CAPITULO 1: PERSOANE ŞI NEVOILE UMANE

- Pentru a înțelege organizațiile trebuie să înțelegem ce este omul.

- Bărbatul este a). O ființă neterminată (nemulțumită, de aceea are nevoi). b). O ființă care
depinde de alții pentru satisfacție.

- Nevoile sunt:

o Materiale (au)

o Cognitiv (Cunoaște/Fă)

o Afectiv (a fi-slujitor)

- Materiale: legate de lumea materială și de lucrurile exterioare nouă.

- Cognitiv: nevoi legate de creșterea cunoștințelor operaționale și de a putea controla

realitatea

- Afectiv: legat de realizarea de relații satisfăcătoare cu alte persoane. Are nevoie să

iubească și să fie iubit.

- Dimensiunile persoanei:

o Corp 0 Nec. Materiale 0 Au

o Inteligență 0 Nec. Cognitiv 0 Cunosc/Fă

o Va 0 Afectiv 0 A fi/Servi

- Trebuie dezvoltate cele 3 tipuri; Voința mișcă inteligența, dar inteligența ghidează voința,
așa că dacă vreau să învăț să iubesc trebuie să învăț să gândesc.

CAPITULO 2: SOLDURI ÎN ORGANIZARE

Dimensiunea Persoanei Nevoile Planului Dimensiunea organizaţiei

Materialele corpului au eficacitate

Inteligență Cognitivă Cunoaștere / face Atractivitate

Voința Ființă Afectivă / slujirea Unității

- Ce oferă Compania

o Din punct de vedere material, compania poate da bani sau active. Acest lucru ar trebui să
fie în sistemul formal.
o În domeniul cognitiv, compania poate oferi putere și securitate. Creșteți bogăția postului,
rotație, promoții, promoții etc. Trebuie să fie în sistemul formal în care ideile sunt luate în
considerare.

o Din punct de vedere emoțional, compania poate oferi îngrijorare și servicii angajaților.
Acest lucru se manifestă în mediul de lucru.

- Ce oferă Angajatul

o În termeni materiali dă productivitate

o Sub aspect cognitiv dă cunoștințe, creativitate, inteligență, ingeniozitate etc. Acest lucru se
reflectă în modul în care „Cum” este atinsă productivitatea de mai sus.

o Din punct de vedere emoțional, poate oferi „Loialitate” și „Încredere”.

CAPITULO 3: MOTIVELE ACȚIUNII

- Motivația este impulsul de a acționa pentru a obține satisfacție.

- Pentru aceasta, persoana evaluează a priori posibilele satisfacții ale diferitelor acțiuni. O
alegem pe cea care ne dă cea mai mare motivație.

- Motivul este cât de mult considerăm ceva valoros.

- Rezultatele acțiunii:

o Rezultat extrinsec: este rezultatul care depinde de cealaltă persoană. Este reacția realizată
(R)

o Rezultate intrinseci: ce se întâmplă cu persoana care efectuează acțiunea (I). Această

schimbare înseamnă învățare.

o Rezultat transcendent: ce se întâmplă cu celălalt (Altul).

- Prima și a treia sunt exterioare celui care acționează. Al 2-lea depinde doar de acțiune și
nu de celălalt.

- Într-o acțiune, toate cele 3 rezultate sunt date chiar dacă intenția a fost de a căuta doar
unul dintre ele.

- Motive pentru acțiune:

o Rezultate extrinseci: caută rezultate extrinseci pentru a satisface nevoile materiale.

o Motive intrinseci: caută învățarea, caută rezultate intrinseci pentru a satisface nevoile
cognitive.

A Învățare operațională: dobândirea de cunoștințe sau abilități tehnice. Poate fi + sau -. Ex.
Practicarea golfului fără tehnică este o învățare negativă.
A Învățare structurală (autocontrol): este orientată spre cea mai bună realizare viitoare a
rezultatelor transcendentale. Poate fi + sau -. Este pozitiv atunci când crește ușurința de a
obține rezultate transcendentale. Este negativ atunci când te obișnuiești să nu-ți pese de ce
se întâmplă cu ceilalți atunci când iei decizii.

o Motive transcendente: caută schimbarea (beneficiul) la cealaltă persoană. Această

schimbare poate fi oricare dintre cele 3 zone ale persoanei, dar este întotdeauna în cealaltă
persoană.

Motivul Interesul Scopul căutat Timp dedicat Consecință asupra cine acționează

Extrinsec Proprie Satisfă nevoia mea Cel mai puțin Aveți

Învățare intrinsecă Îmi satisfac cunoștințele Până când nu mai învăț Dezvoltare
profesională (învățare operațională)

Serviciu transcendent Satisfaceți nevoile celorlalți Indiferent de nevoie Dezvoltare

personală (Învățați. Structural)

- Câștigă prin servire: Serviți doar în timp ce câștigați mai mult. Scopul este de a satisface
motive extrinseci. Scopul nu este de a servi, ci de a câștiga.

- Serviți Câștigând: caută să-i servească pe alții. Acesta este scopul. Profitul și loialitatea
clienților vin mai târziu ca o consecință.

Dimensiuni Persoana Nevoie Rezultate Acțiune Motive pentru acțiunea Valoarea acțiunii

Materialele corpului recompensează eficacitatea extrinsecă

Inteligență Cognitivă Eficiență intrinsecă a sinelui

Consecvența transcendentă a celorlalți va afecta

- Criterii de luare a deciziilor:

o Eficienta: este gradul de satisfactie fata de rezultatele obtinute fata de efortul depus. Ex.
Dacă vânzătorul este mulțumit de comisionul sau laudele primite, atunci vânzarea a fost
efectivă.

A Validitate: acțiunea este validă dacă reacția rezolvă problema.

A Operabilitate: acțiunea este operațională dacă este fezabilă pentru agent. Ex. Pentru ca
un vânzător să poată depăși dificultatea vânzării.

A Instrumentabilitate: dacă acțiunea este operativă pentru celălalt. Ex. Dacă clientul poate
suporta costul.

o Eficiență: este valoarea pe care rezultatele interne produse de acțiune o au pentru

persoana care o execută. Ex. Pentru vânzător, va fi mai eficient cu cât învățarea
operațională îl satisface mai mult. Va fi eficient dacă data viitoare când vindeți operațiunea
dvs. a crescut.
o Consecvența: este valoarea pe care rezultatele produse de acțiune o au asupra celeilalte
persoane. O acțiune este consecventă dacă instrumentalitatea crește. Pentru a evalua
consecvența trebuie să te pui în locul celuilalt, să vezi dacă știa motivele pentru care fac ceea
ce fac, ar continua să aibă încredere în mine.

CAPITOLUL 4: MOTIVAȚIA UMĂ

Dimensiunile motivației:

- Există două dimensiuni în motivația de a face ceva indiferent de motivul căutat cu

acțiunea: Dimensiunea Rațională și Spontană.

- Motivația este impulsul de a face ceva, evaluând a priori satisfacțiile pe care acțiunile
posibile le vor genera. În această evaluare sunt implicate două tipuri de cunoștințe:
cunoștințe experimentale și abstracte.

Tipul de cunoștințe Dimensiunea Motivația

Experimental 0 Spontan (atractivitatea acțiunii)

Rezumat 0 Rațional (comoditatea acțiunii)

- Motivația spontană: apare aproape automat ca urmare a experienței noastre personale.

Ex. Bea apă când ne este sete. Apa de băut este opțiunea atractivă, la fel cum a sta departe
de foc este și opțiunea atractivă conform experiențelor trecute.

- Motivația rațională: apare ca o analiză a informațiilor care nu sunt experimentate.

Acestea ne permit să evaluăm ce opțiuni sunt convenabile. Ex. A nu bea apa cand avem
febra si ne este sete pentru ca ne doare, desi este cea mai atractiva, nu este cea mai
convenabila. Ex. Un pompier care s-a apropiat de incendiu pentru că este cel mai
convenabil lucru de făcut, deși nu este cel mai atractiv.

Componentele autocontrolului

Motivația spontană influențează automat, motivația rațională influențează prin autocontrol.

Autocontrolul este capacitatea persoanei de a controla impulsul motivației spontane.

Autocontrolul face mai ușor ca unele acțiuni neatractive să fie operaționale.

Autocontrolul are 2 componente pentru ca motivația rațională să poată controla impulsul

motivației spontane: Raționalitatea și Virtualitatea.

- Raționalitate: capacitatea decidentului de a utiliza corect cunoștințele abstracte pentru a

realiza că o acțiune este convenabilă și consecventă.

- Virtualitatea: este capacitatea de a dori alternativa convenabilă.

- Gradul de autocontrol va depinde de gradul de raționalitate (a fi capabil să identifice

alternative consistente) și de virtualitate (a dori să faci ceea ce este consecvent).

- Stăpânire de sine = Libertate (capacitate care îți permite să acționezi în funcție de ceea ce
îți dorești).

Amenințări la adresa calității motivaționale

- Lașitate: lipsa capacității de a-și asuma „costul de oportunitate” pentru a efectua o

acțiune consistentă, dar neatractivă.

- Raționalizarea: constă în deformarea realității pentru a o face rezonabilă și în

concordanță cu interesele noastre.

invata sa gandesti

Antidotul la naționalizare este să înveți să gândești. Pașii pentru aceasta sunt:

- Detectați problema sau nevoia reală: identificați ceea ce amenință eficacitatea deoarece
slăbește condițiile care permit obținerea de beneficii. Aceste condiții sunt cunoașterea și
atitudinea. Trebuie să identifici care sunt probleme reale și care sunt pseudo-probleme sau
capricii.

