DFGDGD

1.
Teoria deciziilor de management a fost gândită ca:

a. analiză sistemică
b. model economico-matematic
c. ramură a economiei
d. dezvoltare a cercetărilor operaţionale
e. funcţie economică
2. Eficienţa economică reprezintă:
a. rezultatele ce se obţin într-o activitate economică, evaluate prin prisma resurselor
consumate pentru desfăşurarea unei activităţi.
b. măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite.
c. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect
activitatea unei organizaţii.
d. raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor
e. rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă
3. Eficacitatea reprezintă:
a. măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite.
b. raportul dintre resursele consumate şi rezultatele obţinute
c. raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor
d. rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă
e. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect
activitatea unei organizaţii
4. În concepţia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-
birocratică sunt:
a. diviziunea muncii
b. organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei
c. delegarea de autoritate
d. a+b
e. b+c
5. Componentele şcolii clasice sunt:
a) Managementul ştiinţific, managementul situaţional, managementul administrativ
b) Managementul administrativ, managementul birocratic, managementul
situaţional
c) Managementul ştiinţific, managementul administrativ, managementul birocratic
d) Managementul administrativ, managementul empiric, managementul situaţional
e) Managementul administrativ, managementul ştiinţific, managementul empiric
6. Variabilele situaţionale identificate de managementul situaţional sunt:

a. inovarea şi organizaţia
b. tehnologia informaţională şi organizaţia
c. incertitudinea şi structura organizatorică
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
7. Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson au reprezentat:

a. managementul ştiinţific
b. managementul administrativ
c. managementul birocratic
d. şcoala relaţiilor umane
e. şcoala empirică
8. ” Diviziunea muncii intelectuale şi fizice” face parte din:
a. principiile enunţate de F.Taylor
b. concepţia lui Max Weber
c. concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth
d. principiile enunţate de H. Emerson
e. este doar o afirmaţie
9. Managementul situaţional s-a format la confluenţa unor mari abordări în management:
a. abordarea tradiţională, abordarea comportamentală şi abordarea sistemică
b. abordarea eficientă şi tradiţională
c. abordarea sistemică, abordarea tradiţională şi abordarea eficientă
d. abordarea comportamentală, abordarea raţională şi abordarea sistemică
e. abordarea tradiţională, abordarea sistemică, abordarea raţională
10. Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii în funcţiuni a fost:
a. Henri Fayol
b. Harold Koontz
c. Heinz Weirich
d. Max Weber
e. Frederick Taylor
11. Termenul de raţionalitate limitată a fost introdus de:
a. Herbert A. Simon
b. Chester I. Barnard
c. Talcott Parsons
d. Peter Drucker
e. Frederick Taylor
12. Modelul input-output, instrument de analiză economico-statistică şi instrument practic de
planificare-realizare, a fost conceput de:
a. W. Leontief
b. J. Timbergen
c. A. Goldberger
d. A. Rappaport
e. K.E. Boulding
13. H.A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele
cerinţe:
a. diferenţa dintre ordin şi obiectivele organizaţiei
b. diferenţa dintre ordin şi personalitatea subordonaţilor
c. concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă
d. concordanţa ordinului cu personalitatea superiorului
e. concordanţa dintre modul de comunicare a ordinului şi starea de conformare a
superiorului
14. "Disciplina" se regăseşte în principiile managementului enunţate de:
a. H. Emerson
b. H. Fayol
c. F. Taylor
d. a+b
e. b+c
15. Şcoala empirică fundamentează ideea:
a. Transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă
b. Un bun management înseamnă ordine executabile
c. Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri
organizatorice bine concepute
d. Remunerarea corectă
e. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei
16. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice
moderne şi a tehnicii de calcul electronic are drept caracteristică:
a. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului
b. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei
c. Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii
d. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală
e. Profesionalizarea managementului
17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemică ocupă un loc important în lucrările
reprezentanţilor:
a. şcolii clasice
b. şcolii relaţiilor umane
c. şcolii empirice
d. şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic
e. managementului situaţional
18. Raţionalizarea structurilor organizatorice reprezintă una din preocupările importante ale
reprezentanţilor:
a. şcolii clasice
c. şcolii empirice
e. managementului situaţional
19. Concepţia sistemului participativ al managementului reprezintă una din tezele de bază
ale:
a. şcolii clasice
c. şcolii sistemelor sociale
d. şcolii empirice
e. şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor
20. Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor în ieşiri de către
reprezentanţii:
a. şcolii clasice
c. şcolii empirice
Capitolul II
21. Mediul ambiant extern influenţează activitatea unei organizaţii (firme):

a. integral
b. parţial
c. integral şi direct
d. parţial şi indirect
e. direct şi indirect
22. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul unei funcţii în ansamblul
funcţiilor firmei:
a. funcţia comercială
b. funcţia de cercetare
c. funcţia de producţie
d. funcţia financiar-contabila
e. funcţia de resurse umane
23. Resursele active ale organizaţiei sunt:
a. resursele financiare
b. resursele materiale
c. capitalul fix
d. oamenii
e. capitalul mobil
24. Organizaţia, ca sistem raţional, reprezintă:
a. o colectivitate socială ai căror membri urmăresc interese multiple
b. un sistem de relaţii interne
c. un instrument pentru atingerea unui scop ce dispune de un set de obiective
specifice şi clare
d. parte a unui sistem mai larg
e. un sistem caracterizat prin adaptare, atingerea scopurilor, integrare, latenţă
25. Scopul principal al organizaţiilor economice private este:
a. obţinerea de profit
b. poziţia pe piaţă
c. rentabilitatea capitalului
26. Funcţia comerciala a firmei cuprinde activităţile:
a. care asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare;
b. prin care se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei;
c. care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie.
d. care asigură majoritatea legăturilor firmei cu mediul extern al acesteia
27. Firma poate fi concepută ca:
a. un sistem deschis;
b. formă organizaţională izolată;
c. organizaţie publică.
d. a+b
e. b+c
28. Organizaţia este influenţată în mod direct de :
a. factori politici
b. factori economici
c. factori tehnici
d. factori sociali
e. alte organizaţii
29. Conform modelului lui T. Parsons, reprezentant al perspectivei sistemului natural,
organizaţiile au următoarele funcţii de bază:
a. adaptarea, atingerea scopului, integrarea, latenţa
b. adaptarea, atingerea scopului, integrarea, controlul
c. adaptarea, atingerea scopului, coordonarea, controlul
d. integrarea, coordonarea, controlul
e. atingerea scopului, integrarea, controlul
30. Mediul ambiant extern reprezintă:
a. totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare şi
organizaţiilor fundamentale
b. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect
activităţile unei organizaţii
c. clienţii care beneficiază de produsele sau serviciile firmei
d. factorii economici, tehnici şi politici ai mediului care acţionează
31. Resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă reprezintă:
a. factorii demografici
b. factorii socioculturali
c. factorii economici
32. Organizaţiile, ca sisteme raţionale, sunt:
a. organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple
b. colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă
structuri sociale înalt formalizate
c. sisteme de relaţii interne
d. părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează
şi de care depind pentru obţinerea resurselor
e. sisteme care îşi iau resursele din mediu şi le transformă în ieşiri
33. Organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care
prezintă structuri sociale înalt formalizate conform perspectivei:
a. organizaţia ca sistem raţional
b. organizaţia ca sistem natural
c. organizaţia ca sistem deschis
d. organizaţia ca sistem antropic
34. Organizaţiile sunt organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese
multiple conform perspectivei:
35. Organizaţiile sunt sisteme de relaţii interne, cât şi părţi ale unui sistem mai larg conform
perspectivei:
36. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în menţinerea
solidarităţii sau coordonării dintre subunităţile sistemului, este:
a. adaptarea
b. atingerea scopului
c. integrarea
d. latenţa
37. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în crearea, menţinerea
valorilor culturale caracteristice ale sistemului, este:
a. adaptarea
b. atingerea scopului
c. integrarea
d. latenţa
38. Obiectivele organizaţiei, care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în
ansamblul său, reprezintă:
a. obiective fundamentale
b. obiective derivate de grad I
c. obiective derivate de grad II
d. obiective specifice
e. obiective individuale
Capitolul III
39. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare a managerului :
a. periodica
b. sporadica
c. permanentă
40. La nivelul unei organizaţii “ Reducerea costurilor cu 2 % “reprezintă :
a. o misiune
b. o strategie
c. un plan
d. un obiectiv
e. o politică
41. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face :
a. pe termen scurt ( 0-1 ani )
b. pe termen mediu (1-3 ani )
c. pe termen lung (peste 3 ani )
d. pe termen scurt şi mediu
e. pe termen mediu şi lung
42. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă:

a. numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un manager
b. numărul de activităţi executate de personalul unei firme
c. numărul normelor şi regulamentelor la nivel de societate
d. numărul de compartimente
e. numărul de angajaţi
43. Motivaţia reprezintă:
a. un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea
nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor.
b. dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane.
c. orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate.
d. idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care
împing spre acţiune
e. orientări globale, nediferenţiate şi oscilante
44. Funcţia de control-evaluare constă în:
a. elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare
b. ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală
c. ansamblul proceselor prin care performantele organizaţiei şi ale componentelor
acesteia sunt comparate cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, a cauzelor
care le-au generat şi luării unor decizii pentru diminuarea deficienţelor constatate
d. culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite
activităţi.
e. capacitatea şi menţinerea a structurilor, funcţiilor şi resurselor.
45. Prognozele acoperă un orizont de timp de:
a. minim 5 ani
b. între 3 şi 5 ani
c. sub un an
d. între 1-3 ani
e. minim 10 ani
46. Planurile se referă la perioade:

a. cuprinse între 1 şi 5 ani
b. cuprinse între 5 şi 10 ani
c. cuprinse între 5 ani şi 1 lună
d. de minim 5 ani
e. de minim 10 ani
47. Planificarea operaţională este dezvoltată de managerii de nivel inferior şi au ca termen de

execuţie:
a. cel mult un an de zile
b. minim 5 ani
c. 1-3 ani
d. 3-5 ani
e. minim 10 ani
48. Sfera de autoritate scade când:
a. subordonaţii au sarcini diferite
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. subordonaţii au sarcini simple
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
a. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
b. subordonaţii au sarcini simple
d. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
b. subordonaţii au sarcini simple
d. managerul petrece mult timp pentru a planifica
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
c. subordonaţii au sarcini simple
d. subordonaţii au sarcini asemănătoare
52. Sfera de autoritate creşte când:
b. subordonaţii au sarcini complexe
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
b. subordonaţii au sarcini complexe
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. managerul petrece puţin timp pentru a planifica
56. Funcţiile managementului pot fi caracterizate prin:
a. se exercită în toate firmele, fiind determinate de esenţa procesului de
management
b. se regăsesc la toate nivelurile ierarhice
c. diferă de la un compartiment la altul
57. Relaţia dintre gradul de detaliere a planurilor şi orizontul de timp este:
a. gradul de detaliere variază direct proporţional cu orizontul de timp
b. gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp
c. gradul de detaliere e mare când orizontul de timp e mare
d. gradul de detaliere e redus când orizontul de timp e mic
e. gradul de detaliere nu variază în funcţie de orizontul de timp
58. Obiectivele unei firme pot viza:
a. o anumită afacere
b. un domeniu funcţional
c. un compartiment
59. Planificarea se face la toate nivelurile de management şi trebuie să înceapă de la:
a. nivelul strategic al organizaţiei
b. nivelul tactic al organizaţiei
c. nivelul operaţional al organizaţiei
d. baza piramidei ierarhice
e. orice nivel ierarhic al organizaţiei
60. Diviziunea verticală a muncii presupune:
a. stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme
b. stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme
c. stabilirea fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme
61. Sarcina, ca şi componentă a postului, este:
a. un proces de muncă simplu
b. un proces de muncă complex
c. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
62. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei este:
a. postul
b. funcţia
c. compartimentul
d. nivelul ierarhic
e. ponderea ierarhică
63. Printre avantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. este consumatoare de timp
c. relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze
64. Printre dezavantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. elimină interpretările în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a rezultatelor
c. este consumatoare de timp
65. Politicile unei firme reprezintă:
a. un proces de sus în jos, prin care organizaţia primeşte îndrumări care arată
direcţia pe care o va urma;
b. reguli impuse din exterior din mediul extern
c. viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe
termen lung;
d. atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă
e. performanţe pe care firma şi le impune.
66. Interesele reprezintă:

a. un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea
nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor.
b. dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane.
c. orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate
d. idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care
împing spre acţiune
e. orientări globale, nediferenţiate şi oscilante
67. Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice:
a. Sunt specifice atât managerilor, cat şi personalului de execuţie
b. Sunt aceleaşi pentru toate compartimentele
c. Se regăsesc la toate nivelurile ierarhice, dar diferă ca formă de manifestare şi
conţinut
68. Identificaţi etapa procesului de control, care este strâns legată de funcţia de planificare:
a. măsurarea performanţelor
b. stabilirea standardelor de performanţă
c. stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor
69. Principalii factorii care influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate sunt:
a. asemănarea sarcinilor subordonaţilor,
b. apropierea geografică a subordonaţilor,
c. complexitatea sarcinilor
70. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de:

a. necesitatea creativităţii
b. specializarea managerilor
c. înălţimea organizaţiei
71. Coordonarea se manifestă în principal prin:

a. coordonare unilaterală
b. coordonare multilaterală
c. coordonare managerială
72. Raportul procentual dintre suma totală a profitului şi costul producţiei reprezintă:
a. rentabilitatea
b. productivitatea
c. calitatea
d. creştere/sau dezvoltare
e. coeziune
73. Caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează sa facă şi să
devină pe termen lung:
a. misiunea
b. obiectivele
c. politicile
d. plan
e. program
74. Identificaţi nivelurile de planificare:
a. planuri operaţionale,
b. planuri tactice
c. planuri strategice
75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de:
a. poziţiile aleatorii pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
b. poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
c. numărul de subordonaţi nemijlocit unui manager
d. numărul de compartimente coordonate
76. Performanţa organizaţiei este dată de:
a. creşterea rapidă a numărului de personal
b. producţia pe termen scurt
c. calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu
d. numărul de clienţi
e. numărul de furnizori
77. Gradul de descentralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este omogenă
b. nu este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea nu se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mare
e. organizaţia este mai mică
78. Gradul de centralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este eterogenă
b. este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mică
e. organizaţia este mai mare
79. Compartimente cu specializare rutinieră (de rutină) sunt:
a. aprovizionare
b. desfacere
c. contabilitate
80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt:
a. planificare-strategie
b. aprovizionare
c. desfacere
d. contabilitate
e. marketing
81. Competenţa formală asociată unui post este dată de:

a. limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul
realizării obiectivelor individuale
b. nivelul de pregătire şi experienţă al ocupantului postului
c. cunoştinţele de specialitate necesare ocupantului postului
d. un proces de muncă simplu
e. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
82. Competenţa profesională asociată unui post este dată de:
a. limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul
realizării obiectivelor individuale
b. autonomie operaţională
c. un proces de muncă simplu
d. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
83. Moralul personalului, ca şi criteriu de evaluare a performanţei, este o caracteristică de
grup ce include:
a. gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi
b. eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor necesare funcţionării organizaţiei
c. disponibilitatea pentru creşterea efortului şi loialitatea acestora
d. comunicarea deschisă între membrii grupului
84. Identificaţi elementele care nu caracterizează sfera de autoritate:
a. este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie
b. este variabilă pe verticală
c. este variabilă pe orizontală
d. creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică
e. scade odată cu coborârea pe scara ierarhică
85. Identificaţi aspectele pe care trebuie să le cunoască managerii pentru a comunica cu
succes pe plan interpersonal:
a. elementele de bază ale procesului de comunicare
b. relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală
c. importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu comunicarea
nonverbală
86. Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori verbali, cât
şi factori non-verbali:
a. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu
al mesajului
b. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mică asupra efectului de ansamblu
al mesajului
c. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă egală asupra efectului de ansamblu al
mesajului
d. factorii verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al
mesajului
e. factorii non-verbali nu au nici o influenţă asupra efectului de ansamblu al
mesajului
87. Conform abordării tradiţionale a motivaţiei, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este:
a. recompensarea salariaţilor în baza unui sistem de plată cu bucata
b. recunoaşterea angajaţilor ca indivizi
c. sentimentul utilităţii la locul de muncă
88. Conform modelului relaţiilor umane a abordării motivaţiei, factorii motivatori sunt:
c. sistemele de valori ale angajaţilor
89. Conform modelului resurselor umane a abordării motivaţiei, factorii care influenţează
comportamentul de muncă sunt:
c. sistemele de valori ale angajaţilor
90. Evaluarea performanţelor are o frecvenţă:
a. mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei
b. mai mică la nivelurile inferioare ale organizaţiei
c. mai mare la nivelurile superioare ale organizaţiei
d. a+b
e. b+c
91. Într-o organizaţie orientată spre profit, cele mai frecvente cauze ale abaterii
performanţelor de la standarde sunt legate de:
a. insuficienţa calificării
b. insuficienţa motivării
c. deficienţele de comunicare în organizaţie
92. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale reprezintă:
a. funcţia
b. compartimentul
c. ponderea ierarhică
d. nivelul ierarhic
e. responsabilitatea
93. Modelul tradiţional al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
a. interesul pentru oameni
b. interesul pentru oameni şi productivitate
c. interesul pentru producţie
d. interesul pentru profit
e. interesul pentru clienţi
94. Modelul relaţiilor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
95. Modelul resurselor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
Capitolul IV
96. Termenul de leadership poate fi înţeles ca:
a. un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie,
b. o caracteristică a unei persoane
c. un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie
97. Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei, liderul trebuie să creeze:
a. viziune
b. motivaţie
c. elan
98. Identificaţi situaţiile tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi
management:
a. cele două noţiuni sunt identice
b. cele două noţiuni sunt diferite, chiar opuse
c. între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg
99. În opinia autorilor E. Jaques şi S Clement:
a. leadership-ul este o parte a managementului
b. managementul este o parte a leadership-ului
c. leadership-ul şi managementul sunt identice
d. leadership-ul este total diferit de management
100. În opinia autorilor Hersey, Blanchard şi Johnson:
a. leadership-ul este o parte a managementului
b. leadership-uleste un concept mai larg decât managementul
c. leadership-ul şi managementul sunt identice
d. leadership-ul este total diferit de management
101. Cunoştinţele de specialitate au rol esenţial în promovarea într-o funcţie de
conducere la:
a. nivelurile ierarhice superioare
b. nivelurile ierarhice intermediare
c. nivelurile ierarhice inferioare
102. Rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg:
a. trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie
b. importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă
c. sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra
întregii performanţe a managerului
d. a+b
e. a+b+c
103. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de purtător de
cuvânt:
a. este mult mai important la nivelul managerilor de vârf
b. îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile
c. este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d. este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e. nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic
104. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de lider:
a. este mult mai important la nivelul managerilor de vârf
b. îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile
c. este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d. este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e. nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic
105. Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de comportament tipic
pentru un manager general se numără:
a. ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii
b. aria tematică a discuţiilor era foarte largă
c. discuţiile includeau, de obicei, multe glume şi teme în afara subiectului
106. Relaţia dintre noţiunile de competenţă şi abilităţi este următoarea:
a. termenul de abilitate depăşeşte sfera de cuprindere a competenţei
b. termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor
c. termenul de competenţă este o parte a abilităţilor
d. cele două noţiuni se suprapun
e. cele noţiuni sunt total diferite
107. În concepţia lui R. Katz, abilităţile de comunicare reprezintă:
a. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii
b. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu superiorii
c. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu alţi manageri
108. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi
S.M. Spencer, identificarea rapidă a problemelor-cheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie
complexă face parte din competenţa:
a. gândire analitică
b. gândire conceptuală
c. expertiză de specialitate
d. iniţiativă
S.M. Spencer, competenţa orientare spre realizare nu cuprinde:
a. evaluarea performanţelor
b. îmbunătăţirea eficienţei
c. stabilirea obiectivelor
d. calcularea costurilor şi a beneficiilor
e. evaluarea unei oportunităţi
S.M. Spencer, asumarea responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme face parte din
competenţa:
a. impact şi influenţă
b. orientare spre realizare
c. cooperare şi muncă în echipă
d. iniţiativa
e. încrederea în sine
S.M. Spencer, competenţa gândire conceptuală nu apare în:
a. observarea de către manager a unor legături sau tipare care nu sunt evidente
pentru alţii
b. anticiparea realistică a obstacolelor
c. remarcarea inconsecvenţelor sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă
d. identificarea rapidă a problemelor cheie şi a acţiunilor cheie într-o situaţie
complexă
e. folosirea de analogii sau metafore originale
112. Individul serveşte organizaţiei, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi
va realiza şi scopurile sale în:
a. motivaţia prin constrângere
b. motivaţia prin cumpărare
c. motivaţia prin adoptare
d. motivaţia prin identificare
113. Individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale
în:
a. motivaţia prin constrângere
b. motivaţia prin cumpărare
c. motivaţia prin adoptare
d. motivaţia prin identificare
114. Managerul, care refuză orice sugestie din partea subalternilor, aparţine stilului de
management:
a. repulsiv
b. dominant
c. indiferent
d. autoritar
e. democratic
115. Managerul, care are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere redusă în
forţele proprii, aparţine stilului de management:
a. repulsiv
b. dominant
c. indiferent
d. autoritar
e. democratic
116. În teoria tridimensională a stilurilor de management dezvoltată de W. Reddin,
managerii ineficienţi aparţin tipului de manager:
a. altruist
b. autocrat
c. ezitant
117. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management pot fi
împărţite în:
a. stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent
b. stilul autoritar, stilul democratic şi stilul permisiv
c. altruist, delăsător, autocrat, ezitant şi promotor
d. stilul repulsiv, stilul autoritar şi stilul permisiv
e. stilul dominant, stilul democratic şi stilul indiferent
118. În funcţie de autoritatea managerilor, stilurile de management pot fi împărţite în:
119. În funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă, stilurile de
management pot fi împărţite în:
120. Abilităţile tehnice, analitice, conceptuale, de luare a deciziilor, în domeniul
relaţiilor umane, de comunicare şi informatice au fost conturate de:
a. H. Mintzberg
b. J. Kotter
c. F. Luthans
d. R. Katz
e. L.M. Spencer şi S.M. Spencer
121. Care dintre următorii autori au afirmat că:"Managementul înseamnă să faci
lucrurile cum trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie":
a. H. Emerson
b. M. Landsberg
c. M.P. Follet
d. P. Drucker
e. W. Benis
122. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele
elemente:
a. inovează
b. este original
c. pune accent pe oameni
d. administrează
e. are viziune pe termen lung
123. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele
elemente:
a. inovează
b. este original
d. imită
e. are viziune pe termen lung
124. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele
elemente:
a. inovează
b. administrează
c. pune accent pe sisteme şi structuri
d. imită
e. are viziune pe termen scurt
125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele
elemente:
a. imită
b. administrează
d. imită
e. are viziune pe termen scurt
126. Sistemul informaţional reprezintă totalitatea următoarelor componente

