Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Asigurarea calității
S.C. Vincon Vrancea S.A.
Bucureşti
(2017)
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Contents
Capitolul.1 Prezentarea firmei SC Vincon Vrancea SA .......................................................................... 2
1.1. Date de identificare ................................................................................................................................. 3
1.2 Misiune și obiective organizaționale ........................................................................................................ 8
1.3 Rezultate avute ........................................................................................................................................ 8
1.4 Mărcile folosite ........................................................................................................................................ 9
1.5 Clienți ..................................................................................................................................................... 10
1.6 Concurența ............................................................................................................................................. 11
1.7 Furnizori ................................................................................................................................................. 12
Capitolul.2 Analiza organizației și a mediului ...................................................................................... 14
2.1 Analiza internă ....................................................................................................................................... 14
2.1.1 Identificarea organizației.................................................................................................... 14
2.1.2 Resurse tehnologice de bază .............................................................................................. 15
2.1.3 Portofoliu de produse și servicii ......................................................................................... 17
2.1.4 Capacitatea tehnologică a organizației .............................................................................. 19
2.1.5 Calitatea produselor/serviciilor .......................................................................................... 22
2.2 Analiza mediului extern ......................................................................................................................... 22
2.2.1 Analiza mediului general .................................................................................................... 22
2.2.2 Analiza mediului competițional .......................................................................................... 25
2.3 Analiza poziției competitive ................................................................................................................... 27
2.3.1 Analiza SWOT ..................................................................................................................... 27
2.3.2 Formularea strategiei concurențiale .................................................................................. 30
2.3.3 Unicitatea afacerii .............................................................................................................. 32
2.4 Identificarea problemei organizaționale referitoare la calitatea care se dorește a fi rezolvată ............ 34
Capitolul.3 Prezentarea teoretică a problemei care se dorește a fi remediată .................................. 35
Capitolul.4 Identificare soluții de imbunătățire .................................................................................. 39
Capitolul.5 Efecte economice ale îmbunătățirii .................................................................................. 48
Bibliografie: ......................................................................................................................................... 52
ANEXE: ................................................................................................................................................. 53
2
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
1.1.Date de identificare
Datele de identificare
3
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Scurt istoric
Beciul Domnesc este un monument istoric care face parte din patrimoniul
UNESCO și este una dintre cele mai vechi crame din România, existând încă de pe timpul
lui Ștefan cel Mare. Se află in judetul Vrancea, în localitatea Odobești. Se poate vizita numai
cu o cerere specială și doar în grupuri organizate.A fost construit în secolul XVI, iar în 1834
când domnitorul Mihai Sturza a intrat în posesia viței de vie întinsă pe mai mult de 200 ha, a
devenit și proprietarul ruinelor a două crame de piatră acoperite cu scândură. Una dintre ele
era Beciul Domnesc, care a fost renovată între anii 1834-1849 și consolidată cu piatră de
Milcov, devenind astfel un loc perfect pentru învechirea vinului. Constructorul acestei crame
a fost Asanache Panfil, cel care a reușit să aplice secretul învechirii vinului, de umiditate și
temperatură constantă de 12 grade Celsius, caracteristici care se păstrează și în prezent.Vinul
era ținut în butoaie de stejar sau în sticle, iar dovada vechimii beciului este inscripția
sculptată în piatră de deasupra intrării, cu caractere chirilice, împreună cu Capul de Bour,
emblema Moldovei, încadrat de steaguri.
Beciul Domnesc a fost inclus pe Lista Monumentelor Istorice ale României, în
Registrul Național al Patrimoniului Turistic și pe Listele de conservare UNESCO. În prezent,
Beciul Domnesc aparține Vincon Vrancea și este cea mai mare vinotecă profesională din
România, cu peste 100 000 de sticle de vin, iar cele mai vechi sunt din 1949.
4
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Sediul
Judeţ VRANCEA
Localitate/Sector FOCSANI
Telefon 0237-222.123
0237-221.523
Adresă web
Link WebSite
Produse
1. Beciul Domnesc
Soiuri rosii:
5
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Merlot 2000: vin rosu sec, ce provine din strugurii cu acelasi nume, din renumitele
plantatii viticole ale Podgoriei Cotesti. Este un vin de inalta tinuta, echilibrat, un vin care
releva din plin caracteristicile soiului.
