UNIVERSITATEA “VASILE ALECSANDRI”, BACĂU

PROGRAM DE STUDII: CONTABILITATE, AUDIT ŞI INFORMATICĂ DE

GESTIUNE

Proiect la
Comportament organizaţional

Manageri şi lideri - forme de manifestare şi comportament organizaţional, la

SC SUNPROIECT SRL

2014
 Cuprins

1. Prezentarea firmei SC SUNPROIECT SRL 3

2. Manageri şi lideri 4

2.1. Manageri 4

2.2. Leaderi 8

2.3. Diferenţe între manager şi lider 11

2.4. Manageri şi lideri – forme de manifestare şi comportament 13

organizaţional, la S.C. SUNPROIECT S.R.L.

Bibliografie 15

2
 1. Prezentarea firmei

SC SUNPROIECT SRL

Firma a fost creată în 1994 și s-a specializat pe producția și desfacerea produselor

de protecție solară : jaluzele verticale, orizontale, rulouri exterioare, interioare, parasolare . În
1997 au început importurile cu colaboratori din Comunitatea Europeană, cifra de afaceri a
crescut an de an odată cu dezvoltarea producției și diversificarea gamei de produse. În
momentul de față activitatea principală constă în producția și comercializarea jaluzelelor
verticale, orizontale, rulourilor exterioare din aluminiu sau PVC, uși de garaj, etc .

Societatea are personalitate juridică, utilizând și respectând legislația economico-

financiară în desfășurarea activității. Sediul societății se află în comuna Nicolae Bălcescu nr.
1210, Bacău. Societatea s-a numit inițial VALROOM SRL, dar și-a schimbat denumirea în 2000,
toate celelalte elemente de identificare nesuferind nici o modificare.

Detalii SC SUNPROIECT SRL:

 Cod Unic de Înregistrare: RO 6522313

 Nr. Înmatriculare la Registrul Comerțului: J04/1902/1994

 Administrator: Albu Valentin

Asociați: Albu Gh. Vasile, Albu Valentin

SC SUNPROIECT SRL Bacău s-a constituit ca societate cu raspundere limitată, având

un capital subscris și vărsat (integral privat) de 450 lei. Societatea s-a constituit prin aportul celor
doi asociați, din care unul este și administratorul societății.

În sectorul în care își desfășoară activitatea piața este în creștere, aceste produse fiind
solicitate din ce în ce mai mult, țelul firmei fiind acoperirea a 25-30% din segmentul de piață din
România. În momentul de față detine o cota de piață de aproximativ 20%.

SC SUNPROIECT SRL își desfășoară activitatea în conformitate cu legile existente în

România. Societatea are ca obiect de activitate principal desfășurarea următoarelor activități :

 prestări sevicii ;

 comercializarea de componente electrice, corpuri de iluminat interior și exterior ;

3
  producerea de rulouri exterioare din aluminiu, plase contra insectelor, jaluzele verticale și
orizontale.

Firma dispune de utilaje performante pentru susținerea activității de producție mai sus
menționate, iar în momentul de față cel puțin pentru o perioadă de 2-3 ani nu se impune
achiziționarea altor utilaje noi.

Din punct de vedere tehnic firma are absolut tot ceea ce este nevoie pentru a desfășura
activitatea de producție în condiții optime.

2. Manageri şi lideri

2.1. Manageri

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea

bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toare acestea trebuie precedate de stabilirea şi
comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei activităţii ce aparţin liderilor.

Personajul cel mai important în exercitarea managementului, a proceselor de

management, este managerul. Managerul se deosebeşte de executanţi prin mai multe
caracteristici. Raportatea la relaţia dintre manager şi personalul din subordinea sa ridică în
discuţie diferite tipuri ale managerului contemporan sau trei tipuri de perechi de relaţionare:

 Perechea şef-subaltern, marcată de o “ prăpastie” vizibilă între cel care conduce şi cel care
pune în operă deciziile primului;

 Pereche şef- subordonat, mai “normală” în comparaţie cu precedenta, distanţa dintre cele
două personaje fiind mult mai redusă;

 Perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă, efectivă şi

responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.

Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază
acţiuni prin care influenţează comportamentul decisional şi operaţional al altor persoane.

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i se conferă dreptul
de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor în concordanţă cu conţinutul deciziilor
adoptate, reprezentând latura oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice
necesar îndeplinirii sarcinilor postului. Autoritatea profesională are rolul de a da valoare
psihologică deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor asigurând o

4
cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu mai mare încredere acţiunile
iniţiate. Gradul de autoritate cu care este investită o persoană se specifică în fişa postului. In
funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate economică, autoritatea poate
fi: ierarhică şi funcţională. Autoritatea ierarhică se extinde asupra întregii activităţi, ea cuprinde
atât acţiunea cât şi metodele folosite în acest scop. Autoritatea funcţională este atribuită
persoanelor specializate într-un anumit domeniu, care în mod obişnuit vizează metodologii şi
proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

Managerii de succes au abilitatea de a comunica în mod eficient cu membrii organizaţiei.

Aceştia pot relata cu convingere viziunea lor cu privire la o situaţie de afaceri dorită, obţinând
astefel angajamentul şi entuziasmul subordonaţilor. De exemplu, întâlnirile cu toţi angajaţii pot
aduce clarificări valoroase pentru aceştia cu privire la evoluţia organizaţiei în viitor.

Împuternicirea se referă la abilitatea unui manager de a împărţi puterea cu alte persoane

prin delegare de autoritate. Prin aceasta se asigură faptul că managerul permite membrilor
organizaţiei să participe la stabilirea obiectivelor şi la elaborarea strategiilor, beneficiind astfel de
satisfacţiile ce decurg din realizarea acelor obiective. Liderii eficace sunt puternici, dar sensibili
faţă de nevoile angajaţilor.

Responsabilitatea managerilor se referă la faptul că fiecare ocupant a unui post din

sistemul de management a unităţii economice are anumite responsabilităţi în raport cu nivelul
ierarhic unde se află amplasat postul. Principalele grupe de responsabilităţi sunt:

 Profesionale;

 Juridice;

 Morale.

Responsabilităţile profesionale obligă pe ocupantul oricărui post, din sistemul de

management să utilizeze întregul volum de cunoştinţe şi experienţă pentru realizarea atribuţiilor
şi sarcinilor circumscrise postului. Responsabilităţile profesionale pot fi grupate astfel:

 responsabilităţi privind programarea activităţilor curente şi elaborarea strategiilor de

dezvoltare pe anumite perioade;

 responsabilităţi privind manifestarea funcţiei de organizare a muncii şi a producţiei;

 responsabilităţi privind transmiterea către subordonaţi a deciziilor, metodologiilor sau

informaţiilor necesare pentru armonizarea eforturilor componentelor unităţii;

 responsabilităţi în domeniul motivării subordonaţilor;

 responsabilităţi în domeniul controlului.

5
 Responsabilităţile juridice rezultă din obligaţia fiecărui manager de a respecta prevederile
legilor statului şi a conţinutului fiecărui act normativ ce priveşte activitatea din unitatea sa
economică.

Responsabilităţile morale impune managerilor un comportament în relaţiile cu

colaboratorii, cu subordonaţii săi, cât şi în relaţiile din societate şi familie. Managerului îi revin
obligaţii atât pentru ceea ce face personal, cât şi pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui.

Cele mai importante calităţi ale managerului sunt: inteligenţa, gândirea creativă, memoria,
temperamentul, aptitudinile şi comportamentul. Pentru ca un manager să desfăşoare o activitate
eficientă trebuie să dovedească rapiditate decizională, capacitatea de a fi întreprinzător, activ
impotriva rutinei, să se adapteze rapid la noile situaţii.

Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a unei persoane la factorii

de influenţă din mediul înconjurător. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său
managerial adoptat şi rezolvarea atribuţiilor aferente postului pe care îl ocupă.

