Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LSE (London
School of
Economics)
Conținut
PARTEA 1: RAPORTUL COMPANIEI...................................................2
Tabel de figuri.............................................................................................25
I. Rezumat.............................................................................................27
Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi, livrare de alimente,
precum și rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco,
California, Statele Unite. În plus, oferă clienților servicii de transport la cerere.
Uber operează în prezent în 633 de orașe din întreaga lume. Segmentul de
clienți Uber este vast. Acesta oferă clienților o gamă largă de opțiuni, de la
taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta oferă servicii speciale
atât pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Scopul prezentului studiu
este de a analiza schimbările inovatoare și strategiile de marketing ale
Organizației Uber. Studiul include analiza situațională a organizației, care
explică punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de extindere a afacerii
viitoare. Analiza situațională determină unele modele care includ analiza
SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul de evaluare a riscurilor și modelul de
management al schimbării Lewin. Analiza situațională a Uber arată modelele
de schimbare organizațională utilizate în studiul de față..............................27
Există șase modele utilizate în studiul de față care explică apariția schimbării
în organizația uber selectată. Modelele ilustrează strategia, structura și sistemele ca
elemente dure, în timp ce valorile, abilitățile, stilul și personalul împărtășesc ca
3
II. Compania...........................................................................................28
1. Analiza SWOT...................................................................................29
Tehnica analizei SWOT este utilă pentru a înțelege punctele slabe și punctele
forte ale organizației și, de asemenea, pentru a identifica oportunitățile deschise și
amenințările cu care se confruntă organizația. Punctele slabe și punctele forte sunt
analiza internă a organizației, în timp ce amenințările și oportunitățile se referă la
analiza externă. Analiza SWOT a serviciilor Uber este prezentată mai jos.............29
Tărie............................................................................................................. 29
Sistemul de plăți al Uber este fără numerar, aceștia pot alege și urmări
angajații foarte bine cotați (șoferi)...........................................................................30
Slăbiciuni..................................................................................................... 30
Oportunități.................................................................................................30
Uber își poate extinde piața în diferite zone suburbane care nu sunt pe
deplin dezvoltate și în care serviciile de taxi nu sunt disponibile............................31
Amenințare.................................................................................................. 31
Strategie....................................................................................................... 32
7
Structură......................................................................................................32
Sistem........................................................................................................... 33
Valori comune............................................................................................. 33
Aptitudini.....................................................................................................33
Personal........................................................................................................34
Stil................................................................................................................. 34
3. Evaluarea riscurilor............................................................................34
V. Efectuarea modificărilor....................................................................37
1. Cadrul Pentatlonului.........................................................................38
................................................................................................................................. 38
2. Cadrul VRIO.......................................................................................38
Organization
................................................................................................................................. 39
păstra pe cel existent. Compania își poate crește cota de piață și poate deveni
mai profitabilă..............................................................................................40
VI. Concluzie............................................................................................41
Cuprins.........................................................................................................41
I. Cadrul de analiză................................................................................42
Proiectarea cercetării..................................................................................44
Metoda sondajului.......................................................................................44
Analiza datelor............................................................................................44
Inițial, testarea pilot este efectuată pentru a rectifica orice greșeală și pentru a
face modificări, dacă este cazul. Apoi, măsurătorile de fiabilitate și validitate au
15
fost efectuate prin utilizarea tehnicilor statistice pentru a face cercetări eficiente
despre Uber.............................................................................................................. 44
1. Analiza SWOT....................................................................................44
Ss" care includ valori comune, personal, abilități și stil. Aceste elemente permit
unei organizații să obțină și să susțină un avantaj competitiv pe termen lung pe
piață......................................................................................................................... 49
5. Cadrul Pentatlonului..........................................................................50
17
6. Analiza VRIO......................................................................................51
În plus, modelul de afaceri este compus doar din doi factori, și anume
prepoziția valorii și operațiunile. Componentele prepoziției de valoare reflectă
ofertele organizaționale, segmentarea, piața țintă și modelele de afaceri ale
veniturilor. În timp ce a doua componentă reprezintă modelul costurilor, lanțului
valoric și organizării tuturor acestor activități în cadrul companiei. Toate aceste
elemente sunt considerate integrale în timp ce urmează procesul de inovare în
cadrul unei organizații. Mai mult, procesul de inovare permite unei organizații să
obțină și să susțină avantajul competitiv pe termen lung pe piață. În ansamblu,
modelul de afaceri facilitează companiei să înțeleagă că atât factorii interni, cât și
cei externi sunt esențiali pentru succesul general al organizației. Mai mult, atât
factorul intern, inclusiv resursele umane ale companiei, investițiile etc. și factori
externi, inclusiv cerințele clienților, piața țintă etc. trebuie să fie aliniate pentru a
atinge obiectivele dorite. Prin urmare, compania poate genera creștere maximă și
venituri prin utilizarea eficientă a tuturor componentelor modelului de afaceri într-
un mod eficient (BCG, 2017)..................................................................................53
Studiul realizat pe Uber a fost foarte greu de înțeles, deoarece acest sector
este nou și mulți oameni nici măcar nu știau despre acest serviciu tehnologic online.
