LEADERSHIP I PROCESE DE LUARE A DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC

Clin HINEA
One of the most common reason employed in explaining the successes or failures in the public and private organizations management is related to leadership. For the public manager the lack of abilities in this particular area could be extremelly sensitive. In this article we are trying to present some of the most important theoretical aspects in the study of leadership in public administration.

Una din problemele cel mai des amintite n ceea ce privete succesele sau insuccesele sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni, etc. n realitate problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se
Clin HINEA, lect.univ.dr., Departamentul de Administraie Public, Facultatea de tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Revista Transilvan de tiine Administrative, 2(11), 2004, pp. 46-55

46

plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existen nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat atta timp ct efortul su este ncununat cu succes. Toate definiiile referitoare la leadership au n comun cel puin dou elemente (Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): a) ideea c acest termen se refer la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai muli oameni); b) ideea exercitrii unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea liderului. Aceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importan nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat: - resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale; - modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare; - mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi. Exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat diferite tipuri de influen la nivelul leaderhip-ului organizaional: - Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate;

47

Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere; Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale; Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.

Aceast descriere ne face s nelegem nu doar multitudinea formelor de influen care stau la dispoziia liderului ci i complexitatea rolului acestuia. Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influen. Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile formale i de coerciie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French i Raven, 1959); n afara coerciiei (legat de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operational a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea dovedit). Aa cum se poate observa liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gsesc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trasturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981): 1. Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat; 2. Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;

48

3. 4. 5. 6.

Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, prseveren, ncredere n sine, dorina de a excela; Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; Status: poziie socio-economic, popularitate; Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins, etc.

Alturi de valori un loc extrem de important l joac elementele ce in de motivarea managerial (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998); care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n organizaiile publice? Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit deseori n toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la latura sa motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este dublat/moderat de preocupri legate de mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate n subordine; aceste preocupri nu vor modifica doar nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat). n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorinele i interesele comunitii, bazat pe dominare i coerciie i furnizor de beneficii exculsiv pentru cel ce l exercit i cei apropiai lui (din nefericire istoria, chiar i cea recent ne-a furnizat numeroase exemple din aceast categorie). Alte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine (pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie ncrederea n sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere (interaciunea social, loialitatea, angajamentul se manifest att din partea liderului ct i din cea a grupului). Aa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat liderii n dou categorii distincte: una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor. Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s ntreasc ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n considerare sugestiile subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de munc, ntr-un cuvnt s fie deschis n relaia cu acetia). Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou observaii semnificative la acest capitol: ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. Pe de alt parte este important de reinut c succesul organizaional este legat de combinarea celor dou seturi amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce beneficiaz de restricii manageriale importante); folosirea exclusiv a unui set poate duce la disfuncionaliti majore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru obiective. Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de uniti componente teoretic: 1,1: Managerul care acord o atenie sczut att obiectivelor ct i oamenilor i care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor; 1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie obiectivelor; 9,1: Managerul dur, autoritar; 5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele dou componente; 9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate extrem de eficient i eficace.

49

Preocupare pentru personal

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9 Management indulgent 5,5 Management de compromis 1,1 Management minimal 1 2

9,9 Management integrator

4 5 6 Preocupare pentru obiective

9,1 Management autoritar 8 9

Aceast gril s-a dovedit a fi extrem de popular att n organizaiile private ct i n cele publice i a furnizat un model de analiz interesant; totui anumite critici au considerat c ea realizeaz o nelegere simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea legat obiective i cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n considerare elemente extrem de influente precum designul organizaional, cultura organizaional sau mediul organizaiilor publice (sau private). Atenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu (LPC - last preffered co-worker). Aceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i-ar dori cel mai puin s colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (plcut/neplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat, etc). Concluziile studiilor au artat existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluri pozitive i cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai puin favorabil. n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective (i nu accept ca colegii de munc s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiecare dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul n cauz; principalele trei elemente situaionale sunt: - relaia lider-membru al organizaiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, ncrederea, susinerea, cooperarea i de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora; - poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere formal el va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele subordonailor; dac el nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de control; - structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinut; n cazul n care organizaia se caracterizaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai sczut. n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC sczut va fi cel mai eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaiilor personale este mai puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin funcionale). Teoria n cauz a pus n eviden faptul c comportamentul de succes al liderului trebuie definit n funcie de situaia specific la care se refer.

