Tema.

Inteligența emoțională și influența ei asupra leaderșhipului autentic

Definiţii şi tipologii ale inteligenţei
În societatea contemporană inteligenţa este definită ca „sistem complex de
operaţii care condiţionează modul general de abordare şi soluţionare a celor mai
diverse situaţii şi sarcini problematice de către individ”. Discuţia despre inteligenţă
aduce în prim plan adaptarea la situaţiile noi, deducţia şi generalizarea, corelarea şi
integrarea într-un tot unitar a părţilor relativ disparate, consecinţele şi anticiparea
deznodămîntului, compararea rapidă a variantelor acţionale şi reţinerea celei
optime, rezolvarea corectă şi uşoară de probleme cu grade crescînde de dificultate.
Astfel se conturează trei caracteristici fundamentale ale inteligenţei, unde prima
vizează capacitatea de a soluţiona situaţiile noi, cea de a doua rapiditatea,
mobilitatea, supleţea, flexibilitatea ei, în fine, cea de a treia, avînd legătură cu
adaptabilitatea adecvată şi eficientă la împrejurări.
Termenul de „inteligenţă” provine de la latinescul „intelligere”, care înseamnă
a relaţiona, a organiza, sau de la „interlegere”, care presupune „stabilirea de relaţii
între oameni”.
Chiar terminologia sugerează faptul că „inteligenţa” depăşeşte gîndirea care se
limitează la stabilirea relaţiilor dintre însuşirile esenţiale ale obiectelor şi
fenomenelor şi nu a relaţiilor între oameni. Cât de complexă este această latură a
personalităţii reiese din modul ei de abordare în istoria filozofiei şi psihologiei.
Părerile faţă de inteligenţă au oscilat de la acceptarea şi sublinierea rolului ei în
cunoaştere, până la diminuarea semnificaţiei ei sau chiar până la eliminarea ei din
existenţa umană.
Socrate şi Platon considerau că inteligenţa îi permite omului să înţeleagă
ordinea lumii şi de a se conduce pe sine însuşi, iar Boudha milita pentru eliberarea
omului de inteligenţă pentru a ajunge la cea mai înaltă formă de fericire. Pentru
gândirea occidentală, inteligenţa apărea a fi atributul esenţial, fundamental al
omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea orientală, inteligenţa era
redusă la minimum.
 Au fost foarte controversate şi funcţiile inteligenţei. Unii autori şi-au
manifestat încrederea aproape nemărginită în puterea inteligenţei, iar alţii au
minimalizat-o. Pentru Georg Wilhelm Friedrich Hegel, inteligenţa era un gardian
al întregii vieţi psihice (el spune că "adevărul şi raţionalitatea inimii şi voinţei se
pot găsi numai în universalitatea inteligenţei şi nu în singularitatea sentimentului",
pentru Montaigne inteligenţa forma imagini eronate despre Dumnezeu, oameni şi
lume. De aceea ea trebuie să se centreze pe sine însăşi şi opiniile cu privire la
relaţiile dintre inteligenţă şi alte funcţii psihice, sunt împărţite.
Immanuil Kant o vede în uniune cu sensibilitatea, numai din această
înterpătrundere totală şi absolută izvorând cunoaşterea. Leonardo da Vinci legase
inteligenţa de sensibil, înaintea lui Kant. Cadillac, senzualistul, pentru care toate
cunoştinţele vin prin simţuri, adăuga că inteligenţa apare ca un distilator, ca un
mecanism ce permite rafinarea materialului brut furnizat de simţuri. Blaise Pascal,
considera că inteligenţa este inhibată de afectivitatea debordantă. Şi Schopenhauer
vede inteligenţa ca fiind subordonată voinţei, singurul element primar şi
fundamental.
Toate aceste păreri contradictorii s-au repercutat asupra definirii inteligenţei
şi asupra stabilirii componentelor şi funcţiilor ei.
Rene Descartes, se pare că a dat definiţia cea mai apropiată de înţelegerea
modernă a inteligenţei. Filozoful francez definea inteligenţa: "mijlocul de a
achiziţiona o ştiinţă perfectă privitoare la o infinitate de lucruri".
În această definire, găsim intuirea celor două poziţii actuale ale noţiunii de
inteligenţă: ca sistem complex de operaţii; ca aptitudine generală. Vorbind despre
inteligenţă ca sistem complex de operaţii care condiţionează modul general de
abordare şi soluţionare a celor mai diverse situaţii şi sarcini problematice, avem în
vedere operaţii şi abilităţi cum ar fi: adaptarea la situaţii noi, deducţia şi
generalizarea, corelarea şi integrarea într-un tot unitar a părţilor relativ disparate,
consecinţele şi anticiparea deznodămîntului, compararea rapidă a variantelor
acţionale şi reţinerea celei optime, rezolvarea corectă şi uşoară a unor probleme cu
grade crescînde de dificultate. Toate aceste abilităţi şi operaţii relevă cel puţin trei
caracteristici fundamentale ale inteligenţei:
 capacitatea de a soluţiona situaţiile noi;
 rapiditatea, mobilitatea, supleţea, flexibilitatea ei;
 adaptabilitatea adecvată şi eficientă la împrejurări.
Inteligenţa apare ca o calitate a întregii activităţi mintale, ca expresia
organizării superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv -
motivaţionale. Pe măsură ce se formează şi se dezvoltă mecanismele şi operaţiile
tuturor celorlalte funcţii psihice vom întîlni o inteligenţă flexibilă şi suplă.
La începutul secolului nostru, psihologul englez Charles E. Sperman
distingea, în seria aptitudinilor umane, un factor G (general) ce participă la
efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, şi numeroşi factori S (speciali), care
corespund, operaţional, numai condiţiilor concrete ale activităţii respective
(ştiinţifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de ordin intelectual,
întrucît înţelegerea şi rezolvarea problemelor este necesară în orice activitate. De
aceea factorul G a fost confundat cu inteligenţa academică.
Prin urmare, termenul de inteligenţă are o accepţiune dublă: pe de o parte de
“proces de asimilare şi prelucrare a informaţiilor variabile, în scopul unor adaptări
optime”, iar pe de altă parte, de “aptitudine rezidînd în structuri operaţionale dotate
cu anumite calităţi (complexitate, fluiditate, flexibilitate, productivitate), prin care
se asigură eficienţa conduitei”. Aceste calităţi sunt caracteristice subiectului,
reprezintă invariaţii ce pot fi evaluate statistic şi sunt situaţii la un anumit nivel sau
rang de valoare funcţională. Inteligenţa apare astfel ca sistem de însuşiri stabile,
proprii subiectului individual şi care la om se manifestă în calitatea activităţii
intelectuale centrată pe gîndire. Procesul central al gândirii este strîns legat, chiar
îmbinat organic cu toate celelalte.
Psihologul american Thunstone, în această perspectivă, operând pe bază de
cercetări stabileşte mai mulţi factori ai inteligenţei, şi anume: de raţionament
(deductiv şi inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate
perceptuală, de operare spaţială, de înţelegere a cuvintelor şi de fluenţă verbală.
Sunt, deci, în jur de 7 sau 8 factori ai inteligenţei, evaluaţi după efectele sale finale.
De altfel, în psihologia gândirii, s-au operat diverse diferenţieri între analitic
şi sintetic, pragmatic şi teoretic, reproductiv şi productiv, cristalizat şi fluid,
convergent şi divergent.
În legătură cu lateralizarea cerebrală, considerându-se că emisfera stîngă este
specializată în ordinea verbală şi semantică, iar emisfera dreaptă deţine funcţiile de
manipulare a relaţiilor spaţiale şi de configurare a imaginilor, se vor contura
probabil prin cercetări variante de inteligenţă cu dominanta logico-semantică sau
spaţio-imagistică.
Jean Piaget, prin psihologia genetică promovată, confirmă punctul de vedere
al inteligenţei ca aptitudine generală cu o anume bază nativă. “Adaptarea constă
din echilibrarea dintre asimilarea informaţională la schemele preexistente şi
acomodarea sau restructurarea impusă de noile informaţii ce nu se potrivesc perfect
cu vechile scheme”. Echilibrarea pe care Piaget o identifică cu inteligenţa se
produce precumpănitor în baza acomodărilor, a restructurărilor sau reorganizărilor
mentale. Măsura inteligenţei este echivalentă cu rata acomodărilor ce permit o
bună înţelegere şi rezolvare de probleme. Dacă asimilarea este superficială, iar
acomodarea (prin prelucrarea informaţiilor) nu se produce decît lent şi insuficient,
atunci şi echilibrarea inteligentă este insuficientă, cei care s-au ocupat de
debilitatea mentală acuzînd fenomene de "vâscozitate" mintală sau fixitate
funcţională opusă flexibilităţii.
Considerând faptul inteligenţei ca o structură instrumentală, proprie
personalităţii individuale, trebuie să arătăm că însăşi experienţa de viaţă şi cu
deosebire experienţa şcolară şi profesională o pune în evidenţă şi permite evaluarea
ei. Empiric, inteligenţa se poate evalua după randamentul învăţării, după uşurinţa şi
profunzimea înţelegerii şi după dificultatea şi noutatea problemelor pe care
subiectul este în stare să le rezolve.
 Astăzi, persistă în psihologie întrebarea dacă inteligenţa este capacitatea
generală de achiziţie a cunoştinţelor, de raţiune şi rezolvare de probleme sau ea
implică diferite tipuri de abilităţi. Cei mai mulţi optează pentru prima ipoteză.
Noile cercetări făcute, din perspectiva psihologiei cognitive şi a
neuropsihologiei, care leagă comportamentul inteligent de eficienţa neurologică, ar
putea aduce precizări preţioase în acest sens.
Literatura de specialitate atestă autori, care au promovat diverse tipuri de
inteligenţă. Istoricul cercetărilor realizate asupra inteligenţei a condus specialiştii
spre mai multe opinii, diferite la prima vedere, însă, apropiate după o mai atentă
observaţie.
Astfel, în accepţiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale
inteligenţei prezentate în figura 1.1. Astfel se menţionează:
PQ – Inteligenţa fizică, care se caracterizează prin verbul - a face.
Inteligenţa fizică presupune abilitatea fizică de a face unele lucruri .
IQ – Inteligenţa Intelectuală - a învăţa / a gândi. Acest tip de inteligenţă ne
este cunoscut tuturor. Îl folosim în permanenţă într-o masură mai mare sau mai
mică. Acest tip de inteligenţă permite asocieri, disocieri, elaborarea de strategii, de
planuri, întocmirea de analize, găsirea de soluţii, etc. Cum se spune în popor,
posesorii unui nivel înalt al coeficientului IQ sunt “deştepţii”. Aceşti oameni nu
sunt puţini deloc şi ei se afirmă în domenii cît mai diferite, începînd de la
matematică pînă la filosofie.
EQ – Inteligenţa Emoţională, care presupune verbul - a comunica. Unii
discută despre ea fără să ştie ce este, alţii cunosc destul de multe despre ea, iar alţii
au făcut o pasiune din studiul acestui tip de inteligenţă. Mai sunt şi alte categorii de
oameni care o folosesc foarte mult fără să ştie măcar cum se cheamă, iar la polul
opus se află cei care teoretizează prea mult şi practică prea puţin.
SQ – Inteligenţa Spirituală - a dărui.
Cele mai cunoscute şi des analizate inteligenţe sunt:
 Gîndirea (IQ) – reprezintă abilitatea de a analiza, raţionaliza şi comunica;
  Simţul (EQ) – numit şi “creierul stâng”, reprezintă conştiinţa de sine, auto-
cunoaşterea, empatia.
Robert Cooper susţine că omul are trei creiere (inteligenţe) în:
 Cap (ceea ce numim noi creier în mod uzual);
 Inimă;
 Zona intestinelor.
Creierul din intestine se situează în cavitatea intestinală. R. Cooper susţine
că, în urma cercetărilor medicale amănunţite asupra acestei cavităţi, s-a ajuns la
concluzia că aici se găsesc peste un milion de neuroni, un număr cu mult mai mare
decît cei identificaţi în măduva spinării. Specialistul susţine că ar fi vorba de un
“sistem independent” însă, în acelaşi timp, conectat la ceea

Gîndire
(IQ)

Dorinţă
(SQ)

Simţ Acţiune
(EQ) (PQ)

Fig. 1.1 Concepţia lui S. Covey despre tipurile de inteligenţă.

ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligenţe situate în cavitatea

intestinală este sentimentul de “fluturaşi în stomac” care, deseori, preced o întîlnire
importantă, acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor
reacţii care au loc în interiorul său.
 Creierul din inimă este tot un sistem care acţionează independent de creier
(organ), această ipoteză pornind de la ideea că în dezvoltarea unui fetus uman,
inima este organul care apare mult înaintea creierului din cap. Concluzia la care a
ajuns echipa de cercetători condusă de R. Cooper în cadrul “Center for Creative
Leadership” este că singurul lucru demonstrat statistic ca diferenţă între un lider de
top şi unul mediocru este ceea ce se numeşte “grija faţă de ceilalţi” (adică inimă, în
limbaj popular).
Capacitatea maximă a unei persoane revine cînd sunt folosite toate cele trei
tipuri de inteligenţă descrise mai sus concomitent, în strînsă interdependenţă. Tot
R. Cooper susţine că 96% din succesul unei persoane în viaţa personală şi
profesională depinde de “creierul din intestine” şi “creierul din inimă”, dar nu
demonstrează cu rezultate susţinute de cercetarea ştiinţifică.
Howard Gardner (1993) este părintele modelului Inteligenţelor Multiple
(Multiple Intelligences). În accepţiunea acestuia, avem de a face cu şapte
inteligenţe. Unii cercetători vorbesc de “module ale minţii”, alţii despre o
“societate a minţii”, în cazul acesta fiind vorba despre “inteligenţe multiple”.
Acestea sunt reprezentate în tabelul de mai jos, cu explicaţiile date de către
teoretician fiecăreia dintre inteligenţele identificate.
Tabel 1.1 Inteligenţe Multiple, după Hovard Gardner
Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne
înconjoară.
1.Inteligenţa vizual-
Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în
spaţială
activităţi ca: construit, citit, scris, pictat, echilibru,
interpretarea unor imagini.
Abilitatea de a folosi cuvintele şi de a vorbi.
2. Inteligenţa verbal- Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în
lingvistică activităţi ca: ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de
cuvinte, explicarea unor concepte.
3. Inteligenţa logic- Abilitatea de a folosi raţiunea, logica şi numerele.
matematică Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în
 activităţi ca: rezolvarea unor probleme, lucrul cu
anumite concepte abstracte, calcule matematice.
Abilitatea de a-ţi controla mişcările corpului şi de
îndemînare în lucrul cu diferite obiecte.
4. Inteligenţa kinestetică Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în
activităţi ca: dansul, sportul, limbajul corpului,
teatrul, mima, pantomima.
Abilitatea de a produce şi de a aprecia muzica.
Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în
5. Inteligenţa muzicală
activităţi ca: fluieratul, cântatul, folosirea de
instrumente muzicale, compunerea de melodii.
Abilitatea de a-i înţelege şi de a relaţiona cu
ceilalţi.
6.Inteligenţa Acest tip de inteligenţă este folosit cel mai des în
interpersonală activităţi ca: ascultare, folosirea empatiei,
consiliere, lucrul în echipă, observarea stărilor
sufleteşti.
Abilitatea de autoreflecţie şi de conştientizare a
propriului eu.
7.Inteligenţa
Acest tip de inteligenţă este folosit cel mai des în
intrapersonală
activităţi ca: cunoaşterea propriilor puteri şi
slăbiciuni, auto-evaluarea, descoperirea sinelui.

