Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Supot Curs Anc
Supot Curs Anc
Manager de inovare
Suport de curs
Capitolul 1
STRATEGIA DE INOVARE A FIRMEI
1.1 Elaborarea strategiei de inovare a firmei
1.2 Implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei
1
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 2
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ
2.1.Atitudinile creatoare şi motivaţia
2.2.Motivaţia
2.3.Tehnici de creativitate
2.4.Tehnici de creativitate de grup
2.5.Tehnici de creativitate individuală
2.6.Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii
CAPITOLUL 3
ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII
3.1. Omul inovant
3.2. Sursele potenţiale ale inovării
3.2.1. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker
3.2.2. Sursele lui J.Brustail şi F. Frery
3.3 Clasificări ale inovaţiilor
3.4 Inovarea de produs
3.5 Inovarea de proces
3.6 Tipuri de inovare în funcţie de intensitatea schimbării
CAPITOLUL 4
INOVAREA ÎN FIRMĂ
4.1Analiza P.E.S.T.
4.2Raportul între întreprindere şi inovare
4.3Intrarea pe o piaţă nouă
4.4Personalitatea (imaginea) firmei
4.5Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi
CAPITOLUL 5
GESTIONAREA ŞI VALORIFICAREA CAPITALULUI INTELLECTUAL AL
FIRMEI
5.1 Coordonarea culegerii de idei creative
2
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 6
STATAGIILE TEHNOLOGICE
6.1Definirea noţiunii de tehnologie
6.2 Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor
6.3 Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru
6.4 Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor
6.5Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice
6.6 Strategia tehnologică a firmei
6.7 Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor
6.8 Modalităţi de procurare a tehnologiilor
CAPITOLUL 7
INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR
7.1Reproiectarea produselor
7.2 Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment
5.3 Metoda Zero – defecte
5.4 Calitatea totală
CAPITOLUL 8
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA ACTUALĂ
8.1Noi ramuri ale economiei mondiale
8.2Informatica
8.3Fabricarea de materiale noi
8.4 Biotehnologiile
8.5Cererea de produse personalizate
8.6 Noi dendinţe în viaţa produselor
8.7 Problema protecţiei mediului
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
3
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Capitolul 1
Strategia de inovare a firmei
Conform DEX:
Prin strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare se înţelege modul în
care compania respectivă îşi utilizează resursele în scopul realizării obiectivelor stabilite
prin politică la termenele convenite.
4
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Strategia mai este definită şi ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea
realizării obiectivelor stabilite.
5
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Ar trebui remarcat că această clasificare nu este categorică, deoarece diferite tipuri s-ar
putea interconecta şi suprapune, conducând la o eficienţă şi eficacitate crescută a
procesului de inovare.
Inovaţia se clasifică conform lui Schumpeter în trei tipuri:
• Incrementală sau marginală: reprezintă o noutate indusă unui produs, proces sau metodă
existente, reflectând o anumită valoare adăugată în cadrul îmbunătăţirii sale continue.
• Radicală: reprezintă un nivel semnificativ de noutate şi generarea de valoare adăugată
semnificativă, exprimată printr-un produs, proces sau metodă cu totul noi.
• Revoluţie tehnologică: este relevantă pentru grupări de inovaţii care, împreună, pot
schimba viaţa aducând un impact semnificativ.
În orice caz, inovaţia ar trebui să aducă un beneficiu considerabil pe piaţă (o
perfecţionare reală) chiar dacă este atins într-un mod lent şi incremental. Beneficiile
mici şi nesemnificative sunt doar „îmbunătăţiri“ ale produsului/procesului/serviciului şi
nu pot fi definite ca inovaţii.
10mes Thew - Fotolia.com
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt: Viziunea - constă în prospecţia
în timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii şi dimensiunilor acesteia. Viziunea
satisface nevoia umană de a avea un ţel, o ţintă pentru acţiuni, prefigurează viitorul
răspunzând întrebării: Care va fi viitorul companiei peste “n” ani?
6
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
7
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
8
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre pasiune şi necesitate fiind acţiunea cheie
pentru a produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a
rezultatului obţinut.
“POTENŢIALUL unui proces de inovare este tot atât de evident pe cât este de nesigur
succesul” Timp, efort şi bani se pot cheltui în van dacă nu există un management al
procesului inovării realist care să evalueze în permanenţă riscul acţiunilor în desfăşurare
în comparaţie cu avantajele generate de creşterea valorii competitive ale noilor activităţi
economice în dezvoltare.
O organizaţie economică care îşi propune să proiecteze şi să realizeze un proiect de
inovare se poate confrunta cu două principale incertitudini generatoare de risc:
Incertitudine tehnologică apare ca urmare a imposibilităţii de a se prevedea
evoluţia tehnologică şi dinamica complexă prin care se stabilizează normele tehnice.
Evaluarea rezultatelor unei inovări conferă, teoretic, şanse de 50% dar, la sfârşitul
secolului XX, de exemplu, a fost dificil să se evalueze cum se vor dezvolta sistemul
electronic de plăţi şi extensia accesului la Internet prin telefonia mobilă sau ce implicaţii
ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice.
9
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
10
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
o Se stabileşte cine este şeful de proiect care poartă responsabilitatea tuturor lucrărilor
necesare realizării proiectului. După nominalizare, şeful de proiect poate apela la sprijin
pentru a dezvolta anumite activităţi specifice.
În perioadele de criză, firmele trebuie să inoveze mai mult ca oricând. Cele care continuă
să lucreze la dezvoltarea culturii inovative şi efectuează investiţii chiar în perioade de
criză, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv în următorii ani.
Inovare ar trebui să se manifeste în toate activităţile companiei: în dezvoltarea de
tehnologii, produse şi servicii noi, în marketing, tehnici de vânzare, în metodele de
organizare, de noi tehnici de management. Inovaţia este influenţată de adâncimea
procesului de cunoştinţe cât şi de diversitatea abordărilor la nivelul organizaţiei.
În numeroase cazuri ideile sunt generate şi impuse de manager, fără implicarea restului
de compartimente când acestea există, fapt ce blochează dezvoltarea unei culturi
inovative. Mai triste sunt situaţiile în care sunt ignorate propunerile de inovare venite din
rândul salariaţilor.
La nivelul unei organizaţii managerul de inovare, ajutat de conducere trebuie să creeze,
să menţină şi să dezvolte spiritul de inovaţie, să includă inovaţia în activităţile de zi cu zi,
la toate nivelurile şi în toate domeniile.
Mulţi manageri consideră importantă inovarea, dar se sperie la gândul că trebuie să-şi
dezvolte în firmă o cultură inovativă, care cere timp şi bani, ea neputând fi conturată
peste noapte.
Strategiile de inovare nu au nici o valoare dacă nu sunt implementate şi acest lucru este
valabil fie dacă este vorba de fuzionări şi achiziţii fie de orice altă schimbare
semnificativă. Dacă vrei să promovaţi inovarea, sau doar să obţineţi mai mult de la
activitatea dumneavoastră, crearea unei organizaţii eficiente este cheia transformării
strategiilor în realitate.
Dacă prin strategie se stabileşte să se efectueze o inovare, în activitatea companiei trebuie
să se definească foarte precis răspunsurile cele mai corecte la următoarele două întrebări:
Care este modificarea optimă?
Cum ar trebui procedat pentru a realiza această modificare cu minim efort şi maxim
beneficiu?
11
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Răspunsurile la cele două întrebări sunt, în realitate, cele două feţe ale aceleiaşi monezi
care nu pot fi separate, ceea ce implică faptul că implementarea strategiei nu poate fi
separată de formularea acesteia.
Eficienta organizaţională, bazată pe inovare, se obţine prin reducerea distanţei dintre
strategie, funcţionare, structură şi oameni – cu o atenţie deosebită asupra implementării.
Crearea unei strategii de inovare ambiţioase este una, dar implementarea cu succes a
acesteia este alta.
Fiecare etapă şi fază a procesului de inovare, la orice nivel de desfăşurare,trebuie
gestionată ca un sistem. În concordanţă cu politica, strategia, viziunea şi obiectivele
inovării, procesul de inovare presupune următoarele etape:
managementul ideilor, presupune generarea, identificarea şi colectarea, evaluarea şi
selectarea ideilor;
dezvoltarea proiectului de inovare, presupune existenţa unui plan detaliat cu obiective,
acţiuni, măsuri şi rezultate clare care sunt
urmărite pe parcursul desfăşurării proiectului de inovare;
protecţia şi exploatarea rezultatelor, presupune utilizarea celor mai bune modalităţi de
protecţie a proprietăţii intelectuale;
lansarea pe piaţă, presupune evaluarea situaţiei proprietăţii intelectuale, un plan de
dezvoltare şi de vânzare, un plan de producţie,
clienţi, feedbackul de la utilizatori etc.
12
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
13
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Un proces de inovare poate avea succes numai dacă noile cunoştinţe sunt asimilate în
condiţiile concrete din companie, creând valoare prin unul din următoarele moduri:
generarea de flexibilitate şi eficienţă operaţională;
atragerea de noi grupuri de clienţi sau intrarea pe o nouă piaţă globală extinsă;
îmbunătăţirea modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;
oferirea de noi produse sau noi servicii, generatoare de noi valori;
redefinirea procesului de fabricaţie sau a modelului afacerii.
Inovarea unei afaceri se defineşte prin crearea unei noi valori substanţiale pentru
consumator, firma schimbând una sau mai multe dimensiuni ale propriului sistem de
dezvoltare a afacerii. Această definiţie enunţă o inovare reală care presupune:
crearea unei noi valori nu numai a unui nou obiect;
inovarea se poate produce în orice dimensiune a afacerii;
Avem nevoie de formarea unei noi mentalităţi şi de o cultură a inovării, care să ducă la un
sistem de inovare care să funcţioneze la parametri maximi în folosul clientului.
Dezvoltarea unei culturi a inovării nu depinde însă numai de existenţa unor
întreprinzători inovatori. Companiile inovatoare pentru a putea să dezvolte programe de
inovare de succes trebuie ca în mediul economic, în care evoluează,
să se facă simţită o cerinţă de inovare,
să se formeze o piaţă a noilor bunuri şi servicii inovante.
14
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
15
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Prezenta managerului de inovare in cadrul unei companii poate ajuta la gasirea de noi idei
si abordari de business atunci cand produsele sau serviciile companiei sunt invechite fata
de cerintele pietei sau fata de cele ale concurentei. El poate interveni si atunci cand se
doreste dezvoltarea afacerii prin lansarea de noi produse sau servicii.
Managerul de inovare se va ocupa si de implementarea planului de realizare a strategiei
de inovare a firmei, de coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei si de culegerea de
idei creative.
De asemenea, el creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si
elaboreaza metode care sa permita valorificarea capitalului intelectual al firmei. Practic,
se ocupa de procesul de inovare in toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.
Pentru a-si indeplini rolurile pentru care exista in cadrul organizatiei managerul de
inovare trebuie sa aiba competente din 5 arii majore:
Managementul ideilor – se refera la capacitatea de a identifica, de a asimila
si de a prioritiza in mod efficient informatiile privind noile tehnologii sau ideile ce pot
determina introducerea in fabricatie a noi produse, respectiv implementarea de noi
tehnologii, procese sau sisteme organizationale.In legatura cu managementul ideilor, un
manager de inovare trebuie să creeze conditiile in cadrul organizatiei pentru a determina
angajatii sa ofere idei noi care, in final, vor avea si valoare comerciala.
Marketing - pentru a identifica oportunitatile de piata astfel incat sa
identifice care dintre noile idei vor fi valoroase si din perspective consumatorilor, caci
competitivitatea oricarei organizatii depinde de masura in care aceasta raspunde
asteptarilor consumatorilor.
Managementul portofoliului – permite gestionarea eficienta a unui set de
afaceri, proiect, produse ale organizatiei, care contribuie la atingerea obiectivelor sale
strategice, astfel incat sa se asigure eficienta si eficacitate in activitatea organizatiei.
Management operational – se refera la conducerea si controlul proceselo
care transforma intrarile in produse finite si servicii.
Managementul proiectelor – pentru a avea capacitatea de a implementa în
mod eficient noutatea ce se va asimila în cadrul organizaţiei.
In legătură cu fiecare dintre domeniile prezentate, managerul de inovare trebuie să fie
capabil să:
- elaboreze strategii – respectiv să stabileasca obiectivele ce trebuie atinse şi modalitatea
in care acestea vor fi atinse;
- identifice o structura organizatorica si să sustina o cultura organizationala menite
să susţină introducerea si asimilarea noului in organizatie;
16
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
17
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
18
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 2
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ
Cele mai multe dintre cercetările actuale privind domeniul ştiinţific şi tehnic. Termenul
de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, în 1938, în urma înţelegerii faptului că
substratul psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie
generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în
sistemul de personalitate. Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi
originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă
19
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
20
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
21
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
cum sunt marea majoritate) să genereze idei creative. (Asupra acestor tehnici de creativitate
vom reveni pe larg).
analiza (să vezi dacă ideea este sau eventual poate fi făcută a fi acceptabilă de către
piaţă). Etapa de analiză este esenţială deoarece o idee, oricât de originală, nu poate fi
niciodată valorificată imediat ca atare, ea trebuie analizată, dezvoltată, ceea ce presupune
timp şi efort. Este, de aceea, de văzut în ce măsură timpul şi efortul merită acordate.
Creativitatea ca sistem de producere a informaţiilor noi se prezintă la mai multe nivele:
a) expresiv - comportamental – se referă la trăsăturile psihice implicate în activitatea
creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate), calităţi care nu sunt încă
bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste trăsături sunt insuficiente pentru a
contribui la obţinerea unor rezultate, produse noi şi valoroase;
b) procesual – calităţile creative ale diferitelor mecanisme şi operaţii psihice sunt deja
cristalizate fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă a problemelor, stil
care asigură elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar nu şi la nivel social;
c) productiv –aptitudinile creative se obiectivizează în obţinerea unor produse noi atât în
plan subiectiv cât şi în plan obiectiv, gradul de originalitate şi valoare a produselor fiind
relativ scăzut;
d) inovativ – la acest nivel anumiţi factori de creativitate, cum ar fi: ingeniozitatea,
operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaţii neobişnuite sau însuşiri mai puţin
cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capacitatea de interogare, facilitează elaborarea
unor produse noi prin modificări, adaptări ale celor deja existente (raţionalizări, inovaţii);
e) inventiv – trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt capacitatea de
abstractizare şi generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaţii cât mai îndepărtate,
ridicată (invenţiile);
f) emergent – la acest nivel produsele obţinute constau în principii, teorii care
revoluţionează un domeniu de activitate, impunând restructurarea substanţială a sistemului
conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de studiu şi au o largă
aplicabilitate (de exemplu teoria relativităţii).
22
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
23
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
24
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
2.2 Motivaţia
25
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
26
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
27
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
O temă rău aleasă poate conduce la un eşec, fără ca aceasta să fie de fapt vina celor ce au
lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie făcute eforturi susţinute pentru a le meţine
tonusul şi puterea creatoare.
2.3Tehnici de creativitate
Aşa cum am văzut deja, nevoia de inovare este esenţială pentru bunul mers al unei firme.
Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapă, cea de
creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia, nu sunt chiar aşa uşor
de găsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru
oamenii cu creativitate, o idee mai mare decât media. Pentru a tăia ceea ce la prima vedere
pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct tehnici de creativitate. Este vorba de
tehnici care să permită unor oameni normali să obţină rezultate apropiate celor creativi.
Aplicarea lor din ce în ce mai susţinută în ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea.
In cele ce urmează vom face o prezentare succintă a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizează atunci când trebuie rezolvate probleme dintre cele
mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi:
costuri, materii prime, produse, diverse dificultăţi.
Pentru găsirea de idei noi, se apelează cel mai frecvent la următoarele metode:
brainstorming
sinectică
analiză morfologică
liste de întrebări
cutii de sugestii
Pentru rezolvarea problemelor, se apelează la:
o diagrame Pareto
o diagrame Ishikawa
o sinectică, brainstorming
o diagrame why-why
o mind mapping o analiză SWOT o cutii de sugestii
O altă clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le
împarte în o tehnici de creativitate individuală;
o tehnici de creativitate în grup.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi,anume:
28
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la definirea
acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi terminând cu
obiectivele urmărite.
II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente
noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferiţi
specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând să formeze eventual conţinutul unui
material scris.
III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o formă
inteligibilă, uşor detectabilă: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între acestea,
similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii,
modele pe baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebări stimulative.
