Delimitari conceptuale privind „managementul calității”

Punctul de plecare în analiza privind conceptele managementului calității (QM) este: conceptul
"KAIZEN", "Circuitul Deming" (sau "ciclul PDCA") și "Procesul de îmbunătățire continuă". Fără
acești termeni, este greu de explicat managementul calității; ei definesc de asemenea atitudinea sau
înțelegerea culturală pe care o persoană sau organizație o are în legătură cu problemele de calitate.
Aceasta înseamnă în cele din urmă, că termeni enunțați mai sus nu pot sau sunt operaționalizați cu
dificultate în dezbaterea cotidiană privind managementul calității. Ele sunt suprastructura "filosofică" a
QM, care este prezentată foarte simplist mai jos.
KAIZEN – este un concept ce provine din Japonia ca reacție la calitatea slabă a produselor japoneze pe
piața mondială la începutul anilor 60. Două lucruri sunt importante pentru o organizație care este
orientată spre ”kaizen”: pe de o parte dorința de a se îmbunătăți constant prin pași mici până la nivelul
individual al angajaților și, pe de altă parte, convingerea că o greșeală nu trebuie să fie în mod automat
negativă (și prin urmare ascunsă), ci după o analiză profundă se oferă posibilitatea de a elimina
fundamental cauzele erorii.
O implementare mai generală a imperativului operațional pentru îmbunătățirea continuă este "ciclul
PDCA", care recomandă secvența recurentă a următorilor pași:
1.Plan – planifica;
2.Do – execută;
3.Check – controlează;
4.Act – alege măsurile de îmbunătățire.

Acest ciclu PDCA este deseori atribuit lui William Edwards Deming, care la rândul său îl atribuie
mentorului său Walter Shewhart. Shewhart a dezvoltat ciclul PDSA la sfârșitul anilor 1930, unde ”S”
este atribuit pentru "studiu". Deming a furnizat, de asemenea, paisprezece "principii" pentru
managementul calității, care vor fi prezentate în paragrafele următoare.

Sisteme, norme, modele ale managementului calității

Normele și modelele caracteristice procesului de implementare al managementului calității sunt mult

mai concrete decât principiile de bază (cum ar fi KAIZEN, PDCA etc.), dar și - de exemplu, ca un
sistem de management separat - structurate mult mai complex decât metodele clasice de QM. În plus,
posibilitatea de standardizare sau de certificare joacă un rol major, o măsură prin care o organizație,
mai presus de toate, trebuie să câștige încrederea clienților. Prezentăm aspectele principale ale grupului
de standarde ISO, TQM și modelul EFQM, precum și șase sigma.

Normele ISO

Deși există multe standarde specifice (de exemplu, în sectorul automobilelor sau al sănătății), ne
limităm caracterizarea la grupul standard ISO. ISO este un ONG independent numit Organizația
Internațională pentru Standardizare, care este susținut de filialele naționale din 164 de țări. De la
fondarea sa în 1946, au fost emise peste 19.000 de standarde internationale, în special în domeniile:
managementul calității (ISO 9000ff), managementul de mediu (ISO 14000ff) și managementul riscului
(ISO 31000ff). Numele "ISO" provine din limba greacă. "Isos" (= egal); astfel, ar trebui folosită o
abreviere de limbaj neutru pentru "Organizația Internațională de Standardizare" (engleza "IOS",
franceza: "OIN").
Standardele din alte domenii relevante sunt:
ISO 9000: 2005: definirea principiilor managementului calității și a terminologiei (înlocuind încă din
2000 standardul ISO 8402: 1994 retras, dar care se citează adesea);
ISO 9001: 2008: Cerințe minime pentru un sistem de management al calității (certificare relevantă);
ISO 9002 și 9003: retrase sau utilizate numai în sectoare aparte;
ISO 9004: 2009: Ghid pentru îmbunătățirea continuă, orientarea către client (nu este relevantă pentru
certificare);
ISO 19011: 2011: Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și managementului de
mediu;
de asemenea, cu unele dezavantaje amintim și ISO 10006: Ghid pentru managementul calității în
proiecte.