Am trecut prin multe modele de schimbare și inovare, cunoștințe IT și abilități
21
astfel încât aceștia trebuie să aleagă cea mai bună soluție posibilă din setul de
alternative disponibile pentru companie. Mai mult, responsabilitatea
implementării schimbării inovatoare în cadrul companiei a stat pe umerii
liderilor. Prin urmare, trebuie să aleagă soluția potrivită la momentul potrivit
pentru a atinge obiectivele stabilite ale companiei.......................................57
Referinţe.......................................................................................................57
Cava, M.D. (2017), Can Uber really change?, USA Today, Disponibil la:
https://www.usatoday.com/story/tech/news/2017/06/16/uber-travis-kalanick-holder-
report/102889068/ [Accesat la 21 iulie 2018]..........................................................59
http://www.theguardian.com/technology/2015/jun/26/uber-expansion-meets-global-
revolt-and-crackdown [Accesat la 21 iulie 2018]....................................................59
APENDICE..................................................................................................61
2. Care este grupa ta de vârstă? A. 18-30 B. 31-40 C.41 sau mai sus.......61
APENDICE................................38
Tabel de figuri
I. Rezumat
Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi, livrare de alimente, precum și
rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco, California, Statele Unite. În
plus, oferă clienților servicii de transport la cerere. Uber operează în prezent în 633 de orașe din
întreaga lume. Segmentul de clienți Uber este vast. Acesta oferă clienților o gamă largă de
opțiuni, de la taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta oferă servicii speciale atât
pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Scopul prezentului studiu este de a analiza
schimbările inovatoare și strategiile de marketing ale Organizației Uber. Studiul include analiza
situațională a organizației, care explică punctele forte, punctele slabe și oportunitățile de
extindere a afacerii viitoare. Analiza situațională determină unele modele care includ analiza
SWOT, modelul Mckinsey 7S, modelul de evaluare a riscurilor și modelul de management al
schimbării Lewin. Analiza situațională a Uber arată modelele de schimbare organizațională
utilizate în studiul de față.
Există șase modele utilizate în studiul de față care explică apariția schimbării în organizația uber
selectată. Modelele ilustrează strategia, structura și sistemele ca elemente dure, în timp ce
valorile, abilitățile, stilul și personalul împărtășesc ca elemente soft. Modelul de management al
schimbării Lewin a fost implementat în compania Uber, deoarece se confruntă cu schimbările de
mediu. Noua schimbare a tehnologiei este întotdeauna implementată de Uber. Pentru a deveni o
companie de top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări obligatorii și să-și
actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie competitivă de rivalitate. Prin
furnizarea de instruire și comunicare eficientă în cadrul organizației va duce la o retenție
eficientă a clienților în viitor. Investițiile în afaceri (cum ar fi extinderea noilor servicii, creșterea
evaluării mărcii, atragerea mai multor investiții, noi inovații tehnologice) și vizarea unui nou
segment "Suburban" vor fi utile pentru Uber pentru a-și crește profitul. Aceasta va fi o investiție
uriașă și multe riscuri implicate în aceasta. Organizația va avea nevoie de personal mai instruit și
calificat pentru a gestiona toate strategiile de rezervă. Unele riscuri și evenimente incerte pot
avea loc prin aplicarea unor noi schimbări, dar această investiție va fi mai profitabilă pe termen
lung. Prin aplicarea schimbului, clienții pot obține servicii mai convenabile de la uber și pot
călători în orice zonă și se pot bucura de facilitățile pentru copii, dube școlare și pacienți vechi,
servicii de vizită la spital de urgență etc. astfel, Uber poate atrage mai mulți clienți și îl poate
păstra pe cel existent. Compania își poate crește cota de piață și poate deveni mai profitabilă.
28
II. Compania
Uber se numără printre companiile de servicii de transport de top care aduc revoluție în
industria taxiurilor din întreaga lume. Uber este una dintre cele mai importante companii de taxi,
livrare de alimente, precum și rețea de transport înființată în 2009 și cu sediul în San Francisco,
California, Statele Unite. În plus, oferă clienților servicii de transport la cerere. Uber operează în
prezent în 633 de orașe din întreaga lume. Site-ul Uber și aplicația mobilă reprezintă principala
platformă prin care compania este accesată pentru servicii. Uber facilitează oamenilor să apeleze
un taxi prin simpla atingere a telefoanelor inteligente care ajung la client în cel mai scurt timp
posibil în locația dorită din întreaga lume. Segmentul de clienți Uber este vast. Acesta oferă
clienților o gamă largă de opțiuni, de la taxiuri Uber la Uber Black, Uber X la Uber SUV. Acesta
oferă servicii speciale atât pentru copii, cât și pentru persoanele în vârstă. Prin urmare,
tehnologia disruptivă, împreună cu creșterea explozivă, apar Uber ca una dintre cele mai
fascinante și mai apreciate companii din întreaga lume (Craft, 2018).