V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fază de “incubare” deliberată, prin renunţarea la
abordarea conştientă şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voită, discutarea
altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmărindu-se o reîmprospătare a
minţii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmată
de o emisie liberă a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fără nici
o evaluare critică. Obiectul constă în conceperea a cât mai multor alternative, într-o
formă brută, necenzurată.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critică obiectivă, evidenţierea
defectelor, comparare, refacere, îmbunătăţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul “vinderii” acestor după ce au fost
aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaborează un program de
valorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborări necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) până ce devine o obişnuinţă naturală;
constituie o fază complementară având rolul şi semnificaţia fprmării unui veritabil
comportament în raport cu problemele care reclamă o rezolvare creativă.
Apare evident că fazele I-IV corespund cu “pregătirea”, fazele V şi VI sunt
rezervate “incubării” şi “iluminării”, iar fazele VII şi VIII intră în conţinutul “verificării”.
Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele
mai fructuoase. Dăm în continuare mai multe argumente în acest sens:
29
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
30
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun exemplu (forma
hidrodinamică a delfinilor, folosită în proiectarea navală, sonarul luat de la lilieci etc.);
analogia personală (cercetătorul se « substituie » problemei ce trebuie rezolvată
şi încearcă să gândească aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu ceva mai jos);
analogia simbolică - se asociază problemei un simbol şi se porneşte de aici la
căutarea soluţiei
analogii fantastice - se caută o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc., vezi
exemplu mai jos.
5. revenirea la problema « de bază » şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluţiilor găsite.
Diagrama ISHIKAWA, după numele autorului ei sau "diagrama cauză - efect" după modul
ei de construcţie (sau “diagrama în oase de peşte”, după forma ei, este o diagramă care,
pornind de la problema ce trebuie rezolvată (materializată prin săgeata orizontală
centrală), caută principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat
problema. Fiecare cauză este apoi detaliată până la cele mai mici amănunte. In felul
acesta, atunci când diagrama este gata, la apariţia problemei se pot trece în revistă toate
cauzele potenţial posibile. Se poate duce şi o politică de tip preventiv, de eliminare a
cauzelor, ceea
ce conduce evident la evitarea apariţiei problemei.
Multe firme afişează asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales încât cei interesaţi să
treacă zilnic pe lângă ea. Conştient sau nu, diagrama este mereu prezentă în minte, cu
două efecte pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent "în faţa ochilor"
- pe de altă parte, se pot astfel sesiza şi corecta imperfecţinile inerente primei forme a
diagramei, care evoluează astfel continuu (cu atât mai mult cu cât nici problemele şi nici
mediul în care ele apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pusă la punct în cadrul studiilor de îmbunătăţire a calităţii producţiei şi, de
fapt, exemplul de mai sus vizează exact o asemenea problemă. Ulterior domeniul
aplicării ei s-a lărgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnică de creativitate este
justificată prin aceea că, în cursul construirii diagramei pot apărea corelaţii sau, eventual,
chiar soluţii, la care nimeni nu se gândise înainte.
31
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critică a ideilor emise, se aplică
metoda numită “a celor 6 pălării”, fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire, sau
o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă.
o pălăria albă, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne lipsesc?, ce
informaţii ne-ar fi drag să avem? cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie?
o pălăria galbenă, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacă aducem fabrica mai
aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe unitatea de
produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie să ne facă mai puţin
energointensivi etc.
o Pălăria verde, cel cu idei trăsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce alte
alternative am putea găsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce altă explicaţie ar putea
exista?
o Pălăria neagră, cel ce critică bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta, nu
avem o capacitate de producţie suficientă, va determina creşterea preţurilor şi nu
vom mai vinde, nu avem experienţă în domeniu etc.
o Pălăria roşie, cel ce critică bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim,
există informaţii plauzibile că preţurile vor varia în sensul...
o Pălăria albastră, mediatorul, cel ce rezumă ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate până acum?, cred că de acum trebuie să ne
concentrăm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria
verde? etc.
Metoda poate fi aplicată în două moduri distincte. Se pot desigur convoca şase
oameni, fiecare "purtând câte o pălărie". Totul este să găseşte şase oameni cu
firile potrivite rolului pe care fiecare urmează să îl joace. Al doilea mod, mai uşor de
realizat practic, constă în a convoca câţiva oameni, nu neapărat şase, cu care să se
organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia toţi să poarte, pe rând, aceeaşi
pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai
întâi o listă cât mai completă a informaţiiolor de care dispunem şi de care avem
nevoie, se vor căuta ideile
practice aplicabile, se va încerca ulterior găsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d...
La limită, tehnica poate fi încercată şi de un singur om, care să îşi pună pe rând
pălăriile. Tot atât de bine, un singur om poate încerca să gândeasă în termeni de sinectică
sau să construiască o diagrama Ischikawa. Atâta doar că unde sunt mulţi puterea creşte. In
32
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
33
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
morfologice de ordinul unu prin care se înţeleg acele soluţii care să difere de o soluţie
cunoscută şi care are suces pe piaţă prin doar un element.
Diagramele PARETO
Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumătate a secolului trecut.
Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au încercat să elaboreze modele
matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim Pareto", un principiu conform
căruia optimul se atinge doar atunci când nu mai poate fi îmbunătăţită situaţia unui agent
economic fără a înrăutăţi situaţia altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea calităţii produselor, se vorbeşte multn în
ultimul timp despre o constatare statistică făcută de Pareto, anume aceea că, de regulă,
80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dacă se face o reprezentare grafică efecte
= funcţie (cauze) aceasta (numită diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole.
Utilitatea regulii constă în aceea că, dacă eforturile de soluţionare se îndreaptă asupra celor
prime 20 % din cauze, efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienţă
maximă. De aceea, foarte adesea, un studiu de căutare a unor soluţii noi va începe cu o
analiză a relaţiilor cauze - efecte, în urma căreia se pot alege problemele asupra cărora
trebuie să ne îndreptăm atenţia cu prioritate.
Mind-mapping
Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care să arate cum de deduc
problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este
ca o diagramă Ishikawa, dar care nu caută cauzele ci efectele. Meritul metodei este
acela că pune ideile "în ordine", evidenţiind elementele fundamentale care le determină
pe celelalte şi de la cre trebuie să se plece. La prima vedere metoda pare puţin interesantă
dar dacă cineva încearcă să o aplice, va constata cu surpriză că prima diagramă pe care
o va face va fi cu totul de neînţeles şi de o încâlceală cumplită. O va privi mirat şi se va
hotărî să o refacă, reorganizând-o. Va ieşi ceva mai bine, dat tot încâlcită. Va strânge din
dinţi şi o va face a treia oară, eventual chiar o a patra. In final, va constata că vede
lucrurile cu totul altfel decât la început. Acesta este de fapt şi principalul merit al metodei.
Listele de întrebări
Metoda constă în elaborarea unor liste de întrebări care, la căutarea răspunsului, pot
sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiată.
34
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
35
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Cutiile de sugestii
Multe firme au adoptat politica montării în întreprinderi a unor cutii de scrisori în care
orice salariat este îndemnat să depună, în scris şi semnate, orice sugestii care ar
conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a întreprinderii. Succesul
metodei constă în convingerea personalului că orice sugestie va fi citită, analizată corect şi
că, în eventualitatea aprecierii şi transpunerii ei în practică, autorul va fi recompensat cu o
sumă proporţională cu beneficiile obţinute, sau cu o sumă fixă, ştiută, pentru sugestiile al
căror rezultat nu poate fi măsurat direct. O dată pornit, sistemul poate aduce rezultate
remarcabil de bune, deoarece el stimulează imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc
foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaseră nimănui fie pentru că nu
aveau încredere in ei înşişi fie pentru că nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.
Este o metodă de creativitate dificil de clasificat deoarece este individuală ca
formulare a ideilor (fără interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat până la urmă
tuturor celor ce au făcut asemenea sugestii.
Chestionare
Este o metodă oarecum similară cutiei cu sugestii, cu deosebirea că face apel la persoane
din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte frecvent să dea
sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, dar nu
numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunităţi ale pieţii.
Metodă aplicată în special atunci când se caută o soluţie pentru ceva care nu merge bine.
Pornind de la situaţia de fapt, se caută cauza ei, prin întrebarea "de ce ?", apoi se caută
de ce a apărut cauza respectivă şi tot aşa până ce se ajunge la cauzele cu adevărat
primare, pentru care se caută ulterior remediile (care pot fi adeseori substanţial diferite de
cele la care s-ar fi recurs dacă se încerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist:
când televizorul nu mai funcţionează şi chemi un depanator, dacă acesta va constata că
siguranţele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulţumi să le înlocuiască (în acest
36
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va căuta piesa responsabilă de
creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranţei şi o va înlocui pe aceea. S-ar putea
ca operaţia să dureze cu o oră mai mult, dar rezultatul este evident
mult mai bun.
Chindogu
Chindogu nu este propriu zis o tehnică de creativitate ci este o metodă, pusă la punct
de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă creativitatea. Se cere să
se creeze (eventual răspunzând la una din întrebările "ce aşi putea face cu.. ?" sau "care
este cea mai bună cale pentru...?") un produs original care să îndeplinească
obligatoriu două condiţii: să fie perfect inutil şi să poată fabricat şi să funcţioneze.
Meritul celor două condiţii este acela că omul este eliberat de captivitatea unor tipare
mintale, apărute datorită rutinei. Descătuşat astfel, începe să gândească şi să lucreze liber şi
va găsi cu mai multă uşurinţă drumuri noi, ceea ce se va reflecta şi în activitatea sa
cotidiană.
In Japonia se organizează curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei până la nivel
naţional.
Concursurile de Chindogu iau în consideraţie următoarele criterii:
o Creativitatea (neoibişnuit, unic, plin de imaginaţie);
o Calitatea design-ului;
o Personalitatea produsului.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintă o garanţie
absolută de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilă. Alegerea metodei
ce va fi efectiv aplicată depinde de mai mulţi factori, între care:
o natura problemei de rezolvat;
o posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare; o măsura în care
o metodă este sau nu bine cunoscută şi stăpânită;
o afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rămâne valabilă regula de bază a brainstormingului, adaptată: cu cât mai multe
metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantă. Ar mai fi de
reţinut că apar permanent variante ale metodelor de creativitate déjà cunoscute sau, mai
rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu în acest sens poate fi data metoda
"writestorming", prezentată în "Inventică şi Economie", nr. 7-8, 1998. Intre alte metode de
creativitate industrială citate în literatură, mai menţionăm, spre informare:
37
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
38
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 3
ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII
39
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
gândirii creatoare.
- Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator. -
A.Einstein, care afirmă că imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea.
Dacă definim Creativitatea ca fiind o idee strălucită, atunci, activitatea inovantă
reprezintă aducerea ei pe piaţă, transformarea ei în ceva profitabil.
Unele firme, reputate prin procupările lor pentru inovarea continuă, au propus alte definiţii,
ceva mai pragmatice. După firma 3M, inovarea este aplicarea practică a unei idei
creative, care se materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.
Concorm specialiştilor de la 3M, se poate vorbi de două tipuri de inovare :
- inovare adaptivă, când personalul firmei găseşte o modalitate mai bună de a-şi îndeplini
sarcinile sau o soluţie la una din problemele firmei
- inovare creativă, când se găseşte ceva cu totul nou, la care nu s-a gândit nimeni până
acum şi care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritual
antreprenorial.
Spiritulul antreprenorial - abilitatea de a avea succes pe piaţă cu noua creaţie. Uneori,
spritul antreprenorial se defineşte ca fiind: Capacitatea de convergenţă tehnică - uşurinţa
de a introduce un nou produs în procesul industrial şi a-l impune pe piaţă.
Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusă de un alt mare economist al zilelor
noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţială ideea că ori ce activitate merită luată în
seamă dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani.
A transpune o inovaţie într-o activitate industrială aducătoare de venit este o operaţie
extrem de complexă şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o
organizează.
A avea spirit managerial este un dar înnăscut sau, eventual, o abilitate dobândită
prin educaţie şi formare.
Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunităţi de
afaceri, iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Există şi exemple
contrarii, în care flerul unui antreprenor l-a determinat să lanseze o afacere, pe care studiile
de marketing “ortodoxe” nu o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil unul din cele mai
bune exemple în acest sens este cel al xeroxului.
Este de subliniat distincţia ce trebuie facută între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legată
de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau
tehnologie. Condiţia de succes constă în buna funcţionare.
40
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Inovaţia vizează introducerea invenţiei în practica socială. Este vorba aici nu numai
de o reuşită tehnologică ci şi economică, industrială, comercială, socială şi culturală.
Procesul este mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implică mult mai mulţi
actori având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferă multe adaptări înainte de a
deveni un succes.
Vom încheia discuţia noastră asupra noţiunii de inovare cu o nouă definiţie, care
exprimă cel mai bine rolul inovării în activitatea economică:
Inovarea - instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el
exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter
Drucker).
Privind astfel lucrurile, acceptăm că firma, prin intermediul inovării, îşi poate
modela mediul în care acţionează şi îşi poate defini limitele pieţii căreia i se adresează,
elemente care încetează astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definită devine un
instrument strategic esenţial în activitatea firmei.
Factorul care are o influenţă majoră asupra procesului de inovare este omul.
Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia după o serie de criterii, între care:
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă. Creativitatea în sine este
un proces mai degrabă intuitiv şi spontan. Dar a fi creativ este departe de a fi suficient.
Pentru a transpune noua idee în practică, trebuiesc depăşite o grămadă de praguri inerţiale,
trebuie obţinute aprobări, găsite resurse etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile,
doar cine s-a izbit de ele ştie cât sunt de greu de depăşit. Probabil de aceea, capacitatea de a
rezolva probleme dificile se află în capul listei cerinţelor pe care un om inovant trebuie să
le îndeplinească.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate. O idee, oricât de promiţătoare ar fi, nu se
transformă automat într-o inovaţie de succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea
ei. De aceea omul inovant trebuie să fie capabil să îşi asume riscuri, tot aşa cum trebuie să
ştie însă şi când este mai bine să se oprească.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Ideea creatorului solitar, închis în
laboratorul său doar cu aparatele sofisticate şi gândurile în veşnică furtună, este o
reminiscenţă a sfârşitului de ev mediu, chiar dacă ea mai este dragă unor scriitori de SF.
Azi, ori ce inovaţie presupune contribuţia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar.
41
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Ca urmare, calităţile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca activităţile
sale să aibă şanse de a fi încununate de succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii. Desigur că cerinţa de a comunica bine cu oamenii
este strâns legată de cea anterioară, de fi capabil să îi conduci. Dar este mai mult decât atât:
procesul de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum
implicite şi ele trebuiesc bine înţelese de cei formează colectivul de lucru.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu. Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care
îl susţine pe omul inovant atunci când se luptă cu piedicile ce apar în munca de inovare sau
în rezolvarea problemelor cu care se ciocneşte, inerent, orice lider. Nu sunt puţine
momentele în care ai dori să laşi totul baltă, dar atunci trebuie să ai puterea, motivată, de a
continua. Ce-i drept, mai este neapărat nevoie de încă ceva, ce nu trebuie să lipsească unui
om inovant, şi anume..
6. Optimism. Este aşa de evidentă nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce
comentariu suplimentar ar fi de prisos.
7. O experienţă bogată în domeniu. Istoria ştiinţei ne arată că toate marile descoperiri au
fost făcute de oameni foarte tineri (Niels Bohr nu împlinise 25 de ani când a descoperit
structura atomului, Einstein la fel când a publicat primul articol referitor la teoria
relativităţii). Explicaţia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrarea, de acum
celebră, "Structura revoluţiilor ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigma
ştiinţifică (un set de reguli pe care toată comunitatea ştiinţifică le acceptă fără a le mai pune
în discuţie). Conform lui Kuhn, tinerii, încă neîndoctrinaţi cu paradigm în vigoare, au
curajul de a o pune în discuţie şi, eventual, de a o răsturna. Dar între capacitatea tinerilor de
a răsturna lumea şi cerinţa de a fi foarte bine pregătit şi cu o experienţă în domeniu nu
există nici o contradicţie, a şti multe nu este nici cum apanajul celor în vârstă. Până la
urmă, însăşi definiţia creativităţii, "capacitatea de a identifica noi legături între elemente
(obiecte, evenimente, legi ) aparent fără legătură între ele" este cel mai bun argument în
favoarea cerinţei de a dispune de cunoştiinţe multiple.
