Supot Curs Anc

SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE
Manager de inovare
Suport de curs
“Fiecare organizaţie - nu doar cele de afaceri – are nevoie de o competenţă de bază: de

inovare.” (Peter Drucker)
Capitolul 1
STRATEGIA DE INOVARE A FIRMEI
1.1 Elaborarea strategiei de inovare a firmei
1.2 Implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei
1
1.3 Coordonarea dezvoltării profesionale a echipei
CAPITOLUL 2
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ
2.1.Atitudinile creatoare şi motivaţia
2.2.Motivaţia
2.3.Tehnici de creativitate
2.4.Tehnici de creativitate de grup
2.5.Tehnici de creativitate individuală
2.6.Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii
CAPITOLUL 3
ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII
3.1. Omul inovant
3.2. Sursele potenţiale ale inovării
3.2.1. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker
3.2.2. Sursele lui J.Brustail şi F. Frery
3.3 Clasificări ale inovaţiilor
3.4 Inovarea de produs
3.5 Inovarea de proces
3.6 Tipuri de inovare în funcţie de intensitatea schimbării
CAPITOLUL 4
INOVAREA ÎN FIRMĂ
4.1Analiza P.E.S.T.
4.2Raportul între întreprindere şi inovare
4.3Intrarea pe o piaţă nouă
4.4Personalitatea (imaginea) firmei
4.5Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi
CAPITOLUL 5
GESTIONAREA ŞI VALORIFICAREA CAPITALULUI INTELLECTUAL AL
FIRMEI
5.1 Coordonarea culegerii de idei creative
2
5.2 Crearea unui sitem de gestiune a datelor privind ideile de inovare

5.3 Elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei
5.4 Evaluarea procesului de inovare
5.5Asigurarea continuităţii procesului de inovare
CAPITOLUL 6
STATAGIILE TEHNOLOGICE
6.1Definirea noţiunii de tehnologie
6.2 Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor
6.3 Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru
6.4 Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor
6.5Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice
6.6 Strategia tehnologică a firmei
6.7 Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor
6.8 Modalităţi de procurare a tehnologiilor
CAPITOLUL 7
INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR
7.1Reproiectarea produselor
7.2 Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment
5.3 Metoda Zero – defecte
5.4 Calitatea totală
CAPITOLUL 8
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA ACTUALĂ
8.1Noi ramuri ale economiei mondiale
8.2Informatica
8.3Fabricarea de materiale noi
8.4 Biotehnologiile
8.5Cererea de produse personalizate
8.6 Noi dendinţe în viaţa produselor
8.7 Problema protecţiei mediului
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
3
Capitolul 1
Strategia de inovare a firmei
1.1Elaborarea strategiei de inovare a firmei
Conform DEX:
- inovare sf [At: DA ms / V: (rar) în~ / S

și: (înv) inno~ / Pl: ~vări / E: inova] 1 Introducere a unei noutăţi într-un domeniu,
sistem etc., îmbunătăţindu-l
-INOVÁRE, inovări, s.f. Acţiunea de a inova şi rezultatul ei; înnoire, inovaţie
-inovaţie sf [At: (a. 1865) URICARIUL, X, 373 / V: (înv) ~iune (S

și: innovaţiune) / Pl: ~ii / E: fr innovation, lat innovatio, -onis] 1 Schimbare făcută într-un
domeniu, într-un sistem etc. în scopul de a-i îmbunătăţi calităţile. 2 Rezolvare a unei
probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătăţirii productivităţii
muncii, perfecţionării tehnice etc.
A inova înseamnă „a face o schimbare, a introduce o noutate într-un domeniu, într-un

sistem”, iar inovare înseamnă „noutate, schimbare, prefacere”.
O strategie de inovare trebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală şi coerentă care,

ţinând cont de particularităţile fiecărui obiectiv stabilit, precum şi de experienţa
acumulată în realizarea strategiilor anterioare, să asigure o armonizare a realizării
obiectivelor şi sincronizarea termenelor stabilite.
Prin strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare se înţelege modul în
care compania respectivă îşi utilizează resursele în scopul realizării obiectivelor stabilite
prin politică la termenele convenite.
4
Strategia mai este definită şi ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea
realizării obiectivelor stabilite.
Personalitatea unei firme se manifestă prin 4 atribute :

conferă certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex:
Mercedes, Philips, Boeing, dar şi arhitectura internă a unei bănci).
dă sentimentul grijii faţă de cumpărător: organizarea acitivităţii de
service, amabilitate, documentaţie tehnică (Ex: IBM).
este făcut să îţi placă: (vezi reclamele de la unele mărci de maşini: este
excitant să o conduci!).
ţi se potriveşte, te inspiră: ca stil de viaţă, te reprezintă (Ex: un Porsche,
un Jaguar).
Ori ce firmă trebuie să îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma
răspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie să pornească de la întrebările:
căror categorii de cumpărători ne adresăm?
care sunt elementele de personalitate ale cumpărătorului cărora ne adresăm? o cum va
recunoaşte cumpărătorul că produsul nostru este cel ce îi convine lui anume?
Inovaţia în general descrie o idee aplicată cu succes în practică. Conform Organizaţiei de

Cooperare şi Dezvoltare Economică şi Manualului Oslo pentru măsurarea inovării, există
patru tipuri de ino vare:
• Inovare de produs: reprezintă un produs sau serviciu nou sau îmbunătăţit în privinţa
specificaţiilor tehnice, a componentelor, materialelor, a softului, a atitudinii prietenoase
cu utilizatorul sau a altor caracteristici funcţionale.
• Inovare de proces: se referă la o metodă de producţie sau de livrare nouă sau
îmbunătăţită în privinţa tehnicilor, a echipamentului sau a softului.
• Inovare de marketing: implică o metodă nouă de marketing, relevantă pentru
schimbările în designul sau ambalajul produsului, plasarea produselor, promovarea
produselor sau a pr eţurilor.
• Inovare organizaţională: este relevantă pentru noi metode organizaţionale în practicile
de business, organizarea locului de muncă sau relaţiilor externe ale unei firme.
Un al cincilea tip propus de specialistul strateg Gary Hamel îl reprezintă:
• Inovare de management: este relevantă pentru principiile şi procesele de management
care schimbă până la urmă practica managerială.
5
Ar trebui remarcat că această clasificare nu este categorică, deoarece diferite tipuri s-ar
putea interconecta şi suprapune, conducând la o eficienţă şi eficacitate crescută a
procesului de inovare.
Inovaţia se clasifică conform lui Schumpeter în trei tipuri:
• Incrementală sau marginală: reprezintă o noutate indusă unui produs, proces sau metodă
existente, reflectând o anumită valoare adăugată în cadrul îmbunătăţirii sale continue.
• Radicală: reprezintă un nivel semnificativ de noutate şi generarea de valoare adăugată
semnificativă, exprimată printr-un produs, proces sau metodă cu totul noi.
• Revoluţie tehnologică: este relevantă pentru grupări de inovaţii care, împreună, pot
schimba viaţa aducând un impact semnificativ.
În orice caz, inovaţia ar trebui să aducă un beneficiu considerabil pe piaţă (o
perfecţionare reală) chiar dacă este atins într-un mod lent şi incremental. Beneficiile
mici şi nesemnificative sunt doar „îmbunătăţiri“ ale produsului/procesului/serviciului şi
nu pot fi definite ca inovaţii.
10mes Thew - Fotolia.com
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt: Viziunea - constă în prospecţia
în timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii şi dimensiunilor acesteia. Viziunea
satisface nevoia umană de a avea un ţel, o ţintă pentru acţiuni, prefigurează viitorul
răspunzând întrebării: Care va fi viitorul companiei peste “n” ani?
Obiectivele – reprezintă scopurile care sprijină misiunea şi asigură atingerea viziunii,

cuantificate în cel puţin unul din elementele: timp, investiţii, calitate. Pentru ca
obiectivele să fie realizate este necesar ca ele să fie corect înţelese de către executanţi şi
să se creeze motivaţii intrinseci, întrucât este cunoscut faptul că dacă acţionează numai
motivaţiile extrinseci s-ar putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte.
Modalităţi de realizare a obiectivelor – se referă la abordările majore, cu implicaţii

asupra conţinutului ansamblului activităţilor companiei sau la componentele majore ale
acesteia, pe baza cărora se stabileşte posibilitatea îndeplinirii raţionale a obiectivelor
fixate. Printre modalităţile strategice de inovare se numără: diversificarea, specializarea
sau combinarea producţiei, proiectarea şi asimilarea de noi produse/servicii, procedee,
pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, reorganizarea lanţului de distribuţie, perfecţionarea
sistemului de comercializare, reprofilarea activităţilor firmei, modernizarea organizării
producţiei şi a muncii, informatizarea activităţilor companiei etc.
6
Resursele – sunt prevăzute în cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de

investiţii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane şi materiale.
Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanşării aplicării

strategiei, termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluţii semnificative în
realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementării strategiei.
În literatura de specialitate se admite că există 7 factori care explică de ce unele

întreprinderi (în special din sfera IMM urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori
sunt:
1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se
deschide spre exterior;
2. Resursele umane, până la urmă, lucrul cel mai de preţ la o firmă;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptată, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa
cu exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.
Listă de condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bună inovare la nivelul întreprinderii. Cele
mai importante sunt:
-activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
întreprinderii;
-o bună circulaţie a informaţiei;
-cunoaşterea bună a pieţii şi cerinţelor ei;
-un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică;
-existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial ştiinţific şi
tehnic;
-acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
-existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele care apar pe
tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare până la transpunerea
industrială;
-alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor
de inovare;
7
-o bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune întotdeauna şi

un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei proceduri clare şi
corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;
-existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul
său;
-asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii;
-o strategie clară a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi delimitare
clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de
înnoire;
-o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de proiecte de
inovare;
-o finanţare corectă dublată de un bun management al întregii activităţi de inovare;
-implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii tehnologii în
regimul normal de lucru);
-capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea
deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.
O întreprindere aflată în faţa unui proiect nou, trebuie să creeze o structură nouă,ţinând
cont de următoarele reguli:
-structura trebuie să fie realmente nouă, total separată de vechile structuri (In cazul
contrar, cei din vechea structură, fiind cu totul prinşi de problemele producţiei curente,
vor avea tendinţa, explicabilă, de a amâna problemele ridicate de inovaţie: nu dai vrabia
din mână pe cioara de pe gard) ;
-de organizarea şi de conducerea ei trebuie să se ocupe cineva din conducerea
superioară a firmei;
-produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea că la început ele nu trebuie să participe
la beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutăţilor financiare de moment ale
firmei. O problemă care apare aici este cea a salarizării, care nu se poate face după
aceleaşi criterii ca în secţiile "stabilizate".
Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau în
reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei şi în general a
materiilor prime. Pe de altă parte, aportul inovării la reducerea costurilor poate permite
unui nou venit să pătrundă pe piaţă. Sunt şi cazuri în care inovarea poate conduce la
scăderi drastice de costuri, ce pot revoluţiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde
8
reducerea costurilor la memorii, CD - uri, microprocesoare au făcut domeniul să

explodeze literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se bazează practic
întotdeauna pe un element de inovare. Există însă şi strategii de diferenţiere care nu se
bazează neapărat pe o inovare specifică, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce. Un caz
particular de strategie de diferenţiere este strategia kaizen (progres cu paşi mici şi
constanţi, în japoneză). Ideea este aceea că concurenţii nu fac faţă ritmului rapid de
înlocuire a produselor similar, iar clienţii acceptă să cumpere mereu altceva pentru a fi în
pas cu moda (tehnologică). Există însă şi un risc: cumpărătorul ştie că peste 6 luni va veni
pe piaţă ceva încă şi mai bun şi ca urmare întârzie să îşi înlocuiască echipamentul, aşa
cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzărilor se încetineşte sensibil.
Asumarea riscului în realizarea unei inovări

Pentru ca un proces de inovare să se desfăşoare cu succes este necesar ca echipa
managerială să acţioneze în aşa fel încât personalul angajat să dispună:
atât de cadrul organizatoric necesar,
cât şi de oportunităţile şi stimulentele necesare pentru a realiza ceva mai mult faţă de
sarcinile curente.
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre pasiune şi necesitate fiind acţiunea cheie
pentru a produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a
rezultatului obţinut.
“POTENŢIALUL unui proces de inovare este tot atât de evident pe cât este de nesigur
succesul” Timp, efort şi bani se pot cheltui în van dacă nu există un management al
procesului inovării realist care să evalueze în permanenţă riscul acţiunilor în desfăşurare
în comparaţie cu avantajele generate de creşterea valorii competitive ale noilor activităţi
economice în dezvoltare.
O organizaţie economică care îşi propune să proiecteze şi să realizeze un proiect de
inovare se poate confrunta cu două principale incertitudini generatoare de risc:
Incertitudine tehnologică apare ca urmare a imposibilităţii de a se prevedea
evoluţia tehnologică şi dinamica complexă prin care se stabilizează normele tehnice.
Evaluarea rezultatelor unei inovări conferă, teoretic, şanse de 50% dar, la sfârşitul
secolului XX, de exemplu, a fost dificil să se evalueze cum se vor dezvolta sistemul
electronic de plăţi şi extensia accesului la Internet prin telefonia mobilă sau ce implicaţii
ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice.
9
Incertitudine de piaţă se referă la dimensiunea şi ritmul de dezvoltare ale

pieţei unui nou produs. Când Xerox a introdus pe piaţă, în 1959, primul copiator de
pagini, Apple primul calculator personal, în 1977, sau Sony primul telefon mobil, în
1979, nimeni nu a bănuit care va fi piaţa pentru aceste noi produse. Previziunile privind
evoluţia pieţei noilor produse, de regulă, sunt hazardate întrucât toate prognosticurile
făcute se pot axa numai pe extrapolări sau pe modele elaborate în temeiul unor baze de
date anterioare. O abordare ar putea fi folosirea analogiei, iar o alta s-ar putea baza pe
intuiţia şi experienţa experţilor în tehnica Delphi.
Dacă este imposibil să se facă previziuni privind evoluţia pe piaţă a viitorului
produs/serviciu, cheia pentru a decide dacă se justifică sau nu asumarea unui risc constă
în folosirea următoarelor tehnici:
– Cooperarea cu principalii utilizatori;
– Limitarea expunerii la risc;
– Flexibilitate.
Fără o definire corectă, în deplină concordanţă cu realitatea, a obiectivelor proiectului de
inovare nu se poate evalua care va fi creşterea avantajelor competitive pe piaţa ce va fi
generată de valorificarea rezultatelor şi nu se va putea aprecia dacă această creştere
echilibrează sau nu asumarea riscului
În adoptarea unei decizii privind asumarea sau nu a riscului se impune analiza şi
înţelegerea consecinţelor acestui risc şi compararea acestor consecinţe cu beneficiile ce
vor fi generate de realizarea obiectivelor proiectului.
Definirea obiectivelor şi o concepere fundamentată ale unui proiect de inovare nu
presupun excluderea riscului. Trăim într-o lume plină de riscuri: riscul instabilităţii
politice, risc climatic, riscul instabilităţii preţului, risc de comunicare etc.
Pentru a se reduce influenţa factorilor de risc asupra realizării unui proiect este
necesar să se procedeze astfel:
o Se abordează în primul rând domeniile cu cea mai mare incertitudine. În fiecare fază de
realizare a proiectului pot exista una-două incertitudini tehnice, dar şi trei-patru
incertitudini legate de piaţă sau de utilizatorul final.
o Se convine modalitatea prin care se poate opri sau limita execuţia proiectului dacă
impactul factorilor de risc depăşeşte anumite limite.
o Se identifică şi se înregistrează factorii care ar putea determina oprirea proiectului şi,
apoi, la analizarea fiecărei etape, se evaluează cu prioritate impactul acestor factori.
o Se execută activităţile care presupun investiţii majore cât mai târziu posibil. Aceste
activităţi reprezintă de regulă programul de dezvoltare la scară naturală.
10
o Se stabileşte cine este şeful de proiect care poartă responsabilitatea tuturor lucrărilor
necesare realizării proiectului. După nominalizare, şeful de proiect poate apela la sprijin
pentru a dezvolta anumite activităţi specifice.
În perioadele de criză, firmele trebuie să inoveze mai mult ca oricând. Cele care continuă
să lucreze la dezvoltarea culturii inovative şi efectuează investiţii chiar în perioade de
criză, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv în următorii ani.
Inovare ar trebui să se manifeste în toate activităţile companiei: în dezvoltarea de
tehnologii, produse şi servicii noi, în marketing, tehnici de vânzare, în metodele de
organizare, de noi tehnici de management. Inovaţia este influenţată de adâncimea
procesului de cunoştinţe cât şi de diversitatea abordărilor la nivelul organizaţiei.
În numeroase cazuri ideile sunt generate şi impuse de manager, fără implicarea restului
de compartimente când acestea există, fapt ce blochează dezvoltarea unei culturi
inovative. Mai triste sunt situaţiile în care sunt ignorate propunerile de inovare venite din
rândul salariaţilor.
La nivelul unei organizaţii managerul de inovare, ajutat de conducere trebuie să creeze,
să menţină şi să dezvolte spiritul de inovaţie, să includă inovaţia în activităţile de zi cu zi,
la toate nivelurile şi în toate domeniile.
Mulţi manageri consideră importantă inovarea, dar se sperie la gândul că trebuie să-şi
dezvolte în firmă o cultură inovativă, care cere timp şi bani, ea neputând fi conturată
peste noapte.
1.2 Implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei
Strategiile de inovare nu au nici o valoare dacă nu sunt implementate şi acest lucru este
valabil fie dacă este vorba de fuzionări şi achiziţii fie de orice altă schimbare
semnificativă. Dacă vrei să promovaţi inovarea, sau doar să obţineţi mai mult de la
activitatea dumneavoastră, crearea unei organizaţii eficiente este cheia transformării
strategiilor în realitate.
Dacă prin strategie se stabileşte să se efectueze o inovare, în activitatea companiei trebuie
să se definească foarte precis răspunsurile cele mai corecte la următoarele două întrebări:
Care este modificarea optimă?
Cum ar trebui procedat pentru a realiza această modificare cu minim efort şi maxim
beneficiu?
11
Răspunsurile la cele două întrebări sunt, în realitate, cele două feţe ale aceleiaşi monezi
care nu pot fi separate, ceea ce implică faptul că implementarea strategiei nu poate fi
separată de formularea acesteia.
Eficienta organizaţională, bazată pe inovare, se obţine prin reducerea distanţei dintre
strategie, funcţionare, structură şi oameni – cu o atenţie deosebită asupra implementării.
Crearea unei strategii de inovare ambiţioase este una, dar implementarea cu succes a
acesteia este alta.
Fiecare etapă şi fază a procesului de inovare, la orice nivel de desfăşurare,trebuie
gestionată ca un sistem. În concordanţă cu politica, strategia, viziunea şi obiectivele
inovării, procesul de inovare presupune următoarele etape:
managementul ideilor, presupune generarea, identificarea şi colectarea, evaluarea şi
selectarea ideilor;
dezvoltarea proiectului de inovare, presupune existenţa unui plan detaliat cu obiective,
acţiuni, măsuri şi rezultate clare care sunt
urmărite pe parcursul desfăşurării proiectului de inovare;
protecţia şi exploatarea rezultatelor, presupune utilizarea celor mai bune modalităţi de
protecţie a proprietăţii intelectuale;
lansarea pe piaţă, presupune evaluarea situaţiei proprietăţii intelectuale, un plan de
dezvoltare şi de vânzare, un plan de producţie,
clienţi, feedbackul de la utilizatori etc.
Lansarea unui program de inovare

Responsabilitatea pentru organizarea şi menţinerea unei evidenţe stricte a tuturor
acţiunilor pentru lansarea unui program de inovare revine conducerii unităţii economice,
care trebuie să ia în consideraţie:
studiul pieţei,
identificarea oportunităţilor,
conceperea de noi creaţii,
studii de fezabilitate.
Pentru ca să apară idei creatoare nu este suficient ca un agent economic să utilizeze
tehnici stimulatoare ale creativităţii, ci trebuie ca ideile novatoare să fie acceptate şi ca
agentul să încurajeze în mod real activitatea inovatoare, creativă căpătând astfel o
reputaţie de unitate inovatoare
Sarcinile implementării unei strategii de inovare
12
Pentru ca o strategie de inovare să fie implementată cu succes este necesar ca echipa

managerială să îndeplinească următoarele sarcini:
Să se asigure că salariaţii au înţeles strategia de inovare;
Să intensifice implicarea emoţională a salariaţilor în realizarea obiectivelor procesului de
inovare;
Să îmbunătăţească performanţele la locul de muncă.
Principii ale implementării unei strategii de inovare

- Implementarea cu succes a unei strategii începe cu implicarea directă a echipei
manageriale în coordonarea schimbării;
– Salariaţii pot accepta şi sprijini numai ceea ce înţeleg;
- Salariaţii îşi asumă sarcini suplimentare numai dacă devin pasionaţi de ceea ce fac;
- Implementarea strategiei de inovare impune modificarea modului în care s-a lucrat
anterior;
- Fără o evaluare a schimbărilor efectuate implementarea noii strategii nu este efectivă
Se testează în permanenţă, în comparaţie cu evoluţia mediului de afaceri, viabilitatea

conceptului şi tehnologia necesară pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Proiectul se realizează pe etape, iar conducerea etapelor de proiect presupune că:
Fiecare etapă este constituită dintr-un număr de activităţi, stabilite intercorelat;
Fiecare etapă presupune, de regulă, costuri mai mari decât cele din cea anterioară, iar
analiza realizării fiecărei etape înseamnă şi adoptarea unei decizii de oprire, continuare,
refolosire.
Decizia de continuare nu se adoptă de şeful de proiect ci de Consiliul de administraţie
care decide sau nu finanţarea în continuare a proiectului. Pentru adoptarea deciziei,
consiliul de administraţie trebuie să dispună de următoarele informaţii:
o Cum s-a încheiat etapa?
o Proiectul mai este atractiv din punctul de vedere al evoluţiei afacerii (tehnic, financiar,
comercial)?
o Planul propus de acţiune este încă viabil? Există noi factori interni sau externi de risc?
o Se continuă numai dacă etapa anterioară a fost reuşită
o Fiecare etapă este multidisciplinară – concepere, proiectare, inginerie tehnologică,
marketing etc.
13
Un proces de inovare poate avea succes numai dacă noile cunoştinţe sunt asimilate în
condiţiile concrete din companie, creând valoare prin unul din următoarele moduri:
generarea de flexibilitate şi eficienţă operaţională;
atragerea de noi grupuri de clienţi sau intrarea pe o nouă piaţă globală extinsă;
îmbunătăţirea modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;
oferirea de noi produse sau noi servicii, generatoare de noi valori;
redefinirea procesului de fabricaţie sau a modelului afacerii.
Inovarea unei afaceri se defineşte prin crearea unei noi valori substanţiale pentru
consumator, firma schimbând una sau mai multe dimensiuni ale propriului sistem de
dezvoltare a afacerii. Această definiţie enunţă o inovare reală care presupune:
crearea unei noi valori nu numai a unui nou obiect;
inovarea se poate produce în orice dimensiune a afacerii;
Avem nevoie de formarea unei noi mentalităţi şi de o cultură a inovării, care să ducă la un
sistem de inovare care să funcţioneze la parametri maximi în folosul clientului.
Dezvoltarea unei culturi a inovării nu depinde însă numai de existenţa unor
întreprinzători inovatori. Companiile inovatoare pentru a putea să dezvolte programe de
inovare de succes trebuie ca în mediul economic, în care evoluează,
să se facă simţită o cerinţă de inovare,
să se formeze o piaţă a noilor bunuri şi servicii inovante.
Practic, managementul inovării constă in implementarea si exploatarea economică a

noilor idei si descoperiri si, ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare
trebuie să fie planificat, organizat,dirijat si controlat.
La nivel conceptual, fazele managementului inovarii cele elaborate de catre Mark Turrell
si Yvonne Lindow in anul 2003 sunt urmatoarele:
1. Identificarea oportunităţilor prin explorarea şi investigarea semnalelor din mediu - Sunt
determinate domeniile de focalizare strategică si alocare a resurselor in procesul de
inovare.Sunt identificate noi oportunităţile de piaţă sau platforme tehnologice;
2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea,
evaluarea si selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming,
tehnici de creativitate, focus-grupuri si captura ideilor on line etc.
3. Planificarea si asigurarea resurselor
4. Implementarea: Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilităţi de
creativitate si realizarea efectivă a procesului de inovare
14
1.3 Coordonarea dezvoltării profesionale a echipei
Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de inovare

intr-o firmă, el răspunzand de exercitarea funcţiilor manageriale de identificare
idei/soluţii noi, analiză, sinteză si previziune, organizare, antrenare, coordonare,
controlevaluare, precum si de schimbarea produselor/tehnologiilor/serviciilor funcţie de
cerere.
De regula, activităţile cadru pe care trebuie să le desfăsoare un manager de inovare
sunt:
- elaborarea strategiei de inovare a firmei, in urma auditării acesteia;
- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;
- coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;
- coordonarea culegerii de idei creative;
- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;
- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
- evaluarea procesului de inovare in toate fazele lui;
- asigurarea continuităţii procesului de inovare in firmă.
Pentru a-si putea asuma astfel de responsabilitati, managerul de inovare trebuie să
demonstreze:
- cunostinţe despre procesul de inovare si de management, stăpanirea unor cunostinţe
complexe, atat tehnologice, cat si economice, o cultură generală si stiinţifică, cunostinţe
de comunicare, marketing, negociere;
- capacitatea de a fi vizionar si de a fi constient de riscurile potenţiale ale aplicării noului;
- capacitatea si disponibilitatea de a invăţa continuu, capacitatea de analiză şi sinteză,
capacitatea de comunicare si negociere, abilităţi de lucru in echipă, rezistenţă la stress;
- experienta in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii personalului,
- experienta in implementarea proiectelor;
- abilitatea de a da sens comercial ideilor noi.
Departamentul din companie in care activeaza managerul de inovare este asimilat
celui de dezvoltare. Cand un anumit proces de inovare este definitivat, managerul
realizeaza o tema de cercetare-dezvoltare împreună cu şefii de departamente, prin
intermediul căreia urmăreşte derularea procesului.
15
Prezenta managerului de inovare in cadrul unei companii poate ajuta la gasirea de noi idei
si abordari de business atunci cand produsele sau serviciile companiei sunt invechite fata
de cerintele pietei sau fata de cele ale concurentei. El poate interveni si atunci cand se
doreste dezvoltarea afacerii prin lansarea de noi produse sau servicii.
Managerul de inovare se va ocupa si de implementarea planului de realizare a strategiei
de inovare a firmei, de coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei si de culegerea de
idei creative.
De asemenea, el creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si
elaboreaza metode care sa permita valorificarea capitalului intelectual al firmei. Practic,
se ocupa de procesul de inovare in toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.
Pentru a-si indeplini rolurile pentru care exista in cadrul organizatiei managerul de
inovare trebuie sa aiba competente din 5 arii majore:
Managementul ideilor – se refera la capacitatea de a identifica, de a asimila
si de a prioritiza in mod efficient informatiile privind noile tehnologii sau ideile ce pot
determina introducerea in fabricatie a noi produse, respectiv implementarea de noi
tehnologii, procese sau sisteme organizationale.In legatura cu managementul ideilor, un
manager de inovare trebuie să creeze conditiile in cadrul organizatiei pentru a determina
angajatii sa ofere idei noi care, in final, vor avea si valoare comerciala.
Marketing - pentru a identifica oportunitatile de piata astfel incat sa
identifice care dintre noile idei vor fi valoroase si din perspective consumatorilor, caci
competitivitatea oricarei organizatii depinde de masura in care aceasta raspunde
asteptarilor consumatorilor.
Managementul portofoliului – permite gestionarea eficienta a unui set de
afaceri, proiect, produse ale organizatiei, care contribuie la atingerea obiectivelor sale
strategice, astfel incat sa se asigure eficienta si eficacitate in activitatea organizatiei.
Management operational – se refera la conducerea si controlul proceselo
care transforma intrarile in produse finite si servicii.
Managementul proiectelor – pentru a avea capacitatea de a implementa în
mod eficient noutatea ce se va asimila în cadrul organizaţiei.
In legătură cu fiecare dintre domeniile prezentate, managerul de inovare trebuie să fie
capabil să:
- elaboreze strategii – respectiv să stabileasca obiectivele ce trebuie atinse şi modalitatea
in care acestea vor fi atinse;
- identifice o structura organizatorica si să sustina o cultura organizationala menite
să susţină introducerea si asimilarea noului in organizatie;
16
- să fundamenteze procese coerente;

- identifice instrumente, tehnici, metodologii de gestionare a inovatiei;
- elaboreze indicatori de măsurare a performanţei
În sinteza, un manager de inovare trebuie să indeplinească următoarele roluri:
- rolul interpersonal, care trebuie să se materializeze prin înţelegerea clienţilor, motivarea
si coordonarea echipei de inovare, motivarea factorilor de decizie, medierea opozanţilor
procesului de inovare, organizarea cooperării cu reţelele externe de colaborare;
- rolul informaţional, adică propria informare privind stadiul tehnicii in domeniul său
de activitate si a tuturor factorilor care participă la procesul/procesele de inovare;
- rolul decizional, prin care decide soluŢia cu risc minim, fiind capabil să prezinte
argumente certe pentru a influenţa deciziile managerului general şi ale consiliului de
administraţie în ceea ce priveste finanţarea.
Managementul cunoaşterii, ca sub-disciplină a noului concept de “economie a
cunoașterii”, reprezintă o metodă nouă de management care urmăreşte transformarea
calităţilor personalului din organizaţie într-o putere competitivă superioară în raport cu
alte organizaţii similare. Depăsind simpla adunare si manipulare a datelor în vederea
obţinerii informaţiilor, procesul de management al cunoaşterii se referă la
achiziţionarea,crearea, conservarea şi aplicarea sau reutilizarea cunoasterii, obiectivul său
fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoaştere şi a capacităţilor de cunoaştere
ale organizaţiei pentru a-i da acesteia din urmă posibilitatea să inveţe şi să se adapteze
mediului său in schimbare.
De aceea, managerii trebuie să parcurga trei etape importante:
Etapa 1 – Înţelegerea factorilor care îi fac pe angajaţi să evite activităţile de învăţare şi
dezvoltare a abilităţilor:
Lipsa de timp – pentru multi angajaţi, aceste activităţi nu sunt prioritare, iar în condiţiile
în care activităţile lor curente le ocupa tot timpul, cel mai probabil se vor opune sau vor
amâna învăţarea şi dezvoltarea de noi abilităţi.
Lipsa structurării informaţiilor – membrii echipei conştientizează că este necesară
învaţarea continuă pentru a-şi actualiza cunoştinţele din domeniul de activitate, dar
probabil nu ştiu cu ce să înceapă.
Încrederea scazută – dacă angajaţii au eşuat în a dobândi noi cunoştinţe în trecut, cel
mai probabil vor ezita de teama de a nu înregistra un nou esec.
Etapa 2 – Motivarea echipei să adopte un stil benefic de învăţare şi dezvoltare a
abilităţilor printr-un set de strategii:
17
Identificarea stilurilor de învăţare – persoanele au diferite stiluri de învăţare – vizual,

auditiv sau kinestezic. Dacă membrii echipei dumneavoastră ezita în a învăţa ceva nou,
probabil au avut o experienţă negativă într-o sesiune de instruire care nu s-a potrivit
stilului lor de învăţare. Odată ce veţi descoperi stilul de învăţare specific fiecarui angajat,
îl veţi putea ghida către oportunităţi de dezvoltare adecvate stilului sau de învăţare.
Stabilirea obiectivelor de învăţare – se realizează în funcţie de ce este considerat
necesar de către conducerea organizaţiei şi de ce doresc angajaţii să înveţe. Începeţi prin
a identifica ce este cel mai important pentru dezvoltarea angajaţilor, din perspectiva
fiecărui membru al echipei în rolul actual. Ulterior, discutaţi cu el despre ceea ce se poate
face pentru a-şi îmbunătaţi stabilirea obiectivelor. Dacă stabiliţi împreună un obiectiv
specific de învăţare, beneficiile devin tangibile pentru membrii echipei, iar motivarea
creşte.
Corelarea obiectivelor de învăţare cu obiectivele profesionale şi personale
– comunicând angajaţilor cât este de important modul prin care sesiunile de învăţare îi
pot ajuta să îşi atingă obiectivele profesionale şi personale şi să crească eficienţa echipei.
Utilizaţi instrumente precum Managementul prin obiective pentru a alinia obiectivele
angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Stabiliţi obiective specifice de învăţare şi dezvoltare
pe care angajaţii trebuie să le obţină ca parte a activităţii curente.
Evidenţierea beneficiilor pe termen scurt este necesară pentru că adulţii aleg să înveţe
datorită efectului imediat pe care îl va avea aceasta decizie asupra activităţii/vieţii lor. De
aceea, este important să comunicaţi beneficiile pe termen scurt ale instruirii şi să explicaţi
cum vor impacta direct membrii echipei.
Încurajarea relaţionarii şi învăţării de la colegi. În Teoria Învăţării Sociale, psihologul
Albert Bandura afirma că multe persoane prefera să învete una de la alta, prin observare,
imitare şi modelare. De aceea, este important să le oferiţi angajaţilor posibilitatea să
înveţe de la un mentor sau în grup. Spre exemplu, puteţi organiza scurte sesiuni de
învăţare pentru echipa dumneavoastră sau puteţi ruga membrii echipei să îşi
împărtăşească cunoştinţele în cadrul sedinţelor.
Evidenţierea reuşitelor – asiguraţi-vă ca recunoasteţi îmbunătăţirile pe care angajaţii le
obtin în activitatea lor pe măsura ce aplica noile abilităţi acumulate. Chiar dacă nu puteţi
recompensa material un membru al echipei, îl puteţi face să se simtă special evidenţiindu-
i realizările.
A fi un exemplu – este mai puţin probabil ca membrii unei echipe să se implice în
activităţi de învăţare şi dezvoltare profesională dacă managerul nu face acelaşi lucru.
18
Aşadar, asiguraţi-i că vă implicaţi activ într-un proces de învăţare şi dezvoltare continuă,

împărtăşind cunoştinţele dobândite cu membrii echipei dumneavoastră.
Etapa 3 – Înglobarea feedback-ului şi îmbunătăţirea strategiei de învăţare continuă în
direcţia rafinării abilităţiilor angajaţilor, creşterii productivităţii, eficienţa echipei,
performanţele companiei.
O abordare proactivă a învăţării continue joaca un rol esenţial în succesul unei
organizaţii, pe măsură ce mediul economic devine din ce în ce mai competitiv. Astfel,
organizaţiile vor putea să răspundă în mod creativ la provocările pieţei.
Deşi majoritatea persoanelor conştientizează faptul că trebuie să înveţe şi să îşi dezvolte
noi abilităţi, acest proces rămâne o provocare. Prin urmare, este important ca un manager
să îşi stimuleze membrii echipei în procesele de învăţare. Făraă aceasta motivare, este
posibil ca angajaţii să nu acţioneze pentru a-şi dezvolta abilităţile.
Pentru a stimula membrii echipei în acest sens, este important să identificaţi stilurile de
învăţare, să stabiliţi obiective care corespund cu cele profesionale şi personale, să definiţi
beneficiile pe termen scurt şi să încurajaţi învaţarea în grup.
Nu se poate nega rolul calităţii resurselor umane în orice acţiune dar, în literatură, se
susţine că accelerarea transferului tehnologic de la un nivel de dezvoltare la următorul
nivel depinde de existenţa următoarelor trei elemente esenţiale:
potenţialii utilizatorii de transfer tehnologic să fie la curent cu nivelul curent de
dezvoltare al ştiinţei şi tehnicii;
să existe o comandă socială pentru efectuarea transferului tehnologic;
să existe un întreprinzător care să-şi asume riscul inerent al dezvoltării tehnologice.
CAPITOLUL 2
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ
Cele mai multe dintre cercetările actuale privind domeniul ştiinţific şi tehnic. Termenul
de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, în 1938, în urma înţelegerii faptului că
substratul psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie
generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în
sistemul de personalitate. Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi
originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă
19
la distanţa în timp a unui produs faţă de cele precedente, în timp ce originalitatea se

apreciază prin raritatea produsului. Rezultă deci că un lucru poate să fie foarte nou,
recent, dar poate să aibă un grad de originalitate redus, comportând doar mici modificări
faţă de produsele existente anterior.
Foarte important pentru aprecierea creativităţii este valoarea produselor realizate.
Valoarea se referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la valoarea lui socială.
O serie de alte trăsături sunt implicate creativităţii, dar necesare pentru caracterizarea ei.
Este vorba de eficienţa, productivitatea, utilitatea produselor, ideilor sau soluţiilor
noi şi originale. Rezultă, deci, că nu orice produs al activităţii care este nou şi /sau
original este întotdeauna şi creator. Multe răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă
valoare şi nu corespund cerinţelor obiective sau nu sunt adecvate realităţii, fapt
pentru care ele nu întrunesc calitatea de a fi creative.
Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între
elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
In cadrul creativităţii se disting trei elemente distincte:
o procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie; o produsul, rezultatul
activităţii de creaţie;
o subiectul, persoana care crează.
Creativitatea, ca proces, este în esenţă, o combinaţie de elemente cunoscute în cadrul
unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale. Elementele
cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietăţi sau atribute ale
acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentări.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuie să fie o noutate şi, pentru a fi luată în consideraţie,
trebuie să aibă valoare. Conform acestei definiţii, în domeniul creativităţii intră
descoperirile ştiinţifice şi invenţiile, alături de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de
investigare, programe de calculator, raţionalizări ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintă un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determină un anumit potenţial creativ. De regulă, se face apel la
creativitate pentru rezolvarea problemelor rău sau vag definite, deoarece pentru
problemele complet definite există procese algoritmice cunoscute de rezolvare.
La începutul secolului al XIX-lea se cunoşteau foarte bine trei legi din ştiinţele
naturii, şi anume:
(1) un material încălzit puternic devine incandescent (ştiut încă din antichitate)
(2) un material incandescent ţinut în aer se oxidează (Lavoisier, 1789)
20
(3) metalele şi grafitul conduc curentul electric şi, la trecerea curentului se

degajă căldură, în timp ce oxizii nu au această proprietate (1841).
În 1882 un american de geniu, EDISON, a făcut legătura între cele trei elemente
aparent fără prea mare legătură între ele şi a avut ideea de a încinge puternic (1) prin
trecerea unui curent electric (2) un fir de grafit plasat într-un balon vidat pentru a nu se
oxida (3) şi a realizat astfel una din cele mai mari invenţii ale epocii moderne: becul
electric. Ulterior, perfecţionările tehnologice au permis înlocuirea firului de grafit, fragil
mecanic, cu firul de wolfram şi au înlocuit vidul, care niciodată nu era perfect, cu azot, un
gaz inert, ambele modificări prelungind mult viaţa becului, metodă care se foloseşte şi
astăzi. Legăturile se stabilesc mai degrabă intuitiv decât logic şi ele apar de regulă, mai
întâi, sub formă de idei. Am putea spune deci că procesul de creativitate se materializează
în generarea de idei cu caracter original, idei creative.
O idee creativă este caracterizată prin următoarele trăsături:
diferită;
atipică;
făcută altfel decât de obicei;
foarte potrivită scopului;
genială.
Cu cât are mai multe din aceste trăsături, cu atât şansele ei de succes sunt mai mari.
Creativitatea implică trei paşi:
selectarea informaţiei, cu alte cuvinte să identifici elementele între care se
vor
stabili noile conexiuni. Desigur că nu toţi oamenii învăţaţi sunt şi inventivi, dar
inventivii se vor găsi întotdeauna între aceştia.
Revenind la Edison, considerat de mulţi istorici ai tehnicii ca savantul cel mai inventiv,
trebuie remarcat că toate invenţiile sale (între care, alături de becul electric mai putem
cita fonograful sau microfonul), sunt situate, absolut toate, în acelaşi domeniu:
electricitatea, domeniu pe care îl cunoştea foarte bine. În aceeaşi ordine de idei se mai
poate cita un dicton celebru în istoria ştiinţei, conform căruia “şansa surâde doar celor
pregătiţi”.
realizarea de conexiuni noi (de exemplu, să potriveşti piesele unui puzzle, sau,
mai
bine, să obţii o nouă imagine pornind de la puzzle – uri diferite). Aici este probabil că
trăsăturile native ale oamenilor joacă un rol foarte important. În ultimii 50 de ani s-au pus
însă la punct aşa numitele tehnici de creativitate care permit unor oameni obişnuiţi (aşa
21
cum sunt marea majoritate) să genereze idei creative. (Asupra acestor tehnici de creativitate
vom reveni pe larg).
analiza (să vezi dacă ideea este sau eventual poate fi făcută a fi acceptabilă de către
piaţă). Etapa de analiză este esenţială deoarece o idee, oricât de originală, nu poate fi
niciodată valorificată imediat ca atare, ea trebuie analizată, dezvoltată, ceea ce presupune
timp şi efort. Este, de aceea, de văzut în ce măsură timpul şi efortul merită acordate.
Creativitatea ca sistem de producere a informaţiilor noi se prezintă la mai multe nivele:
a) expresiv - comportamental – se referă la trăsăturile psihice implicate în activitatea
creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate), calităţi care nu sunt încă
bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste trăsături sunt insuficiente pentru a
contribui la obţinerea unor rezultate, produse noi şi valoroase;
b) procesual – calităţile creative ale diferitelor mecanisme şi operaţii psihice sunt deja
cristalizate fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă a problemelor, stil
care asigură elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar nu şi la nivel social;
c) productiv –aptitudinile creative se obiectivizează în obţinerea unor produse noi atât în
plan subiectiv cât şi în plan obiectiv, gradul de originalitate şi valoare a produselor fiind
relativ scăzut;
d) inovativ – la acest nivel anumiţi factori de creativitate, cum ar fi: ingeniozitatea,
operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaţii neobişnuite sau însuşiri mai puţin
cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capacitatea de interogare, facilitează elaborarea
unor produse noi prin modificări, adaptări ale celor deja existente (raţionalizări, inovaţii);
e) inventiv – trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt capacitatea de
abstractizare şi generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaţii cât mai îndepărtate,
ridicată (invenţiile);
f) emergent – la acest nivel produsele obţinute constau în principii, teorii care
revoluţionează un domeniu de activitate, impunând restructurarea substanţială a sistemului
conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de studiu şi au o largă
aplicabilitate (de exemplu teoria relativităţii).
2.1Atitudinile creatoare şi motivaţia
Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa

noului (Erich Fromm).
22
Atitudinile creative îndeplinesc un rol decisiv în realizarea, autorealizarea şi

autodepăşirea persoanei. Ele reprezintă o trăsătură de personalitate. Amintim câteva dintre
atitudinile creative:
capacitatea de a fi uluit şi de a te mira în faţa lucrurilor foarte banale. Această
capacitate necesită cultivarea spiritului de observaţie;
capacitatea de a te concentra;
experienţa proprie;
receptivitatea faţă de nou care presupune adaptarea uşoară la situaţii, probleme noi,
chiar dacă acestea sunt mult ieşite din comun;
curaj în abordarea situaţiilor noi şi asumarea riscului;
nonconformismul intelectual şi profesional;
orientarea către un viitor cât mai îndepărtat - deosebită capacitatea de previziune -
anticiparea unor probleme care vor apare într-o perioadă mult mai îndepărtată;
sensibilitatea faţă de experienţă - manifestarea curiozităţii faţă de ceea ce este bine
ştiut printr-o continuă atitudine de interogare;
căutarea creativă;
abilitatea de organizare optimă şi eficientă a timpului - este necesar ca fiecare
persoană să-şi planifice activitatea profesională extraprofesională, să ierarhizeze
problemele şi să le soluţioneze în funcţie de importanţa lor;
responsabilitate profesională – asumarea întregii răspunderi pentru problemele
rezolvate sau nerezolvate;
finalizarea şi obiectivarea ideilor, proiectelor;
atracţii faţă de lucrurile de specialitate cu şanse reduse de a fi soluţionate de prima
dată;
forţă intelectuală şi morală pentru argumentarea propriilor idei;
autonomie şi independenţă în realizarea lucrărilor de specialitate, realizarea
lucrărilor de specialitate, realizarea proiectelor, a strategiilor de lucru prin efort
individual;
evitarea problemelor rutiniene, a muncii repetitive;
relativă independenţă de opiniilor altora;
independenţă în gândire şi acţiune; aprecierea şi autoaprecierea după originalitatea
rezultatelor;
spirit de investigaţie ştiinţifică;
nivel de aspiraţie ridicat – în plan profesional;
iniţiativă;
23
încredere în forţele proprii;

abilitatea de a opera în acelaşi timp cu cât mai multe idei;
autodepăşirea, relativa nemulţumire faţă de lucrurile deja realizate, terminate şi
reluarea lor în alte unghiuri;
tendinţa de autoperfecţionare continuă.
Toată analiza noii revoluţii industriale ce caracterizează finalul secolului nostru se
sprijină de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrăm cu ramuri industriale, tehnologii şi
materiale noi, creem produse noi, după o concepţie nouă, produse care să răspundă
gustului fiecăruia şi care să îndeplinească funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate,
reorganizăm firma pe baze noi, care să răspundă nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul
nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic. Dar cum se poate creea noul, fără de care o
firmă pare de acum învechită? Folosind permanent inovarea, termen care aparţine de fapt
aceleaşi familii de cuvinte. In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a
invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumărate sacrificii (vezi de exemplu
avionul cu reacţie al lui Coandă, în anii ‘20), cât datorită unor restricţii de ordin economic
şi social. La ora actuală, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai
mare, tendinţă care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutină. O
exprimare plastică a celor afirmate aici se regăseşte într-o diagramă foarte interesantă,
propusă de profesorul japonez Kano şi cunoscută ca "Diagrama Kano".
Diagrama ne arată că unui cumpărător din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate
îi face mai multă plăcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacă sub
aspectul performanţelor acesta din urmă este ceva mai slab. Kano clasifică atributele,
caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:
caracteristici de prag (sau calitate implicită). Este vorba de caracteristicile pe care
cumpărătorul se aşteaptă să le găsească la produs, iar lipsa lor determină
insatisfacţia evidentă a clientului.
caracteristici de performanţă (calitate explicită), care constă în acele
caracteristici ce sunt realizate cât mai bine cu putinţă. Ex: consumul de benzină la 100
Km.
caracteristici de excelenţă (calitate care atrage), care constă în prezenţa unor
caracteristici la care cumpărătorul nu se aşteaptă să le găsescă. Ex. Silenţiozitatea
deosebită şi lipsa totală de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul
că în timp caracteristicile de excelenţă pot deveni caracteristici de performanţă,
apoi de prag, în măsura în care ele sunt adoptate de majoritatea producătorilor.
24
2.2 Motivaţia
Motivaţia este motorul oricărei acţiuni şi activităţi. Caracteristicile motivaţiei creative

sunt:
a) motivaţia are un caracter ofensiv sau de creştere (de dezvoltare). Datorită acestei
trăsături persoana îşi menţine starea de încordare care este necesară continuării acţiunii de
căutare a soluţiilor.
b) motivaţia are caracter neperiodic, adică pe măsură ce o persoană dobândeşte o serie de
cunoştinţe într-o problemă, îi creşte dorinţa de a afla cât mai multe lucruri noi.
c) motivaţia creativă este directă sau intrinsecă; omul acţionează din plăcere şi din dorinţa
de a face acţiunea respectivă, nu urmăreşte un alt scop, exterior acţiunii.
d) persoana creatoare este preponderent orientată spre conţinutul muncii şi nu spre
aspectele de climat.
e) persoana este preponderent orientată spre obţinerea unor performanţe superioare în
muncă. În orice acţiune pe care o întreprindem (mai ales în cadrul sarcinilor profesionale)
intră în joc două tipuri de motivaţii: dorinţa de a avea succes; teama de eşec.
f) motivaţia creatoare are un caracter extensional. Un om înalt creativ are proiecte foarte
variate, în timp ce unul slab creativ este dominat de un singur domeniu de activitate.
Persoanele înalt creatoare se manifestă în cât mai multe domenii de acţiune (cel puţin 2-3
diferite de sfera de activitate profesională curentă).
După un alt autor (J.P.SOL) există trei tipuri principale de structuri mentale:
- LOGICUL, cel ce analizează atent situaţiile, este un perfecţionist.
- POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ.
- EXPERTUL, cel ce judecă şi emite critici întemeiate.
Este de dorit ca într-un grup ei să intervină cam în această ordine. Mai este de notat că
dacă în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o evaluare
prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absenţa lor nu este
bună, dar ea trebuie să se manifeste spre etapa de concluzii.
O problemă care trebuie privită atent este aceea că, de regulă, creativul, sau poetul, sunt
oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaborează destul de greu. Ideile lor perturbă
"liniştea", sunt creatoare de entropie pozitivă iar unui şef stresat asta este exact ceea ce nu
îi trebuie. Dacă este însă conştient că altfel nu se poate, el va trebui să ţină cont de setul
de reguli pe care îl prezentăm în cele ce urmează.
Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativităţii:
25
Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le generează.

Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi răsfăţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii
care
le-au imaginat.
Orice ideee este valoroasă. Merită cel puţin să o asculţi.
Cel ce lansează o idee nouă trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
Contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte benefice.
Dacă oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o
slăbiciune
a grupului.
Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu
personalităţi
puternice, un mediator (de regulă chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
O cale evidentă nu este neapărat şi eficientă.
Modul în care un şef poate să încurajeze sau, din contră, să frâneze manifestările de
creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discută cu cei din echipa pe care o are
în subordine. Dăm în continuare două liste de "expresii", cu recomandarea de a utiliza cât
mai frecvent pe cele din prima şi, dacă se poate, niciodată, pe cele din a doua.
FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE

Fără curaj, nu se poate face nimic nou.
Jucaţi-vă cu ideile.
Duceţi până la capăt orice idee.
Gândiţi-vă la cea mai îndrăzneaţă idee. Mâine ea nu va mai fi nouă.
O idee absurdă este oricum mai bună decât nici o idee.
Duceţi până la capăt fiecare idee, oricât de fantezistă pare la început.
Creativitatea înseamnă şi a emite idei ce nu pot fi apărate.
Fiţi îngăduitori cu ideile altora. S-ar putea să fie corecte.
Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
Intotdeauna la o problemă există mai multe soluţii. Căutaţi-le.
Căutaţi mai multe idei decât vă este neapărat necesar pentru a găsi soluţia dorită.
Nu vă opriţi la prima soluţie bună. Există probabil una şi mai bună. Căutaţi-o.
Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni.
Dacă nu găsiţi soluţia la o problemă, căutaţi mai întâi soluţia la o problemă
26
similară, mai simplă sau mai familiară.

Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un
joc nou
Este bine să fi activ, este şi mai bine să fi creativ.
Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar să realizeze aceasta.
Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.
Imaginaţi-vă cum ar putea şi cum ar trebui să arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate în sensul dorit.
Nu aşteptaţi să gândească alţii înaintea Dvs.
Nu aşteptaţi să gândească alţii în locul Dumneavoastră.
Creativitatea nu depinde de vârstă. Ba chiar întinereşte.
Căutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".
FRAZE UCIGASE DE IDEI

o Nu mă impresionează ideea Dumitale. o Chiar aşa ceva vrei să spui?
o Pur şi simplu, ideea nu îmi place. o A mai venit cineva cu ideea asta o Am mai
încercat-o, nu merge.
o Hai să fim realişti.
o Nu este pe profilul nostru. o Nu este treaba noastră.
o Nu este momentul.
o Imaginea firmei noastre ar avea de suferit. o Ne trebuie altceva.
o Este prea simplu.
o Asta nu rezolvă decât jumătate din problemă urmărită cu foarte mare atenţie.
o Birocraţia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie să le parcurgă o idee (bună) spre a fi
aprobată poate să o ucidă sau să o facă să-şi piardă actualitatea.
o Ierarhizarea echipei.
Deşi nu este o regulă generală, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de a
răsturna lumea o dată cu vârsta. Tinerii sunt de regulă cei ce vin cu idei noi şi trăsnite iar
cei mai în vârstă, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi temperează. Cum cei în vîrstă
sunt şefii, ei au adesea tendinţa de a încerca să menţină statu qvo, iar adesea cei tineri, din
stimă pentru şefii lor, nu îndrăznesc să îi contrazică.
o Alegerea greşită a unor teme.
27
O temă rău aleasă poate conduce la un eşec, fără ca aceasta să fie de fapt vina celor ce au
lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie făcute eforturi susţinute pentru a le meţine
tonusul şi puterea creatoare.
2.3Tehnici de creativitate
Aşa cum am văzut deja, nevoia de inovare este esenţială pentru bunul mers al unei firme.
Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapă, cea de
creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia, nu sunt chiar aşa uşor
de găsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru
oamenii cu creativitate, o idee mai mare decât media. Pentru a tăia ceea ce la prima vedere
pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct tehnici de creativitate. Este vorba de
tehnici care să permită unor oameni normali să obţină rezultate apropiate celor creativi.
Aplicarea lor din ce în ce mai susţinută în ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea.
In cele ce urmează vom face o prezentare succintă a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizează atunci când trebuie rezolvate probleme dintre cele
mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi:
costuri, materii prime, produse, diverse dificultăţi.
Pentru găsirea de idei noi, se apelează cel mai frecvent la următoarele metode:
brainstorming
sinectică
analiză morfologică
liste de întrebări
cutii de sugestii
Pentru rezolvarea problemelor, se apelează la:
o diagrame Pareto
o diagrame Ishikawa
o sinectică, brainstorming
o diagrame why-why
o mind mapping o analiză SWOT o cutii de sugestii
O altă clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le
împarte în o tehnici de creativitate individuală;
o tehnici de creativitate în grup.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi,anume:
28
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la definirea
acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi terminând cu
obiectivele urmărite.
II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente
noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferiţi
specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând să formeze eventual conţinutul unui
material scris.
III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o formă
inteligibilă, uşor detectabilă: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între acestea,
similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii,
modele pe baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebări stimulative.
V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fază de “incubare” deliberată, prin renunţarea la
abordarea conştientă şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voită, discutarea
altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmărindu-se o reîmprospătare a
minţii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmată
de o emisie liberă a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fără nici
o evaluare critică. Obiectul constă în conceperea a cât mai multor alternative, într-o
formă brută, necenzurată.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critică obiectivă, evidenţierea
defectelor, comparare, refacere, îmbunătăţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul “vinderii” acestor după ce au fost
aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaborează un program de
valorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborări necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) până ce devine o obişnuinţă naturală;
constituie o fază complementară având rolul şi semnificaţia fprmării unui veritabil
comportament în raport cu problemele care reclamă o rezolvare creativă.
Apare evident că fazele I-IV corespund cu “pregătirea”, fazele V şi VI sunt
rezervate “incubării” şi “iluminării”, iar fazele VII şi VIII intră în conţinutul “verificării”.
2.4 Tehnici de creativitate de grup
Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele
mai fructuoase. Dăm în continuare mai multe argumente în acest sens:
29
o se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;

o ideile unora sunt generate sau îmbogăţite de ideile celorlalţi; o activitatea în grup
stimulează creaţia de idei;
Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
o lipsa oricărei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise; o eliminarea ori cărei
atitudini negative sau negativiste;
o încercarea tuturor de a îmbunătăţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratării unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt următoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvată
2. creerea unui grup
3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente
4. *căutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *căutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, după criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finală
(unde etapele cu * se realizează prin activitate în grup).
Tehnica de creativitate care răspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este cea
cunoscută sub numele de Brainstorming caare va fi tratat in capitolele urmatoare.
Sinectica
Este o metodă similară brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte analogia sau
metafora pentru a permite ca problema să fie privită dintr-un alt unghi. A fost propusă în
1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul
sistemului. O problemă greu de abordat devine (eventual) familiară răspunzând mai întâi
la întrebarea Cu ce seamănă?. O problemă extrem de banală poate deveni interesantă
dacă punem mai întâi întrebarea Cum ar fi dacă s-ar asemăna cu...? Uneori se pot face
unele asociaţii ciudate care să conducă la idei noi.
Sinectica comportă parcurgerea a 6 paşi :
1. definirea problemei şi reformularea ei (etapă comună cu multe alte tehnici de
creativitate);
2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte util);
3. reformulare, folosind una sau amândouă din tehnicile: ceea ce este familiar trebuie
trecut în ceva insolit ceea ce este insolit trebuie făcut familiar. Sunt mai multe tipuri de
analogii:
30
analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun exemplu (forma
hidrodinamică a delfinilor, folosită în proiectarea navală, sonarul luat de la lilieci etc.);
analogia personală (cercetătorul se « substituie » problemei ce trebuie rezolvată
şi încearcă să gândească aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu ceva mai jos);
analogia simbolică - se asociază problemei un simbol şi se porneşte de aici la
căutarea soluţiei
analogii fantastice - se caută o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc., vezi
exemplu mai jos.
5. revenirea la problema « de bază » şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluţiilor găsite.
Metoda diagramelor Ishikawa
Diagrama ISHIKAWA, după numele autorului ei sau "diagrama cauză - efect" după modul
ei de construcţie (sau “diagrama în oase de peşte”, după forma ei, este o diagramă care,
pornind de la problema ce trebuie rezolvată (materializată prin săgeata orizontală
centrală), caută principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat
problema. Fiecare cauză este apoi detaliată până la cele mai mici amănunte. In felul
acesta, atunci când diagrama este gata, la apariţia problemei se pot trece în revistă toate
cauzele potenţial posibile. Se poate duce şi o politică de tip preventiv, de eliminare a
cauzelor, ceea
ce conduce evident la evitarea apariţiei problemei.
Multe firme afişează asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales încât cei interesaţi să
treacă zilnic pe lângă ea. Conştient sau nu, diagrama este mereu prezentă în minte, cu
două efecte pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent "în faţa ochilor"
- pe de altă parte, se pot astfel sesiza şi corecta imperfecţinile inerente primei forme a
diagramei, care evoluează astfel continuu (cu atât mai mult cu cât nici problemele şi nici
mediul în care ele apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pusă la punct în cadrul studiilor de îmbunătăţire a calităţii producţiei şi, de
fapt, exemplul de mai sus vizează exact o asemenea problemă. Ulterior domeniul
aplicării ei s-a lărgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnică de creativitate este
justificată prin aceea că, în cursul construirii diagramei pot apărea corelaţii sau, eventual,
chiar soluţii, la care nimeni nu se gândise înainte.
31
Metoda celor 6 pălării
Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critică a ideilor emise, se aplică
metoda numită “a celor 6 pălării”, fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire, sau
o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă.
o pălăria albă, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne lipsesc?, ce
informaţii ne-ar fi drag să avem? cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie?
o pălăria galbenă, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacă aducem fabrica mai
aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe unitatea de
produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie să ne facă mai puţin
energointensivi etc.
o Pălăria verde, cel cu idei trăsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce alte
alternative am putea găsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce altă explicaţie ar putea
exista?
o Pălăria neagră, cel ce critică bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta, nu
avem o capacitate de producţie suficientă, va determina creşterea preţurilor şi nu
vom mai vinde, nu avem experienţă în domeniu etc.
o Pălăria roşie, cel ce critică bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim,
există informaţii plauzibile că preţurile vor varia în sensul...
o Pălăria albastră, mediatorul, cel ce rezumă ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate până acum?, cred că de acum trebuie să ne
concentrăm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria
verde? etc.
Metoda poate fi aplicată în două moduri distincte. Se pot desigur convoca şase
oameni, fiecare "purtând câte o pălărie". Totul este să găseşte şase oameni cu
firile potrivite rolului pe care fiecare urmează să îl joace. Al doilea mod, mai uşor de
realizat practic, constă în a convoca câţiva oameni, nu neapărat şase, cu care să se
organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia toţi să poarte, pe rând, aceeaşi
pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai
întâi o listă cât mai completă a informaţiiolor de care dispunem şi de care avem
nevoie, se vor căuta ideile
practice aplicabile, se va încerca ulterior găsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d...
La limită, tehnica poate fi încercată şi de un singur om, care să îşi pună pe rând
pălăriile. Tot atât de bine, un singur om poate încerca să gândeasă în termeni de sinectică
sau să construiască o diagrama Ischikawa. Atâta doar că unde sunt mulţi puterea creşte. In
32
cazul nostru creşte spectaculos numărul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare

reciprocă, implicit puterea metodelor de a fi utile.
2.5 Tehnici de creativitate individuală
Metoda morfologică (F.Zwicky)
Metoda morfologică a fost pusă la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz

Zwicky, doctor în fizică 1922. Este descoperitorul supernovelor în astronomie şi a unor
tipuri speciale de motoare de rachetă.
Aşa cum îi arată şi numele, metoda morfologică se bazează pe descompunerea
problemei de rezolvat în părţile sale constitutive, urmată de căutarea tuturor variantelor
posibile de realizare a fiecăreia din părţi. Se obţine astfel un fel de matrice, cu linii
inegale ca lungime, având pe prima coloană părţile componente iar pe fiecare din linii
modurile de realizare a fiecăreia. Combinând între ele diferitele variante de obţinere a
părţilor, rezultă un număr uimitor de mare de soluţii de configurare a produsului.
Soluţiile obţinute se analizează critic, fiind mai întâi împărţite în trei mari categorii:
o soluţii deja cunoscute;
o soluţii imposibile (fie din cauza unor limitări tehnologice fie datorită unor
incompatibilităţi între modul de realizare şi funcţionare a unor componente) o soluţii
posibile, încă neaplicate practic. Acestea din urmă sunt cele spre care se va îndrepta
atenţia celui ce face studiul, una din ele putând fi o cale originală de soluţionare a
problemei de rezolvat.
In operarea cu metoda morfologicăî există o serie de considerente de care trebuie să se ţină
seama. Mai întâi este vorba de numărul de caracteristici (sau părţi componente, în funcţie
de natura problemei) luate în consideraţie. Dacă se iau prea puţine, se riscă pierderea
elementului de noutate care ar putea reprezenta "străpungerea". Dacă însă lucrurile
se detaliază prea tare, atunci numărul de soluţii creşte atât de mult încât nimeni nu mai poate
să le analizeze pe toate şi metoda îşi pierde ori ce valoare. Iuntre aceste două soluţii limită
trebuie găsită o bună cale de mijloc, pe care însă doar experienţa sau intuiţia o poate găsi.
O altă regulă ce trebuie respectată porneşte de la ideea că un produs sau o soluţie care să
nu aibă nimic comun cu ceea ce se face în prezent are foarte puţine şanse să reuşească
în practică: vor lipsi şi elementele concrete, de tehnologie, va fi şi ceva cu totul neobişnuit
şi ca atare probabil greu acceptat de piaţă. S-a creat astfel noţiunea de vecinătăţi
33
morfologice de ordinul unu prin care se înţeleg acele soluţii care să difere de o soluţie
cunoscută şi care are suces pe piaţă prin doar un element.
Diagramele PARETO
Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumătate a secolului trecut.
Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au încercat să elaboreze modele
matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim Pareto", un principiu conform
căruia optimul se atinge doar atunci când nu mai poate fi îmbunătăţită situaţia unui agent
economic fără a înrăutăţi situaţia altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea calităţii produselor, se vorbeşte multn în
ultimul timp despre o constatare statistică făcută de Pareto, anume aceea că, de regulă,
80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dacă se face o reprezentare grafică efecte
= funcţie (cauze) aceasta (numită diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole.
Utilitatea regulii constă în aceea că, dacă eforturile de soluţionare se îndreaptă asupra celor
prime 20 % din cauze, efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienţă
maximă. De aceea, foarte adesea, un studiu de căutare a unor soluţii noi va începe cu o
analiză a relaţiilor cauze - efecte, în urma căreia se pot alege problemele asupra cărora
trebuie să ne îndreptăm atenţia cu prioritate.
Mind-mapping
Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care să arate cum de deduc
problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este
ca o diagramă Ishikawa, dar care nu caută cauzele ci efectele. Meritul metodei este
acela că pune ideile "în ordine", evidenţiind elementele fundamentale care le determină
pe celelalte şi de la cre trebuie să se plece. La prima vedere metoda pare puţin interesantă
dar dacă cineva încearcă să o aplice, va constata cu surpriză că prima diagramă pe care
o va face va fi cu totul de neînţeles şi de o încâlceală cumplită. O va privi mirat şi se va
hotărî să o refacă, reorganizând-o. Va ieşi ceva mai bine, dat tot încâlcită. Va strânge din
dinţi şi o va face a treia oară, eventual chiar o a patra. In final, va constata că vede
lucrurile cu totul altfel decât la început. Acesta este de fapt şi principalul merit al metodei.
Listele de întrebări
Metoda constă în elaborarea unor liste de întrebări care, la căutarea răspunsului, pot
sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiată.
34
In ce constă principala dificultate ?

ce vă deranjează ?
murdăreşte, ţine de firg ?
ce v-ar place să vedeţi, să auziţi, să atingeţi, să mirosiţi ?
cand simţiţi nevoia să aveţi o a treia mână ?
ce uitaţi sau neglijaţi să faceţi cel mai des ?
cam ce vreau să fac ?
am mai făcut înainte ? Cum ?
a-si putea face altfel ?
a-şi pute utiliza mai mult, mai puţin, complet, de loc, doar o parte, câteva părţi ?
ce se întâmplă dacă fac pe dos ?
ce se întâmplă dacă nu fac nimic ?
ce pot adăuga ?
ar putea fi mai mare, mai numeros ?- ar putea fi mai făcut mai mic, ar putea fi
divizat?
am putea pune mai mult ? dar mai puţin ?
ar putea fi mai făcut din mai puţine piese ?
cum să îl întărim, să îl facem mai rezistent, mai durabil ?
ar putea merge mai repede ? dar mai încet ?
Iată alte câteva întrebări, care apar în alte liste liste:
la ce altceva ar putea servi?
produsul are cumva vreo funcţie inutilă, care odată eliminată l-ar ieftini
(uşura,etc.)?
există posibilitatea de a înlocui o materie primă cu ceva mai ieftin ?
există posibilitatea de a găsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un preţ
bun?
s-ar putea înlocui o piesă specială cu una gata standardizată, existentă pe piaţă ?
cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ?
s-ar putea combina mai multe piese în una singură ?
produsul în sine s-ar putea combina cu altceva ?
s-ar putea reduce cumva dimensiunile ?
s-ar putea găsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ?
există vreo tehnologie de fabricaţie mai economică sau mai performantă ?
s-ar putea găsi un furnizor mai ieftin pentru acelaşi material (piesă, subansamblu)?
a apărut cumva şă materie primă (de exemplu un compozit ) ?
35
se poate înlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?

se poate suprima la proiectare o anumită curbură, greu de realizat ?
Cutiile de sugestii
Multe firme au adoptat politica montării în întreprinderi a unor cutii de scrisori în care
orice salariat este îndemnat să depună, în scris şi semnate, orice sugestii care ar
conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a întreprinderii. Succesul
metodei constă în convingerea personalului că orice sugestie va fi citită, analizată corect şi
că, în eventualitatea aprecierii şi transpunerii ei în practică, autorul va fi recompensat cu o
sumă proporţională cu beneficiile obţinute, sau cu o sumă fixă, ştiută, pentru sugestiile al
căror rezultat nu poate fi măsurat direct. O dată pornit, sistemul poate aduce rezultate
remarcabil de bune, deoarece el stimulează imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc
foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaseră nimănui fie pentru că nu
aveau încredere in ei înşişi fie pentru că nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.
Este o metodă de creativitate dificil de clasificat deoarece este individuală ca
formulare a ideilor (fără interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat până la urmă
tuturor celor ce au făcut asemenea sugestii.
Chestionare
Este o metodă oarecum similară cutiei cu sugestii, cu deosebirea că face apel la persoane
din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte frecvent să dea
sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, dar nu
numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunităţi ale pieţii.
Diagrame why-why (de ce - de ce)
Metodă aplicată în special atunci când se caută o soluţie pentru ceva care nu merge bine.
Pornind de la situaţia de fapt, se caută cauza ei, prin întrebarea "de ce ?", apoi se caută
de ce a apărut cauza respectivă şi tot aşa până ce se ajunge la cauzele cu adevărat
primare, pentru care se caută ulterior remediile (care pot fi adeseori substanţial diferite de
cele la care s-ar fi recurs dacă se încerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist:
când televizorul nu mai funcţionează şi chemi un depanator, dacă acesta va constata că
siguranţele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulţumi să le înlocuiască (în acest
36
caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va căuta piesa responsabilă de
creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranţei şi o va înlocui pe aceea. S-ar putea
ca operaţia să dureze cu o oră mai mult, dar rezultatul este evident
mult mai bun.
Chindogu
Chindogu nu este propriu zis o tehnică de creativitate ci este o metodă, pusă la punct
de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă creativitatea. Se cere să
se creeze (eventual răspunzând la una din întrebările "ce aşi putea face cu.. ?" sau "care
este cea mai bună cale pentru...?") un produs original care să îndeplinească
obligatoriu două condiţii: să fie perfect inutil şi să poată fabricat şi să funcţioneze.
Meritul celor două condiţii este acela că omul este eliberat de captivitatea unor tipare
mintale, apărute datorită rutinei. Descătuşat astfel, începe să gândească şi să lucreze liber şi
va găsi cu mai multă uşurinţă drumuri noi, ceea ce se va reflecta şi în activitatea sa
cotidiană.
In Japonia se organizează curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei până la nivel
naţional.
Concursurile de Chindogu iau în consideraţie următoarele criterii:
o Creativitatea (neoibişnuit, unic, plin de imaginaţie);
o Calitatea design-ului;
o Personalitatea produsului.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintă o garanţie
absolută de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilă. Alegerea metodei
ce va fi efectiv aplicată depinde de mai mulţi factori, între care:
o natura problemei de rezolvat;
o posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare; o măsura în care
o metodă este sau nu bine cunoscută şi stăpânită;
o afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rămâne valabilă regula de bază a brainstormingului, adaptată: cu cât mai multe
metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantă. Ar mai fi de
reţinut că apar permanent variante ale metodelor de creativitate déjà cunoscute sau, mai
rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu în acest sens poate fi data metoda
"writestorming", prezentată în "Inventică şi Economie", nr. 7-8, 1998. Intre alte metode de
creativitate industrială citate în literatură, mai menţionăm, spre informare:
37
- Asocierea de atribute: se pleacă de la caracteristicile produsului şi acestea se modifică

una câte una, urmărind ce efecte apar.
- Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se începe prin a cere fiecărui
participant să spună care este disfuncţionalitatea care îl deranjează cel mai mult.
- analiza sistemului: sistemul se desface în subsisteme care se analizează.
- analiza scenariilor contrastante: se discută şi se caută soluţii pentru cazul cel mai rău
imaginabil, ca şi pentru cel mai fericit.
- tehnica florii de lotus: se listează elementele problemei apoi se elimină una câte una (aşa
cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) şi se studiază consecinţele.
2.6Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii
Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă unele

particularităţi în ceea ce priveşte modul de organizare concretă şi căile folosite în
stimularea creativităţii personalului, dar toate urmăresc acelaşi obiectiv şi prezintă unele
avantaje comune. Cu ocazia descrierii metodelor s-au prezentat unele avantaje specifice
fiecărei metode şi tehnici. Acum ne propunem să prezentăm principalele avantaje
commune acestui grup de metode şi tehnici, dintre care cele mai semnificative sunt:
asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminând
starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii directe asupra creşterii eficienţei
economice şi sociale; contribuie la creşterea competivităţii firmelor, prin
valorificarea ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea
de noi produse, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie;
asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii,
cu implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării lor; permit elaborarea mai
multor variante ale deciziei, cu consecinţe economico-sociale diferenţiate, ceea ce
contribuie la raţionalizarea procesului decizional.
Aşadar, avantajele multiple pe care le generează, recomandă extinderea aplicării
acestor metode, pentru iniţierea şi implementarea schimbărilor organizaţionale programate.
38
CAPITOLUL 3
ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII
In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul american

Schumpeter propune o definiţie a inovării in domeniul tehnico-economic (prima din punct
de vedere istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate, anume: “Inovarea - a
produce altceva sau a produce altfel”.
In cadrul inovării, aşa cum este ea definită de Shumpeter, se admite că intră cinci
tipuri de activităţi, anume:
o creerea unui nou produs;
o introducerea unei noi metode de fabricaţie;
o intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe); o apelarea la o nouă materie primă;
o o nouă organizare a firmei.
In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea activităţi, anume aceea de:
o creere a unei anume imagini a firmei.
Definiţia lui Schumpeter are meritul generalităţii. Este o definiţie încurajantă, care ne
spune să facem mereu ceva care să fie altfel, orice, să schimbăm continuu, oricât de
puţin. Ea nu răspunde însă la o întrebare esenţială: cum? De aceea, în ultimul timp circulă
o altă definiţie (conf. E.Mansfield):
Inovarea - procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi
idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate
de service acceptate de piaţă.
O definiţie similară se regăseşte în Manualul Frascati al OECD (1981): Inovarea
(stiinţifică şi tehnologică) poate fi considerată ca fiind transformarea unei idei într-un
produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în
comerţ, sau într-o nouă metodă socială.
Aşadar, va trebui să începem discuţia cu o altă noţiune, cea de creativitate. Primii
autori care au făcut menţiune, direct sau indirect, asupra creativităţii au fost:
- Raymond Lulle, filosof şi alchimist din sec. XIII, care în lucrarea Grand Art caută să
extragă semnificaţii noi din combinarea unor iei abstracte.
- Leibnitz, care în De Arte Combinatoria, dezvoltă problema aspectului combinatoriu al
39
gândirii creatoare.
- Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator. -
A.Einstein, care afirmă că imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea.
Dacă definim Creativitatea ca fiind o idee strălucită, atunci, activitatea inovantă
reprezintă aducerea ei pe piaţă, transformarea ei în ceva profitabil.
Unele firme, reputate prin procupările lor pentru inovarea continuă, au propus alte definiţii,
ceva mai pragmatice. După firma 3M, inovarea este aplicarea practică a unei idei
creative, care se materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.
Concorm specialiştilor de la 3M, se poate vorbi de două tipuri de inovare :
- inovare adaptivă, când personalul firmei găseşte o modalitate mai bună de a-şi îndeplini
sarcinile sau o soluţie la una din problemele firmei
- inovare creativă, când se găseşte ceva cu totul nou, la care nu s-a gândit nimeni până
acum şi care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritual
antreprenorial.
Spiritulul antreprenorial - abilitatea de a avea succes pe piaţă cu noua creaţie. Uneori,
spritul antreprenorial se defineşte ca fiind: Capacitatea de convergenţă tehnică - uşurinţa
de a introduce un nou produs în procesul industrial şi a-l impune pe piaţă.
Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusă de un alt mare economist al zilelor
noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţială ideea că ori ce activitate merită luată în
seamă dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani.
A transpune o inovaţie într-o activitate industrială aducătoare de venit este o operaţie
extrem de complexă şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o
organizează.
A avea spirit managerial este un dar înnăscut sau, eventual, o abilitate dobândită
prin educaţie şi formare.
Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunităţi de
afaceri, iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Există şi exemple
contrarii, în care flerul unui antreprenor l-a determinat să lanseze o afacere, pe care studiile
de marketing “ortodoxe” nu o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil unul din cele mai
bune exemple în acest sens este cel al xeroxului.
Este de subliniat distincţia ce trebuie facută între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legată
de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau
tehnologie. Condiţia de succes constă în buna funcţionare.
40
Inovaţia vizează introducerea invenţiei în practica socială. Este vorba aici nu numai
de o reuşită tehnologică ci şi economică, industrială, comercială, socială şi culturală.
Procesul este mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implică mult mai mulţi
actori având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferă multe adaptări înainte de a
deveni un succes.
Vom încheia discuţia noastră asupra noţiunii de inovare cu o nouă definiţie, care
exprimă cel mai bine rolul inovării în activitatea economică:
Inovarea - instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el
exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter
Drucker).
Privind astfel lucrurile, acceptăm că firma, prin intermediul inovării, îşi poate
modela mediul în care acţionează şi îşi poate defini limitele pieţii căreia i se adresează,
elemente care încetează astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definită devine un
instrument strategic esenţial în activitatea firmei.
3.1 Omul inovant
Factorul care are o influenţă majoră asupra procesului de inovare este omul.
Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia după o serie de criterii, între care:
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă. Creativitatea în sine este
un proces mai degrabă intuitiv şi spontan. Dar a fi creativ este departe de a fi suficient.
Pentru a transpune noua idee în practică, trebuiesc depăşite o grămadă de praguri inerţiale,
trebuie obţinute aprobări, găsite resurse etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile,
doar cine s-a izbit de ele ştie cât sunt de greu de depăşit. Probabil de aceea, capacitatea de a
rezolva probleme dificile se află în capul listei cerinţelor pe care un om inovant trebuie să
le îndeplinească.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate. O idee, oricât de promiţătoare ar fi, nu se
transformă automat într-o inovaţie de succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea
ei. De aceea omul inovant trebuie să fie capabil să îşi asume riscuri, tot aşa cum trebuie să
ştie însă şi când este mai bine să se oprească.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Ideea creatorului solitar, închis în
laboratorul său doar cu aparatele sofisticate şi gândurile în veşnică furtună, este o
reminiscenţă a sfârşitului de ev mediu, chiar dacă ea mai este dragă unor scriitori de SF.
Azi, ori ce inovaţie presupune contribuţia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar.
41
Ca urmare, calităţile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca activităţile
sale să aibă şanse de a fi încununate de succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii. Desigur că cerinţa de a comunica bine cu oamenii
este strâns legată de cea anterioară, de fi capabil să îi conduci. Dar este mai mult decât atât:
procesul de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum
implicite şi ele trebuiesc bine înţelese de cei formează colectivul de lucru.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu. Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care
îl susţine pe omul inovant atunci când se luptă cu piedicile ce apar în munca de inovare sau
în rezolvarea problemelor cu care se ciocneşte, inerent, orice lider. Nu sunt puţine
momentele în care ai dori să laşi totul baltă, dar atunci trebuie să ai puterea, motivată, de a
continua. Ce-i drept, mai este neapărat nevoie de încă ceva, ce nu trebuie să lipsească unui
om inovant, şi anume..
6. Optimism. Este aşa de evidentă nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce
comentariu suplimentar ar fi de prisos.
7. O experienţă bogată în domeniu. Istoria ştiinţei ne arată că toate marile descoperiri au
fost făcute de oameni foarte tineri (Niels Bohr nu împlinise 25 de ani când a descoperit
structura atomului, Einstein la fel când a publicat primul articol referitor la teoria
relativităţii). Explicaţia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrarea, de acum
celebră, "Structura revoluţiilor ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigma
ştiinţifică (un set de reguli pe care toată comunitatea ştiinţifică le acceptă fără a le mai pune
în discuţie). Conform lui Kuhn, tinerii, încă neîndoctrinaţi cu paradigm în vigoare, au
curajul de a o pune în discuţie şi, eventual, de a o răsturna. Dar între capacitatea tinerilor de
a răsturna lumea şi cerinţa de a fi foarte bine pregătit şi cu o experienţă în domeniu nu
există nici o contradicţie, a şti multe nu este nici cum apanajul celor în vârstă. Până la
urmă, însăşi definiţia creativităţii, "capacitatea de a identifica noi legături între elemente
(obiecte, evenimente, legi ) aparent fără legătură între ele" este cel mai bun argument în
favoarea cerinţei de a dispune de cunoştiinţe multiple.
8. Multă fantezie. A imagina legături între lucruri aparent disparate cere fără îndoială multă
fantezie. Copiii nu duc lipsă de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi.
Şi despre mulţi inventatori s-a spus de altfel că, în viaţa de toate zilele, au fost (sau sunt)
nişte copii mari.
Desigur, reunirea tuturor calităţilor de mai sus nu se întâlneşte întotdeauna. Se întâlnesc
oameni creativi, dar cărora le lipseşte capacitatea de a transpune în practică ideea venită, tot
aşa cum vom găsi oameni care nu sunt neapărat capabili de a genera idei foarte noi, dar
care reuşesc foarte bine să transpună în practică ideile care li se oferă pe o cale oarecare.
42
Trebuie subliniat de la bun început faptul că un om pedant nu este neapărat un om care se

va opune inovării, sau care este incapabil să o realizeze. Spre deosebire de cei creativi,
oamenii pedanţi vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori, cu mai mult
succes.
3.2 Sursele potenţiale ale inovării
Diverşi autori sugerează în lucrările lor numeroase elemente de la care se poate porni în
procesul de creativitate şi/sau cel de inovare. Prezentăm în continuare, foarte succint,
unele din aceste abordări.
Cele 7 surse ale lui Peter Drucker
Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, propune mai multe

surse pentru inovare, interne şi externe firmei. Surse interne:
1. Neprevăzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior.
2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi că este.
3. Necesităţile procesului. Modificări impuse de modificarea cererii, optimizări etc.
4. Schimbări în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode. Surse
externe:
5. Modificări demografice. De exemplu, pe grupe de vârstă.
6. Schimbări de modă, credinţe, convingeri (la care trebuie răspuns)
7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.
In cele ce urmează vom prezenta, foarte succint, câteva elemente definitorii ale celor
şapte surse, însoţite de unele din exemplele lui Drucker, dar şi de altele, ceva mai noi.
Neprevăzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi să exploateze un success
neprevăzut, care este adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau să o imprime
firmei. Exemple: în 1950 IBM a reuşit să se impună pe piaţa calculatoarelor pentru că
ceilalţi producători de computere (mai buni şi mai puternici ca IBM la data respectivă, între
care în primul rând UNIVAC) nu au conceput ideea că ele ar fi bune şi pentru altceva decât
calcule ştiinţifice foarte sofisticate şi nu le-au adaptat cerinţei pieţii, aceea de a face calcule
economice de tipul ştatelor de salarii, gestiunii de stocuri etc. La descoperirea novocainei,
ea a fost concepută ca anestezic în chirurgie, iar inventatorul ei a fost dea dreptul jignit
când a aflat că este folosită intens de stomatologi. DDT-ul a fost creat pentru a proteja pe
soldaţii americani din cel de al II-lea război mondial contra insectelor şi paraziţilor
43
tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în agricultură. Alteori noul
nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plină de exemple în care un cercetător a fost contrariat
de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o văzuseră şi o consideraseră o excepţie
(sau o eroare) în timp ce descoperitorul a văzut acolo noul pe care l-a pus astfel în evidenţă.
O altă cauză ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi
găsită în faptul că un director se preocupă în primul rând de ceea ce merge rău în
întreprindere şi trebuie remediat; doar apoi, dacă mai are timp, se ocupă şi de ceea ce
merge neaşteptat de bine. Aşadar, orice succes neaşteptat trebuie să determine imediat
căutarea răspunsului la următoarele întrebări:
o Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata? o Unde ne-ar putea duce?
o Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o oportunitate?
o Care este atitudinea noastră reală faţă de eveniment şi care ar trebui să fie? O observaţie
notabilă este aceea că o oportunitate evidenţiată de un succes
neaşteptat trebuie tratată cu toată seriozitatea; de pildă dezvoltării respectivei direcţii
trebuie să i se afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care,
întâmplător sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili. Un produs cu totul nou creează
o piaţă cu totul nouă, despre care, la început, nimeni nu prea ştie cum va evolua iar orice
încercare de a face sondaje eşuează lamentabil. Exemplu: un studiu de piaţă făcut de
UNIVAC în 1950 arăta că până în anul 2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de
unităţi! Un exemplu de oportunitate "lăsată să scape" ne este oferit de istoria
tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau
întâietatea în domeniul industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamă de
radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmă total
necunoscută atunci, SONY, a avut ideea de a cumpăra o licenţă pentru tranzistori cu care a
produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevăratele "mobile de lux"
care erau vechile radiouri, dar au răspuns atât de bine cererii pieţei încât au transformat pe
SONY în gigantul care este astăzi. Eşecurile nu trec nici o dată neobservate dar rareori se
sesizează faptul că ele sunt simptome ale unei schimbări ce ar putea fi exploatată.
Exemplu: piaţa automobilelor era segmentată în SUA anilor '50 în categoriile "standard",
"mijlociu" şi "de lux". Firma FORD a crezut că a identificat un segment rămas descoperit
între "mijlociu" şi "de lux" şi a proiectat pentru el, în urma celei mai ample campanii de
studiu a cererii cumpărătorilor făcute vreodată, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi
un eşec total. S-a descoperit atunci că piaţa se resegmentase după un alt criteriu, "stilul de
viaţă" ceea ce a permis celor de la FORD să sesiseze (corect de data aceasta) o
44
porţiunedescoperită a pieţii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel

mai mare succes pe piaţa americană a automobilelor după celebrul "model T". Asemenea
inovaţii, determinate de succese sau insuccese neprevăzute pot oferi unei firme cele
mai bune oportunităţi fiind totodată asociate celor mai mici riscuri.
Incongruenţele. "O incongruenţă este o discrepanţă, o distonanţă între ceea ce este şi ceea
ce "ar trebui" să fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede că este" (citat
din P.F.Drucker). Incongruenţa între realitatea percepută şi cea adevărată. De câte ori
eforturile concentrate într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par să strice şi mai mult
lucrurile, este clar că avem de a face cu o asemenea incongruenţă. Exemplu: In anii '50
navele comerciale aveau probleme economice din ce în ce mai mari, în ciuda eforturilor care
se făceau pentru a reduce costurile vasului în cursă (vase mai rapide, cu cu consum mai
mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizărilor etc). Cauza
pierderilor rezida însă în cu totul în altă parte, anume în costurile din perioadele de
staţionare în port pentru operaţiile de încărcare / descărcare. Atunci când incongruenţa a
fost sesizată, ea a fost rezolvată prin introducerea transportului containerizat, care reduce
tocmai aceste costuri, timpul de staţionare fiind redus cu trei pătrimi. Rezultatul este că în
prezent transportul naval este cel mai ieftin, în deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de cinci
ori, iar cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.
Incongruenţa între "valorile" producătorului şi cele ale clientului. Adesea,
producătorul atribuie clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacă
consumatorul nu se conformează şi producătorul pierde, el va acuza clientul de "lipsă de
logică". Un exemplu semnificativ: cu ocazia unei vizite în SUA, Hrusciov (prim secretar al
CC PCUS în anii '60) a spus că oamenii se comportă conform raţiunilor economice. Ca
urmare, ruşii nu vor dori niciodată să aibă automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte
ieftine. Ideea că un automobil înseamnă şi senzaţie de libertate, de putere, era evident peste
puterea de înţelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai deschis spre nou,
cu excepţia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca şi regele Prusiei care prevedea eşecul căilor
ferate, argumentând că " Nimeni nu va da bani ca să ajungă de la Berlin la Postdam într-o
oră când poate să facă o zi întregă călare, dar gratis".
Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui proces,
o operaţie este mult mai delicată decât celelalte, în acel punct orice inovaţie va fi deosebit
de bine primită. Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment
delicat, acela al secţionării unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimă (în bună
măsură cunoscută şi înaintea lui) care dizolvă fără probleme ligamentul respectiv iar
rezultatul a fost că a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un succes
45
deosebit. O altă incongruenţă (rezolvată ulterior anului 1986 când a apărut cartea lui
Drucker) era aceea între dificultăţile unui operator de PC de a da calculatorului comenzi
sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmă le executa. Soft-ul care a reuşit să
rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş, fiind la ora actuală (practic)
universal folosit. Rămâne evident faptul că de o incongruenţă nu poate lua cunoştinţă decât
cineva care lucrează în domeniu, ba am putea chiar spune că îl stăpâneşte foarte bine.
Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţă" înseamnă fără îndoială că toate
schimbările s-au făcut, din totdeauna, pentru a răspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin
explicite. Intr-un fel, şi incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iată câteva exemple
tipice: Dezvoltarea reţelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate
(altfel, prin extrapolarea datelor existente în 1909, când legăturile erau făcute manual de
telefoniste, rezulta că în 1930 toate femeile din America urmau să fie angajate ca
telefoniste!). Creşterea numărului de tipărituri, a căror culegere manuală presupunea din ce
în ce mai mulţi zeţari, a căror durată de formare dura 7...8 ani şi ale căror salarii mari erau
greu de satisfăcut în condiţiile unei cereri de tipărituri ieftine a determinat descoperirea,
spre 1885, a linotipului care culege automat zaţul. (Iar diversificarea extraordinară a cererii
din ultimii ani, împreună cu dezvoltarea informaticii au determinat scăderea drastică a
tipăriturilor realizate pe linotip în favoarea tehnicilor Ofset). Cerinţele fotografilor amatori,
din ce în ce mai numeroşi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe plăci de sticlă
existente la începutul secolului erau deosebit de incomode au făcut ca inventarea peliculei
pe suport flexibil de celuloză să îl aducă pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei
KODAK) pe locul întâi în industria materialelor fotografice. Inovaţiile determinate de
necesitatea procesului trebuie să îndeplinească patru criterii de bază:
o să se refere la un proces independent;
o în proces să existe o legătură slabă sau absentă;
o obiectivul de urmărit trebuie să fie clar definit, prin intermediul unor
specificaţii precise;
o autorul inovaţiei trebuie să creadă cu fermitate că o soluţie este posibilă.
Problemele specifice acestui tip de inovare sunt următoarele:
o Procesul trebuie foarte bine stăpânit în totalitatea sa. Exemplu: toată lumea ştie că o
bună parte din copii au dificultăţi în a învăţa matematica dar, cum nu ştim care este cauza
reală care îi împiedică să o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu suntem
capabili să inovăm în mod eficient pentru a răspunde "necesităţii procesului".
46
o Procesul este în totalitate bine stăpânit dar soluţia de care avem nevoie nu există.
Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, atât
teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de energointensiv şi
nimeni nu ştie cum să schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuantică sugerează că nici
nu va fi posibil aşa ceva).
o Soluţia trebuie să se potrivescă modului de a gândi al oamenilor. Medicii au privit cu
multă reticenţă aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis să stabilească automat şi
comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacă treaba o face calculatorul,
la ce ar mai fi nevoie de mine?" In consecinţă, atunci când se abordează o asemenea
problemă, trebuie bine gândit dacă sunt îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi
dacă nici una din cele trei restricţii nu se manifestă .
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un
moment dat ceva se schimbă. Dacă schimbarea este percepută la timp şi se acţionează
eficient, se obţine un succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin 1904...1910,
automobilul putea să iasă din categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles asta şi a lansat
"Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a înţeles asta şi a creat un automobil pe
care,prin execuţie, preţ dar chiar şi prin reclamă, l-a făcut simbolul celor foarte avuţi, ceea
ce i-a permis să îşi creeze o piaţă proprie. A doua schimbare esenţială în piaţa
automobilului a apărut după 1960 când s-a manifestat o "mondializare" a ei. Până
atunci, fiecare piaţă naţională era dominată de proprii fabricanţi. Cei ce au realizat
aceasta, japonezii. Ford, Fiat, au ieşit întăriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit
şi în funcţie de opţiunile cumpărătorilor: a apărut o categorie de cumpărători doritori
de maşini sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar
care a ştiut să profite şi să ofere ce trebuie, să devină o firmă cu renume. Tot atunci s-au
impus VOLVO şi BMW şi tot atunci o altă firmă, care nu a ştiut să profite de noua
structură a pieţii, CITRÖEN, s-a periferizat.
Din analiza unor asemenea exemple, rezultă o serie de concluzii, anume:
o Schimbările sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasă a cererii, ceea
ce îi determină pe cei deja prezenţi şi ale căror afaceri prosperă, să creadă că totul este bine.
De fapt, noii veniţi sunt cei ce exploatează noile structuri iar când piaţa se stabilizează,
ei rămân să o controleze, în detrimentul foştilor "mari".
o Schimbările structurale antrenează şi apariţia unor noi tipuri de produse, care
realizează aceleaşi funcţii de bază dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii
47
ani, este vorba mai ales de pătrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii
altădată "stabile".
o Modul în care se fac afacerile se schimbă şi el fundamental, lucru de care cei "vechi"
de regulă nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale
(scumpe) ci de a le "închiria", idee care i a asigurat succesul până când sistemul s-a impus
prin calităţile sale.
Demografia. Toată lumea crede că schimbările demografice sunt lente şi oarecum
continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a
durat doar 30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţări slab dezvoltate
către ţările puternice schimbă fundamental structura demografică a acestora, implicit
cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început
practic după 1970 şi dă semne să se încheie acum (prin refuzul ţărilor dezvoltate de a mai
accepta imigranţi). De asemenea, structura pe vârste a populaţiei poate să însemne foarte
mult sub aspectul cererii de produse pe piaţă. In SUA, în anul 1965 segmentul dominant al
populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a ştiut să "vadă" asta şi să deschidă
magazine pentru adolescenţi a făcut avere. In 1975 însă, populaţia majoritară era cea a
tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamna cu totul alte produse şi servicii solicitate.
Schimbări de atitudine. Uneori, societatea adoptă, cu sau fără motiv, unele atitudini
imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fără
motiv) excesiv de grijulii faţă de sănătatea lor. Rezultatul: o revistă de sănătate, American
Health a ajuns în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferă
legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai
prospere din SUA erau cele ce produceau aparatură şi echipamente de gimnastică pentru
acasă (body-building). De mare importanţă aici este faptul că aceste "mode" sunt
(oarecum) independente de evoluţiile economice, ele pot apărea tot atât de bine în perioade
de "boom" sau de criză, totul este ca cineva să le sesizeze la timp şi să lanseze afacerea.
Noile cunoştinţe. Noile cunoştinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintă
principala sursă de inovaţii, dar şi cea care ridică întreprinzătorului cele mai multe
probleme. De altfel, statistic, se constată că între o sută de brevete, doar câteva cunosc o
transpunere industrială iar dintr-o sută de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor
descoperiri doar câteva reuşesc să reziste şi să aducă profituri. Desigur, istoria acestor
câtorva firme de succes este foarte spectaculoasă dar toată lumea uită că ele reprezintă mai
degrabă excepţia decât regula. O regulă generală este aceea că o asemenea descoperire nu
se transformă nici o dată singură într-o inovaţie tehnologică, la care concură întotdeauna
mai mulţi factori diferiţi. Exemple: avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat cunoştiinţele de
48
aerodinamică cu apariţia motorului cu ardere internă. Computerul a fost realizat prin

convergenţa noilor cunoştiinţe din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi
tranzistori), algebra booleană, o nouă logică, cartela perforată a lui Jaquard şi noţiunile de
cibernetică (program, feed-back ş.a.). Când cineva hotărăşte să se lanseze într-o inovaţie pe
baza noilor cunoştiinţe, trebuie neapărat să facă mai întâi o analiză atentă care să îi arate
dacă toate condiţiile de aplicare sunt îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun exemplu
în acest sens îl constituie avionul cu reacţie al lui Coandă, considerat ca o invenţie apărută
"prematur"). O altă regulă generală afirmă că între descoperirea ştiinţifică şi transpunerea
ei tehnologică se scurge o perioadă de timp destul de lungă, de ordinul a 10 ... 30 de ani. Ea
este mai scurtă decât atât doar în situaţii excepţionale, cum ar fi cele de război (ultimul
împunând radarul, penicilina etc., despre care se estimează că altfel ar mai fi întârziat cam
10 ani.
Pentru ca o asemenea inovaţie să se impună, firma care o transpune în practică trebuie
să adopte una din următoarele strategii:
o să creeze un sistem complet în care noua inovaţie să îşi găsească locul. De exemplu:
firma IBM a oferit PC-urile, dar şi softul corespunzător, reţeaua, totul. La fel Edison nu a
inventat pur şi simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea becul pentru
iluminatul stradal (centrala, liniile de forţă, stâlpii, totul).
o să creeze o piaţă nouă pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont
(inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulţumit să producă polimerul ci la oferit direct sub
formă de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor. Chiar în aceste condiţii, succesul
nu este evident, deoarece:
- nimeni nu ştie încă dacă noul produs (esenţialmente nou) va fi sau nu cerut pe piaţă;
- numărul celor care intră aproape concomitent în noul domeniu este foarte mare şi
doar câteva din firme vor rezista până la urmă.
Uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: în SUA, în 1955, toată lumea
era convinsă că în viitorii 10 ani, computerele vor revoluţiona întreg sistemul de
învăţământ din şcoli. Iar după 1990 constatăm că dintre toate domeniile în care a pătruns
calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluţia cea mai
anevoioasă. Computerul a pătruns realmente foarte puternic în şcoli, dar nu pentru a înlocui
acolo profesorul. In cazul inovării care conduce la produse noi, o anchetă de piaţă este total
nesemnificativă căci un cumpărător nu ştie dacă ar avea nevoie de un produs care îi oferă o
funcţie care pentru moment este inexistentă. Exemplu: la apariţia avionelor de pasageri cu
reacţie prospectarea pieţii arăta că nu există suficienţi pasageri pentru cursele
49
transatlantice. Dar după numai cinci ani, numărul pasagerilor care făceau apel la ele a
crescut de 50 de ori.
3.2.2Sursele lui Joel Brustail şi Frederic Frery
In cartea “Le management strategique de l’innovation”, Joel Brustail si Frederic

Frery, propun alte câteva surse potenţiale pentru inovare.
Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar înglobarea
inovaţiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.
Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concept tehnologice de la
un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor
grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele uşoare. Uneori transferul se face între
ramuri industriale diferite. Astfel, Citroën (al cărui inginer şef lucrase înainte ca specialist
în aeronave) a fost primul care a creat o caroserie aerodinamică, testată în tunel. Tot de la
avioane au luat automobilele frânele antiblocante, discurile de frână din fibră de carbon.
Numărul invenţiilor făcute pentru astronautică şi aplicate ulterior în alte ramuri (medicină,
industria alimentară, construcţii de maşini) este enorm.
Cererea pieţii : Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi
inovaţii cerute de piaţă (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80. Până la urmă,
apariţia unei inovaţii este decisă de trei factori, anume:
o natura funcţiilor ce trebuiesc satisfăcute;
o tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii;
o natura, structura şi gusturile clientelei.
Cele trei elemente trebuie privite împreună. Astfel o cutie de viteze cu variaţie
continuă a raportului de transmisie este mai eficientă (funcţia) şi perfect realizabilă
tehnologic (a fost pusă pe unele modele uşoare de AUDI în anii '80) dar nu a prins pentru
că publicul a tratat soluţia cu o deosebită reticenţă. Interesul pieţii se concentrează adesea
pe anumite caracteristici ale produsului. Astfel, la automobile, în anii '60 prioritatea o
aveau performanţele, în anii '70 economia de carburant, în anii '80 calitatea şi securitatea
caroseriei. Perioada economiei de combustibil a fost propice pentru o inovaţie majoră,
motoarele turbo-diesel pe maşini mici.
3.3 Clasificări ale inovaţiilor
50
Inovaţia poate fi descrisă din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri
de abordare, după trei criterii diferite, anume: - după obiectul inovării;
- după gradul de schimbare adus;
- după impactul asupra firmei şi a pieţii.
Evident, pentru a descrie aşa cum se cuvine o inovaţie, ea va trebui analizată,
concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice.
După obiectul activităţii inovante, vom întâlni cele şase tipuri implicate de
definiţia lui Schumpeter:
o crearea unui nou produs;
o introducerea unei noi metode de fabricaţie;
o intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe); o apelarea la o nouă materie primă;
o o nouă organizare a firmei. In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea
activităţi, anume aceea de:
o creere a unei anume imagini a firmei.
3.4 Inovarea de produs

Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecventă. Ea se poate
manifesta la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi:
- schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idée nouă, ce
se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă. Lap-top, walkman, motorul electric linear,
microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 biţi.
- realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. De fapt, rareori
trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dată, cel mai adesea elemente ale noului
produs apar şi sunt testate pe variante îmbunătăţite ale celui vechi. Există cel puţin două
raţiuni pentru a face asta:
- Se limitează astfel nivelul de risc, micile modificări fiind net mai puţin riscante decât
îmbunătăţirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea unui nou motor pe un model de
maşină deja existent, chiar dacă în perspectivă el este destinat unui alt model.
- Se poate răspunde astfel rapid exigenţelor cumpărătorilor, aşa cum sunt ele percepute în
procesul de vânzare al produselor momentului prezent.
- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă
sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie
(comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf).
51
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime. Dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care
ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
3.5 Inovarea de proces
Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi

îmbunătăţeşte astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie,
determinate de o nouă investiţie, de perfecţionarea metodelor existente, de valorificarea
experienţei dobândite pe parcurs. Produsul nu suferă în acest caz modificări esenţiale, dar
poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altă parte inovarea de proces poate deschide o linie
de dezvoltare a produsului, linie care până acum era inabordabilă. In al treilea rând,
inovarea de proces nu este imediat sesizată de firmele concurente, ceea ce permite firmei
inovante să se bucure ceva mai mult timp de avantajele obţinute pe seama ei.
In cadrul inovării de proces se pot distinge:
Inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlănţuirea lor.
Automatizarea asamblării în industria automobilelor, înlocuirea rabotării cu frezarea,
legarea maşinii cu comandă numerică de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune
exemple în acest sens.
In cadrul inovaţiilor de proces mai putem asimila:
- utilizarea unor utilaje specializate poentru o anumită producţie (de pildă firma japoneză
YKK; nr. 1 mondial în fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru
producerea utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate vorbi
de introducerea utilajelor cu comandă program, a celulelor şi liniilor flexibile.
- metodele de control al stocurilor.
- reorganizarea modului de aprovizionare şi de service.
Desigur, reorganizarea nu vizează neapărat modul de fabricaţie, ci ori ce serviciu al
firmei.
Inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de fabricaţie:
procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.
Inovarea incrementală, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de elemente noi de
cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului specific de cocs în furnal.
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea
realizărilor vizează produsul ( în SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaţii de produs şi doar
52
17 % de proces), deşi activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientată mai

degrabă spre proces (tot SUA, 1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese).
O altă observaţie importantă este aceea că inovarea de proces nu vizează doar
procesele din industrie. Se citează numeroase asemenea inovaţii, din cele mai diverse
domenii.
Preponderenţa inovării de proces sau de produs în cadrul unei firme depinde în bună
măsură şi de domeniul industrial în care acţionează firma. Analizând sectoarele
economice (K.Pavitt, "Technology, Innovation and Strategic Management", în Strategic
Management Research: A European Perspective, McGee J, Thomas H., Ed., Wiley, N.Y.
1986.), se disting 4 tipuri mari de traiectorii tehnologice, fiecăreia corespunzându-i un
mod specific de inovare, anume:
o firme dominate de producătorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea
este o inovare de proces şi se materializează prin utilizarea unor noi procese şi utilaje
sau a unor noi materii prime create de firme din exteriorul sectorului care
beneficiază de ele. De exemplu, introducerea în industria textilă a fibrelor sintetice,
fabricate de petrochimie. Asemenea inovaţii nu pot fi apropriate de către o firmă anume,
diversificarea este slabă şi mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie firmelor este puţin
importantă, implicit bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se admite că
principalul element care determină industria să adopte inovaţia propusă este reprezentat
de reducerea costurilor. Aici mai intră sectorul agriculturii, al construcţiilor, serviciilor.
o firme producătoare de tehnologie şi/sau de materii prime. Inovaţiile sunt aici în
principal inovaţii de produs, produse ce intră apoi în alte industrii sub formă de capital
fix. Unele din aceste inovaţii sunt sugerate de către utilizatori. Cel mai adesea este vorba
de inovaţii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca ele
să fie specifice unei anumite firme producătoare, deci să aibă un potenţial mare de
apropiabilitate. Costurile activităţii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienţii sunt
sensibili la calitatea produselor şi la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a
elimina, deficienţele existente în propriile lor procese de fabricaţie. Aici apar numeroase
firme mici, care servesc un număr limitat de utilizatori din prima categorie, cărora le
realizează utilaje specifice, "la comandă".
o firme cu producţie de masă. Aici apar atât inovaţii de proces cât şi de produs.
Inovaţiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de
asemenea internă, realizările sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea
costurilor, dar tot odată întâlnim procesele de proiectare / reproiectare /
53
amelioarare. Procesele de inovare prezintă o integrare verticală marcată (noţiune ce va

fi prezentată ulterior, ea însemnând capacitatea unei firme de a cumpăra alte firme aflate
in amontele si avalul procesului său de fabricaţie), ele fiind dependente de utilajele şi
materiile prime ce vin din amonte ca şi de cerinţele beneficiarilor din aval. Aici intră
industria siderurgică, a materialelor de construcţii şi a sticlei, industria producătorilor
de bunuri de consum, electrocasnice, automobile.
o firme din sectoare aflate în avangarda valorificării descoperirilor
ştiinţifice.Inovaţiile sunt direct legate de progresele ştiinţei. Apar numeroase oportunităţi
tehnologice. Asemenea inovaţii apar în laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare,
cu investiţii extrem de mari în activitatea de cercetare. Inovările sunt atât de proces dar mai
ales de produs. Se urmăreşte atât performanţa cât şi costul. In acest domeniu intră
industria electronică şi de calculatoare, chimia fină şi medicamentele. De asemenea,
ponderea inovaţiilor de proces şi de produs diferă şi în funcţie de gradul de maturitate al
tehnologiei.
3.6 Tipuri de inovare in funcţie de intensitatea schimbării
După gradul de intensitate al schimbării deosebim inovaţii de ruptură şi de

adaptare sau doar inovaţii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaţiile de proces sau
la cele de produs, dar fără îndoială că se vor putea găsi exemple şi pentru celelalte tipuri
deja prezentate. Pornind de aici, se pot defini cu uşurinţă cele trei tipuri de inovare
amintite mai înainte. Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs
existent să devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive,
înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea
inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs
cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,
realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor
subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaţiile de adaptare apar în situaţiile în care
tehnologia sau produsul în cauză a atins plafonul posibil de dezvoltare în vechea formă.
In diversele etape ale evoluţiei sale, inovarea joacă un rol diferit.
Faza incipientă. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se modifica încă.
Se inovează mult, căutând o formulă care să răspundă cel mai bine pieţii Se face o
inovare explorativă a tuturor posibilităţilor. Se fac atât inovări de produs cât şi de
tehnologie şi rolul transferului tehnologic de la o altă ramură este foarte important.
54
Faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele de

diversificare. Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încă foarte posibile. Acum se
definesc tehnologiile cheie ale noului sector.
Faza de maturitate. Gusturile şi reprezentările clienţilor sunt de acum stabilizate. Există
deja câţiva mari producători şi mai multe IMM-uri care gravitează în jurul lor. Apar
inovaţii în ceea ce privesc serviciile oferite odată cu produsul, microsegmentarea pieţii sau
produse originale pentru o categorie de clienţi doritori de nou (MATIZ, de exemplu).
Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de bază. La produs, inovaţiile sunt de tip
curent (incremental)
Faza de declin. Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de ameliorare, care să
relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul încercarea firmei de produse
alimentare Beghin-Say de a lansa un zahăr "uşor", pentru a frâna astfel progresul
edulcoranţilor sintetici, de tip ASPARTAM.
Pentru a analiza inovaţiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea un
spaţiu bidimensioinal în care vom distinge, pe verticală, gradul de noutate privitor la piaţă
iar pe orizontală gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici, se disting imediat
patru cadrane, în care vom identifica partu tipuri distincte de inovare:
o inovarea de fond (Sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi).Avem un
produs nou pentru o piaţă nouă
o descoperirea unei nişe comerciale (Recombinarea de elemente cunoscute pentru a
creea ceva nou, solicitat de piaţă). Piaţa este nouă dar produsul este, în linii mari, acelaşi.
o inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent). Piaţa este aceeaşi iar produsul
suferă îmbunătăţirile curente, impuse de lupta concurenţială şi permise de progresul
tehnic.
o inovaţia revoluţionară (Schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi
clientelei). Produsul este conceput într-un mod principial nou, dar el se adresează vechii
clientele, oferind însă performanţe net superioare.
Urmărind istoria produselor, vom constata că, cel mai adesea, ele parcurg cele patru cadrane
ale spaţiului în modul prezentat în figură: apare un produs nou (să spunem calculatorul
electronic); aplicaţiile acestuia se lărgesc, ocupând noi pieţe (mai întâi, calculatoarele
de proces ce conduc instalaţii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii, apar
procesoarele de text cu care calculatorul intră în edituri şi apoi în birouri). Pasul al treilea
este inovaţia curentă, memorie mai multă, viteză de procesare mai mare. Inovaţia
revoluţionară apare o dată cu fiecare nouă generaţie de calculatoare.
55
Jean-Luc Gaffard face o clasificare similară, dar oarecum simplificată, a inovaţiei

tehnologice, în majoră şi minoră. Inovaţia majoră este cea ce aduce elemente esenţial noi
sub raport tehnologic. Ea este oarecum ruptă de aspectele economice care nu sunt implicate
direct. Inovaţia minoră are doar un mobil economic imediat. Succesiunea de inovaţii
monore alcătuiesc o traiectorie tehnologică pe care se înscrie un anumit produs sau o
tehnologie. Traiectoria este determinată şi limitată pe de o parte de paradigma în cadrul
căreia funcţionează (model sau o structură de soluţionare al problemelor tehnico-
economice exemplare, bazate pe principii bine alese, derivate din ştiinţele naturii şi din
reguli specifice de dobândire a noilor cunoştiinţe, păstrare a lor şi evitare ca ele să
difuzeze spre concurenţă) şi pe de altă parte de restricţiile de ordin economic în care trebuie
să se înscrie. Ieşirea din traiectorie se face prin intermediul unei noi inovaţii majore.
Inovaţia minoră utilizează în bună măsură elementele tacite şi specifice fiecărei firme,
elemente ce nu pot fi formalizate şi puse pe hârtie, implicit care nu pot fi difuzate. Ca
urmare, asemenea inovaţii sunt specifice fiecărei firme. Ele mai pot fi influenţate de
furnizori, clienţi, de contextul local.Ultima observaţie ce trebuie făcută reţine faptul că
cele trei tipuri de clasificări prezentate mai sus nu se exclud reciproc ci chiar se
potenţează una pe alta. Aşa cum am mai spus şi la începutul acestui capitol, ori ce inovaţie,
pentru a putea fi bine caracterizată, va trebui privită din toate punctele de vedere.
CAPITOLUL 4
INOVAREA ÎN FIRMĂ
4.1 Analiza P.E.S.T.
Conform firmei engleze de consultanţă TDA Consulting Ltd (Nottingham), există 4 mari
categorii de oportunităţi, legate de mediul în care funcţionează întreprinderea (ori ce
schimbare poate însemna o oportunitate!):
- politice;
- economice; - sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscută sub numele de ANALIZA PEST, după
iniţialele celor patru categorii. Iată cateva exemple :
Lumea tinde să devină o singură economie (conf. Policy Studies Institute,
56
London, 1991), prin:

o globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de
capital, revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia
companiilor transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehznologie ţi a
mişcărilor forţei de muncă.
o integrarea economiei: Uniunea europeană, moneda unică, runda Uruguay.
o mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţă pentru
produse şi servicii, pieţe de capital.
o implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei
naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate
internaţionale.
Oportunităţi apar din:
o Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidă, segmentare
necorespunzătoare, schimbări în metodele de fabricaţie, schimbări globale (Ex: apariţia
INTERNET).
o Schimbări legislative;
o Schimbări în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouă a problemelor ecologice
care a condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,
o Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi părerile
preconcepute, piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte
unghiuri.
o Soluţii găsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au
reuşit, parteneriate de afaceri.
4.2 Raportul între întreprindere şi inovare
Factorii externi ce impun inovarea:

1. Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere
pe piaţă;
2. Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia;
3. Concurenţa.
4. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale
5. Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.
57
Pe lângă cei cinci factori menţionaţi mai sus, există şi factori interni firmei, cum ar fi:
(1) Dezvoltarea întreprinderii.
2) Viziunea conducerii.
Factorii principali care frânează activitatea de inovare în întreprindere sunt:
o o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi / sau
tehnologiilor care există deja în întreprindere.
o depresiunea economică.
o lipsa generală de fonduri;
o disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzărilor;
o teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit
grad de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea faptului că o schimbare este absolut necesară;
Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme să nu perceapă din timp necesitatea
schimbării se pot cita:
o erori de prognoză
o amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare o incapacitatea de a
conduce bine procesul de schimbare.
o îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său
domeniu;
o lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima
vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmă.
o incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs.
o dificultăţile de comunicare şi de informare, determinate pe de o parte de
specializarea excesivă a fiecărui domeniu şitiinţific dar pe de altă parte şi de
interconexiunile tot mai adânci dintre ele;
o lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului cât şi între acestea şi exterior.
o lipsa unei identificări precoce a eventualelor probleme care pot apărea în
fazele de aplicare a proiectului de inovare;
o insuficienta apreciere a nevoilor, doleanţelor şi problemelor utilizatorilor
produsului nou.
o dificultăţile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
o inerţia pieţii de a accepta noul.
58
Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziţiei la schimbare sunt:
o presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionaţi)
o rezistenţa personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionaţi) o lipsa de timp
(48 % din cei chestionaţi)
o o abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43 % din cei chestionaţi)
o lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37 % din
cei chestionaţi)
o lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionaţi)
o lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34 % din cei chestionaţi)
o rigiditatea sisatemului informaţional (31 % din cei chestionaţi)
o lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionaţi)
o lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13 % din cei chestionaţi)
Pentru a reduce opoziţia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton,

L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli: schimbarea trebuie să
aducă o soluţie credibilă şi eficace a problemelor firmei; pe parcursul procesului de
schimbare, personalul din subordine trebuie să primească sarcini şi obiective
precise. Aceste obiective trebuie:
să fie realiste şi motivante, deschise şi mobilizatoare,
clare şi uşor de înţeles,
să fie aceleaşi pe toată perioada procesului de schimbare (şi de aceea, enunţate la un
nivel destul de general, fără detalii. competenţele şi cunoştiinţele celorimplicaţi în
procesul
de schimbare trebuie utilizate la maximum.
Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma Hewlett-
Packard încă din 1957:
o existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi;
o explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor;
o obţinerea consensului, mergând până la modificarea obiectivelor dacă se
dovedeşte necesar;
o organizarea astfel încât fiecare să aibă partea şi contribuţia sa la obţinerea
rezultatelor firmei;
o păstrarea în prermanenţă deschise a tuturor căilor de comunicare.
59
Dăm mai jos o listă de condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bună inovare la nivelul
întreprinderii. Cele mai importante sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
întreprinderii;
- o bună circulaţie a informaţiei
- cunoaşterea bună a pieţii şi cerinţelor ei
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial
ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi în celelate servicii
şi, nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive.
- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele
care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare
până la transpunerea industrială;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea
elementelor de inovare.
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei
proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul său.
- asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii
- o strategie clară a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi
delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a
eforturilor de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de
60
proiecte de inovare
- o finanţare corectă dublată de un bun management al întregii activităţi de
inovare;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la
decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii
tehnologii în regimul normal de lucru);
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în
luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.
Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din
sfera IMM urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:
1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se
deschide spre exterior;
2. Resursele umane, până la urmă, lucrul cel mai de preţ la o firmă;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptată, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa
cu exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.
La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări:
- ce rezultate aşteptăm?
- când le aşteptăm?
- cum evaluăm reuşita proiectului?
- cum îl putem urmări pe parcurs?
Proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani, prin prisma întrebărilor:
- ce proiecte trebuie sprijinite în continuare?
- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii?
- ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptărilor?
- Ce facem cu ele, le abandonăm sau alocăm mai multe resurse pentru a le
împinge înainte?
O întreprindere aflată în faţa unui proiect nou, trebuie să creeze o structură nouă,
ţinând cont de următoarele reguli:
- structura trebuie să fie realmente nouă, total separată de vechile structuri (In
61
cazul contrar, cei din vechea structură, fiind cu totul prinşi de problemele producţiei
curente, vor avea tendinţa, explicabilă, de a amâna problemele ridicate de inovaţie: nu
dai vrabia din mână pe cioara de pe gard) ;
- de organizarea şi de conducerea ei trebuie să se ocupe cineva din
conducerea superioară a firmei;
- produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea că la început ele nu trebuie
să participe la beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutăţilor financiare de
moment ale firmei. O problemă care apare aici este cea a salarizării, care nu se
poate face după aceleaşi criterii ca în secţiile "stabilizate".
Intre căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă, putem
cita:
1. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe
2. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente, standarde
de calitate etc.
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial.
4. O politică de personal adecvată
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie
Efectele strategiei de reducere a costurilor şi de diversificare prin progres tehnic
asupra luptei concurenţiale.
Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau în
reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei şi în general a
materiilor prime. Pe de altă parte, aportul inovării la reducerea costurilor poate permite
unui nou venit să pătrundă pe piaţă. Sunt şi cazuri în care inovarea poate conduce la
scăderi drastice de costuri, ce pot revoluţiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde
reducerea costurilor la memorii, CD - uri, microprocesoare au făcut domeniul să
explodeze literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se bazează practic
întotdeauna pe un element de inovare. Există însă şi strategii de diferenţiere care nu se
bazează neapărat pe o inovare specifică, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce. Un caz
particular de strategie de diferenţiere este strategia kaizen (progres cu paşi mici şi
constanţi, în japoneză). Ideea este aceea că concurenţii nu fac faţă ritmului rapid de
înlocuire a produselor similar, iar clienţii acceptă să cumpere mereu altceva pentru a fi în
pas cu moda (tehnologică). Există însă şi un risc: cumpărătorul ştie că peste 6 luni va veni
62
pe piaţă ceva încă şi mai bun şi ca urmare întârzie să îşi înlocuiască echipamentul, aşa
cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzărilor se încetineşte sensibil.
4.3 Intrarea pe o piaţă nouă (sau crearea unei noi pieţe)
Creerea unei pieţe noi este posibilă atunci când un fabricant (sau un realizator de
servicii) identifică o nevoie reală, dar pe care cumpărătorul nu o sesizează, de regulă din
neştiinţă. De pildă, lansarea cuptoarelor cu microunde a răspuns unei nevoi implicite,
deoarece nici o gospodină nu avea cunoştiinţele de fizică care să îi permită să ştie (şi ca
urmare să ceară la prăvălie) că se poate încălzi apa conţinută de orice aliment utilizând un
flux de radiaţii pentru care sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu
se încălzesc). De fapt, nu există niciodată o relaţie perfectă între ceea ce oferă o firmă şi
ceea ce aşteaptă piaţa. De aceea firma trebuie permanent:
- să caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încă; - să îşi pună în valoare produsele
şi pe alte pieţe.
Interesant este faptul că aceste lucruri au fost formulate pentru prima dată de
economistul francez Jean Baptiste Say încă de la începutul secolului al XIX-lea. Say
spune că oferta creează propria sa cerere, oamenii neştiind că doresc un anumit lucru
până ce nu văd că îl pot obţine, dar apoi nu mai pot trăi fără el.
Intrarea pe o piaţă nouă (electronica japoneză în Europa, automobilele europene în SUA,
trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil), conduce la creşterea
profitului prin creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit străpungerea. Cel mai adesea,
în asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuată cu bună ştiinţă dar profitul creşte
totuşi puternic pe seama numărului mult mai mare de unităţi vândute. Revoluţia tehnico-
ştiinţifică a determinat o adevărată explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietăţi
şi aplicaţii. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o
îmbunătăţire semnificativă a caracteristicilor acestuia.
4.4 O nouă formă de organizare a firmei
Adesea firmele se reorganizează, fie pentru a face faţă unei schimbări sau
diversificări a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta concurenţială.
Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
63
Gradul 0. Modificări minore afectând o fracţiune foarte limitată de personal. De exemplu,

înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit serviciu.
Gradul 1. Modificări majore a modului de lucru, dar care nu afectează decât o fracţiune
mică a personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice cu altele cu
comandă numerică, integrate însă unui flux clasic. O echipă de muncitori (de regulă
voluntari) va trebui şcolită pentru a exploata noile maşini. Sub aspect tehnologic, pot
apărea probleme, dar pe plan sindical sau social firma aproape că nu va resimţi schimbarea.
Gradul 2. Modificări minore care afectează însă cea mai mare parte a personalului. De
pildă, informatizarea masivă a serviciilor administrative va afecta majoritatea celor ce
lucrează acolo, cu efecte notabile şi asupra celorlalţi. In principiu toţi, sau cea mai mare
parte a celor afectaţi, aveau deja acces la un calculator, dar nu îl avea fiecare pe masă.
Noile modificări pot determina unele stări de anxietate (nu o să dea afară o parte din noi?)
sau de neadaptabilitate la noile utilaje, deci modificările vor fi resimţite în special în
planul social. Soluţia constă de regulă într-o activitate susţinută de informare,
formare şi negociere colectivă premergătoare schimbării preconizate.
Gradul 3. Modificări majore ce afectează cea mai mare parte a personalului. De pildă,
înlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic, schimbarea
gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui să ia în calcul, încă de la
început, considerente de ordin comercial (produse, pieţe, reţele de distribuţie), tehnic şi
tehnologic (materii prime, utilaje, produse-program), de organizare (flux tehnologic,
proceduri, structuri, sisteme de circulaţie a informaţiei), economice (finanţare,
rentabilitate) şi sociale (locuri de muncă, calificare, formare, negocieri sindicale),
ceea ce la prima vedere pare evident dar în practică se realizează foarte greu. De regulă,
pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie prestabilită,
descrisă în literatură, cum ar fi MERISE, MOUGLI etc., în principiu descrise într-un curs
de management.
De regulă într-o asemenea situaţie trebuie studiate cât mai multe variante posibile şi aleasă
cea care răspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut în vedere că de fapt
nu există un determinism tehnologic, în sensul că unul şi acelaşi utilaj poate da
rezultate excelente într-un flux tehnologic şi rezultate catastrofale în altul. Un alt
ansamblu de factori ce trebuie luaţi în consideraţie sunt cei ce se lasă greu cuantificaţi
direct: calitatea produselor şi efectul ei asupra pieţii, elemente de ergonomie, de
design, pregătire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-
Dezvoltare etc..
64
O formă radicală de reorganizare, practicată cu mult succes în ultimii ani este

reengineering-ul, în cadrul căruia firma este reorganizată astfel încât să realizeze cu
maximum de eficienţă procesele care o fac viabilă în ochii clienţilor săi. Procesul fiind
foarte complex, ne vom limita aici la a îndemna cititorul să caute şi să studieze atent
cartea Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii de M.Hammer şi J.Champy, Ed.
Tehnică &Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere după Reengineering the
Corporations, Ed. Harper, 1993).
Personalitatea (imaginea) firmei
Personalitatea unei firme se manifestă prin 4 atribute :

o conferă certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex:
Mercedes, Philips, Boeing, dar şi arhitectura internă a unei bănci).
o dă sentimentul grijii faţă de cumpărător: organizarea acitivităţii de
service, amabilitate, documentaţie tehnică (Ex: IBM).
o este făcut să îţi placă: (vezi reclamele de la unele mărci de maşini: este
excitant să o conduci!).
o ţi se potriveşte, te inspiră: ca stil de viaţă, te reprezintă (Ex: un Porsche,
un Jaguar).
Ori ce firmă trebuie să îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma
răspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie să pornească de la întrebările:
o căror categorii de cumpărători ne adresăm?
o care sunt elementele de personalitate ale cumpărătorului cărora ne adresăm? o cum va
recunoaşte cumpărătorul că produsul nostru este cel ce îi convine lui
anume?
Cumpărătorii aşteaptă de la un asemenea produs cu personalitate un anumit design
caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afecţiune cu produsele
respective. De asemenea au sentimentul că produsul "face banii" daţi pe el. Personalitatea
are o serie de caracteristici, anume:
o este întotdeauna un element de referinţă, poate cel mai important;
o nu are nimic material, există (sau nu!) doar în capul cumpărătorului.
o se dobândeşte în timp, prin acţiuni conştiente ale firmei.
o se îmbunătăţeşte lent şi greu, se degradează ireversibil foarte repede.
65
Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi
Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei. El
trebuie să fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii competitivităţii sale.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi realmente
utilă firmei în lupta de a-şi menţine poziţia concurenţială sunt următoarele:
o noua tehnologie trebuie să permită reducerea costurilor sau diferenţierea
produselor prin propriile sale merite.
o avansul tehnologic pe care îl conferă firmei trebuie să fie durabil.
o tehnologia trebuie să acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se
avanseze sub raport concurenţial ;
o trebuie să confere celui ce o adoptă primul (precursorul) avantaje
concurenţiale care să se menţină (cel puţin parţial) şi după ce alte firme au adoptat-o.
o trebuie să influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi
eventual a întregului domeniu. Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care
prezintă maximum de interes.
La întrebarea dacă este mai bine să căutăm o tehnologie emergentă sau să
îmbunătăţim o tehnologie ajunsă la maturitate nu este uşor de răspuns. Tehnologiile
emergente sunt mai promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare este în cazul lor
foarte mare. Riscul major constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale.
Psihologic, este destul de greu să te desparţi de o tehnologie care este foarte bine
cunoscută şi cu care, ani de-a rândul, ai obţinut rezultate bune. Uneori, tehnologiile
"vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel).
Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care
realizează produsul: o tehnologie poate fi eventual potenţată de modificarea unei alte
tehnologii din aval sau din amonte. De asemenea nu trebuie să ne limităm la cele câteva
tehnologii legate de străpungeri în domeniile respective. Modificări şi îmbunătăţiri minore
aduse peste tot acolo unde este posibil (şi de regulă este posibil cam peste tot) pot să dea
prin însumare şi sinergism rezultate remarcabil de bune.
In acest sens, ideea (propusă spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin,
conform J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. J.Picollec, 1985 precum şi J.Morin şi
R.Seurat, "Le management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de
a realiza un inventar al tehnologiilor întreprinderii, privite prin prisma
avantajului concurenţial pe care îl oferă a fost adoptată de tot mai multe firme.
66
Diagnosticul fiecărei tehnologii se face răspunzând la o sumă de întrebări:

