UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI MEDICINA VETERINARĂ

”ION IONESCU DE LA BRAD”-IASI

FACULTATEA: Agricultura

SPECIALIZAREA: Inginerie Economica

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

S.C. PAM BAC S.R.L

MORARIT SI PANIFICATIE

Indrumator :
Conf. DR. UNGUREANU GEORGE

Student :

Purice Silvia Ioana

Anul III
Grupa 229
 INTRODUCERE:

Capitolul I. Prezentarea generala a firmei

1.1. Scurt istoric

1.2. Descrierea generala a firmei
1.3. Prezentarea portofoliului de produse
1.4. Structura organizatorica
1.5. Misiunea firmei
1.6. Obiectivele firmei

Capitolul II. Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1.Evaluarea factorilor interni (MEFI) si factorilor externi (MEFE)

2.2.Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TWOS)
2.3.Matricea profilului competitiv

Capitolul III. Activitatea de productie a firmei

3.1. Strategii de dezvoltare a productiei

3.1.1. Strategii globale
3.1.2. Strategii partiale

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma

4.1. Matricea SPACE

4.2. Modelul Porter
4.3. Modelul Boston Consulting Group
 Introducere

Capitolul I. Prezentarea generala a firmei

1.1 Scurt istoric

S.C. PAM BAC S.R.L. ia fiinta in anul 1993 in baza legii nr 31/1990  sub forma de
societate cu nume colectiv inregistrata la Registrul Comertului Neamt sub numarul
j37/1993/1993, avand sediul initial in Piatra Neamt, str. G. Cosbuc, bl 10, sc. D, ap 22. La data
de 29.01.2003 se modifica forma juridica a societatii din societate in nume colectiv in scietate cu
raspundere limitata.

1.2 Descrierea generala a firmei

Din anul 1993 pana in anul 1998 societatea desfasoara in principal activitati de fabricare
a uleiurilor brute si rafinate precum si a produselor de morarit si panificatie, comercializate prin
magazinele proprii si reteaua de distributie contractuala, in anul 1998, completandu-si obiectul
de activitate cu cultura cerealelor, servicii pentru mecanizat, chimizare agricola si protectie
fito-sanitara. Din anul 2005 societatea  renunta la fabricarea uleiurilor brute si rafinate,
dezvoltandu-si activitatea privind cultura cerealelor si plantelor tehnice precum si cea de
procesare, respectiv morarit si panificatie.

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

-paine alba franzela -paine graham
-bagheta -paine la tava
-paine semialba -specialitati cu umpluturi
-franzela -paine aclorida (fara sare)
-paine neagra rotunda -colacei de post
-chifle cu seminte -cozonaci
-paine impletita -colac moldovenesc
-produse destinate anumitor evenimente -chifle graham
-paine toast feliata  

S.C. PAM BAC S.R.L. produce o gama diversificata de paine si produse de panificatie:

La comanda se pot realiza si alte sortimente, ce nu sunt incluse inca in productia curenta.

1.4 Structura organizatorica

Decizia de a organiza un compartiment de management si marketing in intreprindere

depinde in mare parte de organizarea intreprinderii si a departamentelor vizate. Astfel, un
departament de management si marketing poate fi organizat in funcţie de produse sau categorii
de produse, de functii, de regiuni sau de client.

Ateliere, birouri si compartimente Nr. Salariati Pondere

Atelier moara 35 20.7101
Atelier panificatie 50 29.5858
Compartiment comert 12 7.10059
Birou finainciar-contabil 15 8.87574
Compartiment transport 22 13.0178
Personal auxiliar 35 20.7101
TOTAL SALARIATI 169 100

1.5 Misiunea firmei

Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii.

Firma S.C PAM BAC S.R.L aspira sa dobandeasca o reputatie pe piata ca fabricant si
distribuitor de produse de panificatie. Firma pote obtine acest lucru prin dezvoltarea prompta a
produselor, intelegerea clara a tendintelor si nevoilor de pe piata, comercializare si dezvoltarea
unor strategii de management inovatoare şi profitabile.

