparnente (11%), domeniul chimiclfarmaceutic (12%), produclie (27%),
comert cu am~untul (33%), Din punctul de vedere al dimensiunilor organizapilor din
care provin respondenlii, ~antionul a fost constituit In propoIlie de 1/5, din
intreprinderi mici ~i mijlocii, eu un num~ de angajaJi sub 1000 de persoane ~i 0 eifra
de afaceri sub SO milioane Euro, iar in proporJie de 4/5 din companii mario
Realizatorii sondajului sintetlzeazl pracesul de creare a valorii penttu
aclionari, lnfluenta factorilor gi:neratori de valoan: ~i a pArghiilor lanlUlui logistic
asuprs crellrii valorii pentru acJionari sunt prezenlate in ftgura unnltoare.
I European Logistics Associarion .ste 0 federalie , constituitl din treizeci d. oIgBriizatii
napona!e din Europa Centrall Ii Oceideutall. Soopul ELA este d. a oferi un fonun de
cooperare pentru orice individ sau .ocietate care esl. preocupatl de logisticl Ii de a servi
industria ,i comertul din Europa.
2 BearingPoint este fosta KPMO Consulting Inc. Este una dintre cele mai man companii de
consultanl1 d. afaceri Ii integrarc a .istemelor, existente , pe plan mondia!. Ofcra servieii
privjnd strategiUe in domeniul afacerilor ~i tebnologiei, proiectarea ~i arhitectuta sistemelor.
implernentJ!Iea aplics;iilor, ipfrastructura "'1<lelor etc. La alvei mondial, personalul , ,
B.aringPoint reunelte 16.000 de .alariali.
, Acronimul 'CEO ecrespunde sintagmel "chief executive office(', din limba englezA Ii
de.cmneazll. pozilla managerialli de vhf, din cadnll structutU organizatorice.
Acron!mul CFO ecn:spunde sintagmei "chief financial officer", din limba englezA II " ..
desemneazll. pozipa de vAff din domeo!ul managementului financiar, In eadml structurii
organizatorice.
, kcranimul COO ecrespunde slntagmei "chief operating affiw', din limbs englezA Ii
descmneiIZA pozitia de vlrf din domeniul managementului opcra~unilor, In cadruI structurli
organizatorice.
319
 Carmen B61an -l.oglst/C/l parte in/pan/Ii a lanfUlui de aprovizionare/ivrare Reali/ali Ii tendinfe in domeniuilogislicii Ii al managemenlului in aprovizionare-Jivrare

Fig. 10.1. -Impactul financiar al Iantuiul de al'rovizionare-Uvrare Llanagementului lantului de aprovizionare-livrare, managerii de la nivelul
superior dispun de parghii care suslin indeplinirea obiectivelor
,
~
,
IFacto,;i generatoride valoare
1
Parghii ale l"'lUlui

de aprovizi~are-li'?'8re

organizalionale specifice. Ca exemple pot fi considera,e urmAtoarele: (i)

reducerea stocurilor. diminuarea duratei eiclului comenzii ~i
i,nbunatiprea u,iliurii activelor aclioneaza ca parghii de imbunAtatire a
Active imbunlita.\irea utiliUrii (apitalului circulant; (ii) crel'erea diversitalii produseior. fari! costuri
\ , activ~lor lantu1ui
fixe ~ 'JpHmentare ~i imbunMitirea serviciilor conduc la cre~terea vanzirilor;
ImbtinQti\irea rotat iei bi) productia flexibila ~i scurtarea duralei cicluri~r integrate pot avea ca
~ Capital stocwilor
~ Capital ~ circulant
Reducerea stocurilor (fect imbunataprea structurii costurilor, (iv) solutiile electronice de tip
,, Cr~ fluxului de /,Ianijicare elecfronica. onorare electronica a comenzii, cumplirare
Costui decfronica $aU v6nzare eiec/ronica au capacitatea potential a de a susline
capitalului numerat
..... ~~ indeplinirea obieetivelor strategice ale organiza~iei .
Benoficiui net de c. ruanagementullantului de aprovizionare-livrare se cxtinde ca aric de
, .' exploatare cuprlndere ~i seop. in prezent, in privinta ariei de cuprindere.
Reducerea costurilor majoritatea organizaliilor l~i concentreaz! atentia asupra integrArii inteme
, ., Venituri lan\lllui (m cadrul propriei structuri) ~i asupra integrArii exteme eu alte
.., Valoarea Cre~tcrea rentabilitilii
organizatii, limitinduse. pentru moment, la integrarea cu primul nivel

~
PCDtru
a,ctionarl H Profit
1 Costuri

inve:stitiilor tn stocuri
Economiile la impoziteie
locale sau intema~ionale
din amonte ~i aval. din cadrui ian(lllui de aprovizionarelivrnre. respectiv
cu proprii fumizori ~i clienti. Managerii de la ruvelul superior considerli
impozite Cre.$teTca profitabilitiit ii c-A, in perspectiva, integrarea externa se va extinde ~i la alte niveluri ale
\ , lan(lllui. respectiv la fumizorii fumizorilor I i la clienlii clientilor
lan\lliui
organizaliei, pundnduse aceentul pe un grad mai mare de integrare co
Crqterca veniturilor clientul. tn privinta seopului, integrarea trans-companie a infonnaliilor.
VlnWi C~rea servioiului produsului, activitatii ~i fluxului de numerar va permite indeplinirea
\ , pentru client obiectivelor managementului lan\Ului de aprovizionare!ivrare, cum sunt
~
y Crqte.. ~ Produse imbunatiprea servirii clientilor, reducerea costurilor. dezvoltarea
susliner;; logistice Ii crOlterea fluxului de numerar.
,, Ciienti
d. reaiizarea de InvestilH continue in oolu!llle tradllionale JI eele
.Ieclrooice, din domeniui Ian lulu! de aprovizlonare-livrare. AlAt
-
Ill .",
solupile tradilionale cat !i eele electronice vizeaza procesele majore, cum
sunt inlelegerea clientilor ~i pielelor. productia. marketingul. vanzarea
Concluziile cereetArii au subiirtiat unnAtoare\e aspecte: f,roduselor ~i serviciilor. Tot mai muhe organiza~ii investese in solutii
-, a. managementul lantului de aprovizlonare-livrare este 0 preocupare
pentnl manogerll de la nivelui de varf al organizatlei. Argumenteie
dectronice. To~i majoritatea aeestor investitii sunt realizate in aplicatii
(,e cumphare electroniea ~i, in mai micA mAsurA. in aplicalii de
l ..., principale sunt iegate de faptul cA managerii de la rovelui superior sunt planificare. onorarea eomenzilor sau vanzAri in modalitate electronicl. tn
cei care au ca responsabilititi: (i) formuiarea obiectivelor de ansambiu. consecinf!. in perioada unnatoare, eforturile de educare a organizapilor
refelitoare ia performanl"ie ian\lliui de aprovizionar!"livrare. in stransA in privinta potentiaiuiui solu\iilor electronice vor !rebui sA se bazeze pe
corelalie cu obiectiveie Ii strategiile organizaliei; (ii) sprijinirea promovarea celor rnai bune practici ji pe benchmarking.
L. specificmi obiectivelor pc niveluri funetionale, in raport ell obiectivele c. rnanagementullantului de aprovlzionare-livrare este 0 sarcinA inter
de ansarnbiu din domcniul managementuiui ian\Ului de aproviziooare. runclionai~ . in mod priori'ar, iogistica, finanteie. produclia Ii vAnzArile.
livrare ~i cu obiectivele funetionale. c.a functii eheie ale organiza~iei. su~t implicate in activitAlile de
b. manageinentul lantulul de aprovizionare-Uvrare are 0 contribulie management al lantu1ui de aprovizionare-livrare. In afarll de accstea,
"" majorA la indeplio!rea obiedivelor organizatiei. In domeniul toate celelalte func\ii investesc timp Ii alte resurse in acest domeniu. In
....
... 320
32t

I
 Carmen Biilan - Logislica -parle inlegranli! a lanlulu; de aprovjzionar~ Reali/ali # lendinle in domenb.tI /ogisticii o1i aJ managementului in aprovu.ionare/ivrare

consecinlA. implementarea managementului lanfUlui de eprOV12lOnare TabelullO.2. - Cel ~ase factori determlnanli al excelenlei, p

livrare este 0 sarcina. ce implicA. toate departamentel'~ organizatiei , speclOcllanl"rilor de aprovizionare-Iivrare adaptive
precum ~i managementul de 13 nivelul superior.
f. indicatorii financiari de performantA a lantului de lliprovizionarc
livrare sunt 0 premlsfi pentru comunfcarea rezultatelor
, .
managementulu; hinlulul de aprovlzlooare-lIvrare eltre nlvelul utilizarea in comun de date, in timp real, cu clientii.
managerial superior. Exemple de principali indicatori financiari de furnizorii ~i partenerii cheie
perfonnantA. sunt unna.torii: costurile lantului de 8provizionare-livrare, corelarea indivizilor ~i organizatiilor , ,.
rentabilitate. activelor lan!Ului ~i rentabilitatea investipei in stocuri.
Ace~ti indicatori sunt utilizati pentru raportarea performantelor in
implementarea unor noi instrumente ~i procese
domeniul managementului lantului de aprovizionare -livrare, ditre
celelahe func\iuni ale organizaliei ~i catre managemenlu.1 de la nivelul elintinarea ineficientelor ,.
superior. Pentru evaluarea interna a eficacitlltii ~i eficienlei lantului de ~

aprovizionare-livrare, SlUlt utilizati indicatori nefinanciari, cum sunt

standardizarea aplicapilor ~i platformeior
indicele de executare a comenzilor, nivelul de servire a clientului. durata ,.
ciclului comenzii (de la primirea comenzii la ajungerea marfurilor la stimularea colaborarii "mai multi cu mai multi"
client), durata cicluiui pialiior ~i timpul d..,~spuns. comerciale
In conformitate cu cercetarea efectuata de ELA ~i BearingPoin~ se considera imbunatatirea managemenlUlui transportului,
cli managementul ian'tUtui de aprovizionare-livrare are un impact major asupra (: .
distribu\iei, stocurilor ~i comenzilor
strategiei ~i rezultatelor financiare ale organizaliei. in plus, implkarea directa a
managerilor de Ia nivelul superior constituie premisa unor evolupi favorabile in acest urgentarea pl~tilor
domeniu, pentru amplificarea contributiei lan~lui de aprovizionare-livrare la
in~eplinirea viziunii ~i obiectivelor organizatiei. cre~terea capacit~tii de rasjiuns

10.4. Vlzibilitatea ~llanlul de aproviz;onare-Iivrare

actuaJizarea stadiului comenzii in timp real
,.

In anul 2000, in raporrol "Logistics @ Internet Speed"' , au fost propu~i ~se
factori determinanli pentru reaiizarea exceienlei in managementul lanl'.dui de
aprovizionare-livrare ~i in managementul iogistic. Acest set de fact)ri este specific
lan\Urilor adaptive ~i include in cali tate de componente che:e: colaborarea,
optimizarea, conectivitatea, execu\ia, viteza ~i vizibilitaiea (vezi tabelul 10.2.).
Cereetarea a subliniat faptul ca cererea clienlilor ~i progresel" in dom.eniul tehnologic
vor conduce spre implementarea de retele adaptive, cu scopul oferirii unui grad mai
mare de vizibililate ~i control in lantul de aprovizionare-Iivrare, in activitalile de
transport ~i <iistribulie. . . .
, logistics @Internet Speed, Cap Gemini, Ernst & Young, GeorgiaSouth.m University, The
University of TeIUlcssee, 2000.
incidentelor
Pc parcursul ultimelor decenii, . speciali~tii au remarcat succesiunea a trei , .
genero\ii de management al lantului de aprovizionare-livrare. Incepiind din anii 'SO
pAna in prezen!, tendin\ele au fast urmatoarele: ,.
a. excelenla runclioDalL.ln anii 'SO ai secoiului al XX-lea, organizatiile au
cAutat s~ realizeze excelenta functionalA, investind tn solupi punctuale, cu
scopul de a .~. ariile lor func\ionale.
b. lanlurlle M ilpr'ovizionare-Iiw are integrate. in anii '90, s-a manifestat
o tendinta de creare a lan\1irilor de aprovizionare-Iivrare integrate,
concretizat~ in infiintarea unor departamente de management centraiizat
al lan\Ului de aprovizionare-Iivrare, precum ~i in focalizarea pe proceS, a
adopt!rii deciziilor,

322 323
 Canlfen Bdlan - /.bgi.stiCQ - parle inlegranld a ian/Uiu; de aprovi:ionare/ivrare
Realit6/j $i fentiinle in domeniulfogisricii $i af managementufui in aprovizionare-livrare
Ianlurlle de aprov1zlonarl>-Uvrare adaptive. In prezcnt, se coostat!
Co
preocuparea pentru crearea de lanturi de aproviziooare-livrnre adaptive, de prelucra 'e, despre disponibilitatea produsului sau stadiul comenzii pennite
, ., prin dezvoltarea unui mediu de colaborare in cadrul tntreprindcrii extinse. membrilor lanfUlui de aprovizionare-livrare sA aCfioneze ca ~i cand ar fi 0 entitate
Aplicatiile ~i procesde sunt integrate pe Web. "virtuaH\" unica..
$ii't '.' Este subliniat faptul d vizibilit.tea este mai mult decat un aspect tactic al
Factorul cheie al reali>!rii unor lanruri adaptive ~i al excelente ; de c\asA
-., mondialA este vizibllitatea, iar modalitatea de realizare este' im'plernentarea so/u{ii/or
lantlliui de aprovizionare-livrare, Mai precis. vizi bilitatea are impJica,ii strategice
pentru intreaga organizatie, deoarece accelereaz~ sau face posibil~ ectiunea celoria1li
de management al evenimentelor laniuJu; de aprovizionare-livrare. Acest rapt este factori detelminanti. in piele volatile, vizibilitatea este un fac tor de cr~tere a
~

retevat de cercetarea' efectuatA in anuI2002, de Cap Gemini, Emst & Young, Georgia competitivitG'itii. in conditiile unei concuren~e din ~ in ce mai intense ~i cu caracter
\ .. , Southern University ~i The University of Tennessee. Vizibilitatea este factorul globa\. Din punct de vedere taetic, vizibilitatea Ie permite managerilor lanrului de
detervtinant care facilitean, la nivelul organizaliei, creaTea unor cBpac itAt i noi ~i aprovizionare-livrare:
dinamice, care, In corelatic cu partenerii din lanrul de aprovizionare'llvrare, Ie permit sA monitonzeze fluxul de materia Ie ~i comenzi;
acestora sa. actioneze ca singurl entitate "virtUal:1". Vizibilitatea este factorul
t ,
0
accelerator al creArii lanlUrilor adaptive ~i al transforml!rii organizatiei. Ea facilitem
sa. gestioneze capacitAtile i resursele;
...., actiunea celorlalti cinci factori determinanti ai excelentei. ~.:A identifice unde. cand ~i de ce va apArea 0 anumitA problemA sau se va
Scopul sondajului a fost evaluarea gradului in care companiile creeazA ~roduce 0 schimbare;
,, vizibilitate in cadrul organizatiilor lor, precun\ ~i. In cadrul lanrului eXlins de sA rMpunda la schimbari ' altfel decit printro re;qie de ultim moment,
aprovizionare-livrare. De asemenea, cercetarea a urmArit sa. identifice unde exist.~. fapt ce conduce la adoptarea lInOT decizii mai bune.
,r discontinuiUtli sau ineficiente, precum ~i modaJitAtile de solufionare.
Cercetarea a fost reaiiut:5. in SUA, pc un e~tion de 365 de profe.sioni~ti in Vizihilitatea pennite lArgirea orizontului ianrului de aprovizionarelivrare,
" domeniul logisticii ~i al lanp.11ui de aprovizionare-livrare. Din punctul de vedere al Acest ori20nt ii include deopotriva. pe fumizori ~i pe clienfi. Furnizorii au nevoie de
veniturilor anuate. 50% dintre organizatiiie reprezentate in e~antion au inregistrat infonnatii referitoare la cerere, pentru utilizarea eficienta. a capacitAplor ~i resurselor
~'.
veniruri sub un millard de dolari, 22% - veoituri In intervalul 1-3 miliarde dolari, iar proprii. La r~ndul lor, clientii doresc informatii despre stadiul comenzilor lor ~i se
28% _ venituri de peste 3 miliarde dolari. Ponderea mare a organizaliilor care oblin ru;teaptA ca f"mizorii sA Ie anticipeze nevoile ~i sa Ie ofere solutii adaptate, fArn cosfuri
'"' veoituri de peste un miJiard de dolari a permis cunoa~terea experientei marilor supliment.re. In esentJ!, pentru un fumizor, vizibilitatea spore~te capacitatea de
companii care adesea preiau conducerea in domeniul dezvoltArii abilitAlilor in realizare ~i viteza de des~urare a activitA!ilor solicitate de cHenti, cum sunt
domeniul logistic ~i al lanlUlui de aprovizionare-livrare. Pe ansarnblu, companiile unnAloarele:
reprezentate In e~tion lnregistreazA 0 valoare a cheJolielilor de transport de peste 25
C."
identificarea locului 1n care se aftA materialele ~i produsele, precum ~i a
de miliarde dolari. stadiului flux uri lor;
~
Structura e~antionului a fost dominatA de organizatii din domeniul productiei,
care au constituit 58% din e~antion . Un alt sector important, reprezentat in e~antion a sl'abilirea niveluIui actual al stocurHor, pe articole .$i pe localii;
\.< I
fost sectorul bunurilor de consum, respectiv comerrul cu amAnunrul (17.5%). determinarea stadiului comenzi1or clientului ~i a capacit.fii de a respecta
-
,. ,
Autorii raportului afirma c~ vizibilitatea este factorul cel mai important dintre
cei ~e factori determinanti ai excelentei, In domeniul managemenrului lan\Ului de
aprovizionare. livrare. in esent~, vlzibiUtatea permite membrilor lanrului de
data de Iivrare solicitatA;
notificarea clj~niil or, la primirea comenzilor lor. in privinla abilittlJilor de
a Ie 'indeplini cerinfele;
aprovizionare-livrare sa. vadA ~i s:5. gestionez.e cu u~urintl fluxul de prod use, servicii ~i
informalii, in timp rea l sau aproape in limp real, de la un cap~t la )lltul al lanrul ui , in oferirea unui rispuns proactiv Ie exceppile privind comenzile;

L ,
funet ie de necesitAIi. Vizibilitatea presupune 0 integrare fArlI margini, astfel lncat
accesul la informatH despre stocul in tranzit sau din depozite. despre produsele 'in curs
IAlan Montgomery, Karl B. Manrodt, Mary Collin. Holcomb, Visibility. Year 2002 Report on
Trends and Issues In Logistics and TrallSportalion. Cap Gemini, Ernst & Young, Georgia
'" Southern University, 2002.
dezvollarea ~i integrarea capacitAtilor la nivel global;
r' aloearea materialelor aflate in mi~care, pe plan global, in funclie de
vJnzArile actuale realizate pe plan local;
identificarea unor puncte intermed. iare. Intre punctul de confinnare a
primirii comenzii ~i punctul de Iivrare a comenzii;

~JI 324
 ~

Carmen Balan ~ LogistiC(] ~ patte inlegranta a lori/lilui de aprovizi()nare~Jivr()re

Reali/ati ii lend/nIl? in domeniullogistcii # oJ nu.magementu!ui in aprovnio1fare-U'Vrar~
asigurarea unul raspuns rapid la evenimentele ce tluxul
produselor;
informarea proactiva a clientilor, In privinta stadiulul com{!Uzilor.
Fig, 10.2. - Nivelurlle managemenlulu! evealmentelor
din lall~u) de aprovizlonarc.-livrare
__.._._.-
. '-", .~~" ,.--".,".,.,--,-~.,~-
-
,
,

Managementul efieient ~i eficac. .1 lan\Ului de aprovizionare-Iivrare

presupune oonsiderarea cerinlelor specifice ale elienliler, In privinta dlWltei ciclului.
oomenzii ~i vitevel de cirelll'lie a produselor. Se constata 0 amplificare continua a '''1
exigentelor elienlilor In eee. ce prive~te vitez. AceastA situ"lic este retl.ctota de
valorile indicaterilor din urmlitorul tabel, rezultate din cereetore: Mllnagemen/ul fmbll.niilll{it ~

al ewmlmente/or Rlispunsul bazat ,.~

TabeluIIO.3. - Evoluli. iodie"torilor referllor! I. durat. pe evenimente

delulul comenxii', Rumirul de rolati! ~i vitox. de cireulatie ~
Vizibilita(ell Mlisurarea
Indic.lornl U.M. Anul201H Anul2002 perform:an~e]or
.,~~" ... --- ",.-.. ...
~---. -~.,.~ -,~,,-.-.

0ur.1a minimA a~lepla!a a ciclului Alertare. bazatl! pe excep!1i ~

zile 19 16
comenzii .-~. .. ~_~_.""."W_"_.~_ ....,. """"~"~"--"'~'W"~"_~"'_""_"'''M"",,_
,. ,
TNlnsparenta tnlreprinderii
Durala medic ll.jleplatli
Intervalul maxim de limp inainte de
a piasa 0 corrumdii la un alt fumizar
zile

zile
30
45 -+
- .
22
40
""-"'~"-" __""""'_M__ .,...__ ~., .. ~_~._~ . "_._" __ ._".,",..

Con.cllvitalxtlnsll
,~

Numirul de rotali; numar II
Viteza de cireulali." 47
I zile _l._
NoUi: 1\ De \a plaS'arei comenzii la fumizor, Ia prirnirea mfirfurilor de ci!!re client.
"'. Stocul1fi ziie desfaceri
Autori! studiului subliniazli iapM ca vizibilitatea csle fundamentul
managementuJui evenimentelor din lan{1l1 de aprovizionare~livr.are. Vizibilitatea
permite adaptore. l.nlU1ui prin planilic.rea ~i controlol autem.t al comenzilor,
stocurilor ti livrariioL in ordinea crescatoare a comp}exitl~ii ~i valorh. nivelurile
managementului evenimcntelor din lantul de aprovizionare-livrare sunt unnatoarde:
conectivitatea extinsa. transpareftia Intreprioderii, ale$rea ba?.ata pc exceptii.
mlisurarea perform.njelor, rlispunsul baza! pc evenimente .1 controlul faeilit.t.
Vizibilit.tea este refleet.tA de primele p.tm niveluri, jar man.gemelltullmbuniita\it 01
,.
15
Coneclivi!ste. extinsi Ie pennit. fumizorilor, ofertanliJor de servtCn
43
logistice, clienlilor ~i sisLemeior inteme ale orgonizaliilor 51 p.nlcipe lrnpreunli. I.
tranzac\ii1e din Iantul de aproviziorutre-livrare.Dezvoltarea con""lunii diotIc membrli
lao\Ului aepiode ~i de limpuJ aloea! de liecare organizalie in aces! seop. Sondajul
realizat a arlitat c! 56% dinlre organizaliile rep!'ezenlale In ~tion aloca Itllli pu!in de
10% din timpul lor pentru dezvol!JlIea rel.plar eu elienlii ~l 54% aled sub 10%
pentru relapile cu elienlii. In plus, eel. mal importante initiative ale organizapilor, in
, .
domeniul lan\Ului de aprovlzionare-livrare, tnlisurate cu ajutorul unei diferenliale
semantice eu ~.pte nlveluri de I. 1 (foarte importanta) I. 7 (neimportantA), sunt
unnatoarele:
a. 10 reiatiile eu fumizorii cerlif/carea calilalii (1,7);
.,
b. in relaiHle eu distribuitorli vizibllitatea comenzii 0,4), (:orifirmarea
da/ei de /ivrare (1,4), dlsponibililale" coriform pramisiunii (1,7), livriirfle
."

evenimentelor de ultimele doua niveiuri superioare.

t
consolidate (1,9);
c. in relaliile cn clienlii - in/armalia de 10 punclele de vanzare (1,3),
previziuiuu" pi Ii",,,,,,, scurl reaJizala de jUrnizar (1,8), certificaTea
cali/alii (1,9).
Totu~i, vizibilit.tea operalional' are 0 serie de discontinuitap. Cercetarea a
identilicat faptul eli, din liVlirile eatre clienl!, door 56% dispun de codul eu bare ~i
52% sunt paletiza(e. De asemenea, dintre flllXUrile de produse care intra III organizalie,
dnar 41% suol identificabile eu ajutorul codolu; en bare ~i 56% sunt paleli""te. Acest.

"7
 Carmen Ed/an - Logistica - parle infegranra a lan{Ullli de aprovizionare-fivrare Realitoli ~I. tendin e fn domeniu/ logistici; ~; af mana ementului In a rovizionare-livrare

care au neva e de infonnalii privind exceptiile.

" stm de fapt afecteaza vizibilitatea intem~ (io cadrul arganizariei) ~i indicl un grad
Pe b:J.Za sondajului organizat pe e~antionul de 365 de profesioni~ti ai logisticii
\

sc~zut de colaborare in cadrul lanrolui.