50

O alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974; Rainey, 1997): - liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt clare i cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism i redundane; - liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonai; acest tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare i stres; - liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe n ceea ce prinete performanele i responsabilitatea subordonailor; - liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime opinii i sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaz un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de luare a deciziilor; n cazul existenei unor obiective clare promovarea eficient a managementului participativ este condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i auto-controlului. Este bine s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul administraiei nu doar de obstacole tradiionale legate de centralizare ci i de incapacitatea de asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre anumii funcionari. n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat de nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situaional (Hersey i Blanchard, 1977) consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n funcie de maturitatea grupului n cauz (att n termeni de atitudini - ct de dispui sunt acetia s se implice n munc - ct i n termeni de abiliti - ct de capabili sunt s realizeze activitile desemnate). Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila managerial a lui Blake i Mouton - obiective (gradul n care liderul se implic n definirea responsabilitilor individuale sau de grup) i resurs uman (gradul n care liderul se implic n comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puin capabile s accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului trebuie s in seama de acest lucru. n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt pregtite, apte s i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare n interiorul lor. n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat liderul se bazeaz pe participare, accentund componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promovnd o atitudine mai relaxat n ceea ce privete definirea obiectivelor. n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine general capabil s asume responsabiliti strategia managerial se bazeaz pe accentuarea ambelor dimensiuni - obiective i oameni. n cazul cel mai puin fericit, n care grupul este incapabil i neinteresat n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor liderul va promova o strategie paternalist ce se bazeaz n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune (i mai puin pe relaii interumane/comunicare). O sintez a acestor nivele poate fi reprezentat astfel: - nivelul 1 (minim) - liderul trebuie s furnizeze direcie unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti i neinteresai de acest lucru; - nivelul 2 - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s i asume responsabiliti dar interesai i motivai n aceast direcie; - nivelul 3 - liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri i schimb de idei fa de subordonai capabili s i asume responsabiliti dar nesiguri i neinteresai n domeniu; - nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili, interesai i motivai n ceea ce privete asumarea responsabilitilor. n cadrul definirii mai largi a funciilor manageriale tipice (planificare, coordonare, organizare, mobilizare, control, evaluare, etc) este necesar de definit ceea ce liderul organizaiei publice este obligat s fac la nivelul activitii zilnice. Exist cel puin patru funcii considerate universale n ceea ce privete leadership-ul (Selznick, 1957):

51

definirea misiunilor i rolurilor instituionale; stabilirea obiectivelor organizaiei; reprezentarea instituional a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor n interiorul structurilor organizaionale); aprarea integritii instituionale (meninerea valorilor i identitii instituionale); controlul conflictelor interne (reconcilierea intereselor competiionale).

Imaginea raional i coerent pe care o are liderul organizaiilor moderne nu este ntotdeauna confirmat de realitate; de foarte multe ori managerul se implic n aciuni i activiti care nu in de rolul su teoretic; de foarte multe ori aciunea sa este caracterizat de o abordare direct, personalizat, bazat pe relaii informale, intuiie i evaluri directe. Managerii includ n munca lor o varietate de activiti, trecnd rapid de la o problem la alta (aceste probleme avnd ncrcturi, importan i semnificaie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin n cadrul activitii (ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni). Ocuparea unei poziii manageriale presupune totodat confruntarea cu un volum imens de munc i cu un ritm susinut; managerii tind deseori s devin persoane dependente de munc pe baza a dou explicaii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare i furnizare de satisfacii se refer chiar la exercitarea eficient a activitilor; integrarea ntr-un tip de activitate ce presupune folosirea capacitilor de analiz i sintez la grade nalte face dificil deconectarea de la ritmul specific odat cu terminarea orelor de program. Managerii tind s se orienteze mai puin nspre discutarea unor concepte abstracte sau construcia unor planuri elaborate de viitor i mai mult nspre ceea ce pare a fi mai activ n munca lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific i pe actual i mai puin pe abstract i trecut, pe aciune i nu pe reflecie. Managerii sunt profund implicai n activiti de comunicare intern i extern pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, ntlniri planificate i ad hoc i mesaje telefonice (la care putem aduga la acest moment i comunicarea electronic); ei tind s privilegieze comunicarea oral, bazat n special pe ntlniri ad-hoc i convorbiri telefonice. Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile aferente pe care liderul organizaiei le asum cu adevrat n viaa de zi cu zi. - reprezentare; deinerea unor poziii formale n cadrul organizaiei semnific pentru manageri exercitarea unor obligaii n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse (semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diveri vizitatori, etc). Chiar dac acest rol nu are o importan operaional direct el promoveaz un mesaj psihologic necesar organizaiei; - leadership; acest rol se refer n principal la crearea de condiii (specifice n funcie de mediul i organizaia existente, precum i de personalitatea managerului - fiecare manager i va dezvolta un stil propriu care const ntr-un set specific de rspunsuri i valori fa de provocrile curente, rutiniere cu care se confrunt organizaia) propice pentru atingerea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate; n formarea acestui stil managerial liderul evalueaz mediul existent (fore interne i externe care influeneaz organizaia), caracteristicile organizaiei (resurse, obiective, procese, ect) i efectele pozitive i negative ale unui anumit tip de comportament; - relaionare; orice organizaie se bazeaz n mod extins pe un efort de comunicare i coordonare cu uniti din interiorul i exteriorul structurilor proprii; managerii sunt implicai n stabilirea unor reele de contact cu diferii indivizi i grupuri plasai n poziii relevante; aceste poziii relevante se refer la capacitatea lor de a influena dezvoltarea instituiei n cauz, lucru care suscit un interes pentru liderul acesteia; relaionarea se refer att la elemente formale ct i informale i pare a fi extrem de important ntr-un mediu caracterizat de schimbri i provocri continue; realizarea i meninerea unor contacte reprezint deci nu doar o parte natural a activitii rutiniere a managerului ci i un mijloc de cretere a anselor organizaiei de funcionare optim; - monitorizare; managerul organizaiilor moderne se confrunt cu o cantitate de informaie semnificativ; circulaia acesteia nu este att de automat i impersonal cum ar putea considera schema raional; o mare parte a informaiei va fi procesat i analizat pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor i oportunitilor existente, precum i posibilitatea de a interveni i corecta elementele disfuncionale observate; monitorizarea permite pstrarea unei imagini clare i actualizate a funcionrii organizaiei i semnific asumarea unu rol de reacie rapid la nivelul managerial;

