ADINA MUETESCU

CONCURENA I PIAA UNIC EUROPEAN

EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL

CERCETRII TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR
(C.N.C.S.I.S.).

ADINA MUETESCU

CONCURENA
I
PIAA UNIC EUROPEAN

CUPRINS
Introducere........................................................................................9
CAPITOLUL 1. CONCURENA - COMPONENT
DEFINITORIE A MECANISMULUI ECONOMIEI DE PIA
.........................................................................................................
1.1. Semnificaia i rolul concurenei libere; implicaii asupra
strategiilor companiei............................................................
1.2. Extremele activitii concureniale: natural i strategic.
..............................................................................................
1.3. Domeniile n care aciunile competitive pot avea un efect
profund asupra performanelor companiei.............................
1.4. Condiii care trebuie ndeplinite simultan, identificate
pentru a putea discuta de o concuren intens......................
1.5. Modelul concurenei perfecte versus situaia de monopol.
..............................................................................................
1.6. Studiu de caz: Omnitel Pronto Italia.....................................
CAPITOLUL 2. ANALIZA COMPETITORILOR..........................
2.1. Percepia industriei din punct de vedere al competiiei.........
2.2. Relaiile cu competitorii.......................................................
2.3. Principalii factori care influeneaz comportamentul
competitorilor i modific peisajul concurenial sunt
considerai a fi: climatul competitiv i construcia
competitiv............................................................................
2.4. Categorii de concureni n accepiunea lui West...................
2.5. Avantajul competitiv.............................................................
2.6. Studiu de caz: Cafeaua Splendid cum s-a obinut
creterea vnzrilor n Italia, n anul 1996, n condiiile
unei piee extrem de competitive...........................................
CAPITOLUL 3. STRATEGII COMPETITIVE DE
MARKETING.................................................................................
3.1. Etapele procesului de fundamentare a strategiilor de
marketing..............................................................................
5

3.2. Modele de analiz strategic.................................................

3.3. Poziiile unei companii n raport cu concurenii si (dup
Arthur D. Little)....................................................................
3.4. Strategiile concureniale ale lui Philip Kotler:......................
3.5. Strategia concurenial conform lui Michael Porter..............
3.6. Studiu de caz: Factorii de cretere ai industriei britanice
de cinema..............................................................................
CAPITOLUL 4. STRATEGIA INTERN A COMPANIEI.............
4.1. Dualitatea oricrei companii pe pia (vnztori i
cumprtor)...........................................................................
4.2. Strategia de produs:..............................................................
4.3. Strategia de pre....................................................................
4.4. Strategia de distribuie..........................................................
4.5. Strategia de promovare:........................................................
4.6. Studiu de caz: Benetton........................................................
CAPITOLUL 5. FORME STRATEGICE DE PTRUNDERE
PE PIEELE EXTERNE.................................................................
5.1. Exportul................................................................................
5.2. Licenierea............................................................................
5.3. Franciza................................................................................
5.4. Societile-mixte...................................................................
5.5. Investiia strin direct........................................................
5.6. Studiu de caz: Philips i Nike i unesc forele pentru a
introduce tehnologia n sport i a crea o nou pia...............
CAPITOLUL 6. UNIUNEA EUROPEAN, CADRU
RELEVANT DE DESFURARE A CONCURENEI
ASPECTE LEGISLATIVE..............................................................
6.1. Restriciile prevzute n legislaia Uniunii Europene cu
privire la comportamentul companiilor..................................
6.2. Poziia dominant versus poziia de monopol.....................
6.3. Forme ale abuzului de poziie dominant...........................

6.4. Implicaii ale fenomenelor de concentrare a companiilor

i ale acordurilor de cooperare asupra mediului
concurenial n marketingul intern i internaional...............
6.5. Obiectivele politicilor n domeniul concurenei n
Uniunea European i n S.U.A...........................................
6.6. Studiu de caz: Acuzaia de cartel din S.U.A. mpotriva
companiilor Virgin Atlantic i British Airways....................
CAPITOLUL 7. PIAA UNIC EUROPEAN PREZENT
I PERSPECTIVE........................................................................
7.1. Personaliti remarcabile care au influenat Uniunea
European............................................................................
7.2. Piaa unic european oportunitate contemporan
major de internaionalizare a afacerilor..............................
7.3. Posibiliti de ptrundere pe Piaa Unic European..........
7.4. Particularitile euromarketingului: poziionarea
strategic a companiilor pe Piaa unic european..............
7.5. Specificul analizei Pieei Unice Europene..........................
7.6. Studiul de caz: Compania Swatch.......................................
BIBLIOGRAFIE...........................................................................
TESTE - GRIL...........................................................................
RSPUNSURI..............................................................................

Introducere
Domeniul strategiei de afaceri este unul dintre cele mai
dinamice arii din sfera disciplinelor de afaceri. Aflat la intersecia
dintre mai multe arii, precum managementul, marketingul, teoria
organizaiilor, organizarea industrial .a, el este susceptibil la mai
multe unghiuri de abordare.
Unul dintre cele mai interesante astfel de abordri este cel al
relaiei dintre concuren i strategia competitiv. Dup cum afirmau
reprezentanii perspectivei organizrii industriale, structura
concurenial a unei piee determin tipul de comportament al
concurenilor, fapt care se reflect n tipurile de strategii de afaceri pe
care acetia la adopt i, evident, a relaionrii dintre ei. Ignorarea
mediului concurenial poate avea consecine dramatice asupra
performanei competitorilor, mai ales n contextul n care
reglementrile publice, i mai ales cele din sfera dreptului
concurenei, au un impact tot mai puternic asupra mediului de
afaceri.
Prezenta lucrare i propune s integreze elementele tradiionale
ale analizei strategice mai ales din sfera marketingului (precum
analiza strategiei mixului de marketing, formele de ptrundere pe
pieele externe), cu cele ale analizei concureniale (analiza
competitorilor, modelele de analiz strategic). Prin prezentarea
cadrului de reglementare n domeniul concurenei specific Pieei
Unice Interne a Uniunii Europene, cartea adopt o perspectiv
specific european. Piaa relevant pentru orice firm care opereaz
n mediul de afaceri al unui stat membru al Comunitii poate fi nu
numai piaa european dar chiar i piaa global. Din ce n ce mai
mult, comportamentul competitiv al unor actori pe o pia poate
atrage atenia unor autoriti de pe alte piee. Altfel spus, abordarea
de ctre o firm exclusiv a pieei naionale este practic imposibil n
contextul contemporan al afacerilor.
Aceast lucrare se adreseaz n primul rnd studenilor din
cadrul programul de master Managementul afacerilor internaionale,
fiind ns i o invitaie pentru oricine este interesat de discutarea unor
9

subiecte eseniale din acest domeniu de grani n disciplinele de

afaceri.