Autorul susţine că, deşi aceste inteligenţe nu sunt neapărat dependente una
de alta, rareori ele sunt folosite independent. “Orice persoană normală are un
anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligenţe, în schimb modalităţile în
care acestea variază sau se combină sunt la fel de diferite precum chipurile sau
personalităţile indivizilor”.
Conform teoriei inteligenţelor multiple, nu numai că indivizii posedă
numeroase reprezentări mentale şi limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul
de altul prin formele acestor reprezentaţii, mărimea lor sau uşurinţa cu care se
folosesc de ele, dar şi modul prin care aceste reprezentări pot fi schimbate.
Teoria triarhică a inteligenţei. Robert Jeffrey Sternberg consideră că oamenii
apelează la aceleaşi procese cognitive indiferent de tipul şi conţinutul problemelor
cu care se confruntă.
În urma unor studii multiple, Sternberg a identificat trei componente
generale implicate în orice tip de rezolvare de probleme: metacomponentele,
componentele de achiziţie şi cele de performanţă. Acestea sunt procese
informaţionale banale care acţionează asupra informaţiei senzoriale.
Obiectivul teoriei triarhice a lui Sternberg este să specifice mecanismele
mintale care stau în spatele comportamentelor inteligente. Conceptul de bază al
acestei teorii este selectivitatea care, în viziunea autorului, se referă la decizia
individului de a aloca, într-un anumit moment resurse cognitive pentru a procesa
cu prioritate unele conţinuturi specifice unei sarcini. Ea are trei subcomponente:
teoria contextuală, teoria experienţialistă şi componenţială. Toate acestea duc la
explicarea comportamentului inteligent.
Teoria triarhică a inteligenţei

Teoria componenţială Teoria experienţialistă Teoria

contextuală

Metacomponente Noutate Adaptare

Performanţe Automatizare Selectare

Achiziţia de cunostinţe Remodelare

Spectrul Legătura cu
Legătura cu lumea experienţei lumea exterioară a
interioară exterioară a subiectului
a individului
Fig. 1.2 Teoria triarhică a inteligenţei, după Robert Jeffrey Sternberg

Teoria componenţială – scopul ei este de a identifica mecanismele procesării

de informaţii, care caracterizează performanţa / comportamentul inteligent. Rolul
acestor mecanisme (componente) este de a selecta şi a decide care sunt informaţiile
relevante pentru realizarea unui anumit scop. Astfel că ele implică decizii
permanente de a opera cu anumite conţinuturi şi de a le ignora pe altele.
Teoria experienţialistă – exprimă ideea că un comportament inteligent este
puternic influenţat de experienţele parcurse de subiect. Indivizi diferiţi, cu
experienţe diferite, într-o anumită sarcină recurg la procesări diferite.
Teoria contextuală – relaţia dintre comportamentul inteligent şi contextual /
lumea exterioară individului. Conform acestei teorii, există trei modalităţi de
interacţiune cu mediul: adaptare, remodelare a mediului, schimbarea mediului.
Un comportament inteligent rezultă dintr-un echilibru între adaptare la
mediu, remodelarea acestuia şi schimbarea lu.
1.2. Evoluţia și caracteristica conceptului de inteligenţă emoţională
Inteligenţa emoţională nu este un capriciu sau o tendinţă a secolului XXI.
Deşi acest termen este relativ nou, componentele conceptului “inteligenţă
emoţională” pot fi datate pînă la arhicunoscuta afirmaţie a lui Socrate (470 – 399
î.Hr) „Cunoaşte-te pe tine însuţi”. În Biblie, atât în Vechiul, cât şi în Noul
Testament, afirmaţiile „Nu fă altuia ce ţie nu-ţi place” şi „Iubeste-ţi aproapele ca
pe tine însuţi” pot fi văzute ca elemente de inteligenţă emoţională.
Din cele expuse, deducem că stăpânirea prin inteligenţa vieţii emoţionale
reprezintă o provocare pentru întreaga umanitate, iar conceptul de inteligenţă
emoţională se armonizează cu perspective din diverse epoci şi credinţe.
Cum a evoluat conceptul de inteligenţa emoţională?
Evident, a evoluat odată cu omenirea: necesitatea de adaptare, de a face faţă şi
de a colabora cu cei din jur fiind cruciale pentru supravieţuirea primelor societăţi
primitive de vânători şi culegători. Epistemologia conceptului de inteligenţă
emoţională s-a constituit în baza ideilor, concepţiilor, teoriilor, cercetărilor care
demonstrează importanţa competenţelor emoţionale pentru realizarea personală şi
socială a individului. Problematica în cauză a constituit o preocupare permanentă a
savanţilor şi cercetătorilor din domeniul antropologiei, filosofiei, psihologiei,
sociologiei, pedagogiei, din motiv că emoţiile dictează conduita şi faptele umane,
opunîndu-se raţiunii prin esenţa sa – raţiunea are un caracter pregnant obiectiv,
emoţia este eminamente subiectivă. Activităţile şi procesele mentale au fost
estimate ca fiind mai importante decât cele afective, emoţionale, deoarece a existat
pînă nu demult, tendinţa de a considera emisfera stîngă, cea legată de limbaj şi de
gîndirea raţională, ca fiind mult mai valoroasă şi mai importantă decât emisfera
dreaptă ce răspunde de imaginaţie, orientare în spaţiu, gîndire simbolică şi intuiţie,
în realitate, ambele procese sunt de importanţă egală, deoarece ambele
influienţează activ dezvoltarea şi socializarea individului.
Creierul uman reflectă acest fapt de netăgăduit. „Tehnici sofisticate de scanare
au confirmat recent că multe procese de gîndire trec prin centrii emoţionali ai
creierului, pe măsură ce întreprind călătoria fiziologică menită să convertească
informaţia exterioară în acţiune şi răspuns individual”.
Când psihologii au început să scrie şi să dezvolte conceptul de inteligenţă,
aceştia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor
probleme. În acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se
concentreze pe aspectele non-cognitive. În anii 1920 Edward Thorndike vorbea
despre ceva întitulat de el „inteligenţă socială”. Mai târziu, importanţa „factorilor
emoţionali” a fost promovată de David Wechsler, recunoscut ca unul dintre
părinţii testelor IQ, care defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a individului de
a acţiona în vederea atingerii unui anumit scop, de a gândi raţional şi de a se adapta
eficient mediului în care trăieşte”. Chiar din 1940 el face referinţă la elemente ale
intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali şi
sociali. Mai departe, la începutul anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi
ale non-intelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă.
El spunea: „Principala necunoscută este dacă abilităţile afective (elementele
non-intelecte) reprezintă factori majori ai inteligenţei generale. Părerea mea este nu
numai că reprezintă, ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat să demonstrez că,
pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-intelectului care determină
un comportament inteligent. Dacă observaţiile mele sunt corecte, acest lucru ar
însemna că nu ne putem aştepta la a fi capabili în a măsura inteligenţa integral pînă
când testele noastre nu vor include şi aceşti factori”. Din păcate, factorii despre
care amintea Wechsler nu au fost incluşi în testele IQ şi la acea perioadă li s-a
acordat mult prea puţină atenţie.
O excepţie remarcabilă a fost Albert Ellis, care a început să examineze în
1955 ceea ce a urmat să devină cunoscută sub denumirea de terapie relaţional-
emotivă – un proces care presupunea ca oamenii să înveţe să-şi examineze emoţiile
într-o manieră logică, raţională. Expresie a muncii şi operei lui Albert Ellis, această
teorie este o prezenţă devenită clasică în majoritatea lucrărilor ce abordează
intervenţia psihologică cu angajament cognitiv-comportamental. Ea se întemeiază
pe asumpţia conform căreia problemele emoţionale şi comportamentale ale
indivizilor rezultă mai degrabă dintr-o gândire şi înţelegere defectuoasă a
evenimentelor decît din evenimentele în sine.
Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea pînă în anul
1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre „inteligenţa multiplă”.
Gardner susţinea că atât inteligenţa „interpersonală”, cât şi cea „intrapersonală”
ocupă un loc la fel de important ca şi ceea ce considerăm noi IQ-ul şi testele prin
care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub îndrumarea lui
Hemphill (1959) este sugerat faptul că „consideraţia” reprezintă un important
aspect al leadershipului. Mai specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să
stabilească „raporturi de încredere, respect şi anumită căldură reciprocă” cu
membrii grupului lor sunt mult mai eficienţi. Cam în aceeaşi perioadă, este
dezvoltat un proces de înţelegere bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray
(1938), care includeau evaluarea atît a abilităţilor cognitive, cît şi a celor non-
cognitive.