52

diseminare; o mare cantitate de informaie la care are acces n mod principal managerul trebuie asimilat, interpretat i trasmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea; informaia n cauz nu este transmis nealterat sau doar pe cile oficiale; ea poate suferi modificri de diferite dimensiuni i poate fi folosit att la nivel tehnic i operaional ct i n ceea ce privete formarea i consolidarea culturii organizaionale; purttor de cuvnt; prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este extrem de important n relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuvnt este extrem de important pentru manager din prisma dezvoltrii unei poziii favorabile n ceea ce privete relaia cu superiorii iererhici, grupurile i instituiile diverse interesate; antreprenor; dei la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru managerul public; existena unui mediu n continu schimbare, existena unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influen sau monopol n interiorul aparatului administrativ, presiunea venit din partea instituiilor finanatoare sau a ceteanului reprezint doar cteva elemente care susin o abordare ofensiv, dinamic; liderul orgizaiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la un moment dat i s iniieze schimbri necesare unui interval specific; managementul crizelor; diferitele crize care apar curent n activitatea rutinier a managerului (i care pot s mbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc) reprezint o component major a activitii manageriale; apariia constant a acestor probleme pune managerul n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel nalt pe lista de activiti operaionale), i managementul timpului (lucrurile eseniale ocup puin timp n timp ce activitile colaterale, de detaliu, din perspectiva raionalitii manageriale, consum mult timp i energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distincie ntre doi termeni care sunt deseori echivalai: urgene i importan (nu neaprat ce este urgent este i important); alocare de resurse; rolul tradiional de alocare a resurselor semnific mai mult dect o simpl distribuire; dei modelul tradiional administrativ se concentreaz nu att pe eficien (folosirea optim a resurselor) ct pe respectarea procedurilor i cadrului legal n utilizarea resurselor managerul modern vede n acest rol o modalitate de control i integrare organizaional; distribuirea resurselor semnific definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra funcionrii organizaiei; negociere; dei serviciile publice pot prea a fi situate n afara unei logici a negocierii (n special n ceea ce privete funcionarea intern) managerul public este direct implicat n acest proces dinamic; el trebuie s dein caliti semnificative n acest domeniu pentru a obine beneficii pentru organizaia sa; nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare cu succes ntr-o negociere (caliti ce se refer la puterea deinut i ncredere); dei tipurile de negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizaiei publice trebuie s i asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii.

Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra multitudinii de provocri/oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice. Factorii ce pot influena performana organizaiei sunt multipli i se plaseaz att la nivel ndividual ct i de grup (Yukl, 1994): efortul individual, abilitile subordonatului i claritatea rolurilor desemnate (nelegerea responsabilitilor avute i deinerea abilitilor de realizarea a acunilor aferente), organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea efectiv a resurselor), cooperare i munc de echip (identificarea cu grupul, schimbul de informaii, idei, sprijinul reciproc, spiritul de corp), resurse i suport (fonduri, echipament, personal, tehnic, informaie, asisten din partea altor uniti), coordonare extern (sincronizarea cu activiti interdependente ale altor uniti din interiorul sau exteriorul organizaiei). Perspectiva axat n principal pe relaia liderului cu subordonaii sau relaionarea cu scopurile organizaiei a fost dublat de un tip de abordare mai larg ce ia n considerare factori politici, istorici i calitativi n definirea leadership-ului organizaional. James Burns (1978) a realizat o distincie foarte

53

cunoscut ntre liderii tranzacionali i cei transformaionali. Primul tip se bazeaz pe o atitudine comercial n relaia cu indivizii sau grupurile implicate; pe baza unor schimburi i tranzacii ce implic resurse diverse, informaii, etc el recompenseaz pe cei care i furnizeaz suport i realizeaz obiectivele de performan definite. Liderul transformaional ns se raporteaz la un nivel mult mai elaborat, ncercnd s stimuleze indivizii sau grupurile din subordine s i defineasc i ating obiective superioare, spirituale, capabile s furnizeze satisfacii profunde i s relaioneze activitatea organizaional la considerente morale i etice. Burns consider c acest tip de leadership, prea des ignorat de abordrile n domeniu, se refer n principal la recunoaterea nevoilor reale, la exploatarea contradiciilor dintre diferitele valori i dintre valori i practic, la realinierea valorilor, la reorganizarea instituiilor acolo unde este cazul i la conducerea schimbrii. Exercitarea unui leadership eficient din punct de vedere transformaional presupune o conduit specific din partea managerului. Bennis i Nanus (1985) consider c exist o distincie semnificativ ntre management-vzut ca realizarea performant a aciunilor specifice (atingerea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate)- i leadership (vzut ca definire a direciilor de aciune, a activitilor, valorilor, etc). Adevraii conductori au capacitatea de a alege direciile cele mai bune de dezvoltare i de a identifica ceea ce este cu adevrat important i necesar; acest lucru presupune coeren n aciune att n ceea ce privete luarea deciziilor ct i n ceea ce privete relaionarea obiectivelor cu mijloacele i a declaraiilor cu faptele. Liderul de succes deine, dincolo de cunotinele tehnice (extrem de importante, pentru c de foarte multe ori oamenii au ncredere n lider tocmai pe baza competenei lui incontestabile), abilitatea de a-i mobiliza subordonaii prin structurarea unui mediu organizaional bazat pe competen, spirit comunitar i sentimentul utilitii; el utilizeaz componenta spiritual i cea intelectual n tentativa de a inspira membrii organizaiei. Organizaia public semnific un spaiu complex, caracterizat de realiti i percepii diverse; acest lucru necesit din partea liderului o viziune integrat bazat pe diferitele dimensiuni ale organizaiei (Bolman, Deal, 1997) structural, resurselor umane, politic, simbolic - i pe realitile mediului public dominate de constrngeri, conflicte, nesiguran i mobilitate. Conceperea liderului organizaiei din perspectiva celor patru dimensiuni ne poate oferi o viziune interesant asupra complexitii fenomenului; concentrarea liderului pe dimensiunea structural semnific un accent deosebit pus pe eliminarea nesiguranei, confuziei i ambiguitii prin definirea unor structuri funcionale (clare i raionale) i a relaiilor ntre acestea i mediu. Odat ce se consider c problemele majore ale organizaiei nu se datoreaz limitrilor personale ci minusurilor n organizarea structurilor, atenia liderului trebuie s fie acordat obiectivelor, faptelor, logicii i raiunii i nu elementelor de personalitate; odat ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor i obiectivelor, organizaia va funciona corespunztor. Liderii structurali i cunosc i realizeaz foarte bine atribuiile, consider schimbrile de structur n relaie cu strategiile organizaionale i cu mediul, acord o atenie crescut nivelului de implementare i sunt interesai de adaptarea unor modele funcionale. Elementele negative ale acestei abordri se refer n principal la neglijarea tuturor factorilor ce nu se plaseaz n interiorul prevederilor, structurilor i politicilor raionale i formale definite; ea tinde s acorde un loc disproporionat autoritii i s trateze inflexibil relaia cu subordonaii. Liderul axat pe resursa uman pornete de la postulatul conform cruia oamenii reprezint punctul central al organizaiei; odat ce el va rspunde nevoilor acestora i i va susine n atingerea scopurilor loialitatea i angajarea lor vor asigura succesul organizaiei; rolul liderului se refer aici n principal la motivare, susinere, deschidere, participare. Liderul de acest gen crede n potenialul resursei umane, este vizibil i accesibil, comunicativ i sunt capabili s mobilizeze pe alii. Aceast perspectiv tinde ns s priveasc oarecum naiv natura uman, nu ntotdeauna plasat esenial n cutarea evoluiei i colaborrii; integrarea intereselor indivizilor i organizaiei nu reprezint o sarcin facil de ndeplinit. Perspectiva politic a leadership-ului consider c managerii trebuie s ia n considerare realitatea politic n activitatea lor; n interiorul i exteriorul organizaiei vor exista ntotdeauna grupuri de interes care vor intra n conflict pentru deinerea unor resurse limitate; odat ce acest lucru este acceptat liderul trebuie s se angajeze n identificarea surselor de influen i n construirea unor baze de putere, n managerierea conflictelor, n oferirea oportunitilor de negociere i identificare a intereselor comune, n ntrirea coeziunii interne (grupurile lipsite de acest element tind s fie vulnerabile n faa unor actori externi bine pregtii i dotai). Liderii politici identific clar ceea ce doresc i ceea ce pot obine, evalueaz ditribuia puterii i intereselor, construiesc relaii cu grupurile influente i se bazeaz n principal pe negociere i persuasiune. Aceast perspectiv poate fi criticat datorit pericolului dezvoltrii

