ȘCOALA MASTERALĂ DE EXCELENȚĂ ÎN ECONOMIE ȘI BUSINESS

PROGRAM DE MASTERAT ” ADMINISTRARE BANCARĂ”

PÎSLARI Veronica

ANALIZA POZIȚIEI CONCURENȚIALE ȘI A

STRATEGIEI DE DEZVOLATARE A BC MAIB SA

Studiu analitic
la unitatea de curs
„MARKETING BANCAR”

Autor:
masterand gr. AB221m,
PÎSLARI Veronica
____________________
(semnătura)
Conducător științific:
prof. univ., dr. MISTREAN Larisa
____________________
(semnătura)
 Chișinău - 2022

Cuprins:
INTRODUCERE..............................................................................................................................3
I. 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND POZIȚIA CONCURENȚIALĂ BANCARĂ.................4
1.1. Specificul şi caracteristica concurenţei bancare........................................................................4
1.2. Metode de concurență bancară..................................................................................................5
1.3. Etapele cercetării concurenței bancare......................................................................................5
II. ANALIZA POZIȚIEI CONCURENȚIALE ȘI A STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A BC
MAIB SA..............................................................................................................................................6
2.1. Prezentare generală a BC Maib SA...........................................................................................6
2.2. Analiza poziției concurențiale a băncii......................................................................................6
2.3. Strategia de dezvoltare a BC Maib SA....................................................................................11
2.5. Analiza strategiei concurențiale..............................................................................................11
2.6. Analiza strategică comparativă în plan național și international.............................................12
2.7. Riscurile aferente diferitor strategii concurențiale..................................................................13
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...............................................................................................13
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................14

2
 INTRODUCERE
Cunoașterea gradului de concurență, dar și poziției concurențiale pe piața financiară sunt
indispensabile și esențiale, întrucât reprezintă un punct de referință în stabilirea strategie de dezvoltare.
Anume gradul concurențial este cel care poate oferi o imagine de ansamblu cu privire la poziția pe
piața a unei entități, dar și o viziune în ce privește direcțiile de dezvoltare ale acesteia.
În acest context actualitatea temei este evidentă, fiind data pe de o parte, de interconectarea celor
două concepte, poziția concurențială fiind direct proporțională cu strategia de dezvoltare, iar pe de altă
parte de suita de informații pe care acestea le oferă atât utilizatorilor interni, cât și utilizatorilor externi.
Pentru utilizatorii interni (manageri, directori, acționari) informațiile furnizate sunt necesare în procesul
decizional, reprezentând un ghid al viitorului, iar pentru utilizatorii externi sunt un consilier al
prezentului (J. Fr. Schär ), mai ales din perspectiva relației cu potențiali investitori.
Scopul lucrării individuale este analiza aspectelor teoretice privind cercetarea pieței produselor și
serviciilor financiar bancare, precum și analiza gradului de concurență pe piața financiară și a
strategiilor de dezvoltare a BC Maib SA.
Studiul reflectă drept obiective abordarea teoretică a conceptelor enunțate, analiza poziției
concurențiale și a strategiei de dezvoltare a băncii, analiza strategică comparativă în plan național și
internațional, dar și identificarea riscurilor aferente diferitor strategii concurențiale utilizate.
În vederea atingerii scopului enunțat, metodologia cercetării înglobează aplicarea mai multor
tipuri de metode, cum ar fi: observarea, compararea, gruparea, analiza și sinteza datelor. Totodată au
fost utilizate deducția, dar și metodele grafice și tabelare de reflectare a datelor, fapt ce a permis
analizarea profundă a temei propuse.
Structura proiectului reflectă scopul și obiectivele enunțate și cuprinde: introducerea, două capitole,
încheierea și bibliografia.
În introducere este evidențiată actualitatea temei, scopul și obiectivele stabilite. De asemenea,este
reliefată metodologia cercetării. Introducerea se încheie prin sintetizarea fiecărei componente a
studiului.
Capitolul 1 tratează aspectele teoretice ale poziției concurențiale bancare, subliniind specificul
acesteia, concurenții bancari, dar și etapele cercetării bancare.
În capitolul 2 este analizată poziția concurențială a BC Maib SA în raport cu sistemul bancar și
principalul concurent. De asemenea este reflectată strategia de dezvoltare și obiectivele strategice.
Capitolul se încheie cu o analiză a strategie concurențiale pe plan național și internațional, precum și cu
sintetizarea riscurilor aferente strategiilor concurențiale.
Încheierea cercetării relevă imaginea de ansamblu poziției concurențiale în sistemul bancar
autohton, concluziile și recomandările aferente cercetării.
Bibliografia cuprinde 18 surse.

