ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

LUCRARE DE LICENȚĂ

DIVERSITATEA CULTURALĂ ŞI STILURILE DE MANAGEMENT

Coordonator stiințific

Prof. Univ. Bogdan Cernat

Student

Ana-Maria Petre

București

2019
Cuprins:

Introducere..............................................................................................................................3

Capitolul I Revizuirea literaturii

1.1 Teorie................................................................................................................................4
1.2 Metode de evaluare..........................................................................................................4
1.3 Modelul lui Geert Hofstede.............................................................................................6
1.4 Comparații culturale la nivelul de sisteme de management.............................................7

Capitolul al II-lea Obiectivele şi metodologia cercetării

2.1 Obiectivele cercetării......................................................................................................13

2.2 Ipotezele cercetării.........................................................................................................14

2.2.1 Cultura organizaţională şi efectele acesteia................................................................16

2.3 Componente de metodologie ale cercetării (Chestionarul)............................................22

Capitolul al III-lea Studiu de caz

3.1 Istoricul companie Josi-Logistic....................................................................................24

3.1.1 Istoricul companie Infomed Fluids............................................................................25

3.2 Prezentarea şi interpretarea datelor cercetării................................................................26

3.3 Concluziile studiului de caz...........................................................................................36

3.4 Recomandări..................................................................................................................36

Capitolul al IV-lea Concluzii finale.....................................................................................38

Bibliografie...........................................................................................................................39

2
Introducere

În sfera literaturii de management se regăsesc diverse concepte precum: cultura

organizaţională, stil de conducere, diversitate culturală etc. ce sunt abordate de teoreticieni, iar
prin prezenta lucrare voi analiza modul în care specialiştii evidenţiază mecanismul diversităţii
culturale precum şi stilurile de management.

Fiecare societate se identifică unic din punct de vedere cultural abordând şi valoricând
comportamente aparte în funcţie de propriul sistem de valori.

Încercarea continuă de a satisface nevoi nelimitate cu resurse limitate, precum şi

fenomenul globalizării au determinat apariţia organizaţiilor multiculturale şi au sporit importanţa
analizării dimensiunilor culturale.

În cadrul unei organizaţii, diversitatea se defineşte printr-o bună gestionare a resurselor

umane, structură flexibilă şi receptivă, capabilă de o adaptare rapidă si eficientă în cadrul
schimbărilor, atât a celor din cadrul organizaţie, cât şi a celor din mediul exterior. Dimensiunea
multiculturalităţii valorifică potenţialul pe care diversitatea îl joacă în dezvoltarea unei
organizaţii. De aceea, multe companii aleg să îşi modifice structura devenind mai capabile pentru
a face faţă la provocările mediul economic, politic şi social.

Lucrarea este structurată în patru capitole în cadrul căreia sunt evidenţiate atât aspectele
teoretice cât şi cele practice. În primul capitol este prezentată revizuirea literaturii ce cuprinde
baza teoretică, metodele de evaluare ale managementului, modelul sociologului Geert Hofstede
şi comparațile culturale la nivelul de sisteme de management. Partea a II-a cuprinde metodologia
cercetării prezentând obiectul şi ipotezele studiul şi explică de asemenea, modul în care este
aplicată metodologia cercetării prin metoda chestionarului. Tot în al doilea capitol este
prezentată cultura organizaţională şi efectele acesteia.

Partea a III-a conţine suportul practic al lucrării-studiul de caz, unde se regăseşte un scurt
istoric al companiilor Josi-Logistic şi Infomed Fluids, precum şi rezultatele chestionarului ce a
fost aplicat respondenţilor pentru identificarea stilul de management utilizat în cele două
companii. Tot în acest capitol sunt evidenţiate concluziile studiului de caz, precum şi
recomandările ce pot îmbunătăţii stilul de management practicat, iar capitolul IV prezintă
concluziile trase asupra întregii lucrări.

3
 Capitolul I: Revizuirea literaturii

1.1 Teorie

Cea mai cunoscută definiţie a culturii este identificată în lucrarea ,,Primitive culture” de către
Eduard B. Taylor conform căruia cultura, în cel mai răspândit sens etnografic, desemnează acel
complex ce înglobează ştiinţele, credinţele, artele, morala, legile, obiceiurile si celelalte
aptitudini şi deprinderi dobândite de om ca membru al societăţii.1

Economia este puternic influenţată de un set de reguli culturale. Pentru o bună organizare a
activităţilor, managementul este indispensabil oricărei societăţi.

Managementul reglementează activitățile productive ale omului prin utilizarea eficientă a

resurselor materiale. Fără conducerea oferită de management, resursele de producție rămân
resurse și nu devin niciodată producție.2
Activităţile organizate presupun o colaborare eficientă, o bună coordonare a activităţilor, dar
cel mai important scop pe care acestea îl urmăresc este atingerea obiectivului. Cultura
managerială este un factor puternic motivator pentru obținerea performanțelor.
Managementul reprezintă un organ specific, prezent în fiecare tip de organizaţie ce are
scopul de reglementa în mod eficient resursele limitate pentru atingerea obiectivelor. 3

1.2 Metode de evaluare

Managementul este procesul organizatoric care include planificarea strategică, stabilirea

obiectivelor, gestionarea resurselor, implementarea activelor umane și financiare necesare pentru
atingerea obiectivelor și măsurarea rezultatelor. Managementul include, de asemenea,
înregistrarea și stocarea faptelor și informațiilor pentru utilizare ulterioară în cadrul organizației.
Funcțiile de gestionare nu se limitează la manageri și supervizori, fiecare membru al organizației
are anumite funcții de gestionare și raportare ca parte a activității lor.

Funcția managerului descrie în mod unic funcțiile managementului, cele mai des menționate
ca planificare, organizare, conducere și control, deși anumite funcții ale managerilor identifică
funcții suplimentare. Procesul de management este definit de funcțiile managementului, care sunt

1
Taylor, B.E., Primitive culture, vol.I, John Murray, London, 1851
2
Huţ u, Carmen Aida (2012). Cultură organizaţ ională ş i transfer de tehnologie, Editura Economică, Bucureş ti, p. 23.
3
Ionescu, Gh. (2016). Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureş ti, p. 29
4
distincte de funcțiile de contabilitate, finanțe, marketing și alte funcții de afaceri. Aceste funcții
oferă o modalitate utilă de a clasifica informații despre management, iar cele mai multe texte de
management de bază din anii 1950 au fost organizate în jurul unui cadru funcțional4.
Majoritatea organizațiilor au trei niveluri de conducere. Managerii de primă clasă, de mijloc
și de top. În timp ce managerii de primă clasă sunt responsabili de supravegherea zilnică a
angajaților, managerii de nivel mediu sunt responsabili pentru dezvoltarea și utilizarea resurselor
organizaționale în mod eficient, iar responsabilii de top au responsabilitatea de tip transversal5.
Deși managementul ca disciplină este mai vechi de 80 de ani, nu există un acord comun între
experții și practicanții săi cu privire la definirea sa precisă. De fapt, acest lucru se întâmplă în
cazul tuturor științelor sociale precum psihologia, sociologia, antropologia, economia, științele
politice etc.6
Drept consecinţă a evoluțiilor tehnologice fără precedent, organizațiile de afaceri au crescut
în dimensiune și complexitate, provocând schimbări în practica managementului. Schimbările în
stilurile și practicile de management au dus la schimbări în gândirea managementului. Mai mult
decât atât, managementul având o natură interdisciplinară a suferit modificări datorită dezvoltării
științelor comportamentale, tehnicilor cantitative, ingineriei și tehnologiei etc.
Cu toate acestea, o definiție a managementului este necesară pentru predarea și cercetarea sa,
precum și pentru îmbunătățirea practicii sale. Mulți experți în management au încercat să
definească managementul. Dar, nici o definiție a managementului nu a fost acceptată universal.
Să discutăm câteva dintre principalele definiții ale managementului.
Peter F. Drucker definește managementul drept un organ a cărei descriere se realizează doar
prin propriile funcţii. Iar Terry precizează că managementul este o activitate în sine, nu o
comunitate.Astfel, managementul este funcția conducerii executive oriunde7.

4
Mereuţ ă, Cezar (coord.) (1998). Culturi organizaţ ionale î n spaţ iul românesc. Valori ş i profiluri l dominante,
FIMAN, Bucureş ti, p. 44.
5
Ibidem.
6
Lungescu, Dan (1998). „Negocierea ş i naţ ionalismul de grup" î n Studii ş i cercetări economice, i voi. XXVIII,
Editura Universităţ ii "Babeş -Bolyai" Cluj-Napoca, p. 26.
7
Ibidem.