. Transparenla intreprlnderil pennite un acces distribuit la infannaliile ~i lanrolui de apravizionare-livrare, au fast identificate func~iileldepartamentele care
solicitiiJprimesc infannapi despre excep~ii.
,. , despre evenimentele cheie, stadiile, nivelurile ~i capacitarile laorolui de aprovizianare
livrere. Ea pennite diferiplar utilizatari (fumizori, transportatori, clienli, fumizori terti
de servicii logistice) s~ va~ infonnapile referitoare la comenli, stocuri ~i limri, TabeluIIO.4. - Utilizatoril de informa~lIlogistice
importante pentru indeplioirea rolului lor, in cadrullanrolui de aprovizionare-livrare.
,, In prezent, nu a fost atins nivelul de integrare necesar pentru asigurarea transparenlei
dorite..Printre factarii care contribuie la aceast~ stare de fapt se Inscriu strategia
adoptata de organjzalii ~i perceplia lor referitoare la managementul lagisticii ~i al
lanrolui de aprovizianare-livrare. Pe baza sondajului, s-a canstatat c~ strategia era
" ., focalizat~ pe: .
~ ablinerea poziliei de lidee din punctul de vedere al servirii clienlilar - in
31 % dintre arganizalii;
,, 58,2 16,4 15,6 9.8
dabilndirea pozi~ei de lider prin inov.p....,feritaare I. praduse ~i piele -in
25% dintre organiza~ii;
~
52.6 21,5 17,2
..
filolOfi."~ Iii tot ce oamenii daresc, penTru tOli camenii" -in 21 % dintre
arganizapi;
46,4 17,6 23,2
8.7

12,8
oblinerea poziliei de lidee sub aspecttll casturilat - in 23% dintre
~
organizalii. 46,1 21,8 21, I
'" . Totodatil, percepli' referitoare la managemeutul logisticii i al lanrolui de
aproviziooare-livrare este Incl daminal! de ideea de centru de cost (pentru 52% dintre 17,6
11,0

21,0 .42,9
~ organizalii). in restul arganizaliilar, percePlia este de compooent! strategic~ (25%), 18.5
centru de servicii (15%) ~i centru de prafitlvenituri sau exist! alte perceppi (2% dintre
,, organizalii). Aceast! situape nu este favarabil! integrArii interne i externe, nu pennite Departamentul de aprovizionare este cel care solicit! informapi referitoare la
cre~erea vizibilitAlii prin investirii strategice, care sa spareasc~ eficienla ~i eficacitate. comenzi ~i li vrari . Infonnatiile privind ucmiirirea livrarilor la clienli prezintoli interes in
pe !ennen lung. Dobilndirea unei pozi~i de lidee sub aspeetul servirii clienrilor nu este
~
special pentru vanzm i marketing. Aceste arii departamentale sunt preocupate in
posibil~ in condipile in care se unn~te reducerea Costurilor pe tennen scurt. mod prioritar de vizibilitate.
,,
Desigur. scMerea costurilor are un impact favorabil imediat asupra profitabilit~pi, dar,

\ ,
pe termen lung poate avea efecte negativE':, datorate reducerii
tehnalogii ~i pentru imbuntJjlirea proceselor.
investi~iilor

Alertarea bazat! pe exceplll este. de fapt, managementul lanrolui de

in noi TabeluIIO.5. - Indicatorl operarlonali solicltap
de managementul de la nivelul superior

aprovizionare-livrare pe baza excePliilor. care are ca scop notificarea prealabili., d

:.E...0!!E--.",.. IJ. 'V""II ~IIUVII-
respectiv ideotificarea potenlialelor probleme inainte de declan~area lor. De exemplu, Indjcatorul Ponderea
tn cazul in care este disponibiUl. informapa confonn careia IiVrarea unci comenzi Vari;ilia costurilor
ba./ 90
pentru un client important va intarzia, managerul poate opta pentru una dintre Van zlirilc:.ierdute
88
unnlitoare1e variante: sa direcrianeze produsele necesare. de la un all centru de NumMuI de ro~i ale stoculu; d~aduse finite 83
distribulie; s~ urgenteze livrarea de la centrul de distribulie actual; s~ II pun~ in garda Indicele de exec~
pe cJient in privinta situa,iei existente. 73

,
'" I Num~rul de rot~i ale stocuJui de materiLE...rime 72
- Este de subliniat faptul c~ alertarea bazata pe exceplii presupune definirea Comand'!...erfect!
clarn a exceptiilor, deoarece nu orice exceplie este 0 urgenl~. De asemenea, este 70
.-!
Livrarea la ti'!!.
necesar~ identiflcarea partilor interesate, din cadrul lanru1ui de aprovizionare-livrare 64

329
 Carmen a RealiliJli ~i lendinte in dome.iul logistieii $1 01 manageme"lUlui in aprovizionare-/ivrare
Mlisurarca per[orrnantetor vizeazA evaluarea contributie organizatiei in
ansamblu ~i a .niler sale functionsle, a departamente!or, divi liilor, unltiitilor
strategice de afaceri. a contribu~iei fumizodlor, clientHor $i pres;:atonlor ter~l de
servicii in privinta Iantului de aprovizionare-livrare, Managerii sunt
preocup.!i identifice modaliti!tile de m~surare eele mal adocy.tc.
Cercetarea a pennis identificare. indicatorilor operation ali care sunt utiliza!,
de managemenrul de la nivelul de vilrf al organiu\iei. Principalii indicatori sunt
prezenla\i In urm~torul tabeL
Interesul pentru indicatoDi de evaluare a performante1or din domeniul
de 'aprovizionare-livrare se doyede~te a fi semnificativ. Totu~i, indicator! cum sunt
.' comanda ii livrarea la timp nu se !nscriu in randu! celor mai utiliza!i. in
viitor, preocupilrile de integrare .xtem~ vor spori importanta eomenzii perfecte.
in esenlli, eamanda perfecta este definitli prin unn~toareJe atribute: (i) livrarea
I. timp, (ii) livrarea compteti! a comenzii, (iii) .coralelea faeturii, (iv) Iipsa plerderllor
sau inexistenla deteriorilrilor. In practic. se constatli.o adaptare a masurH In care sunt
oferite comenzl complete, in funelie de segmentarea clien!ilar. in raport eu importanta
relativA a cHentl.llui. organizatia ofera un anumit nivel de servin~;,
TabelullO.6. - Comanda eornplctfi - utilizarea indie.torHor lie miisurore
r vp ...."""".. '" 'v'''''' """""V"
Client.l eel mal Clientul
Indicatorul
bUll
Livrare. I. limo 97
Deleriorl!ri 98
FaclUrarea corectli 98
Facturi expediate complet din numarul tolal de
98
facturi
Comanda perfectli astentata 91,3 I 79,7
Numeroase aplicali! in domeniul managemenrului evenimentelar-din lan\ul de
aprovizion21re-livrare ofera instrumente de raportare care faci .lteaza evaluarea
perfonnantei. Sunt evaluate .slfel. I. nivel operational Ii strategic, "cele procese care
au nevole de Imbuniit!!iri,
Rlispunsul bazat pc evenimente aCerA sprijinul decizional ~i capacit~;ile de
optimizare necesare pentru rbpurisul dinamic ii replanificarea '(n fune!ic de alerte,
aproape In timp real. Aceasta funclionalit.te a sis!emului genereaz:li ae]iuni fclObile
pentru utilizator ~i fUmizea~ informatii privind impactul fiecarei decizii asupta
unceri' Ii a lanru1ui de aprovizionare-livrare.
Unnl dintre avantajele vizibilitlilii cste faprul ell se poate configura 0
pentru a iti c~ ""isla 0 problema, suficient de devreme a rlispunde ~i mult mal
devreme decat en lehnoiogia ED! tradilionalA. Prin colabame. ell un fumizor, clientul
poate sa Inlele.ga evenlmenteie din' c"drul procesului de fablicalie, cum sunt
. 330
...""
wmatoarele: "intrat, in filbrlcatie", ~'intrat in stadiul de finisare", "in it'$teptarea
transportalorului", ceca ce ofera limp pentru rlispuns, au mult inainte de momenrn!
traditional. in c3.zu.t intirzi(~rii JivdriL
Se race lIlltfel 0 diterenl~ Inlre riispuns ~i reae/ilt. Cunoa~tere.a fuptulu! ca .re
Ide a IntJlrziere ~i Inl"legerea consecinle!or lnU!rzierii Ii man.gemIui s~
, .
raspun~ corespunzlitor. Reactia co1ls1li in acliuni!e In!reprinse atunci cilnd op\iunile
~
disponibile sunl minime ~i nu mlli ellista timp pentru planificare.
f-n'
lUspunsul bazal pe evenimente presupune creare. unei baze de cuno$tinle
care va fi folosit1 reproieeWe' managementului e""nimentelor din lantul de
aprovizionare-livrare. Se .sigura astfel premisele adaptabilillilii lanrului .
Control"l facilitat pennite managerilor s~ crooze 0 organizalie care va
raspunde, in viitor. IhlmbAri, !ntr-un mod semi-automat. Solu!ia ofera vizibilitate
..,
In privin]lt unei potenli.le probleme $; fumizea2li echipei manageriale. 0 serle de ~-
vari"nle de actiune feubile. In condipile in care alerta are 0 anumM toleranjii (cost,
;,.
niveluri de solu!ia reoptimiz.ea:<ii In.mod aulomal ~i fntreprinde "Cpun",
corectiv!!.
Solu\iile infOnn"lice de control filcililat au 0 inlerfaja cu soluliile ERP ~i eu
,..
aplicaliile privind lan;ul de aprovizionaro-livrare. EI. inilia2li aCliuni cilnd so COnstaU!
o deviere de I. plan. Sistemul executi! ~i Ii pennite managerului sA r~spun~ i
lnvete, nu sA reactionere.
s.
Astfel de solul!! 'partin unei tehnologii rel.liv nol. Soluliile inform"tice de
"sigur",e a vizibilitl!~i, care existl in prezenl, sunl, in majoritalea lor, hazat. pe Web ,
mediu in Intregime.
93 In cadrul piramidei man"gemenrului evenimentelor din lantul de
95 apravizjonare~Iivrare, niveluriIe de conectivHate extinsa, transparent! a tntreprinderii)
95 alertare bazalli po exceppi .i ~surare a perfonnanlelor asigurli date lactice ce refie<:1li
vizibilitatea. Un:niitoarele douli niveluri, respectiv lispunsul bazal pe evenimenle .1
95 conlro!u\ facilitat, sunt cap.bile sa filciliteze contrelol direcponal nccesar pentru
8cbhnba str.regia organiza\iei, pentru mai buna aclapwe la cerinle!. piele!. Ac~s!e
niveluri pennit un control automat, man.gem,nlUl ~i utilizarea datelor referiloan: la
vizibilita!e.
10,5. Adoptarea soiuliilor eledronlce
Una dintre tendinl"le ce se manlfeS!li In domeniul logistic ~i al lantului de
..
aprovizionare-Iivrare esle adoptare:i soluliilor electronice. Depart. de a avea un
caracter generalizat, sc esiimea2li c! importanfa sa va evolua ascendent
In perioada iulie-august 2001,. fosl efeetwlti! 0 cerccWe' multi-!!ri, pentru a
I ChMdra S. Chatelji, The Stept in E-Solutioflll Adoption by Businesses Around the World,
Taylor Nelson Solres, fufommtion Technology, January 2002
--'
331
 Realil6Ji # fendinle tn dome.niuJ logistic!!. ~i al managemenru/ui in aprovizionare-livrare
Carmen B6/on - log/sIleo - parle inlegranl6 a ian",iui de oprovizionare-livrare
in IAlile studiate, majoritatea organizaliilor utilizealA Internetul, sub diferite
investiga etapele adoplArii solu\ii1or electron ice de organizalii ~i a identifica factorii
forme. Pondnea utilizatorilor de Internet, In numAruI total al respondenlilor, a fost
," determinanti ai adoptArii acestora. Bine cunoscutA pe piata mondial! a cercetArilor de
urmAtoarea: 100% in SUA; 99% in Marea Britanie, 96% In Danemarca, 95% In
pia\!, Taylor Nelson Sofres a r~lizat cercetarea sub forma unui $ODda; online, pe un
Fran\,!, Japonia ji Singapore.
e~ntion constituit din 555 de decidenti din domeniul IT, din wmAtoarele ~ase \Ari:
Totu~i, ex.ist! diferenle notabile in priv infa numArului de utilizAri distincte ale
Danemarca, Franta. laponia, Marea Britanie, Singapore ~i Statele Unite Ille Ameridi.
[nternetului, <iintr-o Iist~ de zece posibilitAli. Astfel, numiirul mediu de utililAri est. de
\ .' Dintre respondenp, majoritatea depn pozi\ii de viirf ~i .adoptA decizii IT (38%) sau
5 in SUA ji 4 in Marea Britanie. Celelalte tiiri au raportat un numar mediu intre doui!
sunt membri ai grupurilor care adoptA decizii (35%). restUI avAnd rol de consultare ~i
~i trei utili2Ari.
recomandare (27%). In privinla mmmii organizaliilor din care provin, 41% dintre
Tot mat multe companii utilizeaza Intemetu) pentru a colabora cu clien~iit in
respondenp reprezintA organizapi cu 5-100 de angaja\i. iar 59% co peste 100 de
' " , )
mai mare Olasur.1i decat pentru a spori eficienta intema $i pentru pregatirea
angajati personalului. in ceea ce prlve~te utilizarea lntemetului In reJaiiHe cu clienfii, se
~
constat! preponderenta cazurilor in care c1ien~ii sunt organizatii, nu consumatori
Tabelul10.7. - PondereR celor care utUizeaza Internetul
,. , persoane fizice. Internetul devine astfel un important instrument 82B.
pentru 0 .numitil .pllea!ie

~
Relailile eu eHenfii ~I servi rea clien!ilor se realizeazii in SUA, in 68% dintre
organiza~ii, iN- in Marea Britanie, in 51%. In Europa, aceasta utilizare a lntemerului
Apliea!l. Singapore .\ Dlnemarca este intiilnitA ji in Danemarca (34% diotre organiza\ii), intr-o inasuri! mai mare dedit
SUA Japonla
in Fran!a (19%).
~
93 87 80 81 Utilizarea Intemetului pentru cxecutarea comenzilor este mult mai
..
Accesul "wireless" la
rAspiinditii in SUA (37 %) ji in Marea Britanie (29%) decat in celelalte ~ri . Ponderile
varialA intre 9% ji 11%, in celelalte lari din Asia ji Europa.
Un aspect interesant este relevat de ponderea celor care au raportat d,
~

utilizea.2A Intllmetul pentru managementullantu1ui de aprovizionare-livrare. PUlin

lo ' " , peste 0 pAtTi ne dintre organizaliile din SUA ji 0 cincime dintre cele din Marea
Botanie se afU in aceastll situalie, La polul opus, cu ponden extrem de mid,
rellectAnd ca:>:uri cu caracter de exceplie, se situealA Franla (1%) ~i Japonia (2%)_
68 14 35 34 19 51
cu clientii MerilA relinllt faptul cA managementul lanlUlui de aprovizionare-Iivrare a fost
~,
considerat un proces intern al organizaliei, nu unul extern (care sil impUce relalii cu
fumizorii ~i c.lientii).
Datel. din tabelul anterior re/leclA stadiul adoptilrii soluliilor electronice la
I
~,
nivelul fiec!.rei lan analizate. Desigur nu se poate afirma cl toate organiza~i1e vor
adopta acelea~i solUlii sau cA se vor orienta spre aplicaliile "de varf". Unele organizalii
..... nu au ne voie ;au nu dispun de resursele necesare. Finnele cele mai putin "e-novative'.'

,.
au adoptat ede mai simple solutii, in timp ce finnele cu un grad mai inaJt de "e
I ""'~U_y._ .
novativitate" !i-SU orientat spre apiieatiile mai sofisticate, mai eomplex.e din ierarhia

I" I
I cunOlU1lelor
Managementul
52

33
II

11
28

2
9

7
21

4
46

27
utilizmlor posibile.
Orgar-.izalia tipica din SUA a adoptat atat solulii electron ice de crejtere a
veniturilor (CRM', marketing ~i vanzari) cat ~i aplicapi care sporesc cuno~tinlele
angajalilor (n'anagementul cunojtin\elor ~i pregiitirea personalului). in mod similar,
programului
Marea Britani. a adoptat solUli i electron ice de crOjtere a venill!!i1or (CRM, masketing
a: ~i vanuri). SI: estimeazA ell urma.toarele etape de evolu{ie vor fi aceesuJ "wireless" la
k.
_n_.
f!f._...b ...
4 21
lan\Ului de 27 2 13

I Acronimul (RM provine de la sintagma "customer relationship management" din limba

a rovizion
englez~ ~i are s'~mnificatia de management 81 rela~iilor cu c1ien\ii.

b 333
332


Carmen Billan - Logistica parte integral1til a lanlului de aprovizionare!ivrare
Internet ;;i care sporesc cuno~tinlel e angajatilor (managem entul
aplic:afiile
cuno~linfelor ~ ipregiltirea persona lulu i).
intreprinderile japoneze ~i franceze tipice au adoptat aplic aliile de bazA,
respectiv po;;ta electronicA. Unnatorul stadiu va fi probabil accesul "wireless",
intreprinderile tipice din Danemarta ~i Singapore se situellZ! intre cei doi poli
reprezentali, pe de 0 parte, de firmele americane ~ i britanice, iar, pe cte alt. parte, de
eele japoneze ~i franceze. Ele se afl. in stadiul adoptlrii soluliilor de marketing.
Pentru ambele !"ri, viitoarele stadii posibile sunt utilizarile care au ca. efect cre~t erea .
veniturilor (CRM;;i vinzm-i ). precum ;;i accesul "wireless".
Pe ansamblul ~antionului, soluliile electronice au fosl adoptate conform
ponderilor prezentate in tabelul urinator:
Tabelul 10.8. - Adoptor.a solu!iilor electron icc pe ansamblul !arilor analizate
Apllea!ia
Datele subliniazii faptul ca utilizarea Internetului pentru aplica!ii legate de
managementullantului de aprovizionarelivrare se afl' in perioada de i:nceput (17% pe
ansarnblul e~antionului). Ponderea utilizarii Intemetului pentru managenientul
relatiilor ell clien~ii ~i servirea c1ien~ilor este comparativ mar mare :48%). Yn cazul
executiei comenzilor, ponderea solutiilor electronice a fost de 27%.
Internetul ofera 0 platform. noua ~i un sistem global de comunicalie. Rata
inovatiei tehnoiogice nu a fost nicicand mai mare ~i se estimeaza ell va continua sa
creasca. Speciali~tii au identificat 0 noua tendinta, respectiv sistemele de management
logistic segmentate.' In esenla, astfe! de sisteme corelea~ tehnologiile modeme, in
I Michael J. Bauer, Charles C. Poirier, Lawrence Lapide, John Bennudez, MBusiness: The
Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, CSC Consulting, AMR Re, earch, Council of
Logistics Management, 200 I. . Logistics Reporf', June 2003,
334
~
Realitiili $i tendin/e in domeniu[[ogisticii # of monagementufui in oprovizionore/ivrare
f"
special Internetul, cu cele mai avansate tehnid din domeniul managementului lantului
de aprovizionilre-livrare. ....
in viitor, in afar6 de canale!e de marketing traditionale dintre furnizcri ~i
c1ien\i, vor fi create canale electronice. Diferite sectoare economiee incep sa considere ,.
interacliunca prin intennediul Internetului. in SUA, de exemplu, in sectoruI pniduselor
de Mcanie, raportul dintre canalele fizice tmdilionale ~i "ciber-canale" este de 85/15.' ~.
Intemetul deschide' 0 edl. de noi oportunitlili in domeniul lantului de aprovizionare
Iivrare.
,.
10.6. 0 nou prioritate - reconfigurarea r
~
Exista . opinii conform carora sa discutat prea mult despre avantajele
colaborarii In managementul lantului de aprovizionare-livrare. Se afirma chiar faptul ,.
eli beneficiile obtenabile au jost supralicitate.
in prezent, 0 serie de mari companii care aclionellZ! I. nivel global sunt
preocupate de un nou concept numit reconfigurare. Anali~tii domeniului logisticii ~i .1 ,.
lantului de aprovizionareM livrare considern ca este necesarA efectuarea unei
reconfigurari. 2
In esenlii, reconfigurarea se refera la reconturarea liniilor de produse, a
relelelor de produclie ~i de distribulie, precurn. ~i a sistemelor de operare. Se constata .'
eli ralionalizarea nu se refera doar la sistemele de distribulie, ci vizeazii ~i alte aspecte
ale organiza\iei, printre care ra\ionalizarea liniilor de produse.
Un exemplu relevant de reconfigurare este oferit de Unilever. ProducAtor de
anvergura global6 in domeniul 'bunurilor de consum, gigantul anglo-olandez delin.
locul al treilea in rinduI producatorilor de bunuri alimentare, de produse de ingrijire
personalil ~i a locuinlei. Unilever realizeazii vAnziiri anuale de 46 miliarde USD ~i este
prezent in 88 de j!ri. Procesul de reconfigurare este neflectat de programul "Path to
Growth", elaborat de Unilever pentru 0 perioada de cinci ani ~i implementat incepand
din anul 2000.
Procesul de reconfigurare a inceput dupA seria de achizipi agresive derulate de
Unilever in anii '90, .Ca urmare a achizipilor, portofoliuf companiei a ajons la 1600 de
marci. In consecinlii, Unil,~ver a decis sa diminueze la 400, numiirul mw-cilor,
Obiectivele ambipoase urmfi rite erau cre~tereo veniturilor anuale cu 5-6% ~i realizarea
unei marje de profit din exploatare de 16%. Stmtegiile utilizate au constat in
renunlarea Ia marcile mai flufin performante, promovarea unui numar mal mic de
marci mai puternice ~i mai importante, prccum ~i reconfigurarea sistemelor de
produclie ~i distribulie. .
, Ibidem.
2 Rosalyn Wilson, Robert V. Delaney, TM CaseJor Reconfiguration, The 14 Annual "State of
335
 Carmen Blilmr - agist/co part" integranlll Q (an",lui de aplYJv/Zionare../,ivrare
In ftbrume 2002, Unitever a raportat deja 0 cr~lere cu 16% a profitului, lar
,. , cli.i:tigurile pe ac\iune au crescut en 18%, pe fondul unei valori mai mici a vnzllriior,
ca rezultat al r<:nunjlrii I. anmnite milrci, in conlex(ui programului "Path to Orowth",
>- In trimestrlli patru a1 rumlu; 2002, vllnzilrile marci10r major<: au crescut cIl8,5%, In
condiliile In care cre~lere. a fast de 9,8% pentru produsele de Ingrljire personalii ~i a
," locuinlei, respectiv 7,3% pentru pradusele alimentllre,
Evolu,,",' mai filvorabil~ lnregi.~ de pradusele de Ingrljire personal! $i a
~.
locuinlei sa <lateral ~i reconfigur!rii gistemulu! de distribulie. Divizia respons.bila de
. , aceste produse a redus num!l.l'lll depozilelor de la 15 la 5. Cele cinei depozile au
devenit super-centre de distribu\ie regionala. Suprafa\a tOlllla a depozitelor a ajuns la
~
4,8 milioane sq.lt . M!"urare. performaolelor organizapei in dumeniul logis!ic dobind"'lle a
Timpul de Iivrare s-a redus la 0 zi, pentru majoritatea clientilo! din SUA.
,. , Nivelul de seMre a clicnlilor a crescut Co 15%, iar economiile anu.lc In domeniul
cosrurilor logistice (transport, administran; mcilitali) au crescut eu 7%,
r- Rezultatele pozitive obtinute PM procesul de reconfigurare au fcs! generate
de parteneriatul dintre Unilever ~i compania ProLogis. Ca partener 01 Unilever,
,. ,
Prologis nu s-a limit.! la oferirea unei solutii de distribulie care s~ includA proiect",ea
~
filciiita\ilor, selectia amplasamente!or, proturnrea ecllipamentelor de manipulare a
materialclcr ~i leasingul. Sisternul SAILS ("Strategic Analysis of Inlegraled Logistics
,, System") permite gigantului Unilever s! analizeze varian!ele posibile de relele de
faci1it~li de produc!!e ~i disttibu\ie. Acesl sistem a fost conceput de Insight Inc., in
care ProLogis are 0 investilie de capital. C.paeitlilile Insight sunt oferite pe
platformele de soluli; ProLogis, 1n domeniul servleiiler.
"j Un .suel de ."emplu subliniozll n"""",tatea de a reghdi produsele, resun;ele
-
LJ
urnane, r"l""UA de faeilitll\i de produqie ~i distribupe. Reconftgurarea are ca scop
reproiec!area organi:t.aliei sub aspect operational, ca prim pas co trebuie sli. fie realizal
1l1l!inte de a consideta beneficiile ~i riscurile colabor!riL Motivul est. faprul c, la 0
rel.tie de colabnrare, trebuie s! partleipi de pe 0 pozilie putemiell.. fiU siaM.
Reoonfigurarea se po.te d",,~ <lu sprijinul unOr operatori specializap In
prestarea de servicii logistice. Un .xemplu interesant este FedEx, fumlzor speeializat
, de sl'M.ii logistice. FedE" are capecitatea de a susline, prin intem1ediul tehnoiogiei
inforrna\iilor, prnsul de reconfigurare de Ja nivelul organizaplior care sunt interesate
"" s! obtin~ bune rezullate, dar care este pulin probabil sa investeasel!. In sisteme
\I..)
informatiee eu grad lnalt de adaplare la cerinlele elienllllu;' .
Compania FedEx opereazll relele multiple descentralizale. in timp co I. sediul
- din Memphis (SUA), se afl! o.chipa manageriall de nivel superior, I. Pittsburgh se
alll sediul "FedEx Ground and Home Delivery". Totodatli, tn Akron, se afld serliul
"FedEx Custom Critical", care are resumete umane' asigurnte de conlraetanli
independenp. Aclivitate. "FedEx Freight East" (nesindicalizatll.) este condusA din
Harrison (Arkansas), iar activitalea "PedE;( Freight West" (nesindicaliZllld), din San
Jose (California). Aces!ea sun! rClele operaponale separate. Angajalii sunt asociari
"" nesindicalimli ai companiei ~i contractanti independenli. FedE" a investit 1n
tehnologia informaliei, pentru a reproiecta lan\Ul de aprovizionare-livrare al clientu\ui,
~~
336
Realiulli .p' tenaitlle in. dameniui logistleii $i al managemenluiui in aprovlzionarll*/ivrare
pentrll a implements proieetul, pentru a .sigur. managementul transportului ~i.
comenzilor. l'edEx dispune de un depozil de dale, ca reZllkal a! relatiei eu divizia
TeITadata a NCR. Ap&enl 0 organivalie centralizat!, FedEx este un ansamblu de
multiple relele de transpcrt de m!irfuri, constituite din oameni. echipamente ~i
facilit~li.
10.7. MlisuflIrea valorii logistic<
...
importanld jin ce In co mai mare, in eonlextul atenliei sporite acordale lan\Ului de
aproviziona!felivrnre. Are un rol critic pentru succesul mullor organizalii, indiferent
de domeniul de activitate (produc!ie, comerJ Cll amhuntul etc.).
Principalele argumente! care sus!in neeesit.tea m~sur!rii in domoniul logistic
sunt unn!toorele:
a. logistic. are mull<! "parti In mk!care", respectiv fluxuri de produse,
comenzi, informatii, lntre diferite puncte (producAtori, angrosi!?ti~
detaili.li, transport.lori etc.), la nivel internalion.l;
b, logistic. deline 0 pondere imporlanti! tn costurile totale .Ie
organizatiei;
c. logistic a a devenil 0 arle ellei. de manlfestare a concurentel in diferite
domenii de activitate.
Mllsurnrea v.lorii logistice geoerow .vantaje substantiale pentru organiZll!ie.
Printre cele mai semnificative avantaje ale realizani de mlIsUnlri efieace in domeniul
logistic, se lllSCriU unna.toarele:
a. Identitlcar lnelicienlelor ~I reducere. c(lslurllor. Un exemplu esle
experlenla dobiinditli de 3M. Printrun program de m~surare logisocli., so.
realizat 0 reducere somnifie.liv. a costurilor logistic., tntr-<t perioadA de
,dnci ani.
b. ',n,bunliallrea servlrl! clientilor. Apelare. la programul de mllsurare
logistic~ a lnsemoat penlru 3M, (I cre~tere cu 32% a ponderii Iivr!rilor
.:fect!late la timp, intr.un inlerval de !rei ani.
e. :undamentarea aeciziiJor privind nivehd de se..,.!re. Cu ajutorul unui
;;istem de mllsurare, managerii pot decide ce servicii ~i ce nivel de servire
!:rebule s~ owre diferililor clienli. Fundamentarea deciziilor se bazeazil pe
mlisurarea costurilor pc care Ie genereaza fumizarea servieiilor respective.
Un exemplu eSle Modus Media Inlernational, un produe~tor ~i disttibuilor
de software ~I manua!e penln! companii din .celorul de jnalt~ tehnologie,
cu viin?~ri anuale d. 700 milioane USD. Pe baza unor masurntori logistice
! Keeping Score: Measuring Ihe Business Value of lA:!gisllcs in the Supply Chain. CSC, The
University of Tennessee! Council of Logistics Management.
337
 Cannen Balan - Lcgislica parle inlegranlti a lan/,lui de aprovizionare.[ivrare
detaliate. au fost evaluate rela\iiie ell cHentii~ ceea ce a pen::nis focalizarea
nwnai asupra clienlilor profitabili, fapt ce a awt efecte deosebit de
pozitive asupra profitabiHti\ii organizatiei,
o cen:etare' reali.zatli pe un "$'mtian de 350 de organiz'lii, lvand ca scop
studiere. programelor de mlisurare iu domeoiut logistic, a condus la concluzi. ca
majorillllca organizttliilor masoara anumite ae!ivita,i logistice, dar foarte puline
mlisoar~ ceea ce conteazii cu adevarat, respectiv logistica la punetele de contact eu
furnizorii ~i clienlii. Pradica adunlA, pentru multe comp"nil, eonstli In realizare.
unor mAsurari interne, referitoare la performanlele din depozitare, transport ~i alre.
aetivi.tlili logistice. Cr~terea importanlei l.n~!lui de aprovizionare!ivrare impune o'
reriehtare spre milsurarea externa, pentru a evaloa remltatele proceselor logistice,
de I. punctul de origine Ia pun.tul de finalizate. Explicapile posibile p' nrm orientarea
prioritara a organb;aliilor spre mlisurarea loternA, respecti" spre mfisurarea individual.
a fiecl!rei funelii iogistice, sunt urm~toar.le: . caraeterul eantitaliv - pentru a fi exprimatli ca 0 valoare obiectivi;
a. dillcultate.. Proeesul de mlisurare externA este mal dificil, deoarece
presupune un eforl substantial de. lungul intregulu; lanl de
aprovizionare..tivrare, implicand organizatia, clientii ~i furniwrii eL
b. lips. de sineronizare eu slrategi. organiutiei. Adesea, performanleie
logisticesunt unnlirile In raport eu obiectivde strateglee anterioare, nu
curente. Este poslbil co intte timp, direclia strategica s' ~e fi modificat,
lara ca managetii aflali in zonemaiindeprtatedesediul:org.Diul!ei.la
depozite ~ rampele de Iivrru:e, s~ fie informali.
e. mullitudinea aspeet"lor misurate. Fiecare manager unuare*te anumili
indieatori *1 nu are responsabililatea monltorizi!rii 'ntreguilli procelL In
consecinjli, pot s~ apara contradiclii lntte impnrtanta acordalll diferitelor
aspecte masurate. De exemplu, un manager din domeninl cumprllrllor
este interesal sa n:clucll stoeui de preduse, in timp ce un manager de
m"gann dor~te s~ min.imizeze reducedle de stoe. fiind recompenset in
fune\ie de nivelul vanzW:ilor,
d. reticent" organlza1iilor. Freevent, organizaliile manifestii reticentJi fal!
de fumlzarea de inform.tii despre propriiJe performanje. Nu sunt inclin.te
sli comunice inform'liil. in interiorul propriei SlrUeturi oeganizatoriee ~i,
mai ales, allOr organizalii din filiera de produelie ~i diSltibntie.
Co Deosebirlle exlstente in delinlrea cODeeptualli a variabEelor mlsurate.
Un exemplu esle "livrarea la timp". Pentru uncle org"niza\ii pradueMoare,
acest indicator inseamnli lndepUnirea corinlelor referitoar. la data siabilita
1a care marfa este livratli din fabricli sau depozit. Pen!l;u clienp. inseamnli
data la care intra in posesia marfurilor, la locul sp~ificat.
So eonsiderii eli esle ne""l'ara renunfare. Iti mlisurlirlle Ineficaco ale
a.ctivitiililor logistice. in esenl~, 0 mlisurarc estc ineficace atund cand estc subiectivii,
.and ascunde remltatele nefavorabile ~i furnizeazl! date statistiee care indue In eroare.
'Ibidem.
:ng
ReaJiJali t lend/"Ie in domeniullogislicii ~i 01 managemenrului in aprovizionare/ivrare
If'
De exemplu, utilizarea unoi scale de misuraro d. tip diferenlialll semanticii, eu cinci
niveluri, pentru a mlisura cap.citatea furnizorului de a Iivra Ie limp, are WI camcter ~
subiectiv, dooarece nu in die! perfonn.ntele reale ale furnizorului, in .bsenta unei
ponden a Iivririlor sosite I. data promisli, in numiirul total al livri!rilor .f""tuntc. De ,
asemenea, se afinnli eli evaluarea perfonnl1lllelor unci organizapi pe baza unor
indicaton cum sunt livrarea fa limp, durala cicfului comenzii sau acuratelea
executiirii cornenzii nu permile identificarea problemeJor, iar dateIe stalistice pOI
".,
prezenta realitatea in mod deformat.
Se reeorrumda c. procesul de mAsurare sli fie focalizat ssupra pro.c..lor.
Trcbai. evitatll definirea variabileIor m!l.sura!e in funejie de nivelurile funclionale ale
org1ll1izajiei. Es\e utila comunicarea ell furnizorii ~i client!!, penlnl a identifica ~
aspectcle co trobuie sa fie mlisurate. earacterislicile unei bune mlisurari sunt
urmMoarele: ~
b. u~urlrila juteleg'lii - permile intelegerea ~i identificarea rapidA a ".
variabilei mlisurate ~i a modalitlltii de.mlisurare;
e. ineuraj_r.a unul comport.meot potrivlt - respectiv a unui
compofUUnentproductiv;
d. vizibilitttl.a - cfeetele milsurarii fiind ~or de scsizat de toli eei implicati
.-
In proeesul care estc mlsurat; ~.
e. dellnirea in Iaoonr. prln acordul reciproc al tuturar perticipenlilor
r.
.heie, intcmi ~i exlerni, imp1icati tn pracesul mJisurat;
referlre. deopotrlvii la illpatur! ~I .utputuri - respectiv La toate
. -
aspeclele procesului evaluat;
g. mlisurarea numal a ceea ee ..Ie important focalJzarea pe un indicator
de .petfonnanjli care este deosebit de relevant penlnl gestiOlWetl
procesului; ~.
h. caraoteru! multldimensionai- datorat referirii ta utilizare, productivitate
~i performan!e; ,
i. utillzar ecollomillor de .fort - beneficiile mlisurilrii fiind mal marl
decat costurile culegerii ~i analizei inform"tillar;
j. facilittlrea increderli ca unBare a'reflecti!rii grndului de implicare ~i
participare .1 fieciirei Pllt1i.
Modificarea modulu! de masurare a valorii logist!ce esle 0 necesitate In
condijiile.mutaliilor paradigmatice ptivind logistica ~i 111ll!U1 de aprovizlonare-livrare.
Pentru valorifica oportunitAlile ofurile de schimbi!rile din aIW:a organizatiei, esle
util~ realizarea mutapilor ne.jesare in interioru! fumei. D. altfel, Jack Welch, fosrul
CEO at General Electric, preciza ca "dacll rata schimbi!rii intr-o organizape este mai
mica dect rata lil<himbllrinll 'organizapei, .fittirul este aproape. Schimbarea
sistemului de ml!.surare este unul tlintre p~ii necesari pentru a face f.tiI valului
rnutajiilor din mediul eXIern.
339
 Oumen Balan - Legist/co parle inl'gran/a a Inn/ltl.i de apravilionare-liYrare Realitif/i i tendinte in domeniui logis/iei! $I aJ managementului tn aprovizionare"livrore

