ANALIZA UNEI DIMENSIUNI RELEVANTE A CLIMATULUI

ORGANIZAIONAL
a. Descrierea
succint
performanei

dimensiunii

evaluarea

Procesul de evaluare este complex i nu poate fi separat de probleme ale

puterii, politici, judeci de valoare i interese umane aa cum arat
majoritatea studiilor. Majoritatea cercetrilor din ziua de azi se focalizeaz pe
evaluarea formal care i-a luat locul celei informale care a fost utilizat atta
timp (Easterby-Smith, 1994; apud Skinner 2004).

Evoluia acestei practici de evaluare a personalului a condus la apariia

conceptului de management al performanei, cu scopul de a modifica forma,
nu i coninutul aprecierilor de personal care, de multe ori, au generat o serie
de nemulumiri din partea celor evaluai. Principalele diferene ntre cele
dou concepte se refer la colaborarea ntre cei care proiecteaz sistemul i
evaluai. Pe lng colaborarea continu care exist ntre supervizor i
evaluat, managementul performanelor este o procedur de implicare activ
a aprecierii n dezvoltarea i nelegerea sistemului de evaluare, urmat de o
discuie referitoare la realizarea ateptrilor organizaiei i individului. (Banks
& May, 1999; apud Pitariu 2006).
1

Suportul teoretic pentru orientarea ctre procesul de evaluare poate fi

git n teoriile care stau la baza nemulumirilor i diferitelor percepii ale
angajailor: teoria controlului procesului i teoria schimbului social. Percepia
de incorectitudine este dat de nivelul de control pe care l au indivizii asupra
procesului care determin veniturile (Thibaut and Walker, 1975; apud
Kavanagh et al.2007). Controlul pe care ei l exercit joac un rol foarte
important n modelarea punctului de vedere despre corectitudinea evalurii.
Teoria schimbului social se refer la relaia pe care angajatul o are cu cei din
management.

Un

comportament

corect

din

partea

managementului

demonstreaz respect i demnitate pentru angajai i nltura sentimentul de

fric de exploatare.
O serie de factori ar putea explica modul n care angajaii percep
corectitudinea

sistemului

de

evaluare:

comunicarea

cu

supervizorul,

implicarea n procesul de evaluare, neutralitatea supervizorului, claritatea

treptelor de performan, gradul de nelegere a sistemului i acceptarea lui
(Kavanagh et al.2007).
Landy, Barne i Murphy (1978) au fost printre primii cercettori care au
examinat empiric factorii care sunt asociai cu msurarea performanei n
job. Autorii au identificat o serie de predictori semnificativi ai percepiei
corectitudinii sistemului de evaluare a performanei. Acetia sunt: frecvena
evalurilor, strategii dezvoltate cu supervizorii pentru prevenirea erorilor,
cunotinele

supervizorilor

despre

sarcinile

fiecruia,

cunotinele

supervizorilor despre nivelurile de performan (Hedge & Teachout, 2000).

n baza modelului lui Lawler (1967), exist anumii factori care pot
afecta validitatea evalurii. Autorul susine c atitudinea fa de onestitatea
i acceptarea sistemului de evaluare conduc la validitatea evalurii. Mai
recent, Greenberg (1986) a adus n discuie percepia angajailor c a fi
tratai incorect fa de alii ar genera stres i suspiciuni cu privire la
onestitatea sistemului de evaluare. Greenberg (2004) propune un model care
ne ajut s vedem reaciile angajailor la sistemul de evaluare ca pe un
process multidimensional, ce include trei componente: corectitudinea
2

distribuirii,

corectitudinea

procedurilor

corectitudinea

interaciunilor.

