Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat PDF
Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat PDF
CONTEXT DESCENTRALIZAT
Bibliografie selectivă:
1. Delimitări conceptuale
Managementul educaţional:
Arta şi ştiinţa de a pregăti resurse umane, de a forma personalităţi potrivit unor finalităţi
acceptate de individ şi de societate.
Studiază procesele şi relaţiile ce se manifestă în cadrul instituţiilor de învăţământ
Are caracter interdisciplinar
managementul sistemului de învăţământ
managementul organizaţiilor şcolare
managementul clasei de elevi
a. principii generale:
• eficacitate şi eficienţă;
• participare;
• corelaţia resurse – nevoi;
b. principii comune
• subordonarea resurselor faţă de obiective;
• unitatea dintre decizie şi acţiunea practică;
Întrebări
Ce trebuie?
PLANI- Cu ce?
FICARE Cum trebuie?
Prognoze (previziune) Cine?
Planuri În ce fel
Programe (cum)?
ORGANIZARE
Relaţia între
decizii şi Organizare
acţiunile - de ansamblu
unităţilor COORDONARE Preventiv (structura şi
funcţionale FUNCŢII De îndrumare funcţiile
(în vederea Curent sistemului)
realizării Coercitiv Periodic - unităţilor
obiectivelor) Simplu funcţionale
Complex (catedre, comisii,
compartimente )
MOTIVARE CONTROL ŞI
EVALUARE Cum a fost?
Din de cauză?
Pozitivă
Negativă
cauze perturbatoare
De ce? Cum? cuantificarea acestora
Pentru ce? Graduală În ce fel?
diferenţiată comparare cu obiectivele
standard.
La nivel naţional:
Parlamentul, cu cele două camere ale sale – Camera Deputaţilor şi Senatul –, în cadrul cărora
sunt constituite comisii permanente pentru învăţământ. În sarcina lui cade adoptarea legilor
care orientează şi reglementează activitatea în domeniul învăţământului, fie el civil, militar, sau
al cultelor, public sau privat, preşcolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din această
categorie fac parte: Legea învăţământului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi
specifice), dar şi alte legi (generale) care îşi găsesc aplicabilitatea în învăţământ, cum ar fi, de
exemplu, Legea finanţelor.
La nivelul activităţii didactice, rolul conducător la nivelul formaţiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studenţi sau anul de studiu) îl are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul său de studiu şi dirigintele în cazul elevilor din învăţământul
gimnazial, liceal, profesional şi postliceal.
La învăţământul militar, acestora li se adaugă şi comandanţii de subunităţi (elevi sau
studenţi ) care conduc nemijlocit activităţi cu specific militar.
NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
- stabileşte direcţia de acţiune şi strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie să ţină cont de punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ
- stabileşte activitatea unei subunităţi (departament, grup de lucru) pe o perioadă mai
scurtă (până la 2 ani)
- ţine cont de planul strategic şi de planul general al organizaţiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se referă, în general, la planificarea activităţilor ce duc la îndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutină. Atunci când activităţile sunt de rutină sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCINĂ
- sarcina este o parte a proiectului, putând fi numită chiar şi mini-proiect
- sarcinile nu presupun, în general, o planificare temporală, fiind de ajuns şi o simplă listă
de activităţi
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcină, serviciile beneficiază de unele tehnici specializate: orar de
desfăşurare a activităţilor, necesar de materiale, asigurarea calităţii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR ALTERNATIVE
- nu diferă de alte nivele de planificare, dar presupune existenţa unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosită atunci când strategia este orientată spre acţiune (“văzând şi
făcând”)
II.2. ORGANIZAREA asigură aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraţii a
unei organizaţii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optimă a personalului, a resurselor materiale,
financiare şi informaţionale.
Analiza postului
Procedura folosită pentru obţinerea informaţiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaţii care se referă la Specificaţiile postului (cerinţele postului)
● Numele postului Informaţii referitoare la caracteristicile personale
● Îndatoriri necesare îndeplinirii sarcinilor aferente postului
● Echipamente ● Educaţie
● Materiale ● Experienţă
● Supraveghere ● Viziune
● Condiţii de muncă ● Abilităţi fizice
● Riscuri ● Abilităţi de comunicare
● Relaţia cu alte posturi ● Capacitatea de a lucra cu alte persoane
III.1. CONTROLUL
-funcţie a conducerii prin care se verifică dacă obiectivele stabilite sunt atinse şi în ce măsură
ROLUL controlului:
-se constată dacă activitatea se desfăşoară în conformitate cu reglementările în vigoare
-se constată dacă rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCŢIILE CONTROLULUI
TIPURI DE CONTROL
2. Controlul tematic
- se verifică numai una sau câteva laturi ale activităţii
- se realizează de către manageri de la diverse niveluri, în funcţie de domeniul, sfera de
competenţă şi responsabilitatea fiecăruia
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZĂ?