- Vedeți cine este responsabil pentru rezolvarea problemei: cei pe care nu le putem rezolva
sau care prin aceasta agravează problema nu ar trebui să fie considerați probleme. „Plouă”
nu este o problemă pentru că nu o putem evita, este un fapt de mediu. Problema este „că ne
udăm” și asta dacă o putem rezolva. Dobânzile ridicate, mediul competitiv etc. nu sunt o
problemă.

- Generați alternative de soluție fezabile: opțiunile imprecise precum „să pună pe cineva să
facă ceva”, „formați un comitet care să se ocupe de problema”, creșterea motivației”, etc. nu
sunt soluții. Nu sunt nici alternative, ci mai degrabă criterii: îngrijirea rentabilității,
reducerea costurilor, satisfacerea nevoilor clienților etc.

- Definiți criteriile de evaluare: trebuie analizat pentru eficacitate, eficiență și coerență.

Criteriile trebuie să ne permită să discriminăm alternativele, acestea trebuie să fie puține și
trebuie stabilite ponderi de ponderare.

- Decizie și acțiune: Această abilitate trebuie dezvoltată până când este

inconștient că o facem.

Cum să îmbunătățiți calitatea motivațională

1. Dezvoltați curaj:

- Adică dezvoltarea virtualității, care este mai importantă decât raționalitatea.

Virtualitatea ajută la raționalitate pentru că doar cei care fac efortul să facă acest lucru
gândesc bine. Motivația de a gândi (pașii anteriori) nu sunt spontane, graba, confortul, lipsa
timpului sunt scuze; Trebuie să crești în virtualitate pentru a crește calitatea motivațională.

- Raționalitatea ajută virtualitatea prin prezentarea de noi alternative.

- Creșterea virtualității se realizează atunci când se învață să plătească costul de

oportunitate și acest lucru se realizează doar permanent din motive transcendente, întrucât
este singura modalitate de a alege în mod repetat o acțiune mai puțin atractivă.
- Metoda cazului îmbunătățește raționalitatea, iar coachingul îmbunătățește virtualitatea.

2. Rezolvarea motivațională a conflictelor

- Există conflict intramotivațional (Efic = și Consist = ; Efic ↑ și Consist ↑ ) și

intermotivațional (Efic ↑ și Consist ↓ ; Efic ↓ și Consist ↑ ).

- Acestea din urmă sunt ceea ce ↑ motivație de calitate, prima nu este. Acestea din urmă
sunt rare. Creșterea calității motivaționale depinde de alegerea celei mai consistente
opțiuni.

3. Rectificarea motivelor proprii

Exercițiu intern în care se schimbă motivele pentru care se face ceea ce face. Nu are nevoie
de o schimbare în acțiune, doar în motiv și nu este neapărat necesară exteriorizarea
acesteia, este doar internă.

Cum să motivezi transcendent

1. Promovați motive transcendente

Acțiunile contrare motivelor transcendente nu trebuie niciodată încurajate. Nici nu trebuie

prevenite.

Ele sunt prevenite atunci când ne uităm la atingerea obiectivelor fără a vedea „modul” în
care sunt atinse.

Ar trebui să te motivezi mereu cu motive transcendente, dacă cealaltă persoană nu este

motivată, atunci doar cobori o treaptă și te motivezi cu un alt tip de motivație. Ar trebui să
începi întotdeauna de sus și să mergi în jos.

2. A preda

Ajută să vezi consecințele propriului comportament față de ceilalți, deoarece de multe ori
nu se face cu rele intenții, ci mai degrabă din necunoaștere sau omisiune de analiză a
rezultatelor la cele 3 niveluri.

3. Dați exemplul

Este elementul central al strategiei motivației transcendentale.

Comanda este de a-i face pe oameni „să facă ceea ce vreau”, dar cel mai bun mod de a face
asta este „i face pe oameni să vrea să facă ceea ce vreau eu”.

Relația dintre motive și motivație

Motive de motivație Îi spunem...

Motivație spontană Motive intrinseci Nu există

Motive extrinseci Motivație spontană pentru motive extrinseci A

Motive transcendente Motivație spontană pentru motive transcendente B Sentimentalism

Motivație rațională pentru motive intrinseci Motivație rațională pentru motive extrinseci C
Învățare operațională

Motive extrinseci Motive pentru a învăța

Motive transcendente Motivație rațională pentru motive transcendente D Învățare

structurală

CAPITOLUL 5: DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI: CRITERII DE LUARE A

DECIZIILOR.

1. EFICACITATE

Este capacitatea de a opera (oferi produse) prin satisfacerea motivelor extrinseci ale
angajaților.

Eficiență = Resurse - Stimulente

Condiții de eficacitate: depinde de 2 factori:

a) . Resurse generate: ceea ce clienții sunt dispuși să ofere pentru produse.

b) . Stimulentele minime necesare: pentru ca angajații să lucreze. Compania este mai

eficientă cu cât cantitatea de stimulente este mai mică.

Stimulentele nu sunt doar costuri (după paradigma utilizată) deoarece, de exemplu,

proprietarul unei companii nu crede că dividendele sunt un cost. Mai degrabă, ele sunt un
stimulent pentru el să continue să lucreze. Dacă aveai doar motive extrinseci și nu existau
astfel de stimulente, atunci închizi compania.

Considerarea compensației ca un cost sau un stimulent ne spune dacă considerăm persoana

ca în interiorul sau în afara companiei.

De exemplu, dacă proprietarul consideră că salariul managerilor săi este un cost, atunci îi
consideră „furnizori de forță de muncă”. Și invers, dacă managerii financiari consideră
dividendele ca pe un cost, atunci ei văd acționarii ca „furnizori de capital”, la fel ca o bancă.

Măsurarea eficacității

Modul în care vedeți salariile influențează modul în care este măsurată eficiența. Dacă
societatea este considerată a fi doar acționari, atunci eficiența va fi profitul net. Iar dacă
angajații sunt considerați parte a companiei, atunci eficiența este valoarea economică
adăugată (vânzări – costuri de producție), aici salariile angajaților nu sunt un cost ci o parte
din beneficiu sau profit.

Eficacitate: Obligația Organizației

Fiecare companie trebuie să depășească punctul în care R=I. Deși aceasta este o condiție
necesară, dar nu suficientă. Condițiile suficiente includ învățarea și unitatea, atunci
eficiența va fi maximă pe termen lung. Eficacitatea viitoare nu este o funcție a eficienței
actuale, ci a atractivității și a unității.

Eficacitate: criteriu de decizie

Eficiența este așadar un criteriu de luat în considerare, dar nu exclusiv.

Cum să maximizezi eficiența:

a) . Creșterea resurselor generate: fie creșterea veniturilor, fie scăderea costurilor.

b) . Reduceți stimulentele

Piața va spori resursele atunci când produsele se vor adapta nevoilor sale și aceasta este
ceea ce privește motivația rațională din rațiuni transcendente a producătorului.

Pentru ca stimulentele să scadă, este important ca producătorii să aibă o componentă

importantă de motive intrinseci și transcendente și astfel să reducă stimulentele minime
necesare.

II. ATRACTIVITATEA

Este a doua dimensiune sau scop al organizației. Este capacitatea companiei de a opera prin
satisfacerea motivelor intrinseci ale angajaților.

Este gradul de motivație internă (suma motivelor intrinseci și transcendente). Adică ce ar

face ei chiar dacă nu ar primi stimulente externe.

Este gradul în care oamenii participă voluntar, ceea ce oamenii sunt dispuși să ofere
spontan.

Gradul de atractivitate coincide cu calitatea sistemului spontan sau informal în ceea ce

privește sprijinul sau ostilitatea față de sistemul formal.

Abilitatea managerială a unui șef depinde de faptul că știe cum să vadă impactul deciziilor
sale asupra eficienței și atractivității.

Măsurarea atractivității: atractivitatea nu este cuantificabilă, dar se poate măsura prin

indicatori precum fluctuația personalului, sondaje de satisfacție etc.

Atractivitatea ca criteriu de decizie.

Teoria X abordarea morcov și stick, lucrătorii sunt leneși din fire, au nevoie să fie
supravegheați, motivați. Ele sunt ghidate doar de motive extrinseci.

Teoria Y a lui Mc Gregor ia în considerare atractivitatea, dar nu diferențiază motivele

intrinseci și cele transcendente. Maximizarea atractivității îi obișnuiește pe angajați să se
gândească la propriile interese și nu la binele grupului. În plus, angajații nu fac întotdeauna
diferența între nevoile aparente și cele reale.

Eficiență și atractivitate

Nu sunt întotdeauna aliniați, uneori se contrazic. Atractivitatea maximă este atinsă atunci
când oamenii fac ceea ce doresc, ceea ce reduce eficacitatea. Unele acțiuni care cresc
eficiența sunt neatractive pentru persoana care le face.

Dar dacă măresc atractivitatea, reducem stimulentele minime necesare pentru ca oamenii
să facă aceste acțiuni care cresc eficiența.

III. UNITATE

Este a treia variabilă care maximizează eficacitatea. Atractivitatea nu crește întotdeauna

eficacitatea. Uneori, acțiunile neatractive o reduc. Motivele transcendente o cresc
întotdeauna pentru că angajatul se identifică cu nevoile clientului.

