Tipuri de lideri i caracteristicile lor Diferenele dintre manager i lider opinii pro i contra

Leadership-ul ca i concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c leadership-ul ca i materie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne a ute sa !nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii. "n #un conductor este format, nu !nnscut, el se dez$olt, trece printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de e%perien i auto-e$aluare. &onducerea se refer, mai mult poate dect la orice altce$a, la modul !n care o persoan '!n acest caz conductorul unui compartiment sau organizaii( le influeneaz pe altele 'su#alterni, colegi de echip( s realizeze un o#iecti$, direcionnd grupul pe care !l coordoneaz astfel !nct aciunile acestuia s fie coerente i s e%iste o ct mai strns coeziune. Liderii conduc acest proces )punnd la lucru* calitile i trsturile lor de caracter, cum sunt de e%emplu+ con$ingerile, $alorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic !i ofer autoritatea de a realiza anumite atri#uii i de a contri#ui astfel la atingerea o#iecti$elor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia !n ierarhie nu te i transform automat !n conductor ci !i d doar )calitatea, de ef. &onductorul este diferit prin faptul c !i face pe su#alternii 'adepii( si s doreasc s realizeze acele eluri !nalte pe care el le propune, !n loc s se simt o#ligai s e%ecute anumite sarcini care le sunt trasate. -%ist mai multe $ariante de opinie !n ceea ce pri$ete teoria conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui .ass. -l preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii a ung lideri+ /u anumite trsturi de personalitate care !i conduc !n mod natural ctre rolul de conductor0 -%ist un e$eniment important sau o criz care declaneaz la o persoan o#inuit manifestarea unor caliti de conductor e%traordinare, sau, 1amenii pot alege s de$in conductori. &alitile de conductor se pot !n$a. &nd o persoan decide s te respecte !n calitate de conductor, nu te e$alueaz !n primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul !n care !i foloseti pregtirea i a#ilitile.

2a3 a efectuat un studiu ce rele$ c sunt mai mult de 45 de componente cheie ale satisfaciei anga ailor. &el mai de !ncredere indicator care arta !n ce msur e%ist un ni$el corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este !ncrederea !n conducere. 6ar pentru a ctiga !ncrederea este necesar comunicarea !n 7 arii critice+ e%plicarea strategiei companiei astfel !nct anga aii s o !neleag, !nelegerea de ctre salariai a rolului i contri#uiei lor !n atingerea o#iecti$elor organizaiei i !mprtirea informaiilor cu personalul, att !n ceea ce pri$ete aciunile companiei ct i modul !n care se dorete a se a unge la rezultatele propuse o#iecti$ele strategice. Pentru a sintetiza conductorii tre#uie s fie demni de !ncredere i capa#ili s comunice $iziunea lor referitoare la locul companiei pe pia. 6nteresant de menionat este c o organizaie militar, armata 8"/, a sintetizat principiile de leadership astfel+ 9. :ii #ine pregtit ca lider tre#uie s cunoti #ine domeniul tu de acti$itate i ceea ce fac su#ordonaii ti0 ;. /sum-i responsa#ilitatea, caut modaliti de a a uta dez$oltarea organizaiei din care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum tre#uie, nu cuta $ino$ai caut soluii0 7. 6a decizii corecte i la timp0 <. :ii un e%emplu pentru ceilali0 5. &unoate-i oamenii i intereseaz-te de #unstarea lor0 =. 6nformeaz-i anga aii0 4. Dez$olt !n toi cola#oratorii ti sentimentul responsa#ilitii pentru ceea ce fac0 >. /sigur-te c cei din su#ordinea ta !neleg ce au de fcut, c acti$itatea lor este supra$egheat i sarcinile realizate corect0 ?. Pregtii-$ ca echip0 9@. :olosete la ma%im capacitatea organizaiei din care faci parte. 8unt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de acti$itate, nu credei? 8tudiind procesul de conducere putem identifica < factori ma ori care apar !n cadrul acestuia, i anume+ liderul sau conductorul, su#ordonatul, situaia i comunicarea. :iecare dintre aceste elemente are importana sa, !ns pe parcursul acestei lucrri ne $om a%a mai mult pe primul element menionat, conductorul, precum i pe studierea di$erselor stiluri de conducere,