10

CAPITOLUL 1
CONCURENA - COMPONENT DEFINITORIE A
MECANISMULUI ECONOMIEI DE PIA
n lumea contemporan a afacerilor, orice ntreprinztor care
acioneaz de regul pe o pia de referin (naional sau
internaional) se confrunt cu ali ofertani de bunuri i servicii care
se adreseaz cumprtorilor/consumatorilor vizai. Disputa pentru
cucerirea publicului-int vizat mbrac forma unei competiii acerbe,
care pentru a se nscrie ntr-o conduit loial face necesar adoptarea
unor reglementri corespunztoare din partea forurilor n drept.
Este evident c o trstur de baz a economiei de pia o
reprezint concurena, motiv pentru care aceasta este cunoscut i sub
numele de economie concurenial. Existena i dezvoltarea concurenei
este o expresie a manifestrii liberei iniiative, ntreprinztorii
dezvoltnd activitile pe care le consider ca fiind profitabile1.
Dac perioada contemporan este privit de ctre muli analiti
ca fiind o retragere a prezenei autoritilor publice n sfera
interveniei n economie, exist anumite domenii n care aceast
prezen se afl n plin ascensiune. Politica public n domeniul
concurenei reprezint una dintre dimensiunile n care se remarc o
cretere important a importanei i gamei de mecanisme pe care
statele le folosesc pentru a-i atinge obiectivele de politic general
i sectorial.
1.1. Semnificaia i rolul concurenei libere; implicaii
asupra strategiilor companiei.
Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii
economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a
pieelor de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren; n
acest context, cunoaterea comportamentului anticoncurenial
reprezint un obiectiv important al cercetrilor de marketing 2.
1
Balaure, V. (coordonator) Marketing. Ediia a II-a revzut i adugit,
Editura Uranus, Bucureti, 2002, pag. 107;
2
Balaure, V. (coord.) Op. cit., 2002, pag 108;

11

Teoria economic susine ideea conform creia creterea

capacitii companiilor naionale de a concura pe piaa internaional
este direct influenat de nivelul de concuren de pe piaa lor de
origine. Conform acestei perspective, cu ct pe o pia naional
exist o concuren mai ridicat, cu att companiile locale pot
concura mai bine pe piaa internaional. Meninerea unui cadru
concurenial ct mai coerent este n consecin cel mai bun suport pe
care l poate acorda un stat companiilor naionale pentru a le pregti
de competiia de pe piaa global. Pe de alt parte, cu ct companiile
dintr-o economie beneficiaz de un sprijin mai puternic din partea
autoritilor publice, cu att ele vor avea dificulti mai mari n a-i
crea o poziie avantajoas pe piaa internaional n msura n care
poziia lor este artificial creat de ctre autoritile publice din statul
de origine.
Aceast perspectiv este cu att mai consistent cu ct mediul
internaional de afaceri cunoate o tendin puternic de
liberalizare a fluxurilor comerciale, precum i de integrare a
pieelor la nivel global. Tot acest proces modific i restructureaz
paleta de instrumente pe care statul naional le are la dispoziie
pentru a formula, implementa i gestiona politicile economice,
sociale i de alt natur.
Falimentul economic al sistemului centralizat de gestiune
economic tipic fostelor state socialiste - a impus o reevaluare a
modelului economiei de pia n aproape toate statele pe plan
internaional. Astfel, n majoritatea statelor se remarc o retragere a
prezenei directe a autoritilor publice n economie, prin
privatizarea fostelor ntreprinderi de stat semnificnd, deci,
reducerea sectorului public , precum i prin ncercarea de a nltura
diferitele forme de monopol de care se bucurau companiile naionale
fie ele de stat sau private. Statul i pstreaz ns diferite
mecanisme de intervenie indirect n economice, mai ales prin
crearea cadrului n care s se manifeste libera concuren i
drepturile private de proprietate.
Toate aceste elemente au un impact major asupra calitii
mediului de afaceri i a comportamentului companiilor pe piaa n
cauz, avnd efecte directe asupra comportamentului companiilor pe
12

pia, asupra procesului care are loc la nivel de companie, de

formulare i implementare a strategiei de afaceri.
Crearea unui cadru concurenial este astfel una dintre
prioritile pe care orice stat le promoveaz n prezent pentru a
promova bunstarea general la nivelul societii respective.
Toate elementele mixului de marketing trebuie adaptate acestui
cadru general concurenial pentru a se evita situaia n care, voluntar
sau involuntar, o companie poate s afecteze libera concuren de pe
piaa pe care activeaz i s determine intervenia statului.
Strategiile diverselor ntreprinderi privind stabilirea preului i
distribuia sunt elementele ale mixului de marketing cel mai pregnant
influenate de politica privind concurena.
1.2. Extremele ale activitii concureniale: natural i
strategic.
n literatura de specialitate3 se menioneaz dou extreme ale
activitii concureniale: natural i strategic.

