Universitatea POLITEHNICA din Bucureti Facultatea de Chimie Aplicat i tiina Materialelor Master: Management i Inginerie Economic

Managementul carierei profesionale

Coordonator: Prof. dr. ing. Radu Stanciu Masterand

[2010]

CUPRINS

INTRODUCERE. ......................................................................3 Capitolul I. SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREI MANAGERIALE .......................................................... ........................5 1. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera managerial ............................................................................ .......................5 2. Etapele carierei manageriale................................................................. 10 3. Tipuri de carier managerial.............................................................. 14 4. Strategiile de carier.............................................................................. 17 Capitolul II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE.. .19 1. Planificarea carierei organizaionale.................................................. 20 2. Planificarea carierei individuale ........................................................... 23 3. Dezvoltarea carierei ........................................................................... 24 Capitolul III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI LA COMPANIA TOPEX.................................................25

1. Descrierea companiei......................................................................... 2 5 2. Servicii i produse............................................................................... 26 3. Funciunea de resurse umane la compania Topex............................... 27 4. Organigrama resurselor umane.......................................................... 27 5. Chestionar de analiz a managementului carierei model.................28 6. Interpretarea rezultatelor..................................................................... 32 CONCLUZII I RECOMANDRI............... ..................................40 BIBLIOGRAFIE .. ..................................42

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. n condiiile economiei concureniale, un rol
deosebit are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. Astfel, eficiena activitii firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dac acum circa dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii n carier ca fiind posibile de planificat i gestionat, astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa forei de munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor performane n activitatea profesional i cariera managerial. n acest context, trebuie studiat o serie de factori i principii deduse de experii strini, care au devenit actuale i n ara noastr, cum ar fi factorii tehnologici i funcionali, socio-culturali, procesul de comunicare, sistemul de stimulare, criteriile de promovare etc., care se coreleaz cu aciunile concurenilor i condiiile mediului de afaceri de pe piaa intern i extern. n procesul cercetrii, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot s apar diferite limite, bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare, cariera poate fi tratat ca un proces controlabil, n mare parte, i gestionabil. Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i extern tiinific. actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestui demers

Gradul de studiere a lucrrii. n literatura tiinific i de specialitate strin,

problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementul carierei, au o abordare destul de profund. Astfel, n lucrrile elaborate de ctre M.Armstrong, P.Evans, D.T.Hall, L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu, O.Nicolescu, V.Lefter, sunt caracterizate conceptele teoretice ale carierei personalului. Unele aspecte tiinifice ale conceptului de carier au fost reflectate n lucrrile savanilor i specialitilor autohtoni, precum L.avga, A.Brc, L.Bila, M.Baieu, A.Bogu. n viziunea noastr, cercetrile efectuate au fost axate n special pe problemele carierei angajailor n general, fr o analiza profund a carierei manageriale. n acest context de idei, considerm necesar i oportun realizarea unor investigaii mai ample n domeniu.

Scopul acestei lucrri este de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului. Realizarea acestui scop a condiionat stabilirea urmtoarelor sarcini: Concretizarea coninutului teoretic al carierei cadrelor de conducere. Analiza procesului de planificare, dezvoltare i gestiune a carierei. Analiza principalilor factori interni i externi de influen a carierei cadrelor de conducere. Studierea principalelor variabile cu influen asupra procesului de planificare a carierei. Relevarea limitelor i obstacolelor n cariera managerial, posibilitile de evitare a lor. n Capitolul I, cu denumirea Semnificaia i conceptul carierei, este analizat conceptul de carier profesional, n general, i cel de carier managerial, n particular; sunt caracterizate etapele carierei cu evidenierea particularitilor carierei cadrelor de conducere; n contextul stilurilor de conducere i rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carier managerial. Capitolul II Planificarea si dezvoltarea carierei este dedicat studierii influenei factorilor mediului intern i extern asupra managementului carierei, cum ar fi cei socio-culturali, tehnologici, funcionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei organizaionale i individuale a managerului prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare a deciziei cu privire la carier; sunt conturate problemele poteniale ale familiilor cu cariere durabile i propuse ci de evitare i soluionare a situaiilor de conflict.

CAPITOLUL I. SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREI MANAGERIALE.

1. Noiuni

generale

despre

cariera

profesional.

Cariera

managerial.
Noiunea de carier are multiple definiii, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu micare ascendent sau de avansare a unui angajat ntr-un domeniu de activitate dorit, cu obiective diverse: stimulente mrite, materiale, obinerea puterii, influenei, etc. Treptat conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier include att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii. Capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii n viziunea unor autori, sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.

Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri.

Avansare
Cadrul dinamic n care o pers. i percepe viata

Profesie

Carier
Percepere individuala i subiectiv Serie de roluri de-a lungul vieii Succesiunea de posturi

Carier avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt acceptate ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier succesiunea de posturi n activitatea profesional. n aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale. Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Astfel n teoria managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o abordare destul de subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. Astfel, S.Barley accentueaz n carier consecutivitatea de

roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri manageriale.