Cabernet Sauvignon 2000: vin rosu sec, ce face cinste soiului de vin consacrat sub
denumirea “ Regele vinurilor rosii”.
Pinot Noir 2000: vin demisec, al carui caracter il recomanda unui vast segment de
consumatori. Culoarea sa rosie, desi nu exceleaza in intensitate, este cea adecvata soiului
din aceasta Podgorie.
Soiuri albe:
Riesling 2003: vin alb sec, de inalta tinuta, un vin in care se regasesc caracteristicile
reputatei podgorii Cotesti, acest vin poate fi descris succint ca vin sec, curat si sobru.
Sauvignon blanc 2003: vin alb demisec, cu o remarcabila culoare alb-verzuie,
aciditatea echilibrata ii confera o prospetime aparte.
2. 7 Pacate
Soiuri rosii:
Merlot si Cabernet Sauvignon: un vin perfect echilibrat ce dozeazã forta si
sobrietatea soiului Cabernet Sauvignon, aroma delicatã de zmeurã si catifelarea soiului
Merlot, oferind astfel, o inegalabilã experientã gustativã.
Feteasca: un vin ce imbina aroma fructelor de zmeura cu savoarea prunelor uscate,
delicatetea soiului Merlot cu fermitatea si robustetea soiului Feteasca Neagra, oferind o
experienta gustativa de neuitat.
Soiuri albe:
Aligote: vin alb, sec, cu o prospetime sustinuta de îmbinarea perfecta a aciditatii cu
aromele fructate de mere si citrice, delicat nuantate de o usoara tenta minerala care-i
confera originalitate si echilibru. Un vin care nuanteaza savoarea aperitivelor si a
brânzeturilor cu vioiciunea sa.
Feteasca Regala:vin alb, demisec, in care nota florala este sustinuta de prospetimea
si aciditatea echilibrata caracteristica Podgoriei Husi. Un vin care se serveste bine racit in
compania unor meniuri din peste, fructe de mare, salate din legume proaspete si a
fripturilor din carne de pasare.
Zghihara de Husi:vin alb, sec, ce s-a nascut din istoria Podgoriei Husi. Este un vin
care renaste prin fiecare recolta. Inegalabila sa prospetime e datorata aciditatii perfect
echilibrate de complexul aromatic specific soiului. Vioiciunea, originalitatea si prestigiul
acestui vin merge alaturi de meniuri rafinate din carne alba.
6
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
7
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
aroma prunelor uscate. Este un vin proaspat dar care datorita componentei dulci este
retinut gustativ ca fiind echilibrat, armonios si mai ales fara asperitatile unui vin sec din
acelasi soi si an de recolta.
8
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
3.Ambrosio Merlot
Vin sec, ales si delicat, cu o fructuozitate aparte. Maturarea in baricuri de stejar,
timp de 12 luni si apoi invechirea la sticla (24 de luni) are o aroma de zmeura si vanilie. A
9
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
fost premiat cu Medalia de Argint la Concursul Mondial de Vinuri – Bruxelles 2011, cel mai
mare concurs de vinuri din lume. Se serveste la temperatura camerei.
3.Ambrosio Cabernet Sauvignon
Vin rosu sec, cu nuante de rubiniu intens, corpolent, extractiv, ce exprima vigoare si
forta. Aroma absolut specifica, o aminteste pe cea a vegetatiei salbatice, cu seve puternice,
peste care s-a suprapus un buchet nobil, complex si impunator realizat prin maturare in
baricuri de stejar timp de 12 luni si invechire la sticle 24 de luni. Vinul a fost premiat cu
Gran Menzione la Concursul International de Vinuri Vinitaly 2011. Se serveste la
temperatura camerei, 16-18 grade celsius.
1.5 Clienți
Principalii clienti
Principalul consumator este reprezentat de barbati cu varsta cuprinsa intre 25–45 ani
cu tendinta de crestere a consumului si in segmentul celor cu varsta mai mica de 25 ani.
Tinta secundara o constituie barbatii peste 45 ani.