(Hedge & Teachout, 2000)

n literatura de specialiate exist o serie ntreag de studii care pun
accentul pe corectitudinea recompenselor materiale (pay fairness). Dei
acest concept provine din teoria justiiei organizaionale, conceptul este
strns legat de procesul de evaluare a performanelor (Colquitt 2001; apud
Wu et al. 2013). De curnd, organizaiile aplic sistemul pltete pentru
performan (pay for performance) ca modalitate de a recopmensa
performana trecut, chiar dac nu are neaprat impact asupra performanei
viitoare (Isaac, 2001).

b. Operaionalizarea conceptului evaluarea performanei

Conceptul de evaluare a performanei a fost operaionalizat, de cele mai
multe ori n termeni de corectitudine a sistemului de evaluare (fairness
performance appraisal)

Scala PA Fairness a fost creat de Tang i Sarsfield-Baldwin n

1996. Scala conine 6 itemi (1-foarte incorect, 5-foarte corect) i se
focalizeaz asupra gradului de corectitudine a procesului de evaluare a

performanei.
Exemple de itemi: Dac ar trebui s-mi evaluez performanele, mi-a
da aceeai not pe care mi-au dat-o i supervizorii mei, Ultima
evaluare a performanei mele a reprezentat ct de performant am fost
n job-ul meu, Ultima evaluare a performanei mele a fost corect,
Performana mea a fost evaluat ntr-un mod acurat, Nota dat de
supervizorul meu este justificat, Notarea mea nu a fost afectat de
distorsiuni. (apud Kavanagh et al., 2007)

Hedge a construit un set de 6 itemi pentru a msura percepiile

asupra gradului de acceptare a sistemului de evaluare.

Cei 6 itemi au vizat: a. corectitudinea; b. claritatea instruciunilor; c.
acurateea evalurii; d. discriminarea n evaluare; e. acceptabilitatea
evalurii; e. ncrederea n evaluare. (Hedge & Teachout, 2000, p. 32)

Daley

(2007)

s-a

concentrat

asupra

obiectivitii

onestitii

sistemului de evaluare, pe modul n care are loc recunoaterea i

recompensarea productivitii angajailor. Exemple de itemi: Sunt
satisfcut de recompensele pe care le primesc pentru munca mea.
Standardele folosite pentru evaluarea performanei mele sunt corecte

2005 Merit Principles Survey (MPS), adminstrat de U.S. Merit

System Protection Board (MSPB) este un instrument care msoar

percepia asupra corectitudinii sistemului de evaluare.

Exemple de itemi din cele trei componente. Corectitudinea distribuiei:
Recunoaterea i recompensele sunt bazate pe performan, neleg
modul

care

sunt

pltit

funcie

de

performanele

mele.

Corectitudinea procedurilor: neleg bazele pentru cea mai recent

evaluare a performanei mele. Standardele folosite pentru evaluarea
performanei

mi

sunt

cunoscute.

Corectitudinea

relaiilor:

Supervizorul meu m informeaz mereu cu privire la performanele

mele. Supervizorul meu mi furnizeaz soluii i asisten pentru a-mi
mbunti performanele (Kim & Rubianty; 2011).
ITEMI CONSTRUII PENTRU EVALUAREA ACESTEI DIMENSIUNI

Rspunsurile se dau pe o scal de la 1 la 5, unde 1 total

dezacord, 2 dezacord, 3 mediu, 4 acord, 5 acord total

c. Descrierea a minim 5 relaii semnificative statistic cu

alte variabile organizaionale sau individuale care au
fost identificate n studii empirice
1. Kim & Rubianty (2011) au folosit 2005 Merit Principles Survey (MPS)
pentru a cerceta modul n care percepia corectitudinii unui sistem de
evaluare a performanelor influeneaz motivaia instrinsec a angajailor din
cele mai mari agenii federale din America.
Aa cum au prezis autorii, motivaia instrinsec coreleaz pozitiv modest,
dar semnificativ, cu cele trei componente ale chestionarului folosit.
Onestitatea distribuiei: r = .08, p<.001; onestitatea procedurilor: r = .19;
p<.001; Onestitatea interaciunilor: r = .09; p<.001.
Analiza regresiilor arat c, din cele trei componente ale onestitii
procesului de evaluarea, onestitatea procedurilor arat un efect pozitiv
5

asupra motivaiei intrinseci ( = .044, p < .001). comparativ cu celelalte

dou componente ale onestitii procesului de evaluare. Acest lucru
nseamn c pentru angajai conteaz foarte mult onestitatea procedurilor
de evaluare, folosind obiective i standarde care permit obinerea unei
performane ridicate.
2.

