Curs 7 Benchmarking

DETERMINAREA DIFERENŢEI COMPETITIVE CURENTE

(Pasul 4)

Estimarea performanţelor liderilor industriali şi performanţa ta

La acest punct în procesul de benchmarking, rezultatele au fost diferite,

cele mai bune operaţii de interes găsite, vizitele şi adunarea ale datelor efectuate
şi datele documentate. Următorul pas este de a analiza datele şi de a le compara
cu operaţiile interne.
Ce va fi dezvăluit la o comparaţie este o diferenţă pozitivă sau negativă
competitivă sau de performanţă. Diferenţa competitivă curentă este o masură a
diferenţei dintre performanţa organizaţiei interne şi aceea a celei mai bune din
industrie. O diferenţă pozitivă ar trebui să primească o recunoaştere adecvată.
Diferenţa negativă va fi discutată cu prioritate în acest capitol, mai întâi pentru
că este şi arată performanţe nedorite, apoi pentru că oferă o bază pentru
oportunităţi de îmbunătăţire.

Tipuri ale diferenţelor performanţei

Există trei tipuri de diferenţe ale performanţei: pozitive, negative şi o

poziţie unde operaţiile sunt la egalitate (tabelul 1). Ce se doreşte în analiza
diferenţei este o estimare obiectivă a mărimii lor la fel ca şi o explicaţie a
motivului pentru care diferenţa există.
Diferenţele, în special când operaţiile externe sunt mai bune, sunt
diferenţele de performanţă de cel mai mare interes. Ele trebuie analizate pentru a
stabili dacă practicile trebuie implementate ca un întreg sau dacă ele trebuie
modificate şi adaptate pentru a obţine un beneficiu maxim.

1
 Curs 7 Benchmarking

Diferenţa negativă. Unde există diferenţa negativă înseamnă că

operaţiile externe sunt benchmark-ate. Cele mai bune practici ale lor sunt clar
superioare. Dacă măsura este costul unitar, nivelul de satisfacere al clientului
sau rotirea inventarului, practicile externe pentru care aceste măsuri ale
performanţei s-au stabilit ca fiind superioare. Este necesar un efort major pentru
a schimba practicile interne şi metodele, pentru a egala şi întrece descoperirile
externe. Concentrarea majoră a analizelor comparative va fi să explici de ce
diferenţele există şi factorii de contribuţie specifici care necesită schimbare.
TIP DESCRIERE CONSECINŢĂ

Negativ Practicile externe sunt superioare Benchmark pe baza

descoperirilor externe.

Egalitate Nu există o diferenţă semnificantă Analiza pe mai departe

este justificată.

Pozitiv Practicile interne sunt superioare Benchmark pe baza

descoperirilor interne.

Tab. 1 Tipuri de diferenţe de performanţă

Operaţii la egalitate. Unde operaţiile sunt la calitate, investigaţiile au

fost conduse şi nu s-au găsit diferenţe semnificante. Ambele operaţii au
performanţe similare. Pot exista diferenţe mici în metodele folosite dar
rezultatele sunt esenţial aceleaşi.
Dacă aceste rezultate neutre pot fi încurajatoare, ele ar trebui să ofere
comfort pentru orice perioadă de timp. Practicile de benchmark-at sunt
examinate şi documentate la un moment dat. Între timp, practicile industriale şi
metodele comparative se schimbă şi o poziţie de egalitate este de scurtă durată.
Deşi poate fi găsită o poziţie de egalitate, activităţile de benchmarking ar
trebui direcţionate continuu către metodele ce vor conduce la superioritate.
Diferenţa pozitivă. O diferenţă pozitivă este indicatorul operaţiilor
interne cu o superioritate clară asupra operaţiilor externe. Aceasta poate fi o
descoperire surprinzătoare dar una ce nu este de neaşteptat dacă benchmarking-

2
 Curs 7 Benchmarking

ul este condus pe o perioadă extinsă. Obiectivul este de a ajunge la un nivel de

performanţă superior. În măsura în care performanţa superioară există, chiar
dacă în operaţiile secundare, ea trebuie să primească recunoaşterea potrivită.
Subliniind performanţele superioare se va face un drum lung pentru
asigurarea căutării continue de căi pentru eliminarea diferenţelor negative.
Un exemplu al operaţiilor serviciilor superioare, inferioare sau la egalitate
sunt arătate în tabelul 2.

