T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L
~cculuri- AT&T $i IBM de la inceputul anilor '80 sint exem.
Tehnologia, retelele qi capitalul social
Sfir~itulierarhiei?
Max Weber a afirmat c5 autoritatea rafional2, ierarhic5 cslll I
mat5 prin birocratie reprezenta esenta modemitiitii. in a douajull~.~
tate a secolului XX descoperim ins5 c5 ierarhia birocratic5 a in11I I
in declin, deopotriv5 in politic2 $i economie, $i a fost in1oc1111 I 1ndustrial5la cea de inalth tehnologie, informatizatii.
cu forme de coordonare rnai curind informale, auto-organi~;~~,
in plan politic, ierarhia e reprezentata de statul autoritar S ; I I I
intr-o forma extrem2, de statul totalitar, in care un dictator sail I )
elit5 restrins5 de la virf detine putcrea asupra intregii societ:~[l
Statele autoritare de toate nuantelc politice, de la Spania lui Franc.(
1 von Mises.' Pentru a controla tot ce se intimpl5 in dolheniul lui,
si Portugalia lui Salazar pin5 la Germania de Est si Uniunea So
vietic5, s-au pr5bu~itincepind din anii '70. Aceste state au 1iv.1
inlocuite dac5 nu cu democratii functionale, mhcar cu state cnlt
urmaresc s5 permit5 un grad mai mare de participare politic%.
Democratiile insele sint de asemenea organizate ierarhic. in anil
mite privinte, un pre~edintea1 Statelor Unite are ast5zi rnai mul1.1
puterc decit a visat vreodat5 un despot oriental, inclusiv puterea (1,.
a nimici o mare parte din planet5 cu ajutorul armelor nuclearl-
Deosebirea nu tine atit de ierarhie, cit in faptul cii, intr-o democr:~
tie, autoritatea este legitimaa prin consensul popular $i are o putc~(.
limitat5 asupra indivizilor. Exist5 dishnctionalit2ti ale ierarhiilo~
democratice, ca $i in cazul celor autoritare, astfel incit practic in c ; ~
drul tuturor democratiilor contemporane s-au exercitat presiuni m;trl
pentru descentralvare, federalizare, privatizare si delegarea autoriBti I
Ierarhiile corporatiilor au trecut la rindul lor prin dificultii(i.
Companiile mari, superierarhizate $i rigide au cunoscut rnai multc
225
plcle clasice -, devenind victimele concurenfilor rnai mici, mai
~apizisi rnai activi. Profesori de ~tiinfeeconomice, consultanti in
probleme de management si maestri ai tehnologiei infomatiei,
cu to!ii au subliniat avantajele firmelor cu un grad inalt de descen.
~ralizare,iar unii au afirmat cB, in S C C O ~ Uurm5tor,
~ corporatia ma.
\IVB,ierarhich va fi inlocuit5 de o nou5 forma de organizare,
rcteaua.
Corporatiile centralizate, autoritare au esuat din acelasi m o t i ~
',a $i statele centralizate, autoritare: ele nu pot face fala cerinte]or
~nformationaleale lumii din ce in ce mai complexe in care se afl5.
Nu intimpl5tor au ajuns ierarhiile intr-un impas exact in momen.
1111in care societ5tile din intreaga lume treceau de la productia
Problemele cu care se confrunta ierarhiile centralizate atunci
cind au de-a face cu informatia au fast prezentate intr-un afiicol
clasic al lui Friederich von Hayek in urn5 cu 50 de ani, afiicol
care se baza pe o critic2 a socialiSmu!ui facut5 anterior de Ludwig
un conduc5tor autoritar are ncvoic de informatiile $i cuno$tintele
nccesare in luarea deciziilor. htr-o societate agricolh in care feu.
llalii sint st5pinii \%ranilor,cuno~tinteleprivind echitatia, scrima
\ I ceva politic%,la care se ad5uga binecuvintarea episcopului local,
crau probabil suficiente pentru a asigura monopolul Puterii. Dar,
pc masurri ce economiile s-au dezvoltat si au devenit tot mai corn.
plexe, cerintele informationale necesare conducerii aU crescul
cuponential. Guvernarea modern2 are nevoie de expeniz2 tehno.
logic&,pe care nici un conduciltor nu poate spera s5 o stapineasca
dc unul singur, astfel incit el trebuie s5 se bizuie pe experti in toate
domeniile, de la proiectarea armelor la management fiscal. in plus,
cantitatea coplesitoare de informatii generate intr-o economic este
IocalG prin natura ei. DacB un furnizor asigud nituri de calitate infe.
rloarii, mai degrab5 $tie acest lucru nituitorul decit economistul dintr-un
minister a1 planificarii economi~ecentralizate sau un viQpresedinte
clc corporatie care lucreaz5 in sediul central a1 companiei?
1 226 MAREA RUPTURA
Dar delegarea puterii de sus in jos, fie catre expeqii tehnici, fic
catre cei ce produc $i utilizeaz2 cuno~tintelelocale, incepe sii slii-
beasca puterea dictatorului. Un asemenea proces s-a petrecut in
Uniunca Sovietica $i constituie unul dintre motivele pentru carcs
socialismul s-a pribu~itacolo. Stalin a fost nevoit s5 se bizuie pc
expeqii tehnici - a~a-numitiidirectori r o ~ i - i precum $i pe o
armat2 de savanti, ingineri ~ialti speciali~ti.~ Cu toate c2 el a reusif
s8-i controleze prin frics (celebrul proiectant de aeronave Tupolcv
concepea avioane in inchisoare), succesorilor lui Stalin le-a fost
din ce in ce mai greu s'a proccdeze la fel. Expeqii tehnici n u - ~ i
dezv2luiau secretele profesionale $i negociau cu cei aflati la putcrc.
