Tipuri de lideri i caracteristicile lor Diferenele dintre manager i lider opinii pro i contra

Leadership-ul ca i concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c leadership-ul ca i materie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii. Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare. Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune. Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef. Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizeze acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate. Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri: Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor; Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit manifestarea unor caliti de conductor extraordinare, sau, Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva. Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea i abilitile.

Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie ale satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivel corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este ncrederea n conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice: explicarea strategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului i contribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul, att n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se dorete a se ajunge la rezultatele propuse obiectivele strategice. Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia. Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel: 1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce fac subordonaii ti; 2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii; 3. Ia decizii corecte i la timp; 4. Fii un exemplu pentru ceilali; 5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor; 6. Informeaz-i angajaii; 7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac; 8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este supravegheat i sarcinile realizate corect; 9. Pregtii-v ca echip; 10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte. Sunt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de activitate, nu credei? Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar n cadrul acestuia, i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare dintre aceste elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere,

aa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii. Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l reprezint ncrederea. Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei 4 factori menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), s te cunoti pe tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care lucrezi, s ai capacitatea de a face fie c este vorba de a decide scopuri, de modaliti de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea oamenilor. Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nu trebuie s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un bun conductor. Dac acetia nu au ncredere, nu se vor simi inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i convingi pe ceilali c exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivit s i conduc. Modelele date de diversele teorii din leadership ne ajut s nelegem cum sunt creai liderii i de ce acioneaz aa cum o fac. Vom prezenta n cele ce urmeaz mai multe modele, printre care grila managerial, modelul mpririi cadrului de lucru n 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii deinute. Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni. Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri: 1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat; 2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor; 3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o preocupare redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n conflicte;

4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (producia) este primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru oameni ct i pentru producie; 5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan att scopului ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele organizaiei. Privind modalitile de manifestare ale conductorilor prin prisma celor 4 domenii n care se realizeaz interaciunile i anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic i cel simbolic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, n funcie de modul de reacie pe unul dintre domenii, ntr-o situaie dat. Cadrul structural ntr-o situaie real de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect social, analiznd i crend o structur social. Astfel, conductorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se bazeaz pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare, experimentare i adaptare. Cadrul resurselor umane prin prisma acestui domeniu, conductorul trebuie s fie un catalizator al relaiilor umane, de el depinznd suportul i nivelul de ncredere al echipei, el fiind purttorul de cuvnt al ntregului grup, cel care confer coeziune i for. Un lider slab nu lupt pentru echipa sa, e uor de dat la o parte. Conductorii pentru care resursele umane sunt importante cred n oameni i arat acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajailor, comunic informaiile, le mpart cu ceilali, iau decizii mpreun cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conductor 9/9.) Cadrul politic n context politic, liderul este avocatul unei coaliii, purttorul ei de cuvnt, cel care creeaz legturi ntre diverii participani interesai de activitatea organizaiei. Acestuia i sunt clare scopurile, tie ce vrea, ce poate obine i cum, pune cu atenie n balan puterea deinut de diverii juctori din echip sau din afara acesteia. Ca variant negativ se afl conductorul care realizeaz actul coordonrii echipei doar prin manipulare. Cadrul simbolic cu manifestarea pozitiv liderul profet, care inspir i cu cea negativ fanaticul, nebunul care d natere iluziilor cu ajutorul fumului i oglinzilor.

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interaciune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a caracteriza n totalitate un lider, ele trebuie privite n ansamblu pentru a putea analiza un stil de conducere. O alt modalitate de analiz a diverselor tipuri de conductori este prin prisma puterii deinute i a modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 3 stiluri diferite de conducere: Autoritar sau autocratic Acest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, i n ce mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s dein toate informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puin timp i subordonaii s fie motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd situaia o impune. Ca parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele dorite. Participativ sau democratic Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreaz controlul grupului, chiar n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de slbiciune, dimpotriv, i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei. Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la coordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine pregtii. Folosirea acestui stil permite angajailor s simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune. Delegativ sau liberal Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folosit atunci cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i determinarea soluiei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit delegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie

folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n angajaii din subordine. Un lider nu trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu nelepciune. Un bun conductor folosete toate cele 3 stiluri, n funcie de situaie. Forele care influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care exist pentru ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu subalternii si se bazeaz sau nu pe ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopului propus, ct de bine pregtii sunt membrii echipei i ct de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne, nivelul de stres etc. De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere n funcie de tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un subaltern experimentat i bine pregtit etc. O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 mari categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv, aa cum d de neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luare a deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activitilor de rutin. Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de modaliti de conducere: Directiv Democrat deciziile sunt luate democratic dar subordonaii sunt supravegheai ndeaproape n realizarea sarcinilor; Directiv Autocrat deciziile sunt luate unilateral i subordonaii sunt atent supravegheai; Permisiv Democrat decizii participative, se acord autonomie angajailor privind ndeplinirea atribuiilor; Permisiv Autocrat deciziile se iau unilateral, ns se las la latitudinea subordonailor modul de ndeplinire al obiectivelor. Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecare situaie necesit un anume tip de conductor, n funcie de factorii care acioneaz asupra organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonat. Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, n mod special la comportamentul conductorului fa de ceilali. Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de caracter:

Integritatea; Responsabilitatea; Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate; Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului; Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii; Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie; Capacitatea de a asculta i nelege oamenii; Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg; Puterea de a lua decizii; Puterea de a solicita opinia celorlali; Dorina de perfecionare; Puterea de munc; Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare; Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali) Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze, accentuarea aspectelor pozitive i altele. Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. ns,

conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este urmtoarea: Leadership = viziune x motivaie x avnt Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele. Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c toi autorii sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider eficient. n acest punct al prezentrii noastre, poate c ar fi interesant de vzut care consider diveri autori a fi diferenele dintre lider i manager.

Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu-le n 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului. n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor: MANAGER LIDER

Din punct de vedere al VIZIUNII Face lucrurile cum trebuie Face ceea ce trebuie Se concentreaz asupra prezentului, asupra Se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei rezultatele pe termen lung i asupra generale de aciune orizonturilor Caut ordinea Savureaz schimbarea Limiteaz riscurile i asum riscuri Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie Apeleaz att la emoie, ct i la raiune Din punct de vedere al MOTIVAIEI Se bazeaz pe ncredere Folosete controlul Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie Structureaz echipa i o organizeaz Inspir Aplic stimulente Apeleaz la o cauz comun Apeleaz la abordarea oficial Pune accentul pe valorile eseniale, pe Pune accentul pe structur, tactic i sisteme filozofia comun i binele comun Din punct de vedere al ELANULUI Se orienteaz spre eficien Se centreaz pe eficien ntreab cum, cnd? ntreab ce, de ce? Administreaz Inoveaz Optimizeaz ntr-un cadru rigid Eludeaz regulile i politicile sau le schimb Exercita autoritatea conferita de poziie Folosete influena personal Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile lui Zaleznik ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri: 1. Managerii administreaz, liderii inoveaz 2. Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce 3. Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie 5. Managerii menin, liderii dezvolt 6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere 7. Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe termen lung

8. managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz 9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi 10. Managerii imit, liderii creeaz 11. Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale 12. Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate. Paul Birch vede i el diferene ntre leadership i management. El remarc din nou c, n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs. Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse, fr legtur cu afacerile. Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n decurs de 8 ani i a ajuns la concluzia c exist 3 tipuri de lideri: Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv, ndrzne i emoional Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere i Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, ncpnat. Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor de conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei, pentru construcie un Artist, pentru consolidarea organizaiei un Meseria, iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un Tehnocrat. Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturi ntr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n decursul celor 8 ani de studiu. n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider in de perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie

anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la ndoial. Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de caracteristici, poate ar fi cea mai nimerit o ncheiere n care s citm titlul unui articol scris de R. Heifitz i M. Linsky: Leadership-ul este 1% inspiraie i 99% transpiraie. Autorii articolului fac o afirmaie interesant Exercitarea conducerii este o munc dificil i periculoas dificil pentru c se axeaz pe realizarea de schimbri dintre cele mai refractare, pentru care nu exist soluii simple, pe stingerea unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezolvarea de probleme ncrcate de importan, i trebuie s aib n vedere existena unor loialiti care se schimb greu; periculoas pentru c oamenii i manifest rezistena la schimbare. Cele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument n plus pentru afirmaia fcut n debutul acestei prezentri - c un lider se formeaz, nu se nate - nu credei? Masterand Administrarea Afacerilor, anul I, ID Marina Andreea DUMITRU (PAREPA) Iunie 2007

Pentru realizarea materialului au fost folosite urmtoarele surse bibliografice: Suport de curs Leadership i cultur organizaional - Petre Anghel, June Davidson Entrepreneurship Skills and Coaching for Leadership; Leadership and The Management of Natural Resources - Petre Anghel, June Davidson Leadership Max Landsberg MBA IN A BOX Practical Ideas from the Best Brains in the Business Joel Kurtzman whith Glenn Rifkin&Vicoria Griffith Internet: www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/index.html; www.businessballs.com/leadership.htm; www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html; www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm; www.rpi.edu/dept/advising/free_enterprise/business_structures/management_styles.htm.