Sunteți pe pagina 1din 10

T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L 225

~cculuri- AT&T $i IBM de la inceputul anilor '80 sint exem.


Tehnologia, retelele qi capitalul social plcle clasice -, devenind victimele concurenfilor rnai mici, mai
~apizisi rnai activi. Profesori de ~tiinfeeconomice, consultanti in
probleme de management si maestri ai tehnologiei infomatiei,
cu to!ii au subliniat avantajele firmelor cu un grad inalt de descen.
~ralizare,iar unii au afirmat cB, in S C C O ~ Uurm5tor,
~ corporatia ma.
\IVB,ierarhich va fi inlocuit5 de o nou5 forma de organizare,
rcteaua.
Corporatiile centralizate, autoritare au esuat din acelasi m o t i ~
Sfir~itulierarhiei? ',a $i statele centralizate, autoritare: ele nu pot face fala cerinte]or
Max Weber a afirmat c5 autoritatea rafional2, ierarhic5 cslll I ~nformationaleale lumii din ce in ce mai complexe in care se afl5.
mat5 prin birocratie reprezenta esenta modemitiitii. in a douajull~.~ Nu intimpl5tor au ajuns ierarhiile intr-un impas exact in momen.
tate a secolului XX descoperim ins5 c5 ierarhia birocratic5 a in11I I 1111in care societ5tile din intreaga lume treceau de la productia
in declin, deopotriv5 in politic2 $i economie, $i a fost in1oc1111 I 1ndustrial5la cea de inalth tehnologie, informatizatii.
cu forme de coordonare rnai curind informale, auto-organi~;~~, Problemele cu care se confrunta ierarhiile centralizate atunci
in plan politic, ierarhia e reprezentata de statul autoritar S ; I I I cind au de-a face cu informatia au fast prezentate intr-un afiicol
intr-o forma extrem2, de statul totalitar, in care un dictator sail I ) clasic al lui Friederich von Hayek in urn5 cu 50 de ani, afiicol
elit5 restrins5 de la virf detine putcrea asupra intregii societ:~[l care se baza pe o critic2 a socialiSmu!ui facut5 anterior de Ludwig
Statele autoritare de toate nuantelc politice, de la Spania lui Franc.(
1 von Mises.' Pentru a controla tot ce se intimpl5 in dolheniul lui,
si Portugalia lui Salazar pin5 la Germania de Est si Uniunea So un conduc5tor autoritar are ncvoic de informatiile $i cuno$tintele
vietic5, s-au pr5bu~itincepind din anii '70. Aceste state au 1iv.1 nccesare in luarea deciziilor. htr-o societate agricolh in care feu.
inlocuite dac5 nu cu democratii functionale, mhcar cu state cnlt llalii sint st5pinii \%ranilor,cuno~tinteleprivind echitatia, scrima
urmaresc s5 permit5 un grad mai mare de participare politic%. \ I ceva politic%,la care se ad5uga binecuvintarea episcopului local,
Democratiile insele sint de asemenea organizate ierarhic. in anil crau probabil suficiente pentru a asigura monopolul Puterii. Dar,
mite privinte, un pre~edintea1 Statelor Unite are ast5zi rnai mul1.1 pc masurri ce economiile s-au dezvoltat si au devenit tot mai corn.
puterc decit a visat vreodat5 un despot oriental, inclusiv puterea (1,. plexe, cerintele informationale necesare conducerii aU crescul
a nimici o mare parte din planet5 cu ajutorul armelor nuclearl- cuponential. Guvernarea modern2 are nevoie de expeniz2 tehno.
Deosebirea nu tine atit de ierarhie, cit in faptul cii, intr-o democr:~ logic&,pe care nici un conduciltor nu poate spera s5 o stapineasca
tie, autoritatea este legitimaa prin consensul popular $i are o putc~(. dc unul singur, astfel incit el trebuie s5 se bizuie pe experti in toate
limitat5 asupra indivizilor. Exist5 dishnctionalit2ti ale ierarhiilo~ domeniile, de la proiectarea armelor la management fiscal. in plus,
democratice, ca $i in cazul celor autoritare, astfel incit practic in c ; ~ cantitatea coplesitoare de informatii generate intr-o economic este
drul tuturor democratiilor contemporane s-au exercitat presiuni m;trl IocalG prin natura ei. DacB un furnizor asigud nituri de calitate infe.
pentru descentralvare, federalizare, privatizare si delegarea autoriBti I rloarii, mai degrab5 $tie acest lucru nituitorul decit economistul dintr-un
Ierarhiile corporatiilor au trecut la rindul lor prin dificultii(i. minister a1 planificarii economi~ecentralizate sau un viQpresedinte
Companiile mari, superierarhizate $i rigide au cunoscut rnai multc clc corporatie care lucreaz5 in sediul central a1 companiei?
1 226 MAREA RUPTURA