În mod incontestabil cel mai important standard, care este relevant doar pentru certificare, este ISO
9001: 2008. Dacă o organizație poate dovedi aplicarea componentelor specificate ale acestui standard
într-o procedură de audit, organismul de certificare al sistemului QM va fi certificat de institutul de
standarde respectiv. Structura standardului ISO 9001: 2008 cuprinde opt secțiuni și o
introducere. Primele trei secțiuni formează o introducere mai generală și puțin interesantă, care
acoperă "Domeniul de aplicare", "Referințele normative" și "Termenii" (desigur, referindu-se la ISO
9000, care oferă un cadru terminologic pentru toate standardele de categoria 9000) . A patra secțiune a
ISO 9001 se referă la sistemul QM cu cerințele generale și cerințele de documentare ale acestui sistem.
Acesta din urmă include manualul managementului calității, precum și prezentarea controlului
documentelor și controlul înregistrărilor.
A cincea secțiune se referă la „responsabilitate conducerii“ și conține concepte privind orientarea către
client, politica de calitate, obiectivele calității, responsabilități (de asemenea, în ceea ce privește
reprezentanți ai conducerii la vârf), comunicare, analiză de management, etc. Acesta este urmat de
capitolul privind gestionarea resurselor (personal , infrastructura, mediu de lucru), și secțiunea a
șaptea care se referă realizarea produselor și / sau serviciilor (în primul rând descrierea proceselor
legate de orientarea spre client, dezvoltare, achiziții, etc.).
Secțiunea finală a ISO 9001 este dedicată evaluării, analizei și îmbunătățirii. Aspectele cheie sunt
evaluarea satisfacției clienților și a auditurilor interne pentru a măsura dacă procesele și instrucțiunile
sunt puse în aplicare după cum se specifică în normă, precum și stabilirea măsurilor de îmbunătățire și
acțiuni corective.
ISO 9004 este legat structural de ISO 9001, dar nu poate duce direct la certificarea ISO. ISO 9004 oferă
îndrumări pentru un domeniu de aplicare îmbunătățit al obiectivelor sistemului QM în comparație cu
ISO 9001, în special pentru a îmbunătăți continuu performanța generală, eficiența și eficacitatea unei
organizații. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizațiile al căror management de vârf,
după o îmbunătățire continuă a performanței, dorește să depășească cerințele ISO 9001. Pe
scurt, standardul ISO 9001 conține criterii obligatorii (ce trebuie făcut pentru a fi certificat) și
criteriile opționaleISO 9004 în sensul recomandărilor pentru dezvoltarea ulterioară a calității. Dacă
standardul 9004 poate fi considerat ca un răspuns al ISO la modele cuprinzătoare și orientate spre
rezultate, cum ar fi EFQM sau Six Sigma, se răspunde adesea afirmativ.
În concluzie, se poate spune că, printr-o certificare ISO, se constată că organizația a atins un standard
definit; este în primul rând despre - fără îndoială important - descrieri de procese și documentație, dar
mai puțin despre rezultatele acestor procese. O contribuție la dezvoltarea continuă a calității nu
înseamnă neapărat acesta certificare. Organizațiile care doresc (sau sunt nevoite) să demonstreze
părților interesate și publicului, indiferent de motiv, atingerea unui anumit standard de calitate, vor
căuta certificarea ISO. Organizațiile care vor să evolueze dincolo de aceasta se vor îndrepta către alte
modele.
Pentru universități, o certificare ISO pare să aibă o anumită atractivitate. De exemplu, unele
universități de științe aplicate din Austria și Germania, precum și unele departamente/departamente
universitare au fost sau sunt certificate cu ISO 9001. Pentru Hartmut Binner, introducerea unui sistem
de management al calității conform DIN EN ISO 9001 este o abordare esențială pentru asigurarea
calității și susținerii unei universități de bună practică deoarece certificatul de management al calitatii
confirmă capacitatea de calitate a universității în ceea ce privește rezultatele, echipamentele, procesele,
personalul, conducerea și calitatea organizațională disponibile[1]. Această abordare enunțată mai sus nu
este de necontestat. Mulți reprezentanți ai universității sunt sceptici în privința faptului că un sistem de
standardizare poate îmbunătăți efectiv calitatea academică.

Managementul calității totale

Managementul Calității Totale (TQM) se referă la ceva cuprinzător. Este considerat mai puțin ca un
sistem de îmbunătățire a calității produselor și a proceselor (cum este cazul normelor ISO), ci ca un
sistem de management pentru întreaga organizație cu o orientare "totală" spre calitate. Orientarea
calitativă (sau urmărirea acesteia) ar trebui să conducă automat la o înaltă calitate a produselor și
proceselor în cadrul organizației.
Istoria conceptului de TQM este dificil de prezentat, adesea se rezumă la identificarea unor
personalități semnificative: aproape întotdeauna Deming este considerat părintele TQM[2], uneori,
Joseph Juran și Philip B. Crosby, dar aceste nume nu sunt folosite explicit in relație cu termenul TQM.
Armand Feigenbaum a numit pentru prima dată "Calitatea totală" la o conferință de la Tokyo din 1969
privind subiectul controlului calității[3]. Mai apoi, cel puțin din anii nouăzeci ai secolului trecut, nu
există nici o personalitate din literatura de specialitate asociată în mod specific cu TQM. Termenul
"TQM" nu este protejat de dreptul de autor, deci poate fi folosit liber.
O definiție larg acceptată în literatura de specialitate a fost oferită până acum câțiva ani de sistemul EN
DIN ISO: TQM este o metodă de management bazată pe participarea tuturor membrilor la conducerea
unei organizații, organizație care pune accentul pe calitate și pe satisfacția clienților și care urmărește
pe termen lung succesul și valoarea afacerilor pentru membrii organizației și ai societății.[4] Această
definiție provine de la standardul ISO 8402, carea fost înlocuit cu ISO 9000 în anul 2000.
În lexiconul Bibliotecii Digitale privind managementul calității[5] se definește termenul TQM cu
referire la componentele sale:
"Total" înseamnă că este necesară implicarea tuturor părților interesate, adică să se implice în
parteneriat cu clienții, cu toți angajații la toate nivelele ierarhiei;
"Calitate" înseamnă o orientare consecventă a tuturor activităților operaționale la cerințele de calitate
ale clienților. Mijloacele importante pentru aceasta sunt utilizarea metodelor statistice și prevenirea
erorilor preventive;
"Management" înseamnă că această calitate este înțeleasă ca un principiu călăuzitor în funcționarea
unei organizații.

În alte lucrări se tratează în mod izolat cei 3 termeni, total, calitate și management[6], și anume:
"Total” înseamnă implicarea tuturor angajaților, dar mai ales a clienților în bunul mers al unei
organizații;
"Calitate" înseamnă valoarea muncii, a proceselor și organizației, în general, de la care apare în mod
natural calitatea produselor;
”Management” evidențiază rolul de lider al calității și al conducerii.

TQM poate servi ca punct de referință pentru diferite metode de management al calității. De asemenea,
se poate observa că TQM pare a fi destul de potrivit pentru îmbunătățirea instrumentelor sau
instrumentelor individuale de calitate. Înainte de asta, însă, să presupunem că ambiguitatea și
pragmatismul vag al managementului calității totale este motivul pentru atractivitatea acestui sistem de
management (de calitate). TQM nu standardizează nimic, nu reglementează nimic ci oferă flexibilitate
maximă în ceea ce privește proiectarea și implementarea operațională.

