FACTORII CARE DETERMINĂ PERFORMANTA

ORGANIZAŢIONALĂ

Masteranzi:

Cuprins
Introducere
1 Definirea termenului de performanta
2 Factorii care influienţează performanţa
2.1 Banii, principalul factor motivaţional?
2.2 Relaţia dintre motivaţie şi performanţă
2.3 Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă

INTRODUCERE
 Motivaţia în muncă este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse
umane. Oameniisunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi
fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.

Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de

un funcţionar şi se referă la contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor
propuse. Performanţa individuală este corelată direct cu performanţa de grup (a subdiviziunii) şi,
respectiv, cu performanţa organizaţională, de aceea este important să fie asigurată o performanţă
individuală optimă. Performanţa poate fi definită atât prin rezultate concrete, măsurabile, cât şi
prin abilităţi profesionale şi comportament organizaţional.

Managementul performanţei reprezintă ansamblul de acţiuni gândite special

pentru a îmbunătăţi rezultatele angajaţilor, subdiviziunilor şi ale întregii organizaţii. Implică
dezvoltarea unei strategii cuprinzătoare, reflectă direcția generală de dezvoltare organizationala.
Luând în considerare procesul de dezvoltare organizațională a unei organizatii, subliniind
complexitatea acesteia, observăm că atunci când analizăm strategia si dezvoltarea
organizațională, aceasta ne permite să evidențiem strategiile organizaționale, de producție, de
piață, financiare, de personal ale întreprinderii. Aceste strategii, în esență, corespund sistemului
de scopuri și obiective ale întreprinderii și sunt concepute pentru a asigura realizarea acestora.

Alegerea uneia sau altei strategii ca prioritate, pe lângă obiectivele întreprinderii, este
influențată de un complex de factori externi și interni.
Acești factori alcătuiesc mediul intern și extern al organizatiei. Studiindu-le, trebuie avut
în vedere faptul că sunt strâns corelate, iar impactul factorilor individuali asupra organizatiei este
diferit. În viitor, atunci când vom lua în considerare procesul de gestionare a dezvoltării
organizaționale a unei întreprinderi, ne vom concentra doar pe factorii care, în opinia noastră, au
un impact direct asupra componentei sociale a strategiei complexe a întreprinderii.

1 Definirea termenului de performanta

 Conceptul de performanţă este unul controversat deoarece nu există o definiţie universal
acceptată de către toţi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza
termenul din puncte de vedere diferite.

Performanţa este „măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la

realizarea obiectivelor organizaţiei”. Termenul de performanţă se referă la o realizare deosebită
într-un anumit domeniu. Performanţele “sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi
rolul pe care individual îl joacă în organizaţie” .

Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influienţează acest

parcurs al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei,
calităţi fizice, motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura
organizaţională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de
muncă). “În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că important pentru cel care este
angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele
asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor de
muncă propriuzise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii, integrarea
socială în organizaţie, intrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.” . Figura 1. ilustreză
faptul că aptitudinile, personaliatea, orientarea şi dispoziţiile afective influienţează
comportamentul organizaţional al angajatului, precum şi performanţa sa la locul de muncă,
relaţiile sociale pe care le are cu grupul de lucru şi modul de acceptare a valorilor pe care le
promovează organizaţia în muncă.

Fig.1
2 Factorii care influienţează performanţa
Putem grupa factorii care influienţează performanţa în trei categorii:
a) factori organizaţionali ( condiţii de muncă, munca în sine);
b) factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);
c) factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate).
În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o
serie de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile
temperamentale (energico-dinamice) şi caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem
al personalităţii, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală.
Performanţa profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică atenţie,
inteligenţă, memorie, ea este direct proporţională cu personalitatea, afectivitatea angajatului.
Personalitatea oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă, însă atitudinile proactive
faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Conştiinţiozitatea şi nevoia de
autodepăşire prin învăţare sunt indicii sigure care anticipă performanţa şi asigură satisfacţia în
muncă .
Interesele şi motivaţia se referă la motivaţia intrinsecă a individului. Motivaţia este strict
legată de performanţă, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau submotivat şi acest lucru
duce, deseori, la o performanţă slabă. Interesele sunt cele care oferă un climat psihologic
favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesională.
Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizaţional.
Combinarea factorilor conferă satisfacţie individului, iar compenteţele profesionale sporesc
performanţele.
Variabilele de sex şi vârstă pot fi un indicator important pentru a determina performanţa
profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbaţii (de
exemplu în culegerea şi prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbaţii sunt buni
manageri). Tinerii sunt mai dispuşi la fluctuaţii, la absenteism, sunt mai nehotărâţi, caută
noutatea şi nu sunt adepţi ai muncilor plictisitoare şi monotone, îşi găsesc mai greu o meserie
care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai
responsabili. În schimb, vârsnicii sunt mai bine integraţi profesional, au mari satisfacţii
profesionale, sunt mai loiali organizaţiilor.
 Nivelul de instruire profesională semnifică o conştientizare mai ridicată a activităţilor
profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol şi deci
reducerea numărului de accidente.
Din categoria factorilor organizaţionali, se amintesc variabilele fizice şi de muncă. În această
categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condiţiile
echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influienţa
productivitatea), spaţiu de muncă şi modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la
locul de muncă: alimentaţie, spaţiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru
adecvate.”
Caracterul şi politica organizaţiei au un impact major asupra performanţelor organizaţiei,
deoarece “un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivităţii prin
nerealizarea normelor, calitate şi cantitate necorespunzătoare”. Rezultatul acestor factori conduc
la absenteism, fluctuaţie de personal, abateri de la normele de muncă.
Comportamentul organizaţional este influienţat în mod direct de capacităţile, cunoştinţele şi
abilităţile individuale, de motivaţie personală şi de îmbinarea factorilor pozitivi şi negativi,
referitoare la ambientul de lucru.
Avem mai jos patru concluzii care rezultă din acest model de comportament motivat.
1. Motivaţia este diferită de comportament. Rezultatele motivaţiei sunt observabile în
comportamentul pe care îl adoptă individul, în stategia sa de a obţine rezultate bune în
activităţile pe care le întreprinde.
2. Comportamentul nu este influienţat în mod expres de motivaţie.
3. Comportamentul este diferit de performanţă. Performanţa reprezintă un cumul de
comportamente care se repetă în timp, în contexte şi la persoane diferite.
4. Motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, nu în mod necesar, dar nu suficient, ceea
ce înseamnă o combinaţie de aşteptări personale, factori contextuali, motivaţie şi
comportament motivate în mod adecvat.

2.1 Banii, principalul factor motivaţional?

Există mai multe tipuri de recompense: economică (motivaţie extrinsecă), socială (motivaţie
extrinsecă) şi personală (motivaţie intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată intrinsec
atunci când aceasta este mulţumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care munceşte
doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanţa relativă a
recompenselor extrinseci şi intrinseci depinde de cultura şi de personalitatea individului.

In cadrul mai multor studii efectuate de anumiti cercetatori, intitulate „Satisfacţia în

muncă”, subiecţii au trebuit să răspundă la întrebarea: Ce vă produce satisfacţie profesională în
muncă? 27% dintre aceştia au menţionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă
satisfacţie în muncă. “Salariul este vital din punct de vedere al utilităţilor, oferă mijloace
materiale pentru subzistenţă- şi simbolic- este un indicator al respectului, împlinirii şi distribuţiei
echitabile a profiturilor companiei. Însă, potenţialul de productivitate va fi valorificat diferit, în
funcţie de societate.

Sunt redate destule explicaţii relevante care explică de ce motivaţia extrinsecă nu este
suficientă pentru ca angajatul să obţine performanţe înalte la locul de muncă.
1. Se acordă prea multă importanţă recompensei financiare;
2. Se neglijează “efectul de apreciere”;
3. Beneficiile excesive devin drepturi;
4. Se recompensează comportamente non-productive;
5. Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanţei şi actualizarea
recompensei;
6. Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivaţional pe termen scurt;
7. Se aplică o practică continuă de aspecte motivaţionale negativă: concedieri, scăderi de
salariu, lipsa de echitate.
“A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca şi cum i-ai oferi apă
sărată cuiva care este însetat. Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să-i
fie recunocute meritele.

2.2 Relaţia dintre motivaţie şi performanţă

Motivaţia personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru managerii de resurse umane.

Fiecare individ este diferit şi, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile
fiecărui angajat. Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor.
Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizaţii. Resursele umane fac
diferenţa între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a
angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct
de vedere al capacităţilor intelectuale şi competiţionale, cât şi din caracteristicile emoţionale ale
acestuia. Managerul trebuie să angajeze un individ cu o “intensitate optimă a
motivaţiei”.

Factorii care influienţează optimul motivaţional al angajatului depind de tipul sarcinii,

care poate fi complexă sau simplistă, precum şi de personalitatea individului şi de modul cum
percepe activitatea de muncă.

Orice aspect al motivaţiei este în strânsă legătură cu performanţa. Echilibrul celor două
noţiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea şi identificarea, care formează
“Triunghiul de aur al motivaţiei”. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte, atunci se formează
dezechilibre şi astfel comportamentul angajatului devine neproductiv. „Slăbirea încrederii în sine
din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea legitimităţii
creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală, blocarea identificării ca urmare a
scăderii interesului faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a sensului ei- sunt simptomele
demotivării, uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului.”

2.3 Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă

Termenii de motivaţie, satisfacţie şi performanţă nu se pot analiza decât impreună,

deoarece se crează o relaţie de cauzalitate între cele trei noţiuni.

Putem analiza corelaţia dintre aceştei trei factori in felul urmator:

 starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei eficient sau

ineficient de realizare;
 motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect;
 atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează impreună la performanţa activităţii pe care
o pot influienţa fie pozitiv, fie negativ.

Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă a reprezentat o problemă de interes pentru

mai multi cercetători. Satisfacţia în muncă a indivizilor depinde şi de factorii de la locul de
muncă. Asfel că nivelul de satisfacţie are repercursiuni asupra aspectului productiv şi social al
organizaţiei. Dacă angajaţii companiei sunt mulţumiţi de mediul în care muncesc, se vor evita
fluctuaţii de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaţiilor sociale.

BIBLIOGRAFIE

1. Mielu Zlate ,Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II),

2007
2. Marian Preda,Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de
caz,2006
3. Robert Kreitner Principles of Management, Cengage Learning 2008
4. Stanciu Stefan, Stanescu Dan, Managementul Resurselor Umane, 2003
5. Horia Pitariu, Managementul Resurselor Umane, Editura CH Beck 2000
6. https://scirp.org/journal/paperinformation.aspx?paperid=98356
7. https://www.semanticscholar.org/paper/Innovative-Human-Resource-
Practice%3A-A-Functional-of-
Kasemsap/8e9e360168dbd638efc9db658ed8f6d7071052ba
8.