Evaluarea rezultatelor obţinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar şi administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaţiei în ansamblu
Initierea
- Identitatea -
proiectarea, difuzarea/
fenomenul
Modificări comportamentale diseminarea, planificarea
schimbat
persuasiune/recompense/ conducerii
- Durata – sancţiuni
persistenţa schimbărilor
introduse
Manipulări organizatorice
- Direcţia –
sensul evolutiv / involutiv Implementarea
Schimbarea culturii elaborarea standardelor (directive/
- Magnitudinea – organizaţionale norme), distribuirea resurselor,
profunzimea / supervizarea implementării
superficialitatea
Introducerea inovaţiilor
- Rata – tehnologice
rapiditatea producerii
Crearea mediilor stimulative Evaluarea
- Nivelul – (asociaţii, agenţii, fundaţii) proiectarea/realizarea/testarea
locaţia în sistem instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.
1. DEZGHEŢAREA
- reducerea forţelor care conservă comportamentul actual,
- recunoaşterea nevoii de îmbunătăţire şi de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesităţilor, atitudinilor şi comportamentelor noi,
- implementarea schimbării.
3. REÎNGHEŢAREA
- stabilizarea situaţiei obţinute în urma schimbării prin intervenţia mecanismelor de sprijin:
• politici,
• norme.
REZISTENŢA LA SCHIMBARE
La nivel organizaţional
La nivel individual
1. Conceptul de organizaţie
Organizaţia - colectivitate de oameni care lucrează împreunã pentru a atinge un scop
comun, de neatins pentru un individ singur
Ce presupune o organizaţie?
Activitate social – umanǎ;
Prezenţa scopurilor explicit formulate;
Asociere a unui număr mare de indivizi;
Mare grad de organizare si instituţionalizare;
Diviziune a muncii; cooperare socialǎ;
Reglementare socialǎ; statuturi si roluri bine definite;
Control (formal sau informal) al aplicării regulilor;
Standarde de performanta (stabilite de organizaţie).
2. Tipuri de organizaţii
Formalizarea
Complexitatea
Centralizarea
Intensitatea administrativă
Mărimea organizaţiei
- se referă la numărul membrilor,
- este considerată o variabilă importantă a structurii organizaţionale deoarece
influenţează toate celelalte elemente ale structurii şi, prin aceasta, însăşi forma de organizare.
Centralizarea:
- se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a
organizaţiei.
Formalizarea:
- se referă la gradul în care organizaţia specifică normele de comportament ale
membrilor săi printr-un sistem de reguli şi de reglementări formale. Totodată, ea are în vedere
gradul de constrângere al regulilor.
Intensitatea administrativă
numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
- numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală);
- numărul de departamente sau de unităţi funcţionale (diferenţiere orizontală);
- numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).
Diferenţierea funcţională
formă frecvent utilizată, în care activităţile sunt grupate pe baza specificului
activităţii - de exemplu, toate activităţile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o
singură funcţie care preia toate sarcinile cerute de funcţia respectivă.
Diferenţierea geografică
- structură de organizare bazată pe localizarea geografică; presupune gruparea în funcţie de
acest criteriu
TIPURI DE DECIZII
2. După nivelul de elaborare şi adoptare a deciziillor, conţinutul acestora şi orizontul de timp la
care se referă:
a. decizii strategice – pe temen lung
- are caracter orientativ şi se adoptă colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaţiei).
- la nivelul organizaţiei universitare se pot adopta decizii de către Senatul universitar, pe
baza politicilor şi a studiilor de prognoză din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice într-o etapă determinată – de regulă un an
c. decizii operative
- soluţionarea problemelor curente, având adesea un caracter repetitiv.