3
 I. 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND POZIȚIA CONCURENȚIALĂ
BANCARĂ

1.1. Specificul şi caracteristica concurenţei bancare

Succesul unei instituții financiare este sigur în momentul când, odată intrată pe piață, își atinge
scopul economic mai bine și la un nivel superior față de concurenți. Performanțele bancare sunt
influiențate de diverși factori, cum ar fi, factori de natură economică, politică, reglementări bancare, dar
și concurență. Anume concurența este factorul care acționează cel mai agresiv asupra performanțelor
bancare.
Concurența bancară reflectă un proces competitiv între bănci, instituțiile micro-financiare și
organizațiile de credit, care țintesc ocuparea pozițiilor înalte în domeniul bancar și pe piața de credit.
Sfera concurenței bancare este reprezentată de piața bancară.
Ca și concurenți, pe piața bancară sunt următorii membri:
Figura 1.1. Concurenții bancari

Băncile
comerciale
(inclusiv cele
străine)

instituții de
organizații
credit
financiare
nebancare

brokeri societăți de
financiari investiții

Sursa: Suport curs ”Marketing bancar”, prof. univ.,dr. MISTREAN Larisa

1.2. Metode de concurență bancară

Misiunea principală a băncilor este atragerea clienților, iar acest lucru presupune inovație, calitate,
profesionalism, produse și servicii cât mai aproape de necesitățile clienților și cât mai multe avantaje
competitive. Astfel, produsele și serviciile concurează atât la preț, cât și la trăsăturile calitative.
În funcție de metodele utilizate, concurența bancară se clasifică în:
 Concurență prin preț – Se efectuează modificând prețul unui produs sau serviciu.

4
  Concurență fără manevrarea prețului – Se bazează pe o diferențiere a politicii de produs,
îmbunătățindu-se trăsăturile calitative ale acestora.
Vorbind de diferențierea aspectelor calitative ale produselor și serviciilor bancare, se evidențiază
câteva criterii: prețul, clientela și canalele de vânzare.
Prețul se referă la o calitate obișnuită sau deosebită a unui anumit produs/serviciu.
Clientela selectivă evidențiază serviciile care se oferă în masă clienților sau sunt individuale,
ajustate după preferințele clientului.
În ce privește canalele de vânzare, acestea reflectă modalitatea prin care serviciul/produsul ajunge la
client, și anume, prin intermediul bancomatului, banking-ului digital, consultare individuală etc.

1.3. Etapele cercetării concurenței bancare

Pentru ca banca să își atingă obiectivele propuse este firesc să atragă clienți noi, dar și să îi mențină
pe cei vechi. Totodată, pentru a sublinia puntele tari, a nu rata oportunitățile care se ivesc, precum și a
înlătura punctele slabe și amenințările cu care s-ar putea confrunta, banca trebuie să realizeze
cercetarea concurenței bancare. Aceasta presupune parcurgerea anumitor etape.
Figura 1.2. Etapele cercetării bancare

Aprecierea Alegerea
Identificarea Determinarea Identificarea atuurilor și a Anticiparea concurenților
concurenților obiectivelor strategiilor punctelor reacțiilor ce trebuie
băncii concurenței concurenței slabe ale concurenței combătuți sau
concurenței evitați

Sursa: Suport curs ”Marketing bancar”, prof. univ.,dr. MISTREAN Larisa

Concurența pe piața bancară este benefică întrucât presupune ca băncile să fie mereu creative și
rapide în lansarea de noi produse/servicii calitative și atractive pentru clienți. De asemenea, instituțiile
financiare urmăresc maximizarea cotei de piață, iar asta înseamnă dezvolatarea bazei de date a
clienților.