Recompensele pe care le primesc angajaii n urma evalurii

performanelor sunt asociate cu performanele viitoare. Nyberg, Pieper i

Trevor (2013) au integrat ntr-un model principiile economice i cele
psihologice pentru a determina modul n care performana viitoare poate fi
recompensat. n primul rnd, autorii au gsit o corelaie semnificav
ridicat ntre ntre salariu i performan (r = .76). Studiul arat c sistemul
de evaluare existent n firm trebuie s fie corelat cu sistemul de plat i s
nu existe o injustee.

3. ntr-un studiu complex n care s-a urmrit investigarea relaiei dintre 7

factori stresori la locul de munc i performana, autorii au obinut corelaii
negative cu fiecare dintre cei 7 factori inclusi n analiz.
Prima lor ipotez a fost confirmat i a artat c exist corelaii
semnificative ntre ambiguitatea rolului i performan. Ambiguitatea rolului
a fost pus n relaie cu modalitile de evaluare a performanei, i anume:
performana general ( = .24), auto-evaluarea performanei ( = .30),
evaluarea performanei de ctre supervizor ( =.19), evaluarea obiectiv a
performanelor ( = .17), evaluarea cantitativ a performanei ( = .34),
evaluarea calitativ a performanei ( = .22) (Gilboa et al., 2008).

4. Autorii Wu et al. (2013) au investigat modul n care o percepie de

ansamblu asupra corectitudinii sistemului de evaluare poate avea un efect
pozitiv asupra efortului depus n munc i asupra performanelor viitoare.
6

Autorii au reuit s-i testeze ipoteza demonstrnd c exist o relaie

ntre percepia general de corectitudine, fortul depus ( = .26, p < .01) i
performana n munc ( = .27, p < .01), percepia globab de corectitudine
avnd un efect indirect (0,05) asupra performaei.
Dup toate rezultatele obinute, autorii au concluzionat c efortul depus
este un mediator ntre percepia global a corectitudinii evalurii i
performana n munc.

5. Chang (2005) a investigat dac exist corelaii ntre percepia general

despre departamentul de resurse umane i eficacitatea perceput a
sistemului de evaluare.
Rezultatele au artat c modul n care angajaii percep practicile
departamentului de resurse umane coreleaz semnificativ cu modul n care
percep eficacitatea sistemului de evaluare a performanelor propus de acest
departament

(r=.47,

p<.01).

De

asemenea,

exist

corelaie

semnificativ ntre sistemul de evaluare a performanelor i eficacitatea

modului de gestionare a reclamaiilor din firm (r = .52, p < .01).

d. Comentarii personale
Eu am ales aceast dimensiune a climatului organizaional deoarece, n
postura de angajat la o firm, am fost foarte dezamgit de modul n care
performana era msurat i mai mult dect att am fost uimit de modul n
care am primit feedback-ul. Recunosc, m amuz de fiecare dat cnd mi
aduc aminte ce soluii mi-a oferit supervizoarea mea.
7

Avnd n vedere domeniul resurselor umane i faptul c aceast activitate

de evaluare a performanelor are o pondere foarte mare pentru oamenii din
HR, eu cred c evaluarea performanei profesionale trebuie s se bazeze pe
practici etice din partea celor care au aceast sarcin. A ncerca s pcleti
angajaii prin tot felul de practici care genereaz frustrri, nu conduce n
niciun caz la performane mai ridicate. Dei este un clieu i oricine dorete
s impresioneze, afirm oamenii sunt cea mai important resurs a
organizaiei, eu chiar cred c oamenii sunt cea mai important resurs a
unei organizaii! Fr oameni nu am putea s facem nimic, nelund n calcul
globalizarea i evoluia tehnologic care d uneori bti de cap. i totui,
aceste fenomen tot de oameni sunt generate.
Nu a vrea s cad ntr-o capcan i s m orientez foarte mult pe oameni,
dar orice firm care se respect trebuie s implementeze un sistem de
evaluare. Acest sistem de evaluare trebuie s coreleze att cu obiectivele
strategice ale organizaiei ct i cu obiectivele angajailor. Probabil, excepiile
sunt n cazul firmelor foarte mari sa multinaionale.
n acest moment mi vine natural s fac o analogie cu Tema 2 Aplicarea
Sistemului ECO, i nu pot s nu remarc faptul c angajaii percepeau
evaluarea performanei ca fiind deficitar sau chiar inexistent sau dup
criterii necunoscute de angajai. Aceast deficien existent n firm poate
avea implicaii i asupra altor dimensiuni i ntr-un final asupra performanei
sau asupra lipsei de implicare, atunci cnd tii c oricum cei din conducere
nu in cont de evaluare sau nu apreciaz n niciun fel.