5
1.3 Modelul lui Geert Hosftede

Diferențele culturale regionale sunt analizate utilizând dimensiunile culturale stabilite de

Geert Hofstede și colaboratorii săi. Conținutul dimensiunilor culturale este prezentat mai jos.
Puterea la distanță (înaltă sau mică), definită ca măsura în care membrii care au mai
puțină putere în instituții și organizații sau în societate se așteaptă și acceptă că această putere
este distribuită inegal. Individualismul este caracteristic unei societăți în care relațiile dintre
indivizi sunt libere: se așteaptă ca o persoană să aibă grijă numai de ea și de familia sa
apropiată8. Pe partea opusă este colectivismul, care caracterizează o societate în care oamenii
sunt integrați în grupuri puternice, strâns unite, chiar înainte de naștere, care continuă să le
protejeze pe tot parcursul vieții lor, în schimbul loialității necondiționate.
Masculinitatea este o caracteristică a unei societăți ce prezintă cu stricteţe separarea
rolurilor de gen: se presupune că bărbații sunt puternici, duri și concentrați pe acumularea de
bogăție; femeile sunt mai modeste, mai puțin favorabile și interesate de foloasele materiale.
Feminitatea este opusul masculinității. Este o caracteristică a unei societăți în care rolurile de gen
se suprapun: atât bărbații cât și femeile sunt modești, sensibili și se concentrează asupra calității
vieții.
Evitarea incertitudinii (scăzută sau ridicată) reprezintă modul în care membrii dintr-o
organizaţie se simt amenințați de situații incerte, necunoscute, ambigue sau nestructurate.
Orientarea pe termen lung - concentrându-se pe termen lung sau pe termen scurt sunt
extremele acestei dimensiuni culturale, care constă în seturi de valori care au consecințe asupra
anumitor orizonturi de timp. Valorile asociate orientării pe termen lung sunt persistența,
organizarea relațiilor bazate pe statutul social, păstrarea sentimentului de rușine, în timp ce cele
tipice orientării pe termen scurt sunt: siguranța și stabilitatea personală, respectul pentru tradiție,
reciprocitate în ceea ce privește felicitările, favorurile, darurile etc.
Indulgența față de constrângere este trăsătura unei societăți care permite sentimente și
dorințe satisfăcătoare, relativ libere, în special cele legate de petrecerea timpului liber, căsătorie,
prietenii, consumul de alcool etc. Pe de altă parte, constrângerea caracterizează o societate care
controlează îndeplinirea dorințelor membrilor săi, precum și libertatea acestora.

8
Hofstede, Geert (2016). Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,
Bucureş ti, p. 45.
6
 Monumentalismul caracterizează o societate care îi răsplătește pe cei care sunt, metaforic
vorbind, văzuți ca monumente: mândri și impenetrabili. Pe partea opusă, auto-eficacitatea este
tipică unei societăți care recompensează umilința și flexibilitatea.

Studiul principal al lui Hofstede asupra culturii naționale este descris în principal în
consecințele culturii. În câteva ocazii el a adăugat la modelul său, dar nu a recunoscut niciodată
nici o eroare semnificativă sau slăbiciune în această cercetare. Într-adevăr, multe din publicațiile
sale ulterioare sunt robuste, uneori agresive, de apărare a metodelor și constatărilor sale din
1980. Deoarece majoritatea cititorilor vor fi deja familiarizați cu cercetarea culturii naționale a
lui Hofstede, aici este prezentată doar o scurtă prezentare.

Datele primare ale companiei Hofstede au fost extrase dintr-o anchetă pre-existentă a
anchetelor angajaților în jurul anilor 1967 și 1973 în cadrul filialelor IBM din 66 de țări. În
retrospectivă, unele dintre întrebările legate de sondaj păreau pentru Hofstede a fi pertinente
pentru înțelegerea valorilor respondenților pe care le definește drept tendințe largi de a prefera
anumite stări de lucruri față de alții și care reprezintă pentru acesta elementul esențial al culturii9.

A analizat statistic răspunsurile la aceste întrebări. Această analiză, împreună cu unele

date suplimentare și raționamente teoretice, au arătat că există patru dimensiuni bipolare centrale
și în mare măsură independenteale unei culturi naționale și 40 din cele 66 de țări în care s-au
aflat filialele IBM ar putea primi un scor comparativ pe fiecare dintre aceste patru dimensiuni.

1.4 Comparații culturale la nivelul de sisteme de management

În primul rând, trebuie să existe o definiție bună a expresiei cultură care poate fi definită
ca fiind valorile, conceptele și căile de viață moștenite care sunt împărtășite de oamenii din
același grup social. Pentru a face definiția mai clară, cultura este împărțită în două feluri. Prima
este cultura generică care este o cultură comună a tuturor oamenilor care trăiesc pe această
planetă. A două este cultura locală care se referă la simbolurile și schemele împărtășite de un
anumit grup social.
După cum se știe, lumea devine astăzi un ,,stat” global, în sensul că realizările
tehnologice ale acestui timp modern au adus oamenii mai aproape. Acest lucru înseamnă, de
asemenea, că oamenii din diferite părți ale lumii și cu medii culturale diferite lucrează și
9
Hofstede, Geert, op. cit., p. 45.
7
 comunică împreună. Acest fapt este într-un fel interesant, dar tratarea cu oamenii din diferite
culturi necesită cunoașterea diversității culturale; de exemplu modul în care ne confruntăm cu
aceştia, ceea ce spunem și ce trebuie să evităm să spunem, cum să comunicăm și să fim
conștienți de tabuurile culturale, deoarece ceea ce este acceptat într-o singură cultură poate să nu
fie acceptat în alta10.
Ceea ce se aplică comunicării zilnice între culturi se aplică comunicării la locul de
muncă. Lucrul cu persoanele dintr-o organizație necesită abordarea anumitor aspecte, cum ar fi:
motivarea angajaților, structurarea politicilor și dezvoltarea strategiilor. În acest caz, trebuie să
existe un fel de înțelegere a diversității culturale pentru a aplica aspectele menționate mai sus la
locul de muncă.
Pentru a da o definiție mai largă cuvântului ,,cultură”, cuvântul vine în două sensuri.
Primul înțeles este ,,civilizația” care implică arte și meserii, educație și maniere. În timp ce al
doilea înțeles se referă la modul în care oamenii gândesc, simt și acționează în conformitate cu
valorile și normele dominante în societatea lor. Potrivit lui Hofstede Geert, cultura se defineşte
drept un program colectiv al minţii ce deosebeşte membrii unui grup de membrii altui grup. Cu
alte cuvinte, cultura se referă la valorile cunoscute unui anumit grup etnic din același fundal
social.
Cea mai mare parte a culturii este dobândită în copilărie, înainte de pubertate. Oamenii de
la o vârstă timpurie au abilitatea de a absorbi normele culturale din mediul lor, de la părinți, frați
etc. Prin urmare, cultura ajută oamenii să funcționeze fără probleme într-o anumită societate.
Există anumite nivele la care o cultură poate funcționa:
1. Nivelul național: Este bine cunoscut faptul că, culturile naționale diferă la nivelul valorilor
inconștiente dobândite în copilărie și că aceste culturi naționale sunt stabile, schimbările
ulterioare care apar, sunt practici prin care valorile adiacente rămân neatinse.
2. Nivelul organizațional: Culturile organizaționale diferă la nivelul practicilor care pot fi descrise
ca superficiale și sunt într-o oarecare măsură gestionabile. Aceste culturi organizaționale diferă
de la o companie la alta în cadrul aceleiași țări.