Modelul de excelență EFQM

Dacă TQM este mai puțin un sistem de management sau un model QM specific decât o atitudine de
management în sensul unei orientări calitative cuprinzătoare, atunci EFQM ar trebui să fie o modalitate
de a implementa această atitudine.
"Fundația Europeană pentru Managementul Calității" a fost înființată în 1988 la inițiativa a 14
companii europene de renume. De atunci, mii de companii și ONG-uri din întreaga lume au primit
numeroase niveluri de certificare. Poate fi interesant faptul că "EFQM" există acum doar ca un
acronim; în nici o publicație a EFQM nu există forma lungă a denumirii originale a organizației.
EFQM, care este o organizație non-profit cu mai mult de 500 de membri, este susținută în sediul său la
Bruxelles și de organizațiile naționale de standardizare a QM, cum ar fi "Quality Austria", "Deutsche
Gesellschaft fuer Qualitaet" sau "Swiss Association for Quality".
Modelul EFQM este alcătuit din trei componente cheie, în afară de nivelurile de certificare ("Nivelurile
de excelență", care sunt prezentate mai jos), și anume:
cele opt concepte de bază (de exemplu, "Leading with Vision, Inspiration & Integrity", Adding Value
for Costumers“, „Succeeding through the Talent of People” etc;

cele nouă criterii (de ex. leadership, oameni, strategie, parteneriate si resurse, procese-produse-
servicii etc.);
instrumentul de evaluare RADAR.

Cele nouă criterii EFQM sunt împărțite în două zone echivalente, cele cinci criterii "Factori
determinanți" și cele patru criterii "Rezultat" (asa cum se poate vedea în figura de mai jos). Un accent
deosebit se pune pe rezultatele acțiunii orientate spre calitate.
Criteriile EFQM
Criteriile privind factorii determinanți și de rezultat sunt ponderate în mod similar (cele două
criterii cu o relevanță mai mare sunt ”rezultatele privind clienții" și "rezultatele de afaceri", care au fost
denumite "rezultate cheie" înainte de 2012) și constau într-un total de 32 de subcriterii. Majoritatea
subcriteriilor se referă la factorii de decizie: fiecare dintre cele cinci criterii este specificat prin
intermediul a cinci sau patru subcriterii, care oferă organizațiilor o imagine clară a ceea ce ar trebui "să
permită" în detaliu pentru a deveni "excelente".
Cele patru criterii de rezultat au doar două subcriterii, dintre care trei criterii disting între "percepții" și
"indicatori de performanță". Astfel de percepții ar putea fi sondajele clienților, evaluările furnizorilor
sau analizele de imagine, de exemplu, pentru criteriul "rezultate legate de client". Exemple de indicatori
de performanță pentru acest criteriu ar putea fi statisticile privind reclamațiile, analiza timpului de
livrare a produselor sau analiza serviciului clienți.
În ultimul criteriu EFQM "rezultate cheie", cele două subcriterii au o altă logică distinctivă: "indicatori
de succes" (Criteriul 9a) și "Indicatori cheie de performanță" (Criteriul 9b). Criteriul 9a prezintă
rezultate financiare și nefinanciare care demonstrează succesul implementării strategiei. Din
perspectivă pragmatică, rezultatele luate în considerare aici, pot fi găsite și într-un raport anual sau
altele asemenea publicate de o organizație. Criteriul 9b se referă la indicatorii care pot prevedea
beneficiile / realizările viitoare / intenționate. Al nouălea criteriu este creat pentru a răspunde
specificului industriei sau societății, selecția concretă a evaluărilor revine companiei în sine.

RADAR

RADAR este un acronim compus din cuvintele "Rezultate", "Abordare", "Desfășurare" și "Evaluare și
Îmbunătățire"[7] și reprezintă un instrument pentru evaluarea structurată a gradului de "excelență" al
unei organizații interconectate cu criteriile EFQM:
"Rezultate"- acestea se referă la cele patru criterii de rezultat și analizează sfera de aplicare, beneficiile
și tendințele de dezvoltare ale rezultatelor, precum și modurile de cercetare, analizele cauzelor de bază
etc.;
"abordare", "desfășurare" și "evaluare și perfecționare" se referă la cele cinci criterii Enabler – factori
determinanți; De altfel, este clar că ciclul PDCA este îndeplinit aici;
în "abordare", dacă procedura respectivă este justificată, orientată strategic, orientată spre grupuri
țintă, planificată etc.;
 în cazul "desfășurării", dacă procedura respectivă este implementată în toate domeniile relevante și în
mod sistematic;
în cazul evaluării și perfecționării, dacă procedura respectivă este verificată pentru eficiența și
eficacitatea acesteia pe baza unor variabile măsurate definite și că opțiunile de învățare și îmbunătățire
sunt derivate și implementate.