Cariera percepere individual i subiectiv a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii profesionale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei, n contextul valorificrii potenialului uman.Unii teoreticieni releveaz cariera individual i cariera managerial. Individual promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post (funcie) este bazat pe performane i realizri personale (individuale). La finele sec.XX, specialitii au evideniat noiunea de carier managerial, n obiectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului organizaiei Berthel, Laugash, astfel a aprut necesitatea studierii fenomenului managementul carierii. Un argument n plus, sunt unele date ale firmelor i companiilor internaionale. Astfel n 2002, de manageri au fost eliberai din serviciu, din cauza reorganizrilor i perfecionrilor organizaionale, conform datelor ONU n acelai an au fost lichidate cca 24 mln locuri (posturi) de munc. n general exist cteva definiii ale carierei, care sunt acceptate de majoritatea specialitilor, dintre care menionm: cariera reprezint un ir de treceri de la o funcie la alta, superioar, cu sarcini mai mari i mai responsabile i cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care dorete s le ating angajatul pentru a obine mai mult putere,mai mult prestigiu i mai muli bani. Cariera individual i cariera corporativ. Unii teoreticieni n conceptul de carier evideniaz doar persoanele care sunt la posturi de conducere director, manager, ef secie, ef contabil

etc., excluznd persoanele care sunt specialiti (care nu au subalterni) i persoanele cu funcii tehnice i de execuie. Ca urmare a fost propus definiia de carier profesie, atribuind unor posturi calificatul de carier i lipsind alte ocupaii de noiunea de carier. inem s menionm c nu suntem de acord cu acest punct de vedere din mai multe considerente. Relevm doar unul - un angajat este manager numai n cazul cnd are subordonai, iar activitatea managerului n general i cariera sa n particular este corelat organic cu activitatea i cariera subordonailor. Cu referire la cariera corporativ, specialitii accentueaz micarea persoanei n cadrul intern sau extern al unei sau mai multor organizaii, pe cnd cariera profesional, n viziunea lor, ar putea fi privit ca ceva individual (personal), fr analiza legturilor externe. Cariera corporativ este prezentat de ctre aceti specialiti, de regul, ca o parte a carierei profesionale, subliniind posibilitile de apariie a situaiilor de conflict ntre cariera profesional reuit i lipsa carierei corporative. Astfel un angajat, posednd cunotine teoretice i abiliti practice nu n toate organizaiile este n stare s le valorifice la maximum, sau nu este stimulat pentru realizrile sale. n acest caz, dup cum am mai menionat, pe prim plan este eficiena sistemului de stimulare pe orizontal. Specialitii evideniaz factorii individuali i organizaionali ai progresului n carier dup cum urmeaz (figura 2 i figura 3):

Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane. Teoreticienii teoreticienilor care definesc afirm aceast c o corelare ca mare integritatea posed carierei materiale cu cariera realizrilor. n general suntem de acord cu sugestiile companie posibiliti incomparabil mai mari pentru cariera statutar n comparaie cu firmele micului business, n firmele mari exist structuri organizatorice dezvoltate, multe niveluri ierarhice, posturi i funcii de conducere la fiecare nivel managerial, diverse genuri de activitate, subdiviziuni funcionale, activiti pe plan internaional, etc. Totodat, micul business are i un ir de avantaje: pe de o parte ofer posibiliti de avansare rapid, realizarea i valorificarea la maximum a potenialului uman, iar pe de alta considerm c micul business nu este un concurent a ntreprinderilor mari, ci doar o completare i eficientizare a activitii corporaiilor mari. n caracteristica carierei corporative, unii cercettori pun pe prim plan scopul carierei, care nu este apreciat unilateral ca domeniu de activitate, profesie, post sau nivel managerial. Scopul n acest concept este cauza principal care l determin pe angajat s depun eforturi fizice i intelectuale, s se promoveze pe scara ierarhice etc.

Cariera managerial. La finele sec.XX, muli specialiti i cercettori studiind corelarea ntre cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl, individual i corporativ au nceput a utiliza noiune de carier managerial, definiie complex, integrnd elemente din tipurile menionate mai sus. Cariera managerului poate fi studiat (cu utilizarea diferitor metode) n cteva aspecte. Evideniem doar cele mai eseniale: Statistic; Organizatoric. Statistic. La baz sunt fiele de post, alte cerine cantitative i calitative, principalul criteriu fiind micarea, timpul promovrii pe scara ierarhial, cel mai frecvent utilizat indicator al succesului n carier este vrsta managerului, care n unele cazuri este numit ca coeficient al succesului, care compar vrsta managerului cu treapta ierarhial obinut. Ca urmare sunt evideniate, cteva caracteristici definitorii ale carierei manageriale: Cretere rapid; Promovare lent, dar permanent n carier; Promovare lent (preponderent pe orizontal). Organizatoric. Pe prim plan nu sunt plasate cerinele calitative sau cantitative rezultatele individuale, activitii reflect, ci relevarea indicatorilor aspectul calitativi statistic, carierei n ct cariera i cel managerului, n contextul corelrii carierei individuale cu interesele i organizaiei. n Att organizatoric general, mecanismul individuale,

problemele slab cercetate, n viziunea noastr, sunt cele legate de crearea mecanismelor gestiunii carierei (managementul carierei).

Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane. Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri (figura 1.4), care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale. n general, cariera managerial este o parte a carierei profesionale, perioada n care persoana deine un post sau o funcie de conducere. Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea managerial

2. Etapele carierei manageriale.

n literatura tiinific i de specialitate problemele referitor la etapele carierei, sunt analizate n multiple aspecte, cu evideniere diferitor elemente, factori i caracteristici. n viziunea noastr, aceste abordri, ar putea fi sistematizate, convenional, n cteva direcii de cercetare: Evoluia carierei ca o succesiune a etapelor din activitatea profesional. Etapele de regul, sunt corelate cu vrsta angajatului, sau nevoile profesionale sau personale. Cariera angajatului prezentat prin mai multe direcii de micare vertical, orizontal, diagonal sau centripet. Analiza i planificarea carierei att individuale ct i organizaionale. Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin cteva etape succesive. Specialitii de regul menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de

ani), meninere (35-55 ani), declin (56-75 ani), n acela timp, ei au reuit s combine etapele, vrsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, ca urmare suntem de prere, c aceast sistematizare este mai reuit n literatura de specialitate.

Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane. O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor probleme se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George T.Mii John i W. Boudreau, cunoscui specialiti n domeniul managementului resurselor umane (fig. nr.1.6).

Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.

Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane

Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane Sunt propuse etapa de premunc (pregtire preliminar, nvare) care include studiile preuniversitare i universitare, termen de ncercare la diferite posturi, contientizarea nevoilor fiziologice i de securitate. A doua etap este apreciat ca stabilire, explorare, devenire, limitat ca vrsta ntre 25-35

de ani, caracterizat ca un proces de nsuire a profesiei, cultivarea calitilor i capacitilor necesare pentru activitatea profesional, de regul la aceast etap sunt satisfcute nevoile fiziologice, sunt relevate obiective noi statut social, autoconfirmare. La urmtoarele etape, unii specialiti le comaseaz ntr-o singur etap, avansare i meninere, progres i maturitate, avansare sau mijlocul carierei. Majoritatea specialitilor i teoreticienilor evideniaz vrsta de la 50 (55) de ani ca o perioad de declin, retragere sau regres, eliberare sau pensionare, n viziunea noastr, pentru manageri, este destul de greu, n unele cazuri imposibil, de relevat vrsta critic.Ca urmare, nu susinem sugestiile unor autori precum, c managerii la vrsta de 55-60 de ani, de regul, caut doar pstrarea nivelului salariului, nu depun eforturi suplimentare, nu mai primesc satisfacie din activitatea profesional. Sunt indificate 4 direcii de micare n carier n general, i n cariera managerial n particular: Vertical micarea (avansare sau retrogradare) angajatului pe scara ierarhial, trecerea de la un nivel de management la altul, direcia micrii (ascendena sau descendent)este asigurat de valorificarea potenialului intellectual i fizic. Orizontal n acest caz, angajatul activeaz la diferite posturi, funcii, faza ce schimb nivelul ierarhic, de exemplu, activitate n calitate de economist n secia de marketing, planificare, salarizare, transferul de la o subdiviziune funcional la alta impune noi specializri n activitatea profesional. Diagonal spre deosebire de primele dou direcii de micare n carier, este dup prerea noastr mai mult caracteristic pentru cariera managerilor, dect a specialitilor. Managerii, de regul cnd trec de la un nivel ierarhic la altul, schimb i domeniu de activitate, rolurile ndeplinite. Centripet o variant a micrii diagonale, care presupune schimbarea nu

numai a nivelului managerial i domeniului profesional, dar i transferul la un post al organizaiei din alt ora, regiune sau ar. Este o activitate caracteristic pentru managerii de nivel middle i top n cadrul companiilor multinaionale (relaii cunoscute sub denumire de companie mama filiala fiica).

3. Tipuri de carier managerial.

n literatura de specialitate sunt cunoscute cteva teorii referitor la tipurile carierei profesionale, cele mai apreciate de teoreticieni fiind teoria lui John Holand i teoria ancorelor carierei elaborat de Edgar Schein. Astfel J.Holand a evideniat ase tipuri de carier, care ar putea fi ntlnit n activitatea profesional. Invenstigativv

Realist

Convenional

Artistic

Intreprinztor

Social

Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama.

 Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar. O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein ; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.

 Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume: nelegerea i identificarea diferenelor individuale; identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni; dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor.

4. Strategiile de carier.
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.

 Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii : Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului; Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA I DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiza a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Aceasta reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvolatare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire n care o persoana dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc un via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitaile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunzatoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfacute dac nevoile individuale sunt neglijate. Planificarea carierei implica armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordana ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Planificarea carierei poate fi voluntar i impus. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care dovedesc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel putin la

acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai ptin dorite, ca de exemplu, situaia de somer. De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, nsa, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.

1. Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai: Identificarea angajailor Stabilirea cilor carierei Stabilirea responsabilitilor Dezvoltarea planurilor individuale Identificarea angajailor Programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica manageriala n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe procesul respectiv. Stabilirea cilor carierei Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru obictivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s-l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, n individ poate urma o cale a carirei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alt sau chiar prin schimbarea diferitlor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.

