UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT LA

DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Specializarea : Asisten Social

Conf. univ. dr. NICOLETA NEAMU

MANAGEMENTUL
SERVICIILOR SOCIALE

C. ANUL III
F.
C.
I.
D Cluj-Napoca
2017

1
CUPRINS
I. Programa analitic/informaii generale despre curs i seminar................2
II. Suportul de curs.....................................................................................................11

Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului.......................................11

1.1. Nevoia de management
1.2. Managementul:definire i caracteristici
1.3. Funciile managementului
1.4. Luarea deciziilor manageriale
1.5. Niveluri de management
1.6. Abiliti, roluri i competene manageriale

Modulul 2. Planificarea................................................................................................24
2.1. Procesul general de planificare
2.1.1.Evaluarea nevoilor
2.1.2. Selectarea scopurilor
2.1.3. Specificarea obiectivelor
2.1.4. Identificarea i selectarea metodelor alternative
2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare
2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare

Modulul 3. Organizarea..37
3.1. Definirea conceptelor: organizaie i organizare
3.2. Teorii organizaionale
3.3. Structur i funcii organizaionale
3.4. Autoritatea organizaional

Modulul 4. Coordonarea..............................................................................................48
4.1. Definire, importan, provocri actuale
4.2. Recrutarea
4.3. Selecia
4.4. Promovarea
4.5. Evaluarea performanelor n procesul de supervizare

Modulul 5. Evaluarea programelor sociale................................................................65

5.1. Scopuri i dimensiuni ale evalurii programelor sociale
5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale
5.3. Msurarea rezultatelor programelor sociale
5.4. Eficacitatea i eficiena programelor sociale

Referine bibliografice.................................................................................................80

2
 PROGRAMA ANALITIC/ Informaii generale despre curs i seminar

Denumirea
MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE
disciplinei

Codul V (sem I, an III) Numr

ALR 2503 Semestrul 5 cinci
disciplinei credite

Sociologie i Asisten Numrul orelor pe semestru

Facultatea
social
Domeniul de licen Asisten Social Total SI TC AT AA

Programul de studii de Asisten Social

licen 56 28 20 8 0

Categoria formativ a disciplinei: DS-de specialitate

Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus

Discipline anterioare cerute

Obligatorii (condiionate): nu sunt
Recomandate: Scrierea si gestionarea de proiecte; Managementul resurselor umane

Tipul de evaluare final: Examen

Locul de desfurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Sala 10, Parter

Programa analitic/informaii generale despre curs i seminar, 2017-2018

1. Date despre program

1.1. Instituia de nvmnt superior Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
1.2. Facultatea /Departamentul Sociologie i Asisten Social/Asisten Social
1.4. Domeniul de studii Asisten Social
1.5. Ciclul de studii Licen
1.6. Programul de studii/Calificarea Asisten Social

3
 2. Date despre disciplin
2.1. Denumirea disciplinei MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE
2.2. Titularul activitilor de curs Conf. univ. dr. Nicoleta Neamu
2.3. Titularul activitilor de
Conf. univ. dr. Nicoleta Neamu
seminar sau laborator
2.4. Anul de 2.5. 2.6. Tipul de 2.7. Regimul OB
III 5 E+VP
studiu Semestrul evaluare1 disciplinei2

3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activitilor didactice)

3.1 Numr de ore pe sptmn 4 Din care: 3.2 curs 2 3.3 seminar/laborator 2
3.4 Total ore din planul de 56 Din care: 3.5 curs 28 3.6 28
nvmnt seminar/laborator
Distribuia fondului de timp : ore convenionale = 5*25 =125 ore
Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie 30
Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate i pe teren 25
Pregtire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii i eseuri 10
Tutoriat 2
Examinri 2
Alte activiti: .................. -
3.7 Total ore studiu individual 69
3.8 Total ore pe semestru 125
3.9 Numrul de credite 5

1
Tipul de evaluare: E examen, VP verificare pe parcurs, C - colocviu
2
Regimul disciplinei: OB - obligatorie, OP - opional, F- facultativ
4
 3. Competenele specifice acumulate

La ncheierea acestei discipline, studenii trebuie s fie capabili s:

identifice tendinele actuale i aspectele profesionale care modeleaz i
influeneaz practica planificrii i managementului serviciilor sociale la nivel
organizaional, comunitar i societal;
cunoasc i utilizeze adecvat instrumentele practice ale managementului n
Competene profesionale

planificarea, organizarea i coordonarea organizatiilor i instituiilor din

domeniul asistenei sociale;
demonstreze abilitatea de a aplica valorile asistenei sociale i principiile
practicii profesionale n managementul serviciilor sociale;
evalueze starea organizatoric si managerial a organizaiilor non-profit
furnizoare de servicii sociale i medico-sociale;
recunoasc nevoia de inovaie i combatere a unui management lipsit de
eficacitate

deprinderi de munc n echip

transversale
Competene

abiliti de comunicare scris i oral eficace

utilizarea eficace a resurselor i metodelor de nvare activ n vederea
dezvoltrii personale i profesionale

5. Obiectivele disciplinei (reieind din grila competenelor acumulate)

5.1 Obiectivul general al Dobdirea de cunotine, abiliti i competene necesare

disciplinei unui management eficace al resurselor umane, financiare,
materiale i de timp, existente n organizaii i instituii
furnizoare de servicii sociale n sens larg (de asisten
social, medico-sociale i socio-educative).

5.2 Obiectivele specifice Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului

serviciilor sociale, a practicii manageriale, a contextului n
care se desfoar procesele manageriale, a interrelaionrii
dintre acestea i celelalte dimensiuni majore ale spaiului
managerial nivelurile de decizie managerial i funciunile
organizaiei/instituiei de asisten social

6. Coninuturi
6.1 Curs
1. Nevoia de competen managerial. Generaliti despre funciile managementului n asisten
social: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea i controlarea
bugetului, supervizarea, evaluarea.
2. Abiliti umane ale managementului: abiliti ale relaiilor umane, abiliti de luare a
deciziilor. Nevoia de excelen managerial.

5
3. Procesul general de planificare organizaional: definire, caracteristici, etape.
4. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective i planificarea strategic.
Rolul consiliului de conducere n planificare.
5. Organizarea i funcionarea sistemului naional de asisten social n Romnia. Teorii
organizaionale. Practici organizaionale.
6. Managementul i revoluia timpului. Cultur i climat organizaional. Etica n mediul
organizaional.
7. ncurajarea participrii voluntarilor. Oportuniti egale de angajare n munc. Practici de
angajare a personalului.
8. Evaluarea performanelor. Pregtirea personalului. Prevenirea epuizrii angajailor.
9. Conducerea. Motivarea. Putere i autoritate.
10. Managementul conflictelor la locul de munc (obiective, consecine, fazele procesului i
strategii de intervenie)
11. Factori care determin calitatea supervizrii n asistena social. Probleme ale supervizrii n
organizaiile de asisten social. Managementul supervizrii. Activitatea de supervizare-
organizarea muncii. Supervizarea o perspectiv global.
12. Abordri ale procesului de elaborare a bugetului. Strategii de strngere de fonduri.
13. Scopurile evalurii. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Acreditarea furnizorilor de
servicii sociale: criterii, standarde generale i speciale. Aplicarea evalurii procesuale i a
evalurii rezultatelor. Productori i consumatori ai evalurii. Probleme n evaluarea
programelor sociale.
14. Recapitulare, curs integrativ asupra coninuturilor parcurse n timpul semestrului.
Bibliografie obligatorie pentru curs i seminar:

1. Neamu Nicoleta, (2015), Managementul serviciilor de asisten social, ediia a III-a,

revizuit i adugit, 291p., Cluj-Napoca, Editura Accent.
2. Neamu Nicoleta, (2011), Managementul n asistena social, n Neamu G., (coordonator),
Tratat de Asisten Social, ediia a II-a, pp.613-658, Iai, Editura Polirom.
3. Drucker, Peter (2007), Despre decizie i eficacitate, pp.41-63 i pp.117-160, Bucureti, Ed.
Meteor Press
4.Avram E. i Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaional-
managerial,tendine actuale, Iai, Ed. Polirom, pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782
5. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureti, Editura
Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile
6.Bryson, J.M., (2002), Planificare strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ghid
pentru consolidarea i susinerea realizrii organizaionale, Ediie revzut, pp.3-49,
pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chiinu.

6
7.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp.144-177, 194-216, 280-301, 307-326,
336-358, Bucureti, Editura Teora.
8. Cojocaru, tefan, (2005), Metode apreciative n asistena social ancheta, supervizarea i
managementul de caz, pp. 107-150, Iai, Editura Polirom.
9. Cornelius, H. i Faire S., (1996), tiina rezolvrii conflictelor, pp.21-45 i 181-197. Ed.
tiin i tehnic, Bucureti
10. Fengler, Jorg, (2016), Burnout.Strategii pentru prevenirea epuizrii profesionale, pp.13-25,
Editura Trei
11. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului,
Bucureti, Editura Teora, pp. 7-30 i 202-221.
12. Neamu Nicoleta, Managementul orientat spre rezultate n cercetarea de evaluare a
serviciilor de plasament familial, Revista Transilvan de tiine Administrative, nr.1(21)/2008,
pp.5-17.
13. Savedra, Mike i Hawthorn, John, (1996), Supervizarea, pp. 21-31, pp. 55-74, 181-187,
Bucureti, S.C.tiin i tehnicSA,
14. Revista de Asisten Social nr.4/2010 Editorial (n lb. Romana) si alte articole selectiv,
Iai, Ed. Polirom.
*** Legea nr. 197/2012 privind asigurarea calitii n domeniul serviciilor sociale i Hotrrea
Guvernului nr. 118/2014, Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 197/2012
privind asigurarea calitii n domeniul serviciilor sociale din 19.02.2014
*** Free Management Library accesibil la https://managementhelp.org/

6.2 Seminar / laborator

1. Nevoia de competen managerial. Generaliti despre funciile managementului n asisten

social: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea i controlarea
bugetului, supervizarea, evaluarea.
2. Abiliti de luare a deciziilor. Tipuri de decizii. Etapele procesului decizional. Decizie i
eficacicate managerial.
3. Procesul general de planificare organizaional: definire, caracteristici, etape.
4. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective i planificarea strategic.
Rolul consiliului de conducere n planificare.
5. Organizarea i funcionarea sistemului naional de asisten social n Romnia. Probleme n
organizarea instituiilor i organizaiilor de asisten social. Practici organizaionale.
6. Analiza muncii centrat pe post i ocupantul postului. Practici de selecie a personalului.
7. Evaluarea performanelor angajailor.
8. Managementul timpului i al stresului. Prevenirea epuizrii angajailor.

7
9. Conducerea. Motivarea. Putere i autoritate.
10. Surpervizare democratic. Modele de supervizare. Managementul conflictelor
interpersonale.
11. Metode i strategii de strngere de fonduri.
12. Crearea bugetului anual. Rapoarte financiare. Aspecte ale managementului financiar.
13. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Acreditarea furnizorilor de servicii sociale: criterii,
standarde generale i speciale. Aplicarea evalurii procesuale i a evalurii rezultatelor.
14. Recapitulare, seminar integrativ asupra coninuturilor parcurse n timpul semestrului.

7. Coroborarea coninuturilor disciplinei cu ateptrile reprezentanilor comunitii

epistemice, asociaiilor profesionale i angajatori reprezentativi din domeniul aferent
programului
Disciplin de specialitate, bazat pe teorii i procese care pregtesc absolvenii pentru
practica asistenei sociale la nivel mezo i macrosocial (grup de munc, program/serviciu,
organizaie, instituie, comunitate, context societal).

8. Evaluare
Tip 8.1 Criterii de evaluare 8.2 Metode de evaluare 8.3 Pondere
activitate din nota
final
8.4 Curs Organizarea/structura Examen final, scris din
lucrrii,introducere, concluzii, tematica prevzut pentru 50%
analiz, sintez, relevan, utilizarea curs
dovezilor, probelor, exemplelor,
claritatea exprimrii,
prezentare/aspect estetic.
Se acord Bonus 0,50 puncte pentru Participare activ la curs Bonus
cei care au 2 participri la curs. i ativiti tutoriale
8.5 Seminar/ Sarcina 1, obligatorie: Elaborarea unui eseu referitor la 20%
Laborator probleme care apar n practica supervizarii asistenilor prezentarea
sociali/studenilor practicani, surse de satisfacie i insatisfacie scris
n procesul de supervizare i soluii posibile. Valorificnd
experiena voastr n practica de teren, identificai o situaie
problematic concret cu care v-ai confruntat. Descriei situaia
i reflectai asupra semnificaiei pe care aceasta o are (ntr-un
text de aproximativ 1000 de cuvinte). Oferii detalii despre
actorii sociali (persoane sau instituii) implicai n aceast
situaie, relaiile dintre aceti actori, relaiile voastre cu aceti
actori, succesiunea evenimentelor n evoluia situaiei
problematice, cauzele care credei c au generat apariia ei. Este
important ca n realizarea acestei descrieri s v reamintii ct
mai multe despre situaia pe care o relatai urmrind dou

8
 aspecte: contextul n care v-ai confruntat cu acea situaie i
modul n care ai trit-o subiectiv. La final vei propune cel
puin trei soluii de rezolvare/soluionare a situaiei problematice
descrise i vei meniona actorii sociali responsabili de aplicarea
acestor soluii. Sarcina se va efectua individual, n scris (si
prezenta apoi oral la seminar). Data limit de predare a acestei
sarcini este 20 ianuarie 2018. Se vor utiliza cel puin trei
referine bibliografice pentru documentarea acestei sarcini.
Prezentarea scris valoreaz 20% din nota final. Pentru
prezentarea oral individual se acord bonus 10% din not.
Prezentarea oral se va face n cadrul orelor de seminar cu
programare anterioar n data de 20 ianuarie 2018.
8.5 Seminar/ Sarcina 2 obligatorie: elaborarea unui proiect/cereri de 30%
Laborator finanare pentru o anumit problema social (la alegere) de care prezentarea
Continuare este afectat o populaie vulnerabil, populaie beneficiar/client scris
a proiectului: n grup de 3-4 studeni: -scris-.
Pentru cererea de finanare a unui proiect social sunt obligatorii
pentru prezentrile scris i oral urmtoarele componente: 1.
Rezumatul proiectului, 2. Descrierea problemei
sociale/evaluarea nevoii, 2. Scopul proiectului, 3. Obiectivele
proiectului (n numr de 3-5, s fie formulate SMART), 4.
Metodele sau mijloacele: se includ strategiile de intervenie,
activitile, resursele umane, financiare i materiale necesare,
calendarul activitilor, termenele de nceput i sfrit pt fiecare
activitate, etc, 5. Bugetul proiectului, elaborat pe un an de zile
sau dac proiectul este mai scurt pe durata proiectului, 6.
Evaluarea: iniial, pe parcurs, evaluarea rezultatelor ateptate
(cine o va face, cu ce metode, tehnici, instrumente, indicatori, cu
ce resurse/ ct va costa evaluarea), II. Credibilitatea/capacitatea
organizaiei n numele creia se solicit finanarea. Data limit
de predare n form scris a acestei sarcini de ctre student este
data examenului din sesiunea de iarn, ianuarie-februarie 2018.
Pentru prezentarea oral individual se acord bonus 10% din
not. Prezentarea oral se va face n cadrul orelor de seminar
cu programare anterioar n data de 20 ianuarie 2018.
Sarcina 3. facultativ pentru a obine bonus/bonificaie la nota Bonus
final: Dezvoltarea de indicatori care s msoare rezultatul/le maxim
clienilor unui anumit program social (la alegere): individual, 15%
scris- i se prezint/pred la ultimul curs. Se cere dezvoltarea a 2
(doi) indicatori ai rezultatelor clienilor, prezentarea
indicatorilor folosii, motivarea alegerii lor i descrierea
procedurilor de colectare a datelor. Data limit de predare este
n sesiune la examen n ianuarie-februarie 2018.

9
 planificarea prezentrii, relevan, Prezentarea n form Cumulat
structur, rezumare, claritatea scris a ambelor S1 i S2,
expunerii/ exprimrii, coninut: sarcinii (S1 i S2) 50%
analitic, de profunzime,nelegerea este obligatorie.
bibliografie, nivelul prezentrii pentru
audien, ritm, distribuire (dicie,
furnizare, prestaie variat, plin de
via, folosirea materialelor ajuttoare,
pauze, intonaie, contact vizual cu
publicul), folosirea exemplelor:
adecvate, interesante,
deschidere/concluzii: adecvate,
ptrunztoare, picante, limbaj
nonverbal, rspunsuri la ntrebri.

8.6 Standard minim de performan

Este obligatorie participarea att la evaluarea final sumativ din sesiune, ct i la evalurile pe
parcus din cadrul seminarului, iar punctajul cumulat obinut la criteriile de evaluare prevzute
pentru curs i seminar s nsumeze minim 5 cinci puncte.

10
1. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI

1.1. Nevoia de management

Fr management organizaiile nu exist.Managementul este inevitabil i necesar

i reprezint ceea ce difereniaz o organizaie de o simpl cldire n care oamenii se
nvrt ca o moar-stricat n activiti ntmpltoare, lipsite de scop (Weinbach, 1990).
Exist cteva motive pentru care organizaiile nu pot funciona fr management i
conducere:
1. Nu este posibil s se anticipeze toate situaiile i s se dezvolte structura care s in
cont de toate problemele.
2. De asemenea, schimbrile condiiilor mediului organizaional extern determin
cerine variate asupra organizaiilor, care nu pot fi prevzute n avans.
3. Dinamica intern a organizaiilor implic dezvoltare i schimbare n moduri care nu
pot fi de asemenea anticipate.
4. n toate organizaiile, membrii nu se identific complet cu organizaia din cauza
loialitilor lor divizate. n organizaiile de asisten social, scopurile profesionale ale
multor indivizi pot s nu corespund n ntregime cu scopurile organizaiei.
Conducerea este cerut pentru a exercita influena n sensul realizrii unei ct mai
mari congruene posibile ntre scopurile individuale i cele organizaionale. Deci,
nevoia de management pentru orice activitate constructiv este evident.
Datorit mediului extern nesigur, aflat ntr-o continu schimbare, muli dintre
managerii organizaiilor de asisten social se confrunt cu probleme legate de
supravieuirea organizaiei. Dar organizaia nu trebuie doar s supravieuiasc ci s-i
realizeze scopurile pentru care a fost nfiinat. Supravieuirea este necesar dar nu i
suficient pentru sntatea i viabilitatea organizaiei. Astfel apare nevoia nu doar de
competen managerial ci i cea de excelen managerial.
Competena n management semnific n special miestrie tehnic n ndeplinirea
funciilor managementului, iar excelena managerial solicit nu doar competen tehnic
i abiliti de luare a deciziilor i abiliti ale relaiilor umane, ci presupune de asemenea
i aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale i politice ale managementului
(Druker,1974). Excelena mangerial implic att competen tehnic ct i competen

11
de conducere. Combinaia dintre competena managerial i cea de conducere duce de
obicei la excelen managerial, care are ca rezultat eficacitatea i eficiena
organizaional.
Eficacitatea este n special legat de competena de conducere, iar eficiena e mai ales
legat de competena managerial. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar
liderii sau conductorii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis and Nanus, 2000).

Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asisten social

Mitul
Managementul este doar munca managerilor.
Managementul are puin efect (redus) asupra
serviciilor.
Corecia mitului
Managementul este munca tuturor angajailor
organizaiei.
Managementul afecteaz serviciile.

Managementul este doar o abilitate tehnic. Managementul este mai mult dect aplicarea
abilitilor tehnice.

Managementul este de fapt doar aplicarea Managementul este mai mult dect aplicarea
abilitilor practice. abilitilor practice.

