Sunteți pe pagina 1din 53

Cuprins

Introducere 2
Capitolul I Cultura organizaţională 4
1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei....................................................................4
1.2. Componentele culturii organizaţionale.................................................................................6
1.3. Cultura organizaţională şi managementul............................................................................9
1.4.Funcţiile culturii organizaţionale.........................................................................................10
Capitolul 2 Noţiuni de bază privind administraţia publică 13
2.1 Noţiunea de administraţie publică.......................................................................................13
2.2. Structura administraţiei publice.........................................................................................14
2.2.1.Autoritaţile centrale ale administraţiei publice.............................................................16
2.2.2.Autorităţiile administraţiei publice locale....................................................................17
2.3. Rolul administraţiei publice într-un stat de drept...............................................................19
2.4. Modele de culturi organizaţionale în instituţiile publice....................................................20
Capitolul 3. Particularitati ale culturii organizaţionale într-o instituţie publică:
Primăria Iaşi 25
3.1. Activitatea Primăriei Municipiului Iaşi..............................................................................25
3.2.Misiune, viziune, obiective..................................................................................................26
3.3.Sistemul organizatoric.........................................................................................................28
3.4. Cercetare privind cultura organizaţională în cadrul Primăria Iaşi......................................31
3.4.1. Componentele culturi organizaţionale.........................................................................31
3.4.2.Anchetă asupra culturii organizaţionale din Primăria Iaşi............................................34
3.5. Propuneri privind crearea unei culturi organizaţionale adecvate.......................................39
Concluzii 43
Bibliografie 46
Anexe 48
Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaţionale în Primăria Iaşi............................48
Anexa nr.2 Organigrama Primăriei Iaşi.....................................................................................53

0
Legendă figuri

I Figuri:

Figura nr.1.1. - Surse de formare a culturii organizaţionale


Figura nr.1.2. - Cei 7 „S” ai lui McKinsey
Figura nr.1.3. - Legătura managementului cu cultura organizaţională
Figura nr.2.1 - Cultura de “tip Putere”
Figura nr.2.2 - Cultura de “tip Rol”
Figura nr.2.3 - Cultura de “tip Sarcină”
Figura nr.2.4 - Cultura de “tip Persoană”

II Grafice:

Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite în Primăria Iaşi
Graficul nr.2 - Cum se iau deciziile în cadrul Primăriei
Graficul nr.3 - Ce contează cel mai mult pentru oameni din instituţie
Graficul nr.4 - Structura personalului pe gen
Graficul nr.5 - Surse de informatii cel mai frecvent utilizate

1
Introducere

Cultura organizaţională este un concept în care s-au afirmat recent şi a influenţat


semnificativ modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a
specialiştilor din diverse organizaţii, profesorilor şi studenţilor, din toate zonele lumii. Acest
interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul
organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii
organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în
noile condiţii. Dezvoltarea conceptului de cultura organizaţionala a fost favorizată şi de
reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.
Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene
critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care
depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al
relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional
sau determinarea atitudinilor fundamentale faţã de mediul intern şi extern.
Am ales să prezint această lucrare “Cultura organizaţională în instituţiile din
administraţia publică” influenţat de ideea că, cultura organizaţională exista indiferent de
organizaţie, este cea care “leagă organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă
înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este
factorul de rezistenta cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia. Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem
deopotrivă creatori şi receptori de cultură.
Lucrarea de faţă este structurată în trei părţi şi îşi propune, în prima şi a doua parte, să
prezinte tuturor celor interesaţi, cultura organizaţională şi administraţia publică, depăşind cadrul
de noţiuni generale prezentând rolul şi influenţa culturii organizaţionale în instituţiile publice.
Consider că prin cultura organizaţională în organizaţiile publice se înţelege ansamblul
trăsăturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de
gândire, simţire şi din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă care
determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice şi obiectivele fundamentale ale acesteia.
Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele ale culturii naţionale,
întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o anumită măsură, valori.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,
unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii. Poate fi dificil
pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru
totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă
limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a
comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia sa se adapteze
unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.

2
În partea a treia a lucrării am prezentat particularităţile culturii organizaţionale într-o
instituţie din administraţia publică, alegând primăria municipiului Iaşi, capitala culturală a
României se număra printre cele mai vechi şi mai importante aşezări ale ţării, în care a pulsat
mereu, puternic, o autentică viaţă românească. Capitală a Moldovei, oraşul a dat patrimoniului
naţional inestimabile valori materiale şi spirituale, a înscris în istoria ţării pagini glorioase,
rămase durabil în conştiinţa poporului.
Administraţia publică din România trebuie să-şi întărească continuu capacitatea
administrativă de aplicare a aquis-ului comunitar, să-şi adapteze structura pentru a face faţă
cerinţelor comunităţii, să încorporeze schimbarea şi să-şi îmbunătăţească permanent viziunea şi
modul său de lucru.
Impactul culturii asupra randamentului organizaţiei în perspectivă este în principal un
fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor
organizaţiei. Un sistem informaţional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o
îmbunătăţire a performanţelor dacă se ignoră cultura.

3
Capitolul I Cultura organizaţională
Cultura organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în domeniul
managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra organizaţiilor economice au
cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte
considerate relevante pentru studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective
în înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la mediul său fizic,
social şi organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire
şi explicare a structurilor şi comportamentelor organizaţionale, dar şi un mod specific de
înţelegere a schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie organizaţională necesară.

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză.1
În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialişti
din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura naţională, în general, iar
altele se referă la cultura organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt
accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor din sectorul
public, care în accepţiunea mea dobândeşte valenţe deosebite în noul context determinat de
tendinţele de globalizare şi regionalizare a mondosistemului.
Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului organizaţiilor publice în
acest context se consideră necesar şi oportun să se explice provenienţa conceptului de cultură şi
principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a
implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul public.
Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a
cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”.
Cultura nu şi-ar fi schimbat niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pământului, fără
intervenţia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel
„grădina sufletului”, „cultura spiritului”.
În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de
cultură , abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti,
între care amintesc:
 Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne
face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte” 2; evident
autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;
 Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
1
I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006
2
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;
4
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba despre relaţiile
interumane din activitatea zilnică a unei organizaţii.3
Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional.
Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată de către
Marvin Bower4, fost director general la McKensey & Company: „Cultura este modul în care se
fac lucrurile aici la noi”.
În accepţiunea specialistei Linda Smircich 5, „cultura este un set de valori, credinţe
profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii
noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”
Hofstede6 face parte din acei autori care nu consideră necesară o nouă definiţie a
conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de atribute specifice fenomenelor
culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:
 holistică, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma părţilor sale
componente,
 determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,
 legată de ritualuri şi simboluri,
 fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează
împreună o organizaţie,
 greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura
de specialitate.
„Stilul de viaţă al unei organizaţii”, asa cum a fost definită cultura organizaţională, se
remarcă prin comportamente conştiente şi inconştiente, prin interrelaţiile si atitudiniile factorului
uman, valorile, credinţele, ce se subsumează organizaţiei determinând succesul sau insuccesul
Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcatuiesc deşi exista
factori modelatori puternici care o particularizează ar fi: stilul de conducere şi implicit modul de
luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul şi mai
toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de
comportament.

1.2. Componentele culturii organizaţionale

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa
înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare

3
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
4
Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley
Publishing Company, 1992.
5
Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly,1999.
6
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti, Editura Economică,
2006.
5
tehnica şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite. Exista o mare diversitate în descrierea
elementelor ce compun cultura organizaţiei.
Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de afaceri
este dată de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte
concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raportează ea ca
un tot unitar; în fine, anumite practici aplicate de top-management şi socializarea curentă între
salariaţii organizaţiei, se constituie pe parcursul timpului în surse de formare a culturii
organizaţionale, aşa cum sugerăm în figura nr.1.1

Top
management

Filosofia fondatorului „Filtrare” în Cultura


companiei timp organizaţională

Socializarea
salariaţilor

Figura nr.1.1. Surse de formare a culturii organizaţionale 7

Aşa cum încercam sa cunoaştem un om dupa parinţi şi originea sa, dupa comportamentul
sau, dupa reacţiile sale în anumite situaţii, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, într-un mod
oarecum asemanator vom încerca sa cunoaştem o întreprindere cunoscând elementele ce compun
cultura sa.8
Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele
pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă; astfel, componente precum sloganurile,
simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în
timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.
În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:
a)Fondarea şi fondatorul reprezinta primele momente ale întreprinderii (prima alegere,
prima experienţa). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai
multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regasi în cultura unei organizaţii
atât timp cât ea va exista.
b) Istoria unei întreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria poate fi
economica sau sociala şi poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor
date exacte bazându-se pe logici ale evoluţiilor
c) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic;
se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma
Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.
d) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,

7
Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
pag. 632
8
State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2005
6
reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma
Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează
neutralitatea) etc.
e) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce
constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei
publice şi al consumatorilor.
f) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori
se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri
etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de
interes; de exemplu, Wal- Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys discută de „colegi” şi
nu salariaţi etc.
g) Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea
mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între
obiecte, concepte şi evenimente.
h) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se
exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii ai
familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul
companiei pentru Arthur Andersen  Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.
i) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, prin
ele managementul vizând a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi
comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi
angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.
j) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele
înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care aceştia nu au
voie să se abată; altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe ce sunt determinante pentru
organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în corespondenţă
directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor.9 Acest sistem de
valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include aspecte precum:
interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate;
onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicele de marketing, vânzări, aprovizionare,
preţuri etc.
Mulţi analişti sunt de acord că valorile sunt componenta majoră ce diferenţiază o cultură
a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale şi
morale pe care individul le acumulează încă din primul an de viaţă; Peters şi Waterman propun
aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills),
ca element ce defineşte companiile de succes; în acest cadru, valorile se află în centrul reţelei şi
„susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie pentru a obţine succesul în afaceri (Figura
nr.1.2.).10
9
Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul capitol,
Etica afacerilor.
10
T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982
7
Strategie Structur
ă
(Strategy)
(Structure
)

Sistem de
Abilităţi valori Sisteme
(Shared
(Skills) values) (Systems)

Staff Stil

(Staff) (Style)

Figura nr.1.2. Cei 7 „S” ai lui McKinsey11

1.3. Cultura organizaţională şi managementul

Importanţa pe care cultura o are în organizaţie este argumentul esenţial ca managementul


să o ia în considerare. A acţiona într-o organizaţie înseamnă a acţiona în mediul cultural specific
acesteia. Ce vrea un manager de la compania să? Să producă profit în domeniul ales. Cu toate
astea profitul nu este singurul factor luat în considerare. Se doreşte obţinerea de profit în anumite
circumstanţe, altfel îţi faci o companie de mercenari, dai în cap la toată lumea şi gata. Prin
urmare, ai o anumită viziune pe care vrei să o promovezi şi care, prin împlinirea sa, iţi va aduce
în cele din urmă şi profit12.
Aceasta viziune ca să aibă vreo valoare nu trebuie să fie a unui singur om, ci a întregii
companii, toate energiile ar trebui să se îndrepte în direcţia împlinirii ei. În mare parte
instrumentul prin care se obţine această convergentă este cultura organizaţională. Ea este cea
care face ca angajaţii să creadă sau nu în viziunea respectivă, să se comporte astfel încât să nu
devină o piedică, să fie constructivi.
De la viziune până la punerea sa în practică este cale lungă şi lucrurile pot deveni confuze
pe parcurs. Rareori o viziune îţi şi da o indicaţie concretă dacă într-un caz e mai bine să
procedezi într-un fel sau în altul. Iar aici intervine rolul managerului de a ghida în permanenţă
astfel încât comportamentele, valorile, acţiunile să se îndrepte către împlinirea viziunii.
Reuşita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective ţinând cont
de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei următoare:

11
Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631
12
Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004.
8
Fig. 1.3. Legătura managementului cu cultura organizaţională

Cultura este, de asemenea, o sursă de comportamente, deci de performanţă pentru că ea


generează un anumit mod de a fi (o anumită concepţie despre activitatea întreprinderii asupra
profesiilor, asupra eficacităţii). Aceste moduri de a fi stau la baza comportamentelor pe care
fiecare le adoptă pe baza unei scheme mentale asupra percepţiei realităţii, asupra a ceea ce este
posibil şi de dorit.
Ce ar trebui să facă managerul pentru că mesajul său să se înţeleagă şi să aibă
impact:
 Să se comporte el însuşi aşa cum îşi doreşte ca angajaţii săi să se comporte. De
exemplu, dacă el spune că apreciază riscul trebuie să îşi asume la rândul său anumite riscuri; sau
dacă spune că apreciază inovaţia trebuie să o arate punând la dispoziţie resurse, angajând oameni
care caută inovaţie.
 Să găsească modalităţi prin care comportamentul pe care îl găseşte potrivit este
recompensat. Şi aici nu e vorba neapărat de bani. În cea mai mare măsură este vorba de
recunoaştere publică. Persoana respectivă trebuie lăudata public şi toată lumea să ştie de ce astfel
încât mesajul să fie corect înţeles.
 Să fie constant în alegerile pe care le face. Un comportament nu este învăţat decât
dacă în mod constant ţi se arăta ca el este cel indicat. Nu ajunge să spui odată, trebuie să spui
mereu şi cu orice ocazie acelaşi lucru. Altfel nimeni din companie nu va mai şti ce să creadă şi
fiecare va proceda după propria inspiraţie.
 Abilităţile şi cunoştinţele cerute pot fi învăţate şi prin cursuri în cazul în care îţi
doreşti o schimbare, o adoptare mai rapidă a unei anumite culturi organizaţionale. Trebuie să
existe un limbaj şi puncte de referinţă comune pentru toţi angajaţii, iar un curs poate grăbi
crearea lor.
Managerul ar trebui prin urmare să ia în permanenţă pulsul stării de spirit, să urmărească
în ce măsură se deviază de la comportamentul dorit şi să încerce să influenţeze lucrurile în
direcţia pe care şi-o doreşte. Iar dacă diferenţa dintre ceea ce se spune şi ceea ce se face este

9
mare în cea mai mare măsură este vină să şi ar trebui fie să schimbe misiunea astfel încât să fie
potrivită realităţii, fie să caute alte pârghii prin care să transforme realitatea astfel încât să devină
apropiată imaginii sale mentale a ce şi-ar dori să fie.

