Sunteți pe pagina 1din 56

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA


ŞI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR

Asigurarea calității
S.C. Vincon Vrancea S.A.

Bucureşti
(2017)
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Contents
Capitolul.1 Prezentarea firmei SC Vincon Vrancea SA .......................................................................... 2
1.1. Date de identificare ................................................................................................................................. 3
1.2 Misiune și obiective organizaționale ........................................................................................................ 8
1.3 Rezultate avute ........................................................................................................................................ 8
1.4 Mărcile folosite ........................................................................................................................................ 9
1.5 Clienți ..................................................................................................................................................... 10
1.6 Concurența ............................................................................................................................................. 11
1.7 Furnizori ................................................................................................................................................. 12
Capitolul.2 Analiza organizației și a mediului ...................................................................................... 14
2.1 Analiza internă ....................................................................................................................................... 14
2.1.1 Identificarea organizației.................................................................................................... 14
2.1.2 Resurse tehnologice de bază .............................................................................................. 15
2.1.3 Portofoliu de produse și servicii ......................................................................................... 17
2.1.4 Capacitatea tehnologică a organizației .............................................................................. 19
2.1.5 Calitatea produselor/serviciilor .......................................................................................... 22
2.2 Analiza mediului extern ......................................................................................................................... 22
2.2.1 Analiza mediului general .................................................................................................... 22
2.2.2 Analiza mediului competițional .......................................................................................... 25
2.3 Analiza poziției competitive ................................................................................................................... 27
2.3.1 Analiza SWOT ..................................................................................................................... 27
2.3.2 Formularea strategiei concurențiale .................................................................................. 30
2.3.3 Unicitatea afacerii .............................................................................................................. 32
2.4 Identificarea problemei organizaționale referitoare la calitatea care se dorește a fi rezolvată ............ 34
Capitolul.3 Prezentarea teoretică a problemei care se dorește a fi remediată .................................. 35
Capitolul.4 Identificare soluții de imbunătățire .................................................................................. 39
Capitolul.5 Efecte economice ale îmbunătățirii .................................................................................. 48
Bibliografie: ......................................................................................................................................... 52
ANEXE: ................................................................................................................................................. 53

Capitolul.1 Prezentarea firmei SC Vincon Vrancea SA

2
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

1.1.Date de identificare

Infiintata in 1949, VINCON VRANCEA s-a dezvoltat pe parcursul anilor, devenind


cel mai mare producator roman de vin, distilate din vin, baututi spirtoase si otet.Compania
este de dimensiuni mari, cu peste 1200 de angajati si cu distributie nationala.Vincon este
sctructurata pe trei domenii de activitate – agricultura, vinificatie si valorificarea produselor
obtinute.
Departamentul de vinificatie functioneaza in 4 judete – Vrancea, Vaslui, Buzau si
Constanta – si dispune de 21 de crame in podgoriile controlate de Vincon.
Viile sale, care acopera peste 2150 ha, sunt pozitionate in cele mai prestigioase
regiuni viticole din Romania, in patru teritorii administrative:
 Vaslui – o podgorie – Husi
 Vrancea – 3 podgorii – Panciu, Odobesti si Costesti
 Buzau – 2 podgorii – Pietroasele (in asociatie cu statiunea
“Pietroasele”) si Dealul Mare (Grebanu si Topliceni)
 Constanta – o podgorie – Fermele Chirnogeni din “Dealurile Oltinei”
Datorita diversitatii si potentialului podgoriilor, Vincon obtine o mare varietate de
vinuri: Feteasca Alba, Feteasca Regala, Sarba, Galbena de Odobesti, Tamaioasa
Romaneasca, Grasa, Riesling, Sauvignon Blanc, Muscat Otonel, Busuioaca de Bohotin,
Feteasca Neagra, Merlot, Cabernet Sauvignon si Pinot Noir.
De asemenea, compania detine cea mai mare rezerva de distilate din Europa de
Est, in „Crama Paradis”, unde sunt pastrati in 4200 de butoaie de stejar 1.5 milioane litri de
distilate, cu vechimi variind de la 3 la 28 de ani. Dintre acestea se remarca Dorobant, cu o
vechime de 9 ani, Baron – 12 ani, Miorita – 12/18 ani si Jad, care este un produs de colectie.
Vincon este o firma romaneasca care are ca principal domeniu de activitate
productia de vinuri. Printre terenurile detinute de catre companie se numara Cotesti, Panciu,
Husi si Odobesti. Dupa ce firma a fost supusa unui proces de privatizare in 1999, femeia de
afaceri Luchi Georgescu a venit la conducerea Vincon. Cateva dintre brandurile care se
regasesc in portofoliul Vincon sunt Casa Vrancea, 7 Pacate, Beciul Domnesc, Comoara
Pivnitei si Muscatel. Intre anii 2016 si 2017 investitia companiei in reconversia de vita de
vie, plantatii tinere si in achizitia de utilaje a ajuns la 5.5 milioane de euro.

Datele de identificare

3
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Tabel 1.1 Date de identificare (Anexa nr. 3)


Denumire companie: Vincon Vrancea S.A.
Adresa: strada Beciul Domnesc nr.5,
localitatea Odobeşti, judeţul Vrancea.
Numar de inmatriculare la Registrul J39 /225 /1991
Comertului:
Telefon: 0213196790
Tip societate: Societate pe actiuni
Cod CAEN 121 Cultivarea strugurilor

Scurt istoric

Beciul Domnesc este un monument istoric care face parte din patrimoniul
UNESCO și este una dintre cele mai vechi crame din România, existând încă de pe timpul
lui Ștefan cel Mare. Se află in judetul Vrancea, în localitatea Odobești. Se poate vizita numai
cu o cerere specială și doar în grupuri organizate.A fost construit în secolul XVI, iar în 1834
când domnitorul Mihai Sturza a intrat în posesia viței de vie întinsă pe mai mult de 200 ha, a
devenit și proprietarul ruinelor a două crame de piatră acoperite cu scândură. Una dintre ele
era Beciul Domnesc, care a fost renovată între anii 1834-1849 și consolidată cu piatră de
Milcov, devenind astfel un loc perfect pentru învechirea vinului. Constructorul acestei crame
a fost Asanache Panfil, cel care a reușit să aplice secretul învechirii vinului, de umiditate și
temperatură constantă de 12 grade Celsius, caracteristici care se păstrează și în prezent.Vinul
era ținut în butoaie de stejar sau în sticle, iar dovada vechimii beciului este inscripția
sculptată în piatră de deasupra intrării, cu caractere chirilice, împreună cu Capul de Bour,
emblema Moldovei, încadrat de steaguri.
Beciul Domnesc a fost inclus pe Lista Monumentelor Istorice ale României, în
Registrul Național al Patrimoniului Turistic și pe Listele de conservare UNESCO. În prezent,
Beciul Domnesc aparține Vincon Vrancea și este cea mai mare vinotecă profesională din
România, cu peste 100 000 de sticle de vin, iar cele mai vechi sunt din 1949.

4
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Sediul

Tabel 1.2 Sediul Vinvon

Sediu VINCON VRANCEA SA - informaţii de contact.

Judeţ VRANCEA

Localitate/Sector FOCSANI

Adresă STR. AVINTULUI 12 - -

Telefon 0237-222.123
0237-221.523

Adresă web

Link WebSite

Obiect deactivitate si produsele firmei

Obiectul de activitate al Vincon-ului este comercializarea cu ridicata al bauturilor


alcoolice, mai precis a vinurilor. Compania Vincon Vrancea deține astazi peste
1.500 hectare cultivate cu viță de vie și este amplasată în Regiunea Viticolă a Piemontului de
la Curbura Carpaților, unde deține terenuri în podgorii cu renume: Cotești, Odobești, Panciu,
Huși și Chirnogeni, care aparțin celei mai mari regiuni viticole a țării.

Produse

Compania produce si distribuie pe piata interna vinuri de masa (60% din


totalul productiei) si soiuri (40%). Pentru patrunderea pe piata internationala, am ales sa ne
concentram pe brandurile V.S. si D.O.C. - vinuri de soi de calitatea medie si superioara.

1. Beciul Domnesc
 Soiuri rosii:

5
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Merlot 2000: vin rosu sec, ce provine din strugurii cu acelasi nume, din renumitele
plantatii viticole ale Podgoriei Cotesti. Este un vin de inalta tinuta, echilibrat, un vin care
releva din plin caracteristicile soiului.
Cabernet Sauvignon 2000: vin rosu sec, ce face cinste soiului de vin consacrat sub
denumirea “ Regele vinurilor rosii”.
Pinot Noir 2000: vin demisec, al carui caracter il recomanda unui vast segment de
consumatori. Culoarea sa rosie, desi nu exceleaza in intensitate, este cea adecvata soiului
din aceasta Podgorie.
 Soiuri albe:
Riesling 2003: vin alb sec, de inalta tinuta, un vin in care se regasesc caracteristicile
reputatei podgorii Cotesti, acest vin poate fi descris succint ca vin sec, curat si sobru.
Sauvignon blanc 2003: vin alb demisec, cu o remarcabila culoare alb-verzuie,
aciditatea echilibrata ii confera o prospetime aparte.
2. 7 Pacate
 Soiuri rosii:
Merlot si Cabernet Sauvignon: un vin perfect echilibrat ce dozeazã forta si
sobrietatea soiului Cabernet Sauvignon, aroma delicatã de zmeurã si catifelarea soiului
Merlot, oferind astfel, o inegalabilã experientã gustativã.
Feteasca: un vin ce imbina aroma fructelor de zmeura cu savoarea prunelor uscate,
delicatetea soiului Merlot cu fermitatea si robustetea soiului Feteasca Neagra, oferind o
experienta gustativa de neuitat.
 Soiuri albe:
Aligote: vin alb, sec, cu o prospetime sustinuta de îmbinarea perfecta a aciditatii cu
aromele fructate de mere si citrice, delicat nuantate de o usoara tenta minerala care-i
confera originalitate si echilibru. Un vin care nuanteaza savoarea aperitivelor si a
brânzeturilor cu vioiciunea sa.
Feteasca Regala:vin alb, demisec, in care nota florala este sustinuta de prospetimea
si aciditatea echilibrata caracteristica Podgoriei Husi. Un vin care se serveste bine racit in
compania unor meniuri din peste, fructe de mare, salate din legume proaspete si a
fripturilor din carne de pasare.
Zghihara de Husi:vin alb, sec, ce s-a nascut din istoria Podgoriei Husi. Este un vin
care renaste prin fiecare recolta. Inegalabila sa prospetime e datorata aciditatii perfect
echilibrate de complexul aromatic specific soiului. Vioiciunea, originalitatea si prestigiul
acestui vin merge alaturi de meniuri rafinate din carne alba.

6
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Tamaioasa Romaneasca: un vin care a pacatuit fata de celelalte soiuri adunand in


fiecare picatura soarele si aromele verii : trandafiri de dulceata, miere de albine si nuante
de condimente. Este un vin care racit la 10°C este compania ideala a unor deserturi pe
baza de crema caramel si vanilie, a salatelor de fructe dar si a torturilor de bezea si fructe.
Poate fi savurat ca atare sau ca ingerdient in cocteiluri si in sosuri dulci.
Sauvignon Blanc:un vin de mare finete si eleganta a carui culoare galben verzuie
intregeste aspectul de prospetime si savoare conferit de echilibrul desavarsit al aromei de
flori de vita completata de nuante citrice. Este un vin ce poate fi consumat la 12-14°C in
compania meniurilor din peste, fructe de mare, piept de pui si curcan dar si in compania
salatelor din legume proaspete.
3. Vinarsuri
Miorita X.O.: vinars realizat prin cupajarea distilatelor "Charente" de 12 ani,
calitatile acestuia au fost incununate de nenumarate medalii, acesta fiind de altfel, vinarsul
pe care societatea il produce de peste 30 de ani.
Culoare remarcabila, chihlimbarie, arome fructate de stafide si roscove perfect completate
de nuante florale: violete si flori de vita de vie, toate acestea perfect echilibrate de taninii
subtili si nuantele vanilate dobandite in cei 12 ani de invechire a distilatului in butoaie de
stejar. Este bogat , vibrant si in acelasi timp delicat, rotund si catifelat.
4. Vita Romaneasca
Muscat Ottonel 2003: vin soi, demidulce, ce-si are originile in Grecia Antica. Un
vin ale carui arome complexe de flori si fructe exotice sunt perfect imbogatite de
caracterul dulce al vinului. Un vin echilibrat cu persistenta post gustativa agreabila,
buchet atragator si suficient de onctuos pentru a i se atribui termenul de catifelat. Aroma
puternica si exaltanta ce se caracterizeaza prin moliciune si o usoara lascivitate.
Busuioaca de Bohotin: vin rose, dulce, mereu actual datorita unicitatii
caracteristicilor sale, este “Un miracol al Podgoriei Husi". Culoarea sa porfirie, ce urca
rareori catre culoarea granatului, ii confera o distinctie seducatoare. Parfum inconfundabil
ce imbina armonios esente de trandafir si busuioc, ii dau o nota aparte, foarte rar sau deloc
intalnita la alte vinuri aromate. Aciditatea corespunzatoare si bogatia extractului ii confera
o nuanta de prospetime si fructuozitate ce-l transforma intr-un vin de neuitat.
5. Alte vinuri de soi
Carpaten Berge: vin rosu, unic fie si doar datorita caracterului sau dulce aflat in
perfecta armonie cu restul componentelor sale. Aroma absolut specifica ce aminteste de
savoarea fructelor de padure supra coapte, a cireselor negre-amare delicat nuantate de

7
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

aroma prunelor uscate. Este un vin proaspat dar care datorita componentei dulci este
retinut gustativ ca fiind echilibrat, armonios si mai ales fara asperitatile unui vin sec din
acelasi soi si an de recolta.