aa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii. /a cum menionam anterior, un element important al conducerii !l reprezint !ncrederea. Dac eti un lider !n care se poate a$ea !ncredere, cei din urul tu $or a unge s te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i respectat, tre#uie s fii un profesionist, s cunoti #ine cei < factori menionai anterior 'liderul sau conductorul, su#ordonatul, situaia i comunicarea(, s te cunoti pe tine !nsui, natura uman, domeniul !n care acionezi, organizaia !n care lucrezi, s ai capacitatea de a face fie c este $or#a de a decide scopuri, de modaliti de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de moti$area oamenilor. &a lider tre#uie s !nelegi foarte #ine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nu tre#uie s uii c cei pe care !i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un #un conductor. Dac acetia nu au !ncredere, nu se $or simi inspirai de e%emplul tu. 8 fii lider !nseamn s !i con$ingi pe ceilali c e%emplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potri$it s !i conduc. Aodelele date de di$ersele teorii din leadership ne a ut s !nelegem cum sunt creai liderii i de ce acioneaz aa cum o fac. Bom prezenta !n cele ce urmeaz mai multe modele, printre care grila managerial, modelul !mpririi cadrului de lucru !n < domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii deinute. Modelul grilei manageriale s-a dez$oltat pe #aza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii, #azat pe ; factori+ preocuparea pentru producie i cea pentru oameni. /ceast teorie a generat o !mprire a stilurilor de conducere !n 5 tipuri+ 9. 8tilul de conducere de tip ?C9 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. -ficiena este primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care tre#uie !ndrumat i supra$egheat0 ;. La polul opus se afla stilul de conducere 9C?, supranumit i )&lu#ul de ar,, specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea principal fiind ,#una !nelegere, i lipsa conflictelor0 7. 8tilul de conducere 9C9 '*!m#untit,( se refer la un conductor care are o preocupare redus att pentru producie ct i pentru oameni, e$it luarea deciziilor i feed-#acD-ul, este neutru !n conflicte0

<. 8tilul 5C5 *mi locul drumului, este caracteristic unui manager pentru care scopul 'producia( este primordial, !ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru oameni ct i pentru producie0 5. 8tilul ?C? *echipa,, este acela !n #aza cruia liderul acord o mare importan att scopului ct i factorului uman. /cest stil iniiaz conceptul de integrare a indi$idului !n o#iecti$ele organizaiei. Pri$ind modalitile de manifestare ale conductorilor prin prisma celor 4 domenii !n care se realizeaz interaciunile i anume+ cadrul structural, al resurselor umane, politic i cel sim#olic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, !n funcie de modul de reacie pe unul dintre domenii, !ntr-o situaie dat. &adrul structural !ntr-o situaie real de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect social, analiznd i crend o structur social. /stfel, conductorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se #azeaz pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adec$at, pe implementare, e%perimentare i adaptare. &adrul resurselor umane prin prisma acestui domeniu, conductorul tre#uie s fie un catalizator al relaiilor umane, de el depinznd suportul i ni$elul de !ncredere al echipei, el fiind purttorul de cu$nt al !ntregului grup, cel care confer coeziune i for. "n lider sla# nu lupt pentru echipa sa, e *uor de dat la o parte,. &onductorii pentru care resursele umane sunt importante cred !n oameni i arat acest lucru, sunt accesi#ili, cresc gradul de participare la procesul decizional al anga ailor, comunic informaiile, le *!mpart, cu ceilali, iau decizii !mpreun cu restul mem#rilor echipei. '- de o#ser$at aici similitudinea cu stilul de conductor ?C?.( &adrul politic !n conte%t politic, liderul este a$ocatul unei coaliii, purttorul ei de cu$nt, cel care creeaz legturi !ntre di$erii participani interesai de acti$itatea organizaiei. /cestuia !i sunt clare scopurile, tie ce $rea, ce poate o#ine i cum, pune cu atenie !n #alan puterea deinut de di$erii * uctori, din echip sau din afara acesteia. &a $ariant negati$ se afl conductorul care realizeaz actul coordonrii echipei doar prin manipulare. &adrul sim#olic cu manifestarea poziti$ liderul profet, care inspir i cu cea negati$ fanaticul, ne#unul care d natere iluziilor cu a utorul fumului i oglinzilor.

