Sunteți pe pagina 1din 380

Academia de Studii Economice

Catedra “Management General”

Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru.

Management

1
Chişinău 1999

2
© N. Burlacu, V. Cojocaru.

Management

Aprobat la şedinţa catedrei “Management general”

Procesul verbal N 03,


din 24 septembrie 1999

Recenzent:
Doctor în ştiinţe economice, conferenţiar, Marina Nicolaescu

Aprobat la şedinţa comisiei metodice a facultăţii “Management”

Proces verbal N 04,


din 04 octombrie 1999

3
TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE ŞTIINŢEI MANAGEMENT.................................................................3
1.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.................................................................................................3
1.2. DOCTRINE ŞI ŞCOLI DE MANAGEMENT...............................................................................................................9
1.2.1. Şcoala clasică universală.........................................................................................................................12
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane............................................................................................................................21
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale.........................................................................................................................26
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională....................................................................................28
1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI...............................................................................................32
TEMA 2. ORGANIZAŢIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA......................................................................40
2.1. DETERMINAREA ORGANIZAŢIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE...........................................................40
2.2. MEDIUL INTERIOR ŞI EXTERIOR AL FIRMEI......................................................................................................45
2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE.........................................................................................................83
2.4. DIRIJAREA ORIENTATĂ SPRE SUCCES...............................................................................................................93
2.5. STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZAŢIEI ŞI EFICACITATEA...............................................................................95
TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZĂ AL EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI
FIRMEI. 104
3.1. ROLUL COMPETITIVITĂŢII FIRMEI..................................................................................................................104
3.2. NIVELURILE DE COMPETITIVITATE................................................................................................................108
3.3. METODE TRADIŢIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI ÎNTREPRINDERII (FIRMEI).......................................118
3.4. FALIMENTUL ÎNTREPRINDERILOR ÎN CONDIŢIILE DE CONCURENŢĂ RIGIDĂ...................................................127
3.5. APRECIEREA MANAGERIALĂ A CAPACITĂŢII DE CONCURENŢĂ.....................................................................130
TEMA 4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI.......................................................................................................133
4.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGICĂ...............................................................................133
4.2. STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE ŞI PLANIFICAREA STRATEGICĂ..................................................168
4.3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE.............................................................................................................................174
4.4. STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAŢIONALE...............................................................184
4.5. FUNCŢIA DE MOTIVARE.................................................................................................................................190
4.6. STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR...................................................................192
4.7. FUNCŢIA DE CONTROL...................................................................................................................................194
4.8. STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL ÎN ORGANIZAŢIE......................................................195
TEMA 5. COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL.........................................................................197
5.1. PROCESUL DE COMUNICARE ŞI ROLUL LUI ÎN CONDUCERE............................................................................197
5.2. ELEMENTELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE..............................................................................200
5.3. METODE DE PERFECŢIONARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL:.....................................................................203
5.4. COMUNICĂRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI....................................................................................204
5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI...........................................................................205
TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE..................................................................................................................213
6.1. NOŢIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITĂŢILOR, CUNOŞTINŢELOR ŞI APTITUDINILOR..............213
6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE.........................................................................................................215
6.3. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE...............................................................................................219
6.4. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL ŞI MUNCA MANAGERULUI........................................................................226
TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSAŢIILE) ŞI ROLUL LOR ÎN PROCESUL DE CONDUCERE.......232
7.1. NOŢIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGĂTIRE.......................................................................................232
7.2. ÎNCEPUTUL CONVERSAŢIEI, SCOPURILE ŞI METODELE...................................................................................235
7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAŢIEI......................................................................................................236
7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE.............................................................................................................................239
7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR ŞI OBSERVAŢIILOR........................................................................242
7.6. STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMAŢIONALE....................................................................247
TEMA 8. CONFLICTUL ÎN PROCESUL DE CONDUCERE...............................................................................250
8.1. NOŢIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIŢIEI LUI........................................................................................250
8.2. ACTIVITATEA CONDUCĂTORULUI ÎN TIMPUL CONFLICTULUI........................................................................253
8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI......................................................................................256
8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL ŞI PROCESELE DE INFLUENŢĂ................................................................................259
TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENŢA ŞI PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE.................................262

4
9.1. PUTEREA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE........................................................................................................262
9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII ŞI INFLUENŢEI, CARACTERIZAREA LOR..................................................263
9.3. DECIZIILE ŞI ROLUL LOR ÎN MANAGEMENT...................................................................................................266
9.4. RAŢIONALIZAREA SOLUŢIONĂRII PROBLEMEI................................................................................................268
9.5. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI...........................................270
9.6. STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE......................................................................................272
TEMA 10. TEORIA ŞI ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA
MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL FIRMEI “IBM”.............................................................................................277
10.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI “IBM”...............................................................................................277
10.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM........................................................................................................280
TEMA 11. METODELE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT............................................286
11.1. TEORIA “Z”, SISTEMUL ANGAJĂRII PE VIAŢĂ................................................................................................286
11.2. DETERMINAREA ACTIVITĂŢII ŞI CARIERA UNIVERSALĂ.................................................................................291
11.3. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE............................................................294
TEMA 12. STRATEGIA ŞI STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE.............................................................297
12.1. MEDIUL EXTERIOR ŞI INFLUENŢA LUI ASUPRA FORMĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT............................297
12.2. PATRU STRATEGII “PRODUS-PIAŢĂ”..............................................................................................................306
12.3. DIRIJAREA MULTINAŢIONALĂ........................................................................................................................309
TEMA 13. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV...................................................326
13.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV.........................................................................326
13.2. "DEMOCRAŢIE INDUSTRIALĂ" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................330
13.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................................................333
TEMA 14. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITĂŢII DE RECLAMĂ ÎN PROCESUL
ELABORĂRII ŞI REALIZĂRII STRATEGIEI MANAGERIALE........................................................................339

5
Tema 1. Conceptele de bază ale ştiinţei management.
1. Noţiuni generale privind managementul.
2. Doctrine şi şcoli de management.

1.1. Noţiuni generale privind managementul.


Dicţionarul englez, analizând cuvântul management, îl tratează în felul
următor:
1). Modul, felul comportării cu oamenii.
2), Forţa şi arta de conducere.
3). Organul de conducere, unitatea administrativă. Piter Druker, autoritate
americana în domeniul managementului, face astfel da explicaţii;
1). Noţiunea este pur americană şi nu se traduce, nu poate fi tradusă în altă
limbă.
2). înseamnă funcţie, dar şi oameni, care îndeplinesc această funcţie.
3). Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al ştiinţei.
În cazul organizaţiilor, care n-au nici o atribuţie la business acest cuvânt nu
prea se foloseşte. Dar totuşi ce înseamnă el în ştiinţa economică?
Pluralitatea teoretică vorbeşte despre faptul ci în literatura de specialitate veţi
întâlni diferite tratări ale acestui cuvânt.
Acelaşi Piter Druker consideră că: managementul este echivalent cu “persoana
de conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalţi şi care îşi realizează
activitatea prin ei.
Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a
conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea».
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei,
lucruri şi oameni.

6
Din punct de vedere al funcţiei în domeniul de producţie, managementul se
prezintă ca un proces, cu ajutorul căruia un grup de colaboratori îşi îndreaptă
acţiunile spre un scop comun.
Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social şi
tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor
oamenilor şi se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către organizaţie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activităţii şi
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane şi materiale spre
atingerea scopurilor efective. în practică managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea tuturor forţelor
pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul îndeplineşte următoarele funcţii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia că
managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode prin
care se realizează scopurile firmei. De aici rezultă că managementul ştiinţific are la
baza sa următoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevată în mod conştient o
anumita cale de acţiune, din mai multe variante, în scopul obţinerii rezultatului dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluţia viitoare a acţiunii prin
examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determină structura şi repartizarea
funcţiilor;
4. încadrarea personalului - procesul prin care conducerea selectează,
pregăteşte, promovează subordonaţii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanţelor curente comparativ
cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaţiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obţinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonaţilor este îndreptată
spre scopuri comune.

7
Pentru îndeplinirea acestor funcţii managerii trebuie să aibă următoarele
calităţi (după Henri Fayol) :
1. Să fie sănătoşi şi viguroşi fizic;
2. Să aibă inteligenţă şi capacitate intelectuală;
3. Să posede calităţile morale: insistenţă, bărbăţie la luarea deciziilor,
răspundere, simţul datoriei;
4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde şi calitative,
5. Să posede următoarele capacităţi de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de acţiuni, deprinderi de organizare, arta de a şti cum să se comporte eu
oamenii, capacitatea de a uni şi dirija forţele multor oameni şi capacitatea de a-i
controla, de a le face observaţii. fără a-i ofensa;
6. Cunoaşterea funcţiilor întreprinderii;
7. O profundă competenţa în activitatea specifică a firmei.
În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de următoarele principii:
1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija faţa de om drept criteriu de cea mai mare
valoare al firmei, descătuşarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilităţi de
a manifesta iniţiativă şi spirit de întreprinzător.
2. Deservirea ireproşabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma
există pentru cumpărători şi existenţa ei depinde de cumpărători.
3. Crearea şi susţinerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură
modul cuvenit de comportare a funcţionarilor.
Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au
fost Taylor şi Fayol.
Taylor: "Arta de a şti precis ce trebuie de făcut cât mai bine şi mai ieftin".
Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona şi a controla".
Alţi autori susţin că conducerea reprezintă exercitarea funcţiilor
administrative, de dispoziţie, îndreptate spre alegerea şi repartizarea cadrelor,
dirijarea şi educarea lor, controlul asupra activităţii, folosirea mijloacelor economice
de influenţare a colectivelor.

8
în general conducerea este un proces de influenţă a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Această influenţă are loc la nivel de
întreprindere (magazin), asociaţie, minister, după o anumită schemă (algoritm) şi se
producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, că procesul de conducere, este
influenţarea proceselor productive de către conducători, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii).
Această influenţare se pronunţă de regulă în domeniul organizării. Eforturile de
gândire şi acţiune în domeniul organizării sunt şi unul din atributele de bază ale
conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire şi acţiune a
conducătorului.
Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie e redată în schema 1.

Schema 1. Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie.

Proces de producţie
Materie primă Prelucrare Produs

Proces de conducere
Informaţie Efort logic Decizie

Procesul de conducere, fiind o înlănţuire permanentă de decizii transpuse în


acţiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producţie.
Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- diagnoza unei situaţii;

9
- prognozarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unică;
- planificarea şi programarea activităţii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizării;
- controlul şi rezultatul.
Ştiinţa definită la modul general este - ansamblul sistematic de cunoştinţe
veridice despre realitatea obiectivă (natura şi societatea) şi despre realitatea
subiectivă (psihica şi gândirea)
Obiectul unei ştiinţe se defineşte prin delimitarea câmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - în domeniul activităţii de
conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoştinţelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematică după reguli şi criterii ştiinţifice doar la începutul sec. XX-lea
(lucrările lui Taylor, Fayol).
Ştiinţa conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunoştinţe în continuă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se
perfecţionează continuu.
Elementele de bază, care constituie obiectul perfecţionării sunt:
- teoria legilor şi principiilor utilizate în vederea optimizării activităţii
întreprinderii;
- metodele şi procesele de soluţionare a problemelor cu care este confruntată
activitatea practică de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigură conducerii
îndeplinirea funcţiilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Având în vedere toate acestea, pentru examinarea conţinutului ştiinţei
conducerii, putem folosi schema 2.
Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere
abstractă, generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii, legi şi principii.
Teoria ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul
ei influenţează direct activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale ştiinţei

10
conducerii cuprind legile obiective şi principiile cu ajutorul cărora se explică
fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul întreprinderii. Elementele teoretice
ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării atente a fenomenelor practice,
şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din întreprindere.

Schema 2. Elementele principale ale ştiinţei managementului

Teoria Metodologia

Practica Tehnologia

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite cât în teorie, atât


şi în practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele.
În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare
a deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o
anumită schemă (algoritm) pentru a obţine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) acţiuni, pentru care a fost creată şi teoria, şi
metodologia şi tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică.
Orice societate se dezvoltă pe baza unui model unde conştient sunt repartizate
împuternicirile.
11
1.2. Doctrine şi şcoli de management.
- şcoala clasică universală;
- şcoala relaţiilor umane;
- şcoala sistemelor sociale;
- şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
Calea istorică a evoluţiei managementului are mai mult de 100 de ani. în anul
1820 secţia ele turnătorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a făcut cercetări
pentru repartizarea corectă a maşinilor şi mecanismelor cu scopul de a instala o linie
de producţie în fux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de producţie a fost împărţit într-o serie de operaţii
mici, fiecărui muncitor revenindu-i o operaţie standard, iar funcţia de muncă se atesta
în dependenţă de calificarea muncitorului.
In această perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era
metoda controlului financiar. Metodele dirijări producţiei se aflau la un nivel scăzut.
In prima jumătate a secolului XIX economiştii au început să înţeleagă ca este
necesar de a dezvolta şi funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de
producţie, era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcţie specială, cu
post de serviciu şi supunere ierarhică.
Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;
"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carităţi ce rar pot fi întâlnite la
om. El trebuie să aibă darul prevederii şi al calculului, ca toate planurile lui să se
realizeze. El trebuie să fie insistent şi hotărât în scopurile realizării gândurilor sale. în
afară de aceasta, el trebuie să aibă cunoştinţe detaliate în ceea ce priveşte tipurile de
muncă şi ocupaţiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi că
baza teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P. Taun
(1844-1924) - preşedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anuală a societăţii
inginerilor - mecanici americani a făcut un referat "inginerul ca economist». în acest
referat a fost examinată problema privind rolul managementului, ca sferă ştiinţifică
aparte cu o specializare profesională conform importanţei sale practice ce se
echivalează cu munca unui inginer.

12
Taun demonstra că managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte, cu obiectul
său, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindcă numai prin
această unire întreprinzătorii şi managerii pot câştiga, ridicând eficienţa producţiei.
Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al
producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi
unite cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun.
În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe
elemente funcţionale, şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă -
managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă
teoretică, a fost H. Miunţeberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia şi
eficienţa industrială” (1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea în
dependenţă de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de cunoştinţe
trece din domeniul producţiei materiale în domeniul funcţionarii structurale a firmei.
Puncţia managementului industrial a fost de a obţine un efect mai mare de pe urma
activităţii salariaţilor. Pentru aceasta lucrătorului i se dezvolta:
- obişnuinţa disciplinei de executare;
- îndeplinirea obligaţiilor în termen fixat;
- îndeplinirea calitativă a muncii încredinţate;
- răspunderea pentru lucrul său.
Chiar în formele sale iniţiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare severă cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de forţă, pedeapsa, amenda.
În această perioadă de abia se evidenţiau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica şi morala businessului.

13
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei
conducerii în sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii
ştiinţifice; 3)conducerea ştiinţifică.
I. Conducerea empirică - se referă la perioada în care activitatea de conducere
se baza pe intuiţie. Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind
problema conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.
Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului,
care în procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce, şi cu cât îşi acumula
mai multă experienţă, demonstra cu atât mai mare iscusinţă în conducere.
Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiţia, experienţa
şi bunul simţ - calităţi care depind de personalitatea conducătorului. Calităţile
menţionate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii ştiinţifice, însă pentru
o conducere eficientă sunt insuficiente:
- nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată şi nu poate fi transmisă în
întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă
conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi făcând",
rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situaţii
neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului - "dictator" -
care se mai întâlneşte şi azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. începutul conducerii ştiinţifice - alături de experienţă şi intuiţie
conducătorul începe a avea nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această
etapă se introduce pe scară largă progresul tehnico-ştiinţific, care determină o creştere
a cerinţelor pentru perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere. Prima
încercare de sistematizare pe bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor activităţii de
conducere se manifestă în lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste
experienţe în conducere a reuşit să formuleze primele reguli şi principii teoretice ale
conducerii. Această etapă a generat tipul conducătorului "tehnocrat" care a neglijat
aproape complet domeniul relaţiilor umane.
Conducerea ştiinţifică - este etapa care se afirmă în mod deosebit începând cu
deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se

14
perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice.
Tipul de conducător care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii,
deciziile importante sunt elaborate în colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre
conducerea empirică şi ştiinţifică, folosim schema 3.

Schema 3. Corelaţia dintre conducerea empirică şi ştiinţifică

Lipsa unor planuri Acţiune (activitate) Conceperea viitorului


permanente spontană pe baza trecutului

Informaţie redusă Conducerea


despre metodele noi empirică Capacităţi

Calităţi

Cunoaşterea teoriei Aptitudini


Conducerea
manageriale ştiinţifică

Planuri, programe Ştiinţa în Metode de analiză


strategice conducere şi cercetare

1.2.1. Şcoala clasică universală


Şcoala clasică universală - acest curent de gândire în teoria conducerii este
întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere, sau şcoala tehnică.
Şcoala clasică mai este numită şi universală.
Şcoala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:

15
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se
bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului de
conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realităţi.
Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală se
pot rezuma la următoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura
organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;
- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza
aspectul social şi psihologic al procesului de conducere.
Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi e
legată de numele lui F. Taylor.
După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
firmă metalurgică “Midveil stil compani”. în anul 1886 a intrat ca membru în
asociaţia inginerilor-mecanici din America şi a ascultat referatul lui Taun.
El a scris următoarele cărţi:
- Sistemul de acord (1895);
- Principiile managementului ştiinţific (1911).
Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris:
“Părintele managementului ştiinţific”.
În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale
managementului ştiinţific, ce formează un sistem:
- divizarea muncii: în muncă de indicaţii şi munca de executare.
În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile sale.
De asemenea trebuie să existe o corelaţie intre muncitor şi munca îndeplinită.
Administratorul, după Taylor, trebuie:
- să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;

16
- pe criterii ştiinţifice, să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;
- să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi sa le sugereze muncitorilor că munca
lor se bazează pe principii ştiinţifice;
- să asigure diviziunea muncii între manageri şi muncitori.
După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi ne temeinice
de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifica a regulilor şi formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să
muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a încumetat
să determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia să prezinte
rata muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente după intuiţie şi
tradiţie, care duceau la conflicte.
Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise a
standardelor timpului, mişcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi
obligaţiilor funcţionale; în dependenţa de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creşterii bunăstării muncitorilor şi instaurării
colaborării strânse între întreprinzători şi lucrători, pentru atingerea scopurilor
economice şi de producţie ale firmei, organizaţiei.
Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în teoria
şi practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate comună a
administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
producţiei şi tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producţie, pentru
atingerea scopului organizării industrială a muncii.
Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărăşie,
fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt relaţii intre stăpâni
şi subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută unul pe altul la
îndeplinirea unui volum de muncă, pentru care fiecare din ei este mai bine pregătit.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:
- indicaţii metodice;
- a elaborat diferite standarde.

17
Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea
preţului de cost al producţiei. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul eficacităţii,
iar secţia - celula de bază a folosirii managementului ştiinţific.
Sistemul şi teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul ştiinţific ara interpretat ca amestec în sfera de preocupări a
proprietarilor
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe măiestria şi experienţa personală,
prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific, antrenarea
şi instruirea acestora.
3) Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică a
organizării ştiinţifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice.
5) Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare,
ridicarea nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.
6) Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.
7) Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an,
înaintea absolvirii instituţiei superioare.
8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente
componente.
9) Evidenţierea strictă a timpului de muncă;
10) Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11) Normarea strictă a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, şi asupra
calităţii producţiei.
13) Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferenţiate.
În general, sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii poate fi rezumat după
F. W. Taylor astfel:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

18
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de lucru individual;
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care este
capabil.
În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale
(administraţia) - centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă sistemul
de măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a
muncii în sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conducători
funcţionali. De asemenea a insistat asupra separării funcţiei de planificare în cadrul
unui compartiment structural independent - o idee remarcabilă.
Urmaşii lui Taylor au fost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
următoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schemă de planificare;
- Teoria liderului;
El a scris următoarele cărţi:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrială (1916).
Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidenţiat problema
factorului uman şi a rolului lui în procesul de producţie. El spunea că pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.
Soţii F. Gilbert (1868- 1924) şi L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producţie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris următoarele cărţi:
Studierea mişcării (1911);
Psihologia dirijării (1916).

19
F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă,
prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămida toate cele 18 mişcări pot fi reduse -
la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaţiile sociale în cadrul grupărilor mici. A
scris următoarele cărţi:
Experienţa creatoare (1924);
Administrare energetică (1941);
Libertate şi supunere (1949) - unele din aceste lucrări au fost editate după
moartea ei.
Idea principală a acestor cărţi constă în aceea că conflictul poate avea un rol
pozitiv în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte pe
om, metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a muncii.
Democraţia este forţa spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai în baza calităţilor sale înnăscute, dar şi a capacităţilor obţinute prin studii.
Liderul adevărat trebuie să prevadă situaţia pe viitor în activitatea firmei.
În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:
1). Managementul efectiv înlocuieşte exploatarea tradiţională a resurselor
naturale, ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2). Managementul apare ca rezultat al concurenţei crunte;
3). Procesul de producţie se confruntă cu insuficienţa resurselor de muncă, care
posedă o pregătire şi calificare speciala;
4). Este necesar de introdus pe scară largă concepţiile eticii relaţiilor dintre
oameni;
5) Creşte conştiinţa businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eficienţa realizărilor sale.
Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă savantul
englez O. Şeldon, care a scris cartea “Filosofia dirijării” (1923). El demonstra că
“trăsătura etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să fie nucleul
sistemului de management”.
Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:

20
Politica, condiţiile şi metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea
societăţii;
Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea
socială în cazuri concrete;
Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale
concepţiilor echităţii sociale.
În formă generală filozofia managementului lui Şeldon se reduce la
următoarele:
1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare a
necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi
componente:
a). dirijarea;
b). organizarea;
c). planificarea.
4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul
trebuie să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi material
al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în dirijarea şi
dezvoltarea resurselor umane în industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată pe
analiza detaliată a muncii;
7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:
a). aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale şi
financiare;
b). determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea
rezultatelor dorite;
c). pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;
d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice în producţie şi management.

21
8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o
specială atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile cu
muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii trebuie
să fie concepute conform următoarelor reguli:
muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă;
muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea
civilizată;
lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;
el trebuie să fie ocrotit de şomaj;
H.Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor
într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică
şi social-economică.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii în activitatea de conducere şi executare;
2) o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a
conducătorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune în conducerea întreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea materială şi morală;
8) centralizarea funcţiilor de conducere;
9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
10) organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
11) atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniţiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a
pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii
ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a

22
operaţiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe funcţii,
grupare care, în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.
Propune sistemul de funcţii ale managementului:

Schema 4. Sistem de funcţii propus de H.Fayol

Producere

Producere Comercială Financiară Evidenţă Tehnica


contabilă securităţii

Administrare

Previziune Organizare Comandă Coordonare Control

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind


considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a
întreprinderii.
Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la
următoarele rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a
determinat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
23
- a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului
întreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.
La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau
cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode
psihologice şi sociale.
Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi
folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu
metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari
rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă
producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii şi
conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această situaţie
a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare.
Acum faţă de capital şi tehnică comportamentul) a rămas acelaşi, iar faţă de oameni
nu. Oamenii au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă, personalitatea pierde
calitatea de a se modifica, când organizaţia stimulează dezvoltarea personalităţii, ea
se poate acomoda uşor la noile situaţii. Personalitatea constituie unicul izvor de
reînnoire a firmei”.
Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G.
Cunti şi S. O. Donneli: “Daca subalternii se conduc numai de regulile şi necesităţile
dictate de şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”. înflorirea
economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista numai atunci,
când se schimba concepţia comportării omului în cadrul businessului. în multe cazuri,
comportarea oamenilor depinde nu de logica şi se conduce nu de fapte, ci de emoţii.

24
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor
materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi realizează
speranţele.
Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial,
metode bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american A. Mayo
(1880-1949).
Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţia industriala ca pe un
“sistem social”. Deci, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se completează cu
aspectul uman.
Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din
faptul ca, în societatea feudală, omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o solidaritate
socială în cazul sistemului patriarhal;
- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca
depusă.
Sistemul de fabrică (capitalist) ;
 a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;
 a individualizat lupta pentru existenţă.
Ca rezultat, a apărut modul de viaţa, în care au fost pierdute:
 criteriul etic, moralitatea;
 rădăcinile de rudenie;
 individualitatea originală;
 relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.
Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al
fatalităţii, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale. înrăutăţirea
climei sociale la întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici. în acest
context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură socială
integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca
indivizii în relaţiile cu alţi oameni;

25
2. În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă,
procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală
oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni
egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate
satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor
formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul
grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile neformale, sociale
dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii muncii şi ritmului
producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor, prioritatea
controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.
După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relaţiilor”
au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a
urmăririlor negative ale specializării muncii;
3. Renunţarea la ierarhia stricta şi înlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane” una
din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal
era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, lucrătorului i se acordă
posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.
“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a lucrătorilor,
instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului, folosirea efectivă a

26
mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari şi muncitori în
vederea aplanării conflictelor.
Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. Mac-Gregor (1906-
1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).
Conţinutul principal al concepţiei “dirijarea cu resursele umane”. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi
eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor
să participe la luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective
atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.
Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării
creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării
întreprinderii.
Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele
Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.
Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa,
ignoră problemele şi contradicţiile mediului social.
Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primească multe semnale, care
vin din mediul soci-economic, ce se schimbă foarte repede.
Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesitaţi.
Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gorţ, care au
afirmat posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta
posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor cuceri
încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale vieţii.
Elementele principale ale concepţiei sunt:

27
1 Instituţionalizarea conflictelor;
2 Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte intre participanţii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3 Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;
4 Introducerea participării muncitorului în structura managementului
industrial.
Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii
producţiei la nivelul secţiei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori
experimentaţi în problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor, 25% de
firme americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii muncitoreşti,
comitete comune.
Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii
relaţiilor umane a fost Mc. Gregor. în lucrarea "Factorul uman în întreprindere"
publicată la New York în 1960 el expune aşa-zisa teoria X-Y.
Teoria X.
- Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsarea în muncă, pe care
ar evita-o dacă ar putea;
- din această cauză, cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie forţată,
controlată, îndrumată, chiar ameninţată cu pedepse, pentru a o determina să depună
un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizaţiilor;
- fiinţa umană medie prefera să fie condusă, doreşte să evite răspunderea, vrea
să fie lăsată în tihnă, voie.
Teoria Y.
- Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă este o cerinţă tot atât
de necesară, de naturală, ca şi joaca, sportul, odihna;

28
- controlul din afară, ameninţarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul
poate să desfăşoare o auto-îndrumare şi un autocontrol în cadrul sarcinilor ce i-au fost
încredinţate;
- omul mediu învaţă în condiţii normale nu numai ca să-i fie încredinţate
sarcini de răspundere, ci chiar să şi le asume din proprie iniţiativă;
- capacitatea de a demonstra un grad relativ înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg răspândită printre
oameni;
- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al omului
mediu este numai în parte utilizat (folosit).
Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători,
crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în procesul
de conducere.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară
importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii. în locul formalizării
stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene
specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor
neformale ale organizaţiei.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale
Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană
a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard,
H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.
Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria
clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei,
organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este
obligatorie.

29
Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru
caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus
necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei
cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul
ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte
cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de
conducere.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o
parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care
au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un
sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic sau
tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea
elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.
în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar
pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul
soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane -
lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu
ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora
elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient
pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele
cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale
componente - oamenii - îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi
creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii -
comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a
sistemului de conducere la schimbări.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică
(birocratică, adoptivă).

30
Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiţi
empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi
practica conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienţei conducătorilor, care
au înregistrat succese, greşelilor făcute de ei ştia că managementul este cea mai bună
cale de însuşire a metodelor şi a tehnicilor de conducere.
Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi îşi
exprimă unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice, după
1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea
"Practica conducerii" că criteriul calităţii managementului va fi întotdeauna succesul
practic în activitatea de afaceri. în lucrarea "Tehnologia, conducerea şi societatea" -
poate conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă: " Ştiinţa conducerii trebuie să-şi
definească ca obiect universul."
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate
şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucher, R. Daivis,
A. Deil au propus ca sa fia studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această
experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii
managementului american sub forma de situaţii. P. Drucher în cartea sa “Practica
dirijării” (1954) a determinat această teorie ca “teorie a situaţie”.
Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R.
Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie,
procedează în felul următor:
 În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale,
formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
 În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina
pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
 În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;

31
 În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele
corespund cerinţelor situaţiei;
 În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care
ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului
empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării
producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea
sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele
universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează
modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le
generalizeze.
Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca
firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul "stabil" şi cel "flexibil".
Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri
organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).
Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii,
secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca
în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare
atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi
experienţei.
Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi
însărcinările lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt
caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de
control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţa spre înţelegeri
personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai
instrucţiunile scrise, ordinele...
Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler.
Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a

32
arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia
companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-
economică şi alte condiţii.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare
pornind de la situaţii specifice.
Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa
cum sunt ele:
1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre
factorii direcţi şi indirecţi);
2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete,
mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Acest modei de existenţa era la modă în anii ‘70. în aceşti ani se punea
problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi
la următoarele întrebări:
1. Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul
exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea
scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
3. Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată
organizaţia:
 după funcţii?
 după produse?
 după matrice?
4. Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie sa fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme
organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:

33
I. Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
a) firma produce diferite tipuri de producţie;
b) diferenţa tehnologică e slabă. de exemplu: “General Motors” - această firma
este organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un centru de acumulare
a profitului, care poarta răspundere de realizare, producere..., acţionează
autonom. Mecanismele de integrare intre secţii sunt toarte slab dezvoltate
(integrarea se obţine sub formă de comitete, pe lângă consiliul director şi grupuri
de politica, care elaborează politica generală, strategia în domeniul financiar,
tehnic, de producţie a corporaţiei).
II. Firma produce diferite mărfuri (sunt foarte variate) dar între ele (mărfuri)
există o legătură strânsa în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea înaltă).
De exemplu firma: “Swith Air Craft Compani” are 7 secţii:
 sistemele cosmice;
 telecomunicaţiile;
 aviaţia;
 electronica, etc.
Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea
diferitor secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel precedent
din punct de vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este
caracteristic tipul de structură numit "dirija-ea de proiect". Relaţiile între managerii
funcţionari şi conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de matrice.
De aceea în firma aceasta sunt toarte multe secţii de coordonare, elaborarea
sistemelor speciale de informaţii, reglementarea relaţiilor de bază pe orizontală,
coordonare neformală, etc.
III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă
bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.
De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru
industrie.
În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi
asigură aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe piaţă
sunt:

34
 diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
 controlul asupra realizării la timpul fixat;
 controlul calităţii;
 firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
 deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului
superior de conducere;
 firma nu e diferenţiată;
 integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre
secţii;
 firma este un sistem închis.

1.3. Studii de caz: Evoluţia managementului.


Testul 1. Teoria X - Teoria Y.
Scopul este de a ajuta să înţeleagă conceptul lui McGregor din Teoria X -
Teoria Y şi mai are menirea să ajute studenţii în determinarea atitudinii proprii faţă
de muncă şi management.
Nivelul 1. Activitate individuală (În afara orelor);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (30 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze chestionarul “Teoria X -
Teoria Y” şi să calculeze punctajul în conformitate cu indicaţiile de la pagina 11.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici. Fiecare grupă trebuie: 1.
Să calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. Să analizeze
diferenţele între punctajele individuale; 3. Să compare răspunsurile date fiecărei
situaţii din chestionar; 4. Să dezvolte răspunsurile grupei la întrebările puse pentru
discuţie.
Nivelul 3. Profesorul poate să adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula
punctajul mediu total. Apoi câte un reprezentant din fiecare grupă poată să răspundă
la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebări propuse pentru discuţie:
1. Ce poate contribui la diferenţele din punctajele individuale?
35
2. Este posibil ca o persoană să corespundă puţin Teoriei X şi puţin Teoriei Y.
3. Cum se simte o persoană dacă este calificată, caracterizată conform Teoriei
X sau Teoriei Y.

Chestionarul “Teoria X - Teoria Y”

Acord total Acord Nu sunt Dezacord Dezacord


Afirmaţii parţial sigur parţial total
1. Majoritatea persoanelor nu iubesc să lucreze. 5 4 3 2 1
2. Când persoanelor li se oferă şansa de a se gândi pentru 5 4 3 2 1
ei însuşi, majoritatea din ei sunt străluciţi, nemaipomeniţi.
3. Persoanele sunt motivate să atingă ţelurile care şi le-au 5 4 3 2 1
asumat.
4. Pentru ca lucrul să fie făcut managerii trebuie să-şi 5 4 3 2 1
controleze angajaţii.
5. Mai presus ca orice angajaţii au nevoie de securitate. 5 4 3 2 1
6. Persoanele dacă vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta 5 4 3 2 1
responsabilitatea
7. Persoanele preferă ca altcineva să le spună ce să facă. 5 4 3 2 1
8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu forţa să facă lucrul 5 4 3 2 1
cum se cuvine.
9. Munca este la fel de naturală ca şi joaca. 5 4 3 2 1
10. Angajaţii pot creativi la locul de muncă. 5 4 3 2 1
11. La lucrul persoanele îşi arată un pic ambiţiile lor. 5 4 3 2 1
12. Unele persoane nu vor lucra atâta timp cât nu vor fi 5 4 3 2 1
ameninţate.
13. Unele persoane îşi vor urma ţelurile dacă vor fi 5 4 3 2 1
răsplătite.
14. Majoritatea angajaţilor încearcă să evite munca cât mai 5 4 3 2 1
mult posibil.
15. Majoritatea patronilor nu utilizează întregul potenţial al 5 4 3 2 1
angajaţilor săi.
16. Dacă li s-ar acorda şansa, unii angajaţi ari propune 5 4 3 2 1
soluţii inovatoare de rezolvare a problemelor.
17. Persoanele de obicei evită responsabilitatea. 5 4 3 2 1
18. Pentru a atinge ţelurile, scopurile grupei managerii 5 4 3 2 1
trebuie să controleze, supravegheze activitatea
subordonaţilor.
19. în condiţii prielnice persoanele îşi vor asuma 5 4 3 2 1
responsabilitatea.
20. Nu este natural pentru oameni să nu iubească munca. 5 4 3 2 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y


Transferaţi numerele corespunzătoare fiecărui răspuns în această foaie de
punctaj.
Calculaţi punctajul total pentru ambele teorii în felul următor:

36
Întrebări pentru Teoria X Întrebări pentru Teoria X

Numărul Scorul Numărul Scorul


1 2
4 3
5 6
7 9
8 10
11 13
12 15
14 16
17 19
18 20
Total Total

Şirul neîntrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X

Şirul neîntrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale


Scopul: este de a ajuta studenţii să înţeleagă mai profund primele teorii
manageriale (clasică, behaivioristă, cantitativă).
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura 2.4., schema integră a
teoriilor manageriale şi să analizeze perspectivele managementului clasic, a
managementului behaiviorist şi a managementului cantitativ.
Apoi fiecare student trebuie să citească următoarea problemă-situaţie:
Problemă-situaţie

37
În fiecare an Clubul de Marketing a Universităţii de staty conduce unul din
principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plăti Clubul de Marketing
Bash. Anul trecut se pare că legea lui Murphy a dominat şi majorarea fondurilor şi
Bash. Mai întâi majorarea fondurilor în contul vânzărilor de calendare (cataloage)- nu
a avut succes, tot planul s-a prăbuşit. Proiectul a fost planificat prost şi când lucrurile
au început să meargă prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat şi au
încetat să mai vândă calendare. în rezultat clubul nu a mai fost în stare să mai
plătească toate notele de plată pentru Clubul Bash. în efortul de a economisi ceva ei
au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine
asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel că
ambele şi fondurile şi Clubul Bash au suferit lipsuri şi neajunsuri. Clubul Bash a avut
peste 200$ datorie.
Comitetul clubului a decis că pentru a strânge banii suficienţi pentru a plăti
datoriile şi pentru a finanţa cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hală de
vechituri. Ei au făcut listele cu sarcinile care trebuie făcute: reclamă, colectarea,
depozitarea, stabilirea preţurilor, localizarea, vânzarea, etc.
Pat Malloy a fost ales de curând Preşedintele Clubului de Marketing.
Consilierul facultăţii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereuşitei de
anul trecut şi el l-a informat pe Pat că o repetare a situaţiei de anul trecut este
intolerabilă. Astfel că Pat încearcă din răsputeri căi de a se asigura că majorarea
fondului din anul acesta va avea succes.
Evoluţia Managementului.
Recunoaşterea interdependentelor dintre sisteme şi subsisteme, influenţa
mediului şi natura managementului.

Perspectivele Perspectivele Perspectivele


managementului clasic managementului behaviorist managementului cantitativ

38
Preocuparea pentru Preocupare pentru Preocuparea pentru
eficienţă şi productivitate comportarea în cadrul modelele ştiinţifice de
organizaţiei management şi pentru
activitatea managerială

Abordarea sistemică

Abordarea situaţională

Management efectiv şi eficient

Schema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.


Nivelul 2. Profesorul va împarte grupa în grupe mici şi va încredinţa fiecărei
grupe sarcina de a completa lista răspunsurilor pentru problema - situaţie (2) şi să
dezvolte răspunsurile grupei la întrebările pentru discuţie.
Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă va prezenta constatările grupei la
întrebările propuse pentru discuţie.
Ântrebări pentru discuţie:
1. Reflectă unele afirmaţii, mai multe perspective ale managementului?
Minimizează aceasta valoarea lor?
2. Poate fi abordarea sistemică a managementului utilă pentru Pat? Cum?
3. Poate fi abordarea situaţională a managementului utilă pentru Pat? Cum?

39
Numele studentului
Foaia de punctaj pentru problema-situaţie.
Pentru fiecare afirmaţie de mai jos indicaţi care perspectivă este cea mai
adecvat reprezentată.

Managementul Managementul Managementul


Afirmaţiile clasic behaviorist cantitativ
1. Pat trebuie să permită comitetului să folosească
creativitatea proprie
2. Pat trebuia să găsească o persoană care a condus o hală de
vechituri şi să afle de la aceasta cum să facă şi el acest lucru.
3. Pat trebuia să-şi dea seama că fiecare muncitor primeşte o
instrucţie care îi spune cum să-şi facă lucrul.
4. Pat trebuia să facă o analiză a pieţei pentru a determina
unde să localizeze hala de vechituri.
5. Pat trebuia să dezvolte controlul sistemic al inventarului.
6. Pat trebuia să delegheze responsabilitatea totală fiecărui
muncitor.
7. Pat trebuia să ofere recompense pentru persoanele care
vor colecta cele mai multe vechituri.
8. Pat trebuia să ţină cont de mândria clubului pentru a
motiva lucrătorii.
9. Pat trebuia să dezvolte organigrama operaţiilor.
10. Pat trebuia să încredinţeze sarcini angajaţilor săi în
corespundere cu aptitudinile lor.
11. Pat trebuia să ceară fiecărei echipe să pregătească un
orar de lucru şi un buget flexibil.
12. Pat nu trebuia să activitatea grupelor prea minuţios.

Testul 3. Organizaţiile ca sistem


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă abordarea sistemică a
managementului prin aplicarea acestei concepţii într-o organizaţie cu care ei sunt
familiari.
Nivelul 1. Activitatea individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitatea în grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura “Conceptul sistemic al
organizaţiilor” şi textul referitor la abordarea sistemică a managementului. Apoi

40
fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizaţional
Sistemic, pentru 5 organizaţii specificate.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi echipa în grupe mici, atribuind fiecărui grup
câte o organizaţie din cele 5. Grupa va perfecţiona modelul organizaţional al acestei
organizaţii şi va răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.

Schema 6. Conceptul sistemic al organizaţiilor.

Legătura inversă din mediu

Ântrările din Ântrările din


Procesul de
mediul mediul
transformare:
interior Tehnologia, sistemul
exterior
Materie primă, operativ, administrativ şi Produse, servicii,
resurse umane, de control profit/pierderi,
financiare şi comportamentul
informaţionale angajaţilor şi
ieşiri
informaţionale

Organizaţia atribuită_______________

Ântrările Procesele de Ieşirile


transformare

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte un constatările


grupei şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.

41
Ântrebări pentru discuţie:
1. Sunt întrebări comune pentru majoritatea organizaţiilor?
2. Sunt procese de transformare a întrebărilor utilizate de majoritatea
organizaţiilor?
3. Sunt careva ieşiri comune majorităţii organizaţiilor?
Numele studentului.

Modelul organizaţional sistemic.

Organizaţiile Ântrări Procesul de transformare Ieşirile

1. Librărie publică

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

42
Tema 2. Organizaţia (firma), managerul, dirijarea.
1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.
2. Mediul interior şi exterior al organizaţiei.
3. Managerul. Rolurile manageriale.
4. Dirijarea orientată spre succes.

2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici


generale.
Dirijarea unei organizaţii este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza
dogmelor, definiţiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înţelegerea conceptului
general cu mulţimea de variante care le propune piaţa.
La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizaţia) este baza
lumii manageriale, şi tot ea este cauza existenţei managementului şi de aceea
studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizaţiei.
Dacă analizăm starea câtorva firme ce acţionează la noi în republică, putem
spune că toate pe piaţa republicană au succes, iar pe piaţa mondială nu, de ce?
Aşa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităţilor de a da răspuns - de
ce? şi din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari şi mici şi economia noastră
cu firmele mari au succes şi insucces. Analiza situaţiei concrete arată că în practică
nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul şi că ar fi universale. şi
metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-şi piardă eficienţa.
De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genială, însă dragostea
faţă de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la faliment şi la pierderea
poziţiei pe piaţă, pe când firma concurentă "General motors" mergea spre succes
vânzând automobile de diferite culori şi tipuri. Toate firmele, şi mari şi mici, au o
particularitate comună. Ele sunt organizaţii, adică corespund următoarelor cerinţe:
1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.

43
Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru
organizaţiile formale. în afară de organizaţii formale, există şi organizaţii neformale.
Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi
regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în cadrul
unor organizaţii formale şi sunt foarte importante.
Organizaţiile complexe. Vorbind despre organizaţii noi am spus , că
organizaţia formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toţi membrii
organizaţiei. în practică rar se întâlnesc organizaţii care au numai un singur scop sau
scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr mare de scopuri
reciproc dependente. De exemplu organizaţia "Mac-Donalds" este alcătuită din 7 mii
de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este susţinută de multe
organizaţii care: - construiesc magazine şi secţii, - fac reclamă, - procură produse, -
alcătuiesc un nou sortiment de produse, - controlează calitatea producţiei. Fiecare
restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare şi profit.
Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea
produselor necesare cu un preţ avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aşa, un restaurant îşi poate realiza scopurile sale dacă serviciul de
aprovizionare (auxiliar) îşi realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la
preţ respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raţionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează cu
cheltuieli minimale.
Toate organizaţiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale
organizaţiilor complexe sunt expuse în tabelul 1.

44
Tabelul. 1. Trăsăturile comune ale organizaţiilor complexe.

Organi-
Materiale Tehnologii Oameni Informaţii
zaţii
IBM
(producere)

Semiconductoare, Liniile de Inginerii Darea de seamă de


metale, masă amplasare, programatori, realizare a cercetării,
Mac-Donald’s

plastică construire managerii, darea de seamă


(producere – deservire)

vânzători, despre defecte


amplasatori
Carne, cartofi, Pregătire Managerii Darea de seamă de
chifle, hârtie mecanizată a restaurantului, realizare, evidenţă în
mâncării măcelari, depozit, darea de
Federal Expres

(utilaj de vânzători seamă a cheltuielilor


bucătărie) pentru procurarea
(servis comercial)

produselor
Plicuri, etichete Computere, Şoferi pentru Informaţia unde se
pentru adrese avioane livrare, află încărcătura,
reactive, operatori cheltuieli, cifra de
autocamioane pentru afaceri
computere,
piloţi, mecanici

Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care


produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acţionarilor şi creditelor băncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologică;
4) stimularea şi remunerarea lucrătorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea informaţiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieţei;

45
8) folosirea managementului participativ;
9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime şi realizarea lor.
Deci analiza şi importanţa informaţiei este o cheie a succesului în management.
Informaţia se capătă şi se răspândeşte în procesul comunicării (relaţiilor).
Dependenţa de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici a
organizaţiei este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizaţia în activitatea
sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurenţe, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiţiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaţia;
- organizaţiile concurente;
- sistemul de valori ale societăţii;
- opinia socială;
- tehnica şi tehnologia.
Toţi aceşti factori influenţează asupra organizaţiei; aşa de exemplu,
introducerea automatizării asigură priorităţi în lupta de concurenţă. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialişti, care au anumite
deprinderi şi un anumit concept, pe care nu toţi lucrătorii îl acceptă. Dacă conjunctura
economică se schimbă şi pe piaţa specialiştilor e concurenţă, firma va fi nevoită să
mărească salariul pentru a căpăta aceşti specialişti. încheind contract, organizaţia
trebuie să acţioneze conform legislaţiei care nu permite discriminare după vârstă, gen,
rasă. şi toţi aceşti factori se schimbă permanent.
O importanţă mare pentru organizaţie o are faptul că dependenţa de mediul
ambiant nu poate fi influenţată sau dirijată de managerii firmei. Aşa managerii firmei
I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piaţa americană cu o schemă
integrală, ce aduce la uzare morală a producţiei firmei I.B.M.

46
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forţa de muncă cu multe milioane pe
an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiţi să ţină cont de mulţi noi
factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe pieţe străine, să lupte cu
firme străine pe piaţa naţională. Aceasta cere de la manageri înţelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaţii, a sistemelor de valori din alte
ţări.
Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizaţiei este cea mai evidentă;
aşa, de exemplu, dacă în organizaţia, care constă din doi oameni şi activează pentru
atingerea unui scop comun, aceşti oameni împart tot lucrul între ei, în organizaţia din
doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea, membrii ei o să împartă
lucrul aşa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă grijă de pânze.
Diviziunea muncii, în elemente, se numeşte diviziunea orizontală a muncii, ce
permite ridicarea productivităţii muncii. Aşa, divizând munca în 12 operaţii firma
"Mac-Donalds" deserveşte de 100 ori mai mulţi oameni, decât un restaurant
tradiţional cu un bucătar şi 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaţiile complexe folosesc diviziunea orizontală a muncii
ca bază formării subsecţiei. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice şi au scopuri
concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secţii şi altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcţie de bază a organizaţiei, marketing, achiziţii şi reclamă.
O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secţii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietăţii constante se împarte în subsecţii:
- alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;
- administrarea proprietăţii.
În fiecare subsecţie există grupuri conform zonelor geografice, aşa ca: grupa
ţărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca şi organizaţia în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă,
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată şi dirijată conştient

47
pentru a atinge scopul general. Deci organizaţia complexă este alcătuită din
organizaţii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete şi legate reciproc şi
grupuri neformale care se formează spontan.
Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizaţie este divizată în elemente
componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului echipei,
pentru a obţine un rezultat succesiv.
În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul
căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma şi pânza. Altfel luntrea n-o să
ajungă la destinaţie. Deci, organizaţia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea
comună şi formează diviziunea orizontală.
- diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeşte dirijare.
Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizaţia trebuie să
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să schimbe
ţelurile, scopurile iniţiale în dependenţă de apariţia unor noi factori şi de schimbările
în mediul ambiant.

2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.


Mediul interior fiindcă organizaţia reprezentată un sistem, care este creat de
oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după luarea
deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile sunt
controlate de către conducători.
Mărimile de bază a organizaţiei sunt:
- scop
- structură
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.
48
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând
împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.
Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.
Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia
care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau
prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.
Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi productivitatea.
Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele
sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit,
ele trebuie să formuleze scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei părţi pe
piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea
managerilor, răspunderea socială.
Scopurile subdiviziunilor. în subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar de a
elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă ca
scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din
diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în
aceeaşi organizaţie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicţie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi ştim că organizaţia are câteva niveluri de dirijare şi subdiviziuni. Subdiviziunile
în ştiinţa managerială se numesc domenii funcţionale.
În categoria domeniului funcţional intră acele subdiviziuni care deservesc toată
organizaţia în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanţelor etc.
Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management şi
domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate
scopurile organizaţiei.
Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

49
Schema 7. Diviziunea muncii în cadrul firmei.

Preşedintele

1 2 3 4

7 5 6

8 9 10 11 12

1. Vicepreşedinte în domeniul marketing.


2. Vicepreşedinte în domeniul finanţelor.
3. Vicepreşedinte în domeniul producţiei.
4. Vicepreşedinte în domeniul resurselor.
5. Manager = controlor al calităţii.
6. Manager = cu producţia.
7. Manager operaţii comerciale.
8. Şeful pe exploatare.
9. Şeful schimbului 1 pe achiziţii.
10. Şeful schimbului 2 pe achiziţii.
11. Şeful schimbului 1 pe amplasare.
12. Şeful schimbului 2 pe amplasare.

50
Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este
repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulţi ani; e
demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a
cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca
specializată. Uniunile meşteşugăreşti ale evului mediu din Europa în mod special
stimulau lucrul specializat pentru toată viaţa.
Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe, producţie
este evidentă în firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a organizaţiei
şi arată activitatea ei succesivă. în organizaţie este important cum se înfăptuieşte
diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă ne dă ierarhia
nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la
fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câţiva manageri medii
care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul subdiviziunii producţie în
supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii schimburilor şi
zonelor funcţionale.
Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun mulţi
oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată.
Dacă sfera controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri,
structura e înaltă (schemele 17, 18). Aşa de exemplu în organizaţiile A şi B, sfera
controlului e egală cu 5 şi 3 niveluri respectiv. în practică sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă, atât
pe orizontală cât şi pe verticală.
Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcţionare şi persoanele pot să
se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaţiei.
Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării şi declarării
scopurilor.

51
Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate
printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului.
Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are
sarcinile sale (instrucţiunile de post).
Sarcinile se împart în trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)
- lucrul cu informaţia.
De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producţie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaţia.
O altă mărime importantă a organizaţiei este tehnologia.
Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările
tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile asupra
managementului este determinată de către trei factori principali:
- revoluţia industrială;
- standardizarea şi mecanizarea
- folosirea conveierului în sectorul producţie.
Clasificarea tehnologiei după Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producţie, a clasificat tehnologia
în trei categorii:
1. Producţie unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o
serie mică, mărfuri de comandă individuală.
2. Producţie în masă sau în serii mari. Se foloseşte pentru pregătirea unor serii
mari de produse.

52
3. Producţia în flux, automatizată.

Schema 8. Organizaţia A, managerii au sfera de control egală cu 2


şi 5 niveluri manageriale

Preşedintele

Vicepreşedintele Vicepreşedintele
serviciului producţie serviciului marketing

Directorul Directorul Directorul


Director serviciului serviciului serviciului
tehnic producţie realizare cercetarea
peţii

Conducătorul Conducătorul
uzinei A uzinei B

Şeful schimbului I Şeful schimbului II

Maistrul sectorului Maistrul sectorului


1 2

53
Schema 9. Organizaţia B, sfera de control egală cu 4 şi 3 niveluri
manageriale.

Preşedinte

Director Director Director Director


marketing realizare operaţii financiar
comerciale

Vânzător Vânzător Vânzător Vânzător


superior de superior de superior de superior de
îmbrăcăminte mecanisme de mobilă mărfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Vânzător de Vânzător de Vânzător de Vânzător de


îmbrăcăminte mecanisme de mobilă mărfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Clasificarea tehnologiei după Tompson:


1. Tehnologia în flux multiramurală
2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)
3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează
scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenţei manageriale e dat în
schema 19.

54
Schema 10. Influenţa managerială.
Capacităţile Valori şi păreri Factori ce determină
intelectuale comportarea individuală

Comportarea individuală şi
activitatea succesivă

Productivitate Valori Necesităţi,


nesatisfăcute cerinţe

Comportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între


caracteristicile individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte
variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare
măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic
- predispoziţie şi talent
- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)
- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)
- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale
- grupe - formale şi neformale
- liderii
Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate
într-o dependenţă reciprocă:

55
Schema 11. Interdependenţa factorilor interni ai organizaţiei.

Tehnologia

Oamenii Scop Structura

Sarcina

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială -


oamenii + tehnică - tehnologia)
Importanţa analizei influenţei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activităţii (firmei) a fost evidenţiată de şcoala sistemică la sfârşitul anilor 50, sec. XX.
Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaţiei tot mai mult devine izvorul
problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să ţină cont de
mediul extern, fiindcă organizaţia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere
a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze la
schimbările mediului.
Mediul intern al organizaţiei include aşa elemente:
1. Consumatori
2. Concurenţi
3. Organizaţii guvernamentale
4. Furnizori
5. Organizaţiile financiare şi de
resurse de muncă

56
Mediul influenţei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate în 2
grupe:
1. Mediul influenţei directe
2. Mediul influenţei indirecte

57
Schema 12. Influenţa mediului extern.

Schimbări

Influenţa Influenţa
Mediul extern
furnizorilor şi socială şi
tehnologiei culturală

Hotarul exterior al organizaţiei

Tehnologia

1 2 3 4 5 6 7

Sarcini

Influenţa Actele
Schimbări
economiei şi legislative şi
concurenţilor politice

1. Schimbări5. Cadre2. Resurse6. Rezultatul activităţii3.


Structuri7. Schimbări4. Scopuri

58
Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenţei directe


Sindicatele Legile şi organele Concurenţii
de stat

Organizaţia

Furnizorii: resursele de Consumatorii


muncă,
materiale: capital

Mediul influenţei indirecte


Mediul internaţional Starea economiei
naţionale

Organizaţia

Progresul Factorii politici Factorii


ştiinţific socio-culturali

Caracteristica mediului ambiant:

59
1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenţi. Aşa criza petrolului în
anii 70 a cauzat creşterea preţului de materie primă şi, ca rezultat, au crescut preţurile
la multe mărfuri, iar firmele producătoare de automobile erau la hotarul falimentului;
în acelaşi timp pentru alte firme situaţia era favorabilă: firmele producătoare de
materiale de izolare termică, ce elaborau tehnologii noi au avansat.
Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul
organizaţiei într-un mediu schimbător şi-i impune pe manageri să ţină cont şi să
adapteze activitatea firmei la influenţa lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numărul factorilor de influenţă directă şi
indirectă creşte permanent, putem afirma că organizaţia are un mediu ambiant
complicat.
3) Mediul mobil - schimbările atât calitative, cât şi cantitative în mediul
ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în aşa ramuri ca: chimică, electronică,
farmaceutică.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt în stare să posede
toată informaţia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.
Mediul influenţei directe:
Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă
influenţă a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabilă
din punct de vedere a preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi periculoasă din punct de
vedere a mobilităţii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politică etc.
Materiale - organizaţiile depind de furnizarea neântreruptă a materialelor,
nefurnizarea cărora poate aduce la faliment.
Capital - pentru înflorire firmei este necesar nu numai de furnizori şi materiale,
dar şi de capital; investitorii potenţiali sunt: băncile, programele de stat, acţionari.
Resurse muncitoreşti - pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forţă
de muncă, de specialitatea şi calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să
folosească tehnologia complicată, capitalul şi materialele nu valorează nimic.
Din această cauză în multe firme selectarea şi susţinerea managerilor şi
specialiştilor talentaţi a devenit o problemă primordială.

60
Evenimente Strategia firmei,
aleatorii structura şi
Legile şi organele de stat - statulrivalitatea
reglementează activitatea firmelor: sistemul
impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.
Consumatorii - P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe
consumător. Organizaţia supravieţuieşte atunci, când ea găseşte consumatori şi le
satisface necesităţile.
Factorii de
producţie Cerereatalentaţi,
Concurenţii - luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor
pentru pieţele de desfacere etc.
Concurenţii sunt în stare să influenţeze asupra preţului, condiţiilor de muncă,
sistemului de remunerare.
Sectoarele Guvernul
Sectorul de activitate a unei companii,
înruditeindiferent
şi daca concura în domeniul
producţiei sau a serviciilor, reprezintăsusţinătoare
un grup de competitori producători de produse
sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele şi care operează pe un
anumit spaţiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde
produsele la care sursele avantajului concurenţiale sunt similare. Crearea avantajului
concurenţiale depinde mult de 4 atribute care modelează mediul în care firmele
concura promovând sau împiedicând crearea avantajului concurenţiale. Descrierea
evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna
cunoaştere a specificului şi naturii sectorului respectiv:
Rolul evenimentelor aleatorii şi a guvernului vor fi prezentate ulterior.
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porneşte
de la enumerarea principalilor factori de producţie care participa la obţinerea
produsului finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilităţile şi cheltuielile cu personalul (inclusiv
organele de Management) , luând în consideraţie orele normate de lucru şi etica de
lucru. Resursele Umane pot fi divizate după o imensitate de categorii aşa ca lăcătuşi,
ingineri, programatori ş.a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea şi costul pământurilor
naţionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale şi de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit şi a altor caracteristici fizice. Condiţiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naţionale, la fel şi amplasamentul şi mărimea
şi aşezarea geografica.

61
Schema 14. Sistemul Complet (după M. Porter)

Cunoştinţele: stocul naţional de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi de piaţă cu

Evenimente Strategia firmei,


aleatorii structura şi
rivalitatea

Factorii de
producţie Cererea

Sectoarele Guvernul
înrudite şi
susţinătoare

privire la bunurile sau serviciile produse.


Resursele de Capital: cantitatea şi costul capitalului disponibil pentru
finanţarea sectorului. Resursele de capital se prezintă sub diferite forme şi depinde de
rata de economisire şi de structura pieţelor de capital naţionale.
Infrastructura: tipul, calitatea şi costul folosirii infrastructurii disponibile ce
afectează concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi şi telecomunicaţii,
serviciile poştale şi de livrare a coletelor, sistemul de plăţi, sistemul medical, fondul
de locuinţe şi instituţiile culturale.
Mix -ul factorilor antrenaţi diferă de la un sector la altul. Avantajul
concurenţial a acestor factori depinde de cat de eficient şi eficace sunt antrenaţi ei.
Aceasta reflecta alegerile făcute de firmele unei naţiuni privitor la modul de
mobilizare a factorilor ca şi a tehnologiilor. şi mai mult, valoarea factorilor poate fi
schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar şi unde vor fi antrenaţi

62
aceşti factori contează, deoarece experienţa tehnologica şi cea mai mare parte a
resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a înţelege rolul factorilor pentru avantajul concurenţial este necesar sa
distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menţionate aici.
Primul e cel dintre factorii avansaţi şi cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificaţi sau
semicalificaţi. Factorii avansaţi includ infrastructura digitala, personalul cu studii
superioare şi institutele de cercetare universitare în disciplinele sofisticate.
Puţini factori sunt cu adevărat moşteniţi de o naţiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltaţi de-a lungul timpului prin investiţii. Factorii de baza sunt moşteniţi pasiv
sau crearea lor necesita investiţii sociale şi private relativ modeste sau ne sofisticate.
Factorii avansaţi sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurenţiale aşa ca
diferenţierea produselor sau tehnologiile de producţie patentate. Ei sunt mai deficitari
deoarece dezvoltarea lor necesita investiţii mari şi deseori susţinute atât în capitalul
uman cat şi în cel fizic.
Al doilea lucru în diferenţierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii
generalizaţi includ factorii care pot fi antrenaţi în mai multe sectoare. Factorii
specializaţi implica personal înalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice,
cunoştinţe de baza în anumite domenii şi alţi factori cu relevanta pentru câteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizează cererea : (1) compoziţia cererii,
(2) mărimea şi rata de creştere a cererii, şi (3) mecanismul prin care preferinţele
consumatorilor interni sunt transmise pe pieţele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziţiei cererii:
• structura pe segmente de consumatori a cererii;
• existenta consumatorilor sofisticaţi şi exigenţi;
• daca sectorul poate sa anticipeze necesităţile consumatorilor.
Mărimea şi rata de creştere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arată
cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiţiile care au fost efectuate, existenta
efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independenţi, cum a apărut

63
cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea
examinate prin implicaţiile care le-au avut asupra evoluţiei sectorului.
Exista şi a treia caracteristica a cererii şi anume modalităţile prin care condiţiile
cererii interne contribuie la internaţionalizarea cererii interne şi împing produsele şi
serviciile la export.
Efectul condiţiilor de cerere asupra avantajului concurenţial depinde de
asemenea şi de alte părţi a diamantului.
Sectoarele înrudite: al treilea mare factor a avantajului naţional dintr-un
sector îl reprezintă prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor înrudite care sunt
competitive pe plan internaţional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaţional creează
avantaje pentru sectoarele din aval în câteva moduri. Primul e prin accesul eficient,
timpuriu, rapid şi uneori preferenţial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al
doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori şi sector. Dar cel
mai important beneficiu îl reprezintă existenta procesului de inovare şi modernizare
continuu.
Prezenta intr-o naţiune a sectoarelor competitive care sunt înrudite deseori
conduce la noi sectoare concurenţiale pe plan internaţional. Sectoarele înrudite sunt
acele sectoare în care firmele pot coordona şi partaja activităţi din lanţul valoric în
procesul concurenţial, sau acelea care implica produse care sunt complementare
(calculatoarele şi soft-u corespunzător). Partajarea activităţilor poate avea loc în
dezvoltarea tehnologiilor, producţie, distribuţie, marketing sau deservire.
Strategia firmei, structura şi rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecărui sector, a forţelor care au influenţat major structura concurenţial
a sectorului, enumerarea principalilor concurenţi şi reliefarea factorilor cheie a
succesului competitiv vor fi tratate pe larg în capitolele următoare.
Evenimentele aleatorii: în istoria multor sectoare un rol important l-au avut
de jucat şi evenimentele aleatorii. Acestea sunt întâmplări care au puţin de-a face cu
circumstanţele dintr-o naţiune şi sunt deseori în afara puterii de intervenţie a firmelor.
Câteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenţial ţin de :
• actele de invenţii;

64
• discontinuităţile majore;
• discontinuităţile preturilor materiilor prime;
• schimbări importante pe pieţele financiare mondiale şi a ratelor de schimb;
• restrângerea cererii mondiale sau regionale;
• deciziile politice ale guvernelor străine;
• războaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care îl joaca guvernul este de a influenţa cei
patru determinanţi ai diamantului.
Guvernul poate influenţa (si poate fi influenţat) de fiecare din cei patru
determinanţi fie în sensul dorit, fie în cel ne dorit. Factorii de producţie sunt
influenţaţi prin subvenţii, politici cu privire la pieţele de capital, învăţământ ş.a.m.d.
Rolul guvernului în modelarea condiţiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele
guvernamentale stabilesc normative şi standarde sau reglementari care împuternicesc
sau influenţează necesităţile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanţele sectoarelor furnizoare sau susţinătoare.
Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influenţează strategia firmei, structura şi
rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementările referitoare la pieţele de capital,
politicile de impozitare şi legile de antimonopol.
Guvernul, la rândul lui, poate fi influenţat de aceşti determinanţi. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiţiile în învăţământ sunt influenţate de un
număr de concurenţi locali. Cererea mare internă pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguranţă. Clar, guvernul
poate influenta şi poate fi influenţat cu/de cei 4 determinanţi aşa cum se vede în
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii întrerupte.
Deoarece sectoarele diferă mult în caracterul lor de baza, analiza concurenţial
începe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat în
consideraţie sunt de obicei aceeaşi:
• Mărimea pieţei: pieţele mici nu atrag competitori mari /noi; pieţele mari
atrag interesul marilor corporaţii pentru achiziţionarea companiilor cu poziţii
competitive formate în sectoarele atractive;

65
• Orizontul rivalităţii concurenţiale: concurenta poate fi locala, regională,
naţională şi globală;
• Rata de creştere a pieţei: creşterea rapida da naştere la noi întrări;
încetinirea creşterii plodeşte o rivalitate intensa şi ieşirea firmelor mai slabe;
• Ciclul de viata a sectorului;
• Surplusuri sau dificile de capacităţi de producţie: surplusurile fac
preturile şi marjele de producţie mai mici; deficitele le fac mai mari;
• Numărul rivalilor şi mărimile lor relative: acest indicator reflecta gradul
de fragmentare sau de concentrare;
• Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrări
noi, intimp ce condiţiile presante încurajează ieşirea;
• Numărul şi mărimea cumpărătorilor;
• Inovarea tehnologică;
• Caracteristicile produsului;
• Economiile de scara:
• Efectele curbei de experienţa;
• Rata de inovare a produsului;
• Gradul de diferenţiere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicaţiilor
pe care le au asupra strategiei. De exemplu, când sectorul înregistrează investiţii mari
în fabrici şi echipamente, firma poate uşura povara costurilor fixe mari prin urmărirea
unei strategii care ar promova un grad înalt de utilizare a capacităţilor de producţie şi
ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiţii. Astfel, liniile aeriene aplica
strategii care ar reduce timpul de staţionare la pământ (mai multe zboruri pe zi cu
acelaşi avion) şi prin diferenţierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar
rămâne ne ocupate. în sectoarele bunurilor de larg consum aşa ca cele a beri, a fast-
food-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor
reţele de distribuţie extensive şi a unei publicităţi naţionale sau chiar internaţionale,
strategiile concurenţiale vor fi orientate spre obţinerea unui acces de distribuţie
puternic şi spre captarea unor cote de piaţă cat mai mari pentru a fi în stare sa suporte
cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

66
Trăsăturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul în care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendinţe şi dezvoltări noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbări destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa răspundă în
mod corespunzător. Ce se întâmpla şi de ce se întâmpla sunt întrebările la care voi
încerca sa răspund în capitolul pe care îl citiţi.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular şi cel mai familiar concept
folosit în explicarea evoluţiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un număr de etape sau faze-lansare. creştere, maturitate
şi declin-ilustrate în figura de mai jos:

Schema 15. Ciclul de viaţă al produsului.