10
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Vincon isi propune sa isi vanda vinurile prin distribuitori locali. Aceștia fiind foarte
mulți în toată țara.De ceva timp Vincon s-a axat foarte tare pe clienții externi, si anume cei
din Anglia. Cei mai importanti distribuitori britanici de vinuri sunt: Alvaro, Domecq,
Cantina la Selva, Delheim Estate, Casa Silva, Rutherford Wine, Don Cristobal 1492, Salitage
Wines, Possums Vineyards, Mariner Vineyards, GlenWood, Chateau Rouquette, Casata
Monfort, Laroche.
Dintre acestia, am ales sa lucram cu “GlenWood” din Londra, incheind un contract
de vanzare-cumparare.
GlenWood este o companie importatoare si distribuitoare de vinuri si distilate, cu 87
de puncte de distributie in Anglia. Ofera clientilor sai vinuri de calitate superioara, provenite
in special din import.
1.6 Concurența
11
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
din Romania care produce numai vinuri romanesti: vinuri dulci – Grasa de Cotnari, fiind
soiul definitoriu al podgoriei, dar si vinuri seci - Francusa.
Podgoria dobrogeana Murfatlar este una dintre cele mai cunoscute podgorii
romanesti. Un lucru este insa ciudat: in Romania este cunoscuta pentru vinurile dulci, iar in
lume pentru vinurile sale seci.
Acum, aici sunt peste 4.000 ha cultivate cu vie, dintre care cea mai mare parte,
2.100 ha, se afla in proprietatea firmei Vie Vin Murfatlar S.A., care s-a privatizat in anul
2000, actualul actionar majoritar fiind asociatia agricola Isagri. 70% din vinurile de
Murfatlar sunt albe: Chardonnay, Pinot Gris, Sauvignon Blanc, Riesling Italian, Traminer si
Muscat Ottonel, iar cele rosii: Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir si Feteasca Neagra.
Compania este lider pe piata la categoria vinuri rosii imbuteliate la 0,75 litri.
1.7 Furnizori
12
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
UNESCO.Aici, o vinoteca profesională, cu peste 100.000 de sticle de vin datând din 1949 și
până în prezent, asteaptă ca timpul și liniștea să ajute la trecerea de la copilarie la maturitate
și apoi să devină reprezentanți de rang înalt ai familiilor de vin.
-Crama Paradis este unica cramă de învechire a distilatelor de vin din întreaga
Europa Centrala și de Est. Aici este locul care oferă, prin evaporarea pe timpul învechirii și
maturării distilatelor, păstrând în butoaiele de stejar chintesenta distilatelor. Dupa „arderea”
vinurilor pe timpul procesului de dublă distilare la foc direct.
Peste 4.000 de butoaie de stejar adapostesc cele mai bune distilate de vin pe durata
procesului de maturare și învechire, trecând astfel testul timpului și oferindu-ne posibilitatea
de a ne bucura de o rezervă de distilate de peste un milion de litri, distilate a caror calitate
ne-a așezat pe cea mai inaltă treapta a podiumului la competitiile din întreaga lume. Timpul
ce a trecut peste aceste distilate a păstrat aroma minerală și notele florale specifice soiurilor
din care au fost obținute, dar a adăugat notele înegalabile de cafea, ciocolată și tabac,
conferindu-le savoare, elegantă.
13
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
VINCON S.A. este una dintre cele mai remarcabile societati producatoare de vinuri,
cu o lunga, buna traditie si experienta acumulata de-a lungul anilor.
14
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Resurse umane
15
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
In urma analizei efectuate s-a constatat ca 91,53% dintre salariati au peste 2 ani
vechime in societate, iar functiile de conducere sunt ocupate de 19 persoane, personalul cu
functie de executie fiind in numar de 690.
Din totalul salariatilor 8,86% au studii superioare, iar 28,07% sunt femei.
MINIM
MAXIM
Muncitori 440 8
80
Maistru, gestionar, magazioner, tehnician, laborant 590 1
000
Ingineri, economisti, juristi 800 1
600
Directori 110 2
0 100
Licente de productie
Avand la baza tehnologii proprii, firmei VINCON S.A. i-au fost emise de catre
Directia Generala pentru Agricultura si Alimentatie un numar de 27 de licente de fabricatie .