Unitatea este capacitatea organizației de a satisface motivele transcendente ale angajaților

și de a satisface nevoile emoționale ale acestora.

O măsură a acestui lucru este încrederea în rândul angajaților și identificarea acestora cu

compania.

Unitatea este partea atractivității datorată unor motive transcendente. De acum încolo vom
numi atractivitatea componenta spontană din motive intrinseci iar Unitatea motivația
rațională din motive transcendente.

Gradul de unitate al firmei este gradul de identificare a angajatilor cu ceea ce face.

Condiții de unitate

1. Calitatea sistemului formal

Sunt interacțiunile din sistemul de operare: că produsul vândut îndeplinește specificațiile

de calitate, standarde și proceduri bine definite, procese de delegare clare, mediu de lucru
plăcut, aspect ordonat și curat etc. Este modul de operare prevăzut al companiei.

Pe termen scurt SF-ul este cel mai important pentru unitate.

Este foarte greu să te identifici cu o companie care face lucrurile prost și nu are intenția de a
le realiza.

2. Calitatea sistemului informal

Este calitatea motivațională a angajaților în ceea ce privește acțiunile care urmăresc

calitatea serviciului în operațiuni.

Acesta este cel mai important lucru pe termen lung. Îmbunătățirea acesteia nu este o
problemă tehnică, ci o problemă de motivație și de leadership.
3. Calitatea comunicarii

Valoarea operațiunilor trebuie comunicată angajaților. Dacă SF și SE au un minim,

comunicarea crește unitatea, dacă nu există un minim, atunci comunicarea este o
manipulare detectabilă care va distruge unitatea.

SF și SE sunt realitate, încercarea de a camufla această realitate cu minciuni deteriorează

comunicarea și unitatea,

Unitatea de măsură

Minimul de unitate este atunci când angajații consideră că compania este corectă. Apare
atunci când nimeni din companie nu se simte înșelat sau tratat nedrept.

Empower Unity: singura modalitate de a maximiza eficiența.

Eficiență (E) = Resurse (R) - Stimulente (I)

Dacă ar fi doar ME, stimulentele ar tinde să fie egale cu R

Dacă există și MI, stimulentele vor scădea

Dacă ar exista și MT în plus față de R, ar crește. Acest lucru maximizează eficiența

Când unitatea este completă, tot ceea ce este posibil este fezabil. Când nu, unele acțiuni
posibile nu sunt fezabile, deoarece nu există încredere necesară.

În plus, lipsa unității crește costurile de tranzacție (securitate, supraveghere, registre

contabile, consumabile etc.)

Legile Organizației Pérez López

1. Organizația necesită un minim de eficiență și atractivitate pentru a supraviețui

2. Eficiența minimă necesară unei organizații poate scădea dacă atractivitatea acesteia
crește.

3. Creșterea unității permite creșterea pe termen lung a celorlalte dimensiuni:

atractivitatea și eficacitatea.

Diagnosticul organizației

CAPITOLUL 6: CONDUCEREA

Ce este un lider:

Poziția ierarhică nu face pe cineva un lider, doar îl face manager sau conducător sau lider.
Vei fi un lider doar în măsura în care contribui la unitatea organizației.

Dimensiuni lider:
1. Dimensiunea strategică: este capacitatea de a crește eficiența, adică de a crește valoarea
economică produsă.

Sunteți un bun strateg dacă creșteți eficacitatea fără a deteriora unitatea sau competența
distinctivă.

2. Dimensiunea executivă: este capacitatea de a îmbunătăți atractivitatea, este capacitatea

de a adapta operațiunile la acele locuri de muncă sau sarcini pe care oamenii cu talent mai
mare sunt înclinați să le îndeplinească din motive intrinseci.

Sunteți un bun executiv dacă atingeți niveluri bune de atractivitate fără a deteriora
eficacitatea sau unitatea.

3. Dimensiunea Leadership: este capacitatea de a crește unitatea, este cunoașterea de a

încuraja oamenii să acționeze motivați de motive transcendente.

Un manager este un lider dacă reușește să crească încrederea și identificarea reciprocă,

obținând în același timp eficiență și atractivitate.

Aceste dimensiuni sunt diferite și ireductibile una la alta, adică a avea una dintre ele nu
înseamnă automat să le ai pe celelalte.

Un manager va putea face organizația să crească dacă are minimul necesar în fiecare
dimensiune.

Strategistul:

Când alții văd doar probleme, strategul vede oportunități. Nu numai că găsește oportunități
de afaceri, dar profită de ele, este antreprenor și ia inițiativa. Dezvoltați strategii care
îmbunătățesc eficiența.

Această abilitate nu poate fi dobândită, ci mai degrabă cineva se naște cu ea. Antrenamentul
doar îl dezvoltă sau îl îmbunătățește.

Executivul:

Este cineva care știe să descopere capacități și oportunități în oameni și, de asemenea, știe
să profite de talentele și abilitățile lor pentru a crește competența distinctivă a companiei:
know-how-ul coordonat și diferențiat care contribuie la eficacitate. Este expert în probleme
de structură și organizare, delegare, comunicare etc.

Sunt buni comunicatori ai obiectivelor dificile pentru un număr mare de oameni, în ciuda
sacrificiilor care sunt necesare.

De asemenea, trebuie să te naști cu această capacitate, nu este dobândibilă.

Lider:

Sunt oamenii care, pe lângă faptul că au abilitățile de strategi și directori peste minimum,
au grijă ca oamenii lor să dezvolte simțul datoriei și să înțeleagă impactul acțiunilor lor
asupra altor oameni. Acesta caută să îmbunătățească oamenii prin promovarea motivației
lor raționale din motive transcendente.

Spre deosebire de cei doi anteriori, liderii nu se nasc, ci sunt făcuți cu efort pentru a-și
îmbunătăți raționalitatea și virtualitatea.

Sunt formatori ai altor lideri.

Liderul are 2 caracteristici: - Profesionalism: virtuti intelectuale, gandeste bine.

- Exemplaritate: virtuți morale, știi să iubești.

Profiluri de manager:

S,s sau eStrategy

E,e sau Executive

L,l sau Leadership.

Non-lideri:

1. Mediocru (s,e,l): Lipsesc calități strategice, executive și de conducere; și nu a dobândit

virtuți umane (raționalitate și virtualitate). Nu primește nicio realizare. Lipsa lui de
virtualitate il face sa nu mai aiba aspiratii si din moment ce nu se schimba usor, este de
preferat sa-l scoatem din companie.

2. Tiranul (S,e,l): Are putere și impuls, dar nu are principii. Cădeți în raționalizări. Puterea
sa provine din puterea coercitivă. Are motivație rațională și viclenie orientată spre motive
extrinseci. Îi ajută pe alții doar spontan (uneori sunt duri și uneori paternalisti). Nu știe să
delege, face totul pentru a avea mai multă putere. Soluția este să-ți îmbunătățești
raționalitatea și să te faci să vezi impactul acțiunilor tale asupra celorlalți. Vă ajută să
delegați probleme organizaționale directorilor cu un profil mai bun.

3. Demagog (s,E,l): Este vânzătorul tipic (în sensul rău al cuvântului). Puterea lui este
puterea de persuasiune și manipulează oamenii. Atenție la problemele organizaționale și la
consens. Știe să satisfacă capriciile oamenilor (trebunțe simțite, dar nu reale). Soluția este,
de asemenea, să te ajute să gândești realist, astfel încât să-ți demaschizi raționalizările și să
poți dezvolta virtuți.

4. Manipulator (S,E,l): Puterea sa coercitivă este combinată cu puterea de persuasiune, dar

îi lipsesc principiile pentru că a căzut și în raționalizări. Soluția este mentoratul personalizat
la nivel înalt care te ajută să ieși în afara ta și să îți pasă sincer să-i slujești pe ceilalți.

Aceste 4 profile sunt foarte rigide și greu de schimbat.

Cu calități de leadership:

1. Bun (s,e,L): în realitate nu este un lider, pentru că nu îndeplinește minimul de eficacitate

și eficiență. El ocupă acea funcție din întâmplare, din motive politice sau moștenire. Este
amabil, dar inutil, caracterul lui amabil este mai degrabă o slăbiciune. Nu a făcut nimic rău,
dar nici nu a făcut nimic bun, este incapabil. Singura soluție este să-l antrenezi (rar fezabil)
sau să-l relocați acolo unde simțul său de serviciu este util.

2. Prestigioasă (S,e,L): pericolul vine din căderea în exhibiționism, dacă motivația ta este
predominant spontană, dacă îi ajuți pe alții pentru că ți se naște și nu ca o consecință a
dezvoltării virtuților (motivația rațională). Este nevoie să te asociezi cu altcineva care să-ți
compenseze slăbiciunea executivă (cum ar fi următorul profil și invers) și să nu neglijezi
problemele organizaționale pentru a nu diminua atractivitatea.

3. Persuasiv (s,E,L): nu știe să înceapă afaceri la fel de bine ca precedentul, este un mare
consolidator al companiilor aflate în funcțiune și știe să identifice și să se alăture cu oameni
care au capacitatea strategică pe care o are. lipsuri. Comunică foarte bine fără manipulări.
Oamenii cred în ceea ce spun. La fel ca și precedentul, există riscul ca, dacă motivația ta este
spontană, să cazi în verbalism sau retorică goală care să pună în pericol eficacitatea. Dacă
persoana de prestigiu trebuie pusă să demareze proiecte, aceasta trebuie pusă să le unească.

