I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.

Recrutarea resurselor umane: concept, importan i coninut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii a eau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. !ngajaii aloroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. !a se e"plic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s in cu idei proprii. # nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului comple" i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au sc$imbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. %i nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat iaa n acelai loc de munc. l sc$imb pentru altele unde acti itatea este mai interesant, pac$etul compensator mai atracti i eful mai bun. Vec$imea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la &,' ani n ()!. n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creati i i cu iniiati . !-i pierde de ine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. *e ce+ ,opulaia mbtrnete. (pecialitii ntr-ade r talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. -educerile masi e de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce de in disponibili nu sunt cei competeni. !ngajaii cei mai buni au, n principal, cte a dorine. ( ad c reprezint preocuparea principal pentru efi. ( se poat perfeciona continuu, pentru a fi competiti i pe piaa muncii. ( fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. ( li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. ( li se spun ade rul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. ( poat a ea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. *eci, angajaii aloroi doresc efi pe msur. Decizia de angajare Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. ,resupun c$eltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, e entual nc$irieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care in din alte orae. .a acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste acti iti. /oate cele de mai sus conduc la sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. %ste necesar a se urmri trei aspecte0 1. Este ntr adevr necesar un nou angajat! ,oate c n organizaie e"ist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului acant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar e ita un proces costisitor. ,e de alt parte, ele ar fi moti ate mai bine. 2. "u cumva ar trebui sc#imbate cerinele postului rmas vacant! ( presupunem c secretara de care eful ei a fost e"trem de mulumit ani i ani, iese la pensie. ,rimul impuls0 o nlocuitoare care s-i semene. ! ea cele mai bune relaii cu toi colaboratorii i clienii, era organizat, iute i ndatoritoare, orict de ocupat ar fi fost. ns, la o analiz mai atent, se ajunge la concluzia c nu tia s utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. *e aceea, era mai ocupat dect ar fi trebuit. ,entru c era foarte simpatizat, colegii preluau unele sarcinile care o depeau, de e"emplu redactarea corespondenei n limbi strine. Concluzia0 trebuie redefinite cerinele postului de secretar.
1

&. $e metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potri ii, care se or integra uor i or fi utili organizaiei+ Fia postului %ste absolut necesar un nou angajat+ 3umai definiti nd fia postului se a ti unde or fi cutai candidaii i cum or fi selectai. *impotri , s-a decis distribuirea de noi sarcini angajailor e"isteni+ 4iele posturilor or fi modificate, astfel nct se a ti dac profilul lor corespunde celui necesar. !u a ut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul te$nologic a produs sc$imbri n specificul posturilor+ /rebuie modificate fiele respecti e i erificat dac nu presupun o acti itate prea intens, fiind stresante sau, dimpotri , prea rela"at, deci nestimulati . /rebuie erificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. 4ia postului trebuie s clarifice criteriile dup care or fi e aluai i promo ai angajaii, numai astfel ei or fi moti ai. 4r fie de post bine ntocmite, angajrile or fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute. Candidai pentru postul ce trebuie ocupat 5uli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul acant, regret ulterior alegerea fcut. 5ai bine nu ar fi angajat pe nimeni6 (ubordonatul nepotri it l ncurc i l streseaz. (uccesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a a ea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. *eci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. ! nd n edere c n -omnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea acti itii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor acante n organizaie7 problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potri ii, care prin calitile lor s ofere garania performanei. # serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n -omnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica e"istent pe plan mondial. 5ulte organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adec at de recrutare. -ecrutarea resurselor umane este o acti itate comple" fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare7 recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie n organizaiile mari, responsabilitatea pentru acti itatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i c$iar mijlocii, de aceast acti itate se ocup managerii de la diferite ni eluri ierar$ice. 4iecare organizaie trebuie s i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, n funcie de obiecti ele organizaionale, de obiecti ele specifice de resurse umane, de situaia economico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni e"isteni la un moment dat. !ceasta cu att mai mult cu ct se au n edere i o serie de factori e"terni care influeneaz acti itatea de recrutare cum ar fi0 condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea i reputaia organizaiei, cadrul legislati i juridic 8legi, decrete, 9.:., #.:.; din domeniul resurselor umane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc. Factorii externi i interni ai recrutrii -ecrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o acti itate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o acti itate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de acti itate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori e"terni i interni, cum ar fi0 - condiiile i sc$imbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. !stfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele sc$imbri rele ante n situaia pieei muncii precum0 tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de rsta naintat7 - capacitatea sistemelor de pregtire i dez oltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare7 - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale7
2

- cadrul legislati sau juridic pentru a se e ita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura7 - sindicatele care au un rol acti in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite pre ederi ale contractului colecti de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane7 - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati7 - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de acti itate, pentru anumite organizatii sau posturi7 - obiecti e organizationale7 - cultura organizationala care prin alorile rele ante promo ate influenteaza dorinta de recrutare si angajare7 - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane7 - criteriile politice, etnice sau de alta natura7 - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor acante7 - situatia economico-financiara a organizatiei7 - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei acti itati de personal. <n concluzie, este necesara o analiza completa si comple"a a tuturor factorilor. articularitatile procesului de recrutare !ngajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. ,rin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. *ecizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali0 - factori obiecti i0 salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de a ansare7 - factori subiecti i, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potri esc cu personalitatea lor7 - factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. # importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. <n cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele or fi la fel de gra e ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. <n permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. ,entru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. !trategii si politici de recrutare # etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiecti ele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei acti itati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari pri ind recrutarea personalului. /otodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si alorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. ,oliticile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. <n practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiecti e numeroase, de multe ori contradictorii.
&

!stfel, la ni elul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie a ute in edere urmatoarele aspecte0 - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitati de candidati7 - alegerea surselor de recrutare 8interna, e"terna sau prin combinarea celor doua surse; este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare7 - asigurarea concordantei intre acti itatile de recrutare ale organizatiei si alorile si strategiile acesteia7 - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane7 - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o arietate de categorii de candidati7 - luarea in considerare a obiecti elor a ute in edere dupa angajarea personalului, inclusi efectele post-recrutare7 - atitudinea fata de candidati0 acestia sunt pri iti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indi izi ce trebuie identificati sau atrasi 8abordarea de mar=eting;7 - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici c$eltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada a uta in edere, pentru a nu afecta organizatia7 - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusi la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. ,entru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adec ata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dez oltare iitoare ale organizatiei. !ursele de recrutare a personalului <dentificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau e"terne, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competiti i. ,entru ocuparea posturilor acante se face o analiza a a antajelor si deza antajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. %vantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului <n cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o sc$imbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii e"terni. ,robleme ce pot aprea0 - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dez olta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati7 - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda7 - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala7 - promo area unui angajat mediocru intr-un post superior. a.&.%vantajele recrutarii interne' - organizatiile cunosc mult mai bine >punctele forte? si >punctele slabe? ale candidatilor7 atragerea candidatilor este mult mai usoara7 - selectia este mult mai rapida si mai eficienta7 - se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respecti e doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat7 - probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata7 - timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat7 - moti area personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste7 - recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare7 - sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.
@

a.(.)ezavantajele recrutrii interne' - impiedica infuzia de >suflu proaspat? si defa orizeaza promo area unor idei noi7 - fa orizeaza manifestarea principiului lui ,eter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierar$ica pana la ni elul lor de incompetenta7 - se poate manifesta fa oritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afecti e determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promo area angajatilor din cadrul firmei7 - pro ocarea aparitiei de posturi acante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber7 elaborarea unor programe adec ate de pregatire profesionala care sa permita dez oltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. b. %vantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului *aca se apreciaza ca posturile acante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse e"terne. b.&. %vantajele recrutarii externe a personalului' - permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali7 - permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si e"terne7 - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi7 - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor e entuale stagnari sau rutine instalate7 - permite diminuarea c$eltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului7 incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate pre eni sau corecta unele obligatii contractuale de durata7 - permite corectarea e entualelor practici discriminatorii pri ind angajarea sau indeplinirea unor planuri pri ind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati7 - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de e"tinderea sau dez oltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal nee"perimentat. b.(. )ezavantajele recrutarii externe' - identificarea, atragerea si e aluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte inter iuri7 - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu do edesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie7 - costul recrutarii personalului este mult mai ridicat7 - timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare7 - potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cine a din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, moti area propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promo are ". #etodologia de recrutare a resurselor umane $n instituii (.&. *etode de recrutare + %nunarea persoanele din interiorul organizaiei. 5ulte companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. ! antajul este e ident0 ei cunosc compania i cultura acesteia. ,osibilitatea de a ocupa postul respecti i moti eaz. *eza antajul este c a aprea un alt post acant. A %nunuri n ziar. %ste costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt rele ante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. A $olaborarea cu ageniile de plasare a personalului. !cestea pot oferi ser icii autorizate, competente, economisind timp. (er iciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. *e aceea, c$iar dac bugetul permite c$eltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se a colabora0 de ct timp acti eaz, cte
'

persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. /rebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare0 denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. .a fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frec ena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine a participa la inter iu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie. + ,articiparea la t-rgurile de joburi organizate n campusurile universitare. !stfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor. A .olicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. %ste orba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. ,entru a beneficia de sprijin, trebuie culti ate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine enite. /rebuie abordai neaprat n mod personal. 3u trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. 3ici sufocai cu cereri repetate. Bi, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor. A %genia "aional de Ocupare a /orei de *unc. A 0tilizarea internetului. %ste cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. *ar, poate de eni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. (e poate face recrutare i dup na igare, n cutare de candidai. A reinerea candidaturilor spontane A apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc A 0tilizarea bazei de date proprii (.(. $ondiii generale pentru ocuparea postului vacant - s aib minimum rsta de 1C ani 81D ani;7 - s aib capacitate deplin de e"erciiu7 - s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de e"amen medical de specialitate7 - s ndeplineasc condiiile de studii pre zute postului respecti 7 - s nu fi fost condamnai pentru s rirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu e"ercitarea sarcinilor postului respecti 7 - s ctige concursul sau s fi promo at e"amenul organizat pentru ocuparea postului . (.1. $ondiii specifice pentru ocuparea postului vacant - ec$imea n specialitate cerut de specificul postului - studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului - necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine - necesitatea i ni elul cunotinelor de operareEprogramare pe calculator (.2.$onstituirea comisiilor de selecie (.2.&. *embrii comisiilor de selecie' - un specialist care s aib cel puin pregtirea, e"periena i funcia solicitate pentru postul acant pentru care se organizeaz concursul de selecie - un grup de specialiti din afara organizaiei, de regul psi$ologi sau, n cazul funciilor publice, cadre didactice din n mntul superior - un specialist din cadrul *epartamentului >3esurse 0mane? (.2.(. .tabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie - locul, data i ora desfurrii concursului - denumirea postului pentru care se organizeaz concurs - condiiile generale i specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai 8n funcie de caz; - data pn la care se pot depune dosarele de nscriere - elementele componente ale dosarelor de nscriere
D

- adresa,numrul de telefon i numele persoanei de unde se pot afla informaii suplimentare (.4. 5rila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant (.4.&. Organizaia0 - *omeniul de acti itate - (ituaia pe piaa naional iEsau internaional - 4iliale iEsau sucursale - ,uncte forte ale organizaiei (.4.(. ,ostul pentru care se organizeaz concurs' - *enumirea postului - Compartimentul n cadrul cruia se afl - ,ostul este nou creat sau e"ist deja - -elaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare - ,rincipalele obiecti e indi iduale - ,rincipalele sarcini - ,rincipalele responsabiliti - ,rincipalele competene (.4.1. ,rofilul psi#osocioprofesional al candidatului0 - 3i elul i tipul de pregtire profesional - %"periena profesional - Cunotine complementare iEsau suplimentare - Competena managerial 8dac este cazul; - Caliti i aptitudini - #bser aii particulare 8permis de conducere etc.; (.4.2. )iverse avantaje0 - ! antajele complementare 8prime, autoturism, locuin de ser iciu etc.; - ! antaje sociale 8tic$ete pentru restaurante, orar ariabil etc.; (.4.4. *odaliti de rspuns la anun0 - scris, la adresa... - pot electronic, la adresa.... (.4.6. %lte informaii0 ,ractic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant II SELECIA RESURSELOR UMANE 1.!elecia resurselor umane: concept, importan i criterii (elecia resurselor umane reprezint una din acti itile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite ni eluri ierar$ice. Selecia resurselor umane reprezint procesul e ale!ere intr"un numr mai mare sau mai mic e can i ai recrutai pe cei mai potri#ii pentru posturile #acante e$istente %n or!anizaie. *ac n trecut aceast acti itate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat ndeosebi pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o acti itate important a managementului resurselor umane, efectundu-se %n mo tiini%ic pe baz de criterii i metode comple"e. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb ci caut slujba care s li se potri easc. -ealizarea concordanei angajat-post este foarte important att pentru organizaie ct i pentru persoana care solicit funcia respecti . -ecrutarea i selecia sunt acti iti costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. ,entru organizaie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea i calitatea muncii cerute poate costa organizaia muli bani i timp. ,entru indi id, plasarea ntr-o funcie nepotri it poate conduce la eforturi inutile i insatisfacie profesional. n acest sens, pentru ca acti itatea de selecie s fie eficient, este necesar o strategie de selecie bine elaborat.
F

*up &.T.Mil'o#ic( )i *.+.,ou reau proiectarea unei strate!ii e selecie implic urmtoarele aspecte-criteriile folosite la selecia candidailor -te$nicile sau metodele folosite pentru culegerea informaiilor necesare -folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie -e aluarea eficienei procesului de selecie a personalului. .rincipalul o/iecti# al seleciei personalului este acela de a angaja acel indi id care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza att propriile obiecti e indi iduale ct i pe cele organizaionale. n ederea atingerii acestui obiecti , selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului 8rezultate din specificaia postului; i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiecti a unor criterii de alegere. (elecia resurselor umane 8a nd la baz totui o serie de aprecieri subiecti e;, trebuie s e ite orice form de discriminare. % ident c fiecare organizaie i a stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana acordat. ,entru a eni n ntmpinarea practicanilor n domeniul resurselor umane, o serie de specialiti au ntocmit metolo!ii e clasi0icare a atri/utelor personale %n scopul seleciei resurselor umane. Vom prezenta pe scurt dou dintre asemenea metodologii0 1 lanul $n apte puncte. !cesta a fost conceput n anii 1G'H de prof. !lec -odger de la <nstitutul 3aional de ,si$ologie din 5area Iritanie i s-a do edit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaiile de personal. Cele apte puncte ale acestui plan se refer la0 -atribute fizice 8cerine n materie de sntate, for fizic, energie, aspect fizic; -realizri 8cerine n materie de educaieEstudii, pregtire profesional i e"perien; -ni el general de inteligen 8e"igenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual; -aptitudini speciale 8tipurile de aptitudini pe care le necesit postul respecti ; -domenii de interes personal 8domeniile de interes personal care ar putea fi rele ante pentru performana pe post; -temperament 8tipul de personalitate cerut; -circumstane 8dac e"ist circumstane speciale pe care le impune postul; 1 clasi%icarea $n cinci puncte, elaborat de 5unro 4raser introduce un element esenial0 moti aia candidailor. Cele cinci caracteristici indi iduale se refer la0 -impactul asupra celorlali 8aici 5. 4raser se refer att la atributele fizice ct i la alte aspecte cum ar fi stilul estimentar al persoanei respecti e, modul de e"primare, maniera, reacii; -cunotine sau calificri dobndite 8n aceast categorie intr studiile n general, e"periena n munc i pregtirea; -inteligena nati 8capacitatea indi idului de a-i folosi inteligena ntr-o gam di ers de situaii i se aplic mai ales n cazul n care candidatul respecti nu posed dect puine certificriEatestate de calificare; -moti aia 8n aceast categorie este orba de acel aspect al personalitii umane care ne ndeamn s urmrim un anumit scop; -capacitatea de adaptare 8calitile emoionale ale indi idului, de e"emplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face fa stresului; % ident c fiecare indi id fiind o personalitate unic este foarte dificil s se fac o mprire a caracteristicilor umane, fie ea n cinci, apte sau mai multe puncte. /otui, a nd n edere c procesul de selecie presupune admiterea unor candidai i respingerea altora, trebuie s e"iste o baz unic de comparaie pentru toi. !numite atribute ale candidailor or fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.
C

n funcie de natura posturilor acante i de situaia e"istent pe piaa forei de munc 8ce se poate caracteriza printr-un e"cedent sau deficit de resurse umane de o anumit pregtireEcalificare; specificaiile de personal or fi mai rela"ate sau mai restricti e, mprind atributele n Jeseniale? sau Jde dorit?. :.!.Cole 8n Cole, :.!., ,ersonnel 5anagement, *.,. ,ublications .td., .ondon, 1GG&; consider c att modelul lui 5. 4raser ct i cel al lui !. -odger au o important contribuie la metodologia de recrutare i selecie a personalului din organizaie. !ceste modele asigur un cadru practic de aciune pentru e aluatori, permindu-le s efectueze comparaii unitare ntre candidai. ,entru a-i cunoate propriile cerine pri ind specificaiile de personal i apoi s e alueze candidaii n funcie de acestea, multe organizaii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele. ,ri ind criteriile de selecie utilizate n organizaiile din ara noastr apreciem c este alorizat e"trem de mult experiena n detrimentul altor caliti i aptitudini sau diplomeEcertificate obinute. %ste suficient consultarea oricrui ziar la rubrica Joferte de munc? pentru a edea care este importana care se acord e"perienei. !proape in ariabil se cere e"perien minimum 2-& ani dac nu mai mult. !ceste anunuri dezarmeaz muli tineri absol eni i in n detrimentul inseriei acestora pe piaa forei de munc. !ngajatorii cer e"perien deoarece au ne oie de persoane care nc de la nceput s fie capabile s fac fa sarcinilor curente, fr nimic altce a dect o introducere sumar n modul de organizare al firmei7 n fapt angajatorul nu are ne oie de e"perien, cu att mai puin de ec$ime n munc, ci de competen ceea ce nu este acelai lucru. ,rea adesea ec$imea do edit ntr-un loc de munc este confundat cu e"periena ori cu competena. Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca ocuparea unui post. n conte"tul actual al economiei de pia, al ritmului progresului te$nic i te$nologic 8care poate duce la sc$imbri radicale ale structurii posturilor; polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea la sc#imbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor umane7 altfel e"ist un risc major ca noii angajai s de in n iitor omeri. ! nd n edere c unul dintre cele mai importante principii ale dez oltrii organizaionale const n armonizarea ne oilor indi izilor cu cele ale organizaiei, n procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit. n acest conte"t, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil. /rebuie e itat abordarea rigid n care postul este considerat sub toate aspectele lui o dat fi". 4iecare persoan are propriile ei ateptri i a adopta diferite comportamente care con in sistemului su de alori. !cestea pot s determine angajatorul s ncerce s sc$imbe natura postului pentru a-l ajusta la ne oile sale7 altfel se a confrunta cu probleme de demoti are, randament sczut, absenteism, fluctuaie i c$iar pierderea unui potenial de iniiati i creati itate pe care angajatorul l-ar manifesta n alte condiii. *e asemenea, firma poate c$iar crea un post special pentru a angaja o persoan de e"cepie. &tapele procesului de selecie a resurselor umane %tapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul respecti . n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etapeA % aluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie 8de prezentare; A Completarea unei cereri 8formular; de angajare A <nter iul A /estarea A Verificarea referinelor A %"amenul medical
G