8. Multă fantezie. A imagina legături între lucruri aparent disparate cere fără îndoială multă
fantezie. Copiii nu duc lipsă de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi.
Şi despre mulţi inventatori s-a spus de altfel că, în viaţa de toate zilele, au fost (sau sunt)
nişte copii mari.
Desigur, reunirea tuturor calităţilor de mai sus nu se întâlneşte întotdeauna. Se întâlnesc
oameni creativi, dar cărora le lipseşte capacitatea de a transpune în practică ideea venită, tot
aşa cum vom găsi oameni care nu sunt neapărat capabili de a genera idei foarte noi, dar
care reuşesc foarte bine să transpună în practică ideile care li se oferă pe o cale oarecare.
42
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Diverşi autori sugerează în lucrările lor numeroase elemente de la care se poate porni în
procesul de creativitate şi/sau cel de inovare. Prezentăm în continuare, foarte succint,
unele din aceste abordări.
43
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în agricultură. Alteori noul
nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plină de exemple în care un cercetător a fost contrariat
de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o văzuseră şi o consideraseră o excepţie
(sau o eroare) în timp ce descoperitorul a văzut acolo noul pe care l-a pus astfel în evidenţă.
O altă cauză ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi
găsită în faptul că un director se preocupă în primul rând de ceea ce merge rău în
întreprindere şi trebuie remediat; doar apoi, dacă mai are timp, se ocupă şi de ceea ce
merge neaşteptat de bine. Aşadar, orice succes neaşteptat trebuie să determine imediat
căutarea răspunsului la următoarele întrebări:
o Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata? o Unde ne-ar putea duce?
o Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o oportunitate?
o Care este atitudinea noastră reală faţă de eveniment şi care ar trebui să fie? O observaţie
notabilă este aceea că o oportunitate evidenţiată de un succes
neaşteptat trebuie tratată cu toată seriozitatea; de pildă dezvoltării respectivei direcţii
trebuie să i se afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care,
întâmplător sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili. Un produs cu totul nou creează
o piaţă cu totul nouă, despre care, la început, nimeni nu prea ştie cum va evolua iar orice
încercare de a face sondaje eşuează lamentabil. Exemplu: un studiu de piaţă făcut de
UNIVAC în 1950 arăta că până în anul 2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de
unităţi! Un exemplu de oportunitate "lăsată să scape" ne este oferit de istoria
tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau
întâietatea în domeniul industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamă de
radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmă total
necunoscută atunci, SONY, a avut ideea de a cumpăra o licenţă pentru tranzistori cu care a
produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevăratele "mobile de lux"
care erau vechile radiouri, dar au răspuns atât de bine cererii pieţei încât au transformat pe
SONY în gigantul care este astăzi. Eşecurile nu trec nici o dată neobservate dar rareori se
sesizează faptul că ele sunt simptome ale unei schimbări ce ar putea fi exploatată.
Exemplu: piaţa automobilelor era segmentată în SUA anilor '50 în categoriile "standard",
"mijlociu" şi "de lux". Firma FORD a crezut că a identificat un segment rămas descoperit
între "mijlociu" şi "de lux" şi a proiectat pentru el, în urma celei mai ample campanii de
studiu a cererii cumpărătorilor făcute vreodată, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi
un eşec total. S-a descoperit atunci că piaţa se resegmentase după un alt criteriu, "stilul de
viaţă" ceea ce a permis celor de la FORD să sesiseze (corect de data aceasta) o
44
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
45
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
deosebit. O altă incongruenţă (rezolvată ulterior anului 1986 când a apărut cartea lui
Drucker) era aceea între dificultăţile unui operator de PC de a da calculatorului comenzi
sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmă le executa. Soft-ul care a reuşit să
rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş, fiind la ora actuală (practic)
universal folosit. Rămâne evident faptul că de o incongruenţă nu poate lua cunoştinţă decât
cineva care lucrează în domeniu, ba am putea chiar spune că îl stăpâneşte foarte bine.
Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţă" înseamnă fără îndoială că toate
schimbările s-au făcut, din totdeauna, pentru a răspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin
explicite. Intr-un fel, şi incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iată câteva exemple
tipice: Dezvoltarea reţelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate
(altfel, prin extrapolarea datelor existente în 1909, când legăturile erau făcute manual de
telefoniste, rezulta că în 1930 toate femeile din America urmau să fie angajate ca
telefoniste!). Creşterea numărului de tipărituri, a căror culegere manuală presupunea din ce
în ce mai mulţi zeţari, a căror durată de formare dura 7...8 ani şi ale căror salarii mari erau
greu de satisfăcut în condiţiile unei cereri de tipărituri ieftine a determinat descoperirea,
spre 1885, a linotipului care culege automat zaţul. (Iar diversificarea extraordinară a cererii
din ultimii ani, împreună cu dezvoltarea informaticii au determinat scăderea drastică a
tipăriturilor realizate pe linotip în favoarea tehnicilor Ofset). Cerinţele fotografilor amatori,
din ce în ce mai numeroşi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe plăci de sticlă
existente la începutul secolului erau deosebit de incomode au făcut ca inventarea peliculei
pe suport flexibil de celuloză să îl aducă pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei
KODAK) pe locul întâi în industria materialelor fotografice. Inovaţiile determinate de
necesitatea procesului trebuie să îndeplinească patru criterii de bază:
o să se refere la un proces independent;
o în proces să existe o legătură slabă sau absentă;
o obiectivul de urmărit trebuie să fie clar definit, prin intermediul unor
specificaţii precise;
o autorul inovaţiei trebuie să creadă cu fermitate că o soluţie este posibilă.
Problemele specifice acestui tip de inovare sunt următoarele:
o Procesul trebuie foarte bine stăpânit în totalitatea sa. Exemplu: toată lumea ştie că o
bună parte din copii au dificultăţi în a învăţa matematica dar, cum nu ştim care este cauza
reală care îi împiedică să o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu suntem
capabili să inovăm în mod eficient pentru a răspunde "necesităţii procesului".
46
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
o Procesul este în totalitate bine stăpânit dar soluţia de care avem nevoie nu există.
Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, atât
teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de energointensiv şi
nimeni nu ştie cum să schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuantică sugerează că nici
nu va fi posibil aşa ceva).
o Soluţia trebuie să se potrivescă modului de a gândi al oamenilor. Medicii au privit cu
multă reticenţă aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis să stabilească automat şi
comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacă treaba o face calculatorul,
la ce ar mai fi nevoie de mine?" In consecinţă, atunci când se abordează o asemenea
problemă, trebuie bine gândit dacă sunt îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi
dacă nici una din cele trei restricţii nu se manifestă .
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un
moment dat ceva se schimbă. Dacă schimbarea este percepută la timp şi se acţionează
eficient, se obţine un succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin 1904...1910,
automobilul putea să iasă din categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles asta şi a lansat
"Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a înţeles asta şi a creat un automobil pe
care,prin execuţie, preţ dar chiar şi prin reclamă, l-a făcut simbolul celor foarte avuţi, ceea
ce i-a permis să îşi creeze o piaţă proprie. A doua schimbare esenţială în piaţa
automobilului a apărut după 1960 când s-a manifestat o "mondializare" a ei. Până
atunci, fiecare piaţă naţională era dominată de proprii fabricanţi. Cei ce au realizat
aceasta, japonezii. Ford, Fiat, au ieşit întăriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit
şi în funcţie de opţiunile cumpărătorilor: a apărut o categorie de cumpărători doritori
de maşini sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar
care a ştiut să profite şi să ofere ce trebuie, să devină o firmă cu renume. Tot atunci s-au
impus VOLVO şi BMW şi tot atunci o altă firmă, care nu a ştiut să profite de noua
structură a pieţii, CITRÖEN, s-a periferizat.
Din analiza unor asemenea exemple, rezultă o serie de concluzii, anume:
o Schimbările sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasă a cererii, ceea
ce îi determină pe cei deja prezenţi şi ale căror afaceri prosperă, să creadă că totul este bine.
De fapt, noii veniţi sunt cei ce exploatează noile structuri iar când piaţa se stabilizează,
ei rămân să o controleze, în detrimentul foştilor "mari".
o Schimbările structurale antrenează şi apariţia unor noi tipuri de produse, care
realizează aceleaşi funcţii de bază dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii
47
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
ani, este vorba mai ales de pătrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii
altădată "stabile".
o Modul în care se fac afacerile se schimbă şi el fundamental, lucru de care cei "vechi"
de regulă nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale
(scumpe) ci de a le "închiria", idee care i a asigurat succesul până când sistemul s-a impus
prin calităţile sale.
Demografia. Toată lumea crede că schimbările demografice sunt lente şi oarecum
continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a
durat doar 30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţări slab dezvoltate
către ţările puternice schimbă fundamental structura demografică a acestora, implicit
cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început
practic după 1970 şi dă semne să se încheie acum (prin refuzul ţărilor dezvoltate de a mai
accepta imigranţi). De asemenea, structura pe vârste a populaţiei poate să însemne foarte
mult sub aspectul cererii de produse pe piaţă. In SUA, în anul 1965 segmentul dominant al
populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a ştiut să "vadă" asta şi să deschidă
magazine pentru adolescenţi a făcut avere. In 1975 însă, populaţia majoritară era cea a
tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamna cu totul alte produse şi servicii solicitate.
Schimbări de atitudine. Uneori, societatea adoptă, cu sau fără motiv, unele atitudini
imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fără
motiv) excesiv de grijulii faţă de sănătatea lor. Rezultatul: o revistă de sănătate, American
Health a ajuns în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferă
legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai
prospere din SUA erau cele ce produceau aparatură şi echipamente de gimnastică pentru
acasă (body-building). De mare importanţă aici este faptul că aceste "mode" sunt
(oarecum) independente de evoluţiile economice, ele pot apărea tot atât de bine în perioade
de "boom" sau de criză, totul este ca cineva să le sesizeze la timp şi să lanseze afacerea.
Noile cunoştinţe. Noile cunoştinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintă
principala sursă de inovaţii, dar şi cea care ridică întreprinzătorului cele mai multe
probleme. De altfel, statistic, se constată că între o sută de brevete, doar câteva cunosc o
transpunere industrială iar dintr-o sută de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor
descoperiri doar câteva reuşesc să reziste şi să aducă profituri. Desigur, istoria acestor
câtorva firme de succes este foarte spectaculoasă dar toată lumea uită că ele reprezintă mai
degrabă excepţia decât regula. O regulă generală este aceea că o asemenea descoperire nu
se transformă nici o dată singură într-o inovaţie tehnologică, la care concură întotdeauna
mai mulţi factori diferiţi. Exemple: avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat cunoştiinţele de
48
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
49
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
transatlantice. Dar după numai cinci ani, numărul pasagerilor care făceau apel la ele a
crescut de 50 de ori.
50
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Inovaţia poate fi descrisă din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri
de abordare, după trei criterii diferite, anume: - după obiectul inovării;
- după gradul de schimbare adus;
- după impactul asupra firmei şi a pieţii.
Evident, pentru a descrie aşa cum se cuvine o inovaţie, ea va trebui analizată,
concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice.
După obiectul activităţii inovante, vom întâlni cele şase tipuri implicate de
definiţia lui Schumpeter:
o crearea unui nou produs;
o introducerea unei noi metode de fabricaţie;
o intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe); o apelarea la o nouă materie primă;
o o nouă organizare a firmei. In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea
activităţi, anume aceea de:
o creere a unei anume imagini a firmei.
51
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime. Dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care
ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
52
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
53
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
54
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
55
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 4
INOVAREA ÎN FIRMĂ
Conform firmei engleze de consultanţă TDA Consulting Ltd (Nottingham), există 4 mari
categorii de oportunităţi, legate de mediul în care funcţionează întreprinderea (ori ce
schimbare poate însemna o oportunitate!):
- politice;
- economice; - sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscută sub numele de ANALIZA PEST, după
iniţialele celor patru categorii. Iată cateva exemple :
Lumea tinde să devină o singură economie (conf. Policy Studies Institute,
56
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
57
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Pe lângă cei cinci factori menţionaţi mai sus, există şi factori interni firmei, cum ar fi:
(1) Dezvoltarea întreprinderii.
2) Viziunea conducerii.
Factorii principali care frânează activitatea de inovare în întreprindere sunt:
o o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi / sau
tehnologiilor care există deja în întreprindere.
o depresiunea economică.
o lipsa generală de fonduri;
o disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzărilor;
o teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit
grad de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea faptului că o schimbare este absolut necesară;
Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme să nu perceapă din timp necesitatea
schimbării se pot cita:
o erori de prognoză
o amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare o incapacitatea de a
conduce bine procesul de schimbare.
o îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său
domeniu;
o lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima
vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmă.
o incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs.
o dificultăţile de comunicare şi de informare, determinate pe de o parte de
specializarea excesivă a fiecărui domeniu şitiinţific dar pe de altă parte şi de
interconexiunile tot mai adânci dintre ele;
o lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului cât şi între acestea şi exterior.
o lipsa unei identificări precoce a eventualelor probleme care pot apărea în
fazele de aplicare a proiectului de inovare;
o insuficienta apreciere a nevoilor, doleanţelor şi problemelor utilizatorilor
produsului nou.
o dificultăţile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
o inerţia pieţii de a accepta noul.
58
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziţiei la schimbare sunt:
o presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionaţi)
o rezistenţa personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionaţi) o lipsa de timp
(48 % din cei chestionaţi)
o o abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43 % din cei chestionaţi)
o lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37 % din
cei chestionaţi)
o lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionaţi)
o lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34 % din cei chestionaţi)
o rigiditatea sisatemului informaţional (31 % din cei chestionaţi)
o lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionaţi)
o lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13 % din cei chestionaţi)
59
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Dăm mai jos o listă de condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bună inovare la nivelul
întreprinderii. Cele mai importante sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
întreprinderii;
- o bună circulaţie a informaţiei
- cunoaşterea bună a pieţii şi cerinţelor ei
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial
ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi în celelate servicii
şi, nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive.
- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele
care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare
până la transpunerea industrială;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea
elementelor de inovare.
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei
proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul său.
- asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii
- o strategie clară a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi
delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a
eforturilor de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de
60
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
proiecte de inovare
- o finanţare corectă dublată de un bun management al întregii activităţi de
inovare;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la
decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii
tehnologii în regimul normal de lucru);
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în
luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.
Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din
sfera IMM urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:
1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se
deschide spre exterior;
2. Resursele umane, până la urmă, lucrul cel mai de preţ la o firmă;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptată, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa
cu exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.
La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări:
- ce rezultate aşteptăm?
- când le aşteptăm?
- cum evaluăm reuşita proiectului?
- cum îl putem urmări pe parcurs?
Proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani, prin prisma întrebărilor:
- ce proiecte trebuie sprijinite în continuare?
- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii?
- ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptărilor?
- Ce facem cu ele, le abandonăm sau alocăm mai multe resurse pentru a le
împinge înainte?
O întreprindere aflată în faţa unui proiect nou, trebuie să creeze o structură nouă,
ţinând cont de următoarele reguli:
- structura trebuie să fie realmente nouă, total separată de vechile structuri (In
61
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
cazul contrar, cei din vechea structură, fiind cu totul prinşi de problemele producţiei
curente, vor avea tendinţa, explicabilă, de a amâna problemele ridicate de inovaţie: nu
dai vrabia din mână pe cioara de pe gard) ;
- de organizarea şi de conducerea ei trebuie să se ocupe cineva din
conducerea superioară a firmei;
- produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea că la început ele nu trebuie
să participe la beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutăţilor financiare de
moment ale firmei. O problemă care apare aici este cea a salarizării, care nu se
poate face după aceleaşi criterii ca în secţiile "stabilizate".
Intre căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă, putem
cita:
1. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe
2. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente, standarde
de calitate etc.
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial.
4. O politică de personal adecvată
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie
Efectele strategiei de reducere a costurilor şi de diversificare prin progres tehnic
asupra luptei concurenţiale.
Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau în
reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei şi în general a
materiilor prime. Pe de altă parte, aportul inovării la reducerea costurilor poate permite
unui nou venit să pătrundă pe piaţă. Sunt şi cazuri în care inovarea poate conduce la
scăderi drastice de costuri, ce pot revoluţiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde
reducerea costurilor la memorii, CD - uri, microprocesoare au făcut domeniul să
explodeze literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se bazează practic
întotdeauna pe un element de inovare. Există însă şi strategii de diferenţiere care nu se
bazează neapărat pe o inovare specifică, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce. Un caz
particular de strategie de diferenţiere este strategia kaizen (progres cu paşi mici şi
constanţi, în japoneză). Ideea este aceea că concurenţii nu fac faţă ritmului rapid de
înlocuire a produselor similar, iar clienţii acceptă să cumpere mereu altceva pentru a fi în
pas cu moda (tehnologică). Există însă şi un risc: cumpărătorul ştie că peste 6 luni va veni
62
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
pe piaţă ceva încă şi mai bun şi ca urmare întârzie să îşi înlocuiască echipamentul, aşa
cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzărilor se încetineşte sensibil.
Creerea unei pieţe noi este posibilă atunci când un fabricant (sau un realizator de
servicii) identifică o nevoie reală, dar pe care cumpărătorul nu o sesizează, de regulă din
neştiinţă. De pildă, lansarea cuptoarelor cu microunde a răspuns unei nevoi implicite,
deoarece nici o gospodină nu avea cunoştiinţele de fizică care să îi permită să ştie (şi ca
urmare să ceară la prăvălie) că se poate încălzi apa conţinută de orice aliment utilizând un
flux de radiaţii pentru care sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu
se încălzesc). De fapt, nu există niciodată o relaţie perfectă între ceea ce oferă o firmă şi
ceea ce aşteaptă piaţa. De aceea firma trebuie permanent:
- să caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încă; - să îşi pună în valoare produsele
şi pe alte pieţe.
Interesant este faptul că aceste lucruri au fost formulate pentru prima dată de
economistul francez Jean Baptiste Say încă de la începutul secolului al XIX-lea. Say
spune că oferta creează propria sa cerere, oamenii neştiind că doresc un anumit lucru
până ce nu văd că îl pot obţine, dar apoi nu mai pot trăi fără el.
Intrarea pe o piaţă nouă (electronica japoneză în Europa, automobilele europene în SUA,
trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil), conduce la creşterea
profitului prin creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit străpungerea. Cel mai adesea,
în asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuată cu bună ştiinţă dar profitul creşte
totuşi puternic pe seama numărului mult mai mare de unităţi vândute. Revoluţia tehnico-
ştiinţifică a determinat o adevărată explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietăţi
şi aplicaţii. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o
îmbunătăţire semnificativă a caracteristicilor acestuia.
Adesea firmele se reorganizează, fie pentru a face faţă unei schimbări sau
diversificări a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta concurenţială.
Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
63
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
64
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
65
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei. El
trebuie să fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii competitivităţii sale.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi realmente
utilă firmei în lupta de a-şi menţine poziţia concurenţială sunt următoarele:
o noua tehnologie trebuie să permită reducerea costurilor sau diferenţierea
produselor prin propriile sale merite.
o avansul tehnologic pe care îl conferă firmei trebuie să fie durabil.
o tehnologia trebuie să acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se
avanseze sub raport concurenţial ;
o trebuie să confere celui ce o adoptă primul (precursorul) avantaje
concurenţiale care să se menţină (cel puţin parţial) şi după ce alte firme au adoptat-o.
o trebuie să influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi
eventual a întregului domeniu. Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care
prezintă maximum de interes.
La întrebarea dacă este mai bine să căutăm o tehnologie emergentă sau să
îmbunătăţim o tehnologie ajunsă la maturitate nu este uşor de răspuns. Tehnologiile
emergente sunt mai promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare este în cazul lor
foarte mare. Riscul major constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale.
Psihologic, este destul de greu să te desparţi de o tehnologie care este foarte bine
cunoscută şi cu care, ani de-a rândul, ai obţinut rezultate bune. Uneori, tehnologiile
"vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel).
Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care
realizează produsul: o tehnologie poate fi eventual potenţată de modificarea unei alte
tehnologii din aval sau din amonte. De asemenea nu trebuie să ne limităm la cele câteva
tehnologii legate de străpungeri în domeniile respective. Modificări şi îmbunătăţiri minore
aduse peste tot acolo unde este posibil (şi de regulă este posibil cam peste tot) pot să dea
prin însumare şi sinergism rezultate remarcabil de bune.
In acest sens, ideea (propusă spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin,
conform J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. J.Picollec, 1985 precum şi J.Morin şi
R.Seurat, "Le management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de
a realiza un inventar al tehnologiilor întreprinderii, privite prin prisma
avantajului concurenţial pe care îl oferă a fost adoptată de tot mai multe firme.
66
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
67
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
68
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
69
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
70
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
71
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
72
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
73
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
74
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
ierarhic strict şi exhaustiv; caracterul lor subtil face ca distincţia dintre latura formală şi
cea informală să se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedează
locul auto-controlului.
75
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
76
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Planurile iniţiale ambiţioase pot fi uşor compromise atunci când se fac doar schimbări
comode. Se urmăreşte permanent dacă:
Efortul de restructurare este transformaţional;
Sunt implicaţi oamenii potriviţi pentru a face schimbarea;
Există efecte negative;
Se îmbunătăţesc relaţiile cu clienţii;
Nodurile reţelei ofera soluţii;
Întreaga organizaţie participă la restructurare.
Probleme manageriale
Pot apare:
Probleme etice - riscuri pentru angajaţi, probleme de proprietate intelectuală;
Implicarea utilizatorilor - colaborarea utilizatorilor direcţi şi indirecţi cu analiştii şi
proiectanţii sistemelor este esenţială;
Metodele tradiţionale sunt adecvate pentru situaţii simple din punct de vedere
tehnologic, stabile din punct de vedere al mediului şi care implica un risc redus, iar
realizarea prototipurilor este adecvată în condiţii total opuse;
Probleme de comportament - oamenii pot reacţiona în mod neaşteptat, deci e necesară
o abordare adecvată;
Asigurarea calităţii şi planificarea - accentul pe calitate poate mări costurile şi poate
prelungi procesul de dezvoltare;
Folosirea instrumentelor ţi tehnicilor de dezvoltare de către utilizatori dau posibilitatea de a
lua în considerare toţi factorii necesari, dar şi constrângeri inutile în ceea ce priveşte inovarea,
eficienţa dezvoltării şi productivitatea personalului;
Dificultatea de a opta pentru îmbunătăţiri treptate sau radicale etc. - îmbunatăţirea unui
sistem poate presupune mari cheltuieli, însa dezvoltarea continuă pentru a-i menţine
utilitatea necesită de obicei cheltuieli mult mai mari.
Tehnologii informaţionale. Problemele utilizatorilor şi soluţii
Organizaţiile privesc tot mai mult tehnologiile informaţionale ca pe "sisteme
operaţionale" prin intermediul cărora se efectueaza tranzacţii, decât pe sisteme care se
limitează la observarea şi măsurarea rezultatelor. Prin unirea furnizorilor, producătorilor,
distribuitorilor şi comercianţilor, inter-schimburile de date electronice se dezvoltă
procesul distribuirii bunurilor.
Este la modă restructurarea organizaţiilor prin utilizarea tehnologiilor
informaţionale.
Probleme pe termen scurt
77
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
78
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
79
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
80
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
81
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
82
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
83
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
84
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
85
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Schimbarea culturii
Personalul care se ocupa de sistemul informational este selectat în functie de
pregatirea tehnica si abilitatile de comunicare. O atentie sporita se acorda personalului
raspunzator de mentinerea interfetei cu clientii si sprijinirii ideii ca fiecare trebuie sa
contribuie la satisfacerea clientilor si la detectarea dorintelor neconstientizate ale
acestora.
E-Comerce si e-Business
Termenii e-Comerce si e-Business desemneaza concepte diferite. E-comerce sau
comertul electronic reprezinta acele activitati care permit vânzarea, comercializarea,
schimbul de tip barter si conducerea tranzactiilor utilizând Internetul. De exemplu, prin e-
comerce un furnizor poate interactiona cu un producator, iar clientii interactioneaza cu
comerciantii. E-business sau "afacerea electronica" este alcatuita din aceleasi elemente
dar mai cuprinde si operatiile specifice afacerii însesi, cum sunt productia, dezvoltarea,
infrastructura si managementul produsului.
86
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Modele de e-Business
Principalele modele existente si de mare succes la ora actuala sunt:
Modelul "Vitrina"
Permite comerciantilor sa-si vânda produsele si serviciile pe Internet prin combinarea
activitatilor de procesare a tranzactiilor cu activitatile de asigurare a securitatii, ale
platilor online si stocarii informatiei. Reprezinta forma de baza a comertului electronic în
care clientul si vânzatorul interactioneaza direct. Pentru a utiliza acest model organizatiile
trebuie sa organizeze cataloage electronice, sa preia comenzi direct de pe site, sa accepte
plati în conditii de securitate, sa trimita marfa clientilor, sa gestioneze date despre clienti
si sa îsi promoveze organizatia pe Internet. Cei care adopta acest model utilizeaza de
obicei tehnologia "caruciorului pentru cumparaturi", fie sub forma unui magazin, fie a
unui complex de magazine. Tehnologia permite clientilor sa selecteze produsele pe care
le doresc într-un carucior virtual pâna la momentul în care acestia doresc sa faca plata.
Modelul "Licitatie"
Actioneaza ca si niste forumuri prin care utilizatorii actioneaza fie ca vânzatori, fie ca
clienti, în functie de sistemul adoptat - licitatie directa (vânzatorii afiseaza produsele sau
serviciile împreuna cu un pret minim si o data limita; clientii viziteaza site-ul si plaseaza
o oferta. Câstiga oferta cea mai buna care se încadreaza în limita de timp alocata) sau
inversa (cumparatorii stabilesc un pret pentru un produs sau serviciu pe care doresc satl
cupmere, iar vânzatorii liciteaza între ei).
Modelul "Portal"
Ofera vizitatorilor sansa de a gasi aproape orice doresc într-un singur loc. Acest
model este asociat cu motoare de cautare. Motoarele de cautare sau portalurile orizontale
sunt site-uri care ofera informatie agregata pe baza unui foarte larg evantai de topici
disponibile. Portalurile verticale sunt cele care ofera o mare cantitate de informatie dintr-
un singur domeniu de interes. Portalurile ofera legaturi catre comercianti, mall-uri sau
site-uri de tip licitatie. Aceste site-uri ajuta utilizatorii la colectarea informatiilor, permit
navigarea pe mai multe site-uri, dar efectuarea platii într-un singur loc.
87
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
88
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
S-au făcut multe consideraţii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative. După
o, aproape exhaustivă, revizie a literaturii de specialitate, Roe propune următoarea listă
cu trăsături ale persoanei creative:
- deschidere către experiment,
- atenţie – văzand lucruri in moduri neuzuale,
- curiozitate,
- acceptare şi reconciliere între opoziţii aparente,
- toleranţa ambiguităţii,
- independenţa judecăţii, minţii şi a acţiunii,
- nevoia şi asumarea autonomiei,
- auto-incredere,
- nu este subiectul standardelor si controlului de grup,
- voinţa riscului calculat,
- perseverenţă.
La această listă, Raudsepp mai adaugă următoarele trăsături:
- sensibilitate faţă de probleme,
- fluenţă – abilitate de a genera un mare număr de idei,
- flexibilitate,
- originalitate,
- empatie sentimentală,
- deschidere către fenomenele subconştientului,
- motivare,
- libertate faţă de teama eşecului,
- abilitate la concentrare,
- gandire în imagini,
- selectivitate.
Pentru a răspunde si la intrebarea dacă poate fi oricine inovativ, este de preferat modul
concis, in care John. J. Kao se exprimă : “Logica fără pasiune este sterilă, in timp ce
inspiraŢia, fără analiză, este adesea arbitrară sau nechibzuită”.
Unul din factorii care are o influenŢă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a
fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve
efectiv.Pentru a transforma oamenii obisnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
89
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau
care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:
−metode intuitive;
−metode analitice;
−metode de lucru asociative;
−metode fundamentale de creaţie.
Metode intuitive
1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul anilor
’50.Principiile care stau la baza acesteia sunt:
−nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,
considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de
idei (principiu “cantitatea naste calitate”);
−complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
−grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru
fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât
ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase.
Critica ideilor este cu desăvarsire interzisă;
−se poate obţine un număr dublu de idei bune (in acelasi interval de timp) dacă se amână
emiterea unei judecăţi asupra unei probleme pană după intocmirea unei liste care include
toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor
intermediare:
- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);
- catalitică (prin analogie si opunerea permanentă a ideilor si analiza lor individuală, fără
evaluare, se acceptă toate ideile, chiar si cele neobisnuite, absurde);
- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.
Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:
- pregătirea reuniunii;
Cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi organizarea corespunzătoare a
locului de desfăsurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a
discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a
90
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
problemei de rezolvat (chiar cu cateva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi
posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).
- desfăşurarea reuniunii;
Este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare
sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming şi
4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai
grupului să fie asezaţi astfel încat să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile
emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare. Această etapă
poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
- evaluarea ideilor
Este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Se recomandă ca
la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu o gândire
puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pecategorii: idei realizabile si
cu aplicabilitate imediată, idei realizabile intr-un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile.
Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
In aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii
trebuie asigurate o serie de condiţii:
- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,
ingineri, chimisti etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.
Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura
celorlalte metode.
2. Metoda Delphi
A fost pusă la punct in anii 1964-1965 de către O.Helmer si colaboratorii săi in cadrul
unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica,
statul California.Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-
back-ului de opinie.Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.
Intr-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este
intrunit) i se inmanează spre completare cate un chestionar, ce cuprinde întrebări
privitoare la imbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus
analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport
etc.).Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de amploarea şi
complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează,
stabilindu-se de către experţi o valoare medie.
91
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
92
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
care poate fi distinctă de prima. Exemple: aplicarea în Romania a unor soluţii adoptate în
Franţa; aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea
această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată
printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul)
este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în
raport cu situaţia de plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât
profesională,cât şi pedagogică.
Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăsoară după următoarele etape:
I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;
II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest sens,
nu numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.
4. Reuniunea Phillips 66
Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor
este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.Este o variantă propusă de J.
Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele două restricţii au
un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin
sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai
intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe
formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a cate 6 participanţi, deci, 30 de participanţi).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce asteaptă soluţii de rezolvare.
- discutarea problemei în cadrul echipei;
Discutarea problemei se face in cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat
timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult).
In acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii
reprezentanţi ai echipelor.
93
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
- dezbaterea în plen;
Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile,
soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea
acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale
ajutătoare: planse (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi
şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. Soluţiile unei echipe
ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică
ce conduce la ierarhizarea soluţiilor
- evaluarea generală a soluţiilor.
Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize
de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
5. Discuţia în Panel
Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe,
una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le
argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a
cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se
interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua
etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi
contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a
ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.
6. Brainwriting
Provine din simplificarea brainstorming-ului.
Metoda se desfăsoară în şapte etape:
I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce asteaptă soluţia de rezolvare.
II – Celor 6 participanţi li se distribuie cate o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele
mai bune.
IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va
primi totodată, si el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza
cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hartie pe care a
transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în
timpul stabilit.
94
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
V – Se transferă hartiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.
VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei
de 2-3 ori sau pană cand se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape
aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte.
VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cat mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei
optime.
În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un
ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor. In grupurile care aplică această metodă
nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt
mai bune decat ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt
interesate de rezolvarea
problemei).
Metode analitice
Metoda listelor de control
Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la
care trebuie să răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
-de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare?sau cu
modificări?
-de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul?
ce se poate copia?
-de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.?
alte modificări?
-de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau
funcţie suplimentară?
-de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact, mai mic etc.?
-de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi inlocuit?
-de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?
frecvenţa, viteza etc.?
-de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu
negativul?
-de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
95
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
96
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente
se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă
luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în
conceperea spoturilor publicitare.
2. Metode de asociere liberă a ideilor
Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de
fapt, dar care pot sugera, la rîndul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această
categorie se includ următoarele metode:
-matriceală;
-morfologică;
-matricea descoperirii.
Metoda matriceală
Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în
corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiasi produs. În completarea unei
astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii
- soluţii imposibile;
- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţi;
- soluţii neserioase ;
- soluţii posibil de realizat
Metoda morfologică
Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Ea
a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când
şi-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcţia motoarelor pentru
zboruri cosmice. Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională
a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei
analizate. De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar
putea fi analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare si al
elementelor de structură funcţionale.
Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu un fişier
cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se defineşte printr-
una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A
corespunde unui scaun acţionat pneumatic, cu extensie si din fibră de sticlă).Unele variante
97
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total nepractice, iar
altele la soluţii cu totul ieşite din comun, neimaginabile (Diagrama morfologică)
Matricea descoperirii
Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în
vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu:
tehnico-economic şi organizatorico-economic. Pentru obţinerea matricei tehnico-
economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi toţi factorii economici ai
intreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor exista şi cazuri în
care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se
necesitatea ca acestea să fie create.In plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în
timp a problemei
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de
aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.
Metode fundamentale de creaţie
Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:
- Gândirea colaterală
Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. Gândirea
colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini.
- Gestalt sau semantica generală
Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte,
gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în
arhitectură sau design
- Metoda notării ideilor din timpul somnului
Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşiutilizează
stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează
idei noi. Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibă la îndemână
ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi consideră că ar putea fi
folosită în completarea sedinţelor de brainstorming
- Gândirea Zen si Satori
Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi
chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a facilita o
astfel de stare,s-a recurs la alcool.
98
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Ce trebuie făcut la nivelul organizaţiei pentru ca aceasta să-şi dezvolte şi să-şi valorifice
eficient
potenţialul inovator?
99
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
care poate contribui la tranziţia spre un sistem mai sustenabil. În contextul accentuării
abordării sistematice a inovării în cadrul organizaţiilor, studiile din ultimul deceniu
referitoare la măsurarea inovării se concentrează tot mai mult pe o abordare holistică, care
are în vedere atât rezultatele din inovare cât şi factorii care le determină. Au fost create în
acest scop mai multe modele de analiză, dintre care pot fi amintite: Diamond, Bain
Innovation Assessment, IMP³rove Europe Innova, Innovation for Growth, Innovation
Radar, InnoCERT, InnoBizz etc. (Gamal ş.a., 2011; Borocki ş.a., 2013). Deşi diferite ca
structură şi focalizare, aceste modele au ca element comun faptul că iau în considerare
majoritatea dimensiunilor sistemelor de inovare: strategie, procese, organizare, resurse,
cultură organizaţională. În cadrul fiecărui model, evaluarea performanţelor se face pe baza
unui set de criterii şi descriptori asociaţi componentelor analizate, al căror nivel se
stabileşte prin punctaje, conform grilei de evaluare. Analiza sistematică a maturităţii
sistemelor şi performanţelor din inovare permite măsurarea progresului şi sprijină
managementul în fundamentarea deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de inovare.
Evaluarea implică şi compararea cu alte firme, respectiv cu cele mai bune practici, luate în
considerare la calibrarea grilei de evaluare. Punctajul total permite aprecierea globală a
organizaţiei, în unele modele realizându-se şi clasificarea organizaţiilor după
performanţele din inovare. Una dintre concluziile importante ale acestor studii este că în
orice industrie, indiferent de diversitatea în ceea ce priveşte produsele, clienţii şi dinamica,
există o strânsă corelaţie între performanţele din inovare şi modul în care se realizează
managementul inovării. Analizele au furnizat, de asemenea, informaţii privind cele mai
bune practici în managementul inovării, care pot duce la îmbunătăţirea performanţelor din
inovare.
Evaluarea permite analiza sistematică a performanţelor din inovare ale companiei,
bazată pe un chestionar structurat şi formalizat, finalizată prin sublinierea punctelor tari şi
a punctelor slabe în raport cu cele mai bune practici (benchmarking), şi formularea de
recomandări de îmbunătăţire.
Performanţele din inovare ale organizaţiilor depind de modul în care realizează
managementul inovării. Implementarea managementului inovării este un proces complex
şi include programe şi proiecte de schimbare specifice fiecărei organizaţii, fiecare abordare
fiind unică. Un puternic leadership la nivelul managementului de la cel mai înalt nivel este
esenţial pentru atingerea succesului în inovare.
Managementul inovării include măsurarea performanţelor din inovare ale organizaţiei,
necesară pentru evaluarea progresului şi fundamentarea deciziilor referitoare la inovare.
Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească un set de indicatori adecvat particularităţilor,
100
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
101
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii
de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei
organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul
de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și
amenințările existente la un moment dat pe piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior
în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea,
livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de
făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când
efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
Ce resurse unice deținem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
Care e poziția noastră financiară?
102
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
103
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
-exploatează Oportunitățile,
-îndepărtează Amenințările.
Limitările analizei SWOT Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot
să vadă unele circumstanțe ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte
strategice fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor
ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv
deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.
Factori interni
Puncte tari Puncte slabe
experienţă în producţia de XZY; lipsa designerilor pentru noua
forţă de muncă calificată; gamă de produse;
un portofoliu de clienţi bine conturat forţă de muncă insuficientă;
... mijloace de producţie care
necesită modernizare;
lipsa unui sistem coerent de
control al calităţii ...
Factori externi
Oportunităţi Ameninţări
cerere pentru noua gamă de produse; evoluţia concurenţei locale;
ieftinirea materiei prime; scăderea forţei de muncă
se cere ecologizarea proceselor de specializate din domeniu ...
producţie;
se încurajează angajarea şomerilor ...
104
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
105
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
106
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
-Finanţarea inovării se face atât din surse proprii, cât şi din surse atrase (credite, fonduri
naţionale şi europene, fonduri de risc şi business angels).
-Alegerea surselor de finanţare a proiectelor de schimbare este o decizie strategică a firmei.
-Accentul pe susţinerea efortului de inovare al organizaţiilor de către stat, prin structuri şi
mecanisme specifice, se înscrie printre caracteristicile economiei moderne.
Valorificarea rezultatelor din inovare
În orice organizaţie există produse, materiale, procese şi know-how care pot genera
avantaje competitive prin protecţia conferită de brevete, prin recunoaşterea extinsă a
brandului sau prin reguli şi proceduri interne. Exploatarea corespunzătoare a acestor
drepturi reprezintă o secvenţă importantă a oricărui proces de inovare, prin care se asigură
valorificarea rezultatelor din cercetare dezvoltare prin introducerea pe piaţă.Simplu
definită, valorificarea înseamnă crearea de valoare. Valorificarea proprietăţii intelectuale
poate genera avantaje economice şi sociale importante pentru cei care le-au creat şi pentru
societate.
În toate domeniile, exploatarea proprietăţii intelectuale poate asigura venituri suplimentare
şi îmbunătăţirea performanţelor economice ale organizaţiei. Interesul pentru valorificarea
externă a rezultatelor activităţii de creaţie este în continuă creştere, după cum rezultă şi din
evoluţia veniturilor aferente licenţierii brevetelor, care au crescut în medie 10,7% pe an, în
ultimul deceniu (Ziegler ş.a., 2011, p.6). Potrivit unui raport publicat de OECD, încasările
internaţionale din drepturile de proprietate intelectuală au crescut de la 10 mld. $ în 1985
la 110 mld. $ în 2004 (Keller, 2015, p.27). Comercializarea brevetelor şi a altor elemente
de proprietate intelectuală pe care o organizaţie le deţine are, pe lângă efectele economice
directe, alte avantaje strategice: pătrunderea pe o nouă piaţă, introducerea unor standarde
care întăresc poziţia firmei pe piaţă, dezvoltarea relaţiilor cu partenerii şi reputaţiei firmei
etc.
Valorificarea în exterior a proprietăţii intelectuale se poate face pe diverse căi: poate
implica acorduri de licenţiere, parteneriate pentru introducerea pe piaţă a unor tehnologii
noi sau înfiinţarea unor întreprinderi mixte (joint-venture). De asemenea, se poate face şi
prin crearea unor firme noi de tip spin-off. Adesea aceste abordări sunt asociate cu
finanţarea din fonduri de capital de risc
Contractul de licenţă a ocupat un loc important în dezvoltarea organizaţiilor şi a societăţii
de-a lungul timpului şi rămâne, în continuare, un instrument esenţial al strategiilor de
inovare moderne.
Contractul de licenţă este un acord prin care titularul unui drept de proprietate industrială
(licenţiarul) transmite unei terţe persoane (licenţiatul) dreptul său exclusiv de exploatare,
107
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
108
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Pe lângă aceste organizaţii, transferul de tehnologii a devenit una dintre funcţiile unor
structuri complexe de tip reţea - clustere şi parcuri tehnologice. Crearea acestor structuri a
favorizat extinderea colaborării dintre furnizorii şi beneficiarii inovaţiilor tehnologice, cu
efecte şi asupra modelelor de transfer tehnologic. Schimbările din ultimul deceniu
referitoare la procesele de valorificare a proprietăţii intelectuale vizează, pe lângă cadrul
organizatoric, introducerea unor noi mecanisme de comunicare. Pot fi amintite platformele
de schimb pentru proprietate intelectuală, pe care companiile mari, universităţile şi firmele
de transfer tehnologic şi le-au creat pentru furnizarea de informaţii cu privire la tehnologiile
brevetate şi potenţialul comercial al acestora.
Creşterea eficacităţii proceselor de transfer tehnologic, îmbunătăţirea protecţiei şi a
valorificării rezultatelor din cercetare sunt probleme ce depăşesc graniţele organizaţiilor.
Diverse acţiuni au fost iniţiate la nivel naţional, regional şi internaţional pentru sprijinirea
şi încurajarea firmelor în utilizarea mai eficientă a proprietăţii intelectuale, pentru creşterea
competitivităţii şi dezvoltarea economică. Acţiunile vizează, în primul rând, îmbunătăţirea
legislaţiei şi a procedurilor aplicate în domeniul protecţiei proprietăţii intelectuale. Una
dintre schimbări se referă la sistemele de diseminare a informaţiilor privind brevetele: în
prezent, multe oficii naţionale de brevete oferă accesul liber la bazele de date privind
creaţiile protejate, ceea ce permite obţinerea de informaţii utile pentru optimizarea
portofoliului de proiecte, evitarea încălcării drepturilor unei terţe părţi şi a suprapunerii
investiţiilor în cercetare-dezvoltare. În plus, o serie de eforturi au fost făcute pentru
îmbunătăţirea furnizării de informaţii cu privire la invenţiile care sunt disponibile pentru
acordarea de licenţe. Comisia Europeană a creat Serviciul Comunitar de Informare în
Cercetare şi Dezvoltare (CORDIS), care oferă informaţii despre programele pentru
cercetare-dezvoltare şi tehnologiile transferabile din Uniunea Europeană (Kamiyama ş.a.,
2006).
Un loc important în cadrul acestor demersuri îl ocupă îmbunătăţirea modului în care
se realizează protecţia şi exploatarea rezultatelor activităţii de creaţie în IMM-uri,
recunoscute ca o coloană vertebrală pentru inovare şi crearea de locuri de muncă. Studii
empirice bazate pe datele statistice din ţările membre OECD arată că, deşi există o relativă
limitare a utilizării protecţiei formalizate a proprietăţii intelectuale în IMM-uri comparativ
cu firmele mari, nu se poate vorbi despre lipsa unei politici privind protecţia proprietăţii
intelectuale.
Mai ales IMM-urile inovatoare combină protecţia formală a elementelor de proprietate
intelectuală cu utilizarea largă a acordurilor de confidenţialitate. Iniţiativele lansate în
ultimul deceniu privind protecţia proprietăţii intelectuale sunt armonizate cu politicile de
109
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
110
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 6
6.1 STATAGIILE TEHNOLOGICE
111
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Mai multe tehnologii sunt reunite de regulă în cadrul unui proces tehnologic. Modul de
realizare al unui proces tehnologic depinde de o sumă de condiţii locale, de care trebuie
neapărat a se ţine seama. Intre asemenea condiţii locale menţionăm:
o disponbibilitatea sau indisponbibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite
mase plastice, între care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sondă fie de
la derivate ale petrolului. Tările care dispun de zăcăminte de ţiţei, implicit de
gaze de sondă, vor adopta un proces tehnologic care porneşte de la ele, proces
simplu şi ieftin. Dacă însă asemenea zăcăminte sunt foarte departe (cazul Germaniei
sau Franţei, de exemplu) atunci se va adopta un proces care pleacă de la fracţiuni
petroliere lichide (uşor transportabile, spre deosebire de gazele de sondă), deşi această
variantă de proces este ceva mai complicată.
o costul forţei de muncă; aşa cum vom demonstra ceva mai departe,
robotizarea este interesantă azi doar în ţările cu o forţă de muncă foarte scumpă.
o cultura dintr-o anumită ţară; Japonia, de pildă, ţară unde miniaturizarea are o tradiţie
de mai multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice
miniaturizate, ceea ce i-a asigurat controlul pieţii mondiale.
In sfârşit, lucrul poate cel mai important din definiţie îl reprezintă condiţia ca
tehnologia să permită procesului tehnologic să decurgă în condiţii economic avantajoase.
Justificarea cerinţei rezidă în faptul că o societate comercială, sediul desfăşurării ori cărui
proces tehnologic, funcţionează cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a
consuma (degeaba) resurse şi a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat
aici în consideraţie este utilitatea socială a produsului realizat: dacă respectivul produs nu
are (sau nu mai are) căutare sau dacă este oferit la un preţ care îl face neinteresant, sau la o
calitate necorespunzătoare, atunci nici nu are sens să mai vorbim despre el în termeni de
proces tehnologic, deoarece el nu produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de
producţie de tip comunist, care neglijau în bună măsură elementul de profitabilitate al
proceselor tehnologice (ceea ce a condus până la urmă la pieirea lor ca sistem), există o
serie de procese tehnologice care devin neeconomice în timp, (pe seama scumpirii unor
materii prime de exemplu, aşa cum a fost cazul fabricării policlorurii de vinil pornind de la
acetilenă, semifabricat deosebit de energointensiv şi implicit foarte scump începând cu
1973) sau, din contră procese care devin interesante economic doar de la un moment dat
(de exemplu, extracţia ţiţeiului din mare, în particular din Marea Nordului, a devenit
interesantă doar după acelaşi an 1973, când preţul ţiţeiului pe piaţa mondială a crescut de
20 de ori).
112
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
113
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
întreprinderi diferite, care realizează acelaşi produs, eventual chiar după aceeaşi
schemă de flux principal, pot avea procese de producţie diferite, ceea ce poate influenţa
sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc..
114
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
anumite limite fac ca instalaţia de automatizare să nu îşi mai poată îndeplini misiunea.
Elare însă, în cea mai mare parte a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce
efectiv instalaţia, ca la un proces mecanizat. Principalul dezavantaj constă în aceea că
instalaţia funcţionează la parametrii transmişi de operator, care uneori ar putea să nu fie cei
mai buni (în funcţie de experienţa operatorului, de elementele şi de timpul pe care acesta le
are la dispoziţie pentru a lua decizia).
La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator
electronic de rapid un număr foarte mare de date, calculatorul poate găsi mult mai rapid
decât un om aflat la pupitrul de comandă varianta optimă de conducere a procesului
(evident, cu condiţia sa fie prevăzut cu un program de calcul corespunzător). La
tehnologiile cibernetizate rolul omului se reduce la cel mult o simplă supraveghere (după
ce însă a avut un rol esenţial în perioada de elaborare şi implementare a programului care
este rulat de calculator).
Anii '50 - '70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternică a tehnologiilor
automatizate, care se pretează în special la procese cu funcţionare continuă. Incepând cu
anii '80, cibernetizarea începe să se impună din ce în ce mai mult, fiind favorizată de
dezvoltarea microprocesoarelor şi în general de diversificarea şi ieftinirea considerabilă a
componentelor electronice, precum şi de perfecţionarea SOFT-ului.
Procesele robotizate sunt cele în care operaţiile sunt efectuate de roboţi, sisteme
autonome, capabile să îndeplinească lucrări complexe fară intervenţia directă a omului.
115
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
corespunde următoarei operaţii unitare din flux, ş.a.m.d. Produsul iese continuu, prin
extremitatea opusă a liniei de utilaje. Vom reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi
menţine permanent un regim de lucru constant. La procesele semicontinue, o parte din
tehnologii se desfăşoară în regim discontinuu iar o altă parte în regim continuu.
Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje, întrucât
în unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşură mai multe operaţii unitare, o dată cu schimbarea
regimului său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru producerea
mai multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de funcţionare
ale utilajelor. Pe de altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o supraveghere
continuă, pentru a-i transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă şi mai
ales cele de energie sunt mari, pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar
pierderi. Operaţiile de încărcare şi descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de
fabricaţie, care astfel se măreşte.
Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel
dimensionate şi interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a
procesului.. Intervenţiile exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj îşi
pastrează regimul de lucru constant. Pierderile sunt, din aceleasi motive, mai mici. Dacă
însă dorim să modificăm tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur
şi simplu pentru că s-au schimbat carcateristicile materiilor prime, modificările vor
presupune eforturi mari şi o întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţioinării
instalaţiei.
In funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei,
fiecare din cele două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună.
Rezumând în plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem
la concluzia că procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă,
cu utilaje care se amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei
producţii de mare serie, oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. Ca
urmare, începând mai ales cu anii '50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele
discontinue au fost folosite din ce în ce mai puţin, ele fiind menţinute doar pentru produsele
de serie mică şi puternic diverisificate calitativ (cum ar fi, de exemplu, producţia de
medicamente şi coloranţi în cadrul industriei chimice).
Dar, de prin anii '80, lucrurile au început să ia o altă turnură, în favoarea proceselor
discontinue. La inversarea înclinării balanţei au contribuit, în principal, doi factori. Unul
este dezvoltarea extraordinară a cibernetizării industriei, care a făcut ca modificările
complexe de regim de funcţionare a instalaţiilor să poată fi urmărite şi puse în practică fără
116
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
117
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
118
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
119
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
alt capitol al cursului, aici este foarte greu ca o onuă întreprindere să se impună; din
contra, numărul întreprinderilor performante se reduce la doar câteva, foarte puternice.
Tehnologiile în declin sunt acelea pentru care a apărut şi s-a impus deja un
concurrent serios, o tehnologie mai performantă. Deşi ele mai dau satisfacţie, se poate
estima că într-un viitor nu prea îndepărtat ele vor fi depăşite şi vor dispare. Chiar şi în faza
prezentă, deţinerea lor nu reprezintă un atu concurenţial pentru întreprindere, care va
trebui să se preocupe să le înlocuiască, cel mai bine cu o tehnologie de tip evolutiv.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii produselor şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor
în cadrul întreprinderii nu se justifică investiţie deosebit de mare care nu este încă
amortizată sau când, datorită unei foarte proaste gestiuni, nu există bani pentru înlocuirea
lor.
După nivelul de control al întreprinderii distingem tehnologii controlabile de
către întreprindere şi tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din
exteriorDe pildă, la o întreprindere constructoare de automobile, realizarea
motorului sau asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul
intreprinderii. Partea de "aprindere" scapă însă controlului intern întrucât ea corespunde
unor subansamble produse în exterior şi "importate" în vederea montajului (baterie,
dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final să fie de calitate, ambele tipuri de
tehnologii trebuie să se situeze la un nivel optim. Intreprinderea va realiza acest
deziderat printr-un bun control de calitate al producţiei pentru tehnologiile
"controlabile intern" şi prin specificaţii bine precizate în contractele de achiziţie a
subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea în
întreprindere. Un instrument mai nou, deosebit de eficient în domeniul asigurării unei
calităţi fără surprize a subansamblelor aduse din exterior, este reprezentat de introducerea
la nivelul întreprinderilor furnizoare a standardelor internaţionale ISO 9000, despre care
se va vorbi în capitolul de calitate.
Strategia tehnologică a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-şi dobândi,
dezvolta şi apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezintă un element mai puţin
mobil decât celelalte, dat fiind valoarea investiţiei pe care o implică. De multe ori,
tehnologiile (instalaţiile şi utilajele) deja existente impun anumite obiective şi elemente de
avantaj concurenţial
120
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
121
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
122
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
123
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
dobândi?
Modelul este dezvoltat de M.Birnbaum sub numele de the Basis of Competition and
Competitive Advantage şi oferă un demers globalizant al managementuluii strategic al
tehnologiei.
Se ia în consideraţie baza competiţiei, acţiunile pe care toţi concurenţii le execută pentru
a concura pe o piaţă dată (producţie, marketing, servicii), apoi avantajul
competitiv, ansamblul de elemente specifice oferite de o firmă. Modelul incită factorii de
decizie ai unei firme să creeze şi să valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind
de la trei întrebări simple:
o Care sunt nevoile potenţialilor clienţi?
o Cum concordă competenţele tehnologice ale firmei cu nevoile clienţilor? o Cum
putem satisface nevoile clienţilor şi ce mai trebuie făcut în acest
sens?
Modelul operează cu trei categorii de criterii de decizie:
- consumatorii: cunoaşterea nevoilor lor actuale şi potenţiale, evoluţia aşteptărilor lor;
grija de a păstra o comunicare strânsă cu clienţii.
- tehnologia: cunoasşterea traiectoriilor tehnologice, frânarea difuzării spre exterior
a tehnologiilor de diferenţiere, eventual căutând ca tehnologiile de diferenţiere să nu
se manifeste în mod explicit şi evident în produsele sau serviciile oferite.
- concurenţii: identificareadinamicii globale a sectoruluui de activitate (concentrare,
bariere de intrare şi ieşire, talia pieţii, creşterea cererii, intensitatea concurenţei) şi
acţiunile concurenţilor, azi şi în perspectivă. Esenţial în cazul tehnologiilor elementare
este faptul că ele nu sunt legate de un singur produs sau de o singură piaţă ci pot fi
valorificate pe direcţii foarte diferite, în funcţie de interesele (şi potenţialul) întreprinderii.
Fiecare ramură este analizată prin prisma:
produselor: natură, importanţă, rentabilitate, ritm de creştere, investiţii implicate,
poziţie relativă în raport cu concurenţa;
pieţelor produselor respective: volum de vânzări, rentabilitate, ritm de creştere,
diversitate a gamei de produse, tipurile de clienţi interesaţi, linii de creştere a
cererii;
124
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
125
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Cumpărarea
126
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
127
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Contractul de cercetare trebuie să fie astfel redactat încât să pună în valoare avantajele
pe care metoda le poate oferi ambelor părţi evitând tot odată eventualele capcane. In
acest scop trebuie ca:
- contractul să precizeze clar tema de cercetare, costul cercetărilor, termenele
de predare, modalitătile de control a desfăşurării sale;
- se recomandă ca tema de cercetare să fie segmentată în fracţiuni mai mici, cu
termene mai scurte de predare sau chiar cu avizări intermediare. Se realizează astfel un
control mai eficient asupra mersului cercetărilor care de regulă nu poate fi prevăzut în
detaliu de la bun început.
- beneficiarul trebuie să cunoască bine pe executant şi să aibă încredere în el.
In acest scop se recomandă ca la început să iî comande executantului lucrări de mai mică
amploare şi cu o valoare mică, al căror scop să fie, dincolo de utilitatea lor reală, testarea
executantului.
Formarea de specialişti. Este o activitate care se referă la oameni, cărora le permite
accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucrează în mod
curent. Utilitatea cursului este de regulă invers proporţională cu numărul de cursanţi. Mai
trebuie avut în vedere faptul că la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodată
ultimele noutăţi în domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului consideră că pot fi
făcute publice fără a-şi periclita avansul pe care îl deţine în domeniu. In multe ţări din lume
există chiar legi care obligă firmele să îşi trimită personalul, periodic, la cursuri de
specializare. Utilitatea formării continue a oamenilor este de acum incontestabilă, mai ales
dacă este făcută în mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversată). Sub acest nume savant se ascunde de fapt
tehnica de a copia de la concurenţă un produs de succes, adăugându-i modificări
infinitezimale care să justifice elementul de noutate şi de asemenea să îl facă asemănător
gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieţii controlate de ea.
Japonezii sunt consideraţi campionii activităţii de disecare a unui produs şi copiere a tot
ce se găseste acolo. Cel mai adesea însă nu se face o simplă copiere ci se caută
punctele slabe ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizându-se astfel
ceva mai performant şi mai căutat pe piaţă.
Avantaje:
- timp de realizare a noului produs de 3....5 ori mai scurt,
- cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,
- succes garantat prin succesul pe piaţă al produsului copiat.
In plus, această activitate oferă informaţii deosebit de pretioase, în special asupra a
128
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
trei puncte:
- stadiul de dezvoltare tehnică şi tehnologică atins de concurenţii studiaţi,
evoluţiile lor în procesul de concepţie a noilor produse;
- ritmul în care reuşesc să îsi îmbunătăţească performanţele de la o generaţie
de produse la următoarea, ceea ce permite estimarea capacităţii lor de a
recupera rămânerile în urmă sau de a-şi mări avansul pe care îl deţin;
- poziţia concurenţilor şi ritmul în care acestia adoptă noile tehnologii
apărute.
Dezavantaje:
- firma copiastoare este întotdeauna în urma celei ce a imaginat produsul;
- unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pildă toleranţele de
prelucrare, unele tehnologii de tratare a oţelurilor, ş.a.);
- uneori firma care copiază nu dispune de posibilităţile tehnologice ale
primului fabricant şi nu poate realiza produsul, chiar dacă ştie cum să îl facă.
Transferul de tehnologie ùniversitate → industrie este o problemă mult discutată în
ultimii ani, dar mai ales în sensul încurajării oamenilor din Universităţi să îşi creeze
propriile lor firme în care să dezvolte tehnologii şi produse cu caracter inovant. Un studiu
efectuat de Arthur de Little vizând cele mai bune practici ale transferului tehnologic
Universitate (Institut public de cercetare) → industrie a scos în evidenţă 6 factori, ce
importanţă aproximativ egală, care au un rol important şi care vizează atmosfera din
Universitate:
1. orientare comercială; 2. cultură;
3. organizare şi gestiune internă;
4. gestionarea elementelor de proprietate intelectuală;
5. reţele şi spirit de întreprindere la oamenii ce lucrează;
6. crearea de întreprinderi noi.
Problemele care apar frecvent, cu efect frânant asupra procesului, sunt :
o probleme de legislaţie, diferite de la ţară la ţară ;
o probleme de cultură: Universităţile şi marile centre de cercatări de stat sunt
obişnuite să primească fonduri şi nu se preocupă de transferul spre industrie al
cercetărilor lor ;
o lipsa de competenţe în gestiune: şefii din aceste instituţii sunt aleşi după
performanţa ştiinţifică şi nu după talentele de a gestiona probleme economice
129
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
CAPITOLUL 7
INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR
130
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Diferenţa majoră între cele două definiţii constă în faptul că vechea definiţie pune
producătorul pe primul plan ("funcţiile pentru care a fost conceput", implicit de către
producător) în timp ce a doua se raportează la beneficiarul produsului ("să
satisfacănevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor"). Calitatea, aşa cum este definită
de norma ISO 9000, este o noţiune complexă, dinamică, cu un grad mare de generalitate
şi foarte adesea greu cuantificabilă. Ea se poate exprima prin funcţiile produsului, anume:
funcţia principală - cea pentru care este conceput (şi cumpărat) produsul.
Intotdeauna, un produs are o singură funcţie principală.
funcţiile auxiliare - cele care decurg din utilizarea produsului sau care sunt
necesare la realizarea funcţiei principale.
funcţiile de vânzare - funcţiile al căror rol este de a facilita alegerea
cumpărătorului sau de a-l incita să cumpere.
funcţiile inutile - cele care nu joacă nici un rol, existând ca urmare a unor
imperfecţiuni de proiectare sau realizare a produsului .
Funcţiile sunt evaluate (cantitativ, dar nu numai), prin intermediul caracteristicilor
produsului.
Există patru categorii de caracteristici: tehnice, economice, psiho-senzoriale şi estetice.
Caracteristicile tehnice care se iau în considerare în mod curent, pentru produse din
toate categoriile, sunt:
- soluţia constructivă;
- natura şi structura materialelor;
- gabaritul produsului;
- precizia şi siguranţa în funcţionare;
- caracteristicile ergonomice (comoditatea în exploatare).
Caracteristicile economice sunt cele care se materializează, direct sau indirect, în
bani. Principalele caracteristici economice sunt:
- randamentele şi consumuri specifice;
- indicatori de utilizare intensivă ;
- grad de automatizare şi cibernetizare;
- cheltuieli de întreţinere;
- cost iniţial.
Caracteristicile sociale se referă la:
- utilitatea produsului;
- efectele pe care le are utilizarea lui asupra mediului ambiant
131
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
132
SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
133
calităţii produselor îi vor permite ulterior o rulare mai rapidă a utilajelor şi accesul
la materii prime mai scumpe care, coroborate cu o nouă creştere a nivelului de calificare,
îi va permite să se ridice pe o nouă treaptă sub aspectul calităşii produselor, sistemul
intrând astfel într-o buclă de reacţie pozitivă, cu efecte economice şi mai ales
concurenşiale cu totul remarcabile.
Problema calităţii unui produs nu se încheie odată cu ieşirea sa din instalaşia care l- a
creat. El va fi cu atât mai apreciat şi va răspunde cu atât mai bine cerinşelor utilizatorului
cu cât operaţiile de întreţinere şi depanare vor fi mai simple şi vor putea fi executate
mai prompt. Cum cel care ştie cel mai bine să repare un produs este chiar cel care l-a
fabricat, în ultimele decenii s-a dezvoltat foarte mult reşeaua de service asigurată de
producători. De fapt, au fost doi factori care au contribuit decisiv la această evoluţie. Pe
de o parte, calitatea din ce în ce mai apropiată a produselor firmelor concurente sub
aspectul concepţiei şi realizării produsului au făcut ca una din puşinele modalităţi
de diferenţiere să rămână calitatea sevice-ului. Pe de altă parte, creşterea complexităţii
produselor a făcut din ce în ce mai dificilă depanarea lor de un personal din afara firmei
producătoare.
Din cele prezentate rezultă clar că un produs de calitate superioară (proiectat mai
îngrijit, fabricat din materii prime mai bune, pe maşini mai bune de un personal mai
bun, deservit de o reşea service mai amplă şi mai performantă) presupune, în fiecare
etapă, costuri de fabricaţie mai mari. Implicit, preţul său de vânzare (sau de cumpărare,
privind prin prisma beneficiarului) va fi mai mare. Pe piaţă, la un moment dat, se vor
găsi mai multe produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar având performanţe şi
totodată preţuri, sensibil diferite. Care din ele trebuie cumpărat? Fiecărui set de
performanţe îi corespund anumite avantaje, care se pot cuantifica. Aşezând pe acelaşi
grafic costurile (de pildă amortizarea pe care o plăteşte utilizatorul, cheltuielile de
exploatare şi întreţinere) în funcţie de nivelul performanţelor, pe de o parte şi
avantajele dobândite funcţie de respectivele performanţe, se poate alege de regulă
acel produs care corespunde diferenţei maxime între cele două curbe. Apare însă o altă
întrebare: cum se face că se cer produse cu toată gama de preţuri, respectiv clase de
performanţe? Răspunsul constă în aceea că, pentru fiecare utilizator, curba avantajelor
are o alură diferită, în funcţie de destinaţia pe care el o dă produsului (şi ca urmare,
maximul diferenţei între cele două curbe se situează într-un punct diferit al abscisei).
Să exemplificăm cu piaţa aparatelor fotografice. Se găsesc, în linii mari, aparate cu
performanţe aparţinând la trei clase diferite: aparate simple (fară sistem de punere la
punct a clarităţii, cu expunere în funcţie de iluminarea generală, cu optică
submediocră), apoi aparate de complexitate medie (telemetru, eventual expunere
personalizată în bună) şi în sfârşit aparate foarte bune (optică excepţională, vizare
prin obiectiv, posibilitatea de alegere a distanţei focale, ş.a.). Avem de asemenea trei
categorii de beneficiari: a) începători, care obţin cam aceleaşi poze, indiferent ce
aparat le pui în mână: b) amatori pretenţioşi şi profesionişti nepretenţioşi - cei care îşi
doresc poze bune în limitele normalului; c) profesionişti decât dacă produc poze cu totul
deosebite.
Calitatea, fiind o noţiune complexă, nu se poate întotdeauna măsura şi exprima în
mod direct şi lesnicios, cu excepţia unora dintre caracteristicile tehnice şi a majorităţii
celor economice (gabarit, intervale de precizie, consumuri). S-au pus de aceea la punct
o serie de tehnici şi mijloace de estimare cantitativă a calităţii produselor, reunite
sub numele "calimetrie" şi care conduc la indicatorii menţionaţi mai sus, prin
metode de calcul multicriterial.
O măsurătoare este o operaţie complexă care implică cinci elemente fundamentale:
o mărimea ce trebuie măsurată; o etalonul de măsură;
o metoda;
o instrumentele folosite;
o condiţiile (de mediu) în care se face măsurătoarea.
De exemplu, pentru a măsura lungimea unei străzi, se foloseşte metrul ca unitate de
măsură, metoda poate fi o comparaţie directă a lungimilor folosind ca instrument o
ruletă sau o metodă trigonometrică, folosind acum ca instrument un teodolit sau un
telemetru, mediul fiind reprezentat de forma străzii (dreaptă, sinuoasă), panta ei etc.