Vincon Vrancea doreste si are capacitatea de a-si extinde afacerile pe piata


internationala.
Conform Institutului National de Statistica, valoarea totala a comertului cu bauturi
alcoolice a fost de 100.611.000 RON, tranzactiile cu tarile din spatiul European insumand
48.602.000 RON.

1.2 Misiune și obiective organizaționale

VIZIUNEA companiei este ca “pana in 2015, prin calitate si naturalete”, sa devina


“leader-ul pe piata vinului din Romania”.
MISIUNEA: “Traditia ne obliga, Calitatea ne-o impune, Profesionalismul ne da
dreptul: Suntem VINCON VRANCEA – o echipa de invingatori”
VALORI
- TRADITIE – know-how acumulat in timp pe care il asociem noutatilor
pentru a crea un business de succes;
- CALITATE – respectarea standardelor specifice pentru obtinerea unor
produse apreciate de clienti;
- PROFESIONALISM – exercitarea cu rigoare si responsabilitate a unei
profesii pentru a obtine rezultate maxime in domeniu;
- PASIUNE – daruirea si concentrarea energiilor pozitive directionate spre
realizarea mai eficienta a obiectivelor;
- ECHIPA – un grup omogen in care fiecare membru se ocupa de coeziune si
coordonare in vederea realizarii obiectivelor;
- POTENTIALUL – totalitatea resurselor companiei pe care le folosim cu
responsabilitate pentru atingerea viziunii;
- EFICIENTA – atingerea obiectivelor cu costuri minime pentru a ne
consolida si dezvolta ca indivizi si ca afacere.

1.3 Rezultate avute

Producția și comerțul cu vinuri reprezintă o afacere profitabilă. Cifra de afaceri in


2007 a fost aproximativ aceeași cu cea din 2006, pentru ca vanzarile de vinuri de soi au
crescut atât cantitativ, cat si calitativ, dar au scăzut la cele de masă.Anul 2008 nu a adus o

8
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

creștere spectaculoasa a vinzarilor, deoarece consumatorul roman nu s-a edificat deocamdată


vizavi de obiceiurile lui de consum. Dupa mijlocul lui 2009, se prevede o reintoarcere spre
vinurile romanești.Piața vinului va creste anual cu circa 10%. Volumul total de vin se va
majora in 2009 cu 26% fata de anul trecut. Vinul imbuteliat la 0,75 litri va avea cea mai
dinamica creștere, de 17%, in acest an. Aceeași dinamica pozitivă se așteaptă si pe piața
germana, unde cererea pentru segmentul de piață al vinurilor de pret scăzut este in crestere.
Criza financiară are si ea un impact pozitiv asupra vanzarilor, deoarece efectul de venit este
negativ pentru bunurile inferioare.

1.4 Mărcile folosite


Vincon Vrancea isi desfasoara activitatea in cea mai mare regiune viticola a
Romaniei, in inima renumitelor podgorii: Husi, Panciu, Odobesti si Cotesti. Totalul
suprafețelor viticole pe care le administreaza este de peste 1500 de hectare de vie.
Crama Beciul Domnesc a fost construită in secolul XIV, in timpul domniei lui
Stefan cel Mare, devenind in prezent monument din patrimoniul mondial UNESCO. Aici,
peste 100000 de sticle de vin, a caror vechime dateaza inca din 1949 si pana in prezent,
asteapta in tacere ca praful asternut in roba fina sa le ofere protectia necesara pentru a evolua
incet dar sigur, devenind astfel respectabilii seniori ai vinurilor romanesti. Gustand un vin
din aceasta crama, simti ca devii o mica parte din istorie, din miracolul care a contribuit la
transformarea unui vin intr-o capodopera. Din categoria asta fac parte urmatoarele produse:
1.Ambrosio Muscat Ottonel
Vin alb cu o aroma unica, florala, proaspata si fructuoasa ce exceleaza prin
delicatete. Vinul este rotund, elegant si armonios, atragator prin marea sa finete. A fost
distins cu Medalia de Aur la Concursul Mondial de Vinuri Bruxelles 2012. Se serveste la
temperatura de 8-12 grade Celsius, fiind asocierea perfecta pentur meniurile din peste, carne
de pasare, creier si pate de ficat asezonate cu sosuri Bechamel.
2.Ambrosio Tamaioasa Romaneasca
Vin dulce, cu o culoare galben aurie, cu o tinuta impunatoare, de mare originalitate.
Are o aroma puternica, ce sugereaza fagurele cu miere de albine, flori de tei si salcam.. Se
serveste la temperatura de 8-12 grade Celsius, fie ca desert, intre mese, fie ca aperitiv.

3.Ambrosio Merlot
Vin sec, ales si delicat, cu o fructuozitate aparte. Maturarea in baricuri de stejar,
timp de 12 luni si apoi invechirea la sticla (24 de luni) are o aroma de zmeura si vanilie. A

9
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

fost premiat cu Medalia de Argint la Concursul Mondial de Vinuri – Bruxelles 2011, cel mai
mare concurs de vinuri din lume. Se serveste la temperatura camerei.
3.Ambrosio Cabernet Sauvignon
Vin rosu sec, cu nuante de rubiniu intens, corpolent, extractiv, ce exprima vigoare si
forta. Aroma absolut specifica, o aminteste pe cea a vegetatiei salbatice, cu seve puternice,
peste care s-a suprapus un buchet nobil, complex si impunator realizat prin maturare in
baricuri de stejar timp de 12 luni si invechire la sticle 24 de luni. Vinul a fost premiat cu
Gran Menzione la Concursul International de Vinuri Vinitaly 2011. Se serveste la
temperatura camerei, 16-18 grade celsius.

4.Ambrosio Feteasca Neagra


Vin rosu, cu tinuta remarcabila si o frumoasa nuanta rubinie, vie. Vinul are un
caracter olfactiv discret, dar specific, care sugereaza mirosul de prune uscate. Datorita
maturarii in baricuri de stejar timp de 12 luni si invechirii la sticla, 24 de luni, apar nuante de
cuisoare, scortisoara si cafea (miros de mirodenii). Vinul este amplu, moale, catifelat,
armonios, curgator si rotund. Se serveste la temperatura camerei, 16-18 grade Celsius.
5.Muscat Ottonel 0,7l-16,00
Conține aromele delicate de flori de tei si polen de vita de vie, care ii evidentiaza
caracterul deosebit de vin sec. Se recomanda a fi servit rece, alaturi de preparate din carne
de pui, peste si fructe de mare.(Anexa nr. 2)

1.5 Clienți

Principalii clienti

Segmentele de piata carora li se adreseaza produsele VINCON S.A. :


Consumatori individuali, de ambele sexe, cu varsta cuprinsa intre 20 – 65 ani si din
toate categoriile sociale.

Profilul consumatorilor de produse ale VINCON S.A. :

Principalul consumator este reprezentat de barbati cu varsta cuprinsa intre 25–45 ani
cu tendinta de crestere a consumului si in segmentul celor cu varsta mai mica de 25 ani.
Tinta secundara o constituie barbatii peste 45 ani.

10
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Din punct de vedere al veniturilor, produsele societatii se adreseaza atat


consumatorilor cu venituri mici cat si celor cu venituri medii si mari.

Concluzii privind principalele riscuri si limitari in privinta stabilirii preturilor


produselor proprii, inclusiv caracteristicile de sezonalitate :

Comparativ cu preturile practicate de concurenta, la acelasi nivel calitativ al


produsului, se poate observa ca acestea sunt apropiate, lucru explicabil prin politica de
marketing a societatii de a nu oferi produse de calitate la preturi scazute.

Vincon isi propune sa isi vanda vinurile prin distribuitori locali. Aceștia fiind foarte
mulți în toată țara.De ceva timp Vincon s-a axat foarte tare pe clienții externi, si anume cei
din Anglia. Cei mai importanti distribuitori britanici de vinuri sunt: Alvaro, Domecq,
Cantina la Selva, Delheim Estate, Casa Silva, Rutherford Wine, Don Cristobal 1492, Salitage
Wines, Possums Vineyards, Mariner Vineyards, GlenWood, Chateau Rouquette, Casata
Monfort, Laroche.
Dintre acestia, am ales sa lucram cu “GlenWood” din Londra, incheind un contract
de vanzare-cumparare.
GlenWood este o companie importatoare si distribuitoare de vinuri si distilate, cu 87
de puncte de distributie in Anglia. Ofera clientilor sai vinuri de calitate superioara, provenite
in special din import.

1.6 Concurența

Marea majoritate a cunoscatorilor, atunci cand se refera la vinul romanesc, spun


patru nume: Cotnari, Jidvei, Murfatlar si Vrancea.
Jidveiul este centrul cel mai important al podgoriei Tarnave, avand si cel mai
modern complex de vinificare din Transilvania. Suprafetele cultivate cu vita de vie aflate in
administrarea firmei Jidvei S.r.l. depasesc 1.000 ha. Anual se replanteaza circa 50 ha, varsta
medie a plantatiilor fiind de zece ani.
Consumatorii de vin percep Jidveiul mai mult ca pe un producator de vinuri seci,
insa aici vom gasi si vinuri demidulci excelente. Soiurile de vinuri albe sunt: Feteasca
Regala, Riesling, Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Feteasca Alba, Traminer, Chardonnay.
In ciuda faptului ca cea mai mare suprafata este ocupata cu Feteasca Regala (peste 450 ha),
cel mai cunoscut vin este obtinut din soiul Sauvignon Blanc (cca. 200 ha). Din Sauvignon
Blanc se pot obtine vinuri seci si demiseci, care au contribuit din plin la mentinerea faimei
Jidveiului.
Aici se produce un renumit vin spumant, cunoscut ca sampania de Jidvei, acesta
fiind obtinut prin metoda clasica. Vinul de baza pentru spumant se prepara din Feteasca
Regala, Riesling si Muscat Ottonel.
Podgoria Cotnari are un specific aparte datorita pozitiei sale geografice, fiind
situata la limita nordica a podgoriilor de calitate din Romania si chiar din Europa, pe aceeasi
latitudine cu Champagne din Franta si Tokai din Ungaria.
In 1936 aici existau 202 ha de teren cultivate cu vie, in 1960 erau 357 ha, iar in
1990 aproximativ 2.000 ha. Dupa anul 1989, datorita modificarilor aduse in structura
proprietatii, 700 de ha au trecut in proprietatea localnicilor, mare parte pierzandu-si
potentialul productiv din cauza lipsei resurselor financiare care trebuiau a fi alocate.
Diferenta de 1.300 de ha au ramas in proprietatea fostului I.A.S., transformat in Cotnari S.A.
si preluat de Asociatia salariatilor in anul 2000. Acum societatea are 330 de actionari, iar
afacerea merge bine. Oricum, putem spune fara a gresi ca Podgoria de la Cotnari este singura

11
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

din Romania care produce numai vinuri romanesti: vinuri dulci – Grasa de Cotnari, fiind
soiul definitoriu al podgoriei, dar si vinuri seci - Francusa.

Podgoria dobrogeana Murfatlar este una dintre cele mai cunoscute podgorii
romanesti. Un lucru este insa ciudat: in Romania este cunoscuta pentru vinurile dulci, iar in
lume pentru vinurile sale seci.
Acum, aici sunt peste 4.000 ha cultivate cu vie, dintre care cea mai mare parte,
2.100 ha, se afla in proprietatea firmei Vie Vin Murfatlar S.A., care s-a privatizat in anul
2000, actualul actionar majoritar fiind asociatia agricola Isagri. 70% din vinurile de
Murfatlar sunt albe: Chardonnay, Pinot Gris, Sauvignon Blanc, Riesling Italian, Traminer si
Muscat Ottonel, iar cele rosii: Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir si Feteasca Neagra.
Compania este lider pe piata la categoria vinuri rosii imbuteliate la 0,75 litri.