Dar delegarea puterii de sus in jos, fie catre expeqii tehnici, fic Alfred Chandler, specialist in istoria economieL4 Firmele mari,
catre cei ce produc $i utilizeaz2 cuno~tintelelocale, incepe sii slii- multisectoriale, precum General Motors ~i Du Pont Chemical, erau
beasca puterea dictatorului. Un asemenea proces s-a petrecut in organizate ierarhic, $i totuvi relativ descentralizat in privinfa auto-
Uniunca Sovietica $i constituie unul dintre motivele pentru carcs ritatii manageriale in comparafie, de pild8, cu o mica afacere de
socialismul s-a pribu~itacolo. Stalin a fost nevoit s5 se bizuie pc familie.
expeqii tehnici - a~a-numitiidirectori r o ~ i - i precum $i pe o Problemele cu carc se confrunta organizatiile mari, ierarhizate
armat2 de savanti, ingineri ~ialti speciali~ti.~ Cu toate c2 el a reusif nu sint simple ~i probabil cB delegarea puterii $i autoritatii in inte-
s8-i controleze prin frics (celebrul proiectant de aeronave Tupolcv norul lor va continua. Apare ins&atunci o alta problem%:coordonarea
concepea avioane in inchisoare), succesorilor lui Stalin le-a fost activit'atilor tuturor participanfilor intr-o organizatie descentrali-
din ce in ce mai greu s'a proccdeze la fel. Expeqii tehnici n u - ~ i 7at5, in care subordonatii au obtinut recent anumite responsabilit2ti.
dezv2luiau secretele profesionale $i negociau cu cei aflati la putcrc. 0 solutie ar putca fi piata, in care cumpar3torii $i vinziitorii ac-
Astfel ei si-au cumparat autonomia, $i deci libcrtatea de gindirc. tionind independent obtin rezultate eficiente fir5 control de la cen-
in plus, in ciuda faptului cii toate deciziile privind prewrile ~itrans- tru. Mania delocaliz2rii care a cuprins economia americana in anii
ferurile materialelor erau teoretic controlate de un minister de I;I '90 reprezinta o incercare de a inlocui controlul ierarhic cu relatii-
Moscova, la centru nu puteau ajunge toate informatiile locale din le de piatfi. Dar schimbul de pe piat2 genereaza costuri de tran-
teritoriu. in consecinta, demnitarii de rang mai mic, prccum secrc- zactionare ~ i oricum,
, firmelc nu-$ pot organiza functiile esen-
tarii de partid ai regiunilor ~i directorii de intreprinderi, fiind mai {isle ca pe ni$te piete in care toata lumea se afli in competitie cu
aproape de sursele locale de informatii, au inceput sB acumulezc toata lumea.
din ce in ce mai mult5 putere. fn momcntul in care Gorbaciov a Cealalta solutie a problemei coordonarii organizatiilor cu un
venit la putere in anii '80, modelul totalitar al puterii esuase deja. grad inalt de descentralizare este reteaua, form5 de ordine sponta-
Acela~iproces are loc in cadrul companiilor in care prevedintii n i care apare ca urmare a interactiunilor intre actorii descentrali-
se bucura de puteri autoritare similare asupra angajatilor. Anumiti zati, far5 s5 fi fost creata de vreo autoritate centralizata. Pentru
pre~edinti,mai ales cei din prima generatie de intreprinzatori, carc ca retelele sii genereze intr-adevar ordinea, trebuie s5 se bizuie pe
vi-au cladit companiile pomind de la zero, doresc sB controlezc norme informale care inlocuiesc organizatia formala - cu alte
tot ce r n i ~ c in
i companiile lor ~i se poarta cu angajatii de parci cuvinte, pe capitalul social.
ace~tiaar fi roboti meniti s2 le indcplineasca ordincle. Dar pe ma-
sur5 ce companiile lor se extind iar problemele cu care se confi-un-
ti3 sint mai complexe, acest mod de luare a deciziilor devine prea Ascensiunea retelei
rigid, iar ~ e f udevine
l o piedicg. La fel ca guvernele, firmele tre- Teoria clasic5 a firmei, prezentati de Ronald Coase in 1937,
buie ss delege puterea speciali~tilor~i factorilor de decizie care spune c5 ierarhiile exist2 din cauza costurilor tranzactiil~r.~ Teo-
sint mai apropiati de sursele locale de informatii. Unii experti in retic, o activitate complex5 precum constructia de ma~iniar putea
management din ziua de azi vorbesc ca ~i cum conceptele de des- ti realizata de firme mici, descentralizate, care incheie contracte
centralizare $i transferul puterii catre subordonati ar constitui ceva intre ele pentru producerea tuturor componentelor, companii di-
nou, dar firmele mari au transferat puterea catre niveluri inferioarc ferite asigurind proiectarea, integrarea sistemelor ~imarketingul.
in mod constant de-a lungul ultimei sute de ani, dupa cum arata Motivul pentru care ma~inilenu sint produse astfel, ci de c2tre firme
MAREA RUPTURA ' T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $I C A P I T A L U L S O C I A L 229
mamut, integrate pe verticals, este acela ca toate costurile negm Figura 12.1.
cierilor, contractiirilor $i litigiilor implicate de delocalizare sld Organizatia aplatizatii
mult mai ridicate decit costurilor impuse de aducerea acestor activh