Uber Technologies Inc este una dintre cele mai importante companii de servicii de
transport bazate pe tehnologie, care are o valoare netă de peste 70 de miliarde de dolari.
Finanțarea netă de capital primită de Uber este de aproximativ 22,2 miliarde de dolari și, prin
urmare, își extinde serviciile în peste 633 de orașe din întreaga lume. Mai jos este un profil
cuprinzător al Uber:
Americii.
2017
Tehnica analizei SWOT este utilă pentru a înțelege punctele slabe și punctele forte ale
organizației și, de asemenea, pentru a identifica oportunitățile deschise și amenințările cu care se
confruntă organizația. Punctele slabe și punctele forte sunt analiza internă a organizației, în timp
ce amenințările și oportunitățile se referă la analiza externă. Analiza SWOT a serviciilor Uber
este prezentată mai jos
Tărie
Slăbiciuni
Această idee de curse Uber poate fi ușor imitată. Concurența poate fi ridicată datorită
prezentării aceluiași produs.
Relația dintre scafandri și compania Uber este discutabilă din punct de vedere etic. Există
o lipsă de legătură reală între ambele părți, așa că este de așteptat ca Uber și loialitatea
șoferului lor să fie destul de scăzută.
Clienții și compania nu au nicio legătură, ceea ce determină o retenție mai mică cu
organizația.
Șoferul nu câștigă mult, dar costul de operare al vehiculelor este foarte mare.
Modelul de afaceri al Uber este foarte imprevizibil.
Clientul își împărtășește numărul, informațiile personale și adresa cu scafandru, ceea ce
uneori provoacă îngrijorarea lor de confidențialitate pentru viitor.
Oportunități
Din cauza timpului lung de așteptare și a prețurilor ridicate, clienții cu taxiuri tradiționale
sunt nemulțumiți, ceea ce reprezintă o oportunitate majoră pentru Uber.
Marca își poate extinde sucursalele; exploatează piața mare și nouă în multe alte țări, cum
ar fi India, unde există servicii de taxi scumpe și incomode.
31
Uber își poate extinde piața în diferite zone suburbane care nu sunt pe deplin dezvoltate și
în care serviciile de taxi nu sunt disponibile.
Timpul estimat de sosire poate fi redus prin creșterea numărului de scafandri Uber.
Această strategie îi va face mai plăcuți de clienți, iar șoferii pot obține mai multe venituri.
Prin atragerea mai multor investitori, Uber le poate crește evaluarea. Drept urmare, pot
avea mai mulți bani pentru a funcționa.
Uber are o oportunitate majoră de noi servicii care oferă, cum ar fi serviciul de transport
pentru copiii școlilor și furnizarea de facilități de transport pentru pacienții mai în vârstă
pentru vizita la spital.
Amenințare
Datorită marjei de profit scăzute, uneori șoferii nu sunt mulțumiți, ceea ce duce la o
publicitate proastă a mărcii. Această publicitate descurajează șoferii noi să se alăture
Uber.
Diferite țări au reglementări diferite. Datorită unor noi reglementări legale din Germania,
acestea interzic Uber pentru operațiuni ulterioare.
Prețurile sunt în scădere din cauza creșterii concurenței. Aceasta va descuraja noii intrați
pe piață și întreprinderile nou-înființate să se alăture Uber și să intre pe piață.
Rata scandalurilor și fraudelor poate fi crescută din cauza noilor șoferi și a noilor intrați
pe piață. Acest lucru poate fi dăunător pentru reputația mărcii.
Mașinile autonome (Google Cars) sunt, de asemenea, o amenințare pentru Uber în viitor,
deoarece elimină nevoile serviciilor Uber.
Suprainvestiția în locație poate fi cauzată de supraevaluare în cazul în care nu există o
cameră de afaceri de tip similar.
2. Modelul McKinsey 7S
Strategie
Strategia "Cost Leadership" a fost adoptată în principal de Uber. Avantajul costurilor este
obținut de companie pe baza gigantului de ride-hailing a cărui natură este bazată doar pe internet.
În plus, modelul de afaceri al Uber se bazează în mod semnificativ pe internet, ceea ce duce la
perturbarea industriei taxiurilor tradiționale la nivel global. Uber, fiind o organizație
Structură
Sistem
Pentru o creștere pozitivă și o cotă de piață mai mare, o varietate de sisteme Uber sunt de
o importanță imensă. Aceste sisteme includ sistemele de recrutare și selecție a angajaților de la
Uber, sistemele de orientare, sistemele de dezvoltare a echipelor, sistemele de procesare a
tranzacțiilor, sistemele de gestionare a relațiilor pentru clienți și sistemele de informații pentru
afaceri și așa mai departe. Dintre toate, "App of Uber" este caracterizat ca fiind unul dintre cele
mai semnificative sisteme de afaceri pentru operațiunile de succes ale companiei pe piață.