e. Concluzii
Aprecierea performanelor este o activitate care, n zilele noastre,
cunoate o arie de rspndire foarte larg. Cerina de a evalua personalul
8

este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de

implementare a noilor tehnologii. Evaluarea performanelor a devenit o
activitate pe care, de la multinaionale pn la companii mijlocii i mici, o
reclam cei mai muli.
Evaluarea perfomanelor ntr-o organizaie este o dimensiune important
deoarece are un impact psihologic mare asupra evaluailor. Oamenii simt
injusteea atunci cnd este fcut de ctre superiori.
n ultimii ani s-a avut n vedere mbuntirea modului n care se face
evaluarea performanei, accentul punndu-se tot mai des pe percepia
angajailor cu privire la pocesul de evaluare a performanelor. Sunt o serie de
factori care pot influena percepiile oamenilor in ceea ce privete
corectitudinea

sistemului

de

evaluare.

Organizaiile

trebuie

se

concentreze asupra procesului de evaluare prin traininguri oferite celor care

urmeaz s fac evaluarea.

Bibliografie

o Chiu, V. (2002). Manualul specialistului n resurse umane, Editura

Irecson, Bucureti
o Constantin, T. (2012). Notie de curs Psihologia Personalului. Facultatea
de Psihologie i tiine ale Educaiei
o Chang, E. (2005). Employees overall perception of HRM
effectiveness, Human Relations, Vol 58 (4): 523-544
o Daley, D.M. (2007). The Effect of Grievances on Employee
Perceptions of Performance Appraisal, Efficacy, and Job Satisfaction,
Review of Public Personnel Administration, Vol 27 (3): 281-296
o Gilboa, S.; Shirom, A.; Fried, Y.; Cooper, C. (2008). A Meta-Analysis Of
Work Demand Stressors And Job Performance: Examining Main And
Moderating Effects, Personnel Psychology, Vol 61, 227-271
o Hedge, J.W.; Teachout, M.S. (2000). Exploring the Concept of
Acceptability as a Criterion for Evaluating Performance Measures,
Group & Organization Management, Vol 25: 22-44
o Heslin, P.A.; VandeWalle, D. (2009). Performance Appraisal Procedural
Justice: The Role of a Managers Implicit Person Theory, Journal of
Management, Vol 37 (6): 1694-1718
o Isaac, J.E. (2001). Performance Related Pay: The Importance Of
Fairness, The Journal Of Industrial Relations, Vol 43 (2): 111123
o Kavanagh, P.; Benson. J.; Brown, M. (2007). Understanding performance
appraisal fairness. Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol 45 (2):
132-150
o Kim, E.S.; Rubianty, D. (2011) Perceived Fairness of Performance
Appraisals in the Federal Government: Does It Matter?, Review of
Public Personnel Administration, Vol 31 (4): 329-348
o Lindgren, L. (2011). If Robert Merton said it, it must be true: A citation
analysis in the field of performance measurement. Evaluation, Vol (17):
7-19
o Nyberg, A.J.; Pieper, J.R.; Trevor, C.O. (2013) Pay-for-Performances
Effect on Future Employee Performance: Integrating Psychological and
Economic Principles Toward a Contingency Perspective, Journal of
Management, Vol 20 (10): 1-31
o Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse
umane, Editura Irecson, Bucureti
o Skinner, D. (2004). Primary and Secondary Barriers to the Evaluation
of Change. Evidence from Two Public Sector Organizations, Evaluation,
Vol 10 (2): 135-154

10

o Wu, x.; Sturman, M.C.; Wang, C. (2013) The Motivational Effects of

Pay Fairness: A Longitudinal Study in Chinese Star-Level Hotels,
Cornell, Hospitality Quarterly, Vol 54 (2): 185-198

11