3. După existenţa sau inexistenţa unui algoritm în baza căruia decidentul face alegerea:
decizii de rutină
- se adoptă în baza unor reglementări sau a unor algoritmi cunoscuţi;
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
- nu implică o cantitate mare de informaţii şi un timp îndelungat de pregătire.
decizii creatoare
- impuse de apariţia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ţine de mai mulţi factori:
- pregătirea managerială şi experienţa decidentului
- intuiţia şi capacitatea de previziune
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
- climatul din organizaţie
- resursele umane, materiale şi financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
2. Obiectivele descentralizării:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natură:
1) politică - democratizarea sistemului de invăţământ, creşterea participării la deciziile privind
educaţia diverşilor actori sociali;
2) economico-financiară – alocarea mai eficientă a resurselor, creşterea eficienţei economice,
atragerea de noi resurse materiale şi financiare;
3) pedagogică – creşterea calităţii învăţământului prin promovarea inovaţiei în învăţământ,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprinşi în procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativă – creşterea eficacităţii conducerii şi a administrării
învăţământului etc.
Resursa umană este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în funcţionalitatea şi
evoluţia organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ea îl are
în organizaţia şcolară, nu numai la nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să
afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea
ce priveşte filosofia managerială şi setul de valori de bază ale organizaţiei.
Prin planificarea resurselor umane înţelegem ansamblul de procese prin care se
stabileşte, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Determinarea necesarului de personal va avea în vedere următoarele elemente :
strategia organizaţiei
personalul existent
cererea de forţă de muncă
tehnologia actuală sau viitoare din organizaţie
oferta de forţă de muncă
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmează imediat planificării necesarului de resurse umane.
Recrutarea şi selecţia sunt activităţile prin care organizaţia intră în contact direct cu mediul său
de afaceri, în dorinţa de a-şi satisface cerinţele pentru anumite categorii de personal.
Recrutarea reprezintă ansamblul de procese prin care se caută şi se atrage un
public ţintă din cadrul căruia să poată fi selectat şi angajat personalul ce întruneşte
calităţile şi potenţialul necesar realizării obiectivelor organizaţiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
în funcţie de succesul acestei activităţi, se poate alege personalul care să posede
caracteristicile solicitate de etapa în care se află organizaţia şi de perspectivele sale.
O recrutare necorespunzătoare se poate materializa în următoarele situaţii :
număr insuficient de candidaţi
număr mare de candidaţi, dar necorespunzător din punct de vedere calitativ
candidaţi cu aşteptări necorespunzătoare faţă de posturile oferite
Selecţia personalului
Selecţia personalului reprezintă etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, în considerarea faptului că ele prezintă calităţile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinţelor postului şi ale organizaţiei.
Selecţia este ultima parte a procesului prin care o persoană din exteriorul organizaţiei este
acceptată să devină membru al acesteia. Succesul procesului de selecţie este deosebit de
important, având în vedere cel puţin patru aspecte :
nevoile organizaţiei, deoarece organizaţia a demarat procedurile de identificare a
unor candidaţi viabili ca urmare a existenţei unor zone neacoperite în cadrul său
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfăşurării campaniei de
recrutare, selecţie, angajare şi integrare a salariatului
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
apariţia unui nou membru în organizaţie ce poate influenţa pozitiv sau negativ
climatul de muncă la locul în care îşi va desfăşura activitatea
necesitatea organizaţiei de a-şi « amortiza » investiţiile realizate cu recrutarea şi
selecţia personalului respectiv
Succesul selectării depinde în mare măsură de paşii anteriori, respectiv de :
identificarea exactă a profesiilor deficitare şi a locurilor disponibile
realizarea unei analize şi descrieri a posturilor foarte exacte
comunicarea bună pe piaţa forţei de muncă a locurilor disponibile
atragerea de personal corespunzător ca număr şi calitate prin procesul de
recrutare
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezintă aprecierea performanţelor obţinute de un salariat
şi a potenţialului acestuia raportat la standardele şi obiectivele organizaţiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, cât şi la
finalizare existând o comunicare ridicată cu cei supuşi evaluării. Obiectivele evaluării se împart
în trei mari categorii:
identificarea nivelului de performanţă al salariaţilor
identificarea potenţialului prezentat de salariaţi
gradul de congruenţă între calităţile, potenţialul salariaţilor şi nevoile, obiectivele
organizaţiei
Performanţa personalului reprezintă gradul în care acesta şi-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, în concordanţă cu competenţa şi responsabilitatea aferentă. Capacitatea salariaţilor
de a face performanţă este esenţială pentru asigurarea unei evoluţii viabile a unei organizaţii.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariaţi este considerat o activitate importantă a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariaţi, va însemna o valorificare
corespunzătoare a potenţialului acestora, în condiţiile alinierii lor la valorile, simbolurile şi
comportamentele admise de organizaţia respectivă.