10.8. Loglslka ,I dezvoitarea durabili calcularea impactului asupra mediulili.. Modelul este denumit KELO (care are
semnificalia de logisticl! dUrl!bil~) $; integrem, In cadrul procesului decizional
'< ,
strategic: operaliuni!e tompaniei, impaetul asupra mediulu' ~i costurile inteme legate
Pe plan internationoJ, WJ.a dintre pr<:Ocuplirile adUale ale orgonizaliilor in de mcdill. KELO include funeliile .heie din 'au\O! de !ivrare: cump~rarea, ambalarea,
.peclal celor de c\asi mondialA, ,este dezvoltarea durabil~. Cei !rei pilon. oi unei depozitarea, distribulia, logistica Inversa $1 operaliunile magazinelor.
strategii de dezVOitare durabitl sunt aspeclele economice, sociale ~i de mediu.
Modelul permite monitorizarea consumului de energie :al sistemeio( logistice
,, ale Kesko, a emisiilor pe care Ie generem, costurilor aferente, d"'ieurilor ~i
Un instrument de susJinere a strategiilor de dezvoltilre durabilli este
materialelor reciclate. De asemenea, modelul calculeazil modificarea emisiilor ;i
responsahilitatea socialii a organiza\iei. Conceptul de responsabilitate sociali!
corporlltivi! se refcrli la comporl.mentul organizallilar in desfli~urarea .ctivillililor lor, costurilor, in funeli. de variantel. de moduri de transport utilizate sau de investiliile
.. efecruate.
\ ' la aCJiunile companiilor dincolo de cerinlele specificate de cadrullegislativ.
Operatorii din domeniul comeqului cu am~nuntul au fit eles importanla In afara de modeM refedtor la managementul de~eurilor, exlslli ~i oJt.
modele. A=tea se refer! I. transport, monltoriure. fiotel de transport, logistic.
~ .trategiilnr de dezvoltare durabili!. Ei au awt numeroose initiative' pentru a raspunde
invers~ ~i ambalaie, Modelul privind managementui de~eurilor a fost extins In
pr<:Ocupl!.rilor etice ;i ce10r legate de medill. Exemple de astfel <de iniliative sunt
., magazinele universal. ale Kesko ~i 10 unele magazine pilot din lanturile de hiper ~i
\Il'tM.toarele: supennagazine. ill prezent, Kesko detine 0 pozilie de prim rang In domeniul
politiea de transport. 0 serie de mari detaili~ti din Europa au .pHcat
managemenrr.!ui de~eurilor. Volumul de de~euri mixte generate de depozitele Kesko
sisteme d. management al tranSPorturllor ce redue livrllrlle zilnice $1
Food 0 scaz~t de I. 0,60 kglm' la 0,42 kglm', In perioada 19972002< Rata de
\ optimize.,...! fiuxurile, In vederea reducerii emisiilor de dioxid de carbon
recuperare a de~eurilorcste de 88%, [ala de 75% in 1997.
AIle iniliative sunt planificaroa eficientl a rutelor $i "pelarea I. GPL sau
In Europa, un alt exemplu de organiza!ie cllIe a adoptat slrategii de dezvoltare
alIi combustibili altemativi,
aur.bila este Coop', din E1velia< Aee.s~ organizalie deline locul al zecele. in Elvelia,
\ , managementul d.~urilor, Madi det.i1i$ti exereitl prestunt asupra
in dameniul comer\Ului eu amanunrul, realizlind 0 v.loare a vJi.nzarilar de 9 miliarde
fumizorilor lor pentru a reduce dejeurile constand In ambalaje sau pentru
in Mul2001 Deline 1600 de magazine ~i 0 cotl! de pial~ de 14,6%. Coop are un
a se asigur. c~ d"'leurile sunt reutilizabile SIlU reelelabile. Vnil detaili$ti
set de cerin!e specifice fall de fumizorii de produse alimentare ~i nealimenW'e, pentru
dispun chi.r de <inanuale de management al d"'leurllor sau de instrucliuni
a Se asigura e~ sunt respons,bili sub .spect social ~I etic, precum ~i In privinja
,, mediului. <
de Iivrare. d"'leurilor.
ECR'. Perspectiva ECR s-a dezvoltat in anii '90, sub impaetul apariliei Coop OSlo eel ma; mare fumizor de produse alimentare In sistemnl comequ\ui
1ui corect, oettificat de Fundalia Max Havelaar. Logo-ul Max Havelaar "plica! pa 0 serle
Iloilor principii de management hazat pc ool.bora.'i:, In cadru1lantu de
,, aprovirionare-livrare, lntre produclltori ~i detaili~ti. lniliatl ECR
v de produse (de exemplu: cafea, miere, ciocolatll., cacao, banane, sue de portocale,
permitO' un serviciu mai bun, mai rapid $1 ell costuri mID mici pentru trlIndafiri ~i o,ez) i1ustreazli un concept simplu:< produsele respective sun! cwnpilrate
comrumalori. Acstil orien\llre are un impact direct asupra costurilor de de Ja produclil:ori din \iri In dezvolW'e, I. preturi minime gllIantate. Printre garan!iile
transport, optimizl!rii livrilrilor, managemen1:u!u; de~eurilor Oprerentate nfedte de logoul MllX HavelllJlr, se inscriu urmlito.rele:
~,

de .mhal.je. contracfeie sunt pe 0 perioadl care nu este mai mici de un an;

Dezvoltarea dur"bil~ esle 0 caracteristicll " acti"it~lii des~ate de Kesko, c.nti!~lile cumplirate sunt garantate, unenri fiind pl~tite in .vans;
liderul pielei comequlul cu lIfIllinuntul ~i eU ridicata din Finland.' 10 domeruul
.~

b, logistic, special~lii Kesko au elaborat un prognun informatic care sil asigure materiile prime provia de Ja grupuri de produci!tori selectati.
Grupul Metro este un oJt e"emplu de apUcare a unor concepte de dezvoltare
durabila.' Metro este unul dintre lider!i mandi.1i din domeniul comeflUlu! cu
I Xavier Dun"", How Europe's Retail Sector Helps Promote Sustainable ProdtlClion and
,, ColLlUmpUcn. in #Shopping for a Better World: Sust.inability and Retailing", Industry and
I Brigitte ZOB!, Switzerland's Coop: Working Closely with Suppliers, In "Shopping for a
Envirooment, UNEP, Volume 26, No. I, January Manon 2003, p. 9.
:1, Acronlmui ECR provine de ia sintagma ~efficient consumer response" din limba englez! $i
Better World: :;usllllnability and Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume 26.
t No, I, January March 2003, p. 16.

are $eIDDificapa de "'rlsptlIlS eficient pentru oonsumator ,

l Cornelia Dob!.:r. Marion SoUbach, The METRO Group Take.r Resjj3nsibility for SustairttJble

3 Jouko Kuisma. Practical Steps Towards $u.slaiMbility ill the Retail Trade: The Case 01

b Finland's Ke.ska. in ''Snopping for a Better World: Sustainability and Retailing", Industry and Deve/opmenl,< Examples ofGood Proclice, in "Shopping for a Better World: Sustainability and

Retailing". Industry and Environment, UNEP, Voiume 26, No.1, January March 2003 t p. 21.

J Environment, UNEI', Volume 26, No, I, January - Morc.h 2003, p. 10.

341
340
 Carmen Balan -lAgislica -parle ilIlegral1lil a 101l,",u; de aprovizw,.,1<t-/ivrare
,aminunrul ~i este prezent tn 26 de tan de pe glob. Pdntre initiatlvcle sale in domeniul
dezvoltarii durnbile se Inscriu unn~toarele: slstemele de logisti(;li inteligenta,
managementul d~eurilor Iii liniile direcware pentru cump!rarcl1 de pe p! an mondial.
In cadrul gropului Metro, compania de servicii MGL are "'3ponsabilitatea
orgaoizArii ~i desfil.~urlirii transportului de m~rfuri penlm toate divizHle de vi\nzi\n,
MGL a introdus un element de DOutate in activitatea oomercial~, 1m concept de
loglstica inteligentlt Toote Iivrilnle reaHzate de un fumizor sunt preillate cu arela~i
mijloc de transport, simultan, indiferent de divizi. de vilnzliri din cadrul grupului
Metro, clireia !i sunt destinate, respeetiv divizia Metro Cash & CalIY (oomeJ1 cu
ridicata), divizia Rea! (hipermagazine) sau divizi. Modia MarkVSalUm (produse
electronice). In acest mad, se asigura utilizarea optima a caP.citalii fiecilrui vehicuL
In anul 2001, MGL a redus ell 20% f'l~ de anul anterior, distan\ll parcursa de
volumul mll.rfurilor transportate, respccliv a realiut 0 "economie" de 60 milioa,~e
.. ,
tone-Idlometri. Emisiile de CO, au scazut ell 7100 tone, respeetiv ell ll!% fa\li de anul
2000,
altA iniliatiyA de dezvoltare durahila a grupului Metro este promovarea
arnbalajelor retumabile, Compania de servicii MDL fumizeazli hipennag.zinelor Real
1ii supermagazinelor Extra. contalnere retumabile cum sunt unnatoarele: cutH de lapte,
cuti! penlm cchiparnentele fiigorifice, colttainer< pentru flori, containere penlru iaUlt,
butoaie pentru muraturi ~i varzli aem, cartoane de ou~ ~i llizi pentru banane, Pentru
!hIete ~i legume, sunt frecvent utilizate cutii pliabile din plastic, standardizale la nivel
internalional. Anual, MDL utilizeaza 10 .milio.ne de unitali de ambalaje retumabile,
penlm Iivrnrea praduselor, eu eXceplia palctelor, In consocin!!, SIUII economisili 9,6
mllioane de metri de folie contractibilli ~iaproximativ 10 mii mem cubi de de:;euri
constand In .mbal.je.
in relaliile cu fumizorii, Metro Group Buying GmbH aplicA re,>;Un de conduitii
in privin\ll curupll.rarli mlirfurilor. Astfel, Metro unnlire.!lle sA garan:eze respectare.
unor standard. sOC'tlle la mvel mondial,. penlm respectarea de'nnitlllii uruane,
acordarea unor salani coreete ~i !mbunAtlilirea condiliiler ea bazA a une!
acpuni antreprOiloriale de su=s.
Strategiile de dezvoltare dumbila au ineeput sa devinli " component~ a
stralegie! organizatiilor din Europa ,i sli influenleze domeniul logistic. in acest sens,
dislribulia ell .mnuntul include numerease exomple referite.ro la relaliile eu
fumizorii ~i elienlii, gestiunea de~eurilor, man.gementul transportului ~i aile aspeete
ca.re se al~tura preocup~rilor referitoare la promovarea unor noi lir ii de produ,. ~i
mllrci, care sli aiba un impact ravornbil asupra mediului lnconjurotor,
1 Bernard ], La Londe, lames L. Ginter, The Ohio Stale University llJlJ3 Survey of Career
Paltems In Logistics, The Ohio State Unlversily, 2003.
342
Realil~li ~i tendinte in domenlullagisticii i cd managementuM In aprovizionare..ltvrare
10.9. Resunele Bmane in domeniuf loglsticii .,.
,I allalltulul de aprovlzionare-lIvra.re
In Romiinia, sunt probabil pulini lineri CJlJ"e se gilndesc s! urmeze 0 carim in
domeniullogistic, Sectorullogistie esle In perioad. de Inceput, Totu~i, pe piet care au
e
'meg/slm! progreso logistice substantiale, s-a dezvoltat " categorie a profesi"ni~tilor In
logistica. ,
-
'7
In SUA, anual, Supply Chain Management Research Group (SCMRG)
realizeazi! un sondaj care are ca senp cun~terea profilului carierei personalului
managerial logistic ~i din lan/UI de aprovlzionare-Iivrare, precurn ~; Inlelegerea
modului in <:are organiza\iile IncoipOreaz.Il funC\iile logistiC!!, Sond'jul din iulie 2003'
s-. des~1J!1 sub forma Wlei cercetari prin po~ti, bazatll pc un chestionar de palm
pagini, transmis (fiirli a fi solie. tat), unui numlir de 647 de persoane cu timet
manageriale logistice, membre ale Council of Logistics Management. i
-
..,
~
Rata de rilspuns a fost de 9,95Y., respectivau fost return.1e 64 de .hestinGare,
din care 55 au fast expediale prin ~ta clasiea, iar 9 prin P"l'ta electronicA. S-. utilizat
un concurs, ca stirnuJ p<;ntru cr~terea fidei de rAspuns. premiiie constind in trei
certificate cadoll, in valoafe de 300, 200 ~i 100 de dolari. Dalodt;; modului de
e~antionare neal.ator ~i a numiirului mit de respondenl!, rezultatele nu sunt pc deplin
reprezentative pentru intreaga co!ectivitate cere.tara. To~i, rezul!alele ~i conclUZiile
studiului prefigureaza 0 serie de aspeete interesante penlm domertiullogistie. ,
Respondenlii au proven it din optsprezece categorii de ifldustrii, in principal
din umlAtoarele domenii: prodnse alimentare, oomeJ1 eo ami\nuntullridica/a, produse
cnimice/plastic", automobile. computer", electronice. Dintre respondenp, 91 % au fos!
b~rba!i, lar 9"1. femei. Venltul medin 21 organlzapilor reprezentale de respondenll a
fost de 925 milioane USD. Quartila superioar.il. _ orgwzaliilor _ Inregistrat Wl veoil de
3,9 miliarde USD, lar quartila inferioara a declarat venituri sub 400 milioane USD,
Printre asp.etele relevate de rezultatele cercelmi efectuale de SCMRG, so
inscriu ~toarele: ,'
a, modul de Inearporare a logisticii in Struetura o'1lanizaiiel. Studiul a
identificat ulmiUoarele palm moduri: (ij ca parte a fiecarel dlvizii
din organizaliile repreuntate in e:;antion); (ii) ca divizie separata de " .
logisticl (8%); (iii) ea personal logistic existent la nivel central (48%);
(iv) ea 0 combin_pe de activita(i des1l!~te I. niveJul diviziei ~i de
.ctivitlili eentralizate (31%). Comp.ratlv eu anii anteriori, a eresellt
numllrul ~i irr.portanta organizaliilor care aplica varianta combinat~ sau
varianta centralizatli ~i a scazut nurnllrul ~i importanta cdor ce au 0 divizie
logistic distinctli sau integreazl! logistic. In fieeare divizic.
343
 (A""e" Bala" -logistiCtt_:pa!telniegrontli Q lan/Uhti d.ap!ovirionare-livrtlre

b. tilladl. pozilillor dotlnnt. Fa\i de lUlii anteriori. s-au modilicat
semnificativ. In 1997, 38% dintre respond. mil erau man.gen, 30%
directori, iar 32% vice-pre.je<linli. In 2003, 24% erau man.ageri, 48%
directori, lar 28% vicepreli"dinli. Se constatA 0 tendinil! de lncadrsre In
posturi de director, a persoanelor eu fun",;i de conducere in domeniu!
logis!ic.
e. departamentul. Distribulia respondenlilor pe tipuri de departamente ale
~
__RI!C!/itlilf ii fendtrqe in domeniu! /ogfsficil # a/ managemenlUlul in aproVizi'onare--livrare
h. ".lariil. ~I bonusurlle. In 1003, valorile medii ale salariilor annale ale
'nanagerilor, directorilor ~i vice-prCediniilor au fost urmatoarele: 124 mii
JSD, 150 mil USD ~i respecliv 200 mii USD.
l. 'emele de Interes. L. 1nlrebarea ce ar dori s~ studieze in .azulln care soar
putea reinlaarce ;otr-o institulie de inv~13mant, pentru 90 de rile,

organizaliei a fost urmAtoarea: 34% In departamentul de logistic~; 25% in l'3spunsurile au fost u!mAtoarele: integrar"" lan!Ului de aprovizionare_
., departamentul de management allantului de sprovizionare-Ilvrare; II % in livrare (27% dintte responden!i); tebnologiaJinlegrare. informapei (22%);
departamentul de distribulie; 6% in departamentul de semeii iogistica intemalional~ (17%); imp.eM financiar ~i logistica globala

..-
organizationale, restul de 15% In alte departamente. C~!ere. imporlanlei
managementului lonlUlui de aproviziooare-livrare este ilusttatl! i de faptul
, c!l, In 1999, ponderea respondentilor dintr-un astfel de tiepartament fost
de 9"10, iar in 2003 de 25%.
d. maturitatea orgalliza!iei logistice. Ca indiciu al maturitA!ii a fost
considerat momentulin limp, nand organiza!ia a dec!s sl! .reoze 0 pozilie
logistieli de nive! superior. S-a coRslatat cl\ 49% dintre organizaliile
reprezenlate In e~antion au efectual "slfel de numiri In anii '90, dupa
110%). In limp ce in annl 2000, 16% dintre respondenli au manifest.t
intere. fal! de comertul eleetronic, in !lIml 2003.ceastl tem~ nu s-a mal
>egiisi! printre cele majore. Totod.ta, finan!el. ~i managementul financiar
llU S-au mai simat prlntre primele trei teme
j. ractortl de influenl~. Responden!ii au fost intrebap' care sunt, In opinia
lor, eei mai importanti factori care Yor influenta functia logistici Yn anil
unnatori. in 2003. factorii enumerali. in ordinea descrescitoare a
prlorita!ii, aU fost urmi!torii: tebnologjaJintegrarea informaliei, integrarea

. ,
1995,14% Inainte de '90, lar 37% nu au filcut astfel de nurnin.
e. responsabllit11lle leglsti.,.. An. respol1sabilitll!ilor logistice ale
respondenlilor include urmltoarele: manag"mentul transportului (92%
dintre respondenp): depozitarea (86%); deciziile referitonre I.
fubricildepozite (83%); logiatica intemaponaU\ (77"10); managementul
l--.,'
general (62%); logistica producpei (59%); controlul stocurilor (57%);
prelucmea comenzilor (50%); servirea e1ielllilor (49%); ambnlace.
(41%); cumpharea (35%); planificare. produsului (23%); previziunea
vinzl!rilor (15%); altde (83%). Comparativ cu anii on!eriori, au Sporil
'~'7
de aprQvizionare~iivrare, servlrea clientilor J valoarea pentru
Glieot; CPFR .1 imegrarea logistica funclioMia. in 2002, principaJii factori
crau performanla financianl, integr"",a ianlUlul de aprovizionare-Iivrare,
"facerile globale .i tebnOiogia informalieL Se constata 0 scoimber. in
privinl' principalilor factori care detennina evolu!ia logi'llicii.
Aceaslli eereelare faeiliteaza mal buna lOldegere a domeniuJui logistic ~i aJ
lantulUi de aprovizionare~Hvrare, pdn prisma resurse!or umane implicate !?i a
activjt~liior des~urate de acestea. Cu 0 valoere preponderent expioratorie, studiul
prefigll!eazii 0 serie de tendinie pe plata SUA, care are deja 0 lndelungati! experienl~
In domeniul Jogistic ~i allanfuJui de aprovizionare-livrere.

ponderile corespunzAtoa:re responsabilitAliior In domeniul logisticii

intema!ionale ~ prelucrilrii comenzilor.
f. gradul de au/oritale. A fost studiol gradul de aulotitate aI respondenplor
".,
.supra activit~~lor iogistice. Treptele scalei nominale utiliute au fost
unn!oarele: "responsabilitate direct~", "consultare". lnfonn.pUe objinute Ifl.l0. Tendiole.I slmtegli logistice in Europa
din cereetare au ariltat eli responsabiJitarea directll este delinuti! In
,L'i urmAtoarele pouderi: 86% pentru managementuJ tnmsportului; 83%
Cercetiirile efeclUate in Uniunea Europeana au condus Ja idenlificarea unui set

-
1;.,
depozitaxe; 82% - managementuJ general; 72% - controlul stocurilor; 72%
- prelucrnrea comenzllar, 69% - logistic. intern'lionalll; 69"10 - deciziile
referitoare I. fubrieifdepozite; 63% - servire. ciienplor;S6% eumpllrarea;
53% - logistic. producpei; 43% - planificarea. producpei; 40%
de lendinle relevante pentru sceolul al .)On-lea. De asemenea, au fost srudiale

stmtegiile logisticplicate de org.nizalii.

ambalarea; 27% previziunea vinziirilor. .
g. IImpul aloeat fiedlrel acllvltilll logistic Cea mal mare parte (50%) a
b timpolui de lucru est. aloc.IA pontru desflliurarea activitillilor de
Conlorm concluziiIor unui sondaj' de referinl! pentru profesioni~ti,
organizaliile lider in domeniul producp.i ~i care urmarese sa alinga e"celmJ:a In
domeniul logistic 'plid! 0 serie de strategil de bazii, care au SU~ Pri1ltre acesle
s(rategii de sllcces" se lnscriu urm!toarele:

. , management general, depozitare ~i management.1 transporturilor.