10
Brătianu, Constantin (2003)., .Antimanagement", î n Management ş i Inginerie Economică, nr. 4
Brătianu, Constantin (2005). „Managementul inerţ ial", î n Management ş i Inginerie Economică,
nr. 4.
8
3. Nivelul ocupațional: Acest tip de cultură este între culturile naționale și organizaționale; intrarea
într-o profesie, cum ar fi predarea, necesită valorile sociale dobândite împreună cu practicile
organizației.11
4. Nivelul de gen: Diferențele de gen sunt recunoscute în cadrul aceleiași culturi, există ceea ce se
poate numi cultura bărbaților care se deosebește de cultura femeii. Din punct de vedere tehnic,
bărbații și femeile au capacitatea de a îndeplini aceleași sarcini la locul de muncă, dar au
diferențe atunci când vine vorba să răspundă simbolurilor folosite în societate. Diferențele dintre
bărbați și femei depind în mare măsură de cultura națională a țării.
5. Diferențele interculturale în corporațiile multinaționale.
6. Munca lui Hofstede este considerată indispensabilă pentru orice studiu privind cultura și
managementul. El a dezvoltat ceea ce se numește o abordare dimensională a comparațiilor
interculturale. Sociologul a cercetat angajații care lucrează într-o corporație multinațională şi a
identificat patru moduri de analiză a culturii astfel:
• Individualism vs. colectivism: Premiza acestei dimensiuni culturale se stabileşte în funcţie de
intensitatea relaţiilor dintre membrii unei colectivităţi.
• Distanță de putere: Puterea organizaţională este repartizată în mod inegal.
• Evitarea incertitudinii: Schimbarea este văzută ca o provocare sau o ameninţare.
• Masculinitate vs. feminitate: Hofstede însuși tinde să respingă termenii ,,masculin” și ,,feminin”.
Acești doi termeni ar trebui trecuți cu vederea pentru a evalua aspecte mai esenţiale pentru
organizaţie, cum ar fi realizarea şi asertivitatea.
7. Cultura nu este posedată de o anumită clasă socială; de fapt, fiecare persoană nu are numai o
singură cultură, ci culturi care cauzează complexitatea termenului. Cultura poate fi definită ca
,,dinamică” în sensul că se schimbă în timp. Această schimbare a culturii ar putea duce, de
asemenea, la conflicte.
Pentru a înțelege mai bine cultura, trebuie să existe o înțelegere a conflictelor care pot
apărea din cauza diferențelor dintre culturi. Potrivit lui Avruch, care a scris o lucrare despre
conflictul intercultural, el definește conflictul după cum urmează12:

11
Adler, N. (2008). International dimensions of organizational behavior. (5thed.). Cincinnati,
Ohio: South-Western, p. 36.
12
Earley, C. P. (2006).Leading cultural research in the future, a matter of paradigms and
taste.Journal of International Business Studies, 37: 922-931.
9
 O competiție a grupurilor sau a persoanelor cu privire la obiectivele incompatibile,
resursele limitate sau resursele de putere necesare pentru a le dobândi. Această competiție este,
de asemenea, determinată de percepțiile indivizilor cu privire la scopuri, resurse și putere și
astfel de percepții pot fi foarte diferite în rândul indivizilor. Un factor determinant al percepției
este cultura, modurile de viață moştenite şi învățate de către indivizi în virtutea apartenenței lor
la grupurile sociale.
Conflictul este o caracteristică care poate fi găsită în orice societate umană și poate să
apară ca rezultat al oricărui tip de interacțiune socială. Conflictele care ar putea avea loc în
rândul culturilor s-ar putea confrunta cu probleme de comunicare interculturală și de
neînțelegeri. Asemenea probleme vor provoca un conflict crescut. În plus, cultura poate
funcționa ca o legătură între ceea ce numim identitate individuală și identitate colectivă. Pentru a
înțelege complexitatea conflictului, trebuie să ne gândim că acesta implică atât concurența cât și
cooperarea.
Pentru a restrânge scopul acestei cercetări, conflictul care se poate întâmpla între indivizi
din diferite medii culturale poate fi considerat un ,,conflict inter-cultural”. Conflictul poate
apărea în cadrul aceluiași grup social, în funcție de diferite criterii: cum ar fi familia, limba,
religia, etnia, naţionalitatea; caracteristicile socioeconomice; educaţia; ocupația etc.. Astfel, orice
societate este formată din diferite ,,subculturi”, prin virtutea membrilor oricărei societăți sunt
,,multiculturale”13.
Managementul intercultural explică comportamentul oamenilor din diferite culturi şi
prezintă diverse modalităţi prin care aceştia pot colabora mai uşor unii cu alţii. Importanța
gestionării interculturale constă în cooperarea în creștere dintre societățile din diferite țări în care
pot apărea dificultăți din cauza diverselor medii culturale. Cooperarea dintre societăţile din
diferite ţări se poate realiza cu dificultate dacă nu există o bună gestionare a diferenţelor
culturale.
Pe măsură ce lumea este martoră la procesul de globalizare în prezent, tot mai multe
companii sunt conduse în diferite locuri din întreaga lume. Acest lucru va duce la mai multe
activități din întreaga lume care au ca rezultat comunicarea în întreaga cultură. Cultura este ceva
ce învață ființele umane și, prin urmare, învățarea necesită comunicare și comunicare este o
modalitate de codificare și decodare a limbajului, precum și a simbolurilor folosite în acel

13
Ibidem.
10
limbaj. De exemplu, oamenii comunică prin alte mijloace decât limbajul, cum ar fi: expresii
faciale, gesturi, limbaj corporal, postură etc.
Cu alte cuvinte, cultura și comunicarea pot fi considerate inseparabile, dacă cineva
urmează să fie expus unei anumite culturi, atunci comunicarea devine o necesitate. Primul care a
introdus termenul ,,comunicare interculturală” a fost Edward T. Hall pe care l-a definit drept
,,comunicare între două persoane de culturi diferite”. Termenul ,,comunicare interculturală de
afaceri” este un nou termen în lumea afacerilor, care poate fi definit drept comunicarea care are
loc în cadrul întreprinderilor unde există angajați din medii culturale diferite. Pe de altă parte,
există un alt termen care este ,,comunicarea internațională”, ce exprimă comunicarea care are loc
între națiuni și guverne, mai degrabă decât indivizi. Prin urmare, o bună cunoaștere a
comunicării interculturale, precum și comunicarea internațională de afaceri este de o importanță
capitală pentru a oferi oamenilor posibilitatea de a concura pe plan internațional14.
Inteligența culturală
Pentru a trăi într-o anumită cultură, individul trebuie să se adapteze la diferențele din acea
cultură. Potrivit lui Peterson, inteligența culturală este capacitatea de a expune anumite
comportamente, inclusiv abilități și calități, care sunt cultural adaptate la atitudinile și valorile
altora.
Inteligența culturală acoperă alte domenii, cum ar fi:
Inteligența lingvistică: este util să învățați limba maternă a consumatorului și să o utilizați
în afaceri internaționale.
Inteligența spațială: implică spațiul folosit în timpul întâlnirilor și introducerilor.
Inteligența intrapersonală: implică conștientizarea propriului stil cultural pentru a face
ajustări la omologii internaționali.
Inteligența interpersonală: include abilitatea de a înțelege alte persoane și motivațiile lor.
Cu alte cuvinte, atunci când vorbim de oamenii dintr-o altă cultură, se poate ști ceva
despre limbajul lor, despre spațiul pe care trebuie să-l folosești, despre conștiința culturii tale și
despre cum să aplici comportamentul cultural cu cel al celeilalte culturi15.

14
Abrudan, Ioan (1999). Premise ş i repere ale culturii manageriale româneş ti, Editura Dacia,
Cluj- Napoca, p. 37.
15
Zait, Dumitru (2002). Management intercultural. Valorizarea diferenţ elor culturale, Editura
Economică, Bucureş ti, p. 26.
11
 Efectul valorilor culturale asupra managementului
Valorile culturale au un efect considerabil asupra modului în care managerii conduc o
organizație. Următoarea figură prezintă diferențele pe care managerii le pot întâlni în gestionarea
afacerilor la nivel internațional.
Focalizare în timp (monocron / policronic)
Timpul este perceput diferit în fiecare cultură, în funcție de tradiții, istorie etc. În
conformitate cu Hall and Hall (1990) se disting două tipuri de sisteme de timp: monocronice și
policronice. În culturile în care este urmat sistemul de timp monocron, timpul este utilizat într-un
mod liniar în care oamenii efectuează o activitate la un moment dat, conform unui program
prestabilit. În plus, accentul lor se pune pe informații mai degrabă decât pe oameni. Pe de altă
parte, în culturile în care se folosește sistemul de timp policronic, oamenii se concentrează pe
mai multe sarcini și depind mai puțin de informații detaliate, iar orarele sunt deschise schimbării.
De asemenea, oamenii au prioritate asupra programelor.
Orientarea în timp (trecut, prezent și viitor)
Culturile diferă în ceea ce privește percepția lor privind orientarea în timp. De exemplu,
culturile preocupate de trecut sunt cele care apreciază tradițiile din trecut în cultura lor.
Companiile care se concentrează pe viitor sunt cele preocupate de beneficiile pe termen
lung. Un accent pe culturile orientate către trecut este realizat de Hall and Hall (1990), prin care
țări precum Orientul Îndepărtat, India și Iran.. Pe de altă parte, cultura urbană a SUA este
orientată către viitorul prezent și pe termen scurt, iar cultura Americii Latine este orientată spre
trecut și spre prezent. Ca rezultat, companiile orientate spre trecut subliniază tradițiile și
construiesc planuri pe termen lung. În timp ce companiile orientate spre viitor subliniază
planurile și rezultatele pe termen lung.
Putere (ierarhie și egalitate)
Culturile orientate spre ierarhie reflectă nivelul de putere întâlnit la locul de muncă.
Rolurile sunt împărţite astfel: managerul ia decizii şi distribuie sarcinile către angajaţi.
Angajații implementează instrucțiunile managerului. Unele culturi acceptată inegalitatea și nu se
produc schimbări în acest sens. Dar pentru altele, inegalitatea necesită reformă. Accentul pe
ierarhie lipseşte în culturile orientate spre egalitate. Ca rezultat, managerii sunt implicați în
activitatea în sine, mai degrabă decât să dea indicaţii, iar deciziile sunt luate împreună cu
subalternii.

