12 3 2044 Marketingul Serviciilor

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
BUCUREŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
CLUJ-NAPOCA
LETIŢIA ISTRATE
MARKETINGUL SERVICIILOR
- SUPORT DE CURS -
CLUJ-NAPOCA
2010
CUPRINS
1. INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR ......................................... 3

1.1. Conţinutul şi natura serviciilor ......................................................................... 3
1.2. Dezvoltarea terţiarului în epoca actuală ........................................................... 4
1.3. Dezvoltarea serviciilor în România .................................................................. 6
1.4. Apariţia, dezvoltarea şi specializarea marketingului serviciilor ...................... 7
Teste de autoevaluare............................................................................................ 9
Bibliografie............................................................................................................. 9
2. TRĂSĂTURILE SERVICIILOR ................................................................................ 10
2.1. Intangibilitatea .................................................................................................. 10
2.2. Inseparabilitatea ............................................................................................... 11
2.3. Eterogenitatea ................................................................................................... 12
2.4. Perisabilitatea ................................................................................................... 12
2.5. Lipsa proprietăţii .............................................................................................. 13
Bibliografie............................................................................................................. 13
3. CLASIFICAREA SERVICIILOR............................................................................... 14
Bibliografie............................................................................................................. 17
4. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA MIXULUI DE MARKETING ÎN DOMENIUL
SERVICIILOR .............................................................................................................. 18
Bibliografie............................................................................................................. 21
5. SERVICIUL DE BAZĂ (GENERIC) .......................................................................... 22
5.1. Conţinutul conceptului ..................................................................................... 22
5.2. Niveluri ale ofertei ........................................................................................... 23
5.3. Mărcile şi diferenţierea..................................................................................... 24
5.4. Calitatea serviciilor .......................................................................................... 26
5.5. Inovarea şi dezvoltarea unui nou serviciu ........................................................ 27
Bibliografie............................................................................................................. 28
6. PREŢUL ........................................................................................................................ 29
6.1. Conţinutul politicii de preţ ............................................................................... 29
6.2. O nouă clasificare ............................................................................................. 30
6.3. Modalităţi de formare a preţurilor .................................................................... 31
6.4. Alte repere ale stabilirii preţurilor .................................................................... 32
Bibliografie............................................................................................................. 33
7. LOCUL ŞI/SAU DISTRIBUŢIA ................................................................................. 34
7.1. Localizarea unităţilor prestatoare de servicii ................................................... 34
7.2. Canale de distribuţie ......................................................................................... 35
Bibliografie............................................................................................................. 37
8. PROMOVAREA. COMUNICAŢIILE DE MARKETING ...................................... 38
8.1. Particularităţi ale promovării serviciilor .......................................................... 38
1
8.2. Vânzarea personală .......................................................................................... 39
8.3. Reclama de la gură la gură ............................................................................... 40
Bibliografie............................................................................................................. 41
9. PERSONALUL. PROCESELE ................................................................................... 42
9.1. Personalul ......................................................................................................... 42
9.1.1. Clasificarea personalului ................................................................ 42
9.1.2. Conducerea şi gestiunea personalului de contact ........................... 43
9.2. Procesele........................................................................................................... 44
9.2.1. Ce sunt procesele ............................................................................ 44
9.2.2. Complexitate şi divergenţă ............................................................. 45
9.2.3. Surse de conflict ............................................................................. 46
9.2.4. Servucţia. Sistemul de prestare a serviciului .................................. 48
Bibliografie............................................................................................................. 50
10. DOVEZILE FIZICE: MEDIUL FIZIC, AMBIANŢA ............................................ 51
Bibliografie............................................................................................................. 53
11. CONSUMATORUL. SERVICIILE COMPLEMENTARE ................................... 54
11.1. Consumatorul ................................................................................................. 54
11.2. Serviciile complementare ............................................................................... 56
Bibliografie............................................................................................................. 57
12. STRATEGII DE MARKETING PENTRU FIRMELE PRESTATOARE DE
SERVICII. MARKETINGUL INTERN ................................................................... 58
12.1. Strategii de marketing pentru firmele prestatoare de servicii ....................... 58
12.2. Marketingul intern ......................................................................................... 59
Teste de autoevaluare........................................................................................... 63
Bibliografie............................................................................................................ 64
13. MARKETINGUL INTERACTIV ............................................................................. 65
13.1. Interacţiune şi calitate.................................................................................... 65
13.2. Surse de conflict ............................................................................................ 67
13.3. Mediul participării şi interacţiunii ................................................................. 67
13.4. Valorizarea experienţei client........................................................................ 70
Bibliografie............................................................................................................ 70
14. MARKETINGUL RELAŢIONAL ............................................................................ 71
Bibliografie............................................................................................................ 73
2
1. INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL
SERVICIILOR
1.1. CONŢINUTUL ŞI NATURA SERVICIILOR
În literatura de specialitate autohtonă şi internaţională există sute de definiţii ale

conceptului de serviciu. Însă, la ora actuală nu întâlnim o definiţie a serviciilor unanim
acceptată sau unanim acceptabilă.
După punctul de vedere tradiţional, serviciul este ceva făcut de cineva, de un om,
pentru un alt om. În zilele noastre o astfel de definiţie pare extrem de restrictivă, deoarece
există tot mai multe servicii prestate de maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, fără nici o
intervenţie a unei persoane prestatoare.
Numeroşi autori definesc serviciile ca fiind activităţi. "Serviciul este o activitate
economică care are ca rezultat un ansamblu de rezultate explicite şi implicite ce sunt obţinute
de un utilizator, pornind de la consumul de oferte comerciale de natură intangibilă
(nematerializate în bunuri obiectuale)". După o amplă analiză, Alexandru Jivan afirmă: "În
concluzie, servicii propriu-zise (în sens strict) sunt denumite acele activităţi, care sunt total
sau în mare măsură diferite de producţiile de tip material, îndeosebi prin aceea că nu se
regăsesc în noi bunuri material-obiectuale. Ele constau în diferite operaţiuni de diferite naturi,
inclusiv în modificări de situaţie, de stare sau chiar lucru, asupra unor materiale şi obiecte,
transformări ale acestora sau acţiuni asupra unor persoane înşişi (fizice sau juridice) deci,
rezultatul lor se poate regăsi în obiecte (sau în persoane), dar acest rezultat nu este în sine un
obiect pur şi simplu".
O definiţie mai echilibrată este cea a lui Philip Kotler: "Un serviciu este orice acţiune
sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente
intangibil şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru, este serviciu.
Producerea sa poate să fie sau să nu fie legată de cea a unui bun material."
Deosebit de frecvent este citată opinia unor autori, conform căreia întâlnim patru
abordări:
• “services industry” (industrii sau ramuri prestatoare de servicii), ele cuprinzând
totalitatea firmelor care oferă locuri de muncă şi au drept output rezultate
intangibile sau nestocabile.
• “services products” (servicii prestate), adică rezultatele prestărilor nu numai din
cadrul industriilor prestatoare, dar şi din alte ramuri (producătoare de bunuri
materiale).
• “services occupations” (ocupaţii, sarcini sau personal prestator de servicii),
cuprinzând întregul personal ocupat direct sau indirect în servicii.
• “services functions” (funcţii prestatoare), cuprinzând personalul prestator din sfera
terţiarului - “industriilor” specializate în prestări, dar şi pe cei ce prestează servicii
în afara cadrului legal (economie subterană); tot aici se includ, de exemplu, şi
serviciile casnice prestate în beneficiul membrilor de familie, a rudelor, prietenilor
etc.
Tot mai mulţi autori sunt de părere că în optica marketingului ar fi corect să
abandonăm conceptul de bun material în favoarea conceptului de serviciu. Profesorul Levitt
citează un producător de burghiuri, care a afirmat: "Am vândut un milion de burghiuri de 6
mm nu pentru că oamenii aveau nevoie de burghiuri de 6 mm, ci pentru că aveau nevoie de
3
găuri de 6 mm." Într-adevăr, ceea ce contează în optica de marketing este serviciul prestat
utilizatorului, oricare ar fi suportul material sau imaterial prin care este efectuat serviciul.
Adriana Zaiţ defineşte serviciile astfel: "Serviciile constituie ansamblul activităţilor ce
pot fi oferite ca o marfă comercializabilă, pentru care producţia şi consumul au loc simultan şi
la care clientul participă direct, intangibilă, ce nu poate fi analizată sau experimentată înainte
de cumpărare, dar care permite satisfacerea unor dorinţe şi necesităţi ale clienţilor."
În ceea ce priveşte relaţia bunuri materiale-servicii, în literatura de specialitate s-au
conturat trei puncte de vedere caracteristice:
sub aspect conceptual ele sunt identice;
sunt considerate ca fiind total diferite;
există bunuri materiale pure şi servicii pure, precum şi diferite combinaţii ale acestora.
Michael Baker subliniază că: "Diferenţa între produse şi servicii este mai mult decât
semantică. Produsele sunt obiecte tangibile, care există spaţial şi temporal; serviciile constau
numai în acte sau procese şi au un caracter exclusiv temporal".
Deosebit de importante sunt încercările de delimitare a sectorului terţiar de sectorul
primar şi cel secundar. În opinia lui Ioan Fruja şi Alexandru Jivan, terţiarul cuprinde:
"comerţul cu ridicata şi cu amănuntul; activitatea turistică şi hotelieră; transport,
telecomunicaţii, antrepozite; bănci şi asigurări; afaceri imobiliare; servicii prestate agenţilor
economici şi populaţiei; activitatea organelor religioase şi obşteşti (culte, fundaţii, organizaţii
neguvernamentale); învăţământ, cultură, artă; sănătate; asistenţă socială; administraţie publică
centrală şi locală; alte activităţi care nu intră în primar sau secundar."
1.2. DEZVOLTAREA TERŢIARULUI ÎN EPOCA ACTUALĂ
În perioada postbelică, serviciile joacă un rol deosebit de important în progresul

economico-social al economiilor moderne. În literatura economică, diverşi autori remarcă cu
prioritate rolul deosebit de important şi contribuţia crescândă a terţiarului la procesul creşterii
economice.
În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, peste 60% din produsul naţional
brut se creează în sectorul serviciilor. În acest sector este ocupată aproape 70% din populaţia
activă a ţărilor respective. Performanţele cele mai ridicate se pare că s-au obţinut în SUA,
unde aceste ponderi se apropie de 70% şi respectiv 80%. În această ţară, peste 90% din cele
aproape 40 de milioane de noi locuri de muncă create în ultimele două decenii, se află în
sectorul serviciilor. În anii '60, o familie cu venituri medii cheltuia 40% din bugetul ei pentru
servicii. La mijlocul deceniului trecut, această pondere a ajuns la 50%, iar în zilele noastre
depăşeşte 50%.
Se poate afirma deci, că, într-o economie modernă serviciile aduc o contribuţie
esenţială la:
valorificarea superioară a resurselor materiale, umane şi financiare ale societăţii;
satisfacerea nevoilor populaţiei şi a societăţii în ansamblul ei;
stimularea creşterii, înnoirii şi diversificării producţiei de bunuri materiale;
facilitarea condiţiilor proceselor de distribuţie şi consum;
sporirea eficienţei de ansamblu a economiei;
folosirea eficientă şi raţională a timpului de muncă şi a timpului liber;
formarea profesională a forţei de muncă;
menţinerea şi îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei;
amplificarea capacităţii de export a economiei şi echilibrarea balanţei comerciale şi de
plăţi externe;
4
modernizarea structurii şi amplificarea competitivităţii economiilor etc.
Factorii care au stat şi stau la baza dezvoltării rapide a terţiarului sunt numeroşi, iar
abordările din literatură sunt şi ele diferite, nuanţate.
Într-o abordare autohtonă se au în vedere:
• Creşterea şi diversificarea nevoilor;
• Adâncirea diviziunii muncii;
• Creşterea productivităţii;
• Creşterea gradului de instruire a forţei de muncă;
• Amplificarea funcţiilor economice ale statului;
• Dezvoltarea fluxurilor internaţionale în sfera serviciilor;
• Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei.
Prezentăm în continuare trei abordări din literatura internaţională, total diferite,
originale, care au în vedere alte condiţii, un nivel superior de dezvoltare şi creştere economică.
1) Michael Baker se rezumă la trei factori:
• impactul tehnologiei: noile tehnologii impulsionează dezvoltarea serviciilor. Dar, tot
datorită lor, creşte volumul şi calitatea produselor disponibile, care determină în mod
indirect o cerere sporită pentru servicii. Deci este vorba de un efect de multiplicare.
• dereglementări şi competiţii sporite: modificarea condiţiilor de pătrundere şi menţinere
pe anumite pieţe şi imperativul sporirii competitivităţii creează oportunităţi noi pentru
firmele prestatoare de servicii (de exemplu, sectorul financiar, societăţile de
construcţii, agenţii imobiliari etc.)
• specializarea clienţilor: societatea devine din ce în ce mai bogată. După satisfacerea
trebuinţelor primare, oamenii rămân cu părţi din ce în ce mai importante din venit, pe
care le cheltuiesc nu pentru acoperirea unor nevoi, ci mai degrabă pentru satisfacerea
unor dorinţe (activităţi recreative: vacanţe, hobby-uri etc.), amplificând substanţial
cererea pentru diferite servicii.
2) Cu referiri speciale la Comunitatea Europeană, Adrian Payne vorbeşte despre factori
demografici, sociali, economici şi politici.
Factori demografici:
• Prelungirea duratei medii de viaţă a determinat creşterea populaţiei
inactive, în primul rând a pensionarilor, cu nevoi specifice pentru
petrecerea timpului liber, călătorii, recreere, îngrijirea sănătăţii.
• Schimbările structurale în cadrul comunităţilor umane au afectat locul şi
modul de viaţă al populaţiei. Se dezvoltă noi oraşe, noi regiuni, ceea ce
implică amplificarea nevoii de întreţinere, infrastructură şi alte servicii
specifice.
Factori sociali:
• Creşterea gradului de ocupare a femeilor (determinată cu prioritate nu de
cauze sau constrângeri economice, ci de cauze de cu totul altă natură, cum
ar fi: dorinţa de afirmare, de a se realiza, de a presta munci în folosul
comunităţii) are drept consecinţă executarea în afara gospodăriei a unor
funcţii care înainte erau casnice. Ca urmare, s-au dezvoltat în mod deosebit
industria mâncărurilor rapide, serviciile de îngrijire a copiilor şi altele
asemănătoare, care înlocuiesc munca în gospodărie.
• Atragerea femeilor în muncă a determinat creşterea veniturilor familiilor, a
puterii lor de cumpărare, alocate cu prioritate pentru achiziţionarea unei
palete din ce în ce mai largi de servicii.
5
• Creşte în mod absolut şi relativ partea de venit pe care familiile o alocă
achiziţionării unor servicii de divertisment, călătorii, recreere, spitalizări
etc.
• Călătoriile şi mobilitatea internaţională au determinat sofisticarea gustului
consumatorilor. Ei devin din ce în ce mai exigenţi, cer o varietate şi o
calitate tot mai ridicată. Creşterea complexităţii vieţii a amplificat cererea
pentru o serie de servicii de consultanţă, profesionale, cum ar fi cele
financiare, juridice etc.
• Posibilităţile de comunicare şi călătorie au dus la creşterea nivelului
aspiraţiilor.
Factori economici:
• Globalizarea a amplificat cererea pentru servicii de călătorie, comunicare şi
informare.
• Adâncirea specializării în cadrul economiei, inclusiv în prestările de
servicii, a determinat creşterea încrederii purtătorilor cererii în furnizorii de
servicii specializate.
Factori politici şi legislativi:
• Sistemul de guvernământ a crescut ca dimensiune, dând naştere la o uriaşă
infrastructură de servicii publice.
• Internaţionalizarea a generat noi cereri de servicii în domeniul consultanţei,
legislaţiei şi, în general, în domenii profesionale.
3) Într-o altă lucrare de referinţă sunt prezentaţi factorii care stau la baza creşterii cererii
de servicii individuale, respectiv de servicii industriale.
Factori care stau la baza creşterii cererii de servicii individuale:
• Situaţia materială tot mai bună a populaţiei;
• Creşterea veniturilor şi a timpului liber;
• Creşterea cererii de consum pentru tehnologii sofisticate: calculatoare
personale, sisteme multimedia de divertisment, sisteme de securitate etc.
Factori care stau la baza creşterii cererii de servicii industriale:
• Creşterea cererii de servicii specializate: cercetări, consultanţă tehnică etc.;
• Opţiunea firmelor pentru achiziţionarea de servicii, în loc de a-şi crea
compartimente prestatoare proprii, în ideea reducerii costurilor fixe.
Specialiştii sunt de părere că acţiunea unor factori de genul celor enunţaţi mai sus se
va amplifica tot mai mult în viitor; de asemenea, se conturează apariţia unor noi factori, ceea
ce înseamnă că în viitor ne vom confrunta cu accentuarea dinamismului terţiarului.
1.3. DEZVOLTAREA SERVICIILOR ÎN ROMÂNIA
Între nivelul de dezvoltare realizat şi structura economiei pe cele trei mari sectoare
există o corelaţie strânsă, care se verifică şi în cazul României.
În ţara noastră, terţiarul este subdezvoltat, nu numai în comparaţie cu ţările dezvoltate
ale lumii, dar şi cu unele ţări din spaţiul est-european (Cehia, Polonia, Ungaria). Astfel, în
România, ponderea serviciilor în cadrul produsului intern brut se apropie de 40%, iar
personalul angajat în terţiar abia depăşeşte 33% în cadrul populaţiei ocupate.
Privite în timp, evoluţiile sunt încurajatoare, dar procesele pozitive (evoluţia celor
două ponderi) se desfăşoară extrem de lent. Desigur, volumul prestărilor de servicii a crescut
6
considerabil în ultimul deceniu, dar ritmurile par satisfăcătoare numai dacă urmărim dinamica
activităţii exprimată în preţuri curente. Calculele făcute în preţuri comparabile arată chiar o
tendinţă de scădere.
Populaţia se simte împovărată de unele tarife, scumpirea unor servicii (încălzire,
electricitate etc.) afectează mult bugetele de familie.
În România, ponderea cheltuielilor pentru achiziţionarea de servicii în cadrul
cheltuielilor totale ale familiei rămâne totuşi sub 15%, în comparaţie cu peste 50% în ţările
dezvoltate. Evoluţia calităţii prestaţiilor rămâne mult în urmă faţă de dinamica preţurilor.
Evoluţiile internaţionale arată că, în mod inevitabil, în orice ţară, inclusiv în România,
învingerea unor greutăţi, dificultăţi trecătoare, va necesita şi va face posibilă, în acelaşi timp,
înscrierea sectorului terţiar pe o traiectorie de amplă dezvoltare.
Nici o ţară nu-şi poate permite neglijarea unui astfel de sector, cu un rol din ce în ce
mai important în valorificarea resurselor umane, materiale şi financiare existente, în
modernizarea economiei în ansamblu, în satisfacerea nevoilor solvabile şi exigenţelor
populaţiei. Accelerarea realizării unor ample programe de investiţii, dotarea cu mijloacele
materiale, tehnice corespunzătoare îşi vor arăta roadele şi în România.
1.4. APARIŢIA, DEZVOLTAREA ŞI SPECIALIZAREA MARKETINGULUI

SERVICIILOR
În sectorul terţiar "...întâlnirea prestator-consumator are loc în urma unui proces din
ce în ce mai complex, care nu mai poate fi desfăşurat cu eficienţă prin mijloace clasice.
Abordat într-o nouă optică, acest proces defineşte obiectul marketingului serviciilor. El apare
deci, ca un ansamblu de metode şi tehnici specifice marketingului, adaptate corespunzător
succesiunii de etape care descriu procesul. În viziune sistemică, procesul presupune o
abordare atât separată, etapă cu etapă, cât şi ca întreg, în interacţiunea dintre etape."
Într-o altă optică, "...marketingul serviciilor este o îmbinare de filosofie şi mijloace de
acţiune într-un demers ce urmăreşte descoperirea şi analiza nevoilor şi preferinţelor exprimate
sau latente ale consumatorilor, pentru a le răspunde prin conceperea şi oferirea unor servicii
adecvate, în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor organizaţiei."
Marketingul a pătruns cu mare întârziere în sfera terţiarului. În consecinţă, s-a creat un
decalaj considerabil între firmele producătoare de bunuri materiale şi cele prestatoare de
servicii în ceea ce priveşte utilizarea marketingului.
În anul 1970, în Marea Britanie s-a întreprins un studiu asupra activităţii a 400 de
firme. S-a ajuns la concluzia că în comparaţie cu firmele producătoare de bunuri materiale,
cele prestatoare de servicii:
foarte rar reunesc activităţile mixului de marketing într-un departament specializat;
efectuează mai rar analize asupra ofertei prezente pe piaţă;
efectuează publicitatea pe baza forţelor proprii şi apelează mai rar la agenţii
specializate în publicitate;
elaborează mai rar planuri de vânzări;
realizează mai rar programe de pregătire a vânzătorilor;
apelează mai puţin la serviciile unor societăţi de cercetare şi consultanţă în marketing;
cheltuiesc o pondere mai redusă din vânzările totale pentru finanţarea activităţilor de
marketing.
În anul 1963, în Journal of Marketing (SUA) apare un articol semnat William J. Regan,
intitulat: "The service revolution". Se pare că în acest articol se pune pentru prima dată
problema utilizării marketingului în domeniul serviciilor.
7
Adrian Payne distinge şapte trepte în evoluţia marketingului serviciilor:
♣ prima treaptă: vânzări. Accentul principal se pune pe sporirea vânzărilor: se
elaborează programe de vânzare, se organizează cursuri pentru pregătirea vânzătorilor. Are
loc perfecţionarea generală a vânzărilor. Se consideră că maximizarea vânzărilor atrage după
sine, mai repede sau mai târziu, şi maximizarea profitului.
♣ treapta a doua: publicitate şi comunicaţii. Se intensifică activitatea de publicitate.
Multe firme prestatoare apelează deja la serviciile agenţiilor de publicitate specializate.
Imitarea concurenţei devine aproape generală, dar aşteptările consumatorilor sunt adesea
neîmplinite.
♣ treapta a treia: dezvoltarea produsului. În centrul activităţii se află inovaţia şi
dezvoltarea produselor (serviciilor de bază, generice). Are loc o diversificare extraordinară, se
realizează segmentarea pieţei şi se elaborează variante de produs pentru segmente clar
delimitate, se promovează mărcile puternice.
♣ treapta a patra: analize diferenţiale şi competitive. Se elaborează analize strategice,
se trece la poziţionarea serviciilor, are loc diversificarea strategiilor, segmentarea pieţei
devine din ce în ce mai profundă, se rezolvă numeroase probleme de implementare.
♣ treapta a cincea: servirea clienţilor. Se perfecţionează procesul de servire a clienţilor,
se generalizează campaniile "de zâmbet", se acordă facilităţi anumitor categorii de clienţi,
apare nevoia unei concurenţe diferenţiate.
♣ treapta a şasea: calitatea servirii. Se amplifică cercetările de calitate, se studiază
gradul de satisfacţie a consumatorilor, contribuţia clienţilor la realizarea unei calităţi ridicate.
♣ treapta a şaptea: marketingul de integrare şi de relaţii. Cercetările se extind şi
asupra concurenţei, a clienţilor concurenţei, a gradului lor de mulţumire; planurile şi
programele de marketing se integrează organic în managementul general al firmelor, se
cultivă relaţiile pe termen lung cu diverse categorii de clienţi.
Aşa cum subliniază autorul A. Payne, nu este obligatoriu ca toate firmele prestatoare
să parcurgă cele şapte etape în această ordine. În funcţie de momentul adoptării marketingului,
de eforturile făcute pentru implementarea sa, de experienţa practică acumulată în domeniu şi
gradul de cunoaştere a acestei experienţe, unele sau mai multe din aceste etape pot fi sărite.
Prin ce se particularizează marketingul serviciilor?
mixul de marketing nu conţine numai cele patru elemente/variabile clasice ca în cazul
bunurilor materiale, ci este mult lărgit, ajungându-se la şapte, opt, chiar nouă variabile;
toate politicile conţin elemente şi au trăsături specifice în comparaţie cu celelalte
domenii de specializare;
în cadrul marketingului serviciilor s-au elaborat şi se aplică noi strategii, cum ar fi:
marketingul intern, marketingul interactiv, marketingul turnat după corp (personalizat)
ş.a., iar strategiile clasice se adaptează în mod creativ la caracteristicile serviciilor şi
ale pieţei serviciilor;
în domeniul serviciilor s-a elaborat cel puţin o nouă concepţie: marketingul relaţional.
Conceptul apare în deceniul opt al secolului trecut şi este consacrat relativ repede în
teorie şi practică şi preluat ulterior şi de majoritatea celorlalte domenii de specializare,
reprezentând astfel o contribuţie deosebit de importantă la dezvoltarea generală a
teoriei şi practicii marketingului în ansamblul ei.
Deşi foarte tânăr, dezvoltarea şi răspândirea marketingului serviciilor este dinamizată
de un amplu proces de specializare, care în etapa actuală se adânceşte tot mai mult. Cele mai
importante domenii de specializare sunt:
• marketingul turistic;
8
• marketingul bancar;
• marketingul financiar;
• marketingul transporturilor;
• marketingul telecomunicaţiilor;
• marketingul serviciilor comunale;
• marketingul serviciilor culturale;
• marketingul serviciilor sanitare;
• marketingul serviciilor de învăţământ;
• marketingul serviciilor de cercetare;
• marketingul serviciilor non-profit.
Teste de autoevaluare:
1. Definiţia serviciului în opinia lui Philip Kotler.

