MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII

SUZANA CAMELIA ILIE

ROXANA GEORGESCU

MANUAL
PENTRU
liceu
clasa a XI-a
Profil Servicii

CALIFICAREA PROFESIONALĂ
ORGANIZAREA
RESURSELOR UMANE

Format 23,5 × 16,5 cm

Număr pagini 198
Editura
OSCAR PRINT

1
 Bucureşti, 2006
APROBAT DE MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII
cu Ordinul nr............... din..................
Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE
Acest manual este proprietatea Ministerului EducaŃiei şi Cercetării
Manualul este aprobat prin Ordinul nr............... din..................,
în urma licitaŃiei organizate de către Ministerul EducaŃiei şi Cercetării.
Manualul este realizat în conformitate cu programa analitică
aprobată de Ministerul EducaŃiei şi Cercetării prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004

ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE:

Numele elevului Starea manualului*
Anul
Anul care a primit Clasa Şcoala La La
şcolar
manualul primire returnare
1
2
3
4
* Starea manualului se va înscrie folosind termenii:
nou, bun, îngrijit, nesatisfăcător, deteriorat

© Editura OSCAR PRINT

Toate drepturile asupra acestei ediŃii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT
Reproducerea totală sau parŃială a acestei lucrări
este posibilă numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT

ReferenŃi
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy

Editura OSCAR PRINT

b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureşti
Comenzi
Tel./fax: 315.48.74 E-mail: contact@oscar print.ro

Tehnoredactare: TRAIAN BĂDICAN Coperta: RĂZVAN BĂLAŞA

Descrierea CIP a Bibliotecii NaŃionale a României

Manual pentru liceu, profil servicii, clasa a XI-a,
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE
Suzana Camelia Ilie, Roxana Georgescu
Bucureşti: Oscar Print, 2006.
000 pag.
Bibliogr.
ISBN …………………….. ISBN ……………………..

2
Cuprins

Capitolul 1
PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE .........
1.1. Analizarea necesarului de personal
la locul de muncă ......................................................................000
LegislaŃie........................................................................
Volumul activităŃii economice.......................................
ConcurenŃa.....................................................................
Structura organizatorică a unităŃii................................
Structura pe grupe de vârstă, sex ................................
1.2. Evaluarea locului de muncă ..............................................
Natura postului ..............................................................
Sarcinile şi activităŃile specifice ...................................
PoziŃia în structura organizatorică ...............................
Aria responsabilităŃilor..................................................
1.3. Identificarea profilului socio-profesional
al personalului...........................................................................
CunoştinŃe profesionale................................................
AbilităŃi profesionale .....................................................
Comunicare eficientă ....................................................
MotivaŃie.........................................................................
Comportament profesional (amabilitate, sociabilitate,
diplomaŃie, maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm,
punctualitate) .................................................................

Capitolul 2
MEDIUL DE RECRUTARE ŞI SELECłIE...................................
2.1 Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării .........
Nivelul calificării ............................................................
Gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările
pentru agentul economic) .............................................
Dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate,
măsura în care calităŃile personalului joacă un rol
important în cadrul postului .........................................
2.2 Studierea legislaŃiei cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi..............................................................
Codul Muncii ..................................................................
LegislaŃie specifică domeniului de activitate...............

3
 2.3 Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului ...........
Interviu preliminar .........................................................
Testare............................................................................
Examen medical ............................................................
Interviu final ...................................................................
Decizia de angajare .......................................................
Instalarea pe post ..........................................................

Capitolul 3
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .......................................
3.1. asigurarea feed-back-ului
privind performanŃa personalului ............................................
Aprecieri asupra comportamentului profesional.........
Aprecieri asupra executării sarcinilor ..........................
Aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale...........
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei..
3.2. Încurajarea perfecŃionării continue ...................................
Cursuri de perfecŃionare ...............................................
Seminarii de specialitate ...............................................
Sisteme de training........................................................
Încurajare .............................................................................
Feed-back.......................................................................
Bonusuri.........................................................................
Stimulente individuale sau de grup (plăŃi) ...................
Promovare......................................................................
3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităŃii................
Brainstorming (dezbateri de grup) ...............................
Sinectica (dezbateri dirijate) .........................................
Stimularea iniŃiativelor individuale...............................

4
 Capitolul PLANIFICAREA
NECESARULUI

1 DE RESURSE
UMANE

UnităŃi de competenŃă - competenŃe

• UC 12 Resurse umane
C1 – Planifică necesarul de resurse umane

După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :

să analizeze necesarul de personal la locul de muncă;

să evalueze locul de muncă;

să identifice profilul socio-profesional al personalului.

CUVINTE CHEIE

legislaŃie responsabilităŃi
Activitate cunoştinŃe
economică profesionale
structură abilităŃi
organizatorică profesionale
concurenŃa motivaŃie

5
 UC 12 RESURSE UMANE

C1 PLANIFICĂ NECESARUL DE RESURSE UMANE

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR:

Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:
- LegislaŃie,
- volumul activităŃii economice,
- concurenŃa,
- structura organizatorică a unităŃii,
- profil,
- structura pe grupe de vârstă, sex.

Evaluarea locului de muncă:
- natura postului,
- sarcinile şi activităŃile specifice,
- poziŃia în structura organizatorică,
- aria responsabilităŃilor

Identificarea profilului socio-profesional al personalului:
- cunoştinŃe profesionale,
- abilităŃi profesionale,
- comunicare eficientă,
- motivaŃie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaŃie,
maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

• Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:

- legislaŃie,
- volumul activităŃii economice,
- concurenŃa,
- structura organizatorică a unităŃii,
- profil,
- structura pe grupe de vârstă, sex.

Cu cât o organizaŃie este mai importantă, cu atât nevoile sale de

personal sunt mai mari şi mai specializate.

6
 Orice organizaŃie are obligaŃia de a garanta aplicarea tuturor
prevederilor legislative în materie de dreptul muncii şi de a informa salariaŃii
în legătură cu procedurile aplicate. Orice angajat cu contract de muncă
beneficiază din partea organizaŃiei de toate drepturile ce decurg din lege
privind: conduita corectă faŃă de toŃi salariaŃii, înlăturarea oricărei forme de
discriminare şi încălcare a drepturilor şi demnităŃii, asigurarea condiŃiilor
tehnice şi organizatorice privind normarea muncii şi condiŃiile de muncă,
plata contribuŃiilor şi impozitelor, timpul de lucru, confidenŃialitatea datelor
cu caracter personal etc.

ŞtiaŃi că ...
...legislaŃia în vigoare prevede asigurarea egalităŃii de
şanse în ocuparea unui loc de muncă şii accesul la măsurile de protecŃie
socială şi interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice fel
(pe criterii de vârstă, sex, etnie, rasă, apartenenŃă politică sau socială
etc., vezi OrdonanŃa nr. 137/2000 privind sancŃionarea tuturor formelor
de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între
femei şi bărbaŃi)?

Analizarea necesarului de personal la locul de muncă

presupune parcurgerea următoarelor etape:

Nr.
Etape
crt.
1. Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
2. Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziŃia organizaŃiei
conŃinând:
• vârsta;
• numele;
• educaŃia;
• cursurile de perfecŃionare;
• talentele specifice;
• alte informaŃii pertinente pentru specificul
organizaŃiei.
Acest tip de situaŃii scoate în evidenŃa gradul de calificare a forŃei de
muncă;

7
 3. Analiza posturilor pentru a se obŃine informaŃii de evaluare şi descriere a
postului, referitoare la specificarea:
• obiectivelor muncii;
• tipului de muncă;
• responsabilităŃilor persoanei;
• calităŃilor necesare;
• condiŃiilor de lucru;
• relaŃiilor ierarhice şi funcŃionale ale postului;
4. Stabilirea nevoilor viitoare - schimbarea tehnologică marchează deseori
faptul că programele de instruire a personalului trebui să înceapă cu mult
înainte de apariŃia cererii;
5. Identificarea surselor de personal în viitor;
6. Stabilirea planurilor pentru:
• recrutarea;
• încadrarea;
• şcolarizarea;
• instruirea;
• motivarea;
• dezvoltarea forŃei de muncă.

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a

prevedea şi pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative care afectează
resursele umane pe termen lung şi mediu, astfel încât acestea să fie
adaptate la nevoile firmei. Această previzionare presupune:
• Previzionarea numărului de personal;
• Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de
personal din interiorul firmei;
• Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din interiorul
firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizaŃie poate fi determinat după
următorul model:

Nr.
Determinarea necesarului de personal la nivel de organizaŃie
crt.
1. Evaluarea resurselor umane ale firmei.
2. Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane:
• Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuaŃia medie a personalului etc.);
• Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secŃii noi,
schimbarea structurii organizatorice, etc.);
• Numărul de persoane spre reducere.
3. Calcularea numărului planificat de personal, care este egal cu numărul
efectiv +- necesarul de personal.

8
 Elaborarea planului necesarului în personal
Necesar personal

Necesar/exces
Numărefectiv
de personal

de personal
Categoria

planificat
Spre Spre Spre

Număr
înlocuire angajare reducere

Conducători
Specialişti
FuncŃionari
Muncitori
de bază
Muncitori
auxiliari
Total

Inventarul resurselor umane reprezintă o descriere, din punct de

vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaŃia. În
activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează următorii
indicatori:
• Numărul total de salariaŃi (N) – numărul angajaŃilor care
figurează în evidenŃele organizaŃiei încadraŃi pe baza unui
contract de muncă pe categorii de salariaŃi:

salariaŃi prezenŃi la lucru în ziua respectivă;

salariaŃi aflaŃi în concediu (de odihnă, de maternitate,
medical, fără plată);

salariaŃi aflaŃi în delegaŃie;

salariaŃi care beneficiază de cursuri de calificare/formare
trimişi de organizaŃia în care îşi desfăşoară activitatea.
• Structura personalului angajat în funcŃie de tipul de
contract de muncă:

pe perioadă determinată;

pe perioadă nedeterminată.
Exprimă ponderea salariaŃilor în funcŃie de tipul de contract de
muncă cu care sunt încadraŃi în numărul total de personal angajat al
organizaŃiei:
Numărul de angajaŃi care beneficiază de contract de muncă/
Numărul total de salariaŃi
• Structura personalului angajat în funcŃie de vechimea în
muncă – exprimă ponderea salariaŃilor cu o anumită vechime în
muncă în numărul total de salariaŃi ai organizaŃiei:

9
 Numărul de salariaŃi cu o anumită vechime în muncă/Numărul
total de salariaŃi
• Structura personalului angajat pe categorii de personal –
exprimă procentul personalului dintr-o categorie profesională
(personal de conducere sau de execuŃie, personal direct
productiv sau indirect productiv) în numărul total de salariaŃi
dintr-o organizaŃie;
Numărul de salariaŃi dintr-o categorie profesională/Numărul
total de salariaŃi
• Structura personalului angajat în funcŃie de vârstă – exprimă
ponderea celor care au o anumită vârstă din numărul total de
personal angajat;
Numărul salariaŃilor de o anumită vârstă/Numărul total de salariaŃi
• Numărul mediu lunar de salariaŃi (N) – calculat ca medie
aritmetică între efectivul de personal la începutul şi la sfârşitul
lunii
efectiv la începutul lunii + efectiv la sfârşitul lunii
N=
2
• în cazul muncitorilor, numărul mediu de salariaŃi se calculează
după formula:
Total om - zile
N=
numărul de zile necalendaristice ale lunii
• Sporul absolut al numărului de salariaŃi (▲N) – exprimă
sporul (creşterea sau diminuarea) numărului de salariaŃi din
perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară 0:
▲N = N1- N0, unde:
- N – sporul absolut al numărului de salariaŃi;
- N1 – numărul de salariaŃi în perioada curentă 1;
- N0 – numărul de salariaŃi în perioada anterioară 0.
• Indicele de evoluŃie a numărului de salariaŃi (IN) – exprimă
sporul procentual al numărului de salariaŃi în perioada curentă 1
faŃă de perioada anterioară sau perioada bază de comparaŃie şi
se calculează:
N1 ×100
IN =
N0

O bună gestiune a resurselor umane necesită:

I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în funcŃie
de volumul activităŃii

II. Previziunea fluctuaŃiei personalului
10
 I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în funcŃie de
volumul activităŃii. Cunoscând volumul producŃiei pentru o anumită
perioadă de activitate se determină necesarul de personal pentru perioada
respectivă pe baza analizei:

personalului din subordinea fiecărui manager (număr de
angajaŃi, număr de promovaŃi, transferaŃi, concediaŃi, pen-
sionaŃi)

situaŃiilor care impun crearea de noi posturi şi aprobarea lor.
În general, structura personalului unei firme cu profil industrial
cuprinde:

muncitori, direct şi indirect productivi;

funcŃionari;

personal de conducere.
Pentru a determina numărul de muncitori productivi se folosesc
două metode:

1. Metoda calculului general , după formula:

Nm = Q/W
Q = volumul producŃiei pentru o perioadă de activitate, în expresie
fizică;
W = productivitatea muncii, în expresie fizică pe o persoană.

2. Metoda calculului detaliat, după formula:

Nm =ΣQi×nti/Btl×Kî
ΣQi = cantitatea programată de producŃie, în structură sortimentală
i=1,….n, pentru o perioadă de activitate precizată;
nti =consumul normat de timp de muncă necesar prelucrării unei
unităŃi de produs de tipul i;
Btl = balanŃa timpului de muncă, exprimată în ore, pe persoană;
Kî =coeficient de împlinire a normelor de timp.

II. Previziunea fluctuaŃiei personalului

O fluctuaŃie accentuată de personal este are efecte negative asupra
activităŃii organizaŃiei:
• personalul recrutat şi specializat contribuie la bunul mers al
activităŃii, iar deplasare lui către o altă întreprindere sau şomaj, creează
dezechilibre şi rezultate negative în plan general;
• plecarea/angajarea unui lucrător nou, atrage timpi morŃi la
anumite locuri de muncă, generaŃi de perioada de recrutare şi selecŃie,
acomodarea cu cerinŃele postului de muncă.

11
 Pentru a preveni fluctuaŃia personalului, se apelează la:

clauze contractuale (durata minimă şi/sau maximă de angajare);

cunoaşterea aprofundată a perioadelor de criză prin care trece
întreprinderea;

cunoaşterea problemelor interrelaŃionale la nivelul cadrelor de
conducere şi prevenirea apariŃiei conflictelor.

ŞtiaŃi că ...
în unele situaŃii când personalul este îmbătrânit şi depăşit de
progresele domeniului respectiv, când este necesară reînnoirea tehnologiei,
se recrutează personal tânăr, cu pregătire profesională adecvată?

ConcurenŃa:
Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentată
de personalul organizaŃiilor concurente. Întrucât există o serie de avantaje
datorate atragerii resurselor umane de la concurenŃi, acest tip de „piraterie”
a devenit o practică obişnuită. Printre avantaje se numără:
• persoana cunoaşte activitatea;
• concurenŃa a plătit pentru pregătirea persoanei;
• organizaŃia concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce
urmează a fi angajată.

ŞtiaŃi că ...
…odată angajată, persoana atrasă de concurenŃa reprezintă o
sursă valoroasă de informaŃii despre modul în care se concurează cel mai
bine cu organizaŃia de unde a plecat?

Structura organizatorică cuprinde un set de compartimente ce

grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr-
o reŃea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente. Se
consideră că structura organizatorică reprezintă un factor major în
asigurarea performanŃei organizaŃiei. Dacă o structură bună nu garantează
obŃinerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută distruge şi
eforturile cel mai bine dirijate.
Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de
cercetare astfel încât o organizaŃie nouă sau una în continuă evoluŃie şi
adaptare să funcŃioneze cât mai eficient.
Analizând structurile organizatorice ale societăŃilor comerciale în raport
cu:
• numărul compartimentelor funcŃionale şi
• legăturile structurale
acestea se clasifică astfel:

12
 structuri ierarhice;
structuri funcŃionale;
structuri ierarhic funcŃionale.
Tipuri de structuri Caracteristici
organizatorice
Structura ierarhică • fiecare persoană este subordonată unui
singur şef;
• şeful are dreptul să-i dea dispoziŃii şi
să - i controleze activitatea;
• se aplică în cazul unităŃilor mici;
• fiecare conducător de compartiment
posedă cunoştinŃe din domeniile:
economic;
tehnic;
de personal;
etc.
Structura • constituirea unor compartimente funcŃionale
funcŃională specializate pe activităŃi:
financiar;
contabilitate;
organizare;
personal;
etc.
• un executant primeşte dispoziŃii din partea
conducătorului său ierarhic şi din partea
conducătorilor unor compartimente funcŃionale;
• conducătorii beneficiază de experienŃa şi
asistenŃa compartimentelor funcŃionale, şi, ca
urmare, nu mai este nevoie să aibă cunoştinŃe
vaste în toate domeniile de activitate din
societatea comercială;
• datorită dublei subordonări a unui
executant pot apărea dereglări în activitatea de
conducere (fapt care face ca acest tip de
structură să se întâlnească mai rar în practică).
Structura ierarhic • îmbină caracteristicile celor două tipuri de
funcŃională structuri anterioare;
• în componenŃă sunt constituite
compartimente funcŃionale;
• şefii acestora nu au însă autoritate ierarhică

13
 asupra executanŃilor din alte compartimente;
• între compartimente se stabilesc relaŃii de
cooperare prin furnizarea de informaŃii;
• acest tip de structură permite atât
respectarea unităŃii de conducere (un
executant să aibă un singur şef) cât şi folosirea
cunoştinŃelor de specialitate din cadrul
diferitelor compartimente funcŃionale.
Director general

ProducŃie Marketing Resurse FinanŃe

umane Contabilitat
e

lucrător operativ lucrător operativ lucrător operativ lucrător operativ

fig. 1- Structura organizatorică funcŃională

Director general

Contabilitate Personal Aprovizionare/ FinanŃe/

Vânzare Contabilitate

Directori de producŃie

Şef de secŃie Şef de secŃie Şef de secŃie

14
 fig. 2 - Structura organizatorică ierarhic -
funcŃională

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRICĂ MOBILIER

Tipul organigramei: pe funcŃiuni

Sursa :
http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame

15
 ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRICĂ PRODUSE
ALIMENTARE
Tipul organigramei: pe funcŃiuni

Sursa : http://management.lungescu. ro /index.html?@organigrame

Una din etapele cele mai importante în elaborarea structurii

organizatorice este calcularea volumului de muncă şi de personal pe
grupe de activităŃi (omogene) şi pe funcŃiuni. Pe baza lor se determină
subdiviziunile funcŃionale precum şi cadrele de conducere necesare. Se
precizează autoritatea ierarhică şi funcŃională a acestora. Pentru fiecare
subdiviziune se calculează şi necesarul de personal de execuŃie.
Aceasta impune, pe de o parte dimensionarea la strictul necesar a
volumului de resurse umane în cadrul fiecărui compartiment, iar pe de altă
parte, constituirea unei structuri organizatorice care conŃine minimum de
relaŃii organizatorice care să reducă volumul de informaŃii.

ReŃineŃi ! Varianta optimă în realizarea unei structuri organizatorice

compatibile, se aplică în mod experimental pentru ur-
mărirea modului de funcŃionare a structurii, determinarea
punctelor critice şi stabilirea măsurilor corective. După aplicarea masurilor
corective se redactează organigrama care face parte din regulamentul de
organizare şi funcŃionare a organizaŃiei. În mod asemănător se procedează
şi când organizaŃia există, dar şi-a schimbat strategia.

ŞtiaŃi că ...
Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o
importanŃă deosebită pentru activitatea organizaŃiei?
16
 Unii teoreticieni susŃin că aria de control optimă pentru un manager
este de şase până la opt oameni, deoarece în condiŃiile depăşirii acestui
număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaŃii cu fiecare în parte,
iar în condiŃiile conducerii unui număr mai mic de oameni managerul devine
prea autoritar.
Aria de control a unui manager variază de la o situaŃie la alta, uneori
fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei
de control.
Factori care influenŃează determinarea ariei de control sunt:
• Complexitatea sarcinilor – unele activităŃi necesită implicarea directă
a managerului într-o măsură mai mare decât activităŃile simple de
rutină. Aria de control se diminuează în cazul activităŃilor complexe;
• ExperienŃa şi capacitatea celor conduşi – angajaŃii cu experienŃă
sau capacităŃi mai reduse au nevoie mai mare de contactul
direct cu managerul cel puŃin până la dezvoltarea acestora,
motiv pentru care aria de iniŃială de control poate fi redusă iniŃial,
şi apoi extinsă pe parcurs;
• Filozofia conducerii organizaŃiei – determină diferite dimensiuni
ale ariei de control în organizaŃie în funcŃie de orientarea spre
centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de
control extinsă);
• CapacităŃile şi experienŃa conducerii – managerul poate fi lipsit de
experienŃă sau de capacităŃi, motiv pentru care aria sa de control
este limitată. Este important faptul că nu toŃi managerii de la
acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control;
• Cererea pentru produsul/serviciul oferit – unele domenii au o
arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele/serviciile
organizaŃiei.
În funcŃie de dimensiunile ierarhiei unele organizaŃi sunt relativ plate
(au puŃine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice
(organizaŃii puternic ierarhizate).
DiferenŃele dintre organizaŃiile plate şi cele puternic ierarhizate sunt
prezentate în tabelul de mai jos:

OrganizaŃie puternic ierarhizată OrganizaŃie plată

1. Arie de control îngustă
2. Creşterea lungimii liniilor de comu-
nicare
3. Subalternii sunt mai puŃin numeroşi
şi pot fi conduşi mai îndeaproape
4. ÎmpărŃirea autorităŃii între managerii
de pe mai multe nivele
5. Delegarea nu este la fel de impor-
1. Arie de control largă
2. Linii de comunicare mai scurte
3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu
pot fi conduşi îndeaproape
4. Autoritatea este localizată pe mai
puŃine nivele
5. Delegarea este esenŃială

17
 tantă ca supravegherea directă

În organizaŃiile puternic ierarhizate posibilitatea apariŃiei

ReŃineŃi !
de blocaje informaŃionale este foarte mare. În organi-
zaŃiile plate managerii apelează la delegare şi acordă
mai multă autonomie subalternilor.

afacerile moderne au tendinŃa de a trece la forme de

ŞtiaŃi că ...
organizare aplatizate pentru a îmbunătăŃi comunicarea,
pentru a introduce practica delegării şi pentru creşterea
responsabilităŃii fiecărui angajat. NemulŃumirea managerilor
de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceştia în a-şi căuta alte
locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcŃie
superioară?
Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt
următorii:
• Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcŃiilor
necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită
de un individ, dar unele organizaŃii privesc sarcinile ca
responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart
după: funcŃie, locaŃie, produs, consumator etc.

ReŃineŃi ! În organizaŃiile tradiŃionale sarcinile individuale sunt

îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secŃie,
un departament.
• Departamentele – pe măsură ce o organizaŃie se dezvoltă
sarcinile individuale sunt grupate în subunităŃi sau
departamente. Departamentele se creează în funcŃie de o
dimensiune centrală (ex: după funcŃie) şi apoi se structurează
celelalte unităŃi după o altă dimensiune (produs, locaŃie,
consumator, etc.)
Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii
şi sarcinile în aşa fel încât să se asigure:
- Comunicarea;
- Cooperarea;
- Îndeplinirea sarcinilor;
- Distribuirea resurselor;
- Luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putinŃă.
Uneori modul în care o organizaŃie a fost proiectată nu mai este
adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz

18
sunt create unităŃi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des
utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini şi comitetul.
Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni
cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o perioadă de timp. Un
comitet este creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de
probleme recurente.

ReŃineŃi !
Există organizaŃii în care structurile cu caracter temporar
devin o regulă în structura afacerii. Este cazul
organizării pe proiecte. Echipele de proiecte sunt
constituite şi funcŃionează doar pe durata realizării
proiectului. În multe cazuri, experienŃa astfel dobândită
conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte
similare următoare.

ŞtiaŃi că ... În cazul activităŃii de construcŃii, proiectare şi cercetare,

consultanŃă, etc. lucrul pe proiecte constituie regula?

• ÎmbogăŃirea posturilor – presupune restructurarea sarcinilor

individuale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părŃi
dintr-o sarcină.

Frederick Herzberg a susŃinut că oamenii sunt demotivaŃi atunci

când simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puŃină
recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuŃie importantă. Modul în
care se determină o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea
sarcinilor de bază.
ReŃineŃi ! Creşterea motivării este obŃinută atunci când sarcinile sunt
combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un lucru impor-
tant şi că aduc o contribuŃie reală la succesul organizaŃiei.

Exemplu:
Muncitorii se simt satisfăcuŃi la îndeplinirea unei sarcini
complete, care le aduce în plus senzaŃia că învaŃă lucruri noi.
Toate acestea semnifică îmbogăŃirea postului – mai multă
autonomie, varietate şi şansa creşterii contactelor
interpersonale.
• Lărgirea postului – creşterea întinderii postului, mărirea
cantităŃii de sarcini de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăŃit.

Exemplu:

19
 O persoană care se ocupă cu întreŃinerea birourilor,
poate beneficia de o lărgire a postului care constă în respon-
sabilitatea de a se ocupa de şase birouri în loc de patru.
Aceasta obligă persoana să îşi planifice mai bine timpul şi să
realizeze mai multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest
fapt nu conduce la o evoluŃie personală sau profesională, dar este eficace
în condiŃiile în care persoana se plictiseşte pentru că nu are suficient de
lucru.

Structura pe grupe de vârstă, sex.

Structura personalului pe grupe de vârstă poate fi reprezentată
grafic sub forma piramidei vârstelor.
Piramida vârstelor pune în evidenŃă echilibrul sau dezechilibrul
efectivelor de resurse umane şi permite identificarea problemelor pe care
organizaŃia trebuie să le rezolve.
Personalul tânăr se deosebeşte de cel mai în vârstă printr-o serie
de caracteristici.

Caracteristici ale categoriilor de personal, după vârstă

Personal tânăr Personal în vârstă
 Mai puŃin costisitor  Mai puŃin deschis către
 Mai entuziast introducerea noilor
 Cu o mai bună pregătire tehnologii
 Mai !!!!!!  Mai costisitor, datorită
 Mai puŃin stabil (schimbă uşor locul de muncă vechimii de muncă
pentru a avea mai multe posibilităŃi şi mai multe  Necesita investiŃii in
avantaje) formări frecvente
 Mai expus concediilor de creştere a copiilor
Piramida vârstelor se poate reprezenta sub trei forme:

Piramida inversată (îmbătrânirii)

535 peste 55 ani
2250 50-54 ani
2020 45-50 ani
2070 40-44 ani
1020 35-39 ani
535 30-34 ani
160 25-29 ani
15 sub 25 ani
Structura personalului organizaŃiei X pe grupe de vârstă

20
 Piramida tinereŃii (întineririi)
12 60 de ani si peste
76 55-59 ani
122 50-54 ani
177 45-49 ani
245 40-44 ani
193 35-39 ani
231 30-34 ani
312 25-29 ani
128 sub 25 ani
Structura personalului organizaŃiei Y pe grupe de vârstă

Piramida „sfârlează”
1526 Peste 55 ani
3603 50-54
5763 45-49
9322 40-44
9151 35-39
5998 30-34
4247 25-29
1810 Sub 25 ani
Structura personalului organizaŃiei Z pe grupe de vârstă
Structura personalului pe sexe este foarte diferită de la o
organizaŃie la alta şi poate fi:
• Preponderent masculină în domeniile profesionale considerate
masculine (construcŃii şi lucrări publice, exploatări de resurse
naturale, explorarea spaŃiului cosmic etc.)
• Preponderent feminină pentru domeniile profesionale
considerate feminine (educaŃie, sănătate, asistenŃă socială,
industria textilă etc.)
• Echilibrată ca gen pentru domeniile care nu sunt influenŃate în
mod tradiŃional de diferenŃele de performanŃă între femei şi bărbaŃi.

DICłIONAR:
Recurent - persoană care face un recurs în justiŃie.

21
 Proiectele - sunt „întreprinderi” cu durată de acŃiune
limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicat, presupun realizarea unor activităŃi de natură
nestandardizată şi vizează încadrarea într-un termen de
execuŃie, buget şi specificaŃii de calitate stricte şi prestabilite.
Cercul de calitate - grup de oameni, din diferite unităŃi ale aceleiaşi
organizaŃii, întrunit pentru examinarea şi furnizarea de recomandări cu
privire la îmbunătăŃirea muncii în organizaŃie şi care poate funcŃiona chiar
câŃiva ani.
ConcurenŃă - rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice
între industriaşi, comercianŃi, monopoluri, Ńări etc. pentru acapararea pieŃei,
desfacerea unor produse, pentru clientelă şi pentru obŃinerea unor câştiguri
cât mai mari.
Departament - subdiviziune a unui minister.

RECAPITULARE

Analiza necesarului de personal la locul de muncă presupune:

• Întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
• Întocmirea unui inventar al resurselor umane;
• Întocmirea analizelor muncii;
• Fixarea nevoilor;
• Fixarea surselor de personal în viitor;
• Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, şcolarizarea,
instruirea, motivarea, dezvoltarea forŃei de muncă.
A prevedea şi a pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative ale perso-
nalului presupune:
• Previzionarea numărului de personal;
• Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de
personal din interiorul firmei;
• Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din inte-
riorul firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizaŃie se determină prin:
• Evaluarea resurselor umane ale firmei;
• Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane;
• Calcularea numărului planificat de personal.
În activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează urmă-
torilor indicatori:
• numărul total de salariaŃi;
22
 • structura personalului angajat în funcŃie de tipul de contract de
muncă;
• structura personalului angajat în funcŃie de vechimea în muncă;
• structura personalului angajat pe categorii de personal;
• structura personalului angajat în funcŃie de vârstă;
• numărul mediu lunar de salariaŃi;
• sporul absolut al numărului de salariaŃi;
• indicele de evoluŃie a numărului de salariaŃi.
Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt următorii:
• Sarcinile individuale;
• Departamentele.

TEME:
1. Lucru pe perechi
Fişă de documentare:
Dosarele de personal
Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput
analiza necesarului de personal) trebuie să conŃină date generale despre
angajat, cum ar fi:
• numele, sexul, postul ocupat, cetăŃenia, limbile vorbite şi scrise;
• pregătirea profesională, inclusiv specializările ulterioare;
• experienŃa, respectiv funcŃiile ocupate anterior în organizaŃiile
unde a lucrat;
• evaluarea performanŃelor şi a potenŃialului;
• evoluŃia salariatului;
• proiectele individuale privind cariera.
Pe baza fişei de documentare de mai sus
realizaŃi următoarele sarcini de lucru:
a) ÎntocmiŃi propriul dosar de personal folosind şi
experienŃa dobândită în cadrul biroului de învăŃare (clasa a X a) şi
în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei.
b) ComparaŃi realizările voastre cu cele ale colegului de bancă
precizând domeniul firmei de exerciŃiu în care se încadrează fiecare din voi.
ArgumentaŃi.
Timp de lucru:2 zile
2. Lucru individual

23
 AveŃi de realizat analiza necesarului de personal pentru compar-
timentul „financiar-contabil”. Se dau următoarele date de lucru de care veŃi
Ńine cont în analiză:
• profilul firmei în care veŃi lucra este comercializarea en gros a
mărfurilor alimentare;
• structura organizatorică este cea a unei întreprinderi mijlocii;
• cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an;
• numărul de angajaŃi este de 230 de persoane din care 30 deŃin
funcŃii de conducere, iar 200 funcŃii de execuŃie.
Timp de lucru:20 minute
3. Lucru individual
Pentru o firmă care comercializează produse alimentare realizaŃi
inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscuŃi ştiind că:
• numărul total de salariaŃi este de 150;
• 10% sunt angajaŃi pe perioadă determinată;
• în funcŃie de vechimea în muncă situaŃia angajaŃilor este
următoarea:
- 10 % între 1-3 ani;
- 30 % între 3-10 ani;
- 50 % între 10 – 20 de ani;
- 10 % peste 20 de ani.
• 10 din angajaŃi reprezintă personal de conducere;
• se păstrează acelaşi efectiv de personal cu o posibilă
creştere/scădere în medie de 5 persoane;
Timp de lucru:20 minute
4. Lucru pe grupe
Pe baza fişei postului „Responsabil recrutare, selecŃie personal”
realizaŃi:
• îmbogăŃirea postului;
• lărgirea postului.
Pentru o bună monitorizare a activităŃii completaŃi Fişa de lucru:

PLAN DE MONITORIZARE ÎN VEDEREA ÎNDEPLINIRII SARCINILOR

Sarcini existente Sarcini în urma „îmbogăŃirii

în fişa postului
__________________________
__________________________
__________________________
__________
postului”
__________________________
__________________________
__________________________
__________

Sarcini în urma
„lărgirii postului”
__________________________
24
__________________________
__________________________
_________

Total sarcini noi Planificarea timpului?

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
______
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
_____
 Timp de lucru: 40 minute

5. Lucru pe grupe.
a) FormaŃi patru grupe la nivelul clasei voastre. DaŃi 5 exemple de:
Grupa 1: lucruri/activităŃi pe care o fată nu le poate face;
Grupa 2: lucruri/activităŃi pe care numai o fată le poate face;
Grupa 3: lucruri/activităŃi pe care un băiat nu le poate face;
Grupa 4: lucruri/activităŃi pe care numai un băiat le poate face.
DiscutaŃi şi concluzionaŃi asupra:
• structurii pe grupe de vârstă a personalului dintr-o organizaŃie;
• structurii pe sexe a personalului dintr-o organizaŃie.
b) DaŃi exemple de cariere nontradiŃionale, respectiv fete care au
succes în activităŃi considerate masculine şi băieŃi care au o carieră de
succes în activităŃi considerate tipic feminine.
ConcluzionaŃi răspunzând la întrebarea „De ce se consideră că
fetele/băieŃii nu pot să facă anumite activităŃi?”
Timp de lucru: 40 minute

25
 • Evaluarea locului de muncă:
- natura postului;
- sarcinile şi activităŃile specifice;
- poziŃia în structura organizatorică;
- aria responsabilităŃilor.
Politica de personal se întemeiază pe principii explicite şi bine
verificate. Firmele care urmează aceste principii au performanŃe mai ridicate
şi rate de creştere mai înalte decât cele care nu fac acest lucru. Cele mai
importante dintre aceste principii sunt:
• Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate şi capabile să-
şi îndeplinească atribuŃiile;
• Exprimarea clară a specificaŃiilor şi abilităŃilor necesare pentru
ocuparea fiecărui post, astfel încât fiecare angajat să ocupe un
loc de muncă conform competenŃelor sale;
• Definirea şi descrierea precisă a postului în vederea comunicării
cerinŃelor fiecărui post;
• Alegerea angajaŃilor pe criterii bine definite( relaŃiile de prietenie,
grabă duc la recrutarea de persoane necorespunzătoare
postului vacant);
• Creşterea performanŃei în cazul în care aşteptările legate de un
post sunt specificate clar şi dacă recunoaşterea meritelor se
bazează pe aceste aşteptări;
• Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind
viitoarele nevoi ale acestuia.
Cele mai frecvente probleme pe care trebuie să le rezolve politica
de personal sunt:
• Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent;
• Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioadă
determinată/nedeterminată;
• Eliminarea unor posturi din structura organizatorică în vederea
utilizării personalului disponibilizat spre acele departamente
care necesită o suplimentare a necesarului de resurse;
• Stabilirea unei balanŃe de muncă legate de muncă: full - time
sau part - time, temporară sau permanentă, plătită la oră sau
salariată;
• Previzionarea necesarului de personal pe perioade
scurte/medii/lungi;
• Gradul de ocupare a locurilor de muncă disponibile.
• Surse de personal;
• Descrierea competenŃelor necesare ocupării locurilor vacante
de muncă;

26
 • Estimarea nevoilor de recrutare şi strategii de îndeplinire a
acestora.

Procesul selecŃiei unei persoane competente

pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire
sistematică a cerinŃelor fiecărui post, inclusiv a abilităŃilor, cunoştinŃelor şi a
altor calificări pe care angajaŃii trebuie să le posede pentru a îndeplini
fiecare sarcină.
În definirea postului se parcurg următoarele etape:
1. Se realizează o analiza a postului;
2. Se elaborează o descriere a postului;
3. Se întocmeşte o fişă de specificare a postului.

Analiza Postului
Analiza postului este o „fotografie” a ceea ce se face în mod real
într-o organizaŃie. Aceasta reprezintă o investigaŃie sistematică care adună
la un loc toate informaŃiile relevante în privinŃa tuturor sarcinilor îndeplinite
de angajaŃi. InformaŃiile necesare acestei analize se obŃin:

prin observaŃii directe la locul de muncă;

prin interviuri cu titularii postului.
Analiza postului are numeroase aplicaŃii în gestiunea resurselor
umane:
• determinarea necesarului de personal;
• recrutarea personalului;
• evaluarea şi formarea profesională a personalului;
• gestiunea carierei;
• elaborarea grilei de salarii.
Pornind de la această analiză se identifică abilităŃile, cunoştinŃele şi
cerinŃele pentru angajatul respectiv şi se determină datoriile, responsa-
bilităŃile, cerinŃele fiecărui post în parte. Analiza postului oferă informaŃii
cum ar fi:
• denumirea postului;
• departamentul;
• supravegherea necesară;
• descrierea postului – datorii şi responsabilităŃi majore şi indirecte;
• caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaŃia şi cadrul fizic;
• tipurile de materiale utilizate;
• tipurile de echipamente utilizate;
• calificările necesare;
• cerinŃele privind experienŃa;
• cerinŃele privind educaŃia;
• cerinŃe de ordin fizic şi mental;
• dexteritatea manuală solicitată;

27
 • condiŃii de lucru (înăuntru, în aer liber, cald, frig, uscat, umed,
zgomotos, murdar, etc.).

Analiza posturilor se referă la conŃinutul şi cerinŃele

ReŃineŃi! postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă,
răspunzând la întrebări cum ar fi:
• Ce presupune postul şi ce persoane ar fi potrivite?
• Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?
• Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva şi a spori perfor-
manŃa celui care îl ocupă?
• Ce fel de comportamente necesită postul?
• Care sunt cerinŃele fizice, mentale şi emoŃionale ale postului?
• Care sunt trăsăturile şi experienŃa cerute de ocupantul postului ?
• Etc.

Descrierea postului
Analiza postului este utilizată pentru a obŃine o descriere a postului
care să definească îndatoririle asociate fiecărei sarcini, şi alte
responsabilităŃi specifice fiecărui post în parte. Descrierea acoperă
diferitele cerinŃe ale fiecărei sarcini cum ar fi :
• activităŃile mentale şi fizice;
• condiŃiile de muncă;
• riscurile postului respectiv;
• intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui să-l petreacă
angajatul cu fiecare activitate.
Descrierea postului răspunde următoarelor 4 întrebări:
• Ce face titularul postului?
• Unde o face?
• Cum o face?
• Pentru ce o face?
InformaŃiile obŃinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa
postului, care include:
• identificarea postului – denumirea, grupa de activităŃi de care
aparŃine, codul etc.;
• poziŃia ierarhică;
• activităŃile şi procedurile postului – sarcinile ce trebuie îndeplinite,
materialele şi utilajele folosite, interacŃiuni formale cu alŃi angajaŃi,
responsabilităŃi;
• relaŃiile de subordonare – control şi colaborare;
• marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
• condiŃiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta
– temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaŃiul muncii
(închis, deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării
acestor condiŃii;
• resursele de care dispune deŃinătorul postului;

28
 • condiŃii de angajare – structura salariului, metoda de plată a
salariului, alte beneficii posibil de obŃinut, oportunităŃi privind
promovarea sau transferul.

…o resursă importantă pe care managerul o poate folosi

ŞtiaŃi că ...
pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga
pe angajaŃi să-şi descrie singuri posturile. Un angajat bun
cunoaşte detalii despre postul său mai bine decât oricine altcineva?

Fişa de specificare a postului

Fişa de specificare a postului descrie persoana ideală pentru
ocuparea postului. Aceasta specificare detaliază cunoştinŃele (atât
educaŃionale cât şi pe cele legate de experienŃă), calităŃile, abilităŃile şi
talentele necesare pentru a avea o performanŃă satisfăcătoare. Fişa de
specificare a postului oferă un standard de comparaŃie a potenŃialilor
candidaŃi şi ar trebui să se afle la baza procesului de recrutare.

Criteriile de evaluare a posturilor sunt următoarele:

I. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului;
II. ExperienŃa necesară executării operaŃiilor specifice postului;
III. Dificultatea operaŃiilor specifice postului;
IV. Responsabilitatea implicată de post;
V. Sfera relaŃiilor (de a intra în relaŃii, de a răspunde).

Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi în procente,

în funcŃie de importanŃa şi complexitatea acestora în corelare cu cerinŃele
postului, astfel încât suma totală să fie 100%.

ConŃinutul criteriilor de evaluare a postului

• pregătirea de bază, studii absolvite potrivit prevederilor legale şi
anume: învăŃământ gimnazial, liceal, postliceal, colegiu,
Criteriul învăŃământ superior, ŞAM;
I • pregătirea de specialitate, şi anume: calificare economică,
tehnică, etc. medie/superioară, perfecŃionări/specializări
periodice necesare pentru menŃinerea competenŃei pe post.
• experienŃa în muncă;
Criteriul • experienŃa în specialitatea cerută de post;
II • perioada necesară iniŃierii în vederea executării operaŃiilor
specifice postului.
• complexitatea postului;
• gradul de autonomie în acŃiune;
Criteriul • efortul intelectual caracteristic efectuării operaŃiilor specifice
III postului;
• necesitatea unor aptitudini deosebite;
• tehnologii speciale care trebuie cunoscute.

29
 • responsabilitatea de conducere şi coordonare de structuri,
echipe sau proiecte;
Criteriul • responsabilitatea pregătirii unor decizii;
IV • păstrarea confidenŃialităŃii documentelor elaborate, precum şi a
datelor firmei cu care intră în contact, faşă de alte
compartimente sau parteneri din exterior.
• gradul de solicitare din partea structurilor interne;
Criteriul • gradul de solicitare din partea structurilor externe organizaŃiei;
V • gradul de solicitare din partea cetăŃenilor şi/sau subiecŃilor
serviciilor oferite de organizaŃie.

Pentru fiecare criteriu, funcŃie de conŃinutul lor, se stabilesc pentru

fiecare post calificative cuprinse între 1 şi 5 puncte, calculându-se, în
funcŃie de ponderile procentuale alocate criteriilor, un punctaj maxim şi
minim, după care se calculează media punctajului.