4. Lider (S,E,L): este rar. Este un antrenor de lideri. Puterea lui este în exemplul lui.

Profil Profil Putere Preocupare Realizări Pericole Soluție Atitudine față de schimbare

Se-l Mediocru Nu are Nu are Nu are Lenea Terminare Rigiditate

Se-l Tyrant Coercive Power Success E (acp) Ambiție Valori, îmbunătățiți raționalitatea

sE-l Demagog Putere persuasivă Status A (acp) Virtuți de prezumție

SE-l Puterea de constrângere și persuasiune a manipulatorului E (acp)

A (acp) Îndrumare fără scrupule

se-L Sentimental „Inimă” bun, nu are flexibilitate de antrenament de relocare incapabil

Se-L Prestigious Authority Skills E (alp) Display Start

sE-L Atitudini persuasive de prietenie A (alp) Verbalism Coeziv

Se-L Leader Exemplaritate Dezvoltare și Serviciu U (alp) Automulțumire Descentralizare

Creștere

Incompetența în sine: diagnostic și soluții

- să ne recunoaștem incompetența

- distinge între cele care pot fi depășite și cele care nu pot fi depășite

- îmbunătățirea celor depășite (în general legate de aspectele morale)

- aplica cateva remedii: autodisciplina, autocontrolul, smerenia (pentru a identifica

aroganta si egoismul), generozitatea, rabdarea (cu cei mai stangaci)
- Coaching: găsiți un consilier personal

- Umilință și prudență de a trăi cu o incompetență insurmontabilă, încercând să nu-i

afecteze pe ceilalți.

CAPITOLUL 7: PUTEREA ȘI AUTORITATEA: MODALITĂȚI PENTRU A-I INFLUENȚI PE

ALȚI

Potestas (puterea) este puterea recunoscută social

Autoritas (autoritatea) este cunoștințe recunoscute social

- Puterea coercitivă este capacitatea de a influența comportamentul celorlalți făcând apel

la motive extrinseci.

- Puterea de persuasiune atunci când se apelează la motive intrinseci

- Autoritate atunci când se apelează la motive transcendente.

Autoritatea este acordată informal, puterea de constrângere este dată de sistemul formal,
vine cu funcția.

Autoritarismul coincide cu puterea atunci când este folosit fără autoritate.

Autoritatea

Autoritatea este caracteristica liderului.

Este asociat cu persoana indiferent de postul ocupat.

Limita autorității este libertatea subordonaților.

Puterea

Puterea coercitivă este, de exemplu, acordarea unei recompense

Puterea de persuasiune este, de exemplu, invitarea la dialog.

Limitele puterii sunt date de sistemul formal.

Sistemul formal este ansamblul de activități planificate în organizație indiferent dacă sunt
scrise sau nu. Este alcătuit din două subsisteme:

- Sistemul de operare: acțiunile așteptate ale oamenilor sunt în manualele funcționale.

- Sistemul distributiv – Stimulente: este ceea ce se așteaptă să primească oamenii în

schimbul respectării sistemului de operare. Trebuie să fie conectat la un sistem de control.

Sistemul spontan este ansamblul actiunilor neprevazute care au loc in organizatie, cu ocazia
desfasurarii actiunilor planificate in sistemul formal. Sunt acțiunile libere ale oamenilor.
Sarcina managerială constă în îmbunătățirea cât mai mult posibil a sistemului formal, dar,
fundamental, constă în guvernarea sistemului spontan: cunoașterea și motivarea
oamenilor.

Limitele sistemului de operare sunt că nu poate prevedea tot ce se poate întâmpla, deoarece
oamenii sunt liberi pe lângă complexitatea și eficacitatea acestuia.

Comenzile trebuie interpretate pentru a le putea onora mai bine.

În plus, este nevoie de un sistem de control și informare pentru a controla sistemul formal,
iar acest lucru va fi mai bine cu cât acoperă mai mult sistemul formal, dar nu trebuie
pierdut din vedere că costurile acestuia nu trebuie să depășească beneficiile oferite.

Tirania este abuzul de folosire a puterii coercitive. Managerii se plâng adesea de lipsa
puterii atunci când ceea ce le lipsește este capacitatea de a crește atractivitatea sau unitatea.

Puterea coercitivă este folosită pentru a influența oamenii prin motive extrinseci. Dar ar
trebui folosit bine și în situații de urgență, cum ar fi atunci când nu este posibil să te oprești
pentru a explica oportunitatea unei acțiuni și pentru a descuraja sau a evita
comportamentul rău din partea persoanelor care nu răspund în alt mod.

Utilizarea minimă a puterii este de a împiedica subordonații să comenteze acte de

nedreptate cu alte persoane. A nu-l folosi este greșit.

Puterea de persuasiune servește la influențare prin motive intrinseci. Ea influenteaza prin

sistemul spontan si este asociata si cu persoana si nu cu pozitia. Este asemănător cu
autoritatea, prin faptul că influențează prin sistemul spontan, dar dacă este detașată de
respectul față de cealaltă persoană devine manipulare.

Cum crește autoritatea

Crește atunci când puterea persuasivă și coercitivă este bine folosită.

Când este folosit cu competență și bună intenție, căutând atractivitate și unitate.

Cum se pierde autoritatea

- Când puterea nu este folosită când ar trebui: pentru a preveni acțiunile nedrepte. Acest
lucru distruge încet biroul și atractivitatea dacă nu este detectat la timp. În plus, nu este
etică. Este obișnuit la tinerii manageri care caută să se mulțumească cu subalternii pe calea
ușoară. El trebuie învățat să folosească bine puterea.

- Folosirea inutilă a puterii: este folosită mai multă putere decât este necesar, sau este
folosită pentru lucruri care nu măresc eficiența. Acest lucru face ca atractivitatea și
autoritatea să scadă. Acest lucru se întâmplă mai frecvent decât precedentul (de obicei se
numește „stil de management particular”), care ucide autoritatea mai repede. Ar trebui să
nu se mai facă și dacă eroarea a fost descoperită de alții, ar trebui să ne cerem scuze.
Încetând să mai facă acest lucru, oamenii își vor da seama încetul cu încetul și își vor
recăpăta încrederea.

- Utilizarea neloială a puterii: apare atunci când drepturile oamenilor sunt afectate în mod
conștient. Este o deteriorare fulminantă a autorităţii.

Utilizarea standardelor

Regulile ar trebui să fie puține și clare

Ele trebuie să fie înțelese de toată lumea

Pentru contravenții, sancțiuni minore etc.

Dacă se verifică o regulă greșită, aceasta trebuie corectată

CAPITOLUL 8: COMUNICAREA ÎN CADRUL COMPANIEI

Întrucât obiectivul unei companii este ca oamenii să obțină rezultate, aceștia trebuie să fie
coordonați.

Fiecare manager are 3 funcții de bază:

- Definiți și decideți ce trebuie făcut (definiția scopului)

- Comunicați sarcinile oamenilor (structurarea scopului)

- Motivați acei oameni să le facă (implementarea scopului)

Ce este comunicarea?

Nu este doar distribuirea de informații, ci și schimbul de cunoștințe.

Pentru aceasta este necesar:

- Adevărul: umblați în adevăr, lăsați-ne gândurile să se adapteze la realitate

- Veracitate: coerență între ceea ce se gândește și ceea ce se spune

- Loialitate: consecvență între ceea ce se spune și ceea ce se face.

Comunicarea trebuie să-i ajute pe oameni să meargă în adevăr, să se asigure că cuvintele lor
sunt adevărate și că acțiunile lor sunt loiale.

Comunicarea este legătura dintre definiția a ceea ce ar trebui făcut și motivația oamenilor.

Este foarte important ca cunoașterea să se conformeze adevărului, altfel voința va respinge

ceva bun sau va accepta ceva rău.

Amenințări fundamentale la adresa comunicării

Gândește bine sau Minciună sau antrenament/studiu

Vorbește bine sau minți sau comunică

Acționați bine sau Neloialitate sau Motivați

Falsitate: cu cât se comunică mai bine, cu atât este mai rău pentru că conceptul este greșit.
Ar trebui să studiezi mai bine înainte de a face judecăți pripite.

Minciuna: a spune ceva cu intentia de a insela. Fă-o în mod intenționat, indiferent dacă este
adevărat sau fals. Când o persoană spune ceva fals, nu minte neapărat; Este important să o
diferențiem. Comunicarea trebuie să fie selectivă în funcție de faptul că interlocutorul are
dreptul la informație.

Neloialitate: este cineva care nu este fidel cuvântului dat cu acțiunile sale. În acest caz
problema nu este comunicarea (dacă este adevărată și veridică), ci motivația. El știe, dar nu
vrea. Unitatea este distrusă într-o manieră accelerată.

Ce este mai important decât modul în care este transmis (media audio-vizuală)?

Linia ierarhică trebuie respectată dar trebuie să știi când să sari peste ea dacă este necesar.

CAPITOLUL 9: DELEGAREA

Temperamentul este componenta congenitală a modului de a fi al unei persoane care

influențează reacțiile spontane.

Caracterul este componenta dobandita ca urmare a exercitarii libertatii cuiva. Implică

faptul că inteligența gândește ce este corect în fiecare situație, indiferent de impulsul
spontan. Caracterul corectează tendințele de impuls temperamental.