1.4.Funcţiile culturii organizaţionale

Din descrierea componentelor culturii reiese că acestea au efecte concrete asupra


funcţionarii organizaţiei. Într-o anumita maniera, ea are anumite funcţii “utile” organizaţiei, în
sensul ca ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existenţa unui grup structurat,
angajat într-o acţiune colectiva şi confruntat cu mediul. Chiar daca este dificil de remarcat o
finalitate efectiva a culturii, ramâne întotdeauna influenţa ei asupra acţiunilor din cadrul
organizaţiei.
Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate organizaţională şi
generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein13.
Deal şi Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizat la
nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor,
orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa
pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut
şi prin funcţia performativă.
Prima funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de
vedere al loialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizării sarcinilor
profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale.
Relevanţa celei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi
misiunii organizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamente
şi atitudini adecvate.
A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de
mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi.
Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicol de
transmitere şi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului
acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.
În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din valorile
şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele
teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de
promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului.
Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe
care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de
domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru
cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei

13
Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994
10
provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul
public, identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din
organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii.

Remarcăm astfel două categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii


organizaţionale în sectorul public:
- cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de
la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de
flexibilitate avansat,
- altele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le
moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii
naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează.
Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au demonstrat că prin cultura
organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece
valorile de bază ale culturii le orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii
comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia puterii şi
implicaţiile statului în activitatea lor.
În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de
comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea
desfăşurată. De asemenea se constată formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de
diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane,
care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc
relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de
formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică.
În toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de
modul de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc.
Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de
reguli, regulamente, norme.
S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din
organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată,
care a primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul
de valori şi idei ale angajaţilor din acest sector.

11
Capitolul 2 Noţiuni de bază privind administraţia publică

2.1 Noţiunea de administraţie publică

Naşterea administraţiei este legată, mai întâi, de fenomenul diviziunii sociale, prin
intermediul căruia, societatea, până atunci unificată şi omogenă, devine stratificată şi eterogenă.
Diviziunea socială s-a finalizat prin desprinderea din ansamblul instituţiilor, a unei
entităţi specializate investită cu putere de constrângere asupra membrilor colectivităţii. În felul
acesta, asistăm la emergenţa spaţiului politico-administrativ, clădit în principal pe ordine, simbol
al unităţii sociale şi instrument de coerciţie14.
Statul, termen care sugerează un „nucleu central”, în realitate este o reţea de organizaţii şi
instituţii centrale şi locale diverse, care se ocupă cu asigurarea ordinii şi securităţii sociale,
politice şi economice a unei comunităţi naţionale date15.
În societatea modernă apare o relaţie fundamentală de opoziţie între cei care conduc şi cei
conduşi, proces ilustrat de crearea spaţiului politico-administrativ separat.
Raporturile de dominare creează la toate nivelurile o inegalitate materializată prin
redistribuirea produsului creat; oamenii produc, nu numai pentru ei înşişi, ci şi pentru alţii, fără a
primi o contraprestaţie, în schimb.
Administraţia este una din instituţiile publice care compun statul şi este formată, la rândul
ei, din alte instituţii şi organisme permanente, cum ar fi: Banca Centrală, Poliţia, Administraţiile
Financiare, etc., adică totalitatea puterilor de guvernământ asupra unui teritoriu, fără dreptul de a
dispune de acesta.
Astfel că, noţiunea de „administraţie publică” se poate înţelege făcând conexiunea între
cele menţionate anterior cu adjectivul „public, -ă” care arată apartenenţa unei colectivităţi sau
provenienţa de la o colectivitate. Guvernul, ministerele, consiliile locale, primarii diferitelor
localităţi, ş.a. sunt organe de stat competente să ia măsuri şi să emită dispoziţii cu caracter
obligatoriu; ele sunt autorităţi ale administraţiei publice însă diferă prin competenţa teritorială
care poate fi extinsă pe întreg teritoriu naţional sau pe teritoriul unităţii administrative unde au
fost alese.
Trebuie menţionat faptul că atribuţia este prerogativă recunoscută unui organ,
compartiment sau persoană iar ansamblul lor compune competeţa unui organ, compatriment
funcţional sau persoane.
Din punct de vedere etimologic, cuvântul “administraţie” provine de la latinescul “ad-
ministrare”16 care înseamnă “pentru a servi”.

14
Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008
15
Profiroiu A., Popescu, I., Introducere in stiinta administrative, Editura ASE , 2004
16
Prefixul “ad” subliniază direcţia “spre” sau “pentru” înfăptuirea unui obiectiv, iar “ministrare” vine de la
“ministris” care înseamnă “servitor”. Ministrul este servitorul ţării sau statului (Oroveanu, M. – Tratat de Ştiinţa
administraţiei, Editura Cerma, Bucureşti, 1996, p.25).
12
Folosirea noţiunii de administraţie cunoaşte trei accepţiuni principale:
1) Administraţia înţeleasă ca tip de activitate umană, semnificând acţiunea de a
administra, de a desfăşura, deci, munca de un anumit conţinut (administrativ);
2) Administraţia privită ca mod de organizare a unor activităţi, concretizat printr-o
structură organizatorică, indispensabilă, pentru înfăptu-irea muncii de administraţie;
3) Administraţia ca instituţie sau complex de instituţii profilate pe domenii de activitate,
cu o structură funcţională, care trebuie să corespundă cerinţelor de a îndeplini sarcini specifice.
Totodată, în această accepţiune, administraţia, vizează satisfacerea anumitor interese ale
colectivităţilor uma-ne, cu respectarea drepturilor şi libertăţilor legitime ale membrilor acestora.
Cu deosebire, în cazul administraţiei publice, este avută în vedere, satisfacerea unor
interese ale colectivităţilor umane, organizate în forme administrative de tip statal, denumite,
adesea, “interese generale”.
În ansamblu, cuvântul „administer” subliniază starea de inferioritate în raport cu
„magister”, ce se traduce prin cel care comandă, superiorul, şeful.
Dintre multiplele sensuri ale termenului de administraţie, preocupările teoretice s-au axat,
în principal, pe clarificarea noţiunii de administraţie publică, privită ca formă de exercitare a
puterii executive în stat. Din acest motiv, definiţiile din literatura de specialitate, identifică
administraţia publică cu ramura executivă a guvernării17.
Astfel, John S. Corson şi J.P.Harris definesc administraţia publică drept activitatea prin
care se realizează scopurile şi obiectivele guvernului. Mai mult, Dwight Waldo releva că, în
ansamblul său, procesul administraţiei publice constă în acţiunile de realizare a intenţiei sau
dorinţei guvernului.
Aşadar, administraţia publică reprezintă o parte a procesului politic, dobândeşte un rol
important în formularea politicilor publice şi caută mijloacele de implementare a valorilor
politice în societate.

2.2. Structura administraţiei publice

Din punct de vedere organizatoric, administraţia publică se constituie ca un sistem


integrat specific domeniului, compus din organe şi instituţii a căror funcţionare se întrepătrunde
şi se intercondiţionează. La rândul său, structura administraţiei publice desemnează pe de o parte
componentele instituţionale ale sistemului administrativ, iar pe de altă parte, compartimentele
funcţionale ale fiecărei instituţii18.
Structura nu este identică pentru toate organele administraţiei deoarece ea este
determinată de sarcinile mari ce revin fiecăreia şi care sunt diferite, după specialitatea lor
(politico-administrative, economice, social-culturale sau ştiinţifice). Instituţiile administraţiei
care înfăptuiesc sarcini generale, pot avea o structură asemănătoare, o structură tip; acelea care
îndeplinesc sarcini tehnice, de specialitate, urmează să aibă o structură deosebită pentru fiecare
specialitate în parte, o structură individuală, proprie.
17
definiţia lui James Davis, după Alexandru, I. – op. cit.; p. 19
18
Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008
13
Competenţa teritorială este unul din cele două criterii clasificatoare ale organelor
executive, a căror totalitate formează un sistem constând în organizarea executării şi executarea
în concret a actelor normative numit activitatea executivă. În unele state sistemul de organe
compus din guvern şi din întregul aparat administrativ, în frunte cu şeful statului formează
puterea executivă care coexistă alături de celelalte puteri organizate în stat, şi anume legiuitoare
şi judecătorească. Fiecare organ executiv are o competenţă determinată de totalitatea atribuţiilor
autorităţilor administraţiei publice, ale unor compartimente din structura acestora sau persoane şi
limitele exercitării lor. După criteriul competenţei materiale, organele executive se clasifică în
organe cu competenţă generală şi organe de specialitate, iar din punct de vedere al competenţei
teritoriale distingem între organele centrale şi cele locale.
Un organ sau o instituţie publică este alcătuită din colectivul de funcţionari care au
atribuţii ce formează competenţa acestora şi din mijloace materiale şi financiare. În mod
concret, compartimentele de activitate cu diferitele lor denumiri: birouri, servicii, secţii, oficii,
direcţii etc. alcătuiesc structura internă a unei instituţii publice sau aparatul acelei instituţii sau
organizarea internă a acesteia.
Prin organizarea internă a unui organ al administraţiei sunt stabilite, atât structura internă,
cât şi sarcinile ce-i revin pentru realizarea atribuţiilor prevăzute de lege. Legătura sistemului
administraţiei publice cu puterea executivă se face prin guvern, ministere si celelalte organe ale
administraţiei publice centrale. La rândul său administraţia publică centrală are în teritoriu
diferite organe deconcentrate care organizează executarea legii in unităţile administrativ
teritoriale sau în unităţi administrative speciale (căi ferate, armata) în legătură cu domeniul
specific de activitate.
Sistemul administraţiei publice mai cuprinde si organele administraţiei publice locale,
respectiv consiliile comunale, consiliile orăşeneşti şi consiliile judeţene, care sunt compuse din
consilieri aleşi prin vot universal, egal, direct, secret şi liber exprimat, în condiţiile stabilite de
Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale.
Distincţia dintre administraţia publică centrală şi cea locală are la bază utilizarea mai
multor criterii cumulative, criterii care au în vedere competenţa teritorială şi materială a
organelor ce compun administraţia publică şi natura interesului pe care îl promovează 19. Prin
urmare, administraţia publică centrală îşi exercită competenţa teritorială la nivelul întregului
teritoriu naţional, iar cea locală doar la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale în care au fost
alese autorităţile respective. Însă dacă privim dintr-o altă perspectivă, organele ce compun
administraţia publică centrală dispun fie de o competenţă materială generală, precum Guvernul,
fie de una de domeniu, cum sunt ministerele, pe când autorităţiile locale au o competenţă
materială ce se circumscrie în jurul realizării interesului local. Desigur mai e şi promovarea
interesului, care poate fi general-naţional, evident de către administraţia centrală, sau al localităţii
respective, de către administraţia publică locală.
Autorităţile administraţiei publice prin care se realizează autonomia locală în comune şi
oraşe sunt consiliile locale, comunale şi orăşeneşti, ca autorităţi deliberative, şi primarii, ca
19
Costea, M., - Introducere în administraţia publică, Ed.Economică, Bucureşti, 2002
14
autorităti executive. Consiliile locale şi primarii se aleg în condiţiile prevăzute de Legea privind
alegerile locale. Consiliile locale şi primarii funcţionează ca autorităţi ale administraţiei publice
locale şi rezolvă treburile publice din comune şi oraşe, în condiţiile legii.
Este însă important ca structura administraţiei să aibă un caracter dinamic, să se adapteze
în mod continuu, la transformările rapide ale societăţii. Dacă unele instituţii publice nu ţin pasul
cu evoluţia societăţii şi sunt retrograde în planul mentalităţii, este necesară reorganizarea
acestora cau chiar desfiinţarea lor.