Lansarea Creşterea Maturitatea Declin


Creşterea

Timpul

Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de creştere a


vânzărilor sectorului. Evoluţia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului
de inovare şi de răspândire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta
dificultatea depăşirii inerţiei din partea consumatorilor şi stimulare încercărilor de noi
produse. Creşterii rapide ii corespunde intervalul de timp în care tot mai mulţi
consumatori încearcă produsul care s-a dovedit a fi corespunzător necesitaţilor menite
a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor potenţiali este atinsa, creşterea este
încetinită şi rata vânzărilor se echilibrează. în final, vânzările vor începe sa scadă
odată cu apariţia produselor înlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata
, deoarece:

67
1. Durata etapelor variază de la un sector la altul, şi deseori nu se ştie în ce
etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminuează utilitatea
conceptului în calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluţia sectorului nu întotdeauna urmează forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecând direct în declin. Uneori sectoarele
se revitalizează după un interval de declin. Alte sectoare sar în general de faza de
lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de creştere prin inovările de produs şi
repoziţionarea, extinzând-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al
produsului ca fiind dat, acesta devine o profeţie auto-realizabilă nedizerabilă.
4. Natura concurenţei asociata fiecărei etape a ciclului de viata este diferită
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare încep a fi înalt concentrate şi
rămÎn astfel în continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de
timp după care devin mai puţin concentrate. Alte sectoare încep prin a fi înalt
fragmentate: unele din ele se consolidează, altele nu. Aceleaşi divergente pot fi
întâlnite în publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe preţ şi multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului încearcă sa descrie un model
de evoluţie care se va întâmpla inevitabil. şi cu excepţia ratei de creştere a
sectorului ,nu exista nici un raţionament cu privire la cauzele schimbărilor
concurenţiale asociate ciclului de viata sau de ce se vor întâmpla schimbările din
cadrul ciclului de viata al produsului.
În loc sa descriem evoluţia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune în mişcare. Ca şi orice proces,
sectoarele evoluează deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt în mişcare,
ceea ce creează stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese
evoluţioniste.
Fiecare sector începe cu o anumita structura iniţială (conceptul va fi abordat pe
larg în capitolul următor). Aceasta structura iniţială rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice şi tehnice pertinente, constrângerilor iniţiale cat şi
abilităţilor şi resurselor companiilor existente.

68
Procesele evoluţioniste împing sectorul spre structura potenţială, care rar când
e cunoscuta odată cu evoluţia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale în evoluţia oricărui sector sunt
deciziile de a investi atât de firmele existente cat şi de firmele nou intrate. Ca răspuns
la presiunile şi stimulentele create de procesele evoluţioniste, firmele investesc pentru
a beneficia de posibilităţile noilor abordări de marketing, noilor facilităţi de producţie
şi altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a
furnizorilor şi cumpărătorilor ş.a.m.d. Succesul, abilităţile, resursele şi orientarea
firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.
Cu toate ca structura iniţială, structura potenţială şi deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecărui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluţioniste. Exista câteva procese dinamice previzibile care au loc în
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza şi direcţia lor va fi diferita de la
un sector la altul:
Probabil cea mai importanta forţă structurala conducătoare la schimbări
structurale în cadrul sectorului de activitate o reprezintă modificarea ratei de creştere
a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensităţii concurenţiale din sector şi
stabileşte ritmul expansiunilor necesare menţinerii cotei de piaţă, influenţând
echilibrul cererii şi ofertei şi provocând noi intrări fata de oferta sectorului. Exista 5
motive exterioare care explica de ce rata de creştere a sectorului se modifica:
1. Schimbările demografice. Odată cu schimbarea grupelor de vârsta,
structurii veniturilor, nivelelor educaţionale şi a amplasărilor geografice,
elasticităţilor în funcţie de venit şi preturi au loc schimbări importante şi în nivelul
cererii. Firmele pot face schimbărilor demografice cu ajutorul inovărilor de produs,
noilor abordări de marketing, serviciilor suplimentare oferite ş.a.m.d. Aceste
abordări, la rândul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de
scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere
diferite.
2. Evoluţia necesitaţilor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de
modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalităţilor şi a condiţiilor sociale pe care
orice societate le experimentează de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii

69
şi asupra sectoarelor indirecte. Modificările reglementarilor guvernamentale pot mări
sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziţiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un
anumit produs poate fi afectata de costul şi calitatea produselor substituente. Daca
costul, în mărimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de
a satisface necesităţile consumatorilor se îmbunătăţeşte atunci cererea pentru
produsele sectorului va fi afectata în sens ne dorit (si invers). Pronosticând
modificările pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente
care pot satisface necesităţile consumatorilor sectorului. După care trebuiesc
examinate toate prognozele tehnologice şi altele care vor afecta costul şi calitatea
acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinţele analogice din sector
vor furniza judecăţi de valoare despre ratele viitoare de creştere din sector şi
identificarea poziţiilor viitoare a produselor substituente asigurând răspunsuri pentru
acţiuni strategice.
4. Modificarea poziţiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeaşi poveste ca şi în cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de creştere sunt
rezultatul atingerii consumatorilor potenţiali sau a vânzărilor către noi consumatori.
Aceasta penetrare, insa, nu durează tot timpul. Cu timpul vine în joc cererea de
înlocuire. Perioadele de reânnoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul
schimbărilor de produs sau a celor de marketing, care lărgesc orizontul bazei de
consumatori sau stimulează cererea de înlocuire. Pfillip Kotler examinează aceste
aspecte cu un plus de amănunt în lucrarea sa Managementul marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaţiile de produs pot permite sectorului sa
deservească noi necesităţi, sa îmbunătăţească poziţia sectorului vis-a-vis de bunurile
substituente şi pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare
deficitare sau costisitoare. Astfel, inovările de produs pot îmbunătăţi circumstanţele
sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de creştere şi prin aceasta sa mărească
rata de creştere a sectorului.
Al doilea proces evoluţionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniţial de savanţi şi

70
ingineri şi numai mai târziu de studenţi şi casieri. înrudit cu acest aspect îl reprezintă
posibilitatea segmentării adiţionale a consumatorilor existenţi prin oferirea de noi
produse şi de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida în aceea ca
unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite în viitor.
Printr-o cumpărare repetitiva consumatorii acumulează cunoştinţe despre
produs, utilizarea acestuia şi caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendinţa de a deveni ca cele asemănătoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului când consumatorii devin mult mai sofisticaţi şi cumpărările se fac pe baza
mai multor informaţii. Cu timpul exista o forţă naturala de reducere a diferenţierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerinţe mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garanţie, service, caracteristici de
performanta îmbunătăţite ş.a.m.d.
Cumpărătorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind în funcţie de
importanta cumpărăturii şi de experienţa tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendinţe consta în schimbarea produsului sau a
modului în care este vândut sau utilizat (adăugarea de caracteristici noi, schimbări de
stil, noi apeluri de publicitate şi altele). Aceste dezvoltări nulifică unele cunoştinţe
despre produs acumulate de consumatori şi măreşte posibilitatea unei diferenţieri
continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniţial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mărimea pieţei, configuraţia optima a produsului, natura
cumpărătorilor potenţiali şi modalitatea cea mai optima de atingere a lor şi daca
problemele tehnologice pot fi depăşite. Astfel, aceasta situaţie conduce la diferite
niveluri de experimentări cu multe strategii diverse în funcţiune, reprezentând diferite
proiecţii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminuează, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identificaţi şi indicaţii cu privire la evoluţia sectorului devin mult mai evidente. Mana
în mana cu aceste reduceri de incertitudine îl reprezintă procesele de imitare a
strategiilor de succes şi abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrări.

71
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini în cadrul sectorului,
dar ca şi în cazul invadării de către consumatori, reducerea incertitudinii va opera
continuu pentru a rezolva aceste îndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii şi imitarea sugerează ca
firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja împotriva rivalilor sau a
noilor intrări. Firma trebuie fie sa-si apere poziţiile împotriva imitatorilor şi a noilor
intrări, fie sa-si ajusteze strategie daca abordările sale iniţiale s-au dovedit a fi greşite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendinţa de a deveni
mai puţin protejate. Cu timpul, cunoştinţele despre tehnologii sunt bine stabilite şi
mai răspândite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
fizica a produselor concurenţilor şi prin informaţiile culese dintr-o varietate de surse
despre mărimea, amplasarea, organizarea şi alte caracteristici ale concurenţilor. A
doua e ca informaţiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor
din exterior odată ce aceasta (informaţia) devine reflectata în bunurile produse de
aceştia. A treia, circulaţia personalului măreşte numărul oamenilor care cunosc
informaţiile şi o pot furniza altor firme. în final, personalul specializat intr-o
tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor,
consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaţii asupra noilor intrări
potenţiale cat şi prin integrarea în amonte şi în aval.
Rata difuzării tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca
tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai
mari sunt economiile de scara în funcţie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunoştinţele cu titlu de proprietate.
Modalităţile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaţiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunoştinţelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunoştinţe vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt şi
loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu
merita efort.
In unele sectoare, costurile unitare scad odată cu experienţa obţinută în
activităţile de producţie, distribuţie şi marketing-u produsului. Importanta curbei de

72
experienţa e importanta daca firmele cu mai multa experienţa pot stabili şi susţine
avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele
urmăritoare trebuie sa nu fie în stare sa le ajungă prin copierea leader-ilor,
cumpărarea de tehnologii noi şi mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat ş.a.m.d.
Daca firmele urmăritoare le pot depăşi, leader-ii vor fi în dezavantaj prin suportarea
cheltuielilor de cercetare, experimentare şi introducerea de noi metode şi
echipamente. Tendinţa de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucrează
împotriva curbei de experienţa intr-o măsură oarecare.
Daca experienţa poate fi păstrată cu titlu de proprietate, ea poate fi o forţă
potenta în schimbarea sectorului. Daca firma nu obţine experienţa mai repede, ea
trebuie sa se pregătească fie sa fie în stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiască avantaje în alte domenii decât cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibilităţi implica adoptarea strategiilor generice de diferenţiere sau
focalizare.
Un orizont în creştere î-şi măreşte orizontul. Aceasta creştere este însoţită de
creşterea mărimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
piaţă în creştere trebuie sa crească şi mai repede. Mărirea orizontului are câteva
implicaţii asupra structurii sectorului. Prima, are tendinţa de a largi setul de strategii
disponibile în aşa fel încât sa conducă la economii de scara mai mari şi cerinţe de
capital mai mari pentru sector. O alta consecinţa a creşterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Creşterea orizontului sectorului înseamnă ca furnizorii vând cantităţi de produse mai
mari şi consumatorii sectorului cumpără cantităţi mai mari. în măsura în care
vânzătorii sau cumpărătorii individuali î-şi măresc vânzările sau cumpărările exista
tentativa de a se integra în amonte sau în aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea
de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor va creste. De asemenea, exista
tendinţa ca sectoarele cu scara mare sa atragă intrări noi, ceea ce poate sa-i înghesuie
pe leaderi, mai ales în cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afectează structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modificând efectele economiilor de scara sau promovând înlocuirea
capitalului de către munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au şi ele o

73
importanta deosebita. Modificarea comunicaţiilor poate conduce la folosirea diferitor
medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenţierea mai pronunţată a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuţie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea producţiei etc.
Inovarea produsului poate largi pieţele şi, implicit, creşterea sectorului şi/sau
creşterea gradului de diferenţiere. Inovarea produsului are şi efecte indirecte.
Procesul de introducere rapida a produsului şi a necesitaţilor asociate pot necesita
costuri suplimentare de marketing, ceea ce creează bariere mobile. Inovările pot
solicita metode noi de marketing, de distribuţie sau de fabricaţie care modifica
economiile de scara şi alte bariere mobile. Modificările importante de produs pot
nulifică experienţa consumatorilor şi influenta comportamentul acestuia.
Inovările de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creşterea
cererii. Descoperirile noi în utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing
şi altele pot permite atingerea noilor consumatori şi reducerea sensibilităţii la preţ
(crescând diferenţierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribuţie pot mari
cererea şi cu acelaşi impact asupra diferenţierii (inovările de marketing care o fac mai
eficientă pot micşora chiar costurile de producţie).
Inovările pot face procesul mai mult sau mai puţin solicitant cu privire la
cerinţele de capital, mari sau descreşte economiile de scara, schimba proporţia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrării pe verticala, afecta procesul
acumulării de experienţa ş.a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
Importanta schimbărilor în structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea
diagnosticării şi pregătirii fata de evoluţia structurala în sectoarele furnizoare şi
consumatoare, ca şi în cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important şi tangibil asupra
schimbărilor structurale din sector, în special prin intermediul pârghiilor ca rata
intrărilor în sector, practicile concurenţiale sau profitabilitatea. Cerinţele de licenţiere
restricţionează intrarea ridicând bariere care protejează firmele existente.
Forme mai puţin directe de influenta guvernamentală asupra structurii
concurenţiale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate şi de siguranţă a
produselor, de protecţie a mediului, taxe sau investiţii străine. Efectul acestor

74
reglementari noi cu privire la calitatea produselor şi la protecţia mediului, cu toate ca
ating anumite obiective sociale, este ca măreşte cerinţele de capital, economiile de
scara prin impunerea cerinţelor de cercetare şi testare şi prin acesta micşorând
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei şi ridicând
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abilităţi şi resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele diferă foarte mult de abilităţile şi resursele
companiilor existente în sector şi modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunităţile de a schimbă structura
sectoriala mai bine decât firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile
precedente şi pot fi intr-o poziţie de a fi mult mai conştienţi de schimbările
tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei.
Ieşirea modifica structura sectoriala reducând numărul de firme şi mărind dominanta
leader-ilor existenţi. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea câştigurilor.
Procesul este îngreunat de barierele de ieşire, care micşorează poziţia firmelor care
rămân, mai sănătoase şi poate conduce la războaie de preturi şi alte izbucniri
concurenţiale. Mărirea concentrării şi a profitabilităţii sectorului ca răspuns la
modificările structurale de asemenea vor fi împiedicate de prezenta barierelor de
ieşire.
Esenţa formulării unei strategii concurenţiale consta în ajustarea companiei la
mediul în care operează. Structura sectoriala are o influenta puternică pentru
determinarea regulilor concurenţiale de joc ca şi a strategiilor disponibile firmei.
Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrabă, concurenta din sector e înrădăcinată în structurile sale
economice de baza şi depinde nu numai de comportamentul concurenţilor existenţi.
Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concurenţiale de baza, prezentate în
figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, în ultima instanţa,
profitabilitatea sectorului.

Schema 16. Forţele concurenţiale.

75
Ântrările
potenţiale
Ameninţarea din partea
firmelor noi

Puterea de negociere a
Concurenţii din sector Puterea de negociere a
furnizorilor
consumatorilor

Furnizorii Consumatorii

Rivalitatea dintre
firmele existente

Ameninţarea din partea


bunurilor substituente

Bunurile
substituente

Nu toate sectoarele au aceeaşi profitabilitate. Ele diferă fundamental deoarece


forţă colectiva a acestor forte diferă: de la cele intense la cele relativ blânde.
Obiectivul analizei concurenţiale este de a găsi o poziţie în sector unde
compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poată utiliza în folosul
sau.
Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenţii
existenţi. Consumatorii, furnizorii, substituenţii şi intrările potenţiale sunt toţi
"concurenţii" firmelor din sector şi pot fi mai mult sau mai puţin evidente în funcţie
de circumstanţele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin
economic şi tehnologic care modelează câmpul în care strategia concurenţial urmează
a fi formulata.
Un număr de trasaturi economice şi tehnice importante ale unui sector sunt
critice pentru intensitatea fiecărei forte concurenţiale.
76
Noile intrări aduc noi capacităţi, dorinţa de a obţine un segment de piaţă şi
deseori resurse substanţiale. Preturile pot fi micşorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninţările venite din partea intrărilor potenţiale depind de barierele de
intrare prezente în cadrul sectorului şi de reacţia concurenţilor existenţi la noile
intrări. Daca barierele sunt mari şi/sau nou intratul se aşteaptă la răzbunări acute din
partea rivalilor, ameninţarea intrării este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
• Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor
unitare de producţie odată cu creşterea volumului absolut de producţie intr-un interval
de timp. Economiile de scara împiedică intrarea, impunând celui care intra efectuarea
de investiţii mari şi reacţii aprinse din partea rivalilor existenţi, sau efectuarea de
investiţii mai mici şi intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor
cheltuieli suplimentare din start şi a unor reacţii mai puţin pronunţate din partea
firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente în toate funcţiunile afacerii:
producţie, achiziţionare, cercetare şi dezvoltare, marketing, reţeaua de service,
utilizarea forţei de vânzări şi distribuţie.
• Diferenţierea produselor. Diferenţierea produselor înseamnă ca firmele
existente şi-au format propriul brand şi loialitatea consumatorilor, care derivă din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenţierea
produselor sau pur şi simplu din cauza intrării de la începutul existentei sectorului.
Diferenţierea creează o bariera de intrare deoarece forţează noii intraţi sa cheltui mai
mult pentru depăşirea existentei loialităţii consumatorilor. Acest efort implica de
obicei pierderi din start şi deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de
investiţii pentru construirea numelui de marca sunt în special riscante deoarece ele nu
pot fi recuperate în caz de eşec.
• Cerinţele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru
a face fata concurentei creează bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e
riscant sau ne recuperabil, aşa ca investiţiile în publicitate sau în
cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilităţile de
producţie ci şi pentru creditarea consumatorilor, cerinţelor de inventar sau acoperirii
pierderilor iniţiale.

77
• Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta
costurilor de schimbare, adică costurile pe care le suporta cumpărătorul daca şi-ar
schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp şi cheltuieli
testarea şi omologarea noilor surse, necesitatea asistenţei tehnice bazata pe
ingineering-ul vânzătorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere îmbunătăţiri majore pentru
a-si atrage consumatorii.
• Accesul la canalele de distribuţie. 0 barieră de intrare poate fi creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuţia pentru produsele sale. în măsura în
care logistica distribuţiei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou
intrata trebuie sa convingă reţelele existente sa accepte produsele sale prin
intermediul reducerilor de preţ, ajutoarelor de publicitate şi altele, ceea ce reduce
profiturile. Producătorul unui nou produs trebuie să-l convingă pe detailist sa-i ofere
spaţiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte
de vânzări intense fata de detailişti şi altele. Cu cat canalele de distribuţie sunt mai
limitate şi numărul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu atât intrarea va fi mai
dificila. Concurenţii existenţi pot avea legaturi strânse cu canalele de distribuţie din
cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior şi chiar relaţiilor exclusive în
care reţeaua este identificata în întregime cu numele unui producător.
• Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot
avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intraţi indiferent de mărimea acestora şi
de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasări favorabile;
4. Subvenţiile guvernamentale:
5. Curbele de învăţare sau de experienţă.
• Politica guvernamentală. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezintă
politica guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar împiedica intrările în
diverse sectoare prin intermediul licenţierii sau accesului la materiile prime. Politica

78
guvernamentală poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecinţe
auxiliare asupra întrărilor care rar când sunt recunoscute.
Daca aşteptările nou intratului potenţial cu privire la reacţia firmelor existente
va influenta de asemenea ameninţarea intrării. Daca concurenţii existenţi vor
răspunde în forţă pentru a-I face noului intrat o rămânere neplăcută, atunci intrarea va
fi staţionată. Condiţiile care semnalează probabilitatea unei răzbunări puternice fata
de intrările potenţiale şi împiedicarea acesteia sunt următoarele:
• Prezenta unor istorii a răzbunărilor viguroase fata de intrări;
• Existenta firmelor cu resurse substanţiale pentru a face fata concurentei,
inclusiv existenta unui numerar excesiv şi a capacităţilor de împrumut ne utilizate,
capacităţi de producţie adecvate în exces pentru a face fata tuturor necesitaţilor
viitoare, sau relaţii puternice cu reţelele de distribuţie sau cu clienţii;
• Existenta firmelor loiale sectorului şi cu active cu un grad înalt de
lichiditate;
• Rata mica de creştere a sectorului, care limitează abilitatea sectorului sa
absoarbă vânzările noii firme fără ca sa micşoreze vânzările şi performantele
financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi în sector ia forma familiara de lupta
pentru poziţionare, utilizând astfel de tactici ca reducerile de preţ, campaniile de
publicitate, introducerile de produs şi termene de garanţii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea sau vad
posibilităţile de a-si îmbunătăţi poziţiile. Firmele din sector sunt mutual dependente,
deoarece mişcarea uneia se va repercuta aspra poziţiilor celorlalte. Acest model de a
acţiona şi a contrareacţiona pot lasă firma iniţiatoare şi sectorul în general intr-o
situaţie mai precara. Daca mişcările şi contramişcările se escaladează, atunci toate
firmele din sector vor suferi şi se vor afla intr-o situaţie mult mai rea decât erau în
starea iniţială.
Unele forme de concurenta, în special cele bazate pe preţ, sunt de o
instabilitate înaltă şi exista posibilitatea lăsării întregului sector intr-o stare mai
proasta din punct de vedere al profitabilităţii. Faptul ca unele firme iniţiază mişcări,
iar altele reacţionează nu înseamnă ca, global, întregul sector va avea de câştigat.

79
Daca mişcările şi contra-mişcările se escaladează, atunci toate firmele din sector pot
suferi şi starea din sector se va înrăutăţi în comparaţie cu starea iniţială, Concurenta
intensa dintr-un sector e rezultatul unui număr de factori structurali care
interacţionează:
• Existenta unui număr de concurenţi mare şi relativ echilibraţi.
Când numărul firmelor e mare, probabilitatea dejucării e mare şi unele firme
vor crede, din obişnuinţa, ca pot întreprinde mişcări fără a î notate. Chiar şi în cazul
existentei câtorva concurenţi relativ echilibraţi din punct de vedere al mărimii şi al
resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi înclinate sa lupte una
împotriva celeilalte şi se vor asigura cu resurse pentru o răzbunare viguroasa şi relativ
susţinută. Când sectorul e înalt concentrat sau e dominat de o firma sau câteva firme,
pe de alta parte, exista puţine resurse cu care se poate ameninţa şi leader-ul sau
leader-ii îşi pot impune o disciplina cat şi un rol de coordonare în sector prin
intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
• Creştere sectoriala lentă.
Creşterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al
cotelor de piaţă pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru
segmentele de piaţă este mult mai volatila decât situaţia unei creşteri rapide, care
asigura ca toate firmele î-şi pot îmbunătăţi performantele prin menţinerea ritmului
impus de sector, şi unde resursele financiare şi manageriale pot fi consumate odată cu
extinderea sectorului.
• Costuri fixe sau de stocare înalte.
Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari
gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, care deseori conduce la escaladare
rapida a reducerilor de preturi în cazul existentei capacităţilor în exces. Situaţia
costurilor fixe mari nu trebuie judecata în funcţie de ponderea acestora în total
costuri, ci în funcţie de valoarea adăugată generata de o firma.
O situaţie înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odată
produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. în cazul dat firmele vor fi tentate sa
umbrească preturile pentru a spori vânzările.

80
• Inexistenţa diferenţierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul e
perceput a fi asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt făcute în
funcţie de preturi şi servicii asigurate, şi presiunile concurenţiale vor fi bazate pe
reduceri de preturi şi servicii asigurate. Diferenţierea produselor creează straturi de
izolare împotriva războaielor concurenţiale, deoarece consumatorii au preferinţe şi
loialităţi fata de producători.
Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au acelaşi efect.
• Capacităţi adăugate în calităţi mari. în cazul în care economiile de scara
dictează ca adăugirile de capacităţi sa se facă în cantităţi mari, suplinirile de
capacităţi pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere şi oferta a sectorului, mai
ales în cazul existentei riscului adăugării unor capacităţi de producţie mari.
• Concurenţi diverşi. Concurenţi diverşi din punct de vedere al strategiilor
adoptate, originilor, personalităţilor şi a legaturilor cu compania mama au obiective şi
orientări diferite cu care sa concureze şi pot excela ceilalţi concurenţi în cadrul
procesului concurenţial. Opţiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru
alţii.
• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai
volatila, daca un număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea
succesului în acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta
deosibita unui sector cu scopul îmbunătăţirii strategiei corporale globale. în astfel de
cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar şi mai destabilizate
deoarece ele sunt expansioniste şi implica, uneori, dorinţa de a sacrifica
profitabilitatea.
• Bariere mari de ieşire. Barierele de ieşire sunt factori economici, strategici
şi emoţionali care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot înregistra
profituri modeste sau merge chiar în pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieşire
sunt:
1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector
oarecare sau o localitate şi cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari
de conversie,

81
2. Costuri fixe de ieşire: acestea include acordurile de munca, costurile de
repoziţionarea, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb ş.a.m.d.;
3. Interdependenţele strategice: interdependentele dintre sector şi alte unităţi
din companie în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele
financiare, partajarea facilitaţilor şi altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie
remanierii în sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoţionale: ne dorinţa managementului de a adopta decizii de
ieşire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit
sector, loialitatea angajaţilor, teama pentru carierele managerilor, mândrie sau alte
motive;
5. Restricţiile guvernamentale şi sociale: acestea implica respingerea sau
descurajarea ieşirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a
efectelor regionale ne dorite.
Când barierele de ieşire sunt mari, capacitatea în exces nu depăşeşte sectorul, şi
companiile care, în esenţă, pierd lupta concurenţial nu renunţa. şi mai mult, ele abia
ca mai supravieţuiesc şi din cauza slăbiciunilor pe care le au şi recurg la tactici
extreme. Ca rezultat profitabilitatea întregului sector va fi persistent mai mica.
Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituenţii limitează veniturile potenţiale dintr-un
sector, plasând un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai
atractive sunt performantele de preţ oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor pretinde
mai puţin la profiturile sectorului.
Identificarea înlocuitorilor e în funcţie de cercetarea produselor care pot
îndeplini aceleaşi funcţiuni ca şi produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o
chestiune destul de subtila şi care deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul
propriu-zis.
Poziţionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acţiunilor
colective a concurenţilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de
agresiva pentru a îmbunătăţi poziţia sectorului fata de produsele substituente, iar o
publicitate susţinută de toţi concurenţii din sector poate de asemenea îmbunătăţi
poziţia colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica în răspunsul colectiv în

82
aşa domenii ca îmbunătăţirile calităţii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor şi altele.
Ânlocuirii care merita cea mai multa atenţie sun cele care (1) au ca trend
îmbunătăţirea raportului preţ-performanţă, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
profitabilitate înalta. în al doilea caz, poziţia înlocuitorilor se măreşte daca unele
realizări din sector măresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de
preţ sau la măriri de performanta. Analiza acestor tendinţe pot fi importante în
situaţia luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în consideraţie a acestei variabile.
Cumpărătorii intra în competiţie cu sectorul forţând reducerea preturilor,
solicitarea unei calităţi mai mari sau a mai multor servicii şi schimbarea
concurenţilor-toate în dauna profitabilităţii sectorului. Puterea fiecărui grup important
de consumatori depinde de un număr de caracteristici cu privire la situaţia lor de piaţă
şi la importanta relativa a achiziţiilor de la sector în comparaţie cu vânzările globale a
sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se
îndeplinesc unele din următoarele condiţii:
Dacă e concentrată sau achiziţionează cantităţi mari în comparaţie cu
vânzările producătorului. Daca o porţiune mare a vânzărilor este achiziţionată de un
anumit cumpărător, lucru care măreşte importanta achiziţiei pentru afacerea
sectorului. Cumpărătorii cu volume mari sunt o forţă potenta mai ales daca costurile
fixa mari caracterizează sectorul şi creste importanta unei utilizări superioare a
capacităţilor de producţie.
Produsele pe care le cumpără reprezintă o porţiune importantă în costurile
cumpărătorului în cazul dat cumpărătorii sun înclinaţi sa cheltui resurse semnificate
pentru a negocia preturile şi cumpăra selectiv. Când produsele sectorului reprezintă o
fracţiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puţin sensibil la preţ.
Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferenţiat. Sigur,
în acest caz, cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând furnizorii unii
pentru alţii.
Face faţă unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai
înainte, blochează cumpărătorul la un sector.

83
Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în general,
mai puţin sensibil la preţ (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezintă o fracţiune
importanţa din costuri).
Cumpărătorii prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval. Daca
cumpărătorii sunt integraţi parţial sau prezintă ameninţarea unei integrări în aval,
atunci ei se vor afla intr-o poziţie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea şi serviciile
cumpărătorului. Când calitatea produselor cumpărătorului este afectata de produsul
sectorului, cumpărătorii sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ.
Cumpărătorul are informaţii complete. în cazul în care cumpărătorul deţine
informaţii complete despre cerere, preturile de piaţă actuale şi chiar despre costurile
furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare decât situaţia
în care nu poseda informaţii. Cu aceste informaţii complete, cumpărătorul e intr-o
poziţie mai buna de a asigura cele mai bune preturi şi poate înfruntă cerinţele
furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninţată.
Puterea de negociere a en-gros-iştilor şi a detail-iştilor este determinata de
aceleaşi principii cu o mica suplimentare. Detail-ştii vor avea o putere de negociere
mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumpărare a consumatorilor. în cazul en-
gros-istilor putem aplica acelaşi raţionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanţilor din sector
fie prin ameninţarea creşterii preturilor sau prin reducerea calităţii bunurilor sau a
serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e în
stare sa-si recupereze măririle de costuri prin preturi mai mari. Condiţiile care fac un
grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemănătoare celor care fac
un grup de consumatori sa fie în poziţia exercitării unei puteri de negociere mari. Un
grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din condiţiile de mai jos:
Este dominat de câteva companii şi e mult mal concentrată (decât sectorul
cumpărător. Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa
exercite o influenta considerabila în termeni de preturi, calitate şi termene de livrare.

84
Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările către
sector. Chiar puterea furnizorilor mari şi puternici poate fi verificata daca ei trebuie
sa facă fata înlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând
unui număr de sectoare şi un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă a
vânzărilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezintă un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector şi
vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata şi prin asistenţa în aşa activităţi ca
C&D şi lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumpărătorului.
Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producţie a
cumpărătorului sau calităţii produsului. Aceasta măreşte puterea furnizorului, mai
ales în cazul în care produsul nu poate fi stocat.
Produsul grupului de furnizori este diferenţiat sau aceştia şi-au ridicat costuri
de schimbare. Diferenţierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere
a cumpărătorilor. Daca furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de schimbare efectul
e invers
Grupul furnizor prezintă ameninţare unei integrări pe verticală în aval.
Aceasta asigura un control al abilităţii sectorului de a-si îmbunătăţi condiţiile de
aprovizionare.
Mediul influenţii indirecte:
Tehnologia - este şi o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate
mare. Inovaţiile tehnologice influenţează asupra:
1) eficacităţii proceselor de producere şi de realizare
2) sistemei informaţionale
3) apariţiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligaţi să ţină cont de schimbările generale în economia ţării şi
de influenţa acestora asupra activităţii firmei lor: pronosticurile ratei şomajului şi a
inflaţiei, ritmul de dezvoltare economică, costul forţei de muncă etc.

85
Factorii socio-culturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu cultural.
şi de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieţii, tradiţiile, influenţează asupra
organizaţiei.
Aşa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care
cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, în loc de susţinerea concurenţei, răspândirea zvonurilor despre concurenţi
sunt socotite acţiuni ne etice şi amorale.
În alte ţări aşa practică e considerată normală şi se recurge la ea foarte des.
Cercetările savanţilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai multă independenţă.
2) Mulţi muncitori î-şi doresc o muncă, o funcţie, care cere o anumită
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.
3) Organizaţia nu e locul unde ei ar vrea să-şi petreacă toată viaţa - din această
cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viaţă.
Influenţa factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu simbolul
firmelor prestigioase.
2. Cerinţele consumatorilor în produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.


Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are
trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. în acelaşi timp, munca de
conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm munca
strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:
strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;
inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;
vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;
conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuală,
de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest, maistrul face
583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.

86
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel
puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în
ierarhia managerială.
- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager
îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.
- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa
fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.
Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de
comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în
mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.
Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării
rolului, dar nu a conţinutului.
Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în
organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător
un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ şi
de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.
Ândeplinind acest rol, managerul dirijează:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;
- sfera contractuală.
Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice
organizaţii, caracteristica lor e dată în tabela 3.

Tabelul. 2. Zece roluri manageriale după Minţberg .

87
Tipul (caracterul)
Rol Descrierea rolului
activităţii
I. Rolurile interpersonale
Conducător simbolic obligaţiile Participarea la ceremonii,
1. Manager,
căruia poartă un caracter juridic activităţi care sunt obligatorii
conducător principal,
sau social conform postului, primirea,
şef nominal semnarea unor documente
Responsabil de motivarea şi Practic toate funcţiile de
activitatea subalternilor, dirijare. Planificarea,
răspunzător de angajarea, organizarea, controlul,
2. Lider pregătirea lucrătorilor, obligaţii coordonarea, comanda
cu privire la perfecţionarea
sistemului de apreciere şi
remunerare a lucrătorilor
Asigurarea lucrului de Prelucrarea corespondenţei,
corespondenţă economică şi participarea la consfătuiri,
3. Reţea de legătură
relaţiilor de afaceri şedinţe, consilii, etc. Relaţiile
externe ale firmei
II. Rolurile informative
Caută şi primeşte informaţie Prelucrarea corespondenţei,
deversă (de fiecare zi), specială. menţinerea contactelor
1. Destinatar al
Primind informaţia activează pentru analiza informaţiei
informaţiei Monitor succesiv – ca centru de bază al dărilor de seamă, etc.
informaţiei interne şi externe
Transmite informaţia primită Trimiterea corespondenţei
din izvoare externe sau de la prin organizaţii pentru a
subalterni, altor membri ai primi informaţia inversă,
2. Emitent al organizaţiei; o parte de contacte de recrutare pentru
informaţiei informaţie este de tip factologic transmiterea informaţiei
pentru formarea altei informaţii (convorbiri, întruniri)

Transmite informaţia pentru Participă la adunări prin


contracte externe ale poştă, declaraţii orale,
3. Reprezentant. organizaţiei conform planului, telefonice, organizarea
Simbol. politicii, activităţii, rezultatelor. întrunirilor, susţinerea
Acţionează ca expert în acest rapoartelor.
domeniu.
III. Rolurile decizionale.
1. întreprinzător. Caută posibilităţi în cadrul Participă la adunări de
organizaţiei şi din afară; apreciere a strategiei
realizează proiecte care duc la organizaţiei; analiza situaţiei;
schimbarea organizaţiei. elaborarea planurilor ce duc
Controlează elaborarea şi la perfecţionarea şi
realizarea deciziilor. elaborarea noilor tipuri de
88
producţie.
Răspunde de acţiunile de Analiza problemelor
corectare când organizaţia operative şi strategice.
2. Lichidatorul
admite greşeli, perioade de crize Probleme de criză.
încălcărilor. Manager
neaşteptate. Rezolvarea conflictelor.
– revizor. Control. Adaptarea la situaţii
neprevăzute.
Repartizarea resurselor Elaborarea graficelor,
organizaţiilor ce practic se programarea lucrului
3. Repartizatorul
reduce la luarea şi aprobarea subalternilor.
resurselor. tuturor hotărârilor în firmă
pentru alocarea resurselor.
Răspunzător de prezenţa Ducerea tratativelor,
4. Manager de
organizaţiei la toate tratativele şi negocierii, vânzărilor, etc.
tratative. negocierile importante.

89
Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea
anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate fi
reprezentată:

Schema 17. Conducătorul ca sistemă a prelucrării informaţiei.


Managerul primeşte Conducătorul primeşte
informaţia dintr-un izvor informaţia din izvoare
exterior interioare ale organizaţiei

Prin funcţia de legătură cu Ca lider. De la subalterni,


mediul exterior, prin subdiviziuni, filiale, canale
contracte, prin emitentul neformale.
informaţiei, colaboratori,
experţi.

Conducătorul – centru de
bază al informaţiei

Conducătorul – emitentul Conducătorul – izvorul


informaţiei informaţiei pentru mediul
înconjurător

Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei


subalternilor organizaţiilor externe

90
Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare şi
control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului.
După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă mulţimea
într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..."
Nivelurile de dirijare. în organizaţie munca managerial este divizată. Una din
formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali:
managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de
marketing.
Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată.
Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul
lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor.
Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.

Schema 18. Nivelurile dirijării verticale.


General de brigadă Preşedintele firmei

Colonel Vicepreşedintele

Maior Şef de direcţie, departament

Căpitan Şef de secţie, subdiviziune

Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului


Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii:
I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea de
producţie propriu-zisă.

91
II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu
dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de
activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi
managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea
atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi funcţionează
organizaţia.
După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmează.

Schema 19. Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri.

Managerii superiori
Nivelul instituţional

Top Managerii
Manageriimedii
Nivelul dirijării
medii
Middle
Managerii medii
Nivelul tehnic

Lower

Managerul inferior. Lower.


Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei
port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei

92
prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef
de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor
inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese
întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e
foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod
operativ (până la 2 săptămâni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.

Schema 20. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager operaţional, conducător al formaţiilor


de lucru

Formarea echipei Motivarea

Personal de execuţie

Managerii medii. Midll.


Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către
managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a
crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.

93
Schema 21. Managementul nivelului mediu.

Autoritate şi putere Conducerea de structuri


organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluţionarea Planificarea Conducătorul Conducătorul


situaţilor de modificărilor secţiei de secţiei de
conflict producţie vânzări

În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două


subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici
rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inferior.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business,
decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al
filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare
organizaţie. în unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte
mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea
pur funcţională.
Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este
legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte
coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful

94
secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.
Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc
informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste
decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori.
Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri
orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn
singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la
schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat careva
funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului managerilor
medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al
managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în
business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de
stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie.
De ei depinde strategia firmei.
Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă
foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca
managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care
trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit număr
de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la
timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă
permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de lucru a
managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

95
Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului
superior.

Consfatuiri
planificate, intalniri
6% 3%
Lucru cu
10% corespondenta
Intalniri
neplanificate
Convorbiri
22% 59% telefonoce
Depasari, vizite

2.4. Dirijarea orientată spre succes.


I. Compartimentele succesului:
1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate
organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul.
Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei
supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu, Biserica
catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir.
Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii
sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor
mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă
scopurile de dragul consumatorilor.
2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie
efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă
elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce
doreşte piaţa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de
productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. în general,
productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de

96
produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă.
Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse
suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la
micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru
ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă.
4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul
dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i
realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijării orientate spre succes.
Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei
practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu
succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali,
care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza
legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător.
b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile
de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste
diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne. Interne sunt
caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul, resursele,
mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale.
Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt:
- concurenţii;
- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în
mod direct de către firmă.
c) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice
este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o foloseşte o să fie
mereu efectivă. în dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda potrivită.

97
2.5. Studii de caz: Mediul organizaţiei şi eficacitatea.
Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă mediul general al organizaţiei şi
complexitatea acestui mediu pentru "Tracom".
Timpul necesar:
45 minute.
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitate în echipe (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze mai întâi schema «Organizaţia
şi mediul său» şi apoi «Mediul Companiei Ford» şi foaia cu Mediul general al
"TRACOM".
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va
trebui să completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", şi să răspundă la
întrebările propuse pentru discuţie.
Nivelul 3. Profesorul poate crea această Foaie cu Mediul Academiei pe tablă
şi o va completa cu ajutorul reprezentanţilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va
prezenta răspunsurile echipei la întrebările propuse pentru discuţie.
Ântrebări pentru discuţie
Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraţiei
"TRACOM"? Asupra şcolii de business? Asupra facultăţii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
Care din factorii mediului intern sunt cei mai importanţi?
Prin ce se deosebeşte mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei
Ford?

98
Schema 23. Organizaţia şi mediul ei.

Factorii Factorii
Interna-
Economici
ţionali Proprietarii Concurenţii

Organizaţia
Scopul;
Sindicatele Structura; Clienţii
Factorii Sarcina; Factorii
Tehnologia;
Angajaţii.
Politici Legislaţia Furnizorii
P.T.S
Partenerii

Factorii
Socio - culturali
Mediul naţional şi
internaţional
Mediul ramurii
Mediul exteriorStilul

99
Schema 24. Mediul companiei Ford.

Factorii Factorii
internaţionali economici
1. Concurenţa internaţională. 1. Nivelul şomajului scăzut
2. Majoritatea afacerilor în ân SUA.
Canada,Germania,Marea Britanie 2. Prosperarea comerţului cu
automobile la sfârşitul anilor ‘80.
3. Deţine 25% din acţiunile 3. Reducerea vânzărilor
companiei Mazda. programate în 1990.
4. Nivelul investiţiilor
şi a inflaţiei scăzute.
Factorii
Politici
. Standardele
1
Compania Ford Factorii PTŞ
1.Creşte importanţa
guvernamentale creării şi utilizării
de asigurare. roboţilor.
2. Atitudinea faţă de
2. Perfecţionarea
conducerea
tehnicii computerizate.
automobilului în
stare de ebrietate. 3.Sistem operativ mult
3. Atitudinea faţă de mai eficient.
reglementarea
businessului
Factorii socio-culturali.
1. Creşterea exigenţelor consumatorilor faţă de calitate.
2. Creşterea cooperării dintre management şi muncă.
3. Schimbarea gustului consumatorilor.
4. Schimbările demografice.

100
______________________
Numele studentului

Mediul general al SA "Tracom"

Factorii internaţionali Factorii economici


______________________________ ______________________________
______________________________ ______________________________
______________________________ ______________________________
____________________ ____________________
SA "Tracom"
Factorii politici Factorii tehnologici
______________________________ ______________________________
______________________________ ______________________________
______________________________ ______________________________
____________________ ____________________
Factorii socio-culturali
______________________________
______________________________
______________________________
____________________
101
Testul 3.2 Mediul interior al
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă mediul intern al organizaţiei şi
complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom".
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.1. Organizaţia şi mediul
său şi Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, şi foaia completă cu Mediul intern
al Universităţii de Stat de la pag. 24.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici, iar fiecare grup va trebui
să completeze foaia ce continue mediul intern al Universităţii de Stat, şi să răspundă
la întrebările propuse pentru discuţie.
Nivelul 3. Instructorul poate schiţa foaia cu mediul intern al Universsităţii cu
ajutorul reprezentanţilor grupelor. Reprezentanţii grupelor vor prezenta răspunsurile
grupei la întrebările propuse pentru discuţie.
Ântrebări pentru discuţie
1. Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraţiei
universităţii? Asupra şcolii de business? Asupra facultăţii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
2. Care din factorii mediului intern sunt cei mai importanţi?
3. Prin ce se deosebeşte mediul intern al Universităţii de mediul companiei Ford?

102
Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii. Concurenţii.
Mai mult de General Motors.
250.000 de Chrysler.
acţionari. Nissan.
Familia Ford. Toyota. Clienţii.
Investorii. Yamaha.
Schwinn. Dealerii
Consuma-
Sindicatele. torii.
1. Uniunea Hertz.
muncitorilor auto. Cumpărătorii
2.Muncitorii auto parcului de arendă
Yamaha.
canadieni. Schwinn.
Ford
Legislaţia. Furnizorii.
Comisia pentru Goodyear.
protecţia USX.
Eaton.
consumatorilor.
Trinora.
Comisia pentru Partenerii. Johnson
securitatea Volkswagen (Sudul controls.
muncii. Americii)
Comisia pentru Nissan
(Nordul Americii)
asigurarea muncii
Fiat
[i sănătăţii. (Marea Britanie)
Comisia pentru Orbital Engine
apărarea (Australia)
drepturilor
angajaţilor.
Agenţia de
protecţie a
103
mediului.
Testul 3. Schimbările mediului, complexitatea şi incertitudinea
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă relaţiile dintre transformările
mediului, complexitatea şi incertitudinea lui.
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului,
complexitatea şi incertitudine şi să analizeze materialul cu privire la această figură
(schemă). Apoi studenţii trebuie să poziţionez cum se cuvine cele 12 companii în
matricea de mai jos.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici şi va cere fiecărei grupe să
completeze matricea de mai jos, să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.
Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanţilor din fiecare grupă va completa
matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui şi incertitudine. Apoi
reprezentanţii grupelor vor prezenta răspunsurile la întrebările puse.
Ântrebări pentru discuţie
1. S-a întâmplat ca în cazul unor firme să le plasaţi mai uşor în această
matrice? De ce?
2. Care din cele patru cadrane prezintă cea mai mare provocare, chemare la
luptă, stârneşte cea mai mare îndoială? Cea mai puţină?
3. Care din cele patru cadrane le-aţi prefera pentru cariera Dvs.?

104
Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate şi incertitudine

Simplu Grad mic de Incertitudine


incertitudine moderată

Gradul de Incertitudine Grad mare de


omogenitate moderată incertitudine

Complex Gradul schimbării


Stabil Dinamic

Schimbarea mediului, complexitate şi incertitudine


1. Analizaţi următoarele 12 companii şi plasaţi-le corespunzător în matricea de mai
jos:
2. Corporaţia de Oţel a SUA;
3. General Electric;
4. Companie muzicală;
5. Reebok;
6. Black & Decker;
7. Revlon;
8. Toy'R'Us;
9. Domino's Pizza;
10.Apple Computer Inc.;
11.Corporaţie de Avioane;
12.Companie Petrolieră;
13.Cambell Soup Company.

105
Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate şi incertitudine

Simplu Grad mic de Incertitudine


incertitudine moderată

Gradul de
omogenitate
Incertitudine Grad mare de
moderată incertitudine

Complex
Gradul schimbării
Stabil Dinamic

107
Tema 3. Competitivitatea ca criteriu de bază al eficienţei
managementului firmei.

3.1. Rolul competitivităţii firmei.


Orice organizare este nevoită, deoarece există şi activează nu numai prin alte
organizaţii, ci şi în contact cu ele, să elaboreze o anumită strategie pentru activitatea
ei pe termen scurt sau într-o perioadă mai îndelungată. întreprinderile, firmele,
corporaţiile cu atât mai mult trebuie să acorde o deosebită atenţie acestei realităţi,
deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activităţii
economice poartă un caracter permanent, neântrerupt, iar modificările previzibile ale
situaţiei cu multe fenomene neprevăzute.
Sunt nevoite, deci să elaboreze, apoi să corecteze îm permanenţă linia
comportamentului lor viitor. în condiţiile de tranziţie de la economia centralizată la
cea de piaţă se reduce cota schimbărilor neprevăzute şi probabilitatea confruntării cu
acestea, alegerea prealabilă a liniei de conduită depinde în primul rând de alegerea
obiectivului pentru perioada examinată.
În condiţiile economiei de comandă, ce se caracterizează prin deficitul
permanent de producţie, unul dintre obiectivele obligatorii ale întreprinderilor,
firmelor îl constituie fabricarea cantităţii planificate de producţie şi sporirea acestei
cantităţi chiar şi în cazul creşterii cheltuielilor la unitatea de producţie, iar uneori şi în
detrimentul calităţii. Deoarece în "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat
caracteristicile valorice ale producţiei, însuşirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste
cerinţe suplimentare apar sub forma de restricţii (nivelul cheltuielilor nu trebuie să
depăşească un anumit procent etc.). într-o serie de cazuri întreprinderii i se impun
câteva criterii chiar şi dacă acestea în unele privinţe se contrazic, cum e, bunăoară
sarcina de majorare a beneficiului şi îmbunătăţire a calităţi, ce necesită cheltuieli
suplimentare.

108
Drep variante de criterii ce orientează producţia spre indici în expresie naturală
pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie primă sau ce ţin de alţi
factori ai activităţii economice.
Criteriul maximalizării producţiei este raţional numai cu condiţia asigurării
realizării în cantităţi nelimitate şi a independenţei de nivelul cheltuielilor de
producţie, sau în cazul că există posibilitatea de a ridica nelimitat preţul mărfii, atunci
când întreprinderea este monopolistă şi nu se întreprind acţiuni antimonopol din
partea statului.
Prima variantă a fost aplicată în fosta U.R.S.S. faţă de sovhozuri, care predau
statului practic întreaga lor producţie la preţuri fixe, dar nerentabile, primeau credite
din buget pentru întreaga sumă necesară, ce se «treceau la pierderi» ulterior, adică
puteau fi nerambursate.
Cea de a doua variantă se aplica în cazul articolelor cu destinaţie militară,
preţurile cărora se formau din cheltuielile de producţie reale şi beneficiul normal, ce
se plăteau din mijloacele prevăzute pentru apărare ale bugetului de stat.
Drept varietate a criteriului de estimare cantitativă a producţiei au servit în
diferiţi ani indicii unităţii de calculare «netă«, «normativă-netă« etc. a producţiei
globale şi suplimentare. însă nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de
muncă şi eficienţa producţiei.
Situaţia monopolistă a multor producători de mărfuri s-a menţinut până în
prima jumătate a anului 1993, astfel ca tendinţa de fabricare maximală a producţiei s-
a păstrat în multe sectoare de producţie. Dar în condiţiile creşterii permanente a ratei
inflaţiei monopoliştilor le era mai convenabil să ridice preţurile decât să sporească
volumul de producţie. Contracararea tendinţelor monopoliste în Moldova se încearcă
a se face prin deitalizarea întreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocupă de prelucrare.
Aceasta însă se soldează cu pierderi de producţie substanţiale. în practica mondială se
aplică în mod mai reuşit sancţionarea sub formă de amenzi băneşti. Se consideră că
deetatizarea întreprinderilor, firmelor oferă puţine garanţii contra înţelegerii
neoficiale ulterioare între ele. în schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu
cheltuieli mai puţine, limitează eficient activitatea monopolistă şi salvează
consumatorii de majorarea neprevăzută a preţurilor.
109
Bineânţeles, în cadrul relaţiilor de piaţă, atunci când se observă o cât de mică
creştere a cererii de consum, plasarea cât mai repede posibilă pe piaţa respectivă a
mărfii sale întreprinderea o poate considera drept criteriu principal, în special dacă e
calculat pentru o scurtă perioadă de timp.
În cazul economiei de piaţă, de regulă, la baza criteriilor se afla masa profitului
în raport cu capitalul utilizat. Creşterea profitului depinde de corelaţia dintre preţ şi
cheltuielile de producţie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adică de
criteriul precedent). în legătură cu aceasta criteriul se modifică, dar obiectivul final se
menţine. Avantajele criteriului bănesc rezidă întâi de toate în faptul că prin
intermediul lui pot fi estimate şi însumate toate tipurile de resurse consumate şi
producţie obţinută, precum şi apreciate rezultatele intermediare şi finale, totalul net şi
general. în cazul preţurilor fixe stabilite «de sus» maximalizării veniturilor îi
corespunde minimalizarea cheltuielilor.
Numărul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali şi valorici
practice este nelimitat. în principiu toate interacţionează, deoarece orice rezultat
bănesc depinde de condiţiile şi nivelul utilizării unor sau altor factori de producţie, iar
toţi factorii au valoarea lor bănească.
Dar există şi alte concepte faţă de obiectivele de dezvoltare a producţiei sau
alte genuri de activitate economică. Din rândul acestora considerăm necesar să
atragem atenţia asupra competitivităţii, foarte importantă şi necesară, în opinia
noastră, pentru tranziţia la economia de piaţă.
În cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurenţa
producţiei în majoritatea cazurilor se soluţionau nu în condiţiile de concurenţă pe
piaţă a mărfurilor în faţa consumatorilor, ce au posibilitatea să achite costul lor, ci
deja la stadiul de elaborare a planului şi la preţuri convenţionale, stabilite. Adesea în
acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic,
conjunctural şi de alt ordin.
Relaţiile de concurenţă dintre producători de mărfuri înseamnă transferarea
«puterii» pe piaţă în folosul consumatorilor. Aceasta, în mod firesc, trezeşte
rezistenţă din partea producătorilor, ce se poate manifesta în două direcţii: cucerirea

110
cumpărătorilor prin îmbunătăţirea calităţii mărfii sau reducerea preţului, ori prin
marginalizarea concurenţilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieţei.
În dependenţă de competitivitatea mărfii sau se reduce volumul de realizare a
acesteia şi respectiv masa venitului. însăşi suma totală a veniturilor firmei sau
întreprinderii depinde în mare măsură de trei condiţii: preţuri, raportul dintre
cheltuieli şi acest preţ şi volumul de realizare posibil, adică de competitivitatea mărfii
pe piaţă. Criteriul maxmalizării profitului însumează rezultatele acţiunii acestor
condiţii. Din acest punct de vedere, poziţiile lor iniţiale se prezintă ca egale.
Antreprenorul poate obţine o cotă mai mare de venit, în dependenţa de circumstanţe,
din contul oricărei dintre aceste condiţii.
Alta e situaţia, dacă vorbim de poziţiile în acest triumvirat a raportului faţă de
rezultatul final în condiţiile de piaţă. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preţul
poate fi majorat, dacă cumpărătorul este încrezut că marfa satisface din plin interesele
sale. Dar în cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel înalt, care în această
cantitate capătă poziţie de cauză, iar creşterea preţului ca urmare.
A doua posibilitate de majorare a preţului apare când producătorul mărfii
deţine o situaţie dominantă pe piaţă. Dacă înlăturăm mijloacele interzise de lege de
obţinere a avantajelor monopoliste, apoi rămâne posibilitatea de marginalizare a
concurenţilor prin calitatea mărfii sau tehnologia mai bună de producere a acesteia,
cu alte cuvinte, prin creşterea competitivităţii.
În condiţiile normale de piaţă, când nu se admit încălcări de ordin monopolist,
reducerea cheltuielilor în raport cu preţul de realizare (adică chiar şi creşterea
acestora, dar fără să depăşească creşterea preţului), de "Tracom" contribuia la
îmbunătăţirea rezultatului final. Dar şi aceasta poate fi în folosul poziţiei competitive
a mărfii, dacă reducerea preţului va fi mai lentă, decât reducerea cheltuielilor de
producţie şi realizare.
Afirmaţiile de mai sus permit să considerăm că cele trei condiţii examinate
sunt interdependente, se completează reciproc, iar competitivitatea adesea se prezintă
ca argument, deşi poate avea şi rolul de funcţie.
De aceea indicile competitivităţii poate şi trebuie privit ca unul din criteriile
necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol şi majorare a
111
cantităţii lui de realizare pe piaţă. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile,
pentru a preciza pronosticul succesului iniţiativei de participare la activitatea pieţei.
Indicile competitivităţii este important atât în cazul operaţiunilor de piaţă
curente, cât şi, în special, în cazul pronosticului pe termen scurt, în calitate de
garanţie relativă a realizării produsului, iar, prin urmare, şi a volumului admisibil de
producere a acestuia.
Precum se vede, dispunând de informaţie relativ veridică şi condiţiile adecvate
pe piaţă, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioadă medie vor fi
aproximativ aceleaşi sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de
producţie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor.
Calculele de optimizare în cazul competitivităţii, probabil, e mai bine să se
facă în cadrul modelării imitative, schimbând în limite admisibile preţul mărfii,
posibilităţile concurenţilor şi termenele apariţiei lor pe piaţă.

3.2. Nivelurile de competitivitate.


În lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de
competitivitate.
Companiile de nivelul (gradul) întâi se mulţumesc să producă lucruri, să
fabrice producţie, fără a se gândi la careva surprize pentru concurenţi şi consumatori.
Ele sunt încrezute în faptul că nivelul tehnic sau construcţia producţiei lor sunt mai
bune în comparaţie cu articolele concurenţilor, iar subdiviziunile lor de realizare şi
serviciile lor marketing sunt atât de puternice, că e destul să livreze consumatorilor
ceea ce e anunţat în reclamă şi ei vor fi satisfăcuţi. De aceea asemenea companii
consideră de prisos orice eforturi suplimentare pentru îmbunătăţirea gestiunii sau a
produselor. Un timp acest concept îi poate aduce succes firmei, dacă aceasta şi-a găsit
o nisă pe piaţă (pe verticală, orientată spre realizarea articolului dat sau a unui grup
de articole funcţional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe
orizontală, orientată spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele şi
serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care îi va salva de concurenţă imediat.
însă, cum numai o asemenea firmă sau întreprindere începe să crească, să-şi extindă
producţia, se poate întâmpla una din două: ori întreprinderea depăşeşte nisa pieţei pe

112
care a activat iniţial şi începe să contureze pe un alt segment de piaţă, sau nisa iniţială
a pieţei se va preface într-o piaţă crescândă şi va deveni atrăgătoare pentru alţi
producători. în aceste condiţii, însă, nu este suficient pur şi simplu să fabrici
producţie, ci trebuie să te gândeşti cum să obţii avantajele relative pentru a depăşi
nivelul propus de concurenţi în domeniul preţurilor, cheltuielilor de producţie,
calităţii, livrărilor în termen, deserviri calitative etc.
Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor
de producţie să corespundă pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de
principalii lor concurenţi. asemenea companii ţin să folosească, să împrumute pe cât
e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a producţiei, ce se
practică în întreprinderile de bază ale ramurii. Ei procură materie primă şi materiale,
semifabricate şi piese de schimb din aceleaşi surse ca şi concurenţii lor principali. Ei
urmează aceleaşi principii şi concepţii de dirijare a calităţii producţiei şi control
asupra nivelului rezervelor şi posibilităţilor interne ale întreprinderii, stabilesc
aceleaşi relaţii după caracterul lor cu lucrătorii de la întreprinderea proprie. Mai mult
ca atât, ei se străduiesc să angajeze în serviciu la întreprinderea lor gestionari şi
specialişti din alte companii şi ramuri, mizând pe calificarea şi componenţa acestora,
indiferent de faptul dacă cunosc ei specificul întreprinderii concrete date. însă cu
timpul unele companii nimeresc inevitabil în situaţia, când asemenea stereotipuri de
comportament în afaceri nu contribuie la ridicarea competitivităţii întreprinderilor
firmei date şi necesită alte măsuri.
Compania, întreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate
creează asemenea sisteme de dirijare, ce influenţează activ asupra procesului de
producţie, contribuind la dezvoltarea şi perfecţionarea lui. însă această influenţă este
exercitată în temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de
producţie ideală, dirijarea calităţii producţiei etc.
Companiile (întreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de
competitivitate se caracterizează prin faptul că reuşita lor în lupta concurenţial devine
tot mai mult nu atât funcţie de producere, cât funcţie de dirijare a producţiei, depind
aproape integral de calitate, eficienţa dirijării şi organizării producţiei în sensul larg al
cuvântului (un aparat de conducere eficient, operativitatea înaltă în luarea deciziilor,
113
motivaţia mai bună a muncii etc.). Eficienţa sistemului de producţie în asemenea
companii este determinată nu numai: de factori interni (ca în companiile de nivelul al
treilea de competitivitate), cât de factori exteriori de dirijare: calitatea organizării şi
eficienţa sistemului de dirijare însuşi. Companiile care reuşesc să atingă cel de al
patrulea nivel de competitivitate îşi depăşesc concurenţii cu mulţi ani înainte, ceea ce
le asigură succesul în perspectivă pe piaţă, predominarea de lungă durată a
concurenţilor, deoarece asemenea companii nu numai că nu tind să copieze
experienţa altor firme din ramură şi nu intenţionează pur şi simplu să depăşească cele
mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata să se confrunte cu orice concurent de pe
pământ în orice aspect al producţiei sau gestiunii. Iată asemenea întreprinderi se şi
numesc întreprinderi de clasă mondială.
Există o serie de indici prin care se caracterizează companiile (întreprinderile)
de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producţie de clasă mondială.
Aceste companii:
1. Dispun de muncitori şi gestionari de o asemenea calificaţie şi nivel
profesionist de pregătire, încât sunt căutaţi şi permanent invitaţi la serviciu în alte
întreprinderi şi firme ale ramurii.
2. Sunt atât de competente şi atât de bine elaborează şi produc utilajul de
producţie, încât toţi ceilalţi furnizori de asemenea utilajul (nu numai întreprinderile
producătoare, ci şi firmele intermediare, de realizare en-gross) caută în permanenţă
ocazia să obţină de la o asemenea companie cu producţie de clasă mondială sfaturi şi
recomandări cu privire la posibilile modificări în utilajul furnizat de ele, propuneri
privind fabricarea unor noi produse, precum şi tind să încheie acorduri ce ţin de
experimentarea la întreprinderile acestora a modelelor lor industriale şi prototipurile
de mijloace tehnice noi.
3. Sunt mai flexibile şi descurcăreţe în compania cu concurenţii la orice
schimbare a conjuncturii pe piaţă, a structurii cererii sau nivelului preţurilor, mai
repede ca aceştia livrează mărfurile noi pe piaţă.
4. îmbină atât de reuşit procesele de elaborare şi pregătire pentru lansare în
producţie a noilor articole, încât atunci când inginerii şi constructorii de la firmele
concurente încearcă să copie sau să însuşească ceva, aceştia îşi dau seama repede că
114
pur şi simplu nu pot crea ceva asemănător nici la una din întreprinderile lor.
Sistemele de producţie la întreprinderile concurenţilor se dovedesc a fi pur şi simplu
nepregătite pentru aceasta. şi se cere uneori reconstrucţia radicală, reutilarea
întreprinderii şi efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca să poată fi fabricat un
produs similar la întreprinderea lor.
La întreprinderile cu producţie de clasă mondială pentru lansarea în producţie a
noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de
producţie aici chiar de la începutul elaborării noului produs se acomodează în acest
scop.
5. îşi perfecţionează în permanenţă sistemele de producţie, strungurile şi
utilajul, tehnologia, asigură ridicarea permanentă a calificării lucrătorilor. şi vorba e
de perfecţionarea a ceea ce de la bun început a fost optimal, cel mai bun în lume, mai
avansat şi progresist. întreprinderile cu producţie de clasă mondială reuşesc să
depăşească cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienţei stabilit iniţial, al capacităţii de
producţie, calităţii producţiei şi alţi indici.
Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor
decizii în următoarele chestiuni:
1) volumul total al capacităţilor de producţie ce trebuie create la întreprindere;
2) cum trebuie să fie repartizate aceste capacităţi de producţie conform
tipurilor concrete de producţie, în ce trebuie să fie specializate şi unde trebuie să fie
amplasate;
3) cu ce fel de maşini, strunguri şi utilaj trebuie să fie asigurată fiecare din
subdiviziunile de producţie;
4) ce materiale, semifabricate şi servici trebuie să fie produse în cadrul
întreprinderii şi care e mai bine să fie procurate din exterior;
5) alegerea politicii în domeniul cadrelor şi a metodei de dirijare a resurselor
umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea şi pregătirea personalului;
6) mijloacele de ridicare a calităţii producţiei şi metodele de control;
7) determinarea sistemului de planificare a producţiei şi controlul asupra
rezervelor;
8) procesele de elaborare a noilor articole;
115
9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activităţii economice şi
stimularea muncii;
10) adoptarea deciziilor cu privire la direcţiile politicii investiţionale;
11) crearea structurii organizatorice a dirijării.
Procesul de adoptare a deciziilor în toate aceste chestiuni este de fapt formarea
strategiei companiei, de care depinde eficienţa funcţionării întreprinderii sau firme
date.
Trebuie de menţionat faptul că companiile de primul şi al doilea nivel de
competitivitate operează în cadrul stilului de comandă al dirijării, în care dirijării şi
organizării li se atribuie, în primul rând, doar funcţia de control asupra producţiei şi
realizării principalilor indici de producţie. în acest caz eşalonul superior de conducere
îşi asumă dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale
companiei (bineînţeles, cu ajutorul personalului central, al specialiştilor companiei
însăşi sau al experţilor implicaţi din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare
liniară (conducătorii de nivel mediu şi inferior de dirijare) se cere doar să opereze cu
îndemânare în cadrul sistemului de producţie existent, al capacităţilor de producţie
disponibile şi să obţină de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la
înşişi lucrătorii, de la muncitorii şi funcţionarii de rând se cere doar disciplină
executivă strictă, pregătirea de a executa orice ordin sau dispoziţie a conducerii.
În cadrul unei asemenea dirijări este apreciat înalt profesionalismul îngust,
competenţa sau capacitatea omului de a pătrunde într-un anumit gen de activitate,
spre exemplu, în domeniul finanţelor, al realizării producţiei etc. şi nu sunt apreciate
suficient orizontul larg de cunoştinţe în domeniul dirijării, capacitatea conducătorului
de nivel mediu sau a specialistului de a pătrunde concomitent în câteva sau în toate
aspectele activităţii economice a întreprinderii sau companiei. în cadrul unei
asemenea mentalităţi se presupune că deoarece au fost instalate maşinile şi utilajul
cuvenit, apoi formele de organizare şi metodele de dirijare de asemenea pot fi
împrumutate din exterior şi implimentate în întreprinderea proprie.
Conducătorul din sistemul companiilor de nivelul întâi şi al doilea de
competitivitate, în afară de controlul asupra producţiei şi activităţii subalternilor,
trebuie să fie receptiv la indicaţiile de sus şi în acest scop să atragă şi să coordoneze
116
activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, în domeniul finanţelor el
trebuie să se bazeze integral pe avizele, propunerile şi recomandările serviciilor
financiare şi ale organelor companiei sau întreprinderii, pe recomandările
consultanţilor invitaţi din exterior; în domeniul elaborării şi însuşirii noilor articole -
pe subdiviziunile tehnice şi tehnologice; în domeniul marketingului - pe realizarea
producţiei etc. Sarcina conducătorului este doar de a dispune în modul cuvenit de
informaţia furnizată de serviciile şi subdiviziunile specializate în genul concret de
activitate ale aparatului de conducere al companiei.
În rezultat reiese că decizia cu privire la alegerea locului pentru construcţia
fabricii sau uzinei o adoptă specialiştii în comerţul cu imobile sau consultanţii externi
ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analiştii la computere;
de elaborarea sistemului de dirijare a calităţii se ocupă consultanţii externi, deciziile
cu privire la cadre le iau experţii în dirijarea resurselor umane. şi dacă un anumit
nivel de calificaţie al muncitorului sau administratorului este în cadrul acestui sistem
de dirijare o mărime dată apoi întregul mediu din exterior aceşti lucrători şi
administratori se vor stărui să-l acomodeze în manieră proprie, în loc să fie mai
flexibili şi mai receptivi la modificările ce au loc aici.
Din această cauză rezultatul legitim în companiile cu o asemenea mentalitate îl
constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide şi a unei subordonări stricte la
elaborarea şi adoptarea deciziilor. întregul sistem de relaţii între lucrători aici se
construieşte după principiul centralismului birocratic, când toate deciziile organului
superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior şi nu se admit nici un fel de
modificări sau completări în procesul de executare. De aici şi numeroasele
coordonări la nivel superior a oricăror chestiuni, în timp ce viaţa reală (cel mai adesea
intensificarea concurenţei) cere insistent introducerea unor corective în deciziile
adoptate anterior. Pe verticală aici se organizează întregul flux de informaţie,
concomitent informaţia vine de sus - sub formă de decizii şi indicaţii ale conducerii,
sub formă de distribuire a pedepselor şi stimulentelor pentru lucrători, şi de jos - sub
formă de date, cifre şi fapte, dictate de realitatea obiectivă.
Trebuie să nu se uite că modul de gândire şi sistemul de organizare a dirijării
în cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea şi al patrulea de competitivitate nu
117
se aseamănă deloc cu cele ce se aplică în cadrul companiilor de primele două nivele
ale competitivităţii. Aceasta se observă deosebit de clar la întreprinderile şi firmele de
nivelul al patrulea cu producţie de clasă mondială. Cele mai prospere şi competitive
companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulând potenţial de producţie,
acordând libertate de creaţie şi posibilitate de avansare pe scară profesională şi în
activitatea de afaceri. Aceste companii în acelaşi timp au o atitudine respectuoasă faţă
de experienţa şi posibilităţile altor firme, acumulează cât mai multă informaţie cu
privire la principalii lor concurenţi, dar fac acest lucru în primul rând ca să ştie cu
precizie unde se află ele - merg în pas cu cele mai avansate idei ori au rămas în urmă.
Iată de ce companiile cu producţie de clasă mondială tind să creeze relaţii
puternice şi sisteme de interacţiune a lucrătorilor pe orizontală în cadrul întregii lor
organizaţii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui să fie de la
bun început cât mai mult ataşate la soluţionarea întregului complex al problemelor de
producţie, ca toate funcţiile de dirijare să fie concentrate cât mai mult asupra obţinerii
rezultatului final. în afară de aceasta, asemenea firme contează în temei pe
elaborările, proiectele, cercetările ştiinţifice şi experimentele proprii, pe instruirea şi
reciclarea forţei de muncă, renovarea sistemului lor de dirijare.
Firmele cu producţie de clasa mondială tind permanent ca fiecare sector de
producţie sau dirijare să avanseze măcar cât de puţin în comparaţie cu nivelul
anterior, chiar şi în cazul, când aceasta nu o cere nemijlocit situaţia pe piaţă sau lupta
concurenţială. Deviza lor este progresul în toate şi în tot indiferent de factorii
exteriori. De aceea aceste firme şi companii tind să fie dinamice, în veşnică mişcare
şi proces de căutare.
În genere, trebuie să ţinem minte că orice companie fiind bine administrată şi
în circumstanţe favorabile poate obţine avantaje provizorii faţă de concurenţii săi din
contul lansării în producţie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.
Orice companie poate obţine avantaje provizorii faţă de concurenţii săi pur şi
simplu transformându-şi capacităţile de producţie în regiunile (ţările) cu forţa de
muncă mai ieftină sau cu standarde mai joase privind protecţia mediului ambiant, ori
găsind alte căi. Dar dacă în acest caz elaborarea şi lansarea în producţie a noului
produs sau crearea unei întreprinderi capabile să fabrice acelaşi produs cu preţ mai
118
redus devine pentru companie un scop în sine, dacă în acest caz concomitent nu
începe restructurarea sistemului de dirijare, nu caută căi mai eficiente de soluţionare a
problemelor ei tradiţionale, apoi o asemenea companie este sortită să-şi piardă
competitivitatea.
Bineînţeles, multe lucruri în sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu
producţie de clasă mondială pot părea paradoxale, misterioase şi chiar absurde. Doar
toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunităţii şi în
toate încearcă să găsească logica exterioară, să construiască un model abstract al
procesului de adoptare a deciziilor în interiorul organizaţiei, de motivare pentru
muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de căutare a alternativelor în
compartimentul de afaceri al firmelor în cazul modificării conjuncturii pieţei. De aici
şi căutarea căilor de lichidare a duplicităţii funcţiilor din aparatul de conducere, de
aici tendinţa de a construi întregul sistem al relaţiilor cauză-efect, ce determină
mecanismul de funcţionare raţională a sistemelor de dirijare, ce garantează reuşita
firmei. Pe toate acestea se şi pune accentul principal. însă aceasta e o cale greşită,
deoarece chiar cei mai raţionalişti dintre oameni nu sunt în stare niciodată să înceapă
ceva nou cu adevărat, cu atât mai mult să întreprindă o afacere, să deschidă o nouă
întreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricărui conducător sau
oricărei companii este ca ei să nu tindă a-şi face businessul prea raţional.
Principala greşeală a aşa numitei dirijări bazate pe raţional în toate şi în tot
constă în crearea unui sistem rigid, static, care în esenţă începe să respingă orice
inovaţii în organizarea şi tehnologia de producţie, stopează dinamismul. Conducătorii
cu mentalitate veche trebuie să înţeleagă că tendinţa spre raţionalitate este totdeauna
încercarea de a obţine un echilibru static, nu dinamic. în cazul când regimul de
producţie şi componenţa forţei de muncă nu suferă schimbări, într-un mediu
economic exterior constant, raţionalul în procesul de dirijare este calea spre sistemul
cel mai eficient. Dar cu totul altă situaţie este într-un mediu economic dinamic. Aici
raţionalul stă în calea flexibilităţii, a capacităţii de acomodare a producţiei şi
sistemului de dirijare la noile condiţii, indiferent dacă schimbarea condiţiilor e dictată
de ultimile realizări ale ştiinţei şi tehnicii sau de necesităţile de gospodărire.

119
Bunăoară, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producţie
într-o anumită măsură împiedică efectuarea experimentelor şi promovarea activităţii
de raţionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obţinerea rezultatelor
pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilităţii curente a producţiei, iar sarcina centrală
de dirijare devine realizarea graficului de livrări şi respectarea devizului de cheltuieli,
stabilit pentru perioada curentă. Dacă toate celelalte întreprinderi din ramură
procedează la fel, apoi trăinicia unei asemenea concepţii se manifestă, fireşte, ceva
mai târziu.
Dar în cazul când firma trebuie să facă faţă concurenţei, iar concurenţii
utilizează în calitate de armă principală sisteme superioare de producţie, firma cu o
asemenea concepţie de dirijare e mai bine să părăsească piţa dată, pentru a nu suporta
pierderi şi mai mari.
În condiţiile actuale există două tipuri principale de concurenţă pe piaţă, cu
care sunt nevoite să se confrunte întreprinderile din cele mai diverse ramuri:
1) structura preţurilor pe piaţa în plină amploare a noului produs. De regulă, e
vorba de producţia modernă şi întreprinderea ce activează pe această piaţă, pentru a fi
cu adevărat competitivă, trebuie să soluţioneze concomitent, ca minimum, două
probleme: în primul rând, să-şi sporească în timp de 10 ani producţia cel puţin de 4
ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie
avansată); în al doilea rând, să reducă în permanenţă preţurile la producţia sa în
decursul celor 10 ani.
În cazul dat firmele pot obţine un avantaj relativ prin accelerarea implimentării
în producţie a noilor articole concomitent cu reducerea preţului de cost al producerii
lor. în companiile administrate de conducători cu concepţii tradiţionale organizarea
producţiei şi a gestiunii, de regulă, nu suportă schimbări esenţiale perioade
îndelungate, cu toate că asortimentul producţiei şi nomenclatorul articolelor aici pot
fi substanţial lărgite, pot apărea noi întreprinderi, iar realizarea produselor se poate
efectua concomitent în câteva ţări. Spre exemplu, companiile electronice pe măsura
creşterii capacităţilor lor de producţie încep să producă singure un număr tot mai
mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori şi contraagenţi. în
asemenea companii există un puternic aparat central cu un număr mare de servicii şi
120
subdiviziuni centrale, completate cu o mulţime de specialişti de calificare înaltă şi
salarii mari, care se ocupă de ridicarea eficienţei în executarea unor funcţii de dirijare
a producţiei: elaborarea articolelor, pregătirea tehnologică a producţiei, prelucrarea
articolelor şi blocurilor, reparaţia şi deservirea cu transport, aprovizionarea şi
realizarea produselor etc. în afară de creşterea cheltuielilor de producţie pentru
întreţinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijării în cadrul
companiei, în primul rând, influenţează negativ asupra producţiei şi competitivităţii
firmei şi pentru că aici începe reţinerea procesului de adoptare a deciziilor în
ansamblu din cauza creşterii numărului de coordonatori, iar în al doilea rând se
pierde senzaţia de orientare a acţiunilor spre acelaşi scop pe măsura creşterii nivelului
de specializare al fiecărei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funcţiei
sale.
Astfel, obţinerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificultăţi şi din cauza
creşterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora în preţul de cost al producţiei
fabricate în ramurile de înaltă tehnicitate şi aşa este foarte mare), şi din cauza
adoptării cu încetinire a deciziilor privind lansarea în producţie a noilor articole. în
pentru a recăpăta aceste avantaje sistemul de dirijare necesită o serioasă reorganizare;
2) concurenţa pe piaţa tradiţională, demult segmentată. Avantajul relativ al
întreprinderilor şi companiilor se bazează în acest caz nu atât pe preţ (acesta, de
regulă, este o mărime dată), cât pe nivelul calităţii mărfurilor (de calitate superioară
la acelaşi preţ) şi pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare
prestate de firmă intrând în preţul mărfii respective). De obicei gestiunea în compania
ce activează respectând aceste condiţii se bazează pe o maximală descentrzalizare.
Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (În secţii de producţie şi de
produse sau grupe de secţii) şi au specializare îngustă: fabricarea unui anumit produs
sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieţei etc. Fiecare articol nou
sau modificare la un anumit articol constituie funcţia unei secţii de producţie aparte.
Specificul oricărei ramuri, ce activează în condiţiile unei asemenea concurenţe,
îl constituie surplusul capacităţilor de producţie, precum şi egalarea nivelului tehnic
general al întreprinderilor prin concurenţa preţurilor pe piaţă în perioada de
dezvoltare a ramurii. Norma profitului în asemenea ramuri are tendinţa clară de
121
reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce operează în condiţiile
concurenţei de tipul întâi). A încetini această tendinţă şi respectiv a ridica
competitivitatea companiei e posibil numai ridicând eficienţa producţiei, doar la
anumite întreprinderi în condiţiile de concurenţă problema se pune radical: ori ridică
productivitatea şi reduc cheltuielile de producţie ori dau faliment.

3.3. Metode tradiţionale de realizare a produsului


întreprinderii (firmei)

În mod tradiţional s-au aplicat trei metode principale de realizare a mărfurilor:


1. Distribuţia extensivă, sensul căreia se reduce la asamblarea şi realizarea
mărfurilor în cadrul oricărei întreprinderi comerciale, care e pregătită să se ocupe de
acest lucru. în condiţiile actuale această metodă nu şi-a pierdut importanţa pentru
producătorii de articole mici şi ieftine de larg consum, simple din punct de vedere
tehnologic. Cu ajutorul acesteia întreprinderea producătoare câştigă cu aşa numita
economie din amplasarea producţiei, fabricând produse în serii mari, accesibile unui
număr mare de consumatori (câştigul se asigură prin sporirea volumului de producţie
al întreprinderii).
2. Distribuirea exclusivă, ce constă în alegerea unui anumit dealer în regiunea
dată şi investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor fabricate de
întreprindere: în acest caz întreprinderea intermediară devine un fel de “dealer
împuternicit” al întreprinderii producătoare. în mod tradiţional această metodă de
realizare se aplică în oraşe şi orăşele mici, unde chiar de la început piaţa de desfacere
(În special a unui produs complicat sau altor mărfuri) nu este prea mare.
3. Distribuirea selectivă, în cazul căreia întreprinderea producătoare încheie
acorduri cu două sau mai multe organizaţii de comerţ cu amănuntul, acordându-le
dreptul exclusiv de a-i realiza producţia într-o regiune sau alta. asemenea
întreprinderi comerciale de asemenea capătă statutul de dealer împuternicit. Metoda
distribuţiei selective, de regulă, se aplică în oraşele mari, unde există piaţă destul de

122
mare şi pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt
necesare câteva întreprinderi comerciale.
Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie
să facem următoarele preveniri:
 dacă întreprinderea utilizează metoda distribuirii extensive, ea puţin ce
poate conta pe ajutorul comercianţilor intermediară en-gros şi cu amănuntul
la sporirea volumului de realizare;
 metoda distribuirii exclusive, prevăzută iniţial pentru realizarea produselor
comerciale de calitate superioară şi relativ scumpe, în condiţiile actuale se
aplică tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mărfuri;
 metoda distribuţiei selective duce la intensificarea concurenţei în rândurile
întreprinderilor comerciale ce se ocupă de realizarea mărfurilor
întreprinderii producătoare, ceea ce, în cele din urmă, se soldează cu
îmbunătăţirea deservirii comerciale a consumatorilor.
Trebuie să subliniem în mod special, că în condiţiile actuale ale economiei de
piaţă o importanţă deosebită o capătă aprecierea competitivităţii mărfii, studierea aşa
numitului “ciclu de viaţă“ al mărfii, elaborarea şi lansarea pe piaţă a noilor articole cu
o anumită marcă comercială, cu anumite calităţi de consum, ţinându-se seama de
locul pe care îl deţine marfa dată pe piaţă printre mărfurile analogice şi mărfurile
concurente.
Vorbind la general, sortimentul de mărfuri se caracterizează prin lărgime
(numărul grupelor de sortimente), adâncime (numărul de poziţii în fiecare grupă
sortimentală), comparabilitate (din punct de vedere al necesităţilor, canalelor de
realizare, preţurilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerinţe
ale consumatorilor şi stimularea cerinţelor la diverse grupe de indici ai unui şi
aceluiaşi produs, împiedicarea apariţiei concurenţilor, îmbunătăţirea organizării
vânzărilor. Asortimentul comparabil e mai uşor de dirijat, permite întreprinderii să se
specializeze în producerea şi realizarea producţie, să asigure stabilitatea acesteia.
Una din cele mai importante funcţii ale marketingului este programarea
asortimentului. După cum afirmă specialiştii arta programării (planificării)
asortimentului de producţie constă în priceperea de a transpune posibilităţile tehnice
123
şi materiale tradiţionale sau ascunse ale producătorului în mărfuri şi servicii, ce au o
anumită valoare de consum, satisfac cumpărătorii şi aduc profit întreprinderii.
Cumpărătorii, în esenţă, cumpără nu articole respective, ci mai degrabă avantajele, pe
care le pot obţine avându-le în posesiune.
În urma comparării informaţiei cu privire la posibilităţile întreprinderii şi
cerinţele peţii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pieţei,
elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea preţului de cost al
producţiei şi a rentabilităţii ei. şi în acest caz nu totdeauna pe locul întâi se situează
problema competitivităţii producţiei, prin care, cum s-a spus deja, se subînţeleg
avantajele ei, predominarea pe piaţa mărfii date, ce contribuie la realizarea ei cu
succes în condiţiile de concurenţă.
Competitivitatea producţiei se explică printr-o serie de indici.
Prima grupă de indici caracterizează calitatea mărfii. Aceasta include indicii cu
privire la nivelul tehnic al producţiei (corespunderea cu realizările progresului
tehnico-ştiinţific) şi gradul de utilitate al mărfii pentru consumator, prin calităţile sale
funcţionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obişnuieşte să se spună
în asemenea cazuri, “calitatea este ceea ce piaţa consideră drept calitate”.
Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele
se compun din preţul articolului şi cheltuielile pentru exploatarea articolului în
perioada cât va servi.
Reieşind din acestea, competitivitatea se prezintă drept caracteristică a mărfii,
ce reflectă semnele prin care aceasta se deosebeşte de marfa concurentă, atât după
gradul de corespundere necesităţilor concrete, cât şi după cheltuielile pentru
satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formează din totalitatea
particularităţilor calitative şi valorice ale mărfii, pe care consumatorii le apreciază
conform importanţei lor nemijlocite pentru satisfacerea necesităţilor, precum şi a
cheltuielilor pentru procurarea şi consumul acestei mărfi. Concomitent între mărfurile
cu destinaţie similară este mai competitivă marfa ce se caracterizează prin calităţi ce
asigură efectul de utilitate în raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului.
Aprecierea competitivităţii se face prin compararea parametrilor tehnici,
economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de bază. Ca parametri de bază
124
pot fi luate mărfurile concurente, normele şi regulile de perspectivă, catalogurile,
“modelul ideal”.
În cazul când drept bază se ia marfa concurentă la aprecierea competitivităţii în
calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenenţa articolului la
o anumită clasă sau categorie de producţie), de construcţie (soluţii tehnicee de
construcţie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective),
ergonomici (comoditatea utilizării) şi estetici. Cât priveşte parametrii economici,
acestea includ cheltuielile de producţie, preţul de consum (cheltuielile de exploatare),
cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat
comercial, condiţiile de livrare şi plată, garanţiile etc.
Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai întâi a indicilor aparte, apoi
a grupelor de indici şi, în sfârşit, a indicelui integral al modelului de bază cu articolul
întreprinderii.
ridicarea permanentă a competitivităţii mărfurilor devine sarcina centrală a
întreprinderii, criteriul funcţionării ei. Bineînţeles, problema constă în faptul că
ridicarea (sau menţinerea) competitivităţii mărfii este însoţită de cheltuieli mai mari
sau mai mici pentru întreprindere, dar în orice caz acestea trebuie să se recupereze
printr-un profit cât mai mare. De aceea este important nu numai să fie utilizate
mijloacele cunoscute de îmbunătăţire a calităţilor producţiei, ci dintre acestea să fie
utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mărfii la unitatea de cheltuieli.
Practica mondială vorbeşte despre faptul că astăzi competitivitatea se măreşte nu atât
prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv şi preţul cumpărăturii,
cât prin perfecţionarea calităţilor lui utile pentru consumul final şi preţul de consum
(adică a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului).
Ca urmare a concurenţei în condiţiile de piaţă o sarcină strategică importantă
devine întrecerea concurenţilor în ce priveşte elaborarea şi însuşirea noilor mărfuri
(modificate, îmbunătăţite), ocuparea poziţiei de lider (se poate spune chiar temporar
monopolistă) pe piaţă.
În genere, studierea “ciclului de viaţă“ al mărfi pe piaţă are o mare însemnătate
în activitatea managerială. Acest ciclu are, precum se ştie, câteva stadii:

125
· primul stadiu: naşterea şi implementarea - perioada de apariţie a mărfii pe
piaţă;
· stadiul al doilea: dezvoltarea şi creşterea - perioada de recunoaştere şi
difuzare a mărfurilor pe piaţă;
· stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate a
realizării mărfii, saturarea pieţei;
· stadiul al patrulea: îmbătrânirea, dispariţia treptată - perioada de reducere a
vânzărilor la marfa dată.
În dependenţă de stadiile ciclului de viaţă, în care în mod diferit decurge
realizarea mărfii şi obţinerea profitului, întreprinderea de asemenea în mod diferit îşi
organizează activitatea pe piaţă, calculată pentru utilizarea cât mai deplină a
particularităţilor şi avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite
mijloace marketing: preţul, stimularea, calitatea etc.
La stadiul întâi o mare importanţă o are preţul mărfii şi cheltuielile legate de
stimularea realizării producţiei. Aici trebuie să ne amintim că în marketing se disting
patru concepţii strategice:
1) strategia marketingului intensiv, bazată pe stabilirea preţului ridicat şi a
nivelului înalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune că
cumpărătorul potenţial este gata să procure noul produs la preţ ridicat, dar pe piaţă
activează deja concurenţii;
2) strategia pătrunderii selective, ce prevede stabilirea preţului ridicat şi a unui
nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata să plătească un
preţ ridicat, iar concurenţii practic lipsesc;
3) strategia pătrunderii largi, ce presupune preţuri joase şi un nivel înalt de
cheltuieli pentru stimulare: se aplică în cazul când consumatorul este informat încă
slab despre marfă, dar piaţa e destul de încăpătoare şi pe ea activează deja
concurenţii;
4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui preţ redus la
marfă şi cheltuieli mici pentru stimularea vânzării: în acest caz consumatorul
cunoaşte marfa, dar preferă s-o cumpere la preţ redus, pericolul concurenţei în cazul
acestei strategii este mic.
126
La stadiul al doilea al “ciclului de viaţă a mărfii” (stadiul creşterii şi
dezvoltării) începe procesul de creştere a vânzărilor şi profitului. Însă aici
producătorul mărfii trebuie să se îngrijească în permanenţă de calitatea şi amplasarea
ei ei pe noi segmente ale pieţei, de intensificarea activităţii de reclamă etc.
La stadiul al treilea (“al maturităţii”) realizarea producţiei şi profitul ating
proporţiile cele mai mari. O atenţie deosebită trebuie să acorde acum producătorul
mărfii consolidării succesului: este necesar că acest nivel să fie menţinut cât mai mult
timp. Pentru aceasta pot fi utilizate câteva procedee strategice:
Modificarea pieţei: este important să fie cucerite noi segmente de piaţă, găsite
noi posibilităţi de utilizare a mărfii etc.;
Modificarea mărfii însăşi: e vorba de îmbunătăţirea calităţii, lărgirea unităţii de
consum, perfecţionarea ambalajului etc.;
Modificarea mijloacelor marketing ce asigură situaţia mărfii pe piaţă (preţul
flexibil, reclama eficientă, stimularea activă etc.).
La stadiul al patrulea, de reducere a vânzărilor şi scădere a profitului este
important să se ia decizii orientate spre însuşirea şi lansarea pe piaţă a unor noi
mărfuri şi scoaterea de pe piaţă a mărfii care a încetat să mai aducă întreprinderii
profitul preconizat.
Problema mărfurilor noi în activitatea marketing constituie una din
problemele-cheie ale succesului pa piaţă. Cu ajutorul mărfii “noi pentru piaţă“
întreprinderea înaintează, formează o piaţă nouă, îşi trece pentru o anumită perioadă
concurenţii şi pe această bază îşi sporeşte veniturile.
Marketingul propune o serie întreagă de criterii, cu ajutorul cărora se poate
acţiona la soluţionarea problemei noutăţii mărfii. Aici nu e vorba numai de mărfurile
principial noi, ce satisfac necesităţile principial noi. La noţiunea de noutate a mărfii
se raportează şi preţul nou în comparaţie cu mărfurile concurente, şi utilizarea noilor
avantaje pe care le oferă marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacităţii
de reclamă, şi ambalajul nou al mărfii deja cunoscute etc. Bineînţeles, utilizarea unor
noi resurse de materie primă şi tehnologii de asemenea este un semn al noutăţii
mărfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mărfare, de

127
realizare, de producţie) ce orientează producătorul de mărfuri spre perfecţionarea
producţiei sale spre a căpăta pe această bază avantaje pe piaţă.
Apariţia pe piaţă a noilor mărfuri reprezintă un proces complex şi neunivoc. În
primul rând ar trebui să distingem trei tipuri de inovaţii:
Adaptarea producţiei la modificarea cerinţelor pe piaţă, la condiţiile de
producţie şi exploatare: acest tip de inovaţii oferă posibilitatea de a prelungi “ciclul
de viaţă“ al articolului în condiţiile de saturare a pieţei;
Modificarea ce reprezintă o lărgire a asortimentului la articolul dat pa baza
modelului iniţial: aceasta e chemată întâi de toate să lărgească cercul consumatorilor
potenţiali şi necesită anumite modificări ale proceselor tradiţionale de producţie şi
comercializare-realizare;
Renovarea producţiei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede
restructurarea radicală a tehnologiei pentru fabricarea unor mărfuri principial noi,
include chestiunile cu privire la investiţiile capitale, asigurarea ştiinţifică, pregătirea
cadrelor etc.
Fiecare tip de inovaţii depinde şi se explică prin condiţiile tehnico-ştiinţifice,
social-economice, de producţie reale.
Cea mai mare dificultate o prezintă elaborarea noilor mărfuri. Aceasta se poate
produce în următoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai
bune, analiza prin prisma activităţii de afaceri, elaborarea mărfii, lansarea în
producţie, probarea pe piaţă, implementarea.
Cel mai important moment, ce determină succesul noului articol, este, fireşte,
noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza şi în
mare măsură depinde de posibilităţile tehnologice. Cel ce elaborează noua marfă
trebuie să cunoască toate inovaţiile tehnologice din ramura respectivă, precum şi în
domeniile conexe.
Importante sunt de asemenea starea pieţei şi perspectivele ei de dezvoltare.
Experienţa arată că în acest domeniu este necesară soluţionarea mai multor probleme.
Printre cele mai importante pot fi menţionate, spre exemplu, căutarea ideilor noi
pentru elaborarea mărfii noi, determinarea corectă a calităţilor ei de consum,
capacitatea de a aduce idea la îndeplinire, estimarea posibilităţilor de realizare a noii
128
producţii pe piaţa internă a ţării etc. Mărfurile noi sunt în primul rând mărfurile ce
“reflectă“ spiritul timpului dat, realizările şi fenomenele tehnico-ştiinţifice, social-
economice ş.a. din societate. în condiţiile actuale pentru aceste mărfuri este
importantă miniaturizarea, modificarea şi reducerea ciclului de viaţă. De regulă,
acestea se explică prin tendinţa producătorului de a studia consumatorul, cerinţele
acestuia, doleanţele lui ascunse, preţurile spre care se orientează etc.
O componentă importantă în totalitatea mijloacelor de care dispune
marketingul pentru promovarea mărfurilor pe piaţă îl constituie preţul. Dar preţul are
şi funcţii specifice: serveşte ca factor important al concurenţei pe piaţă, se schimbă pe
parcursul etapelor ciclului de viaţă al mărfii, condiţionează nivelul de deservire a
consumatorilor, atenuează conflictele în procesele realizării mărfurilor, este
principalul factor al segmentării pieţei etc.
Preţul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama
etc.) este în mai mică măsură obiect de control nemijlocit al producătorului de
mărfuri. Asupra formării lui acţionează mulţi factori cu caracter exterior. în primul
rând, se ştie că cumpărăturile sunt strâns legate de nivelul preţurilor la mărfuri. De
regulă, cu cât e mai scăzut preţul cu atât e mai mare cererea. Modificarea preţului
face cererea mai elastică. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la
schimbarea preţului respectiv. însă nu toţi cumpărătorii reacţionează la fel în cazul
modificării preţului. Acest fapt şi serveşte drept unul dintre criteriile de segmentare a
pieţei. Un alt factor îl constituie măsurile întreprinse de stat în domeniul formării
preţurilor. Aceasta se referă, în temei, la fixarea preţurilor, stabilirea cuantumurilor
lor minimale la unele mărfuri şi servicii, diversele restricţii la modificarea lor etc.
Trebuie de asemenea să menţionăm că fiecare participant la promovarea
mărfurilor pe piaţă tinde să joace un rol important la stabilirea preţului pentru aşi
asigura propriul profit. Producătorul, când este posibil, se străduieşte să creeze un
sistem monopolist de promovare a mărfurilor sale şi să-şi reducă cheltuielile cu
intermediarul în preţul mărfii. Comerţul en-gross şi cu amănuntul, invers, tinde să-şi
sublinieze importanţa în faţa producătorului şi insistă asupra majorării adaosurilor
comerciale şi a rabatelor de realizare en-gross.

129
În mod natural, cum s-a menţionat mai sus, o importanţă deosebită la formarea
preţului o are concurenţa, mai ales dacă mediul exterior, în care activează
întreprinderea este controlat integral de piaţă, iar cota controlului propriu şi al statului
nu este prea mare. Precum se ştie, atunci când preţurile concurează, preţul se mişcă
pe aşa numita curbă a cererii (ca să fie ridicată cererea se reduce preţul). Dacă
întreprinderea încearcă să ridice preţul mai sus decât preţul de concurenţă,
condiţionat de cerere, ea riscă să-şi piardă cumpărătorii.
Promovarea de către întreprindere a strategiei preţurilor în sistemul marketing
depinde de realizarea următoarelor sarcini:
Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientată spre
sporirea volumului de realizare a mărfurilor la preţuri scăzute (saturarea pieţei,
predominarea asupra concurenţilor, reducerea cheltuielilor pentru materia primă,
componente, forţă de muncă, reclamă, transport etc.); spre maximizarea profitului de
pe urma aplicării unor preţuri prestigioase; menţinerii situaţiei stabile a întreprinderii
pe piaţă, coordonând modificarea preţurilor cu furnizorii şi intermediarii săi.
Elaborarea strategiei în domeniul preţurilor. în condiţiile economiei de piaţă
strategia preţurilor în mod clasic se bazează pe evidenţa cheltuielilor (pierderilor)
proprii, cererea din partea consumatorului şi politica concurenţilor. în cazul strategiei
bazate pe cheltuieli, la temelia preţului se pun numai cheltuielile de producţie şi
profitul preconizat. Aceasta e posibil, când piaţa nu este saturată şi nu există
concurenţi. Strategia bazată pe cerere presupune stabilirea preţului după studierea
dorinţelor şi preferinţelor cumpărătorilor. în acest caz se stabileşte un asemenea nivel
maximal al preţului, care face posibilă atingerea volumului preconizat de vânzări al
unui produs de o anumită calitate. Strategia bazată pe concurenţă ţine cont de nivelul
preţurilor pe care le propun concurenţii, indiferent de cheltuielile proprii. în acest caz
preţul care e mai ridicat decât mediu pe piaţă poate fi asigurat numai cu condiţia că
consumatorilor li se acordă avantaje suplimentare (îmbunătăţirea calităţii, servisul
etc.).
Stabilirea căilor de realizare a strategiei alese în domeniul preţurilor. E vorba
de folosirea preţurilor standarde şi schimbătoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a
stabilităţii în realizarea producţiei), a preţurilor flexibile şi unice (pentru menţinerea
130
segmentelor de piaţă), preţurilor nerotunjite (pentru a sublinia că întreprinderea are o
atitudine serioasă la formarea preţurilor), preţurilor la cumpărăturile de masă (cu
rabat), a liniei preţurilor (realizarea producţiei în diapazonul de preţuri, în care fiecare
preţ reflectă un anumit nivel de calitate) etc.
Realizarea strategiei în domeniul preţurilor necesită adaptarea permanentă la
condiţiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurenţilor. în acest scop
se folosesc pa scară largă rabatele, adaosurile, compensaţiile etc.

3.4. Falimentul întreprinderilor în condiţiile de concurenţă


rigidă.
Prin falimentul (insolvabilitatea) întreprinderii se subînţelege incapacitatea ei
de a satisface cerinţele creditorilor privind plata mărfurilor (lucrărilor, serviciilor),
inclusiv incapacitatea de a achita plăţile obligatorii în buget şi fondurile nebugetare în
legătură cu faptul că datoriile debitorului depăşesc valoarea bunurilor sale sau din
cauza structurii nesatisfacătoare a structurii bilanţului debitorului. Falimentul se
consideră ca atare după recunoaşterea de către judecată a insolvabilităţii întreprinderii
sau după ce debitorul şi-a anunţat insolvabilitatea la lichidarea binevolă a
întreprinderii. Temeiul pentru intentarea acţiunii cu privire la falimentul întreprinderii
îl constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum şi din partea
procurorului.
În rezultatul examinării cazului judecata adoptă una din următoarele decizii:
1. Despre recunoaşterea falimentului debitorului şi deschiderea procedurii de
concurs;
2. Despre reorganizarea întreprinderii, ce include administrarea externă a
bunurilor întreprinderii şi asanarea (redresarea) ei;
3. Despre înţelegerea amicală, când debitorul şi creditorii ajung la înţelegerea
de a se amâna sau a se achita în rate plăţile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce
datoriile.
În cazul că se recurge la administrarea externă a bunurilor debitorului judecata
desemnează (În caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al
întreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoană cu bogată experienţă

131
administrativă). Persoanele oficiale din administraţia întreprinderii-debitor sau a
creditorului nu pot candida la funcţia gestionarului de arbitraj.
Gestionarul e arbitraj îşi asumă următoarele funcţii şi sarcini:
Administrarea întreprinderii-debitor în baza obligaţiunilor şi drepturilor
acordate conducătorului întreprinderii prin actele legislative respective;
înlăturarea în caz de necesitate a conducătorului întreprinderii de la
conducerea întreprinderii-debitor;
Angajarea şi concedierea lucrătorilor în corespundere cu cerinţele Codului
muncii;
Dispunerea de patrimoniul întreprinderii-debitor;
Convocarea adunării (comitetului) creditorilor;
Elaborarea programului de administrare externă a bunurilor debitorului şi
organizarea realizării acestui program;
Exercitarea altor funcţii prevăzute de Legea cu privire la faliment.
Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor şi stabili funcţiile lui.
Această adunare este convocată de către gestionarul de arbitraj şi despre deciziile ei
se comunică judecăţii arbitrilor.
Dacă după expirarea unui anumit termen prevăzut în Legea cu privire la
faliment scopul administrării externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers,
dacă gestionarul de arbitraj s-a convins că atingerea acestui scop este imposibilă, le
se adresează judecăţii arbitrilor cu cererea despre încheierea administrării externe a
bunurilor debitorului.
Dacă se constată că există posibilităţi reale de a restabili solvabilitatea
întreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanării
acestei întreprinderi, în care scop se anunţă concursul respectiv. La concurs se admit
persoanele juridice (inclusiv străine) şi fizice, precum şi membrii colectivului de
muncă al întreprinderii-debitor. Participanţii la asanare convoacă o adunare, la care se
elaborează un acord, conţinând obligaţiunea de a se asigura satisfacerea cerinţelor
tuturor creditorilor în termenele convenite cu ei, indicaţiile cu privire la durata
perioadei de asanare, precum şi la distribuirea între participanţii la asanare a
responsabilităţii faţă de creditori.
132
Atingerea obiectivelor asanării îI permite gestionarului de arbitraj să înainteze
cererea de încheiere şi sistare a acţiunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul)
întreprinderii. Concomitent rămân în vigoare toate drepturile participanţilor la
asanare, stabilite în acordul despre asanare.
Dacă însă debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) şi se adoptă decizia
despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin următoarele consecinţe
juridice:
 se interzice transmiterea sau înstrăinarea în alt mod a bunurilor debitorului
(cu excepţia cazurilor când înstrăinarea este autorizată de adunarea
cerditorilor), şi stingerea datoriilor acestuia;
 intervin termenele de achitare a tuturor creanţelor debitorului;
 se suspendează calcularea penalităţilor şi dobânzilor la toate tipurile de
datorii ale întreprinderii-debitor.
Totodată gestionarul de arbitraj:
- capătă dreptul de a dispune de bunurile debitorului;
- face analiza stării financiare a debitorului, studiază temeinicia cerinţelor din
partea creditorului, le recunoaşte sau le respinge;
- formează masa pasivă, inclusiv desfăşoară activitatea de încasare a datoriei
de debitor;
- prezintă judecăţii arbitrilor şi creditorilor informaţia necesară cu privire la
starea financiară a debitorului şi a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii
de concurs;
- exercită funcţiile de administrare a întreprinderilor-debitor;
- formează componenţa comisiei de lichidare şi dirijează activitatea ei;
- convoacă adunarea creditorilor.
La adunarea creditorilor au dreptul să participe creditorii, gestionarul
concursului, reprezentantul colectivului de muncă al întreprinderii-debitor şi
debitorul. Dreptul de decizie îl au numai creditorii participanţi la concurs.
Estimarea activelor debitorului şi determinarea mărimii datoriilor lui se face în
modul următor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figurează în bilanţul contabil
sau în documentele ce îl înlocuiesc formează baza pentru formarea masei
133
concursului. În masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunală, ce se
află la balanţa debitorului, cu excepţia fondului locativ, instituţiilor preşcolare şi a
unor obiecte ale infrastructurii de producţie şi comunale de importanţă vitală pentru
regiunea dată.
Masa concursului se distribuie în modul următor: cheltuielile legate de
procedura concursului şi continuarea activităţii întreprinderii-debitor se sting în
primul rând. După acesta cerinţele creditorilor se satisfac în următoarea ordine:
 cetăţenilor, în faţa cărora debitorul poartă răspundere pentru că le-a adus
prejudicii vieţii sau sănătăţii lor;
 pentru retribuţia muncii lucrătorilor, defalcările în fondul de pensii, plata
indemnizaţiilor etc.
 creditorilor participanţi la concurs;
 stingerea datoriilor etc.

3.5. Aprecierea managerială a capacităţii de concurenţă.


În procedura de calculare a nivelului competitivităţii produsului fabricat sau în
curs de elaborare este implicat atât consumatorul (piaţa), cât şi producătorul,
posibilităţi tehnice şi economice ale acestuia.
Analiza pieţei se începe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de
aplicare a articolului (materialului), adică a acelor consumatori, care, utilizând acest
articol vor fi în stare să efectueze o muncă folositoare sau să-i întrebuinţeze la
construcţia unor articole mai complicate. Diferiţi consumatori înaintează diferite
cerinţe faţă de calitatea mărfurilor propuse. De aceea este necesar să fie grupate în
corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calităţii satisface
cerinţele celor mai nepretenţioşi consumatori. Dacă indicii calităţii depăşeşte nivelul
minimal, apoi ceilalţi consumatori potenţiali pot fi grupaţi conform nivelului
cerinţelor lor faţă de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri
tehnici apropiaţi se unesc într-o grupă. Disproporţii între grupe apar acolo, unde se
schimbă mai mult condiţiile tehnice de aplicare a articolului şi, datorită acestui fapt,
apar noi consumatori, care nu acceptă o calitate mai joasă.

134
În cazul fiecărei grupe de calitate se colectează informaţia despre cererea
potenţială. Se întocmeşte graficul cererii pe piaţă, unde se indică potenţialul de
consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al
calităţii, după aceasta se arată creşterea cerinţelor (necesităţilor) pentru următoarea
grupă de calitate şi aşa mai departe, până la nivelul superior al calităţii. Astfel,
volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativă include toate
cerinţele precedente.
Dacă articolul de grupa calitativă superioară, din cauza apariţiei unor
caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil în grupele inferioare de calitate,
apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol şi domeniul aplicării lui să fie
examinat aparte.
Cererea fundamentală din punct de vedere economic, de regulă, este mai
limitată în comparaţie cu aplicarea tehnic admisibilă. Limitarea se explică prin
existenţa unor articole asemănătoare şi interschimbabile cu acesta, produse de
concurenţi, precum şi prin preţul de utilizare (preţul de procurare şi cheltuielile de
exploatare).
Existenţa concurenţilor şi preţurile la care aceştia îşi pot realiza articolul dat
determină condiţiile, spre care trebuie să tindă producătorul pentru a cuceri partea
respectivă a pieţei. Cu acelaşi preţ şi aceeaşi calitate poţi elimina concurenţii de pe
sectoarele de piaţă pe care le ocupă. Noile întreprinderi, de regulă, se orientează spre
fabricarea unor produse de înaltă calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabilă a
produselor. Perfecţionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a producţiei şi
gestiunii asigură reducerea cheltuielilor.
Sectoarele neocupate ale pieţei pot fi teoretic însuşite cu acelaşi preţ şi aceeaşi
calitate ca a concurenţilor. Dar în realitate trebuie să se conteze pe indicii
îmbunătăţiţi ai acestui articol, deoarece concurenţii care a însuşit deja producerea
articolului dat va tinde să-i aducă îmbunătăţiri. Conform unor estimări aproximative
pe baza analizei pieţei a circa 15 categorii de producţie îmbunătăţirea necesară a
calităţii sau reducerea preţurilor trebuie să constituie nu mai puţin de 10-15%, pentru
a neutraliza acţiunea concurenţilor.

135
Pentru eliminarea concurenţilor de pe pieţele deja cucerite de ei trebuie oferite
consumatorului avantajate mai substanţiale, decât cele pe care le are în spaţiul liber
deocamdată al pieţei.
Dispunând de informaţie suficientă cu privire la condiţiile enumerate mai sus,
nu e greu, în cazul tipului de producţie dat, să fie modelului imitativ, cu ajutorul
căruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului,
adică indicii de totalizare al capacităţii de concurenţă.
Trebuie să se ţină cont de faptul că concurenţa nu suportă stagnare tehnică şi
economică. Este necesar să fie apreciate relativ veridic posibilităţile concurenţilor de
îmbunătăţire a calităţii articolului, reducere a cheltuielilor şi deservire mai calitativă a
uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale
subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu în zădar anume această informaţie a devenit
obiectul spionajului industrial.
Pentru firma producătoare protecţia tainei privind tehnologia proprie şi
potenţialul de îmbunătăţire a rezervelor economice e tot atât de importantă, deoarece
concurenţii de afaceri cu aceeaşi logică.
Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se
face, precum se vede pentru prima dată. Considerăm necesar de asemenea să
fundamentăm detailat raţionalitatea utilizării lui.

136
Tema 4. Funcţiile managementului.
1. Funcţia de planificare. Planificarea strategică.
2. Funcţia de organizare.
3. Funcţia de motivare.
4. Funcţia de control.

4.1. Funcţia de planificare. Planificarea strategică.


Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale şi fizice. în cartea sa "Principiile conducerii
ştiinţifice" (1911) el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a
răspunderii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dânsul este mai pregătit,
decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp
planificat de către conducător."
H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce
înseamnă a prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul
prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul şi estimarea lui.
2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) începutul realizării planului;
6) realizarea şi controlul realizării.
În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al
firmei, ca regulă, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regulă, regulament;
5) procedură;
137
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării
ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru
grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecţionare.
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesită folosirea în procesul de
conducere a metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea
noilor pieţe de desfacere a producţiei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricărui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul său,
de exemplu: "În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii filialelor.
Autoperfecţionarea - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel,
scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi
mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de
cumpărare şi instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii
şi calităţii lucrului îndeplinit.
4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de
conducere. De exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:
- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai
firmei;
- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i
se acordă o săptămână în plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor
în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:
138
- etapa informativă;
- logică;
- organizatorică;
- tehnică.
6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul
realizării unor operaţii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.
În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare
strategică.
Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul
planificării strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie
în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii
pentru atingerea scopurilor.
Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea
deciziei.
Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.
Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)
Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie
să cunoască următoarele principii:
1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.
3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe
date factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.

139
4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar
şi ca un program mobil, flexibil.

Schema 28. Etapele planificării strategice.

Misiunea Scopurile Analiza mediului Determinarea


corporaţiei corporaţiei extern punctelor tari şi slabe

Aprecierea Administrarea şi Realizarea Alegerea Stabilirea


planificarea, realizarea şi alternativelor
strategiei controlul realizării strategiei strategiei strategice
planului strategic

Aprecierea Tactica
structurii Buget

Politica
Administrarea pe
scopuri
Proceduri

Reguli

Priorităţile planificării strategice.


1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.
2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de
lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.
3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective
pentru acţiuni.
4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării
deciziilor incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan
evidenţiază următorii factori:

140
1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu
planificarea nivelară;
2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate în scris.
Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 29. Succesiunea planificării strategice.

Alegerea misiunii
1

Formularea scopurilorDe lungă durată


2De durată medie
3De scurtă durată
4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaţii pentru primirea deciziilor şi


acţiunilor)Politica
4Strategii
5Proceduri
6Reguli
7Bugete
8

Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se


elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul
decizional al organizaţiei.
Misiunea detalizează statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică
la diferite niveluri manageriale.
141
Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influenţa lui asupra activităţii firmei determină principiul
ei de lucru.
3. Cultura organizaţiei - dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne şi
externe.
De exemplu, misiunea Băncii - constă în contribuirea la dezvoltarea economică
şi creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza acordării serviciilor
bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde standardelor profesionale
şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară a
organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.
Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când
misiunea sa corespunde cerinţelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:
1) cine sunt clienţii noştri?
2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această
cauză misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.
Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel
mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au pierdut
capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor
exclusivă organizaţia căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut aşa
factori:
- schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost
orientarea numai la căile ferate.
Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori. Scopurile şi valorile
misiunii (vezi Tabela 1)

142
Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori.
Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:
- să fie concrete şi măsurabile
- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:
a) Scop de lungă durată - 5 ani
b) de scurtă durată - 1 an
c) de durată medie de la 1 an până la 5
- Să fie posibile , realizabile, reale.
- Să aibă domeniile sale:
a) profit
b) pieţe
c) productivitate
d) producţie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetări şi realizarea inovaţiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) răspundere socială.

Tabelul. 3. Valorile managerului.


Tipurile preferate de
Denumirea Categoriile valorice
activitate, indicii căutaţi
Teoretice Adevăr. Cunoştinţe. Gândire Cercetări de lungă durată.
raţională.
Economice Practicismul. Acumularea Cercetarea. Profitul. Rezultate
bogăţiei. - eficacitate.
Politice Puterea. Recunoaşterea. Volumul general al
capitalului, volumul
vânzărilor, numărul de
salariaţi.
Sociale Relaţii interpersonale bune. Răspunderea socială la profit;
Armonie. Lipsa conflictelor. concurenţa relativă.
Atmosfera prielnică în
143
organizaţie.
Estetice Armonia. Componenţa, forma Designul mărfii. Calitatea.
şi simetria. Atragerea cumpărătorilor.
Religioase Linişte şi pace în lume. Etica. Probleme morale.

Aprecierea şi analiza mediului ambiant.


După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să
stabilească diagnoza planificării strategice.
Diagnosticul planificării strategice se începe cu:
- Studierea mediului ambiant, şi anume:
- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de
exemplu, nivelul inflaţiei).
- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a
firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice
pericol.
- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea
scopurilor, pe baza corectării planului.
Analiza mediului ambiant
Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile
cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze posibilităţile firmei, să
alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi
determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:
1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie,
servicii)
3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?
Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)
Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor influenţează
asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:
- rata inflaţiei;
- nivelul şomajului;

144
- balanţa de plată internaţională (export - import);
- stabilitatea valutei naţionale;
- sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.

Schema 30. Factorii mediului extern.

Tehnologici Economici Concurenţă

Internaţionali Organizaţia

De piaţă Politici Sociali

Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele


adoptate de organele politice.
Factorii de piaţă:
- schimbarea mediului demografic;
- ciclul de viaţă al produsului;
- forma pătrunderii pe piaţă.
Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe piaţă.
Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către
concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.
Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii
trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.

145
Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia
concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la
3 întrebări:
1. Care e ţelul, scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e în stare el să facă?
Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.
4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.
Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4
întrebări:
1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?
2. Ce e în stare să întreprindă?
3. Ce părţi vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structurală şi strategia concurenţială.
Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor
majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele
forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele slabe
cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurenţiale. 0
strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi defensive cu scopul de a
crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte concurenţiale. în general, aceasta
implica un număr de abordări posibile:
• Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru
spectrul existent de forte concurenţiale;
• Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa
îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau

146
• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele concurenţiale
şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei
corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii s-o conştientizeze.
Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de
afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte firme
din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Diferenţiere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara
eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul
riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi
minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de
vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine
filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi neglijate.
Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în
ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei o
defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate
câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita concurentei.
Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor
puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin
asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ. Factorii care conduc
la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în
termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziţia de leader
prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-vis de înlocuitori în
comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu costurile cele mai mici
protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurenţiale, deoarece poate fi
exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi
eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei mai puţin eficiento vor suferi primii
în fata presiunilor concurenţiale

147
Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime. De
asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de
producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia costurilor
şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiţii
iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi iniţiale pentru
construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate permite economii în
aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată atinsa, poziţia cu costul
cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi şi facilităţi
modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind
cava unic. Diferenţierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2)
tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienţilor, (5) reţeaua de distribuţie sau
alte dimensiuni. Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea
unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva
celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece
di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ. Aceasta, de
asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea
consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea asigura marje
superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi anihilează puterea
consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare şi sunt mai
puţin sensibil la preţ. în final, firma care şi-a construit o diferenţiere pentru obţinerea
loialităţii consumatorilor va fi mai bine poziţionată fata de înlocuitori decât
concurenţii săi.
Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine
delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca
strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări
globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui
148
segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata având
aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un
segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii care au adoptat o
abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferenţiere prin
deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa ofere produsele la cele
mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri
sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de
segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii este
prezentata în figura de mai jos:

Schema 31. Avantajele strategice.

Poziţia cu costurile minime Unicitatea percepută de


consumatori

Dominarea prin
Diferenţiere
costuri
Global

Un segment
specific Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie. Focalizarea
ei înseamnă ca firma are o poziţie de costuri minime în sectorul ei ţintă, o diferenţiere
înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul strategiilor de leadership
prin costuri şi diferenţiere, aceste poziţii asigura poziţii defensive împotriva tuturor
forţelor concurenţiale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea
segmentelor cele mai puţin sensibile fata de înlocuitori sau cu cei slabi concurenţi.
Riscurile strategiilor generice.

149
In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima,
eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere
împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc.
Este important sa le explicăm pentru a uşura capacitatea de decizie referitor la
aceste 3 alternative.
Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine
poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor
uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de îmbunătăţirile
tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi riscuri legate de
economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele riscuri sunt de
următoarea natura:
• Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;
• Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare, sau
prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;
• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din
cauza atenţiei acordate costurilor;
• Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o diferenţa
de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferenţiere.
Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:
• Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată
devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii, astfel,
vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferenţiate
pentru realizarea de economii;
• Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului,
Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;
• Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de gradul
de maturitate a sectorului.
Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

150
• Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte
pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru
compensarea diferenţei atinse de focalizare;
• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi piaţă,
în general, se îngustează;
• Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile
strategice a companiilor din sector:
• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei
de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;
• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în
comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de marca
poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de vânzări sau o
varietate de alte metode;
• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de
marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;
• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în
proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;
• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime,
caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;
• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E
important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate
superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;
• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de
adoptare a integrării în amonte şi în aval;
• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime în
sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de
minimizare a costurilor şi echipamente;
• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta tehnica,
reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al strategiei poate fi
151
privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri
analitice;
• Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia de
preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o variabila
strategica distincta care trebuie tratată separat;
• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o
reprezentanta a unei firme străine şi altele;
• Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.
Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din sector.
Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup
strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări strategice.
Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeaşi
abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta
extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista
câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului.
Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa ca punctele forte şi slabe,
momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele istorice. Oricum, odată formate,
firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca
orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa
fie afectate şi sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau
mişcărilor concurenţiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica
este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare.
Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din
figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic
proporţional cu mărimea cercurilor.
In ultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice în
mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor strategice.
152
Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale:
diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează poziţiile
structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e
diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare, deoarece cele 5 forte
concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor grupuri strategice.

Schema 32. Integrarea pe verticală.


Specializarea
îngustăLinie completăLinie

Grupa A
Linie completă,
verticală integrată,
costuri de producţie
mici, service mic,
calitate modestă

Grupa C
Linie moderată,
ansamblator, preţ
mediu, service
mare, calitate
joasă, preţ mic.

Grupa B
Linie îngustă,
ansamblator, preţ
mare, tehnologie
modernă, calitate
Grupa D mare
Linie îngustă,
automatizare
înaltă, preţ mic,
servicii
inexistente

Integrare mare Asamblator


pe verticală

153
Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru
toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din
acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost
legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din
sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup
strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de
firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup
strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei
anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor,
costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la
distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost
de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.
Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite
bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup
strategic în altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai
profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare
ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere
explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate.
Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate
mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.
Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu
evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în
altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici
decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi
de inventarul lor de resurse şi abilităţi.
După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza
structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care
protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba
dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în
154
mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se
deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.
Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile
firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura
accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.
Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De
exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare
mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu
resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de
capital erau joase.
Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri
strategice fie omogenizarea celor existente.
Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în
cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a
consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum
şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De
aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare
consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.
Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie
analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică
vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de
consumatori coincid,
• Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;
• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;
• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.
Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei.
Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la alte
grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în sector.
Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de
155
piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector, şi cum
influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?
Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai
profitabilităţii firmei sunt:
Caracteristicile economice de bază:
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe
concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa
caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de
diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial pentru
toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi fata
de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul
strategic de care aparţine.
6. Nivelul concurenţei din sector.
7. Costul intrării în grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional
Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza valoarea
abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul central al
analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor. Scopul analizei
concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării fiecărei mişcări
strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a
fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi reacţiile probabile a
fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale şi globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare daca
e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele financiare, şi

156
implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba strategia şi cu ce vigoare
va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările altor firme.
Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor viitoare
la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va ajuta la
interpretarea seriozităţii luate de competitor.

Schema 33. Factorii competitivităţii.

Ce-l pune în mişcare Ce face şi ce poate să


pe competitor facă un competitor

Obiectivele viitoare. Strategia curentă.


La toate nivelele şi în Care e situaţia
multiplele dimensiuni firmei în prezent

Profilul de răspuns a competitorului


Este competitorul satisfăcut cu poziţia curentă?
Care sunt mişcările probabile sau schimbările strategice pe
care un competitor le poate întreprinde?
Ân ce domenii e vulnerabil competitorul?
Ce va provoca cea mai mare şi cea mai eficace răzbunare
din partea competitorului?

Presupunerile. Abilităţile.
Despre sine şi despre Atât puncte forte cât
sector şi puncte slabe

157
In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităţilor
strategice de afaceri, cat şi a corporaţiei în general.
Presupunerile concurenţilor pot fi de 2 categorii:
• Presupunerile competitorilor despre ei însăşi;
• Presupunerile competitorilor despre sector şi despre alte companii din sector.
Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria
situaţie(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri minime,
cu cea mai mare forţă de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se comporta
firma şi cum va reacţiona la evenimente şi care pot fi exacte sau mai puţin exacte.
Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii competitive. Daca, de
exemplu, competitorul crede ca concurentul a obţinut loialitatea consumatorilor şi
care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preţ provocatoare poate fi o buna mişcare de
câştigare a poziţiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile
crezând ca vor avea un impact mic asupra cotei de piaţă şi numai când va realiza ca
pierde un segment de piaţă semnificant va recunoaşte eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent operează şi pe baza presupunerilor despre sectorul în care
activează şi despre principalii concurenţi, care de asemenea pot fi corecte sau
incorecte.
Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor
operaţionale în fiecare domeniu funcţional, şi modul lor de interintegrare. Strategia
poate fi atât explicita cat şi implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.
Obiectivele, presupunerile şi strategia curenta vor influenta probabilitatea,
timpul de reacţie, natura şi intensitatea reacţiilor concurenţilor. Punctele sale forte şi
slabe vor determina abilităţile sale de a iniţia sau reacţiona la mişcările strategice şi la
evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte şi slabe vor fi apreciate
examinând poziţia competitorului cu privire la cele 5 forte concurenţiale.
Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mişcările
ofensive pe care e în stare sa le întreprindă şi abilităţile de apărare.
Cunoaşterea concurenţilor va permite formularea de previziuni cu privire la
evoluţia viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:
1. Care sunt implicaţiile interacţiunii muscarilor probabile a competitorilor?
158
2. Converg strategiile firmelor?
3. Au firmele rate de creştere care converg cu rata de creştere a sectorului, sau
poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrări?
4. Se vor combina mişcările probabile pentru a crea implicaţii pentru structura
sectoriala?
Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informaţii enorme.
informaţiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forţa de vânzări,
consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea
produselor concurentei, estimările personalului firmei, informaţii culese de la
manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente şi altele: acestea
toate fiind metode tradiţionale.
O metoda mai netradiţională consta în interpretarea semnalelor de piaţă.
Semnalul de piaţă poate fi orice acţiune a oricărui competitor care asigura o indicaţie
directa sau indirecta cu privire la intenţiile, motivele, obiectivele sau situaţiile
interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenţionări, iar altele pot fi
angajamente timpurii pentru un curs de acţiune. Interpretarea semnalelor de piaţă se
bazează pe judecăţi subtile cu privire la competitori comparând aspectele cunoscute
referitoare la situaţia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de piaţă pot avea 2 funcţii fundamental diferite: ele pot fi indicaţii
adevărate referitoare la motivele, intenţiile sau obiectivele concurentului sau ele pot
fi blufuri.
Semnalele de piaţă pot lua o varietate de forme, depinzând de comportamentul
specific al concurentului şi de mediul antrenat:
• Anunţurile anticipate ale mişcărilor,
• Anunţarea rezultatelor sau a mişcărilor după ce ele an avut loc,
• Discutarea publică despre sector de către competitori,
• Discutarea şi explicarea competitorilor a mişcărilor proprii:
• Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;
• Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:
• Contradicţiile fata de obiectivele trecute;
159
• Contradicţiile fata de precedentele sectoriale,
• Răzbunările încrucişate,
• Brand-urile luptătoare;
• Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei în mod inerent conţine multe presupuneri explicite şi
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piaţă pot
adaugă enorm la stocul de cunoştinţe a firmei referitoare la competitori, şi de aceea
poate îmbunătăţi calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca şi cum i-ai
ignora pe competitori în general.
Mediile sectoriale se deosebesc în implicaţiile lor fundamentale strategice din
punct de vedere a 3 dimensiuni:
• Concentrarea sectorială,
• Gradul de maturitate a sectorului;
• Expunerea la concurenţa internaţională.
In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aşa aspecte ca structura
sectoriala, soluţiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice şi
capcanele strategice.
Strategiile concurenţiale în sectoarele fragmentate.
Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piaţă
semnificativa şi nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piaţă cu puterea de a
modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot
avea originea m:
Bariere mici de intrare;
Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienţa;
Costurile mari de transport;
Costurile mari de întreţinere a inventarului sau fluctuaţiile eratice a vânzărilor;
Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu cumpărătorii sau
furnizorii;
Diseconomii de scara în unele domenii importante;
160
Costuri de regie mari;
Linii de producţie diferite;
Control local strâns;
Deservirea personala;
Contactele şi imaginea locala, a Necesităţi de piaţă diferite;
Diferenţierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piaţă;
Barierele de ieşire;
Reglementările locale;
Restricţiile guvernamentale impuse concentrării;
Noutatea.
Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistenţa nici uneia poate conduce la consolidare. Depăşirea fragmentarii consta în
deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau
a curbei de experienţa, (2) achiziţionarea unei mase critice, (3) recunoaşterea
timpurie a tendinţelor sectorului, (4) standardizarea necesităţilor de piaţă, şi (6)
neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.
Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice
aşa ca ne existenţa resurselor şi a abilităţilor, miopia sau mulţumirea firmelor
existente cu situaţia prezenta sau lipsa atenţiei din partea firmelor din exterior.
In multe situaţii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice
care nu pot fi depăşite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de
prezenta multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport furnizorii şi
consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecinţa. în astfel de sectoare
poziţionarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele sunt
diferite şi nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o
serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situaţii strategice. Acestea
sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de leadership prin costuri,
diferenţiere sau focalizare:
• Descentralizarea,
• Oferirea de facilităţi suplimentare,
• Creşterea valorii adăugate,
161
• Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
• Specializarea pe tip de consumator.
• Specializarea pe tip de comanda:
• Focalizarea geografica,
• integrarea pe verticala,
• Control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.
Strategiile concurenţiale în sectoarele emergente.
Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai
mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de
personal, achiziţionări sau de construcţia de noi facilităţi, ajustarea producţiei,
extinderea reţelelor de distribuţie şi acceptarea de către consumatori. Câţiva din
factorii care conturează condiţiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
• Lipsa regulilor dejoc;
• Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind
elaborat de firmele dominante;
• Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de
adoptat şi cu privire la preferinţele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale
produselor;
• Firmele nu poseda informaţii despre concurenţi, întrebuinţările produselor,
daca cererea va fi materializata aşa cum a fost previzionate, care va fi rata de creştere
a pieţei şi mărimea acesteia,
• Barierele de intrare sunt relativ joase;
• Efectele curbei de experienţa permit reduceri semnificative de cheltuieli
odată cu mărirea volumul de producţie;
• Deoarece toţi consumatorii utilizează pentru prima data produsul,
obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările iniţiale şi de a depăşi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însuşirilor, tehnologiilor şi a
reclamaţiilor firmelor rivale;
• Firmele au dificultăţi în aprovizionarea cu resurse materiale şi componente;
• Din cauza condiţiilor sus-menţionate, firmele din sectoarele emergente sunt
puse în situaţia dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.
162
Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele emergente:
(1) dificultatea obţinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului şi pentru
extinderea rapida a companiilor, şi (2) dificultatea detectării segmentelor de piaţă şi a
avantajelor competitive de explorat pentru o poziţionare mai buna.
Experienţele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele
trasaturi strategice a fazei de creştere:
1. Conduceţi afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziţionări
mai bune pentru creşterea viitoare;
2. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea calităţii şi
dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile
modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate şi
furnizorii de materii prime, efectele curbei de experienţa şi de noile canale de
distribuţie;
4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice şi noi
întrebuinţări în consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialităţii fata de marca;
6. Acţionarea rapida în cazul dispariţiei incertitudinilor tehnologice şi apariţiei
noilor tehnologii de fabricaţie;
7. Utilizarea reducerilor de preţ pentru atragerea noilor "state" suplimentare de
consumatori sensibili la fluctuaţiile preturilor;
8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se micşorează
odată ce exista firme care doresc s-o facă.
Strategiile generice în condiţiile trecerii la maturitatea sectorială.
Ca parte a procesului lor evoluţionist, multe sectoare trec de etapa unei creşteri
rapide la o creştere mai modesta, ceea ce în mod normal se numeşte maturitatea
sectoriala. Tranziţia la maturitatea sectoriala este însoţită de:
1. Creştere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru segmentele
de piaţă;

163
2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai
experimentaţi;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor şi al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacităţile de producţie şi de angajările de
personal;
5. Metodele de fabricaţie, marketing, distribuţie, vânzare şi cercetare
deseori se modifica;
6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;
7. Se intensifica concurenta internaţională,
8. Profiturile sectoriale deseori se micşorează pe parcursul tranziţiei, uneori
temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.
Schimbările care însoţesc tranziţia la maturitatea sectoriala modifica structura
de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce
implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica ca natura
concurentei se schimba în mod corespunzător.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziţiei:
Leadership-ul global prin costuri versus diferenţierea versus focalizarea-
dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluţia sectorului. Creşterea rapida
permite mascarea erorilor şi cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate,
supravieţuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările
strategice sunt frecvente şi o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va forţă companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru
prima data.
Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de
maturitate din 2 motive: (1) permite raţionalizarea mixului de produse şi (2) stabilirea
corecta a preţului.
Inovarea proceselor tehnologice.
Creşterea orizontului vânzărilor Creşterea vânzărilor la consumatorii existenţi
poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori. Vânzările
incrementale către consumatorii existenţi pot fi asigurate prin furnizarea
164
echipamentelor periferice şi a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de
producţie, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în sectoarele
înrudite.
Accentuarea concurenţei internaţionale Firma poate scapă de faza de
maturitate concurând internaţional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.
Ar trebui etapa de tranziţie parcursă în general.

165
Suplimentar la eşecul recunoaşterii implicaţiilor strategice, exista tendinţa ca
firmele sa nimerească în câteva capcane strategice potenţiale caracteristice acestei
etape:
• Autopercepţia şi percepţiile lor fata de sector, care deseori sunt greşite;
• Situaţiile de "stuck in the middle";
• Problema lichidităţilor - investirea pentru construirea segmentelor de piaţă.
Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur
decizia de a investi pentru formarea unei cote de piaţă deseori e socotita a fi o fapta
eroica;
• Abandonarea cotei de piaţă în schimbul profitabilităţii pe termen scurt. în
fata presiunilor de a câştigă profituri în etapa de tranziţie, există tendinţa pentru unele
companii de a încerca sa-si menţină profitabilitatea anilor recenţi-care deseori este
făcută pe seama cotei de piaţă sau prin subminarea eforturilor de marketing,
cercetare-dezvoltare şi alte decizii investiţionale, care la rândul lor vor dauna poziţiile
viitoare ale firmelor;
• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de concurenta bazata pe preţ;
• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de schimbările survenite în practicile
sectoriale;
• Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" în locul îmbunătăţirii şi
vânzării agresive a celor existente;
• Construirea capacităţilor în exces.
Strategii concurenţiale în sectoarele aflate în declin.
Declinul este cauzat de o serie de factori:
• De condiţiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluţiei cererii,
rara de descreştere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul cererii
poate fi cauzat de apariţia noilor înlocuitori, de schimbările demografice, evoluţia
necesităţilor.
• De barierele de ieşire, care reţin firmele concurente în sector, cu toate ca
înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieşire provin de la următoarele surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;

166
3. Barierelor strategice de ieşire (înrudirea afacerilor, accesul la pieţele de
capital, integrarea pe verticala, barierele informaţionale, barierele emoţionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalităţile de dispunere a activelor şi
altele)
Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin,
prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul. 4. Alternativele strategice.

Leadership NISA Recoltare Abandonare

Căutarea unei Crearea sau Gestiunea unui Lichidarea


poziţii de leader cât susţinerea unei proces de investiţiei în faza
mai curând posibil poziţii puternice pe dezinvestire, de declin
în termeni de cotă un segment beneficiind de
de piaţă particular avantajele avute

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la


următoarele întrebări:
• Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?
• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta fiecare competitor
important? Cine va ieşi primul şi cine va rămâne?
• Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire a
consumatorilor rămaşi? Cat de serios trebuie erodata poziţia lor pana la probabilitatea
ieşirii, fiind date barierele lor de ieşire?
• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta firma?
• Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?
Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaţional, strategiile
pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare şi altele. Acestea vor fi tratate
intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi
folosite pentru descrierea acestor medii.
Factorii cheie ai succesului competitiv.

167
Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanţi ai
succesului financiar şi competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenţie-rezultate
specifice cruciale succesului pe piaţă şi abilităţile funcţionale cu cel mai mare impact
asupra profitabilităţii. în industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt
capacităţile de producţie (pentru menţinerea unor costuri de producţie mici), o reţea
de distribuţie mare( pentru obţinerea accesului la cat mai mulţi distribuitori posibil) şi
o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de bere sa cumpere o marka de bere,
astfel mărind vânzările prin reţeaua de distribuţie formata).
Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important şi
ce nu pentru succesul competitiv. în cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului
competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent,
compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi distincta în unul
sau în mai mulţi factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se
deosebesc de la un sector la altul, şi chiar în cadrul aceluiaşi sector de la un interval
de timp la altul aşa cum forţele motrice şi condiţiile concurenţiale se schimba.
Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanţi factori cheie ai succesului
competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulţi decât 3-4 factori ai succesului
competitiv, şi chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depăşesc pe ceilalţi în
importanta. De aceea, analiştii strategici trebuie sa reziste tentaţiei sa includă factorii
care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul identificării factorilor este
de a formula judecăţi de valoare despre lucrurile care sunt importante şi lucrurile care
sunt mai puţin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

· EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA


· CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
· CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI
· EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA
168
FCS DE PRODUCTIE

· EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME


· CALITATEA FABRICATIEI
· UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
· AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
· ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
· PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
· DESIGN-UL PRODUSULUI şi ENGINEERING CU COSTURI MICI
· FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE şi
MARIMI

FCS DE DISTRIBUŢIE

· RETEA PUTERNICA DE DEALERI


· OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
· POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
· COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
· LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

· ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA


· SERVICE DISPONIBIL şi ASITENTA TEHNICA
· INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
· LATIMEA LINIEI DE PRODUS şi SELECTIA PRODUSELOR
· ABILITATI DE MERCHANDISING
· AMBALAJ/STILATRACTIV
· GARANTIILE OFERITE

FCS DE ABILITATI

· TALENT SUPERIOR
· KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
· EXPERIENTA ÎN DESIGN
· EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
169
· ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
· ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA
ACTIVITATILOR DE CERCETARE şi DEZVOLTARE şi DE A LE
OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

· SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE


· ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE
SCHOMBATOARE DIN SECTOR
· EXPERIENTA MAI MARE şi KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

· IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI


· RECUNOASTEREA DE LEADER
· AMPLASARI FAVORABILE
· ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
· ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
· PROTECTIA PATENTELOR
· COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)

Factorii comportării sociale.


Aceşti factori includ:
a) schimbările aşteptate, prevăzute;
b) relaţiile sociale;
c) obiceiurile, tradiţiile naţionale.
În ultimii ani sau evidenţiat de asemenea:
- sentimentul care predomină în societate faţă de business;
- Rolul femeii şi minorităţii naţionale;
- schimbările în statutul social al managerilor.
Cercetarea managerială a organizaţiei.
Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forţelor interne care pot să folosească potenţialul mediului ambiant şi
170
relevarea părţilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabileşte
diagnoza se numeşte cercetare managerială.
Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor
funcţionale ale organizaţiei pentru stabilirea laturilor puternice şi slabe ale
organizaţiei.
Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:
- marketing; - resurse umane;
- finanţe (evidenţa contabilă); - cultura şi imaginea cooperaţiei.
- operaţiile (producţia);
Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 direcţii (domenii) de activitate.
1. Segmentul peţii şi rezistenţa de concurenţă.
Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piaţa sau să ocupi
poziţia dominantă pe ea; aşa, de exemplu, firma americană "Motors" ocupă 2% din
piaţa de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său "Geep".
2. Mărfuri cu un sortiment diversificat şi calitativ. Sunt firme de monoproduse
sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aşa de exemplu:
"Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioară, iar în firma
"Interntional telefoning ltd" activează 260 secţii cu diferită producţie.
3. Statistica demografică a peţii. Această direcţiei permite înfăptuirea
controlului schimbărilor peţii în folosul consumatorului. Aşa îmbătrânirea Americii a
generat problema producerii băuturilor nealcoolice.
4. Cercetările şi elaborările de piaţă
- producerea mărfurilor noi.
5. Deservirea clientului înainte de realizarea şi după realizarea mărfii.
6. Realizarea efectivă, reclama şi mişcarea mărfurilor.
7. Profit. Organizaţia trebuie să efectueze un control strict a sumei profitului.
Finanţe (evidenţa contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenţia
problemele şi părţile slabe ale organizaţiei ţinând seama de concurenţi. Studierea
activităţii financiare permite managerilor de a descoperi direcţiile principale în
perspectiva strategică.

171
Operaţii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar şi
important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea
managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Poate organizaţia să producă marfă mai ieftină decât concurenţii: dacă nu, de
ce?
2. Ce posibilităţi există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
furnizor sau de mai mulţi furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan şi bine deservit?
4. Sunt calculate achiziţiile şi timpul realizării lor?
5. Depinde producţia noastră de sezon?
6. Avem posibilităţi de a pătrunde pe pieţe noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Cât de efectiv am planificat şi am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizaţiei poate fi descoperită în
oameni. Sunt un număr de factori pe care organizaţia trebuie să le studieze în cadrul
cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare
perfecţionare etc.
Cultura şi imaginea corporaţiei. Acest domeniul de activitate este netradiţional.
Cultura se formează pe baza atmosferei şi climei organizaţiei. Cultura reflectă
obiceiurile, tradiţiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de
un anumit tip şi cu o anumită comportare.
Imaginea corporaţiei constituie impresia pe care o produce ea împreună cu
lucrătorii săi în opinia socială.
Această impresie stimulează clienţii la procurarea mărfurilor la anumite firme,
şi nu la concurenţii lor.
După ce firma a efectuat cercetarea managerială şi a evidenţiat părţile slabe,
puternice, le-a apreciat şi le-a echilibrat cu influenţa mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategică are patru variante:
1. Creşterea limitată; 3. Mişcarea;
2. Creşterea; 4. îmbinarea a 3 strategii.

172
4.2. Studii de caz: Strategii de conducere şi planificarea
strategică.
Testul 1. Analiza SWOT.
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă complexitatea intervenţiilor dintre
posibilităţile şi ameninţările precum şi punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei.
Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute)
Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (25 minute)
Nivelul 3. Discuţie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura de mai jos "Formularea la
Tracom" precum şi materialul text referitor la îmbinarea/ajustarea organizaţiilor cu
mediul exterior.

Analiza mediului Analiza organizaţiei


Posibilităţile Punctele puternice ale organizaţiei;
(Extinderea/ dezvoltarea) Creşterea 1. Afacere solidă cu hotele;
numărului doritorilor de a închiria 2. servicii solide de servire a meselor/ cu
camere sau apartamente la un preţ scăzut restaurante

Ameninţări: Punctele slabe:


- Micşorarea numărului doritorilor de a Performanţe puţine în cazul navelor de
închiria cameră la un preţ egal croazieră a agenţiilor turistice;
Situaţie nefavorabilă din punct de vedere
a banilor cash.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va


efectua o analiză SWOT (punctele puternice, slabe, posibilităţi, ameninţări) pentru
Tracom la pag. ** şi vor răspunde la întrebările propuse pentru discuţie. Tracom a
avut succes în cazul serviciilor hoteliere şi de alimentare şi mai puţin succes cu vasele
sale de croazieră, agenţia turistică.
Formularea strategiei este simplificată, datorită analizei SWOT. Mai întâi
organizaţia trebuie să-şi analizeze situaţia sa internă pentru a putea determina
punctele sale slabe şi cele puternice. Apoi organizaţia trebuie să cerceteze mediul

173
exterior pentru a putea determina posibilităţile şi ameninţările existente şi cele
viitoare. Apoi organizaţia trebuie să determine întrebările ce există între aceste
elemente.
De obicei majoritatea strategiilor rezultă din îmbinarea punctelor puternice ale
organizaţiei cu posibilităţile mediului sau din îmbinarea ameninţărilor cu punctele
slabe ale organizaţiei. Pentru a uşura analiza mediului, determinarea posibilităţilor şi
ameninţărilor trebuie de divizat mediul în domeniile sale principale: internaţional,
economic, politic-legislativ, sociocultural şi tehnologic.
Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor trebuie să prezinte analiza SWOT făcută de
grupa lor şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebările propuse pentru discuţie:
Care a fost partea cea mai dificilă a analizei SWOT?
De ce majoritatea firmelor nu îşi elaborează strategiile în urma îmbinării
ameninţărilor mediului cu punctele puternice ale organizaţiei?
În ce condiţii poate o firmă să-şi elaboreze strategia în urma îmbinării
posibilităţile mediului cu punctele slabe ale organizaţiei?
Analiza SWOT pentru Tracom

Analiza mediului Analiza organizaţiei


Posibilităţile______________________ Punctele puternice____________
_________________________________ _______________________________
_________________________________ _______________________________
_________________________________ _______________________________
____ _______________

Ameninţări__________________ Punctele slabe_______________


_________________________________ _______________________________
_________________________________ _______________________________
_________________________________ _______________________________
_________ _______________

1. Relaţia dintre posibilităţile mediului şi punctele slabe ale


organizaţiei___________________________________________________
_____________________________________________________________

174
2. Relaţia dintre ameninţări şi punctele puternice ale
organizaţiei___________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Relaţia dintre ameninţări şi punctele slabe ale organizaţiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Relaţia dintre posibilităţile şi punctele puternice ale organizaţiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Combinarea posibilităţilor şi punctele puternice ale organizaţiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Combinarea ameninţărilor şi punctele slabe ale organizaţiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă cum să folosească matricia
Grupului de Consultanţi Boston drept un instrument pentru formularea şi evaluarea
strategiei comune.
Nivelul 1. Activitate în echipe la sala de lectură (înaintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)
Nivelul 3. Discuţie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei
echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente
trebuiesc studiate în sala de lectură pentru a putea face analiza BCG. Studenţii vor
găsi informaţia cerută în manualele de specialitate, în raporturi anuale, în revistele
periodice. Pentru a trece acest test eficient studenţilor le vor fi de folos următoarele
note (comentarii):
Note (comentarii) pentru studenţi:

175
Principala strategie este acea strategie totală care defineşte misiunea şi
scopurile organizaţiei, mai serveşte ca călăuza pentru managementul strategic. Sunt 3
tipuri de strategii principale: 1. Strategii de creştere; 2. Strategii de reducere şi 3.
Strategii de stabilitate.
Definirea elementelor strategice poate varia de la firmă la firmă, de la industrie
la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune în cadrul
organizaţiei, care are propria misiune şi strategie.
Matricea BCG a fost elaborată pentru a analiza elementele strategice după
două criterii: 1. Rata anuală de creştere a pieţei; 2. Participarea/contribuţia
organizaţiei pe această piaţă. După cum este arătat în foaia ce conţine matricea BCG,
această matrice clasifică fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de
întrebare" sau "Câinie". Steaua are o cotă relativ mare de participare pe piaţa în
creştere în extindere. "Cash cow" are o cotă de participare relativ mare pe piaţa
stabilă (care nu este în creştere). "Semnul de întrebare" are o cotă de participare
relativ mică pe o piaţă în dezvoltare. "Câinele" are relativ o cotă mică de participare
pe o piaţă stabilă.
De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o piaţă condusă de un
concurent care are 35% din piaţă are o cotă de participare de 10/35#0.29. în matricea
BCG linia de divizare care separă "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de
divizare dintre "Steaua" şi "Semnul întrebării" este de 1.0.
Profesorul va cere fiecare echipe să îndeplinească următoarele sarcini:
Dezvoltaţi/elaboraţi câte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag.
**
Reprezentanţii grupelor vor prezenta câte un raport cu deciziile grupei.

176
Matricea BCG
Ridicată

Steaua Semn de întrebare

Cash cows Câinele

Cota de participare pe piaţă


Scăzută
Mare Mică

Strategiile diviziunilor organizaţiei

Elementul
strategic Categoria Categoria
Descrierea strategiei
(diviziunea) conform BCG strategică
atribuită

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcţionale


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă natura strategiilor funcţionale şi
relaţia dintre ele.
Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute)
177
Nivelul 3. Discuţie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi va atribui fiecărei
grupe o corporaţie, firmă. Echipele vor trebui să studieze despre această corporaţie la
bibliotecă pentru a putea completa următoarele secţii: marketing, finanţe, producere,
cercetare şi dezvoltare precum şi managementul resurselor umane aşa cum este arătat
la pag. 55. Studenţii vor găsi informaţia necesară în manualele de referinţă,
raporturile anuale ale corporaţiilor şi în revistele periodice de business.
Nivelul 2. Profesorul va cere fiecărui grup să completeze foaia cu strategiile
funcţionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese
funcţionale.
Nivelul 3. Reprezentanţii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

178
Strategii funcţionale
Corporaţia atribuită _____________________

Domeniul Descrierea
Interesele principale
funcţional strategiei
Combinarea produselor;
Poziţia pe piaţă;
Distribuţia;
Marketing
Promovarea vânzărilor;
Preţurile;
Politica de stat;
Politica creditară;
Finanţe
Politica dividendelor;
Productivitatea;
Planificarea producţiei;
Producere Amplasarea echipamentului (sau a
uzinei, fabricii);
Reglementările statului;
Dezvoltarea/perfecţionarea
Cercetare şi produselor;
dezvoltare Prognozarea dezvoltărilor
tehnologice;
Politicele de personal;
Managementul Relaţiile la locul de muncă;
resurselor
Dezvoltarea administrativă;
umane
Reglementările guvernamentale.

4.3. Funcţia de organizare.


Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale ale organizaţiei,
selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de
planificare.
În funcţia de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:
179
1) structura organizatorică;
2) principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma
industrială constă din: (vezi schema 8.)

180
Schema 34. Tip de structură organizatorică

1 2 3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 21 22 22 23 24

24 24 24
26 27

25 25 25

1. Acţionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preşedinte.
4. Vicepreşedinte pe economie.
5. Vicepreşedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preşedintelui.
7. Vicepreşedinte pe finanţe.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreşedinte pe producere.
10. Vicepreşedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, şeful producţiei.
15. Şeful sectorului de marfă gata. 181
16. Şeful secţiei realizare.
17.Şeful secţiei reclamă.
20. Şeful serviciului administrativ.
21 Achizitori.
22. Maistru-şef principal.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrător.
Structurile
26. Maistru organizatorice
cu problemele pot fiproducţiei.
recepţionării clasificate în şase grupe mari:
27. Maistru cu livrarea producţiei.
 liniară;
 funcţională;
 liniar-funcţională;
 structura de comitet;
 structura de matrice;
 structura de tip program-ţel, program-scop. scop.
1) Liniară - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un
conducător.
2) Funcţională - diviziunea aparatului de gestiune pe funcţii de conducere,
fiecare lucrător, în dependenţă de funcţia sa, are conducător funcţional.
3) Liniar-funcţională - îmbinarea structurii liniare cu cea funcţională.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectivă (consiliul, congresul,
cârmuirea).
5) De matrice - în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la
doi şi mai mulţi conducători.
6) Programul - scop se formează din specialiştii mai multor secţii, subdiviziuni
pentru realizarea unui scop - ţel.
Multe firme folosesc structura liniar-funcţională. De exemplu, compania "Marx
end Spenser".
În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparţin 260 de magazine, cu un
personal de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200 de
magazine în Canada, Franţa, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mărfuri realizate - mărfuri alimentare, 15% din realizarea totală a
îmbrăcămintei şi încălţămintei în Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end
Spenser" vând pe piaţa internă numai producţia care este produsă sub marca de firmă
"Sent-Maicl".

182
Schema 35. Structura organizatorică (de tip liniar-funcţională) a
companiei "Marx end Spenser".

1 2 3

4 5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

1. Consiliul directorilor.
2. Preşedinte
3. Vicepreşedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secţia dirijare magazine.
6. Secţia de sortiment.
7. Secţia tehnică.
8. Secţia administrativă.9. Administrator, Inspector.
10. Şefii de magazine.
11. Merceolog-şef. -Tehnologul-şef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. Şefi de secţie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.

183
Schema 36. Structura organizatorică a unui magazin al companiei
"Marx end Spenser".

Şeful Inspector.
magazinului Administrator Locţiitor
cadre

Administrator Şeful depozitului Şef - adjunct

Locţiitorul Locţiitorii Şeful de secţie Lucrătorii


administratorului Vânzătorii

1. Cadre de merceologi tehnologi.


2. Cadre administrative.
3. Administratorii de cadre ale magazinelor.
4. Angajarea (eliberarea) personalului.
5. Salarizarea şi stimularea materială.
6. Pensie.
7. Pregătirea şi reciclarea.
8. Selectarea conducătorilor.
9. Angajarea şefilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele firmei.

184
11. Problemele financiare ale cadrelor
Noţiunea de structură organizatorică este strâns legată de aşa noţiuni ca:
centralizarea şi descentralizarea structurii aparatului de conducere.
În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor
(hotărârilor) este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

Schema 37. Structura organizatorică a secţiei de cadre a firmei


"Marx end Spenser".

Şeful secţiei Şef - adjunct

Conducător Conducător Conducător Conducător


de sector de sector de sector de sector

Inspectori Inspectori Inspectori Inspectori

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Părţile pozitive şi negative ale centralismului în procesul de conducere:


Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conducător - specialist în problema dată.
2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai
înalt decât conducătorii liniari.
3. înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funcţiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă posibilitatea
de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.
185
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema
dată.
2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile
adoptate.
4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturaţi de la
procesul elaborării şi luării deciziilor - nemulţumirea lor - lipsa de satisfacţie de pe
urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptării deciziilor greşite, e destul de mare, mau ales în
problemele operative.
Structura descentralizată - în procesul de pregătire, primire a deciziilor
participă nu numai conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secţii,
subdiviziuni.
Descentralismul în conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie
completă în problema dată.
3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.
Dezavantajele:
1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, e slabă coordonarea
între subdiviziuni şi lucrători.
2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi în rezultatele bune ale
funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării procesului de
conducere.
Un loc important în funcţia de organizare îl joacă principiile organizatorice.
Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare şi
selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru îşi asumă unele drepturi - condiţii
normale de lucru, stimularea muncii, condiţii de odihnă şi îndatoriri - obligaţiuni -

186
calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, în acelaşi timp
e dator să creeze condiţiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar permite
să-şi folosească la maximum potenţialul intelectual şi fizic.
În relaţiile dintre conducător şi subaltern un rol important îi revine principiului
delegării împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are dreptul de a
participa de sine stătător la procesul de conducere.
Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:
1) diapazonul de control;
2) răspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor;
4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;
5) dării de seamă.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conducător există o limită
optimă a numărului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determină acest număr pot fi:
- Capacităţile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a
diapazonului e necesară orientarea la omul cu capacităţi medii.
- Capacităţile lucrătorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea maşinilor şi mijloacelor tehnice. De exemplu
conducătorul unei secţii de producţie - maistrul - tehnologul poate să aibă un număr
mai mare de subalterni decât şeful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un
şef de magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători, iar şeful
secţiei de planificare a asociaţiei nu este în stare.
- Motivaţia şi satisfacţia lucrătorilor generată de lucru, de funcţiile îndeplinite.
Cu cât gradul de satisfacţie e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie să acorde mai
multă vreme respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut de condiţiile de
lucru va munci neproductiv, şi necalitativ.
- însemnătatea, importanţa lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de
firmă, companie, asociaţie nu poate să controleze un număr prea mare de subalterni,

187
deoarece subalternii îndeplinesc funcţii de mare importanţă, şi la rândul lor au şi ei
subalterni pe care de acum îi controlează direct.
2) Principiul răspunderii fixe - exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l lipseşte
pe conducător de răspundere - în caz când subalternul nu a ştiut să folosească corect
drepturile transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul asociaţiei l-a
însărcinat pe economist să răspundă la o scrisoare-cerere din partea comitetului
executiv. Documentul pregătit de specialist a fost iscălit de conducător, fără să fie
examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul rând.
3) Principiul corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligaţii delegate
în acelaşi timp. De exemplu, şeful magazinului a prezentat un raport şefului asociaţiei
în care a cerut să fie eliberaţi de la lucru lucrători care sistematic încalcă regimul, nu-
şi îndeplinesc obligaţiunile de serviciu. Şeful asociaţiei n-a luat măsurile cuvenite.
Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru şi, ca rezultat, una din secţiile
magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii răspunderii - orice însărcinare trebuie să fie
transmisă subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că subalternul
este în stare s-o execute. în acelaşi timp, conducătorul, pornind de la însemnătatea
problemei, trebuie să se orienteze just - cărui subaltern să-i transmită răspunderea. De
exemplu, pentru a pregăti o informaţie pentru o scrisoare de răspuns în problemele
tehnicii securităţii, conducătorul întreprinderii trebuie să-i transmită răspunderea
direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul dării de seamă. în caz când subalternul nu poate să îndeplinească
la timp, calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta conducătorului.
În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte
următoarele reguli:
a) să fie convins că subalternul a înţeles just şi pe deplin însărcinarea. Nu e de
ajuns, să-i întrebaţi - " Ai înţeles sau nu " - în majoritatea cazurilor răspunsul va fi -
"da", mai raţional este să cereţi de la subaltern să vă explice, ce are de făcut, ce
rezultat aşteptaţi de la el;

188
b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a
însărcinării;
c) conducătorul e dator permanent să-i înveţe pe subalterni să îndeplinească
funcţii noi, pe care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;
d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de
împuterniciri ne sancţionate - de la alţi conducători de acelaşi nivel, sau să
îndeplinească lucrul care intră în funcţiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie
să se înveţe să lucreze de sine stătător, să folosească la maximum aşa calităţi ca -
imaginaţia, iniţiativa, creaţia;
e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociaţiei e necesar
să aibă numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea în procesul
de dirijare.

4.4. Studii de caz: Componentele structurii organizaţionale.


Testul 1. Organizarea şcolii de business.
Scopul este de a ajuta studenţii să înveţe cum să aplice principiile de
organizare în proiectarea unei organizaţii.
Nivelul 1. Activitatea individuală (10 minute).
Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Problema situaţie a şcolii de
business.
Problema situaţie a şcolii de business.
Sunteţi membru al Consiliului Studenţesc a Şcolii de Business din cadrul
Universităţii Valley. Noul decan a şcolii a rugat Consiliul Studenţesc să ofere sugestii
asupra modului de organizare a şcolii astfel ca ea să asigure optimul de servicii
pentru toţi cei implicaţi.
Universitatea Valley este susţinută de taxele plătite de studenţi. Şcoala sa de
Business are 4.000 studenţi în business şi 300 MBA studenţi în aria urbană cu o
populaţie de 500.000. Necesarul de personal se prezintă astfel:

189
(1)Postul de decan plus următoarele:
(1)Secretară;
(1)Asistent administrativ;
(1)Funcţionar de acumulare a fondurilor.
(2)Posturi asociate postului de decan:
(1)Postul de administrator licenţiat;
(1)Administrator consultant pentru studenţi;
(3)Consilieri studenţeşti.
(141)Profesori pentru facultăţi după cum urmează:
(15) Facultatea de Contabilitatea;
(15) Facultatea de Economia;
(15) Facultatea de Finanţe;
(15) Facultatea de Business Internaţional;
(15) Facultatea de Management;
(15) Facultatea de Sisteme informaţionale în management;
(15) Facultatea de Marketing.
(8)Şef de catedră.
(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:
(1) Director pentru/şi cercetare.
(2)asistente
(1)Director principal.
(2)asistente
(1)Redactor-şef (la ziar)
(2)asistente
(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.
(1)Şef de studii responsabil pentru:
(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente
(1)Administratorul educaţiei cooperante.
(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:
(1)Coordonatorul echipamentului.

190
(1)Coordonatorul laboratorului.
(1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente
(4)Secretare
Pe lângă aceasta Şcoală de Business are un Consiliu de Consultanţă compus
din liderii locali a căror rol este de a consulta decanul în diferite probleme. Mai există
şi grupul Asociaţilor compusă din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani,
echipamente şi servicii. în final mai este şi Consiliul Studenţesc compus din membri
ai organizaţiei studenţeşti de business. Consiliul Studenţesc a fost fondat pentru a
facilita comunicarea între Şcoala de Business şi studenţii săi.
Utilizând informaţia de mai sus creaţi un tabel/schemă cu o structură optimă
pentru Şcoala de Business pe pagina următoare.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va
perfecţiona schema cu structura organizaţională a Şcolii de Business de la pag. 74
bazându-se pe informaţia din Problema Situaţie a Şcolii de Business.
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.
Întrebări pentru discuţii.
Care departamente au fost cel mai des utilizate de studenţi? Care tip de
departamentalizare?
Care sunt avantajele şi dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate
de studenţi?
Credeţi că sfera de control este aceeaşi în toate domeniile?

Testul 2. Analiza schemei organizaţiei.


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă relaţiile organizaţionale
reprezentate de funcţiile (rolurile) de bază care se găsesc în schema organizaţiei.
Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).
Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.

191
Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să recapituleze materialul
teoretic referitor la concepţiile organizaţionale critice, aşa ca sfera de control,
înţelegerea comenzilor, seria (lanţul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera şi
personalul.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va studia
schema organizaţională pentru corporaţia Chaos de la pag. 76-77 şi va completa foaia
cu Problemele Corporaţiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echipă va mai avea sarcina de
a reconstrui o porţiune din organizaţie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a
organiza următoarele elemente ale Corporaţiei Chaos.
· Rolul/funcţia Vicepreşedintelui.
· Rolul/funcţia personalului.
· Rolul/funcţia marketingului.
· Rolul/funcţia finanţelor.
· Rolul/funcţia producţiei.
· Rolul/funcţia de asigurare a calităţii.
· Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele
organizaţionale ale Corporaţiei Chaos şi sugestiile pentru acţiunile de corectare.

192
Corpora\ia Chaos
Vice- pre[edintele
diviziunii
Conduc=tor al Secretar Planificator de
activit=\ilor personal
afirmative

Director/[ef al Asistent special al Manager de risc


personalului vice- pre[edintelui

12 Administrator Programist Manager de Directorul asigur=rii Administrator-[ef al


Angaja\ii personalului Marketing calit=\ii produc\iei

10 Administrator Supraveghetor al Manager Finan\e Iginer responsabil de Maistru de ] Maistrul liniei de


Angaja\ii salariului magaziei, depozitului securitate ntre\inere a utilajului ansamblare

8 4 R&D Specialist 4 59
1 Negociator sindical
Angaja\ii Angaja\i Contabili Angaja\i Angaja\i

2 Coordonatorul Cump=r=tor de V]nz=tori Inginer-[ef Produsul A sef de Supraveghetor al


Angaja\ii beneficiilor utilaj, echipament brigad= utilajului

4 10 41
Cump=r=tor de
materiale Inspectori Angaja\i Angaja\i

Managerul 2 Produsul A inginer v]nz=ri Produsul B Maistru Supravegetorul


perfec\ion=rii Angaja\i Administrator de instala\iei chimice
produselor v]nz=ri

27 38 68 3
Produsul B
Angaja\i Angaja\i Administrator de Angaja\i Angaja\i
v]nz=ri
193
Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.
Scopul este de a ajuta studenţii să pătrundă, să înţeleagă procesul de delegare
şi aptitudinile necesare.
Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să complecteze şi să evalueze Cercetarea
aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenţii trebuie să-şi amintească o situaţie
în care ei au avut oportunitatea să delegheze responsabilitatea lor altora. Dacă n-au
avut astfel de experienţe trebuie să-şi imagineze cum vor acţiona ei în astfel de
situaţii. Apoi ei trebuie să răspundă la fiecare afirmaţie încercuind răspunsul care
reflectă cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să
compare punctajele individuale şi să calculeze punctajul mediu al echipei şi să
răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.
Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor
medii a echipelor. Apoi reprezentanţii echipelor vor prezenta răspunsurile echipei la
întrebări.
Întrebări pentru discuţie.
Cu care afirmaţie majoritatea studenţilor au fost de acord sau împotrivă?
De ce trebuie să ţinem cont sau ce cauzează diferenţe în punctajele
individuale?
Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetări?

4.5. Funcţia de motivare.


Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.
Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici constituie
baza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor
el propunea următoarele principii:

194
- fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în
stare să le îndeplinească;
- fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;
- lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească
leafa cu 80-100% faţă de leafa medie.
Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă, nu
doreşte să-şi folosească în procesul de producere la maximum potenţialul său fizic şi
intelectual.
Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul de
lucru a normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:
- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul de
lucru;
- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor
a plăţii în acord - salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în
calitatea şi cantitatea lucrului efectuat.
În afară de mărimea salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare
măsură şi de cerinţele fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care
îl fac pe om să lucreze, în următoarele grupe:
1) cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul, etc.;
2) cerinţa de-aşi asigura securitatea să fie absolut sigur în viaţă - ca un rezultat
al acestei cerinţe este tendinţa, năzuinţa, oamenilor să adune o anumită sumă de bani,
să păstreze banii la băncile de stat, să se asigure (încheierea unui contract de
asigurare);
3) cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface
necesităţile sociale - întâlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi, recunoaşterea din partea lor
a metodelor sale de lucru, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni;
5) cerinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător
doreşte să-şi manifeste din plin capacităţile.

195
Toate cerinţele menţionate acţionează în acelaşi timp, simultan, însă în primul
rând este nevoie de a satisface cerinţele 1 şi 2 şi numai după aceea 3,4,5.
Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine
satisfacţia de pe urma muncii prestate. în procesul de muncă acţionează următorii
factori, care au fost sistematizaţi de F.Gertsberg:
1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;
2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;
3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);
4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;
5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;
6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia
lucrătorului, (nerespectarea şi ignorarea lor) şi anume:
1) garanţia lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei faţă de lucrători;
4) condiţiile de lucru;
5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;
6) înclinaţiile personale;
7) relaţiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să
micşoreze şi nivelul de satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la maximum
pentru angajaţi respectarea optimă a acestor factori.

4.6. Studii de caz: Motivarea performanţelor angajaţilor.


Testul 1. Ce aşteaptă studenţii de la munca lor?
Scopul este de a ajuta studenţii să trateze problema valorilor muncii şi ce caută
să găsească în postul lor.
Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (30 minute).

196
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să completeze ancheta
"Valorile postului/muncii"
Instrucţiuni asupra anchetei “Valorile postului/muncii”
1. Ce aşteptaţi de la postul/îndeletnicirea Dvs.? Răspundeţi în coloana 1 ordonând valorile
expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai importantă, 14 pentru ultima)
2. Vor aprecia mai mult bărbaţii sau femeile această valoare? Răspundeţi în coloana 2,
plasaţi B dacă credeţi că bărbaţii o vor aprecia mai mult şi F în caz contrar.
3. Cum credeţi că vor aprecia aceste valori recruţii instituţiilor de angajare (noii angajaţi) şi
studenţii. Răspundeţi în coloana 3 cu "+" dacă consideraţi că recruţii vor aprecia aceste
valori mai înalt decât studenţii sau "-" dacă credeţi că recruţii le vor aprecia mai puţin.
4. Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Răspundeţi în coloana 4 cu "+"
dacă consideraţi că profesorul le va evalua mai înalt sau cu "-" în caz contrar.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va calcula
evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare.
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta “Valorile postului/muncii”

Valorile Evaluarea Sexul Recruţii Profesorul


Dvs. B sau F “+” sau “-” “+” sau “-”
1. Condiţiile de muncă.
2. Munca cu oamenii.
3. Avantaje în plus la leafă.
4. Provocarea (la întrecere).
5. Localizarea muncii.
6. Dezvoltarea personală.
7. Tipul muncii.
8. Denumirea postului.
9. Programe de perfecţionare.

197
10. Avansare.
11. Salariu.
12. Reputaţia companiei.
13. Securitatea muncii.
14. Libertatea la locul de
muncă.

4.7. Funcţia de control.


În procesul de conducere funcţia de control a fost apreciată de H.Fayol -
controlul este un proces de verificare şi comparare a rezultatelor reale cu cele
prognozate, planificate.
Funcţia de control poate fi divizată în subfuncţiile următoare:
1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune, sector,
secţie, magazin;
2) controlul asupra îndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativă;
4) controlul asupra planului-procedură;
5) controlul asupra planului-metodă;
6) regulamentul muncii şi regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul îndeplinirii planului e necesar să fie prognozat în acelaşi timp, când
se alcătuieşte, se formează planul propriu zis. Anume la această etapă conducătorul
trebuie să prevadă:
- Ce anume va trebui să fie supus controlului: cheltuielile, timpul executării,
calitatea sau cantitatea;
- cine personal va efectua şi va răspunde de efectuarea controlului;
- cât de des, şi unde (În ce subdiviziune, secţie) se vor efectua operaţiile de
control;
- metodele de control.

198
În timpul controlului, conducătorul e nevoit să îndeplinească şi funcţii de
corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaţii e motivată de următoarele
cauze:
- cusururile la etapa planificării;
- neajunsurile organizării îndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informaţi la timp şi
concret cine şi ce trebuie să facă;
- neajunsurile motivării - lucrătorii nu sunt interesaţi în îndeplinirea planului;
- schimbarea situaţiei - economice, organizatorice, sociale.
În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcţiei de control,
conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie să fie chibzuit şi cumpănit (nu e raţional de cheltuit 100 de
lei, pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);
2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar să fie operativ;
4) controlul e necesar să fie permanent.

4.8. Studii de caz: Stabilirea sistemului de control în


organizaţie.
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă cum sistemul de control este
integrat în organizaţie.
Nivelul 1. Activitate în echipe mici (25 minute).
Nivelul 3. Discuţii (20 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să
analizeze Problema - situaţie de mai jos, apoi să completeze Matricea Sistemului de
Control de la pag. 137. şi să răspundă la întrebări.
Problema - situaţie.
Dvs. lucraţi pentru o fabrică mică dar în ascensiune, care produce
subansambluri pentru garduri. Organizaţia a crescut foarte repede, iar managerii n-au

199
avut timp să studieze problemele controlului. Managerul va rugat să elaboraţi un plan
de stabilire a sistemului de control.
Dvs. aţi decis să începeţi lucrul completând Matricea de Control care cere
identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale,
financiare, umane şi informaţionale.
Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care
controlează întrările în sistemul organizaţiei. A doua categorie este Controlul de
Examinare care controlează procesele de transformare. A treia categorie este
Controlul Posterior care controlează ieşirile din sistemul organizaţiei.
Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor
controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare fază a controlului.
Nivelul 2. Reprezentanţii echipelor var prezenta constatările echipelor.
Întrebări pentru discuţie.
1. Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) este
cea mai importantă pentru sistemul de control? De ce?
2. Care din cele 4 resurse este cel mai puţin supusă controlului? De ce?

Matricea sistemului de control.


Fazele Resursele Resursele Resursele Resursele
naturale financiare umane informaţionale

Controlul
preliminar

Controlul de
examinare

Controlul
posterior

200
Tema 5. Comunicarea şi sistemul informaţional.
1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.
2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.
3. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional.
4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.

5.1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.


1. Procesul de comunicare. După unele date managerul de la 50% până la 90%
din timpul său cheltui pentru comunicarea cu lucrătorii săi. Comunicarea se bazează
pe sistemul informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor, circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, procese şi mijloace de tratare a informaţiei. Procesul de
comunicare influenţează asupra eficienţei lucrului de conducere, 73% manageri
americani, 63% englezi şi 85% japonezi au evidenţiat că comunicarea slabă duce la
micşorarea eficienţei. Sistemul informaţional constă din următoarele elemente: data,
informaţia, circuitul şi fluxul informaţional, mijloacele de tratare a informaţiei.
Data - o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment, a unei acţiuni petrecute în procesul de conducere interior sau exterior. Se
înregistrează pe un suport material (document), se prelucrează manual, mecanic,
automat, combinat. Informaţia - date care pot fi şi se folosesc pentru luarea deciziei şi
realizarea ei.
Informaţia poate fi clasificată după unele criterii:
1). Modul de exprimare - orală sau scrisă; informaţiile orale nu necesită
cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o viteză foarte mare de circulaţie, însă nu sunt
controlabile. Informaţia scrisă - se consemnează pe hârtie, poate fi păstrată,
reprodusă, necesită cheltuieli; audiovizuală - cheltuieli foarte mari pentru procurarea
şi păstrarea suporturilor (tehnicii), o viteză mare de circulaţie, capacitatea de a fi
folosită la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcţia vehiculării (mişcării). Ascendente (creştere). Descendente
(descreştere), orizontale.

201
- Ascendente - priveşte (explică) modul de executare a deciziilor de către
subaltern, mişcarea de la conducător spre subalterni;
- descendente - priveşte deciziile, insrtucţiunele, ordinele, cum au fost
realizate, mişcarea spre conducător;
- orizontale - informaţia destinată de către un conducător altui conducător de
acelaşi nivel (şeful secţiei de planificare - contabilul şef);
3). Provenienţă - exogene (externe) şi endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dată, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instrucţiunile etc.)
- endogene - apar în cadrul unităţii date, acţionează destul de multă vreme
(instrucţiunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativă şi nonimperativă. Imperativă - pentru
subalterni ordinul conducătorului , nonimperativă - schimbări de informaţie,
conducător - conducător, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primară, intermediară, finală.
Primară - n-a fost prelucrată, informaţia este analizată pentru prima dată.
Intermediară - se află la etapa de prelucrare la specialişti şi şefi funcţionali.
Finală - are forma cerută de conducător, beneficiar, se foloseşte pentru luarea
deciziei.
6). Modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:
- tehnico-operativă - pentru conducerea inferioară, deciziile operative, în
dependenţă de situaţie;
- pentru evidenţa contabilă - după prelucrarea informaţiei tehnico-operative,
pentru decizii pe funcţia dată;
- statistică - pentru pregătirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinaţia - externe şi interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcţie - cercetarea, dezvoltarea, producţie,
personal, evidenţa contabilă, comercială, marketing.
9). După funcţia ce o îndeplineşte - de intrare, păstrare, prelucrare, de ieşire, de
cooperare şi coordonare, de executare.

202
10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativă, control şi
reglare, de evaluare şi raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaţie necesară pentru îndeplinirea unui lucru, ce
se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are
următoarele caracteristici: conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaţie a informaţiei din
momentul întocmirii (generării) până la arhivare sau distrugere (cancelarie - secţia de
planificare - arhivarius)
Fluxul, conform frecvenţei transmiterii informaţiei, poate fi:
- permanent - informaţia se transmite zilnic, sau pe anumite ore în cazul când
are loc producerea permanentă (circulaţia mărfurilor);
- periodice - se generează la un anumit timp, se întâlneşte în lucrul fiecărei
firme, reflectă unele segmente ale procesului de conducere, datorită unor evenimente,
fapte neaşteptate, neprevăzute (informaţie despre un control neplanificat);
fluxul - direcţia vehiculării - ascendentă, descendentă, orizontală:
- ascendent - se transmite la descendent de către executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;
- orizontale - transmiterea informaţiei între posturi egale.
Circuitul se clasifică în - intern şi extern;
intern - emitentul şi destinatarul se află în cadrul firmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e în afara firmei (organele de conducere - managerul);
după traiectoria de circulaţie - verticală, orizontală, oblică:
verticală - circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există relaţii de
subordonare - ascendente, descendente (şeful asociaţiei - şeful secţiei);
orizontală - circulă între niveluri care intră în relaţii de cooperare, coordonare
(secţia marketing - contabilitatea);
oblică - circulă între posturi, nivele diferite, însă care nu au relaţii de
subordonare nemijlocită (vicepreşedinte pe marketing-secţia de planificare).
Procedura informaţională - operaţiile îndeplinite după o anumită schemă-
instalarea informaţiei pe un suport (purtător) şi operaţii de prelucrare a informaţiei; în

203
afară de fluxuri, circuite ale informaţiei oficiale (formale) la fiecare întreprindere se
întâlnesc fluxuri, comunicări neformale sub formă de "strugure" - transmiterea
informaţiei cu scopul de a-l induce în eroare pe "duşman" (din auzite, zvonuri).
Această informaţie se mişcă cu o viteză rapidă, cu mult mai repede decât cea
formală, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai între noi"...)
C.Dăvis demonstrează că informaţia neformală în multe cazuri e precisă,
corectă, adevărată.
Conţinutul acestor zvonuri poate fi următorul:
- informaţia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeapsă pentru încălcări;
- schimbări în structura firmei;
- avansarea în post a lucrătorului;
- despre conflictul a 2 conducători;
- viaţa personală a conducătorului, sau a colegilor.

5.2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.


Procesul de comunicare - schimb de informaţie între două sau mai multe
persoane. Ţelul (scopul) principal al acestui proces - înţelegerea şi acceptarea
informaţiei primite, (însă nu întotdeauna schimbul informaţiei este eficient).
Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale.
- emitentul - persoana care generează informaţia, culege, transmite (poate fi în
acest caz şi o întreprindere);
- înştiinţarea - informaţia propriu zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace şi proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinată informaţia.
Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (naşterea) ideii;
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepţionarea şi descifrarea.

204
1. Formarea ideii - pentru a începe procesul de comunicare e necesar de
înfăptuit un efort de gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul
trebuie să respecte aşa reguli:
- subalternul trebuie să înţeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea loc
în activitatea sa;
- din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;
- în ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere - până a transmite idea spre
subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor - idea se transformă
în comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele în scris, cu
ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaţie are procedura sa cea eficientă, cel mai
bine e de combinat informaţia orală cu cea scrisă.
3. Transmiterea - mişcarea informaţiei de la conducător la subalterni, aceasta
este numai o etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepţionarea şi descifrarea - destinatarul primind informaţia o descifrează
cu ajutorul efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informaţia primită nu
necesită o reacţie de răspuns, procesul de comunicare a luat sfârşit. Nu în toate
cazurile subalternul descifrând informaţia, o înţelege în tocmai; comunicări
neeficiente.
Procesul de comunicare conţine aşa elemente şi etape ca: legătura inversă,
piedici în comunicare.
Comunicarea inversă - emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile,
comunicarea inversă joacă un rol foarte important - ea arată, indică, ce informaţie a
fost recepţionată, înţeleasă, acceptată, lipsa ei duce la micşorarea eficienţei procesului
de conducere. Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi, sau şi mai rău, indus
de ei in eroare.
Comunicarea inversă de asemenea permite de a micşora influenţa zgomotului
(gălăgiei). Factorii care pot denatura conţinutul informaţiei: defecte ale vorbirii,
greşeli în cifrare-descifrare, capacităţile de percepere ale subalternului, diferite
niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-90% din timp conducătorului îl foloseşte
pentru discuţii, convorbiri, comunicări interpersonale, în cadrul cărora apar piedici,

205
bariere - perceperea, semantica, schimbul informaţiei neverbale, comunicarea inversă
necalitativă, capacităţi de a recepţiona, a ascultă.
Perceperea - oamenii una şi aceeaşi informaţie o percep deosebit - în
dependenţă de stagiul de lucru, ţelul său, postul ocupat (părerea directorului şi a
şefului de depozit despre realizarea mărfurilor, secţia de realizare şi ţelul secţiei care
se ocupă de calitate, contabilitatea-reclama). în acest caz o parte de informaţie sau se
respinge sau se denaturează.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar şi o idee bună.
Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micşoreze) gradul de
percepere a informaţiei în colectiv.
Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor şi sensul,
înţelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au înţeles diferit pentru lucrători.
- o reacţie diferită la unele simboluri, îmbinări de cuvinte: "Îndepliniţi acest
lucru de cum veţi avea timp liber, la prima posibilitate, cât se poate de urgent!?".
"Comunicaţi-mi când socotiţi de cuviinţă". Cercetările de asemenea au demonstrat că
conducătorii au diferite păreri de aşa noţiuni similare - cooperare, control pedeapsă
etc.
Conducătorul comunicând cu subalternul său trebuie să-l ajute să înţeleagă şi
scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi înţeles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri în afară de cuvinte - expresia feţei,
zâmbetul, privirea, sprâncenele, folosirea manipulării cu degetele.
Intonaţia şi manipularea cu ea - "Mai aveţi vre-o propunere!?" După unele
date 55% din comunicare este percepută de subalterni după expresia feţei, gesturilor,
38% după intonaţie, şi numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaţiei transmite
depinde şi de aşa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conducătorului.
Comunicarea inversă insuficientă - una din cauzele principale ale comunicării
insuficiente, lipsa calităţilor de a asculta şi de a recepţiona informaţia transmisă - unii
manageri din această cauză percep numai 25% din cele auzite.

206
5.3. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional:
La comunicarea interpersonală: Lămuriţi, clasificaţi, concretizaţi idea înainte
de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaţie trebuie să aveţi o temă
concretă, o dată oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedeţi, înţelegeţi d-stă viitoarele
schimbări în organizaţie.
2). Comunicarea informaţiei primite de la conducătorul d-stă.
3). Comunicarea conducătorului despre greşelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutăţile lui la lucru.
5). Stimularea şi evidenţierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesită o soluţionare urgentă.
7). Discuţia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul ţel, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenţie la cuvintele şi frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaţiei şi pozei, precum şi ţinutei în timpul
convorbirii - încercaţi efectul oglinzii - cum vă vede şi vă percepe subalternul.
13). încercarea de a te analiza în locul subalternului, de-ai înţelege, de-ai
percepe scopul, ţelul, nevoile, cerinţele etc.(nu înseamnă că sunteţi cu totul de acord
cu ce vă comunică).
14). Instalaţi legătura inversă - daţi multe întrebări - să-şi spună părerea; cereţi
să vă explice - ce doriţi de la ei, ce trebuie să îndeplinească - urmăriţi reacţia lor,
mimica, gesturile, expresia feţei.
Politica uşilor deschise - puteţi indica o oră anumită când subalternii pot veni
cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perfecţionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis).
- Nu vorbiţi fără întrerupere. Opriţi-vă.
- Ajutaţi-l pe subaltern să se liniştească, să se simtă liber.
- Demonstraţi subalternului că sunteţi gata pentru a-l asculta, nu vorbiţi la
telefon, nu citiţi documente etc.

207
- Lichidaţi, înlăturaţi influenţa unor factori care pot să-i irite pe interlocutor -
nu bateţi cu degetul în masă, nu faceţi alte gesturi.
- Suferiţi, lăsaţi-vă cuprins de emoţii împreună cu interlocutorul, încercaţi să vă
schimbaţi cu el cu rolurile.
- Aveţi răbdare, nu economisiţi timpul, nu-l întrerupeţi pe subaltern.
- Controlaţi-vă permanent emoţiile, caracterul (nu vă daţi arama pe faţă).
- Nu permiteţi să se înceapă o ceartă, o critică a subalternului.
- Daţi întrebări subalternului, evidenţiaţi importanţa celor spuse de el pentru
dumneavoastră.
- Nu vorbiţi în continuu, tăceţi.

5.4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.


În afară de brierile şi obstacolele menţionate, există unele piedici
informaţionale - cele organizatorice (comunicare organizatorică). Piedicile sau
barierile organizatorice pot fi:
1. Denaturarea informaţiei sau a comunicării:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea şi filtrarea informaţiei - nu toată, ci numai o parte este prelucrată -
selectarea ei insuficientă;
- încercările de a da informaţia dorită de şef;
- conducătorii aud, primesc numai informaţia de sus şi o ignoră pe cea de jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsiţi pentru greşeli.
2. Supraîncărcarea informaţională - fluxuri, torente neîntrerupte, conducătorul
nu este în stare să primească, să prelucreze toată informaţia, e nevoie de o selectare, e
mare probabilitatea de a selecta nu informaţia necesară, nu cea mai importantă.
3. Structura organizatorică neeficientă, - multe niveluri, cooperare şi
coordonare slabă, ne folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea şi reglementarea fluxurilor de informaţie; aprecierea importanţei,
selectarea eficientă, reglarea dozei - nici prea multă, nici prea puţină, pentru
conducător şi subalternii săi;

208
- petrecerea convorbirilor, discuţiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legăturii inverse - comunicării inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrătorilor;
- sistema de recepţionare (strângerea, culegerea) a propunerilor subalternilor,
cutiile poştale - legătura telefonică specială - răspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaţii: multe firme, odată în lună elaborează, publică aşa
buletine, informaţie despre propunerile primite, răspunsurile conducătorilor, se
foloseşte varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - poşta
electronică, la depărtări diferite o recepţionare ideală;
- video - conferinţele, întâlnirile etc.

5.5. Studii de caz: Comunicarea în cadrul organizaţiei.


Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare.
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă caracteristicile unei comunicări
eficiente precum şi să pătrundă în aptitudinile lor proprii de comunicare.
Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze şi să calculeze punctajul
Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenţii trebuie să-şi amintească de munca
lor sau alte experienţe din cadrul vre-o unei organizaţii şi să răspundă la fiecare
afirmaţie încercuind răspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii şi
comportamentului lor.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să
calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri şi totaluri. Pentru fiecare subgrupă de
abilităţi, echipa trebuie să enumere 5 lucruri pe care persoana le poate face pentru a-şi
îmbunătăţi punctajul în această subgrupă.
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta constatările grupelor.

209
Aptitudinile de comunicare.
Acord Acord Nu sunt Dezacord Dezacord
Afirmaţiile total parţial Sigur parţial total

1. Răspunzând încearcă să utilizez exemple sau 5 4 3 2 1


detalii specifice.
2. Am tendinţa de a vorbi mai mult decât ceilalţi. 1 2 3 4 5
3. Dacă î-mi pare că o persoană nu mă înţelege 5 4 3 2 1
încerc să vorbesc mai rar şi mai clar.
4. Am tendinţa de a uita că unele cuvinte au mai 1 2 3 4 5
multe înţelesuri.
5. Când acuz pe cineva ţin cont de fapte nu de 1 2 3 4 5
sentimente.
6. Nu au loc momente de tăcere când vorbesc cu 5 4 3 2 1
cineva.
7. Mă strădui să evit semnele ne verbale de 5 4 3 2 1
sustragere a atenţiei.
8. Ascultarea şi auzirea nu este una şi aceea. 1 2 3 4 5
9. Mă asigur că persoana vrea apreciere din partea 5 4 3 2 1
mea înainte de a face acest lucru.
10. Evit să spun “Bine”, “Mai departe”, etc. în timp 5 4 3 2 1
ce interlocutorul vorbeşte.
11. Încerc să amân aprecierea pentru a avea timp să 1 2 3 4 5
mă gândesc la ea.
12. Îmi place să folosesc jargoanele şi 1 2 3 4 5
regionalismele.
13. Aprecierile mele se concentrează asupra aceea 5 4 3 2 1
cum alţii pot utiliza ideile mele.
14. Expresia feţii, gesturile sunt importante pentru 1 2 3 4 5
persoanele care vorbesc, nu pentru cei care
ascultă.
15. Utilizez jargoanele tehnice numai când vorbesc 5 4 3 2 1
cu experţii.
16. Când careva este nedrept mă asigur dacă el ştie 1 2 3 4 5
acest lucru.
17. Încerc să-mi exprim ideile la general, în termeni 1 2 3 4 5
generali.
18. Când ascult încerc să nu apreciez. 5 4 3 2 1

210
Evaluarea punctajului la ancheta “Aptitudinile de comunicare”
Transferaţi răspunsul Dvs. numeric din anchetă pe această foaie de calcul şi
sumaţi categoriile şi totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma
răspunsurilor la afirmaţiile 1, 5, 9, 11, 13 şi 16.

Abilitatea de Abilitatea de a Abilitatea de


apreciere. asculta. exprimare.
1 2 3
5 6 4
9 8 7
11 10 12
13 14 15
16 18 17
Subtotaluri:
Total:

Plasaţi un “X” pe cele trei scări pentru subtotaluri.


Abilitatea de apreciere înaltă joasă

30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de a asculta înaltă joasă

30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de exprimare înaltă joasă

30 25 20 15 10 5 0

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcaţi cu “X” punctajul Dvs.


Total.

Înaltă Joasă
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

211
Testul 2. Scrisoarea de justificare.
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă tendinţa unor persoane de a folosi
jargoanele tehnice şi să-i ajute să înţeleagă cât de puţin vor contribui aceste jargoane
la comunicarea eficientă.
Nivelul 1. Activitate individuală (20 minute).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuţii (10 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să citească scrisoarea de Justificare şi să
scrie scrisoarea de justificare cerută.
Scrisoarea de justificare.
Dvs. sunteţi un funcţionar al băncii locale şi Dvs. aveţi o problemă serioasă de
comunicare. Un vânzător de computere japoneze numai ce va arătat un computator
personal nou care vă va soluţiona problemele de comunicare. Din nefericire
computatorul este foarte scump şi Dvs. trebuie să justificaţi necesitatea cheltuielii
unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreşedinte pe achiziţii, a cărui birou
este în Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut
succes.
Dvs. scriaţi scrisoarea de justificare când la un moment datând la un moment
dat va-ţi dat seama că nu posedaţi suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou
computer personal şi ce poate face el mai mult decât computatorul pe care îl posedaţi
în prezent. Apoi un prieten va arătat Generatorul de sistematizare a frazelor din
jargoanele neînţeligibile. Pentru fiecare propoziţie de justificare din scrisoarea Dvs.
puteţi pur şi simplu să vă gândiţi la 3 numere de la 0 până la 9, iar apoi să înseraţi
cuvintele corespunzătoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numărul
238 generează expresia "sistematizează hardware reciproc".
Fiecare student trebuie să scrie scrisoarea de justificare utilizând Generatorul
de la pag. 129.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să
citească scrisorile membrilor şi să aleagă una pentru o arăta grupei şi să răspundă la
întrebările propuse pentru discuţie.

212
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta scrisorile selectate şi
răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.
Generatorul de expresii din jargoanele neînţelegibile.
Simplu de tot, gândiţi-vă la 3 numere de la 0 la 9 şi selectaţi cuvintele
corespunzătoare din cele 3 coloane de mai jos.
Coloana 1. Coloana 2. Coloana 3.
integrat management opţiunile
total organizaţional flexibilitatea
sistematizat controlat capacitatea
paralel reciproc mobilitatea
funcţional digital programare
sensibil logic concept
optic de tranziţie timpul
sincronizat dezvoltat proiectare
compatibil de generaţia a treia hardware
echilibrat politică accident

Întrebări pentru discuţie.


Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale?
Pentru organizaţii?
Este utilizarea jargoanelor tehnice în toate cazurile nepotrivită? Dacă nu în ce
cazuri aceste jargoane ajută la procesul de comunicare?

Testul 3. Compararea comunicării unilaterale cu cea bilaterală.


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă avantajele şi dezavantajele relative
ale comunicării unilaterale şi ale celei bilaterale.
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

213
Procedeul.
Nivelul 1. Studenţii vor trebui să deseneze o diagramă pentru fiecare din cele 2
experimente utilizând foaia de lucru "Experimentul I" şi Foaia de lucru
"Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utilizând
cercuri, semicercuri, triunghiuri şi pătrate.
Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente.
Alt student va cronometra timpul.
Experimentul I
Profesorul va înmâna "facilatorului" foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul
I. Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol timp de câteva minute pentru a se pregăti
de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere.
După ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grupă ţinând instrucţiunile astfel ca
ceilalţi să nu le poată vedea. Apoi facilatorul va da aceste instrucţiuni de construire a
diagramelor studenţilor. Este permisă numai comunicarea verbală şi unilaterală.
Studenţii din grupă trebuie să fie liniştiţi şi numai să asculte (să nu pună întrebări).
Când ultima instrucţiune va fi înmânată studentul care cronometrează timpul va fixa
acest timp.
Experimentul II
Profesorul va înmâna facilatorului foaia cu instrucţiuni pentru Experimentul II.
Facilatorul va ieşi cu instrucţiunile în hol. timp de câteva minute pentru a se pregăti
de experiment. Când se va întoarce în sală cellalt student va fixa timpul de începere.
După ce va intra facilatorul va sta în faţa grupei. Instrucţiunile vor fi date într-un
proces de comunicare bilaterală. Utilizând numai comunicarea verbală. Studenţii pot
pune întrebări, iar facilatorul va explica instrucţiunile până când aceste vor fi clare
pentru toţi. La sfârşit studentul care cronometrează timpul, îl va fixa.
Punctajul.
Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tablă. Fiecare student va calcula
numărul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe
grupă.
Apoi studentul care a cronometrat timpul va anunţa timpul cerut pentru fiecare
experiment.

214
Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obţinute.
Figuri corecte Experimentul 1. Experimentul 2.
Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar

Întrebări pentru discuţie.


Cum v-aţi simţit în timpul comunicării unilaterale? în timpul celei bilaterale?
Întrebaţi facilatorul cum s-a simţit el în timpul procesului unilateral? procesul
bilateral?
Care metodă a dus la obţinerea celor mai bune rezultate?
Care metodă necesită cel mai mult timp?
Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea unilaterală?
Când trebuie un manager să utilizeze comunicarea bilaterală?

215
Experimentul I Experimentul II
Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri Utilizând cercuri, semicercuri, triunghiuri
şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri. şi pătrate, desenaţi mai jos 6 figuri.

216
Tema 6. Cadrele de conducere.
1. Noţiunea de cadru de conducere, sfera calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor
2. Tipologia cadrelor de conducere.
3. Selectarea personalului de conducere.
4. Şedinţele de lucru.

6.1. Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor,


cunoştinţelor şi aptitudinilor.
În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în
privinţa conceptului de cadru de conducere. în general, se constată două abordări
principale.
Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti,
contabili, persoane tehnice).
A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele
care deţin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi
lucrători, sau specialişti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susţine:
"Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potenţialul subalternilor şi
propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de conducere e socotit numai
conducătorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să
posede unele calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte:
inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea,
caracterul. Pe lângă calităţile menţionate cadrele de conducere trebuie să posede
cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.
În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ:
cunoştinţe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce,
capacitatea de a risca (chibzuit).

217
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o
sinteză a variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este foarte
cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să întrunească
cinci calităţi: capacitatea de a conduce, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi
creativitate.
Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător
modern, savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale
conducătorului eficient:
- consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă de care dispune, şi caută să-şi
folosească timpul raţional (nu face risipă şi din timpul subalternilor);
- munceşte calm, în ritm uniform, fără perioade de agitaţie şi de stări inerte;
- munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere in tot ce face, lucrează mai
mult şi mai eficient ca subalternii (însă nu-şi sileşte subalternii să lucreze fără
întrerupere);
- este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;
- identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor cât mai operativă;
- nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmăreşte
consecvent, aşteptând momentul oportun rezolvării lor;
- practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este ocupat prioritar de
luarea unor decizii juste, obiective în problemele de personal (foloseşte metode de
stimulare şi dacă e necesar de pedeapsă).
În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai
frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:
- nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina pe
subalterni, pe colegi, pe şefi etc.;
- nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică în
absenţă, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;
- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;
- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le
respecte;

218
- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor de
către subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;
- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;
- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor
sufletească;
- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele
bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;
- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează
convingător deciziile;
- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au
evident dreptate.
În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth
consideră că un conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi le
perfecţioneze continuu;
- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi a
deciziilor luate (cunoştinţe profesionale);
- inteligenţa personală;
- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).
În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de
conducător, între savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.
În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii
personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările
dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel
superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le
experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi conducători
eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.

6.2. Tipologia cadrelor de conducere.


Modul de a concepe şi realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită
măsură diferite, şi, ca urmare, variază de la un conducător la altul.
219
După W.Reddin - tipul unui conducător este determinat în principal de 3
caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea funcţiilor
necesare;
- contacte - concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra
problemelor şi relaţiilor cu subalternii, colegii şi conducătorii superiori;
- randament - capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, o eficienţă
maximă, disciplină (bazată pe conştiinţă şi nu pe teamă, frică, pedeapsă).
Pentru determinarea tipului şi a stilului conducătorului este necesar de analizat
factorii următori:
1). Tipul sistemului de conducere: în condiţiile unui sistem de conducere
colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea,
tind să treacă pe primul plan. Dimpotrivă, în situaţia unei conduceri unipersonale, în
care impunerea autorităţii conducătorului este forma dominantă de realizare a
procesului de conducere, predomină aspectul formal de conducere şi, ca urmare, stilul
autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar cel birocrat).
În general, în raportul conducător - sistem de conducere, cadrele nu au un rol
pasiv, ci dimpotrivă, prin decizii şi acţiuni, influenţează caracteristicile sistemului de
conducere şi invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de
conducere posedă anumite calităţi, cunoştinţe şi aptitudini, se reflectă asupra
conceperii şi realizării procesului de conducere - tipului şi stilului de conducere.
3). Amploarea competenţei acordate, interdependenţa drepturilor şi
obligaţiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza,
posibilităţile cointeresării subalternilor. în mare măsură influenţează asupra tipului şi
stilului de conducător.
4). Potenţialul şi personalitatea subalternilor. Prezenţa în rândurile
subordonaţilor a unor persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive, impune
conducătorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent şi invers.
5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă
condiţionează într-o proporţie sensibilă caracteristicile procesului de conducere.

220
Astfel în cazul proceselor de muncă în care pe primul plan se situează creativitatea,
cooperarea şi consultarea conducătorului cu subalternii tipul conducătorului tinde
spre cel democrat, cea ce permite obţinerea unor rezultate superioare. Dacă procesele
de muncă sunt simple, în care obiectul principal este realizarea ritmică, la termen a
unui anumit volum de producţie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt
disciplina strictă, controlul - stilul autoritar de conducere.
Rezultatul acţiunii factorilor menţionaţi condiţionează existenţa mai multor
tipuri şi stiluri de conducere.
Prin tip de conducător e necesar de înţeles ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de
cadre de conducere.
În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist la
altul. Astfel francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători: organizator,
participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat şi democrat, iar rusul Vendrov stabileşte mai
multe tipologii ale cadrelor de conducere după următoarele criterii:
1) după intensitatea muncii şi gradul de organizare a lucrărilor efectuate de
subalterni: 3 tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face exact
cât e necesar;
2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv
singuri, care îşi consultă în prealabil subalternii, şi se bazează pe propunerile
subalternilor, nu participă în procesul decizoriu;
3) după atitudinea şi comportamentul conducătorilor faţă de personal -
autocrat, liberal, democrat.
Unii cercetători au evidenţiat şi tipuri ne dorite, aşa D. Dalena şi R. Henderson
evidenţiază:
- veşnic nemulţumit, "bun de gură", certăreţ, subapreciază munca depusă şi
rezultatele obţinute de subalterni;
- arogant - care se crede atotştiutor, inspiră teamă subalternilor;

221
- exploziv - care de câte ori este întrebat ceva
- explodează, se enervează, ţipă la subalterni;
- infidel - (nu se ţine de cuvânt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere -
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subalternii, colegii
şi şefii săi (e o noţiune mai personală, pur individuală).
Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai esenţial.
în procesul de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de conducere al şefului
ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere (conducătorul = 2/3 tip + 1/3
stil).
Prin pizma tuturor elementelor menţionate care definesc rolul conducătorului
contemporan în procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziţia sa conducătorul este în centrul atenţiei, este în permanenţă
observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat de către subalternii săi.
2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experienţă, alţi factori. Acelaşi colectiv de muncă poate fi
condus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulţi conducători,
diferiţi după stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, şi de a-l respinge pe
altul.
3. Pentru foarte mulţi din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat
"model" profesional şi civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea
unor calităţi specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecţionare.
5. Poziţia şi autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea
colectivului sau unităţii în care el lucrează. Nu există conducători "buni" şi subalterni
"răi" şi invers.
6. în relaţiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent înfăptuieşte
un rol dublu ca membru al colectivului şi ca lider al acestuia. El are şi rolul
determinant în crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaţiilor de
colaborare, şi cooperare.

222
7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul
colectivului, se poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator,
controlor, selecţionare, apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider, critic,
organizator.
8. Funcţia de conducător nu este pe viaţă. Conducătorul trebuie să rămână
permanent conştient de faptul că a primit temporar postul, şi într-o zi îl va părăsi,
rămânând numai ceea ce este el însuşi, faţă în faţă cu colegii, foştii subalterni, care
pot săi divină şefi.
10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un
conducător de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e
necesar să respecte cerinţele de bază:
- a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;
- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să
fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte
pe subalterni;
- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica
între patru ochi, lauda faţă de colectiv);
- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda",
ci a îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind
principiile de delegare;
- a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o
greşeală a conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la
greşeală.

6.3. Selectarea personalului de conducere


Pentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode.
Metodele tradiţionale se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai obişnuită
de selecţionare a candidaţilor la posturile de conducere este propunerea la post de
către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii întreprinderi
sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori principali:
223
I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.
II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova pe
scara ierarhică, dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.
În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de
caracterizare a candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de
menţionat următoarele:
1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.
2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea
rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.
3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi
aptitudinilor.
4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a
posibilităţilor de a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa profesională,
capacitatea de a se orienta în condiţii noi.
Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale
- comisia de atestare. în ultimii ani au început să fie practicate aşa metode:
I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează de
sine stătător evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o metodă
subiectivă.
II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de întrebări
pentru candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă.
Dezavantajul - nu toţi candidaţii posedă arta de a comunica.
III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din
care are câteva variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege
candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:
- calităţi personale;
- capacităţi de conducere;
- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.
Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile
americane şi vest-europene.
4. Şedinţele de lucru.

224
În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase
păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:
1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea procesului
decizoriu;
2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mică.
Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate
statistică de reuşită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ uşor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat,
dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".
Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt inevitabile
în procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude
Duval a propus câteva reguli generale:
- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);
- formularea clară şi precisă a problemelor;
- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1
oră, maximală 2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai
eficiente decât cele petrecute după prânz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:
a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă
birourile conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a
conducătorilor superiori faţă de subalternii lor;
c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de
zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de
câteva minute) de către conducător;
- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;

225
- calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale şi
atenţia faţă de participanţi.
- atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se
cer a fi stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat,
fără teamă faţă de conducător;
- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri luate
în colectiv (sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor luate,
sau o generalizare a discuţiei (o face conducătorul).
- şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe
cel mai complex şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un
număr redus de persoane - numai specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit
implicaţi în problema dată. Conducătorul care ţine şedinţa e obligat în timp de 5
minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:
- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată
(depinde de iscusinţa conducătorului);
- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii lor,
e de dorit, ca primii să-şi expună părerea subalternii;
- în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a
deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată - la cererea conducătorului
sau votată de întregul colectiv).
Oricât de raţional ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea
comercială, oricât de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu
poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător şi subalterni (factorul
psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi
grupate:
- şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii
direcţi ai conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de
informaţie, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a
măsurilor necesare.
- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot
oferi informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă deosebită

226
apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viaţa
colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuşesc să o depăşească de sine
stătător.
În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne
determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia despre
una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către
conducător. Scopul - asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea
ţelului stabilit. La aceste şedinţe conducătorul este obligat să-i invite pe toţi lucrătorii
care participă la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor
şedinţe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără
a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.
Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De
exemplu, aşa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu nici
unul din membrii unui grup se găseşte permanent în izolaţie."
Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare.
Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală", deoarece
reuneşte pe conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni, între care
nu există nici un raport de subordonare ierarhică (şefii secţiilor de planificare,
contabilii şefi, directori asociaţiilor).
Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre subdiviziunile
unei întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce activează în cadrul
unei uniuni săteşti de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).
Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de
divergentă, de a confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.
Şedinţele de explorare (de creativitate).
Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor
tehnice şi organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere.
Componenţa acestor şedinţe variază în dependentă de problema examinată.

227
Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice,
aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale,
operative, nu întotdeauna se sfârşesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele
lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte de plecare, fundamentul viitoarei
decizii.
Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente
numai deciziile care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des sunt
ne apreciate în practică.
Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este prognoza
tehnologică (apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către
specialiştii din toate ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme tehnice,
ştiinţifice, economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea, independent
unul de altul, spre a evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea personală).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În
orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum".
Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine,
mai eficient".
Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:
- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai
în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea
iniţială;
- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la
care participanţii sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de
rezultatele ce pot fi obţinute imediat.
Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie
lăsată pentru mai târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.
2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine. Este
mai uşor să le aduci la realitate decât să le găseşti.

228
3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. în afara ideilor proprii, participanţii
trebuie stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai
multe idei emise într-una nouă.
Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei şi-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea celor
mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naţionale;
- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;
- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);
- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de selectare,
atestare etc.
Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de Charles
Mc Kormick (nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la
întreprinderile sale decât propriile păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe
principiile următoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie,
vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot
cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din
ele poate face parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În unele cazuri
participă şi persoane din afară).
3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni.
Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi
membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.

229
5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de
conducător sau de către lucrătorii colectivului.
6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul
de administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

6.4. Studii de caz: Managementul şi munca managerului.


Testul 1. Cine este managerul?
Scopul: de a ajuta la identificarea managerului şi a funcţiilor sale.
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute)
Nivelul 2. Activitate în grupuri mici (20 minute)
Nivelul 3. Discuţie în clasă (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1.: Studenţii trebuie să analizeze fiecare persoană cu următorul post,
funcţie şi să decidă care din ele este manager şi care nu, să scrie cel puţin un motiv
pentru fiecare opţiune.

Postul Este manager Motivul


da nu de ce?
1. Profesor

2. Politic

3. Medic

4. Gospodină

5. Antrenor de fotbal

6. Custode bisericesc

230
Nivelul 2. Instructorul va împărţi clasa în grupe mici şi va atribui fiecărei
grupe un post. Fiecare grupă trebuie să identifice câteva activităţi legate de postul dat
care pot fi considerate funcţii ale managementului.
Postul atribuit.____________________
Funcţiile Managementului Activităţile
1. Planificarea şi primirea deciziilor._________________________________
_____________________________________________________________
2. Organizare a __________________________________________________
3. Conducerea ___________________________________________________
4. Controlul ____________________________________________________

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările


grupei şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebările pentru discuţie:
1. Puteţi identifica o persoană care nu este manager? De ce această persoană nu
este manager?
2. Este fiecare manager? De ce da şi de ce nu?
3. Unde şi cum aceşti manageri îşi dezvoltă aptitudinile manageriale?
Testul 2. Resursele organizaţionale.
Scopul Identificarea resurselor utilizate de organizaţiei.
Nivelul 1. Achitate individuală (10 min.)
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute)
Nivelul 3. Discuţie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Studenţii trebuie să analizeze fiecare din organizaţiile de la pag.** şi
să scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizaţii.
Nivelul 2. Instructorul va divide clasa în grupe mici atribuind fiecărui grup o
organizaţie. Grupul trebuie să completeze lista iniţială a resurselor utilizate de această
organizaţie. Fiecare grup trebuie să dezvolte răspunsurile la întrebările propuse pentru
discuţie.

231
Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările
grupei.
Întrebări pentru discuţie:
1. Există resurse utilizate de toate organizaţiile?
2. Numiţi o organizaţie (ce organizaţie) nu utilizează o categorie a resurselor
numite?
3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?

Resurse
Resurse Resurse Resurse
Organizaţie umane financiare naturale
informa-
ţionale
1. ULIM

2. Banca Naţională a
Moldovei

3. SA "Tracom"

4. SA "Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Staţia independentă de
alimentarea cu benzină
"Lukoil"

232
Testul 3. Rolul managerului
Scopul de a ajuta studenţii să înţeleagă rolurile managerului şi rolul tendinţelor
lor.
Nivelul 1: Activitate individuală (15 minute);
Nivelul 1: Activitate în grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discuţie (15 minute).
Procedeul:
Nivelul 1. Henry Mintzberg scria că dacă grupele trebuie să atingă anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie să fie îndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a măsura gradul în care studenţii se percep pe
ei însuşi îndeplinind aceste roluri. Studenţii trebuie să se gândească la situaţiile
precedente la care ei au luat parte şi să indice comportamentul lor, pentru fiecare
afirmaţie trebuie să aleagă una din cele cinci variante: acord total, acord parţial, nu
sunt sigur, dezacord parţial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie să evalueze
rezultatele conform indicaţiilor de la pag. 7.
Nivelul 2. Profesorul va devide grupa în echipe mici. Fiecare echipă va calcula
punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenţele în punctajele individuale, se vor
formula răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.
Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiecărei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a întregii grupe. Un reprezentant al fiecărei echipe va
răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebările propuse pentru discuţie.
1. Cu care afirmaţie sunt majoritatea studenţilor de acord?
2. Ce poate justifica (explica) unele diferenţe în punctajele individuale sau de
grup?
3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca să aibă un real folos?

233
Numele studentului
Rolul managerului.
Acord total Acord Nu sunt Dezacord Dezacord
Afirmaţiile parţial sigur parţial total

1. Când avem vizitatori în grupul nostru, eu sunt 5 4 3 2 1


foarte activ când îi întâmpin.
2. Când îmi este încredinţată una din sarcinile 5 4 3 2 1
grupei, lucrez foarte mult pentru a face faţă.
3. |in diferite discursuri cu scopul de ai informa pe 5 4 3 2 1
ceilalţi.
4. Tind să fiu reprezentantul grupei în caz de 5 4 3 2 1
conflicte sau dispute.
5. Când un membru al grupei are probleme, încerc 5 4 3 2 1
să rezolv aceste probleme.
6. Cred ca este necesar ca resursele grupei să fie 5 4 3 2 1
distribuite conform necesităţilor.
7. încerc să stabilesc contacte utile cu persoane din 5 4 3 2 1
afara grupei.
8. încurajez petrecerea conferinţelor, întrevederilor 5 4 3 2 1
pentru a îmbunătăţi comunicarea.
9. Depun efort şi timp pentru a descoperi ce se 5 4 3 2 1
petrece în afara grupei.
10. Salut ideile noi şi modurile noi de gândire. 5 4 3 2 1

11. Cred că dezbaterea problemelor litigioase poate 5 4 3 2 1


duce la un compromis.
12. îmi place sarcina de a coordona lucrul a două 5 4 3 2 1
grupe.
14. Dacă un membru a grupei se căsătoreşte eu voi 5 4 3 2 1
asista la această căsătorie.
15. Voi schimba metoda (procedeul), dacă voi 5 4 3 2 1
considera că aceasta va duce la îmbunătăţirea
performanţelor grupei.
16. Dacă am în sarcina mea o activitate a grupei, 5 4 3 2 1
tind să lucrez împreună cu grupa pentru a face acel
lucru.
17. Cred că cerinţele de resurse trebuie coordonate 5 4 3 2 1
cu bugetul.
18. Informaţia este putere şi eu lucrez mult pentru a 5 4 3 2 1
colecta informaţie importantă pentru grup.
19. Când apare un conflict îl rezolv rapid. 5 4 3 2 1

234
20. Dacă am informaţie importantă, o arăt această 5 4 3 2 1
informaţie şi grupului.

Punctajul pentru chestionarul “Rolul managerului”


Transferaţi numărul de puncte din chestionar în această foaie şi sumaţi
subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul “conducătorului îl veţi
obţine sumând răspunsurile la întrebarea 1 şi 14.
Categoria Roluri Afirmaţiile Punctajul Total
Roluri 1. Conducătorul şef; 1+14=
interpersonale 2. Lider; 2+16=
3. De legătură; 7+12=
Roluri 1. Controlul, verificarea 9+18=
informaţionale informaţiei;
2. Difuzarea informaţiei; 9+20=
3. Purtător de cuvânt,
reprezentant. 3+13=
Roluri decizionale 1. Antreprenor; 10+15=
2. Persoană care poate aplana 5+19=
conflictele, tulburările;
3. Persoană care distribuie
resursele; 6+17=
4. Negociator. 4+11=

235
Tema 7. Convorbirile (conversaţiile) şi rolul lor în
procesul de conducere.
1. Noţiunea de convorbire, etapa de pregătire.
2. începutul conversaţiei, ţelul şi metodele.
3. Etapa de transmitere a informaţiei.
4. Etapa de argumentare.
5. Metode de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.

7.1. Noţiunea de convorbire, etapa de pregătire.


Convorbirea (conversaţia), discuţia de serviciu este o activitate logică,
emoţională, psihologică a unui lucrător, sau a unei grupe de lucrători cu un ţel
anumit: a stimula un alt lucrător, grup de lucrători la îndeplinirea unui lucru concret,
efectuarea schimbului de păreri.
Convorbirea de serviciu poate îndeplini următoarele funcţii:
- pregătirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
- controlul şi coordonarea după mersul realizării unei hotărâri;
- schimbul de informaţie dintre conducător şi subalterni;
- menţinerea contactelor (formale şi neformale) în procesul de conducere;
- pregătirea, elaborarea şi adoptarea unor decizii noi.
Pentru a ţine o convorbire de serviciu, conducătorul trebuie să efectueze o
etapă preliminară - de pregătire. Timpul perioadei de pregătire în mare măsură
depinde de durata convorbirii prognozate: aşa, de exemplu, un conducător susţinea:
"Dacă îmi trebuie să ţin o convorbire timp de 10 minute, pentru a mă pregăti îmi
trebuie o săptămână, pentru o oră - 2 zile, în caz dacă timpul nu e limitat
- pot să încep chiar acum".
Pentru ca etapa de pregătire să fie eficientă, conducătorul e obligat să respecte
2 reguli:
- să-şi asigure destul timp pentru a se pregăti;
- să-şi întocmească un plan bine chibzuit.

236
Etapa de pregătire a conducătorului pentru o convorbire poate fi redată prin
schema 23.
Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discuţii,
însă nu toţi specialiştii, conducătorii recunosc necesitatea întocmirii unui plan al
discuţiei.
Motivul: în timpul convorbirii pot apărea situaţii neprevăzute, care ar putea
schimba radical planul întocmit din timp.
De aceea planul, întocmirea lui prealabilă, are scopul de a micşora posibilitatea
apariţiei, neutralizarea acestor momente neprevăzute. Majoritatea managerilor
contemporani anume cu ajutorul unui plan bine întocmit, chibzuit găsesc imediat
ieşire din situaţiile neprevăzute (analizează din timp variantele posibile şi reacţia la
ele).
Conducătorul, pregătind planul convorbirii, poate să întocmească câteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa şi ţelul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele şi procedurile concrete de atingere a ţelului principal;
- planul operativ - activitatea, acţiunea conducătorului în cazul când se
schimbă situaţia;
- planul de culegere a informaţiei - se indică sursele de primire a informaţiei,
executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabileşte structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinţele lui, capacităţile,
caracteristicile individuale, temperamentul său, metoda de a vorbi, de a-şi expune
sugestiile etc.
În procesul de pregătire a planurilor pentru viitoarea discuţie, conducătorul
trebuie să ţină cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evidenţiază următoarele elemente ale discuţiei
profesionale (de serviciu):
1) începutul discuţiei; 4) combaterea, respingerea
2) transmiterea informaţiei; argumentelor interlocutorului;
3) argumentarea; 5) adoptarea deciziei (hotărârii).

237
Schema 38. Elementele principale ale etapei de pregătire pentru
organizarea convorbirii (discuţiei).

I. Planificarea

1. Analiza 2. Iniţiativa 3. Stabilirea 4. Planul de


prealabilă a organizării. strategiei şi organizare a
temei şi a Stabilirea tacticii. convorbirii
participanţilor sarcinilor.

5. Culegerea materialelor necesare.

6. Sistematizarea materialelor. II.


Pregătirea
7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. operativă

8. întocmirea planului de lucru.

9. Elaborarea părţii principale a viitoarei discuţii.


III.
10. Pronosticul începutului şi sfârşitului discuţiei. Redactarea

11. 12. Forma


Controlul finală

13. Repetarea discuţiei în gând.

IV.
14. Repetarea în glas.
Antrenarea
15. Repetarea sub formă de dialog.
E necesar de subliniat, că nu toate discuţiile au structura indicată (uneori
lipseşte etapa 4 - respingerea argumentelor - dacă nu sunt).
La etapa de pregătire, prealabilă, e necesar de ţinut cont de 10 reguli generale,
respectarea cărora permite conducătorului să atingă ţelul său în discuţie.
1) competenţa şi cunoştinţele profesionale;
2) claritatea expunerii poziţiei sale, argumentelor;
3) folosirea în convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) menţinerea discuţiei în direcţia principală - pentru atingerea ţelului strategic;
5) ritmul discuţiei, schimbarea lui, creşterea intensităţii spre finalul discuţiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesită o rezolvare cât mai urgentă;
7) folosirea elementelor neaşteptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) conţinutul convorbirii trebuie să varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaţiei - de a nu transmite interlocutorului toată
informaţia (Wolter: "Eşti plictisitor când povesteşti tot ce ştii);
10) folosirea unei doze de umor şi satiră - mai ales în cazul când decizia ce se
va lua nu e prea convenabilă pentru subaltern.

7.2. Începutul conversaţiei, scopurile şi metodele.


Mulţi conducători, nu cunosc şi nu folosesc în practica lor prima etapă a
convorbirii - începutul ei, cea ce nu le permite de multe ori să obţină rezultatul dorit.
Începutul discuţiei are rost, pentru a obţine următoarele rezultate:
- stabilirea contactului cu interlocutorul;
- crearea unei atmosfere normale pentru lucru;
- atragerea atenţiei interlocutorului la problema ce se va discuta;
- cointeresarea interlocutorului, participarea activă în discuţie;
- interceptarea iniţiativei.
În teoria managementului se cunosc câteva metode tipice, când conducătorul
chiar la începutul convorbirii suferă un eşec, folosind aşa expresii:
- ...Scuzaţi-mă, dacă v-am deranjat...
- ...Aş vrea să mai analizăm încă o dată propunerea mea...
- ...Dacă aveţi timp, am putea discuta...
La un eşec duce şi folosirea expresiilor ce neglijează interlocutorul, importanţa
lucrului său:
- Cred că chestiunea D-voastră o vom rezolva în 5 minute;
- Eu mi-am amintit întâmplător şi de cazul acesta.
În teorie şi în practică există foarte multe metode, proceduri de a începe o
convorbire, din ele putem evidenţia următoarele:
1) metoda de micşorare a tensiunii, încordării - în multe cazuri instrumentul
principal poate fi o glumă, un compliment, câteva întrebări de ordin general;
2) metoda de "cârlig", pretext sau clenci - conducătorul explică pe scurt situaţia
creată, căutând totodată un pretext, clenci pentru a începe discuţia - pot fi unele
evenimente, chestiuni care cer soluţionare imediată etc.;
3) metoda de stimulare a imaginaţiei - conducătorul aduce la cunoştinţa
subalternului probleme ce se vor discuta, şi îl impune pe interlocutor să propună
varianta sa de rezolvare;
4) metoda directă - conducătorul pe scurt, laconic comunică pricinile, cauzele
discuţiei, şi trece la etapa de rezolvare.
Pentru a atrage atenţia interlocutorului, a crea un climat normal al discuţiei,
conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele detalii, "mărunţişuri", care îi permit
să obţină rezultate mari:
- frazele de introducere - clare, laconice, cu un conţinut bogat;
- exteriorul conducătorului trebuie să-l predispună pe subaltern la o discuţie
sinceră;
- stima faţa de interlocutor, atenţia faţa de propunerile, sugestiile lui;
- folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toţi
suntem sensibili la complimente");
- în timpul discuţiei a se interesa de părerea subalternului, a-i cere sfatul - chiar
dacă nu va fi folosit.

7.3. Etapa de transmitere a informaţiei.


Această etapă este o prelungire logică a primei etape şi o punte de pregătire
pentru etapa argumentării. La această etapă, scopul conducătorului se reduce la
rezolvarea următoarelor probleme:
- ce îl interesează pe subaltern sau un alt interlocutor;
- descoperirea motivelor şi a ţelurilor interlocutorului;
- transmiterea către el a informaţiei planificate;
- formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
- analiza şi controlul poziţiei (propunerilor ce pot apărea) a interlocutorului.
Etapa de transmitere a informaţiei, din punctul de vedere al structurii sale, e
formată din următoarele elemente:
1) informarea interlocutorului: generală, specială (cu un ţel concret);
2) punerea în discuţie a chestiunilor, problemelor ce necesită o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);
4) observarea şi urmărirea reacţiei subalternului la propuneri.
Pentru informarea interlocutorului şi evidenţierea problemelor principale (1-2),
conducătorul poate folosi 5 grupe de întrebări:
Prima - întrebări închise - două variante de răspuns "da" şi "nu". Cu ajutorul
acestor întrebări putem îndrepta mersul discuţiei spre un ţel concret: "Acceptaţi
propunerea mea?" Folosirea acestor întrebări permite conducătorului să afle
argumentele pregătite de către interlocutor, pe care el va trebui să le respingă la etapa
următoare.
A doua grupă - întrebări deschise - la aceste întrebări subalternul sau
interlocutorul nu mai poate răspunde numai "da" sau "nu". Sunt întrebări ce conţin:
cine, când, unde, ce, din ce cauză etc. De exemplu:
- Părerea dumneavoastră cu privire la problema dată?
- Cum aţi ajuns la această concluzie? - De ce socotiţi că e necesar de realizat...
Folosirea acestor întrebări îi permit conducătorului să treacă de la monolog la
dialog;
- îl face pe subaltern să participe activ la discuţie;
- subalternul devine un izvor de idei şi propuneri care pot fi folosite ori
respinse;
Grupa a treia - întrebări retorice - întrebări ce nu necesită răspunsuri concrete,
ţelul lor de a pune în discuţie alte chestiuni, care până acum n-au fost rezolvate, sau
pentru a obţine sprijinul din partea subalternului în rezolvarea problemei date: "Îmi
pare că avem aceleaşi părere despre această problemă".
Grupa a patra - întrebări de cotitură, schimbare bruscă.
Aceste întrebări permit conducătorului să menţină discuţia în direcţia dorită de
el, îi permit să găsească în poziţia interlocutorului părţile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum vă închipuiţi o structură optimă, eficientă în condiţiile economiei de
piaţă?
- Care metode de stimulare ne vor permite să mărim productivitatea şi calitatea
muncii?
Aceste întrebări permit de asemenea de a trece de la discuţia unor chestiuni, pe
care deja le-aţi rezolvat, la altele, ce sau ivit în procesul discuţiei.
Grupa a cincia - întrebări de gândire şi chibzuire - ţelul lor este crearea unei
atmosfere de înţelegere reciprocă, îl impun pe interlocutor să se gândească la
propunerea conducătorului, şi la răspunsul său:
- permite să facă unele schimbări în poziţia sa iniţială, că să accepte varianta
propusă de conducător.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat în
mare măsură pe capacitatea conducătorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conducător e important să respecte unele condiţii:
1. Nici un gând, nici o idee străină, toată atenţia la interlocutor, ţinând cont de
faptul că viteza gândirii e de 4 ori mai mare decât ce a vorbirii. Conducătorul trebuie
să folosească "acest timp liber" pentru analiza critică a propunerilor subalternului.
2. în momentul când îl ascultă pe subaltern, nu se recomandă de a chibzui
chestiunea următoare, cu atât mai mult, să caute contra-argumentele pentru viitorul
răspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evidenţiat principalul - restul informaţiei nu
necesită o prelucrare, un efort al gândirii.
4. Atenţia trebuie să fie concentrată numai la tema dată, pusă în dezbatere.
Unii conducători în momentul de analiză a propunerilor comit unele greşeli
tipice sau şablon.
Prima greşeală - îndepărtarea de la temă - subiectul discuţiei, folosind timpul
"liber", se gândesc la alte probleme, ce nu le permite să-l înţeleagă pe interlocutor, să
folosească ideile lui raţionale.
A doua greşeală - încercarea de a reţine toate faptele, cifrele cu ajutorul
repetării în minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat că cei mai
antrenaţi oameni sunt în stare să memorizeze de prima dată nu mai mult de 5 variante
de rezolvare, 5 căi de acţiune în problema dată.
A treia greşeală - punctele vulnerabile - unii conducători şi subalterni au aşa
zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care îi scot din starea psihologică
normală, starea de echilibru sufletesc" - "inflaţie", "creşterea preţurilor", "micşorarea
salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu mai sunt în stare să-l asculte
atent pe interlocutor. Fiecare conducător, specialist, găsind la sine aceste puncte
vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului şi autoperfecţionării trebuie să se debaraseze
de ele.

7.4. Etapa de argumentare.


La această etapă ţelurile principale pentru conducător sunt următoarele:
- de a formula varianta sa a deciziei;
- de a schimba (În cazurile necesare) decizia planificată;
- de a elabora o nouă decizie.
În momentul argumentării conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele
sfaturi teoretice (logice şi retorice):
- argumentele să fie clare, simple, concrete, convingătoare;
- ritmul argumentării să corespundă temperamentului individual al
interlocutorului;
- argumentarea să fie corectă, faţă de personalitatea subalternului, de
recunoscut poziţia interlocutorului;
- să nu folosească cuvinte şi fraze ne profesionale;
- argumentările să fie cât se poate de bine ilustrate, trebuie să ţineţi minte - un
desen e mai preţios decât 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etapă a convorbirii poate fi divizată în 2 elemente -
argumentarea propriu zisă şi contra-argumentarea
- în caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare
conducător pentru argumentare şi contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru
argumentarea sa şi pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se
recomandă de folosit, însă de cunoscut e necesar).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda fundamentala (de bază) - cu o voce calmă, clar şi concis de a
argumenta poziţia sa, numaidecât e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz
rar întâlnit în practică).
2. Metoda de folosire a contradicţiilor - de a căuta în argumentele
interlocutorului punctele slabe - contradicţiile şi de a le folosi în contra-argumentele
proprii.
3. Metoda de argumentare treptată - metoda "melcului", decizia prognozată -
este segmentată în mai multe părţi şi fiecare parte e demonstrată şi argumentată.
4. Metoda de comparaţii - se compară varianta sa şi cea a interlocutorului.
5. Metoda "da" şi "nu" - se recunosc părţile puternice, de neclintit al
argumentelor interlocutorului - "da" - după aceea se evidenţiază părţile slabe, - "nu".
6. Metoda "bucăţilor" - argumentele interlocutorului se împart în minte în
fragmente - segmente, se contra-argumentează părţile slab argumentate.
7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al
contrazice, în defavoarea sa.
8. Metoda de ignorare - în cazul când nu se poate de contrazis argumentele
interlocutorului, ele pot fi, pur şi simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul
îndreptat, cu ajutorul întrebărilor pe altă cale de discuţie.
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conducătorul în dependenţă de
situaţie, poate înlocui o variantă de decizie cu alta (prealabil prognozată de el).
10. Metoda "hameleonului" - în caz când conducătorul simte că nu va reuşi să-l
convingă pe interlocutor, el schimbă tema discuţiei pe o temă neutră.
11. Metoda de chestionare - cu ajutorul întrebărilor conducătorul află poziţia
interlocutorului, şi în timpul cât acesta răspunde la întrebări, caută argumentele şi
contra-argumentele necesare.
12. Metoda "mirajului, iluziei" - conducătorul recunoaşte, la prima vedere,
temporar, argumentele, poziţia interlocutorului, însă la un moment dat, neaşteptat, îşi
schimbă brusc părerea, poziţia.
În teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot
fi folosite numai în momentele critice - "învingătorii nu sunt judecaţi, cel mare e şi
cel mai tare".
Se cunosc următoarele proceduri speculative:
1. Procedura "exagerării" - poziţia interlocutorului se redă, în aşa fel, ca părţile
argumentate să fie micşorate, iar slabe - mărite (artificial).
2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul
unui "banc - anecdote" - dacă această metodă o foloseşte interlocutorul, îi răspundeţi
cu aceeaşi monedă, dacă nu sunteţi în stare - nu va rămâne decât să-l apreciaţi pe
interlocutor.
3. Procedura "Autorităţii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor
sale, sunt citaţi autorii renumiţi - filozofi, conducători de state, guverne etc.
4. Procedura "de discreditare" - dacă nu puteţi respinge argumentele
interlocutorului, încercaţi să-l intimidaţi - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte
personal. în caz dacă la adresa dumneavoastră se practică această metodă - o ignoraţi
complet.
5. Procedura izolării - din poziţia interlocutorului se "smulg" unele părţi -
incomplete, logic ne terminate şi sunt tratate ca poziţia lui de bază.
6. Procedura de schimbare a direcţiei discuţiei - de a ocoli zonele de conflict,
de a discuta alte probleme.
7. Procedura de a induce în eroare, în rătăcire - informaţie neclară, nedefinită;
cu subînţelesuri, ca interlocutorul să nu poată găsi "ieşire" - argumente.
8. Procedura "de amânare" - se câştigă timpul necesar pentru a pregăti contra-
argumentele - se repetă întrebările deja discutate, variantele deja aprobate - "hai încă
o dată să analizăm" - "repetarea e calea spre câştig".
9. Procedura "apelării" - încercaţi să apelaţi la interlocutor, de a fi înţeles - "ce
aţi face dumneavoastră", "înţeleg, însă cum aţi proceda dumneavoastră?"
10. Procedura "Întrebări-capcane" - interlocutorul răspunzând "da" la prima
întrebare e nevoit să accepte şi varianta finală.
Metodele şi procedurile - folosite la etapa de argumentare şi contra-
argumentare sunt bazate pe o anumită tactică, şi anume:
- folosirea argumentelor în dependenţă de situaţie şi de interlocutor;
- alegerea metodei optime;
- încercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar
de a le aborda la începutul sau la sfârşitul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi
discutate în prealabil - "unul la unul" dacă la şedinţă vor participa mai mulţi lucrători,
în unele cazuri - se cere o întrerupere - pentru "răcire" şi calmare;
- stimularea interesului la interlocutor - să-l interesaţi în discuţia dată;
- folosirea argumentării duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;
- personificarea argumentării - întrebările concrete, către persoana cu care
discutaţi;
- la sfârşit de făcut o generalizare, total al celor discutate şi argumentate;
- folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.


La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conducător
rezolvă următoarele probleme:
- delimitarea (În gând) a propunerilor interlocutorului pe părţi;
- analiza acestor părţi, evidenţierea şi folosirea punctelor vulnerabile;
- neutralizarea observaţiilor interlocutorului;
- contrazicerea propunerilor interlocutorului.
E necesar de menţionat că, deşi această etapă, la prima vedere seamănă cu
etapa de argumentare şi contra-argumentare (mai ales), între ele există o deosebire
esenţială:
1) După predestinaţie – contra-argumentarea se foloseşte ca un instrument,
mijloc-operativ, pentru a-l împiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a
nu-i permite să ia iniţiativa în mâniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul,
în linii generale de acum a acceptat propunerea conducătorului, şi încearcă să-şi
schimbe, într-o oarecare măsură, decizia luată.
2) După manieră, stilul de tratare - dacă contra-argumentarea e bazată pe
logică, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazată pe metode şi proceduri
emoţionale, psihologice.
Conducătorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat să cunoască
pricinile, cauzele pretextelor, observaţiilor, replicilor subalternului.
Aceste cauze pot fi:
I. Reacţia de apărare - când subalternul ori n-a înţeles argumentele
conducătorului, ori pur şi simplu nu vrea să accepte până la urmă, definitiv varianta
propusă de conducător.
II. Reacţia sportivă - interlocutorul acceptă varianta propusă de conducător,
însă vrea să lupte până la urmă, să se pregătească de lupte viitoare - caută la
conducător părţile slabe, vulnerabile.
III. Reacţia tactică - interlocutorul, cu ajutorul observaţiilor, replicilor, vrea să
câştige din timp, pentru a pregăti nişte argumente noi.
În procesul discuţiei pot să apară, să fie folosite de interlocutor următoarele
tipuri de observaţii, pretexte, replici:
1) Observaţiile nespuse-multe - când interlocutorul n-a făcut nici o observaţie,
nu vrea să le spună, sau se teme de pedeapsă, conducătorul e dator:
a) să analizeze reacţia subalternului - se vede, după exteriorul său, că nu e de
acord, vrea să spună ceva;
b) pricina - nu i-a permis să obiecteze;
c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaţiile lui.
2) Pretextele - după conţinutul său nu coincid logic cu întrebarea discutată, cu
varianta propusă de către conducător, se folosesc de către interlocutor pentru a
întrerupe discuţia. Pricina - n-a fost bine pregătită etapa de argumentare şi de contra-
argumentare.
3) Observaţiile agresive - sunt bazate în majoritatea cazurilor pe factori
psihologici, emoţionali, când interlocutorul organic nu-l acceptă pe conducător - "n-
am să fac !.", un cuvânt - două ca răspuns.
4) Observaţiile ironice răutăcioase - sunt cauzate de starea sufletească a
subalternului, dispoziţiei rele. Conducătorul în acest caz: încearcă o replică de umor
şi satiră, sau să ignore răutatea interlocutorului.
5) Observaţiile pentru a primi informaţia necesară - în caz când subalternul în
principiu, în general e de acord cu conducătorul, a acceptat propunerea lui, însă
doreşte să afle o informaţie suplimentară, să clarifice momentele neclare pentru el.
6) Tendinţa de a se evidenţia - interlocutorul vrea să demonstreze că are
părerea sa în problema dată, şi că va îndeplini varianta propusă de către conducător,
numai de aceea că este nevoit, obligat de postul conducătorului.
7) Observaţiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea să demonstreze -
cazul lui e unic, ieşit din comun, şi nu poate fi rezolvat atât de uşor şi simplu, ca
urmare a faptului că conducătorul n-a putut să argumenteze propunerile sale. E
necesar de a interesa subalternul în rezolvarea problemei.
8) Observaţiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea să înţeleagă ce are de
îndeplinit, să concretizeze unele detalii.
9) Observaţiile "finale" - ultima încercare - pentru a mai câştiga timpul, de a nu
realiza varianta propusă de conducător - "pierdere de timp".
Pentru a neutraliza pretextele, observaţiile, replicile menţionate, fiecare
conducător poate să folosească următoarele metode:
1) Folosirea autorităţii - pentru a neutraliza interlocutorul, conducătorul îşi
argumentează poziţia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane
renumite şi recunoscute de subaltern în calitate de autoritate.
2) Metoda bumerangului - ca şi la etapa de argumentare.
3) Concentrarea observaţiilor - conducătorul nu răspunde la fiecare observaţie,
replică în parte, dar cu ajutorul unei fraze caută să respingă câteva.
4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conducătorul acceptă observaţiile,
replicile, iar după aceasta le neutralizează - mai repetă încă o dată avantajele
propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.
5) Metoda de parafrazare - conducătorul repetă observaţiile interlocutorului şi
încearcă să-i răspundă într-un mod diferit, cu alte fraze, îmbinări de cuvinte - fără a
schimba esenţialul - o redactare a variantei sale.
6) Metoda "acceptare convenţională" - conducătorul primeşte observaţiile,
replicile interlocutorului, însă, după ce subalternul "s-a răcit, s-a liniştit", - din nou se
întoarce la varianta sa.
7) Metoda de apărare - în cazurile când interlocutorul într-un ritm accelerat
face multe observaţii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu răspunde direct la
fiecare din ele, dar de a merge spre ţelul său (de a nu ataca, ci de a se apăra) - după
apărare trece la atac.
8) Metoda de comparare - observaţiile, replicile interlocutorului pot fi
comparate cu cazurile analogice din întreprinderea dată, sau din practica altor
organizaţii, asociaţii.
9) Metoda de chestionare - conducătorul nu răspunde direct, concret la
observaţiile interlocutorului, dar la rândul său îi pune o serie de întrebări în aşa un
mod, ca interlocutorul, răspunzând la ele, singur să neutralizeze propunerile sale.
10) Metoda de preîntâmpinare - conducătorul nu aşteaptă observaţiile, replicile
interlocutorului, din contra - singur le foloseşte.
11) Metoda "de amânare" - observaţiile interlocutorului nu sunt respinge, ci
amânate - "E interesantă idea dumneavoastră, dar rezolvarea ei - în discuţia
următoare".
Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazează pe o tactică unică, şi
anume: conducătorul pentru a neutraliza observaţiile interlocutorului îndeplineşte
următoarele operaţii şi proceduri:
I. Localizarea - aprecierea tipului observaţiei sau a replicii;
- alegerea metodei de neutralizare;
- alegerea tacticii de neutralizare.
II. Nu se recomandă de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicată, brutală,
fraze de timpul: "Nu aveţi dreptate", "Am avut în vedere absolut altceva", "nu aveţi
nici o pricină de a refuza".
III. în procesul de neutralizare conducătorul nu trebuie să uite de stima faţă de
interlocutor, fiecare replică, observaţie trebuie să o asculte liniştit, fără prea mari
emoţii.
IV. Replicile interlocutorului date cu ţelul de-aşi păstra autoritatea, prestigiul,
trebuie să fie recunoscute şi chiar stimulate.
V. Răspunsurile la replici şi observaţii e bine să fie laconice, nu trebuie de
început din nou discuţia.
VI. Controlul asupra reacţiei interlocutorului: cu ajutorul unor întrebări,
conducătorul poate să aprecieze, dacă subalternul a acceptat sau nu propunerile sale.
VII. Conducătorul nici într-un caz n-are dreptul să neutralizeze replicile şi
observaţiile interlocutorului pe un ton dispreţuitor, să-şi demonstreze superioritatea.
VIII. Conducătorul poate să practice neutralizarea în patru situaţii, variante:
a) până la încercările interlocutorului, să facă observaţiile sale - să-l prevină pe
interlocutor;
b) îndată după replica interlocutorului;
c) să-şi rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gândi;
d) niciodată (În cazurile când observaţiile sunt provocatoare, răutăcioase).
Luarea (adoptarea) deciziei.
La această etapă conducătorul rezolvă următoarele probleme:
- realizarea, atingerea scopului (ţelului) iniţial-strategic;
- asigurarea unei atmosfere normale în finalul discuţiei;
- stimularea şi interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;
- întocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate.
Conducătorul trebuie să ţină minte, că anume sfârşitul discuţiei (ca şi începutul ei) se
memorizează cel mai bine de către participanţi. De aceea teoria susţine, că fiecare
conducător, pentru a evidenţia această etapă, trebuie să cunoască şi se folosească
câteva fraze tipice, şabloane - "Să facem unele totaluri", "La sfârşitul discuţiei..."
Pentru a trece la ultima etapă, conducătorul trebuie să fie convins că:
- discuţia a fost reuşită - subalternul a înţeles idea principală pentru el, cu ce ţel
a avut loc discuţia dată;
- poziţia sa a fost argumentată;
- la întrebările interlocutorului au fost date răspunsuri satisfăcătoare;
- a reuşit să neutralizeze replicile şi observaţiile interlocutorului;
- a găsit tonul, metoda, tactica eficientă a discuţiei;
- subalternul este interesat în realizarea deciziei propuse.
Orice finalizare e necesar să conţină şi varianta de retragere, - în caz dacă
conducătorul n-a fost în stare să-şi realizeze scopul său, el trebuie să folosească o cale
de retragere - prognozată din timp.

7.6. Studii de caz: Conducerea sistemelor informaţionale.


Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare.
Scopul este de a ilustra denaturările care pot apărea la transmiterea informaţiei
de la sursa primară prin câţiva intermedieri la destinaţia finală.
Materiale necesare.
O coală de hârtie şi markere.
Procedeul.
Nivelul 1. Facilatorul găseşte 6 voluntari (restul grupei rămâne să joace rolul
de observatori ai procesului).
Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugaţi să treacă într-o cameră izolată. Un
voluntar rămâne cu facilatorul şi observatorii în sală.
Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor,
observatorilor care trebuie să facă notiţe pe parcursul procesului.
Nivelul 4. Facilatorul citeşte raportul despre accident din Formularul de
observare voluntarului rămas care poate să nu facă notiţe despre ceea ce aude.
Nivelul 5. Facilatorul roagă un voluntar din camera izolată să se întoarcă în
sală.
Nivelul 6. Primul voluntar (care a rămas în sală) repetă celui de-al doilea ceea
ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar să transmită mesajul
singur în maniera lui fără ajutorul cuiva.
Nivelul 7. Apoi în sală intră următorul voluntar, iar precedentul repetă ce a
auzit de la primul.
Nivelul 8. Procesul se repetă până când toţi voluntarii cu excepţia ultimului
vor primi mesajul.
Nivelul 9. Apoi al şaselea voluntar se întoarce în sală. El sau ea î-şi asumă
rolul de poliţist. Cei cinci voluntari repetă mesajul poliţistului. Apoi poliţistul scrie
mesajul pe coala de hârtie astfel ca grupa să poată citi.
Nivelul 10. Facilatorul citeşte mesajul original (preventiv scris pe o coală) aşa
ca să fie posibil de comparat cu versiunea poliţistului.
Nivelul 11. Observatorii sunt rugaţi să raporteze notiţele lor. Apoi voluntarii
discută experienţa lor. Facilatorul dirijează discuţia cu întreaga grupă.
Formularul de observare a clinicii Rumor.
Raportul accidentului: "Nu pot să raportez despre acest accident poliţistului.
Trebuie să ajung cât mai repede la spital".
Camioneta care se îndrepta spre sud s-a îndreptat spre dreapta la intersecţie
când maşina sport care mergea spre nord a încercat să cotească la stânga. Când ei au
văzut că se găsesc amândoi pe aceeaşi stradă îngustă ambii au clacsonat unul
celuilalt, dar au continuat să meargă înainte fără a încetini viteza. Se pare că maşina
sport chiar a accelerat înainte de ciocnire.

Voluntarii Adăugările Eliminările Denaturările


1
2
3
4
5
6
Poliţistul

Testul 2. Noua etică a Managementului Informaţional.


Scopul este de a ajuta studenţii să obţină o nouă apreciere a deciziilor etice
introduse sistemelor informaţionale tehnologic avansate.
Nivelul 1. Activitate de cercetare în echipe mici (înaintea orelor)
Nivelul 2. Prezentarea în faţa grupei şi discuţia (45 minute).
Procedeul.
Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va primi o
problemă din Managementul Informaţional. Echipa trebuie să meargă în sala de
lectură şi să cerceteze avantajele şi dezavantajele (pro şi contra) comportamentului
etic, moral şi să pregătească un raport de zece minute care va exprima aspectele
pozitive şi negative. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol la această
prezentare.
Consecinţele (problemele) morale în managementul informaţional.
Prin intermediul computerilor şi a bazelor de date se poate transmite şi obţine
pentru utilizare orice informaţie de oriunde din lume.
Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmări comportamentul
angajaţilor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numărul de conversaţii
telefonice, pot înregistra numele şi adresele persoanelor solicitate, timpul când sa
sunat şi politeţea conversaţiilor. Computerile pot controla deplasările angajaţilor în
firmele care utilizează cartele codate penru deschiderea uşilor.
Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creşterea
şomajului.
În noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi
nevoite să poarte cu ei bani gheaţă sau cecuri.
Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de muncă persoanele care au
dificultăţi în a se deplasa la birou (persoanele handicape).
Nivelul 2. Fiecare echipă vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor în
faţa întregii grupe.
Tema 8. Conflictul în procesul de conducere.
1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.
2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.
3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.


1. Conflictul. La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului
socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele
principale ale apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de conducere
este evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a. Acum specialiştii
consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită. Conflictul - lipsa unei
înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă, două grupe. Fiecare din
aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.
Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în
colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz
conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne
funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el
poate "conduce" conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor
lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi, cerinţe
contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).
Altă grupă de cauze - cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau
valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru
salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferenţa de
valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)
Conflictul între o persoană şi o grupă - fiecare grupă are regulile sale de
purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la
conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul
dintre conducător şi subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă - salariu
suplimentar.
Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe formale şi
ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:
- grupa formală (administraţia) şi cea ne formală - (ultimii nu lucrează calitativ
şi productiv - după părerea administraţiei şi invers);
- conflict sindicate - administraţie - condiţii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conducătorii liniari - cei funcţionali,
directorii magazinelor - specialişti - în majoritatea cazurilor – ne funcţionale;
- conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-
transport; reclamă-marketing;
- conflict între grupele ne formale - veteranii şi tinerii specialişti;
- conflictul între conducătorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atraşi
toţi lucrătorii acestor întreprinderi).
Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă, comunicări
insuficiente.
- Limita resurselor (posturilor) - dacă un lucrător primeşte mai mult, altul - mai
puţin, - conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a maşinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărţit, ca
urmare, apare conflictul;
- Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere - conveierul,
dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul în marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau ţeluri diferite - în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales
odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.
Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi
subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au dreptul
de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea
voinţei sale.
- independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;
- diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi
capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaţia şi comunicaţii insuficiente - lipsa de informaţie întotdeauna duce la
conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica
leafa fără a micşora numărul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecinţe funcţionale ale conflictului:
1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;
2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi simplu
nişte mecanisme;
3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;
5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;
6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmări ne funcţionale - distructive:
1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru,
creşterea fluctuaţiei cadrelor;
2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-
specialist;
3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;
6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;
7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe "inamic".

8.2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.


Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi
divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.
I. Structurale - includ aşa metode ca:
- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (ţelului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea
conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei
(instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie
respectate.
Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri
diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este
obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea
unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare -
marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
ţelului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru
atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar,
avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forţarea, constrângerea;
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu
nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu
un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa.
Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.
3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi
autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor.
Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea
e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict -
subalternii se unesc contra conducătorului.
4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de
la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul
superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la
etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite
relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu se certe,
acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.
5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a
înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi.
Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea
altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.
Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru
aceasta teoria propune:
1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă de
variante ale rezolvării.
2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.
3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii
participanţilor.
4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.
5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.
Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când
în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop,
structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).
- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie
să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost
deja atinse, realizate.
- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi
modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii
speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de
control etc.
- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în
normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura
organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).
Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de lucrul
îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup,
motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se împotrivesc
lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbărilor în
lucrul firmei:
1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să
înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi sau
interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale, multe
reclamaţii etc.
2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. în
foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu poate
efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant, în unele
cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege informaţia
necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la schimbări. Creşte
considerabil rolul specialiştilor.
4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei. Conducătorii
trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al celor ce vor realiza
decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.
5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor, altor
greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se aprobă. Cu
ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat, coordonarea şi
schimbările operative.
6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la
schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru
creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a
învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii
rezistente pot fi:
a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;
b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine aşa cum este".
Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a
le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne formale,
pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca:
transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe,
secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.


Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi a
persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor în
procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare mare,
emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar unele boli
de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mâncare, alte
dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa factori:
1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea
încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne
echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu
sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.
2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern conducătorul
formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:
- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;
- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;
- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în
necesitatea îndeplinirii lui.
4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din plin
potenţialul său, înclinaţiile personale.
5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă etc.
6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală,
ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.
Pentru lucrătorii care des nimeresc în situaţie de stres, teoria recomandă unele
metode de dirijare a stresului:
1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:
- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea,
explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după aceasta
amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el să aleagă
ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul -
acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare şi
nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de
supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.
4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă
străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă care-
i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.
5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de
aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.
6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales
despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la lucru,
convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.
7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi
recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.
Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar corespunde
potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă sunteţi
convins că le vor folosi raţional.
2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar,
dacă au argumente convingătoare.
3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi
obligaţiile fiecărui subaltern în parte.
4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi, curente.
5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi
menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent în situaţie de stres;
- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;
- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se află în criză de timp;
- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;
- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic
etc.;
- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;
- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;
- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu
încearcă "să le învingă".
Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:
- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";
- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;
- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează prietenii,
conducătorul;
- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante,
monotone, ne apreciate;
- foloseşte timpul raţional, cu pauze;
- schimbările le foloseşte în folosul său;
- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;
- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);
- acceptă gluma, umorul;
- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.

8.4. Studii de caz: Liderul şi procesele de influenţă.


Scopul de a ajuta studentul să înţeleagă capacităţile, abilităţile esenţiale care
determină ocupaţiile.
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).
Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuţii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze Foaia cu Abilităţile esenţiale
de la pag.112 şi foaia cu Analiza abilităţilor de la pag.113.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să
ajungă la un consens şi să răspundă (completeze) Foaia cu abilităţile esenţiale şi
Analiza abilităţilor esenţiale.
Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta răspunsurile echipelor la
discuţia din auditoriu.
Abilităţi esenţiale.
Pentru fiecare ocupaţie plasaţi un “X” la abilităţile pe care le posedă persoana
corespunzătoare.
Putere Putere de Putere de Putere de Putere de
Ocupaţia. legitimă a răsplăti constrâng. referinţă expert

Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-şef
Membru al comitetului de
conducere la Bancă
Primar.
Preşedintele cârmuirii în SA.

Analiza abilităţilor esenţiale.


Pentru fiecare ocupaţie explicaţi de ce aţi ales anume această abilitate, sau daţi
un exemplu.
Profesor universitar.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Manager
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Director
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Inginer-şef
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membru al comitetului de conducere la Bancă
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Primar
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membrul cârmuirii SA.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Tema 9. Managerul, influenţa şi puterea. Deciziile de
conducere.
1. Puterea în procesul de conducere.
2. Formele principale ale puterii şi influenţei.
3. Deciziile şi rolul lor în management.
4. Raţionalizarea soluţionării problemei.
5. Factorii care influenţează procesul de adoptare a deciziei.

9.1. Puterea în procesul de conducere.


Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider,
influenţa personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii eficienţi nu
întotdeauna sunt şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între conducător şi
lider-conducerea e un proces intelectual şi fizic al conducătorului, rezultatul căruia
este că subalternii îşi îndeplinesc obligaţiile, iar efectul liderului este un proces de
influenţă a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conducătorul stă în fruntea
organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi are unele drepturi, puterea lui e
bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul nu are putere formală, numai
capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu un anumit ţel sau scop. Influenţa
(baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relaţiile,
impresiile altor persoane.
Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la
ameninţare cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e
obligat să cunoască şi să folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte
puterea sa ne formală.
Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra comportării
lor).
În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea
subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea pe
scara ierarhică, reducerea etc.). însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii săi -
informaţia şi prelucrarea ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din
această cauză conducătorul trebuie să menţină o balanţă a puterii şi dependenţei faţă
de subalterni.

9.2. Formele principale ale puterii şi influenţei,


caracterizarea lor.
Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de avut
o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau
necesităţile subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii, nevoile sociale, de
apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenţat asupra subalternilor.
Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor
metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:
1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că conducătorul
are posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare cerinţă, poate să-i
facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.
2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are
posibilităţi de a-i satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are
cunoştinţe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele cerinţe.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie ca
şi conducătorul său.
5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că
conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa (toţi
conducătorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă
subalternului de a pierde ceva: de-aşi pierde locul de lucru (reducere - şomer, surse de
existenţă):
- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naţionalizarea
firmei;
- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării sindicale
la firmă.
Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda faţă de "bluzele
albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conducătorilor şi specialiştilor.
Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă:
sub influenţa fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi starea
reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendinţe de falsificări.
Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în
economia de piaţă, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl
îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări,
îi micşorează productivitatea, satisfacţia faţă de lucru, creşte fluctuaţia cadrelor.
2) Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de
eficientă. Subalternul nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că,
îndeplinind un lucru oarecare, va primi şi un stimulent corespunzător. însă apare o
altă problemă: nu toţi subalternii au aceleaşi cerinţe, pentru unii principalul e leafa,
pentru alţii - postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe
stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale şi
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul
apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are
unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecţionare etc.).
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede că
conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste
cunoştinţe, îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi
conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după
părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii
foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe, în unele cazuri prea mult.
Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au
(deseori posedă o informaţie mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe
raţiune se foloseşte şi de către conducător şi de către subalterni (creşte rolul
specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere,
bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).
Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut
(conducătorul, dacă a greşit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile
personale ale liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.
Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o
influenţă pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.
Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.
II. Exteriorul - convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e
atrăgător.
III. Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele care
predomină în societate la momentul dat.
IV. Capacităţi retorice. Arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraţiei, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deşi
asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfaţi, egoişti, că se iubesc numai pe sine.
VI. încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situaţie, pe
emoţiile lor.
5) Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai
des folosită. Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele
subalternului, a-i asigura securitatea. însă este eficientă numai în cazul când
subalternul a primit, a înţeles, a acceptat valorile propuse şi garantate de conducător,
când subalternul recunoaşte dreptul conducătorului la ordine, directive, instrucţiuni.
în timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială aceste drepturi
ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradiţională. Tradiţia e foarte
importantă în relaţiile şi legăturile formale, îi întăreşte poziţia, autoritatea
conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea şi stimulente,
în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are un mare avantaj -
nu este individuală, ci universală. Subalternul reacţionează nu la conducător, ca
personalitate, dar la postul ocupat de el, creşte stabilitatea organizaţiei, oamenii sunt
stimulaţi pentru că se supun tradiţiilor. În unele cazuri acesta este şi un neajuns: aşa
tradiţii - cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa şi posibilităţile
ridicaţii în post, deseori subapreciază calităţile tinerilor specialişti şi manageri.
În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă
2 tipuri de influenţă - convingerea şi participarea.
Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii
conducătorului, şi e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin aceea
că subalternul, în cazul dat, a înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i
spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul
dat. în aceste cazuri conducătorul ca şi cum recunoaşte dependenţa sa de subaltern,
dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea poate fi bazată atât pe logică, cât
şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi cumpărător). Conducătorul, pentru a-şi mări
puterea şi influenţa, cedează o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne
determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe
subaltern decât să-l impui. în afară de această e o acţiune de o singură dată, de aceea
se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul poate
să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l
controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.
Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere - managerul
nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să
rezolve problema dată.

9.3. Deciziile şi rolul lor în management.


Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci şi sute de
decizii (hotărâri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva - una optimă).
Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de
informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competenţa
conducătorului, de calităţile sale depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, cea ce îl
evidenţiază pe un manager bun de unul slab pregătit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:
I. După funcţii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei şi tacticii firmei, alegerea scopului, ţelului;
b) ce schimbări au loc pe piaţă şi cum ele pot influenţa asupra activităţii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.
Organizarea:
a) ce structură organizatorică e raţional să se folosească la firmă;
b) cum de organizat specializarea şi cooperarea subdiviziunilor, secţiilor,
filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialiştilor liniari şi funcţionali;
d) raţionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinţelor subalternilor - ce vor ei?
b) în ce măsură sunt îndestulate cerinţele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerinţele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacţie a subalternilor în urma muncii prestate de
ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare şi de pedeapsă;
- delegarea drepturilor la subalterni şi darea de seamă.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot
fi divizate în programate şi ne programate:
Programate - se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un şablon
cunoscut. Deciziile:
- câţi oameni să lucreze în secţia de planificare (m2, volumul de lucru,
necesităţi);
- situaţiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri
deciziile programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - în aşa cazuri când conducătorul nu cunoaşte, nu poate
prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce
concurenţi vor apărea), adică există, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales
una eficientă. în practică e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt
undeva 50% la 50%; eficienţa lor depinde de bunul simţ, experienţa personală a
managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte
de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uşor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu
conducătorul îşi foloseşte atât logica, intelectul, cât şi emoţiile, simţul, intuiţia.
Decizii bazate pe intuiţie - conducătorul alege anume această variantă,
bazându-se pe senzaţiile sale, bunul simţ, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după
unele date - 80%. Din aceasta cauza mulţi susţin că conducătorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.
Decizii bazate pe raţiune, pe cunoştinţe, pe logică - în acest caz conducătorul
foloseşte cunoştinţele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre, care e luată
şi de alţii în situaţii similare.
De exemplu:
Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru,
testele.
Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia optimă
- una nouă, inconştient se opune formelor noi de lucru.

9.4. Raţionalizarea soluţionării problemei.


Raţionalizarea e bazată pe decizii raţionale, care, spre deosebire de cele bazate
pe raţiune, nu depind de cunoştinţele acumulate în trecut (direct nu depind). Decizia
raţională e luată după un anumit algoritm, schemă.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor şi a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei
optime;
4) realizarea şi legătura inversă.
1) Diagnoza problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situaţiei,
problemei. Problema e o astfel de situaţie, când ţelurile iniţiale nu sunt atinse -
realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joasă
decât standardul, productivitatea s-a micşorat, nu s-a realizat marfa produsă etc.).
Problema este şi posibilitatea, varianta, decizia potenţială - căutarea unor
decizii noi chiar şi în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.
La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze
simptoamele, semnele "bolii" şi factorii care au cauzat-o, au influenţat asupra lor.
2) Limitele şi criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza
unor piedici, obstacole (legile, instrucţiunile) din afară, lipsa lucrătorilor, resurselor;
Limită serioasă - drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul
ocupat).
După înlăturarea obstacolelor - conducătorul trebuie să aprecieze criteriile
viitoarei decizii.
3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea şi
alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă
acea hotărâre care poate soluţiona problema.
Analiza şi aprecierea alternativelor - la această etapă se folosesc şabloane,
standarde, apar şi unele probleme - sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt
comparabile - realizarea televizoarelor - şi a stiloului; e necesar de a folosi criterii
intermediare - profit, calitate, rentabilitate.
Alegerea alternativei - în caz, când au fost studiate toate alternativele, de ales
decizia e destul de uşor. în practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult
depinde de capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul simţ, de aceea de
multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.
4. Realizarea deciziei - eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea ei,
după acceptarea ei şi de către executori.
Legătura inversă - aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat şi ce-am
obţinut, informaţia subaltern - conducător.
9.5. Factori care influenţează asupra procesului de
adoptare a deciziei.
Cei mai importanţi factori sunt:
1) calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale, individuale ale
conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaţia preţioasă de
concurenţii lor.
La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan
în sistemul lor de valori - economia, politica, ştiinţa, un pic de atenţie problemelor de
etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea şi după criterii naţionale:
- australienii - tip participativ, acordă multă atenţie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe forţă, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conducătorului faţa de subalterni şi
invers.
Unele companii îşi formulează valorile cu ţelul ca specialiştii în activitatea lor
să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stimă, atenţie faţă de consumatori:
- propunem producţie numai de calitate superioară, care satisface cerinţele
consumatorului;
- suntem interesaţi să-l ajutăm pe consumator;
- etica e mai preţioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).
2) Scopuri (ţeluri) agresive - să recunoaştem că trăim intr-o vreme unică,
suntem convinşi că anume producţia noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor
şi vrem să-i convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul şi aportul social:
- noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viaţa omului mai
confortabilă;
- noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-şi folosească mai
deplin capacităţile sale;
- producţia noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant şi monoton.
4) Realizările şi succesele individuale:
- căutăm şi credem în capacităţile şi calităţile fiecărui lucrător;
- suntem convinşi că lucrătorii noştri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul în echipă e mai important decât cel individual:
- noi ne susţinem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.
6) Calitatea perfectă - producţia firmei e de calitate, fapt care ne permite să
obţinem noi clienţi, stima şi devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea şi stimularea - îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:
- noi recunoaştem că stimularea trebuie să fie şi materială, şi morală;
- atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacţie de la
lucrul său.
8) Conducerea eficientă - pe primul plan - atitudinea conducătorului faţa de
subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere şi autoritate, cinste şi
onestitate.
II. Condiţiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiţii strict determinate - conducătorul ştie precis, prevede rezultatul
fiecăreia din alternative - profitul, cantitatea şi calitatea produsă;
- riscul - aşa condiţii, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaşte
probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obţinută, venitul căpătat,
circulaţia mărfurilor etc.
Pentru a înlătura riscul - informaţie suplimentară (de la stat, guvern, date
sociologice, despre inflaţie, preţuri etc., spionaj industrial, cercetări ştiinţifice);
- condiţiile ne determinate - e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea
rezultatelor. Decizii în probleme ştiinţifice, politice, prognozarea unor evenimente
sociale - moda (metoda experţilor);
- timpul şi schimbările în mediul ambiant - orice decizie e bazată pe informaţie,
eficienţa deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea
devreme nici prea târziu.
III. Barierele informaţionale - în multe cazuri informaţia necesară pentru luarea
unei decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.
Costul informaţiei - timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informaţiei,
cheltuieli legate de cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc. în aşa cazuri
conducătorul e obligat să aprecieze costul informaţiei căutate: dacă e avantajoasă sau
nu căutarea şi strângerea ei.
Se cunosc trei variante de dependenţă între profit şi cheltuieli de informaţie:

Schema 39. Dependenţa dintre informaţie şi profit în procesul


decizoriu.
profit ACheltuieli B profit ACheltuieli B profit ACheltuieli B

A: cheltuieli adăugătoare, profit suplimentar, limita timpului şi a capacităţilor


intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau şi profit suplimentar, însă numai până la un
timp anumit, după care nu se recomandă de căutat informaţie suplimentară;
C: în prima perioadă cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, însă în
perspectivă-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacităţile şi calităţile
managerilor superiori.
IV. Urmări neprevăzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient -
pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mări cheltuielile, în multe cazuri
creşte costul, se pierd clienţii vechi;
- pentru a lua o decizie trebuie încălcate unele legi, reguli - teoria nu
recomandă.
V. Interdependenţa deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde în
mare măsură de deciziile luate anterior.
Plecând de la cele spuse, putem trage următoarea concluzie. Luarea deciziei
este o artă de găsire a compromiselor.

9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.


Testul 1. Metodele discuţiei şi rezolvarea problemelor.
Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă că rezolvarea individuală a
problemelor este mai bună în unele cazuri, iar în altele rezolvarea problemelor în
grupă este mai adecvată.
Nivelul 1. Activitate în echipe mici (30 minute)
Nivelul 2. Discuţie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Profesorul va împărţi grupa în mici echipe. Fiecare echipă va
rezolva următoarele 4 probleme, în limitele timpului indicat.
Problema 1. (timp de 3 minute). Alcătuiţi cât mai multe cuvinte posibile din
literele ce se conţin în cuvântul “industrial” .
Problema 2. (timp de 5 minute). Treceţi prin toate cele 9 puncte numai cu 4
linii drepte fără a lua creionul de pe hârtie. Ridicarea creionului nu este permisă, dar
printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dacă o găină şi jumătate face un ou şi


jumătate într-o zi şi jumătate, cât timp trebuie pentru ca 6 găini să facă 12 ouă?
Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sumă în bugetul
său. El poate distribui banii săi astfel: (a) să plătească deodată tuturor angajaţilor
sume egale, (b) să dea fiecărui angajat în afară de salariu un anumit procent din
această sumă (egal pentru toţi angajaţii), (c) să se facă diferenţieri între aceste sume
după necesităţile angajaţilor ( de exemplu, dacă au persoane la întreţinere, bolnavi în
familie, etc.), (d) să se plătească sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) să se
plătească aceste sume în dependenţă de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de
a determina importanţa fiecărui criteriu (În procente). Toţi banii în surplus trebuie
distribuiţi/repartizaţi.
Nivelul 2. Reprezentanţii grupelor vor prezenta deciziile grupelor şi
răspunsurile la întrebări.
Întrebări pentru discuţie.
Pentru care din cele 4 probleme discuţia în echipă a fost cea mai binevenită?
Pentru care problemă discuţia în echipă a fost cel mai puţin de folos?
Pot fi unele probleme rezolvate mai uşor în grup decât individual?
Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual decât în grup?

Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluţionare a problemelor.


Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă natura modurilor de soluţionare a
problemelor şi stilul lor propriu de soluţionare a problemelor.
Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor)
Nivelul 2. Minilectură despre modalităţile de soluţionare a problemelor (10
minute)
Nivelul 3. Activitate în echipe mici (20 minute)
Nivelul 4. Discuţie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Acest chestionar este destinat să măsoare stilul de soluţionare a
problemelor a studenţilor. Studenţii trebuie să-şi amintească situaţiile în care ei au
luat anumite decizii şi ei trebuie să răspundă la fiecare relatare de la pag.58 luând în
cerculeţ numărul apropiat. Apoi trebuie să evalueze punctajul lor conform
instrucţiunilor de la pag.59.
Nivelul 2. Profesorul va explica studenţilor natura celor 4 modalităţi de
soluţionare a problemelor. (1) modul raţional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii,
(4) modul bazat pe sentimente, impresii, emoţii.
Nivelul 3. Profesorul va împărţi studenţii în echipe mici. Fiecare echipă va
trebui să-şi calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, să analizeze diferenţele
în punctajul individual, şi să răspundă la întrebări.
Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentanţii grupelor vor răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebări pentru discuţie.
Pentru care mod de soluţionare a problemelor punctajul este aproape acelaşi la
toate grupele? Pentru care deferă esenţial?
De ce trebuie să se ţină cont de diferenţele punctajelor individuale (ce provoacă
aceste diferenţe)?

În ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?


Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Afirmaţiile Acord Acord Nu sunt Dezacor Dezacor


total parţial sigur d parţial d total

Majoritatea persoanelor cred că eu sunt 5 4 3 2 1


obiectiv şi raţional
Majoritatea persoanelor vor spune că 5 4 3 2 1
sunt emoţional şi sunt într-o careva
măsură motivat
Majoritatea persoanelor cred că îmi 5 4 3 2 1
cunosc munca mea şi o fac cu multă
exactitate şi precizie
Majoritatea sunt de acord că sunt o 5 4 3 2 1
persoană complexă şi intelectuală
Am tendinţa de a mă concentra asupra 5 4 3 2 1
problemelor imediate şi îi las pe ceilalţi
să se preocupe de viitor
Mă strădui să-i mulţumesc/satisfac pe 5 4 3 2 1
ceilalţi şi uneori am nevoie de aprecierea
şi lauda celor din jur
Când mă confrunt cu o problemă, încerc 5 4 3 2 1
să analizez toate faptele (circumstanţele)
şi să le sistematizez
Nu mă interesează implicaţiile de 5 4 3 2 1
categorie importantă şi sunt deseori
plictisit (enervat) de implicaţii minore
Totdeauna sunt orientat mai mult spre 5 4 3 2 1
oameni decât spre sarcini
Înainte de a-mi consuma energia într-un 5 4 3 2 1
proiect, vreau să ştiu ce voi avea eu de la
aceasta
Deobicei rezolv problemele repede fără 5 4 3 2 1
a pierde mult timp analizând detaliile
Când am de făcut ceva, fac acest lucru 5 4 3 2 1
chiar dacă sentimentele altora vor fi
rănite în acest proces
Rutina mă plictiseşte şi prefer să am de- 5 4 3 2 1
a face cu provocări complicate
Sunt un bun judecător în cea ce priveşte 5 4 3 2 1
soluţionarea problemelor de către
ceilalţi
Nu las problemele să mă indispună 5 4 3 2 1
oricât de dificile ar fi
Îmi place să fac lucrurile pe care le 5 4 3 2 1
cunosc bine, dar mă simt bine încercând
să învăţ lucruri noi
Prefer armonia la locul de muncă şi nu 5 4 3 2 1
suferinţele, chiar dacă ele sunt necesare,
pentru eficienţă
Îmi place cu adevărat să rezolve 5 4 3 2 1
problemele noi
Învăţ repede, dar totuşi nu-mi plac 5 4 3 2 1
conceptele teoretice
Când este necesar nu măderanjează 5 4 3 2 1
dacă fac unele tâlhării, sau decizii dure.

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de soluţionare a


problemelor"
Transferaţi răspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe această foaie de
calcul şi sumaţi pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul
raţional este suma răspunsurilor Dvs. la afirmaţiile 3, 5, 10, 16 şi 19
Bazat pe
Modul raţional Modul intuitiv Bazat pe opinii
sentimente
3 4 2 1
5 8 6 7
10 11 9 12
16 13 14 15
19 18 17 20
Total:
Tema 10. Teoria şi organizarea managementului
american. Analiza managementului în cadrul firmei
“IBM”.
1. Modelul de conducere al firmei IBM.
2. Stilul de conducere al firmei IBM.
IBM este una din cele mai mari corporaţii din SUA şi din lume, sfera ei de
activitate cuprinde:
 producerea maşinilor şi mecanismelor pentru organizaţii;
 maşinile de calcul, maşinile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri,
xerox, calculatoarele.

10.1.Modelul de conducere al firmei “IBM”.


Modelul de conducere al corporaţiei IBM se compune din:
 sistemul de conducere;
 structura de conducere;
 metodele de conducere.
Sistemele da conducere diferă unul faţa de altul prin rolul acordat structurii.
Firma IBM a trecut prin două etape de organizare a sistemului de conducere.
La prima etapă - sistemul formal de conducere şi la a doua - sistemul neformal
(mecanistică, organizatorică-administrativă, tip de “fier”, tare), (organică,
psihologică-socială, structură moale).
Sistemului formal îi sunt caracteristice:
 ierarhia stricta;
 subordonarea între secţii la un nivel structural şi dirijarea din centru, adică
de tip liniar;
 subalternilor li se dau sarcini detaliate sub formă de instrucţiuni, reguli,
ordine;
 colaboratorii sunt stimulaţi în funcţie de îndeplinirea sarcinii conform
instrucţiunilor, regulilor;
 principalul pentru lucrător - executarea strictă a ordinelor şefului.
Sistemului neformal îi sunt caracteristice:
 permiterea acţiunii fără a se ţine cont de ierarhie;
 libertatea legăturilor orizontale;
 lucrătorul îşi formează postul singur, ne bazându-se pe instrucţiuni;
 subalternului i se dă sarcina, iar el o realizează după cum consideră de
cuviinţă;
 se stimulează iniţiativa, munca creatoare;
 principalul pentru lucrător este să rezolve problema şi să obţină rezultatul;
 realizatorul participă personal la luarea deciziei şi formularea sarcinii.
Diferenţa dintre aceste două sisteme, constă în faptul că, sistemul formal se
bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, iar cel neformal - pe microcultura
firmei. în cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal –
structura se supune lucrătorului.
A doua diferenţă dintre aceste tipuri de sisteme este că: sistemul formal se
creează şi se perfecţionează, înlăturând împotrivirea oamenilor, supunând omul
structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, în dependenţă de
calificarea, cerinţele, capacităţile lor. Ca să fie mai clară înţelegerea metodelor de
creare a sistemului format şi celui neformal putem aduce următorul exemplu:
Drumurile de trecere într-o grădină publică se fac de către constructori,
aşternând asfalt peste totul deodată, după principiile sistemului formal.
Sistemul neformal aşteaptă până ce oamenii fac cărăruşe apoi le asfaltează.
Sistemul neformal înlocuieşte sistemul formal, tot astfel precum munca fizică
este înlocuită cu munca intelectuală. Sistemul formal funcţionează atunci, când
procesul de muncă poate fi:
1. reglementat;
2. determinat cantitativ;
3. comparat.
asemenea condiţii de lucru sunt tipice la fabricarea producţiei de larg consum.
Dar astăzi aceste condiţii se schimbă, şi anume:
1) În economie scade ponderea producţiei industriale şi creşte sfera de
deservire, a cercetărilor ştiinţifice;
2) În industrie se micşorează partea producţiei de masă în folosul tehnologiilor
flexibile;
3) În producţie pentru executarea operaţiilor identice se aplică mecanisme
speciale.
Daci sfera folosirii sistemului formal se îngustează în mod obiectiv, factorul
principal ce condiţionează acest proces este nestabilitatea peţii. ;
În sfârşit, odată cu creşterea bunăstării materiale, dezvoltarea asigurării sociale,
amplificarea cerinţelor culturale se schimbă orientarea modului de trai, munca devine
nu numai un mijloc de existenţă, ci şi un mijloc de realizare a obiectivelor vieţii.
Sistemul formal se bazează pe nivelul mediu al lucrătorilor.
Sistemul neformal se bazează pe personalităţi.
Înţelegând aceste schimbări de ordin economic, psihologic-social, firma IBM
în managementul său foloseşte structura neformală, cea organică.
Dezvoltarea managementului cunoaşte câteva tipuri de structuri organizatorice:
 Liniară;
 funcţională;
 funcţional-liniară;
 devizională;
 matricială;
 program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiţionale, care s-au
dezvoltat în cadrul sistemului formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica decât practică.
Firma IBM utilizează structura organizatorică-devizională şi programe de
sarcini.
Structura divizională se construieşte după produs. Drept exemplu poate servi
corporaţia - mamă “I.S. Marketing and Service” - care poartă răspundere de
activitatea firmei IBM în SUA, sau conform principiului regional-corporaţia fiică
IBM “Lorld Treid” ce uneşte filialele IBM din alte ţări.
Principalul element al structurii organizatorice în corporaţiile americane, mai
ales în firma IBM, îl constituie secţiile.
Secţiile posedă următoarele drepturi:
 independenţă operativă;
 încheierea contractelor intre ele;
 primirea (obţinerea) profitului;
 autofinanţarea.
Structura “divizională” se completează cu structura “Program de sarcini”.
Esenţa acestei structuri, constă în aceea că sarcinile ce apar în faţa corporaţiei se
transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecţii;
 grupe de proiectare;
 grupe de sarcină;
 grupe de lucrători.
Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate în firme locale sau în firme interne,
în unităţi independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare
decât secţiile firmei de bază.
Însuşi “programul de sarcini” nu complectează structura organizatorică a
firmei după principiul “diviziuni”, dar o determină. De aceea structura organizatorică
a firmei IBM poate fi caracterizată “ca structură divizată în permanentă înnoire”,
construita şi dezvoltată după principiul programului de sarcini.
Acest principiu stă la baza metodei strategice a dirijării.
 Conducerea superioară a firmei IBM execută următoarele funcţii:
 luarea deciziilor strategice, ce determină dezvoltarea corporaţiei în
perspectiva;
 determinarea scopurilor în perspectivă;
 modernizarea;
 lărgirea producţiei;
 trecerea la producţia nouă;
 reorganizarea structurilor de conducere ale corporaţiei.

10.2.Stilul de conducere al firmei IBM.


Firma IBM are anumite particularităţi, care influenţează asupra formării stilului
de conducere. Cele mai principale particularităţi ale organizării conducerii în cadrul
acestei firme sunt următoarele:
 firma are o cultură de sine stătătoare, bogată în domeniul dirijării;
 invită la lucru specialişti, lucrători calificaţi, care după potenţialul
intelectual, sunt în stare să îndeplinească un lucru creativ;
 practică angajarea la lucru pe viaţă.
A doua particularitate o constituie controlul direct şi indirect asupra
lucrătorilor, ce se bazează pe:
 încredere;
 forma consensuală la luarea deciziilor;
 controlul metodelor ne financiare;
 controlul asupra numărului personalului constant;
 controlul asupra investiţiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativă, care se cultivă de peste 50 de ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, şi pe
10 ani.
Stilul de conducere în cadrul firmei IBM se bazează pe 10 principii:
1. Relaţiile de încredere intre manageri şi lucrători, ce contribuie la
flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica
managementului, şi anume: ocupaţia deplină. adică participarea personală la
constituirea viitorului firmei, îmbogăţirea conţinutului muncii lucrătorului,
acordarea posibilităţilor de dezvoltare personală în cadrul corporaţiei
puternice.
3. Politica ocupaţiei depline:
 politica corporaţiei în asigurarea ocupaţiei depline;
 aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care angajează la
lucru şi cei care vin să se angajeze la lucru;
 această politică dezvoltă la lucrători convingerea că toate acţiunile lor sunt
pentru binele firmei;
 această politică promovează optimismul în rândurile lucrătorilor;
 prin această politică se arată respectul firmei faţă de lucrători;
 folosirea lucrătorilor temporari sau prin contract, care sunt concediaţi în
primul rând, în caz de necesitate.
4. Intensificarea diversificării, îmbogăţirea locului de muncă:
 lucrătorul poate să aleagă sectorul de muncă în corespundere cu interesele
sale profesionale;
 lucrătorul poate să-şi adauge de sine stătător anumite funcţii în activitatea sa
ne consultându-se cu şeful;
 conducătorul trebuie să-i asigure subalternului său o activitate, care să-l
satisfacă pe acesta;
 lucratorul are dreptul la greşeli proprii.
5. Stimularea individuală a lucrătorului:
 se bazează pe cultura corporaţiei;
 este determinată de sistemul de priorităţi ale firmei;
 se efectuează sub formă de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale
firmei;
 are loc în baza aprecierii muncii, pornind de la discuţia, în care lucratorul şi
managerul determină totalurile activităţii.
6. Cariera universală:
 lucrătorul îşi schimbă locul, specializarea în cadrul firmei;
 IBM permite ca lucrătorul să-si facă cariera conform specializării sale în
(sfera de producere sau marketing) ;
7. Participarea personală a lucrătorului la luarea deciziilor:
 toţi membrii firmei participă la adoptarea hotărârilor, deciziilor;
8. Controlul:
 cifrele de control ce caracterizează toate direcţiile de activitate;
 schimbarea regulată a structurilor organizatorice.
9. Dezvoltarea culturii şi eticii firmei:
 clubul 100%;
 controlul secundar;
 lucrătorii-cetăţeni ai acestei firme.
10. Atitudinea “holistică” faţă de lucrători:
 conducerea formează modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii
corporaţiei;
 conducerea se stăruie să determine, care sunt necesităţile generale ale
colaboratorilor;
 rezolvarea problemelor de viată şi cele privind necesităţile lucratorilor, se
situează pe primul plan în activitatea managerilor firmei şi sunt direcţiile
prioritare ale lucrului cu personalul în cadrul firmei;
 managerii participă personal la rezolvarea problemelor de viaţă ale
lucrătorilor;
 formarea relaţiilor de “parteneriat” între lucrători şi conducători, între
managerul secţiei şi subalternul grupei, crearea unei atmosfere de încredere.
Trăsăturile de bază ale managementului firmei americane contemporane pot fi
determinate în felul următor:
 Sistemul de management în cadrul firmei IBM reprezintă o filozofie
specifica a firmei, unde exista celule organice în structurile firmei, ce se
dezvoltă în condiţiile revoluţiei informative.
Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel
de fundament, adică la nivelul persoanei, de aici rezultă şi importanţa personalităţii
individuale şi, în acelaşi timp, sunt susţinute structurile ce asigură pătrunderea
informaţiei.
Fiindcă la etapa contemporană, pentru lucrătorii firmei este foarte importantă
calitatea modului de trai, această formă de organizare - structura celulară va fi
dominantă în sistemul managementului, care se va baza pe:
 libertatea personală;
 responsabilitate;
 lucrătorii nu vor fi asiguraţi cu carieră rapidă;
 folosirea tehnologiei informative va mări viteza aplicării metodelor
contemporane de 3-5 ori.
Sistemul de management în cadrul firmei IBM se bazează pe încrederea fermă
în individualism:
 baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii
corelaţiei business - individualism;
 aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
 aceasta convingere trebuie s-o accepta şi lucrătorii;
 legăturile ierarhice se fac pe orizontală şi nu pe verticală;
 manageri! secţiilor trebuie să aibă contact cu celulele.
Un element primordial în sistemul managerial american îl constituie
programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:
Programul “Resurselor de dirijare” se foloseşte în cazul pregătirii managerilor
superiori:
a) candidaturile de manageri superiori se determină din rândurile managerilor
treptei de jos, sau ale managerilor secţiei;
b) ei sunt pregătiţi pentru cariera de “stea”, acest proces poate dura 10 ani, în
această perioadă candidaţilor li se oferă posturi unde ei îşi cizelează
experienţa şi deprinderile. în aceasta perioada ei au persoane, care le ajută,
îi călăuzesc.
Sistemul managementului în firma IBM utilizează la maximum
responsabilitatea - principiul transmiterii răspunderii.
Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea
părerilor opuse:
 managerii practică susţinerea opiniilor opuse;
 se creează posibilităţi anumite pentru o asemenea practică;
 lucrătorii semnează planul decizional de realizare a hotărârilor respective,
numărul semnăturilor este de 20-30.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe principii care asigura
cadre stabile, garanţia păstrării individualităţii lor:
 se practica plângerile anonime;
 principiile “uşilor deschise”, ce permit lucrătorului să converseze la direct
cu şeful sau;
 testarea sociologică a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste
cercetări apreciază cum se realizează programele firmei;
 toate rezultatele testării se analizează deschis şi se traduc în viata.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe un statut unic:
 lucratorul inferior, daca e profesionist şi destul de experimentat, vorbeşte la
egal cu managerul superior.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe munca unor cadre de
calificaţie superioara. Pentru pregătirea cadrelor firma cheltuieşte 5% din mijloacele
destinate întreţinerii firmei; pentru aceasta, firma:
1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personală a lucratorului;
2. Planifica dezvoltarea personală a lucrătorului la general şi în mod
individual. Se alcătuieşte un plan anual de pregătire a lucrătorului.
În sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt
îndelungate, iar realizarea lor rapidă, fiindcă fiecare a semnat decizia dată. Orice
colaborator pe parcursul discuţiilor poate să-şi exprime dezacordul şi să nu semneze o
anumită decizie.
Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale.
Schimbarea cadrelor se face regulat o dată în doi ani.
Tema 11. Metodele organizării sistemului de
management.
1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă;
2. Determinarea activităţii şi carierei universale.
3. Mecanismul funcţionării managementului Japonez.

11.1.Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă.


Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a
sistemului american de management şi cele ale managementului Japonez, aducem
câteva exemple din practica economică americană.
Preşedintele unei firme, care intră în componenţa a 10 din cele mai efective
firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va determina
în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns: “Totul va depinde
de cum vom reacţiona la faptul ca japonezii ştiu să organizeze sistemul de dirijare
mai bine decât noi”.
Un grup de manageri şi specialişti din secţia “Biuc” a corporaţiei “Gieneral
Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în
Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcţie a maşinilor.
Când a fost întrebat cum a atins el performanţa atât de bune pe piaţa japoneza de
automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt
desfăcute şi apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a calităţii.
Analizând activitatea uzinei din oraşul Flint, statul Micigan, ce aparţine firmei
“General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producţia de cea mai joasă calitate,
ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reuşit să aplice metodele formării
sistemului de management din Japonia, şi peste 2 ani uzina, care monta automobile
“Biuc”, a ieşit printre primele după nivelul de eficacitate şi nivelul de calitate, în
comparaţie cu celelalte uzine ale corporaţiei.
Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare şi a metodelor de
conducere a fost numită “Teoria Z”. Esenţa acestei Teorii se reduce la concluzia că
ridicarea eficacităţii producerii depinde de cei ce lucrează la această întreprindere.
Mult timp, în mod tradiţional, la dezvoltarea managementului în SUA o mare atenţie
se acorda:
 tehnicii, tehnologiilor noi;
 automatizării şi computerizării;
 metodelor de dirijare.
Însuşi factorului uman nu i se acorda atenţia cuvenită, forţa de muncă se
folosea în mod tradiţional, ca parte a forţelor de producţie.
Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul
progresului tehnico-ştiinţific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări
cosmice şi ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace
pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecţionat procesul de dirijare, de conducere a
relaţiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume
acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi în sistemul lor
managerial.
Problema productivităţii muncii depinde de modul de organizare a muncii în
colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu personalul.
Teoria «Z» propune câteva metode de soluţionare:
Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.
Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experienţa
firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea computerelor,
tehnicii şi subansamblurilor.
Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la
vicepreşedintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi
introdusă în toate secţiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat posibilitatea;
 se se afirme;
 să facă ceva important;
 să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.
După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informaţie, precum
că această procedură deja a fost elaborată de o secţie de la periferia firmei, însă
despre aceasta nu s-a ştiut. Evident, el a avut momente de îndoieli:
 să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să anunţe că
aceasta este deja elaborată;
 pană la urmă, el s-a dus la vicepreşedinte şi la informat că problema e deja
rezolvată şi, pentru folosirea ei în cadrul corporaţiei, e nevoie doar de unele
modificări. Specialistul ştia că adevărul lui va fi preţuit şi, în viitor, lui i se
va încredinţa o alta misiune nu mai puţin importantă. El nădăjduia că
sinceritatea sa şi adevărul vor fi apreciate just de colegii săi.
A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul
japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidenţa particularităţilor de caracter ale
lucrătorilor, relaţiile umane sunt foarte complicate şi schimbătoare.
De exemplu: Maistrul care ştie foarte bine muncitorii poate determina
compatibilitatea sau necompatibilitatea lor şi pe baza aceasta, se formeze grupuri de
lucrători, care vor lucra foarte efectiv.
Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile cantitative. şi
dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători, pornind de la tabela
rangului, atunci înţelegerea şi evidenţa caracterelor diferitor oameni nu va fi necesară,
dar productivitatea muncii va scădea.
Pentru a înţelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să
urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde
strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greşeala comisă la o etapă
a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate avea de
suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv şi productivitatea muncii va scădea.
De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl
efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează cu
ardoare, sistemul relaţiilor nu ţine cont de toate nuanţele muncii. Fiecare operator are
criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara locului de lucru,
numărul greşelilor admise, rebutul etc.
Dacă operatorul a făcut o inovaţie la strungul său, care va da eficacitate la o
altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoştinţă acest fapt altor
operatori, pe care operaţia dată îi priveşte. Dacă el va pleca de la locul de lucru va fi
amendat şi faptul - fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar fi, nu
poate să memoreze toate nuanţele procesului de producţie. Iar angajând încă un
maistru, apare problema coordonării funcţiilor.
Ieşirea a fost găsită după metoda japoneză:
Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de
calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul
producţiei, şi ei singuri ţin cont de toţi factorii ce influenţează asupra ridicării
eficacităţii muncii.
Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între:
productivitate – încredere - cointeresare, şi anume:
 încrederea şi înţelegerea faţă de colaboratori duc la ridicarea productivităţii
muncii.
Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să ştim: Ce
prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularităţile lui? Ce prezintă
organizarea muncii în firmele japoneze?
Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferenţa dintre dirijarea
Japoneză şi cea Americană.
O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajării
pe viaţă. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe aspecte ale
activităţii japoneze. Esenţa acestui sistem constă in:
 Firma organizaţia angajează muncitori o dată pe an, de regulă primăvara,
când tinerii absolvesc cursurile de studii;
 Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toţi are de
lucru. Cariera sau creşterea lucrătorilor se planifică la firma dată;
 Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primeşte la
lucru (nu poate fi angajată pe viaţă), unele firme nici nu angajează aşa
candidaturi;
 Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la ieşirea
oficială la pensie, firma îi garantează, în dependenţă de munca depusă,
ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;
 Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a
săvârşit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;
 Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte severă,
fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de muncă la o firmă
de acelaşi nivel;
 Împlinind vârsta pensionară, toţi lucrătorii pleacă la pensie, numai un număr
mic de manageri din eşalonul superior al conducerii rămâne;
 Ieşind la pensie, lucrătorul primeşte un ajutor mare bănesc, care este egal cu
salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul său vechi
de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viaţă;
 În ultimii ani firmele japoneze folosesc şi alte metode de relaţii cu
muncitorii salariaţi:
a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;
b) folosirea săptămânii reduse;
c) ieşirea la pensie înainte de termen;
d) folosirea concediului forţat.
Pentru a înţelege mai bine cum funcţionează acest sistem, trebuie sa ştiţi ce
prezintă structura economiei industriale a Japoniei:
A. înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau organizate
într-un grup, care se numea “Dzawbaţu”;
B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;
C. fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau
anumite companii, bunăoară, construcţia vapoarelor, topirea fontei, de
asigurare, comercială.
D. compania avea 100 de firme - sateliţi. Sateliţii erau firme mici cu 10-100
muncitori, care deserveau numai un client - firmă. Firmele-sateliţi nu erau
membre ale grupelor şi nu primeau ajutor de la stat.
Relaţiile între firme şi firmele-sateliţi se efectuau în modul următor:
 Satelitul vindea toată producţia firmei, iar firma avea numai un satelit, care
o asigura cu anumite resurse economice necesare.
Relaţiile dintre firmă şi satelit au fost şi au rămas foarte strânse, de exemplu:
sateliţii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru,
direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spaţiu. Un
asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest sistem a
fost lichidat, însă, stilul de relaţii de acest tip a rămas până astăzi.
Acest sistem de relaţii economice între firme s-a păstrat datorită băncilor,
firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă privilegii
în faţa partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au atins vârsta
pensionară, să fie trimişi în alte companii şi sateliţi. De aceea munca în cadrul unei
bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.
Cel care îşi începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creştere
foarte mică. în asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu situaţia,
când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic
pentru aceşti manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-au unde pleca
şi sunt nevoiţi să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie, sau să se duca să
trăiască în familia feciorului mai mare.
Ţinând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel,
încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.
O dată cu diferenţierea firmelor s-a produs şi diferenţierea studiilor superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învăţământ; pregăteşte
cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre Bancă şi
Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate prestigioasă
garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o anumită parte de
studenţi la facultăţile universităţii şi la sfârşitul studiilor, studenţii sunt deja selectaţi
pentru aceste firme.

11.2.Determinarea activităţii şi cariera universală.


Cariera managementului japonez, are următorul algoritm:
 10 ani el va primi acelaşi salariu şi premiu ca şi alţi 15 colegi ai săi;
activitatea lui va fi determinată după 10 ani de lucru, până atunci el nu va fi
avansat în post;
 anume procesul îndelungat al aprecierii managerului îl împiedica pe acesta
sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este
cointeresat să elaboreze aceste proiecte şi să insiste pentru realizarea lor.
 viitorul manager nu poate de sine stătător să-şi îmbunătăţească situaţia,
cariera, sau să primească un post pa socoteala altuia, el ştie, că activitatea sa
o să fie determinată după expirarea a 10 ani;
 lucrătorii din aceeaşi secţie, subdiviziune, ştiu că vor lucra toată viaţa
alâturi unul de altul, de aceea se strădui să fie îngăduitori unul faţă de altul.
 acest proces, foarte lent de determinare a tânărului specialist, le cultivă
oamenilor relaţii de încredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite
ca lucrătorul să fie apreciat obiectiv, conform capacităţilor sale individuale.
Structura unei secţii în firma japoneză, spre exemplu: secţia de realizare în
firma de automobile:
 Locul de muncă e o cameră mare cu câteva rânduri de mese lungi, la care
stau angajaţii, care rezolvă diferite problem legate de realizarea producţiei
în America de Sud, Europa. Şeful secţiei se află în capul mesei, managerul
stă la întrarea în cameră.
Postul oficial şi lucrul efectuat în cadrul firmelor japoneze de regulă, nu
coincid. Managerul secţiei deţine postul respectiv, dar conducerea activităţii şi
răspunderea pentru activitate sunt puse şi pe seama unui lider neformal. Anume
această necoincidenţă a postului formal şi răspunderii pentru activitatea practică
neutralizează relaţiile între puterea formală şi neformală .
Celui capabil i se încredinţează o sarcină de răspundere dar oficial postul
respectiv îl va primi atunci, când el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au
adus venit firmei în trecut vor fi mai apreciate decât concurentul tânăr. Acest proces
îndelungat de avansare îi determină pe viitorii manageri să aştepte răbdător momentul
lor de avansare.
Dar cum se întâmplă că lucrătorul tânăr acceptă răspundere mare şi mari
dificultăţi fără recompensă? Toţi lucrătorii sunt împărţiţi în grupe. Fiecare lucrător
din structura ierarhic superioară şi inferioară colaborează în mai multe grupe - circa
80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucrează în contact direct, şi cu toate că
numărul de oameni se schimbă, toţi ştiu că fiecare va participa la activitatea multor
grupe.
Membrii grupei ţin cont de:
- activitatea şi rezultatele colegilor;
- cultura organizatorică şi etica managerială;
- relaţiile neformale, influenţa liderului.
Grupa influenţează asupra convingerilor, comportării faţă de lucru şi propriilor
aprecieri ale angajatului.
Firma japoneza, angajând, de regulă, numai tineri lucrători, incluzându-i în
grupe şi ţinând cont de influenţa grupei educă viitorii manageri în spiritul firmei, le
cultivă devotamentul faţa de firmă. Important pentru acest sistem este faptul, că
soarta viitorului manager o decid colegii săi, pe care nu-i poţi impune, forţa, aceasta
metodă este reglorul principal al comportării viitorilor manageri.
O trăsătură importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul
că acest sistem determină dinamica carierei fiecărui specialist.
Candidatul tânăr timp de un an este elevul unui manager, el se întâlneşte cu
oamenii, studiază situaţia, îndeplineşte diverse misiuni, sarcini.
După asta el este trimis în una din filialele băncii unde studiază operaţiile
bancare, munceşte de rând cu lucrătorii bancari, operează cu informaţii, documente,
primeşte vizitatori.
Apoi el din nou este chemat la Banca centrală pentru a studia operaţiile
bancare comerciale, procesul acordării creditelor firmelor mari. şi din nou este trimis
la filială, unde studiază problemele departamentului de creditare: cum se oferă
împrumuturi persoanelor şi altor consumatori, întreprinderi mici. După acea iarăşi
este trecut la Banca centrală, de data aceasta în secţia de cadre. Acest proces de
studiere a activităţii practice de viitor ţine 10 ani, apoi el poate să devină şef de secţie,
aplicând relaţiile “oiabun cobun”. în acest post, el va fi trimis iarăşi la filială, după
care va fi întors la Banca centrală în secţia internaţională, unde se va ocupa de
coordonarea necesităţilor firmelor japoneze, de operaţiile bancare cu SUA, Franţa şi
alte ţări.
Din acest moment lucrătorul tânăr devine manager de calificare foarte înaltă, în
stare să efectueze orice operaţie bancară, în orice filiala a Băncii centrale. Procesul
schimbării posturilor în cadrul angajării pe viaţă îi vizează pe toţi lucrătorii şi
managerii şi este de fapt o carieră universală.
11.3.Mecanismul funcţionării managementului firmei
japoneze.
Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze, are la bază teoria
dirijării, formarea scopurilor şi metodelor de realizare a acestora.
Scopurile sunt formulate în baza sistemului de valori de către conducătorii
firmei, personal, clienţii şi reprezentanţii firmei, funcţionarii aparatului de stat, care
reglementează viaţa businessului.
Metodele se determină prin intermediul convingerii că deciziile adoptate
trebuie să aducă venit.
Acei manageri, care pătrund în esenţa mecanismului managerial japonez, se
prezintă ca adepţi ai teoriei “valorilor şi convingerii”, din direcţiile generale ale
acesteia se deduc reguli şi scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firmă
aparte, în dependenţă de condiţiile concrete în care acestea funcţionează. Doi
manageri care înţeleg teoria de bază, în practică vor deduce reguli identice, care vor
permite revederea situaţiei concrete, în care funcţionează firma.
Această teorie permite de a controla la concret reacţia angajaţilor firmei la
problemele specifice şi permite coordonarea lor. Această teorie nu este directă, ci are
mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura generală a firmei, sau prin
stilul de conducere.
Cultura, stilul de conducere a firmei conţin:
 totalitatea de simboluri;
 ceremonii;
 climă social - psihologică din firmă.
O parte a funcţionarii mecanismului managerial în firmele japoneze este
adoptarea deciziilor.
Deciziile în cadrul firmelor japoneze se iau în colectiv. Relevarea variantelor
posibile a deciziei e obligaţiunea tânărului specialist. Preşedintele şi vicepreşedintele
firmei de regulă ştiu alternativele posibile şi necesare, însă misiunea tânărului
specialist este ca el să modeleze aceste alternative.
În procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie să se ia decizia, el se va
adresa tuturor colegilor săi, ca să le afle părerea. Expunând opiniile privind
rezolvarea problemei, tânărul specialist îşi va expune şi propria opinie.
Natural, pregătind propuneri, se comit şi greşeli. El poate sa propună din punct
da vedere tehnic şi politic variante imposibile şi multe momente ce nu vor fi luate în
consideraţie. Managerii cu experienţa nu participă în mod direct. în decursul
termenului, managerul lucrează în mod independent.
La corectarea greşelilor se pierde mult timp, multă energie şi mijloace, dar
sistemul managerial recurge la aceasta procedură, fiindcă se ştie că aceasta se poate
solda cu idei noi pentru firmă.
În sistemul managerial al firmelor japoneze se consideră, că practica executată
de un tânăr manager îi aduce acestuia mal mult folos, decât lecţiile teoretice ţinute de
managerii profesionişti.
La sfârşit propunerea este înregistrată şi este difuzată în firmă. Se formează un
grup din 3 persoane, care trebuie să asculte opiniile tuturor şefilor de secţii şi, când
propunerea se modifică, grupul iar ascultă toate opiniile, acest proces are loc atâta
timp, până se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte
60-80 lucrători şi manageri ai firmei.
La fiecare etapă materialele referitoare la propunere le legalizează managerul.
Când procedura ia sfârşit, documentul este acoperit cu semnături şi aceasta înseamnă
că el e coordonat.
Americanii spun despre japonezi: “Dacă vreţi să luaţi o decizie împreuna cu ei,
spre exemplu cu privire la realizare, în 2 zile, pregătiţi-va pentru 2 săptămâni.
Adoptarea deciziilor la japonezi durează o veşnicie”.
Japonezii spun despre americani: “Americanii iau decizii repede, dar puneţi-i
să realizeze vre-o decizie repede, şi veţi vedea ca lucrul acesta va dura o veşnicie”.
În procesul luării deciziilor în Japonia nu se indică cine anume le va realiza,
răspunderea este colectiva.
În SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicându-se instanţele,
determinându-se posturile, funcţiile, numindu-se persoanele, care răspund concret de
realizarea lor şi, sunt conturate limitele răspunderii şi competenţei.
Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze şi
americane.
Managementului japonez îi sunt caracteristice:
 angajarea pe viaţa;
 determinarea treptată şi îndelungată a activităţii lucrătorului;
 activitatea nespecializată;
 mecanisme de control fine, neformale;
 luarea deciziilor colective, răspunderea colectiva;
 comportare umană faţă de subalterni (factorul uman în dirijare).
Managementului american îi sunt caracteristice:
 angajarea la lucru pe termen scurt;
 aprecierea rapida şi avansarea;
 mecanismul cantitativ şi formal al controlului
 activitate specializată îngustă;
 luarea deciziilor în mod individual;
 răspunderea individuala;
 factorului uman la dirijare i se acorda atenţie secundară.
Tema 12. Strategia şi structura firmelor japoneze.
1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de
management.
2. Strategia “Produs-piaţă”;
3. Dirijarea multinaţională.

12.1.Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării


sistemului de management.
Se ştie, că particularitatea esenţiala a sistemului japonez de valori este
orientarea le echipa şi devotamentul faţa de organizaţie.
Pentru a ne convinge încă o data de aceasta, să analizăm rezultatele sondajului
sociologic. Tinerii muncitori şi manager japonezi au fost solicitaţi sa răspundă la
întrebarea: “âşi va jertfi oare lucratorul viaţa personala în numele firmei?” -
- “da” au răspuns - 25%, “posibil da” -44%, “nu” -28%.
La întrebarea: “Care este cel mai valoros izvor al vieţii?”. Răspunsurile au fost
următoarele: (vezi Tabelul 4.)

Tabelul. 5. Valorile morale.


Viaţa în afara
Ţările Lucrătorii Munca, %
serviciului, %
Tineri 18-20 ani 38 48
Japonia
Maturi peste 35 ani 65 27
Tineri 25 63
SUA
Maturi 34 51
Marea Tineri 23 60
Britanie Maturi 27 60

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem că modul de viaţă în


domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebeşte prin
multe momente de psihologia americanilor, europenilor şi englezilor. Toate acestea
influenţează asupra formării sistemului de conducere.
Structura mediului exterior ce influenţează asupra managementului japonez
poate fi reprezentată de:
 mediul sociologic;
 sistemul politic;
 sistemul cercetărilor ştiinţifice;
 sistemul economic.
Din particularităţile mediului exterior japonez menţionăm. Cheltuielile pentru
întreţinerea guvernului în Japonia, SUA şi Marea Britanie sunt 1:1,8 şi 1:2 respectiv.
Lucrătorii ocupaţi la serviciu de stat 1:2,1 şi 1:2,4.
În Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, în SUA-23%, în
Anglia - 57%. Numărul zilelor pierdute din cauza grevelor în Japonia e mai mic decât
în SUA şi Anglia şi mai mare decât în Germania.
Firma japoneză depinde de structura capitalului, ce stă la baza ei, 80% - capital
bancar şi 20% - capital particular.
Capitalul bancar se formează din rata economiilor şi bani depuşi la păstrare, ce
este foarte mare în bancă, circa 20% din venit, în SUA şi Anglia 7-10%. Aceste
economii se constitui din 40% premii, primite vara şi iarna.
În Japonia lumea ţine banii la bancă şi nu în hârtii de valoare, fiindcă e sigură
de stabilitatea politicei financiare a statului.
Capitalul corporaţiei este capital de împrumut bancar. Partea capitalului
particular în mediu alcătuieşte 20%. Banca nu se amestecă în managementul firmei.
Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:
 dirijarea strategică;
 dirijarea generală;
 dirijarea secţiilor;
 dirijarea producţiei concrete.
Primele două niveluri se numesc management superior sau top management.
Funcţiile managementului superior sunt:
 determinarea sistemului de valori şi a scopurilor ale firmei, ţinând cont de
interesele acţionarilor şi ale altor proprietari;
 determinarea activităţii şi relaţiilor cu mediul înconjurător sau luarea
deciziilor în cadrul strategiei “Produs – piaţă”;
 îndeplinirea funcţiilor de organizare, formarea structurii organizatorice şi
selectarea cadrelor de bază.
Astfel, dirijarea superioară influenţează asupra strategiei, structurii şi
funcţionării firmei.
La nivelul dirijării strategice firma dispune de două organe:
 consiliul de directori;
 organul de revizie.
Organul de revizie este un organ formal, care se adună conform programelor
stabilite din timp. în Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el
constituie o simplă formalitate. Consiliul de directori se adună odată în luna şi ia
decizii în chestiuni de mică importanţa; acest organ se formează numai pentru
respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discută şi se aprobă
foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezintă pentru
aprobare planurile la Consiliul de directori, în SUA - 35%, în Anglia - 64%.
Organul de conducere în firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul
de dirijare în Japonia este alcătuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul
superior şi înfăptuieşte dirijarea operativă a firmei. în diferite firme se folosesc
diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare
(consiliul de administraţie), adunarea şefilor de secţii.
În Japonia “Comitetul de dirijare” ca organ de luare a deciziilor a apărut în anii
‘50 şi această formă de dirijare s-a răspândit foarte repede. Numărul mediu al
membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:
 Preşedinte;
 Vicepreşedinte;
 directorul - administrator principal;
 - 6 directori - administratori.
Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor în numele firmei, primesc
dările de seamă formulează indicaţiile.
De exemplu: în firma “Canon”, majoritatea celor 10 membri ai comitetului
sunt conducători de secţii. în această situaţie comitetul, prezintă o corelaţie a
consiliului conducerii generatei firmei şi consiliului secţiilor. Comitetul este convocat
o dată pe săptămână, marţi dimineaţa sau luni după amiază. Aparatul comitetului îl
constituie secţia de planificare, care pregăteşte ordinea de zi a şedinţelor şi
materialele necesare.
Deci, din cele spuse mai sus reiese, că “comitetul de dirijare” - este un organ
decizional.
Puterea Preşedintelui în diferite firme variază, ea poate fi reprezentată ca:
“Preşedinte” - teatrul unui actor, “Preşedintele” - numai ascultă opiniile şi rar când îşi
expune opinia sa.
În SUA şi Anglia o asemenea formă de organizare ca “Comitetul de
conducere” nu e prea populară. Dar în prezent această formă se răspândeşte tot mai
mult în ierarhia superioară mai ales când apare necesitatea de a lua o anumită decizie.
în firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:
 aparatul preşedintelui;
 comitet executiv;
 comitet de planificare.
Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.
În firmele diversificate, ce se ocupă de editarea ziarelor, membrii comitetelor
sunt:
 preşedintele cârmuirii (directorul-administrator);
 vicepreşedintele;
 preşedintele.
În firma multinomenclaturală, care se ocupă de producerea electricităţii,
comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal şi este alcătuit din:
 directori-administratori;
 preşedinte;
 vicepreşedinte responsabil de dirijare;
 ex-director administrator.
Ei se întrunesc odată în săptămână, iau decizii colective. O asemenea formă de
organizare a lucrului în ierarhia superioară este nouă. Comitetul de dirijare în cadrul
managementului japonez şi al managementului firmelor americane diferă prin:
 nivelul împuternicirilor;
 faptul, că sunt alcătuite din conducători diferiţi. (de post) ;
 faptul că în firmele japoneze, o răspândire largă o are luarea deciziilor în
grup la toate nivelurile;
 funcţiile în firmele americane sunt determinate mai clar;
 numărul membrilor în firmele nipone este mai mic.
La etapa actuală în Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completează cu formarea unui comitet suplimentar în care intră 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
 40% firme au sistemul de două grupe;
 20%- două tipuri de consfătuiri;
 40% - un comitet de dirijare.
În firmele specializate - un comitet.
În firmele diversificate - două comitete.
Luarea deciziilor în grup constituie o particularitate a managementului japonez.
Folosirea metodei de luare a deciziilor în grup, în managementul superior al firmelor
japoneze, are avantajele sale:
1. În hotărârea colectivă se acceptă un nivel mai înalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectivă este necesar de a poseda o informaţie
mai profundă. Posedarea integrala şi profundă a informaţiei permite de a
raţionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care participă la formularea şi luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare şi atunci decizia adoptată se
transmite în ierarhia de jos mai efectiv.
În managementul japonez directorul are o anumită însemnătate ca conducător
în ierarhia de sus a firmei. Acest cuvânt “director” se referă la:
 preşedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;
 preşedinte-directorul principal;
 directori-administratori - conduc câteva secţii;
 directori-şefii de secţii.
Managementul strategic formează scopurile firmei, scopul este formulat de cei
care poseda:
 resursele de bază;
 sistemul de valori.
Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează în 4
niveluri la firmele japoneze:
1. Rentabilitatea;
2. Productivitatea;
3. Răspunderea în faţa societăţii;
4. Inovaţiile;
5. Poziţia pe piaţă;
6. Resursele materiale şi financiare;
7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.
I. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei, cuprind
prima şi a doua direcţie;
II. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie;
III. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie;
IV. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.
În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin standardul
comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau “filozofia dirijării”.
Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se
formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei.
De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale:
 Maţuşita electric – negociatori;
 Hitachi - cavaler din provincie;
 Mitubisi electric – domn;
 Toşiba – gentelmeni;
 Sony - cobai.
Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai
jos:

Schema 40. Sistemul scopurilor în firmele japoneze.

Scopurile de bază. Scopurile şi Scopurile şi Scopuri şi


Direcţiile principale direcţiile direcţiile politico- politici pentru
ale politicii politicii pentru economice pentru funcţionarea
economice a firmei. strategia formarea strategiei organizaţiei
Răspunderea socială "Produs-piaţă"

Valori interne şi Funcţionare


standarde

Firmele japoneze au o orientare socială nu numai declarata, dar şi de facto:


1. În 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice şi
militarizate. Conducătorii businessului au răspuns la această cerinţă;
2. 1914. Mişcarea muncitorească a arătat, ca nivelul de trai al muncitorilor e
foarte jos şi proprietarii au înaintat drept una din sarcini - bunăstarea
muncitorilor;
3. 1945. Reconstrucţia economiei - conducătorii businessului au primit această
sarcină drept misia importanta. Scopul naţional era atingerea nivelului
ţârilor dezvoltate, cum ar fi SUA;
4. Anii 1960, managerii declară că firma deserveşte societatea, necesităţile ei.
Spre exemplu: în firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază
cuprinde:
1.1. Crezul de afaceri;
2.2. Scopurile de lunga durată;
3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.
1.1. Crezul de afaceri:
I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:
a) de a fi membru al societăţii industriale;
b) noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor;
c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă.
II. obiectivele fundamentale:
a) Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului;
b) Profitul câştigat în corelare cu bunăstarea;
c) Concurenţa onesta pe piaţă;
d) Convinabilitate pentru firmă, furnizori, intermediari şi acţionari;
e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.
III. Spiritul (modul de comportare al angajaţilor).
a) Cinstit şi devotat;
b) Armonia şi colaborarea;
c) Amabil şi modest;
d) Lupta pentru îmbunătăţire;
e) Adaptarea şi priceperea;
f) Recunoştinţa.
2. 2 Scopuri de lungă durată includ:
a) Ritmul creşterii;
b) Profitul;
c) Cota pe piaţă.
3. 3. Politica de lungă durată.
Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:
I. Separarea managementului de la proprietate;
II. Managerii firmei de regulă activează toată viaţa într-o firmă;
III. Top managerii sun garanţii carierei a middle managerilor, iar middle
pentru lower;
IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să
influenţeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate la
bursă, 30% de acţiuni le posedă persoanele particulare, instituţiilor
financiare le revin 40% şi 30% firmelor. Cei mai mari acţionari sunt:
băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite ca ele să deţină mai
mult de 10% de acţiuni într-o firma. Acest aspect al politicii economice
guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindcă baza
capitalului firmei o constituie multe bănci, cărora le aparţine câte 5-10%
de acţiuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza
capitalului investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul
firmei. în Japonia riscul înghiţirii unei firme de alta este foarte mic, de
aceea căderea cursului acţiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de
exemplu, în SUA.

Tabelul. 6. Tipologia cadrelor de conducere.


Corporaţiile ne financiare sunt furnizorii şi realizatorii producţiei firmei şi ele
depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma să
aibă o politică stabilă.
Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al
sistemului de management pe baza firmei “Maţuşita electric”).
 candidatul la post studiază istoria, producţia, structura organizatorică a
firmei şi politica fiecărei secţii, care se conţine într-o broşură;
 ca candidatul să obţină calificarea tehnică necesară, pentru a însuşi filozofia
firmei, a studia şi a înţelege scopurile şi politica firmei, firma îi acordă un
termen de 8 luni;
 În fiecare dimineaţă pe toate secţiile, se interpretă imnul firmei şi în cor se
recită 7 porunci, pe urmă unul din angajaţi îşi spune părerea despre lucru,
activitatea în secţie;
 lozinca anului este instalată sus şi este văzută de toţi;
 de Anul Nou se organizează adunări pentru toţi, preşedintele consiliului de
directori împreună cu preşedintele firmei anunţa politica de bază pe anul ce
vine. Se examinează planul strategic. Se oferă informaţii cu privire la noile
direcţii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.
Firma “Seico” înfiinţată în anul 1892, producătoare de ceasuri, foloseşte
următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:
 întocmeşte o broşura pentru angajaţi;
 convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineaţă pentru a cultiva politica
firmei la angajaţi;
 organizează activitatea cercurilor calităţii;
 angajaţii formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea,
cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaţiile umane;
 fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;
 lozinca uzinei – “ne străduim să obţinem încrederea consumatorului,
perfecţionarea n-are limite”.
 atmosfera festivă a decorării liderului şi atitudinea binevoitoare faţă de
ideile sale noi;
 În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broşură cu
un volum de 30-150 pagini;
 revista firmei se publică lunar;
 ideile principale sunt reflectate în lozinci;
 se practică campaniile de tipul “Ziua calităţii”;
 adunări de dimineaţă - operativă;
 toate tipurile de învăţământ;
 felicitările, obligatorii, a preşedintelui cu ocazia sărbătorilor;
În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei şi
culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii
firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat,
predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la
cunoştinţă angajaţilor prin sistema de observaţii şi în managementul englez. în
genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de afaceri.
Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile şi se redă sub
formă de obligaţii ale firmei faţă de societate, consumator, furnizor şi angajaţii.
Simţul valorilor firmei la lucrători e foarte individual şi chiar, dacă filozofia firmei
este publicată ea nu acţionează ca metodă a managementului pentru cultivarea
spiritului firmei, stilului ei.

12.2.Patru strategii “Produs-piaţă”.


Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a
firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei.
Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:
Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:
I. Strategia nomenclaturii producţiei;
II. Integrarea verticală;
III. Dirijarea filialei din străinătate;
IV. Strategia de concurenţă.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se
respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume
cumpărătorii;
2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul
controlului firmei asupra producţiei;
3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în
alte ţări;
4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a
firmei pe piaţă.
Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):
1. Firma unui singur produs - S;
2. Firma cu produs dominant – D;
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;
4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;
5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;
6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.
1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din
întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;
2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai
mult de 70%.
Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin”
textile din poliester şi nailon -70%.
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin
de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea
generală.
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin
de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de
realizare a firmei.
Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva
magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt
legate prin realizare.
“Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse
dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a
produsului diferit.
5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota
unui produs este de pesta 70%.
Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt
dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării
depăşeşte 70%.
6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70%
constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent
de tehnologie. Astfel, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a
nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în
funcţie de folosirea tui.
În firmele japoneze tendinţa generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de la
produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului unui
produs nou şi trecerea la firmă universală.
De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent şi mai
puţine firme cu produs diversificat.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie
lupta de concurenţă. Dacă produsul firmei îşi pierde eficacitatea, ea se orientează spre
alte sfere.
Firma “Miţui şipbilding” de la construcţia vapoarelor a trecut la producerea
utilajului industrial şi construcţiilor de oţel pentru a compensa factorul incertitudinii
cererii şi pentru a lichida baza nestabilităţii.
Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru şi era o firmă specializată,
dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului şi a devenit firmă cu produse
independente, însă producţia de petrol a crescut rapid şi a devenit firmă cu produse
dominante. Ritmul creşterii în 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor
neferoase continua să se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase şi ritmul
creşterii lor este scăzut - 13% în aceeaşi perioadă.
Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.
În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea motoarelor
ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.
În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme
străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea
generatoare, hidro-turbine, pompe. în aceasta perioadă au crescut comenzile militare
şi pentru a satisface aceste cerinţe “Hitachi” a început să producă mijloace de
legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe
baza înghiţirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.
După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei şi
construcţia vapoarelor. Conducerea firmei şi-a dat seama că viitorul ei este utilajul
electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de
politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licenţe pentru producerea
generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice, de la “General Electric”, a
computerelor şi tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of
America” şi alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se
ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.
Grupul acesta de produse a devenit direcţia principala a acestei firme.
Astăzi “Hitachi” propune 5 grupuri de produse tehnologice:
 utilaj electric pentru industria grea;
 utilaj electric de deservire, uz casnic;
 aparate electronice şi mi)toace de legătură;
 utilaj industrial;
 utilaj de transport.

12.3.Dirijarea multinaţională.
În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanţă-
sistemul dirijării multinaţionale.
Managementul multinaţional se creează pentru: lărgirea sferei de producţie,
pentru mărirea volumului de realizare şi al profitului, stabilizarea eficacităţii
companiei japoneze-mamă.
Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinaţional:
I. Firma, producţia şi realizarea căreia este limitată la ţară unde se află firma-
mamă.
 Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat
asupra pieţei interne;
 Această firmă are realizarea şi producţia pentru export în volum de 10%.
 Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hârtie, metale feroase.
II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:
 cota exportului constituie mai mult de 10%;
 cota producţiei realizate peste hotare - mai puţin de 10%;
 50 firme din 102.
În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oţelului,
constructoare de maşini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesită
un nivel ştiinţific avansat.
III. Firme multinaţionale.
 Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs este
de 10% din volumul total al producţiei;
 Compania-mamă posedă 25% din acţiunile filialelor;
 Din 102 firme au fost evidenţiate 18.
Firmele cu sistem de management multinaţional practica patru tipuri de filiale:
I. Filiale ce se orientează spre piaţa internă - 78%;
II. Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei. Funcţionează ca
centre de producere şi producţia lor se exportă în alte ţări - 15%;
III. Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă - 6%;
IV. Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia şi structura
managementului multinaţional japonez pot fi reprezentate prin schema
28.

Schema 41. Strategia şi structura managementului multinaţional


japonez.

Scopuri de bază Scopuri secundare

Filiale ce se orientează spre


piaţa internă.
Din punct de vedere a
Filiale ce se orientează spre companiei-mamă: volumul
asigurarea cu resurse a realizării, pentru stabilitate.
companiei-mame. întărirea preţului mărcii.
Filiale ce se orientează spre A cerceta de pe poziţii ale
eficacitatea producţiei. companiei multinaţionale.
Filiale ce se orientează spre
colaborarea economică

Pentru a înţelege ce prezintă sistemul managementului multinaţional în cadrul


firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica, interacţiunea
şi relaţiile filialelor cu firma mamă.
Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piaţa internă fabrica producţie
care înlocuieşte producţia respectivă de import în ţara unde se află. Pornind de la
datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78% din
filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250
companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile de
prelucrare. Filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia produce televizoare pentru
realizare în această federaţie.
Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme
integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parţial aceasta este posibil ca
rezultat al apropierii producţiei de piaţa de desfacere şi fiindcă schemele integrale
sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Maţusita” din Marea Britanie ce
produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurenţă, fiindcă are
cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alţi producători de televizoare şi îşi
realizează producţia în ţările “Pieţei comune”.
Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic
al acestor filiale se explică prin faptul că obţinerea resurselor de către multe companii
se efectuează şi prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de acţiuni.
Colaborarea economică - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricărei filiale
şi acest scop în anumite condiţii devine principal în politica de investiţii a companiei-
mame.
Internaţionalizarea influenţează asupra funcţionării companiei-mame şi asupra
eficienţei sistemului comun de management “Compania-filială”.
Succesul filialei se determină pe baza produsului obţinut prin activitatea
comună:
 nivelul înalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale,
fiindcă asigură prioritate tehnică în producerea mărfurilor de calitate
superioară. Aşa succesul filialelor firmelor “Maţusita” şi “Sony” se explică
prin forţă tehnică a companiilor mame. Eşecurile filialelor companiilor de
textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.
 Al doilea aspect important pentru managementul multinaţional îl constituie
transmiterea sistemului de conducere al corporaţiilor japoneze în filiale, pe
baza deplasării managerilor japonezi. Analiza activităţii filialelor a arătat,
că dacă conducerea în filiale o prezintă managerii nejaponezi, activitatea
economică a filialelor este ne satisfăcătoare. De exemplu: activitatea filialei
“Daivas eico” producătoare de plase de pescuit, care este situată în Scoţia,
Pentru transferarea reuşită a tehnologiei şi asigurarea ratei profitului trebuie să
fie folosite raţional metodele de organizare şi control ale companiei-mame.
Un element important în managementul multinaţional îl constituie centrul
strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are
următoarele stadii de dezvoltare:
1. Înfiinţarea filialei în străinătate se înfăptuieşte sub conducerea secţiei de
producţie sau secţiei de realizare;
2. Se formează secţia internaţională a corporaţiei pentru efectuarea controlului
filialei;
3. Organizarea globală. Secţia de produs sau secţia teritorială controlează
filialele din străinătate şi întreprinderile în cadrul ţării. Nu există nici o
deosebire în ce priveşte metodele de control;
4. Organizarea dirijării după matrice, pe baza căreia întreprinderea-fiică este
controlată de secţiile de produse şi cele teritoriale. Corporaţiile japoneze la
aceste tipuri universale mai adaugă câteva tipuri specifice ce le sunt
caracteristice numai lor;
5. Filiala este dirijată de secţia de producţie sau de produs;
6. Filiala este dirijată de secţia de export;
7. În cadrul sistemului de matrice filiala este dirijată de secţia internaţională şi
de producere sau de produs.
Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste
hotarele ţării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerţ sub
controlul secţiei de export. în cadrul corporaţiei, la care volumul exportului este
foarte mare, sub conducerea secţiei de export se formează o filială de producţie în
străinătate de tipul 2, dar producţia se controlează de secţia de producţie şi sistemul
de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerată
organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creşterii investiţiilor secţia internaţională
organizează şi controlează şi filialele de producţie şi firmele de comerţ-fiice. Filiala
este controlată şi de secţia de producţie, de aceea tipul de conducere este organizaţia
de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele “Maţusita”, “Soni”, “Hitaci”,
“Adzimonoto”.
Activitatea secţiei internaţionale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că
condiţiile sociale în Japonia şi alte ţări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a
învinge dificultăţile este necesară o dirijare specială a secţiei internaţionale a
corporaţiei.
“IBM” foloseşte o mie de specialişti străini în organizaţia sa centrală şi mulţi
străini în calitate de manageri şi administratori. “Royal datci – Shell” şi “Iunilever”
de asemenea au manageri şi administratori din două ţări. Aceste cazuri constituie mai
degrabă o excepţie decât regulă, multe corporaţii americane şi cele vest europene au
puţini străini în eşalonul de sus al corporaţiei internaţionale, spre exemplu în cele
engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt străini.
În corporaţiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de
conducere şi la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de
manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaţionale, ca
renumitele “Maţusita” şi “Torai”.
Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2 explicaţii:
1. Managerii străini rar posedă limba japoneză;
2. Preşedintele corporaţiei japoneze este propus din rândurile managerilor
corporaţiei. Postul de preşedinte are un statut important social şi de aceea
este rezervat numai pentru managerii japonezi.
Prezintă interes procesul de control în relaţiile companie – filială. Categoria
control nu întotdeauna e acceptată de angajaţii din filiale, însă controlul este necesar
pentru transmiterea cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice şi a experienţei avansate în
domeniul organizării procesului de producţie, precum şi pentru corela succesul între
compania mamă şi filială.
Sunt acceptate toate metodele de control:
 posedare acţiunilor;
 creditele;
 deplasarea directorilor !a filială;
 transmiterea tehnologiei şi conducerea prin metodele de realizare.
În mediu cota acţiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în filiale
este mai mică decât în corporaţiile internaţionale, cele americane sau engleze. Cauza
este evidentă:
 corporaţiile japoneze au mai multe filiale în ţările ce se află în curs de
dezvoltare;
 Ţările în curs de dezvoltare limitează nivelul posesiuni acţiunilor de către
străini.
De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investiţiilor permit
să posezi 100% acţiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de prioritate,
la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.
Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului:
Stadiul 1. Crearea firmei de comerţ. Mai întâi se formează reţeaua de realizare
şi pe urmă filiala de producţie. Integrarea producţiei şi realizării se efectuează prin
coordonarea activităţii firmelor de comerţ şi producţie.
Stadiul 2. Se formează compania regională ce uneşte producţia şi realizarea.
De această structură se foloseşte compania “Soni” în SUA şi în Marea Britanie,
“Maţusita electric” - în SUA.
Conducerea superioară a filialei.
1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din
capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuşi din lucrătorii locali.
Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în ţara dată.
În filiala “Maţusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni şi 6
japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali nu
corespunde stilului corporaţiilor Japoneze în cadrul ţării.
Când capitalul aparţine sută la sută companiei-mamă, majoritatea directorilor
sunt japonezi şi câţiva specialişti - locali.
Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2
locuiesc la Tochio şi un director organizator - englez.
Filiala engleza a firmei “Maţusita” are 5 directori: 4 - japonezi şi un englez,
toţi au avansat din cadrul firmei.
2. Conducerea generală. Majoritatea corporaţiilor japoneze din cadrul ţării au
“comitet de dirijare” alcătuit din directori aleşi. Acest sistem funcţionează şi în
filialele din străinătate. în majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc
“comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două săptămâni
şi ia decizii.
Astfel filiala firmei “Maţuşita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi şi 4 -
locali, fiecare este responsabil de o anumită secţie, se întrunesc de 2 ori pe lună.
 Filiala engleză a firmei “Maţusita” constituie pe deplin proprietatea
companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alcătuit din 4 japonezi şi 3
englezi, care se întrunesc o dată pe săptămâna.
 Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei “Soni”, membrii căreia sunt
englezi, se întrunesc o data în lună.
Deci, tradiţia luării deciziilor colective este transmisă din eşalonul de sus de
dirijare şi în filiale japoneze.
Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii
japonezi.
1. Preşedintele, directorul întreprinderii şi conducătorii tuturor secţiilor -
japonezi.
Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt
orientate spre ridicarea eficacităţii producţiei.
2. Directorul întreprinderii, conducătorii secţiei de finanţe şi secţiei tehnologice
- japonezi. Secţia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de
conducere este folosit în companiile ce produc tehnică complicată.
3. Directorul întreprinderii şi conducătorul secţiei financiare - japonezi. Alţi
japonezi ocupă locuri de adjuncţi şi consilieri a conducătorilor în alte secţii. Acest tip
de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experienţă bogată.
Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;
1. De timpul existenţei filialei: filiala firmei “Maţusita” în Malaiezia la început
a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;
2. De nivelul tehnic al producţiei. Cu cât nivelul tehnic e mai înalt cu atât mai
mulţi specialişti japonezi sunt ocupaţi în firma-filială.
3. De nivelul integrării cu compania-mamă. Cu cât necesităţile de integrare
sunt mai mari, cu atât mai mulţi specialişti japonezi sunt încadraţi în
management.
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaţiilor japoneze.
decât filialelor americane. Analizând numărul specialiştilor în filiale, Tochio Cono a
explicat: 42% din toţi managerii filialelor ce aparţin corporaţiilor japoneze sunt
japonezi - în ramurile de prelucrare şi 70% de manageri - în filialele de comerţ.
Numărul de americani în filialele japoneze ale corporaţiilor americane aste
foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi stilul
japonez de conducere şi prin susţinerea contactelor - permanente cu Japonia. în ţările
unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber limba
Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru lucrătorii
acestor filiale, iar profitul obţinut de ele este foarte important pentru ţara pe teritoriul
căreia funcţionează. însă, succesul activităţii firmelor-fiice se atinge numai prin
conducerea bună. Ţările ce le găzduiesc, înţeleg această legătură dintre nivelul de
conducere a filialei şi avantajele pe care le au.
Când vine vorba despre filialele corporaţiilor străine în Japonia, situaţia în
privinţa cadrelor locale este de altă natura. Specialiştii japonezi de conducere posedă
liber limba engleză. şi ceea ce este mai important ştiu cum trebuie să folosească stilul
japonez, experienţa dirijării, fiindcă aceasta este condiţia principală - lucrul bun şi
competenţa. Ei ştiu mai bine decât străinii cum trebuie efectuat controlul calităţii
producţiei şi alte metode de conducere. Transferarea experienţei tehnologice din
companiile - mame se realizează prin deplasările managerilor japonezi din filiale în
compania-mamă la cursuri de recalificare.
Managerii japonezi, mai ales preşedintele filialei, directorii întreprinderii se
aleg din cei mai calificaţi specialişti. Unele firme stabilesc durata deplasării în filială
trei ani, pentru personalul tehnic şi cinci ani pentru personalul administrativ. De
obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru
aceşti oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac după ce se întorc acasă. Filialele ce
sunt orientate spre piaţa ţărilor în curs de dezvoltare au tendinţă de a produce un
sortiment larg de mărfuri.
Pentru funcţionarea efectivă a filialelor companiile japoneze îşi impun filozofia
lor de conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii.
Filozofia clară de antrepriză măreşte gradul de identificare a lucrătorilor cu
compania lor şi stimulează aplicarea inovaţiilor. Astfel filiala firmei “Maţusita” din
Filipine în colaborarea cu partenerii săi afişează în toate locurile anunţuri:
 şapte porunci ale companiei;
 la adunările zilnice de dimineaţă se cântă imnul companiei;
 lucrătorul de rând poate să-şi spună orice părere ar avea.
În Marea Britanie, cultura căreia se deosebeşte de cultura japoneză, “Maţusita”
nu demonstrează “Principiile a şapte spirite”, iar angajaţii filialei nu cântă de
dimineaţă imnul companiei. însă, la toate întreprinderile acestei filiale există
standarduri care conţin informaţii de tipul: “Curăţenia şi acurateţea asigură calitate”.
Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul slujirii
naţiunii. Se organizează adunări de dimineaţă, iar miercurea - adunarea generală a
tuturor angajaţilor filialei.
Practica firmei “Maţusita” nu constituie o excepţie. “Hitaci” în întreprinderile
sale demonstrează spiritul firmei:
 gimnastica de dimineaţă;
 adunările angajaţilor în secţii.
În filiala engleză “Sony” noii angajaţi studiază spiritele companiei. “Esida
cogio” în Marea Britanie accentuiază atenţia lucrătorilor săi asupra principiului
înaltei calităţi.
Filozofia corporaţiilor japoneze are trei particularităţi:
1. responsabilitatea socială;
2. Colaborarea reciprocă şi armonioasă;
3. Stima faţă de om.
Prima particularitate subliniază importanţa inovaţiilor, spre care trebuie să
tindă filiala, profitul pe planul doi.
Al doilea principiu concentrează atenţia faţă de personalitate.
A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de
producţie.
Condiţiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de trei
factori:
1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei naţiuni este mai
individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei în
această ţară.
2. Mândria naţională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria
aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei
corporaţiei japoneze.
3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai
uşor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate.
Scopul companiei şi a filialelor este o parte din filozofie şi concretizează
orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
 mărirea volumului de realizare şi a ritmurilor de creştere ale companiei;
 creşterea cotei companiei pe piaţă;
 pătrunderea filialei pe piaţa ţării unde se află şi contribuţia pe care o aduce
la dezvoltarea acesteia.
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame şi al
managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazează pe strategia de lungă
durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din
Malaiezia - creşterea realizării, rata profitului şi “pătrunderea”. Nu se accentuează
mărirea cotei pe piaţă, fiindcă ocupă 70% din piaţă. Scopul pătrunderii se bazează pe
realizarea deschisă a acţiunilor filialei, pentru micşorarea cotei companiei japoneze în
capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea managerilor
locali.
Scopurile filialei engleze “Sony” - creşterea volumului de realizare şi lărgirea
întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe piaţa locală,
dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui prinos este creşterea
exportului şi a cotei pieţei locale în aprovizionarea filialei cu materie primă şi piese
de completare.
“Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din
companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-şi
demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:
 realizarea liberă a acţiunilor în ţările în curs de dezvoltare, unde sunt situate
filialele;
 susţinerea managerilor locali;
 creşterea cotei de materie primă şi piese cumpărate pe piaţa locală;
 contribuţia la mărirea exportului ţârii-gazdă.
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la
concluzia, că sistemul de conducere al ţărilor în curs de dezvoltare are unele
particularităţi în ce priveşte comportarea oamenilor, care depind de specificul ţării:
a.) în aceste ţari, sistemul de management se organizează conform modelelor
mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicaţii. Oamenii fac
numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât stimularea.
Managerii locali nu învaţă din greşelile comise. Angajaţii secţiilor au o specializare
îngustă şi sunt orientaţi spre specializare, lucratorii concurează unul cu altul, nu
învăţa unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relaţiile între oameni
nu sunt prea bune.
b.) organizarea sistemului de conducere are tendinţa de a se reduce numai la
relaţiile economice. Simţul identificării cu organizaţia este dezvoltat slab şi fluctuaţia
cadrelor este mare. Angajaţii companiilor părăsesc locul de munca îndată ce obţin
calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcţionarilor. Diferenţa
ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai mică.
Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că
sistemul de management al ţârilor în curs de dezvoltare este: organizarea mecanicistă
foarte dură. Există o clară împărţire a obligaţiilor lucrătorilor, o mare specializare şi
centralizare a puterii. în ţările dezvoltate structurile sunt organice, adică mai puţin
specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.
c.) Altă direcţie a filozofiei managementului japonez o constituie relaţiile cu
sindicatele.
Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii şi de aceea schimbarea
profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiţiile schimbătoare ale
producţiei e mai flexibil. însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia
sa este nevoie de schimbat relaţiile cu sindicatele.
Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură şi de aceea într-o
firmă activează membrii diferitor sindicate. în acest caz diferenţierea pe grupe
profesionale este foarte strictă, şi împiedică cariera universală, introducerea
inovaţiilor.
În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendinţă nouă în mişcarea
sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această
tendinţa. în Filipine există sindicate în industrie şi sindicate a unor companii. Filialele
japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul firmei. în
Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca şi în SUA.
Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat.
La cultivarea filozofiei de conducere se mai foloseşte structura profesională şi
sistemul de salarizare.
În Japonia structura profesională a angajaţilor este foarte flexibilă. Există multe
posibilităţi de creştere şi mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o muncă
productivă sunt puternice. în filială acest sistem are următoarele trăsături:
 Nedeterminarea clara după denumirea postului, dar răspunderea clară;
 Postul (funcţia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;
 Diapazonul larg al normativelor de producţie;
 Lipsa diferenţierii sociale intre muncitori şi funcţionari.
În filialele firmelor “Maţuşita” şi “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5 trepte
pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric)
nu determină clar funcţiile lor. Unul şi acelaşi post are câteva trepte ce permit
avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucraţi în firma. Plata
maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea minimala.
În filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia se foloseşte sistemul normativelor de
post. Denumirea posturilor determină clar funcţiile. Există 5 trepte pentru lucrători
(de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinată:
Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal.
Filiala engleză a firmei “Maţusita” a introdus şapte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor şi specialităţilor (aşa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcţii, salariul minimal diferă de cel maximal în cadrul
unei trepte, poate fi diferenţiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare şi
mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta nu înseamnă
neclaritate în ce priveşte gradul de răspundere. Diferenţierea între muncitori şi
funcţionari în filialele japoneze nu există. Sistemele şi timpul salarizării precum şi
plata bonurilor sunt aceleaşi. Toţi poartă aceeaşi îmbrăcăminte de la director pană la
muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. în corporaţiile japoneze avansarea decurge foarte
încet şi în mod egal, cu o mică diferenţiere individuală a lucrătorului, în dependenţă
de calităţile sale personale. în corporaţiile japoneze se practică luarea colectivă a
deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică şi în filialele din
străinătate cu mici modificări.
În ţările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea clară a
drepturilor şi obligaţiilor, dacă denumirea postului nu este clară. în asemenea condiţii
participarea personalului la luarea deciziilor şi determinarea pozitivă a opiniei
lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau
lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt alternativele posibile?”. Se clarifică
opinia secţiilor înrudite.
Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua
decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea
adjuncţilor şefilor de secţii.
Pe de altă parte se stimulează relaţiile şi participarea angajaţilor la luarea
deciziilor. Activitatea de muncă se desfăşoară în încăperi spaţioase, la adunările de
dimineaţa lucrătorii sunt obligaţi să vorbească. Este implementat sistemul dărilor de
seamă şi analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se stimulează material
activitatea în afara orelor de munca. Toţi lucrătorii firmei au îmbrăcăminte la fel,
frecventează aceeaşi cantină.
Analizând 20 de firme multinaţionale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea
concluzie:
Funcţionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi preponderent
ne eficiente. Calitatea producţiei filialelor, unde dirijarea este efectuată de managerii
japonezi are o reputaţie mai mare, fluctuaţia cadrelor este mai mică. în filialele ce se
află în Malaiezia şi Filipine fluctuaţia cadrator constituie mai puţin de 10%. în
filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca în firmele engleze.
Posibilităţile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise:
a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde individualismul
e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele japoneze, a lucrătorului cu
firma nu poate fi. Angajarea pa viaţa şi dorinţa de a munci suplimentar, să le transferi
în altă ţară (cum se transferă, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este
practic imposibil.
b.) Determinarea neclară a obligaţiilor. Se poate folosi denumirea neclară a
postului, dar conţinutul lui trebuie să fie clar.
c.) Dependenţa între stagiul de muncă şi creşterea salariului şi avansarea la
serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii şi tarife de
salariu, dar mărirea tarifului în dependenţă de stagiul de muncă în firmă şi meritele
angajatului nu pot fi utilizate în aceeaşi măsură ca în firmele japoneze.
E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să permită
remunerarea lucrătorilor după capacităţi, şi nu după volumul de munca realizat.
Tendinţa lucratorilor salarizaţi, ca să fie apreciaţi conform muncii depuse, împiedica
folosirea sistemului japonez a dependenţei salariului de capacităţile personale.
Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez.
a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăţi. Un sindicat într-o firmă e
convenabil şi sindicatului şi firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea
Britanie constituie o rămăşiţă a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte ţări şi multe
variante de avansare şi creştere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători şi alte
particularităţi ale sistemului japonez, care demonstrează stimă faţă de om;
b.) Relaţiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susţinute de cei care muncesc în
firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori şi lucrători;
c.) Nivelul ne determinat al pretenţiilor. Munca într-o încăpere comună sau
permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite;
H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale ale
corporaţiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de
dirijare japonez:
 formularea crezului de afaceri;
 angajarea pe viaţă;
 schimbarea locului de munci în cadrul firmei;
 avansarea la serviciu şi ridicarea salariului conform anilor lucraţi;
 principiul colectiv de luare a deciziilor;
 munca în încăperi comune;
 folosirea artei de conducere japoneze, experienţa de marketing;
 controlul asupra proceselor de producere şi calităţii producţiei.
El a arătat, că unele particularităţi ale sistemului managementului japonez nu
pot fi folosite în mod reuşit:
 devotamentul faţă de firmă;
 organizarea conferinţelor în comun, determinarea neclară a răspunderii;
 sistemul de înaintare a propunerilor.
E necesar de menţionat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze –
atitudinea critică a ţării gazdă:
I. a.) Preţurile materialelor componente exportate de către companiile-mame
sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creşterea profitului corporaţiilor-
mame;
b.) Tehnologia şi mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă
corporaţia-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale
linii de tehnologie învechită, deşi destul de progresiste pentru nivelul economic al
ţârilor în curs de dezvoltare;
c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeaşi ramură. Aşa, “Esida
Coghe”, care produce fermuare, şi “Hitaci”, care produce televizoare color, s-au
ciocnit în Anglia de concurenţii locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva conflictul, a
promis să cumpere o parte din materiale de pe piaţa naţională.
II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziţiile de bază în filiale, nu
contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de
conducere şi tehnologia japoneză este necesar de a avea mulţi japonezi în filiale;
b.) Când managerii japonezi cer ca managerii şi lucrătorii locali să lucreze
suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugăminţile lor sunt ignorate.
III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre compania-
mamă şi conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. în condiţiile angajării pe
viaţă a managerilor japonezi, ei sunt nevoiţi să se orienteze spre corporaţiile-mame în
interesele carierei lor, în interesele statului şi ale corporaţiei-mame.
b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci ani, se
întorc în firma-mamă. De aceea viaţa specialiştilor japonezi este izolată de managerii
locali.
IV. Problemele managerilor japonezi:
a.) Limitarea importului de materie primă şi detaliilor, Guvernul local poate să
ceară ca partea pieţei locale să fie 65%. De aceasta depinde calitatea
produsului;
b.) Stereotipul comportării conform cerinţelor locale;
c.) Incomodităţile şi dificultăţile în viaţa personală a specialiştilor japonezi.
Studiile copiilor. Părinţii doresc ca copiii să-şi facă studiile la universităţile
din Japonia.
Problemele din punct de vedere al corporaţiilor-mame:
a.) Alegerea strategiei dezvoltării: elaborarea tipurilor de producţie nouă,
integrarea verticală, întărirea posibilităţilor de concurenţă.
b.) Riscul investiţiilor capitale.
Tema 13. Particularităţile managementului
scandinav.

13.1.Noţiuni generale privind managementul scandinav.


Modelul economic scandinav şi-a căpătat o popularitate mondială datorită
nivelului foarte înalt de viaţă, pe care îl asigură, şomaj aproape nominal şi o
rezistenţă sporită faţă de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor
fenomene este de prisos. însă acest sistem atât de bine pus la punct are un mare
neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără precedent. ţările scandinave se menţin
stabil printre primele cinci ţări ale lumii după mărimea cotelor de impozitare. Aşa,
povara fiscală alcătuia în ultimii zece ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% - în
Danemarca şi 46% - în Norvegia, pe când media West-Europeană era de 39%, iar
nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul că în aşa condiţii firmele scandinave nu
pur şi simplu supraveţuiesc, ci şi se impun cu promptitudine şi siguranţă pe piaţa
mondială (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson,
Statoil etc.) ne dovedeşte o dată în plus eficienţa superioară a managementului
scandinav.
Pentru a înţelege complexul managementului scandinav e nevoie de înţeles mai
întâi particularităţile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând:
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de un
nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă.
Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi «implicit
de direcţi». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică, bazată pe
consens şi ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare pentru toţi
participanţi. Particularităţile comunicării manageriale scandinave pot fi mai lesne
înţelese în baza figurei 29.
Schema 42. Reţele de comunicare.

Reţele centralizate.
Toate comunicaţiile sunt controlate de manager (individul în cerc)

Y
Lanţ Cerc

Reţele descentralizate.
Comunicaţiile nu sunt controlate de nici un individ

Cerc Legături reciproce


Modelului managerial scandinav sunt caracteristice două tipuri de reţele de
comunicaţie. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc reţele de tip
«roată«, în centru fiind managerul mai superior, pe când pentru comunicarea cu
personalul executiv se utilizează modelul de legături reciproce. Aceste reţele permit
fiecărui participant la comunicare să comunice liber cu toţi ceilalţi. în reţeaua cu
legături reciproce nu există nici poziţie centrală şi nici restricţii la alegerea
interlocutorului, toţi participanţii fiind egali. asemenea reţea poate fi comparată cu un
comitet, în care nici un membru nu-şi asumă, formal sau neformal, poziţia dominantă.
Toţi membrii sunt liberi să-şi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedeză de a lua decizii
seamănă a «sprint pe perete». Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziile şi le
fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizează printr-
un proces lent de căutare a consensului. Acest proces se concentrează asupra
examinării detailate a situaţiei înainte de a face careva concluzii. Dar în rezultatul
acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toţi şi care poate fi implementată
rapid. Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală şi, probabil, mai mult
intuitiv, decât bazându-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesităţile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow,
care cel mai bine caracterizează motivarea în Suedia. După terminologia lui
Herzberg, motivaţii sunt mai importanţi, decât factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât remunerarea obţinută.
Aici, iarăşi, se simte impactul individualismului şi feminităţii. Motivarea prin
rezultate după McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizată ca concept pentru
Suedia, deoarece este incompatibilă cu dimensiunea feministă. Reieşind din sistemul
de valori scandinave, motivarea prin aşteptări poate avea un oarecare efect aici, însă
până acum motivarea în Scandinavia aşa şi nu a primit o descriere şi fondare
teoretică.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de a
lua măsuri unilateral după o largă utilizare a intuiţiei şi a consensului. Faptele nu
există independent de oameni ce le determină, de aceea realitatea poate fi descoperită
doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni în afară
de suedezi nu înţelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepţia lor, urmăreşte un
proces lent pentru a întreprinde acţiuni indirecte. De asemenea, acest concept
presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice fel de intervenţii
din partea subalternilor şi să nu aibă predispoziţii pe viitor. îndeplinirea rolului de
lider este un proces organic, în care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a
scopului este mai importantă, decât însăşi atingerea lui. Poziţia liderilor suedezi poate
fi arătată prin următoarea figură:

Schema 43. Poziţia liderilor în sistemul suedez.


Scara stilurilor de lider
Primatul bossului Primatul subalternului

Folosirea autorităţilor de către


Manageri. Aria de libertate
pentru subalterni.
Managerul prezintă problema,

Managerul permite subalternilor


Managerul defineşte limitele şi

să procedeze în limitele date


culege sugestii şi decide
Managerul pune în discuţie
Managerul primeşte decizii şi le

Managerul prezintă ideile şi le


Managerul "înstrăinează" decizia

aşteaptă soluţia
aşteaptă întrebările

varianta sa
anunţă

Managerii scandinavi procedează în felul următor: definesc limitele, aşteaptă


sugestiile şi, posibil, soluţiile de la subalterni, după ce, găsind consens între toate
variantele propuse, fac decizia şi o anunţă în aşteptarea eventualelor dezacorduri şi
sugestii. în caz, dacă acestea apar, procesul se repetă din nou de atâtea ori, câte vor fi
necesare pentru găsirea soluţiei acceptate de toţi cei implicaţi;
5) Soluţionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluţionarea
conflictelor în Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trăsătură de caracter
naţională. Ea îşi primeşte expresia prin diferite acţiuni de corectare a subalternilor şi
de evitare a situaţiilor umilitoare sau dificile. Prevalează o manieră foarte atentă şi
sofisticată, care ar însemna o frustraţie pentru un non-suedez. Deci, din modurile
posibile de comportare în situaţie conflictuală (vezi figura 3), suedezii aleg
colaborarea;
6) Negocierea. Stilul de negociere în cultura managerială suedeză admite doar
un rezultat reciproc avantajos. însăşi natura raţiunii suedeze presupune că rezultatul
dorit al negocierilor nu poate fi formulat înaintea lor, el urmând să fie atins într-o
manieră consultativă în condiţiile consensului. Conceptul democraţiei industriale
presupune că doar prin gândire colectivă pot fi obţinute rezultate superioare;
7) Organizarea. Structura organizaţională suedeză reiesă din conceptul
democraţiei industriale şi conţine respectul implicit faţă de individ în organizaţie.
Noţiunea de grupe autonome de lucru permite o întreprindere mai liberă a scopului
organizaţiei şi a metodelor de atingere a lui. Ea acceptă individualismul, controlul de
incertitudine redus şi feminitatea culturii şi este concentrată mai mult pe atmosfera de
lucru, decât pe o ierarhie strictă sau o structură piramidală. Mai mult decât în orice alr
stat, structura organizaţiei în Suedia se bazează pe colaborarea managerilor,
angajaţilor, sindicatelor şi a statului.

13.2."Democraţie industrială" - baza managementului


scandinav.
Toate aceste particularităţi ne dau, în complex, sistemul managerial scandinav,
numit în literatura de specialitate «democraţie industrială«. Aceasta din urmă include
mai multe elemente indisolubile, concepute ca următoarele tendinţe:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de muncă la muncitor şi nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele întreprinderii şi alte foruri similare, menite de a
facilita consultările între manageri şi personalul executiv la nivel de subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajaţilor, în special în domeniul securităţii muncii;
- creşterea influenţei angajaţilor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizării muncii, politicii
investiţionale şi a altor foste prerogative manageriale;
- prezenţa angajaţilor în consiliul de directori;
- sistemul inovaţional de «fonduri a salariaţilor», care permit crearea fondurilor
de investiţii colective cu scopul procurării acţiunilor companiei pe piaţa hârtiilor de
valoare ca mijloc de majorare a influenţii salariaţilor asupra dezvoltării generale a
economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiţional
şi facilitarea adoptării structurale continue la schimbările conjuncturii externe;
- grupele autonome de lucru, fondate în scopul sporirii participării şi
satisfacţiei de la muncă, precum şi a productivităţii. Această idee satisface necesităţile
industriaşilor suedezi şi a devenit strategia lor în sporirea productivităţii.
La acesta se adaugă (reieşind, de fapt, din ele) şi structura specifică
democratică a firmei scandinave, deosebită de cea americană sau japoneză
(schema.31).
Însă particularitatea cea mai importantă a sistemului managerial scandinav
rămâne a fi corporatismul micro- şi macroeconomic, căruia este dedicat în întregime
capitolul următor.
Ar fi o greşeală de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant şi
neschimbător. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce răspunde cu promptitudine
la schimbările mediului. Însăşi Peter Drucker menţiona că firmele suedeze se bucură
de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale în Japonia datorită faptului că
«suedezii lucrează în Japonia aşa cum o fac japonezii» 1. Un alt exemplu de
flexibilitate (de data aceasta nu în spaţiu, ci în timp) este istoria firmei S.A.S.
Când Jan Carlzon a fost numit preşedinte al Scandinavian Airlines System
(S.A.S.) în 1981, această companie a suferit cele mai mari pierderi de până atunci. La
sfârşitul următorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de până atunci.
Cum de Carlzon a reuşit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbările au intervenit în
urma «revoluţiei culturale» pe rutele aeriene. Elementele de bază a schimbării au fost
noul accent pe deservirea clienţilor şi coborârea autorităţii decizionale pe cât se poate
mai jos în ierarhie.
Simpbolic, harta organizaţiei s-a transformat din structura piramidală
tradiţională într-un fel de roată cu oficiul preşedintelui în centru. Renunţând la
practica de colectare a tot mai multă informaţie pentru procesul decizional, S.A.S., în

1
Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.
unele cazuri, chiar a redus volumul de informaţie disponibilă pentru conducători.
Multe dări de seamă statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. în
unele departamente s-a renunţat complet la cercetări statistice. Personalul, ce lucrează
nemijlocit cu clienţi, a fost împuternicit cu autoritatea de a folosi iniţiativa proprie în
lucrul cu pasagerii. Orientarea acţiunilor lui Carlzon este exemplificată prin declaraţia
sa: «Este mult mai bine să încerci şi să faci ceva ce nu este corect suta la sută, decât
să nu faci nimic. Dorim, mai degrabă, să fim mai buni cu 1% în 100 de lucruri, decât
cu 100% - într-un singur lucru.»

Schema 44. Structura ierarhică a firmelor convenţionale şi


democratice.
Firma convenţională

Acţionarii Consiliul

Preşedintele

Managerii

Executanţii

Firma democratică

Consiliul
Comitetul de
supraveghere Preşedintele Comitetul
administrativ

Comitetul Managerii
subdivizional

Executanţii - acţionari
Ca să nu pară că Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de ţinut cont de
accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat după anunţul său că S.A.S. va
deveni cea mai punctuală companie aeriană, el şi-a instalat în oficiul său un terminal,
astfel încât putea controla personal1 timpul decolării şi aterizării avioanelor. Câteva
luni mai târziu Asociaţia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numărul
unu ca punctualitate în Europa şi Atlanticul de Nord şi Sud 1. Astfel managementul
liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumătate de an aproape complet,
ce ne dovedeşte o dată în plus că managementul scandinav nu este o dogmă, ci un set
foarte dinamic de principii şi procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aşa dar, pe scurt, esenţa managementului scandinav constă în următoarele.
Firmele scandinave activ implementează codeterminarea, participarea în comun la
luarea deciziilor şi crearea unui set de valori comune managementului şi personalului
executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii şi spiritului
corporatist şi cruciale pentru eficienţa şi competitivitatea. Forţa motrică sunt
managerii inspiraţi de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaţia dintre
eficienţa, succes şi respect personal şi care includ înţelegerea că talentul şi munca
grea şi nocivă trebuie apreciate diferenciat. Distribuţia profitului este o altă cale
naturală de a înconjura autoidentificarea salariaţilor cu firma sa.
Astfel, în centrul preocupărilor manageriale scandinave se află omul.
Imperativul managementului scandinav este: comportă-te cu subaltern aşa, cum ai
vrea ca el să se comporte cu tine. Din acest imperativ reiesă şi la el se reduce totul
expus în acest capitol.

13.3.Corporatismul managementului scandinav.


După părerea savanţilor scandinavi, dacă o economie este condusă bine, atunci
neapărat se vor manifesta următoarele trei rezultate dorite:

1
Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A Managerial Viewpoint., Columbus.,
1986, p.263.
1
1) întărirea economică, inclusiv reducerea şomajului, sărăciei şi a altor cauze
materiale de disperare socială;
2) creşterea economică, ce va da resurse pentru îmbunătăţirea serviciilor
sociale şi a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamică, orientată spre micşorarea diferenţelor în bunăstare,
venit şi putere economică dintre indivizi1.
Au reuşit oare ţările scandinave să obţină aceste rezultate ? Datele calitative şi
cantitative din tab,1 şi 2 (vezi mai sus) şi tab.3 şi 4 ne dovedesc că au reuşit. Apare
fireasca întrebare: cum au reuşit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezintă o continuitate remarcabilă
în perioada postbelică. în acelaşi timp, guvernele în continuare acomodează
instrumentele lui şi cheltuielile publice în corespundere cu schimbările mediului
economic şi rezultatele electorale.
Continuitatea include două laturi ale formării şi implementării politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de piaţă
coordonate;
2) accentul pus pe menţinerea angajării totale.
În primii ani postbelici, partidele de guvernământ din aceste ţări, lucrau în
cooperare strânsă cu sindicatele şi patronatul, au formulat şi au iniţiat o întreprindere
destinată spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare totală;
2) adoptare structurală la factorii modernizării.

Tabelul. 7. Indicatorii economici comparativi ale unor state (1990).


Modificarea Modificarea Rata Balanţa
Statul PIB, % (1989- preţurilor, % şomajului, % comercială
1990) (1989-1990) (1989-1990) mlrd. USD
Franţa +3,2 +3,6 9,5 -7,6
Germania +3,3 +3,2 7,8 +73,5
Suedia +2,6 +6,5 1,3 +3,4
1
Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic Scandinavia., N.-Y., 1989,
p.194.
Marea Britanie +1,9 +7,7 5,8 -39,5
SUA +3,0 +4,7 5,3 -112,5

Tabelul. 8. Rata şomajului în unele ţări, 1973-1976, 1980-1989.


Statul 73 74 75 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

Franţa 2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9 10,2 10,5 10,6 10,2 9,5

Germania 1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5 7,9

Suedia 2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4 1,3

Marea Britanie 2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1 10,4 11,3 11,5 11,7 11,8 10,4 7,7 5,9

SUA 4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4 5,4

Instrumentul principal al guvernului suedez în obţinerea acestui dublu obiectiv


este cunoscut sub denumirea de «modelul Rehn-Meidner» a managementului
macroeconomic. El este un produs al cercetărilor câtorva economişti sindicalişti, în
special Gosta Rehn şi Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale
guvernului, patronatului şi sindicatelor în vederea promovării creşterii economice de
lungă durată şi angajării totale printr-o politică activă pe piaţa forţei de muncă şi
suportul raţionalizării economice prin inovaţii tehnologice şi un dialog
instituţionalizat între patroni şi angajaţi.
Ceea ce facilitează semnificativ această cooperare este firma înalt
instituţionalizată a corporatismului democratic. în Scandinavia, atât politica
microeconomică, cât şi cea macroeconomică, este axată pe corporatism. Conform
studiilor efectuate în anii ‘80 managerii corporaţiilor au devenit mult mai bine dispuşi
faţă de implementarea sindicatelor şi sunt convinşi că participarea sindicatelor în
luarea deciziilor măreşte calitatea lor1.
Relaţiile istorice între clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune locală şi libertăţi personale deja în societatea feudală. Nicăieri nu au fost
atât de puţine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregătiţi să
accepte uniunile de salariaţi şi să semneze acorduri cu dânsele mai devreme şi la o
1
Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and Workplace Democracy in the
USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.
scară mai largă, decât în alte ţări. De obicei, acest proces începea în sfera
meşteşugăritului, unde distanţa ierarhică între maistru şi calfă tradiţional era redusă.
Spre deosebire de Germania sau Franţa, companiile mari din Danemarca, Norvegia,
Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, ţările scandinave s-au încadrat
în aceeaşi tendinţă cu Marea Britania, folosind mai degrabă acordurile colective,
decât legislaţia respectivă de natură socială. în Scandinavia folosirea timpurie şi pe
larg a contractelor colective de muncă indică acceptarea drepturilor salariaţilor la
asociere, precum şi a conceptului colaborării dintre management şi personalul
executiv.
Centralizarea mişcării sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe când cele înalte, plătite
în ramurile abilice să le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).

Schema 45. Mecanismul salarizării solidaristice.

Mecanismul acordurilor în Mecanismul centralizat de


cadrul organizaţiei salarizare solidaristică
Profitul
Profitul adiţional
sau salariu
marginal
ne utilizat
Valoarea
adăugată Salarii
reale

Salariile
Salariile
teoretice

Politica salarială devine un instrument de raţionalizare a vieţii economice prin


eliminarea ramurilor şi companiilor, ce nu pot plăti costurile rezultante. Dar ea, în
schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare şi monetar-creditare
restrictive şi întreprinderea unor măsuri de localizare, ce ar cere companiilor să
desfăşoare activitatea în teritoriile afectate de şomaj în timpul schimbărilor
structurale. Un exemplu clasic a devenit restrângerea bruscă, dar foarte paşnică, a
industriei imense suedeze de construcţie a navelor maritime fără a rezulta într-o
explozie de şomaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieţei forţei de
muncă şi a serviciilor de angajament.
Managerii corporaţiilor suedeze, dacă ei gândesc raţional, nu pot să nu vadă
avantajele acestei politici salariale, care nu se bazează pe abilitatea de a plăti şi nu
ridică fondul salarial la limita acestei abilităţi (vezi figura 5). Practic, politica
solidaristă a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind
comparabil prin efectul său cu subsidiile de stat semnificativ, neavând însă
neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa că presiunea salarială
asupra firmelor slabe sporeşte mobilitatea factorului muncă, care este îndreptat spre
firmele competitive în creştere.
«Statul trebuie să-şi ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltării
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituţiile sale. Rolul statului în
această dezvoltare este, de fapt, mult mai mare într-un număr de ţări, cărora le place
să se numească economii de piaţă libere.»1
Întreprinderile de stat în Suedia se conduc, în general, după aceleaşi principii,
ca şi cele private. Ele ţin contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica
regională şi de micşorare a şomajului, care nu sunt suportate de concurenţi şi care,
deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aşadar, toate firmele suedeze în egală măsură se supun acţiunii modelului
Rehn-Meidner, care asigură pentru mari avantaje businessului şi societăţii suedeze:
1) siguranţa unui salariu destul de înalt pentru salariaţi;
2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate
mai înaltă;
3) asigurarea unei competitivităţi sporite a mărfurilor şi serviciilor suedeze pe
piaţa internă şi externă;
4) ca urmare, reducerea la minim a situaţiilor de conflict şi de stres în interiorul
organizaţiei şi în societate în întregime.
1
Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and Workplace Democracy in the
USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat în Suedia în 1938 şi modificat în
câteva trepte până în prezent, şi prezintă nucleul corporatismului suedez. Cu câţiva
ani mai târziu, toate ţările scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes în activitatea lor economică cotidiană.
Tema 14. Aspecte conceptuale ale activităţii de
reclamă în procesul elaborării şi realizării strategiei
manageriale.
Noţiunea de reclamă (din franceză - reclame şi latină - reclamare a striga)
poate fi definită ca difuzare a informaţiei cu privire la însuşirile (calităţile) de consum
ale mărfurilor şi serviciilor în scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea,
difuzare a unor date despre cineva sau ceva în scopul de a-i crea popularitate.
Reclama a apărut în timpuri foarte de demult, atunci când a apărut schimbul de
mărfuri şi reclama.
În Marea Enciclopedie Sovietică reclama se defineşte ca «informaţie despre
însuşirile mărfurilor şi diverselor tipuri de servicii în scopul realizării lor, creării
cererii pentru acestea».
Există şi o tratare a reclamei ca «difuzare a datelor cu privire la persoană,
opera literară şi de artă etc. în scopul de a le crea popularitate». Majoritatea celorlalte
definiţii ale reclamei de asemenea se bazează pe esenţa ei informativă: reclama -
orice reclamă este o formă plătită de prezentare nepersonală a informaţiei despre
mărfuri şi servicii...»
Cea mai reuşită totuşi ni se pare definiţia ce a apărut acum aproximativ un sfert
de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista americană «Advertaising
Eidj»: «Reclama este o inştiinţare tipărită, scrisă, orală sau grafică despre o persoană,
marfă, servicii sau mişcare obştească; pornind deschis de la posesorul reclamei şi
plătită de acesta în scopul de a spori realizarea, a lărgi cadrul clienturii, a obţine un
număr mai mare de voturi sau acceptare publică«.
În opinia noastră, reclama este vârful aisbergului marketingului, ce atrage cel
mai mult atenţia asupra sa.
Precum vedem, în vârful aisbergului se află anunţurile de reclamă şi
vidioclipurile, care au intrat stabil în viaţa noastră, convingându-ne, distrându-ne, iar
uneori sfidând normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele şi strategia
reclamei, marketingul, aprecierea problemelor şi posibilităţilor şi, în sfârşit analiza
situaţiei pe piaţă.

Schema 46. Reclama ca componentă a marketingului.

Anunţurile
de reclamă şi
videoclipurile

Obiective şi strategia reclamei

Aprecierea problemei şi a posibilităţilor

Analiza situaţiei pe piaţă

Există multe alte definiţii, opinii şi atitudini faţă de reclamă. Am vrea să


scoatem în prim-plan cinci concepte de specialişti străini din diverse domenii.
Astfel, Jame Keri, cercetător în domeniul comunicaţiilor, consideră reclama
drept sursă a informaţiei de piaţă, menţionând concomitent că asupra naturii
informaţiei şi efectivului ei potenţial exercită influenţă, în interes proprii cei care
intenţionează să-şi vândă mărfurile şi serviciile.
Vincent Noppits, economist în domeniul mijloacelor de informare în masă,
percepe reclama naţională (reclama producătorului) ca mijloc de evitare a concurenţei
preţurilor prin controlul asupra forţelor pieţei şi lipsirea de acest control a celor ce se
ocupă de distribuţie, adică utilizând reclama orientată spre consumator în scopul
stimulării cererii.
David Potter, istoric, examinează reclama ca pe un proces de familiarizare a
oamenilor cu rolul de consumator în cadrul economiei abundente (în care oferta
depăşeşte cererea), dar în acelaşi timp ca institut fără răspunderea socială, ce ar
echilibra controlul lui social asupra valorilor obşteşti şi efectelor informaţiei în masă.
Charles Sandage, cercetător în domeniul reclamei, afirma că reclama este un
instrument de menţinere a abundenţei cu ajutorul informării şi convingerii, ceea ce le
ajută oamenilor să ia decizii cugetare.
Michael Sudson, sociolog, descrie reclama ca expresie a capitalismului, parte a
isteblismentului şi reflectare a valorilor şi reprezentărilor sociale.
Vedem, astfel, că problemelor reclamei le acorda o mare atenţie specialiştii din
diverse domenii, dar un loc aparte, bineânţeles, îl deţin opiniile economiştilor.
Alfred Nmarshall, numit adesea părintele economiei neoclasice, în cartea sa
«Principiile economiei» vorbeşte despre reclamă, în legătură cu necesitatea de a li se
acorda consumatorilor informaţia integrală cu privire la mărfurile omogene şi ajutor
în a face o alegere raţională. Eduard Chaamberlin, unul dintre pionerii şcolii
neoclasice, considera reclama ca născătoare de cheltuieli, chemată să schimbe curba
cererii la mărfuri, şi presupunea că efectul reclamei duce la creşterea cererii.
După părerea noastră, cel mai bine a studiat corelaţia dintre reclamă şi
economie Neilon Borden, profesor la universitatea din Harvard. Concluziile lui, ce se
bazează preponderent pe o serie de cercetări speciale, au fost publicate în cartea
«Efectul economic al reclamei».
Profesorul de economie la aceeaşi universitate din Havard John Kennet
Galbraith, considerat de mulţi, după părerea în mod eronat, drept critic al rolului
economic al reclamei, menţiona că tendinţele existente de a situa reclama în afara
cercetărilor şi discuţiilor economice serioase sunt de neiertat.
La rândul său, el credea că funcţiile reclamei rezidă în stimularea cererii,
dezvoltarea şi reglementarea comportamentului consumatorilor şi asigurarea unor
garanţii pentru vânzători precum că marfa va fi realizată.
Economistul britanic contemporan Nicolas Kaldor, critic al reclamei, o
considera drept «subvenţionare» (susţinere ascunsă) pe calea transmiterii unor
informaţii convingătoare prin intermediul mijloacelor de informare în masă, dar nu
ceva, pentru care ar fi gata să plătească consumatorul. Kaldor considera că
subvenţionarea creează probleme în ce priveşte informaţia plasată pe piaţa şi, ce e
mai rău, generează comentarii redacţionale şi informative unilaterale şi tendenţioase
în mijloacele de informare în masă. După părerea lui, orice avantaje economice, ce
rezultă din reclamă, poartă, prin urmare, caracter întâmplător şi sunt prea costisitoare
pentru consumatori.
Alţi economişti, mai puţin tentaţi spre critică, afirmă: reclama contribuie la
creşterea concurenţei. Bunăoară, se arată că preţul la ochelari e cu 25-40 la sută mai
mare în acele state ale S.U.A., unde reclama lor este interzisă, iar jucăriile, cărora li s-
a făcut reclamă, au adaos comercial mai mic şi preţuri mai mici în comparaţie cu cele
cărora li s-a făcut reclamă.
În ansamblu, se observă că la mărcile de mărfuri reclamate intens de
comercianţii cu amănuntul pot fi stabilite preţuri, ce aduc un profit relativ mic, decât
în cazul celor cărora nu li s-a făcut reclamă, s-au li s-a făcut reclama nu prea mare,
din două motive:
1. Mărcile cu reclamă au o circulaţie comercială mare şi cheltuieli de circulaţie
la unitatea de marfă vândută vor fi mai mici.
2. Mărcile intens reclamate sunt folosite o perioadă îndelungată de către
vânzătorii pe piaţă.
Evident, discuţiile cu privire la influenţa reclamei asupra economiei rămân în
continuare contradictorii şi conflicte. De aceea, în primul rând, considerăm că trebuie
să divizăm efectele reclamei în pozitive şi să le examinăm aparte.

Tabelul. 9. Efectele pozitive şi negative ale reclamei.


I. Acţiunea asupra economiei.
 Contribuie la relansarea economiei;  Duce la irosirea resurselor;
 Susţine concurenţa;  Duce la monopolizare;
 Informează consumatorii şi înlesneşte  Creează concurenţă în afara preţurilor.
concurenţa.

II. Influenţa asupra industriei.


 Extinde piaţa noilor mărfuri;  Creează bariere în calea pătrunderii pe
piaţă;
 Susţine concurenţa între firme.
 Lichidează concurenţa dintre ramuri.

III. Influenţa asupra companiei.


 Sporeşte profitul de la vânzări;  Cresc cheltuielile şi preţurile;
 Reduce riscul marketingului şi  Generează venituri excesive.
incertitudinea.

IV. Influenţa asupra consumatorilor.


 Asigurarea cu informaţie gratuită;  Oferă informaţie inutilă, ce duce la
eroare;
 Serveşte drept instrument de control
asupra calităţii;  Face observate micile divergenţe în
aprecierea produselor, exagerând
 Măreşte, susţine sau stabilizează
deosebirile neesenţiale dintre ele.
cererea;
 Asigură stimulentele pentru ridicarea
nivelului de trai.

Trebuie menţionat faptul că studierea efectelor economice ale reclamei este o


preocupare de demult. Astfel, începând cu anii 60 şcoala «puterii pieţei» prevala în
analiza acestor efecte.
În anii ‘70, însăşi, a apărut ca alternativă şcoala informaţională. Apariţia
acesteia a fost rezultatul progresului în gândirea economică referitoare la reclama de
la conceptul anticoncurenţial la cel proconcurenţial. Cândva reclama era considerată
în primul rând ca periculoasă pentru concurenţă şi instrument de schimonosire a
alegerii mărfii de către consumator. Acum ea este tratată mai degrabă ca supliment
fin şi de înaltă eficienţă al concurenţei, ce face rivalitatea mai energetică, contribuie
la reducerea preţurilor, îmbunătăţirea calităţii producţiei şi informarea mai minuţioasă
cu privire la mărfurile propuse consumatorilor.
Una din cauzele progresului, ce a avut loc, după părerea noastră, a fost faptul
că măsurile teoretice şi practice întreprinse au început să ducă la concluzia: în cadrul
reclamei se disting două elemente - elementul convingerii şi cel al informării. Brenda
Dervin, teoretician în domeniul comunicaţiei, menţiona că informaţia este «o
construcţie», o idee ce se construieşte în minţile oamenilor pe calea comunicării.
Comunicarea reprezintă un proces complex. Reuşita comunicării de reclamă în
realizarea obiectivului ei marketing depinde de natura mesajului de reclamă, alegerea
mijloacelor de informare, de faptul cum intenţionează să reacţioneze grupul de
consumatori dat şi de mulţi alţi factori. Ca şi mixul marketingului, reclama este mai
eficientă atunci, când este coordonată minuţios cu alte forme de comunicare
marketing. Acesta poate fi demonstrat cu ajutorul schemei «Reclama şi strategia de
afaceri»

Schema 47. Reclama şi strategia de afaceri.

Obiectivul marketingului

Strategia marketingului

Scopul comunicării

Strategia comunicării

Mesajul comunicării

Mijloacele de comunicare

Planul în detaliu

Executarea şi controlul

Schema arată că, vorbind despre reclamă în sistemul marketing, este necesar să
se ţină cont de specificul ei comunicativ, ceea ce în primul rând are importanţă la
realizarea funcţiei ei informative.
Dar în afară de aceasta reclamei îi sunt caracteristice numaidecât şi elementele
convingerii, fapt apreciat în mod diferit de către specialişti. Astfel, marketologul
Shelby D. Hunt a elaborat următorul silogism pentru dramatizarea naturii
contradictorii şi neunivoce a separării elementelor convingerii şi informării:
1. Dacă reclama informativă este acceptabilă (cum consideră majoritatea
criticilor) şi
2. Dacă reclama informaţională multă convinge (fapt despre care nu se
îndoieşte nimeni din cei avizaţi în domeniul reclamei), şi
3. Dacă scopul oricărei reclame este de a convinge (ceea ce chiar şi criticii
reclamei nu neagă), apoi
4. Apoi reclama atotconvingătoare nu poate fi acceptabilă.
La rândul său, economistul Davi N. Laband menţiona: tehnica convingerii se
foloseşte de către proprietarii reclamelor pentru informare, dar ceea ce cu adevărat «
«convinge» consumatorii este faptul că «informaţia recepţionată« pur şi simplu
intensifică eficienţa emisiunii informative».
Astfel, argumentele teoretice şi rezultatele cercetărilor luate la un loc permit să
concludem: reclama oferă informaţie utilă pieţei, însă consumatorii determină dacă
este perceput conţinutul reclamei ca informaţie sau nu.
În genera, se poate spune că reclama este o activitate sau un complex de
activităţi, orientate spre informarea consumatorului cu privire la întreprindere sau
produse, spre întreţinerea relaţiilor dintre întreprindere şi consumatori, trezirea în
rândurile populaţiei a unor noi cerinţe şi crearea în modul acesta a noilor pieţe de
desfacere.
Reclama se prezintă ca un promotor al avântului economic, mijloc efectiv de
formare şi stimulare a cererii. Ea contribuie la redistribuirea pieţei între concurenţi şi
sporeşte capacitatea generală a pieţelor la diverse mărfuri, creează noi pieţe.
La momentul actual reclama este o componentă importantă a sistemului
managerial şi asupra caracterului ei influenţează concentrarea producţiei, lansarea
producţiei în partide mari, extinderea ariei geografice şi a capacităţii pieţelor de
desfacere - toate acestea îndepărtând producţia de la consumator în spaţiu şi timp. în
condiţiile date lipsa contactului personal dintre producător şi consumator a făcut
necesară utilizarea pe scară largă a unor forme nepersonale de familiarizare a
consumatorului cu marfa, calităţile ei de consum, modalităţile de utilizare şi condiţiile
vânzării.
Orice informaţie are un plan de activitate de reclamă. La întocmirea acestuia
trebuie să se ţină cont de următoarele cerinţe:
- reclama trebuie să fie sistematică;
- noilor mărfuri pentru magazinele nou deschise urmează să li se facă reclamă
mai intensă;
- reclama mărfurilor bine cunoscute în scopul menţinerii cererii pentru ele
trebuie repetată periodic şi să aibă caracter de memorizare;
- reclama mărfurilor de înlocuire trebuie să fie deosebit de intensă;
- reclama mărfurilor ce se realizează la preţuri reduse trebuie să fie mai
operativă şi să poarte în teme caracter informativ.
În ansamblu, procesul de dirijare a reclamei este un lucru mare şi important.
Considerăm că această activitate presupune stabilirea obiectivelor globale ale
stimulării, obiectivelor reclamei, determinarea bugetului reclamei, elaborarea
temelor, selectarea mijloacelor de reclamă, crearea mesajelor de reclamă, estimarea
eficienţei, şi multe altele ce pot fi demonstrate grafic.
În literatura noastră economică elaborarea cerinţelor faţă de programul
reclamei ocupă destul loc. Credem că planul activităţii de reclamă poate fi examinat
numai în legătură strânsă cu planul marketing general, ignorarea acestei interacţiuni
duce nu numai la cheltuirea fără folos a mijloacelor băneşti, ci poate cauza şi
prăbuşirea activităţii marketing, ceea ce e caracteristic în mod special pentru piaţa
noastră actuală. De aceea o problemă importantă este determinarea locului reclamei
în planul marketing, întocmirea căruia o exemplificăm prin schema de mai jos.
Planul activităţii de reclamă este determinat, astfel, de programul complex al
marketingului şi depinde în primul rând de alegerea pieţei cu destinaţie specială, de
volumul acesteia, aşezarea ei geografică şi ramură.
Mai există o problemă care îi nelinişteşte atât pe economişti, cât şi pe
consumatori - influenţa reclamei asupra preţului la mărfuri şi servicii. Chiar şi
businessmanii care alocă pentru reclamă uneori sume mari nu sunt convinşi că dacă
reclama duce la creşterea sau reducerea preţurilor. Anchetarea a 2700 de abonaţi ai
revistei «Harvard Business Review» (În temei manageri) a arătat că 35% cred că
«reclama în ansamblu contribuie la reducerea preţurilor».
asemenea economişti ca John Kenneth Galbraith şi Pol Samuelson afirma că
reclama duce la concentrarea industriei, la condiţiile în care se limitează concurenţa,
deoarece:
1. Legităţile «volumului mare» în domeniul reclamei duce la înlăturarea
micilor posesori de reclamă de către cei mari.
2. Necesitatea efectuării unor cheltuieli mari pentru reclamă şi crearea
atmosferei de loialitate din partea clienţilor pentru o marfă sau alta face ca alte firme
să se decepţioneze în intenţia lor de a pătrunde pe piaţa deja formată.
Schema 48. Procesul dirijării reclamei.

Obiectivele globale
ale stimulării

Obiectivele întemeiate
ale reclamei

Scopul comunicării Scopul vânzării

Identificarea
auditorului pentru Sarcinile globale
reclamă ale stimulării

Determinarea
bugetului reclamei

Elaborarea companiei
de reclamă

Decizia cu privire la Estimarea Decizia cu


mijloacele de eficienţei privire la mesaj
informare în masă companiei
Crearea
mesajului
Selectarea
principalelor categorii
Selectarea
de informaţie
mesajelor

Alegerea Executarea
instrumentelor mesajelor
specifice, grafica.
Estimarea
eficienţei
mesajelor
Schema 49. Rolul reclamei în planul de marketing.

Aprecierea mediului
Stadiul înconjurător
cercetării Estimarea consumului

Determinarea
obiectivelor
Stadiul
strategic Deciziile strategice

Mixul de marketing

Stimularea Preţul Distribuţia Produsul

Reclama Stimularea Public Vânzări


realizării relations personale

Stadiul Determinarea Decizia de Decizia cu


realizării momentului creaţie privire la
mass-media

Stadiul Aprecierea de creaţie.


aprecierii Aprecierea reacţiei

De aceea, analizând diverse teorii ale reclamei, putem delimita două direcţii:
teoriile «puternice» şi «slabe» ale reclamei.
«Teoria puternică a reclamei» poate fi formulată în modul următor:
- reclama sporeşte cunoştinţele oamenilor, le schimbă deprinderile şi îi
convinge să cumpere o marfă sau alte;
- reclama este promotorul cererii;
- reclama necesită macroefort şi poate mări cererea globală la întreaga
categorie de produse (făcând reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit
detergent, se contribuie la creşterea cererii în ansamblu la produsele de acest gen,
inclusiv la produsele concurenţilor);
- reclama este capabilă să manipuleze consumatorii, utilizând diverse mijloace
de influenţă psihologică;
- cele mai reuşite anunţuri de reclamă sunt cele agresive şi de atacare.
Postulatele teoriei «slabe» pot fi:
- deşi reclama poate spori cunoştinţele oamenilor, această calitate nu are mare
însemnătate, deoarece oamenii care îşi concentrează atenţia asupra reclamei unei
anumite mărci, deja sunt consumatorii mărcii date şi ei dispun deja de cunoştinţe
suficiente;
- reclama nu e suficientă pentru «convertirea» oamenilor într-o nouă credinţă:
mesajele de reclamă sunt foarte concise;
- majorarea categoriilor pieţelor de consum în ţările dezvoltate, bunăoară în
S.U.A., au încetat deja de a mai creşte. Mărcile se pot dezvolta numai «acaparând»
clienţi una de la alte;
- toţi producătorii sunt conştienţi de necesitatea de a-şi proteja cota lor pe piaţă
contra concurenţilor şi majoritatea anunţurilor de reclamă se utilizează în scopuri de
protecţie;
- reclama, care încearcă să lupte cu deprinderile şi atitudinile fireşti ale
consumatorului, va fi ineficientă, pentru ea vor fi cheltuieli în van resursele;
- cea mai mare parte din reprezentanţii obştimii afirmă că ei nu se lasă
influenţaţi de reclamă. Aceasta corespunde într-o anumită măsură adevărul, fiindcă
oamenii rar când îşi schimbă deprinderile;
- consumatorii află mai multe despre inovaţii din campaniile de stimulare a
realizării sau de la alţii, decât din reclamă;
- consumatorii sunt destul de apatici şi destul de deştepţi.
Trebuie de menţionat faptul că nici una din aceste teorii nu are o aplicare
universală. însă, după părerea noastră, teoria «slabă« îşi găseşte o aplicare mai largă
decât cea «puternică«. Dar chiar şi acolo unde se aplică teoria "slabă" (mărcile mari
pe piaţa cu concurenţă rigidă), reclama poate să influenţeze într-o anumită măsură
cele descrise în teoria "puternică".
Totodată un factor important îl constituie faptul că pentru abordarea unor sau
altor teorii în domeniul reclamei este necesară analiza autentică a activităţii ei. în
legătură cu aceasta un interes deosebit îl prezintă concluziile ce s-au făcut pe baza
studierii reclamei încă în perioada dintre anii 1890 şi 1940.
1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre
efectele ei negative.
2. A crescut numărul de probleme examinate în legătură cu reclama.
3. Concluziile s-au făcut în temei pe baza descrierii observărilor şi experienţei
proprii, cu toate că la cercetarea primară şi secundară a faptelor de asemenea s-a
apelat.
Precum se vede, multe tendinţe de dezvoltare a procesului activităţii de
reclamă, ce şi-au găsit în prezent reflectare în unele sau altele din teoriile economice
actuale, au rădăcini gnosiologice foarte adânci. Argumentele în favoarea acestei
afirmaţii pot fi găsite analizând evoluţia reclamei. Scopul cercetărilor noastre nu-l
constituie studierea detaliată a chestiunii date, dar considerăm oportună reflectarea ei
în liniile generale, având în vedere importanţa ei pentru aprecierea esenţei multor
fenomene ale participării actuale în domeniul reclamei. Cum am menţionat mai sus,
reclama orală şi, se prea poate ca primul tip de reclamă l-au constituit strigăturile
comercianţilor, care-şi laudă marfa. Prima reclamă în scris este considerată cea care
se conţine în papirusul egiptean ce se păstrează la Londra, unde se relatează despre
vinderea unui sclav. Iar în China deja în secolul X exista reclama tipărită. în muzeul
din Shanhai se păstrează o placă de cupru pe care sunt gravate mărfuri pentru
reclamă, ce e mai veche cu 500 de ani decât placa de reclamă în lemn, ce se păstrează
în Muzeul Britanic din Londra.
Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite
de-a lungul căilor comerciale. Grecii gravau informaţiile de reclamă pe pietre, aramă
şi os, le tăiau pe stâlpişori de lemn.
În Roma Antică se construiau pereţi speciali denumiţi «albuşuri», care erau
văruiţi, iar suprafaţa lor împărţită în dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era
împestriţat cu anunţuri, scrise cu cărbune sau vopsea purpurie. Se scria despre
vânzarea pâinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, îmbrăcămintei, despre
reprezentările de circ, teatrale etc. Reclama anunţa despre luptele gladiatorilor şi
despre deschiderea unor noi băi. Prospera şi reclama politică. Astfel, o inscripţie pe
un perete din Pompeia era lăudat un lider politic şi poporul era chemat să voteze
pentru el.
Însă comercianţii de multe ori îşi expuneau înştiinţările pe pereţii caselor, ceea
ce trezea nemulţumirea locatarilor. Administraţia Romei a emis următorul ordin: «Se
interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele căruia va fi amintit aici. Fie ca
nenorocul să-l însoţească«.
Vestitorii publici completau reclama de pe pereţi. Horaţiu scria despre aceştia
ca despre oameni «ce cheamă lumea să dea năvală la locul unde sunt expuse mărfuri
pentru vânzare». Ei rătăceau pe străzile oraşelor, informând orăşenii despre noutăţi şi
evenimente.
Prima gazetă scrisă de mână «Acta diurna» («Întâmplările zilnice») a apărut la
Roma şi ea cuprindea şi înştiinţări de reclamă.
Un moment de cotitură în istoria reclamei l-a constituit anul 1450, când Iohan
Guttenberg a inventat maşina de tipărit. Prima înştiinţare tipărită de reclamă a apărut
în Anglia în anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariţia unei
cărţi cu conţinut religios. în anul 1611 la Londra a fost deschisă prima organizaţie
(birou) de intermediere pentru reclamă. De la mijlocul secolului XVII în Anglia apare
gazeta comercială «Mercuriu».
În Franţa în anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a înfiinţat un birou
de informare care tipărea anunţuri de reclamă în «Gazete de Francaise». El a mai
editat continuarea revistei «Mercure Francaise» (din anul 1635 până în 1643), câteva
biografii preponderent cu caracter de reclamă şi ziarul de reclamă, denumit de dânsul
«Feuille d’avis du bureau d’adresse, adică «Foaia de anunţuri a biroului de adrese»
(din anul 1633). Se tipăreau numai acele reclame, de veridicitate şi utilitatea cărora
editorii nu se îndoiau.
În a doua jumătate a secolului XVIII au apărut primele ediţii periodice
germane: «Foaia inteligentă prusacă«, «Indicatorul», «Indicatorul nemţesc general»,
în care au început să fie publicate şi comunicări de reclamă.
Furtunos se dezvoltă reclama în S.U.A. prima reclama a fost tipărită în gazeta
din Boston «News-letter» la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercială
«Gazeta». Editorul ei Benjamin Franklin e considerat părinte al reclamei americane.
Aceasta a avut cel mai mare tiraj şi cel mai mare volum de anunţuri de reclama din
toate gazetele din America.
Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama în secolul XIX. Către anii 70 ai
secolului XIX majoritatea vânzătorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziţie
pentru procurarea mărfurilor nemijlocit de la producători, precum şi organizaţii
marketing ramificate pentru vânzarea mărfurilor către magazine ce se aflau în
localităţi rurale şi un număr în creştere de comercianţi specializaţi în comerţul cu
amănuntul, care acordau o tot mai mare atenţie reclamei.
Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei şi a unui set variat de mărfuri a
reuşit să în Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a îmbrăcămintei
pentru bărbaţi din ţara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comercianţi cu
amănuntul cel mai bun producător de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa
în anul 1869 a fost unul dintre primii clienţi, unul din primii agenţi de reclama «N.U.
şi Eier şi fiul».
În anul 1812 a apărut prima în Europa agenţie engleza de reclama, în S.U.A.
majoritatea istoricilor consideră drept prima agenţie de reclama Volny Palmer.
El a început cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar în anul 1841 s-a
afirmat ca «agent» în Philadelphia. Şi-a deschis o filială la Boston în anul 1845 şi în
New York în 1849. La început Palmer cerea un comision de la sută de la toate
gazetele unde îşi publica reclama, dar spre sfârşitul vieţii a redus această taxa la 15%,
în special din cauza concurenţei altor agenţii.
Majoritatea cercetătorilor sunt de acord cu faptul că primele agenţii de reclama
jucat un rol important în dezvoltarea reclamei şi au contribuit la avansarea
progresului în toate sferele businessului american.
Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: «În sens mai larg, însă, meritul principal al
agenţilor din această perioadă timpurie îl constituie contribuţia la utilizarea pe scara
largă a reclamei şi, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine şi mai eficiente
ale marketingului mărfii».
Însă până în anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care îl exercitau
agenţii de reclama rămânea cumpărarea locului pentru reclama. Rouel considera că
dacă clienţii săi i-ar permite lui să le scrie anunţurile de reclama, el ar face propuneri
practice valoroase privind intensificarea forţei lor de influenţă şi îmbunătăţirea
stilului. Dar , de regulă, scrierea, afişelor de reclama nu era considerată ca funcţie sau
obligaţiune a agenţiei. Clienţii, cum credeau ei, erau mai calificaţi pentru a-şi scrie
propriile anunţuri. Către anul 1890 majoritatea agenţilor şi-au lărgit sfera serviciilor
şi au inclus în ele scrierea avizurilor.
Oamenii de afaceri cu încetul a început să înţeleagă, că prosperarea lor depinde
nu numai de fabricarea şi distribuirea produselor, dar şi de crearea publicului
cumpărător. Unul din primii paşi, întreprinşi pentru depăşirea fenomenului numit
«criza a controlului asupra consumului», a fost apariţia sistemului contemporan de
distribuţie a producţiei industriale şi de masa.
Astfel, «Nesnl Biscvit company» a fost una dintre primele firme «integrate»,
ce s-a făcut observată la hotarul dintre secolul XIX şi XX. Aceste firme erau gata să
depună efortului nu numai pentru producerea mărfurilor, ci şi pentru realizarea lor.
Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul şi mărcile comerciale în
calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experienţa acumulată de
«Nesnl Biscvit company» este deosebit de utilă, dat fiind faptul ca ea descoperă
natura relaţiilor, care au început să se dezvolte între agenţii de reclama şi clienţii lor.
Aşadar, agenţia de reclama aleasă de companie a fost «N.U. şi Eier şi fiul».
Compania, începând cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de
un milion de dolari. Reclama era amplasată în reviste, ziare, pe tramvaie, precum şi
pe placate şi semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe
lună. Consecinţele pentru industria de reclamă erau tot atât de importante ca şi
succesul companiei. Mărcile comerciale şi ambalajul asigurau cumpărătorul «cu
garanţii fără precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat şi
altă dată«.
În U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea
monopolului de stat asupra reclamei. în anul 1922 pe lângă gazetă «Viaţa economică«
se înfiinţează oficiul de anunţuri «Promotorul». Această organizaţie şi-a asumat
tuturor mărfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai târziu au apărut agenţii
de reclama specializate: «Raclamtrans» - oficiul Narcomatului căilor de comunicaţie,
«Sviazi» - al Narcamatului poştei şi telegrafului «Promreclama», «Mostorgreclama»
etc.
În aceşti ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca:
V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco şi
alţii.
În anul 1925 la Paris în cadrul Expoziţiei internaţionale industrial-artistice au
fost expuse lucrări în domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi şi
A.Rodcenco au obţinut medalii de argint.
Reclama de după război se deosebeşte mult de cea din anii 20-30. Principalul
prin faptul ca obiectul ei au devenit maşinile şi utilajele. în anii 60-70 se creează
«Soiuztorgreclama», «Rostorgreclama», «Glavcoopreclama» etc.
În condiţiile economiei planificate, când producătorul nu avea problema
desfacerii producţiei sale, practic există nu reclama ca atare, ci informaţia despre
mărfuri: unde pot fi cumpărate şi adesea aceasta viza doar mărfurile fără solicitare.
Ce e drept, în cadrul comerţului exterior existau servicii de reclama. în acea
perioada un rol important îl juca Asociaţia Unională «Vnestorgreclama». Ea organiza
seminare la care participau specialişti străini, edita buletinul «Noutăţile reclamei»,
difuza literatura metodică.
De la mijlocul anilor 80 reclama este tratată la noi ca parte indispensabilă a
relaţiilor de piaţă şi a apărut sarcina de a crea o ramură specială - reclama. Pentru
coordonarea eforturilor diverşilor departamente, participante la acest proces, precum
şi asistenţă metodică şi a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama
Economică Externă de pe lângă Comisia de stat pentru relaţiile economice externe a
Consiliului de Miniştri al U.R.S.S., unde au fost invitaţii specialişti de înaltă
calificaţie de la Asociaţia Unionala «Vnestorgreclama».
În februarie 1988 a fost semnată Hotărârea «Cu privire la măsurile de
restructurare radicală a organizării reclamei economice externe».
Apariţia unui număr mare de noi organizaţii de reclamă a dus la crearea
Asociaţiei lucrătorilor în domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociaţiei Unionale a
Marketingului, altor structuri obşteşti ale protecţioniştilor în acest domeniu.
Arta reclamei era propagată de revista specializată «Reclama», fondată încă în
luna martie 1971 de Asociaţia Unională «Soiuztorgreclama».
În ansamblu însă secolul XX, în opinia noastră, poate fi considerat perioada a
schimbărilor radicale, chiar şi de surpare a încrederii. Reclama a devenit obiectul
criticii generale, iar agenţiile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei
angajează pictori şi se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului
şi stilul mărfurilor, precum şi pentru ilustrarea anunţurilor de reclama: studiază
procesul de desfacere, poartă negocieri în probleme de realizare a producţiei îi
propun strategii ale vânzărilor.
De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, după cum considera
mulţi specialişti a constituit rezultatul crizei burselor şi depresiei ce a urmat.
«Timpurile grele au dus la intensificarea concurenţei. Industriaşii au început să se
neliniştească. în reclama au început să pună mai multă speranţa, decât acesteia i se
cuvenea. şi în consecinţa reclama a căpătat contururi şi grimase, caracteristice pentru
omul ce depune eforturi neomeneşti».
O mare importanţă a căpătat reclama în timpul primului război mondial.
Bineânţeles, nu reclama a dus la terminarea războiului, dar un anumit volum de
munca ea la realizat atât de eficient, încât atunci când războiul s-a terminat,
mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima
necesitate în orice lucru mare, ce necesită susţinere activă din partea obştimii pentru a
obţine rezultatele.
În timpul celui de al doilea război mondial reclama a jucat de asemenea un rol
important, dar mijloacele şi metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate
în temei temele patriotice. în locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se
punea pe asemenea mărfuri ca tancurile, avioanele şi armamentul, şi nu pe pasta de
dinţi sau articole de cosmetică.
Creşterea furtunoasă a activităţii de reclama în perioada de după război s-a
accelerat brusc o dată cu dezvoltarea televiziunii. Radioul şi-a pierdut situaţia
dominantă în rândul mijloacelor de informare în masă. în perioada de după război s-a
intensificat şi reclama internaţională.
În acelaşi timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat şi critica
în adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader «Periculos la orice viteză« şi a lui
Retcell Kapson «Primăvara tăcută« au început să se stimuleze consumului activ şi
interesul pentru ecologie.
La finele anilor 60 a început, după părerea noastră o perioada unicală de
activitatea în domeniul reglementarii reclamei. în anii 70 procesul amestecului
statului în aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai
pot proteja singuri contra încălcărilor din partea businessului, contra diverşilor
inselaciuni şi mistificări.
În această perioada Comisia federală pentru comerţ a S.U.A., cel mai puternic
instrument de control, pe care îl avea în mâinile sale Guvernul a efectuat audieri
vizând tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresată copiilor şi a
stabili, dacă permit aspectele tehnice de pregătire şi lansare a videoclipurilor
posibilitatea de a comite falsuri. A apărut problema studierii reacţiei fizice,
emoţionale şi psihice la vizionarea reclamei.
Audierile ce s-au început în anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70
au dus la naşterea teoriei «cavest emptor» (să se teamă vânzătorului), în locul teoriei
mai vechi - «să se teamă cumpărătorul».
Considerăm că predominarea tendinţei de reglementare, ce s-a făcut observată
în anii 70 a constat în faptul ca consumatorii sau agenţii lor de reclama aveau mai
bune posibilităţi de a cunoaşte adevărul despre cele ce se afirmau în reclama şi prin
urmare, purtau răspundere, dacă aceste afirmaţii nu se confirmau în practica.
Tendinţele de reglementare a reclamei, ce au apărut în anii 70, au continuat să
se dezvolte în anii 80 şi 90. Dar în ultimul ani reglementarea, cum se observă, nu mai
este considerată ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfecţiunilor reclamei.
Problema dată capătă o deosebită actualitate în Moldova. Trebuie să
menţionăm ca multe videoclipuri de reclama, răspândită la noi, nu pot fi demonstrate
în străinătate, deoarece ar duce la sancţionare firmelor respective.
În S.U.A. şi alte ţări sunt interzise şi alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o
reclama bazată pe sentimentul de teamă, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste
întregi în care se indică ce poate propune şi ce nu posesorul de reclama. Credem că
pentru protecţia intereselor consumătorilor din Moldova de asemenea vor trebui
elaborate asemenea liste. în special pentru faptul că la televiziune adesea se difuzează
reclame propagând asemenea mărfuri ca tutunul şi alcoolul. Se ştie că reclama
tutunului trebuie însoţită de inscripţia «Fumatul dăunează sănătăţii». Dar în Occident
ce constată ca această măsură e insuficientă. şi în S.U.A., şi în Europa se discută
aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propună nu numai
producătorii articolelor de tutungerie, ci şi mijloacele de informare în masa, care au
venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista americană
«Thimes» obţine în acest mod 22,9 milioane dolari anual, «Penthaus» - 25,3
milioane, «Sports illustreited» - 30,5 milioane.
Organile Uniunii Europene au propus o directivă obligatorie pentru toate 12
ţări, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdată n-a fost adoptată. Dar în
multe ţări există restricţii la reclama tutunului. Cât priveşte alcoolul, există momente
de reglementare în ce priveşte alegerea mijloacelor de reclamă (nu totdeauna poate fi
folosită televiziunea), timpul de demonstrare a anunţurilor etc.
Trebuie să menţionăm că, în afară de încercărilor de reglementare din partea
statului a activităţii de reclamă, de acest lucru se ocupă şi diverse asociaţii de
reclamă. Astfel, Asociaţia americană de reclamă a elaborat principiile reclamei
pentru businessul american.
Adevărul - reclama trebuie să comunice fapte importante, nedefuzarea cărora
ar duce publicul în eroare.
Argumentarea - afirmaţiile reclamei trebuie să fie fondate pe argumentele pe
care le-au avut posesorul reclamei şi agenţia de reclama înainte de lansarea reclamei.
Comparabilitatea - reclama trebuie să nu admită declaraţii false, ce duc în
eroare, sau neîntemeiate, sau pretenţii faţă de concurenţa ori produsele şi serviciile
acestora.
Reclama «capcană« - posesorul reclamei nu trebuie să propună spre vânzare
produsul, serviciul sau, dacă o asemenea propunere nu reprezintă intenţia lui sinceră
de a vinde, ci se prezintă doar ca o capcană pentru manipularea cererii de consum
spre alte mărfuri şi servicii, de regulă, mai scumpe.
Garanţiile - reclama garanţiilor oferite trebuie să fie detaliată, să conţină
informaţie suficientă pentru ca consumatorul să înţeleagă principalele condiţii şi
limitele garanţiilor, posesorul reclamei trebuie să explice clar unde poate fi studiat
întregul text cu privire la garanţii sau asigurare în caz de efectuare a cumpărăturii.
Afirmaţiile cu privire la preţuri - posesorul reclamei trebuie să evite declaraţii
cu privire la preturi, care sunt false sau duc în eroare, sau declaraţii neargumentate ce
ţin de economii.
Mărturiile - reclama ce conţine mărturii trebuie să se apeleze numai la martori
competenţi, ce reflectă opinia sau experienţa reală şi onestă.
Gustul şi destoinicia - reclama trebuie să fie eliberată de declaraţii, ilustraţii
sau aluzii, ce insultă bunul gust sau destoinicia publică.
Toate modificările în activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit să
se facă o concluzie importanţa: evenimentele noi în viaţa politică introduc schimbări
în procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei
de piaţa drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsităţii şi
neonestităţii în reclama. Iar alta - poate tinde spre introducerea reglementării în acest
domeniu.
În acest mod, pe bază analizei tuturor acestor diverse procese ale activităţii de
reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenală,
prin ce şi explica în multe privinţe viabilitatea ei.
Activitatea de reclama e strâns legată de analiză motivelor compartamentului
cumpărătorului şi de ceea ce aşteaptă acesta de la marfa pe care o procură.
Motivele (din lat. moveo - misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza
efectuării acestei activităţi. Problema motivelor este analizată minuţios, iar în
condiţiile Moldovei un interes deosebit, credem, îl prezintă reprezentanţii
biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour - comportare), care subînţeles prin
motive orice stimulente şi interne şi externe, ce contribuie la activizarea
comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, părinte recunoscut al căreia este
John B. Watson, presupune că psihologia studiază nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce
fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea şi înţelegerea, ci
previziunea şi controlul comportamentului omenesc.
Însuşi termenul «motiv» a intrat în vocabularul reclamiştilor în anii 40. în
zilele noastre există deja teoria «motivului de consum unic în felul său», folosită
acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezintă «arta
implementării motivului de consum unic în felul său în minţile unui număr cât mai
mare de oameni cu cheltuieli minimale».
Vens Pakkard în cartea sa «Vestitorii ascunşi» (1957) a arătat cum compania,
pe baza analizei motivaţiei şi a cunoaşterii psihologiei omului, companiei, acţionând
mai degrabă asupra inconştientului, decât asupra conştiinţei consumatorului, impune
consumatorul să acţioneze în concordanţă cu voinţa ei. Problema rezida în faptul că,
scria Pakkard, monopolurile, datorită utilizării tehnicii marketingului au căpătat
putere asupra consumatorilor.
În ansamblu motivul evidenţiat trebuie să respecte două cerinţe: să prezinte
interes pentru mai mulţi oameni şi să fie de specific, încât el să nu poată fi folosit în
reclama concurenţilor.
Însă în majoritatea cazurilor reclama utilizează câteva motive. Spre exemplu,
făcând reclama la săpun, pot fi menţionate forma lui frumoasă, comodă, culoarea
plăcută, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecţia
pielei etc. Specialiştii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dinţi, 36 -
la procurarea aspiratorului de praf, iar în cazul procurării mijloacelor de curăţire a
obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.
Unul din motivele procurării îl poate constitui tendinţa de a-şi spori importanţa
socială. Psihologia socială afirmă că multe lucruri constituie semne ale deosebirilor
sociale. Astfel, reclama autoturismelor în occident se bazează în temei pe tendinţa
cumpărătorului de a-şi sublinia priorităţile sociale. Automobilul nu este doar un
mijloc de circulaţie, dar şi de ridicare a prestigiului posesorului său. El devine mai
important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazează pe
teoria «motivului de consum unic în felul său».
De aici se poate conchide: la întocmirea reclamei trebuie să se ţină cont de
natura socială a cerinţelor, să se folosească în calitate de argument nu numai calităţile
nemijlocite ale mărfii, ei şi cele suplimentare social-simbolice.
Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a văzut-o consumatorului, trebuie să-l
intereseze prin conţinutul său, să-l convingă de avantajele mărfii reclamate, să-l
trezească dorinţa de a o procura. Reclama trebuie să ducă la procurarea mărfii
reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puţin la
familizarea prealabilă cu această marfă.
Astfel, reclama presupune comunicabilitate: directă şi indirectă (cu ajutorul
mijloacelor tehnice, corespondenţei etc.); reciprocă (conversaţie) şi unilaterală
(crainicul la televiziune); între persoane (între două persoane sau în cadrul unui grup
mic) şi în masă (adresarea către un auditoriu mai mare).
Procesul de influenţă asupra «interlocutorului» poate fi reprezentat sub forma
de schemei-formule psihologice AIDA în patru etape: A - a t e n ţ i o n - atenţiunea
( atragerea atenţiei asupra obiectului căruia i se face reclama); I - i n t e r e s t -
interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obişnuit un consumator
potenţial); D - d e s i r e - dorinţa (provocarea dorinţei consumatorului potenţial de a
procura ceea ce propagă reclama); A - a c t i o n - acţiunea (indicarea căilor de
acţiune, adică de procurare a mărfii propagate prin reclama).
Aşadar, arta reclamei se bazează pe cunoaşterea metodelor de acţiune
psihologică asupra cumpărătorilor.
A apărut o nouă direcţie în teoria analizei - psihologia economică. în anul 1981
în oraşul Rotterdam a începută să apară «Revista psihologiei economice». Redactorul
şef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, defineşte
psihologia economica ca ştiinţa ce studiază comportamentul omului atunci când ia
decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris şi s-a vorbit şi în trecut. Astfel, nu
poate fi contestat faptul că reclama comercială constituie influenţa planificată asupra
psihicului omului, în scopul de a-l determina să se decidă a procura obiectele
anunţate.
Pentru a-l determina pe consumator să se decidă asupra cumpărăturii, reclama
comercială vizuală acţionează în primul rând asupra văzului în scopul de a concentra
atenţia subiectului, de a-i forma anumite asociaţii şi a apela la sentimentele lui.
Totodată reclama trebuie să acţioneze puternic şi asupra memoriei, pentru că acelaşi
proces psihic, ce apare în timpul acţiunii reclamei, să apară în imaginaţia
consumatorului în orice moment, când acesta simte necesitatea de a procura obiecte
de acest gen.
Premisa, prin urmare, o constituie acţiunea relativ puternica asupra organelor
de simţ. «Ştiinţa, denumită psihologic, ne învaţă să înţelegem viaţa individului în
cadrul acelei mulţimi, asupra căreia comerciantul în cazul dat intenţionează să
influenţeze cu reclama sa».
Motivaţia comportamentului cumpărătorilor a dus specialiştii în domeniul
reclamei la freudism şi psihoanaliza, ca manifestare practică a acestuia. Teoria
freudistă a inconştientului dădea putere asupra cumpărătorilor. Secretul constă în
apelarea ei la inconştient. Sursele reale ale motivării comportamentului, de care se
foloseşte reclama, blocând judecata clară şi înţelegerea raţională, sunt emoţiile şi
sugestia.
Pornind de la sarcinile şi obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, deşi
din punct de vedere ştiinţific în această problema există mai multe opinii. Noi însă ne
vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativă, de
îndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conţine
obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativă include formarea
cunoştinţelor despre marca mărfii, familiarizarea cu programul de lucru al
magazinului, comunicatele cu privire la modificarea preţurilor, descrierea principiilor
de funcţionare a mărfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca în caz de necesitate
să fie pulverizate îndoielile sau teama cumpărătorului potenţial.
Reclama de îndrumare se face în scopul de a-l determina pe viitorul
cumpărător să acorde preponderenţa mărcii produsului, de a mări cota frecventare a
magazinului, de a convinge în necesitatea efectuării neîntârziate a cumpărăturii etc.
Reclama pentru amintire are misiunea de a menţine interesul cumpărătorilor
anume faţa de marca dată, de a aminti unde poate fi procurată marfa, a fixa imaginea
mărfii în memoria consumatorului etc.
Tipurile şi mijloacele reclamei pot fi grupate şi pe baza altor criterii, bunaoară,
după acţiunea asupra organelor de simţ ale omului se distinge reclama vizuală,
auditivă, vizual-auditivă, vizual-sesizabilă, vizual-olfactivă şi vizual-gustativă.
Considerăm că această clasificare e oarecum simplistă şi nu cuprinde toate
aspectele activităţii de reclama. În ansamblu, cu toate că primele încercări de
clasificare a reclamei sunt atestate la începutul secolului douăzeci, până în prezent nu
există o clasificare unică general acceptabilă a mijloacelor de reclamă. Această se
explică prin faptul că clasificarea se bazează pe principii diverse. Astfel, reclama
comercială conform obiectivelor de reclama se împarte în vânzarea de implementare
şi vânzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemată să contribuie la
pătrunderea mărfurilor noi pe piaţă. Reclama de stimulare are misiunea să activizeze
vânzarea unor anumite mărfuri. Lipsa unei clasificări unice face dificilă utilizarea
eficientă a reclamei ca instrument marketing şi face munca de creare a unei clasificări
unice să fie de necesitate stringentă. |inând cont de experienţa acumulată şi de faptul
că reclamei îi sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem să ne
debarasăm de metodă simplistă de analiza într-o singură direcţie şi să privim la
reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerăm că reclama trebuie
clasificată în dependenţa de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale
informării în masa şi funcţii.
Astfel, cele două auditorii ale reclamei sunt consumătorii şi businessul.
Reclama pentru consumători este orientată spre auditoriul ce procură produsul pentru
sine şi consumul propriu. Această categorie de cumpărătorii nu revinde sau nu
utilizează produsul în procesul de producţie. Reclama «businessul pentru business»,
pe de altă parte, e orientată spre consumătorii-producători, revânzători şi comercianţii
profesionişti. Atunci când reclama e orientată spre uzufructuarii din producţie
(producători) ea este numită reclama industrială. Când este orientată spre fermieri -
agricolă. Cea orientată spre revânzare (prin reţeaua de comerţ engros sau cu
amănuntul) - reclama comercială. Dacă e orientată spre sfera serviciilor sau persoane
individuale (cum sunt medicii, arhitecţii etc.), ea este numită reclama profesională.
Reprezentând diversele auditorii sub formă de pieţe, pe schema pot fi demonstrate
sferele de acţiune ale diverselor tipuri de reclama.

Schema 50. Tipurile de pieţe.

Reclama pentru Reclama profesională


consumatori şi comercială

Industrială

De consum Internaţional
ă

De revânzare

Pe schema 50 sunt arătate patru tipuri principale de piaţa şi în dependenţă de


caracteristicile lor reclama se adaptează şi se preschimbă în reclama de consum,
profesională sau comercială.
Reclama de consum este pentru posesorul reclamei practic un unicul mijloc de
contactare cu consumatorii potenţiali. Reclama industrială de regulă constituie doar o
parte, şi nu partea cea mai importantă, din complexul de stimulare. Ea este chemată
doar să trezească interesul cumpărătorilor potenţiali, iar în contunuare intră în acţiune
alte mijloace, în primul rând vânzarea directă. Aceasta se reflectă în bugetul reclamei:
deoarece în cazul mărfurilor industriale ea poartă caracter secundar, apoi şi mijloace
se alocă mai puţine.
Majoritatea reclamelor de consum se promovează de către două grupe de
posesori de reclama: naţionali şi locali. Posesorii naţionali de reclama atrag atenţia
consumatorilor asupra marcii firmei. Posesorii locali de reclama se stăruie să-i
convingă să efectueze cumpărături pe piaţa locală. Astfel, se poate observa - posesorii
naţionali de reclama pun accentul pe produs, ceilalţi - pe magazin.
În dependenţa de funcţii am propune că reclama să fie clasificată în trei
direcţii, reclama comercială şi instituţională (necomercială), primară şi selectiva,
directă şi indirectă.
Reclama instituţională a ocupat în mod tradiţional în comparaţie cu cea
comercială un loc relativ modest. Această se poate explica prin faptul că reclama unui
produs concret acţionează asupra vânzării în mod direct, iar reclama firmei - indirect.
însă în ultimul timp reclama instituţională ia avânt, deoarece conpaniile acordă mai
mare atenţie reclamei imidjului propriu.
Reclama instituţională se poate dovedi a fi extrem de importantă pentru firma
care abia patrunde pe piaţa, dar care e sigură de potenţialul propriu, sigură că marfa
pe care o propune e cea mai bună. Este semnificativ faptul că în lista celor zece firme
mai cunoscute de consumatorul american se află şi firma «Eppl», firma care şi-a
început activitatea practic abia la finele anilor 70 şi care a reuşit totuşi sa clatine
poziţia dominantă a companiei IBM, pe piaţa computerelor.
Reclama primară contribuie la formarea cererii pentru mărfurile şi serviciile
universale, atât la cele cu marca, cât şi la cele fără marca. Reclama primară adesea se
foloseşte de către asemenea asociaţii, cum e Asociaţia americană pentru lactate sau
Consiliul pentru industria cârnii, pentru crearea cererii la produsele fabricate de
membrii lor sau pentru consolidarea imidjului industrieilor. Spre exemplu: asociaţia
bijutierilor promovează campania de reclama cu lozinca «Briliantul este etern»,
imprumutată de la James Bonda. Iar asociaţiile agenţilor de reclama îşi propagă
serviciile sub lozinca «Reclama. Dreptul la alegere».
Reclama selectivă se foloseşte de către firmele individuale, de obicei, pentru
stimularea cererii la o anumită marca a produsului după ce a fost creată cererea
primară. Ea poate fi utilizată de asemenea pentru susţinerea poziţiei mărcii firmei
după stabilizarea cererii primare. Cât priveşte reclama directă şi indirectă exestă mai
multe puncte de vedere, dar, desigur, reclama directă poate fi numită «vânzare
rigidă«, cea indirectă - vânzare «catifelată«.
Reclama poate fi clasificată în dependenţa de mijlocul de transmitere a
mesajului către consumător. Mijloacele stabilite de informare în masă includ ziarele,
televiziunea, reviste, legătura poştală şi altele, pe care le vom examina în continuare.
Printre cele mai noi forme de informare în masă se afirmă televiziunea prin cablu şi
revistele de înaltă specializare.
Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile
consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare în masă; specifiul
producţiei; marimea plaţii pentru serviciile mijloacelor de informare în masă.
Examinând ziarul sau revista în calitate de mijloc de reclamă, specialistul
trebuie să afle: caracterul ediţiei; tirajul ediţiei ori numărul persoanelor, cărora li se
vor adresa anunţurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al
populaţiei din regiune unde se difuzează sau al cumpărătorilor potenţiali;
caracteristica cititorilor, cărora li se vor fi anunţuri de reclama; costul anunţului de
reclama; mijloacele de difuzare a publicaţiei (prin abonament ori comerţul cu
amanuntul). Numai după studierea minuţioasă a tuturor acestor date consumatorul se
poate decide asupra unei sau altei ediţii.
Alt tip de reclama este cea tiparită, expediată prin poşta sau distribuită
cumpărătorilor posibili: cataloagelor, listele de preţuri, broşurile, circularele, cărţile
cu reţele, agendele consumatorilor, foile volante.
Punctele de comerţi de asemenea constituie un mijloc de reclamă. Aici reclama
se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje şi instalaţii pentru reclama în
interiorul magazinelor.
La mijloacele de reclama se raportează amenajarea, etichetele, ambalajul
mărfurilor. în cazul că piaţa e saturată cu mărfuri şi există o concurenţa rigidă
cumpăratorul reacţionează în dependenţa de dizainul mărfii, de ambalajul. Ultimul
devine o parte componentă importantă a mărfii. Un ambalaj atrăgător facilitează
realizarea mărfii.
O parte componentă a reclamei o constituie şi eticheta mărfii. Eticheta este un
mijloc de transmitere către consumător a informaţiei despre producatorul mărfii.
Această de cele mai multe ori se fixează nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei şi de
regulă conţine imaginea mărcii produsului sau a mărfii comerciale.
Marca produsului este numele dat de către producător mărfii, semnul sau
simbolul (sau imbinarea lor) care indentifică producţia şi serviciile vânzatorului sau
ale unui grup de vânzatori. Companiile ce dispun de marci comerciale cunoscute se
bucură de popularitate, marfurile lor se vând la un preţ mai ridicat.
Există următoarele tipuri de formulare a mărcilor. Denumirea dată de firma -
un cuvânt, o literă sau un grup de cuvinte ori litere. Emblema firmei - un simbol,
desen sau culoare distinctă ori semn. Chipul mărfii - marca comercială personificată.
Emblema comercială - denumirea dată de firma, emblema firmei, chipul mărfii sau
imbinarea acestora, protejate juridic.
Marca mărfii nu trebuie confundată cu marca comercială. Marca comercială e
denumirea unui grup de marfuri ale firmei. Marca marfurilor poate proveni de la
denumirea firmei, ca în cazul automobilului de marca «Ford». însă firma «Ford motor
company» produce şi alte maşini. Fiecare tip având marca sa. La cele mai importante
mijloace de reclama se raportează expoziţiile, tărgurile, demonstrarea mărfurilor.
Demonstrarea exponatelor în cadrul târgurilor şi expoziţiilor specializate este inclusă
în activitatea marketing complexă ce drept scop final realizarea mărfurilor expuse.
Şi, în sfârşit, un timp special de reclamă este «public rileisins», o varietate de
reclamă sub formă ascunsă, una dintre sarcinile căreia este formarea opiniei publice
favorabile firmei şi producţiei ei. «Public rileisins» asigură legătura cu publicul; e o
activitate orientată spre organizarea favorabilă a opiniei publice şi astfel spre
stimularea realizării, îmbunătăţirea relaţiilor reciproce cu diverse categorii obşteti -
lucrători, acţionari, dileri, funcţionari de stat şi cetăţeni.
Trebuie de menţionat că asupra formulării definiţiei acestei noţiuni lucrează în
prezent mulţi specialişti-practicieni, teoreticieni, organizaţii şi institute academice.
Una din cele mai profunde cercetări în domeniul dat a fost întreprinsă în anul
1975 de către fondul special (Fondation for Public Relations Reserch and Education).
La activitatea de cercetări au participat 65 savanţi principali. în domeniu, care au
analizat 472 de diverse definiţii şi au propus următoarea formulare, relativ
voluminoasă: «Public rileisins este o funcţie specială a dirijării, ce asigură stabilirea
şi menţinerea comunicaţiei, înţelegerii mutuale şi colaborării între organizaţie şi
publicul acesteia», contribuie la soluţionarea diverselor probleme şi obiective, ajută
conducerea organizaţiei să fie informate despre opinia publică şi să reacţioneze
operativ la aceasta; determină şi pune accentul pe sarcina principală a conducerii
companiei - de a servi interesele societăţii, ajută conducerii să fie pregătită pentru
orice schimbări şi să le folosească cât mai eficient posibil, jucând rolul «sistemului de
înştiinţare în timp» despre pericol şi ajungând la depăşirea tendinţelor nedorite, şi
utilizează cercetările şi comunicarea deschisă, bazată pe normele etice, în calitate de
mijloace principale de activitate».
Cunoscutul teoretician în domeniul comunicaţiei profesorul John Marson a
propus o formulare originală. El a hotărât să exprime esenţa noţiunii «public
rileisind» prin funcţiile ei principale, care, în opinia sa sunt patru:
1. Cercetare (Researh): analiza şi formularea sarcinii.
2. Acţiunea (Action): elaborarea programului şi a devizului.
3. Comunicarea (Communication): realizarea cercetărilor, aprecierea şi
posibilităţile deperfectare.
4. Aprecierea (Evantioon): cercetarea rezultatelor, aprecierea şi completarea.
Aceste părţi sunt denumite uneori sistemul RACE.
În ultimul timp rolul «public rileisins» în domeniul marketingului a crescut
brusc. Analiza arată că această se explică printr-o serie de factori. Unul din ei este
legătura tot mai strânsă în opinia publicului dintre asemenea probleme, cun sunt
ecologia, sănătatea şi securitatea şi activitatea companiilor.
Alt factor este fragmentarea pieţei din contul creşterii televiziunii prin cablu şi
a eroziunii poziţiei dominante a staţiilor de televiziune tradiţionale. Cel de al treilea
factor îl constituie conştiintizarea faptului ca încrederea în reclamă este subminată şi
că informaţia «din sursa a treia», difuzată prin mijloacele de informare în masă poate
întrucâtva restabili această încredere. Bunăoară, posibilitatea de a trece de la un canal
la altul face ca omul ce vizionează programele televizate (În special aceasta se referă
la bărbaţi) să fie un rău privitor de reclame: cum numai începe să deruleze reclama se
trece la un alt canal. Sondajele opiniei publice arată că 16 la sută din consumatori
cred că reclama televizată şi din reviste este folositoare şi numai 27% consideră
folositoare reclama din ziare. Mulţi ani în urmă cunoscutul specialist în domeniul
reclamei David Ogilvi a spus că informaţia publicistică despre produs vor crede de
şase ori mai mult decât în reclamă. Astăzi aceste spuse se confirmă pe deplin.
Din când în când canalele de informare trebuie folosite pentru explicarea
informaţiei negative contra învinuirilor din partea guvernului, a consumatorilor etc.
Compania trebuie să debareseze de asemenea învinuiri cum ar fi aceea de principal
poluant al mediului înconjurător în regiune etc.
Aşadar, putem conchide că «public rileisins» ocupă un loc tot mai important în
sistemul marketingului, în diversele lui domenii. Schema arată domeniile în care
lucrează specialiştii «public rileisins».

Schema 51. Domeniile de activitate a specialiştilor în "public


relations"

4% 3% 2%
4% firmele comerciale
5%
firmele de
45% consulting
administratia
centrala
administratia locala

filantropie

invatamant
37%
ocrotirea sanatatii

Cheltuielile pentru «public rileisins» în S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5
miliarde dolari, iar în lucrările de pregătire şi organizare a campaniei sunt ocupaţi
circa 60 mii de oameni (savanţi, specialişti în domeniul psihologiei reclamei,
publicisticii, sociologiei). însă mărfii de calitate proastă nu-i pot ajuta nici reclama,
nici «public rileişins».
Încheind examinarea mijloacelor de reclamă, trebuie să menţionăm că fiecare
din mijloacele enumerate poate fi folosit atât individual, cât şi în îmbinare cu alţi
purtători ai informaţiei de reclamă.
Alegerea lor depinde de mulţi factori: de scopul activităţii, de reclamă, de
marfă, adresanţii reclamei, factorii geografici şi demografici etc. şi o problemă aparte
o constituie repartizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de reclamă.
Schema de mai jos arată cum era reprezentat bugetul pentru reclamă între
diverse mijloace de informare în masă în S.U.A. în anul 1992.
Repatizarea bugetului pentru reclamă între diverse mijloace de informare nu
este la fel în toate ţările. Aici îşi spun cuvântul tradiţiile şi deprinderile, precum şi
faptul că în diverse ţări reclama se reglementează din punct de vedere legislativ în
mod diferit. Tabela 7 demonstrează repartizarea bugetului pentru reclamă în Europa
în anul 1993.

Schema 52. Bugetul pentru reclamă

ziarele cotidiene

televiziunea
27% 27%
expedierea directa

radio
7%
alte mijloace
22%
17%

În genera problema cheltuielilor pentru reclamă deţin un loc important în


preocupările practicienilor, cât şi ale teoreticienilor marketingului.
Există multe procedeie de reducere a dependenţei vânzărilor de cheltuielile
pentru reclamă, însă, după părerea nostră, ele sunt convenţionale. Pot fi delimitate şi
formulate patru metode mai răspândite de calculare a bugetului pentru reclamă.
Prima, cea mai simplă, a căpătat în literatura occidentală de specialitate o
denumire ironică - «Banca purceilor». în cazul dat se repartizează mijloace la toate
articolele din buget - pentru procurarea materialelor şi utilajului, forţă de muncă,
transport etc. Ceea ce rămâne se alocă pentru reclamă şi alte instrumente de
stimulare. în literatura (şi practica) noastră economică această metodă este de
asemenea destul de răspândită sub denumirea de «principiu restant». în cazul dat de
asemenea, pe baza nivelului cheltuielilor din anul precedent, se adaugă cifrele din
anul curent. în practica noastră de planificare aceasta se folosea ca «planificare
pornindu-se de la cea ce s-a obţinut».
Metoda a doua, clasică, este «dobânda de la vânzare». în cazul dat pentru
scopurile de reclamă se alocă stabil un anumit procent din încasările de la realizare. în
opinia noastră, cu toate că această metodă este simplă şi rapidă, totuşi nu e ideală,
fiindcă nu ţine cont de schimbările ce intervin pe piaţă şi echivalează de asemenea cu
«planificarea pornindu-se de la cea ce s-a obţinut».
Următoarea metodă este «paritatea comparabilă«. în acest caz trebuie să se ştie
bugetul pentru reclamă al concurenţilor şi cota de piaţă pe care acestia o controlează.
însă consideram că nici această metodă nu este fără neajunsuri, dat fiind faptul că se
preconizează cu anticipatie superioritatea intelectuală a concurenţilor, ceea ce impune
copierea acţiunilor acestora.
Mai ştiinţifică, după părerea noastră e metoda «obiectivelor şi sarcinilor». Aici
este necesară analiza situaţiei curente, stabilirea obiectivelor, identificarea sarcinilor
pentru promovarea mărfii şi numai după calcularea cheltuielilor pentru toate acestea
se întocmeşte bugetul general. Metoda e relativ complicată şi, posibil, din această
cauză se aplică rar în practică.
Astfel, ne-am convins că toate modelele menţionate mai sus nu sunt ideale, de
aceea un anumit interes îl prezintă rezultatele a şase cercetări efectuate în anii 1970-
1985 privind metodele preferabile în ţările occidentale.
Cât priveşte ţara noastră putem conchide că, dată fiind imperfecţiunea fiecărei
din aceste metode, cel mai raţional este să fie utilizate toate metodele menţionate mai
sus şi pornind de la rezultatele obţinute să se aleagă metoda convenabilă.
Oricare ar fi metoda de calculare a bugetului trebuie să se ţină cont de faptul că
cheltuielile pentru reclamă sunt destul de mari şi cresc în permanenţă. Astfel, pe
tabela de mai jos se demonstrează cum au crescut cheltuielile pentru reclamă în
S.U.A. în anii 1987-1992.
Încă miliardarul american Banderbild spunea: «Cum poate consumatorul să
afle ce vinzi tu mai bun, dacă nu-l vei înştiinţa despre aceasta ? Alocând un dolar
pentru producţia ta, pregăteşte altul pentru a informa despre aceasta publicul
cumpărător».
În diferite ramuri cheltuielile pentru reclamă în expresie relativă (cota
cheltuielilor pentru reclamă în volumul total al vânzărilor) nu sunt la fel.
Precum vedem, cheltuielile pentru reclama mărfurilor de consum sunt mult mai
mari decât în alte domenii. Pentru o calculare mai exactă pot fi enumeraţi factorii ce
determină bugetul la mărfurile de consum. în opinia noastră aceştia sunt:
Noutatea produsului. Sunt necesare mai multe mijloace pentru implementarea
unui produs nou, decât pentru menţinerea produsului cu poziţie stabilă pe piaţă.
- Posibilitatea de a evidenţia marfa. Un procent mai mare de mijloace se vor
aloca pentru reclama mărfurilor cu calităţi unicale, ce pot fi evidenţiate.
- Calităţile ascunse. Dacă temeiul pentru evidenţiere e ascuns şi calităţile mărfii
nu pot fi apreciate în momentul procurării, vor trebui să fie cheltuite mai multe
mijloace băneşti pentru reclamă.
- Lipsa unei puternice concurenţe a preţurilor. Dacă produsul se vinde la preţ
stabil, pieţele nu înclină spre cheltuieli de prisos pentru a ridica prestigiul unor mărci
aparte.
- Posibilitatea de atrage prin chemări de mare emotivitate. Produsele care pot fi
vândute cu ajutorul chemărilor de mare emotivitate au şanse mai mari să fie realizate
din contul reclamei (bunăoară, parfumurile, produsele alimentare).
- Cercetarea primară favorabilă. Dacă produsul este din categoria celor ce se
bucură de larga popularitate, preferinţele pentru el e mai bine să fie stimulate cu
ajutorul reclamei.
- Vânzătorul cu amănuntul nu este încadrat în activitatea de reclamă. Unii
marketologi preferă să creeze cererea din contul volumului mare al reclamei,
orientate spre consumator şi vânzătorii cu amănuntul fac prea puţin pentru stimularea
produsului. De regulă, aceasta se caracterizează prin adaosuri comerciale reduse şi
prin faptul că nici un magazin de realizare cu amânuntul nu au pentru manager
imortanţă critica.
- Vânzătorul cu amănuntul este încadrat în activitatea de reclamă. Vânzătorul
cu amănuntul e mai activ şi îşi asumă o mare parte din eforturile necesare pentru
stimularea realizării. De regulă, aceasta se caracterizează printr-un adaos comercial
ridicat.
- Volumul pieţei. Companiile care au ocupat piaţa naţională sau regională, şi
nu locală, în mod firesc vor cheltui mai mulţi bani.
- Concurenţa. Situaţiile de concurenţă rigidă, când alţii cheltuie sume pentru o
reclamă bine orientată, de obicei, necesită mijloace importante şi din partea noastră.
Aşadar, cel mai important moment în bugetul pentru reclamă îl constituie
volumul de mijloace ce se cheltuiesc pentru procurarea locului şi timpului în diverse
mijloace de informare în masă. Toate cheltuielile trebuie să fie cântărite minuţios
pentru a te convinge că ele vor putea fi acoperite din bugetul reclamei, pentru ca
cheltuielile să se efectuieze aşa cum s-a preconizat.
Aici e locul să vorbim despre eficienţa reclamei.
Principiul fundamental, pe care se bazează orice reclamă, comunicarea
personală şi cea mai eficientă va fi reclama ce corespunde legilor comunicării. Astfel,
analizând efectul comunicativ al unui asemenea mijloc de reclamă, cum este anunţul,
se recurge la metoda aprobării textelor (sondajul opiniei consumatorilor despre faptul,
dacă le place sau nu anunţul, se evidenţiază sau nu între celelalte materiale similare
etc.). După apariţia anunţului se calculează raportul de memorizare a reclamei.
La determinarea eficienţei comerciale a reclamei se compară volumul
vânzărilor cu cheltuielile pentru reclamă în perioada precedentă. Dar exactitatea
determinării este dificilă, deoarece asupra realizării mărfii influienţează nu numai
reclama, ci şi alţi factori şi, în special, însuşirile mărfii înşişi.
În anul 1982 circa 21 mari agenţii din S.U.A. au convenit asupra principiilor de
bază, ce trebuie respectate la calcularea eficienţei reclamei. Să le enumerăm:
1. Se folosesc numai datele legate de obiectivele reclamei ce se examinează.
2. înainte de a efectua analiza trebuie să se convină asupra utilizării rezultatelor
ei.
3. E de dorit să fie îmbinate diverse metode de calcul, deoarece aplicarea unei
singure metode, de regulă, este insuficientă.
4. Sistemul de verificare trebuie să se bazeze pe decizia consumatorilor, în
special în ce priveşte stimulentele concurenţei conţinutului şi comportamentului
respectiv.
5. Trebuie să se ţină cont de utilizarea repetată a reclamei.
6. La compararea anunţurilor alternative de reclamă fiecare necesită acelaşi
grad de susţinere.
7. Trebuie evitate părtinirea şi prejudecăţile.
8. Trebuie stabilite clar principiile de selecţie.
9. O bună verificare este importantă (exactă) şi se poate repeta cu aceleaşi
rezultate (speranţă).
În literatura economică referitor la problema eficienţei reclamei e răspândit
următorul punct de vedere. Noţiunea «eficienţa reclamei» include eficienţa
economică, adică raportul dintre cheltuielile pentru reclamă şi rezultatele oţinute de
pe urma reclamei (expresia valorică a creşterii volumului de comerţ), şi eficienţa
psihologică, adică gradul de influienţă a reclamei asupra omului. Eficienţa economică
şi psihologică a reclamei sunt în strânsă interacţiune.
Eficienţa economică a reclamei se determină cu ajutorul câtorva metode (nu
punem aici problema analizei lor în profunzime).
Cea mai simplă dintre ele este compararea volumului operaţiilor comerciale
înaintate şi după promovarea activităţii de reclamă. Se compară volumul operaţiilor
comerciale în medie pe zi înainte şi după aplicarea reclamei în perioada curentă sau
se compară datele despre realizarea mărfii, cu datele din aceeaşi perioadă a anului
precedent, când reclama n-a fost aplicată.
Pot fi comparate de asemenea datele despre realizarea concomitentă a mărfii
respective cu şi fără aplicarea reclamei, respectându-se următoarele condiţii:
1) raioanele selectate pentru verificarea eficienţei reclamei trebuie să
corespundă componenţei numerice, naţionale şi sociale a raioanelor unde aceasta nu
se aplică;
2) observările trebuie să se facă în organizaţii, întreprinderi de acelaşi tip (după
specializare, structura realizării mărfurilor, volumul comerţului şi alţi indici);
3) mijloacele de reclamă aplicate trebuie să fiee sismilare (anunţurile trebuie
publicate în ziare similare, ediţiile de reclamă - prospectele, cataloagele, foile volante
- de acelaşi tip; în cazul utilizării reclamei cinematografice trebuie să fie demonstrate
acelaşi număr de filme, seansuri în acelaşi număr de locuri şi cinematografe etc.).
Dar ce mai mare răspândire a căpătat la noi metoda de determinare a eficienţei
economice a reclamei bazată pe comunicarea sumei venitului global, obţinut în
rezultatul reclamei, cu cheltuielile de circulaţie, legate de organizarea acesteia. La
început se studiază vânzarea mărfurilor în perioada de dinainte, în timpul; şi după
aplicarea reclamei şi se stabileşte volumul suplimentar al operaţiunilor comerciale
obţinut în rezultatul promovării activităţilor de reclamă. După asta din suma calculată
a comerţului se stabileşte suma rabatului şi din venitul global obţinut de la
operaţiunile comerciale suplimentare se scad cheltuielile pentru reclamă. Dacă
rezultatul va fi egal cu zero sau mai mare decât acesta, reclama este eficientă din
punct de vedere economic.
Dependenţa matematică dintre aceşti indici se exprimă prin următoarea
formulă, fupă care se şi calculează eficienţa economică a reclamei, conform matodei
date:
 V  S  Z   Rb 
R  C
 100   100 

unde R - este eficienţa economică a reclamei, lei;


V- volumul operaţiunilor de comerţ în medie pe zi în perioada de dinaintea
reclamei;
Z- numărul de zile în care s-a făcut evidenţa operaţiunilor de comerţ în
perioada de reclamă şi de după reclamă;
Rb - rabatul comercial, %;
C - cheltuielile pentru reclamă, lei.
Prima parte a formulei arată volumul operaţiunilorsuplimentare de comerţ,
obţinut în rezultatul activităţilor de reclamă.
Poate fi produsă metodica de determinare a eficienţei economice la reclama
mărfurilor cu rabate comerciale diferite. în acest caz trebuie calculat, cu prima parte a
formulei, volumul operaţiunilor suplimentare de comerţ la fiecare marfă. După ce a
fost calculat rabatul comercial, din suma volumului operaţiunilor suplimentare de
comerţ la fiecare marfă, se însumează datele obţinute şi din suma totală a venitului
global se scad cheltuielile pentru reclamă. Poate fi calculat procentul mediu al
rabatului comercial la mărfurile cărora li se face reclamă, dar în acest caz rezultatul
va fi mai puţin exact.
Trebuie să menţionăm că la determinarea eficienţei economice este foarte
important să fie alese corect perioadele de evidenţă a operaţiunilor de comerţ înainte
şi după promovarea reclamei. Factorii ce influienţează asupra volumului operaţiunilor
de comerţ trebuie să fie în aceste perioade cam aceiaşi. Nu se admite ca în una din
aceste perioade să cadă sărbători sau alte evenimente, ce pot duce la creşterea bruscă
a volumului de comerţ. La o serie de mărfuri trebuie să se ţină cont în mod strict de
sezon: trebuie evitată situaţia în care perioada de dinaintea reclamei să cadă înainte de
începere a sezonului, iar perioada de după reclamă - în timpul acestuia.
Un mare rol în ridicarea eficienţei reclamei şi verificării calităţii acesteia îl are
studierea eficienţei psihologice a reclamei. Există multe variante ş metode de
determinare a acesteia. Noi considerăm că pot fi scoase în prim-plan următoarele:
observarea, experimentul, sondajul opiniei publice, iniţiativa.
Observarea se efectuiază de cele mai dese ori nemijlocit în condiţiile de
aplicare a reclamei (poate fi stabilită acţiunea psihologică a vitrinilor din ferestre
asupra omului prin calcularea numărului de trecători ce se opresc în faţa vitrinei
pentru a studia mărfurile expuse, numărul de persoane care intră în magazin după
studierea vitrinei; marfa din vitrină ce succită interes etc.). Esenţa acestei metode,
credem, se reduce la observarea nemijlocită asupra comportamentului consumatorilor
în timpul influienţei asupra lor a mijloacelor de reclamă. Observatorul înregistrează
datele, care sunt trecute apoi în tabele de generalizare, se analizează şi se iau în
consideraţie în activitatea practică. Cu ajutorul observărilor se apreciază eficienţa
psihologică şi a altor mijloace de reclamă. La deteminarea eficienţei a două şi mai
multe mijloace de reclamă este important să fie stabilită corect durata perioadei de
observări.
Prin metoda experimentării se stabileşte faptul, cum au memorizat
cumpărătorii reclama, ce impresii le-a lăsat. Experimentul se efectuiază în condiţiile
de creare artificială a unor auditorii, în componenţa cărora intră persoane de diverse
profesiuni şi studii, diferite ca vârstă şi sex. Pe baza experimentelor se stabileşte de ce
mijlocul de reclamă a trezit interesul cumpărătorului, cum se memorizează textul ei şi
a. Opiniile se generalizează şi cele mai eficiente mijloace de reclamă se pun în
aplicare. Cu o asemenea metodă, bunăoară, a fost ales locul cel mai potrivit pentru
lipirea etichetelor de reclamă pe borcanele de sticlă cu marinată de legume
condimentate, atunci când una dintre firmele din S.U.A. a observat că cererea la
acestea să scadă după ce eticheta de pe borcan a fost schimbată de la locul ei vechi.
Prin acest experiment s-a dovedit că nici locul de mai înainte al etichetei nu era cel
mai potrivit. Schimbând locul etichetei pe borcan şi mărimea etichetei, firma a
obţinut creşterea cererii. Cheltuielile pentru experiment s-a recuperat în mai puţin de
două luni.
Metoda sondajului opiniei publice pentru aprecierea eficienţei mijloacelor de
reclamă poate fi aplicată pe cale orală. Sondajul este obţinerea din sursă directă a
informaţiei de la fiecare respondent (consumator, vânzător en-gros şi cu amănuntul,
distribuitor, agent de realizare, agent de reclamă, furnizor etc.). Aici sunt importante
întrebările, claritatea, precizia, consecutivitatea lor. Pe baza datelor obţinute se fac
generalizări şi se trag concluzii cu privire la acţiunea reclamei asupra cumpărătorilor.
Metoda imitaţiei se bazează pe aplicarea maşinilor electronice de calcul şi
recrează anumite modalităţi de utilizare a reclamei în condiţii reale. La început se
delimitează factorii controlabili şi incontrolabili de realizare, cu care se confruntă
forma dată. După aceasta diverse îmbinări ale factorilor se întroduc în compiuter şi se
stabileşte influienţa lor asupra strategiei generale a marketingului. Aici nu se există
colaborarea directă cu consumatorul.
În genere se poate spune că, deşi există mai multe metode, acestea nu redau
întregul tablou de apreciere a eficienţei reclamei în aspect psihologic, deoarece aici
există o interdependenţă strânsă între rezultatele reclamei şi volumul şi intensitatea
acţiunii mijloacelor de reclamă. Aceşti indici, credem, la rândul lor, sunt determinaţi
de calitatea mijloacelor de reclamă şi caracteristicile lor cantitative, amploarea şi
intensitatea aplicării lor.
Problema dată este deosebit de actuală pentru posesorii de reclamă din
Moldova, care alocă mijloace pentru reclamă «cu ochii închişi», influienţaţi de
simpatia întâmplătoare pentru un program sau altul.
De rând cu acestea, aşa cum arată experienţa, analiza minuţioasă a situaţiei în
care se află reclama actuală în Moldova vorbeşte despre faptul că mai persistă şi
necesitatea controlului strict asupra interacţiunii dintre retingul emisiunii şi costul
timpului de reclamă.
În ansamblu trebuie să menţionăm că «predominarea» producţiei la reclama de
prost gust, orientate spre gusturile banale, ce recurge la subtexte sexuale brutale,
modifică în cele din urmă atitudinea consumatorului faţă de reclamă. Chiar şi firmel
solide din Moldova în prezent consideră necesar să comande producţie de reclamă
orientându-se spre «gustul maselor», lipsindu-se prin aceasta de posibilitatea utilizării
ei în perspectivă.
Analiza situaţiei date permite prognozarea reducerii încrederii şi interesului
consumatorilor faţă de reclamă ca atare, formarea unei atitudini stabil negative faţă de
informaţia ce se conţine în reclamă, ceea ce duce în cele din urmă la rezultatele slabe
(sau chiar la lipsa acestora) în activitatea de reclamă şi de influienţă asupra
auditorului.
Complexitatea acestor probleme impune (după cum afirmă John Kennet
Helbrait, «consfinţitorul materialismului») necesitatea unei atitudini serioase faţă de
soluţionarea lor, elaborarea ştiinţifică a tuturor aspectelor de funcţionare a reclamei şi
coordonarea strictă a interacţiunii acesteia cu alte instumente ale managementului şi
marketingului, în scopul realizării strategiei globale.