Managerului i se solicită o serie de capacităţi, sistematizate astfel:

 capacităţi tehnice, care presupune cunoaşterea tehnicilor de lucru în managementul

unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, analiză şi sinteză, profesionalism;

 capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, capacitatea de a

impune disciplină în echipa managerială;

 capacităţi conceptuale, optimism, voinţă, realism şi putere de judecată;

 capacităţi personale, spirit organizatoric, loialitate şi ataşament faţă de unitate, energie şi

tenacitate în munca managerială, seriozitate, rezistenţă la stres, capacitate de a trata cu
autoritate şi competenţă problemele din toate domeniile întreprinderii.

Sursele de putere ale unui manager

O persoană poate influenţa alte persoane, dacă aceasta face apel la una sau mai multe
nevoi ale acestora. Totuşi s-a demonstrat în timp că în anumite situaţii oamenii refuză să se
supună, chiar atunci când se confruntă cu situaţii limită.

Puterea şi capacitatea de influenţare se află în centrul atenţiei pentru un post de conducere

într-o organizaţie. Principalele surse de putere la care un manager poate apela sunt următoarele:
puterea legitimă, de recompensare, coercitivă, expert şi de referent.1

1
Militaru Gh., “Comportament organizaţional”, Ed. Economică, 2005, pag. 106

6
 Puterea legitimă se referă la faptul că angajaţii trebuie să facă ceva, deoarece managerul
are dreptul de a le cere să facă ceva, iar ei au obligaţia de a se supune regulilor.

Puterea de recompensare. Angajaţii pot face ceva pentru a obţine recompensele pe care
managerul le controlează, de exemplu, promovarea, creşterea salariului.

Puterea coercitivă se referă la faptul că angajaţii pot să facă ceva pentru a evita pedepsele
pe care liderul le poate administra, ca de exemplu, reţineri salariale, schimbarea locului de
muncă, concedierea.

Puterea de expert. Angajaţii consideră că liderul lor are cunoştinţe şi deţine o expertiză
deosebită, şi cunoaşte cum trebuie realizate sarcinile complexe.

În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în

trei categorii: repulsive, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de

management.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre

dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de conducere sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi
conflicte între subordonaţi. În cazul unor eşecuri caută explicaţii exterioare propriei persoane,
plasând întreaga răspundere pe seama colaboratorilor. Aspectele pozitive ale practicării unui
astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine,
datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie
în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Managerii ce au acest stil de
conducere se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, are preocupări pentru
autoperfecţiune.

Având în vedere temperamental, tipurile de manageri pot fi: coleric, sanguinic, flegmatic
şi melancolic.

După intensitatea muncii şi gradul de organizare al lucrărilor efectuate de subordonaţi, pot

fi manageri: manageri care se străduiesc să facă singuri toate lucrările, manageri care aproape nu
fac nimic personal şi manageri care efectuează activităţi exact atât cât se cuvine.

Munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor
adoptate de un manager, situate pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află: previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

7
 Munca managerului poate fi eficientizată prin:

 atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă deficienţe;

 necesitatea unei trieri adecvate a problemelor;

 soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile;

 concentrarea eforturilor spre problemele cheie.

2.2. Lideri

“ Leaders must be seen to be up front, up to date, up to their jobs and up early in the morning”

LORD SIEFF, Chairman, Marks & Spencer

“Leadership is learned although I can not explain entirely how is learned. The ability to lead and
to inspire others is far more instinctual than premeditated. The ultimate nature and quality of that
leadership comes out of the innate character and personality of the leader himself.”

HAROLD GREEN, CEO, ITT Company

“There is an attribute without each leadership cannot exist: COURAGE’’

MICHAEL EDWARDES, CEO, BL Company

Probabil că cea mai apropiată de o definiţie de consens a leadership-ului este că acesta

reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru poate fi spus despre cele mai multe
dintre experienţele care implică mai mult de o persoană.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective şi de a-i

determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective şi
operaţionale. Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere celorlalţi. În preajma
adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă.

Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul

oamenilor.