A #ferta de angajare 4iecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i rele ante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. /recerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. /otui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de ni el elementar sau la cele de ni el mediu. Cnd este ns orba de posturi de ni el superior i n multe cazuri de ni el mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios. 1. &'aluarea si selectarea c'( urilor si scrisorilor de intentie )de prezentare* Curriculum #itae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. %l a de enit un fel de carte de izit a oricrei persoane. 4iind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor 8alturi de scrisoarea de intenie i formularulEcererea de angajare; el mediaz, de regul, ntre ederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul inter iului. #ajoritatea C.+.(urilor sunt o combinaie de dou elemente' , -n%ormaii standard despre candidai 8nume, adres, telefon, rst, studii etc.; , -n%ormaii personalizate 8e"perien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc;. Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului. 7ipuri de curriculum 'itae: Curriculum 'itae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual 8acti itile cele mai recente; continund n ordine in ers cronologic. Curriculum 'itae %uncional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. )n alt tip de C.V., mai puin folosit n -omnia este curriculum 'itae biogra%ic. %l este recomandat persoanelor care au dobndit e"perien prin munc oluntar 8nepltit; a nd ca scop de a pune n aloare trsturile indi iduale, aptitudinile i calitile personale ale indi izilor i mai puin performanele strict profesionale. ! nd n edere c C.V.-urile permit e"primarea creati itii candidailor 8coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i pri ete pe candidai; compararea lor n ederea trierii preliminare este destul de dificil. O/iecti#ele urmrite e e$aminator #izeaz0 A identificarea rapid a informaiilor obiecti e din C.V. A erificarea coerenei informaiilor A rele ana informaiilor cuprinse n C.V., n raport cu profilul candidatului dorit. /re/uie a#ute %n #e ere urmtoarele aspecte1 #odul de prezentare a in%ormaiilor )aspectul C.+.(ului*. 5odul de structurare i de prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan deosebit, c$iar dac pare un criteriu subiecti de selecie7 n acest sens se urmresc0 -stilul de redactare -aspecte ortografice -modul de organizare al informaiei -claritatea i coerena e"punerii -aezarea n pagin -calitatea $rtiei 1 Coninutul C.+.(ului2 - datele personale ale candidatului - informaii despre studii0 -se erific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului7 -se erific continuitatea studiilor i apariia e entualelor ntreruperi - informaii despre pregtirea profesional i experien' -identificarea locurilor de munc anterioare
1H

-denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o e oluie sau o sc$imbare a carierei profesionale -durata staionrii pe fiecare post i frec ena sc$imbrilor locurilor de munc anterioare7 acest aspect reflect stabilitateaEinstabilitatea indi idului ntr-un loc de munc -perioadele menionate7 se erific dac nu au aprut ntreruperi n acti itatea e"ecutantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. - calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante -identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului acant -identificarea e entualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului -e"istena altor informaii rele ante cerute de postul acant ca de e"emplu0 cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc. Scrisoarea e intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i moti aia pentru postul pentru care concureaz. #biecti e urmrite de e"aminator dup citirea scrisorii de intenie sunt0 -formarea primei impresii asupra candidatului -e aluarea capacitii candidatului pentru a lucra n acel post sau n ntreprindere. Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante pri ind candidatul. -eperele pe care trebuie s le aib n edere e"aminatorii se refer la urmtoarele aspecte0 1 Forma de prezentare: -respectarea regulilor de coresponden 8menionarea numelui e"peditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de nc$eiere; -modul de redactare 8aezarea n pagin, Jaerisirea paragrafelor?, ortografiere corect, te"t scurt i concis; , Coninutul scrisorii. citind scrisoarea de intenie, e"aminatorii trebuie s identifice interesul i moti aia candidatului pentru postul respecti , principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz7 1 /riginalitatea scrisorii. !cest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o creeaz7 n plus, originalitatea te"tului ajut la selecia scrisorii din alte 1HH identice. ". Cererea )%ormularul* de angajare Cererea 8formularul; de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat al acestora. 4ormularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei urmtoarele elemente0 date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior, numele i adresa firmelor n care i-a desfurat acti itatea, moti ul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului 8pasiuni, domenii de interes;, apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, moti ul pentru care dorete postul acant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc. )nul dintre cele mai mari a antaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i e aluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate. 4ormularele de angajare trebuie proiectate ntr-un format clar i uor de completat, cu ntrebri neambigue i spaiu corespunztor pentru rspunsuri. n plus, coninutul acestora trebuie adaptate la particularitile diferitelor categorii profesionale din organizaie0 manageri, economiti, ingineri, super izori, muncitori etc. 5ulte organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare 8prin care candidatului i se cere s furnizeze un minim de date0 nume, prenume, adres, telefon, locuri de munc anterioare; sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.
11

C.3."ul4 scrisoarea e intenie )i 5ormularul 6cererea7 e an!a8are 0ormeaz osarul de candidatur al solicitanilor i0eritelor posturi in or!anizaie. 9osarul e can i atura : c# ; scrisoare e int. ; 0ormular 6cerere7 e an!a8are !cestea trebuie studiate cu atenie pentru a fi e aluate i n final sortate n funcie de cerinele postului acant i oferta candidailor. <n urma e#alurii4 can i aii #or 0i %mprii %n trei cate!orii- potri#ii postului4 posi/ili potri#ii )i nepotri#ii. Candidaii din prima categorie la care se or aduga uneori i cei din a doua, or participa la urmtoarea etap a procesului de selecie i anume inter iul. ,rezentm un model de coresponden cu candidaii admii pentru etapele urmtoare ale procesului de selecie, ca i pentru cei respini0 - exemplu coresponden cu cei admii0 *enumirea organizaiei *epartamentul >3esurse 0mane? .timate89 )omnule 8)oamn9 :::::::.. ; multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. ; informm c ai fost selectat89, pentru a participa la concursul organizat la sediul organizatiei nostre, in data de :, orele :, ntruc-t ndeplinii condiiile solicitate de legislaia n vigoare, iar profilul dumneavoastr profesional corespunde caracteristicilor postului : . *irector :eneralE5anager *epartament >3esurse 0mane?, *ata0 KEKEKK exemplu coresponden cu cei respini0

*enumirea organizaiei *epartamentul >3esurse 0mane? .timate89 )omnule 8)oamn9 :::::::.. ; mulumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. ,rin prezenta va aducem la cunotin c nu ai fost selectat89 pentru a participa la concursul din data de : deoarece caracteristicile postului nu corespund pregtirii si profilului dumneavoastr profesional. $andidatura dumneavostr este retinuta in baza noastr de date si, in cazul scoaterii la *irector :eneral E 5anager *epartament >3esurse 0mane?, *ata0 KEKEKK 0. -nter'iul %ste folosit de majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni. De%iniie: un sc(im/ e in0ormaii4 i ei4 puncte e #e ere4 %ntre un posi/il an!a8ator 6patron=mana!er7 )i un posi/il an!a8at4 a#>n %n #e ere acceptarea sau respin!erea reciproc. <nter iul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o con'ersaie cu un scop. (copul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat e alua calificarea, calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o pre iziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se integra n organizaie. !.-otaru i !.,rodan 8n lucrarea *anagementul resurselor umane, %d. (edcom .ibris, <ai, 1GGC; consider c inter iul este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei, n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i ne oile organizaiei. *e obicei, doar un candidat este inter ie at dar numrul inter ie atorilor poate aria7 cele mai obinuite ariante sunt0 A )n inter ie ator 8de e". managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs; A *oi inter ie atori A )n grup de inter ie atori 8de obicei trei sau patru persoane;
12

n general se consider c cu ct este mai mare numrul de inter ie atori cu att este mai mare i formalitatea. 5ajoritatea candidailor consider grupul de inter ie atori descurajator, acetia se intimideaz, de in confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. ,e de alt parte, prezena a cel puin doi inter ie atori permite adresarea unor ntrebri mai ariate candidailor, reduce gradul de subiecti ism n e aluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul inter iului 8de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor;. .rincipalele tipuri e inter#iuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt0 A <nter iul structurat A <nter iul semistructurat A <nter iul nestructurat 1 <nter iul sub presiune 8stresant; -nter'iul structurat n cazul acestui tip de inter iu, inter ie atorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post. n general acest tip de inter iu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de la toi candidaii i e aluarea lor se poate face ct mai corect. ,rincipalul deza antaj al acestui tip de inter iu este faptul c este restricti i mai puin fle"ibil, ceea ce face ca unele informaii importante i rele ante despre candidat s nu fie discutate. !ceast abordare poate fi frustrant pentru candidai care nu i pot dez olta rspunsurile sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi n a antajul lor. %"ist trei tipuri de inter iu structurat0 inter iul tradiional, inter iul situaional i inter iul de descriere a comportamentului. <n inter'iul tradiional ntrebrile sunt a"ate pe acti itatea din trecut, pe studii, pe obiecti e i scopuri n cariera profesional, pe aptitudinile i calificrile candidailor. Celelalte dou tipuri de inter iu structurat 8inter iul situaional i inter iul de descriere a comportamentului; presupun o analiz e"trem de amnunit a postului. ntrebrile inter ie atorilor trebuie s scoat n e iden att aptitudinile, abilitile i competena candidailor ct i comportamentul lor n diferite situaii pe care le poate implica munca respecti . -nter'iul situaional presupune o serie de ntrebri care se concentreaz asupra situaiilor care ar putea s apar la respecti ul lor de munc. *eza antajul acestui tip de inter iu const n faptul c, majoritatea candidailor or rspunde n aa fel nct s primeasc postul, nu neaprat cum ar proceda n realitate. -nter'iul de descriere a comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun predictor al performanei iitoare se bazeaz pe cea din trecut. !cest tip de inter iu permite culegerea i e aluarea informaiilor n legtur cu ceea ce candidaii au fcut n trecut, n posturile anterioare, pentru a pre edea cum or e olua n iitor. ntrebrile pot fi de genul0 J*escriei o situaie dificil din acti itatea d s. i modul n care ai rezol at-o? sau candidailor li se prezint o situaie concret i sunt ntrebai cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aceast situaie. !cest tip de inter iu este dificil pentru candidai, majoritatea nefiind capabili s dea e"emple de situaii i reacii rele ante din acti itatea lor fr un timp de gndire. -nter'iul semistructurat ntr-un inter iu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor de in tot mai specifice. !cest tip de inter iu implic o oarecare planificare din partea inter ie atorilor dar permite fle"ibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite. *ei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul inter iului structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai rele ante. -nter'iul nestructurat !cest tip de inter iu necesit o planificare foarte redus din partea inter ie atorilor, de aceea ariaz foarte mult de la un candidat la altul. <nter ie atorii or pune ntrebri generale pentru
1&

a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi a alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a formula urmtoarea ntrebare. <nter iurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate drept alide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. *e aceea, inter iul nestructurat, care implic o doz mare de subiecti ism nu este recomandat ca metod de selecie. -nter'iul sub presiune )stresant* !cesta este un tip special de inter iu considerat util doar n cazul titularilor posturilor care se or confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres. ntr-un astfel de inter iu candidatul a fi pus n diferite situaii stresante pentru a i se obser a comportamentul. *e e"emplu, candidatul nu este in itat s ia loc sau rspunsurile lui sunt ridiculizate, inter ie atorii rmn tcui o perioad ndelungat de timp sau iau o atitudine agresi , c$iar insulttoare. !cest tip de inter iu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce inter iul i poate pro oca rezisten din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste condiii candidatul poate s nu mai fie capabil s ofere informaii despre e"periena, pregtirea i calificarea sa. Alte ou mo aliti prin interme iul crora can i aii pot 0i inter#ie#ai e mai muli inter#ie#atori sunt- inter#iul e !rup 6inter#iul iniial e triere7 )i inter#iurile succesi#e. Inter#iul e !rup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n urma e alurii dosarului de candidatur 8CV, scrisoare de intenie, formular de angajare;. n cazul acestui tip de inter iu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n ec$ip, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunztori pentru inter iul final. -nter'iurile succesi'e 5etoda const n inter ie area succesi a candidatului de ctre mai muli inter ie atori 8de obicei trei; cu funcii diferite. -ezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui inter iu. <nter iurile succesi e prezint a antajul crerii unei relaii indi iduale cu fiecare dintre inter ie ai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiecti asupra aspectelor specifice pe care le urmresc la candidai. 5etoda inter iurilor succesi e prezint incon enientul c necesit timp mai ndelungat. n plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli inter ie atori, ceea ce duce la plictiseal i risip de timp. Inter#iul : cea mai important etap a seleciei resurselor umane. (arcina de reprezentant al organizaiei n domeniul recrutrii i seleciei resurselor umane este comple" i grea. 3u este uor s iei decizii care pot influena cursul ieii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din con orbirea la inter iu. -ecentele cercetri ntreprinse au artat c metoda inter iului nu este nici deosebit de sigur, nici alid n foarte multe cazuri. .igurana inter iului este reflectat de gradul de acord ntre inter ie atori cu pri ire la un numr de candidai ce concureaz pentru postul respecti 7 dac mai muli inter ie atori ajung la concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana inter iului este sczut - i in ers. ,rin validitatea inter iului nelegem msura n care inter iul reuete s pre izioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz7 astfel, dac unii dintre candidaii admii se do edesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n discuie aliditatea inter iului. ,entru e itarea greelilor de selecie ce pot s apar este recomandabil ca inter iul s fie realizat de ctre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregtit n acest domeniu. Ca i n orice alt acti itate, pregtirea este obligatorie i necesar pentru ca ansele de reuit s creasc. regtirea inter'iului i stabilirea unui plan de des%urare a acestuia n urma
1@