5
 II. ANALIZA POZIȚIEI CONCURENȚIALE ȘI A STRATEGIEI DE
DEZVOLTARE A BC MAIB SA

2.1. Prezentare generală a BC Maib SA

BC „Moldova Agroindbank” S.A. (maib) este o bancă comercială din Republica Moldova, fondată
la 8 mai 1991. Banca deține 32,36% din activele sectorului bancar și are o cotă de 36,25% din credite,
conform situației din 30 septembrie 2022, deservind peste 35% din populația țării.
maib este recunoscută pe larg pentru calitatea deservirii și produsele inovative, fiind declarată ”Cea
mai bună bancă în Moldova” de publicația The Banker în cadrul Europe Banking Awards 2021.
Din 2018, cel mai mare acţionar al băncii este un consorţiu care include: BERD (Banca Europeană
de Reconstrucție și dezvoltare), Invalda, (grup de gestionare a activelor din țările baltice) și Horizon
Capital (fond de investiții privat).
În ce privește marimea băncii, ca și număr de angajați, dar și sucursale și agenții deținute, maib este
în topul băncilor din Republica Moldova. Aceasta are 111 subdiviziuni și 2 435 de angajați, ceea ce
reprezintă circa 30% din totalul angajaților bancari.

2.2. Analiza poziției concurențiale a băncii

Competiția bancară are lor atât în domeniul de atragere a resurselor, adică a depozitelor, cât și în cel
de oferire a mijloacelor financiare sau, altfel spus, a creditelor. Concurența la nivel de depozite se
referă la rata dobânzii oferite și capacitatea de a rambursa depozitul ajuns la scadență. În ce privește
creditele, concurența la acest nivel este mult mai acerbă, băncile fiind mai preocupate de atragerea
clienților pe această dimensiune. În figura de mai jos este redată ponderea creditelor acordate de bănci
pentru anul 2021.
Piața creditelor
Figura 2.1. Structura creditelor acordate pe anul 2022
Vorbind de sistemul bancar autohton, se
poate oberva din figura 2.1. dominanța
câtorva bănci mari din sistem asupra
portofoliului de credite.
Se evidențiază maib cu cea mai mare
pondere în structura portofoliului de credite-
37%, reprezentând circa 22,92 mld mdl,
urmată de MICB cu 20% sau echivalentul a
12,6 mld MDL și OTP Bank -14% (8,7 mld
MDL) și VictoriaBank – 9% sau
echivalentul a 5,74 mdld MDL. Celelalte
bănci dețin sub 10% din total.
În anul 2022, circa 80% din piața
creditelor era deținută de sectorul bancar.

6
 Maib MICB OTP Bank
Viktoria Bank Alte bănci

20%

37%

9%

14%

20%
Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de BNM [online]. [citat
02.03.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

În ce privește sectorul de creditare nebancară, în trimestrul III al anului 2022 Soldul creditelor
nebancare, inclusiv leasingul financiar, acordate de sectorul OCN (organizații creditare nebancare) și
AEÎ (asociații economice de împrumut) a însumat 14,1 mld MDL, în creștere cu 17,6% , față de aceeași
perioadă a anului 2021.
Figura 2.2. Structura portofoliului de credite a sectorului nebancar
Primele patru poziții deținute de
organizații nebancare din totalul celor Microinvest Easy Credit Iute Credit
131 sunt reflectate în figura alăturată. Mikro Capital Altele

Cea mai mare pondere în ce privește

sectorul de creditare nebancară este
34%
deținută de MicroInvest – 34%, 41%
reprezentând o valoare de 3,8 mld
MDL. Urmează Easy Credit – 11%, Iute
Credit – 9% și Mikro Capital cu 5%.
Celelalte 127 de organizații înglobează 11%
5%
9%
41%, însă individual nu dețin mai mult Surs
de 5%.