12
 Competitivitatea (concurența)
Managementul poate încuraja concurența într-o organizație, în special în cazul în care
mediul este cel al unei ,,piețe libere”16. În unele organizații, competiția dintre angajați este
încurajată pentru ca aceştia să fie mai responsabili și mai creativi.

Capitolul II: Obiectivele si metodologia cercetării

2.1 Obiectivele cercetării

Obiectivul cercetării de față este acela de a identifica stilul de management al companiilor

Josi-Logistic şi Infomed Fluids, precum şi modul în care acesta este interpretat de către angajaţi.

De asemenea, studiul urmăreşte o comparaţie a stilurile de management ale celor două

companii. Ambele companii îşi desfăşoară activitatea la nivel internaţional, deci sunt supuse
unor norme specifice fiecărei regiuni. Aceste diferenţe apar în primul rând din cauza diversităţii
culturale. Josi-Logistic este o companie autentic românească ce îşi implementeză propriul sistem
de valori, strategii şi obiective. Însă, Infomed Fluids are pe teritoriul României doar o filială a
firmei mamă. Deci, acesta este supusă unui spirit de conducere mai exigent pentru a păstra
standardele la calitate înaltă, precum şi pentru a respecta obiectivele impuse de conducerea din
Elveţia.

Natura societății dintr-o anumită țară reflectă înțelegerea perspectivelor de conducere în

funcţie de dimensiunile culturale particulare ale regiunii.

În cazul în care o organizație se aventurează pe diferite piețe culturale, gradul de afirmare

pentru o anumită piață poate depinde în mare măsură de aptitudinile managerilor de a-și adapta
comunicarea și alte comportamente interpersonale la o nouă cultură.

Cultura organizațională este considerată a fi unul dintre factorii cu influență determinantă

asupra performanțelor companiilor. În majoritatea cazurilor, rezultatele lor bune sunt asociate cu

16
Zait, Dumitru (2002). Management intercultural. Valorizarea diferenţ elor culturale, Editura
Economică, Bucureş ti, p. 26.

13
capacitatea managerilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională puternică,
capabilă să-și energizeze componentele pentru a atinge obiectivele stabilite.

Un alt obiectiv al acestei cercetări este de a identifica dimensiunile culturale organizaționale și

valorile integrității morale care susțin practica de management relațional de succes și conduc la
rezultate de relație de egalitate, satisfacție și performanță ale companiilor Josi-Logistic şi
Infomed Fluids. Se presupune că, atunci când standardele individuale de onestitate și
corectitudine stau la baza unei culturi organizaționale care sprijină procesele de schimb de
informații și de cunoștințe, vor apărea relații mai eficiente cu alte organizații.

2.2 Ipotezele cercetării

1. Prezum că stilul autoritar este cel mai ineficient stil de conducere.

2. Prezum că stilul democratic este cel mai eficient stil de conducere.

Grupele de stil managerial se clasifică în: stil autoritar, stil democratic şi stil permisiv.

Stilul autoritar este definit prin adoptarea decizilor fără consultarea subalternilor,
atitudine foarte critică, exces de control asupra tuturor activităţilor. Din cauza acestor
caracteristici creativitatea, inovaţia şi evoluţia sublternilor este scăzută semnificativ.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care îşi implică subalternii la procesul de
conducere, la stabilirea obiectivelor şi la repartizarea sarcinilor. Managerul este deschis la
opiniile altora și include contribuția lor în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, fiecare
decizie este luată cu acordul majorității. Deciziile luate reflectă opinia echipei. Pentru ca acest
stil de management să funcționeze cu succes, este o necesitate o comunicare robustă între
manageri și subordonați. Înainte de a lua o decizie de afaceri, de obicei, o serie de întâlniri sau
sesiuni de brainstorming au loc în cadrul organizațiilor. Aceste întâlniri sunt planificate și
documentate corespunzător. Acest tip de management are cel mai mare succes atunci când vine
vorba de luarea deciziilor cu privire la o chestiune complexă în care este necesară o serie de
sfaturi și opinii de specialitate. Datorită naturii colective, acest stil de conducere oferă mai multă
satisfacție angajaților.

14
 Stilul permisiv prezintă o comunicare minimă între manager şi angajați. În acest stil,
angajatul este mai independent și își deține responsabilitățile. Managerul are doar câteva sarcini
manageriale de efectuat.

Cultura organizațională dezvăluie stilurile de conducere ale celor care conduc organizația.
Cultura influențează tipul de conducere, iar tipul de conducere influențează la rândul său cultura.
De exemplu, într-o organizație unde există o mai bună colaborare în atingerea obiectivelor relevă
faptul că managerii au un stil democratic de conducere. Pe de altă parte, liderii autoritari vor
avea tendința de a crea o cultură organizațională în care accentul este pus pe ierarhie, existând un
exces de control asupra activităţilor şi angajaţilor. Concluzia este că, cultura de conducere și cea
organizațională se influențează reciproc.

Leadershipul este adesea găsit în modelele de diagnostic. Impactul acestuia asupra

performanței organizaționale este probabil cel mai evident dintre variabilele modelelor fiind
obiectul multor studii. Conform acestui studiu, practicile manageriale au un impact semnificativ
asupra performanței organizaționale.

Prin poziția și statutul managerilor, se formează în mod semnificativ atitudinile, deciziile

și comportamentele subordonaților. Se creează o cultură managerială ca parte a culturii
organizaționale globale care influențează pozitiv sau negativ evoluția organizației.

Organizațiile care beneficiază de o cultură managerială bine definită şi care oferă o

anumită influență asupra deciziilor și acțiunilor sale sunt ușor recunoscute și considerate a avea
un stil personal.

De multe ori, valorile manageriale, în special cele ale managerilor de top, cu un impact
remarcabil asupra evoluției companiei, sunt formalizate sub forma declarațiilor comunicate și
postate în întreaga organizație. Scopul este de a oferi o direcție într-o lume în schimbare în care
atât managerii, cât și angajații trebuie să înțeleagă noile condiții, pentru a energiza personalul
pentru a se implica activ în efortul organizației de a satisface cerințele pieței.

15
2.2.1 Cultura organizațională și efectele acesteia

Cultura unei organizații este o amalgamare a valorilor și convingerilor oamenilor într-o

organizație. Se poate simți în regulile implicite și în așteptările comportamentului într-o
organizație în care, chiar dacă normele nu sunt scrise oficial, angajații știu ce se așteaptă de la ei.
Există un mic consens cu privire la semnificația termenului de cultură organizațională.

Această divergență în definiție reflectă lipsa de consens care există în disciplinele

antropologiei, sociologiei și psihologiei culturale și efectele pe care acestea precum și alte
diferențe disciplinare și filosofice le au asupra diversității stilurilor și scopurilor culturii
organizaționale. Aceasta este, de obicei, stabilită de conducere, ale cărei decizii privind politica
stabilesc cultura organizației. Cultura organizațională are de obicei valori și credințe care sprijină
obiectivele organizaționale.

Schimbările organizaționale decurg din dinamica mediului și sunt inevitabile într-o

societate bazată pe o dezvoltare tehnologică rapidă. Organizațiile se schimbă atunci când piața o
cere și deseori reprezintă intenția organizațiilor de a se dezvolta și / sau de a-și atinge obiectivele.