Concurena natural este considerat ca fiind un

proces evolutiv n care activitile concureniale progreseaz treptat,
prin ncercri soldate cu succese i eecuri. ntr-un mediu competitiv
natural, competitorii se adapteaz treptat la schimbrile pieei pe care
activeaz. Aciunile n acest tip de mediu sunt relativ previzibile, iar
ocurile sunt de obicei rare.
Concurena strategic urmrete s fac mari schimbri n
relaiile competitive. Ea poate fi iniiat de furnizori care, din diverse
motive, consider c pot ctiga o cot mai mare de pia prin
angajarea ntr-o activitate competitiv extrem. Acest fapt crete
riscul normal al afacerii, dar tinde s fie de scurt durat.
Mediul concurenial are n centrul su organizaiile concurente.
Dar acestea nu sunt singurele care acioneaz pe pia, activitatea lor
fiind influenat de o gam variat de instituii, organizaii i alte
entiti. Toate i pun amprenta asupra modului de aciune al
3
Bruce Henderson (Boston Consulting Group) Perspectives on Strategy,
New York, John Wiley, 1998; Pun, V. Competitivitate prin informaie, Editura
Pideia, Bucureti, 2006;

13

competitorilor n relaiile cu exteriorul i asupra modului de

organizare intern.
1.3. Domeniile n care aciunile competitive pot avea un
efect profund asupra performanelor companiilor.
Exist mai multe domenii n care aciunile competitive pot avea
un efect profund asupra performanelor companiilor, concurena
mbrcnd diferite forme, nu numai cea de produs:
a) strategic concurena pentru achiziii licitaiile reprezint
un adevrat cmp de lupt, ncheierea de contracte fiind un proces
extrem de complex i care solicit o gam variat de resurse. Politica
de achiziii a unei organizaii este una din componentele strategiei
globale de expansiune i care furnizeaz noi piee de desfacere
pentru produsele existente sau pentru cele viitoare.
b) tehnologic concurena pentru produse i licene atunci
cnd organizaia nu dispune suficiente resurse pentru dezvoltarea
tuturor tehnologiilor necesare, sunt achiziionate produse sau licene,
vitale pentru actualizarea produciei i pentru pstrarea
competitivitii pe pia.
c) resurse umane concurena pentru cel mai bun personal
nevoia de personal specializat este specific oricrei organizaii,
pentru posturile cheie. Chiar daca sunt achiziionate cele mai noi
tehnologii, succesul oricrei afaceri depinde n primul rnd de
oameni.
d) financiar concurena pentru investitori i fonduri o
organizaie aflat n plin expansiune are nevoie de fonduri pentru a
se asigura dezvoltarea produselor i serviciilor la nivelul cerinelor
consumatorilor. Atragerea investitorilor se poate realiza ca urmare a
atractivitii pe care organizaia o prezint dintr-un anumit punct de
vedere (produse de ni, calitate excepional etc.)
e) locaii concurena pentru locaii de producie, depozitare i
birouri acest proces este avut n vedere n procesul de distribuie,
mai ales pentru obinerea unui timp de livrarea mai redus sau a unor
faciliti fiscale.

14

f) furnizori concurena pentru materii prime sau componente

obinerea de materii prime la preuri mai mici dect ale
competitorilor va duce la stabilirea unor preuri mai reduse dect ale
acestora.
g) distribuie concurena pentru canale de distribuie are o
importan foarte mare n special daca pe pia competitorii au o
poziie foarte puternic.
h) piee concurena pentru clieni include o serie ntreag de
aciuni de la politica de promovare a produselor la contracte de
afaceri, de la aciuni individuale (pentru un singur client) la aciuni
colective (pentru un grup de clieni cu caracteristici asemntoare).
1.4. Condiii care trebuie ndeplinite simultan, identificate
pentru a putea discuta de o concuren intens.
Guiltinan i Paul4 consider c pentru a putea discuta de o
concuren intens trebuie ndeplinite, n acelai timp, urmtoarele
condiii:
numrul competitorilor este ridicat i acetia sunt
aproximativ egali ca i mrime i putere;
rata de cretere a industriei (sectorului) este redus, lsnd ca
principal modalitate de cretere a cifrei de afaceri a unei companii
creterea cotei de pia (n detrimentul celorlali competitori);
produsele i serviciile au un grad redus de difereniere;
costurile cunoscute de ctre un cumprtor pentru a-i
schimba furnizorul sunt reduse deoarece vnztorii nu i-au dezvoltat
o modalitate de a-i fideliza clienii n cadrul unor relaii pe termen
lung;
economiile de scar sunt semnificative sau produsul este
caracterizat de un grad ridicat de perisabilitate, determinnd
nclinaia vnztorilor de a oferi preuri sczute pentru a obine un
volum ridicat de vnzri;

Guiltinan, J. P. i P. W. Gordon Marketing Management - Strategies and

Programs, Third Edition, Mc Graw HillBook Company, 1988;

15

 industria este caracterizat de perioade frecvente de

supracapacitate;
companiile rmn n acest sector n ciuda unor randamente
relativ reduse ale capitalului deoarece angajarea managementului
pentru acest tip de afacere sau gradul ridicat de specificitate a
activelor este ridicat;
1.5. Modelul concurenei perfecte versus situaia de
monopol.
Politicile publice n sfera economic au avut ntotdeauna de
trasat o balan destul de dificil i variabil ntre promovarea liberei
concurene i urmrirea modelului pieei i al concurenei
perfecte i temperarea a ceea ce unele curente politice definesc
drept excesele pieei.
1.5.1. Modelul concurenei perfecte, la care se raporteaz
aproape toate politicile n domeniul concurenei la nivel
internaional, pornete de la premiza c o pia concurenial este cea
pe care, n principal:
exist un numr mare (n mod ideal, care tinde la infinit) de
cumprtori i de vnztori, fapt care asigur imposibilitatea fiecrui
actor individual de a influena n mod semnificativ formarea preului
pe o anumit pia;
nu exist bariere n calea ptrunderii de noi concureni n
sectorul respectiv, fie c se vorbete de bariere impuse de ctre
autoritile publice, fie de bariere / piedici impuse de ctre
concurenii deja existeni;
exist un acces egal la informaiile relevante, fapt care face
ca niciun concurent s nu fie avantajat de poziia sa relativ la acest
flux de informaii. Informaiile nu au costuri i sunt cunoscute n
mod egal de ctre participanii de pe pia (nu exist asimetrie
informaional);
exist o libertate real de alegere din partea cumprtorilor,
att din punctul de vedere al numrului de produse pe care le pot
16

achiziiona ct i al existenei unui posibiliti ridicate de substituire

a oricrui produs.
Concurena poate fi numit perfect doar n cazul n care sunt
ndeplinite toate condiiile de mai sus.
1.5.2. Atunci cnd unul sau mai multe din aceste elemente nu
sunt ntrunite avem de-a face cu premizele n care poate apare un
eec al pieei. Problema care apare odat cu apariia unui eec al
pieei ine de faptul c resursele nu mai sunt alocate n mod optim n
respectiva economie, fapt care afecteaz bunstarea general a
societii respective.
Monopolul reprezint n teorie cea mai grav form de eec
al pieei.
Caracteristic
a