Dezvoltarea unei cai realiste ale carierei implica urmatorii pai (fig nr 4).

Analiza posturilor

Cerinele posturilor

Familii de posturi (grupe de posturi cu cerine similare)

Cile carierei (modele ale progresului)

Fig nr 4 Dezvoltarea cilor carierei Un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesioale a unui angajat. De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesional. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.

n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului resurse umane n special pot fi: Evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; Elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s

permit managerilor att administrri propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; Consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor sunt: Autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor, sau aspiraiilor personale, Analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; Dezvoltarea planurilor individuale Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: Evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; Evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor; Comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale; Consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate

dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;

precum i a propriului sistem de valori;

pentru ndeplinirea lor.

2. Planificarea carierei individuale.

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Factorii care influeneaz alegerea carierei Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: Autoidentificarea; Interesele; Personalitatea; Mediul social. Autoidentificarea Cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele n general, oamenii tind s neleag acele cariere pe care le percep sau le neleg c fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Personalitatea Orientarea noastr personal, c i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc.

Alegerea carierei este influenat, de asemnea, de gradul n care, pe lng valorile, ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera.

3. Dezvoltarea carierei.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vietii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaza posibilitile i valorile. De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitatea i susinerea carierei. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia. Prin urmare, dezvolatarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor al nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a artat, faza planificrii i dezvolatarii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performatelor angajailor. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvolatarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionam nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea

respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ PRIVID MANAGEMENTUL CARIEREI LA COMPANIA TOPEX

1. Descrierea companiei
Misiune Compania TOPEX i desfoar activitatea pe piaa de telecomunicaii, dorind s creeze soluii inteligente pentru nevoile clienilor, s dezvolte continuu portofoliul de parteneri, s ajung lider pe piaa european prin servicii i produse innovative, construindu-i o puternic reea de distribuie i reprezentare. Istoric TOPEX este o companie romneasc ce produce echipamente de telecomunicaii destinate operatorilor de reele fixe i mobile precum i integratorilor IT&C. Are o experien de peste 18 ani n cercetarea, dezvoltarea i producia echipamentelor de telecomunicaii civile i militare. TOPEX dezvolt i comercializeaz produse i soluii de telecomunicaii, servicii cu valoare adaugat cu expertiz specific n tehnologiile bazate pe IP. Avnd departament propriu de cercetare i dezvoltare, compania a fost permanent n contact cu evoluia tehnologiei, multe dintre soluiile TOPEX fiind printre primele care au oferit noi capabiliti. Piee Experiena noastr n dezvoltarea i furnizarea att a tehnologiei de semnalizare ct i a celei de procesare media, ne permite s colaborm cu toate tipurile de furnizori: operatori de telefonie fix, operatori de telefonie mobil, operatori cablu TV, furnizori de servicii de Internet i operatori internaionali. Datorit puterii sale inovatoare, flexibilitii autentice i respectului real fa de clienii si, Topex a reuit s se extind n ntreaga lume, avnd distribuitori n ri cum ar fi : Bulgaria, Frana, Italia, Marea Britanie, Nigeria, Spania, Turcia, Germania, Africa de Sud.

Atribute TOPEX: 18 ani de experien i expertiz n telecomunicaii. departamentul de cercetare i dezvoltare totalizeaz peste 50 de profesioniti n hardware i software. Certificat cu ISO 9001:2000 pentru dezvoltare i fabricare hardware i software.

2. Servicii i produse
Portofoliu Produsele Topex rspund cerinelor pieei de astzi care tinde ctre reducerea costurilor convorbirilor dintre reelele fixe i mobile i posibilitatea de a utiliza Internet-ul i reelele de date existente n tehnologiile de tip VoIP, la un pre sczut. Portofoliul de produse TOPEX include soluii NGN: Softswitch, Media Gateway-uri pentru tehnologii TDM, VoIP, GSM i CDMA, convertoare de protocoale de semnalizare, routere 3G WiFi, terminale fix-mobil i sisteme de comunicaii de voce ATC. Produse: Echipamente n locaia clientului (Customer Premises Equipment): TOPEX Mobilink, TOPEX Voxell, TOPEX Bytton Reele de Generaie Urmtoare (Next Generation Network): TOPEX multiSwitch, TOPEX mG, TOPEX Qutex, TOPEX multiACCESS, TOPEX Eones Sisteme de control al traficului aerian: TOPEX IP VCSS, TOPEX CTFD TOPEX ofer rentabilitate sporit: gama complet de echipamente fiind uor de administrat, de exploatat i de dezvoltat (configuraii flexibile, upgradabile).

3. Funciunea de resurse umane la compania TOPEX

Funciunea de resurse umane este una din funciunile a cror importan a crescut foarte mult n ultimi ani pentru c personalul a fost i rmne cea mai important resurs a companiei. n ceea ce privete recrutarea personalului se face de catre firme de recrutare a forei de munc, firme cu care Topex-ul are contract. Selecia personalului se face de ctre departamentul de resurse umane mpreun cu persoanele direct interesate. Procesul de selecie se face pe baza unui curriculum vitae i a scrisorii de intenie. Dupa selectarea CV-urilor care corespund descrierii postului urmeaza interviul. Odat ajuns n firm angajatul este supus unei perioade de instruire. Pe lang perioada de instruire, noii angajai sunt supui unei instrucii cu privire la protecia muncii, modul de pontare i de folosire a cartelelor, organizarea companiei.