In cazul vinurilor de masa competitia este dominata net de vinurile VINCON


VRANCEA S.A., iar managementul companiei a identificat pe piata tinta pentru vinurile
superioare (D.O.C.) o prezenta de cca. 40 %. Cel mai puternic concurent in sectorul vinurilor
albe demiseci este Jidvei, iar in cazul celor rosii Murfatlar. Acest tel este si unul din
obiectivele pe care societatea doreste sa-l atinga prin programul investitional expus in
Studiul de Fezabilitate cu ajutorul mijloacelor financiare, umane si tehnice de care dispune.

Intr-o grila aproximativa de la 1 la 5 privind prezenta si consumul, dar si dorintele


consumatorului, se poate puncta de la 1 la 5 prezenta fiecarui competitor, in care 1 reprezinta
prezenta redusa si 5 prezenta semnificativa.
Tabel 1.3 Prezenta si consumul

Produs JIDV MURF COT VINC


EI ATLAR NARI ON
Vinuri 1 3 2 5
masa albe
Vinuri 1 2 1 5
masa rosii
Vinuri 5 4 3 3
DOC Albe
Vinuri 2 5 1 3
DOC Rosii

1.7 Furnizori

SC Vincon Vrancea SA colaboreaza cu diferite intreprinderi mai mici sau posesrori


de terenuri agricole in scopul cultivarii strugurilor de care compania arene voie.Scurta
descriere a locurilor de unde Vincon preia strugurii si ii introduce in procesele tehnologice
de obtinere a produsului finit si anume vinul. Principalii furnizori sunt:
-Crama Beciul Domnesc a fost construită în secolul al 15-lea, în timpul domniei lui
Ștefan cel Mare. Astăzi, această Cramă a devenit monument din patrimoniul mondial

12
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

UNESCO.Aici, o vinoteca profesională, cu peste 100.000 de sticle de vin datând din 1949 și
până în prezent, asteaptă ca timpul și liniștea să ajute la trecerea de la copilarie la maturitate
și apoi să devină reprezentanți de rang înalt ai familiilor de vin.
-Crama Paradis este unica cramă de învechire a distilatelor de vin din întreaga
Europa Centrala și de Est. Aici este locul care oferă, prin evaporarea pe timpul învechirii și
maturării distilatelor, păstrând în butoaiele de stejar chintesenta distilatelor. Dupa „arderea”
vinurilor pe timpul procesului de dublă distilare la foc direct.
Peste 4.000 de butoaie de stejar adapostesc cele mai bune distilate de vin pe durata
procesului de maturare și învechire, trecând astfel testul timpului și oferindu-ne posibilitatea
de a ne bucura de o rezervă de distilate de peste un milion de litri, distilate a caror calitate
ne-a așezat pe cea mai inaltă treapta a podiumului la competitiile din întreaga lume. Timpul
ce a trecut peste aceste distilate a păstrat aroma minerală și notele florale specifice soiurilor
din care au fost obținute, dar a adăugat notele înegalabile de cafea, ciocolată și tabac,
conferindu-le savoare, elegantă.

Furnizorii de materii prime principale sunt:

Tabel 1 .4 Furnizori materii prime

Materia Denumirea furnizorului si adresa Ponder


prima ea in volumul
valoric al
achizitiilor
Struguri VINCON S.A., Timisoara 620075, 2
nobili de vin str. Renasterii nr.12 – ferme proprii 4
(inclusiv arenda)

Struguri Societati viticole: Viticola Cotesti, 2


nobili de vin Pietroasa, Comcereal. 6
Struguri Producatori individuali – jud. 50
nobili de vin Vrancea si limitrof
Vin nobil Societati viticole si Producatori 9
brut individuali 0
Vin nobil Diversi 1
brut 0
Distilatul VINCON S.A. Timisoara 620075, 1
din vin nobil str. Renasterii nr.12 00

In afara de materii prime principale si secundare in procesul de productie societatea


utilizeaza si materiale auxiliare:

Tabel 1.5 Furnizori materii auxiliare

Materiale auxiliare Furnizor %

13
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Sticla Stirom S.A. Bucuresti 10


Stimet S.A. Sighisoara 10
Targoviste 5
TCROM 75
Recipienti plastic PET Pet Cazanesti 30
Productie proprie 70
Capisoane Vascon S.A. Odobesti 100
Etichete Romral S.R.L. Focsani 100
Dopuri pluta Amorim Portugalia 100
Adezivi Henkel S.R.L. Iasi 40
M.T.D. Sibiu 50
Anaconda S.R.L. Braila 10
Materiale filtrante Sodinal S.A. Bucuresti 80
Bevitech Bucuresti 20
Banderole Imprimeria Nationala 100
Bucuresti
Cutii carton Cerasela S.R.L. Focsani 70
Comunivers S.R.L. 30
Focsani
Ambalaje Altic S.A. Focsani 60
Corola S.R.L. Focsani 30
Alfaplast S.A. Focsani 10
Materiale tehnice ptr. Olimpia Inst. S.A. 30
reparatii si intretinere Focsani
Verto Services S.R.L. 30
Focsani
Prodcombilc S.R.L. 30
Focsani
Diversi 10

Capitolul.2 Analiza organizației și a mediului

2.1 Analiza internă

2.1.1 Identificarea organizației

VINCON S.A. este una dintre cele mai remarcabile societati producatoare de vinuri,
cu o lunga, buna traditie si experienta acumulata de-a lungul anilor.

14
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Cultura vitei de vie a reprezentat pentru regiunea Vrancea o ocupatie straveche si de


baza a oamenilor, influenta ei resimtindu-se direct si indirect in economie, in viata sociala si
culturala. Simpla lectura a datelor statistice - 11% din suprafata cultivata cu vita de vie, intre
20-25% din productia de vin a Romaniei si peste 100.000 de persoane care traiesc din
aceasta indeletnicire- poate convinge pe oricine de importanta pe care o are acest domeniu de
activitate in economia judetului.

In contextul "Romania a 8-a putere viticola a lumii cu o medie de peste 244.000


hectare cultivate cu vita de vie", Vrancea detine un bogat areal viticol, fiind inclusa in
Regiunea viticola Moldova, situata in partea de sud a acesteia. Astfel, Vrancea detine 3
podgorii respectiv: Podgoria Panciu, Podgoria Odobesti si Podgoria Cotesti, un numar de 11
centre viticole : Paunesti, Panciu, Tifesti, Bolotesti, Jaristea , Odobesti, Vartescoiu,
Carligele, Cotesti, Urechesti, Tamboiesti si mai multe plaiuri viticole arondate fiecarui
centru viticol in parte :Movilita, Ruginesti, Bordesti, Dumbraveni, s.a..

Firma si-a desfasurat activitatea inca de la infiintare in regiunea viticola Vrancea.


Aceasta zona, marginita la nord-vest de Muntii Carpati si la sud de campia Baraganului,
avand o suprafata cultivata cu vita de vie de aproximativ 28.000 hectare (ceea ce reprezinta
peste 11% din suprafata viticola a Romaniei) este cel mai mare amfiteatru al viticulturii
romanesti, cuprinzand renumitele podgorii COTESTI, ODOBESTI si PANCIU. Cu 28 de
unitati de productie (crame, pivnite si centre de colectare a strugurilor), raspandite in
punctele cheie din zona viticola VRANCEA, VINCON domina in competitia din acest
domeniu, atunci cand se vorbeste de capacitatile de productie, de stocare si de calitatea
materiei prime.

Capacitatile de productie existente, permit procesarea unor cantitati de cca. 80.000


tone de struguri in sezon, iar capacitatile de depozitare permit pastrarea a aproximativ
800.000 hl vin.

Un punct slab il constituie nivelul redus de utilizare al capacitatilor, datorita faptului


ca fiind construite inainte de anul 1989, au un grad ridicat de uzura, majoritatea fiind
improprii pentru prelucrarea vinurilor de calitate, in prezent trecandu-se la conservarea si
inlocuirea cu bazine din inox a cisternelor cu un grad inaintat de uzura si protejarea la
interior cu rasini poliesterice armate cu fibra de sticla, in cazul cisternelor la care starea
tehnica permite efectuarea acestei operatiuni.

2.1.2 Resurse tehnologice de bază

Resurse umane

Ratiunea de a exista a oricarei intreprinderi este de a produce bunuri si servicii


societatii in ansamblul ei care sa asigure actionarilor si angajatilor sai motivare si un venit pe
masura.
VINCON S.A. are la data analizei un numar de 709 salariati cu Contract de munca
pe perioada nedeterminata si incheiate Contracte de colaborare cu un numar de 3 persoane.

15
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

In urma analizei efectuate s-a constatat ca 91,53% dintre salariati au peste 2 ani
vechime in societate, iar functiile de conducere sunt ocupate de 19 persoane, personalul cu
functie de executie fiind in numar de 690.

Din totalul salariatilor 8,86% au studii superioare, iar 28,07% sunt femei.

In derularea activitatii sale, societatea se sprijina pe aportul salariatilor care sunt


remunerati conform legii si grilelor de salarizare.

Tabel 2.1 Nivelurile orientative de salarizare:

MINIM
MAXIM
Muncitori 440 8
80
Maistru, gestionar, magazioner, tehnician, laborant 590 1
000
Ingineri, economisti, juristi 800 1
600
Directori 110 2
0 100

Trebuie subliniat faptul ca in conditiile prezente, de dificultati prin care trece


economia romanesca, VINCON S.A. a identificat solutii si a platit la zi si cu regularitate
salariile cat si taxele si impozitele aferente.
Sunt acoperite toate sectoarele de productie, financiar-contabile, administratie,
intretinere si servicii, care concura la buna functionare a firmei. Responsabilitatile sunt
impartite in conformitate cu serviciile de prestat, functionalitatea diferitelor compartimente
precum si interdependenta dintre ele fiind o dovada a bunelor rezultate obtinute de firma.
Proprietate intelectuală

Licente de productie

Avand la baza tehnologii proprii, firmei VINCON S.A. i-au fost emise de catre
Directia Generala pentru Agricultura si Alimentatie un numar de 27 de licente de fabricatie .

Modalitati de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, conditionare, pastrare,


transport :
 Vinurile sunt depozitate in vase din stejar, inox, beton placat cu sticla,
polstif, avand capacitati cuprinse intre 200 litri si 250.000 litri. Recipientii de mare
capacitate sunt folositi si pentru efectuarea tratamentelor de conditionare-stabilizare.
 Pastrarea in vederea invechirii pentru vinurile de calitate se realizeaza
numai in vase din stejar.
 Imbutelierea se realizeaza cu instalatii specializate, asigurandu-se
inclusiv etichetarea si marcarea sortimentelor.

16
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

 Pentru struguri, unitatea dispune de mijloace de transport dotate cu


bene, iar transportul vinului materie prima se realizeaza cu mijloace auto proprii dotate
cu recipienti din inox.
 Pentru produsele finite sunt utilizate mijloace auto specializate.
In ultimii ani, societatea a manifestat un interes deosebit in achizitionarea de utilaje
tehnologice moderne si cu performante crescute atat in ceea ce priveste procesarea cat si
imbutelierea vinurilor, dar care sa pastreze caracteristicile de reprezentativitate a produselor
sale, printre care se amintesc:
 2 prese pneumatice (PRUHLO/ Franta);
 1 linie completa pentru procesarea strugurilor albi, cu controlul automatizat al
temperaturii de fermentatie (CADALPE/ Italia);
 60 de sisteme “ROTO” utilizate la obtinerea vinurilor rosii;
 86 cisterne de inox (15.000 l/buc.), pentru depozitarea si conditionarea
vinurilor;
 1 filtru vacuumatic;
 7 filtre “Diatomaceus” cu discuri orizontale;
 1 linie continua pentru sterilizarea tartrica (CADALPE/ Italia);
 1 linie de imbuteliere 6.000 sticle/h, (MBF/ Italia);
 1 linie completa de imbuteliere-capacitate de 3.000 sticle/h (BERTOLASO/
Italia);
 1 linie noua de etichetare – cu patru operatii (CAVANIN0&GATTI/ Italia);
 1 masina de dopuit;
 1 masina de etichetat CAVANIN0&GATTI/ Italia - capacitate de 2.500
sticle/h ;
 2 masini de infoliat paleti ;
 1 filtru cu vid (VELO – 20 mp) ;
 1 linie tehnologica pentru producerea otet-ului alimentar din vin;
 1 centrala termica cu doua cazane x 2t abur/ora la sectia Vin Focsani ;
 2 linii complete de imbuteliere pentru bauturi alcoolice amplasate la
Ghidigeni.