Gestionarea schimbării organizaționale este o etapă dificilă deoarece implică un transfer

de la o situație ,,cunoscută” la ,,necunoscută”.
Pornind de la presupunerea că aceste schimbări nu sunt revoluții tehnologice sau
structurale o dată pe parcursul vieții, care implică concedieri în masă sau eliminarea profesiilor
tradiționale, considerăm că schimbările organizaționale duc la o creștere a productivității care, pe
o piață competitivă, poate fi vitală pentru progresul afacerilor17.
Dacă organizațiile nu s-ar schimba constant, performanța lor nu ar putea fi eficientă sau
îmbunătățită. Cu toate acestea, în ultimii ani, datorită numărului mare de produse şi servicii noi,
îmbunătățite pentru tot mai multe organizații, schimbarea este vitală. Să ne gândim puțin la
povestea companiei Kodak18.
Un număr considerabil de autori au scris despre Kodak și anii de succes ai acestuia,
precum și despre eșecul său. Pentru a fi eficienți și capabili să îmbunătățească performanța,
oamenii au nevoie de rutină, de aceea considerăm că oamenii au nevoie de obiceiuri pentru a se
familiariza cu un nou proces, dar în același timp, în noua eră a tehnologiei rapide, schimbarea

17
Hofstede, Geert, op. cit., p. 55.
18
Luthans, Fred (1992). Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, p. 34.
16
este o cerință, este calea spre performanță. Schimbările organizaționale sunt un proces care
trebuie să răspundă nevoilor organizațiilor, luând în considerare angajații săi în conformitate cu
un program bine stabilit.
Schimbările organizaționale sunt influențate de factorii contextuali și nu există o rețetă de
succes pentru a prescrie timpul necesar, deoarece o schimbare organizațională a avut loc înainte
de o altă schimbare organizațională. Schimbarea nu se referă la regularitatea în timp, ci la
nevoile organizaționale și ale angajaților, în ceea ce privește performanța sau supraviețuirea pe o
piață competitivă. Este greșit să considerăm că schimbarea în sine este în mod inerent bună sau
rău, deoarece schimbarea poate fi evaluată numai după ce obiectivele sale au fost sau nu au fost
atinse. Cu toate acestea, uneori angajații prezic consecințe pe baza informațiilor percepute sau
asupra experiențelor lor anterioare19.
Din perspectivă teoretică, schimbarea a fost caracterizată cel mai adesea de felul în care
se produce. Atunci când schimbarea este caracterizată de acest mod, aceasta se referă la
schimbările planificate și emergente.
Schimbarea planificată se referă la o intervenție premeditată, facilitată de agenți, menită
să modifice funcționarea organizațională pentru un rezultat mai favorabil și este cel mai frecvent
tip de schimbare. Acțiunea planificată a unui agent de schimbare (individ sau grup) pentru a crea
ceva nou se caracterizează prin: scop principal și rațional, metoda utilizată în procesul de
schimbare influențează calitatea și direcția schimbării și în orice proces de schimbare, adoptarea
este diferită. În conformitate cu abordarea emergentă, schimbarea este un proces continuu,
dinamic și contestat care apare într-un mod imprevizibil și neplanificat20.
Avantajele schimbării emergente includ: sensibilitatea față de situațiile de urgență locale;
caracterul adecvat pentru experimentarea on-line în timp real; învățare și înțelegere; înțelegere și
gestionare; probabilitatea de a satisface nevoile pentru autonomie, control și expresie;
pronunțarea unei implementări rapide; rezistenţă la dezintegrare; capacitatea de a exploata
cunoștințele tacite existente; strângerea de feedback de la rezultate la acțiune.
Cele două abordări împart o dificultate comună și majoră, adică ambele presupun că sunt
universal aplicabile; acestea au fost dezvoltate cu situații de schimbare deosebite, tipuri de
organizații și medii.

19
Mihuţ , Ioan (2002). Euromanagement, Editura Economică, Bucureş ti Mihuţ , Ioan (coord.)
(2003) Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, p. 60.
20
Ibidem.
17
 Abordarea planificată pare să fie bazată pe presupunerea că organizațiile funcționează
într-un mediu stabil sau relativ previzibil, managerii pot identifica unde este necesară
schimbarea, proiectele de schimbare se referă în primul rând la atitudini și comportamente de
grup, iar schimbarea se referă la trecerea de la un punct fix și că etapele sau fazele între ele sunt
relativ clare și realizabile.
De asemenea, abordarea emergentă presupune că organizațiile sunt sisteme deschise și
fluide care funcționează în condiții imprevizibile și nesigure, asupra cărora ele nu au control. În
plus, presupune că schimbarea este un proces continuu de adaptare care, din cauza vitezei și
frecvenței sale, managerii nu pot nici să se identifice pe deplin și nici să nu poată controla în mod
eficient la nivel central (Burnes 2004).
Cu diferențe minore, ambele teorii consideră că managerii și angajații sunt orientați spre
schimbare. Ele sunt caracterizate ca dispuse să se schimbe, competente și adaptabile, gata să
implementeze schimbarea. Ceea ce se întâmplă de fapt este că, indiferent de tipul de schimbare,
schimbarea creează provocări pentru noi toți. Ea aduce stres și anxietate, precum și posibilitatea
optimismului. Datorită incertitudinii sale, schimbarea creează provocări pentru angajați și
manager, fiind un proces dificil și pentru cei care gestionează schimbarea.
Rezistenţa la schimbare
Deși schimbarea este destinată să fie un beneficiu pentru organizație și angajații săi,
aceștia nu sunt întotdeauna pregătiți pentru schimbare. Atunci când schimbarea este introdusă în
organizație, aceasta produce o serie de reacții generate incertitudinii inerente sau stimulentelor
care modifică modele de comportament uman, cum ar fi: status quo, anxietate, lipsă de toleranță
etc.
Frecvent rezistența la schimbare este definită ca o reacție a comportamentului uman
împotriva consecințelor nedorite ale schimbării, cu alte cuvinte, o reacție naturală cauzată de
anxietatea și de pierdere a controlului. Rezistența apare deoarece amenință status quo-ul sau
sporește teama și anxietatea consecințelor reale sau imaginate, inclusiv amenințările la adresa
securității personale.
Rezistența este un fenomen natural în progresul schimbării. Procesul de trecere de la
cunoscut la necunoscut implică incertitudine.
Schimbarea amenință modul în care oamenii înțeleg acțiunile lor, punând în discuție
raționalitatea, valorile și înțelegerea sau evaluarea situației în diferite etape. În organizații,
oamenii se opun schimbării deoarece: percep efecte negative asupra intereselor lor;

18
incertitudinea situației viitoare determină un grad ridicat de disconfort; sunt legate de cultura
organizațională, de lipsa convenției sau de claritatea a ceea ce este necesar; ei doar nu sunt de
accord cu schimbarea din cauza altor situații contextuale, caracteristici personale și obiective
organizaționale21.
Rezistența la schimbare reprezintă un obstacol în orice inițiativă de schimbare.
Caracteristicile specifice ale schimbării, un grad ridicat de ambiguitate sau parametru riscant pot
duce la lipsa de participare și de transmitere a informațiilor corecte între cei implicați. Rezistența
la schimbare este împărțită în trei grupuri de factori: individual, grup și organizatoric.
O abordare interesantă a rezistenței individului este cercetarea lui Kotter și a lui
Schlesinger. Autorii sugerează că oamenii se opun schimbării din diferite motive, dar cele mai
frecvente sunt:
- Interesele individului; oamenii se caracterizează prin propriile interese și prin dorința de a nu
renunța la ceva de valoare;
- O neînțelegere a schimbării și a implicațiilor acesteia;
- Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizație;
- Toleranță scăzută pentru schimbare.
Alte studii au abordat factori precum: obicei, tradiție, stabilitate, insecuritate sau percepție
selectivă, implicații economice, teama necunoscutului, pierderea libertății și alți factori auxiliari.
Conform Mabin, Forgeson și Green diviziunile de rezistență la schimbare în trei grupe de
factori, asociem orientarea Watson asupra conformității cu normele, coerența sistemică și
culturală, interesele, valorile sacre și respingerea celor din afară abordării factorilor de grup și
orientării Mullins asupra culturii organizaționale, menținerea stabilității, investițiilor în resurse,
contractelor și acordurilor anterioare și amenințărilor la putere sau influență la abordarea
factorilor organizaționali.
Rezistența este o etapă normală în progresul schimbării, este un mecanism natural de
apărare. În ceea ce privește comportamentul uman, rezistența este o reacție comună a indivizilor,
deoarece oamenii sunt în mod natural atenți la schimbare.
Reacțiile persoanelor la schimbare sunt rezultatul emoțiilor lor în ceea ce privește
schimbarea. De asemenea, studii recente au furnizat dovezi ale unei relații complexe între
emoțiile angajaților și reacțiile lor la schimbare. Pornind de la cadrul conceptual al cognițiilor