Lucrurile se prezintă diferit dacă încercăm o exprimare cantitativă a calităţii sau a
unui proiect de cercetare, a unei inţiative de inovare, a unei propuneri de afaceri. Mai
întâi, însăşi mărimea ce trebuie măsurată, calitatea, este imperfect definită. Nu se
poate vorbi de un etalon de calitate sau, în ori ce caz, nu de un etalon "universal" aşa
cum avem pentru lungime. De aici, nevoia de a găsi o metodă de mare generalitate,
care să se poată aplica cam peste tot, permiţând folosirea de fiecare dată a unor
instrumente specifice. In sfârşit, condiţiile în care se determină calitatea unui produs, a
unei tehnologii sau a unui serviciu sunt de asemenea extrem de complexe, aici
intervenind, dincolo de elementele obiective, numeroase elemente subiective.
Pornind de aici, cercetătorii B.Boehm şi apoi J. A. McCall, P. Richards şi G.
Walters au pus la punct în anii '70 o sumă de principii care să permită o
măsurare cantitativă obiectivă a unor asemenea produse. Principala idee care stă la
baza studiilor lor este aceea că mărimea ce va exprima calitatea trebuie să
rezulte ca o sumă a numeroase măsurători, vizând fiecare o anumită
caracteristică. La rândul ei, fiecare caracteristică depinde de o sumă de elemente
interne ale subiectului de măsurat, elemente care, ele, pot fi exprimate cantitativ.
Valorile atribuite elementelor se vor regăsi în valori numerice ale caracteristicilor
iar acestea, la rândul lor, vor conduce spre indicatorul cantitativ al calităţii.
"Zero - defecte" este o metodă care îşi propune să evite apariţia defectelor mai
degrabă decât să le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate.
Ideea de la care s-a pornit a fost aceea că un produs, dacă este realizat cu respectarea
strictă a tehnologiei, a calităţii materiilor prime şi a tuturor celorlalte elemente, nu are
nici un motiv să nu fie bun. Lupta concurenţială a determinat întreprinderile să
caute să producă asemenea produse, lipsite practic de defecte de fabricaţie, implicit
care vor funcţiona fără nici un fel de probleme. Desigur că un asemenea obiectiv nu se
poate atinge dintr-o dată. Se începe prin a se urmări identificarea cauzelor care
duc la apariţia defectelor şi eliminarea acestor cauze.
Numărul de defecte oscilează de regulă în jurul unei valori C, valoare care în teoria
clasică a calităţii este cunoscută sub numele de AQL (Accepted Quality Level).
Există momente notate cu A pe grafic, când totul merge rău şi numărul de defecte se
ridică la cer.
Atunci, tot personalul secţiei este în alertă, cauza se identifică până la urmă şi totul
revine la "normal". Există însă şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg deosebit de
bine. Dacă şi atunci tot personalul secţiei va fi pus în alertă, cauza va fi din nou
identificată şi, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi permanentizată. Se
ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C la C1, apoi la C2 şi aşa mai departe
până ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero-defecte. Că lucrurile pot evolua
astfel stă mărturie evoluţia calităţii produselor japoneze din ultimii 10..15 ani şi a
celor din ţările puternic dezvoltate din ultimii 5..10 ani. Practic, cel ce cumpără astăzi
un televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea că
acesta nu se va strica, deci acceptă că el este construit cu zero defecte. O problemă
este aceea a identificării cauzelor defectelor care apar, ceea ce nu este întotdeauna
simplu în cazurile tip A şi este dea dreptul dificil în cele tip B. Pentru a facilita găsirea
cauzelor s-a pus la punct o metodă care, pornind de la cele cinci elemente de bază
(tehnologia, utilajele, materiile prime, mâna de lucru şi controlul fabricaţiei), le
descompune pe fiecare până la cauzele primare, pe care le analizează una câte una.
Metoda este cunoscută sub numele de Metoda ISCHIKAWA şi ea se bazează pe
construirea unei diagrame (ISHIKAWA sau IN OASE DE PESTE); reamintim că
diagrama a mai fost prezentată şi ca metodă de stimulare a creativităţii; istoric vorbind,
ea a apărut însă ca instrument de rezolvare a problemelor legate de calitatea fabricaţiei.
Modul în care se poate conduce o acţiune de eliminare a defectelor de fabricaţie
poate fi rezumat în următorii paşi:
1. Informaţii asupra sistemului tehnologic:
- tot ce merge rău;
- tot ceea ce ar trebui să meargă mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai rău;
2. Alegerea obiectivului cel mai important.
Dintre diferitele disfuncţionalităţi ale sistemului, va trebui aleasă mai întâi cea pe care
o considerăm cea mai gravă sub aspectul efectelor asupra calităţii produsului. Este
esenţial ca forţele să nu se disperseze pe mai multe obiective ci acestea să se atace
unul câte unul.
O clasificare a modurilor de defectare cuprinde următoarele situaţii:
a) moduri generale:
- porneşte înainte de momentul dorit;
- nu porneşte la momentul dorit;
- nu se opreşte la momentul prevăzut;
- se strică în cursul funţionării
b)moduri specifice fiecărui sistem (pot fi de ordinul zecilor)
c)defectări de cauză comună, care provoacă ieşirea din funţiune a mai multor elemente.
3. Cauzele posibile ale non-conformităţii.
Aici se utilizează diagrama ISHIKAWA, construită astfel încât să reflecte realităţile
procesului de fabricaţie studiat. Evident, o asemenea diagramă va arăta diferit în cazul
unui atelier de montat televizoare şi altfel pentru unul în care se montează aspiratoare de
praf, cu totul altfel în cazul unui atelier de service auto.
4. Cauza reală.
O dată identificată cauza reală, va trebui văzut în primul rând dacă dorinţa noastră de
a o elimina este realistă (ceea ce nu este întotdeauna cazul; de pildă putem constata că
avem
nevoie de o maşină-unealtă cu performanţe mai bune, pe care, pentru moment, nu o
găsim sau, pur şi simplu, nu avem suficienţi bani pentru a ocumpăra). In cazul în care
cauza nu poate fi eliminată în mod obiectiv, se revine la pct. 2. şi se alege un alt obiectiv.
Tot odată se iau măsurile pentru ca, în perspectivă, cauza să poată fi eliminată.
5. Decizia de a acţiona
Eliminarea cauzei care a fost identificată se va face în conformitate cu un plan care
să conţină obiective, responsabilităţi şi termene precise. O dată realizate, se revine la
pct.2., ş.a. Ar mai fi de menţionat faptul că, în ultimii ani, în domeniul calităţii s-a făcut
un nou pas, prin introducerea noţiunii de calitate totală, calitate a întregii funcţionări
a firmei, definită prin standardele ISO seria 9000 şi confirmată de organisme special
abilitate în acest sens.
CAPITOLUL 8
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA ACTUALĂ
Lumea în care trăim se mişcă din ce în ce mai repede. Afirmaţia nu este de fapt o
noutate, lucrurile se petrec probabil la fel de când se scrie istorie. Atâta doar că, acum,
se mişcă ameţitor de repede. Dincolo de acceleraţia, cu care ne-am mai învăţat şi pe
care începem să o acceptăm ca "normală", a apărut însă un fapt nou: Intre anii '60
şi '90 ai secolului nostru a avut loc o adevărată revoluţie industrială.
Noua revoluţie, a treia pe care o cunoaşte omenirea, ar putea fi caracterizată prin:
o apariţia unor ramuri industriale dominante noi;
o o schimbare în accentele activităţii de management, orientată acum în primul
rând pe buna gestionare a resurselor tehnologice şi pe activitatea de inovare;
dezvoltarea unor sisteme tehnologice care permit realizarea de produse
personalizate, destinate să satisfacă gusturile din ce în ce mai diverse ale unor
grupuri tot mai mici de oameni.
Efectul schimbărilor de mai sus se materializează în:
o o reducere drastică a costurilor de fabricaţie în cazul a numeroase produse; o o
ameliorare radicală a performanţelor proceselor de fabricaţie;
o o schimbare a naturii produselor, care conţin componente provenind din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
o scurtarea considerabilă, practic eliminarea perioadei între descoperirea de către
cercetători a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic şi aplicarea lui în industrie,
pentru noi produse sau noi procese de fabricaţie. Tot o dată şi timpul de viaţă al
produselor se scurtează din ce în ce mai mult.
o apariţia unor constrângeri mult mai puternice în activitatea de management,
materializate într-o mondializare a concurenţei şi obligaţia de a lua în
consideraţie, ca un factor determinant, a interacţiunilor cu mediul
înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.
In ceea ce ne priveşte, noi românii am perceput schimbările mai degrabă din cărţi
(cele mai cunoscute fiind cele ale lui Alvin Töffler), izolarea relativă în care ne
aflam împiedicându-le să se manifeste din plin până în 1989. Cu atât mai puternic a
fost şocul, mai ales la nivelul întreprinderilor, când s-a constatat că o instalaţie,
considerată foarte bună, este total depăşită (mai degrabă moral decât fizic), că
produsele pe care încă le oferim par, pe piaţa internaţională, în cel mai bun caz,
prăfuite. Aşa cum vom arăta în cele ce urmează, singura cale de a ajunge lumea din
urmă constă în a avea curajul să schimbăm cât mai mult, cât mai repede, mai mult şi
mai repede decât ceilalţi, care şi ei schimbă de acum permanent.
8.2Informatica
In prezent s-a creat o mare libertate în alegerea materialelor, datorată a două cauze:
o stăpânirea structurii interne a acestora;
o creşterea varietăţii materialelor care pot fi prelucrate şi apariţia materialelor
noi.
In funcţie de modul în care a fost stăpânită structura materialelor, se pot distinge,
istoric, 3 faze:
(1) structură acceptată: In materiale (în special metale, aliaje, dar nu numai) există o
sumă de impurităţi datorate imperfecţiunilor proceselor tehnologice de obţinere,
impurităţi care afectează într-o oarecare măsură utilizările acestora. Ca urmare,
utilizările sunt adesea limitate de imperfecţiunile materialelor iar inginerul proiectant
va lucra pornind de la ceea ce materialul îi permite.
(2) structură controlată: Structura este cunoscută în detaliu, datorită metodelor
evoluate de analiză (microscopie electronică, metode fizice şi fizico-chimice) iar
tehnologiile de elaborare permit obţinerea unei anumite structuri sau evitarea
formării unei alte anumite structuri. Domeniul utilizărilor se lărgeşte considerabil.
Probabil că cel mai bun exemplu îl reprezintă tranzistorii, ale căror proprietăţi sunt
determinate de natura şi concentraţia impurităţilor prezente în siliciu.
(3) structură stăpânită (proprie celei de a treia revoluţii industriale): Suntem capabili
să utilizăm structura în folosul nostru, să o manipulăm sau să creem noi structuri. Se
poate aprecia că intrăm astăzi în epoca materialelor "de comandă" care să răspundă
de fiecare dată exact solicitărilor utilizatorului. Utilizările nu mai sunt restricţionate,
ele sunt acum cele care dictează compoziţia şi structura materialului. Mai mult decât
atât, în prezent, de fiecare dată când trebuie să stabilim materialul ce urmează a fi
folosit ne găsim în faţa mai multor posibilităţi, pe o plaje foarte largă. Cu alte cuvinte,
proiectantul nu mai este obligatsă ţină seama de materialele pe care i le oferă
industriile din amonte şi din contră, acestea trebuie de acum să producă materialele
solicitate de industriile din aval.
Sub numele de materiale noi se regrupează materiale elaborate în ultimii 50 de ani:
compozite, materiale ceramice, răşini şi lipiciuri cu caracteristici speciale,
materiale multistrat. Toate acestea se obţin în general prin combinarea într-un mod
original a unor materiale tradiţionale: plastic, sticlă, metal, ceramică, la care se
adaugă unele materiale realmente noi cum ar fi fibrele de carbon. Avantajele constau
în principal în greutate foarte mică, rigiditate sau, din contră, supleţe deosebită,
rezistenă mecanică, inerţie chimică şi rezistenţă la atacul celor mai diverse substanţe
chimice, calităţilor de izolant electric şi termic precum şi, uneori dar nu întotdeauna,
costului mai scăzut. Extinderea utilizării lor se face într-un mod destul de discret, de
regulă puţin sesizat de utilizatorul final al produsului care le înglobează. Cu toate
acestea, ele provoacă extrem de numeroase schimbări în tehnologiile şi natura
produselor realizate azi. Un automobil conţine azi între 15 şi 20 %
din greutatea sa materiale noi, faţă de 5 % în 1988. Numeroase articole sportive, de
la prăjina săritorului la schiuri şi planşe de surf, de la racheta de tenis la undiţa de
pescuit, sunt fabricate din asemenea materiale. In domeniul protezelor medicale, noile
materiale au reprezentat un salt absolut extraordinar, mai ales în combinaţie cu
electronica, biofizica şi micromotoarele electrice
Intre materialele esenţial noi cităm:
Materiale compozite. Ideea de materiale compozite nu este nouă, un exemplu tipic
este betonul armat. Un altul. chiar mult mai vechi, este lemnul. In alcătuirea unui
compozit intră de regulă trei elemente: un material de rezistenţă ( fibre de sticlă, de
carbon, de bor, de plastic), care oferă o foarte bună rezistenţă la tracţiune în 1,2 sau
3 dimensiuni, apoi un material de umplutură (răşini epoxi, imide, dar şi materiale
ceramice sau metale) şi un material de legătură care asigură compatibilitatea între
primele două. Se obţin astfel materiale care au proprietăţi cel putin aditive în raport cu
materialele de bază, dar de regulă efectul este de tip sinergetic. Intre caracteristicile
compozitelor întâlnim:
- anizotropia, care conduce la posibilitatea de a organiza structura internă în funcţie
de direcţia şi intensitatea solicitărilor la care va fi supusă piesa;
- hiperspecificitatea soluţiei adoptate, ceea ce înseamnă că un anumit material
este conceput adesea pentru o singură şi anumită piesă. Practic întâlnim azi două mari
categorii de compozite, cele de peformanţe foarte înalte (care sunt şi foarte scumpe,
utilizarea lor limitându-se la aplicaţii de vârf ca cele din domeniile aero-spaţialului,
aviaţiei militare, protezelor chirurgicale; un material pe bază de fibre de carbon este
de exemplu azi de 400 de ori mai scump decât oţelul inox, la aceeaşi greutate) şi cele
"comune" care şi-au găsit deja aplicaţii curente în automobilism, sport (cele pe bază de
fibre de sticlă, de ex.). Materialele plastice. Asistăm în prezent la o "renaştere" a
materialelor plastice, pe seama unor noi proprietăţi pe care le au noile materiale .
Este vorba de plasticele fluorurate (cunoscute sub numele de teflon) care au o bună
rezistenţă termică, coeficienţi de frecare extrem de scăzuţi, posibilitatea de a fi
prelucrate la strung, etc; este vorba de asemenea de cele de tip poliacetilene, care
prezintă o conductibilitate electrică cu totul remarcabilă, care ar putea merge în viitor
chiar până la supra-conductibilitate; în sfârşit, poliesterul sulfonat, rezistent la presiuni
de până la 25 atm, temperaturi de 190 oC chiar şi în prezenţa oxidului de etilenă ( care
are proprietăţi sterilizante); din acest material se realizează seringile de unică
folosinţă şi sticlele de Coca-Cola, ş.a. Un alt material, apărut în ultimii ani, este
Clarylen, care constă într-o folie de ambalaj cu proprietatea de a menţine proaspete
unele legume timp de mai multe zile. In cadrul materialelor plastice, apar materiale cu
proprietăţi noi :
- poroase,
- degradabile (la lumină, apă, bacterii),
- fotosensibile,
- cu memorie de formă,
- piezoelectrice,
- cu conductibilitate electrică
Ceramica: materiale ceramice speciale cu rezistenţă mecanică mare. Sunt
utilizate preponderent la motoare şi la scule aşchietoare. Calităţi principale: duritate şi
rezistenţă la temperaturi mari, uşurinţă de fabricare. Intre materialele ceramice se
folosesc 2 grupe mari :
materiale oxidice : Al2O3, ZrO2Y2O3, Mulită, Cordierită - ieftine, uşor de fritat
materiale neoxidice : SiC, Si3N4, BN, B4C3, TiB2 - scumpe, cu temperaturi
de topire foarte mari, foarte dure
Marea problemă a ceramicelor o constituie ruptura, care apare brusc. Se poate
compensa prin introducerea lor în composite.