(precizaţi varianta corectă), ce constituie suportul decizional în cadrul firmei :
a) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
b) datelor, informaţiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
c) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunoştinţelor
d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor
e) datelor, informaţiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor, mijloacelor
127. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia
componentei "data" a sistemului informaţional:
a) descriere letrică sau cifrică a unui eveniment sau acţiuni din afara firmei,
înregistrata pe suport material, prelucrată manual, mecanic sau combinat
care reprezintă materia prima fundamentală în elaborarea deciziilor
b) descriere cifrică a unui fenomen, proces, fapt, acţiune din cadrul firmei, care
aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii.
c) descriere letrică a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin
acţiunea ce urmează reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi
fundamentarea deciziilor, ce se înregistrează pe un suport material şi poate fi
prelucrat mecanic sau electronic.
d) descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment
sau acţiuni din cadrul sau din afara firmei, înregistrată pe suport material care
poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic sau combinat.
e) descriere cifrică a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrată
manual sau mecanic şi care aduce un plus de cunoaştere, servind la
procesul de luare a unei decizii.
128. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia

componentei "informaţie" a sistemului informaţional:
a) acea dată care reprezintă o descriere letrică a unui fenomen din cadrul firmei
care este prelucrată electronic şi care reprezintă materia primă fundamentala
în elaborarea şi fundamentarea deciziilor
b) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare
a unei decizii, care este prelucrată electronic şi care serveşte procesului de
luare a unei decizii.
c) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare
a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia, prin acţiunea ce urmează,
reprezintă materia prima fundamentală în elaborarea şi fundamentarea
deciziilor.
d) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces, obiect, fapt sau
acţiuni din cadrul firmei care este prelucrată electronic şi care, prin acţiunea
ce urmează, reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi
fundamentarea deciziilor
e) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces şi aduce un plus
de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la
traducerea în viaţă a acesteia şi care reprezintă materia primă fundamentală
în elaborarea deciziilor
129. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după modul de exprimare
avem informaţii:
a) endogene, imperative, exogene
b) orale, imperative
c) exogene, scrise, orale
d) scrise, imperative
e) orale, scrise
130. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după direcţia vehiculării
avem informaţii:
a) ascendente, externe
b) endogene, descendente, interne
c) ascendente, descendente
d) descendente, orizontale, ascendente
e) orizontale, externe, interne
131. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după provenienţă avem
informaţii:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
132. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de
obligativitate avem informaţii:
a) endogene, ascendente
b) imperative, non-imperative
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de prelucrare
avem informaţii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134. După criteriul modului de organizare a înregistrărilor şi prelucrării
informaţiilor există următoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după destinaţie există
următoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după natura proceselor

reflectate avem informaţii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) evidenţă contabilă, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativă, cooperare, personal
137. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după funcţia lor în cadrul
firmei (din punct de vedere funcţional) avem informaţii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieşire, cooperare, execuţie
e) execuţie, stare, raportare, previziune, execuţie
138. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor din punct de vedere al
utilităţii lor avem informaţii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuţie, reglare şi control,
comerciale
b) pregătire-lansare, planificare operativă şi de programare, contabile,
financiare, comerciale, evaluare şi raportare
c) previziune, planificare operativă, raportare, evaluare, execuţie, comerciale,
contabile
d) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare,
pregătire-lansare, contabile
e) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare,
pregătire-lansare, evaluare şi raportare
139. Care este tripla dimensiune a informaţiilor din cadrul unei firme?
a) individuală, generală, operaţională
b) individuală, social-generală, organizaţională
c) organizaţională, operaţională, generală
d) individuală, organizaţională, operaţională
e) operaţională, organizaţională, funcţională
140. Elementele ce caracterizează un flux informaţional sunt:

a) conţinut, volum, mărime, distanţă, intensitate
b) conţinut, volum, frecvenţă, amplitudine, distanţă, intensitate, formă
c) volum, formă, suport, direcţie, distanţă, frecvenţă, intensitate
d) conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport
e) frecvenţă, calitate, suport, direcţie, distanţă, intensitate
141. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după frecvenţa
transmiterii informaţiei, ele pot fi:
a) permanente, ocazionale, intermitente
b) ocazionale, ascendente, descendente
c) permanente, periodice, intermitente
d) permanente, periodice, ocazionale
e) ocazionale, ascendente, permanente
142. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după direcţia
vehiculării informaţiilor, ele pot fi:
a) ascendente, descendente, orizontale
b) ascendente, descendente, intermitente
c) orizontale, verticale, periodice
d) ocazionale, ascendente, transversale
e) ascendente, descendente, orizontale, transversale
143. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după
caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate, ele pot fi
a) interne, emitent în mediul ambiant, externe
b) interne, externe
c) interne, externe, destinatar în mediul ambiant
d) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambiant, externe
e) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambient
144. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după
traiectoria de vehiculare a informaţiilor (fluxurilor), ele pot fi
a) orizontale, verticale, transversale
b) orizontale, verticale, oblice
c) verticale, orizontale, punctuale
d) verticale, orizontale, ascendente
e) orizontale, ascendente, descendente
145. Cele trei noţiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt:
a) baza informaţională, data, informaţia
b) baza informaţională, atributul, data
c) baza informaţională, entitatea, atributul
d) baza informaţională, entitatea, data
e) data, entitatea, atributul
146. Cele trei funcţii pe care le îndeplineşte sistemul informaţional al
managementului în cadrul unei întreprinderi sunt:
a) operaţională, contabilă, decizională
b) contabilă, decizională, documentară
c) operaţională, documentară, contabilă
d) decizională, contabilă, operaţională
e) operaţională, decizională, documentară
147. Deficienţele funcţionării sistemului informaţional sunt:
a) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii
b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistenţa
c) redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, filtrajul, inconsistenţa
d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundanţa
e) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, inconsistenţa
148. Baza informaţională, ca şi componentă structurală a sistemului informatic,
reprezintă:
a) ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce
descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnico-economice din cadrul
unei firme într-o anumită perioadă de timp;
b) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional
c) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor
de conducere
d) unitatea informaţională ireductibilă, care are caracter general sau specific, cu
o existenţă determinată prin atributele sale definitorii,
e) proprietatea unui grup de entităţi sau a unei corespondente dintre acestea,
reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare.
149. Entitatea, ca şi componentă structurală a sistemului informatic,
reprezintă:
b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având
un caracter general sau specific, cu o existenţă determinata prin atributele
sale definitorii,
c) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale
reflectată printr-un conţinut concret, denumit valoare.
d) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional
e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi
150. Atributul, ca şi componentă structurală a sistemului informatic reprezintă:

b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având
un caracter general sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele
sale definitorii,
c) proprietatea unei entităţi, a unui grup de entităţi sau a unei corespondente
dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare.
d) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor
de conducere
e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaţiilor
151. Funcţia decizională a sistemului informaţional se realizează prin:
a) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de conducere;
b) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării
acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.
c) înregistrarea , prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
d) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii
cunoştinţelor personalului
e) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor
conducerii firmei
152. Funcţia operaţională a sistemului informaţional presupune:
a) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării
b) constituirea bazei de cunoştinţe a firmei.
c) înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
d) fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere
e) înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor
personalului.
153. Funcţia documentară a sistemului informaţional presupune:
a) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţiilor care servesc îmbogăţirii
cunoştinţelor personalului.
b) înregistrarea informaţiilor, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
c) serveşte la constituirea bazei de cunoştinţe a firmei.
d) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării
e) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de conducere;
154. Principiul eficienţei în proiectarea unui sistem informaţional se referă la:
a) permanenta evaluare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem
informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.
b) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor
sistemului informaţional al firmei
c) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor
conducerii firmei
d) concepere modulară a sistemelor informaţionale
e) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor
sistemului informaţional al firmei.
155. Distorsiunea, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:
a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul
culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor
b) modificarea parţială a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi
transmiterii de la emiţător la receptor
c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor
persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat.
d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop
e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de
transmisie informaţională a acestora.
156. Filtrajul, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:
a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor;
c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor
d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict
e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de
157. Redundanţa - ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în :
a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul
culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor
b) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de
c) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor;
d) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor
e) existenta unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict
158. Supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, ca deficienţă a unui sistem
informaţional, constă în:
a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor;
c) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de
d) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor;
e) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor
159. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă etapa a proiectării
unui sistem informaţional pentru management
a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional conducerii
firmei; intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu
sistemul decizional al firmei;
b) asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
c) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind
abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde;
d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional;
e) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi
funcţionali să le confere flexibilitate ridicată;
160. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă principii ale
elaborării şi funcţionarii unui sistem informaţional pentru management
a) definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu a
sistemului informaţional;
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional;
c) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional conducerii
firmei;
d) proiectarea de detaliu;
e) realizarea sistemului informaţional
161. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Definirea temei de
realizare” ca etapă a elaborării unui sistem informaţional:
a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu
claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire
b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;
c) grupare şi încadrare funcţională a activităţilor de execuţie pe domeniile şi
grupele de activităţi principale care stau la baza structurării sistemului
informaţional.
d) definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate;
e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda
diagramelor de flux informaţional
162. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Proiectarea de
detaliu” ca etapă a elaborării unui sistem informaţional:
a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu
claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire
b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;
c) elaborarea modelelor de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin
definirea colecţiilor de date şi a procedurilor de tratare a datelor.
d) definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate;
e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda
diagramelor de flux informaţional
163. Selectaţi etapa corespunzătoare reproiectării sistemului informaţional
dintre cele de mai jos:
a) prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent;
b) delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia;
c) analiza critică a sistemului informaţional existent în raport cu obiectivele
generale ale firmei şi cu obiectivele derivate privind activităţile studiate,
precum şi deciziile adoptate în domeniul analizat;
d) operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional
e) identificarea disfuncţionalităţilor şi deficienţelor sistemului informaţional.
164. Identificaţi dimensiunea socială a informaţiilor în cadrul unei firme dintre
următoarele:
a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de
drepturi şi obligaţii
b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile personalului
c) influenţează gradul de satisfacere al aspiraţiilor
d) influenţarea, obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp.
e) stabilirea şi operaţionalitatea firmei pe o anumită perioadă de timp
165. Identificaţi dimensiunea individuală a informaţiilor în cadrul unei firme
dintre următoarele:
a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de
drepturi şi obligaţii
b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile factorului uman
c) influenţează operaţionalitatea în timp
d) influenţarea stabilirea obiectivelor firmei pe o anumită periodă de timp.
e) influenţează stabilitatea firmei pe o anumită perioadă de timp
166. Precizaţi care sunt componentele sistemului decizional dintre
următoarele:
a) decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale
b) mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale, proceduri
informaţionale, mijloacele de evaluare
c) decidentul, mulţimea consecinţelor, mulţimea variantelor decizionale,
mijloacele de evaluare
d) mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor,
obiectivele decizionale, mijloacele de evaluare
e) decidentul, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele de
evaluare, obiectivele decizionale
167. Considerând cerinţele de raţionalitate a deciziei de conducere aceasta
trebuie să fie:
a) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, necontradictorie, oportună,
eficientă, completă
b) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă, oportună, eficientă
c) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă, oportună, economică
d) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă şi necontradictorie,
oportună, eficientă, completă
e) oportună, eficientă, economică, clară, coerentă, concisă
168. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi şi după
natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine,
acestea pot fi:
a) în condiţii de risc, în condiţii optime, în condiţii de incertitudine
b) în condiţii de certitudine, în condiţii de risc, în condiţii de incertitudine
c) în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii optime
d) în condiţii optime, în condiţii propice, în condiţii de incertitudine
e) în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii favorabile
169. Considerând clasificarea deciziilor după orizontul de timp, acestea pot fi:
a) temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung
b) strategice, curente, temporare
c) strategice, tactice, curente
d) curente, pe termen lung, pe termen scurt
e) strategice, tactice, temporare
170. După periodicitatea elaborării, deciziile se clasifică:
a) unice, repetitive
b) regulate, neregulate
c) repetitive, regulate
d) repetitive, neregulate
e) unice, repetitive
171. Considerând clasificarea deciziilor după numărul de criterii decizionale,
acestea pot fi:
a) uni-criteriale, bi-criteriale
b) uni-criteriale, pluri-criteriale
c) uni-criteriale, bi-criteriale, pluri-criteriale
d) bi-criteriale, pluri-criteriale
e) uni-criteriale, pluri-criteriale, non-criteriale
172. Identificaţi enumerarea corectă a etapelor procesului decizional:

a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile,
alegerea variantei optime, verificarea variantei optime, implementarea
variantei optime;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime,
verificarea variantei optime;
c) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor
decizionale, implementarea variantei optime;
d) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
evaluarea rezultatelor;
e) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor.
173. Selectaţi activităţile corespunzătoare perfecţionării sistemului decizional

dintre cele de mai jos:
a) corespondenţa dintre ponderea atribuţiilor managerilor şi ponderea deciziilor
elaborate la diferite niveluri;
b) elaborarea măsurilor de perfecţionare
c) analiza deciziilor în vederea raţionalizării acestora;
d) analiza etapelor procesului decizional strategic;
e) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
174. Selectaţi activităţile corespunzătoare analizei sistemului decizional dintre
cele de mai jos:
a) formularea măsurii de perfecţionare;
b) precizarea deciziei de raţionalizare şi a cauzei vizate
c) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
d) mijloacele necesare şi efectele scontate ale raţionalizării;
e) modificarea structurii organelor de conducere.
175. Obiectivele decizionale reprezintă :
a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantei decizionale alese
c) ansamblul condiţiilor interne firmei
d) punctele de vedere ale decidentului
e) ansamblul condiţiilor externe firmei
176. Mulţimea criteriilor decizionale se caracterizează prin următoarele
elemente definitorii:
a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantei decizionale alese
c) ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează decizia
d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problemă specifică a realităţii
economice
e) stările condiţiilor obiective
177. Selectaţi varianta corectă a structurii procesului decizional dintre
următoarele:
a) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, identificarea şi definirea
problemei, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei
optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
b) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor
decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei
optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
c) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor
decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime,
determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea rezultatelor
d) identificarea şi definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea
criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale
posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
e) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor
decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei
optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei optime.
178. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii
de certitudine:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor de influenţă asupra deciziei;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare
cunoscută
c) existenţa mai multor consecinţe şi a mai multor criterii de alegere;
d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
e) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale
de risc:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare
cunoscuta
c) existenţa mai multor consecinţe posibile;
d) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale
e) se referă la probleme majore ale activităţii firmei;
de incertitudine:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă;
c) posibilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc
d) starea naturii cu manifestare cunoscută
e) existenţa mai multor consecinţe posibile.
181. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele
tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv=
8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700
Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se
considera p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui A. Wald
varianta optimă este:
a) Varianta decizionala V1
b) Varianta decizionala V2
c) Varianta decizionala V3
tehnologice posibile de adoptat în fabricatie de catre firma X: Varianta 1- Cv=
consideră p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui L. Hurwicz
tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv=
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului Bayes
Laplace varianta optimă este:
tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv=
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute Conform criteriului lui Savage
tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv=
consideră p=11,5Ron. Se cere să se stabilească varianta decizională optimă,
cunoscând următoarele probabiliăţti de producere a stărilor naturii : 0,1-500; 0,3-
600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900; 0,08-1000.
186. Se dă următoarea matrice a utilităţilor. Să se calculeze indicatorii de
concordanţă şi discordanţă.
Alternativa Profit Cost
A1 0,75 0
A2 0 1
A3 1 0,42
Coeficientul de 0,6 0,4
importanţă (K)
a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58

b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
d) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0,58;0.
e) niciuna
187. Se dă următoarea matrice a alternativelor decizionale.
Alternativa Profit Cost

A1 420.000 240.000
A2 390.000 180.000
A3 430.000 215.000
Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este:
a) A1
b) A2
c) A3
188. Firma X produce şi comercializează un produs A. Un studiu de piaţă ar
costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuţie sunt :V1-prin intermediari cu venit
sigur de 760mii u.m., V2-reţea proprie; cu urmatoarele posibilităţi; SN1-
acceptarea rapidă a produsului pe piaţă, cu probabilitatea p=0,4 şi venit estimat
1900 u.m; SN2-vânzări medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-
vânzări nesatisfăcătoare-p=0,3, venit estimat=1000.Variantele strategice ale
firmei pot fi rezumate astfel: S1- vânzări prin intermediari; S2-forţe proprii fără
testare de piaţă;S3-studiu de piaţă şi apoi utilizarea uneia dintre V1; V2.
Probabilităţile de realizare simultană a variantelor strategice sunt în tabelul de
mai jos:
SN Piaţa favorabila Piaţa nefavorabilă Probabilităţi
absolute
SN1 0,25 0,15 0,4
SN2 0,20 0,10 0,3
SN3 0,15 0,15 0,3
Probabilităţi 0,6 0,4 1
absolute
Varianta optimă este:
a) S1;
b) S2;
c) S3
189. Pe piaţa televizoarelor color sunt prezente trei produse concurenţiale: C 1;
C2 şi C3. Un sondaj de piaţă, care avea drept scop testarea preferinţelor
consumatorilor cu privire la cele 3 mărci, a scos în evidenţă următoarele:
- cota de participare a fiecărui produs în totalul pieţei este (la momentul t 0 – cel în
care s-a efectuat sondajul) următoarea: C1 – 35%; C2 – 45%; C3 – 20%;
- coeficienţii de fidelitate ai consumatorilor faţă de cele 3 mărci de televizoare s-au
determinat plecând de la următoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea
sunetului; design; preţ; ambalaj;
Rezultatele obţinute se pot sintetiza în următorii coeficienţi de fidelitate: 55% din
cumpărători rămân fideli lui C1; 65% din cumpărători rămân fideli lui C 2; 75% din
cumpărători rămân fideli lui C3; Ceilalţi cumpărători părăsesc produsul şi se orienteazã
spre celelalte dupã cum urmeazã:
Produsul Reorientări (%)

părăsit C1 C2 C3
C1 --- 20 25
C2 15 --- 20
C3 10 15 ---
Considerând constante probabilităţile de tranziţie, analizaţi evoluţia ponderii pe piaţă a

celor trei produse pentru un semestru. Selectaţi varianta corectă de răspuns dintre
următoarele:
a) Produsele C1 C3 se află în faza de declin produsul C2 se află în faza de
creştere
b) Produsele C1 C2 se află în faza de declin produsul C3 se află în faza de
creştere
c) Produsele C2 C3 se află în faza de declin produsul C1 se află în faza de
creştere
d) Produsul C1 se află în faza de declin produsele C2 şi C3 se află în faza de
creştere
e) Produsul C3 se află în faza de declin produsele C1 şi C2 se află în faza de
creştere
190. Produsul X a fost vândut în perioada primelor 3 trimestre ale anului la
valoarea de 40 milioane lei. În perioada corespunzătoare a anului 2009, valoarea
producţiei vândute a fost de 35 milioane lei, iar pe întregul an de 60 milioane lei.
Care va fi prognoza vânzărilor pe 2010 ? Cât va mai trebui să producă industria
în ultimul trimestru al anului 2009 ?
a) 59,59si 29,57;
b) 68,57 şi 28,57;
c) 55,59 şi 29,40
191. Vânzările totale pe o piaţă X au avut următoarea evoluţie în ultimii 5 ani :
Anul Miliarde lei
noiembrie decembrie
(t) (t+1)
2004 100 130
2005 105 141
2006 109 150
2007 115 160
2008 119 165
2009 125 Dt+1
În luna noiembrie 2009, cererea a fost în valoarea de 125 miliarde lei.
Câte produse X trebuie să se producă pentru luna decembrie, dacă preţul unui
produs este în medie 90.000 lei? Selectaţi răspunsul corect:
a) 1810,230 buc;
b) 1890, 710 buc;
c) 2010,350buc
192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaţii având 250
angajaţi în ipoteza următoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5; x=7; x=10;
x=12; x=15. Răspunsuri:
a) 6;5;4;4;4;2;
b) 6;5;4;4;4;3;
c) 6;4;4;4;4;3;
d) 6;5;4;4;3;3;
e) 5;4;4;4;4;3
193. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi
condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze
rezervele totale şi rezervele libere ale activităţilor .
î t
Activităţi Cond. Durate tm tm t îM t tM Rt Rl
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5,

b) A3,0 ;B0,0; C3,3;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
c) A3,0 ;B1,0; C3,3;D 2,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se precizeze care
sunt activităţile critice.
î t
Activităţi Cond. Durate tm tm t îM t tM Rt Rl
A - 3 0 3 3 6 3 0
B - 2 0 2 0 2 0 0
C A 2 3 5 6 8 3 3
D B 6 2 8 2 8 0 0
E B 4 2 6 4 8 2 0
F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0
G E 1 6 7 11 12 5 5
a. ABDEF
b. BDFG
c. BDF
d. BCEF
e. BCDG
rezervele totale ale activităţilor.
î t
Activităţi Cond. Durate tm tm t îM t tM Rt
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A3 ;B1; C3;D 2;E2 ;F0;G5,5
d. A3 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F2;G5
e. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
rezervele libere ale activităţilor.
î t
Activităţi Cond. Durate tm tm t îM t tM Rl
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
d. A3 ;B1; C3;D 2;E0 ;F0;G5
e. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,
197. 32. Se da următorul proiect cu activităţile şi condiţionalităţile

corespunzătoare. Se cere sa se stabilească drumul critic.
Activităţi Cond. Durate
A - 7
B A 2
C A 3
D A 1
E A 10
F B,D 2
G B,D 5
H C 6
I B,D 4
J D 2
K F,J,G 3
L G 5
M CHG 10
Selectaţi răspunsul corect dintre următoarele:
a. A-B-H-M;
b. b. A-B-H-M;
c. c. A-C-H-M;
d. d. A-C-G-M;
e. e. A-D-G-M
198. Se dă urmatoarea matrice a utiliăţilor şi se cere calculul coeficienţilor de
concordanţă şi discordanţă
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Variante de răspuns:
a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh):
0,33,0,0;0,3,0,0;0,8,1,0,33;1,0,7,0,33
b. C(Vg;Vh) :
0,2,1,1;0,8;1;1;0,1,0,0,5;0,0,0,5;d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh):

0,33,0,33,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33;