2. Care sunt factorii care au stat şi stau la baza dezvoltării rapide a terţiarului (abordarea
autohtonă)?
3. Care sunt factorii demografici şi sociali care au stat la baza dezvoltării rapide a
sectorului terţiar?
4. Care sunt factorii economici, politici şi legislativi care au stat la baza dezvoltării
rapide a sectorului terţiar?
5. Enumeraţi treptele din evoluţia marketingului serviciilor (Adrian Payne).
6. Prin ce se particularizează marketingul serviciilor?
7. Care sunt domeniile de specializare ale marketingului serviciilor?
Bibliografie:
1. Florescu, C., Mâlcomete, P. şi Pop, N.Al. (coordonatori) – Marketing: dicţionar

explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 621-623.
2. Vorzsák, Á. (coordonator) – Introducere în marketingul serviciilor, Editura Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001, pag. 9-16.
3. Vorzsák, Á. (coordonator) – Marketingul serviciilor, Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 2004, pag. 18-31.
9
2. TRĂSĂTURILE SERVICIILOR
Serviciile sunt caracterizate printr-o serie de trăsături specifice, care permit

identificarea lor şi devin, în acelaşi timp, criterii clare de delimitare a lor de bunurile materiale.
Aceste trăsături au făcut necesară specializarea marketingului în acest domeniu, cu aspecte
specifice în special în ce priveşte mixul de marketing, strategia şi tactica elaborată şi tradusă
în practică, programele de marketing şi eficienţa acestora.
În literatura de specialitate se tratează în special cinci trăsături sau caracteristici ale
serviciilor:
• Intangibilitatea;
• Inseparabilitatea;
• Eterogenitatea;
• Perisabilitatea;
• Lipsa proprietăţii.
2.1. INTANGIBILITATEA
Rezultatul unei prestări de servicii apare în mod nemijlocit sub formă de activitate,
care nu există în general, ci numai în perioada în care este prestată şi consumată. Serviciul nu
poate exista separat de execuţie, de executant şi consumator. El este imaterial, abstract şi
intangibil.
Rezultatele producţiei pot fi separate de procesul creării lor, ca urmare ele pot fi
percepute, urmărite, măsurate, cântărite, exprimate în unităţi fizice de măsură, indiferent cine,
când şi unde le-a produs. În privinţa serviciilor, acest lucru este mai greu sau imposibil de
realizat.
Intangibilitatea înseamnă şi faptul că serviciul nu este vizibil, palpabil, nu se poate
auzi, mirosi înainte de a fi cumpărat, adică serviciul nu poate fi perceput cu ajutorul organelor
de simţ ale omului înainte de a fi cumpărat. Pentru a-l percepe, consumatorul trebuie mai întâi
să-l cumpere şi să beneficieze de el.
După Michael Baker, intangibilitatea serviciilor are cel puţin două dimensiuni:
Incapacitatea fizică de a atinge obiectul şi
Dificultatea mentală de a-l imagina.
Tot datorită intangibilităţii, evaluarea competitivităţii serviciilor este mult mai dificilă
decât cea a bunurilor materiale.
Această particularitate a serviciilor implică cel puţin o problemă de importanţă
capitală. Dacă specialistul în marketingul bunurilor materiale ataşează produsului fizic
tangibil noţiuni abstracte, specialistul în marketingul serviciilor ataşează unui serviciu abstract
intangibil dovezi fizice pentru a convinge consumatorul.
În cazul serviciilor, cumpărătorul are impresia (uneori chiar convingerea) că se expune
unor riscuri exagerate, este încercat de un sentiment de nesiguranţă, ar dori o încercare a
calităţii serviciului, dar acest lucru nu i se poate oferi datorită intangibilităţii.
El încearcă să tragă concluzii din ceea ce vede: locul prestării serviciului, angajaţii,
atitudinea şi comportamentul lor, informaţiile comunicate, preţul etc. Ca urmare, dovezile
fizice oferite de specialistul în marketingul serviciilor trebuie să fie cât se poate de
convingătoare.
10
Totodată, intangibilitatea înseamnă că serviciile pot fi consumate, dar nu pot fi
posedate. Când este cumpărat un serviciu nu este dobândit nimic tangibil.
Se apreciază că intangibilitatea este caracteristica fundamentală a serviciilor, de aici
decurgând toate celelalte caracteristici. Ea creează cele mai multe probleme pentru specialiştii
în marketingul serviciilor.
Înainte de a lua decizia de cumpărare, consumatorul doreşte să cunoască, cel puţin
parţial, serviciul pe care îl achiziţionează. Pentru aceasta el ar avea nevoie de un contact fizic,
de percepţia unor elemente tangibile. Produsul fizic poate fi văzut în cadrul magazinului,
poate fi pipăit şi perceput înainte de luarea deciziei de cumpărare. Cumpărătorul are
posibilitatea de a face comparaţii în cadrul magazinului, poate examina produsele
achiziţionate anterior de către vecini, prieteni, rude. Astfel de posibilităţi nu există în cazul
serviciilor.
În vederea elaborării unor strategii şi programe de marketing pertinente se impune
evaluarea, chiar măsurarea gradului de tangibilitate – intangibilitate în cazul fiecărui serviciu
în parte.
Intangibilitatea face dificilă nu numai compararea, ci şi formarea unei imagini clar
conturate despre serviciu. De aceea apar în mod inevitabil atitudini de respingere. De aceea,
decizia de cumpărare se ia în condiţii de nesiguranţă, este mai stresantă. Sarcina
marketingului este să uşureze evaluarea, înţelegerea serviciului de către cumpărător.
Este deosebit de importantă definirea clară a avantajelor, a beneficiilor, în aşa fel încât
cumpărătorul să ştie la ce se poate aştepta, ce anume va achiziţiona.
2.2. INSEPARABILITATEA
În majoritatea cazurilor, prestarea şi consumul serviciului coincid în spaţiu şi timp.

Spre deosebire de bunurile materiale, care pot fi produse într-o anumită perioadă şi supuse
vânzării şi consumului într-o altă perioadă, în alt spaţiu, serviciile nu pot fi stocate, depozitate,
transportate. Prestarea şi consumul sunt inseparabile, simultane.
Dacă serviciul este prestat de o persoană sau un grup de persoane, prestatorul devine
parte integrantă a serviciului. Fiind prezent şi consumatorul, între el şi prestator are loc o
interacţiune. Această situaţie trebuie exploatată la maximum în cazul fiecărui serviciu.
Calitatea serviciului şi gradul de satisfacere a cererii consumatorului sunt cel mai adesea un
rezultat al interacţiunii dintre cele două părţi. Iată de ce în sfera terţiarului marketingul
interactiv are o importanţă covârşitoare.
Adeseori, dialogul dintre cele două părţi (prestator-consumator) are nu numai rolul de
a cunoaşte cu exactitate ceea ce-şi doreşte clientul, dar reduce şi stresul, contribuie la
fidelizarea consumatorului. Această interfaţă oferă ocazia exercitării unor multiple funcţii de
marketing de către personalul prestator corespunzător calificat, instruit şi motivat.
În cazul a numeroase servicii, pentru consumator este deosebit de important cine
prestează serviciul. La numeroase unităţi şi persoane prestatoare deosebit de solicitate, cererea
poate depăşi mult oferta, iar consumatorii cunosc acest lucru şi sunt dispuşi să plătească un
preţ mai ridicat, ţinând seama de timpul limitat al persoanei prestatoare de servicii.
Inseparabilitatea serviciilor impune şi o serie de restricţii în activitatea prestatoare:
În prestarea serviciilor nu pot fi eliminate prestaţiile rebut. Prestaţiile nu pot fi
încadrate în clase de calitate înainte de a prezenta oferta în faţa distribuitorilor şi mai
ales a consumatorilor. Cel mai adesea, nu există nici posibilităţi de corecţie;
Standardizarea şi controlul sunt foarte greu de realizat. La servicii nu dispunem de
parametri riguroşi, măsurabili, ca în cazul bunurilor materiale;
11
Orice inovare, modernizare, lansarea unor noi servicii, modificarea tehnologiilor etc.
presupune acordul clienţilor, deoarece astfel de procese implică schimbarea
obiceiurilor acestora, un nou proces de învăţare din partea lor;
Satisfacţia consumatorului individual este influenţată şi de comportamentul altor
consumatori prezenţi simultan în spaţiul prestării. Conducerea firmei se străduieşte să
aibă un control asupra tuturor sau a majorităţii consumatorilor, pentru a preveni astfel
apariţia unor influenţe negative, nedorite asupra satisfacţiei lor potenţiale.
Din inseparabilitatea prestării şi a consumului pot rezulta şi alte consecinţe:
Bunurile materiale sunt mai întâi produse, apoi vândute şi, în final, consumate. La
servicii ordinea acestor procese este alta. Ele mai întâi sunt vândute şi numai după
aceea prestate şi consumate concomitent, simultan.
Prestatorul de servicii este prezent în mod obligatoriu în timpul consumului.
La bunurile materiale, distribuţia trebuie să se facă la locul şi în momentul potrivit. La
servicii apare cel puţin încă o restricţie: distribuţia trebuie să se facă în modul potrivit.
Modul în care prestatorul se prezintă în faţa consumatorilor influenţează atât decizia
de cumpărare, cât şi gradul de satisfacere a exigenţelor.
2.3. ETEROGENITATEA
Nivelul calitativ al serviciilor nu este constant, ci fluctuează în funcţie de persoana

prestatoare, locul şi momentul prestării. Performanţele personalului sunt fluctuante, ele
depinzând de energia, starea fizică, dispoziţia acestuia în timpul executării operaţiilor.
Dată fiind importanţa personalului prestator, în domeniul serviciilor o deosebită
importanţă se acordă marketingului intern, selectării foarte atente, instruirii profunde,
motivării adecvate şi păstrării personalului, în vederea asigurării unor performanţe cât mai
constante şi de nivel ridicat.
Eterogenitatea înseamnă şi imposibilitatea repetării serviciilor în mod absolut identic.
Un spectacol de teatru, de operă, un concert nu se pot relua identic.
Datorită irepetabilităţii, oferta de servicii se caracterizează printr-un grad înalt de
unicitate.
Prestatorii sunt conştienţi de această particularitate a serviciilor, ei încercând să
atenueze efectele sale. Prestatorul încearcă să personalizeze prestaţia, să adapteze serviciul la
exigenţe personale, procedând la o abordare diferenţiată a fiecărui consumator. La rândul lor,
consumatorii, înainte de luarea deciziei de cumpărare, culeg informaţii despre firmă şi/sau
persoana prestatoare, despre performanţele acestora, beneficiile şi satisfacţiile oferite.
2.4. PERISABILITATEA
Perisabilitatea serviciilor este legată de imposibilitatea stocării lor. În unele situaţii,

prestatorul care a programat clienţii (medicul, psihiatrul, juristul) încasează taxe şi în cazul
neprestării serviciului (nu s-a prezentat clientul la ora programată). În sfera bunurilor
materiale perisabilitatea se referă la un produs fizic. Odată cu consumul său, el dispare sau se
declanşează un proces de diminuare a valorii sale. La servicii, perisabilitatea nu se referă la
rezultatele procesului de prestare, ci la factorii de producţie utilizaţi în acest proces.
În cazul serviciilor, din cauza imposibilităţii stocării, costurile generate de
perisabilitate sunt mai mult subiective şi se referă la capacitatea de prestare nefolosită,
apărută atunci când prestatorul de servicii este disponibil, deci există oferta de servicii, dar
12
lipseşte sau este insuficientă cererea. În toate cazurile de acest gen, costurile inactivităţii
reprezintă un cost datorat perisabilităţii.
Perisabilitatea înseamnă că serviciile nu pot fi păstrate în scopul unei valorificări
ulterioare. Printr-o strategie adecvată, în anumite domenii se pot reduce fluctuaţiile cererii şi
ofertei şi se pot diminua considerabil astfel de pierderi datorate perisabilităţii.
După unii specialişti, perisabilitatea reprezintă un avantaj al serviciilor în comparaţie
cu bunurile materiale, deoarece nu apar cheltuieli de depozitare, de stocare şi, de cele mai
multe ori, nici de distribuţie, sau ele sunt mult diminuate. Dar acest avantaj este aparent,
deoarece:
Şi în domeniul serviciilor perisabilitatea poate genera anumite costuri;
În domeniul serviciilor capacităţile de prestare sunt relativ rigide, ele pot rămâne
nefolosite sau numai parţial folosite în perioadele de scădere sau de absenţă a cererii.
În schimb, în perioadele de vârf nu se face faţă avalanşei cererii şi există riscul
migrării cererii potenţiale către alţi ofertanţi concurenţi.
2.5. LIPSA PROPRIETĂŢII
Ori de câte ori consumatorul cumpără un bun fizic, el devine proprietarul acestuia şi
dispune de el. Dacă nu mai are nevoie de el sau doreşte altceva (mai modern, mai performant),
îl poate vinde.
În schimb, cumpărătorul serviciului nu devine proprietar asupra acestuia, după actul de
cumpărare coşul său rămâne gol. Petrecerea unui sejur la mare, vizionarea unui spectacol,
vizitarea unui parc de distracţii rămân o amintire.
1. Enumeraţi trăsăturile serviciilor.

2. Prezentaţi pe scurt intangibilitatea serviciilor.
3. Prezentaţi restricţiile din activitatea prestatoare pe care le impune inseparabilitatea
serviciilor.
4. Prezentaţi pe scurt eterogenitatea serviciilor.
5. Prezentaţi pe scurt perisabilitatea serviciilor.
Bibliografie:
1. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor –teorie şi

aplicaţii, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, pag. 23-26.
2. Kotler Philip şi Armstrong Gary, Principiile marketingului, Ediţia a II-a, Editura
Teora, Bucureşti, 2003, pag. 411-413.
13
3. CLASIFICAREA SERVICIILOR
Serviciile sunt extrem de variate, complexe, eterogene şi dinamice, ceea ce exclude

posibilitatea abordării lor unitare de către specialiştii din domeniul marketingului sau din
orice alt domeniu.
Clasificarea serviciilor după diverse criterii face posibilă o mai bună înţelegere a lor şi
o mai eficientă utilizare a tehnicilor de marketing, strict adaptate particularităţilor diferitelor
categorii de servicii.
În literatura de specialitate întâlnim numeroase criterii de clasificare a serviciilor. Vom
trece în revistă pe acelea care prezintă o importanţă deosebită din perspectiva activităţii de
marketing.
După natura relaţiilor prin care beneficiarul are acces la diferitele prestări, facem
distincţie între:
• Servicii market (marfă sau comerciale) – sunt servicii comercializabile la care
consumatorii au acces prin relaţii de piaţă, de vânzare-cumpărare;
• Servicii non-market (non-marfă sau non-comerciale) – sunt servicii
necomercializabile, ca de exemplu serviciile publice, guvernamentale, în beneficiul
general al societăţii, consumul lor fiind socializat.
După tipul de piaţă sau după destinaţie, distingem:

Servicii industriale (sau intermediare) – destinate unor firme, organizaţii, instituţii,
cum ar fi de exemplu activitatea de cercetare, proiectare, consultanţă, management,
contabilitate etc.;
Servicii de consum (sau finale) – destinate satisfacerii nemijlocite a nevoilor de
consum ale unor persoane fizice, familii, gospodării, ca de exemplu serviciile
medicale, frizerie, masaj, coafură etc.
După gradul de muncă-intensitate, distingem:

• Servicii bazate pe muncă:
o necalificată (salubritate, pază);
o calificată (întreţinere, reparaţii);
o profesionişti (avocaţi, consultanţi)
• Servicii bazate pe echipament:
o automatizat (spălătorie chimică, spălătorie auto);
o monitorizat de personal relativ calificat (cinematografe, gardieni, taximetre);
o monitorizat de operatori calificaţi (linii aeriene, analişti, operatori computer);
După gradul de interacţiune prestator-consumator şi posibilităţile de personalizare

ale serviciului, distingem:
Grad ridicat – acestea implică, de regulă, acţiuni orientate spre persoane fizice.
Consumatorul trebuie să fie prezent în timpul prestării;
Grad scăzut – acestea implică acţiuni orientate asupra unor lucruri (obiecte). De
regulă, consumatorii nu sunt prezenţi în timpul prestării serviciului. Prezenţa lor se
solicită uneori doar pentru a iniţia şi a finaliza prestarea.
14
C.H. Lovelock prezintă o serie de clasificări bicriteriale, care servesc în cel mai înalt
grad adaptarea marketingului la terţiar, elaborarea şi implementarea strategiilor şi programelor
de marketing în acest domeniu extrem de vast de activitate. Astfel:
Tabel 3.1.
Clasificarea serviciilor în funcţie de natura activităţii şi tipul de beneficiar
Beneficiarul
Natura Indivizi Lucrări
activităţii
- servicii medicale - transport de marfă
- transport de persoane - întreţinere, reparaţii
Tangibilă - saloane cosmetică, - curăţătorii
coafură - pază
- restaurante
- învăţământ servicii:
- informatică - bancare
Intangibilă - teatre - juridice
- muzee - contabile
- asigurări
Unele servicii se pot încadra în două sau mai multe cadrane, cum ar fi serviciile
bancare, financiare, juridice, de telecomunicaţii.
Spre deosebire de sectorul bunurilor materiale, în cel al serviciilor, între firmă şi

consumator se pot stabili relaţii trainice, pe perioade îndelungate. Aceste relaţii pot fi
apropiate sau superficiale. Această clasificare ne edifică asupra posibilităţilor mai ample sau
mai restrânse de aplicare a marketingului interactiv şi respectiv a marketingului relaţional în
diferite domenii.
Tabel 3.2.
Clasificarea serviciilor în funcţie de tipul relaţiei prestator-consumator şi perioada în
care se desfăşoară prestarea
Tipul relaţiei prestator-
consumator
Perioada Relaţii apropiate Relaţii superficiale
în care se desfăşoară
activitatea
servicii de: servicii:
- asigurări - radio-TV
Îndelungată - telefonie - de pază
- învăţământ - electricitate
- bancare
- servicii telefonice - servicii de
Prestări sporadice internaţionale închiriere
- abonamente la - servicii poştale
teatru - restaurante
15
În cazul clasificării serviciilor în funcţie de gradul lor de personalizare şi măsura în
care relaţia prestator-consumator influenţează procesul de prestare rezultă din nou patru
categorii de servicii.
Tabel 3.3.
Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul lor de personalizare şi măsura în care relaţia
prestator-consumator influenţează procesul de prestare
Gradul de personalizare a
serviciului
Măsura în Ridicat Scăzut
care relaţia
prestator-consumator
influenţează prestarea
servicii: - servicii de
- medicale învăţământ
Puternic - juridice
- de arhitectură
- coafură
servicii: servicii:
- bancare - de transport
Slab - hoteliere - de difuzare a
filmelor
- de reparaţii
În funcţie de "aşteptările solicitanţilor", Manfred Bruhn face distincţie între:

• servicii obligatorii pentru profilul prestatorului. De exemplu, spălarea părului la o
unitate de coafură.
• servicii pe care prestatorul ar trebui/ar fi bine să le ofere (opţionale). De exemplu:
transportul unui bun de folosinţă îndelungată de mare gabarit la domiciliul
cumpărătorului;
• servicii pe care prestatorul poate să le ofere. De exemplu, prin scanarea
dimensiunilor corporale şi teletransmisia datelor Levi Strauss asigură cel mai înalt
grad de personalizare în producţia de blugi pentru clienţi.
O clasificare deosebit de importantă aparţine lui Philip Kotler. În opinia acestuia,

oferta se clasifică astfel:
Un bun tangibil pur – este vorba de un bun material neînsoţit de nici un serviciu,
cum ar fi sarea, zahărul etc.
Un bun tangibil însoţit de servicii – bunul material antrenează unul sau mai multe
servicii, mărind astfel interesul consumatorului. Exemplul clasic este automobilul,
însoţit de un număr din ce în ce mai mare de servicii: prezentare, demonstraţii de
funcţionalitate, facilităţi de plată, întreţinere, garanţie etc.
Un hibrid – oferta este constituită din bunuri materiale şi servicii, în proporţii egale
sau foarte apropiate;
Un serviciu de bază, însoţit de bunuri şi servicii secundare (complementare) –
pasagerul unei linii aeriene, alături de serviciul de bază (transportul), beneficiază de
16
numeroase servicii complementare (mâncăruri şi băuturi servite la bord, servicii de
divertisment, reviste etc.);
Un serviciu pur – serviciul oferit nu este însoţit de nici un bun tangibil: îngrijirea
copiilor, educaţie, psihoterapie etc.
Acelaşi autor atrage atenţia că unele servicii necesită prezenţa consumatorului (de
exemplu, o operaţie estetică), altele nu (de exemplu, repararea unui automobil).
În realitate, pot fi şi sunt mult mai multe clasificări. Datorită diversităţii extraordinare
şi dinamicii susţinute a procesului de diversificare în domeniul terţiarului, întotdeauna vom
întâlni servicii ce se încadrează în mai multe scheme de clasificare şi, eventual, şi servicii care
nu se regăsesc în nici una. De asemenea, clasificările devin din ce în ce mai complexe,
multicriteriale, în măsura în care practica le impune sau le acceptă.
1. Clasificaţi serviciile în funcţie de următoarele criterii: natura relaţiilor prin care

beneficiarul are acces la diferite prestări; tipul de piaţă sau destinaţie; gradul de
muncă-intensitate.
2. Clasificaţi serviciile în funcţie de următoarele criterii: gradul de interacţiune prestator-
consumator şi posibilităţile de personalizare ale serviciului; gradul de personalizare a
serviciului şi măsura în care relaţia prestator-consumator influenţează procesul de
prestare.
3. Cum se clasifică serviciile în funcţie de natura activităţii şi tipul de beneficiar?
4. Clasificaţi serviciile în funcţie de tipul relaţiei prestator-consumator şi perioada în care
se desfăşoară prestarea.
5. Clasificarea ofertei în opinia lui Philip Kotler.
Bibliografie:

17
4. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA MIXULUI DE
MARKETING ÎN DOMENIUL SERVICIILOR
Părintele conceptului de marketing mix – N.H. Borden are următoarea definiţie:

mixul de marketing reprezintă totalitatea sau setul de variabile pe care orice organizaţie le
poate utiliza în vederea influenţării consumatorului.
Acesta propune formarea acestui amestec prin dozarea într-o anumită combinaţie a
douăsprezece elemente, astfel încât să se asigure o satisfacere cât se poate de deplină a
nevoilor, exigenţelor pieţei obiectiv.
În elaborarea mixului se ţine seama desigur şi de totalitatea (pe cât posibil) a
elementelor, variabilelor necontrolabile (ale pieţei, ale mediului), de nivelul, dinamica şi
modalităţile de manifestare ale acestora.
Iniţial, teoria a primit cu rezervă noul concept, iar practica l-a respins aproape în
totalitate şi categoric.
Ulterior, termenul este reconceptualizat de către profesorul american E.G. McCarthy,
care propune structurarea mixului din numai patru variabile, fiecare reprezentând, de fapt, un
submix al mixului conceput şi dozat pentru fiecare situaţie concretă în parte.
Această nouă viziune este îmbrăţişată şi se răspândeşte foarte rapid în practică,
utilizarea sa corectă şi ştiinţifică asigurând sporirea substanţială a eficienţei eforturilor de
marketing.
Se pot contura trei orientări importante în ceea ce priveşte conţinutul şi structura

mixului de marketing în domeniul prestărilor de servicii.
1) Există specialişti care ignoră utilizarea termenului de marketing mix sau iau poziţie
împotriva utilizării acestui concept în cadrul marketingului serviciilor. În această categorie
includem autorii care elaborează ample lucrări, inclusiv manuale, tratate, dar marketingului
serviciilor îi acordă doar un capitol sau câteva paragrafe, deci nu intră în tratarea în
profunzime a problematicii.
2) Alţi autori tratează noi variabile, dar nu le consideră variabile strategice şi nu le
includ în cadrul mixului de marketing sau păstrează cele patru variabile clasice, dar lărgesc
submixurile respective cu noi variabile specifice terţiarului. Aici se includ, în cea mai mare
parte, reprezentanţii şcolii franceze şi a celei germane a marketingului serviciilor.
3) În sfârşit, avem grupul tot mai larg al specialiştilor şcolii americane şi a celei
britanice care se pronunţă categoric pentru restructurarea mixului de marketing prin adăugarea
de noi variabile, ajungându-se, de regulă, la şapte componente, considerând o astfel de
structurare ca fiind cea mai adecvată pentru domeniul serviciilor.
Care sunt variabilele adiţionale pe care le introducem în mixul de marketing