2.1.3 Portofoliu de produse și servicii

Gama sortimentala actuala si evolutia acesteia pe durata de existenta a societatii.


VINCON S.A. produce, in principal vinuri albe si rosii, obtinute din struguri nobili.
Principalele soiuri de vita de vie cultivate sunt:
-Varietati albe: Riesling, Muscat Ottonel, Chardonnay, Galbena de Odobesti, Feteasca Alba
si Feteasca Regala (ultimele trei soiuri fiind autohtone);

17
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

-Varietati rosii: Merlot si Feteasca Neagra (ultima fiind tot un soi tipic romanesc).

Vinurile obtinute de VINCON Timis S.A. au fost medaliate cu aur si argint de-a
lungul anilor, atat la concursuri si expozitii nationale cat si la manifestarile de profil
internationale. Cea mai recenta medalie obtinuta este MEDALIA DE ARGINT, pentru vinul
FETEASCA NEAGRA 2008, Podgoria COTESTI, medalie obtinuta in cadrul Concurs
Mondial du Bruxelles 2008, cel mai mare concurs de profil din lume.
Paleta sortimentelor fabricate este ampla si cuprinde:
 Vinuri de masa (albe si rosii) ;
 Vinuri (albe si rosii) seci, demiseci, demidulci si dulci;
 Vinuri soiuri albe si rosii cu denumire de origine controlata (D.O.C.) din ani
de recolta si podgorii variate (de la vinuri foarte proaspete pana la vinuri de colectie).

De la obtinerea si comercializarea de vinuri curente, in vrac si numai la intern,


VINCON S.A. produce si comercializeaza in prezent vinuri imbuteliate pentru piata interna
si pentru export. Au fost comercializate inclusiv vinuri rosii in vrac pentru piata Japoniei,
Angliei si Rusiei, in prezent politica de export a companiei fiind directionata spre
comercializarea cu predilectie a vinurilor de calitate imbuteliate.

Societatea livreaza vinuri intr-o gama larga de sortimente si din punct de vedere al
modului de prezentare: vinuri imbuteliate in recipienti de sticla de 1 l si 0,750 l precum si la
PET-uri, acestea din urma numai pentru categoria vinurilor de masa. In recipienti de 0,750 l
se imbuteliaza vinuri de marca, cu denumire de origine, destinate pietei interne precum si
exportului.

Cele mai vandute vinuri cu eticheta VINCON sunt soiurile: CABERNET


SAUVIGNON, MERLOT, PINOT NOIR, FETEASCA ALBA, TAMAIOASA
ROMANEASCA, SARBA, iar sub marca VINCON: “VALEVERDE”, “VAMPIRE”,
“FAMOUS ROMANIAN CELLARS”, “ROMANIAN RENAISSSANCE”, “DOMAINES
VINCON”, “BECIUL DOMNESC”; “AURA”, ”CLASSIC”; “ROMANIAN CLASSIC”,
“VINURI DE AUR TRADITIONALE”, “PROLES PONTICA” si “DRACULA” ;

O exceptionala colectie de vinuri vechi (“VINOTECA”) este pastrata la Odobesti in


Beciul Domnesc, loc atestat documentar inca din anul 1680. Colectia totalizeaza aproximativ
50.000 de sticle de vin alb si rosu. Cea mai veche sticla pastrata aici este din anul de recolta
1949.

Gama sortimentala a produselor societatii este completata de vinarsuri, obtinute prin


metoda clasica (distilarea fiind facuta in trei instalatii de cupru speciale tip ‘Charantaisse’,
distilatul din vin astfel obtinut este ulterior invechit in butoaie din stejar – totul in
concordanta cu renumitele tehnici de preparare ale cognac-ului frantuzesc). Rezerva de
distilat invechit a societatii (de aproximativ 24.000 hl) este considerata ca fiind cea mai mare
din Europa in momentul de fata, avand si distilate din vin cu o vechime de 25 de ani. Cele
mai cunoscute marci comercializate sunt: MIORITA XO si BARON XO (peste 12 ani
vechime), VRANCEA EXTRA VSOP si DOROBANT (9 ani vechime), TRIUMPF (5 ani
vechime).

Otetul alimentar din vin a inceput sa fie produs din anul 2001, el fiind foarte
apreciat de catre gospodine.

18
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

La toate acestea se adauga bauturi alcoolice (vodka, alcool, lichioruri), obtinute in


cadrul unor sectoare bine delimitate.

Activitatea de cercetare-dezvoltare pentru largirea gamei sortimentale

Firma nu agreaza sustinerea unor activitati pentru largirea gamei sortimentale


datorita numarului mare de sortimente produse in prezent, directionand activitatile de
cercetare-dezvoltare pentru asigurarea unei calitatii superioare a produselor.
Structura capitalului social si evolutia acestuia de la infiintare.
Conform Certificatului constatator cu nr.5463/02.06.2004, emis de Oficiul
Registrului Comertului de pe langa Tribunalul Timis (Document 6.23), structura capitalului
social este urmatoarea:

Tabel 2.2 Capitalul social

Structura Date de Valoarea capitalului %


actionariatului identificare ale social de
actionarilor -Lei- capital
Subsc Varsa social
ris t

Gutu Andrei C.I. seria 105.5 105.5 8


RR nr. 094950 25.202.000 25.202.000 1,7364
Alti actionari Anexa 5 14.44 14.44 1
persoane fizice 8.549.000 8.549.000 1,1914
Program Anexa 5 9.130 9.130. 7
Privatizare in Masa .574.000 574.000 ,0722
TOTAL 129.1 129.1
04.325.000 04.325.000 100,00

VINCON S.A. fiind o societate comerciala cu capital 100% privat.

2.1.4 Capacitatea tehnologică a organizației

Caracteristicile calitative si de proces tehnologic care reflecta traditia zonei de


reprezentativitate pentru produs(e) si procesarea produselor traditionale.
Principalele tehnologii utilizate si care reflecta traditia zonei de reprezentativitate
pentru produse si procesarea produselor traditionale constau in tehnologii specifice privind
procesarea, depozitarea, conditionarea si imbutelierea vinurilor obtinute in zona viticola
Vrancea, tehnologii elaborate de specialistii firmei in decursul anilor si care au preluat
bunele practici din traditia locului:
 Tehnologia de obtinere si imbuteliere a vinurilor albe D.O.C. (denumire de
origine controlata);
 Tehnologia de obtinere si imbuteliere a vinurilor rosii D.O.C.;
 Tehnologia de obtinere si imbuteliere a vinurilor aromate D.O.C.

19
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

In sectiunea B.“Modernizarea si imbunatatirea calitatii spatiilor de depozitare si


conditionare a vinului. Imbunatatirea cantitatii si calitatii desfacerii produselor prin noi linii
de capsulare etichetare si impachetare”, din Studiul de Fezabilitate sunt descrise pe larg
procesele tehnologice de obtinere a vinului la societatea VINCON S.A.

Dintre factorii tehnologici cu influenta asupra activitatii intreprinderii se


evidentiaza: investitiile in cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica, numarul si
nivelul licentelor si brevetelor inregistrate, creativitatea si capacitatea de inovare a
sistemului de cercetare-dezvoltare, nivelul tehnic al utilajelor si calitatea tehnologiilor
disponibile, toti acestia influentand productivitatea muncii, costurile si profitul, si deci
situatia financiara a intreprinderii. Intreprinderea se implica in dinamica mediului
tehnologic, atat ca beneficiar cat si ca furnizor, in principal prin intermediul pietei. Aceasta,
deoarece mutatiile produse in cadrul tehnologiilor conduc la modificari corespunzatoare in
volumul, dinamica si structura ofertei, cererii si preturilor.

Schema tehnologică generală de obţinere a vinurilor albe seci este prezentată în


figura 11.8 şi cuprinde următoarele etape:
obţinerea mustului de struguri;
prevenirea oxidării mustului;
limpezirea mustului;
fermentarea mustului.

Tehnologia obţinerii mustului de struguri. Obţinerea mustului tehnologic de


calitate impune respectarea următoarelor reguli:
prelucrarea strugurilor imediat după cules şi într-un timp cât mai scurt;
evitarea aerării şi oxidării mustului;
evitarea îmbogăţirii mustului cu metale (Fe, Cu, etc.);
colectarea şi vinificarea separată a diferitelor fracţiuni de must.

20
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

STRUGURI ALBI DROJDII


SO2
SELECŢIONATE
RECEPŢIE CANTITATIVĂ ŞI CALITATIVĂ

ZDROBIRE – DEZBROBONIRE

MUSTUIALĂ

SCURGERE

MUST RAVAC BOŞTINĂĂ

PRESARE

MUST PRESĂ

LIMPEZIRE

DECANTARE

MUST LIMPEDE BURBĂ

FERMENTARE

VIN BRUT

ÎNGRIJIREA VINULUI

CONDIŢIONARE

ÎMBUTELIERE
DROJDIE VIN BURBĂ TESCOVINĂ CIORCHINI

21
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

2.1.5 Calitatea produselor/serviciilor

O modalitate de a controla utilizarea eficientă a resurselor și a materialelor în cadrul


companiilor este prin utilizarea indicatorilor cheie ai performanței (KPI's). Indicatorii cheie de
performanță măsoară performanța unui proces; ele indică randamentul proceselor, astfel încât
obiectivele pot fi atinse.
La VIincon, există patru KPI-uri (Key Performance Indicator) foarte importante care
măsoară productivitatea, eficiența și costurile. Acestea sunt uptime, randament, pierderi DIM
(Direct Incoming Material) și RRT (rata de rejecție).
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑢𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐ț𝑖𝑒
𝑈𝑝𝑡𝑖𝑚𝑒% = ∗ 100
𝑉𝑖𝑡𝑒𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐ț𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑒 𝑎 𝑚𝑎ș𝑖𝑛𝑖𝑖 ∗ 𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐ț𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑒
𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 ț𝑖𝑔ă𝑟𝑖 𝑏𝑢𝑛𝑒 + 𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 ț𝑖𝑔ă𝑟𝑖 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑛𝑑𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡% = ∗ 100
𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑐ă𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑐ℎ𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑢𝑙 𝑑𝑖𝑛 𝑎𝑣𝑎𝑙
𝑛𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑐ț𝑖𝑖
𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑐ț𝑖𝑒% = ∗ 100
𝑛𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 ț𝑖𝑔ă𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑠𝑒 + 𝑛𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑐ț𝑖𝑖

2.2 Analiza mediului extern

2.2.1 Analiza mediului general

Conform analizei efectuate pentru situatia financiara actuala, experții firmei au obținut
urmatoarele date prezentate in tebelele de mai jos:

Tabel 2.3. Analiza de macromediu


Factorul de Nivelul de Oportunitați Riscuri
analiza analiza
Local (Vrancea) -Rata somajului in -preturile materiei
judetul Vrancea este in prime cresc
scadere -oamenii au venituri
mai mici
-Zona este stabila
din punct de vedere - Datorita veniturilor
economic.Judetul mici populatia se axeaza
Vrancea va avea o catre produse mai ieftine.
Economic creştere a PIB –ului in
anul 2016 fata de anul
2015.
-La sfârşitul lunii - Criza economica are
octombrie 2015, rata un impact negativ
şomajului înregistrat la
nivel naţional a fost de
4,88%, mai mică cu
0,01 pp faţă de cea din
22
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

National(Romani luna septembrie a


a) anului 2015, respectiv
cu 0,52 pp față de cea
din luna octombrie a
anului 2014.

Local(Vrancea) - Existenta - Costurile cu


utilajelor care asigura repararea utilajelor in
Tehnologic National(Romania) un transport rapid al cazul defectarii acestora
marfurilor este mare

- Echipamente de -Pretul
verificare si prelucrare echipamentelor necesare
avansata realizarii produselor la
standarde ridicate este in
crestere.
-Existenta - Controalele realizate
programelor de la anumite perioada de
fonduri europene timp din partea
pentru.extinderea si Sanepidului si a altor
imbunatatirea cantitatii organe de stat privind
si calitatii productiei buna functiune in
conditii bune a firmei.
.
- Controalele
Local (Vrancea) realizate la anumite
Politico- perioada de timp de cei
legislativ National de la Protectia
(Romania) consumatorului
-Daca cresc
veniturile,
Local(Vrancea) cosnumatorii vor -Multe persoane aleg
National(Romani cumpara vinuri cu o sa produca vin acasa
a) calitate mai mare si pentru cosnumul propriu.
evident mai scumpe

-Existenta unei
forte de munca bine
Social-cultural calificata.

-A crescut
importanta populatiei

23
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

acordate produselor cu
alcool, in special vin.