Compania asigură că cele mai bune curse sunt oferite clienților lor. În acest scop, sistemul de
rating pentru evaluarea șoferilor de către clienți a fost introdus în timpul călătoriilor clienților. În
plus, anumite linii directoare și standarde sunt respectate de Uber în timpul proceselor de
angajare. Uber nu poate accepta fiecare mașină. Tipul de mașină împreună cu anul său de
fabricație este remarcat în principal de Uber pentru a oferi standarde de calitate și călătorii
confortabile clienților lor pentru a obține rezultatele organizaționale dorite pe piață (Dudovskiy,
2018).
Valori comune
Aptitudini
34
Personal
Conform ultimelor estimări statistice, Uber are peste 16000 de angajați în întreaga lume,
a căror activitate se bazează pe încredere și respect reciproc. Un timp aproximativ de 15 secunde
este permis fiecărui șofer să accepte noua solicitare a clientului. Ignorarea solicitărilor clienților
de către șoferi ar putea duce uneori la suspendarea temporară a acestora la Uber. Cu toate
acestea, tuturor angajaților li se facilitează utilizarea eficientă a abilităților și abilităților pentru a
obține profituri maxime (Market Realist, 2018).
Stil
Șoferii sunt anunțați despre solicitările de preluare de la clienți prin intermediul aplicației
oficiale "Uber Mobile App". Mai mult, aplicația oferă șoferilor locația clientului. Șoferilor li se
oferă aproximativ 15 secunde pentru a accepta noua solicitare a clienților prin înregistrarea
telefoanelor inteligente. Aplicația mobilă Uber a fost concepută în mod semnificativ, ținând cont
de siguranța clienților. Prin urmare, pentru a accepta un tarif de la client, aspectul fizic al
șoferului la dispozitivele sale nu este necesar (Market Realist, 2018).
3. Evaluarea riscurilor
călătorie. Cu toate acestea, Uber nu este capabil să împiedice replicarea de către alte companii de
transport bazate pe tehnologie. În plus, există posibilitatea ca firmele concurente nu numai să
urmeze aceleași servicii ca cele furnizate de liderul de piață, ci și să le ofere la cele mai mici
prețuri posibile în comparație cu Uber. Prin urmare, strategiile inovatoare Uber trebuie
îmbunătățite pentru a obține un avantaj competitiv pe piață.
Unul dintre cele mai populare modele de management al schimbării este modelul Lewin. Există
trei etape implicate în modelul Lewin Change Management. Procesul de gestionare a schimbării
funcționează eficient prin împărțirea schimbării mari în bucăți mici (Burnes, 2004). Există trei
etape implicate în conceptul modelului de management al schimbării Lewin, care include:
Figura 2: Prezintă procesul de schimbare în trei etape al Lewin, care începe de la Unfreeze,
apoi face modificări și apoi reîngheață modificările implementate
Prezentul raport explică trei etape ale modelului Lewin, apoi implementarea modelului în
contextul Uber.
Prima etapă de dezghețare a procesului în organizație are loc atunci când organizația și-a dat
seama că are nevoie de schimbare în companie. Această etapă analizează îmbunătățirea
potențialului de interacțiune umană.
Când are loc dezghețarea procesului și toată lumea este pregătită, este timpul să implementăm
schimbările în organizație. În această etapă, managementul oferă echipei îndrumări cu privire la
adoptarea schimbării și sprijină echipa cu noi instruiri, educație și comunicare.
procesului. Acest lucru creează un nou status quo al proceselor. Organizația trebuie să înghețe
toate schimbările, deoarece reapariția vechilor obiceiuri nu este bună pentru organizare și totul
este inutil.
Studiul de față alege Uber ca serviciu de taxi de clasă mondială care lucrează la nivel
internațional. Există un război uriaș văzut între Uber și companiile tradiționale de taxi / servicii
de partajare a călătoriilor în multe orașe metropolitane. Companiile tradiționale / regulate de
taxiuri nu văd schimbările inovatoare venite prin tehnologie. Ei nu doresc să implementeze
schimbări în activitățile lor. Ei își simt poziția istorică în industrie și cred că aceasta este garanția
succesului, de aceea arată rezistență la schimbare în industrie (Bouquet și Renault, 2014).
În Indonezia, Uber se confruntă cu o concurență mai mare și, din cauza schimbărilor tehnologice
din industrie, șoferii protestează și încearcă să determine guvernul să interzică serviciile Uber.
Companiile de taxi Blue Bird și Express Transindo Utama au explicat că această schimbare este
foarte mare în țară și trebuie să-și îmbunătățească serviciile odată cu schimbările tehnologice
pentru a-și recupera clienții. Blu Bird a încercat, de asemenea, să creeze noua lor aplicație pentru
platforma Android și IOS, la fel ca Uber (Al Azhari, 2016).