identificrii informaiilor pe care doresc s le obin, uureaz stabilirea unui flu" de comunicaie ntre inter ie atori i candidat. n acest sens, este necesar s se aib n edere cte a aspecte importante n ceea ce pri ete aceast acti itate0 1 1legerea locului i a timpului de des%urare a inter'iului !mplasarea i ambiana locului de desfurare a inter iului trebuie s permit ca ambele pri s se concentreze asupra coninutului inter iului. n acest sens ncperea trebuie s fie confortabil att pentru candidat ct i pentru inter ie ator, potri it din punct de edere al temperaturii, entilaiei, luminii L lumina soarelui nu trebuie s-l Jorbeasc? pe candidat7 de asemenea, inter ie atorii trebuie s se asigure c nu or fi ntrerupi de izitatori sau con orbiri telefonice. Candidatul nu trebuie deza antajat din punct de edere psi$ologic0 scaunele or fi de acelai ni el i aranjate n aa fel nct s nu accentueze mai mult diferena de statut7 n plus, inter ie area nu se a desfura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabil o mas rotund. *e asemenea se a stabili o or con enabil de ncepere a inter iului i timp suficient 8nu mai mult de o or; pentru ca nici unul dintre interlocutori s nu se grbeasc. A Fia postului 'acant. <n acest sens ei or a ea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile pe care le a a ea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile necesare conform specificaiei postului. A Dosarul de candidatur al inter'ie'ailor pentru a afla toate informaiile posibile despre acetia. !firmaiile scrise ale candidatului or fi comparate cu cerinele postului putnd rezulta astfel o serie de ntrebri necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obine informaii suplimentare. 1 2e3nicile de c3estionare %olosite. !cestea pot afecta semnificati coninutul i calitatea informaiilor obinute. /rebuie stabilit setul de ntrebri care or fi puse candidailor 8n cazul inter iului structurat sau semistructurat;, n funcie de specificul postului acant. )nele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificati e dect altele. /e$nicile bune de c$estionare depind de folosirea unor ntrebri desc$ise 8pentru a nu se putea rspunde cu Jda? sau Jnu?; i care s nu pri easc c$estiuni agi despre iitor. ,rin alegerea corect a ntrebrilor inter ie atorul are posibilitatea s $otrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii rele ante i s controleze direcia spre care se ndreapt discuia. ntrebrile trebuie s fie foarte ariate pentru erificarea candidatului sub toate aspectele0 studii, e"perien profesional, competene, aptitudini, personalitate, comportament7 de asemenea acestea trebuie s fie clare dar s nu sugereze rspunsurile 8de e". Jsunt sigur c a ei e"perien n domeniul M nu-i aa+?; i s incite candidatul s-i e"prime sentimentele, moti aia, atitudinea fa de munc. 1 Controlul inter'iului. ,entru a putea controla inter iul, inter ie atorii trebuie s cunoasc n a ans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic prin dirijarea discuiei n sensul dorit i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al inter eniilor. %ste foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Inter#ie#atorii 6care nu tre/uie s #or/easc mai mult e ?@A in timp7 trebuie s orienteze con orbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze discuia dac se do edete necesar, cu politee dar ct se poate de ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun. 1 1scultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. <nter ie atorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, e itnd aprecierile ca0 remarci cauzale, ecouri la rspunsurile candidailor, ntreruperi etc. *e asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a capacitilor i personalitii acestuia. C$iar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu, inter ie atorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, pe parcursul inter iului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat. 1 Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. %ste foarte important stabilirea i meninerea unei relaii de comunicare cu cel inter ie at astfel nct acesta s se simt
1'

ncreztor i n siguran, precum i reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de inter iu. Climatul destins, contactul izual adec at i ncurajarea comentariilor i a e"primrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este constructi i agreabil, c e"ist un anumit grad de nelegere i acceptare mutual, determinndu-l s se e"prime liber. A #esajul non('erbal i para('erbal $n timpul inter'iului de selecie. %ste demonstrat faptul c, prin intermediul corpului nostru, c$iar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ce a celorlali i recepionm constant mesaje din lumea e"terioar. Cele mai multe din semnalele nonerbale sunt transmise n mod incontient prin simpla prezen, cum artm, cum alegem i aranjm lucrurile din jurul nostru, cum gesticulm, cum pri im etc. -ecepionarea corect n cadrul inter iului de selecie a mesa8elor non"#er/ale 8e"presia feei, micarea corpului, prezena personal prin mbrcminte i accesorii; i a mesa8elor para" #er/ale 8articularea cu intelor, ritmul orbirii, caracteristicile ocale, intensitatea, nlimea i e"tensia ocii etc.; poate furniza informaii preioase despre candidai contribuind astfel la formarea unei imagini ct mai complete i mai e"acte asupra acestora. Cunoaterea mesajelor non- erbale i para- erbale face posibil att utilizarea limbajului respecti n ceea ce-i pri ete pe inter ie atori, ct i interpretarea comportrii inter ie ailor. :. No$ns apreciaz c n cadrul inter iului de angajare conteaz nu doar ce spunem, dar i ce facem. *ei e"ist numeroase studii asupra comportamentului non- erbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puin nu se potri esc n orice situaie. )n anumit comportament, de e"emplu o nclinare a capului, este neleas de toat lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt desc$ise celor mai di erse interpretri. *e e"emplu cscatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mn dat moale semnific dup unii specialiti obiecti e suspecte crora li se aloc puin energie, iar dup alii ne$otrre, timiditate, nencredere n sine. n aceste condiii, n cazul inter iului de selecie, mai ales n situaia n care inter ie atorii nu au foarte mult e"perien i nu sunt familiarizai pe deplin cu limbajul para- erbal i non- erbal nu ar trebui s se emit judeci de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei pri iri, a unei strngeri puterniceEmoi de mn, a prului mai lung sau mai scurt, a unui cscat etc. V.!. C$iu 8n lucrarea *anualul specialistului n resurse umane, Casa de %ditur <recson; apreciaz c interpretarea trebuie s se bazeze pe o analiz de substan, i nu pe e aluarea unor reacii potri it etic$etelor scoase din teoria despre limbajul trupului. n general inter ie atorii trebuie s urmreasc concordana dintre mesajul erbal i cel non- erbal. !. 5anolescu subliniaz c, comunicarea non- erbal este aceea care faciliteaz codificarea informaiilor i decodicarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu mesajul erbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai mult credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut i frec ent menionat de numeroi specialiti n domeniu c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii non erbale. <nter ie atorii trebuie s ia n considerare i s urmreasc aspectele principale ale propriilor mesaje non- erbale i para- erbale 8pentru a e"prima apropierea, nelegerea i cooperarea L stri absolut necesare pentru eficacitatea inter iului; precum i ale mesajelor paraerbale 8n special separatorii ocii L i, , mm, pauzele; i non- erbale ale candidailor 8poziia corpului, pri irea, estimentaia etc.; 1 /%erirea in%ormaiilor necesare candidailor <nter ie atorii trebuie s pregteasc i s ofere informaii despre post, despre organizaie n general, despre ec$ipa din care a face parte. !cetia trebuie s ofere candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor din organizaie, putndu-se astfel pre eni sau reduce insatisfacia sau ateptrile nerealiste din partea lui cnd a fi angajat. *ei foarte muli inter ie atori prefer s ofere aceste informaii la nceputul inter iului considerm c aceast practic nu este eficient cel puin din dou moti e0 n primul rnd deoarece candidaii pot fi tentai s-i adapteze rspunsurile la cerinele postului, a organizaiei n general 8n funcie de informaiile primite; i n al doilea rnd pentru c, candidaii sunt foarte emoionai n faza de nceput a inter iului i nu pot recepiona corect i complet informaiile oferite.
1D

:.!.Cole apreciaz c trebuie e itat cu orice pre supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute nc din primele momente ale inter iului, cnd ni elul de trac al acestuia se afl la apogeu i nu se gndete la altce a dect cum i cnd s rspund la prima ntrebare. <nter ie atorii trebuie s fie capabili s insereze aceste informaii pe parcursul inter iului sau n finalul lui. 1 /%erirea posibilitii candidatului de a pune $ntrebri 6%n 0inalul inter#iului7 *e ndat ce inter ie atorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou in itaii de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat i de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus pri ind caracteristicile postului, a clauzelor sau condiiilor asociate etc. Calitatea ntrebrilor poate s fie rele ant n ceea ce-i pri ete pe candidai. A Contientizarea din partea inter ie atorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le pot face n aceast etap a seleciei. <nter iurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat din partea inter ie atorilor. Cunoaterea de ctre inter ie atori a erorilor pe care le pot comite a a ea ca rezultat creterea capacitii lor de a le e ita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiecti itate. *intre erorile de percepie i judecat n cazul inter iului de selecie cele mai frec ente sunt0 1 4udeci pripite. <nter ie atorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele minute de inter iu pe baza unor aspecte subiecti e pri ind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului7 n consecin ei neglijeaz coninutul inter iului propriuzis sau caut do ezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc e oluia real a candidatului. 1 &%ectul de 3alo. .ui E.L.T(orn i'e 6BC?D; i re ine meritul de a fi sesizat n practica e aluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la fiecare din aspectele acti itii profesionale 8cantitatea, calitatea etc.;. !ceast eroare se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului 8poziti sau negati ; impresioneaz foarte puternic ceea ce a a ea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia. *e e"emplu, dac el se prezint la inter iu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast, inter ie atorii pot aprecia alte trsturi 8cunotine n domeniu, caracter etc.; ca fiind superioare fa de cum sunt n realitate. rejudeci. <nter ie atorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc e entualele prejudeci personale. (tudiile arat c cei ce realizeaz inter iul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de edere al se"ului, rstei, personalitii, e"perienei anterioare n munc etc. &%ectul de contrast. !ceasta apare atunci cnd inter ie atorii e alueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata inter ie atorilor despre candidat. *e pild, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi7 n mod similar, aceeai persoan poate prea sub ni elul mediu dac este urmat de un candidat foarte bun. 1ccentuarea in%ormaiilor negati'e )ne%a'orabile*. *e foarte multe ori informaiile negati e despre un candidat primesc o importanEo pondere mult prea mare din partea inter ie atorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului. !.-otaru i !.,rodan apreciaz c o informaie nefa orabil are o greutate 8pondere; de dou ori mai mare dect o informaie fa orabil. *ac inter ie atorii se pregtesc n mod corespunztor pentru inter iu, cel puin dup principiile enunate mai sus, or a ea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n legtur cu candidatul. n plus, inter ie atorii pregtii or ncepe i or conduce inter iul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important n cadrul inter iului. :.!.Cole subliniaz c majoritatea celor care conduc inter iurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simi complet n largul lor ntr-o situaie de confruntare direct. ,entru eficiena, sigurana i aliditatea inter iului nu este suficient ca inter ie atorii s cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit mai de reme7 acetia trebuie s posede i o serie de caliti i aptitudini, cum ar fi0 capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
1F

stpnire de sine etc. n plus, pentru a obine rezultate deosebite un rol foarte important l are i e"periena, care e ident, se poate ctiga pe parcursul desfurrii acestei acti iti. -ezultatul final al oricrui inter iu l constituie decizia pri itoare la candidatul cel mai potri it pentru postul n cauz. % ident c aceast decizie trebuie s se bazeze n primul rnd pe e aluarea candidailor n raport cu criteriile de selecie stabilite anterior. /oi membrii comisiei de inter ie are trebuie s-i analizeze notiele, obser aiile i s cad de acord asupra persoanei pe care o or selecta. *ac acest lucru nu este posibil sau dac nici o persoan nu se ridic la nlimea e"igenelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni i de a relua procesul de recrutare de noi candidai. 5ntrebri %rec'ente la inter'iurile de selecie ,regtirea profesional Ca student8; -ai finanat studiile+ ,referai s perfecionai n domeniul n care suntei pregtit, pentru a simi n siguran+ V place s fii cel mai bun n domeniul n care suntei deja bun+ Ce apreciai mai mult0 coala i colegii sau procesul de n mnt+ !i ales cursuri de elit+ Ce alegei ntre Ja fi? i Ja a ea?+ V place s analizai lucrurile n detaliu+ Va plcut s concurai pentru a fi ctiga sau pentru a fi n competiie cu ceilali+ ntr-un clasament al promoiei dumnea oastr, unde ai fi plasat+ Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dumnea oastr+ Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce+ Ce discipline plceau cel mai mult+ !i fost implicat i n altfel de acti iti profesionale, n afara de studii+ Ce planuri a ei pentru instruirea dumnea oastr+ Experiena profesional Cum preferai s fii pltit0 n funcie de rezultatele obinute sau de efortul depus+ !i demisionat reodat din cauza banilor+ V place s deinei o funcie important n cadrul unor organizaii de renume+ V plac titlurileEfunciile care confer un anumit status profesional+ !i fi dispus s acceptai un post ierar$ic superior c$iar dac salariul este acelai+ Ce alegei ntre Ja face lucrurile bine? i Ja face lucruri bune?+ !i participat la concursurile organizate n cadrul firmei+ !i realizat acti iti de oluntariat+ Ce reprezint clienii pentru dumnea oastr+ Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dumnea oastr i de ce+ Ce -a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare+ Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi sc$imbat la precedentul loc de munc+ !i prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a acti itii+ Cum ai ajuns la ultimul post+ *e ce ai plecat de la ultimul post+ Ce credei c -a asigurat succesul pe posturile anterioare+ Care sunt, dup opinia dumnea oastr, caracteristicile efului ideal+ *escriei stilul de conducere al unuia dintre efii dumnea oastr+ Ce -a plcut+ Ce -a displcut+ *ac ai putea s facei o sugestie pri ind stilul de conducere din organizaiile n care ai lucrat, care ar fi aceea+ Cum arat pentru dumnea oastr o zi tipic de lucru+ *ar una ideal+ Ce ai n at din e"perienele de munc anterioare+ V place s primii responsabiliti deosebite+ %ctiviti extraprofesionale !preciai c a ei un standard de ia bun, n limitele enitului obinut+
1C

V place s cumprai lucruri de aloare+ (untei o persoan ambiioas+ Cu cine a place s petrecei timpul liber+ Care sunt acti itile preferate n timpul liber+ V considerai Jef? la dumnea oastr acas+ Vrei s decidei iitorul copiilor dumnea oastr+ ,etrece mult timp cu aranjarea casei sau a grdinii+ Copiii dumnea oastr sunt disciplinai+ V place s discutai cu familia i prietenii+ ,entru cine credei c muncii mai mult0 pentru familie sau pentru dumnea oastr+ %biliti de comunicare Cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum reuii s nelegei cu ele+ Cum -ai neles cu efii dumnea oastr anteriori+ Ce nseamn, pentru dumnea oastr lucrul n ec$ip+ ,referai s lucrai n ec$ip sau singur+ ,referai s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau dorii s cunoatei mereu altele+ -elatai o situaie de munc n care este ne oie de caliti de comunicare e"celente. Cu ce fel de persoane place s lucrai0 tcute sau orbree+ Ce nseamn pentru dumnea oastr cooperarea n munc+ Ct de important este pentru dumnea oastr comunicarea cu colegii+ ,referai s acionai sau s coordonai munca altora+ V place s e"ercitai mai multe acti iti simultan sau s concentrai asupra unui singur lucru+ V-ai putea impune n faa unui grup de 1H angajai, ctigndu-le respectul+ V considerai un lupttor+ (oldat sau rzboinic+ Care credei c sunt principalele dumnea oastr caliti+ *ar defecte+ Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n acti itatea de pn acum+ ,e cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi+ *e ce+ %utocontrol, ambiii profesionale !i a ut conflicte de munc cu colegii de munc sau cu eful dumnea oastr+ Cum le-ai rezol at+ Ce dificulti a ei n relaiile cu colegi care au pregtiri i interese diferite de ale dumnea oastr+ Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil+ Cum mpcai cu ideea c un proiect de-al dumnea oastr nu este acceptat+ Cu ce tip de persoane nelegei cel mai bine+ Ce caliti a ei+ *ar defecte+ Cum definii un post bun+ *in care dintre e"perienele dumnea oastr ai n at cel mai mult+ ,o estii despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie+ Cnd -ai suprat ultima dat i de ce+ *escriei o situaie tensionat i relatai cum ai procedat+ ,referai s lucrai ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, pro ocator+ Cum tra ersai perioadele de stres+ ,o estii, rog, o situaie n care ai pre enit apariia unei probleme de munc7 Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o+ Ce facei cnd a ei probleme n ndeplinirea unei sarcini+ Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc+ *escriei o situaie n care ai renunat la procedura recomandat i ai lucrat aa cum doreai dumnea oastr Ce s-a ntmplat+ ,referai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii suplimentare+ -elatai o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dumnea oastr pentru a rezol a o sarcin de lucru+ Cnd -ai suprat ultima dat i de ce+
1G

)nde preferai s lucrai0 ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, pro ocator+ *e ce+ Cum descrci ner ii sau tensiunea emoional+ 6. 2estarea 4olosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. /ot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. %le nu pot %nlocui inter iul sau alte etape ale seleciei. *up cum apreciaz :.!.Cole, testele de selecie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de msurare obiecti a caracteristicilor umane. /estul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. 3umai personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. #rganizaiile pot fie s angajeze psi$ologi profesioniti, fie s aleag ci a angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. )tilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i aliditate. !igurana testului presupune ca acesta s fie consec ent n ceea ce pri ete lucrul testat, adic s ofere rezultate constante atunci cnd este utilizat pentru a e alua acelai fenomen n dou sau mai multe situaii. +aliditatea testului este cea mai important calitate a unui test indicnd capacitatea lui de a msuraEe alua elementele pentru care a fost conceput. n procesul de selecie a resurselor umane trebuie s se procedeze cu atenie pentru a folosi teste adec ate fiecrui post, adic acelea care pun n e iden abilitile i aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecia7 nu e"ist un test general alabil pentru toate scopurile. 2ipuri de teste0 A 2este de inteligen. !cestea sunt menite s msoare ni elul general de dez oltare intelectual, cu ajutorul coeficientului de inteligen 8<O; care este raportul dintre rsta mintal 8V5; i rsta cronologic 8V.C.;, ambele e"primate n numr de luni. 8<O P V5EVC " 1HH;. /estele de inteligen sunt de mai multe categorii i anume0 teste de inteligen nati , erbal, general, motric, te$nic etc. 9.*. ,itariu consider c pentru persoanele care posed studii medii sau studii superioare, testarea inteligenei n ederea ncadrrii ntr-un loc de munc nu este o necesitate. A 2este de aptitudini. !cestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce pri ete potenialulEcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. !ceast categorie de teste are n edere cuantificarea att a aptitudinilor generale 8memoria, atenia, spiritul de obser aie etc.; ct i a aptitudinilor speciale 8de conducere, de organizare, te$nice, numerice etc.; A 2este de cunotine i e%icien pro%esional. !ceast categorie de teste msoar ni elul cunotinelor dintr-un anumit domeniu de acti itate precum i modul de folosire a acestora n diferite operaii. /estele de cunotine constau n probe orale standardizate, probe scrise, probe 8modele9 de lucru. !ceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de Ja face? dect de Ja ti? ce a 8de e". folosirea diferitelor ec$ipamente de la locul de munc, dactilografiere etc.; A 2este de interes general )de $nclinaii ocupaionale7. !cestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a candidailor, fiind destinate s scoat n e iden preferinele acestora pentru anumite domenii de acti itate, categorii de ocupaii, persoane etc. 1 2este de personalitate. !u ca scop obinerea de informaii pri itoare la structura personalitii celor e"aminai, n sensul in estigrii nsuirilor de caracter, a celor moti aionale, a intereselor etc. !cestea or descrie arietatea tririlor 8inclusi agresi itatea;, modul de reacie, comportamentul, sau diferite trsturi ale indi idului. !ceste teste sunt greu de alidat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauie i numai n comparaie cu rezultatele altor teste.
2H