Astfel ei si-au cumparat autonomia, $i deci libcrtatea de gindirc.
in plus, in ciuda faptului cii toate deciziile privind prewrile ~itrans-
ferurile materialelor erau teoretic controlate de un minister de I;I
Moscova, la centru nu puteau ajunge toate informatiile locale din
teritoriu. in consecinta, demnitarii de rang mai mic, prccum secrc-
tarii de partid ai regiunilor ~i directorii de intreprinderi, fiind mai
aproape de sursele locale de informatii, au inceput sB acumulezc
din ce in ce mai mult5 putere. fn momcntul in care Gorbaciov a
venit la putere in anii '80, modelul totalitar al puterii esuase deja.
Acela~iproces are loc in cadrul companiilor in care prevedintii
se bucura de puteri autoritare similare asupra angajatilor. Anumiti
pre~edinti,mai ales cei din prima generatie de intreprinzatori, carc
vi-au cladit companiile pomind de la zero, doresc sB controlezc
tot ce r n i ~ c in
i companiile lor ~i se poarta cu angajatii de parci
ace~tiaar fi roboti meniti s2 le indcplineasca ordincle. Dar pe ma-
sur5 ce companiile lor se extind iar problemele cu care se confi-un-
ti3 sint mai complexe, acest mod de luare a deciziilor devine prea
rigid, iar ~ e f udevine
l o piedicg. La fel ca guvernele, firmele tre-
buie ss delege puterea speciali~tilor~i factorilor de decizie care
sint mai apropiati de sursele locale de informatii. Unii experti in
management din ziua de azi vorbesc ca ~i cum conceptele de des-
centralizare $i transferul puterii catre subordonati ar constitui ceva
nou, dar firmele mari au transferat puterea catre niveluri inferioarc
in mod constant de-a lungul ultimei sute de ani, dupa cum arata
Alfred Chandler, specialist in istoria economieL4 Firmele mari,
multisectoriale, precum General Motors ~i Du Pont Chemical, erau
organizate ierarhic, $i totuvi relativ descentralizat in privinfa auto-
ritatii manageriale in comparafie, de pild8, cu o mica afacere de
familie.
Problemele cu carc se confrunta organizatiile mari, ierarhizate
nu sint simple ~i probabil cB delegarea puterii $i autoritatii in inte-
norul lor va continua. Apare ins&atunci o alta problem%:coordonarea
activit'atilor tuturor participanfilor intr-o organizatie descentrali-
7at5, in care subordonatii au obtinut recent anumite responsabilit2ti.
0 solutie ar putca fi piata, in care cumpar3torii $i vinziitorii ac-
tionind independent obtin rezultate eficiente fir5 control de la cen-
tru. Mania delocaliz2rii care a cuprins economia americana in anii
'90 reprezinta o incercare de a inlocui controlul ierarhic cu relatii-
le de piatfi. Dar schimbul de pe piat2 genereaza costuri de tran-
zactionare ~ i oricum,
, firmelc nu-$ pot organiza functiile esen-
{isle ca pe ni$te piete in care toata lumea se afli in competitie cu
toata lumea.
Cealalta solutie a problemei coordonarii organizatiilor cu un
grad inalt de descentralizare este reteaua, form5 de ordine sponta-
n i care apare ca urmare a interactiunilor intre actorii descentrali-
zati, far5 s5 fi fost creata de vreo autoritate centralizata. Pentru
ca retelele sii genereze intr-adevar ordinea, trebuie s5 se bizuie pe
norme informale care inlocuiesc organizatia formala - cu alte
cuvinte, pe capitalul social.
Ascensiunea retelei
Teoria clasic5 a firmei, prezentati de Ronald Coase in 1937,
spune c5 ierarhiile exist2 din cauza costurilor tranzactiil~r.~ Teo-
retic, o activitate complex5 precum constructia de ma~iniar putea
ti realizata de firme mici, descentralizate, care incheie contracte
intre ele pentru producerea tuturor componentelor, companii di-
ferite asigurind proiectarea, integrarea sistemelor ~imarketingul.
Motivul pentru care ma~inilenu sint produse astfel, ci de c2tre firme
 MAREA RUPTURA
mamut, integrate pe verticals, este acela ca toate costurile negm
cierilor, contractiirilor $i litigiilor implicate de delocalizare sld
mult mai ridicate decit costurilor impuse de aducerea acestor activh
mari, ierarhizate.' Thomas Malone qi Joanne Yates au afirmat c l
aparitia tehnologiei informafiei ieftine $i omniprczcnte ar trebul
s5 duc5 la sc5derea costurilor tranzactiilor implicate in relatiila
de piat5, $i astfel s5 reduc5 motivatia de a crea ierarhii manage.
riale.8Numero~isusjin5tori ai revolutiei informatice au privit In.
ternetul nu numai cape o nou5 $i utila tehnologie a comunicati-
ilor, ci $ica pe un vestitor al unei forrne de organizare ne-ierarhice
complet noi, perfect adaptat5 la cerintele unei lumi economics
complexe, intens informatizat5.
Multe dintre studiile influente privesc schimbarea care se pe-
trece in termenii organizirii formalc. Organizafia ierarhic5 clasi.
c5 are form5 piramidal5. Figura 12.1 prezinta consecintele apla-
tiz5rii organizatiei. Organizafia aplatizat5 famine in cele din urn8
o organizatie centralizat5 $i ierarhic5; nu s-a schimbat decit numa-
rul nivelurilor de conducere care se interpun intre virf $i baza,
Organizatiile aplatizate conduc la un control mai bun; daca func-
tioneaz5 corect, nu ar trebui s5 impovareze conducerea superioara
cu responsabilitfiti care {in de nivelurile inferioare, ci s5 transferc
autoritatea in jos, spre nivelurile inferioare ale organizatiei.