Adezivi şi răşini. Principalii reprezentanţi sunt adezivii bicomponenţi, care
asigură o comportare la solicitări mecanice mai bună decât cea a pieselor sudate şi care
pot fi aplicaţi în numeroase cazuri în care sudura este, din diverse motive, imposibilă.
Materiale de construcţii: Materiale izolante, geamuri speciale, betoane armate cu
fibre, compozite pe bază de ipsos. Relativ puţin răspândite până în prezent, ele oferă
performanţe mai bune de confort la costuri mai scăzute şi cu o reducere considerabilă a
manoperei. Materiale pentru electronică: siliciu amorf, arseniură de galiu, cristale
lichide, fibre de siliciu, materiale supraconductoare. Avantaje: costuri mai mici de
producţie şi randamente mai bune, posibilitatea obţinerii unor afişaje complexe cu
consumuri infime de energie, transportul unor puteri electrice practic infinite în
condiţii foarte comode şi la temperaturi accesibile (azi, cea a azotului lichid).
Materiale multistrat: metal placat cu plastic (în special table sau sârme, acoperite cu
rilsan, un material care aderă foarte bine şi protejează metalul contra coroziunii,
conferindu-i şi un aspect frumos, într-o gamă de culori pastelate), geam
multistrat (de pildă pentru automobile, se sparge fără ca cioburile să se desprindă
iar dacă totuşi o fac, nu rezultă aşchii cu muchii ascuţite), sticlă placată cu plastic
("sticla uşoară", folosită la fabricarea buteliilor pentru băuturi ce ar fi influenţate de
contactul cu materialul plastic).
Metale noi. Intre metalele intrate de curând în practica metalurgică putem menţiona
:Litiu, Beriliu, Ytriu, Zirconiu, Niiobiu, Indiu, Lantan, Ceriu, Neodim,
Samariu,Gadoliniu, Yterbiu, Taliu, Protactiniu, în condiţiile în care Magneziul,
Titanul, Siliciul sunt deja impuse în metalurgie de 20...30 de ani.
8.4 Biotehnologiile
Există mai multe motive care au determinat destandardizarea, dintre care cele mai
importante, prezentate de A.Toffler sunt:
Creşterea nivelului de trai. (în SUA, în 1950, venitul mediu anual era de 2831$
iar în 1969 ajunsese la 7659 $). In contextul piramidei nevoilor a lui Maslow, s-a trecut
de la faza nevoilor elementare spre nivele considerabil mai înalte.
Al doilea motiv motiv este educaţia. Pe măsură ce nivelul de educaţie creşte, apare o
diversitate mult mai mare de modele comportamentale, unele luate din alt timp istoric
sau din alt spaţiu geografic.
Al treilea motiv, în bună măsură legat de primul, este reprezentat de uşurinţa mult mai
mare de a călătorii sau, pentru cei ce nu o pot face, de a lua totuşi contact cu alte
culturi prin intermediul mujloacelor de comunicaţii (în special TV). Si de aici apar
alte modele comportamentale care pot fi adoptate de unele categorii, contribuind
astfel la diversificarea cerinţelor.
Al patrulea motiv este creşterea populaţiei. Noua generaţie vine cu alte modele, pe
care le impune în paralel cu cele preexistente. Desigur este vorba de creşterea de
populaţie care apare într-o ţară al cărui nivel de bunăstare creşte semnificativ într-un
interval mic de ani (de ex. SUA anilor 50 -70 când populaţia a crescut cu 50 milioane)
Al cincelea în ordinea logică şi probabil al doilea ca importanţă este acela al
schimbărilor tehnologice care au permis, în special prin informatizarea proceselor
de fabricaţie, o diversificare a produselor fără o creştere prohibitivă a costurilor de
fabricaţie.
Exemplu. Iniţial hainele se făceau artizanal la croitor şi erau scumpe. Ulterior s-a
trecut la producţia industrială: mai multe rânduri de stofă se aşează una peste cealaltă,
se taie toate după acelaşi tipar şi se obţin mai multe haine identice la o singură
operaţie de croire. Cu cât numărul de rânduri de stofă este mai mare, costul per
unitate se reduce. Acum avem instalaţii computerizate de croit care taie un singur rând
de stofă o dată şi dacă se calculează costul pentru un număr egal cu vechiul teanc, se
constată că ieşim mai ieftin deoarece nu mai folosim nici acel unic muncitor care tăia.
Pieţele au evoluat în mai mulţi paşi, cam în felul următor:
o piaţă globală (anii '60)
o piaţă segmentată (anii '70)
o piaţă personalizată (anii '80)
o piaţă individualizată (anii '90).
Problema protecţiei mediului este la ora actuală cea mai importantă problemă cu care
se confruntă omenirea în ansamblul ei, prin efectele globale ale poluării (între care
cele mai importante sunt efectul de seră, distrugerea pădurilor de către ploile
acide, degradarea stratului de ozon din stratosferă) cât şi local, prin poluarea apelor,
degradarea solului, smogul fotochimic din oraşe, ca şi multe altele. Primul semnal
real privind capacitatea omenirii de poluare a mediului apare în 1962, odată cu
publicarea în SUA a cărţii Silent Spring, carte în care biologul Rachela Carson descrie
efectele nocive ale DDT- ului (datorită concentrării lui pe lanţul trofic insect →
păsări → restul ecosistemului), un insecticid remarcabil de eficace,descoperit în
cursul anilor '40, care până atunci fusese considerat un fel de substanţă minune. Tot
în această perioadă lumea începe să devină conştientă de efectele poluării apelor cu
mercur (în urma accidentului de la Minimata, Japonia) şi plumb, apare problema
depozitării gunoaielor, se vorbeşte de dispariţia unor specii. In 1969 apare şi prima lege
a protecţiei mediului, în Suedia. Tot în Suedia, are loc în 1972 prima conferinţă
internaţională a mediului, materializată în Declaraţia de la Stockholm, declaraţie
care reprezintă conştientizarea relaţiei om-mediu, precum şi decizia de înfiinţare a
UNEP (Agenţia Naţiunilor Unite pentru Protecţia Mediului). In 1975 apare şi prima
încercare de a pune de acord interesul economic cu cel ecologic, anume politica PPP
(Pollution Protection Pays), propusă de 3M, o cunoscută firmă americană specializată în
produse chimice şi mase plastice. Sfârşitul anilor '70 marchează câteva accidente de
acum celebre:
o In 1976, degajarea de dioxină la Seveso (Italia);
o In 1978 în SUA, scandalul Love Canal (într-un cartier, "Love Canal", construit
pe un fost teren viran unde o uzină chimică îngropase ani dealungul diverse
deşeuri, au apărut boli ciudate de piele ca şi probleme respiratorii; descoperirea
corelaţiei deşeuri îngropate - boli a creat un scandal imens). Anii '80 încep cu legea
"Superfund" în SUA (care prevede instituirea unui fond pentru repararea unor efecte
catastrofale create cu sau fără ştiinţă de firme care în momentul descoperirii efectelor
nocive sunt fie dispărute fie în incapacitate de plată). Probabil evenimentul major al
anilor '80 il reprezintă raportul Brundtland care lansează noţiunea de dezvoltare
durabilă (1987).
Se pot da trei traduceri pentru termenul de Sustainable development (O dezvoltare care
să răspundă nevoilor prezentului, fără a afecta răspunsul la nevoile generaţiilor
viitoare, conform definiţiei date în raportul Brundtland):
- dezvoltare ce merită a fi susţinută (dar se poate confunda cu dezvoltare
susţinută, ceea ce este cumva opusul a ce vrem noi, amintind de faimoasa societate de
consum a anilor '60 ...'70);
- dezvoltare durabilă (dar ce este durabil ? durabil, pe de altă parte, este
opusul schimbării, implicit al dezvoltării, apare aici o contradicţie de termeni);
- dezvoltare viabilă, această traducere, probabil cea mai bună, reunind
trăsăturile primelor două, fiind ceva ce necesită o atenţie continuă şi care convine
societăţii.
Ori cum ar fi, în traducerea oficială franceză a Raportului Brundtland s-a utilizat atunci
termenul de développement durable iar în română el a fost preluat tradus ca atare din
franceză. Chiar dacă între timp au apărut alte traduceri mai aproape de sensul real,
termenul de dezvoltare durabilă este de acum încetăţenit şi nu va fi schimbat cu uşurinţă.
O definiţie mai largă a sa ar fi (D.Pearce, E:Barbier, A.Markandya, 1990, citat de
Abdelmalki si P.Mundler, Economie de l'environnement, Hachette, 1997): un vector
de obiective sociale de dorit, adică o listă de atribute pe care societatea caută să
atingă sau să maximizeze.
Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare durabilă sunt:
- să favorizeze creşterea economică rezonabilă şi calitatea;
- să satisfacă nevoile esenţiale:
- alimentaţia,
- apa, energia,
- locul de muncă,
- sănătatea;
- să stăpânească creşterea demografică;
- să conserve şi să pună în valoare resursele naturale;
- să controleze tehnologiile şi să gestioneze riscurile.
Aceste obiective se situează într-un spaţiu cuprins între:
o un minimum, să nu se pună în pericol sistemele naturale care ne asigură
viaţa: aerul, apa, solul, biosfera;
o un maximum, să realizeze o stare de armonie între oameni şi între oameni şi
natură.
Dacă se defineşte capitalul ca fiind: un ansamblu de bunuri care servesc la
producerea altor bunuri (C.Mengler, 1871), sau ca: un ansamblu de bunuri care,
prin intermediul producţiei, sporeşte obţinerea de alte bunuri necesare (E.Bohm-
Bawerk, 1888, ambii economişti neoclasici), atunci în categoria de capital intră, în
afara banilor, şi pământul (sau, mai general, natura) şi munca. Dacă admitem că
cele trei forme ale capitalului sunt substituibile între ele, de aici se deschide o cale
foarte interesantă pentru protecţia mediului, deoarece se sugerează că bunurile
naturale pot fi protejate printr-un supliment de efort în muncă sau bani. Această idee
ar putea foarte bine să ofere baza teoretică a dezvoltării durabile.
Anii '80 sunt marcaţi şi ei de alte accidente ecologice majore:
- 1984, Bhopal (India), inoxicare cu izocianat de metil;
- 1986, Scăparea de reziduri toxice de pesticide de către firma SANDOZ
având ca urmare poluarea gravă a Rinului;
- 1986, Explozia de la Cernobîl.
Primul eveniment major al anilor '90 îl reprezintă fără îndoială Conferinţa de la Rio (de
Janeiro), 1992. Concomitent, noţiunea de protecţie a mediului începe să apară ca un
element indispensabil al activităţii de management din toate întreprinderile. In
1995defineşte EMAS (Environmental MAnagement Strategy), transpusă în practică de
tot mai numeroase firme. Pornind de la standardul britanic BS 7750 (publicat în 1992),
se crează familia de standarde ISO 14.000, referitoare la politica firmelor de protecţie a
mediului.
In relaţia stat - mediu şi firmă - mediu, se pot distinge următoarele perioade:
1970 ...75 = legi generale cu norme ce trebuiesc respectate;
1975...85 = legi specifice pe medii (aer, apă, sol) şi conştientizarea la nivelul firmei
a problemelor;
1985...90 = legi referitoare la gestionarea substanţelor toxice;
1990 .. Implicarea voluntară a firmelor (Responsable Care, creată de Union
Carbide, proprietara uzinei de la Bhopal cu ajutorul cabinetului de consultanţă
ADL), creerea unor sisteme interne de control şi a politicii de comunicare deschisă cu
societatea civilă locală.
Firmele întreprind o serie de activităţi (operaţii, practici manageriale, stretegie,
organizare) care pot fi reunite sub sigla MPP (Managementul Prevenirii Poluării;
în literatura de limbă engleză, termenul este Corporate firmă pe acţiuni
Environment Management, CEM). Practic, în cadrul MPP distingem:
Aspecte economice:
o valoarea acţiunilor întreprinse (cum sunt ele văzute, ce aduc firmei)
o costul acţiunilor întreprinse
o alte elemente (taxe, facilităţi fiscale, etc.)
Elemente de tehnologie:
o instrumente de măsură pentru emisii o modificări de tehnologii
o modificări de produse.
Stiinţe sociale aplicate
Studiul condiţiilor de mediu: ce şi cât este tolerabil.
Multe din acţiunile MPP se regăsesc în acţiunile de creere a unor tehnologii mai
curate, care reprezintă o metodologie preventivă integrată al cărei scop îl constituie
minimizarea riscurilor pentru mediu şi pentru sănătatea umană. (se spune că este
integrată deoarece ea vizează atât toate mediile - pământ, apă, aer - cât şi toate
funcţiile firmei ). Ideile de bază, atunci când se face referire la tehnologii curate, sunt:
o identificarea substanţelor poluante şi a efectelor acestora (vezi, ca exemplu,
studiul de caz S1-1)
o eliminarea din producţie a tuturor substanţelor toxice sau poluante (de
exemplu, înlocuirea vopselelor pe bază de solvenţi cu cele pe bază de apă);
Se începe cu un inventar al substanţelor periculoase (Toxic Release Inventory, TRI) în
cadrul căreia se urmăresc circa 750 substanţe considerate periculoase, ca atare sau
înglobate în produse, sub aspectul transportului şi depozitării, al emisiilor. Modul
concret de funcţionare este definit în legea SUA numită Sara III. Cine lucrează cu
asemenea produse trebuie să informeze că le foloseşte şi să pună la punct proceduri
de evacuare şi decontaminare în caz de accident, ca şi planuri de înlocuire a lor în
timp, (atunci când aceasta este tehnologic posibil):
- reciclarea masivă a coproduselor, deşeurilor, de dorit printr-o triere şi
redirijare efectuată cât mai aproape de locul formării lor;
- obţinerea unor beneficii economice în urma acţiunilor întreprinse (positive
economic return).
In practica MPP se evidenţiază şapte elemente ce trebuie să fie permanent prezente.
1. Planuri pentru gestionarea situaţiilor de crize majore.
2. Iniţierea de dezbateri, la care să fie antrenaţi atât beneficiarii cât şi cei ce ar avea
eventual de suferit, asupra oportunităţii lansării unui nou proiect şi a modului în care
acesta să fie condus (de pildă ABB solicită cooperarea organizaţiilor ecologiste pentru
fiecare nouă centrală electrică pe care vrea să o construiască).
S-a imaginat un model numit "al ţăruşilor (de marcare)", Stackholder Model, în care
s-au luat în consideraţie actorii care sunt îndreptăţiţi "a marca pe teren" limitele în care
se poate mişca firma. Cei ce pun "ţăruşii" ce delimitează acţiunile tolerabile ale firmei
şi sunt recunoscuţi de aceasta, sunt:
- activiştii ecologişti;
- guvernul;
- clienţii;
- angajaţii firmei, sindicatele;
- furnizorii.
3. Elaborarea unor programe de îmbunătăţire continuă a tehnologiilor şi a proceselor
în general.
4. Soluţii pentru eliminarea substanţelor toxice sau nocive din tehnologie sau din
produse (de pildă plumbul din unii pigmenţi; jucăriile vopsite cu asemenea vopsele
erau roase de copiii mici, care astfel ingerau plumb).
5. Soluţii pentru reconceperea produselor, cu o atenţie specială asupra:
- soluţiilor pentru o ambalare optimă (material pentru ambalare, reciclarea
acestuia);
- soluţiilor pentru recuperarea materialelor la sfârşitul vieţii produsului.;
- exploatării curate a produsului (să nu genereze noxe, să nu provoace
accidente).
6. Adoptarea valorilor de mediu ca propriile valori ale firmei (de exemplu firma BODY
SHOP, specializată în vânzarea produselor cosmetice, care are câteva mii de magazine
în toată lumea a cerut un audit de mediu pentru fiecare din produsele oferite de ea la
vânzare, chiar dacă le cumpăra de la furnizori externi).
7. Consideraţii pe termen lung privind politica firmei în raport cu mediul, în raport cu
ceea ce aşteaptă de la ei publicul, clienţii.
Interesant este faptul că aceste consideraţii, făcute de firme dintre cele mai diferite,
conduc în toate cazurile la soluţii similare ca organizare, mod de acţiune, deci final ajung
la un izomorfism instituţional care va caracteriza întreprinderea de mâine, silită să ia
foarte serios în consideraţie problemele mediului.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
surse:
http://www.serviciisociale.info/js/ckfinder/userfiles/files/Dezvoltare%20durabila.pdf
http://comunitatedurabila.ro/articol/8/ce-este-dezvoltarea-durabila.html
http://planningoradea.blogspot.ro/2011/11/principiile-dezvoltarii-durabile.html
http://www.agpitt.ro/procesuldeinovare.html