21
Mihuţ , Ioan, Lungescu, Dan (1999). „Stiluri manageriale moderne", î n Drept ş i management î n
\ societatea contemporană, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, p. 36.
19
operaționalizării lui Bovey și Hede, am schematizat procesul cognitiv al individului la impactul
schimbării.
Cercetările indică faptul că ideile iraționale sunt corelate în mod semnificativ și pozitiv cu
rezistența angajaților la schimbare. Persoanele tind să aibă gânduri automate care încorporează
ceea ce a fost descris ca fiind defectuos, irațional sau gândire strâmbă. Procesul cognitiv al
individului la impactul schimbării arată că angajații au propriile idei despre ce înseamnă
schimbarea specială. Ideile ar putea fi raționale, precum și iraționale.
Schimbările organizaționale reprezintă un obiectiv ambițios care implică diverși actori ai
organizațiilor, adesea angajați și manageri. Din perspectiva conducerii, rezistența este
comportamentul membrilor organizației care refuză să adopte o schimbare organizațională.
Rezistența la schimbare a fost studiată prin diferite modele de rezistență, iar cele două
cele mai importante sunt: un model psihologic și un model de sistem. Modelul psihologic al
rezistenței afirmă că în caracteristicile umane fundamentale se află sursa rezistenței la schimbare:
personalități, percepții și nevoi.
Ideea de schimbare sugerează pentru majoritatea oamenilor un fel de manifestare a
reacției de rezistență, adesea cauzată de incertitudine, lipsă de toleranță și de importanță de sine.
Principiul de bază al modelului de rezistență al sistemelor este acela că rezistența la
schimbare arată că membrii organizației se simt incomod cu modificările cerute de schimbare, nu
este o schimbare în sine pe care oamenii o rezistă, ci schimbările asociate cu aceasta, cum ar fi
pierzându-și confortul sau ceva cu care sunt mulțumiți.
Există și alte modele care studiază rezistența la schimbare, cum ar fi: cultura organizației,
rezistența instituționalizată la schimbare și așa mai departe. Când vine vorba de cultura
organizațiilor, angajații împărtășesc standarde și norme organizaționale comune care
influențează comportamentul lor și orice încercare de a-și schimba elementele de bază trebuie să
fie bine proiectată, deoarece alte metode ar putea răspunde rezistenței angajaților.În timp ce
rezistența instituționalizată la schimbare explică acest lucru membrii organizației percep
schimbarea ca fiind inutilă și, prin urmare, se manifestă rezistență la aceasta.
Pe lângă aceste modele teoretice, în realitate, rezistența poate fi rezumată ca orice acțiune
a angajatului percepută să oprească, să întârzie sau să modifice schimbarea. Rezistența la
schimbare nu este problema fundamentală care trebuie rezolvată. Mai degrabă, orice rezistență

20
este, de obicei, un simptom al mai multor probleme de bază care stau la baza unei situații
particulare22.
Rezistența poate servi drept semnal de avertizare pentru manageri. Există o varietate de
factori care pot conduce la un comportament rezistent, în funcție de natura pe care o putem
clasifica în: factori psihologici, economici și sociali. Un rol important în schimbarea
organizațională îl joacă factorii sociali, precum și factorii de management. Stilul de management
necorespunzător contribuie, de asemenea, la rezistență.
Ansoff (1988) a definit rezistența ca pe un fenomen cu multiple fațete care introduce
întârzieri neprevăzute, costuri și instabilități în procesul unei schimbări strategice, prin urmare
managementul poate beneficia în mare măsură de tehnicile care gestionează cu prudență
rezistența.
În contextul managerial, la început, rezistența a fost prezentată ca un inamic al
schimbărilor pozitive care au adus progresul și creșterea organizațională mai târziu. Cercetările
sociologice și psihologice mai avansate au abordat pozitiv conceptul, în contrast cu punctul de
vedere tradițional, dezvăluind utilitatea sa ca o modalitate de îmbunătățire efectivă a gestionării
schimbării în organizarea modernă.
Rezistența poate dezvălui aspecte ale schimbării care s-ar putea dovedi a fi
necorespunzătoare sau ar putea dezvălui o problemă în metoda de comunicare a organizației.
Marea problemă pentru manageri nu este cum să eliminăm rezistența, ci să identificăm cauza.
Potrivit lui Singh și Waddell, managerii trebuie să fie conștienți de faptul că angajații manifestă
rezistență datorită diferitelor aspecte ale schimbării, în plus, aceștia ar trebui încurajați să
reevalueze schimbarea și implicațiile sale.
Ei ar trebui să comunice în mod regulat și să se caute metode alternative pentru
introducerea schimbării. Un rol important în procesul de schimbare este acela că managerii ar
trebui să implice angajații în proiectul de schimbare, care necesită feedback pentru a asigura
suportul.

22
Burduş , Eugen (2012). „Management comparat", Editura Economică, Bucureş ti, p 30.
21
 2.3 Componente de metodologie ale cercetării (Chestionarul)

Chestionarul reprezintă un instrument de cercetare ce este întâlnit în multe domenii cum

ar fi: marketing, politică, medicină, psihologie etc. Acesta standardizeză şi organizează
colectarea şi prelucrarea informaţiilor asupra studiul propus fiind o modalitate mai ieftină de
colectare a datelor.
Considerații privind elaborarea unui chestionar:

Întrebările trebuie să urmeze o succesiune logică, să fie clare. Este bine să evidentăm
întrebările duble. Semnificaţia răspunsurilor trebuie să nu se suprapună. Întrebările închise sunt
de obicei preferate în sondaj datorită frecvenţei fiecărui răspuns.

În realizarea cercetării de față am recurs la cercetarea de tip calitativ, utilizând metoda

chestionarului. Chestionarul a fost aplicat pe un eşantion format de 20 de respondenţi din cadrul
companiei Josi-Logistic şi 20 ai companiei Infomed Fluids.

Pentru întocmirea acestei analize, a fost realizat un chestionar format din 10 întrebări,
legate de modul în care angajaţii percep stilul managerial din cadrul companiei. Respondenţii au
avut de ales dintre 4 variante de răspuns exprimate astfel: 1-Niciodată; 2- Din când în când; 3-
Destul de des; 4- Mereu.

Chestionarul se prezintă în următoarea formă:

Identificarea stilul de management în compania Josi-Logistic/Infomed Fluids:

1. Managerul stabileşte împreună cu subordonaţii principalele obiective, responsabilităţi şi planuri

de acţiune:
1 2 3 4

2. Atunci când managerului i se comunică opinii legate de desfăşurarea activităţii aceasta le

analizează şi ţine cont de reacţiile primite:
1 2 3 4

3. Managerul are tendinţa de a lua decizii pe cont propriu:

22
 1 2 3 4

4. Managerul examinează punctele forte ale angajaţilor, cât şi slăbiciunile pentru a putea stabili
modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor:
1 2 3 4

5. Angajaţii care au performanţe deosebite în muncă sunt felicitaţi şi recompensaţi:

1 2 3 4

6. Atunci când apare un conflict, managerul se implică încercând să găsească o soluţie echitabilă:
1 2 3 4

7. Managerul permite angajaţilor să-şi realizeze activităţile într-un ritm propriu de muncă:
1 2 3 4

8. Angajaţii pot apela la ajutorul managerului pentru orice nelămurire apărută în desfăşurarea
activităţii:
1 2 3 4

9. Renumerarea angajaţilor este realizată adecvant în funcţie de eforturile depuse:

1 2 3 4

10. În cadrul companiei managerul urmăreşte creşterea numărului de propuneri de îmbunătăţire a

activităţilor ce vin din partea angajaţilor:
1 2 3 4

23
III. Studiu de caz

3.1. Istoricul companiei Josi-Logistic:

Josi-Logistic reprezintă un grup de firme, cu capital românesc 100%. Proiectul a luat

amploare în anul 2005, ca o afacere de familie, iar în prezent, societatea are peste 80 de angajaţi.

Începând cu anul 2008, compania şi-a mărit gama de produse prin importuri din Bulgaria,
Grecia, Polonia şi Germania.

Prin reţeua proprie de distribuţie, Josi a devenit din toamna anului 2015 un jucător important
pe piaţa externă realizând contracte de colaborare cu firme mari din Spania, Cipru şi Anglia, iar
pe piaţa românească realizează distribuţia în mai multe judeţe din ţară, cum ar fi: Ilfov, Giurgiu,
Dâmboviţa, Ialomiţa, Prahova, Argeş, Vâlcea, Braşov şi Tulcea.