16
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
17
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
-Varietati rosii: Merlot si Feteasca Neagra (ultima fiind tot un soi tipic romanesc).
Vinurile obtinute de VINCON Timis S.A. au fost medaliate cu aur si argint de-a
lungul anilor, atat la concursuri si expozitii nationale cat si la manifestarile de profil
internationale. Cea mai recenta medalie obtinuta este MEDALIA DE ARGINT, pentru vinul
FETEASCA NEAGRA 2008, Podgoria COTESTI, medalie obtinuta in cadrul Concurs
Mondial du Bruxelles 2008, cel mai mare concurs de profil din lume.
Paleta sortimentelor fabricate este ampla si cuprinde:
Vinuri de masa (albe si rosii) ;
Vinuri (albe si rosii) seci, demiseci, demidulci si dulci;
Vinuri soiuri albe si rosii cu denumire de origine controlata (D.O.C.) din ani
de recolta si podgorii variate (de la vinuri foarte proaspete pana la vinuri de colectie).
Societatea livreaza vinuri intr-o gama larga de sortimente si din punct de vedere al
modului de prezentare: vinuri imbuteliate in recipienti de sticla de 1 l si 0,750 l precum si la
PET-uri, acestea din urma numai pentru categoria vinurilor de masa. In recipienti de 0,750 l
se imbuteliaza vinuri de marca, cu denumire de origine, destinate pietei interne precum si
exportului.
Otetul alimentar din vin a inceput sa fie produs din anul 2001, el fiind foarte
apreciat de catre gospodine.
18
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
19
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
20
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
ZDROBIRE – DEZBROBONIRE
MUSTUIALĂ
SCURGERE
PRESARE
MUST PRESĂ
LIMPEZIRE
DECANTARE
FERMENTARE
VIN BRUT
ÎNGRIJIREA VINULUI
CONDIŢIONARE
ÎMBUTELIERE
DROJDIE VIN BURBĂ TESCOVINĂ CIORCHINI
21
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Conform analizei efectuate pentru situatia financiara actuala, experții firmei au obținut
urmatoarele date prezentate in tebelele de mai jos:
- Echipamente de -Pretul
verificare si prelucrare echipamentelor necesare
avansata realizarii produselor la
standarde ridicate este in
crestere.
-Existenta - Controalele realizate
programelor de la anumite perioada de
fonduri europene timp din partea
pentru.extinderea si Sanepidului si a altor
imbunatatirea cantitatii organe de stat privind
si calitatii productiei buna functiune in
conditii bune a firmei.
.
- Controalele
Local (Vrancea) realizate la anumite
Politico- perioada de timp de cei
legislativ National de la Protectia
(Romania) consumatorului
-Daca cresc
veniturile,
Local(Vrancea) cosnumatorii vor -Multe persoane aleg
National(Romani cumpara vinuri cu o sa produca vin acasa
a) calitate mai mare si pentru cosnumul propriu.
evident mai scumpe
-Existenta unei
forte de munca bine
Social-cultural calificata.
-A crescut
importanta populatiei
23
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
acordate produselor cu
alcool, in special vin.
-Populatie da o
mare importanta
firmelor cu renume si
prestigiu.
24
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai firmei Vincon astfel:
Concurenţa indirectă
-Cramele Recaş
-Vinexport Trade-Mark
-Cramele Halewood
-Domeniile Viticole Tohani
-Vinexport SA Focşani
Concurenta directa
Jidvei
Murtflatar
Cotnari
Un domeniu nu este atractivdaca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care
vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei
de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si
tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studiereacorelata a intrarilor si iesirilor potentiale
din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri.
25
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de
activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea
competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este
echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate
26
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori[1] cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960
și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine
din engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte
slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în
27
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele
sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
28
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
proximitate;
Incheierea de contracte,
parteneriate cu principalele retele de
supermarketuri si hipermarketuri din
Romania : Carrefour, Real, Kaufland,
Plus , Penny Market etc.
Firma ar putea scade preturile la produse avand costuri mai scazute decat firma
concurenta S.C Murfatlar S.A. Cu aceasta ocazie ar putea creste si numarul clientilor pentru ca
firma ofera produse de calitate la un produs mai scazut decat firma concurenta, mentinandu-si in
acelasi timp si locul intai pe piata vinurilor.