Acești pași de analiză se aplică fiecărui subcriteriu și, în conformitate cu un program stabilit, produc
scoruri (până la un maxim de 1.000 de puncte) care furnizează informații despre punctele forte și
punctele slabe ale unei organizații și comparativ cu alți concurenți. Deoarece evaluările EFQM
urmează să fie efectuate nu doar o singură dată, ci periodic, succesul măsurilor de control introduse
poate fi, de asemenea, revizuit și, după cum s-a menționat, eficacitatea eforturilor interne poate fi clar
demonstrată. În cele din urmă, interacțiunile dintre criteriul privind factorii determinanți și criteriul de
rezultat pot (și ar trebui!) să fie urmărite. Este evident că ceea ce o organizație "permite" angajaților săi
(Criteriul 3), va fi cu siguranță legată de "rezultatele angajaților" (Criteriul 7). Același lucru se aplică și
criteriilor 2 și 9, precum și celor 4 și 6.
Așa cum am menționat anterior, evaluările EFQM pot fi utilizate bine pentru dezvoltarea continuă a
propriei organizații și nu au alte cerințe. Se poate însă ca organizația să se distingă pentru calitatea
corporativă dovedită și conform modelului următor:
„angajamentul de a fi excelent în afaceri“: cel mai scăzut nivel de „excelență“ (Level of Excellence)
constă dintr-o auto-evaluare a companiei pe baza criteriilor EFQM și a trei rezultate din proiecte de
îmbunătățire;
„Recunoscut pentru excelență“, în conformitate cu o evaluare de către o echipă externă pe baza
criteriilor EFQM și prin intermediul metodei de analiză RADAR. În funcție de numărul de puncte
marcate, compania primește premiul cu 3 *, 4 * sau 5 * (mai mult de 300, 400 sau 500 de puncte);
Premiul național de calitate în conformitate cu EFQM, de exemplu în Austria, "Quality Prize
Company Quality" sau în Germania "Premiul Ludwig Erhard", în România ”Premiul J. Juran”;
"Premiul de excelență EFQM": acordat o dată pe an de către organizația EFQM. Premiul este
comparabil în reputația mondială cu Premiul Deming (Japonia) și Malcolm Baldrige National Award
Award (SUA). De notat este faptul că Premiul Malcom Baldrige se acordă personal de către
președintele american și doar luând în considerare acest aspect putem remarca importanța acestui
premiu. În Europa nu există o autoritate care să acorde premiul EFQM.

Six Sigma

Six Sigma este o metodă specifică managementului calității, este însă și un scop statistic privind
calitatea. Deoarece Six Sigma poate fi văzută numai ca o filozofie corporativă pentru prevenirea
erorilor centrate pe client, aceasta este în abordarea sa mai cuprinzătoare.
La mijlocul anilor 1980, Six Sigma a fost dezvoltat și utilizat de Motorola, prin urmare Motorola a
primit premiul Malcolm Baldrige National Quality Award din 1988. Alte companii (Texas Instruments,
Asea Brown Boveri, General Electric etc.) și, ulterior, și furnizorii de servicii, cum ar fi spitalele și
băncile, au urmat exemplul companiei Motorola.
Six Sigma ca scop statistic privind calitate înseamnă pur și simplu că într-un proces se produce doar un
anumit număr mic de erori la un milion de defecte ("defecte pe milion de oportunități", DPMO –
defects per milion opportunities). Se presupune că într-un proces de producție apar abaterile de la țintă
sub forma unei distribuții normale reprezentate grafic într-o curbă în formă de clopot. În această curbă
există un punct de inflexiune la stânga și la dreapta axei centrale, iar distanța orizontală dintre axa
centrală și acest punct de inflexiune se numește sigma (pentru abaterea standard). Dacă se multiplică
această distanță de șase ori față de axa centrală, compania se află la 6 sigmați față de valoarea medie
(Valoarea așteptată), iar curba clopotului este deja extrem de superficială; abaterile de la țintă sunt aici
deja foarte rare.
Six Sigma este așa cum am enunțat anterior nu numai o măsură a numărului de erori, ci și o metodă
complexă de management al calității cu scopul de a produce (de facto) zero defecte. Metoda constă, în
principal, în așa-numitul proces DMAIC, care presupune păstrarea proceselor de producție la un nivel
de performanță de 6 sigma (DMAIC reprezintă definirea, măsurarea, analiza, îmbunătățirea,
controlul[8]). Aceste faze DMAIC utilizează "Six Sigma Toolbox", un set cuprinzător de tehnici de
calitate recunoscute (inclusiv tehnica de planificare a rețelei, House of Quality, FMEA, TRIZ, diagrama
Ishikawa). O altă componentă importantă a Six Sigma este concentrarea sa puternică asupra clienților,
inclusiv definirea cerințelor minime ale clienților (CTQ: Critical to Quality = caracteristică critică a
calității.[9]
Six Sigma focalizează asupra obiectivului de prevenire (aproape) completă a erorilor pentru analiza și
îmbunătățirea proceselor globale. Acest lucru necesită o forță de muncă cu înaltă calificare capabilă să
descoasă pe deplin un proces de producție în doar două până la șase luni.

Modele și instrumente de management al calității

După clarificarea conceptelor de bază, precum și a normelor și modelelor managementului calității

(QM), în care am evidențiat TQM ca concept sau model, șase sigma ca metodă sau model, ne
îndreptăm atenția spre metodele sau instrumentele individuale ale QM. QFD (Quality Function
Deployment) sau o FMEA (Failure Modes and Efects Analysis) riguros operate sunt departe de a fi o
problemă trivială. Dar ceea ce se subliniază aici despre aceste metode complexe este faptul că acestea
sunt adesea o parte a sistemului general de QM al unei organizații. FMEA și QFD fac parte din "caseta
de instrumente cu șase sigma" și este de la sine înțeles că este ușor să ne imaginăm că o companie
orientată ISO 9001 sau EFQM ar folosi de asemenea aceste două metode.

Balanced Scorecard

În ultima decadă tot mai multe organizații se decid să utilizeze instrumentul Balanced Scorecardpentru
îmbunătățirea performanței lor. Inițial modelul conceput de Kaplan și Norton și-a dovedit utilitatea în
sectorul privat, însă o variantă adaptată a modelului poate fi implementată cu succes și în organizațiile
din sectorul public românesc, având în vedere faptul că o concentrare pe cele 4 perspective din cadrul
modelului poate duce la îmbunătățirea performanței publice, fără să necesite costuri deosebite de
punere în aplicare. Totuși trebuie remarcat faptul că, realizarea performanței în organizații nu poate
avea succes dacă nu se realizează pe fondul a două elemente principale:
1.integrareamăsurării performanței în cultura organizațională;
2.stimularea responsabilității privind cultura de evaluare a performanțelor.