2.2.1.Autoritaţile centrale ale administraţiei publice

Organul administraţiei publice centrale este Guvernul. Ca şef al Guvernului, primul-


ministru conduce şi orientează activitatea membrilor acestuia, el asigurând coordonarea
interministerială20.
Această coordonare funcţională este clasică, deoarece este consecinţa exercitării
atribuţiilor de conducere şi de control, dând conţinutul noţiunii de administraţie. Prin atribuţia de
coordonare, primul-ministru realizează în ansamblu, unitatea de acţiune a tuturor ministerelor şi
a celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, precum şi armonizarea
politicii efectuate de diferite ministere.
Problemele complexe privind o mai raţională şi eficientă îndeplinire a sarcinilor
administraţiei determină crearea ministerelor şi a altor organe centrale specializate, prevăzute cu
o structură care nu prejudiciază unitatea administraţiei statului. Astfel, administraţia statului
alcătuieşte un sistem unitar, având un singur organ central:
Guvernul. este organul central executiv al puterii de stat, format din şeful guvernului,
miniştri şi/sau secretari de stat.
Ministerele sunt organe administrative de specialitate sau de resort, deoarece înfăptuiesc
activitatea statului într-un domeniu sau ramură, iar repartizarea sarcinilor între ministere se poate
face pe o structură verticală sau orizontală. Într-un sistem structurat vertical, fiecare minister
este competent să soluţioneze toate problemele privind un domeniu sau un grup de domenii de
activitate ale administraţiei statului (învăţământ, sănătate, comerţ exterior etc.). Acest gen de
structură este cel mai răspândit. El permite o specializare tehnică, indispensabilă epocii moderne,
dar prezintă dificultăţi privind coordonarea.
În cazul structurii orizontale21, fiecare minister este competent să rezolve una sau mai
multe probleme comune tuturor domeniilor de activitate. Sistemul structurii orizontale facilitează
coordonarea problemelor, dar el nu poate fi generalizat, ponderea fiind deţinută de structura
verticală.
Eficienţa organizării administraţiei în subdiviziuni este, de asemenea, o problemă care se
studiază de ştiinţa administraţiei publice. Se procedează la stabilirea unor subdiviziuni adecvate
ale administraţiei, prin gruparea raţională a sarcinilor ce revin unui minister sau altui organ

20
Androniceanu A, Stănciulescu G, - Sisteme europene de administratie publica ,Bucuresti, Ed. Uranus, 2006.
21
Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008
15
central. Uneori, factorii tehnici determină crearea subunităţilor din cadrul ministerelor; alteori,
aceeaşi factori determină crearea unui nou minister sau organ central al administraţiei.
Creşterea numărului organelor centrale se justifică, adesea, prin continua amplificare a
cerinţelor sociale, generate de mărirea numărului populaţiei şi sporirea exigenţelor acestora în
planul prestaţiilor administrative. Dacă s-ar reduce nejustificat numărul ministerelor, problema
coordonării nu ar dispărea, ci ar deveni mult mai greu de realizat.
Numărul ministerelor şi al celorlalte organe centrale ale administraţiei urmează să fie
într-o deplină concordanţă cu volumul şi diversitatea sarcinilor de îndeplinit. În acest fel, se
poate menţine un echilibru permanent între cerinţele societăţii şi satisfacerea lor de către
administraţia statului. Reducerea numărului unor asemenea organe, numai din motive aparente
de economisire, este păgubitoare pentru societate.
În ştiinţa administraţiei, este necesară şi studierea dezavantajelor unui număr nejustificat
de mare al ministerelor şi celorlalte organe centrale ale administraţiei, care atrag cheltuieli inutile
din bugetul statului. Într-o asemenea situaţie, devine dificilă activitatea de coordonare a
administraţiei.
În concluzie, atât înfiinţarea, cât şi desfiinţarea ministerelor şi a celorlalte organe centrale
ale administraţiei statului, urmează să se întemeieze pe criterii de raţionalitate şi eficienţă a
activităţii acestora.

2.2.2.Autorităţiile administraţiei publice locale

Structura organelor locale ale administraţiei serveşte, atât interesele locale ale societăţii,
cât şi pe cele generale; de aceea, trebuie adoptate cele mai bune soluţii pentru organizarea
activităţii şi dimensionarea structurii din circumscripţiile administrativteritoriale.
Organizarea administrativă a teritoriului are ca obiect, studierea şi determinarea, în cadrul
geografic al statului, a unei repartizări raţionale şi eficiente a activităţilor umane, în raport cu
resursele naturale şi necesităţile colectivităţilor locale.
În fiecare judeţ se constituie un consiliu judeţean, ca autoritate a administraţiei publice
locale, pentru coordonarea activităţii consiliilor comunale şi orăşeneşti, în vederea realizării
serviciilor publice de interes judeţean. Consiliul judeţean este ales în condiţiile Legii privind
alegerile locale. Aleşii locali sunt primarul, consilierii locali şi consilierii judeţeni. În asigurarea
liberului exerciţiu al mandatului lor aceştia îndeplinesc o funcţie de autoritate publică,
beneficiind de dispoziţiile legii penale cu privire la persoanele care îndeplinesc o funcţie ce
implică exerciţiul autorităţii de stat. Consiliul local are iniţiativă si hotărăşte, în conditiile legii,
în toate problemele de interes local, cu exceptia celor care sunt date prin lege în competenţa altor
autorităţi publice, locale sau centrale.
Consiliile locale şi primarii funcţionează ca autorităţi ale administraţiei publice locale şi
rezolvă treburile publice din comune şi oraşe, în condiţiile legii.
Consiliile locale

16
Consiliile locale sunt compuse dintr-un număr de consilieri pe care legea îi determină în
funcţie de numărul populaţiei unităţii administrativ – teritoriale. Ei aleşi prin vot universal, egal,
direct, secret şi liber exprimat, în condiţiile stabilite de Legea privind alegerile locale.
Consiliul local ca autoritate deliberativă, este un organ colectiv de conducere care îşi
exercită atribuţiile în principal prin adoptarea unor acte normative, denumite hotărâri.
Printre atribuţiile principale ale consiliilor locale (comunale,orăşeneşti, municipale) ce se
circumscriu în domeniul interesului local, sunt:
a) alege din rândul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, după caz; stabileşte,
în limitele normelor legale, numărul de personal din aparatul propriu;
b) aprobă statutul comunei sau al oraşului, precum şi regulamentul de organizare şi
funcţionare a consiliului;
c) avizează sau aprobă, după caz, studii, prognoze şi programe de dezvoltare economico-
socială, de organizare şi amenajare a teritoriului, documentaţii de amenajare a teritoriului şi
urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeţeană, regională, zonală şi de
cooperare transfrontalieră, în condiţiile legii;
d) aprobă bugetul local, împrumuturile, virările de credite şi modul de utilizare a rezervei
bugetare; aprobă contul de încheiere a exerciţiului bugetar; stabileşte impozite şi taxe locale,
precum şi taxe speciale, în condiţiile legii;
e) aprobă, la propunerea primarului, în condiţiile legii, organigrama, statul de funcţii,
numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare a aparatului propriu de
specialitate, ale instituţiilor şi serviciilor publice, precum şi ale regiilor autonome de interes
local;
f) administrează domeniul public şi domeniul privat al comunei sau oraşului;
g) hotărăşte darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate
publică a comunei sau oraşului, după caz, precum şi a serviciilor publice de interes local, în
condiţiile legii;
Primarii localităţiilor
Sunt aleşi de populaţia cu drept de vot din unitatea administrativ – teritorială respectivă,
pe baza scrutinului uninominal.
În esenţă, primarul fiind definit ca autoritate executivă, el are drept principale atribuţii
organizarea executării şi executarea în concret a legilor, hotărârilor de guvern, precum şi a
hotărârilor consiliului local.
Primarul îndeplineşte o funcţie de autoritate publică. El este şeful administraţiei publice
locale şi al aparatului propriu de specialitate al autorităţilor administraţiei publice locale, pe care
îl conduce şi îl controlează.
Primarul răspunde de buna funcţionare a administraţiei publice locale, în condiţiile legii.
Printre principalele atribuţii ce revin primarului sunt:
a) asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a
prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a decretelor Preşedintelui
României, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului; dispune măsurile necesare şi acordă sprijin

17
pentru aplicarea ordinelor şi instrucţiunilor cu caracter normativ ale miniştrilor şi ale celorlalţi
conducători ai autorităţilor administraţiei publice centrale, precum şi a hotărârilor consiliului
judeţean;
b) asigură aducerea la îndeplinire a hotărârilor consiliului local. În situaţia în care
apreciază că o hotărâre este ilegală, în termen de 3 zile de la adoptare îl sesizează pe prefect;
c) poate propune consiliului local consultarea populaţiei prin referendum, cu privire la
problemele locale de interes deosebit. Pe baza hotărârii consiliului local ia măsuri pentru
organizarea acestei consultări, în condiţiile legii;
d) întocmeşte proiectul bugetului local şi contul de încheiere a exerciţiului bugetar şi le
supune spre aprobare consiliului local;
e) exercită funcţia de ordonator principal de credite;
f) verifică, din oficiu sau la cerere, încasarea şi cheltuirea sumelor din bugetul local şi
comunică de îndată consiliului local cele constatate;
g) asigură ordinea publică şi liniştea locuitorilor, prin intermediul poliţiei, jandarmeriei,
gardienilor publici, pompierilor şi unităţilor de protecţie civilă, care au obligaţia să răspundă
solicitărilor sale, în condiţiile legii;
h) asigură întreţinerea şi reabilitarea drumurilor publice, proprietate a comunei sau a
oraşului, instalarea semnelor de circulaţie, desfăşurarea normală a traficului rutier şi pietonal, în
condiţiile legii.
Primarul îndeplineşte şi alte atribuţii prevăzute de lege sau de alte acte normative,
precum şi însărcinările date de consiliul local.
În exercitarea atribuţiilor sale primarul emite dispoziţii cu caracter normativ sau
individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoştinţă publică sau după ce
au fost comunicate persoanelor interesate, după caz.
Primarul, viceprimarul, respectiv viceprimarii, secretarul comunei, al oraşului sau al
subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiului, împreună cu aparatul propriu de
specialitate al consiliului local, constituie o structură funcţională cu activitate permanentă,
denumită primăria comunei sau oraşului, care aduce la îndeplinire hotărârile consiliului local şi
dispoziţiile primarului, soluţionând problemele curente ale colectivităţii locale.