pentru servicii?
Pentru practicieni este evident că nu există două mixuri identice, nu există reţete
general valabile, nu putem aplica mixuri trase la indigo, chiar dacă un anumit mix într-o
situaţie dată s-a dovedit optim structurat şi dozat şi a asigurat maximizarea efectului sinergic
la un moment dat.
Dar curios este că nici în rândurile teoreticienilor nu s-a ajuns la un consens, datorită
faptului că marketingul a pătruns relativ recent în domeniul serviciilor, cristalizările,
sedimentările teoretice sunt deocamdată insuficiente.
18
Astfel, Adrian Payne adaugă la structura clasică (produs, preţ, distribuţie, promovare)
următoarele elemente: personalul, procesele, serviciile complementare.
În schimb, Donald Cowel propune următoarele trei elemente adiţionale: personalul,
evidenţele fizice şi procesele.
V. Olteanu şi I. Cetină, pe baza unor surse franceze, propun reformularea mixului de
marketing pentru servicii şi formarea lui din:
− Variabile similare domeniilor producţiei (preţul şi promovarea);
− Variabile modificate faţă de mixul de marketing clasic (produsul şi distribuţia);
− Variabile specifice serviciilor (ambianţa, personalul de contact şi clientul).
În toate cele trei structuri sunt prezentate deci câte şapte variabile, dar cu toate acestea,
ele nu se suprapun.
Ataşăm acestor structuri câteva observaţii:
Evident, produsul este prezent în toate structurile. Noi preferăm şi propunem
utilizarea termenului de serviciu de bază (generic), termen de asemenea foarte frecvent utilizat
în literatura de specialitate internaţională pentru a scoate în evidenţă de la început că este
vorba de un marketing mix adecvat terţiarului.
Preţul este o variabilă de importanţă excepţională, dar nu similară cu cea din structura
clasică a mixului pentru bunurile materiale, deoarece formarea preţului prezintă numeroase
particularităţi în domeniul serviciilor şi impactul lui este mult deosebit faţă de domeniile
clasice.
La unele servicii, cum sunt cele publice (libere), preţul nu este prezent, ele fiind
gratuite. Cu toate acestea nu suntem de acord cu propunerea lui D. Cowel de a renunţa la
această variabilă în cazul serviciilor publice, deoarece chiar dacă beneficiarul nu plăteşte un
preţ anume (o sumă de bani) pentru a beneficia de anumite servicii publice, el suportă totuşi
anumite costuri: deplasarea la unitatea prestatoare, aşteptarea, interacţiunea cu prestatorul etc.,
toate reprezentând eforturi din partea consumatorului serviciului.
Locul şi/sau distribuţia. Propunem această formulare, deoarece la majoritatea
serviciilor o problemă centrală este amplasarea unităţilor prestatoare. De asemenea, sunt
puţine serviciile în cazul cărora se pune problema constituirii şi finanţării unor canale şi reţele
de distribuţie, dar nici ele nu sunt reţele în sensul clasic şi nu funcţionează la fel ca în
domeniul bunurilor materiale (de exemplu în cazul serviciilor turistice sau de divertisment.)
Promovarea are, de asemenea, o serie de particularităţi în domeniul serviciilor, deci
nu credem că ea poate fi considerată şi nici utilizată ca fiind o variabilă similară domeniului
bunurilor materiale.
Personalul apare ca o variabilă propusă în majoritatea lucrărilor şi scoate în evidenţă,
de fapt, importanţa marketingului intern şi a celui interactiv în domeniul serviciilor. Suntem
de părere că termenul de “personal de contact” nu este cea mai adecvată denumire pentru
această variabilă, deoarece există şi alte categorii de personal implicate, cel puţin indirect, în
mixul de marketing.
Dovezile fizice (preferăm acest termen celui de evidenţe fizice sau mediu fizic) nu
apar la A. Payne ca o variabilă a mixului, dar acest autor vorbeşte mult despre mediul fizic şi
ambianţă în cadrul submixului produs. Evident, termenul de dovezi fizice are o sferă mai
largă de cuprindere decât cel de mediu fizic sau ambianţă, ceea ce este un alt motiv pentru
care îl preferăm.
Serviciile şi/sau produsele complementare nu apar în mod surprinzător la D. Cowel
decât ca element al submixului de produs şi numai ca servicii post-cumpărare, pe când la A.
Payne este vorba de mult mai mult. Ele sunt de o importanţă covârşitoare la majoritatea
serviciilor, deci ne raliem la poziţia lui A. Payne.
19
Clientul şi/sau consumatorul. La o serie de servicii poate fi considerat ca o variabilă
a mixului, căci dacă nu se obţine colaborarea clientului (de exemplu, la servicii medicale, cele
de corespondenţă), nici serviciile nu pot fi de calitate, nu pot satisface întocmai exigenţele
clientului. Această variabilă scoate în evidenţă importanţa marketingului interactiv.
Procesele implică proceduri, sarcini, programare, mecanisme, activităţi şi ritm, prin
care serviciul este “livrat” cumpărătorului. Tot aici se includ deciziile privind implicarea
consumatorilor şi discreţia angajaţilor.
Gradul de complexitate a proceselor, de dezagregare a lor în operaţii, însuşirea
perfectă şi executarea lor consecventă de către personalul riguros selecţionat, instruit la un
nivel ridicat şi motivat în mod corespunzător, reprezintă tot atâtea modalităţi de ridicare a
nivelului calitativ, de reducere a fluctuaţiilor în această privinţă.
Aşadar, mixul de marketing al serviciilor cuprinde 9 elemente. În domeniul

serviciilor, ca şi în cazul bunurilor materiale, fiecare variabilă reprezintă, de fapt, un submix,
cu o structură mai mult sau mai puţin complexă, de la caz la caz:
Serviciul de bază (generic): domeniu, caracteristici fizice, calitate, nivel, marcă, linii
de servicii, garanţie, diferenţiere, ambalare.
Preţul: nivel, reduceri, facilităţi, comisioane, condiţii de plată, valoare percepută de
consumator, raport calitate/preţ, diferenţiere.
Locul şi/sau distribuţia: amplasare, accesibilitate, canale, reţele, expunere,
intermediari, transport, depozitare, managementul canalelor.
Promovarea: publicitate, reclamă, forţa de vânzare, vânzări promoţionale, relaţii
publice, publicitate orală, mix promoţional, media.
Personalul: selecţie, pregătire, motivare, premiere, muncă în echipă, cultură,
transmiterea sistemului de valori, discreţie, înţelegere, creativitate, înfăţişare,
comportament, atitudini.
Dovezile fizice: ambianţă, amenajare, funcţionalitate, culoare, design interior şi
exterior, nivelul zgomotului, bunuri facilitatoare, caracteristici tangibile, cărţi de vizită.
Procesele: operaţiuni, proceduri, mecanizare, automatizare, cibernetizare, fluxul
activităţilor, grad de implicare al cumpărătorului.
Serviciile şi/sau produsele complementare: pre-tranzacţionale, în timpul tranzacţiei
şi post-tranzacţionale.
Clientul şi/sau consumatorul: dorinţă de a interacţiona, motivare.
Întrucât în domeniul serviciilor întâlnim o diversitate extraordinară şi sunt reunite

toate condiţiile pentru utilizarea marketingului personalizat ("turnat după corp"), mixul de
marketing se va adapta în mod cât se poate de elastic la condiţiile şi imperativele concrete
prin restructurări ale submixurilor şi chiar prin reducerea numărului de variabile la şapte sau
chiar la cinci, ţinând seama de domeniul prestărilor, dimensiunile firmei, resursele ce se pot
aloca pentru elaborarea şi traducerea în practică a mixurilor, strategiilor şi programelor de
marketing.
1. Prezentaţi cele trei orientări importante în ceea ce priveşte conţinutul şi structura

mixului de marketing în domeniul prestărilor de servicii.
20
2. Enumeraţi variabilele (elementele) adiţionale care sunt introduse în mixul de
marketing pentru servicii.
3. Enumeraţi elementele mixului de marketing al serviciilor.
Bibliografie:

21
5. SERVICIUL DE BAZĂ (GENERIC)
Variabilele clasice ale mixului de marketing în terţiar sunt:

Serviciul de bază (generic)
Preţul
Locul şi/sau distribuţia
Promovarea
Toate cele patru variabile clasice ale mixului de marketing prezintă numeroase
particularităţi în terţiar. Ne vom concentra cu prioritate pe acestea, fără să insistăm pe
elementele deja însuşite de cititor la alte discipline, parcurse în prealabil.
Serviciul reprezintă o soluţie nematerială pentru rezolvarea unor probleme ale

consumatorului. Dintr-o astfel de abordare rezultă majoritatea particularităţilor politicii de
produs în domeniul prestărilor de servicii.
5.1. CONŢINUTUL CONCEPTULUI
Oferta majorităţii firmelor prestatoare nu constă dintr-un singur serviciu, ci din mai
multe, dintr-un ansamblu de servicii.
Serviciile elementare aflate în coşul de ofertă nu au aceeaşi importanţă. Facem
distincţie între două tipuri: serviciul de bază şi serviciile complementare (numite şi periferice).
Serviciul de bază poate fi definit din două puncte de vedere: cel al prestatorului şi cel
al consumatorului. Din punctul de vedere al firmei prestatoare, serviciul de bază reprezintă
raţiunea sau motivul de a fi al firmei respective pe piaţă; el formează principala activitate a
firmei, defineşte profilul ei. Din punctul de vedere al consumatorului, serviciul de bază
reprezintă motivul principal pentru care el se adresează firmei prestatoare, este cel care va
satisface nevoia sa principală.
În condiţii concurenţiale, fiecare consumator alege după anumite criterii destul de
riguros conturate şi ierarhizate.
Serviciile complementare (periferice) însoţesc serviciul de bază, sunt de mai mică
importanţă şi nu îndeplinesc cele două condiţii ale serviciului de bază.
De cele mai multe ori, serviciul de bază este unic. Serviciile complementare sunt
situate în jurul serviciului de bază, sunt legate de acesta. Ele uşurează accesul la serviciul de
bază, îi amplifică valoarea, dar şi satisfacţia cumpărătorului.
De exemplu, dacă călătorim de la Bucureşti la New York, serviciul de bază constă în a
fi transportat de la aeroportul Otopeni la aeroportul Kennedy. Serviciile complementare pot fi
numeroase: sistemul de rezervare, de înregistrare; aranjarea bagajelor, mâncărurilor şi
băuturilor servite la bord; cinema, radio, TV, cărţi, ziare, reviste puse la dispoziţie în timpul
zborului. Nici unul din aceste servicii complementare nu reprezintă motivul principal, toate ar
putea fi suprimate şi cu toate acestea am putea călători la New York.
Se impune să facem o anumită diferenţiere. Există servicii complementare cu caracter
obligatoriu, în absenţa cărora serviciul de bază nu poate fi prestat, nu poate exista. Acestea se
numesc servicii auxiliare. De exemplu, un serviciu de coafură implică spălarea şi uscarea
părului. Alte servicii complementare nu sunt obligatorii, ele pot fi sau nu solicitate de
consumator; ele sunt numite servicii suplimentare. De exemplu, vizionarea unor filme sau
audierea unor programe muzicale la bordul avionului nu este obligatorie.
22
Ansamblul acestor servicii elementare (de bază, auxiliare şi suplimentare) formează
coşul de ofertă al firmei prestatoare. Procesele de prestare de servicii conţin un singur element
comun care le integrează într-un ansamblu unitar şi acesta este consumatorul. Ori de câte ori
este posibil, el trebuie lăsat să-şi formeze singur structura coşului de servicii pe care îl
achiziţionează, sporindu-i-se şi pe această cale satisfacţia, libertatea de a alege şi, în final,
ataşamentul faţă de firmă şi unitatea prestatoare, faţă de marcă.
Oferta de servicii a firmei formează un sistem cu reguli de funcţionare proprii, având
drept obiectiv maximizarea satisfacţiei consumatorului. Sistemul astfel definit poartă
denumirea de serviciu global.
Serviciul global este conceput în funcţie de exigenţele unui anumit grup de
consumatori, vizează un anumit segment dinainte şi bine definit de consumatori.
Clientul nu intră în detalii privind satisfacţiile legate de fiecare serviciu elementar care
constituie împreună serviciul global. El integrează ansamblul de servicii elementare de care a
beneficiat şi va face o evaluare globală asupra unui serviciu global; în felul acesta, el va fi în
stare oricând să spună dacă a fost mulţumit sau nu.
Nu de puţine ori, oferta de servicii a firmei cuprinde mai multe servicii de bază. Se
impune să facem distincţie între serviciul de bază principal şi serviciul de bază derivat.
Fiecare antrenează anumite servicii complementare, auxiliare şi/sau suplimentare. Dacă
vizează segmente diferite de consumatori, vom putea vorbi în mod corespunzător despre un
serviciu global principal şi unul sau mai multe servicii globale derivate.
Exemplul clasic cel mai frecvent citat în literatura de specialitate este hotelul care
dispune şi de restaurant. Într-o situaţie absurdă, restaurantul ar putea fi rezervat numai celor
care au solicitat şi serviciile hoteliere. În acest caz, ar exista un singur serviciu de bază. Dar,
beneficiarii serviciilor hoteliere nu servesc masa în mod obligatoriu la restaurant, iar serviciile
acestuia pot fi solicitate şi de consumatorii care nu s-au cazat la hotel. Dar acelaşi consumator
poate solicita şi ambele categorii de servicii. Deci, va exista un serviciu de bază principal şi
unul derivat, fiecare antrenând numeroase servicii complementare, respectiv un serviciu
global principal şi unul derivat.
Fiecare firmă prestatoare se străduieşte să lungească lista serviciilor complementare,
amplificându-şi astfel oferta, încasările şi profiturile pe măsura creşterii satisfacţiei
consumatorilor. Se scapă însă din vedere adesea o "regulă de aur": cu cât creşte numărul
servicilor complementare, cu atât devin mai mari riscurile ca ele să nu fie compatibile. În mod
corespunzător se amplifică şi riscul de a se diminua calitatea serviciului global şi creşte
pericolul insatisfacţiei sau decepţiei consumatorului. Se recomandă deci evitarea oricăror
exagerări în orice direcţie. Succesul presupune oferte corespunzător şi firesc echilibrate.
5.2. NIVELURI ALE OFERTEI
Oferta poate conţine cel puţin patru niveluri:

Serviciul de bază (un loc la bordul unui avion);
Serviciul aşteptat: la serviciul de bază se adaugă condiţiile minime ce trebuie să fie
satisfăcute pentru a fi cumpărat serviciul de bază (la bordul avionului călătorul
aşteaptă: mese gustoase, băuturi, servicii de divertisment, sosirea la timp şi alte
servicii complementare ce se adaugă serviciului de bază);
Serviciul amplificat: permite diferenţierea serviciilor de aceeaşi natură, cu aceeaşi
destinaţie (chirurgul explică bolnavului inevitabilitatea operaţiei, tehnica utilizată ş.a.
S-ar putea ca el să nu fie mai bun decât colegul său, dar prin explicaţiile ample pe care
le dă trezeşte încrederea bolnavului);
23
Serviciul potenţial: cuprinde în plus toate acele caracteristici şi utilităţi ce s-ar mai
putea adăuga la serviciul de bază şi ar putea fi utile consumatorului (de exemplu,
cumpărătorilor li se atrage atenţia cu privire la modul cum poate fi utilizat calculatorul
personal drept copiator, pentru compunere de muzică, în pictură ş.a.).
Relaţiile dintre diferitele niveluri pot fi prezentate ca în figura 5.1.
Serviciul de bază
Serviciul aşteptat
Serviciul amplificat
Serviciul potenţial
Fig. 5.1. Niveluri ale ofertei de servicii
Cele trei nivele situate deasupra serviciului de bază reprezintă posibilităţi de a furniza
valoare adăugată pentru cumpărător.
5.3. MĂRCILE ŞI DIFERENŢIEREA
Datorită caracteristicilor serviciilor, consumatorii nu au la dispoziţie indicii suficiente

pentru a le deosebi.
Diferenţierea se poate realiza, în primul rând, prin modul de formulare a ofertei.
Niciodată consumatorii nu vor fi în stare să compare în mod obiectiv şi absolut revelator
diferitele servicii concurente pe o anumită piaţă. De aceea, formularea atractivă a unei oferte
trebuie să fie o preocupare centrală a firmei prestatoare.
Sunt căutate unităţile prestatoare care oferă servicii strict personalizate, de cea mai
înaltă calitate, în măsură să rezolve probleme de mare complexitate la un nivel de
profesionalism tot mai ridicat.
Marca fiind o componentă importantă a serviciului amplificat, ea joacă un rol tot mai
important în procesul de diferenţiere. Numele firmei este marca principală în domeniul
serviciilor.
Diferenţierea prin marcă se realizează prin adăugarea de valoare la serviciul generic.
Cu cât este mai cunoscută marca (şi respectiv numele firmei), cu atât este mai substanţial
învelişul serviciului, cu atât va fi mai accentuată diferenţierea firmelor care oferă acelaşi tip
de serviciu (figura 5.2.)
24
Caracteristici de bază (30% din
satisfacţia consumatorului,
70% din cost)
Învelişul serviciului
Serviciul
de bază Valoare adăugată (70%
din impactul asupra
consumatorului, 30%
din cost)
Fig. 5.2. Serviciul de bază şi învelişul său
Diferenţierea prin marcă presupune crearea unor mărci puternice. În acest scop se
parcurg următoarele etape:
• Crearea unei legături puternice şi evidente între avantajele oferite de prestator şi de
marcă. Un astfel de obiectiv se realizează cu prioritate prin reclamă intensă,
concentrată pe mesaje care conving.
• Protejarea mărcii prin garanţii adecvate. Se poate garanta operativitatea, rapiditatea,
respectarea orarelor şi diferiţi parametri, standarde ş.a.
• Întărirea poziţiei mărcii prin demolarea barierelor interne din cadrul firmei. Bariera
cea mai importantă din cadrul oricărei firme este inerţia, cu toate urmările sale:
o miopia (de exemplu, nu marca are importanţă, ci lucrul bine făcut);
o infatuarea (de exemplu, totul este în ordine; este suficient controlul
proceselor);
o politica firmei (de exemplu, crearea, difuzarea şi întreţinerea mărcii cade în
sarcina marketingului);
• Controlul permanent al randamentului.
• Îmbunătăţirea randamentului.
• Extinderea pieţei, construind pe avantajele deja dobândite ale mărcii.
În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, odată cu înmulţirea firmelor
prestatoare, apar noi şi noi mărci. Consumatorilor le este tot mai greu să găsească deosebirile
necesare. Şi firmele prestatoare se confruntă cu dificultăţi sporite în intenţia lor de a crea o
identitate proprie în ochii consumatorilor.
Să facem distincţie între identitate şi imaginea mărcii. Imaginea este în primul rând un
concept de recepţie. Ea poartă amprenta modului în care publicul decodifică ansamblul
semnalelor provenind de la produse, servicii şi comunicaţiile trimise prin marcă. Identitatea
este un concept de emisiune. Este vorba de a specifica sensul, proiectul firmei, concepţia în
sine a mărcii.
Identitatea se bazează pe dorinţa firmei de a fi unică. Pornind de la identitate, trebuie
creată imaginea. Identitatea unei mărci se bazează pe şase elemente:
materialul (caracteristicile obiective ale mărcii);
personalitatea (dacă marca ar fi o persoană, care ar fi caracteristicile ei?);
relaţia (climatul relaţiei);
cultura (universul cultural al mărcii);
reflexia (imaginea exterioară care leagă marca de ţinta sa);
25
mentalizarea (percepţia clientului despre marcă).
O identitate solidă este construită, de regulă, pe doi factori:
rădăcinile geografice şi istorice ale firmei;
activităţile de marketing menite să consolideze identitatea: serviciile prestate, numele
de marcă, grafismul (logotip, emblemă, semnătură), mixul comunicaţional ş.a.
Obiectivul fundamental al programului de identitate este crearea unei imagini puternice
în rândurile consumatorilor efectivi şi a celor potenţiali, adică o imagine intensă, netă şi
durabilă. O imagine puternică este un prag de intrare, în sensul că în deciziile lor de
cumpărare majoritatea consumatorilor au în vedere mărci puternice.
5.4. CALITATEA SERVICIILOR
În domeniul serviciilor, definirea conceptului de calitate este o sarcină extrem de

dificilă, în comparaţie cu producţia bunurilor materiale. În producţia bunurilor materiale avem
la dispoziţie parametri riguroşi, măsurabili, cuantificabili, în vederea exprimării şi evaluării
nivelului calităţii. Există posibilitatea eliminării rebuturilor, se pot stabili şi utiliza clase de
calitate.
"Calitatea serviciilor... poate fi definită drept conformitatea cu exigenţele clientului
sau crearea de avantaje (valoare) pentru client sau plusul calitativ (şi de utilitate) al procesului
faţă de calitatea elementelor folosite."
În domeniul serviciilor, calitatea percepută depinde de prestator, de echipamentele
utilizate, de desfăşurarea procesului de prestare şi de consumator.
Consumatorii sunt satisfăcuţi dacă primesc ceea ce au nevoie, la locul şi la momentul
potrivit, aşa cum îşi doresc. De exemplu, clienţii unei bănci, îndreptîndu-se spre sediul băncii,
se gândesc probabil la următoarele: nu trebuie să aştepte mai mult de 5 minute; casierul va fi
politicos, serviabil, amabil; el se pricepe la treaba pe care o face; calculează exact;
calculatorul, maşina de numărat banii sau alte echipamente nu se vor defecta ş.a. Dacă banca
nu cunoaşte aceste preocupări ale clienţilor, importanţa şi ierarhia lor pentru clienţi, atunci
nici nu le poate satisface.
Specialiştii americani au construit un model al calităţii serviciilor, care permite
analize profunde, identificarea unor exigenţe cărora trebuie să le răspundă firmele prestatoare
pentru a se putea oferi nivelul calitativ aşteptat de cumpărători.
Modelul scoate în evidenţă cinci decalaje care pot determina nemulţumirea
cumpărătorilor şi, în ultimă instanţă, pot cauza chiar eşecul serviciului în cauză. S-a pus un
accent deosebit pe cercetarea cauzelor care pot genera decalajele şi a modalităţilor de
înlăturare a acestora.
1) D1 – decalajul dintre exigenţele, aşteptările consumatorilor şi gradul de înţelegere a
acestora de către firmele prestatoare de servicii.
Cauzele acestui decalaj pot fi:
unii consumatori nu reuşesc să-şi formuleze cu suficientă claritate şi corect exigenţele
sau aşteptările pe care le au;
conducerea nu a înţeles exact locul şi rolul diferitelor servicii elementare în cadrul
serviciului global;
segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă;
greşeli şi/sau omisiuni în cercetările de marketing vizând aşteptările consumatorilor;
lipsa sau insuficienţa comunicării verticale:
o conducerea superioară nu solicită informaţii;
o personalul nu culege în mod sistematic informaţii de la consumator;
26
numărul exagerat de mare de eşaloane ierarhice între postul cel mai înalt şi cel mai
coborât din piramida firmei îngreunează circulaţia sau deformează conţinutul
informaţiilor.
2) D2 – decalajul dintre gradul de înţelegere a exigenţelor consumatorilor de către
conducere şi definirea calităţii serviciilor prin normele adoptate.
Cauzele acestui decalaj pot fi:
• conducerea nu defineşte sau defineşte insuficient de clar normele de calitate;
• normele de calitate sunt nerealizabile în condiţiile date;
• dacă sunt realizabile, este posibil ca managerii firmei să nu urmărească cu consecvenţă
realizarea lor.
3) D3 – decalajul dintre calitatea definită prin norme şi cea realizată în practică în
cursul prestării serviciului.
Cauzele acestui decalaj pot fi multiple:
insuficienta calificare a personalului;
supraaglomerarea personalului;
atmosfera inadecvată la locul prestării;
aşezarea pe primul plan a creşterii productivităţii, ceea ce dăunează nivelului calităţii;
insuficienţa (cantitativă şi calitativă) a mijloacelor tehnice şi a echipamentelor;
libertatea de decizie restrânsă a prestatorilor;
dintre criteriile de evaluare a randamentului personalului lipsesc cele privind nivelul
calitativ realizat sau gradul de mulţumire a consumatorilor;
insuficienta cunoaştere de către personal a normelor de calitate;
insuficienţa sau absenţa spiritului de echipă.
4) D4 - decalajul dintre calitatea prestaţiei şi calitatea promisă sau sugerată prin
comunicaţiile firmei. Aşteptările consumatorilor sunt evident influenţate de
promisiunile făcute de firmă prin comunicaţiile de marketing.
Cauzele decalajului pot fi:
• lipsa sau insuficienţa comunicaţiei orizontale în cadrul firmei;
• exagerările ce şi-au făcut loc în cadrul comunicaţiilor cu exteriorul.
5) D5 – decalajul dintre serviciul primit şi cel aşteptat. Apare atunci când cel puţin
unul dintre D1 – D4 este prezent. D5 este o funcţie a primelor patru decalaje:
D5 = f (D1, D2, D3, D4)
Măsurarea calităţii serviciilor prezintă probleme şi dificultăţi deosebite. Unii parametri

de calitate se pot măsura şi exprima riguros, cum ar fi de exemplu, orarul de funcţionare a
unităţilor prestatoare. Majoritatea parametrilor pot fi măsuraţi numai cu ajutorul unor scale de
"evaluare". Din punct de vedere statistic, acestea oferă posibilităţi limitate de măsurare a
calităţii, dar la ora actuală pur şi simplu nu dispunem de alte posibilităţi de apreciere.
5.5. INOVAREA ŞI DEZVOLTAREA UNUI NOU SERVICIU
În domeniul prestărilor de servicii, rezultatele procesului de inovare nu pot fi

brevetate şi protejate juridic. Ele nu generează un avantaj concurenţial pe termen lung, mediu
sau măcar scurt. Înclinaţia spre copiere este extrem de puternică. Firmele care vor să
dobândească şi să menţină pe termen lung o anumită poziţie de lider în privinţa inovării vor fi
nevoite să caute în permanenţă noi posibilităţi de inovare, diferenţiere şi diversificare, pentru
a prezenta o ofertă deosebit de elastică şi adaptabilă la cele mai diverse situaţii şi exigenţe.
27
Dezvoltarea şi lansarea unui nou serviciu prezintă riscuri majore atât pentru ofertant,
cât şi pentru cumpărător. Riscurile firmei prestatoare sunt, de regulă, proporţionale cu efortul
financiar implicat, dar riscurile ţin şi de eventuala pierdere a unei părţi a clientelei,
deteriorarea imaginii şi alte riscuri de marketing.
Cumpărătorul unui serviciu nou este nevoit să-şi schimbe obiceiurile şi să se supună
unui nou proces de învăţare.
Raţiunile care determină firmele prestatoare să dezvolte şi să lanseze pe piaţă servicii
noi sunt multiple:
♣ obsolescenţa (uzura morală). Ciclul de viaţă al oricărui serviciu este finit. Pentru
firmele lider, inovarea permanentă devine un mod de viaţă;
♣ concurenţa. Noile servicii facilitează nu numai supravieţuirea, dar prin crearea unor
avantaje concurenţiale permit şi relansarea afacerii, lărgirea cotei de participare pe
piaţă, sporirea profitabilităţii ş.a.
♣ capacităţi de prestare neutilizate. Noile servicii pot asigura o mai deplină utilizare a
capacităţilor de prestare existente;
♣ efecte sezoniere. Multe firme prestatoare se confruntă cu sezonalitatea pronunţată a
cererii. Prin anumite servicii noi, aceste efecte pot fi atenuate;
♣ reducerea riscului. De cele mai multe ori, un portofoliu restrâns de servicii prezintă
riscuri majore pentru firmă. Acestea pot fi reduse prin lansarea de servicii noi, lărgind
astfel portofoliul şi partajând riscurile;
♣ fructificarea oportunităţilor (retragerea unor firme concurente de pe piaţă,
descoperirea unor trebuinţe nesatisfăcute, parţial sau inadecvat satisfăcute) conduce de
multe ori la dezvoltarea şi lansarea de noi servicii pe piaţă.
1. Definiţi serviciul de bază.