Limitele reprezentate de datele financiare ca bază pentru luarea deciziilor în cadrul organizaţiilor
publice și private au fost recunoscute vreme îndelungată[10], la fel ca şi utilitatea datelor nefinanciare
în procesul decizional. Problema o reprezintă modul cum poate fi identificat un set secundar potrivit
tuturor măsurilor nefinanciare posibile. Conform unui raport realizat în SUA[11], "orice informaţie
poate fi de folos cuiva la un anumit moment în viitor". S-a afirmat că cei care se ocupă de procesul de
selecţie trebuiesă fie informaţi cu privire la utilitatea aşteptată a datelor adunate, o observaţie dezvoltată
mai târziu de mai mulți specialiști[12].
În anii `80, au început discuțiile privind politicile strategice ale unei organizaţii și modul cum puteau fi
folosite pentru informarea şi justificarea alegerii unei măsuri nefinanciare, fapt remarcat în literatura de
specialitate de Gupta şi Govindarajan[13], Johnson şi Kaplan[14]și Dixon[15]. Această observaţie a
mers alături de o conştientizare emergentă cu privire la existenţa unor sisteme de control formal în
cadrul organizaţiilor – mai ales asociate cu controlul unei activităţi strategice.
O replică la aceşti factori variaţi a fost Balanced Scorecard: un concept simplu, deşi iniţial vag, care a
devenit foarte cunoscut în forme diferite şi adoptat la scară largă[16]. Balanced Scorecard a fost un
instrument integrator care avea să încurajeze şi uşureze folosirea informaţiilor nefinanciare de către
managerii de top ai organizaţiilor, cu alegerea de măsuri nefinanciare care să fie conduse la început de
consideraţii strategice. Dacă managerii primesc informaţii eficiente pot fi în stare să furnizeze
performanţă strategică îmbunătăţită[17]. Concluzia şi concentrarea asupra instrumentului Balanced
Scorecard a fost de asemenea prezentată ca fiind valoroasă, comparată cu nevoia de acomunica eficient
priorităţile în cadrul organizaţiilor[18].
În 1990, Institutul Nolan Norton a sponsorizat un studiu de un an pe mai multe companii, cu privire la
perspectiva implementării măsurilor de performanţă. David Norton, directorul de la Nolan Norton, a
fost cel care a condus studiul, iar Robert Kaplan a fost consultant academic. Cele 12 companii care au
format grupul de studiu inițial considerau că accentul pus în mod exclusiv pe performanţa financiară
ducea la erori în activitatea întreprinsă de organizații. Multe dintre activităţile care creează valoare
organizaţională nu sunt derivate din scopurile tangibile și inițial definite. Aspectele intangibile, cum
este relaţia dintre client şi furnizor, dezvoltarea inovantă a produselor, capitalul intelectual reprezintă
cea mai mare parte a valorii. Deciziile luate pe baza măsurilor financiare tradiţionale nu reuşesc
deseori să includă importanţa acestor aspecte ale valorii reale.
Programele pentru reducerea semnificativă a costurilor pot avea un impact semnificativ asupra
măsurilor financiare pe termen scurt. Ceea ce rezultă într-un rezultat pozitiv condus doar de controalele
financiare. Din nefericire, funcţiile pe termen lung care creează valoare, aşa cum sunt dezvoltarea
pieţelor, creşterea numărului angajaţilor, cercetarea şi dezvoltarea sunt deseori ţinta acestor reduceri
de costuri. A te baza strict numai pe măsurile financiare pentru a ghida organizaţiile are deseori
rezultate negative. Kaplan, Norton şi cei 12 reprezentanţi ai companiilor s-au întâlnit în fiecare lună a
anului 1990 pentru a dezvolta un nou model de măsurare a performanţei. Au început cu analiza
studiilor de caz care implicau sisteme inovative de măsurare a performanţelor. Ideile cercetate
includeau: valoarea acţionarilor, productivitatea şi măsurarea calităţii, noi planuri de compensaţie şi un
studiu de caz al factorilor analogi scorului corporaţiei[19].
Grupul s-a limitat la scor ca fiind cel mai promiţător sistem şi apoi a început să rafineze conceptul.
Rezultatul final a fost Balanced Scorecard. Au recomandatorganizațiilor să folosească patru perspective
comune, completându-le cu un număr de perspective model, aşa cum era nevoie. Cele patru perspective
erau: cea financiară, a clientului, internă şi cea referitoare la inovaţie şi învăţare. Fiecare perspectivă a
dus la răspunsul unei întrebări referitoare la performanţa de bază: Cum îi privim pe acţionari? Cum ne
văd clienţii pe noi? La ce excelăm? Ne putem îmbunătăţi pentru a crea valoare?
Tabloul măsurării performanţei a stabilit un echilibru între indicatorii de performanţă, obiectivele pe
termen lung şi cele pe termen scurt, şi perspectivele de performanţă interne şi externe. Aceste aspecte şi
măsuri operaţionale au completat tradiţionalele măsuri financiare, furnizând o imagine
atotcuprinzătoare a performanţei organizaționale.
Câteva organizații au construit prototipuri de Balanced Scorecard ca proiecte pilot în cadrul
organizaţiilor lor şi au raportat rezultatele obținute grupului. Un rezultat important a fost faptul că
Balanced Scorecard "adună într-un singur raport de management multe dintre elementele ce par
disparate pe agenda concurenţială a unei companii (...)"[20]. Rezultatul sectorial a fost acela că
Balanced Scorecard ajută la determinarea aspectului dacă îmbunătăţirea într-o zonă era atinsă în
detrimentul alteia. La încheierea studiului, în decembrie 1990, grupul a documentat fezabilitatea noului
sistem de măsurare a performanţei.
Kaplan şi Norton au rezumat rezultatele din studiu în articolul lor din 1992 din Harvard Business
Review (HBR), Balanced Scorecard: măsurile care conduc la performanţă. Articolul a avut un impact
deosebit şi astfel a luat naştere o nouă generaţie a măsurilor privind performanţa.