Pentru a-si atinge obiectivul, S.C PAM BAC S.R.L are nevoie de capital, talent
managerial, facilitaţi mai mari si mai eficiente.
 Firma S.C. PAM BAC S.R.L si-a considerat intotdeauna clientii ca facand parte dintr-o
mare familie, de aceea, grija lor permanenta a fost si este aceea de a le satisface pe deplin toate
cerintele, cu maximum de calitate si profesionalism.

Calitate si profesionalism inseamna pentru aceasta firma diversitate de produse,

promptitudinea serviciilor oferite si o capacitate mare de productie.

S.C. PAM BAC S.R.Lplaseaza in centrul preocuparilor sale satisfactia deplina a

clientului, un client care se reintoarce de fiecare data la un produs de calitate, conceput si oferit
cu profesionalism, astfel incat sa raspunda tuturor exigentelor si aspiratiilor acestuia.

1.6 Obiectivele firmei

Produsul fabricat si oferit de firma fiind un produs final, va fi realizat pe

piataconsumatorului si este orientat persoanelor de toate varstele.

Clientii potenţiali ai intreprinderii sunt persoanele de toate varstele.

Pentru ai determina pe clientii sacumpere produsele fabricate de intreprindere,

conducerea va pune accentul, in primul rand, pe calitatea deosebita a serviciilor prestate, pretul
convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.

Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reiesind din
costurile de producţie si din alte cheltuieli.

Reclama produselor va fi efectuata prin intermediul reţelei mass-media, foi volante,

standuri luminescente si pe automobilele care livrează produsele firmei.

Capitolul II. Analiza factorilor interni si externi ai firmei

Analiza activitatii proprii (analiza interna) trebuie sa identifice punctele tari si punctele
slabe ale acesteia.

2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI) si factorilor externi (MEFE)

Se atribuie coeficienti de importanta pentru fiecare factor identificat in cele doua liste, in
functie de ponderea lor in cadrul analizei, pentru fiecare lista sa fie valabila relatia:

γj ∈[0,1]; ∑γj=1
 Punctajul ponderat al amenintarilor este mai mic de 2,5, ceea ce inseamna ca firma este
puternica din punct de vedere intern, iar punctajul oportunitatilor de 4.3 arata ca firma are o
capacitate ridicata de adaptare la cerintele mediului ambiant.
 2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TWOS)
Amenițări – T Oportunități (O)

1. Concurenta 1. Diversificarea productiei

Matricea TOWS 2. Fluctuatia legislativa 2. Calitatea productiei

3. Putere de cumparare 3. Fidelitatea consumatorilor

scazuta 4. Traficul din zona

4. Continutul de grasime 5. Intrarea in U.E.

5. Fluctuatia preturilor

Slabiciuni – W Strategia (T-W) Strategia (O-W)

1. Publicitatea T1.2.3 – W1.2.4.5 O1.2 – W1.4 Cresterea ofertei si

2. Perisabilitatea produselor Dezvoltare sectorului de marketing avansarea tehnologiei pentru

3. Incertitudinea nutreturilor T3,4 – W3.4.5 Controlul pastrarea produselor

achizitionate de la producatori activitatilor O4.5 – W2.3 Imbunatatirea

4. Experenta personalului sectorului privind resursele umane

5. Distanta intre ferma si

consumatori

Puncte Tari – S Strategia (T – S) Strategia ( O-S)

1. Calitate T5 – S1.2.3.5 Elaborarea O2 – S1.3.5 Eficientizarea

2. Igiena optima de alocare a tehnologica

3. Nivelul preturilor resurselor O1-S1 Diversificarea produselor

4. Nivelul venitulu T4 – S1 Aplicarea O2.3-S.3.4 Intrarea pe piata

5. Stilul managerial strategiilor de marketing internationala

Oportunităţi:
-cerere relativ constanta pentru produsele de baza, un avantaj in conditiile recesiunii economice;
-elasticitate redusa a cererii fata de pret si elasticitate negativa fata de venit;
-mediu economic mai favorabil intreprinderilor cu ciclu scurt de fabricatie.
Constrângeri:
-reducerea veniturilor reale si a consumului populatiei;
-cresterea puternica a concurentei;
-oscilatiile foarte mari la preturile materiilor prime si calitatea necorespunzatoare a acestora (de
ex. grau), precum si faramitarea proprietatilor agricole;
-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care ingreuneaza activitatea de investitii;
-blocajul financiar si dificultatile in gasirea unor parteneri in conditii satisfacatoare de plata;
-preturile foarte ridicate ale produselor si serviciilor regiilor autonome (energie electrica, gaz,
apa etc.);
-fiscalitatea foarte ridicata si existenta evaziunii fiscale.