Tabel nr. 1 Modele de concuren

Concuren
Concurena imperfect
perfect
Concuren Oligopol Monopol
monopolistic
Mare
Mare
Mic
Unul
singur
Inexistent
Limitat
Redus
Foarte
mare
Inexistente
Inexistente
Reduse
Totale

Numr de
ofertani
Control asupra
preului
Bariere de
pia
Sursa: Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N. Al. Marketing
Dicionar explicativ5

Evaluarea intensitii competiiei dintr-un anumit sector este

destul de dificil de realizat: competiia este o problem care ine de
grad, att n afaceri ct i n jocuri: competiia pe anumite piee este
mai intens (i prin urmare, mai costisitoare) dect pe alte piee 6.
5

Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N. Al. Marketing-Dicionar explicativ,

Editura Economic, Bucureti, 2005, pag. 160;
6
Guiltinan, Joseph P., Paul, Gordon W. Marketing Management
Strategies and Programs, Third Edition, Mc Graw HillBook Company, 1988, pag.
153;

17

Importana evalurii intensitii competiiei este de o dubl natur: de

a determina costurile implicate de supravieuirea pe piaa respectiv
i de a determina tipul de concuren cu care se confrunt compania
respectiv.
Dup cum afirm Pelkmans7, politica de concuren reprezint
mpiedicarea practicilor unor companii independente care au ca efect
restrngerea, distorsionarea sau eliminarea concurenei.
Monopolizarea pieei de ctre o companie sau o grupare de
companii se poate realiza n esen prin dou modaliti: prin
concentrare i atingerea poziiei dominante i, ulterior, abuzul
acesteia - sau prin acorduri de cooperare cu alte ntreprinderi de
pe pia. O concentrare, pe de o parte, elimin autonomia
companiilor participante prin gruparea lor n cadrul unei singure
entiti, n special prin integrarea managementului i a capitalului.
A. Concentrrile mbrac dou forme principale, respectiv
fuziunile i achiziiile8.
1) Fuziunea este o operaiune prin care dou sau mai multe
companii se combin ntr-o singur entitate, unindu-i
patrimoniile.
Fuziunile sunt ntotdeauna amiabile.
Fuziunea cunoate dou forme: absorbia i fuziunea pur.
a) O absorbie (engl. absorption) este o tranzacie prin care o
companie achiziioneaz integral o alt companie. Compania care
achiziioneaz (cumprtoare) dobndete toate drepturile
patrimoniale ale companiei absorbite i, n acelai timp, toate
obligaiile acesteia. Compania cumprat dispare, iar acionariatul
acesteia primete, n locul vechilor aciuni, titluri ale companiei
cumprtoare, la un anumit raport de schimb, acionarii companiei
cumprate devenind acionari la compania cumprtoare. De regul
numele de marc al companiei absorbite dispare. Ca regul general,
absorbia vizeaz unirea activelor ambelor ntreprinderi sub acelai
management i obinerea unor efecte de sinergie.
7

Pelkmans, Jacques Integrare european Metode i analiz economic,

Ediia a doua, Institutul European din Romnia, Bucureti 2003;
8
A se vedea Hurduzeu, Gheorghe Achiziiile i fuziunile de ntreprinderi pe
piaa de capital, Editura Economic, Bucureti, 2002;

18

b) Fuziunea pur (engl. merger) poart i denumirea de

consolidare, fiind o operaiune prin care dou sau mai multe
ntreprinderi se unesc ntr-o companie nou, companiile respective
(originare) ncetndu-i existena ca entiti juridice independente.
Din acest punct de vedere, distincia dintre compania cumprtoare i
cea cumprat devine irelevant. Analitii fenomenului fuziunilor
admit c pe plan internaional, consolidrile sunt mai puin frecvente
dect absorbiile, datorit dificultilor realizrii unei veritabile
fuziuni juridice.
2) Pe de alt parte, o achiziie (engl. acquisition) este o
operaiune prin care o companie achiziioneaz n totalitate o
alt companie sau achiziioneaz doar pachetul de control.
Achiziiile pot fi att amiabile, ct i ostile. O achiziie este
ostil atunci cnd managementul ntreprinderi preluate nu dorete
realizarea operaiunii, pe cnd n cazul achiziiilor amiabile acesta
este de acord. Este de menionat ns c n cazul achiziiilor ostile
(engl. takeovers), acionarii companiei cumprate sunt ns de
acord, deoarece ei i vnd aciunile companiei cumprtoare 9.
B. Acordurile de cooperare pe de alt parte sunt definite ca
nelegeri ntre anumite ntreprinderi, care rmn autonome, de
a se comporta ntr-un anume mod pe pia, n particular pentru
restrngerea practicilor concureniale. Astfel, din aceste definiii,
se poate observa c un acord de cooperare are efectul impunerii unui
anumit comportament specific companiilor participante n timp ce
concentrrile implic schimbarea structurii proprietii i mai ales al
controlului operaional al companiilor.
Anumite acorduri de cooperare sunt conservatoare prin natura
lor, n sensul n care intenia companiilor implicate este aceea de a
proteja ceea ce deja exist, inclusiv companiile mai puin
competitive. Prin limitarea artificial a competiiei dintre companiile
participante, astfel de acorduri le izoleaz de presiunile concurenei
9
Apare ceea ce se numete n literatura financiar costuri de agenie,
respectiv existena unor interese divergente ntre acionarii unei ntreprinderi i
managementul acesteia.