4. Organigrama resurselor umane

Manager resurse umane

Manager instruire

Inspector salarii si beneficii

Inspector Camera de munc

Ingineri instruire direci

Inspector Relaii cu angajaii Dezvoltarea carierei

Ingineri instruire indireci Sisteme informaionale

Recrutare i selectie

5.Chestionar de analiz a managementului carierei model.

Departament. Studii Varsta... Sex 1) Care considerai c sunt punctele tari ale organizaiei unde lucrai? (Ierahizaile de la 1 la 8 tiind ca 1-locul cel mai important; 2-locul mai putin important;8locul cel mai neimportant.) a) Seriozitatea firmei n onorarea serviciilor prestate fa de clieni b Salarii atractive ) c) Profesionalismul i pregtirea superioar a angajailor d ansa de a face carier ) e) Calitatea produselor i a serviciilor f) Personalul cu o vrst medie g Primele oferite angajailor ) h Altele (descriei) ) 2) Din ce cauza v-ati angajat la aceasta firma? (Ierahizatile de la 1 la 6 stiind ca 1-motivul cel mai important;2-motivul mai putin important; 6-motivul cel mai neimportant.) a) Pentru salariu b Pentru experienta ) c) Pentru a face carier d Din cauza renumelui firmei ) e) Pentru mediul din firma f) Pentru ca eram somer(neangajat) 3) In ce masur sunteti multumit de: In foarte mare masur a) b ) c) d Evoluta profesionala Funcia ocupata Realizarile profesionale Realizarile familiale In mare masur In masura moderat In mica masur In foarte mica masur

) e) Salariu f) Statutul social

4) Care dintre urmatoarele aspecte v aduc satisfacii/insatisfacii la locul de munc? Satisfacii Insatisfacii a) b ) c) d ) c) f) g ) h ) Flexibilitatea postului Activitati extraprofesionale Functia ocupata Pregatirea profesionala Relatii cu colegii Relatiile cu seful Viata profesionala Altceva si anume

5) Ierarhizati factorii de care credei ca a depins pna n acest moment evoluia dvs.profesional? (1- cel mai important, la 7- cel mai puin important) a) b ) c) d ) e) f) g ) Aptitudinile proprii Calitile profesionale Familia Pregatirea profesionala Relaiile personale Sansa Altceva si anume

6) Ce inseamna pentru dvs. a face carier? (Ierarhizai n ordinea importanei, de la 1 la 13) a) b) c) d) Activitatea la cat mai multe firme Competenta profesionala Dezvoltarea profesionala Experienta profesionala

e) f) g) h) i) j) k) l) m)

Functie de conducere Pozitie sociala mai inalta Promovare Recunoastere sociala Responsabilitate profesionala Salariul mai mare Specializare profesionala Sucesiune de functii Altceva si anume

7) Pe o scala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei v considerai n acest moment? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8) n ce masur considerai ca eful dvs. apreciaza urmatoarele aspecte n relaiile cu subalternii? In foarte mare masur a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) Comunicare directa Creativitate Deschidere intelectuala Eficienta profesionala Implicare profesionala Initiativa personala Inventivitatea Motivarea profesionala Organizarea Promovarea Randamentul Realizarile profesionale Receptivitate la nou Specializarea Altceva si anume In In masur mare moderata masur In mica masur In foarte mica masur

9) Cum va dorii sa arate viitorul carierei dvs. ? a) Promovare pe postul imediat superior b Transfer intr-un alt domeniu de activitate,dar cu noi specializari. ) c) Transfer intr-un alt domeniu de activitate, cu noi specializari, dar cu functie ierarhica mai inalta d Transfer spre sediul central firmei ) e) Transfer la o alta firma f) Nu as face nici o schimbare

10) Ierarhizai urmatoarele obiective pe care le vizai n ceea ce priveste cariera ideal pentru dvs. Acordati note de la 1 la 10. Nu dati aceeasi nota mai multor variante. a) b ) c) d ) e) f) g ) h ) i) j) Functie de conducere Independenta in actiune Independenta in decizii Recunoastere profesionala Recunoastere sociala Salariu mare Satisfactie materiala Satisfactie profesionala Specializare profesionala Altceva si anume

11) n ce masur sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, sa reducei timpul acordat familiei ? In foarte mare masur In In masur mare moderat masur In mic masur In foarte mic masur

12) Cum considerai c sunt perspectivele de dezvoltare a carierei dvs.la locul de munc actual ? a) Pozitive b Negative ) Multumesc.