I Towards the 21rl Century. Trends and Strategies in European Logistics. European Logistics
Association, 1997~
344

'"
 Carmen Bd/an - Logfstica ~ parte integrantQ a ian{1l1ui de aprovi'tionare-.~ivra"e_ __
proiectare. ~i re.liz.rea unor retel. logistic. globale, rapid. ~i de
ft.
looredere. pentru productie $1 dlstribulie. Pentru produclitorii din
Uniun.a Emopeana, amplasamentele din lArile de origiue sw It amenln,at.
de divet~i fa.lori: printre care costurile ell fOIfa de muneli. In cazul in care
ar relocaliza activitatea de prodoClie, organizatiile ar g~si amplasamente
favombile in Europ. (76%), Asia de Est (14%) sau in Am~:rica de Nord
(6%). Relocalizarea unc! unital! de produc!ie ar impune cre;!rea unor noi
retele logistice.
b. aslgur.rea IInor procese de product'. ~l de dcctuare a comenzii
orientate spre client, prio intermediul managementulufl 1anlu1ui de
aprovizionare-livrare. In pcrioada urmitoare, numcroase organizatii
produclltoare so ,*Ieapl~ deopotriva ea numarul clienlilor (:i numiiru 1 de
comenzi per client si'i sporeascii. De asemenes; se consider. ca
dimensiunea comenzii per client se va diminua. Majoritatea organizatWor
produeliloare din Europa (71%) masoara gradu\ de satisfac!ie a ciien!i\or
pe baza unor metoda cum suot sondajele in lindn! clien;ilor ~i listele de
verificare referitoare la livrare.
c. realizare. cump~rllrii I. nivel global, in vederea reduceril eosturilor
,I unui ritm rapid de Inovare. in viitor, intreprinderile prcoduclitoare din
Europa vor europara 45% din volumultotal de marfuri oece,;are. din (lIriIe
de origine, 35% din Europa ~i elite 5% din America de N<':rd, Europa de
Est ,I Asia de Est. restul din alte zo~e. Se eonst.1i 0 tendinla de scadere a
numii.rului de furnizon al unei organiz.~i, in medie de la 1000 10 200, cu
vari'lii de In 0 industrie la .lta. .
d. stabilirea de parteDenate de valoare adling_ti ell rurnizorii, preeum
~i ell prest.torii de servidio Cooperarea stmnsli dintre fumiiori,
produe~tori ~i funiizorii de servicii logistice este un aspect vital al
strategiilor logistice din Europ. L. finele anilor '90, so eslim. pentru
anul 2"000 c~, la nivelul seetorolui de Produeli., In Europa, se va ajunge Is
o pondere de 40% a eheItulelilor eu semeiil. oferitt: de fumizori
speeializat i In servicii logislice, 10 costurile totale, Serviciile logistice
eficiente depind in mare mllsura~ de sistemele informatice, de comunicare
t
$i de prevlziune,
c. r.alizarea unei logi.tld d. mare vit~, prin joterrne( iui 5istem.lor
informatice ,i de com\loica!ie. So considera ea Imbunlitiiprea planificllrii
logistice este posibi!~ plin intennediul depozitelor de date privind
logislica si a sistemelor avansate de previziune ~i simulare. Majolilatea
organizaliilor produc!loare din Europa (75%) beneficiazi"l de avantajele
sistemelor informalice ~i de comunieare asigurale in sislemul
Uoutsourcingul , prin apelarea 1a organizaiii specializate.
I Termonul "outsourcing", din limb. engleza, semnmea apelare. la fumizori leIfi de servicii
logistice, pentru desfa~urarea de activiali~ care anterior eOlU realizate direct de c~tre
organi2:atie.
,.<
Realitd;i Ii tendinle in domeniullogitticfi $1 al manageme:ntului fn aprov~ionare-n';lrare
\
1FY
f. aplicarea de Slrategil pentro protejar.a pozllie! de Iider. Principalul
faclor de su= al Iiderilor loglstici este e"colenla In domenlul servini
clie"lilor, pe haza sistemelor logistice efide.te sub ..peclUl costurilor.
.
Procesele conlinue de reengineeOOg logistic contribuie la asigurarea unOr
perfonnanle Inalte ale sistemelnr logistice, ~
Se considera eli aclualul mileniu reprezintli un punet de cotitur!' in domeniul
perspectivei asupm lanJului de aproviltionare-Iivmre. Un argument semnificativ cste ('';,
cr~terea importanlci lan\Ului de aprovizionare-Iivrare, ciJnceptul dobilndind un loe
central 1n preocupilrile organlzajiilor, In limp ce In urml! co pesle doUl! decenii nu
deline. deeih 0 pozilie perlferic! in cllmpul vizu.1 .1 man.gerlior. Cre~tere.
importanlel a fosl determinat~ de acpunea urmi!itOl!felor trei forte:
s. Iiberallzare M.jorilatealanturilor de aprovizionare-livrare sunt m=te -.
d. fenomenul de dezvoltare pie!ei unice, In cadrul Uniunii Europene ~j
de preoeuparea org'llizapilor de a satisface cerinleie clienlilor pe baze
pan-europene.
b. er~lere. gradulul de sonslleare a clienfilor ~i globalizarea ~
aetivltiitllor. Aplicare. I. nivelul tutUror sectoarelor de aotivilat", a celor
mal bune pmelici fi dezvoltarea explozivi!i a lehnologiilor informationale
o
~i de comunlcap. au oondus I. aparijia unor elienji lOt mal exigenli, care
"dorese $1 oblin ceca ce este mai bun" In dameniul logistic.
c. noUe evolu!il din domeniui telmologiei Jnfor_tleL Efectul lor p.,'
revoluponat logistica. 0 contribupespeclaJlI; tn aceastii directie, are
Internelul,
Perspectiv. tmdiliollll!l! .supra logistic;; se confrunti\ cu 0 majora provoc.are
determinali de sehimbllril. care au loc deopotrivl! I. nivelul fumizorilor ~i' la cel al
c/ientilor, Pe de 0 parte, elienpi nu se mal multumesc eu un nlvel s!l!1ldard al
serviciului ~l aleg fumizori care au ""pacilatea de Ie de~i cerintele. de aU
parte, fumlzoril doresc sa se difercn\ieze pOO ofecirea de S()lu~i adapillte cennlClor r.'
clientului ~i prin oferire. de servicii de valo",. adiiugatii.
Totodata, Iimitele tmdiponale dintre organizajil dispar. Pe de 0 parte, se
constatA 0 tendlnf! de integrare manifestali prio implic.... tot I;llai profund~ a
fumizorilor in operapunile clienlilor. AcellStii sial"!: de fapt este facilitatli de cr~lerea
importantei fenomen.ului de outsourcing. respectiv de "mlgrare'" c!tre aile organlzalii a
aClivitliplor de fumizare a unor servicu realizate anterior de organiz,atia care acurn
apeleazl! I. terti. Pe de altli parte, iliapare progresiv d1ferenlierea dintre producpe ~i
servieu. '
Speciali.jtii. BUStin necesltalea unel Idlimbirl paradigmatice profunde. Se
afumA eli logisticanuiiUtl Poole fi separatl! de lIllS8mblul IanIUIui de aproviiiolllll'e
Iivrare. Organizaplle lider ~i...u dar SCIllllll de liIptuJ c! simpla tmb~tllire a oosturilor
$1 a gradului de sigur.njli In privin\li calitlilii serviciilor nu mal este suficient~, d~i
-.
, Insight /0 Impact. ReSUlts o/th, Forth QuinquetmialEuropean Logistics Study. ELA AT
Kearney, 1m.
347
 Carmen Balan - Lagislico - parle Inlegranli! a lan/Ului de aprovizlonare-llvraYe
,. esle absolut Ilecesarii Astfel de organizapi so sttadlliesc s~ proiecteze ~i sa gestioneze
un portofoliu de lan\Uri de aprovizionare.-Iivnue de mare performanln, adaptate la
~ cennlele UllOr micro-piele, 10 cazuri extreme, ale unor "piele const!.nd Intr-un singur
clIent". . clien!i solicita Un servieiu zilnic de tip ~asesigmaJ, alii elienp dotesc doar
L.
Mut.\ia propusl! nn consll in managementul mai efic!en! al unu! lant de
aprovizionare-li1lnlr1l existent, ci in utilizarea tutliIOr elemerilelor organlza!!ei pentru a
~
configura allele no~ concordanle cu cerinleie onei "piele constilnd lnte-un singer
," client" ~i In matllIgemenlul lor eficient Pentru multe organizalii, lan\Ul de
aprovizionare-livr:are " inc.tal sil mal fie 0 funcPe auxiliarll ~; a devenit 0 competent!
~
dlele. Dc la pcrceperea lan\Ului de .provizionare-!ivrare ca surs~ de cosmri, multe
organlzatii s-.n orienta! gpre " nouA perspectivll, resp<div consid.rare. logistici; ca
t -} opornulta'" de .raceri. Argumentul ..le faptul c~ lan11ll de aprovizionare-livrare are
ca efect c~erea veniturilor ~i v.lorii pentru aciionari. in consecin\a, lantul de
aprovizionare-Jivrare devine coloana vertebrall a aracerll, decarcce .fcelem toale
aspeclele .f.""rii~i este un important faclor generalor de perfom\Jlni~ I. fiiveini
inlregii organizalli. AstfeI, organizaliile cn pozilie de lider i~i redefinesc oferta de
, produselservicii ~i organizarea interna, avlind ea punet centrallantul de aprovizionare
Hvrare.
t,"J
~ preenm 'Ii capacitatea de reactie f"fi de circums!arlle operalionale
,, 10.n. Temllnle villoare in domenillllanlUlui de aprovizionare-Ilvrare
~
Opilliile speciali~tilor referitoare I. evolupile viiloare din domeniullan\Ului de
.. , aprovizionar<>livrare sunt deosebit de diverse. To~i, au fosl identifieate a serie de
-
""
tendinle majore, cu formul~ri variate de I. 0 organizalie la .Ita, de la 0 piatill. alta.
ExislA Iusl! opin!a urumi~, confonn cl!rei. gradu! de in""rtitudine spore!te, iar
sJngum constant! a mediulu; de "faoeri este schimbll!ea.
In conformitate cn opiniile special~tilor amer.cani', In deeeniul actual, se vor
- ma.nlfesta uce mega-Iendinle. Acesre !endinle refl<.:ta mutaliile fundamentale de
paradigm! care au fost identificate III nivelul organiZllliilor.iider, in crmdi!ii1e In care
t~i transf~ capacit!ple in domeniul lan\Ului de aprovizionare-livrare, pentru a ge
adapta \.a tranzilia de I. societale lndustriali!, I" 0 societate bazala pe teMoiogia
informapei.
F~ II fi de egal! maturitate, eele zece mega-tendinle COllstaU in urmaloarele
i., tranzilii:
a. d. I" !!emclul pelttru client, III mallsgementul relationaL Comparativ
ell viziunea tradilionala ..up'" servirii clientului, care era focaHzall! pe
indeplinirea standardelor operationale interne, dezvoltarea unui lanl de
,~
I Donald I. Bowersox, David J. Closs, Theodore P. Slrutl<, Ten Mega.-Trfi1lds thllt Will
kevalut/cnl:ze Supply Clraltt. Logistics, fn "Journal ofBuslness Logistics", Council of Logistics
Managemen~ Vol. 2l, No.2, 2000, p. 3-15.
I
".
Realitd/i # (entlinle in domenlu{ logislicii # 01 managemenfu/ui In aproyizionare--fivrare
aprovizionare-livrare centrat. pc aspectele relaiionale are ca refenn!"
asigurarea succesuJui clie~tuIui. Totulfi~ cHentii difera substan,ial in
privinla cerinlelor lor referiloaTe la seTViciui logistic. in limp ce' unii
Un niveJ ina!t ai serviciului logistic mediu~ Care 54 fie susfjnut de
capacitatea de refacere, acolo ~i arunci cmd este necesar. Succesul in
domeniul 1anrului de aprovizionare~l1vrare depinde de capacitatea
organiza(iei de a dezvolta reI alii stclnse cu clienpi eneie, pentru a ofeti
aceslora solu!ii uniee ji profit.bile, pe care concurenlii nu Ie pot egal. I.
Un nivel de cost rezonabjL Sprc deosebire de marketinguI de masfi.
managcmenlul rel'lional presupune raportarea la 'numili clienli
individuali. Pcntru a fi capabile s! aplice managementul relalional,
organizaliile trebule sA realizeze dOll. schimbari majore: (i) 54
recunoascii diferenlefe existeJ1te in privlnra ceril1(e/Of clien(i/or _ ~i 51
identifice acei clien~i cheie care sunt eei mai pOtrivHi pentru a Ie satisface
Sau depA$i 8,{ItepUlrlle. prin oferirea de servicii de valoare-adiugata unice;
sa creez,e sisteme (Ie operare capahife sii reac(ioneze rapid fa
scllimhiiri - sisteme radical diferite de modali!alea Iradilionalil de apelare
10 stoeuri, pentru a face fata cerintelor planili:;.te. In consecin\ii, este
necesarli adaptare-a eficienta $i eficace la cerintele unice ale clientului}
nea~teplate.
b. de I. atltndinea advers.rialii, la ce. colaboratMI. Relaliile
!ranzac!lonale de tip .oversadal sunt .arac(crizate de conllicte lnlre
vanzator ~i cumparAtOI. de 0 filozofie de tip ca~tig-pierzi!l, de incercarea
rinz!toriJor de a estima cererea cHentului. in condiriile 1n care nu SUnt
comunicate infom 3 fii referitoare ia cerere sau 1a planjficare. precum ~j de
cajligurile pc lermen scurt, pe seama eeleil.Ite Pilr!i. In opozllie totala cu
aceastA aliludlne, l1lozofia col.borativd sau partenerialii pune accentul pc
benefielil. po care Ie pot obline organizaliile prin realizarea Unor obiective
comune ~i pe responsabililstea pennanenlit In vederea dezvoMtii
colabori!rii in l.nrorile de aprovizionare.livrare, sunt neeesare Irei mutalii:
(i) stimularea increderii reclproce prin dezvoltarea unei viziuni comune
;;i a unor obiecllve referiloare ra inlerdependenfli ;;1 colabomre, prin
coordonarea opera,luniJor ~i strategillor furnizorilor ji elienplor, ell scopul
de a asigum cea rna; buna valoare penl11l clienlul final, indiferent de lo<;ul
unde exislA compelenlele neeesare, In Janrol de aprovizionare.livrare; (il)
,'rearea tie strucfllri # stabilirea de modallt4{i de evaluare pen"u
, Sinlagtna "jose-sigma" esle utilizat!. cu referire la calitate Ii indicA f.ptui ci! un proces este
'*
bine oontfolat. cu alte cuvinte limitele de tolerant! sunt 65 (3,4 defecte 1a un miHon de
evellfmente). fatA de linia centrali, pe 0 dia,gram!i de control. tJtilizarea sa este Jega~ de
compania
Sigtna MotoroJa, care a denwnit una dintre
Quality". ini~iativeje saie operationaJe majore, '4Six~
349
 Carmen Biilan - Logistica M pqrte integranfa d ianp,;lui de aprovizionare~livrare
incurajiJ.T'o comportamentului inter-organizalionaJ ctel ce presupune
,tabitire. ralurilor ~i a responsabilil!~lor, definirea .oordenatelor utiliz~rii
In comWl a inform.tiilor de planificare Ii operationale, crenre. legaturilor
financiare care me organizaliile dependente de perfonnanp;le reeiproce !i
stabilirea de proceduri pentru abordarea atiit a ev.nimemelor rutinier., cal
~i a eelor ne~teptate; (Iii) formularea de pr~eeduri explicite referitoare
fa der.illiegrarea colaboriirli, .tabillrea de elauu pivlnd durata ~i
illch.ierea rela(iilor de colabora,., pentm a preven; dispulel supra
activelor .i penW a men\inc col.boratea atilt timp ciit se dovedc,te
realmenle util1l p!r(llor.
Co de la previzillne, I. CPFR'. Managemeotul lanllllui de aproviziooare
livrare presupune elaborate<! in comun, de membri, a uno! planuri ca!c au
ca soop mal buna servire a elientulu!' In eonsedntJ!" eSle necesar~
utHi7.area in comWl a jnfonna:~iilor. precum ~i reproiectnrea produselor,
proceselor ~i facilillllilor, pentru a beneficia pe deplill de avantajele
info!1rul\iilor de calitate. en toate cil. previziunea va cr'nlinua sa fie 0
important~ ctap~ In pl.oificarea activitlllii viitoore ~i In ideotificarea
cerinlelor, se oonsidera ca nu !rebut. sa fie folositl! In cadrol operalillnilor
zilnicc. Se afinn! faptul cii eSfe necesarA reduc~rea numarului
previzhmilor, precurn ~i a orizontului lor. Aceasta rnega-Iendin\a esle
delennin.!! de iniliativa cunoscuta sub acronirnul CPFR, destul de
simplli, dar difici! de implemental In Iipsa lncredecii .i a sisternelor
necesare. Transformarea in rcaHtate a acestei mega-tendin\e presupunc
wmAloarele mullllii: (i) Cntflerea gradul"i de control .- penW
imbuni!tliJirea credibili!l!\ii aranjarnentclor CPPR ~i cr"~terea Increderii
managerilor in rezultatele Ob\inule; (Ii) perfectionare. sis/emelor de
tehnologie a informaliel ~ pentru facilitarea interfetei dintre scltimburile
CPFR bazate pe Internet .i sistemele de planificare exislente; (iii)
crqterea tllcrederli ree/proce inlre partenetil lan/u/Ili ~ pentru a mm
deschidcrea lor fall! de utilizarea In .omoo a unor inform'lii tactice sau
strategiee (de excmplu: previziunile, campaniil. promolionale, planuril.
de dezvoltare a produselor).
d. de la .trategla bazalll pe experienla. la slrategia de tranzili . Utilitalea
modelelor logistice tradilionale, a infrastructurii existente *i a experienle;
dobli.ndite se diminucazll. odetl! cu mutafiilc care au loc in merliul
, Acronimul CPFR ccrespundc sintagmei "Collaborative Plaruiing, Forecasting and
IWplenishment", din limb. engleza. CPFR define!te '\!ll J'roccs de colaborare, prin care
parteneril din !an\U1 de aprovizionare-Iivrare pot planifiea'In' oiifuun, .e~vit~tile cheie, de I.
producPa,i livrllIea de malerii prime, la producpa Ii livrarea de produse fir ite, I. clienpi finali.
CoI.borarea se re!'!irA I. planificarea oroeerii, previtiunea vanzl!rli. llrecum II I. toate
openliunile necesare pentru reaproviziooarea OJ) materH prime l prodt',se finite. in acel~1
timp, CPFR ..1e 0 filozofie de proces, pentru facilitarea comuniclirii co!.ooralive, CPFR ..Ie
con,lderal un standard $uslinUI de Voluntaiy Inter-Industry Commeree St,"dards (SUA).
350
Rea/ittill II lemimle ill domenilillogislicii 31 Ilimanagemenllllui ill aprovizionare-livrllre
coneunenli.1 din cadruJ lan",lu; de .proviziollllre-Iivra:re. MJltlI. vreme,
reactiile fali de piali! au fost baute pe curba experien)ei. respectiv pe
concepte care au !nregistrat anterior _ . Aparipa unOt situapi rndical
....
<!iferile de experienta organizapilor nooesitll. 0 strategie de IrlInzilie. Un ;
exemplu de situape care lmpune un nou tip de strategie estc oricntarea
spre asigurarea sentieiilor logistice numai pe haze contractuale, prin
extetnaliZlire. ceea co constituie 0 realA provocm:e pentru compsniile care
nu d;spun de experienfli pentru stabilirea ,l man.gementui unor lIS!fel de (0'
relapi. 0 alll! pravocare este dezvoltarea comertului electronic ~j a
logisticii directe. Facilitate. mauifestru:ii acoste! mega-tecdinte presupune
urm4toarel~: mut_pi, (I) erearea unor 1101 modele de afacer! _ - . sA
lnclud! organizalii. activitJiti, mrurse ,i. parametrii relativi .i intreprinderii
extinse; (Ii) de4V01larea ahllit4f/l()r _gerl/or de Il' rewl"" filudll de
Cll~ respecliv de a SO!upOllll situajii diferite de e"perienta existentij,
pentru produse ~i piele "fictive; (iff) apdarea I" sls/eme de spriJinire a
deeiiki ~ pentru identificarea ,i evaluama unor noi alternative de llillluri
de aproviziot1llre-livrare ~i a llnor noi modele strategice.
e. de I. valoare. absolutl, fa valoarea relativli, Cola de pi'l~ absolu!! este
o rn~,ud tradilionalli a succesului unci otglilliZlllii. 0 mlsur! no~ a
succesului este cota relalivl pe care 0 deline un fumizor in SIlceesul
obliout de un client cheie. precum ~i profitabilitatea rezultalli (ca diferenfli
inlre costuri ~i venituri), Utilltalea conceptuiui de vaJoare rel.tiva OOnstl! ,
In cr~erea ponderii ven1tu\ui prolitabil, in cadrulllllui anumit lIl1iqjament
. cu c1ientul, pe bau <!isponlbilitlpi de a oren <> gamii umi larg! de servicii
de valoore adlugali, in OOndijiile ~rii sirnultane a profitllbilitlpi
,i
llIarginJlle,\O dill! in plus. oferirea llIIui serviclu de' nivel "mediu" jlOl!te
dep~~ "'llliptlirile Wler aei!menle de clienli nemulf:!mti alle segmente
care dores<: s~ pl~teasc1l mai mull pentru un senticiu lOgistic mai bllll.
,
Transfol1l1ilrea In realilaie a aceste! mega-tendin\e, de tre<:ere de I.
valourea abso!utli I. cea relativi, esle posibil~ llumai prin realizarea
urm!toarelor rQul1itii: (ii IIpllel/rell Ullin sistem de urtnlirire /l coslurilo, .
pe Ilctlvill.rl' I'i pe segmente - capabit sl urm~asc1l, In condiliiJe llIIui
grad 1!Ia!t de acuratele, coslurile pe activitlili Ii sllle atribuie segmenlelor
oorespunMtoal'e; (il) de4V01lare" prl/ctlcilor logislice CIIre sporese
valollre re/aliyl fI ejic/on(a - cum SllI!I OOIlSOlJdarea trnnsporturilor multi
client, sistemul "cross-docking"'. realizarea mixului de produse In IrlInziI
1 Un sistem cunoseut In limp" ""glozll, ,ub denlllnirea "activity bitsed cc.!inj;".
2 Sintagma "ciosS-d6cklDg"i' am limbo englezi, "Ie utili:i:otll pentru a defini un rustem de
diS1rlbupe in eadrul c1lmi. mArfarile primite 1. depozil saD la centrul d. diS1rlbulie flU """I
piasa!. in spapul de depozitare, In yederea stocliril pentru 1/ dural! malll1ll!e de limp, oi sunt
p"'g!tile pentru Ii""""" la magarinel. ell amiinl11ltul. Aces! .istem pre'upune 0 sincrooirue
inlre fluxurile de produ". epre depozil ,1 Iluxurile spre magazine. SusJin!torii acestui sistem
afuml cllm aVill1llljul de a reduce In mod S<JllI1ificatlv OOSlurile de diS1rlbulie.
351

 Carmen Balan _lbgistica parte integranfa a lan/ului d, aprovizionar.,.Uvrarc
etc.; (iiI) deplasarea aceonUl'"i de 111 cota de pitI/4 fa profit, pe pit,ele
jinilllciare _ pentru a nu determirul l1ll\llagementul superior s~ menlio!
cola d. pi.llI, chiar ~i aMIci dlnd cola marg;nalA nu este profitabila.
,
r. de I. Integl1!lrea fUlIcti"nalll, Ill. Illtegrarea de proces. C~teri
~""
,... substanpale de eficienl~ sunt posibile In condipile trecerii de I. structura
bazalll pe, departamente funcponale, III structure orienlam .pre procese,
caraeterizalll de eximenta unor ecmpe auto-cdnduse. Principalele mUlal;i
care trebuie slI aib! loe pentru 1\ se,manifesta aceastli megatendinlil sunt
~
urm!oarele: ' (I)' IlItegrarea proce:selor core:spunziitoare ariilor
funcfWnale majo1'e ale organizapel- =P""Iiv Integracea aprovizionl!rii,
" producpei, distribuliei fizjce, marketinguJui; (Ii) Integrarea extemil a
procese/or _ Intre organizapile partenere ale Imp.dul de aprovizionare
~
Iivrnre, In special eu furnizorii ter\i de servicillogistice, fapt ce presupu"e
~<'
progrese in domenJui dermirii, executrii ~i rnAsurlirii proceselor; (ill)
crelll'''l1 unui sis/em, de stlmuiellte rn j1mcpe de procese In locul
modaliUlilor tradilionale de stimular. a personalului din stnlcturile
funclionale departamenlale .
g. de Is Intog"''''. nrtlcali, Ia integrarea Yirtualil. Integrarea vertical~ in
cadrul aceleil!.j:i organizalii, a mal multor niveluri succesive ale lan\Ului de
~
aprovizionare-livrare a fost determinat5. de obiectivele de cre.$tere a
t ,
profiLabilitati~ reducere a costurilor ~i ajuswe a timpului de react ic la
cerinlele pielei. In prezent, integrarell verticali corporatist! nu mai este 0
solulie viabili! In toate situ'liile, d.tarim investiliilor de capital ~i
structurilor organizatorice complexe pc care Ie impune. E. Ineepe sa fie
t :! Inlocuit! de alte modalitlili de integrare, printre care integrar virtual!.
sfart de inlegrarell externA C\I furnizorii ter\i de servidi logistice, pentrtl
asigurarea fluxului lizic .l produselor, organizalille simt interesale sa
integrez<: extern $i proeese de cunoa~ter:e realizate de consultanp, de
", ,exemplu: culegerea, menjinerea ~i analiza informapilor. Beneficiul major
at oo\inerii din surse externe a unor astfel de compete,* este posibilitatea
de conoontrare asupra oorinlelor eseopale ale afaceni. Orieowea
'\;, organizaliilor spre integrarell virtualll este posibim oumru In condili!le
re.lizlirii wmatoarelor mutapi: (1) sparirell abilillfplor in domeniul
/tJanagtlltlell/ului activelor '# activltli/ilor pe care J'14 ie con/rolellz4 In
mod dlnct In cazul manogerilor care constituie interfala eu fumizorii de
tc> materiale ~i servicii; (Ii) dervoitarea unci vlziunl comune a par/elleri/or,
privind p,ocsul de crean a vaioril ~I stahlli,ell responsabiIltiiliiar
pentru a reduce duplicarea, a te.liza sincronizarea' ,$i a v.lorifica
..., elementele de complemenwilate existente Intre '!rategiile ~i capaeitiilile
operation.le ale organiZll\iilor; (Iii) extinderea integrlirii la furnlzorii
furnuorllor _ datoritlt imp.etului pe cate 11 au asupra erearH de valoare
pentru cliento! final
b"
\ 352
""
~ ReaJitali f1' tendmJeJn domeniullogisticii .# at fflanagemenluiui in aprovizionare-livrare
h. de la proteclia, la IIliliz.~ea in cumun a Informalld. Numero~i
manageri considera eli detinerea infonna}iei este 0 sursa de putere l 'in
raport cu alte organizalii. in prezent, tot mai mulli profesioni~ti ai
d(lmeniului sllslin ell avantajele comunicarii inform'liilor catre partenerii
di,n lantul de aprovizionare-livrnre sun! mult mai marl dedit eele rezulrate
din utilizarea lor numai de organiza\ia depniitoare, In ceea ce prive$te
c<:onomiile de costuti ~i imouniitliprea nivelului de servire a c!ienlilor.
Evoluliile din domeniul IT au facilitat aceast. onenwe. Totu~i,
manifeswea mega.tendinlei impune 0 serie de mutalii, printre care se
inseriu: (I) dezvoitarea mereder;; in interiorul orgall/zape! i Entre
membrli ian/ului de aprovizi<mare-livrare - managerii lTebuie sa inv""e
sa utilizeze inform.tii In comun eu celelalte departamente ale structurii
olganiz'liei, precum ~i cu partenedi din cadrul lantului; (ii) oriell/area
spre beflejici! pi! Imnen media $1 lung - considerarea avantajelor
substanlial rna; marl pe care Ie poate obline organiz.\;a prin punere. de
;nformatii rcferitoare la preyiziuni ~i planificare, la dispozitia partenerllOft
in comparalie Cll profitul oblenabi! pc tennen scurt, prin v'nzarea de
infomtlltii de la punctele de vanzare, dire fumi7.0ri terti de date despre
concurenti; (iii) efectuarea sclJimbuilli de iI,fonnll/ii in condipi de
confidentialitale - in cazul in care organiza!ia lucreazii eu c1ienli
concuren\i, poate erea cate 0 echip;;' distinct. pentru fiecare client major,
constituita din personal provenind din ariile functionale majore (vamari,
marketing, finanle, Iogistica etc.); (Iv) dezvollarea ma; multor variallie de
.c"lmb de informali/- de exemplu, himbul de fl'liere, acoosuI direct I.
ba,re de date, personal al furnizorilor terti de servicii logistice, dodieat
un;i anumite locatii de livrare etc.
I. de I. pregMin!, Ia Inv3lare. b.zatil pe cnn<).~!er Importanl' inv!!irii
este semnificativl! in dameniul logistic, dooaree. 90% din activilatell
desfil'Ibrat! este realizata full a fi wm~rltll. direct de dire un supervizor.
In con.ccin\li, esle deosebit de neeesar ca organizalia sA dispuna de
personal care sil Inlele.go funclionarea lanlUlui de aprovizion.re-livrare ~i
e.re s! utilizez instrumente bazate pe informalii, pentru elabornrea ~i
iml'lementarc. de strategii eficace. Se COllStatll. necesitate. orientari! de Is
pr~g1itirea pentru dezvoltarea abilita\ilor unui anumil .ngajat, la inv!tarea
ba:oatll. pe CUnoajlere, Aceast. din urma presupune co dezvoltania
abi litlililor sa fie plasatii In contextul ansamblului proeesulu;, sub aspectul
obiectivelor, dinamicii ~i evaluadi. De exempiu, un *ofer trebuie s~
dobilndeasci! .bilitali privind toate aspectele legate de transporturi.
Totodata, lTebu'e sil dispuna de cuno~tinle refenteare la modul in care se
incadreazii in procesullogistic ~i 10 modul de acces la depezi!cl. de date,
la copacitiilile de unn~rire mijloacelor de transport, I. sistemele de
suport pentru deeizie, cu secpul de a rezolva problemele operalionale.
MUlalii!e necesare pentru faeilitarea manifestllrii mega-tendinlei sunt
353