- care este impactul concurenţial (este comună sau de diferenţiere, este
concordantă cu strategia pe care dorim să o adoptăm)?
- există alternative la respectiva tehnologie?
- ce potenţial de evoluţie are, unde se situează pe logistică?
- cât timp ar lua pregătirea aplicării unei eventuale dezvoltări a tehnologiei?
ar putea apărea probleme la implementare?
- în ce măsură tehnologia este stăpânită în întreprindere?
- în ce măsură sunt afectate elemente de tip economic, tehnic, social,
organizatoric, ecologic?
- care este riscul de apariţie a unor efecte neprevăzute, pericole, accidente?
Există încă numeroşi alţi factori care pot influenţa asupra valorii pentru firmă a
tehnologiei.
 Curba de învăţare
 Gradul de standardizare
In afara factorilor de mai sus, care ar putea fi consideraţi factori interni, evaluarea
unei tehnologii poate fi influenţată şi de o sumă de factori externi, între care:
 Capacitatea produsului de a accepta diferenţieri.
 Segmentarea pieţi
Când analizăm tehnologiile de care dispune firma, se pleacă de la două principii:
o evaluarea indicatorilor de performanţă, care trebuie să evidenţieze
problemele cheie şi eficacitatea executării operaţiilor esenţiale;
o evaluarea valorii activelor, atât cele comune tuturor activităţilor cât şi cele
specifice unei anumite tehnologii.
Intre indicatorii de performanţă menţionăm:
- indicatorul de utilizare extensivă a utilajelor (raportul între timpul cât
utilajul a funcţionat efectiv şi timpul avut la dispoziţie);
- timpii de aşteptare a pieselor în curs de prelucrare (identificarea locurilor
înguste)
- raportul între orele de lucru efectiv ale personalului şi orele de prezenţă în
fabrică;
Mai există indicatori de performanţă vizând calitatea:
procent de rebuturi;
procent de produse refuzate de beneficiar;
67
procent de produse retuşate înainte de expediere;

costuri ale non-calităţii / CA.
Evaluarea valorii activelor se face pornind de la următoarele considerente:
o vechimea echipamentelor, care se poate exprima prin: o amortismente / valoarea brută
a utilajelor;
o investiţii noi în utilaje / valoarea brută a utilajelor.
o gradul de automatizare al utilajelor, care se calculează astfel: Se împart utilajele în
5 clase, anume:(1) maşini cu comandă manuală, (2) utilaje simple automatizate, (3)
maşini unelte automatizate, (4) maşini unelte cu comandă numerică şi (5) unităţi
flexibile de fabricaţie. Se calculează apoi indicatorii:
o indicator global de automatizare = valoarea maşinilor / valoarea totală a
maşinilor;
o indicator de automatizare al maşinilor unelte = val. / val. totală; o indicator de
cibernetizare = val. / val. totală.
De fapt, maşinile nu sunt performante în sine ci în raport cu obiectivele urmărite. Intre
strategia aleasă şi dotarea cu utilaje trebuie să existe o coerenţă pusă în evidenţă prin
răspunsul la următoarele întrebări:
- care este raportul între capacitatea de producţie şi producţia pe care o putem
oferi pe piaţă?
- în ce măsură utilajele sunt adaptate modului de fabricaţie (unicat, serie
mică, serie mare)?
- în ce măsură curbele de experienţă sunt deplin valorificate?
- care este raportul între flexibilitatea utilajelor şi gradul de diferenţiere al
produselor?
- în ce măsură utilajele ar mai fi utile în caz de schimbare a strategiei?
- avem oamenii pregătiţi pentru exploatarea utilajelor respective?
O imagine corectă asupra atuurilor firmei privind exploatarea tehnologiilor
existente trebuie să cuprindă şi răspunsurile la întrebările următoare:
Unde se situează întreprinderea, în raport cu necesarul, faţă de:
o numărul de clădiri;
o suprafaţa totală ocupată; o suprafaţa construită?
Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:
- performanţelor;
- gradului de uzură;
68
- aşezării pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern)

- regimului de întreţinere (curativ sau preventiv)?
Cum se realizează stocarea:
- materiilor prime;
- produselor intermediare;
- produselor finite;
- coproduselor şi rebuturilor? Ce destinaţie li se dă acestora?
Cum se situează tehnologiile în raport cu protecţia mediului?
o sunt poluante?
o emisiile sunt sub control?
o modificarea emisiei de poluanţi se poate face prin schimbarea regimului de lucru al
utilajelor sau numai prin intermediul instalaţiilor speciale de depoluare?
Desigur că o imagine asupra tehnologiilor firmei nu are caracter static, ea va varia în
timp. Dăm, în cele ce urmează, o listă a elementelor de care ar trebui ţinut cont dacă
dorim să privim lucrurile în perspectivă:
o presiunea tehnologiilor de substituţie;
o permeabilitatea pieţii la tehnologii provenite din alte domenii, incorporate în
produs;
o atitudinea faţă de inovare a producătorilor şi a cumpărătorilor (actuale şi
potenţiale);
o apariţia unor inovaţii curente, de fond şi / sau revoluţionare. o puterea de cumpărare a
beneficiarilor.
Avem variabile care definesc strategia actorilor:
o apariţia unor noi producători cu tehnologii similare sau cu tehnologii noi; o
modificări de integrare verticală;
o modificări în politica şi investiţiile în R & D.
o modificări în strategiile de diferenţiere prin calitate, preţ, nişe comercială.
Penultimul pas constă în analiza competitivităţii produselor, privită prin prisma
tehnologiilor
Notele ce se pot acorda sunt:
0 = insuficient;
1 = mulţumitor pentru a fi acceptat pe piaţă;
2 = bine apreciat pe piaţă;
3 = foarte bun, evident mai bun decât al concurentei
69
Pentru fiecare tehnologie inclusă în procesul de fabricaţie a unui produs se va

calcula o notă, rezultată ca medie ponderată a mai multor criterii, intre care:
 cerinţele pieţii,
 contribuţia la imaginea firmei,
 concurenţii.
Performanţele produsului, între care, de regulă, cele care se iau în consideraţie sunt:
- caracteristicile funcţionale;
- preţul;
- facilităţi de utilizare (uşurinţă de instalare, echipamente anexe, posibilitate
de utilizare şi în alte scopuri)
- costuri de exploatare;
- fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
- compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraţii
externe date)
Modul în care întreprinderea poate valorifica performanţele tehnologiilor:
 măsura în care întreprinderea este capabilă să pună deplin în valoare tehnologia
respectivă;
 măsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care
ar putea pleca de la noi), de un singur furnizor de materii prime sau de service;
 măsura în care întreprinderea este capabilă să îmbunătăţească tehnologia
respectivă;
 măsura în care tehnologia este protejată de brevete solide sau printr-un nivel de
tehnicitate inaccesibil concurenţilor.
70
Capitolul 5 Gestionarea si valorificarea capitalului intelectual

5.1Coordonarea culegerii de idei creative
Crearea unui cadru organizaţional adecvat este o problemă fundamentală în

managementul inovării. Comentariile pe această temă relevă tendinţele actuale privind
evoluţia structurilor pentru inovare, putând fi sintetizate astfel:
În percepţia comună, găsirea şi introducerea noului în întreprinderi presupune existenţa
unor compartimente specializate, laboratoare şi alte structuri similare.
Forma modernă de organizare a activităţilor de cercetare-dezvoltare inovare este echipa
de proiect, coordonată de un manager de proiect. De regulă, în cadrul organizaţiilor există
funcţii de sprijin şi coordonare a inovării la nivelul managementului superior.
În contextul inovării deschise, se pune accent pe extinderea participării la inovare a
personalului firmei, respectiv a unor persoane şi structuri externe.
Participarea angajaţilor la inovare presupune structuri şi intrumente de management
adecvate, care favorizează dezvoltarea unor atitudini antreprenoriale, individuale şi de
grup. Deşi nu este nouă, implicarea clienţilor în inovare s-a extins considerabil în
ultimele decenii, ideile provenite de la clienţi având o pondere mare în rata de inovare a
companiilor de succes.
Dezvoltarea tehnologiilor informatice este catalizatorul sistemelor de inovare
“crowdsourced”, prin care un bazin larg de consumatori este invitat să sugereze idei.
Sistemele moderne de inovare se caracterizează prin colaborarea extinsă cu alte
organizaţii, prin parteneriate bilaterale sau multi actor, tendinţa fiind de dezvoltare a
structurilor de tip reţea. În cadrul reţelelor pentru inovare un loc important ocupă formele
moderne de organizare favorabile transferului tehnologic şi inovării , de tip cluster, parc
ştiinţific şi tehnologic şi încubator de afaceri.
Memoria organizaţiei. Cele mai multe organizaţii nu cunosc ceea ce deja ştiu şi asta
pentru că ceea ce au acumulat aceste organizaţii nu s-a inregistrat şi nici depozitat, în
timp, sub nici o formă. Din această perspectivă, managementul cunoaşterii ar trebui să
înceapă în cazul lor cu capturarea cunostinţelor valoroase, in mod sistematic şi
punctual,dar nu ar trebui uitat însă nici registrul deciziilor luate, procese verbale pe
diverse discuţii de planificare. Vom menţiona, de asemenea, şi evaluările postacţionale,
asa-zisele“AAR” (After Action Review) sau “analizele post-acŢiune”, care reprezintă o
tehnică dezvoltată iniţial de Armata SUA pentru a trage concluzii după incheierea unei
71
lupte,pornind de la ipoteza că impresiile vii si emoţiile trăite de către participanţi au

stimulat foarte serios angajarea si motivaţia pentru o analiză lucidă asupra faptelor
evaluate. Acest tip de analiză reprezintă, de fapt, o sesiune structurată care adresează un
număr de intrebări, cum ar fi: Ce trebuia să se întâmple? Ce s-a întâmplat, de fapt? Ce a
mers bine şi ce a mers prost? Ce concluzii pot fi trase pentru viitor?
Valoarea cunostinţei. Un aforism vechi spune: “Ce poţi măsura, poţi controla”. Adeseori
suntem martorii unei situaţii foarte curioase: numeroase organizaţii deleagă diverşi
auditori şi controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau alte proprietăţi fizice ori
tranzacţii financiare, dar foarte puţine dintre aceste organizaţii sunt tentate să măsoare cu
aceeasi motivaţie şi energie valorile intangibile – cunostinţele deţinute de către proprii
angajaţi. Abordarea tradiţională este să măsori patru categorii de capital intelectual:
• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilităţi şi deprinderi sau experienţă);
• capitalul clienţilor (numărul şi tipurile de clienţi, valoarea afacerilor);
• capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructură)
• capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de capital
necesare pentru a stabili obiective de management si crea valori intangibile noi).
Întrebarea la care trebuie ca managerii să răspundă prin implementarea
managementului cunostinţelor este: în situaţia în care valoarea progresului se găseste în
capetele celor care o generează, prin ce mijloace am putea si noi să captăm aceste valori,
transformandu-le în cunostinţe corporative, usor de asimilat si de exploatat în numele
progresului? Un răspuns posibil ar fi: cu cât cunostinţele personale sunt mai amplu
codificate sub formă de documente si baze de date pentru difuzarea lor largă sau prin
apariţia unui mediu in care generatorii de cunostinţe pot chiar ei contribui prin
interacţiune şi comunicare la multiplicarea practicilor pozitive, cu atat meritele lor sunt
mai recunoscute si răsplătite. Această activitate “spinoasă” este ceea ce se numeste –
“tehnici de management al cunoasterii” – un domeniu dificil prin care multe organizaţii
încearcă să-şi sporească productivitatea, serviciile oferite clienţilor, procesul de business
şi calitatea produselor/serviciilor lor.
Observaţia după care o eficacitate sporită si reusita poate veni din utilizarea
instrumentelor proprii managementul cunoasterii, că acest domeniu poate deschide
organizaţiilor calea spre un nivel competitiv sporit, spre performanţă, a făcut ca
managementul cunoaşterii să devină un concept – cheie în dezvoltarea organizaţiilor, o
chestiune strategică în prezent. Concentrându-se asupra utilizării intelectului profesional
în activităţi care folosesc cunoaşterea individuală şi externă, managementul cunoaşterii
oferă valoare organizaţiilor şi le sporeşte valoarea individuală.
72
Organizaţiile bazate pe cunoaștere pun în evidenţă nu doar o nouă grilă de priorităţi

strategice, ele promovează, de fapt, o viziune cu totul diferită cu privire la modul de a
concepe şi a practica managementul. Caracterul discret şi acumulativ al tehnicilor de
producere şi achiziţionare a cunoaşterii solicită renunţarea la un control dirijat din
exterior (exogen) şi adoptarea unui stil managerial participativ (endogen) la toate etapele
sale distincte: inovarea, comunicarea şi învăţarea cunoaşterii.
Actul managerial se concentrează pe probleme de elaborare a unei viziuni strategice şi de
facilitare a acţiunii coordonate a unor actori competenţi şi cooperanşi care se auto-
responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional. În aceste condiţii, separarea dintre
conducere şi execuţie devine aproape imposibilă sau chiar este privită ca o piedică în
calea performanţei calitative.
Printre cele mai evidente instrumente de capacitare a unei organizaţii în domeniul
managementului cunoaşterii vom menţiona următoarele direcţii:
desfiinţarea barierelor formale şi a atmosferei competitive.
Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoaşterii din vârful organizaţiei, de
egalitate a şanselor şi respect pentru colegi, încredere în forţa sinergiilor individuale.
Lărgirea ariei de cunoaştere a oamenilor în afara propriului domeniu.
Incurajarea învăţării şi a asumării de riscuri individuale, dar şi susţinerea celor
care eşuează în încercări.
Capturarea, păstrarea şi multiplicarea cunoaşterii competitive, inclusiv prin:păstrarea
experienţelor câştigate din fiecare activitate într-o baza de date, crearea unei baze de date
cu cele mai bune practici, favorizarea comunicării prin email, videoconferinţe.
Măsurarea proceselor de creare a cunoasterii (efectuarea unui audit al posesiunilor
intangibile; categorisirea clienţilor în funcţie de valoarea contribuţiei la cunoaştere;
stabilirea unui bilanţ anual incluzând profitul şi pierderea în termeni de resurse umane şi
a unei balanţe a investiţiilor în resurse umane; descurajarea folosirii indicatorilor
financiari în management şi, în special, în managementul cunoaşterii).
Crearea de cariere bazate pe managementul cunoașterii (recompensarea lucrătorilor care
au rezultate bune în managementul cunoașterii; cariere duale; schimb periodic de la
tehnic la managerial si invers, pentru a cunoaște mai bine compania; angajarea în mod
egal de bărbaţi şi femei, de străini; diversitatea şi reprezentarea tuturor culturilor duce la
creativitate).
Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoastere (lucrul in echipă,pentru
transferul de informaţie, în special, de la seniori la juniori; birouri cu spaţii deschise;
73
platforme pentru facilitarea schimbului de informaţie; asigurarea redundantei: oamenii au

mai multă informaţie decât au nevoie pentru misiunile imediate; orientarea
spre partajarea responsabilităţilor, identificarea de soluţii creative din surse neaşteptate şi
acţionează ca un mecanism de autocontrol; numirea de mentori in cadrul proiectelor
mari,organizarea de locuri unde oamenii să se poată intalni in mod informal).
În raport cu specificul configuraţiilor organizaţionale non-ierarhice apar tipuri noi
de actori ţi roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical. Managerul
organizaţiilor întemeiate pe cunoaștere devine mai mult “un purtător de responsabilitate
conceptuală” decât de putere administrativă, ceea ce-i permite să întrunească roluri de
neconceput anterior – facilitator, mentor, moderator sau promotor de imagine, tot el fiind
responsabil de proiectarea “arhitecturilor” de sisteme şi procese, validare de
soluţii,ratificare de propuneri, etc.
Exercitarea unor asemenea roluri solicită inzestrarea actorilor implicaţi cu tipuri adecvate
de abilităţi manageriale, în special, de concepţie strategică, relaţionare interpersonală,
conducere de proiecte şi gestionare a schimbărilor. În calitatea lor de entităţi socio-umane
complexe, organizaţiile simt necesitatea de acumulare a unor noi cunostinţe, membrii
acestora fiind mesagerii naturali ai raportului între scopuri, mijloace şi rezultate, între
organizaţie şi mediul în care aceasta există, comunică şi interacţionează.
Doar în cazul organizaţiilor întemeiate pe cunoaştere, organizaţiile privesc obţinerea de
cunostinţe ca un efort sistematic si instituţionalizat prin proceduri de natură să faciliteze
procesul de cunoaştere nu doar la scara corpului managerial al organizaţiei, dar şi în
ansamblu.
Admiţând că organizaţiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt
structurate şi, respectiv, cum funcţionează spre a- şi atinge obiectivele, devine posibilă
identificarea de caracteristici ale organizaţiilor bazate pe cunoaştere prin încadrarea lor în
tipologii asociate fiecăruia din cele două criterii; primul se regăseste în succesiunea
modelelor de configuraţii organizaţionale, iar cel de-al doilea – în succesiunea
generaţiilor de practici manageriale.
Care sunt implicaţiile noilor forme de organizaţii intemeiate pe cunostinţe?
Organizaţiile bazate pe cunoaştere pun în evidenţă nu numai o fenomenologie nouă, ci
induc şi o viziune diferită cu privire la modul de a concepe şi practica managementul. În
raport cu specificul configuraţiilor organizaţionale non-ierarhice, apar tipuri noi de actori
şi roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical. Astfel, s-a constatat că
activităţile legate de producerea cunoaşterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau
achiziţia acesteia (învăţare) nu se pretează nici la o dirijare autoritară şi nici la un control
74
ierarhic strict şi exhaustiv; caracterul lor subtil face ca distincţia dintre latura formală şi
cea informală să se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedează
locul auto-controlului.
5.2Crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare

Managerul deţine cunoştinţele şi deprinderile necesare creării unei baze de date eficace
şi a exploatării acesteia în condiţii optime.
Astfel :
Stabileşte echipamentele şi accesoriile necesare realizarii bazei de date
-Baza de date este proiectată împreună cu echipa sa de inovare sau folosind consultanţă
de specialitate din exteriorul firmei.
-Ofertele de pe piaţa de echipamente şi programe de calcul sunt colectate, analizate,
selectate şi negociate cu furnizorii.
-Caietul de sarcini al bazei de date privind inovarea este înaintat conducerii pentru
aprobare şi finanţare.
Organizează achiziţionarea de echipamente şi programe
Asigură instruirea la locul de muncă a utilizatorilor sistemului
Asigură protecţia şi securitatea datelor privind inovarea
Odata cu trecerea de la economia bazata pe industrie la cea bazata pe informatie,
abordarea manageriala potrivita este tot mai strâns legata de caracteristicile organizatiei.
Tehnologia utilizata si mediul dinafara sunt variabile cheie. Organizatiile variaza ca
forma. Abordarea ierarhica orientata spre proces tinde sa fie mai eficienta în organizatii
stabile/închise; managementul în retea este mai eficient în organizatiile
adaptabile/deschise, cu un grad ridicat de complexitate si nesiguranta.
Reigineria -Permite îmbunătăţiri radicale ale activităţii, prin schimbări fundamentale în
procesele organizaţionale. Paşii cheie includ reproiectarea, reechiparea şi reorchestrarea.
Reproiectarea. Orientarea pe perspectiva ambiţioasă, cu accent pe îmbunătăţirea
activităţilor transfuncţionale, prin "gândire pătrunzătoare" poate conduce la micşorări de
costuri foarte semnificative; la scăderi mari de costuri sunt necesare procese noi.
Obiectivele vizionare necesită regândirea modului în care organizaţia funcţionează şi
dezvoltă "afaceri". Schimbările fundamentale vizează:
Informarea. Împarţind informaţiile interorganizaţional (cu furnizorii, aţti parteneri).
Monitorizarea. Observarea continuă a problemelor importante legate de propria
activitate în toata complexitatea ei si asigurarea feedbak-ului prompt.
Parteneriatul. Formarea de alianţe strategice.
75
Cedarea. Renunţarea la activităţile secundare, în favoarea altor organizatii.

Planificarea anticipată. Anuntarea dinainte, atunci când "este posibil sa ai nevoie" de
ceva.
Standardizarea. Încercarea de a obţine uniformitate într-un mod care să
îmbunătăţească produsele şi serviciile oferite.
Simplificarea. Prin scurtare, instruire clară, eliminarea paşilor inutili etc.
Restrângerea. Eliminarea unor niveluri ierarhice de management.
Eliminarea. Eliminarea paşilor inutili, în noile conditii ale procesului reproiectat.
Provocarea. Analizarea temeinica a proceselor organizationale curente, pe un "ton
provocator radical", pentru a se vedea dacă este absolut necesar sau nu.
Paralelismul. Realizarea mai multor paşi (operatii) în acelaşi timp.
Reînnoirea. Pentru a reînnoi echipamentele necesare restructurării, este important o
înţelegere a actualei baze deţinute, a reţelelor de echipamente, a procedurilor şi datelor
disponibile - pentru a evalua felul în care ar trebui să arate noua structura, inclusiv din
punct de vedere informaţional. Frecvent se face comparaţia cu cele mai renumite
organizaţii din acelaşi domeniu, apelând şi la previziuni în legatura cu domeniul şi
direcţia dorită.
Reorchestrarea. Efectuarea schimbărilor organizaţionale necesare îndeplinirii
restructurării generale sau parţiale, pe procese. Schimbările radicale vizează:
Compatibilitatea dintre restructurare cu dorinţele şi valorile organizaţiei, pentru ca
acceptul personalului să existe.
Personalul ştie şi accepta noile abordări, care înseamnă uneori nesiguranţă într-un
proces perfectibil;
Conducerea vizibilă şi pasionată, pentru ca personalul să fie devotat;
Se caută calea pentru ca devotamentul să devină o pasiune împartăşită de către toţi
membrii organizaţiei;
Restructurarea trebuie să fie încurajată din toate punctele de vedere;
Schimbările se asociaza cu schimbări culturale;
Răspunderile se adaptează pentru a susţine noul proces;
Managementul de vârf comunică intens permanent, susţinând restructurarea de
succes;
Libertatea de acţiune creşte odată cu responsabilitatea;
În cadrul procesului presărat uneori cu eşecuri şi false începuturi, succesul trebuie
sărbatorit şi răsplătit.
În final organizaţia este ca o orchestra.
76
Planurile iniţiale ambiţioase pot fi uşor compromise atunci când se fac doar schimbări
comode. Se urmăreşte permanent dacă:
Efortul de restructurare este transformaţional;
Sunt implicaţi oamenii potriviţi pentru a face schimbarea;
Există efecte negative;
Se îmbunătăţesc relaţiile cu clienţii;
Nodurile reţelei ofera soluţii;
Întreaga organizaţie participă la restructurare.
Probleme manageriale
Pot apare:
Probleme etice - riscuri pentru angajaţi, probleme de proprietate intelectuală;
Implicarea utilizatorilor - colaborarea utilizatorilor direcţi şi indirecţi cu analiştii şi
proiectanţii sistemelor este esenţială;
Metodele tradiţionale sunt adecvate pentru situaţii simple din punct de vedere
tehnologic, stabile din punct de vedere al mediului şi care implica un risc redus, iar
realizarea prototipurilor este adecvată în condiţii total opuse;
Probleme de comportament - oamenii pot reacţiona în mod neaşteptat, deci e necesară
o abordare adecvată;
Asigurarea calităţii şi planificarea - accentul pe calitate poate mări costurile şi poate
prelungi procesul de dezvoltare;
Folosirea instrumentelor ţi tehnicilor de dezvoltare de către utilizatori dau posibilitatea de a
lua în considerare toţi factorii necesari, dar şi constrângeri inutile în ceea ce priveşte inovarea,
eficienţa dezvoltării şi productivitatea personalului;
Dificultatea de a opta pentru îmbunătăţiri treptate sau radicale etc. - îmbunatăţirea unui
sistem poate presupune mari cheltuieli, însa dezvoltarea continuă pentru a-i menţine
utilitatea necesită de obicei cheltuieli mult mai mari.
Tehnologii informaţionale. Problemele utilizatorilor şi soluţii
Organizaţiile privesc tot mai mult tehnologiile informaţionale ca pe "sisteme
operaţionale" prin intermediul cărora se efectueaza tranzacţii, decât pe sisteme care se
limitează la observarea şi măsurarea rezultatelor. Prin unirea furnizorilor, producătorilor,
distribuitorilor şi comercianţilor, inter-schimburile de date electronice se dezvoltă
procesul distribuirii bunurilor.
Este la modă restructurarea organizaţiilor prin utilizarea tehnologiilor
informaţionale.
Probleme pe termen scurt
77
Controlul costurilor pe parcursul proceselor de redimensionare.

Se poate opta pentru forma organizatorică descentralizată şi cea centralizată, în funcţie
de tipul de management;
Pentru a înlatura presiunea cost-control bugetul trebuie dimensionat şi pentru
dezvoltarea şi exploatarea sistemelor informaţionale
Costurile sistemelor informaţionale sunt recuperate de la utilizatorii de aplicaţii;
Bugetele se stabilesc în funcţie de costurile directe, indirecte, de plafonul general şi
administrativ;
Deciziile luate pe termen lung sunt preferabile adoptării soluţiilor pe termen scurt.
Satisfacerea nevoilor managerilor "în timp real"
Conducerea "în timp real" presupune o combinaţie între informaţiile interne şi externe;
Necesită personal în măsura să sintetizeze informaţiile;
Pentru a apela la propriile criterii de sinteză, personalizate, se apelează la instrumente
ale inteligenţei artificiale.
Crearea sistemelor informaţionale care să aducă avantaje strategice
Frecvent analiştii sistemelor informationale nu înteleg activitatea economică pe care o
desfăşoară, iar directorii nu înţeleg tehnologia informaţională şi nu au rabdare pentru a
defini clar cererile lor;
Angajarea unor consultanţi externi pentru a ajuta la îmbinarea cunoştintelor de
tehnologie informaţională cu cele de afaceri este benefică.
Corelarea strategiei organizaţiei cu tehnologiile informaţionale
Este necesară mai întâi specificarea clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiei
înaintea oricarui plan privind achiziţionarea şi folosirea tehnologiilor informaţionale.
Eficientizarea sistemelor informaţionale în urma fuziunilor, achiziţiilor sau lichidarilor
Introducerea sistemelor funcţionale hibrid poate agrava problemele, însă poate aduce şi
avantaje, dacă sunt corect proiectate.
Îmbunătăţirea eficientei activităţii de dezvoltare a sistemelor
Chiar daca exista premiza utilizarii metodelor orientate de pe obiect, care va duce la
folosirea crescândă a codificarii, criza dezvoltării de aplicatii eficiente va continua.
Organizaţiile vor apela la achiziţionarea unor pachete de aplicaţii sau la firme
specializate, care să dezvolte aplicaţii pentru satisfacerea propriilor nevoi. Menţinerea şi
îmbunătăţirea aplicaţiilor reprezintă peste 70% din costul unei aplicaţii.
Menţinerea securităţii şi integrităţii informaţiilor
78
Problema protecţiei bunurilor informaţionale şi a posibilităţilor de a face afaceri este

deosebit de importantă; verificarea dacă sistemul de securitate al informaţiilor este
adecvat pentru păstrarea informaţiilor deţinute şi transmiterea acestora.
Probleme pe termen lung
Crearea aplicaţiilor care să îmbunătăţească poziţia competitivă a organizaţiei
Domeniul economic se dezvoltă dependent de tehnologiile informaţionale privind
distribuirea bunurilor şi serviciilor;
Se solicită o personalizare crescânda a bunurilor şi serviciilor, inclusiv cu
minicalculatoare încorporate.
Asigurarea unei comunicari transparente şi a mijloacelor de prelucrare a informaţiilor
pentru utilizatorii finali.
Tehnologiile informaţionale vor trebui să facă faţă cerinţelor utilizatorilor eterogeni şi să
se caracterizeze printr-o mare capacitate de prelucrare şi stocare a datelor, să asigure
protecţia informaţiilor.
Dezvoltarea de aplicaţii software îmbunătăţite şi a sistemelor integrate
Planificarea şi proiectarea structurilor sistemului general, introducerea raţională a noilor
tehnologii, prioritatea dezvoltării unor aplicaţii şi diversificarea activităţilor sunt
probleme importante. Lipsa furnizorilor de aplicaţii determină utilizatorul să adapteze
resursele externe.
Formarea unor programatori competenţi care să asigure dezvoltarea aplicaţiilor şi
integrarea sistemelor informaţionale
Utilizarea resurselor externe presupune forme diferite de management, ce necesită
dezvoltarea apoi a aplicaţiilor interne.Crearea bazelor informaţionale şi integrarea
instrumentelor care să permită utilizatorilor finali satisfacerea nevoilor privind accesul şi
prelucrarea informaţiilor
Cunoaşterea oportunităţilor şi limitelor de utilizare a tehnologiilor informaţionale, pentru
îmbunătăţirea performanţelor grupurilor de lucru în reţele locale, grupuri de client-server
etc.
Introducerea instrumentelor care îmbunatatesc comunicatiile si reduc necesitatea
deplasarilor
Utilizarea Internetului, statii de lucru multimedia, videoconferinte, traducere etc.
Maximizarea beneficiilor obţinute din tehnologii informaţionale inovative

Pentru o utilizare cu succes a tehnologiilor informationale este necesara întâi o
evaluare obiectivă a poziţiei organizaţiei faţă de concurenţă şi a abilităţii sale de a utiliza
79
aceste tehnologii pentru scopul propus. Se parcurg etapele de evaluare şi de

planificare/dezvoltare/implementare. Strategia privind tehnologiile este integrată în
strategia globala.
Etapa de evaluare
Evaluarea poziţiei şi metodelor folosite de concurenţi, cel puţin odată pe an.
Analiza pericolelor externe conduce la definirea nevoilor;
Identificarea şi descrierea punctelor slabe şi tari ale ofertei principalilor concurenţi;
Identificarea şi caracterizarea aplicaţiilor majore ale tehnologiilor informaţionale;
Identificarea puterii tehnice şi financiare şi a abilităţii principalilor concurenţi de a investi
în tehnologii informaţionale.
Evaluarea poziţiei curente a organizaţiei, în contextul proiectelor generale de dezvoltare,
privind tehnologiile informaţionale.
Trebuie să depăşească eventualele atitudini defensive ale responsabililor de dezvoltarea
aplicaţiilor IT;
Schematizarea proiectului de implementare a tehnologiilor şi produselor informaţionale
ce vor fi folosite (functiile aplicaţiei, performanţele în satisfacerea nevoilor existente sau
potenţiale, nivelul tehnologiei, vârsta aplicaţiei softwarw, hardwarw-ul calculatoarelor,
telecomunicaţiile, personalul, alte resurse utilizate), evidenţiind problemele ce pot afecta
capacitatea aplicaţiei de a răspunde cerinţelor;
Determinarea aptitudinilor şi experienţei programatorilor, metodele şi instrumentele
folosite pentru proiectare şi implementare pentru fiecare aplicaţie;
Crearea unei imagini a poziţiei organizaţiei faţă de tehnologiile informaţionale care
include o comparaţie estimativă cu concurenţa.
Înţelegerea modurilor în care tehnologiile informaţionale pot fi aplicate la realizarea sau

îmbunătăţirea strategiei organizaţiei.
Necesită cunoaşterea activităţilor, produselor, serviciilor, a aspectelor specifice, a
perspectivei evoluţiei organizaţiei şi a pieţei;
Analiza tehnologiilor informaţionale existente şi care pot fi utilizate;
Analiza unor modificari anticipate în tehnologiile informaţionale sau ale unor noi
dezvoltări ale acestora, care pot fi utilizate pentru obţinerea de avantaje competitive, cu o
perspectiva de 3-5 ani;
Identificarea potenţialelor aplicaţii ale tehnologiilor curente sau viitoare şi modul în care
aceste aplicaţii pot afecta concurenţa;
80
Identificarea potenţialelor schimbări în aplicaţiile curente, generate de cererea de pe piaţa

sau de dezvoltarea tehnologiilor.
Estimarea factorilor de mediu care reflecta schimbarile în structura ofertei,
preferintele consumatorilor, dezvoltarea si utilizarea tehnologiilor specifice si conditiile
economice globale - pe termen scurt si lung.
Elementele principale analizate: tehnologia, structura domeniului, factori exteriori
economici si politici.
Etapa planificarii/dezvoltarii/implementarii
Identificarea principalelor pericole şi oportunităţi.
Prin corelarea obiectivelor proprii în fiecare domeniu principal de activitate şi
sintetizarea rezultatelor din etapa de evaluare.
Dezvoltarea unei strategii privind obtinerea de avantaje competiţionale prin
tehnologii informaţionale.
Identificarea domeniilor care necesită o atenţie sporită;
Detalierea abilităţii organizaţiei de a face faţă concurenţei;
Identificarea şi analizarea noilor utilizări ale tehnologiilor informaţionale avansate, noile
oportunităţi sau eventualele căi de diversificare - prin prisma strategiei organizaţiei;
Estimarea pericolelor în funcţie de probabilitatea lor de a se produce şi de impactul potenţial
asupra situaţiei financiare sau asupra poziţiei acesteia pe piaţă;
Estimarea şi compararea costurilor şi beneficiilor probabile aferente fiecărui pericol;
Evaluarea oportunităţilor prin profitul estimat, investiţiile necesare şi impactul asupra
ofertei de piaţă;
Identificarea îmbunătăţirilor infrastructurii necesare pentru a înlatura pericolele sau
pentru a profita de oportunităţile apărute;
Crearea planului pentru îmbunătăţire a infrastructurii tehnologiilor informaţionale,
dezvoltarea tehnologiilor specifice prin achiziţii sau dezvoltare interna, pe baza
priorităţilor şi fondurilor alocate;
Stabilirea listei finale a elementelor necesare pentru dezvoltarea şi implementarea
tehnologiilor informaţionale, inclusiv aspectele de cercetare, dezvoltare iniţială,
implementare directă;
Specificarea criteriului de măsurare a performanţelor: economiile, profiturile, cota de
piata, securitatea etc.
Dezvoltarea unei infrastructuri de implementare.
Specificând obiectivele, strategia, interpretările, rezultatele aşteptate, punctele critice
şi resursele necesare, modificarea sistemelor informatice, acomodarea cu noile tehnologii,
81
se acorda atenţie resurselor (de personal, calculatoare şi mijloace de telecomunicaţii,

managementului proiectat), metodelor şi instrumentelor (de dezvoltare a aplicaţiilor, de
planificare a controlului), structurii organizatorice necesare, implicarii resurselor nontehnice.
Elaborarea detaliilor planificarii si implementarii.
O operaţie pilot sau o testare a pieţei este folosită pentru a determina dacă aplicaţia
satisface nevoile utilizatorilor;
Eforturile de dezvoltare pot fi împărţite între compartimentele de baza, fiecare cu misiuni
şi obiective diferite, efortul total putând genera şi anumite deficienţe din anumite puncte
de vedere.
Implementarea de aplicatii strategice.
Evaluarea rezultatelor obtinute.
Vor apărea problemele neidentificate sau necorectate în cadrul procesului de testare;
Evaluarea beneficiilor obţinute, pe baza "Criteriului succesului" identificat în momentul
aprobării proiectului;
Dacă s-a creat un produs nou sau îmbunătăţit testul de piaţa poate precede apariţia pe
piaţa;
Estimarea succesului sau eşecului poate determina schimbări sau retragerea
produsului/serviciului de pe piaţă;
Actualizarea permanentă a estimarilor asupra rezultatelor obtinuţe.
Reluarea acestor cicluri pentru a păstra o poziţie competitivă.

Factori critici de succes şi indicatorii cheie ai tehnologiilor informaţionale
Factorii critici pot fi strategici, manageriali sau operaţionali; odată identificaţi pot fi
monitorizaţi, măsuraţi şi comparaţi. Fiecare factor critic de succes poate fi cuantificat prin
unul sau mai mulţi indicatori cheie de performanţă.
Factori critici ai Indicatori cheie ai performantei - exemple
sistemului
Profitabilitate, Indicatori de profitabilitate pentru fiecare
produs subunitate. Comparatii între compartimente,
produse, competitori.
Financiar Rate financiare, analize de bilant, rezerva de
lichiditati
Marketing Ponderea pe piata, analize de publicitate, stabilirea
preturilor produselor, rezultate saptamânale.
82
Resurse umane Fluctuatia.