2.3. Rolul administraţiei publice într-un stat de drept

Administraţia publică reprezintă acea activitate care constă în principal în organizarea şi


executarea prevederilor Constituţiei, a tuturor actelor normative şi a celorlalte acte juridice emise
de autorităţile statului de drept.
În statele totalitare, aparatul administrativ se află întotdeauna la dispoziţia exclusivă a
puterii unice, fiind organizat centralizat şi unitar la nivelul întregii colectivităţi naţionale22.
În condiţiile statului de drept funcţionează principiul separaţiei puterilor, iar

22
Androniceanu A, - Management Public Internaţional, Ed. Economică, Bucureşti 2001
18
descentralizarea serviciilor publice şi autonomia administrativă reprezintă coordonate
fundamentale. În baza lor, structurile organizatorice şi funcţionale ale administraţiei se pot
constitui, atât la nivel statal- rezultând administraţia publică centrală, cât şi la nivelul
colectivităţilor locale, unde este organizată şi funcţionează administraţia publică locală.
În fiecare ţară există o anumită putere administrativă. Aceasta se datorează continuităţii
activităţii administraţiei şi a serviciilor sale pe de o parte, precum şi a performanţei funcţionarilor
publici, pe de altă parte. Administraţia exercită o anumită influenţă asupra guvernului,
sugerându-i anumite atitudini. Administraţia are putere pentru că ea însăşi înseamnă putere.
Într-o formă generală, permanenţa actuală a funcţionarilor şi continuitatea administraţiei
estompează amploarea schimbărilor politice care rezultă din deplasări în majoritatea
parlamentară şi din ascensiunea la putere a unor partide aflate în opoziţie sau chiar necunoscute.
În administraţie, anumite organe şi servicii exercită în domeniile care le sunt proprii
influenţe speciale. Diferiţi funcţionari din ministere au un cuvânt greu de spus în faţa oamenilor
politici. Există chiar o tendinţă a administraţiei de a deveni independentă faţă de puterea politică
şi de a nesocoti autoritatea acesteia.
Din acest motiv, dintotdeauna guvernele s-au preocupat de a frâna administraţia şi de a se
proteja împotriva nesupunerii şi forţei excesive a funcţionarilor. Astfel, guvernul şi-a rezervat
mijloacele de acţiune, el fiind cel care-i numeşte, avansează şi revocă pe funcţionarii superiori,
exercită puterea ierarhică şi puterea disciplinară. Uneori, guvernul este slab înarmat în acest sens
(de exemplu, prin acordarea dreptului la grevă al funcţionarilor în unele ţări).
Funcţionarii profită de avantajele ataşate funcţiei şi doresc ca ele să se reflecte în aceasta.
Dar administraţia nu acţionează în propriul interes economic, nici în cel albpreşedintelui sau
regelui, după caz. În ţările moderne, ea este destinată rezolvării problemelor de interes public,
fiind legată de sistemul statal. Deşi trebuie să colaboreze cu publicul, administraţia este investită
cu mijloace de constrângere, deşi în practică le întrebuinţează pe cele de excepţie.
Evidenţierea rolului administraţiei publice în condiţiile statului de drept, necesită o
abordare sistematică, privind analiza structurală şi funcţională a administraţiei care se referă atât
la comportamentul intern al acesteia, cât şi la raporturile cu celelalte elemente ale sistemului
social.

2.4. Modele de culturi organizaţionale în instituţiile publice

După cum structura şi modul de funcţionare ale unei organizaţii pot fi privite ca scheletul
şi sistemul muscular într-o organizaţie, tot aşa cultura organizaţională poate fi considerată
spiritul sau sufletul organizaţiei.
Cultura organizaţională se compune din presupuneri implicite şi valori care modelează
comportamentul membrilor şi, în acelaşi timp, îi ajută să înţeleagă organizaţia.

19
În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaţionale care au
o largă aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de
identificare a tipului de cultură într-o organizaţie din sectorul public voi prezenta în continuare
câteva modele, prin prisma cărora voi face o serie de referiri la organizaţiile din sectorul public
din România.
1)Modeul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizând componentele culturii şi
împărţindu-le în două mari categorii: aspectele vizibile şi aspectele invizibile. La suprafaţă se
găsesc părţile vizibile şi componentele observabile - modul în care se îmbracă şi se poartă
oamenii, precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către membrii
organizaţiei.
Elementele vizibile ale culturii însă sunt doar o reflecţie a valorilor profunde care se află
în mintea membrilor organizaţiei. Aceste valori, credinţe ascunse, precum şi procesul de gândire
reprezintă adevărata cultură.
Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regulă, urmează un anumit model 23 al
unui set de activităţi în cadrul interacţiunilor sociale.
Acest model îl identificăm destul de uşor în organizaţiile din sectorul public. Ceea ce
predomină însă în cultura organizaţională a acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe,
atitudini şi sentimente, respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă
aproximativ 90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de
comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.
2)Modelul lui Edgar Schein este structurat tot pe trei niveluri24:
 Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil
 de descifrat;
 Valori: strategii, obiective şi filosofii;
 Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului,originea valorilor şi
a acţiunilor.
El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar dificil de interpretat.
La această dificultate contribuie şi faptul că expresiile vizibile ale culturii nu se află întotdeauna
în concordanţă cu valorile existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată
în viziunea lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea presupunerilor implicite care
stau de fapt la originea comportamentului vizibil.
Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura organizaţională ca fiind
compusă din trei niveluri:
 nivelul comportamentelor – nivelul vizibil;
 nivelul valorilor şi atitudinilor – nivelul intermediar;
 nivelul credinţelor şi convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifestă
prin primele două25.

23
Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000,p. 205
24
Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 2003, p. 310-315
25
Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London, 1999, p. 310.
20
3 )Modelul„Ţintă”
Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”26, care diferenţiază nivelurile culturii nu
numai prin prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la schimbare pe care o opune fiecare strat-
nucleu.reprezintă credinţele despre realitatea şi natura umană, credinţe acceptate fără rezerve ca
fiind singurele corecte. Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele
comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raţional, preţios şi aşa
mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune şi include
normele vizibile într-o oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel
mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte,
gesturi, imagini sau alte obiecte cu înţeles anume în cadrul organizaţiei.
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy,
în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru
“ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de
“tip Persoană”.
A) Cultura de “tip Putere”
Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi
financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare.
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.2.1).

Fig. nr.2.1 Cultura de “tip Putere

26
Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993
21
B) Cultura de “tip Rol”
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice,
formale, cunoscută probabil mai mult prin conceptul de
birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu
(vezi fig. nr.2.2).

Fig. nr.2.2 Cultura de “tip Rol”

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau
specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor
funcţionale şi interacţiunea dintreele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea
posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea
litigiilor dintre sectoarele funcţionale.
C) Cultura de “tip Sarcină”
Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura
corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. nr.2.3),
unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind,
în mare parte, localizate în noduri.

Fig. nr.2.3 Cultura de “tip


Sarcină”

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei,
care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea
întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu
obiectivele organizaţiei
D) Cultura de “tip Persoană”
Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în
puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei.
În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.
Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei,
promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global.
Fig. nr. 2.4
Cultura de “tip Persoană”
22
Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o
“galaxie de stele” (fig.nr.2.4)

În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o
structură caracteristică:
- Cultura de “tip Putere”- reţea con-centrică;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară;
- Cultura de tip Persoană – roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

23
Capitolul 3. Particularitati ale culturii organizaţionale într-o instituţie
publică: Primăria Iaşi

Motto: „Fiecare comună este datoare a avea o casă a comunei numită PRIMĂRIE”
(Legea Comunală din 1864, art. 10)

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută în organizaţiile


româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special,
totuşi elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin
intermediul unor investigaţii speciale.
Menţionez că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului public
subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de
manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele
moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale
completat la fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi
un specific aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a
realiza misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din România
despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o
influenţă majoră, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra
concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi
faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor
categorii de instituţii.

3.1. Activitatea Primăriei Municipiului Iaşi

Administraţia publică a Municipiul Iaşi se organizează şi funcţionează în temeiul


principiilor:
 autonomiei locale,
 descentralizării serviciilor publice,
 eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale,
 legalităţii,

24
 consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes
deosebit.
Municipiul Iaşi în calitate de unitate administrativ-teritoriala, este persoană juridică de
drept public, cu patrimoniu propriu, şi capacitate juridică deplină.
Primăria Iaşi are ca obiect de activitate furnizarea bunurilor şi serviciilor publice, având
ca scopuri principale:
ü satisfacerea intereselor colectivităţii locale;
ü soluţionarea şi gestionarea, în numele şi interesul colectivităţilor locale,
treburile publice;
ü respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a
prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a decretelor
Preşedintelui României, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului;
ü răspunde de inventarierea şi administrarea bunurilor care aparţin
domeniului public şi domeniului privat al oraşului;
ü asigurarea aducerii la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local;
ü întocmirea proiectului bugetului local şi contul de încheiere a exerciţiului
bugetar şi supunerea spre aprobare Consiliului Local;
ü exercitarea funcţiei de ordonator principal de credite bugetare;
ü verificarea din oficiu sau la cerere, încasarea şi cheltuirea sumelor din
bugetul local şi comunicarea de îndată Consiliului local cele constatate;
ü propunerea Consiliului Local spre aprobare, în condiţiile legii,
organigrama, statul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul de organizare şi
funcţionare a aparatului propriu de specialitate.

3.2.Misiune, viziune, obiective

Misiunea instituţiei include oferirea de servicii publice de calitate în domeniul


administratie publice locale. Dezvoltarea unui mediu urban şi social modern, prosper, stabil şi
sigur, ca fundament al echilibrului între spiritul comunitar şi individualismul creator, între
interesul public şi libertăţile personale, politice şi economice, între bunăstarea publică şi
bunăstarea fiecărui cetăţean.
Primaria Municipiului Iasi, ca membră a Asociatiei Muncipalitatilor din Romania are ca
viziune satisfacţia permanentă a clienţilor (persoane fizice si juridice), a angajaţilor, apreciaţi ca
şi colaboratori şi a societăţii civile, urmărind să devină un lider regional şi naţional.

Obiectivele instituţiei urmaresc 4 perspective:

25
 PERSPECTIVA FINANCIARĂ – cu obiectivul optimizării utilizării resurselor
financiare avind la bază taxele şi impozitele locale şi de furnizare de servicii, clar definite şi
asigurarea pe termen lung a fondurilor de investiţii necesare îmbunătăţirii acestora.
 PERSPECTIVA CLIENTULUI – cu obiectivul de a exista permanent în
preajma clientului actual şi potenţial, cu perceperea dorinţelor, necesităţilor lui şi creşterea
gradului de responsabilitate/ promptitudine vis-à-vis de CLIENT.
o Responsabilitate / promptitudine;
o Parteneriatul cu clientul (cetatenii şi agenţii economici);
o Satisfacerea aşteptărilor clientului, referitor la serviciile oferite, fiind uniţi într-un
crez, într-o idee: serviciile noastre sunt cele mai bune.
 PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE
o Suntem integraţi în cadrul administraţiei publice, mai precis în domeniul
administratiei publice locale, şi folosim permanent efectul sinergetic.
o Cooperăm în sistem de parteneriat cu clientii nostri (persoane publice si juridice),
încercând să obţinem avantaje din valoarea, perspicacitatea, inteligenţa serviciilor acestora.
o Acţionăm în cadrul unui sistem de management, bazat pe standarde
internaţionale, pe care îl implementam si il îmbunătăţim continuu. În domeniul calităţii, suntem
decişi să implementam sistemul de management actual pe baza ISO 9001: 2000 şi să obţinem
certificarea acestuia.
o Personalul, colaboratorii sunt direct responsabili de calitatea muncii lor şi deplin
conştienţi de acţiunile lor.
o Urmărim maximizarea competitivităţii noastre.
o Managementul de vârf elaborează şi pune la dispoziţie POLITICA DE
MANAGEMENT A PRIMARIEI MUNICIPIULUI IASI.
o Aprecierea aportului personalului se face conform realizării obiectivelor proprii
stabilite.
o Managementul îşi stabileşte propriile obiective utilizând politica
CONTRIBUABILILOR.
 PERSPECTIVA ÎNVĂŢĂRII-DEZVOLTĂRII
Noi am demarat dezvoltarea unei strategii de formare, educare şi de responsabilizare a
personalului municipalitatii, în ideea atragerii lor permanente spre interesele societăţii. Dorim să
mărim autoresponsabilizarea acestora, favorizând astfel reacţiile din cadrul organizaţiei şi
uşurarea modului de aplicare în practică, trecând de la modul de lucru prin subordonare la
cooperare şi colaborare internă.
Considerăm motivarea, iniţiativa, specializarea şi calificarea personalului ca
DETERMINANTE în cadrul politicii organizaţionale.
o Calificarea şi specializarea personalului pentru munca acestuia prin cursuri
atractive, gen training activ.
o Compararea permanentă a performanţelor noastre cu cele ale altor institutii, cu
acelasi specific, din administratia publica locala
26
o Îmbunătăţirea continuă a comunicării interne şi externe.
o Urmărirea păstrării echilibrului între tinereţea şi experienţa personalului.
Ne preocupăm tot mai mult de VALORILE IMATERIALE: marca noastră “Institutia
PRIMARULUI”, imaginea MUNICIPALITATII, cunoştinţele şi experienţa angajatilor, practic,
de totalitatea patrimoniului intelectual al organizaţiei. Aceste noţiuni includ: integritatea,
capacitatea de inovare, creativitatea, orientarea spre echipă, pe lângă toleranţă, durabilitate,
conştientizarea respectului faţă de cetatean, responsabilitatea socială.