a: elaborat de autor în baza datelor prezentate de CNPF [online]. [citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-
creditare-nebancara-6456.html

Ce ține de creditele de consum, figura 2.3 reflectă dinamica creditelor de consum atât în sistemul
bancar, cât și în cadrul băncii maib, precum și cota de piață deținută de bancă pe perioada celor patru
trimester aferente anului 2021.
Figura 2.3. Dinamica creditelor de consum și cota de piață a BC maib SA (mld MDL)

7
 sistem maib cota maib
12.00 MDL 36%

10.00 MDL 35%

8.00 MDL
34%
6.00 MDL
33%
4.00 MDL

2.00 MDL 32%

- MDL 31%
2019 2020 2021 2022

Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de BNM [online]. [citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?
lang=rol

În anul 2019 maib a deținut 32,9% din piața creditelor de consum, aceasta acordând credite în
valoare de 2,35 mld MDL. Anul următor a scăzut ponderea cu 0,3% din total, pe fundalul pandemiei,
dar nu și valoarea acestora, care a fost de 2,44 mld MDL. Pe fonul creșterii valorii creditelor de
consum, se atestă și o creștere a cotei de piață, ajungând la 34,1% în 2021. Chiar dacă valoarea
acestora au scăzut ușor în 2022 (3,50 mld MLD), maib a reușit să își mențină poziția de lider absolut,
cu o cotă de 35%.
Piața depozitelor
Principalii actori pe piața depozitelor sunt maib și MICB. În tabelul de mai jos sunt reprezentate
valoarea depozitelor atrase pentru anii 2019-2022.
Tabelul 1.

Dinamica depozitelor atrase de Maib și MICB (mld MDL)

2019 2020 2021 2022 Creștere Creștere Creștere

2020/201 2021/202 2021/202
9 0 0
Maib 20,32 23,87 28,6 31,35 17,5% 19,8% 9,62%
MICB 14,07 16,44 18,93 19,25 16,8% 15,14% 1,7%
Sursa: elaborat de autor în baza datelor BNM [online].[citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

Se observă că valoarea depozitelor se majorează de an la an pentru fiecare bancă. Dacă la BC maib

depozitele au crescut, în anul 2020, cu 17,5%, la MICB acestea s-au majorat cu 16,8%. În 2021 și 2022
maib a obținut o creștere mai mare decât MICB, cu 19,8% și respectiv 9,62%.
În ce privește cota de piață la depozite, concurența este strânsă între aceste două bănci. În figura 2.4.
sunt redate ponderile deținute în perioada 2019-2022.

Figura 2.6. Dinamica ponderilor pe piața depozitelor (2019-2022)

8
 Mai mult de jumatate din piața
2022 depozitelor este concentrată în cadrul
BC maib și MICB. Potrivit datelor, în
2021
anul 2022, BC maib îi revenea circa
33%, iar MICB – 20% din totalul pieței.
2020
Se evidențiază o majorare a ponderii dea
lungul perioadei analizate, de la 29,7%
2019
în 2019 la 33% în 2022 pentru maib, în
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% schimb la MICB ponderea este în
scădere, de la 21% la 20%.
MICB maib
Sursa: elaborat de autor în baza datelor BNM [online]. [citat 28.02.2023].
Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

Piața activelor Figura 2.5. Ponderile pe piața activelor (2022)

Sistemul bancar al Republicii Moldova este

caracterizat printr-un grad înalt de maib 19%
concentrare. Astfel, la situaţia din 31.12.2022 33%
MICB
celor mai mari 4 bănci (BC „MOLDOVA - 14%
AGROINDBANK”S.A.,BC„Moldindconbank OTP Bank
” S.A., B.C. „VICTORIABANK” S.A. și BC 14% 20%
„OTP Bank” S.A.) le revenea 80 la sută din ViktoriaBank

active (fig.2.5). Se observă că BC maib și alte bănci

MICB sunt pe poziții dominante, având 33%
și, respectiv, 20% din piața activelor.
Sursa: elaborat de autor în baza BNM[online]. [citat 28.02.2023].
Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