Strategii functionale
Strategia de promovare prin “impingere”
Se bazeaza pe diferite forme de promovare a vanzarilor: discount-uri oferite clientilor
mari, gen magazine specializare (LIQUOR STORES) cu care, de asemenea, se pot incheia
contracte de promovare.
consumator. Se poate investi intr-o campanile nationala de promovare a produselor distilate, prin
amplasarea de panouri publicitare si prin difuzarea spoturilor de catre principalele canale mass
media din Romania
Strategia de pret mai poate include si o serie de masuri in privinta scaderii costurilor de
distributie, infiintarea unei retele proprii dar si orientarea catre magazinele de tip supermarket
sau hipermarket pentru ca acestea practica un adaos comercial mai mic decat mici comercianti.
Aceste strategii vor fi aplicate produselor vechi, in vreme ce strategia de penetrare va fi aplicata
produselor noi distilate din vin.
Strategia de distributie
Dezvoltarea unei retele de distributie proprie sau imbunatatirea celei existente mai ales
in judete precum TULCEA, OLT, CALARASI, BIHOR sau BUZAU
Strategii ofensive
Ofensiva de amploare: Prin calitatea inalta a produselor distilate din vin, dar si printr-o
promovare bine pusa la punct a acestora, S.C. VINCON VRANCEA S.A. poate deveni lider de
piata pe acest segment.
Atacul pozitiilor tari ale competitorilor: scopul ar fi ca firma sa foloseasca exact aceleasi
resurse sis a aiba aceleasi obiective cu firma S.C Murfatlar S.A. Sa aiba aceleasi preturi la
aceleasi produse, sa aiba aceeasi modalitate de promovare a produselor.Si avand in vedere k
Vincon Vrancea e lider national va castiga si va elimina punctele tari ale firmei S.C Murfatlar
S.A.
Strategii defensive
Protejarea know-how-ului, a retetei pentru noile produse distilate din vin
31
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
➢
Inimitabilitate -se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă
reproducerea sa decătre un concurent este dificilă sau imposibilă.
➢
Organizare – se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către
organizaţieprintr-o strategie corespunzătoare.
32
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
33
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii
Vechim Grad
e (ani) de
uzura
Valoare mediu
Nr. actuala estima
crt. Mijloace fixe (mii lei) t (%)
10.781.278.54 - -
1 Terenuri 3
50.560.897.90 35-45 30
2 Constructii 5
56.869.653.82 2-20 65
3 Echipamente tehnologice 4
4 Aparate instalatii de masura si control 8.285.347.256 2-20 75
21.489.027.16 5-15 80
5 Mijloace de transport 7
Mobilier, aparatura birotica si alte active 5-15 75
6 corporale 1.739.953.971
Gradul de uzura a fost stabilit tinand cont si de tendintele actuale ale sectorului, acestea
fiind indreptate spre producerea vinurilor de calitate, in conditii tehnologice care sa protejeze
consumatorii si mediul inconjurator.
34
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Obiectivele Proiectului
Proiectul supus spre aprobare si implementare in cadrul Masurii 1.1 a Programului
Sapard urmareste “Modernizarea, retehnologizarea prelucrarii si imbunatatirea servicului de
sitributie”
Obiectivele acestui Proiect, asa cum sunt ele enuntate in Studiul de Fezabilitate sunt:
Modernizari prin reparatia unor acoperisuri ale spatiilor de depozitare la sectiile: Vin
Focsani, Odobesti, Panciu, Tamboiesti si Tifesti 1 si modernizarea autovehicolelor de
transport.
35
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Managementul Proiectului
Persoanele responsabile de proiect sunt:
Luchi Georgescu in calitate de Responsabil legal.
Costache Georgel in calitate de Reponsabil tehnic.
Acestia vor fi secondati de Directorul Tehnic, Directorul Administrativ, Contabilul Sef
si Seful Serviciului Comercial. In fapt, Proiectul va fi urmarit cu toata atentia de intreaga
conducere executiva a societatii.
In capitolul A.7 al acestei lucrari s-au prezentat datele personale, iar ca Document
Justificativ 6.6 sunt atasate CV-urile si copii ale actelor de identitate.