V. Efectuarea modificărilor
1. Cadrul Pentatlonului
STRATEGIA DE INOVARE
OAMENI ȘI ORGANIZARE
2. Cadrul VRIO
În al doilea rând, analiza VRIO a fost aplicată pentru a examina resursele de afaceri Uber
și avantajul său competitiv prin examinarea perspectivei valorii, rarității, imitabilității și
organizării serviciilor furnizate de compania de transport bazată pe tehnologie.
Teoria lui Kotter este un alt model de management al schimbării care generează schimbări în
industrie. Această teorie este diferită de alte modele și baze teoretice. Accentul se pune mai mult
pe oamenii din spatele muncii în spate, mai degrabă pe schimbarea în sine. Pentru a face
schimbări urgente și pentru a menține impulsul, teoria lui Kotter este unul dintre modelele
importante care face o presupunere importantă utilizată pentru a adapta cele mai mari schimbări
de mediu (Kotter, 1995).
Urgency
- Uber Uber idefiy the threads of new
entrants
- Focus on open dialouge Coalition
- Explore opporunities of new technology - Nominate a leader "Travis Kalanick"
Change in Stone
- Uber promote team buliding and more
Integrate change according to existing focus on their hired employees
organizational culture commitments
Strategic Vision
Sustain Acceleration
- Uber determining the values which drive
Uber define their goals which make change in orgnaization
momentum in the organization and
- They have vision to focus on
industry
techonological change
Figura 5: Explică opt pași implicați în teoria Kotters și modul în care funcționează în
contextul Uber.
VI. Concluzie
Pe scurt, modelele aplicate în studiul de față arată analiza generală a pieței și modelul de
gestionare a schimbărilor al Uber. Modelele utilizate pentru studiul de față sunt analiza SWOT,
analiza VIRO, modelul de management al schimbării al lui Lewin, modelul Kotter și modelul
Mckinsey 7S. Se analizează faptul că inovația și schimbările survenite în organizații au un
impact mai mare asupra organizației pe termen lung. Investiția în inovația Uber va necesita timp,
dar va aduce mai mulți bani atât pentru angajați (șoferi), cât și pentru organizație. Pentru a
deveni o companie de top pe plan intern și internațional, Uber trebuie să facă schimbări
obligatorii și să-și actualizeze tehnologia pentru a concura în această industrie competitivă de
rivalitate. Prin furnizarea de instruire și comunicare eficientă în cadrul organizației va duce la o
retenție eficientă a clienților în viitor.
Uber nu necesită investiții mari, deoarece toată munca efectuată de angajați este online, astfel
încât investiția lor mică poate face, de asemenea, o cotă de piață uriașă. Uber trebuie să-și
extindă afacerea și cota de piață, în special în zona suburbană, unde există o nevoie mai mare de
servicii de transport.
Cuprins
42
1. Analiza SWOT...............................................................................................22
5. Cadrul pentatlonului.......................................................................................27
6. Analiza VRIO.................................................................................................29
I. Cadrul de analiză
Modelul selectat care a fost ales de cercetător pentru analiză pentru managementul schimbării
este prezentat mai jos:
Analiza SWOT
Cadrul
McKinsey 7S
Proiectarea cercetării
Atât abordările de cercetare cantitativă, cât și cele calitative au fost implementate pentru a
examina Uber în mod eficient. La implementarea metodelor cantitative, a fost adoptată tehnica
primară de colectare a datelor, în care a fost utilizat chestionarul adaptat pentru colectarea
datelor. În timpul implementării metodelor calitative, au fost realizate interviuri pentru colectarea
datelor interne și externe care au fost analizate pe baza analizei SWOT, a modelului McKinsey
7S, a cadrului Genomului, a cadrului Penthalon, a analizei VRIO și a modelelor Lewin. Factorul
de mediu intern și extern care poate întări și dăuna eficacității organizaționale a fost accesat prin
utilizarea analizei SWOT. Nevoia de inovație organizațională a fost accesată prin utilizarea
modelului McKinsey 7S. În timp ce toate celelalte modele menționate mai sus au fost utilizate
pentru a accesa abilitățile companiei, resursele și importanța inovațiilor recomandate în scopul
îmbunătățirii performanței organizaționale și a avantajului competitiv pe piață. Mai mult,
modelul în opt pași al Kotter's a fost, de asemenea, adoptat pentru schimbări eficiente în
companie.
Metoda sondajului
Analiza datelor
Inițial, testarea pilot este efectuată pentru a rectifica orice greșeală și pentru a face
modificări, dacă este cazul. Apoi, măsurătorile de fiabilitate și validitate au fost efectuate prin
utilizarea tehnicilor statistice pentru a face cercetări eficiente despre Uber.