Tabel 1.2
John Mayer, Peter Reuven Bar-On Daniel Goleman
Salovey (1992) (1995)
(1990 – 1993)
Componentele EQ
Percepţia, cunoaşterea şi Aspectul intrapersonal: Conştiinţa de sine: a
exprimarea emoţiilor. conştiinţa emoţională de cunoaşte ceea ce simţim
Facilitarea emoţională a sine, asertivitate,
la un moment dat şi a
gîndirii. independenţa, respectul de utiliza aceste preferinţe
Înţelegerea şi analiza sine, împlinirea de sine. pentru a ne ghida în
emoţiilor, folosirea Aspectul interpersonal: luarea deciziilor, a aprecia
cunoştinţelor emoţionale. empatie, responsabilitatea realist propriile abilităţi şi
Controlul reflexiv al socială, relaţiile
a avea o stimă de sine
emoţiilor, calea spre interpersonale întemeiată.
dezvoltarea emoţională Adaptabilitatea: Autoreglarea: se referă la
intelectuală. testarea realităţii,
controlul propriilor trăiri
flexibilitatea, rezolvarea afective, capacitatea de a
problemelor. reveni fără dificultate în
Controlul stresului:
urma stresului emoţional.
toleranţa la stres, controlulMotivaţia: autoghidare
impulsurilor. spre atingerea scopurilor,
Dispoziţia generală: iniţiativă şi dorinţă de
optimismul, fericirea. dezvoltare.
Empatia: rezultă din a
înţelege ceea ce simt alţii,
a fi capabili să înţelegem
lucrurile din perspectiva
celorlalţi şi a cultiva
relaţii cu diverse tipuri de
persoane.
Aptitudinile sociale: se
referă lacapacitatea de a
cultiva emoţiile în relaţiile
cu ceilalţi şi a înţelege cu
claritate situaţiile şi
legăturile sociale,
capacitatea de a
interacţiona calm şi
plăcut.
Direcţii de conceptualizare a inteligenţei emoţionale
Între timp Reuven Bar-On activa în acest domeniu şi şi-a aduc contribuţia
prin termenul de „coeficient emoţional”.
Mai târziu, în 1990 a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John
Mayer şi Peter Salovey, sub forma a două articole într-o publicaţie academică.
Mayer (Universitatea din New Hampshire) şi Salovey (Yale) au dezvoltat
conceptul profesorului Gardner şi au încercat să dezvolte o metodă ştiinţifică de
măsurare a diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte abilităţile în domeniul
emoţiilor. Ei au descoperit că „unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea
propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur şi în rezolvarea problemelor cu
conotaţii emoţionale”.
Aceşti doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare cît mai
exact ceea ce ei numesc “inteligenţa emoţională”. Din cauză că aproape toate
scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi rezultatele cercetărilor lor nu
sunt foarte cunoscute.
Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este David Carusso.
Acesta a continuat munca de cercetare începută de Mayer şi Salovey. Mergînd pe
aceeaşi idee, Carusso sugerează că inteligenţa emoţională este adevărata formă de
inteligenţă, care, însă, nu a fost măsurată în mod ştiinţific pînă cînd nu s-a început
munca de cercetare.
Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au inventat, de facto,
nimic nou, dar au pus laolaltă şi au dat un alt nume, “inteligenţă emoţională”, unor
calităţi umane apreciate de cînd lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia,
caracterul, tactul etc.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de
“inteligenţă emoţională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman.
Înainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista „Popular
Psychology” şi apoi, pentru ziarul „New York Times”. La sfîrşitul anului 1994,
începutul anului 1995 a scris o carte despre conceptul “literatură emoţională”.
Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în şcoli pentru a vedea ce
programe derulează pentru dezvoltarea literaturii emoţionale. A studiat mult şi
materiale în ceea ce priveşte emoţiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările
lui Mayer şi Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au
hotărît să schimbe numele viitoarei cărţi în “Inteligenţa Emoţională”, cel mai
probabil pentru că se putea vinde mai bine.
Astfel, în 1995 a apărut cartea “Inteligenţa Emoţională”. În cartea sa,
Goleman prezintă o multitudine de informaţii interesante legate de creier, emoţii şi
comportament. Totuşi, Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea
cuprindea şi cîteva din propriile paradigme şi credinţe. În principal, ceea ce a făcut
el a fost să colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o
formă comercială. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării
ştiinţifice despre inteligenţa emoţională.
Îmbinînd propriile analize şi cercetări cu rezultatele obţinute pînă atunci în
domeniu, Goleman arăta în prima carte că, “în esenţă, avem două creiere, respectiv
două minţi: cea raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională - ale cărei
componente sunt: autocunoaşterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia şi
abilitatea de a stabili relaţii cu ceilalţi – determină modul în care ne descurcăm cu
propriile emoţii şi cu ale celorlalţi” [34. p.24].
De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman (1995) este un citat din Etica
Nicomahica a lui Aristotel: "Oricine poate deveni furios - e simplu. Dar să te
înfurii pe cine trebuie, cît trebuie, cînd trebuie, pentru ceea ce trebuie şi cum
trebuie - nu este deloc uşor".
Cercetările din ultimele decenii s-au axat pe tendinţa de a fundamenta
teoretic conceptul de inteligenţă emoţională, demonstrându-i importanţa pentru
inserţia socio-profesională, iar preocupările actuale ale savanţilor, în acest
domeniu, continuă să producă rezultate remarcabile. În Republica Moldova, în
ultimul deceniu, s-au înregistrat cercetări ale emoţionalităţii umane pe anumite
dimensiuni şi categorii de subiecţi: Baxan Iulia – echilibrul emoţional al cadrului
didactic în societatea postmodernă (2009); Chiţu Svetlana – formarea empatiei
cadrelor didactice (2005); Coroi Olga – impactul reglementării emoţionale asupra
eficienţei activităţii educatorului (2009); Cojocaru-Borozan Maia – dezvoltă
conceptul de cultură emoţională a cadrelor didactice, instituindu-se, astfel, un nou
domeniu al ştiinţelor educaţiei pedagogia culturii emoţionale.
Rădăcinile conceptului de inteligenţă emoţională se află în conceptul de
inteligenţă socială stabilit de Thorndike E. L (1920) în lucrarea „Intelligence and
its use”. Acest tip de inteligenţă a fost definit astfel: „abilitatea de a înţelege, de a
conduce femei şi bărbaţi, fete şi băieţi, de a acţiona cu chibzuinţă (înţelepciune) în
relaţiile umane”. Conceptul de inteligenţă socială a reprezentat veriga de legătură
unitară dintre părţile afectivă şi cognitivă ale procesului de cunoaştere, astfel
reliefîndu-se ideea care promovează cunoaşterea umană nu ca automatism, ci ca un
proces cognitiv-emoţional.
Un impuls spre cercetarea inteligenţei emoţionale a fost teoria lui Maslow A
(anii ′50 ai secolului XX) care a introdus conceptul de actualizare a sinelui
(autoactualizare), generînd cercetări ample de studiere integrală a personalităţii
prin latura cognitivă şi cea afectivă.
Primul care a utilizat termenul de inteligenţă emoţională a fost Payne Wayne
Leon (1985), în teza sa de doctor, astfel apare prima definiţie: „inteligenţa
emoţională este o abilitate care implică o relaţionare creativă cu stările de teamă,
durere şi dorinţă”.
Studiile consistente privind inteligenţa emoţională sunt relativ recente, ele
debutînd în jurul anilor 90. S-au conturat trei mari direcţii în definirea inteligenţei
emoţionale, reprezentate de: John Mayer şi Peter Salovey; Reuven Bar-On şi
Daniel Goleman.
Mayer şi Salovey (1990, 1993) actualizează o definiţie, exactă după părerea
lor, a inteligenţei emoţionale, în care evidenţiază rolul sentimentelor în dezvoltarea
umană: „Sentimentele ca forme complexe, relativ stabile ale afectivităţii şi cu un
grad înalt de conştientizare favorizează interacţiunile optime ale emoţionalităţii cu
raţionalitatea. Inteligenţa emoţională înseamnă şi abilitatea de a înţelege emoţiile,
presupunînd cunoaşterea acestora şi reglarea lor astfel încît ele să poată contribui la
dezvoltarea intelectuală şi emoţională”. Aceştia considerau că inteligenţa
emoţională implică:
- abilitatea de a percepe cât mai corect emoţiile şi de a le exprima;
- abilitatea de a accede sau genera sentimente atunci cînd ele facilitează gândirea;
- abilitatea de a cunoaşte, înţelege emoţiile şi de a le regulariza pentru a promova
dezvoltarea emoţională şi intelectuală.
Prin această definiţie autorii evidenţiază intercondiţionările pozitive între
emoţie şi gândire.
 După cei doi autori, în cadrul inteligenţei emoţionale sunt incluse
următoarele capacităţi grupate pe cinci domenii:
- conştiinţa de sine a propriilor emoţii: introspecţia, observarea şi recunoaşterea
unui sentiment în funcţie de modul în care ia naştere. Conştientizarea de sine –
recunoaşterea unui sentiment atunci când el apare – este piatra de temelie a
inteligenţei emoţionale. Incapacitatea de a observa adevăratele noastre sentimente
ne lasă pradă acestora. Cei care au o certitudine mai mare asupra sentimentelor lor
sunt piloţi mai buni ai existenţei personale, avînd un simţ mai sigur asupra felului
cum reacţionează în privinţa deciziilor personale.
- stapânirea emoţiilor: conştientizarea elementelor care stau în spatele
sentimentelor, aflarea unor metode de a face faţă temerilor, anxietăţii, mîniei şi
supărărilor. Gestionarea emoţiilor în aşa fel încît să fie cele potrivite reprezintă
capacitatea de a construi conştientizarea de sine. Cei care nu reuşesc să se
stăpînească se confruntă permanent cu dezamăgiri şi disperări, în timp ce aceia
care excelează în această direcţie se pot reechilibra mult mai rapid în urma
necazurilor şi a obstacolelor din viaţă.
- motivarea interioară: canalizarea emoţiilor şi sentimentelor pentru atingerea
unui scop, însoţită de controlul emoţional, care presupune capacitatea de a reprima
impulsurile şi de a amâna obţinerea gratificaţiilor, recompenselor. Auto-controlul
emoţional – amânarea recompenselor şi înăbuşirea impulsurilor – stă la baza
reuşitelor de tot felul. Capacitatea de “a fi pe fază” duce la performanţe ieşite din
comun în toate domeniile. Cei care au această capacitate au tendinţa să fie mult
mai productivi şi eficienţi în tot ceea ce interprind.
- empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate şi grijă faţă de sentimentele
altora, persoana fiind în stare să aprecieze diferenţele dintre oameni. Cei care sunt
empatici sunt mai atenţi la semnalele sociale subtile de ce au nevoie sau ce vor
ceilalţi. Aceasta îi face să fie mult mai potriviţi pentru profesiile care presupun
grija faţă de ceilalţi : profesorii, medicii, managerii.
- stabilirea şi dirijarea relaţiilor interumane: se referă la competenţa şi
aptitudinile sociale, persoana fiind în stare să cunoască, să analizeze şi să
controleze emoţiile altora. Arta de a stabili relaţii înseamnă în mare parte
capacitatea de a gestiona emoţiile celorlalţi. Acestea sunt capacităţile care
contribuie la o mare popularitate, la spiritul de conducere şi la eficienţă în relaţiile
interpersonale. Cei care excelează în aceste abilităţi se descurcă bine în tot ceea ce
înseamnă interacţiune pozitivă cu ceilalţi, aceştia sunt adevărate vedete pe plan
social.
Conceptul şi tehnicile de măsurare a inteligenţei emoţionale, la valoarea
cărora s-a referit şi Wechsler D, au fost dezvoltate în cercetările lui Reuven Bar-
On, doctor la Universitatea din Tel Aviv, în 1992, care lansează termenul
„coeficient emoţional” (EQ), apărut prin analogie cu termenul „coeficientul de
inteligenţă academică” (IQ). Bar-On a descris în cercetările sale o serie de
trăsături şi abilităţi emoţionale şi sociale de care individul are nevoie pentru a face
faţă cerinţelor mediului social. Modelul lui, al bunăstării psihologice şi adaptării la
mediu, include cinci zone grupate astfel:
a) Domeniul intrapersonal. Se referă la capacitatea de auto-cunoaştere şi auto-
control. Acesta cuprinde:
 Conştiinţa emoţională de sine, care este capacitatea de a recunoaşte ce
simţim, cum simţim şi de ce ne simţim într-un fel anume, precum şi
impactul pe care îl are comportamentul nostru asupra altor persoane.
 Caracterul asertiv, respectiv capacitatea de a ne exprima în mod clar
gîndurile şi sentimentele, apărîndu-ne poziţia şi apărîndu-ne teritoriul.
 Independenţa, care este capacitatea de autocontrol şi autodirecţionare, de a
rămîne în picioare.
 Respectul de sine, este capacitatea de a recunoaşte propriile puncte forte şi
puncte vulnerabile şi ne a simţi bine în ciuda faptelor slabe.
 Împlinirea de sine, este capacitatea de a ne recunoaşte potenţialul şi de a ne
simţi satisfăcuţi de realizările de la locul de muncă, precum şi cele din viaţa
personală.
b) Domeniul interpersonal, se referă la capacitatea de a interacţiona şi de a
colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. Acesta este alcătuit din trei trepte.
  Empatie, care este aptitudinea de a înţelege ceea ce alţii ar putea simţi şi
gîndi. Este capacitatea de a vedea lumea prin ochii altora.
 Responsabilitatea socială, care presupune capacitatea de a fi un membru
cooperant şi activ al grupului social din care facem parte.
 Relaţiile interpersonale, care se referă la aptitudinea de a construi şi menţine
relaţii care sunt benefice pentru ambele părţi, în care fiecare parte poate lăsa
sau dărui dar şi de un sentiment de apropiere emoţională.
c) Domeniul adaptabilităţii, care se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simţul
realităţii, de a putea rezolva o serie de probleme, pe măsură ce acestea par. Cele
trei trepte ale sale sunt:
 Testarea realităţii, care este capacitatea de a vedea lucrurile aşa cum sunt
ele şi nu aşa cum am dori să fie sau ne-ar fi frică să fie.
 Flexibilitatea, capacitatea de a ne adapta sentimentele, gîndurile şi acţiunile
pe măsură ce se schimbă condiţiile.
 Rezolvarea problemelor, capacitatea de a defini problemele şi apoi de a
colabora şi implementa soluţii eficiente şi adecvate.
d) Domeniul administrării stresului, se referă la capacitatea de a tolera stresul şi
de a ţine sub control impulsurile. Acest domeniul presupune două trepte:
 Toleranţa la stres, respectiv capacitatea de a rămîne calm şi concentrat
pentru a face faţă în mod constructiv evenimentelor adverse şi stărilor
emoţionale, conflictuale, fără a fi afectaţi.
 Controlul impulsurilor, capacitatea de a rezista sau de a întîrzia reacţia la
un anumit impuls de a acţiona.
e) Domeniul stării generale, care are două trepte:
 Optimismul, este aptitudinea de a menţine o atitudine realistă şi pozitivă, în
special în faţa unor momente grele.
 Fericirea, capacitatea de a fi satisfăcuţi de viaţă, de a ne bucura de sine şi de
alţii, de a fi plini de entuziasm într-o serie de activităţi.
 Domeniul stării
generale

Domeniul
Domeniul
administrării
adaptabilităţii
stresului

Domeniul Domeniul
intrapesonal interpersonal

Fig. 1. 3 Domeniile inteligenţei emoţionale, după Reuven Bar-On

Aceşti cinci factori, componente ale inteligenţei emoţionale se evaluează
prin teste specifice. Suma punctelor obţinute la aceste teste reprezintă coeficientul
de emoţionalitate - Q.E
A treia direcţie în abordarea inteligenţei emoţionale este reprezentată de
Daniel Goleman (1995). A fost preocupat de studiul creierului, creativităţii şi
comportamentului. Goleman sumează teoriile existente cu privire la un altfel de
inteligenţă decît cea pur raţională, de tip IQ şi explică minuţios caracteristicile şi
importanţa acesteia. În viziunea acestuia, constructele ce compun aceasta formă a
inteligenţei sunt :
- conştiinţa de sine - încrederea în sine;
- auto-controlul - dorinţa de adevăr, conştiinciozitatea, adaptabilitatea, inovarea;
- motivaţia - dorinţa de a cuceri, dăruirea, iniţiativa, optimismul;
- empatia - a-i înţelege pe alţii, diversitatea, capacitatea politică;
-aptitudinile sociale - influenţa, comunicarea, managementul conflictului,
conducerea, stabilirea de relaţii, colaborarea, cooperarea, capacitatea de lucru în
echipă [33].
Daniel Goleman şi-a formulat definiţia inteligenţei emoţionale pe baza
lucrării lui Mayer şi a lui Salovey din 1990. Aceştia şi-au actualizat definiţia dată
inteligenţei emoţionale în cartea din 1997 (în care vorbesc despre interacţiunile
dintre emoţionalitate şi raţionalitate). Observăm că structura inteligenţei
emoţionale expusă de Daniel Goleman, după modelul lui Salovey şi Mayer este
ierarhică, elementele ei aflîndu-se într-o dependenţă logică, fapt care contribuie la
realizarea personală. Cercetătorul susţine ideea, conform căreea competenţele
emoţionale nu sunt abilităţi înnăscute, ci pot fi dobîndite, dezvoltate pe parcursul
întregii vieţi. În acest context lansează ideea unui viitor în care “ educaţia socială şi
emoţională va fi deja o practică-standard în şcolile de peste tot”.
Steve Hein (1996) încearcă o prezentare a inteligenţei emoţionale pe baza
consultării celor mai recente lucrări. Cartea sa din 1996 oferă cîteva definiţii
alternative (asemenea celorlalţi autori care au adăugat propria lor contribuţie
"confuziei" referitoare la inteligenţa emoţională). Inteligenţa emoţională înseamnă:
- să fii conştient de ceea ce simţi tu şi de ceea ce simt alţii şi să ştii ce să faci în
legătura cu acestea;
- să ştii să deosebeşti ce-ţi face bine şi ce-ţi face rău şi cum să treci de la rău la
bine;
- să ai conştiinţă emoţională, sensibilitate şi capacitate de conducere care să te
ajute să maximizezi pe termen lung fericirea şi supravieţuirea.
Componentele specifice inteligenţei emoţionale au fost preluate din lucrările
lui Mayer şi ale lui Salovey: conştiinta de sine; să fii cunoscător din punct de
vedere emoţional; capacitatea de a fi empatic; capacitatea de a lua decizii
înţelepte; capacitatea de a reuşi să-ţi asumi responsabilitatea pentru propriile emoţi.
În prezent, există un dezacord dacă inteligenţa emoţională e mai mult un
potenţial înnăscut ori dacă reprezintă un set de abilităţi, competenţe sau îndemnuri
învăţate.
Hein a analizat afirmaţiile lui Daniel Goleman şi a concluzionat că acesta
omite în primul rînd existenta unor diferenţe în potenţialul genetic înnăscut pentru
inteligenţa emoţională. Pe de altă parte, afirmaţia făcută de Goleman cum că
personalitatea nu se modifică de-a lungul vieţii se află în contradicţie cu viziunea
acestuia legată de inteligenţa emoţională, în structura căreia inclusese perseverenţa
şi optimismul ca aspecte ale personalităţii. Goleman susţine că "spre deosebire de
gradul de inteligenţă, care ramîne acelaşi de-a lungul vieţii sau de personalitate
care nu se modifică, competenţele bazate pe inteligenţa emoţională sunt abilităţi
învăţate".
Cu alte cuvinte, în opinia acestuia, orice om îşi poate ridica gradul de
inteligenţă emoţională prin educaţie şi exerciţii, dar unele componente ale
inteligenţei emoţionale sunt tratate ca însuşiri de personalitate şi, deci, nu s-ar
putea modifica pe parcursul vieţii individului. Ridicarea nivelului inteligenţei
emoţionale şi a "culturii emoţionale" presupune, după S. Hein, parcurgerea mai
multor etape (faze). În prima fază este necesară identificarea propriilor emoţii,
unde este recomandabilă folosirea listei de cuvinte care desemnează sentimente
(lista întocmită de Hein). Apoi urmează faza de asumare a responsabilităţii pentru
emoţiile identificate.
Etapele următoare sunt din ce în ce mai grele, presupunînd învăţarea
compasiunii, empatiei şi încercarea de a le aplica în practică zi de zi. Ca elemente
ajutătoare, autorul recomandă citirea cît mai multor lucrări despre emoţii, găsirea
unui loc sigur (de exemplu, un jurnal personal) pentru exprimarea adevăratelor
sentimente, lecturarea a numeroase cărţi şi vizionarea filmelor de factură
emoţionala, etichetarea sentimentelor, trăirea ("simţirea") propriilor sentimente,
evitarea oamenilor care te desconsideră, te socotesc neînsemna.
Jeanne Segal a pus în evidenţă patru componente ale inteligenţei emoţionale,
şi anume:
• Conştiinţa emoţională - vizează trăirea în mod autentic a tuturor emoţiilor care
ne încearcă, lăsînd deoparte deprinderile intelectuale prin intermediul cărora avem
tendinţa să gîndim emoţiile. Pentru a dezvolta autocontrolul emoţiilor, autoarea
recomandă exerciţii specifice de conştientizare a senzaţiilor corporale şi a
emoţiilor.
• Acceptarea - presupune acceptarea emoţiilor conştientizate, adică asumarea
responsabilităţii propriilor trăiri afective. Aceasta nu înseamnă resemnare şi
pasivitate faţă de emoţii, ci deschidere atît faţă de cele plăcute, cît şi faţă de cele
neplăcute.
 • Conştiinţa emoţională activă - înseamnă să trăieşti experienţa prezentă şi nu
ceea ce ai simţit în trecut. Această componentă înseamnă conştientizarea a tot ceea
ce simţi, a cauzelor emoţiei a realităţii şi situaţiei în care te afli, pentru a putea fi
echilibrat, a gîndi limpede şi a nu fi influenţat de emoţiile trecute.
• Empatia - se referă la abilitatea de a ne raporta la sentimentele şi la nevoile
celorlalţi, fără a renunţa la propria experienţă emoţionala. Empatia presupune
inţelegerea celuilalt, participarea la problemele sale emoţionale, fără a te implica în
rezolvarea acestora.
Mayer şi Salovey au încercat să pună în evidenţă mai multe niveluri ale
formării inteligenţei emoţionale şi anume:
 Evaluarea perceptivă şi exprimarea emoţiei.
Acest prim nivel se referă la acurateţea cu care un individ poate identifica
emoţiile şi conţinutul emoţional, atît la propria persoană, cît şi la cei din jurul său,
la acurateţea exprimării şi manifestării emoţiilor.
 Facilitarea emoţionala a gîndirii.
La acest nivel emoţia influenţează pozitiv gîndirea. Dacă în primii ani de
viaţă emoţia acţionează ca modalitate de semnalizare şi de alertare a individului,
asigurîndu-i supravieţuirea, pe măsură ce omul se maturizează emoţiile încep să-i
modeleze gîndirea, să o influenţeze, atrăgîndu-i atenţia asupra modificărilor
importante din interiorul său şi din mediul înconjurător, modificări necesare unei
bune adaptări. Abilitatea de a genera emoţii poate facilita gîndirea, în sensul că
anticiparea modului în care s-ar putea simţi un individ în anumite situaţii poate să-l
ajute în luarea deciziilor, în orientarea comportamentului său într-o direcţie sau
alta. Pe de alta parte, starea emoţională a unei persoane determină un anumit fel de
a privi lucrurile. Astfel, o dispoziţie emoţionala pozitivă duce la o gîndire
optimistă, pe cînd dispoziţia negativă generează pesimism.
Dacă oamenii conştientizează acest lucru, vor reuşi să-şi schimbe starea
afectivă de moment şi indirect, viziunea asupra situaţiei, modul de a acţiona şi de a
reacţiona.
  Înţelegerea, analizarea emoţiilor şi utilizarea cunoştinţelor
emoţionale.
Acest nivel se referă la: capacitatea de a înţelege emoţiile; recunoaşterea
asemănărilor şi diferenţelor dintre stările emoţionale; cunoaşterea semnificaţiei
stărilor emoţionale în functie de situaţiile şi relaţiile complexe în care se produc;
recunoaşterea emoţiilor complexe, amestecurilor şi combinaţiilor de emoţii;
cunoaşterea modului de evoluţie şi de transformare a emoţiilor în funcţie de
situaţii; capacitatea de a interpreta sensul emoţiilor, de a înţelege sentimentele
complexe şi de a recunoaşte tranzitul posibil de la o emoţie la alta.
Reglarea emoţiilor pentru a promova creşterea emoţională şi intelectuală
Presupune: capacitatea de a fi deschis (de a accepta atît sentimente plăcute
cît şi neplăcute); de a utiliza sau de a se elibera de o emoţie; de a monitoriza
emoţiile în raport cu sine şi cu ceilalţi; de a manipula atît emoţia proprie cît şi pe a
celorlalţi.
Unele persoane continuă să confunde inteligenţa emoţională cu alte concepte
psiho-sociale, care s-au strecurat în teste şi analize ale potenţialului uman. Pentru a
înţelege ce deosebeşte EQ şi a aprecia de ce EQ reprezintă un instrument superior
de măsurare, examinăm mai întîi ce NU este EQ.
În primul rînd, nu este o aptitudine, ceea ce se referă la capacitatea unei
persoane de a reacţiona bine într-o anumită activitate sau disciplină. Nu este o
realizare, deoarece nu se referă la anumite tipuri de realizări. Nu are caracter
vocaţional, care se concentrează pe înclinaţiile naturale ale unei persoane sau
predilecţia pentru un anumit domeniu de activitate.
EQ nu este nici personalitate – acel set unic de trăsături care ajută la
formarea caracteristicilor unei persoane, modalităţi dependente şi de durată pentru
gîndire, simţuri şi comportament. Personalitaea este conceptul cel mai des
confundat cu inteligenţa emoţională, dar diferă de fapt din două puncte de vedere
foarte importante. În primul rînd ca şi IQ, trăsăturile care ne conturează
personalitatea sunt stabile. Dacă din fire suntem înclinaţi să fim cinstiţi, introvertiţi
sau oneşti, este puţin probabil să reacţionăm într-un mod nou sau neaşteptat.
Psihologii numesc aceste trăsături “statice”[57, p.127] şi creionează în mod
strategic personalitatea – un alt mod de a spune că operează pe termen lung.
Aceasta permite testelor de personalitate să categorisească oamenii în diferite
tipuri: aventurierul, sentimentalul, etc. Ca urmare, oamenii pot fi uşor etichetaţi.
Necazul cu aceste împărţiri arbitrare este că se pierde în ansamblu posibilitatea de
schimbare în mai bine. Cînd sunt confruntaţi cu soarta, oamenii tind să se simtă
încorsetaţi.
Cu toate acestea, inteligenţa emoţională este alcătuită din trăsături
“dinamice” care pot fi puse în valoare în dependenţă de situaţie. Astfel, piesele
fundamentale ale inteligenţei emoţionale, precum şi structura sa globală se pot
îmbunătăţi prin pregătire, îndrumare şi experienţă.

1.3. EQ - inteligenţa emoţională versus IQ - inteligenţa generală

Procesele afective şi cele cognitive, deşi sunt diferite prin natura lor, sunt
inseparabile în cadrul activităţii îndividului, aflîndu-se într-o strînsă interacţiune
[61, p.69].
Deşi lucrarea de faţă doreşte explicarea avantajelor folosirii inteligenţei
emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ.
Pentru claritate, inteligenţa cognitică se referă la capacitatea de concentrare şi
planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor şi de înţelegere, asimilare şi
interpretare a faptelor. În esenţă, IQ măsoară baza informaţională individuală a
unei persoane – memoria, vocabularul, şi coordonarea vizuală şi motorie a
acesteia. Evident că o parte dintre aceste caracteristici contribuie la reuşita în viaţă
a unei persoane.
Pînă astăzi mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate
garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de
inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare
superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi
creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară
cuprinzînd şi propria inteligenţă emoţională.
 Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au
un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei,
stabilit prin raportarea vîrstei mentale la vîrsta cronologică) înalt sau o inteligenţă
academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţa de zi cu zi, în
timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus în comparaţie cu primii,
au rezultate deosebite în practică.
Sternberg a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o
persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la
concluzia că ei dispun de o altă abilitate decît inteligenţa academică, datorită căreia
reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost
raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi
de a stabili relaţii cu oamenii.
O altă diferenţă majoră dintre inteligenţa cognitivă şi cea emoţională este
aceea că IQ este destul de rigid. El tinde să ajungă la o valoare ridicată pentru o
persoană de 17 ani, rămîne constant pe perioada vîrstei adulte şi începe să scadă
uşor spre vîrsta a treia. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după
adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă
să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. În
literatura de specialitate întîlnim dovezi precum că inteligenţa emoţională se
dezvoltă continuu. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească,
iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare. Acest lucru nu trebuie să
fie surprinzător, deoarece pe măsură ce îmbătrînim devenim mai înţelepţi. Trăim şi
învăţăm, iar unul din lucrurile pe care le învăţăm este acela de a îmbina armonios
sentimentele cu raţiunea. Dar aceste lecţii sunt deseori subestimate, trecute cu
vederea de unele realităţi mai dure sau servituţi.
 Fig. 1. 4 IQ versus EQ
Pentru a-l parafraza pe Benjamin Spock, “simţim mai mult decât credem”
sau, şi mai bine spus, “putem să ne stăpînim sentimentele şi comportamentele
oricînd dorim, datorită specificului inteligenţei emoţionale”. Aceasta înseamnă că
putem face faţă anumitor provocări pe măsură ce apar în oricare dintre cele 15
trepte ale inteligenţei emoţionale.
În concluzii, putem menționa, că Inteligenţa apare ca o calitate a întregii
activităţi mintale, ca expresia organizării superioare a tuturor proceselor psihice,
inclusiv a celor afectiv - motivaţionale. Terminologia sugerează faptul că
„inteligenţa” depăşeşte gîndirea care se limitează la stabilirea relaţiilor dintre
însuşirile esenţiale ale obiectelor şi fenomenelor şi nu a relaţiilor între oameni.
Această latură a personalităţii este complexă şi reiese din modul ei de abordare în
istoria filozofiei şi psihologiei. Părerile faţă de inteligenţă au oscilat de la
acceptarea şi sublinierea rolului ei în cunoaştere, pînă la diminuarea semnificaţiei
ei sau chiar pînă la eliminarea ei din existenţa umană.
Epistemologia conceptului de inteligenţă emoţională s-a constituit în baza
ideilor, concepţiilor, teoriilor, cercetărilor care demonstrează importanţa
competenţelor emoţionale pentru realizarea personală şi socială a individului.
Problematica în cauză a constituit o preocupare permanentă a savanţilor şi
cercetătorilor din domeniul antropologiei, filosofiei, psihologiei, sociologiei,
pedagogiei, din motiv că emoţiile dictează conduita şi faptele umane, opunîndu-se
raţiunii prin esenţa sa – raţiunea are un caracter pregnant obiectiv, emoţia este
eminamente subiectivă.
 Constructele inteligenţei emoţionale sunt:
 conştiinţa de sine - încrederea în sine;
 auto-controlul - dorinţa de adevăr, conştiinciozitatea, adaptabilitatea,
inovarea;
 motivaţia - dorinţa de a cuceri, dăruirea, iniţiativa, optimismul;
empatia - a-i înţelege pe alţii, diversitatea, capacitatea politică;
 aptitudinile sociale - influenţa, comunicarea, managementul
conflictului, conducerea, stabilirea de relaţii, colaborarea, cooperarea,
capacitatea de lucru în echipă
Procesele afective şi cele cognitive, deşi sunt diferite prin natura lor, sunt
inseparabile în cadrul activităţii îndividului, aflîndu-se într-o strînsă interacţiune.
Inteligenţa cognitică se referă la capacitatea de concentrare şi planificare, de
organizare, de utilizare a cuvintelor şi de înţelegere, asimilare şi interpretare a
faptelor. O parte dintre aceste caracteristici contribuie la reuşita în viaţă a unei
persoane. Inteligenţa emoţională este capacitatea de a înţelege şi de a acţiona
inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de inteligenţa generală,
inteligenţa emoţională se dovedeşte a fi un predictor mai de încredere al succesului
în viaţa personală şi profesională. Inteligenţa generală şi inteligenţa emoţională nu
reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate
funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua.

2.INFLUENȚA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ASUPRA LEADERSHIPULUI

AUTENTIC
Leadershipul - fenomen de influențare a comportamentului
Capacitatea unui manager de a influența este latura informală a puterii și
defineşte ceea ce în literatura de specialitate este leadership–ul. Leadership-ul
reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
intrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare în realizarea
obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite
acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.
 Să menționăm că, diferenţa dintre management şi leadership decurge din
modul de influenţare a angajaților.
La Drucker identificăm definiţia că “managerul este persoana care primeşte
şi îşi asumă funcţia managementului ce vizează responsabilitatea asumată pentru
producerea rezultatelor în conformitate cu obiectivele specifice instituţiei,
organizaţiei etc. Indiferent de treapta ierarhică pe care se află, trebuie să acţioneze
în direcţia satisfacerii cerinţelor propuse de complexul de relaţii social economice
de piaţă, de modalităţile, formele de muncă şi de conducere specifice fiecărui
unităţi economice, organizaţii.
Posturile de conducere se încredinţează cu prioritate cadrelor cu pregătire
universitară superioară, dată fiind finalitatea activităţilor şi capacitatea acestora de
fundamentare a deciziilor. Uneori însă specialiştii respectivi au o pregătire precară
în ceea ce priveşte latura umană, în probleme de psihologie socială managerială şi
creativitate. Ca urmare, atunci când se pune problema profesionalizării funcţiei de
manager trebuie să evidenţiem faptul că din momentul în care o persoană a fost
numită într-o funcţie de conducere pe lângă profesia ei de bază pe care a dobîndit-
o, absolvind o instituţie de învăţămînt, se antrenează într-o altă profesie, aceea de
manager. Este foarte bine dacă managerul unei instituții de învățământ posedă și
calitățile de lider.
Încercăm să prezentăm mai multe sensuri pentru acest termen; dintre
acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial - abilitatea de a conduce.
Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea
acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de a conduce oameni şi procese.
Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează
ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Încercând o imagine de profil a noilor conducători şi manageri unii
cercetători, îi caracterizează astfel: managerul este o persoană carismatică ce
dispune de un sistem de valori deosebit, foloseşte caracterul transformator al
procesului de conducere; este capabil să abordeze şi să rezolve conflictele, are
viziuni, se bazează şi pe logică şi pe intuiţie etc. "Noile tipuri de conducători au un
mod diferit de gîndire, concepţii diferite de cei anteriori, stilul lor cognitiv este
caracterizat prin căutarea alternativelor, adoptarea unui nou sistem de valori şi
luarea de atitudine".
Leadershipul reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor, prin
abilitatea conducătorului, de a-i determina să obţină performanţe înalte; leadership-
ul este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să direcţioneze energiile
creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care
propune obiective de atins şi determină subordonaţii-colaboratori sau echipele de
lucru să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale
şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante
aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938–
1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului
eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul
unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza
acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate,
performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. Ei au observat că există avantaje
şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost
continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane
ierarhizate ale armatei americane, în încercarea de a identifica principalele trăsături
ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul
era dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.
În ultimi ani se vorbeşte din ce în ce mai mult de un nou tip de management,
cel al inteligenţei emoţionale, care într-o organizaţie acordă atenţie abilităţilor
emoţionale ale membrilor săi, asigurîndu-se o compatibilitate a acestora sub
aspectul relaţiilor emoţional afective. Cercetările în acest sens au demonstrat că
acei manageri şi angajaţi care au un nivel ridicat al inteligenţei emoţionale au mai
mult succes profesional, sunt mai motivaţi intrinsec, mai optimişti, cooperanţi şi au
capacitatea de a stabili relaţii pozitive cu alţii.
 Lumea noastră se află într-o continuă mişcare reformatoare care reclamă un
nou tip de conducere bazată pe inteligenţă emoţională. Emoţiile contează enorm
pentru activitatea de conducere; un manager inteligent emoţional determină în
bună măsură succesul sau eşecul tuturor eforturilor pe care le face în scopul unui
management eficient de tip leaderșhip.
Astăzi, în perioada modernă, leadership-ul înseamnă consolidare
democratică. Este de neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume
impregnată de o cultură democratică şi de respectare a drepturilor civile. În unele
părţi ale lumii sensul leadership-ului are încă o conotaţie hegemonică (a fi lider
este echivalent cu a fi şef).
În viziunea lui Alain Duluc, calităţile fundamentale ale liderului ar fi
următoarele: viziunea, capacitatea de a anticipa crize, evoluţii, tendinţe și pasiunea
– capacitatea de a acţiona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar şi de a insufla
aceeaşi atitudine celorlalţi. Un lider adevărat va da un exemplu celorlalţi şi a va fi
integrat, având capacitatea de a se raporta la echipă (a fi coordonatorul ei şi de a
face parte din ea). Este îndrăzneţ, curios, inovator, încurajează mai degrabă decât
condamnă, liderul dă echipei sentimentul că munca ei este importantă. El nu
trebuie să distribuie culpabilităţi şi să creeze privilegii neadaptate la rezultate.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care
reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat
în vederea îndeplinirii unui scop comun.
Daniel Goleman este cel care a schimbat pentru totdeauna coordonatele
conceptului de "reuşită în viaţă". El a dezvăluit omenirii că maniera în care
relaţionăm cu noi înşine şi cu ceilalţi, pe care a numit-o inteligenţa emoţională,
garantează într-o mai mare măsură reuşita în viaţă decât acumularea de titluri şi
diplome. Alături de Richard Boyatzis şi Annie McKee, cercetători în domeniul
emoţiilor, Daniel Goleman a explorat rolul jucat de inteligenţa emoţională în
management. Bazându-se pe conexiunile demonstrate de neurologie între succesul
sau eşecul unei organizaţii şi stilul de conducere, autorii susţin că sănătatea
organizaţiei depinde de capacitatea liderului de a-şi gestiona emoţiile. Dacă un
manager-lider emană energie şi entuziasm în orice condiţii, organizaţia sa
prosperă, dar dacă liderul transmite emoţii negative şi disonanţă, atunci întreaga
organizaţie are de suferit.
Astăzi, trăim într-o într-o societate a informaţiei şi cunoaşterii, dar plină de
anxietate din cauza pandemiei, din acest motiv specialiştii consideră că metodele şi
abilităţile necesare conducătorului unei organizaţii vor fi total diferite de cele din
trecut. Considerăm că marii manageri şi lideri se caracterizează prin stimă de sine
înaltă, încredere în puterea minţii şi a inimii de a genera inovaţia şi creaţia,
abilitatea, producerea şi receptarea influenţei, plăcerea confruntării cu situaţiile,
ideile şi interes pentru provocarea şi managerierea conflictelor considerată o cale
spre depăşirea barierelor şi atingerea excelenţei.
În lumea de astăzi, se vorbeşte mult de strategie, vizune, idei percutante –
succesul este mult influenţat de factorul uman – un manager eficient poate face
diferenţa între succes sau eşec.
Indiferent de ce-şi propun managerii – să creeze strategii sau să mobilizeze
echipele să acţioneze – succesul lor depinde de cum acţionează. De-a lungul
istoriei, în toate culturile, liderul oricărui grup uman a fost întotdeauna cel la care
ceilalţi au căutat siguranţa şi claritatea, liderul este călăuza emoţională a grupului.
Chiar dacă pot fi competenţi la toate celelalte capitole, dar eşuează în sarcina de a
canaliza emoţiile în direcţia potrivită, nimic din ceea ce fac nu funcţionează, pe cât
de bine s-ar fi putut sau ar fi trebuit.
Se spune că, inteligenţa singură nu creează lideri. Din acest motiv, deseori
ne punem întrebarea: se pot învăța competenţele personale, dar cele emoţionale?
Cu siguranţă, managerii școlari, membrii unei echipe, liderii de echipe pot
învăţa cum să se înţeleagă mai bine pe ei înşişi şi pe cei din jurul lor şi cum să
identifice emoţiile. Mai pot învăţa cum să îşi folosească emoţiile şi să nu se lase
conduşi de emoţii.
Competenţa emoţională combină gândirea cu simţirea – arată cât din acel
potenţial a translatat în abilităţile pe care le are liderul școlar la serviciu. Gândirea
(IQ) reprezintă abilitatea de a analiza, raţionaliza şi comunica, iar Simţul (EQ),
care este numit şi “creierul stâng” reprezintă conştiinţa de sine, auto-cunoaşterea,
empatia.
Noile cercetări, făcute din perspectiva psihologiei cognitive şi a
neuropsihologiei, care leagă comportamentul inteligent de eficienţa neurologică, ar
putea aduce precizări preţioase în acest sens.
În literatura de specialitate întâlnim cercetători care afirmă, că inteligenţa
emoţională (IE) are o influență semnificativă asupra liderului, și ca rezultat devine
lider de succes. El este caracterizat în primul rând de isteţime, au ceea ce se
cheamă inteligenţa emoţională (IE). Acești lideri au abilitatea de a încuraja
oamenii, de a îi face să lucreze împreună şi de a-i motiva să dea tot ce au mai bun,
pentru realizarea unui anumit scop.
De aceea, mai multe studii au clasificat inteligenţa emoţională ca fiind cea
mai importantă competenţă de bază a unui lider, care determină succesul unei
organizaţii în general, inclusiv și al instituției școlare.
După cum am menționat, inteligenţa emoţională este un alt fel de isteţime.
Ea reprezintă: puterea de a acţiona sub presiune, încrederea de a construi relaţii
fructuoase, curajul de a lua decizii şi viziunea de a crea viitorul. IE este în legătură
cu leadershipul şi creativitatea şi este o abilitate care poate fi învăţată. IE constă în
puterea de a conştientiza sentimentele, de a identifica sursa lor, presupune
stabilirea de relaţii bune între oameni.
Inteligenţa emoţională este puterea de a acţiona sub presiune, încrederea de a
construi relaţii fructuoase, curajul de a lua decizii şi viziunea de a crea viitorul.
“Managerii trebuie să încerce să înveţe în permanenţă despre propria lor situaţie. În
acest sens, autocunoaşterea este esenţială.”
Un manager trebuie să-şi definească scopul general şi apoi să identifice şase
– opt sarcini pe care trebuie să le îndeplinească pentru atingerea scopului. Se spune
că, din acest punct de vedere, managerii se încadrează în două categorii: cei care
stabilesc ce au de făcut, fac şi apoi pleacă acasă; cei care nu-şi stabilesc ce au de
făcut, se agită inutil, sunt veşnic ocupaţi, fac mare caz de munca lor şi nu obţin
rezultate.
 Dacă e să transpunem principiile lui S. Covey, în arta de a conduce, cu
siguranţă putem afirma, că un manager şcolar eficient trebuie să se conducă de
Principiul Cinstei, din care decurge întreg conceptul de echitate şi justiţie.
Un alt principiu ar fi cel al integrităţii şi onestităţii. Acestea sunt
fundamentul încrederii, element esenţial al cooperării şi evoluţiei personale şi
interpersonale pe termen lung. Or, un manager eficient trebuie să fie onest cu
membrii echipei manageriale (în primul rînd), apoi cu toţi angajaţii, începând cu
personalul didactic, elevii din instituţie, părinţii acestora, partenerii educaţionali şi
finisând cu portarul.
Multe cercetări recente din domeniul neurologiei o confirmă: emoțiile sunt
strâns legate de gândire și luarea deciziilor. Într-adevăr, emoțiile joacă un rol
important în alegerea comportamentului nostru. Acesta este motivul pentru care
inteligența emoțională este o abilitate managerială esențială de dezvoltat. Această
abilitate ne permite să ne înțelegem emoțiile pentru a ne regla acțiunile și relațiile.
Instituțiile de învățământ, care au investit în dezvoltarea abilităților interpersonale
ale managerilor, cadrelor didactice au cele mai bune rezultate, și instituția este una
de succes.
Astăzi, în contextul de transformări și schimbări radical, care au loc în
sistemul de învățământ, avem nevoie de un management colaborativ și agil.
Inteligența colectivă, creativitatea și inovația sunt pilonii reușitei. Este necesară o
promovare și generare a unei culturi de lungă durată, inteligenței colective în care
creativitatea și inovația sunt încurajate. Instituțiile de învățământ care nu vor reuși
acest lucru își vor pierde avantajul competitiv, vor ajunge ca școlile să fie închise.
Complexitatea mereu crescândă a societății contemporane face ca inteligența
probată în context educațional să fie insuficientă pentru mulți dintre noi pentru
rezolvarea problemelor cotidiene. Pe de alta parte, nu puține sunt persoanele care,
deși modest dotate intelectual, dovedesc o bună adaptare socială la o mare varietate
de contexte, fiind considerați oameni de succes. Desigur, nu trebuie omis faptul că
în cele două medii, educațional și social, problemele cu care ne confruntăm sunt
destul de diferite. Mediul educațional ne supune rezolvării, conține probleme bine
definite, adică probleme pentru care, de regulă există un singur răspuns corect. Prin
contrast, problemele vieții cotidiene sunt slab definite, ceea ce permite abordarea
lor din mai multe perspective, iar pentru ele nu există niciodată o soluție perfectă.
Din dorința de a depăși acest aparent paradox, cercetătorii au introdus o serie
de termeni noi, întâlnim astfel, tot mai frecvent, sintagme precum inteligența
socială, practică, emoționala, etc. Toate acestea se referă la abilități cognitive ce
sunt necesare pentru a soluționa problemele cu care ne confruntăm în viața de zi cu
zi: rezolvarea conflictelor de muncă, dificultatea muncii în echipă, adaptarea la un
nou context cultural, social, etc.
Competențele emoționale influențează relațiile interumane. Există două
diferențe distincte ale nevoilor oamenilor: ușurința de a evolua în societate, pe de o
parte, și nevoile noastre reale în ceea ce privește relațiile, pe de altă parte. Unele
persoane au o nevoie pronunțată de socializare, dar nu recunosc, deoarece le este
greu să intre în contact cu alții. Dimpotrivă, alții se simt destul de confortabili in
sociatate, dar nu vor în mod special să fie înconjurați de oameni tot timpul. Dacă
momentele de solitudine nu sunt o problemă în sine, trebuie ca acestea să fie
rezultatul alegerii proprii, și nu un moment de indispoziție.
În literatura de specialitate întâlnim lucrări științifice ce atestă că calitatea
relațiilor sociale are un impact profund asupra bunăstării și longevității vieții
oamenilor. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să fim cu tot dinadinsul extrovertit
sau să cautăm permanent cât mai multe contacte posibile. Introvertiții pot avea o
rețea socială excelentă de care să se ocupe periodic - dar cu toții avem nevoie de
conexiune și sprijin social. Important este să asculăm propriile noastre nevoi și ale
celorlalți, să determinăm nu numai când este potrivit să vorbim, ci și la felul cum
putem contribui mutual la relație.
De cele mai multe ori ne punem întrebarea, cum identificăm nevoile noastre
și ale celorlalți? Emoțiile sunt un instrument util în identificarea nevoilor noastre și
a celor din jur. Identificarea și decodarea lor ne permite să știm prin ce trec alți
oameni în jurul nostru și, astfel, să intrăm în contact cu ei, reușind în același timp
să ameliorăm prin momente de tensiune și conflict inerent oricărei relații. Multe
modele descriu abilitățile psihosociale, în special abilitățile emoționale, necesare
pentru stabilirea unor bune relații sociale, dar în toate cazurile această capacitate de
identificare este considerată esențială.
A învăța să recunoaștem emoțiile proprii și ale celorlalți începe devreme,
atunci când îi observăm pe cei din jurul tău - aceasta se numește învățare
secundară. Modul în care părinții (sau, în general, adulții, precum pedagogii)
interacționează cu copilul este, prin urmare, foarte important, deoarece acesta va fi
modelul său. Când trece prin momente dificile, adulții ar trebui să asculte, să
înțeleagă și să reformuleze trăirea sa emoțională.
O competență importantă a liderului școlar este, atunci când Inteligenţa
apare ca o calitate a întregii activităţi mintale, ca expresia organizării superioare a
tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv - motivaţionale.
Astăzi, persistă în psihologie întrebarea, dacă inteligenţa este capacitatea
generală de achiziţie a cunoştinţelor, de raţiune şi rezolvare de probleme sau ea
implică diferite tipuri de abilităţi. Cei mai mulţi optează pentru prima ipoteză.
Istoricul cercetărilor realizate asupra inteligenţei a condus specialiştii spre
mai multe opinii, diferite la prima vedere însă, apropiate după o mai atentă
observaţie.
Daniel Goleman spunea, "Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre
excelenţă", arătând că, oricum, seturile-cheie de competenţe emoţionale cerute de
la angajaţi diferă de la o organizaţie la alta. Tot el menționează că, "Se credea
odată despre componenţele inteligenţei emoţionale că "e bine dacă le are" un lider
în afaceri; dar acum ştim că, pentru a obţine performanţe, acestea sunt ingrediente
pe care "trebuie să le aibă".
Prezentăm cadrul competenţelor emoţionale
Tabel 2.1
COMPETENŢE PERSONALE
Auto-cunoaştere
Conştiinţa  îţi conştientizezi propriile emoţii şi motivul acestora;
emoţională  poţi face legatura între ceea ce simţi, gândeşti, zici şi
 faci;
 ştii care dintre sentimente îţi pot afecta performanţele,
 te ghidezi după valori şi obiective personale.
 îţi ştii punctele tari şi slabe;
Auto-evaluare  înveţi din experienţele anterioare;
precisă  eşti deschis spre feed-back, perspective noi, eşti auto-
didact
 ştii să te faci observabil; ai prezenţă de spirit;
 ai puterea să susţii anumite lucruri în care crezi dar
Încredere de
care nu sunt îmbrăţişate de majoritatea lumii;
sine
 capabil să iei decizii, în ciuda unor presiuni sau
incertitudini;
Auto-reglare
 îţi poţi depăşi uşor pornirile impulsive sau frustrările;
 îţi poţi păstra calmul chiar şi în cele mai tensionate
Autocontrol
momente;
 gândeşti şi te poţi concentra chiar şi sub presiune.
 acţionezi etic şi impecabil;
 îţi câştigi încrederea prin autenticitate şi originalitate;
Demn de
 îţi recunoşti propriile greşeli;
încredere
 susţii anumite principii în care crezi, chiar dacă nu sunt
îmbrăţişate de restul majorităţii.
 îţi iei angajamente şi îţi ţii promisiunile;
Conştinciozitat  te simţi responsabil pentru atingerea obiectivelor
e personale,
 eşti organizat în muncă.
 poţi face mai multe lucruri deodată, eşti flexibil în
priorităţi ;
Adaptabilitate
 îţi adaptezi acţiunile conform mediului de desfăşurare
 eşti flexibil în percepţia anumitor evenimente.
Inovativitate  cauţi idei noi din mai multe surse;
  găseşti soluţii originale;
 generezi idei noi;
 ai o perspectivă modernă asupra lucrurilor.
Auto-motivare
 eşti orientat spre rezultate, dorind să-ţi atingi
obiectivele şi standardele stabilite;
Ambiţie  îţi propui obiective îndrăzneţe şi îţi asumi riscuri;
 cauţi orice informaţie pentru soluţii noi;
 înveţi cum să-ţi îmbunătăţeşti performanţele.
 faci uşor sacrificii personale pentru binele grupului;
 te conformezi valorilor şi credinţelor grupului atunci
Implicare când iei decizii sau faci anumite alegeri;
 cauţi neîncetat oportunităţi pentru atingerea
obiectivelor de grup.
 identifici imediat oportunităţile;
 îţi urmăreşti obiectivele până la extrem;
Iniţiativă
 treci peste reguli când e vorba de atingerea obiectivelor
 ai capacitatea să-i mobilizezi şi pe ceilalţi;
 persişti în ciuda obstacolelor sau greutăţilor care apar;
Optimism  lucrezi gândindu-te la succes, nu la posibilitatea de a
greşi.

COMPETENŢE SOCIALE
Conştiinţa socială
 eşti sensibil la emoţiile celor din jur şi ştii să asculţi;
 înţelegi punctele de vedere ale celorlalţi;
Empatie
 sari în ajutor pe baza înţelegerii sentimentelor sau
trăirilor celorlalţi.
Asertivitate  înţelegi nevoile clienţilor şi le potriveşti cu produsele
sau serviciile oferite;
 cauţi căi de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor;
  oferi cu uşurinţă asistenţă sau consultanţă.
 vezi şi recunoşti capacităţile şi rezultatele celorlalţi;
Dezvoltarea  dai feed-back constructiv şi identifici nevoile de
celorlalţi dezvoltare ale celorlalţi;
 eşti văzut ca un mentor sau coach.
Toleranţă  respecţi şi manifeşti înţelegere faţă de oameni din
diferite medii sociale;
 înţelegi diferite puncte de vedere şi observi uşor;
diferenţele din cadrul grupurilor;
 vezi diversitatea ca pe o oportunitate;
 te opui intoleranţei.
Conştiinţă  identifici uşor relaţiile de înalt nivel;
politică  detectezi reţelele sociale importante;
 înţelegi forţele care dau formă punctelor de vedere sau
acţiunilor clienţilor sau competitorilor;
 conştientizezi cu claritate realităţile externe organizaţiei
tale.
Abilităţi sociale
 te pricepi la a face presiuni;
 foloseşti modalităţi foarte convingătoare de prezentare,
adaptate situaţiei
 te foloseşti de strategii complexe precum influenţarea
Influenţă
indirectă pentru a-ţi atrage susţinerea sau înţelegerea de
partea ta
 te foloseşti de dramatismul unor evenimente pentru a
sublinia anumite opinii personale
 faci faţă cu rapiditate unor situaţii diferite
 eşti un bun ascultător, cauţi înţelegerea mutuală şi
Comunicare accepţi schimbul sau împărtăşirea unor informaţii
 susţii comunicarea deschisă şi eşti receptiv atât la veştile
bune, cât şi la cele proaste
  subliniezi entuziast şi susţii o viziune şi misiune comună
 preiei rolul de conducător dacă e nevoie, indiferent de
Leadership poziţie sau situaţie
 îi călăuzeşti pe ceilalţi înspre reuşită
 conduci prin exemplu
Catalizator al  recunoşti nevoia de schimbare şi dai la o parte barierele
schimbării  provoci obişnuitul pentru a identifica nevoia de
schimbare
 faci din schimbare o prioritate şi îi antrenezi şi pe
ceilalţi în atingerea ei
Managementu  te descurci cu persoanele şi situaţiile dificile folosindu-
l conflictelor te de diplomaţie şi tact
 identifici potenţialele conflicte, neînţelegeri şi ajuţi la
soluţionarea lor
 încurajezi discuţiile de grup sau dezbaterile
 conduci spre soluţii win-win
Construirea de  cultivi şi menţii reţelele informale
relaţii  cauţi relaţii care sunt benefice pentru ambele părţi
 construieşti raporturi interumane şi îi implici şi pe alţii
 îţi faci şi întreţii relaţii personale de prietenie cu colegii
sau partenerii
Colaborare şi  echilibrezi munca cu relaţiile personale
cooperare  colaborezi, faci schimb de idei, informaţii şi resurse
 promovezi un climat pozitiv, de prietenie şi înţelegere
 identifici sau întreţii relaţiile de colaborare
Aptitudini de  modelezi calităţile echipei precum respectul, cooperarea
echipă şi întrajutorarea
 atragi toţi membrii echipei în activităţi entuziaste şi
participative
 construieşti identitatea echipei, spiritul de echipă şi
 implicarea

Goleman arăta, bazându-se şi pe o analiză făcută pe mii de bărbaţi şi femei,

că atunci când e vorba de totalul inteligenţei emoţionale, femeile nu sunt mai
"deştepte" decât bărbaţii şi nici bărbaţii nu sunt superiori femeilor, fiecare având
un profil personal de puncte forte şi slăbiciuni în fiecare din domeniile inteligenţei
emoţionale.
De asemenea, arăta că nivelul nostru de inteligenţă emoţională nu este fixat
genetic şi nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei. Goleman prezintă o
multitudine de informaţii interesante legate de creier, emoţii şi comportament.
Totuşi, Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea cuprinde şi
câteva din propriile paradigme şi credinţe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să
colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o formă
comercială. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării ştiinţifice
despre inteligenţa emoţională.
Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe care-l avem pentru a
învăţa abilităţile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenţei emoţionale:
auto-cunoaşterea, auto-motivarea, auto-reglarea, conştiinţa socială şi abilităţile
sociale.
Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la conceptul de
inteligenţă, aceştia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca şi memoria sau
soluţionarea unor probleme. În acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au
început să se concentreze pe aspectele non-cognitive.
Să nu uităm, că cercetătorul Wechsler in 1940, face referinţă la elemente ale
intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali şi
sociali. Mai departe, la începutul anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi
ale non-intelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă.
Impactul inteligenței emoționale asupra leaderșhipului autentic.
 Conducerea conștientă este rezultatul dezvoltării inteligenței emoționale.
Mult mai mult decât gestionarea emoțiilor noastre, este capacitatea de a ne
dezvolta prezența și atenția zilnică.
În cadrul unei conferințe Desjardins Lab din 2018, Stéphane Leblanc,
fondatorul și președintele Centrului internațional pentru conducerea conștientă, a
definit conducerea conștientă ca „o nouă paradigmă a conducerii care vizează
binele comun mai degrabă decât interesele personale, ghidat de o viziune și
propulsat de valori care vizează bunăstarea tuturor părților interesate la fel de mult
ca și succesul organizației ”.
Conform legislației în vigoare, instituția de învățământ asigură formarea
competențelor cu caracter de integrare în societate a elevilor. Școala are misiunea
nobilă de a transmite cunoştințe, capacităţi, deprinderi şi atitudini și de
a forma competențe, de leaderșhip, atat la profesori, cât și la elevi. Aceste
competențe pot fi dobândite, prin învăţăre şi mobilizare în contexte specifice de
realizare, în vederea soluţionării unor probleme cu care acesta se poate confrunta în
viaţa reală.
Această misiune poate fi realizată doar în cazul, când pe lângă metologia
modernă de instruire, în colectiv pedagogic și menținut un climat psihologic
favorabil. Cercetările din psihologia socială au demonstrat „importanța uriașă a
climatului afectiv. Relațiile bune dintre pedagogi au o influență asupra eficienței
interacțiunii dintre elevi pentru procesul de învățare.”
Confortul psihologic depinde de buna înțelegere, relațiile positive, starea
emoțională în cadrul colectivului. Relațiile influențează nivelul stimei de sine,
identitatea de sine, dorința de a coopera, nivelul aspirațiilor etc. Modalitatea în care
elevul se manifestă depinde de nivelul securității în cadrul colectivului. Colectivul
pedagogic, cât și colectivul de elevi este mediul care ajută membrii săi să se
integreze în societate. După A. Neculău și M. Zlate (1983), procesele afective sunt
condiția de bază a performanțelor școlare înalte și nu nivelul inteligenței. Vorbind
de procese afective avem în vedere nu doar starea emoțională a individului, ci și
starea emoțională a întregului colectiv de elevi și pedagogi.
 Dacă climatul din colectiv este pozitiv, viața psihică și performanțele școlare
ale fiecărei persoane în parte, dar și a colectivului în întregime, sunt în permanentă
ascensiune.
În opinia L. Savca (2005) climatul psihologic favorabil contribuie la:
ridicarea nivelului de inteligență a membrilor colectivului; dezvoltarea trăsăturilor
pozitive de caracter ca: bunătatea, generozitatea, ajutorul reciproc, colectivismul
etc.; dezvoltarea creativității; crearea condițiilor de apariție, dezvoltare și
implementare a ideilor.
Un lider școlar inteligent emoțional conștientișează propriile emoții și le
stăpânește rațional, este optimistă, empatică, posedă aptitudini de stabilire a
relațiilor pozitive, de cooperare și colaborare cu ceilalți, de rezolvare a conflictelor,
poate gestiona imaginile, pe care le proiectează în exterior, este sociabilă, veselă,
simpatică și plăcută. Dacă, însă este perceput ca rece - este inexpresiv și
neprietenos.
Emoțiile joacă un rol important în viața fiecărui om, cu atât mai mult în viața
unui lider școlar. Nu putem nega nici rolul raționamentului în asigurarea
succesului. Totuși cercetările au demonstrat că succesul depinde doar 20% de
intelect și  80% de inteligența emoțională. Dacă școala are menirea de a pregăti
elevul pentru succes, nu este suficient de a-i dezvolta doar inteligența intelectuală,
ci, în paralel, trebuie să i se dezvolte inteligența emoțională. Acest lucru e posibil
nu numai prin transmiterea cunoștințelor, dar și prin asigurarea unui mediu
psihologic favorabil pentru fiecare elev.
Provocările mileniului trei şi ale tranziţiei cer un nou tip de manager în
instituţiile şcolare din Republica Moldova. Forţa care se află în spatele instituţiilor
de succes este capacitatea de a conduce, care poate crea instituţii de succes şi
viabile.
Într-o societate a informaţiei şi cunoaşterii specialiştii consideră că metodele
şi abilităţile necesare conducătorului unei organizaţii vor fi total diferite de cele din
trecut. Considerăm că marii manageri şi lideri se caracterizează prin stimă de sine
înaltă, încredere în puterea minţii şi a inimii de a genera inovaţia şi creaţia,
abilitatea, producerea şi receptarea influenţei, plăcerea confruntării cu situaţiile,
ideile şi interes pentru provocarea şi managerierea conflictelor considerată o cale
spre depăşirea barierelor şi atingerea excelenţei.
A devenit deja o axiomă afirmaţia lui Peter Drucker, conform căreia
managerul reprezintă o resursă de baza a unităţii economice, o componentă de
esenţă a resurselor umane dintr-o organizaţie.
Managerul înseamnă a determina, a realiza a-şi asuma responsabilităţi, a
dirija. Arta de a conduce înseamnă a influenţa, a ghida într-o anumită direcţie curs,
acţiune, opinie. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile aşa cum trebuie, iar
liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite, managerii fac lucrurile bine, liderii
fac lucrurile bune.
Posturile de conducere se încredinţează cu prioritate cadrelor cu pregătire
universitară superioară, dată fiind finalitatea activităţilor şi capacitatea acestora de
fundamentare a deciziilor. Meseria de manager poate fi învăţată ca orice altă
profesie şi, ca şi pentru celelalte profesii şi pentru aceea de manager este necesară
o pregătire specială până la dobândirea competenţelor necesare. În acest fel vorbim
de dublă profesionalizare a managerilor.
Este cunoscut faptul că procesul de conducere cere ca managerii să posede
calităţi şi aptitudini specifice acestui domeniu. Conform statisticilor, între calităţi
necesare economiştii, psihologii şi sociologii includ inteligenţa, memoria, spiritul
de observaţie, voinţa, trăsături de caracter de nivel supramediu şi superior de
manifestări, iar în sfera cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii sunt
incluse cunoştinţe de psihosociologie a conducerii, abilităţi de influenţare a
oamenilor, competenţe în luarea deciziilor şi asumarea riscurilor.
Încercând o imagine de profil a noilor conducători şi manageri, unii
cercetători, îi caracterizează astfel: managerul este o persoană carismatică ce
dispune de un sistem de valori deosebit, foloseşte caracterul transformator al
procesului de conducere; este capabil să abordeze şi să rezolve conflictele, are
viziuni, se bazează şi pe logică şi pe intuiţie etc. "Noile tipuri de conducători au un
mod diferit de gândire, concepţii diferite de cei anteriori, stilul lor cognitiv este
caracterizat prin căutarea alternativelor, adoptarea unui nou sistem de valori şi
luarea de atitudine".
Daniel Goleman este cel care a schimbat pentru totdeauna coordonatele
conceptului de "reuşită în viaţă". El a dezvăluit omenirii că maniera în care
relaţionăm cu noi înşine şi cu ceilalţi, pe care a numit-o inteligenţa emoţională,
garantează într-o mai mare măsură reuşita în viaţă decît acumularea de titluri şi
diplome. Alături de Richard Boyatzis şi Annie McKee, cercetători în domeniul
emoţiilor, Daniel Goleman a explorat rolul jucat de inteligenţa emoţională în
management. Bazându-se pe conexiunile demonstrate de neurologie între succesul
sau eşecul unei organizaţii şi stilul de conducere, autorii susţin că sănătatea
organizaţiei depinde de capacitatea liderului de a-şi gestiona emoţiile. Dacă un
manager-lider emană energie şi entuziasm în orice condiţii, organizaţia sa
prosperă, dar dacă liderul transmite emoţii negative şi disonanţă, atunci întreaga
organizaţie are de suferit.
Goleman, de asemenea, susţine că liderii pot învaţa să-şi evalueze, să-şi
dezvolte şi să-şi perpetueze competenţele ce ţin de inteligenţa emoţională, precum
empatia sau autocunoaşterea; pot deveni astfel o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi
şi pot cultiva metode rezonante de formare şi de conducere a echipelor. Orice
persoană care acţioneaza ca un lider pentru un grup de discipoli, indiferent de
nivelul ierarhic, exercită o funcţie de conducere; prin urmare, este direct interesat
de cunoştintele care îi vor aduce creşterea performanţelor individuale şi de grup şi
îi vor da satisfacţia unei relaţii reuşite cu sine şi cu ceilalţi.
În lumea de astăzi se vorbeşte mult de strategie, vizune, idei percutante –
succesul este mult influenţat de factorul uman – un manager eficient poate face
diferenţa între succes sau eşec.
Indiferent de ce-şi propun managerii – să creeze strategii sau să mobilizeze
echipele să acţioneze – succesul lor depinde de cum acţionează. De-a lungul
istoriei, în toate culturile, liderul oricărui grup uman a fost întotdeauna cel la care
ceilalţi au căutat siguranţa şi claritatea, liderul este călăuza emoţională a grupului.
Chiar dacă pot fi competenţi la toate celelalte capitole, dar eşuează în sarcina de a
canaliza emoţiile în direcţia potrivită, nimic din ceea ce fac nu funcţionează pe cît
de bine s-ar fi putut sau ar fi trebuit.
Diferenţa dintre manageri constă în starea de spirit şi tonul cu care îşi
transmit mesajele – pot trezi antagonismul şi ostilitatea grupului şi atunci eficienţa
muncii este pusă în pericol sau pot stimula optimismul şi chiar inspiraţia în faţa
dificultăţilor, încrederea şi astfel determină performanţa.
În orice grup liderul are capacitatea maximă de a influenţa emoţiile tuturor;
dacă emoţiile sunt canalizate spre entuziasm se nasc performanţele; dacă oamenilor
li se trezeşte anxietatea şi ranchiuna ei îşi vor pierde randamentul.
Managerii-liderii sunt primii care îşi exprimă opiniile asupra unui subiect iar
comentariile ulterioare sunt, de regulă, mai mult orientate înspre ce a spus liderul şi
mai puţin observaţiile altora. Conform studiilor, chiar şi atunci când liderii nu
vorbeau, ei erau urmăriţi cu mai mare atenţie decît oricine altcineva din grup, astfel
reacţia emoţională a liderului modelează reacţiile emoţionale ale celorlalţi stabilind
un „standard emoţional”.
De ce contează atât de mult lucrurile acestea şi nu numai astăzi dar mai ales
în viitor? Managerii de pretutindeni şi din orice domeniu se confruntă cu realităţi
în permanentă schimbare, determinate de progrese sociale, politice, economice şi
tehnologice profunde.
Lumea noastră se află într-o continuă mişcare reformatoare care reclamă un
nou tip de conducere bazată pe inteligenţă emoţională. Emoţiile contează enorm
pentru activitatea de conducere; un manager inteligent emoţional determină în
bună măsură succesul sau eşecul tuturor eforturilor pe care le face în scopul unui
management eficient.
“Inteligenţa singură nu creează lideri”, iar „Liderii adevăraţi ne
impresionează. ne trezesc pasiuni şi stimulează tot ce e mai bun în noi” susţine
celebrul psiholog Daniel Goleman, părintele conceptului de inteligenţă emoţională.
Managerii de succes au mai mult decît isteţime analitică. Ei au ceea ce se cheamă
inteligenţa emoţională (QE).
Inteligenţa emoţională este abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face să
lucreze împreună şi de a îi motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui
anumit scop. Inteligenţa emoţională este puterea de a acţiona sub presiune,
încrederea de a construi relaţii fructuoase, curajul de a lua decizii şi viziunea de a
crea viitorul. “Managerii trebuie să încerce să înveţe în permanenţă despre propria
lor situaţie. În acest sens, autocunoaşterea este esenţială.”
Un manager trebuie să-şi definească scopul general şi apoi să identifice şase
– opt sarcini pe care trebuie să le îndeplinească pentru atingerea scopului. Se spune
că, din acest punct de vedere, managerii se încadrează în două categorii: cei care
stabilesc ce au de făcut, fac şi apoi pleacă acasă; cei care nu-şi stabilesc ce au de
făcut, se agită inutil, sunt veşnic ocupaţi, fac mare caz de munca lor şi nu obţin
rezultate.
Trebuie să recunoaştem că nu este uşor să fii un manager eficient, dar nici
imposibil, dacă asta doreşti să fii. În acest sens trebuie doar de ţinut cont de nişte
principii sănătoase de viaţă. Un exemplu demn de urmat este Stephen R. Covey,
care a fundamentat, într-un fel sau altul, ştiinţa despre succesul în viaţă, succes
personal, succes profesional în diverse domenii, mai ales în management. Acesta
în lucrările sale oferă o gamă întreagă a strategiilor adoptate de oamenii
ultraeficace. Analizând principiile care trebuie urmărite pentru a avea succes în
domeniul profesional managerial, ne dăm lesne seama că acesta nu face nimic
altceva decît să se bazeze pe componentele inteligenţei emoţionale.
Stephen Covey menţionează că ,,eficienţa umană e guvernată de principii –
legi naturale ale dimensiunii umane, care sunt tot atît de reale, neschimbătoare şi
incontestabil de prezente, precum legile gravitaţiei în dimensiunea fizică,,. Acesta
menţionează că « principiile sunt nişte faruri. Sunt legi naturale care nu pot fi
încălcate » .
Dacă e să transpunem ,,principiile lui St. Covey,, în arta de a conduce cu
siguranţă putem afirma că un manager şcolar eficient, cu inteligență emoțională,
trebuie să se conducă de Principiul Cinstei, din care decurge întreg conceptul de
echitate şi justiţie.
 Un alt principiu ar fi cel al integrităţii şi onestităţii. Acestea sunt
fundamentul încrederii, element esenţial al cooperării şi evoluţiei personale şi
interpersonale pe termen lung. Or, un manager eficient trebuie să fie onest cu
membrii echipei manageriale (în primul rînd), apoi cu toţi angajaţii, începînd cu
personalul didactic, elevii din instituţie, părinţii acestora, partenerii educaţionali şi
finisînd cu portarul.
Serviciul sau ideea de a aduce o contribuţie personală în tot ceea ce faci este
un alt principiu, care asigură eficienţa actului de conducere în instituţia şcolară.
Acest principiu este însăţit, fără doar şi poate, de principiile excelării şi calităţii.
Principiul potenţialităţii, anume ideea că suntem fiinţe embrionare, care pot
creşte, se pot dezvolta, actualizînd din ce în ce mai mult potenţial, cultivînd din ce
în ce mai multe talente. Legat de potenţialitate este principiul creşterii, însoţit de
nevoia unor principii ca răbdarea, îngrijirea, încurajarea.
Prin urmare, principiile sunt acele linii conducătoare ale conduitei umane
care îşi dovedesc valoarea supremă. Sunt fundamentale. Sunt incontesatbile,
pentru că sunt evidente. Calea de a înţelege rapid caracterul evident al principiilor
este de a imagina absurditatea încercării de a trăi o viaţă împlinită bazată pe
opusul lor. Punem la îndoială ca cineva să considere cu seriozitate că necinstea,
minciuna, josnicia, parazitismul, mediocritatea sau degenerescenţa ar constitui
temelii solide pentru succesul de durată.
Prin urmare, un manager şcolar dacă vrea cu adevărat să fie eficient în
activitatea pe care o desfăşoară, trebuie să aibă deprinderi de a se strădui să fie
efcient. Deprinderile sunt factori foarte activi în viaţa noastră. Sunt structuri
permanente, de cele mai multe ori incoştiente, ele ne exprimă în mod constant, zi
de zi, caracterul, şi tot ele ne determină eficacitatea sau ineficacitatea. Horace
Mann, marele educator, susţinea “Obiceiurile seamănă cu o frânghie. În fiecare zi
mai ţesem şi răsucim cîte un fir, şi curînd frînghia nu poate fi ruptă” [16, p. 45].
Personal, nu sunt de acord cu ultima parte a afirmaţiei. Ştiu că deprinderile pot fi
desfăcute.
 Deprinderile pot fi învăţate şi dezvăţate. Dar tot atît de bine cunoaştem că
lucrul acesta se face cu mare greu şi multiple eforturi, presupunînd un întreg
proces şi o imensă, profundă consacrare. A contraria tendinţe adînc înrădăcinate
cum sunt amînarea, nerăbdarea, criticismul sau egoismul – care încalcă principiile
de bază ale eficacităţii umane – implică mai mult decît un simplu efort de voinţă
sau cîteva schimbări minore în existenţa noastră.
Încercăm să oferim o sinteză a celor 7 deprinderi pe care ar trebui să le aibă
managerii eficace, avînd la bază teroriile lui Stephen Covey:
1.Proactivitatea – acest termen denotă mai mult decît a lua iniţiative. Exprimă
faptul că în calitatea noastră de fiinţă umană, suntem răspunzători de vieţile
noastre. Comportamentul nostru este o funcţie a hotărîrilor noastre şi nu a
condiţiilor de viaţă. Suntem în stare să dăm prioritate valorilor înaintea
sentimentelor. Suntem în stare să luăm iniţiative şi să ne asumăm responsabilităţi.
Dacă suntem atenţi la structura cuvîntului responsabilitate – “răspuns-
abilitate” – abilitatea de a alege răspunsul. Persoanele proactive îşi asumă această
responsabilitate. Nu învinuiesc împrejurările, condiţiile sau condiţionările suferite
pentru a-şi justifica comportamentul. Firea umană este făcută pentru a fi proactivă.
De aceea un manager şcolar eficient trebuie să fie proactiv. Dacă activitatea
acestora este condiţionată de condiţionări şi de circumstanţe, aceasta se datorează
faptului că, fie deliberat, fie din inadvertenţă, au ales să fie dirijaţi de ele. Şi
această alegere îi face să fie reactivi. Viaţa emoţională a acestora depinde exclusiv
de comportamentul celorlalţi, se lasă puternic influenţate de slăbiciunile acestora.
În funcţiile directe ale managerului şcolar este luarea de iniţiative. A lua o
iniţiativă nu înseamnă a forţa nota, a hărţui sau a agresa, înseamnă
responsabilitatea de a crea situaţii. A-i îndemna pe oameni la responsabilitate nu
înseamnă a-i înjosi: dimpotrivă, e o poziţie afirmativă. Proactivitatea este înscrisă
în natura umană şi, cu toate că “muşchii proactivi” par amorţiţi, ei există. Nu ne
rămîne decît să-i dezmorţim şi să creăm echipe eficiente de lucru cu ceilalţi, pentru
a atinge scopurile, misiunea instituţiei şcolare.
 Deoarece mentalitatea şi comportamnetul rezultă din paradigmele alese,
dacă le examinăm atent putem discerne în ele “hărţile” noastre subiacente. Spre
exemplu, limbajul pe care îl utilizează managerii şcolari este un indicator relevant
al gradului acestora de proactivitate.
Tabel 2.3
Limbajul ce denotă proactivitatea managerilor şcolari
Limbaj reactiv al managerilor şcolari Limbaj proactiv al managerilor şcolari
eficienţi
 nu pot să fac nimic...  să vedem ce-am putea face ...
 aşa sunt eu…  pot să încerc şi într-altfel...
 mă scoate din fire …  sunt stăpîn pe mine şi pe
 n-o să fie de accord … situaţie ...
 sunt obligat să fac ...  pot face o prezentare
 nu pot ... convingătoare ...

 trebuie să fac ...  voi opta pentru un răspuns

 dacă ... potrivit ...

 aleg să ... ; optez pentru ...
 prefer să fac ...
 vreau să ...

Termenul proactiv ar putea fi interpretat de unii oamnei, dîndu-i-se sensul de

“băgăreţ”, agresiv sau nepăsător, dar nu e nicidecum aşa. Oamenii proactivi nu
sunt băgăreţi. Ei sunt ingenioşi, au simţul valorii, ştiu să interpreteze o situaţie,
intuiesc cerinţele momentului.
Deşi managerii trebuie să se ferească de comiterea unor erori, mai ales cei
şcolari - aceştea sunt oameni şi greşelile nu sunt excluse în activitatea lor.
Abordarea de tip proactiv a unei erori este de a o recunoaşte pe loc, de a o corecta
şi, mai ales, de a extrage din ea o învăţătură. Acest procedeu transformă un eşec
într-un succes. “Succesul – spune fondatorul IBM, T.J.Watson – e de cealaltă parte
a eşecului ». A nu recunoaşte greşeala, a nu o corecta, a nu trage concluzii de pe
urma ei reprezintă o greşeală de alt ordin. În general, duce la autoiluzionare, la
autojustificare, la minciuni raţionalizate (adresate sieşi şi altora). Acest tip de
greşeală-camuflaj o accentuiază pe cea dintîi, dîndu-i o amploare disproporţională,
şi se dovedeşte infinit mai dăunătoare.
A lua şi a respecta angajamente tot intră în funcţiile indirecte ale
managerului şcolar eficient. Calitatea angajamentelor luate faţă de noi şi faţă de
ceilalţi, onestitatea de a le respecta este însăşi esenţa şi manifestarea cea mai
evidentă a proactivităţii noastre. Se poate promite să se facă cutare sau cutare
lucru, se poate fixa un scop şi depune efortul pentru a-l atinge. Luînd angajamente
şi respectîndu-le, managerul şcolar îşi constiuie pas cu pas o integralitate
interioară, care permite să fie verificată stăpînirea de sine, autocontrolul, elemente
indispensabile ale inteligenţei emoţionale. Acestea dau curajul şi forţa necesară de
a asuma responsabilităţi crescînde. A lua angajamente, în primul rînd faţă de
persoana proprie, a le respecta - înseamnă a dezvolta deprinderile de bază ale
eficacităţii. Se autodirijează capacitatea de cunoaştere, abilităţile şi, mai ales,
dorinţele. Se poate lucra asupra oricăruia dintre aceşti factori pentru a-i menţine
într-un echilibru armonios. Cînd aria de intersecţie a acestora se lărgeşte, se
internalizează din ce în ce mai mult principiile ce stau la baza deprinderilor,
caracterul cîştigă în fermitate, se poate păşi echilibrat spre o eficacitate crescută în
toate activităţile desfăşurate.
2. A începe cu gândul la final. Înseamnă a porni cu înţelegerea clară a destinaţiei.
Înseamnă a şti încotro duce drumul ales, şi ca atare, a înţelege mai bine unde ne
aflăm la momentul actual, şi că paşii făcuţi duc într-o direcţie bună.
Cu alte cuvinte un manager eficient trebuie să ştie foarte clar care este
misiunea instituţiei pe care o conduce, unde este aceasta la moment şi încotro
trebuie să se dezvolte pentru a atinge scopurile prestabilite. Acesta este un lung
proces de analiză, sinteză, planificare, stabilire a scopurilor şi obiectivelor,
planificarea acţiunilor, desemnarea responsabililor şi resursele implicare în
realizarea acestor acţiuni.
 E incredibil de uşor a cădea în capcana activităţii, a agitaţiei cotidiene,
muncind din ce în ce mai mult, urcând pe scara succesului, numai pentru a
descoperi, într-un târziu, că s-a sprijinit pe un zid greşit. E foarte posibil să fii
ocupat, extrem de ocupat, fără a fi cu adevărat eficace.
“Începe cu gândul la final” se întemeiază pe principiul “Toate lucrurile sunt
create de două ori”. Există o creaţie iniţială de ordin mental şi o a doua creaţie în
plan fizic. Realizarea creaţiei în plan fizic se axează pe cea de ordin mental [18, p.
96].
Deprinderea a II-a se bazează pe principiile leadership-ului personal – altfel
spus, arta de a conduce este o primă creaţie. Leadership-ul nu trebuie confundat cu
managementul. Managementul este o a doua creaţie. Însă leadership-ul ocupă
primul loc. Managementul se află în linia a doua: cum să îndeplinesc optimal
anumite lucruri? Leadership-ul este în linia întîi: care sunt lucrurile pe care vreau
să le îndeplinesc? Peter Drucker şi Warren Bennis au formulat-o foarte expresiv:
“Managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine: leadership-ul, a face
lucrurile cuvenite.” Managementul este eficacitatea în urcuşul pe scara succesului,
leadership-ul determină sprijinea scării pe zidul potrivit.
Diferenţa dintre cele două noţiuni poate fi uşor înţeleasă dacă ne imaginăm
un grup de producători străbătînd jungla şi croindu-şi drumul cu cosorul. Ei sunt
producători, cei care rezolvă problema: curăţă drumul prin hăţiş, tăindu-l.
Managerii calcă pe urmele lor, ascut cosoare, redactează manuale procedurale, ţin
cursuri de întreţinere a musculaturii, introduc ameliorări tehnologice, întocmesc
orare de lucru şi programe de recreere pentru mînuitori de cosoare.
Un mod eficace de a începe cu gândul la final este acela de a stabili şi
formula o declaraţie de misiune personală, o filosofie sau un crez. Acesta se
focalizaeză pe ceea ce vrei să fii (caracterul), pe ceea ce vrei să faci (contribuţii şi
realizări) şi pe valorile sau principiile ce stau la baza acestor activităţi.
În lucrarea sa Stephen Covey menţionează nişte adevăruri incredibile care au
un impact puternic asupra eficienţei persoanelor şi asupra capacităţii acestora de
producţie:
  siguranţa – care rezultă din simţul demnităţii, cel al identităţii noastre, din
ancorarea afectivă, stima faţă de propria persoană, şi din temeinicia noastră
sau lipsa ei;
 orientarea interioară – se referă la acea instanţă a eului care ne dirijează
viaţa. Cuprinse în harta noastră, în cadrul interior de referinţă care
interpretează evenimentele interioare se află acele norme, sau principii, sau
criteriile implicite care ne guvernează clipă de clipă hotărîrile şi acţiunile;
 înţelegerea – e perspectiva din care privim lumea, simţul echilibrului,
cunoaşterea interconexiunii diverselor principii şi aplicării lor. Ea presupune
judecată, discernămînt, comprehensiune;
 puterea este facultatea de a acţiona, forţa de a interprinde şi efectua ceva.
Este energia vitală de a opta şi de a lua decizii. Include şi capacitatea de a
dezvăţa deprinderi înrădăcinate, de a cultiva altele, mai evoluate, mai
eficiente.
Aceşti patru factori – siguranţa, orientarea interioară, înţelegerea şi puterea –
se află într-o conexiune strânsă. Siguranţa de sine şi o orientare ludică generează
înţelegerea, iar înţelegerea este detonatorul care declanşează puterea de acţiune şi-i
imprimă o direcţie.
3.Punerea priorităţilor pe prim plan. Este un lucru extrem de important pentru un
manager şcolar, care se vrea a fi unul eficient. Acest principiu derivă, de facto, din
cele două anterioare. Un manager nu poate deveni unul centrat pe principii,
inteligent emoţional, înainte de a conştientiza şi a dezvolta latura proactivă. Nu
poate deveni o persoană principială înainte de a identifica paradigmele şi de
înţelege cum pot fi schimbate şi aliniate în rînd cu respectivele principii.
În afara capacităţilor de conştientizare, a imaginaţiei şi conştiinţei morale, un
manager eficient trebuie să posede cea dea patra însuşire specific umană – voinţa
autonomă, acea care permite un management eficace al propriei personalităţi. Este
capacitatea de a lua decizii, de a avea opţiuni şi de a acţiona în conformitate cu ele.
Voinţa umană este un lucru uimitor. A triumfat mereu împotriva celor mai
incredibile şi potrivnice sorţi.
 Examinînd această însuşire în contextul unui management eficient,
constatăm că succesul de durată nu rezultă dintr-un efort vizibil, unic, într-i viaţă –
“ci dintr-o răbdătoare educare a acestei înzestrări, pentru a o folosi în deciziile
cotidiene”. Gradul în care ne-am cultivat voinţa independentă în fiecare zi se
exprimă prin integritatea noastră personală. În esenţă integritatea este valoarea pe
care ne-o acordăm noi înşine. Este onoarea noastră, parte fundamentală a eticii
caracterului, esenţa unei evoluţii în sens proactiv.
Cuvântul disciplină provine de la cuvântul discipol – al unei filosofii,
discipolul unor valori, al unor ţeluri elevate sau al unei persoane care întruchipează
aceste aspiraţii.
Cu alte cuvinte un manager eficient trebuie să ştie să se gospodărească cu
chibzuinţă, îndemnul către disciplină izvorăşte din interior, e o funcţie a voineţi
autonome. Este discipolul propriilor valori – valori autentice – şi al sursei lor.
Cineva afima, că personale de succes obişnuiesc să facă lucruri pe care rataţii
le ocolesc. Nu se poate afirma că le-ar face cu plăcere. Are însă tăria de a-şi aşeza
obiectivul mai presus de neplăcere.
În concluzie
Inteligența emoționala poate avea un impact uriaș în formarea mai bună a vieții
profesionale. Ea poate crește reputația și renumele managerului la locul de muncă,
în special în ochii colegilor, dar și superiorilor. Daca știi să îți exprimi emoțiile la
momentul potrivit, după ce ai analizat și mediul din care faci parte și ai calculat și
posibilele reacții, vei avea doar de câștigat.
Inteligența emoțională și performanța la locul de muncă sunt într-o puternică
interdependență. Este important să conștientizăm punctele forte și avantajele pe
care le avem. Trebuie doar să avem încredere în sine.
Numai controlând atitudinea, care este dată de percepție, începem să
judecăm și să acționăm corect. Dând dovadă de abilități de inteligență emoțională
ajungem la succes, adoptând decizii corecte și inteligente
Test pentru determinarea inteligenţei emoţionale
(adaptat de Mihaela Roco după Reuven Bar-On şi Daniel Goleman)
 Se prezintă 10 situaţii în care se poate afla orice om. Imaginaţi-vă că vă
aflaţi în situaţia respectivă şi arătaţi cum veţi proceda în mod concret. Pentru
aceasta veţi alege una dintre cele 4 variante de răspuns.
1. Sunteţi într-un avion care intră brusc într-o zonă de turbulenţă şi începe să se
balanseze puternic într-o parte şi alta. Ce faceţi?
a) Continuaţi să citiţi sau să priviţi un film, dînd puţină atenţie turbulenţei;
b) Vă îngrijoraţi, urmărind stewardesa şi citiţi fişa cu instrucţiuni în caz de
pericol;
c) Cîte puţin din a şi b;
d) Nu observaţi nimic.
2. Mergeţi în parc cu un grup de copii de 4 ani. O fetiţă începe să plîngă
deoarece ceilalţi nu vor să se joace cu ea. Ce faceţi?
a) Nu vă implicaţi, lăsaţi copiii singuri să rezolve problema;
b) Vorbiţi cu ea şi o ajutaţi să găsească o modalitate de a-i face pe ceilalţi să se
joace cu ea;
c) Îi spuneţi cu o voce blîndă să nu plîngă;
d) Încercaţi să-i distrageţi atenţia şi îi arătaţi cîteva lucruri cu care se poate
juca.
3. Imaginaţi-vă că sunteţi student şi doriţi să obţineţi o medie mai mare pentru
bursă. Aţi constatat că una dintre note vă scade media. Ce faceţi?
a) Vă faceţi un plan special pentru a vă îmbunătăţi nota la cursul respectiv,
fiind hotărît să urmaţi planul;
b) Vă propuneţi ca pe viitor să luaţi note mai bune la acest curs;
c) Consideraţi că nu contează mult ceea ce aţi făcut la cest curs şi vă
concentraţi asupra altor cursuri, la care notele dvs. sunt mai mari;
d) Mergeţi la profesor şi încercaţi să discutaţi cu el obţinerea unei note mai
mari.
4. Imaginaţi-vă că sunteţi agent de asigurări şi telefonaţi la clienţi pentru
prospectare. Cincisprezece clienţi la rînd v-au închis telefonul şi sunteţi
descurajat. Ce faceţi?
a) Vă spuneţi: „Ajunge pentru azi”, sperînd că veţi avea mai mult noroc mîine;
b) Vă evaluaţi calităţile care, poate, subminează abilitatea dvs de a face vînzări;
c) Încercaţi ceva nou la următorul apel telefonic şi vă străduiţi să nu vă blocaţi;
d) Găsiţi altceva de lucru.
5. Sunteţi managerul unei organizaţii care încearcă să încurajeze respectul
pentru diversitatea etnică şi rasială. Surprindeţi pe cineva spunînd un banc
rasist. Ce faceţi?
a) Nu-l luaţi în seamă este doar o glumă;
b) Chemaţi persoana respectivă în biroul dvs pentru a-i face observaţie;
c) Vorbiţi pe faţă, pe loc, spunînd că asemenea glume sunt nepotrivite şi nu vor
fi tolerate în organizaţia dvs;
d) Îi sugeraţi persoanei care a spus gluma să urmeze un program de şcolarizare
privind diversitatea.
6. Încercaţi să calmaţi un prieten înfuriat pe un şofer care era să-l accidenteze
foarte grav. Ce faceţi?
a) Îi spuneţi să uite evenimentul pentru că nu a păţit nimic;
b) Încercaţi să-i distrageţi atenţia de la acest eveniment vorbindu-i despre
lucrurile care îi plac foarte mult sau îl interesează;
c) Îi daţi dreptate, considerînd, la fel ca şi el, că celălalt i-a pus în pericol viaţa;
d) Îi relataţi că şi dumneavoastră vi s-a întîmplat mai demult ceva asemănător,
după aceea v-aţi dat seama că, după cum conduce, şoferul va ajunge în mod
sigur la spitalul de urgenţă.
7. Dumneavoastră şi partenerul de viaţă aţi intrat într-o discuţie aprinsă, care a
devenit foarte repede un meci de ţipete. Sunteţi ambii furioşi şi, în locul
furiei recurgeţi la atacuri personale pe care într-adevăr nu le înţelegeţi, dar le
continuaţi. Care este cel mai bun lucru de făcut?
a) Luaţi o pauză de 10 minute şi apoi reluaţi discuţia;
b) Opriţi cearta de îndată, pentru că nu contează ceea ce spune partenerul dvs;
c) Spuneţi că vă pare rău şi îi cereţi partenerului să îşi ceară la rîndul său
iertare;
d) Vă opriţi un moment, vă adunaţi gîndurile şi, apoi, vă precizaţi puctul dvs de
vedere.
8. Imaginaţi-vă că sunteţi numit şeful unei noi echipe care încearcă să găsească
o soluţie creativă la o problemă deranjantă la serviciu. Care este primul lucru
pe care îl faceţi?
a) Notaţi paşii necesari pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemei;
b) Cereţi oamenilor să-şi facă timp pentru a se cunoaşte mai bine între ei;
c) Începeţi prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei, cît
timp ideile sunt proaspete;
d) Începeţi printr-o şedinţă de dezlănţuire a ideilor (brainstorming), încurajînd
pe fiecare să spună orice idee îi vine în minte, indiferent cît de fantastică
pare.
9. Fiul dvs este extrem de timid şi a fost foarte sensibil şi un pic înfricoşat de
locurile şi oamenii străini, de cînd s-a născut. Ce faceţi?
a) Acceptaţi că are un temperament sfios, timid şi căutaţi căi de a-l proteja de
situaţii care să-l tulbure;
b) Îl duceţi la un psihiatru pentru copii;
c) Îl expuneţi intenţionat la mai mulţi oameni şi în locuri străine, astfel încît să-
şi poată înfrînge frica;
d) Organizaţi o serie neîntreruptă de experienţe care să-l înveţe pe copil să ia
treptat contact cu oameni şi situaţii noi;
10.Consideraţi că de mulţi ani aţi dorit să reîncepeţi să practicaţi un sport pe care
l-aţi încercat şi în copilărie, iar acum pentru distracţie, în sfîrşit, v-aţi hotărît
să începeţi. Doriţi să vă folosiţi cît mai eficient timpul. Ce faceţi?
a) Vă limitaţi la timpul strict de exerciţiu în fiecare zi.
b) Alegeţi exerciţii care vă forţează mai mult abilitatea (cele care vi se par mai
grele);
c) Exersaţi numai cînd, în mod real, aveţi dispoziţie;
d) Încercaţi exerciţii care sunt cu mult peste abilităţile dvs.
Anexa 2
 Test de evaluare a culturii emoţionale la cadrele didactice
elaborat de Maia Cojocaru
1.Sunteţi profesoară. Cum reacţionaţi în situaţia cînd un elev afirmă argumentat:
dvs. aţi greşit deoarece …
a) Am greşit, cu adevărat. Ce bine că sunteţi atenţi, împreună nu vom greşi
niciodată;
b) Demonstrează dacă tu cunoşti …
c) Cred că nu trebuie să faci observaţie profesorului.
2.Aţi făcut mari eforturi pentru ca să vă formaţi competenţe profesionale şi aţi
constatat că chiar aţi depăşit aşteptările. Cum reacţionaţi? Variante de răspuns:
a) Continuaţi efortul pentru ca performanţele voastre să nu scadă;
b) Pe baza reuşitei vă propuneţi scopuri noi;
c) Sunteţi mîndru de sine şi acum vă relaxaţi într-o stare de odihnă binemeritată.
3.În timpul lecţiei verificînd tema de acasă, constataţi că elevul X nu este pregătit
iarăşi şi încearcă să formuleze o explicaţie stîngace. Cum procedaţi?
a) Spuneţi: Eram sigură că vei avea din nou o explicaţie puţin credibilă;
b) Exprimaţi: Unii elevi admit, însă recunosc şi corectează greşelile, alţii mereu
găsesc doar justificări;
c) Afirmaţi: Ce păcat că nu doreşti să-ţi explorezi potenţialul!
4.La recreaţie aţi auzit întîmplător o replică negativă în adresa dvs. Cum procedaţi?
a) Vă prefaceţi că n-aţi auzit şi apoi pedepsiţi acel elev;
b) Veţi anunţa părinţii şi îi veţi aplica o pedeapsă;
c) Întrebaţi ce argumente are, faceţi concluzii şi discutaţi împreună cu elevii din
clasă acest aspect al comportamentului etic.
5.Elevii buni, de regulă, insistă să răspundă foarte des în timpul lecţiei. Cum
procedaţi ca să oferiţi şanse tuturor elevilor?
a) Respectaţi voinţa acestora, deoarece merită, deşi nu vă rămîne timp pentru cei
care nu insistă;
b) Totuşi îi ascultaţi şi pe ceilalţi elevi cînd doresc să răspundă;
c) Aplicaţi diferite metode ca să-i încadraţi pe toţi în dependenţă de
particularităţile individuale.
6.O colegă vă mărturiseşte o situaţie de insucces profesional. Cum reacţionaţi?
a) Propuneţi să analizaţi împreună circumstanţele insucesului, formulaţi concluzii
generalizatoare, vă oferiţi cu sprijin în soluţionarea problemei;
b) Recunoaşteţi că aţi cunoscut şi dvs. o atare experienţă şi vă expuneţi cum v-aţi
descurcat;
c) Vă amuză istorioara şi vă exprimaţi mirarea „straniu că n-ai ştiut să… eu aş fi
procedat astfel”.
7.Simţiţi frecvent dificultăţi de comunicare. Cum reacţionaţi când suportaţi un nou
eşec?
a) Evitaţi comunicarea cu anumite persoane, din cauza unor neînţelegeri
anterioare;
b) Vă liniştiţi sau deplasaţi pe altcineva sau pe altceva vina pentru nereuşită;
c) Încercaţi să determinaţi ce anume şi de ce nu vă reuşeşte în comunicare, apoi
în funcţie de aceasta elaboraţi strategii de învăţare / recuperare a competenţei
comunicative.
8.Cum procedaţi cu elevii rebeli care întotdeauna exclamă că nu sunt de acord cu
dvs.?
a) Nu le atrageţi atenţia şi îi puneţi la respect;
b)Le demonstraţi că aveţi dreptate;
c) Precizaţi de ce anume nu sunt de acord şi găsiţi argumente pentru a-i convinge
că aveţi dreptate.
Punctaj acordat pentru niveluri
Nivel Scăzut Mediu Peste medie Ridicat
Punctaj 160 – 240 260 – 320 340 – 400 420 – 480
acordat

BIBLIOGRAFIE
1. Allport G. Structura şi dezvoltarea personalităţii, - Bucureşti: EDP, 1991.
2. Andre C., Lelord F. Cum să ne exprimăm emoţiile şi sentimentele, - Bucureşti:
Trei, 2003.
3. Atanasiu, Ovidiu, Managementul instituţiilor de învăţămînt, - Bucureşti, Editura
Agata, 2001,
4. Azzopardi G. Dezvoltaţi-vă inteligenţa, - Bucureşti: Teora, 2008.
5. Bennett – Goleman T. Alchimia emoţională, - Bucureşti: Curtea Veche, 2002,
6. Brillon M. Emoţiile pozitive, emoţiile negative şi sănătatea, - Iaşi: Polirom,
2010.
7. Carruso D. Aplicabilitatea practică a modelului inteligenţei emoţionale la locul
de muncă, - Bucureşti: 1999,
8. Ciorănescu, Alexandru, Dicţionarul etimologic al limbii române, - Bucureşti, ed.
2001,
9. Cojocaru V, Slutu L, Management educaţional, - Chişinău: Cartea Moldovei,
1997,
10. Cojocaru – Borozan M. Teoria şi metodologia dezvoltării culturii emoţionale a
cadrelor didactice. Teză de doctor habilitat în pedagogie, Chişinău, 2011.
11. Cojocaru – Borozan M. Metodologia cercetării culturii emoţionale, - Chişinău:
UPSC, 2012.
12. Cojocaru – Borozan M. Teoria culturii emoţionale, - Chişinău, UPSC, 2012,
13. Cojocaru V. Calitate în educaţie. Managementul calităţii, - Chişinău, 2007,
14. Cojocaru V. Schimbarea în educaţie şi schimbarea managerială, - Chişinău:
Lumina, 2004,
15. Cosmovici, Andrei, Psihologie generală, - Bucureşti, Polirom, 2005,
16. Cosnier J. Introducere în psihologia emoţiilor şi a sentimentelor, - Iaşi:
Polirom, 2002.
17. Covey, Stephen, A 8-a treaptă a înţelepciunii. De la eficienţă la măreţie –
Bucureşti, ed. Allfa, 2006,
18. Covey, Stephen, Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace. Lecţii importante
pentru schimbarea personală, - Bucureşti: Allfa, 2011,
19. Cozma T. Educaţia şi provocările lumii contemporane. În: Psihopedagogie.
Cucoş C. (coord.), - Iaşi, 2005.
20. Cristea S. Dicţionar de pedagogie, - Chişinău: Litera Internaţional, 2002.
21. Cristea, Sorin, Managementul oganizaţiilor şcolare, Editura Didactică şi
pedagogică, - Bucureşti, 1996,