6.Interpretarea rezultatelor
Metodologia folosit n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit n cercetrile de marketing. Fiecrei variante de rspuns i s-a acordat un cod, care a fost trecut ntr-un tabel centralizator de fiecare dat cnd a fost completat un chestionar. Pe baza acestor coduri s-a fcut prelucrarea statistic iar rezultatele au fost exprimate procentual. ntrebrile prezentate n chestionar sunt concepute cu mai multe variante de rspuns, iar unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns individuale. Fiecare chestionar grupeaz ntrebrile n patru seciuni care urmresc o anumit tematic: 1. 2. 3. 4. Punctele tari ale organizaiei Motivul angajrii Motivele satisfaciei angajailor Evoluia profesional Studiu de caz s-a axat pe studierea punctelor tari ale organizaiei. n acest moment firma se afl ntr-un proces de stagnare din punct de vedere al angajrii de resurse umane. Graficele de mai jos au fost aranjate n ordine descresctoare a motivaiei respondenilor.

Punctele tari ale organizaiei

Tabelul 1.
Seriozitate Valid Lips Scor mediu 10 0 3.50 Salarii 10 0 2.30 Profesionalism 10 0 3.80 Carier 10 0 2.90 Calitatea produselor 10 0 3.90 Prime Vrsta personalului 10 10 0 0 6.00 4.60

Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al companiei Topex este reprezentat de salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite consumatorilor. Primele acordate anual de Solectron sunt abia pe locul 7.

Puncte tari ale organizaiei

Vrsta Prime personalului Calitatea produselor Cariera Profesionalism Salarii Seriozitate

Grafic 1. Punctele tari ale organizaiei Topex Sub aspectul salariilor atractive oferite de Compania Topex, respondenii au considerat n proporie de 50% c acesta este principalul avantaj oferit de firm, n timp ce doar un procentaj de 20% dintre respondeni i-au atribuit un loc foarte important i important. Pentru 20% salariile atractive sunt mai puin importante iar pentru 10% chiar sunt puin importante. Referitor la aceast categorie pe un loc prioritar au fost ansa de a face carier, profesionalismul angajailor sau media de vrsta mai ridicat. ansa de a face carier este apreciat ca fiind cel puin important pentru 40% dintre respondeni, 50% o consider foarte important n timp ce 10% consider c ansa de a face carier este cel mai important punct tare al Companiei Topex. La nivel de ntreprindere aceasta este cel de-al doilea punct tare, dup salariul oferit. Seriozitatea firmei este considerat de 40% dintre respondeni ca fiind mai puin important, n timp ce 40% dintre ei o consider important i foarte important. Pentru 20% dintre respondeni seriozitatea firmei este foarte puin important. Profesionalismul este considerat de 30% dintre respondeni foarte important, proporia fiind mai mic dect a celor care acord 40%, o puin importan sau foarte puin importan

acestui aspect. Doar pentru 20% dintre respondeni este important profesionalismul, iar 10% acord o mai puin importan acestiu punct al Companiei Topex. Calitatea produselor oferite de ntreprindere ca i punct tare al acesteia acumuleaz un punctaj destul de redus, fiind considerat doar de 10% dintre respondeni ca fiind cea mai important, iar 40% dintre ei considerand-o chiar foarte important i important. 30% dintre respondeni consider calitatea produselor puin important, iar 20% foarte puin important chiar neimportant. Vrsta medie a personalului, o impune specificul activitii desfurate de aceast companie, care presupune i o anumit familiaritate cu mediul tehnic, cu condiiile de lucru specifice. Astfel acest aspect este considerat un punct tare de 10% dintre angajaii Topex, n timp ce 40% dintre intervievai apreciaz ca fiind important i mai puin important aceast caracteristic, n timp ce 30% dintre respondei consider acest punct foarte puin important, i 20% consider puin important i cel mai neimportant. Un aspect surprinztor este obinut la atribuirea gradului de neimportant/puin important de ctre 80% dintre respondeni pentru primele oferite angajailor n timp ce doar 20% consider c primele oferite au o importan. Aceast situaie poate fi explicat printr-o satisfacere destul de ridicat a cerinelor salariale operative, astfel ncat primele oferite cu diferite ocazii nu mai prezint un interes atat de crescut.

Motivul angajrii
Tabelul 2.
Valid Lips Mean Median Salariu Experiena Cariera Renume firma Mediul din firma omaj 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 1.90 2.40 2.30 4.20 4.30 5.30 2.00 2.00 2.00 4.50 4.50 6.00

Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este principalul motiv de angajare.

Motivul angajrii omaj Mediul din firm Renume firma Cariera Experiena Salariu
0 1 2 3 4 5

Grafic 2. Motivul angajrii la compania Topex. Salariul ca motiv al angajrii apare la toi cei chestionai ca fiind cel puin important. Astfel pentru 40% dintre respondeni este cel mai important motiv, pentru nc 60% dintre acetia este foarte important i important. Cariera este privit ca fiind cel mai important motiv al angajrii de ctre 40% dintre respondeni, iar 40% dintre acetia l consider foarte important i important. Obiectivul carierei a fost mai puin urmrit la angajare doar de ctre 20% dintre respondeni. Acest lucru poate avea drept cauz o emancipare a forei de munc i o reorientare a acesteia (mai ales a tinerilor absolveni) ctre o mplinire pe plan profesional. Experiena care urmeaz a fi obinut la locul de munc a reprezentat principalul motiv al angajrii a 60% dintre cei chestionai ca fiind foarte important i cel mai important motiv de angajare, aa cum pentru 40% dintre respondeni acesta a fost un factor nesemnificativ. Ponderea cea mare a celor care s-au angajat pentru a dobndi experien poate fi explicat prin politica de personal a acestei companii, politic ce promoveaz angajarea unei fore de munc tinere, entuziaste. Topex urmrete formarea complet a acestor tineri angajai i le ofer ansa construirii unei cariere n acest domeniu, sau doar o surs de venit pentru aceia care nu au nclinaii n aceast direcie. Acest trend nu este ns n contradicie cu necesarul de personal experimentat n domeniu, calificat, ci asigur un grad optim de ntinerire a forei de munc. Renumele firmei a fost considerat neimportant ca i criteriu n adoptarea deciziei de angajare de ctre 40% dintre respondeni, numai 10% considerandu-l foarte important, 40%