În continuare, prezentăm o serie de forme de integrare utilizate în integrarea salariaţilor1:
Stabilirea unui mentor – acesta este o persoană cu vechime şi experienţă în organizaţie
şi care are o responsabilitate morală pentru noii angajaţi ce îi sunt încredinţaţi spre ghidare.
Mentorul are în vedere atât rezultatele profesionale ale noilor salariaţi, cât şi modul de integrare
la locul de muncă şi de încadrare în normele grupului.
Desfăşurarea unor activităţi comune – Salariaţii ce au fost recent angajaţi participă la
cursuri speciale de pregătire organizate de organizaţie şi în care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar şi elemente legate de cultura organizaţională, de tradiţia, de valorile şi
simbolurile organizaţiei.
Participarea la tabere de pregătire – Acestea sunt activităţi ce se desfăşoară, de regulă,
în zone izolate, de munte, şi unde noii salariaţi stau pe o perioadă de 1- 2 săptămâni. În
această perioadă ei se gospodăresc singuri, îşi împart sarcinile şi ajung să se cunoască foarte
bine.
Alte modalităţi sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaţia pe posturi etc.
3. Managementul carierei
2
Nicolescu, O., Năstase, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
informaţionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de gestionare si de administrare a
resurselor), care reclamă dezvoltarea emoţională, self-managementul, care la randul lor au le
capacităţi specifice.
Activităţile propuse în acest sens au ca spaţiu de manifestare cel puţin trei domenii
distincte, pe care managementul unităţii şcolare trebuie să le armonizeze, în vederea asigurării
performanţei globale. În fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activităţilor specifice managerului
şcolar, structurat pe cele trei domenii: educaţional, social şi economic.
EDUCAŢIONAL
- asigura nivelul de calitate corespunzător procesului didactic;
- asigură necesarul de resurse umane pentru desfăşurarea procesului didactic şi
administrativ;
- asigură participarea şi buna desfăşurare a tuturor competiţiilor pe plan educaţional;
- reprezintă unitatea şcolară la toate nivelurile de colaborare şi parteneriat inclusiv cu instituţii
din domeniul educaţiei.
- corelează oferta educaţională cu cerinţele pieţei forţei de muncă pe plam local şi regional
etc.
- OM + SPECIALIST + EDUCATOR -
SOCIAL ECONOMIC
- asigură consiliere privind orientarea - gestionează resursele financiare;
profesională; - atrage noi resurse finaciare din surse
- atragerea şi implicarea elevilor în extrabugetare;
programe de sprijin social; - iniţiază parteneriate pentru dezvoltarea
- ocuparea forţei de muncă pe plan diferitelor activităţi;
local (angajator); - cercetează piaţa privind oportunităţile de
- stimularea şi atragerea elevilor pentru corelare a ofertei educaţionale cu cerinţele
programele educaţionale etc. pieţei forţei de muncă sau ale mediului
economic
Status-ul este poziţia ocupată de o persoană sau grup în societate. În cazul nostru,
status-ul managerului şcolar se referă la poziţia lui în cadrul sistemului (subsistemului) de
învăţământ sau al organizaţiei şcolare (grădiniţă, şcoală primară, şcoală profesională, liceu,
facultate etc.). El defineşte natura relaţiilor managerului şcolar în cadrul organizaţiei sau în
sistem (subsistem), relaţii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol înţelegem un “model de comportare asociat unei poziţii sociale sau unui status,
punerea în activitate a drepturilor şi datoriilor prevăzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
într-un sistem social”. În cazul managerilor şcolari, rolul acestora reprezintă aşteptările celorlalţi
membri ai organizaţiei (sistemului sau subsistemului de învăţământ) faţă de ei. Aceste aşteptări
se referă, în special, la gradul de concordanţă dintre activitatea managerilor şcolari şi atribuţiile
lor funcţionale stipulate prin acte normative, între rezultatele obţinute de organizaţii şi cele
proiectate.
În exercitarea funcţiilor sale, managerul şcolar îndeplineşte un set de roluri, între care
menţionăm:
- reprezentant al statului (în cazul şcolilor publice), situaţie în care el este mandatat să
aplice legile ţării şi alte reglementări referitoare la politica şcolară, în spaţiul instituţiei pe care o
conduce. El are această responsabilitate şi în cazul învăţământului privat, numai că, în plus, va
trebui să ţină seamă şi de cerinţele organizaţiei sau instituţiei care organizează şi finanţează
şcoala respectivă.