1 2este psi3ologice contro'ersate )2estul de onestitate, testarea gra%ologic etc.7. )nele tipuri de teste folosite n procesul de selecie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologic, sunt deosebit de contro ersate, genernd nemulumiri i constituie subiect de disput. n dorina de a identifica angajatul predispus la furt, organizaiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecie. n ()!, pn n anul 1GCC, cea mai utilizat metod consta n utilizarea poligrafului 8detectorul de minciuni;. !cest aparat msoar respiraia unui indi id, presiunea sngelui L ritmul inimii i transpiraia n timpul n care acesta rspunde la diferite ntrebri. 5ecanismele de nregistrare a aparatului or dez lui orice rspuns incorect 8sc$imbrile fa de linia de baz a oricrui indicator poate nsemna c persoana minte;. n anul 1GCC, -egan a aprobat noua legislaie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecie. 5odalitatea cea mai obinuit de a testa onestitatea este un test scris. n general este foarte dificil pentru $oi s simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanii cu nclinaii spre furt. /otui, aceste teste nu pot garanta c potenialii angajai se or comporta n diferite situaii conform celor declarate. 2estarea gra%ologic presupune analiza scrisului unei persoane pentru a edea caracteristicile de personalitate ale acesteia. #bieciunea major n ce pri ete acest test este faptul c rezultatele depind ntr-o foarte mare msur de subiecti ismul grafologului care interpreteaz scrisul. (e apreciaz c analiza grafologic poate fi folosit ca prob n justiie, dar n msur mai mic ca predictor al personalitii i doar ca o surs adiional de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecie. A Sisteme comple$e e testare 8(istemul (9. i sistemul /$omas; *atorit faptului c n cazul inter iului de e"emplu e"ist riscul firesc de e aluare subiecti a candidailor, organizaiile pot recurge la sisteme comple"e de testare cu aplicaii i n domeniul recrutrii i seleciei de personal; care creeaz premisele unei analize neprtinitoare i sunt disponibile i n ara noastr. n cadrul firmei !madeus -om ConsultantsE(9. din Iucureti e"ist sistemul de testare !78 care a fost conceput i pus n practic n 5area Iritanie n anii QFH. !plicaiile acestui sistem se refer la selecia, recrutarea i promovarea personalului, instruire i perfecionare, analiza ne oilor de pregtireEinstruire, performana n management, alctuirea ec$ipelor de lucru, managementul sc$imbrii n organizaie, restructurare, centre de e aluare i perfecionare etc. !cest sistem de testare cuprinde0 teste de aptitudini 8peste DH de teste pentru e aluarea unei game e"trem de largi de aptitudini la ni eluri diferite; teste de e aluare a competenelor, teste de personalitate, teste de moti are, teste de e aluare a performanei, e"erciii de simulare 8care se fac de obicei n centre de e aluare i perfecionare a cadrelor de conducere;, instrumente pentru analiza postului i culturii organizaionale. 5odalitile de utilizare a sistemului (9. sunt fie prin intermediul specialitilor de la firma Ama eus Rom Consultants=SEL care or testa candidaii trimii de organizaie, fie prin ac$iziionarea licenei pentru folosirea integral a testelor (9.7 pac$etul conine n plus un program de instruire a personalului care a administra testele i un sistem computerizat care s-i ajute s interpreteze rezultatele testelor. !istemul 23omas dez oltat n urm cu peste &H de ani s-a rspndit n jur de @' de ri datorit eficienei n utilizare i a posibilitilor multiple pe care le ofer. )tilitatea sistemului const n principal n identificarea oportunitilor de dez oltare a angajailor, n recrutarea i selecia personalului 8rapoartele sistemului realiznd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care dorete s-l ocupe; i n moti area angajailor 8n special prin raportul de baz al sistemului L J!naliza profilului personal?;. (istemul /$omas conine analize scrise 8despre imaginea despre sine a indi idului, punctele tari n acti itatea curent, automoti area, presiunile e"istente etc.;, c$estionare 8ofer ntrebri specifice pentru inter ie are n domeniul managementului, nzrilor i n cel te$nicoadministrati ;, i audit 8n domeniul management, nzri, te$nico-administrati , analiza persoanei, compararea persoanei cu postul;. n urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul /$omas n -omnia, organizaiile pot ac$iziiona pac$etul complet care cuprinde soft-ul i licena de utilizare.
21

rezentm c9te'a exemple de testare psi3osociopro%esional a candidailor: &. ,roba de cultur general $oninut0 2G ntrebri de cultur general 8de e"emplu0 Cte zile sunt ntr-un an bisect+ Ce reprezint #./.!.3.+ Cine a fost Caragiale+; (. ,roba de bun sim $oninut0 1@ ntrebri ce izeaz bunul sim 8de e"emplu0 *e ce nu trebuie s orbim cu oce tare n mijloacele de transport n comun+ .a ce ser esc courile de gunoi+ *e ce trebuie s-i ajutm pe cei n rst+; 1. ,roba de nelegere a valorilor i a normelor sociale $oninut' 1@ ntrebri ce izeaz normele sociale 8de e"emplu0 *e ce nu trebuie s minim+ .a ce ser esc tribunalele+ *e ce trebuie s tim s scriem i s citim+; 2. ,roba de aritmetic $oninut' rezol area mintal a 1@ probleme ,rimele patru probleme sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 1' secunde. Comple"itatea enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezol area ultimelor dou probleme. 4. ,roba analogiilor $oninut0 gsirea elementului comun dintre dou cu inte 8spre e"emplu, galben rou au n comun faptul c sunt culori< radioul i ziarele sunt mijloace de informare7 autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.;. 6. ,roba de vocabular $oninut0 enunarea definiilor a @H de cu inte :radul de dificultate este di izat, cresctor, n cinci grupe de cu inte. *efiniiile primei grupri de C cu inte sunt foarte simple, ele aparinnd limbajului curent. Cea de-a cincia di iziune include cu inte mai puin utilizate n limbajul cotidian. =. ,roba de completare a imaginilor $oninut0 completarea unui desen. (pre e"emplu, desenul poate reprezenta un pescar fr undi >. ,roba de aranjare a imaginilor $oninut0 realizarea unei descrieri pe baza a G serii de imagini nesuccesi e din iaa cotidian. ,entru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a imaginilor prezentate. /impul de aranjare a imaginilor este de DH secunde pentru primele F serii, i de 2 minute pentru ultimele dou. ?. ,roba de aranjare a cuburilor 8Jtestul cuburilor lui R#.<(?; $oninut0 aranjarea unor cuburi cu faete de culori diferite /estul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte desene. /impul de aranjare a cuburilor este de DH secunde pentru primele & desene, i de 2 minute pentru ultimele patru. &@. ,roba de aranjare a obiectelor 8puzzle; $oninut0 reconstituirea unei figuri ,roba presupune reconstituirea a patru figuri n dou minute 8pentru primele dou figuri; i, respecti n trei minute 8pentru celelalte dou; &&. ,roba de identificare a codurilor $oninut0 descifrarea unui te"t ,ersoanelor e aluate li se prezint o serie de G litere i o alt serie de G simboluri. 4iecrei litere i corespunde cte un simbol 8sau cod; care trebuie utilizat /este proiecti e de personalitate "ot' numrul ntrebrilor ca i felul lor se stabilete n funcie de natura postului scos la concurs :. +eri%icarea re%erintelor )recomandrilor* 5ajoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine 8recomandri; de la locurile de munc anterioare, de la coala sau uni ersitatea absol it sau de la fotii colaboratori. -eferinele
22

sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al acesteia. -eferinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Celor ce dau referine li se solicit n general0 - informaii concrete din perioada n care candidatul a fost angajat n organizaia lor7 - opinii 8preri; personale pri ind caracterul angajatului 8sobrietate, onestitate, ncredere;. n unele ri legislaia reglementeaz acest procedeu de culegere a informaiilor despre un solicitant. n -omnia, Codul muncii 8 care a intrat n igoare la 1 martie 2HH&; pre ede ca informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia erificrii prealabile a aptitudinilor nu pot a ea alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respecti , precum i aptitudinile profesionale. *e asemenea se pre ede c angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu pri ire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n cauz. -eferinele 8recomandrile; unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden 8n scris;. 5ajoritatea organizaiilor 8din comoditate n special; solicit referine scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate7 aceasta deoarece referinele pot fi false sau cel puin Jaranjate? 8nici un candidat nu a cere de la cine a care nu i a da referine fa orabile;. 5oti ul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun ade rul despre ei i i opresc ntrun fel s-i induc n eroare pe noii manageri. #rganizaiile ar trebui s e ite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n mod direct sau cel puin prin telefon. !stfel or a ea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s obin informaii reale i mult mai obiecti e 8se cunoate c oamenii sunt mult mai desc$ii i sinceri atunci cnd orbesc;. ;. &xamenul medical (olicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i personalul medical abilitat n acest sens 8dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale;. %"amenul medical este necesar att pentru a erifica starea general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psi$ice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi7 referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adec ate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respecti . <. /%erta de angajare Ultima etap a procesului e selecie este o0erta e an!a8are , dup care urmeaz angajarea propriu-zis. # ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul inter iului i prezentate e entual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la0 principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care a face parte angajatul respecti , ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte a antaje etc. n cazul n care nu e"ist un salariu fi" pentru postul respecti , n aceast etap se poate negocia n jurul cifrei enunat la inter iu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un salariu ec$i alent cu cel mediu pe pia 8pentru categoria profesional respecti ; este puin probabil ca indi idul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei. n cazul n care candidatul este foarte bun i potri it postului pentru care a concurat dar are pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai. ,entru a e ita o parte din nemulumirile ce pot aprea odat cu angajarea, multe firme practic perioada de prob. *urata acesteia ariaz de la ' zile la D luni, astfel0 - ' zile pentru muncitorii necalificai - &H zile calendaristice pentru funciile de e"ecuie
2&

- &H zile pentru persoanele cu $andicap 8precizm c, pentru aceste persoane, erificarea aptitudinilor profesionale se realizeaz e"clusi pe baza perioadei de prob; - GH zile calendaristice pentru funciile de conducere - ntre & i D luni, pentru absol enii instituiilor de n mnt care se ncadreaz la debutul lor n profesie ,e durata perioadei de prob salariatul are toate drepturile i obligaiile pre zute n legislaia muncii, n contractul colecti de munc aplicabil n organizaia respecti , n regulamentul intern al acesteia, precum i n contractul indi idual de munc. Respingerea unui candidat 4iecare dintre candidaii care au participat la procesul de selecie 8n special cei care au fost la inter iu dar n funcie de post i numrul lor i cei care au depus un C.V.; trebuie s primeasc un rspuns. #rganizaiile ar trebui s ntocmeasc scrisori de respingere n care s fie menionate cel puin urmtoarele0 - mulumiri pentru interesul acordat organizaiei i postului respecti - e"plicarea obiecti i sincer a respingerii candidatului 8lipsa unor abiliti, aptitudini sau cunotine necesare n postul respecti ; - e entual criteriile pe baza crora s-a fcut alegerea. %ste foarte important o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaii respini n prezent pot fi iitori poteniali angajai pentru alte posturi7 n plus nemulumirea candidailor poate afecta serios imaginea organizaiei respecti e. !tudiu de caz Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. ,lasai- , pe rnd, pe poziia celor trei membri ai juriului de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. ,entru a fundamenta alegerea, ca membru al juriului, a trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite 8rspunsurile or a ea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai;, s stabilii un in entar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. .a sfritul ntre ederii, ca *irector de -esurse )mane, membru al juriului de selecie, trebuie s recomandai ec$ipei de conducere numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc e"igenele funciei. A /uncia' *irector de relaii de munc. A )efinire' planific, organizeaz, conduce i controleaz acti itile seciunii de munc7 inter ine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n probleme de aplicare a con eniilor colecti e, n cele patru subuniti ale companiei, precum i la sediul social. A 3esponsabiliti' - elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere7 - super izeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector7 - particip la pregtirea negocierilor colective7 - asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general7 - particip la administrarea conveniilor colective la ni elul subunitilor componente i la ni elul sediului social7 - super izeaz munca unui responsabil cu condiiile de munc, a unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul reglementrii pl-ngerilor. A Aegturi' - depinde de *irectorul :eneral de -esurse )mane7 - menine contacte regulate cu -esponsabilii cu probleme de personal i cu *irectorii uzinelor componente7 A $alificare' - *iplom uni ersitar n domeniul -elaiilor industriale, al 5anagementului, al %conomiei sau n *rept7
2@

- # e"periena de circa 1H ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin & ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii con eniilor colecti e7 - ,osibiliti sporite de raionament7 - Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine0 francez i englez7 - Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea7 - (im al planificrii, al organizrii i al controlului7 - Capacitatea de a face ec$ip cu personalul e"istent. A 3emuneraie0 ntre &'.HHH L @1.HHH S A )omiciliu' 5ontreal A ntrebri............................................... ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea $rtiei fine. (ediul din 5ontreal se ocup de acti itile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. .a ni elul produciei, e"ist o anumit descentralizare, ceea ce e"plic gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1'HH de angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele @ uzine, personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la 4ederaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. 4uncionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la (indicatul naional al *omeniului ,ublic. *embrii juriului' ,ierre Aongc#amp L *irector :eneral de -esurse )mane. n aceast calitate, d s. cunoatei bine curriculum itae al fiecrui candidat. n cursul ntre ederii, ntrebrile d s. or ncerca, n primul rnd, s e idenieze calificarea candidailor, tradus prin e"perien, cunotine i capaciti administrati e. BacCues 5ilbert L Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile d s. izeaz mai ales moti aiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite e enimente sau fa de societate, n general. Bean ,ierre Deaupre L Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate, d s. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii ierar$ici care iau zilnic decizii pri ind aplicarea con eniilor colecti e7 -ar plcea s tii ce gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc7 -ar plcea, de asemenea, s tii care a fi comportamentul su fa de e entualii subordonai. ,entru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s clarificai cu pri ire la semnificaia lor. !poi0 a; ei pregti un plan al principalelor teme care or fi abordate n cursul ntre ederii7 b; ei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i ei formula o recomandare. $andidaii' :illes .aterreur i ,ierre #QConnor. %i rspund la ntrebri utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie. %utobiografia lui 5illes Aaterreur Btiu c nu inspir ntotdeauna ncredere0 oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s de in Jconciliant? i s ias n ingtor printr-un artificiu oarecare. 3u sunt acest gen de om. .a 22 de ani, am obinut diploma n -elaii industriale, fiind primul n promoia mea0 m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i de aceea am urmat un curs de drept. !cum am &@ de ani i am G ani de e"perien n domeniul 5anagementului -esurselor )mane. .a nceput am fost agent de personal. 5 ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din Ouebec. n momentul n care !sociaia (pitalelor din ,ro incia Ouebec a anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, mam prezentat i numele meu a fost reinut printre 1H alte candidaturi. %ram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i din drept. %u trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. (alariul meu era ntre 12.HHH i 2H.HHHS, ceea ce mi-a permis s
2'

prsesc casa care de enise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din 5ontreal. /rebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s pri esc un program bun la /V i s citesc romane de ficiune. n cursul erii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale, petrecute pe plajele americane, alturi de mica mea familie, mi permit cu ade rat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o practic. n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. )ltima rund de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o e"perien frumoas, dar din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea. 3e pierdeam n detalii sau discutam principii. (trategia noastr, din punct de edere patronal, nu a ea coeren. !preau multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. /oat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia deciziaK. *in partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie final erau uor de reperat. 5ie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. *iscuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce n cifre. *ac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun e"perien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului ieii. *ac oi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu a fi considerabil. n noua funcie mi-a fi"a de la nceput o linie foarte ferm0 a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s de in neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider alabile. 3u trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie0 am peste 1.CHm, cntresc CH =g i sunt ntotdeauna bine mbrcat. !m un timbru al ocii plcut i consider c am ner i destul de tari, dei mi se mai ntmpl Js-mi ies din pepeni?. !m aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. *ac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate e"ecuta sarcina. %u cred c maistrul a acionat bine. *up prerea mea, operatorul trebuia s e"ecute sarcina i apoi s nainteze o plngere0 nu este treaba operatorului s judece condiiile de e"ecuie ale muncii. %u cred ntr-un sistem de negociere colecti liber, cu minimum de inter enii posibile din partea gu ernanilor. #amenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. *in nefericire, sindicatele de in din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezec$ilibru n sistem. Cnd m gndesc la poliitii Comunitii )rbane din 5ontreal care au a ut iniiati a de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi ine s cred. 3oroc c a inter enit o delegaie permanent i a pus capt acestei debandadeK %utobiografia lui ,ierre OE$onnor 3u-mi place s orbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. *ac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice. /atl meu a prsit <rlanda, ara sa natal, pentru a eni s se instaleze n Ouebec. %l a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, nzrii i reparrii automobilelor. !cum are o afacere important i folosete 2' de salariai. 5ama este o canadianc de origine francez, din Ouebec. %u m simt bine integrat, att n lumea francofon, ct i n cea anglofon pentru c neleg cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii francezi i dorina lor de a-i promo a limba. Continuu s cred c, n marile organizaii, competena este cea care a trebui s prezideze alegerea indi izilor n posturi importante, cu condiia, e ident, ca ei s stpneasc cele dou limbi. !cesta este moti ul pentru care, c$iar dac numele meu este de origine irlandez, consider c ansele mele de a accede la postul pe care l izez, sunt bune.
2D