1.2. Managementul: definire i caracteristici

Noiunea de management este tot mai des folosit i n Romnia, dar destul de
puin definit. Unii autori folosesc cuvntul ca substantiv, desemnnd acei oameni care
dein autoritatea stabilirii politicii, a standardelor i scopurilor organizaionale.Alii
folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeaz lucrurile.
Cuvntul poate fi utilizat i pentru a face referire la un corp de cunotiine specifice. n
continuare m voi referi la management ca proces.
Fcnd o sintez a mai multor teorii contemporane care definesc managementul,
rezult urmtoarele caracteristici:
a) managementul este un proces sau serii de activiti continue i relaionate ntre
ele;
b) implic i se concentreaz asupra realizrii scopurilor organizaionale;
c) ndeplinete aceste scopuri lucrnd cu oamenii i prin intermediul acestora i a altor
resurse organizaionale. (Certo, 1989).

12
 Scopurile organizaiilor sau instituiilor deriv din misiunea acestora.Misiunea
organizaiilor nonprofit sau a instituiilor de servicii publice servete att un scop
educaional ct i unul disciplinar prin stabilirea granielor organizaiei/instituiei n ce
privete produsele/ serviciile, beneficiarii / clienii, roluri i funcii.(Edwards i
Eadie,1994).

1.3. Funciile managementului

Managerii ndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitile care au

ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcii ale managementului. Funciile de
baz ale managementului sunt considerate urmtoarele: planificarea, organizarea,
coordonarea, dirijarea i evaluarea.
Planificarea. n cadrul planificrii sau previziunii se stabilesc scopurile
organizaiei i se iau decizii asupra metodelor de urmat n vederea realizrii lor.
Procesul de planificare const n patru pai importani:
1. dezvoltarea prognozelor i a premiselor de baz ale planificrii;
2. definirea obiectivelor specifice;
3. dezvoltarea alternativelor;
4. alegerea unui curs al aciunii (Morrison M.,1993)
Muli manageri sunt implicai n dou feluri de planificare:
- strategic - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici i planuri
de viitor,
- operaional - relaionat cu planurile pe termen scurt, viznd implementarea
facilitilor planului strategic.
n procesul de planificare managerii realizeaz o serie de sarcini cum sunt:
colectarea datelor, identificarea resurselor umane i materiale, evaluarea situaiei de
rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor i
standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritilor, determinarea procedurilor,
dezvoltarea planurilor de aciune alternative, alegerea unui plan de activitate,
comunicarea cu toi oamenii implicai.

13
 Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate
celelalte funcii ale managementului depind de ea.
Organizarea. Un manager bine organizat creeaz mecanismul pentru punerea n
aciune a fiecrui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaionale
formale care asigur coordonarea resurselor n vederea realizrii obiectivelor, stabilirea
procedurilor i a politicilor, determinarea calificrilor necesare i descrierea posturilor.
Aceast funcie include cunotiine despre structura organizaional, care contureaz
fiecare post i descrie responsabilitile, relaiile i autoritatea pentru fiecare poziie
ierarhic.Organigramele sau hrile organizaionale sunt un mod de a ilustra structura.
Majoritatea organizaiilor/ instituiilor care ofer asisten i protecie social n Romnia
au o structur organizaional piramidal sau birocratic.
Fiecare organizaie are o cultur organizaional care esteo combinaie de
asumii, valori, simboluri, limbaj i comportamente prin care se manifest normele i
valorile organizaiei(Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune i abiliti de
colectare a resurselor, construirea susinerii, sprijinului, formarea echipei, managementul
timpului, comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotrt la succesul
general al serviciului social oferit i este a doua funcie ca importan dup planificare.
Coordonarea. n vederea realizrii scopurilor, managerii coordoneaz eforturile
muncii oamenilor i resursele disponibile.Aceast funcie a managementului include
activiti ca: recrutarea de personal nou, selectarea i alegerea personalului, orientarea
noilor angajai, planificarea dezvoltrii personalului, determinarea nevoilor de
coordonare, inventarea programelor de coordonare, dezvoltarea meninerii personalului n
acelai loc de munc, strategii legate de absenteism, asigurarea direciei
tehnice.Coordonarea resurselor deopotriv umane i de alt tip este o funcie crucial a
managementului.
Dirijarea. Aceast funcie este preocupat n primul rnd de oameni. n sens larg
dirijarea sau direcionarea poate fi definit ca procesul de ghidare, ndrumare a
activitilor membrilor organizaiei/instituiei n direciile adecvate, adic nspre
realizarea scopurilor organizaionale.
Dirijarea implic pe lng ghidarea grupului nspre scop i alte sarcini cum sunt:

14
rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce n
mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanelor muncii,
monitorizarea progresului nspre scop.
Managerii care dirijeaz eficace se bucur de o productivitate mai mare i o
munc de grup mai satisfctoare.
Evaluarea. Acest ultim, dar important proces, mai este denumit i
controlare.Cnd managerii n asisten social funcioneaz ca evaluatori ei:
- culeg informaii care msoar performanele recente din interiorul organizaiei;
- compar performanele prezente cu standardele prestabilite;
- din aceast comparaie determin dac planul ar trebui s fie modificat sau nu pentru a
satisface standardele prestabilite.
Evaluarea vizeaz att performanele pesonalului angajat ct i evaluarea programului
social oferit beneficiarilor.
Tehnicile prin care se apreciaz performanele personalului sunt: autoevaluarea,
evaluarea ntre egali, evaluarea de ctre supervizor sau manager.
Evaluarea serviciilor sociale oferite de ctre organizaie se desfoar prin:
- comisii care vizeaz asigurarea calitii serviciilor
- organizaii care revizuiesc standardele profesionale
- managementul riscului ngrijirii oferite
- revizuirea utilizrii resurselor de ctre organizaie.
Aa cum se poate constata, managementul are diverse metode i tehnici
disponibile pentru a ndeplini funcia de evaluare i control.
n acest carte voi trata managementul serviciilor de asisten social n varianta
consacrat a funciilor managementului, abordat de cei mai muli autori (planificare,
organizare, coordonare, dirijare i control - evaluare), rezervnd capitole distincte ctorva
chestiuni specifice organizaiilor/instituiilor care ofer servicii de asisten social
supervizarea i redactarea eficace a cererilor de finanare a programelor sociale.

15
1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important n management, n special n

asisten social, unde deciziile afecteaz zilnic vieile personalului angajat i asistailor
de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comuniti. Managementul a mai fost definit i ca
procesul de luare a deciziilor i de aplicare a lor. Deciziile sunt judeci, alegeri fcute
sau cursuri de aciune selectate dintre dou sau mai multe alternative.
Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o component
important a tuturor funciilor de baz ale managementului: planificare, organizare,
coordonare, dirijare i evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua
decizii raionale. Cel puin o duzin de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate
din anii 60 pn n prezent. Unele descriu cel puin 6 pai, altele descriu 15 etape. Din
fericire, toate modelele urmeaz aceleai proceduri de baz ca i procesul de asisten
social: evaluare iniial, planificare, implementare i control - evaluare.

Dac luarea deciziilor este partea cea mai important a postului de manager, cum
ti cnd este luat o decizie bun? Ca aspect de baz, o bun decizie contribuie la ctigul
organizaiei. Dac decizia este neadecvat-organizaia sau membrii ei pot s sufere.

Caracteristici ale deciziilor bune

Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai nalte standarde pentru aciune
(Vestal, 1988).O decizie bun:
1. Este corect din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.
Decizia este bazat pe fapte sau competen tehnic (de exemplu asistenii sociali care iau
decizii necesit extinse cunotine tehnice).
2. Produce cele mai puine efecte negative posibile.O bun hotrre va anticipa
poteniale pri slabe ale deciziei i va cntri pe acelea care sunt contra rezultatelor
pozitive ateptate(Vestal 1988).
3. Se iniiaz aciunea.O bun decizie are puin valoare dac nu este dus la
ndeplinire. De exemplu, dac doar puini membrii ai personalului urmeaz o procedur,
ansele sunt s nu funcioneze. Pentru a fi judecat ca pozitiv, unele aciuni trebuie
iniiate ca rezultat al deciziei.

16
 Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive.
Rolul unui manager n asisten social este s mbunteasc ansele pentru o decizie
favorabil.

Etapele unei metode generale de a nvaa cum s lum decizii de calitate pot fi
urmtoarele:
1. Observarea situaiei: se colecteaz descrieri precise, exacte, corecte (ce? cnd?
cum? cine?). Se definete problema, dac exista una, n termeni simpli i clari. Se
compar situaia prezent (ce este) cu situaia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se
recomand eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enun clar
obiectivele (scopurile), apoi se decide dac se trece la aciune.
2. Se caut alternative. Se colecteaz informaii pentru a analiza problema. Se
folosesc ct mai multe resurse posibile (oameni,nregistrri, baze de date computerizate),
dar se evit cufundarea n date care nu sunt necesare.
3. Se genereaz alternative. Se identific i se limiteaz factori cum ar fi: timp,
resurse, personal, bani, echipament i faciliti. E nevoie de creativitate . Se solicit de la
membrii personalului informaii, opinii.. Nici o alternativ nu e perfect, dar se
urmrete gsirea celei mai bune alegeri.
4. Se evalueaz alternativele. Se pun n balan aspectele pro i contra ale fiecrei
soluii poteniale prin enumerarea (listarea) fiecrui avantaj i dezavantaj posibil.Se iau n
calcul constrngeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate i acceptabilitatea
fiecrei alternative.
5. Se face alegerea propriu-zis. Se selecteaz cea mai bun soluie sau decizie
posibil alegnd alternativa care ofer cele mai puine dezavantaje i cele mai multe
avantaje n interiorul limitelor definite. Se urmrete cu atenie ca prin rezolvarea unei
probleme s nu se creeze o alta.
6. Se pune n practic alternativa selectat. Este foarte important s se comunice cu
fiecare persoan implicat ce, cum, cnd i de ce ale alternativei trebuie s fie clar
mprtite dac se dorete ca programul s aib succes. Managerii prudeni cumpr
lucrtorii n ideea lor vnzndu-le rolurile i contribuiile necesare pentru succes. Se
planific rezerve pentru situaii imprevizibile.
7. Monitorizarea.Se verific n mod frecvent dac alternativa (soluia) funcioneaz.
Se determin dac rspunsurile sunt favorabile sau nu.

17
8.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (n special dac
alternativa funcioneaz bine).
Se practic aceiai pai pn cnd procesul devine o a doua natur pentru
manageri. Acest instrument va servi foarte bine mai ales cnd alii sunt indecii sau nu
sunt capabili s ia decizii.
n continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de
urmat n luarea deciziilor raionale, ca fiind util n cadrul profesiilor care ofer ajutor
oamenilor. Acesta conine etapele de mai jos:

1. Adresarea unor ntrebri relevante, care vizeaz observarea i definirea

situaiei. Cunoatem suficient situaia?
2. Dac nu, de unde obinem informaia?
Se colecteaz i studiaz informaiile din ct mai multe surse necesare cum ar fi:
a.) cei afectai personal
b.) alii afectai de situaie
c.) alii care au ntlnit i rezolvat aceeai problem.
3. Generarea unui ir de soluii
4. Evaluarea fiecrei alternative folosind date actuale, astfel nct decizia s fie
luat pe baze de evidene.
5. Desemnarea responsabilitilor pentru aplicarea deciziei i punerea de acord
asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.
6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora n sistemul mai larg. n cazul
managementului n asisten social este foarte important luarea unor decizii
morale. O procedur posibil pentru a lua decizii morale este cea care urmeaz.

Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale

I. Se identific oamenii implicai n situaie (cine). Cine va fi afectat direct sau indirect
de decizia ta? Imediat sau pe termen lung?
II. Se inventariaz interesele oamenilor implicai (ce interese?).Este expus riscului
viaa, sigurana sau securitatea personal a cuiva? Ce alte nevoi i/sau preferine sunt
n joc (n pericol)? Ct de mult importan acord oamenii, presupui a fi afectai,
propriilor interese ataate situaiei?

18
III. Se enumer (listeaz) obiceiurile, regulile i principiile morale care s-ar putea
aplica. Exist modele obinuite sau tradiionale de a rspunde problemelor de felul
celor prezente? Dac acestea par s nu se aplice, ntreab-te de ce nu se aplic.
IV. Se estimeaz (calculeaz) cel mai mare (important) bun pentru cei mai muli.
Ce aciune ar produce beneficiul maxim sau vtmarea minim a oamenilor implicai?
Exist alternative care ar putea produce aceleai rezultate? Care alternativ satisface cel
mai bine cerinele principiilor enumerate mai sus?

V. Se analizeaz dac soluia propus este corect i just. Li s-a acordat intereselor
tuturor persoanelor implicate ntreaga i corecta consideraie prin soluia propus? Va
exista o distribuie echitabil a greutilor i/sau a beneficiilor?
Este dificil s iei decizii ca manager n asisten social, ntruct marea majoritate a
deciziilor n acest domeniu se iau n condiii de incertitudine i de risc.
O persoan care ia decizii de succes posed patru caliti importante: curaj,
receptivitate, energie, creativitate. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor.
Receptivitatea fa de ali oameni i situaii este util pentru o evaluare diagnostic corect.
Energia se impune pentru a face lucrurile s se ntmple (punerea n practic,
rezultate).Creativitatea ajut la dezvoltarea de noi moduri de a aborda i soluiona
problema.
Aceste calitii pot fi nnscute sau dezvoltate, dar procesul de luare a deciziilor eficace
poate fi predat i nvaat. Necesit practic i gndire sistematic, dar odat stpnite, pot
fi aplicate rapid i eficace n orice situaie.

1.5. Niveluri de management

ntr-o organizaie/instituie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de

vrf, de mijloc, de prim linie.
Toi managerii realizeaz aceleai funcii: planificare, organizare, coordonare, dirijare
i evaluare, indiferent de poziia sau nivelul lor ierarhic. Totui diferite niveluri de
management cer diferite abiliti i accente.
Managerii de nivel superior (vrf), cei mai puini la numr, sunt responsabili
mai ales de dezvoltarea planurilor i luarea deciziilor care s ghideze organizaia.

19
Prelucrarea i transmiterea informaiilor sunt elemente cheie ale acestor poziii (directori,
etc.). Aceti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizaie.
Managerii de nivel mediu (ealonul de mijloc) au un ir lung de sarcini i
ndatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor i planurilor
concepute de managerii de vrf n proiecte specifice (directorii de departamente,
supervizorii de tur, etc.). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care
rezolv probleme neobinuite i dezvolt tehnici pentru mbuntirea funcionrii
organizaiei / instituiei.
Managerii de nivel inferior (de prim linie), supervizorii i lucrtorii lor sunt
oamenii care pun n practic de fapt proiectele inventate de managerii de vrf i
organizate de managerii de mijloc. Asistenii sociali din poziiile primei linii de
management au dou responsabiliti de baz:
1. s asigure oferirea unei ngrijiri sigure i eficace a unui numr larg de clieni
2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunstrii fizice, emoionale i
economice a unui grup definit de angajai, personalul organizaiei/instituiei.
Cele mai multe decizii operaionale se iau de la acest nivel de management. Sunt
n general decizii rutiniere n acord cu regulile, politicile i strategiile stabilite de
ealoanele superioare de management.
Indiferent de nivelul de management, toi managerii este necesar s posede
anumite abiliti universal valabile pentru acest rol.

1.6. Abiliti, roluri i competene manageriale

Trei seturi de abiliti manageriale de baz sunt importante pentru un management

eficace: abiliti conceptuale, abiliti tehnice i abiliti umane.
Abiliti conceptuale.Abilitatea de a vedea ntregul tablou, organizaia ca
ntreg, este considerat vital pentru un manager. Aceast abilitate permite managerului
s neleag cum se completeaz funciile organizaiei una pe alta, cum se relaioneaz
organizaia/instituia cu mediul extern i cum unele schimbri ntr-o parte a organizaiei
afecteaz celelalte pri. Abilitile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a
planificrii strategice i asigur abilitatea de a vedea interrelaiile dintre dinamica
diferitelor pri ale organizaiei/instituiei.
20
 Abiliti tehnice.Este esenial s deii cunotiine despre posturile pe care le
supervizezi. Abilitile tehnice constau att n cunotiine ct i n abilitatea de a folosi
procese, practici, tehnici i instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate.
Managerii au nevoie de suficiente abiliti tehnice pentru a fi n stare s ndeplineasc
ndatoririle posturilor angajailor pe care-i supervizeaz. Este necesar s dein aceste
abiliti i pentru a fi credibili.
Abiliti umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante dintre seturile de
abiliti de baz ale managerului. Sunt de fapt abiliti psihologice, care-i permit s
interacionezi cu succes cu ali oameni. Managerii care dein bune abiliti umane i-i
hrnesc psihologic angajaii, realizeaz scopurile organizaiei/instituiei mai repede i
ntr-un mod mai armonios.
Whetten i Cameron (1984a) sugereaz c abilitile conceptuale sunt mai ales
necesare managerilor de vrf i diminueaz n necesitate ctre ealonul de prim linie.
Conform acelorai autori, descrete nevoia de abiliti tehnice dinspre ealonul inferior
nspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a
acestor abiliti fiind util mai ales managerilor de prim linie. Abilitile relaiilor umane
sunt considerate a fi necesare n egal msur la toate nivelurile de management.
La ntrebarea ce este un manager se poate rspunde cu detaliile oferite mai jos, n
accepiunea lui Mintzberg. Din aceast perspectiv, rolurile majore ale managerului
sunt urmtoarele: informaional, decizional i interpersonal.
Informaional
Monitor - Recepteaz informaii despre evenimentele din mediul intern i extern.ine
pasul cu tendinele i nva despre idei noi.
Propagator (difuzor) - Transmite membrilor organizaiei informaiile primite din afara ei.
Purttor de cuvnt-Vorbete n numele organizaiei i transmite informaii n afara ei.
Decizional
Antreprenor - Iniiaz schimbarea .
Mnuitor al tulburrilor- Rezolv probleme sau tulburri neateptate .
Alocator al resurselor- Determin distribuirea resurselor organizaionale . Negociator
- Negociaz cu clienii i alte pri din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Interpersonal
Figur reprezentativ -Realizeaz ndatoriri de natur legal i ceremonial .

21
Conductor (lider) - Ghideaz i motiveaz subordonaii .
Liant (persoan de legtur) - ncearc s-i cunoasc egalii (colaboratorii) i s
construiasc relaii de ajutor mutual.(Whetten & Cameron,1984b).
Un model complex al rolurilor i competenelor manageriale/de conducere cheie este cel
prezentat de Quinn et al. (1990).Aceast abordare vizeaz opt roluri manageriale i cte
trei competene semnificative pentru fiecare rol. Modelul menionat este figurat n
tabelul 1-2.

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere i compeentele lor eseniale

Rolul de director 1. Luarea iniiativei
2. Stabilirea scopurilor

3. Delegarea eficace

Rolul de productor 1. Productivitate i motivaie personal

2. Motivarea altora

3. Managementul timpului i al stresului

Rolul de coordonator 1. Planificarea

2. Organizarea i proiectarea posturilor
3. Controlarea

Rolul de monitor 1. Reducerea ncrcturii informaionale

2. Analizarea informaiilor cu o gndire critic

3. Prezentarea informaiilor; scriere eficace

Rolul de mentor 1. Autocunoaterea i nelegerea celorlali

2. Comunicarea interpersonal

3. Dezvoltarea subordonailor

Rolul de facilitator 1. Formarea echipei

2. Luarea deciziilor n mod participativ

3. Managementul conflictului

Rolul de innovator 1. Trirea schimbrii

2. Gndirea creativ
3. Managementul schimbrii
Rolul de broker 1. Formarea i meninerea unei baze a puterii
2. Negocierea contractelor i a implicrii
3. Prezentarea oral eficace a ideilor

22
Descrierea postului unui manager trebuie s vizeze deinerea de abiliti:
conceptuale, umane i tehnice.De obicei managerii acioneaz ntr-un mediu cu valori
concurente.
Deinnd abilitile necesare i realiznd funciile managementului, managerii n
asisten social transform politicile sociale n servicii de asisten social.