19

libere, care n mod normal le determin s inoveze n direcia

conceperii de noi produse i a eficientizrii activitilor lor.
Pe de alt parte, concentrrile contribuie n primul rnd la
eliminarea (prin fuziune) a celor mai puin viabile i eficiente
ntreprinderi. Acordurile de cooperare pot fi n interesul
consumatorilor i pot fi acceptate de ctre autoritile comunitare
dac sunt direcionate ctre cercetare, specializare i cooperare n
sensul mbuntirii metodelor de producie i distribuie.
1.6. Studiu de caz: Omnitel Pronto Italia
n 1987, Comisia European a efectuat un studiu asupra
industriei de telecomunicaii, rezultnd faptul c aceasta era
dominat n acea perioad de 12 companii de telefonie deinute de
ctre stat. n 1993, Comisia European a impus statelor membre ale
Uniunii Europene ca pn n ianuarie 1998 s deschid aceast pia
i altor competitori. Comisia European a liberalizat piaa telefoniei
mobile pn n ianuarie 1994, ns au existat diferene la nivelul
fiecrei ri.
Omnitel a obinut licen GSM (Global System for Mobile
Communications) abia n decembrie 1994. Mai mult, dei TIM,
compania de stat care deinea monopolul nu a trebuit s plteasc
licene, al doilea furnizor de servicii de telefonie mobil, Omnitel, a
trebuit s plteasc 469 milioane $ pentru aceasta. Intrarea pe pia a
companiei Omnitel a generat nu doar o cretere a competitivitii, ci
i o cretere a numrului de persoane care devin interesate n
achiziionarea unui telefon mobil. n 1996, procentul populaiei
utilizatoare de telefonie mobile era de 7,5% din totalul populaiei i
se atepta ca n anul 2000 s fie de 22,8%. Analitii previzionau o
cretere major a acestei piee n ultimii ani.
Telecom Italia Mobile (TIM): TIM a fost creat n iulie 1995 ca
o divizie a companiei de telefonie fix, Telecom Italia, ns s-a
desprins de aceasta, fiind listat separat la Bursa de Valori Mobiliare
italian. Avnd peste patru milioane de clieni pn la sfritul anului
1996, TIM s-a bucurat de un succes impresionant pe piaa telefoniei

20

mobile. TIM oferea servicii de telefonie mobil cu tarife difereniate

pe parcursul unei zile i avnd la baz plata unui abonament lunar.
Fiind singurul concurent pe pia, compania TIM nu avea
cheltuieli mari de marketing i nu oferea subvenii la achiziionarea
de telefoane mobile n momentul ncheierii contractului de furnizare
de servicii de telefonie mobil.
n momentul intrrii pe pia a companiei Omnitel, acionarii
TIM au luat decizia ca 30 de milioane de aciuni s fie distribuite
dealerilor pentru atingerea anumitor obiective n ceea ce privete
vnzrile i a lansat totodat sistemul pe baz de cartel, denumit
Ready to go care avea tarife mai mari dect la telefoanele pe baz
de abonament lunar. Preul convorbirilor era difereniat pe dou
module, fiind mai mari n orele de vrf.
Strategia TIM era s se adreseze persoanelor mai nstrite, iar
telefonul mobil s fie perceput ca un simbol al unui anumit statut
social. Mesajul publicitar al companiei TIM era urmtorul: ai
telefon mobil, eti cineva.
Strategia Omnitel era aceea de a familiariza toate persoanele cu
utilizarea telefoanelor mobile, fiind asemnate cu ceasurile de mn.
n perioada de nceput a oferit tarife similare celor oferite de TIM,
punnd ns accent pe calitatea serviciilor.
Omnitel dorea s-i ntreasc avantajul competitiv, care consta
n serviciile sale cu clienii (operatorii preluau apelurile telefonice
foarte repede, erau foarte politicoi , familiari i eficieni).
Preedintele companiei Omnitel era de prere c nu este nevoie s se
ofere clienilor telefoane mobile la preuri mai mici, deoarece aceasta
este o strategie creat pentru americani, care sunt mai raionali dect
italienii. Clienii italieni sunt impulsivi i cumpr un anumit model
de telefon pentru c le place, nu datorit preului sczut al unui
anumit model de telefon.
Managerul Omnitel la data respectiv se confrunta cu o mare
decizie: s desfiineze abonamentul lunar (fiind ceea ce i dorea) sau
s practice abonamente n continuare dar s subvenioneze
achiziionarea de telefoane mobile.
NTREBRI:
21

1. A nsemnat eliminarea monopolului de stat n domeniul

telecomunicaiilor un beneficiu pentru consumatori? Argumentai.
2. Este telefonia fix concurent cu telefonia mobil?
3. De ce presupune ntotdeauna loialitatea fa de o marc i
posibilitatea firmei respective de a practica politica unui pre mai
ridicat?
4. De ce credei c sunt dispuse companiile de telecomunicaii
s ofere clienilor telefoane la preuri subvenionate?
5. Existena unui abonament este un lucru normal sau rezultatul
poziiei de monopol? Credei c va avea succes strategia companiei
Omnitel de a elimina abonamentul?

22

CAPITOLUL 2
ANALIZA COMPETITORILOR
Prin competitor nelegem companiile care ofer produse i
servicii similare i se adreseaz aceluiai grup de consumatori. De
exemplu dou mrci diferite de batoane de ciocolat.
Competitorii pot fi considerai i n sensul larg al cuvntului i
anume lund n considerare toate companiile care creeaz aceleai
categorii de produse sau ofer aceeai categorie de servicii. De
exemplu companiile de fabricare a ciocolatei pot concura cu firmele
productoare de ngheat pentru nevoia oamenilor de a consuma
ceva dulce. Ca mijloc de transport de exemplu oamenii pot prefera
calea ferat, autoturismul, avionul sau chiar motocicleta.
Competiie nseamn i faptul c toate companiile se lupt
pentru aceeai putere de cumprare.
Fiecare companie ar trebui s aib n vedere un segment mai
larg de consumatori. Ideal este s menin consumatorii actuali i s
atrag i noi consumatori de asemenea.
Pentru a mri piaa, companiile trebuie s se gndeasc la
extinderea gamei de produse oferite i chiar s-i diversifice
activitatea.
2.1. Percepia industriei din punct de vedere al competiiei.
O industrie nseamn toate companiile care ofer produse i
servicii similare i care pot fi uor substituibile ntre ele . De
exemplu dac untul este prea scump pentru unele familii, pot alege
margarina, un produs asemntor i mult mai ieftin.
Competiia este influenat de ofert (materii prime, tehnologie,
atitudinea fa de afacere, durabilitatea produsului, i altele) i cerere
(elasticitatea preului, existena de substitueni, sezonalitatea
produselor, ciclul de via al produselor, metoda de cumprare, rata
de cretere a pieei i altele). Aceste dou elemente determin
structura industriei, ceea ce nseamn: numrul de vnztori i
cumprtori, bariere de intrare sau de orice alt natur, prevederi
23