Este o tehnică utilă pentru înțelegerea punctelor slabe și a punctelor forte ale organizației și
pentru identificarea amenințărilor și oportunităților companiei. Instrumentul puternic SWOT este
diferit de alte analize, deoarece, cu eforturi mici, organizația își poate identifica oportunitățile de
piață. Organizația își poate înțelege cu ușurință punctele slabe și poate elimina amenințările
(Gurel &; TAT, 2017). Privind la compania dvs. și la alți concurenți, cadrul SWOT poate crea
45
strategia care ajută organizația să le facă să se distingă de concurenți. Analiza SWOT a fost
generată de Albert S. Humphrey în anii 1960. Acest instrument este util pentru organizații.
Aceasta implică analize interne și externe. Analiza internă include punctele forte și punctele
slabe ale companiei, iar analiza externă include oportunitățile și amenințările cu care se confruntă
organizația.
Puterea companiei: puterea companiei există cu resurse financiare, conducerea pieței, imaginea,
relația dintre cumpărători și furnizori și alți factori (Pearce și Robinson, 1991).
Punctele slabe ale companiei: slabiciunea organizatiei este in esenta lipsurile sale si o munca pe
care organizatia a facut-o prost in comparatie cu altele (Thompson si Strickland, 2001).
Oportunitatea companiei: aceste condiții sunt în mediul extern care permit companiei să profite
de ele. Acestea sunt posibilități prin care organizațiile își pot neutraliza amenințările și pot depăși
punctele slabe (Harrison și St. John, 2004).
Amenințarea companiei: amenințările apar atunci când există schimbări imediate sau
îndepărtate în mediul extern. Situația împiedică organizația să-și piardă superioritatea și evită să-
și mențină existența într-un mediu concurent. Această situație nu este favorabilă organizării
(Ülgen și Mirze, 2010).
46
Există opt pași suprapuși dați de John Kotters. Primii trei pași sunt "Crearea climatului pentru
schimbare". Al doilea pas este "Activarea și implicarea organizației", iar ultimul este
"Implementarea și susținerea schimbării".
Kotter's a explicat că schimbarea cu succes în organizație are loc atunci când există un
sentiment de impuls și urgență, angajamente, implicarea părților interesate, comunicare clară și
bună, viziune clară, plan bine executat și conducere puternică. Modelul în opt pași al Kotter
recunoaște caracteristicile de gestionare a schimbării.
Uber are probabil patruzeci și șapte de recomandări pentru investigația lor internă
aprofundată și modul în care își pot repara și schimba cultura companiei în conformitate cu
modelul de gestionare a schimbărilor al lui Kotter. Uber își face consiliul de administrație mai
independent prin implicarea celor opt pași ai lui Kotter de Coaliție, viziune strategică, urgență și
susținere a accelerării. Ei țin evidența plângerilor privind resursele umane; Acestea elimină
barierele și aliniază resursele cu viziunea modificată.
Unul dintre cele mai importante modele de management al schimbării organizaționale a fost
dezvoltat în anii 1940 de Kurt Lewin. Modelul este încă valabil în mediul de schimbare
organizațională de astăzi. Modelul se bazează pe trei pași și este cunoscut sub numele de
"Unfreeze, Change and Refreeze". Numele reprezintă trei etape, așa cum sunt descrise. Lewin
este omul de știință social și fizician. El a explicat schimbarea care are loc în organizare, cu
exemplul schimbării formei blocului de gheață. Cele trei etape ale modelelor Lewin sunt
descrise mai jos:
Deblocarea: prima etapa este dezghetarea organizatiei care presupune pregatirea angajatilor,
personalului din organizatie pentru a accepta schimbarea necesara organizarii. Această etapă
include dezmembrarea status quo-ului existent și construirea de noi modalități de operațiuni
organizaționale. Organizația trebuie să-și pregătească angajații printr-un mesaj convingător că
modalitățile existente de a face operațiunile de zi cu zi nu pot continua. Acesta este cel mai
simplu mod de a încadra raportul financiar al organizației, arătând rezultate financiare slabe,
cifre de vânzări, îngrijorări legate de satisfacția clienților etc.
Schimbare: după etapa de dezghețare a incertitudinii, are loc etapa de schimbare în care
compania trebuie să rezolve incertitudinea și să caute noi modalități. Etapa de dezghețare a
schimbării nu se întâmplă peste noapte, ci implică multe eforturi. Personalul va avea nevoie de
timp pentru a merge pentru o nouă direcție și participare proactivă pentru schimbare.
Reînghețarea: atunci când au avut loc schimbări și angajații găsesc noi modalități de lucru,
organizația trebuie să reînghețe schimbările. Semnul reînghețării este afișarea unei fișe de post
consecvente, a organigramei etc. etapa de reînghețare a modelului Lewin ajută, de asemenea,
angajații și organizația să instituționalizeze sau să internalizeze schimbarea.