-Populatie da o
mare importanta
firmelor cu renume si
prestigiu.

Tabel 2.4 Identificarea riscurilor

Risc Descriere Cauze Efecte


Economic R1-Cresterea -Cresterea taxelor - Cresterea
preturilor la materiile si a impozitelor. preturilor
prime. produselor.

Tehnologic R2-Utilizarea -Inexistenta unei - Incetinirea


utilajelor in mod forte de munca timpului de
necorespunzator. specializata. realizare a
productiei.
.

Politico- R3-Inrautatirea -Aparitia unor noi -Cresterea


legislativ conditiilor de producere legi sau norme pretului materiei
a materiei prime privind producerea prime.
de materii prime.

Social-cultural R4-Reducerea -Lipsa banilor. - Vanzare mai


numarului de persoane mica.
care cumpara aceste
produse
Operational R5-Sprasolicitarea -Numar mic de - Scaderea
personalului angajati calitatii produselor
Tehnologic R6-Punerea in pericol -Nerespectarea -Amenzi si/sau
a sanatatii normelor de fabricare procese.
consumatorilor a produselor.

Natural R7-Diminuarea -Seceta - Scaderea


resurselor si lipsa productiei
materiei prime
Social-cultural R8- Riscul resurselor - Slaba motivatie - Activitatea este
umane-parasirea a angajatilor pusa in pericol.
institutiei de catre un
specialist

24
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Risc de piata R9-Afectarea -Rivalitatea intre - Aparitia unei


imaginii companiei prin firmele concurente. reclame
reclama negative. nefavorabile a
firmei.
- Pierderea
clientilor.
Tehnologic R10-Defectarea -Utilizarea -Incetinirea
utilajelor necorespunzatoare productie.

2.2.2 Analiza mediului competițional

Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai firmei Vincon astfel:

Concurenţa indirectă
-Cramele Recaş
-Vinexport Trade-Mark
-Cramele Halewood
-Domeniile Viticole Tohani
-Vinexport SA Focşani
Concurenta directa
 Jidvei
 Murtflatar
 Cotnari

Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractivdaca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care
vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei
de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si
tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studiereacorelata a intrarilor si iesirilor potentiale
din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri.

25
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractivdaca se caracterizeaza prin existenta unor


inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane” ale
preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre
produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia preturilor la
produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, in functie de
aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractivatunci cand clientii au o putere de negociere


mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu
servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta
puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Publicul tinta al produselor Vinvon il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban,
cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate.

Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractivdaca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile


resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor,
firma Vincon a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.

Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de
activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea
competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este
echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’


- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub


raportul intensitatii concurenteisi, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului–
masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

26
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

2.3 Analiza poziției competitive

2.3.1 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori[1] cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960
și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine
din engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte
slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în

27
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele
sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

 Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii


descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
 Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care
le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.
In urma efectuarii analizei de catre expertii din cadrul departamentului de marketing al
firmei SC Vincon Vrancea SRL s-au identificat urmatoarele puncte tari dar si puncte slabe cat si
oportunitatile si amenintarile din momentul respectiv. Acestea sunt ilustrate in urmatorul Tabel
2.5:

28
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Tabel 2.5. Analiza Swot (Anexa nr. 3)

Strenghts – Puncte tari Weaknesses – Puncte slabe


 Dispune de cel mai  Calitatea scazuta a
omogen si mai întins peisaj viticol din materilor prime obtinute de la unii
întreaga tară(2150 Ha); furnizori;
 Produce diferite  Lipsa specialistilor
sortimente de vinuri; pentru controlarea soiurilor de vita de
 Este renumit pentru vie;
calitatea vinurilor dulci( Pietroasa,  Sortimente de vinuri
Tămâioasă Românească, Busuioacă de apropiate cu cele ale concurentilor;
Bohotin si Grasă);  Compania nu dispune
 Se afla mereu printre de crame de vin pentru vanzarea
producatorii de top ai vinurilor; vinului vrac;
 Este lider national al  Clientii straini sunt in
producatorilor de vinuri; principal firme de mici dimensiuni;
 Asigura capacitatea de  Retelele de
stocare in cramele proprii(peste 80 supermarketuri si hipermarketuri din
milioane litri de vin); Romania au contracte incheiate cu
 Dispune si de principala firma concurenta S.C.
conditionare si imbuteliere a vinului; MURFATLAR S.A.
 Dispune de o capacitate
mare de imbuteliere(5500 sticle/h);
 Firma distribuie atat pe
plan intern cat si pe plan extern;
 Detine una din cele mai
mari rezerve de distilate de vin din
Europa de Sud-Est(peste 4800
butoaie).

Oportunitati Treats - Amenintari


 Atragerea unui  Aparitia unei serii de
investitor strain noi firme ce produc si imbuteliaza vin
 Cresterea cererii de folosind aceeasi furnizori;
vinuri romanesti si distilate pe baza de  Concurenta acerba in
vin domeniu, existenta unor firme ce
 Distilatele pe baza de practica strategia costurilor scazute;
vin importate si vandute pe piata  Producerea de catre alte
interna la preturi ridicate firme romanesti a unor sortimente de
 Cererea pentru alte vin pe care Vincon Vrancea S.A. nu le
sortimente de vin din partea vechilor fabrica si fata de care vechii clienti
clientilor externi si existenta unor externi manifesta cerere;
contracte cu acestia  Strategia ofensiva a
 Exporturi in tarile principalului competitor S.C.
occidentale puternic dezvoltate: SUA, Murfatlar S.A. prin intermediul marcii
ANGLIA, NORVEGIA, FINLANDA SEC.
etc
 Aparitia „cramelor de
vin” din cadrul magazinelor din
29
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

proximitate;
 Incheierea de contracte,
parteneriate cu principalele retele de
supermarketuri si hipermarketuri din
Romania : Carrefour, Real, Kaufland,
Plus , Penny Market etc.

2.3.2 Formularea strategiei concurențiale

Procesul de alegere al strategiilor de dezvoltare


In cadrul firmei Vincon exista un department destinat dezvoltarii afacerii. Aici, se
infiinteaza si se propun spre aplicare numeroase planuri sau strategii care au drept scop
dezvoltarea propriu zisa a afacerii. La ora actuala exista deja anumite strategii care urmeaza sa
fie puse in aplicare:
Diferentierea produselor sau serviciilor:

Reluarea producerii de distilate poate contribui de asemenea la cresterea cotei de piata si


a profitabilitatii. Piata este pregatita pentru introducerea acestui tip de produse romanesti dat
fiind faptul ca in principal acestea sunt importante iar raportul calitate pret poate fi ajustat pentru
imbunatatire.

Dominarea globala prin costuri scazute

Firma ar putea scade preturile la produse avand costuri mai scazute decat firma
concurenta S.C Murfatlar S.A. Cu aceasta ocazie ar putea creste si numarul clientilor pentru ca
firma ofera produse de calitate la un produs mai scazut decat firma concurenta, mentinandu-si in
acelasi timp si locul intai pe piata vinurilor.

Strategii functionale
Strategia de promovare prin “impingere”
Se bazeaza pe diferite forme de promovare a vanzarilor: discount-uri oferite clientilor
mari, gen magazine specializare (LIQUOR STORES) cu care, de asemenea, se pot incheia
contracte de promovare.

prin aceasta strategie promoveaza vanzarile oferind discount-uri distribuitrilor, reclama


care sa faca publice produsele care vor ajunge la cumparatori finali, oferte speciale in momentul
distributiei dar si pentru clienti.

Strategia de promovare prin “tragere”


In continuare, cramele de vin din cadrul magazinelor din proximitate care se vor
infiinta, pot implica promovarea marcilor proprii prin practicarea unor preturi mai mici, unor
oferte de weekend sau pentru diferite evenimente, ocazii, petreceri organizate. Tot in cadrul
acestora, si nu numai, trebuie promovate si noile produsele distilate. Se pot amplasa plasma in
interiorul spatiului utilizat, pe care sa ruleze fara pauza spoturi publicitare orientate catre
30
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

consumator. Se poate investi intr-o campanile nationala de promovare a produselor distilate, prin
amplasarea de panouri publicitare si prin difuzarea spoturilor de catre principalele canale mass
media din Romania

Strategia de pret “de penetrare”


Practicarea unui pret mai mic pentru produsul proaspat introdus pe piata tinand cont ca
acesta este nou si competitorii practica un pret ridicat

Strategia de pret mai poate include si o serie de masuri in privinta scaderii costurilor de
distributie, infiintarea unei retele proprii dar si orientarea catre magazinele de tip supermarket
sau hipermarket pentru ca acestea practica un adaos comercial mai mic decat mici comercianti.
Aceste strategii vor fi aplicate produselor vechi, in vreme ce strategia de penetrare va fi aplicata
produselor noi distilate din vin.

Strategia de distributie

Dezvoltarea unei retele de distributie proprie sau imbunatatirea celei existente mai ales
in judete precum TULCEA, OLT, CALARASI, BIHOR sau BUZAU

Strategii ofensive
Ofensiva de amploare: Prin calitatea inalta a produselor distilate din vin, dar si printr-o
promovare bine pusa la punct a acestora, S.C. VINCON VRANCEA S.A. poate deveni lider de
piata pe acest segment.

Atacul pozitiilor tari ale competitorilor: scopul ar fi ca firma sa foloseasca exact aceleasi
resurse sis a aiba aceleasi obiective cu firma S.C Murfatlar S.A. Sa aiba aceleasi preturi la
aceleasi produse, sa aiba aceeasi modalitate de promovare a produselor.Si avand in vedere k
Vincon Vrancea e lider national va castiga si va elimina punctele tari ale firmei S.C Murfatlar
S.A.

Strategii defensive
Protejarea know-how-ului, a retetei pentru noile produse distilate din vin

Obtinerea contractelor de exclusivitate cu furnizorii si inlaturarea prin aceasta cale a


firmelor mai mici care foloseau aceeasi materie prima cu a firmei noastre. Exclusivitatea se vrea
a fi obtinuta prin oferirea de asistenta gratuita in vederea mentinerii puritatii rasei vitei de vie dar
si prin oferirea unui discount considerabil la produsele marca proprie S.C. VINCON VRANCEA
S.A.

31
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

2.3.3 Unicitatea afacerii

Metoda VRIO reprezintă:



Valoare -se analizează măsura în care o competenţă generează profit suplimentar
princreşterea venitului şi/sau reducerea costurilor

Raritate -se analizează raritatea unei competenţe în comparaţie cu alte organizaţii


Inimitabilitate -se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă
reproducerea sa decătre un concurent este dificilă sau imposibilă.

Organizare – se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către
organizaţieprintr-o strategie corespunzătoare.

Tabel 2.6 Metoda VRIO


V R I O P
C S Co uncte
Resurse rește cad mparație cu tari /
C.A. chelt. concurența Puncte
slabe
Resurse umane - d n n d pari
- -
angajați- număr angajați a u u a tate
Resurse umane - d n d n d ava P
angajați- competențe a u a u a ntaj .T.
Resurse umane - d d n d ava P
-
manageri- număr manageri a a u a ntaj .T.
Resurse umane - d d d d d ava P
manageri- competențe a a a a a ntaj .T.
Relații foarte bune cu d d n n d ava P
furnizorii a a u u a ntaj .T.
Echipamente specifice d d d n d ava P
afacerii a a a u a ntaj .T.
Computere și d n n n d dez P
echipamente informatice a u u u a avantaj .S.

32
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Mijloace de comunicare d n n n d dez P


a u u u a avantaj .S.
Relații foarte bune cu d n d n d ava P
clienții/fidelitatea clienților a u a u a ntaj .T.
Magazine proprii d n d n d ava P
a u a u a ntaj .T.
Rețea logistică d d d n d ava P
a a a u a ntaj .T.
Sistemul de management d d n n d ava P
a a u u a ntaj .T.
.
.
.
.
Structura de organizare d d n n d ava P
a a u u a ntaj .T.
Sistemul informațional d d d d d ava P
a a a a a ntaj .T.
Marca firmei d n d d d ava P
a u a a a ntaj .T.
Numerar d n n d pari
- -
a u u a tate
Linii de credit d n n d pari
- -
a u u a tate
Surse externe atrase / d d n d ava P
-
Relații bune cu băncile a a u a ntaj .T.
Noi acționari d d d d ava P
-
a a a a ntaj .T.