36
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Personal si instruire
Numarul de personal implicat in implementarea Proiectului
Nefiind catalogata drept o investitie noua, Proiectul va utiliza forta de munca
specializata, aflata in prezent in cadrul societatii, asa cum a fost ea prezentata in sectiunea B.3,
iar in functie de necesitati va redistribui personal din cadrul celui existent. In etapa imediat
urmatoare societatea nu va angaja personal pentru implementarea Proiectului.
Personalului de conducere i-a fost adusa la cunostinta intentia de a participa la
Programul SAPARD cu prezentul Proiect. Acesta s-a implicat efectiv, echipamentele, utilajele si
celelalte instalatii din lista de investitii fiind intocmita de comun acord cu administratorii
societatii. Prin acest lucru s-a urmarit permanenta implicare a conducerii executive in intentiile
de modernizare ale societatii si in derularea, inca din fazele sale initiale, pina la punerea in
functiune si urmarirea rezultatelor investitiilor.
Pentru retehnologizarea si modernizarea unitatilor de productie, VINCON S.A. dispune de
personal calificat si cu bogata experienta, pentru deservirea in bune conditiuni a utilajelor de
inalta complexitate, asa cum reiese din C.V.-urile prezentate.
IV I II III
0. Activitate prevăzută 2008 2009 2009 2009
37
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
4. Receptia.
5. Punerea in functiune.
Prefinantarea culturilor
Prin politica de aprovizionare a companiei, VINCON S.A. finanteaza lucrarile de intretinere a
plantatiilor diversilor producatori de struguri nobili, asigura combustibili, ingrasaminte si
substantele pentru combaterea bolilor si daunatorilor.
Valoarea totală a investiţiei este de 81.258.000 mii lei sau 2.000.000 euro, conversia
fiind facuta la cursul Bancii Centrale Europene din data de 25 noiembrie 2008 (1 euro = 3,75
Ron).
38
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordări esenţiale în colectarea
informaţiilor de la clienţi :
a. Sondaje oficiale
b. Focus grupuri
c. Contact direct cu clientul
d. Analiza reclamaţiilor
e. Monitorizare online
Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice
simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul casei calităţii.
Scopul acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile
clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa experţilor, reacţia clientului sau
experimentelor controlate.Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată
fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu. De
asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă sau designerii
au uitat o nevoie importantă a clientului.
Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate.
Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina
discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs
concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie
măsurarea a fost greşită, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie
negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării
importanţei acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte
pentru fiecare nevoie tehnică. De exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă
programelor şi activităţilor în familie, în timp ce evaluarea competitivă arată că aceste aspecte nu
sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului şi va
conferi avantajul în faţa produselor concurenţei
40
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
În unele cazuri se folosesc case ale calităţii mai simple, ce exclud analiza competitivă.
De exemplu, în organizaţiile naţionale de sănătate, competiţia nu interesează pe nimeni.
AVANTAJE
Determi 10 3 9 9 1 1 1 1 1 3 0
narea 9 3 3 3 9 3 1 9 9 0 3 A B C
Caracte 8 9 3 3 3 1 3 1 0 9 1
risticilo Mijloc de transport marfuri
r prin
7 3 9 3 9 3 3 0 1 9 1
metoda
QFD
Variant
6 1 1 1 3 9 0 3 3 1 1
a1
5 1 1 1 3 0 9 3 1 3 1