Cele mai bune practici industriale

Cele mai semnificative practici care contribue la diferenţa
benchmarking-ului sunt:
● Operaţiile industriei au mai puţine {} de inventar între
sursă şi punctul de folosire.
● Comenzile se primesc, se realizează şi se livrează de la o
sursă centrala şi se livrează direct ultimului utilizator.
● Activităţile de înmagazinare sunt controlate prin computer
pentru a planifica şi direcţiona activităţile în timp real.

Operaţii la egalitate
Există câteva operaţii şi practici la egalitate:
● Procentul inventarului la nivelul serviciului pieţei este
echivalent.
● Cheltuielile cu livrarea locală pe zona pieţei locale sunt
echivalente.
● Sistemul de primire al comenzilor prin telefon este
echivalent cu al altora.

Operaţii ce prezintă superioritate

Câteva operaţii prezintă superioritate la tehnologiile consacrate:
● Costurile legate de proprietatea facilităţilor de distribuire
sunt mai mici datorită poziţiilor strategice şi termenilor de
închiriere trecuţi.
● Prevederea inventarului pe termen scurt şi sistemul de
primire al comenzii este standard industrial datorită
încorporării ultimelor tehnici pe baza recomandărilor
consultantului.
Tab. 2 Exemple de operaţii deasupra, dedesupt
şi la egalitate cu benchmark-ul

3
 Curs 7 Benchmarking

Superioritate analitică. Dacă metodele sunt clare şi sunt obţinute

măsurile adecvate de performanţă, performanţa operaţiilor interne ar trebui să fie
analitic capabile să se dovedească superioare. Aceasta înseamnă că măsurile
cheie de performaţă vor fi superioare şi operaţiile dovedite a fi eficiente din
punct de vedere al costului. Acestea pot implica eficienţe în muncă, facilităţi,
comunicaţii şi alţi factori ce afectează direct profitabilitatea sau întoarcerea la
estimări. Nu ar trebui să fie prea dificil de arătat superioritatea dacă datele şi
informaţiile potrivite au fost documentate prin investigaţiile de benchmarking.
Un exemplu este arătat în tabelul 3 pentru servicii strategice promise.

ARIILE AFACERII, MAI BINE/MAI RAU

DECAT NIVELUL CURENT AL PRODUCTIVITATII

REZULTATE A B C
COST UNITAR (10-20)% (15-25)% (5-15)%
SATISFACTIA TBD PARITY PARITY
CLIENTULUI
INVNETAR, TBD (2.0) PARITY
MOS

Sumar:
 Dezavantajele costului unitar
O medie de 16% a diferenţei productivitţii în comparaţie cu:
Competitorii produsului
Cele mai performante operaţii
 Nivelul satisfacerii clientului la paritate
Procent disponibil din inventarul local
Procent livrat a doua zi
 Investiţie cu inventar mai înalt
Datorită paralelismelor în stocarea materialelor

Tab. 3 Difernţa Benchmar-ului pentru rezultate logistice

Tabelul arată sumar măsura diferenţei benchmarking-ului pentru

perspectivele majore ale unei funcţii de servicii din eforturile iniţiale ale
benchmarking-ului. Este descrisă în termeni cantitativi şi sunt trase concluzii

4
 Curs 7 Benchmarking

sumare. Comparaţiile sumare sunt exprimate ca un domeniu pentru a indica că

datele preliminare pentru benchmarking sunt corecte.

Compania Firma Operaţii Superioritate

şi măsurile externă interne (inferioritatea)
internă

Compania 1
Comenzi/om-zi 19,5 14,8 (24%)
Greutate/comandă, kg 298 284 Echivalent
Număr de transporturi/zi 37 14 Nu este cazul

Compania 2
Linii/om-zi
● Luarea comenzii 1440 500 (2,9X)
● Operaţia totală 132 129 Echivalent
Utilizarea capacităţii
● m2/om1 1330 1260 Echivalent

Compania 3
Utilizarea capacităţii
● m2/unitate de stocare 3,2 5-10 (56%-3x)
1
Numai pentru spaţii de depozitare