Figura 2.6. Ponderea activelor sectorului bancar și nebancar

13% În figura 2.6. este reflectată

Sectorul bancar ponderea activelor sistemului bancar
Sectorul nebancar
în activele totale ale sistemului
financiar. Așadar, observăm că 87%
din active revine sectorului bancar și
doar 13% sectorului nebancar,
87%
conform datelor BNM.
Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de BNM
[online]. [citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

Figura 2.7. Activele BC Maib SA (mld.lei)

Referitor la BC Maib, se evidențiază un
ritm crescător al activelor, pentru anii de
referință. În anul 2021 se atesta o valoare de
25,97 mld MDL. Anul succesor acestea au
atins cifra de 30,44 mld MDL.
Maib a reușit să își mențină poziția de
lider în sistemul bancar, în pofida unui mediu 9
de piață dificil, marcat de pandemie și o
concurență înaltă. Valoarea activelor băncii s-
a ridicat la peste 37 mld MDL, în creștere cu
 40
35
30
25
20
15
10
5
0
2019 2020 2021 2022

Active maib
Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de BNM[online].
[citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

Piața capitalului propriu

Maib este principala bancă de importanță sistemică din Moldova. Astfel, este necesar să mențină cea
mai mare rezervă ciclică în capitalul total. În tabelul 2. este reflectat capitalul propriu atât al BC Maib,
cât și al MICB. Se evidențiază creșterea mai accelerată a capitalului MICB, cu 40% în 2020 și 12% în
2021, comparativ cu maib. În anul 2022 ambele bănci au înregistrat scăderi de capital.Totuși, valorile
capitalului Maib rămân superioare celor ale MICB..
Tabelul 2.

Dinamica capitalului propriu al BC Maib și MICB (mld MDL)

2019 2020 2021 2022 Creștere Creștere Creștere

2020/2019 2021/2020 2022/2021

Maib 4,43 4,97 5,44 5,43 12,18% 9,45% -0,18%

MICB 2,64 3,7 4,14 3,80 40,15% 11,9% -8,21%
Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de Rapoartele anuale Maib, MICB

Figura 2.8. Ponderea pe piața de capital(2022)

Abordând piața capitalului propriu prin
prisma ponderilor deținute de băncile
comerciale, trebuie de menționat că, în
anul 2022, fondurile proprii în sectorul
bancar au costituit 18,40 mld MDL, iar
locurile de frunte i-au revenit BC Maib –
30 % și MICB – 21%. Următoarele poziții
au fost ocupate de VictoriaBank – 16% și
OTP Bank – 11%. (figura 2.8.).
Aceste patru bănci au deținut în total o
pondere de 78% din piața capitalului
pentru anul 2022.

10
 maib MICB VictoriaBank
OTP Bank Alte bănci

22%
30%

11%

16% 21%

Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate de BNM [online]. [citat 28.02.2023]. Disponibil: https://www.bnm.md/bdi/?lang=rol