3.3.Sistemul organizatoric

Aparatul propriu al Primariei Municipiului Iasi este organizat in conformitate cu


dispozitiile Legii nr.215/2001 privind administratia publica locala.
Primaria Municipiului Iasi este organizata în directii, acestea incluzand servicii, birouri
si compartimente :
I.DIRECTIA TEHNICA
Are ca obiect de activitate gospodarirea orasului prin verificarea prestatiilor Regiilor
Autonome catre Primarie, fiind compusa din urmatoarele activitati:
1) SERVICIUL ADMINISTRARE URBANA
2) BIROUL ADMINISTRARE MEDIU URBAN
3) BIROUL VERSANTI SI MONUMENTE
4) SERVICIUL INVESTITII PROPRII
5) BIROUL PROIECTARE
6) SERVICIUL INVESTITII INVATAMANT
7) BIROUL INSPECTORAT PROTECTIE CIVILA

II.DIRECTIA DE DEZVOLTARE URBANA


1. SERVICIUL CADASTRU
2. SERVICIUL URBANISM
3. COMPARTIMENT AVIZE, ACORD UNIC
4. SERVICIUL G.I.S.
5. SERVICIUL AVIZE MICI INTREPRINZATORI

III.DIRECTIA ECONOMICA SI FINANTE PUBLICE LOCALE


Pentru a duce la indeplinire atributiile si sarcinile ce-i revin , Directia economica si finante
publice locale are urmatoarea structura organizatorica :

 Director executiv.
 Director executiv adjunct.
 Serviciul venituri din contracte.
 Biroul impunere persoane juridice.
27
 Biroul constatare, control fiscal persoane juridice.
 Biroul urmarirea incasarii veniturilor persoane juridice.
 Serviciul impunere, constatare, control fiscal si urmarirea incasarii veniturilor
persoanelor juridice.
 Biroul impunere persoane fizice.
 Biroul constatare , control fiscal persoane fizice.
 Biroul urmarirea incasarii veniturilor persoane fizice.
 Serviciul impunere, constatare, control fiscal si urmarirea incasarii veniturilor
persoane fizice.
 Serviciul buget, analiza economica, avize tarife si preturi.
 Compartiment ajutor de stat.
 Serviciul buget contabilitatea veniturilor.
 Serviciul contabilitate.
 Serviciul financiar-casierie.

IV.DIRECTIA CONTROL
1. SERVICIUL CORP CONTROL PRIMAR
2. SERVICIUL CONTROL URBANISM
V.DIRECTIA DE COMUNICARE
1. CENTRUL DE INFORMATII PENTRU CETATENI
2. SERVICIUL DE RELATII INTERNATIONALE
3. BIROUL DE ORGANIZARE EVENIMENTE SPECIALE
5. SERVICIUL ASOCIATII DE PROPRIETARI
6. BIROUL DE COMUNICARE SI DOCUMENTARE ADMINISTRATIVA
7. BIROUL DE STRATEGII SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Nivele ierarhice
PRIMARUL Municipiului Iasi ec. ing. Gheorghe NICHITA
VICEPRIMAR Constantin Adascalitei
VICEPRIMAR ing. Constantin Neculau
SECRETAR cons. jr. Lacramioara VERNICA
Consiliul Local al Municipiului Iasi (ordine alfabetica)

Anchidin Dumitriu Gavrila Camelia


Anghel Ficu Giosanu Sorina Marilena
Angheluta Cristian Marin Iacoban Sorin Avram
Axinia Constantin Jeflea Vita Alexandrina
Bojor Marius Daniel Jitareanu Gerard
Botez Radu Manolache Aneta
28
Brailean Tiberiu Munteanu Vasile
Busoi Aurel Nazarie Elena Eliza
Carp Petra Nedelcu Adrian
Cibotariu Petru Oajdea Daniel
Costinescu Vasile-Neculai Oancea Ionel Corneliu
Cozmanciuc Corneliu-Mugurel Stadoleanu Ovidiu Virgil
Dasu Antimir Talpalaru Seryl
Dumitriu Vasile

Structuri de personal
Structura de personal a Primariei municipiului Iasi se prezinta in felul urmator:
ü Personal de conducere:
 Primar 1
 Viceprimari 2
 Secretar 1
Total personal: 4

ü Personal din aparatul propriu de specialitate:


 Director executiv 6
 Director executiv adj. 1
 Sefi servicii 26
 Sefi birouri 20
 Personal de executie 417
Total personal: 470

ü Nr. Posturi functii publice:


 Director executiv 6
 Director executiv adj. 1
 Sefii servicii 24
 Sefi birouri 19
 Personal de executie 381
Total personal: 431

ü Nr. Posturi salariati contract de munca:


 Directori –
 Sefi servicii 2
 Sefi birouri 1
 Personal de executie 36
Total personal: 39
Total personal din cadrul Primariei Municipiului Iasi: 943

29
Din anliza structurii de personal se poate observa prezenta unui numar de personal foarte
mare in aceasta institutie precum si o structura supra ierarhizata, ceea ce poate afecta
functionalitatea institutiei si celeritatea de care ar trebui sa dea dovada in relatia Primarie-
Cetatean.
O structura de personal mai aplatizata ar imbunatati modul de organizare al activitatii in
interiorul institutiei, precum si inter-relatiile de personal ale institutiei. Aceasta masura ar avea
efecte positive si in gestionarea fondurilor destinate intretinerii institutiei, precum si fondurile de
salarii pentru personalul institutiei.

3.4. Cercetare privind cultura organizaţională în cadrul Primăria Iaşi

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o
cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că
diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi
afirmaţie se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul
de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează
organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor
organizaţionale, dar şi o categorie de valori specifice care justifică diferenţele uneori
semnificative existente în culturile organizaţionale.
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din România
despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă
majoră, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepţiei
manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul
cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor categorii de instituţii.
În ceea ce priveste nivelul culturii regionale, principalele valori cu cotaţii mai mari
specifice zonei Moldovei se regăsesc şi în cadrul primăriei Iaşi, şi anume: orientarea către
colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiţii şi organizarea de
ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea pentru
păstrarea locului de muncă etc.

3.4.1. Componentele culturi organizaţionale

Componentele culturi organizaţionale comune dar şi specifice administraţiei publice a


municipiului Iaşi sunt:
ISTORICUL
Actualul sediu al primariei, fostul Palat Roznovanu, este situat in inima Iasului, pe str.
Stefan cel Mare si Sfant, nr.11, in apropierea celor mai semnificative monumente ale orasului.
Cladirea impresionanta prin somptuozitate si fastul interioarelor, a fost construita in deceniile 7 -
10 ale sec. XVIII-lea si restaurata intre 1830 - 1833 de catre cunoscutul arhitect Johan
FREYWALD, cel care a proiectat si Catedrala Metropolitana.

30
Intre anii 1892 - 1892 Palatul Roznovanu va fi folosit ca resedinta temporara a familiei regale, o
parte din spatiu fiind alocat autoritatilor locale. Cladirea a jucat un rol deosebit pe scena istoriei
mai ales in I razboi mondial, intre 1916 - 1918 cind a gazduit sediile ministerelor ale conducerii
politice refugiate de la Bucuresti. In incaperea in care se afla acum Cabinetul Primarului isi avea
biroul M.S. Regele Ferdinand, iar in actuala Sala de sedinte a Consiliului Local s-a intrunit in
1918 Consiliul de Razboi al Romaniei. In deceniile 2-4 ale secolului nostru. Palatul cunoaste din
nou stralucirea vietii mondene de altadata, pentru ca, din 1944 sa devina sediul Comitetului
Orasenesc de Partid si din 1970 sediul Primariei Orasului.
Dupa 1990 s-au perindat prin Sala Mare cele mai semnificative personalitati ale vietii
politice romanesti, membrii ai Casei Regale, ambasadori si reprezentanti ale statelor din toate
colturile lumii.
SISTEMUL DE VALORI
În cadrul acestei institutii publice se inscriu o serie de elemente a sistemelor de valori
astfel:
ü experienta in domeniu;
ü indeplinirea responsabilitatilor;
ü cinstea, integritate, corectitudinea;
ü exemplul personal;
ü valoarea generatiei tinere;
ü efortul de echipa; si nu se accepta: indisciplina, abateri de la regulamentul de
functionare.
Aceste valori sunt completate de o serie de valori etice si morale.
Angajaţii sunt motivaţi să-şi asume riscuri şi sa fie inovatori. Condiţiile de muncă oferite
angajaţilor sunt dintre cele mai bune in domeniu.
Exista si o serie de valori personale: economice, teoretice, politice, religioase, artistice,
sociale etc.
Managerii cunosc motivele pentru care angajatii lor muncesc, precum si valorile care ii
determina la actiune.
Limbajul folosit in cadrul acestei institutii publice este tehnic.
Climatul organizational este unul de incredere, respect si colaborare.

SIMBOLUL
Conform legislatiei, fiecare judet trebuie sa aiba o stema, ale carei insemne sa se
regaseasca pe toate documentele oficiale. Dupa ’89, in judetul Iasi au fost adoptate mai multe
variante, insa ultima, reprezentata de un cal alb si o coroana galbena pe fond rosu, a ramas

31
neschimbata in ultimii 4 ani. Cetatea sugereaza siguranta oferita, coroana puterea, calul-
faima, iar fondul rosu vitalitate.
Semnul distinctiv al primarului este o esarfã in culorile drapelului national al Romaniei.
Esarfa este purtatã, in mod obligatoriu, la solemnitãti, receptii, ceremonii publice si la celebrarea
cãsãtoriilor.
SLOGANUL: „OAMENI PENTRU OAMENI”
EROI
Nicolae Gane (1872-1876; 1881; 1887-1888; 1895; 1896-1899;1907-1911);
O lucrare de importanţă capitală înfăptuită pentru oraşul Iaşi a fost adunarea apei potabile
din sursa Timişeşti.
Scarlat Pastie (1877-1879);
Vasile Pogor (1880-1881; 1888-1890; 1892-1894);
S-a străduit să realizeze calea ferată „Iaşi-Dorohoi direct la Iaşi, iar nu prin Cucuteni”;
pentru obţinerea unui împrumut de 4.000.000 lei în 1891, pentru asfaltarea de străzi, construirea
noului Abator, construirea a 10 noi localuri de şcoli primare.
Leon Negruzzi (1883-1886);
Ctitor al electrificării oraşului nostru
Constantin B. Pennescu (1901-1904);
Constantin Toma (1922-1926);
Osvald Racoviţă (1927-1929; 1934-1948);
Constantin N. Ifrim (1943-1944).
Lăscărescu Eduard (1945-1947);
Negulescu Anghel (1954-1964).
Emil Alexandrescu (1991-1992);
Constantin Simirad (1992-2004).
Gheorghe Nichita (2004-2008; 2008-prezent)
EVENIMENTE
În noaptea de 17/18 februarie 1888, arzând Teatrul din Copou, construirea altuia devenea
prioritară. Societatea Dramatică a actorilor era săracă şi nu avea nici o posibilitate de a-şi
construi un sediu. De aceea, chiar a treia zi după incendiu, în ziua de 19 febr., membrii
Comitetului Teatral şi-au îndreptat tânguirile spre Primărie, rugându-se să ia „măsurile ce se vor
crede de cuviinţă pentru zidirea unui nou local” şi să desemneze o sală în care să se poată da
reprezentaţiuni. Disperaţi, prin luna mai 1888, actorii se mulţumeau şi cu ridicarea „unei săli de
teatru în paiante, provizoriu”. Aplicând hotărârea din 27 iulie 1888, Consiliul Comunal
constituise o comisie care să analizeze cerinţele şi să găsească mijloacele materiale pentru zidirea
unui nou teatru. Deoarece primăria nu avea fondurile necesare la îndemână, săritor, ca
întotdeauna, fostul primar Scarlat Pastia – vicepreşedintele Comisiei – lua iniţiativa construirii,
pe spezele salew, a unei săli de teatru, în curtea fostului „Han Bacalu”, răsbotezat „hotel viena”,
şi apoi „hotel romania”. Prefăcând încăperea restaurantului şi înzestrând-o cu loje şi mici
balcoane, la 17 mai 1888, sala de teatru era gata, astfel încât la 6 dec 1888, Societatea Dramatică

32
putea să îşi continue stagiunea, primijnd şi trupe străine sosoite în turneu. Prin sacrificiul imens
al fostului primar, care şi-a pus bunurile gaj pentru a împrumuta banii trebuincioşi,sala se
prezenta „în cele mai bune condiţiuni atât de construcţiune cât şi ca aspect graţie silinţele
neobosite ce şi-au dat cu maiştrii săi, proprietarul eoi onorabilul cetăţea. Dl Pastia, cât şi
cunoscutul artist pictor Dl Fredas, prezentând apoi şi avantagiul de a se afla în centrul oraşului” –
Cum se scria în apelul adresat publicului de Societatea Dramatică (T. T. Burada, Istoria teatrului
din Moldova).
CEREMONII
Ziua de 8 martie este zi libera pentru femei, iar in anumite zile deosebite (ex: Craciunul,
Pastele) sunt organizate petreceri pentru toti membrii organizatiei, adunari periodice pentru
promovarea celor ce respecta valorile, normele si regulile.Ceremoniile, formulele de salut,
modalitatile de acordare a respectului sunt doar o parte din ritualurile practicate de aceasta
institutie publica pentru a mentine coeziuena grupului astfel format si a-l conduce pe calea
succesului.
Inexistenta unei concordante intre valorile mentionate si relatiile reale dintre manageri si
subordonati. Nu se pune accentul pe experienta in domeniu, exemplul personal si cu atat mai
putin pe valoarea generatiei tinere.