54

unei viziuni cinice, bazate doar pe realizarea intereselor proprii pe baza desconsiderrii totale a unor concepte precum colaborare, raiune, interes comun, comunitate, etc. Abordarea simbolic consider c cea mai important component a leadership-ului se refer la inspiraie - oferirea pentru subordonai a ceva n care s cread. Liderul simbolic se bazeaz pe construcia unei culturi organizaionale care s furnizeze coeziunea i eficacitatea organizaiei; el se folosete de istorie, tradiii, simboluri, slogane, etc pentru construcia unei identiti unice a organizaiei, pentru stimularea pasiunii i implicrii i pentru oferirea unei viziuni legate de particularitile i importana muncii depuse. Totui aceast abordare implic un grad de risc crescut datorit multitudinii de sensuri oferite de simboluri, ambiguitii acestora i capacitii diferite de interpretare a persoanelor. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezint avantaje i dezavantaje specifice; fiecare dintre ele poate reprezenta la un moment dat un curent la mod n management, ns practicarea unui leadership de succes presupune considerarea lor integrat; este dificil s solicitm acest lucru de la o singu persoan, dar liderul inteligent va ti s construiasc n jurul su o echip capabil s i asume diferitele funcii corespunztoare. Importana factorului leadership n cazul reformei administrative este evident. Totui, de foarte multe ori perspectiva asupra acestui domeniu tinde a fi extrem de simplist, lucru care poate duce la dezvoltarea unor modele manageriale inadecvate i poate afecta pregtirea i percepia nivelului managerial. Leadership-ul organizaiilor moderne trebuie s ia n considerare elemente extrem de complexe - de la mediu i natura relaiilor la structura i valorile organizaiei; acestea sunt dublate de caracteristicile specifice ale domeniului public, ce complic lucrurile i mai mult; realitatea n cauz nu semnific ns numai existena unor obstacole majore ci i apariia unor oportuniti de care managerul inteligent poate profita n ideea reformrii i definirii viitorului organizaiei. Bibliografie: Bass, B.M., ed. Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981 Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York, 1985 Blake, R.R. and Mouton, J.S., The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985 Bolman, L.G. i Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1997 Chevallier, J., Science Administrative, PUF, Paris, 1986 French, J.R.P. i Raven, B., The Bases of Social Power, n Studies in Social Power, ed. Dorwin Cartwright, Ann Arbour Michigan, 1959 Fiedler, F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw- Hill, New York, 1967 Gordon, L.V., Survey of Interpersonal Values: Revised Manual, Science Research Association, Chicago, 1976 Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1998 Hersey, P. i Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1977 House, R.J. i Mitchell, T.R, Path Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, 1974 Burns, J.M., Leadership, Harper&Row, New York, 1978 Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973 Rainey, Hal G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997 Selznick, P., Leadership in Administration, Harper Collins, 1957 Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

55