Tab. 4 Exemple de măsuri de performanţă arătând

diferenţe de benchmark analitic

Tabelul 4 arată un exemplu de diferenţe de benchmarking la nivel detaliat

pentru operaţiile de stocare. Acest tabel arată rezultate ale costului unitar la un
nivel mai detaliat ce contribue la diferenţa arătata în tabelul 3. Ele sunt operaţiile
de depozitare. Sunt comparate trei companii. Nu toate companiile au măsuri
complete sau chiar aceeaşi măsura la acest punct al investigaţiilor dar două sunt
semnificative. Compania 1 arată o diferenţă a productivităţii de 24% bazată pe o
statistică adesea folosită a ordinelor pe om şi zi.
Compania a doua, totuşi, este cea mai interesantă datorită mărimii
diferenţei pentru om-zi. Viteza de creştere este de aproape trei ori mai mare

5
 Curs 7 Benchmarking

decât cea realizată de operaţiile interne. Această diferenţă nu poate fi ignorată. O

comparaţie completă a practicilor interne faţă de cele externe găsite aici, va fi
singura bază prin care diferenţa va fi inţeleasă.
Superioritatea pieţei. O metodă mai putin considerată pentru
verificarea superiorităţii este prin nivelul cerut de piaţă al serviciilor operaţiei.
Dacă serviciile operaţiei ar constitui un obiect disponibil pentru cumpărători cu
voinţă, interesati, ar fi ales ei serviciile operaţiei interne? Testul ultim al atingerii
performanţei superioare şi a celor mai bune practici industriale va fi cumpărarea
serviciilor interne de către o persoană de afaceri externă, motivată şi excluderea
altora.

Analiza comparativă a diferenţei

Cum sunt analizate diferenţele în practici şi cum este estimat interesul lor?
Sunt cel putin două căi:calitativ (prin analiza descriptivă a oportunităţii
operaţionale), cum ar fi procesarea mai rapidă a ordinelor prin folosirea
scannerului la codificare cu bare şi cantitativ (prin cuantificarea analitică a
mărimii oportunităţii), cum ar fi 100/oră.
Experienţa a arătat că o concentrare asupra măsurilor pentru o investigaţie
de benchmarking pentru excluderea sau cu egală importanţă pentru partea
calitativă poate fi o greşeală serioasă. Calitativul explică de ce masura este ceea
ce este. Ea explică motivul pentru care poate să apară diferenţa analitică. În
ultimă instanţă, diferenţa trebuie cuantificata şi exprimată în termeni ce arată
efectul asupra operaţiilor.

Oportunitatea practicii. Pentru definirea calitativă a practicii

benchmarking-ului este necesară o descriere în cuvinte a practicii şi declararea
oportuntăţii analizei. Totuşi, nu se opreşte simplu la ce este sau ce ar putea fi,

6
 Curs 7 Benchmarking

dar trece dincolo, la a descrie de ce şi cum potenţialul oportunităţii există din

diferenţă. Diferenţa trebuie divizată pentru a descrie procesul până la cel mai
nesemnificativ component. Cel mai nesemnificativ component fiind acela care
cuantificat, pe baza judecăţii investigatorului, va aduce semnificativ
productivitate şi în ultimă instanţă eficienţa costului.
FURNIZOR PROCESUL TIPUL
DE LUCRU CLIENTULUI

Utilizator
Extern

(Intrare) Cele mai bune (Ieşire) Client

practici repetabile

Intern

Documentează procesul de muncă la un nivel al detaliului necesar pentru

împlinirea:
● Analiza paşilor procesului cheie
● Analiza adecvată a costului
● Analiza rezultatelor în legătură cu intrările
● Nivel adecvat al măsurării

Fig. 1 Analiza procesului de lucru şi nivelul detaliului

Cum analizează cineva calitativ o operaţie? Cele mai multe operatii sunt
realizate într-o manieră pas cu pas. Un astfel de proces este arătat în Fig. 1 El
este caracterizat de un furnizor cu o introducere, un proces de lucru cu practici
repetabile şi consumatori care primesc rezultatele. Această definitie a
procesului, folosită în text, este esenţa pentru investigarea celor mai bune
practici industriale. Există un început, un sfârşit şi un proces între ele ce poate fi
divizat în paşi secvenţiali.

7
 Curs 7 Benchmarking

Pentru o functie logistică, paşii implicaţi în mişcarea produselor de la

sursă la beneficiar sunt cei mai importanţi pentru benchmarking. Aceştia pot fi
descrişi de obicei ca paşi de mişcare-depozitare-mişcare şi arată unde şi cum
sunt transportate produsele inventariate într-un centru de distribuţie şi
transportate din nou de la producător la ultimul consumator sau client. Aceşti
paşi definesc structura reţelei eşalon prin care se mişcă produsele.
Dealtfel, o operaţie ce precesează ordinul trecând de la primirea ordinului
la livrarea lui poate fi divizată în două ordine de intrare, servirea clientului şi
rezolvarea problemei, manevrarea ordinului, facturarea, colectarea şi
manevrarea veniturilor (tabelul 5). Alte operaţii vor creea căi analoge de a
descrie paşii secvenţiali.