2.3. Strategia de dezvoltare a BC Maib SA

Strategia de dezvoltare este o forma a strategiei generale a băncii prin care aceasta urmarestesa-si
consolideze poziția pe piata, dezvoltând și diversificând produsele/serviciile sale si influențând, pe
aceasta cale, cererea. Strategia Maib 2024 presupune transformarea băncii într-un sistem financiar
modern, iar obiectivele strategice care să ofere avantaje competitive de lungă durată sunt:
1. Oferirea unui nou nivel de experiență pentru clienți (dezvoltarea de noi produse/servicii,
tranformarea Agile);
2. Transformarea într-un ecosistem financiar modern (modernizarea canalelor digitale);
3. Listarea băncii la o bursă internațională;
4. Extinderea internațională prin intermediul serviciilor digitale pentru a capta piețele în care
locuiește și muncește diaspora.
În ce privește obiectivele strategice pe termen mediu, banca și-a stabilit un set de scopuri pe diverse
direcții de dezvoltare.
 Cota de piață
 Finanțe
Cota de piață Obiectiv Realizat (2022)
Obiectiv Realizat
credite 40,0% 37,0% (2022)
IMM 40,0% 26,3% ROE(rent.CP) 20,0% 18,96%
Retail 40,0% 30,2% ROA (rent.A) 20,0% 22,8%
NPL (cr.neperf.) 4,0% 7,42%
Cost/Venituri 45,0% 54,8%
 Plăți
plăți Obiectiv Realizat (2022)  Ecosisteme
Cota e piață a 35,0% 63% Ecosisteme Obiectiv Realizat (2022 )
plăților
Nr. Ecosistem. 4 3
Utilizatori zilnici 55,0% 49%
maibank (DriveHub,
Utilizatori plăți 50,0% 75% CasaHub,
Utilizatori 550 000 417 000 AgricolaHub)
Maibank
Sursa: elaborat de autor în baza datelor prezentate rapoartele anuale și trimestriale ale maib SA [online]. [citat 28.02.2023].
Disponibil: https://www.maib.md/ro/publicarea-informatiei/bilantul-contabil-f-01.00

11
 2.5. Analiza strategiei concurențiale
Strategia concurențială reprezintă optarea pentru un anumit lanț de activități diferit de cel al
competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuție a activităților asemănătoare cu cele al
concurenților, urmărindu-se o poziție unică și sustenabilă în cadrul sectorului.
În acest context, trebuie de menționat transformarea Agile, în care s-a angajat maib. Acest proces a
permis ca banca să își reinventeze stilul de activitate, generând o schimbare fundamentală a manierei de
lucru. Astfel, banca a reușit să se diferențieze de concurenți, în pofida execuției acelorași activități.
Vorbind de strategiile concurențiale, avantajul concurențial poate fi obținut fie prin politica de preț
la un produs (prețul mai mic decât la concurenți), fie prin diferențierea produsului. Un exemplu de
avantaj concurențial este produsul Liber Card, care a permis băncii să avanseze considerabil pe acest
segment.
Ce ține de diferențierea produsului, banca a încercat să evidențiențeze produsele și serviciile sale în
diverse moduri, exemplu fiind cardul GAMA Premium, care ajungea la client într-o cutie cadou și cu o
ciocolată. De asemenea, o diferențiere cardului GAMA Universal este că oferă cash-back lunar din
valoarea achitărilor. Printre alte produse diferențiate este și cardul maib JUNIOR, care oferă șansa de a
ajunge la UEFA Champions League, în Turcia.