3.4.2.Anchetă asupra culturii organizaţionale din Primăria Iaşi

Analiza intensităţii de manifestare a valorilor în acţiunile managerilor sau a gradului de


asumare a acestor valori de către angajaţii unei organizaţii permite caracterizarea culturii
organizaţionale.
Având în vedere specificul activităţii Primăriei Iaşi, obiectivul principal al cercetării îl
constituie identificarea unui “profil cultural” al structurii, prin evidenţierea unor elemente ale
culturii organizaţionale existente.
De asemenea, am urmărit ca prin cercetarea efectuată să identific existenţa unor tipologii
ideologice de natura etică la nivelul entităţii supuse analizei şi conturarea imaginii asupra
culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un
fundament pentru determinarea posibilităţilor de evoluţie ulterioară a acestei culturi, precum şi
identificarea posibilelor schimbări ce trebuie şi pot fi realizate, la nivel managerial şi/sau de
grup, în cadrul Primăriei Iaşi.
Pentru realizarea cercetării, ca metoda de investigare şi culegere a datelor am ales
ancheta pe bază de chestionar, chestionar format din 15 întrebări, care au încercat să surprindă
opiniile lucrătorilor cu privire la cultura organizaţiei în care activează.
Având în vedere obiectivele cercetării, m-am ghidat în realizarea acestora pe următoarele
ipoteze cu caracter exploratoriu:
H1: Există diferenţe semnificative statistic intre tipul de cultură existent la nivelul
organizaţiei şi cel dorit de lucrători.
H2: Preferinţa pentru un tip de cultură organizaţională se asociază cu aderarea la un
anumit sistem de reguli morale.
33
În vederea atingerii obiectivului stabilit, am stabilit ca lot de cercetare unui eşantion de
60 de persoane din administraţia publică a primăriei Iaşi. Participarea la studiu s-a realizat pe
bază de voluntariat, lucrătorilor fiindu-le adus la cunoştinţă scopul didactic al prezentei lucrări.
Prima ipoteză a cercetării porneşte de la prezumţia existenţei unor diferenţe semnificative
statistic între tipul de cultură existent la nivelul organizaţiei şi cel dorit de lucrători, un prim pas
întreprins în cadrul acestui demers este acela de a investiga existenţa unei dominante la nivel
cultural, a predominantei unui tip fata de altul.
În acest sens am optat mai întâi pentru o reprezentare grafică a principalelor valori
cultural-organizationale analizate, pentru a contura o imagine asupra ordonării la nivel
preferenţial a valorilor culturale, atât în situaţia existentă în prezent, cât şi în situaţia dorită să
existe.

Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite în Primăria Iaşi
Legendă:
Valori ale culturii organizaţionale existente
1. Experienţa în domeniu.
2. Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici.
3. Cinstea, integritate, corectitudinea.
4. Respectarea ordinii şi a disciplinei.
5. Valoarea generaţiei tinere.

Valori ale culturii organizaţionale dorite


1. Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoaşterea meritelor.
2. Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau acţiuni.
3. Valoarea generaţiei tinere.
4. Interesul faţă de comunitate şi implicarea în programe ale comunităţii locale.
5. Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între angajaţi

Reprezentarea grafică evidenţiază următoarea structură a valorilor cultural-organizionale


existenţa la nivelul Primăriei Iaşi: cea mai valorizata este experienţa în domeniu, urmată de
executarea întocmai a dispoziţiilor sefilor ierarhici, atitudine caracterizată printr-o respectare
exagerată a formalităţilor sau a regulilor scrise, urmate de valori ca cinstea, corectitudinea,
34
integritatea, respectarea ordinii şi a disciplinei, pentru că pe ultimul plan să se situeze valoarea
generaţiei tinere.
În ceea ce priveşte valorile dorite pe viitor la nivelul Primăriei Iaşi, reprezentarea grafică
evidenţiază că cea mai dorită valoare este evaluarea corectă a performanţelor individuale şi
recunoaşterea meritelor, unii subecţi recunoscând chiar că majoritatea promovărilor se fac pe
bază de relaţii şi culoare politică, iar meritele sunt mereu atribuite doar de cei care conduc.
Astfel, apare existenţa unei dominante la nivel cultural în cadrul căreia atenţia şi energiile
lucrătorilor se îndreaptă spre îndeplinirea sarcinilor profesionale şi a solicitărilor apărute la locul
de muncă. Este explicabilă o astfel de orientare a personalului, cu atât mai mult cu cât activitatea
acestei categorii de personal implica atribuirea de roluri bine stabilite.
Cea de-a doua ipoteză a cercetării porneşte de la presupunerea că aderarea la un anumit
sistem de reguli morale se asociază cu preferinţa pentru un anumit tip de cultură organizaţională.
Analizând această ipoteză am dedus faptul că nu se poate vorbi despre o relaţionare între
tipul dorit de cultură organizational şi orientarea etică a lucrătorilor, cel puţin în privinţa lotului
supus investigării.
Din subiecţii intervievaţi 50 au susţinut că ceea ce contează foarte mult este prezentul, ei
sunt puternic preocupaţi de ceea ce se întâmplă în perioada curentă cu instituţia publică în care
lucrează, în ce mod actualele schimbări îi afectează pe fiecare, fiind, aşi putea spune, chiar
„speriaţi” de viitor. Funcţionarilor publici cu funcţii de execuţie au considerat că viitorul, în ceea
ce priveşte statutul lor, este o problemă a şefilor şi a politicienilor aleşi în instituţia în care
lucrează, chiar dacă, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult. Subiecţii cu
funcţii de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în prezent deoarece
viitorul este destul de vag şi dificil de prevăzut cu exactitate.
În ceea ce priveşte luarea deciziilor, am descoperit că în cadrul Primăriei Iaşi predomină
caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt luate de titularii funcţiilor
publice de conducere. În cadrul instituţiei publice cei mai mulţi funcţionari publici de execuţie
nu au iniţiative individuale deoarece ei aşteaptă ca şefii să aibă astfel de manifestări, cei mai
mulţi dintre ei nu acceptă să îşi asume responsabilităţi individuale, preferă responsabilitatea de
grup

35
Graficul nr.2 - Cum se iau deciziile în cadrul Primăriei

Se semnalează o distanţă ierarhică mare, ca urmare a stilului de conducere practicat, care


este unul cu accente pe autoritate, consultările managerilor publici cu funcţionarii de execuţie au
loc destul de rar.
Astfel, în ceea ce priveşte activitatea organizaţională a funcţionarilor publici din cadrul
Primăriei Iaşi, nota generală este una de meditaţie şi detaşare, executarea ordinelor şi respectarea
normelor şi regulilor în ceea ce fac este tot ceea ce îi preocupă. Faţă de celelalte valori există
chiar o atitudine de indiferenţă.

Graficul nr.3 - Ce contează cel mai mult pentru oameni din instituţie

Cultura de tip sarcina este una preferată de către cei mai mulţi dintre manageri, mai ales
de nivel mediu. Este tipul spre care se orientează cele mai multe dintre teoriile comportamentale,
datorită accentului pus pe grup, pe puterea profesională (a experţilor), pe recompensarea
rezultatelor, datorită emergentei obiectivelor personale cu cele colective. Este cultura conectată
la cele mai noi ideologii de schimbare şi adaptare, libertate individuală şi diferenţiere de status
foarte scăzută.
Aspectele rezultate din analiza relaţiile umane manifestate în cadrul Primăriei arată că
majoritatea funcţionarilor consideră că, dincolo de relaţiile din structura formală care sunt
reprezentate doar pe verticala sistemului, între angajaţi există relaţii informale destul de intense
care determină formarea grupuleţelor, bisericuţelor.
În ceea ce priveşte respectarea normelor şi regulilor, în cadrul instituţiei funcţionarii au
recunoscut că există un set de norme şi reguli foarte rigid determinate care întotdeauna sunt
respectate, fără a se considera implicaţiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale
ale activităţii desfăşurate şi desigur asupra clienţilor persoane fizice sau juridice.
Unii subiecţi au afirmat că atunci când e vorba de prieteni, cunoştinţe, obligaţii personale
intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte
relaţiile cu această categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil
afectate. Se consideră că sistemul funcţionează chiar dacă uneori normele generale sunt mai
puţin respectate.
36
Analizând dimensiunea masculinitate – feminitate am gasit tendinţe accentuate spre
masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut social în cadrul instituţiei,
care să determine respectul şi admiraţia celorlalţi.
Cultura de gen identifică următoarele deosebiri în cadrul primăriei:
- în general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi:
acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formală a comunicării, poziţia
de lider în familie şi societate, preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea pentru
cunoaşterea perspectivelor de evoluţie.
- în ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai
mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de
persoane şi situaţii, comunicare informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către
microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, preocuparea
pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.

Graficul nr.4 - Structura personalului pe gen

În ceea ce priveste sursele de informaţii privind valorile organizaţiei, considerate ca fiind


cel mai frecvent utilizate subiecţii intervievaţi au ales regulamentele organizaţiei, sedinţele şi
instructajele.

Graficul nr.5 Surse de informatii cel mai frecvent utilizate

37
Bazându-mă pe analiza efectuată, am reuşit conturarea unei imagini a culturii
organizaţionale a Primăriei Iaşi, cu accent pe setul valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce
trebuie menţionat este faptul că, în privinţa relaţionării tipului dorit de cultură organizaţională cu
orientarea etică a lucrătorilor, datele obţinute nu susţin ipoteza de la care am pornit.
Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a
60 de subiecţi cu funcţii de conducere şi de execuţie din cadrul Primariei Iaşi.
Dincolo de limitele pe care orice cercetare empirică le implică, am convingerea că aceste
particularităţi rezultate şi confirmate folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul,
observarea directă, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază
informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea culturii organizaţionale
din Primaria Iaşi, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea
ce se întâmplă în interiorul sau în afara instituţiei.
Deşi rezultatele studiului trebuie privite cu prudenţă, mai ales datorită numărului de
persoane incluse în lotul de cercetare, informaţiile rezultate din cercetarea efectuată au totuşi un
rol deosebit de util, cultura unei organizaţii, în cazul nostru a Primăriei Iaşi, fiind o variabilă
semnificativă pentru evoluţia organizaţiei la nivelul căreia s-a constituit. Cultura organizaţională
este la fel de importantă, din punct de vedere al impactului sau asupra transformărilor
organizaţionale, ca şi designul efectiv al schimbărilor concrete. Ea reprezintă, în fapt,
componenta “soft” a schimbării. Cultura organizaţională reprezintă tocmai acel mediu social care
structurează percepţia şi modul de raportare a indivizilor la diferitele schimbări, oferind fie un
mediu suportiv şi sustenabilitate acestora, fie, dimpotrivă, un mediu ostil schimbării.