8
 Curs 7 Benchmarking

I. Comanda; Interfaţa clientului

Funcţia Cea mai bună practică
● Contactul clientului ● Funcţia WATS
● WATS intrare/ieşire
● Poştă
● Electronic
● Telefoane date prin ACD
● Telefonul deservirii clientului este
convorbire
● Identificarea clientului ● Metode uşoare de acces multiplu
● Informaţia clientului revăzută şi menţinută
● Capturarea datelor minimale
● Flexibilitatea structurii clientului
● Permiterea transportului în locaţii multiple
● Tranzacţii cerute ● Cereri, comenzi, modificare comenzii, taxe
● Calcularea reducerilor cantităţii

II. Comenzi; Primirea comenzii

● Confirmarea tranzacţiei ● Rezervarea inventarului
● Acceptarea/Neacceptarea creditului, editarea şi
validarea
● Opţiuni de realizare a comenzii şi costuri
inclusiv taxe de cost
Compania 1 Compania 2 Compania 3 Compania 4
● Înregistrarea comenzii ● Execută procesele afectate şi reînnoieşte direct
Sursa de
depozitare direct bazele de date
● Aprobarea
Locul fabricarii creditului
East Coast ● Acceptul sau negareaMijlocul
East Coast structurată Straina
● Autorizarea cărţilorcontinentului
de credit
Comenzi ● Verificarea
Mijlocul şi aprobarea
principale continentului
● Linia de credit
Tipul de Convenţional Convenţional ASRC Convenţional
inmagazinare si
manuire Tab. 5 Detaliu al celor mai bune practici ale comenzii
Operatii Aprovizionare Comanda de Aprovizionare Aprovizionare DC
Cea mai bună cale de a analiza aceste operaţii este să dezvolţi o descriere
RDC aprovizionare FDC a
Regiunea
fiecărui pas prin folosirea diagramei din tabelul Această diagramă ar descrie
De depozitare
Numarul locurilor 6RDC 7DC 22FDC 5-10DC
paşii procesului în termeni cheie şi pentru fiecare pas metoda benchmarking-ului
Tipul S&H Convenţional Convenţional ASRC Convenţional
Operatia Aprovizionare Nu este cazul Aprovizionare
ar trebui descrisă. Nivelul de detaliu este o problemă de judecată dar experienţa
Inmagazinare
şi judecata
locala asupra potenţialului impact va dezvălui rapid nivelul necesar.
Numarul locurilor 77parti 31 centre de 105 parti 200dileri/EOM
service
Tipul S&H Convenţional Convenţional Convenţional Convenţional
Operatia Comenzi de Nu este cazul Numai EO Comenzi de
servicii sau de servicii
urgenta

Comenzi in regim
de urgenta
Primul partener al Parti DC-driver BPC Diler
persoanie de
serviciu

Ultimul partener NDC 9

Dcmijlocul MDS EOM DC
al persoanei de continentului
serviciu
 Curs 7 Benchmarking

Tab. 6 Compararea celor mai bune practici de înmagazinare.

Măsura performanţei. Dacă o descriere calitativă a celor mai bune practici

industriale indică oportunitatea de a elimina diferenţa, atunci descrierea
cantitativă determină dimensiunea diferenţei şi măsoară oportunitatea. Există o
tendinţă naturală de a dori sfârşitul mai intii. Operaţiile doresc să ştie care este
noul obiectiv ce trebuie atins şi cât de diferit este de obiectivele curente, pentru a
judeca gradul de dificultate avut pentru realizarea lui.
Un exemplu edificator pentru compararea diferenţelor este prezentat in
tabelul 7.

10
 Curs 7 Benchmarking

Companii externe interne

Companii

1 2 3 4 Costul Costul
de proce-
vânzare sului

Luarea comenzii 4$ 3$ 9$ NA NA 12$

Procesarea comenzii 4 3 9 NA NA 9
Mânuirea înmagazinării 4 3 9 NA NA
Mânuirea ___ ___ ___ ___ ___ 10
Procesarea completă a comenzii
Costuri 12$ 9$ 28$ 35$ 15$ $31

Concluzii:
● Costul mediu pentru firmele externe a fost mai puţin de 20 pe comandă.
● Acest "benchmark" reflectă cum ar fi costurile interne dacă cele mai bune
practici din industrie ar fi implementate.