33
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

2.4 Identificarea problemei organizaționale referitoare la calitatea care se dorește a fi


rezolvată

Firma Vincon vrancea doreste marirea capacitatii de productie si/sau a capacitatii de a


oferi servicii si investitie noua, modernizarea, retehnologizarea prelucrarii si imbunatatirea
marketingului vinului.Este nevoie de o imbunatatire a serviciului de distributie a produselor
firmei.
Pentru acest lucru este nevoie de un proiect pentru care se solicit resurse financiare
nerambursabile pentru a putea finanta rezolvarea acestei probleme.
Pentru a identifica exact nevoile firmei trebuiesc cunoscute principalele mijloace fixe
existente deja.

Achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii

Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului


In baza Bilantului contabil la 31.12.2003si a celui incheiat la sfarsitul semestrului I,
prezentate ca Documente justificative 6.3., anexe la Cererea de Finantare, VINCON S.A. detine
in patrimoniul actual imobilizari corporale dupa cum urmeaza :

Tabel 2.7 Mijloace fixe

Vechim Grad
e (ani) de
uzura
Valoare mediu
Nr. actuala estima
crt. Mijloace fixe (mii lei) t (%)

10.781.278.54 - -
1 Terenuri 3
50.560.897.90 35-45 30
2 Constructii 5
56.869.653.82 2-20 65
3 Echipamente tehnologice 4
4 Aparate instalatii de masura si control 8.285.347.256 2-20 75
21.489.027.16 5-15 80
5 Mijloace de transport 7
Mobilier, aparatura birotica si alte active 5-15 75
6 corporale 1.739.953.971

Gradul de uzura a fost stabilit tinand cont si de tendintele actuale ale sectorului, acestea
fiind indreptate spre producerea vinurilor de calitate, in conditii tehnologice care sa protejeze
consumatorii si mediul inconjurator.

34
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Capitolul.3 Prezentarea teoretică a problemei care se dorește a fi remediată

Obiectivele Proiectului
Proiectul supus spre aprobare si implementare in cadrul Masurii 1.1 a Programului
Sapard urmareste “Modernizarea, retehnologizarea prelucrarii si imbunatatirea servicului de
sitributie”

Obiectivele acestui Proiect, asa cum sunt ele enuntate in Studiul de Fezabilitate sunt:

 Modernizare, retehnologizare si imbunatatire marketing la sectiile: Odobesti, Panciu,


Jaristea, Timboiesti, Cirligele, Virtescoiu, Urechesti, Barsei, Vin Focsani.

 Modernizari prin reparatia unor acoperisuri ale spatiilor de depozitare la sectiile: Vin
Focsani, Odobesti, Panciu, Tamboiesti si Tifesti 1 si modernizarea autovehicolelor de
transport.

Pentru atingerea obiectivelor de mai sus si intocmirea bugetelor necesare derularii


investitiei in Studiul de Fezabilitate s-au definit urmatoarele directii:

A. Modernizarea, retehnologizarea instalatiilor si utilajelor folosite in procesul de


productie si care conduc la reducerea cheltuielilor si
cresterea productivitatii muncii.

B. Modernizarea si retehnologizarea unor capacitati de vinificatie.


Imbunatatirea calitatii si igienei produselor. Imbunatatirea sistemului de
monitorizare si control a lantului de receptie, depozitare, prelucrare si
marketing a produselor sub aspect cantitativ si calitativ.

C. Imbunatatirea controlului intern a calitatii materiei prime, semifabricatelor,


produselor si subproduselor, prin achizitionarea unor
echipamente de laborator.

D. Modernizarea (reparatii acoperisuri) unor spatii de depozitare si vinificatie.

35
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Descrierea tehnica a Proiectului


Prin investitiile pe care intentioneaza sa le efectueze, VINCON S.A. isi va reduce
costurile si va promova produse cu un grad ridicat de calitate si de prezentare.
Din analiza listei de investitii se observa ca se vor achizitiona echipamente, utilaje si
instalatii care sa conduca la atingerea scopurilor urmarite.
In la Ghidul solicitantului sunt clasificate, din perspectiva fundamentarii, urmatoarele
proiecte:
Proiecte care vizeaza reducerea costurilor - se adreseaza reducerilor de cheltuieli prin
inlocuirea in totalitate sau partiala a unor instalatii cu scopul declarat de a reduce cheltuielile
materiale si de personal. Astfel, decizia managementului VINCON S.A. de a achizitiona un
generator de abur pentru furnizarea de agent termic va diminua cheltuielile cu utilitatile si va
conduce in final la cresterea profitabilitatii companiei. Tot in aceasta categorie se incadreaza si
intentia societatii de a procura utilaje de transport si ridicat din gama moto si electro
stivuitoarelor, fapt care va conduce la o productivitate ridicata pe lantul tehnologic si la o
reducere a costurilor datorate in prezent consumurilor ridicate de combustibil si pretului platit
deselor reparatii. Achizitia a trei masini de transport specializat va contribui si eficientizarea
distributiei produselor.
Proiecte care vizeaza alte investitii neproductive. In categoria acestora fiind incluse
investitii care vor duce la repararea acoperisurilor spatiilor de depozitare, reprezentind
modernizari ale acestora.
In Studiul de Fezabilitate la Capitolul 1.7 sunt descrise pe larg detaliile tehnice privind
fluxurile tehnologice, produsele precum si amplasmentele cladirilor si explicatii tehnice.

Managementul Proiectului
Persoanele responsabile de proiect sunt:
 Luchi Georgescu in calitate de Responsabil legal.
 Costache Georgel in calitate de Reponsabil tehnic.
Acestia vor fi secondati de Directorul Tehnic, Directorul Administrativ, Contabilul Sef
si Seful Serviciului Comercial. In fapt, Proiectul va fi urmarit cu toata atentia de intreaga
conducere executiva a societatii.
In capitolul A.7 al acestei lucrari s-au prezentat datele personale, iar ca Document
Justificativ 6.6 sunt atasate CV-urile si copii ale actelor de identitate.

Materii prime si surse de achizitii


Materiile prime folosite in in procesul de productie sunt strugurii nobili si vinul nobil
brut. Ambele provin din arealul viticol in care se gaseste si societatea, respectiv judetul Timis,
precum si din zonele limitrofe (struguri) si din toata tara (vin brut).Materiile prime si sursele de
achizitie au fost pe larg explicate in sectiunile C.4 si D.5 ale prezentei lucrari.
Proiectul se incadreaza din acest punct de vedere in zona cu potential ridicat al
Submasurii VIN, asa cum sunt ele clasificate in Anexa 4 la Ghidul Solicitantului.

Desfacere si canale de distributie


Tinta principala este reprezentata de barbati cu varsta cuprinsa intre 25 si 45 ani cu
tendinta de crestere a consumului si in segmentul celor cu varsta mai mica de 25 ani. Tinta
secundara o constituie barbatii peste 45 ani; alta tinta din punct de vedere al aparitiei in retelele

36
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

de desfacere cu amanuntul o reprezinta prezenta pe raft ce se doreste a fi de peste 40 %, iar in


terase si restaurante de cca.30 %.
Canalele de distributie raman cele verificate ca au dat rezultate si care au fost prezentate
in sectiunea C.6, cu intentia de a largi aria de distributie prin achizitionarea de mijloace noi de
transport specializate;
Din punct de vedere al veniturilor, produsele VINCON S.A se adreseaza atat
consumatorilor cu venituri mici cat si celor cu venituri medii si mari, din acest punct de vedere,
gasindu-se in desfacerea cu amanuntul atat in magazinele cat si in restaurantele si terase de
catergorii si clase diferite.
Volumul desfacerii dupa finalizarea investitiei, calculat in baza contractelor actuale si a
scrisorilor de intentie anexate ca Document 6.24.,depaseste 70% din productia estimata.

Personal si instruire
Numarul de personal implicat in implementarea Proiectului
Nefiind catalogata drept o investitie noua, Proiectul va utiliza forta de munca
specializata, aflata in prezent in cadrul societatii, asa cum a fost ea prezentata in sectiunea B.3,
iar in functie de necesitati va redistribui personal din cadrul celui existent. In etapa imediat
urmatoare societatea nu va angaja personal pentru implementarea Proiectului.
Personalului de conducere i-a fost adusa la cunostinta intentia de a participa la
Programul SAPARD cu prezentul Proiect. Acesta s-a implicat efectiv, echipamentele, utilajele si
celelalte instalatii din lista de investitii fiind intocmita de comun acord cu administratorii
societatii. Prin acest lucru s-a urmarit permanenta implicare a conducerii executive in intentiile
de modernizare ale societatii si in derularea, inca din fazele sale initiale, pina la punerea in
functiune si urmarirea rezultatelor investitiilor.
Pentru retehnologizarea si modernizarea unitatilor de productie, VINCON S.A. dispune de
personal calificat si cu bogata experienta, pentru deservirea in bune conditiuni a utilajelor de
inalta complexitate, asa cum reiese din C.V.-urile prezentate.

Graficul estimat al Proiectului


In cazul in care VINCON S.A. va deveni beneficiar al Programului SAPARD, dupa derularea
etapelor privind semnarea contractului de finantare, societatea va urmari:

Tabel 3.1 Faze de implementare a proiectelor

Nr. Faze de Implementare a Proiectului Trimestrul


crt. în care se va realiza activitatea

IV I II III
0. Activitate prevăzută 2008 2009 2009 2009

1. Contactarea furnizoriilor de echipamente.

Selectarea si analiza a cel putin trei oferte pentru


2. echipamentele a caror valoare depaseste 10.000
Euro, conform metodologiei privind achizitiile
publice.

37
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Negocierea si semnarea contractelor, lansarea


3. comenzilor cu mentiunea incadrarii acestora
conform graficului prezentat in Studiul de
Fezabilitate.

4. Receptia.

5. Punerea in functiune.

Impactul Proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri.

 Efectele Proiectului in planul cresterii numarului locurilor de munca


Prin acest Proiect nu se creeaza noi locuri de munca, modernizarea si retehnologizarea eliberand
o parte din personal de munca fizica, acestia fiind redistribuiti catre alte sectoare de activitate ale
societatii.

 Cresterea veniturilor la bugetul local


Nu se prefigureaza cresteri semnificative la bugetele locale ale localitatilor in care punctele de
lucru ale firmei vor fi modernizate.

 Impactul asupra mediului


Investitiile pentru modernizarea proceselor tehnologice nu au impact negativ asupra mediului,
potrivit celor mentionate in Capitolul D.4. al Planului de Afaceri.

 Asigurarea de contracte de achizitii materii prime


Materiile prime sunt asigurate conform mentiunilor din Capitolul D.5.

 Prefinantarea culturilor
Prin politica de aprovizionare a companiei, VINCON S.A. finanteaza lucrarile de intretinere a
plantatiilor diversilor producatori de struguri nobili, asigura combustibili, ingrasaminte si
substantele pentru combaterea bolilor si daunatorilor.

BUGETUL PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANTARE

Devizul general, privind cheltuielile de capital necesare realizarii obiectivelor de


investitii, inclusiv pentru modernizari, dezvoltari, transformari, reparatii capitale, precum si
altele de natura acestora, este intocmit potrivit H.G.R. nr.1179/24.10.2002, fiind prezentat in
Studiul de Fezabilitate (Capitolul IV).

Valoarea totală a investiţiei este de 81.258.000 mii lei sau 2.000.000 euro, conversia
fiind facuta la cursul Bancii Centrale Europene din data de 25 noiembrie 2008 (1 euro = 3,75
Ron).

38
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Previziunea necesarului de numerar si surse de finantare.

Prin inregistrarea platilor efective planificate, se evidentiaza necesarul de fonduri pentru


executia tehnica a Proiectului, precum si necesarul de fond de rulment necesar in faza initiala de
exploatare a Proiectului.
Exprimarea in lei se face la preturi constante. Transformarea s-a facut utilizand rata de
schimb a Bancii Centrale Europene din data de 25 noiembrie 2008, respectiv de 3,75 ron pentru
1 euro.

Capitolul.4 Identificare soluții de imbunătățire

Descrierea metodei- noţiuni teoretice


Cunoscută sub denumirea de “Casa Calităţii” sau “Vocea Clientului”, QFD este o metodă
sistematică, de dezvoltare a produselor/serviciilor ce au la bază dorinţele şi aşteptările clienţilor,
situaţia pe piaţă a produselor/serviciilor respective precum şi eficienţa acestora.
Metoda a fost lansată în 1966 de către japonezul Yoji Akao fiind utilizată pentru prima
dată în practică în anul 1972 de către firma Mitsubishi. Principiul de bază al metodei îl reprezintă
satisfacerea cerinţelor clienţilor în toate etapele traiectoriei produselor sau serviciului respectiv.
Incepând cu anii ’80 metoda capătă o largă aplicabilitate atât în SUA cât şi în Europa.
Caracteristic pentru această metodă este faptul că toate activităţile de dezvoltare sau
înoire a produselor sau serviciilor sunt privite din perspectiva clientului. QFD este o metodă de
grup fiind aplicată de către o echipă formată din 6-8 persoane ce fac parte din toate
departamentele firmei.
Metoda are la bază o diagramă specială numită “Casa Calităţii” . Punctul central al
diagramei are forma unui tabel cu doua intrări. Pe linie sunt trecute cerinţele clienţilor iar pe
coloana caracteristicile de calitate prin care aceste cerinţe sunt satisfăcute. La intersecţia liniilor
cu coloanele este pusă în evidenţă corespondenţa dintre aşteptările clienţilor şi caracteristicile de
calitate ale produsului/serviciului respectiv.