2.6. Analiza strategică comparativă în plan național și international

Banca Transilvania este una dintre cele mai mari bănci din România, fiind o instituție bancară cu
capital mixt.
În urma analizei strategice comparative între BT și Maib s-au evidențiat atât puncte comune,
asemănări, cât și deosebiri.
Printre asemănări se numără:
 Consolidarea segmentului digital;
Acesta este unul dintre obiectivele fundamentale urmărite de ambele bănci. Digitalizarea experienței
bancare este esențială în extinderea pozițiilor pe piață. Un exemplu în acest sens este cardul virtual. BT
a lansat în premieră în Europa, cardul virtual cu design animat. La fel, și Maib a lansat Gama universal
digital.
 Optimizarea relației cu clienții;
Ambele bănci s-au implicat într-un proces de transformare; Agile pentru maib și Anul relansării
pentru BT, pentru a le oferi clienților un nou nivel de experiență.
 Abordarea clienților corporate în Hub-uri separate;
Atât maib, cât și BT știu că segmentul corporate este esențial și deține o cotă semnificativă în
structura profitului. Clienții cu un business mare şi sofisticat sunt asistați de o echipă centralizată de
manageri relații clienți şi experți pentru structurarea finanțărilor. Această organizare asigură atât o
abordare dedicată și atentă pe sectoarele strategice cât și o abordare individuală profesionistă.
 Implicare în educație financiară;
12
 Una din direcțiile în ce privește planul strategic se referă la punerea accentului pe educație
financiară. Acest lucru se face cu scopul de a atrage clienți, adică viitoarele generații. Ambele bănci
organizează diverse workshop-uri și lecții, training-uri, desfășoară tabere, chiar și centre specializate în
acest sens (maib academy).
Pe lângă asemănările sintetizate în urma analizei strategice de dezvoltare atât a planului național, cât
și internațional, s-au reliefat și deosebiri.
 Strategia concurențială a BT are un caracter mai pronunțat pe canalelor de
comunicare cu clienții, comparativ cu maib.
Aici se evidențiază: teleconferința - care permite cliențior înțelegerea mai bună anumitor aspecte,
podcast- un canal de comunicare foarte util, modern care abordează diverse teme (educație, carieră etc),
BT Story. Aceste canale demonstrează că banca este în pas cu tendințele timpului actual, se poate face
utilă și interesantă pentru oricine, consolidându-și astfel poziția pe piață.
 Abordare clienților mai simplă, mai puțin oficială;
BT sparge tiparele, abordând clientul într-o manieră amicală. Acest lucru aduce clientul mai aproape
de bancă și dă senzația de o colaborare firească, neîncordată.
 Obiectivele strategice cantitative sunt stabilite într-o manieră diferită;
Dacă băncile autohtone își stabilesc ca și obiective atingerea unei anumite cote din piață (ex.40%
din piața creditelor), atunci în practica internațională obiectivele cantitative vizează creșterea
indicatorilor băncii (ex.creșterea creditelor cu 8,9%). De asemenea, valorile spre care țintesc băncile
din R.Moldova sunt întregi, poate chiar ”visătoare”, spre deosebire de cele străine, care își pun drept
obiective atingerea unor indicatori cu valori foarte exacte, în calculul acestora fiind luate în considerare
rata medie a inflației și cursul mediu.

2.7. Riscurile aferente diferitor strategii concurențiale

Abordarea oricărei strategii concurențiale este însoțită de o serie de riscuri.
Riscurile strategiei prețului mai mic la un produs similar:
1. Un produs cu un preț mai mic pe piață ar putea fi perceput ca un produs mai slab din puct de
vedere calitativ.
2. Un produs calitativ dar cu un preț inferior pieței poate să nu fie foarte rentabil pentru bancă.
Riscurile strategiei diferențierei produsului:
1. Un produs direfențiat ar putea fi perceput ca un produs nou, fapt ce ar pune clientul pe gânduri în
ce privește achiziționarea acestuia.
2. Costuri mai mari pentru bancă ca să diferențieze produsul.
Riscurile unei strategii de abordare diferită a clientului:
1. O abordare diferită nu aduce doar beneficii, dar implică și riscul de a nu fi înțeles de client. Mai
ales, dacă clientul a colaborat cu diferite instituții financiare și este obișnuit într-un anumit fel. O