NA ─ nu este cazul

Tab. 7 Exemple de operaţii deasupra, dedesupt

şi la egalitate cu benchmark-ul

Există o mare variaţie în costul global de producţie între cele patru

companii externe cu toate că ar putea fi similitudini între companiile 1,2,3 şi 4
aşa cum se arată de asemănările între costuri. Aceste două seturi de companii
comparative ar trebui să fie mai atent înţelese în termenii practicilor lor pentru a
determina cu adevărat motivele pentru diferenţe. La companiile 3 şi 4 sunt poate
mai similare operaţiilor interne. Ce trebuie înţeles vor fi practicile ce contribue
la un domeniu de 912$ comparativ cu diferenţele unui domeniu de cost
283138$.

11
 Curs 7 Benchmarking

Ce este cuantificat. Cuantificarea evidenţiază cum ar arăta operaţia

dacă cele mai bune practici au fost adoptate. Este de aceea un număr suntetic,
dar o adevărată afirmare a benchmarking-ului.
Adevăratele benchmark-uri se bazează pe date calculate ce reflectă cum
arată operaţia internă dacă ea ar fi comparată cu cele mai bune practici. Aceasta
poate fi realizat fie prin ajustarea costurilor unitare interne pentru a reflecta cele
mai bune practici sau un nou model ce include toate operatiile bazate pe cele
mai bune practici.

Cuantificarea preciziei. Cuantificarea a ceea ce poate realiza o operaţie

prin benchmarking se poate realiza printr-un număr sintetic. Acesta este
adevăratul benchmarking. Se bazează pe cele mai bune practici ale afacerii, dar
un astfel de număr ce nu poate fi exact. Prea mulţi factori constitue baza de
calcul  şi precizia poate să nu fie ceea ce doreşti. Ce se doreşte este acceptul
nivelului şi progresului către realizarea lui. Un astfel de număr se va schimba în
timp aşa cum metodele şi competiţia se schimbă. În astfel de împrejurări,
numărul poate avea o medie dar trebuie exprimat ca un domeniu. Ar trebui să
permită realizări superioare şi inferioare în funcţie de iniţiativă şi agresivitatea
managementului.

Alternative pentru cuantificare. Descrierea până acum a sugerat că

cuantificarea măsurilor benchmarking-ului poate fi realizată prin modificarea
măsurilor existente pentru a reflecta diferite practici. Această adoptare a costului
unitar curent, nivelului serviciului sau alte măsuri de performanţă este
realizabilă când trebuie făcute relativ puţine schimbări. Maniera ar fi să se
dividă costul unitar în componente, fapt care le evidenţiază pe acelea ce vor fi
schimbate şi ajustarea lor pe baza descoperirilor benchmarking-ului. O
alternativă ar fi să porneşti de la capăt. Această abordare presupune o operaţie

12
 Curs 7 Benchmarking

complet nouă şi toate măsurile se vor lua din descoperirile de bază ale
benchmarking-ului. Abordarea presupune o cantitate mai mare de date
disponibile. Datele de benchmark-at ar da toţi factorii necesari pentru
cunatificarea tutror faţetelor operaţie. Această abordare fiind substanţial mai
cuprinzătoare asigură un nivel al detaliului pentru analiză ce va permite
elaborarea unei adevărate operaţii de benchmarking bazată pe cele mai bune
practici industriale.
În final, fiecare alternativă ar trebui să dezvăluie unde sunt cele mai bune
practici, cum diferă ei, cu cât suntmai bune şi cum pot fi ele implementate.
Alternativa preferată este de a înţelege calitativ practicile, mai întâi, şi cantitativ
efectul celei de a doua schimbări.

Practici ce contribuie la diferenţă

Ar fi util să existe o schemă pentru a stabili unde vor apare practicile

industriale majore. Schema ar asista în organizarea investigaţiei, în pregătirea
vizitelor şi stabilirea obiectivului urmărit în discuţia cu partenerii externi de
benchmarking. Există cel puţin trei categorii majore ale practicilor: practicele
procesului, ale afacerii şi structura operaţională.