23
2. PLANIFICAREA

2.1. Procesul general de planificare

Scopul planificrii managerilor ntr-o organizaie este de a influena viitorul astfel
nct s creasc probabilitatea realizrii misiunii organizaiei. Planificarea este un proces
critic pentru furnizarea serviciilor de asistena social ctre beneficiari. Aceasta
presupune att abiliti ale relaiilor umane ct i abiliti tehnice de management. Cnd
discutm despre funciile de planificare ale managerilor organizaiilor de asisten
social ne referim la acele structuri i activiti care sunt folosite pentru a modela
evenimentele viitoare n organizaie (Weinbach, 1990, p.75).

Ca orice alt funcie a managementului, planificarea este costisitoare. Este nevoie

att de resurse umane ct i materiale pentru a pune planurile n practic i a obine
impactul scontat. Ca i celelalte funcii manageriale, planificarea ar trebui s creeze o
valoare suplimentar, un beneficiu, un profit, un surplus. Planificarea contribuie la
obinerea eficacitii i eficienei organizaiilor de asisten social, iar o planificare
defectuoas poate genera risip de resurse, un moral i motivaie sczute ale personalului
angajat, care influeneaz negativ calitatea serviciilor oferite clienilor.
Printre dificultile pe care le ntmpin organizaiile de asisten social, n ceea
ce privete planificarea, pot fi enumerate urmtoarele:
1. Organizaiile de asistena social au scopuri neclare.n general scopul
organizaiilor non-profit este vag i dificil de msurat.
2. Exist valori conflictuale i conflicte ntre valorile i ateptrile membrilor
implicai n furnizarea serviciilor, datorit lipsei de specificitate a beneficiarului primar
al organizaiilor de asisten social (clientul, societatea n general, sponsorii
programelor sociale, persoanele care stabilesc politicile organizaionale, etc.). De aici
decurg i dificultai n stabilirea prioritilor organizaionale. n cazul organizaiilor
pentru profit, nu exist dubii asupra beneficiarului principal, care este patronul afacerii
respective. 3. Organizaiile de asisten social sunt mai preocupate de mijloace, de
procesul de ajutorare, dect de rezultatele finale.
4. Rezultatele organizaiilor de asisten social sunt greu de msurat datorit
modului vag i neclar de formulare al scopurilor i obiectivelor .

24
5. Exist o conexiune foarte slab ntre eficacitatea organizaiei i alocarea
resurselor, ntruct nu acioneaz pe o pia cu concuren ridicat ca i organizaiile cu
scop lucrativ. Ca urmare exist loc pentru luarea unor decizii arbitrare, pe criterii politice
sau de alt fel, eficiena nefiind un criteriu major n privina alocrii resurselor n asistena
social.
Toate neajunsurile de mai sus sunt menionate ca i cauze ale ineficacitaii

satisfacerii nevoilor clienilor i sunt prezente n organizaiile ce nu realizeaz o

planificare eficace. Organizaiile care planific dezvolt scopuri clare, bazate pe

evaluarea nevoilor comunitaii i pe informaiile primite de la orice grup sau individ care

poate afecta sau este afectat de ndeplinirea scopurilor organizaiei (Freeman, 1984).

Organizatiile n care se realizeaz planificarea, ncearc s construiasc consensul, innd

cont de eficacitatea acestor scopuri. Astfel de organizaii i transpun misiunea n

obiective msurabile i utilizeaz aceste obiective ca i baz pentru alocarea resurselor i

evaluarea programelor. Acest proces general de planificare este numit astfel pentru c

aceleai etape sunt urmate indiferent dac procedura se aplic planificrii strategice,

planificarii programelor, rezolvarii problemelor, managementului prin obiective sau

inovaiei.

Etapele procesului general de planificare managerial, adaptate dup Lewis J.A.

et al. (1991), sunt reprezentate n figura 1-1.

25
 Figura 1-1. Modelul general de planificare

Evaluarea nevoilor

Selectarea
scopurilor

Specificarea Feedback
obiectivelor

Identificarea
i selectarea
metodelor
alternative

Dezvoltarea
planului de
aplicare

Evaluarea

Important este ca planul s fie pus n aplicare.

2.1.1.Evaluarea nevoilor

Organizaiile care ofer servicii sociale pot fi eficace doar dac aloc resursele i
construiesc ateptrile bazate pe scopuri clare i comprehensive. Aceste scopuri trebuie s
fie receptive la realitile unei anumite comunitai.Evaluarea nevoilor este baza necesar
construirii oricror programe sociale. Evaluarea comprehensiv a nevoilor este activitatea
prin care se identific nevoile comunitaii i resursele necesare pentru rezolvarea
problemelor, dezvoltarea prioritailor privind problemele i serviciile i nceperea
procesului de planificare. Evaluarea nevoilor implic fie o msurare i o evaluare a unor
probleme generale urmrind nevoile ntregii comuniti sau poate implica msurarea
specific viznd un segment ngust din populaia int. n ambele situaii evaluarea ar
trebui s fie comprehensiv, adic s:
- ncerce s identifice problemele;

26
 - msoare caracteristicile relevante ale comunitii
- analizeze percepiile consumatorilor asupra problemelor i scopurilor
- determine dac nevoile sunt satisfcute de ctre programele i serviciile existente.
a) Identificarea problemei. Evaluarea nevoilor implic o recunoatere a faptului c
serviciile sunt planificate pentru a produce o schimbare a situaiei curente. Procesul de
planificare trebuie s nceap cu o definire a problemelor.S existe o diferen
msurabil ntre situaia actual i cea dorit; n ce sens se dorete schimbarea i
gradul acesteia. Se urmarete amploarea, dinamismul problemelor, numrul
persoanelor potenial afectate de problema respectiv, natura i gravitatea (severitatea)
problemei, rata de utilizare a serviciilor specifice de ctre clieni. Accentul se pune nu
numai pe deficienele actuale, ci mai ales pe scopuri relaionate cu starea de
funcionare social sntoas, pe ce este i ce ar putea fi.
b) Caracteristicile comunitaii i cele instituionale se refer la informaiile necesare
despre caracteristicile demografice ale populaiei int pentru a determina resursele
disponibile pentru rezolvarea problemelor i identificarea factorilor sociali, politici,
economici, relaionai cu dificultaile populaiei int. Altfel spus, sunt evaluai factorii
de mediu care pot cauza sau influena problemele clienilor comunitii.
c) Analiza percepiei consumatorilor. Nevoia comunitaii este definit ca fiind lipsa unei
condiii pozitive sau prezena unor condiii negative care afecteaz sntatea sau
bunstarea social sau economic a comunitaii sau societii(Barton, 1978, p.40).
Identificarea situaiei problematice este influenat de o varietate de percepii, valori,
experiene i factori socioculturali. Doar membrii unor anumite comunitai pot decide
dac condiiile sunt tolerabile sau acceptabile, centrale sau tangeniale pentru calitatea
vieii membrilor ei. Pentru ca anumite condiii s fie recunoscute ca nevoi, trebuie s
existe un proces de percepere i definire colectiv n care o anumit condiie dat este
selectat i identificat ca problem social.
d) Servicii i programe existente
Investigarea utilizrii serviciilor poate oferi informaii relevante privind o nevoie
specific dominant. O cercetare asupra serviciilor deja disponibile poate ajuta la
determinarea unei nevoi suplimentare de astfel de programe. Analiza ofertei actuale poate
fi tot att de important ca i evaluarea problemei, pentru c trebuie evitat duplicarea
eforturilor.

27
Metode i instrumente de msurare a nevoilor

Datorit complexitii factorilor care trebuie msurai, n evaluarea nevoilor se

combin de regul mai multe abordri. Se utilizeaz att msuri cantitative ct i
calitative.
Abordrile cantitative folosite n evaluarea nevoilor comunitii se mpart n trei
mari categorii: indicatori sociali, anchete sociologice i abordrile grupului comunitar
(Siegal et al., 1995). n cadrul acestora accentul se pune pe dezvoltarea indicatorilor
numerici asupra condiiilor i problemelor sociale.
Indicatorii sociali sunt msuri cantitative ale aspectelor comunitii, proiectai a fi
corelai cu nevoia de servicii. Indicatorii sociali sunt un fel de simptoma unei stri sau
situaii sociale care nu poate fi msurat n mod direct. Unele aspecte care pot fi msurate
cel puin indirect, n termeni cantitativi, acestea includ:caracteristici demografice,
variabile socio-economice, aspecte privind sntatea populaiei int, nivelul educaional,
modelele de angajare n munc, condiii de locuit, modelele familiale, aspecte privind
securitatea comunitii, utilizarea serviciilor de timp liber i recreere. Aceti indicatori
surprind punctele de vedere ale guvernului , autoritilor publice locale i organizaiilor
private.Datele sunt obinute din arhivele publice, statistici oficiale, deci din surse
secundare de informare. Acestea pot s nu fie prin ele nsele foarte valoroase n ceea ce
privete evaluarea comprehensiv a nevoilor pentru programe sociale, dar constituie un
nceput, un ghid pentru paii de urmat.
Anchetele sociologice urmresc cererea de servicii, analiza ofertanilor de servicii
i a resurselor disponibile n comunitate i investigaii asupra cetenilor, membrii ai
comunitii respective. Acetia sunt chestionai direct i li se cere s furnizeze informaii
privind caracteristicile, nevoile i dorinele lor. Pot fi fcute pe un eantion sau pe o
comunitate dac nu e prea mare, prin chestionare trimise prin pot, anchete directe, fa
n fa sau interviuri prin telefon. Anchete sociologice ce vizeaz organizaii locale se
aplic pentru identificarea serviciilor deja oferite n comunitate i utilizarea lor. Astfel de
chestionare ntreab managerii despre gama i tipul de servicii asigurate, numrul i tipul
beneficiarilor deservii, etc. Deci, prin anchetele sociologice se colecteaz date necesare
evalurii nevoilor din perspectiva ofertanilor de servicii sociale, a consumatorilor acestor
programe, a planificatorilor i cetenilor particulari, membrii ai comunitii.

28
 Abordrile grupului comunitar utilizeaz mai multe tehnici, dup cum urmeaz: -
Forumurile comuniii sunt folosite la obinerea de date care surprind perspectiva
cetenilor particulari din comunitate i a consumatorilor, iar sursele de informare pe care
se bazeaz aceast tehnic sunt ntlnirile (forumurile) publice.
- Tehnicile grupului nominal sunt aplicate pentru a afla perspectiva
planificatorilor, ofertanilor de servicii i a cetenilor, iar sursa de informare are n
vedere proiecte specifice.
- Tehnica Delphi este utilizat pentru a colecta date care surprind optica
planificatorilor, ofertanilor de servicii i a experilor, folosind proiecte specifice ca
surs de informare. - Impresiile comunitii vizeaz punctele de vedere ale cetenilor,
informatorilor cheie, consumatorilor i ofertanilor de servicii, iar informaiile se obin
din proiecte specifice.
Msurile de tip calitativ ale evalurii nevoilor se focalizeaz pe dezvoltarea
informaiilor de profunzime despre problemele i condiiile sociale. n cercetrile
calitative se evalueaz nevoile comunitii prin intermediul grupurilor focalizate,
observaie participativ i discuii cu informatorii cheie ai comunitii (lideri de opinie,
indivizi influeni, foarte bine informai despre nevoile nesatisfcute ale comunitii). Se
ncearc obinerea unui echilibru ntre investigarea elitelor comunitii i a oamenilor
obinuii (de pe strad).
Evaluarea nevoilor este foarte important n asistena social pentru a determina
cnd exist lipsuri n ce privete gama serviciilor sociale oferite, cnd nevoile de baz ale
cetenilor nu sunt satisfcute i cnd anumite grupuri sunt dezavantajate social.
Evaluarea nevoilor face posibil selectarea scopurilor.

2.1.2. Selectarea scopurilor

Esena procesului de planificare este selectarea scopurilor pe care se bazeaz

munca organizaiei, instituiei sau programele sociale. Managerii ar trebui s fie
preocupai de stabilirea i selectarea scopurilor deoarece fr a ti ncotro intenionm s
ne ndreptm, nu vom ti nici cum putem ajunge acolo i poate ajungem la alt destinaie
dect cea dezirabil. De asemenea, dac nu identificm ceea ce e necesar s realizm, nu
vom fi capabili nici s determinm ct de bine am ndeplinit aspectele respective.

29
 Un scop bun presupune asigurarea legturii directe ntre nevoile beneficiarilor,
evaluate n etapa precedent i serviciile oferite de agenie, care sunt selectate n procesul
de luare a deciziilor. Accentul pus n organizaiile de servicii sociale mai degrab asupra
activitilor dect asupra scopurilor face ca organizaia s pluteasc n incertitudine.
Procesul de planificare n organizaiile i instituiile de asisten social poate deveni mai
eficace doar dac stabilirea scopurilor este considerat ca avnd o prioritate ridicat.
Este important ca membrii comunitii, persoanele care decid politicile
organizaiei, consumatorii serviciilor i cei care asigur serviciile s fie consultai n
stabilirea scopurilor pentru a-i menine implicarea privind obinerea rezultatelor finale
ale organizaiei.
Standardele recomande de Rapp C.A. i Poertner J. (1992), privind formularea
scopurilor n proiectarea programelor sociale, acord importan urmtoarelor aspecte:
relaionrii scopului cu analiza problemelor sociale care se ncearc a fi rezolvate, n
sensul c afirmarea scopului s derive direct din afirmarea problemei sociale, scopul
trebuie s fie orientat nspre rezultate, s fie realist din punct de vedere fiscal, tehnologic
etic i legal, formulat clar i s se refere la populaia client. De asemenea se recomand
ca acesta s fie precis, adic observabil i msurabil sau cel puin s implice aceste
atribute i exprimat n termeni pozitivi, a ceea ce se va realiza, mai degrab dect lipsa a
ceva.
Este necesar s existe un acord comun ntre diferii membri ai aceleiai organizaii
n ceea ce privete scopurile organizaionale sau instituionale. Angajamentul comun
referitor la scopurile organizaiei este important deoarece indivizii implicai pot avea, prin
comportamentul lor, efecte pozitive sau negative asupra ndeplinirii lor. La fel de
important este i claritatea scopurilor. Formularea vag a acestora determin confuzie.
Dac scopurile nu sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun. Cei care
stabilesc politicile organizaiei, cei care furnizeaz servicii directe, beneficiarii serviciilor
directe, membrii comunitii crora le sunt furnizate serviciile respective trebuie s
perceap n acelai fel scopurile. Acestea ajung s serveasc propria lor int doar dac
sunt realiste i pot fi operaionalizate. Rolul stabilirii i selectrii scopurilor n procesul
de planificare este de a asigura baza pentru toate deciziile privind programele si serviciile
sociale.

30
Concluzii rezultate din cercetarea i practica stabilirii scopurilor

Locke i Latham (1984) enumer 10 lecii utile de reinut cnd stabilim i

selectm scopurile organizaionale.Acestea sunt sumarizate mai jos.
1. Scopurile specifice, provocatoare tind s duc la performane mai bune dect
scopurile vag formulate, uor de realizat.
2. Feed-back-ul asupra progresului ndeplinirii scopurilor mbuntete procesul de
stabilire a scopurilor.
3. Scopurile ar trebui ierarhizate n funcie de prioriti.
4. Competiia informal dintre angajai, produs de stabilirea scopurilor i feed-back pot
spori beneficiile procesului de stabilire a scopurilor.
5. Realizarea scopului i performana ar trebui recompensate.
6. Stabilirea scopului poate fi o parte important a managementului performanei.
7. Pentru a-i ndeplini scopurile, se impune ca indivizii s dezvolte planuri de aciune.
8. Politicile organizaionale trebuie s fie revizuite pentru a fi n concordan i
complementare cu realizarea scopurilor.
9. Climatul n interiorul cruia are loc stabilirea scopului ar trebui s fie unul de sprijin,
n care managerii i ajut i ncurajeaz subordonaii s reueasc.
10. n funcie de modul n care sunt folosite, scopurile pot descrete sau crete
amplitudinea stresului perceput de ctre subordonai.
Aceste 10 lecii despre planificare i selectarea scopurilor sugerez c procesele
implicate, dei reprezint doar o parte a funciilor managerului, sunt intim relaionate cu
aproape toate aspectele managementului i organizrii. Ele au impact asupra nelegerii i
comunicrii subordonailor, motivaiei, proceselor de evaluare a performanelor, a
sistemelor de recompens. Leciile citate, sugereaz de asemenea c planificarea i
stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile i procesele organizaionale mai largi i de
climatul specific n interiorul cruia au loc aceste procese.
Cnd scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele specifice pentru relizarea
acestora.

31
2.1.3. Specificarea obiectivelor

Un instrument cheie de management l constituie folosirea obiectivelor n

procesul planificrii. Evaluarea performanelor pe baza obiectivelor este ca o
piatr de hotar n sistemul de management.
Unii autori folosesc interanjabil noiunile de scop i obiectiv. Scopurile sunt
formulri mai largi sau generice ale rezultatelor urmrite de agenie, iar obiectivele
reprezint formulri mai specifice i msurabile privind rezultatele. Ele prezint aspectul
normativ i permit mai ales o evaluare subiectiv, iar obiectivele prezint aspectele
concrete, msurabile. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca fiind o definiie operaional a
scopului, inte specifice exprimate operaional, de obicei n termeni cantitativi i care pot
fi realizate ntr-o anumit perioad de timp cu resursele prevzute ntr-un anumit
plan.Obiectivele trebuie specificate nainte de nceperea procesului concret de planificare.
Ele ajut la evaluarea rezultatelor, a eficacitaii i eficienei programelor sociale.
Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaionale, procesuale (sau ale
activitii, procesului) i obiective de rezultat.
a)Obiectivele organizaionale sunt relaionate cu intele pentru dezvoltarea sau
mbuntirea organizaional, de exemplu strngere de fonduri pentru dezvoltarea unui
nou sector.
b)Obiectivele activitii sau de proces (procesuale) se refer la activitile
programului social care trebuie ndeplinite i/sau la numrul de servicii care vor fi
furnizate beneficiarilor , de exemplu s oferim consiliere marital pentru 20 de familii
sptmnal, n primele 6 luni de funcionare a noului program.
c)Obiectivele de rezultat se refer la gradul impactului programelor sau
serviciilor asupra beneficiarilor/clienilor.Acestea asigur msurarea eficacitii
(exprimarea n termini cantitativi).
Pentru a fi utile i utilizabile i s permit evaluarea sistematic a eficacitii
programelor sociale este necesar ca obiectivele acestora s posede anumite caracteristici.
Astfel, Peter Drucker (1993), unul dintre cei mai mari creatori contemporani de
management, printele managementului prin obiective, definete obiectivele
organizaionale ca niveluri specifice si msurabile ale realizrii. Autorul susine c
rezultatele organizaiilor nonprofit pot fi definite i cuantificate, cel puin unele dintre ele.
32
Se pune accent pe importana evaluarii rezultatelor n termeni cantitativi chiar si n
organizaiile cu scopuri caritabile, nelucrative i pe sporirea eficacittii si eficienei
acestora. Demonstrarea eficacitii organizaiilor nonprofit este considerat primordial
pentru continuarea finanrii acestora de ctre donatori, care n lipsa unor evidene ale
realizrii obiectivelor manifest ceea ce autorul numete oboseala de compasiune ;
exist o limit pn la care publicul dorete s se implice n ajutarea semenilor
dezavantajati social.
n sprijinul specificitii si msurrii, ca trsturi definitorii ale obiectivelor
organizaiilor de asisten social se pronun i Rex Skidmore (1990). Autorul susine c
practica mai recent a asistentei sociale se centreaz pe stabilirea unor obiective
comportamentale, ceea ce implic a fi simultan: specifice, simple, observabile,
msurabile i realiste. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor pentru claritatea
ntelegerii, pentru a putea evalua rezultatele obinute si din motive pragmatice. n acord
cu cele afirmate de autorii citai anterior, Egan (1985) dezvolt numrul nsuirilor
necesare obiectivelor, adugnd altele noi.El constat c organizatiile de servicii sociale
care funcioneaz bine au obiective cu urmtoarele caracteristici:
- sunt formulate ca realizri clare, specifice, comportamentale;
- sunt relaionate clar ntre ele i cu scopul de care sunt direcionate;
- pot fi msurate sau verificate n ceea ce privete: cantitatea, calitatea i costul;
- sunt realiste, n acord cu resursele de care dispune organizaia;
- sunt concordante cu valorile organizaiei i ale membrilor si;
- sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;
- sunt repartizate pentru a fi ndeplinite ntr-o limit de timp rezonabil.
Enunuri echivalente cu cele anterioare sunt susinute si de Doran (1981), care
sugereaz c obiectivele semnificative sunt: specifice, msurabile, alocate unei persoane
sau grup care vor fi responsabile de ndeplinirea acestora, realiste i relaionate n timp.
Pentru a fi utile n procesul de planificare, obiectivele trebuie s ofere rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
1. Care este rezultatul dorit? Ce compotament, condiie sau atribut se ateapt s fie
schimbat ca rezultat al programului social?
2. Cine este inta acestui program social? Cine se ateapt s se schimbe ca rezultat
al interveniei?
33
 3. Ci dintre clienii acestui serviciu se ateapt s realizeze rezultatele dorite?
4. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv anticipat asupra populaiei
in? n ce msur se va produce schimbarea?
5. Cnd sunt ateptate rezultatele dorite? La sfritul programului anual? Dup 3
edine de terapie, etc? (United Way Services, 1978).
Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia dintre particularitile obiectivelor
organizaionale, menionate de diveri autori, este unanim acceptat ideea c obiectivele
se exprim n termeni de rezultate, iar realizarea acestora, gradul n care sunt ndeplinite
exprim eficacitatea organizaiei respective.