13
 schimbare de acest fel presupune, de fapt, o schimbare culturală.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Concurența reprezintă garantul eficienței activității bancare. Un nivel scăzut de concurență bancară
le permite băncilor să pună pe umerii clienților costurile mari.. Concurența bancară asigură inovație și
eficiență, iar aceasta din urmă duce la „fidelizarea” clienților, pentru că astfel aceștia primesc ce doresc,
de ce au nevoie și la tariful/prețul dispuși să-l plătească pentru acel serviciu/produs bancar.
În sistemul bancar autohton, se atestă dominanţa a câtorva bănci mari asupra celor mai multe
servicii bancare, ceea ce subminează gradul de concurență bancară existent în țara noastră.
Un puternic factor concurențial constituie prezența băncilor străine pe piață. Atunci când o bancă
străină intră pe piața unui stat, aceasta aduce cu ea know-how-ul financiar căpătat în țara sa de origine,
tehnici noi de management bancar, produse și servicii inovatoare. Și astfel, băncile străine au rolul de a
moderniza sistemul bancar din țara gazdă, de a spori concurența și de a crește eficiența activității
bancare.
Totuși, constatăm că există o anumită pondere a băncilor cu capital majoritar străin. Este de
remarcat faptul că datorită intrării acestora pe piață, sectorul bancar din țara noastră a progresat foarte
mult în ultimii ani, punând accent pe inovație tehnologică și cultură bancară. Prezența a capitalului
bancar străin în sistemul bancar autohton prezintă avantaje în contextul crizelor externe, băncile locale
fiind mai puțin vulnerabile la vibrațiile financiare dinafară.
Ca și recomandări, trebuie să menționăm că, pentru a menține clienții, dar și a atrage alții noi,
băncile trebuie să fie axate pe oameni și nevoi, nu doar pe profit.
Totodată, acestea să reflecte un comportament loial în relațiile cu clienții. În condițiile unui
comportament neloial, banca riscă să-i piardă, iar aceasta e cea mai mare pedeapsă financiară pe care
instituția bancară și-o poate da ei însăși.
Clienții sunt atrași și prin intermediul unui colaborări frumoase dintre ei și angajații băncii. Așadar,
un angajat apreciat, motivat și bun specialist va adăuga valoare băncii și va reprezenta un avantaj
comparative pentru aceasta.

14
 BIBLIOGRAFIE
1. Suport curs ”Marketing bancar” ,prof.univ.,dr.,Mistrean, L.
2. Concurența - garantul eficienței sistemului bancar , [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://bancamea.md/news/concurenta-garantul-eficientei-sistemului-bancar
3. RAPORT ANUAL 2019 Maib, , [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.maib.md/storage/publication/302/raport-anual-2019.pdf
4. RAPORT ANUAL 2021 Maib, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.maib.md/storage/publication/446/raport-ro.pdf
5. RAPORT ANUAL 2019 MICB [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.micb.md/img/n-reports/Raport_anual_2019_rom.pdf
6. RAPORT ANUAL 2021 MICB [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.micb.md/img/n-info-doc/Raport_2021_MICB_ro.pdf
7. RAPORT ANUAL BNM 2021[online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bnm.md/files/Raport_Anual_2021_.pdf
8. BNM, Bază de date interactivă[online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bnm.md/bdi/?lang=ro
9. Organizații de creditare nebancară, , [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil
https://www.cnpf.md/ro/organizatii-de-creditare-nebancara-6456.html
10. Maib își reinventează stilul de activitate demarând un proces de Transformare Agile în bancă,
[online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil: https://www.maib.md/ro/noutati/maib-isi-reinventeaza-
stilul-de-activitate-demarand-un-proces-de-transformare-agile-in-banca
11. Rezultate financiare BT, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bancatransilvania.ro/relatii-investitori/rezultate-financiare
12. RAPORT ANUAL BT, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bancatransilvania.ro/files/app/media/relatii-investitori/rezultate-financiare/2021/
Rezultate-financiare-2021/Raportul-Consiliului-de-Administratie.pdf
13. RAPORTUL ANUAL, Autoritatea de supraveghere, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bancatransilvania.ro/files/app/media/relatii-investitori/aga/2022/Situatii-Financiare-
Consolidate-si-Individuale-31.12.2021/Raport-anual-Autoritate-Supraveghere-Financiara.pdf
14. Carduri digitale new[online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil: https://www.maib.md/ro/persoane-
fizice/carduri-digitale
15. Card virtual cu design animat, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://www.bancatransilvania.ro/news/noutati
16. Maib Academy, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil: https://www.maib.md/ro/presa/zugo:-
maib-academy-si-a-deschis-larg-usile-pentru-cursuri-si-noi-oportunitati
17. Educație financiară, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil:
https://blog.bancatransilvania.ro/educatie-financiara
18. Podcast, [online]. [citat 28.02 2023]. Disponibil: https://blog.bancatransilvania.ro/podcast

15