Combinația dintre ambele modelează personalitatea unui individ: felul său de a fi și de a

acționa.

Datorită temperamentului său, o persoană poate fi găsită în 2 extreme:

- Absorbant: ai tendința să fii hotărâtor și să încerci să fii peste tot. Este proactiv, ia
întotdeauna inițiativa. Acest lucru îl face independent și tinde să se centralizeze. (trage si
apoi intreaba)

- Abdicarea: tinde să evite luarea deciziilor. Este reactiv, se comportă pasiv în fața
problemelor și decide în funcție de circumstanțe. Acest lucru îl face mai dependent și tinde
să se descentralizeze. (unde se duce Vicente? Unde merg oamenii).

Cu toții avem puțin din ambele. În principiu nu este nici bine, nici rău. În funcție de
problemă, trebuie să căutăm comoditatea unuia sau celuilalt.

Cu toate acestea, în mod spontan, nu este un delegat, ci doar un absorbant sau abdicator.
Unul este un delegat prin decizie de inteligență. În funcție de circumstanțe, trebuie să
decideți dacă abdicați, absorbiți sau delegați.

Ce este delegat?
Delegarea are loc atunci când un responsabil transferă unele decizii altui responsabil.
Presupune un transfer al puterii necesare delegatului de a lua decizii pentru îndeplinirea a
ceea ce i s-a delegat.

În realitate, ceea ce este delegat este puțin din putere. Din acest motiv, procesul de delegare
este limitat la sistemul formal.

Este imposibil să delegați autoritate, deoarece acesta este respectul pe care ceilalți îl au
pentru competența dumneavoastră profesională. Acest lucru nu este delegat, ci mai degrabă
câștigat prin exemplu, profesionalism și bună utilizare a puterii.

A delega înseamnă a oferi autonomie delegatului. Nu este delegat astfel încât să se facă
exact ceea ce s-ar fi făcut, ci mai degrabă pentru a decide într-un cadru decizional cu
autonomie.

La delegare se îndeplinesc cele 3 funcții ale managementului: este necesar să se precizeze ce

urmează a fi făcut (strategie), ce tip de decizii și mijloace sunt transferate persoanei
delegate (coordonare) și să se realizeze (motivare) .

Procesul de delegare

1. Examinarea motivelor delegării: este la latitudinea decidentului. Motivele vor fi analizate

ulterior.

2. Definirea domeniului decizional: este tipul de decizii pe care superiorul le transfera

subordonatului, stabilind limite si criterii generale de actiune. Ex. Decideți asupra
creditelor pentru clienți până la o sumă maximă, decizii de investiții conform politicilor
companiei, alegeți furnizori atâta timp cât îndeplinesc cerințele solicitate etc.

Trebuie să fii precis cu privire la ceea ce este dat și ce nu, pentru a evita confuziile viitoare
despre puterile subordonatului. Acest lucru ar trebui să fie făcut de superior, deși
subordonatul poate participa și crește atractivitatea.

3. Alegerea delegatului: examinați candidatul, evaluați-i capacitatea de management și

verificați dacă este de încredere să-l delegeți acestuia.

4. Când să delegați: evaluați următoarele circumstanțe:

• Dacă delegatul este nou sau a delegat deja

• În cazul în care persoana care primește delegația este nouă în companie

• Dacă cadrul decizional care urmează să fie delegat include acțiuni care urmează să fie
efectuate pentru prima dată sau sunt de rutină. A delega ceea ce nu știi este similar cu a
abdica.

• Daca firma se afla in situatii normale sau trebuie sa ia masuri urgente.

5. Abordarea delegației: comunicați clar ceea ce este delegat și regulile jocului. Trebuie să
vă asigurați că subordonatul a înțeles clar.
6. Executarea delegării: corespunde subordonatului. Șeful îl poate ajuta pe subordonat să
ia decizia, dar dacă intervine, nu a delegat.

Există grade de delegare (acestea sunt delegații imperfecte):

• Atribuiți o sarcină: atunci o persoană o îndeplinește, dar nu este responsabilă pentru

rezultate, cum ar fi vânzarea ceva, fabricarea unei piese, mutarea unei scrisori etc.

• Atribuirea anumitor responsabilități: acestea sunt sarcini dar mai complexe, iar persoana
responsabilă este responsabilă pentru atingerea anumitor obiective. De exemplu, un
director care se ocupă de gestionarea departamentului de vânzări unde este responsabil de
rezultatele vânzărilor. Este asemănător cu delegarea, dar cadrul de decizie este foarte
limitat și implică necesitatea de a solicita autorizarea șefului pentru a decide.

7. Reevaluare: monitorizarea de către șef a modului în care subordonatul pune în aplicare

deciziile.

Delegarea nu transferă responsabilități. La delegare, deciziile sunt transferate și

responsabilitatea este împărțită. Subordonatul este responsabil pentru execuție, iar șeful
pentru că a delegat acea sarcină acelui subordonat.

A nu vrea să-și asume responsabilitățile subordonatului atunci când greșesc, precum și

asumarea realizărilor subordonaților, sunt eșecuri ale conducerii.

Delegarea necesită atât cei care sunt delegați, cât și cei care delegă, le cere să aibă încredere
în persoană și să fie dispuși să își asume eventualele pierderi; acest lucru s-ar face doar din
motive raționale transcendente.

Delegarea și relațiile în structură

8. Relație ierarhică: între superior (responsabil formal de obiectiv) și subordonat.

9. Relația de coordonare: apare între co-responsabili pentru un obiectiv comun. Drepturile

și obligațiile sunt identice. Dreptul de a fi informat, obligația de a informa. Dreptul la
respectarea cadrului decizional și obligația de a-l respecta pe cel al celuilalt. Această relație
este mai complicată decât cea ierarhică deoarece o bună parte se încadrează în sistemul
informal.

10. Relația de sprijin: fiecare responsabil are un obiectiv diferit și complementar celui al
celorlalți responsabili. Ambele au autonomie ierarhică, dar nefuncțională față de celălalt.
Ex. Zona de linie și zona de personal.

Motive pentru delegare: Criterii de decizie

1. Delegare și eficacitate:

Este delegat pentru a obține rezultate mai bune. Este imperativ pentru organizațiile cu un
anumit nivel, deoarece supravegherea directă și comunicarea informală nu ar fi suficiente
pentru a dirija organizația.
Daca delegarea se face doar din motive extrinseci, sistemul de control se va baza exclusiv pe
rezultate iar pe termen mediu si lung poate fi periculos. În acest caz, dacă rezultatele sunt
scăzute, delegarea se va opri; Se va delega doar atunci când șeful nu poate face față, motiv
pentru care este o delegare tehnică, sau repartizare a sarcinilor.

2. Delegare și atractivitate:

Delegație care urmărește creșterea eficienței și atractivității.

Este o delegație, dar este instabilă, pentru că se menține doar atâta timp cât rezultatele nu
suferă mult.

- Se cauta invatarea in echipa.

- Trebuie să explici de ce

- Evitați să explicați cum, lăsați subordonatul să decidă.

- Trebuie să-l sprijinim cu informații și resurse

- Stabiliți timpii de livrare

- Dacă este un proiect mare, delegați pe părți

- Obiective stabilite

- Nu mustrați, ci sprijiniți și sfătuiți.

Ar trebui să se asigure că subordonatului îi place să fie responsabil de această

responsabilitate.

Este indicat să vă asigurați că subordonatul este dispus să accepte delegarea, pentru a nu-l
forța să facă ceva pentru care nu își dorește sau nu se simte pregătit.

Cu toate acestea, nu există o preocupare reală pentru subordonat; Este o delegare

psihologică negociată, care urmărește acceptarea obiectivelor.

Pericolul existent este sentimentalismul, oferindu-i subordonatului o noua jucarie. Acest

lucru cade ușor în manipulare. Trebuie să fii clar cu subordonatul. Dacă delegi pentru că
ești prea ocupat, ar trebui să le spui.

Aici sistemul de control nu se bazează pe rezultate, ci pe obiective, are în vedere creșterea

atractivității pe baza raționamentelor, opiniilor, sugestiilor etc.

3. Delegația și Unitatea:

Scopul este de a crește eficiența, atractivitatea și unitatea.

Este delegat pentru ca subordonatul să învețe să ia decizii corecte, evaluându-le complet

pentru el însuși. Este vorba despre dezvoltarea competenței distinctive, dar și a unității în
organizație și a autorității informale în organizație.
Sistemul de control este mai sensibil la învățare decât la rezultate și încearcă să explice
intențiile. Este un control, nu prin obiective, ci prin nevoi reale.

Dacă subordonatul nu o face pentru că nu știe, stimulentele și pedepsele extrinseci sunt

ineficiente și nedrepte.

Dacă subordonatul nu o face pentru că nu dorește, trebuie inițiat un proces care să-l facă
conștient de lipsa lui de conducere, încurajându-l să se schimbe. Dacă nu răspund, gradul
de delegare ar trebui redus și transferul de putere restricționat și chiar și serviciile lor
încetate.

Intenția este de a se asigura că delegatul este capabil să se dezvolte și să fie un lider care
detectează nevoi reale. Un lider nu poate învăța acest lucru multor oameni în același timp,
cel mult câtorva care depind direct de el.

Când eficacitatea scade foarte mult și devine foarte urgent să se găsească rezultate,
controlul trebuie centralizat și trebuie purtat un dialog pentru a ajuta la obținerea acestor
rezultate.