- reprezentant al comunităţii educative din instituţia de învăţământ pe care o conduce,
în relaţiile cu mediul exterior acestuia (autorităţile locale şi cele şcolare ierarhice, alte instituţii şi
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preşedinte al Consiliului Profesoral şi al Consiliului de Administraţie al instituţiei de
învăţământ.
- ordonator de credite şi gestionar al avuţiei unităţii.
- decident.
- organizator al spaţiului de învăţământ, al personalului şi activităţii şcolare.
- mediator între membrii comunităţii educative şi sfătuitor al acestora.
- evaluator al activităţii personalului şi al rezultatelor obţinute de elevi (studenţi ,
cursanţi).
- membru al comunităţii educative şi locale.
- cetăţean.
Corespunzător acestor roluri, managerului şcolar îi sunt necesare anumite competenţe,
cărora le corespund anumite capacităţi. În cazul de faţă, putem vorbi de o competenţă
decizională (echivalând cu puterea managerului de a hotărî, în limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotărâri ale organelor colective de conducere), precum şi de o competenţă
profesională cu referire la cunoştinţele şi deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcţii de
conducere.
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
În timp ce competenţa decizională este reglementată strict, prin acte normative (în care,
uneori se precizează şi ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competenţa profesională este abordată mai ales în tratate şi manuale de profil şi numai rareori
în regulamente.
Un manager şcolar trebuie să aibă, după opinia noastră, următoarele competenţe şi
capacităţi:
Competenţă juridică, ce presupune capacitatea de cunoaştere, interpretare şi aplicare a
legislaţiei generale şi specifice la situaţiile particulare ale activităţii cotidiene.
Competenţă psihopedagogică şi sociologică, constând în:
- capacitatea de a cunoaşte şi a lua în considerare particularităţile de vârstă şi individuale
ale membrilor comunităţii educative;
- capacitatea de a orienta, îndruma, controla şi evalua procesul de învăţământ;
capacitatea de a crea şi menţine un climat adecvat.
Competenţă economico-financiară şi administrativ-gospodărească, vizând:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale şi băneşti ale instituţiei;
- capacitatea de administrare şi gospodărire a spaţiilor, terenurilor, mobilierului şi
echipamentelor etc.
Competenţă managerială (generală şi educaţională), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri şi obiective pertinente şi de a stabili strategii adecvate
îndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica şi programa;
- capacitatea de a-şi asuma răspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica şi negocia;
- capacitatea de a soluţiona conflictele;
- capacitatea de a decide şi de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competenţă culturală, concretizată în capacitatea de a-şi lărgi permanent orizontul de
cultură şi cunoaştere, de a folosi, în exercitarea atribuţiilor sale manageriale, cunoştinţe
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premisă pentru creşterea eficienţei actelor de
conducere.
Competenţă social-morală care constă în capacitatea de integrare a comunităţii educative
în societate, ca şi în capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproşabil.
Atribuţiile managerului şcolar
Fiecare manager şcolar, în funcţie de poziţia pe care o are în ierarhia învăţământului,
îndeplineşte anumite atribuţii, prin care i se delimitează sfera de competenţe, de autoritate în
organizaţia şcolară respectivă sau în sistemul de îndrumare şi control.
Aceste atribuţii sunt stabilite prin diverse acte normative, după cum urmează:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori şi adjuncţii acestora, şefi de servicii, oficii şi birouri),
prin hotărârea Guvernului României privind organizarea şi funcţionarea ministerului şi prin fişa
postului.
- Pentru inspectoratele şcolare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaţiei şi
prin fişa postului.
- Pentru instituţiile de învăţământ superior, prin carta universitară şi prin fişa postului.
- Pentru grădiniţe, şcoli şi licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare şi desfăşurare a concursurilor de admitere, a examenului
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementează activitatea în
domeniul administrativ-gospodăresc, economico-financiar, de protecţia muncii, de prevenire şi
stingere a incendiilor etc.) şi prin fişa postului.
SCOALA CA ORGANIZATIE
ORGANIZATIA
EDUCATIONALA
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.“înainte, împreuna!”)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Sărbătorirea nou veniţilor);
2. de întărire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbări de 8 Martie, Crăciun);
4. de reînnoire (Ex. perfecţionări comune)
Mituri si eroi (Ex.”profesorul-erou”, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziţiile de bază
1. “Filosofia” cu privire la rolul universităţii, al dascălului, concepţia despre drepturile
studenţilor etc.