8
 Conducerea este considerată ca fiind valoroasă de către subordonaţi numai când aceasta
furnizează valoare subordonaţilor săi. Conducerea compensează anumite persoane cu putere
formală asupra celorlalţi. Liderii primesc autoritate de la subordonaţii lor, deoarece aceştia din
urmă i-au acceptat ca şefi. Pentru a se menţine într-o poziţie de conducere, o persoană trebuie să
permită celorlalţi din subordine să obţină satisfacţii pe care altfel aceştia nu le-ar putea obţine.

Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadeship-ul este un

proces dinamic, unde relaţia dintre lideri şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează
performanţa la nivel individual cât şi organizaţional.

Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are
asupra viitorului ei şi, apoi elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece mediul este în
continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile
mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei.

Tipurile de lideri evidenţiate sunt: liderii orientaţi către sarcină şi liderii orientaţi către
angajaţi (către factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variază în funcţie de cele două
dimensiuni: dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea relaţională (relaţia, factorul uman).

Dimensiunea structurală – liderul pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de

realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direcţiilor de
activitate ale grupului, punând în planul secundar factorul uman, cel care face munca respectivă,
scopul este atingerea obiectivelor.

Dimensiunea relaţională – liderul pune accent pe comportamente, creează un climat de

muncă în care încrederea, respectul mutual, prietenia şi susţinerea ocupă un loc important.

Un lider ar trebui să aibă următoarele calităţi: vitalitate şi rezistenţă fizică; inteligenţă şi

proactivitate – capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de a fixa
priorităţi; de a gândi raţional şi intuitiv; de a acţiona anticipativ; disponibilitatea de a accepta
resposabilităţi; impulsul de a lua iniţiativă într-o situaţie socială; de a păşi înainte când nimeni nu
e dispus să o facă; competenţă profesională – a avea cunoştinţe, competenţe, experienţă în
legătură cu sarcinile de lucru; abilitatea de a lucra cu oamenii – capacitatea de a gestiona eficient
relaţiile cu subordonaţii, de a înţelege sensibilităţile şi motivaţiile şi de a le face să lucreze în
folosul organizaţiei; nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros şi de a fi recunoscute
pentru realizările sale.

La acestea s-ar mai putea adăuga: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira,
persuasiunea, încrederea în sine, ascendenţa (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a
conduce prin utilizarea flexibilă a diferitelor stiluri de conducere.

9
 Funcţiile liderilor

În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să îl joace, există două tipuri de lideri:

- lider de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea

strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi;

- lider socio-emoţional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea

conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral ridicat.

O teorie generală asociată abordării funcţionale a fost emisă de John Adair şi

poartă denumirea de leadership centrat pe acţiune, concentrându-se pe ceea ce fac
liderii.

Eficacitatea liderului este dependentă de îndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar în
cadrul grupului: nevoia de a îndeplini sarcina comună, nevoia de a menţine echipa şi nevoile
individuale ale membrilor grupului.

Acţiunea liderului în oricare din zonele de nevoi va afecta cel puţin una din celelalte două
categorii de nevoi.

În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă

de metode, tehnici și modalități pe care le operaționalizează în maniere diferite, în funcție de
paramentrii situației manageriale implicate.

O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacității derulării leadershipului.

Din această categorie menționăm tehnica propusă de P. Hershey și K. Blanchard denumită LEAP
(Leader Effectiveness and Adaptability Profile) bazată pe luarea în considerare a relației dintre
leader și cele patru categorii de persoane delimitate în funcție de disponibilitatea lor pentru
realizarea leadershipului. O altă tehnică B.S.E. (Behavioral Style Evaluation), poate identifica, în
funcție de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi – analiști, relaționiști, sociali și dinamici
– care concretizează sensibil diferit leadershipul.

Conținutul și eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii

organizaționale implicate și de capacitatea leaderului de a le înțelege și lua în considerare.

10
 2.3. Diferenţe între manageri şi lideri

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a

lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice.
Nici unul nu îi este superior celuilalt.