Etapele implementării Balanced Scorecard

1.Elaborarea declaraţiei de destinaţie (a viziunii). În cadrul acestei etape se are în vedere articularea
unui acord cu privire la o viziunea strategică – o descriere pe deplin detaliată a locului unde se aşteaptă
să ajungă organizația sau departamentul în 2-5 ani, în condiţiile în care planurile curente sunt
implementate cu succes. Timpul trebuie pus de acord cu echipa de management şi acesta este de obicei
mai aproape de 5 ani decât de 2, pentru a reflecta natura strategică a exerciţiului. Timpul depinde de
natura activității organizației.
2.Definirea şi conectarea obiectivelor strategice. Este nevoie de un set de obiective strategice care
descriu elementele centrale ale planurilor echipei de management, pentru a ajunge la viziunea
subliniată în etapa 1. Atenția se îndreaptă pe un număr limitat de obiective (de obicei nu mai mult de
24). Aceste obiective trebuie să fie un amestec egal de activităţi (învăţare şi dezvoltare şi procese
interne) şi outcome-uri (clienţi şi rezultate financiare). Este de asemenea important de considerat
"cauzalitatea" dintre obiective (de exemplu X cauzează Y). Elaborarea obiectivelor şi cauzalitatea vor
ajuta echipa de management să se concentreze pe acţiunile măsurabile de care este nevoie pentru
destinaţia strategică.
3.Descrierea ulterioară a obiectivelor strategice. Echipa ce se ocupă cu implementarea trebuie să
elaboreze declaraţii clare care descriu fiecare obiectiv ales şi cum cred ei că ar putea fi acesta măsurat.
Nu numai că acest lucru va ajuta la comunicarea în consecinţă a proiectului Balanced Scorecard, în
practică s-a constatat că echipa uită rapid detaliile, dacă nu sunt înregistrate prompt.
4.Identificarea măsurilor relevante. Selecţia măsurilor este de obicei influenţată puternic de nevoia de a
obţine informaţii rapid şi ieftin şi de a folosi surse care se actualizează destul de frecvent (de obicei de
patru ori pe an sau mai des). Pentru fiecare obiectiv ar trebui vizate una sau două măsuri care vor
urmări progresul organizaţional, în obiective legate de timp. O parte centrală a procesului de dezvoltare
este decizia cu privire la cum se va mobiliza organizaţia pentru a susţine obiectivele selectate – o
activitate care implică comunicarea, alocarea resurselor şi acordarea de prioritate proiectului. O cale
bună o reprezintă planificarea, atâta vreme cât ideile sunt clare – ca parte a procesului de dezvoltare al
Balanced Scorecard.
5.Revizuirea - utilizarea instrumentului Balanced Scorecard creează un punct de referinţă pentru
discuţiile de management care pot promova mai multe obiective şi discuţii analitice pe baza unei
imagini împărtăşite a ceea ce este nevoie să se facă, şi informaţii factuale cu privire la ce se petrece,
ajutând echipa de management să devină eficientă în implementarea strategiei. Eficienţa instrumentului
Balanced Scorecard constă în revizuirea sa în mod regulat.

Abordarea modelului Balanced Scorecard sugerează de asemenea ca strategia organizaţiei publice să

fie analizată la început de un grup mic, inclusiv de personalul cheie susţinut de consultanţi. Analiza lor
conduce apoi la selectarea priorităţilor sau obiectivelor strategice în numele echipei de management a
organizaţiei. Dar eşecul în a folosi o abordare colectivă poate slăbi valoarea strategiei în sine şi
implementării sale, din cauza lipsei de susţinere din partea celor care trebuie s-o execute.

Benchmarking

În sistemul măsurilor pentru îmbunătățirea performanței se utilizează tehnica benchmarking. Există