Carmen Balan _ Logistica - pa_rte inlegranta a lanp;lui de aprovizionare-livrare
urmatoarele: (I) r",bunlildprta aoUiliillior mallage,ilor de a gesl/Qna "
/0111i de ",unct! d/versa ~ in condiliile In care fiecare membru al
person.lulul organiza!;e; trebule 51i dispunli de abilit~\i ~i cuno~tinle
pentru a se Incadra in procesul logistic; (Ii) de.volta,ea CUIIOftinle/or
managerilor click i plonijicolorilor - pentru a Inlelege riscurlle ~i
beneficiUe integrlirii ell alle organizalii in lantu\ de .provizi,)nare-livrare,
j. de I. cont.bili!.t m.n.gerl.I~, I. managementul ban! po valo.re.
Sistemel~e m~surare trebuie sl! Ie permiti! manageril'lr sli corelete
perfannan\Cle din dam.nlul lan\Ului de aprovizionare-l'ivrare, eu eele
financiare. Metodele de contabi1ltate managerialli, Ch de exemplu
st.bilir.a costurllor pc activit~\i, f.ci\itea:di lulelegere, ~i masur.rea
proceselor de integrare intema ~i exteroli a activitli\ilor function.le, ceea
ce penni!e fundamentarea deciziilor strategice ~i tactice, Metod.1e au
evoluaL Managerli apeleaz~ ..wi la metode mal sofisllcale, ca Umlare a
considerlirii conceptelor de valoare economica adilugatil' i valoare de
pia/li adtiugattJ'. Cu ajutorul man.gem.nrulul bozat pc valoar., sunt
ldentificate' ~i suspnute aetivitalile care creea:di v.lOafe, In opozilie cu
cele care doar sporesc venitul sau diminuea:di costurik Solutiile ERP'
oontribuie I. corelare. operaliunilor eu 'perform.nWe bazate po valoar.,
[mplementare. aceste! mega-tendinle, presupune rea1iz,a"," unnMoarelor
mut.!ii: (i) identijicare" fi alrib"irea benejlcii/or speciflce diferi/olor
inipotive, partener/lor adeevali dill /o",ul de aproviz]onare-/ivrare .- se
corelea:di viinzlirile cu profitabilitate. fieci!rui client, so eval\leaza
costurile ~i rezultatelc diferilelor van.ote de str.tegH ii program., pentru
ad.pta practicil. din domeniul lan\Ului de aprovizioilare-livrare; (il)
",odiju:area modalitalilor de milsura,. II beneficii/or - pentru a asig\lr.
cre~tere. nivelului de s.<vire a clientului ~i diminu" costUl lotal ui.1
delineni, In proprietatc a produsului (costurile de bazli al. produsul ,
precum ~i oosturile generale de lan\U1 de aprovizionare-livrare, legate de
firum\area stoeurllor, cump~rarc, prelucrare, mi'l"!lle, depozitare,
manipulare ~i Ii",ar.); (iii) modiflcareo ",odamilplor de raporlare a
rea/iz.ilrllor _ respectiv urmllrirc. vaJorii economice .d~ug.te (calcul.tli
ell profiwl anu.l din e"plo.tare, dupa impozitare, minus un cost al
cheltuielilor de capital). care permiti: ac\ioharilor ' sa vadli dad
man.gem.ntul creeazli saU distruge vaioarea. ell alte euvinte daci! profltul
este mai mare dec[t oostul c'pitaluluL
I In limb. englezli, "economic value .dded",
, In limb. englezl\. "market value added".
3- tn limba englezA., l<entreprlse resource plannmg". Sintagma descmnCRU () categoric de
progntIl'le Infonnatiee utillzate pentrll pl:mificarea ~i manllgementu1 resllfllelor organizali Ii
ei
care includ uneori aplicatH de com~ electronic.
'"
RealUlili ~i tendinJe in dome}~i!!ll()gisticii fi af maoogementului in aprovi:zionare-livrare
Conform unei alte p~tivel, se consideri c~ principalele tendin\e care 5. ....
var manifesta In viitor, mdomeniullan\lJlu; de al'rovizionare-Ihrme .unt \lmlIItoatele:
. concentraTe. - manif.stali In multe organiza\il sub forma reducerii
numlirului de unitlp de comercializare cu amllnunwl i a numilrului de
centre de distribu\ie, !'apt ce are un impact direct asupra semciilor de
transport; c,
b. dezvoitarea s.rviclllor logistic. furniza!e de terti ea urmore a
eXlemaliz1!rii serviciilor logistice, in mod special a servlciUor de
distribulie ,I depontare:
c. ecbllibrul !ntre costuri f\ servlci,,1 pentru client - ceea ce implieli "
cr"'ltere a importan\Ci metodelor de m~surare a satisfaeliei elienlilor ~i a
celor de mllsurare a costurilar;
d. globaUzar"" - facililarli i de dezvoltarea lnternewlui;
e. tral1sportullnlermodal care pennite oferirea un.i game de servicli mal
ample ~i a unor pl2nuri de servicii spe<:lal .Iabornte pentru un anumil
client;
.f. lanpll "verde" de aprovb:ion"re-liVl'llre - ca romltal al preocuplirilor ~i
legis!.lie; referile,are I. des!li$urare. aetivitl!\ilor In condi\iile respect!irii
cenn\eIor ecologice ,i I. dezvaltarea dUl1!bilit
g. logistic. InversA In conform;t.le cu Jeg;slalia ce prevede .r"'llerea
respoosabllillllii fabricanlilor pentru produsele lor, I. finele perloadei de
vi'li utile ~i potrivit preocuplirilor de rentabilizare a logistlcil inverse;
h. loglstlca eleelrOl1lcl1, B2B, B2C, onora,e" eleclrnnlcl a comenzilOf
ca = e dez\lQlt!irii comer\Ului electronic, In condi\iile In care
Intemetul favorizeazll colaborarea mtre diferi\ii parteneri ai Ian\Ului ~i
cre;;terea gradu1ui de implicare conswnatorului In dezvoltarea
produsului *1 In interacjiune. CIl organizapa;
I. manag_m.l1ml IlIler-organlzal!olllll al CO.tUrllOf - de-a luog\lJ
iniregu1ui lanl de aproviziollll!e-livrnre, po baza Wlor metode printre care
se Inscrie Ing/nerla va/orll, ce permit. estimarea prC\Ului de vanzare ~i
idontificarea de material. care au caracteristidJe lebnice ~i de Iitate
I."
necesare; 18 pre\U1 stabilit
Se consideril eli nllllllli 20% din aria unci initiative de transfonnare In
domeniul logistic se .fl~ sub controlul direct al structurli logistice organizapei.
Restul de 80"/0 implicl\ responsabilillllea llIlUlagerilor din alte arii ale organiza\iei. In
consecin,", mltII!Igemellwl logistic trebuie s!i se constituie ca till cat.lizator lrans
funcpoool, In inleriorul organizapei.
,,'
I La Logis/ica en Spaiia. Studio de s/tuuciOn 2001. p, 29-32,
355
r

GLOSAR

,. ,
Absorbfie costurllor
Suportare a C{)srurilor de transport de catre /ilrnizor, in cazul c!ienlilor I. distanle

. ,
mal mari dedt distant" medic
pretului de Hvrare uniform
I. fumizor la clienli) consideratll

Aetlvltll\1 de sprlJln (gus\lnere) din I.nlul valoril

stabilirea

~
Activllilli caw suslin activitlitile primare de valoare) .i se SUS lin reciproc,
,, respeetiv cun ,pararea, delVOllllrea !ehnologic~, managemehrul resurselor umane .i
infrastructura fimlei
Activitllli d. suslinere a productie!
Componenti! a sistemului logistic, con.tituit~ din aClivitlilile implicate de fluxurile de
materiale din interiorul lnlreprindem, care au loe inlre diferitele stadii ale procesului
" de produc~ie ~.i care COns tau in asigurarea materialelof, componentelor. produselor 'in
CUrs de prelUI rare, in cantitlitilc necesare des:ta~ur~rii fabricatiei~ in concordant! cu
programul de l>toduc~e ,tabUlt
,, Activ"tliti logiJltlce de bad
Operaliuni ci care se desfli\loara in cvasi-totalitatea canalelor de marketing:
~
asigurarea s!andardelor de servicii penlru ellenp, cumparare., transport.. l, gestiunea
stocurilor, prelucrnrea comenziior
" ActMtfi logiJltice de ,usllne,.
Openaliunl care contribuie I. realizarea misiunii logistice ~i care se desfli\lOar! in
de clll,ldiliile specific.e ale respectiv operaliuni de
"' manipulare a pwduselor, ambalare $1 activltlili ocazionale de flilxurile informa~onaJe

tI,'
logistice
ActMtltl primare din lantul valori!
Succesiune d" activit!ti care include: logistic. oricnmtA spre lnteriorol finnei,
producti., logistica orientat! spre exlerlorol firmei, marketingu! .i vilnzarlle, serviciile
AnalizA AIlC
Metod! de conlrol agregat al stocurilor, care presupune c10sificarea produselor ;0 lrei
ltc, categoni distincte ~i difereopere. proccdurilor de control, in functie de import""la
liedrei categorii pcotro organizalie, pamind de I. ideea existentei unor deolebiri In
prlvin!a conlribu\iei liee~rui prod....i fiecarei de produse la vanzil.rile,
profiturile, cota de piatil ~i competitivitatea firmei
b:.)
AnaltOi Parelo '
Denumire sub care mai este cunolcuti! analiza ABC, dupa oumele economistului care
observat, In. anul 1897, d 0 minonlate a populalie! ltaliei (coo 20%) delinea
majorilatea ''''liei Imi (cca 80%)
""
-!
" I
""\
H7
 Carmen BIHan - Logistica - pane imegranta a lan(ului de aproviziona..re~lfvrare_, ___ Glosar
-

i'<

Aprovizionnre
Componerlta. B sistemului logistic. care se refers Ie reta~iile dintre firm.ii ~i fumlzodi ei
~i include activilAli1e de cumparare (achizilionare, proourare) a rr:ateriilor prime.
Clclu al cOlnenzii
Component! a servirii e!ienlilor, eare reprezinlii, din pctSpectiva clientului, !ntervalul
de limp de I. transmiterea comenzii cIllre fumi:ror. Ja primirea Illiilfurilor SOlicltate, iar
-

materialelor, componenlelor SaU produselor fmite necesare lndeplioirii obiecllyelor din perspecliva futnb;orului, intervalul de limp de la primil'lla comenzii clientului, ,.
organizaliei predare. mArfurilor clientului respectiy san unui operator logistic, In funclie de
Balli de furnizori condiliile de Iivrare
Totalitate a furnizorilor 'probali, I. care .peleaza organizapa .umphaloa,. ~i a
. c'.
Ciclu de performanlli in domeolul acilvitAlllor de sU'lInere I pro<lucliel
relaiiilor cu aeqti. Camponenta delului de performanlli logislica .1 organizaliei, care are ca scop major
Benchmarking
saslinerea prograrnclor de producpe, prm crearea ~i monjinerea fluxului materialelor,
Melod~ care conslA In campararea, bazaIA pe exemple, a eficaeitiilii ~i procedee1or
produseJor In curs de prelucrare ~i componentelor, respeollv mi.earca ~i pAstrarea ~.' .
proprii, eu cele ale concurentilor mai penorman\i, pentru identificarea oportunit~lilar
.""slora, in interiorul orga!liza~ei
de Imbuni!I~lire a propri;1or rezultate Ciclu de performanlll in domenlul aprov!ziollArii
Canal de marketing
Componet1l.li a ciclului de perfonnan\i logisticl III fmnei, ce reflectli logistic. orienlalA
Ansamblu de operalori care p.rticipa I. fluxul m~rfurilor ~i inform'liilor pe pialii, de
spre interiorul orgru;izatiei ~i eare include ansamblul activitliplor de cumparare, ,
10 produciitor la consumatoriilutilizatorii fil1llli, operalori care au rolul de a 8al1sbce .i
lansare a comenzilor, transport ~i r"""plie, implicate de facilitarea fluxului de
slimula cerer"", de a crea valoare pentro consumator/utllizator material., componente sau produse finite spre sislemul de producpe sau distribupe
Cantltate a comenzii In perioade de limp Clclu de perfonnalljA in dom.niol d;,,!:rIbullej mice
Metoda de dimensionare discretii a comenzii, in condip! de ce!1itudine, care se Component. a ciclului de performan!i! logistica .1 firme!, Ce refleclii logistica orienWii
bazealli pc formula standard a cantita\;; econamice a comenzii .i conform carei. spre c)(terioru] organizal;ei ~i care include ca principal. aotiYit!t:I: primire. ~i
dimensionarea comenzii in perioade de timp se reaHzeaza ca raport intre num~rul de prelucrarea comeru;i1or clienlilor, selecli. comenzilor. transportul comenzilor ~i
perioade de limp existenle annal (luni, dptamilni) .i numllrul anual de comenz! !ivr""e. miilfurilor I.. clienli "' ' ,
Cantltate econom!c~ " cornenz;; Clclu d. performalllll logisticii
Cantitate. de produse care completeaza staenl, in conditi;ie menJincrii la minim a Unitale de bazii pentru analiza logistici; integrate, eare include in structurn sa: ciclul de
costului cornbinat a1 acbizitionarii ~i mentinerii stocului; cantitatea comenzH performan\i! in dom.Diul aprovizionlirii, eiclul dc perforrnanJl! In domeniu1 aetivilAlilor
care costul mentinerij ,Iocului ~i costul comenzii sunt egale de s!!Stinere a produe!iei ~i clelul de performanlli In domelliul distribnpei fiz;ce
Capaeitate de redr.sare Compatlbll1tate
Element de evaluare calitativii a nivelului de servire, ce reflectA capacitatea finnei de a Criteriu de llrlIlljare mi!rfurilor In depozit, care i.a In considerare caracterist;eile
gfisi solupi adecva!e, In cazul func!ionmi necorespun:zlitoare a si,temulu! logistic merceologice ale acestora
Complementjlrltati,
Centro de distrlbll~e
Tip de depozit care pune accentul pe cireulali. rapid~ a mllrfurilor ~i reducerea I. Criteriu de aranjare a rnlilfurilor In depori!, conform cilruia produsele eare sunl
minim a durale! de depozitare folos;te lmpreun! 1n consWll ~i sunt solicillite de elienp In cadru1aceleiqi comenzi vor
Centro de dlstrlbufle dedie.t fi amples.te In apropiere "
Tip de centro de di'stribalie care ofera un servida de distributie co nplet .i care este Concordanl! (compatlbllltate) ,
opera!, pe baze contractuale, numai pentru un anumit client, fle producator, flc Grad de inleracJiune intre alementele mix.lui de marketing, care const! In
corespondenJa logica ~ utili! <linn-e doua sau mal mnlte compo.enle ale mixului
detaills! "
Centru de profit Concllren!li bazatA pe limp ,
Unital. majora a org.niz'liel, carC are responsabilila!! In privinla obLinetil profltului ~i Tip de concurenl~ determinal de abilitatea de a livrn produse ~i servicii nwi rapid decii.1
contribuie .ctiv $i semniflcativ la rezult.tele firme; ,
concurentH ' ,
Cere de calitale Conseevenlli
Exemplu de eehipi!. de solu\ionare a prablemelar, ce cste alc~tuit~ din 612 angajali Elemenl de evaluare calitativa a nivelului de servire, ce rcprezintli capaeitatea
care, In mod voluntar. se Intalnese periodic. pentru a diocuta proHeme ce afecte.azll organiza!iei de a respecta 0 anumit duratli lntervalulu! de ii vrnre , de-a lungul ullui
calitatea muncii lor ~' mare numlir de cicluri de performan\ll

~,R
359
 Glosar
Carmen B6/a. - Logis/ica - parle in/egran/a a /a.,u/1I1 de apruvizlo.ore-livrare
Cost real al unel retrageri de p~oduse
ConsoUdare a depozltulul Cost ce poate fi evaluat din perspectiva vanzarilor care ae trebui sa.. fie realizate, 'in
, Modalilate de eonsolidare care permite transportul eficient pe distante mati, In eazul vederea ob{ineril swnei necesare pentru acoperirea cheltuielilor de retragere a unui
aprovizion1lrii cu eantitA\i mari de mArfuri, corespunz~toare cererii mai multor clienti, anumit produs de pe piat"
~i pe distante mici, in cazul Iimrii unor cantitA\ii mici, In eadrul operatiunilor de Cos. specific (separabll)

.
divizare a lotului, confonn neeesitlplor ftecllrui client
Consolidare a UvrArilor
Tip de cost ce peate fi aloeat eu u~urin~a, unlli anumit segment al afacerii sau unui
anumlt Qutpl!t
Funetie a depozitelor, care presupune reunirea intr-un singur transport a produselor Cos," total
provenind din mai multe surse, in vederea livrArii la client, in situa\iile. in care Ansarnblu al cosrurilor generate de activita\ile intercorelate, desf3~urate in cadrul
.
cantitAtile necesare elientului din fiecare s;usA sunt 'prea mici pentru a justifica
traIlsporturi individuale
sistemului logistic al finnei ~i de relatiile cu organizatiile din amonte ~i din aval, in
cadrol canalului de marketing .
Consolld.... a miJloeulu; de transport
Costuri datorate rupturii de stoe
Modalitate de eonsolidare care este aplicatA atunci cand fiec;are cantitate ee va fi
Categorie distinctA. de costuri generate de stocuri, care este gene ratA. de absenta
\ , preluatA sau IivnttA esle mai mie! deeat eapacitatea mijlocului de transport ~i care
produselor din stoe, in momentul solicit~rii lor de catre clienti $i care include
eonstA in reunirea mai multor prelu1lri sau Iimri In acel~i vehieul, pentru
unnlitoarele componente: costul vanzarilor pierdute, costul pierderii loialitAtii
eficientizarea transportului clientilor, costul unei noi comenzi
.
ConsoUdare a relelel de depozite .
Modalitate de consolidare care constA in reducerea num3rului de depozite existente in
Costurl de achizitionare
Costuri asociate efectuArii comenzilor, 1n vederea cre3rii sau complet~rii stocurilor,
reteaua de spatii de depozitare a unei finne care includ urmatoarele componeme principale: costul selectiei vanzAtorului ~i
Consolidare a stoeului' negocierii, costul formul~rii $i transmiterii comen'lii la fumizor, costul transportului
'~. J Modalitate de consolidare care consti in aprovizionarea ell marfuri in cantitAt i mari, la comenzii, costurile de receppe ~i de manipulare a mdterialelor la punctele de primire a
capacitatea mijloacelor de transport, in vederea crearii unui stoe de produs e din care produselor
este.satisflcutA cererea Costun de menfinere a stocurHor
\ , Consolidare temporal~ Costuri generate de pAstrarea mlirfurilor 0 anumita perioadli, pAnli in momentul
Modalilate de consolidare care constA in amAnarca onor1lrii comenzilor clientilor dintr solicitArii lor de clien~i interni sau externi ai finnei ~i care includ unnAtoarele
r~
o anumitA zonA, pAn~ in momentul In care se poate constitui 0 inclrdtura de componente: costuri financiare, costun de depozitare, costuo de asigurare, cestuI
dimensiuni mai marl, pentru a scMe' costurile, prin mai buna utilizare a capaeitAtii deteriormi $~ uzurii mArfurilor
,, mijlocului d. transport Costuri fantom~
Control agregat al stocurilor Costuri de transport suportate de elientii situali la distante mai mici decat distanta
Urm1Irire a stoeurilor pe grupe de produse sau pe ansamblul produselor oferite de medie consideratA la 51abilirea pretului de livrare uniform
organizalie. clien~lor s~i, nu pe fiecare produs in mod distinct
,. Control contlnuu al siocurllor
Cump~rare
Ansamblu de activitati de pro curare a bunurilor ~i serviciilor necesare organizapei, din
Analiu zilnid a stocului, pentru a determina necesita\ile de reaprovizionare surse extern.e adecvate, avnd ca scop aHI.t satisfacerea cerin~elor $i a~tepta.ri)or
r'"'
Control periodiC al stocurilor elienlilor pielei tintA, in privinla ofertei finale a firmei, cat ~i functionarea organizatiei
AnalizA a stocului des~urata la anumite intervale de timp, de exemplu saptamanal in mod eficac:e ~i eficient
'" sau lunar
CUIT.. parare anticipaU
Cost asociat
Varianta strategiea de cumpa.rare. care consta in achizilionarea de produse in avans
Tip de cost care apare in situa~ile in care oferirea unui anumit serviciu atrage dupa
,, sine oferirea altui scrviciu (de exemplu, cursa de intoareere, in cazul transportului de
fata de cerintele curente ale firmei, pentro a valorifiea 0 conjunerura favorabilli a
preturilor
mArfuri) . Cumparare global~
.-,
Costcomun Achizi~ionar(: de prod use din aIte ~a.ri decM cea de ongme a organizatiei, care
Tip de cost care nu poate fi alocat direct pe un anumit segment de activitate, dar care presupune integrarea ~i coord on area cerin~elor de procurare ale unit3tilor sale
"
este suportat de unitatea strategica de afaceri, in ansarnblul ei
,...,
~u
361
360
 :.~ ....
Carmen Balan - Logisliea - parle illlegranla a tanllltui de aprovizionare-li,'rare G/osar
,,
strategice de afaccri existente pc plan mondial , unn1rind articole, pcocese, tehnologii Depozit privat
~isurse comune Tip de depazit aflat in proprietatea ~i managementuJ acelei~i organizalti care deline b

Cum pi rare inlerTIafi;onali proprietatea asupra bunurilor pAstnte ,i manipulate in depozit

c>
Achizifionare de produse din aIle t.5.ri decal eea de origine a organiza~iei. intrun mod Depozlt public
care nu coordoneaza cerintele unita~ilor strategice de afaceri, existente pc plan Tip de depozit ce apartine unei organizalii specializate in operatiuni de depozitate sau
mondial, care apartin organizaiiei respective logistice, care ofm servicii clientilor interesap. In schimbul unei taxe
Cumpbare speculativ~ Dimensionare dlscretli a lotulul
Oblinere a unei cantitAti de componente egalA cu cerintele nete, I. Un moment dat; "
VariantA strategic! de cumpMare, care constA in achizilionarea unci cantitali foarte
marl de produse, care dep~e~te necesarut curent sau eel previzibil al firmei, pen tru a ansamblu de metode de stabilire a marimii lorului comandat ("10 conditii de
valorifica 0 opanuni!!'te temporaIii de prel certitudine), ce reflectA caracterul dependent aI cererii de componente de programul de
CurbA a invA!~ril (experlenlei) fabrica\ie a produsului finit ' " ,
Principiu conform caruia, ori de cate ori numarul de unita\i de p",dus fabricate se Dlmenslonare lot cu lot
dublead, media cumulativa a numarului de ore de lucru pe unitatea de produs scade Metodii de dimensionare discretii a mMirnii comenzii, in condilii de certitudine,
cu un procentaj specific ~i constant, in raport eu media cumulalivA .:mterioara; costul conform careia, cantitatea comandata coincide cu cantitatea necesarA; metoda , '
mediu seade odat! eu acumularea experientei de produetie recomandatl pentru componentele ieftine, in cazul cArora cererea este relativ micA ~i
Depozit se manifesta la intervale neregulate
Spaliu de pastrare a stocurilor de marfuri; lac special destinat p"ntru adapostirea Dimenslonare pe baza seriilor de ttmp
mW'urilor depuse spre pAstrare, prin consimliimantul reciproc al deponentului ,i MetodA de dimensionare dinarnic! a mArimii comenzii, In condilii de certirudine, c'

depazitarului conform ca.reia, cantitatea comandata este ajustatA in func~e de nevoile curente
Depozit contractual estimate; metodA aplicabilA in variantc al clIor obiectiv este fie eel mai scArut cost pe
Tip de depozit a carui functionare se bazeaza pe un aranjament pe tennen lung, in articol, fie costul total minim
condifii de impArtire a riscunler, cu Wl anumtt client Di~ount cantitati"
Depozit de distrlbu\ie Reducere de prel acordatA C\ien!i1or care comaoda produ~ In cantitali mai mari decat
Denumire sub care mal este intalnit centru! de distribut ie un anwnit nivel prag, reducere pasibila datoritA economiilor de scar! oblinute de firma
Depozlt de distribufie central viinzAto.re
Tip' de depazit apartinand unui mare detailist care primelte comenzile de mari Discount cumulativ
dimensiuni, livrate de producatori (care nU mai au astfel nevoie de spalii proprii de Reducere de prel aplicatll la volumul total at comenzilor efectuate de client, pe
, depozitare, pentru a livra apai direct la unitalile locale din lan\UI detailist) !i care parcursul unei aoumite perloade
distribuie apoi produsele catre magazinek componente ale lan\Ului, In cantitatca Ii Discount exc1usiv
sortimentul necesar Reducere de prel aplicatll penttu partea din volumul comenzii care dep~elte cantitatea ~, ;

Depozit de stocare
Depozit care are folul de pastrare a marfurilor pe telinen lung, specific viziunii
traditionale asupra depozitelo r
Depozit loeallzat strategic
Depozit localizat favorabil, care preia, in unna unei operatiuni-. de consoli dare,
functiile indeplinite de spatiile de depozitare existente la unitA!i1e de fabricalie
dispersate in tcritoriu, ale unei finne produc~toare
Depozit multi-tAri
Tip de depazit de stocare (clasic) sau de rranzit, utilizat de marile corporatii prezente
simultan pe mai multe pie!e, care const. intr-un depazit central, ce livreazA depozitelor
existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie marfurlle direct urm1torului
nivel din canalele de marketing
"prag" stabilitA de firma viinzAtoare, 'pentru restul comenzii fiind aplicat pre\UI fArii
reducere
Discount fnclusiv
Reducere de prel aplicatii la Inlreaga cantitate de produse comandata de ciient, tn cazul
In care a fost depA$it~ 0 anwnitl! cantitate "prag" stabilita de firma vandtoare
Discount necumulativ "
Reducere de pre! aplicatll in cazuI fiec!rei comenzi in mod distinct, lara a considera
volumul total aI comenzilpr lansate de client Intr-o anumitli perioadA
DIsp'onlbllliafe' a' produselor
Componentl majore a servirii clienlilor, ce reprezintll probabilitatea existen!ei
produselor in stoc, in momentul in care sunt solicitat~ de clienli

362 363
 Connen BlJlan Logisl/ca parte Inlegranli:l a lap/uhil de aprovlzionare-Ilvrare Glosar

, . Dlsponlbllilllte a UIIU! mod de IrallSport/transportator produslserviciu sau eel pUfin 0 parte completii a nnui produslserviciu ~i care este
Capacitate de a deplasa mllrfurile lntre orlce pereche de punete, consliruil! dintr-un supervizat~ adesea de un membru ales .
punc! de origin. ~I unul de destina~e Ecbipii CIl scop special
Dlstribu!le Tip de echipii formalil, care este creatA pentru re.tizarea unui proiect de import,olA .
, . Component! a milUllui de marketing al unei organiza~i. care include deopotriva specialll sau care necesitii creativita!e
canalele de marketing utiliza!e ~i proces.!. de namra Jogisticli aferenle circuitu!ui Ecbip~ d. solullonar. a problemelor
mllrfurllor de I. punctele de origine, Ia cele de corummluillizare Tip de echipa de cre~tere a gmdului de partieipare a .ngajali1or, care este alc~tuilll din
Dlslribulle eontnlctualii membrii acduia~i departamenl, care decid in mod volunlar Sll se intll.ln.ascl! ~i s~
Fumlzar de dire un distribuitor tet! a unul serviciu de distribulie comple!, operat pc dis cute despre mQdolil~lile de Imbuniltii!ire a calita!ii, eticleo!ei ~i mediulu! de luom

Se.ma unul anumit client Echipl formali!

Distribulle raldi Tip de ecnipi! crealli de organizalie, ea parte a slrucmrii sale formal.

Component! a sigtemului logistic, Ia inlerfata dinire firnlli ~i clienli, care asiguf~ Echipii opel'lltivilltl'1lnsfu nelionalii

'j}

disponibilita!ea produselor penlru clienli ~i include .d ivitali de

transport, depozilare, de echil'~ orizontala, .lciitujlll din angajali proveoind din diferite departamente,
gestiune a stocurilor; prelucrare a comenzilor clien~lor, ambalare, management al pentru a des:~ur. 0 anumitli "ctivitate ~i a carei existent" este Iimitat1i la intervalu! de
informal!.! elc. timp necesar pentru lndeplinirea sareinii respective
, , mSlrlbulie Inveni Echipil orlumllllA
I'luxurile de produs. din aval spre amonte, corelare cu fluririle de informalii In de echipli formalli, .Icatuita din angajal; situa!i la aproximaliv nivel
ambele sensuri, din cadrul canalelor de marketing, ocazionate de reciclar.. de~eurilor ;erarhic, dar care provin din ani de competenlil (departamente) diferite
~i retragerea de po pialll a produselor care riscuri pentru Eel,. pil permanentil
,, consumalori/utiliz.a!ori Tip de ech ;p~ orizonlllJii, care are in componen!a sa panicipan!i dio diferit.
Distrlbujie totali . departament,; func\ionale, care lndeplinesc anumite sarcini slW solu!ionea~ problcme
Abotdare a domeniului distribu\iei, care pun. accentul pc considerarea rclaliilor dintre de interes comun, pe haze continue
,. diferiteleac!iviUti logistice, pornind de I. premisa ell cele mai eficimte decizii sunt Eeb; p~ vertlcall
Tip do echip" formalll, constituitA dinlr-un manager ~i subordonalii s~i, In cadrullinlei

-
, .'
cole care unnfirese rezultarul total, pe ansamblul orgaulzatiei. nu Terultalul individual,
po fleear. aetivillil. logistic~
DlvIzlIre s lotuhd
.