*up liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. *up ci a ani, am de enit maistru i apoi ef de ec$ip. # parte din responsabilitile mele constau n a aplicarea ct mai ec$itabil a contractului de munc ce lega conducerea de lucrtori. !m neles atunci c managementul, c$iar dac este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul ade rului. (unt de acord cu legislaia actual, care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. .ucrtorii au o percepie pri ind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului. !dmit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. !m n at s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. !m n at c nu trebuie s ncercm s distrugem complet ad ersarul, dac rem s supra ieuim n afaceri. Btiu semnificaia termenilor Jconcuren?, Jcapacitate de plat?, Jcost de producie?, Jcostul ieii? etc. .a 2F de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de )ni ersitate. !m reuit apoi s urmez un program de n mnt n domeniul -elaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul !dministraiei ntreprinderii. .a nceput, trebuia s parcurg 'H de mile pentru a face drumul dus-ntorsla )ni ersitatea .a al. !poi, am reuit s obin un post de director de personal ntr-o ntreprindere din Ouebec7 mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n paralel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu C3( i 4/O. !cum am @H de ani i jumtate. Ctig &@.@HHS pe an. !m 1,F' m i FH =g i m bucur de o sntate bun. (unt cstorit i am trei copii. 4amilia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Ouebec. (oia mea este de acord s ne sc$imbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, c$iar dac are muli prieteni i rude n Ouebec. 5i-a dori s obin postul, nu att datorit diferenei de salariu L care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai mari pe care acesta le presupune. ! putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absol eni de studii superioare i care au ne oie de un g$id e"perimentat pentru a se forma. *e la nceput reau ca ei s-i ocupe, pe rnd, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai ne oie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect con eniile n igoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal. .inia mea de conduit la masa negocierilor a fi mai degrab supl, deoarece nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. %ste necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le e"plice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. !poi este necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de Jacceptabilitate? i care in, cu ade rat, seama de conjunctura economic, de producti itate i de e oluia costurilor ieii. 3u sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definiti e, nainte c$iar ca negocierile s debuteze. /rebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil. *ac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puinK.a iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. %u nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. *ac patronatul se do edete la nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere7 negocierea izeaz s stabileasc un Jmodus i endi? i nu s distrug partea opus. 5i-ar plcea s obin postul din 5ontreal. !cest lucru mi-ar permite s am o reea de contacte mai e"tins. Voi fi n miezul problemei i oi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraie al (ocietii de Consultan n -elaii industriale, din care fac parte. ! putea totodat s fiu mai acti n filiala din 5ontreal a !sociaiei <nternaionale a *irectorilor de -esurse )mane. Btiu c mi se or pune anumite ntrebri dificile. %ste normal0 conducerea are dreptul s-i cunoasc foarte bine e entualii colaboratori. !m aflat c a fost concediat un operator la )zina .a /ugue. %l a refuzat s asculte un ordin al maistrului, prete"tnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul ec$ipament n funciune. n principal, operatorul trebuie s asculte directi ele dar, n acest caz, dac informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. *ac suntem coreci, nu putem cere unui
2F

operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate pro oca un prejudiciu care nu a putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor. *ac oi fi ntrebat care sunt obiecti ele mele n caz c oi obine postul, oi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le oi adopta or fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. ,entru aceasta este necesar s se culeag informaii cu pri ire la numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. %ste necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierar$ic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potri ite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i n ce msur conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu regulile judectoreti elementare. III. E3ALUAREA .ER5ORMANELOR RESURSELOR UMANE B.B. E#aluarea per0ormanelor pro0esionale- concept )i semni0icaie ,erformana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor , atribuiilor i responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la ndeplinirea obiecti elor organizaiei. ,erformana indi idual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a e"ecuta ceea ce i se cere 8aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea profesional; precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei. !precierea personalului sau e aluarea performanelor profesionale este o acti itate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. (tatisticile menioneaz c ritmul de penetrare n iaa organizaional a practicilor de e aluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. *e fapt, cerina de a e alua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dez oltare tiinifico-te$nic, de implementarea noilor te$nologii, i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. ,rocesul de evaluare a performanelor resurselor umane este ntlnit n literatura de specialitate i n practica organizaiilor naionale i internaionale sub di erse denumiri, ca de e"emplu0 >e aluarea personalului?, >e aluarea randamentului indi idual?, >e aluarea angajailor?, >aprecierea personalului?, >e aluarea rezultatelor? etc. <ndiferent de denumirea utilizat, cert este c e aluarea performanelor este o acti itate de baz a managementului resurselor umane, indispensabil pentru eficiena i eficacitatea acti itilor din cadrul fiecrei organizaii. n literatura de specialitate ntlnim o serie de definiii ale e alurii performanelor, ca de e"emplu0 % aluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le re in , n raport cu postul ocupat. % aluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de angajai, precum i a perspecti elor de promo are a celor e aluai. n opinia altor specialiti n domeniu, ca de e"emplu, .ematre ,., e aluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n iitor. V.!. C$iu consider c e aluarea randamentului indi idual const n determinarea gradului n care angajatul satisface ateptrile organizaiei. !ceste ateptri cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obinut, comportamente care respect normele i alorile organizaiei. <ndiferent de nuanrile e"istente n definiiile date acestui proces, reiese clar faptul c e aluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor, responsabilitilor i cerinelor specifice postului deinut n cadrul organizaiei. Cu alte cu inte, putem afirma c Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate. <ndiferent de denumirea i definiia utilizat, este important i necesar ca acestea s reflecte importana acti itii de e aluare, obiecti ele i scopurile acestui proces.
2C

% aluarea performanelor poate a ea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru indi izi, cu condiia ca ea s fie efectuat n mod corect, iar trsturile fundamentale ale responsabililor acestor acti iti s fie profesionalismul, obiecti itatea i credibilitatea. %ste demonstrat faptul c e aluarea performanelor este eficient doar dac se focalizeaz pe obiecti ele organizaiei i de aici ale grupului i indi idului. % aluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. !stfel, majoritatea anc$etelor realizate indic faptul c peste GHT din marile i micile organizaii au programe formale de e aluare a performanelor, iar apro"imati 'HT din aceste organizaii au programe specifice pentru e aluarea diferitelor categorii de personal. %ste important de subliniat totui c nu toate e alurile au un efect poziti i din aceast cauz, e aluarea performanelor este una dintre cele mai detestate acti iti din domeniul 5-). !desea, ideea e alurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. C$iar dac unul dintre obiecti ele e alurii poate s fie acela de a determina cine ar trebui s fie promo at, retrogradat, transferat sau concediat, e aluarea performanelor prezint o mare di ersitate de obiecti e deoarece acest proces susine cele mai importante acti iti ale managementului resurselor umane. *efinirea ct mai precis a obiecti elor e alurii performanei i nelegerea gradului de comple"itate sau a ni elului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz organizaia, ct i pe angajaii si. (pecialitii n domeniu consider c un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii 0 !tenta pregtire i mediatizare a sistemului de alori i a procedurilor de e aluare a performanelor n scopul pre enirii reaciilor de ad ersitate sau de contestare a rezultatelor7 %"istena unui sistem formal de e aluare7 4olosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului7 Cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana e aluat7 %"istena unui sistem de re izuire, de ctre efii ierar$ici, a e alurilor incorecte7 Consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. C$iar dac e aluarea performanelor resurselor umane este util i cu implicaii directe asupra a o serie de acti iti din domeniul 5-), acest proces nu este deloc uor i este destul de contro ersat. !tt unii manageri ct i angajaii au o serie de reineri n a aprecia importana i rezultatele e alurii. ,rincipalele argumente aduse n acest sens sunt0 4olosirea unor metode inadec ate de e aluare7 Criteriile de e aluare i standardele de performan difer de la o profesie la alta, de la o e aluare la alta7 % aluatorilor le lipsete de multe ori competena i obiecti itatea7 #biecti ele e alurilor iEsau ntregul proces de e aluare nu sunt n totalitate transparente7 %ficien redus deoarece e aluarea performanelor este rareori nsoit de msuri concrete n funcie de rezultatele obinute. 1.". 1lternati'e strategice $n e'aluarea per%ormanelor (pecialitii consider c managerii dispun de o serie de alternative strategice n ceea ce pri ete sistemul de e aluare a performanelor i anume0 5anagerii trebuie s decid asupra obiectivelor evalurii performanelor. !ceste e aluri sunt menite s corecteze o serie de probleme, s stabileasc recompensele, sau or fi orientate ctre alte scopuri+ n funcie de aceste scopuri, or fi e aluri indi iduale sau de grup+ 5anagerii pot alege ntre proceduri formale i informale de e aluare a performanelor . !r trebui ca e alurile s fie structurate i s aib loc la un anumit moment n timp 8formal; sau ar trebui ca managerul i subordonatul s discute diferitele probleme sau dificulti i modul n care acestea pot fi corectate dac apar 8informal;+ 5etodele de e aluare a performanelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate. !r trebui ca managerii s-i foloseasc propriile raionamente atunci cnd e alueaz
2G

subordonaii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concrei precum numrul de uniti produse sau absenteismul s fie utilizai pentru e aluarea unui angajat+ 5anagerii trebuie s decid pri ind frecvena evalurilor. Cel mai adesea se utilizeaz e alurile anuale. /otui, cu noile proceduri de e aluare pri ind unele posturi n care feed-bac=-ul legat de performan este dat lunar, zilnic sau c$iar din or n or, poate c s-ar putea reduce frec ena acestor e aluri formale. ,e de alt parte, dac postul ocupat nu ofer un feed-bac= specific n legtur cu performana ocupantului postului respecti , inter alele anuale ar putea fi prea lungi pentru e aluare 8trebuie mrit frec ena e alurilor;7 5anagerii trebuie s decid cine conduce e aluarea performanelor. Befii ierar$ic direci sunt cea mai frec ent alternati , dar acetia nu reprezint n nici un caz singura soluie. 1.".1. /biecti'ele e'alurii per%ormanelor ,otri it practicii i literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor resurselor umane sunt urmtoarele0 )esfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de e"emplu0 promo ri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri de personal etc.7 e aluarea performanelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte i obiecti e n legtur cu acti itile respecti e7 ,erfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor. -ecompensarea angajailor trebuie s fie perceput ca ec$itabil deoarece e aluarea performanelor trebuie s duc la recunoaterea acestora7 )eterminarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului. % aluarea performanelor poate determina necesitile indi iduale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd punctele slabe sau potenialul angajailor7 n consecin, acetia pot urma diferite programe de pregtire sau perfecionare n domeniu. 5ai mult, asemenea oportuniti pot fi utilizate ca o recompens pentru indi izii a cror apreciere a fost poziti 7 /urnizeaz angajailor informaii preioase despre modul n care i desfoar munca, despre natura exact a sarcinilor lor. 4eed-bac=-ul performanei este foarte important, angajaii simt ne oia unor informaii care s indice modul i gradul n care i-au ndeplinit sarcinile de munc, n ederea mbuntirii performanelor iitoare7 ,lanificarea carierei profesionale a angajailor. C$iar dac angajaii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale, fr sprijinul organizaiei nu-i pot ndeplini obiecti ele propuse. % aluarea performanelor permite superiorului ierar$ic s ofere subordonatului unele sugestii i pai de urmat n sprijinul ndeplinirii obiecti elor de carier7 $reterea motivaiei pentru munc a angajailor. % aluarea performanelor trebuie s aib un efect moti aional prin ncurajarea comportamentului poziti , iniiati ei, simului responsabilitii, competiiei i stimularea efortului pentru performane ct mai mari n munc. %fortul angajailor sporete de obicei, n cazul n care, n urma e alurii, capt recunoaterea muncii depuse7 /acilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutrii i seleciei acestora. *atele rezultate n urma proceselor periodice de e aluare a performanelor profesionale creeaz baza de date necesar referitoare la calitile i aptitudinile e"istente la un moment dat n cadrul organizaiei7 mbuntirea relaiilor dintre manager i angajai< n urma procesului de e aluare a performanelor, acetia discut mpreun problemele de munc, angajatul afl cu e"actitate ce se ateapt de la el i i nelege rolul i locul su n organizaie aa cum este zut de superiorii si. n plus n urma acestei discuii ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine, mbuntindu-se comunicarea i colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaiei n general7 )escoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute p-n atunci. ntr-ade r, n urma e alurii performanelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abiliti i competene necunoscute pn atunci, ceea ce permite promo area angajatului ntr-un post superior, oferirea de proiecte i nsrcinri speciale, sau includerea ntr-un program de dez oltare profesional7 ncurajarea muncii n ec#ip7 ,rin aplicarea unui sistem adec at de e aluare a performanelor, poate fi ncurajat munca n ec$ip dac acesta este un obiecti al organizaiei7
&H

%plicarea principiului oportunitilor egale, deoarece n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de e aluare a performanelor, e"ist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. *up cum se poate constata, obiectivele evalurii performanelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaie, importana acordat fiecrui obiecti n parte depinde de perspecti a i scopul din care sunt formulate. *e e"emplu dac obiecti ul principal al e alurii performanelor l constituie perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor, e aluarea respecti trebuie s aib la baz performana efecti n munc i s constituie o parte component a sistemului respecti . *ac obiecti ul principal al e alurii performanelor l constituie ncurajarea muncii n ec#ip, organizaia trebuie s nfrunte mai multe pro ocri n crearea i implementarea unui sistem adec at scopului respecti . !plicarea unui sistem de e aluare bazat pe rezultatele independente n munc ar putea descuraja eforturile de colaborare n ec$ip. n sc$imb, presiunea grupului, a colegilor, poate fi suficient pentru a moti a membrii ec$ipei s munceasc mpreun7 n acest caz este potri it e aluarea reciproc de ctre toi membrii grupului 8ec$ipei;. C$iar dac unele obiecti e ale e alurii performanelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul 5.-.). i altele sunt mai importante pentru indi id i dez oltarea lui ulterioar, este esenial ca ntre obiecti ele organizaiei, ale e alurii performanelor i cele indi iduale, s e"iste n cele din urm, o condiionare reciproc, o relaie de feed-bac=. %ste la fel de important ca odat stabilite obiecti ele e alurii s fie (5!-/, adic 0 (pecifice7 5surabile7 !dec ate temporal7 -ele ante7 /angibile. 1.".". &'aluarea in%ormal i e'aluarea %ormal a per%ormanelor !cti itatea de e aluare a performanelor angajailor poate fi realizat att formal 8oficial; ct i informal 8neoficial;. Evaluarea informal a performanelor 5anagerii sau superiorii fac adesea e aluri ad-$oc ale acti itii subordonailor, a nd numeroase ocazii pentru a-i forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele i meritele acestora7 acestea se realizeaz ori de cte ori este necesar prin obser aii, con ersaii sau diferite e"aminri cumulate n timp dar fr a discuta ns n detaliu despre criteriile de baz n funcie de care se prezint calificati ele. % alurile informale concretizate n comentariile managerilor cu pri ire la rezultatele n munc ale angajailor pot aprea ori de cte ori eful ierar$ic sau managerul simte c este ne oie de comunicare. :.!.Cole apreciaz c e aluarea informal este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. !cest tip de e aluare prezint a antajul c nu este consumatoare de timp i se poate aplica fr ntreruperea acti itilor persoanelor e aluate. n plus, angajaii au ne oie de indicii din partea conducerii care s le arate c le sunt apreciate rezultatele, c le sunt recunoscute realizrile7 aceste indicii duc de obicei la mbuntirea muncii angajailor, fiind o surs de moti are i ncredere n forele proprii. *e e"emplu, dac un angajat a ndeplinit sau a depit standardele de performan, e aluarea informal a performanelor poate fi folosit pentru a aprecia i recunoate acest lucru. *eza antajul principal al e alurii informale l constituie gradul destul de mare de subiecti ism din partea e aluatorilor, mai ales n cazul n care nu e"ist nite criterii i standarde de performan formale care s fie cunoscute att de e aluatori ct i de cei e aluai. % aluarea informal are loc n toate tipurile de organizaii, indiferent de mrimea acestora, dar este mai frec ent i mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mici, unde efii ierar$ici i apreciaz subalternii pe baza obser aiilor i impresiilor cumulate ntr-un anumit inter al de timp. Evaluarea formal a performanelor % aluarea formal a performanelor este o acti itate absolut necesar n fiecare organizaie, n special n cele mijlocii i mari. !cest tip de e aluare se aplic ntr-un mod sistematic i planificat,
&1