Greșeli frecvente în delegare

- Frica de a delega: superiorului îi este frică să nu piardă puterea, poate pentru că crede că
nimeni nu poate face lucrurile la fel de bine ca el sau din lipsă de încredere în delegații săi și
vrea să centralizeze totul. Ceea ce se întâmplă este că, din moment ce nu are timp de toate,
este ineficient și produce o pierdere progresivă a autorității și a conducerii.

- Uzurparea identității subordonatului: atunci când superiorul se amestecă în luarea

deciziilor pe care le-a delegat subordonatului său. Acest lucru deteriorează eficacitatea,
atractivitatea și unitatea.

- Lipsa de loialitate a șefului față de Subordonat: Șeful se uită la delegat și prezintă

ineficiența subordonatului ca scuză. Este un caz mai grav deoarece deteriorează mai mult
unitatea. Lucrul corect de făcut ar fi să transferați reclamația subordonatului și să îl ajutați
să o rezolve.

- Neasumarea responsabilității: șeful consideră că persoana responsabilă pentru ceea ce

este delegat este subordonatul și nu el.

- Însușirea succeselor subordonatului: este un abuz de putere și atacă motivele extrinseci

ale subordonatului și, de asemenea, reduce atractivitatea și unitatea. Trebuie să fie clar
înainte de a începe că realizările vor fi ale tale și responsabilitatea este împărțită.

- A lua totul de la sine înțeles și a nu vorbi: șeful nu încurajează comunicarea deschisă și îl

face pe subordonat să-și asume lucruri și să facă greșeli care ar fi putut fi evitate.

- Delegarea în căutarea unui „țap ispășitor”: viclenie raționalizată tipică unui tiran
manipulator. Încrederea moare imediat.

- Când șeful Se plânge de incompetența Subordonatului său: motivat de motivație

spontană. Nu realizează că este responsabilitatea lui pentru că a ales-o și i-a delegat asta.
CAPITOLUL 10: SELECTAREA PERSONALULUI

Puterea unei companii depinde de calitatea sistemului formal și de capacitatea managerilor

săi.

Muncitorii sunt responsabili pentru 15% din probleme, iar sistemul formal pentru 85%, iar
acestea sunt responsabilitatea conducerii care le proiectează. Cu toate acestea, lucrătorii
sunt responsabili pentru un procent mare de soluții, în timp ce managerii sunt responsabili
doar în măsura în care permit canalele care permit actualizarea întregului potențial al
lucrătorilor.

Recrutarea nu trebuie privită ca o cheltuială, ci ca o investiție, la fel ca și achiziția de utilaje,

trebuie să analizăm care este cea mai bună opțiune pentru a reduce costurile repetății
procesului.

Dintre cele 3 funcții ale managerului (definirea a ceea ce trebuie făcut, coordonarea și
distribuirea sarcinilor și motivarea), recrutarea face parte din a doua, atunci când persoana
care distribuie sarcina nu este în interior, trebuie să-l căutăm sau a ei.

Este recomandat ca fiecare șef să-și aleagă echipa sau măcar să aibă un cuvânt de spus în
alegerea sa și ca această opțiune să fie luată în considerare.

Fazele de selecție

1. Planificarea nevoilor de personal. Trebuie integrat cu cele 3 dimensiuni ale organizației:

strategie, atractivitate și unitate. Este de preferat să rămâneți mai puțin decât să depășiți,
astfel încât atunci când trebuie să reduceți personalul să nu suportați disponibilizări.

Concedierea oamenilor ca primă resursă strategică este un semn al valorii oamenilor pentru
management și al lipsei lor de judecată de a crește fără planificare.

A crește prea mult are repercusiuni negative în toate cele 3 dimensiuni: în eficacitate
(datorită creșterii fondului de stimulare), în atractivitate (disfuncții de coordonare, mesaj
de incompetență etc.) și în unitate (pierderea autorității, folosirea puterii inutile, și
generarea de așteptări false și pierderea de timp și resurse în separarea personalului).

Creșterea exterioară ar trebui să fie o consecință a creșterii interioare și nu invers.

2. Analiza jobului. Este obligația șefului să întocmească o fișă a postului care să cuprindă
obiective specifice, precum și performanța așteptată. Atunci când o poziție devine goală,
este un bun prilej de a o regândi (datorită posibilelor acumulări de muncă inutilă în timp).

3. Recrutarea Candidaților. Este întotdeauna recomandabil să căutați mai întâi în cadrul

companiei. Nerespectarea acestui lucru scade atractivitatea angajaților care caută postul
respectiv, precum și a unității din cauza posibilelor sentimente de nedreptate.

4. Preselecția candidaților. Filtrați persoanele care în mod clar nu îndeplinesc cerințele din
respect pentru timpul dumneavoastră și al companiei.

5. Interviu
6. Teste uzuale.

Caracteristicile candidatului

1. Calitatea ta motivațională: va fi mai mare în măsura în care iei în considerare impactul

asupra celorlalți atunci când iei decizii. O persoana care lucreaza pentru ceea ce obtine de la
companie nu este neaparat din interes propriu, depinde ce face cu aceste resurse obtinute.
Sentimentul de economisire și austeritate pot fi semne ale unei atitudini de serviciu atâta
timp cât nu sunt ca zgârcenia. Ar trebui luat în considerare evitarea angajării unor achievers
distructivi care se concentrează pe termen scurt și distrug unitatea.

2. Competență profesională: cunoștințele și experiența pe care le aveți care vă ajută să

îmbunătățiți competența distinctivă a companiei. O modalitate este de a privi realizările și
rezultatele trecute.

Este important să vă vedeți motivația intrinsecă de a învăța, deoarece acest lucru vă va

crește cunoștințele de a ști cum să faceți.

Erorile de admitere cauzează de obicei probleme companiei, persoanei și sunt de obicei

costisitoare. Din acest motiv, recrutarea trebuie să ia în considerare toate cele 3 dimensiuni.

Trebuie evaluate cele 3 aspecte ale candidatului:

Abilitati fizice: calificare profesionala, determinare, impuls.

Temperament: extrovertit, proactiv, absorbant, simpatic, nervos etc.

Caracter: inteligență emoțională, inițiativă, răbdare, bucurie, smerenie, ecuanimitate,

slujire față de ceilalți.

Interviul

Este cel mai folosit instrument de selecție și un pas esențial pentru încheierea procesului.
Ar trebui să încercați să cunoașteți calitatea motivațională și anumite caracteristici
temperamentale și profesionale ale candidatului.

Fiecare manager obișnuia să vorbească cu subalternii săi pentru a le afla așteptările,

motivațiile, reclamațiile, nevoile sau problemele lor ar trebui să știe cum să o facă.

- Calitățile intervievatorului

Trebuie să aveți un nivel cultural și profesional egal sau mai mare decât cel intervievat,
deoarece ambele sunt intervievate și un intervievat valoros se poate pierde din cauza unei
impresii proaste.

Intervievatorul trebuie să aibă o calitate motivațională ridicată, altfel nu va putea identifica

dacă intervievatul are această calitate. De asemenea, ai putea încerca să angajezi pe cineva
cu un nivel motivațional scăzut pentru a nu te umbri. Un lider adevărat știe să se înconjoare
de oameni mai buni decât el.

Intervievatorul trebuie să manifeste încredere reciprocă pentru a facilita sinceritatea celui

intervievat, mai ales dacă cel intervievat este timid, în vârstă, șomer etc.

Calitatea leadership-ului ar trebui să fie numitorul comun al fiecărui intervievator; acest

lucru reduce riscul de a angaja elemente negative în organizație. Acest lucru este mai
important cu cât funcția are mai multă responsabilitate.

- Evaluarea interviului

- Din punct de vedere al eficacității: întrucât este un obiectiv al ambelor părți, trebuie
explicat persoanei intervievate ce i se va cere și ce va primi în schimb. Pentru a evalua
succesul viitor este întotdeauna bine să revizuiți succesul trecut, dar într-un CV toată lumea
are succes. De asemenea, vă ajută să puneți întrebări deschise, cum ar fi: Ce vă place cel mai
mult la jobul dvs. Care sunt cele mai importante obiective pe care sperați să le atingeți în
noua poziție? Trebuie să evaluați dacă remunerația corespunde așteptărilor intervievatului
și să nu vă creați iluzii false sau să înșelați.

- Din punct de vedere al atractivității: interviul trebuie să permită evaluarea profilului și

experienței profesionale a candidatului, precum și a adecvării acestuia pentru jobul în cauză
și a posibilităților de carieră pe care organizația le poate oferi. Acesta trebuie să permită
candidatului să cunoască caracteristicile postului pe care l-ar ocupa din punctul de vedere al
viitorului profesional. Intervievatorul trebuie să evalueze atractivitatea pe care o generează
postul pentru persoana evaluată.Pentru aceasta, este important să pună întrebări care să îi
permită să-și cunoască obiectivele profesionale pe termen mediu și lung și dacă postul le
satisface motivele intrinseci.