Sociologii au utilizat conceptul de retele de mult5 vreme, $i din
cind in cind i$i exprim5 iritarea c5 profesorii dc management rein-
venteaz5 acum roata. Definitia retelei utilizate in mod obi~nuit
de sociologi este ins5 extrem de larg5 ~i cuprinde atit pietele, cit
$i ierarhiile, in acceptiunea econ~mi$tilor.~ Exist5 totu~io uimi-
toare lips5 de precizie En folosirea termenului retea printre spe-
cialivtii in management. De regul5, prin retele se inlelege altce-
va decit ierarhiile, dar nu e intotdcauna limpede prin ce difer5 de
' T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $I C A P I T A L U L S O C I A L 229
Figura 12.1.
Organizatia aplatizatii
spre
II ,111sferata virf
spre baza
11.111sferata
(,~cte.Malone nu a utilizat termenul retea atunci cind a vorbit
,lcspre declinul ierarhiilor; coordonarea era pus5 pe seama meca-
,~islnelorclasice ale piefei.1°Unii consider5 reteaua ca o categorie
1o~ma1a de organizare in care nu exist5 nici o surs5 formal5 de
.~l~ioritate suverana, in timp ce altii o privesc cape un set de relatii
~l,lbrmalesau alianfe intre organizatii, care pot fi ierarhice, dar
(.;Iresint legatc intre ele prin relatii contractualeverticale. Grupurile
b,,ivetsu din Japonia, aliantele dintrc micile afaceri de familie din
,,c.ntrulJtaliei ~i relafiile dintre compania Boeing $i furnizorii sgi
\int de ascmenea considerate a fi retele.
Data privim reteaua nu ca pe un tip de organizare formal%,ci
,.;, pe capital social, vom intelege mult mai bine in ce const5 cu
. ~ ~ l c v khncfia
at economic5 a unei relele. Din aceast5 perspectivk
,, retea este o relafie moral5 de incredere:

0 retea este un grup de agenti individuali care Pmp5rt5yesc norma
informale sau valori in afara celor necesare pentru tranzactiii#
obi~nuitede pe pia(5.
Normele qi valorile cuprinse in aceastii definitie se Entind de In
simpla norm5 a reciprocitatii impartg~it2de doi pfieteni, pEna In
f
sistemele complexe de valori create de religiile i stitutionalizata,
Organizatiile nonguvernamentale, precum Amn sty International
$i Organizatia National5 a Femeilor, $i coordonkaza actiunile pa
1,
baza valorilor impartii~ite.Ca qi in cazul prietenilor sau aderentilor
unui cult religios, comportamentul membrilor organizatiilor nu
se poate explica numai pe baza interesului personal. 0 societata
precum Statele Unite se caracterizeazii printr-un set dens, qi com-
plex de retele care se suprapun (vezi figura 12.2). Elipsa mare p a t e
reprezenta Statele Unite luate in ansamblu, ai caror locuitori im-
p8rtHqesc anumite valori politice privind libertatea qi democratia.
Figura 12.2.
Retelele multiple ale Pncrederii
II
1 Elipsa care iesc din conturul elipsei mari poate reprezenta un
gmp de imigranfi, cum e cel a1 americanilor de origine asiatica,
grup ale c h i valori sint unele in interiorul, tar altele En afara curen-
T E H O N O L O G I A , R E T E L E L C $1 C A P I T A L U L S O C I A L 23 1
1111ui principal a1 culturii americane. Elipsele aflate in Entregime
111;1untru1 elipsei mari pot reprezenta orice, de la secte religioase
1;1 l i m e avind o cultura corporatist2 putemica.
Sint de remarcat doua tr5saturi ale acestei definitii. 0 rctea se
t lcosebeqte de o piat2 prin aceea c5 retelele se definesc prin normele
> i valorile imp&tFi$ite.Aceasta insearnng ca schimburile economice
0111cadrul unei retele sFnt dirijate pe alt temei decit tranzactiile
11co piata. Un jurist ar putea raspunde c5 si tranzactiile de pe piata
c.cr ca anumite norme sa fie impartasite (de exemplu, dorinta de
; I Aege schimbul in locul violen(ei), dar normele cerute de schim-
I)llrileeconomice sint minime. Schimburile pot avea loc intre per-
soane care nu se cunosc sau care nu se simpatizeaz5, sau care vor-
I)csc limbi diferite; mai mult, schimburile se pot produce in deplin
ill~onirnat,Entre agenti care nu ajung s5 se cunoasca niciodatii.
Schimbul dintre membrii unei retele este diferit. Normele comu-
I I C le confer2 un scop supraordonat care deformeazi relatia de piara.
Astfel, membrii aceleiaqi familii, ai Clubului Sierra* sau ai unei
,~sociafii ctnice de intrajutorare, care EmpiirCi~escacelea~inorme,
, I I U negociaza unii cu altii la fcl ca indivizii anonimi care se intil-
~lcscpe piatii. Ei doresc mult rnai mult sa se implicc qi in schim-
Iwri reciproce, pe ling5 cele de pe piafa -de exemplu, sint gata
\;I ofere beneficii fira s i asteDte avantaie imediate in comoensatie.
I )c$i se pot aqtepta la recompense individuale pe termen lung, re-
I;~\ia de schimb nu estc simultan5 qi nu depinde de un calcul exact
; I I costurilor $i beneficiilor, cum se intimpla in cadrul tranzactii-
lor de pe piat5.
Pe de alta parte, o refea sc deosebeqte de o ierarhie, intrucit se
I);~zeazii pe norme comune informale, nu pe o rclafie formala de
.luloritate. fn acest sens, o retea poate coexista cu o ierarhie for-
111ala.Nu e nevoie ca membrii unei ierarhii formale s5 imp5rta-
sc:1sc5. norme sau valori comune, in afara contractului salarial care
Ic defineqte apartcnenta la ierarhie; peste organizatiile formale se
1)ot suprapune insa retele informale de diferite tipuri, bazate pe
I * Organizatie ecologista americanii cu peste 700 000 de membri. (N.ed.)