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din organizaţii o reprezintă

managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei este fără a se
substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă. Relaţia dintre leadership şi
management, implicit între lideri şi manageri, a suscitat divergenţe de opinii între specialişti şi
teoreticieni din domeniul ştiinţei conducerii. Referitor la interfaţa dintre leadership şi
management şi implicit dintre lider şi manager, opiniile specialiştilor sunt împarţite. Unii autori
consideră că există o delimitare clară între management si leadership, în timp ce alţii consideră că
această delimitare nu este recomandată, leadership-ul fiind considerat parte componentă a
managementului vizând dimensiunea sa umană, în special latura de implicare sau antrenare a
unui grup de persoane de către lider.

Cele două noţiuni distincte de lider şi de manager reprezintă sisteme complementare de

acţiune, ambele fiind vitale pentru reuşita într-un mediu de afaceri atât de volatil şi complex.

Într-un grup sau într-o echipă pot exista persoane diferite în calitate de lider şi/sau de
manager. În acest caz performanţa entităţii este afectată, cu excepţia situaţiei în care managerul
câştigă prietenia liderului şi eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci când una şi
aceeaşi persoană este şi manager şi lider, dar încercarea de a fuziona artificial aceste două calităţi
mai mult ca sigur va da greş.

Diferenţa între aceste două poziţii este sursa de putere: formală (dată de organigramă) şi
informală (istoricul relaţiei dintre şef şi oameni). Cel mai uşor de câştigat este evident puterea
formală, printr-o decizie de sus. În timp însă, prin competenţe şi decizii potrivite, prin modul de
comportament faţă de angajaţi, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor într-un
mod pertinent, prin cunoaşterea acestora şi în plan personal se poate consolida aceasta putere
informală. Procesul este mai îndelungat şi necesită răbdare, muncă, cunoaştere şi de multe ori
talent. Aceasta înseamnă că poţi fi lider în business nu numai dacă ai această orientare nativă.

Asigurarea manifestării depline a funcţiilor managementului se înfăptuieşte numai prin

activitatea umană, iar funcţionalitatea unităţii depinde în cea mai mare măsură de însuşirea şi
practicarea artei de a comunica cu întregul personal din unitate. Managerii care au o viziune clară
asupra importanţei factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să
asigure utilizarea cât mai completă a performanţelor personalului din perioada curentă, având
drept instrumente, pârghiile motivaţionale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele şi
tehnicile oferite de ştiinţa managementului.2

2
Turcu Ovidiu Leonard, Mironescu Roxana, ş.a.” Management”, Ed. Alma Mater, Bacău 2008, p. 141

11
 Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se referă la posesia unor
atribute personale, cum ar fi curajul, ambiţia, hotărârea sau carisma. Alteori, se referă la deţinerea
unei poziţii care conferă putere, autoritate şi responsabilitate.

Managerii gestionează activitatea din organizaţie prin stabilirea obiectivelor, elaborarea

planurilor şi alocarea resurselor necesare utilizării acestora. În schimb, liderii, pe baza viziunii
lor, pun accentual pe evoluţia strategică a organizaţiei, prin stabilirea obiectivelor strategice şi
elaborarea strategiilor aferente. Viziunea este capacitatea unei persoane de a vedea în viitor calea
de urmat. Abordarea competenţei are coordonate bidimensionale pe de o parte, competenţa
atribuită, autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea
personală. Competenţa atribuită presupune libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în rezolvarea
problemelor cu care se confruntă domeniul condos. Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile pe care managerul trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de
normalitate a autorităţii cu care este investit.

Abilităţile unei conduceri eficace constau în viziune, comunicare, împuternicire şi

autoînţelegere. Crearea unei viziuni constituie o preocupare de bază pentru managerii de la
nivelul de top management şi pentru lideri. Când un lider poate să împărtăşească propria sa
viziune cu ceilalţi şi reuşeşte să le capteze atentia, atunci subordonaţii sunt de accord să-l urmeze.
Liderii reuşesc astfel să inducă încrederea în rândul subordonaţilor, iar aceştia din urmă ar putea
să obţină succesul.