2. Ce înţelegeţi prin servicii auxiliare, respectiv servicii suplimentare?
3. Prezentaţi nivelurile ofertei de servicii.
4. Prezentaţi în formă grafică serviciul de bază şi învelişul său.
5. Enumeraţi etapele care se parcurg pentru crearea unor mărci puternice.
6. Prezentaţi elementele pe care se bazează identitatea unei mărci.
7. Enumeraţi decalajele care pot determina nemulţumirea cumpărătorilor şi care pot
cauza chiar eşecul serviciului (conform modelului calităţii serviciilor).
8. Enumeraţi raţiunile care determină firmele prestatoare să dezvolte şi să lanseze pe
piaţă servicii noi.
Bibliografie:

28
6. PREŢUL
La bunurile materiale, pentru a desemna această variabilă a mixului, se utilizează în

mod unitar şi consecvent termenul de preţ. În domeniul serviciilor, terminologia este foarte
diversă. Se utilizează termeni cum sunt:
• comision – la bănci, agenţi de bursă;
• cotizaţie – în cazul apartenenţei la o organizaţie;
• taxe – la servicii juridice, învăţământ, folosirea autostrăzilor;
• dobânzi – în cazul folosirii banilor;
• prime – la asigurări;
• impozit – la servicii municipale;
• chirie – la utilizarea proprietăţii;
• onorariu – la servicii de consultanţă;
• salariu – pentru angajare;
• subscripţie – la apartenenţa ca membru;
• tarife – pentru transporturi.
6.1. CONŢINUTUL POLITICII DE PREŢ
Ca şi celelalte variabile ale mixului de marketing şi preţul este puternic influenţat de

caracteristicile serviciilor. Acestea sunt:
Perisabilitatea. Serviciile nu pot fi stocate, iar cererea este fluctuantă. De exemplu,
agenţiile de turism fac reduceri de preţ chiar şi în ultima zi sau ultimele ore, petru a
vinde locurile rămase libere. În vederea descurajării excursioniştilor care aşteaptă
ultima zi pentru a lua decizia de cumpărare în speranţa obţinerii unor reduceri de
preţ, unele agenţii oferă, în mod gradat, reduceri de preţ celor care şi-au cumpărat
bilete cu 2-3-6 luni în avans.
Pe anumite pieţe, consumatorii sunt obişnuiţi cu ofertele la preţuri speciale, cu
reducerile de preţ şi cu preţurile marginale.
Consumatorii pot amâna cumpărarea, pentru a căuta şi a găsi oferta cea mai
avantajoasă. Astfel de acţiuni ascut în mod deosebit concurenţa pe anumite pieţe.
Intangibilitatea. Datorită intangibilităţii serviciilor, adesea consumatorul nu înţelege
pentru ce a plătit preţul cerut. Unele firme prestatoare percep preţuri mai mari la
serviciile cu un conţinut material mai bogat şi invers. Un conţinut material substanţial
întăreşte tendinţa de a stabili preţul cu prioritate pe baza costurilor.
Eterogenitatea. Cu cât este mai ridicat gradul de omogenitate a serviciilor (de
exemplu, spălarea automată a autoturismelor), cu atât preţul lor va fi mai competitiv.
Inseparabilitatea. Cu cât există un număr mai mare de firme concurente într-un
anumit perimetru geografic, cu atât nivelul competiţiei prin preţ va fi mai puternic.
În schimb, există elemente de cost specifice, pe care consumatorul le consideră ca fiind
contribuţii proprii la prestarea serviciului şi care influenţează asupra percepţiei preţului.
Astfel:
timpul: întotdeauna fiind limitat, reprezintă un element de cost greu de suportat de
segmente tot mai largi de consumatori;
efectele senzoriale, cum sunt zgomotul, mirosul neplăcut, căldura sau frigul excesiv,
variaţiile mari de temperatură;
29
costurile psihologice: stresul, aşteptarea, perceperea unor riscuri, atitudinea şi reacţiile
altor consumatori;
eforturile fizice: autoservirea, interacţiunea ş.a.
Consumatorii se aşteaptă ca preţul să scadă invers proporţional cu nivelul acestor
elemente de cost specifice suportate de ei. Tocmai de aceea, în anumite domenii, firmele
prestatoare fac eforturi pentru a diminua impactul unor astfel de elemente.
În fundamentarea strategiei de preţ trebuie avute în vedere cel puţin trei coordonate:
• costurile care trebuie acoperite, plus o marjă de profit, care trebuie să fie mai ridicată
decât în alte sectoare;
• utilitatea serviciului oferit;
• preţurile practicate de concurenţă.
Probleme deosebite se ridică în legătură cu utilitatea. Evaluarea utilităţii este oricum
subiectivă, variază de la un consumator la altul şi de la o situaţie la alta.
Cumpărătorii nu au posibilitatea de a face comparaţii relevante între diferitele servicii,
ceea ce amplifică nesiguranţa lor. De aceea, se spune că în domeniul prestărilor de servicii
preţul este un factor intransparent, între conţinutul şi preţul serviciului existând o corelaţie
destul de slabă. De aici rezultă că în politica lor de preţ firmele prestatoare dispun de un spaţiu
de manevră mult lărgit în comparaţie cu cele producătoare de bunuri materiale. În stabilirea
preţului, firmele se orientează după cost şi mai puţin după cerere sau concurenţă.
Consumatorii se confruntă cu o dilemă şi anume: ei recunosc că preţul exprimă calitatea, dar
cu toate acestea consideră preţul exagerat de ridicat.
6.2. O NOUĂ CLASIFICARE
În funcţie de obiectivele urmărite în politica de preţ, se face distincţie între trei

categorii de servicii:
a) servicii al căror preţ este reglementat în mod public;
b) servicii al căror preţ este supus unor reglementări proprii, specifice;
c) servicii al căror preţ este supus reglementării pieţei.
a) Din prima categorie fac parte serviciile din domeniul educaţiei, sănătăţii, comunicaţiilor,
transporturilor ş.a. Preţul este numai parţial controlat de către firmă, iar pentru realizarea
programelor de marketing se utilizează cu prioritate celelalte variabile ale mixului.
La astfel de servicii, în stabilirea preţurilor motivele şi criteriile politice şi sociale sunt
prioritare în raport cu cele economice. Se stabilesc preţuri mici în anumite domenii ale
ocrotirii sănătăţii, pentru a se asigura accesul larg al tuturor cetăţenilor la astfel de servicii
(prevenirea costă mai puţin decît vindecarea). În schimb, amenzile pentru anumite
contravenţii (de exemplu, parcarea în locuri interzise) vor fi menţinute la un nivel ridicat,
preţul devenind un instrument de descurajare.
b) În majoritatea ţărilor dezvoltate, reglementările de preţ la bunurile materiale în cea mai
mare parte a lor au fost eliminate. În schimb, în domeniul serviciilor ele sunt prezente în
continuare. Ca urmare, preţul nu poate fi folosit ca instrument în lupta de concurenţă. Datorită
unor cauze de acest gen, utilizarea preţului ca variabilă a mixului de marketing rămâne
primitivă.
c) La majoritatea serviciilor preţul se formează pe piaţă, este supus reglementării pieţei şi
nivelul său depinde de factori diverşi: condiţiile economice ale prestării, sentimentele,
sensibilitatea consumatorilor faţă de preţ, natura şi caracteristicile concurenţei pe anumite
pieţe, nivelul şi evoluţia cererii, natura trebuinţelor ce se satisfac etc.
30
6.3. MODALITĂŢI DE FORMARE A PREŢURILOR
În domeniul prestărilor de servicii se utilizează una dintre cele trei modalităţi de

formare a preţurilor:
1. orientarea după costuri;
2. orientarea după cerere;
3. orientarea după concurenţă.
În producţia bunurilor materiale, prima metodă este deosebit de frecvent utilizată.
Costul unitar se determină cu o bună exactitate, se adaugă o marjă de profit şi se propune
preţul pentru desfacerea produsului. Nu este însă deloc agreată de specialiştii în marketing,
deoarece nu permite folosirea preţului ca variabilă a mixului. Această metodă este prezentă şi
în sfera serviciilor, dar utilizarea ei ridică numeroase probleme, prezintă aspecte specifice.
În numeroase ramuri prestatoare este foarte dificilă sau chiar imposibilă stabilirea
"unităţii" de serviciu şi, ca urmare, a costului unitar.
La serviciile cu grad ridicat de intangibilitate, bazate pe personal, cheltuielile salariale
au ponderea cea mai ridicată în cadrul costului. Este foarte dificilă determinarea timpului
necesar prestării unui serviciu. Problemele specifice se datorează unor cauze diverse, cum ar
fi:
serviciul este greu de descris şi măsurat;
costurile sunt, în principal, costuri de personal;
celelalte costuri (închiriere, transport) sunt dependente de personal;
costurile de personal sunt mai greu de evaluat, în comparaţie cu cele generate de
echipamente sau materiale.
Liniile aeriene SAS disting costurile pozitive de cele "diabolice". Primele sunt cele
care ameliorează capacitatea firmei de a oferi servicii de calitate şi/sau servicii adiţionale, iar
ultimele sunt cele generate de o structură birocratică, de un personal de conducere excesiv, o
ierarhie şi funcţii administrative numeroase şi mai mult decât complexe. În perioadele de
conjunctură nefavorabilă vor fi reduse cu prioritate cele din urmă.
Având în vedere depăşirea dificultăţilor legate de stabilirea costurilor, de evaluarea
ofertelor de către consumatori, în determinarea preţului firmele prestatoare ar trebui să se
orienteze după valoarea atribuită serviciului de către client. Valoarea unui serviciu se
defineşte prin evaluarea globală a utilităţii sale de către consumator. Această evaluare depinde
de mai mulţi factori:
o calitatea serviciului;
o costurile monetare şi nemonetare asociate utilizării serviciului;
o existenţa de soluţii de schimbare sau de substituire;
o caracteristicile personale ale consumatorului şi ale pieţei.
În fine, la stabilirea preţului unui serviciu nou trebuie să avem în vedere câteva
considerente importante:
• strategia de preţ trebuie să se integreze în mod organic în strategia de marketing;
• se recomandă perceperea unor preţuri diferenţiate pe segmente de piaţă;
• preţul se diferenţiază pe tipuri de consumatori cărora li se va adresa serviciul;
• valoarea nu este determinată de preţ, ci de beneficiile pe care le obţine consumatorul
prin utilizarea noului serviciu, comparativ cu costul achiziţionării lui şi cu preţul
serviciilor alternative concurente;
31
• ori de câte ori există posibilitatea ofertării unor garanţii condiţionate, se amplifică de
fapt învelişul serviciului, pentru care firmele percep un preţ mai ridicat.
6.4. ALTE REPERE ALE STABILIRII PREŢURILOR
În determinarea preţurilor, trebuie să avem în vedere şi alţi factori, cum sunt:

1. piaţa obiectiv (ţintă);
2. faza ciclului de viaţă a serviciului;
3. elasticitatea cererii;
4. starea concurenţei;
5. rolul strategic al preţului.
1. Piaţa ţintă reprezintă grupul de consumatori având una sau mai multe caracteristici
comune. Delimitarea ei înseamnă şi desemnarea locului unde va fi lansat şi oferit serviciul,
pentru a capta atenţia consumatorilor ţintă. Firmele prestatoare îşi oferă serviciile la preţuri
diferenţiate pe pieţe (segmente de piaţă), în funcţie de sentimentele consumatorilor faţă de
preţ, dar şi de alte caracteristici distinctive ale pieţelor vizate, respectiv ale serviciilor supuse
vânzării. În acelaşi timp, preţul este o variabilă deosebit de importantă în poziţionarea
serviciului pe piaţa obiectiv vizată.
2. Ca şi la bunurile materiale, preţul serviciilor evoluează în funcţie de fazele parcurse
din ciclul propriu de viaţă. La lansare, de exemplu, firma poate stabili un preţ scăzut, dacă a
optat pentru o strategie de penetrare a pieţei şi un preţ ridicat, dacă a optat pentru o strategie
de smântânire a pieţei.
3. Deciziile de preţ sunt puternic influenţate de elasticitatea cererii în funcţie de preţ.
Cumpărătorii sunt mai puţin sensibili faţă de preţ dacă:
serviciul este unicat;
nu cunosc posibilităţi de înlocuire a serviciului;
dacă este dificilă compararea parametrilor serviciului cu cel al înlocuitorilor;
dacă preţul serviciului nu are o pondere ridicată şi nu afectează în mod deosebit
bugetul de familie;
dacă preţul este relativ redus în comparaţie cu cheltuielile totale ale dobândirii
serviciului;
dacă o parte a cheltuielilor este suportată de altcineva;
dacă serviciul se asociază în utilizare cu alte produse şi/sau servicii anterior
achiziţionate;
dacă au impresia că serviciul este de calitate ridicată şi exclusiv;
dacă nu au posibilitatea de a stoca, de a depozita serviciul (şi, de regulă, nu au).
Studiile de elasticitate sunt de asemenea indispensabile. Din experienţa internaţională
rezultă că cererea este mai puţin elastică faţă de preţ dacă:
• nu există deloc sau există puţine servicii substitute;
• nu există sau există puţini concurenţi;
• cumpărătorii nu sesizează imediat creşterile de preţ;
• dacă ei îşi schimbă greu obiceiurile de consum;
• dacă ei încearcă să îşi explice creşterile de preţ prin calitatea mai ridicată, prin inflaţie
etc.
4. Forţa concurenţilor existenţi pe piaţă influenţează libertatea de decizie pe care o are
firma asupra preţurilor. Dacă nu există deloc sau există diferenţieri nesemnificative între
serviciile oferite pe piaţă, iar concurenţa este puternică, libertatea de decizie a firmei este
32
limitată şi invers. Tendinţe de uniformizare a preţurilor se vor manifesta oricum, îndeosebi în
situaţia formării unor poziţii dominante ale unor firme din cele prezente pe piaţă.
5. Politica de preţ are un rol strategic şi deci un rol deosebit de important în realizarea
obiectivelor urmărite de firmele prestatoare de servicii. Obiectivele politicii de preţ trebuie să
fie în concordanţă cu obiectivele generale ale firmei, iar deciziile luate şi preţurile practicate
trebuie să înlesnească realizarea acestor obiective.
1. Prezentaţi terminologia utilizată în domeniul serviciilor pentru a desemna preţul.

2. Care sunt elementele de cost specifice care influenţează asupra percepţiei preţului unui
serviciu?
3. Care sunt categoriile de servicii în funcţie de obiectivele urmărite în politica de preţ?
4. Enumeraţi modalităţile de formare a preţurilor în domeniul prestărilor de servicii.
5. Enumeraţi factorii care trebuie avuţi în vedere pentru determinarea preţurilor
serviciilor.
Bibliografie:

33
7. LOCUL ŞI/SAU DISTRIBUŢIA
În sectorul terţiar se ridică cel puţin două probleme majore: stabilirea locului prestaţiei
şi, la anumite servicii, constituirea unor reţele mai mult sau mai puţin ample de distribuţie.
7.1. LOCALIZAREA UNITĂŢILOR PRESTATOARE DE SERVICII
Deciziile privind locul trebuie să stabilească cum se va livra serviciul şi unde va avea
loc livrarea.
Serviciile se prestează şi se consumă simultan, în acelaşi loc. Ele nu pot circula, nu pot
fi vehiculate prin canale clasice tradiţionale. Nu se ridică probleme de logistică, care la
bunurile materiale devin din ce în ce mai complexe şi mai costisitoare.
Localizarea unităţilor prestatoare de servicii se referă la locul unde vor fi situate
operaţiile şi personalul firmei. Importanţa locului este în funcţie de gradul şi măsura
interacţiunii dintre prestator şi consumator. Sub acest aspect, se disting trei situaţii
caracteristice:
• cumpărătorul se deplasează la furnizorul de servicii;
• prestatorul se deplasează la consumator;
• afacerea se încheie la o lungime de braţ.
În prima situaţie, când consumatorul se deplasează la unitatea prestatoare,
amplasarea acesteia este de o importanţă covârşitoare. În cazul restaurantelor, băncilor,
societăţilor de asigurare şi a altor instituţii financiare, a hotelurilor şi a motelurilor ş.a., se
acordă o atenţie excepţională localizării, având în vedere cu prioritate segmentul sau
segmentele de consumatori pe care prestatorii doresc să le câştige în calitate de clienţi.
Amplasarea depinde şi de deciziile concurenţei. Unele firme ţin neapărat să aibă unităţi chiar
pe aceeaşi stradă sau chiar în imediata apropiere a unităţilor concurenţei; altele, dimpotrivă,
vor opta pentru o segmentare a pieţei, amplasându-şi unităţile pe alte străzi sau în alte cartiere.
În situaţia a doua, când prestatorul se deplasează la consumator, localizarea este mai
puţin importantă. În cazul reţelelor de electricitate din locuinţe, deratizărilor, serviciilor
casnice ş.a., prestatorul este obligat să se deplaseze la domiciliul clientului. Sub acest aspect,
importanţă deosebită prezintă şi existenţa unui sistem de comunicaţii modern, care contribuie
la realizarea unor răspunsuri prompte la solicitări.
În sfârşit, localizarea este irelevantă şi în cazul afacerilor care se încheie la o lungime
de braţ (poştă, telefon etc.).
Importanţa localizării variază deci în funcţie de natura şi destinaţia serviciilor. Înainte
de a decide asupra amplasării unităţilor prestatoare, trebuie să se formuleze răspunsuri clare şi
precise la câteva întrebări care conţin, de fapt, şi factorii localizării:
Care este cererea pieţei? Dacă serviciul nu se oferă la locul potrivit va fi amânată sau
întârziată cumpărarea? Noile amplasări vor determina oare o parte importantă a clientelei să
renunţe la serviciu, să-şi satisfacă anumite nevoi prin muncă proprie (autoprestare)?
Accesibilitatea şi convenabilitatea sunt factori decisivi în luarea deciziei?
Care sunt tendinţele în sfera de activitate dată? Încearcă concurenţa să pătrundă pe noi
segmente geografice? Se poate obţine un anumit avantaj concurenţial încălcând normele şi
tradiţiile dintr-un anumit subsector? Cât de flexibil este serviciul? Este bazat cu preponderenţă
pe echipamente, tehnologii sau pe personal? Cum afectează aceşti factori flexibilitatea în
localizare şi deciziile de reamplasare? Firma are obligaţii cu privire la localizare? Ce sisteme,
34
procese, proceduri şi tehnologii noi se pot utiliza pentru a combate efectele localizării
necorespunzătoare? Cât de importante sunt serviciile complementare, cum influenţează ele
deciziile de localizare? Localizarea altor firme prestatoare poate influenţa propriile decizii de
localizare?
Salturile tehnologice realizate au redus importanţa problemei localizării sediilor de
firme sau a filialelor prestatoare. În cazul unei bănci electronice, pentru prestarea anumitor
servicii nu este obligatorie prezenţa fizică a clientului în cadrul unităţii, sediul băncii putându-
se afla la marginea oraşului sau chiar de-a lungul autostrăzii.
7.2. CANALE DE DISTRIBUŢIE
În domeniul prestărilor de servicii, vânzarea directă este cea mai potrivită şi cea mai
frecventă formă de distribuţie. Cu toate acestea, în anumite domenii apar în mod inevitabil
anumiţi intermediari şi se constituie canale.
Canalele pot fi de lungime diferită, aşa cum se poate vedea în figura 7.1.
CANAL DIRECT (SCURT)
FRANȘIZOR CANAL
CONSUMATOR
PRESTATOR
DISTRIBUITOR (agent, broker, MEDIU

canal electronic)
CANAL
FRANȘIZOR DISTRIBUITOR
LUNG
INTERMEDIARI
Fig. 7.1. Tipologia canalelor de distribuţie în sectorul serviciilor
A. Vânzarea directă
Vânzarea directă poate fi aleasă în mod benevol de către firma prestatoare sau poate fi
impusă de inseparabilitatea serviciilor.
Dacă este opţiunea proprie a firmei prestatoare, prin vânzarea directă aceasta
beneficiază de o serie de avantaje specifice de marketing, cum ar fi:
menţinerea unui control riguros asupra tehnologiei prestării şi a performanţelor
serviciului;
35
se poate realiza un înalt grad de personalizare a prestaţiei;
are un feed-back direct de la consumator cu privire la nevoile şi exigenţele sale,
modificările intervenite în acestea, evoluţia gradului de satisfacţie de care a beneficiat
ş.a.;
Dacă vânzarea directă este impusă de inseparabilitatea serviciului, firma prestatoare
poate întâmpina anumite greutăţi, cum ar fi:
este dificilă sau chiar imposibilă extinderea afacerii, chiar şi în cazul formării unei
cereri excesive (de exemplu, un medic, un avocat renumit);
uneori, vânzarea directă înseamnă şi acoperirea geografică parţială a pieţei, în special
în cazul servicilor muncă – intensive, unde tehnologia nu poate fi utilizată în vederea
eliminării distanţei dintre firmă şi clienţii săi;
Vânzarea directă poate fi extinsă prin deplasarea consumatorului la unităţile
prestatoare sau a prestatorului la client. Dar orice deplasare implică costuri şi poate părea
dezavantajoasă dacă se poate apela la intermediari.
B. Vânzarea prin intermediari
Canalele pentru servicii se aseamănă cu cele clasice utilizate la bunurile materiale prin
cel puţin cinci elemente:
• ele presupun prezenţa obligatorie a celor doi poli (prestatorul şi consumatorul final).
• de-a lungul canalului pot apare unul sau mai mulţi intermediari;
• canalele puse în funcţiune în domeniul serviciilor sunt tridimensionale, având
lungime, lăţime şi adâncime;
• prin canalele pentru servicii se pot exercita în mare aceleaşi funcţii ca şi în cazul
bunurilor materiale;
• şi la servicii se pun problemele alegerii şi optimizării dimensiunilor canalelor, ale
restructurării lor, ori de câte ori practica o impune.
Prin canalele cu intermediari se realizează vânzarea şi distribuţia indirectă.
Pe piaţa serviciilor întâlnim mai multe categorii de intermediari, cum sunt:

♣ agenţi: sunt prezenţi pe pieţe ca: turism, transporturi, voiaj, asigurări, credit, angajare,
servicii industriale.
♣ dealeri: sunt intermediari pregătiţi pentru a presta un serviciu sau a-l vinde prin
franşiză.
♣ intermediari instituţionali: sunt prezenţi pe pieţele pe care anumite servicii trebuie să
fie sau sunt vândute tradiţional prin intermediari (bursele de valori, firme de
publicitate).
♣ intermediari cu ridicata: acţionează pe pieţele cu ridicata (bănci comerciale).
♣ intermediari cu amănuntul (studiouri, curăţătorii chimice).
36
1. Prezentaţi situaţiile caracteristice care influenţează localizarea unităţilor prestatoare de

servicii?
2. Prezentaţi în formă grafică tipologia canalelor de distribuţie în sectorul serviciilor.
3. Care sunt avantajele de care beneficiază firma prestatoare în cazul vânzării directe?
4. Enumeraţi categoriile de intermediari întâlniţi pe piaţa serviciilor.
Bibliografie:

37
8. PROMOVAREA. COMUNICAŢIILE DE
MARKETING
În cea mai mare parte, promovarea se realizează prin intermediul comunicaţiilor. Are
ca scop informarea cumpărătorilor potenţiali cu privire la serviciile prestate de firmă, preţul la
care şi locul unde ele pot fi achiziţionate, avantajele pe care le prezintă, beneficiile ce se pot
obţine prin cumpărarea lor. Ea facilitează în acest fel luarea deciziei de cumpărare, asigurând
formarea unei imagini favorabile despre serviciu, marcă, firmă prestatoare şi, prin aceasta,
încercarea şi acceptarea serviciului şi impulsionarea vânzărilor. În acelaşi timp, prin
intermediul comunicaţiilor de marketing, cumpărătorilor efectivi şi potenţiali li se aduce la
cunoştinţă poziţia pe piaţă a serviciului şi a firmei, se poate facilita tangibilizarea, oferindu-se
elemente, indicii şi informaţii care uşurează evaluarea serviciului.
8.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROMOVĂRII SERVICIILOR
În funcţie de intensitatea impactului lor în domeniul serviciilor, putem ierarhiza

mijloacele promoţionale astfel:
• vânzarea personală;
• reclama de la gură la gură;
• scrisoarea pe adresă;
• publicitatea prin presă;
• publicitatea prin televiziune.
O sarcină centrală a comunicaţiilor o reprezintă transmiterea unor informaţii care ajută
consumatorul să înţeleagă serviciul, îi trezesc simpatia şi îl pregătesc pentru contactul cu
firma prestatoare, cu personalul ei.
Mijloacele de comunicare utilizate în sfera serviciilor sunt prezentate în tabelul 8.1.
Tabel 8.1.
Mijloacele de comunicare utilizate în sfera serviciilor
Comunicaţii în mediu Comunicaţii interpersonale
Comunicaţii interne - publicitate la locul - personal de contact;
vânzării; - personal de vânzare;
- embleme, logo, sigle; - marketing intern.
- instrucţiuni de
utilizare.
Comunicaţii externe - inscripţii pentru - reţea de agenţi;
îndrumare; - public relations (PR);
- semnale de informaţii; - reclamă de la gură la
- reclamă; gură.
- marketing direct.
Comunicaţiile interne sunt îndreptate spre clienţi aflaţi la faţa locului, precum şi spre
diferitele categorii de personal, iar cele externe către acele colectivităţi ţintă pe care firma
prestatoare doreşte să le informeze şi să le influenţeze.
38
În elaborarea şi traducerea în practică a politicii, strategiei, mixului şi tacticii
comunicaţionale trebuie ţinut seama în cel mai înalt grad de reciprocitatea comunicaţiilor
interne şi externe.
Cele mai importante principii (reguli) de bază ale comunicaţiilor în domeniul
serviciilor pot fi sintetizate astfel:
mesajul trebuie susţinut prin furnizarea unor elemente tangibile. Astfel, mesajele devin
mai credibile, creşte puterea lor de informare, de "convingere".
nu se prezintă serviciul în toată complexitatea sa.
continuitatea comunicaţiei este importantă pentru a oferi o imagine constantă şi unitară
de-a lungul timpului (ciclului de viaţă).
un accent deosebit se pune pe reclama de la gură la gură.
mesajul trebuie să ajungă cât se poate de aproape de consumatori (inclusiv prin
folosirea mijloacelor electronice).
mesajul, dar şi comunicaţiile în ansamblul lor, trebuie să sprijine diferenţierea (faţă de
alte servicii, mărci, firme prestatoare).
comunicarea directă cu personalul propriu pentru a fundamenta şi întări motivaţia lor.
publicitatea de reamintire întăreşte conştiinţa consumatorilor asupra calităţii lor de
client, ceea ce sprijină acţiunile de fidelizare ale firmei.
prin comunicaţii se pune în evidenţă cu prioritate caracteristica pe care marea masă a
consumatorilor o consideră ca fiind cea mai importantă: punctualitatea, rapiditatea,
bunăstarea etc.
se recomandă utilizarea mărturiilor, declaraţiilor unor personalităţi, celebrităţi, cu
scopul de a evoca un sentiment de încredere şi securitate în rândurile consumatorilor.
8.2. VÂNZAREA PERSONALĂ
Vânzarea personală în sectorul serviciilor are o importanţă covârşitoare, mult

superioară faţă de cea avută în cazul bunurilor materiale. Avantajele ei faţă de alte variabile
ale mixului comunicaţional pot fi multiple:
• existenţa unui contact direct, având cel puţin trei funcţii:
o vânzare (convingerea consumatorilor potenţiali să cumpere serviciul, iar a
celor efectivi să îl solicite mai frecvent);
o servicii complementare (informare, asistenţă, sfătuire);
o monitoring (a cunoaşte nevoile şi exigenţele consumatorilor şi a le aduce la
cunoştinţa firmei).
• contactul direct şi frecvent cu clienţii oferă posibilitatea intensificării relaţiilor cu
aceştia;
• tangibilizarea serviciilor prin prezentarea dotărilor, dovezilor fizice, eventual şi a
funcţiilor şi a modalităţilor lor de utilizare;
• informarea cumpărătorilor cu privire la serviciile alternative;
• prin prezentarea avantajelor diferenţiale consumatorii pot fi convinşi despre unicitatea
serviciului;
39
• sprijinirea construirii şi accentuării imaginii firmei, prin comunicarea caracteristicilor
fundamentale distinctive ale serviciului, firmei sau reprezentanţei;
• folosirea referinţelor externe ale unor personalităţi pentru a convinge consumatorii
satisfăcuţi să participe la campania de la gură la gură;
• posibilitatea implicării consumatorilor nu numai în procesul propriu-zis de prestare, ci
– ori de câte ori este posibilă – atragerea lor chiar şi în procesul proiectării serviciului.
În vederea stabilirii modalităţilor de utilizare eficientă a personalului de vânzare în
realizarea comunicaţiilor de marketing, managementul firmei trebuie în prealabil să răspundă
la câteva întrebări:
care este personalul de vânzare în cadrul firmei?
ce alte funcţii mai are de îndeplinit?
ce trebuie să comunice despre serviciu, marcă, firmă?
care sunt factorii care modelează aşteptările consumatorilor cu privire la servicii?
aceştia sunt determinaţi de complexitatea serviciului sau de frecvenţa solicitării lui?
este oare corect să oferim consumatorilor răspunsuri standardizate sau dimpotrivă?
Instruirea adecvată a personalului de vânzare, inclusiv pe linia comunicaţiilor cu
consumatorii, este de o importanţă excepţională, deoarece aşteptările acestora sunt modelate
în mare parte de comunicarea personală primită din partea vânzătorului (prestator).
8.3. RECLAMA DE LA GURĂ LA GURĂ
În literatura de specialitate şi în practică se utilizează cu frecvenţă destul de mare şi

termenii de "reclamă de la gură la ureche", "publicitate orală", "reclamă orală".
Reclama de la gură la gură este rezultatul sociabilităţii consumatorilor şi are o
importanţă deosebită în domeniul serviciilor, scoţând în evidenţă importanţa factorului uman
în activitatea de promovare.
Consumatorii care au cumpărat, au experimentat un serviciu, îşi vor împărtăşi
experienţa şi altor persoane, cunoştinţe, prieteni, colegi de muncă, membri de familie, vecini
ş.a., care sunt de fapt cumpărători potenţiali. Recomandarea este una din cele mai importante
surse de informaţii în domeniul serviciilor.
Un model care descrie şi scoate în evidenţă importanţa reclamei de la gură la gură are
patru faze:
1. aşteptări/cumpărare;
2. interacţiune;
3. experienţă;
4. comunicare propriu-zisă de la gură la gură.
Un client efectiv sau un nou consumator are anumite aşteptări, exigenţe. După luarea
deciziei de cumpărare, ei demarează interacţiunea cu prestatorul; descoperind calităţile
tehnice şi funcţionale ale serviciului, acumulează o anumită experienţă, evaluează calitatea
dobândită, satisfacţiile trăite. De la el porneşte reclama de la gură la gură, pozitivă sau
negativă, care va influenţa comportamentul altor consumatori efectivi sau potenţiali.
Experienţele negative împărtăşite de consumator au un impact mult mai mare asupra
receptorilor decât cele pozitive. Prezenţa unei reclame orale pozitive puternice poate
determina o firmă să cheltuiască mai puţin, să economisească din bugetul ei comunicaţional.
Conceptul reclamei de la gură la gură este strâns legat de conceptul de lider de opinie.
Forţa de convingere şi de influenţare depinde de personalitatea, credibilitatea şi locul
40
emiţătorului în cadrul colectivităţii. Dacă receptorul îl crede obiectiv şi nu-l suspectează de
nici un fel de interese, de legături cu prestatorul serviciului, atunci impactul va fi mai rapid şi
mai puternic.
Cele mai importante căi de realizare şi impulsionare a reclamei de la gură la gură
sunt:
convingerea consumatorilor satisfăcuţi să participe la campania de reclamă de la gură
la gură. Se pot utiliza inclusiv stimulente materiale sub forme diverse şi variate;
realizarea unor materiale publicitare pe care consumatorii le pot transmite
nonconsumatorilor;
căutarea, atragerea şi stimularea liderilor de opinie;
antrenarea în diferite ocazii, chiar special organizate, a consumatorilor potenţiali să
dialogheze cu consumatorii efectivi mulţumiţi.
1. Ierarhizaţi mijloacele promoţionale în funcţie de intensitatea impactului lor în

domeniul serviciilor.
2. Prezentaţi 6 principii (reguli) de bază ale comunicaţiilor în domeniul serviciilor.
3. Prezentaţi 5 avantaje ale vânzării personale în sectorul serviciilor.
4. Prezentaţi cele mai importante căi de realizare şi impulsionare a reclamei de la gură la
gură.
Bibliografie:

41
9. PERSONALUL. PROCESELE
Alături de variabilele clasice, mixul de marketing pentru servicii conţine alte 3-5
variabile specifice de importanţă capitală. Este vorba despre personal, procese, dovezile fizice,
consumatorul şi serviciile complementare.
9.1. PERSONALUL
În domeniul serviciilor, rezultatele strategiilor şi programelor de marketing depind în

mare măsură de selecţia, pregătirea, motivarea şi managementul personalului. Personalul este
variabila cea mai importantă pentru realizarea optimului mixului de marketing. Consumatorii
văd firma prin angajaţii săi, aceştia formând de fapt prima linie de contact cu consumatorii.
Dacă personalul de contact este rece şi nepoliticos, are un comportament inadecvat, poate
submina, compromite eforturile de marketing depuse în vederea atragerii şi fidelizării
consumatorilor. Dacă este prietenos, amabil, cald, va determina creşterea satisfacţiei şi
fidelităţii clienţilor.
Abordarea de marketing a personalului presupune o astfel de gestiune a atitudinii şi a
comunicaţiilor participanţilor la procesul de prestare, care să permită amplificarea
sentimentului de satisfacţie a consumatorilor.
9.1.1. CLASIFICAREA PERSONALULUI
Diferitele segmente ale personalului pot avea rol şi contribuţii diferite în succesul
firmei prestatoare de servicii. Tocmai de aceea se impune clasificarea angajaţilor.
În literatura de specialitate întâlnim numeroase clasificări. Prezentăm câteva care au
semnificaţii deosebite din perspectiva activităţii de marketing.
Astfel, Michael Baker face distincţie între personalul de contact şi personalul de
sprijin.
Personalul de contact (chelnerii, recepţionerii ş.a.) este reprezentat de angajaţii pe
care consumatorii îi pot vedea, au contact direct cu ei. Pe baza prestaţiilor şi a
comportamentului acestora, ei evaluează şi îşi formează o anumită imagine despre calitatea
serviciilor de care au beneficiat.
Personalul de sprijin (bucătari, cameriste), de regulă, nu are un contact nemijlocit cu
consumatorii, ei sunt invizibili pentru aceştia, ca urmare n-au un rol nemijlocit în realizarea
strategiei de marketing.
Alături de personalul de contact (ghid la o agenţie de turism) şi cel de sprijin (grafician
la o agenţie de publicitate), Magnin vorbeşte şi de o a treia categorie de personal, aşa-zişii
"migratori" (consultant la o firmă de consultanţă), în sensul că se deplasează la beneficiar,
unde are contacte frecvente şi intense cu personalul acestuia, dar în anumite etape se retrage
(elaborarea şi redactarea lucrării) şi nu mai are nici un fel de contact.
Deosebit de frecvent citată este clasificarea lui Judd (vezi tabelul 9.1.):
Contactorii au relaţii frecvente sau regulate cu consumatorii şi sunt puternic implicaţi
în activităţi convenţionale de marketing. Deţin o gamă largă de poziţii în cadrul firmei, de la
vânzare la serviciile complementare. Cel mai adesea, sunt implicaţi în realizarea (uneori şi în
planificarea) strategiei de marketing şi trebuie să cunoască foarte bine această strategie.
Trebuie să fie bine pregătiţi, antrenaţi şi motivaţi, pentru a deservi consumatorii zi de zi într-o
42
manieră corespunzătoare. La recrutare se are în vedere capacitatea lor de a răspunde prompt la
solicitările şi nevoile consumatorilor. Sunt apreciaţi şi răsplătiţi pe această bază.
Tabel 9.1.
Clasificarea personalului firmei prestatoare de servicii
Implicaţi în activităţi Neimplicaţi direct în mixul

convenţionale de marketing- de marketing
mix
Contact frecvent sau periodic CONTACTORI MODIFICATORI
cu beneficiarul
Contact rar sau absenţa INFLUENŢATORI IZOLAŢI
contactului
Modificatorii au un contact frecvent cu consumatorii, dar nu sunt implicaţi direct şi în

mare măsură în activităţile de marketing (recepţioneri, personalul de la ghişeu). Se impune să
aibă o imagine clară despre strategia de marketing a firmei şi despre rolul lor în satisfacerea
exigenţelor consumatorilor (promptitudine, operativitate). Au un rol vital, dar nu exclusiv, în
domeniul serviciilor. Trebuie să li se dezvolte aptitudinile în domeniul cultivării relaţiilor cu
consumatorii. Este important controlul performanţelor lor.
Influenţatorii au contacte ocazionale sau n-au nici un fel de contact cu consumatorii,
dar sunt puternic implicaţi în activităţile de marketing. Este vorba de fapt de cei care
implementează strategia de marketing: lucrează la conceperea şi dezvoltarea noilor servicii, în
cercetări de marketing, comunicaţii, distribuţie ş.a. La recrutare se are în vedere puterea lor de
convingere, capacitatea lor de a obţine reacţii favorabile din partea consumatorilor. Sunt
apreciaţi şi răsplătiţi în funcţie de standardele şi normele orientării spre consumator.
Izolaţii au un contact rar sau n-au nici un contact cu consumatorii şi nu sunt implicaţi
în activităţi de marketing (angajaţii de la aprovizionare, contabilitate, personal, prelucrarea şi
analiza informaţiilor ş.a.). Performanţele firmei prestatoare depind totuşi puternic de
activitatea lor. Ei trebuie să conştientizeze că atât consumatorii interni, cât şi cei externi au o
serie de nevoi, exigenţe ce trebuie satisfăcute. De regulă, înţeleg strategia de marketing a
firmei şi conştientizează rolul lor în creşterea calităţii furnizate clienţilor.
9.1.2. CONDUCEREA ŞI GESTIUNEA PERSONALULUI DE CONTACT
Personalul de contact are un rol deosebit de important în cadrul firmelor prestatoare de

servicii. De activitatea lui depinde în mare măsură calitatea serviciului şi satisfacţia clientelei,
randamentul firmei, capacitatea de a atrage şi a fideliza consumatorii. Pentru client, serviciul,
dar de multe ori şi firma prestatoare, reprezintă ceva destul de abstract. Personalul şi relaţiile
cu personalul devin elemente concrete care oferă o anumită imagine despre firmă şi serviciile
ei, cu preponderenţă pe baza atitudinii şi comportamentului personalului. Iată de ce se impune
o conducere şi gestiune adevărată a personalului de contact în cadrul tuturor firmelor
prestatoare.
Gestiunea personalului de contact se realizează în şase etape, care urmăresc:
1. Angajarea omului potrivit la locul potrivit
2. Definirea obiectivelor tranzacţionale
3. Gestiunea motivaţiei
4. Gestiunea atitudinilor
43
5. Controlul rezultatelor
6. Deplasarea personalului inapt.
Selecţia şi angajarea personalului de contact se face având în vedere sarcinile pe care
urmează să le îndeplinească. Personalul de contact trebuie să se caracterizeze printr-un nivel
ridicat de empatie, dorinţa de a depăşi sarcina, deschiderea spiritului şi supleţea în faţa unor
situaţii, extrovertire controlată, înţelegerea clientului, flerul comercial şi încrederea în sine.
Personalul de contact se selectează pe baza unor teste de personalitate complexe. Se
recomandă utilizarea inclusiv a video-chestionarelor.
Obiectivele tranzacţionale se definesc în aşa fel încât să fie realizabile, echilibrate,
mobilizatoare şi realizarea lor să ofere nivele corespunzătoare de satisfacţie atât
consumatorului, cât şi prestatorului.
Gestionarea (administrarea) motivaţiei este şi ea o etapă deosebit de importantă. Lipsa
unei motivaţii adecvate nu permite satisfacerea corespunzătoare a clientelei. Factori
importanţi ai motivaţiei sunt: recunoaşterea, interesul, nivelul de resposabilitate, informaţiile
necesare prestaţiei şi retroacţiunea pozitivă din partea consumatorului.
Cel mai important factor care influenţează atitudinea personalului de contact îl
reprezintă relaţiile cu superiorii, ele afectând puternic relaţiile dintre personal şi clientelă. Alţi
factori importanţi sunt: participarea la decizii, valorizarea externă a postului, mediul de muncă,
relaţiile cu colegii şi calitatea serviciului.
Controlul rezultatelor (individual şi/sau colectiv) favorizează sentimentul de
apartenenţă la un colectiv şi responsabilizează fiecare lucrător.
Personalul care s-a dovedit inapt trebuie mutat pe alte posturi, pentru a nu influenţa
nefavorabil comportamentul colegilor şi a preveni degradarea treptată a climatului de muncă.
9.2. PROCESELE
Politica de procese se referă la planificarea şi managementul acelor procese care pot

avea impact asupra calităţii serviciilor şi satisfacţiei consumatorilor.
9.2.1. CE SUNT PROCESELE
Consumatorii percep sistemul de livrare a serviciilor ca parte a serviciului însuşi.

Acesta este şi argumentul cel mai important al includerii procesului de prestare în mixul de
marketing, ca una din variabilele de bază ce are un impact puternic asupra percepţiei
consumatorului.
Procesul implică proceduri, sarcini şi programare, mecanisme, activităţi şi ritm, prin
care un serviciu este livrat consumatorului. Tot aici se includ şi deciziile privind implicarea
consumatorului şi discreţia angajaţilor. Prin procesul operaţional înţelegem modul de
combinare a resurselor, modul de transformare sau de separare a lor pentru a crea outputul
dorit, adică serviciul util consumatorului. Managementul operaţional se ocupă de planificarea,
organizarea şi controlul procesului de transformare a resurselor.
Observaţie: termenul de proces de prestare (servucţie) ar corespunde termenului de
producţie, de transformare din domeniul bunurilor materiale. De-a lungul procesului se
adaugă utilitate la valoarea resurselor care au intrat în proces, în aşa fel încât outputul, adică
serviciul util consumatorului, are o valoare superioară faţă de cea a resurselor supuse
procesului operaţional.
Specialiştii în procese, managerii (tehnologii), pentru a asigura o standardizare ridicată
(unde este cazul), o reducere a fluctuaţiilor, ridicarea productivităţii, reducerea costurilor ş.a.,
44
dar şi pentru a înlesni controlul (inclusiv controlul de calitate), desfac (dezagreghează)
procesul în operaţiuni specifice şi asigură o înaltă instruire a personalului prestator, adesea
specializat pe faze ale procesului, pe operaţiuni sau pe grupe de operaţiuni.
Alţi autori abordează problema sub forma unui scenariu. Distribuţia cuprinde
consumatorii şi prestatorii, iar acţiunea se petrece într-un anumit mediu fizic, având o anumită
scenografie. Tranzacţia are loc pe baza scenariului dinainte scris şi care este analizat de
„regizor” (managerul proceselor). Analizele şi evaluările se extind nu numai asupra „regiei”,
ci şi asupra scenariului (dacă a fost bine scris sau nu). Scenariul poate fi utilizat şi în
proiectarea locurilor de muncă şi a sarcinilor personalului de contact. În elaborarea scenariului
pot fi atraşi şi membrii unui panel de consumatori sau se pot utiliza chiar scenarii elaborate de
către aceştia.
9.2.2. COMPLEXITATE ŞI DIVERGENŢĂ
Dacă operaţiile de prestare sunt operative, eficiente şi raţional organizate, firma

prestatoare poate dobândi un avantaj concurenţial pe piaţă.
Cu privire la rolul proceselor, managementul general trebuie să ia în considerare două
probleme:
• Cum poate deveni un proces un element structural care poate fi modificat în cadrul
unei strategii de poziţionare?
• Cum trebuie să fie managementul marketingului şi operaţiilor, pentru a se ajunge la o
sinergie?
Procesele sunt elemente structurale care pot fi folosite în atingerea unei poziţii
strategice dorite. O astfel de abordare implică:
împărţirea procesului în paşi logici şi faze care facilitează controlul, analiza şi
evaluarea;
luarea în considerare a diferitelor procese ce pot avea rezultate diferite datorită
judecăţii, alegerii şi şansei;
standarde de toleranţă, care au în vedere faptul că procesele sunt fenomene de timp
real, care nu se realizează cu precizie perfectă, dar funcţionează într-un interval de
performanţă.
Procesele pot fi analizate sub aspectul complexităţii şi al divergenţei. Complexitatea
este determinată de numărul şi natura paşilor (fazelor) din care se compune procesul.
Divergenţa se referă la diversele posibilităţi de execuţie a fazelor procesului.
Complexitate mare
HOTEL SERVICII
Divergenţă MEDICALE Divergenţă
scăzută mare
SPALĂTORIE AUTO CÂNTĂREŢ
Complexitate scăzută
Fig. 9.1. Matricea complexitate/divergenţă cu câteva exemple
45
De exemplu, contabilitatea unui mic magazin are un nivel scăzut de complexitate şi
divergenţă. Serviciile hoteliere pot avea divergenţă redusă, dar au o complexitate ridicată.
Chirurgia generală are o complexitate şi divergenţă ridicate. La serviciile cu divergenţă
ridicată, fiecare pas din cadrul procesului de prestare poate fi unic, în timp ce în cazul
serviciilor cu divergenţă scăzută, procesul de prestare este standardizat.
Practic, orice serviciu poate fi poziţionat într-o matrice complexitate/divergenţă, ca în
figura 9.1. Poziţia serviciului în cadrul matricei are implicaţii şi asupra poziţionării pe piaţă.
Modificarea procesului de prestare şi deci schimbarea poziţiei serviciului în cadrul matricei
atrage după sine schimbarea poziţiei pe piaţă.
În vederea consolidării poziţiei deţinute pe piaţă, firmele prestatoare pot avea în
vedere cel puţin patru opţiuni posibile:
divergenţa scăzută: tinde să reducă costurile, să sporească productivitatea şi să
uşureze, să faciliteze distribuţia. O astfel de opţiune comportă şi anumite riscuri: se
reduc posibilităţile de alegere ale consumatorilor; mulţi consumatori nu agreează
serviciile înalt standardizate, deci apar în mod inevitabil fenomene de respingere.
divergenţă sporită: presupune flexibilitate ridicată, care permite un grad ridicat de
adaptare a prestaţiei la nevoile, exigenţele consumatorilor. Se pot obţine preţuri mai
ridicate. De regulă, implică o strategie bazată nu pe volum, ci pe rate ridicate de profit.
complexitate redusă: reprezintă o strategie de specializare. Se pot omite paşi, faze
şi/sau activităţi din cadrul procesului de prestare, facilitând astfel distribuţia şi
controlul.
complexitate mare: implică o strategie de penetrare a pieţei. Aceeaşi unitate
prestatoare oferă mai multe servicii, de exemplu, supermarket-uri, bănci etc.
Evident, fiecare din opţiunile posibile prezintă avantaje şi dezavantaje. Modificarea
poziţiei în cadrul matricei şi implicit pe piaţă presupune obţinerea prealabilă a „acordului”
clientelei, pregătirea ei pentru schimbările planificate. Dacă modificările sunt bruşte şi
radicale, clientela nu este pregătită. Asta poate determina pierderea unor segmente
importante de cumpărători, dar şi câştigarea altor segmente. Este vorba, practic, de
abandonarea segmentelor anterior abordate şi intrarea firmei pe noi segmente de piaţă.
Modificarea caracteristicilor proceselor atrage după sine ample acţiuni de reinstruire,
de recalificare a personalului şi uneori chiar disponibilizarea unei părţi a acestuia, respectiv
noi angajări.
9.2.3. SURSE DE CONFLICT
În ceea ce priveşte problema relaţiei dintre managementul proceselor şi managementul

marketingului, în domeniul serviciilor apar o serie de probleme specifice, o serie de surse de
conflict.
În domeniul prestării serviciilor se impun legături, relaţii foarte strânse şi permanente
între specialiştii în procese şi operaţii, pe de o parte, şi specialiştii în marketing, pe de altă
parte. Conducerea superioară a firmelor concepe activitatea de marketing ca pe o punte de
legătură cu piaţa, cu mediul în cadrul căruia se acţionează. În schimb, managementul
operaţional vede în marketing o funcţie care determină creşterea costurilor, o scădere a
productivităţii şi, de regulă, are tendinţa de a respinge orice implicare a marketerilor în
proiectarea şi desfăşurarea proceselor.
În tabelul 9.2. sunt prezentate principalele surse de conflict între specialiştii în
managementul proceselor şi operaţiilor şi specialiştii în marketing.
46
Tabel 9.2.
Principalele surse de conflict între specialiştii în managementul proceselor şi
operaţiilor şi specialiştii în marketing
Probleme legate de procese Scopuri tipice pentru Preocupări de marketing