4. Modelul McKinsey 7S
5. Cadrul Pentatlonului
Cadrul pentatlonului a fost propus de Goffin și Mitchell (2005), ceea ce indică faptul că
tendința unui individ de a inova depinde în mare măsură de cultură, climă și gestionarea inovației
și schimbării. Un pentatlon a fost propus și prezentat de ei, care constă din cinci domenii majore,
inclusiv strategia de inovare, ideile, prioritizarea, implementarea, oamenii și organizarea. Mai
51
mult decât atât, s-a susținut că practicile de inovare sunt în mare parte centrate pe produsele
organizaționale, în timp ce în prezent, economiile dezvoltate sunt în mare măsură economii
bazate pe servicii.
În ansamblu, lungimea și lățimea unei organizații este în mare măsură extinsă prin
procesul de inovare. Prin urmare, perspectiva mai largă a inovației trebuie să fie abordată de
managerii din cadrul organizației prin implementarea diferitelor abordări și tehnici semnificative
în diferite etape ale procesului de inovare. Implementarea procesului de inovare necesită un
accent puternic pe diferite elemente organizaționale, inclusiv structura organizațională,
conducerea și cultura etc. Într-un proces de cercetare, în primul rând, atât informațiile interne, cât
și cele externe bazate pe tehnologie trebuie să fie accesate de organizație pentru a face față
provocărilor care apar în timpul procesului de inovare. Pe baza faptelor și cifrelor, atunci ideea
potrivită din setul de alternative existente este aleasă de companie denumită prioritizare. După
aceea, compania lucrează la implementarea ideii selectate și, prin urmare, a lansat un produs, un
serviciu sau un proces inovator pe piață. Întregul proces se bazează în principal pe strategii
inovatoare. Oamenii și organizația sunt parte integrantă a acestui proces pentru obținerea
succesului general al inovării, deoarece sunt responsabili pentru minimizarea riscurilor asociate
și maximizarea oportunităților asociate procesului de inovare (Goffin și Mitchell, 2005).
6. Analiza VRIO
Analiza VRIO cuprinde patru dimensiuni majore care includ valoarea, raritatea,
imitabilitatea și organizarea. Situațiile pozitive sau negative predominante în cadrul
organizațiilor sunt accesate semnificativ de această analiză. Acesta oferă o imagine completă a
resurselor organizaționale, implicațiile pentru avantajul competitiv și evidențiază domeniile care
necesită îmbunătățiri și schimbări inovatoare. Prin urmare, evaluarea făcută pe baza analizei
VRIO poate fi utilizată eficient în zonele de luare a deciziilor în scopul de a profita de avantajele
proceselor organizaționale interne și externe care facilitează implementarea procesului de
inovare al companiei și asigurarea serviciilor pe piață (Management Mania, 2018).
În orice organizație, modelul de afaceri este caracterizat ca fiind unul dintre cei mai
critici factori de succes pentru implementarea tehnologiilor, precum și schimbarea în cadrul
53
operațiunilor de afaceri pentru a face față cerințelor în schimbare ale clienților pe piață. Atât
modelul de afaceri, cât și cerințele clienților sunt direct corelate între ele. În plus, modelul de
afaceri joacă, de asemenea, un rol semnificativ, încorporând inovația în cadrul companiei doar pe
baza unui set de întrebări care trebuie tratate de firma respectivă. Setul de întrebări include tipul
de tehnologie care trebuie aplicată pentru a răspunde cerințelor în schimbare, transformarea
strategiilor de afaceri, investițiile necesare și modalitățile de a obține costuri operaționale
minime, împreună cu o îmbunătățire a calității ofertelor organizaționale.
În plus, modelul de afaceri este compus doar din doi factori, și anume prepoziția valorii și
operațiunile. Componentele prepoziției de valoare reflectă ofertele organizaționale, segmentarea,
piața țintă și modelele de afaceri ale veniturilor. În timp ce a doua componentă reprezintă
modelul costurilor, lanțului valoric și organizării tuturor acestor activități în cadrul companiei.
Toate aceste elemente sunt considerate integrale în timp ce urmează procesul de inovare în
cadrul unei organizații. Mai mult, procesul de inovare permite unei organizații să obțină și să
susțină avantajul competitiv pe termen lung pe piață. În ansamblu, modelul de afaceri facilitează
companiei să înțeleagă că atât factorii interni, cât și cei externi sunt esențiali pentru succesul
general al organizației. Mai mult, atât factorul intern, inclusiv resursele umane ale companiei,
investițiile etc. și factori externi, inclusiv cerințele clienților, piața țintă etc. trebuie să fie aliniate
pentru a atinge obiectivele dorite. Prin urmare, compania poate genera creștere maximă și
venituri prin utilizarea eficientă a tuturor componentelor modelului de afaceri într-un mod
eficient (BCG, 2017).
În plus, modelul menționat mai sus, studiat în prezentul raport, poate fi utilizat ca bază pentru
cercetări viitoare în domeniu pentru evidențierea cererii de inovare, influența acesteia asupra
implementării strategiei, împreună cu aplicarea inovării în anumite circumstanțe. Prezentul
54
proiect este bazat pe teorie. Drept urmare, pentru a înțelege în mod cuprinzător avantajele
implementării schimbărilor inovatoare, este necesar un loc de muncă practic care să-mi faciliteze
utilizarea cunoștințelor învățate până la nivelul maxim. În plus, scenariile reale de afaceri îmi
oferă posibilitatea de a aplica modelele învățate în mod eficace și eficient pentru a face față
situațiilor de afaceri.
