26

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DE LA TEORIE LA

PRACTIC


Conf. Univ. Dr. Carmen Chaovschi
Prep. Univ. Otilia Albu
Universitatea tefan Cel Mare Suceava


Abstract
Understanding what motivated employees and how they were motivated was the focus of many
researchers. Why do we need motivated employees? The answer is survival. Motivated employees are needed in
our rapidly changing workplaces. Motivated employees help organizations survive. Motivated employees are
more productive. To be effective, managers need to understand what motivates employees within the context of
the roles they perform. Of all the functions a manager performs, motivating employees is arguably the most
complex.

Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita
n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o
ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o
alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva
scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s
gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din
resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o
politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu
ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i
controlul extern s mai aib efectul din trecut.
27
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul
prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre
aceste teorii pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat.
Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la
baza comportamentului.
Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n
vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care
mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea
persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza
comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice
asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe
trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire.
Tabelul nr. 1. Clasificarea teoriilor motivaionale

Categori
i

Caracteristici

Teorii

Exemple
Teorii de
coninut
Vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul
motivat
- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM
Motivaia prin bani, statut
social i realizri
Teorii de
proces
Vizeaz factorii care
direcioneaz
comportamentul
- Performane ateptate
- Porter-Lawler
- Echitate
- Fixarea scopurilor
Motivaia prin pornirea
interioar a individului
pentru munc, perfor-
man i recunoatere
Teorii de
ntrire
Vizeaz factorii care
determin repetarea
unui comportament
- Condiionare operant Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 1997, p. 40

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la
diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme.
Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia
la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
Spre exemplu, Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg
sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de
28
viziunea ngust a managementulu itiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o
slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum
este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp.
Multe dintre teoriile i modele de motivare a angajailor sunt dificil de aplicat practic
de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei
organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea
performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace,
pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul
va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor.
Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii, dac se dorete s
fie eficient:
1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n
termenii folosii de Maslow, primele dou nivele);
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite
de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii de la o firm vor cunoate inechitatea
dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea
ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai de la alte companii.
Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau micorarea
randamentului;
3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii
sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din
alt parte. Din acest motiv, percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic
relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria
folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor;
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni
au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige
mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige
mai muli bani prin promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.
n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei angajailor,
managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme
explorate se afl:
- sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu aceeai for;
- sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde calificare al
angajatului;
- sistemul care are la baz creterea salarului pe principiul bulgrelui de zpad";
29
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.
Tehnici motivaionale cheie
Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor
doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailor lor.
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager,
mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca
scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n cadrul acestor
obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea
obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n
vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective
cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al
companiei la managementul prin obiective.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un
rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se
intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice
de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:
(1) managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i
pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se
gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective,
(2) apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc
obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi msurabile
i vor include un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),
(3) managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor lor.
4. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea
progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi
modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o
reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an,
dar, prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de
nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la
valoarea de 10%, sau 15%.
30
5. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a
stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi
motivele acestui insucces
Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize. Ca i alte metode
manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte,
procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la
dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i
evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mrete controlul n cadrul
organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt parte,
un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un
mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii
lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul
lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se
manifest teama de a comunica, etc.).
mbogirea locurilor de munc - evidenia faptul c mbogirea locurilor de
munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se
ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea
acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei
realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg
este una bazat pe utilizarea unui loc de munc mbuntit i prin adugarea de
responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i
motivaie.
Modificarea sptmnii de lucru - comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de
lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru
tradiional. Modificarea sptmnii de lucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru
creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i
va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea
motivaiei.
Participarea angajailor n luarea deciziilor - este citat ca o tehnic de motivare a
acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a
ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv
prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora)
(motivaie care st la baza procedeului de privatizare numit Metoda Mebo). Acest sentiment
de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran
la creterea motivaiei acestuia.O metod bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ
31
este Teoria Z a lui Ouchi, precum i apelarea la aa-numitele cercuri ale calitii. Cercurile
calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a
ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de
participare urmrete, de fapt, dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea
unei probleme a organizaiei.
Modificarea comportamental - este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau
ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management,
modificarea comportamentului se folosete sub forma unui program sistematic de ncurajare a
comportamentului dorit de organizaie.

Bibliografie

1
Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99
1
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
1997, pag. 34
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti,
2000, pag. 49.
1
Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
1999, pag: 98
1
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
1
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London,
1993
1
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
1997, pag. 39