legislative cu privire la proprietate, societi mixte, integrare

vertical i orizontal, cote de pia, avantaj competitive, invenii.
Structura pieei i a industriei influeneaz la rndul lor
comportamentul de afaceri (obiective, strategii, investiii n noi
uniti de producie, atitudine cu privire la preuri, relaiile cu
distribuitorii, tacticile legale i strategiile de publicitate). Acest
comportament de afaceri duce la performana companiei care se
traduce prin eficien, nivelul profitului, progres i numrul de
salariai.
Exist dou modaliti de descriere a unei industrii: monopol
(o singur companie ofer un anumit produs sau serviciu pe pia)
sau oligopol (exist mai muli ofertani, n general de puteri relative
egale).
Din perspective industriei, una sau mai multe companii ncearc
s vnd acelorai consumatori produse similare.
Obiectivul principal al companiilor este de a satisface aceeai
nevoie a unui consumator sau grup de consumatori. Interesant este c
o companie aerian nu concureaz doar cu alte companii aeriene, dar
i cu celelalte modaliti de transport, pentru satisfacerea nevoilor de
cltorie ale diferitelor persoane.
Un alt pas n analiza competitorilor l reprezint determinarea
punctelor tari i ale celor slabe. Acest lucru nseamn obinerea de
informaii cu privire la vnzri, cota de pia, lichiditi, costuri i
nivelul profitului, rentabilitatea investiiei, cultura organizaional,
portofoliul de produse, gradul de utilizare a capacitii, segmentul
int de consumatori, posibiliti de marketing i vnzare, resurse
financiare, atitudinea managerilor fa de risc, resurse umane i
inovaii nregistrate.
Analiza competitorilor poate include urmtorul tabel cu
rezultate foarte relevante pentru compania n cauz:

24

1) PRODUS:
DESIGN
CALITATE
PERFORMANE
LINIA DE PRODUSE
NOI TEHNOLOGII
2) PRE
RESURSE FINANCIARE
COSTURI DE PRODUCIE
PRE
COSTURI DE MENINERE N FUNCIUNE
3) PROMOVARE
IMAGINEA N RDUL CONSUMATORILOR
PUBLICITATE
SERVICII PENTRU CONSUMATORI
PERFORMAN REAL VERSUS
PROMIS
4) DISTRIBUIE
FORELE DE VNZARE CA VOLUM
FORELE DE VNZARE CA EXPERIEN
ACOPERIRE GEOGRAFIC
RELAIA CU CONSUMATORII
Rezultatele cercetrilor efectuate vor fi transpuse n tabel cu
ajutorul unor calificative de la foarte slab la excelent (foarte slab,
slab, indiferent, bine, foarte bine, excelent) sau cu note de la 1 la 10
25

Competitor 3

Competitor 2

Competitor 1

Compania n cauz

Tabel nr. 2: Analiza competitorilor

Factori semnificativi

pentru o prelucrare mai uoar (la sfrit se face totalul fiecrei

coloane).
Punctele slabe ale competitorilor pot fi din cauze financiare
(probleme de lichiditi, fonduri insuficiente, producerea la costuri
ridicate sau cheltuieli mari cu distribuia), legate de pia (slab
cretere, dependena prea mare de anumii consumatori, activarea n
sectoare n declin, cot de pia sczut, reea de distribuie slab,
segmentare greit a pieei, o imagine de marc cu o slab reputaie),
legate de produs (produse nvechite i slab activitate de inovare n
general, calitate sczut), managerial (orientarea activitii pe termen
scurt, personal slab pregtit chiar i la cel mai nalt nivel, o
suprancredere n produse, convingerea c au un drept absolute
asupra unei anumite piee, birocraie excesiv, subestimare i
arogan fa de competitori).
2.2. Relaiile cu competitorii
Dac am studia relaiile ce se dezvolt ntre companiile aflate n
competiie pe pia acestea ar putea fi grupate n felul urmtor:
1) conflict cnd companiile urmresc s se elimine una pe
cealalt de pe pia;
2) competiie cnd dou companii ofer produse similare i
activeaz n acelai domeniu de activitate, ncercnd s cucereasc
acelai segment de consumatori;
3) coexisten atunci cnd exist mai multe companii pe pia
care decid s se ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul.
4) Cooperare cnd companii independente decid s
colaboreze pentru un scop comun prin schimb de informaii sau
pentru a obine licene sau chiar formarea de societi mixte.
5) nelegere tacit este o practic ilegal prin care doi
competitori fac aranjamente pentru a-i elimina pe ceilali concureni
de pe pia sau fixeaz preurile la un nivel ridicat, n detrimentul
consumatorilor.
Alte criterii de grupare a competitorilor pot fi n funcie de: cota
de pia, calitatea produselor, serviciile post-vnzare, segmentul-int
26