QFD este un proces de planificare, menit să ajute la schiţarea, producerea şi marketingul


unor produse sau servicii prin luarea în calcul a părerii clientului. La baza metodei QFD se află
Casa Calităţii, un set de matrice folosite pentru a face legătura între vocea clientului şi
necesităţile tehnice ale unui produs, planurile de contol al procesului şi operaţiile de producţie.
Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

1. Identificarea nevoilor clientului.

Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordări esenţiale în colectarea
informaţiilor de la clienţi :
a. Sondaje oficiale
b. Focus grupuri
c. Contact direct cu clientul
d. Analiza reclamaţiilor
e. Monitorizare online

2. Identificarea nevoilor tehnice


39
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienţilor în limbajul designerului.


Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi comparat cu obiectivele
ţintă.Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaţii sunt
redate printr-o serie de simboluri. O schemă tipică foloseşte simboluri pentru a prezenta o relaţie
foarte solidă, pentru o relaţie solidă şi pentru o relaţie şubredă. De exemplu, două din
nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt capacitatea, personalul şi echipamentul unei
clinici. Relaţia dintre ele este foarte solidă şi pentru a creşte capacitatea e nevoie de şi mai mult
personal şi echipament.

3. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice.

Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice
simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul casei calităţii.
Scopul acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile
clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa experţilor, reacţia clientului sau
experimentelor controlate.Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată
fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu. De
asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă sau designerii
au uitat o nevoie importantă a clientului.

4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie.

În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează


produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluări sunt foarte
importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea competitivă scoate în evidenţă punctele tari şi
cele slabe ale produselor concurenţei. Datorită acestei etape, designerii pot descoperi metode de
ameliorare a produselor, iar metoda QFD şi viziunea strategică a companiei arată priorităţile
procesului respectiv. De exemplu, dacă nevoile unui client important nu sunt satisfăcute de
produsele concurenţei (de exemplu, activităţi în familie), compania ar putea obţine avantajul
concentrându-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de vânzare cheie şi stau
la baza strategiilor de marketing.

5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente


şi stabilirea ţintelor.

Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate.
Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina
discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs
concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie
măsurarea a fost greşită, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie
negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării
importanţei acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte
pentru fiecare nevoie tehnică. De exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă
programelor şi activităţilor în familie, în timp ce evaluarea competitivă arată că aceste aspecte nu
sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului şi va
conferi avantajul în faţa produselor concurenţei

40
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces.

În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile


clientului, cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare
cheie. În restul procesului se va ţine cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu sunt
considerate critice nu necesită atenţie sporită. De exemplu, factorii cheie într-un centru de
fitness sunt: programul, echipamentul, taxa şi accesul la Internet.
Cele şase etape sunt doar începutul procesului QFD. Se folosesc încă trei case ale calităţii pentru
a dezvolta principalele părţi ale nevoilor clientului, planul procesului şi controlul calităţii.
A doua casa este asemănătoare cu prima, dar se referă la subsisteme şi componente.
Nevoile tehnice ale primei case sunt descrise în detaliu (figura 2). În acest moment, se hotărăsc
valorile ţintă, funcţia şi aspectul. De exemplu, programul unei săli de fitness poate fi împărţit în:
program pentru copii, program pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi şi de
aceea, propria casă a calităţii.
În producţie, majoritatea activităţilor QFD reprezentate de primele două case ale
calităţii se desfăşoară prin dezvoltarea produsului şi funcţiile de inginerie. Etapa următoare
necesită supraveghetori şi operatori de linie. În casa a treia, planul procesului face legătura dintre
caracteristicile componentelor şi operaţiile cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea în
practică.

Figura 2: Cele patru case ale calităţii

În unele cazuri se folosesc case ale calităţii mai simple, ce exclud analiza competitivă.
De exemplu, în organizaţiile naţionale de sănătate, competiţia nu interesează pe nimeni.

AVANTAJE

- Nevoile clientului sunt redate mai fidel în specificaţiile schiţăr produsului/procesului.


- Design mai scurt şi cicluri de dezvoltare
- Costuri scăzute, productivitate ridicată
- Orientare documentată
- Implicarea echipei
- Experienţa şi informaţiile sunt structurate într-un format concis, uşor de asimilat.
41
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Aplicarea metodei QFD pentru serviciul de distribuție/transport marfuri la Vincon.

Determi 10 3 9 9 1 1 1 1 1 3 0
narea 9 3 3 3 9 3 1 9 9 0 3 A B C
Caracte 8 9 3 3 3 1 3 1 0 9 1
risticilo Mijloc de transport marfuri
r prin
7 3 9 3 9 3 3 0 1 9 1
metoda
QFD
Variant
6 1 1 1 3 9 0 3 3 1 1
a1
5 1 1 1 3 0 9 3 1 3 1
9 =
asociere
4 3 1 1 0 3 3 9 3 9 1
puternic mi ma
a n x
3 =
asociere 3 9 9 0 1 1 1 3 3 3 9
normala
Evaluarea
1 =
competitivitatii la
asociere 2 9 0 9 1 1 1 9 3 3 9
clienti
slaba
0 = lipsa
1 0 9 9 3 1 1 3 9 3 3
asociere
transport

valorii de

Determinare pondere client


Determinare valoare scop
8. Sa aiba aer conditionat
6.Viteza maxima 10
1. Greutate maxima

de
7.Fiabilitate motor
3. Volume diferite

4.Putere maxima

Efectul asupra
10.Capacitate
2.Dimensiuni
Importanta

9. Zgomot
5. Viteza

persoane

1 2 3 4 5 vanzare
1.Sa aiba un sptiu 3
special de pastrare
3 1 3 9 3 3 9 0 0 9 A C B
pe parcursul 1
transportului 4 1 2
2.Sa aiba putere 9 9
9 9 1 9 3 3 9 3 9 0 B C A
5 2 0
3. Bari de sustinere 9 5
9 9 3 0 0 0 0 0 0 9 C B A
3 2 4
4. Planul punctelor 3
3 9 3 0 0 0 0 0 0 3 C B A
de distributie 2 1 6
5. Sa aiba spatiu in 9 5
3 9 1 9 9 9 9 1 9 0 A B C
interior 3 2 4
6. Sa nu se strice 9
sistemul de
1 9 0 0 0 0 0 0 0 1 A B C
inchidere
deschidere a usilor 1 1 9
7. Sa mearga 9 7
1 9 1 9 9 9 9 3 9 9 A B C
continuu bine 9 4 2 2
8. Sa aiba piese de 1 3 9 3 9 3 3 9 9 9 0 B A C 3 2 6
42
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

rezerva
9. Sa poti schimba 1
usor piesele intre 0 9 1 0 0 0 1 0 9 0 B A C
ele 1 1 2 2
10.Sa fie usor de
0 9 1 0 0 0 1 1 9 0 C A B
curatat 1 1 3 1 3
11. Sa nu ocupe
mult spatiu pe 0 9 3 1 0 0 3 1 9 0 A C B
carosabil 3 1 2 6
12. Sa nu se
deteroreze 0 3 3 0 0 0 1 0 9 0 C A B
produsele 3 1 2 6
Unitati kg mm mm w gr C gr C ore/ a/or kw l
de c zi a 2-
masura ridicat
1 C B 1- redus
Evaluarea 2 B C C A C B
competitivitatii la 3 C A C A B B A A A
caracteristicile
tehnice 4 B A B A B A C B
5 A C B C C
Determinarea
5 4 3 4 3 4 2 3 3 3
valorii scop
Suma importantei
350 41 45 39 33 23 23 41 33 43 29
c. tehnice
Pondere
a de
0,1
influenta 0,12 0,13 0,09 0,07 0,07 0,12 0,09 0,12 0,08
1
a c.
Tehnice
Pondere
a
absoluta
a c.
Tehnice 2405 228 498 95 282 201 201 293 76 324 207 = sum (Imp x CT1)
rapor 0,0
Factor absolut t 0,09 0,21 4 0,12 0,08 0,08 0,12 0,03 0,13 0,09
Pondere
a relativa
a c. 1603 161 274 211 145 145 213 215 126 = sum( CT1 x pondere
Tehnice 6 1 8 491 2 8 8 5 603 1 9 client )
rapor 0,0
Factor relativ t 0,1 0,17 3 0,13 0,09 0,09 0,13 0,04 0,13 0,08

Determinarea Se determina prin alegere pe o scala de la 1 la 5 unde dorim sa pozitionam caracteristica


valorii scop
Suma importantei Se determina prin insumarea valorilor acordate CT
c. tehnice
Ponderea de Se determina prin raportarea sumei CT la suma totala
influenta a c.
Tehnice
Ponderea absoluta Se determina prin suma produselor Importantei CC si CT
a c. Tehnice
Factor absolut Se determina prin raportarea Ponderii Absolute totale la suma lor
Ponderea relativa a Se determina prin suma produselor CT si Determinarea ponderii Clientilor
c. Tehnice
Factor relativ Se determina prin raportarea Ponderii Relative a CT la suma lor

43
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

CC =
caracteri
Valori scop 1 = caracteristica nu se schimba
stici
clienti
CT =
caracteri
la CT 3 = caracteristica se va fi imbunatatita
stici
tehnice
5 = caracteristica va fi mai buna decat concurenta

Pentru imbunatatire se tine cont de Factorul Relativ si Factorul Absolut incepand cu valoarea cea mai
mare si se actioneaza asupra
acelei CT. Imbunata se continua in
ordine descrescatoare a valorii.

Metoda SERVQUAL
Complet impotriva/Perfect
de acord

1 Utilaje noi 1 2 3 4 5 6 7

2 Tehnologii revolutionare. 1 2 3 4 5 6 7

3 Calatorie in conditii de curatenie optime. 1 2 3 4 5 6 7

4 Asigurarea sigurantei calatorului 1 2 3 4 5 6 7

5 Interventie imediata in conditiile unei defectiuni 1 2 3 4 5 6 7

6 Oferirea de informatii de catre personalul . 1 2 3 4 5 6 7

7 Indrumarea soferilor 1 2 3 4 5 6 7

8 Coordonarea transporturilor 1 2 3 4 5 6 7

9 Sosirea fara intarzieri 1 2 3 4 5 6 7

10 In cazul unei alarme se comunica cu sediul 1 2 3 4 5 6 7

11 Sefii sunt informati in cazul schimarii rutei 1 2 3 4 5 6 7

12 Simplificarea metodelor de validare a calatoriei 1 2 3 4 5 6 7

44
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

13 Posibilitatea platirii cu cardul a clientilor 1 2 3 4 5 6 7

14 Produsele sa fie in siguranta 1 2 3 4 5 6 7

15 Scaderea accidentelor 1 2 3 4 5 6 7

16 Personal amabil cu clientii 1 2 3 4 5 6 7

17 Sumplimentarea masinilor de transport cand exista cerere 1 2 3 4 5 6 7


mare

18 Prelungirea programului de revelion. 1 2 3 4 5 6 7

19 Modernizarea infrastructurii. 1 2 3 4 5 6 7

20 Construirea de noi spatii de productie 1 2 3 4 5 6 7

21 Deschiderea de magazine noi 1 2 3 4 5 6 7

22 Existenta unui serviciu de paza si securitate. 1 2 3 4 5 6 7

Tabelul 1 Chestionarul SERVQUAL pentru masurarea perceptiilor clientilor

Complet impotriva/Perfect
de acord

1 Utilaje noi 1 2 3 4 5 6 7
2 Tehnologii revolutionare. 1 2 3 4 5 6 7
3 Calatorie in conditii de curatenie optime. 1 2 3 4 5 6 7
4 Asigurarea sigurantei calatorului 1 2 3 4 5 6 7
5 Interventie imediata in conditiile unei defectiuni 1 2 3 4 5 6 7
6 Oferirea de informatii de catre personalul . 1 2 3 4 5 6 7
7 Indrumarea soferilor 1 2 3 4 5 6 7
8 Coordonarea transporturilor 1 2 3 4 5 6 7
9 Sosirea fara intarzieri 1 2 3 4 5 6 7
10 In cazul unei alarme se comunica cu sediul 1 2 3 4 5 6 7
11 Sefii sunt informati in cazul schimarii rutei 1 2 3 4 5 6 7
12 Simplificarea metodelor de validare a calatoriei 1 2 3 4 5 6 7
13 Posibilitatea platirii cu cardul a clientilor 1 2 3 4 5 6 7