- Din punct de vedere al Unitatii: este indicat sa ii arati candidatului importanta pe care
firma o arata pentru el, sa nu il faci sa astepte prea mult si sa-l primeasca si sa-i ofere mana.
Locația interviului și amenajarea birourilor ar trebui să faciliteze o atmosferă relaxată și
plăcută. Intervievatorul ar trebui să revizuiască CV-ul înainte de interviu pentru a evita
repetarea întrebărilor. Întrebările ar trebui să se învârte în jurul CV-ului pentru a evita
intervenția în viața candidatului. Cu toate acestea, ar trebui să încercați să descoperiți de ce
și pentru cine dintre deciziile pe care le luați și criteriile pe care le prețuiți atunci când
decideți. Ar trebui să vorbești cu el despre climă și despre comportamentul lui așteptat, dar
fără a te lăuda cu compania pentru că poate avea rezultatul opus decât s-a așteptat.

- Intrebari de interviu

Eficiență Atractivitate Unitate

Evident - Ai obținut rezultate bune în experiența ta profesională - Ți-ar plăcea să fii șef

- Ați dobândit o mare experiență în postul anterior

- Cum prețuiești cariera ta profesională - Apreciezi oamenii

- Știi să te pui în locul celorlalți

-Ce zici de spiritul tău de serviciu?

Teoretic - Ce importanță are realizarea unei eficiențe ridicate în companie

- Care este valoarea banilor - Cum credeți că un manager își poate dezvolta profesional
subalternii - Care sunt responsabilitățile unui bun manager financiar?

- Cum să tratezi un client dificil sau un subordonat?

- Cât de importante sunt relațiile umane pentru tine?

- Ce aspecte ale companiei tale anterioare ai fi vrut să schimbi?

Corect - Sunteți responsabil pentru profitabilitatea departamentului dvs.? La fel de?

- Care au fost îndatoririle tale ca șef în postul tău anterior?

- Cât câștigi pe lună?

- Care a fost creșterea vânzărilor pe care ați obținut-o anul trecut?

- Cum ați realizat această creștere a profitului?

- Care este cea mai mare provocare pe care ai depășit-o? - Care sunt hobby-urile tale.

- Cu ce tipuri de sarcini te simți cel mai confortabil?

- Ce evoluție ți-ai dori să aibă cariera ta profesională?

-Cum ați trata o persoană care este capabilă și creativă, dar nu poate canaliza acea abilitate
spre obținerea de rezultate?

- Ați prefera să lucrați cu termene limită sau să le gestionați de dvs.?

- Ce îți dă cea mai mare satisfacție față de jobul tău anterior? - Cu ce oameni ai vrea să
lucrezi? Care nu?

-Cum te raportezi la colegii tăi?

-Cum primiți comenzile?

- Cel mai rău defect și cea mai mare virtute?

-Cum ați evalua un manager?

- De ce aspect al jobului tău anterior ești cel mai mândru?

- Cum delegi?

- Dacă ai concediat pe cineva, de ce ai făcut-o?

- Care a fost paharul care ți-a rupt răbdarea?

-Cum ați reușit să vă motivați angajații?

Întrebările evidente și teoretice ar trebui evitate.

Când un subordonat părăsește compania, este necesar să se afle cu un interviu de ieșire

dacă pleacă din cauza scăderii motivației sale de a fi în companie sau a creșterii motivației
de a părăsi aceasta. Primul este atunci când oamenii nu vor să fie în companie și trebuie
luate măsuri pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple altor angajați. Al doilea este
atunci când stimulul vine din exterior, cum ar fi o propunere într-o altă companie sau o
problemă personală.

Atunci când stimulentul de a pleca este extrinsec, este ușor de remediat, doar oferiți mai
mulți bani sau creșteți statutul. Dacă sunt motive intrinseci, funcția poate fi redefinită astfel
încât persoana să se dezvolte mai bine profesional. Daca cauza este din motive
transcendente, trebuie clarificat daca se datoreaza unor probleme de comunicare care au
determinat persoana sa faca deduceri eronate.Daca nu este cazul, cazul trebuie analizat,
identificandu-se cauzele.

CAPITOLUL 11: FORMARE ŞI EDUCAŢIE

Eficiență și formare

Din punct de vedere al eficacității, este mai degrabă antrenament pentru a îmbunătăți
performanța, decât antrenament. Scopul este de a avea oameni mai productivi.

Prin urmare, aceștia sunt instruiți în teme tehnice profund practice și aplicabile imediat
(„uitați-vă cu atenție la modul în care funcționează această mașină și ce butoane trebuie să
utilizați”).

În domeniul eficacității, principalul argument pentru ca o persoană să accepte formarea

este economic: dacă înveți să o faci mai bine, vei fi mai productiv și vei câștiga mai mult. Nu
există dialog, superiorii sunt cei care decid ce, când și cum să se antreneze.

Ele tind să fie masive și la locul de muncă.

Exemple de aceste cursuri sunt învățarea să folosească mașinile, software-ul, procesele sau
chiar limbi, învățarea să citească și să înțeleagă bine.

Atractivitate și antrenament

Din punct de vedere al atractivității, ceea ce se urmărește este o dezvoltare profesională mai
largă.

Scopul este de a le trezi talentele, de a le umple golurile, de a-și îmbunătăți modul de lucru
și de a-și dezvolta potențialul profesional.

Conținuturile sunt mai puțin tehnice și mai științifice și umaniste. În zilele noastre este
necesară interdisciplinaritatea între științe și literatură.

Lucrul fundamental la antrenament este să înveți cum să gândești, adică să dezvolți

raționalitatea pentru a rezolva probleme (două faze: detectarea problemelor reale și
căutarea soluțiilor). Această raționalitate se dobândește odată cu dezvoltarea virtuților
intelectuale precum prudența sau rațiunea practică.

Unitatea și pregătirea liderilor

La nivelul unității vorbim deja de antrenament în sensul deplin. Nu este vorba doar de
dezvoltarea raționalității, ci și de virtualitate, adică de puterea de a depăși propria motivație
spontană atunci când aceasta o conduce într-o altă direcție decât cea arătată de
raționalitate.

Pe lângă predarea gândirii (educarea inteligenței), învață să iubească (educarea voinței).

Ceea ce se caută este dezvoltarea ca persoană, autoperfecţionarea, adică dezvoltarea
virtuţilor morale.

Trebuie predat într-un mod personalizat. Iar acest tip de pregătire poate fi dat doar de
cineva care are calitățile de lider și într-un mediu de încredere și prietenie.

Antrenarea la acest nivel înseamnă - Arătarea consecințelor acțiunilor asupra celorlalți.

- Dă exemplu.

O persoană își adâncește pregătirea atunci când învață să iubească ceea ce este bine. Nu
trebuie să facem doar ceea ce este bine pentru că ni se pare bine sau pentru că ne simțim
mai bine făcând asta, ci pentru că este ceea ce ar trebui să facem.

A învăța să iubești este dezvoltarea virtuților morale, ușurința de a iubi ceea ce este bine,
dintre care cele mai importante sunt prudența, dreptatea, sobrietatea și integritatea.

Această pregătire în valori reale este cheia modului de a conduce un lider și singura
modalitate de a forma lideri.

Există 4 etape în învățare:

1. Ignoranță inconștientă: persoana nici măcar nu este conștientă de ceea ce nu știe.

2. Ignoranța conștientă: este primul pas de învățare: să-ți dai seama de ceea ce ne lipsește.

3. Capacitate conștientă: învățare imperfectă. La fel ca atunci când înveți să conduci o

mașină și trebuie să te gândești la fiecare mișcare.

4. Capacitate inconștientă: ultima fază în care ceea ce a fost învățat este interiorizat și
aplicat în mod natural.

CAPITOLUL 12: PROMOVARE ŞI PROMOŢII ÎN ORGANIZAŢIE.

Promovare și Comandă

Promovarea este cea mai comună modalitate de a motiva oamenii (motivați-i astfel încât
motivația lor de a aparține companiei să fie cel puțin mai mare decât cea de a pleca).

Ideea generalizată ia promovarea ca o creștere a nivelului de comandă, dar dacă comanda

este considerată a fi gradul de influență al unei persoane, conceptul este extins. O persoană
poate avea multă influență, dar nu poate avea control (de exemplu, un copil poate avea
multă influență într-o casă, dar nimeni nu ar spune că are controlul).

În sens strict, comanda înseamnă guvernare, adică măsura în care judecățile și deciziile
unei persoane influențează organizația. Prin urmare, promovarea unei persoane înseamnă
creșterea nivelului său de guvernare, cu alte cuvinte, creșterea puterii acesteia de a modela
acțiunile organizației în conformitate cu ceea ce persoana respectivă consideră potrivit.

Promoția poate fi clasificată în 2 moduri:

1. Apropo, se acordă:

- Promovare formala: ti se acorda mai multa putere si deciziile tale sunt mai influente din
aceasta cauza. Se comunică întregii companii.

- Promovarea informală: judecăţile şi opiniile au pondere şi influenţează indirect

organizaţia prin persoana sau persoanele care au puterea de decizie.

2. Datorită conținutului sau materiei care este influențată.

- Promovare externă: crește controlul individului asupra a ceea ce trebuie să primească de

la organizație: remunerație, statut etc.

- Promovare internă: este sporit controlul persoanei asupra a ceea ce trebuie să contribuie
la organizație: propria sa muncă.

- Promovare personală: este sporit controlul persoanei asupra a ceea ce alți oameni care
aparțin organizației trebuie să primească sau să-i ofere.

Criterii de promovare și de luare a deciziilor

1. Promovare pentru eficacitate.

Se promovează gradul de eficacitate, se promovează cei care oferă rezultate și își

demonstrează capacitatea de strateg. Scopul este de a echilibra ceea ce este dat cu ceea ce
este primit, precum și de a încuraja o performanță mai mare.