2. Credinţele despre membrii organizaţiei (responsabilitate, autocontrol, motivaţie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaţie (acţiunea / expectativa; inovaţia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituţie, ataşamentul profesional, excelenţa
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vârstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenţilor : modă, gusturi, preferinţe, strategii (de negociere, supunere aparentă,
rezistenţă, anticipare a cerinţelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecţia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
Leadership-ul este o ştiinţă şi artă, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem
dezvolta şi aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar şi de cea a celor din
jurul său, deoarece ei alcătuiesc un tot armonios şi care, într-o anumită conjuctură, într-o
anumită formulă, se dovedeşte a fi combinaţia câştigătoare.
Este drept că lucrul acesta presupune un drum nu foarte uşor, înseamnă stabilirea foarte
clară a unor valori şi principii de acţiune, înseamnă mult efort din partea tuturor celor implicaţi.
In prezent, lumea se caracterizează printr-o dinamică foarte mare. Factori interni şi externi
organizaţiilor creează presiuni uriaşe asupra acestora obligându-le la reacţii rapide. Unele
schimbări sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu există însă
reţete verificate de succes. Există însă un determinant major al succesului sau eşecului
acestora : OAMENII !
Pentru ca schimbările să se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor
să corespundă nevoilor reale ale organizaţiei şcolare este crucial să avem oamenii capabili să
declanşeze energiile creative din organizaţii, să coaguleze masa critică pentru ca eforturile
depuse să genereze efectele previzionate.
Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune
atractivă, o viziune care să se dovedească a fi sursa majoră de inspiraţie pentru ceilalţi membri
ai organizaţiei.
Viziunea organizaţională se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic în
modelarea comportamentelor personalului şi a construirii unui climat de muncă stimulativ.
O viziune slabă, nerealistă, va conduce însă la subminarea încrederii salariaţilor în
capacitatea conducătoare a liderilor, a directorilor şi va eroda constant încrederea în propriile
forţe şi a imaginii despre cum poate arăta viitorul organizaţiei şcolare.
Studiile diferiţilor specialişti au evidenţiat ca o problemă majoră în funcţionalitatea
organizaţiilor şcolare îl reprezintă modul de manifestare al leadership-ului, modalităţile în care
conducătorii diferitelor grupuri acţionează în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
S-a ajuns la concluzia că, un determinant major în viabilitatea şi dezvoltarea competitivă a
unei organizaţii şcolare, o reprezintă leadership-ul şi capacitatea liderilor de a construi o cultură
organizaţională puternică, bazată pe valori clare şi care să fie orientată către performanţă.
Este bine să avem în vedere mutaţiile majore pe care le înregistrăm cu privire la resursa
umană :
Creşterea rapidă a nivelului de pregătire a personalului
Creşterea gradului de intelectualizare a muncii
Mobilitatea geografică mare
Reducerea săptămânii de lucru şi a programului zilnic de lucru
Amplificarea utilizării tehnologiei informaţionale în realizarea sarcinilor
Programele de lucru flexibile şi lucrul la distanţă
Cristalizarea organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe.
În toate aceste situaţii apar procese de muncă ce impun abordări noi, bazate pe o
abordare complexă a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaţie şcolară şi de
abordarea corelativă a mediului intern cu cel extern organizaţiei.
În acest context dinamic, cu numeroase schimbări de paradigme, se vor manifesta liderii
moderni. Liderii de la care aşteptăm o valorificare intensă a potenţialului uman, al potenţialului
de care dispun organizaţiile şcolare, astfel încât să asistăm la o creştere economică şi socială,
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
la o dezvoltare a tehnologiilor şi satisfacerii cerinţelor beneficiarilor, la o dezvoltare şi integrare
culturală majoră.
În acelaşi timp, ele generează şi o anumită izolare, o anumită distanţare a salariaţilor prin
faptul că ei acordă atenţie doar rolului personal pe care trebuie să-l interpreteze, de multe ori
acţionând ca solişti care lucrează independenţi.
Intr-o organizaţie şcolară, managerii sunt preocupaţi de construirea unor sisteme, de
proiectarea şi utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i sprijine în
creşterea productivităţii, a obţinerii de performanţe.