periodic i uniform n toate cazurile. !ngajaii trebuie s tie c sunt e aluai, trebuie s cunoasc criteriile i standardele de performan. !re un caracter formal, presupune un contact oficial ntre manager i salariat iar consemnarea performanei i obser aiilor necesare se efectueaz n scris. *e regul, managerul, respecti eful ierar$ic direct, asistat de un specialist n resurse umane e alueaz angajaii la anumite inter ale de timp 8 o dat sau de dou ori pe an; pe baza metodelor stabilite n cadrul compartimentului de resurse umane. )nii autori, cum ar fi *ruc=er, ,., consider c ,,% aluarea subordonailor i a performanei lor face parte din sarcinile oricrui manager. -ealitatea este c, atunci cnd nu face aceast e aluare, nu se poate ac$ita el nsui corespunztor de responsabilitatea de a-l ndruma i n a pe angajat?. % aluarea formal a performanelor presupune e"istena unei metodologii clare, cu numeroase etape prezentate n cadrul acestui capitol, necesitnd o pregtire atent i minuioas pri ind metoda de e aluare, standardele i criteriile de e aluare utilizate. 3umeroase $otrri judectoreti au cerut ca administrarea programelor formale de e aluare a performanelor s se fac n aa fel, nct s nu se dea curs unor discriminri n legtur cu angajaii minoritari sau s se e ite discriminrile n promo are. 5ulte organizaii ncurajeaz o combinaie de e aluri formale i informale. % aluarea formal este indispensabil dar i e aluarea informal este foarte util pentru un feed-bac= corespunztor i mai frec ent pri ind performana fiecrui angajat. Cele dou tipuri de e aluri trebuie s se desfoare n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz una nu trebuie s ia locul celeilalte. 1.".0. /biecti'itate = subiecti'itate $n e'aluarea per%ormanelor #rganizaiile trebuie s stabileasc gradul n care e aluarea performanelor resurselor umane este obiectiv 8e aluarea se realizeaz pe baza unor criterii i standarde specifice; ersus subiectiv 8e alundu-se ,, ct de bine? lucreaz un angajat n general;. *ei la prima edere pare c e alurile obiecti e sunt cea mai bun alternati strategic pentru o organizaie, cele subiecti e pot fi utile atunci cnd identific o serie de caracteristici dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trsturi ale angajailor. *e e"emplu, msurarea i e aluarea obiecti a abilitilor de comunicare sau a potenialului de management reprezint o sarcin e"trem de dificil. )nii autori consider c e aluarea formal a performanelor ar trebui s conin att criterii de performan obiecti e ct i subiecti e. (tandardele de performan trebuie s fie documentate, bazate pe o analiz amnunit a postului pentru a fi bazate n mod clar pe cerinele locului de munc. *in punct de edere strategic, fiecare organizaie trebuie s ncurajeze obiecti itatea n procesul de e aluare a performanelor 8adic angajatul ar trebui e aluat dup comportament i nu dup atitudine;. !ceast abordare ajut n primul rnd la eliminarea neclaritilor att pentru angajai ct i pentru manageri i, n al doilea rnd, e alurile obiecti e sunt mult mai uor de justificat. *in pcate ns, e alurile obiecti e ale performanelor sunt adesea consumatoare de timp i sunt costisitoare. /otui, organizaiile trebuie s stabileasc un raport eficient ntre costurile i beneficiile dez oltrii unui asemenea sistem de e aluare. 1.".6. Frec'ena e'alurii per%ormanelor # alt problem a organizaiilor este ct de des trebuie conduse asemenea e aluri ale performanelor resurselor umane. n mod tradiional, majoritatea organizaiilor recomand ca e aluarea performanelor s fie fcut la inter al de D-12 luni. n mod e ident, frec ena i tipul e alurilor depind de specificul acti itilor organizaiei i de mrimea ei, precum i de costurile unei astfel de e aluri. <mportant este ca managerii s fie ncurajai 8posibil prin cursuri de pregtireEtraining; s realizeze e aluri ale performanelor resurselor umane cu o frec en precis, i s pri easc acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cnd n cnd cu angajaii lor precum i un mijloc de a mbunti performana i dez olta proprii angajai. )nele cercetri au demonstrat faptul c muli angajai cred c un feed-bac= al performanei lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe an. *e fapt, peste CHT dintre
&2

angajai au cerut un feed-bac= al performanei lor 8acesta fiind una din primele cinci prioriti ale lor; n timp ce doar @'T sunt mulumii de feed-bac=-ul pe care l primesc considernd-l adec at. .a fel de interesant este faptul c angajaii prefer e alurile informale celor formale, justificnd aceast opiune prin argumentul c cele informale pot reduce an"ietatea pro ocat de e aluarea formal prin minimizarea >surprizelor? pri ind comportamentul identificat de fapt cu mult timp nainte de inter iul de e aluare dar nemenionat. !stfel, o strategie care ar putea fi utilizat de organizaie ar putea fi ncurajarea >edinelor? frec ente de e aluare informal ntre manageri i angajai, limitnd e aluarea formal, detaliat i analitic la una sau dou pe an. n aceast abordare, angajatul i ntlnete superiorul direct la nceputul anului pentru a stabili mpreun principalele obiecti e pentru anul urmtor. ,e parcursul anului cei doi se ntlnesc frec ent pentru a se asigura c angajatul se afl >pe direcia bun? i pentru a rezol a e entualele dificulti. % aluarea final 8formal; de la sfritul anului este n acest caz mult mai puin stresant pentru ambele pri a nd n edere feed-bac=-ul continuu care a a ut loc pe parcursul anului. 1.".:. Cine %ace e'aluarea per%ormanelor> /endina pe care a cptat-o ideea e alurii performanelor s-a ndeprtat de procedurile rigide, aplicate n mod uni ersal de compartimentul de personal al organizaiei, transformndu-se ntr-o arietate de modaliti de analiz i apreciere a acti itilor angajailor n funcie de necesitile indi idului i organizaiei. n consecin, procesul de e aluare a performanelor resurselor umane nu mai este o sarcin e"clusi a compartimentului de resurse umane ci a nceput s intre n responsabilitatea efului ierar$ic direct dar i a indi idului n sine 8n cadrul aanumitului proces de autoe aluare;, a colegilor acestuia sau a subordonailor 8e aluare de jos n sus;. )na dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite ni ele ierar$ice au o anumit reinere n ceea ce pri ete e aluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de corectitudinea evalurilor lor. ,entru a beneficia de o e aluare ct mai corect i eficient a performanelor resurselor umane, organizaiile ar trebui s aib un program de pregtire a e aluatorilor n care s fie e"plicat n detaliu metodologia e alurii i s-i fac s neleag c rolul lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s-i mbunteasc rezultatele, nu de a-i critica i sanciona. # problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua e aluarea performanelor i anume0 % aluarea de ctre manager sau eful ierar$ic direct al celui e aluat7 % aluarea de ctre subordonaii direci ai celui e aluat7 % aluarea de ctre cei egali respecti colegii celui e aluat7 % aluarea de ctre comisiile de e aluare7 !utoe aluarea 8 e aluarea de ctre nsui angajatul respecti ;7 % aluarea de ctre e aluatori e"terni7 % aluarea de ctre clienii organizaiei7 % aluarea de ctre computer7 4eed-bac=-ul de &DH grade. Evaluarea de ctre manager sau eful ierar#ic direct al celui evaluat 5odalitatea de e aluare cea mai rspndit n cadrul organizaiilor este e aluarea performanelor de ctre manageri sau efii ierar$ici direci. ,otri it literaturii de specialitate, apro"imati G2-G'T din e alurile performanei realizate n cadrul diferitelor organizaii sunt efectuate de efii sau conductorii direci. -aionamentul acestei abordri este urmtorul0 managerii respecti efii ierar$ici direci sunt responsabili pentru performanele subordonailor lor, i n consecin au autoritatea formal de a realiza aceast e aluare. ! antajul major al acestui tip de e aluare const n faptul c managerii sau efii direci sunt n cea mai bun poziie pentru a obser a i aprecia performana subordonailor direci. ,entru a fi capabili s e alueze subordonaii n mod eficient, managerulEeful ierar$ic direct trebuie s aib contacte frec ente cu angajatul i s reueasc s obin informaia specific pri ind performana acestuia.
&&

V.!.C$iu consider c este foarte important metoda aprecierii angajailor de ctre manageri, propunnd n acest sens o serie de etape0 ,rima etap const n elaborarea fiei postului, ntr-o manier care s permit e aluarea performanelor. n etapa urmtoare, fia postului a fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor, de enind astfel fi de e aluare i se a elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n ederea atingerii noilor standarde. 4ia de e aluare a cuprinde, n ultima parte, responsabilitile iitoare i aciunile ce or fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n ederea promo rii pe un nou post. ,entru ca e alurile s fie ct mai corecte i mai obiecti e, e recomandabil ca rezultatele e alurilor s fie re izuite de ctre managerii superiori 8care pot obser a o serie de aspecte diferite; sau efii ierar$ici respecti i s fie asistai de specialiti n e aluarea performanelor resurselor umane 8persoane din e"teriorul organizaiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane;. !li specialiti consider c este util ca managerii, respecti efii ierar$ici direci s in jurnale n care s nregistreze fapte i atitudini rele ante despre subordonai. !ceste jurnale permit e"istena e"emplelor necesare n momentul e alurii. n acelai timp, jurnalele reprezint un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reine toate detaliile aprute n D luni sau un an. ,entru ca e aluarea s fie ntr-ade r util, considerm c aceasta trebuie combinat cu autoe aluarea ocupantului postului respecti 7 calificati ul general a fi propus de e aluator i a fi stabilit de comun acord ntre e aluator i e aluat e entual pe parcursul inter iului de e aluare. % aluarea performanelor de ctre manageri sau efii direci prezint ns i unele dezavantaje i anume0 )nii manageri sau efi ierar$ici nu au capacitatea sauEi pregtirea necesar pentru a fi e aluatori7 3u pot sau nu doresc s-i asume aceast responsabilitate de a influena ntr-un sens sau altul cariera iitoare a angajatului respecti 7 5uli manageriEefi ierar$ici direci nu au posibilitatea concret de a obser a comportamentul angajailor lor 8n general din cauza rspndirii geografice a subordonailor; i n consecin nu mai sunt persoanele cele mai potri ite pentru a realiza acest proces. *e e"emplu, un angajat care conduce o filial a firmei n alt ora poate a ea puin contact direct cu managerul su. n acest caz managerul poate obine informaii rele ante de la unele din sursele descrise n continuare. Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat (ubordonaii reprezint importante surse de informaii atunci cnd este e"aminat performana efilor ierar$ici direci sau a managerilor. <nformaia din partea subordonailor este util nu doar n determinarea modului n care un manager conduce, comunic, planific, aplic delegarea sarcinilor i organizeaz, ci i n identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului. !cest tip de e aluare capt o tot mai mare aplicabilitate n cadrul organizaiilor, datorit a antajelor pe care le ofer i anume0 ,ermite e idenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai i a managerilor mai puin competeni7 *etermin managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii7 ,ermite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial7 !tribuie subordonailor o anumit autoritate i reprezint o modalitate formal de a-i e"prima opinia n legtur cu acti itatea managerului su. n acelai timp ns, e aluarea de ctre subordonaii direci are i anumite deza antaje, cum ar fi0 (ubordonaii pot manifesta team fa de ,,represalii? n e entualitatea n care efii ar intui cine le-a atribuit un calificati mai puin fa orabil 8pstrarea anonimatului este esenial;, caz n care e it s fie sinceri i obiecti i n e aluare7 %"cesul de bun oin din partea managerilor pentru a nu-i atrage prea multe critici din partea subordonailor7
&@

)nii manageri pot manifesta reacii negati e fa de e aluarea de ctre subordonai, in ocnd n general slbirea autoritii7 *atorit subiecti ismului ce poate aprea i deza antajelor menionate mai sus, aceast metod rmne totui o acti itate ocazional, care nu se potri ete oricrui tip de organizaie sau scop, respecti obiecti al e alurii. Evaluarea de ctre cei egali, respectiv colegii celui evaluat n anumite situaii, angajaii ,,egali? aflai pe posturi ec$i alente pot e alua performana colegilor lor. *ei colegii, respecti cei egali ar putea simi un disconfort i o rezisten n a-i e alua proprii colegi, acest tip de e aluare s-a do edit eficace cel puin din dou moti e 8a antaje;0 Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul e enimentelor, iar interaciunile zilnice furnizeaz o imagine mai complet i obiecti asupra performanelor7 4olosind colegii n e aluarea performanelor unui angajat se obin mai multe e aluri independente fa de e aluarea efului direct, iar media acestora ofer o apreciere mai e"act i obiecti dect o singur e aluare. !cest tip de e aluare este totui destul de rar utilizat n cadrul organizaiilor din cauza deza antajelor pe care le are i anume0 <mplicarea colegilor n e aluarea performanelor poate determina nenelegeri, poate dezbina colecti ul, aceasta n special n cazul utilizrii formulei de e aluare n cadrul grupului desc$is- n care angajaii se adun pentru a se e alua ntre ei 7 /impul necesar colectrii aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung. (pecialitii apreciaz c e aluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util, ndeosebi pentru dez oltarea resurselor umane n general i a indi idului n special, fiind mai puin recomandat pentru deciziile administrati e de personal . Evaluarea de ctre comisiile de evaluare 4olosirea comisiilor de e aluare 8compuse n general din eful direct i trei sau patru manageri; se justific n situaiile n care este necesar s se obin un grad mai nalt de difereniere a performanelor profesionale. n condiiile creterii numrului de e aluatori crete posibilitatea de a obine informaii ct mai corecte i ansa ca e aluarea s fie ct mai complet i corect. n acelai timp ns, trebuie menionat faptul c e aluarea de ctre comisiile de e aluare nu presupune, n mod automat, i o apreciere mai bun, deoarece poate s apar ceea ce teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane denumete ,,ignorana colecti ? care duce, n cele din urm, la ni elarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumete ,,e aluare ni elatoare?. %utoevaluarea 8evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv9 % aluarea poate fi la fel de util unui angajat i conduce la eficien sporit pe termen lung dac este fcut c$iar de acel angajat 8autoe aluare; deoarece angajaii cunosc cel mai bine acele aspecte ale acti itii care sunt mai puin accesibile altor e aluatori. ,rin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri metode de mbuntire a performanelor lor7 n plus angajaii pot e alua eficiena instruirii de care au beneficiat, efectele modificrii coninutului postului sau perceperea obiecti elor pe care le au de ndeplinit. *ei unii angajai sunt refractari n a se implica n autoe aluri, informaiile obinute pot fi e"trem de aloroase efului ierar$icEmanagerului. *e e"emplu, discrepanele mari ntre e aluarea efului ierar$ic i cea a angajatului ar trebui s reprezinte moti e de ngrijorare deoarece poate s fie un semn al lipsei de comunicare i a feed-bac=-ului legat de performan din partea efului ierar$ic. 5uli angajai sunt ns incapabili s se autoanalizeze obiecti , a nd tendina de a se suprae alua, ignornd erorile. /ranziia de la a fi e aluat la a te e alua necesit uneori c$iar pregtire i instruire n domeniu, aceasta cu att mai mult cu ct angajaii folosesc propriul sistem de alori. !stfel, n cadrul unei cercetri pri ind e aluarea propriilor performane, s-a constatat c @HT din angajaii de pe toate tipurile de posturi a ute n edere s-au plasat, ei nii, n partea de sus
&'

a ierar$iei 8n primii 1HT; , n timp ce toi ceilali angajai s-au autoe aluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei. ,oate s apar ns i situaia 8mai rar, este ade rat; cnd, din modestie, angajaii se sube alueaz. (pecialitii n domeniu consider c autoe aluarea poate fi utilizat ca instrument de autodepire sau de dez oltare a angajailor. )nele companii ncurajeaz angajaii s completeze ,,formulare de discuii? n aa fel nct eful ierar$ic s poat ajuta mai bine angajaii n dez oltarea carierei profesionale0 /ormular de discuii ; rugm s completai formularul de mai jos nainte de interviul de evaluare a performanei' "ume' )ata' )enumirea postului' ; rugm s ncercuii oricare dintre urmtoarele subiecte despre care dorii s vorbii n timpul interviului de evaluare a performanei. ,entru domeniile pe care le ncercuii , v rugm s menionai n scris orice subiecte specifice despre care dorii s discutai. ,ostul meu 3esponsabiliti care nu mi sunt clare< AucruriFsarcini pe care a dori s le fac mai des< AucruriFsarcini pe care a dori s le fac mai rar< Organizaia noastr Aucruri despre care a dori s tiu mai mult< Obstacole care m mpiedic s mi realizez munca mai bine. Eu ,regtirea i dezvoltarea pe care a dori s le obin< ;iitorul meu n aceast organizaie< %lte domenii de care sunt interesat. Evaluarea de ctre evaluatori externi % aluarea performanelor poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei, aa-numiii e aluatori e"terni. n unele cazuri e"peri n e aluarea performanelor sunt solicitai s analizeze munca, performanele sau potenialul unei persoane din organizaie. ! antajul major al acestui tip de e aluare const n faptul c aprecierile e aluatorilor e"terni sunt corecte i obiecti e7 n plus, lipsa legturilor ierar$ice conduce la soluii deosebit de eficiente. *eza antajul unei astfel de proceduri const n faptul c cei din e"terior pot s nu identifice o serie de aspecte importante i rele ante ale acti itii din organizaia respecti i nu n ultimul rnd, sunt destul de costisitoare. Evaluarea de ctre clienii organizaiei n organizaiile de ser icii, clientul este ntr-o poziie perfect pentru a da un feed-bac= legat de performan. *e e"emplu Corporaia M%-#M folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de mar=eting. n cadrul 9otelului 9ampton <nn, orice angajat care este e ideniat de ctre un client mulumit pentru ser iciile aduse primete un cupon 9ampton <nn, pe care angajatul l poate purta cu mndrie, alturi de ecusonul cu numele su. !cest tip de e aluare constant funcioneaz ca un mecanism care ntrete moto-ul 9otelului 9ampt$on <nn0 >1HHT satisfacie garantat?. Evaluarea de ctre computer 5anagementul asistat de ctre computer implic utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, super izarea i e aluarea performanelor utilizatorilor acestora. 5onitorizarea computerizat trebuie s includ att beneficii pentru angajai ct i pentru angajatori dac este eficient. (pecialitii subliniaz beneficiile monitorizrii computerizate a performanei0