Funetlc ee poate fI lndeplinita de depozite ~i care consta In primir.. de la uria sau mal
de comand~ ierarhice a organizaliei
Echlpl virtualil
Tip de echip! auto-condusii, care utilizea~ tehnelogia computerelor pentru a reuni
mulle surse fumizoare, unor cantitiili marl de produse, corespunzlltoare unei memb-rii aflali la dis!an~, ell scopul de a cola bora pentru realizarea unul anumit
combin.\i! de comenzi lIle clienlilor (care solicita cantitilli mal mie! deeli! capacitate. proiect ~i inceplinirea unor obiective comune
,, unu! mijloc de transport) ~i livrarea cAire fiecare client, Brl! pAstra produsele 0 Economic d. dista"l.
perio"da indelullgatA Descr~tere " eostuIui de transport pc unitatea de distan!~, odat. eu milrire. distanle;,
DRP ca unnare a repartizi!.rii costuriler fixe asupra unui num~r mal mare de kilometri
'"' Acronim co corespunde sintagmei "Distribution Requiremenls Planning", din limba
j,. ; engle~ (veri PllIlllf!car. a cerinfelor de di.lrlbu\ie) EDl
DRPII Acrenim ee corespunde sintagmei "Electronic Data Interchange", din limb. englezii
~
Acronim co corespunde sintagmei "Distribution Resdurces Planning", din limb. (vezi Scbimh eleclronlc de dale)
engle~ (vOli Plaolli"",. a resurselor de d1stributle) EuclId!ate
l )
Echlpii Gradu! In car! organizalia lndepline~te un anumit ablectiv prestabilit
Gnlp alclUuit din doud sau mai multe persoane caxe interaqioneuA ~ j~i coordoneaza Eficien!ll
activitatea, penln! a indeplini un tmumit S<:Op camun u:.1ui volum minim de resurse materiale, financiare $i umane pnfru
w Ecblpli ...ro-condusli indepHnirea unUl obiectiv organizational
Tip de echip! de ~ere a gmdulul de participate a angaja\i1or, care est. eompusii din
...... 5-20 de Illcrliton policalificaji, care lei rotesc posturile, pentru a produce un
b.
364 (' 365
 Carmen i$(iitlrl L-O Isnco - punt; WIll' ItA'''..., ... n.'" uiui de aprovizionare~livrare Glosar

Elemenle d. igien~ !"Virli

Categorie de elemente componente ale nivelului de servire a ellenliler, pe care ace~tia
se .~te,aptli 51i Ie regllseasci In ofeeta oriclirei organiulii fumizoare
Integrare
Grad de interac~une inm: componentele mixului de I!IIltketffig, care presupune
interactiunea aclivA ~i armonioasll dinlre elementele;mixului
IIlterf"tlI
,
~~

Elemente p"st-tranzoclionale ale .e..... irli ciiealllDr

Calegorie de, componente ale servirii clienlitor, care asigur~ oblinere d~ catre client a Acele "ctivillili care nu pot Ii conduse In mod eflcacc in cadrul. unei singure aril ~

func\ionale a organizaliei ,i care impun dezvoltarea cooperlirii interfuncllonale

beneli.mor .,teplllte, dup~ co efeetuat .ump~.rea tmpu,ternlcl" a' angaJa\lIor
Element. pretranzaclionate ale servlril elienillDr Delegare de putere ~i autoritate suboroollll\ilor. cu scopul de a dezvolta capacitatea
c;:'

Categorie de componente ale ",rvirli clientilor, care creew Un climat favo11lbil

ru:estora de a rlispunde rapid la schimbuile mediulul '
satislilcerii ""rinlelor acestora ~i care sunt legate de politicile ~i prog11lmele firmei, de
JIT
fadlitare a dezvol!llrii unor bune,rela\ii cu Aeronim ce .;orespunde sintagmei "Just-In-time", din limb. engleza (vezi Just-ln ry
Elemente tranzaellonale ale servlrli elienlUor tiliUl)
Calegorie de componenle ale servirii cUenlilor, care sunt detenninate de IndepUnirea
ef<clivA a funcliei logistice

JITI -
Varianlli aVilllJlllti! metodei JlT, care pune """"nlul pe zero stocuri sau produc\i. ~i! ~ .,"
EOQ
stocuri I
Acronim ce corespunde sinlagme! "Economic Order Quantity", din limb. engleza

JITH
(vezi Cantilatea ecoDomieA comenzii)
Vacianl!! mal recentl JIT, care are oa obioct;v incorporarea cunOo1tinlelor reslirselor
FI.xiblUlJlle
umaue In procesul de planificare ~i cooroonare, priu paniclparea comuni! la
Element de evaluare o.litativ nivelului de scrvire, care se referll la capacitatea
planifJcarea ~i indeplinirea ;:erlnlelor de materiale, pentru a faentta ansamblul
flrmei de a indeplini cerintele ,peeiale sau nea.teptate ale elienlilor
FormulA. lui Wilson
Fonnuli utilizatA pentru calcularea cantitil\li economic. a comenzii p"ntrU un anum!t
operaliunilor
Just-In-time
'
produs cue se baze,a.z! pe unniitoarele variabile: c.ostul comenzH, er~e~ea ,anuaHt FiIozofie de control al stocurilor. al .:M:i scop esIe asigurarea contililli ne.:esare de
j
(exprimati cmtltativ) pelltrU produsul eomanda!, costul anu.1 .1 mell\inerii stoculu! material In locul potrivit, I. momenlul polrivit, pentru a realiza C>IlIlitatea potrivitA de
(exprimat procentual, In raport cu vaioare. stocului mediu anual) ~i costul unitat al
produse; filozofie de programare, confOl'lll cllrc;\, Intregullan\ de aprovizionare-livrare
este sincronizal pentrU a rlispunde cerinlelor producpel sau clienlilor
produsului
JUnb.",
Frecvenlii a rupturllor de stoc
Filozofle de control al stocurllor, Care stat la baz.a conceptului IIT ~i care constli in
Variabill utilizatli pontru m!SUnlrea disponibilitli\ii produselor in stoe ~i care tefleeta
milCllrea compollentelof;1n cantitatea exaetii, la timpul potrivit, spre locul WIde Sunl
probabilltatea absenlei produselor din slOe cernte, denumirea proverun<1 de la eaniurile ulillzate pontru aUlo~ produe~ei ~! '"
Frccvenlli a transporturilor controlul f1l1xului de matel:;'le: cardul KAN - de transmitere , instrucliunilor unu!
Caracteristieii a Iransporturilor, care indicA numfirul de livrilri programate 1ntr-un
centro de lucru sau unul fill1lizor, In privln\B producerli \mei cantiUi!i prestabilile,
.nurnil interval de limp dintr-o componentil sau subu",arnblu Ii cardul BAN - de sollcitare a livririi cantililil
Furnlzorl de .e.....lell d. sprlJin standard, I. un eentrU de luelu
Categorie majora de panielp.nli ia procesele din cana!ele de marketing, care ofer!
diverse tipuri de .servidi: financie.re~ de a.sigurare~ de comunicare, cercetarl de
Lanl aJ v.lorii

Instrument de identificare a unor noi modalitillide crtare a unei valeri tot mlli marl

marketing, consullanlil, promovare

pentru client, priu conside:rarea celor dollA categorii tuajore de activit~li, ale firmei
lndice ai volurnuiul comenni

Indice considerat in proeesul de aranjare a mrfurllor In depoz.it, care es'" caleulat ea

raport loire volumul tnedlu neeesar pootru S\l)Carell produsului (exprimat In metn cubi)
primare Ii de spcijill (sus\inere)

,I
Lage a piitralelortn transporturi romert
Priucipiu formul,1 de :~!'l!l~Il1isIUI DiOilysius Lardoer, conform druia, reducere. ]a
, ,,~i nurnArul merliu de comen:d ziln!.e care solicil~ produsul ..espectlv jum~tate costuri\or de tilinSport are ca efect cre$lerea de patru on a ariel terltorlale de
";;, Indlce de o"oculle ac!iune a organizajiei
Vai,'apilil utilizatil pentrU miis\l11!rea disponibilitiitii produselor in sloe ~i care'reflectli
n\!rimeasau impaetul rupturilor de stoe in decursul timpului, coreliln j disponibilitatea
produsului Ctl cererta exprimatli de elienl!

367
366
 Carmen Balan - Loglsllea -parte Integranta a Irm/'ilui de apravlzionare-/ivrare Glasar

Llslli furnizorllor aprGba!i
Rezultat al etape! de selecl!e a furn!zorilor, din cadrul procesului de slegere a
,,
fumizorijor, in unna unot vizite directe, de evaluare, efecruate la furnizorii califica~j,
considerati adecvati din perspectiva necesi!~lilor firmei cumpareloare ~i a inleresulu;
manifestal falil de afacerea finnei cliente
c, Llstli a fumlzorilor calificati
Rezulta! .1 elapei de evaluare prellmlnam, din cadrul procesului de alegere a
furnirorilor, list! Care cilprinde furnizorii ce Indeplinesc criteriile de select!e ale firmei
cumpilrllloare ~i vor II' apoi sup~i unei evalullri detail ate
,. , Loglstlcli , genereaza un cost total de transp<.>rt minim; metod~ a drei aplicare presupune crearea
Proces ce oonst! in planificarea, reaJizarea ~i coowlul fluxului ~i slocilni eficiente ~i
eficace a materiilor prime, produselor In Cllf1! de prelucrare, produselor fmile ~i
,, infonnaliilor con""., de 'a puncml de origine la eel de consum; in scopul satisfacerii
cerinlelor dientului; competenll! cheie a organizatiei, care collecteaza firma cu clien~i
clienlilor, Intr-un mod care bunastarea consumalorului ~i societalii in
ansamblul 01
Metodli centrului de gravlta!i.
Metodli utilizata pen!ru stabilirea amplasarnentului unui singur depozlt, care sli aslgure
satisfacerea cererii cilcntilor, In condi!iHe celu! rnai mjc cost total, localizarea fHnd
dclerminati! jntr-una dintre urmlitoarele variante: in funelie de cMtilate; In funcjie de
distanl'; In func!ie de cantilale ~i distan!a; in funelie de timp, cantilale ~i distanll!
M,tod! a eenlrului de gravUalie multlp!u
Metoda utilizatii pentru detenninarea amplasarnentelor mal multor depozite. care
de subprobleme de amplasare
M"todA Ii erlterillor ponderate
Metodii cantitativa, de evaluare a perfonnanlelor fumizorilor actual! ai unui anumi!
produs, a carel aplicare presupune: defmire. unei liste de critenl de evaluare, .Iabilirea

-,
\
~i furnizorii ej, prin intermed!ul. dou~ fluxurl jnt.rcorelatc fluxul miirfurilor ~i eel al
inform'liilor
importanlei fiecilrui criteriu (indiferent de furnizorul eValu"I), miisurarea
performalll elor !iecarui fumizor ji detenninarea indieelui de performant~
M,'tod! a grilel
Logistic. Integratl
51.diu aI evoluliei logistice, care Slice.de stadiului .bordllrii izolate a operaliunilor Denumire :sub care mai cste cunos'cuta metoda centruJul de gravitatie. utilizat! pentru
logistice ~i In cadrul cl!ruia integrarea inlerna (I, nivelul organiza\iei) a activitililor de stabilirea amplasarii unui depozit
\. >
natura logistic~ esle 0 condipe .,en{lola a succesului organizaliei M"lod~ a Indl.elui cosI"rilor
Logistlcli mllitare Metoda cantitativi, de evaluare a perfontlanretor furnizorilor actuaIi a1 unuL anumit
Activitate de asigurare materi"liI, tebnici ~i medicalii a trupelor (hr~nire, echiparc, produ" mal complc>J. dect metoda eriteriilor pondemle, cllrei apJicare presupune:
aprovizionare eu tehnica ~i materiale diveme), inclu,iv /oansportul ~i cazarea acestora mlisurarea imp"crului perfonnanlelor fiecilmi 'fumizor .supra costunlor firmei
\'0 Loglsllcli strateglcl! . cumpllr~loare, determinarea indicelu; lotal de varia!ie a costului ~i calculate. prelUlu;
5ladlu .l evoluliei logistice, carnctorlzat de utilizarc. competentei logistice ~i a
,... .lianlelor logistice din intregu! canal de marketing, in scopul ob\inerii avantajului M'!/odii a limitel loveslill.lto!sle
competitiv, pe baza formiltii unor .lilll)l" interorganillljionale cu furnizori de servicii Metod! de control agregat al sloeurilor, ce uml~re~te respectare. unui nivel maxim al
L~
logistice Investitiiloc' in slocuri, care flU trebuie sa fie de~~it, pe ans.mblel produselor existente
Management 01 calltllpl totale intr-un anmnit spnfiu de depozitare
,..., Mutoda a rela!ie! dlntr. stoc ~i rere
.., Angajament major 01 Intregii organiza\ii penlru imbuniltiljirea continua a ca!ita(;;
tuturor pro=elor, produselor ~i setViciilor sale
Management allanlulu! de aprovizionare-livrare
Metodii de control ogreggt 81 .tacunlor, conform cllreia 'Iocul mediu ee urm=.li. a ft
menlinul Inlr-un n9U depozi!, care trcbuie sa Indeplineascii un obiectlv prestohillt de
r Perspectiv~ integratoare, care so bazeazli pe cordate. eforturilor participanlilor din se poate delermina graftc, cu ajutoml curbe! stoo-livrllri, realizati! pe bllZa
canalele de marketing - prin schimb de informarii ~i planificare comunil- !n vederea datelor referitoare I. slocul mediu ~i Iimnle anuale din fiecare depozit al firme;
.> cre~terii eficientei ~i competitivitillii Metod. continue d. amplasare

-
,,
Mlinagemenl 01 operafinnllor
Domenlu 01 managemenllllDi, care este specialillit In producti. de bunuri ~i servicii ~i
care utilizeazii ;nstiumenle ~i tcholel speciale pentru rowlv.rea problemelor de
Calegorie de metode utilizate In procesul de stabilire a amplasamentului depo7itelor,
Care permit gasirea celei mai bune localizllri, Intr-un 'palin continuu
Metode de programare !iniar~ pentru amplasarea depozilelor
producpe Tip de metmi. exacte, utilizate pentru stabilire. amplasamenleior rna; multor depezite,
~
Marketing societal Cll ajutorul cllror. se deterrnin! ,olulia optimi!, din mai multe variant. posibile, in
Abordare de marketing care pune accentul pc direclionare. tulUror cforturilor finnei anumitor restrictii, un model de optimizare cotlsiderand; semi ag:regat de
spre satisfacerea mai eficientli ~i mai eficace. comparativ cu concurentii, a cerio}elor cermlo ale GUenlilor, setul agrega! de posibilil~ti de produc!!e, punerele inlermediare
" posibile ~i "ltemative!e de transport
ri
I I
~Ul I 368
369.
L..."

 Glosar.
Carmen Balan u,,,islica - parie inlegranlii a la.fUlui de aarlJ'liziQnare-l;vrare
F~

Metode de simulare
Categorie de metod. utiliute protro stAbiHrea amplasamentului mal multor depozite,
c"'. oferl! 0 solutie jmbun~tlllitll sau suboptima $i care se bazeazli pc modele de
or.moll d. servldi fll1letlonal.
Categoric majora de participan!i din cadNl canale\or de marketing, care des~oar~
activit1~i de transpo~ depoz:itare. asambJare, prelucrare *1 onorare a comenzilort
-
simulare ce permit evaiuarea impactului pe care il au diferite configura~ii ale retel ei ,
sortare ~i servicii de merchandising
prin simulm repetate fiind identjfiCl!t~ ceo mai bun. relea. pomind de 1. diferi!.
Organiza fie car. lovall!
moduri de amp!asare .1 alocare a depoz'te!or Tip de organizape in care tiecare anglljat esre impl!cat in identificarea ~i soluliollJlrea
Metod. discrete de ampl r. problemelor. oferiild organizapei posibilltatea s~ e"perimenteze. sA se schimbo !'i sa so
'n
Categoric de metode utiliz.te procesul de stabilire a amplasamentulm depozitelor.
imbunlltll\e1lSdi In mod cantinu... sporind capacitatea sa de a so dezvolta, a invii!a ~i
"

care permit seloewe. locali~rii dintr-o lis!~ de .legeri poslbile a-~i indeplini misiunea
Metod. exacte de amplasare
i Parteneri.t
Categorie de metod. utilizate pentro st.bilirea amplas.mentului mal mu tor depozite,
Angajamellt deopotriva f"lii de clienli sau fumizori, indlferent de mmme, pentru 0
metode care au capacit:!l<e' de garantA fie 0 solulie m.tematic~ optim~, fie 0 solutio
relalie pe termen lung, bazatJI pe obiectiv.' clare ~i agreate In cornU!!, In vederea
de proeizie cunosculii
ob\inerii unei capacitilli ~i competitivitll\i de nive! mondlol
Misiune a loglsticianulul
Partenerlat rela,lonal
Oferire de utilit~li de limp. loc. form~ $i poses;e ,olicitate de clienl!, in condiliile
de rel.pi inlre cumpllratori ~i vllnzlitori. pc termen lung. care au un c...acter
aslgurArii celei mal mari contribulii I. prolitul firme;
interpersonal ~i se bazea~ pc incrodere
Mix d. marketing
Partenorlat slraWgic
Combinalie coerentli ~i sinergetic~ a instnunontelor de marketing (3 elementelor Tip de relapi lotre cumparlitori ~l v!nzii.tori. pe termon lung. in care ambole piirll
p'olltlcii de produs, pre~ distrlbu\ie, promovare etc.), u!ilizate pentru Indeplinirea investesc pentrn profitul comun, urml!rind c~tigul recipfoc
obloetivelor de marketing ale organiz'liel, referito.re la pial'lint~ Participanl! prim...,
Mod de trallsport Operatod de bazll, tn cadIUI canale lor de'marketing. respecnv producMori, angrosi~ti ,,
Foonli .au metodl de mmsport de bazJl. respectiv transporl ferovi .... futier. pc .pa, ~i detaili~ti . ,
e.erian sau prin conducte Peri:ormal1tii organizallollalll
MRl' Capacitatea organizapei de .-~i indeplinl obiectivele pe baza utilizlirii resurselor in
Acronim ce corespunde sintAgmei "Materials Requirements Planning". din limba mod .fideut ~i eficace
eogled (veri PI_oill...r. a cerinlelor de materiale) Planlficare a <erlntelor de dlstrlbulie
MlU'II Metoda de planificare ~i control.1 stocurilor, care apli~ prindpiile MJiU' Ia domeniul
Aeronim co corespunde sintAgmei "Manufacturing Resources Planning", din limba distribu\iei i care se bazea.tii pe principiul confoml .cwia, In <adIUl unci strocturi
euglezli (vezl PI.nm r. a resunelor de product;e) multi-nivel. eererea unui mvel superior, de exemplu unul depozit central, este
Nlvel de servire dependenUl de cererea de I. myelul imediat inferior. respectly depoziteJe regionale (cu
Expresie a capacitalii org.nimliei de a indeplini cererea elienlilor. ",flee!alii prin exeep!ia cereri! finale care este independentil)
indicatori co: dllTata ciclului de perfOllllanlil., numiirul de comenzl ono".t . cantitatea Planlfieare a <enutelor de maleriale
cOlnandatil onor.tli din SIOC. gradul de Indeplinire comenzilor pentro un anumi! Metod~de pl.nificare ~i controlal stocwilor. care are ca scop winimizarea stocului ~i
produs !ntr-o anumit~ perioadli, raporrul procentual lntre numiirul com<:nzi!or onorate menlinerea programelor de. ,livrare ~i care pri:supune traducere. unw program de
~

$'
conform cerinle\or clienlilor num!inll total .1 comenzilor orimite etc, produc\ie prinC!palln cerinle nete, precwn ~i satisfacerea planificatll a Mestor ceri.n!e,
Numlir alllvliirliar de came",,; complete pentru fiecare artieol din stoc. care elite necesar pentru' indeplinirea programului
Variabill care esl. utili2atll pentro m~surare. disponibilitllpi produselo~ In stoe ~i cilie respectiv
reprezintil numwl situaliilor In care finn. este c.pabilli s~ onoreze in(egral comanda Planlfieare l1. .r~W"ell>r de distrlbujie
elieowlu! (toat~ produsele solicitAte, In cantitalile ecrute}" ' Extindere a metodei de planlficare a resurselor de producl!e (MRP II). I. dorneniul
Numar d. rot. iii distrlbu\iei
Indicator, ulilizat pe scarlllar~ pe(ttro con\rolu! stocurilor, care poote Ii caleulat, de
exemplu, la nivelul unul an, oa raporl intre valo.re. ylinzhilor anuale ~i valo.rea
stocului mediu <

371
310
 I f
Carmen Bdlan - Logistica - parle In./egrantd a lantu]u; de aprovizionare-livrare
Planificare a resursolor de produclie
., , Variantli evoluatli a metodei MRP, care constA in extinderea planific!rii ~i controlului,
de 13 necesita.p.le de materiale la toate resurseJe necesare procesului de produclie,
respectiv Ja resurse umane, echipamente ~i resurse financiare
,... , Popularltat.
Criteriu de aranjaro a mArfurilor in depozit, care ia tn considerare deosebirile existenle
intre produse, in privinla vitezei de circulaJie ~i eonfonn cil.ruia m1!:rfurile trebuie sa fie
., ~ l, astfel amplasate Incat distant pe care 0 parcurg in depozit sA tie cat mai scurtA
Pozitlonare
Proiectare a ofertei ~i imaginii finnei, aslfel inclit aceasta sA de\inA un Ioc distinct in
mintea consumatorilor/utilizatorilor efectivi ~i potentiali, din cadcul pietei lintA
Pozillona .... a stocurlior
, ,
Mod de amplasare a paletelor cu produse in spaliile de depozitare; fat! de culoarele de
acees
Prelucrare a comenzil
,, Eap! a cic1ului comenzii, care se refem Ia intervalul de limp de la primirea comenzii
clientului. Ia notificarea depozitului pentru livrarea mArfurilor comandate
Principlu al pirghiei
Principiu confonn cAruia 0 reducere cu 0 valoare micl a costurilor de cumpArare sau
de transport are un erect mai mare asupra profitu)ui, comparativ cu 0 tmbunAtatire
egalA realizatA tn aIte arB de costuri-vnzAri ale firmei, de exemplu, reducerea
cheltuielilor cu forJa de muncll, scAderea cheltuielilor indirecte, cr~terea prelUlui de
vinzare, sporirea vllnzArilor etc.
Punct de reaprovizionare
MArime a stocului la care Se impune lansarea unei Doi comenzi, In vederea asiguxiirii
continuitAtii satisfacerii cererii; mArime a stocului care indieA doar c!nd anume trebuie
sA fie lansatli comanda, nu volumul necesar al comenzii
Reactle rapldA
TehnicA de control logistic bazatA pe timp, foealizatA asupra cererii, care consta in
monitorizarca vAnzArilor cu amMuntul pentru anumite produse ~i schimbul continuu
de informalii, sub fonna ED!, lntre membrii lantului de aprovizionare-livrare (fumizor
~i detailist), pentru a garanta faptul cii sortimentul potri"it va fi disponibil in locul ~i la
momentul in care este solicitat
Reaprovizionare automatA
TehnicA de control logistic bazatli pe limp, focalizat~ asupra cererii, mai sofistieatii
decat reacpa rapidA ~i reaprovizionarea continuA, tehllici pe care Ie extinde oferind
fumizorului dreptul de a anticipa cerinlele viitoare pe baza experienlei ~i cuno$tintelor
sale, referitoare la 0 anumitA categorie de produse, ceea ce .simplificA implicarea
detailistului, prin inlAturarea necesitlitii de a unniiri v4nz8rile unitare ~i nivelul stocului
pentru produsele cu circulalie rapidA
~ ~I Reaprovizionare continuA
Tehnica de control logistic bazatli pe ti!"p, focalizatA asupra cererii, variantii
~ modificat~ a tehnicii de reaclie rapid~, care inl~turn neccsitatea unor comenzi de
"" i..;.;... m
G/osar
reaprovizionare din partea clienfilor, datorit! unui sistem de completare continuA a
stocurilor, conform cruuia furnizorul l~l asumA responsabilitatea. pentru
reaprovizionarea cu cantitatea necesara din fiecare articol, iar clientul este de acord sa
considere livnhile respective, angajamente de cumpArare
R~~engineering
Reconfigu:are sau reproiectare radical A a proceselor, fluxurilor de activitap ~l a
posn.Jrilor, cu scopul de a imbunatAti costurile, calitatea, serviciile ~i viteza .
Reglstru de.chl.
Sistem de management confonn cruuia toti angajaJii au acces la informatiile financiare
ji datele privind remltatele organizaliei, cu scopul de a stimula participarea activA la
indeplinirea obiectivelor organizatiei
R'gul~ a rAdAdnli pAtrate
MetodA de control agregat al stocurilor, utilizat~ pentru a detennina niveJui acestora,
in cazul nodificiirii num1!:rului depozitelor la care apelealA fInna. in unna unci.
operatiuni je consolidare a rerelei sale de depozite
Reguli intuitive de aranjare a mArfuriior
Reguli considerate tn procesuf de aranjare a mArfuriior in depozit, care se bazcazA pe
UrmAtoarel,e criterii: complementaritate, compatibilitate, popuiaritale ~i mmme a
produselor
Rcstructurare
Reducere < dimensiunilor organizafiei, in privinta num3rului de angajati, divizii sau
unitAp ~i a "umaruIui de niveluri ierarhice din structura orga,.;zotoricA
Relea vlrtualA
Grup de feme eare se unesc temporar, pe baza tehnologiiIor informationale ~i a
leg~turilor , Iectronice, pentru a valorifica anumite oportunitiili
ji Care se dizolvA dup~
ce au fost indeplinite obiectivele comune
Scl'lmb electronic de date
Mod de cornunicare intre organizalii, a infonnaliilor(de exemplu, date privind Iivrarea
comenzilor. facturare etc.), in formate standard, cu ajutorul relelelor de caIculatoare
Scllimbare organiza!ionalA
Adoptare a unei noi idei sau unui nou comportament de cAtre organizatie
Seriozitate
Element de: evaluare calitativA a nivelului de servire, care se refera. la capacitatea
organiza\iei de a indeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de
produse ji de performanl! operational A, precum ~i la capacitatea de a fumiza c1ienlilor
infonnarii despre operariunile logistice ~i stadiul onornrii comenzilor '
Servicii adiacente depozit4rH
Servicii oferite de ,opecatori specializati in domeniul depozitAni, In afara de pastrarea
propriu-zisz: a mlirfurilor, respectiv: fachlIare, ambalare. etichetare, evident! a
stocurilor, creare de pachete promo\ionale, transport pe 0 arie teritorial~ arnp/A etc,
ScrvicJi de valoare ad4ugat4
Servicii pe care Ie poate oferi un depozit, pentru a spori vaIo,area pentru client,
respectiv: "':rIbalare specialii. etichetare, repaletizare, imbuteliere de produse livrate In
373
 Carmen B@~,,! =-l!!~tica :pa...!!~ a lantului de aprovi:zionare-livrare
vrac .de fumizori, asamblare de componente, corectare a unor probleme de proouclie
etc,
Sistem d. r""provizionare In (unelie de nivelul tinti
Sistem de control modificat 01 stoourilor, care se bazea2~ pe un interval fix 01 comenzil
i pe un e<:>ntrol periodic la intervale seur!e, denumirea sa provenind qe 1. fapluJ ca
stabil~, penttu lansaTe. comenzii, 0 limi!~ superioara a niveiului de: completare a
stocului
Sistem de reaprovlzlonare optional
Sistem de control modificat al stocurilor, care eonsidem 0 mlirime van.bilii a e<:>menzii
~i stllbile~te 0 Iimllll supenoan'! i un. inferio.ra, In care trebuie sl! se incadreze !livelu!
stoClllu!
Sistem logistic militar
Ansamblu al orgllllelor, formaliunilor, mijloacelor .1 aclivitiitilor implicate de
component. logisticli artei militare
Sistem mi.n-max . Strueturli d. tip relea
Denumue sub care mai este cunoscut sistemul de reaprovizionare optional
Sprijin de lip "piirgble"
Cel mal soflsticat grad de inter.c\iune dinite e<:>mponentele mixului de marketing, care
este specific situatiilor in care fiec.re e<:>mponentil este astfel utilizatii heftt s~ spfijine
!ntreguJ mix
Sloe
Expresie valoric! sau canlitlltiva a materiilor prime, componentelor, sub.nsarohlelor,
produselor in curs de prelucrare sau produs.lor finite, care sunt p.!'!rate de finna,
prow a fi Ulili,zatepe ml!sura .parilici nevoil
. Sloe lidminlstrat d. vlinzlitor
Denumire sub care mai este CUllOSCUtJi rcaprovizionarea continua, co tehni.iI de
control logistic, baut! pc timp ~i focalizatii asup'" cererii
Stoe delie (de bazl)
SIOC necesar pentru a satisface cereres medic, in periooda dintre dou' completar!
succesive ale stocului; componentJi a stocului mediu, rezultatii d.in proee.ul de
reaprovizionare
Stac de siguranpi
Componenll a stoeului mediu, care e<:>nstiluie (} modalita!e de prolec,ie contra
inceltitudiJ:>ii datomte cererii ~il..u dura!ei eiclului de penorman!! al fumlzorului
Stoc in Ifanzlt
Sloe alcalUit din produsele .fia!e in rni~care sau In alleptare, in mljloace!e de
transport, de eltemplu materii prime de la furnizori ~l produse finite care cireul! incre
depozitelelmagll2ineie aceleia~i fl11lle sau spre e1ienli
Sloe mediu
Indicawr e<: .rcfieclll matetiile prime, componentele, produsele in curs de prelucrare Ii
produs"l. finite pl!strate tntr-Im sistem logistic ~i care Sa colculeazii pe baza
-
eemponentelor: slOe de ba2li., stoe de siguranll, sloe 1n tranzit
374
G/asar
Strategie de diferenfiere F
Tip de str.tegie competitiVi!, care const,!, In proiectar.a de organi"'lie a ofettei proprii
(In ce privejite car.cteriSIieile bunurilor ~l .erviciilor, iruaginea fInne; $i produselor,
~
personalul, canalele de mlllleeting), astfellnct aceasta sa fie percepull de catre elienli
ca fiind .ernnificativ deosebitii de oferta CO!lCurenlilor
Strategle d .d!)mlnare prill ..,turi
Tip de stra!egie compe!itiv!!'COnfonn ~eia OTglliliza\ia 1lrnIlirej:le In mod agres!v s!
devinJi operatorui cu eel. mai mici e<:>sturl, prin reducer.a ~i controlul minullos 01
$'.~
costurilor, pentru a fi.mal eficientll decal concurenlii
Slrategle d. focalizar.
Tip de str.tegi. compelitiv~, conform ci!reia organizal!a se concencrCa2ij asupra unul ,
segment de piaji! sau grnp de segmenle ~i i~i adapleau strategia pelltru a satigface
cerin!el. acestora
Configuralie organizational! de lip nou, Cllle dezagreg& funeiiile majore in
intreprinderi separate, Inlre ""'" se stabilesc ieg!turl, prill intmnediul unei mie!
organizapi ell roJ de sediu cenlral '
StrnetUrli fUDC/ional! vertiealll
Configuralie ergllllizalionalil it'dipon"lll, care const! In gruparea sarcinilor ~i
.etivitHliler po funclii ale Intreprinderii, cum SWlI: produepaloperapunile, marlcetingul,
linan!cle ~i contabilitalea, cercetllrea ~i dezvolll!rea, reSUllI<:le umane
Stl'lleturlllljltrlcealli
ConfigllI'lllie organiza\ionalli traditional!!, =e constli In 1ntbinarea silllllllanJi a
caraeleristicilor structurii funcliOWlle ~i ale strueturii pc divil'ii, 1n aceCOi parte a
organizatiei
Structurii organizatoricli
Cadru In care organiza!ia deline~tI: modul in care sun! atribult. sarcinJle, SWlt "locate
resurse!e ~i sunt coordo""t. departamentele
Stl'llclurli pc divizll
Configura!ie organizational~ tradi!io~ala, care constl! in iruplirlirea organizaJiel mmal
multe componente numite divizii, fiecare dintre aeestea reunind " serie d.
departamente care contribuie 10 reallzarea unui anumit output
Suboptlmlza.re leg;stlci!
Rezultat ,I unei viziuni fragmentare, conform cilreia fiecare activitate logistica estc
consideratll individual, pornind de I. ideea ell optimizarea legislicli poate fi reaJizatli
lIll.tl1l1i in condipile optimizllrii fiecarei actIViti!li, flirl! considerarea relaliilor dinlre
divcrsele operaliuni .
SusJ:lllere a opern!iunllor
Ans.mbln al flm,urilor materiale .1 infunnaJionale din interiorul organizapei, Care au
ca seop sprijinirea desfij~rl!rii efidente ~i eficace operaliunilor, in conformitate cn ,.
obiectivele i programele stabitite
37S