2.1.4. Identificarea i selectarea metodelor alternative

Dup etapa specificrii obiectivelor se poate trece la luarea, de ctre persoanele

implicate n procesul de planificare, deciziilor referitoare la identificarea alternativelor
posibile, innd cont de limitrile impuse de mai muli factori interni i externi, relevani
pentru funcionarea organizaiei. Se selectez alternativele cu probabilitatea cea mai mare
de a fi fezabile, eficace i eficiente pentru satisfacerea nevoilor clienilor.
Practica planificrii a demonstrat utilitatea metodei brainstorming-ului n
identificarea alternativelor, mai degrab dect stabilirea limitrilor imediate asupra tipului
de metode care s fie luate n considerare. Este important s se acorde atenie unei game
largi de opiuni n ceea ce privete serviciile sau programele, chiar dac unele dintre
sugestii nu par aplicabile imediat.
Capcana n care se cade de multe ori, n organizaiile de asisten social, cu
privire la identificarea i selectarea alternativelor, este aceea a omiterii multor alegeri
potenial optime, datorit tendinei de a face lucrurile aa cum au mai fost fcute anterior,
folosind o metod considerat deja sacr. Astfel, ajung s nu mai fie evaluate toate
strategiile fezabile, care ar putea duce la realizarea performant a obiectivelor
organizaionale. Se aplic astfel, folosind termenii lui Simon (1976) abordarea
satisfctoare, nu cea optim, n luarea deciziilor.
n optimizare ncercarea este de a gsi alternativa cea mai benefic, dintr-un ir de
variante posibile, iar abordarea de tip satisfacere, pornete de la stabilirea unor criterii
minime pentru eficacitatea cursurilor de aciune i apoi sunt trecute n revist alternativele

34
pn se ajunge la una care ndeplinete criteriile. Optimizarea ns, nu poate fi folosit
pentru toate deciziile.
Managerul care ia decizii eficace genereaz ct mai multe alternative i pune n
balan consecinele pozitive i negative ale fiecrei alternative, caut, n mod activ, toate
datele relevante i manifest deschidere spre noi informaii i inovaie. Alternativele
selectate trebuie s fie eficiente economic, acceptabile social i fezabile din punct de
vedere politic (Prakash, 1979). Avnd n vedere att metodele consacrate ct i inovaia,
n evaluarea alternativelor, trebuie s se rspund cel puin la urmtoarele ntrebri:
- Acest servici se potrivete cu scopurile i prioritile ageniei sau programului?
- Resursele disponibile sau poteniale sunt adecvate pentru asigurarea acestui
serviciu?
- Serviciul poate fi acceptat de ctre membrii comunitii i consumatori?
- Poate fi serviciul furnizat de ctre cei care asigur n mod potenial acest serviciu?
- Serviciul respectiv satisface constrngerile politicii ageniei?
- Beneficiile poteniale ale serviciilor sunt mai mari dect costurile?
- Putem msura eficacitatea serviciilor respective?
- Putem dezvolta un plan de aciune, care s fie pus n practic ?
- Exist riscuri serioase implicate n transpunerea n practic a serviciilor
respective?
Cnd procesul de luare a deciziilor este complet, procedura de planificare pentru
punerea n practic a planului devine rezonabil i necomplicat (Lewis et al.,1991).

2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare

Pe baza selectrii scopurilor, a specificrii obiectivelor, identificrii i selectrii

metodelor sau serviciilor generale care urmeaz a fi folosite, managerii dezvolt un plan
de aciune care poate asigura transpunerea n practic a serviciilor noi sau a schimbrilor
operate la nivelul celor existente.
Procedurile de aplicare practic a planului depind de claritatea i felul
documentrii formale sau informale pe care ar trebui s o posede cei responsabili de
ducerea la ndeplinire a planului respectiv. Fiecare obiectiv e necesar s aib specificat o

35
metod, serviciu sau program care a fost selectat pentru ndeplinirea lui. Fiecare serviciu
sau metod depinde n realizarea sa de un set organizat de activiti care urmeaz a fi
puse n practic. Se impune existena unui plan care s prevad etapele i modalitile de
aplicare a planului conceput. Pot fi utilizate instrumente simple sau complexe (diagrame
PERT etc.) de planificare, n funcie de nevoile organizaiei. Aceste instrumente presupun
descrierea specific a muncii care este necesar sa fie executat i a limitei de timp pentru
fiecare angajat sau grup de angajai, care urmeaz s realizeze sarcinile respective. Cele
mai simple sunt modelele de planificare liniare, care menioneaz sub form de tabel, pe
axa vertical, activitile de ndeplinit (coloana1), persoana sau grupul responsabil de
efectuarea activitii respective (coloana 2), iar pe axa orizontal sunt prevzute
(haurate) unitile de timp n cadrul crora vor fi finalizate activitile selectate.
n acest faz a planificrii se iau decizii cheie asupra urmtoarelor aspecte:
- Care sunt activitile majore necesare pentru punerea n practic a metodelor
selectate?
- Cine va fi responsabil de realizarea fiecrei activiti ?
- Care sunt datele de nceput i cele finale pn la care trebuie realizate activitile
principale?
- Care sunt resursele de baz, necesare pentru realizarea fiecrei activiti? (Young,
1978)
Pentru a spori ansele aplicrii planului se impune s se prevad cine va realiza, ce
activiti, cu ce resurse i n ce limite de timp. De asemenea planul de implementare trebuie
s specifice ce proceduri vor fi folosite i de ctre cine.

2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare

Concomitent cu aplicarea n practic a planului iniial, managerii ar trebui s

proiecteze metodele care vor fi folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate.
Planificatoriivor hotr, nc din faza de specificare a obiectivelor, cum vor evalua
schimbarea produs de serviciile de asisten social pe care le ofer organizaia. Dac
observ c nu exist nici o modalitate de evaluare a schimbrii, se impune s regndesc
obiectivul sau obiectivele respective.

36
 Procesul de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor faze: planificarea
evalurii, evaluarea propriu-zis (aplicarea), raportarea acesteia i decizia final asupra
viitorului programului respectiv. Componentele planului de evaluare sunt: planul
raportului final, planul proiectului de cercetare i un plan de colectare a datelor. Procesul
de planificare a evalurii necesit: oameni competeni pentru a o realiza, ntrebri, metode
de cercetare i proiectare adecvate, interpretarea corect a rezultatelor, recomandri
relevante i comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.
Se recomand nceperea planificrii pentru evaluare simultan cu elaborarea
obiectivelor. O bun evaluare trebuie s fie util i utilizat.
Procesul general de planificare - de la evaluarea nevoilor la definirea scopului,
luarea deciziilor, la planificarea transpunerii n practic a planului de aciune i pn la
evaluarea rezultatelor- poate preveni majoritatea problemelor asociate de obicei cu
organizaiile de asisten social. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate, nu
predominant asupra mijloacelor de realizare, va ajuta la specificarea produselor dorite i
astfel alocarea resurselor are anse mari s fie fcut n concordan cu scopurile
selectate.
Planificarea, att cea strategic ct i cea tactic reprezint un proces critic de
management de care depind toate celelalte funcii ale managementului.

3. ORGANIZAREA

3.1. Definirea conceptelor: organizaie i organizare

O definiie a organizaiei este: un grup de dou sau mai multe persoane care exist i
acioneaz pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite (Straub, Attner,1991).
Accentul este pus pe orientarea nspre scop, ceea ce este caracteristic pentru natura
sistemelor umane.

Din punctul de vedere a ceea ce ofer i cui, o organizaie poate fi definit ca:un
sistem uman care fabric produse i servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul
organizaiei (Egan, 1985, p.7).
Din aceeai perspectiv, pot fi definite i instituiile. Dicionarul Webster
definete instituiile ca societi sau corporaii care au n special un caracter
37
public.Instituiile asigur servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan,1985, p.8).
Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizeaz servicii de asisten social n
Romnia sunt: asociaiile, fundaiile i instituiile de stat.Scopul lor este nonprofit.
Noiunile de serviciu de asisten social si program social vor fi utilizate ca
sinonime.Sensul definitoriu al acestor termeni este considerat cel exprimat de D.Royse i
B.A.Thyer (1996): programul este o colecie organizat de activiti proiectate s

realizeze anumite obiective(p.2.). Serviciile de asisten social sunt oferite diferitelor

categorii de pesroane dezavantajate social: copii, tineri, btrni, persoane cu dizabiliti,
refugiai, etc.
Exemple de organizaii sau instituii care ofer servicii de asisten social pot fi
urmtoarele: centre de plasament pentru copii, direcii de munc i solidaritate social,
inspectorate de stat pentru persoane cu handicap, cmine de btrni, spitale, clinici, coli,
organizaii de cartier, organizaii neguvenamentale care ofer servicii de asisten social,
cluburi de tineret, biserici.
Voi folosi n continuare noiunea de organizare n dou accepiuni:
1. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structur, care face referire la linii
de autoritate, comunicare, delegare i de asemenea la filosofia i politicile grupului
care urmrete realizarea obiectivelor organizaionale comune.
2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces, ca funcie a
managementului, termen care n acest context se relaioneaz cu metodele i modurile
n care sunt realizate scopurile grupului.
Astfel, noiunea de organizare se refer att la o structur ct i la un proces n care
managerul utilizeaz resurse umane, materiale i financiare pentru realizarea scopurilor
organizaionale/instituionale.

3.2. Teorii organizaionale

Scopul acestei seciuni este de a trece n revist noiunile teoretice majore despre
organizaiile n care se desfoar majoritatea activitii practice a asistenilor sociali.
Aceste teorii i perspective pot fi nelese parial, tratndu-le comparativ, determinnd
modul n care difer ntre ele. Unele teorii sunt modele prescriptive (cum este
managementul tiinific i coala relaiilor umane), nsemnnd c ele asigur un cadru de

38
referin aupra modului de organizare. n contrast, teoriile descriptive (cum e birocraia i
modelul lurii deciziei) ofer strategii conceptuale pentru analiza organizaiilor i a
funcionrii acestora.

Se poate face, de asemenea, diferena ntre aceste teorii pornind de la supoziiile

pe care i construiesc abordarea explicrii comportamentului organizaional. Unele teorii
pornesc de la prezumia unui model raional n care comportamentul este vzut ca
rezultatul logic al lurii deciziei, orientat ctre scopurile instrumentale ale organizaiei.
Alte teorii se bazeaz pe o abordare a sistemelor naturale, n care organizaia este vzut
ca fiind analoag cu un organism biologic i comportamentul ei ca un rspuns la
preocuprile pentru supravieuire i automeninere.

Un alt mod, prin care difer teoriile organizaionale, se refer la adoptarea unei
perspective a sistemelor nchise sau deschise asupra mediilor organizaiilor. Abordarea
sistemelor nchise implic centrarea pe structura i procesele interne ale organizaiilor i
tind s acorde o atenie sczut rolului mediului. Prin comparaie, modelele sistemelor
deschise pun accentul pe dependena organizaiilor de mediul n care se dezvolt i
adopt strategii analitice care consider structura i procesele ca fiind produsul
interaciunii dintre organizaie i mediu.

Fiecare teorie organizaional poate fi de asemenea neleas n termenii unui mic

grup de variabile organizaionale nspre care tinde s-i direcioneze atenia. Aceste
variabile includ structura (birocraia), productivitatea i rolul managementului
(management tiinific i universalist), interaciunile sociale i autoactualizarea (relaiile
umane i teoria Y), scopurile organizaionale (coala instituional i managementul prin
obiective), alegerea strategic (modelul lurii deciziei), interaciunile cu mediul (teoria
contingenei), exercitarea puterii i a influenei politice (modelul politicii economice),
culturii organizaionale i calitii produselor (managementul calitii totale).Multe dintre
modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii anterioare n acelai domeniu, astfel
nct i-au ndreptat atenia n direcii noi i fructuoase. Chiar dac studiile anterioare ale
acestor teorii au nc o oarecare validitate i sarcina critic n analiza organizaional este
de a spicui din aceste modele variate, au fost amintite teoriile care explic cel mai bine
particularitile organizaiilor.

39
ntruct exist o literatur destul de bogat i n limba romn, care expune pe larg
teoriile organizaionale, sugerez celor interesai s le cunoasc n detaliu s consulte
publicaiile aprute n domeniul sociologiei i psihologiei organizaiilor i conducerii,
care conin teorii i noiuni transferabile i organizaiilor de asisten social.

3.3. Structur i funcii organizaionale

Structura organizaional este cadrul pentru relaiile de munc cu toate resursele

sale. Noiunea de resurse, n acest caz, include att pe cele umane ct i pe cele materiale.
Structura organizaional ordoneaz munca n mod sistematic n interiorul unei
organizaii. Fr o structur organizaional munca nu ar putea fi fcut n mod eficient.
Funcia total (complet) a organizaiei este s-i realizeze scopurile i n acest fel s
obin profit. Scopurile organizaiilor de asisten social, de exemplu, ar putea fi s
asigure servicii de nalt calitate, asisten preventiv i terapeutic pentru clienii lor, la
cel mai mic cost posibil.
Procesul organizaional se refer la maniera sau metodele utilizate pentru
realizarea scopurilor instituiei sau organizaiei. Pe scurt, structura i funcia unei
organizaii definesc ce este o organizaie, ce face, n timp, ce procesul organizaional
definete, cum se face.
Toate organizaiile au linii specifice de autoritate, modele de comunicare i politici
care-i definesc structura. Exist dou structuri de baz n interiorul unei organizaii, cea
formal i respectiv cea informal.

3.3.1. Structura organizaional formal reprezint modelul de definire al

relaiilor i ndatoririlor (atribuiilor).Acest model este reprezentat vizual prin harta
organizaional sau organigram.Titluri ca: director, director adjunct, supervizor, asistent
social, inspector de specialitate, descriu activiti pe care le implic postul sau poziia
respectiv.Statusul este indicat prin poziia postului n organigram i distana lui fa
postul din vrf. Scrierea fiei postului (descrierea) ajut la definirea relaiilor formale.
Structura formal include de asemenea reguli, politici i proceduri utilizate de manageri
pentru a ghida comportamentul angajailor nspre realizarea scopului.

40
 Elemente ale structurilor organizaionale formale
1. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie scopurile organizaiei. Afirmarea
misiunii constituie baza structurii organizaionale formale.
2. o organigram (hart a organizaiei) care servete ca un instrument de reamintire a
modelelor de autoritate, responsabilitate i comunicare ale organizaiei. n mod tipic
instituiile i organizaiile de asisten social folosesc o structur piramidal sau
birocratic.
3. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care definesc (n scris) autoritatea i
responsabilitatea pentru fiecare poziie din interiorul structurii
4. politici i proceduri scrise, care asigur baza pentru standardele organizaieii
metodele de munc.
Structurile organizaiilor formale pot fi clarificate n mai multe tipuri. Cele mai multe

organizaii de asisten social folosesc una sau mai multe tipuri dintre urmtoarele:

structura birocratic, funcional, ad-hoc i matrice.

Structura birocratic sau de linie este structurat pe un model simplu, direct de

comandn-lan care definete autoritatea, responsabilitatea i intervalul de control a
fiecrei poziii (numrul de lucrtori subordonai supervizai sau norma de conducere).
Angajaii sunt rspunztori (dau socoteal) doar fa de un supervizor i se ateapt de la
ei s pun mai presus scopurile organizaiei dect scopurile personale.Relaiile i
responsabilitiile sunt definite pe linie de la vrf n jos, spre baza ierahiei organizaiei.
Structura birocratic are mai multe poziii specializate i niveluri ierarhice.Este cea mai
larg utilizat structur n instituiile de asisten social. n organizaiile de asisten
social intervalul de control este de obicei de un supervizor la 5-6-7 practicieni
subordonai. ntre exemplele de structuri birocratice pot fi menionate i cele din cadrul
Direciilor Generale Judeene pentru Protecia Drepturilor Copilului sau din subordinea
Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale (fostul Minister al Muncii i Proteciei
Sociale).
Comisiile teritoriale de expertiz medical i recuperare a capacitii de munc aveau o
dubl subordonare: metodologic, fa de Institutul National de Expertiz Medical i
Recuperare a Capacitii de Munc (I.N.E.M.R.C.M.) i financiar (salarizare), fa de
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale (M.M.P.S.).

41
 Structura funcional
Cnd o organizaie se lrgete sau conine un numr de specialiti, este de obicei
necesar ajutor n procesul de management. ntr-o organizare ierarhic funciile de linie
(directe) sunt de control sau comand (dirijare). Funciile auxiliare (staff) sunt separate
de lanul de comand i se bazeaz pe cunotine ale experilor (specialitilor) pentu
creterea eficacitii. Dac, de exemplu, un director devine prea ocupat pentru a ndeplini
n mod eficace toate ndatoririle poziiei, el poate s mpart ncrctura muncii cu un
specialist care rmne subordonat i care nu supervizeaz pe alii. Specialitii folosii n
roluri auxiliare servesc una din urmtoarele trei funcii: asigur (furnizeaz) un serviciu,
ofer sfaturi sau controleaz o funcie specializat.Oamenii n roluri auxiliare servesc i
sprijin structura (autoritatea) de linie sau direct prin furnizarea de informaii i
expertiz; totui aceti profesionti nu au autoritatea s impun decizii.
ntr-o organizaie de asisten social poziiile de linie sunt exemplificate prin
titluri ca director, director adjunct, ef serviciu, supervizor, inspector de specialitate,
asistent social, leader de echip i altele. Poziiile de specialitate (auxiliare) au titluri cum
ar fi terapeut ocupaional, terapeut familial, fizioterapeut. Specialitii pot informa, sftui
i s exercite un anumit control, dar nu le este permis s uzurpe responsabilitile de
comand (dirijare) ale managerilor de linie (direci).
Exist i organizaii sau instituii n care asistentul social ocup o poziie
auxiliar. De exemplu cei care sunt angajai pe postul de asistent social ntr-o coal de
mas sau asistenii sociali care lucrez n instituiile cu profil predominant medical
(clinici).
Structura funcional este de asemenea numit organizare de linie i auxiliar.
Poziiile auxiliare sunt figurate n afara lanului ierarhic direct (de linie) i sunt
simbolizate prin linie ntrerupt .Oamenii care ocup poziiile respective servesc de
obicei ntreaga organizaie- ca i pregtire profesional, cercetare, funciuni de personal,
consultan, sftuitori.