spre
II ,111sferata virf

mari, ierarhizate.' Thomas Malone qi Joanne Yates au afirmat c l


aparitia tehnologiei informafiei ieftine $i omniprczcnte ar trebul
s5 duc5 la sc5derea costurilor tranzactiilor implicate in relatiila
de piat5, $i astfel s5 reduc5 motivatia de a crea ierarhii manage.
riale.8Numero~isusjin5tori ai revolutiei informatice au privit In.
ternetul nu numai cape o nou5 $i utila tehnologie a comunicati-
ilor, ci $ica pe un vestitor al unei forrne de organizare ne-ierarhice
complet noi, perfect adaptat5 la cerintele unei lumi economics
complexe, intens informatizat5.
Multe dintre studiile influente privesc schimbarea care se pe- spre baza
11.111sferata
trece in termenii organizirii formalc. Organizafia ierarhic5 clasi.
c5 are form5 piramidal5. Figura 12.1 prezinta consecintele apla-
tiz5rii organizatiei. Organizafia aplatizat5 famine in cele din urn8
o organizatie centralizat5 $i ierarhic5; nu s-a schimbat decit numa- (,~cte.Malone nu a utilizat termenul retea atunci cind a vorbit
rul nivelurilor de conducere care se interpun intre virf $i baza, ,lcspre declinul ierarhiilor; coordonarea era pus5 pe seama meca-
Organizatiile aplatizate conduc la un control mai bun; daca func- ,~islnelorclasice ale piefei.1°Unii consider5 reteaua ca o categorie
tioneaz5 corect, nu ar trebui s5 impovareze conducerea superioara 1o~ma1a de organizare in care nu exist5 nici o surs5 formal5 de
cu responsabilitfiti care {in de nivelurile inferioare, ci s5 transferc .~l~ioritate suverana, in timp ce altii o privesc cape un set de relatii
autoritatea in jos, spre nivelurile inferioare ale organizatiei. ~l,lbrmalesau alianfe intre organizatii, care pot fi ierarhice, dar
Sociologii au utilizat conceptul de retele de mult5 vreme, $i din (.;Iresint legatc intre ele prin relatii contractualeverticale. Grupurile
cind in cind i$i exprim5 iritarea c5 profesorii dc management rein- b,,ivetsu din Japonia, aliantele dintrc micile afaceri de familie din
venteaz5 acum roata. Definitia retelei utilizate in mod obi~nuit ,,c.ntrulJtaliei ~i relafiile dintre compania Boeing $i furnizorii sgi
de sociologi este ins5 extrem de larg5 ~i cuprinde atit pietele, cit \int de ascmenea considerate a fi retele.
$i ierarhiile, in acceptiunea econ~mi$tilor.~ Exist5 totu~io uimi- Data privim reteaua nu ca pe un tip de organizare formal%,ci
toare lips5 de precizie En folosirea termenului retea printre spe- ,.;, pe capital social, vom intelege mult mai bine in ce const5 cu
cialivtii in management. De regul5, prin retele se inlelege altce- . ~ ~ l c v khncfia
at economic5 a unei relele. Din aceast5 perspectivk
va decit ierarhiile, dar nu e intotdcauna limpede prin ce difer5 de ,, retea este o relafie moral5 de incredere:
T E H O N O L O G I A , R E T E L E L C $1 C A P I T A L U L S O C I A L 23 1

0 retea este un grup de agenti individuali care Pmp5rt5yesc norma 1111ui principal a1 culturii americane. Elipsele aflate in Entregime
informale sau valori in afara celor necesare pentru tranzactiii# 111;1untru1 elipsei mari pot reprezenta orice, de la secte religioase
obi~nuitede pe pia(5. 1;1 l i m e avind o cultura corporatist2 putemica.
Normele qi valorile cuprinse in aceastii definitie se Entind de In Sint de remarcat doua tr5saturi ale acestei definitii. 0 rctea se
t lcosebeqte de o piat2 prin aceea c5 retelele se definesc prin normele
simpla norm5 a reciprocitatii impartg~it2de doi pfieteni, pEna In
> i valorile imp&tFi$ite.Aceasta insearnng ca schimburile economice
f
sistemele complexe de valori create de religiile i stitutionalizata,
Organizatiile nonguvernamentale, precum Amn sty International
$i Organizatia National5 a Femeilor, $i coordonkaza actiunile pa
1, 0111cadrul unei retele sFnt dirijate pe alt temei decit tranzactiile
11co piata. Un jurist ar putea raspunde c5 si tranzactiile de pe piata
baza valorilor impartii~ite.Ca qi in cazul prietenilor sau aderentilor c.cr ca anumite norme sa fie impartasite (de exemplu, dorinta de
; I Aege schimbul in locul violen(ei), dar normele cerute de schim-
unui cult religios, comportamentul membrilor organizatiilor nu
se poate explica numai pe baza interesului personal. 0 societata I)llrileeconomice sint minime. Schimburile pot avea loc intre per-
precum Statele Unite se caracterizeazii printr-un set dens, qi com- soane care nu se cunosc sau care nu se simpatizeaz5, sau care vor-
plex de retele care se suprapun (vezi figura 12.2). Elipsa mare p a t e I)csc limbi diferite; mai mult, schimburile se pot produce in deplin
reprezenta Statele Unite luate in ansamblu, ai caror locuitori im- ill~onirnat,Entre agenti care nu ajung s5 se cunoasca niciodatii.
p8rtHqesc anumite valori politice privind libertatea qi democratia. Schimbul dintre membrii unei retele este diferit. Normele comu-
I I C le confer2 un scop supraordonat care deformeazi relatia de piara.

Figura 12.2. Astfel, membrii aceleiaqi familii, ai Clubului Sierra* sau ai unei
Retelele multiple ale Pncrederii ,~sociafii ctnice de intrajutorare, care EmpiirCi~escacelea~inorme,
, I I U negociaza unii cu altii la fcl ca indivizii anonimi care se intil-
~lcscpe piatii. Ei doresc mult rnai mult sa se implicc qi in schim-
Iwri reciproce, pe ling5 cele de pe piafa -de exemplu, sint gata
\;I ofere beneficii fira s i asteDte avantaie imediate in comoensatie.
I )c$i se pot aqtepta la recompense individuale pe termen lung, re-
I;~\ia de schimb nu estc simultan5 qi nu depinde de un calcul exact
; I I costurilor $i beneficiilor, cum se intimpla in cadrul tranzactii-
lor de pe piat5.
Pe de alta parte, o refea sc deosebeqte de o ierarhie, intrucit se
I);~zeazii pe norme comune informale, nu pe o rclafie formala de
.luloritate. fn acest sens, o retea poate coexista cu o ierarhie for-
111ala.Nu e nevoie ca membrii unei ierarhii formale s5 imp5rta-