&D

)ependena rspuns rezultat. 5onitorizarea computerizat indic angajatului care dintre rspunsuri sunt corecte. !cest lucru poate duce la o cretere n etalarea unui comportament de dorit. *e asemenea, e ideniaz comportamentele nedorite. *ecanism eficient de feed-bac=. -apoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziia angajailor un feed-bac= imediat, nct acetia pot s-i modifice comportamentul. %teptri constructive. 5onitorizarea electronic a performanei stabilete standarde specifice nsoite de ateptri care sunt ncorporate n rutinele de munc zilnice. !ngajaii au idee clar n legtur cu ceea ce se ateapt de la ei7 O impredictibilitate redus. 5onitorizarea computerizat permite angajatului s aib acces la informaii referitoare la performanele lui pe tot parcursul anului, n consecin e aluarea anual a performanei nu mai este o surpriz7 %sumarea rspunderii. 5onitorizarea performanei cu ajutorul computerului const ntro ,,msurare? direct a muncii, ceea ce ngreuneaz ncercarea unui angajat de a-i acoperi greelile sau de a da ina pe alii7 ,rograme de instruireFtraining adecvate. !dunarea informaiilor legate de tipurile de greeli cele mai frec ente poate duce la programe de pregtire care intesc precis problemele sau dificultile cu care se confrunt angajaii7 )ocumentare obiectiv. 5onitorizarea electronic poate identifica performerii buni n mod obiecti , deoarece computerul genereaz o apreciere cantitati 7 /lexibilitatea crescut. %"plicaia acestui beneficiu const n faptul c angajaii ,,rapizi? or a ea mai mult control asupra planificrii muncii proprii. !ngajaii mai ,,ncei? pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-i ndeplini sarcinile dac informaia computerului arat o contribuie adec at a angajatului. Computerele pot s aib o utilizare adiional, de completare n procesul de e aluare a performanelor, acesta de enind mai alid i mai sigur. *e e"emplu calculatorul poate e alua cotrile atribuite diferiilor angajai e aluai i determina dac acestea sunt de ncredere. *e asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme n e aluare, ca de e"emplu o ntrebare greit neleas sau un e aluator care este n discordan cu ceilali e aluatori. ,roblemele sesizate pot fi transmise napoi e aluatorului sau responsabililor cu e aluarea performanelor pentru a dez olta un sistem de corecii. /eedbacG ul de 16@ de grade !ceast metod de e aluare a fost definit de Uard 81GG'; ca fiind0 >Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performana unui indi id sau a unui grup, din partea unor persoane interesate n performana indi idului sau a grupului respecti ?. 4eedbac=-ul de &DH de grade cunoscut i sub denumirea de >e aluare prin surse multiple? presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierar$ic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i , dac este cazul, de la clienii organizaiei 5anager

Colegi

<ndi id

Clienii organizaiei

(ubalterni )n studiu efectuat n ()! demonstreaz percepia poziti , fa orabil a utilizatorilor feedbac=-ului de &DH grade ca metod de e aluare 0 F'T dintre utilizatori consider feedbac=-ul de
&F

&DH grade ca fiind de succes7 mai mult, G2T dintre managerii care au e"perimentat procesul cred c acesta este util. /urnoV 81GG&; a a ansat dou argumente n fa oarea utilizrii metodei feed- bac= &DH grade0 sesizarea discrepanelor ntre cum ne edem pe noi nine i cum ne d ceilali sporete cunoaterea de sine7 cunoaterea de sine sporit este condiie esenial a performanei ma"ime n calitate de lider, de enind astfel o piatr de temelie pentru capacitatea de conducere 8management; i programele de dez oltare managerial. *etodologia aplicrii H/eedbacG ului de 16@ gradeI *atele necesare e alurii se adun cu ajutorul c#estionarului care msoar din perspecti e diferite comportamentele angajailor pe baza unei liste de competene cu ajutorul ntrebrilor de genul0 >Ct de bine face angajatul M lucrul W+? *imensiunile urmrite se pot referi la0 leaders$ip, capacitatea de conducere, lucrul n ec$ip, comunicare, iziune strategic, abiliti organizatorice, luarea deciziilor, oin, adaptabilitate, iniiati , creati itate, autodez oltare, etc. Evalurile sunt codificate de ctre cei care genereaz feedbac=-ul prin acordarea unor calificati e pentru fiecare dimensiune urmrit n cadrul c$estionarului. % aluarea se poate face att din punct de edere al performanei angajatului ntr-un anumit domeniu 8de e"emplu 1- foarte slab i F- e"cepional; ct i din punct de edere al importanei domeniuluiEaspectului respecti pentru angajatul n cauz 8de e"emplu 1- neimportant i F L esenial;. ,relucrarea datelor se realizeaz cu ajutorul programelor softVare, datele finale fiind prezentate sub form numeric 8ca procent; sau sub form grafic. /rebuie specificat faptul c feedbac=-ul oferit 8sub form de concluzii; este n cele mai multe cazuri anonim, fiind prezentat att angajatului e aluat ct i managerului acestuia. 5surile generate de feedbac= depind de scopul pentru care a fost realizat e aluarea performanelor 8dez oltare, promo are, remunerare, etc.; . Ca i celelalte metode de e aluare 4eedbac=-ul de &DH grade are o serie de avantaje i dezavantaje. 5ultitudinea avantajelor acestei metode de e aluare este e ideniat de !rmstrong 5.0 angajaii i formeaz o perspecti mai clar asupra modului cum sunt percepui de ceilali7 se permite un grad sporit de contientizare a competenelor proprii i rele anei acestora7 managerii superiori contientizeaz c i ei nii au ne oie de dez oltare continu7 li se ofer managerilor superiori un feedbac= mai fidel realitii n legtur cu propria performan7 se accept principiul unei e aluri multiple ca msur a performanei7 se ncurajeaz un feedbac= mai desc$is7 sunt acceptate idei i perspecti e noi7 conduce la ntrirea competenelor dorite de organizaie7 managerii superiori obin o imagine mai clar asupra alorilor reale a angajatului respecti 8c$iar dac se poate manifesta ntr-o oarecare msur >efectul de $alo? L ca eroare n e aluare;7 li se clarific angajailor aspectele critice referitoare la performana lor7 faciliteaz comunicarea i feedbac=-ul i ofer angajailor o perspecti mai ampl i cuprinztoare a performanelor lor7 sunt identificate direciile eseniale de dez oltare pentru indi id, departament i organizaie ca ntreg7 sunt identificate anumite aptitudiniEcompetene 8atuuri; care pot fi fructificate n cadrul organizaiei7 ofer o imagine de ansamblu referitoare la performanele indi iduluiEa ec$ipeiE a organizaiei i identific punctele tari i punctele slabe ale acestora7 sporete gradul n care managerii contientizeaz impactul direct, poziti sau negati , pe care l au asupra celorlali7 ine n sprijinul unui climat de mbuntire continu7 contribuie la mbuntirea climatului i moralului angajailor, oferindu-le posibilitatea de ai e"prima opiniile7 se focalizeaz pe dez oltarea angajailor, ceea ce >oblig? managerii s se concentreze pe aspectele referitoare la dez oltare7
&C

feedbac=-ul este perceput ca instrument de comunicare mai alid i mai obiecti , conducnd la acceptarea rezultatelor i msurilor necesare. Cu toate acestea, 4eedbac=-ul de &DH grade prezint i o serie de dezavantaje0 fiind implicate mai multe persoane n e aluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii i neclare7 angajaii 8n special subalternii celui e aluat; ar putea s nu ofere un feedbac= sincer7 angajaii pot manifesta rezisten n a primi sau oferi feedbac=7 presupune utilizarea e"cesi a te$nologiei i destul de mult birocraie. *ei metoda 4eedbac= de &DH grade prezint unele probleme, interesul generat de acest tip de e aluare indic faptul c a antajele depesc problemele care pot s apar. 1.0. Criterii de e'aluare a per%ormanelor *eoarece este practic imposibil e aluarea global a ansamblului contribuiei unui angajat n ndeplinirea obiecti elor organizaiei , se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan cu obiecti ele urmrite. Criteriile de e aluare a performanelor reprezint ateptri ale organizaiei iznd fie rezultate i comportamente din perioada anterioar 8din trecut; fie potenialul de iitor al angajatului respecti . !ceste criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte ariabile care-i sunt strine. (intetiznd opiniile di erilor specialiti, putem afirma c pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de e aluare a performanelor trebuie s ndeplineasc o serie de condiii i anume0 ( fie clare, precis formulate i reprezentati e pentru postul ocupat7 ( fie n numr limitat7 folosirea a prea multor criterii duce la ni elarea rezultatelor, la obinerea unor alori medii, a cror rele an este mult diminuat7 ( fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat7 ( fie aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar acti itatea n medii comparabile. !legerea criteriilor de e aluare a performanelor presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de acti iti specifice fiecrui post. n funcie de obiecti ele procesului de e aluare i de obiecti ele ce trebuie ndeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de e"emplu 0 Caracteristici personale 8aptitudini, comportament, trsturi de personalitate;7 Competena pentru e"ercitarea atribuiilor postului7 4le"ibilitatea i adaptabilitatea pe post i n cadrul organizaiei7 Cunotine profesionale7 ,roducti itatea muncii7 (piritul de ec$ip7 Creati itate i ino are, etc. *intre toate acestea, cele mai frec ente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile personale care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de ser iciu. ,rezentm cte a e"emple de caracteristici personale L care pot constitui criterii de e aluare a performanelor. %ste de la sine neles faptul c criteriile trebuie ,,cntrite? i analizate ct mai precis pentru a se determina importana lor relati n ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat de persoana respecti . n stabilirea acestora se ine cont i de obiecti ele procesului de e aluare . !tunci cnd se urmrete de e"emplu, remunerarea dup merit se stabilesc o serie de criterii care s reflecte rezultatele muncii angajailor7 n sc$imb, pentru promo area unei persoane sau stabilirea planului de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul iitor al angajatului respecti pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament. Caracteristici personale
&G

5anageri Capacitate de planificare, organizare i Viziune strategic gestiune a timpului (pirit de ec$ip ,utere de decizie !utonomie ncredere n sine 5emorie (im al responsabilitii Capacitate de comunicare *inamism 4luen i claritate n e"primare Creati itate <nteligen 4uncionari 8personal de birou; Capacitate de organizare *inamism <nteligen (pirit de ec$ip 5emorie !utonomie Capacitate de a n a 5etod ncredere n sine 1.6. !tandarde de per%orman % aluare performanelor ncepe de obicei, cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor de performan pentru fiecare angajat i post. ,e baza informaiilor obinute din analiza postului i a criteriilor de performan 8care trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan; sunt dez oltate ni elele de performan cotate ca acceptabile ersus inacceptabile. n esen, acest lucru determin un standard fa de care se a compara performana angajailor. )n standard de performan trebuie s descrie ceea ce un angajat ar trebui s produc sau s realizeze prin desfurarea unei acti iti specifice, respecti s izeze obinerea unui rezultat concret 8cantitate de produse, calitatea acestora;, fie un anumit comportament al angajatului pe acel post 8de e"emplu relaiile cu colegii, disciplina, abilitile de comunicare, de organizare, etc.;. V.!. C$iu apreciaz c standardele de performan 0 reprezint ni elul dorit al performanelor7 sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor7 permit e idenierea gradului n care au fost ndeplinite acti itile. (tandardele de performan sunt concentrate asupra rezultatelor respecti gradului de realizare a obiecti elor postului de ctre angajat. ,rin intermediul lor se stabilete ce anume trebuie s fac un angajat, c-t de bine sau c-t de mult i p-n c-nd. !ceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori0 cantitate 8ct de mult sau ct de multe; 7 calitate 8ct de bine sau ct de complet;7 cost 8care a fi c$eltuiala implicat;7 timp 8cnd a fi realizat obiecti ul ;7 utilizarea resurselor 8ce ec$ipamenteE materiale or fi utilizate; 7 mod de realizare 8cum or fi realizate acti itile;. -euita e alurii depinde mai ales de modul n care au fost formulate standardele de performan. !cestea trebuie s ntruneasc c-teva cerine importante deoarece n caz contrar e aluarea performanelor nu a fi dect o simpl estimare subiecti a realizrilor unui angajat0 s fie clare astfel nct oricine le citete s recunoasc diferena ntre un comportament acceptabil i unul inacceptabil7 s fie o provocare pentru angajat dar n acelai timp s fie realist. (tabilirea unui standard e"trem de ridicat pentru a moti a angajaii s lucreze la ni elul lor ma"im, ar putea eua. n loc s moti eze indi idul s lucreze pentru a atinge obiecti ele, ar putea s-l determine s renune considernd imposibil atingerea ateptrilor prea nalte7 s fie msurabil7 s fie obser abil i s fie stabilit un cadru temporal7 (tandardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea acti itii, deoarece fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificati folosit n e aluare.
@H

n general, sunt folosite cinci calificati e0 /oarte bun sau Excepional0 n comparaie cu standardele de performan uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz la un ni el superior, n fruntea listei angajailor e aluai7 Dun0 performanele acestui angajat se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali angajai7 .atisfctor' performanele angajatului sunt la ni elul minim al standardelor sau puin deasupra lor7 .lab0 performanele angajatului sunt sub limita minim a standardelor7 /oarte slab' performanele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite. (tabilirea standardelor de performan i n funcie de acestea a ni elului de competen al angajatului se poate realiza iniial prin elaborarea fiei postului ntr-o manier ct mai corect i complet. 1.:. #etode de e'aluare a per%ormanelor ,entru e aluarea performanelor angajailor sunt cunoscute o multitudine de metode de e aluare, care pot fi grupate n dou categorii0 5etode orientate ctre comportament 8care e ideniaz comportamentul angajatului;7 5etode orientate ctre rezultate 8care e ideniaz rezultatele comportamentului angajatului;7 1.:.1.#etode orientate ctre comportament n cadrul metodelor comportamentale, angajaii pot fi e aluai pe baza unor standarde de performan 8*etode absolute9 sau pot fi e aluai relati unii fa de ceilali 8*etode comparative9. 1. #etode absolute 8iste de control )Cec? lists* (ub cea mai simpl form a sa, lista de control este o list de declaraii descripti e sau adjecti e care descriu un comportament posibil legat de locul de munc respecti . 5etoda listelor de control permite e idenierea gradului n care e"ist o coresponden ntre anumite afirmaii incluse n list i comportamentul angajatului e aluat, e aluatorul selectndu-le pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei respecti e. !cale de e'aluare (calele de e aluare sunt considerate unele dintre cele mai ec$i i mai populare metode de e aluare a performanelor profesionale. ,otri it literaturii de specialitate scalele de e aluare sunt folosite n apro"imati D2T din organizaiile mici i n '1T din organizaiile mari. n ()!, CFT din companii folosesc acest tip de procedur de apreciere. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face e aluarea este s estimeze gradul n care un indi id 8angajatul e aluat; posed o anumit calitate. ,rincipiul de baz al acestei metode const n e aluarea subiecilor separat la fiecare criteriu care surprinde nsuirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post7 criteriile n funcie de care este e aluat indi idul respecti se refer la o multitudine de aspecte, ca de e"emplu0 calitatea muncii, cantitatea muncii, pregtirea profesional, disciplina n munc, organizarea muncii, comportamentul n ec$ip, etc. n consecin, elaborarea scalelor de e aluare implic stabilirea nsuirilor Ecaracteristicilor E ariabilelor specifice unei anumite profesiiEocupaii respecti postului n cauz i a standardelor prestabilite. ,rin compararea subiectului cu standardul i alegerea acelei alori care se apreciaz c i se potri ete cel mai bine, acesta a fi plasat pe un anumit ni el al scalei, el constituind un caz particular fiind apreciat n mod independent i nu raportat la grup. n practica i literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare' (cale e e aluare grafice7 (cale de e aluare cu pai multipli7 (cala standardizat7 (cala pe puncte7 (cale de e aluare a"ate pe comportament7 (cale de e aluare8obser area; a comportamentului. #etoda incidentului critic
@1