9 =
asociere
4 3 1 1 0 3 3 9 3 9 1
puternic mi ma
a n x
3 =
asociere 3 9 9 0 1 1 1 3 3 3 9
normala
Evaluarea
1 =
competitivitatii la
asociere 2 9 0 9 1 1 1 9 3 3 9
clienti
slaba
0 = lipsa
1 0 9 9 3 1 1 3 9 3 3
asociere
transport
valorii de
de
7.Fiabilitate motor
3. Volume diferite
4.Putere maxima
Efectul asupra
10.Capacitate
2.Dimensiuni
Importanta
9. Zgomot
5. Viteza
persoane
1 2 3 4 5 vanzare
1.Sa aiba un sptiu 3
special de pastrare
3 1 3 9 3 3 9 0 0 9 A C B
pe parcursul 1
transportului 4 1 2
2.Sa aiba putere 9 9
9 9 1 9 3 3 9 3 9 0 B C A
5 2 0
3. Bari de sustinere 9 5
9 9 3 0 0 0 0 0 0 9 C B A
3 2 4
4. Planul punctelor 3
3 9 3 0 0 0 0 0 0 3 C B A
de distributie 2 1 6
5. Sa aiba spatiu in 9 5
3 9 1 9 9 9 9 1 9 0 A B C
interior 3 2 4
6. Sa nu se strice 9
sistemul de
1 9 0 0 0 0 0 0 0 1 A B C
inchidere
deschidere a usilor 1 1 9
7. Sa mearga 9 7
1 9 1 9 9 9 9 3 9 9 A B C
continuu bine 9 4 2 2
8. Sa aiba piese de 1 3 9 3 9 3 3 9 9 9 0 B A C 3 2 6
42
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
rezerva
9. Sa poti schimba 1
usor piesele intre 0 9 1 0 0 0 1 0 9 0 B A C
ele 1 1 2 2
10.Sa fie usor de
0 9 1 0 0 0 1 1 9 0 C A B
curatat 1 1 3 1 3
11. Sa nu ocupe
mult spatiu pe 0 9 3 1 0 0 3 1 9 0 A C B
carosabil 3 1 2 6
12. Sa nu se
deteroreze 0 3 3 0 0 0 1 0 9 0 C A B
produsele 3 1 2 6
Unitati kg mm mm w gr C gr C ore/ a/or kw l
de c zi a 2-
masura ridicat
1 C B 1- redus
Evaluarea 2 B C C A C B
competitivitatii la 3 C A C A B B A A A
caracteristicile
tehnice 4 B A B A B A C B
5 A C B C C
Determinarea
5 4 3 4 3 4 2 3 3 3
valorii scop
Suma importantei
350 41 45 39 33 23 23 41 33 43 29
c. tehnice
Pondere
a de
0,1
influenta 0,12 0,13 0,09 0,07 0,07 0,12 0,09 0,12 0,08
1
a c.
Tehnice
Pondere
a
absoluta
a c.
Tehnice 2405 228 498 95 282 201 201 293 76 324 207 = sum (Imp x CT1)
rapor 0,0
Factor absolut t 0,09 0,21 4 0,12 0,08 0,08 0,12 0,03 0,13 0,09
Pondere
a relativa
a c. 1603 161 274 211 145 145 213 215 126 = sum( CT1 x pondere
Tehnice 6 1 8 491 2 8 8 5 603 1 9 client )
rapor 0,0
Factor relativ t 0,1 0,17 3 0,13 0,09 0,09 0,13 0,04 0,13 0,08
43
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
CC =
caracteri
Valori scop 1 = caracteristica nu se schimba
stici
clienti
CT =
caracteri
la CT 3 = caracteristica se va fi imbunatatita
stici
tehnice
5 = caracteristica va fi mai buna decat concurenta
Pentru imbunatatire se tine cont de Factorul Relativ si Factorul Absolut incepand cu valoarea cea mai
mare si se actioneaza asupra
acelei CT. Imbunata se continua in
ordine descrescatoare a valorii.
Metoda SERVQUAL
Complet impotriva/Perfect
de acord
1 Utilaje noi 1 2 3 4 5 6 7
2 Tehnologii revolutionare. 1 2 3 4 5 6 7
7 Indrumarea soferilor 1 2 3 4 5 6 7
8 Coordonarea transporturilor 1 2 3 4 5 6 7
44
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
15 Scaderea accidentelor 1 2 3 4 5 6 7
19 Modernizarea infrastructurii. 1 2 3 4 5 6 7
Complet impotriva/Perfect
de acord
1 Utilaje noi 1 2 3 4 5 6 7
2 Tehnologii revolutionare. 1 2 3 4 5 6 7
3 Calatorie in conditii de curatenie optime. 1 2 3 4 5 6 7
4 Asigurarea sigurantei calatorului 1 2 3 4 5 6 7
5 Interventie imediata in conditiile unei defectiuni 1 2 3 4 5 6 7
6 Oferirea de informatii de catre personalul . 1 2 3 4 5 6 7
7 Indrumarea soferilor 1 2 3 4 5 6 7
8 Coordonarea transporturilor 1 2 3 4 5 6 7
9 Sosirea fara intarzieri 1 2 3 4 5 6 7
10 In cazul unei alarme se comunica cu sediul 1 2 3 4 5 6 7
11 Sefii sunt informati in cazul schimarii rutei 1 2 3 4 5 6 7
12 Simplificarea metodelor de validare a calatoriei 1 2 3 4 5 6 7
13 Posibilitatea platirii cu cardul a clientilor 1 2 3 4 5 6 7
45
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
46
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
În concluzie, dupa aplicarea metodei servqual, am aflat unde firma Vincon mai are nevoie
de îmbunătățiri sau unde aceasta trebuie să-și mențină standardele de calitate.