II
sc:1sc5. norme sau valori comune, in afara contractului salarial care
Ic defineqte apartcnenta la ierarhie; peste organizatiile formale se
1 Elipsa care iesc din conturul elipsei mari poate reprezenta un 1)ot suprapune insa retele informale de diferite tipuri, bazate pe
gmp de imigranfi, cum e cel a1 americanilor de origine asiatica,
grup ale c h i valori sint unele in interiorul, tar altele En afara curen- I * Organizatie ecologista americanii cu peste 700 000 de membri. (N.ed.)
TEHONOLOGIA. RETELELE $I CAPlTALUL SOCIAL 233
intrajutorare, apartenenia la un anume grup etnic sau pe o cu1t11 tanta ,,legriturilor slabe" pentru eficacitatea retelelor de informatii.
r3 corporatist5 comunri. Adesea, indivizii dcvianti apaqinind mai multor comunitHti sint
Cind refelele se suprapun la virful organizatiilor fornlale, rezul cei ce vin cu idei heterodoxe, necesare adaptgrii grupului la schim-
tatele nu sint neaparat benefice, ba pot chiar produce destule d i h barile din jur.
funcfionalit5ti in organizare. Sint bine cunoscute retelele fo~tilor Prin urmare, retelele, privite ca relatii etice informale, sint aso-
colegi de $coal5 ~i cele de intrajutorare, intemeiate pe leg5turi t l ~ ciate cu fenomene precum nepotismul, favoritismul, intoleranta,
rudenie, clas3 sociala, prietenie, dragoste sau vreun alt factor. Men] endogamia ~i aranjamentele personale subterane. in acest sens,
brii unei asemenea retele au in comun norme $i valori importan~t. retelele sint la fel de vechi ca inse~icomunit6tile umane, $i in multe
(mai ales reciprocitatea), pe care nu le imp3rtii$esc cu alti mcm privinte ele au reprezentat cel mai important tip de relatie social5
bri ai organizatiei. in6untrul retelei de intrajutorare informatia cir. in nunieroase societ5ti prcmodeme. in&-un anume sens, multe dintre
cul5 cu u~urint5,dar granitele ei exterioare constituie o membran:~ institutiile pe care le asociem cu viata modern%,cum ar fi contrac-
prin care informaria circula mult mai greu. Astfel de retele creca7;t tele, domnia legii, sistemul constitutional si separarea puterilor
probleme in cadrul organizatiilor pentru c5 structura lor nu c s r ~ in stat, toate acestea au fost concepute pentru a contracara defectele
limpede cclor din afar5, iar adesea ele submineazri relatiile fonn;~ relatiilor din retelele informalc. Din acest motiv Max Weber $i
le de autoritate. Apartenenta la acela~igrup etnic poate stimul:\ alti cercetatori ai modernitstii au afirmat ca esenta sa consta in
increderea $i schimburile dintre membrii grupului, dar impiedic;~ inlocuirea autorit5fii informale prin lege ~iinstitutii transparente.I2
schimburile intre membrii unor grupuri difcrite. Atunci cind 1111 ASa stind lucrurile, ce ne-ar putea facc s5 credem ci3 formele
~ enu f dore~tes5 critice sau s5 concedieze un subaltern incompc- de organizare umana din viitor se vor baza mai putin pe ierarhii
tent pentru c5 acesta este un protejat a1 sau, un prieten sau o iubit:~. formale ~i mai mult pe retcle infonnale? De fapt, este foarte putin
reciprocitatea retelei devine un handicap evident. probabil ca ierarhiile formale s5 dispard in viitorul apropiat. Re-
Celalalt dezavantaj a1 retelelor infomale este relatia invers:~ telele vor deveni tot mai importante, dar vor coexista cu ierarhii-
dintre forfa valorilor sau normelor care unesc comunitatea ($i dcci le formale. Nu este insa posibil oare ca retelele informale s2 intre
gradul de coordonarc la care ele pot ajunge) $i deschiderea fa!:~ in dcclin? Unul dintre rzspunsurile la aceast5 intrebare se lea@
de oameni, idei ~i influente din afara retelei. Apartenenta la U.S. M:I
de problemele de coordonare prin intermediul ierarhiilor, in conditii
rine Corps sau la Biserica Mormon5 inlplica mult mai mult decil de complexitate economic3 sporita.
apartenenta la o organizalie formal5. Membrii sint socializati intr-o
cultura organizational2 puternica si distinct& care creeaza un gr;ttl
halt de solidaritate intern3 ~i potential pentru activit5ti coordo- Schimbarea metodelor de coordonare
nate. Pe de alt5 parte, distanta cultural5 intre un ofiter de marinit Importanta capitalului social intr-o organizatie ierarhicfi poate
~i un civil, sau intre un mormon $i un nemormon, este mult mai mar-c ti inteleasa din perspectiva modului in care informatia circul5 in
decit in cam1 organizatiilor ai c5ror membri sint mai putin inrudili cadrul organizatiei. intr-o fabric& ierarhia exist3 pentru a coor-
in plan moral. Impermeabilitatea zidurilor care scparii aceste gru-. dona fluxul resurselor materiale in procesul de productie. Dar, d e ~ i
puri de restul societatii le poate face adesea s5 devin5 intolerank. lluxul productiei materiale este determinat de structura formal5
endogame, greu adaptabile $i refractare la nou. Pornind de la ccr- :I autoritfitii, in privinp fluxului de informarii lucrurile stau cu totul
ceGrile sociologului Mark Granovetter'l, s-a scris mult despre impor- :lltfel. Infomatiile sint o mafia ciudat5. Producerea lor poate fi extrem
234 MAREA RUPTURA T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L 235