Anul 2015 a marcat fundamental atât evoluţia cât şi structura organizaţională a companiei.
Printr-un proiect de amplu de dezvoltare a canalelor de vânzare, prin creşterea portofoliului de
produse, prin specializarea şi dezvoltarea echipei de vânzări, compania a început să se facă
remarcată. De asemenea, procesul de rebranding a avut ca scop proiectarea bussines-ului la
standardele monderne şi pregătirea companiei pentru viitor.

Societatea are sediul în Bucureşti, sectorul 2, str. Fântânica, nr. 36 H, nr. înmatriculare
J40/139556/2018.

Viziunea companiei este de a deveni lider în distribuţia de produse lactate româneşti, iar
pentru acest lucru, stilul potrivit de management poate determina atingerea acestui obiectiv.

De asemenea, motivaţia companiei este reflectată de dorinţa de a oferi servicii de calitate

superioară la cele mai înalte standarde, încerând să implementeze cele mai bune soluţii, precum
să aducă o inovaţie asupra conceputului de distribuţie pentru a satisface nevoile din rândul
consumatorilor.

24
3.1.1 Istoricul companiei Infomed Fluids:

Infomed Fluids este o companie specializată în fabricarea produselor farmaceutice destinate

terapiilor parenterale şi medicinei de urgenţă.

Infomed Fluids este o subsidiară a ACS DOBFAR INFO (Elveţia), renumita filială a ACS
DOBFAR HOLDING, care de peste 30 de ani ocupă un loc important pe piaţa mondială în
producerea de antibiotice de tip penicilină şi cefalosporine. Creşterea prezenţei internaţionale şi
creşterea veniturilor din export reprezintă obiective strategice ce au crescut notorietatea
companiei.

De asemenea, portofoliul de produse cuprinde o gamă completă de medicamente generice,

terapii de perfuzie, produse nutriţionale clinice, anestezice, antibiotice, precum şi dispozitive
medicale pentru administrarea acestora. Compania îşi distribuie produsele în peste 50 de ţări, cu
distribuitori şi parteneri locali.

Infomed Fluids şi-a dezvoltat gamele de produse folosind o varietate de ambalaje adaptate
nevoilor utilizatorului. De asemenea, în acest domeniu de activitate, inovaţia vizează facilitatea
şi siguranţa procedurilor profesioniştilor din domeniul sănătăţii.

Astăzi Infomed Fluids este prezentă pe diferite pieţe europene cu obiective măreţe şi cu
produse de calitate maximă, tehnologie, experienţă şi capacităţi în cercetare, producţie şi
distribuţie. Succesul companiei se bazează pe criterii cum ar fi: transparenţă, credibilitate,
loialitate şi onestitate reprezentând principii de bază ale organizaţiei.

Pe piaţa românească şi-a făcut apariţia în 2004 în Bucureşti (Sector 3, Bdul. Theodor Pallady,
nr. 50; nr. înmatriculare J40/13075/2004).

Sistemul de management al calităţii este strict, asigurând respectarea cerinţelor legale, de

reglementare şi standardele naţionale şi internaţionale (ISO 9001, EMEA, FDA).

25
3.2 Prezentarea şi interpretarea datelor cercetării:

Analizarea rezultatelor chestionarului aplicat companiei Josi-Logistic:

Fig. 3.1 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

La prima întrebare 40% din angajaţi au răspuns ,,destul de des”, 30% dintre aceştia au
răspuns ,,din când în când”, 20% au răspuns ,,niciodată”, iar restul de 10% au apreciat cu
calificativul ,,mereu”.

Fig. 3.2 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

La a doua întrebare, 45% din respondenţi au răspuns ,,din când în când”, 35% ,,destul de
des”, 15% au apreciat cu ,,mereu”, iar 5% cu ,,niciodată”.

26
Fig. 3.3 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Din graficul de mai sus, angajaţii consideră faptul că luarea deciziilor pe cont propriu se
realizează ,,din când în când” (40%), 25% sunt de părere aceste decizii se iau ,,destul de des”,
20% susţin că ,,niciodată”, iar 15% ,,mereu”.

Fig. 3.4 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Pentru cea de-a patra întrebare, angajaţii susţin o atenţie destul de sporită în vederea
modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor, anume 50 % ,,destul de des”, 25% ,,mereu”, alt
procent de 20% fiind atribuit aprecierii ,,din când în când” şi o pondere destul de mică (5%)
consideră că ,,niciodată”.

27
Fig. 3.5 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

O caracteristică destul de motivantă pentru angajaţi o reprezintă felicitarea pentru efortul

depus, precum şi o recompensă în semn de apreciere. În cadrul companiei Josi-Logistic, angajaţii
exprimă că acest lucru se întâmplă ,,destul de des” (52,6%), 26,3% spun că au parte ,,din când în
când” de recunoaşterea meritelor, iar 21,1% afirmă ,,mereu”. Se observă procentul de 0% ce are
seminificaţia de ,,niciodată”. Deci, angajaţii resimt o apreciere destul de simţitoare pentru
eforturile depuse.

Fig.
3.6 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

În orice mediu al unei companii se nasc conflicte în mod inevitabil. O parte din
respondenţi sunt de parere că managerul se implică ,,destul de des” (50%), o parte de 25% dintre

28
aceştia afirmă ,,din când în când”, 20% ,,mereu” şi doar 5% cred că managerul nu se implică
,,niciodată”.

Fig. 3.7 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Fiecare îşi cunoaşte propriul ritm de lucru şi model în care îşi poate îndeplini sarcinile
mai eficient. Din graficul prezentat mai sus, 52,6% spun că acest lucru se întâmplă ,,destul de
des”, 21,1% ,,din când în când”, 15,8% ,,niciodată” şi 10,5% ,,mereu”.

Fig.
3.8 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Relaţia de comicare este extrem de importantă în cadrul unei companii. De multe ori,
multe greşeli se pot evita, problemele întâmpinate în realizarea activităţii de lucru se uşurează şi
se rezolvă mult mai rapid. Acesta este un punct foarte în cadrul companiei Josi-Logistic

29
deoarece, 55% sunt de părere că pot apela ,,destul de des” la ajutorul managerului, 30%
,,mereu”, iar 15% ,,din când în când”.

Fig. 3.9 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Rezultatele arată un procent de egaliate asupra modului în care renumerarea este dată
adecvat, în funcţie de efortul depus, respectiv 45% pentru ,,din când în când” şi ,,destul de des”.
Însă 10% consideră că renumeraţia nu e pe măsura efortului ,,niciodată”.

Fig. 3.10 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

O metodă eficientă de atingere a obiectivelor este reprezentată de găsirea celor mai bune
modalităţi de realizare a sarcinilor şi, de multe multe în feedback-ul angajatului se găsesc cele
bune soluţii. Un procent substanţial de 60% exprimă implicarea angajaţilor asupra acestui aspect

30
ce are loc ,,destul de des”, iar 30% dintre aceştia susţin că ,,mereu”. 5% sunt de părere că
managerul nu urmăreşte ,,niciodată” creşterea numărului de propuneri de îmbunătăţire a
activităţii, iar restul de 5% afirmă ,,din când în când”.

Mai departe vor fi analizate rezultatele chestionarului aplicat companiei Infomed Fluids:

Fig. 3.11 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Un procent semnificativ, respectiv 50% dintre angajaţii companiei Infomed Fluids afirmă
că sunt consultaţi în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi planurilor de
acţiune ,, din când în când”. 40% consideră că nu sunt consultaţi ,,niciodată”, 10% ,,desul de
des”.

Fig. 3.12 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

31
 45% din respondenţi spun că nu se ţine cont ,, niciodată” de opiniile aduse în vederea
desfăşurii activităţilor din cadrul companiei. 40% spun că părerile sunt luate în considerare ,,din
când în când”, iar 15 % ,,destul de des”.

Fig. 3.13 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Angajaţii afirmă în medie de 45% că luare deciziilor de către manager se realizează pe

cont propriu, 35% spun că tendinţa de a lua decizii fără a fi consultaţi se întâmplă ,,destul de
des”, iar 20% ,,din când în când”.

Fig. 3.14 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor ce vizează examinarea punctelor forte,

precum şi a slăbiciunilor sunt luate în considerare ,,destul de des” în medie de 40%, 35% ,,din
când în când” şi 25% ,,niciodată”.
32
Fig. 3.15 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Se resimte o lipsă majoră de consideraţie în ciuda eforturilor depuse de angajaţi în medie

de 40%. 35% spun ca sunt felicitaţi şi recompensaţi ,,din când în când” şi 25% ,,destul de des”.