45
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

14 Produsele sa fie in siguranta 1 2 3 4 5 6 7


15 Scaderea accidentelor 1 2 3 4 5 6 7
16 Personal amabil cu clientii 1 2 3 4 5 6 7
17 Sumplimentarea masinilor de transport cand exista 1 2 3 4 5 6 7
cerere mare

18 Prelungirea programului de revelion. 1 2 3 4 5 6 7


19 Modernizarea infrastructurii. 1 2 3 4 5 6 7
20 Construirea de noi spatii de productie 1 2 3 4 5 6 7
21 Deschiderea de magazine noi 1 2 3 4 5 6 7
22 Existenta unui serviciu de paza si securitate. 1 2 3 4 5 6 7

Tabelul 2 Chestionarul SERVQUAL pentru masurarea asteptarilor clientilor

Afirmatiile Asteptarea Perceptia Valori medii Valori medii Diferenta


medie Xi media Xj asteptate Ya percepute dintre
Yp perceptie si
asteptari
1 5 4 Ya(T)=8 Yp(T)=5 3
2 6 4
3 6 6
4 5 5
5 5 4 Ya(I)=7 Yp(I)=3 4
6 5 6
7 6 5
8 5 5
9 5 6
10 4 Ya(Sol)=9 Yp(Sol)=3 6
11 6 5
12 5 4
13 5 5
14 4 5 Ya(Sig)=2 Yp(sig)=5 -3
15 5 6
16 6 6
17 5 6
18 4 5 Ya(E)=1 Yp(e)=2 -1
19 5 5
20 3 5
21 6 5
22 4 5

46
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

În concluzie, dupa aplicarea metodei servqual, am aflat unde firma Vincon mai are nevoie
de îmbunătățiri sau unde aceasta trebuie să-și mențină standardele de calitate.
În prima dimesiune si anume, ceea a tangibilității aflăm ca firma are un standard destul de bun,
acesta se refera la echipamente si la personalul prestator care in acest caz se afla la un nivel al
calității destul de ridicat.

În cea de a doua dimensiune aflam că si aici firma a obținut un procentajdestul de ridicat,


aceasta dimensiune a increderii reflectă consistența performațelor firmei. Deși s-a obținut un
procentaj pozitiv, acesta poate fi imbunătățit pe viitor.

Din punct de vedere al solicitudinii procentajul obținut este foarte îmbucurător, vincon
are un personal bine pregatit și dispus să efectueze servicii de bună calitate.

Dar după aceasta metoda de analiză a calității observam ca Vincon are și doua puncte
slabe și anume, dimensiunea privind gradul de siguranță al serviciului si dimensiunea empatiei.
Siguanța este o componentă importantă , aceasta reflectă sentimentele clientului fată de servicul
prestat si este foarte important ca acest procentaj obținut sa fie imbunătățit pe viitor pentru a
satisfacerea clienților acestei companii. Cât despre emapatie aceasta reprezintă abilitatea
personalului firmei de servicii de a se pune in locul clineților săi, bineînteles ca și aceasta
dimensiune trebuie inbunătățită pentru a satisface toate nevoile clienților.

47
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Capitolul.5 Efecte economice ale îmbunătățirii

Estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, inclusiv evolutia pietei pentru


produsele substitut.
In ultimii ani, consumatorii din Romania s-au indreptat spre produse cum ar fi berea si
bauturile alcoolice de slaba calitate, consumul de vin inregistrand scaderi semnificative. Acest
fapt s-a datorat unor factori diferiti, cum sunt:
 scaderea puterii de cumparare;
 investitii ale companiilor multinationale in piata berii din Romania;
 privatizarea greoaie si tarzie a producatorilor de vinuri;
 absenta unor retele de distributie profesionale de vinuri;
 inexistenta unei strategii de marketing pe piata vinurilor.
Din anul 2001 a inceput o usoara crestere a consumului de vin in detrimentul berii,
crestere ce se estimeaza ca va exista si in acest an. Se poate concluziona ca actiunile
producatorilor de vin din ultimii 4 ani de a-si dezvolta si perfectiona mixul de marketing au
condus usor spre reorientarea unui procent de consumatori de la consumul de bere spre consumul
de vin, cu predilectie spre vinurile de calitate.
Preferintele consumatorilor din Romania se indreapta spre vinuri albe, dulci si
demidulci in proportie de aproximativ 65%, piata vinurilor albe seci fiind aproximativ 15%, iar
vinurile rosii reprezentand aproximativ 20%. Tendinta este de crestere usoara a consumului de
vinuri albe si rosii seci si demiseci.
La export se prefera mai mult vinurile rosii seci.
Piata vinurilor de consum reprezinta aproximativ 56%, iar cea a vinurilor de calitate
aproximativ 44% (sursa: M.E.M.R.B.).
Tendinta la nivel mondial arata ca segmentul de mijloc se va diminua in detrimentul
segmentelor low end si premium.

Referitor la produsele substitut, reprezentate de vinuri obtinute din hibrizi direct


producatori se constata tendinta cresterii consumului cu predilectie in mediul rural.
Evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele VINCON:

Consumatori individuali Varsta Sex Statut Nivel de Putere


educatie
social de
cumparare
Cetateni 20 – 65 Ambele Toate Toate Toate
categoriile nivele categoriile

In sustinerea acestor afirmatii sta faptul ca, desi in segmentul vinului de consum,
VINCON S.A. are cele mai mari preturi din piata (variatii cuprinse intre 50% - 15%), comparativ
cu majoritatea producatorilor locali, este lider de piata datorita unei distributii performante, a
unui raport bun calitate/pret, societatea reusind sa aiba o oferta unica de vanzare.
Cum s-a organizat desfacerea produselor

In relatia de dezvoltare a pietei dintre VINCON S.A. si distribuitor un rol determinant il au


reprezentantii de vanzari care au ca principala misiune cresterea vanzarii pe zona de care
48
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

raspund prin dezvoltarea distributiei numerice si ponderate cu ajutorul si prin coordonarea


fortei de vanzari a distribuitorilor.
Toate categoriile de produse pe care VINCON S.A. le detine in portofoliu (vin, vinars, otet,
bauturi alcoolie) se completeaza din punct de vedere al ofertei unice de vanzare si din punct
de vedere al sezonalitatii. Acesta reprezinta unul din principalele avantaje pe care societatea
le are in raport cu concurenta.
Un alt avantaj este acela ca datorita gamei largi de produse pe care firma o desface,
sezonalitatea pe categorie de produse este compensatorie: volumul si valoarea vanzarii
vinurilor soiuri pure, care au o panta usor descrescatoare in lunile de vara, sunt compensate
de cresterile de vanzari pentru vinurile de masa (la litru si PET).

Piata de desfacere a produselor VINCON S.A.

Pe destinatii, VINCON S.A., desface produse pe teritoriul Romaniei astfel:


 Zona Bucuresti aprox. 15% din volumul de vanzare
 Zona Vest (Ardeal, Banat) aprox. 50% din volumul de vanzare
 Zona Est (Moldova) aprox. 20% din volumul de vanzare
 Zona Sud (Oltenia, Muntenia, Dobrogea) aprox. 16% din volumul de vanzare
La extern, VINCON Timis S.A. livreaza vinuri soiuri nobile rosii si albe in Canada,
Israel, Belgia, Cehia, Anglia si Italia. Astfel, in primele sase luni ale anului viitor, se vor exporta
51.690 sticle cu o valoare in echivalent lei de 2.210.203.814, conform DIV-urilor ce pot fi
verificate la sediul firmei.

Logistica:
VINCON S.A. dispune de logistica necesara realizarii distributiei produselor sale, un
punct slab reprezentandu-l parcul de masini pentru transport marfa, care este uzat fizic si moral.

Strategia de promovare a produselor


VINCON S.A. are o traditie in domeniu de peste 50 de ani. Pozitia de lider de piata a
fost castigata si consolidata, in special, dupa privatizare prin perfectionarea continua a celor ‘4 P’
ai mixului de marketing :
1. produs
2. plasament
3. promovare
4. pret
In prezent, prin gamele de produse pe care VINCON S.A. le comercializeaza, acopera
toate segmentele de consumatori: low end, mainstream si premium.
Avand in vedere ca portofoliul de produse cuprinde produse ce se adreseaza atat
consumatorilor cu venituri mici cat si celor cu venituri medii si mari, un rol important il are
politica de pret.
Prin acest marketing de pret VINCON S.A. doreste sa acopere intreaga gama de clienti
de pe piata. Deasemenea, sunt folosite tehnici de marketing si de vanzari moderne: sondaje de
piata, mercantizare, activitati promotionale, campanii de publicitate, innoirea design-ului, a
etichetelor etc.
Pana in momentul de fata prioritatea firmei a fost dezvoltarea distributiei (push) insotita
de actiuni specifice de executie la punctele de vanzare (POSM –uri, display-uri, sampling,
49
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

degustari) si consolidarea unor game de produse cerute de consumatorul roman, astfel incat prin
satisfacerea cerintelor consumatorului si o strategie de promovare eficienta sa se creeze cererea
(pull).
Strategia societatii este sa realizeze din “VINCON” o marca umbrela, sub care sa
consolideze familii de produse care sa aiba sustinerea marcii, a calitatii produsului, a celui mai
bun raport calitate/pret si care sa fie disponibila la toate punctele de vanzare. In acest sens se vor
desfasura:

 actiuni de marketing;
 sustinere media (TV, Audio, scrisa);
 sustinerea vanzarii cu materiale de reclama la punctele de vanzare;
 participari la diferite concursuri si expozitii nationale;
 actiuni de sampling si degustare;
 actiuni specifice de promovare pe canale de distributie: penetrarea si dezvoltarea
distributiei pe canalul HORECA – Litoral 2009;
 promotii specifice la clientii speciali.

Prin punerea in practica a celor mentionate mai sus se estimeaza urmatoarele cote de
piata si volumuri vandute:

Perioada Cota de piata


VOLUM VALOARE
iunie-iulie 2009 17.9% 11,6%
august –septembrie 2009 18.5% 12,1%
octombrie-noiembrie 2009 17,7% 11,5%
decembrie 2009-ianuarie 2010 18% 11,7%
februarie-martie 2010 17.9% 11,2%
aprilie-mai 2010 18% 11,4%
iunie-iulie 2010 18,1% 11,5%
august-septembrie 2010 18,3% 11,6%
octombrie-noiembrie 2010 18,5% 11,9%
aprilie-mai 2011 18,2% 12,3%

VINCON S.A.va reusi aceasta performanta in detrimentul unor concurenti consacrati pe


piata de vinuri: Murfatlar, Jidvei, Cotnari.

50
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Pozitia de lider va fi mult consolidata pe masura ce marca VINCON este intarita prin
continuarea mai agresiva a strategiei celor 4 P deja inceputa.
Pentru promovarea produselor si publicitate, VINCON S.A. va inregistra cheltuieli dupa
cum urmeaza :

- anul 2009 = 7.415.740 mii lei


- anul 2010 = 14.646.627 mii lei

51
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

Bibliografie:

"Managementul si ingineria calitatii", Autor: Lidia Niculita, Editura Academiei Romane

Militaru Gheorghe.,“Managementul serviciilor”, editura C.H. BECK 2010

Ionescu Sorin, “Managementul calităţii”, editura Politehnica Press Bucureşti 2013

Dănălache Florin,(2004) Management industrial,Editura Printech, Locul București

“Managementul calitatii” ,Autor: Cecilia Pop, Editura: Alfa,Anul : 2008

Project Management Institute, Guide to Project (2000) Management Body of Knowledge,,


editura Newton Square, Locul SUA

Starr,C. (1969) Social benefits versus techonological risks. Editura Science,

Stăncioiu Ion și Militaru Gheorghe. (1998)Managementul. Elementele fundamentale,Editura


Teora, Locul Bucurști

Virgil Pop.(2014) Managementul Proiectului,EdituraValahia University Press, Târgoviște.

http://www.vincon.ro/

http://chimie-biologie.ubm.ro/Cursuri%20on-
line/MODORAN%20DOREL/Tehnologia%20vinului.pdf

https://ro.wikipedia.org/wiki/Vincon_Vrancea

http://www.mfinante.ro/pagina.html?pagina=acasa

52
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

ANEXE:

53
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

54
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

55
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultateade Antreprenoriat,Ingineria si Managementul Afacerilor

sdfdfx

56