de dificil; $i kostisitoare dar, o data a p m t e , copierea lor e grad c~clorlalti. Oricine a lucrat intr-o organizafie ierarhicg $tie ca se
tuiG.13Acest fa& cu atit mai adevgrat in epoca digital&,cind 0 sim. (lute lupta pennanentl intre superiori $i subalterni, sau intre fi-
~ 1 ~5~ m a n poa&crea
da IIenumarate copii ale unui fiSier din ~-1.. I I ; ~rivale,
]~ pentru controlul informatiilor.
culator. Pe ling3 problemele generate de relafia $ef-angajat, organiza-
Aceasta inseama cB, teoretic, orice infomatie generat5 in ,-a. i le ierarhice sufera $i de alte neajunsuri legate de Procesarea in-
drul unei organizalii trebuie sa circule liber in toate celelalle pqi rc*m~ a infomatiilor. Sint bine cunoscute birocrafiile in care d e ~ a r -
ale organizatiei unde poate fi de folos. Din moment ce in princi. r;lmentulx nu $tie ce face departamentul Y, aflat un etaj mai sus.
piu organizatia detine drepturile asupra tuturor infoma!iilor gene. Jneledecizii necesita o mai buna rnonitorizare ~i genereaza ast-
rate de angajatii sai, transfer111 informafiilor dintr-0 parte a orga. cosbri interne de tranzactie pentru realizarea monitorizgrii.
nizatiei in alta ar trebui sii nu caste nimic. 111 altc cazuri, organizafiile hotarasc c5 obligatiile legate de moni-
lorizare sint inutile, incorecte sau ineficiente.
Fomalismul ierarhiilor poate de asemenea Crea probleme atunci
c.indavem de-a face cu informatii complexe. Managementul unei
inferbare ale ierarhiei. Aceasta creeazg ceca ce economiStiinumesc c,rganizatiiierarhice impune de obicei elaborarea unui de
~roblemefnh-e ?.eJ ~i agenli: agentul angajat de ~ e are f planurile I-cguliformale ~i a unor proceduri standard de operare - esenta
lui, care nu corespund intotdeauna cu ale qefului sau cu ale ogmi. I,irocratiei in viziunea lui Weber. Regulile formale devin Pro-
zatiei in ansamblu. Multi directori considera ca solutia este de a 1,lematice atunci cind deciziile trebuie luatc pe baza unor infor-
armoniza motivafiile individuale cu cele ale organizatiei, penm inatii complexe sau dificil de apreciat $i evaluat. Pe piata muncii
ca agentii sa lucreze in interesul yefului. Dar lucml acesta nu este sc recurge la publicitate $i prezentarea de liste cu cerintele f~*a-
intotdeawa uSor de realizat. Interesele individuale $i cele ale orga- lc ale postului pentm echilibrarea raportului intre cerere $i ofer-
nizafici se afla uneori in conflict direct. Un manager la nivel mediu la in privinta slujbelor simple, nccalifi~ate'~; refdele informale
care desco~era0 n0ua aplicatie a tehnologiei informatiei sau un intervin atunci cind universitatile sau firtmle au nevoie de econo-
noupIan de aplatizare a stnlcturii manageriale, ce ar face sa dispa- rnisti sau softiqti de mare clasii, pentru C a talentul $i capacitatea
ra ~ r o p n a hncfie, nu e stimulat sa aplice aceasta descoperire.14 sint rnult rnai greu de definit in termeni formali. Deciziile de ocu-
in a1te cazuri in care cste greu de mgsurat calitatea muncii unui [larea posturilor in universitiifileamericane se iau nu Pe baza unor
lucrator, cum ar fi exemplul unui psihoterapeut care trateazg un criterii formale detaliate, ci pe baza judecalii subiective a celor-
~acientsau eel a1 unui artist care picteaza un tablou, monitorizarea lalfi profesori tiblari asupra calitiitii activitafii candidatului.
performantelor individuale in funcfie de diferite stimulente par- in fine, ierarhiile pot fi mai putin adaptabile. Sistelnele formale
ticulare este extrem de dificila. (le sint rnult mai putin flexibile decit cele informale; con-
Astfel, d e ~ei in interesul general a1 orgmizafiei s~ fie promovat ditii]e din exterior se schimba, aceasta se vede deseori mai bine la
fluxu1 liber a1 infomafiei, adesea acest lucm nu convine intere- nivelurileinferioareale organizatiei dec3 la cele superioxe. Prin ur-
selor individuale ale diferitilor angajati din ierarhie. ~ u cum ~ seg mare, supercenwlizarea poate fi o piedid in do~neniilein care conditi-
spune, infoma?ia inseama putere, iar dezvaluirea sau ascunderea ,lc sc schimb&rapid, cum este industria tehnologiei infomatiilor.
de infomatii devine un mijloc important prin care diferiti in&- Motivul pentru care refelele, definite ca grupuri ce impg*aSesc
vizi dintr-0 organizatie fncearca sa-pi sporeascl puterea asupra nome Si valori infomale, joaca un rol important este ca ele asi-
'Ii
.I!
1
236 MAREA RUPTURA TEHONOLOGIA, RETELELE $I CAPITALUL SOCIAL 237

gur5 canale alternative pentru fluxul informational in interim 1 1 1 ~\~ciate pe norme informale evita costurile tranzactiilor interne ale
unei organizafii ~i c5tre ea. De regul2, prietenii nu aduc in disc11 8 wrrnnizatiilor ierarhice mari, precum si costurile tranzactiilor ex-
tie drepturile de proprietate intelectuala atunci cind i ~imp?irt5$ck.1
i 11.rnein conditii de piatIi neprielnice. Nevoia de schimburi infor-
unii altora informatii, ceea ce face s8 nu existe costuri de tranz;~, 111:1lc, bazate pe norme, devine tot rnai mare pe m'isurii ce bunurile
tie. Astfel, prietenia inlcsnestc circulatia libera a informatiilor 1 1 1 , . I qcrviciile devin tot mai complexe, mai dificil de evaluat ~i rnai
cadrul organizatiei. De asemenea, prietenii nu picrd vremea ficil~ ~l~l'crentiate. Importanta crescinda a capitalului social e ilustratg,
du-si calcule cum s5i capete mai multa putere unul fat2 de alttrl 1111rc altele, in tranzitia de la productia intemeiata pe un nivel scazut
Cineva de la marketing cunoaste pe cineva de la productie ~i I I . I I increderii la cea bazat'l pe un nivel ridicat al increderii.
vorbeste in timpul pauzei de prinz despre reclamatiile clientilor
in legatura cu calitatea produselor, scurtcircuitind astfel ierarhl;~ De la productia bazat5 pe incredere
fonnala $i aducind mai repede informatiile acolo unde e nevoic
sc5zutB la cea bazat5 pe halt5 incredere
de ele. 0 cultur2 corporatist2 il inzestreazii pe lucriitor atit cu I I
identitate de grup, cit ~i cu una individuals, incurajind eforturilt. intreprinderea tipic5 pentru inceputul secolului XX, ilustrata
indreptate spre un scop al grupului, ceca ce, din nou, inlesneslt. ilc uriasele uzine ale lui Henry Ford, era o organizatie ierarhic5
circulatia informatiei in interiorul organizatiei. I.<* sc caracteriza printr-un grad inalt de formalism. Cu alte cuvinte,