şi operaţii operatori
1. Creşterea productivităţii Reducerea costurilor Strategia poate determina o
reducere a calităţii
2. Standardizare Menţine costurile reduse şi Consumatorii pot căuta
calitatea constantă; simplifică varietatea, preferă ca cererea
operaţiile; permite recrutarea lor să fie satisfăcută pe
forţei de muncă ieftine segmente, personalizat
3. Prelucrare grupată sau pe Se caută economii de scară Consumatorii ar putea fi
unităţi consistente; folosirea obligaţi să aştepte, să se
eficientă a capacităţilor simtă ca "unul din cei mulţi",
să fie "deposedaţi" de alţi
consumatori
4. Aşezarea şi proiectarea Controlul costurilor; Consumatorii pot fi derutaţi,
dotărilor creşterea eficienţei prin pot găsi noile clădiri şi
asigurarea apropierii dotările lor inadecvate,
sarcinilor legate operaţional; incovenabile,
creşterea siguranţei şi necorespunzătoare
securităţii
5. Proiectarea locurilor de Minimizarea erorilor, risipei Angajaţii orientaţi spre
muncă şi fraudei; folosirea eficientă operaţii pot să nu răspundă
a tehnologiilor, simplificarea prompt la nevoile
sarcinilor în vederea consumatorilor
standardizării
6. Managementul capacităţii Menţinerea costurilor reduse, S-ar putea ca serviciul să nu
prevenirea neutilizării fie disponibil când este cerut;
resurselor calitatea poate fi compromisă
în perioadele cu cerere mare
7. Managementul cozilor Optimizarea folosirii Consumatorii pot fi plictisiţi
capacităţii disponibile; sau se pot simţi frustraţi în
menţinerea ordinii şi timpul aşteptării, ajungând la
disciplinei consumatorilor concluzia că firma nu
răspunde prompt la cerinţele
lor
După cum rezultă din tabelul 9.2., există numeroase surse de conflict permanente între
cele două categorii de specialişti. Înţelegem că se impune o cooperare foarte strânsă între
personalul din cele două sectoare.
Un accent deosebit se pune pe prevenire şi discreţie, pentru ca eventualele conflicte să
nu ajungă la cunoştinţa consumatorilor efectivi şi potenţiali şi, mai ales, să nu afecteze negativ
satisfacţia lor şi imaginea firmei. În domeniile în care riscurile generate de stările conflictuale
sunt mari, firmele de succes organizează periodic cursuri şi seminarii speciale, în cadrul
cărora se dezbat cu personalul implicat cauzele eventualelor nerealizări şi modalităţile lor de
rezolvare, gestiune şi atenuare, se stabilesc responsabilităţile ş.a. Aşa cum se exprima foarte
47
plastic Donald Cowel, marketingul este prea important pentru a fi lăsat doar în seama
marketerilor, iar procesul operaţional este prea important pentru a fi lăsat doar în seama
managerilor.
În domeniul serviciilor, implicaţiile marketingului asupra performanţelor operaţionale
sunt atât de importante, încât cele două funcţii trebuie să coopereze în proporţii egale în luarea
deciziilor privind procesul de servire. Aceasta cu atât mai mult cu cât există mai multe
probleme care sunt comune şi pot fi rezolvate numai în comun, prin cooperare. Astfel de
probleme sunt:
• cât de bine operează sistemul în ansamblul său;
• politica şi strategia serviciului de bază;
• coşul de ofertă şi structura acestuia;
• implicarea consumatorilor în procese;
• gradul de standardizare a sistemului;
• capacitatea sistemului de a face faţă fluctuaţiei cererii şi a personalului.
9.2.4. SERVUCŢIA. SISTEMUL DE PRESTARE A SERVICIULUI
Termenul este de origine franceză - "servuction" – şi provine din contopirea unor

silabe din termenii serviciu ("service") şi producţie ("production").
Serviciul este rezultatul unui sistem de prestare numit în limba franceză "servuction",
elaborat şi prezentat pentru prima oară de Eiglier şi Langeard în anul 1976 şi perfecţionat
ulterior de ei, dar şi de alţi autori.
Elementele sistemului de prestare sunt:
sistemul de organizare internă, care cuprinde personalul de sprijin şi un sistem de
mijloace de prestare invizibile pentru consumatori. Aici se desfăşoară o serie de
procese indispensabile pentru servirea clientului, dar unde prezenţa acestuia este
inutilă (depozitul unui magazin cu amănuntul), nu este rezolvabilă (cabina de pilotaj a
avionului) sau este inoportună (consiliul medical).
interfaţa (linia de front), care cuprinde personalul de contact şi suportul fizic (dovezile
materiale). Suportul material (instrumente, unelte, echipamente, mobilier ş.a.) este
utilizat de personalul de contact şi/sau consumator.
serviciul este rezultatul interacţiunii personal de contact – consumator – suport fizic,
fiind menit să satisfacă o anumită nevoie a consumatorului.
consumatorul este un element central, fără de care procesul nu se desfăşoară (nu se pot
face prestări "pe stoc" pentru vânzări ulterioare), nu este posibil.
alţi consumatori: este vorba de persoane aflate la faţa locului şi care au solicitat
serviciul şi, în funcţie de tehnologia prestării, beneficiază de acelaşi proces de prestare
(într-o clasă, un autobuz, o sală de cinema ş.a.) sau îşi aşteaptă rândul, respectiv se află
în alte faze ale procesului de prestare.
Cum funcţionează sistemul? Este relevantă în acest sens exemplificarea lui Philip
Kotler. Clientul intră într-o bancă pentru a obţine un credit. El întâlneşte aici alţi clienţi care
solicită acelaşi serviciu sau alte servicii. Observă elementele suportului fizic (clădirea,
interiorul acesteia, mobilierul şi echipamentul), identifică personalul de contact, stă de vorbă
cu un funcţionar al băncii căruia îi prezintă solicitarea cu care s-a prezentat. Toate cele de mai
sus îi sunt vizibile clientului. Îi sunt invizibile "culisele" unde are loc procesul de prestare, un
sistem de organizare care sprijină partea vizibilă a prestaţiei.
Sistemele de prestare a serviciilor pot fi clasificate după criterii diverse.
48
După tipul procesului de prestare distingem:
• operaţii în linie. Este vorba de un aranjament secvenţial de operaţii sau activităţi care
se reiau. Serviciul este obţinut urmărind aceste secvenţe. Un exemplu foarte bun este
cantina cu autoservire. Aici, consumatorul se deplasează de la o secvenţă la alta
(serveşte aperitivul, ciorba, felul doi, desert ş.a.), dar există şi cazuri când el stă pe loc
şi primeşte secvenţe ale serviciului (de exemplu, la McDonald's). Performanţa globală
este dependentă de performanţele şi slăbiciunile sistemului (de exemplu, o casieriţă
lentă dintr-o cafenea cu autoservire). Sarcinile din cadrul procesului pot fi specializate,
iar rutina asigură o viteză ridicată. Acest tip de proces este recomandat la serviciile cu
un volum ridicat, constant şi continuu al cererii, unde standardizarea creează avantaje
concurenţiale pentru firmă şi este acceptată sau chiar agreată şi de către cea mai mare
masă a clienţilor.
• operaţii distincte. Un astfel de sistem permite prestarea unei mari varietăţi de servicii,
folosind diferite combinaţii şi secvenţe de activităţi. Serviciile sunt astfel concepute,
încât să vină în întâmpinarea celor mai variate nevoi şi exigenţe ale consumatorilor şi
să permită programarea lor (de exemplu, servicii profesionale, restaurante ş.a.).
Avantajul cel mai important al sistemului îl reprezintă flexibilitatea. Apar în mod
inevitabil şi dezavantaje: este greu de programat, este dificilă determinarea şi
optimizarea capacităţii de prestare, este greoaie înlocuirea forţei de muncă cu
aparatură şi echipamente.
• operaţii intermitente. Se utilizează la proiectele de servicii care se repetă cel puţin o
dată sau se repetă infrecvent (de exemplu, includerea anumitor servicii complementare
în coşul de ofertă, designul, campaniile de publicitate, instalarea sau lărgirea reţelei de
calculatoare). Sortimentul foarte larg în care se pot solicita anumite servicii ridică
probleme de management complexe. Fiecare proiect are elemente de unicat, presupune
o programare deosebit de riguroasă pe baza unor metode avansate şi complexe.
În funcţie de felul contactului, prestarea serviciului poate implica un grad ridicat sau
un grad scăzut de interacţiune între prestatori şi consumatori.
Serviciile caracterizate printr-un grad ridicat de interacţiune, de implicare a
consumatorului, prezintă o serie de probleme specifice în comparaţie cu celelalte servicii cu
un grad scăzut de interacţiune. Astfel:
sunt mult mai greu de controlat, din moment ce consumatorul aduce inputuri în proces
sau poate chiar să-l întrerupă;
personalul prestator poate influenţa puternic asupra perceperii de către client a
prestării serviciului, asupra părerii pe care şi-o formează clienţii;
programarea în timp a sistemelor de prestare este mult mai dificilă;
este mai dificilă echilibrarea şi adaptarea capacităţii sistemului la evoluţia cererii;
este foarte dificilă raţionalizarea acestor sisteme de prestare;
este foarte problematică substituirea factorilor de prestare (de exemplu, a forţei de
muncă cu echipamente sau cu tehnologie);
este mai dificilă rentabilizarea acestor sisteme;
se recomandă separarea operaţiilor (fazelor, elementelor) de intensă şi slabă
interacţiune şi specializarea personalului pe cele două categorii de operaţii, deoarece
executarea lor presupune aptitudini diferite.
Managementul proceselor poate fi mult uşurat prin elaborarea de planuri de prestare
care vizualizează ansamblul procesului, rolurile personalului şi ale consumatorilor, precum şi
alte elemente tangibile.
49
Planul procesului conţine patru câmpuri de acţiune:
câmpul de acţiune al consumatorului, unde apar operaţiile executate de acesta, precum
şi unele elemente tangibile;
câmpul de acţiune al personalului de contact, cu toate operaţiile vizibile pentru
consumator;
câmpul de acţiune al personalului de sprijin, cu toate operaţiile invizibile pentru
consumator;
câmpul proceselor invizibile care sprijină personalul de contact.
Din plan se pot citi locul, succesiunea şi relaţia diferitelor operaţiuni cu alte operaţiuni,
iar în variantele mai dezvoltate ale planului şi timpul necesar executării unor operaţiuni.
Utilizarea unor astfel de planuri generează multiple avantaje:
• întăreşte orientarea personalului spre cumpărător;
• ajută la identificarea verigilor slabe şi a unor imperfecţiuni din cadrul procesului;
• face posibilă analiza costului, încasărilor şi imobilizărilor de capital pe faze ale
procesului;
• sprijină planificarea şi realizarea unei calităţi înalte;
• sprijină procesul de învăţare de-a lungul procesului.
1. Ce este personalul de contact, respectiv personalul de sprijin?

2. Prezentaţi în formă tabelară clasificarea personalului firmei prestatoare de servicii
(clasificarea lui Judd).
3. Enumeraţi etapele de realizare a gestiunii personalului de contact.
4. Prezentaţi opţiunile posibile (în privinţa divergenţei, respectiv complexităţii procesului
de prestare) pe care firmele prestatoare le pot avea în vedere pentru consolidarea
poziţiei deţinute pe piaţă.
5. Prezentaţi elementele sistemului de prestare a serviciului.
6. Prezentaţi 5 probleme specifice care apar în cazul serviciilor caracterizate printr-un
grad ridicat de interacţiune între prestatori şi consumatori.
7. Prezentaţi cele patru câmpuri de acţiune ale planului procesului de prestare.
Bibliografie:

50
10. DOVEZILE FIZICE: MEDIUL FIZIC, AMBIANŢA
Datorită intangibilităţii serviciilor, dificultăţii de a le înţelege, de a se exprima şi

percepe calitatea lor, în cadrul mixului de marketing se pune un accent deosebit pe anumite
componente materiale, dovezi fizice, evidenţe fizice, ambianţă. Pentru marketeri şi
consumatori, dar şi pentru personalul de prestare, prin toate aceste componente se comunică
ceva, se încearcă materializarea sau tangibilizarea serviciului.
Numeroase firme producătoare de bunuri tangibile, materiale, în comunicaţiile lor nu
argumentează pe baza unor caracteristici tangibile, fizice, foarte concrete sau reale. Firma
Kodak, de exemplu, nu prezintă parametri tehnici ai filmelor fabricate şi oferite, ci promite
"păstrarea perfectă, pe veşnicie, a amintirilor" sau unele firme producătoare de cosmetice
oferă speranţe, vise, idealuri. Tot aşa, firmele prestatoare de servicii, argumentând pe baza
unor elemente fizice, ajută consumatorul să perceapă un anumit nivel calitativ, să poziţioneze
serviciul promis.
Mediul fizic sau ambianţa este mediul în care se prestează serviciul, unde are loc
contactul direct dintre prestator şi consumator. Este vorba de clădiri, amenajarea interioară a
localurilor, mobilier, echipamente, amplasamentul unităţii prestatoare, sistemul de organizare
internă ş.a. Elementele materiale indispensabile prestării diferă de la o categorie de servicii la
alta. Chiar şi cele mai simple servicii necesită un minim de factori materiali, care însoţesc
prestarea.
Din dovezile fizice fac parte şi elementele specifice personalului. La serviciile prestate
de persoane acestea sunt preponderente. Ele cuprind aspectul fizic, vestimentaţia (individuală
sau uniformă), cadourile oferite de firmă ş.a.
Dovezile fizice au două componente: cele esenţiale şi cele periferice.
Costul componentelor periferice devine o parte integrantă a preţului serviciului, dar
ele au o valoare independentă minimă sau, mai degrabă, nulă. Un carnet de cecuri nu are nici
o valoare fără serviciul de transfer şi depozitare pe care îl reprezintă. Este o dovadă materială,
un element de tangibilizare. În camerele marilor complexe hoteliere ghidurile turistice, cărţile
de telefon, stilourile, pixurile, carnetele de notiţe, cadourile surpriză sunt toate elemente
periferice, la fel ca şi pista de aterizare la un aeroport.
Spre deosebire de cele periferice, componentele esenţiale nu pot fi posedate de
consumator. Aici se includ: aşezarea şi designul unei clădiri, tipurile de avioane utilizate,
ambianţa unei săli de aşteptare, gradul de tehnicitate şi designul unor echipamente.
Totalitatea acestor elemente materiale, împreună cu alţi factori de formare a imaginii
unei firme sau unităţi prestatoare, influenţează viziunea clientului asupra serviciului. Pe baza
unor astfel de elemente, serviciul poate fi judecat, evaluat de către consumator, chiar înainte
de cumpărare şi consum. În evaluările ante- şi post-cumpărare ale consumatorului, adeseori
dovezile fizice joacă un rol deosebit de important sau chiar preponderent.
Pentru firmele ce prestează servicii concurente, substituibile, dovezile fizice sunt
utilizate inclusiv în diferenţierea serviciilor proprii, în încercările de a contura caracteristicile,
unicitatea lor. Ele pot asigura un avantaj concurenţial pe piaţă.
Ridicarea gradului de tangibilitate se poate asigura şi prin elaborarea unei reprezentări
tangibile a serviciului. Cartea de credit, de exemplu, este o reprezentare tangibilă a serviciului
„credit”. Utilizarea sa înseamnă: serviciul poate fi separat de prestator, se pot folosi
distribuitori, ceea ce duce la lărgirea ariei geografice în care poate opera banca emitentă,
serviciul se poate diferenţia faţă de serviciile similare ale altor bănci prin culoare, grafică,
51
marcă ş.a. şi, de asemenea, cartea de credit oferă un statut special posesorului, ea funcţionând
ca o linie de credit.
Pe baza practicii firmelor lider, se propun numeroase alte metode de tangibilizare:
tangibilizarea rezultatului posibil. De exemplu, diferitele articole vestimentare sau
coafuri se proiectează pe corpul sau capul clientei care se vede într-o oglindă sau pe
ecranul unui monitor şi astfel, clienta poate alege vestimentaţia sau coafura dorită.
gestiunea raţională a spaţiului. Într-un avion, de exemplu, fotoliile de clasa I-a, clasa
business şi clasa turist au dimensiuni diferite, se află la distanţe diferite unele de altele,
coridoarele de trecere au lăţimi diferite; la clasa business există dotări speciale
(aparatură de birou) ş.a.
reclama asociată. Se utilizează elemente materiale tangibile. De exemplu, ce
mâncăruri şi băuturi se servesc la bordul unui avion.
ambianţă care sugerează o calitate foarte ridicată. De exemplu, Burger King,
McDonald's etc.
scoaterea în evidenţă a unor elemente fizice, tangibile ale serviciului. De exemplu,
cărţile de credit ale companiei American Express de culoarea aurului şi/sau platinei
sugerează bogăţie şi prestigiu.
punerea la dispoziţia clienţilor a unor documentaţii. Se utilizează în domeniul
serviciilor de remediere, de reparaţii.
În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, firmele prestatoare de servicii alocă
sume tot mai importante pentru proiectarea, reproiectarea şi realizarea unui mediu fizic
atrăgător, distinctiv. Alături de arhitecţi, designeri, specialişti în decoraţiuni interioare şi
exterioare sunt atraşi sociologi, psihologi, esteticieni de cea mai înaltă calificare.
Se are în vedere faptul că mediul fizic al prestării reprezintă, în acelaşi timp, un foarte
bun vector de comunicare, o "vitrină" a serviciului oferit şi, de asemenea, un bun instrument
de lucru, "uzina" în care se "creează" şi se "oferă" serviciul. Nu se pierde din vedere nici
faptul că mediul fizic al prestării are impact şi asupra personalului, care trebuie stimulat şi
motivat în mod adecvat pentru a presta servicii de calitate.
Mediul trebuie să uşureze, să faciliteze interacţiunea dintre personal şi consumator, să
declanşeze atitudini şi comportamente adecvate sporirii performanţelor. Ambianţa realizată
poate fi comercială sau profesională, dezrădăcinată sau tradiţională, scumpă sau ieftină,
intimă sau larg deschisă publicului. Desigur, criteriile de alegere pot fi numeroase, în funcţie
de domeniul, ţara, regiunea sau localitatea în care funcţionează firma sau filialele sale.
Proiectanţii acordă atenţie tuturor atributelor care influenţează imaginea unităţii
prestatoare. De exemplu, la un magazin cu amănuntul, astfel de atribute pot fi:
− cele exterioare: dimensiunile fizice, forma şi faţada clădirii, iluminaţia exterioară,
materialele de construcţie folosite, intrările, emblemele, inscripţiile, camioanele,
locurile de parcare;
− cele interioare: aranjamentul magazinului, ansamblul de culori, echipamentul,
materialele şi suporturile, iluminaţia, emblemele, inscripţiile, lăţimea pasajelor de
trecere, aerul condiţionat, ventilaţia, încălzirea.
În faza proiectării şi realizării mediului fizic şi a dovezilor fizice, în general, trebuie să

se aibă în vedere imperativul comunicării şi argumentării calităţii sub cel puţin trei aspecte:
• firma oferă o calitate uniformă în timp, ceea ce se sugerează prin calitatea uniformă în
timp a tuturor elementelor tangibile. Se stabileşte la ce intervale, ce elemente materiale
vor fi reînnoite şi la ce intervale se impune reproiectarea ansamblului.
52
• firma oferă o calitate uniformă în spaţiu. La un hotel, de exemplu, elementele
tangibile din hol, camere, apartamente, bar, restaurant şi alte încăperi şi spaţii trebuie
să sugereze acelaşi nivel calitativ. Eventuala calitate slabă, prezentă într-un singur loc,
poate compromite imaginea de ansamblu.
• calitatea elementelor tangibile trebuie să fie în armonie, în concordanţă, în echilibru
cu calitatea elementelor intangibile. Dacă elementele fizice sugerează o calitate care
de fapt nu se realizează de-a lungul prestaţiei, consumatorul va fi evident dezamăgit,
înşelat şi nu va mai apela la unitatea prestatoare în cauză.
Imaginea este influenţată şi de atmosfera în care se desfăşoară procesul de prestare.

Atmosfera trebuie proiectată de oameni creativi, care ştiu cum să combine stimulii vizuali,
auditivi, olfactivi şi tactili pentru a obţine un anumit efect. Orice unitate poate fi primitoare
sau respingătoare prin atmosferă.
După Philip Kotler, atmosfera devine un instrument competitiv deosebit de eficient în
condiţiile în care:
− există un număr mare de firme concurente în curs de expansiune;
− diferenţierea prin calitate şi preţ este nesemnificativă sau puţin semnificativă;
− serviciile sunt destinate unui segment cu un anumit stil şi mod de viaţă sau o clasă
socială distinctă.
1. Definiţi mediul fizic sau ambianţa.

2. Enumeraţi metodele de tangibilizare ale serviciului.
3. Ce presupune imperativul comunicării şi argumentării calităţii în faza proiectării şi
realizării mediului fizic şi a dovezilor fizice?
Bibliografie:

53
11. CONSUMATORUL. SERVICIILE COMPLEMENTARE
11.1. CONSUMATORUL
Consumatorul reprezintă un input indispensabil pentru orice proces de prestare.

Prestarea şi consumul au loc simultan. Mai mult, consumatorul interacţionează cu prestatorul,
el devine coprestator, participând cu timp şi efort, reprezentând un input, o resursă fără de
care prestaţia nu se poate desfăşura, procesul nu poate avea loc. Astfel, în absenţa
spectatorilor piesa de teatru nu se joacă, filmul nu se proiectează, în absenţa elevilor şi
studenţilor procesul instructiv educativ nu se desfăşoară ş.a.
Problema prezenţei consumatorului trebuie gestionată inclusiv prin considerarea lui ca
o variabilă a mixului şi atragerea lui în procesul optimizării structurii mixului constituit. El
poate deveni un factor de suces, dar poate cauza şi propria insatisfacţie.
Pentru specialiştii în marketing, sarcina principală constă în transformarea
consumatorului într-un factor de succes, nelăsând prezenţa şi participarea sa la voia
întâmplării. Se impune planificarea, programarea şi raţionalizarea acestei participări, în
intenţia prevenirii apariţiei unor elemente necontrolabile sau numai parţial controlabile în
cadrul procesului.
Participarea activă a consumatorului poate influenţa favorabil rentabilitatea firmei,
poate avea un impact pozitiv asupra organizării şi managementului, deoarece:
poate simplifica procesul de prestare;
permite reducerea numărului personalului de contact;
poate contribui la creşterea eficienţei;
determină un spor de productivitate;
activează retroinformarea.
Una din sarcinile centrale ale marketingului constă în identificarea rolurilor pe care
consumatorii şi le asumă în mod firesc, cu plăcere, cele faţă de care sunt indiferenţi şi cele
faţă de care au o anumită aversiune.
Posibilităţile de atragere a consumatorilor depind foarte mult şi de stilul de viaţă al
acestora. Segmentele de consumatori cu un stil de viaţă activ sunt mai uşor de atras în procese,
ei preferând să acţioneze, în loc să aştepte. Astfel de clienţi chiar simt nevoia să fie instruiţi,
pentru ei contând nu numai gradul, ci şi modul de participare.
Acceptarea autoservirii, adică participarea, pot fi stimulate. Consumatorii vor accepta
mai voluntar participarea dacă vor găsi compensaţii pe plan:
• emoţional, adică le face plăcere să participe la anumite activităţi (activităţi de club);
• economic, obţin o reducere de preţ (autoservirea la staţiile de benzină);
• temporal, economisesc timp (bancomate);
• social, se află în contact cu alţi clienţi în cursul procesului de prestare (cluburi de
menţinere în formă, aerobic etc);
• intelectual, fac noi descoperiri în timpul participării la procesul de prestare
(consultarea unui videodisc într-un muzeu, care prezintă fotografia unei statui).
Participarea este sprijinită de sentimentul de libertate al cumpărătorului, care înseamnă
un plus de satisfacţie.
Este deosebit de important ca avantajele participării, atragerii consumatorului în
procesul de prestare să fie clar definite pentru ambele părţi (consumatorul şi personalul de
54
contact), mai ales dacă este vorba de o interacţiune de diferite grade, dacă consumatorul poate
decide singur în ce măsură se lasă antrenat în desfăşurarea procesului.
Se face distincţie între trei nivele posibile ale participării consumatorului:
nivel scăzut. În cazul serviciilor înalt standardizate este necesară prezenţa
consumatorului, singurul input al său fiind plata (călătoria cu avionul, concerte, motel
ş.a.)
nivel mediu. Prestarea presupune inputuri materiale, informaţii ş.a. din partea
consumatorului (frizerie, coafură, consultanţă financiară, controale medicale,
restaurante).
nivel ridicat. Participarea consumatorului este deosebit de activă şi creativă; rezultatul
final depinde în mod hotărâtor de participarea şi contribuţia sa, fără de care nici nu se
poate vorbi de o prestare propriu-zisă (consultanţă matrimonială, consultanţă
ştiinţifică, programe de slăbire ş.a.).
În anumite domenii, consumatorul poate refuza orice participare. "Să fie lăsat în pace"
poate fi o componentă, o condiţie a satisfacţiei sale. Comportamentul său de cumpărare poate
fi influenţat negativ de orice solicitare, de stimulare a sa la participare. Există şi consumatori
care au repulsie numai faţă de interacţiune, în schimb agreează sistemele de prestare cu
autoservire.
Specialiştii propun realizarea gestiunii clientelei în sens larg, ceea ce se poate realiza
în patru etape:
1. Selecţia adecvată a clienţilor, care este o sarcină fundamentală a marketingului. Se
va alege segmentul sau segmentele cele mai atractive pentru firmă şi eforturile de marketing,
în totalitatea lor, vor fi orientate către segmentul (segmentele) vizat (e).
2. Stăpânirea interacţiunilor dintre clienţi îşi propune prevenirea sau eliminarea
oricărui risc de deteriorare a calităţii, prin stăpânirea interacţiunii client-client. Orice greşeală
sau omisiune va atrage după sine infidelitatea, pierderea unor clienţi sau segmente de clienţi
buni. Este deosebit de importantă la hoteluri, restaurante, centre de formare ş.a.
3. Gestiunea participării clienţilor şi formarea lor este etapa cea mai complexă.
Americanul Norman a cercetat funcţiile pe care şi le asumă clientul în calitate de
coprestator. Acestea sunt:
participă activ la diagnosticul firmei;
participă la controlul calităţii şi poate solicita imediat anumite corecţii;
poate contribui la motivarea personalului, exprimându-şi satisfacţia sau recunoştinţa;
poate participa la campania de reclamă de la gură la gură.
Gestiunea participării clienţilor presupune, de asemenea:
• identificarea tuturor clienţilor care sunt dispuşi să participe la procesul de prestare;
• cuantificarea intensităţii dorinţei lor de participare;
• cercetarea şi cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în urma participării;
• căutarea şi utilizarea stimulentelor celor mai adecvate care întăresc motivaţia
participării lor;
• formarea şi conducerea clienţilor în cursul participării, în aşa fel încât experienţa lor să
fie pozitivă.
4. Valorizarea "experienţei client" în cadrul procesului de prestare are un grad ridicat
de complexitate. Numeroase firme îşi clădesc avantajul concurenţial pe experienţa trăită de
client. Se insistă pe atragerea clientului în majoritatea fazelor procesului de prestare, pentru
a-i îmbogăţi experienţa.
55
11.2. SERVICIILE COMPLEMENTARE
Adeseori, serviciile complementare sunt incluse în variabila „produs” sau în variabila