dintre respondeni considernd renumele companiei important i mai puin important. Iar cei care acord un grad sczut de importan sunt 10% dintre cei supui interviului. La 80% dintre respondeni mediul din firm nu a fost luat n considerare la angajare, ns pentru 20% dintre acetia mediul de lucru a fost criteriul decisiv. omajul, mai exact ieirea din omaj, a constituit un motiv de angajare pentru 10 % dintre respondeni iar 20% consider c motivul angajrii a fost mai puin important/neimportant. Pentru ceilali 70% nefiind un posibil motiv. Astfel se deduce c angajaii au venit de la un loc de munc stabil, sau avand o situaie material fr prea multe griji.

Motivele satisfaciei angajailor

Tabelul 3.
Flexibilitatea postului Valid Lips Mean 10 0 0.70 Activiti extraprofesionale 9 1 0.78 Funcia ocupat 10 0 0.60 Pregtirea profesional 10 Relaiile Relaiile Viata cu cu eful profesional colegii 10 10 10 0 0 0 0 0.90 1.00 0.60 0.70

n condiiile n care 0 semnific motiv de insatisfacie i 1 satisfacie, se observ c principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este reprezentat de relaiile cu colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o asigur pentru angajaii si. La polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, activitile extraprofesionale, viaa profesional i flexibilitatea postului. Cu scoruri medii apar funia ocupat i relaiile cu eful. Locul de munc agreabil, posibilitatea de a nva mereu ceva nou, aduc angajaiilor numai satisfacii i n ceea ce privete relaiile cu colegii de 10%. Dup cum am mai spus, mediul de lucru este unul plcut, ambient relaxat i totui profesional. Pentru 9% dintre respondeni cursurile de perfecionare continuu, training-urile, precum i celelalte programe de educare i perfecionare a personalului pe care Topex le realizeaz pentru angajaii si sunt o surs de satisfacie. La cellalt pol se situeaz doar 1% dintre cei care sunt nesatisfcui de pregtirea profesional.

Motive de satisfaciei la locul de munc

Viaa profesional Relaiile cu eful Relaiile cu colegii Pregtirea profesional Funcia ocupat Flexibilitatea postului Activiti extraprofesionale 0 0.5 1 1.5

Grafic 3. Motive de satisfacie la locul de munc Activitile extraprofesionale dau n general satisfacii pentru 7,8% dintre respondeni, flexibilitatea este motiv de satisfacie pentru 2,8% dintre ei. Pentru 7,5% dintre respondeni flexibilitatea postului este considerat o foarte important surs de satisfacie, n timp ce pentru 2,5% dintre angajai flexibilitatea postului este considerat un aspect negativ. Viaa profesional este un motiv al satisfaciei, menionat de 7% dintre cei intervievati iar doar 3% sunt nesatisfcui din punct de vedere al vieii profesionale. Ceea ce arat c majoritatea angajailor sunt satisfcui de activitatea profesional oferit de companie. Relaiile cu eful direct sunt motive de frustrare pentru 4% dintre respondeni, respectiv pentru 6% dintre acetia n cazul activitii profesionale. Procentele acestea sunt destul de mari, acesta fiind un punct n care ar fi loc pentru sugestii i mbuntiri, eventaul venite din partea angajailor care se confrunt zilnic cu aceste deficiene de comunicare ntre nivelurile ierarhice. Funcia ocupat este un motiv al satisfaciei la locul de munc, menionat de 6% dintre cei intervievati iar doar 4% au nesatisfacii din punct de vedere al funciei ocupate.

Evoluia profesional
Tabelul 4.
Aptitudini proprii Valid Lips Media 10 0 1.60 Caliti profesionale 10 0 2.00 Familia Pregtirea Relaiile profesional personale 10 10 10 0 0 0 4.10 3.40 5.20 ansa 10 0 4.80

Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai. Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l face fiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau o evoluie profesional.