Performanţele sunt stabilite şi ele prin elemente de natură formală, plecând de la
strategiile elaborate şi continuând cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de
ordine interioară, fişe de post etc.) şi în care sunt precizate limitele decizionale şi acţionale
pentru fiecare membru al organizaţiei.
Liderii aduc un nou suflu în organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca fiind în
primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori, apelează pe scară largă la simboluri pentru a-
şi transmite mesajele.
Foarte importantă este viziunea pe care reuşesc să o construiască, viziune în care se
vor regăsi cea mai mare parte dintre susţinătorii acestora. Gândirea şi percepţiile diferite ale
liderilor îi va determina pe aceştia să exploreze şi să proiecteze modalităţi noi de interacţiune cu
susţinătorii lor. Capacitatea de empatie se dovedeşte a fi un lucru foarte important pentru
aceştia. Abordarea predominant informală în relaţiile cu stakeholderii are desigur şi avantaje şi
dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme
formale, care sunt cunoscute şi acceptate în mare parte, liderii sunt obligaţi să inoveze pentru a
ajunge la rezultatele dorite.
Eforturile pe care aceştia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie să obţină
recunoaşterea necesară iar, în timp, vor trebui să fie capabili să o menţină şi chiar să o
dezvolte.
Clarificarea valorilor este un pas important în evoluţia leadership-ului unei persoane.
Valorile liderilor vor intra în contact şi vor cunoaşte o metamorfozare în timp, astfel încât, în final
să avem o combinaţie a valorilor iniţiale ale liderilor şi cele ale colaboratorilor săi.
Există voci care spun că secolul trecut a fost al managementului şi că acesta aparţine de
departe leadership-ului. Se argumentează că, de multe ori, managementul este focalizat pe
stabilitate, pe a perpetua o anumită birocraţie organizaţională, în timp ce leadership-ul este
orientat mai mult către schimbare. Mai mult, managerii sunt adepţii stabilităţii, a schimbărilor
evoluţioniste, treptate, în timp ce liderii se implică de multe ori în schimbări majore la nivelul
organizaţiei
Managerii obţin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice
funcţionează şi organizaţia nu se confruntă cu şocuri. Liderii intervin şi îşi manifestă clasa, în
perioade dificile pentru organizaţie, în momente de cumpănă, în care se face simţită nevoia
unor decizii rapide şi a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaţiei
Altă diferenţă considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de
detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. în timp ce liderii sunt focalizaţi pe
ansamblu. Viziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor autentici, cu toate elementele
defintorii ale acesteia.
Cele două dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contră, ar fi de
dorit ca ele să se regăsească la aceeaşi persoană, să se completeze.
Un lider autentic combină abordările profesionale cu cele personale, construind împreună
cu cei din jurul său, un mediu stimulativ pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Dintre cele mai
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureşti
importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului şi la obţinerea unor performanţe
ridicate, putem menţiona următoarele:
a. Atractivitatea - Viziunea reprezintă un atribut major al liderilor de succes. Ea se
doreşte a fi o descriere atractivă a ceea ce organizaţia va fi peste un anumit interval de timp şi
modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.
Cu toate că viziunea liderului este foarte importantă, simpla ei prefigurare de către lider
nu este suficientă pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult.
Viziunea trebuie să fie comunicată, înţeleasă şi însuşită de către colaboratorii liderului!
O viziune cât de frumoasă şi de bună ca intenţii se va confrunta cu mari probleme în
aplicare dacă susţinătorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea
liderului de a identifica acele forme şi canale de comunicare ce pot asigura o transmitere şi
recepţie cât mai aproape de dorinţele şi realităţile din organizaţia respectivă.
b. Respectul – o organizaţie în care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune,
este puţin probabil să asigure o satisfacţie reală personalului. Liderii solicită şi oferă respect,
pentru ei şi pentru ceilalţi din jur.
Preocuparea majoră pentru atingerea ţintelor propuse nu va împiedica liderii să acorde
atenţia necesară colaboratorilor săi. Fără aceştia, fără o implicare ridicată din partea acestora,
posibilitatea ca viziunea liderilor să ia şi în realitate forma aşteptată este foarte mică.
c. Conducerea prin exemplu – Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui să se facă, ci ei
sunt direct implicaţi în realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal,
de a transmite mesaje foarte puternice în organizaţie la determinarea conducătorului şi la
aşteptările sale faţă de atingerea anumitor obiective.
d. Implicarea – Liderii îşi implică oamenii în schimbări. Ei oferă sprijin şi libertate pentru
colaboratorii săi în proiectarea şi implementarea schimbărilor.
e. Acordarea încrederii – majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-un mediu în
care există transparenţă, respect, implicare. Oferind aceste lucruri există posibilitatea de a
obţine implicarea maximă a personalului.
f. Arătarea aprecierii – este nevoie să recunoaştem rezultatele celorlalţi. De multe ori un
„Mulţumesc” sau un „Felicitări” pot face minuni. Nu costă şi nu subminează autoritatea nimănui.