Sarcinile şi activităŃile specifice

Stabilirea sarcinilor şi activităŃilor specifice unui post se bazează pe:
• analiza organigramei organizaŃiei şi a documentelor aferente
postului de muncă analizat;
• intervievarea superiorilor nemijlociŃi şi a celor care sunt în
contact cu postul respectiv de muncă;
• intervievarea mai multor deŃinători ai postului de muncă;
• observarea directă a activităŃii deŃinătorului postului etc.
Ca tehnici de analiză a activităŃii de muncă se utilizează grile de
observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei
de muncă, studiul erorilor explicitarea provocată etc.
Redactarea datelor colectate se face într-o manieră cât mai
sistematică şi clară, limbajul utilizat presupune începerea fiecărei propoziŃii
cu un verb (ex. completează, utilizează, scrie etc.).
Fişa postului detaliază activităŃile specifice postului de muncă,
deoarece reprezintă ghidul de activitate al deŃinătorului postului de muncă.
Exemplu:
Pentru a exemplifica maniera de redactare a sarcinilor vă
prezentăm: Fişa postului directorului de resurse umane dintr-o
organizaŃie

SARCINILE SI RESPONSABILITĂłILE POSTULUI DE MUNCĂ:

30
 • Planifică, organizează şi supervizează activităŃile de resurse
umane;
• Organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi
selecŃie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea
întreprinderii;
• AnunŃă la AJOFM locurile vacante, precum şi în presă, în incinta
întreprinderii şi stabileşte data concursului ;
• Participă la trierea CV-urilor, intervievarea şi testarea candidaŃilor
şi se asigură de corecta desfăşurare a concursurilor scrise; comunică
rezultatele candidaŃilor, făcând parte din comisia de încadrare şi
promovare a personalului;
• Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal
ale firmei;
• Urmăreşte şi răspunde de activitatea de stimulare a personalului,
prin premii şi sancŃionarea persoanelor, conform normelor legale şi
prevederilor CCM;
• Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaŃi pentru a
facilita integrarea acestora în organizaŃie, urmărind la anumite perioade
evoluŃia acestora, din punct de vedere a performanŃelor profesionale şi
adaptabilitatea acestora la cerinŃele societăŃii;
• Elaborează Programul de instruire conform solicitărilor şefilor de
compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecŃionare
interne si externe, conform acestuia;
• łine evidenŃa documentaŃiei necesare a activităŃii biroului, privind
salarizarea, asigurările sociale, fluctuaŃia de personal, angajări, promovări,
transferuri, plecări din societate;
• Controlează activitatea de evidenŃă a carnetelor de muncă,
înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă,
prestări servicii, evidenŃa concediilor medicale, pontajul, verifică corecta
întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaŃiei în vigoare;
• Coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de
evaluare a performanŃelor profesionale ale angajaŃilor;
• Coordonează activitatea de reactualizare a fişelor de post ;
• Coordonează activitatea de evidenŃă militară, apărare civilă şi
BDS, precum şi pe cea de protecŃie a muncii;
• Realizează şi raportează o serie de situaŃii cerute de conducerea
societăŃii, privind structura personalului pe diverse categorii de vârstă, sex,
socio-profesionale, fluctuaŃia de personal, absenteismul, cauzele acestora etc.
• Coordonează activitatea de organizare la nivel de societate,
urmărind modificările în structură la organigramă şi RI;
• Participă la soluŃionarea conflictelor de muncă şi plângerilor
angajaŃilor şi menŃine o legătură strânsă cu reprezentanŃii sindicatelor;

31
 • Elaborează proceduri de lucru în cadrul biroului, privind
principalele activităŃi de resurse umane (recrutare şi selecŃie, planificarea
resurselor umane, instruire, evaluarea performanŃelor profesionale) şi se
asigură de respectarea acestora de către întreg personalul biroului;
• Rezolvă prompt cererile venite din partea celorlalŃi angajaŃi şi le
tratează nediscriminatoriu;
• Cooperează cu ceilalŃi angajaŃi ai biroului şi ai societăŃii,
colaborează cu onestitate cu aceştia;
• MenŃine la standardele unei bune funcŃionări, aparatele din dotare
şi anunŃă orice defecŃiune Oficiului de Calcul;
• Execută calitativ şi la termen sarcinile de serviciu;
• Păstrează confidenŃialitatea rezultatelor obŃinute;
• Veghează la respectarea normelor de tehnica securităŃii muncii;
• Respectă normele de securitate, impuse de societate;
• Se achită la timp de toate responsabilităŃile ce-i revin pe domeniul
financiar-contabil;
• Respectă programul de lucru, conform normelor interne ale
societăŃii;
• Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate
şi procedurile de sistem şi de lucru, existente în cadrul societăŃii şi
urmăreşte ca întreg personalul din subordine, să le cunoască şi să le
respecte;
• Analizează periodic indicatorii calităŃii proprii compartimentului şi
urmăreşte implementarea acŃiunilor corective;
• Efectuează instructajul periodic în domeniul protecŃiei muncii şi
PSI;
• Urmăreşte repartizarea elevilor practicanŃi, pe locuri de muncă;
• Realizează studii de previziune privind dinamica Departamentului
de Resurse Umane din cadrul companiei;
• Consiliază managerii privitor la relaŃiile cu angajaŃii, problemele
juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.;
• Consiliază managerii pentru perfecŃionarea pregătirii profesionale;
• Stabileşte un contact permanent cu reprezentanŃii angajaŃilor;
• Supervizează respectarea normelor de protecŃia muncii şi
comunicarea rezultatelor controalelor managerilor;
• Supervizează întreŃinerea bazei de date a angajaŃilor;
• Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă.
Fişa prezentată conŃine sarcini minime, alte probleme apărute în
cadrul sectorului pe care îl conduce urmând a fi rezolvate operativ astfel
încât rezultatele activităŃii personalului pe care îl are în subordine să fie în
concordanŃă cu cerinŃele sarcinilor de producŃie.

PoziŃia în structura organizatorică

32
 În funcŃie de poziŃia în structura organizatorică
titularul unui post de muncă deŃine:
• autoritate formală (competenŃe) exprimată prin
limitele de competenŃe în vederea acŃionării
pentru realizarea obiectivelor individuale;
• competenŃe profesionale : nivel de pregătire, experienŃă,
prestigiu profesional;
• responsabilitate: materială, disciplinară, penală;
• atribuŃii şi sarcini de îndeplinit;
FuncŃii deŃinute de angajaŃi:
• funcŃii de conducere (coordonator anumit unui număr de salariaŃi);
• funcŃii de execuŃie (transpune în practică deciziile titularului
postului de conducere).
AngajaŃii sunt reuniŃi sub aceeaşi autoritate ierarhică, cu atribuŃii
bine stabilite - compartimente de muncă. După modul de participare la
realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:
• operaŃionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor
generale şi derivate ale firmei: secŃii de producŃie, ateliere de
service, depozite, serviciul comercial, etc. În cadrul lor se
exercită autoritatea ierarhică a conducătorilor;
• funcŃionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi
politicilor globale ale firmei: diviziile, serviciile,etc. în domeniul
comercial, cercetare – dezvoltare, financiar – contabil etc.
Aceste sunt în structura de management a firmei.
RelaŃiile ce se stabilesc la nivel de compartimente în funcŃie de
modul de manifestare a competenŃelor şi responsabilităŃilor sunt:
• relaŃii de autoritate (instituite prin reglementări oficiale, a căror
manifestare este obligatorie) care includ: relaŃii ierarhice (exprimă
raportul între titularul postului de conducere şi cel de execuŃie),
funcŃionale (expresie a exercitării autorităŃii funcŃionale de către
compartimentele specializate care emit indicaŃii metodologice,
recomandări, studii, etc.), de stat major (iau naştere prin delega-
rea de sarcini, responsabilităŃi, competenŃe de către conducere
unor persoane înalt calificare în vederea rezolvării unor probleme
complexe);
• relaŃii de cooperare (se stabilesc între titularii a două posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic dar aparŃinând unor compar-
timente diferite);
• relaŃii de control;
• relaŃii de reprezentare (relaŃii între manageri, reprezentanŃi ai
organizaŃiilor profesionale, sindicate din interiorul firmei,
persoane fizice şi juridice din exterior).

33
 Aria responsabilităŃilor
ResponsabilităŃile sunt reprezentate de obligaŃiile de a îndeplini
sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Acestea se concretizează în
atitudinile şi răspunderea materială, penală, juridică, etc. a titularului
postului faŃă de modul de realizare a obiectivelor.

Responsabilitate generală – indică măsura în

ReŃineŃi! care lucrătorul este „responsabil” pentru un anumit nu-
măr de activităŃi: calcule, analize, compoziŃii, dezvoltări,
proiecte, evaluări, anticipări, iniŃiative, planificări, progra-
mări, propuneri, susŃineri, tratarea personalului, scriere, etc. Aceasta se
indică printr-un cod în funcŃie de gradul de în care fiecare tip de
responsabilitate se implică în muncă.
Codul Grad de responsabilitate generală
1. Foarte limitat
2. Limitat
3. Intermediar
4. Înalt
5. Foarte înalt
Ca obligaŃie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un
răspuns dat autorităŃii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată,
pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea concretizează atitu-
dinea titularului postului sau natura angajamentului personal faŃă de modul
de îndeplinire a sarcinilor şi atribuŃiilor. Responsabilitatea trebuie corelată cu
sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se
reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului pentru îndeplinirea în
mod hotărâtor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenŃei,
cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea
titularului postului, fie obŃinerea de către acesta a unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obŃinute.

ReŃineŃi! Proiectarea conŃinutului postului trebuie să aibă în vedere

necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic
între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, compe-
tenŃele şi responsabilităŃile acestuia, pe de altă parte.
Conform Fişei postului managerului de resurse umane responsa-
bilităŃile acestuia sunt:
• Răspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinŃele
deciziilor adoptate;
• Răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului
colectiv de muncă în ceea ce priveşte motivarea salariaŃilor;
• Răspunde de elaborarea, în termenul prevăzut de conducerea
societăŃii, a statelor de plată ale angajaŃilor firmei.

34
 Definirea unui post, şi implicit, eficacitatea activităŃii depuse de
deŃinătorul acestuia sunt condiŃionate, în măsură tot mai mare, de corelarea
judicioasă a sarcinilor, autorităŃii şi responsabilităŃilor.

DICłIONAR:

FuncŃia: este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie

funcŃională de conducere sau execuŃie (maistru, director, etc.).
Responsabilitatea: acea componentă a postului care
concretizează latura atitudinală a atribuŃiei şi reprezintă obligaŃia titularului
postului de a îndeplini sarcinile şi atribuŃiile derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Calificarea: - acŃiune de a se califica şi rezultatul ei; pregătire într-
un anumit domeniu de activitate.

RECAPITULARE Analiza postului

Nevoile personalului Descrierea postului

Error!

Fişa postului

Denumirea postului

Departamentul

Supravegherea necesară

35
Descrierea postului – datorii
şi responsabilităŃi majore
şi indirecte

Caracteristici specifice
ale postului, inclusiv locaŃia
şi cadrul fizic

Tipurile de materiale utilizate

Descrierea postului CerinŃele fiecărei sarcini de lucru

cunoştinŃe
Descrie
persoana
ideală calităŃi
Fişa postului
pentru
ocuparea abilităŃi
postului
36
talente
 Titularul unui post de muncă deŃine:
• autoritate formală;
• competenŃe profesionale;
• responsabilitate;
• atribuŃii şi sarcini de îndeplinit.

FuncŃii de conducere
FuncŃii
deŃinute
de angajaŃi
FuncŃii de execuŃie

TEME:
1. Lucru individual
CompletaŃi următoarea fişă de lucru:
4 lucruri importante
Nr. crt. Profesii în care mă regăsesc
despre mine
1.
2.
3.
4.
Lucrurile enumerate reflectă:
1. Ce ştiu?
2. Ce pot?
3. Ce vreau?
4. Cum sunt?
Pentru fiecare dintre lucrurile enumerate pot fi căutate, identificate
mai multe profesii în care acestea se regăsesc. În final fiecare elev trebuie
să identifice acele profesii în care se regăsesc, în acelaşi timp, mai multe
lucruri dintre cele enunŃate despre voi.
Timp de lucru:15 minute
2. Lucru pe grupe:
În grupe de câtre 4 elevi desemnaŃi-vă un lider şi identificaŃi profesii
în funcŃie de criterii diferite anunŃate de către profesor:
37
 • Grupa I: meserii ce implică un risc mai ridicat şi se desfăşoară în
aer liber;
• Grupa II: meserii care necesită lucrul în grup şi deplasări dese;
• Grupa III: meserii ce presupun servirea populaŃiei;
• Grupa IV: meserii ce presupun lucrul individual şi creativitate.
Timp de lucru:15 minute
2. Lucru individual
SunteŃi manager al firmei de exerciŃiu. CompletaŃi tabelul de mai jos,
ştiind că postul supus evaluării este „director comercial”.
Aptitudini Descriere (subfactori) ParticularităŃi
Pregătirea şi instruirea necesară
Amploarea şi profunzimea experienŃei cerute
Aptitudinile sociale necesare
Gradul de iniŃiativă
Gândire creatoare
Responsabilitate Amploarea responsabilităŃii
ResponsabilităŃi specializare (faŃă de anumite
laturi ale activităŃii)
Complexitatea activităŃii
Libertatea de acŃiune
Numărul şi tipul cadrelor subordonate
Limita răspunderii pentru diverse dotări sau
produse
Efort Intelectual
Fizic
Gradul de stres
CondiŃii de muncă Duratele operaŃiunilor care trebuie efectuate
Numărul şi durata deplasărilor
Diversitatea subordonaŃilor
Presiuni din partea altor grupuri
Riscuri ce trebuie asumate
Atmosferă dificilă sau imprevizibilă
Timp de lucru:30 minute
Puncte alocate pe grade
Punctaj maxim şi
pondere pentru
fiecare factor

subfactorilor
în total post
Subfactori

Ponderea
Factori

I II III IV
%

38
AbilităŃi …… 1. CunoştinŃe … … … … …
…… 2. ExperienŃă … … … … …
3. IniŃiativă … … … … …

Efort …… 4. Fizic … … … … …
…… 5. Intelectual … … … … …
Respon- …… 6. Pentru
sabilitate …… politica firmei … … … … …
7. Pentru
munca
subordonaŃilor … … … … …
8. Pentru
relaŃiile cu
clienŃii … … … … …
9 . Pentru
fondurile
băneşti ale
firmei … … … … …
CondiŃii …… 10. CondiŃii de … … …. …. …
de muncă …… lucru
11. Riscuri … … …. …. …
Total 1000 … … … 1000 100
punctaj 100
posibil %

3. Lucru individual
SunteŃi manager al firmei de exerciŃiu. EvaluaŃi postul „director
resurse umane”, repartizând puncte în funcŃie de importanŃa lor relativă.
Suma punctelor acordate este de 1000. AtenŃie! Este un post în care
responsabilitatea este reprezentativă şi nu abilităŃile.
Se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total punctaj, apoi
ale fiecărui subfactor. În funcŃie de acestea, se determină punctajele maxime
pe fiecare factor şi subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim în cazul nostru). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporŃional
cu gradul IV, la aprecierea evaluatorului.
Timp de lucru:45 minute
4. Lucru individual
Firma de exerciŃiu cu profil de activitate „publicitate şi reclamă
comercială” afişează următorul anunŃ privind selecŃia şi recrutarea de
personal calificat în domeniul promovării imaginii firmei.

Firma noastră este mică şi prietenoasă,

suntem mândri de calitatea lucrărilor
DIRECTOR în materie de publicitate.
PROMOVARE Datorită39 volumului mare de activitate
IMAGINE suntem în căutare de persoană energică,
necesar cunoscătoare a programelor:
pentru Corell, Adobe Photoshop,
o firmă bun coordonator, eficient,
de publicitate capabil să lucreze sub stres
şi reclamă şi program prelungit, a cărui imaginaŃie
comercială. să permită realizarea unor lucrări
performante pe piaŃa firmelor de exerciŃiu.
 Analizând anunŃul de mai sus, completaŃi următoarea Fişă de lucru:
CerinŃa esenŃiale Ce am eu de oferit?
1. Persoană energică
2. Persoană cunoscătoare a utiliza programele:
Corell, Adobe Photoshop
3. Bun coordonator
4. Persoană eficientă
5. Persoană capabilă să lucreze sub stres
6. Persoană capabilă să lucreze peste program
7. ImaginaŃie bogată
• ArgumentaŃi în ce măsură puteŃi ocupa postul vacant după
inventarierea propriilor abilităŃi.
• DiscutaŃi în cadrul clasei şi concluzionaŃi asupra persoanei
dintre voi care îndeplineşte condiŃiile cerute.
• PrezentaŃi măsurile care se impun în viitorul apropiat referitor la
competenŃele voastre în vederea ocupării unui astfel de post.
Timp de lucru:45 minute

40
 5. Lucru individual
În construcŃia carierei tale, un lucru foarte important este să te
proiectezi în viitor. Gândeşte-te cum ar arăta locul tău de muncă ideal şi
descrie completând spaŃiile goale din tabelul de mai jos:

• AtribuŃiile pe care
le vei avea:
• Programul:
• Stilul de lucru:
• Mediul în care vei
lucra:
• Stilul de viaŃă pe
care îl permite:
• Recompensarea:

Compară locul tău de muncă ideal cu postul pe care îl ocupi în

cadrul firmei de exerciŃiu. Concluzionează.
Timp de lucru:15 minute

6. Lucru individual
Pe baza Clasificării OcupaŃiilor din România (COR) identifică
pentru postul pe care-l ocupi în cadrul firmei de exerciŃiu:
• Domeniul în care este încadrat;
• Deprinderile necesare;
• Nivelul educaŃional cerut.
Pentru o mai bună evaluare completează următoarea fişă de lucru:
OcupaŃia…………………………………
1. CerinŃe educaŃionale: 12. Îmi aduce stilul de viaŃă dorit?

2. Sarcini şi atribuŃii de lucru: 13. Îmi oferă posibilitatea de dez-

voltare pe care o doresc?
3. PosibilităŃi de dezvoltare: 14. Îmi oferă timp pentru familie şi
alte activităŃi desfăşurate în afara

41

4. Există ceva care ar face această
muncă dificilă sau imposibil de realizat
pentru mine?
5. Am resursele necesare pentru a satis-
face cerinŃele educaŃionale necesare?
6. Îmi aduce resursele materiale de care
am nevoie?
muncii?
15. Îmi oferă posibilitatea de a fi
recunoscut şi valorizat ca individ?
16. Îmi oferă posibilitatea de a lucra
cu oamenii cu care doresc?
17. Este munca suficient de antre-
nantă?

7. Îmi aduce statutul şi forŃa socială pe 18. Îmi permite şi realizarea unor
care o doresc în muncă şi comunitate? activităŃi de teren?
8. Îmi oferă securitatea de care am
nevoie?
9. Îmi oferă stabilitatea de care am 19. Alte aspecte importante pentru
nevoie? mine:
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
……………………………………...
10. Îmi oferă independenŃa de care am 20. Evaluarea globală a acestei
nevoie? ocupaŃii:
• Îmi place
• Îmi place puŃin
11. Voi putea lucra în zona geografică în • Mi-e indiferentă
care doresc? • Nu-mi place
• Nu-mi place deloc

În cazul în care eşti nemulŃumit de ocupaŃia actuală din firma de

exerciŃiu alege o alta de care să fii mulŃumit şi care să reflecte
competenŃele tale. Completează din nou fişa de evaluare precedentă.
Concluzionează.

Timp de lucru: 20 minute

7. Lucru individual
Scrie în casetele de mai jos ocupaŃiile pe care le iei în considerare
atunci când te gândeşti la viitorul tău:

OcupaŃia

1. 2.

42
3.

4. 5.
 łinând cont de visele tale, formulează câteva scopuri legate de
muncă şi carieră pentru următorii 20, 10 şi 15 ani.
Sugestie: fii cât se poate de concret şi de specific. Pentru a stabili
scopurile începe cu punctul cel mai îndepărtat – 20 de ani – şi apoi
continuă în ordine descrescătoare. Procedând invers rişti să stabileşti
scopuri ce nu sunt legate strict de visul tău.

Scopuri pe 20 de ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Scopuri pe 10 ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Scopuri pe 5 ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Timp de lucru:30 minute

8. Lucru individual
CompletaŃi următorul chestionar în funcŃie de postul pe care îl
ocupanŃi în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei voastre.
Chestionar de descriere a postului/funcŃiei
Ocupantul postului
A. Identificarea postului/funcŃiei
1. Titlul postului ……………. 3. Serviciul/biroul ……..………
43
 2. Alte denumiri ale postului 4. Titlul şefului direct……….…

B. Sarcinile postului/funcŃiei
DescrieŃi pe scurt obiectivele postului, principalele sarcini
(activităŃi principale) şi maniera de execuŃie a acestora.
Obiectivul/scopul postului
(Care este raŃiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a
fost creat?)
Sarcinile principale (activităŃi principale) şi modul lor de realizare:

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………..

Sarcini Mod de realizare/execuŃie

1…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

2…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

3…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

4…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

5…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

6…………………………………..………… …………………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………..

C. Timpul de execuŃie a sarcinilor postului/funcŃiei

EnumeraŃi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să
îl consacraŃi acestora.
a) ________________________________________ore/min/zi
b) ________________________________________ore/min/zi
c) ________________________________________ore/min/zi
d) ________________________________________ore/min/zi

44
 e) ________________________________________ore/min/zi
f) ________________________________________ore/min/zi

Alte precizări:

1. Cum este măsurată eficienŃa activităŃii postului/funcŃiei?

Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce că sarcinile specifice
postului au fost bine realizate?

2. Care este calificarea cerută pentru a asigura eficienŃa sarcinilor ce

urmează a fi îndeplinite?
Nivelul de studii___________________specializarea_____________________
alte calificări/diplome/atestări necesare:

3. Care sunt responsabilităŃile specifice acestui post şi care este

importanŃa lor?
DescrieŃi în termen de responsabilităŃi care pot atrage sancŃiuni de
retrogradare, sancŃiuni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (a
răspunde de realizarea/buna execuŃie a anumitor activităŃi, de supravegherea
etc.).
Răspunde de…

E. ExigenŃele postului

1. Ce abilităŃi practice sunt necesare pentru postul/funcŃia descrisă?

a) Alege 7 abilităŃi din lista de mai jos (marcaŃi cu un „X”în pătratul
din faŃa lor);
b) FaceŃi o ierarhie cu cele 7 abilităŃi alese în prima etapă. Pe liniuŃa
din faŃa fiecăreia din cele 7 abilităŃi alese (_), notaŃi cu 1 pe cea mai
importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca importanŃă…, cu 7 pe cea
aflată pe locul 7 ca importanŃă.

45
□_a reacŃiona cu promptitudine
□_a se adapta rapid la noi situaŃii
□_a rezista la efort susŃinut
□_a rezista la presiuni/stres
□_a avea tact în abordarea problemelor
□_a avea o prezenŃă agreabilă
□_a dovedi spirit de observaŃie
□_a avea spirit practic
□_a avea rapiditate în luarea deciziilor
□_a nu lua decizii pripite
□_a avea prezenŃă de spirit
□_a fi pasionat de ceea ce face
□_a-şi organiza eficient activitatea
□_a avea abilităŃi de conducere (şef)
□_a se face bine înŃeles (comunicarea)
□_abilităŃi de relaŃionare cu ceilalŃi
□_a fi mereu amabil, calm
□_a avea abilităŃi de negociere, de a
obŃine cu vorba bună ceea ce doreşte
□_capacitatea de a argumenta/convinge
□_competenŃe de a lucra în echipă
□_capacitate de a lucra singur
□_a putea urmări şi controla mai multe
probleme simultan şi eficient
□_a înŃelege punctul de vedere al celuilalt
2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/funcŃia descrisă?
a) AlegeŃi 7 caracteristici din lista de mai jos (marcaŃi cu „X” în
pătratul din faŃa lor)
b) FaceŃi o ierarhie (după acelaşi model).
□_îndrăzneŃ
□_altruist
□_ambiŃios
□_atrăgător
□_autoritar
□_calm
□_energic
□_entuziast
□_flexibil
□_încăpăŃânat
□_inteligent
□_implicat
□_rezervat
□_pasionat
□_detaşat
□_abil
□_de nădejde
□_cinstit
□_optimist
□_ a fi întotdeauna punctual
□_a fi nonconflictual/pacifist
□_a fi loial faŃă de şefi
□_a avea respect faŃă de public
□_confidenŃialitate
□_a selecta rapid şi eficient informaŃiile
□_a memora rapid şi durabil
□_a analiza rapid informaŃiile
□_a avea capacitate de sinteză
□_a manifesta flexibilitate în gândire
□_a avea raŃionament logic, matematic
□_a dovedi creativitate, ingeniozitate
□_a identifica rapid probleme
□_a găsi rapid soluŃii eficiente
□_cunoaşterea unei limbi străine
□_cunoaşterea la zi a legislaŃiei
□_competenŃe în interpretarea legislaŃiei
□_competenŃe pentru desen, grafică
□_competenŃe în estetică, design
□_apt de a redacta rapoarte de sinteză
□_abilităŃi de lucru pe computer
□_abilităŃi de a utiliza fax, copiator, e-
mail, Internet
□_altceva? (numiŃi alte competenŃe)
□_
□_provocator
□_operativ
□_obiectiv
□_cooperant
□_cu imaginaŃie
□_cu46
iniŃiativă
□_respectuos
□_comunicativ
□_constant
□_prudent
□_adaptabil
□_deschis spre dialog
□_metodic
□_diplomat
□_hotărât
□_disciplinat
□_perseverent
□_simŃul umorului
□_spontan
 F. Alte completări/comentarii
Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Data completării chestionarului Semnătura

………………………………. ……………….

Timp de lucru 45 de minute

Notă: Pentru informare puteŃi studia Clasificarea OcupaŃiilor din România
sau puteŃi accesa motoare de căutare de pe Internet.
• Identificarea profilului socio-profesional al personalului:
- cunoştinŃe profesionale,
- abilităŃi profesionale,
- comunicare eficientă,
- motivaŃie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diploma-
Ńie, maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

47
 CunoştinŃe profesionale:
Desfăşurarea activităŃii profesionale nu se reduce la însuşirea
uneltelor şi metodelor de lucru. Mai este şi aspectul organizatoric şi
comunicativ al sistemului de muncă care determină:
• organizarea: procesul de muncă devine tot mai deschis; munca
colectivă; procesele de cooperare şi flexibilitatea organizatorică
devin o regulă generală;
• relaŃiile: activitatea profesională cere o capacitate permanentă
de a lucra în colectiv, de a munci pentru clienŃii interni şi externi.

Identificare şi prezentarea abilităŃilor personale

Portofoliul de abilităŃi
Fiecare persoană deŃine un portofoliu de abilităŃi pe care le
îmbunătăŃeşte continuu. Pe măsura dobândirii de noi abilităŃi, acestea
conduc implicit la desăvârşirea celor deja existente. Atunci când este
contactat un angajator în vederea obŃinerii unui loc de muncă, i se prezintă
ceea ce ştie potenŃialul candidat să facă, apelându-se la portofoliul de
abilităŃi. Trebuie avut în vedere că, aşa cum o persoană este diferită de o
alta, aşa şi abilităŃile pot fi diferite pentru fiecare dintre persoanele aflate în
căutare de locuri de muncă.

ŞtiaŃi că ...
...există cazuri când mai multe persoane au aceleaşi abilităŃi,
însă gradul de dezvoltare al acestora este diferit de la o persoană la alta?

Abilitatea descrie o acŃiune care se efectuează foarte bine, o

aptitudine care necesită anumite cunoştinŃe, exerciŃiu şi practică. AbilităŃile
care se folosesc în mai multe tipuri de activităŃi se numesc abilităŃi
transferabile.

EXEMPLU:
Odată ce am învăŃat cum să ne purtăm cu clienŃii,
din postura de angajat al unui magazin, putem spune că
avem abilitatea de deservire a clienŃilor, abilitate care
poate fi transferată sau folosită în orice alt loc de muncă
care presupune lucrul direct cu clienŃii.
ReŃineŃi! Fiecare din noi învaŃă şi îşi dezvoltă abilităŃile din
portofoliu personal atât la şcoală, cât şi din experienŃa
de viaŃă personală sau din experienŃele comunităŃii din
care face parte. Fiecare curs care se absolvă în şcoală ajută la dezvoltarea
abilităŃilor transferabile:
• operarea şi programarea pe computer;
• prezentări în faŃa unui grup;
• întocmirea unei scrisori comerciale;
48
 • etc.
Aceste abilităŃi sunt folosite la un număr mare de locuri de muncă.

AbilităŃi necesare pentru a ocupa un loc de muncă

Acestea sunt numite abilităŃi pe care trebuie să le dobândim pentru
a ocupa un loc de muncă.

EXEMPLU:

Dacă dorim să ne angajăm la un fast food şi nu am

gătit niciodată un hamburger, angajatorul de la fast food va
dori să ne înveŃe acest lucru, nu ne va respinge doar pentru
acest motiv. Însă, trebuie să reŃinem că, fiecare angajator va
dori ca fiecare potenŃial angajat să aducă cu el un portofoliu
de abilităŃi care să se poată aplica mai multor tipuri de
activităŃi sau poziŃii în organizaŃie.

ReŃineŃi!
Angajatorul se aşteaptă ca potenŃialii angajaŃi
să posede aptitudini de a învăŃa lucruri noi, de a şti să
scrie şi să citească şi de a îşi asuma responsabilităŃile
impuse de ocuparea unui loc de muncă. AbilităŃile necesare angajării vor fi
mereu perfecŃionate şi dezvoltate pe măsură ce se câştigă mai multă
experienŃă, pe parcursul vieŃii. Pentru a îmbunătăŃi şansele de a găsi un loc
de muncă este necesară acumularea de noi abilităŃi, dar şi de dezvoltarea
acelora bine stăpânite.

ŞtiaŃi că ...
…realizarea unui portofoliu de abilităŃi se poate face şi
prin muncă voluntară, în diverse locuri de muncă, în şcoală sau facultate?

Secretul în selectarea persoanei potrivite pentru un anumit post

este să se stabilească ce fel de abilităŃi sunt necesare pentru îndeplinirea
atribuŃiilor respective. O dată ce au fost identificate calităŃile de care are
nevoie o persoană pentru a se descurca în acel post, se încearcă
compatibilizarea abilităŃilor candidatului cu cerinŃele postului. Primul pas
este acela de a analiza postul şi de a-l descrie.
Comunicare eficientă
Comunicarea de succes la diferite niveluri ale ierarhiei
organizaŃionale este esenŃială pentru dezvoltare şi succes.
EficienŃa comunicării în organizaŃie are în vedere:
• Comunicarea internă
Comunicarea internă este la fel de importantă ca şi comunicarea cu
clienŃii; comunicarea internă este cheia atingerii obiectivelor companiei.

49
Dacă există probleme de comunicare internă, compania va plăti cu
siguranŃă preŃul pentru aceste probleme.
• Transformarea unei bune comunicări într-o politică a
companiei
Crearea şi menŃinerea unei politici care susŃine claritatea
comunicării este importantă. Definirea unei politici de comunicare, mai ales
în organizaŃiile mai mari, îi ajută pe manageri să stabilească ce, când şi cu
cine doresc să comunice.
• Mesajele relevante
Toate mesajele comunicate trebuie să fie relevante în raport cu un
scop, Ńintă, sau o strategie a companiei: Mesajul trebuie să explice de ce
este relevant.
• Comunicarea bidirecŃionată
Orice manager trebuie să încurajeze comunicarea bidirecŃionată.
Trebuie încetăŃenită ideea potrivit căreia şi cuvântul angajaŃilor contează.
• Cum gândesc angajaŃii?
Managerul subliniază rolul informaŃiilor şi feedback-ului pentru
motivarea şi îmbunătăŃirea performanŃelor de lucru. În organizaŃie se
creează cutii pentru sugestii sau conturi de e-mail la care angajaŃii îşi pot
trimite părerile.
• Buletin informativ intern
Publicarea unui buletin informativ intern periodic, este o modalitate
bună de a oferi ocazia exprimării opiniilor, anunŃurilor şi stabilirii unei relaŃii
sănătoase între angajaŃi şi management.
• Transformarea comunicării într-un obicei
Managerul comunică în mod regulat cu angajaŃii. Transformă
şedinŃele lunare sau săptămânale cu personalul, într-un obicei, astfel încât
toŃi angajaŃii să se întâlnească cu managementul, având ocazia să discute
situaŃia existentă, planurile lor de viitor şi realizările curente.

Sfaturi pentru o comunicare de succes:

• Vorbeşte cu claritate!
Mesajul trebuie exprimat cu claritate. El trebuie adaptat la auditor.
Comunicarea cu managementul de vârf este diferită de cea cu
departamentele specifice sau de cea cu întreg personalul. Un mesaj plin de
termeni tehnici poate fi trimis departamentului de IT, dar acest mesaj nu va
fi înŃeles dacă este trimis departamentului marketing. Mesajul trebuie să fie
simplu şi se simplifică şi mai mult pe măsură ce publicul devine mai divers.

ReŃineŃi!

50
 Dacă mesajul nu este clar, nu va fi înŃeles.

• Modul în care comunici este important!

Complexitatea limbajului folosit este vitală pentru ca mesajul să fie
primit şi decodificat. Alegerea cuvintelor, structura frazelor şi organizarea
informaŃiei trebuie să circule şi să aibă un sens pentru receptor. Ideile ar
trebui să urmeze o ordine secvenŃială, fără o trecere de la un subiect la altul.
• Explică mesajul!
Nu trebuie să presupunem că receptorii sunt conştienŃi de
semnificaŃia sau importanŃa unui mesaj. Trebuie explicat de ce un mesaj
este important oferind informaŃii adiŃionale, care pot contribui în mod
semnificativ la importanŃa unui mesaj. Cu cât se explică mai mult cu atât
mesajul va fi mai eficient. Nu numai că mesajul va căpăta importanŃă, dar
şi receptorii vor considera că este important.
• Utilizează cele mai potrivite canale de comunicare!
De multe ori managerii se bazează pe un singur mijloc de
comunicare. Receptori diferiŃi trebuie să fie abordaŃi prin canale potrivite de
comunicare. Canalele unice au de obicei o rată scăzută de succes de
aceea mesajele pot fi transmise verbal (şedinŃe, seminarii, personal) sau
scris (prin e-mail, buletine informative, etc.). Trebuie identificat acel canal
care funcŃionează cel mai bine pentru fiecare grup în parte.

ŞtiaŃi că ...
…în cazul în care departamentul vânzări este pe teren în
fiecare zi, comunicarea verbală sau prin e-mail ar fi ideală?

• SusŃine mesajele prin acŃiuni!

Mesajele sub toate formele trebuie să fie susŃinute de evenimente şi
de mediul de lucru. Plângerea obişnuită printre angajaŃi este că
managementul nu înŃelege cu adevărat cum se fac lucrurile pe “teren”, fapt
care arată că unele mesaje nu reuşesc să se facă înŃelese.
Exemplu:

51
 Dacă trimiŃi un mesaj referitor la întârzieri la serviciu, fii punctual,
nu veni cu 30 de minute întârziere.
• ÎntreŃine comunicarea!
Comunicarea trebuie să fie continuă. Mesajele necesita repetiŃie
pentru a pătrunde în minŃile receptorilor care sunt ocupaŃi cu propriile lor
priorităŃi. Comunicarea continuă creează un mediu de lucru mai strâns între
angajaŃii de la toate nivelele.
• Apreciază credibilitatea!
Mesajele transmise trebuie să fie credibile. Dacă se fac prea multe
greşeli sau erori factuale în mesaje, atunci publicul va pune la un moment
dat la îndoială aproape tot ceea ce s-a spus.

Exemplu:

Nu-i informa pe angajaŃi cu privire la o politică a firmei ca apoi să le

spui ca mesajul anterior conŃinea anumite erori. Fii atent la greşeli!

• Înlătură zvonurile !
ObŃinerea transparenŃei la locul de muncă şi pe parcursul
comunicării reprezintă cheia pentru a avea o cultură a organizaŃiei
sănătoasă. Subalternii trebuie informaŃi despre toată activitatea ce vizează
politica firmei sau poate exista o politică privată asupra informaŃiilor.
Sinceritatea este baza relaŃiilor între oameni.
Orice manager trebuie să-şi implice angajaŃii în procesul de luare a
deciziilor pentru a elimina zvonurile, pentru a înlătura bârfele şi informaŃiile
denaturate.
Bariere în procesul de comunicare
Natura Cauze
barierei
1. Bariere • Aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
de limbaj • Cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire
şi experienŃă;
• Starea emoŃională a receptorului poate deforma ce el aude;
• Idei preconcepute şi rutina influenŃează receptivitatea;

52
 • DificultăŃi de exprimare;
• Utilizarea unor expresii sau cuvinte confuze.
2. Bariere • Climat de muncă necorespunzător;
de mediu • Folosire de suporŃi informaŃionali necorespunzători;
• DiferenŃe între pregătirea emiŃătorului şi receptorului.
3. Bariere • Imaginea pe care o are emiŃătorul sau receptorul despre sine
datorate sau despre interlocutor;
poziŃiei • Caracterizarea diferită a situaŃiei în care are loc comunicarea
emiŃătorului de către emiŃător şi receptor;
sau • Sentimentele şi intenŃiile cu care interlocutorii participă la
receptorului comunicare.
4. Bariere • ExistenŃa presupunerilor;
de concepŃie • Exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiŃător;
• Lipsa de atenŃie în receptarea mesajului;
• Concluzii grăbite asupra conŃinutului mesajului;
• Lipsa de interes a receptorului faŃă de mesaj;
• Rutină în procesul de comunicare.
Aceste bariere pot fi înlăturate prin:
• Planificarea comunicării;
• Determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
• Alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
• Clarificarea ideilor înaintea comunicării;
• Folosirea unui limbaj adecvat.
Principii pentru creşterea eficienŃei comunicării
• Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emiŃător
cât şi pentru rolul de receptor
PoziŃia CerinŃe
EmiŃător • Cunoaşterea pregătirii şi comportamentului receptorului;
• Pregătirea atentă a mesajului;
• Supravegherea atentă a gesturilor proprii pentru a nu influenŃa
negativ receptorul;
• Folosirea unei tonalităŃi adecvate a vocii;
• Practicarea unui debit adecvat de 5-6 silabe/sec, cu interval de
separaŃie de 0,5 sec între cuvintele cheie;
• Antrenarea receptorului la discuŃii;
• Verificarea înŃelegerii mesajului.
Receptor • Să cunoască ce doreşte emiŃătorul de la el;
• Să identifice părŃile utile ale unui mesaj pe care să le reŃină;
• Să stabilească ce importanŃă are mesajul pentru activitatea sa
viitoare;
• Să cunoască credibilitatea emiŃătorului.
• Orice receptor trebuie să se educe pentru a asculta activ;
CerinŃe privind ascultarea activă
Cine trebuie să
le CerinŃe
îndeplinească
Receptorul • Crearea unei stări de spirit favorabile ascultării (lipsa

53
 emoŃiilor, a tensiunilor nervoase);
• Participare la discuŃie;
• Concentrarea atenŃiei asupra emiŃătorului;
• Cunoaşterea şi valorificarea filtrelor personale de ascultare;
• Exersarea auzului pentru a înŃelege corect cuvintele;
• Ascultarea inteligentă în sensul acordării atenŃiei asupra
pronunŃiei timbrului vocii, gesturilor;
Ascultarea atentă a ultimei fraze din mesaj deoarece aceasta
sintetizează ideile principale;
Supravegherea propriului limbaj al corpului pentru a nu
influenŃa emiŃătorul;
Folosirea feedback-ului pentru verificarea înŃelegerii mesajului.

ReŃineŃi!
Elementele oricărui proces de comunicare sunt:
- emiŃătorul;
- contextul;
- mesajul;
- mijlocul de comunicare;
- limbajul;
- receptorul.

Exemplu:

Ion, fost şef de raion, a fost promovat manager cu vânzările. Sosit la

serviciu, a doua zi după numire, după ce şi-a admirat noul birou, s-a hotărât
să meargă la vechiul loc de muncă, pentru a-l îndruma pe cel care a fost
numit în locul său. După o oră, a găsit pe fax un mesaj cu următorul conŃinut:

  
 
  
 
Elementele procesului
de comunicare
1. EmiŃătorul Directorul general
2. Mesajul Ion, când te întorci, treci pe la mine
3. Mijlocul de comunicare Fax

54
 4. Limbaj Limba română
5. Receptorul Ion
6. Contextul În prima zi după avansare, Ion, în loc să-şi vadă de
sarcinile de serviciu, merge la vechiul loc de muncă,
pentru a da îndrumări.

• Manifestarea interesului faŃă de interlocutor;

Este considerat un bun partener de discuŃie, acela care vorbeşte
mai puŃin şi dă posibilitatea celuilalt să vorbească despre ce îl interesează.
Un bun interlocutor ascultă foarte atent şi din timp în timp stimulează
discuŃia prin întrebări bine puse. Unii interlocutori produc o impresie proastă
prin faptul că în timp ce partenerii lor vorbesc se concentrează asupra a
ceea ce vor spune, încât este vizibilă pasivitatea acestora.

ŞtiaŃi că ...
…sunt puŃin simpatizate persoanele care intervin frec-
vent în comunicarea interlocutorilor, nemaifiind interes pentru cele spuse de
aceştia. La fel de neplăcut impresionează şi momentul în care receptorul
priveşte pe furiş sau pe faŃă la ceas în timp ce partenerul său vorbeşte?
• Stabilirea rapidă a unor teme de interes comun;
Dacă două persoane care nu se cunosc trebuie să comunice se ape-
lează la căutarea unor teme de interes comun. Are loc o examinare reciprocă
când prin informaŃii scurte cele două persoane discută despre muncă pe care
o desfăşoară, preferinŃe, etc. Atunci când reuşesc să treacă de la o temă la
alta cu uşurinŃă pot aborda subiectul care este motivul întâlnirii.
• Atitudine prietenoasă;
Majoritatea oamenilor când vin în contact cu alŃii iau o figură se-
rioasă, oficială, care provoacă reŃinere şi de aceea este greu să comunice.
Există însă, oameni care zâmbesc de la prima întâlnire şi se poartă atât de
prietenos încât discuŃia se desfăşoară de la sine.
ReŃineŃi!
ReŃeta unei comunicări eficiente ar fi: zâmbet, ton
prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.
PrezenŃa zâmbetului pe faŃa omului este strict legată şi de ocupaŃia sa.
Managerii, în special cei din vârful piramidei ierarhice, au de obicei
o figură serioasă.
ŞtiaŃi că ...
…psihologii americani au făcut un test prin care au cerut
unor copii să identifice persoanele care ar putea fi conducători pe baza
unor fotografii de grup. Copiii au identificat fără greutate persoanele care
55
ocupau funcŃii de conducere, indicând oamenii încruntaŃi, pe faŃa cărora nu
se putea citi nici o tresărire, nici urmă de zâmbet?