intrajutorare, apartenenia la un anume grup etnic sau pe o cu1t11
r3 corporatist5 comunri.
Cind refelele se suprapun la virful organizatiilor fornlale, rezul
tatele nu sint neaparat benefice, ba pot chiar produce destule d i h
funcfionalit5ti in organizare. Sint bine cunoscute retelele fo~tilor
colegi de $coal5 ~i cele de intrajutorare, intemeiate pe leg5turi t l ~
rudenie, clas3 sociala, prietenie, dragoste sau vreun alt factor. Men]
brii unei asemenea retele au in comun norme $i valori importan~t.
(mai ales reciprocitatea), pe care nu le imp3rtii$esc cu alti mcm
bri ai organizatiei. in6untrul retelei de intrajutorare informatia cir.
cul5 cu u~urint5,dar granitele ei exterioare constituie o membran:~
prin care informaria circula mult mai greu. Astfel de retele creca7;t
probleme in cadrul organizatiilor pentru c5 structura lor nu c s r ~
limpede cclor din afar5, iar adesea ele submineazri relatiile fonn;~
le de autoritate. Apartenenta la acela~igrup etnic poate stimul:\
increderea $i schimburile dintre membrii grupului, dar impiedic;~
schimburile intre membrii unor grupuri difcrite. Atunci cind 1111
~ enu f dore~tes5 critice sau s5 concedieze un subaltern incompc-
tent pentru c5 acesta este un protejat a1 sau, un prieten sau o iubit:~.
reciprocitatea retelei devine un handicap evident.
Celalalt dezavantaj a1 retelelor infomale este relatia invers:~
dintre forfa valorilor sau normelor care unesc comunitatea ($i dcci
gradul de coordonarc la care ele pot ajunge) $i deschiderea fa!:~
de oameni, idei ~i influente din afara retelei. Apartenenta la U.S. M:I
rine Corps sau la Biserica Mormon5 inlplica mult mai mult decil
apartenenta la o organizalie formal5. Membrii sint socializati intr-o
cultura organizational2 puternica si distinct& care creeaza un gr;ttl
halt de solidaritate intern3 ~i potential pentru activit5ti coordo-
nate. Pe de alt5 parte, distanta cultural5 intre un ofiter de marinit
~i un civil, sau intre un mormon $i un nemormon, este mult mai mar-c
decit in cam1 organizatiilor ai c5ror membri sint mai putin inrudili
in plan moral. Impermeabilitatea zidurilor care scparii aceste gru-.
puri de restul societatii le poate face adesea s5 devin5 intolerank.
endogame, greu adaptabile $i refractare la nou. Pornind de la ccr-
ceGrile sociologului Mark Granovetter'l, s-a scris mult despre impor-
TEHONOLOGIA. RETELELE $I CAPlTALUL SOCIAL 233
tanta ,,legriturilor slabe" pentru eficacitatea retelelor de informatii.
Adesea, indivizii dcvianti apaqinind mai multor comunitHti sint
cei ce vin cu idei heterodoxe, necesare adaptgrii grupului la schim-
barile din jur.
Prin urmare, retelele, privite ca relatii etice informale, sint aso-
ciate cu fenomene precum nepotismul, favoritismul, intoleranta,
endogamia ~i aranjamentele personale subterane. in acest sens,
retelele sint la fel de vechi ca inse~icomunit6tile umane, $i in multe
privinte ele au reprezentat cel mai important tip de relatie social5
in nunieroase societ5ti prcmodeme. in&-un anume sens, multe dintre
institutiile pe care le asociem cu viata modern%,cum ar fi contrac-
tele, domnia legii, sistemul constitutional si separarea puterilor
in stat, toate acestea au fost concepute pentru a contracara defectele
relatiilor din retelele informalc. Din acest motiv Max Weber $i
alti cercetatori ai modernitstii au afirmat ca esenta sa consta in
inlocuirea autorit5fii informale prin lege ~iinstitutii transparente.I2
ASa stind lucrurile, ce ne-ar putea facc s5 credem ci3 formele
de organizare umana din viitor se vor baza mai putin pe ierarhii
formale ~i mai mult pe retcle infonnale? De fapt, este foarte putin
probabil ca ierarhiile formale s5 dispard in viitorul apropiat. Re-
telele vor deveni tot mai importante, dar vor coexista cu ierarhii-
le formale. Nu este insa posibil oare ca retelele informale s2 intre
in dcclin? Unul dintre rzspunsurile la aceast5 intrebare se lea@
de problemele de coordonare prin intermediul ierarhiilor, in conditii
de complexitate economic3 sporita.
Schimbarea metodelor de coordonare
Importanta capitalului social intr-o organizatie ierarhicfi poate
ti inteleasa din perspectiva modului in care informatia circul5 in
cadrul organizatiei. intr-o fabric& ierarhia exist3 pentru a coor-
dona fluxul resurselor materiale in procesul de productie. Dar, d e ~ i
lluxul productiei materiale este determinat de structura formal5
:I autoritfitii, in privinp fluxului de informarii lucrurile stau cu totul
:lltfel. Infomatiile sint o mafia ciudat5. Producerea lor poate fi extrem
 234 MAREA RUPTURA
de dificil; $i kostisitoare dar, o data a p m t e , copierea lor e grad
tuiG.13Acest fa& cu atit mai adevgrat in epoca digital&,cind 0 sim.
~ 1 ~5~ m a n poa&crea
da IIenumarate copii ale unui fiSier din ~-1..
culator.