 i:
Carmen Balan - Logis/ica parle (nfegranla a lantului de aprovizionare/ivrare

Timp de tranzlt
Timp total de la preluare. mArfii din punctul de origine, pana la Iivrarea sa la
destina~e LISTA FIGURILOR
Tl'llnsport de mArluri
" .,1 Ansamblu de aetivitAli logistice de bal!, care se desra.oara in aproapo orice canal de
marketing ~i constil in crearea utiHtatilor de loc. timp ~i forma, in conditiile Fig. 1.1. - Sistemullogistic ....... ..... ............. .... ............... .... ........... ............. ...... ............ 26

minimizarii costurilor Fig. 2.1. - A"ti vitiili de interfalii .......... ... ........ ..... ........... ..... ......... ... .......... ........ ........ .. 41

Transport Intermodal
,, Combinare a doua sau mai multe meduri de transport, tntre punctul de origine ~i
Fig. 2.2. - Distributia - component. a mixului de marketing ............. .... ................... .. 52

Fig. 3.1. '- R"lalia generala dintre viinzilri ~i servirea elienlilor .... ...... ........ ................. 76

destinalia finala a mllrfurilor, tn vederea deplaslirii eficiente sub aspeclul timpului ~i Fig. 3.2. - Rdali. dintre stocuri $i ni velul de servire a elienlilor ................................ 77

costurilor ~i pentru a oreri clienplor .ervicii de t:ansport "de la u~a la u~a" Fig. 3.3, - R"lalia dintre costuri, venituri, profit ~i nivelul de servire a clienlilor ....... 78

,, Unitat. strategicl de afaeeri Fig. 3.4. - V,riantele strategiei de servire, in funqie de va loarea adiiugatii

Diviziune a organizaJiei, care are 0 misiune de afaceri, 0 linie de produse, finne

perceputii ~i de prel .......... ,................. ............ ,.. ,.......................................... 82
concurente ~i piele proprii, distin cte tn raport eu alte unitlili strategice de afaceri din Fig. 5.1, - Anile relevante considerate de Lardner. .... ...................... ........ ...... .......... 127
cadru\ ace\eia~i orgaDiza!ii Fig. 5.2. - Limita ariei pie\ei ............. ........................... ...................... ...... .................. 133
l , Valoar. Fig. 5.3 . - V lria(ia costurilor de transport feroviar, in func(ie de distanlii,
Combinalie de benefieii dohandite ~i costuri platite de client
pentru un volum de miirfuri dat.. .... .... .... ................................................... 135
Valoare total pentru client Fig. 5.4 . - Varialia costurilor de transport feroviar, in funclie de volumul
Ansamblu at beneficii[or pe eare consumatorii Ie a~teapta in cazul unui anumH bun sau
t", de miirfuri, pentru 0 distant;; datii.. ............................................................ 135
serviciu Fig. 5.5 . - C)stul tran sportului pe apii, pe termen seurt ~i lung .... ..... .... .................... 136

VilMA de cireula!ie Fig. 5.6. -lnfluenta vaJorii $i elasticita fi i cererii asuprn prefl.1fui ... :... ... .................... 139

Indicator utilizat pe scara larga pentru contra lui stocurilor, care poate fi calculat ca Fig. 5.7 , - Crearea grupelor de puncte de oprire ...... ............................ ...... .......... ... :.. 164

,, mport intte valoarea stocului mediu ~i valoarea vanzari.ior medii zilnice Fig. 5.8. - Crearea gropelor de puncte de oprire, pe .i le al e siiptiimiinii ................... 164

Fig. 5.9. - Sucecsiun.. punctelor de oprire ...... ..... .................. .... ....... .. ....... .............. 165

~
Fig. 6.1, - Evolutia cosrurilor generate de stocuri. in funcrie de

ti~ cantitatea comandata

;
t. . ~ ,) .................. 176

Fig. 6.2. - Evolulia costurilor generate de stoeuri, in fun crie de

~ '
~,:;. , nllmarul comenzilor .......... ... ............. ....... .................... ....... ,..................... 179
Fig. 6:3. - Njvelul stocului in condi(ii de incertitudine a cererii... ............................. 186
,
' ., Fig. 6.4. - Evolu!ia viinzllrilor ziillice ....................... .... ... ...... ................................ .... 187
Fig. 6.5. - Distribu!ia normala ...... ....... ....................................................................... 188

. ~

,
Fig. 6.6. - Nivelul stocului in cond itii de incertiludine a cererii ~i a ciclului de
porforman(ii ........ ... ........ ... ....... ..... ... ,............................ :.. 191

:::: ~:~: =~:::~:~: ~::::::::: . ............. :::::::::::::::::::::::: : : : ::::::::::::::::::::::::::::::::;~;

Fig. 6.9. - Curba lui Pareto ............................. .... .......... ...... ....................................... 209

h Fig.6.10. - Curba stoc-livrari ... ................. ......................... ...... ............ ...................... 211

Fig. 7.1. - Consolidarea livrarilor ............................... ................... .......... ................... 219

Fig. 7.2. - Divizarea lolului ................... ... ................ ....................... .............. .... ....... 2io

r; Fig. 7.3. - Crearea sortimentului ........ .............................................. .......................... 221

". ,.~

Fig. 7.4. - Utilizarea unei combinalii de depozite .... .................... ............................. 226

Fig. 7.5. - Reprezentarea grafic~ a coordonatelor centrelor de cerere .... ............ ....... 2~2

.",

376
3n
I

[ I

 Fig. 8.1 ... Structura vertical~ funclionall .......................................................

fig. &.2... Structura pe divizii....................................................................................

LISTA TABELELOR
83... Structura matricealli ................:............................................................... .

&.4. .. Echipcie formrue ....................................................................................... 256. .

,, &5... Strucrum de rei"" ................................................................................. 25& '."

Tabelul!.!. .. Exemp\e de activitilti de bazi! 1i de susliner ........................................ 30

8.6... ReI'lia dintre strategia ~i structur! organizaliei ......................................... 26(!

Tabelul3. t. .. Se:vicii de distributie fizic5 ................................................. ............. 60 .'

&.1... Rel'li. dinke obiectivele slmlegice li struclura organizaliei .................... 262

Tabelu13.2... Exemple de varl.bile de masmare a setvirii '63

.. 8.8." Evolulia paradigmelor de organizare logistieli.......................................... 265

8.9... Organizarea fr.gmentrui ........................................................................... 266

TabeluI3.3. Caracteristidle celor

Tabelul 3.4. _ Vori,nte ale
st>.oiL.:....................................... ........... .. 71

sctviro logislic~ ..................... c.................... 83

8.! 0... Primul stadiu de agregare func\ionala.. ................................................... 267

Tabelul4.1. Comparalie imre de cumparare tradilional $\ cd oCIual ....... 89

8.11. .. Sladiul al doile:. de .gregare funelional .............................................. ..

4.2. _ Comparnlie lntre cumpiirarea tradilional i cea de tip parteneriat ..... 105

,. 8.12... SI.diul .Itreil .. de agregare function.IiI ...................:............................ 270

Tabe!uI4.3. Tipologiarel.\iilor dintr. cumparMori ~i vilnzatori ............................ 106

9.1. .. Corelapa dink. sistemulinforinalional si etapele

Tabelu! 4.4. .. Evalu"re. eu ajotoml metodei indieelui de cost ......................... > ....... 120

procesu\ui de management logistic " ... "........." ...." ...." .......... "".............. 280
Tabclu!5.l. .. Implieatiile caractcristicilor modurilor de transport ........................... 144

9.2. - Sistemul informaliollllliogistic. parte integrantll a sistemulti;

TabeluI5.2. S\rue\ura eosturilor pe moduri de transport .................................... 151

infonna~onal al Qrganizaliei ~i a 5istemului informal;onal allanl'llui

TabeluI5.3 ... CMacteristiciJe relative ale rnodurilor de transnort ............................ 152

de aprovizionare!ivrare ................................... " ...................................... 282

Tabelu! 5.4. -!erarhizar<!a relativa. modurilor de transport,

~
Fig. 9.3. .MacroproOO!ele Ii pmcese!e specific. din Inn\1l1.de
de costori ~i caracteris!!cile de pcrforman\~ ........................................ 152

hI
aprovizlonare-livrare ................................................................................ 284
TabcluI5.5. de evaluare a trei trnnsportatori ........................................... 163

9.4... Cele cinei sredii de evolul!e a organ!za!i.l!n IanNI de

Tabelul 5.6. indicatat1 de cost ............................................................... 167

aprovizionare-livrnre
TabeluI5.7... II dicatoti de performanlil, calcula!i pentTU 0 anumit~ perioada... ....... 168

10.1... Imp.cM financlara! de Tabelul 6.1 ... E~emple de discounmri canlil.tive ................................. :.................. 183

.. 10.2... Nivelurile
aproviziona
din de
321

Tabelul 6.2. -Inform.lli con,lderate pcntru fundamentare. miltimii comenli; ........ 184

-
Tabe!u16.3 ... ('ostul tot.I ....................................................................... ........ ........ 184

TabeluI6.4. - E.voluli. cererii ziloice ....................................................................... 1&1

TabeluI6.5. Calculare. abatedi standard a vanzarii 2ilnice ................................... l89

l ,
Tabclu16.6.- C.lIcul.re. abateTii a dciu!ui de perfonnnnlii.... .. ............ 190

Tabelul 6.7. inlre MRP si DRP ....................... .... ............... . ............ 105

Tab.!ul G.8.

\' , Tabelui 7.1 - An.till! cornparativa a dcp02itclor private, publico 1i conlractua l .

In funclie de crit.,ii eantltative ............................... ........................... 228

-
t' "
TabeluI7.2 ... Analiza compar.tiv~ a dejlozirelor private, publice li conrractuale,

In funelie de criterii calitativc ............................ .... ........ ................... 229

Tabelul 8.1. - Avanta}.I. ~i dezavantajele funclion.le veltic.lc ................ 244

Tabelul 8.2. ~ Avantajcle Ii dezovantajcle structurii pc divi>.:L.............................. 247

TabeluI8.3. Avanlajcle Ii dez<want&jele 250

Tabelu18.4. _ . ~ ..... . - ___ .Ie -~~; _~"'''''''i!>,....., ..... t"l,,; ............. "" 153

:t;J
8,5. Ocosebirile dintre organizatia traditionaUi $i eca care 253

~
8.6. - )rintip.lele deosebiri dintre .i grup ...................................... 254

T.belu18.7... Avantaicle i\ dezavantajele ................................................. 2SS

~;:I Tabelui 8.8. - Avantajete.i dezavant.jelc slructurii de tip ro\ea.. ...................... .. .. ,259

Tabelu18.9... Aplicarea strategiilor de prelntamplnare a rezistenjei.. ................... .. 277

~ 37;/ ...
318
 .",

BIBLIOG~FIE
Tabtlul 10. J - Avant.je ale managementului lanlulu] de aprovizionare-livrare ...... 3)5
Tabelul 10.2, - Cei ,ase ractori dClerminanli .i excelenlei, spccifici lanfUcitor" .
de aprovizionare~livrare 323 1. Abbotl, Howard Manog,.ng Produci Recall, A Comp,;hensive Guide 10
-'"

Tabelul 10,3. Evolulia indioatorilar referilori In durara ciclulu; comenzi Establishing A Product Recall Plan. Pitman Publishing, London. 1991 ..
numarul de rotalii ~i Vitez3 de circtJla!1e ,,, ........ ,,....,, 2. Ackerman, Kenneth B. The Changing Role of Warehousing. In "WarehOUSing ~

J OA, .. U,iiizatorii de infonnalii 329 Forum", 8r12. Novemher.l993 .

Tabelul 10,5, - Indicatori operalionali solicilali de managementul de la 3. Ackerman, Kenneth B, Value-Added Warehousing Cuts lnven/ory C()Sts, in ,.
Divelul superior ''''' ...".. ,......... ,.......""..... ,,,.,,',,... ""." ....... "".,., ....... ," 329 "Trnnsportalion und Dislribution", July 1989
Tabclul 10,6. " Comanda camplet... utilizare. indicatorila. de m.sur:lIe,,, ...... ,,,,, .. 330 4, Ack.onbcrger, Richard JaplI"ese Manufacturillg Teclinlques, Nille Hidden
Tabelul 10,7... Pond~rea celor care ulilizeaz. Inlernelu! pentru anumili! Lessolls in Simplicity, The Frce Press, New York, 1982 . < .'
aphcal!e " ........ " ......... ,., ....... ,""'''' ..... ".",,' """.. ," .... '" " ... " """"''',,' '" 332 5, Alexander, Ralph; Surface, Frank M,; Elder, Roben; Alderson, Wroe Markeling,
Tabelul I O.S, .. Adoprarea sOlulipor electronice pc ansamblullarilor analizalc",,,,,, 334 Ginn Publishing, Boslon, 1940
6, Alter, Steven Informalioll Syslems, 4th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2002, ,
-;, Amalbert, Marie-Noelle; Barreau, lean; libard, Ginette CoMmie d'entreprise,
3' edition, Editions Sirey, Paris, 1989
8, Anderson, David L, Your Company'. Logislics Management: All Asset or a
Liability in Ihe J980s?, DataRe.ow:ces Inc" III ''TllIl\sportation Review". Winter ':,

1983 .
9, AndelSOn, James C,; Hakansson, Hakon: JoluwsQn, Jan Dyadic. Bwiness
Relationships Within a Business Network Can/ext, In "journal I)f Marketing",
October 15, 1994' '
10, Ansoff, H. Igor Strategic Mon.gemelll of TecnlW/ogy, In "Journal of Business
Strategy", VoL 7, No, 3, Winter 1987
I L Armistead, Colin; Clark, Graham O"I~tandillg Customer Service: Implementing
the Best Ideas from Around the World, Richard D, hwin, Inc" Burr rudge, lIl.,
1994
12, Aspinwall, Leo V, The Parallel Systems Theory, in W. Lazer, E, KeUey (ads,).
I. '
"Managerial Marketing PerSpectives and Viewpoints", ruchard ,D. hwin lnc"
Homewood, Ill" 1962
13, Attwood, Peter R, Planning" Disrriburioll System, Gower, London, I 971
14, Baker, Chauncey B.', Transpartolion afTroops and Maleriol, Hudson Publishing
Co., Kansas City, Mo,. 1905
15, Balaure, Virgil (coord.) - Mar.teling, EditullI Uranus, Bucure~ti, 2000
16. Baliou, Ronald H. Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition,
Pearson Education, Inc" Upper Saddle River, New Jersey, 2004,
17, Ballou, Ronald H. Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs. New Jersey, 1992
.. , (. ..
18:l;!anket, Stcve Declining Prices in Ihe WMS Markel Benefit Small Businesses,
.' http://www.BfCweb.comINewsmag/ent!wms11Q305.ap.
19, Banker, Steve Mobile Resource Management Leads the Way ill 01/ Demand
Solutions, ht!prl/www.arcweb.com/new::rpagJentimrm0804Q5.asp.

~:\{l
381'
'"
 Carmen Etllan - Logfstica _parte {ntegrallta II lonllll"i de oprol:iziollart-liYrare Bibljog/afil?

20. Banker, Steve. The Mobile Resource Manageme/lt Industry Suffers a Market 38. Bowersox, Donald J,; Channel
Conlraction!, http://www.arcweb.comINewsmaglentimnn03310S.asp.. Managemenl, Book Company, New York, N.Y., 1992
to)
21, Banker, Steve _ The Supply Chain Execut/OII Market I" Grow Ol'er 9% Annually. 39, Bowersox, Donald J.I Daugherty, Palricia J.; Droge, Cornelia
ht1J):lIwww.arcweb.com/Newsmag/entlsce/i02005.aSIl. . Richard N,; Dale S.. Logisllcal Excelle"ce, II's Not Busilless as Usual.

. ,
22. Banli, Edward J.; Bageni, Prnbir, Raghunathan, T. S. M%r Carrier Seleclion ill
II Deregulated Environment. In "Transportation Joumal", Vol. 29, No. I, F~,~,., .
19&~"~
Digital Burlinglon 1992
40, Bowersox, Donald J.; Daugherty, Patricia J.; Drilge, Cornelia
Wardlow, Daniel L, Leading-Edge Logs/ics, Compeljlive Pc'sit,ionlnq
23. Bantz. Sleven G.; Zissman, Lorin Researching Customer Service: The Rig/tl 1990 s. Prepared by Michigan State University for the Council

.
r-
,
Way, ill "Proceedings of the National Council of Physical Distribution
Management", Votll, New Orleans, October 25, 1983
24. Bartels, RObert' T'Iu; Developm'''1 of the Marketing Thought, 3" edition,
.
Management, :lak Brook, 111., 1989
41. Bowman, Robert J. Supply-Chai" Execulfo,,; Globalization Spurs New ideas in
, Software Services, In "GlObal Logistics and Supply Chain Strategies", Apri1200S,
, Publishing Horizollll, In"" Columbus, Ohio, 1988 42. Bragg, Simon ARC's Best Practices in WMS.
~,
25. Baner, Michael J.; Poirier, OIarles 'C.; Laplde, Lawrence; Sennudez, John E l1up;llwwW.flpwcb.comlNe\.vsmag/entfwms-in5-Q724Q3.a;.1.
Business: The Strategic Impact on Supply 'Chain alld Log/stics, esc Consulti ng,

J
43. Brown, Jame:l R.; Purwar, Prem Co A Cross-Channel Comparlsoll of Relall
AMR Research, Council of Logistics Man'gement, 2001
Supplier Saleclion Factors. in Richard P. Bagozzi et a!. (eds.). "Marketing in the
26. BA!;anu, Gheorghe; Pricop, Mihal - Manogemenlul oprovizloniirli <I desfocerli, 80s; Changes and Challenges", American Marketing Association, Chicago, 1930
,, Edirura Economic!, Bucur~ti, 1996
44, Erik; Renshaw, Amy Austin; Van Allstyne, Marshall The Molri::
2i. Bender, Palll S,. and Operation afCustomer Service Systems, AMACOM,
of,C}""'Ke, fn "Sloan Management Review", Winter 1997
45. .. Chnffvinv to Contract Distribution! in James Cooper (ed.)~
.,
~ New York, 1976

28, Biro\!, L. M.: Fawcett, S, E. International Purchasing. Benefits, Requirements

Planning. Strategies for Management", Revised
and Challenges, In "International Journal o{Purchasing and Supply", Spring 1993
hall lOn, Page Ltd., London, 1990
29, Blanding, Warren - Customer Service Loglst/cs. In "Proceedings orlhe Council of
46. Louis P. - Marketing Channels and Structures, In Boris W. H.,ekc".
Logistics Management", Vol.!, Anaheim, CA, October 58, 1986
Helmut Becker (eds.), "AMA Combined Conference , American
30. Blanding, Warren II Hidden Costs of Customer Service Management, M'",K"tlnlg Association, Chicago, 1973
t: t
Marketing Publications, Washington DC, 1974 47. Bums, Lawton R. Matrix Management in Theories of Matrix
~
31. Bowersox, Donald J. Emerging Pallents ofPhySical Distribution Organizalfon, Siructure and Development, In "Administrative ,34, 1989
1n"'Trnnsportation and Distribution Management", May 1968 , 48. Bums, Robbie Retailing and Distribution Alan West
., 32. Bowersox, Donald J. Logisllcal Management, 2"' edition, Macmillan Publishing "Handbook of Retailing", Gower PUblishing 1988
Co., New Yorlc, 1978 49. Button, Kenneth J. - Transport Economics. 2"' Edward
33, Donald J Logistics Strategic Planning for the 19905, In "Council of Limited, Ald')rsaot, Hants, England, J993
Logistics Management Fall 1987 AMual Conference Proceedings", Vol. I, CLM, 50. Byrne, John i:'. - The Virlual Corporation: TM Compoll}
,\,.1
Oak Brook, m" 1 9 8 7 . Ullimate in Adaplability, In "Business Week", February
34. Bowersox, Donald 1. PI,ysical Distrib..tion Development, Curront Status and
51. Chatelji, Chandra S. The Steps in E-Solulions Adoption by Businesses Around
~
POl'emial. in "Journ.1 "fMarketing", January 1969
the World, Y'lylor Nelson Softes, !nfonnation Yechnol';fY' January 2002 .
~~f 35. Bowersox, Donald J.; Carter, Philip L; Monczka, Robert Computer Aided
52. Child, lohn - A Gufd. 10 Problems and Practice, 2 edition, Harper & Row,
Purchasing, MamifocNiring and Physical Distribution, In "Proceedings National London, 1984
Coum:il of Physical Distribution Management Annual Meeling", Oak Brook, 53, Chopra, Sunil; Meindl, Peter Supply Choill Management. Strategy. Planning and
Sept.mber Operatio". Second Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle Ri"er, New
~ ~
36. Bowersox, DOrnlld'J:~'Closs, David J. Logistical Managemen/, The Integrated Jersey, 2004.
,- Chain Process, The McGraw-Hill Companies,.