Puncte tari:
-experienta indelungata in domeniu si existenta unui personal bine format;
-existenta unei retele proprii de distributie si diversificarea produselor desfacute prin intermediul
acesteia;
-existenta unui actionariat relativ stabil;
-productia reprezentata de produse de baza, cu o cerere relativ stabila;
-potentialul de productie ridicat;
-ciclul foarte redus de fabricatie si calitatea produselor;
-rentabilitatea ridicata in toti anii de functionare;
-echilibrul financiar solid si solvabilitatea ridicata;
-conturarea mai precisa in ultima perioada a strategiei de vanzari;
-reputatia firmei si ponderea ridicata pe piata locala;
-inexistenta restantelor in platile fata de bugetul statului si cel al asigurarilor sociale;
-controlul strict al cheltuielilor si al fluxurilor de incasari si plati.
Puncte slabe:
-capacitati de productie si transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltata;
-diversificarea insuficienta a productiei;
-lichiditatea in scadere;
-scaderea ponderii pe piata locala si lipsa extinderii pe alte piete.
Pentru valorificarea la maximum a oportunitatilor si punctelor tari si evitarea
constrangerilor si eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat urmatoarele masuri (unele din
ele deja in atentia societatii):
- controlul strict al cheltuielilor si supravegherea permanenta a starii de lichiditate;
- ridicarea calitatii produselor si in primul rand o adaptare mai buna la nevoile
clientului;
- o politica de vanzari mai agresiva si consolidarea pozitiei de lider pe piata;
- urmarirea mai atenta a evolutiei concurentei;
- stabilirea de relatii mai stabile cu furnizorii si clientii si afirmarea clara a cerintelor
fata de acestia;
- educarea personalului in directia orientarii spre ridicarea calitatii si a urmaririi
cerintelor clientilor
 2.5 Matricea profilului competitiv

Nr Factorul cheie care asigura Coef TIMPURI NOI IMPORT

crt suucesul firmei de imp
al Coef care Punctaj Coef care Punctaj
arata capac ponde- arata capac ponde-ra
Fact de raspuns a de raspuns a t
firmei rat firmei

1 Putere financiara 0.1 3 0.3 3 0.3

2 Competitivitate pret 0.15 2 0.3 2 0.3

3 Facilitati locale 0.06 3 0.18 3 0.12

(garantie, postgarantie)

4 Disponibilitatea si pretul 0.04 2 0.08 4 0.16

pieselor de schimb

5 Calitate 0.03 1 0.03 1 0.03

6 Contactul cu clientii 0.05 2 0.1 3 0.15

7 Loialitatea consumatorilor 0.02 3 0.06 3 0.12

8 Cota de piata 0.05 3 0.15 2 0.1

9 Productivitatea muncii 0.08 1 0.08 1 0.08

10 Economia de scala 0.02 2 0.04 2 0.04

11 Dimensiunea liniei de 0.04 3 0.12 4 0.16

produse

12 Schimbari tehnologice 0.11 4 0.44 3 0.33

13 Aparitia de noi segmente pe 0.09 2 0.18 2 0.18

piata

14 Situatia financiara a 0.8 3 0.32 3 0.32

beneficiarilor
 TOTAL 100 2.38 2.39

Se observa ca prima pozitie e detinuta de importuri, in principal datorita puterii financiare

si preturilor mici practicate la produsele finite. Acest avantaj e diminuat de neacordarea de
garantii, de dificultatile de procurare a pieselor de schimb si de pretul mare al acestora prin care
se urmareste recuperarea pierderilor datorate preturilor promotionale la produsele finite.