3.5. Propuneri privind crearea unei culturi organizaţionale adecvate

Cultura organizationala în institutiile publice este ansamblul trasaturilor distinctive,


spiritual, materiale, intelectuale si afective rezultate din modul de gandire, simtire si din
personalitatea indivizilor, manifestate in procesele de munca care determina semnificativ
misiunea organizatiilor publice si obiectivele fundamentale ale acesteia.
Spre deosebire de cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, cultura
organizaţională dintr-o instituţie publică, se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O
paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi
adevăr, despre natura activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile
despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu sistemul şi
mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.
Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele
membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern
implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot
mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură

38
dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi
trăirile.
Unul din mecanismele de creeare a culturii oragnizaţionale în Administratia Publica este
cel de interferare a doua niveluri distincte de cultura : politic şi social. In administraţia publică un
rol deosebit de important este cel al influenţei culturii politicii asupra culturii administraţiei
publice. O parte a valorilor promovate de organizaţiile politice aflate la putere la un moment dat
devin valori ale Admnistratiei Publice deoarece valenţa sa specifică este aceea de a reflecta
politicile de stat pe ansamblul activităţilor pe care le desfasoara. Valorile precum satisfacerea
interesului public, participative în munca, libertatea de manifestare a convingerilor profesionale,
increderea in organizatie sunt în măsură să caracterizeze o administraţie deschisă mediului şi
care să contracareze vechile valori încetăţenite cum ar fi : ierarhia, constrangerea, neincrederea.
Un alt mecanism identificat este cel de construire a unei culture puternice. O cultura
puternică asigură consensul, coeziunea în organizaţie astfel încât membrii acesteia ştiu “despre
ce e vorba in organizaţie şi pentru ce există ea.”
Concepţiile de bază sunt idei ale top-managerului cu privire la organizaţie, la membrii si
partenerii de afaceri ai acestuia. Apartinând managementului de vârf, aceste idei şi concepte
despre organizaţie, despre sine, despre ceilalţi, despre mediul în care se desfăsoara activitatea
sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt deţinute de o persoana sau
un grup de persoane.
In institutiile publice din Romania s-a aratat faptul ca prin cultura organizationala,
membrii organizatiei publice dezvolta o identitate interna colectiva, deoarece valorile de baza ale
culturii le orienteaza activitatea zilnica si determina modul in care oamenii comunica intre ei,
tipul comportamentului ( care tip de comportament e acceptabil si care nu), distributia puterii si
implicatiile statului in activitatea lor. In acest scop, angajatii din organizatiile publice apeleaza la
forme informale de comunicare si dezvolta un inteles comun pentru conceptele cu care opereaza
in activitatea desfasurata.
Se constată şi faptul că aceştia îşi formeaza echipe, chiar grupuri de lucru in functie de
diferite interese (de cele mai multe ori aceste interese sunt de ordin individual), in functie de
compatibilitatile dintre persoane, care faciliteaza si colaborarile in probleme profesionale. Ca
urmare a acestor legaturi se stabilesc relatii in interes profesional, daca initial ele au fost
determinate de norme interne de organizare si de desafsurare a activitatii in organizatia publica
sau de documente de formalizare. Se constata predominant relatiilor informale influentate de
comportamentul fiecaruia, de personalitatea fiecaruia, de interese, de pregatirea profesionala, de
modul de gandire etc. Aceste tipuri de relatii sunt mult mai puternice in intensitate decat cele
formalizate determinate de reguli, regulamente si norme.
In ceea ce priveste viziunea lui Weber, consider că în Administraţia Publica, domeniul
caracterizat prin rezistenta la schimbare, traditionalist, funcţ ionarii publici admit ca valoare,
securitatea muncii iar ca norma indepartarea oricarui individ care ar incerca sa dea dovada de
prea mult zel. Adminstratia este organizatie care promoveaza ca valori disciplina muncii,
supunerea, mentinerea traditiilor, iar ca norme ce statueaza aceste valori ierarhice comunicarea

39
oficiala, rezistenta la schimbare prin folosirea unor metode diverse precum mecanismul
blocajelor sau acceptarea aparenta.
Abordarea lui Kluckhohn şi Strodbeck, consider ca prezintă o importanţă deosebită din
cel puţin două puncte de vedere. In primul rand pentru că este prima cercetare practică finalizată
după a doua jumătate a secolului trecut care a reuşit să demonstreze puternica determinare
culturală de care este dominată o societate. În al doilea rând deoarece reuneşte în forme identice
sau uşor diferite ideile pe care cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele decenii ale
secolului trecut.
Din perspectiva celor doi scriitori, sunt importante 3 aspecte: orientarea temporală,
modul de desfăşurare şi tipul de relaţie între oameni.Din punct de vedere al orientarii temoprale,
consider ca in viata de zi cu zi, functionarii sunt mai mult interesati de ceea ce se intampla in
prezent, viitorul fiind o prioritatea a celor de la conducere.Ei isi desfasoara activitatea,doar
ascultand ordinele, si instructiunile primite, considerand ca si-au facut astfel datoria, neexistand
de obicei initiativa, curaj in a investi cunostinte in ceea ce fac.
Ţinînd seama de obiectivele propuse, de resursele estimate şi de restricţiile de natură
instituţională, economică şi financiară, principalele obiective pentru viitoarea administraţie a
Iaşului ar trebui să fie următoarele:
a. Reorganizarea serviciilor funcţionale din cadrul Primăriei Iaşi
 eficientizarea activităţilor serviciilor din Primărie, reorientarea personalului şi
redimensionarea structurii organizatorice;
 introducerea principiilor de management economic în activitatea de gestiune
curentă şi strategică a instituţiei Primăriei:
o instruirea întregului personal în domeniul managementului general,
managementului resurselor umane, dezvoltării organizaţionale şi antreprenoriatului;
o instituirea educaţiei permanente pentru managerii de nivel înalt şi
mijlociu (directori de departamente şi şefi de serviciu) şi stabilirea unei condiţionalităţi ferme
pentru ocuparea acestor posturi (absolvirea unor cursuri post-universitare de Administraţie
publică locală).
b. modernizarea infrastructurilor şi a serviciilor publice la un standard cît mai
apropiat de cel al comunităţilor urbane europene:
 transformarea regiilor autonome şi a direcţiilor de servicii municipale în societăţi
comerciale unice, avînd dreptul de a opera servicii publice şi de a utiliza infrastructura pe baza
unei forme contractuale decisă de Primărie.
c. introducerea unui program instituţionalizat pentru locuinţe sociale
şi orientarea asistenţei sociale către grupurile cele mai defavorizate:
 activizarea construcţiei de locuinţe prin punerea la dispoziţie a terenurilor
necesare programelor desfăşurate de A.N.L. şi construirea de locuinţe sociale în conformitate cu
prevederile Legii Locuinţei;
 continuarea realocării de locuinţe sociale pentru locatarii din casele cu valoare
istorică şi culturală;
40
 reorganizarea serviciului social al Primăriei pe „circumscripţii” sociale zonale.
Toate aceste obiective şi acţiuni prioritare se intercondiţionează şi, ca atare, vor fi
demarate şi efectuate simultan. De punerea lor în practică, într-un mod coerent şi sistematic;
depinde nu doar traiectul dezvoltării locale în viitor, ci şi – sau mai ales – starea socială a
cetăţenilor municipiului Iaşi.
Se pot indentifica cateva situatii problematice in cea ce priveste implementarea
mecanismelor culturii organizationale la nivelul administratiei publice. Este vorba in principal de
adaptarea functionarilor publici la schimbarilor intervenite in mediul social, politic, tehnic,
tehnologic, informational. Se pune problema coerenteti si a asigurarii coeziunii in ceea ce
priveste noua abordare strategica a institutiilor: noi obiective, mijloace si tehnici de realizare, noi
indicatori de masurare a performantelor, orientarea si dezvoltarea carierei, dezvoltarea
profesionala. Toate aceste modificari impun noi orientari valorice, cultura atat la nivel individual
cat si institutional.
Valorile fundamentale reunite in cultura unei institutii publice trebuie abordate intr-o
dinamica permanenta. Indifferent de tipul de cultura organizationala care individualizeaza cel
mai bine administratia este de remarcat faptul ca valorile, credintele sunt aceleasi. Orientata spre
realizarea echitatii socialea prin furnizarea unor servicii de calitate, prin deservirea cetatenilor,
prin “slujirea intereselor acestuia” activitatea administratiei publice este complexa iar ansamblul
valoriler morale care o infaptuiesc reprezinta un element cheie in personalizarea culturii
organizationale.
Oricare ar fi mecanismele de creare a culturii organizationale in Administratia Publica
putem afirma ca valorile din institutiile publice sunt cele care “dincolo de elementele birocratice
si structurii locice determina semnificativ productivitatea serviciilor publice si gradul de realizare
al obiectivelor previzionate”.

41
Concluzii

Se poate spune, în concluzie, ca în marea majoritate a instituţiilor publice din România


cultura organizaţională va trebui să cunoască o modificare semnificativă pentru a putea răspunde
nevoilor membrilor organizaţiilor ce o determină. Spuneam că personalitatea fiecărei organizaţii
este creată însă, în primul rând, din oameni care o compun. Poate că ne-am obişnuit de prea mult
timp să ni se dea sau poate, pur şi simplu, de prea multă vreme nu ne-am mai pus întrebarea “de
ce” (serviciile publice au asa o proastă calitate, de ce salariile din administraţia publică sunt asa
mici sau de ce e, există corupţie?). Realităţile crunte în care se zbat majoritatea funcţionarilor
publici ne îndreptăţesc să concluzionăm ca şi intr-un caz, şi în celălalt am gresit. Aceste două
abordari (“a astepta sa căpătam” şi “a munci, nu a gândi”) s-au dovedit a fi perdante. Continuăm
sa le practicam pe scara largă nu ca o inerţie la schimbare ci, mai degrabă, ca urmare a unei lipse
de alternative.
Consider ca, deşi organizaţiile investesc fonduri mari în procesul de selecţie a resurselor
umane, încă nu iau suficient de mult în serios verificarea potenţialului examenelor de selecţie.
Sugerez necesitatea creării unei autorităţi în interiorul organizaţiei, care să verifice eficienţa
procedurilor de selecţie utilizate. Studiile empirice confirmă existenţa unei legături strânse între
stilul de conducere şi fluxul de personal din organizaţie.
Edgar Schein afirma ca: ‘’cultura ofera membrilor organizatiei un sentiment de identitate
organizational si genereaza un angajament referitor la credintele si valorile impartasite’’. Astfel
ca ideile care devin parte a culturii organizationale pot proveni de oriunde din interiorul
organizatiei, si de obicei cultura organizzationala incepe cu un fondator sau cu unul din primii
lideri care implementeaza anumite idei si valori ca o filosofie, ca o viziune sau ca o strategie.
Daca aceste idei duc la performante, ele devin institutionalizate si astfel ia nastere cultura
respectivei organizatii. In organizatiile din sectorul public apar unele particularitati deoarece cea
mai mare parte din ideile si valorile care stau la baza culturii organziationale sunt preluate din
diferite abordari si modele teoretice clasice, traditionaliste. Aceste idei si valori sunt determinate
de tipul de stat, de formele de promovare a democratiei si de continutul strategiilor si politicilor
generale ale statului.
Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural instituţiile publice din
România au fost schimbările în mediul în care îşi desfăşoară activitatea aceste organizaţii.
Realitatea demonstrează că dacă o organizaţie îşi schimbă constant managerii publici şi o parte
din funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului slăbirii culturii sale
organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas înaintea declanşării unui vid de identitate
culturală care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi
afectarea echilibrului general al instituţiei publice.
Prin urmare, în ceea ce priveşte mecanismele culturii organizaţionale în instituţiile
publice pot să apară două categorii de probleme:

42
 probleme ale adaptării funcţionarilor publici la schimbările din mediul social,
politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor apărute ca urmare a schimbărilor
din mediul extern ridică problema realizării coerenţei sau a consensului pentru noile valori
determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanţei, motivarea
etc. Pe măsură ce instituţia publică îşi dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice într-
o oarecare măsură asumpţiile originale.
 probleme de integrare internă la care pot fi găsite soluţii culturale sunt probleme
de limbaj, comportament, relaţii interpersonale, ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme
reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienţa anterioară a funcţionarilor
publici, precum şi trăirea evenimentelor prezente.
În consecinţă, cu toate că problemele de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi
natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o instituţie publică la alta.
Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o
comunicare, criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup,
criteriile de alocare a puterii şi statusului, regulile care guvernează relaţiile de colegialitate,
relaţiile între sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala relaţiilor dintre membrii organizaţiei,
regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor, atitudinea faţă de evenimentele inexplicabile,
toate pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezintă instituţia publică.
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă fiecare schimbare
internă, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepţii,
paternuri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator,
cultura organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii
grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării culturii.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia directă, la seducţia subtilă.
Prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri, în
general şi de managerii publici, în special.
Institutiile publice ar trebui sa acorde o atentie deosebita nu talentului subordonatilor lor.
Talentul în sine nu e nimic deosebit, ceea ce îl face special constă tocmai în potrivirea sa cu o
anumită funcţie.
Tocmai în distribuţie stă secretul marii performanţe, ca şi în cazul artelor interpretative:
alegerea actorilor şi plasarea acestora în rolurile potrivite. Dezvoltarea tehnologiei, schimbările
demografice şi sociale vor determina intensificarea orientării către prezent şi creşterea presiunii
asupra comportamentului organizaţional. Acestea fac ca dezvoltarea funcţiei predictive în cadrul
organizaţiei să însemne crearea de echipe specializate în acest sens; în ultimă instanţă, cheia
succesului stă în folosirea corectă a resurselor umane, în concordanţă cu potenţialul acestora.
O bună administraţie va trebui să fie capabilă să distingă între ceea ce este urgent şi ceea
ce poate încă să mai aştepte, între ceea ce resursele estimate permit şi ceea ce este imposibil de
realizat pe moment, între ceea ce provoacă stimularea dezvoltării şi ceea ce doar consumă
resurse, între măsurile asistenţiale obligatorii şi cele facultative, posibile doar în condiţii de

43
dezvoltare economică, în sfîrşit, să fie capabilă să definească acel minim necesar fără de care
structura urbană a comunităţii noastre riscă să se prăbuşească.
Realitatea confirmă un adevăr elementar şi anume faptul că nu există modele de culturi
organizaţionale unice de succes deoarece instituţiile publice, ca oricare alte organizaţii, sunt
inedite, dar există anumite valori culturale în organizaţiile din sectorul public care sunt universal
valabile şi se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri etice. În mod greşit unii
manageri publici reduc valorile culturii organizaţionale din instituţia publică la aceste elemente,
pierzând din atenţie faptul că ceea ce face ca aceste valori generale universale să fie integrate şi
respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entităţi distincte care
este instituţia publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului public.
Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile specifice culturii
organizaţionale, iar procesul de remodelare a culturii să combine într-un echilibru permanent
generalul cu particularul, universalul cu specificul.
Managerii publici din multe ţări dezvoltate au reuşit să echilibreze acest flux de valori
reuşind să asigure atât continuitatea, cât şi suficienta flexibilitate a conţinutului culturii
organizaţionale din instituţiile publice. În numeroase ţări democratice unde sistemele de
management din instituţiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura
organizaţională a devenit “un barometru” al performanţelor organizaţiilor din sectorul public.