Structura ad-hoc
Un mod deschis, flexibil caracterizeaz structura ad hoc. Aceast structur se
bazat pe premisa c majoritatea lucrtorilor sunt motivai, autosuficieni i le face

42
plcere s soluioneze probleme.Structura ad-hoc const n echipe care sunt create de
managerii superiori (de vrf) pentru o sarcin sau scop specifice. Aceste echipe sunt
temporare i de obicei sunt compuse din lucrtori de la diferite niveluri ierarhice i care
posed pregtiri profesionale diverse. Echipele ad-hoc studiaz problemele specifice,
realizeaz scopuri specifice sau ndeplinesc sarcini complexe, importante i nerutiniere.
n esen, echipele
ad-hoc ajut cu sfaturi, rezolvarea problemelor i coordonarea muncii. Scopurile,
direciile i de ct autoritate dispun aceste echipe temporare, sunt determinate de ctre
nivelurile de vrf ale managementului.
Structura matrice
O structur matrice rezult atunci cnd sunt construite n ierarhia organizaional
echipe responsabile de un proiect sau fore concentrate asupra unei sarcini. Eforturi ale
diferiilor specialiti sunt coordonate prin lanurile de comand i integrate de manager,
care i supervizeaz pe toi acetia.
Handy (1988) consider c n organizaiile de bunstare social, unde rezolvarea
problemelor constituie cea mai mare parte din munca organizaiei, vor prospera
structurile organizaionale de tip matrice. Autorul scrie despre organizaiile voluntare care
au culturi bazate pe coordonatori de programe, mai degrab dect pe manageri.
Acestora li se potrivesc oameni pricepui crora le plac noile provocri.
Structurile matrice au mai puine niveluri ierarhice i mai puine reguli formale
rigide, proceduri i reglementri. Luarea deciziilor este mai descentralizat n cadrul lor i
se ateapt de la angajai s integreze eforturile altora pentru realizarea scopurilor. De
exemplu, un asistent social clinician, manager de caz - este responsabil de ntreaga
ngrijire asigurat clientului - el va integra i coordona eforturi ale dieteticianului,
fizioterapeutului, farmacistului i a altor diveri profesioniti.Deciziile sunt luate oficial i
ntrite de ctre echipa de ngrijire, dar asistentul social i folosete influena i
cunotinele de expert pentru a coordona toat ngrijirea clientului.
Denumirea de structur matrice provine de la dispunerea pe linii i pe coloane.
Oamenii sunt selectai n acest tip de structur n funcie de abilitile i competenele pe
care le demonstreaz cu scopul de a mnui proiecte specifice. Reprezentarea grafic a
unei astfel de structuri este sugerat n figura 3-4.

43
 Figura 3-4 Structur matrice

Sarcini
Beta
Alfa Gama
a

Liderul proiectului Alfa

Liderul proiectului Beta
Liderul proiectului Gama

Funcii: Indiferent de tip, o structur organizaional formal realizeaz 4

scopuri: coordoneaz efortul, definete scopul comun, economisete munc, identific
autoritatea ierarhic (lanul de comand).

3.3.2. Structura organizaional informal

Dac structura organizaional formal este bine planificat, urmrete n mod

deliberat s stabileasc modele relaionale, exist i o structur informal, un mod de
relaii i interaciuni care se ntmpl spontan. Se refer la grupuri i relaii care se
dezvolt n mod natural ca urmare a interaciunilor oamenilor. Cele dou feluri de
structuri formale i informale sunt inseparabile.
Caracteristici ale structurii organizaionale informale: Organizarea informal are
un impact puternic asupra oranizaiei. De fapt este o combinaie a structurii formale i a
celei informale. Este necesar s devii contient de structura informal a serviciului tu,
lucrnd cu aceste relaii, nu ignorndu-le, vei reui acolo unde alii eueaz.
Caracteristici ale unei organizri informale
1. Interaciuni, asocieri i prietenii care traverseaz liniile de autoritate (ex portarul poate
fi partenerul de tenis de cmp al directorului)
2. Relaiile, liniile de autoritate i comunicrile sunt neprecizate, nescrise, nespuse,
adesea acoperite i nenregistrate n organigrama organizaiei.
3. Liniile de comunicare sunt etichetate ca surse de zvonuri

44
 4 Se formeaz inevitabil. Managementul poate schimba orice parte a structurii
formale, dar nu are nici o putere asupra organizrii informale. Atta timp ct vor exista
oameni, vor exista i structuri informale.
5. Sunt grupuri mici ale cror membrii exercit o puternic influen asupra
comportamentului i performanei.
6. Are consecine pozitive i negative pentru organizaie (instituie).

Tipuri ale structurii organizaionale informale

Structurile informale sunt compuse din oameni care formeaz grupuri. Grupurile
informale sunt vzute n general ca fiind de dou tipuri:
1. Grupuri de interese, formate pentru c fiecare membru al grupului e preocupat de
o problem specific. Odat ce problema a fost rezolvat, grupul tinde s se destrame.
Grupurile de interese mprtesc problemele care reprezint o preocupare comun.
2. Grupuri de prietenie bazate pe relaii sociale. Acestea se dezvolt datorit
afinitilor personale ale membrilor. Exprimat sintetic, oamenii care se agreeaz unii pe
alii tind s doreasc s fie mpreun. Calitatea de membru n grupurile de prietenie ca i
n grupurile de interese tinde s se schimbe cu timpul astfel nct vechi prietenii se
dizolv i ncep prietenii noi.

Funcii ale organizrii informale

Structurile informale ndeplinesc cteva funcii pentru membrii grupurilor:
1. Satisfac nevoi ale individului de prietenie, apartenen status i putere.
2. Perpetueaz valori sociale i culturale care sunt importante pentru membrii
grupului.
3. Stabilizeaz i sporesc dezirabilitatea mediului de munc.
4. Acioneaz pentru modificarea structurii formale cnd membrii nu sunt
satisfcui.

45
3.4. Autoritatea organizaional

Autoritatea reprezint dreptul unei persoane de a lua decizii, a iniia aciuni, a

dirija, a evalua munca altora. Pe scurt, dreptul de a comanda i realiza. Autoritatea este
puterea legitim, intrinsec poziiei. Angajaii din vrful organigramei au mai mult
autoritate dect aceea de la baza organigramei. Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie s
fie acceptat de ctre aceia asupra crora se exercit.
Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influena pe alii.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini activiti desemnate (atribuite) de
superiorii ierarhic.
Respectul poate fi unul dintre cele mai importante concepte cnd folosim
autoritatea. Este un sentiment de diferen, stim, onoare sau recunotin pentru un
individ. Autoritatea este garantat. Respectul trebuie ctigat.

Structuri de autoritate
Autoritatea organizaional urmeaz structura organizaiei (instituiei). Instituiile
i organizaiile de asisten social, de obicei, au o structur de autoritate centralizat sau
descentralizat.
Centralizarea
Organizaiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. Puterea lurii
deciziilor este definit i exercitat de un numr mic de indivizi din vrful piramidei de
conducere. Delegarea autoritii este minim. Toate deciziile majore sunt considerate i
integrate dintr-un singur punct.
Avantajele centralizrii sunt: mai bun coordonare a resurselor care evit
duplicarea eforturilor i permite extinderea de resurse cnd e necesar.
Descentralizarea
Angajaii particip la luarea deciziilor, dar controlul asupra aspectelor largi viznd
organizaia revine acelora din poziiile managementului de vrf. Este delegat mai mult
autoritate dect n cazul celei centralizate i motivaia la nivelurile mai joase ale
organizaiei este ridicat. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide, mbuntete
performana, uureaz ncadrarea muncii pentru managerii suprasolicitai n munc. Poate
totui conduce la eforturi necoordonate dac nu este supravegheat adecvat.

46
Tipuri de autoritate
n interiorul unei organizaii, supervizorii i managerii pot exercita dou tipuri de
autoritate:
a) autoritatea de linie (direct), care se refer la ierarhie sau lan de comand.
Astfel autoritatea direct este autorizarea formal de a da ordine, dirija,
supraveghea i evalua munca altora.
b) autoritatea de expert: oamenii cu cunotine specializate au autoritate de
expert; gama de cunotine i abiliti legate de ngrijirea si reabilitarea
clienilor.
c) autoritatea auxiliar (staff) presupune dreptul de a sftui sau ajuta asista pe
aceia care posed autoritatea direct (de linie), de a oferi sprijin, sfaturi,
servicii pentru a ajuta la ndeplinirea scopurilor ageniei. Dei autoritatea
direct poate fi implicat s utilizeze sugestii, recomandri i planuri de
aciune, deciziile actuale se iau de ctre angajaii care dein autoritatea de
linie. Exemplu de autoritate auxiliar poate fi schimbarea dietei recomandat
de dietetician exerciiile planificate de fizioterapeut ntr-o instituie de
asisten social.
Norma de conducere (ntinderea controlului) sau intervalul de control, cum e numit
de Mihaela Vlsceanu (1993, p. 221) reprezint numrul de persoane pe care un manager
le poate superviza eficace. Structurile birocratice centralizate cu o structur nalt (cu
multe niveluri ierarhice) n care fiecare manager are puini angajai de supervizat.
Organizaiile cu structuri moderne au puine niveluri de supervizare, fiecare manager
supervizeaz un numr mare de lucrtori i deci are o ntindere larg a controlului
(descentralizat).

n asistena social s-au fcut puine studii referitoare la norma de conducere eficace.
Totui, aceast pare s fie influenat de factori ca: profilul clienilor (gradul de
funcionare social i dependen), de sistemul de planificare al organizaiei, profilul
managerului (abiliti, pregtire, experian, cunotine practice i manageriale, etc.), de
profilul supervizatului (pregtire, competen), sisteme suplimentare de sprijin pentru
subordonai i clieni i nu n ultimul rnd factori de mediu, sociali, tehnologici, politici,
economici.

47
 Organizarea este procesul de diviziune a muncii n componente care pot fi
conduse uor i de repartizare a activitilor astfel nct rezultatele organizaionale s
poat fi realizate n modul cel mai eficace i astfel organizaia s-i ndeplineasc
misiunea.

4. COORDONAREA

4.1. Definire, importan, provocri actuale

Coordonarea este un proces foarte important care implic o organizaie/instituie n

obinerea personalului, meninerea i munca cu acesta i terminarea- poziiilor, posturilor
lor (eliberarea din funcie).
Aciunile i procedurile de personal constituie o parte major a activitii managerilor n
organizaiile de asisten social: cutarea de personal, lucrul cu angajaii n munc,
orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajatilor- acestea sunt alte
procese relaionale care completeaz o zi tipic de munc a personalului din conducerea
executiv. Eficiena i eficacitatea unei agenii este direct relaionat cu resursele umane;
cum sunt oamenii angajai, ce simt ei despre munca lor i ce fac efectiv angajaii. Aceti
factori depind de relaiile personalului cu managementul.

Procesele cheie ale coordonrii sunt: recrutarea, selecia, numirea n funcie, orientarea,
evaluarea performanelor n munc i terminarea (eliberarea din funcie).
Pentru a satisface nevoile lor n domeniul resurselor umane n noul mileniu, managerii
organizaiilor de asisten social trebuie s fie eficace n urmtoarele chestiuni
relaionate (Lewis J.A. et. al.,1991):

1. s extind (sporeasc), resursele umane prin ncurajarea participrii voluntarilor,

2. s pstreze implicarea fa de ansele egale de angajare n munc, chiar i atunci cnd

sunt n situaia de a face fa reducerilor bugetare,
3. s dezvolte metode eficace i eficiente pentru recrutarea, selectarea i evaluarea
performanelor personalului organizaiei,
4. s asigure pregtirea/perfecionarea pentru a mbunti eficacitatea ofertanilor de
servicii,

48
5. s protejeze resursele umane valoroase prin msuri de prevenire a epuizrii
personalului i mbuntirea calitii vieii la locul de munc.
Toate aceste etape joac un rol important n dezvoltarea resurselor umane.

4.2. Recrutarea

Obiectivul recrutrii este s angajeze membri de personal care sunt competenti si

au abilitatea de a se nelege, a progresa cu clienii i ali membrii ai personalului. Fiecare
atribut (nsuire) n sine, izolat, este insufiecient. Competena profesional se relaioneaz
cu pregtirea profesional (instrucie) i experiena anterioar. Abilitatea de a avea relaii
bune cu alii se dobndete cu experiena i pregtirea i de asemenea este o nsuire a
personalitii. Indiferent ct de competeni sunt oamenii, dac ei nu pot colabora n
direcia obinerii progresului cu conducerea i ali membri ai personalului, nu vor aduga
ceva n plus organizaiei/instituiei.
Cteva proceduri sunt utilizate pentru a cuta personal adecvat: publicitate,
anunuri scrise, scrisori la colile de asisten social i ageniile pentru for de munc i
contacte personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace.
O analiz a postului scris cu grij poate fi foarte semnificativ n recrutare. Ar
trebui s fie clar, specific, i s descrie organizaia/instituia i sarcinile de ndeplinit. O
analiz temeinic a postului presupune a gsi rspunsuri la urmtoarele ntrebri
fundamentale: Care sunt activitile care trebuie executate n cursul unei zile de lucru ?,
Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul ?, Munca se desfoar sub
presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit ?, Postul implic
responsabiliti speciale ? (Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p.61).
Un anun scurt, nu mai lung de o pagin sau dou se poate dovedi eficace. Acesta ar
trebui s fie scris clar i s enumere detalii despre post i agenie, astfel nct aceia care
sunt interesai de ofert vor fi siguri dac s se adreseze sau nu organizaiei. De
exemplu, anunul postului trebuie s fie ct se poate de detaliat pentru a permite
potenialilor solicitani s tie dac postul este compatibil calificrii, intereselor sau
scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanii trebuie s se fac cu grij. Pentru a
prentmpina practicile discriminatorii, anunul postului trebuie s includ urmtoarele
informaii (Klingner i Nalbandian, 1985):

49
- titlul postului, clasificarea i ntre ce limite variaz salariul
- localizarea locului de munc (geografic i unitatea organizational)
- descrierea responsabilitiilor (atribuiilor)
- calificriile minime cerute
- data de ncepere a muncii pentru poziia respectiv
- procedurile de adresare a cererilor n vederea ocuprii postului (ce materiale trebuie
trimise i cui)
- data limit pn la care se primesc cererile de angajare n munc.
Astfel de anunuri pot fi distribuite asociaiilor profesionale de asisten social i
organizaiilor zonale. Ar putea fi trimise colilor de asisten social din ntrega ar sau
doar n interiorul regiunii n care agenia ofer postul.
A treia surs sunt contactele personale. Aceasta nseamn a sta de vorb prin
telefon sau personal, cu persoane de contact din agenii i coli de asisten social,
comunicndu-le despre ofert i cernd sugestii i recomandri.Apoi aceia care par a fi
calificai i ar putea fi receptivi la o ofert sunt intervievai. Alt modalitate major pentru
a gsi membri de personal este contactarea unei varieti de oficii de plasare/ocupare a
forei de munc i organizaii nonguvernamentale de for de munc, care dein cataloage
cu Curriculum Vitae-uri i baze de date despre candidaii pentru posturi de asisten
social. Firmele comerciale care se ocup de fora de munc furnizeaz nume i o scurt
descriere a pregtirii profesionale a asistenilor sociali care caut un loc de munc.
Hutton (1984) sugereaz 10 reguli de urmat n recrutarea personalului:

1. definirea postului/poziiei,

2. definirea atributelor eseniale ale candidatului,

3. atitudine realist privind compensaiile n funcie de valoarea estimat a contribuiei

candidatului,
4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului
5. conducerea profesionist i prompt a interviurilor; denot respect fa de candidat i
profesionalism din partea organizatorilor competiiei,
6. luarea rapid a deciziilor pentru a nu pierde candidai buni

7. verificarea referinelor profesionale ale candidailor pentru a crete probabilitatea

angajrii celor mai potrivii dintre ei,

50
8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit pn la ultimul leu, pentru a nu
determina candidaii dezirabili s se retrag,
9. pstrarea legturii cu candidatul ntre acceptarea ofertei i nceperea muncii
10. oferirea unui start bun noului angajat.

4.3. Selecia

Exist diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului.

Acestea implic conducerea i personalul mprtind diferite niveluri de responsabilitate.
n unele agenii directorul este singura persoan care ia decizia; n altele, autoritatea este
delegat unui comitet de personal. n cele mai multe agenii, conducerea i personalul
lucreaz mpreun pentru a ajunge la o decizie final. (Modelele obinuite de selecie sunt
ilustrate prin urmtoarele dou exemple):
Procesul de selecie implic muli pai i multe proceduri. Un rezumat al acestui proces
este prezentat n tabelul 4-1, adaptat dup Milton M. Mandel, The Employment
Interview, Research Study No. 47, New York, American Management Association.
.

Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului

Pentru a autoriza angajarea n munc a unui candidat, acesta trebuie s satisfac
standardele n fiecare etap a procedurii de selecie. De asemenea el/ea trebuie s
demonstreze c posed calificrile necesare postului solicitat pe toate cele cinci
dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziiei respective.
Calificrile necesare n fiecare etap sunt marcate cu X, cele care caut s
identifice dac solicitantul pare s dein (d impresia) calificrile respective, iar cele
nsemnate cu Y, caut evidene dac aplicantul posed calificrile respective.

51
 Tabelul 4-1 Rezumarea etapelor selectrii
Calificrile pentru post
Capacitate Acceptabilitate Perseveren Interes Maturitate
pentru fa de alte hrnicie pentru
-stabilitate
post persoane post

1. Interviul 1. respins dac n mod evident X X

(proba) de nu e potrivit postului
selecie

2. Cererea scris 2. respins dac lipsesc X X X X X

(include i CV) calificrile eseniale

3. Teste de 3. respins dac scorurile (notele) Y X

selecie, obinute sunt prea sczute sau
prea ridicate (n funcie de
verificarea semnificaia scorului)
referinelor
tehnice,
psihologice, etc

4. Verificarea 4. respins dac se nregistreaz X X X X X

recomandrilor descalificri n posturile ocupate
din partea altor anterior sau a avut progrese
persoane slabe n munc sau nu a fost
capabil s colaboreze cu alte
personae

5. Interviul 5. respins dac deine prea puine X Y Y Y Y

comprehensiv abiliti, personalitate
inaceptabil, slabe deprideri de
munc, lipsit de un interes real
pentru post sau imatur sau
instabil

6. Analiz i 6. respins dac imaginea de

decizie ansamblu, (global) nu este
favorabil,
Acceptat dac posed calitaile
cerute pe toate dimensiunile.
ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ
Este angajat n urma unui raport
medical favorabil.

52
 n selectarea personalului doi factori sunt n special importani: nevoile i

ateptrile organizaiei/instituiei i dorinele persoanei care va fi angajat.

O atenie suficient ar trebui acordat nevoilor organizaiei, n special la nceputul

procesului de recrutare. Este de obicei avantajos ca specificrile despre post s fie
comuicate n scris. Aceste specificri ar trebui enumerate ntr-un anun pentru locuri de
munc, accentund procesul de depunere a solicitrilor (cererilor de angajare). Descrierea
postului ar putea fi scris de un comitet sau de director sau de ambele pri lucrnd
mpreun.Descrierea postului se bazeaz pe concluziile la care s-a ajuns dup analiza
postului i include urmtoarele elemente (Coulsheld V., 1994):
- identificarea postului: titlul postului, gradul, poziia n ierarhie, experiena i
pregtirea profesional, educaia cerut, salariul;
- rezumat general al ndatoririlor, este un paragraf care relev sarcinile eseniale de
ndeplinit n postul respectiv care d sentimentul postului sau funciunii i eventual
sugereaz perspectivele de promovare.
- atribuiile actuale, enumer responsabilitile majore n ordinea descresctoare a
importanei lor.
Adiional la obinerea materialelor scrise de la solicitant care includ: pregtire
profesional, experien i alte date relevante, o afirmare a interesului pentru ncadrarea
n acea organizaie este de folos. De ce dorete acest solicitant postul respectiv? Este
dezirabil un interviu direct cu solicitanii care sunt luai n considerare n mod serios
pentru un post. Un interviu ar trebui s se desfoare ntr-o atmosfer relaxat, asigurnd
posibilitatea de a mprti idei i sentimente, de asemenea, ntrebri. Directorul ar putea
s ntrebe:
1) De ce v intereseaz acest post?

2) Care sunt scopurile dumneavoastr profesionale?