1,0,7,0,33
199. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile

decizionale în condiţii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari
avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari
avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mare
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru
starea condiţiilor obiective
avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic
avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) în
calcule.
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mici
avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
calcule.
203. Identificaţi etapa care nu face parte din simularea decizională:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici care acţionează în domeniul
respectiv
c) stabilirea legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
d) întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane
e) elaborarea modelelor economice şi matematice;
204. Identificaţi eroarea de structura a tabelului decizional:
a) Obiective
b) Calcularea simplei majorităţi
c) Combinaţii posibile de obiective
d) Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor
e) Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor de
obiective
205. Se dă următoarea matrice a utilităţilor şi se cere varianta optimă
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Răspunsuri posibile
a. V1;
b. V2;
c. V3
d. V4
206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat în funcţie de
caracteristicile organizaţionale principale in:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală,
management pe baza de proiecte cu stat major, management pe bază de
proiecte pe baza de proiect mixt
b) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală,
management pe bază de proiect comun, management pe bază de proiecte
cu responsabilitate comună
c) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală,
management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de
proiect comun, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună
d) management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de
proiecte cu responsabilitate limitată, management pe bază de proiecte cu
responsabilitate comună
e) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală,
management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună, management
pe bază de proiecte cu responsabilitate limitată
207. Sistemele, metodele şi tehnicile de management sunt clasificate după
mai multe criterii. Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii,
putând fi:
a) singulare, multiple
b) singulare, generale
c) specifice, multiple
d) generale, specifice
e) singulare, specifice, generale
208. Identificaţi structura managementului pe obiective:
a) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, suportul logistic,
structura logistică, instrucţiunile
b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru
fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile;
c) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, bugetele elaborate
pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile;
d) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile;
e) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, bugetele elaborate
pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, structura
logistică, instrucţiunile.
209. Identificaţi avantajele pe care le oferă managementul prin obiective
(MPO) în practica de management:
a) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării
timpului cadrelor de conducere, eficienţa informatizării, corelarea nivelului
salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei;
b) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
timpului cadrelor de conducere, întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea
obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea
eficienţei firmei;
c) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului
salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei, precizia
implementării;
d) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
obiectivelor, dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului
personalului;
f) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, corelarea
contactului între firmă şi piaţă.
210. Identificaţi caracteristicile unui proiect:
a) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi
produselor utilizate, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază;
b) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, aportul cadrelor din alte
compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază;
c) rezultatul, mai mulţi cumpărători sau beneficiari finali, diversitatea
materialelor şi produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente,
caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează
paralel cu structura de bază;
d) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi
produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, eficienţa
proiectării, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu
structura de bază;
e) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi
produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul
temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu
structura de bază.
211. Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP),
presupune următoarea procedură:
a) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului,
desemnarea conducătorului proiectului, pregătirea climatului pentru
implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control
pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului;
b) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului,
desemnarea conducătorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică
a stadiului realizării proiectului;
c) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului,
implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică
a stadiului realizării proiectului;
d) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului,
pe parcursul realizării proiectului, verificarea rezultatelor;
e) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului,
pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului, verificarea rezultatelor.
212. Problemele cu care se confruntă conducătorul sistemului de management
pe bază de proiecte:
a) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii
mari cu rezultate concrete, inconsistenţa implementării;
b) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii
mari cu rezultate concrete, inconsistenţa, stările tensionale care apar între
persoanele implicate în proiect şi restul personalului;
c) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii
mari cu rezultate concrete, stările tensionale care apar între persoanele
implicate în proiect şi restul personalului;
d) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii
mari cu rezultate concrete, stările tensionale care apar între persoanele
implicate în proiect şi restul personalului;
e) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii
mari cu rezultate concrete, inconsistenţa implementării, stările tensionale
care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului.
213. Riscurile pe care trebuie să şi le asume un conducător de proiect:
a) riscul profesional, riscul implementării;
b) riscul personal, riscul profesional;
c) riscul proiectului, riscul implementării;
d) riscul proiectului, riscul profesional;
e) riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementării.
214. Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
a) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
îmbunătăţeşte lucrul în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a
proiectului;
b) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
descoperirea şi formarea de conducători dinamici;
c) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
proiectului, descoperirea şi formarea de conducători dinamici;
d) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
proiectului, descoperirea şi formarea de conducători dinamici, asigură
verificarea rezultatelor în faza finala;
e) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
proiectului, asigura cooperarea între diferite sectoare din aceeaşi firmă sau
firme diferite.
215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
a) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi
intensităţii situaţiilor conflictuale, scăderi frecvente de eficienţă, nu acoperă
evaluari de risc;
b) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi
intensităţii situaţiilor conflictuale, nu acoperă evaluari de risc;
c) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi
intensităţii situaţiilor conflictuale, nu acoperă evaluări de risc, nu asigură
comunicarea eficientă între diferitele sectoare ale firmei;
d) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi
intensităţii situaţiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de
proiect buni;
e) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi
intensităţii situaţiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de
proiect buni, dificultatea asigurării integrităţii structurale a elementelor
componente ale sistemului.
216. Clasificarea bugetelor după sfera de cuprindere:
a) generale, parţiale;
b) generale, singulare;
c) temporare, permanente;
d) generale, temporare;
e) singulare, periodice.
217. Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilităţii:
a) pe compartimente, personale;
b) pe produse, generale;
c) pe compartimente, pe produse;
d) unitare, pe compartimente;
e) unitare, pe produse;
218. Clasificarea bugetelor după periodicitatea lor:
a) periodice, permanente;
b) temporare, permanente;
c) periodice, temporare;
d) periodice, continue;
e) temporare, continue.
219. Clasificarea bugetelor în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările
din activitatea unităţii economice:
a) statice, dinamice;
b) flexibile, unitare;
c) unitare, dinamice;
d) flexibile, dinamice;
e) statice, flexibile.
220. În cadrul MPE cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească criteriile
destinate unei caracterizări cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al
realizării obiectivelor sunt:
a) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite
cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să
fie pe interesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia;
b) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite
asigure eficienţa comunicării între departamente;
c) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite
asigure eficienţa comunicării între departamente, să fie pe interesul atât a
conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia;
d) să acopere verificarea rezultatelor, să caracterizeze activitatea din punct de
vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată
fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între
departamente;
e) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite
asigure eficienţa comunicării între departamente, să asigure coerenţă în
luarea deciziilor.
221. În cadrul MPE, compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale
ale obiectivelor poate fi realizată utilizând mai multe instrumente de lucru:
a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul
interfaţelor computerizate;
b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul
interfaţelor computerizate, cu ajutorul graficelor;
c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul graficelor;
d) prin suport optic şi proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi
adjective, cu ajutorul graficelor;
e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul
interfaţelor computerizate, prin suport optic şi proiectare.
222. Avantajele managementului prin excepţii (MPE):
a) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei
luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea
situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
întreprinderii;
b) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei
luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere;
c) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor
negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii;
d) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei
luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere, eliminarea
incoerenţei între etape;
e) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor
negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii,
eliminarea incoerenţei între etape.
223. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor
comerciale de tip SA:
a) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de
direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni,
departamentul legal;
b) consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea
generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de
administraţie;
c) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de
direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni,
departamentul legal, directorul de administratie;
d) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de
direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni;
e) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de
direcţie, comisia de cenzori, departamentul legal, directorul de administratie.
224. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor
comerciale de tip Srl:
a) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de
cenzori;
b) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de
cenzori, comitetul de direcţie;
c) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie;
d) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie, adunarea
generală a acţionarilor;
e) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de
cenzori, comitetul de direcţie, adunarea generală a acţionarilor.
225. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societarilor în
comandită:
a) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori;
b) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori,
departamentul legal;
c) administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcţie;
d) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, comitetul
de direcţie;
e) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori,
departamentul legal, comitetul de direcţie.
226. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societarilor în
nume colectiv:
a) consiliul director, administratori;
b) comisia de cenzori, administratori;
c) adunarea generală a asociaţilor, administratori;
d) adunarea generală a acţionarilor, administratori;
e) administratori.
227. Succesul metodei Delphi depinde de următorii factori:
a) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea
participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru
formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor, desfăşurarea propriu-
zisă a anchetei;
b) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea
formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor;
c) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea
formularea răspunsurilor;
d) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea
participanţilor la anchetă, cointeresarea participanţilor;
e) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea
participanţilor la anchetă, cointeresarea participanţilor, desfăşurarea propriu-
zisă a anchetei.
228. Etapele realizării Brainstormingului:
a) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea
ideilor;
b) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, stabilirea
elementelor de pre-executare a proiectului;
c) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea
ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului;
d) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor;
e) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea
ideilor, reverificarea premisei.
229. Variante ale brainstormingului:
a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a
problemei;
b) Tehnica Little, Tehnica cercetării organizate a problemei;
c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica implementării organizate a
problemei;
d) Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei, Tehnica
cercetării paralele;
e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a
problemei, Tehnica cercetării paralele.
230. În cazul carnetului colectiv, precizaţi care sunt etapele impuse de
procesul de creaţie:
a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea;
b) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea;
c) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea;
d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea,
iluminarea, verificarea, reverificarea;
e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea,
iluminarea, verificarea.
231. Tipuri de analogii folosite de sinectică sunt:
a) analogia personală, analogia simbolică, analogia functională
b) analogia personală, analogia directă, analogia simbolică
c) analogia personală, analogia directă, analogia functională
d) analogia personală, analogia directă, analogia inversa
e) analogia directă, analogia simbolică, analogia indirectă
232. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
a) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale,
încredinţarea responsabilităţii;
b) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale,
încredinţarea responsabilităţii, verificarea atributiilor;
c) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii,
reînsărcinarea, verificarea atribuţiilor;
d) stabilirea premisei, însărcinarea, atribuirea competenţei formale,
încredinţarea responsabilităţii
e) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.
233. În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică:
a) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene;
b) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare;
c) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare;
d) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare, de
evaluare;
e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare.
234. Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze;
identificaţi-le dintre cele de mai jos:
a) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea
şedinţei, finalizarea şedinţei;
b) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea
şedinţei, verificarea obiectivelor, finalizarea şedinţei;
c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, deschiderea
şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei;
d) pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea
şedinţei;
e) pregătirea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei.
235. Precizaţi care sunt avantajele şedinţei:
a) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea
schimbului de experienţă;
b) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică
a deciziilor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experienţă;
c) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul,
facilitarea schimbului de experienţă
d) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul,
facilitarea schimbului de experienţa, asigurarea eficienţei;
e) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea
schimbului de experienţă, asigurarea eficienţei;
236. Selectaţi cerinţele minime ale tabloului de bord :
a) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
adaptabilitatea, economicitatea;
b) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, eficienţa, rapiditatea;
c) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea;
d) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, eficienţa, economicitatea;
e) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, echilibrarea, expresivitatea,
adaptabilitatea, economicitatea, eficienţa.
237. Precizaţi funcţiile tabloului de bord dintre următoarele variante:
a) de control, de avertizare, evaluare – diagnosticare;
b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de
generalizare a elementelor pozitive;
c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de
generalizare a elementelor pozitive;
d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a
elementelor pozitive;
e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor
negative şi de generalizare a elementelor pozitive.
238. Identificaţi dezavantajele tabloului de bord:
a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat,
costul relativ ridicat;
b) volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat, ineficienţa;
c) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat,
ineficienţa;
d) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat,
redundanţa, ineficienţa;
e) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat,
redundanţa.
239. Precizaţi care dintre următoarele nu face parte dintre tehnicile de
stimulare a creativităţii personalului:
a) sinectica;
b) Electre;
c) tehnica Philips;
d) matricea descoperirilor;
e) metoda morfologica sau a lui Zwicky.
240. Precizaţi care dintre următoarele reprezintă etape ale branstorming-ului:
a) eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul sedinţei;
b) pregătirea şedinţei; sesiunea propriu-zisă ;evaluarea ideilor;
c) crearea unui climat în care să se accepte orice idee;
d) încurajarea participanţilor să emită noi idei;
e) acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
f) înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor.
241. Precizaţi care dintre următoarele faze nu aparţin tehnicii Philips 66:
a) împărţirea participanţilor în grupuri;
b) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
c) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min;
d) spargerea problemei în elementele ei componente;
e) prezentarea opiniilor fiecărui grup în cadrul unei reuniuni generale;
242. Precizaţi elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre cele
de mai jos:
a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat,
costul relativ ridicat;
b) combinarea a doi factori, tabel cu dubla intrare, asocierea diferitelor
variabile;
c) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
d) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min;
e) spargerea problemei în elementele ei componente.
243. Identificaţi etapa ce nu aparţine procesului de delegare:
a) individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere;
b) solicitarea aprobării sau avizării de către şeful ierarhic;
c) transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
d) acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
e) evaluarea rezultatelor.
244. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs are la bază urmatoarele referinţe:
a) cantităţi mici, nişa de piaţă, cota redusă de piaţă, piaţă cu creştere moderată;
b) cantităţi mari, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă
competitivă, perspective valide;
c) cantităţi mari, cota redusă de piaţă, piaţă competitivă, perspective modeste;
d) cantităţi mici, manager, cota redusă de piaţă, piaţă în stagnare, numai piaţă
internă;
e) cantităţi mici, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă
competitivă, perspective valide.
245. Precizaţi ce problemă critică întâmpină aplicarea metodei MPPr :
a) creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse;
b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de
producţie;
c) strategii eficiente de fabricaţie şi promovare a produselor;
d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs în
cadrul fimei;
e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare;
f) adecvarea cantitativă şi calitativă a ofertei la cerinţele pieţii.
246. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin excepţii dintre

următoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului;
c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
întreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.
247. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin proiecte dintre
următoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului;
c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
întreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.
248. Precizaţi elementele caracteristice metodei de conducere dintre
următoarele :
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente;
b) indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii;
c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează
problemele ce decurg din funcţiile conducerii;
d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii.
249. Sistemul de management reprezintă:
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente ce indică
maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii;
b) ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale,
decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în
cadrul sistemului;
c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează
problemele ce decurg din funcţiile conducerii;
d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii.
250. Metodele generale de management se referă la aria de cuprindere
următoarele:
a) metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii;
b) sisteme şi metode care vizează multe funcţii ale conducerii;
c) modalităţile concrete folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de
conducere;
d) modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea în
domeniul condus;
e) metode şi tehnici care vizează cu prioritate politica bugetară.

DFGDGD

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DFGDGD

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

Teoria deciziilor de management a fost gândită ca:

6. Variabilele situaţionale identificate de managementul situaţional sunt:

7. Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson au reprezentat:

21. Mediul ambiant extern influenţează activitatea unei organizaţii (firme):

42. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă:

46. Planurile se referă la perioade:

47. Planificarea operaţională este dezvoltată de managerii de nivel inferior şi au ca termen de

66. Interesele reprezintă:

70. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de:

71. Coordonarea se manifestă în principal prin:

81. Competenţa formală asociată unui post este dată de:

126. Sistemul informaţional reprezintă totalitatea următoarelor componente

128. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia

136. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după natura proceselor

140. Elementele ce caracterizează un flux informaţional sunt:

150. Atributul, ca şi componentă structurală a sistemului informatic reprezintă:

172. Identificaţi enumerarea corectă a etapelor procesului decizional:

173. Selectaţi activităţile corespunzătoare perfecţionării sistemului decizional

Alternativa Profit Cost

a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58

187. Se dă următoarea matrice a alternativelor decizionale.

Alternativa Profit Cost

Produsul Reorientări (%)

Considerând constante probabilităţile de tranziţie, analizaţi evoluţia ponderii pe piaţă a

Anul Miliarde lei

a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5,

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5

197. 32. Se da următorul proiect cu activităţile şi condiţionalităţile

c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh):

d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33;

199. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile

246. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin excepţii dintre

S-ar putea să vă placă și