Capitalul social este de asemenea esential in managementul in 1.1.ao mare diviziune a muncii condusa $i controlat2 prin interme-
treprinderilor unde lucreaza muncitori cu nivel inalt de calificarc. IIILII unei ierarhii centralizate. birocratice, care stabilea numeroase
a caror activitate presupune cunostinte si procese complexe, difui.c, I cguli formale de comportament al melnbrilor organizatiei. Prin-
imposibil de exprimat in cuvinte sau greu de comunicat. in genc- t.ipiile managementului ~tiintific,aSa cum au fost formulate de
ral, organizatiile, de la universitati la firme cu profil tehnic, conta- ~*conomistul Frederick Winslow Taylor yi aplicate de Ford, con-
bil $i de arhitectura, nu manageriazri activitatea personalului specia- (Ineau premisa implicita ca informatiile manageriale puteau fi
lizat prin reguli de muncii detaliate ~i prin proceduri de operarlB tlcfinute de un cerc restrins si c3 o organizatie ar fi mai eficient
standard. Majoritatea inginerilor softisti ~ t i umult mai multe desprc r.ondus5 dac2 informafiile ar rgmine doar in posesia ierarhiei mana-
munca lor dccit cci carc ii conduc; numai ei pot face aprecieri com- ~lcrialea ,,gulerelor albe", decit dac5 ar fi raspindite in intreaga
petente privind propria productivitate. De obicei, ~ e f i au i incrc- organizatie.
dere in astfel de angajati, considerindu-i capabili s5 se conduca intr-un astfel de sistem nu era nevoie de incredere, capital social
singuri, pe baza unor standarde profesionale internalizate. E dc 5;1unorme sociale informale: fiecarui muncitor i se spunea unde
presupus ca un medic s5 nu fac3 nimic impotriva sanatrifiipacien- I I cra locul, cum s8-$i m i ~ t bratele
e ~ipicioarele, cFnd sa faca pauze
tului s&u,dac5 e platit suficient de bine; el a depus jurgmintul dc si. in general, nu se astepta din partea lui s5 dea dovada dc creativitate
a sluji interesele pacientului, nu propriile sale interese. Educatia 5;lu s2-si spun%parerea. Muncitorii erau motivati prin stimulente
profesionalg este deci o sursg major%de capital social in orice so- pur individualc, fie c9 era vorba de rccompense, fie c5 era vorba
cietate avansat5 din epoca informatiei si asigura baza organizarii tlc penalizari, si puteau fi lesne inlocuiti. Reactionind la acest sis-
descentralizate. aplatizate. Icm prin sindicate, foqa de munca a ,,gulerelor albastre" a cerut
Capitalul social joacii un rol important in anumite sectoare si r:;lranfii formale ale drepturilor ei ~i specificatii cit mai restrinse
forme de productie complex&tocmai pentru c i schimburile inte- ~'rivindindatoririle -de aici rezultind ascensiunea sindicalismului
238 MAREA RUPTURA