Este o promovare externă.

2. Promovare pentru atractivitate.

Este promovat cu scopul de a crește atractivitatea și competența distinctivă. Sunt promovati

cei care dau dovada de initiativa in imbunatatirea sistemului spontan cu ideile, sugestiile,
etc., adica cei care dau dovada de capacitate executiva.

Este o promovare internă, deoarece crește gradul de control și libertate: îndeplinirea unor
funcții cu responsabilități mai mari și autonomie de muncă. Ar trebui să fie mai mult sau
mai puțin formal.

3. Promovare pentru unitate.

Sunt promovați cei care au obținut rezultate și au un profil de lider. Vi se oferă mai mult
control asupra oamenilor.

In mod normal promovarea presupune schimbari in cele 3 tipuri, crestere de salariu, grad
de libertate si comanda asupra celorlalti.

Promovare și calitate motivațională

1. Creșterea remunerației

Deși nimănui nu-i displace, persoana motivată de motive transcendente nu o va găsi la fel
de satisfăcătoare.

Este pozitiv dacă creșterea remunerației este asociată cu gratificarea companiei din
motivele sale transcendente.

2. Autonomie sporită.

Control mai mare asupra a ceea ce acordă companiei: programe flexibile, participare etc.
Potrivit pentru a satisface motive intrinseci. Poate fi periculos dacă motivația persoanei este
doar extrinsecă, existând riscul ca aceasta să folosească libertatea mai mare în beneficiul
său.

Ca și precedentul, dacă persoana are motive transcendente, nu va fi motivată, ceea ce își

dorește este să servească.

3. Control sporit asupra oamenilor.

Potrivit pentru persoanele cu motivație rațională din motive transcendente, deoarece vor
încerca să ajute persoanele aflate în grija lor.

Dacă motivația persoanei este doar extrinsecă, această promovare este periculoasă. Iar dacă
sunt doar intrinseci, există riscul de manipulare.

Pe scurt, dacă motivele oamenilor sunt:

1. Extrinsecă: promovarea informală nu este suficientă pentru a o motiva și atât

promovarea internă, cât și cea personală sunt disfuncționale pentru organizație. Este
indicat să-și mărească remunerația fără a crește autonomia sau comanda, dacă nu își
schimbă atitudinea.

2. Intrinsecă: promovarea externă nu motivează, iar promovarea personală poate fi

periculoasă. O soluție este un transfer orizontal pentru a rupe rutina. Ca și precedentul, cel
mai bine este să nu măriți comanda decât dacă vă schimbați atitudinea.

3. Transcendent: promovarea externă și internă sunt insuficiente. Este profilul ideal

pentru a-ți crește puterea asupra celorlalți.

Este indicat să-i promovăm cu remunerație pe cei care au motive extrinseci, cu autonomie
pe cei care au motive intrinseci și cu comandă pe cei care au motive transcendente.
O greșeală gravă este să promovezi cu comandă oameni care au doar motive extrinseci,
chiar dacă au obținut rezultate pozitive.

Pentru aceasta, este esențial să identificăm calitatea motivațională a oamenilor. Trebuie să

dai puțin câte puțin și să evaluezi constant. Este de preferat să promovezi informal mai
întâi.

Când promovezi pe cineva, trimiți un mesaj care necesită evaluarea impactului în cele 3
dimensiuni. Poate genera așteptări false sau poate resimți oamenii care se așteptau la
promovare. Este bine să ai reguli clare și să fii pregătit să justifici de ce a fost promovată o
persoană dacă este necesar.

Când o companie promovează doar din motive extrinseci și intrinseci, mai devreme sau mai
târziu se generează o luptă mai mult sau mai puțin ascunsă între angajați, care distruge
unitatea și identificarea cu firma.

CAPITOLUL 13: REMUNERARE

Nu este logic ca pentru a-și îmbunătăți situația economică, o persoană trebuie neapărat să
treacă în sus.

Modul în care banii sunt distribuiți între organizație constituie un mesaj cheie, poate cel
mai important, dincolo de retorica despre prețuirea oamenilor.

Modelul mecanicist considera ca firma sunt doar actionari si de aceea cheltuiala in

remuneratie este un cost care trebuie minimizat prin plata minimului posibil pentru a
mentine niveluri constante de calitate, conform legilor cererii si ofertei.

Cu cât este o parte mai fixă în remunerație, cu atât există mai multă relație obligatorie cu
firma, cu atât este mai variabilă, cu atât seamănă mai mult cu un model de servicii sau
subcontractant.

Plătiți pentru Eficacitate

După criteriul eficacității, remunerația se stabilește pe baza rezultatelor (productivității) pe

care lucrătorul le contribuie. Prin urmare, conform acestui criteriu, remunerația va tinde să
fie total variabilă, contractul va avea termene definite și se va menține atâta timp cât dorul
este pozitiv.

Pentru calcularea remunerației se încearcă identificarea care este contribuția lucrătorului,

folosind diverse tehnici precum numărul de vânzări, metoda timpului și mișcării, concepte
contabile etc. În plus, trebuie luate în considerare criterii precum media pieței, gradul de
maturitate al afacerii, riscul de a merge la concurență etc.

Cu remunerație, legătura care este promovată prezintă interes.

Remunerarea nu numai că are valoare în sine, ci are și o valoare comparativă de

recunoaștere. Dacă o persoană care câștigă bine află că o altă persoană cu performanțe
egale câștigă mai mult, atunci el sau ea se va simți puțin nemulțumită.

Contribuția la rezultate ar trebui să fie un criteriu, principalul, dar nu singurul. Prin

urmare, nu este indicat să creșteți remunerația doar prin promovare, mai ales dacă noua
funcție include management. Comanda ar trebui să fie dată de alte criterii și nu de rezultate.

Caracteristici:

- Trebuie să fie clar.

- Metoda de calcul trebuie să fie ușor de înțeles de toată lumea.

- Trebuie cunoscut înainte de a începe lucrul.

- Plata trebuie efectuată cât mai curând posibil după finalizarea lucrărilor.

- Politica de remunerare trebuie să ghideze comportamentul oamenilor către obiectivele

strategice ale companiei.

A da înapoi pentru atractivitate

Remunerarea singură nu mărește atractivitatea sau competența distinctivă. Trebuie

subliniate motivele intrinseci.

Partea variabilă trebuie să fie legată de eficacitate, iar partea fixă de atractivitate. Partea fixă
trebuie să fie raportată pe baza potențialei contribuții a salariatului la cea mai mare
competență distinctivă a companiei, deci va fi raportată la categoria postului, tipul de
responsabilitate atribuită și profilul profesional al persoanei care o ocupă.

Această sumă alocată ar trebui să fie importantă, dar principală, deoarece competența
distinctivă se realizează cu eficiență și nu cu capacitatea de a o atinge. Partea fixă este o
„plată în avans” a rezultatelor așteptate.

Contribuțiile nesolicitate ar trebui încurajate și recompensate prin sugestii și idei care

generează economii prin plăți extraordinare. Acest tip de remunerare satisface motive
intrinseci. În realitate, ceea ce realizează acest lucru este să nu descurajăm sugestiile. Acest
premiu trebuie să fie variabil fără limită, ci mai degrabă bazat pe o parte echitabilă din
economiile sau veniturile realizate cu ideea. Ar trebui să fie dat persoanei care a generat
ideea și nu șefului.

Răzbunare și unitate

Remunerarea singură nu construiește unitate, identificare sau încredere în cadrul

companiei. Dar este un ingredient care permite, în alte condiții, unitatea să nu se
deterioreze. Dimpotrivă, deficiențele inexplicabile sau neînțelese în compensare distrug
unitatea.

Trebuie să existe o parte din remunerație pentru circumstanțe precum boli ale angajaților
sau ale copiilor, sarcini etc. Nu trebuie să fie semnificativ, ci simbolic, dar trebuie să existe.
Acesta trebuie acordat sub formă de avansuri, plăți extraordinare, asigurări etc. Trebuie să
fie nesemnificativ pentru că compania nu este o organizație de caritate, dar atunci când nu
îi pasă de oameni, această idee că compania nu este o organizație de caritate ar fi doar o
scuză.
Vechimea nu ar trebui să fie un criteriu important de remunerare, dar nu ar trebui să fie
pedepsită. La fel ca în sarcina femeilor. Pedepsirea acestui lucru distruge unitatea, dar
atunci când este bine înțeleasă și realizată de șefi, întărește unitatea.

Considerații:

- Nu promite ceea ce nu ești sigur că se poate împlini.

- Nu ar trebui să existe diferențe salariale excesive.

- Trebuie să existe un criteriu transparent care să justifice alocarea salariilor.

- Remunerația trebuie să acopere în mod rezonabil nevoile dumneavoastră și ale familiei

dumneavoastră.

- Ar trebui să faciliteze restul oamenilor, mai ales pe cei care nu au un program de 8 ore.

- Rețineți că remunerația transmite un mesaj implicit, dar elocvent, despre modul în care
compania apreciază munca oamenilor.

- Merită să luați în considerare comoditatea stabilirii unor stimulente mari care să

încurajeze comportamentul lipsit de etică.

- Echitate în distribuirea profitului. Poate genera disconfort atunci când nu toți cei care
participă la rezultate împărtășesc beneficiile.