)n incident critic este o descriere a cazurilor e"treme de comportament pri ind aspectele fa orabile sau nefa orabile, eficiente sau ineficiente ale acti itii angajatului n postul pe care l ocup. ,entru a utiliza metoda incidentului critic n e aluarea performanei unui indi id, e aluatorul ine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare indi id e aluat pe ntreaga perioad de e aluare. %ste important ca e aluatorul s nregistreze incidentul critic, imediat de acesta a a ut loc7 bazarea pe memoria cui a se poate do edi ineficient. <ncidentele critice ar trebui s conin 0 circumstanele care au precedat incidentul7 locul unde s-a desfurat incidentul 7 ce a fcut angajatul 8care n situaia respecti a fost eficient sau ineficient; 7 consecinele incidentului7 msura n care consecinele au fost sub controlul angajatului. %"emple de incidente critice 8fa orabile sau nefa orabile ; pentru un v-nztor din cadrul unui magazin de confecii ar putea fi descrise dup cum urmeaz0 0n client a intrat n magazin i fr s se uite la oferta existent l a ntrebat pe v-nztorul cel mai apropiat de el n legtur cu o linie specific de mbrcminte. ;-nztorul l a ndrumat pe client ctre acel raion din magazin dup care s a oferit s l ajute n identificarea unui anumit articol din linia respectiv de mbrcminte. $onstat-nd c magazinul nu deinea culoarea i mrimea respectiv, v-nztorul a contactat telefonic celelalte magazine din ora 8din cadrul lanului de magazine respectiv9 p-n c-nd a localizat articolul i l a reinut pentru client 8incident critic favorabil9. ntr o sear, aproape de ora nc#iderii, un client s a ndreptat spre o cas de marcat pentru a plti banii corespunztori mrfii cumprate. ;-nztorul a trimis clientul la o alt cas de marcat invoc-nd motivul c fcuse numerarul i nu mai inteniona s l fac odat 8incident critic nefavorabil9. !cale de e'aluare a expectanelor )!cale cu ancore comportamentale* ,n n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm0 cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care s posede caracteristici psi$ometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre obser atori relati nee"perimentai+ n 1GD& (mit$ i Rendall au propus o procedur de e aluare comportamental prin intermediul unei scale n care e aluatorul noteaz comportamentul ,,ateptat? din partea unei persoane n timpul desfurrii acti itii profesionale. ,rin ,,e"pectan? nelegem de fapt o estimare bazat pe obser area comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. (cala de e aluare a e"pectanelor este dificil de construit necesitnd participarea unui numr mare de e"peri n problemele e aluate. Ca principiu constructi , este necesar parcurgerea mai multor etape0 )n grup de e"peri 8'-1H; sunt solicitai s formuleze indi idual un set de factori care permit ncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. (unt adunate dimensiunile obinute, sunt supuse unei dezbateri i se rein cele mai frec ent amintite crora li se dau definiii e"plicati e. (e consider suficiente C-1' dimensiuni. )n alt lot de e"periEspecialiti 82H-&H persoane; are sarcina de a da unul sau dou e"emple care s sugerezeEdescrie un comportament de performan profesional superioar, medie i inferioar, pentru fiecare din dimensiunile din lista obinut la etapa 1. %"emplele respecti e se colecioneaz, se elimin cele care se repet sau nu sunt corespunztoare i sunt sintetizate pe o list unic. )n alt grup de specialitiEe"peri 8&H-'H persoane; primete lista cu dimensiunile obinute i definiiile lor precum i lista cu e"emplele respecti e puse ntr-o ordine aleatoare. %i au sarcina de a stabili relaia dintre e"emple i dimensiuni 8fiecare e"emplu la ce dimensiune se potri ete; . (copul acestei aciuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate i de a e alua e"emplele din punct de edere calitati .
@2

<temii reinui sunt grupai pe dimensiuni dar aezai ntr-o ordine aleatorie. )n grup de apro"imati &H-'H e"peri e aluatori sunt solicitai s noteze indi idual, pe o scal cu '-G puncte fiecare item n funcie de importana lor n cadrul acelei dimensiuni. n final aceast fi de e aluare e"perimental este transmis unui lot de e aluatori crora li se pretinde s-i e alueze subordonaii. 4iecare subordonat a fi e aluat independent de ctre doi e aluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul e aluatorilor prin corelarea rezultatelor . !cala alegerii %orate (cala alegerii forate a fost creat pentru a spori obiecti itatea i a reduce subiecti itatea n cotaii, prin camuflarea rspunsurilor cele mai bune. ,rin folosirea altor metode de e aluare, e aluatorii sunt capabili s localizeze cu destul uurin aspectele negati e i pe cele poziti e i n consecin se poate manifesta o oarecare tendin de fa oritism 8prin cotarea ridicat a problemelor poziti e i sczut a celor negati e;. (cala de e aluare prin alegere forat este apreciat ca fiind o metod de e aluare mai obiecti deoarece ,,foreaz? e aluatorul s aleag dintre o serie de alternati e la fel de fa orabileEnefa orabile dou care s descrie cel mai bine salariatul e aluat. ,entru c e aluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunurilor care dintre ele este cea mai important pentru postul n cauz, ei nu pot fa oriza o anumit persoan n mod intenionat. *ei reduce erorile de e aluare i elimin discriminrile n e aluarea performanelor, aceste scale au deza antajul c sunt foarte dificil de construit i e aluatorii nu tiu dac e alueaz corect salariaii performani i pe cei neperformani. &seul scris )e'aluarea prin caracterizri* %seul scris este o form de e aluare liber prin care e aluatorul pregtete o declaraie scris prin care descrie performanele fiecrui salariat e aluat, punctele forte i punctele slabe ale acestuia. Cu toate c aceast metod de e aluare este una dintre cele mai simple metode de e aluare i nu necesit o pregtire foarte larg i complet din partea e aluatorilor, prezint marele neajuns c aptitudinile de e"primare n scris ale acestora pot afecta e aluarea propriu-zis. n plus, deoarece eseul scris are n edere performanele obinute de angajat pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea e alurilor depinde de abilitatea e aluatorilor de a surprinde elementele eseniale, cele mai rele ante pentru acti itatea celui e aluat. 1naliza unui anumit domeniu ,rin aceast metod, compartimentul de resurse umane de ine un partener acti n procesul de e aluare. ,rin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane 8care trebuie s aib suficiente cunotine despre poziia ocupat de persoana e aluat i sarcinileEresponsabilitile postului; analizeaz performanele unor angajai mpreun cu efii direci ai acestora cu ajutorul unor inter iuri sau c$estionare aplicate acestora. -ezultatele acestor anc$ete sunt transpuse n e aluri ct mai obiecti e, eliminndu-se astfel subiecti ismul managerilor i interpretarea diferenial de la un e aluator la altul, a ni elului de performan. ,. #etode comparati'e !ceste metode presupun compararea de ctre e aluator a performanelor unor angajai n raport cu performanele altora din cadrul aceleiai categorii profesionale. Compararea se poate efectua n diferite moduri, rezultnd n consecin trei metode comparati e0 <erar$izarea pe baza ordinei de merit 8 compararea simpl;7 Compararea pe perec$i7 Compararea prin distribuire forat. -erar3izarea pe baza ordinei de merit !ceast metod de comparare simpl cunoscut sub denumirea de >comparare pe ntregul grup? const n ierar$izarea sau ordonarea angajailor de la >cel mai bun? pn la >cel mai slab? n
@&

funcie de un anumit criteriu 8capacitate de conducere, eficiena muncii,creati itate, etc.; sau pe baza performanelor lor generale. ,rincipiul acestei metode const n gruparea angajailor care trebuie e aluai n grupuri distincte 8de e"emplu toi angajaii din cadrul compartimentului M; i ntocmirea uneiEunor liste 8pe grupuri; cu numele acestora. n esen, e aluatorul studiaz lista angajailor 8corespunztoare unui anumit grup; care trebuie e aluai i selecteaz indi idul despre care crede c a a ut cea mai bun performan de-a lungul perioadei de e aluare. 3umele acestui indi id este scris pe o coal de $rtie i este tiat de pe lista de nume. ,rocedeul continu la fel pn cnd toi angajaii au fost ierar$izai. # alt abordare a ierar$izrii este numit ierar#izarea alternativ0 e aluatorul selecteaz cel mai bun performer, i scrie numele pe o alt coal de $rtie i taie numele de pe lista e aluailor7 apoi, e aluatorul selecteaz cel mai slab performer, transfer numele la baza 8sau pe erso; colii de $rtie i taie acel nume din list. *intre subiecii rmai, e aluatorul selecteaz alternati cel mai bun i cel mai slab pn la epuizarea lotului i ierar$izarea tuturor angajailor. Cnd nu se poate lua o decizie n legtur cu dou persoane, li se acord rangul intermediar F,' sau &,' etc. -ele ana i corectitudinea unei astfel de clasificri este influenat de o serie de factori ca de e"emplu0 aloarea grupului din care fac parte indi izii e aluai 8primul dintr-un grup poate s fie la ni el mediu ntr-un alt grup;, subiecti ismul e aluatorilor, utilizarea unor standarde de performan ariabile, etc. 5arele deza antaj al acestei metode de e aluare este c ierar$izarea angajailor produce doar rezultate ordinare, mrimea diferenei dintre angajaii e aluai rmnnd necunoscut. *e e"emplu, este imposibil de determinat dac angajatul clasat al <<-lea n ierar$ie este mai aproape de cel mai bun performer sau e"ist un decalaj mare ntre acetia. ,entru nlturarea acestei deficiene se pot utiliza scalele de intervale care indic i cantitati distana ce separ doi indi izi prin transformarea datelor n valori scalare normalizate 8transformarea rangurilor n alori z; utiliznd abaterea standard ca unitate de msur7 de asemenea, ierar$izarea se poate realiza att de ctre managerul direct ct i de superiorul acestuia sau de ctre mai muli e aluatori care cunosc bine acti itatea angajatului e aluat. Compararea pe perec3i !ceasta este o metod de e aluare a performanelor care presupune compararea unui indi id cu toi ceilali din grup7 practic e aluatorul compar, pe perec$i, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare perec$e de angajai. % aluarea se poate face0 - pe baza performanei profesionale globale7 - pe nsuiri 8dimensiuni ale muncii; separate. Compararea prin distribuie %orat !ceast metod de e aluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit plasareaEdistribuia lor potri it curbei lui :auss. % aluatorul este ,, forat? s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare indi id ntr-o clas corespunztoare unui anumit ni el de performan, n baza unor procente de distribuire fi"ate anterior. n consecin, curba este di izat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii7 de e"emplu, 1HT dintre angajai trebuie s fie plasai n categoria ,,nesatisfctori? sau ,,foarte slabi?, 1'T n categoria ,,slabi? sau ,,sub medie? , 'HT n categoria ,,buni? sau ,,peste medie? i 1HT n categoria ,,remarcabili? sau ,,foarte buni?. *istribuia n categorii se face n ordinea0 foarte buniEremarcabili, nesatisfctoriEfoarte slabi, buni, slabi, restul angajailor fiind inclui n categoria medie sau satisfctori. (pecialitii n domeniu consider c aceast metod de e aluare se justific acolo unde nu este necesar o departajare fin ci mai degrab o repartiie grosier, folosindu-se n special n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus. B.@.?. #etode orientate ctre rezultate
@@

% aluatorii e alueaz rezultatele comportamentului angajailor mai degrab dect comportamentul n sine al acestora. 5etoda care e alueaz rezultatele comportamentului angajailor este 5anagementul prin obiecti e. #anagementul prin obiecti'e ) #anagement b@ /bjecti'es* 5anagementul prin obiecti e 85I#; e"ist de mai bine de &H de ani i este datorat lui ,eter *ruc=er. Ca metod de e aluare, 5anagementul prin obiecti e accentueaz necesitatea e alurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, moti pentru care este cunoscut i sub denumirea de ,,e#aluare prin rezultate? . ,rin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care trebuie s le ating angajatul ntr-o anumit perioad de timp, obiecti e folosite apoi la e aluarea performanelor acestuia. *ei e"ist un numr de ariaii, 5I# const n general n urmtorii pai0 stabilirea obiectivelor organizaionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaii de la toate nivelurile organizaiei 8de e"emplu managementul de ni el superior, managementul de ni el mediu, managementul de ni el redus i n final angajaii fr responsabiliti de ndrumare; i evaluarea conform rezultatelor. n practic, metoda difer de la o organizaie la alta, n funcie de natura obiecti elor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiecti elor, de gradul de angajare a e aluatorilor. !plicarea 5I# n e aluarea performanelor profesionale const n trei momente0 (uperiorul se ntlnete cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiecti elor acestuia ce trebuie atinse n cursul unei perioade de timp stabilite7 ntlnirile periodice dintre superior i angajai n scopul monitorizrii progreselor fcute de acetia n atingerea obiecti elor. !ngajaii trebuie s primeasc un feedbac= periodic pri ind progresul lor ctre scopurile i obiecti ele stabilite. n aceast perioad de re izuiri periodice sau feedbac=, pot fi modificate obiecti ele iniiale dac apar situaii care necesit acest lucru. % aluarea angajatului0 const n ntlnirea angajatului cu eful ierar$ic 8la sfritul perioadei stabilite; pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiecti elor stabilite. (e pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eecului n aa fel nct edina are rol instructi pentru ambele pri. n corelare cu metodele prezentate anterior pentru e aluarea performanelor angajailor se mai pot folosi i testele de aptitudini i de personalitate sau c#estionarul. n anumite situaii, cum ar fi e aluarea posibilitilor de promo are a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaii obinute prin alte metode de e aluare a performanelor. /estele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat deoarece n caz contrar pot duce la concluzii eronate. $#estionarul de evaluare ofer premisele reducerii subiecti ismului e alurii, ni elul performanelor angajailor rezultnd din compararea rezultatelor obinute de acetia 8identificate n c$estionarul completat; cu standardele de performan stabilite anterior. % ident c nu e"ist un formular standard al c$estionarelor de e aluare, acestea fiind specifice organizaiei i postului n cauz. %ste foarte important stabilirea criteriilor de e aluare 8nelese clar de e aluator; care trebuie s se concentreze asupra rezultatelor angajatului fr a neglija ns comportamentul i atitudinea acestuia. ,utem aprecia c nu exist o cea mai bun metod de e aluare a performanelor. /otui, depinznd de situaie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate dect altele. n cazul necesitii de a stabili un salariu de merit, sau o promo are, este necesar compararea performanelor angajailor respecti i i se preteaz o cotare numeric a performanei precum metoda ierar$izrii, mai degrab dect 5.I.#. *e asemenea, pe lng scopul e alurii 8care are un rol important; n alegerea metodei de e aluare trebuie luat n considerare i capacitatea acesteia de a controla ct mai bine tipurile de erori ale e aluatorilor care cel mai probabil pot s apar.

@'

,I,LIO&RA5IE I)-.#<), ,etre, *anagementul resurselor umane, %ditura .umina .e", Iucureti, 1GGF7 C%!-!,<3, /udor, <#3, 3icolae, *anagementul resurselor umane n domeniul ordinii publice, %ditura )ni ersitas, Iucureti, 2HHH7 C9<B), V.!., *anualul specialistului n resurse umane, Casa de %ditur <recson, Iucureti, 2HH2 N#93(, :., $omportament organizaional, %d. %conomic, Iucureti, 1GGC, p. &&D. .%4/%- V, 5!3#.%(C) !, *anagementul resurselor umane, %ditura *idactic i ,edagogic, Iucureti, 1GG'7 5!3#.%(C), !urel, *anagementul resurselor umane, %ditura %conomic, Iucureti, 2HH17 5!/9<(, -obert .., 3<C!, ,anaite , -)(), Costac$e, *anagementul resurselor umane, Iucureti, 2HHH7 5#.*#V!3, 5aria-(C9#.X, *anagementul resurselor umane, %ditura %conomic, Iucureti, 2HHH7 ,</!-<), 9oria, *anagementul resurselor umane, Iucureti, 1GG@7 ,</!-<), 9., ,si#ologia seleciei i formrii profesionale, %d. *acia, Cluj-3apoca,1GC& ,</!-<), 9oria, ,roiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur <-%C(#3, Iucureti, 2HH& -!*), %milian, $onducerea resurselor umane, %ditura %"pert, Iucureti, 1GGG7 -#/!-), !., ,-#*!3, !., *anagementul resurselor umane, %d. (edcom .ibris, <ai, 1GGC

@D