Aceasta inseama cB, teoretic, orice infomatie generat5 in ,-a.
drul unei organizalii trebuie sa circule liber in toate celelalle pqi
ale organizatiei unde poate fi de folos. Din moment ce in princi.
piu organizatia detine drepturile asupra tuturor infoma!iilor gene.
rate de angajatii sai, transfer111 informafiilor dintr-0 parte a orga.
nizatiei in alta ar trebui sii nu caste nimic.
inferbare ale ierarhiei. Aceasta creeazg ceca ce economiStiinumesc
~roblemefnh-e ?.eJ ~i agenli: agentul angajat de ~ e are f planurile
lui, care nu corespund intotdeauna cu ale qefului sau cu ale ogmi.
zatiei in ansamblu. Multi directori considera ca solutia este de a
armoniza motivafiile individuale cu cele ale organizatiei, penm
ca agentii sa lucreze in interesul yefului. Dar lucml acesta nu este
intotdeawa uSor de realizat. Interesele individuale $i cele ale orga-
nizafici se afla uneori in conflict direct. Un manager la nivel mediu
care desco~era0 n0ua aplicatie a tehnologiei informatiei sau un
noupIan de aplatizare a stnlcturii manageriale, ce ar face sa dispa-
ra ~ r o p n a hncfie, nu e stimulat sa aplice aceasta descoperire.14
in a1te cazuri in care cste greu de mgsurat calitatea muncii unui
lucrator, cum ar fi exemplul unui psihoterapeut care trateazg un
~acientsau eel a1 unui artist care picteaza un tablou, monitorizarea
performantelor individuale in funcfie de diferite stimulente par-
ticulare este extrem de dificila.
Astfel, d e ~ei in interesul general a1 orgmizafiei s~ fie promovat
fluxu1 liber a1 infomafiei, adesea acest lucm nu convine intere-
selor individuale ale diferitilor angajati din ierarhie. ~ u cum ~ seg
spune, infoma?ia inseama putere, iar dezvaluirea sau ascunderea
de infomatii devine un mijloc important prin care diferiti in&-
vizi dintr-0 organizatie fncearca sa-pi sporeascl puterea asupra
T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L 235
c~clorlalti. Oricine a lucrat intr-o organizafie ierarhicg $tie ca se
(lute lupta pennanentl intre superiori $i subalterni, sau intre fi-
I I ; ~rivale,
]~ pentru controlul informatiilor.
Pe ling3 problemele generate de relafia $ef-angajat, organiza-
i le ierarhice sufera $i de alte neajunsuri legate de Procesarea in-
rc*m~ a infomatiilor. Sint bine cunoscute birocrafiile in care d e ~ a r -
r;lmentulx nu $tie ce face departamentul Y, aflat un etaj mai sus.
Jneledecizii necesita o mai buna rnonitorizare ~i genereaza ast-
cosbri interne de tranzactie pentru realizarea monitorizgrii.
111 altc cazuri, organizafiile hotarasc c5 obligatiile legate de moni-
lorizare sint inutile, incorecte sau ineficiente.
Fomalismul ierarhiilor poate de asemenea Crea probleme atunci
c.indavem de-a face cu informatii complexe. Managementul unei
c,rganizatiiierarhice impune de obicei elaborarea unui de
I-cguliformale ~i a unor proceduri standard de operare - esenta
I,irocratiei in viziunea lui Weber. Regulile formale devin Pro-
1,lematice atunci cind deciziile trebuie luatc pe baza unor infor-
inatii complexe sau dificil de apreciat $i evaluat. Pe piata muncii
sc recurge la publicitate $i prezentarea de liste cu cerintele f~*a-
lc ale postului pentm echilibrarea raportului intre cerere $i ofer-
la in privinta slujbelor simple, nccalifi~ate'~; refdele informale
intervin atunci cind universitatile sau firtmle au nevoie de econo-
rnisti sau softiqti de mare clasii, pentru C a talentul $i capacitatea
sint rnult rnai greu de definit in termeni formali. Deciziile de ocu-
[larea posturilor in universitiifileamericane se iau nu Pe baza unor
criterii formale detaliate, ci pe baza judecalii subiective a celor-
lalfi profesori tiblari asupra calitiitii activitafii candidatului.
in fine, ierarhiile pot fi mai putin adaptabile. Sistelnele formale
(le sint rnult mai putin flexibile decit cele informale; con-
ditii]e din exterior se schimba, aceasta se vede deseori mai bine la
nivelurileinferioareale organizatiei dec3 la cele superioxe. Prin ur-
mare, supercenwlizarea poate fi o piedid in do~neniilein care conditi-
,lc sc schimb&rapid, cum este industria tehnologiei infomatiilor.
Motivul pentru care refelele, definite ca grupuri ce impg*aSesc
nome Si valori infomale, joaca un rol important este ca ele asi-
'Ii
.I!
1
236 MAREA RUPTURA
gur5 canale alternative pentru fluxul informational in interim 1 1 1
unei organizafii ~i c5tre ea. De regul2, prietenii nu aduc in disc11
tie drepturile de proprietate intelectuala atunci cind i ~imp?irt5$ck.1
i 11.rnein conditii de piatIi neprielnice. Nevoia de schimburi infor-
unii altora informatii, ceea ce face s8 nu existe costuri de tranz;~,
tie. Astfel, prietenia inlcsnestc circulatia libera a informatiilor 1 1 1
cadrul organizatiei. De asemenea, prietenii nu picrd vremea ficil~
du-si calcule cum s5i capete mai multa putere unul fat2 de alttrl
Cineva de la marketing cunoaste pe cineva de la productie ~i I I
vorbeste in timpul pauzei de prinz despre reclamatiile clientilor
in legatura cu calitatea produselor, scurtcircuitind astfel ierarhl;~
fonnala $i aducind mai repede informatiile acolo unde e nevoic
de ele. 0 cultur2 corporatist2 il inzestreazii pe lucriitor atit cu I I
identitate de grup, cit ~i cu una individuals, incurajind eforturilt.
indreptate spre un scop al grupului, ceca ce, din nou, inlesneslt.
circulatia informatiei in interiorul organizatiei.