În prima dimesiune si anume, ceea a tangibilității aflăm ca firma are un standard destul de bun,
acesta se refera la echipamente si la personalul prestator care in acest caz se afla la un nivel al
calității destul de ridicat.
Din punct de vedere al solicitudinii procentajul obținut este foarte îmbucurător, vincon
are un personal bine pregatit și dispus să efectueze servicii de bună calitate.
Dar după aceasta metoda de analiză a calității observam ca Vincon are și doua puncte
slabe și anume, dimensiunea privind gradul de siguranță al serviciului si dimensiunea empatiei.
Siguanța este o componentă importantă , aceasta reflectă sentimentele clientului fată de servicul
prestat si este foarte important ca acest procentaj obținut sa fie imbunătățit pe viitor pentru a
satisfacerea clienților acestei companii. Cât despre emapatie aceasta reprezintă abilitatea
personalului firmei de servicii de a se pune in locul clineților săi, bineînteles ca și aceasta
dimensiune trebuie inbunătățită pentru a satisface toate nevoile clienților.
47
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
In sustinerea acestor afirmatii sta faptul ca, desi in segmentul vinului de consum,
VINCON S.A. are cele mai mari preturi din piata (variatii cuprinse intre 50% - 15%), comparativ
cu majoritatea producatorilor locali, este lider de piata datorita unei distributii performante, a
unui raport bun calitate/pret, societatea reusind sa aiba o oferta unica de vanzare.
Cum s-a organizat desfacerea produselor
Logistica:
VINCON S.A. dispune de logistica necesara realizarii distributiei produselor sale, un
punct slab reprezentandu-l parcul de masini pentru transport marfa, care este uzat fizic si moral.
degustari) si consolidarea unor game de produse cerute de consumatorul roman, astfel incat prin
satisfacerea cerintelor consumatorului si o strategie de promovare eficienta sa se creeze cererea
(pull).
Strategia societatii este sa realizeze din “VINCON” o marca umbrela, sub care sa
consolideze familii de produse care sa aiba sustinerea marcii, a calitatii produsului, a celui mai
bun raport calitate/pret si care sa fie disponibila la toate punctele de vanzare. In acest sens se vor
desfasura:
actiuni de marketing;
sustinere media (TV, Audio, scrisa);
sustinerea vanzarii cu materiale de reclama la punctele de vanzare;
participari la diferite concursuri si expozitii nationale;
actiuni de sampling si degustare;
actiuni specifice de promovare pe canale de distributie: penetrarea si dezvoltarea
distributiei pe canalul HORECA – Litoral 2009;
promotii specifice la clientii speciali.
Prin punerea in practica a celor mentionate mai sus se estimeaza urmatoarele cote de
piata si volumuri vandute:
50
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Pozitia de lider va fi mult consolidata pe masura ce marca VINCON este intarita prin
continuarea mai agresiva a strategiei celor 4 P deja inceputa.
Pentru promovarea produselor si publicitate, VINCON S.A. va inregistra cheltuieli dupa
cum urmeaza :
51
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
Bibliografie:
http://www.vincon.ro/
http://chimie-biologie.ubm.ro/Cursuri%20on-
line/MODORAN%20DOREL/Tehnologia%20vinului.pdf
https://ro.wikipedia.org/wiki/Vincon_Vrancea
http://www.mfinante.ro/pagina.html?pagina=acasa
52
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
ANEXE:
53
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
54
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
55
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor
sdfdfx
56