Capitolul III. Activitatea de productie a firmei

3.1. Strategii de dezvoltare a productiei

Pentru pastrarea si largirea pozitiei pe piata intreprinderea va adopta o strategie

indreptata spre:

-ridicarea calitatii produsului;

-largirea sortimentului produsului;

-ridicarea nivelului de deservire post-vanzare;

-stabilirea unui pretconvenabil pentru toate categoriile sociale.

Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baza,

caracterizate printr-o cerere putin elastica in raport cu pretul, ceea ce a determinat o scadere mai
putin accentuata a consumului in conditii de inflatie. Unele din produse fac parte din clasa
bunurilor Giffen, cererea lor crescand in conditiile scaderii veniturilor. Acest fapt constituie, in
conditiile unei rate a inflatiei ridicate si ale scaderii veniturilor reale, un avantaj potential pentru
societate. In acelasi timp, ciclul de fabricatie foarte scurt favorizeaza adaptarea rapida a
preturilor de desfacere la variatiile costurilor materiilor prime.

Strategia de firma poate fi definita, ca un ansamblu al deciziilor luate de manager pentru

atingerea misiunii firmei, evidentiindu-se obiectivele urmarite si mijloacele folosite.

In sens larg, dezvoltarea durabila (sustenabila) este un „concept de dezvoltare

economic-sociala prin care se cauta armonizarea a trei componente fundamentale: resursele
naturale, cresterea economica si echitatea intre generatii”. In acest sens sunt urmarite simultan
obiective economice, sociale şi ecologice, pentru realizarea carora in centrul atentiei se regasesc
urmatoarele preocupari: eficienta activitatilor economice, saracia si redistribuirea veniturilor,
asistenta directionata, evaluarea ambientala, biodiversitatea, poluarea, internalizarea costurilor
externe, stabilitatea economica si sociala, participarea si consultarea publica, pluralismul. Prin
aplicarea si adaptarea conceptului general al dezvoltarii durabile la particularitatile din sectorul
energetic se obtin cinci componente strategice ale dezvoltarii energetice durabile:

1. cresterea eficientei in utilizarea energiei;

2. dezvoltarea unui portofoliu echilibrat al resurselor interne;

3. investitii in stiinta si tehnologii avansate;

4. reinventarea protectiei mediului ambiant;

3.1.1. Strategii globale

Datorita previziunilor viitoare care spun ca vanzarile de paine vor creste anul viitor firma
PAM BAC isi adapteaza strategiile de management pentru abordarea pietei din cele mai bune
unghiuri. Vanzarile de paine industrial ambalata in Europa au crescut cu 0,4% in ce priveste
volumul comertului cu amanuntul in 2012, inversand declinul de 0,3% inregistrat in anul
precedent. Painea industrial ambalata este considerabil mai scumpa decat painea artisanal
neambalata - motiv pentrucare aceasta din urma a demonstrat o crestere mult mai puternica in
2011, cand recesiunea a atins punctul culminant. Semnele de redresare timpurii spre sfarsitul
anului 2011, in special in Europa de Est, au contribuit la imbunatatirea increderii consumatorilor
si au determinat un comert moderat la nivelul mai multortipuri de paine premium. Din aceste
cauze PAM BAC isi sporeste productia de paine industrial ambalata cu circa 15% din productia
toatala actuala.

3.1.2. Strategii partiale

Societatea realizeaza vanzari prin reteaua de magazine PAM BAC de pe raza

municipiului PIATRA-NEAMT si prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de
distributie vanzarea se face pe baza de comenzi ferme si contracte.

Ca avantaje ale implementarii acestei strategii:

⮚ datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari,

firma poate obtine profituri mai mari;
⮚ aceeasi loialitate a clientilor asigura firmei o pozitie foarte buna in fata
competitorilor, o mai mare flexibilitate in relatiile cu furnizorii.