care i$i exercita controlul asupra locurilor de muncil, precum si !!crii de nivel mediu $i trebuie s i aibii simwl rispunderii de a-$i
contracte de muncii groase cit ciirfile de telefon.16 li)losi puterea pentru interesele colective ~i nu pentru cele per-
Taylorismul a constituit un mijloc eficient - poate singun11 \onale. Asemenea autoritate nu poate fi introdus2 intr-un loc unde
-de coordonare a activit2tilor foqei de muncii Wrii pregitire supe- rclatiile muncitori-manageri au fost otriivite. Cu alte cuvinte, intre-
rioars din industrie. in primele doui decenii ale secolului, jumii- prinderea de tip post-fordist pretinde un grad mai inalt de incredere
tate din muncitorii lui Ford faceau parte din prima generatie dc \i de capital social decit intreprinderea de tip taylorist, cu regulile
imigranti $i nu vorbeau englezegte, iar in 1950, 80% dintre ei nu ci de munci amgnunfite.
aveau studii medii.I7 Dar taylorismul s-a confruntat cu toate pro- Dupi cum au aritat mai multe studiiIR,in intreprinderile mici
blemele organizatiilor mari, ierarhice, caracterizate prin lentoarc din industria de automobile productivitatea a crescut simfitor, con-
in luarea deciziilor, reguli de muncil rigide $i incapacitate de a sc comitent cu imbuniltiitirea calitgtii produselor. Motivul e c i pre-
adapta la conditii noi. lucrarea informatiilor locale se face mult rnai aproape de sursi:
Trecerea de la o organizatie ierarhici, condusi dupii principii (lac5 o componentii nu se potrivevte, muncitorul care trebuie s-o
tayloriste, la una aplatizata sau de tip retea presupune ca functia lixeze pe vasiu are atit autoritatea, cit $i motivatia s i se ocupe de
de coordonare sii nu mai fie realizata prin reguli birocratice for- rczolvarea problemei, in loc s i lase informafia s i se piardii cB1i-
male, ci prin norme socialc informalc. Autoritatea nu dispare intr-o lorind in sus gi-n jos de-a lungul ierarhiei manageriale.
organizatie aplatizata sau de tip retea, ci este internalizatii astfcl
incit s2 permit& auto-organizarea $i auto-conduccrea. 0 fabric6 Regiunile ~i retelele sociale
de automobile de dimensiuni modcste sau cu o productie care sc Existi $i un alt exemplu in care capitalul social este esential
adapteazi rapid cererii este un exemplu de organizatie aplatiza- in introducerea unei organiziri aplatizate sau de tip retea: indus-
til, din epoca post-fordistil. in termenii autoritatii formale, multc [ria americang a tehnologiei informatiei. La prima vedere, Silicon
dintre functiile indeplinite inainte de managerii de nivel mediu Valley* ar putea pirea un sector al economiei americane in care
sint acum preluate de muncitorii de la linia de montaj, care actio- nivelul increderii ~i cel al capitalului social sint scgzute, unde mai
neazil in echipe. Forfa de munca de la baza organizatiei este cea cicgrabil competitia decit cooperarea constituie norma, iar eficienp
care se ocupi cu planificarea dc zi cu zi, pregiitirea utilajelor, dis- cste rezultatul intilnirii pe piete impersonale a factorilor rationali
ciplina muncii $i controlul calitifii. care miresc la maximum profitul, a$a cum apare in descrierile eco-
Gradul in care puterea s-a deplasat din virf spre straturile de nomi$tilor neoclasici. Firmele sint numeroase, mici $i se desprind
jos ale organizatiei este ilustrat de faimoasa frina aflati la fiecarc in permanent5 unele din altele; apar $i dispar ca urmare a unei
punct de lucru de pe linia de montaj Takaoka a firmei Toyota, care concurente acerbe. Locurile de muncil sint nesigure, de slujbc pe
permite oricirui muncitor s i opreascii intreaga linie de montaj daci viatii sau dc loialitate fata de o anumit5 companie nu s-a auzit nicio-
observl vreo neregulil in procesul de productie. Frina reprezinta data. Caracterul relativ dezordonat a1 industriei tehnologiei infor-
ceea ce specialivtii in teoria jocurilor numesc un veto individual, matiei, la care se adaugi pietele de capital de risc bine dezvoltate,
prin care fiecare actor poate sabota eforturile intregului grup. Acest permit un grad inalt de individualism antreprenorial.
tip de autoritate poate fi delegat fir8 probleme numai in anumite
conditii: muncitorii trebuie s i aibil preggtirea necesari pentru a * Silicon Valley (Valea siliciului) - regiune celebrri pentru rolul jucat
putea prelua indatoririle de conducere indeplinite inainte de mana- in tehnologia inforrnatiei. (N.ed.)
$i totugi, aceast5 imagine a individualismului concurential des- ,,Socializarea informal6 care s-a nascut din aceste relatii cvasi-familia-
le a spnjinit ornniprezentele practici de colaborare $i schimb de informa-
catusat este contrazis8 de nenumarate studii sociologice mai detalia-
[ii intre producatorii locali. Barul Wagon Wheel din Mountain View,
te asupra adev5ratului caractcr a1 progresului tehnologic din Silicon un loc celebru unde se aduna inginerii pentru a schimba idei $i a sta la
Valley, dc exemplu cartea lui Annalee Saxenian Avuntajul regio- taifas, este considerat leaganul industriei semiconductorilor. [. ..]
null9. intr-o economie modem& capitalul social nu se g5segte doar Dupa cum se $tie, aceste discufii infonnale s-au raspindit $i au consti-
in interiorul granitelor companiilor individuale ~i nu e incorpo- tuit o surs2 important2 de informafii la zi despre concurenti, clienti,
rat doar in practici de tipul unui loc de munc5 pe viatiL20 pietc $i tehnologii. [. ..] intr-o industrie caracterizata de schimbari teh-
Saxenian compara performantele din Silicon Valley cu situatia nologice rapide $i concurentii acerb2, asemenea gen de comunicare
informal2 a fost deseori mai important decit dezbaterile mai conven-
din Boston's Route 128*, gi observ5 c2 una dintre cauzele impor- [ionale, dar mai putin actuale, cum sint cele din revistele de speciali-
tante ale succesului din Silicon Valley se leaga de cultura diferi- tate."22
t5 de acolo. Saxenian precizeaz5 cB, dincolo de aparenta concurent;~
fir8 limit2, exist8 un spectru larg de rctele sociale care leaga indi- Annalee Saxenian sustine c5 atitudinile care dovedesc un simf
exacerbat al proprictiifii, atitudini ale unor firme precum Digital
vizii din diferite companii de semiconductori ~i computere. Acestc
Equipment, s-au dovedit a fi un obstacol. Nefiind in stare s2 de-
rctele sociale au mai multe sursc, intre carc preg5tirea universi-
vin5 un produc2tor de tehnologie care s5 se bazeze doar pe foqele
tar5 comuna (de pild5, studii de electronic8 la Berkeley sau la Stan-
proprii, firmei Digital Equipment i-au lipsit legsturile informale
ford), activitate profesional3 comuna (multe personalitati impor- ~i increderea necesare pentru a imp5rfi tehnologia cu rivalii.
tante din industria semiconductorilor, precum Robert Noyce ~i Faptul cB aceste retele de tehnologie au avut o dimensiune eticii
Andy Grove, au colaborat indeaproape la inceputurile acestei in- si sociala, cscntial2 pcntru functia lor economic%,rczult5 din urm5-
dustrii la Fairchild Semiconductor) sau impilrtiigirea unor normc torul comentariu: ,,Inginerii firmei recunosc c2 valoarea feed-
culturale la mod2 spre sfirgitul anilor '60 ~i in anii '70. back-ului ~i a informatiilor obtinute prin intermediul retelelor lor
Retelele informale sint importante pentru progresul tehnolo- depinde de credibilitatea $i corectitudinea celui care furnizeaz5
gic din mai multe motive. Mare pane dintre cunogtinte sint subin- informatiile. Aceast2 calitate este asigurat5 numai de persoanele
telese ~i nu pot fi transformate cu u~urintaintr-un produs care sa cu care imp2rt6ge~tiaceeagi educatie gi aceeagi experienp de mun-
fie cumparat gi vindut pe piata proprietgtii intele~tuale.~' Urias;~ ~ 5 . Asemenea
" ~ ~ norme profesionale $i personale comune consti-
complexitate a tehnologiei implicate aici gi a procesului de integm- tuie deci o important2 form2 dc capital social.
re a sistemelor face ca nici macar firmele cele rnai mari sa nu fie Alti autori au analizat dezvoltarea asa-numitclor comunititi pro-
capabile sFi dobindeasca prin mijloace proprii cunopintcle tehnicc fesionale in alte domenii ale dezvoltarii t e h n ~ l o g i c eInginerii
.~~ care
de care au nevoie. Degi transfcrul de tehnologie intre firme se reali- lucreazi la dezvoltarea unei anumite tehnologii fac schimb de infor-
zeaza prin fuziongri, achizifii, acord8ri reciproce de licente gi par- lnatii pe baza respectului reciproc ~i a increderii. Comunitatile care
teneriate, studiile despre dezvoltarea tehnologic2 in Silicon Valley apar sint sui generis; degi se pot intemeia pe educatie qi experienfa
subliniazii natura informal5 a unei p5qi insemnate din activitatea profesional5 comune, adesea ele dep8sesc granitele organizatiilor
de cercetare gi dezvoltare de acolo. Annalee Saxenian nbteaz2: individuale gi ale domeniilor de specializare profesional5.
Probabil ca aceste retele informale sint mai importante in indus-
* Zona in care sint concentrate co~npaniide inalt2 tehnologie. (N. ed.) tria tehnologiei informatiei decit in alte sectoare. in industria chi-
242 MAREA RUPTURA