Cuprins
Pentru a efectua analiza studiului prezent, am folosit diverse modele și teorii despre
schimbare și inovație apărute în organizație. Am folosit aceste modele și le implementez practic
pentru a le înțelege mai profund. A fost foarte dificil să conectăm și să comparăm aceste modele
și să sprijinim schimbările, inovația pentru situații specifice. Au fost discutate strategiile,
oportunitățile și diferitele procese de gestionare a schimbării. Pentru a aplica aceste modele în
56
mod eficient, am folosit mulți alți factori, cum ar fi personalul tehnic, procesul de producție și
sistemul de raportare financiară.
Studiul realizat pe Uber a fost foarte greu de înțeles, deoarece acest sector este nou și mulți
oameni nici măcar nu știau despre acest serviciu tehnologic online. Am trecut prin multe modele
de schimbare și inovare, cunoștințe IT și abilități financiare inovatoare. Modelele folosite pentru
studiul de față au fost interesante și diferite unele de altele, dar se integrează reciproc în diferite
puncte. Nu aveam o abilitate atât de bună de cercetare și sondaj de investigație a clienților. Am
încercat tot posibilul să înțeleg schimbările pieței și piața complexă mare. Trebuia să învăț despre
cercetare și în acest domeniu nu aveam expertiză, așa că m-am concentrat mai mult pe
dezvoltarea abilităților mele de cercetare. Alinierea dintre rezolvarea problemelor practice și
măsurile teoretice a fost, de asemenea, dificilă, dar am avut curajul să lucrez la ea. Implicațiile
practice ale bazei teoretice și înțelegerea lor sunt două lucruri diferite. Aplicarea modelelor a
necesitat mai multă practică, mai multă gândire critică și experiență. La final modelul a fost
implementat flexibilitate. A fost o experiență bună, deși m-am confruntat cu multe provocări, dar
aceste eforturi mă vor ajuta în viitor și să-mi îndeplinesc eficient sarcina.
În ansamblu, din punctul meu de vedere, toate abilitățile și abilitățile menționate mai sus
trebuie să fie construite în mod continuu în rândul lucrătorilor pentru a deveni viitori lideri
eficienți. Pentru a fi un lider eficient, am pus accent pe abilitățile mele creative și trebuie să
dezvolt abilități eficiente de luare a deciziilor în interiorul meu pentru a obține rezultatele dorite.
Mai mult, trebuie să înțeleg importanța motivării angajaților în cadrul companiei pentru a atinge
obiectivele stabilite. În plus, trebuie să dezvolt abilități de lucru în echipă care să mă ajute să mă
comport flexibil în diverse situații. Mai mult decât atât, trebuie să mă concentrez asupra
abilităților de luare a deciziilor, astfel încât să fiu capabil să fac alegeri corecte la momentul
potrivit, pe baza unei analize complete a afacerii, rezultând performanțe pozitive și niveluri de
creștere.
Referinţe
Meșteșug (2018). UBER. Disponibil la: https://craft.co/uber. Accesat online: 21, iulie, 2018.
58
Jungleworks (2018). Cum funcționează Uber: informații despre modelul de afaceri și venituri.
Disponibil la: https://jungleworks.com/uber-business-model-revenue-insights/ .
Accesat online: 20, iulie, 2018.
Market Realist (2018). De ce Uber s-ar putea lupta să rămână în fruntea pieței de ride-hailing -
realist de piață". marketrealist.com. Adus 2018-07-20.
Cava, M.D. (2017), Can Uber really change?, USA Today, Disponibil la:
https://www.usatoday.com/story/tech/news/2017/06/16/uber-travis-kalanick-holder-
report/102889068/ [Accesat la 21 iulie 2018]
Farrell, S. (2015). Extinderea Uber întâlnește revolta și represiunea globală. Gardianul. [pe net]
Disponibil la: http://www.theguardian.com/technology/2015/jun/26/uber-expansion-
meets-global-revolt-and-crackdown [Accesat la 21 iulie 2018].
Russell,, J. și Russell,, L. (2006). Schimbați elementele de bază. Ediția 1 [ebook] Disponibil la:
https://books.google.com.my/books?
id=akBcoExPqgcC&pg=PT55&dq=kurt+lewin+change+model&hl=en&sa=X&redir_es
c=y#v=onepage&q=kurt%20lewin%20change%20model&f=false [Accesat la 21 iulie.
2018].
ÜLGEN, H. și MİRZE, S. K. (2010). İșletmelerde stratejik yönetim, (5. Baskı), Istanbul: Beta
Basım Yayım.
60
61
APENDICE