:iecare dintre aceste < domenii de interaciune luat separat nu poate fi considerat ca adec$at pentru a caracteriza !n totalitate un lider, ele tre#uie pri$ite !n ansam#lu pentru a putea analiza un stil de conducere. 1 alt modalitate de analiz a di$erselor tipuri de conductori este prin prisma puterii deinute i a modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 7 stiluri diferite de conducere+ /utoritar sau autocratic /cest tip de conductor !i domin su#alterni, le spune anga ailor ce dorete a fi realizat, i !n ce mod, fr a asculta prerile celorlali mem#ri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s dein toate informaiile necesare lurii deciziei pri$ind soluionarea pro#lemei, puin timp i su#ordonaii s fie moti$ai. En mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd situaia o impune. &a parte negati$, o a#ordare autoritar genereaz o rezisten pasi$ i necesit e%ercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se a unge la rezultatele dorite. Participati$ sau democratic Fipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre su#ordonai !n procesul decizional. &u toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreaz controlul grupului, chiar !n condiiile consultrii cu ceilali mem#ri. :olosirea acestui stil nu este un semn de sl#iciune, dimpotri$, i este pro#a#il s genereze respectul celorlali mem#ri ai echipei. -ste cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la coordonatorul acti$itii, restul fiind !n posesia su#ordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt s le tie pe toate, pentru asta are anga ai #ine pregtii. :olosirea acestui stil permite anga ailor s simt c sunt parte dintr-o echip i are de o#icei ca rezultat luarea unor decizii mai #une. Delegati$ sau li#eral Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit anga ailor s ia decizii. &u toate acestea, responsa#ilitatea pri$ind hotrrile luate rmne liderului. /cest stil este folosit atunci cnd mem#rii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i determinarea soluiei optime. "n alt moti$ pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor mem#ri ai echipei. Gu tre#uie !ns folosit delegarea pentru a da $ina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers #ine, ci mai degra# tre#uie

folosit delegarea atunci cnd conductorul are !ncredere !n anga aii din su#ordine. "n lider nu tre#uie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu !nelepciune. "n #un conductor folosete toate cele 7 stiluri, !n funcie de situaie. :orele care influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ+ timpul care e%ist pentru !ndeplinirea o#iecti$ului propus, dac relaia conductorului cu su#alternii si se #azeaz sau nu pe !ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopului propus, ct de #ine pregtii sunt mem#rii echipei i ct de #ine !i cunosc sarcinile, e%istenaCine%istena unor conflicte interne, ni$elul de stres etc. De asemenea, tre#uie a$ut !n $edere modul de folosire al stilului de conducere !n funcie de tipul de su#altern cruia i se adreseaz un anga at nou, un su#altern e%perimentat i #ine pregtit etc. 1 $iziune asemntoare este cea !n care stilurile de conducere sunt !mprite !n ; mari categorii contrastante+ autocratic i permisi$. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisi$, aa cum d de !neles i numele, permite su#ordonailor s ia parte la procesul de luare a deciziilor i le d un mare grad de autonomie !n realizarea acti$itilor de rutin. Fotui, chiar i !n acest caz, prin com#inarea celor ; stiluri, se poate a unge la < categorii de modaliti de conducere+ Directi$ Democrat deciziile sunt luate democratic dar su#ordonaii sunt supra$egheai !ndeaproape !n realizarea sarcinilor0 Directi$ /utocrat deciziile sunt luate unilateral i su#ordonaii sunt atent supra$egheai0 Permisi$ Democrat decizii participati$e, se acord autonomie anga ailor pri$ind !ndeplinirea atri#uiilor0 Permisi$ /utocrat deciziile se iau unilateral, !ns se las la latitudinea su#ordonailor modul de !ndeplinire al o#iecti$elor. 6ndiferent de tipul de !mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecare situaie necesit un anume tip de conductor, !n funcie de factorii care acioneaz asupra organizaiei, timpul necesar !ndeplinirii o#iecti$elor, echipa care tre#uie coordonat. Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, !n mod special la comportamentul conductorului fa de ceilali. 1amenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de caracter+