Planificare Actiuni de parteneriat, analize de participatie.
Analize economice Tendinte de ramura, tendintele costului muncii.
Tendinta Obiceiuri de cumparare, date demografice.
consumului
Indicatori cheie de performanţă, tipici pentru activităţile economice
Sisteme informaţionale de management inovativ
Sistemul informational de management (SIM) este o metoda organizata de
asigurare cu informatii interne şi externe referitoare la operatiile trecute, prezente şi
viitoare ale organizaţtiei, pentru a sprijini luarea şi aplicarea deciziilor; presupune
proceduri, echipamente şi oameni implicati în culegerea, transmiterea, prelucrarea si
disponibilizarea informatiilor.
Indiferent de nivelul şi complexitatea lor SIM au urmatoarele componente mai
importante: intrarile în sistem, prelucrările de date, stocurile de date şi informaţii, ieşirile
din sistem, controlul operaţiunilor din sistem.
Tip sistem Caracteristici si exemple

Sisteme de prelucrare a datelor Înregistreaza date cu privire la
operatiile rutiniere, repetitive si pregatesc
documente în detaliu sau sinteze. Exemple:
aplicatii de evidenta a personalului si calcul
al retributiilor.
Sisteme de informare a managerilor Fac rapoarte periodice, rapoarte
speciale simulari pentru identificarea si
rezolvarea unor procese decizionale pentru
functiuni ale organizatiei. Exemple: analiza
profitului postului, previziunea
disponibilului de personal, planificarea
perfectionarii personalului.
Sisteme suport pentru decizii SSD Este un sistem interactiv care sprijina
un sindur decident în solutionarea unei
probleme semistructurate (slab structurate),
83
oferind informatii sau sugestii privind

deciziile cerute de problema respectiva.
Exemple: SSD pentru planificarea
efectivelor de personal si a masei salariale.
Arhitectura contine baza de date,
baza de nodele si interfata utilizator.
Sisteme de birotica Vizeaza cu precadere prelucrarea si
comunicarea textelor, imaginii si sunetului.
Înglobeaza tehnici si echipamente
destinate automatizarii sarcinilor repetitive
din munca de birou. Exemple: sisteme de
editare cataloage de produse sau publicatii
ale organizatiei.
Sisteme expert. Sunt aplicatii informatice destinate
stimularii rationamentului expertilor în
domenii specifice de cunoastere.
Contin o baza de cunostinte cu reguli
si fapte, un motor de inferenta care
realizeaza rationamente pe baza regulilor si
faptelor din baza de cunostinte, o interfata
utilizator prin care se introduc date si
instructiuni obtinând solutii si explicatii, un
motor de dezvoltare folosit pentru crearea
sistemului.
Pentru rezolvarea unei probleme este
utilizat un ansamblu de reguli legate logic
sub forma de retea.
Permit îmbunatatirea proceselor
decizionale, oferind mai multe alternative
de actiune si un înalt nivel logic de evaluare
a acestor alternative. Exemplu: sistem
expert pentru recrutare, planificare a carierei
si perfectionarii profesionale.
84
Tipuri de sisteme informaţionale de management

Tendinţe în domeniul sistemelor informationale manageriale
Sisteme birotice
Include programe de calcul tabelar, editare de texte (memoreaza, actualizeaza si listeaza
documente ce contin text si imagine) si prezentare (realizeaza filme ce contin sunete si
imagine, memoreaza o planificare de activitati sau simple date personale).
Sisteme de comunicatie
Teleconferinţele
Sistemele de transmitere individuala a informatiei: posta electronica, posta vocala si
faxul.
Sisteme de procesare a tranzactiilor
Au rolul de a înmagazina date despre tranzactii si de a controla deciziile care se iau pe
parcursul acestora.
Sisteme de informare a managerilor şi conducatorilor
Are rol de a pastra controlul si de a furniza informatii despre activitatea organizatiei, într-
o forma flexibila si cu o interfata prietenoasa.
Sisteme de suport a deciziei

Sunt sisteme interactive si ajuta la luarea deciziilor în situatii semistructurate sau
nestructurate, oferind modele si instrumente pentru procesarea datelor - modele de
simulare si optimizare.
Sisteme de executie (expert)

Reţin cunoştinţele experţilor umani şi îmbunătăţesc performanţele persoanelor cu o
experienţă mai mică.
Sisteme de lucru în retea (lucru cooperativ)

Aplicaţiile sunt legate de preluarea datelor din bazele de date distribuite, organizează
fluxul de informaţii în cazul activităţilor structurate în acţiuni gradate şi decizii în grup.
Sprijinirea generarii ideilor si a dezvoltarea creativitatii.
Reguli pentru succesul implementarii sistemelor informatice pentru management
85
Este necesar, la nivel managerial, un adept - utilizator activ al

echipamentelor informatice pentru conducere, pentru a-I putea convinge pe altii de valoarea
sistemului;
Sistemul trebuie sa fie usor de utilizat - interfata cât mai intuitiva posibil, consultanta
la îndemâna;
Sesiunile de instruire a managerilor trebuie sa fie individuale - pentru concentrarea
asupra propriilor performante si a nu reiesi în fata colegilor ignoranta unora;
Cerintele informationale disponibile trebuie definite prin prototipizari si demonstratii
repetate, pâna când utilizatorul va fi multumit de prezentare;
Se evita supraîncarcarea cu informatii, apelând la simplificari sub forma grafica;
Deciziile economice sunt luate adesea pe baza unei relatii între informatiile interne si
externe;
Prelucrarea datelor si functiilor complexe necesita participarea activa a managerului sau
asistenta specializata;
Managerii trebuie sa fie convinsi de securitatea informatiilor stocate
(confidentialitatea, disponibilitatea, integritatea) si de comunicarea corecta a acestora;
Funcţiile cheie si accesoriile informatice trebuie sa functioneze foarte bine de la prima
utilizare.
Schimbarea culturii
Personalul care se ocupa de sistemul informational este selectat în functie de
pregatirea tehnica si abilitatile de comunicare. O atentie sporita se acorda personalului
raspunzator de mentinerea interfetei cu clientii si sprijinirii ideii ca fiecare trebuie sa
contribuie la satisfacerea clientilor si la detectarea dorintelor neconstientizate ale
acestora.
E-Comerce si e-Business
Termenii e-Comerce si e-Business desemneaza concepte diferite. E-comerce sau
comertul electronic reprezinta acele activitati care permit vânzarea, comercializarea,
schimbul de tip barter si conducerea tranzactiilor utilizând Internetul. De exemplu, prin e-
comerce un furnizor poate interactiona cu un producator, iar clientii interactioneaza cu
comerciantii. E-business sau "afacerea electronica" este alcatuita din aceleasi elemente
dar mai cuprinde si operatiile specifice afacerii însesi, cum sunt productia, dezvoltarea,
infrastructura si managementul produsului.
86
E-Comerce si e-Business au permis cresterea vitezei si usurintei de realizare a

tranzactiilor, având ca rezultat final o crestere a concurentei. Organizatiile sunt nevoite sa
se adapteze noilor tehnologii, sa integreze noile sisteme si sa raspunda cerintelor unor
clienti tot mai pretentiosi. Din ce în ce mai multi oameni utilizeaza web-ul; organizatiile
trebuie sa tina seama de impactul acestuia si sa fie prezent pe Internet. Organizatiile au
ocazia sa-si desfasoare activitatea 24 de ore pe zi, în toate zilele.
Modele de e-Business
Principalele modele existente si de mare succes la ora actuala sunt:
Modelul "Vitrina"
Permite comerciantilor sa-si vânda produsele si serviciile pe Internet prin combinarea
activitatilor de procesare a tranzactiilor cu activitatile de asigurare a securitatii, ale
platilor online si stocarii informatiei. Reprezinta forma de baza a comertului electronic în
care clientul si vânzatorul interactioneaza direct. Pentru a utiliza acest model organizatiile
trebuie sa organizeze cataloage electronice, sa preia comenzi direct de pe site, sa accepte
plati în conditii de securitate, sa trimita marfa clientilor, sa gestioneze date despre clienti
si sa îsi promoveze organizatia pe Internet. Cei care adopta acest model utilizeaza de
obicei tehnologia "caruciorului pentru cumparaturi", fie sub forma unui magazin, fie a
unui complex de magazine. Tehnologia permite clientilor sa selecteze produsele pe care
le doresc într-un carucior virtual pâna la momentul în care acestia doresc sa faca plata.
Modelul "Licitatie"
Actioneaza ca si niste forumuri prin care utilizatorii actioneaza fie ca vânzatori, fie ca
clienti, în functie de sistemul adoptat - licitatie directa (vânzatorii afiseaza produsele sau
serviciile împreuna cu un pret minim si o data limita; clientii viziteaza site-ul si plaseaza
o oferta. Câstiga oferta cea mai buna care se încadreaza în limita de timp alocata) sau
inversa (cumparatorii stabilesc un pret pentru un produs sau serviciu pe care doresc satl
cupmere, iar vânzatorii liciteaza între ei).
Modelul "Portal"
Ofera vizitatorilor sansa de a gasi aproape orice doresc într-un singur loc. Acest
model este asociat cu motoare de cautare. Motoarele de cautare sau portalurile orizontale
sunt site-uri care ofera informatie agregata pe baza unui foarte larg evantai de topici
disponibile. Portalurile verticale sunt cele care ofera o mare cantitate de informatie dintr-
un singur domeniu de interes. Portalurile ofera legaturi catre comercianti, mall-uri sau
site-uri de tip licitatie. Aceste site-uri ajuta utilizatorii la colectarea informatiilor, permit
navigarea pe mai multe site-uri, dar efectuarea platii într-un singur loc.
87
Modelul "Stabilirii dinamice a preţurilor"

Dau posibilitatea clientilor lor sa stabileasca preturile pe care doresc sa le plateasca
pentru pentru calatorii, case, autovehicule sau bunuri de consum.
Modele hibride
Multe firme n-au renuntat la modelul traditional de a face comert sau de a-si desfasura
afacerile. Au cumulat avantajele afacerilor traditionale cu cele oferite de noua tehnologie
si reducând unele problemele (preferinta clientilor de a vedea si a atinge marfa, de a sta
de vorba direct cu un reprezentant al firmei, de a primi sau expedia produsele etc.).
Dezvoltarea unui e-Business
Exista numeroase modalitati de abordare a proiectarii, dezvoltarii si întretinerii
unui e-Business, printre care:
-Cumpararea solutiei la cheie;
-Folosirea modelelor existente pe Internet, gratuit sau nu, si proiectarea în regie proprie;
-Proiectarea integrala în regie proprie;
E nevoie si de reclama, promovare, marketing, managementul relatiilor cu clientii,
acceptarea platilor online, actualizarea continua a ofertei, asigurarea sigurantei
tranzactiilor si informatiilor private.
5.3 Elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei

Inovaţia organizaţională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile
de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relaţiile externe ale firmei.
O astfel de inovaţie urmăreşte creşterea performanţelor firmei prin reducerea costurilor
administrative sau ale tranzacţiilor, îmbunătăţirea satisfacţiei la locurile de muncă (si
astfel a productivităţii forţei de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare.
Alţii autori consideră că inovarea este un proces uman conducând la un rezultat nou, util
(rezolvă o problemă existentă si satisface o nevoie) şi inteligibil (poate fi reprodus).
O foarte utilă definiţie a inovării provine din literatura recentă asupra psihologiei sociale.
După Amabile, un produs sau o reacţie vor fi judecate ca fiind inovative până la limita în
care sunt noi şi compatibile, utile, corecte sau valabile scopului vizat, iar scopul fiind,
mai degrabă, euristic, decât unul algoritmic.
Scopurile algoritmice sunt guvernate de reguli fixe. Calea către soluţie este clară şi bine
orientată. Algoritmul trebuie dezvoltat dintr-un start, care implică o nouă interacţie dintre
persoane, un scop şi un mediu social.
Dar care sunt caracteristicile persoanelor creative? Poate fi oricine inovativ ?
88
S-au făcut multe consideraţii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative. După
o, aproape exhaustivă, revizie a literaturii de specialitate, Roe propune următoarea listă
cu trăsături ale persoanei creative:
- deschidere către experiment,
- atenţie – văzand lucruri in moduri neuzuale,
- curiozitate,
- acceptare şi reconciliere între opoziţii aparente,
- toleranţa ambiguităţii,
- independenţa judecăţii, minţii şi a acţiunii,
- nevoia şi asumarea autonomiei,
- auto-incredere,
- nu este subiectul standardelor si controlului de grup,
- voinţa riscului calculat,
- perseverenţă.
La această listă, Raudsepp mai adaugă următoarele trăsături:
- sensibilitate faţă de probleme,
- fluenţă – abilitate de a genera un mare număr de idei,
- flexibilitate,
- originalitate,
- empatie sentimentală,
- deschidere către fenomenele subconştientului,
- motivare,
- libertate faţă de teama eşecului,
- abilitate la concentrare,
- gandire în imagini,
- selectivitate.
Pentru a răspunde si la intrebarea dacă poate fi oricine inovativ, este de preferat modul
concis, in care John. J. Kao se exprimă : “Logica fără pasiune este sterilă, in timp ce
inspiraŢia, fără analiză, este adesea arbitrară sau nechibzuită”.
Unul din factorii care are o influenŢă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a
fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve
efectiv.Pentru a transforma oamenii obisnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
89
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau
care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:
−metode intuitive;
−metode analitice;
−metode de lucru asociative;
−metode fundamentale de creaţie.
Metode intuitive
1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul anilor
’50.Principiile care stau la baza acesteia sunt:
−nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,
considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de
idei (principiu “cantitatea naste calitate”);
−complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
−grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru
fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât
ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase.
Critica ideilor este cu desăvarsire interzisă;
−se poate obţine un număr dublu de idei bune (in acelasi interval de timp) dacă se amână
emiterea unei judecăţi asupra unei probleme pană după intocmirea unei liste care include
toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor
intermediare:
- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);
- catalitică (prin analogie si opunerea permanentă a ideilor si analiza lor individuală, fără
evaluare, se acceptă toate ideile, chiar si cele neobisnuite, absurde);
- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.
Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:
- pregătirea reuniunii;
Cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi organizarea corespunzătoare a
locului de desfăsurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a
discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a
90
problemei de rezolvat (chiar cu cateva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi
posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).
- desfăşurarea reuniunii;
Este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare
sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming şi
4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai
grupului să fie asezaţi astfel încat să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile
emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare. Această etapă
poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
- evaluarea ideilor
Este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Se recomandă ca
la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu o gândire
puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pecategorii: idei realizabile si
cu aplicabilitate imediată, idei realizabile intr-un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile.
Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
In aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii
trebuie asigurate o serie de condiţii:
- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,
ingineri, chimisti etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.
Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura
celorlalte metode.
2. Metoda Delphi
A fost pusă la punct in anii 1964-1965 de către O.Helmer si colaboratorii săi in cadrul
unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica,
statul California.Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-
back-ului de opinie.Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.
Intr-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este
intrunit) i se inmanează spre completare cate un chestionar, ce cuprinde întrebări
privitoare la imbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus
analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport
etc.).Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de amploarea şi
complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează,
stabilindu-se de către experţi o valoare medie.
91
In următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunostinţa specialiştilor.

Acestia sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor
comunicate.Specialistii ale căror opinii din prima rundă s-au inscris in afara valorilor
mediisunt rugaţi să-şi fundamenteze opinia exprimată.Răspunsurile obţinute in runda a
doua sunt prelucrate in mod asemănător, pană se ajunge din nou, la o valoare
medie.Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al
opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depăsească patru runde.
Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre o
reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul
“efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o
tehnică de tratare a informaţiei. Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică
întâlnirea experţilor în cadrul unei sedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare
mediată de grupul de conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor
individuale şi se elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra
opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite
stiinţifice, înzestrare oratorică etc.).
3. Sinectica – Metoda Gordon
Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la
Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp
de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet
etc.Grupul de sinectică este mai restrans decat cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7
membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin
rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi
mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert.
Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale,
cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului. Participanţii trebuie să fie
selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în discuţie.
Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:
a) analogia directă;
b) analogia personală;
c) analogia simbolică;
d) analogia magică.
a) Analogia directă – constă in aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie,
92
care poate fi distinctă de prima. Exemple: aplicarea în Romania a unor soluţii adoptate în
Franţa; aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea
această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată
printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul)
este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în
raport cu situaţia de plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât
profesională,cât şi pedagogică.
Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăsoară după următoarele etape:
I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;
II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest sens,
nu numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.
4. Reuniunea Phillips 66
Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor
este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.Este o variantă propusă de J.
Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele două restricţii au
un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin
sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai
intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe
formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a cate 6 participanţi, deci, 30 de participanţi).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce asteaptă soluţii de rezolvare.
- discutarea problemei în cadrul echipei;
Discutarea problemei se face in cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat
timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult).
In acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii
reprezentanţi ai echipelor.
93
- dezbaterea în plen;
Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile,
soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea
acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale
ajutătoare: planse (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi
şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. Soluţiile unei echipe
ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică
ce conduce la ierarhizarea soluţiilor
- evaluarea generală a soluţiilor.
Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize
de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
5. Discuţia în Panel
Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe,
una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le
argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a
cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se
interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua
etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi
contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a
ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.
6. Brainwriting
Provine din simplificarea brainstorming-ului.
Metoda se desfăsoară în şapte etape:
I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce asteaptă soluţia de rezolvare.
II – Celor 6 participanţi li se distribuie cate o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele
mai bune.
IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va
primi totodată, si el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza
cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hartie pe care a
transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în
timpul stabilit.
94
V – Se transferă hartiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.
VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei
de 2-3 ori sau pană cand se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape
aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte.
VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cat mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei
optime.
În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un
ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor. In grupurile care aplică această metodă
nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt
mai bune decat ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt
interesate de rezolvarea
problemei).
Metode analitice
Metoda listelor de control
Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la
care trebuie să răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
-de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare?sau cu
modificări?
-de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul?
ce se poate copia?
-de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.?
alte modificări?
-de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau
funcţie suplimentară?
-de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact, mai mic etc.?
-de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi inlocuit?
-de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?
frecvenţa, viteza etc.?
-de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu
negativul?
-de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
95
Un exemplu de listă, foarte cunoscută in cercurile de specialitate, este cea elaborată de

Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. In esenţă, se prezintă un
procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană
cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne
adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai largă şi că
imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”,
urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?”
Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor surselor de idei
referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.
Metode de lucru asociative
Prin faptul că în cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui
participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă,
creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi metode de
asociere liberă.
1. Metode de asociere forţată a ideilor
Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup
de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii impuse între
două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând
punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.
Dintre variantele acestei metode se disting:
- Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte in grupe de 1-2-3, examinandu-se
astfel toate combinaŢiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
producător de articole de sport ar putea include in listă: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de
pingpong etc.
-Catalogul
Metoda este numită astfel intrucat catalogul produselor unei firme sau expoziţii
constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întamplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou
obiect.
-Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre
96
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente
se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă
luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în
conceperea spoturilor publicitare.
2. Metode de asociere liberă a ideilor
Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de
fapt, dar care pot sugera, la rîndul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această
categorie se includ următoarele metode:
-matriceală;
-morfologică;
-matricea descoperirii.
Metoda matriceală
Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în
corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiasi produs. În completarea unei
astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii
- soluţii imposibile;
- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţi;
- soluţii neserioase ;
- soluţii posibil de realizat
Metoda morfologică
Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Ea
a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când
şi-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcţia motoarelor pentru
zboruri cosmice. Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională
a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei
analizate. De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar
putea fi analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare si al
elementelor de structură funcţionale.
Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu un fişier
cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se defineşte printr-
una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A
corespunde unui scaun acţionat pneumatic, cu extensie si din fibră de sticlă).Unele variante
97
pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total nepractice, iar
altele la soluţii cu totul ieşite din comun, neimaginabile (Diagrama morfologică)
Matricea descoperirii
Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în
vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu:
tehnico-economic şi organizatorico-economic. Pentru obţinerea matricei tehnico-
economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi toţi factorii economici ai
intreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor exista şi cazuri în
care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se
necesitatea ca acestea să fie create.In plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în
timp a problemei
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de
aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.
Metode fundamentale de creaţie
Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:
- Gândirea colaterală
Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. Gândirea
colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini.
- Gestalt sau semantica generală
Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte,
gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în
arhitectură sau design
- Metoda notării ideilor din timpul somnului
Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşiutilizează
stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează
idei noi. Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibă la îndemână
ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi consideră că ar putea fi
folosită în completarea sedinţelor de brainstorming
- Gândirea Zen si Satori
Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi
chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a facilita o
astfel de stare,s-a recurs la alcool.
5.4 Evaluarea procesului de inovare
98
Ce trebuie făcut la nivelul organizaţiei pentru ca aceasta să-şi dezvolte şi să-şi valorifice
eficient
potenţialul inovator?
Inovarea nu presupune formule secrete, ci un management bine făcut. Inovarea în cadrul

organizaţiei poate avea materializări multiple, începând de la asimilarea produselor noi sau
pătrunderea pe noi pieţe şi până la realizarea unor schimbări complexe ale modelului de
afacere. În toate aceste cazuri,inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de la
sine, ci presupune derularea unui proces de schimbare care implică exercitarea conducerii.
Efectele inovării asupra organizaţiei depind de modul în care se realizează fiecare proiect
de schimbare, dar şi de capacitatea managementului de a realiza integrarea lor într-o
strategie coerentă. Se poate spune că “managementul inovării este o sarcină complexă a
conducerii, care prin elementele sale strategice şi operative determină un proces sistematic
de schimbare” (Tripon).
Alte definiţii date managementului inovării:
Realizarea managementului inovării presupune procese specifice, structuri, resurse,
metode şi instrumente de planificare şi implementare a proiectelor de inovare; toate acestea
definesc sistemul de management al inovării. Conceptul de sistem sugerează că acţiunile
nu sunt izolate, că rezolvarea problemelor specifice inovării se face din perspectiva
organizaţiei, într-un mod coerent şi sistematic.
În teoria managementului, introducerea noului a devenit obiect de studiu încă de la
începutul secolului trecut, odată cu înscrierea activităţilor de “Cercetare-dezvoltare” printre
funcţiunile întreprinderii - concept şi clasificare atribuite lui Henry Fayol (Wren ş.a., 2002;
Popescu, 2011, p.32). Studiile realizate de-a lungul timpului au fost orientate spre aplicarea
unor reguli şi instrumente de management care să ducă la îmbunătăţirea performanţelor din
cercetare dezvoltare.
Organizaţiile, în special marile companii, au răspuns la nevoia de abordare sistematică a
inovării prin îmbunătăţirea echipelor de cercetaredezvoltare, dezvoltarea unor procese de
cercetare-proiectare mai colaborative, reconsiderarea sistemului de recompensare a
personalului etc.
Recompensarea performanţelor din inovare: organizaţia trebuie să-şi dezvolte un
sistem de recompensare stimulativ, care să încurajeze inovarea. Introducerea unor pachete
stimulative de recompensare a performanţelor poate contribui la creşterea motivaţiei
angajaţilor şi a implicării lor în inovare.
Evaluarea sistemului de management al inovării este un instrument de management
99
care poate contribui la tranziţia spre un sistem mai sustenabil. În contextul accentuării
abordării sistematice a inovării în cadrul organizaţiilor, studiile din ultimul deceniu
referitoare la măsurarea inovării se concentrează tot mai mult pe o abordare holistică, care
are în vedere atât rezultatele din inovare cât şi factorii care le determină. Au fost create în
acest scop mai multe modele de analiză, dintre care pot fi amintite: Diamond, Bain
Innovation Assessment, IMP³rove Europe Innova, Innovation for Growth, Innovation
Radar, InnoCERT, InnoBizz etc. (Gamal ş.a., 2011; Borocki ş.a., 2013). Deşi diferite ca
structură şi focalizare, aceste modele au ca element comun faptul că iau în considerare
majoritatea dimensiunilor sistemelor de inovare: strategie, procese, organizare, resurse,
cultură organizaţională. În cadrul fiecărui model, evaluarea performanţelor se face pe baza
unui set de criterii şi descriptori asociaţi componentelor analizate, al căror nivel se
stabileşte prin punctaje, conform grilei de evaluare. Analiza sistematică a maturităţii
sistemelor şi performanţelor din inovare permite măsurarea progresului şi sprijină
managementul în fundamentarea deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de inovare.
Evaluarea implică şi compararea cu alte firme, respectiv cu cele mai bune practici, luate în
considerare la calibrarea grilei de evaluare. Punctajul total permite aprecierea globală a
organizaţiei, în unele modele realizându-se şi clasificarea organizaţiilor după
performanţele din inovare. Una dintre concluziile importante ale acestor studii este că în
orice industrie, indiferent de diversitatea în ceea ce priveşte produsele, clienţii şi dinamica,
există o strânsă corelaţie între performanţele din inovare şi modul în care se realizează
managementul inovării. Analizele au furnizat, de asemenea, informaţii privind cele mai
bune practici în managementul inovării, care pot duce la îmbunătăţirea performanţelor din
inovare.
Evaluarea permite analiza sistematică a performanţelor din inovare ale companiei,
bazată pe un chestionar structurat şi formalizat, finalizată prin sublinierea punctelor tari şi
a punctelor slabe în raport cu cele mai bune practici (benchmarking), şi formularea de
recomandări de îmbunătăţire.
Performanţele din inovare ale organizaţiilor depind de modul în care realizează
managementul inovării. Implementarea managementului inovării este un proces complex
şi include programe şi proiecte de schimbare specifice fiecărei organizaţii, fiecare abordare
fiind unică. Un puternic leadership la nivelul managementului de la cel mai înalt nivel este
esenţial pentru atingerea succesului în inovare.
Managementul inovării include măsurarea performanţelor din inovare ale organizaţiei,
necesară pentru evaluarea progresului şi fundamentarea deciziilor referitoare la inovare.
Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească un set de indicatori adecvat particularităţilor,
100
fiind necesară ajustarea continuă a acestora la noi contexte. Evaluarea sistematică a

performanţelor din inovare şi a maturităţii sistemului de management al inovării ocupă un
loc important în cadrul managementului inovării, asigurând informaţii utile pentru
identificarea ariilor prioritare de îmbunătăţire, monitorizarea progresului şi analize
comparative.
Criteriile de evaluare a gradului de inovare al firmei se adoptă conform manualului OSLO
şi formularelor statistice în vigoare; de asemenea pot fi completate şi cu alte criterii utile
definirii rezultatelor firmei, ca urmare a desfăşurării procesului inovativ.
Manualul OSLO, ultima ediţie, are ca scop întocmirea unei metodologii de comparare a
nivelului de inovare al diferitelor firme, ţări şi regiuni, prin diverşi indicatori referitori la:
- influenţa încheierii cu succes a unui proces de inovare asupra performanţelor firmei;
- posibilitatea difuzării inovaţiei;
- achiziţia sau difuzarea (comercializarea) tehnologiilor;
- gradul de noutate al preocupărilor din compartimentul de C&D;
- numărul de brevete înregistrate;
- proporţia în vânzările totale ale firmei a produselor noi sau îmbunătăţite, pe baza datelor
din ultimii trei ani;
- impactul inovării asupra factorilor de producţie (reprezentaţi de date privind: numărul
deangajaţi, consumul de materie primă şi materiale, consumul de energie, gradul de
utilizare al mijloacelor fixe)
- rezultatele efective ale procesului inovativ cu referire la vânzări în anul raportat dar şi cu
doi ani în urmă;
- exporturile realizate în anul raportat dar şi cu doi ani în urmă;
- numărul de angajaţi în anul raportat dar şi cu doi ani în urmă;
- cheltuielile cu C&D;
- numărul de brevete înregistrate şi aprobate;
- furnizorii de tehnologie care au contribuit la rezultatele firmei;
- gradul de utilizare al tehnologiilor avansate pentru producţie;
- gradul de utilizare tehnologii eficiente de comunicare cu clienţii.
Gradul de inovare al firmei este dat de un set de indicatori, stabiliţi de managerul de inovare
şi aprobaţi de managerul general, în funcţie de specificul firmei şi de experienţa firmelor
din domeniu, folosiţi la evaluarea nivelului inovativ al firmei; criteriile de evaluare a
gradului de inovare a firmei sunt stabilite funcţie de toate acestea.
Analiza SWOT
101
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii
de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei
organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul
de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și
amenințările existente la un moment dat pe piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior
în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea,
livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de
făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când
efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
Ce resurse unice deținem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
Care e poziția noastră financiară?
102
Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
Ce nu facem bine?
Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități
Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări
Există deja pe piață o competiție bine închegată?
Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea
fi o amenințare pentru noi:
- Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența
deosebită a Internetului?
E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
A fost noua tehnologie testată corespunzător?
Cum ne va afecta ciclicitatea economică?
Procesul decizional
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să
includă următoarele elemente prioritare:
-construiește pe Punctele Tari,
-elimină Punctele Slabe,
103
-exploatează Oportunitățile,
-îndepărtează Amenințările.
Limitările analizei SWOT Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot
să vadă unele circumstanțe ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte
strategice fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor
ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv
deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.
Exemplu Analiza SWOT pentru extinderea gamei de produse
Factori interni
Puncte tari Puncte slabe
experienţă în producţia de XZY; lipsa designerilor pentru noua
forţă de muncă calificată; gamă de produse;
un portofoliu de clienţi bine conturat forţă de muncă insuficientă;
... mijloace de producţie care
necesită modernizare;
lipsa unui sistem coerent de
control al calităţii ...
Factori externi
Oportunităţi Ameninţări
cerere pentru noua gamă de produse; evoluţia concurenţei locale;
ieftinirea materiei prime; scăderea forţei de muncă
se cere ecologizarea proceselor de specializate din domeniu ...
producţie;
se încurajează angajarea şomerilor ...
5.5 Asigurarea continuităţii procesului de inovare
104
Îmbunătăţirea continuă: este un principiu al managementului modern care se referă la

eforturile sistematice pentru ca activitatea să fie din zi în zi mai bună. Asociată inovării,
îmbunătăţirea continuă presupune ca mecanismul PDCA să se aplice atât la nivelul fiecărui
proiect, cât şi la întreg sistemul de inovare.
Definirea principiilor de bază ale managementului inovării se regăseşte în publicaţiile de
specialitate sub diverse forme. Astfel, după Drucker (1993), inovarea sistematică
presupune: analiza surselor de inovare având în vedere valorificarea oportunităţilor;
orientarea spre clienţi/ determinarea nevoilor şi aşteptărilor acestora; inovarea trebuie să
fie simplă şi concentrată; inovaţiile eficace unt mici la început inovarea ţinteşte spre
supremaţie.
Davila şi colaboratorii săi (Davila ş.a., 2006) consideră esenţiale pentru succesul inovării
următoarele reguli: exercitarea unui puternic leadership; integrarea inovării în mentalitatea
de afaceri a companiei; alinierea volumului şi tipurilor de inovare la strategia generală a
organizaţiei; gestionarea tensiunilor naturale dintre creativitate şi realizarea valorii;
neutralizarea anticorpilor/ rezistenţei la schimbare; recunoaşterea că unitatea de bază a
inovării este o reţea care include;oameni şi cunoştinţe atât din organizaţie cât şi din afara
ei; crearea unor sisteme adecvate de măsurare şi recompensare a inovării.
În varianta definită de Steiber (2014) sunt cuprinse următoarele şase principii ale
managementului pentru inovare continuă: capabilităţi dinamice (în sensul de conducere
bazată pe strategie); schimbarea continuă a organizaţiei (atitudine proactivă); focalizarea
pe oameni; organizare bivalentă (cu structuri pentru activitatea curentă, respectiv structuri
pentru inovare); organizaţie deschisă, în relaţii cu mediul înconjurător; abordarea ca sistem.
Analiza acestor variante privind principiile managementului inovării relevă o serie de
elemente comune, inclusiv cu principiile de bază ale managementului modern din
standardele internaţionale referitoare la calitate.
Aplicarea principiilor de bază ale managementului modern este esenţială pentru succesul
în afaceri, îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei şi atingerea excelenţei. Materializarea
acestor principii va fi descrisă şi ilustrată cu exemple în capitolele următoare, centrate pe
componentele sistemului de management al inovării.
Pentru a deveni un avantaj competitiv al organizaţiei, inovarea trebuie să depăşească etapa
acţiunilor izolate. Managementul inovării defineşte o nouă paradigmă de management,
caracterizată prin realizarea sistematică a inovării, bazată pe reguli şi metode specifice.
Studiile teoretice şi practice referitoare abordarea inovării au avut ca rezultat elaborarea
unor modele/ ghiduri pentru sistemele de management al inovării. Trei modele sunt
prezentate în cadrul acestui capitol, din analiza lor rezultând următoarele concluzii:
105
- Realizarea inovării în cadrul organizaţiilor nu este accidentală, inovarea este un proces

care poate fi condus.
-Managementul inovării reprezintă abordarea modernă a inovării, prin care se asigură
realizarea unor fluxuri de inovare continue.
- Realizarea managementului inovării presupune procese, structuri, resurse şi metode
specifice, care definesc sistemul de management al inovării.
-Managementul inovării presupune ca organizaţia să reia mereu următorul ciclu de acţiuni
(mecanismul PDCA):
- să stabilească direcţia în care trebuie să meargă, adică să traseze o strategie clară;
- să implementeze structuri adecvate, procese şi proceduri pentru cercetare-dezvoltare-
inovare;
-să ducă la îndeplinire strategia stabilită, prin iniţierea proiectelor de schimbare şi
asigurarea resurselor necesare pentru inovare;
- să monitorizeze activităţile, să măsoare şi să îmbunătăţească continuu performanţele din
inovare.
Managementul superior are un rol determinant în crearea sistemului şi realizarea
sistematică a inovării. Efecte semnificative asupra eficacităţii proceselor de inovare are
dezvoltarea unor structuri şi comportamente intraprenoriale, favorabile participării
angajaţilor la inovare.
Inovarea este un demers global ce angajează foarte puternic managementul superior, pentru
care inovarea trebuie să devină o prioritate strategică, atât în termeni de investiţii
financiare, cât şi ca timp. Comentariile referitoare la aceste aspecte pot fi sintetizate astfel:
- Inovarea este despre viitorul firmei; strategia este instrumentul de management prin care
se realizează ghidarea firmei, obiectivele şi mijloacele generale de dezvoltare.
-Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puţin formalizat. Punctul de
plecare îl constituie strategia generală a organizaţiei.
-Metodologia de elaborare a strategiei de inovare presupune: stabilirea obiectivelor, a
ariilor de focalizare a eforturilor de cercetare-dezvoltare inovare şi a portofoliului de
proiecte.
- Metodele şi instrumentele utilizate la elaborarea strategiei de inovare includ: analiza
SWOT, roadmap, softuri pentru managementul portofoliului de proiecte etc.
-Utilizarea tehnicilor managementului proiectelor ocupă un loc important în abordarea
modernă a proiectelor de inovare, asigurând creşterea calităţii soluţiilor, optimizarea
folosirii resurselor şi reducerea riscurilor.
106
-Finanţarea inovării se face atât din surse proprii, cât şi din surse atrase (credite, fonduri
naţionale şi europene, fonduri de risc şi business angels).
-Alegerea surselor de finanţare a proiectelor de schimbare este o decizie strategică a firmei.
-Accentul pe susţinerea efortului de inovare al organizaţiilor de către stat, prin structuri şi
mecanisme specifice, se înscrie printre caracteristicile economiei moderne.
Valorificarea rezultatelor din inovare
În orice organizaţie există produse, materiale, procese şi know-how care pot genera
avantaje competitive prin protecţia conferită de brevete, prin recunoaşterea extinsă a
brandului sau prin reguli şi proceduri interne. Exploatarea corespunzătoare a acestor
drepturi reprezintă o secvenţă importantă a oricărui proces de inovare, prin care se asigură
valorificarea rezultatelor din cercetare dezvoltare prin introducerea pe piaţă.Simplu
definită, valorificarea înseamnă crearea de valoare. Valorificarea proprietăţii intelectuale
poate genera avantaje economice şi sociale importante pentru cei care le-au creat şi pentru
societate.
În toate domeniile, exploatarea proprietăţii intelectuale poate asigura venituri suplimentare
şi îmbunătăţirea performanţelor economice ale organizaţiei. Interesul pentru valorificarea
externă a rezultatelor activităţii de creaţie este în continuă creştere, după cum rezultă şi din
evoluţia veniturilor aferente licenţierii brevetelor, care au crescut în medie 10,7% pe an, în
ultimul deceniu (Ziegler ş.a., 2011, p.6). Potrivit unui raport publicat de OECD, încasările
internaţionale din drepturile de proprietate intelectuală au crescut de la 10 mld. $ în 1985
la 110 mld. $ în 2004 (Keller, 2015, p.27). Comercializarea brevetelor şi a altor elemente
de proprietate intelectuală pe care o organizaţie le deţine are, pe lângă efectele economice
directe, alte avantaje strategice: pătrunderea pe o nouă piaţă, introducerea unor standarde
care întăresc poziţia firmei pe piaţă, dezvoltarea relaţiilor cu partenerii şi reputaţiei firmei
etc.
Valorificarea în exterior a proprietăţii intelectuale se poate face pe diverse căi: poate
implica acorduri de licenţiere, parteneriate pentru introducerea pe piaţă a unor tehnologii
noi sau înfiinţarea unor întreprinderi mixte (joint-venture). De asemenea, se poate face şi
prin crearea unor firme noi de tip spin-off. Adesea aceste abordări sunt asociate cu
finanţarea din fonduri de capital de risc
Contractul de licenţă a ocupat un loc important în dezvoltarea organizaţiilor şi a societăţii
de-a lungul timpului şi rămâne, în continuare, un instrument esenţial al strategiilor de
inovare moderne.
Contractul de licenţă este un acord prin care titularul unui drept de proprietate industrială
(licenţiarul) transmite unei terţe persoane (licenţiatul) dreptul său exclusiv de exploatare,
107
contra unei prestaţii echivalente şi în anumite condiţii. Prin licenţiere nu se înstrăinează

dreptul de proprietate, ci doar dreptul folosirii lui, licenţiarul păstrându-şi dreptul de a
exploata şi de a urmări folosirea ilegală a elementelor de proprietate care fac obiectul
contractului.
Toate tipurile de organizaţii precum şi persoanele fizice pot şi folosesc licenţele ca mijloc
de exploatare a tuturor tipurile de proprietate intelectuală pentru a obţine profituri.
Veniturile sunt realizate de regulă prin încasarea de redevenţe.În cazul contractele de
licenţă care se referă la produse şi tehnologii noi, de regulă licenţa include şi transferul de
“know-how” (savoir faire, în lb. franceză). Definit într-o manieră generală, know-how-ul
reprezintă ansamblul formulelor, documentelor, desenelor, reţetelor, procedeelor,
experienţei de producţie şi a altor elemente analoge care servesc la fabricarea unui produs
sau la aplicarea unei tehnologii (Gartig, 1997).
Pe lângă acordarea de licenţe, în ultimele decenii s-a extins valorificarea proprietăţii
intelectuale prin crearea de organizaţii noi, de tip join venture, respectiv spin-off.
Organizaţiile de tip “join venture” (în traducere, asociere la risc) sunt create prin asocierea
a două sau mai multe organizaţii. Acestea pot fi considerate un mijloc convenabil de
exploatare a proprietăţii intelectuale,cu investiţii reduse (IPR Helpdesk, 2015). Denumirea
de “spin-off” este asociată companiilor create pentru exploatarea rezultatelor din cercetare
ale unei universităţi sau institut de cercetare. Instituţia de învăţământ sau de cercetare va
percepe redevenţe din exploatarea drepturilor de proprietate intelectuală, existând şi
posibilitatea participării organizaţiei-mamă la capitalul companiei. Valorificarea externă a
rezultatelor din cercetare ştiinţifică se poate face direct, de cei care le-au creat, sau prin
intermediari. Multe companii, universităţi şi institute de cercetare şi-au creat structuri
specializate de transfer de tehnologii (Technology Transfer Office, TTO), al căror rol este
de identificare a cercetărilor care au potenţial comercial şi de stabilire a căilor de exploatare
a acestora.
Importanţa tot mai mare a pieţelor pentru tehnologie şi alte forme de proprietate
intelectuală a dus la apariţia companiilor specializate în transfer tehnologic, mai ales în
comercializarea brevetelor de invenţie. Activitatea acestor organizaţii se concentrează pe
analiza pieţei brevetelor şi evaluarea proprietăţii intelectuale, oferind sprijin companiilor
în optimizarea deciziilor referitoare la construirea portofoliului de proprietate intelectuală
şi valorificarea acestuia. Deciziile cu privire la valorificarea proprietăţii intelectuale se
bazează
pe analiza atentă a impactului termenilor acordului asupra câştigurilor potenţialele înainte
de efectuarea unei tranzacţii.
108
Pe lângă aceste organizaţii, transferul de tehnologii a devenit una dintre funcţiile unor
structuri complexe de tip reţea - clustere şi parcuri tehnologice. Crearea acestor structuri a
favorizat extinderea colaborării dintre furnizorii şi beneficiarii inovaţiilor tehnologice, cu
efecte şi asupra modelelor de transfer tehnologic. Schimbările din ultimul deceniu
referitoare la procesele de valorificare a proprietăţii intelectuale vizează, pe lângă cadrul
organizatoric, introducerea unor noi mecanisme de comunicare. Pot fi amintite platformele
de schimb pentru proprietate intelectuală, pe care companiile mari, universităţile şi firmele
de transfer tehnologic şi le-au creat pentru furnizarea de informaţii cu privire la tehnologiile
brevetate şi potenţialul comercial al acestora.
Creşterea eficacităţii proceselor de transfer tehnologic, îmbunătăţirea protecţiei şi a
valorificării rezultatelor din cercetare sunt probleme ce depăşesc graniţele organizaţiilor.
Diverse acţiuni au fost iniţiate la nivel naţional, regional şi internaţional pentru sprijinirea
şi încurajarea firmelor în utilizarea mai eficientă a proprietăţii intelectuale, pentru creşterea
competitivităţii şi dezvoltarea economică. Acţiunile vizează, în primul rând, îmbunătăţirea
legislaţiei şi a procedurilor aplicate în domeniul protecţiei proprietăţii intelectuale. Una
dintre schimbări se referă la sistemele de diseminare a informaţiilor privind brevetele: în
prezent, multe oficii naţionale de brevete oferă accesul liber la bazele de date privind
creaţiile protejate, ceea ce permite obţinerea de informaţii utile pentru optimizarea
portofoliului de proiecte, evitarea încălcării drepturilor unei terţe părţi şi a suprapunerii
investiţiilor în cercetare-dezvoltare. În plus, o serie de eforturi au fost făcute pentru
îmbunătăţirea furnizării de informaţii cu privire la invenţiile care sunt disponibile pentru
acordarea de licenţe. Comisia Europeană a creat Serviciul Comunitar de Informare în
Cercetare şi Dezvoltare (CORDIS), care oferă informaţii despre programele pentru
cercetare-dezvoltare şi tehnologiile transferabile din Uniunea Europeană (Kamiyama ş.a.,
2006).
Un loc important în cadrul acestor demersuri îl ocupă îmbunătăţirea modului în care
se realizează protecţia şi exploatarea rezultatelor activităţii de creaţie în IMM-uri,
recunoscute ca o coloană vertebrală pentru inovare şi crearea de locuri de muncă. Studii
empirice bazate pe datele statistice din ţările membre OECD arată că, deşi există o relativă
limitare a utilizării protecţiei formalizate a proprietăţii intelectuale în IMM-uri comparativ
cu firmele mari, nu se poate vorbi despre lipsa unei politici privind protecţia proprietăţii
intelectuale.
Mai ales IMM-urile inovatoare combină protecţia formală a elementelor de proprietate
intelectuală cu utilizarea largă a acordurilor de confidenţialitate. Iniţiativele lansate în
ultimul deceniu privind protecţia proprietăţii intelectuale sunt armonizate cu politicile de
109
întărire a participării IMM-urilor la inovare, la crearea de valoare şi creşterea

productivităţii, şi se referă la: crearea unui sistem de reglementări privind proprietatea
intelectuală mai favorabile IMM-rilor (SME friendly); creşterea gradului de conştientizare
în rândul IMM-urilor cu privire la oportunităţile strategice oferite de aceste reglementări;
furnizarea de servicii şi expertiză mai aproape de mediul lor de lucru etc. (Cusmano &
Dean, 2011).
Dintre iniţiativele la nivel european, poate fi menţionată crearea Biroului european
de asistenţă în proprietate intelectuală “European IPR Helpdesk” (www.iprhelpdesk.eu),
care oferă informaţii şi consultanţă gratuită referitoare la proprietatea intelectuală pentru
cercetători şi IMM-uri ce participă la proiecte de cercetare în colaborare finanţate din
fonduri europene, precum şi pentru IMM-uri implicate în procese internaţionale de transfer
tehnologic, în special în cadrul reţelei Enterprise Europe Network (EEN). În prezent,
programul Orizont 2020 pune un accent deosebit pe încurajarea participării IMM-urilor în
proiecte de colaborare şi sprijinirea lor, printr-un instrument special proiectat pentru
companiile mici înalt inovative.
Procesele de inovare reprezintă componentele sistemelor de management al inovării care
determină în mod direct rezultatele din inovare. Aspectele relevante privind aceste procese,
dezvoltate în acest capitol, pot fi sintetizate astfel:
- Materializările proceselor de inovare sunt diverse, în funcţie de forma şi obiectivele
inovării. Activităţile de pe acest lanţ pot fi divizate după obiectivul lor în trei domenii
interdependente: concepţie, dezvoltare şi implementare.
-Standardul CEN/TS 16555-1 evidenţiază ca procese distincte al ciclului de inovare,
protecţia şi valorificarea proprietăţii intelectuale.
-Eficienţa procesului de inovare, exprimată în termeni de calitate, durată şi costuri, a
crescut considerabil în ultimele decenii, în special prin folosirea calculatorului şi a
tehnicilor specifice managementului proiectelor.
-Realizarea proceselor de inovare presupune legătura cu alte organizaţii, materializată prin
procese de transfer de tehnologie.
-Sintagma “transfer de tehnologie” defineşte fluxul de cunoştinţe între diverse organizaţii.
- Transferul de tehnologii se referă, în principal, la rezultatele activităţii de creaţie, care
reprezintă elemente de proprietate intelectuală.
-Protecţia proprietăţii intelectuale este de competenţa unor organe guvernamentale de
specialitate şi are la bază legi specifice cu caracter naţional, armonizate cu legile europene
şi internaţionale.
110
-Alegerea modului de protecţie a proprietăţii intelectuale este o decizie strategică

importantă a oricărei firme, subordonată valorificării cât mai bune a rezultatelor din creaţia
proprie şi evitării contrafacerilor.
-Contrafacerea este un delict care constă în folosirea ilegală a elementelor ce fac obiectul
drepturilor de proprietate intelectuală.
-Exploatarea inteligentă a drepturilor de proprietate industrială poate constitui un important
factor de succes pentru orice organizaţie, inclusiv pentru IMM-uri.
CAPITOLUL 6
6.1 STATAGIILE TEHNOLOGICE
In ultimii ani, se vorbeşte din ce în ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte

importantă din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument în favoarea lor
ar fi acela că tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimbă mai greu
decât produsele ce pot fi oferite pe piaţă şi de aceea achiziţionarea şi valorificarea lor
trebuie gândită cu multă grijă. In al doilea rând, o valorificare mai bună a tehnologiilor
existente poate reprezenta un element de diferenţiere extrem de important şi de greu de
imitat în lupta concurenţială.
6.1Definirea noţiunii de tehnologie
O noţiune de bază este aceea de tehnologie, definită ca ansamblul complex de

cunoştiinţe, utilaje şi proceduri, organizat în scopul de a realize un anumit produs pornind
de la anumite materii prime, intr-un context local şi în condiţii economice avantajoase.
Definiţia dată merită câteva comentarii.
In primul rând, trebuie subliniată ideea că o tehnologie este definită prin trei elemente, a
căror importanţă este practic egală:
- cunoştiinţele teoretice care stau la baza transformărilor (ele vizând
elemente de fizică, chimie, ştiinţa materialelor, etc.)
- utilajele, elementele materiale care sprijină transformarea materiilor prime
în produsul dorit.
- procedurile, care se referă la modul în care trebuiesc exploatate utilajele
pentru a se obţine rezultatele dorite în condiţiile dorite. Atunci când o fabrică sau o
linie de fabricaţie se cumpără "la cheie", de regulă utilajele se plătesc separat iar pentru
proceduri, numite în acest caz know-how, se plătesc alţi bani.
111
Mai multe tehnologii sunt reunite de regulă în cadrul unui proces tehnologic. Modul de
realizare al unui proces tehnologic depinde de o sumă de condiţii locale, de care trebuie
neapărat a se ţine seama. Intre asemenea condiţii locale menţionăm:
o disponbibilitatea sau indisponbibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite
mase plastice, între care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sondă fie de
la derivate ale petrolului. Tările care dispun de zăcăminte de ţiţei, implicit de
gaze de sondă, vor adopta un proces tehnologic care porneşte de la ele, proces
simplu şi ieftin. Dacă însă asemenea zăcăminte sunt foarte departe (cazul Germaniei
sau Franţei, de exemplu) atunci se va adopta un proces care pleacă de la fracţiuni
petroliere lichide (uşor transportabile, spre deosebire de gazele de sondă), deşi această
variantă de proces este ceva mai complicată.
o costul forţei de muncă; aşa cum vom demonstra ceva mai departe,
robotizarea este interesantă azi doar în ţările cu o forţă de muncă foarte scumpă.
o cultura dintr-o anumită ţară; Japonia, de pildă, ţară unde miniaturizarea are o tradiţie
de mai multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice
miniaturizate, ceea ce i-a asigurat controlul pieţii mondiale.
In sfârşit, lucrul poate cel mai important din definiţie îl reprezintă condiţia ca
tehnologia să permită procesului tehnologic să decurgă în condiţii economic avantajoase.
Justificarea cerinţei rezidă în faptul că o societate comercială, sediul desfăşurării ori cărui
proces tehnologic, funcţionează cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a
consuma (degeaba) resurse şi a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat
aici în consideraţie este utilitatea socială a produsului realizat: dacă respectivul produs nu
are (sau nu mai are) căutare sau dacă este oferit la un preţ care îl face neinteresant, sau la o
calitate necorespunzătoare, atunci nici nu are sens să mai vorbim despre el în termeni de
proces tehnologic, deoarece el nu produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de
producţie de tip comunist, care neglijau în bună măsură elementul de profitabilitate al
proceselor tehnologice (ceea ce a condus până la urmă la pieirea lor ca sistem), există o
serie de procese tehnologice care devin neeconomice în timp, (pe seama scumpirii unor
materii prime de exemplu, aşa cum a fost cazul fabricării policlorurii de vinil pornind de la
acetilenă, semifabricat deosebit de energointensiv şi implicit foarte scump începând cu
1973) sau, din contră procese care devin interesante economic doar de la un moment dat
(de exemplu, extracţia ţiţeiului din mare, în particular din Marea Nordului, a devenit
interesantă doar după acelaşi an 1973, când preţul ţiţeiului pe piaţa mondială a crescut de
20 de ori).
112
6.2 Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor
Există numeroase criterii de clasificare a proceselor tehnologice, din care, în cele ce

urmează, vom prezenta şi noi câteva. Trebuie subliniat de la bun început că diversele
clasificări se completează una pe alta, o tehnologie (sau un ansamblu de tehnologii, un
process tehnologic) fiind definită atunci când se face apel la întreg setul de clasificări.
Clasificarea proceselor tehnologice după scopul urmărit
Privite prin prisma sarcinilor pe care trebuie să le realizeze, procesele tehnologice

se impart în procese:
o de bază;
o auxiliare;
o de deservire.
Procesele de bază sunt cele care realizează efectiv transformarea materiilor prime
în produsul dorit. Fluxul tehnologic prezentat de noi pentru obţinerea foarfecelui este cel
corespunzător procesului de bază. Dar, întotdeauna, avem nevoie şi de procese
tehnologice auxiliare care, fără a participa direct la realizarea procesului, sunt esenţiale
pentru asigurarea desfăşurării în bune condiţiuni a procesului tehnologic de bază. De
pildă, dacă lustruirea se face electrochimic, există un întreg flux tehnologic al preparării
şi recirculării soluţiilor de săruri utilizate. Un alt proces tehnologic, foarte complex, este
cel al testării, analizării şi caracterizării în laborator a materiilor prime şi a produsului
finit. Deregulă, atunci când fluxurile auxiliare sunt notate şi ele pe schema fluxului
principal, ele apar sub forma unor ramuri laterale, perpendiculare pe direcţia
generală a fluxului principal.
Procesele de deservire concură şi ele la bunul mers al procesului de bază şi al celor
auxiliare, dar într-un mod mai puţin specific. Ele crează premizele pentru ca
procesele de bază şi auxiliare să se poată desfăşura. Aici intră de pildă operaţiile de
întreţinere şi reparare a utilajelor, iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii
prime, transportul produselor la centrele de desfacere spre beneficiari.
Totalitatea proceselor tehnologice, de bază, auxiliare şi de deservire, care concură la
realizarea unui produs reprezintă procesul de producţie aferent produsului. Fiecărei
întreprinderi îi este specific un anumit proces de producţie. Altfel spus,
113
întreprinderi diferite, care realizează acelaşi produs, eventual chiar după aceeaşi
schemă de flux principal, pot avea procese de producţie diferite, ceea ce poate influenţa
sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc..
Clasificarea tehnologiilor după gradul de înzestrare tehnică
Procesele tehnologice mai pot fi clasificate, în funcţie de înzestrarea tehnică şi de

modul în care procesele sunt conduse, în următoarele categorii de procese:
- manuale;
- mecanizate;
- automatizate;
- cibernetizate;
- robotizate.
Procesele manuale sunt cele în care toată munca este efectuată de om, eventual
utilizind şi forţa vie a animalelor (cai, boi, s.a.). Asemenea procese se mai întâlnesc în
cazuri rare iar ponderea lor în ansamblul unei economii este neglijabilă. Cităm cu titlu de
exemplu, dintre cele mai frecvent întâlnite: săparea unui şanţ cu cazmaua (se mai practică
în special în procese de reparaţii urgente impuse de defecţiuni neprevăzute ale reţelelor
subterane de apă, gaz, electricitate), operaţii de demontare, montare, pilire, îndoire, tăiere
în ateliere mecanice mici sau transportul în căruţe trase de cai.
Procesele mecanizate sunt cele în care efortul este preluat de maşini, conduse direct de
om. Ele au reprezentat covârşitoarea majoritate a proceselor tehnologice în sec.XIX şi
prima jumatăte a sec.XX, fiind şi acum dominante în ţările cu o economie slab sau mediu
dezvoltată. In această categorie intră săparea unui şanţ cu un excavator, transportul cu un
autocamion, tăierea cu un fierăstrău mecanic, pentru a ne menţine în cadrul aceloraşi
exemple. Ceea ce caracterizează procesele mecanizate, din punctul de vedere care ne
interesează acum, este faptul că funcţionarea utilajelor (excavator, camion,
fierăstrău) presupune prezenţa permanentă a unui muncitor care le controlează şi le
trasmite în mod continuu şi direct comenzi, pe care utilajul le execută (Camionul nu se
deplasează fară şofer la volan !).
In cadrul proceselor automatizate operatorul fixează valorile parametrilor de lucru ai
utilajului iar acesta încearcă, în limita posibilităţilor sale, să le menţină constante,
acţionând în sensul anihilării efectelor unor perturbaţii exteroare sistemului. Prezenţa
operatorului rămâne necesară, pentru a transmite valorile ce trebuiesc menţinute constante
de către instalaţia de automatizare şi pentru a interveni atunci când perturbaţii ce depăşesc
114
anumite limite fac ca instalaţia de automatizare să nu îşi mai poată îndeplini misiunea.
Elare însă, în cea mai mare parte a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce
efectiv instalaţia, ca la un proces mecanizat. Principalul dezavantaj constă în aceea că
instalaţia funcţionează la parametrii transmişi de operator, care uneori ar putea să nu fie cei
mai buni (în funcţie de experienţa operatorului, de elementele şi de timpul pe care acesta le
are la dispoziţie pentru a lua decizia).
La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator
electronic de rapid un număr foarte mare de date, calculatorul poate găsi mult mai rapid
decât un om aflat la pupitrul de comandă varianta optimă de conducere a procesului
(evident, cu condiţia sa fie prevăzut cu un program de calcul corespunzător). La
tehnologiile cibernetizate rolul omului se reduce la cel mult o simplă supraveghere (după
ce însă a avut un rol esenţial în perioada de elaborare şi implementare a programului care
este rulat de calculator).
Anii '50 - '70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternică a tehnologiilor
automatizate, care se pretează în special la procese cu funcţionare continuă. Incepând cu
anii '80, cibernetizarea începe să se impună din ce în ce mai mult, fiind favorizată de
dezvoltarea microprocesoarelor şi în general de diversificarea şi ieftinirea considerabilă a
componentelor electronice, precum şi de perfecţionarea SOFT-ului.
Procesele robotizate sunt cele în care operaţiile sunt efectuate de roboţi, sisteme
autonome, capabile să îndeplinească lucrări complexe fară intervenţia directă a omului.
6.3Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru
După regimul de lucru, deosebim:

o procese discontinue o procese continue
o procese semicontinue (sau mixte)
In cadrul proceselor discontinue, o anumită cantitate din materia primă se încarcă într-un
utilaj în care suferă o succesiune de transformări, dirijate prin schimbări succesive ale
regimului de lucru al utilajului. Produsul care rezultă în urma transformărilor suferite de
materia primă, este apoi descărcat din utilaj şi ciclul se reia de la cap, cu o nouă şarje de
materie primă.
Procesele continue se caracterizează prin aceea că materia primă este introdusă
continuu, cu un anumit debit, la intrarea într-o linie conţinând o succesiune de utilaje, pe
care le parcurge printr-o deplasare continuă. Timpul petrecut de materia primă în fiecare
utilaj corespunde duratei unei operaţii unitare, după care se trece în următorul utilaj, care
115
corespunde următoarei operaţii unitare din flux, ş.a.m.d. Produsul iese continuu, prin
extremitatea opusă a liniei de utilaje. Vom reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi
menţine permanent un regim de lucru constant. La procesele semicontinue, o parte din
tehnologii se desfăşoară în regim discontinuu iar o altă parte în regim continuu.
Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje, întrucât
în unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşură mai multe operaţii unitare, o dată cu schimbarea
regimului său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru producerea
mai multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de funcţionare
ale utilajelor. Pe de altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o supraveghere
continuă, pentru a-i transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă şi mai
ales cele de energie sunt mari, pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar
pierderi. Operaţiile de încărcare şi descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de
fabricaţie, care astfel se măreşte.
Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel
dimensionate şi interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a
procesului.. Intervenţiile exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj îşi
pastrează regimul de lucru constant. Pierderile sunt, din aceleasi motive, mai mici. Dacă
însă dorim să modificăm tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur
şi simplu pentru că s-au schimbat carcateristicile materiilor prime, modificările vor
presupune eforturi mari şi o întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţioinării
instalaţiei.
In funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei,
fiecare din cele două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună.
Rezumând în plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem
la concluzia că procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă,
cu utilaje care se amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei
producţii de mare serie, oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. Ca
urmare, începând mai ales cu anii '50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele
discontinue au fost folosite din ce în ce mai puţin, ele fiind menţinute doar pentru produsele
de serie mică şi puternic diverisificate calitativ (cum ar fi, de exemplu, producţia de
medicamente şi coloranţi în cadrul industriei chimice).
Dar, de prin anii '80, lucrurile au început să ia o altă turnură, în favoarea proceselor
discontinue. La inversarea înclinării balanţei au contribuit, în principal, doi factori. Unul
este dezvoltarea extraordinară a cibernetizării industriei, care a făcut ca modificările
complexe de regim de funcţionare a instalaţiilor să poată fi urmărite şi puse în practică fără
116
intervenţia directă a omului, ieftinind considerabil producţia. Asupra cibernetizării

proceselor şi efectelor sale vom reveni în capitolul următor al cursului. Al doilea factor,
valabil, din păcate, deocamdată, doar în ţările puternic dezvoltate, este constituit de
diversificarea extrem de mare a cererii, fiecare beneficiar dorind altceva, ceva cât mai
aproape de nevoile sau gusturile sale (persomnalizarea cererii).
6.4 Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor
După tipul transformărilor care au loc în cadrul procesului tehnologic deosebim:

Tehnologiile de transformare: sunt cele care utilizează procedee bazate pe
schimbarea structurii materiilor prime prin transformări chimice sau fizico-chimice. Se
pleacă de la materii prime naturale sau semifabricate care sunt transformate în produse care
apoi sunt uneori livrate ca bunuri dar cel mai adesea servesc ca bază pentru industriile de
asamblare. Industriile miniere, metalurgice, chimice, materialelor de construcţie,
alimentare, biotehnologiile conţin în principal tehnologii de transformare.
Tehnologiile de asamblare sunt tehnologiile de realizare ale produselor prin
asamblarea părţilor, părţi pe care fie că le produce însăşi fabrica fie că le cumpără de la alte
întreprinderi din amonte (care pot utiliza la rândul lor fie tehnologii de transformare fie
tehnologii de asamblare care se opresc la nivelul de subsisteme). O caracteristică a
industriilor de asamblare care se impune din ce în ce mai mult este aceea a unei diversităti
de tipuri de tehnici şi de subansamble care trebuiesc integrate într-un produs ( de exemplu,
la fabricarea unui automobil, pe lângă elementele de tip mecanic şi electric apar din ce ce
mai multe componente electronice, până la nivelul calculatoarelor integrate de proces;
dacă acum 20 de ani o maşină de tipărit era exclusiv mecanică, azi un aparat de multiplicat
prin fotocopiere implică şi optică, electronică, materiale speciale).
Este interesant faptul că anii '50 ...'70 au fost dominaţi de tehnologiile de
transformare. Ele există fără îndoială şi astăzi, deoarece se află la baza tuturor lanţurilor
de transformări, dar ponderea lor economică este din ce în ce mai mică (aspect sesizat
de Alvin Toffler şi bine dezvoltat în cartea sa "Puterea în mişcare", Ed. ANTET, Buc.,
1995).
Clasificările discutate până acum au prezentat tehnologiile din punctul de vedere al
inginerului care le exploatează (care are, fără îndoială, şi preocupări de optimizare sub
aspect economic). Vom aborda în continuare o altă categorie de clasificări, care
interesează în primul rând pe managerul firmei, preocupat ca întreprinderea sa să
ocupe şi să îşi menţină o poziţie dominantă pe piaţă.
117
6.5 Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice
După obiectul tehnologiei distingem :

- tehnologii de produs, cele care vizează obţinerea pe o anumită cale a unui anumit
produs. Fabricarea zahărului, a ţesăturilor şi a confecţiilor, a automobilelor, toate acestea
sunt tehnologii de produs şi ele definesc, în bună măsură, activitatea industrială.
- tehnologii de proces, care vizează organizarea fazelor de producţie sau oferirea unui
serviciu. Repararea sau întreţinerea unui produs, spălatul rufelor, succesiunea testelor la
care sunt supuse materiile prime sau produsele în vederea stabilirii conformităţii lor, toate
acestea sunt exemple de tehnologii de proces.
După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii distingem tehnologii:
 Tehnologiile esenţiale reprezintă acele tehnologii care caracterizează
domeniul industrial în care se situează întreprinderea. Ele sunt deţinute şi utilizate de
toate întreprinderile similare. Important în cazul lor este ca întreprinderea să le
stăpânească şi să le exploateze la un nivel cel puţin comparabil cu cel al celor mai
buni concurenţi. Pentru un constructor de automobile, tehnologia de ambutisare, cea care
transformă prin presare foile de tablă în elemente de caroserie este o tehnologie
esenţială. La fel este pentru un brutar prepararea aluatului şi coptul pâinii.
 Tehnologiile de diferenţiere sunt tehnologiile pe care le stăpâneste şi aplică
doar întreprinderea în cauză, tehnologii care ii permit să ofere alte produse şi servicii
decât concurenţii săi. Rolul tehnologiilor de diferenţiere creşte odată cu accentuarea
climatului concurenţial în care funcţionează întreprinderea.
In ultimul timp se vorbeşte din ce în ce mai mult de competenţe definitorii (sau
competenţe cheie), care se referă atât la tehnologiile de diferenţiere cât şi la modul în
care firma ştie să exploateze şi să valorifice tehnologiile sale. Definim o competenţă
cheie ca fiind capacitatea de a şti să faci ceea ce alţii nu ştiu de loc sau ştiu să facă cu
greu şi cu rezultate mediocre. De exemplu., japonezii ştiu mai bine ca oricine să
miniaturizeze.
Intrebări pe care ar trebui să ni le punem, atunci când ornim acţiunea de a ne defini
o asemenea competenţă cheie:
- ce ştim realmente să facem mai bine ca alţii?
- ce ar trebui să ştim ca să dobândim şi să menţinem o poziţie dominant
- cum putem controla dacă cunoştiinţele definitorii din prezent nu sunt pe
cale să se erodeze sau, din contră, le controlăm din ce în ce mai bine?
118
- Cam cu ce modificări ar trebui să intervenim în viitor?

Pentru a răspunde, ar trebui să supraveghem îndeaproape propriile performanţe ca şi pe
cele ale concurenţilor, să analizăm toate succesele neaşteptate ca şi eşecurile pe care le
credeam că vor deveni succese. Succesele ne arată care sunt elementele cărora piaţa le
atribuie valoare, pentru care este dispusă să plătească. Insuccesele neaşteptate sunt un
prim indiciu că piaţa începe să se schimbefie că competenţele firmei au diminuat.
După nivelul de dezvoltare distingem tehnologii :
 născânde (sau emergente),
 evolutive,
 mature,
 în declin ,
 depăşite.
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu şi-au
dovedit încă nici calităţile şi nici defectele; s-ar putea ca ele sa fie considerabil mai bune
decât cele utilizate în prezent (dar tot aşa de bine se pot dovedi a fi un eşec !) Oricum, o
"străpungere" tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării uneia din
tehnologiile emergente existente. Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin o
asemenea tehnologie, aleasă însă cu grijă, deoarece aceasta este singura şansă de a
dobândi tehnologii viabile de diferenţiere .
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente.
Ori cum însă succesul lor pe piaţă este asigurat şi intrarea în respectivul domeniu, chiar
dacă impune la început cheltuieli mari, asigură în viitor o
bună poziţie
concurenţială.Caracteristic acestor tehnologii este lipsa unor standarde unanim acceptate
şi ca urmare, o foarte mare diversitate de soluţii care se propun şi care încearcă să se
impună. Este de aceea şi domeniul în care apar şi dispar cu cea mai mare viteză
întreprinderile.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă (incă) rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin de fapt activitatea acesteia.
Aici noutăţi nu prea mai apar şi ca urmare concurenţa se manifestă mai ales prin
încercarea fiecărei firme de a oferi produse cât mai ieftine. Aşa cum vom vedea într-un
119
alt capitol al cursului, aici este foarte greu ca o onuă întreprindere să se impună; din
contra, numărul întreprinderilor performante se reduce la doar câteva, foarte puternice.
Tehnologiile în declin sunt acelea pentru care a apărut şi s-a impus deja un
concurrent serios, o tehnologie mai performantă. Deşi ele mai dau satisfacţie, se poate
estima că într-un viitor nu prea îndepărtat ele vor fi depăşite şi vor dispare. Chiar şi în faza
prezentă, deţinerea lor nu reprezintă un atu concurenţial pentru întreprindere, care va
trebui să se preocupe să le înlocuiască, cel mai bine cu o tehnologie de tip evolutiv.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii produselor şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor
în cadrul întreprinderii nu se justifică investiţie deosebit de mare care nu este încă
amortizată sau când, datorită unei foarte proaste gestiuni, nu există bani pentru înlocuirea
lor.
După nivelul de control al întreprinderii distingem tehnologii controlabile de
către întreprindere şi tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din
exteriorDe pildă, la o întreprindere constructoare de automobile, realizarea
motorului sau asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul
intreprinderii. Partea de "aprindere" scapă însă controlului intern întrucât ea corespunde
unor subansamble produse în exterior şi "importate" în vederea montajului (baterie,
dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final să fie de calitate, ambele tipuri de
tehnologii trebuie să se situeze la un nivel optim. Intreprinderea va realiza acest
deziderat printr-un bun control de calitate al producţiei pentru tehnologiile
"controlabile intern" şi prin specificaţii bine precizate în contractele de achiziţie a
subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea în
întreprindere. Un instrument mai nou, deosebit de eficient în domeniul asigurării unei
calităţi fără surprize a subansamblelor aduse din exterior, este reprezentat de introducerea
la nivelul întreprinderilor furnizoare a standardelor internaţionale ISO 9000, despre care
se va vorbi în capitolul de calitate.
6.6 Strategia tehnologică a firmei
Strategia tehnologică a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-şi dobândi,
dezvolta şi apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezintă un element mai puţin
mobil decât celelalte, dat fiind valoarea investiţiei pe care o implică. De multe ori,
tehnologiile (instalaţiile şi utilajele) deja existente impun anumite obiective şi elemente de
avantaj concurenţial
120
Strategia tehnologică trebuie să aducă răspunsul la trei întrebări importante:

- ce tehnologii să adoptăm şi să utilizăm?
- cât de avansate tehnologic trebuie să fie ele?
- ce pondere trebuie să aibă tehnologiile noi?
Răspunsurile la întrebările de sus vor fi diferite în funcţie de o sumă de factori
interni şi externi dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi.
Factori interni:
- tipul de activitate vizat (producţie, servicii, comerţ, diverse combinaţii între
ele);
- tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite;
- clientela vizată (tip, localizare internă sau externă, dimensiuni, etc);
- sistemele de gestiune, decizie;
- punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii (firmei), adică;
- competenţa personalului, în special a celor ce vor transpune strategia în
practică,
- resursele financiare de care dispune,
- tehnologiile pe care întreprinderea le are şi le stăpâneşte deja.
- produsul:
- gama în care se încadrează;
- produse complementare;
- produse care îl pot înlocui;
- comportarea cumpărătorilor faţă de el.
- variaţia cererii (sezonieră, conjuncturală, etc)
- tehnologia:
- structura costurilor de fabricaţie;
- economia de scală;
- valoarea adăugată;
- logistica;
- mâna de lucru.
- inovarea:
- tipuri posibile;
- surse;
Factori externi:
- macrosistemul:
- ritm de creştere al economiei naţionale;
121
- ritm de creştere al sectorului;

- posibilităţile sectorului (economice, tehnice)
- modificări legislative (previzibile sau nu);
- modificări ale deciziilor politice;
- modificări ale structurii şi / sau climatului social.
- piaţa:
- grad de segmentare;
- practici comerciale;
- circuite de distribuţie.
- ritmuri
- concurenţii:
- strategiile
- obiectivele
- punctele tari şi slabe.
De fapt, firmele se situează pe cinci nivele diferite, în funcţie de libertatea pe care o
au în alegerea strategiei tehnologice:
Nivelul 0 : Firme pentru care problema deciziilor vizând tehnologia nu se pune, ele
lucrând într-un domeniu în care se folosesc tehnologii de bază optimizate şi staţionare De
exemplu, o rafinărie de petrol; o fabrică de sodă calcinată; o fabrică de ciment; o tăbăcărie;
etc Nivelul 1, Firme care se dezvoltă o dată cu tehnologia pe care au adoptat-o deja.
De exemplu: o fabrică de circuite integrate.
Nivelul 2. Firme ale căror performanţe depind de spiritul inovant existent în întreprindere.
Exemplu: firmele de produse din domeniul electro-menajer, unde concurenţa este extrem
de aprigă. Este de subliniat faptul că este vorba de spiritul inovator al firmei şi nu în
primul rând de adoptarea tehnologiilor cele mai noi în domeniu.
Nivelul 3. Funcţionarea firmei depinde în mod explicit de integrarea tehnologiilor.
Exemplu: firmele mici ce lucrează în domeniile de vârf (biotehnologii, opto-electronică,
etc). Preocupările strategice ale firmei vizează produsele, exploatarea şi valorificarea
optimă a portofoliului de produse pe care îl deţin.
Nivelul 4. Intreprindere concepută pentru a pune în valoare importanţa articulării şi
combinării tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activităţi cu grad mare de risc, printr-o
flexibilitate deosebită care le permit să facă faţă incertitudinilor. Atenţia este fixată pe
potenţialul tehnologic al firmelor, din care apoi rezultă produsele ce se pot oferi pe piaţă.
Firmele din ţările puternic dezvoltate adoptă unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe când în ţările
slab dezvoltate se întâlnesc frecvent strategii la nivelele 0 sau 1.
122
M.Porter consideră că înainte de a decide ce strategie tehnologică trebuie aleasă,

trebuie parcurse 5 etape, anume:
1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lanţul de creere a valorii;
2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei şi care aparţin
domeniilor în care firma doreşte să se dezvolte sau în care are contribuţii în domeniul
R&D şi deţine tehnologii emergente.
3. Identificarea tehnologiilor care dispun de potenţial de progres şi a celor de diferenţiere.
4. Evaluarea capacităţii firşei de a exploata tehnologiile şi a costurilor de ameliorare a
acestora şi a modului de exploatare a alor.
5. Alegerea acelei strategii tehnoilogice care să înglobeze tehnologiile importante pentru
firmă şi care să îi confere un avantaj concurenţial.
Pentru ca strategia tehnologică aleasă să aibă rezultatele scontate, trebuie
permanent urmărite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume:
- optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplină, în cel mai bun mod
posibil, a tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu în domeniul
lor;
- îmbogăţirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puţin menţinerea valorii
acestuia) prin acţiuni susţinute de cercetarem colaborări, etc..
- păstrarea competenţelor, printr-o politică de brevetare o invenţiilor firmei,
păstrarea şi gestionarea competenţelor, impiedicarea copierii de către alţii a
ideilor sau atragerii de către alţii a specialiştilor de valoare.
- actualizarea permanentă a inventarului tehnologiilor, a corelaţiilor între
tehnologii, competenţe, know-how pe de o parte şi produsele şi serviciile oferite de
firmă pe de altă parte.
- evaluarea permanentă a tehnologiilor, în special a acelora cu probleme
ssau pe care întreprinderea nu le stăpâneşte foarte bine.
- supraveghereea permanentă a mediului prin activităţi susţinute de veghe
tehnologică şi economică şi prin studii de prognoză.
Pe termen scurt, o strategie tehnologică se poate construi pornind, în funcţie de
obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume:
Strategii bazate pe costuri: cu cât vom putea reduce costurile utilizând tehnologia
de care dispunem sau cea pe care dorim să o dobândim, câte posturi vom putea reduce?
Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile înguste pe
fluxul de fabricaţie şi cum le putem rezolva ? Cum putem mări capacitatea de producţie?
Strategii de plasare în faţă : Care sunt cele mai noi tehnologii şi cum le putem
123
dobândi?
6.7 Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor
Modelul este dezvoltat de M.Birnbaum sub numele de the Basis of Competition and
Competitive Advantage şi oferă un demers globalizant al managementuluii strategic al
tehnologiei.
Se ia în consideraţie baza competiţiei, acţiunile pe care toţi concurenţii le execută pentru
a concura pe o piaţă dată (producţie, marketing, servicii), apoi avantajul
competitiv, ansamblul de elemente specifice oferite de o firmă. Modelul incită factorii de
decizie ai unei firme să creeze şi să valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind
de la trei întrebări simple:
o Care sunt nevoile potenţialilor clienţi?
o Cum concordă competenţele tehnologice ale firmei cu nevoile clienţilor? o Cum
putem satisface nevoile clienţilor şi ce mai trebuie făcut în acest
sens?
Modelul operează cu trei categorii de criterii de decizie:
- consumatorii: cunoaşterea nevoilor lor actuale şi potenţiale, evoluţia aşteptărilor lor;
grija de a păstra o comunicare strânsă cu clienţii.
- tehnologia: cunoasşterea traiectoriilor tehnologice, frânarea difuzării spre exterior
a tehnologiilor de diferenţiere, eventual căutând ca tehnologiile de diferenţiere să nu
se manifeste în mod explicit şi evident în produsele sau serviciile oferite.
- concurenţii: identificareadinamicii globale a sectoruluui de activitate (concentrare,
bariere de intrare şi ieşire, talia pieţii, creşterea cererii, intensitatea concurenţei) şi
acţiunile concurenţilor, azi şi în perspectivă. Esenţial în cazul tehnologiilor elementare
este faptul că ele nu sunt legate de un singur produs sau de o singură piaţă ci pot fi
valorificate pe direcţii foarte diferite, în funcţie de interesele (şi potenţialul) întreprinderii.
Fiecare ramură este analizată prin prisma:
 produselor: natură, importanţă, rentabilitate, ritm de creştere, investiţii implicate,
poziţie relativă în raport cu concurenţa;
 pieţelor produselor respective: volum de vânzări, rentabilitate, ritm de creştere,
diversitate a gamei de produse, tipurile de clienţi interesaţi, linii de creştere a
cererii;
124
 produselor de diferenţiere pe care le poate oferi întreprinderea:

performanţe,
avantaje, evoluţie a vânzării şi a rentabilităţii, mijloace de comercializare, clienţi,
relaţii cu producţia.
Ramurile copacului (bonzai-ului) mai sunt cunoscute şi sub numele de ciorchine de
tehnologii, termen definit printr-un ansamblu de activităţi legate între ele printr-o
esenţă tehnologică comună. Ciorchinele este format dintr-o serie de axe de valorificare ce
pleacă de la tehnologie şi ajung la produse şi la pieţe.
Gestionarea ramurilor se poate realiza pe mai multe niveluri, anume:
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, fără a
modifica baza lor ştiinţifică şi tehnologică;
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, prin
modificarea bazei tehnologice de realizare a lor, modificare ce se sprijină pe dobândirea de
cunoştiinţe, know-how, metode, provenind din alte domenii industriale;
- aptitudinea de a stabili principii de mixaj a metodelor, tehnologiilor din
diverse domenii industriale care vor fi utilizate pentru ameliorarea procedeelor
de fabricaţie şi a produselor realizate. In acest sens se vorbeşte de un spaţiu T al
tehnologiilor elementare, un spaţiu P al produselor şi un spaţiu C al caracteristicilor
acestora, între cele trei spaţii putând fi realizate diferite conexiuni, identificarea şi
transpunera în practică a acestora reprezentând de fapt strategia adoptată de
întreprindere.
6. 8 Modalităţi de procurare a tehnologiilor
O dată stabilită strategia tehnologică, ea trebuie transpusă în practică. Adeseori, aceasta

implică utilizarea unor tehnologii noi, de care întreprinderea nu dispune. Tehnologii
noi mai trebuie achizitionate şi pentru a ţine pasul cu progresul în ramura industrial
respectivă. Intreprinderea va trebui să procure aceste tehnologii, fie din surse interne (în
principal activitatea de cercetare - dezvoltare) fie folosind o paletă destul de largă de
surse externe, care s-ar putea încadra în mai multe grupe:
o să "comande" noua tehnologie unui for extern de cercetare, metodă frecvent aplicată
integral de firmele mici si mijlocii dar, partial, şi de firmele mari şi foarte mari. De pildă,
cea mai mare parte din cercetarea universitară este finanţată de asemenea firme, în
special pentru partea de cercetare fundamentală.
125
o să colaboreze cu diversi parteneri externi în scopul elaborării ei. Pentru

tehnologiile extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion,
colaborarea este mai degrabă regula decât excepţia.
o să "facă un schimb" de tehnologii cu un partener care are nevoi
complementare;
o să cumpere pur şi simplu tehnologia din exterior.
Opţiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de
factori, între care cei mai importanţi ar putea fi:
- dimensiunile întreprinderii şi diversitatea produselor şi / sau serviciilor pe
care le oferă;
- organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de
dezvoltare;
- existenţa şi forţa serviciului R & D;
- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;
- raportul între noua tehnologie şi cele pe care întreprinderea le stăpâneste
deja;
- urgenţa cu care are nevoie de noua tehnologie;
- disponibilitătile financiare de moment.
Cumpărarea
Cumpărătorul trebuie să fie întotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru evitarea

cărora se recomandă următoarele măsuri:
- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se
potriveste cel mai bine scopurilor şi cunostiintelor sale. Altfel, riscăm o investiţie
inutilă.
- asigurarea că vânzătorul este serios şi că oferă odată cu utilajul (instalaţia)
şi un service corespunzător.
- în cazul tehnologiilor, vânzătorul trebuie să prezinte dovada că el este
realmente proprietarul brevetului şi deci are dreptul să vândă.
- să cunoască bine care sunt drepturile pe care le dobândeste la cumpărare şi
care sunt cele pe care nu le capătă (de exemplu, interdicţia de a vinde produsul într-o
anumită zonă geografică, politică, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale
vânzătorului cu terţi.
126
Cumpărarea de brevete. Cumpărătorul capătă dreptul exclusiv de a folosi sau a

dispune de brevetul respectiv. Se practică destul de rar, cel mai adesea de către firmele
mari care cumpără de la persoane fizice, centre de cercetări sau firmwe foarte mici ce nu au
posibilitatea materială de a valorifica brevetul
Cumpărarea unor licenţe. Mult mai curent se practică dreptul de a exploata o
tehnologie, "acordul de licentă". O licentă vizează aspecte brevetabile şi nonbrevetabile,
uneori dreptul de a uza de o marcă de firmă, etc. Un acord de licenţă poate fi foarte
profitabil pentru ambele părti dacă el este bine făcut de la început. Fluxurile de bani care
revin fiecăreia din părti sunt importante şi se întind pe o perioadă lungă de timp. Problema
cumpărării de licenţe este extrem de complexă şi despre ea scris numeroase lucrări (vezi de
exemplu colecţia revistei Inventică şi Economie 1997 - 2000 unde există adevărate
“seriale” de articole pe această temă, ca şi bibliografiile aferente).
Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a devenit o practică
curentă în unele domenii industriale, în special cele din domeniul tehnologiilor de vârf.
Joint-ventures şi aliantele strategice.Diferenţa între cele două forme rezidă în
aspectele comerciale ale contractului.
In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar
bani iar altii cunostiinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar în lipsa unui
contract juridic. Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, în
măsura în care se constată că obiectivele şi politica comună a firmelor o justifică, se
concretizează ulterior în alte forme (schimburi sau vânzări de tehnologie, obiective
construite în comun, s.a.)
Colaborări la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau pur
şi simplu la finanţarea acestora poate să conducă la rezultate foarte interesante, mai ales sub
raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar
probleme în litigiu, cu atât mai mult cu cât finanţarea se limitează adesea fie la
cercetarea fundamentală fie la creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare şi le
introduce în propriile structuri.
Colaborarea sau finanţarea cercetărilor realizate într-o universitate sau institut
extern de cercetări urmăreşte de regulă unul din următoarele obiective:
- accesul la o experientă sau la cunoştiinţe, (uneori şi la aparatură) de care fima nu
dispune;
- utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltă;
- rezolvarea unor probleme de moment, fără a angaja un personal de cercetare cu care
ulterior firma să nu mai aibă ce face.
127
Contractul de cercetare trebuie să fie astfel redactat încât să pună în valoare avantajele
pe care metoda le poate oferi ambelor părţi evitând tot odată eventualele capcane. In
acest scop trebuie ca:
- contractul să precizeze clar tema de cercetare, costul cercetărilor, termenele
de predare, modalitătile de control a desfăşurării sale;
- se recomandă ca tema de cercetare să fie segmentată în fracţiuni mai mici, cu
termene mai scurte de predare sau chiar cu avizări intermediare. Se realizează astfel un
control mai eficient asupra mersului cercetărilor care de regulă nu poate fi prevăzut în
detaliu de la bun început.
- beneficiarul trebuie să cunoască bine pe executant şi să aibă încredere în el.
In acest scop se recomandă ca la început să iî comande executantului lucrări de mai mică
amploare şi cu o valoare mică, al căror scop să fie, dincolo de utilitatea lor reală, testarea
executantului.
Formarea de specialişti. Este o activitate care se referă la oameni, cărora le permite
accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucrează în mod
curent. Utilitatea cursului este de regulă invers proporţională cu numărul de cursanţi. Mai
trebuie avut în vedere faptul că la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodată
ultimele noutăţi în domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului consideră că pot fi
făcute publice fără a-şi periclita avansul pe care îl deţine în domeniu. In multe ţări din lume
există chiar legi care obligă firmele să îşi trimită personalul, periodic, la cursuri de
specializare. Utilitatea formării continue a oamenilor este de acum incontestabilă, mai ales
dacă este făcută în mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversată). Sub acest nume savant se ascunde de fapt
tehnica de a copia de la concurenţă un produs de succes, adăugându-i modificări
infinitezimale care să justifice elementul de noutate şi de asemenea să îl facă asemănător
gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieţii controlate de ea.
Japonezii sunt consideraţi campionii activităţii de disecare a unui produs şi copiere a tot
ce se găseste acolo. Cel mai adesea însă nu se face o simplă copiere ci se caută
punctele slabe ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizându-se astfel
ceva mai performant şi mai căutat pe piaţă.
Avantaje:
- timp de realizare a noului produs de 3....5 ori mai scurt,
- cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,
- succes garantat prin succesul pe piaţă al produsului copiat.
In plus, această activitate oferă informaţii deosebit de pretioase, în special asupra a
128
trei puncte:
- stadiul de dezvoltare tehnică şi tehnologică atins de concurenţii studiaţi,
evoluţiile lor în procesul de concepţie a noilor produse;
- ritmul în care reuşesc să îsi îmbunătăţească performanţele de la o generaţie
de produse la următoarea, ceea ce permite estimarea capacităţii lor de a
recupera rămânerile în urmă sau de a-şi mări avansul pe care îl deţin;
- poziţia concurenţilor şi ritmul în care acestia adoptă noile tehnologii
apărute.
Dezavantaje:
- firma copiastoare este întotdeauna în urma celei ce a imaginat produsul;
- unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pildă toleranţele de
prelucrare, unele tehnologii de tratare a oţelurilor, ş.a.);
- uneori firma care copiază nu dispune de posibilităţile tehnologice ale
primului fabricant şi nu poate realiza produsul, chiar dacă ştie cum să îl facă.
Transferul de tehnologie ùniversitate → industrie este o problemă mult discutată în
ultimii ani, dar mai ales în sensul încurajării oamenilor din Universităţi să îşi creeze
propriile lor firme în care să dezvolte tehnologii şi produse cu caracter inovant. Un studiu
efectuat de Arthur de Little vizând cele mai bune practici ale transferului tehnologic
Universitate (Institut public de cercetare) → industrie a scos în evidenţă 6 factori, ce
importanţă aproximativ egală, care au un rol important şi care vizează atmosfera din
Universitate:
1. orientare comercială; 2. cultură;
3. organizare şi gestiune internă;
4. gestionarea elementelor de proprietate intelectuală;
5. reţele şi spirit de întreprindere la oamenii ce lucrează;
6. crearea de întreprinderi noi.
Problemele care apar frecvent, cu efect frânant asupra procesului, sunt :
o probleme de legislaţie, diferite de la ţară la ţară ;
o probleme de cultură: Universităţile şi marile centre de cercatări de stat sunt
obişnuite să primească fonduri şi nu se preocupă de transferul spre industrie al
cercetărilor lor ;
o lipsa de competenţe în gestiune: şefii din aceste instituţii sunt aleşi după
performanţa ştiinţifică şi nu după talentele de a gestiona probleme economice
129
CAPITOLUL 7
INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR
Se cunosc la ora actuală două definiţii ale noţiunii de calitate:

Calitate - măsura în care produsul realizează funcţiile pentru care a fost conceput
(definiţie veche).
Calitate - ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi
permit acestuia să satisfacă nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor (ISO 9000).
130
Diferenţa majoră între cele două definiţii constă în faptul că vechea definiţie pune
producătorul pe primul plan ("funcţiile pentru care a fost conceput", implicit de către
producător) în timp ce a doua se raportează la beneficiarul produsului ("să
satisfacănevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor"). Calitatea, aşa cum este definită
de norma ISO 9000, este o noţiune complexă, dinamică, cu un grad mare de generalitate
şi foarte adesea greu cuantificabilă. Ea se poate exprima prin funcţiile produsului, anume:
 funcţia principală - cea pentru care este conceput (şi cumpărat) produsul.
Intotdeauna, un produs are o singură funcţie principală.
 funcţiile auxiliare - cele care decurg din utilizarea produsului sau care sunt
necesare la realizarea funcţiei principale.
 funcţiile de vânzare - funcţiile al căror rol este de a facilita alegerea
cumpărătorului sau de a-l incita să cumpere.
 funcţiile inutile - cele care nu joacă nici un rol, existând ca urmare a unor
imperfecţiuni de proiectare sau realizare a produsului .
Funcţiile sunt evaluate (cantitativ, dar nu numai), prin intermediul caracteristicilor
produsului.
Există patru categorii de caracteristici: tehnice, economice, psiho-senzoriale şi estetice.
Caracteristicile tehnice care se iau în considerare în mod curent, pentru produse din
toate categoriile, sunt:
- soluţia constructivă;
- natura şi structura materialelor;
- gabaritul produsului;
- precizia şi siguranţa în funcţionare;
- caracteristicile ergonomice (comoditatea în exploatare).
Caracteristicile economice sunt cele care se materializează, direct sau indirect, în
bani. Principalele caracteristici economice sunt:
- randamentele şi consumuri specifice;
- indicatori de utilizare intensivă ;
- grad de automatizare şi cibernetizare;
- cheltuieli de întreţinere;
- cost iniţial.
Caracteristicile sociale se referă la:
- utilitatea produsului;
- efectele pe care le are utilizarea lui asupra mediului ambiant
131
Intre caracteristicile psiho-sensoriale şi estetice, care prezintă o importanţă mai

mare în cazul produselor care se vând ca bunuri de consum menţionăm:
- aspectul exterior;
- finisarea;
- concordanţa cu moda (element valabil nu numai în vestimentaţie ci şi la
modelul unui automobil, al unui casetofon sau al mobilei);
- confortul pe care il asigură, ca atare sau în exploatare.
Performanţele bune ale unui produs (sub aspectul funcţiilor pe care le poate
îndeplini şi asupra caracteristicilor pe care le prezintă) se pot obţine doar atunci când acest
obiectiv este urmărit pe tot parcursul procesului care conduce la fabricarea unui produs.
Procesul prezintă trei etape mari, anume: proiectarea, execuţia şi service-ul asigurat în
cursul vieţii produsului. Istoria unui produs începe atunci când se face o primă schiţă pe
planşeta unui proiectant. In această primă fază (care este la ora actuală considerată de
multi specialişti ca fiind cea care contribuie cu ponderea cea mai mare la performanşele
finale), trebuie aleasă o soluţie constructivă modernă, care să fie tot o dată şi pe deplin
compatibilă cu dotarea din întreprinderile care vor realiza produsul, cu gradul de
experienşă şi de pricepere al muncitorilor şi cu materiile prime care pot fi procurate.
De asemnea, în conformitate cu definişia calităţii, prezentată mai sus, produsul trebuie
astfel gândit încât să răspundă cât mai bine aşteptărilor şi dorinşelor viitorului cumpărător
şi utilizator. In ultimii 30-40 de ani s-a impus o metodologie, numită "ingineria valorii"
care permite o optimizare a procesului de căutare a formulei de proiectare, astfel încât
produsul să aibă performanşe optime la un cost de fabricaşie rezonabil.. O dată cu
reconsiderarea noţiunii de calitate, au apărut şi metode care să permită proiectantului să
găsească soluşia care să satisfacă cel mai bine un anumit segment al cumpărătorilor. O
asemenea metodă, cunoscută în literature sub sigla QFD (de la Quality Function
Deployment - Extinderea funcţiei de calitate, într-o traducere aproximativă) sau sub
numele mai familiar de House of Quality ( Casa calităţii, nume venit de la forma uneia
din diagramele utilizate, care seamănă cu o casă, aşa cum este ea desenată de un copil).
După faza de proiectare, produsul parcurge faza de execuţie. Calitatea produsului va fi
determinată aici mai întâi de existenţa unor materii prime corespunzătoare, atât cele
principale cât şi cele auxiliare. Este evident că, pornind de la materii prime inferioare, nu se
poate spera într-un produs bun. Natura şi caracteristicile materiilor prime ce trebuiesc
folosite sunt stabilite de proiectant şi ori ce abatere de la proiect, neavizată de autorul
proiectului, conduce la produse necorespunzătoare sau la produse nejustificat de scumpe.
Al doilea factor il constituie performanţele utilajelor cu care se realizează produsul (sub
132
aspectul preciziei de prelucrare, al gradului de modernitate al utilajelor şi nu în ultimul rând

al gradului lor de uzură). De regulă şi acestea se stabilesc prin proiect. Natural, utilajele
trebuie integrate unui flux tehnologic bine conceput, aşa dar tehnologia adoptată pentru
fabricarea produsului reprezintă un al treilea factor determinant de calitate în faza de
execuţie. Al patrulea factor a fost, până nu demult rigurozitatea controlului tehnic, care
nu trebuia să lase "să treacă" nici o piesă sau un subansamblu care să nu îndeplinească pe
deplin cerinţele prevăzute în proiect. Acum, în loc de control tehnic, se vorbeşte din ce în
ce mai mult de conceptul de Calitate totală, care, o dată împlementat în întreprindere,
evită apariţia produselor neconforme calitativ. Ideea că controlat şi menşinut la parametrii
prevăzuţi în proiect ar trebui să conducă la un produs lipsit de defecte a început să prindă
viaţă în Japonia anilor 1970. Rezultatul ei este materializat în metoda "zero defecte", care
este în prezent adoptată în toată lumea. Ar mai fi de notat faptul că, în ultimii 10 ani,
noţiunea s-a amplificat, trecând de la nivelul produsului fără defecte la cel al întreprinderii
fără defecte, concept cunoscut sub numele de calitate totală şi care face obiectul
standardelor internaţionale din clasa ISO 9000. In sfârşit, un produs nu poate fi bine
executat decât de un personal cu o calificare corespunzătoare - existând o corespondenţă
directă între calificarea muncitorilor şi calitatea produsului rezultat. Este de subliniat faptul
că din cei cinci factori enumeraţi mai sus, controlul de calitate (sau cu atât mai mult,
asigurarea calităţii totale) şi mai ales calificarea personalului sunt elemente care, cel puţin
în principiu, pot fi realizate la un nivel ori cât de înalt, ele ţinând mai degrabă de organizare
decât de condiţii materiale. Un producator nu poate întotodeauna dispune de materiile
prime ideale, uneori pur şi simplu pentru că ele nu există pe piaţă; de asemenea, utilajele
sunt cele pe care le are şi înlocuirea lor masivă sau schimbarea fluxului de fabricaşie ar
presupune investiţii foarte mari. In schimb, el poate organiza riguros procesul de obţinere
al calităţii şi mai ales poate organiza, cu cheltuieli infinit mai mici, cursuri de ridicare a
calificării pentru personalul său. Beneficiile suplimentare obţinute pe seama creşteri
133
calităţii produselor îi vor permite ulterior o rulare mai rapidă a utilajelor şi accesul
la materii prime mai scumpe care, coroborate cu o nouă creştere a nivelului de calificare,
îi va permite să se ridice pe o nouă treaptă sub aspectul calităşii produselor, sistemul
intrând astfel într-o buclă de reacţie pozitivă, cu efecte economice şi mai ales
concurenşiale cu totul remarcabile.
Problema calităţii unui produs nu se încheie odată cu ieşirea sa din instalaşia care l- a
creat. El va fi cu atât mai apreciat şi va răspunde cu atât mai bine cerinşelor utilizatorului
cu cât operaţiile de întreţinere şi depanare vor fi mai simple şi vor putea fi executate
mai prompt. Cum cel care ştie cel mai bine să repare un produs este chiar cel care l-a
fabricat, în ultimele decenii s-a dezvoltat foarte mult reşeaua de service asigurată de
producători. De fapt, au fost doi factori care au contribuit decisiv la această evoluţie. Pe
de o parte, calitatea din ce în ce mai apropiată a produselor firmelor concurente sub
aspectul concepţiei şi realizării produsului au făcut ca una din puşinele modalităţi
de diferenţiere să rămână calitatea sevice-ului. Pe de altă parte, creşterea complexităţii
produselor a făcut din ce în ce mai dificilă depanarea lor de un personal din afara firmei
producătoare.
Din cele prezentate rezultă clar că un produs de calitate superioară (proiectat mai
îngrijit, fabricat din materii prime mai bune, pe maşini mai bune de un personal mai
bun, deservit de o reşea service mai amplă şi mai performantă) presupune, în fiecare
etapă, costuri de fabricaţie mai mari. Implicit, preţul său de vânzare (sau de cumpărare,
privind prin prisma beneficiarului) va fi mai mare. Pe piaţă, la un moment dat, se vor
găsi mai multe produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar având performanţe şi
totodată preţuri, sensibil diferite. Care din ele trebuie cumpărat? Fiecărui set de
performanţe îi corespund anumite avantaje, care se pot cuantifica. Aşezând pe acelaşi
grafic costurile (de pildă amortizarea pe care o plăteşte utilizatorul, cheltuielile de
exploatare şi întreţinere) în funcţie de nivelul performanţelor, pe de o parte şi
avantajele dobândite funcţie de respectivele performanţe, se poate alege de regulă
acel produs care corespunde diferenţei maxime între cele două curbe. Apare însă o altă
întrebare: cum se face că se cer produse cu toată gama de preţuri, respectiv clase de
performanţe? Răspunsul constă în aceea că, pentru fiecare utilizator, curba avantajelor
are o alură diferită, în funcţie de destinaţia pe care el o dă produsului (şi ca urmare,
maximul diferenţei între cele două curbe se situează într-un punct diferit al abscisei).
Să exemplificăm cu piaţa aparatelor fotografice. Se găsesc, în linii mari, aparate cu
performanţe aparţinând la trei clase diferite: aparate simple (fară sistem de punere la
punct a clarităţii, cu expunere în funcţie de iluminarea generală, cu optică
submediocră), apoi aparate de complexitate medie (telemetru, eventual expunere
personalizată în bună) şi în sfârşit aparate foarte bune (optică excepţională, vizare
prin obiectiv, posibilitatea de alegere a distanţei focale, ş.a.). Avem de asemenea trei
categorii de beneficiari: a) începători, care obţin cam aceleaşi poze, indiferent ce
aparat le pui în mână: b) amatori pretenţioşi şi profesionişti nepretenţioşi - cei care îşi
doresc poze bune în limitele normalului; c) profesionişti decât dacă produc poze cu totul
deosebite.
Calitatea, fiind o noţiune complexă, nu se poate întotdeauna măsura şi exprima în
mod direct şi lesnicios, cu excepţia unora dintre caracteristicile tehnice şi a majorităţii
celor economice (gabarit, intervale de precizie, consumuri). S-au pus de aceea la punct
o serie de tehnici şi mijloace de estimare cantitativă a calităţii produselor, reunite
sub numele "calimetrie" şi care conduc la indicatorii menţionaţi mai sus, prin
metode de calcul multicriterial.
O măsurătoare este o operaţie complexă care implică cinci elemente fundamentale:
o mărimea ce trebuie măsurată; o etalonul de măsură;
o metoda;
o instrumentele folosite;
o condiţiile (de mediu) în care se face măsurătoarea.
De exemplu, pentru a măsura lungimea unei străzi, se foloseşte metrul ca unitate de
măsură, metoda poate fi o comparaţie directă a lungimilor folosind ca instrument o
ruletă sau o metodă trigonometrică, folosind acum ca instrument un teodolit sau un
telemetru, mediul fiind reprezentat de forma străzii (dreaptă, sinuoasă), panta ei etc.
Lucrurile se prezintă diferit dacă încercăm o exprimare cantitativă a calităţii sau a
unui proiect de cercetare, a unei inţiative de inovare, a unei propuneri de afaceri. Mai
întâi, însăşi mărimea ce trebuie măsurată, calitatea, este imperfect definită. Nu se
poate vorbi de un etalon de calitate sau, în ori ce caz, nu de un etalon "universal" aşa
cum avem pentru lungime. De aici, nevoia de a găsi o metodă de mare generalitate,
care să se poată aplica cam peste tot, permiţând folosirea de fiecare dată a unor
instrumente specifice. In sfârşit, condiţiile în care se determină calitatea unui produs, a
unei tehnologii sau a unui serviciu sunt de asemenea extrem de complexe, aici
intervenind, dincolo de elementele obiective, numeroase elemente subiective.
Pornind de aici, cercetătorii B.Boehm şi apoi J. A. McCall, P. Richards şi G.
Walters au pus la punct în anii '70 o sumă de principii care să permită o
măsurare cantitativă obiectivă a unor asemenea produse. Principala idee care stă la
baza studiilor lor este aceea că mărimea ce va exprima calitatea trebuie să
rezulte ca o sumă a numeroase măsurători, vizând fiecare o anumită
caracteristică. La rândul ei, fiecare caracteristică depinde de o sumă de elemente
interne ale subiectului de măsurat, elemente care, ele, pot fi exprimate cantitativ.
Valorile atribuite elementelor se vor regăsi în valori numerice ale caracteristicilor
iar acestea, la rândul lor, vor conduce spre indicatorul cantitativ al calităţii.
7.1 Reproiectarea produselor
Ingineria valorii, cunoscută şi sub numele de "analiza valorii", este o metodă

tehnico- economică modernă care oferă posibilitatea reducerii costului de fabricaţie al
unui produs concomitent cu o îmbunatăţire funcţional - constructivă a acestuia.
Incepând încă din faza de concepţie şi de proiectare a unui nou produs, se caută
identificarea tuturor posibilităţilor de scădere a costurilor de fabricaţie,
concomitent cu cresterea calităţii produsului, în comparaţie cu cele deja
existente. Ingineria valorii abordează aceste probleme pornind de la analiza
concepţiei funcţionale a produsului. Funcţiile pe care le îndeplineşte un produs
trebuie să satisfacă în condiţii optime anumite cerinţe ale utilizatorilor.
Admiţând că fiecare produs este purtătorul material al unor funcţii capabile să satisfacă
o anumită necesitate socială, ingineria valorii caută să calculeze şi să minimizeze
costul fiecarei funcţii, costul produsului fiind suma costurilor funcţiilor sale,
(spre deosebire de vechile metode de calcul care stabilesc costul produsului prin suma
costurilor pieselor şi subansamblurilor care îl compun). Analize atente au aratat că, de
multe ori, doar
20 % din costul unui produs reprezintă cheltuieli destinate realizării funcţiilor
solicitate de
utilizator, în timp ce 80 % din cost reprezintă cheltuieli generate de realizarea unor
funcţii secundare, sau chiar inutile (total sau parţial). Rezultă deci că în multe
produse există rezerve importante de reducere a costurilor, fără a-i afecta funcţiile
pentru care produsul respectiv a fost conceput şi pentru care este cumpărat de
către beneficiar. Aceste posibilităţi pot fi identificate şi valorificate doar printr-o
analiză atentă şi sistematică, a cărei metodologie este oferită de ingineria valorii.
Putem deci defini ingineria valorii ca fiind o metodă tehnico-economică de
analiză a modului de concepţie, proiectare şi execuţie a unui produs, metodă care
constă într-o serie de procedee sistematice orientate către realizarea funcţiilor
necesare ale produsului cu un cost minim, fără diminuarea calităţii, fiabilităţii şi
performanţelor produsului.
Cele şapte etape, numite global plan operaţional, sunt următoarele:
1. Faza de informare în cadrul careia se realizează trei obiective:
o O documentare completă asupra produsului existent.
o Definirea produsului şi a funcţiilor pe care acesta le îndeplineşte.
o Raportarea funcţiilor la costul şi valoarea lor.
2. Faza de investigare, care are ca sarcină să permită elaborarea a cât mai multe
variante alternative de realizare a funcţiilor dorite ale produsului respectiv.
Variantele elaborate trebuie să îndeplinească aceleaşi funcţii, dar pot fi bazate pe
principii diferite.
3. Faza de evaluare - determină care sunt cele mai bune variante şi care sunt
costurile
acestora.
4. Faza de planificare - transformă variantele alese în soluţii tehnologic realizabile.
5. Faza de execuţie - elaborează setul de calcule, desene tehnice, necesarul de
utilaje şi toată documentaţia necesară pentru realizarea produsului în varianta propusă.
6. Faza de avizare: documentaţia este prezentată factorilor de decizie (conducerea
firmei,
de exemplu) pentru aprobare.
7. Faza de implementare - constă în urmărirea realizării prototipului şi a seriei "zero".
Vom trece în revistă, în cele ce urmează, o serie de elemente caracteristice fiecarei
etape. Documentarea completă asupra produsului deja existent implică o
investigare a cerinţelor beneficiarilor, sub aspectele funcţiilor solicitate, cantităţilor
dorite şi a costurilor acceptabile de către aceştia. De asemenea, o estimare a timpului
cât produsul va mai fi solicitat de piaţă (determinat prim poziţia sa pe logistică),
pentru a vedea dacă mai merită modernizat. Se face apoi o analiză tehnologică care,
în afară de desenele tehnice, fluxul tehnologic şi costurile de fabricaţie, trebuie să
mai conţină un istoric al soluţiei adoptate, dificultăţile întâmpinate, modificările
operate în proiectul iniţial, condiţiile de funcţionare (temperaturi şi presiuni minime şi
maxime, toleranţe), alte caracteristici (fiabilitate, durată de viaţă, greutate, gabarit,
aspect). In sfârşit, o analiză a fabricaţiei, care va scoate în evidenţă echipamentele
de realizare a produsului, apoi cele de verificare şi control, existenţa rebuturilor
şi cauzele lor, provenienţa materiilor prime şi a semifabricatelor ce intră în
componenţa produsului.
Definirea produsului şi a funcţiilor sale este etapa esenţială în procesul de inginerie a
valorii. Trebuie mai întâi găsit răspunsul corect la două întrebări, anume: "ce este?"
şi "ce face?" Răspunsul la prima întrebare defineşte produsul, iar cel de la a doua
întrebare funcţiile sale, adică proprietăţile produsului capabile de a satisface o
necesitate sau de a se vinde. In România, clasificarea funcţiilor studiate în
ingineria valorii se face în conformitate cu STAS 11272/79. In paralel cu
această clasificare ingineria valorii utilizează şi o a doua, care subdivide funcţiile în
funcţii "de lucru" sau "de întrebuinţare" şi în funcţii "de vânzare". Funcţiile de lucru
sunt acele funcţii care satisfac necesitatea pentru care produsul a fost creat. Funcţiile
de vânzare au ca rol să favorizeze cererea produsului respectiv pe piaţă. De pildă, la
becul electric, forma de lumânare a unor modele are funcţie "de vânzare". La fel, în
bună măsură, desenul caroseriei şi a bordului automobilului.
Analiza funcţiilor pe baza raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi costul
fiecăreia reprezintă inovaţia majoră adusă de ingineria valorii. Pentru fiecare din
funcţiile identificate anterior se stabilesc părţile sau subansamblele produsului care o
îndeplinesc, şi apoi costul acestora. Se obţine astfel o matrice unde fiecărei linii îi
corespunde unul din elementele constitutive ale produsului iar fiecărei coloane o
funcţie. Fiecare element al matricei conţine o fracţiune din costul fiecarui
subansamblu, după ponderea cu care el participă la fiecare din funcţii, astfel ca
suma pe o linie să corespundă costului total al subansamblului. Suma fiecarei
coloane reprezintă costul funcţiei respective (principală de întrebuinţare, secundară
de întrebuinţare, principală de vânzare, secundară de vânzare, inutilă).
Se poate verifica acum în ce măsură ponderea fiecarei funcţii este proporţională cu
costul său. Dacă o funcţie care contribuie cu, să zicem, 10 % la valoarea produsului va
avea o pondere de de 30-35 % în costul total, atunci este evident că funcţia respectivă
trebuie reproiectată pentru a aduce costul la nivelul utilităţii sale, că în prezent ea este
rău realizată şi că aici există rezerve mari. Foarte adesea pentru a evidenţia şi analiza
situaţia raportului între valoarea de întrebuinţare şi cost a fiecarei funcţii se face apel
la o metodă grafică, trecând pe abscisă ponderile funcţiilor şi pe ordonată costurile
lor. Se evidenţiază astfel acele funcţii care au costuri mai mari decât limita normală în
raport cu utilitatea lor.
Folosind aceste metode se ajunge la o listă de propuneri. Urmează acum cea de a treia
fază, faza de evaluare, în cadrul căreia se vor selecta acele propuneri care au cele mai
bune şanse de reuşită. Evaluarea se face prin intermediul unor "diagrame T", care sunt
de fapt liste cu două coloane: bun şi rău. Se face mai întâi o diagramă T simplă, în
care se trec avantajele şi dezavantajele. Pentru ideile care par interesante, în sensul că
avantajele sunt net superioare dezavantajelor, se trece la o a doua diagramă T, aceea a
criteriilor în care avantajele şi dezavantajele sunt cuantificate spre a putea stabili în
mod obiectiv valoarea propunerii.
Se trece apoi la fazele de planificare şi de elaborare, în cadrul cărora se trec în revistă
şi se caută soluţiile optime pentru realizarea celor mai bune performanţe ale
produsului, a celei mai adecvate metode de proiectare, a materialelor folosite şi
a tehnologiilor de prelucrare, în sfârşit se imaginează metodele de marketing şi de
asigurare a service-ului. In cadrul ingineriei valorii, pentru a se realiza aceste
deziderate, s-au pus la punct liste ample de întrebări, ale căror răspunsuri asigură echipa
de cercetare că se află pe "calea cea bună". Elementele stabilite aici pot fi ulterior
îmbunătăţite în urma solicitărilor conducerii, rezultate în urma discuţiilor din etapa a VI-
a. Imbunătăţiri se mai pot face şi pe parcursul fazei de implementare.
Aşa cum rezultă din cele prezentate mai sus, activitatea echipei care realizează un
proiect prin metoda ingineriei valorii este o activitate amplă şi complexă care solicită
un mare volum de muncă calificată. Rezultatele care se obtin justifică însă pe deplin
aceaste eforturi. Prin extindere, studii de ingineria valorii se pot efectua şi pe alte
domenii, nu numai în vederea reproiectării unui produs. Putem da, cu titlul de exemplu
- studii privind structura şi activităţile personalului TESA dintr-o întreprindere, studii
privind activitatea unui birou de proiectare şi desen tehnic, etc. O problemă aparte o
reprezintă posibilitatea de
aplicare a metodei în cazul întreprinderilor mici, care nu au forţa de a crea un colectiv
special dedicat acestei activităţi.
Dăm în continuare o listă de întrenbări la care, răspunzându-se, se poate ajunge de
unul singur la rezultate apropiate de cele ale unui colectiv specializat în analiza valorii.
1. Ce este de fapt, produsul nostru (care este funcţia lui principală ) ?
2. Care este costul actual de fabricaţie ?
3. Care este cantitatea produsă ? Cât se va mai produce în viitorii ani ?
4. Din câte subansamble este alcătuit ? Numărul lor ar putea fi redus ?
5. Care sunt funcţiile produsului ? După ce toate au fost identificate, se poate continua
cu
întrebarea: Toate funcţiile sunt realmente necesare ?
6. Care din funcţii este anormal de scumpă ?
7. Ce alte mijloace ar putea fi folosite pentru realizarea funcţiei în discuţie ?
8. Ce idei şi ce metode trebuie găsite pentru a transpune în practică noile variante
imaginate? (trebuie reţinute toate ideile, chiar cele foarte bizare)
9. Care ar fi soluţiile cele mai tentante dintre cele găsite ? (ar fi de dorit să avem
minimum
trei soluţii noi)
10. Cât costă fiecare din soluţiile propuse ? (Nu este evident că metoda care pare cea
mai tentantă este şi cea mai ieftină)
11. Cum influenţează noua variantă celelalte funcţii ale produsului ? Care din variante
ar permite o reducere a costurilor unora din ele ?
12. Cum putem valida ideile la care s-a ajuns ?
7.2 Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment

Metoda permite elaborarea unui proiect pentru un produs care să răspundă în mod
optim solicitărilor clienţilor. Se face mai întâi o anchetă care să stabilească care
sunt funcţiile produsului pe care le aşteaptă clienţii precum şi importanţa acestora.
Apoi se elaborează caracteristicile şi se corelează cu funcţiile. Tot odată se fac
comparaţii cu performanţele altor firme şi de asemenea caracteristicile sunt
analizate una în raport cu celelelte, pentru a vedea care se susţin şi care se contrazic.
Apoi de la caracteristici se trece, în mod similar, spre performanţe tehnice măsurabile şi
de aici spre materiale, tehnologii.
7.3 Metoda Zero – defecte
"Zero - defecte" este o metodă care îşi propune să evite apariţia defectelor mai
degrabă decât să le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate.
Ideea de la care s-a pornit a fost aceea că un produs, dacă este realizat cu respectarea
strictă a tehnologiei, a calităţii materiilor prime şi a tuturor celorlalte elemente, nu are
nici un motiv să nu fie bun. Lupta concurenţială a determinat întreprinderile să
caute să producă asemenea produse, lipsite practic de defecte de fabricaţie, implicit
care vor funcţiona fără nici un fel de probleme. Desigur că un asemenea obiectiv nu se
poate atinge dintr-o dată. Se începe prin a se urmări identificarea cauzelor care
duc la apariţia defectelor şi eliminarea acestor cauze.
Numărul de defecte oscilează de regulă în jurul unei valori C, valoare care în teoria
clasică a calităţii este cunoscută sub numele de AQL (Accepted Quality Level).
Există momente notate cu A pe grafic, când totul merge rău şi numărul de defecte se
ridică la cer.
Atunci, tot personalul secţiei este în alertă, cauza se identifică până la urmă şi totul
revine la "normal". Există însă şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg deosebit de
bine. Dacă şi atunci tot personalul secţiei va fi pus în alertă, cauza va fi din nou
identificată şi, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi permanentizată. Se
ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C la C1, apoi la C2 şi aşa mai departe
până ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero-defecte. Că lucrurile pot evolua
astfel stă mărturie evoluţia calităţii produselor japoneze din ultimii 10..15 ani şi a
celor din ţările puternic dezvoltate din ultimii 5..10 ani. Practic, cel ce cumpără astăzi
un televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea că
acesta nu se va strica, deci acceptă că el este construit cu zero defecte. O problemă
este aceea a identificării cauzelor defectelor care apar, ceea ce nu este întotdeauna
simplu în cazurile tip A şi este dea dreptul dificil în cele tip B. Pentru a facilita găsirea
cauzelor s-a pus la punct o metodă care, pornind de la cele cinci elemente de bază
(tehnologia, utilajele, materiile prime, mâna de lucru şi controlul fabricaţiei), le
descompune pe fiecare până la cauzele primare, pe care le analizează una câte una.
Metoda este cunoscută sub numele de Metoda ISCHIKAWA şi ea se bazează pe
construirea unei diagrame (ISHIKAWA sau IN OASE DE PESTE); reamintim că
diagrama a mai fost prezentată şi ca metodă de stimulare a creativităţii; istoric vorbind,
ea a apărut însă ca instrument de rezolvare a problemelor legate de calitatea fabricaţiei.
Modul în care se poate conduce o acţiune de eliminare a defectelor de fabricaţie
poate fi rezumat în următorii paşi:
1. Informaţii asupra sistemului tehnologic:
- tot ce merge rău;
- tot ceea ce ar trebui să meargă mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai rău;
2. Alegerea obiectivului cel mai important.
Dintre diferitele disfuncţionalităţi ale sistemului, va trebui aleasă mai întâi cea pe care
o considerăm cea mai gravă sub aspectul efectelor asupra calităţii produsului. Este
esenţial ca forţele să nu se disperseze pe mai multe obiective ci acestea să se atace
unul câte unul.
O clasificare a modurilor de defectare cuprinde următoarele situaţii:
a) moduri generale:
- porneşte înainte de momentul dorit;
- nu porneşte la momentul dorit;
- nu se opreşte la momentul prevăzut;
- se strică în cursul funţionării
b)moduri specifice fiecărui sistem (pot fi de ordinul zecilor)
c)defectări de cauză comună, care provoacă ieşirea din funţiune a mai multor elemente.
3. Cauzele posibile ale non-conformităţii.
Aici se utilizează diagrama ISHIKAWA, construită astfel încât să reflecte realităţile
procesului de fabricaţie studiat. Evident, o asemenea diagramă va arăta diferit în cazul
unui atelier de montat televizoare şi altfel pentru unul în care se montează aspiratoare de
praf, cu totul altfel în cazul unui atelier de service auto.
4. Cauza reală.
O dată identificată cauza reală, va trebui văzut în primul rând dacă dorinţa noastră de
a o elimina este realistă (ceea ce nu este întotdeauna cazul; de pildă putem constata că
avem
nevoie de o maşină-unealtă cu performanţe mai bune, pe care, pentru moment, nu o
găsim sau, pur şi simplu, nu avem suficienţi bani pentru a ocumpăra). In cazul în care
cauza nu poate fi eliminată în mod obiectiv, se revine la pct. 2. şi se alege un alt obiectiv.
Tot odată se iau măsurile pentru ca, în perspectivă, cauza să poată fi eliminată.
5. Decizia de a acţiona
Eliminarea cauzei care a fost identificată se va face în conformitate cu un plan care
să conţină obiective, responsabilităţi şi termene precise. O dată realizate, se revine la
pct.2., ş.a. Ar mai fi de menţionat faptul că, în ultimii ani, în domeniul calităţii s-a făcut
un nou pas, prin introducerea noţiunii de calitate totală, calitate a întregii funcţionări
a firmei, definită prin standardele ISO seria 9000 şi confirmată de organisme special
abilitate în acest sens.
7.4 Calitatea totală
Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o

strategie globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu
costuri mai mici, o mai bună satisfacere a cerinţelor clientului.
Prin introducerea noţiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică şi
filosofie a întreprinderii în domeniul calităţii. Principalele modificări sunt:
o In loc de a controla periodic calitatea produselor şi modul în care ea se realizează,
acum se propune construirea unui sistem care să menţină sub control toate
activităţile ce realizează calitatea, prin aplicarea unor instrumente adecvate la
nivel microeconomic. Controlul devine control preventiv iar cauzele
nonconformităţilor sunt identificate şi eliminate.
o Calitatea devine rezultatul unor acţiuni comune tuturor angajaţilor, care
împărtăşesc şi respectă aceleaşi valori, ei devenind astfel responsabilizaţi şi motivaţi;
controlul se transformă în autocontrol dar răspunderea pentru realizarea calităţii se
individualizează.
o Calitatea se măsoară sub aspect economic prin măsura în care aduce satisfacţie
clientului dar şi prin costurile non-calităţii, costuri pe care le suportă firma.
o Calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme
universal recunoscute.
Această ultimă idee a apărut în Anglia prin anii '60 şi a fost ulterior preluată de
comunitatea europeană care a elaborat un set de standarde, cunoscute sub numele
de familia de standarde ISO (International Standard Organisation) 9000, familie
care cuprinde azi :
- standardul ISO 8402 = în România SR (Standard Român) ISO
8402:1995,care cuprinde nomenclatura folosită;
- standardul ISO 9000 = în România SR ISO 9000:1995, care prezintă
cerinţele generale pentru toate organizaţiile (întreprinderile) ce doresc să instituie o
politică recunoscută de gestiune şi asigurare a calităţii. Aici sunt prezentate bazele
teorretice şi practice ale demersului şi se definesc obiectivele politicii de asigurare
a calităţii.
- standardul ISO 9001= în România SR ISO 9001:1995, care se referă la
întreprinderi industriale şi oferă modelul pentru asigurarea calităţii în activităţile
de cercetare-dezvoltare, producţie şi service post-vânzare.
- standardul ISO 9002= în România SR ISO 9002:1995, care se recomandă în
special pentru activităţile de construcţii şi se referă la activităţile de producţie şi
instalare (fără creerea sau asimilarea de produse noi).
- standardul ISO 9003= în România SR ISO 9003:1995, care se recomandă în
special pentru activităţile de analize de laborator şi vizează calitatea controlului.
- standardul ISO 10011= în România SR ISO 10011:1994, care se referă la
modul în care o întreprindere trebuie auditată (vizitată şi controlată) pentru a se
confirma că a luat toate măsurile de implementare a unuia din standardele
familiei ISO 9000.
- standardul ISO 45012= în România SR EN (European Normes)
45012:1993, care indică criteriile generale pentru organismele ce efectuează certificarea
sistemelor calităţii.
O firmă, din proprie iniţiativă sau, cel mai adesea, la solicitarea expresă a unui
beneficiar major (care altfel nu îi va mai cumpăra produsele), se hotărăşte să
implementeze sistemul calităţii totale în conformitate cu unul din standardele ISO
900x, în funcţie de specificul său. Primul pas constă în realizarea unui manual al
calităţii în care se prezintă:
o politica firmei în domeniul calităţii şi angajamentul scris şi semnat al
directorului general că va face totul în acest sens;
o organizarea firmei;
o toate procedurile ce trebuiesc respectate pe parcursul desfăşurării
activităţilor pentru care se organizează implementarea sistemului calităţii.
Cel mai adesea aceste documente sunt redactate cu ajutorul unor firme specializate de
consultanţă. O dată cu realizarea manualului calităţii, întregul personal este instruit în
conformitate cu principiile enunţate mai sus şi apoi se verifică respectarea întocmai a
tot ceea ce se află scris în manual.
Atunci când conducerea firmei este convinsă că a pus la punct sistemul de asigurare a
calităţii, ea va face apel la un organism de certificare, recunoscut pe plan naţional
sau internaţional, în funcţie de clienţii săi şi de cerinţele acestora.
Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor şi prin vizite las
întreprindere, în ce măsură sistemul de asigurare a calităţii este implementat corect şi
este efectiv transpus în practică. Dacă verificarea dă rezultate bune firma va primi un
certificat de conformitate a cărui valabilitate este de regulă de 2 ani (cu vizite de
verificare din partea organismului de certificare o dată la şase luni) şi care ulterior
se poate prelungi. Rezultatul cel mai spectaculos al politicii de calitate totală constă
în dispariţia produselor de diferite calităţi (I-a = foarte bună, a II-a = cu mici defecte, a
III-a = acceptabilă, etc.,) de acum întreaga producţie a unei întreprinderi este riguros
constantă, deoarece procedurile, reespectate întocmai, vor duce la produse la fel.
Există cel mult produse neconforme, care sunt tratate ca rebuturi, întreprinderea ne
având voie să le lanseze nici cum pe piaţă.
Un alt rezultat, fără îndoială mai interesant pentru firmă, îl reprezintă eliminarea
unor costuri care adesea trec neobservate dar care pot fi foarte mari, anume costurile
non- calităţii.
1. Costuri de prevenire. Principalele componente sunt:
o Reanalizarea periodică a planurilor şi tehnologiilor de execuţie, care
antrenează costuri prin timpul afectat analizelor;
o formarea personalului în scopul îmbunătăţirii calităţii, care constă atât în
costurile propriu zise (instructori, săli, materiale) cât şi în cele determinate de
scoaterea din producţie a cursanţilor pe perioada pregătirii;
o anchete asupra realizării calităţii, care implică timpul afectat de un personal
specializat şi, eventual, cel al specialiştilor consultaţi de anchetatori;
o găsirea materiilor prime de calitate corespunzătoare, ceea ce implică vizite la
diferiţi furnizori, prepararea unor liste cu indicatorii de calitate ce trebuiesc
îndepliniţi de materiile prime, ş.a.;
o costuri pentru stabilirea manualului de calitate, a standardelor de calitate a
produsului;
o costuri de prelucrare suplimentară a materiilor prime sau a subansamblurilor
preluate din exterior şi care nu corespund din punct de vedere calitativ (în cazul în
care aprovizionarea se face de la un furnizor care nu a implementat sistemul de calitate
totală, altfel aceste costuri nu mai apar);
o costuri determinate de realizarea unor ambalaje care să menţină intacte
calităţile produsului, de asigurarea unor spaţii de depozitare şi a unor mijloace de
transport corespunzătoare.
2. Costuri de detectare.
o controlul materiilor prime, care se face de către un laborator specializat al
întreprinderii. Prin control se verifică numeroşi parametrii ai materiilor prime,
urmărindu-se atât calitatea ei cât şi constanţa (în cazul unei noi materii prime cu
caracteristici diferite, adesea procesul tehnologic trebuie modificat). Costul operaţiilor
este în principiu uşor de calculat;
o controlul de calitate al producţiei (interfazic şi final). Este operaţia cea mai
importantă sub aspectul realizării calităţii în fabrică şi de aceea trebuie executată
cu maximum de seriozitate. Calculul costului ei nu este întotdeauna simplu de
făcut deoarece, pe lângă cei însărcinaţi cu controlul, fiecare muncitor îşi face mai
întâi un autocontrol, a cărei durată trebuie cunoscută pentru a-i afla costul;
o întreţinerea şi etalonarea instalaţiilor, sculelor, aparatelor de măsură. Se face
de către un serviciu special, deci măsurarea cheltuielilor este simplă;
o omologarea produselor noi implică şi ea costuri sub aspectul stabilirii şi
controlării calităţii. Cum de regulă operaţiilor de lansare în fabricaţie a unui nou produs
li se afectează un anumit buget, din el se pot scoate (cel puţin în teorie) costurile
aferente calităţii.
3. Costuri determinate de defectele existente.
o modificări sau înlocuiri ale instalaţiilor, utilajelor, fluxurilor de fabricaţie,
determinate de necesitatea înlăturării unor defecte care fie nu existau fie nu s-au
manifestat înainte de fabricaţia în serie a produsului. Aici ar fi de făcut o observaţie şi
anume: când asemenea situaţii apar, costurile pe care le implică sunt foarte mari.
o refuzul unor produse la recepţia de către cumpărător antrenează atăt
cheltuieli legate de transportul produsului refuzat, corespondenţă, anchetă, cât şi
cele din fabrică destinate remedierii defecţiunilor în scopul transformării
produsului în unul vandabil. Aici mai apar o serie de costuri,din păcate mult mai greu
de cuantificat legate de pierderea de prestigiu, eventual de pierderea unor clienţi;
o înlăturarea unor defecţiuni (acolo unde este posibil). Dacă defecţiunile sunt
constatate înainte de livrare, se evită o parte din cheltuielile de la punctul de mai sus.
Dacă defecţiunile nu pot fi înlăturate, atunci ne aflăm într-o altă situaţie, anume în
cazul:
o rebuturilor, cu toate costurile aferente: materii prime şi energie, forţă de muncă,
uzura utilajelor, întârzieri în livrarea comenzilor, etc. Rebuturile pot antrena costuri
deosebit de mari, de aceea este foarte important să se stabilească toate cauzele
care le-ar putea provoca. Intre aceste cauze, cele mai frecvent întâlnite sunt:
imperfecţiuni din proiectare ale procesului tehnologic, uneori determinate de
insuficienta cunoaştere a fenomenelor care au loc (şi atunci rebuturile vor apărea
sistematic, cu o pondere care este acceptată ca atare, ca de pildă la fabricarea
circuitelor integrate); calitatea necorespunzătoare sau uneori doar neconstantă a
materiilor prime; uzura înaintată a utilajelor sau împerfecţiuni ale sistemului sau
dispozitivelor de control; insuficenta calificare a muncitorilor sau o lipsă
cronică de disciplină;
o service în garanţie. Costurile sale sunt uşor de calculat, deoarece service-ul
este asigurat de unităţi specializate cu cheltuieli oarecum individualizate.
Fără îndoială, toate aceste costuri sunt intercorelate iar uneori între ele se pot găsi
chiar corespondenţe directe şi imediate. Aşa este în cazul costurilor de omologare
care se reflect direct în costurile de înlăturare a defectelor mainfestate după începerea
producţiei de serie. La fel este cazul cu raportul între costurile de găsire a celor mai
bune materii prime şi apoi de control al acestora faţă de costul rebuturilor. Sau, între
costurile controlului de calitate şi cele antrenate de refuzul unor comenzi. Ca o
regulă generală, pe măsură ce costurile de prevenire şi detectare cresc, cele ale
defectelor existente scad . Cum costurile defectelor, deci ale non-calităţii, scad mult
mai mult decât cresc costurile de prevenire şi detectare (costurile calităţii), pe
ansamblu se obţine o ameliorare a calităţii şi totodată costuri globale mai mici.
CAPITOLUL 8
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA ACTUALĂ
Lumea în care trăim se mişcă din ce în ce mai repede. Afirmaţia nu este de fapt o
noutate, lucrurile se petrec probabil la fel de când se scrie istorie. Atâta doar că, acum,
se mişcă ameţitor de repede. Dincolo de acceleraţia, cu care ne-am mai învăţat şi pe
care începem să o acceptăm ca "normală", a apărut însă un fapt nou: Intre anii '60
şi '90 ai secolului nostru a avut loc o adevărată revoluţie industrială.
Noua revoluţie, a treia pe care o cunoaşte omenirea, ar putea fi caracterizată prin:
o apariţia unor ramuri industriale dominante noi;
o o schimbare în accentele activităţii de management, orientată acum în primul
rând pe buna gestionare a resurselor tehnologice şi pe activitatea de inovare;
dezvoltarea unor sisteme tehnologice care permit realizarea de produse
personalizate, destinate să satisfacă gusturile din ce în ce mai diverse ale unor
grupuri tot mai mici de oameni.
Efectul schimbărilor de mai sus se materializează în:
o o reducere drastică a costurilor de fabricaţie în cazul a numeroase produse; o o
ameliorare radicală a performanţelor proceselor de fabricaţie;
o o schimbare a naturii produselor, care conţin componente provenind din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
o scurtarea considerabilă, practic eliminarea perioadei între descoperirea de către
cercetători a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic şi aplicarea lui în industrie,
pentru noi produse sau noi procese de fabricaţie. Tot o dată şi timpul de viaţă al
produselor se scurtează din ce în ce mai mult.
o apariţia unor constrângeri mult mai puternice în activitatea de management,
materializate într-o mondializare a concurenţei şi obligaţia de a lua în
consideraţie, ca un factor determinant, a interacţiunilor cu mediul
înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.
In ceea ce ne priveşte, noi românii am perceput schimbările mai degrabă din cărţi
(cele mai cunoscute fiind cele ale lui Alvin Töffler), izolarea relativă în care ne
aflam împiedicându-le să se manifeste din plin până în 1989. Cu atât mai puternic a
fost şocul, mai ales la nivelul întreprinderilor, când s-a constatat că o instalaţie,
considerată foarte bună, este total depăşită (mai degrabă moral decât fizic), că
produsele pe care încă le oferim par, pe piaţa internaţională, în cel mai bun caz,
prăfuite. Aşa cum vom arăta în cele ce urmează, singura cale de a ajunge lumea din
urmă constă în a avea curajul să schimbăm cât mai mult, cât mai repede, mai mult şi
mai repede decât ceilalţi, care şi ei schimbă de acum permanent.
8.1Noi ramuri ale economiei mondiale
Fiecare epocă a trăit sprijinindu-se pe anumite ramuri industriale, care au oferit

materiile prime şi tehnologiile de prelucrare pentru întreg sistemul economic. In urmă
cu
30 de ani nu exista un sector de producţie de soft pentru firme şi marele public. In
1998 sectorul reprezintă în SUA 1,6 milioane locuri de muncă, din care 600.000 s-au
creat în ultimii 5 ani. De reţinut ca azi industria automobilului ocupă 960.000 de
oameni iar cea aero-spaţială alţi 750.000 (deci cele două cele mai mari industrii
"clasice " au acum tot atâtea locuri de muncă cât cea de soft). O evoluţie similara a
avut industria de mass-media, care ocupă acum 1,69 milioane oameni. Ea s-a dezvoltat
pe seama exploziei posturilor de TV, a noilor suporturi (CD, banda video, etc.). In
plus, locurile de muncă oferite de aceste două ramuri care se află acum în top oferă
locuri de muncă calificată şi înalt calificată. Mai trebuie subliniat aici şi faptul că
industria de hard, care stă la baza lor (microprocesoare, fibră optică. etc.), nu
reprezintă în total decât câteva sute de mii de locuri de muncă, cu o creştere slabă a
numărului de angajaţi (dar cu o creştere explozivă a productivităţii muncii).
Pe ansamblul SUA, între 1993 şi 1998, s-au creat 9 milioane noi locuri de muncă, din
care 6 în sectoarele noi şi 3 în cele ale comerţului şi serviciilor şi s-au pierdut 2
milioane în domeniile industriale tradiţionale. In ceea ce priveşte numărul de locuri
de muncă în EU, în perioada 1990 - 2000, se constată următoarele :
o In domeniul industriilor de înaltă tehnologie (aerospaţiale, computere,
Electronic şi telecomunicaţii, produse farmaceutice, instrumente ştiinţifice, motoare,
echipamente de transport, chimie fină) creşterea a fost de 1,7 %
faţă de 0,9 % pe ansamblul industriei.
o In domeniul serviciilor bazate pe cunoaştere( poştă şi telecomunicaţii, soft,
media, internet) creşterea a fost de 6,3 % faţă de 3 pe ansamblul sreviciilor.
Industriile de înaltă tehnologie şi serviciile bazate pe cunoaştere reprezintă
20 % din totalul forţei de muncă angajate.
Noile tehnologii au o serie de trăsături caracteristice, între care:
o sunt transversale, în sensul că regăsim o asemenea tehnologie în
numeroase ramuri industriale foarte diferite între ele. Laserul apare în mecanică,
la prelucrarea materialelor, în chirurgie ca bisturiu dar şi în industria confecţiilor,
la croirea stofelor, în informatică sau în redarea sunetului, ca cititor de CD
(Compact-Disc).
o sunt contagioase, în sensul că acest transfer de la o ramură industrială la
alta se face extrem de repede.
o sunt combinatorii, ceea ce înseamnă că pentru a putea fi utilizate trebuie făcut
apel la un ansamblu de asemenea tehnologii. De exemplu CD- PLAYER-ul
reuneşte tehnologia laser cu cea a prelucrării numerice a semnalului.
o sunt expansive, apariţia şi utilizarea lor determină apariţia şi utilizarea altor
tehnologii şi mai noi. De exemplu, sistemul de frânare ABS a condus, repede,
la apariţia suspensiilor active. Stocarea informaţiei pe CD a condus la o tehnologie de
inscripţionare laser a CD-urilor, înlocuind tehnologia mecanică iniţială.
o sunt complexe şi costisitoare, cu alte cuvinte necesită un personal cu înaltă
calificare care trebuie să dispună de mijloace sofisticate (deci scumpe). Ca urmare,
asemenea tehnologii pot pătrunde pe piaţă doar atunci când aceasta este suficient de
deschisă şi de receptivă.
o sunt creatoare de valoare adăugată mare, presupun un aport însemnat de
inteligenţă şi mai puţin de materie şi energie.
8.2Informatica
Informatica a reprezentat o revoluţie o dată cu apariţia microprocesorului (1971). In