3) Cum ai evalua contribuiile dumneavoastr la postul pe care l ocupai n prezent?

4) Dac suntei cstorit(), ce prere are soul/soia despre acest post?

5) De ce dorii s v schimbai postul acum (n prezent)?

n unele organizaii/instituii interviurile sunt acum conduse i cu soia sau soul

solicitantului. ntr-un fel o familie este angajat pentru un post, chiar dac direct sau
53
indirect, sprijinul acordat de partener va fi semnificativ n succesul angajatului ntr-o
organizaie.
Un candidat ar trebui selectat n primul rnd pe baza nevoilor organizaiei, incluznd
loialitatea fa de aceasta. Competena i abilitatea de a fi un bun colaborator, membru al
echipei, sunt luate n considerare n decizia final. Abilitatea de a avea grij de clieni i
de personal este esenial. Exist prea multe exemple despre solicitant care, dei
competent, este o primadon. Astfel de oameni nu vor sta mult ntr-o organizaie din
cauza agresivei centrri pe sine i a lipsei dorinei de a mprti cu alii.
Competena, grija i implicarea sunt eseniale dac un asistent social dorete s fie
eficace. Competena deriv din pregtirea profesional i experiena anterioar de
succes.Grija, att de necesar n munca cu oamenii este manifestat att n comunicarea
verbal ct i n cea nonverbal. n asistena social este esenial ca angajaii s comunice
clienilor c ei sunt importani i c asistentul social dorete s fac tot ce e posibil pentru
a ajuta. Al treilea factor- implicarea, angajarea- presupune dorina persoanei s aduc o
contribuie la serviciile organizaiei i voina de a-i utiliza timpul i talentele pentru
aceasta, chiar dac implic ore de munc suplimentare programului obinuit (Skidmore
R., 1990).

4.4. Promovarea

Promovrile sunt importante n funcionarea unei organizaii/instituii. Aproape

toi oamenii doresc s progreseze n munc att ca poziie ct i ca salariu. O conducere
sntoas va defini clar procedurile i standardele pentru promovare. Unele organizaii i
instituii explic foarte clar i detaliat criteriile pentru promovare. Promovrile ar trebui
s se bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanele actuale ale muncii lui. Fiecare
ncercare de acest fel ar trebui fcut cu obiectivitate astfel nct sentimentele i
atitudinile s fie ct mai puin posibil amestecate n acest proces. Promovrile ar trebui
fcute doar pe baz de merit. Cnd angajaii cunosc c promovrile sunt conduse ct de
corect posibil moralul lucrtorilor organizaiei va fi ridicat. Cu toate c experiena/durata
serviciului este un factor, meritul i calitatea performanei devin tot mai semnificative n
considerarea promovrii i/sau creterii salariului.

54
 O fi comprehensiv de evaluare a performanelor asistenilor sociali, util i

pentru a decide promovarea, este prezentat n seciunea urmtoare.

4.5. Evaluarea performanelor n procesul de supervizare

Supervizarea i evalurea performanelor dein o importan major pentru toate

prile implicate:organizaie sau instituie-supervizor-supervizat. Schimbarea calitii
performanelor asistenilor sociali datorit supervizrii i evalurii, afecteaz, de
asemenea i pe beneficiarii serviciilor sociale.
Conform unei accepiuni, supervizarea este procesul n care unui lucrtor i este
dat responsabilitatea s munceasc cu ali lucrtori, avnd ca scop realizarea anumitor
obiective organizaionale, profesionale i personale. Aceste obiective sunt: prestri
competente pentru care i asum rspunderea, dezvoltarea profesional continu i
sprijin personal (Harries, 1987).
Marea majoritate a autorilor, care trateaz supervizarea, recunosc acestui proces
trei funcii fundamentale: managerial sau administrtiv, educativ sau de nvare i de
sprijin sau suport. La interferena acestor funcii se situeaz evaluarea
performanelor.Aceast relaie este reprezentat n figura 4-1.

55
 Figura 4-1. Relaia supervizare-evaluarea performanelor

Funcia
Funcia
de Sprijin Educativ

Evaluarea
performanelor

Funcia
Managerial

Evaluarea performanelor este definit ca aprecierea obiectiv a funcionrii de

ansamblu a asistentului social n poziia pe care o deine n organizaie pentru o perioad
determinat de timp. Evaluarea performanelor se bazeaz pe criterii care reflect
standardele organizaiei/ instituiei, este relaionat cu fia postului i limitat n timp.
Relaia supervizare-performan este subliniat i de Wiener (1995) care afirm:
Supervizarea este o modalitate prin care o persoan ajut o alt persoan s-i
mbuntesc performana muncii. Fiecare funcie a supervizrii joac un anumit rol
pentru realizarea acestui obiectiv.
n acest sens, ntre obiectivele funciei manageriale ale supervizrii se numr i
urmtoarele: asigurarea calitii performanei angajatului, nelegerea i punerea n
aplicare a politicilor i procedurilor organizaiei conform standardelor prestabilite,
revizuirea regulat a muncii n concordan cu prevederile organizaiei i respectrii
legalitii, alocarea unei ncrcturi adecvate de sarcini de munc fiecrui asistent social,
management adecvat al timpului supervizatului. Tot funcia managerial a supervizrii
are ca obiectiv s se asigure c supervizatul beneficiaz de o evaluare formal a
performanelor n mod regulat.
Funcia educativ a supervizrii se ntreptrunde cu evaluarea performanelor
mai ales prin realizarea obiectivelor care vizeaz: dezvoltarea competenei profesionale,
evaluarea bazei teoretice, a abilitilor i contribuiei asistentului social n cadrul
organizaiei sau instituiei, evaluarea nevoilor de instruire i dezvoltare a angajailor n
munc i cum pot fi acestea satisfcute i oferirea de feedback regulat i constructiv

56
supervizailor despre toate aspectele performanei lor, dezvoltarea capacitii de
autoevaluare a performanelor muncii i permisiunea de a nva constructiv din greeli.
Interferena dintre funcia de sprijin a supervizrii i evaluare este evident,
ntruct trstura ei esenial este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de
probaiune valoarea sa att ca profesionist ct i ca persoan.
Funcia de sprijin sau mputernicire a supervizrii are ca scop s ajute oamenii
s fac fa stresului i de asemenea s sprijine dezvoltarea profesional creativ. Pentru
aceasta centrarea ar trebui s fie pe managementul ncrcturii de cazuri i de sarcini de
munc n general, managementul stresului, identificarea cauzelor performanelor
neadecvate i oferirea de rspunsuri potrivite la aceste situaii. De asemenea sunt incluse
i accente pe dezvoltarea intensiv i extensiv a perspectivelor profesionale, dezvoltarea
carierei, asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995).
Evaluarea performanelor n procesul de supervizare este att formal ct i
informal. Evaluarea poate fi: autoevaluare, evaluare ntre egali i cea mai important,
prin consecinele sale, este evaluarea fcut de ctre supervizor.
n cadrul funciei manageriale a supervizrii este prezent mai ales evaluarea
formal, iar funciile de sprijin i educativ ale supervizrii sunt preponderent relaionate
cu evaluarea informal a performanelor personalului.
Evaluarea formal a performanelor asistenilor sociali de ctre supervizor
presupune urmtorii pai: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informaiilor relevante i
apoi judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zis. Criteriile de evaluare
se stabilesc n concordan cu standardele organizaiei/instituiei unde lucreaz asistentul
social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performan.
Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile n evaluarea formal a
performnaelor asistenilor sociali sunt enunate de Kadushin (1976), evideniind
urmtoarele:
1. Evaluarea ar trebui s fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional.
2. Supervizorul ar trebui s discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul.
3. Evaluarea ar trebui comunicat n contextul unei relaii pozitive supervizor-supervizat.
4. Procedura de evaluare ar trebui s fie un proces mutual, mprtit , care s
ncurajeze participarea supervizatului.

57
5. Evaluarea ar trebui fcut inndu-se seama de factorii reali care au putut
condiiona performana muncii asistentului social.
6. Se evalueaz performana muncii asistentului social care ocup un anumit post, iar
nu persoana supervizatului.
7. Evaluarea ar trebui s revizuiasc att punctele tari, ct i pe cele slabe, progresul
i stagnarea i ar trebui s fie corect i echilibrat, centrat pe comportament.
8. O bun evaluare nu trebuie vzut ca scorul final la un meci, ci mai degrab ca o
analiz a modului cum a fost jucat meciul.
9. Spiritul evalurii trebuie s comunice c: succesul nu este final, iar eecul nu este
fatal.
10. Este dezirabil ca supervizorul s arate deschidere n a accepta evaluarea propriilor
lui performane de ctre supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la
dezvoltarea supervizatului, ci i a supervizorului.
Supervizorilor le displace s evalueze performanele angajailor din subordine
pentru c aceasta mrete distana social dintre ei, iar pe de alt parte, orice evaluare a
performanelor supervizatului este n mod indirect i o evaluare a supervizorilor. Dac
realizrile asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveal faptul c
supervizorul nu l-a nvat pe supervizat ceea ce avea nevoie s tie sau nu i-a oferit
ajutorul pe care avea dreptul s-l atepte.
Supervizorul deine o influen considerabil asupra vieii profesionale i
particulare a asistentului social. Levy (1973) enumer urmtoarele surse de putere:
1. Supervizorul are autoritatea administrativ i sancional asupra supervizatului.
2. Supervizorul mediaz relaia dintre supervizai i agenie.
3. De obicei, supervizorul are un rol important n angajarea sau concedierea
supervizatului.
4. Supervizorul controleaz salariul supervizatului i promovrile.
5. Cu toate c supervizorul nu este obligatoriu mai competent dect supervizatul, aproape
invariabil el cunoate mai mult dect supervizatul despre anumite chestiuni. Ca o
prelungire a activitii sale, el are puterea de a influena supervizatul.
6. Supervizorul ateapt, dac nu cere, ca supervizatul s dezvluie mai multe despre sine
n cadrul relaiei de supervizare.
7. Infuena supervizorului se extinde dincolo de stpnirea postului supervizatului.

58
 Este recomandabil ca supervizorii s uzeze de autoritatea i puterea pe care o
dein doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaiei i nu n alte scopuri.
Utilizarea autoritii supervizorilor este necesar s fie fcut ntr-o manier flexibil,
imparial i cu receptivitate fa de rspunsurile asistenilor sociali pe care-i
supervizeaz. Supervizarea i evaluarea performanelor ar trebui s reflecte preocuparea
pentru calitate, mai degrab dect preocuparea pentru control.
Evaluarea informal deine o importan deosebit n motivarea asistenilor
sociali.Aceasta se realizeaz mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului
constructiv din partea supervizorului, care constituie una dintre principalele
responsabiliti ale acestuia n edina de supervizare.
Feedback-ul este procesul de nregistrare de observaii, impresii, sentimente
asupra unei persoane, pentru evaluarea comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu
i nvare. Primirea aprecierii este esenial pentru progresul supervizatului: Fr un
feedback angajaii nu-i pot evalua munca n mod detaliat; autoevaluarea este
insuficient. Aadar, asigurarea unei evaluri reale permite unei persoane s-i amelioreze
comportamentul i servete la mbuntirea muncii efective. Oferirea i recepionarea
unui feed-back constructiv ajut la dezvoltarea i meninerea standardelor
organizaionale.Este important ca feed-back-ul s fie eficace.
n viziunea lui Deci i Ryan (1985), cel mai eficace feed-back este cel
informaional, mai de grab dect cel care controleaz. Autorii menionai au definit
feedback-ul informaional ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare i care
asigur informaie despre cum s-i menii sau mbunteti performana i recunoate
conflictele poteniale ntre sentimentele receptorului i munca prestat.
n oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul s fie obiectiv, s ofere
feed-back pozitiv i s ncurajeze dezvoltarea profesional a asistenilor sociali. De
asemenea pentru a fi eficace, conexiunea-invers trebuie s aib un scop adecvat, s fie
oferit la momentul oportun, n contextul pozitiv i cu o abordare adecvat din partea
supervizorului. Feedbackul real trebuie s fie de ajutor persoanei care l primete. Acesta
trebuie s fie dat n aa fel nct destinatarul lui s neleag clar ce i s-a comunicat i s
fie capabil s accepte informaia.
Majoritatea literaturii de specialitate recomand urmtoarele sugestii utile pentru
acordarea unui feed-back real/eficace:

59
1. s fie solicitat de ctre persoana n cauz
2. s fie oferit ct mai prompt posibil
3. s fie formulat n limbaj uzual
4. s fie concis; aceasta nseamn c nu trebuie s conin mai multe detalii dect au fost
prezente n munca asupra creia se face referin
5. s se refere la comportamentul specific i observabil al individului i nu la caracterul
su. De exemplu este mai bine de spus tu nu m priveti cnd discui cu mine, dect
tu eti ciudat sau distant.
6. s fie oferit personal, ntr-o manier serviabil neamenintoare i trebuie s se evite
judecarea valorii sau moralei persoanei
7. s se refere numai la aspectele comportamentale asupra crora individul posed
control
8. s fie axat pe aspectele forte ale individului ca i pe slbiciunile sale
9. s fie discutat de ctre cel care l ofer i cel care l primete pn se ajunge la un
acord asupra a ceea ce a fost comunicat.
Toi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei sau
instiuiei merit i au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenialul lor
maxim.
O evaluare comprehensiv a performanelor asistenilor sociali urmrete trei mari
dimensiuni: performana profesional, performana personal i performana procedural.
Un exemplu de asemenea gril de evaluare este prezentat n cele ce urmeaz.

60
Fi de evaluare a performanelor asistenilor sociali

Tabelul 4-2. PARTEA 1: PERFORMAN PROFESIONAL

FACTOR Exemple de Scorul
performan obinut

Legislativ: Posed o minim nelegere legislativ necesar realizrii 12345

sarcinilor postului pe care-l ocup i n plus posed cunotine
specifice de drept n ariile specializate ale programelor sociale.

Teorie: Este capabil s produc/demonstreze evidene n ce privete 12345

nelegerea i aplicarea teoriilor de asisten social, cum ar fi:
perspectiva sistemelor, terapie de familie, intervenia n criz, munca cu
grupurile.

Evaluare-diagnostic: este capabil s produc o evaluare comprehensiv 12345

i precis, scris sau verbal a tuturor chestiunilor care influenez
poziia clientului, care este la un asemenea standard i relevan nct
face posibil producerea planurilor de caz.

Planificare: acord atenie prioritilor clientului, politicii i resurselor 12345

de dezvoltare i este capabil s produc un plan limitat n timp care
include un proces de revizuire a cazului social.

Aplicare: demonstreaz o aptitudine de a lua decizii care permit punerea 12345

n practic i progresul planului cazului, rmnnd alert la schimbri ale
circumstanelor care cer revizuirea i amendarea unor asfel de planuri.

Rspundere: Este capabil s-i asume responsabilitatea pentru 12345

propria practic, lund n considerare i beneficiind de facilitile
supervizrii, consultrii i perfecionrii profesionale.
A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.

61
Tabelul 4-3. PARTEA 2: PERFORMAN PERSONAL
FACTOR Exemple de Scorul
performan obinut

ncredere n sine: Este capabil s demonstreze eficace convingerea 12345

ferm prin prezentarea personal, att oral ct i scris, n orice
sitaie/mediu.

Demn de ncredere: Este capabil s demonstreze autodisciplin n 12345

ndeplinirea angajamentelor i n folosirea eficace a timpului.

Flexibilitate: A artat aptitudinea de a rspunde i a se adapta la 12345

situaii schimbtoare, att prevzute ct i neprevzute.

Munc n echip: Lucreaz bine cu colegii i contribuie la 12345

eficacitatea grupului.

Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, asimila i a 12345

transmite informaia. Posed claritate n gndire i aptitudinea de a
exprima puncte de vedere i sentimente n consecin (acord, adecvat).

Auto-cunoatere: nelege efectele propriului comportament asupra 12345

altor oameni, astfel nct este capabil s acioneze eficace n toate
situaiile/mediile.

Integritate: A demonstrat aciuni deschise i oneste care vizeaz 12345

permament realizarea obiectivelor profesionale, pstrnd n acelai
timp confidenialitatea.

Iniiativ: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi creativ i de a 12345

aplica un astfel de fler (perspicacitate) n practic.

Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) n abordarea muncii 12345

cu energie i hotrre/fermitate.

Credibilitate: Este respectat de colegi i ali profesioniti i este 12345

capabil de asemenea s demonstreze performan n formarea
relaiilor de munc eficace cu clienii.

62
Tabelul 4-4. PARTEA 3: PERFORMA PROCEDURAL
FACTOR Exemple de Scorul
performan obinut

Administrativ 12345
(i) nregistrarea: Pstreaz nregistrri (consemnri, rapoarte, procese-
verbale) precise, corecte i la zi, aa cum sunt ele cerute de ctre
politica judeului.
(ii) Managementul nregistrrilor cazurilor: Termin/ncheie toate 12345
procesele administrative care asigur furnizarea pertinent a serviciilor
i satisfacerea cerinelor organizaionale/ instituionale/
departamentale.

(iii) Raportarea: Pregtete i prezint nregistrri formale clare i 12345

precise.

Managementul timpului: Este capabil s planifice, s stabileasc 12345

prioritile i s revizuiasc progamele de lucru care permit folosirea
cea mai eficient i productiv a timpului.
Tehnologie: Contientizeaz i nelege utilitatea tehnologiei i caut 12345
s-i foloseasc potenialul.
Politic i resurse: 12345
(i) Cunotine: Este contient de politica general a judeului i este
capabil s identifice surse pentru o direcie specific i mai detaliat .

(ii) Resurse interne: Este capabil s demonstreze nelegerea structurii 12345

care permite maximizarea potenialului resurselor, astfel nct face
posibil accesul la cunotine i sfaturi/sugestii care sporesc
performana.

(iii) Resurse externe: Cunoate resursele existente n serviciul judeean 12345

i n afara acestuia i a demonstrat aptitudinea de a le mobiliza n
beneficiul clienilor.

Legend: 1 = nesatisfctor, 2 = satisfctor, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent O

evaluare formal i informal eficace ar trebui s aib ca efect:
- mbuntirea nelegerii ntre asistentul social i manager,
- s conduc la mbuntirea performanelor i eficacitii,
- s ncurajeze o bun practic,
- s mbunteasc supervizarea,

63
- s aib ca rezultat aciuni pozitive care s-l ajute pe asistentul social, incluznd
instruire, sprijin i dirijare (Morrison T., 1993).

Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activiti

care include: recrutarea, selecia, numirea n funcie a angajailor, pregtirea lor i
dezvoltarea carierei, supervizarea, evaluarea performanelor i terminarea relaiilor de
munc. Toate acestea constituie responsabiliti ale managerilor.
Simultan cu dezvoltarea resurselor umane, descrierea postului managerului
presupune i ndatorirea de a obine, dezvolta i valorifica eficient resursele financiare
necesare supravieuirii i funcionrii sntoase a organizaiei pe care o conduce. n acest
sens, managerul serviciilor de asisten social trebuie s fie capabil s ntocmeasc
eficace cereri de finanare ctre potenialii donatori, persoane fizice i juridice.