• Aprecierea opiniilor/ideilor unui interlocutor nu trebuie făcută,

înaintea terminării timpului afectat enunŃării lor;
Fluxul de idei al unui interlocutor în timpul conversaŃiei trebuie să fie
liber. O idee considerată izolat poate să nu fie importantă, dar combinată
cu altele, poate deveni interesantă.
• Formulări alternative ale problemei.
Dacă enunŃul problemei este formulat în maniera: „este necesar să
vindem cât mai multe produse ale organizaŃiei”, se obŃin soluŃii de
intensificare a campaniei de vânzări şi pentru motivarea salariaŃilor.
Folosirea variantei de formulare: „este necesar ca beneficiarii noştri să
cumpere mai mult”, conduce la ideea de a fi mai receptivi la cerinŃele
beneficiarilor, prin comercializarea unei game de produse performante.

ReŃineŃi!

Sfaturi pentru o comunicare eficientă:

• PrecizaŃi în primul rând ceea ce vreŃi să comunicaŃi;
• Nu vorbiŃi sub impulsul momentului sau sub influenŃa unei
emoŃii puternice;
• CreaŃi o atmosferă favorabilă comunicării;
• EvitaŃi zgomotul din mediul comunicării;
• Nu faceŃi nimic în timp ce partenerul dvs. vorbeşte;
• AscultaŃi activ;
• CunoaşteŃi pe cât posibil pe cei cărora vă adresaŃi;
• AscultaŃi cu atenŃie. Nu apreciaŃi chiar de la început că ceea ce
se spune este greşit sau neinteresant;
• Nu arătaŃi prin limbaj nonverbal că vă plictisiŃi. Când este
oportun, puneŃi întrebări;
• RealizaŃi feedback pentru a vă asigura că mesajul a fost înŃeles;
• ConsideraŃi fiecare comunicare ca un eveniment deosebit şi
reacŃionaŃi ca un partener de dialog interesat de problemă.
• MotivaŃie
OrganizaŃia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru
a se dezvolta. ExistenŃa raporturilor interne armonioase este condiŃionată
de luarea în considerare a aspiraŃiilor şi aşteptărilor personalului. În mod
tradiŃional sunt recunoscute trei funcŃii principale ale muncii:
56
 Muncă

FuncŃia FuncŃia FuncŃia

economică biologică socială

Cele trei funcŃii sunt complementare, dar importanŃa lor variază de

la un individ la altul.
• FuncŃia economică- este calificată adesea ca fiind funcŃia de
alimentare pentru că ea constă în producerea de către
organizaŃie a condiŃiilor materiale pentru existenŃă,
• FuncŃia biologică- evidenŃiază nevoia omului de a munci
pentru a-şi prelungi viaŃa activă.
• FuncŃia socială- este considerată ca fiind foarte importantă
datorită nevoii omului de a comunica şi de a se simŃi util. Drama
şomajului a evidenŃiat ravagiile cauzate de sentimentul de
inutilitate.
MotivaŃia este în acelaşi timp :
• atitudine mentală – un anumit mod de a percepe realitatea ca
purtătoare de oportunităŃi (optimism, pozitivism, adaptabilitate)
• stare emoŃională – un sentiment foarte puternic a capacităŃii de
a valorifica aceste oportunităŃi (încredere în sine, energie,
rezistenŃă la eşec)
MotivaŃia trebuie repartizată cât mai bine între diferitele universuri
ale vieŃii noastre, altfel, investirea excesivă într-un anumit sector sau altul,
poate produce un dezechilibru global al existenŃei noastre.
Cele 4 universuri ale motivaŃiei sunt :
• Universul familial (părinŃi, fraŃi, surori, copii, casă)
• Universul activităŃii (şcoală, muncă, carieră)
• Universul social (preŃuri, acitiviăŃi sportive, sociale, politice,
religioase)
• Universul personal (educaŃia şi formarea profesională, cultura,
realizările)
Cei doi poli ai motivaŃiei:
Polul materialist Polul psihologic
• Banul • Cunoaşterea
• Bunurile materiale • CreaŃia artistică

57
 • Puterea
• Cariera
• Crearea de bogăŃii
• Reuşita socială
• Avantajele în natură etc.
• Celebritatea
• Familia
• Stăpânirea de sine
• Stima pentru alŃii
• ResponsabilităŃile etc.

Sunt patru reguli esenŃiale ale automotivării:

• Regula cunoaşterii de sine: Este nevoie de o bună cunoaştere
de sine pentru a-şi evolua în permanenŃă posibilităŃile şi a-şi
crea noi obiective.
• Regula credibilităŃii masive: Chiar şi în cadrul unui mare
proiect , se stabilesc obiective pe termen scurt care pot fi atinse.
• Regula respectului de sine: EvitaŃi sa vă autocriticaŃi excesiv
pentru a nu ajunge sa vă pierdeŃi încrederea în voi
• Regula mentenanŃei: Nu ezitaŃi sa vă felicitaŃi pentru
progresele voastre şi să vă autorecompensaŃi din când în când.
Motivarea are drept scop stimularea angajaŃilor în obŃinerea de
performanŃe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi
că tehnicile motivaŃionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Motivarea cuprinde următoarele activităŃi:
• evaluarea performanŃelor;
• recompensarea angajaŃilor;
• analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

ŞtiaŃi că ...
…motivaŃia individuală este maximă atunci când
subordonatul este conştient de propria sa competenŃă şi lucrează în cadrul
unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităŃile? De aceea este
necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaŃiei personalului. În
acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
• Analiza teoriilor motivaŃionale;
• Studierea obiectivelor strategice ale firmei;
• Elaborarea variatelor de strategii motivaŃionale;
• realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului
precum şi între management şi subordonaŃi în vederea realizării
adaptărilor necesare pentru strategia motivaŃională elaborată şi
alegerea variantei care va fi implementată;
• Aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaŃionale.

ReŃineŃi!

58
 Teoria nevoilor postulează că fiinŃele umane au nevoi caracteristice
şi că oamenii pot fi motivaŃi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul
efortului pe care îl depun.
Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaŃi să îşi satisfacă nevoile cele
mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai
stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază
înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Într-o organizaŃie, omul caută să-şi satisfacă nevoile.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde:

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow
se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie
de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că
oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii
elementelor de bază necesare existenŃei umane sunt mai puŃin preocupaŃi
de viaŃa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot
orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de
pe nivelul inferior.

ReŃineŃi!

În organizaŃii aceste nevoi sunt

satisfăcute prin acordarea unui nivel al
salariului care să asigure subzistenŃa şi
printr-un program de lucru care să permită
un nivel suficient al refacerii capacităŃii
de muncă.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute,

oamenii devin preocupaŃi de siguranŃa lor fizică şi psihică. În organizaŃii
aceste nevoi se referă la:

59
 • securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale);
• securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de
pierdere a locului de muncă);
• plata unor salarii peste nivelul minim de supravieŃuire;
• libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi
asigurări.
Nevoi de apartenenŃă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct
de vedere fiziologic şi se simte în siguranŃă, acea persoană va deveni
interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Oamenii au nevoie să
intre în contact cu alŃii şi să se bucure de sprijin social. În situaŃia în care
oamenii sunt izolaŃi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi
vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

ReŃineŃi!
Nevoile sociale sunt mai profund condiŃionate cultural decât
nevoile fiziologice şi de siguranŃă, deoarece unele culturi presupun mai mult
contact social cu ceilalŃi decât altele şi oamenii învaŃă să aibă nevoie de tot
mai multă interacŃiune şi sprijin social (excepŃie fac pustnicii care se izolează
de ceilalŃi). În organizaŃii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe
care un angajat le poate resimŃi ca urmare a faptului că face parte dintr-o
anumită companie sau aparŃine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interacŃiona cu alŃii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaŃii sociale.
Nevoi de stimă. Se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către
ceilalŃi şi la nevoia individului de a se simŃi valoros, competent şi respectat.
În situaŃia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat
negativ, se va simŃi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute.

ŞtiaŃi că ...
.…în organizaŃiile moderne, în care nevoile de bază
sunt satisfăcute, managerii acordă multă atenŃie nevoilor de stimă?
În organizaŃii un mare număr de situaŃii pot ameninŃa egoul:
• evaluările anuale sau bianuale ale performanŃelor;
• promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora);
• tipul de sarcini acordate ;
• orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfăcute oamenii s-ar afla în situaŃia să îşi dezvolte
potenŃialul maxim. Ei ar simŃi nevoia de a-şi actualiza potenŃialul şi de a-şi
60
atinge cele mai înalte obiective şi aspiraŃii. Maslow a descoperit că mulŃi
oameni, gândindu-se la propriul lor potenŃial, pot fi speriaŃi de ceea ce ar putea
deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenŃialul sau
conştiinŃa misiunii personale.

ŞtiaŃi că ...
...Maslow a numit această tendinŃă complexul lui Iona
(după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa perso-
nală, a fost înghiŃit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul)?

ReŃineŃi!
Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre
anumite moduri de satisfacŃie, în organizaŃii pot apărea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor
nevoi.

ŞtiaŃi că ...
...profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită
faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în
organizaŃii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul şi
beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii. Este mai uşoară
negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în vederea
obŃinerii de interacŃiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine?

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunŃată de Clayton

Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei
categorii de nevoi: existenŃiale (E-existence), relaŃionale (R-relatedness) şi
de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de
aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiŃiile organizaŃionale.
Nevoile existenŃiale – nevoile de pe primele nivele se referă la
nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiŃii de
muncă decente.
Nevoile relaŃionale sunt similare nevoilor sociale definite de
Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacŃiune socială şi
de a intra în contact cu alŃii.
Nevoile de dezvoltare reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi
auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a
experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaŃie.
Într-o organizaŃie, piramida socială a lui Maslow cuprinde
următoarele tipuri de nevoi :

61
 Nevoie de autoîmplinire
Formare continuă, plan de
carieră, participarea la
decizii şi responsabilităŃi,
participarea la obŃinerea
!!!!!!!!!!!!

Nevoi de stimă
Rolul în organizaŃia, descrierea
postului, formarea prof. plan de
promovare, proceduri de selecŃie,
sisteme de apreciere.

Nevoi de apartenenŃă
Integrarea în organizaŃie, informarea,
comunicarea, pauzele, petrecerea timpului
liber.

Nevoi de securitate
Asigurări sociale, protecŃia sindicală,
garantarea locului de muncă, servicii sociale,
pregătirea pensionării, condiŃii de securitate fizică.

Nevoi fiziologice
Sistemul de remunerare, condiŃii de angajare, postul de lucru,
pauzele, transportul, prevenirea accidentelor, formarea
profesională de bază, condiŃii !!!!!!!!!!!!! de muncă.

Strategii de motivare/influenŃare

62
 Aşa cum în competiŃiile sportive, între învingător şi cei care
urmează există diferenŃe, tot aşa, între diferenŃe, între organizaŃiile care
reuşesc şi cele care eşuează, diferenŃa este dată de succesele obŃinute.
Motivarea personalului este un element determinant al succesului.
Cunoaşterea motivaŃiilor personalului şi mobilizerea energiilor
trebuie să constituie o prioritate pentru conducerea organizaŃie.
Într-o organizaŃie, motivarea este ceea ce mobilizează personalul,
ceea ce îl împinge să lucreze.
Există două tipuri de strategii prin care un manager poate încerca
să influenŃeze comportamentul celorlalŃi:
• influenŃarea directă - strategiile care reprezintă interacŃiunea
directă dintre manageri şi
• subordonaŃi ;
• ajustările situaŃionale - strategii proiectate să modifice natura
situaŃiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situaŃiile modificate vor influenŃa motivaŃiile interne.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai
bine înŃeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăŃirea
performanŃelor va determina acordarea unor recompense (creşteri
salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea
creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt
un troc: îmbunătăŃirea comportamentului angajatului în schimbul
recompenselor oferite de angajator.

ReŃineŃi!
Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este
estenŃial ca muncitorul să poată avea performanŃe mai bune, iar managerul
să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunŃate.

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca

motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în
situaŃia în care sunt plătiŃi mai bine. Cercetările au arătat însă că există
factori mai importanŃi – oamenii muncesc mai bine în condiŃiile în care li se
oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenŃa condiŃiile de
muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt
importanŃi din două motive:
• puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor
• faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o
organizaŃie
Banii pot fi folosiŃi ca motivator în anumite condiŃii:

63
 • dacă se poate demonstra existenŃa unei legături între perfor-
manŃe şi plată;
• dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni
• dacă performanŃele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi
recompensate.
ReŃineŃi!
Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager
trebuie să înŃeleagă sistemul de nevoi al subordonaŃilor şi să aibă abilitatea
de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaŃie.
RelaŃii personale. Respectul faŃă de o persoană sau o datorie faŃă
de acea persoană pot fi motivaŃii suficient de puternice cât să determine pe
cineva să acŃioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este
interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau
o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane. Unii oameni
preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le
consideră suficient de importante.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenŃaŃi să îşi modifice
performanŃele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înŃeleg
(este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea
comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie
să înŃeleagă motivele acestei schimbări.
ŞtiaŃi că ...
...unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date
raŃionale. Ei prezintă informaŃiile pe care se bazează cerinŃa de schimbare,
iar dacă subalternii nu reacŃionează la raŃionamente, managerii trec la
strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenŃă interpersonală.
Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că
acceptă poziŃia managerului pentru că se tem să nu fie forŃaŃi mai târziu,
dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată?
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru
este creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi
luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
ÎmbogăŃirea postului. Un alt mod de îmbunătăŃire a unui mediu de
lucru monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de
lărgire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a împărŃit factorii de muncă în
factori de satisfacŃie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuŃi sau nesa-
tisfăcuŃi de factori ca: salariul, beneficiile sau condiŃiile de muncă, dar acestea
nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de
creştere şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenŃii factorilor de satisfacŃie
dintr-o situaŃie (plată, condiŃii de muncă, relaŃii umane) îi pot determina pe
oameni să fie mai satisfăcuŃi (sau mai puŃin nesatisfăcuŃi), dar nu va determina
creşterea performanŃelor decât dacă are loc îmbogăŃirea postului.
ReŃineŃi!
64
 Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe
provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă
recunoaştere şi o senzaŃie mai puternică a contribuŃiei.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru
muncitori reprezintă o schimbare situaŃională majoră. Muncitorilor li se
permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub
conducerea unui lider de grup instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut
instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru
a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice,
pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a
face recomandări conducerii.

ReŃineŃi!
Aproape toate programele care presupun crearea de
cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi
pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăŃirii postului.
CompetiŃia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale
organizaŃiilor presupune aşezarea pe poziŃii de concurenŃă a unor indivizi sau
a unor unităŃi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaŃi să îşi crească
performanŃele în situaŃia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.
Feedback sau strategii de furnizare de informaŃii. Furnizarea de
informaŃii poate constitui baza unui tip de competiŃie informală între unităŃi
sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaŃi
care pot simŃi satisfacŃia de a observa o creştere a nivelului de
performanŃe. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu
furnizarea de informaŃii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulŃi
manageri, care petrec mai mult timp interacŃionând cu subalternii. Acest
lucru este o explicaŃie suficientă pentru succesul programelor de modificare
a comportamentului. Furnizarea de informaŃii poate fi combinată cu
abordarea interacŃiunii directe situaŃie în care vorbim despre feedback-ul
direct acordat de şef subalternului. Într-o şedinŃă de evaluare a
performanŃelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori
despre performanŃele unei persoane, sunt folosite pentru planificarea
performanŃelor.
Interviurile faŃă-în-faŃă. Un alt mod de modificare a situaŃiei este
desfăşurarea unor interviuri faŃă-în-faŃă cu subalternii.

65
 ŞtiaŃi că ...
....Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a
organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu
obişnuit îl are asupra performanŃelor.?
El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în
fiecare caz în care PMI era aplicat, performanŃele se îmbunătăŃeau, această
îmbunătăŃire menŃinându-se pe o perioadă de mai mulŃi ani. Acolo unde PMI
nu aveau loc, performanŃele scădeau invariabil. Pentru asigurarea eficacităŃii
PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat
(cel puŃin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe
săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar.

Formatul PMI include:

1. În prima şedinŃă, managerul şi subalternul cad de acord asupra
aşteptărilor reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în
legătură cu postul şi interviurile;
2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică
şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod
curent;
3. Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente,
managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare
a acestora;
4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice
problemă existentă între ei;
5. Furnizare de informaŃii. Managerul oferă subalternului
informaŃiile legate de organizaŃie a căror înŃelegere este
importantă pentru acesta;
6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i
se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi
poate primi sprijin managerial pe cât posibil;
7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinŃă, managerul
şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acŃiunilor şi
scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la
îndeplinire între şedinŃe. La şedinŃa următoare se cade de
acord asupra progreselor înregistrate.
ReŃineŃi!

Una dintre plângerile iniŃiale întâlnite la implementarea

procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea
timpul necesar conducerii şedinŃelor. Odată ce au învăŃat însă cum să desfă-
şoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanŃelor, au
început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
66
 Efecte ale strategiilor de motivare a personalului
Efecte pentru organizaŃie Efecte pentru salariaŃi
Efecte • Diminuarea absentrismului şi a • Valorizarea
favorabile rotaŃiei personalului, de unde scăderea individuală
costurilor şi creşterea eficienŃei • Creşterea veniturilor
• Diminuarea conflictelor sociale • Sentimentul
• Crearea unui spirit de familie apartenenŃei la un grup
• Creşterea dinamismului indivizilor • O mai bună
şi al echipelor stăpânire de sine
• Ameliorarea productivităŃii şi a • EmulaŃie !!!!!!!!
calităŃi produselor şi serciilor
Efecte • Creşterea costurilor • O mai mare depen-
nefavorabile • DificultăŃi crescute de a repune în denŃă de organizaŃie
aplicare măsuri considerate de salariaŃi • Necesitatea de a se
ca avantaje adapta condiŃiilor mai de
• OrganizaŃia trebuie să facă eforturi lucru
mai mari.

Comportament profesional
Modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări sau situaŃii, conduită,
purtare, comportare care Ńine de o profesie.

ReŃineŃi! Comportamentul profesional delimitează coordonatele în

limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei
profesii. Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii pre-
supune atât un nivel aptitudinal cât şi dezvoltarea şi exprimarea la locul de
muncă a unor trăsături de personalitate. Este important în succesul profesional.

Comportament
Atitudine Descrierea atitudinii la locul de muncă
profesional
amabilitate O persoană amabilă este politicoasă cu colegii, clienŃii
şi alte persoane cu care intră în contact.
sociabilitate O persoană sociabilă se află în relaŃii permanente cu
cei din jur, este apropiată şi prietenoasă.
diplomaŃie O persoană diplomată este abilă în rezolvarea de
probleme la locul de muncă, dă dovadă de subtilitate
în relaŃiile interpersonale.
maleabilitate O persoană maleabilă se adaptează uşor oricăror
situaŃii la locul de muncă.
inventivitate O persoană inventivă lucrează în situaŃii nestructurate,
fără reguli bine stabilite şi sarcini foarte exacte; îşi
foloseşte creativitatea şi imaginaŃia.
răbdare O persoană răbdătoare acceptă o situaŃie dificilă fără a
proiecta un termen final pentru definitivarea ei.
calm O persoană calmă dă dovadă de stăpânire de sine,
tact în acŃiunile întreprinse şi în comunicarea cu ceilalŃi.
punctualitate O persoană punctuală ajunge întotdeauna la timp.

67
 În afară de:
• amabilitate;
• sociabilitate;
• diplomaŃie;
• maleabilitate;
• inventivitate;
• răbdare;
• calm;
• punctualitate
Comportamentul profesional al unui angajat care intră în contact cu
clienŃii se bazează şi pe:
• atenŃie;
• ascultare;
• onestitate;
• sinceritate;
• autocontrol;
• toleranŃă;
• discreŃie;
• disponibilitate;
• etc.
Pentru a culege date precise despre comportamentul profesional,
sub aspectul frecvenŃei de manifestare, a contextului în care apare şi a
intensităŃii sale, angajatorul poate monitoriza în orice moment angajatul
folosind o grilă de observaŃie după cum urmează:

Comportament
profesional
Ziua Momentul ConsecinŃe
la locul
de muncă
Luni - La începutul programului ………………………. …………………
- În timpul programului ………………………. …………………
- La sfârşitul programului ….…………………… …………………
MarŃi

……

Uneori simpla monitorizare a comportamentului profesional al anga-

jatului poate duce la ameliorarea acestuia.
68
 DICłIONAR:

Amabilitate – însuşirea de a fi amabil, politicos, gentil

Sociabilitate – însuşirea de a fi sociabil, capacitatea
de a trăi în relaŃii permanente cu semenii, în societate, de
a fi apropiat, prietenos
DiplomaŃie – însuşirea de a fi abil, subtil, şiret în relaŃiile sociale
Maleabilitate – însuşirea de a se adapta uşor
Inventivitate – însuşirea de a fi inventiv, de a avea imaginaŃie
creatoare, ingeniozitate
Răbdare – capacitatea firească de a suporta greutăŃi şi neplăceri
fizice şi morale, puterea de a aştepta în linişte desfăşurarea unor
evenimente
Calm – stăpânire de sine, sânge rece, tact în acŃiuni, în vorbire
Punctualitate – însuşirea de a fi punctual, care este exact, care
respectă întotdeauna termenul sau momentul fixat

RECAPITULARE:

Portofoliul de abilităŃi deŃinut de o persoană se îmbunătăŃeşte pe

tot parcursul vieŃii.
Abilitatea descrie o acŃiune care se efectuează foarte bine, o
aptitudine care necesită anumite cunoştinŃe, exerciŃiu şi practică.
Comunicarea eficientă presupune:
• Comunicarea internă
• Transformarea unei bune comunicări într-o politică a
companiei
• Mesajele relevante
• Comunicarea bidirecŃionată
• Cum gândesc angajaŃii?
• Buletin informativ intern
• Transformarea comunicării într-un obicei

69
 Sfaturi pentru o comunicare de succes:
• Vorbeşte cu claritate!
• Modul în care comunici este important!
• Explică mesajul!
• Utilizează cele mai potrivite canale de comunicare!
• SusŃine mesajele prin acŃiuni!
• ÎntreŃine comunicarea!
• Apreciază credibilitatea!
• Înlătură zvonurile !

ReŃeta unei comunicări eficiente este:

• zâmbet;
• ton prietenesc;
• ascultare atentă;
• privit în ochii interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde:

• Nevoi fiziologice;
• Nevoi de securitate;
• Nevoi de apartenenŃă;
• Nevoi de stimă;
• Nevoi de autoîmplinire.

Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele

căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.

ÎNTREBĂRI:

1. Care sunt, după părerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale

fiinŃei umane, şi ce alte nevoi încearcă să îşi satisfacă omul
după satisfacerea acestora?
2. Ce implicaŃii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui
Maslow?
3. De ce se pune atât de mult accent în organizaŃii pe negocierea
pentru obŃinerea salariului şi a beneficiilor?
4. Care este relaŃia dintre aşteptări şi performanŃe şi de ce
discrepanŃa dintre ele determină apariŃia de probleme?
5. Ce factori trebuie să fie luaŃi în calcul pentru asigurarea
succesului strategiei motivaŃionale recompensă/pedeapsă?
6. De ce este important ca managerii să răspundă recomandărilor
propuse de cercurile de calitate ale muncitorilor?
7. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind
mai importante decât cele nepalpabile (statut, stimă)?
70
 TEME:

1. Lucru individual

EnumeraŃi câteva activităŃi zilnice în corelaŃie cu abilităŃile care sunt

necesare pentru rezolvarea lor. CompletaŃi următorul tabel având ca punct
de plecare primul model:

Denumirea AbilităŃi AbilităŃi

AbilităŃi necesare
activităŃii zilnice necesare necesare
1. CurăŃenia în casă Organizare CunoştinŃe tehnice Îndemânare

Timp de lucru:15 minute

2. Lucru individual
Folosind un profil al unui candidat ideal pentru o meserie, identificaŃi
abilităŃile pe care le aveŃi deja şi le veŃi folosi în meseria pe care v-aŃi ales-o.
Timp de lucru:15 minute

3. Lucru individual
RealizaŃi un Curriculum vitae în care să puneŃi accent pe prezen-
tarea nivelului educaŃiei, abilităŃilor personale şi activităŃilor extraşcolare în
care sunteŃi implicaŃi.
Timp de lucru:30 minute

4. Lucru individual
Completează chestionarul următor alegând (marchează cu X căsuŃa
din dreptul afirmaŃiei pentru care ai optat) pentru fiecare întrebare afirmaŃia
care descrie cel mai bine abilităŃile tale pentru fiecare din domeniile care
urmează (vezi pagina următoare):

71
ABILITĂłI FUNDAMENTALE
1. Cât de bine comunici cu ceilalŃi?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a asculta
şi de a înŃelege instrucŃiuni verbale:
□ Am nevoie să mi se spună doar o singură dată cum să fac un
anumit lucru;
□ Am nevoie să mi se explice de 2 – 3 ori ceea ce trebuie să fac
pentru a fi sigur că am înŃeles corect;
□ Îmi îmbunătăŃesc cu fiecare zi modul de a înŃelege
instrucŃiunile pe care le primesc verbal.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a vorbi
în grup:
□ Când vorbesc unui grup, oamenii sunt atenŃi la mine;
□ Îmi îmbunătăŃesc cu fiecare zi modul de a vorbi unui grup;
□ Am destule dificultăŃi în a vorbi în grup.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a scrie,
de a redacta:
□ Am dificultăŃi gramaticale şi de fonetică;
□ Îmi verific întotdeauna singur gramatica şi fonetica;
□ ÎnvăŃ, pentru a-mi îmbunătăŃi abilităŃile de redactare.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a citi un
material:
□ Am nevoie să citesc instrucŃiunile doar o singură dată pentru
a le înŃelege;
□ Citesc încet şi apoi recitesc pentru a fi sigur că am înŃeles;
□ ÎnvăŃ cum să îmi îmbunătăŃesc abilitatea de a înŃelege un text.
2. Cât de bine te descurci în a căuta informaŃii?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a căuta
informaŃii:
□ Folosesc Internetul şi biblioteca pentru a găsi informaŃia de
care am nevoie;
□ Folosesc doar cărŃile disponibile la Bibliotecă;
□ Folosesc doar Internetul.
Când lucrez la un raport sau alt material care este în sarcina mea:
□ Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalităŃile de
căutare, înainte de a le folosi efectiv;
□ Am mici dificultăŃi în a utiliza rezultatele căutării pentru a-mi
îndeplini sarcina.
72
3. Cât de dezvoltate îŃi sunt cunoştinŃele de matematică?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a folosi
cunoştinŃele de matematică:
□ Am dificultăŃi în a decide ce elemente trebuie măsurate sau
calculate;
□ De obicei, ştiu foarte bine ce trebuie să calculez sau să
măsor;
□ ÎnvăŃ ce trebuie să ştiu şi cum trebuie să identific elementele
de măsurat sau de calculat.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a
calcula:
□ Întâmpin greutăŃi în a estima, dar ştiu oricând să utilizez
calculatorul;
□ Pot estima bine şi folosesc întotdeauna calculatorul pentru a
mă verifica;
□ Folosesc calculatorul, dar verific răspunsurile care nu sunt
corecte.
4. Cât de bine te descurci în rezolvarea problemelor?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a rezolva
probleme:
Când am de rezolvat o problemă:
□ Rog alte persoane să mă ajute, dacă acest lucru este posibil;
□ Prefer să abordez problema singur, fără a cere ajutorul cuiva.
Când am de rezolvat o problemă:
□ Abordez problema direct şi aleg prima soluŃie pe care o am la
îndemână;
□ Încerc să identific şi să evaluez cât mai multe soluŃii posibile.
Când am de rezolvat o problemă:
□ Nu îmi este frică să încerc o soluŃie pe care nu a mai folosit-o
nimeni niciodată;
□ Prefer să adopt o soluŃie care a mai fost încercată, chiar
dacă aceasta nu este cea mai bună soluŃie.

REFLECTĂ şi vezi ce se mai poate schimba:

Abilitatea de a scrie, de a redacta:
• Am dificultăŃi gramaticale şi de fonetică (Ar trebui să foloseşti
fiecare oportunitate ivită pentru a-Ńi dezvolta această abilitat sau
să te asiguri că ceea ce ai scris a fost verificat de altcineva
înainte de a preda materialul superiorilor sau vreunui angajator);
• Îmi verific întotdeauna gramatica şi fonetica (Este mai
important să recunoşti nevoia de a te verifica înainte de a preda
o lucrare decât să-Ńi însuşeşti această abilitate, ceea ce ar
însemna că este puŃin probabil să predai o lucrare fără greşeli);

73
• ÎnvăŃ pentru a-mi îmbunătăŃi abilităŃile de redactare (Eşti pe
calea cea bună. ÎŃi recunoşti nevoia de a-Ńi îmbunătăŃi această
abilitate şi ai început deja să lucrezi pentru a o dezvolta).
Abilitatea de a citi un material:
• Am nevoie să citesc instrucŃiunile doar o singură dată pentru a
le înŃelege (Angajatorii preferă ca tu să poŃi înŃelege şi acŃiona
rapid la primirea unor instrucŃiuni în scris);
• Citesc încet şi apoi recitesc pentru a fi sigur că am înŃeles (
Foarte bine. Probabil nu înŃelegi textul suficient de bine la prima
citire, dar îŃi manifeşti interesul de a te asigura că ai înŃeles
foarte bine ceea ce îŃi este transmis în scris);
• ÎnvăŃ cum să îmi îmbunătăŃesc abilitatea de a înŃelege un text
(Eşti pe calea cea bună. ÎŃi recunoşti nevoia de a-i îmbunătăŃi
această abilitate şi ai început deja să lucrezi pentru a o
dezvolta).
Abilitatea de a căuta informaŃii:
• Folosesc Internetul şi biblioteca pentru a găsi informaŃia de care
am nevoie (Angajatorii vor să ştie dacă poŃi folosi mai multe
surse şi instrumente pentru a căuta informaŃii);
• Folosesc doar cărŃile disponibile la Bibliotecă (Este bine, ar
trebui să înveŃi să foloseşti şi Internetul);
• Folosesc doar Internetul (Este bine, ar trebui să înveŃi să
foloseşti şi cărŃile din bibliotecă).
• Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalităŃile de
căutare, înainte de a le folosi efectiv (Încearcă să îŃi
îmbunătăŃeşti abilitatea de a-Ńi organiza singur informaŃiile);
• Am mici dificultăŃi în a utiliza rezultatele căutării pentru a-mi
îndeplini sarcina (Angajatorii vor să ştie că tu îŃi poŃi aplica
cunoştinŃele pe măsură ce accesezi informaŃiile).
Abilitatea de a folosi cunoştinŃe de matematică:
• Am dificultăŃi în a decide ce elemente trebuie măsurate sau
calculate (Încearcă să-Ńi
• îmbunătăŃeşti abilitatea de a rezolva problemele matematic);
• De obicei, ştiu foarte bine ce trebuie să calculez sau să măsor
(Angajatorii preferă să-Ńi poŃi utiliza cunoştinŃele matematice
pentru a rezolva situaŃii practice);
• ÎnvăŃ ce trebuie să ştiu şi cum trebuie să identific elementele de
măsurat sau de calculat (Eşti pe calea cea bună. ÎŃi recunoşti
nevoia de a îmbunătăŃi această abilitate şi ai început deja să
lucrezi pentru a o dezvolta).

74
 Abilitatea de a socoti, de a calcula:
• Întâmpin greutăŃi în a estima, dar ştiu oricând să utilizez
calculatorul (Trebuie să mai lucrezi cu capacitatea de a estima
pentru a o adăuga abilităŃilor tale matematice);
• Pot estima bine şi folosesc întotdeauna calculatorul pentru a mă
verifica (Angajatorii îşi doresc să poŃi face estimări corecte, dar
la fel de mult îşi doresc să poŃi folosi instrumente de tehnologie
pentru a verifica corectitudinea estimărilor);
• Folosesc calculatorul, dar verific răspunsurile care nu sunt
corecte (Angajatorii preferă să îŃi poŃi folosi la fel de bine
capacitatea de a estima cu aceea de a folosi calculatorul sau
computerul).
Abilitatea de a rezolva probleme:
Când am de rezolvat o problemă:
• Rog alte persoane să mă ajute, dacă acest lucru este posibil
(Angajatorii doresc să ştie că poŃi găsi cea mai bună soluŃie şi
ajutorul celorlalŃi duce de obicei la găsirea unor soluŃii mai bune
decât lucrând singur);
• Prefer să abordez problema singur, fără a cere ajutorul cuiva
(Deşi această afirmaŃie sună impresionant, trebuie să
recunoaştem că cele mai multe probleme sunt bine soluŃionate
atunci când lucrează la ele mai mult decât o singură persoană).
Când am de rezolvat o problemă:
• Abordez problema direct şi aleg prima soluŃie pe care o am la
îndemână (Majoritatea problemelor au mai mult decât o soluŃie,
de aceea este important să găsim cât mai multe soluŃii posibile
şi apoi să o alegem pe cea care o considerăm cea mai bună);
• Încerc să identific şi să evaluez cât mai multe soluŃii posibile
(Majoritatea problemelor au mai mult decât o soluŃie, de aceea
este important să găsim cât mai multe soluŃii posibile şi apoi să
o alegem pe cea care o considerăm cea mai bună).
Când am de rezolvat o problemă:
• Nu îmi este frică să încerc o soluŃie pe care nu a mai folosit-o
nimeni niciodată (Angajatorii preferă angajaŃii care vor găsi
mereu soluŃii noi, inovatoare pentru problemele care ar putea să
conducă firma către noi oportunităŃi de dezvoltare );
• Prefer să adopt o soluŃie care a mai fost încercată, chiar dacă
aceasta nu este cea mai bună soluŃie (Este mult mai bine să
păstrezi mereu o anumită disponibilitate pentru noi soluŃii
posibile).
Sursa: Junior Achievement România. Parteneri pentru o zi, ediŃia 2003
Timp de lucru:45 minute
75
 5. Lucru individual
Doreşti să lucrezi în firma de exerciŃiu a clasei. Pentru ocuparea
postului de manager resurse umane se solicită o serie de abilităŃi mentale,
care se regăsesc în prima coloană a tabelului de mai jos. DescrieŃi
abilităŃile mentale din cea de a doua coloană, astfel încât să puteŃi ocupa
postul vacant. Pentru exemplificare îŃi oferim următorul model (descrierea
abilităŃilor mentale pentru abilităŃile 1 şi 2):

AbilităŃi mentale Descrierea abilităŃilor mentale

1. Abilitatea de a citi, scrie, copia Se prezintă anunŃuri diferite pe care
candidatul le citeşte şi le transcrie
2. Utilizarea aritmeticii simple (+,-,/,*,%) Se prezintă calcule elementare pe
care candidatul trebuie să le rezolve
3. Descrierea unei secvenŃe de
evenimente sub forma unui raport
4. Compunere şi prelucrarea unor scrisori
nestandardizate
5. Folosirea unui vocabular adecvat în
vederea pregătirii unor scrisori/rapoarte
standard
6. Analizarea unor date în vederea
prezentării rezultatelor
7. Gândire constructivă şi analitică în
vederea evaluării unor situaŃii de muncă şi
elaborarea unor soluŃii corespunzătoare
8. Rezolvarea de probleme şi a situaŃiilor
complexe la locul de muncă

După modelul de mai sus descrieŃi:

• abilităŃi în operarea echipamentelor;
• abilităŃi în relaŃiile interumane pentru ocuparea aceluiaşi post.
Timp de lucru:30 minute
6. Lucru individual
PrimiŃi următoarea fişă de documentare:

Fişă de documentare
BilanŃul personal
A) CapacităŃi profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora şi realiza acŃiuni necesare realizării
activităŃilor principale ale postului, de a-şi organiza şi gestiona timpul.

76
 Măsurare:
• planificarea şi utilizarea timpului;
• respectarea termenelor;
• timp pierdut sau lucrări inutile executate.
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaŃiile cu colaboratorii, superiorii şi
subordonaŃii.
Măsurare:
• frecvenŃa solicitării de intervenŃii;
• eşecuri comerciale.
CUNOŞTINłE TEHNICE
Posedă cunoştinŃe profesionale necesare exercitării funcŃiei sale şi
le utilizează pe deplin. Este la curent cu evoluŃiile şi progresul domeniului
său de specializare.
Măsurare:
• cererea de sfaturi tehnice;
• număr de intervenŃii de sprijin necesare.
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica şi rezolva dificultăŃile activităŃii cotidiene.
Măsurare:
• frecvenŃa erorilor de apreciere;
• situaŃii dificile la care nu a făcut faşă.

B) CapacităŃi manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea şi crearea
unei ambianŃe psihologice pozitive. Aptitudinea de a te face înŃeles şi de a-
şi dinamiza colaboratorii.
Măsurare:
• rezultate obŃinute de colaboratori;
• număr de conflicte în cadrul echipei.
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza şi transmite informaŃii
ascendente şi descendente şi de a organiza şi conduce şedinŃele.
Măsurare:
• numărul şi natura cererilor de informaŃii provenind de la
colaboratori

77
 DELEGARE ŞI MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru
muncă, îmbogăŃind progresiv conŃinutul muncii acestora.
Măsurare:
• organizarea şi eficacitatea echipei;
• interviuri anuale realizate;
• evoluŃia personală a colaboratorilor.

C) CalităŃi umane
IMPLICARE ŞI RESPONSABILITATE
Aptitudinea de a Ńine seama de constrângerile existente în
realizarea sarcinilor, de a utiliza în mod just libertatea de acŃiune conferită
de post şi de a rezolva singur anumite probleme.
Măsurare:
• frecvenŃa solicitărilor la intervenŃii;
• frecvenŃa absenŃelor antrenând dificultăŃi în funcŃionarea
compartimentului, serviciului, formaŃiei de lucru.
SPIRIT DE ECHIPĂ ŞI COMUNICARE
Calitatea relaŃiilor cu colegii, superiorii şi subordonaŃii şi cu membrii
altor echipe de lucru.
Măsurare:
• numărul şi natura conflictelor;
• starea de spirit generală;
• participarea la viaŃa de echipă.
AUTONOMIE-INIłIATIVĂ
Aptitudinea de a reacŃiona şi de a avea iniŃiative în limita
responsabilităŃilor.
Măsurare:
• numărul problemelor rezolvate singur;
• sugestii de ameliorare a activităŃii cotidiene;
• frecvenŃa acordării de asistenŃă colaboratorilor.
1. Pe baza fişei de documentare prezentate mai sus realizaŃi
propriul bilanŃ profesional în funcŃie de postul pe care îl ocupaŃi în cadrul
firmei de exerciŃiu.
2. RealizaŃi o sinteză a bilanŃului profesional ( prin evidenŃierea
punctelor forte şi a celor slabe).
Timp de lucru 30 minute
78
 7. Lucru individual
În vederea întocmirii unui bilanŃ profesional şi comportamental
completaŃi tabelul următor:

Etape Întrebări Răspunsuri

I. Analiza acumulărilor
profesionale sau a • Ce ştiu să fac?
„trecutului profesional”
II. Evaluarea aspiraŃiilor,
motivaŃiilor şi
posibilităŃilor personale
III. Orientarea
profesională propriu –
zisă (în raport şi cu
evoluŃia structural –
calitativă a cererii de
muncă)
IV. Alegerea de către
fiecare individ în parte a
propriului traseu
profesional şi a
mijloacelor de adaptare
profesională
V. Elaborarea cu sprijinul
specialistului a planului
de acŃiune personalizat,
menit să asigure inserŃia
optimă pe piaŃa muncii
• Ce am învăŃat până acum?
• Ce mi-a plăcut cel mai mult din
ce am învăŃat sau am făcut până
acum?
• Ce aş dori să fac?
• Ce cred că pot face?
• Care îmi sunt calităŃile şi limitele?
• Care sunt exigenŃele actuale ale
pieŃei muncii şi tendinŃele pe care
segmentul spre care m-am orientat
(prin pregătire) sau pe care l-am
practicat?
• De ce informaŃii aş avea nevoie
şi de unde aş putea să le obŃin?
• Este cazul să-mi continui studiile
sau să mă reorientez?
• Ce posibilităŃi am?
• Cum să-mi organizez un
calendar de activităŃi şi cum să-mi
structurez planul de acŃiune pentru
dezvoltarea carierei?

ConcluzionaŃi răspunzând la întrebarea:

„Mi-am ales bine profesia pe care vreau să o urmez?”
Timp de lucru 30 minute

8. Studiu de caz:
Presupunem că proprietarul-managerul ocupat al unei companii ia
decizia să angajeze o persoană care să preia anumite atribuŃii. Managerul
analizează diferitele funcŃii pe care le îndeplineşte şi hotărăşte care sunt
aspectele la care poate solicita ajutorul unui asistent manager.

79
 Odată ce a făcut descrierea postului pe hârtie, identifică abilităŃile pe
care trebuie să le posede candidatul pentru a răspunde cerinŃelor postului:
• Care este cel mai scăzut nivel de calificare acceptat?
• Care sunt competenŃele pe care trebuie să le îndeplinească
angajatul?
• Care sunt limitele de competenŃă?
În exemplul de faŃă presupunem că, managerul hotărăşte iniŃial să
angajeze o secretară, dar îşi dă seama că secretarele sunt rare şi
costisitoare. În plus, în domeniul respectiv, persoanele care ştiu să
stenografieze sunt la fel de greu de găsit şi la fel de costisitoare ca şi
secretarele. Probabil s-ar putea descurca şi cu o dactilografă. A angaja o
dactilografă poate fi o soluŃie mai simplă şi mai ieftină decât a angaja o
secretară sau o stenografă. MulŃi elevi de liceu ştiu să dactilografieze bine
şi mulŃi dintre ei caută slujbe part - time.
Pe baza cazului prezentat mai sus:
1. IdentificaŃi postul solicitat de manager;
2. RealizaŃi fişa postului pentru viitorul angajat;
3.PrecizaŃi abilităŃile de care trebuie să dea dovadă solicitantul
postului vacant;
4. PrecizaŃi cunoştinŃele profesionale solicitate;
5. SimulaŃi un interviu în faŃa managerului de resurse umane al
firmei de exerciŃiu pentru 4 posibili candidaŃi;
6. Care ar fi după părerea voastră candidatul ales de manager din
studiul de caz prezentat mai sus.
Timp de lucru 30 minute

9. Studiu de caz
Imaginează-Ńi că un proprietar – manager anunŃă în mas media un
post de “asistent în vânzări”. Ce ar trebui să poată face candidatul?
• Doar să completeze facturile corect?
• Să facă o listă a clienŃilor şi din când în când să promoveze
produsele către beneficiari?
• Să conducă compartimentul desfacere în timp ce managerul
lipseşte?
Slujba de asistent în vânzări înseamnă lucruri diferite pentru oameni
diferiŃi.
1. RealizaŃi fişa postului pentru „asistent în vânzări”;
2. PrecizaŃi care sunt abilităŃile minime pentru ocuparea postului;
3. PrezentaŃi criteriile de selecŃie/recrutare;
4. OrganizaŃi selecŃia pentru postul sus amintit în cadrul firmei de
exerciŃiu.
Timp de lucru 30 minute
80
 10. ExerciŃiu de lucru în echipă
Patronul unei firme face o vizită la unul din magazinele sale. Fiind
nemulŃumit de situaŃia prezentă, s-a adresat şefului de magazin pe un ton
ridicat, în prezenŃa angajaŃilor şi a doi şefi ai unor unităŃi similare, veniŃi în
vizită. Patronul a spus:„Sunt foarte nemulŃumit de activitatea pe care o
desfăşori. Oamenii nu ştiu la prima oră ce au de făcut, unitatea nu este
aprovizionată zilnic, fiecare îşi părăseşte locul de muncă când doreşte şi îşi
rezolvă problemele personale în timpul programului. Să-Ńi fie foarte clar, de
mâine nu mai lucrezi în această unitate”. Patronul a plecat furios trântind
uşa. A doua zi şeful de magazin a venit la lucru îndeplinind aceeaşi funcŃie
timp de două săptămâni. După trei zile, în unitate, circulă zvonul că a fost
angajat un nou şef, dar acesta nu a apărut în realitate. În consecinŃă
vechiul şef a început să lucreze din ce în ce mai greu cu subordonaŃii
pierzându-şi autoritatea. La sfârşitul celor două săptămâni patronul
telefonează şefului de sală şi îi comunică rămânerea în funcŃie.
I. PrecizaŃi care dintre regulile privind desfăşurarea unei comunicări
eficiente nu au fost respectate de patron:
1. ClarificaŃi-vă ideile înainte de a le exprima;
2. ExaminaŃi obiectivul real al fiecărei comunicări;
3. łineŃi seama de întreaga ambianŃă fizică şi umană;
4. FiŃi atenŃi la nuanŃele vocii şi la conŃinutul mesajului;
5. UrmăriŃi eficienŃa comunicării dumneavoastră;
6. CăutaŃi nu numai să fiŃi înŃeles dar să şi înŃelegeŃi.
JustificaŃi răspunsul
II. IdentificaŃi cele şase elemente ale comunicării
III. PrecizaŃi ce mijloc de comunicare a folosit patronul
IV. AnalizaŃi comunicarea făcută de patron prin telefon
V. PrezentaŃi un scenariu scurt în care să arătaŃi cum ar trebui să
aibă loc comunicarea în situaŃia prezentată.
Timp de lucru 30 minute

11. Interviul – factor de apreciere în motivarea personalului

Studiu de caz
Vă prezentăm setul comun de întrebări şi răspunsurile în urma
intervievării a două persoane, şefi de secŃie din cadrul aceleiaşi organizaŃii.
Ideea de plecare este „motivarea în muncă” a celor doi şefi de secŃie.
Şef de secŃie nr1 Şef de secŃie nr 2
Întrebare
răspuns răspuns
1. ConsideraŃi că Desigur dacă mâine Pentru mine salariul nu este un
nivelul salariului aş avea un salariu factor de motivare. Deşi
constituie un factor de dublu pentru o momentan am un salariu foarte
motivaŃie a muncii ? anumită realizare aş mare pot spune că am muncit la
face orice pentru fel de motivat şi atunci când
aceasta aveam un salariu mult mai mic

81
2. Primele în bani vă Ştiind că pot să îmi Nu cred că este posibil deoarece
determină să munciŃi măresc câştigul aş consider maxim nivelul de muncă
mai bine şi mai intens? muncii mai bine şi mai pe care îl desfăşor. Deci nu cred
intens că aş putea să mă mobilizez mai
mult din moment ce dau tot ce
pot şi fără să mi se ofere
posibilitatea de a câştiga o primă
3. Posibilitatea de a fi Orice avansare im- Nu sunt interesat să avansez. Îmi
avansat vă determină plică: place muncă pe care o desfăşor
să depuneŃi un efort • creşterea responsa- acum. Muncesc cu plăcere
suplimentar? bilităŃilor;
• creşterea salariului;
• alte avantaje mate-
riale.
În concluzie aş de-
pune un efort supli-
mentar ştiind că voi
avansa în funcŃie şi voi
avea o majorare de
salariu
4. Recunoaşterea Nu are un efect prea Are un efect foarte important.
meritelor puternic. Fără a fi sus- Cred că un mulŃumesc este
dumneavoastră are Ńinută de un avantaj suficient; aceasta dovedeşte că
efect asupra motivaŃiei material nu prea Ńine cineva a înŃeles efortul pe care îl
în muncă? de cald. Motivul pentru depun
care vin la muncă este
motivaŃia financiară,
dacă este posibil do-
resc să câştig bani cât
mai mulŃi şi într-o pe-
rioadă cât mai scurtă
5. Laudele în faŃa Nu mă deranjează să Întotdeauna mă străduiesc să
colegilor pentru fiu lăudat sau să mi se muncesc cât mai bine. Laudele
realizările obŃinute vă recunoască meritele mă stimulează şi mă fac să mă
determină să munciŃi însă mult mai interesat simt bine
şi mai mult pentru a sunt de mărirea câşti-
dovedi că le meritaŃi? gului
6. CredeŃi că aveŃi o Am venit la muncă şi Nu ştiu dacă mai motivat dar,
motivaŃie mai mare nu contează cu cine lucrezi cu plăcere dacă ai lângă
lucrând împreună cu lucrez în echipă. tine o echipă formată din prieteni.
prietenii Important este să-mi Se colaborează mai bine atunci
dumneavoastră? îndeplinesc sarcinile. când relaŃiile de grup sunt bune
Desigur relaŃiile cu
ceilalŃi trebuie să fie
bune pentru a face
treaba cât mai bine
posibil

82
 7. SunteŃi mai motivat Mă deranjează să fiu
să lucraŃi atunci când bătut la cap tot timpul.
vi se acordă o anumită Cred că lucrez mai
autonomie? bine dacă sunt lăsat
să lucrez aşa cum ştiu
8. Monitorizarea Este normal să fi
activităŃii depuse vă monitorizat. Nu cred
motivează sau vă că are vreo influenŃa
inhibă? asupra motivării mele
9. SunteŃi mai motivat Nu cred. Eu îmi văd
în cazul în care de treabă oricum
cunoaşteŃi obiectivele indiferent dacă cunosc
organizaŃiei? sau nu obiectivele
organizaŃiei
10. SunteŃi mai motivat Nu. Nu cred că
atunci când se văd muncesc mai mult.
rezultatele muncii Poate să fiu mândru
dumneavoastră şi că am participat şi eu
când rămâne ceva în
urma efortului depus?
11. Ce consideraŃi că Dacă se vede o
vă poate stimula posibilitate de mărire a
motivarea în muncă? câştigului
12. Ce consideraŃi că Dacă ştiu că nu pot
nu vă poate motiva în rezolva problemele pe
muncă? care le am cu ajutorul
salariului
Nu mă simt mai motivat. Eu
consider că şeful trebuie să fie o
persoană cu care trebuie să
discuŃi problemele pe care le
întâmpini în muncă şi să-Ńi dea
sfaturi pentru a le rezolva. În rest
fiecare trebuie să-şi facă singur
treaba.
Nu cred că are un astfel de efect.
Accept monitorizarea şi o
consider necesară
Da. Cunoscând obiectivele pot
să-mi aduc o contribuŃie mai
mare la realizarea lor. Este
important să cunosc ce am de
făcut
Da sunt motivat de faptul că
realizez ceva. Este meseria mea
şi o fac cu plăcere. Atunci când
realizez ceva mă bucur mult
Atmosfera la locul de muncă,
relaŃiile cu colegii, recunoaşterea
meritelor
O atmosferă încărcată la locul de
muncă, lipsa de apreciere

Notă:
Primul intervievat are cca. 40 de ani şi o experienŃă profesională în
străinătate de 7 ani, iar cel de al doilea are 50 de ani şi o vastă experienŃă
în domeniu.
I. TreceŃi comentariile pentru fiecare răspuns în tabelul de mai jos.
Şef de secŃie nr1 Şef de secŃie nr 2
Întrebare
Comentariu răspuns Comentariu răspuns
1. ConsideraŃi că nivelul salariului
constituie un factor de motivaŃie a muncii ?
2. Primele în bani vă determină să
munciŃi mai bine şi mai intens?
3. Posibilitatea de a fi avansat vă
determină să depuneŃi un efort
suplimentar?

83
4. Recunoaşterea meritelor
dumneavoastră are efect asupra
motivaŃiei în muncă?
5. Laudele în faŃa colegilor pentru
realizările obŃinute vă determină să
munciŃi şi mai mult pentru a dovedi că le
meritaŃi?
6. CredeŃi că aveŃi o motivaŃie mai mare
lucrând împreună cu prietenii
dumneavoastră?
7. SunteŃi mai motivat să lucraŃi atunci
când vi se acordă o anumită autonomie?
8. Monitorizarea activităŃii depuse vă
motivează sau vă inhibă?
9. SunteŃi mai motivat în cazul în care
cunoaşteŃi obiectivele organizaŃiei?
10. SunteŃi mai motivat atunci când se
văd rezultatele muncii dumneavoastră şi
când rămâne ceva în urma efortului
depus?
11. Ce consideraŃi că vă poate stimula
motivarea în muncă?
12. Ce consideraŃi că nu vă poate motiva
în muncă?

II. RealizaŃi ierarhia necesităŃilor lui Maslow pentru cei doi

intervievaŃi.
III. PrezentaŃi măsurile pe care le poate întreprinde managerul în
vederea creşterii motivaŃiei celor doi salariaŃi.
IV. Comparativ cu cei doi intervievaŃi în care situaŃie vă încadraŃi?
ArgumentaŃi
Timp de lucru 60 minute

12. Lucru individual

RealizaŃi un afiş publicitar prin care să vă vindeŃi propria imagine.

AFIŞUL MEU
PUBLICITAR!
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________

Timp de lucru 10 minute

84
 13. Lucru individual
AveŃi propriul post în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei.
CINE Vi s-a întocmit „Fişa postului” cu atribuŃii, responsabilităŃi dar şi
SUNT drepturi. CompletaŃi următoarea fişă de lucru:
EU?

Eu sunt
………..…………
………..…………
………..…………
………..…………
………..…………
…………………..

14. Lucru individual

ComentaŃi afirmaŃia :
„Nimeni nu este de neînlocuit şi cu toate astea, omul face diferenŃa!”
Timp de lucru 10 minute

15. Lucru individual

Dacă ar trebui să alegeŃi între o muncă interesantă, dar mai prost
plătită şi o muncă mai puŃin interesantă, dar mai bine plătită, c aŃi alege?
ArgumentaŃi răspunsurile voastre.
85
 16. Lucru individual
În diagrama următoare sunt prezentate opinii ale unor persoane în
legătura cu munca. De care dintre ele vă simŃiŃi cel mai aproape?
ComentaŃi răspunsurile voastre.

În afară de salariu, pentru mine, a În afară de salariu ,

munci este înainte de toate ocazia de a pentru mine, a munci
întâlni de toate ocazia de a întâlni este înainte de toate
oameni, de a avea contacte ocazia de a întreprinde
ceva care mă
interesează care mă
19% pasionează.

38%

Fără opinie
21%

2%

15% 5% Nici o
părere
Chiar dacă aş
Dacă aş avea dintre cele
avea mijloacele
mijloacele anterioare
financiare
financiare,
necesare, aş
cred că nu aş
continua să
dori să
muncesc pentru
că nu suport muncesc
inactivitatea

86
 Capitolul
Analizează

2 mediul de
recrutare

UnităŃi de competenŃă - competenŃe

• UC 12 Resurse umane
C2 – Analizează mediul de recrutare şi selecŃie
După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :

să identifice indicatorii ce stau la baza recrutării;

să studieze legislaŃie cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa
anumite posturi;

să stabilească etapele pentru selectarea personalului.

CUVINTE CHEIE

calificare testare
Codul Muncii grad de
specificitate
standard de selecŃie
performanŃă
interviu instalare pe post

87
UC RESURSE
12 UMANE

C2 ANALIZEAZĂ MEDIUL DE RECRUTARE ŞI SELECłIE

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR:

Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării:
- nivelul calificării,
- gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările pentru agentul
economic),
- dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate, măsura în
care calităŃile personalului joacă un rol important în cadrul postului

Studierea legislaŃiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa
anumite posturi :
- Codul Muncii,
- legislaŃie specifică domeniului de activitate

Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
- interviu preliminar,
- testare,
- examen medical,
- interviu final,
- decizia de angajare,
- instalarea pe post

• Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării:

- nivelul calificării,
- gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările
pentru agentul economic),
- dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate,
măsura în care calităŃile personalului joacă un rol
important în cadrul postului
Niveluri de calificare adoptate în România
• Nivel 1 – nivel de calificare – muncitor – căruia i se asociază
competenŃe profesionale care implică aplicarea cunoştinŃelor în
activitatea profesională, din diferite domenii de activitate,
activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile;
88
 • Nivelul 2 – nivel de calificare – muncitor calificat – căruia i se
asociază competenŃe profesionale care implică aplicarea
cunoştinŃelor într-o anumită activitate profesională, cu sarcini de
lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate şi munca în
echipă;
• Nivelul 3 – nivel de calificare – tehnician – căruia i se asociază
competenŃe profesionale care implică aplicarea cunoştinŃelor
într-o arie extinsă a activităŃii profesionale, cu sarcini de lucru
diverse şi complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru
presupun luarea unor decizii, responsabilitate şi, uneori, munca
în echipă cu atribuŃii de coordonare;
• Nivelul 4 – nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe
profesionale, cu sarcini de lucru diverse şi complexe,
caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilităŃilor
personale, ale coordonării activităŃii şi alocării resurselor
necesare desfăşurării eficiente a respectivelor activităŃi
profesionale;
• Nivelul 5 - nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe
profesionale care implică folosirea cunoştinŃelor în contexte ale
activităŃii profesionale deosebit de diverse, complexe şi
neprevizibile. Decizii independente şi responsabilitate
profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea
personalului şi alocarea de resurse în activităŃi de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuŃie şi control.

Gradul de specificitate se referă la caracteristicile cerute

ocupantului pentru a obŃine performanŃă pentru postul respectiv. Practic
sunt descrise cerinŃe privind:
• educaŃia;
• experienŃa;
• perfecŃionarea;
• abilităŃile fizice;
• abilităŃile intelectuale;
• îndemânarea;
• abilităŃile specifice cerute de munca respectivă;
• puterea de decizie;
• etc.
Gradul de specificitate stă la baza creşterii eficienŃei la locul de
muncă.
Avantaje:
• restrângerea cerinŃelor privind aptitudinile ocupării unui post,
ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecŃionare;
• îmbogăŃirea performanŃei prin repetiŃie şi practică în aceleaşi
activităŃi;
89
 • valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
• salarii mai mici, deoarece munca poate fi uşor substituită;
• creşterea calităŃii produsului final;
• etc.

ReŃineŃi!

Problema majoră care o poate ridica gradul de specificitate o

reprezintă îngrădirea sau chiar „degradarea ”angajatului. De aceea nu
trebuie exagerat cu aplicarea acestui principiu.
Şi totuşi gradul de specializare este mai eficient în cele mai multe
situaŃii. Pentru folosirea cu succes trebuie respectate anumite cerinŃe de
bază şi anume:
• un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta gradul
de specificitate şi pentru a menŃine interesul lucrătorului;
• stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în
proiectarea produsului şi în tehnologia producŃiei.

Standardele de performanŃă stabilesc ce trebuie să facă o

persoană şi cât de bine (indicatorii folosiŃi sunt : cantitatea muncii, calitatea,
costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).
O etapă importantă a procesului de evaluare a performanŃelor o
reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atribuŃiilor ce definesc performanŃa. Totodată,
se impune stabilirea standardelor de performanŃă, respectiv a nivelului dorit
sau aşteptat. Evaluarea performanŃelor individuale constă în determinarea
gradului în care salariatul satisface aşteptările organizaŃiei care cuprind
anumite sarcini de realizat, rezultate obŃinute, comportamente care
respectă normele şi valorile acesteia. łinând cont că este imposibilă
perceperea globală şi instantanee a ansamblului contribuŃiei unui salariat la
obŃinerea performanŃelor organizaŃiei, se stabilesc criterii de evaluare în
concordanŃă cu obiectivele urmărite. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea
ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte variabile
care sunt străine.
90
 ReŃineŃi!

Criteriile de evaluare a performanŃei vizează, fie rezultatele şi

evenimentele trecute care au fost obŃinute sau au avut loc într-o perioadă
determinată, fie potenŃialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este
necesar a fi definit în funcŃie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia.
De aceea, stabilirea criteriilor de performanŃă are în vedere determinarea
acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai
importante pentru realizarea rezultatelor viitoare şi care asigură
posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor şi responsabilităŃilor.
Criteriile de performanŃă trebuie să îndeplinească anumite
condiŃii, şi anume:
• să fie formulate, simplu şi clar;
• numărul lor să fie limitat ( utilizarea mai multor criterii conduce la
nivelarea rezultatelor, la obŃinerea unor valori medii, care au o
relevanŃă mult scăzută);
• să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea
rezultatelor să fie redusă;
• să fie aplicabile tuturor subiecŃilor, care îşi desfăşoară activitatea
în condiŃii comparabile şi care deŃin aceeaşi funcŃie sau funcŃii
similare.
Alegerea criteriilor de performanŃă are în vedere depistarea
prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităŃilor şi tipurilor
de activităŃi specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinŃelor
de performanŃă vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conŃină
obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de
informaŃii următoarele:
• cerinŃele clientului;
• activităŃile care fac obiectul muncii;
• planurile strategice ale organizaŃiei;
• opiniile celor care execută activităŃi similare;
• descrierea postului;
• obiectivele sau responsabilităŃile şefului ierarhic.
PerformanŃele sunt aproape mereu multidimensionale.

91
 Exemplu:

Profesorii universitari sunt evaluaŃi de studenŃi în funcŃie de trei

dimensiuni ale performanŃelor lor:
• predarea;
• corectitudinea evaluării la examen;
• comportamentul în relaŃiile profesor student.
Însă, în cazul profesorilor universitari mai sunt cel puŃin două
dimensiuni la fel de importante şi pe care studenŃii deseori nu le sesizează:
• cercetarea;
• experienŃa.

ŞtiaŃi că ...

…..în unele universităŃi, în funcŃie de misiunea şi

specializarea dorită, predarea este mai apreciată decât cercetarea, iar în
altele, invers. La fel, unii studenŃi găsesc profesorii de notorietate ca
cercetători, dar care nu sunt deosebiŃi în activitatea de predare. Astfel de
cazuri apar în orice domeniu de activitate.?
Specialiştii identifică următoarele criterii de performanŃă:
• Caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi
personalitate, disponibilitate,
• vigilenŃă, autocontrol);
• CompetenŃa (cunoştinŃe pentru exercitarea atribuŃiilor postului);
• Orientarea spre excelenŃă;
• Capacitatea de decizie;
• Adaptabilitate la post;
• Capacitatea de inovare;
• Delegarea responsabilităŃilor şi antrenarea personalului;
• Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaŃiilor);
• Interesul pentru resursele alocate postului.

92
 Un rol esenŃial în cadrul criteriilor prezentate îl au caracteristicile perso-
nale care asigură posibilitatea exercitării atribuŃiilor şi care pot fi grupate astfel:
Manageri Caracteristici personale
Memorie
Sociabilitate
Nivelul vocabularului şi fluenŃa exprimării
Dinamism
Capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului
Autonomie
Responsabilitate
Creativitate
Încredere în sine
Personalitate
Spirit de iniŃiativă şi de decizie
Personal de birou Caracteristici personale
InteligenŃa
IniŃiativă
Memorie
Încredere în sine
AtenŃie
Spirit de organizare
Capacitatea de a învăŃa pe bază de experienŃă
Nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii
Aptitudini în redactarea unei adrese
Spirit de organizare
Dinamism
Mod de prezentare
Autonomie
RezistenŃa la stres
ComercianŃi Caracteristici personale
InteligenŃă
IniŃiativă
Memorie
Energie şi disciplină
AtenŃie
PerseverenŃă
Capacitate de a învăŃa pe baza de experienŃă
AmbiŃie
Aptitudini specifice
RezistenŃă la agresiune
Dinamism
Încredere în sine
Autonomie
DorinŃă de progres

93
 Personal muncitor Caracteristici personale
InteligenŃă
ForŃa fizică
Memorie
ReacŃie la anomalii
Capacitate de a învăŃa
RezistenŃa la munci de rutină
Dexteritate
Spirit de echipă
AtenŃie
Punctualitate
VigilenŃă
Vivacitate

Criteriile de evaluare se compară cu standardele de performanŃă,

care reprezintă, nivelul dorit sau aşteptat al performanŃelor. Astfel,
standardele de performanŃă permit evidenŃierea atribuŃiilor şi
responsabilităŃilor corespunzătoare postului.

ReŃineŃi!

În România, legislaŃia în vigoare prevede ca standardele

de performanŃă definesc ansamblul normelor care reglementează specificul
activităŃilor şi operaŃiunilor unui post.
Standardele de performanŃă stabilesc ce trebuie să facă un angajat
şi cât de bine.
Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
• cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităŃi de
măsură specifice activităŃilor sau operaŃiunilor executate intr-un
anumit post;
• calitatea, adică corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrările
corespunzătoare postului;
• timpul, reprezentând timpi de execuŃie ai lucrărilor, mai ales
pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;
• costul, adică interesul angajatului pentru a limita costurile de
funcŃionare ale instituŃiei;
• utilizarea resurselor respectând capacitatea angajatului de a
folosi resursele disponibile cât mai eficient;
• modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea
angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa
din care face parte, modul în care îşi pune la dispoziŃia
colectivului experienŃa şi cunoştinŃele deŃinute.

94
 ŞtiaŃi că ...

….pentru stabilirea procedurilor şi regulilor de măsurare a

indicatorilor de performanŃă, conducerile instituŃiilor consultă reprezentanŃii
salariaŃilor sau sindicatele. De asemenea, standardele de performanŃă
trebuie să evidenŃieze împărŃirea echitabilă a sarcinilor între posturi şi să fie
defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaŃiei respective?
OrganizaŃia, dar şi salariatul, are de beneficiat de pe urma unei eva-
luări realiste, măsurabile şi bine înŃelese. Pentru a se cunoaşte ce se aşteaptă
de la cei implicaŃi, standardele sunt stabilite înainte de începerea activităŃii.
În general, în procesul de evaluare a performanŃelor profesionale
individuale sunt utilizate următoarele calificative:
• Foarte bun, de excepŃie (FB) – persoana este atât de bună în
îndeplinirea criteriilor funcŃiei, încât este necesară o apreciere
specială;
• Bun (B) – performanŃa se află în limitele superioare ale
performanŃelor realizate şi ale standardelor obŃinute de ceilalŃi
salariaŃi;
• Satisfăcător (M) – performanŃa se situează la nivelul minim al
standardelor sau puŃin de asupra lor. Acesta este nivelul minim
acceptabil al performanŃelor admise ce trebuie atins chiar şi de
salariaŃii lipsiŃi de experienŃă sau mai puŃin competenŃi;
• Slab (S) – performanŃa este sub limita minimă a standardului,
dar există posibilitatea îmbunătăŃirii ei într-un viitor apropiat;
• Foarte slab (FS) – performanŃa este situată foarte mult sub
standard. În această situaŃie se are în vedere dacă persoana
respectivă se poate îndrepta şi dacă mai poate fi menŃinută pe
acel post.

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ
La orice nivel al unei ierarhii organizaŃionale, programul de evaluare
a performanŃelor trebuie să se focalizeze pe anumite standarde de
performanŃe. Pentru ca evaluarea unei performanŃe să poată ajunge
standard de performanŃă trebuie îndeplinite cel puŃin patru cerinŃe:
• măsura trebuie să fie relevantă atât pentru individ cât şi pentru
organizaŃie( a determina ce este relevant într-un asemenea caz
conduce la numeroase controverse);
• orice standard trebuie să fie stabil (aceasta implică acceptarea
ideii că evaluările pot fi diferite la diverse momente de timp, dar
standardul trebuie să rămână acelaşi);
• un standard de performanŃă trebuie să permită sesizarea
deosebirilor între performerii buni, slabi sau de mijloc;
• orice standard trebuie să fie practic.
95
 DICłIONAR:

Standarde: normă sau ansamblu de norme care reglementează

calitatea, caracteristicile, forme etc. a unui produs; document în care sunt
consemnate aceste norme.
Calificare: pregătire într-un anumit domeniu de activitate
profesională.
Specificitate: care este propriu unei calificări, notă distinctivă.

RECAPITULARE:

Niveluri de calificare adoptate în România

• Nivel 1 – nivel de calificare – muncitor;
• Nivelul 2 – nivel de calificare – muncitor calificat;
• Nivelul 3 – nivel de calificare – tehnician;
• Nivelul 4 – nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe
profesionale, cu sarcini de lucru diverse şi complexe;
• Nivelul 5 - nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe
profesionale care implică folosirea cunoştinŃelor în contexte ale activităŃii
profesionale deosebit de diverse, complexe şi neprevizibile.
Gradul de specificitate se referă la:
• educaŃie;
• experienŃă;
• perfecŃionare;
• abilităŃile fizice;
• abilităŃile intelectuale;
• îndemânare;
• abilităŃile specifice cerute de munca respectivă;
• putere de decizie;
• etc.

96
 Standardele de performanŃă stabilesc ce trebuie să facă o
persoană şi cât de bine.
Indicatorii folosiŃi sunt :
• cantitatea muncii;
• calitatea;
• costul;
• timpul alocat acesteia;
• utilizarea resurselor;
• modul de realizare.

TEME

1. Lucru în echipă
În tabelul de mai jos, este prezentat modelul standard de
performanŃă asociat postului” şef birou marketing”.
Standard de performanŃă asociat postului „şef birou
marketing”
Indicatori
Indici de
Nr. ponderea Unitatea de măsură specifică
performanŃă
crt. indicatorilor operaŃiunilor postului
/puncte acordate
în standard
1. cantitate • Realizarea în întregime a 95-100%/5pct
20% sarcinilor prevăzute în fişa 90 - 95%/4pct
postului, în vederea bunei 85 - 90%/3pct
desfăşurări a activităŃii 80 - 85%/2pct
• Urmărirea şi implicarea în 80% /1pct
bună derulare a
comenzilor/contractelor
întocmite, (asumate ca sarcină
de serviciu) până la onorarea
livrării şi înaintarea actelor către
Serviciul Financiar pentru
efectuarea plăŃii
2. calitate • Desfăşurarea activităŃilor 95 -100%/5pct
20% fără disfuncŃionalităŃi sau erori 90 - 95%/4pct
• AcurateŃea documentelor, 85 - 90%/3pct
actelor, materialelor realizate 80 - 85%/2pct
• Gradul de mulŃumire al 80%/1pct
beneficiarilor serviciilor oferite
• Implicare pentru realizarea
obiectivelor generale stabilite
ale compartimentului

97
 3. costuri • Încadrarea în sumele alocate 95 - 100%/5pct
10% • Urmărirea utilizării raŃionale 90 - 95%/4pct
a resurselor financiare alocate 85 - 90%/3pct
activităŃii de aprovizionare – 80 - 85%/2pct
achiziŃii – dotări, în momentul 80%/1pct
efectuării studiilor de piaŃă
4. timpul • utilizarea eficientă a 95 - 100%/5pct
20% programului de lucru prin 90 - 95%/4pct
folosirea timpului de lucru 85 - 90%/3pct
numai în vederea realizării 80 - 85%/2pct
sarcinilor de serviciu 80%/1pct
• realizarea sarcinilor de
serviciu în timp util, real şi
oportun pentru buna
desfăşurare a activităŃii şi
obŃinerea unui grad ridicat de
mulŃumire din partea
beneficiarilor serviciilor oferite
5. utilizarea cunoştinŃe utilizare PC (WIN, 5.1.Bine şi
resurselor WORD etc.) 5.2.F.Bine/5pct.
15% cunoştinŃe: 5.1.Mediu şi
- utilizare imprimantă 5.2.F.Bine/4pct.
- utilizare fax 5.1.Mediu şi
- utilizare copiator 5.2.Bine/3pct.
5.1.Mediu şi
5.2.Mediu/2pct.
5.1.Satisf. şi
5.2.Satisf./1 pct.
6. mod de Integrare rapida in colectiv, F. Bine /5pct.
realizare organizare munca în echipă Bine/4pct.
15% RelaŃii: Mediu/3pct.
- ierarhice: subordonat Satisfăcător/2pct.
Directorului General Nesatisfăcător /1 pct.
- funcŃionale: cu Serviciul
Financiar, Serviciul Tehnic,
Serviciul Resurse Umane
- de colaborare: cu toate
compartimentele organizaŃiei

a) PrezentaŃi caracteristicile personale care asigură posibilitatea

exercitării atribuŃiilor corespunzătoare postului „şef birou marketing”
b) ArgumentaŃi pregătirea profesională impusă ocupantului postului
c) StabiliŃi experienŃa necesară executării operaŃiunilor specifice postului
d) PrecizaŃi aria de responsabilitate implicată de post
e) ArgumentaŃi sfera de relaŃii cu celelalte compartimente
f) PrecizaŃi sarcinile de serviciu ( atribuŃiile specifice postului)
g) PrezentaŃi normele etice obligatorii corespunzătoare postului
h) PrecizaŃi actele normative ce vor fi respectate de ocupantul postului
Timp de lucru 20 minute
98
 2. Lucru individual
SunteŃi pus să evaluaŃi performanŃele unui angajat. Acesta ocupă
postul de „şef birou marketing”. AveŃi la dispoziŃie standardul prezentat
anterior. Sarcinile voastre sunt următoarele:
a) Analizarea criteriilor de evaluare ale postului
b) Stabilirea calificativelor minime şi maxime acordate
c) Descrierea activităŃilor corespunzătoare postului
d) Calcularea punctajului de evaluare al postului completând tabelul
de mai jos:

Criteriile de Calificativul Punctajul

Ponderea
evaluare a (de la 1 la 5) rezultat
(%)
postului minim maxim minim maxim
1 2 3 4 5=2*3 6=2*4
1.Pregătirea 20
profesională
impusă ocupantului
postului

2.ExperienŃa 20
necesara executării
operaŃiunilor
specifice postului

3.Dificultatea 15
operaŃiunilor
specifice postului

4.Responsabilitatea 20
implicată de post

5.Sfera de relaŃii 25
(de a intra în relaŃii,
de a răspunde)

Punctajul total =
Media =

Timp de lucru 15 minute

99
 • Studierea legislaŃiei cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :
- Codul Muncii,
- LegislaŃie specifică domeniului de activitate.
Orice organizaŃie trebuie să respecte principiul libertăŃii alegerii
locului de muncă, a profesiei, meseriei sau a activităŃii pe care urmează să
o presteze salariatul.
Nici un salariat nu poate fi obligat să muncească sau să nu
muncească într-un anumit loc de muncă ori într-o anumită profesie,
conform legislaŃiei în vigoare.
Tuturor salariaŃilor le sunt recunoscute dreptul la plată egală pentru
muncă egală, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecŃia datelor cu
caracter personal precum şi dreptul la protecŃie împotriva concedierilor
colective.
RelaŃiile de muncă funcŃionează pe principiul egalităŃii de tratament
faŃă de toŃi salariaŃii.
În orice organizaŃie activitatea se desfăşoară cu respectarea
principiului egalităŃii de tratament faŃă de toŃi salariaŃii şi se bazează pe
principiul consensualităŃii şi al bunei credinŃe.
Orice salariat care prestează o muncă în cadrul organizaŃiei,
beneficiază de respectarea demnităŃii şi a conştiinŃei sale, fără nici o
discriminare.
OrganizaŃia trebuie să asigure întreg cadrul organizatoric pentru
evitarea tuturor formelor de discriminare directă sau indirectă faŃă de orice
salariat, pe motiv că acesta aparŃine unei rase, naŃionalităŃi, etnii, religii,
categorie socială sau defavorizată ori datorită convingerilor, vârstei, sexului
sau orientării sexuale a acestuia, manifestată în următoarele domenii:
• încheierea, suspendarea, modificarea sau încetarea raportului
de muncă;
• stabilirea atribuŃiilor de serviciu, locului de muncă sau a
salariului;
• acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce reprezintă
salariul;
• formarea, perfecŃionarea, reconversia şi promovarea
profesională;
• aplicarea măsurilor disciplinare;
• dreptul de aderare la sindicat şi accesul la facilităŃile acordate de
acesta.
În scopul organizării corespunzătoare a muncii şi a creării condiŃiilor
optime pentru desfăşurarea normală a întregii activităŃi a organizaŃiei
precum şi pentru întărirea ordinii şi disciplinei în toate sectoarele de
activitate, organizaŃia are drepturi şi obligaŃii.
100
 • să stabilească organizarea şi funcŃionarea
• organizaŃiei;
• să stabilească atribuŃiile corespunzătoare pentru fiecare
salariat, în funcŃie de natura postului ocupat;
• să dea dispoziŃii cu caracter obligatoriu pentru fiecare salariat în
Drepturi parte;
• să exercite în permanenŃă controlul asupra modului de
îndeplinire de către fiecare salariat a sarcinilor sale de serviciu
prevăzute în fişa postului;
• să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice
sancŃiunile corespunzătoare potrivit legii.
• acordarea salariaŃilor a tuturor drepturile ce decurg din lege, din
contractul colectiv de muncă şi din contractele individuale de
muncă;
• comunicarea periodică salariaŃilor a situaŃiei economice şi
financiare a organizaŃiei;
• plata tuturor contribuŃiilor şi impozitelor aflate în sarcina
organizaŃiei, precum şi reŃinerea şi virarea contribuŃiilor şi
impozitelor datorate de salariaŃi, în condiŃiile legii;
• asigurarea respectării normelor legale privind durata timpului de
ObligaŃii
lucru şi al celui de odihnă, precum şi condiŃiilor specifice, după caz,
privind munca femeilor şi a tinerilor;
• înfiinŃarea registrului general de evidenŃă a salariaŃilor şi
operarea înregistrărilor prevăzute de lege;
• eliberarea la cerere, a tuturor documentelor care atestă
calitatea de salariat a solicitantului;
• asigurarea confidenŃialităŃii datelor cu caracter personal ale
salariaŃilor;
• plata salariilor înaintea oricăror alte obligaŃii băneşti.

Drepturi şi obligaŃii ale salariaŃilor. InterdicŃii

Conform Legii nr. 53 / 2003 – Codul muncii, drepturi, obligaŃii şi
interdicŃii.
• dreptul la salarizare pentru munca depusă;
• dreptul la pauza de masă, repausul zilnic şi săptămânal;
• dreptul la zilele de sărbătoare legală şi la concediu de odihnă
anual;
• dreptul la egalitate de şanse si de tratament;
• dreptul la demnitate în muncă;
• dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
• dreptul la acces la formarea profesională;
Drepturi
• dreptul la informare şi consultare;
• dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiŃiilor
de muncă şi a mediului în muncă;
• dreptul la protecŃie în caz de concediere;
• dreptul la negociere colectivă şi individuală;
• dreptul de a participa la acŃiuni colective organizate în condiŃii
legale;
• dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

101
 • respectarea strictă a programului de lucru;
• realizarea normei de muncă sau, după caz, îndeplinirea
întocmai şi la timp a atribuŃiilor ce îi revin conform fişei postului şi a
dispoziŃiilor de serviciu transmise pe cale ierarhică;
• respectarea disciplinei muncii, a ordinii şi curăŃeniei la locul de
muncă;
• apărarea bunurilor indiferent de localizarea acestora;
• informarea conducătorului locului de muncă despre orice
situaŃie perturbatoare sau generatoare de prejudicii;
• promovarea raporturilor colegiale şi menŃinerea comportării
corecte în cadrul relaŃiilor de muncă;
• anunŃarea conducătorului locului de muncă de către salariatul care
beneficiază de concediu medical din prima zi de incapacitate de muncă;
• folosirea utilajelor, maşinilor, instalaŃiilor încredinŃate la
parametrii de funcŃionare menŃionaŃi în documentaŃia tehnică şi în
condiŃii de deplină siguranŃă;
• gospodărirea materiilor prime, materialelor, combustibililor şi
energiei, înlăturarea oricărei neglijenŃe în păstrarea şi administrarea
ObligaŃii bunurilor materiale;
• asigurarea, că atunci când este ultima persoană care părăseşte
încăperea, că toate instalaŃiile curente din dotare (instalaŃii de
alimentare cu apă, instalaŃii electrice, instalaŃii de gaz, etc.) se află
în stare de nefuncŃionare;
• respectarea cu stricteŃe a normelor de protecŃie a muncii şi
celor privind folosirea echipamentului de protecŃie şi de lucru, de
prevenire a incendiilor sau a oricăror situaŃii care ar putea pune în
primejdie clădirile, instalaŃiile , ori viaŃa, integritatea corporală sau
sănătatea unor persoane;
• respectarea prevederilor cuprinse în regulamentul de ordine
interioară, în contractul de muncă aplicabil precum şi în contractul
individual de muncă;
• fidelitatea faŃă de organizaŃie în executarea atribuŃiilor de
serviciu;
• respectarea secretului de serviciu;
• răspunderea patrimonială, în temeiul normelor şi răspunderii
civile contractuale, pentru pagubele materiale produse organizaŃiei
din vina şi în legătură cu munca sa.
• efectuarea de lucrări care nu au legătură cu sarcinile de muncă
specifice;
• părăsirea locului de muncă fără aprobarea şefului ierarhic;
• pretinderea / primirea de la alŃi salariaŃi, studenŃi sau persoane
străine de avantaje pentru exercitarea atribuŃiilor de serviciu;
• folosirea numelui organizaŃiei, facultăŃii, departamentului,
InterdicŃii serviciului în scopuri care pot duce la prejudicierea instituŃiei;
• introducerea în incinta organizaŃiei a obiectelor sau produselor
prohibite de lege;
• săvârşirea de acŃiuni care pot pune în pericol imobilele
universităŃii, salariaŃii sau alte persoane, instalaŃii, utilaje etc.;
• comiterea sau incitarea la orice act care tulbură buna
desfăşurare a activităŃii organizaŃiei;

102
 • folosirea în interes personal a bunurilor sau capacităŃilor
organizaŃiei;
• efectuarea de convorbiri telefonice de la posturile telefonice ale
organizaŃiei în interes personal;
• simularea de boală şi / sau nerespectarea tratamentului
medical în perioada incapacităŃii de muncă;
• înstrăinarea oricăror bunuri date în folosinŃă sau păstrare;
• scoaterea din unitate a bunurilor organizaŃiei cu excepŃia celor
pentru care există aprobarea conducerii;
• introducerea şi / sau facilitarea introducerii în incinta
organizaŃiei a persoanelor străine fără ca acestea să se afle în
interes de serviciu;
• părăsirea locului de muncă, nesupravegherea utilajelor /
instalaŃiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;
• intrarea sau ieşirea din incinta organizaŃiei prin alte locuri decât
cele stabilite de conducere;
• introducerea în spaŃiile organizaŃiei a unor materiale sau
produse care ar putea provoca incendii sau explozii, cu excepŃia
celor utilizaŃi în activitatea curentă;
• părăsirea postului de pază sau a locurilor de muncă
reglementate de legi speciale;
• distrugerea şi / sau deteriorarea materialelor sau a
dispozitivelor specifice realizării atribuŃiilor de serviciu;
• folosirea calităŃii de salariat pentru obŃinerea de avantaje în
scop personal;
• introducerea în organizaŃie a unor mărfuri în scopul
comercializării acestora;
• accesul salariaŃilor în incinta organizaŃiei în afara orelor de
program fără acordul conducerii;
• ieşirea nejustificată din incinta organizaŃiei în timpul orelor de
program.

Reguli generale
Pentru orice tip de organizaŃie sunt prevăzute reguli generale care
să reglementeze desfăşurarea în bune condiŃii a activităŃii fiecărui salariat.
Acestea vizează:
• Loialitatea faŃă de organizaŃie
- Statutul de angajat solicită punerea tuturor cunoştinŃelor şi
abilităŃilor profesionale ale salariatului în slujba organizaŃiei
şi promovarea intereselor acesteia.
- Loialitatea şi ataşamentul faŃă de obiectivele organizaŃiei vor fi
apreciate în mod deosebit şi vor determina – împreună cu

103
 performanŃele individuale – evaluarea activităŃii personalului
angajat.
- Niciodată un angajat nu se implică în mod direct sau indirect
în activităŃi care ar putea prejudicia organizaŃia. De asemenea,
prin comportamentul său salariatul nu întreprinde nimic care
ar putea dăuna – moral sau material – organizaŃiei sau i-ar
putea afecta reputaŃia.
• Resursele materiale
- Resursele materiale aflate la dispoziŃia angajaŃilor
reprezintă bunuri ale organizaŃiei şi nu pot fi utilizate în
scopuri personale.
• LegitimaŃia de angajat
- Documentul care atestă statutul de angajat al organizaŃiei
este legitimaŃia. Ea trebuie să fie vizată de conducere.
Pierderea acesteia trebuie anunŃată în cel mai scurt timp
posibil. Orice angajat poartă pentru legitimare acest
document.
• Date personale
ObligaŃia oricărui salariat este de a anunŃa în termen de 5 (cinci) zile la
Serviciul Resurse Umane – Biroul Personal asupra oricărei modificări privind:
- adresa şi numărul de telefon;
- starea civilă;
- preschimbarea actului de identitate.
• łinuta vestimentară
- łinuta vestimentară este în concordanŃă cu postul ocupat .
SituaŃiile speciale sunt prevăzute în fişa postului.
- łinuta vestimentară şi personală trebuie să reflecte mediu
de lucru în organizaŃie şi, totodată, poziŃia profesională şi
ierarhică în cadrul organizaŃiei.
• Concediul de boală
- În caz de îmbolnăvire, salariatul are obligaŃia să anunŃe
şeful ierarhic în legătură cu boala survenită, precum şi cu
numărul de zile cât va absenta. Dacă nu se respectă
aceste cerinŃe, este posibil să nu fie plătite zilele pe durata
concediului medical.
- La revenirea la locul de muncă salariatul prezintă certificatul
medical eliberat pentru perioada în care a absentat motivat.
Certificatul trebuie vizat de medicul desemnat de
organizaŃie şi luat în evidenŃă de către conducerea
organizaŃiei. În mod obligatoriu, până la finele lunii,
perioada absentată trebuie justificată.
- În orice moment organizaŃia îşi rezervă dreptul de a lua mă-
surile ce se impun dacă se dovedeşte că s-a comis un fals
sau un abuz, sau dacă angajatul nu depune certificatele
medicale corespunzătoare. Abuzul sau falsificarea pot con-
104
 stitui abateri disciplinare împotriva cărora pot fi luate măsurile
de sancŃionare corespunzătoare.
• CompetenŃe
- CompetenŃele (limitele în care salariatul poate lua decizii)
sunt cele prevăzute în fişa postului. Este apreciat faptul că
un salariat îşi asumă răspunderi proprii în limitele
competenŃelor care i-au fost delegate. IniŃiativa şi
capacitatea angajatului de a lucra independent (fără
supraveghere) constituie criterii de care se Ńine seama în
evaluarea performanŃelor individuale.
- Totuşi, salariatul nu va depăşi competenŃele stabilite
pentru postul pe care îl ocupă. Angajatul solicită , dacă este
cazul, lămuriri suplimentare, pentru a nu crea conflicte la
locul de muncă.
• RelaŃiile de colaborare
- Orice salariat trebuie să desfăşoare un comportament
adecvat, amabil şi colegial cu persoanele cu care are relaŃii
de colaborare. El furnizează toate informaŃiile de care
acestea au nevoie în activitatea depusă.
• RelaŃiile ierarhice
- OrganizaŃia încurajează relaŃiile ierarhice bazate pe efortul
comun orientat către realizarea obiectivelor sale. Şefii de
servicii, birouri, compartimente etc. poartă răspunderea
pentru buna desfăşurare a activităŃii din sectorul pe care îl
coordonează.
- Salariatul are obligaŃia să îndeplinească la termen şi în
condiŃii bune toate sarcinile care îi sunt încredinŃate şi să
respecte deciziile managerului sau şefului de serviciu,
birou, compartiment etc. Managerul, şefii de servicii, birouri,
compartimente etc. sunt împuterniciŃi să acŃioneze în
numele acestuia şi să aprecieze performanŃele şi
rezultatele activităŃii angajatului.
- Disponibilitatea de a răspunde solicitărilor şi de a-şi asuma
responsabilităŃi este apreciată în mod deosebit la evaluarea
performantelor individuale.
- În cazul săvârşirii unor abateri sau dacă sunt îndeplinite în
mod nesatisfăcător atribuŃiile, şefii de servicii, birouri,
compartimente etc. au obligaŃia de a lua măsurile de
sancŃionare ce se impun.
• RelaŃiile cu presa
- În cazul în care salariatul este contactat de ziarişti, aceştia
sunt îndrumaŃi către purtătorul de cuvânt al organizaŃiei.

105
 AngajaŃii nu furnizează reprezentanŃilor presei informaŃii
privind organizaŃia dacă nu sunt abilitaŃi în acest sens.
• Apeluri telefonice
- Telefoanele organizaŃiei trebuie utilizate numai în interesul
serviciului.
- În cazul când angajatul este apelat în interes personal, i se
solicită limitarea duratei convorbirii.
- Convorbirile telefonice internaŃionale sunt permise numai în
interesul organizaŃiei.
• MenŃinerea ordinii
- Salariatul are obligaŃia să menŃină ordinea şi curăŃenia la
locul de muncă şi în spaŃiile de folosinŃă comună.
- Echipamentele, aparatura şi mobilierul trebuie să fie într-o
perfectă stare de curăŃenie. Acelaşi lucru este valabil si
pentru mijloacele de transport.
- Birourile trebuie să aibă în permanenŃă un aspect plăcut şi
civilizat, atât pe durata programului de lucru, cât şi după
terminarea acestuia. Ceştile goale, paharele, ambalajele de
orice tip, nu vor fi lăsate la vedere.
- Şefii de servicii, birouri compartimente etc. au obligaŃia de a
urmări în mod special modul de îndeplinire a acestor
prevederi şi de a lua măsurile ce se impun.

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU ŞI DE ODIHNĂ

Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore / zi, 40 de ore pe

săptămână. Ora începerii şi ora terminării programului de lucru, se fixează
de către organizaŃie.
Programul de lucru şi modul de repartizare a acestuia pe zile sunt
aduse la cunoştinŃa salariaŃilor prin afişare la sediul organizaŃiei.
La începutul şi sfârşitul programului de lucru, salariaŃii sunt obligaŃi
să semneze în condica de prezenŃă care va fi verificată zilnic de către
conducătorul locului de muncă din care face parte. Pe baza acestor
evidenŃe se întocmeşte foia colectivă de prezenŃă (pontaj) care se
înaintează în vederea întocmirii statelor de plata a salariilor.
Salariatul care, prin atribuŃiile de serviciu, răspunde de întocmirea
foii colective de prezenŃă (pontajului) răspunde, în condiŃiile legii, de
realitatea şi exactitate datelor consemnate în aceasta.

ŞtiaŃi că ...

….în unele întreprinderi există sisteme electronice de

evidenŃă pentru intrarea şi ieşirea salariaŃilor. La începerea programului de
lucru se introduce cartela magnetică iar un dispozitiv înregistrează ora
începerii programului pentru salariatul respectiv. La fel se procedează la
106
ieşirea din unitate. Salariatul este pontat în funcŃie de evidenŃa existentă la
sfârşitul lunii de lucru?
În cazuri excepŃionale datorate de existenŃa unor lucrări urgente, la
solicitarea organizaŃiei se pot efectua ore suplimentare de cel mult 8 ore /
săptămână. Compensarea orelor suplimentare se face cu timp liber
corespunzător sau prin plata cu sporuri potrivit legii.
Timpul de odihnă se acordă sub următoarele forme:
• repausul în timpul programului de muncă pentru pauza de
masă;
• repausul săptămânal ce se acorda două zile consecutiv, de
regulă sâmbătă şi duminică.
În situaŃia în care activitatea la locul de munca nu poate fi întreruptă
în zilele de sâmbătă şi duminică, repausul săptămânal poate fi acordat şi în
alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă mai mare.
Sărbători legale
Zilele de sărbători legale şi religioase în care nu se lucrează sunt:
• l si 2 ianuarie
• prima şi a doua zi de Paşti
• l mai
• l decembrie
• prima şi a doua zi de Crăciun
• doua zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase
anuale, declarate astfel de cultele religioase, altele decât cele
creştine, pentru persoanele aparŃinând acestora;
Concediu plătit pentru evenimente familiale deosebite
Pentru evenimente familiale deosebite, salariaŃii au dreptul la zile de
concediu plătite după cum urmează:
• căsătoria salariatului – 5 zile;
• naşterea sau căsătoria unui copil – 3 zile;
• decesul soŃului / soŃiei sau al unei rude de până la gradul II
(părinŃi, copii şi fraŃi) – 3 zile;
Notă: Concediul plătit prevăzut mai sus se acordă la cererea
solicitatorului, de conducerea organizaŃiei şi nu se include în durata
concediului de odihnă.
Concediul fără plată
1. SalariaŃii din organizaŃie au dreptul la concedii fără plată, a căror
durată însumată nu poate depăşi 90 de zile lucrătoare anual, pentru
rezolvarea următoarelor situaŃii personale:
• susŃinerea examenului de bacalaureat, a examenului de
admitere în instituŃiile de învăŃământ superior, curs seral sau
fără frecvenŃă, a examenelor de an universitar, cât şi a
examenului de diplomă, pentru salariaŃii care urmează o formă
de învăŃământ superior, curs seral sau fără frecvenŃă;

107
 • susŃinerea examenului de admitere la doctorat, a examenelor de
doctorat sau a tezei de doctorat, în cazul salariaŃilor care nu
beneficiază de burse de doctorat;
2. SalariaŃii au dreptul la fără plată fără limita menŃionată în cazul
unui tratament medical efectuat în străinătate pe durata recomandată de
medic, dacă cel în cauza nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizaŃia pentru
incapacitate temporară de munca, precum şi pentru însoŃirea soŃului sau,
după caz, a soŃiei ori a unei rude apropiate - copil, frate, soră, părinte, pe
timpul cât aceştia se află la tratament în străinătate -, în ambele situaŃii cu
avizul obligatoriu al Ministerului SănătăŃii.
3. Concedii fără plată pot fi acordate şi pentru interese personale,
altele decât cele prevăzute la punctele 1 şi 2 pe o perioadă de maxim 30
zile într-un an calendaristic cu acordul organizaŃiei.
Concediul de odihnă anual
1. Conform Hotărârii Guvernului nr. 250 / 1992, republicată, privind
concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaŃilor din administraŃia publică,
din regiile autonome şi instituŃiile bugetare, publicată în Monitorul Oficial nr.
118 din 13 iunie 1995, art. 1, concediul de odihnă se acordă astfel:
Vechimea în muncă Durata concediului de odihnă
*
• până la 5 ani 20 zile lucrătoare
• între 5 şi 15 ani 21 zile lucrătoare
• peste 15 ani 25 zile lucrătoare
* conform art. 140 din Legea nr. 53 / 2003 – Codul muncii

Pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani, durata concediului de

odihnă este de 24 zile lucrătoare.
Pentru personalul din activitatea de cercetare ştiinŃifică, concediul
de odihnă se acordă astfel:
Vechimea în muncă Durata concediului de odihnă
• până la 5 ani 24 zile lucrătoare
• între 5 şi 15 ani 26 zile lucrătoare
• peste 15 ani 28 zile lucrătoare

Efectuarea concediilor anuale de odihnă se realizează anual, în

baza unei programări colective sau individuale, stabilite de organizaŃie cu
consultarea reprezentanŃilor salariaŃilor ori cu consultarea salariatului.
Programarea concediilor de odihnă se va face la sfârşitul fiecărui an
pentru anul calendaristic următor.
Sporul de vechime
Se acordă astfel:
Între 3 şi 5 ani 5%
Între 5 şi 10 ani 10 %

108
 Între 10 şi 15 ani 15 %
Între 15 şi 20 ani 20 %
Peste 20 ani 25 %
• Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
- stabilirea nevoii de resurse umane;
- analiza cererii de resurse umane;
- prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare;
- prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare;
- preselecŃia candidaŃilor/interviu preliminar;
- testarea candidaŃilor;
- examen medical;
- interviu final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post.
Selectarea personalului este operaŃiunea prin care organizaŃia îşi
procură personalul de care are nevoie.
Stabilirea nevoii de resurse umane este făcută de şeful de secŃie,
atelier de producŃie, serviciu, birou, departament din structura organiza-
torică a întreprinderii. Nevoia de resurse umane este determinată de :
• crearea unui post nou;
• apariŃia unui post vacant în urma plecării persoanei titulare;
• existenŃa unui post vacant;
• etc.
Şeful compartimentului solicită în scris printr-o cerere, şefului ierarhic
căruia îi este subordonat încadrarea unei persoane pe postul vacant.
Analiza cererii de resurse umane este făcută de şeful ierarhic şi
serviciul/direcŃia resurse umane din organizaŃie având ca scop stabilirea
viabilităŃii respectivei solicitări. Se verifică:
• eficienŃa angajării în raport cu productivitatea muncii;
• volumul de activitate;
• perioada de timp în care postul este solicitat;
• oportunitatea postului.
Se iau în calcul şi soluŃiile provizorii cum ar fi lucrul peste program,
contract de muncă cu durată determinată.
Prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare – Prin recru-
tare internă din rândul propriilor salariaŃi, urmându-se aceleaşi etape ca şi
la orice altă selecŃie, posturile vacante pot fi ocupate de acele persoane din
organizaŃie care îndeplinesc condiŃiile de selecŃie şi doresc integrarea în
noul loc de muncă. Promovarea din interiorul organizaŃiei are avantaje dar
şi inconveniente:
Avantaje: Inconveniente:
• costuri reduse • posibilităŃi limitate de alegere
• bună cunoaştere a organizaŃiei • lipsa experienŃei exterioare a candidatului
de către angajat

109
 • candidat care devine rapid • posibile conflicte ale celor promovaŃi cu
operaŃional cei care nu au fost promovaŃi
• efect stimulant pentru personal
• minimizarea riscului de eroare
Inventarul resurselor umane constă în informaŃii despre caracteris-
ticile membrilor organizaŃiei. Accentul se pune pe performanŃele din trecut şi pe
potenŃialul viitor, iar obiectivul principal este acela de a informa managerul
despre posibilitatea ocupării unui post din interior. Acest inventar indică ce
persoane din organizaŃie sunt adecvate pentru ocuparea unui post disponibil.

FIŞA INVENTARULUI DE MANAGEMENT

Nume ……………… Vârsta…………………. Anul angajării………………….
Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………..
Când?
Postul prezent .....................................................................
Ocupă postul de……….ani
…………………………………………………………………………………………
PerformanŃele prezente.............................................................................
Semnificative …………………………………………………………………………..
Atuuri
…………………………………………………………………………………………
Slăbiciuni
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Eforturi de perfecŃionare
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………..
Când?
……………………………………………………………………………………………
Pregătirea de care are nevoie
……………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………..……………………………
Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………..
Când?
……………………………………………………………….……………………………
Pregătirea de care are nevoie
…………………………………………………………………………………………….
……………………………………………..………………………………………………

110
 Fişa inventarului de management este un formular folosit pentru
efectuarea inventarului resurselor umane şi cuprinde evoluŃia în organizaŃie
a unui salariat arătând şi modul în care acesta poate fi folosit în viitor.
Formularul de înlocuire pe post sintetizează informaŃiile despre
membrii organizaŃiei care pot ocupa un post vacant.
Diagrama înlocuirii efectivelor de management oferă o privire de
ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le consideră
semnificative pentru planificarea resurselor umane.
Aceste trei instrumente oferă informaŃii diferite pe care se poate
baza decizia de promovare din interior. Formularele sus menŃionate ajută
managementul să răspundă la trei întrebări:
• Care aste evoluŃia unei persoane în organizaŃie şi ce potenŃial
are respectiva persoană (fişa inventarului de management)?;
• Dacă postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa
(formularul înlocuirii pe post)?;
• Care sunt meritele unei persoane avute în vedere pentru un
post în comparaŃie cu cele ale altei persoane care poate ocupa
acelaşi post (diagrama de înlocuire a efectivelor de
management)?.
ReŃineŃi!
Analiza comună a răspunsurilor la cele trei întrebări
ajută managementul să ia decizia de promovare din interior.
ŞtiaŃi că ...
.…există programe pe calculator care vin în sprijinul
managerilor de a Ńine evidenŃa unor resurse umane complexe şi în luarea
unor mai bune decizii legate de modul în care salariaŃii pot fi cel mai bine
folosiŃi şi promovaŃi?
Prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare a resurselor
umane se face prin intermediul:
• candidaturii directe din partea solicitanŃilor: persoane interesate
de ocuparea unui loc de muncă în organizaŃie datorită renumelui
acesteia, şcoli, facultăŃi, etc.;
• anunŃuri în presa locală;
• solicitării serviciilor unor agenŃii, instituŃii specializate în recrutare.
Dacă un post nu poate fi ocupat cu o persoană din organizaŃie,
managerul are disponibile următoarele surse din afara organizaŃiei:
1. ConcurenŃii
2. AgenŃiile de recrutare:
• publice – nu percep taxe pentru recrutare;
• private – percep o taxă fie de la persoana angajată, fie de la
organizaŃia care a făcut angajarea, după finalizarea procesului
de recrutare.
3. Cititorii anumitor publicaŃii

111
 RecrutanŃii plasează pur şi simplu un anunŃ într-o publicaŃie
corespunzătoare. Tipul de post care urmează a fi ocupat determină tipul de
publicaŃie în care apare anunŃul. Acesta:
• descrie în detaliu postul disponibil;
• comunică faptul că organizaŃia acceptă candidaturile din partea
persoanelor calificate.
4. InstituŃiile de învăŃământ
MulŃi recrutanŃi merg în instituŃiile de învăŃământ pentru a-i intervieva
pe absolvenŃi. Examenele de absolvire sunt un prilej important pentru
angajatori pentru a selecta persoane potrivite pentru posturile vacante.
Avantaje şi inconveniente ale diferitelor surse externe de recrutare:
AgenŃie
Serviciul Personal
Birou de recrutare de plasare
al organizaŃiei
a forŃei de muncă
Avantaje • O bună • Secretul • Cost
• cunoaştere a • procedurii • scăzut
postului care • GaranŃia calităŃii
trebuie ocupat
Inconveniente • Proces lent • Costuri • Riscul de candi-
daturi numeroase
şi neadecvate
Cititorii
InstituŃiile
ConcurenŃa anumitor
de învăŃământ
publicaŃii
Avantaje • Persoana cu- • Descriere • AbsolvenŃii pot fi
noaşte activitatea detaliată a postului intervievaŃi în insti-
• Concurentul a • Exprimare clară a tuŃiile de învăŃă-
plătit pentru pre- condiŃiilor ce mânt cu prilejul
gătirea persoanei trebuie îndeplinite examenelor de
• OrganizaŃia con- de candidat absolvire
curentă va pierde
un salariat
Inconveniente • Riscul calităŃii • Pot fi anumite • Plasarea exame-
scăzute a concu- capcane nelor în anumite
renŃei perioade ale anului

PreselecŃia candidaŃilor
Este etapa care reduce numărul de candidaŃi studiindu-se dosarele
acestora comparativ cu cerinŃele postului.
• Analiza scrisorilor de motivaŃie;
• Analiza CV-ului în raport cu exigenŃele postului: experienŃă,
pregătire profesională, vârstă, etc. ;

112
 • AnunŃarea candidaŃilor admişi dar şi respinşi (prezentarea
motivelor de respingere).

Testarea candidaŃilor
Procesul de testare oferă informaŃii despre abilităŃile, cunoştinŃele şi
aptitudinile individului, fapt ce îi permite angajatorului să determine dacă,
acea persoană este potrivită şi calificată pentru postul respectiv.

ŞtiaŃi că ...
.…experienŃa a demonstrat că angajarea unei
persoane mult prea calificate poate fi la fel de dăunătoare ca şi angajarea
unei persoane sub-calificate?

Formularul de candidatură este primul pas în testarea candidaŃilor.

Acesta oferă informaŃii despre anturajul şi pregătirea persoanei respective
şi este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate cu
descrierea postului. Acest lucru înlătură posibilitatea de a irosi timp cu
candidaŃii care în mod clar nu îndeplinesc cerinŃele minime pentru postul
respectiv.
În general, un formular de înscriere solicită următoarele
informaŃii: nume, adresa, număr de telefon, tipul de muncă dorit, experienŃa
de lucru, serviciul militar, educaŃie şi recomandări.

ReŃineŃi!
Când candidatul are experienŃă de muncă, referinŃele
suplimentare nu sunt foarte importante. Totuşi, dacă nivelul experienŃei de
muncă este limitat, pot fi obtinute referinŃe suplimentare de la indivizi
precum consilierii din scoală, care pot oferi informaŃii obiective.
ReferinŃele personale sunt aproape inutile, din moment ce candi-
datul va enumera numai persoane care să pună o vorbă bună pentru el.

Examen de “dosar”
Folosind formularul de concurs sau/curriculum vitae al aplicantului,
comisia de examinare a candidaŃilor acordă puncte conform unui set de
criterii. De obicei se iau în considerare nivelul şi tipul educaŃiei, precum şi
experienŃa.

Exemplu:

113
 Se acordă un punct pentru fiecare an de experienŃă generală, 3
puncte pentru fiecare an de experienŃă în domeniul de activitate propus de
postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale cerute şi
aşa mai departe. CandidaŃii care au cel mai mare scor (se stabileşte de la
început, o limită) vor fi intervievaŃi pentru a se lua decizia finală.
ReŃineŃi!
Deşi ieftin şi uşor de aplicat acest tip de examinare
este aspru criticat, fiind considerat prea subiectiv şi susceptibil de eroare.
Chiar dacă există multe criterii de evaluare, examinatorul ia multe decizii
bazate doar pe opiniile lui. De asemenea metoda pune accentul pe factori
cantitativi şi nu calitativi, pe creditele pe care le are şi le prezintă
candidatul.

Intervievarea candidaŃilor
Obiectivul interviului este de a afla suficiente informaŃii despre
experienŃa anterioară de muncă a candidatului, mai ales despre obiceiurile
de la locul de muncă şi despre abilităŃile sale. Principala sarcina a celui
care intervievează este să-i facă pe candidaŃi să vorbească despre ei şi
despre obiceiurile lor la locul de muncă. Cel mai bun mod de a obŃine acest
lucru este formularea de întrebări despre aspecte specifice:
1. Ce presupunea ultima slujbă pe care ai avut-o?
2. Cum te-ai descurcat?
3. De ce trebuia să o faci?
Pe parcurs, specialistul în recrutare evaluează răspunsurile
candidatului:
1. Ştie despre ce vorbeşte?
2. Este evaziv sau nepriceput în sarcinile de lucru?
3. Poate explica contradicŃiile?

ReŃineŃi!
La sfârşitul oricărui interviului, candidatul va fi rugat să
contacteze organizaŃia peste o perioadă de timp, dacă cei care recrutează
sunt interesaŃi de respectivul candidat. Niciodată nu se iau angajamente
înainte de a fi intervievaŃi toŃi candidaŃii. Trebuie selectată persoana
potrivită pentru postul vacant.

114
 Dacă procesul de testare este exigent, selecŃionarea celor mai buni
candidaŃi pentru postul respectiv este uşor de făcut. Totuşi, înainte de
selecŃia finală, trebuie să îndeplinită o condiŃie şi anume verificarea
referinŃelor candidaŃilor de vârf pentru a le stabili acurateŃea. În ciuda
potenŃialelor erori, o verificare atentă a candidatului în raport cu foştii
angajatori, fostele scoli, şi alte referinŃe, se poate dovedi foarte constructivă.
În cel mai rău caz, verificarea poate stabili dacă candidatul a fost sincer în
legătură cu istoricul experienŃei sale de muncă InformaŃiile obŃinute la interviu
pot fi verificate. Unul din angajatorii anteriori este de obicei cea mai bună
sursă. Cateodată angajatorii dau informaŃii prin telefon, dar, de obicei este
bine ca informaŃiile să fie solicitate în scris iar răspunsul va veni tot în scris.
ReŃineŃi!

Pentru obŃinerea unui răspuns promt, angajatorii sunt

întrebaŃi despre lucruri specifice referitoare la candidat, la care se poate
raspunde cu da sau nu sau printr-o scurtă frază. De exemplu:
1. Cât a lucrat angajatul pentru firmă?____
2. A fost munca sa slabă _____, medie_____, sau
excelentă_____?
3. De ce a plecat angajatul?
După verificarea informaŃiilor pentru toŃi candidaŃii se face selecŃia.

ŞtiaŃi că ...
…angajatul potrivit este eficient pentru organizaŃie,
angajatul greşit costă mult timp irosit, materiale, şi ar putea chiar să
îndepărteze o parte din clienŃi?

Interviul personal este următorul pas în testare. În timpul

interviului, managerul află mai multe despre candidat prin contact faŃă în
faŃă, şi observă imaginea personală a candidatului. Interviul este ghidat dar
nu dominat de manager, fiind important ca respectivul candidat să fie lăsat
să se exprime liber. De cate ori este posibil, cel care ia interviul trebuie să
pună întrebări care sunt legate direct de slujba respectivă. El stabileşte o
lista de întrebări care evaluează în mod adecvat calificările candidatului în
concordanŃă cu specificările postului.

ŞtiaŃi că ...

…trei erori des întâlnite în interviuri sunt:

115
 • Incapabilitatea de a analiza cerinŃele postului suficient de
detaliat pentru a formula întrebări pertinente;
• Incapabilitatea de a pune candidaŃilor întrebările potrivite în
scopul de a le determina calităŃile şi slăbiciunile şi măsura în
care sunt potriviŃi pentru postul respectiv;
• O încredere prea mare în impresiile subiective în locul unei
evaluări obiective a candidaŃilor pe baza criteriilor stabilite în fişa
de specificare a postului?
Interviul face ca procesul de selecŃie să fie mai personal şi oferă
celui care ia interviul o imagine generală despre măsura în care candidatul
răspunde cerinŃelor postului.
Tehnici care ajută în selecŃia candidatului potrivit pentru ocuparea
postul vacant:
1. Înainte de interviu se vor stabili cerinŃele postului;
2. În timpul interviului se va stabili o atmosferă prietenoasă;
3. Se va aloca un anumit timp pentru fiecare candidat în parte,
timp care se respectă;
4. Nu se va lua o decizie încă de la început, fără a asculta
candidatul;
5. Candidatul trebuie lăsat să-şi expună argumentele, fără a fi
întrerupt;
6. Managerul va prezenta o imagine veridică a companiei şi a
postului vacant;
7. Candidatul va fi ascultat cu atenŃie, cel ce recrutează se va
concentra asupra celor spuse şi va lua notiŃe;
8. Se va evita discutarea prea în detaliu a salariului la începutul
interviului;
9. Angajatorul va fi politicos;
10. Candidatul nu trebuie să rămână confuz – discută despre
următorul pas în procesul de angajare şi despre stabilirea unei
date exacte.

ReŃineŃi!

Alte tehnici de testare implică teste de angajare şi

examinări fizice. Unele teste măsoară aptitudinile, realizările, inteligenŃa,
personalitatea şi sinceritatea.
Examenul fizic stabileşte îndeplinirea de către candidat a standar-
delor de sănătate şi a condiŃiei fizice necesare pentru postul respectiv.
Evaluarea psihologică
Prin conŃinutul testărilor, evaluarea psihologică vizează următoarele
aspecte:
• capacităŃile mecanice şi senzoriale;
• procesele cognitive superioare: gândire, limbaj;

116
 • procese reglatorii: activitate, motivaŃie, voinŃă, afectivitate,
deprinderi;
• sistemul de personalitate: temperament, caracter, creativitate;
• relaŃii interpersonale şi comportament de grup;
• performanŃele individuale (aptitudini practice).
Evaluarea potenŃialilor candidaŃi cuprinde:
• cariera: capacitate de organizare şi planificare, stil de manage-
ment, roluri în echipă, stil de lucru, stil de rezolvare a problemelor,
asertivitate, motivaŃie pentru carieră, satisfacŃie profesională,
mecanisme de coping, stil decizional, climat organizaŃional, moda-
lităŃi de stabilire a Ńintelor, tipuri de inteligenŃă, leadership, abilităŃi
de vânzare, managementul timpului;
• relaŃii: abilităŃi de comunicare şi negociere, managementul con-
flictului, flexibilitate, stil conflictual, dedicaŃie, iniŃiativă, colegialitate,
deschidere faŃă de mediu, ataşament, satisfacŃia în relaŃii;
• personalitate: personalitate accentuată, perfecŃionism, profil
de putere, rezilienŃă, stimă de sine, valori personale, egoism/
altruism, focus de control; optimism, meticulozitate, leadership;
• sănătate: nivel de anxietate, stil de viaŃă, stres profesional,
depresie, stima de sine, igiena somnului, tulburări emoŃionale etc.
• inteligenŃă: generală, verbală, emoŃională, spaŃială, logică etc.

Testarea în sistemul de evaluare a personalului

Testarea este o evaluare bazată pe gradul de rezolvare de către cel
testat a unor probleme de examinare pregătite şi validate în prealabil şi
stabilirea pe această bază a indicatorilor numerici ce determină nivelul
valorii acestuia.

ŞtiaŃi că ...
…în străinătate testele se aplică pe scară largă; în
S.U.A. această metodă stă la baza selecŃiei personalului prin centre de
evaluare şi compartimente de testare?

Avantaje
• precizia criteriilor;
• posibilitatea de a Ńine
seama de o serie de
factori, indicatori exacŃi de
apreciere.
Testarea
Dezavantaje
• volumul mare de muncă în vederea creării testelor;
• dificultatea aplicării pe scară largă a testării.;
• lucrătorul obişnuit cu testele trece cu succes
examenul, comparativ cu un specialist bun, care nu
este obişnuit cu acestea.

Tipuri de teste:

117
 • Testul profesional conŃine valori ale parametrilor de lucru şi
profesionali semnificativi ai lucrătorului.
• Testul psihologic determină principalele caracteristici psiho -
individuale : aprecierea calităŃilor personale şi recomandări
privind folosirea cea mai adecvată a lucrătorului.
• Testul caracteristicilor negative indică incompetenŃa socio-
psihologică a omului, fiind foarte important la selecŃia în vederea
muncii de manager.
• Testul strategiilor de comportament conŃine caracteristici ale
comportamentului omului în comunicare.
• Testul de autoapreciere permite a se înŃelege cât de obiectiv
se percepe omul pe sine.
• Testul relaŃiilor interumane evaluează concordanŃa parame-
trilor lucrătorului cu cerinŃele conducătorului . Acesta se
foloseşte la alegerea de către şef a locŃiitorilor săi.
• Testul caracteristicilor psihofiziologice indică caracteristicile
psihofiziologice. De exemplu, reuşita activităŃii lui în condiŃii de
zgomot, grad de concentrare, atenŃie. Acest test este indicat să
se folosească la aprecierea oamenilor care lucrează în condiŃii
deosebite.
• Testul profesional – parametrii testului se pot împărŃi în patru grupe:
- spirit de iniŃiativă - impulsul interior al individului de a lua
iniŃiativa asupra sa în orice fel de acŃiune sau de a prezenta
iniŃiativă proprie;
- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea
desfăşurarea unei situaŃii;
- exigenŃa - priceperea omului de a cere de la el şi de la cei
din jurul lui îndeplinirea exactă a obligaŃiilor
profesionale;
- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o muncă
de bună calitate acordând o mare atenŃie detaliilor.

CalităŃile individuale evaluate prin testul profesional

1. CalităŃi impulso-volitive:
2. CalităŃi morale:
- caracterul disciplinat - capacitatea omului de a
îndeplini întocmai normele stabilite;
- stabilitate emoŃională - stăpânirea de sine, lipsa
irascibilităŃii la rezolvarea problemelor în relaŃiile
reciproce cu oamenii;
- caracter energic - capacitatea omului de a
îndeplini sarcina trasata în ritm alert.
- stabilite în îndeplinirea obligaŃiilor - tendinŃa
omului de a îndeplini la maximum obligaŃiile sale;

118

3. CalităŃi ce determină
motive decomportament:
4. CalităŃi ce determina ati-
tudinea faŃă de activitatea
înconjurătoare:
5. TendinŃa personalităŃii:
6. Puterea de atracŃie a
activităŃii profesionale
7. Starea de mulŃumire
8. PrezenŃa simptomelor de
oboseală:
- conştiinciozitate - tendinŃa omului de a rezolva
orice problemă aşa cum se cuvine;
- sensibilitate - capacitatea omului de a încerca
împreuna un sentiment cu cei din jur;
- modestie - rezerva omului la aprecierea
succeselor sale;
- însemnătatea intereselor obşteşti - caracteristică
ce indică în ce măsura corelează omul interesele
personale cu viata socială.
- onestitate - tendinŃa omului de o ocupa un anumit
loc în societate;
- perseverenŃă - capacitatea omului de a ajunge să
realizeze obiectivele propuse.
- setea de cunoaştere - tendinŃa omului de a
dobândi cunoştinŃe noi;
- optimism - punct de vedere pozitiv asupra vieŃii.
- însemnătatea muncii utile - nevoia omului de a
aduce foloase societăŃii prin munca sa;
- însemnătatea normelor morale obişnuite -
atitudinea omului faŃă de îndeplinirea normelor
morale obişnuite.
caracteristică ce arată în ce măsură este mulŃumit
de profesia aleasă de el.
- a sa, a colectivului, a întreprinderii.
- extenuare - caracteristică ce indică oboseala
interioara a omului, starea sistemului său nervos.

ReŃineŃi!

O evaluare reglementată şi metode eficace de evaluare a

performanŃei pot îmbunătăŃi acurateŃea datelor în baza cărora sunt conduşi
subordonaŃii şi se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane.
Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare şi vitală . Dacă această
resursă nu este bine gestionată , atunci organizaŃia ca un tot nu este bine
gestionată.

Adoptarea deciziei finale

CandidaŃii care au fost selectaŃi după testarea profesională şi
interviu sunt prezentaŃi managerului compartimentului în care se află postul
vacant, în scopul unei discuŃii-interviu. Urmează o confruntare manager de
compartiment – specialişti în recrutare, decizia finală fiind a responsabilului
119
ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaŃiile oferite de ceilalŃi
participanŃi la selectarea candidaŃilor şi care participă la interviul final de
selecŃie.

ReŃineŃi!

După decizia finală de încadrare a unui candidat pe un post vacant,

se încheie cu acesta un contract colectiv de muncă şi noul angajat este
integrat în organizaŃie.
RECAPITULARE:

Etapele selecŃiei candidaŃilor

Prima selecŃie • Studierea CV-ului

(90% din candidaŃi sunt
refuzaŃi; 10% sunt
convocaŃi)

Interviu
• Individual;
• Colectiv.
A doua selecŃie
Teste
• De aptitudini;
• De inteligenŃă;
• De personalitate

Simulare
• SituaŃii de muncă;
• Studii de caz

120
 2-5 candidaŃi sunt selectaŃi

A treia
selecŃie Interviu cu superiorul
ierarhic

1 candidat selecŃionat
LECTURĂ SUPLIMENTARĂ:

De obicei, fiecare companie ce foloseşte metoda testării utilizează şi

statistici care dovedesc că testul respectiv conduce la îmbunătăŃirea
rezultatelor profesionale. Totuşi testele reprezintă o parte importantă din
procesul de alegere a personalului, un instrument util în luarea deciziilor de
angajare. Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare
producător japonez din domeniul autoturismelor, o firmă ce pune mare
accent pe metoda testării în scopul de a găsi muncitori aidoma criteriilor
japoneze privind lucrul în echipă, loialitatea faŃă de companie şi abnegaŃia în
muncă. Într-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testează circa 90000
de candidaŃi pentru 3000 de posturi. Metodele sale de selecŃie au fost
adoptate şi de producătorii americani de autoturisme, primul dintre aceştia
fiind însuşi numărul 1 în lume, General Motors. Spre deosebire de Toyota,
Honda nu agreează metoda testării. Metoda folosită este supunerea fiecărui
candidat la trei interviuri foarte cuprinzătoare. Decizia de angajare se ia după
ce au fost făcuŃi primii trei paşi de bază: completarea formularelor, interviul şi
testul. Mai sunt luate în consideraŃie referinŃele luate de la fostele locuri de
muncă sau din şcoală şi facultate. De mare importanŃă este considerat
nivelul de performanŃă la care a ajuns candidatul în activitatea anterioară.

DICłIONAR:

121
 Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informaŃii
despre caracteristicile membrilor organizaŃiei; aceste informaŃii se
focalizează atât asupra performanŃelor trecute ale membrilor, cât şi asupra
modului în care aceştia pot fi cel mai bine pregătiŃi şi folosiŃi în viitor;
Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea
trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere;
Centrul de evaluare – este un program în care se angajează şi sunt
evaluaŃi participanŃii în funcŃie de o serie de exerciŃii individuale şi de grup,
concepute pentru a stimula activităŃile importante la nivelul organizaŃiei la care
aspiră să ajungă respectivii participanŃi. Aceste activităŃi includ: participare la
discuŃii fără lideri, prezentări orale, conducerea unui grup pentru rezolvarea
unei probleme. Persoanele sunt observate de manageri sau observatori
speciali pregătiŃi care le evaluează atât capacitatea, cât şi potenŃialul;
Codul muncii – legea care reglementează totalitatea raporturilor
individuale şi colective de muncă, modul în care se efectuează controlul din
domeniul raporturilor de muncă, precum şi jurisdicŃia muncii;
Munca forŃată – orice muncă sau serviciu impus unei persoane sub
ameninŃare sau pentru care persoana nu şi-a exprimat consimŃământul în
mod liber;
Formare profesională - orice procedură prin care un salariat
dobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau o diplomă eliberată
în condiŃiile prevăzute de Legea învăŃământului;
Formare profesională continuă - orice procedură prin care
salariatul, având deja o calificare ori o profesie, îşi completează
cunoştinŃele profesionale, fie prin aprofundarea studiilor într-un anumit
domeniu al specialităŃii de bază, fie prin deprinderea unor metode sau
procedee noi adoptate în domeniul specialităŃilor lor.

ÎNTREBĂRI:
1. PrezentaŃi drepturile şi obligaŃiile organizaŃiei în raport cu salariaŃii.
2. PrezentaŃi drepturile şi obligaŃiile salariaŃilor în raport cu organizaŃia.
3. ArgumentaŃi rolul testării candidaŃilor pentru ocuparea postului
vacant.

TEME:

122
 1. Joc de rol
Folosind jocul de rol simulaŃi următoarea situaŃie:
3-4 dintre voi sunteŃi echipa de selecŃie pentru ocuparea postului de
secretară. 4-5 eleve pot fi participantele la selecŃie. Restul clasei va urmări
derularea etapelor de selecŃie completând următoarea fişă de observare:
Nr. Nume Pregătire Răspunsuri
ExperienŃă Vârstă Testare
crt. Prenume profesională la interviu

Întrebările pentru interviu sunt stabilite de echipa de selecŃie.

ConcluzionaŃi.
Timp de lucru 30 minute
2. Lucru individual
CompletaŃi următorul CV raportat la experienŃa voastră de până
acum:

I. INFORMAłII PERSONALE
Nume:
Prenume:
Locul /data naşterii:
Domiciliul:
Telefon:
Fax:
E-mail:

II.EXPERIENłĂ PROFESIONALĂ:

III. EDUCAłIE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ:

IV. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE PERSONALE:

1. Limbi străine cunoscute:

2. Concursuri şi olimpiade şcolare

3. CunoştinŃe operare pc

v. AbilităŃi şi competenŃe sociale

VI. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE ORGANIZATORICE

VII. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE TEHNICE

123
 VIII. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE ARTISTICE

IX. ALTE ABILITĂłI ŞI COMPETENłE

X. PUNCTE TARI

XI. PUNCTE SLABE

XII. REFERINłE
Timp de lucru 15 minute

3. Lucru în echipă
CitiŃi următorul anunŃ:
„Reputată companie străină în domeniul serviciului de alimentare cu
apă, cu sediul în Bucureşti, angajează personal pentru activitatea de achiziŃii
în cadrul direcŃiei de logistică. Se solicită studii superioare; experienŃă în
domeniul activităŃii de achiziŃii, cunoaşterea legislaŃiei specifice domeniului,
cunoştinŃe de limba engleză/germană (germana reprezintă un avantaj),
capacitatea de organizare, cunoştinŃe avansate de calculator, dinamism,
onestitate, adaptabilitate, capacitate relaŃională, capacitate de lucru în
echipă. Persoanele interesate vor trimite CV-ul împreună cu scrisoarea de
intenŃie la numărul de fax 004021999789 sau la adresa de email:
ro2007ro@yahoo.com, până la data de 1 martie a anului curent”.
AnalizaŃi informaŃiile primite şi completaŃi tabelul de mai jos:
Date
Obiectul Denumirea
CerinŃe ResponsabilităŃi de identificare
de activitate postului
ale angajatorului

AnalizaŃi alte anunŃuri din cotidiene diferite şi diferenŃiaŃi anunŃurile

capcană de cele veridice.
ArgumentaŃi
Timp de lucru 15 minute
4. Lucru individual
Primeşti următoarele sfaturi pentru redactarea unui CV:
• Foloseşte un font simplu, standard, ca de exemplu: Courier,
Times, Arial, etc. Simplitatea este cheia;
• Ca dimensiune a fontului, alege un număr între 11 si 14;

124
 • Păstrează dimensiunea liniilor textului până în 65 de caractere
(litere, spaŃii şi punctuaŃie);
• Nu folosi elemente grafice, sublinieri, semne pentru numerotare,
îngroşări, înclinări sau umbriri ale caracterelor;
• Utilizează litere mari pentru titluri;
• Aliniază textul spre stânga;
• PoŃi utiliza suplimentar linii verticale sau orizontale, dar ai
• RenunŃă la paranteze sau acolade, chiar şi pentru numerele de
telefon; acestea le pot face dificil de citit;
• Foloseşte hârtie albă şi font negru;
• Utilizează o imprimantă laser de calitate;
• Imprimă pe o singură parte a hârtiei;
• Nu micşora spatiile dintre caractere. Mai bine utilizează încă o
pagina decât să înghesui conŃinutul şi să fie dificil de urmărit;
• Nu capsa foile unui CV;
• Utilizează termeni specifici pregătirii tale profesionale. De multe
ori, angajatorii aleg CV-urile care conŃin termeni tehnici;
• PoziŃionează-Ńi numele pe prima linie a CV-ului. Nu mai adăuga
nimic pe acea linie;
• Trimite prin fax CV-ul, folosind setarea cea mai buna din punct
de vedere calitativ, nu cea standard, pentru a fi mai lizibil;
• Nu îndoi CV-ul – aceasta poate face scanarea dificilă, implicit
primirea neclară a CV-ului;
• Dacă trimiŃi CV-ul prin email, nu mai face distincŃia între pagini,
deoarece întregul email va fi descărcat în baza lor de date ca o
singură pagină;
• Nu trimite CV-ul ca ataşament al unui email, decât dacă este
specificat acest lucru în mod clar. MulŃi angajatori şterg
emailurile nesolicitate ce conŃin ataşamente.
Pe baza celor de mai sus întocmeşte un CV utilizând computerul.
Trimite CV-ul la o adresa de email, adresă a serviciului de recrutare
personal a firmei de exerciŃiu a clasei voastre.
Timp de lucru 20 minute

5. Lucru individual
CăutaŃi în revistele de specialitate sau pe Internet CV-uri ale unor
persoane care lucrează în domeniile care vă interesează. ComparaŃi-le în
vederea identificării profilurilor ocupaŃionale. AnalizaŃi completând tabelul:
Elemente Volumul de muncă în vederea
Domeniul Greşeli
cheie realizării unei cariere profesionale

125
 Timp de lucru 20 minute
6. Lucru individual
În timpul interviului angajatorul aşteaptă de la dumneavoastră:
1. Aspect/Ńinută corespunzător(are);
2. AbilităŃi de comunicare;
3. Entuziasm, motivaŃie, hotărâre, ambiŃie;
4. EducaŃie, pregătire, calificare;
5. InteligenŃă, creativitate, inovaŃie;
6. Punctualitate;
7. Fidelitate;
8. Personalitate;
9. SiguranŃă;
10. Calm, stăpânire de sine;
11. Adaptabilitate la situaŃii diferite;
12. Disponibilitate de timp.
Vi se prezintă următorul studiu de caz:
SunteŃi înscrişi la un interviu pentru ocuparea postului de manager
resurse umane. În prealabil aŃi studiat Fişa postului, aŃi luat contact cu firma
angajatoare, v-aŃi documentat în legătură cu cerinŃele solicitantului.
RăspundeŃi oral în faŃa unui grup de elevi (manager, psiholog,
specialist în recrutare) la următoarele întrebări:
a) De sunteŃi interesat de acest post?
b) Unde aŃi mai lucrat?
c) De ce nu mai lucraŃi acolo?
d) De ce credeŃi că sunteŃi potrivit pentru acest post?
e) De ce aŃi ales această firmă?
f) Ce posibilităŃi de promovare credeŃi că vă aduce acest post?
g) PuteŃi lucra şi peste program?
h) Ce limbi străine vorbiŃi?
i) Care sunt rezultatele cele mai bune în cariera dumneavoastră?
j) Care sunt aptitudinile care vă fac potrivit pentru acest post?
k) Vă puteŃi deplasa în afara localităŃii? DeŃineŃi permis de
conducere?
l) Care sunt punctele d - voastră tari? Dar cele slabe?
m) De ce v-am alege pe dumneavoastră în defavoarea celorlalŃi?
Timp de lucru 10 minute

7. Lucru în echipă
CitiŃi cu atenŃie recomandările în legătură cu ceea ce trebuie să
faceŃi în timpul desfăşurării unui interviu:

126
 • încercaŃi să vă relaxaŃi; nu este bine să fiŃi stresat în timpul
interviului;
• pregătiŃi-vă cu calm pentru interviu;
• plecaŃi din timp de acasă, pentru a nu întârzia sau a fi stresat că
nu ajungeŃi la timp;
• pentru a ştii adresa angajatorului faceŃi o vizită într-o altă zi,
premergătoare interviului şi cronometraŃi-vă timpul;
• PuteŃi chiar să vă interesaŃi aflând lucruri utile despre: profilul de
activitate, poziŃia pe piaŃă, numărul de angajaŃi, comportamentul
la locul de muncă cerut de manager, etc.;
• FiŃi îmbrăcat decent şi confortabil;
• FiŃi amabil, surâzător, sigur pe dumneavoastră;
• Când veŃi păşi în birou fiŃi calm, stăpân pe dumneavoastră, daŃi
mâna cu interlocutorul, folosiŃi o strângere fermă, aşezaŃi-vă
confortabil. Trebuie să daŃi impresia că vă simŃiŃi în largul
dumneavoastră;
• PriviŃi-vă interlocutorul în ochi, nu fiŃi stânjenit, umil;
• LăsaŃi interlocutorul să deschidă discuŃia şi să o conducă;
• DaŃi răspunsuri clare, scurte, oportune;
• Nu pierdeŃi şirul ideilor, interlocutorul verifică şi gradul de
concentrare;
• Nu vă grăbiŃi cu răspunsurile, dar nici nu ezitaŃi să răspundeŃi;
• FiŃi pozitiv;
• LăsaŃi examinatorul să termine întrebarea;
• Nu uitaŃi de semnificaŃia limbajului trupului: mâinile împreunate,
picioarele strânse,privirea atentă, uşoară mişcare a capului în
semn de înŃelegere a ceea ce se discută.
FormulaŃi recomandări referitoare la ceea ce nu trebuie să se facă
în timpul unui interviu.
Timp de lucru 15 minute

8. Lucru individual
SunteŃi managerul firmei de exerciŃiu a clasei. Trebuie să recrutaŃi
personal pentru posturile: director comercial, director financiar contabil,
director marketing. Se anunŃă la selecŃie 7 participanŃi (persoane diferite din
clasă care cred că pot face faŃă cerinŃelor posturilor vacante). Sarcinile de
lucru sunt:
a. Întocmirea Fişelor de post;
b. Stabilirea cerinŃelor posturilor vacante;

127
 c. Primirea CV-urilor şi scrisorilor de intenŃie. Trierea în funcŃie de
documentele transmise;
d. Interviu preliminar;
e. Testarea profesională a solicitanŃilor;
f. Interviu final;
g. Alegerea persoanelor corespunzătoare. AnunŃarea persoanelor
care nu au ocupat postul solicitat.
Timp de lucru 25 minute

Notă!

De felul în care se va face recrutarea depinde funcŃionarea firmei de

exerciŃiu pe compartimentele respective. AlegeŃi oamenii conform abilităŃilor
şi competenŃelor. Nu lăsa relaŃiile de prietenie să-Ńi influenŃeze alegerea.
9. Fişă de documentare

Structura interviului
Faza Obiective ActivităŃi
- salutaŃi candidatul utilizând numele său
Relaxarea - prezentaŃi-vă
candidatului, - explicaŃi scopul interviului
Deschidere
stabilirea unui - prezentaŃi elementele care vor permite
raport cu acesta atingerea scopului şi
verificaŃi înŃelegerea lor de către candidat
- puneŃi întrebări referitoare la biografie,
competenŃe relevante pentru post, aspecte din
Colectarea de
Derulare CV
informaŃii
- ascultaŃi
- răspundeŃi la întrebări
Încheierea - rezumaŃi aspectele discutate
interviului şi - verificaŃi dacă candidatul mai doreşte să
Încheiere
confirmarea pună întrebări suplimentare
acŃiunilor viitoare - precizaŃi ce urmează să se întâmple şi când

SunteŃi în echipa de selecŃie recrutare a firmei de exerciŃiu. Se

prezintă 6 candidaŃi pentru ocuparea postului de „director promovare
imagine” din cadrul comportamentului de marketing. ToŃi candidaŃii şi-au
depus CV-uri, scrisori de intenŃie, referinŃe ale activităŃii desfăşurate în cadrul

128
biroului de învăŃare. Ei participă la interviul final prin care se desemnează
ocupantul postului. Echipa este formată din trei persoane: manager, director
resurse umane, director de marketing şi alege candidatul corespunzător.
CeilalŃi colegi din firmă notează propriile rezultate. ComparaŃi-le la sfârşitul
interviului.
ConcluzionaŃi!
Timp de lucru 45 de minute

10. Studiu de caz

Maria este angajată ca designer vestimentar la o firmă de confecŃii.
Tocmai a aflat că în cadrul firmei se va înfiinŃa un post de director de
departament pe domeniul ei de activitate. Ştiind că îndeplineşte toate
cerinŃele postului, Maria şi-a depus actele necesare ocupării acelui post. A
discutat cu managerul firmei, iar acesta i-a spus că mai sunt şi alte solicitări
şi din experienŃa lui bărbaŃii sunt mai potriviŃi pentru o astfel de funcŃie.
AnalizaŃi studiul de caz prezentat şi răspundeŃi la următoarele întrebări:
1. Ce prevede Codul Muncii referitor la drepturile şi obligaŃiile
angajaŃilor/angajatorilor pentru acest caz?
2. De ce credeŃi că apar astfel de discriminări la locul de muncă?
3. Cum aŃi reacŃiona într-o situaŃie în care nu aŃi fi angajat pe un
post în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei pe motiv că sunteŃi
băiat/fată? De ce?
4. CredeŃi că există posturi pe care ar trebui angajată doar o
femeie sau doar un bărbat? ExplicaŃi de ce.
5. ReformulaŃi situaŃia prezentată astfel încât toŃi candidaŃii să aibă
şanse egale în vederea ocupării unui loc de muncă.

129
 Capitolul MOTIVAREA
RESURSELOR

3 UMANE

UnităŃi de competenŃă - competenŃe

• UC 12 Resurse umane
C3 Motivează resursele umane
După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :

să asigure feed-back privind performanŃa personalului;

să încurajeze perfecŃionarea continuă;

să aplice tehnici de stimulare a creativităŃii.

CUVINTE CHEIE
comportament trening
130 profesional
sarcini feed-back
relaŃii bonusuri
interdepartamentale
perfecŃionare stimulente
continuă individuale
UC 12 RESURSE UMANE

C3 MOTIVEAZĂ RESURSELE UMANE

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR:

Asigurarea feed-back – ului privind performanŃa personalului:
- aprecieri asupra comportamentului profesional,
- aprecieri asupra executarea sarcinilor,
- aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale,
- aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei
Încurajarea perfecŃionării continue :
cursuri de perfecŃionare,
seminarii de specialitate,
sisteme de trening
Încurajare:
- feed-back,
- bonusuri,
- stimulente individuale sau de grup (plăŃi),
- promovare

Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităŃii:
brainstorming (dezbateri de grup),
131
sinectica (dezbateri dirijate),
stimularea iniŃiativelor individuale
 • Asigurarea feed-back-ului privind performanŃa personalului:
aprecieri asupra comportamentului profesional,
- aprecieri asupra executării sarcinilor,
- aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale,
- aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

Evaluarea performanŃelor profesionale individuale

se bazează pe aprecierea în mod sistematic şi obiectiv a:
• randamentului;
• calităŃii muncii;
• comportamentului;
• iniŃiativei, a eficienŃei şi creativităŃii, pentru fiecare salariat.
Procedura de măsurare şi de evaluare a performanŃelor
profesionale individuale este un proces complex, coordonat de către
compartimentul de gestiune a resurselor umane.

Pentru a:
Creşte performanŃele
organizaŃiei;
Pentru ce se Identifica nevoile de formare;
evaluează
Furniza bazele de estimare a
personalul? salariaŃilor şi ale promovării;
Fixa scopuri pentru viitor;
Ameliora relaŃiile interne printr-o
mai bună colaborare.

Criterii de Calitatea personală

apreciere (Ce este salariatul?)

Calitatea profesională
132
(Ce ştie salariatul?
Ce face salariatul?)

Rezultatele obŃinute

Propunerile
superiorului Creşterea/scăderea salariului;
 Procesul de evaluare a performanŃelor profesionale individuale are
ca elemente de referinŃă:
• fisa postului (cu descrierea amănunŃită a caracteristicilor
postului);
• criteriile de evaluare a performanŃei profesionale individuale a
salariatului;
• gradul de îndeplinire a standardelor de performanŃă;
• asumarea responsabilităŃii;
• adecvarea la complexitatea muncii;
• iniŃiativă şi creativitate.

ReŃineŃi!

O apreciere cât mai realistă a salariatului presupune în primul rând

stabilirea cerinŃelor postului, în raport cu care se estimează calităŃile
angajatului. Se impune o pregătire profesională adecvată persoanelor care

133
estimează nivelul calităŃilor salariatului în raport cu cerinŃele locului de
muncă.
Pentru muncitori, tehnicieni, şi funcŃionari, evaluarea se realizează
de către şeful direct al acestora, care urmăreşte o serie de elemente,
respectiv:
• rezultatele obŃinute în postul pe care îl ocupă;
• orientarea profesională;
• potenŃialul salariatului;
• perspectivele de dezvoltare profesională.
Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanŃei
pe o scară, de la I la V, reprezentând:
I. PerformanŃa excepŃională;
II. PerformanŃa superioară nevoilor postului;
III. PerformanŃa corespunzând deplin nevoilor postului;
IV. PerformanŃa acceptabilă, care însă necesită o îmbunătăŃire pe
viitor;
V. PerformanŃă insuficientă, inferioară nevoilor postului.
ReŃineŃi!

Acest sistem de notare trebuie să fie cunoscut de toŃi angajaŃii,

pentru a şti criteriile şi modalităŃile după care sunt apreciaŃi în organizaŃie.
Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un
document numit „Fişa de evaluare” a resurselor umane.

FIŞĂ DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE

(pentru muncitori, tehnicieni, funcŃionari)

Anul…………………
Numele şi prenumele ……………………..……………………Vârsta……………….
Vechimea în unitate ………………….Calificarea actuală………
Locul de muncă…………………Clasificarea legală a locului de
muncă…………………
De cât timp salariatul este:
- cunoscut de şeful său?.........ani; se află sub conducerea şefului său?......... ani;
se află la locul său actual?..................... ani.
Pentru fiecare întrebare se va încercui numărul ce reflectă aprecierea
dumneavoastră
I. Evaluarea performanŃei

134
1. Cunoaşterea postului I, II, III, IV, V
- Salariatul cunoaşte corespunzător postul?.........................
- Care sunt cunoştinŃele complementare necesare a fi asimilate?..............
…………………………………………………………………………………………
2. Calitatea activităŃii prestate I, II, III, IV, V
- Calitatea activităŃii este corespunzătoare?.............................................
- Dacă nu, cum se poate ameliora?........................................................
3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V
- Volumul de lucrări este corespunzător?................................................
- Dacă nu, de ce?...................................................................
4. Respectarea instrucŃiunilor I, II, III, IV, V
(în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii, etc.)
- PrecizaŃi îmbunătăŃirile ce trebuie aduse…………………………………
5. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
( Posibilitatea însuşirii de noi cunoştinŃe
corespunzătoare evoluŃiei din specialitatea sa sau
a asimilării unor tehnici diferite de cele propuse
de funcŃia actuală
6. CalităŃi personale I, II, III, IV, V
( ConştiinŃă profesională, memorie, spirit de
cooperare, imaginaŃie, iniŃiativă, etc.)
- Care sunt calităŃile specifice salariatului?...............................................
- Care sunt punctele sale slabe?................................................
Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă I, II, III, IV, V
în prezent (Ńinând cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat faŃă de aprecierea anterioară
(a se sublinia aprecierea dată) - Rămânere în urmă
- Fără schimbări
- Unele progrese
Progrese importante
II. Orientare profesională
Salariatul este încadrat corespunzător în postul pe care îl
ocupă?....................................
Este calificat pentru alte lucrări? Care şi de ce?...................................................
III. PotenŃialul profesional
- PotenŃialul de conduc I, II, III, IV, V
(iniŃiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate, etc.)
- PotenŃialul de promo I, II, III, IV, V
( salariatul are cunoştinŃe corespunzătoare pentru

135
funcŃii superioare faŃă de postul pe care îl ocupă)
- Este calificat salariatul pentru o promovare?...............................................
- Dacă da, pe ce post?.............................................................
- La ce termen?.......................................................................
Prezentul chestionar a fost:

Numele şi prenumele
FuncŃia
Data şi semnătura
Întocmit de şeful direct
……………………
……………………..

Văzut de superiorul şefului

……………………………….
……………………………….

Văzut de şeful următorului nivel ierarhic

…………………
…………………
DiscuŃiile cu salariatul
DiscuŃiile au fost conduse de………………….şi au permis stabilirea
Următoarelor elemente:
- Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?............................
………………………………………………………………………………
Orientare profesională sau promovare.
- Ce altă funcŃie doreşte să ocupe şi de ce?..............................................
Alte precizări………………………………………….
Numele şi funcŃia şefului ierarhic care a condus discuŃiile…………….
- Numele şi prenumele……………………………………………………………
- SecŃia, atelierul…………………………………………………………
- Categoria profesională…………………………………………………
- Nr. matricol………………………………………………………
Plan de pregătire profesională
- Rezultă din elementele cuprinse în capitolele II şi III.
- Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuŃiilor).
PosibilităŃi interne
PosibilităŃi în afara unităŃii
• Stagiu în cadrul unor compartimente funcŃionale;
• IniŃiere (perfecŃionare) în informatică;
• PerfecŃionare profesională prin cursuri intensive;

136
 • PerfecŃionarea cunoştinŃelor în limbi străine;
• Altele.

Prezentarea fişei de evaluare şi discuŃiile cu angajatul sunt finalizate

într-o sinteză, consemnată în fişă, în care se apreciază dacă persoana
respectivă este satisfăcută de poziŃia pe care o are în cadrul grupului de
muncă, care sunt aspiraŃiile profesionale, precum şi alte elemente relevante
în plan profesional.

ReŃineŃi!

Aprecierile privind potenŃialul profesional şi perspectivele fiecărui

salariat sunt confidenŃiale şi se fac de către şeful său direct împreună cu
şeful următorului nivel ierarhic.
Pentru manageri, diferă unele aspecte tocmai derivate din specificul
responsabilităŃilor pe care le au şi de calităŃile cerute în vederea ocupării
unui astfel de post de răspundere.

137
 FIŞA DE EVALUARE A MANAGERILOR
A) Factori de eficacitate în activitatea salariatului
(evaluarea se face cu ajutorul a unei scări cu cinci niveluri)
- Ştie să-şi organizeze propria activitate în mod metodic, precis şi cu spirit de
prevedere?
- Ştie să studieze problemele de fond? (spirit de analiză)
- Ştie să stabilească punctele importante? (spirit de sinteză)
Dă dovadă de caracteristicile următoare?
- Dinamism
- ConştiinŃă profesională
- Continuitate în efort
- Ştie să se conducă pe el însuşi
- Sinceritate şi loialitate
Recomandări în scopul îmbunătăŃirii ………………………
Care sunt calităŃile marcante ale salariatului? ……………………….
Care sunt punctele slabe?(inclusiv aptitudini psihice, sănătate)…… …..
…………………………………………………………………………..
B) Capacitate de conducere
- Salariatul posedă următoarele calităŃi?
- judecată - spirit de cooperare
- iniŃiativă - capacitate de
comunicare
- entuziasm - uşurinŃă în exprimare
- responsabilitate - fidelitate
Aceste calităŃi îi permit salariatului
- să repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecăruia?
- să organizeze munca subordonaŃilor săi?
- să-i formeze şi să-i stimuleze pe subordonaŃi?
- să controleze lucrul şi să stabilească posibilităŃile de îmbunătăŃire pe baza
observaŃiilor sale?
- să anime grupul social pe care îl conduce?
Recomandări în scopul îmbunătăŃirii…………………….
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………..

138
 După evaluarea întregului personal, compartimentul „Resurse
umane” din organizaŃie efectuează următoarele operaŃii:
• primeşte pe cale ierarhică aceste documente de evaluare;
• identifică potenŃialul profesional la nivel de organizaŃie;
• stabileşte măsurile necesare pentru formarea profesională a
acelor salariaŃi care necesită această instruire sau schimbă locul
de muncă promovând în ierarhia organizaŃiei;
• aduce la cunoştinŃa salariaŃilor măsurile întreprinse.

ReŃineŃi!

Aprecierea salariaŃilor este o cale de a identifica potenŃialul de

conducere al angajaŃilor societăŃii şi de a aplica soluŃii de îmbunătăŃire a
modului de folosire a resurselor umane din întreprindere. De asemenea
furnizează informaŃii pentru deciziile de recompensare-sancŃionare,
promovare-retrogradare, formare, cât şi deciziile strategice care vizează
profilul viitor al firmei, extinderea relaŃiilor sale pe pieŃe noi de desfacere,
etc.
Metode de evaluare a performanŃei
• prin notare – în cadrul unui sistem ce se bazează pe un
asemenea rezultat;
• printr-un inventar – al punctelor tari şi al punctelor slabe,
raportate la funcŃia exercitată;
• printr-un bilanŃ profesional în raport cu obiectivele perioadei
anterioare evaluării.
Evaluarea propriu – zisă se bazează pe o discuŃie (interviu) între
conducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuŃie trebuie
îndeplinească următoarele condiŃii:
• oferirea de informaŃii pentru deciziile de promovare, mărire a
salariului, înlocuire, transfer sau concediere;
• inventarierea punctelor tari şi ale celor slabe ale salariatului,
precum şi soluŃii pentru îmbunătăŃirea performanŃei;
• cunoaşterea salariaŃilor.
Evaluarea clasică este realizată de şeful ierarhic prin următoarele
metode:
• Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc ca bază de apreciere a performanŃei mărimi
cantitative ca: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor
defecte etc.

139
 ReŃineŃi!

Aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară

o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.
• Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite, oferă mai multe informaŃii deşi se
bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul). În această categorie
se includ:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor
personale
• evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere.
Caracteristici:
- descrie performanŃele individuale într-o formă scrisă,
narativă;
- nu stă la baza promovării sau selecŃiei;
- nu urmăreşte o schemă fixă;
- nu permite compararea a doi sau mai mulŃi angajaŃi;
- rezultatul depinde de abilitatea conducătorului de a se
exprima în scris;
- aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive.

• metoda alegerii forŃate.

Caracteristici:
- se realizează pe baza unui chestionar tip;
- chestionarul se completează de către evaluator;
- grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-
profesionale.

ReŃineŃi!

Factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,

organizarea, raŃionamentul, spiritul de disciplină, motivaŃiile, comunicarea,
spiritul de iniŃiativă, etc. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.

140
 • gradarea
Este o formă evoluată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul
ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul
alegând acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai
multe tehnici de gradare:
- folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale
comportamentelor bune sau mai puŃin bune;
- comparaŃii-perechi – angajaŃii supuşi evaluării sunt
comparaŃi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii
stabilite, la final se face un clasament pentru fiecare criteriu
în parte şi pentru toate criteriile de performanŃă alese;
- ordonarea rangurilor – clasificarea angajaŃilor de la cel care
a obŃinut performanŃa cea mai înaltă la cel cu performanŃa
cea mai scăzută.
• distribuŃia forŃată
Caracteristici:

- este o metodă care se aplică grupurilor mari, unde este

valabilă distribuŃia normală;
- presupune compararea performanŃelor salariaŃilor şi
plasarea acestora într-o anumită grupă cu un anumit nivel
al performanŃei;
- conform curbei normale a aşteptărilor 60% din personal
corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări,
iar 20% sub aşteptări.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

• analiza evenimentelor semnificative (critice)
Este o metodă prin care se evaluează salariatul în situaŃii critice.
Astfel se explică succesul/insuccesul în planul performanŃei celui ce este
evaluat. Această metodă este utilă pentru studierea potenŃialului
angajatului şi planificarea carierei sale.

ŞtiaŃi că ...
……cei care critică această metodă se referă la
faptul că ea necesită un timp îndelungat în care să apară acele
„evenimente critice” care permit evaluarea, nu permite comparaŃii între
indivizi şi, mai mult, un eveniment declarat “semnificativ” pentru un
evaluator, poate fi banal pentru un altul?

141
 • lista de verificare („checklist”)
Este o metodă care presupune evidenŃierea îndeplinirii/neîndeplinirii
de către cel evaluat a unei serii de condiŃii, respectiv afirmaŃii privind modul
de desfăşurare a activităŃii. Evaluatorul apreciază cu “da” sau “nu” diversele
condiŃii.

Listă de verificare – model

DA NU
1. Individul îşi pierde ….. ……
cumpătul în public
2. Se oferă voluntar pentru ….. ……
anumite servicii
3. Termină lucrul la timp …... ……
4.Este de acord să facă ore ….. …..
suplimentare
5. Acceptă critica ….. …..

De regulă, interpretarea rezultatului este făcută în cadrul

departamentului resurse umane.

ŞtiaŃi că ...
…pentru fiecare afirmaŃie, răspunsul poate să nu
fie un simplu “da” sau “nu”, ci se pot identifica grade in care cel evaluat
corespunde fiecărei condiŃii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile
pot fi: niciodată, foarte rar, rar, de regulă, întotdeauna – cu valori, respectiv
de -2, - 1, +1, +2?

Inconveniente:

- evaluatori diferiŃi interpretează diferit calificativele;

- evaluatori diferiŃi interpretează diferit afirmaŃiile;
- conŃinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei
categorii de posturi.

142
 • metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin
obiective (MBO)

Caracteristici - d
efinirea clară a sarcinilor de serviciu
şi a obiectivelor pe o perioadă dată;
- dezvoltarea unui plan de acŃiune prin care
să se indice şi modul de atingere a
obiectivelor;
- î
nsuşirea planului de acŃiune de către
salariaŃi;
- m
ăsurarea gradului de atingere a
performanŃei;

- obiectivele să fie cuantificabile,

CondiŃii de măsurabile, clar exprimate, în scris,
realizare: într-un limbaj concis, fără ambiguităŃi.

Exemplu:

• să răspundem tuturor reclamaŃiilor clienŃilor în decurs de trei zile

de la primirea acestora;
• să obŃinem comenzi de la cel puŃin trei clienŃi noi pe lună;
• să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună
a anului.
• implicarea angajatului în stabilirea obiectivelor pentru creşterea
gradului de motivare şi obŃinerea unei performanŃe ridicate;
• baza discuŃiei dintre angajat şi colaborator sunt obiectivele şi
planul de acŃiune;
• dialog regulat între angajat şi evaluator pentru urmărirea
modului de atingere a obiectivelor;
• modificarea obiectivelor în funcŃie de situaŃie.
Erori de evaluare
În procesul de evaluare a salariaŃilor pot interveni diverse erori care
afectează rezultatele. De cele mai multe ori ele sunt atribuite evaluatorilor,
dar acestea depind şi de metodele de apreciere utilizate. Sursele
generatoare de erori în procesul de evaluare:
143
 • Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determină reacŃii negative din partea persoanelor care
ocupă posturi similare
• Evaluarea de moment:
- de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenŃă mai
mare decât evenimentele mai vechi; de aceea angajaŃii
încearcă să fie mai conştiincioşi decât de obicei în
apropierea perioadei de evaluare; această deficienŃă poate
fi înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării
sistematice a tuturor incidentelor critice( evenimente şi
atitudini cu relevanŃă maximă) legate de persoana care
urmează a fi evaluată
• Subiectivismul evaluatorului
- este generat de un sistem de valori greşit şi de
prejudecăŃile evaluatorului legate de aspecte sau de
elemente arbitrare cum ar fi: vârsta, etnia, religia, sexul,
vechimea
- este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama şi
nu recunoaşte că este subiectiv
• Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori în evaluarea performanŃelor, poate
cauza supraevaluarea, subevaluarea, „eroarea de
mediocrizare”sau „evaluarea de mijloc/centru”

Cauze generatoare de erori în evaluare

Cauzele supraevaluării Cauzele subevaluării
- dorinŃa managerului - dorinŃa managerului
de a câştiga bună- de a părea autoritar în
voinŃa salariaŃilor; faŃa subordonaŃilor;
- incompetenŃa (în spe- - dorinŃa de a fi „bine
cial ca evaluator a văzut” de şefii ierar-
managerului); hici;
- teama că obŃinerea - teama ca salariaŃii ce
unor calificative slabe obŃin calificativ exce-
de către subordonaŃi lent îi pot afecta auto-
va evidenŃia incom- ritatea;
petenŃa managerului; - spirit critic excesiv;
- frica de conflicte şi - tendinŃa de a impune
represalii; subordonaŃilor acelaşi
- lipsa de interes faŃă sistem de valori şi
de performanŃa su- exigenŃe pe care şi le
bordonaŃilor. aplică sieşi, în calitate
de şef.
Cauzele „evaluării de
mijloc/centru”sau ale
„erorii de mediocrizare”
- neînŃelegerea impor-
tanŃei obiectivităŃii şi
finalităŃii evaluării;
- dezinteresul pentru
subordonaŃi ca indivizi
cu personalităŃi şi
potenŃiale unice; per-
ceperea globală a su-
bordonaŃilor ca o ma-
să amorfă;
- acceptarea unui rezul-
tat general mediu,
care provoacă unele
nemulŃumiri, dar nu
suficient de mari
pentru a genera
conflicte

144
 • Efectul de „halo”:
- managerul îşi evaluează un subordonat luând în
considerare doar unul dintre criteriile de evaluare şi ignorându-le pe
celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a angajatului
după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu)
• Eroarea de contrast:
- rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a
fiecăruia în parte cu standardele de performanŃă.

Feed-back-ul performanŃei
Indiferent de metoda de evaluare folosită în analizarea
performanŃelor angajaŃilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat
după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să explice
colaboratorului său aspectele care au stat la baza evaluării şi să-i indice
măsurile ce trebuie întreprinse în vederea obŃinerii unei performanŃe mai
bune. Această informare poartă denumirea de „feed-back de performanŃă” şi
se realizează pe baza interviului de evaluare. Evaluatorul pune accentul pe:
- consultarea salariatului privind căile de îmbunătăŃire a
performanŃei;
- comunicarea rezultatelor evaluării în vederea evitării
reacŃiilor negative;
- explicarea modului prin care s-a ajuns la concluziile
prezentate în urma evaluării;
- explicarea criteriilor care au fost folosite în evaluare.

ReŃineŃi!

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienŃă emoŃională

pentru ambii participanŃi la interviu. MulŃi manageri găsesc dificilă
discutarea aspectelor negative ale evaluării, şi de aceea evită interviul de
feed-back. Dar, un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de
slăbiciunile sale şi de consecinŃele acestora; ele nu pot fi eliminate dacă
angajatul nu este conectat la acest feed-back.
Reguli pentru un feedback eficient:
• să începi cu ceva pozitiv;
• să fii mai degrabă descriptiv decât evaluativ;
• să dai feed-back-ul în timp util;
• comportamentele la care te referi să fie identificabile;
• să te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile;
• să gândeşti că feed-back-ul eficient Ńine cont atât de nevoile celui
care primeşte feed-back-ul, cât şi de nevoile celui care oferă;
• să ai propriul tău feed-back.
145
 ŞtiaŃi că ...

…numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi

utilizate eficient rezultatele evaluării?

Comunicarea rezultatelor evaluării performanŃelor

Corectă Incorectă
- realizarea unei pregătiri prealabile - a se face morală persoanelor
evaluate
- punerea accentului pe performanŃă - concentrarea asupra aspectelor
negative
- evidenŃierea măsurilor concrete de - a se face comparaŃii cu alŃii
îmbunătăŃire a performanŃelor
- precizarea rolului managerului în - a fi prea critic
performanŃele prezente şi viitoare ale
subordonaŃilor

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obŃinut în urma evaluării

performanŃelor mai poate conŃine şi alte mesaje secundare, de exemplu:
- Aprecierea confirmării aşteptările managerului în ceea ce
priveşte performanŃele subordonatului: „Ai obŃinut un rezultat foarte bun.
Este exact ceea ce aşteptam de la tine.”
- Remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: „Ai obŃinut
un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reuşit acest lucru.”
- Manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultate ale
unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: „ Ai obŃinut un
rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că poŃi fi în stare de aşa ceva.
Felicitări!”

ReŃineŃi!

Întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluării

să rămână confidenŃiale pe când performerii de excepŃie doresc ca
acestea să fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui
tip de activitate trebuie să dea dovadă de mult tact în comunicarea
rezultatelor finale.

146
 Aprecieri asupra comportamentului profesional

Criterii de apreciere a comportamentului profesional:

• Pregătirea profesională;
• Disciplina în cadrul firmei;
• Modul şi promptitudinea cu care angajatul execută sarcinile care
îi revin conform funcŃiei pe care o deŃine;
• Modul în care angajatul ştie să promoveze resursele firmei;
• Atitudinea pe care angajatul o are în legătură cu anumite situaŃii
din cadrul firmei;
• Loialitatea angajatului faŃă de firmă;
• Modul de abordare a discuŃiilor cu clienŃii sau clienŃii potenŃiali;
• Implicarea angajatului în anumite programe de cercetare şi
promovare a unor tehnologii care să ducă la scăderea preŃului
de cost şi îmbunătăŃirea calităŃii produselor şi a serviciilor
prestate;
• Modul de exploatare şi întreŃinere a utilajelor şi aparatelor din
dotare;
• łinuta morală şi vestimentară a angajatului.

Aprecieri asupra modului de executarea a sarcinilor

Pentru a analiza modul de executare a sarcinilor pentru angajaŃii dintr-
o organizaŃie, se întocmeşte la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice o fişă
pentru fiecare angajat, în cadrul căreia se fac evaluări sau notaŃii.

Exemplu:

Fişa privind aprecierea angajaŃilor prin prisma îndeplinirii sarcinilor

Sarcina de muncă
Numele şi S1 S2 S3 S4
prenumele angajatului
G.R 4 4 3 3
Ş.A 0 3 2 2
M.G 0 3 4 0
S.A 0 3 0 4
.
.
.

147
 În cadrul fişei notaŃiile au următoarea semnificaŃie:
NotaŃie SemnificaŃie
0 angajatul nu deŃine nivelul profesional pentru efectuarea sarcini de muncă;
1 angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de
bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective;
2 angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă;
3 angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;
4 angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.
Analiza rezultatelor:
Din fişă rezultă că, pentru anumite sarcini de muncă S1, organizaŃia
dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective,
iar dacă persoana părăseşte organizaŃia, aceasta se află în imposibilitatea
efectuării sarcinilor de muncă menŃionate; de asemenea, anumiŃi angajaŃi
au competenŃa profesională numai pentru o singură sarcină de muncă S2,
S3 şi S4 sau cunosc în general mai bine numai unele sarcini de muncă S2.
Concluzie: aprecierea asupra modului de executare a sarcinilor
permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecŃionarea pregătirii
profesionale a unor angajaŃi, astfel încât să se asigure flexibilitatea
necesară în domeniul resurselor umane.
Aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale: departamentele
au în componenŃă un număr de persoane care:
• comunică între ele;
• intercondiŃionează;
• sunt psihologic conştiente de existenŃa celorlalŃi;
• dezvoltă relaŃii afective strânse ( simpatie, antipatie, etc.);
• au scopuri şi valori comune în vederea atingerii obiectivelor organizaŃiei.

ŞtiaŃi că ...
….. o cercetare făcută la scară internaŃională care
a avut printre altele, obiectivul de a identifica posibilităŃile existente în
cadrul departamentelor, de a comunica şi de a întreŃine relaŃii
corespunzătoare a avut următoarele rezultate:
• posibilităŃile de comunicare sunt mult mai scăzute decât cele
preconizate;
• informaŃiile circulă de multe ori distorsionat;
• starea de tensiune afectează relaŃiile între departamente;
• starea de spirit a departamentului depinde de stilul de
conducere a şefului direct ?
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei
O bază de date a clienŃilor este esenŃială pentru fiecare
ReŃineŃi! organizaŃie. Ea cuprinde lucruri de bază despre aceştia:
informaŃiile de contact ale clientului, produsele/serviciile
cumpărate şi frecvenŃa cumpărăturilor.
148
 ŞtiaŃi că ...

……nu toŃi clienŃii sunt identici, cu toate acestea

majoritatea oamenilor de afaceri îi tratează la fel. Din acest motiv trebuie
construit un sistem de rang al clienŃilor, sistem care se bazează pe variabile
ca: frecvenŃa cumpărăturilor, venitul, costurile vânzării, potenŃialul, etc..?
La întrebarea „Ce poate un angajat să întreprindă pentru satisfacerea
clienŃilor?” am putea răspunde: ”Personificarea serviciului/produsului pentru
cumpărătorii afacerii tale” sau „Investirea de timp în gusturile şi preferinŃele clienŃilor”.
PerformanŃa angajaŃilor în relaŃie cu gradul de satisfacere a
clientelei presupune respectarea unor reguli de bază precum:

ClienŃii nu sunt deşi tranzacŃiile sunt foarte importante,

tranzacŃii! confundând tranzacŃiile cu clienŃii se pierd
beneficiile relaŃiei cu aceştia
-
AngajaŃii! - trebuie să consolideze relaŃiile cu clienŃii
- cu cât se face mai mult pentru clienŃii unei
organizaŃii, cu atât aceştia vor cumpăra mai
multe produse/servicii (lărgirea numărului de
opŃiuni ori de câte ori este nevoie)

Consolidarea - chiar dacă clienŃii nu se mai întorc sau nu

relaŃiilor cu clienŃii mai cumpără altceva, ei îşi vor aminti de
şi creşterea atitudinea organizaŃiei şi vor vorbi şi altora
profitului prin despre aceasta
atitudine

Fidelizarea - apare atunci când relaŃiile sunt bine

clientului întreŃinute – reclama obŃinută prin
răspândirea zvonurilor constituie 55% din
totalul factorilor care-i determină pe clienŃi să
apeleze la organizaŃie

clienŃii fac din ce în ce mai multe afaceri cu

Oferind satisfacŃie
organizaŃia cu care întreŃin relaŃii bune;
clienŃilor sporesc
această investiŃie sporeşte „costul de
barierele faŃă de
schimbare” pe care l-ar plăti clienŃii dacă ar dori
schimbare!
să renunŃe la o organizaŃie în favoarea alteia

149
 DICłIONAR:

Evaluare – acŃiunea de a evalua şi rezultatul ei,

socoteală, calcul, apreciere, preŃuire
PerformanŃă – rezultat (deosebit de bun) obŃinut
de cineva, realizare deosebită într-un domeniu de
activitate
PotenŃial – capacitate de muncă, de producŃie, de acŃiune,
randamentul cantitativ şi calitativ al unei munci
Comportament – modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări
sau situaŃii, conduită, purtare, comportare
Eroare – cunoştinŃă, idee, părere, opinie greşită, greşeală
Atitudine – fel de a fi sau de a se comporta (reprezentând adesea
o anumită concepŃie), comportare
TranzacŃii – convenŃii între două sau mai multe părŃi, prin care se
transmit anumite drepturi; se face un schimb comercial, înŃelegere,
învoială, acord

RECAPITULARE:

Aprecierea comportamentului profesional presupune:

• stabilirea cerinŃelor postului;
• pregătire profesională în raport cu cerinŃele locului de muncă.
Pentru muncitori, tehnicieni, şi funcŃionari, evaluarea se realizează
de către şeful direct, care urmăreşte:
• rezultatele obŃinute în postul pe care îl ocupă;
• orientarea profesională;
• potenŃialul salariatului;
• perspectivele de dezvoltare profesională.
Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanŃei
pe o scară, de la I la V, reprezentând:
• PerformanŃa excepŃională;
• PerformanŃa superioară nevoilor postului;
• PerformanŃa corespunzând deplin nevoilor postului;
• PerformanŃa acceptabilă, care însă necesită o îmbunătăŃire pe
viitor;
• Performantă insuficientă, inferioară nevoilor postului.

150
 Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un
document numit „Fişa de evaluare” a resurselor umane.
Metode de evaluare a performanŃei:
• prin notare
• printr-un inventar
• printr-un bilanŃ profesional
Evaluarea clasică este realizată de şeful ierarhic prin următoarele
metode:
1. Metode obiective (cantitative);
2. Metode subiective (calitative).

Erori de evaluare:
• Standarde variabile de la un salariat la altul;
• Evaluarea de moment;
• Subiectivismul evaluatorului;
• Severitatea evaluatorului;
• Efectul de „halo”;
• Eroarea de contrast.
Reguli pentru un feedback eficient:
• să începi cu ceva pozitiv
• să fii mai degrabă descriptiv decât evaluativ
• să dai feed-back-ul în timp util
• să te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile
• să gândeşti că feed-back-ul eficient Ńine cont atât de nevoile
celui care primeşte feed-back-ul, cât şi de nevoile celui care
oferă
• să ai propriul tău feed-back
Criterii de apreciere a comportamentului profesional:
• Pregătirea profesională;
• Disciplina;
• Modul de execuŃie al sarcinilor;
• Promovarea resurselor firmei;
• Atitudinea în anumite situaŃii;
• Loialitatea faŃă de firmă;
• Modul de abordare a discuŃiilor cu clienŃii sau clienŃii potenŃiali;
• Implicarea angajatului în programe de cercetare şi promovare;
• Modul de exploatare şi întreŃinere a utilajelor şi aparatelor din
dotare;
• łinuta morală şi vestimentară a angajatului.

151
 TEME:

1. Lucru individual
Pentru ca o profesie să vi se potrivească, ea trebuie să corespundă
capacităŃilor voastre profesionale în aşa fel încât să puteŃi răspunde adecvat tuturor
cerinŃelor care vi se impun.
Este foarte important să evitaŃi atât subevaluarea cât şi supraevaluarea
capacităŃilor de care dispuneŃi. Vă prezentăm o fişă de documentare cu şase
capacităŃi generale la care se face întotdeauna referire când este vorba de
diagnosticarea capacităŃilor profesionale:

FIŞĂ DE DOCUMENTARE

Stăpânirea limbajului Îndemânarea manuală

Este necesară pentru toate
îndeletnicirile unde limbajul este
indispensabil. Presupune:
• O exprimare scrisă şi orală
clară;
• Formularea unor descrieri şi
afirmaŃii pertinente;
• ÎnŃelegerea unor texte
complexe şi bogate în
sensuri;
• Capacitatea de a face
combinări şi conexiuni
potrivite.
Permite executarea cu calm şi
siguranŃă a mişcărilor fine şi precise
ale degetelor şi mâinilor. Se referă la:
• Capacitatea de a coordona
cu uşurinŃă mişcările
degetelor şi ale mâinilor;
• Aptitudinea de a controla
mişcarea fiecărui deget în
parte.

Gândirea matematică BogăŃia de idei

Capacitatea de a te putea mişca cu
siguranŃă şi rapiditate în sistemul de
referinŃă al cifrelor. Aceasta înseamnă:
• Capacitatea de a înŃelege şi
de a aplica fără greşeală
principiile de calcul;
• Priceperea de a lucra fără
probleme cu formulele;
• Aptitudinea de a stăpâni
diferite legi din sistemul
numeric pentru a face o
demonstraŃie.
Posibilitatea de a dezvolta repede şi
clar idei diferenŃiate şi originale în
rezolvarea unor probleme practice. Se
referă la:
• Capacitatea de a vedea
diferite laturi ale unei
probleme;
• Luarea în calcul a diferitelor
motive în adoptarea unei
decizii;
• Depistarea posibilităŃilor care
pot rezulta şi a consecinŃelor
pe care le implică.

152
 Capacitatea orientării în spaŃiu
Este capacitatea care permite
alcătuirea de imagini tridimensionale
pe baza unei descrieri, de închipuire,
în spaŃiu a unei prezentări
bidimensionale. Este utilă în:
• Munca în construcŃii sau la
schiŃele pentru construcŃii,
unde o încăpere prinde
contur doar în mintea celui
care o creează;
• Evaluarea distanŃelor şi
raporturilor dintre dimensiuni.
Capacitatea de reacŃie în orice
situaŃii
Înseamnă a ştii să te porŃi liber şi
dezinvolt în situaŃii necunoscute şi cu
oameni necunoscuŃi, fără să treci
peste părerea altora şi fără să laşi să
se treacă peste părerea ta. De
aceasta Ńine:
• Capacitatea de exprimare cu
precizie a punctului de
vedere personal;
• Priceperea de a-l impune în
situaŃii cât mai diverse;
• Abilitatea de a-l face ascultat
şi însuşit de către ceilalŃi.

AnalizaŃi-vă propriile posibilităŃi plecând de la modelul dat.

1. PrezentaŃi punctele tari şi talentele personale
2. PrezentaŃi părŃile slabe şi punctele vulnerabile
3. În funcŃie de modul în care reuşiŃi să răspundeŃi anumitor obligaŃii
acasă, la şcoală sau în timpul liber, identificaŃi propriile capacităŃi
profesionale
4. ArgumentaŃi legătura dintre propriile capacităŃi profesionale şi
meseria pe care v-aŃi ales-o;
5. CompletaŃi următoarea fişă de lucru care reprezintă analiza
propriilor voastre posibilităŃi:

Fişă de lucru
Analiza SWOT

Puncte Puncte
OportunităŃi: AmeninŃări:
tari: slabe

Timp de lucru 40 minute

153
 2. Lucru individual
SunteŃi managerul unei firme. ÎntocmiŃi o listă de verificare în urma
evaluării activităŃii compartimentului ”Marketing” după prima lună de
funcŃionare în cadrul acesteia. În evaluare ŃineŃi cont de:
• Factorii de eficacitate în activitatea compartimentului;
• Rezultatele obŃinute la nivel de firmă;
• Termenele de rezolvare şi soluŃionarea problemelor;
• Analiza rezultatelor obŃinute;
• Măsuri de îmbunătăŃire a activităŃii.

ConcluzionaŃi, completând Formularul planului de acŃiune:

FORMULARUL PLANULUI DE ACłIUNE
Evaluarea compartimentului
Obiective/ Cine Termen Data
măsuri realizează de rezolvare actuală

1.

2.

3.

…….
Întocmit de: Data Data următoarei
analize

Timp de lucru 45 minute

3. Lucru în echipă
a) ÎntocmiŃi un formular pentru monitorizarea permanentă a
clienŃilor completând tabelul de mai jos:
Denumirea Măsuri
Adresa Profilul activităŃii
firmei de fidelizare
1.

…..

154
 b) CompletaŃi măsurile de fidelizare întreprinse în vederea creşterii
satisfacŃiei acestora în relaŃiile cu firma voastră de exerciŃiu;
c) În cazul în care aŃi pierdut clienŃi de-a lungul activităŃii din firmă,
analizaŃi cauzele care au generat situaŃia respectivă şi prezentaŃi măsurile
de îmbunătăŃire:

Număr Cauzele întreruperii

Denumirea Profilul Măsuri
de tranzacŃii relaŃiilor
firmei activităŃii întreprinse
încheiate contractuale
1.

……

Timp de lucru 30 minute

4. Lucru individual
a) CompletaŃi căsuŃele goale din fişele de lucru prezentate mai jos:

Fişă de lucru nr. 1

Ce faci dacă……..
Eşti trist

Eşti nervos

Te simŃi singur

Eşti nemulŃumit

Eşti subapreciat

Te depăşesc sarcinile

Eşti stresat

155
 b)
Fişa de lucru nr. 2
Ce mă ajută când simt că sunt………………

Ce mă ajută………. Ce tip de ajutor

Când mă simt……… (cum mă ajut eu aş putea primi
pe mine) de la ceilalŃi
trist
nervos
singur
nemulŃumit
subapreciat
mă depăşesc sarcinile
stresat
ConcluzionaŃi.
Timp de lucru 20 minute

5. Lucru în echipă
Vă este prezentată fişa privind competenŃele angajaŃilor unei
subdiviziuni organizatorice.
Sarcina de muncă
Numele şi S1 S2 S3 S4
prenumele angajatului
D.I 4 2 3 3
T.P 0 4 0 3
N.V 0 2 4 0
A.N 0 0 0 3
. . . . .
. . . . .
. . . . .
a) AnalizaŃi fişa competenŃelor angajaŃilor;
b) PrezentaŃi măsurile care se vor întreprinde în vederea
îmbunătăŃirii modului de executare a sarcinilor de către angajaŃii analizaŃi.
Timp de lucru 15 minute

• Încurajarea perfecŃionării continue :

- cursuri de perfecŃionare;
- seminarii de specialitate;
- sisteme de training.
156
 Formarea profesională continuă este o necesitate pentru
organizaŃie, la fel ca şi cercetarea sau investiŃiile.
Formarea profesională iniŃială nu mai este suficientă în condiŃiile
evoluŃiei tehnologice extrem de rapide.
ToŃi angajatorii trebuie să conştientizeze faptul că pe perioada vieŃii
active trebuie să-şi schimbe calificarea/ locul de muncă cel puŃin de câteva
ori. Pentru aceasta ei trebuie să participe la programe de formare
profesională continuă organizate de întreprindere sau care se desfăşoară
în afara acesteia.
Formarea profesională continuă include 3 componente:

Permite achiziŃia de noi competenŃe

Formarea
de către salariaŃii care ocupă un
profesională
nou post/sunt promovaŃi

PerfecŃionarea Permite salariaŃilor să achiziŃioneze

profesională calificări şi competenŃe de nivel
superior

Reconversia Permite salariaŃilor să dobândească

profesională noi calificări

ReŃineŃi!

Pregătirea profesională este un proces de instruire prin care

salariaŃii dobândesc cunoştinŃe teoretice şi practice, tehnici noi, pentru ca
munca lor să devină eficientă.
Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, care se
concentrează pe creşterea experienŃei, a cunoştinŃelor teoretice şi practice
necesare cadrelor de conducere.

Aceste sunt activităŃi necesare progresului individual al fiecărui

angajat, dar şi progresului întreprinderii. Procesul de pregătire profesională
include două componente distincte:
• formarea profesională;
• perfecŃionarea profesională.
157
 ŞtiaŃi că ...

.… pregătirea profesională se adresează se

adresează în principal noilor angajaŃi, dar şi celor cu vechime în muncă. Ea
trebuie să corespundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe
baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecŃie corectă a
cursanŃilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaŃilor de a-şi îmbunătăŃi
performanŃele.
Pregătirea profesională necesită mai multe etape:
A. Identificarea nevoilor de pregătire
Această etapă răspunde următoarelor întrebări:
• Cine are nevoie de pregătire?
• De ce?
• Care este punctul de pornire al participanŃilor?
• Ce resurse pot fi utilizate?
• Cere sunt constrângerile reale?
OrganizaŃia îşi direcŃionează eforturile şi resursele către acele
activităŃi de pregătire profesională care duc la creşterea eficienŃei,
creşterea calităŃii produselor/serviciilor, reducerea costurilor, etc. Este
necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire
profesională, desfăşurată pe trei niveluri:
• organizaŃional – care constă în corelarea nevoilor de pregătire
a resurselor ce se asociază cu obiectivele firmei, precum şi a
gradului de permisivitate sau constrângere oferit de climatul
organizaŃional şi mediul extern ( legislaŃie, probleme sociale,
economice, etc.)
• departamental – corelată cu nevoile şi obiectivele specifice
departamentului
• individual – prin identificarea persoanelor care au nevoie de
pregătire, precum şi a metodelor utilizate pentru fiecare individ
în parte.
B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
Obiectivele pregătirii profesionale precizează rezultatele pe care
trebuie să le atingă acest proces, obiective care se grupează astfel:
• obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici
se învaŃă în cadrul programului de pregătire, cine le învaŃă şi
când;
• obiective organizaŃionale şi departamentale – ce impact are
pregătirea profesională asupra unor fenomene precum
absenteismul, fluctuaŃia personalului, reducerea costurilor,
creşterea productivităŃii;
• obiective la nivel individual – impactul asupra
comportamentului individului, asupra propriei performanŃe.
158
 C. Stimularea pregătirii profesionale
Se realizează prin:
• motivarea – influenŃează gradul de asimilare a cunoştinŃelor şi
se referă la: implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăŃirea
performanŃei (motivare intrinsecă), posibilitatea obŃinerii unor
recompense (motivare extrinsecă);
• recompensa – se referă la aplicarea celor învăŃate şi la
obŃinerea unui atestat, diplome care să certifice pregătirea;
• modificarea comportamentului – realizată prin motivare
pozitivă (recompense), motivare negativă (sancŃiuni) sau ca
urmare a insuficienŃei cunoştinŃelor de specialitate, care îl pune
în dificultate pe angajat în realizarea sarcinilor.
D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Răspunde următoarelor întrebări:
• Ce aspecte se abordează?
• Cât timp?
• Ce resurse se utilizează?
• Cum sunt utilizate eficient aceste resurse?

ReŃineŃi!

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în

instituŃii specializate; în funcŃie de obiectivele, stabilite se aleg următoarele:
• ConŃinutul programului de pregătire;
• Durata;
• Locul de desfăşurare;
• Instructorii/formatorii;
• Tehnicile utilizate şi metodele de instruire;
• Criteriile de evaluare a cursurilor.

ŞtiaŃi că ...
.…pentru a fi eficient un astfel de program
trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii:
• cursanŃii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie
conştienŃi de aceasta sau să admită acest lucru;
• să existe condiŃii materiale şi didactice pentru realizarea instruirii;
• cunoştinŃele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică
la întoarcerea cursantului la locul de muncă;
• instructorii/formatorii să fie ei înşişi bine pregătiŃi şi să aibă expe-
rienŃa în comunicare teoretică şi practică a cunoştinŃelor, etc.
E. Metodele folosite în pregătirea profesională
Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaŃiei şi
atingerea obiectivelor acesteia se folosesc mai multe metode care vizează:

159
• obiectivele şi conŃinutul programelor;
• numărul de participanŃi;
• nivelul de pregătire;
• preferinŃele candidaŃilor;
• timpul alocat;
• resursele disponibile.
În general aceste metode se grupează în:
• metode de instruire la locul de muncă (sau pe post sau
instruire „on the job”)
• metode de pregătire tip „sală de clasă”(sau în afara locului
de muncă).

E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Avantaje:
• cunoştinŃele teoretice se transferă rapid în activitatea practică;
• mediul de învăŃare este acelaşi cu mediul de lucru;
• nu presupun reducerea timpului de lucru;
• nu presupun scoaterea din activitatea productivă a cursantului;
• sunt mai puŃin costisitoare.
Cele mai cunoscute sunt:
• instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea
angajatului de către un instructor, angajat mai vechi cu
experienŃă, pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului
ocupat (exemplu: ucenicia);
• rotaŃia pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai
multe posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul
cunoaşterii activităŃii departamentului; permite o bună evaluare a
potenŃialului angajatului, conferă o mai mare flexibilitate
departamentului respectiv;
• coaching – reprezintă îmbunătăŃirea performanŃei pe post, prin
încurajarea angajatului în a-şi asuma responsabilitatea pentru
propriile decizii şi performanŃe; în timpul acestei activităŃi,
angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener;
• îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
– presupune sprijinirea colegului tânăr, de către un mentor, în
înŃelegerea activităŃii şi în demonstrarea propriilor calităŃi;
• metode care presupun antrenarea angajaŃilor în rezolvarea
unor probleme profesionale importante, cum ar fi:
- participarea la elaborarea unor proiecte;
- lucrări;
- studii;
- delegarea sarcinilor;
- participarea în grupuri eterogene de muncă;
- participarea la diverse şedinŃe;
- etc.

160
E2. Metode de pregătire tip „sală de clasă”.

Presupun:
• folosirea unui mediu de învăŃare special amenajat;
• învăŃarea are loc departe de locul de muncă;
• se evită presiune muncii de zi cu zi.

Cele mai cunoscute metode sunt:

• prelegerile – presupun un transfer de informaŃii către cursant,
cu un conŃinut şi o durată bine determinate;
• participarea la conferinŃe şi seminarii – în care experŃii şi
cursanŃii discută probleme diverse şi schimbă idei;
• învăŃarea programată – prin care cursanŃii primesc informaŃii în
mod progresiv; se trece la o altă secvenŃă numai după învăŃarea
celei anterioare;
• metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup,
pentru dezvoltarea capacităŃii de analiză a problemelor;
obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanŃi a
cunoştinŃelor teoretice, susŃinerea propriului punct de vedere,
lucrul în echipă;
• jocul de rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol,
într-o situaŃie dată; metoda se foloseşte pentru dezvoltarea
aptitudinilor necesare posturilor ce presupun relaŃii
interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup,
activităŃi sindicale, etc.); interpretarea rolului este înregistrată
pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
• simularea – combină studiile de caz cu asumarea rolurilor,
pentru a obŃine cât mai multe situaŃii apropiate de realitate;
• exerciŃiile de grup – sunt folosite pentru observarea
comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a
modului de luare a deciziilor.

161
 Obiectivele formării profesionale continue:

• adaptarea salariatului la
cerinŃele postului sau ale locului de muncă;
• obŃinerea unei calificări
Obiective: profesionale;
• actualizarea cunoştinŃelor şi
deprinderilor specifice postului şi locului de muncă
şi perfecŃionarea pregătirii profesionale pentru
ocupaŃia de bază;
• reconversia profesională
determinată de restructurări socioeconomice;
• dobândirea unor cunoştinŃe
avansate, a unor metode şi procedee moderne,
necesare pentru realizarea activităŃilor
profesionale;
• prevenirea riscului şomajului;
• promovarea în muncă şi
dezvoltarea carierei profesionale.

ReŃineŃi!

Formarea profesională şi evaluarea cunoştinŃelor se fac pe baza

standardelor ocupaŃionale.

Formarea profesională constituie un mijloc esenŃial pentru a facilita

evoluŃia comportamentului şi competenŃei salariaŃilor. Se disting patru tipuri
de formare, cu obiective şi conŃinuturi specifice:
• formarea corespunzător cerinŃelor unor noi metode de muncă,
care vizează dezvoltarea capacităŃii de gestiune a situaŃiilor de muncă şi
evoluŃia lor;
• formarea pentru analiza condiŃiilor de muncă şi de producŃie;
• formarea generală, al cărui obiectiv este asigurarea unor
cunoştinŃe de bază;
• formarea tehnică.

162
 În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele şi conŃinuturile
raportate la tipuri diferite de formare:

Tipuri de Obiective ConŃinut

formare
a) Formare • facilitarea lucrului în echipă, • Tehnici de animare;
pentru noi cooperarea; • Gestiunea şi realizarea unui
metode de • dezvoltarea abilităŃilor de plan de promovare;
muncă coordonare, animare. • Comunicare;
• Lucrul în echipă;
• Conducerea reuniunilor.
b) formare • dezvoltarea capacităŃii de • Analiza condiŃiilor de muncă;
pentru analiză, organizarea sistemului • Domeniile sistemului
analiza de relaŃii; productiv (tehnic, organizatoric,
condiŃiilor • dezvoltarea capacităŃii de gestiune);
de muncă studiu şi analiză a • Strategii industriale;
şi de neconformităŃilor; • Forme de organizare a
producŃie • dezvoltarea capacităŃii de muncii;
cercetare şi elaborarea de • Metode şi tehnici de analiză
soluŃii. a condiŃiilor de muncă.
c) Formare • adaptarea la noutate; • Matematică;
generală • facilitarea înŃelegerii • Gestiune;
diferitelor practici profesionale. • Psihologie.
d) Formare • dezvoltarea capacităŃii de • CunoştinŃe tehnice specifice
tehnică conducere pentru mai multe activităŃii;
posturi de muncă; • Tehnici generale de
• dezvoltarea de a îndeplini gestiune, statistică, control,
mai multe funcŃii în calitate, întreŃinere, etc.
întreprindere;
• adaptarea la noi metode şi
instrumente de muncă.

Formarea profesională a salariaŃilor se poate realiza prin

următoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către
furnizorii de servicii de formare profesională din Ńară sau din străinătate;
b) stagii de adaptare profesională la cerinŃele postului şi ale locului
de muncă;
c) stagii de practică şi specializare în Ńară şi în străinătate;
d) ucenicie organizată la locul de muncă;
e) formare individualizată;
f) alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
163
 ŞtiaŃi că ...

…angajatorii au obligaŃia de a asigura

participarea la programe de formare profesională pentru toŃi salariaŃii, după
cum urmează:
a) cel puŃin o dată la 2 ani, dacă au cel puŃin 21 de salariaŃi;
b) cel puŃin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariaŃi.
Angajatorul, persoană juridică care are mai mult de 20 de salariaŃi
elaborează anual şi aplică planuri de formare profesională, cu consultarea
sindicatului sau, după caz, a reprezentanŃilor salariaŃilor?

ReŃineŃi!

Participarea la formare profesională poate avea loc la iniŃiativa

angajatorului sau la iniŃiativa salariatului. În cazul în care participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesională este iniŃiată de angajator, toate
cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.

Contracte speciale de formare profesională organizată de angajator

Sunt considerate contracte speciale de formare profesională
contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională.
Contractul de calificare profesională este cel în baza căruia
salariatul se obligă să urmeze cursurile de formare organizate de angajator
pentru dobândirea unei calificări profesionale.
• Pot încheia contracte de calificare profesională salariaŃii cu
vârsta minimă de 16 ani împliniŃi, care nu au dobândit o
calificare sau au dobândit o calificare ce nu le permite
menŃinerea locului de muncă la acel angajator;
• Contractul de calificare profesională se încheie pentru o durată
cuprinsă între 6 luni şi 2 ani;
• Pot încheia contracte de calificare profesională numai
angajatorii autorizaŃi în acest sens de Ministerul Muncii şi
SolidarităŃii Sociale şi de Ministerul EducaŃiei şi Cercetării.
Contractul de adaptare profesională se încheie în vederea
adaptării salariaŃilor debutanŃi la o funcŃie nouă, la un loc de muncă nou sau
în cadrul unui colectiv nou.
• Contractul de adaptare profesională se încheie o dată cu
încheierea contractului individual de muncă sau, după caz, la
debutul salariatului în funcŃia nouă, la locul de muncă nou sau în
colectivul nou, în condiŃiile legii;

164
 • Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat
pe durată determinată, ce nu poate fi mai mare de un an;
• La expirarea termenului contractului de adaptare profesională
salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii
în care acesta poate face faŃă funcŃiei noi, locului de muncă nou
sau colectivului nou în care urmează să presteze munca.

Formarea profesională la nivelul angajatorului prin inter-

mediul contractelor speciale se face de către un formator, numit
de angajator dintre salariaŃii calificaŃi, cu o experienŃă profesională
de cel puŃin 2 ani în domeniul în care urmează să se realizeze
formarea profesională.

Contractul de ucenicie la locul de muncă

Ucenicia la locul de muncă se organizează în baza contractului de
ucenicie.
Contractul de ucenicie la locul de muncă este contractul individual
de muncă de tip particular, în temeiul căruia:
a) angajatorul persoană juridică sau persoană fizică se obligă ca, în
afara plăŃii unui salariu, să asigure formarea profesională a ucenicului într-o
meserie potrivit domeniului său de activitate;
b) ucenicul se obligă să se formeze profesional şi să muncească în
subordinea angajatorului respectiv.

ReŃineŃi!
Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe
durată determinată.

Scopul training-ului şi perfecŃionării

Calitatea angajaŃilor şi perfecŃionarea lor prin training şi educaŃie sunt
factorii cei mai importanŃi în stabilirea unei profitabilităŃi pe termen lung.
Recrutarea şi menŃinerea de angajaŃi buni continuă cu investirea în
perfecŃionarea abilităŃilor acestora, pentru creşterea productivităŃii. AnumiŃi
manageri consideră că training-ul se aplică doar noilor angajaŃi. Aceasta este
o greşeală pentru că training-ul permanent pentru angajaŃii curenŃi îi ajută să
se adapteze la cerinŃele care Ńin de schimbarea rapidă a sarcinilor de lucru.

165
 ImportanŃa perfecŃionării personalului se referă la:
• Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci când este
nevoie de înlocuitori pentru membrii personalului care pleacă
sau care urcă pe scara ierarhică în organizaŃie;
• Sporirea capacităŃii organizaŃie de a adopta şi a folosi
instrumente tehnologice noi prin informarea suficientă a
personalului pe această temă;
• Construirea unei echipe eficiente şi foarte motivate care să
sporească poziŃia competitivă a companiei şi să ridice moralul
angajaŃilor;
• Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre
noi programe.
Beneficiile organizaŃiei obŃinute prin training-ul şi perfec-
Ńionarea personalului:
• Creşterea productivităŃii;
• Reducerea ratei de înlocuire a angajaŃilor;
• Creşterea eficienŃei, care are ca efect câştiguri financiare
sporite;
• Scăderea nevoii pentru supraveghere.

AngajaŃii dobândesc de multe ori un sentiment sporit

de respect personal, demnitate şi bunăstare ca urmare a
faptului că se simt utili organizaŃiei şi societăŃii. În general
vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obŃinute
de pe urma creşterii productivităŃii. Aceşti factori le oferă un
sentiment de satisfacŃie datorită îndeplinirii obiectivelor
companiei şi a celor personale.

PerfecŃionarea şi training-ul angajaŃilor

Procesul de training
Etapele premergătoare procesului de training:
• Stabilirea obiectivelor organizaŃionale;
• Evaluarea nevoilor;
• Corelarea obiective/nevoi;
• Obiectivele training-ului;
• SelecŃionarea persoanelor care beneficiază de training;
• SelecŃionarea metodelor şi a modalităŃii de training;
• Alegerea unei modalităŃi de evaluare;
• Administrarea training-ului;
• Evaluarea training-ului.

166
 Orice organizaŃie trebuie să aibă o strategie şi un set de obiective
bine definite care să direcŃioneze toate deciziile luate în special pe cele
legate de training. OrganizaŃiile care-şi planifică procesul de training au mai
mult succes decât cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea proprietarilor firmelor doresc să aibă succes, dar nu se
implică în proiecte de training care le pot îmbunătăŃi şansele de succes. De
ce? Cele cinci motive întâlnite mai des sunt:

Timpul Managerii organizaŃiilor mici consideră că lipsa timpului

nu le permite să ofere training angajaŃilor

Începutul Majoritatea managerilor organizaŃiilor mici nu au

experienŃă în domeniul trainingului angajaŃilor. Acest
proces nu le este familiar

Managerii tind să aibă o expertiza extinsă mai degrabă

Expertiza decât abilităŃi datorate specializării, iar acestea din
extinsă urma sunt necesare pentru activităŃile de training şi
perfecŃionare

Lipsa MulŃi manageri preferă să păstreze informaŃiile pentru

de încredere ei înşişi. Făcând acest lucru ascund informaŃii
şi deschidere subordonaŃilor şi altor persoane care pot fi utile în
procesul de training şi perfecŃionare

Scepticism AnumiŃi manageri consideră că viitorul nu poate fi

privind prevăzut sau controlat şi în consecinŃă, că eforturile lor
valoarea trebuie să se concentreze asupra activităŃilor curente,
training-ului cum ar fi, să câştigi bani astăzi.

ReŃineŃi!

Un program de training bine conceput poate contribui la succesul

oricărei organizaŃii. Un program structurat în funcŃie de strategia şi de
obiectivele companiei are o şansă mai mare de a îmbunătăŃi nivelul produc-
tivităŃii şi de a realiza şi alte obiective ce Ńin de misiunea training-ului.
167
 Pentru orice organizaŃie, formularea unei strategii de training
necesită luarea în considerare a următoarelor întrebări:
1. Cine sunt clienŃii tăi? De ce cumpără de la tine?
2. Cine sunt concurenŃii tăi? Cum răspund nevoilor pieŃei? Care
sunt avantajele competitive de care se bucură? Care sunt acele segmente
de piaŃă pe care le-au ignorat până acum?
3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe
ale companiei?
Scopul formulării unei strategii de training este acela de a răspunde
la două întrebări relativ simple, dar foarte importante:
(1) Cum este organizaŃia în prezent?
(2) Cum ar trebui să fie organizaŃia în viitor?
Răspunzând la aceste întrebări şi cu o viziune clară a misiunii,
strategiei şi obiectivelor organizaŃiei, compania poate identifica care sunt
nevoile sale de training.

Selectarea participanŃilor la training

O dată ce s-a stabilit ce fel de training este necesar şi unde,
următoarea decizie care trebuie luată este cea de a alege participanŃii.
Training-ul angajaŃilor este costisitor, mai ales atunci când angajatul sau
angajata părăsesc firma pentru un post mai bun. SelecŃionarea
participanŃilor potriviŃi este un factor important pentru succesul programului.
Programele de training trebuie să fie concepute în aşa fel încât să
Ńină cont de abilitatea angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza
efectiv, şi de a folosi resursele într-un mod cât mai eficient. Este de
asemenea important ca angajaŃii să fie motivaŃi de experienŃa de training.
Eşecul training-ului asupra angajaŃilor nu este dăunător numai pentru
angajaŃi ci reprezintă şi o irosire de timp şi bani.

Obiective de training
Obiectivele programului de training se leagă în mod direct de
nevoile determinate. Obiectivele cursului afirmă în mod clar care este
comportamentul sau abilitatea pe care training-ul urmăreşte să o modifice,
şi se leagă de misiunea şi de planul strategic al companiei. Stabilirea
scopurilor ajută la evaluarea programului de training şi la motivarea
angajaŃilor. A le permite angajaŃilor să participe la stabilirea scopurilor,
măreşte probabilitatea de succes a training-ului.

Metode de training
Există două tipuri principale de training:
• training de muncă;
• training în afara locului de muncă.

168
 CircumstanŃele individuale, şi răspunsul la întrebările “cine”, “ce” şi
“de ce” referitoare la programul de training ajută la stabilirea metodei ce
urmează a fi folosită.
Training-ul la locul de muncă este oferit angajaŃilor şi în timp ce
aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă obişnuite. În acest mod, nu pierd
timpul în vreme ce învaŃă. După ce se elaborează un plan cu ceea ce ar
trebui să fie predat, trebuie prezentate detaliile angajaŃilor. Se stabileşte şi
un orar pentru evaluări periodice care să-i informeze pe angajaŃi despre
progresele lor.

ReŃineŃi!

Tehnicile la locul de muncă implică: sesiuni de orientare, training de

instruire, training de învăŃare, internship şi assistantship, schimbare de
posturi şi coaching.
Tehnicile în afara locului de muncă implica prelegeri, studii speciale,
filme, conferinŃe televizate sau discuŃii, studii de caz, asumarea de roluri,
simulări, instruire programată şi training de laborator.

Sesiunile de orientare sunt pentru angajaŃii noi. Primele câteva zile la

locul de muncă sunt foarte importante pentru succesul noilor veniŃi. Acest lucru
este ilustrat prin faptul foarte mulŃi angajaŃi îşi dau demisia în primele 10 zile.
Training-ul de orientare accentuează următoarele elemente:
Istoria şi misiunea companiei;
• Membrii cheie ai organizaŃiei;
• Membrii cheie ai departamentului, şi funcŃia departamentului în
cadrul companiei;
• Regulamentul intern al organizaŃiei.
Anumite companii folosesc prezentările verbale în timp ce altele
au prezentări scrise. Multe dintre organizaŃii introduc aceste probleme în
programele de orientare faŃă în faŃă. Indiferent de metoda folosită este
important ca noul venit să-şi înŃeleagă noua slujbă.
Prelegerile prezintă materialul de training verbal şi sunt folosite
atunci când scopul este prezentarea unui material bogat unui număr mare
de persoane. Este mai puŃin costisitor să Ńii o prelegere unui grup decât să
Ńii acest training pentru fiecare individ în parte.
Prelegerile presupun o comunicare unidirecŃionată, iar aceasta s-ar
putea să nu fie modalitatea cea mai eficientă de training. De asemenea
este dificil să te asiguri că întreaga audienŃă înŃelege subiectul la acelaşi
nivel; Ńintind participantul mediu îi poŃi pregăti pe unii mai puŃin iar pe alŃii îi
poŃi pierde. În ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea
mai puŃin costisitoare de a Ńinti un public numeros.
169
 Asumarea de roluri şi simularea sunt tehnici de training care
încearcă să aducă în faŃa participanŃilor situaŃii credibile de luare a deciziilor.
Sunt prezentate pentru discuŃie probleme posibile şi soluŃii alternative. Zicala
potrivit căreia nu exista profesor mai bun decât experienŃa poate fi
exemplificată prin aceasta modalitate de training. AngajaŃii cu experienŃă pot
descrie experienŃe reale şi pot contribui şi învăŃa din căutarea soluŃiilor pentru
aceste simulări. Aceasta metoda este puŃin costisitoare şi este folosită în
marketing şi în training-ul pentru poziŃii de management.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video şi
filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere în prim plan a unor condiŃii
şi situaŃii reale într-un timp scurt. Un avantaj ar fi ca prezentarea este
aceeaşi indiferent cât de des este utilizată. Acest lucru nu este valabil şi în
cazul prelegerilor, care se pot modifica o dată cu vorbitorul sau pot fi
influenŃate de constrângeri exterioare. Principalul defect al materialelor
audio-vizuale este că nu permite interacŃiuni cu vorbitorul sau punerea unor
întrebări, şi nici modificarea prezentării în funcŃie de audienŃă.
Schimbarea posturilor implică trecerea angajatului printr-o serie
de posturi pentru ca acesta să înŃeleagă mai bine sarcinile asociate
diferitelor posturi. Această metodă este folosită de obicei atunci când se
are în vedere training-ul pentru poziŃiile de supraveghere. Angajatul învaŃă
cate puŃin din fiecare. Aceasta este o strategie bună pentru organizaŃiile
mici datorită faptului că într-o astfel de situaŃie angajatul poate să
primească mai multe sarcini diferite.
Training-urile de învăŃare pregătesc angajaŃii pentru îndeplinirea
mai multor sarcini. Ele implică de obicei câteva grupuri de abilităŃi înrudite
care-i permit celui care învaŃă să practice o anumita activitate, iar acest
proces are loc pe o durata lungă de timp în cursul căreia ucenicul lucrează
alături de maestrul mai bine calificat. Training-urile de învăŃare sunt
adecvate în special în cazul posturilor care necesită abilităŃi de producŃie.
Programele pentru interni şi asistenŃi sunt de obicei o combinaŃie
între training-ul de sală şi training-ul la locul de muncă. Sunt folosite deseori
pentru training-ul potenŃialilor manageri şi personalului de marketing.
ÎnvăŃarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului şi
a materialelor video interactive, au toate un element comun: îi permit
participantului să înveŃe în ritmul său. De asemenea ele permit materialului
deja asimilat să fie depăşit în favoarea materialului care pune probleme
participantului. După perioada de iniŃiere, nu mai este necesară prezenŃa
instructorului, iar participantul poate învăŃa în funcŃie de timpul pe care îl
are la dispoziŃie. Aceste metode sună bine, dar pot depăşi resursele
financiare ale organizaŃiilor mici.
Trainingul de laborator este desfăşurat pentru grupuri de participanŃi
de către traineri pricepuŃi. Se desfăşoară de obicei într-o locaŃie neutră şi este
utilizat de către participanŃii la training-uri pentru management avansat şi
mediu, cu scopul de a dobândi spiritul muncii în echipă şi de a-şi îmbunătăŃi
abilităŃile de conducere a managementului şi subordonaŃilor. Poate fi costisitor
şi este oferit în general de către organizaŃiile dezvoltate.

170
 Administrarea training-ului
După planificarea atentă a training-ului, trebuie administrat
training-ul angajaŃilor selecŃionaŃi. Întrebările care se pun înainte de
începerea training-ului se referă la:

• LocaŃie;
• FacilităŃi;
• Accesibilitate;
• Echipament;
• Timp.

Un administrator eficient al programului de training respectă paşii

următori:
• Definirea obiectivelor organizaŃionale;
• Determinarea nevoilor programului de training;
• Definirea scopurilor training-ului;
• Elaborarea unor metode de training;
• Luarea deciziei privind persoanele participante la training;
• Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul;
• Administrarea training-ului;
• Evaluarea programului de training.

Respectarea acestor paşi îl ajută pe administrator să dezvolte un

program de training eficient pentru a asigura organizaŃiei un personal
calificat, productiv şi mulŃumit. Acest lucru va contribui pozitiv la creşterea
profiturilor.

Evaluarea training-ului
Training-ul trebuie evaluat de câteva ori în cursul procesului. Aceste
praguri se determină atunci când se elaborează training-ul. AngajaŃii se
evaluează prin compararea noilor abilităŃi dobândite cu cele definite de
scopurile programului de training. Orice fel de discrepanŃe se marchează,
iar programul de training se fie modifică astfel încât să îndeplinească
scopurile menŃionate.

ReŃineŃi!

Multe programe de training sunt sub nivelul aşteptărilor pentru că

administratorul nu a fost în stare sa evalueze progresele. Evaluarea
periodică va împiedica îndepărtarea training-ului de obiectivele sale.
171
 • Încurajare:
- Feed-back;
- Bonusuri;
- Stimulente individuale sau de grup (plăŃi);
- Promovare.

Feed-back-ul este o atitudine de viaŃă care se concretizează în

comportamente specifice.
HaideŃi să ne gândim ce am simŃit atunci când am fost criticaŃi
pentru ceea ce am făcut. Poate ne-am justificat, poate am dat vina pe alŃii,
poate ne-am enervat, revoltat sau am considerat că dreptatea este de
partea noastră. Desigur, am fost afectaŃi şi nu la modul cel mai plăcut. Iată
cum, o bună intenŃie de a ne corecta, de a ne ajuta, se transformă în
efectul contrar. Dacă, în schimb am fost apreciaŃi la adevărata noastră
valoare am avut un sentiment de bine şi de încurajare.

ReŃineŃi!

Atitudinea de feed-back are două componente care se

condiŃionează reciproc. Prima este aceea de a „oferi”, iar cea de a doua
este aceea de a „cere” feed-back. Aceasta este şi ordinea: întâi oferi, iar
apoi ceri. Preocuparea trebuie să fie aceea de a fi tu însuŃi în ordine şi abia
apoi să ai pretenŃia de a cere ca şi ceilalŃi să fie în ordine.
Când oferim feed-back pozitiv sau negativ trebuie să avem în
vedere consecinŃele pe care le producem, efectul pe care îl generăm.
Suntem deci responsabili pentru intenŃiile, atitudinea şi comportamentul
nostru prin efectul pe care îl producem. Când cerem feed-back, adică
cerem părerea, percepŃia altora despre ceea ce suntem, spunem sau
facem, este nevoie să avem clar în minte ce vrem să facem cu această
apreciere. Poate vrem să ştim numai ce cred ceilalŃi despre noi, poate vrem
să învăŃăm ceva, poate ne interesează dezvoltarea profesională. Astfel
fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce face cu feed-back-ul primit.
Recompensarea angajaŃilor - are drept scop asigurarea unor
recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.

172
 Figura nr.1 – Recompensarea angajaŃilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense.

Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume
creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii
productivităŃii.
Principiile sistemelor de salarizare:
• Salariul reprezintă un preŃ plătit pentru factorul muncă şi este
necesar să se stabilească prin mecanismele pieŃei;
• Principiul negocierii salariilor;
• Principiul salariilor minime;
• Principiul la muncă egală, salariu egal;
• Principiul liberalizării salariilor;
• Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de
calificare, condiŃii de muncă;
• Caracterul confidenŃial al salariului.

173
 Sisteme de salarizare:
• După rezultate (în acord);
• După timpul lucrat (în regie);
• În funcŃie de randamentul individual sau colectiv;
• Sisteme cu primă: proporŃională cu randamentul sau cu
progresie inferioară creşterii randamentului.

ReŃineŃi!

Cele mai uzuale prime sunt:

• prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea
pătrunderii componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);
• prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale
vânzărilor);
• prime pentru muncă în condiŃii speciale;
• prime de producŃie pentru sporul de productivitate peste un
anumit nivel.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acŃiuni cum sunt:

• construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda
din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul
de lucru);
• asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
• multiplicarea situaŃiilor concurenŃiale de muncă pe baza
diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potenŃial productiv al
angajaŃilor;
• înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate
de condiŃiile de muncă;
• organizarea competiŃiei intraorganizaŃionale intre indivizi şi
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu
un regulament prestabilit care să conducă simultan la potenŃarea
cooperării.

174
 Stimulente individuale sau de grup (plăŃi)
Sistemul de stimulare a angajaŃilor este structurat pe trei niveluri:
• stimularea individuală ( salariile pe bucată, salariul unitar
diferenŃiat, comisionul, premiile);
• stimularea de grup (promovează cooperarea şi efortul comun
pentru obŃinerea unor rezultate cât mai bune);
• stimularea la nivelul organizaŃiei (include toŃi angajaŃii, în raport
cu rezultatele obŃinute de organizaŃie; principalele modalităŃi de stimulare a
întregului personal fiind: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea
unei părŃi din profit la sfârşitul anului, posibilitatea angajaŃilor de a cumpăra
acŃiuni la preŃuri avantajoase).
Recompense indirecte oferite angajaŃilor:
1. Recompense indirecte curente:
• plata timpului nelucrat – durata limitată a zilei de lucru, durata
săptămânii de lucru şi a lunii, sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de
evenimente personale, concediul de odihnă, concediul fără plată, etc.
• înlesniri speciale ale angajaŃilor – produse şi servicii din profilul
unităŃii acordate în mod gratuit, facilităŃi pentru petrecerea timpului liber,
altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajaŃilor, subvenŃionarea
mesei la cantină, echipament de protecŃie gratuit sau la preŃ redus,
alimentaŃie de protecŃie pentru angajaŃii din locurile de muncă grele şi
nocive, plata integrală sau a unei părŃi a preŃului transportului personalului
la şi de la serviciu, constituirea unor asociaŃii de credit pentru angajaŃi,
etc.);
• asigurarea de sănătate – asistenŃă medicală gratuită, plata
concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultaŃii, spitalizare),
subvenŃionarea unei părŃi a costului medicamentelor, etc.;
• protecŃia salariaŃilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii
costului vieŃii, a bolilor sau a accidentelor profesionale.

2. Recompense pentru foştii angajaŃi

• protecŃia şomerilor (ajutorul de şomaj, ajutorul social, asigurarea
de sănătate);
• protecŃia celor care intră în şomaj (preavizul, ajutorul la
desfacerea contractului de muncă, reangajarea cu prioritate a foştilor
angajaŃi);
• protecŃia pensionarilor.
Promovarea personalului reprezintă procesul de ascensiune a
personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se
realizează pe baza evaluării potenŃialului angajaŃilor; poate fi organizată,
pornind de la planul carierei, sau poate fi organizată, în funcŃie de situaŃii
concrete.

175
 ReŃineŃi!

Dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul oricărei organizaŃii

presupune:
• Evaluarea de către individ a propriilor abilităŃi, interese şi etape
ale carierei;
• Aprecierea de către organizaŃie a abilităŃilor şi potenŃialului
propriilor salariaŃi;
• Comunicarea opŃiunilor de carieră şi a oportunităŃilor în cadrul
organizaŃiei;
• Sfătuirea angajaŃilor pentru stabilirea unor Ńeluri realiste şi pentru
planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor Ńeluri.

ŞtiaŃi că ...

…evaluarea individuală trebuie să fie realistă

din toate punctele de vedere: puncte tari, puncte slabe, posibilităŃi
financiare. OrganizaŃia pune la dispoziŃia propriilor angajaŃi formulare
speciale, teste psihologice, etc.
În vederea stabilirii unor Ńeluri realiste privind cariera, organizaŃia
sprijină angajatul în acest sens prin:
• Afişarea posturilor vacante;
• Clarificarea posibilităŃilor de avansare;
• Implicarea salariaŃilor în stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.

Promovarea în muncă presupune:

• schimbarea funcŃiei sau a nivelului de încadrare

Exemplu:

Promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea

funcŃiei, trecerea de la economist III la economist III înseamnă schimbarea
nivelului de încadrare.

176
 • creşterea nivelului responsabilităŃii – dobândirea de noi
răspunderi, prin mărirea zonei de influenŃă sau prin creşterea nivelului de
calificare;
• sporirea nivelului retribuŃiei şi a satisfacŃiilor morale.

ReŃineŃi!

Nu orice creştere a salariului înseamnă promovare; când personalul

beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcŃii sau
aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o promovare.

ŞtiaŃi că ...

.…fundamentale pentru promovarea salariaŃilor

sunt performanŃele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui
post superior. Se utilizează şi alte criterii ca: studiile, vechimea în muncă şi
în aceeaşi întreprindere, cunoştinŃele, atitudinile şi calităŃile personale?

Se cunosc trei tendinŃe de utilizare ale criteriilor privind promovarea

salariaŃilor:
1. promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai utilizată ,
se bazează pe comensurarea performanŃelor, este stimulativă pentru
salariaŃi, evită conflictele;
2. promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă este tot
mai puŃin folosită, absolutizează experienŃa, creează tensiuni în rândul
celor tineri;
3. promovarea pe baza potenŃialului salariaŃilor – se bazează pe
evaluarea capacităŃii, a aptitudinilor privite în perspectivă, se corelează cu
planul carierei angajatului.

177
 RECAPITULARE

Etape:
Pregătirea Identificarea nevoilor de pregătire;
Stabilirea obiectivelor pregătirii;
profesională Stimularea pregătirii profesionale;
Proiectarea programelor de
pregătire profesională;
Metode folosite în pregătirea
profesională:
 La locul de muncă;
 Tip „sală de clasă”.

Forme:
Program de formare
profesională;
Contracte speciale de
formare profesională;
Trening.