20 de ani, între 1971 şi 1991, cantitatea de componente plasate pe un
microprocesor a crescut de la circa 1.000 la circa 10.000.000 , evoluţia având un
caracter exponenţial.
In informatică se vorbeşte de Legea lui MOORE, (directorul de la INTEL), lege
empirică ce statuează că numărul de componente de pe un microprocesor se
dublează o dată la 1,5 ani: legea a fost dată de Moore sub forma unei estimări în cadrul
unui interviu la începutul anilor '80 şi s-a adeverit de atunci până azi.
8.3Fabricarea de materiale noi
In prezent s-a creat o mare libertate în alegerea materialelor, datorată a două cauze:
o stăpânirea structurii interne a acestora;
o creşterea varietăţii materialelor care pot fi prelucrate şi apariţia materialelor
noi.
In funcţie de modul în care a fost stăpânită structura materialelor, se pot distinge,
istoric, 3 faze:
(1) structură acceptată: In materiale (în special metale, aliaje, dar nu numai) există o
sumă de impurităţi datorate imperfecţiunilor proceselor tehnologice de obţinere,
impurităţi care afectează într-o oarecare măsură utilizările acestora. Ca urmare,
utilizările sunt adesea limitate de imperfecţiunile materialelor iar inginerul proiectant
va lucra pornind de la ceea ce materialul îi permite.
(2) structură controlată: Structura este cunoscută în detaliu, datorită metodelor
evoluate de analiză (microscopie electronică, metode fizice şi fizico-chimice) iar
tehnologiile de elaborare permit obţinerea unei anumite structuri sau evitarea
formării unei alte anumite structuri. Domeniul utilizărilor se lărgeşte considerabil.
Probabil că cel mai bun exemplu îl reprezintă tranzistorii, ale căror proprietăţi sunt
determinate de natura şi concentraţia impurităţilor prezente în siliciu.
(3) structură stăpânită (proprie celei de a treia revoluţii industriale): Suntem capabili
să utilizăm structura în folosul nostru, să o manipulăm sau să creem noi structuri. Se
poate aprecia că intrăm astăzi în epoca materialelor "de comandă" care să răspundă
de fiecare dată exact solicitărilor utilizatorului. Utilizările nu mai sunt restricţionate,
ele sunt acum cele care dictează compoziţia şi structura materialului. Mai mult decât
atât, în prezent, de fiecare dată când trebuie să stabilim materialul ce urmează a fi
folosit ne găsim în faţa mai multor posibilităţi, pe o plaje foarte largă. Cu alte cuvinte,
proiectantul nu mai este obligatsă ţină seama de materialele pe care i le oferă
industriile din amonte şi din contră, acestea trebuie de acum să producă materialele
solicitate de industriile din aval.
Sub numele de materiale noi se regrupează materiale elaborate în ultimii 50 de ani:
compozite, materiale ceramice, răşini şi lipiciuri cu caracteristici speciale,
materiale multistrat. Toate acestea se obţin în general prin combinarea într-un mod
original a unor materiale tradiţionale: plastic, sticlă, metal, ceramică, la care se
adaugă unele materiale realmente noi cum ar fi fibrele de carbon. Avantajele constau
în principal în greutate foarte mică, rigiditate sau, din contră, supleţe deosebită,
rezistenă mecanică, inerţie chimică şi rezistenţă la atacul celor mai diverse substanţe
chimice, calităţilor de izolant electric şi termic precum şi, uneori dar nu întotdeauna,
costului mai scăzut. Extinderea utilizării lor se face într-un mod destul de discret, de
regulă puţin sesizat de utilizatorul final al produsului care le înglobează. Cu toate
acestea, ele provoacă extrem de numeroase schimbări în tehnologiile şi natura
produselor realizate azi. Un automobil conţine azi între 15 şi 20 %
din greutatea sa materiale noi, faţă de 5 % în 1988. Numeroase articole sportive, de
la prăjina săritorului la schiuri şi planşe de surf, de la racheta de tenis la undiţa de
pescuit, sunt fabricate din asemenea materiale. In domeniul protezelor medicale, noile
materiale au reprezentat un salt absolut extraordinar, mai ales în combinaţie cu
electronica, biofizica şi micromotoarele electrice
Intre materialele esenţial noi cităm:
Materiale compozite. Ideea de materiale compozite nu este nouă, un exemplu tipic
este betonul armat. Un altul. chiar mult mai vechi, este lemnul. In alcătuirea unui
compozit intră de regulă trei elemente: un material de rezistenţă ( fibre de sticlă, de
carbon, de bor, de plastic), care oferă o foarte bună rezistenţă la tracţiune în 1,2 sau
3 dimensiuni, apoi un material de umplutură (răşini epoxi, imide, dar şi materiale
ceramice sau metale) şi un material de legătură care asigură compatibilitatea între
primele două. Se obţin astfel materiale care au proprietăţi cel putin aditive în raport cu
materialele de bază, dar de regulă efectul este de tip sinergetic. Intre caracteristicile
compozitelor întâlnim:
- anizotropia, care conduce la posibilitatea de a organiza structura internă în funcţie
de direcţia şi intensitatea solicitărilor la care va fi supusă piesa;
- hiperspecificitatea soluţiei adoptate, ceea ce înseamnă că un anumit material
este conceput adesea pentru o singură şi anumită piesă. Practic întâlnim azi două mari
categorii de compozite, cele de peformanţe foarte înalte (care sunt şi foarte scumpe,
utilizarea lor limitându-se la aplicaţii de vârf ca cele din domeniile aero-spaţialului,
aviaţiei militare, protezelor chirurgicale; un material pe bază de fibre de carbon este
de exemplu azi de 400 de ori mai scump decât oţelul inox, la aceeaşi greutate) şi cele
"comune" care şi-au găsit deja aplicaţii curente în automobilism, sport (cele pe bază de
fibre de sticlă, de ex.). Materialele plastice. Asistăm în prezent la o "renaştere" a
materialelor plastice, pe seama unor noi proprietăţi pe care le au noile materiale .
Este vorba de plasticele fluorurate (cunoscute sub numele de teflon) care au o bună
rezistenţă termică, coeficienţi de frecare extrem de scăzuţi, posibilitatea de a fi
prelucrate la strung, etc; este vorba de asemenea de cele de tip poliacetilene, care
prezintă o conductibilitate electrică cu totul remarcabilă, care ar putea merge în viitor
chiar până la supra-conductibilitate; în sfârşit, poliesterul sulfonat, rezistent la presiuni
de până la 25 atm, temperaturi de 190 oC chiar şi în prezenţa oxidului de etilenă ( care
are proprietăţi sterilizante); din acest material se realizează seringile de unică
folosinţă şi sticlele de Coca-Cola, ş.a. Un alt material, apărut în ultimii ani, este
Clarylen, care constă într-o folie de ambalaj cu proprietatea de a menţine proaspete
unele legume timp de mai multe zile. In cadrul materialelor plastice, apar materiale cu
proprietăţi noi :
- poroase,
- degradabile (la lumină, apă, bacterii),
- fotosensibile,
- cu memorie de formă,
- piezoelectrice,
- cu conductibilitate electrică
Ceramica: materiale ceramice speciale cu rezistenţă mecanică mare. Sunt
utilizate preponderent la motoare şi la scule aşchietoare. Calităţi principale: duritate şi
rezistenţă la temperaturi mari, uşurinţă de fabricare. Intre materialele ceramice se
folosesc 2 grupe mari :
 materiale oxidice : Al2O3, ZrO2Y2O3, Mulită, Cordierită - ieftine, uşor de fritat
 materiale neoxidice : SiC, Si3N4, BN, B4C3, TiB2 - scumpe, cu temperaturi
de topire foarte mari, foarte dure
Marea problemă a ceramicelor o constituie ruptura, care apare brusc. Se poate
compensa prin introducerea lor în composite.
Adezivi şi răşini. Principalii reprezentanţi sunt adezivii bicomponenţi, care
asigură o comportare la solicitări mecanice mai bună decât cea a pieselor sudate şi care
pot fi aplicaţi în numeroase cazuri în care sudura este, din diverse motive, imposibilă.
Materiale de construcţii: Materiale izolante, geamuri speciale, betoane armate cu
fibre, compozite pe bază de ipsos. Relativ puţin răspândite până în prezent, ele oferă
performanţe mai bune de confort la costuri mai scăzute şi cu o reducere considerabilă a
manoperei. Materiale pentru electronică: siliciu amorf, arseniură de galiu, cristale
lichide, fibre de siliciu, materiale supraconductoare. Avantaje: costuri mai mici de
producţie şi randamente mai bune, posibilitatea obţinerii unor afişaje complexe cu
consumuri infime de energie, transportul unor puteri electrice practic infinite în
condiţii foarte comode şi la temperaturi accesibile (azi, cea a azotului lichid).
Materiale multistrat: metal placat cu plastic (în special table sau sârme, acoperite cu
rilsan, un material care aderă foarte bine şi protejează metalul contra coroziunii,
conferindu-i şi un aspect frumos, într-o gamă de culori pastelate), geam
multistrat (de pildă pentru automobile, se sparge fără ca cioburile să se desprindă
iar dacă totuşi o fac, nu rezultă aşchii cu muchii ascuţite), sticlă placată cu plastic
("sticla uşoară", folosită la fabricarea buteliilor pentru băuturi ce ar fi influenţate de
contactul cu materialul plastic).
Metale noi. Intre metalele intrate de curând în practica metalurgică putem menţiona
:Litiu, Beriliu, Ytriu, Zirconiu, Niiobiu, Indiu, Lantan, Ceriu, Neodim,
Samariu,Gadoliniu, Yterbiu, Taliu, Protactiniu, în condiţiile în care Magneziul,
Titanul, Siliciul sunt deja impuse în metalurgie de 20...30 de ani.
8.4 Biotehnologiile
O bio-tehnologie este o tehnologie care face apel la materia vie (ceea ce o

deosebeşte de chimie, metalurgie, etc.) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau
doar a unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile
agricole şi zootehnice). Biotehnologiile sunt şi ele foarte vechi, dacă ne gândim la
vin, bere, oţet, iaurt, brânzeturi. Există astăzi trei mari ramuri ale tehnologiilor
biochimice:
o tehnologiile de tip fermentativ (controlate de microorganisme vii), domeniu unde

se încadrează, pe lângă cele enunţate mai sus, şi leşierea biologică a minereurilor (în
SUA, 15 % din cupru este obţinut pe această cale), tratarea şi purificarea apelor
uzate (de exemplu defenolarea bacteriologică). Domenii şi mai noi cuprind
exploatarea unor bacterii care produc în mod natural insecticide, antibiotice, etc..
o tehnologii enzimatice, care utilizează enzime produse de micro-organisme, fără ca
prezenţa acestora din urmă să mai fie necesară. Enzimele sunt de fapt catalizatori,
care se deosebesc de cei cunoscuţi şi utilizaţi în mod curent în chimie printr-o
specificitate extraordinară (nu catalizează decât o singură reacţie şi spre un singur
produs, practic nu apar produşi secundari) şi prin capacitatea de a face ca reacţia să
meargă la temperaturi în jur de 30 - 40 oC (faţă de câteva sute, valoare curentă în
industria chimică). La ora actuală problemele constau în a găsi enzima "bună" pentru
transformarea dorită, a o extrage şi a o fixa pe un suport.
o tehnologii genetice, care, prin modificări ale codului genetic pot determina fie
producţia unei anumite enzime sau proteine de către o bacterie care nu realiza
aceasta în mod normal fie chiar creerea de specii noi de plante şi animale ("himere";
cartea lui M.Crichton, "Jurasic Parc" este o extrapolare a unor asemenea tehnologii).
Dacă himerele sunt mai degrabă extravaganţe, în schimb se produc în mod curent noi
varietăţi ale speciilor cunoscute, care se caracterizează prin producţii mult mai mari,
rezistenţe sporite la boli şI la dăunători, forme adaptate la prelucrare (în special
recoltare) mecanizată.
Extraordinarul avânt luat de biotehnologii se explică prin mai multe elemente,
dintre care cele mai importante ar fi:
o consumuri energetice extrem de reduse;
o instalaţii industriale considerabil mai simple, atât în construcţie cât şi în
explatare, instalaţii utilizate în fluxuri tehnologice mult simplificate şi ele;
o posibilitatea de a sintetiza substanţe deosebit de complexe (insulina umană,
interferonul) sau produse foarte bine adaptate nevoilor (soiuri de cereale înalt
productive, roşii "cubice" care se ambalează bine în lăzi, etc.);
o caracterul ecologic foarte pronunţat: nu prea se produc deşeuri iar cele
obţinute sunt biodegradabile.
Principalele ramuri industriale unde se manifestă biotehnologiile sunt:
agricultura: dincolo de procesele tradiţionale întâlnim creşterea şi protecţia
plantelor şi animalelor (prin creerea de specii cu productivitate mai mare şi
rezistente la agenţi patogeni, fungii, etc.) transferul de embrioni, mai nou clonarea.
industria alimentară: transformări ale laptelui, grâului, porumbului în produse
noi.
industria farmaceutică: fabricarea de vaccinuri, antibiotice, hormoni, reactivi
pentru diagnostic, substitute ale sângelui, fie sub forma unor produse cu totul noi fie
prin tehnologii extrem de ieftine şi de eficiente.
industria de chimie fină: produse cosmetice bine tolerate de organism, dar nu
numai.
8.5 Cererea de produse personalizate
Există mai multe motive care au determinat destandardizarea, dintre care cele mai
importante, prezentate de A.Toffler sunt:
Creşterea nivelului de trai. (în SUA, în 1950, venitul mediu anual era de 2831$
iar în 1969 ajunsese la 7659 $). In contextul piramidei nevoilor a lui Maslow, s-a trecut
de la faza nevoilor elementare spre nivele considerabil mai înalte.
Al doilea motiv motiv este educaţia. Pe măsură ce nivelul de educaţie creşte, apare o
diversitate mult mai mare de modele comportamentale, unele luate din alt timp istoric
sau din alt spaţiu geografic.
Al treilea motiv, în bună măsură legat de primul, este reprezentat de uşurinţa mult mai
mare de a călătorii sau, pentru cei ce nu o pot face, de a lua totuşi contact cu alte
culturi prin intermediul mujloacelor de comunicaţii (în special TV). Si de aici apar
alte modele comportamentale care pot fi adoptate de unele categorii, contribuind
astfel la diversificarea cerinţelor.
Al patrulea motiv este creşterea populaţiei. Noua generaţie vine cu alte modele, pe
care le impune în paralel cu cele preexistente. Desigur este vorba de creşterea de
populaţie care apare într-o ţară al cărui nivel de bunăstare creşte semnificativ într-un
interval mic de ani (de ex. SUA anilor 50 -70 când populaţia a crescut cu 50 milioane)
Al cincelea în ordinea logică şi probabil al doilea ca importanţă este acela al
schimbărilor tehnologice care au permis, în special prin informatizarea proceselor
de fabricaţie, o diversificare a produselor fără o creştere prohibitivă a costurilor de
fabricaţie.
Exemplu. Iniţial hainele se făceau artizanal la croitor şi erau scumpe. Ulterior s-a
trecut la producţia industrială: mai multe rânduri de stofă se aşează una peste cealaltă,
se taie toate după acelaşi tipar şi se obţin mai multe haine identice la o singură
operaţie de croire. Cu cât numărul de rânduri de stofă este mai mare, costul per
unitate se reduce. Acum avem instalaţii computerizate de croit care taie un singur rând
de stofă o dată şi dacă se calculează costul pentru un număr egal cu vechiul teanc, se
constată că ieşim mai ieftin deoarece nu mai folosim nici acel unic muncitor care tăia.
Pieţele au evoluat în mai mulţi paşi, cam în felul următor:
o piaţă globală (anii '60)
o piaţă segmentată (anii '70)
o piaţă personalizată (anii '80)
o piaţă individualizată (anii '90).
8.6 Noi dendinţe în viaţa produselor

Din totdeauna, un anumit produs a fost asociat unei anumite ramuri industriale.
Strungul era făcut de constructorii de maşini, aparatul fotografic de specialiştii în
mecanică fină, constructorii îşi luau materialele din industria materialelor de
construcţii. Lucrurile erau simple şi limpezi. Intreţinerea şi depanarea produselor se
făcea de către meşteri “universali”, care ştiau să repare la fel de bine un automobil
nemţesc sau rusesc, că doar toate erau făcute, principial, la fel. Ultimii 30 de ani au
schimbat radical situaţia. Acum în toate produsele, pe lângă subansamblele clasice,
apar cipuri electronice care controlează funcţionarea, fostul strung, sau automobil,
sau aparat de fotografiat au devenit mici calculatoare care decid singure cum trebuie
să funcţioneze sistemul şi cer utilizatorului doar să îşi dea acordul. In numeroase
produse, carcasele sau unele piese de bază sunt acum făcute din materiale compozite,
materiale produse de alte ramuri industriale, prelucrate după alte legi. Apar peste tot
lasere, memorii, transmisii prin micounde. Produsele noi, cu structuri complexe, împlică
şi utilizarea de tehnologii complexe, care nu sunt întotdeauna uşor de transpus în
practică şi de gestionat.
Este deja recunoscut de toată lumea faptul că timpul scurs între o descoperire
stiinţifică şi aplicarea ei industrială scade continuu. Dacă o firmă nu percepe la
timp apariţia unui element de noutate, ea riscă uneori chiar eliminarea de pe piaţă. Până
în urmă cu circa 50 de ani, timpul cât o descoperire aştepta să fie aplicată depindea în
principal de viteza de circulaţie a informaţiei, relativ scăzută, ca şi de o oarecare
imobilitate a cererii pieţii. Acum, lucrurile stau cu totul altfel. Lumea cere, aşa cum am
văzut deja, produse din ce în ce mai diverse, iar noul exercită o fascinaţie aparte asupra
cumpărătorilor. Corelând aceasta cu creşterea şi mondializarea concurenţei, trecerea
directă din laboratoarele decercetare pe planşetele (informatizate, cel mai adesea)
ale proiectanţilor şi de aici în halele (robotizate, uneori) ale uzinei devine un process
natural.
După J.Deschamps şi P.Nayak (Products Juggernauts, Ed.Harvard Buss. School,
1995) întreprinderile lidere de sector, după ritm de creştere şi profit, obţin în medie 49
%
din venituri pe seama unor produse introduse în ultimii 5 ani, în timp ce
întreprinderile codaşe obţin doar 11 % din profit pe seama unor asemenea produse.
Pentru firmele deosebit de inovante procentul poate fi mult mai mare. Astfel
HEWLETT-PACKARD reuşeşte să realizeze 70 % din cifra de afaceri cu produse
create în ultimii 2 ani (în special calculatoare de buzunar destinate în special unor
nişe de piaţă: oameni ce lucrează în finanţe sau în cercetare). Sony a multiplicat
modelele de Walkman pentru a lupta contra concurenţei, Casio a ocupat toate tipurile
de calculatoare de buzunar, Honda a schimbat radical aspectul motocicletelor sale
încât cele de la Yamaha au părut învechite. Pentru a reuşi aşa ceva, se face apel la
Concurrent engineering, sau proiectare integrată, activitate în cadrul căreia în proiectare
sunt implicate concomitent serviciile de marketing, fabricaţie, vânzare, service (pe
lângă serviciul de proiectare propriu zis).
Intre elementele specifice de noutate introduse se poate număra: - un plus de valoare
pentru preţul plătit (Toyota),
- un design mai agreabil (Televizoarele Thomson),
- un serviuce mai bun (Otis, ascensoare prevăzute cu sensori electronici de alertă), - un
răspuns mai rapid la cerinţele pieţii (Benetton),
- inovarea continuă (3M, Philips, Canon, Black & Decker, Tefal, Apple, etc.)
O inovaţie şi avantajele aduse de ea sfârşeşte întotdeauna prin a îmbătrâni, fie
datorită difuzării ei spre firmele concurente fie pentru că gusturoile cumpărătorilor
se schimbă, fie pentru că apare altceva mai bun. Unele inovaţii reprezintă o modă şi ele
dispar repede (ex: cubul Rubik), altele capătă statut permanent (ex. wind-surfingul).
Durata de viaţă depinde de:
o importanţa invenţiei şi natura nevoilor pe care le satisface; o reglementarea în
materie de brevete;
o strategia firmei la lansarea produsului (preţ, acorduri de licenţă,etc.); o structura
concurenţială a sectorului.
Apariţia continuă a unor noi elemente face ca produsele să se învechească (moral), din
ce în ce mai repede. Iată şi câteva exemple în acest sens. Pentru bunurile menajere de
folosinţă îndelungată, timpul de viaţă al unui model era, în SUA: în 1920 = 34 ani;
 în 1940 = 22 ani;
 în 1960 = 8 ani !
Tot în 1960, Radio Company of America, (una din cele mai mari firme din domeniul
electronicii şi al telecomunicaţiilor) obţinea 80 % din CA pe seama unor produse
necunoscute cu 10 ani în urmă.
8.7 Problema protecţiei mediului
Problema protecţiei mediului este la ora actuală cea mai importantă problemă cu care
se confruntă omenirea în ansamblul ei, prin efectele globale ale poluării (între care
cele mai importante sunt efectul de seră, distrugerea pădurilor de către ploile
acide, degradarea stratului de ozon din stratosferă) cât şi local, prin poluarea apelor,
degradarea solului, smogul fotochimic din oraşe, ca şi multe altele. Primul semnal
real privind capacitatea omenirii de poluare a mediului apare în 1962, odată cu
publicarea în SUA a cărţii Silent Spring, carte în care biologul Rachela Carson descrie
efectele nocive ale DDT- ului (datorită concentrării lui pe lanţul trofic insect →
păsări → restul ecosistemului), un insecticid remarcabil de eficace,descoperit în
cursul anilor '40, care până atunci fusese considerat un fel de substanţă minune. Tot
în această perioadă lumea începe să devină conştientă de efectele poluării apelor cu
mercur (în urma accidentului de la Minimata, Japonia) şi plumb, apare problema
depozitării gunoaielor, se vorbeşte de dispariţia unor specii. In 1969 apare şi prima lege
a protecţiei mediului, în Suedia. Tot în Suedia, are loc în 1972 prima conferinţă
internaţională a mediului, materializată în Declaraţia de la Stockholm, declaraţie
care reprezintă conştientizarea relaţiei om-mediu, precum şi decizia de înfiinţare a
UNEP (Agenţia Naţiunilor Unite pentru Protecţia Mediului). In 1975 apare şi prima
încercare de a pune de acord interesul economic cu cel ecologic, anume politica PPP
(Pollution Protection Pays), propusă de 3M, o cunoscută firmă americană specializată în
produse chimice şi mase plastice. Sfârşitul anilor '70 marchează câteva accidente de
acum celebre:
o In 1976, degajarea de dioxină la Seveso (Italia);
o In 1978 în SUA, scandalul Love Canal (într-un cartier, "Love Canal", construit
pe un fost teren viran unde o uzină chimică îngropase ani dealungul diverse
deşeuri, au apărut boli ciudate de piele ca şi probleme respiratorii; descoperirea
corelaţiei deşeuri îngropate - boli a creat un scandal imens). Anii '80 încep cu legea
"Superfund" în SUA (care prevede instituirea unui fond pentru repararea unor efecte
catastrofale create cu sau fără ştiinţă de firme care în momentul descoperirii efectelor
nocive sunt fie dispărute fie în incapacitate de plată). Probabil evenimentul major al
anilor '80 il reprezintă raportul Brundtland care lansează noţiunea de dezvoltare
durabilă (1987).
Se pot da trei traduceri pentru termenul de Sustainable development (O dezvoltare care
să răspundă nevoilor prezentului, fără a afecta răspunsul la nevoile generaţiilor
viitoare, conform definiţiei date în raportul Brundtland):
- dezvoltare ce merită a fi susţinută (dar se poate confunda cu dezvoltare
susţinută, ceea ce este cumva opusul a ce vrem noi, amintind de faimoasa societate de
consum a anilor '60 ...'70);
- dezvoltare durabilă (dar ce este durabil ? durabil, pe de altă parte, este
opusul schimbării, implicit al dezvoltării, apare aici o contradicţie de termeni);
- dezvoltare viabilă, această traducere, probabil cea mai bună, reunind
trăsăturile primelor două, fiind ceva ce necesită o atenţie continuă şi care convine
societăţii.
Ori cum ar fi, în traducerea oficială franceză a Raportului Brundtland s-a utilizat atunci
termenul de développement durable iar în română el a fost preluat tradus ca atare din
franceză. Chiar dacă între timp au apărut alte traduceri mai aproape de sensul real,
termenul de dezvoltare durabilă este de acum încetăţenit şi nu va fi schimbat cu uşurinţă.
O definiţie mai largă a sa ar fi (D.Pearce, E:Barbier, A.Markandya, 1990, citat de
Abdelmalki si P.Mundler, Economie de l'environnement, Hachette, 1997): un vector
de obiective sociale de dorit, adică o listă de atribute pe care societatea caută să
atingă sau să maximizeze.
Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare durabilă sunt:
- să favorizeze creşterea economică rezonabilă şi calitatea;
- să satisfacă nevoile esenţiale:
- alimentaţia,
- apa, energia,
- locul de muncă,
- sănătatea;
- să stăpânească creşterea demografică;
- să conserve şi să pună în valoare resursele naturale;
- să controleze tehnologiile şi să gestioneze riscurile.
Aceste obiective se situează într-un spaţiu cuprins între:
o un minimum, să nu se pună în pericol sistemele naturale care ne asigură
viaţa: aerul, apa, solul, biosfera;
o un maximum, să realizeze o stare de armonie între oameni şi între oameni şi
natură.
Dacă se defineşte capitalul ca fiind: un ansamblu de bunuri care servesc la
producerea altor bunuri (C.Mengler, 1871), sau ca: un ansamblu de bunuri care,
prin intermediul producţiei, sporeşte obţinerea de alte bunuri necesare (E.Bohm-
Bawerk, 1888, ambii economişti neoclasici), atunci în categoria de capital intră, în
afara banilor, şi pământul (sau, mai general, natura) şi munca. Dacă admitem că
cele trei forme ale capitalului sunt substituibile între ele, de aici se deschide o cale
foarte interesantă pentru protecţia mediului, deoarece se sugerează că bunurile
naturale pot fi protejate printr-un supliment de efort în muncă sau bani. Această idee
ar putea foarte bine să ofere baza teoretică a dezvoltării durabile.
Anii '80 sunt marcaţi şi ei de alte accidente ecologice majore:
- 1984, Bhopal (India), inoxicare cu izocianat de metil;
- 1986, Scăparea de reziduri toxice de pesticide de către firma SANDOZ
având ca urmare poluarea gravă a Rinului;
- 1986, Explozia de la Cernobîl.
Primul eveniment major al anilor '90 îl reprezintă fără îndoială Conferinţa de la Rio (de
Janeiro), 1992. Concomitent, noţiunea de protecţie a mediului începe să apară ca un
element indispensabil al activităţii de management din toate întreprinderile. In
1995defineşte EMAS (Environmental MAnagement Strategy), transpusă în practică de
tot mai numeroase firme. Pornind de la standardul britanic BS 7750 (publicat în 1992),
se crează familia de standarde ISO 14.000, referitoare la politica firmelor de protecţie a
mediului.
In relaţia stat - mediu şi firmă - mediu, se pot distinge următoarele perioade:
 1970 ...75 = legi generale cu norme ce trebuiesc respectate;
 1975...85 = legi specifice pe medii (aer, apă, sol) şi conştientizarea la nivelul firmei
a problemelor;
 1985...90 = legi referitoare la gestionarea substanţelor toxice;
 1990 .. Implicarea voluntară a firmelor (Responsable Care, creată de Union
Carbide, proprietara uzinei de la Bhopal cu ajutorul cabinetului de consultanţă
ADL), creerea unor sisteme interne de control şi a politicii de comunicare deschisă cu
societatea civilă locală.
Firmele întreprind o serie de activităţi (operaţii, practici manageriale, stretegie,
organizare) care pot fi reunite sub sigla MPP (Managementul Prevenirii Poluării;
în literatura de limbă engleză, termenul este Corporate firmă pe acţiuni
Environment Management, CEM). Practic, în cadrul MPP distingem:
 Aspecte economice:
o valoarea acţiunilor întreprinse (cum sunt ele văzute, ce aduc firmei)
o costul acţiunilor întreprinse
o alte elemente (taxe, facilităţi fiscale, etc.)
 Elemente de tehnologie:
o instrumente de măsură pentru emisii o modificări de tehnologii
o modificări de produse.
 Stiinţe sociale aplicate
 Studiul condiţiilor de mediu: ce şi cât este tolerabil.
Multe din acţiunile MPP se regăsesc în acţiunile de creere a unor tehnologii mai
curate, care reprezintă o metodologie preventivă integrată al cărei scop îl constituie
minimizarea riscurilor pentru mediu şi pentru sănătatea umană. (se spune că este
integrată deoarece ea vizează atât toate mediile - pământ, apă, aer - cât şi toate
funcţiile firmei ). Ideile de bază, atunci când se face referire la tehnologii curate, sunt:
o identificarea substanţelor poluante şi a efectelor acestora (vezi, ca exemplu,
studiul de caz S1-1)
o eliminarea din producţie a tuturor substanţelor toxice sau poluante (de
exemplu, înlocuirea vopselelor pe bază de solvenţi cu cele pe bază de apă);
Se începe cu un inventar al substanţelor periculoase (Toxic Release Inventory, TRI) în
cadrul căreia se urmăresc circa 750 substanţe considerate periculoase, ca atare sau
înglobate în produse, sub aspectul transportului şi depozitării, al emisiilor. Modul
concret de funcţionare este definit în legea SUA numită Sara III. Cine lucrează cu
asemenea produse trebuie să informeze că le foloseşte şi să pună la punct proceduri
de evacuare şi decontaminare în caz de accident, ca şi planuri de înlocuire a lor în
timp, (atunci când aceasta este tehnologic posibil):
- reciclarea masivă a coproduselor, deşeurilor, de dorit printr-o triere şi
redirijare efectuată cât mai aproape de locul formării lor;
- obţinerea unor beneficii economice în urma acţiunilor întreprinse (positive
economic return).
In practica MPP se evidenţiază şapte elemente ce trebuie să fie permanent prezente.
1. Planuri pentru gestionarea situaţiilor de crize majore.
2. Iniţierea de dezbateri, la care să fie antrenaţi atât beneficiarii cât şi cei ce ar avea
eventual de suferit, asupra oportunităţii lansării unui nou proiect şi a modului în care
acesta să fie condus (de pildă ABB solicită cooperarea organizaţiilor ecologiste pentru
fiecare nouă centrală electrică pe care vrea să o construiască).
S-a imaginat un model numit "al ţăruşilor (de marcare)", Stackholder Model, în care
s-au luat în consideraţie actorii care sunt îndreptăţiţi "a marca pe teren" limitele în care
se poate mişca firma. Cei ce pun "ţăruşii" ce delimitează acţiunile tolerabile ale firmei
şi sunt recunoscuţi de aceasta, sunt:
- activiştii ecologişti;
- guvernul;
- clienţii;
- angajaţii firmei, sindicatele;
- furnizorii.
3. Elaborarea unor programe de îmbunătăţire continuă a tehnologiilor şi a proceselor
în general.
4. Soluţii pentru eliminarea substanţelor toxice sau nocive din tehnologie sau din
produse (de pildă plumbul din unii pigmenţi; jucăriile vopsite cu asemenea vopsele
erau roase de copiii mici, care astfel ingerau plumb).
5. Soluţii pentru reconceperea produselor, cu o atenţie specială asupra:
- soluţiilor pentru o ambalare optimă (material pentru ambalare, reciclarea
acestuia);
- soluţiilor pentru recuperarea materialelor la sfârşitul vieţii produsului.;
- exploatării curate a produsului (să nu genereze noxe, să nu provoace
accidente).
6. Adoptarea valorilor de mediu ca propriile valori ale firmei (de exemplu firma BODY
SHOP, specializată în vânzarea produselor cosmetice, care are câteva mii de magazine
în toată lumea a cerut un audit de mediu pentru fiecare din produsele oferite de ea la
vânzare, chiar dacă le cumpăra de la furnizori externi).
7. Consideraţii pe termen lung privind politica firmei în raport cu mediul, în raport cu
ceea ce aşteaptă de la ei publicul, clienţii.
Interesant este faptul că aceste consideraţii, făcute de firme dintre cele mai diferite,
conduc în toate cazurile la soluţii similare ca organizare, mod de acţiune, deci final ajung
la un izomorfism instituţional care va caracteriza întreprinderea de mâine, silită să ia
foarte serios în consideraţie problemele mediului.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Dezvoltare durabila, Mircea Ivanoiu, Veneția Sandu, Ed. Universitatea

Transilvania, Brașov, 2005.
2. Dimensiuni ale dezvoltarii durabile in Romania, Costica Mihai, Mioara Borze, Ed.
Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Iasi, 2009.
3. Deyvoltare energetica durabila. Seria : Politici, Strategii, Dezvoltare, Adrain Badea,
Irina Voda, Ed. Agir, Bucuresti, 2006.
4. Environment and Development, Mass: Allen & Unwin, Bartelmus P.Boston, 1986
5. Managementul inovaţional,Băloiu L.M., Frăsineanu Ioan, Frăsineanu Corina,
Editura ASE, Bucureşti, 2005;
6. Creativitate şi inovare, Alpopi Cristina, , Editura ASE, Bucureşti, 2006;
7. Creativitate şi inovare, Frăsineanu Corina, Frăsineanu Ioan, Editura ASE,
Bucureşti,2005;
8. Fundamentele managementului organizaţional, Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan,
Editura ASE, Bucureşti, 2008;
5. Economia întreprinderii ,Gabriela Stănciulescu, Fănică Jelescu, Cristian Dincă,
EdituraOscar Print, Bucureşti, 2003.
surse:
http://www.serviciisociale.info/js/ckfinder/userfiles/files/Dezvoltare%20durabila.pdf
http://comunitatedurabila.ro/articol/8/ce-este-dezvoltarea-durabila.html
http://planningoradea.blogspot.ro/2011/11/principiile-dezvoltarii-durabile.html
http://www.agpitt.ro/procesuldeinovare.html

Supot Curs Anc

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Supot Curs Anc

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT CURS MANAGER DE INOVARE

“Fiecare organizaţie - nu doar cele de afaceri – are nevoie de o competenţă de bază: de

1.3 Coordonarea dezvoltării profesionale a echipei

5.2 Crearea unui sitem de gestiune a datelor privind ideile de inovare

1.1Elaborarea strategiei de inovare a firmei

- inovare sf [At: DA ms / V: (rar) în~ / S

-INOVÁRE, inovări, s.f. Acţiunea de a inova şi rezultatul ei; înnoire, inovaţie

-inovaţie sf [At: (a. 1865) URICARIUL, X, 373 / V: (înv) ~iune (S

A inova înseamnă „a face o schimbare, a introduce o noutate într-un domeniu, într-un

O strategie de inovare trebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală şi coerentă care,

Personalitatea unei firme se manifestă prin 4 atribute :

Inovaţia în general descrie o idee aplicată cu succes în practică. Conform Organizaţiei de

Obiectivele – reprezintă scopurile care sprijină misiunea şi asigură atingerea viziunii,

Modalităţi de realizare a obiectivelor – se referă la abordările majore, cu implicaţii

Resursele – sunt prevăzute în cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de

Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanşării aplicării

În literatura de specialitate se admite că există 7 factori care explică de ce unele

-o bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune întotdeauna şi

reducerea costurilor la memorii, CD - uri, microprocesoare au făcut domeniul să

Asumarea riscului în realizarea unei inovări

Incertitudine de piaţă se referă la dimensiunea şi ritmul de dezvoltare ale

1.2 Implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei

Lansarea unui program de inovare

Pentru ca o strategie de inovare să fie implementată cu succes este necesar ca echipa

Principii ale implementării unei strategii de inovare

Se testează în permanenţă, în comparaţie cu evoluţia mediului de afaceri, viabilitatea

Practic, managementul inovării constă in implementarea si exploatarea economică a

1.3 Coordonarea dezvoltării profesionale a echipei

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de inovare

- să fundamenteze procese coerente;

Identificarea stilurilor de învăţare – persoanele au diferite stiluri de învăţare – vizual,

Aşadar, asiguraţi-i că vă implicaţi activ într-un proces de învăţare şi dezvoltare continuă,

la distanţa în timp a unui produs faţă de cele precedente, în timp ce originalitatea se

(3) metalele şi grafitul conduc curentul electric şi, la trecerea curentului se

2.1Atitudinile creatoare şi motivaţia

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa

Atitudinile creative îndeplinesc un rol decisiv în realizarea, autorealizarea şi

încredere în forţele proprii;

Motivaţia este motorul oricărei acţiuni şi activităţi. Caracteristicile motivaţiei creative

Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le generează.

FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE

similară, mai simplă sau mai familiară.

FRAZE UCIGASE DE IDEI

2.4 Tehnici de creativitate de grup

o se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;

Metoda diagramelor Ishikawa

Metoda celor 6 pălării

cazul nostru creşte spectaculos numărul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare

2.5 Tehnici de creativitate individuală

Metoda morfologică (F.Zwicky)

Metoda morfologică a fost pusă la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz

In ce constă principala dificultate ?

se poate înlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?

Diagrame why-why (de ce - de ce)

- Asocierea de atribute: se pleacă de la caracteristicile produsului şi acestea se modifică

2.6Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă unele

In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul american

3.1 Omul inovant

Trebuie subliniat de la bun început faptul că un om pedant nu este neapărat un om care se

3.2 Sursele potenţiale ale inovării

Cele 7 surse ale lui Peter Drucker

Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, propune mai multe

porţiunedescoperită a pieţii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel