Universitatea Ovidius din Constanța

Facultatea de Drept și Științe Administrative

Specializarea: Managementul instituțiilor publice
Anul 1

Cultura organizațională

Disciplina:Sociologia organizațiilor

Prof.dr. Ana Rodica Stăiculescu

Masterandă:Roxana Georgiana
Vlădescu
2017
 Cuprins
Argument...............................................................................................3
Cap. 1 Cultura organizațională..............................................................4
1.1 Funcţiile culturii organizaţionale:.................................................6
1.2.Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea
feedback-ului......................................................................................9
Cap.2 Cultura organizațională a companiei........................................11
2.1. Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care
lucrează în organizaţie:.....................................................................11
2.2. Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie..........12
2.3. Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin
care individul este legat de organizaţie............................................15
2.4.Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de
comunicare.......................................................................................17
2.5. Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura
organizaţiei.......................................................................................17
Concluzii.............................................................................................20
Bibliografie.........................................................................................21
 Argument
Lucrarea de față își propune să trateze conceptul de „Cultură
organizațională ” cât și „Cultura organizațională a companiei” , va fii împărțită
pe două capitole. Vom încerca să trecem prin mai multe tipuri de clasificări. O
primă definiție este următoarea: Când vorbim de cultura organizațională vorbim
de fapt despre oameni. Aceștia sunt afectați de cultura în care traiesc, întreaga
lor viață.

De exemplu, o persoană care face parte din „clasa de mijloc” a unei

societăți va fi adeptă anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente
așteptate și susținute de întreaga lui familie. Același lucru se întamplă în cadrul
organizațiilor. Un individ care lucrează într-o organizație ca 3M, Coca-Cola,
Vodafone, McDonald sau alta, cu o puternică și stabilă cultură organizațională,
va fi „atins” de valorile, convingerile și comportamentele așteptate de
organizație. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un
loc de muncă reprezentând de fapt o „cultura organizațională”.

O teorie asupra culturii organizaţionale susţinută de Hall, Schein, Denison

şi Hofstede se referă la faptul că, „orice cultură creată de o anumită organizaţie
îşi conservă şi îşi ascunde elementele fundamentale şi mecanismele de
funcţionare într-o mai maremăsură decât şi le arată ”. Mai mult chiar, cultura
organizaţională este ascunsă şi de proprii ei membrii.
 Cap. 1 Cultura organizațională

Conform Dicționarului explicativ al Limbii Române „cultura se referă la

totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor
necesare pentru comunicarea acestor valori.”1

a) cultura organizațională este stabilă și rezistentă la schimbare

b) cultura organizațională este considerată de la sine înțeleasă și mai puțin

păstrată conștient

c) cultura organizațională există pentru a obține înțelegerea membrilor ei

d) cultura organizațională conține unele seturi de acțiuni de la sine înțelese2

Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are

elemente obiective şi subiective. Elementele obiective-reflectă aspectul material
al vieţii organizaţiei şi se refera la simbolică, culorile, confortul şi o formarea
interiorului şi exteriorului edificiilor, a mobilei şi utilajului. Elementele
subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele,
valorile, ritualurile, normele de comportament etc.3

În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii
unei organizaţii: unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile
împărtăşite de toţi membrii organizaţiei, cu influenţă asupra comportamentului
colectiv şi un al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat, care se referă la normele
de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în
concordanţă cu sistemul de valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.

1
https://dexonline.ro/definitie/cultura
2
http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Cultura-organizationala94292.php
3
http://conspecte.ro/cursuri/nu-este-specificat/cultura-organizationala-32587.html
 Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre
care primele două, prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca
făcând parte din cultura organizaţională ascunsă a organizaţiei şi ultimul nivel,
cultura materială, reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a culturii.

Un alt adept al acestei teorii, Denison, identifică patru nivele ale culturii
unei organizaţii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele
mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura materială, perspectivele (norme
şi reguli aplicabile şi considerate drept comportamente soluţii la problemele
uzuale etc), valorile şi prezumţiile/modele predictive (credinţele membrilor
organizaţiei despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei, despre
relaţiile umane din organizaţie, despre ei înşişi etc) sunt cele patru nivele.4

O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede5 caracterizează cultura

organizaţiei plecând de la contextul în care aceasta apare şi se manifestă. Hall
identifică trei nivele la care se pot manifesta toate „sistemele de mesaje primite”:

a) nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi

persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale şi/sau
comportamentale;
b) nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
c) nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.

Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte ale organizaţiilor, în

care se dezvoltă culturi cu trăsături specifice: context înalt (informaţiile sunt mai
mult implicite, doar o mică parte de informaţii fiind codificate de cele mai multe
ori prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea informaţiilor sunt transmise printr-
un cod explicit).6

4
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
5
https://static.cartepedia.ro/api/file/attach/3373
6
http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala..._paginile_1-27.pdf
 Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor
organizaţiei, se apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza
următoarelor caracteristici:

a) iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);

b) integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să
acţioneze într-o manieră coordonată);
c) sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
d) identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
e) organizarea timpului;
f) criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau
favoritismul);
g) atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie
inovativi şi să-şi asume riscul);
h) atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o
critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
i) modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul
(numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).

1.1 Funcţiile culturii organizaţionale:

1. Funcția de securitate - constă în crearea barierelor faţă de influenţa
negativă din exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme
de limitare.
2. Funcția de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţă la
organizaţie, de mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a
intra în componenţa organizaţiei, de atragerea a personalului.
3. Funcția de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament,
de relaţii reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
4. Funcția de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din
afara faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin
ceremonii şi ritualuri.
5. Funcția de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei în direcţia
dorită.
6. Funcția motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
 7. Funcția de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
8. Funcția de creare a imaginii.7

Culturi dominante şi subculturi

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor

organizaţiei. Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de
dimensiune, obiect de activitate, structură organizatorică, performanţă,
tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :

1. caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul

organizaţiei (compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de
cea a compartimentului de producţie);
2. determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o
subcultură managerială, o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a
muncitorilor, o subcultură a funcţionarilor, o subcultură administrativă
etc, care coexistă într-o organizaţie;
3. conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura
tehnicienilor, subcultura juriştilor etc.;
4. determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de
vedere funcţional sau geografic.

Culturi monocronice şi policronice

Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care

timpul este liniar, segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:

1. toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat

un singur eveniment având loc;
2. perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în
acest fel, în mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă
creativitatea, care este imposibil de planificat;

7
http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
 3. comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat
de oameni;
4. sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.

Cultura organizaţională de tip policronic prezintă următoarele

caracteristici:

1. permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente

sau activităţi în acelaşi timp;se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe
executarea de tranzacţii mai mult decât pe executarea de planuri.
2. controlul este centralizat;
3. structurile sunt simple;
4. delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare
pentru a manevra volume mari de activitate;
5. sunt orientate către interior;
6. sunt ermetice;
7. sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul
absolut, dar se lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate şi
aceasta pentru că a fixa un program exact în timp ar însemna o violare a
individualităţii lui;
8. sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori

organizaţionale: deschidere, încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul
moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu implicaţii pozitive asupra:

1. creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;

2. implicării afective a angajaţilor;
3. creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
4. reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
5. reducerii absenteismului;
6. îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
 Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari
şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din
aderenţa strictă la lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai
puţin pe echipa de lucru; angajaţii adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive şi negative

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la

mediu, pe comunicare şi flexibilitate.

Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa

dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

1.2.Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea

feedback-ului
Cultura organizaţională de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă
este caracterizată printr-un risc mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie
rapidă la schimbările de mediu. O astfel de organizaţie oferă satisfacţii imediate
personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor astfel de culturi sunt
oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi asumă
riscuri şi reuşesc.

Cultura organizaţională „mizează pe compania ta” se caracterizează

printr-un dinamism mai scăzut, deci o viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc
ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaţiei necesitatea existenţei
unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi respectă
competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste
culturi se modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte
vulnerabile.

Cultura organizaţională de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele –

joc dur) arată că respectiva organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar
prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu. Feedback-ul este de regulă un
rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine în echipă.
Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile
împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală
pentru vânzările în volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari.
De regulă sunt atraşi tinerii, care pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face
dificilă menţinerea angajaţilor.

Cultura organizaţională „proces” este specifică unei organizaţii rigide,

bazate pe reguli şi proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va
asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la modificările survenite în
mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar titlurile
şi statutele sunt foarte importante.8

Cap.2 Cultura organizațională a companiei

2.1. Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care

lucrează în organizaţie:
Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:

8
http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala-a-companie.html
  muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
 angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a
atinge performanţe ridicate;
 riscul este foarte ridicat;
 persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi
profesionişti, de unde şi numele acestui tip de cultură;
 fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru
un salariu superior.

Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de

consultanţă, băncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus),
birouri de avocaţi.

Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt

vârsta şi experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind
securitate şi stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă
pe cale ierarhică. De regulă, într-o astfel de organizaţie, angajaţii intră foarte
tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service
(UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri şi
funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale,
armata etc.

Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi

pregăteşte pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura
organizaţională de tip academie pune accent pe experienţă profesională
acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune
instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big
Three U.S., precum şi la alte firme producătoare de produse electronice, la
companii farmaceutice şi la primele trei firme producătoare de automobile din
SUA.
 Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în
asigurarea securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă,
„fortăreaţa” este întâlnită în organizaţiile aflate în proces de restructurare,
modernizare sau restrângere a activităţii. În consecinţă, o astfel de organizaţie nu
va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenenţă şi de siguranţă
a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip fortăreaţă se
întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme
producătoare de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.9

2.2. Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie

Cultura organizaţională „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici,
sindicate sau în organizaţii politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un
singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, de la
centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi
animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea
ei depinde exclusiv de deciziile centrului.

Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor

mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor individuale,
egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate
ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a căror cultură
organizaţională este de tip pânză de păianjen.

În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru

atingerea scopurilor. De aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură,
predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită
fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului este mare.

Cultura organizaţională de tip templu , dezvoltată în firmele mari cu

pronunţate mecanisme birocratice, arată o funcţionare bazată pe realizarea
9
http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI821418315.php
inerţială de către personal a unor roluri specializate. În cadrul ei foarte
importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing,
comercial.

Cultura organizaţională de tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale

organizaţiei realizate de către departamente sau compartimente specializate, ele
sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei
sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.

Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-

un ritm lent, bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o
diferenţiere de statut între elite şi cei de la nivelul departamentelor
(compartimentelor).

Cultura organizaţională tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor

pornind de la potenţialul intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi
apar în structurile complexe, de tip matricial sau în structurile de tip organic, în
care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale. În alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie.

Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de

responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale
organizaţiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.10

Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:

1. creativitatea;
2. lucrul în echipă;
3. realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura organizaţională de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă,

individul este figura centrală în slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta
10
https://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-Doilea-Curs
nu are suficientă putere să impună indivizilor un obiectiv comun, interesele
individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultură
organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.

În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta

neputându-l disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică,
formală, ci cea profesională. Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi
sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Deci, valorile culturale ţin de
performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de organizaţie. Acest tip de cultură
organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă,
asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.

Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită,
există însă indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale
(consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici din alte organisme,
instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele specializate, cadrele
universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de
cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei,
către cultura organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale
au un ataşament redus faţă de organizaţia în care activează, considerând-o doar
un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi nimic mai mult.11

2.3. Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de

tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie.
Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în
funcţie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt
eficienţa şi productivitatea muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre
realizări. Valorile organizaţionale dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi
tenacitatea.

11
https://www.scribd.com/document/56008167/Cultura-organiza%C8%9Bional%C4%83-referat
 Stilul de conducere este directiv, orientat către obiective. Aceste culturi de
piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor subculturi, ele
fiind generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii
(patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot
fi utilizate decât în anumite situaţii.

Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele
lucrative sau nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de
cultură apare în organizaţii oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu
numai. Există un control strict asupra activităţii angajaţilor, control bazat pe
forme şi raporturi ierarhice precise existente în organizaţie. Acordul angajaţilor
este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţionale.

Tranzacţiile dintre fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un

contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de
dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia
funcţionează bine, existând o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei,
contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să reglementeze relaţiile dintre
indivizi şi respectiva organizaţie.

Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări,

ca de exemplu Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o
anumită comunitate. Interesele comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei.
Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în organizaţiei, aducându-şi
contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre propria
familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi
moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt
rezultatul consensului şi participării.
 Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi
membri ai organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de
societăţi, culturile sunt cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile
familiale tind din ce în ce mai mult spre o cultură de tip familie, datorită
valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.

Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri

dintr-o organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor,
într-un climat de stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este
exercitată de specialişti. Liderii sunt conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate
în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajaţilor este obţinut prin
control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot fi găsite în
practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.12

2.4.Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de

comunicare
Cultura organizaţională de tip „high context” , în care comunicare între
membrii organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în
contextul fizic sau internalizate de către individ, numai o mică parte a
informaţiilor fiind conţinute în partea explicită, codificând de cele mai multe ori,
prin limbaj, mesajul care se transmite.13

Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea

informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine
germanică şi scandinavă, în timp ce culturile organizaţionale de origine latină,
arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high context”. Evident că
există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea, culturile

12
http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/psihologie/Andrea_Budean_Ro.pdf
13
http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA98.php
organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă
categoriei „low context”.14

2.5. Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura

organizaţiei
Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată
de solidaritatea organică a organizaţiei.

Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare

redusă, se manifestă cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică.
Astfel că, din acest punct de vedere, al solidarităţii mecanice între membrii unei
organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a culturii organizaţiei, bazată
pe următoarele trei tipuri:

1. cultura organizaţională de tip organic;

2. cultura organizaţională de tip mecanic;
3. cultura organizaţională mixtă.

Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele

aspecte:

 părţile nu au mişcări proprii în întreg;

 legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un
obiect şi persoana care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un
lucru de care organizaţia dispune exclusiv;
 drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
 personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
 Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are
trăsături exact opuse:
 fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o
personalitate;
 conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;

14
http://noi-oportunitati-vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
  dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte,
activitatea fiecăruia este cu atât mai personală cu cât ea este mai
specializată.
 Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de
criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele
criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură
rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială,
de construcţii, turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se
împart la rândul lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică,
comercială şi respectiv, cultura organizaţională mass – media,
guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi
tinere);
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);
 funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi
estetice şi culturi mai puţin estetice) etc.15

15
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
 Concluzii
Cultura organizaţională are elemente obiective şi subiective. Elementele
obiective-reflectă aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la simbolică,
culorile, confortul şi o formarea interiorului şi exteriorului edificiilor, a mobilei
şi utilajului. Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei
cum ar fi: credinţele, valorile, ritualurile, normele de comportament.

Două culturi care mi-au atras în special atenția sunt: 1.Culturile

pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.

2.Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa

dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Indiferent de ce culturi sau subculturi ale companiei identificăm baza lor

pleacă de la limbaj, suprafețe, reglementări legale, norme și reguli unanim
acceptate, credințe și prezumții.

În urma finalizării cursului de Sociologie a organizațiilor am reușit să

înțeleg faptul că înainte de toate nu trebuie să judeci, critici și să pui etichetă
unui om, fiecare are ideile, concepțiile și părerile proprii dacă vrei să te implici
activ în societate trebuie să respecți tot ce este în jurul tău. Organizațiile pot avea
o multitudine de clasificări însă totul pleacă de la un la limbaj, norme, reguli și
respectul reciproc, cu toți aparținem de o cultură, grup, etnie, credință.
 Bibliografie

1. https://dexonline.ro/definitie/cultura
2. http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-
umane/Cultura-organizationala94292.php
3. http://conspecte.ro/cursuri/nu-este-specificat/cultura-organizationala-
32587.html
4. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
5. https://static.cartepedia.ro/api/file/attach/3373
6. http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_orga
nizationala..._paginile_1-27.pdf
7. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
8. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala-a-
companie.html
9. http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-
ORGANIZATI821418315.php
10.https://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-
Doilea-Curs
11.https://www.scribd.com/document/56008167/Cultura-organiza
%C8%9Bional%C4%83-referat
12.http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/psihologie/A
ndrea_Budean_Ro.pdf
13.http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-
ORGANIZATIONALA98.php
14.http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilorde
criza.pdf
15.http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-
Organizational-Master.pdf