Factori de evoluie n carier

ansa profesional Relaiile personale Pregtirea profesional Familia Caliti profesionale Aptitudini proprii

Grafic 4. Factori de evoluie n carier. Aptitudinile proprii au fost considerate factorul principal de ascensiune n viaa profesional de ctre 7% dintre cei chestionai, iar nc 1% au considerat c aptitudinile reprezint un factor foarte important, important al evoluiei. Doar pentru 1% nu au fost att de relevante aptitudinile proprii. Calitile profesionale au avut cel puin un rol important n evoluia profesional a tuturor celor intervievai; pentru 2% avnd cel mai important rol, urmnd ca pentru 6% calitile profesionale s fie foarte importante, n timp ce pentru 2% dintre cei chestionai s fie doar important. Aceast stare de fapt reflect o orientare sntoas ctre profesionalism i calitate. . Pregtirea profesional este considerat important pentru 5% dintre respondeni, doar 2% o percep ca fiind foarte important. Acest lucru arat c trebuie dezvoltate n paralel i abilitile personale, interrelaionale i de comunicare. Toate acestea luate mpreun pot da aptitudinile unui angajat capabil. Pregtirea profesional este considerat puin important, sau chiar neimportant de 3% dintre cei chestionai. n privina familiei i a msurii n care aceasta a contribuit la realizarea pe plan profesional a celor chestionai prin suportul afectiv i nelegerea de care a dat dovad se observ preri mprite: doar 3% dintre respondeni au considerat c rolul familiei a fost unul puin important, n timp ce 4% l consider cel mai important i mai puin important. n ceea ce privete rolul familiei rspunsurile se situeaz n sfera incertitudinii, adic 3% dintre persoanele chestionate descriu influena familiei asupra performanelor profesionale ca fiind important, neimportant sau cel mai neimportant. Elementul de ans a aprut la 5% din cazuri ca ocupnd un rol important, pentru 2% dintre cei intervievai fiind mai puin important iar 2% dintre subieci consider elementul de ans ca fiind factorul cel mai important sau foarte important n evoluia profesional, n timp ce 1% afirm c ansa este pe locul cel mai neimportant n cariera profesional. Relaiile personale sunt considerate de 3% dintre respondeni mai puin importante, iar de ali 3% dintre acetia neimportante. Cel mai mic calificativ obinut a fost de factorul important, cu o frecven de 1% i de puin important tot cu 1%. Relaiile personale sunt considerate de 2% ca fiind cel mai neimportant motiv al evoluiei profesionale .

CONCLUZII I RECOMANDRI
Societatea modern se prezint, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii,oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs vital, de azi i mine a tuturor organizaiilor,care asigur supraveuirea,dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Carierele, ca i vieile, sunt dinamice,evolueaz i se schimb n moduri predictibile de-a lungul vrstei adulte.Cercettorii care studiaz comportamentele au gsit dovezi ale existenei unor tipare specifice n schimbrile i dezoltarea din aceti ani.Dei nu sunt doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, tiparele propuse descriu n linii mari carierele profesionale ale multora. Dezvoltarea resurselor umane nseamn asigurarea oportunitilor de nvare, dezvoltare i instruire pentru angajai, menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i organizaionale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul ntr-un cadru strategic. Elementele eseniale ale dezvoltrii resurselor umane sunt: nvarea instruirea Partea practic a lucrrii a constat n elaborarea unui chestionar i aplicarea lui asupra

unui eantion reprezentativ de angajai Topex, chestionar cu privire la evoluia carierei lor n cadrul acestei companii. n urma studiului s-a constatat c aptitudinile proprii sunt cei mai influeni factori de evoluie pozitiv n carier, mbinand pregtirea profesional cu calitile personale. Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai. Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l face fiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau o evoluie profesional. Se observ c principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este reprezentat de relaiile cu colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o asigur pentru angajaii si. La polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, funcia

ocupat i relaiile cu eful. Cu scoruri medii apar flexibilitatea postului, relaiile cu eful i activitile extraprofesionale. Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este principalul motiv de angajare. Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al organizaiei Solectron este reprezentat de salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite consumatorilor.

Recomandri
Ca i sugestii de mbuntire asupra activitii acestei companii, se desprind: gsirea de soluii care s asigure o comunicare eficient ntre diferitele niveluri ierarhice, ncurajarea orientrii spre carier din ce n ce mai pronunat n cadrul personalului, orientare ce pune accent pe calitate i profesionalism. Un alt aspect interesant este reprezentat de ponderea destul de mic a celor care contientizeaz importana pe care o are sprijinul familiei n evoluia profesional a unei persoane.

BIBLIOGRAFIE

1. Amstrong, M., Managementul resurselor umane manual de practica , Editura CODECS, 2003 2. Brc, A., Managementul resurselor umane , Editura ASEM, Chiinu, 2005. 3. Chiu, V. A., Manualul specialistului n resurse umane., Editura IRECSON, Bucureti 2002. 4. Cole, A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti 2000. 5. Hall, S., Cariere profesionale, Editura Economica, Bucureti 1996., Pag. 559-580. 7. Lefter, V., Managementul resurselor umane,. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995. 8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003. 9. Mathis, R. L., Managementul resurselor umane., Editura Economic, Bucureti 1997. 10. Nicolescu, O., Management i eficien., Editura Nora, Bucureti 1994. 11. Petrescu, I., Carierele manageriale n secolul XXI, Editura Economica. 2006. 12. Petrescu, I., Management inovaional., Editura Alma Mater, Sibiu 2006., Pag. 432. 13. Stanciu, R., Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, Bucuresti 2003.