64
5. EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE

5.1. Scopuri i dimensiuni ale evalurii programelor sociale

Eforturile i resursele consumate pentru planificarea, organizarea i aplicarea

programelor sociale sunt justificate doar dac programele i dovedesc utilitatea.
Evaluarea este necesar n cele din urm pentru a cunoate dac serviciile au fost
furnizate conform ateptrilor i dac au realizat ceea ce trebuia s realizeze. Acest gen de
informaii asigur baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale sau cele
proiectate.
Caracteristicile programelor sociale sunt considerate a fi urmtoarele: necesitatea
coordonarii personalului, existenta unor bugete proprii, dispunand de o finanare stabil,
deinerea unei identiti i filosofii proprii a serviciului, fundamentarea programului sau
serviciului social pe un model teoretic sntos i sprijinirea pe cercetri empirice de dat
recent.
Evaluarea programelor sociale poate fi definit ca utilizarea procedurilor de
cercetare social pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenie
social (Rossi P.H. et al., 1999, p. 4).Ali autori surprind i alte aspecte ale definiiei i
susin c evaluarea programelor sociale este:
1. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre eforturile, eficacitatea, eficiena i
adecvarea programului
2. Bazat pe colectarea i analiza sistematic a datelor
3. Proiectat a fi utilizat n managementul programului, rspunderea extern i
planificarea viitoare
4. Focalizat n special pe accesibilitatea, acceptabilitatea, contientizarea,
disponibilitatea, comprehensiunea, continuitatea, integrarea i costul serviciilor
(Attkisson i Broskowski, 1978).
Exist o mulime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de
sectorul guvernamental i neguvernamental. Dintre acestea Chelimsky (1989) a
identificat trei scopuri largi pentru evaluare :
1. formularea politicii - evaluarea nevoii unui nou program i proiectarea
acestuia pentru a satisface acele nevoi ;

65
 2. executarea politicii - s se asigure c programul este implementat n cel
mai competent mod din punct de vedere tehnic ;
3. responsabilitatea, rspunderea n luarea deciziilor publice - n sensul
continurii , modificrii sau terminrii programului.
Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi amintite:
evaluarea cerut de ctre un sponsor, competiia pentru fonduri bneti insuficiente,
evaluarea unor noi intervenii i evaluarea n situaii de rspundere n faa opiniei publice.
Evaluarea are o puternic aplicabilitate practic orientat nspre mbuntirea
imediat a calitii programelor. Evaluarea serviciilor sociale, pentru a fi valoroas,
trebuie conceput ca o parte integrant a ciclului managerial, presupunnd implicarea
strns n ceea ce privete luarea deciziilor manageriale de zi cu zi n organizaie.
Rezultatele ei trebuie comunicate i nelese de ctre oamenii care asigur funcionarea
programului, incluznd membrii comunitii, sursele de finanare, cei care asigur servicii
directe, administratorilor. Evaluarea are aplicabilitate practic doar dac este utilizat de
ctre indivizii care au putere de decizie n planificarea i oferirea serviciilor sociale.
Abordrile majore n evaluarea programelor sociale sunt analiza politicii, bazat
pe teorii economice i politice i evaluarea psihosocial i educational, care pornesc de
la premisele teoriei nvrii sociale.
Analitii politici privesc instituiile i organizaiile care ofer servicii sociale ca
rspunsuri concrete la condiii care au fost definite, politic, ca reprezentnd probleme
sociale. Evaluarea programelor sociale este utilizat de ctre acetia pentru a afla ct de
bine funcionez strategia aleas pentru a realiza obiectivele sociale ale politicii.Un model
de luare a decizilor raionale n proiectarea i evalurea programelor, propus de Meier A. i
Usher C.L. (1998), este sintetizat n tabelul de mai jos.

66
 Tabelul 5-1. Etape ale lurii deciziilor raionale n proiectarea i evaluarea programelor
Sarcini de proiectare a Sarcini de evaluare
Proceduri programului
Formularea problemei Identificarea actorilor sociali care Identificarea actorilor sociali care
influeeaz sau sunt afectai de influeneaz sau sunt afectai de
intervenie i evaluare evaluare
Clarificarea obiectivelor evalurii
Clarificarea obiectivelor
interveniei Clarificarea scopului i
Specificarea gradului impactului sferei/ntinderii evalurii
ateptat n urma interveniei
Identificarea factorilor Identificarea condiiilor pe care se Specificarea tipurilor de date care
tcui presupune c le va schimba s fie colectate
intervenia Identificarea msurilor valide i
Identificarea mecanismelor prin fidele pentru fiecare factor
care se presupune c intervenia
va realiza schimbarea
Identificarea Revizuirea cercetrii i a literaturii Revizuirea cercetrii i a
strategiilor alternative proiectului din diferite perspective literaturii proiectului din
relaionate cu intervenia diferite perspective relaionate
cu evaluarea
Specificarea reaiilor dintre dintre
evaluare i program
Construirea modelului Selectarea modelului adecvat de Identificarea interaciunilor
intervenie poteniale dintre variabile
Specificarea relaiilor dintre
condiiile de baz, activitile
programului i rezultatele
dorite
Punerea n aplicare Dezvoltarea structurii programului Colectarea datelor de baz
Angajearea si pregtirea Repartizarea
personalului responsabilitilor privind
Monitorizarea asigurrii serviciilor colectarea datelor Dezvoltarea
procedurilor de monitorizare
Pregtirea personalului pentru
colectarea datelor
Management Adaptarea procedurilor Potrivirea procedurilor de
programului condiiilor n colectare a datelor cu
schimbare schimbrile de operare ale
programului
Interpretarea Interpretarea informaiilor din Analiza datelor de proces i de
Feed-back-ului modul de operare a organizaiei rezultat
i al programului Relaionarea rezultatelor
evalurii cu condiiile n
schimbare din interiorul
programului sau din mediul
operaional

67
Compararea Identificarea implicaiilor pentru Compararea rezultatelor
rezultatelor ntre comunitate, program i politic interveniei cu datele de
modele baz (iniiale).

Pentru a putea lua decizii raionale privind continuarea, modificarea sau stoparea
i eliminarea programelor sociale trebuie s stabilim criteriile pe baza crora s facem
distincia ntre programele eficace i cele ineficace. Aceasta presupune, n viziunea lui
Rossi P.H. et al. (1999), c evaluatorii ar trebui s obin rspunsuri la ntrebrile:
- Care este natura i forma problemei, unde este localizat, pe cine afecteaz i cum
i afecteaz?
- Ce, n legtur cu problema sau efectele sale, justific programe sociale noi,
extinderea celor existente sau modificarea lor ?
- Ce intervenii fezabile este probabil s amelioreze n mod semnificativ problema ?
- Care sunt populaiile int adecvate pentru intervenie ?
- O anumit intervenie concret ajunge la populaia int ?
- Intervenia este bine aplicat n practic ? Sunt asigurate serviciile intenionate ?
- Intervenia este eficace n realizarea scopurilor sau beneficiilor ?
- Costul programului este rezonabil n relaie cu eficacitatea i beneficiile sale ?

Evaluarea programelor sociale implic patru dimensiuni eseniale:

1. gradul n care sunt implicai cei afectai de, sau care afecteaz rezultatele programului
social,
2. focalizarea evalurii; dac aceasta se centrez asupra rezultatelor finale, asupra
procesului sau asupra ambelor aspecte,
3. metoda de proiectare a evalurii: poate fi experimental, quasi-experimental sau
nonexperimental;
4. rolurile pe care le joac evaluatorii n evaluare: rol independent, de a treia parte sau
participant cu un interes de durat mai lung n succesul programului.

Dimensiunile proiectrii evalurii vizez:

a. rolul celor afectai/care pot influena programul, dac sunt adversari sau colaboratori
b. focalizarea evalurii: asupra mai multor programe sau n interiorul programului, dac
este centrat pe cercetarea rezultatelor sau a procesului.
68
c. metodologia cercetrii: dac vor fi utilizate metode calitative sau cantitative.
d. valori: dac accentul va fi pe obiectivitate i eficien sau pe mputernicire i
reprezentarea intereselor beneficiarilor.
e. rolurile evaluatorilor: de expert, auditor obiectiv versus educator/facilitator sau avocat
al clienilor.

5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale

Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde: proiectarea interveniilor,

monitorizarea i transpunerea n practic a programelor sociale, i evaluarea utilitii
programelor, m voi referi n continuare doar la: evaluarea orientat pe proces, evaluarea
rezultatelor, evaluarea impactului (eficacitate) i analize cost-beneficiu i analize
costeficacitate (eficien).
Evaluarea orientat pe proces diagnosticheaz msura n care un program opereaz
aa cum s-a intenionat.Evalueaz n mod tipic conformarea activitilor programului cu
cerinele statutare i regulamentare, proiectarea programului i standardelor profesionale
sau cu ateptrile clienilor.
Evaluarea formativ este numit uneori evaluare orientat pe proces, cnd focalizarea
nu este asupra produselor/serviciilor finale, ci asupra interveniei. Diferena major dintre
cele dou feluri de evaluare const n aceea c evaluarea formativ ncearc s influeneze
dezvoltarea unui program aflat n desfurare, iar evaluarea orientat pe proces poate fi
fcut oricnd n timpul proiectului, chiar i la sfritul acestuia.

Tipurile de date utile n evaluarea orientat asupra procesului:

1. Caracteristici socio-demografice ale clienilor
2. Utilizarea serviciilor de ctre clieni (tipul i numrul de servicii primite)
3. Sursele de referin (trimitere, de unde provin clienii)
4. Caracteristici ale personalului organizaiei/instituiei: grade profesionale,
experiena/vechimea n specialitate, aspecte socio-demografice
5. Activitile programului: evenimente i ntlniri (edine) speciale, edine ale
personalului organizaiei, pregtirea profesional asigurat
6. Procese-verbale ale consiliului de conducere, personalului i ntlnirilor comitetelor
executive
69
5. Corespondena i memoriile interne de activitate, privind proiectul
6. Date privind rezultatele clienilor
7. Date referitoare la satisfacia clienilor fa de serviciile oferite
8. Date financiare; costurile i cheltuielile programului (Royse D. i Thyer B.A., 1996).
Evaluarea orientat pe proces este cerut de cele mai multe ori de ctre sponsori
pentru a cunoate ce s-a nvat (ce nvminte s-au tras) n timpul aplicrii n
practic a programului, care pot fi utle dac se dorete aplicarea lui i n alt loc, alt
agenie, etc.Un alt scop al evalurii procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor
pentru care un program
i-a realizat sau nu rezultatele ateptate. Evalurile procesuale sunt semnifcative n
special pentru cei care doresc replicarea programului. Acestea furnizez date necesare
pentru a aprecia intensitatea i validitatea oferirii serviciilor.
Evaluarea rezultatelor Aceast form de evaluare apreciaz gradul n care un
program i realizeaz obiectivele orientate ctre rezultate. Se centreaz asupra produselor
i rezultatelor (incluznd i efecte neintenionate) pentru a judeca eficacitatea
programului, dar poate evalua i procesul programului pentru a nelege cum au fost
generate rezultatele.
Evaluarea impactului este o form de evaluare a rezultatelor, care diagnosticheaz
efectele nete ale unui program prin compararea rezultatelor programului cu o estimare a
ceea ce s-ar fi ntmplat n absena programului.Se apleleaz la aceast form de evaluare
cnd se cunoate c factorii externi influeneaz rezultatele programului. Se face cu
scopul de a izola doar contribuia programului la realizarea obiectivelor sale.
Analizele cost-beneficiu i cost-eficacitate compar produsele sau rezultatele
programului cu costurile necesare (resurse cheltuite) pentru obinerea lor.Cnd acest gen
de analiz se aplic programelor existente, sunt considerate de asemenea o form de
evaluare a programelor.
Analiza cost-eficacitate evalueaz costul necesar pentru satisfacerea unui singur
scop sau obiectiv i poate fi utilizat pentru a identifica alternativa cea mai puin
costisitoare pentru realizarea scopului respectiv. Analiza cost-beneficiu i propune s
identifice toate costurile i beneficiile relevante, de obicei exprimate n valoare monetar.

70
 5.3. Msurarea rezultatelor programelor sociale

Un model simplu i util pentru msurarea rezultatelor programelor sociale este cel
bazat pe supoziia c organizaiile i instituiile de asisten social sunt sisteme deschise
care primesc din mediul extern resurse, cu ajutorul crora se defor activitile
organizaionale, pe baza crora se obin produsele organizaiei i au ca finalitate
realizarea rezultatelor sau beneficiilor clienilor programelor sociale.

Tabelul 8-3. Rezumatul unui model de msurare a rezultatelor programelor sociale

Produse sau uniti de
Resurse Activiti serviciu Rezultate

Resurse dedicate Ce face programul cu Produsele directe ale Beneficiile pentru

programului sau resursele pentru a-i activitilor programului participani n timpul i
consumate de ctre realiza misiunea dup activitile
program programului
Exemple: bani Exemple: ofer hran i Exemple: numrul de Exemple: dobndirea de
personal angajat cu adpost familiilor fr sesiuni de consiliere noi cunotine,
contract de munc, locuin, asigur conduse, numrul de mbuntirea abilitilor,
voluntari, echipamente, pregtire profesional, materiale educative schimbarea atitudinilor
rechizite, etc Educ publicul despre distribuite, numrul de sau valorilor,
semnele abuzului asupra participani servii modificarea
copilului, consilieaz comportamentului,
femei btute, etc. mbuntirea condiiilor
de via,
Schimbarea statusului
Social

Constngeri ale programului: legi, regulamente, cerine ale finanatorilor.

Rezultatele pot fi definite i ca o condiie a bunstrii copiilor, adulilor, familiilor

sau comunitilor, de exemplu: comuniti sigure, familii autosuficiente, copii care
reuesc s promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase), etc. Aceast formulare
implic i aspectele calitative ale rezultatelor.
Noiunea de indicator reprezint o msur pentru care exist date disponibile, care
ajut la cuantificarea rezultatului obinut; de exemplu: rata criminalitii, rata absolvirii
liceului de ctre adolesceni.
Msur a performanei este o msur a ct de bine funcioneaz organizaia sau
programul de furnizare a serviciilor; de exemplu: promptitudinea rspunsurilor oferite de

71
poliie la solicitrile clienilor, numrul de investigaii iniiate n ultimele 24 ore asupra
abuzului asupra copiilor.
Indicatori de referin (etalon) sunt date referitoare la performan, care sunt utilizate
pentru scopuri comparative. Un program i poate utiliza propriile date de baz (iniiale)
ca indicator de referin pentru compararea performanelor viitoare. De asemenea
programul respectiv poate utiliza datele unui alt program ca i indicator de referin. n
cel de-al doilea caz, cellalt program este adesea ales pentru c este unul foarte
performant i datele sale sunt utilizate mai degrab ca int de atins dect ca date iniiale,
care va constitui baza comparaiei.
Toate msurile performanei pot fi clasificate n patru cadrane (Friedman M., 1997)
reprezentate n urmtoarea matrice:
Tabelul 5-4. Abordarea celor patru-cadrane n msurarea performanei

Calitate
Cantitate
Ct de multe servicii am Ct de bine am furnizat
Resurse furnizat? serviciile ? (prioritatea nr.2)
(Cel mai puin important,
(effort) prioritatea nr.4)

Ct de mult am produs ? Ct de bune au fost produsele

Produse (prioritatea nr.3) ?
(Cel mai important,
(efect) prioritatea nr.1)

Cadranul din stnga-sus: Ct de multe servicii am furnizat, arat ct efort am investit n

furnizarea serviciilor, ct de mult am ncercat s obinem rezultatele.
Cadranul din dreapta-sus: Ct de bine am furnizat serviciile, arat ct de bine am tratat
clienii, dac serviciile au fost oferite la timp, manifestnd solicitudine, dac au fost
accesibile, etc.
Cadranul din stnga-jos: Ct de mult am produs, indic ci clieni sau consumatori
demonstrez creterea bunstrii personale, ct de mult trebuie s producem (artm)
pentru serviciul nostru.

72
Cadranul din dreapta-jos: Ct de bune au fost produsele, evideniaz ce procent din
clienii sau consumatorii notri demonstrez mbuntirea funcionrii lor sociale, ce
trebuie artat n serviciul nostru n privina calitii produselor.
Nu toate cele patru ntrebri, din cadranele de mai sus, sunt la fel de importante pentru
msurarea performanelor programelor sociale. Ar trebui s fim mai interesai de calitatea
dect de cantitatea rezultatelor.Ordinea descresctoare a prioritilor n msurarea
performanelor, numerotat n tabel, este urmtoarea:
1. calitatea produselor
2.calitatea resurselor
3. cantitatea produselor
4. cantitatea resurselor.

Tabelul 5-5 Exemple de msurare a performanei programelor sociale, utiliznd

abordarea matriceal

Calitate
Cantitate
Ci elevi am servit n acest an? Care a fost rata profesor/elevi ?

Resurse
Ce procent din profesorii colii au
gradul didactic I ?

Ci copii aflai n plasament Ct de des i-au schimbat copiii

familial am servit ? plasamentul ?

Produse Ci copii au absolvit coala ? Ce procent au absolvit la timp?

Ci copii au abandonat coala ? Ce procent au ocupat locuri de munc
sau au absolvit o form superioar de
nvmnt ?

Ci dintre copiii aflai n Ce procent dintre adopii au rmas

plasament familial au fost dai n stabile un an mai trziu? Dar dup 2
adopie ? ani?

O metod tot mai des utilizt i n organizaiile de asisten social, centrat tot
pe msurarea rezultatelor, este cea a managementului prin obiective, care a fost

73
prezentat n capitolul referitor la planificare. Urmtorul instrument poate fi folosit pentru
evalure din perspectiva managementului prin obiective.

Instrument de autoevaluare a unei organizaii nonprofit care ofer servicii sociale

1. Care este afacerea, misiunea noastr ?

a) Ce ncercm s realizm ?
b) Ce rezultate specifice cutm ?
c) Care sunt principalele noastre puncte tari, forte ?
d) Care sunt slbiciunile noastre, punctele noastre slabe ?
e) Misiunea noastr trebuie revizuit ?
2. Cine este clientul nostru ?
a) Care sunt clienii notri primari ?
b) Care sunt clienii care ne sprijin ?
c) Clienii notri s-au schimbat ?
d) Ar trebui s adugm ali clieni sau s-i tergem pe civa ?
3. Ce consider clientul valoros/valoare ?
a) Ce consider valoros/valoare clienii notri primari?
b) Ce consider valoros/valoare clienii care ne sprijin?
c) Ct de bine asigurm ceea ce consider valoros/valoare clienii notri ?
d) Cum putem folosi ceea ce consider valoros/valoare clienii notri pentru a deveni
mai eficace ?
e) Ce informaie suplimentar ne este necesar ?
4. Care au fost rezultatele noastre ?
a) Cum definim rezultatele pentru organizaia noastr ?
b) n ce msur am realizat aceste rezultate ?
c) Ct de bine ne utilizm resursele ?
5. Care este planul nostru ?
a) Ce am nvat i ce recomandm ?
b) Unde ar trebui s ne centrm eforturile ?
c) Ce, dac este cazul, ar trebui s facem diferit, n alt mod ?

74
d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele grupului/ariei mele de
responsabilitate ?
e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele organizaiei ?

Adaptare dup Peter F. Drucker, (1993), The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask about Your Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass
Publishers.

5.4. Eficacitatea i eficiena programelor sociale

Tipul de evaluare pe care-l voi detalia n continuare este denumit n literatura de

specialitate i evaluare-impact sau sumativ. Aceasta studiaz eficacitatea i eficiena
programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele finale.
Este esenial pentru fiecare organizaie i instituie care ofer servicii sociale, i pentru
ntreg sectorul guvernamental i neguvernamental care furnizeaz servicii sociale, s
cunoasc att gradul n care un anumit program are un impact ct i beneficiile acestuia n
relaie cu costurile. Altfel spus, este foarte necesar cunoaterea eficacitii sau
impactului i a eficienei (cost-eficacitate i cost-beneficiu).
n cazul n care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil este foarte dificil pentru
orice organizaie i instituie s-i apere punerea n practic a programului i continuarea
acestuia. De aici rezult i nevoia evalurilor - impact. De multe ori ns doar cunoaterea
eficacitii este insuficient pentru a lua decizii privind continuarea, extinderea, reducerea
sau terminarea unui program social. Anumite servicii sociale pot s nu fie sprijinite din
cauza costurilor ridicate n comparaie cu impactul care-l au asupra populaiei vizate.
Eficacitatea se refer la evaluarea msurii n care un program cauzeaz schimbri
n direcia dorit asupra populaiei int: persoane, familii, grupuri, comuniti, organizaii
sau alte uniti nspre care este orientat intervenia. Aceasta implic existena unui set de
scopuri i criterii de succes deja specificate i definite operaional.
Evalurile - impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu ct mai mult certitudine, dac o
intervenie produce sau nu efectele intenionate.