mica si farmaceutic5, unde mari ci~tiguripot depindc de cunoas- in zone geografice cu mina de lucru ieftina, este mult mai dificil
terea unei singure molecule, este de inteles cfi firmele sint rnai sa se faca acelasi lucru cind e vorba despre dezvoltarea tehnolo-
rezervate in privinta imp5rta~iriicuno~tintelor.Dimpotriva, teh- giilor sofisticate.
nologia informatiei este mult rnai complexa $i implicii integrarea Faptul c8 regiunile ramin in continuare importante nu inseam-
unui mare numar de tehnologii de productie ~i prelucrare avansate. n5 ca lumea se intoarce spre un fel de ghettoizare. in cadrul unei
Este relativ scamta probabilitatea ca o cantitatc mica de cuno~tintc economii globalizate, chiar $i regiunile mari ~i cu o tehnologie
pe care o irnp%rtii$estiunui concurent potential s%duc2 la pierderi sofisticats, precum zona Provo din Utah, sediul unei infloritoare
directe. industrii de software care include gigantii Novell $i Wordperfect,
Capitalul social generat de asemenea retele informale face posi- aflati acum in declin, pot descopcri ca nu au dimensiunile nece-
bil ca Silicon Valley sii realizeze economii substantiale in domc- sare pentru a se mentine in virf. Legiiturile ,,slabeC'ramin in con-
niul cercetiirii ~i dezvoltarii, economii care nu pot f i obtinute in tinuare importante; retelele trebuie sa se suprapuns pentru ca ideile
finne mari, integrate pe vertical% S-a scris mult despre caracterul $i inovatiile sa poata circula liber. Pe de alts parte, ideile pot fi
cooperant al firmelor japoneze $i despre modul in care se reali- cu greu transformate in bani in lipsa legaturilor sociale, pentru
zeaza schimbul de tehnologie intre membrii unei retele keiretsu. care, chiar ~i in epoca Internetului, inca este nevoie de ceva rnai
Pntr-un fel, intreaga Silicon Valley poate fi privita ca o singura or- mult decit o conectare rapida.
ganizatie mare tip retea, care se poate descurca atunci cind e nevoie
de o experti25 sau de abilitati profesionale specializate, inaccesi-
bile chiar ~i celor rnai mari firme electronice japoneze integrate
pe verticals $i partenerilor lor din reteaua keiretsu.25
Rolul important al capitalului social in progresul tehnologic con-
duce spre anumite rezultate paradoxale. Unul dintre acestea eslc
faptul c5, in ciuda globaliziirii, apropierea geografica riimine im-
portant& poate chiar rnai important5 decit in trecut. Alaturi de alti
analisti ai fenomenului, Michael Porter observg cB, in pofida pro-
greselor din tehnologia comunicatiei ~i a transporturilor, unelc
industrii, dar mai ales cercetarea ~i dezvoltarca in tehnologia dc
virf, ramin concentrate in anumite zone ge~grafice.'~ Dac5 acum
se poate face schimb rapid de informatii prin intermediul retelelor
electronice, de ce nu exist5 o raspindire geografica rnai mare a
industriilor? Se pare cri schimbul impersonal de date prin inter-
mediul retelelor electronice nu este suficient pentru a crea acea
incredere reciproca $i ace1 respect intilnite in locuri precum Silicon
Valley; pentru acestea e nevoie de contacte directe ~i de angaja-
mente reciproce care apar in urma interactiunilor sociale repetatc.
Astfel, de$i producfia de bunuri de larg consum poate fi mutati