Practicele procesului. Cele mai evidente practici de interes sunt acele

practici şi metode ce alcătuiesc procesul însuşi. Dacă, de exemplu, procesul este
o operaţie de prelucrare a ordinelor (comenzilor) atunci practicile procesului ar
fi acelea ce fac intrarea comenzilor, servirea clientului, manevrarea în magazie,
facturarea, colectarea şi manevrarea returnărilor. Când aceşti paşi majori sunt
divizaţi mai departe în paşii lor componenţi, atunci practicile de interes sunt
acelea ce descriu complet procesul. Pot exista metode pentru funcţia de intrare a
comenzilor ce descriu cum comenzile de intrare sunt realizate prin poştă, telefon

13
 Curs 7 Benchmarking

sau electronic. Acestea la rândul lor, pot fi divizate mai departe la nivelul
detaliului dorit. Obiectivul este de a descrie procesul afacerii precum şi metodele
si practicile asociate, ce fac procesul eficient.

Practicile afacerii. Practicile afacerii sunt practici ce se aplică de-a

lungul procesului şi, în general, determină metodele pentru mânuirea resurselor
aplicate procesului. Ele sunt de obicei operaţionale în natură, legate de angajări
şi practica managementului. Ele descriu practici operaţionale ca: tipul de
facilităţi folosit, managementul procesului, structurarea lucrului şi folosiri
operaţionale înrudite ale resurselor.

Structura operaţională. Structura operaţională nu este o practică

în şi despre sine. Structura operaţiei rămâne statică pentru perioade lungi de
timp, însă se poate schimba, deşi cu mare dificultate. Este importanta pentru că,
odată selectata, este structura în care operaţia trebuie să funcţioneze şi prin
selecţia sa, ea poate impune sarcini sau ofera oportunităţi.
Ce structură este importantă? Două consideraţii sunt de interes: aşezarea
geografică a facilităţilor şi operaţiile situate acolo. Dacă facilităţile sunt
apropiate de client (prin descentralizare) sau la distanţă (dar centralizate) este un
aspect de luat în consideraţie. Dacă operaţiile complementare sunt situate în
acelaşi loc este o altă consideraţie structurală. În termenii serviciilor, numărul
eşaloanelor de inventar, situarea lor şi motivul sunt consideraţii structurale
majore ce vor mări sau micşora costul care altfel nu ar putea fi schimbat de
proces sau practicile afacerii.
Există decizii structurale majore ce vor afecta şi nivelul de cost. Un
exemplu este un magazin din centrul oraşului faţă de un edificiu complex
suburban. Situarea în regiune, care va influenţa costul construirii facilităţii cum
ar fi: de exemplu, costurile structurale pentru dezăpezire şi încălzitul în climatele

14
 Curs 7 Benchmarking

reci, comparativ cu construcţii mai uşoare şi izolaţii pentru climate mai calde,
este deasemenea un factor. Acestea sunt costuri funcţie de locul sau motivul
pentru care o operaţie este realizată.

Recunoaşterea practicilor benchmarking-ului

Recunoaşterea unei practici ca fiind cea mai bună în industrie este un

aspect important. Cum recunoaşte cineva că o practică ar trebui desemnată cea
mai bună? Sunt căi pentru a asigura că, ce este observat, va fi de fapt recunoscut
şi acceptat ca fiind benchmark. Patru astfel de standarde sunt disponibile.
Fiecare sunt descrise folosind exemple dintr-o operaţie de servicii.
Două astfel de metode au fost deja menţionate în descrierea punctului de
sfârsit a fazei maturitaţii benchmarking-ului (capitolul 1) şi deasemenea într-o
secţiune anterioară a acestui capitol referitor la diferenţa pozitivă.
Vor exista practici observate în vizitele de benchmarking ce vor fi imediat
clare observatorului ca fiind superioare pe baza cunoştinţelor sale. O astfel de
operaţie este un pachet care întăreşte metoda care lucrează la standardele de
calitate pentru a asigura corectitudinea unui ordin.
Urmărind îndeaproape o superioritate clară a unei metode asupra alteia,
cuantificarea benchmarking-ului arată cea mai bună practică acolo unde măsura
este substanţial mai bună.
Există experţi interni sau consultanţi care, prin observaţii extensive sau
experienţă analitică, pot adăuga şi valida unele practici ca fiind superioare. De
obicei, din moment ce operatiile diferă, unele date trebuie furnizate acestora
pentru analiză.

15