Manager Leader

Administrator Inovator, creator, neformal

Plan ca bază pentru acţiuni Viziunea, Brainstorming, consultare

Scopurile altora Scopurile colectivului

Control Încredere

Argumente Emoţiile

Profesionist Entuziast

Interesul sistemului Interesul oamenilor

Frică şi stimă Recunoaşterea şi stimă

12
 Diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager și un lider țin de
perspectivă. E de remarcat că există multe situații reale în care nu managerul se manifestă ca lider
al grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei într-o direcție anume.
Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferențelor de opinie între liderul
de opinie și manager și a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă la
îndoială.

2.4. Manageri şi lideri – forme de manifestare şi comportament organizaţional, la

S.C. SUNPROIECT S.R.L.

În cazul SC SUNPROIECT SRL, managerul este administrator și proprietar. Acesta are

rolul de a soluționa problemele administrative ale organizației, de a face față disfuncționalităților
care apar, ținând cont de evoluția pieței naționale și mondiale.

Firma are succes, iar managerul tinde să își lărgească gama de activități și să obțină mai
multe piețe de desfacere. Munca sa devine atât de complexă, încât nu mai poate face față singur.
Acesta planifică și pune la punct bugetul, stabilește obiective de atins și pașii care trebuie
parcurși în acest scop, alocă resurse și se asigură că planul va fi respectat. Totodată, începe prin a
stabili o direcție, dezvoltând o viziune asupra viitorului și strategii de producere a schimbărilor
necesare.

În cadrul S.C. SUNPROIECT S.R.L. se regăseşte situaţia în care managerul este şi lider.

Stilul utilizat de către manager este cel autoritar. Acest tip de manager refuză orice
sugestie din partea subalternilor.

Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor,

formează tendinţele de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge interesul profesional al
subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor.

În acest caz, managerului îi corespunde centralizarea totală a puterii (luarea deciziilor) şi

reducerea conştientă a relaţiilor interumane (comunicarea cu subalternii).

Acesta are o gândire rigidă, lipsită de spirit creator în colectiv, doreşte să deţină controlul
permanent şi supunerea incontestabilă a angajaţilor. În această situaţie este absent respectul faţă
oameni (subalterni).

Managerul autoritar nu suportă critica nimănui şi nu recunoaşte propriile greşeli, cu toate

acestea îi place să critice pe alţii. Se conduce după principiul că exigenţa (severitatea) este cea

13
mai bună modalitate de a influnţa subalternii cu scopul de a obţine un indice cât mai mare a
muncii.

În cadrul organizaţiei SC SUNPROIECT SRL, managerul lucrează mult, dar le impune și

angajaţilor să lucreze mult. Acesta verifică dacă performanța actuală este conformă cu cea
planificată prin funcția de control a managementului.

Scopul controlului este să mențină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

În ceea ce privește piața, managerul s-a dovedit un bun cunoscător al pieței și a reușit să-și
creeze un portofoliu de clienți, a căror cerere a depăși uneori capacitatea sa de producție. Firma s-
a dovedit a fi stabilă de-a lungul anilor astfel că managerul dorește extinderea afacerii prin
crearea de noi showroom-uri în diverse județe.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerul este aceea de a crea și
menține o cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele firmei și natura
activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și
capacităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de
afaceri în care funcționează și fiecare dintre părți să fie mulțumită de rezultatul obținut.

14
 Bibliografie

[1] (2004) Cornescu (V.), Marinescu (P.), Curteanu (D.), Toma (S.), Management – De la
teorie la practică, București, Ed. Universității din București;

[2] (2004) Deaconu (A.), Podgoreanu (S.), Raşca (L.), Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, București, Ed. ASE;

[3] (2005) Militaru (Ghe.), Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Economică;

[4] (2004) Năstase (M.), Cultura organizaţională şi managerială, București, Ed. ASE;

[5] (2010) Petrovici (A.), Comunicare organizaţională: note de curs, Bacău, Ed. Alma
Mater;

[6] (2005) Popa (I.), Management general, București, Ed. ASE;

[7] (2008) Turcu (O.), ş.a., Management, Bacău, Ed. Alma Mater;

[8] www.leadershipcenter.ro

15