37. BoweJ"Sjlx, Donald J.; Closs, David J.; Stank, Theodore P. Ten Iilol

'chow, Garland; Pois~ Richard F. The Measurement a/Quality afService and Ihe
Transparlation PUI'c!wse in and Transportation Rcvic,;''''.
j
Will Revolution;.. Supply Cilain Logistics. In "Joum~l of Business LOi~isl:ics",
Vol. 20, No.1, 1984
"'" Council oflogistb :."\lagemen~ Vol. 21, No.2, 2000
55. Covle. John J. A Reconsiderotion of Vallie of Service Pricing, in "Land

I.. ,82
'..,:
 Carmen Balan - Log!Slica ~ porte integronla a lantuill! de aproviticuwre-livrare
Economics", Winter 1964
56, Coyle, lohn J,; Bardi, Edward J; Cavinato, Joseph L - Transportatioll, 3'" edition,
West Publishing Company, St Paul, MN, 199D
57, Coyle, John J,: Bardi, Edward J,; Novack, Robert A. - Transporla/i'on, 4'"
West Publishing Company, SI. Paul, MN, 1994
58, Cristoph.r, Martin - Developing Cuslomer Service Stralegies, In John Gat!orna
"The Gower Handbook of Logistics and Distribution MllJ1agement", Fourth
Edition, Gower Publishing Company 1990
59, CriSlophor, Martin - Wily II Pays 10 Think "Loglslics", in James Cooper (ed,),
"Logi!tics and qistribution Planning. Strategies for Management", n:v;sed
Kogan Page Ltd" London, 1990
60, Daft. Richard L, - Mangemem, 5'" edition, Dryden Press, Orlando, FL, 2000
61 David, Fr.::d R. ~ Strategic ManagemCI1!. edition, Prentice-Hall, IllC, , Upper
Saddle RIver, Ne'l!'"Jersey, 1997
6:1, Davidow, William Malone, Michael S. - The Virlual Corporatic'l: Sin/eluring
and Revilalizing {he Corporation for fhe 21S! Century, Harper Business, New
York,1992 ' 81. Gordon, Benjamin H. - The Changing Face o/3rd Parly Logistics. in flSupply
63, Delaney, Robert V. - Sixth Annual "Slate of Logistics Report", presented 10 Ihe
Naliollal Press Club, \: ashlngton, D,C" June S. 1995
64, Dim.. loan Constantin - Sistemul logis/Ieil finnel, Editura Bueure!ti,
1997
65, Dobler, Cornelia; SoUbach, Marion - The METRO Group Takes Responsibility/or
Suslainable Developmem: Examples 0/ Good Practice, In "Shopping for a Better
World: SUSlainability and Retailing", industry and Environment, UNEP, Volume
26, No, l, - March 2003
66, Dobler, Donald \V,; Ulmar, Lee Burt, David N, - Purchasing and Malerials
Mallcgemcm, 4" edition, MoOraw-Hill, New York, 1984
67. Drucker Peter The Economy's Dark Continent, in HPortune'\ April i962
t w
68, Drucker, Peler F, " The New SOCiety of Organizations, in "Harvard Business
.' Review", Vol. 70, No.5, September-October 1992 . 87, Hanna, Randall!. - Customer Service' Strategies, in "Annual Proceedings of the
69, Durieu, Xavier - How,El/rope's Retail Sec/or Helps Promote Suslainable
Producrioll aild Consumpliol/, in "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume No. I, January- March
2003
70. Dwyer, Robert F.; Schurr, Paul H,; Oh, Sojo - Developing Buyer-Seller
Relationships, in "Journal of Marketing", Vol. 51. April 1987
71. Ellram, Lisa - The Supplier Selection Decisiol! in Strategic Partnerships, in
"Journal of Purchasing and Materials Management", Fall 1990
n. Evans, Kenneth R,; Feldman, Howard; FOSler, - Purchasing 11:10101' Carrier
Sen'ice: An Invl!Sligqllfd',1 0/11,. Crileria Used by Small Manu/acrur'illg Firms, in
"Journal of Small Business Management", J!lJluary 1990
73, Robert B,; Winston, Dalleck C. - Decisioll Models /01' II/vel/IDlY
Mal1cg""clII, Richard D, Irwin, Homewood, ilL, 1961
J-BA
BibliagraJie . pc
74, Florescu, C, (coord,) - Marketing, Marketer, Owp Academic de Marketing ~j
Management, Bucure!;ti, 1992
75. Forrester, Jay W. - indstriai Dynamics, The M.I.T, Press, Cambridge, Mass.,
,
1961 .
76, Garvin, David A, - BUilding a Learning Organiza/iqn,i,in'~'Harvard BllSintss
Review", Vol. 71, No.4, July-Augusrl993
77, Gatloma, John; KelT, Andrew _ The Loglslicallnlerface wilh Markel/ng, in John
Gauorna (od.), "The Gower Handbook of, Logistics and Distribution
Management", fourth Edition, Gower Publishing Company. 1990 .
78, Geoffrion, A, M.; Graves, G, W, "MUll/commodity Dislribution System Desigll by ,
Bender's Decomposition, In "ManagementSc!ence", Vo!' 20, No. I, Janu!ilY 1974
79, Gonzalez, Adrian - Trends and Predictions in the Transportation Management
Systems Mark'el, lJltn;/larcweQ.comlNewsmagientltrqs-!ns54-0 112Q6.aSjJ. . . ,.
80, Gqnzalez, Adrian - Visibility and Control 0/ Pinancial Performance Drives
Growth in Transportalion Management Systems ' Markel,
http://www.arcweb.comINewsmaglentltmsI006QS.aSjJ.
Chain Management Review", March 1,2003. . .
82, Griffiths, F, - Alifance Partnership Sourcing - A Major Tool/or Strategic
Procurement, in "Purchasing and Supply MlllllIgement", May 1992
83. Hage, Jerald - Theories o/Organ/zol/o",: Porm, Process and TrollS/ormalion,
Wiley, New York, 1980
84, Hale, Bernard J, The Continuing Need lor Contingency Planning by Logistics
Managers, In "Proceedings of The Council of Logistics Managemen~" Vol. I,
Atlanta; September 2730, 1987, ' " ."
85, Hamel, G. _ Strategy as Revolution, tn ''Hmaro Business Review", Vol. 76, No.
4, July-August 1996
86, Hammer, W. _ Handbook 0/ Syslem and Producl Saftty, Prentice-Hall, Inc"
Englewood ClilTs, New Jersey, 1972
National Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983
88. Harmon, Roy L. Relnvenling the WareilOlls,e. Worid Class Distrlbulion logistics,
The Free Press, New 1993
89, Harrington, E,; Kamlet, K. S. - Risk Avoidance imd Producl Recall Preparedness
in the Consumer Products Industry, A, T. Kearney inc" 1989, dill! In Howard
Abbott, "Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A
ProduclRecl!ll Plan", Pinnan Publishing, London. 1991
90. Hams, WlIliam p.;, Stock. James R, - Relnlegralioll 0/ Marketing end
Distribution: A Historical and Future Perspective, in "Proceedings of the Second
c,. .workshop on Historical Research In Marketillg", Michigan State University, 1985
9L"Hamson, Alan _ Just.in.Tlme Monufacluring in Perspective, I'rentic~Hali. Inc"
Englewood ClilTs, New Jersey, 1993
92. Hassler, Robert W.; Talbot, Brian F. -improving Cuslomer $en'ice Through 'oea
JSS
 Carmen Ba/on - Logisffca ~ parte ii'legrant~ a /anlu/II' de aprovizionart-lIvrnre
Planning, in "Journal ofBusiness Logistics", Vol. 12, No.2, 1991
" 93. Heaver, T. D. _ The Routing o/Ihe Canadian Conlainer Traffic Through
Vancou/'er and Seallle, WESTMAC, Vancouver, 1.975
94. Heskett, James L, - Cube-per-Order Index - A Key 10 Warehouse Slack Localion,
,, in "Transportation and Distribution Management", Vol. 3, April 1963
95. Heskett, James L. - Logislics: Essential 10 Siralegy, in "Harvard Busin~~J.
,.... Review", Vol. 55, No.6, November-December 1971 . ' . .'~V '
96. Hess, Ed - TMS Solulions on Ihe Move, in "Integrated Solutions", April 2004,
,, htto:l.www.integratedsolu!ionsmag.comlAniclesl200404/o40406.htm.
97. Hirschman, Elizabeth - An Exploralory Comparison 0/ Decision Crileria Used by
Rtlall Buyers, iri Robert F. Lusch, William R. Darden (eds.), "Retail Patronage
~ .
Theary", Elsevicr-North .Holland Publishing, New York, 1983 .
98. Hoerr, John -17/ePayoff/rom TeaTtlwo.i-k. in "Busines. Week", July 10, 1989
99. Hoover, Edgar M. - 'The Locallon OJ Economic AClivlty, McGraw-Hili Book
Company, 1938
,. , 100. Horsley, Ray C. - Integraled Transporl, in "Logistic> Information Management",
Vol. 6, No. I, 1993
101. Houlihan, J. - Exploiting Ih. induslrial Supply Chaill, In J. Monimer (ed.l,
.. , "Logis!ics in Manufacturing", IFS Publications, 1988
102. House, Robert G.; Karrenbauer, Jeffrey J. - Loglsllcs Syslem Modeling, tn
"International Journal of Physical Distribution and Material, Management", 8:4,
May 1978 . "Harvard Bilsiness Review", Vol. 57, No.2, March-April 1979
., 103. Hout, Thomas M.; Stalk, George Jr. - Compeling Againsl Time: How Time-Based
Compe/itlon is Reshaping Global Markels, The Free Press, New York, 1990
~
104.Hutchinson, William M.; Stolle, John F. - How 10 Manage Cuslomer Service, In
"Harvard Business Review", Vol. 46, No.6, November-December 1968
t...:J 105. Iabot, Ren~ - Les MagOS;lIs de Slackage, 4s Editions d'Organisation, Pari" 1979
106.Jackson, Donald W.; Keith, Janet E.; Burdick, Richard K. - Examillillg the
Relaliv. imparlance of Physical Distribution Service Elemenls, In "Journal of
Business Logis!ics", Vo!. 7, No.2, 1986
II.~
i07.Jenkins, Creed H. C Modem Warehollse Managemenl, McGraw-HilI Book
,..., Company, 1968
lOS. Jenkins, M. L. - Ulilhing Public Warehouses. in "Plants, Sites and Parks", 19:7,
~, November-December 1992
109. Johnson, Gerry; Scholes, Kevan - Explorillg COI:70rale Slralegy, 3" edition,
Prentice Hall International (UK) Ltd, Hemel Hempst,:ad, Hertfordshire, 1993
110. Johnson, James C.; Wood, Donald F. - COlllem;.orory Logistics, 5" edition,
"J Macmillan Publishing Company, New York, 1993
~
III. Johnson, James C.;\Vood,.Donald F. - COlllemporory Physical Dislribulion, The
, Petroleum Publishing Co., Oklahoma, 1977
." 112. Johnston, Michael L. - Do Your Carriers Measure Up? In "Handl ing and
Shipping Management", June 1986
~ 113. Kallina, Carl; Lynn, Jeffery. Application o/Ih. Cube-per-Order Index Rule lor
I
"" 3~6
11lblwg r(ljlc
Stock Location in a Distribulion War<iJquse, in "lnterfaces'. Vol. 7, No. I,
November 1976
114. KariM & Partners (in colaborare cu Br<\Sin, Serge - traducere) - Proliqller I.
benchmarking, Lcs Editions d'Organisation, Paris, 1995
115. Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. - The Discipline 0/ Teams. in "Harvard
Business Review", Vol. 71, No.2, March-April 1993
116. Kerr, Andre" - In/ormatioll Technology: Creating SI!ategic Opportllnilies lor
.Logistics, in "International Journal of Physical t1stri'liiJtion and Materials
Managcment", 19:5, 1989
117. Kiechcl, Walter !II - How We Will Work;/I Ihe Year 2000,10 "Fortune", 127:10,
May 17, 1993
118. Knight, K. - Malrir Organisation: A Review, in "Journal of Management Studies",
Vol. 13, Ma)' 1976 . .
119. Kotler, Philip _ Markeling Management. Analysis, Planning, Implemenlalion and
Conlrol, 6~ edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1988
120. Kotler, Philip _ Markeling Management. Analysis, Planning, Implementalion and
Con lrol, 9" edition, Prentice-Hall Iniernational, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1997
121. Kotter, John P. _ Loading Changes: Why Trons/ormalion Efforts Fail. in "Harvard
Business Review", Vol. 73; No.2, March-April 1995
122. Kotter, John P.; Schlesinger, Leonard A. - Choosing Siralegies lor Change, In
.
123. Krajewski,: .. J.; Ritzman, L. P. - Operolion, Managemenl, Addison Wesley, 1990
124. Krackhard!, David; Hanson, Jeffrey R. -In/ormal Networks: The Company Behind
Ihe Chari, i 1 "Harvard Business Review", Vol. 71, No. 4, JuiY-August 1993
125. Kuisma, J01ko _ Pracllcal Sleps Towards SuslainabilitY in Ihe Relail Trade: 17..
Case 0/ Flllland's Kesko, In "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume 26, No. I, January - M:mh
2003
126. LaLonde, Bernard J.; Cooper, Martha C.; Noordewier, Thomas G. - Cuslomer
Service: A Monagemenl Perspeclive, Thc Council of Logistics Management, Oak
Brook, Ill., 1988
127. Lalonde. Bernard 1.; Zinszer, Pau! H. - Customer Service as A Component o/lhe
Dislribution Syslem, in "Working Paper Series WPS 75-4", The Ohio State
Univcrsity, College of Administrntive Science, February 1975
128. LaLonde, Bernard J.; Zinszer, Paul H. - Cllslomer Sen'ice: MeaninS alld
Measuremenls, The"National Council of Physical Distribution Management.,
Chicngo, Ill., 1976
1;29, LaLonde, Bernard I.; Ginter, James L. - The Ollio Siale Uni"ersity]003 511"'ey 0/
..... Career Palterns in Logistics, The Ohio State University, 2003
130. Lancioni, Richard A. _ Reverse Logislics: The New /)islriblllion .5Inlctllre/o r Ihe
I990s and Beyond, in John Gattoma (ed.l, "The Gower Handbook of Logistics
and Dist,ibution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company,
)S7
.. ,;;"-"
 Bibliogrojle
1990
13L landeros, Raben; Lyth, David M. - Ecollom,'c.Lol-Size Models fill' Cooperative
lnrer-Organizalional Relationships, in "Journal of Busincss Logist;cs", Vol. 10,
Dynamics", Spring 1995
151. Miles, Raymond E.; Snow, Charles G.; Matthews, John A; Miles, oiant;

'"
Ne.2,1989
132. Langley, Johl\ C. Jr. " The Eva/lilian Ihe Logistics Concept, In "Journal of
Coleman, Henry J. Jr. - Organizing in the Kncwledge,..<lge: An/ieipaling the
Cellular Form, in "Academy ofManagement Executive"; veii.' II, 1'10.4,1997, ..
Business Logistics", September 1986 152. Montgomery, Alan; Manrodt, Karl B.; CollinsHolcomb, Mary. Visibility. Year
~ '.,
J 33. La.,on, Carl LaFasto, Frank M. J. Tcam Work, Sage, Newbury Park, 2002 Report all Trends and Issues in Logistics and Transportalian, Cap Gemini,

California, 19S9 Ernst & Young, Georgia Southern University, 2002

~

134. Lawrence, Poul R; Lori.ch, Jay W. New Managerial Job: Thclmegrator. in 153. Moss Kanter, Rosabeth .. Col/ahorefl've Advanlage: The Art Of Alliances, in
"Harvard Business Review", VoL 45, No.6, November-December 1967 "Harvard Business Review", Vol. 72, No.4, JulyAugust 1994 f")

135. Lecnders, Michiel Fearon, Harold E.; England, Wilbur B. - Purchasing and 154. Nevis, E. DiBella, A. J.; Gould, J. M. Understanding Organiztltio/lS as

Malerials Management, 9th edition, Richard D. Irwin, Homewood, lit, 1989 Learning Systems, in "Sloan Management Review", Winter 1995

136. Levitt, Theodore: TMnklng Abol/I Management, The Free Press, New York, 1991
137. Lysons, Kenneth Purchasing, 4" edition, Pitman Publishing, London, 1996
138. Macavei, Vlad, Produciitoriide cellliare depind prea mull defurmzori, in "Ziarul
Hnandar", Nt. 425,26 iulie 2000
139. Magee, John F.. The Logistics of Distribution, in "Harvard Business Review",
Vol. 38, No.4, July-August 1960
155. Or/icky, Joseph - Material Requirements flaMing, McGrawHill, New York, , .\
1975
156. Owens, Thomas - Business Teams, in "Small Business Report", January 1989
157. Owens, Thomas The Se/fManaging Wort Team, In "Small Business Repon",
February 1991 . r '\
I5S.Perrotin, Roger - Le Marketing Achpls. Strategies el Tactiqu... Los Editions

140. Malone, Thomas W.; Rockan, John F, - Computers, Networks and the d'Organisation, Faris, 1992

Corporalion, In "Scientific American", September 1991 159. Piasecki, Dave Warehouse Management Systems (WMS),
141. ManganeHi, Raymond L.; Klein, Mark M. - A Framework for Reengilleel"illg. in http://www.jnventOtyops.CQlU, , ,
"Management Review", June 1994 160. Picard, Jacques Typology of Physical Distrlbutfon Systems in MuldNationai

142. Marshall, Kenneth; Miller, John - W/zere Are The Distribulion Centers Going?, in Corporations, In "International Journlll of Physical Distribution and Materials

"Handling and Shipping". November 1965 Management", Vol. 12, No, 6, 1982

143. Mathe, Herve; Tixier, Daniel - La Logislique, Presses Universit.ir.~s de France, 161. Piercy, James E.; Ballou, Ronald H. A Per/olJl'lonce Evaluation o!.Freigh,

Paris,1987 . Transport Modes, In "Logistics imd Tl)!IIspi>italion Review", 'voL 14. No.2. 1918

144. McCalley, Russell W. Marketing Channel Deve/opinen! ;(I!1{f,M",nagement, 162.Porier, Charles C.; Quinn, Francis 1 Survey Says: Solid Goins, in ,,supply Cbain

QuDrum B00k s, \"estpOIt,

" cr , 199_0 ' . '...."'''''c ."~",.'.
""",,,"."" Management Review", January 1,2006.

145. McCarthy, Jerome 10. . Basic Marketing, A Managerial Approac/I, 12" edition, 163. Porier, Charles C.; Quinn, Francis J. - Sunoey of Supply Chain Progress, In

Irwin, Homewood, Ill., 1996 "Supply Chain Management Review", -September 1,2003.

146, McGinnis, Michael A Tile Relative Importance of Cost and Service ill Freight 164. Porter, A. M, Audits Under" Fire, In "Purehasing", 5 November 1992
Transportadoll Choice.' Before and After the Deregulation. In "Transportation 165, Porter, Michael E, - Compotiliye Advantage: Creating and SUSlOinlng Superior

Journal", Fall 1990 . Perjonnance, The Free Press, New York, 1985

147. Mentzer, John T.; Gomes, Roger; Krapfel, Robert E. lr. - Physical Distribution 166. Michael E. Camp"lil!ve Stralegy: Tedmiques for Ana/yzing IndUSlrles

Service: A Fundamental Markering Concept?, in "Journal of the Academy of and Compelitors, The Free hess, New York, 1980

Marketing Science". Winler 19S9 167. Pricop, Mihai: Drlighici, Constantin _ Sisteme moderne ill managemellt"/

148. Meyer, Christopher; Power, David. Ellterpt(se Disilliegration.' The Storm before aprovizioniiril, Tribuna Ecollomie~, Bucure~ti. 1999

the Calm, in "Corronemary", Temple, Barker and Sloane, Lexington, 1989 168. Quayle, M. Change Partners and Dance, in "Purchasing and Supply

149. Miles, Raymond E. Adapting 10 Technology alld Compeliliall: A N,w Industrial Management", February 1995

Relation System for the Twenty-First Cenltlry, in "California Management 169. Ramsey, J. Selection of Sourcing Strategies, in "Purchasing and Supply

Review", Winter 19Sjh~:::;, ,Management", May 1990 .

150. Miles, Raymond Snow, CharJes C. The New NeMork Firm: A Spherical 170. "Ramsey, J,; Wilson, t . Saurcillg/Contracting Strategy Selection, in "International

Structure Buill on a Human Investment Philosophy. in "Oi'ganizutional Journal of Operations and Production Managemen~', Vol. 10, No, 8, 1990

171. Reichheld, Frederick F.; Sasser, W. Earl, Jr. Zero Defections: QualilJ! Comes /0
388
 Carmen lililan - Log/sf/co .partelntegrantd a lanjllluit{e_'l'rovlzionarellvrare

. , Service. in "Harvard Business Review", Vol. 68, No.5, September-Oclober 1990

192. Stem, Louis W.; EI.Ansnrv. Adel L - Marketill!? Chonne/s. 5'" edition. Prentice
172. Rosenbloom, Bert - Markeling Channels. A Mana.~emenl View, Fourth Edition, Hall International,
~
The Dryden Press, Chicago, 1991
193. Stevens, ]. - Global in Ihe Chain. in 3nd

, ~
l73. Rushton, Alan; Oxley, lohn - Handbook 0/ Logistics and Distribution
Mao"gement", J21lUary 1995

Management, Kogan Page, London, 1995 ,".' .. 194. Stock, Jame:; Whitney, Kathleen A His/orical Assessment
174. Samli. A. Coskun Counlerturbulence Marketing. A Proactive. Strategy Jar
.o/Ihe Discipline 0/ Logistics: A1I Appraisal rwd A jn Terence Ne\'e!!.
Volatile Economic Times. Quorum Books, Westport, cr, 1993
Kathleen R. Whitney, Stanley C. Hoilander, The Emerging
,,

175. Saunders, Malcolm Strategic PurchaSing & Supply Chaill Managemellt, Pitman

Publishing, London, 1994

176. Scheuing, Eberliard E. Purollas/ng Managemelll, Prentice Hall, Inc., Englewood

New Jersey, 1989 . . ' . . .'
In Sclll1eider,lewis M. New Era In Transportation Strategy, In "Harvard Business
I
,
Discipline", Proceedings of the Fourth
Marketing and Markeling
1989

195. Stoicat Marcel; Catoiu. jacob: Rlliiu

economfe, Edinlro $tiinlifiea ~i
on Historical Re$~nrch in
Michi~nn Stote llniveT$itv. Anril 29 - Mav t.

1983

Sf euristfcli in

,.... Review", Vol. 63, No.2, Marcl1ApriI1985 1

I
196. Stollc, John F. - How 10 Manage Physical in "Ha[\'ard Business
I n. Schonberger, Japanese Manll/acturing Techniques. Macmillan Free 1
Review", v.)1. 45, No.4, JulyAugust 1967

,,
,.... "Journal
New
179. Scho!loerge:r,
1982

Ansari, A. Justin-Time Purchasing Can Improve Qualify, In

and Management", Sprir.g 1984

I,
I
197. Swenson, iYlichael J'l Utsey, Mmjoric . Kennedy, p;itrido F. -l!ltcracliw:
a/Marketing Mix VOJiables. in Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of Mnrketir.g"

VoL 4, American Marketing Association, 1990

180. Shapiro, Benson P Getting Done. Rejuvenating th. Markellng Mix, in

! 198. Thompson, hmes D. - Orgalllzalions 'in AClian, New 1967

b
"Harvard Business Review", Vol. No.5, September-October 1985
199. Tyndall Gene R. ~ Determining {he Right Level 0/ Service, in
j
News",
,.., 181. Sharman, - The Redfl;covery 0/ Loglslics, in "Harvard Business Review",
October 23, 1989
Vol. 62, No.5, Septe,mb<er-()c!'Dber 200. Wageman, Ruth - Crillcal Success Faclars /01' SuperiJ Sc/fMcllag;II!!

l , 182. Shaw, Arch Same In' Market Dlslrlblllioll, In "Quarterly Journal of ll

Teams, in C'Organizational Dynamics Summer 1997

Economics", 201. Weigand, Robert E. - The Mallage!il~nt of Physic1 Dlsiriblilion: A Dilell:II"'. ;"

-~ 183. Shonk, James Organisalions, Business One "Michigan State University Business Topics", Summer J 962

1992
202. Weitz, Barton A.; Castleberry, Stephen S.; Tahner, John F . Sclling. S:dldiag

L, 184. Sla!er, Alan - Choice 0/ tire T~~~::~~~:i: In John Oattoma "Tne Gower Parlnerships. 2"" edition, Richard D. Irwin, 1995

Handbook of and J::t:lltwn, Gower

203. White, Lee - JIT - What Is 1t alld How Docs II Affect ~')P. in "Comp,,:cr W(lrld".
Publishing Company 1990 June 1985 .
[ 185. Snow, Charles C.; Miles, Raymond Coleman, Henry 1. k - Managing 2In

Century Network Organizallolls, tn "Organizational Dynamics", Vol. 20, No. 3,

204. Wilson, RGsalyn;

Annual "Slale of logistics
Rober! V, The Case for Recollj)gllralion. The Id"
, June 2003
Winter 1992
205. Winslon, C. Conceptual in {he Ecol1omics ~r Trol1spOI"IGfiQII: All

rL , 186. Soare, Corneliu; Arsenie, Valentin; J3arbu, Tralan; Oni~or, Constantin

(coordonatori) Lexicon milltar, EdilUra Saka, 1994

Interpretiv,'! Survey, in ']oumal Economic Uterature~" 21; 1985

206. Wood, Donald James C. . TraliSpOl"latioll. edition.

187. Spekman, Robert Stralegic Supplier Set.clion: Understanding long-Term Buyer

Prenlice Hall, Inc., Upper Saddle River, New 1996

RelaliOll$hips, In "Business Horizons", July-August 1988

207. Zorn1.ti, Pierre - Pralique de /a des Mltion, DUilod, 1996

188. Staley, lohn R. Nineteen Ways to Save Time alld Money in Distribution, In 203. Zogg, Brigitte Coop: Working Closely wilil Suppliers, in
.,J
"Business Managemen~', Vol. 26, September 1964 for a Better World: and Retailing", industry and
,.., 189. Stenger, Alan J. In/ormation Systems III logistics Management: Past, Present Environment, UNEP, Volume 26, No. I, March 2003 ~
! ! and Fulure. in "Transportation Journal", 26~ I, 1986
209. XXX _ Conlrocl How It Works and Ho'" /0 ,110M II Work

k,; 190. Sterling, Jay U.; Lambert, Douglas M. Establlslt/Ilg Customer Service Strategies
EjJecllvely, and Research Council, Brook, !II., 1993

Within the Marketing Mix, tn "Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987
210. XXX Creating Sel""l'ice UK, 1993

191. Stern, louis W.; ElAnsary, Adell. Marketing Channels, 4th edition, Premice
211. XXX Definitions of Ihe A oeation. J94S

Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jerney, 1992

Report, In "Journal ,October 1948

391

 !~

_ __.::C,,~::.:rm~.i ~~.:ijli - Lugisrica - ptJrlC imegr!lJl{(1 r. i!1nfltiui de aproviziolll l'l!-I;vtllre 1M

212. X XX - i::::rt',:N:ill Logistics Prodftct'il'ily. AT KCllnlCY , 1988
]l3. XX.X - FUM'!iona ! Afop 0/ the Purchasing lInd Supply ChaiJl, in "InformJ!iun
Peck no. 2", Purcll<!.sing and Supply Lead Dody. 1992
21--' , XXX - Insight 10 Impa~{. Results olJile Porth QUinqueunial E/lropean Logi.\'lics
'"
Sn,dy, ELA - AT K""r~e)', 1998
215. XXX - Ker:!p illg ,Score: A{eastlring ,he Business Value 0/ Logistics in Ihe Supply
Ch"ill, esc, The University ofTenncssee, Council of Logistics M,nngcmcnl ,1
2\ 6. XXX - I.a Logisricn ell Espm;a. Esludio de siluncioll 2001 , Centro EspaJlol de -'
Logislic:l, El Con'sorci de Ja Zonn r-1'onca de Bllrccloll"" 2002
217 . x.,'XX - us CO UIS de la LogiSfiq"", in "Libre Service AClualites", No. 134 3, 25 ' -~ .
Mars 1993
21 8. x.,'XX - Logislics @ Inlernet Speed, Cap Gemini , Ernst & YOllng, Georgia
South('rn Un iversi ty, The University ofTennessee, 2000
219, X.XX - Shipping COSIS Favored Su" Bell/or SalUm Compl.x, Oljicial Says, ill
,, ,;
"Minneapol is Slar and Tribune", July 31, 19S5
220. XXX - Singh! !hurcillg, in "'Tolal Qualiry Management", The rlritish Deming
Association, Fc:bruary 1990
~ -I
22 i . XXX ' To wards ihe 2/11 CelliUlY. Trend... alld Strategies in EUJ'opean Logistics.
European Logistics Association, 1997
222. XXX - Tmllspo;'lO liolJ TopiCS, March 1991
-

223. XXX - WhM AJaNers 10 Top Management, ELAlBe.aringPoinl, 2002 , ~

224. x..XX - Makillg Pal'illership Sourcing Happen, Partnership Sourcing Ltd" UK. 1992
225. XXX - Challges in Tran.spo~/'!lio}l M(magcmenl Systems Markel. in "Logistics
M'D.nagemc:m", Je:luary 23 , 2000. .
226: XXX - How w Choose a Wa rehouse Managem elll Syslem, Sage ACCPAC ~ '\
Imern:nional, inc., 2005. . .... :"'-', ,'
227. XX;x - Metrics Take Center Siage, in "Logistics Management", January 19,2006,
lmn: .....www . m :! nut~1 c turini! . netlsc m/arti c l dN EcO \ 19 I12 .2 hr.hlml .
~2S . XXX ~ Warehollse Management Systcms, htm:llwww.mhc inc.CQO!Llndex3.h tnl.
r '\

--
:1
~

# Editor: Eva-Cristina P elre scu '1

- - - - - - - _._--
ApJr\lr 13 BlICUre$li in m:mie 2006

. 11
.'. I

Tiparul,,:x<.CU1;l{ 1<"1 S. C. LU;HIN.l 1'[1'0 S,;-,'.

$:1". Luigi Gaiv:'IIli Ilr. :!O ~i $, se-::t. 2, H u~me~t i
.<;ii?x 211.31 .60 ; .d .2 12.29.17 ; ',j
Email: orlitl'@huHillOltij1o.com _!
l\ww./llm iflil/ipr-. (0111