Fig. 3.16 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Intervenţia managerului în cazul apariţiei conflictelor este redusă (5%). 30% conideră că
acesta ia măsuri ,,destul de des”. Însă, pe de altă parte, 30% consideră că nu se implică
,,niciodată”, iar 35% spun că o face ,,din când în când”.

33
Fig. 3.17 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

Activităţile se realizează în ritm propriu prin permisiunea managerului ,,destul de des” in

medie de 20%. Un procent majoritar de 50% afirmă că acest lucru nu se întâmplă ,,niciodată”. iar
30% spun ,,din când în când”.

Fig. 3.18 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

40% din respondenţi apelează ,,din când în când” la ajutorul managerului, 35% ,,destul de
des”, iar 25% ,,niciodată”.

34
Fig. 3.19 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

60% din angajaţi sunt de părerea că sunt plătiţi pentru efortul depus în mod echitabil ,,din
cînd în când”. 20% susţin că ,,niciodată”, iar 20% spun ,,destul de des”.

Fig. 3.20 (1-,,niciodată”; 2-,,din când în când”; 3-,,destul de des”; 4-,,mereu”)

35% din angajaţi apreciază cu calificativul ,,destul de des” urmărirea feedback-ului

aşteptat de manager pentru îmbunătăţirea activităţilor. 30% consideră că ,,din când în când” se
mai ia în calcul şi acest aspect de către manager, 20% afirmă ,,niciodată”, iar 15% ,,mereu”.

35
 3.3 Concluziile studiului de caz

În urma rezultatelor obţinute pot fi punctate câteva aspecte cu privire la stilul de

management întâlnit în compania Josi-Logistic.

Stilul de management ce predomină în compania Josi-Logistic este stilul democratic,

deoarece managerul ia decizii şi stabileşte obiectivele împreună cu subalternii, încurajeză
exprimarea opiniilor în rândul acestora pentru o mai bună desfăşurarea a activităţii. Totodată,
angajaţii simt recunoaştere, apreciere. Există o bună relaţie de comunicare; angajaţii pot apela cu
încredere la sprijinul managerului. Implicarea sa se face simţită în soluţionarea conflictelor.

În ceea ce priveşte compania Infomed Fluids, stilul de management predominant este cel
autoritar. Managerul are o tendinţă ridicată de a lua decizile pe cont propriu. De asemenea,
acesta nu se consultă în mod frecvent cu angajaţii pentru a stabili obiectivele şi planul activităţii.
Angajaţii nu se simt apreciaţi pentru efortul depus şi nici plata nu este la nivelul aşteptat. Din
cauza acestor aspecte, motivaţia acestora este precară, iar relaţia de comunicare dintre cele două
părţi este tensionată.

3.4 Recomandări

1. Managerul trebuie să fie un model pentru subordonaţii săi

Managerul trebuie să posede toate calităţile pe care le doreşte de la proprii săi angajaţi. Acesta
trebuie să fie un model demn de urmat deoarece doar în modul acesta va fi o influenţă pozitivă şi
va câştiga loialitatea celorlalţi.

2. Cercetarea şi cunoaşterea propriului stil de management

O caracteristică necesară este reprezentă de cercetarea stilului de management dominant, precum

şi a aspectelor ce trebuie îmbunătăţite. Ambii manageri trebuie să-şi analizeze în mod constat
performanţele şi să-şi corecteze punctele slabe.

36
3. Importanţa feedback-ului

Feedback-ul angajaţilor reprezintă o modalitate de perfecţionare a stilului managerial. Prin luare

în seama a acestor păreri relaţia de comunicare dintre cele două părţi se va îmbunătăţi.

4. Comunicarea şi ascultarea

Un bun lider trebuie să inspire încredere, devotament şi rescpect subordonaţilor săi. De aceea,
câştigarea loialităţii acestora se realizază printr-o bună comunicare, ascultare a opiniilor, ideilor,
nevoilor angajaţilor.

În cazul companiei Infomed Fluids, managerul trebuie să câştige loialitatea angajaţilor pentru a
avea o bună relaţie de comunicarea şi o colaborarea echitabilă.

5. Motivaţie

Managerul trebuie să-şi manifeste interesul pentru progresul angajaţilor. Recunoaşterea meritelor
prin intermediul laudelor, recompenselor reprezintă o modalitate de motivaţie, iar Infomed Fluid
trebuie să-şi pună la punct acest aspect.

37
Capitolul al IV-lea Concluzii finale

În concluzie, impactul cultural asupra managementului este reflectat de valorile,

atitudinile, credințele și comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. Majoritatea locurilor de
muncă sunt formate din diverse culturi, astfel organizațiile trebuie să învețe să adopte practici de
succes. Folosirea diversității culturale la locul de muncă reprezintă un prim pas important pentru
întreprinderile care doresc să fie competitive pe plan internațional. Succesul și competitivitatea
unei organizații depind de capacitatea acesteia de a se adapta la diversitatea culturală şi de a
aborda un stil de conducere eficient.

Pe măsură ce companiile din ziua de astăzi devin din ce în ce mai diverse, nevoia de
gestionare eficientă a muncii este în creștere. Flexibilitatea stilului de conducere rămâne o
calitate superioară a unui manager de succes.Este greu ca un stil de management practicat să
atingă perfecţiunea. Însă cu cât ponderea efectelor pozitive a stilului utilizat este mai mare, cu
atât se vor obţine rezultate calitative pe o perioadă îndelungată. De aceea, această lucrare
ilustreză faptul că stilurile de management trebuie să fie adaptate în funcţie cultura organizaţiei.

Aceasta lucrare a urmărit să prezinte imporanţa pe care o posedă managementul în cadrul

companiilor a căror activitate se realizează pe plan internaţional. De asemenea, aspectele
teoretice sunt îmbinate cu o reprezentare practică, utilizând metoda chestionarului pentru
identificarea stilului de conducere a celor două companii, Josi-Logistic şi Infomed Fluids.

Conducerea poate fi văzută drept un proces de atingere a obiectivelor companiei. În orice

companie, conducerea înregistrează performanțe notabile ca urmare a armonizării dintre
organizarea oficială și cea informală a companiei. Menținerea unui echilibru dinamic și optim
pentru asigurarea realizării simultane a aspirațiilor individuale ale angajaților și a obiectivelor
companiei trebuie să fie un obiectiv și o preocupare permanentă a echipei de management. De
asemenea, un stil de management corect practicat sporeşte eficacitatea companiei, precum şi
rezultatele pozive pe termen lung.

38
Bibliografie

Abrudan, Ioan (1999). Premise ş i repere ale culturii manageriale româneş ti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca
Daum, Qce (2015). Mentalitatea suedeză, Editura Humanitas, Bucureş ti

Brătianu, Constantin (2003)., .Antimanagement", î n Management ş i Inginerie Economică, nr. 4

Brătianu, Constantin (2005). „Managementul inerţ ial", î n Management ş i Inginerie Economică,
nr. 4

Burduş , Eugen (2012). „Management comparat", Editura Economică, Bucureş ti

Hofstede, Geert (2016). Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,

Bucureş ti;

Huţ u, Carmen Aida (2012). Cultură organizaţ ională ş i transfer de tehnologie, Editura
Economică, Bucureş ti;

Ionescu, Gh. (2016). Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureş ti

Lungescu, Dan (1998). „Negocierea ş i naţ ionalismul de grup" î n Studii ş i cercetări economice, i
voi. XXVIII, Editura Universităţ ii "Babeş -Bolyai" Cluj-Napoca

Luthans, Fred (1992). Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions

Mereuţ ă, Cezar (coord.) (1998). Culturi organizaţ ionale î n spaţ iul românesc. Valori ş i profiluri l
dominante, FIMAN, Bucureş ti

Mihuţ , Ioan, Lungescu, Dan (1998). „Poziţ ii de putere î n cadrul unei firme", î n Studii ş i \
cercetări economice, voi. XXVIII, Editura Universităţ ii "Babeş -Bolyai", Cluj-Napoca

Mihuţ , Ioan, Lungescu, Dan (1999). „Stiluri manageriale moderne", î n Drept ş i management î n \
societatea contemporană, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

Mihuţ , Ioan (2002). Euromanagement, Editura Economică, Bucureş ti Mihuţ , Ioan (coord.)
(2003) Management general, Carpatica, Cluj-Napoca;

Zait, Dumitru (2002). Management intercultural. Valorizarea diferenţ elor culturale, Editura
Economică, Bucureş ti

*** Geert Hofstede, Cultural Dimensions, http://www.geert-hofstede.com

39