75
Aspectul fundamental se refer la stabilirea faptului ca programul social furnizat este
cauza efectului specific asupra populaiei int, respingndu-se sistematic explicaii
concurente asupra efectelor observate, altele dect intervenia intentionat.
Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezint identificarea dimensiunilor
i indicatorilor pentru msurarea efectelor, care reprezint obiectivele programului social.
Este necesar s se fac distincia ntre efecte brute i efecte nete. Efectele brute msoar
impactul global gsit de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin intervenie.
Efectele nete reprezint rezultatele atribuibile interveniei, dup ce au fost ndeprtate
efectele altor cauze din contextul programului.
Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamental estimarea
efectelor interveniei nete, purificate de variabile externe programului care i-ar
putea influena rezultatele.
ntre constrngerile care fac dificil evaluarea efectelor nete, P.H.Rossi si H.E.
Freeman (1982) menioneaz :
1. schimbarea endogen, care decurge fr un sprijin din partea programului.
De exemplu, redobndirea strii de sntate n urma unei afeciuni prin remisie spontan.
2. tendinele pe termen lung la nivelul comunitii sau rii - care produc schimbri ce
sporesc sau mascheaz efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care asigur
oportuniti de angajare n munc deinutilor eliberai din nchisoare poate aprea c nu
are nici un efect din cauz c acest program coincide cu o perioad de slbire a pieei
muncii.
3. evenimente interferente; pe termen scurt pot amplifica sau masca schimbrile .
Teama de rzboi cu o alta naiune poate face ca un program, care are ca scop sporirea
cooperrii n comunitatea local, s par a fi fost eficace, cnd de fapt poteniala criz a
determinat mbuntirea relaiilor ntre membrii comunitii.
4. tendine ale maturizrii - anumite schimbri se datoreaz avansrii n vrst,
trecerea timpului aducnd cu sine modificri fireti n viata indivizilor. Un program de
educaie pentru sntate, viznd mbuntirea preveniei mbolnvirilor, poate aprea
ineficace odat cu naintarea n vrst a populaiei, evaluat pe o perioad ndelungat,
pentru c sntatea slbete cu vrsta.
5. auto-selecia - mai ales n evaluarile care se bazeaz pe eantioane de voluntari,
care este probabil s obin schimbrile dorite cu sau fr nrolarea n programul social.

76
In multe cazuri este esenial s fim informai nu doar asupra impactului sau eficacitii
serviciilor sociale furnizate de organizaii/instituii ci i asupra eficienei acestora.In
termeni uzuali, o intervenie este eficient dac beneficiile sale sunt mai mari dect
costurile sale.
Analizele cost-eficacitate i cost-beneficiu caracterizeaz evaluarea eficienei serviciilor
sociale.
Beneficiile reprezint rezultate nete ale proiectului, de obicei transpuse n termeni
monetari. Beneficiile pot include att efecte directe ct i indirecte.
Costurile sunt resursele directe i indirecte cerute pentru desfurarea programului, deci
pentru producerea interveniei.
Termenii de cost-eficacitate i cost-beneficiu aparin unei familii de tehnici
utilizate i n cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea i evalua formal eficiena
diferitelor opiuni ale celor care decid politica i ale managerilor de programe sociale.
Scopul celor dou analize, cost-eficacitate i cost-beneficiu este comun, fiind acela de a
examina:
- relaiile i schimbrile dintre diferite componente de valoare n programarea
social;
- strategiile alternative pentru realizarea scopurilor ;
- costurile monetare ale fiecrei alternative ;
ntre cele dou tehnici exist i diferene. Astfel, analizele cost-eficacitate evalueaz
alternativele programului n funcie de costurile fiecrei alternative i efectele fiecrei
intervenii pentru a produce rezultatele dorite.Partea de ecuaie referitoare la cost este
asociat cu o valoare monetar, iar partea de ecuaie referitoare la eficacitate nu este
exprimat n bani. Exemple ale msurrii eficacitii o reprezint: rata de utilizare a
serviciilor, opiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor, renunrile la program.
Abordarea n termeni de cost-eficacitate are o larg aplicabilitate atunci cnd rezultatele
programului sunt dificil de exprimat n bani.
Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele cost-beneficiu, estimeaz toate
alternativele n termeni de valoare monetar a costurilor i beneficiilor. n cadrul acestei
tehnici, ambii termeni ai ecuaiei sunt exprimai n bani. n acest caz beneficiile sunt
evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate n producerea rezultatelor.

77
M.S.Thompson (1980) consider c, intrucat analizele cost - beneficiu estimeaz toate
alternativele n valoare monetar a costurilor i beneficiilor, aceste analize permit celor
care iau decizii urmtoarele :
1. s compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri) pentru
a judeca dac e bine de pus n practic un serviciu social sau altul.
2. s determine care alternative sunt cele mai bune, adic au cel mai mic raport
cost/beneficiu;
3. s decid care programe sau proiecte reprezint cea mai bun cheltuial n cadrul
unui buget limitat.
Abordarea evalurii serviciilor sociale, furnizate de sectorul guvernamental si
neguvernamental , in termeni de costuri si beneficii reprezint o mare provocare n stadiul
actual de dezvoltare a societii romneti care ncearc s se apropie tot mai mult de
pragmatism i eficien.
Se simte nevoia i n Romnia a introducerii managementului centrat pe rezultate i
n domeniul evalurii programelor sociale pentru a cunoate utilitatea acestora i a putea
lua decizii pe baz msurrii performanelor serviciilor sociale.
n ultimul deceniu se aplic tot mai mult n arile dezvoltate analizele cost-beneficiu
care msoar rentabilitatea investiiilor n programele sociale.
Rentabilitatea investiiilor n serviciile sociale poate fi aflat dnd rspunsuri la
urmtoarele ntrebri, n ceea ce privete programele vizate pentru evaluare:
1. Ci clieni servii ?
Cnd o persoan eligibl pentru a primi un serviciu devine client ? Contabilizarea
duplicat sau neduplicat a cazurilor.
2. Cine sunt ei ?
Aspecte demografice de baz: vrst, gen, venit, ocupaie, nivel de educaie, gradul
dizabilitii, etnie i ras.
3. Ce servicii le oferii clienilor ?
Pot fi servicii multiple ntr-un singur program sau proces.Stabilii numrul serviciilor
furnizate (uneori numrul clienilor este folosit n locul numrului serviciilor).
4. Ct cost aceste servicii (n total) ?
Identificai costurile administrative ascunse, costurile i beneficiile de personal i
transferuri ale veniturilor clienilor.nsumai costul total al asigurrii (oferirii) serviciilor.

78
5. Ct cost per serviciu oferit (furnizat) ?
mprii costul total la numrul serviciilor oferite sau la numrul clienilor servii, dac
acest lucru este adecvat.
6. Ce li se ntmpl clienilor ca rezultat al serviciilor furnizate ?
Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.Stabilii un numr de rezultate de
succes.
7. Care este costul per rezultat (ct cost per rezultat) ?
mprii costul total la numrul total al rezultatelor pozitive.
8. Care este valoarea unui rezultat de succes ?
Care este valoarea financiar a fiecrui succes individual (ct se economisete ca urmare a
fiecrui succes individual) ?
9. Care este randamentul, rentabilitatea investiiilor sau a capitalului investit, ROI ?
Rata (procentul, coeficientul) succesului = numrul total al rezultatelor de succes
mprit la numrul total de uniti ale serviciului. (exp. 50 studeni de succes/100
studeni servii). Randamentul absolut
1. randamentul brut, Rb = nmulit numrul total al rezultatelor de succes cu valoarea
exprimat n bani a unui rezultat de succes.
2. randament net, Rn = sczut costul total al cheltuielilor din randamentul brut
Proporia (raportul, coeficientul) ROI = mprit randamentul brut la costul total al
cheltuielilor (Groban G.M., 1999). Pentru a putea aplica aceast tehnic este necesar ca
programul social supus evalurii s produc rezultate msurabile. Dac valoarea
monetar a rezultatelor este mai mare dect costurile programului sau coeficientul ROI
este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat este eficient i rentabil.
Se pune problema n ce msur specificul programelor sociale permite utilizarea acestei
tehnici preluate din domeniul economic. Ct de aplicabil este abordarea cost - beneficiu,
a rezultatelor exprimate n valoare monetar n sectorul serviciilor sociale ? Care ar fi
valoarea n bani a unei cstorii fericite ? A prevenirii delicvenei juvenile ?
A integrrii sociale a unei comuniti ? A salvrii unei viei omeneti ?

79
REFERINE BIBLIOGRAFICE

Adams, J.D., (1984), Achieving and Maintaining Personal Peak Performance,

Transforming Work (general ed.). Alexandria, VA: Miles River Press.
Ash E., (1995), Taking Account of Feelings, in Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 7, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Association of Chief Officers of Probation, (A.C.O.P.), (1989), Staff Appraisal in the
Probation Service, London, A.C.O.P.
Asociaia pentru Relaii Comunitare (2004a), Trusa de unelte a prevederii 2%, martie
2004, Cluj-Napoca, ARC.
Asociaia pentru Relaii Comunitare, (2004b), Donaii salariale - donatori individuali i
companii, iulie 2004, Cluj-Napoca, ARC.
Attkisson, C.C., i Broskowski, A., (1978), Evaluation and the emerging human service
concept. n Attkisson, C.C. et al. (Eds.), Evaluation of human service programs, New
York, Academic Press.
Barry, B.W., (1986), Strategic planning woorkbookfor public and nonprofit
organizations, St. Paul, MN, Amherst Wilder Foundation.
Barton, R. F., (1978), A problem, policy, program model for planning community mental
health services. Journal of Community Psychology, 6, 37-41.
Bell ML., Management by objectives, Journal of Nursing Administration, 10 (5):
19,1980.
Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Bucureti,
Businesstech International Press.
Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to professionalism of nursing, St.
Louis, Mosby.
Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency, in Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 3, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Bryson, J.M., (1988), Stategic planning for public and nonprofit organizations, San
Francisco, Jossey-Bass.

80
Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc.
Certo S.C., (1989), Principles of modern management: functions and systems, Ed 4,
Needham Heights, Mass, Allyn and Bacon.
Chelimsky E. (1989) E., Evaluating public programs, n James L. Perry (ed.), Handbook
of public administration, San Francisco, C.A. Jossey-Bass.
Coley, S.M. and Scheinberg , C.A. (1990). Proposal Writing. Newbury Park, CA: Sage.
Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London, Arena.
Cribben J.J., (1972), Effective managerial leadership, New York, American Management
Association.
Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human
Behavior, New York.

Doran, G.T., (1981), There's a S.M.A.R.T. Way to Write Goals and Objectives n
Management Review, November, New York, American Management Association.
Druker, P.F., (1974), Management: Tasks, responsibilities, practices.NewYork:Harper &
Row.
Drucker, P.F., (1993), The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your
Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass Inc.
Eadie, D.C, (1998), Planning and Managing Strategically, n Edwards, RL. Et al. (Eds.),
Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington D.C., NASW
Press.
Eadie, D.C, (1991), Planning and Managing Strategically, n Edwards, RL. Et Yankey
J.A., (Eds.), Skills for Effective Human Services Management, Silver Spring, MD, NASW
Press.
Edwards L.R., Eadie C.D., Meeting the Change Challenge: Managing Growth in the
Nonprofit and Public Human Services Sectors, n Administration in Social Work, 1994,
vol.18 (2), 107 -118.
Egan G., (1985). Change Agent Skills in Helping and Human Services Settings,
Monterey, Books Cole Publishing Company.
Freeman, E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, New York:
Pitman.

81
Friedman M., (1997), A Guide to Developing and Using Performance Measures in
Results-Based Budgeting, Washington, D.C., FPSI.
Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon Books.
Groban G.M., (1999), Improving Quality and Performance in Your Non-Profit
Organization, An Introduction to Change Management Strategies for the 21st
Century,Pennsylvania, Harrisburg, White Hat Communications.
Gummer, B., (1990), The Politics of Social Administration, Managing Organizational
Politics in Social Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Hackman J.R. i Oldham G.R., Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of
Applied Psychology 60 (1975).
Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to Proposal Writing. Portland, OR,
Continuing Education Publications.
Handy, C., (1988), Understanding Voluntary Organisations, Harmondsworth, Penguin.
Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work Supervision, London, Western
Australian Branch of Australian Association of Social Workers.
Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of Systems Management,
33(12), 14-16.
The Institute for Local Government and Public Service, (1995), Sfaturi i ndrumri
pentru cei ce caut surse de finanare, Budapest, Pars Ltd.
Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York, Columbia University Press.
Klein, K., (1994), Fundraising for Social Change, (3rd ed.), Inverness, CA, Chardon
Press.
Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel management: Contexts and
strategies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Latting J.K., Eight Myths on Motivating Social Services Workers: Theory- Based
Perspectives, n Administration in Social Work, Vol.15(3) 1991, Ed. The Haworth Press,
Inc.
Lscu, V., (1996), Organizarea i conducerea caselor de copii, Cluj-Napoca, Ed.
Genesis.
Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, 1973, Nr. 18, 16-18.
Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific
Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company.

82
Locke E.A., and Latham G. P., (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That
Works. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for grantseekers (4th ed.). New
York: The Foundation Center.
Marriner-Tomey A., Guide to nursing management, Ed 4, St. Louis, Mosby, 1992.
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997), Managementul resurselor
umane, Bucureti, Editura Economic.
Meier A. i Usher C.L. (1998), New Approaches to Program Evaluation.n Edwards R.L.
et al. (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington
D.C., NASW Press.
Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York,
American Management Association.
Mixer, J.R., (1993), Principles of Professional Fundraising , San Francisco, JosseyBass.
Morrison M., (1993), Professional Skills for Leadership, Foundation of a
Successful Career,
St. Louis Mosby. Morrison T., (1993), Staff Supervision in Social Care, Harlow,
Longman.
Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice in Human Services, New
York and London, Longman.
Payne M., (1994), Personal Supervision In Social Work, in Connor A. i Black S.,
Performance Review and Quality in Social Care, London, Jessica Kingsley Publishers.
Prakash, P. (1979), Cost-benefit approach to capital expenditure. n Zaltman G. (Ed.),
Management principles for nonprofit agencies and organizations, New York, AMACOM
Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching for Students, n Pritchard J., Good
Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework, New
York, John Willey & Sons.
Rapp C.A. i Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach,
New York and London, Longman.
Richards et al., (1990), Competencies in Supervision, Identification and Assessment,
London, N.I.S.W.

83
Richards M. et al. (1991), Staff Supervision in Child Protection Work, London, N.I.S.W.
Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, n Edwards R. L., Yankey J. A.,
Altpeter M. A., Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington,
DC, NASW Press.
Rossi P.H. et al., (1999), Evaluation, A Systematic Approach, 6th Ed., Thousand Oaks/
London/ New Delhi, Sage Publications.
Rossi H.P., Freeman E.H., (1982) Evaluation A Systematic Approach, 2nd Edition,
Beverly Hills / London / New Delhi, Sage.
Rosso, H.A., et al., (1991), Foundation fundamentals: A Guide for Grantseekers, (4th
ed.), New York, The Foundation Center.
Royse D. i Thyer B.A., (1996), Program Evaluation, An Introduction/ 2nd Ed., Chicago,
Nelson-Hall Publishers.
Seltzer, M., (1987), Securing Your Organizations Future: A Complete Guide to
Fundraising Strategies, New York, The Foundation Center.
Siegel, L.M., Attkinsson, C.C., and Carson, L.. G., (1995), Need identification and
program planning in the community context, n Tropman J.E., Erlich J. and Rothman
J., (eds), Tactics and techniques of community intervention (3rd ed.), Itasca, IL, F.E.
Peacock.
Simon, H. A. (1976), Administrative behavior: A study of decision making processes in
administrative organizations, New York, Free Press.
Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration, Dynamic Management and Human
Relationships, 2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Stanners C., (1995), Supervision in Voluntary Sector, n Pritchard J., Good Practice in
Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, Cap.14, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Straub JT, Attener RF, (1991) Introduction to business, Ed 4, Boston, PWS-KENT.
Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human problem of management, 4th
ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Sutton C., (1987) A Handbook of Research for the Helping Professions, London and New
York, Routledge and Kegan Paul.
Tannenbaum R. and Schmidt W. H., How to Chose a Leadership Pattern, Harvard
Business Review 36 (March-April 1958), 96.
84
Tappen R. M., (1989), Nursing Leadership and Management: Concepts and Practice, Ed.
2, Philadelphia, Davis. Thompson, M.S., (1980), Benefit-cost analysis for program
evaluation, Beverly Hills, Sage.
Tieger P.D. i Barron-Tiegger B.,(1998), Descoperirea propriei personaliti, Bucureti,
Teora.
United Way of America. (1986), Strategic management and the United Way, Alexandria,
VA, Author.
United Way Services, (1978), Program Planning and Performance Measurement System
(pppms), Cleveland, OH, United Way Services.
Vestal, K.W., Making good decisions: a key to managerial success, Journal of Pedriatic
Nursing 3(5): 338, 1998.
Vlsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Ed.
Paideia.
Warwick, M., (1999), The Five Strategies for Fundraising Succes: A Mision-Based Guide
to Achieving Your Goals, San Francisco, Jossey-Bass.
Watson K. W., Differential Supervision, Social Work 18, (November1973), 81.
Weinbach, R.W., (1990), The Social Worker As Manager, White Plains, NY, Longman.
Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing management skills, Glenview, IL,
Scott, Foresman.
Whetten D.A. i Cameron K.,(1984 b), Instructor s Manual for Developing Management
Skills, Glenview, IL & London, England, Scott, Foresman & Company.
Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day Care Setting, n Pritchard J., Good
Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, cap.9, London and
Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
World Learning Democracy Network Program, 1999, Manual de Atragere a Fondurilor
pentru organizaiile neguvernamentale, Bucureti, World Learning Democracy Network
Program.
Yankey J.A. (1995), Strategic planning, n Edwards R.L. (Editor-in-Chief),
Encyclopedia of Social Work, 19th Edition, Washington D.C., NASW Press. Young,
K. M., (1978), The Basic Steps of Planning, Charlottesville, NC, Community
Collaborators.
*** www.mmssf.ro

85
*** Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea, publicat n Monitorul Oficial, nr.129 din
25 mai 1994
*** Ordonana nr.36/1998 pentru modificarea i completarea Legii nr.32/1994 privind
sponsorizarea, publicat n Monitorul Oficial nr. 43/30 ian. 1998
*** Legea nr.204/2001 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr.36/1998 pentru
modificarea i completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea
**** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicat n Monitorul Oficial Nr. 927 din
23 decembrie 2003
*** Lege nr.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului
nr. 138/2004 pentru modificarea i completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal
*** Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de Ministerul Muncii Solidaritii Sociale i
Familiei, pentru aprobarea Standardele generale de calitate privind serviciile sociale i a
modalitii de evaluare a ndeplinirii acestora de ctre furnizori
*** Ordonana Nr.68/28.08.2003 privind serviciile sociale, cu modificrile i
completrile ulterioare

**** Ordonana nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea i completarea Ordonanei
Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale

*** Hotarrea Guvernului Nr.1024/25.06.2004 pentru aprobarea Normelor metodologice

de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,
precum i a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale, Publicat in
Monitorul Oficial, Partea I nr. 682 din 29/07/2004.
*** Legea nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr.
86/2004 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 68/2003 privind
serviciile sociale, Publicat n M.Of. nr. 1078/19 noi. 2004

*** Ordinul nr. 73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea modelului Contractului pentru
acordarea de servicii sociale, ncheiat de furnizorii de servicii sociale, acreditai conform
legii, cu beneficiarii de servicii sociale - emis de Ministrul muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei.
*** Hotrrea Guvernului nr. 539/9.06.2005, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr.
535 din 23/06/2005, pentru aprobarea Nomenclatorului instituiilor de asisten social i
a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare i funcionare a

86
instituiilor de asisten social, precum i a Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale
*** Hotrrea Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005 privind modificarea Hotrrii
Guvernului nr. 539/2005 pentru aprobarea Nomenclatorului instituiilor de asisten
social i a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare i
funcionare a instituiilor de asisten social, precum i a Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,
Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 822 din 12/09/2005.

87