Capitalul social este de asemenea esential in managementul in
treprinderilor unde lucreaza muncitori cu nivel inalt de calificarc.
a caror activitate presupune cunostinte si procese complexe, difui.c,
imposibil de exprimat in cuvinte sau greu de comunicat. in genc-
ral, organizatiile, de la universitati la firme cu profil tehnic, conta-
bil $i de arhitectura, nu manageriazri activitatea personalului specia-
lizat prin reguli de muncii detaliate ~i prin proceduri de operarlB
standard. Majoritatea inginerilor softisti ~ t i umult mai multe desprc
munca lor dccit cci carc ii conduc; numai ei pot face aprecieri com-
petente privind propria productivitate. De obicei, ~ e f i au i incrc-
dere in astfel de angajati, considerindu-i capabili s5 se conduca
singuri, pe baza unor standarde profesionale internalizate. E dc
presupus ca un medic s5 nu fac3 nimic impotriva sanatrifiipacien-
tului s&u,dac5 e platit suficient de bine; el a depus jurgmintul dc
a sluji interesele pacientului, nu propriile sale interese. Educatia
profesionalg este deci o sursg major%de capital social in orice so-
cietate avansat5 din epoca informatiei si asigura baza organizarii
descentralizate. aplatizate.
Capitalul social joacii un rol important in anumite sectoare si
forme de productie complex&tocmai pentru c i schimburile inte-
TEHONOLOGIA, RETELELE $I CAPITALUL SOCIAL 237
~\~ciate pe norme informale evita costurile tranzactiilor interne ale
8 wrrnnizatiilor ierarhice mari, precum si costurile tranzactiilor ex-
111:1lc, bazate pe norme, devine tot rnai mare pe m'isurii ce bunurile
, . I qcrviciile devin tot mai complexe, mai dificil de evaluat ~i rnai
~l~l'crentiate. Importanta crescinda a capitalului social e ilustratg,
1111rc altele, in tranzitia de la productia intemeiata pe un nivel scazut
. I I increderii la cea bazat'l pe un nivel ridicat al increderii.
De la productia bazat5 pe incredere
sc5zutB la cea bazat5 pe halt5 incredere
intreprinderea tipic5 pentru inceputul secolului XX, ilustrata
ilc uriasele uzine ale lui Henry Ford, era o organizatie ierarhic5
I.<* sc caracteriza printr-un grad inalt de formalism. Cu alte cuvinte,
1.1.ao mare diviziune a muncii condusa $i controlat2 prin interme-
IIILII unei ierarhii centralizate. birocratice, care stabilea numeroase
I cguli formale de comportament al melnbrilor organizatiei. Prin-
t.ipiile managementului ~tiintific,aSa cum au fost formulate de
~*conomistul Frederick Winslow Taylor yi aplicate de Ford, con-
(Ineau premisa implicita ca informatiile manageriale puteau fi
tlcfinute de un cerc restrins si c3 o organizatie ar fi mai eficient
r.ondus5 dac2 informafiile ar rgmine doar in posesia ierarhiei mana-
~lcrialea ,,gulerelor albe", decit dac5 ar fi raspindite in intreaga
organizatie.
intr-un astfel de sistem nu era nevoie de incredere, capital social
5;1unorme sociale informale: fiecarui muncitor i se spunea unde
I I cra locul, cum s8-$i m i ~ t bratele
e ~ipicioarele, cFnd sa faca pauze
si. in general, nu se astepta din partea lui s5 dea dovada dc creativitate
5;lu s2-si spun%parerea. Muncitorii erau motivati prin stimulente
pur individualc, fie c9 era vorba de rccompense, fie c5 era vorba
tlc penalizari, si puteau fi lesne inlocuiti. Reactionind la acest sis-
Icm prin sindicate, foqa de munca a ,,gulerelor albastre" a cerut
r:;lranfii formale ale drepturilor ei ~i specificatii cit mai restrinse
~'rivindindatoririle -de aici rezultind ascensiunea sindicalismului
238 MAREA RUPTURA
care i$i exercita controlul asupra locurilor de muncil, precum si
contracte de muncii groase cit ciirfile de telefon.16
Taylorismul a constituit un mijloc eficient - poate singun11
-de coordonare a activit2tilor foqei de muncii Wrii pregitire supe-
rioars din industrie. in primele doui decenii ale secolului, jumii-
tate din muncitorii lui Ford faceau parte din prima generatie dc
imigranti $i nu vorbeau englezegte, iar in 1950, 80% dintre ei nu
aveau studii medii.I7 Dar taylorismul s-a confruntat cu toate pro-
blemele organizatiilor mari, ierarhice, caracterizate prin lentoarc
in luarea deciziilor, reguli de muncil rigide $i incapacitate de a sc
adapta la conditii noi.
Trecerea de la o organizatie ierarhici, condusi dupii principii
tayloriste, la una aplatizata sau de tip retea presupune ca functia
de coordonare sii nu mai fie realizata prin reguli birocratice for-
male, ci prin norme socialc informalc. Autoritatea nu dispare intr-o
organizatie aplatizata sau de tip retea, ci este internalizatii astfcl
incit s2 permit& auto-organizarea $i auto-conduccrea. 0 fabric6
de automobile de dimensiuni modcste sau cu o productie care sc
adapteazi rapid cererii este un exemplu de organizatie aplatiza-
til, din epoca post-fordistil. in termenii autoritatii formale, multc
dintre functiile indeplinite inainte de managerii de nivel mediu
sint acum preluate de muncitorii de la linia de montaj, care actio-
neazil in echipe. Forfa de munca de la baza organizatiei este cea
care se ocupi cu planificarea dc zi cu zi, pregiitirea utilajelor, dis-
ciplina muncii $i controlul calitifii.
Gradul in care puterea s-a deplasat din virf spre straturile de
jos ale organizatiei este ilustrat de faimoasa frina aflati la fiecarc
punct de lucru de pe linia de montaj Takaoka a firmei Toyota, care
permite oricirui muncitor s i opreascii intreaga linie de montaj daci
observl vreo neregulil in procesul de productie. Frina reprezinta
ceea ce specialivtii in teoria jocurilor numesc un veto individual,
prin care fiecare actor poate sabota eforturile intregului grup. Acest
tip de autoritate poate fi delegat fir8 probleme numai in anumite
conditii: muncitorii trebuie s i aibil preggtirea necesari pentru a
putea prelua indatoririle de conducere indeplinite inainte de mana-
!!crii de nivel mediu $i trebuie s i aibii simwl rispunderii de a-$i
li)losi puterea pentru interesele colective ~i nu pentru cele per-
\onale. Asemenea autoritate nu poate fi introdus2 intr-un loc unde
rclatiile muncitori-manageri au fost otriivite. Cu alte cuvinte, intre-
prinderea de tip post-fordist pretinde un grad mai inalt de incredere
\i de capital social decit intreprinderea de tip taylorist, cu regulile
ci de munci amgnunfite.
Dupi cum au aritat mai multe studiiIR,in intreprinderile mici
din industria de automobile productivitatea a crescut simfitor, con-
comitent cu imbuniltiitirea calitgtii produselor. Motivul e c i pre-
lucrarea informatiilor locale se face mult rnai aproape de sursi:
(lac5 o componentii nu se potrivevte, muncitorul care trebuie s-o
lixeze pe vasiu are atit autoritatea, cit $i motivatia s i se ocupe de
rczolvarea problemei, in loc s i lase informafia s i se piardii cB1i-
lorind in sus gi-n jos de-a lungul ierarhiei manageriale.
Regiunile ~i retelele sociale
Existi $i un alt exemplu in care capitalul social este esential
in introducerea unei organiziri aplatizate sau de tip retea: indus-
[ria americang a tehnologiei informatiei. La prima vedere, Silicon
Valley* ar putea pirea un sector al economiei americane in care
nivelul increderii ~i cel al capitalului social sint scgzute, unde mai
cicgrabil competitia decit cooperarea constituie norma, iar eficienp
cste rezultatul intilnirii pe piete impersonale a factorilor rationali
care miresc la maximum profitul, a$a cum apare in descrierile eco-
nomi$tilor neoclasici. Firmele sint numeroase, mici $i se desprind
in permanent5 unele din altele; apar $i dispar ca urmare a unei
concurente acerbe. Locurile de muncil sint nesigure, de slujbc pe
viatii sau dc loialitate fata de o anumit5 companie nu s-a auzit nicio-
data. Caracterul relativ dezordonat a1 industriei tehnologiei infor-
matiei, la care se adaugi pietele de capital de risc bine dezvoltate,
permit un grad inalt de individualism antreprenorial.
* Silicon Valley (Valea siliciului) - regiune celebrri pentru rolul jucat
in tehnologia inforrnatiei. (N.ed.)
 $i totugi, aceast5 imagine a individualismului concurential des-
catusat este contrazis8 de nenumarate studii sociologice mai detalia-
te asupra adev5ratului caractcr a1 progresului tehnologic din Silicon
Valley, dc exemplu cartea lui Annalee Saxenian Avuntajul regio-
null9. intr-o economie modem& capitalul social nu se g5segte doar
in interiorul granitelor companiilor individuale ~i nu e incorpo-
rat doar in practici de tipul unui loc de munc5 pe viatiL20
Saxenian compara performantele din Silicon Valley cu situatia
din Boston's Route 128*, gi observ5 c2 una dintre cauzele impor-
tante ale succesului din Silicon Valley se leaga de cultura diferi-
t5 de acolo. Saxenian precizeaz5 cB, dincolo de aparenta concurent;~
fir8 limit2, exist8 un spectru larg de rctele sociale care leaga indi-
vizii din diferite companii de semiconductori ~i computere. Acestc
rctele sociale au mai multe sursc, intre carc preg5tirea universi-
tar5 comuna (de pild5, studii de electronic8 la Berkeley sau la Stan-
ford), activitate profesional3 comuna (multe personalitati impor-
tante din industria semiconductorilor, precum Robert Noyce ~i
Andy Grove, au colaborat indeaproape la inceputurile acestei in-
dustrii la Fairchild Semiconductor) sau impilrtiigirea unor normc
culturale la mod2 spre sfirgitul anilor '60 ~i in anii '70.
Retelele informale sint importante pentru progresul tehnolo-
gic din mai multe motive. Mare pane dintre cunogtinte sint subin-
telese ~i nu pot fi transformate cu u~urintaintr-un produs care sa
fie cumparat gi vindut pe piata proprietgtii intele~tuale.~' Urias;~
complexitate a tehnologiei implicate aici gi a procesului de integm-
re a sistemelor face ca nici macar firmele cele rnai mari sa nu fie
capabile sFi dobindeasca prin mijloace proprii cunopintcle tehnicc
de care au nevoie. Degi transfcrul de tehnologie intre firme se reali-
zeaza prin fuziongri, achizifii, acord8ri reciproce de licente gi par-
teneriate, studiile despre dezvoltarea tehnologic2 in Silicon Valley
subliniazii natura informal5 a unei p5qi insemnate din activitatea
de cercetare gi dezvoltare de acolo. Annalee Saxenian nbteaz2:
* Zona in care sint concentrate co~npaniide inalt2 tehnologie. (N. ed.)
,,Socializarea informal6 care s-a nascut din aceste relatii cvasi-familia-
le a spnjinit ornniprezentele practici de colaborare $i schimb de informa-
[ii intre producatorii locali. Barul Wagon Wheel din Mountain View,
un loc celebru unde se aduna inginerii pentru a schimba idei $i a sta la
taifas, este considerat leaganul industriei semiconductorilor. [. ..]
Dupa cum se $tie, aceste discufii infonnale s-au raspindit $i au consti-
tuit o surs2 important2 de informafii la zi despre concurenti, clienti,
pietc $i tehnologii. [. ..] intr-o industrie caracterizata de schimbari teh-
nologice rapide $i concurentii acerb2, asemenea gen de comunicare
informal2 a fost deseori mai important decit dezbaterile mai conven-
[ionale, dar mai putin actuale, cum sint cele din revistele de speciali-
tate."22
Annalee Saxenian sustine c5 atitudinile care dovedesc un simf
exacerbat al proprictiifii, atitudini ale unor firme precum Digital
Equipment, s-au dovedit a fi un obstacol. Nefiind in stare s2 de-
vin5 un produc2tor de tehnologie care s5 se bazeze doar pe foqele
proprii, firmei Digital Equipment i-au lipsit legsturile informale
~i increderea necesare pentru a imp5rfi tehnologia cu rivalii.
Faptul cB aceste retele de tehnologie au avut o dimensiune eticii
si sociala, cscntial2 pcntru functia lor economic%,rczult5 din urm5-
torul comentariu: ,,Inginerii firmei recunosc c2 valoarea feed-
back-ului ~i a informatiilor obtinute prin intermediul retelelor lor
depinde de credibilitatea $i corectitudinea celui care furnizeaz5
informatiile. Aceast2 calitate este asigurat5 numai de persoanele
cu care imp2rt6ge~tiaceeagi educatie gi aceeagi experienp de mun-
~ 5 . Asemenea
" ~ ~ norme profesionale $i personale comune consti-
tuie deci o important2 form2 dc capital social.
Alti autori au analizat dezvoltarea asa-numitclor comunititi pro-
fesionale in alte domenii ale dezvoltarii t e h n ~ l o g i c eInginerii
.~~ care
lucreazi la dezvoltarea unei anumite tehnologii fac schimb de infor-
lnatii pe baza respectului reciproc ~i a increderii. Comunitatile care
apar sint sui generis; degi se pot intemeia pe educatie qi experienfa
profesional5 comune, adesea ele dep8sesc granitele organizatiilor
individuale gi ale domeniilor de specializare profesional5.
Probabil ca aceste retele informale sint mai importante in indus-
tria tehnologiei informatiei decit in alte sectoare. in industria chi-
242 MAREA RUPTURA

mica si farmaceutic5, unde mari ci~tiguripot depindc de cunoas- in zone geografice cu mina de lucru ieftina, este mult mai dificil
terea unei singure molecule, este de inteles cfi firmele sint rnai sa se faca acelasi lucru cind e vorba despre dezvoltarea tehnolo-
rezervate in privinta imp5rta~iriicuno~tintelor.Dimpotriva, teh- giilor sofisticate.
nologia informatiei este mult rnai complexa $i implicii integrarea Faptul c8 regiunile ramin in continuare importante nu inseam-
unui mare numar de tehnologii de productie ~i prelucrare avansate. n5 ca lumea se intoarce spre un fel de ghettoizare. in cadrul unei
Este relativ scamta probabilitatea ca o cantitatc mica de cuno~tintc economii globalizate, chiar $i regiunile mari ~i cu o tehnologie
pe care o irnp%rtii$estiunui concurent potential s%duc2 la pierderi sofisticats, precum zona Provo din Utah, sediul unei infloritoare
directe. industrii de software care include gigantii Novell $i Wordperfect,
Capitalul social generat de asemenea retele informale face posi- aflati acum in declin, pot descopcri ca nu au dimensiunile nece-
bil ca Silicon Valley sii realizeze economii substantiale in domc- sare pentru a se mentine in virf. Legiiturile ,,slabeC'ramin in con-
niul cercetiirii ~i dezvoltarii, economii care nu pot f i obtinute in tinuare importante; retelele trebuie sa se suprapuns pentru ca ideile
finne mari, integrate pe vertical% S-a scris mult despre caracterul $i inovatiile sa poata circula liber. Pe de alts parte, ideile pot fi
cooperant al firmelor japoneze $i despre modul in care se reali- cu greu transformate in bani in lipsa legaturilor sociale, pentru
zeaza schimbul de tehnologie intre membrii unei retele keiretsu. care, chiar ~i in epoca Internetului, inca este nevoie de ceva rnai
Pntr-un fel, intreaga Silicon Valley poate fi privita ca o singura or- mult decit o conectare rapida.
ganizatie mare tip retea, care se poate descurca atunci cind e nevoie
de o experti25 sau de abilitati profesionale specializate, inaccesi-
bile chiar ~i celor rnai mari firme electronice japoneze integrate
pe verticals $i partenerilor lor din reteaua keiretsu.25
Rolul important al capitalului social in progresul tehnologic con-
duce spre anumite rezultate paradoxale. Unul dintre acestea eslc
faptul c5, in ciuda globaliziirii, apropierea geografica riimine im-
portant& poate chiar rnai important5 decit in trecut. Alaturi de alti
analisti ai fenomenului, Michael Porter observg cB, in pofida pro-
greselor din tehnologia comunicatiei ~i a transporturilor, unelc
industrii, dar mai ales cercetarea ~i dezvoltarca in tehnologia dc
virf, ramin concentrate in anumite zone ge~grafice.'~ Dac5 acum
se poate face schimb rapid de informatii prin intermediul retelelor
electronice, de ce nu exist5 o raspindire geografica rnai mare a
industriilor? Se pare cri schimbul impersonal de date prin inter-
mediul retelelor electronice nu este suficient pentru a crea acea
incredere reciproca $i ace1 respect intilnite in locuri precum Silicon
Valley; pentru acestea e nevoie de contacte directe ~i de angaja-
mente reciproce care apar in urma interactiunilor sociale repetatc.
Astfel, de$i producfia de bunuri de larg consum poate fi mutati