multe definiţii pentru „benchmarking”, dar cheia noţiunii o constituie afirmația: „să te compari cu
alţii”. Benchmarking constă în efectuarea de comparaţii cu alte organizaţii similare din punct de vedere
al funcţionării şi al rezultatelor şi în învăţarea din rezultatele comparării[21].
Pe scurt, benchmarking este un proces prin care o instituţie găseşte alte instituţii similare cu care îşi
poate compara practicile şi performanţele. Această tehnică este un instrument puternic şi eficient pentru
dezvoltarea organizaţională, din moment ce utilizează tehnici de bază, logice, ca de exemplu: să nu mai
inventam ceva ce a fost deja descoperit sau să învăţăm de la ceilalţi.
Instrumentul Benchmarking este deseori definit ca "învăţarea de la cei mai buni". Aceasta este însă o
definiţie înşelător de uşoară şi provocatoare, care poate fi periculoasă: "copierea metodelor celor mai
buni din clasă duce cel mai mult la frustrare", avertizează cu emfază Deming, "părintele”
Managementului Calitatii Totale. Ar depinde de înţelegerea completă a procesului şi condiţiilor sale de
succes. Pentru domeniul privat, această deviză, folosită cu precauţia corespunzătoare, poate fi
explicabilă şi chiar importantă pentru supravieţuire - chiar aşa a fost pentru Rank Xerox, care este
considerat "inventatorul" conceptului Benchmarking. Când sunt introduse produsele ce pot fi
comercializate, care pot fi comparate cu produsele celorlalţi producători, condiţiile diferite şi
conflictele dintre scopuri nu joacă niciun rol - piaţa nu permite nicio diferenţiere, însă înainte de toate:
când există mărimi de succes neîndoielnice, cum ar fi măsurarea în unităţi băneşti a
datelororperaţionale pentru succesul economic, orientarea spre cei mai buni este posibilă şi rezonabilă.
Scopul benchmarking este de a găsi cele mai bune moduri de lucru, bazate pe rezultate mai bune
obţinute în alte organizaţii. Pentru activităţile de benchmarking se poate utiliza foarte bine modelul
cadrului comun de autoevaluare, dar şi alte instrumente de analiză organizaţională pertinente.
Corporaţia Xerox, lider în practicarea abordării benchmarking, o defineşte ca pe un proces continuu de
măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor. Procesul implică selectarea unei funcţii, a unui produs
sau a unui atribut al produsului şi compararea acestora pe baza unor măsuri specifice (de ex.: rată sau
productivitatea) cu cele ale altor organizaţii. Dacă cealaltă organizaţie are performanţe mai bune, prin
analiză se descoperă motivele, organizaţia în cauza adoptă metodele adecvate de îmbunătăţire a
procesului în scopul de a obţine rezultate comparabile. Benchmarkingul reprezintă un
instrumentimportantal managementului calităţii totale. Scopul abordării este de a convinge organizaţia
să studieze concurenţa şi să stabilească obiective specifice pentru îmbunătăţirea continuă.
Pe plan mondial sunt recunoscute următoarele tipuri de benchmarking:
Benchmarking-ul „orizontal“ – care vizează identificarea celor mai bune practici în funcţionarea
proceselor unor organizaţii referenţiale care sunt recunoscute ca lideri de piaţă, dar care nu sunt
concurente directe ale organizaţiei ce efectuează benchmarking-ul. De exemplu, se poate compara
procesul de aprovizionare cu materiale consumabile, practicat în cadrul unei organizaţii furnizoare de
servicii de educaţie, cu modul în care se desfăşoară această activitate într-o firmă ce activează în
domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate practici sau metode ce pot fi folosite (sau adaptate) şi de
organizaţia iniţiatoare. Principalul avantaj constă şi în acest caz, în uşurinţa cu care pot fi obţinute
datele, deoarece organizaţiile nu sunt concurente;
Benchmarking-ul „extern“ – este similar celui orizontal, dar vizează organizaţii direct concurente (din
acelaşi sector de activitate). Dacă nu se poate stabili un parteneriat în practicarea benchmarking-ului,
obţinerea datelor se face cu mare greutate;
Benchmarking-ul „funcţional“ – vizează compararea unei anumite funcţii din organizaţia ce
efectuează benchmarking-ul cu funcţia similară dintr-o anumită organizaţie referenţială performantă.
Avantajul practicării acestui tip de benchmarking constă în relativa uşurinţă cu care pot fi obţinute
datele, deoarecenu sunt implicate organizaţiile identificate drept concurenţi direcţi;
Benchmarking-ul „intern“ – vizează analiza comparativă a proceselor dintre două compartimente ale
aceleiaşi organizaţii (unul dintre ele fiind considerat ca referenţial). Ca principal avantaj al practicării
benchmarking-ului intern poate fi menţionat faptul că organizaţia, păstrând discreţia asupra condiţiilor
de succes pe care le depistează în cadrul analizei, le poate adapta şi implementa în cadrul
departamentelor proprii. Dezavantajul principal îl constituie caracterul limitat al rezultatelor obţinute,
în lipsa depistării unor practici excelente. Totuşi, specialiştii sunt de părere că benchmarking-ul intern
trebuie să constituie o etapă intermediară în raportarea la liderul identificat în domeniu;
Benchmarking ”generic”, este un tip de Benchmarking general, respectiv nespecific, atunci când
partenerii comparaţiei se deosebesc în mod clar, iar Benchmarking serveşte numai pentru câştigarea de
idei pentru îmbunătăţire, de exemplu, Benchmarking între încărcarea şi descărcarea a avioanelor cargo
cu gardurile de protecție construite pe circuitele de Formula 1.

Specialiștii au identificat opt etape pe care trebuie să le parcurgă o organizație care dorește aplicarea
instrumentului Benchmarking. Acestea sunt:
Etapa 1: Definirea misiunii şi a obiectului benchmarking-ului;
Etapa 2: Identificarea organizaţiei referenţiale;
Etapa 3: Colectarea datelor;
Etapa 4: Prelucrarea datelor colectate;
Etapa 5: Identificarea cauzelor fiecărui ecart şi stabilirea acţiunilor corective necesare pentru reducerea
lui;
Etapa 6: Implementarea acţiunilor corrective;
Etapa 7: Evaluarea progreselor obţinute;
Etapa 8: Consolidarea progreselor dobândite;
Însă, aceste etape se adaptează contextului organizației. Spre exemplu, Motorola Inc., câştigătoare a
premiului Malcolm Baldrige pentru calitate, foloseşte un model de benchmarking în cinci etape, și
anume:
Etapa 1.alege ce vrei să depăşeşti;
Etapa 2.alege companiile ce fac obiectul benchmarking-ului;
Etapa 3.obţine datele şi colectează informaţiile;
Etapa 4.analizează datele şi crează planuri de acţiune;
Etapa 5.recalibrează şi reia procesul de la capăt.

O altă organizație, AT&T, câștigătoare de două ori a premiului Malcolm Baldrige, folosește un model
de benchmarking adaptat nevoilor sale, model ce are nouă pași:
1. alege ce doreşti să depăşeşti;
2. dezvoltă un plan de benchmarking;
3. alege o metodă de colectare a datelor;
4. adună datele despre organizaţia proprie;
5. alege organizaţiile pentru benchmarking;
6. adună datele în timpul vizitei pe teren;
7. compară procesele, identifică problemele, fă propuneri;
8. implementează propunerile;
9. reîncepe benchmarking-ul.
Un număr din ce în ce mai mare de organizații acordă atenție deosebită instrumentului Benchmarking,
ceea ce a determinat înființarea unor organizații a căror misiune principală constă în dezvoltarea
benchmarking-ului. Pe baza observaţiilor efectuate, s-au elaborat ghiduri care au ca scop să ajute toate
tipurile de organizaţii să practice benchmarking-ul.
Deoarece noua formă spre care se tinde în practicarea benchmarking-ului stabileşte o relaţie de
parteneriat între organizaţiile publice, înainte de începerea activităţii propriu-zise, acestea sunt obligate
să semneze o declaraţie conform căreia fiecare parte se obligă să respecte prevederile Codului de
conduită în practicarea benchmarking-ului.