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma

4.1. Matricea SPACE

 Pentru a hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare,
defensiva sau competitiva am utilizat doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul
competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei). Pentru fiecare
din acesti factori, am luat in calcul urmatoarele variabile:
● Puterea financiara -------------------------------- punctaj
- fond investitii ----------------------------------- 3
- lichiditate ---------------------------------------- 1
- bariere de iesire de pe piata ------------------- 4
- cash-flow ---------------------------------------- 3
- risc ------------------------------------------------ 2
media = 2.6
● Avantaj competitiv ------------------------------ punctaj
- cota de piata -------------------------------------- -2
- calitate -------------------------------------------- -2
- ciclu de productie ------------------------------- -3
- controlul furnizorilor --------------------------- -4
- controlul distribuitorilor ----------------------- -2
media = -2.6
● Stabilitatea mediului ----------------------------- punctaj
- schimbari tehnologice ---------------------------- -4
- inflatie ---------------------------------------------- -4
- variatia cererii ------------------------------------- -5
- pretul concurentei --------------------------------- -6
- bariere de intrare ---------------------------------- -3
- presiunea oncurentiala --------------------------- -4
- elasticitatea cererii la pret ------------------------ -4
media = -3.5
● Puterea industriei --------------------------------- punctaj
- cresterea potentiala -------------------------------- 1
- profitul potential ----------------------------------- 2
- stabilitate financiara ------------------------------- 2
- bariere de intrare ----------------------------------- 3
- productivitate -------------------------------------- 1
- utilizarea capacitatilor ---------------------------- 2
media = 1.8
Ox: -2.6+1.8 = -0.8
Oy: 2.6-3.5 = -0.9

4.2. Modelul Porter

Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului si

concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.  În conceptia sa, alegerea
unei strategii depinde, in primul rând, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in
sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste strategiile generice care
constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei
firme.

  Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care îsi exercita influenta în mediul

concurential specific fiecarui sector de activitate.  Puterea fiecarui factor si combinarea lor
caracterizeaza dome- niul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, în ultima instanta,
determina rentabilitatea sectorului - masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.
 Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).

            Activitatea este îndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si de
distributie, astfel încât preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele ale concurentei
si sa asigure câstigarea unei cote cât mai mari de piata.  Aceasta strategie se bazeaza pe curba de
experienta.

2. Strategia de diferentiere.

            Firma vizeaza crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care sa fie resimtit
la nivelul întregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor, astfel încât ei sunt dispusi sa
ofere o prima de pret pentru a profita de acest avantaj.

3. Strategia de concentrare.

            Consta în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pietei - nisa ( un grup de
clienti, un tip de produs comercializat, o zona geografica etc. ) si ocuparea pe acest segment a
unei pozitii de neînlocuit. 

4.3. Modelul Boston Consulting Group

Matricea BCG se construieste inregistrand pe ordonata rata de crestere a sectorului din piata,

pe o scala cuprinsa de regula intre 0 - 20 %, mediana fiind de 10%,iar pe abscisa cota relativa de
piata pe o scala care de regula nu depasestevaloarea 10, mediana fiind egala cu 1 deoarece
corespunde cotei de piata egala cu cea a celui mai important concurent.Valorile mediane ale celor
doi indicatori strategici permit construirea celor 4 cadrane, ca in figura de mai jos:

Boston Consulting Group a pus in evidentapatru tipuri de ramuri industriale in

functie de numarul avantajelor  competitive (posibilitatilor de diferentiere)  posibile si de
marimea lor. Acestea sunt:

1. Industriile fragmentate se caracterizează prin existenţa unor numeroasemijloace de a
castiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerata este diferenţierea produsului
cu minimizarea  investitiei si imbunatatirea profitabilitatii. Exemplul tipic il reprezinta
restaurantele clasice.

2. Industriile specializate au numeroase surse de obţinere de avantaje, acestea fiind

consistente. Strategia recomandata este cea a costului scazut prin care se incearca mentinerea
 pozitiei si eliminarea concurentilor. 

3. Industriile de anvergura sunt cele cu avantaje mari obtinute cu un numar redus de

posibilitati, legate in special de costul redus.

4. Industriile inerte sunt acele industrii in care exista un echilibru relativ de forte intre cativa
competitori de marimi relativ apropiate (denumirea originala din engleza este “satlemante” =
pozitie in jocul de sah in care mutarea regelui este imposibila pentru ca intra in “sah”).