6ntegritatea0 Hesponsa#ilitatea0 &almul, stpnirea de sine !n situaii tensionate0 &apacitatea de a conduce prin puterea e%emplului0 8inceritatea, fr a a unge !ns !n zona insensi#ilitii0 /sumarea responsa#ilitii pentru deciziile luate /cordarea de a utor mem#rilor echipei, cnd este ne$oie0 &apacitatea de a asculta i !nelege oamenii0 Hecunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca !ntreg0 Puterea de a lua decizii0 Puterea de a solicita opinia celorlali0 Dorina de perfecionare0 Puterea de munc0 -%istena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare0 .una folosire a timpului 'al tu i al celorlali( /tingerea o#iecti$elor cu meninerea integritii 1ptimismul, capacitatea de a !ncura a coechipierii s se perfecioneze, accentuarea aspectelor poziti$e i altele. Dup cum $edem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. Ens,

conform autorului Aa% Lands#erg, formula dup care acioneaz un lider eficient este urmtoarea+ Leadership I $iziune % moti$aie % a$nt Aa oritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele. / uni aici s re$enim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le $ede de data asta Linds#erg, i anume+ hotrt, cura os, capa#il s atrag, optimist, !nelept, echili#rat, principial, carismatic. &ategoric nu toi liderii posed aceste trsturi !n !ntregul lor, !ns este clar c toi autorii sunt de acord !n pri$ina elementelor de caracter care stau la #aza formrii unui lider eficient. En acest punct al prezentrii noastre, poate c ar fi interesant de $zut care consider di$eri autori a fi diferenele dintre lider i manager.

Aa% Linds#erg formuleaz aceste diferene !mprindu-le !n 7 categorii sau puncte de $edere+ al $iziunii, al moti$aiei i al elanului. En ta#elul de mai os prezentm opinia acestui autor+ MANAGER LIDER

Din punct de $edere al B6J6"G66 :ace lucrurile cum tre#uie :ace ceea ce tre#uie 8e concentreaz asupra prezentului, asupra 8e concentreaz asupra $iitorului, pe rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei rezultatele pe termen lung i asupra generale de aciune orizonturilor &aut ordinea 8a$ureaz schim#area Limiteaz riscurile Ei asum riscuri /peleaz mai mult la raiune dect la emoie /peleaz att la emoie, ct i la raiune Din punct de $edere al A1F6B/K6-6 8e #azeaz pe !ncredere :olosete controlul /trage oamenii i !i aliniaz la noua direcie 8tructureaz echipa i o organizeaz 6nspir /plic stimulente /peleaz la o cauz comun /peleaz la a#ordarea *oficial, Pune accentul pe $alorile eseniale, pe Pune accentul pe structur, tactic i sisteme filozofia comun i #inele comun Din punct de $edere al -L/G"L"6 8e orienteaz spre eficien 8e centreaz pe eficien Entrea# *cum, cnd?, Entrea# *ce, de ce?, /dministreaz 6no$eaz 1ptimizeaz !ntr-un cadru rigid -ludeaz regulile i politicile sau le schim# -%ercita autoritatea conferita de poziie :olosete influena personal "n alt autor, /#raham JalezniD delimiteaz i el diferenele cam !n aceleai linii 'de altfel, acesta fiind precursor al lui Linds#erg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile lui JalezniD ca surs de documentare(, desemnnd 9; diferene dintre cele ; grupuri, manageri i lideri+ 9. Aanagerii administreaz, liderii ino$eaz ;. Aanagerii !ntrea# cum i cnd, liderii !ntrea# ce i de ce 7. Aanagerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor <. Aanagerii fac lucrurile cum tre#uie, liderii fac ce tre#uie 5. Aanagerii menin, liderii dez$olt =. Aanagerii se #azeaz pe control, liderii pe !ncredere 4. Aanagerii au o perspecti$ pe termen scurt, liderii o perspecti$ pe termen lung

>. managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz ?. Aanagerii pri$esc ctre finalizarea o#iecti$ului, liderii pri$esc ctre noi orizonturi 9@. Aanagerii imit, liderii creeaz 99. Aanagerii sunt a$ansai dintre clasicii ,#uni soldai,, liderii sunt caractere indi$iduale 9;. Aanagerii copiaz, liderii dau do$ad de originalitate. Paul .irch $ede i el diferene !ntre leadership i management. -l remarc din nou c, !n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de !neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. /sta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i #un$oina celorlali mem#ri ai echipei. Liderul $ede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul !i consider o *resurs,. /stfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai e%act fenomenul apariiei liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i !n domenii di$erse, fr legtur cu afacerile. -%ist !ns i autori care contest acest tip de a pri$i lucrurile, difereniind liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe #aza datelor colectate !n decurs de > ani i a a uns la concluzia c e%ist 7 tipuri de lideri+ */rtistul, imaginati$, care inspir pe ceilali, $izionar, antreprenor, intuiti$, !ndrzne i emoional *Aeseriaul, echili#rat, rezona#il, ferm, sensi#il, pre$izi#il i demn de !ncredere i *Fehnocratul, cere#ral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, !ncpnat. -a pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor de conducere i c tre#uie ca liderul s fie cel potri$it situaiei, pentru construcie un */rtist,, pentru consolidarea organizaiei un *Aeseria,, iar dac a$em o trea# neplcut de rezol$at un *Fehnocrat,. /utoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturi !ntr-un echili#ru perfect este e%trem de rar, ea nu a gsit nici un caz !n decursul celor > ani de studiu. En final, diferenele pe care le considerm a e%ista sau nu !ntre un manager i un lider in de perspecti$. - de remarcat c e%ist multe situaii reale !n care nu managerul se manifest ca lider al grupului, ci unul dintre mem#ri este cel care orienteaz aciunile echipei !ntr-o direcie

anume. /cest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie !ntre liderul de opinie i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea !i este pus la !ndoial. Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de caracteristici, poate ar fi cea mai nimerit o !ncheiere !n care s citm titlul unui articol scris de H. 2eifitz i A. LinsD3+ *Leadership-ul este 9L inspiraie i ??L transpiraie,. /utorii articolului fac o afirmaie interesant *-%ercitarea conducerii este o munc dificil i periculoas, dificil pentru c se a%eaz pe realizarea de schim#ri dintre cele mai refractare, pentru care nu e%ist soluii simple, pe stingerea unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezol$area de pro#leme !ncrcate de importan, i tre#uie s ai# !n $edere e%istena unor loialiti care se schim# greu0 periculoas pentru c oamenii !i manifest rezistena la schim#are. &ele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument !n plus pentru afirmaia fcut !n de#utul acestei prezentri - c un lider se formeaz, nu se nate - nu credei? Aasterand /dministrarea /facerilor, anul 6, 6D Aarina /ndreea D"A6FH" 'P/H-P/( 6unie ;@@4

Pentru realizarea materialului au fost folosite urmtoarele surse #i#liografice+ 8uport de curs *Leadership i cultur organizaional, - Petre /nghel, Mune Da$idson -ntrepreneurship 8Dills and &oaching for Leadership0 Leadership and Fhe Aanagement of Gatural Hesources - Petre /nghel, Mune Da$idson Leadership Aa% Lands#erg A./ 6G / .1N Practical 6deas from the .est .rains in the .usiness Moel Ourtzman Phith Qlenn HifDinRBicoria Qriffith 6nternet+ PPP.see.ed.ac.uDCSgerardCA-GQCA-?=Cinde%.html0 PPP.#usiness#alls.comCleadership.htm0 PPP.nPlinD.comCSdonclarDCleaderCleader.html0 PPP.managementhelp.orgCldrshipCldrship.htm0 PPP.rpi.eduCdeptCad$isingCfreeTenterpriseC#usinessTstructuresCmanagementTst3les.htm.