„loc”. Ne raliem celor care consideră serviciile complementare ca o variabilă distinctă a
mixului de marketing în domeniul serviciilor, având în vedere mai multe argumente:
• creşterea exigenţei consumatorilor. Ofertarea unui coş bogat şi tot mai variat de
servicii complementare alături de serviciul de bază (generic) sporeşte şansele
satisfacerii exigenţelor tot mai mari ale consumatorilor de pe cele mai diverse pieţe, a
maximizării beneficiilor şi a satisfacţiei lor.
• creşte elasticitatea cererii de servicii de bază în funcţie de volumul serviciilor
complementare de care pot beneficia consumatorii.
• amplificarea concurenţei pe majoritatea pieţelor orientează firmele către îmbunătăţirea
radicală a politicii şi strategiei serviciilor complementare, văzând în aceasta o
modalitate de diferenţiere şi poziţionare mai avantajoasă.
• prin coşul de servicii complementare firmele îşi pot crea avantaje concurenţiale
substanţiale, uşor de sesizat şi agreate de consumator.
• serviciile complementare reprezintă un domeniu deosebit de adecvat pentru cultivarea
relaţiilor cu clienţii, pentru acţiunile de fidelizare.
• serviciile complementare contribuie la sporirea încasărilor şi profitabilităţii firmelor
prestatoare.
În funcţie de momentul prestării lor, serviciile complementare pot fi clasificate astfel:
 elemente pretranzacţionale: misiunea şi politica serviciilor; comunicarea
misiunii şi politicii; obiectivele serviciilor; procesele ce susţin obiectivele
serviciilor; comunicaţiile privind calitatea; alte informaţii pentru consumator
ş.a.
 elemente ale tranzacţiei: managementul cererii; stabilirea momentului; nivelul
serviciilor; acurateţea sistemului;ambianţa; finanţarea; demonstraţiile ş.a.
 elemente posttranzacţionale: garanţii; rezolvarea reclamaţiilor; programele de
îmbunătăţire a serviciilor; planul de analiză a erorilor; atenuarea îngrijorării,
insatisfacţiei, nemulţumirii post-cumpărare; cluburile de fidelitate; ofertele
promoţionale etc.
În unele domenii, serviciile complementare pot lipsi în totalitate (vânzarea prin
automate), în altele, lista elementelor poate fi mai scurtă sau mai lungă. În majoritatea
domeniilor, tendinţa generală este aceea de lărgire a ofertei. Deosebit de importantă este
asigurarea libertăţii cosumatorilor de a-şi forma şi structura coşul de servicii achiziţionat.
Personalul are obligaţia de a sfătui, de a ajuta consumatorul în structurarea coşului
achiziţionat, prezentând avantajele, beneficiile şi satisfacţiile pe care le poate obţine prin
achiziţionarea şi a diferitelor servicii complementare.
1. Care sunt compensaţiile pe care le aşteaptă consumatorul pentru a accepta participarea

voluntară la prestarea serviciului?
2. Enumeraţi etapele în care se realizează gestiunea clientelei.
3. Care sunt funcţiile pe care şi le asumă clientul în calitate de coprestator?
4. Prezentaţi argumentele avute în vedere de cei care consideră serviciile complementare
ca o variabilă distinctă a mixului de marketing în domeniul serviciilor.
56
5. Clasificaţi serviciile complementare în funcţie de momentul prestării lor.
Bibliografie:

57
12. STRATEGII DE MARKETING PENTRU FIRMELE
PRESTATOARE DE SERVICII. MARKETINGUL INTERN
12.1. STRATEGII DE MARKETING PENTRU FIRMELE PRESTATOARE DE

SERVICII
În literatura de specialitate întâlnim abordări diferite ale variantelor strategice pentru

firmele prestatoare de servicii.
Este general acceptată poziţia lui Christian Grönroos, conform căreia în domeniul
prestărilor de servicii nu este suficientă o abordare exterioară a opticii de marketing, ci se
impune ca o necesitate imperioasă şi o abordare interioară, între cele două existând o relaţie
de interacţiune (figura 12.1.).
Firma
Marketing Marketing
intern extern
Angajaţii Cumpărătorii
Marketing
interactiv
Fig. 12.1. Trei orientări strategice de bază în sectorul prestărilor de servicii
Marketingul extern are în vedere activitatea obişnuită a firmei, de pregătire, de fixare

a tarifelor, distribuirea şi promovarea serviciului către consumatori.
Marketingul intern se referă la activitatea de pregătire şi motivare a propriilor

angajaţi, cu scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate.
Marketingul interactiv are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii

pentru cumpărători. Consumatorul apreciază calitatea serviciului nu numai în funcţie de
calităţile sale tehnice („A reuşit operaţia?), ci şi în funcţie de calităţile funcţionale ale
acestuia („Medicul s-a arătat preocupat de starea dvs.? V-a inspirat încredere?).
58
12.2. MARKETINGUL INTERN
Practica actuală demonstrează că domeniul cu cele mai largi aplicaţii ale

marketingului intern este cel al companiilor de servicii. Se ştie că pentru cele mai multe dintre
servicii prestatorul nu poate fi separat de serviciul pe care-l prestează. Din această cauză,
succesul unei companii de servicii depinde, între altele, de calitatea personalului angajat.
Serviciul este înainte de toate o activitate concretă, iar această activitate presupune, în
majoritatea cazurilor, utilizarea unei forţe de muncă de înaltă calificare. Mai mult, calitatea
activităţii personalului determină pe cea a serviciului prestat, care la rândul lui influenţează
eficienţa demersului de marketing.
Marketingul intern reprezintă atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor
companiei în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi
totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale, cât şi
a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului companiei.
Satisfacţia pe care o găseşte un angajat în activitatea desfăţurată trebuie să fie similară
cu cea oferită de achiziţionarea unui produs. Altfel spus, „cumperi” o slujbă ca şi cum ai
cumpăra un produs, iar ea trebuie să corespundă aşteptărilor. Insatisfacţia muncii conduce, de
regulă, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile vor fi de o slabă calitate.
În mod hotărâtor succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat:
atât a celui din „linia întâi” – ce materializează efectiv „produsul” oferit, cât şi a celui din
„spatele cortinei” – care asigură condiţiile efective de desfăşurare a activităţilor, contribuind
totodată la crearea imaginii firmei. De asemenea, personalul este cel care poate „tangibiliza”
serviciul oferit şi poate reduce riscul variabilităţii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte
ridicat de către consumator, fapt ce duce, în unele cazuri, la o fidelizare a consumatorilor mai
degrabă datorată personalului prestator.
Toate aceste elemente conduc la concluzia conform căreia o politică adecvată în
domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii îi pot asigura acesteia succesul.
Prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea, cât şi dorinţa de a îndeplini serviciul pe
care îl aşteaptă consumatorii, şi acest rezultat va fi obţinut de către conducerea companiei
doar în ipoteza respectării unor paşi esenţiali în gestiunea resurselor umane:
 O politică atent definită în recrutarea, selecţia şi angajarea personalului;
 Aplicarea principiului formării continue a personalului;
 Un sistem coerent şi consecvent de motivare a personalului;
 Formarea unor echipe de lucru potrivit principiilor de muncă în grup;
 Dezvoltarea iniţiativei şi creativităţii personalului angajat;
 Asigurarea unui climat favorabil comunicării în interiorul şi în afara companiei;
 Subscrierea activităţilor desfăşurate de personal sub efigia culturii organizaţiei.
Fiecare dintre aceşti paşi este determinant în obţinerea unor rezultate corespunzătoare
obiectivelor companiei, din partea personalului angajat, astfel:
1. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest
european – ce admite mobilitatea personalului – ceea ce poate însă afecta imaginea
companiei, implicând totodată o percepţie mai ridicată a variabilităţii serviciilor, fie
dimpotrivă pornind de la principiul japonez – angajare „pe viaţă”. Extrem de
importantă este aici „achiziţionarea” de personal bine pregătit, capabil să ducă la
îndeplinire obiectivele companiei.
2. Formarea continuă a personalului este un alt aspect asupra căruia orice companie
trebuie să insiste. Punctul de pornire în optica de marketing îl constituie maximizarea
59
satisfacţiei consmatorilor, în condiţiile unei dinamici accentuate a mediului economic
şi social în care atât compania cât şi consumatorii săi evoluează. A adapta continuu
oferta companiei de servicii la schimbările mediului presupune în primul rând a-şi
instrui, din punct de vedere profesional, şi a-şi educa, în mod continuu, personalul
angajat.
3. Motivarea personalului. Performanţele personalului trebuie evaluate şi recompensate
pe măsură. Este indicată utilizarea unor standarde, explicarea metodelor de evaluare,
utilizarea unor sisteme complexe de evaluare şi desfăşurarea acestui proces în mod
continuu. Acesta este modul în care angajaţii conştientizează aprecierea activităţii
desfăşurate, sunt determinaţi să se implice şi doresc să o îmbunătăţească.
4. Formarea echipelor de lucru este importantă întrucât munca în echipă implică indivizi
care colaborează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun şi se traduce prin:
comunicare şi împărţirea de responsabilităţi. Din acest motiv formarea grupurilor de
lucru trebuie să ia în considerare o serie de aspecte dintre care putem aminti aici: roluri
îndeplinite de persoanele ce compun grupul, existenţa unor grupuri formale şi a unora
informale, principii de formare şi dezvoltare a grupurilor, comunicare verbală şi
nonverbală.
5. Dezvoltarea iniţiativei şi creativităţii personalului angajat. În privinţa acestui aspect
trebuie să fie luat în considerare faptul că înainte de toate creativitatea înseamnă
competitivitate şi performanţă. Utilizarea diferitelor tehnici şi metode de stimulare a
creativităţii pot contribui în mod hotărâtor la perfecţionarea activităţii companiei şi
obţinerea unor poziţii competiţionale avantajoase.
6. Comunicarea atât în interiorul cât şi în exteriorul companiei poate fi desfăşurată la
nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie gestionată de o astfel de manieră încât
să servească, în ultimă instanţă, la o informare atentă a consumatorilor potenţiali în
vederea influenţării comportamentului de achiziţionare a serviciilor oferite.
Serviciul este – şi va fi întotdeauna – o instituţie umană. Prestarea unui serviciu în

bune condiţii implică un răspuns la întrebarea: „Ce fel de oameni doresc consumatorii să-i
servească?”
Înainte de a-şi propune succesul pe piaţă, o companie trebuie să reuşească în aplicarea
marketingului intern, ceea ce presupune:
angajarea celor mai buni specialişti din domeniu şi menţinerea lor;
dezvoltarea unui sistem permanent de pregătire şi perfecţionare profesională;
munca în echipă;
adoptarea unui sistem de evaluare şi recompensare a activităţii prestatorului de
servicii.
O selecţionare corespunzătoare a personalului asigură compania cu „materie primă”
necesară prestării unor servicii de calitate. Dar formarea „noilor veniţi” este influenţată de
dublul impact pe care aceştia îl au în momentul în care încep efectiv activitatea: socializarea
informală şi cea formală.
Socializarea informală se referă la ceea ce angajaţii află sau văd că se întâmplă în
jurul lor şi cu ei. Rezultă că primele impresii marchează pe termen lung şi uneori
definitiv angajaţii companiei. În cazul în care clienţii sunt denigraţi sau dacă
părerea acestora nu este considerată importantă, sau dacă managerii nu insistă pe
prestarea unor servicii de calitate superioară, noii angajaţi vor trage concluzia că
serviciile performante şi consumatorii nu sunt importante pentru acea companie.
60
Socializarea formală este reprezentată de procesul de formare a personalului din
compania respectivă. A forma personalul are un sens mai larg decât a-l perfecţiona.
Perfecţionarea este insuficientă pentru îndeplinirea unor servicii excelente.
Prestatorii au nevoie nu numai de cunoştinţe, ci şi de educaţie. A îmbina educaţia
cu cunoştinţele necesare prestării serviciilor înseamnă a motiva.
Formarea personalului este similară cu efortul depus de companie pentru asigurarea
unei calităţi superioare a serviciilor. Ambele sunt permanente. Aşa cum îmbunătăţirea calităţii
serviciului nu trebuie privită ca un „program”, tot aşa formarea prestatorului nu trebuie tratată
ca un eveniment ocazional. Într-adevăr, participarea personalului la cursuri de două-trei
săptămâni reprezintă un „eveniment”. Dar nu aceasta este problema. Problema apare când
trimitem oameni la aceste cursuri şi apoi îi considerăm „perfecţionaţi”.
Acumularea de cunoştinţe şi educaţie reprezintă o călătorie lungă, un drum fără sfârşit,
care presupune reînnoirea motivaţiei şi actualizarea informaţiilor despre consumatori,
concurenţi, tehnologii. Perfecţionarea şi educaţia sunt un proces complex, o activitate cu
multiple faţete, care trebuie programată, susţinută şi controlată cu la fel de multă atenţie ca şi
procesul de îmbunătăţire a calităţii.
A concepe un program de perfecţionare a personalului trebuie să înceapă printr-o
cercetare care să determine necesităţile angajaţilor pentru ca ei să presteze servicii
performante.
Angajaţii trebuie să stăpânească în primul rând cunoştinţele teoretice şi practice
necesare îndeplinirii serviciului. Dar aceste cunoştinţe nu sunt suficiente. De cele mai multe
ori, în sectorul serviciilor prestatorii trebuie să cunoască aspectele specifice, particulare
activităţii lor, care presupun un contact nemijlocit cu publicul, cum ar fi: cum să răspundă la
telefon, cum să medieze cu un consumator nemulţumit şi să rezolve problema apărută, în
general cum să comunice mai clar, mai simplu, mai elegant cu putinţă.
Ca şi perfecţionarea calităţii serviciilor, perfecţionarea personalului trebuie să
cuprindă toate verigile organizatorice ale companiei, de la manageri până la prestatorii din
prima linie. Trebuie reţinut faptul că programele de perfecţionare pot fi aplicate numai dacă
managerii şi subordonaţii împart acelaşi sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficientă
organizarea unor cursuri de perfecţionare numai pentru personalul din prima linie.
Perfecţionarea trebuie să includă conducerea la nivel mediu şi chiar cea superioară. Dacă un
anumit comportament şi set de valori prevalează în interiorul organizaţiei şi altul în relaţiile
cu clienţii, angajatul va fi derutat de rolul dublu pe care trebuie să-l joace. Ambiguitatea
situaţiei va reduce atât calitatea serviciului prestat, cât şi motivaţia muncii, cu efecte negative
vizibile la linia de contact prestator-client.
Practica companiilor performante din domeniul serviciilor evidenţiază numeroase
soluţii ce pot fi utilizate în procesul de perfecţionare profesională a personalului, între care:
Perfecţionarea personalului în funcţie de informaţiile deţinute în legătură cu
cunoştinţele sau lipsurile în pregătire ale fiecărui angajat.
Recurgerea la metode multiple de transmitere a cunoştinţelor: cursuri, dezbateri,
simulări, studii individuale. Specialiştii apreciază că folosirea unei singure metode
riscă să devină plictisitoare şi deci ineficientă. Cursurile de perfecţionare trebuie
încredinţate unor instructori creativi, dinamici, îndrăzneţi, cu experienţă, capabili şi
dornici de a transmite cunoştinţele lor.
Instituţionalizarea unui sistem permanent de informare a personalului cu noutăţile din
domeniul lor de activitate prin distribuirea de materiale documentare, articole, filme
video etc. La acestea se pot adăuga organizarea unor schimburi de experienţă între
61
sucursalele aceleiaşi companii şi apoi dezbaterea aspectelor pozitive şi negative
rezultate.
Companiile de succes în sectorul serviciilor sunt cele care, pe de o parte
perfecţionează cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor, iar pe de altă parte, depun eforturi
să le modeleze comportamentul. Numai o schimbare în atitudine are ca rezultat o schimbare
de comportament. Prin educarea personalului se urmăresc, în principal, trei obiective:
• Prezentarea unei viziuni globale a strategiei companiei şi a rolului fiecărui
prestator, atât în relaţiile cu ceilalţi angajaţi, cât şi cu consumatorii;
• Eliminarea atitudinilor indiferente şi/sau negative;
• Intensificarea comunicării între membrii companiei.
Pentru fiecare dintre aceste obiective trebuie să se găsească forme de perfecţionare
specifice.
Munca în echipă nu este sinonimă cu echipa. Echipele sunt o formă de organizare
structurală. Munca în echipă este reprezentată de valori, atitudini, sentimente, abilităţi. Munca
în echipă este decisivă în prestarea serviciului indiferent de forma organizatorică. „Adevărata”
muncă în echipă implică indivizi, persoane colaborând pentru îndeplinirea aceluiaşi obiectiv.
Colaborarea este caracterizată printr-o comunicare regulată, deschisă, onestă; printr-un spirit
de într-ajutorare şi încredere între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru
rezultate. Munca în echipă presupune sentimente – sentimente de cooperare în loc de
competiţie, de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de muncă în echipă
include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului şi mândrie faţă de
realizările echipei.
Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici necesară,
nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă „mixează” în aşa fel indivizii încât
întregul este mai mare decât părţile sale. Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă
şi deschidere aduce un plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare. Membrii echipei
trebuie să se respecte între ei, să-şi recunoască reciproc valoarea, să înţeleagă şi să creadă în
misiunea lor comună şi să considere echipa modul de îndeplinire a ei.
Prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea cât şi dorinţa de a îndeplini
serviciul pe care îl aşteaptă consumatorii. Munca în echipă le întăreşte pe ambele. Livrarea
unui serviciu de calitate este un efort de grup.
Munca în echipă se bazează pe întâlniri, comunicare, motivare, recompensare şi loc
cât mai deschis pentru performanţă. Conceptul închis, redus al comunicării se bazează pe
separatism, grad scăzut al cunoaşterii întregului activităţii de către personalul organizaţiei şi
spaţiu restrâns pentru performanţă. Munca în echipă nu dă rezultate în companiile care nu se
bazează pe o comunicare deschisă şi o colaborare cât mai strânsă. Este o greşeală să se ridice
bariere care separă oamenii care au interese comune. Specialiştii în servicii oferă câteva
soluţii pentru o apropiere mai mare între angajaţi:
Mental şi intelectual – prin discutarea multiplelor puncte de vedere şi luând în
considerare diferite alternative;
Fizic – prin renunţarea la camere separate şi dispunerea echipei într-o configuraţie
inventivă, inovatoare;
Informaţional – distribuind informaţii cât mai frecvent şi încurajând formarea unei
reţele de comunicaţii între angajaţi;
Organizaţional – organizând din când în când echipe de lucru, pe diferite probleme,
pentru a rezolva o problemă apărută sau a identifica noi soluţii pentru obiectivele
propuse.
62
Evaluarea performanţelor şi recompensarea ajută la definirea standardelor şi
valorilor companiei, la precizarea locului ei, a raţiunii de a exista. Angajaţii sunt conştienţi că
managerii măsoară şi răsplătesc ceea ce este important pentru companie, ceea ce este
performant, servicii de excelenţă. Recunoscând execelenţa, companiile îşi măresc
competitivitatea într-o piaţă cu o concurenţă în creştere.
Din păcate, unele companii de servicii se concentrează exclusiv pe măsurarea
rezultatului, cum ar fi numărul sau corectitudinea tranzacţiilor/prestărilor şi ignoră
componenta comportamentală a activităţii, cum ar fi modul în care consumatorii au perceput
serviciul, responsabilitatea şi amabilitatea prestatorului.
Secretul unui sistem de recompensare eficient este de a identifica ceea ce merită să fie
răsplătit. Un sistem eficient măsoară performanţele care contribuie cel mai mult la
îndeplinirea obiectivelor companiilor şi o face într-un mod clar şi corect. Iată câteva
caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o companie de
servicii:
evaluarea trebuie să fie făcută pe cât posibil pe baza standardelor de calitate,
cunoscute şi agreate de personal;
metoda de evaluare trebuie să fie explicată din timp celor care sunt evaluaţi;
procesul de evaluare trebuie să fie continuu, pentru a evita capcanele unei judecăţi
greşite, sub impactul unei prestaţii de moment;
mijloacele de evaluare trebuie să fie cât mai uniformizate posibil pentru a nu crea
disensiuni între echipele de lucru care au aceleaşi reguli organizaţionale;
este indicat a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a elimina dezavantajele
unei singure abordări şi totodată de a oferi unghiuri de vedere diferite asupra prestării
serviciului.
Evaluarea performanţelor şi sistemul de recompensare reprezintă un simbol al culturii
companiei. Următoarele elemente trebuie luate în considerare pentru motivarea şi
recompensarea angajaţilor:
Recompensarea trebuie făcută în concordanţă cu viziunea şi strategia companiei.
Răsplătiţi performanţele care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei;
Faceţi distincţie între plata pentru competenţă (compensaţie pentru îndeplinirea
atribuţiilor ce îi revin) şi plata pentru performanţă (recompensă în plus pentru
depăşirea atribuţiilor zilnice şi prestarea performantă a serviciului);
Utilizaţi metode multiple de recompensare a performerilor, incluzând compensaţii
financiare, non-financiare, promovări în funcţie;
Insistaţi pe recunoaşterea aspectelor pozitive ale activităţii. Folosiţi orice prilej pentru
a evidenţia ceea ce s-a realizat, mai degrabă decât a judeca şi pedepsi.
Trebuie subliniat faptul că, datorită caracteristicilor serviciilor (şi în primul rând
inseparabilităţii acestora de persoana prestatorului), marketingul intern a fost adoptat cu
precădere de companiile din sectorul terţiar. În prezent, se observă o extindere a aplicării
acestui concept şi în marile companii producătoare de bunuri materiale.
1. Prezentaţi grafic cele trei orientări strategice de bază în sectorul prestărilor de servicii.
2. Definiţi marketingul intern.
63
3. Care sunt paşii esenţiali ce trebuie respectaţi de către conducerea unei companii de
servicii în gestiunea resurselor umane?
4. Prezentaţi soluţiile ce pot fi utilizate în procesul de perfecţionare profesională a
personalului în cadrul unei companii de servicii.
5. Ce înseamnă pentru dumneavoastră munca în echipă?
6. Ce soluţii poate aplica o companie de servicii pentru o apropiere mai mare între
angajaţi (din punct de vedere mental şi intelectual, fizic, informaţional şi
organizaţional)?
7. Care sunt caracteristicile unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o
companie de servicii?
Bibliografie:

64
13. MARKETINGUL INTERACTIV
Marketingul interactiv are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii pentru

cumpărători. Rezultatul prestaţiei, calitatea serviciului receptat, gradul de satisfacţie al
consumatorului este, de fapt, rezultatul unui proces interactiv dintre prestatori şi consumatori.
În sfera producţiei de bunuri materiale, calitatea produselor depinde aproape în exclusivitate
de producător. În sfera prestărilor de servicii, calitatea depinde de interacţiunea prestator-
consumator.
13.1. INTERACŢIUNE ŞI CALITATE
Citându-l pe Zeithaml, Philip Kotler face distincţie între trei categorii de bunuri şi
servicii, ca în figura 13.1.
Dificil
Uşor de de
evaluat Majoritatea Majoritatea
bunurilor serviciilor evaluat
Bijuterii
Îmbrăcăminte
Mobilă
Locuinţă
Automobile
Servicii de stomatologie
Consultaţii medicale
Supravegherea copiilor
Concedii/vacanţe
Frizerie/coafură
Servicii juridice
Reparaţii TV
Reparaţii auto
Servirea unei mese la restaurant
prezintă numeroase prezintă prezintă

caracteristici de numeroase numeroase
examinare caracteristici caracteristici de
de observare încredere
Fig. 13.1. Scara evaluării diferitelor tipuri de produse şi servicii
65
Orice produs fizic dispune de caracteristici de examinare, de observare şi de
încredere. Preponderente sunt caracteristicile de examinare, de regulă, măsurabile şi care pot
fi cunoscute, examinate, evaluate înainte de cumpărare (de exemplu, consumul de benzină,
acceleraţia, viteza ş.a. la un automobil). În schimb, serviciile dispun numai de caracteristici de
observare şi de încredere, ce pot fi evaluate de cumpărător numai după cumpărarea şi
consumarea serviciului şi, în numeroase cazuri, nici după aceea (în special datorită
insuficienţei cunoştinţelor de specialitate ale consumatorilor; de exemplu, diagnosticul
medical, serviciile juridice). Ce se poate măsura în cazul unei unităţi prestatoare de servicii?
Eventual orarul sau timpul de aşteptare, dar acestea nu sunt caracteristici calitative decisive.
Consumatorul conştientizează faptul că el reprezintă un input indispensabil în
procesul de prestare, trebuie să aibă încredere în prestator, dar ceea ce este şi mai important,
calitatea serviciului primit depinde în foarte mare măsură şi de contribuţia sa în proces, de
măsura în care a înţeles inevitabilitatea interacţiunii cu prestatorul şi s-a angajat fără rezerve
în acţiunile de conlucrare.
Metodele şi tehnicile de marketing utilizate de prestator în timpul interacţiunii cu
consumatorul reprezintă marketing interactiv.
Foarte corect observă Philip Kotler faptul că tocmai datorită inevitabilităţii
interacţiunii consumatorului cu personalul de contact şi/sau anumite echipamente, în
domeniul serviciilor devine necesară, dar şi posibilă, utilizarea unor metode de marketing
mult mai subtile în comparaţie cu sectorul bunurilor materiale. Practic, întregul personal, dar
cu deosebire personalul de contact, este instruit şi cunoaşte anumite metode şi tehnici de
marketing, pe care trebuie să le utilizeze foarte elastic, adaptându-le la personalitatea, stilul,
aşteptările şi exigenţele fiecărui consumator, trezindu-i încrederea (vezi caracteristicile de
încredere) sau ajutându-l să sesizeze şi să aprecieze diversele caracteristici de observare în
diferitele faze ale procesului de prestare, cu ocazia executării prin interacţiune a diferitelor
operaţiuni. Caracteristicile de încredere au o anumită importanţă şi la unele produse fizice (de
exemplu, denumirea de marcă de prestigiu), dar la servicii, alături de cele de observare, ele
sunt exclusive.
Pot exista parametri cum ar fi, de exemplu, nivelul zgomotului cu ocazia unei
convorbiri telefonice, care pentru prestator sunt foarte exact măsurabili şi cuantificabili, dar
pentru consumatori rămân caracteristici de observare sau de încredere. În timpul convorbirii
nu avem la îndemână un aparat de măsurare a nivelului zgomotului şi chiar dacă am avea,
dispunem oare de cunoştinţele necesare pentru a-l utiliza?
În timpul interacţiunii, personalul de contact are obligaţia să apere atât interesele
firmei, cât şi pe cele ale consumatorului, cu scopul de a satisface ambele părţi. Totodată,
marketingul interactiv implică relaţii strict personalizate cu fiecare consumator, care amplifică
responsabilitatea prestatorului, dar măreşte şi satisfacţia consumatorului. Dacă consumatorul
este nesatisfăcut, primul ţap ispăşitor este personalul de contact, personalul prestator, chiar şi
în condiţiile în care însăşi conducerea a sugerat privilegierea anumitor aspecte operaţionale.
Marketingul interactiv are un rol covârşitor în strângerea relaţiilor dintre firmă şi
clienţii săi. În unele situaţii, ca rezultat al unor relaţii foarte strânse, clientul se identifică cu
firma, vorbind despre „banca mea”, „restaurantul meu”, „hotelul meu”, „barul meu” etc.
Firma trebuie să ştie să profite de aceste relaţii strânse, stimulând reclama pozitivă de la gură
la gură şi construind în continuare pe imaginea pozitivă creată.
66
13.2. SURSE DE CONFLICT
Tot aşa cum are sarcina de a exploata toate avantajele conlucrării cu consumatorul,
marketingul interactiv are datoria de a preveni, respectiv de a gestiona conflictele posibile,
probabile. Sursele de conflict pot fi multiple.
Dacă serviciul este prestat pe bază contractuală, practic fiecare clauză a contractului
este o sursă potenţială de conflict (de exemplu, în domeniul cercetării, dezvoltării, proiectării).
O sursă de conflict o constituie şi modul de împărţire a sarcinilor în timpul
interacţiunii, mai ales dacă consumatorul are rezerve în ceea ce priveşte executarea anumitor
operaţiuni sau refuză pur şi simplu orice conlucrare.
Relaţia de inegalitate ce se naşte între cunoştinţele de „expert” ale personalului
prestator şi ignoranţa consumatorului sau cunoştinţele şi experienţa sa sărace, insuficiente,
reprezintă o altă sursă posibilă de conflict. Procesele de învăţare şi de îmbogăţire a experienţei
clientului pot atenua într-o oarecare măsură conflictul potenţial, dar oricum, clientul se poate
simţi lipsit de putere. În schimb, indiferenţa prestatorului profesionist poate amplifica riscul
ce apare datorită acestei surse de conflict.
O altă sursă de conflict este alimentată de percepţia diferită a unor situaţii. Ceea ce
consumatorului i se pare urgent, prestatorul îl poate considera ca ceva de rutină.
Sarcina marketingului interactiv este şi aceea de a elibera consumatorul de orice rol,
orice sarcină pe care acesta nu şi-o asumă cu plăcere, n-o tolerează sau n-o agreează.
13.3. MEDIUL PARTICIPĂRII ŞI INTERACŢIUNII
Dispoziţia de a interacţiona variază foarte mult, în funcţie de cultură, situaţia de

servire, caracteristicile comportamentului consumatorului şi relaţia participare-dominare.
La americani este obligatorie primirea consumatorului cu un zâmbet larg, numit surâs
comercial şi, eventual, cu alte mici amabilităţi. Pentru foarte mulţi europeni, a zâmbi când nu
se află într-o dispoziţie corespunzătoare este pur şi simplu imoral. Asupra participării şi
interacţiunii cultura are deci un impact puternic.
Dar interacţiunea depinde şi de gradul de implicare a prestatorului. Mulţi consumatori
preferă o participare pasivă pentru a ocoli interfaţa cu un personal neagreat sau puţin agreat.
Dar şi alte aspecte ale culturii influenţează dispoziţia consumatorului de a interacţiona:
disciplina, solidaritatea, individualismul, agresivitatea ş.a.
În vederea optimizării interacţiunii şi eficientizării sale, firma trebuie să facă cercetări
şi evaluări prealabile pentru a se poziţiona cât se poate de riguros în unul dintre cele patru
cadrane ale figurii 13.2.
Locul firmei sau a serviciului nu este dat odată pentru totdeauna. Datorită schimbărilor
intervenite în tehnologia prestării, a mecanismului de interacţiune, a însăşi naturii serviciului,
periodic se impun repoziţionări. Tocmai de aceea, cercetările în vederea repoziţionării se reiau
la anumite intervale de timp. Astfel, de exemplu, consultanţa în management şi marketing
tinde să treacă din cadranul III în cadranul IV. Transportul aerian a trecut din cadranul III în
cadranul I.
Impactul culturii asupra participării şi interacţiunii se cercetează în profunzime ori de
câte ori firma îşi propune pătrunderea pe anumite pieţe internaţionale sau în noi zone culturale.
67
Nivel ridicat de participare a clientului
Satul de vacanţă Magazinul

Club Med IKEA
IV I
Nivel ridicat Nivel scăzut
de implicare de implicare
a a
personalului III II personalului
Birocraţia privată sau

Spitalul publică
Nivel scăzut de participare a clientului
Fig. 13.2. Nivelul de participare a clientului şi a personalului
Situaţiile de servire pot fi foarte diferite. Cineva doreşte să servească masa în timpul
pauzei de la serviciu, înainte de a merge la teatru sau după spectacol, cu familia sau fără, cu
prietena sau fără. În situaţii diferite şi dispoziţia de interacţiune este foarte diferită. Dar
interacţiunea depinde foarte mult şi de frecvenţa solicitării serviciului şi de timpul necesar
prestaţiei. Pentru a schimba situaţiile existente de servire şi interacţiune, firma trebuie în
prealabil să facă ample cercetări asupra comportamentului de coprestator al consumatorului şi
asupra convenabilităţii anumitor schimbări posibile. De asemenea, este necesară obţinerea
acordului sau chiar a sprijinului clientelei ori de câte ori se introduc noi tehnologii, se fac
retehnologizări etc. Dar acordul sau sprijinul clientului nu sunt suficiente. Clientul trebuie
instruit şi asupra modalităţilor de utilizare a noilor echipamente, el trebuie convins despre
avantajele retehnologizării.
Posibilităţile şi modalităţile de interacţiune sunt dependente şi de caracteristicile
comportamentului consumatorului, îndeosebi de fidelitate, de impactul preţului şi de
atitudinea faţă de inovare.
Clienţii monofideli au în unele ramuri o pondere de până la 50%. Aceştia amână
cumpărarea sau preferă să nu consume decât să apeleze la serviciile altei firme. Cealaltă parte
a consumatorilor este indiferentă, captivă sau multifidelă. Pentru consumatorii din prima
categorie interacţiunea este firească, devine o obişnuinţă. Consumatorii multifideli sunt mai
dificili, ei fac comparaţii, au rezerve faţă de anumite modalităţi de interacţiune, cauză din care
trebuie trataţi cu o atenţie maximă.
68
Pentru consumatorii monofideli, avantajele economice ale participării şi interacţiunii
sunt evidente (ele apar în nivelul preţului). Pentru consumatorii ocazionali, fără experienţă,
aceste avantaje sunt necunoscute, ei nu cunosc nici modalităţile sau tehnologia interacţiunii.
În sfârşit, consumatorii inovatori sunt deschişi la noile modalităţi de interacţiune,
conservatorii dimpotrivă.
Dacă avem în vedere două axe (client pasiv – client activ şi client dominant – client
dominat), putem poziţiona serviciul în cadrul câmpului astfel obţinut şi putem evalua
impactul naturii relaţiei participare-dominare asupra interacţiunii (cine pe cine domină) şi
putem trage concluzii asupra nivelului de participare a clientului (fig. 13.3.).
Participare Participare
pasivă activă
Client
dominant Hotel de lux Vizite autoghidate
în muzee
Cafenelele satelor de
vacanţă
Transport aerian pe
linii interne
Contracte de asigurare
Chirurgie
Atelier de reparaţii Zonă de
Client automobile conflict
dominat
Fig. 13.3. Poziţionarea serviciului în câmpul a două axe
Oaspetele unui hotel de lux, inclusiv prin preţul plătit, se află într-o poziţie dominantă
şi este foarte pasiv, aşteptând să-i fie satisfăcute toate dorinţele şi exigenţele. Astfel de
caracteristici întâlnim la majoritatea serviciilor dezvoltate într-o epocă în care apelarea la
servicii este un lux rezervat numai anumitor elite. În schimb, un bolnav de la un spital se află
într-o poziţie de dominat. Cauzele frecvente ale unor astfel de situaţii pot fi: imposibilitatea
alegerii, urgenţa sau incompetenţa consumatorului în faţa unor profesionişti de înaltă
calificare. În numele eficacităţii, clientul trebuie să se supună unor proceduri foarte stricte, să
interacţioneze fără rezerve, să furnizeze informaţii, chiar dacă aşa ceva este sau i se pare
jenant, iar dacă şi când i se cere, el trebuie să rămână într-o anumită stare de pasivitate.
În măsura posibilităţilor, firma ar trebui să tindă spre realizarea unui echilibru. Dar
există şi mari reţele internaţionale de prestări servicii în cadrul cărora clienţii sunt în mod
69
evident dominanţi sau dominaţi. Nu se realizează un echilibru nici în ceea ce priveşte cealaltă
axă. În anumite domenii de prestare se încurajează activizarea clienţilor, o amplă interacţiune,
în altele dimpotrivă. Dar, în orice domeniu vor exista clienţi care în ciuda îndemnurilor,
stimulentelor vor să rămână activi sau, dimpotrivă, pasivi. Însă natura serviciului şi
interacţiunea pot fi modificate numai în anumite domenii, în funcţie de dorinţa clientului, iar
în altele nu. Multe firme nu lasă libertate de decizie clienţilor, având în vedere dificultăţile şi
situaţiile conflictuale potenţiale ce pot apare în gestionarea concomitentă, în acelaşi spaţiu şi
timp, a unor clienţi dominanţi şi, respectiv, dominaţi. Se recomandă separarea clienţilor activi
de cei pasivi şi aplicarea unor tehnologii diferite de prestare, bazate pe grade diferite de
interacţiune. Asfel se previne formarea unor zone conflictuale.
Rezultă că pentru numeroase firme prestatoare dorinţa de participare şi interacţiune
trebuie să devină o variabilă decisivă de segmentare. Alături de segmentare, gestiunea
participării active presupune:
− o abordare globală a participării şi interacţiunii;
− un audit specific al procesului de prestare;
− evidenţierea clară, chiar pe faze sau operaţiuni, a avantajelor interacţiunii;
− educarea şi instruirea permanentă a clientelei şi a personalului.
13.4. VALORIZAREA EXPERIENŢEI CLIENT
Prin valorizarea experienţei client numeroase firme prestatoare de servicii pot dobândi
un avantaj concurenţial substanţial. Participând la diferite faze ale procesului de prestaţie,
interacţionând cu personalul de contact şi cu anumiţi suporţi materiali, cu anumite
echipamente, clientul dobândeşte o anumită experienţă, care se îmbogăţeşte în mod treptat şi
care trebuie pusă în valoare în vederea amplificării satisfacţiilor sale, dar şi a eficientizării
proceselor.
Astfel, cine zboară frecvent cu avionul ştie ce are de făcut, cu cine trebuie să
interacţioneze şi în ce scop, trecând succesiv de la rezervare la casa de bilete, înregistrare,
îmbarcare, avion şi, în final, recuperarea bagajelor.
1. Prezentaţi grafic scara evaluării diferitelor tipuri de produse şi servicii (Ph. Kotler).
2. Precizaţi trei surse de conflict între prestator şi consumator.
3. Prezentaţi grafic nivelul de participare a clientului şi de implicare a personalului (cu
exemplu în fiecare cadran).
4. Explicaţi influenţa fidelităţii, nivelului preţului şi atitudinii faţă de inovare a
consumatorului asupra posibilităţilor şi modalităţilor de interacţiune.
Bibliografie:
1. Kotler Philip şi Armstrong Gary, Principiile marketingului, Ediţia a II-a, Editura

Teora, Bucureşti, 2003, pag. 414-417.
70
14. MARKETINGUL RELAŢIONAL
Termenul de marketing relaţional a fost evidenţiat iniţial în literatura de specialitate

de limbă engleză (din SUA, Marea Britanie ş.a.), semnificând deopotrivă un nou mod de
abordare a relaţiilor dintre părţile implicate în relaţiile de schimb, după tot mai multe opinii
chiar o paradigmă a gândirii de marketing, şi o nouă etapă în evoluţia marketingului, sub
aspectul orientării şi modului de acţiune a întreprinderilor.
Practic, marketingul relaţional urmăreşte câştigarea avantajului competitiv prin
crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu cumpărătorii – prin cât mai deplina satisfacere
şi, implicit, retenţia acestora – şi cu alte grupuri de interese ale întreprinzătorului, cu un
orizont larg de acţiune.
Construirea unor cât mai bune relaţii cu cumpărătorii şi, pe această bază, fidelizarea
lor într-o proporţie cât mai ridicată constituie obiectul esenţial, final, al tuturor demersurilor
specifice marketingului relaţional. Asigurarea loialităţii pe termen îndelungat a cumpărătorilor
– ca ţintă principală a marketingului relaţional – constituie o sarcină deosebit de complexă şi
cu multiple faţete.
Evidenţiat pentru prima dată în 1983 de către L. Berry, conceptul de marketing
relaţional – ajuns în prezent în faza de maturitate – şi-a găsit un loc proeminent în teoria
marketingului, devenind o parte integrantă a cărţilor-standard de marketing şi, de asemenea, o
temă-cheie în cele mai avansate lucrări despre comportamentul consumatorului. O contribuţie
hotărâtoare la conceptualizarea marketingului relaţional a avut-o, alături de cercetători din
SUA (L. Berry, A. Parasuraman, Ph. Kotler), şi specialiştii vest-europeni, cu deosebire cei ai
şcolii nordice (C. Gronroos, E. Gummesson ş.a.), din Marea Britanie (A. Payne, M. Baker) şi,
mai recent, din Germania (T. Henning-Thuran, U. Hansen).
Promovarea noii optici face necesară punerea unui accent deosebit pe dezvoltarea unor
atitudini şi convingeri în cadrul întreprinderii, care să creeze un climat în care satisfacţia
consumatorului să constituie raţiunea sa de a fi.
Concentrarea dublă a eforturilor întreprinderii, pe produse superioare şi pe servicii
superioare – mai exact pe calitate şi servicii totale – constituie atât o sursă de satisfacere a
consumatorilor, cât şi un mijloc de stabilire a unor relaţii durabile cu aceştia. Eforturile
respective au ca efect asigurarea loialităţii cumpărătorilor, a unor cote sporite de retenţie
(respectiv de păstrare, de fidelizare) a acestora, cu efecte benefice deosebite: o mai mare
certitudine şi stabilitate în derularea afacerilor, extinderea afacerilor, creşterea profitabilităţii
prin evitarea unor cheltuieli pentru câştigarea de noi cumpărători (mult mai mari decât cele
aferente păstrării cumpărătorilor existenţi).
Prin delimitarea cumpărătorilor cu constanţă maximă, prin fidelizarea şi stabilirea unor
relaţii bune şi durabile cu aceştia, întreprinderea va putea obţine venituri importante pe toată
durata vieţii lor, şi nu doar de moment; drept urmare, ei trebuie trataţi drept „centre de profit
pe viaţă”, şi nu doar de moment.
Abordat în profunzime, ca o componentă a procesului managerial, marketingul
relaţional este constituit dintr-o sumă de relaţii, reţele şi interacţiuni. Relaţiile impun
existenţa a cel puţin două părţi ce se pot afla în contact. Gummersson a evidenţiat existenţa
unui set, respectiv a unei tipologii de relaţii de marketing pe care le poate avea o întreprindere,
constituind modelul celor 30R, în cadrul cărora relaţia principală este cea a schimbului dintre
vânzător şi cumpărător, în sens mai larg. Aceste tipuri de relaţii pot fi sintetizate, prin prisma
nivelului la care se stabilesc, în următoarele clase:
71
• relaţii orientate către exterior, ce implică un contact direct cu clientul;
• relaţii de tip indirect (nano), orientate spre interior, oferind sprijin relaţiilor de piaţă;
• relaţii de tip mega, ce se stabilesc la niveluri mai mari decât mediul de piaţă;
• relaţii vizând aspecte organizatorice;
• relaţii speciale cu clienţii;
• relaţii care vizează forma, respectiv ceea ce se transmite prin canalul respectiv;
• relaţii nemenţionate în literatura de specialitate, dar practicate curent.
O structurare mai concisă a relaţiilor de piaţă ale întreprinzătorilor în raport cu gradul
de implicare a acestora în satisfacerea clienţilor aparţine lui Philip Kotler:
relaţii elementare;
relaţii de reacţie;
relaţii de răspundere;
relaţii ofensive bazate pe iniţiativă;
relaţii de cooperare.
În privinţa reţelelor, acestea apar în cazul realizării unor relaţii multiple, complexe şi
dificil de controlat. Elementele cheie ale oricărei reţele sunt actorii, activităţile şi resursele. În
sens larg, reţeaua de marketing este formată din firma în cauză şi din toţi furnizorii,
distribuitorii şi clienţii acesteia, cu care se stabilesc legături strânse de interdependenţă.
Relaţiile presupun un contact activ între părţi, denumit interacţiune.
Considerat o alternativă sau un concept concurent, o determinantă esenţială a
îndepărtării contemporane de marketingul tradiţional, marketingul relaţional – asociat, potrivit
unor opinii, modului germano-alpin (sau renanic) de capitalism, respectiv celor mai multe ţări
vest-europene, în special celor scandinave – implică deopotrivă aspecte de ordin strategic şi
instrumental, conştientizându-i într-o tot mai mare măsură pe întreprinzători de valoarea
economică a unor relaţii stabile, pe termen îndelungat, cu cumpărătorii, bazate pe un grad
ridicat de satisfacere a acestora, încredere şi angajare reciprocă.
Cele mai relevante trăsături-cheie ale marketingului relaţional – şi, în acelaşi timp,
elemente de diferenţiere faţă de marketingul tranzacţional – sunt legate de:
punerea accentului pe asigurarea unor bune relaţii (intense, interactive) şi retenţia
cumpărătorilor;
orientarea spre beneficiile pentru clienţi;
un contact ridicat cu clienţii;
o preocupare a întregului personal pentru calitate;
o angajare ridicată în asigurarea serviciilor pentru clienţi;
o abordare dinamică şi pe termen lung a efectelor în timp.
Marketingul relaţional trebuie să se bazeze pe o strategie în care ambele părţi urmează
să-şi rămână de bunăvoie loiale, fiind, în acelaşi timp, libere să se retragă după dorinţă.
Mijloacele tactice de materializare a acestei strategii se regăsesc la nivelul celor patru
componente ale mixului de marketing:
asigurarea unei calităţi ridicate şi a individualizării produselor;
practicarea unor preţuri care să justifice calitatea produselor, fidelitatea şi satisfacţia
consumatorilor;
oferirea, prin formele de distribuţie practicate, a unor condiţii cât mai bune de
aprovizionare a cumpărătorilor;
o comunicare continuă cu consumatorii, printr-o gamă specifică de mijloace
promoţionale.
În prezent sunt folosite metode tot mai variate şi subtile pentru a-i curta şi a-i
determina pe cumpărători să consume constant produsele sau serviciile ce le sunt oferite,
72
fidelitatea acestora fiind răsplătită pe diferite căi – inclusiv prin discounturi, gratuităţi sau
oferte speciale – de obicei în baza prezentării unui card de membru sau unei cărţi de fidelitate.
Mai mult, prin alte tehnici practicate, cum este sistemul MLM (Multi-Level Marketing), se
urmăreşte chiar a-i converti pe cumpărători, prin diferite stimulente, să devină promotori ai
produselor firmei ofertante către alţi cumpărători sau consumatori potenţiali.
Deşi au fost formulate şi unele elogii exagerate la adresa virtuţilor marketingului
relaţional de către unii teoreticieni vest-europeni, în sensul că acesta, prin setul său de relaţii
complexe, eclipsează setul celor patru variabile ale mixului de marketing – fapt ce a provocat
ample dispute – în realitate cele două concepte sunt pe deplin compatibile, marketingul
relaţional transpunându-se, prin operaţionalizarea instrumentarului din arsenalul specific
mixului de marketing, într-un cadru organizaţional cât mai adecvat al acestuia din urmă.
1. Definiţi marketingul relaţional.

2. Enumeraţi tipurile de relaţii de piaţă ale întreprinzătorilor în raport cu gradul de
implicare a acestora în satisfacerea clienţilor (Philip Kotler).
3. Care sunt cele mai relevante trăsături-cheie ale marketingului relaţional?
Bibliografie:

73

12 3 2044 Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

12 3 2044 Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

1. INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR ......................................... 3

1.1. CONŢINUTUL ŞI NATURA SERVICIILOR

În literatura de specialitate autohtonă şi internaţională există sute de definiţii ale

1.2. DEZVOLTAREA TERŢIARULUI ÎN EPOCA ACTUALĂ

În perioada postbelică, serviciile joacă un rol deosebit de important în progresul

1.3. DEZVOLTAREA SERVICIILOR ÎN ROMÂNIA

1.4. APARIŢIA, DEZVOLTAREA ŞI SPECIALIZAREA MARKETINGULUI

1. Definiţia serviciului în opinia lui Philip Kotler.

1. Florescu, C., Mâlcomete, P. şi Pop, N.Al. (coordonatori) – Marketing: dicţionar

Serviciile sunt caracterizate printr-o serie de trăsături specifice, care permit

În majoritatea cazurilor, prestarea şi consumul serviciului coincid în spaţiu şi timp.

Nivelul calitativ al serviciilor nu este constant, ci fluctuează în funcţie de persoana

Perisabilitatea serviciilor este legată de imposibilitatea stocării lor. În unele situaţii,

2.5. LIPSA PROPRIETĂŢII

1. Enumeraţi trăsăturile serviciilor.

1. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor –teorie şi

Serviciile sunt extrem de variate, complexe, eterogene şi dinamice, ceea ce exclude

După tipul de piaţă sau după destinaţie, distingem:

După gradul de muncă-intensitate, distingem:

După gradul de interacţiune prestator-consumator şi posibilităţile de personalizare

Spre deosebire de sectorul bunurilor materiale, în cel al serviciilor, între firmă şi

În funcţie de "aşteptările solicitanţilor", Manfred Bruhn face distincţie între:

O clasificare deosebit de importantă aparţine lui Philip Kotler. În opinia acestuia,

1. Clasificaţi serviciile în funcţie de următoarele criterii: natura relaţiilor prin care

1. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor –teorie şi

Părintele conceptului de marketing mix – N.H. Borden are următoarea definiţie:

Se pot contura trei orientări importante în ceea ce priveşte conţinutul şi structura

Care sunt variabilele adiţionale pe care le introducem în mixul de marketing

Aşadar, mixul de marketing al serviciilor cuprinde 9 elemente. În domeniul

Întrucât în domeniul serviciilor întâlnim o diversitate extraordinară şi sunt reunite

1. Prezentaţi cele trei orientări importante în ceea ce priveşte conţinutul şi structura

1. Vorzsák, Á. (coordonator) – Introducere în marketingul serviciilor, Editura Presa

Variabilele clasice ale mixului de marketing în terţiar sunt:

Serviciul reprezintă o soluţie nematerială pentru rezolvarea unor probleme ale

5.1. CONŢINUTUL CONCEPTULUI

5.2. NIVELURI ALE OFERTEI

Oferta poate conţine cel puţin patru niveluri:

Relaţiile dintre diferitele niveluri pot fi prezentate ca în figura 5.1.

Fig. 5.1. Niveluri ale ofertei de servicii

5.3. MĂRCILE ŞI DIFERENŢIEREA

Datorită caracteristicilor serviciilor, consumatorii nu au la dispoziţie indicii suficiente

Fig. 5.2. Serviciul de bază şi învelişul său

5.4. CALITATEA SERVICIILOR

În domeniul serviciilor, definirea conceptului de calitate este o sarcină extrem de

D5 = f (D1, D2, D3, D4)

Măsurarea calităţii serviciilor prezintă probleme şi dificultăţi deosebite. Unii parametri

5.5. INOVAREA ŞI DEZVOLTAREA UNUI NOU SERVICIU

În domeniul prestărilor de servicii, rezultatele procesului de inovare nu pot fi

1. Definiţi serviciul de bază.

1. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor –teorie şi

La bunurile materiale, pentru a desemna această variabilă a mixului, se utilizează în

6.1. CONŢINUTUL POLITICII DE PREŢ

Ca şi celelalte variabile ale mixului de marketing şi preţul este puternic influenţat de

6.2. O NOUĂ CLASIFICARE

În funcţie de obiectivele urmărite în politica de preţ, se face distincţie între trei

În domeniul prestărilor de servicii se utilizează una dintre cele trei modalităţi de

6.4. ALTE REPERE ALE STABILIRII PREŢURILOR

În determinarea preţurilor, trebuie să avem în vedere şi alţi factori, cum sunt:

1. Prezentaţi terminologia utilizată în domeniul serviciilor pentru a desemna preţul.

1. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor –teorie şi

7.1. LOCALIZAREA UNITĂŢILOR PRESTATOARE DE SERVICII

7.2. CANALE DE DISTRIBUŢIE

CANAL DIRECT (SCURT)