TRASATURILE CALITATII
Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci -
îndeplinesc cerinţele.
Trăsăturile esenţiale ale calităţii sunt :
a.Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerinţele ce constituie un etalon.
La randul lor, cerinţele ce caracterizează aceiaşi utilitate funcţională se pot categorisi după rang, în
clase.(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia) Un rol important îl are capabilitatea unei
organizaţii de a realiza un produs conform cu cerinţele (produs de calitate) care să producă satisfacţia
clientului (percepţia faptului că cerinţele lui au fost îndeplinite la nivelul – clasa dorită de acesta). In
ISO9000/2000 se definesc şi următoarele noţiuni:Cerinţa, – nevoie sau aşteptare care este declarată, în
general împlinită sau obligatorie – în care : -asteptarea declarată =cerinţa împlinită specificată în
documente (proiect) -asteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organizaţiei
sau clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor. Client,-organizaţie sau persoana care
primeşte un produsClienţii pot fi externi sau interni organizaţiei (ţinând cont că un compartiment poate
fi furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte).
b.Caracterul complex al calităţii–dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, în care :
Caracteristica-trasatură distinctivă.
Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-funcţionale, de exploatare,
ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice. Integrarea în calitate a caracteristicilor
economice, ţine de abordarea modernă a problemei calităţii,bazată pe faptul că o prestaţie cu preţ prea
ridicat nu poate satisface întotdeauna consumatorul.
c.Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare.Noţiunea este asociată produselor şi proceselor
dar şi organizaţiilor, oamenilor, vieţii, mediului etc. Produs –rezultatul unui proces. Proces –grup de
activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrările (resurse materiale, resurse umane,
informaţii) în ieşiri (produse şi servicii.

MANUALUL CALITATII
.Manualul calităţiireprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management
al calităţii specific unei organizaţii.Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
-declaraţia documentată a politicii de calitate a managementului de vârf;
-descrierea SMQ cu procesele şi interacţiunile existente;
-referiri la procedurile utilizate;
-referiri la documentele de lucru utilizate.
Standardul ISO 10013 conţine recomandări cu privire la elaborarea manualului calităţii, care trebuie să
corespundă misiunii şi complexitătii organizaţiei.

ELEMENTELE CONTROLULUI CALITATII

Elementele controlului calităţii se vor analiza conform standardului ISO2001 -2000, ele fiind
următoarele:
1. Satisfacţia clientului. Reprezintă percepţia clientului asupra îndeplinirii cerinţelor lui.
Se apreciază ca necesară crearea unei bănci de date despre clienţi care să permită:cunoaşterea nevoilor
clientului extern, evaluarea satisfacţiei acesteia, analiza tendinţelor, stabilirea unor direcţii de acţiune,
îmbunătaţirea satisfacţiei clientului. Sursele de informaţii sunt:sondaje în rândul clienţilor, studii
privind clienţii pierduţi, analiza reclamaţilor, benchmarking-ul, contactul direct la târguri, expoziţii,
mese rotunde etc. Fiecare firmă trebuie să elaboreze un chestionar propriu pentruevaluarea satisfacţiei
clienţilor şi un formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfaţiei clientilor. Formularele
trebuie să se refere la următoarea problematic:
- caracteristici şi performanţele produselor;
- respectarea termenelor de livrare;
- preţuri şi faciliţati acordate;
- vitaza de reacţie la reclamaţii;
- promptitudinea şi garantarea serviciilor;
- amabilitatea personalului;
- comportarea agenţilor de vânzări.
Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere (ex;de la 1 la 5) pentru fiecare din punctele de mai
sus.Prin adunarea punctajelor se obţine un indice agregat de caracterizare a satisfacţiei clientului
(folosind tabelul cumulativ).
2.Controlul produselor. Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu
cerintele specificate şi pentru a identifica produsele noconforme. Produsele conforme se pot livra
beneficiarilor, cele neconforme vor fi supuse unui tratament special pe baza unei proceduri
documentate.
3.Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare a produselor /serviciilor.Organizaţia trebuie să
foloseasca metode adecvate pentru măsurarea şi monitorizarea proceselor specifice realizării
produselor.Dacă nu se obţin rezultate corespunzatoare trebuie intreprinse acţiunicorective pentru
repararea greşelilor şi prevenirea repetării lor.Metodica de control debutează cu identificarea punctelor
de control -loc important ce poate influenţa major calitatea produsului, care va face obiectul activităţii
de măsurare.

AUDITUL CALITĂŢII
Auditulreprezintă în general un proces sistematic, independent şi documentat, având menirea obţinerii
de dovezi şi a le evalua cu obiectivitate, pentru a determina în ce masură sunt îndeplinite anumite
cerinţe. Auditul calităţii reprezintă o examinare sistematică şi independentă având menirea de a
determina dacă activităţi referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite,
precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate şi corespund realizării obiectivelor organizaţiei (
sursa:SR ISO 8402-1994). Din aceste definiţii rezultă principalele caracteristici ale auditurilor calităţii:
- au un caracter systematic;
-sunt planificate şi periodice;
- au un caracter independent;
–sunt realizate de persoane neutre, fară responsabilităţi în domeniul auditat;
- se desfășoară pe baza unor dispoziţii prestabilite-în standarde, specificaţii, proceduri, instrucţiuni,
manualul calităţii, stabilind în ce masură acestea sunt respectate;
- sunt documentate-se finalizează prin completarea unei documentaţii ce relevă realizarea auditului şi
rezultatele lui.