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ

Recomandări pentru oferirea de feed-back

• Feed-back-ul se va focaliza pe aspecte pozitive, el trebuie să fie
constructiv şi nu distructiv. Scopul este de a-l susŃine şi de a-l ajuta pe
angajat;

178
 • Feed-back-ul trebuie să fie specific şi concret, focalizat pe un
comportament specific şi nu pe unul general. Exprimările vagi sau referirile
indirecte la comportamentul în general sau la persoană nu îl ajută pe
salariat;
• Feed-back-ul trebuie oferit pentru acele comportamente şi
atitudini care pot fi schimbate;
• Feed-back-ul trebuie să ofere alternative; dacă se oferă feed-
back pentru acele aspecte care nu pot fi schimbate, consecinŃa imediată va
fi o stare de conflict şi tensiune emoŃională trăite de angajat;
• Feed-back-ul trebuie oferit imediat şi nu după o perioadă de timp;
• Feed-back-ul trebuie să se adreseze comportamentului
persoanei şi nu persoanei în general.

DICłIONAR:

Primă – sumă de bani acordată cuiva peste salariul de bază ca

recompensă pentru calitatea deosebită a muncii depuse; premiu (acordat în
sistemul de salarizare).
Recompensele – totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale,
prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă
cât şi pentru calitatea de salariat.
Mentor – persoană care dispune de mai multă experienŃă, care
îndrumă în vederea susŃinerii carierei, care acordă o atenŃie specială
persoanei aflată în răspunderea sa, care dă sfaturi şi creează oportunităŃi.
Dezvoltare personală – deschidere spere experienŃe noi,
sentimentul de valorizare a potenŃialului propriu, capacitate de auto-
reflexie, percepŃia schimbărilor de sine pozitive, eficienŃă, flexibilitate,
creativitate, nevoia de provocări, respingerea rutinei.

179
 TEME:

1. CompletaŃi următorul tabel:

Numele: Lucrurile care nu îmi plac:
Prenumele: •
•
•
•
Vârsta: Lucruri pe care le fac cel mai bine:
ÎnălŃimea: •
Culoarea ochilor: •
Culoarea părului: •
Ziua de naştere: •

Lucruri care îmi plac: •

• •
• •
•
•
•
•

După ce aŃi completat fişa de lucru schimbaŃi-o cu colegul de bancă.

AscultaŃi părerea acestuia despre persoana voastră. ConcluzionaŃi cu ceea
ce trebuie schimbat în vederea dezvoltării personalităŃii voastre.
Timp de lucru 20 minute

2. Completează spaŃiile goale din diploma ta:

• Cea mai importantă realizare din viaŃa mea……………………

• Cel mai important succes din viaŃa mea………………….
• Cel mai important eveniment din viaŃa mea………………….
• Cel mai important obiectiv realizat………………………………
• Cea mai importantă decizie pe care am luat-o……………
• Cele mai importante persoane din viaŃa mea……………………

Concluzionează imaginându-Ńi ce vei face peste cinci ani. Dar peste

20 de ani?
Timp de lucru 15 minute

180
 • Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităŃii:
- brainstorming (dezbateri de grup);
- sinectica (dezbateri dirijate);
- stimularea iniŃiativelor individuale

Metode psihologice de creaŃie

Metodele intuitive sau psihologice de creaŃie reprezintă îmbinări ale
tehnicilor intuitive de creaŃie, în vederea sporirii eficienŃei aplicării acestora
şi în acelaşi timp, mijlocul cel mai eficient pentru învingerea sau atenuarea
inerŃiei şi a barierelor psihologice. Cele mai cunoscute şi verificate metode
intuitive ale inventicii sunt: brainstormingul sau asaltul creierelor şi sinectica
sau metoda asocierii libere.

Brainstormingul (metoda Osborn)

Este o metoda intuitivă, eficientă pentru generarea în grup a ideilor
şi a fost elaborată în anul 1938 de profesorul Alex. Osborn, prorectorul
UniversităŃii din Buffalo – SUA, fondatorul Institutului de creaŃie tehnică.

ŞtiaŃi că ...

…aceasta metodă îşi are originile într-o metodă

similara folosită în India, cu peste 400 de ani în urmă, ca metodologie
pedagogică denumită „Prai-Barshana“. Prai înseamnă „ în afară de voi
înşivă“ iar Barshana însemnând „problema“, metoda care nu admite nici
discuŃii nici critică?
Prin analogie, brainstormingul reprezintă o deliberare creativă, cu
singurul scop de a genera şi a alinia o serie de idei care pot servi ca
orientare pentru soluŃionarea tehnică a problemei puse în discuŃie.
ForŃa brainstormingului se manifestă în special prin multitudinea
ideilor emise în unitatea de timp şi originalitatea acestora.

Principiile de bază ale brainstormingului:

• amânarea criticii (amânarea evaluării);

• necesitatea elaborării câtor mai multe idei pe principiul
transformării cantităŃii în calitate.

181
 Reguli care trebuie respectate:

• se încurajează şi ideile aparent ieşite din comun la prima vedere

de-a dreptul bizare, dar care adesea, analizate „inginereşte”, pot deveni
deosebit de eficiente;
• se stimulează combinarea şi îmbunătăŃirea ideilor pe principiul
evocării şi asocierii, formularea unor idei generale atât din gândirea
personală cât şi din cea a celorlalŃi membri ai grupului de lucru.

1. Principiul amânării criticii şi autocriticii (principiul evaluării

amânate)

Studiile comparative efectuate în SUA privind producŃia de idei

în grup şi individuale, cu şi fără amânarea criticii, au demonstrat că în
cadrul creaŃiei în grup, amânarea criticii, determină o creştere cu peste
70% a ideilor utile în unitatea de timp, iar pentru creaŃia industrială, o
creştere de peste 90%.

2. Principiul asigurării calităŃii prin cantitate

Numai elaborând o mare cantitate de idei în lanŃ avem şansa de a
ajunge şi la o idee nouă viabilă, eficientă.

ŞtiaŃi că ...

……aşa cum arăta Alfred Whitehead: „Noi trebuie să

culegem toate noile perspective, toate ocaziile de a întrevedea noi
combinări şi să le supunem pe fiecare la un examen imparŃial. Este foarte
probabil ca în 999 de cazuri dintr-o mie nu va rezulta nimic, fie pentru că
ideea nu valorează nimic, fie pentru că nu ştim s-o punem în valoare; dar
avem interesul să le culegem pe toate, chiar şi cu scepticism, întrucât cea
de a mia ideea ar putea fi cea care va transformă lumea“?
Statistic s-a demonstrat nu numai faptul că probabilitatea elaborării
unei idei eficiente creşte rapid cu cantitatea totală a ideilor elaborate, ci şi
faptul că, de regulă, ideile viabile nu apar printre primele idei elaborate şi că
dublând numărul de încercări, numărul de idei viabile creşte cu mai mult de
două ori; în a doua jumătate din totalul ideilor elaborate se regăsesc cu
peste 75% mai multe idei utile decât în prima jumătate.

182
 ŞtiaŃi că ...

…Alex. Osborn citează un exemplu edificator în

acest sens; punându-se problema de creaŃie – redresarea rapidă a legăturii
telefonice pe o distanta de peste 1000 km în ipoteza depunerii de gheaŃă
pe cablu – soluŃia folosirii pentru degivrare a suflului vertical al unui
elicopter care s-ar deplasa în lungul liniei (verificată în prealabil, dar
necunoscută de subiecŃi) a fost formulată numai ca cea de-a 36 idee. În
acest fel dacă grupul de creaŃie s-ar fi oprit la primele 15-25 idei, n-ar fi
căzut peste ideea eficientă?
ReŃineŃi!

Marea cantitate de idei, se realizează rapid în şedinŃele de grup,

întrucât capacitatea combinatorică, asociativă şi de consonanŃă a grupului
este net superioară celei a individului; o idee emisă de un membru al
grupului poate produce prin consonanŃă noi idei ale celorlalŃi membri.
Desfăşurarea şedinŃei de creaŃie în cadrul brainstormingului
CompoziŃia optimă a grupului presupune:
• un conducător;
• 1-2 secretari;
• 5 membri cu o bogată experienŃă în brainstorming ;
• 4-5 invitaŃi speciali funcŃie de natura problemei de creaŃie.
ŞedinŃa trebuie în prealabil pregătită prin analizarea problemei, iar
membrii grupului sunt înştiinŃaŃi cu 2 zile înainte asupra datelor problemei,
expuse în scris pe cel mult o pagină dactilografiată. Se lasă astfel un timp
pentru incubaŃie şi pentru elaborarea primelor asocieri, participanŃii
putându-se prezenta cu o serie de idei scrise.
Este utilă, de asemenea, în vederea animării şi stimulării noilor idei,
prezenŃa în faŃa conducătorului grupului, a unei liste interogative de
verificare.
ŞedinŃa începe prin:
• prezentarea temei;
• reamintirea celor patru principii şi reguli de bază.
Cuvântul se dă pe rând celor interesaŃi.
Ideile trebuie formulate cât mai concis, printr-o singură frază, pentru
a fi notată. Pentru uşurarea notării şi numerotării, se folosesc 2 secretari.
Durata optimă a unei şedinŃe este de 30-45 minute; ritmul elaborării
ideilor crescând net în a doua parte a şedinŃei.

183
 Metoda creativă nu trebuie să se limiteze la sugestii; ideile nu sunt
pentru aceasta decât o trambulină.
Iată din ce cauză, după lăsarea unei zile pentru incubaŃie şi analiză
personală a ansamblului ideilor emise, conducătorul grupului solicită
telefonic de la participanŃi, a doua zi, eventualele idei noi. Există frecvent
cazuri când aceste idei suplimentare sunt net superioare celor emise în
prima şedinŃă de brainstorming.

Sinectica sau asocierea liberă este un termen provenit din limba

greacă şi reprezintă îmbinarea de elemente diferite, aparent necorelate,
având drept scop de bază eliberarea faŃă de constrângeri impuse în cadrul
problemei formulate, eliminarea răspunsurilor negative, maleabilizarea
gândirii şi evadarea din gândirea şablon, pentru realizarea de idei originale-
viabile.

Metoda a fost elaborată de profesorul W.I. Gordon de la

Universitatea Harward – SUA şi se bazează pe teoria că probabilitatea
succesului în rezolvarea problemelor creşte prin înŃelegerea
componentelor emoŃionale iniŃiale ale procesului creator, considerate mai
importante decât elementele intelectuale şi raŃionale.

Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. EnunŃarea problemei în forma dată;
2. Analiza problemei;
3. Sugestii imediate sau „purjare“;
4. EnunŃarea problemei aşa cum a fost înŃeleasă;
5. Creşterea „ distanŃei metaforice“ utilizând analogia directă,
analogia personală sau conflictul condensat;
6. Eventuala repetare a etapei 5 în alt context;
7. Adaptarea forŃată a fanteziei;
8. Generarea unor soluŃii posibile.
La început, grupei alcătuite din conducător, 5-10 membri şi
stenograf i se explică tema printr-o enunŃare generală a problemei, urmată
de o analiză-detaliere a acesteia de la general la particular. În timpul
analizei problemei, persoana care o pune o descrie detaliat răspunzând la
toate întrebările care apar în timpul prezentării. Pot apărea sugestii
imediate şi multe idei noi. Perioada se mai numeşte „purjare“.
În urma acestei etape, problema poate fi redefinită, aşa cum a fost
înŃeleasă şi se poate proceda la „ excursia creativă propriu-zisă, excursie în
care prin participarea coordonatoare activă a conducătorului de grup,
domnesc analogia, inversia, empatia, fantezia, evocarea şi alte tehnici
intuitive de creaŃie.
184
 W. Gordon pune preŃ în special pe tehnica analogiei, a analogiei
directe, personale, sau a conflictului condensat, menite să producă o
distanŃare faŃă de problemă, să determine ca , noŃiuni familiare să pară
ciudate“.
Metoda sinectică se bazează pe faptul că procesul creativ este mai
productiv în condiŃii noi, necunoscute.
SituaŃia analogă cu cea analizată distrage rapid atenŃia omului faŃă
de condiŃiile concrete ale problemei iniŃiale (cu dimensiuni şablon de
rezolvare) şi îi cere să analizeze o altă problemă legată de prima. În felul
acesta situaŃia cunoscută se transformă într-una necunoscută.
Dacă de ,exemplu, în grupă, se studiază elaborarea unui procedeu
şi utilaj pentru curăŃirea zăpezii, atenŃia membrilor grupei va fi dirijată pe o
problematică analogă – de deplasare a materialelor în vrac, a grăunŃelor de
grâu, sau a frunzelor căzute toamna.
Tehnicile şi metodele psihologice – intuitive de creaŃie, de tipul
asocierii, analogiei, inversiei, empatiei, combinării, modificării,
brainstormingului, sau a sinecticii reprezintă pentru inventator un puternic
arsenal, deosebit de eficient, în special pentru eliminarea inerŃiei şi
obstacolelor psihologice.

Alte metode de stimulare a iniŃiativelor individuale:

• Philips 6-6
Este o metodă care se bazează pe împărŃirea
participanŃilor în grupuri de câte şase persoane. Fiecare grup îşi
desemnează câte un moderator. Pentru fiecare problemă ce urmează a fi
rezolvată, are loc o dezbatere care durează şase minute, la sfârşitul cărora
moderatorul fiecărui grup prezintă lista cu soluŃiile obŃinute.
• Metoda Frisco
Se bazează pe principiul brainstromung-ului regizat,
în sensul că moderatorul distribuie fiecărui participant câte un rol
care să-i acopere o anumită dimensiune a personalităŃii.
• Metoda 635
Numită şi brainwriting, se aplică după următoarea procedură. Se
formează grupuri de câte şase, fiecare grup fiind dispus în jurul unei mese.
Fiecare participant din grup notează pe o foaie câte trei soluŃii posibile de
rezolvare ale unei probleme date. Timpul alocat acestei sarcini este de
cinci minute. După această primă etapă foaia este transmisă mai departe în
sensul acelor de ceasornic. În acest fel toate cele şase foi trec o dată pe la
toŃi participanŃii, fiecare din e notând maximum 18 idei.
• Tehnica Delphi constă în investigarea unei probleme de către
persoane aflate la distanŃe mari una de cealaltă cu ajutorul administrării
unor chestionare.

185
 Persoanele implicate în această tehnică pot fi: experŃi în domeniul
respectiv (în această situaŃie exerciŃiul încearcă să adune opiniile
experŃilor) sau persoane direct interesate. Într-o primă fază sunt selectate
persoanele care vor lua parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de
expertiză sau grad de interes). Numărul acestora este între 15 şi 20 de
persoane, ocazional putându-se ajunge la 100 de persoane. În a doua fază
este conceput şi expediat chestionarul de deschidere care constă în câteva
întrebări deschise, cu caracter general, legate de problema studiată. În a
treia fază este conceput şi expediat al doilea chestionar. La baza
chestionarului doi stau răspunsurile obŃinute la primul chestionar modificate
în mică măsură (aranjate şi îndepărtate datele de identificare). Cei care
răspund trebuie să puncteze pe o scală (prioritate, relevanŃă, fezabilitate,
10 puncte etc.) fiecare idee din listă, iar în final să vină cu propriile lor idei şi
sugestii. În acest moment un exerciŃiu Delphi de mici dimensiuni poate să
ia sfârşit. Dacă se doreşte prelungirea lui se pot adăuga alte runde de
chestionare în care se respectă procesul menŃionat anterior, până când un
model clar începe să se contureze.
Un dezavantaj al acestei metode este costul şi complexitatea
procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt
compensate de un avantaj major - permite decizia de grup în situaŃii fizic
imposibile.
• Tehnica grupului nominal presupune un grup format din per-
soane ce nu se cunosc între ele, reunite în scopul rezolvării unei probleme.
Se consideră că se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului şi
braiwriting-ului în încercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste,
care uneori pot genera controverse disfuncŃionale.
Procedura urmată în cadrul acestei tehnici cuprinde:
1) Realizarea de către fiecare participant a unei liste cât mai mare
de idei;
2) Ideile prezentate în plen sunt trecute pe o listă comună şi sunt
citite fără a avea loc discuŃii critice pe marginea lor;
3) Ideile sunt ierarhizate în funcŃie de priorităŃi votându-se în scris;
4) Se face punctajul în urma căruia rezultă ierarhia finală.
Această tehnică permite evaluarea unei probleme fără să genereze
efecte inhibitorii sau ostilitate. Se apreciază că tehnica grupului nominal
este utilă în circumstanŃe dificilă, când se iau decizii cu impact mare, sau
pentru a explora un “teritoriu necunoscut”.

186
 RECAPITULARE:

Metode psihologice de creaŃie:

Brainstorming
Sinectica

Tehnici Philips 66
de stimulare
a creativităŃii
Metoda Frisco

Metoda 635

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ

Principiul amânării criticii şi autocriticii (principiul evaluării amânate)

Acest principiu este cunoscut din 1788. Frederich Schiller, susŃinea

într-o scrisoare către un prieten care se plângea de sterilitate de idei
„RaŃiunea plângerii dumneavoastră se găseşte se pare în constrângerea pe
care inteligenŃa o impune imaginaŃiei […] Luată izolat, o idee poate fi total
nesemnificativă sau chiar extrem de riscantă; dar ea îşi poate găsi
importanŃa într-o idee care succede. S-ar putea ca anumite apropieri cu
alte idei care ar par la fel de absurde, să fie capabile de a ne furniza
iluminări foarte utile. În cazul unei minŃi creatoare, ni se pare că inteligenŃa
şi-a retras paznicii de la uşile pe unde ideile inundă într-o dezordine totală,
pentru a nu proceda decât după aceea la examinarea şi controlul acestora
în cadrul ansamblului.
Iată de ce vă deplângeŃi sterilitatea; pentru că eliminaŃi prea
devreme şi pentru că, de asemenea, judecaŃi cu prea multă severitate. În
procesul de căutare a ideilor, critica trebuie amânată; gândirea trebuie să
fie divergentă, cea convergentă fiind temporar suspendată.
ImaginaŃia trebuie lăsată întâi să se avânte până în înaltul cerului,
pentru ca apoi sa revină pe pământ cu ajutorul gândirii critice […]. Dacă
încercaŃi să criticaŃi, şi în acelaşi timp să creaŃi, nu veŃi reuşi nici să criticaŃi
cu sânge rece, nici să generaŃi idei cu suficientă căldură?“

187
 Cum să controlezi o şedinŃă de brainstorming?

Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atât de eficiente pe cât ar

putea să fie, deoarece sunt planificate sau conduse incorect. Iată o metodă
mai bună! Daca asemenea şedinŃe devin prea rigide sau consumă prea
mult timp, gândeşte-te mai bine, renunŃă la structurile predefinite şi
recreează şedinŃa de brainstorming în avantajul tău.

1. Fixează-Ńi un obiectiv clar, strict orientat asupra problemei:

Notează o propoziŃie care să ilustreze ceea ce vrei să îndeplineşti.
Fii specific. Dacă acest obiectiv este prea ambiguu, prea general, oamenii
nu vor ştii de unde să înceapă. Imprimă acest enunŃ cu caractere cât ,ai
mari posibil, apoi ataşează-l pe un perete sau de şevalet, astfel să poată fi
văzut de oricine în timpul şedinŃei.

Câteva exemple:
• „Ce evenimente poate sponsoriza organizaŃia X pentru a conferi
vestimentaŃiei atributul de eleganŃă, poziŃionându-se astfel pe
piaŃă?”;
• „Ce tip de oferte cu preŃ redus i-ar determina pe elevii de liceu
să îşi deschidă un cont la Banca X ?”;
• „DescoperiŃi trei metode prin care personalitatea mărcii X să
reiasă din reclamele organizaŃiei Y”;
• „Care este cea mai simplă metodă prin care să facem cunoscut
că site-ul www……….este cel mai bun portal pentru micile
întreprinderi?”

2. Selectează participanŃii pentru echipă

Liderul de echipă este acea persoană care enunŃă obiectivul,
organizează şi conduce şedinŃa. AlŃi participanŃi:
• 2, 3 persoane familiare cu proiectul. Pentru temele propuse mai
sus acestea ar putea fi persoane din compartimentele: creaŃie,
contabilitate, media, planificare, etc.;
• 2, 3 persoane care nu cunosc nimic despre proiect. Este o
metodă bună de a aduce idei noi. Persoanele selectate sunt
inteligente, pline de imaginaŃie, persoane care fac parte din
piaŃa Ńintă;

188
 Nu depăşi cifra şapte
Dacă doresc să se implice mai mulŃi oameni, organizează mai multe
şedinŃe. Nu invita persoane din conducerea organizaŃiei; acestea ar putea
să inhibe şi să domine conversaŃia. Trimite un memo tuturor participanŃilor,
specificând momentul şi data. Încurajează Ńintele neoficiale. Include şi
obiectivul şedinŃei, o scurtă prezentare şi orice informaŃie adiŃională pe care
o consideri folositoare.

3. Pregăteşte-te pentru şedinŃă

Alege un spaŃiu care favorizează libera exprimare. Probabil un loc
departe de birou, cu siguranŃă unul ferit de întreruperi şi de zgomot.
Rezervă-Ńi o perioadă de timp rezonabilă, de la 2 ore până la întreaga zi.
Durata de 4 ore, de la 10:00 şa 14:00, cu prânzul inclus în cadrul reuniunii
este recomandabilă. Pregăteşte-Ńi instrumentele:
• markere;
• coli de flip -chard;
• bandă adezivă;
• pioneze;
Caută şi nişte jucării. O agenŃie de publicitate cunoscută are o cutie
cu măşti pe care participanŃii şi le pun în timpul fiecărei şedinŃe şi câteva
tobe la care încep să bată. Un mod extraordinar de a-Ńi lăsa imaginaŃia să
lucreze în voi. Caută „generatoare” de idei precum:
• cataloage cu premii publicitare;
• albume cu fotografii;
• reviste;
• computere conectate la Internet;
• televizor la care să deruleze spoturi publicitare în permanenŃă pe
durata şedinŃei, dar, fără sonor;
• jucării.

4. În timpul şedinŃei
Conducătorul întrunirii începe cu un cuvânt de bun venit, şi o
prezentare scurtă a proiectului. În continuare prezintă „Regulile
Brainstormingului”. Ele evidenŃiază faptul că:
• în cadrul unei asemenea reuniuni toate ideile sunt binevenite;
• este locul unde ideile trăsnite sunt încurajate;
• este locul unde comentariile negative nu îmbracă niciodată
forma: „Nu, nu îmi place această idee”, „Acest concept nu se va potrivi
niciodată clientului”.
Este o idee bună ca aceste reguli să fie aşezate pe perete pentru a
fi observate de toŃi participanŃii în timpul şedinŃei.

189
 REGULI PENTRU BRAINSTORMING
• Idei ciudate, sălbatice, excentrice? Bine venite!;
• Nu fi negativ;
• Construieşte în baza ideilor;
• Nu le respinge;
• Nu se admit întreruperi în exterior;
• Se ia o scurtă pauză după fiecare oră.

Conducătorul echipei
• Contribuie la conversaŃie, nu inhibă dialogul, nu controlează
excesiv;
• Încurajează participarea tuturor. Nu lasă o singură persoană să
acapareze conversaŃia;
• Readuce conversaŃia la subiectul principal, atunci când aceasta
se abate;
• Introduce „generatoare de idei” când energia sau entuziasmul
se epuizează;
• Introduce „jocuri creative” atunci când se potrivesc.
• La jumătatea şedinŃei, este indicată o pauză pentru o scurtă
evaluare a ideilor propuse până atunci.
• Votează aprobator sau dezaprobator fiecare idee;
• Elimină ideile proaste;
• Priveşte apoi fiecare idee bună în parte şi întreabă dacă ar mai
fi metode pentru a le îmbunătăŃi, sau vine cu idei similare.
După ce conducătorul echipei a cercetat fiecare idee, sesiunea de
brainstorming se reia.

5. Atribuirea sarcinilor viitoare

Timp de 10-15 minute înainte de final se realizează un rezumat al
şedinŃei şi al ideilor acceptate şi se atribuie sarcinile viitoare. În mod normal
directorii de creaŃie artistică şi designerii preiau câteva idei şi elaborează
schiŃe ale conceptului. Trebuie precizat cine va face aceasta şi când.
În final se trimite un memo tuturor participanŃilor, mulŃumindu-le şi
prezentând rezultatele şedinŃei.
190
 DICłIONAR:

Comportament : modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări

sau situaŃii; conduită, purtare, comportare.
Sarcină de lucru: obligaŃie, îndatorire, răspundere la locul de muncă.
PerfecŃionare: acŃiunea de a se perfecŃiona şi rezultatul ei.
Seminar: formă de activitate didactică prin care se fixează şi se
adâncesc cunoştinŃele; stagiu de pregătire.
Stimulente: impuls, imbold, îndemn, ceea ce stimulează.
IniŃiativă: faptul de a propune, de a organiza sau de a începe o
acŃiune, antrenând după sine şi pe alŃii; însuşirea celui care îndrăzneşte
sau care este dispus să întreprindă cel dintâi ceva, din îndemn propriu.

TEME:

1. Lucru în echipă
Colectivul de elevi al clasei se împarte în două grupuri de lucru.
Primul grup întocmeşte o listă a celor mai variate motive pentru a munci.
Cel de al doilea grup întocmeşte o listă a efectelor negative, consecinŃelor
lipsei unui loc de muncă.
Se discută apoi despre avantajele unui loc de muncă şi
dezavantajele absenŃei acestuia.
Concluziile se trag din motivaŃia elevilor pentru muncă.
Timp de lucru 15 minute

2. Lucru în echipă
Clasa se împarte în grupe de câte 5 elevi. Fiecare grup primeşte o
foaie de flipchart pe care se află o schemă ce urmează a fi completată.
Tema anunŃată este:
Ce înŃelegeŃi printr-un conflict? Ca punct de plecare se defineşte
termenul din limba latină:
Conflictus = a se lovi unul pe altul.
191
 CONFLICT

Timp de lucru 20 minute

3. Lucru în echipă
Clasa se împarte în grupe de câte 4 elevi. Timp de 10 minute elevii
discută despre :
1.a) Cum se rezolvă conflictele la nivelul clasei lor?
1.b) Ce anume determină şi menŃine o problemă ca să nu se
rezolve?
(Care sunt cauzele conflictelor?)
Fiecare grupă va desemna un lider de grup care să prezinte
răspunsurile concise. Răspunsurile se scriu pe foaie de flipchart.
Timp de lucru 20 minute

4. Lucru în echipă
RealizaŃi o şedinŃă de Brainstorming la nivelul firmei de exerciŃiu a
clasei. Tema propusă:
Pornind de la obiectul de activitate al firmei de exerciŃiu realizaŃi:
• Moto-ul firmei;
• Sigla firmei;
• Modul de promovare a imaginii firmei pe piaŃă.
Timp de lucru 30 minute

192
 5. Lucru în echipă
Există numeroase variante ale brainstorming-ului. Una dintre
acestea este brainwriting-ul, formă în care participanŃii scriu idei pe o foaie
de hârtie, apoi transmit foaia altui participant care scrie la rândul lui o idee
simulată de ideea scrisă anterior ş.a.m.d.
În cadrul unei şedinŃe a firmei de exerciŃiu a clasei realizaŃi un
brainwriting în vederea soluŃionării următoarelor probleme:
• Realizarea imaginii unui stand de prezentare la un târg
internaŃional. Dimensiunile standului sunt 3x2 m;
• Realizarea unei schiŃe pentru o pagină de catalog.
Timp de lucru 30 minute

6. Lucru în echipă
Clasa se împarte în grupe de câte 5 elevi. Fiecare grupă reprezintă
un compartiment al unei firme. Se va da următoarea temă: „Identificarea
factorilor de stres şi definirea acestora în cadrul compartimentului” .
Elevii vor completa pe grupe următoarea schemă; la final se vor
compara rezultatele celor cinci echipe iar profesorul va concluziona.

Identificarea factorilor de stres şi definirea acestora

în cadrul compartimentului ………………………..

Brainstorming

SoluŃia 1 SoluŃia 2 SoluŃia 3

Rezultate posibile Rezultate Rezultate posibile

posibile
+ pozitive + pozitive
+ pozitive
- negative - negative
- negative

Dezvoltarea unui plan de acŃiune

Evaluarea planului
Aplicarea şi evaluarea rezultatelor reale
Timp de lucru 45 minute

193
 7. Lucru în echipă
AlegeŃi cea mai indicată metodă de stimulare a creativităŃii pentru a
organiza un târg al firmelor de exerciŃiu din şcoala voastră.
Timp de lucru 15 minute

TEME RECAPITULATIVE

1. Joc de rol
AnalizaŃi fişa de documentare prezentată mai jos:

Fişă de documentare
Ghid de interviu structurat

Etapa I. Acomodarea (Durata: 3 min)

• Candidatul este primit; este invitat să ia loc;
• Intervievatorul se prezintă (numele, funcŃia, rolul în procesul de
selecŃie) şi îi prezintă pe ceilalŃi membri;
• Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este
prezentat postul în câteva cuvinte;
• Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare
a interviului;
• Se solicită candidatului întrebări de clarificare legate de modul
de desfăşurare a interviului.

Etapa a II-a. Autoprezentarea liberă a candidatului (Durata: 5 min)

• Cum vă autocaracterizaŃi? Care sunt trăsăturile de personalitate
ce vă definesc? AveŃi la dispoziŃie 5 minute.

194
 Etapa a III –a. Interviul ( Durata: 10 min)
Studiile candidatului:
• Vă rugăm vorbiŃi-ne mai detaliat despre anii Dvs. de studii
(universitare).
• De ce aŃi ales această facultate/profesie?
• La ce materii reuşita Dvs. era cea mai bună? La cere aŃi avut
rezultate mai puŃin bune?
• VorbiŃi-ne despre alte activităŃi desfăşurate de Dvs. în acea
perioadă.
ExperienŃa profesională şi activitatea actuală:
• Care este experienŃa Dvs. profesională?
• Care este ocupaŃia Dvs. actuală?
• Care sunt aspectele activităŃii Dvs. actuale (sau cele mai
recente locuri de muncă) pe care le apreciaŃi în mod deosebit?
• Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care vă displac sau pe
care le consideraŃi mai dificile?
• DescrieŃi o zi obişnuită de lucru de-a Dvs.
• Cine este şeful Dvs. actual? Care este titlul său, ce funcŃii are în
cadrul firmei?
• Ne acordaŃi permisiunea de a cere referinŃe despre Dvs.? PuteŃi
să numiŃi două persoane din firmă care vă cunosc şi pe care le
putem contacta în vederea obŃinerii de referinŃe?
IntenŃii, atitudini, expectanŃe
• De ce doriŃi postul pentru care candidaŃi?
• (dacă este cazul) De ce aŃi decis sau intenŃionaŃi să părăsiŃi
locul actual de muncă?
• Ce credeŃi că puteŃi oferi firmei noastre?
• Presupunând că veŃi obŃine acest post, cum veŃi proceda/ ce veŃi
face în prima săptămână de activitate?
• La ce nivel de venituri vă aşteptaŃi?
Caracteristici personale
• Ce vă motivează în muncă?
• Care sunt punctele „forte” ale personalităŃii Dvs.? Care apreciaŃi
că sunt calităŃile Dvs.?
• Care sunt punctele „slabe” ale personalităŃii Dvs.? Care apreciaŃi
că sunt defectele Dvs.?
• Pentru Dvs. , care este cea mai importantă realizare de până
acum? De ce?
AspiraŃii, valori, prezenŃă de spirit
• Care sunt planurile Dvs. de viitor?
• Ce apreciaŃi mai mult în viaŃă? Care este sistemul Dvs. de
valori?
• AveŃi la dispoziŃie 5 minute în care, fără să repetaŃi ceea ce aŃi
spus până acum, să ne convingeŃi că sunteŃi cel mai potrivit
pentru ocuparea acestui post.

195
 Etapa a IV-a. Încheierea interviului ( Durata: 5 min)
• Acum dacă Dvs. AveŃi întrebări…
• Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până la data de….
• Vă mulŃumim foarte mult că aŃi răspuns invitaŃiei noastre. La
revedere.
FaceŃi parte din comisia de selecŃie şi recrutare a firmei de exerciŃiu a
clasei. AveŃi de intervievat 5 candidaŃi pentru postul de „asistent manager”.
Individual (echipa este formată din 3 persoane) aveŃi de acordat punctaje fie-
cărui candidat. CompletaŃi următoarea grilă de observaŃie în timpul interviului:

Grilă de observaŃie

Categoria Dimensiuni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gândire logică
Evocă date,
nume, locuri şi
cifre, răspunde
organizat la
subiecte
complexe,
înŃelege repede
sensul întrebării,
reflectează 2-3
secunde înainte
de a răspunde,
pune întrebări de
nuanŃare, etc.
Aptitudini Exprimarea
calităŃi clară şi precisă
a ideilor
Răspunde precis
la întrebare,
după un discurs
mai lung
rezumă,
formulează fraze
complexe, dar
uşor
comprehensibile,
utilizează efecte
oratorice etc.
Maturitate
Convingeri
personale solide,
descrie
experienŃa

196
trecută cu
claritate,
precizie, face
distincŃie între
dorinŃe,
imaginaŃie şi
realitate, se
asigură că a fost
bine înŃeles, că a
înŃeles bine
întrebarea etc.
MotivaŃie
realistă şi
ambiŃioasă
Motivat de ceea
ce face/va face,
viziune pe
termen lung, şi
nu limitată „aici
şi acum”.
Optimism fără
naivitate, tonus
pozitiv
Iubeşte viaŃa sub
toate aspectele
ei, activitatea,
riscul pentru că
are o încredere
raŃională în sine
şi în ceea ce îl
înconjoară.
Capacitate de
iniŃiativă
Capacitate de a
avea iniŃiative,
de a lucra
singur, fără
suport, fără
încurajări
constante.
Cooperare şi
non-
conflictualitate
Aptitudine de
cooperare cu
ceilalŃi, de a
lucra în echipă,
cuplată de
toleranŃă
crescută,

197
 capacitatea de a
se face înŃeles şi
respectat, etc.
IndependenŃă
Este
independent şi
preferă o muncă
în care să-şi
asume întreaga
responsabilitate
şi să decidă
singur, nu
agreează să
primească
ordine;
dominator.
Convingere –
argumentare
Este
convingător,
înlănŃuie cu
abilitate
argumente fără
a o face
ostentativ, poate
prezenta un
defect ca pe o
calitate, etc.
Este capabil să
zâmbească sau
chiar să râdă în
timpul interviului.
Se exprimă clar,
cu încredere
asupra viitorului,
ambiŃiilor,
salariului, etc.
Comporta- Vorbeşte despre
mente soluŃii, despre
rezolvări cu
succes ale
problemelor.
Vorbeşte despre
probleme,
dificultăŃi,
conflicte,
neînŃelegeri.
Este direct,
sincer, „de

198
 încredere”; nu
pare să ascundă
nimic important;
loial.
Aspect îngrijit,
îmbrăcat cu gust
fără să fie
ostentativ.
Aspect Îl priveşte direct
exterior/ pe cel care îl
prestanŃă chestionează.
…………

Imediat după ce candidatul părăseşte sala vă puneŃi de acord cu

ceilalŃi membri, prin argumentare cu privire la punctajul final acordat.
ArgumentaŃi alegerea făcută faŃă de ceilalŃi observatori (restul clasei care
nu joacă nici un rol). AnunŃaŃi candidatul ales.
ConcluzionaŃi.
Timp de lucru 45 de minute

2. Lucru în perechi
Studiu de caz
Ionescu Ion şi Popescu Elena au participat la un interviu de
angajare pentru ocuparea unui post de şef de compartiment în cadrul firmei
de exerciŃiu a clasei. Printre alte probleme ce au trebuit soluŃionate ei au
avut de conceput un set de cinci întrebări pe care le-au adresat
subordonaŃilor la o primă discuŃie.
Întrebările vă sunt prezentate în tabelul următor:

Întrebări adresate de
Ionescu Ion
1. De ce vă interesează acest post?
2. CredeŃi că experienŃa de până acum
vă permite să vă asumaŃi
responsabilităŃi mai mari?
3. Care sunt obiectivele dumneavoastră
profesionale?
4. Care sunt punctele dumneavoastră
forte? Dar cele slabe?
5. Ce avantaje şi dezavantaje prezintă
pentru dumneavoastră munca în
echipă?
Popescu Elena
1. Ce factori influenŃează profitul?
2. CunoaşteŃi volumul desfacerilor
firmei?
3. Care este diferenŃa între preŃ şi cost?
4. Care sunt obiectivele firmei?
5. Ce realizări aŃi avut pe plan
profesional?

199
 Presupunând că cei doi candidaŃi au acelaşi punctaj la toate probele
şi trebuie departajaŃi după modul în care au răspuns la aceste teste, pe
care candidat l-aŃi alege?
JustificaŃi răspunsul.
Timp de lucru 15 minute

3. Lucru în echipă
Studiu de caz
În calitate de director „Resurse umane” Ş.A a primit sarcina să
organizeze un concurs pentru ocuparea a două posturi de directori pentru
serviciul comercial al firmei de exerciŃiu şi în termen de trei zile să prezinte
managerului soluŃia pe care o propune pentru selecŃia candidaŃilor.
Ş.A prezintă împreună cu documentele manageriale necesare
desfăşurarea concursului în trei faze:

Publicitate în mass media pentru posturile scoase la

Faza I concurs (revista şcolii, postul de radio, postul de televiziune
al firmei de exerciŃiu, panoul firmelor de exerciŃiu)
Faza II Verificarea CV-urilor şi documentelor aferente concursului
Organizarea unor zile de instruire pentru cei trecuŃi de faza
Faza III a doua

CandidaŃii rămaşi în concurs sunt invitaŃi printr-o „Scrisoare

InvitaŃie” să participe la o zi de instruire. ConŃinutul cadru pentru invitaŃie,
propus de Ş.A este:

Stimate………………………..
Vă mulŃumim că v-aŃi înscris la concursul organizat de noi. Am
dori să vă cunoaştem şi vă rugăm ca în data de…………………..
orele………să vă prezentaŃi la compartimentul nostru de „Resurse
umane” pentru o „zi de instruire” planificată astfel:
• Ora 9 00- prezentare;
• Ora 9 15- informare asupra organizaŃiei şi asupra celor
două posturi aflate la concurs;
• Ora 12 30 – pauză de prânz;
• Ora 13 30 – discuŃii individuale;
• Ora 16 00 – încheierea vizitei.

Cu stimă
Director Resurse Umane

Pentru discuŃiile individuale Ş.A a arătat managerului un formular

conceput de el care să-i permită o evaluare a fiecărui candidat
argumentând metodologia de apreciere prin note.
200
 Evaluarea candidatului
Criterii Nesatisfăcător Bine Foarte bine
1. CunoştinŃe nu sesizează şi nu are anumite cunoaşte foarte bine
profesionale înŃelege anumite lacune; problemele
probleme se bazează mult profesionale;
profesionale; pe intuiŃie aduce argumente
superficial în raŃionale.
răspunsuri.
2. formulează fraze nu comunică bine exprimare clară,
Comunicare complicate, prea în orice situaŃie; concisă;
lungi; exprimă bine stăpâneşte bine toate
nu se exprimă clar. numai verbal. formele de
comunicare.
3. Colaborare se izolează de colaborează antrenează în
grup; numai cu anumite discuŃie pe ceilalŃi
reacŃionează persoane; parteneri, creează
neadecvat la nu-şi asumă imagine bună.
argumentele altora. responsabilităŃi.
4. Capacitate moderată; bună; atitudine favorabilă
de muncă nu se poate este posibilă o faŃă de muncă;
prevedea o evoluŃie evoluŃie este previzibilă o
profesională profesională dacă evoluŃie profesională.
pozitivă. va fi îndrumat.
5. idei puŃine; emite rar idei; emite idei şi opinii
Creativitate nu participă la preferă sarcini de care duc la progres;
discuŃii în grup; rutină. argumentele
acceptă uşor partenerilor de
opiniile altora. discuŃie îl stimulează.

SunteŃi managerul firmei de exerciŃiu a clasei:

1. AcceptaŃi sau nu propunerea cu care s-a prezentat Ş.A?
2. Dacă aŃi fi în locul lui, ce soluŃie aŃi fi propus?
3. Cum apreciaŃi documentele concepute de Ş.A, din punct de
vedere al informaŃiilor furnizate în legătură cu cerinŃele pe care trebuie să le
îndeplinească potenŃialul angajat?
4. ConcepeŃi alt model de „Scrisoare InvitaŃie”.
5. ElaboraŃi o altă grilă de evaluare a candidatului pornind de la
„Fişa postului”.
Timp de lucru 45 de minute
4. Lucru individual
„Arborele profesional”
CompletaŃi arborele cu profesiunile familiei tale.
PoŃi porni de la gradul de rudenie: fraŃi, surori, mătuşi, unchi, etc.
sau poŃi concepe un alt tip de arbore mai specific familiei tale.
Timp de lucru 20 minute
201
BIBLIOGRAFIE
Aurel Manolescu Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 2003.

Bădică Gh., Contractul colectiv de muncă –

Popescu A Salarizarea şi impozitarea, Editura
Forum, Bucureşti, 1991.

Bărbulescu C. Economia şi gestiunea intreprinderii,

Gavrilă T (coord.) Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Chivu I. Managementul resurselor umane în

Sanchez Garcia A. întreprinderile mici şi mijlocii. TendinŃe
Lefter V. contemporane. Editura Economică,
Popescu D. Bucureşti, 2001.
Ramos P.C.M

Lefter V. Managementul resurselor umane, Editura

Manolescu A. didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995.

Manolescu A. (coord.) Managementul resurselor umane. AplicaŃii.

Marinaş C. - Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Marin I.

Voicu M. ABC-ul comunicării manageriale, Editura

Rusu C. „Danubius”, Brăila, 1998.

Alba A. Pentru cariera elevilor tăi - Ghid pentru

Balaci I. profesori, Centrul EducaŃia 2000+,
Erdei I. Bucureşti, 2003.
Harasemiuc O.
Velciov N.

202
Alba A. Cinci paşi pentru cariera mea. Ghid pentru
Balaci I. elevi, Centrul EducaŃia 2000+, Bucureşti,
Erdei I. 2003
Harasemiuc O.

Velciov N. Te interesează cariera copilului tău? Ghid

Alba A. pentru părinŃi, Editura BIC ALL, Bucureşti,
Balaci I. 2003.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Velciov N.

Băban A. Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului,

Petrovai D. Editura Humanitas EducaŃional, 2002.
Lemeni G.

203