44
Bibliografie

Carti :

1. Androniceanu A, - Management Public Internaţional, Ed. Economică, Bucureşti 2001.


2. Androniceanu A, Stănciulescu G, - Sisteme europene de administratie publica ,Bucuresti,
Ed. Uranus, 2006.
3. Armstrong, M., A handbook of human resource management, Editura Kogan Page, 2001.
4. Berrio A.A., An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values
Framework: A Profile of Ohio State University Extension, in: Journal of extension,
Vol.41, Nr.2, April. 2003.
5. Bogathy Z.(coord.), Tratat de psihologie organizationala, Polirom, Iasi , 2004.
6. Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993.
7. Costea, M., - Introducere în administraţia publică, Ed.Economică, Bucureşti, 2002.
8. Cooke R.A., Lafferty J.C., Level V: Organizational Culture Inventory (Form I), Edit.
Playmonth MI: Human Synergistics, 1983.
9. Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000.
10. Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate
Life, Addison Wesley Publishing Company, 1992.
11. Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Edit. Econ Bucuresti, 2002.
12. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti,
Editura Economică, 2006.
13. Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati,
South Western College Publishing, 1998.
14. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucuresti,
1996.
15. Ionescu, Gh.; Toma, A., Cultura organizationala si managementul tranzitiei. Bucuresti:
Editura Economica, 2001.
16. Kotter J.&Haskett J., Corporate culture and performance appearing in: “The Caring
Company”, The Economist, June, Vol.6, 1992.
17. Mereuta, C., coord. ; Pop, L.; Vlaicu, C,. Culturi organizationale in spatiul romanesc:
valori si profiluri dominante. Bucuresti: Expert, 1998.
18. Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004.
19. Nica, P. ,Iftimescu, A. ,Prodan, A. – Management, Ed. Universităţii "Al. I. Cuza" Iaşi,
1999.
20. Nica, P. , Prodan, A. , Iftimescu, A. – Management, Ed. Sedcom Libris Iaşi, 2001.
21. Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008.
22. Ostap, C., Mitican, I., Primaria municipiului Iasi, pagini de istorie, evocari, legende, Ed.
Tehnopress, Iasi, 2001.
23. Profiroiu A., Popescu, I., Introducere in stiinta administrative, Editura ASE , 2004.
45
24. Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 2003.
25. Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science
Quarterly,1999.
26. Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational
Dynamics, 1998.
27. State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
28. Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994.
29. Zaiţ, D. - Management intercultural. Valorizarea difereţtelor culturale, Ed. Economică
Bucureşti, 2002
30. Zlate M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Iasi, 2004.
31. Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London,
1999.

Legislaţie:

*** Legea 215/2001 a administraţiei publice locale , cu modificările şi republicările ulterioare.


*** Legea 340/12.07.2004 privind instituţia prefectului, modificată prin OUG nr.179/14.12.2005

Reviste :

1. Revista Administratie si Management public - colecţie, Editura ASE Bucuresti


2. Revista Economie si Administratie locala - colecţie, Tribuna Economica
3. Revista Transilvana de Stiinte Economice - colecţie, Departamentul de Administratie publica,
Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca

Site-uri :
1. http://www.primaria-iasi.ro/ accesat la data de 20.05.2010
2. http://ro.wikipedia.org/ accesat la data de 14.04.2010

46
Anexe
Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaţionale în Primăria Iaşi

1.Vă rog să precizaţi, prin marcarea cu un (x) , a următoarelor informaţii despre


dumneavoastră.
Vechimea în Postul ocupat Categoria de varstă Sex
instituţie
Sub 2 ani Personal de conducere 25-40 ani Feminin
2 – 5 ani Personal de specialitate 41-50 ani Masculin
5 – 10 ani În funcţii publice peste 51 ani
Peste 10 ani Personal de executie

2.Vă rog să selectaţi cinci dintre valorile de mai jos, pe care le consideraţi ca fiind
cele mai intens împărtăşite şi frecvent utilizate în cadrul organizaţiei, atât în situaţia
existentă în prezent, cât şi situaţia ce aţi dori să existe peste 2 – 3 ani. În cazul în care
consideraţi că mai sunt şi alte valori care se manifestă în cadrul organizaţiei, înscrieţi-le în
rândurile rămase.
Situaţia existentă Situaţia dorită
în prezent peste 2 – 3 ani
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor
1
decizii sau acţiuni
2 Experienta in domeniu
3 Cinstea, integritate, corectitudinea
4 Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici
Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi
5
recunoaşterea meritelor
6 Valoarea generatiei tinere
Interesul faţă de comunitate şi implicarea în programe
7
ale comunităţii locale
Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătăţirea
8
procedurilor şi schimbarea organizaţională
9 Respectarea ordinii şi a disciplinei
10 Respectarea procedurilor
Respectul faţă de opiniile celorlalţi, indiferent de funcţia
11
lor şi poziţia în ierarhia organizaţiei
Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între
12
angajaţi
Satisfacţia clienţilor este o preocupare majoră a
13
organizaţiei
Stabilitatea organizaţională (stabilitatea structurii
14 organizatorice, stabilitatea structurii posturilor, a
funcţiilor şi a activităţilor desfăşurate de angajaţi)
***marcaţi câte un singur (X), în fiecare dintre coloanele 1 – 5. Cu (X) în coloana 1, marcaţi valoarea cea mai
evidentă, cu (X) în coloana 2, marcaţi valoarea situată pe locul al doilea şi aşa mai departe.
47
3. Cum se iau deciziile în cadrul instituţiei?
a. Deciziile se iau de cei care conduc, influenţaţi de apropiaţii lor.
b. Deciziile se iau de cei autorizaţi prin statut şi regulamente, după proceduri
stabilite.
c. Deciziile sînt luate de cei cu experienţa şi cunoştinţele necesare în temă.
d. Deciziile se iau de cei implicaţi şi interesaţi: vocea fiecăruia este auzită.

4. Cum răspunde organizaţia nevoilor şi dorinţelor membrilor săi ?


a. În mod dominator, paternal, în ideea că „noi ştim mai bine ce e bine pentru tine”.
b. În mod uniform, echidistant, conform regulilor şi procedurilor stabilite.
c. În funcţie de nevoile organizaţiei, după dedicarea şi implicarea fiecăruia.
d. În mod personalizat: nevoile fiecăruia sunt unice şi respectate.

5. Cum circulă informaţia în interiorul instituţiei ?


a. Centralizat: de la vîrf către bază instrucţiunile, ordinele; de jos în sus rapoartele.
b. Formal, funcţional, după o structură bine definită de regulamente interne.
c. Centrat pe sarcini: în flux liber în grupul de lucru care îndeplineşte sarcina.
d. Interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ţine la curent unii pe alţii.

6. Instituţia este preocupată de calitatea serviciilor oferite clienţilor?


a. Da;
b. Parţial;
c. Deloc.
7. Cum răspund oamenii din organizaţie solicitării de a se ajuta între grupuri,
departamente, proiecte ?
a. Grupurile se află în competiţie şi se ajută doar dacă au un avantaj din aceasta.
b. Grupurile de interes colaborează în situaţiile prescrise de reguli şi proceduri.
c. Cooperarea are loc atunci cînd au o sarcină comună sau un obstacol în muncă.
d. Oamenii se ajută dacă au nevoie, chiar dacă trebuie să stea peste program.

8. Ce contează cel mai mult pentru oamenii din cadrul instituţiei?


a. Să-i facă pe plac şefului sau celor influenţi din administraţie.
b. Să îşi îndeplinească sarcinile în conformitate cu regulile şi procedurile stabilite.
c. Să concureze în găsirea unor soluţii eficiente, în stabilirea unor noi obiective.
d. Să aibă grijă unii de alţii, de menţinerea unui climat în care să se simtă bine.

9. În formulările de mai jos, vă rog să marcaţi cu un (x) situaţia care îl


caracterizează cel mai bine pe şeful dumneavoastră direct, marcând frecvenţa manifestării lor.

48
Se manifestă
Nr.
Caracteristici ale şefului dumneavoastră direct Întotde De Nici
crt. Uneori Nu ştiu
auna regulă odată
1 Este preocupat de evaluarea corectă a performanţelor
individuale, recunoaşte meritele celorlalţi şi îşi sprijină
subordonaţii să progreseze
2 Este apropiat de angajaţi şi comunicativ cu cei din jur
3 Ascultă opiniile celorlalţi şi se consultă cu specialiştii
înainte de luarea deciziilor
4 Este atent la modul de cheltuire a resurselor instituţiei
5 Are capacitate de rezolvare a conflictelor
6 Are încredere în subordonaţi şi delegă, către aceştia,
autoritatea luării unor decizii
7 Ştie să motiveze şi să obţină sprijinul subordonaţilor
8 Îşi asumă riscul pentru deciziile proprii şi îşi recunoaşte
propriile greşeli
9 Este caracterizat prin integritate morală, fiind din acest
punct de vedere un exemplu pentru ceilalţi angajaţi
10 Este orientat spre perfecţionare şi inovare, contribuind la
îmbunătăţirea performanţelor celorlalţi
11 Este loial faţă de organizaţie, punând interesele
organizaţiei mai presus decât cele proprii
12 Este oportun, intervenind atunci când este nevoie
13 În adoptarea deciziilor este preocupat de găsirea celor
mai bune soluţii atât pentru organizaţie, cât şi pentru
angajaţi şi clienţi

10. Ce fel de persoană este considerată un bun subordonat în cadrul instituţiei ?


a. Persoana loială, fidelă celor influenţi şi puternici.
b. Cel care cunoaşte şi respectă regulile şi procedurile din organizaţie.
c. Cel care vrea să facă, ştie să facă şi ia iniţiativă, care luptă pentru inovaţia sa.
d. Persoana care este de încredere, cooperantă şi în relaţii bune cu toţi ceilalţi.

11. Selectaţi sursele de informaţii privind valorile organizaţiei, pe care le consideraţi


ca fiind cele mai frecvent utilizate.
1 2 3
Regulamente ale organizaţiei (regulament de ordine interioară, regulament de organizare
1
şi funcţionare şi altele)
2 Broşuri ale organizaţiei şi diverse materiale cu rol publicitar
3 Şedinţe şi instructaje periodice cu angajaţii
4 Adunări generale anuale
49
5 Website
6 Afişe
7 Solicitările angajaţilor
Altele
8
(……………………………………………………………………………………………)

12. În cadrul instituţiei se obişnuieşte sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:


a. Zile onomastice sau de naştere ale colegilor şi şefilor;
b. Evenimente semnificative din viaţa unor colegi;
c. Sărbători naţionale şi religioase;
d. Ziua instituţiei.

13. Cum apreciaţi importanţa următorilor factori asupra performanţelor


viitoare ale instituţiei? Marcaţi cu (x) situaţia pe care o consideraţi ca fiind corectă.
Foarte
Important Neimportant Nu ştiu
important
1 Abilitatea de a comunica
2 Abilitatea de a inova
3 Abordări sociale şi în domeniul mediului
4 Efortul de echipă
5 Adaptabilitatea la schimbare
6 Comportamentul salariaţilor
7 Comunicaţii prin Internet
8 Reputaţia personală a primarului
9 Transparenţa organizaţională
10 Valorile umane
14. Care consideraţi că sunt principalele trei puncte slabe ale culturii şi
managementului din organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea?
1...........................................................................................................................................
2.............................................................................................................................................
3.............................................................................................................................................
15. Care consideraţi că sunt principalele schimbări necesare?
1.............................................................................................................................................
2.............................................................................................................................................
3.............................................................................................................................................

50
51
Anexa nr.2 Organigrama Primăriei Iaşi

52