Transmite însă un mesaj foarte puternic de cunoaştere a situaţiei şi de apreciere a implicării şi
performanţelor obţinute.
g. Distracţia – în organizaţiile de succes, personalul lucrează intens. În acelaşi timp, el
are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simţi bine în procesul muncii.
Distracţia este un atribut al inovării. Îţi dă posibilitatea să fii relaxat, să-ţi foloseşti imaginaţia în
multiple moduri.
h. Valorizarea – liderilor le place să ştie că sunt apreciaţi. Dar ei ştiu că acelaşi lucru se
întâmplă şi cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acţionează pentru dezvoltarea unei culturi
organizaţionale puternice, de recunoaştere a performanţelor, de încredere reciprocă în rândul
personalului organizaţiei.
Dacă liderul arată că apreciază diversitatea, că sprijină manifestarea elementelor culturale
specifice unor persoane, grupuri, dar că toate acestea se desfăşoară într-o manieră
integratoare prin care să se amplifice forţa grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de
evoluţie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate şi afişate de către un număr tot mai
mare de membri.
Perturbaţii
Feedback
6. Comunicarea informală
Relaţiile informale între membrii echipei se bazează pe:
- prietenie;
- preocupări comune;
- statut social asemănător
şi se datorează unor nevoi psihologice şi sociale fireşti.
Scopul acestor relaţii: realizarea anumitor obiective personale şi, mai rar, a unor obiective
organizaţionale.
7. Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori,
memo-uri, instrucţiuni, dispoziţii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a acestuia pe baza
selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care îl compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologică – prezintă evenimentele în ordinea producerii lor;
- narativă – sub forma unei „călătorii”, a unei poveşti;
- problemă / soluţie – formulează întâi problema şi apoi răspunsul la acesta;
- cauză / efect – explică mai întâi cauzele şi apoi arată efectele pe care acestea le produc;
- pe teme – împarte tema generală în câteva sub-teme;
- jurnalistică – foloseşte câteva sau toate întrebările Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Când?
8. Comunicarea nonverbală
- Capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au
ca suport cuvintele, ci expresia facială, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc. constituie un
element important în comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi calculate de către emitent şi
de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu adevăratele gânduri, intenţii ale unei
persoane.
- Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini:
S-a constat că,
a. 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului;
b. în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi
expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.
credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate respect arată
interes
integritate
COMUNICARE EFICACE
10 . Comunicarea verbală
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate într-o situaţie dată. Se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist,
structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare.
Stilul de Caracteristici
comunicare
- comunicarea este unidirecţională
- managerii insistă ca ideile lor să aibă prioritate
DIRECTIV
- managerii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- managerii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi.
- comunicarea e bidirecţională
- managerii stimulează generarea de idei de către ceilalţi
EGALITARIST
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
- managerii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor,
STRUCTURATIV
standardelor;
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
Categorii de timp:
timp fixat strict - fără posibilităţi de alegere, în care sunt derulate, de regulă, activităţile
principale prevăzute în fişa postului şi care nu pot fi „mutate”;
timp la dispoziţie – în situaţiile în care există posibilitatea de a alege când, cum şi unde
angajatul realizează activitatea respectivă.
Categorii de activităţi
URGENT Nu e urgent
Crize Planificare
Probleme presante Prevenire
IMPORTANT Proiecte cu termen fix Cultivarea relaţiilor
Recunoaşterea noilor oportunităţi
I II
III IV
Întreruperi, apeluri Muncă de rutină
Corespondenţă, rapoarte, întâlniri Corespondenţă
neimportant Activităţi mărunte Conversaţie la telefon
Timp irosit
Activităţi plăcute
Organizarea documentelor
documentele importante şi pe care le folosiţi frecvent (zilnic sau aproape zilnic);
documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;
documentele - importante sau mai puţin importante - pe care le utilizaţi mai rar de o dată
pe săptămână;
documentele neimportante şi neurgente.