de consumatori, atenia acordat numelui de marc (crearea unei

mrci din ce n ce mai puternice), reeaua de distribuie, accesul la
tehnologii avansate i altele.
O analiz detaliat poate determina profilul fiecrui
competitor10, cum ar fi:
1) Competitorul relaxat care are o reacie slab sau nicio
reacie la o eventual agresiune a competitorilor. Pot exista mai
multe explicaii pentru o asemenea atitudine: este prea ncreztor n
produsele comercializate i n special n loialitatea consumatorilor, ii
pot lipsi resursele financiare pentru acest lucru sau chiar poate
aceast pia este nesemnificativ n raport cu altele n care aceast
firm este implicat.
2) Competitorul tigru are ntotdeauna un rspuns rapid i
agresiv la o micare a competitorilor. Dorete s strneasc
ntotdeauna panic.
3) Competitorul selectiv alege cu mare grij cnd, unde i
ct de agresiv va fi rspunsul su. Principala sa preocupare este aceea
de a eficientiza costurile determinate de acest rspuns.
4) Competitorul imprevizibil este dificil daca nu imposibil
de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii similare poate avea
rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la niciun rspuns.
2.3. Principalii factori care influeneaz comportamentul
competitorilor i modific peisajul concurenial sunt considerai a
fi11: climatul competitiv i construcia competitiv.
2.3.1. Climatul competitiv este determinat de cel puin patru
variabile care
interacioneaz continuu i reprezint o component a mediului
economic:
a) Mrimea pieei pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri
de climate concureniale care nu se regsesc pe pieele mici. Pieele
mari permit existena unor organizaii de mrimi diverse i, fiind
10

Kotler, Ph. - Managementul Marketingului Analiz, Planificare,

Implementare, Control, Editura Teora, Bucureti, 1998;
11
Pun, V. Competitivitate prin informaie, Editura Pideia, Bucureti, 2006;

27

considerate piee mature, au, ntr-o anumit msur, un climat

structurat. Aciunile pe aceste piee sunt cunoscute ntr-o proporie
mai mare sau mai mic sau pot fi anticipate cu o mai mare uurin.
Spre deosebire de marile piee, cele mai reduse ca dimensiuni pot fi
foarte instabile, fapt ce reduce interesul marilor organizaii, excepie
fcnd cazul n care acestea prezint un interes special, avnd un
mare potenial de cretere. Din acest motiv, pe pieele mici activeaz
n special organizaiile mici i medii.
b) Creterea pieei o rat mare de cretere a pieei tinde s
micoreze presiunea competitiv prin atingerea obiectivelor fr
creterea cotei de pia. Pe pieele cu rate mari de cretere,
competitorii agresivi i pot diminua intensitatea atacurilor, iar cei
defensivi pot fi mai puin interesai n construirea aprrii lor.
c) Tendinele pieei i profitabilitatea modificrile pieei
care au cel mai mare impact asupra mediului concurenial sunt
schimbrile n structura afacerilor, mbuntiri tehnologice, apariia
unor noi grupuri de consumatori i modificri eseniale n modul de
conducere al unei afaceri. Aceste tendine pot ncuraja nou veniii pe
pia i i pot descuraja pe cei tradiionali care nu pot sau nu vor s
in pasul cu schimbrile aprute. Pe acest fond, se poate nregistra o
cretere a profitabilitii n rndul celor care s-au adaptat la aceste
schimbri pe seama reducerii eficienei organizaiilor care nu au
fcut-o suficient de rapid sau deloc.
d) Domeniile paralele sunt organizaiile care sunt foarte
apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite pentru a fi luate n
considerare separat. Importana lor const n faptul c, dei nu se
refer la furnizori concureni direci sau indireci, pot avea n vedere
organizaii interesate de domeniul respectiv pentru a intra pe pia i
a intensifica n acest mod concurena.
2.3.2. Construcia competitiv poate fi o component a unui
program deliberat de strategii competitive ce urmrete creterea
cotei de pia sau o consecin a evoluiei naturale a mediului
concurenial. Activitile care evolueaz n mod natural tind s fie
mai previzibile i mai puin amenintoare dect cele care fac parte
dintr-o strategie clar.
28

Obinerea unei performane ct mai bune de ctre o companie

se poate face prin:
a) inovare realizarea de noi produse poate duce la apariia de
noi direcii de dezvoltare a pieei i de modificare complet a
modului de abordare a concurenei de ctre competitori.
b) crearea de noi nevoi realizarea unor campanii de inducere
a unor nevoi consumatorilor poate duce la apariia unor noi piee
pentru satisfacerea acestora, piee pe care se vor afla ntr-o prim
faz doar produsele iniiatorului campaniei.
c) introducerea de noi canale de distribuie implementarea
unor modaliti mai eficiente de distribuire a produselor i serviciilor
poate determina i reducerea costurilor totale i deci, un potenial
avantaj competitiv.
d) modificarea atitudinii i percepiilor consumatorului
spre deosebire de crearea de noi nevoi ale consumatorului, aceste
aciuni se nscriu pe linia sprijinirii vnzrilor produselor i
serviciilor deja existente pe pia i prezentarea lor ntr-o lumin
atractiv pentru acesta. Este o component a politicii de promovare.
e) utilizarea mecanismului preurilor printr-o politic de
preuri adaptat la obiectivele organizaiei, se pot modifica unele
condiii ale pieei pe care activeaz, obligndu-i pe competitori sa-i
revizuiasc politicile, pentru a lua n considerare discounturi
(reduceri de pre bazate pe o anumit cantitate), rabaturi, preuri
promoionale, bonusuri i alte instrumente de acest tip.
2.4. Categorii de concureni n accepiunea lui West:
West12 delimiteaz concurenii n patru mari categorii:
1) Aprtori:
Pe pieele cu o rat redus de cretere, companiile cu cote mari
de pia se vor afla de multe ori n poziii defensive. Acestea dispun
de resurse pentru a limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul
companiei. Aprarea poate fi demarat daca respectiva companie a
fost atacat sau ca o msur preventiv.
12

West, C. Competitive Intelligence, Palgrave, 2001; Pun, V.

Competitivitate prin informaie, Editura Pideia, Bucureti, 2006.

29

2) Agresorii:
Principalii agresori sunt marile companii care au o cot de pia
n scdere i care doresc s se extind. Cele dou opiuni sunt:
dezvoltarea sau achiziiile. Principalele lor inte vor fi companiile din
categoria anterioar, care se apr. Dei fiecare companie deine
numai o cot redus de pia i are un volum redus de vnzri,
atractivitatea sa poate fi dat de personal, tehnologie sau expertiz,
ceea ce i-a permis anterior s ptrund pe pia.
3) Tranzitorii:
Unele ntreprinderi au un interes temporar pentru o pia i vor
cuta s o prseasc la un moment dat, dac dimensiunea redus a
cotei lor de pia este rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la
a o considera esenial pentru companie.
4) Specialitii:
Unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori
o component atractiv. Acest fapt le-a permis ptrunderea pe piaa
respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale
de conducere sau al unui personal excepional. Seriozitatea lor
depinde de resursele financiare i de obiectivele organizaiei. Aceti
factori vor determina decizia de a rmne independeni pe termen
lung sau de a construi o poziie solid (pe care o vor vinde apoi celui
mai important ofertant).
2.5. Avantajul competitiv
Fiecare companie ncearc satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Pentru a atinge succesul acestea trebuie sa aib un element distinctiv
fa de competitorii lor, care s le asigure ceea ce numim avantaj
competitiv. Fr acesta, Jack Welch, fostul director executiv al
companiei General Electric, spunea ca este mai bine s nu concureze
deloc.
2.5.1. Pentru a avea succes, fiecare companie trebuie s decid
care este strategia care i se potrivete. Acest lucru nseamn,
30

identificarea potenialelor surse de avantaj competitiv cum ar fi

abiliti i resurse.
a) Abiliti superioare n crearea unui anumit produs poate
reprezenta elementul care difereniaz o companie de rivalele sale pe
o anumit pia. Aceasta se poate traduce foarte uor ntr-o foarte
bun calitate a produselor i serviciilor.
b) Resursele companiei se refer la o bun reea de distribuie
care permite diminuarea costurilor, utilizarea economiilor de scal,
programe de publicitate bine organizate .a.
Este esenial pentru o companie care posed abiliti superioare
s reinvesteasc o parte din profit pentru cercetare pentru a susine pe
termen lung acest avantaj competitiv.
Toat activitatea oricrei companii este canalizat ctre
asigurarea satisfacerii consumatorilor. Aceasta nseamn ca o
companie trebuie s fie sigur c ceea ce consider a fi avantajul su
competitiv este perceput n mod egal de ctre consumatori. De
asemenea, companiile trebuie s fie atente n ceea ce privete
aspectele pe care doresc s le sublinieze.
2.5.2. Pentru acest lucru trebuie fcut o analiz a elementelor
componente ale mixului de marketing.
1) Produsele pot oferi avantaj competitiv n ceea ce privete
viteza, confortul, mirosul, gustul, sigurana, aspectul (designul),
costuri sczute de ntreinere, via lung (materii prime de bun
calitate care sporesc durata de via a produsului, cum ar fi mobila) i
altele. Un plus pentru companie ar fi oferirea instalrii gratuite a
produsului (de exemplu a unei centrale electrice) i asisten pe
durata deinerii n proprietate a produsului.
2)
Distribuia este foarte important pentru o companie
pentru a obine o bun livrare a produselor sale, n timpul cel mai
scurt i la cel mai sczut pre. Utilizare acelorai distribuitori, a cror
activitate este cunoscut ca fiind ireproabil, creeaz o relaie de
ncredere ntre companie i consumatori.

31

3) Promovarea poate oferi un avantaj competitiv prin utilizarea

unei promovri creative, ca cea utilizat de berea Heineken. n spotul
publicitar un cuplu i invita prietenii pentru a le prezenta noul lor
apartament. Soia i impresioneaz prietenele cu noul ei spaiu
pentru garderob (dressing), pe cnd soul reuete s strneasc
ipete admirative de la prietenii si care vad c spaiul lui este umplut
cu berea Heineken.
Chiar numele de marc poate fi considerat un avantaj
competitiv i poate deveni din ce n ce mai puternic cu ajutorul
mijloacelor promoionale. n unele cazuri oferirea posibilitii de a
intra n contact cu un consultant specializat poate oferi o diferen
ntre companie i concurenii si. De exemplu, companiile de
telefonie mobil trebuie s menin un contact permanent cu clienii
lor i s aib o puternic relaie de marketing.
4) Preul poate deveni un avantaj competitiv prin utilizarea
strategiei de cost propus de Michael Porter. Prin aceasta nelegem
obinerea unor costuri ct mai sczute pentru a oferi clienilor cel mai
bun pre posibil. Orict de bun ar fi aceast strategie nu poate fi
susinut pe termen lung dect prin oferirea cel puin a unei caliti a
produselor comparabil cu cea oferit de competitori.
2.5.3. Pe lng cele patru elemente ale mixului de marketing
orice companie trebuie s fie pregtit s se adapteze n permanen
la schimbrile mediului de afaceri. Produsele bine vndute trebuie
pstrate, dar cele care se confrunt cu dificulti trebuie nlocuite.
Un el greu de atins pentru companie este acela de a avea un
avantaj competitiv greu de copiat de ctre competitori.
Companiile multinaionale prezint un avantaj real fa de cele
naionale, n sensul c pot transfera ideile i experienele de succes
de la o ar la alta. Managerii de la McDonalds au creat mereu o
strategie comun i au mprtit unii altora cunotinele lor. Acest
lucru se reflect n primul rnd n preul sczut al produselor
comercializate i pstrarea unor standarde stricte de calitate.
Un alt avantaj real al companiilor multinaionale este
recunoaterea global. Clienii recunosc i n alte ri produsele
32

companiei i le achiziioneaz datorit relaiei de ncredere care se

dezvolt n timp.
Multe companii multinaionale practic transferul de personal
i resurse de la o filial la alta, beneficiind de personal experimentat,
un sistem de informaii bine pus la punct i o utilizare optim a
resurselor (materiale i financiare).
Perioada curent poate fi descris ca fiind inconstant, chiar
turbulent. Globalizarea a ngreunat situaia dificil, deoarece a criza
s-a extins cu uurin n ntreaga lume. Companiile trebuie s fie
pregtite s ntrevad schimbri majore de comportament att la
ceilali competitori ct i la consumatori. Suntem departe de modelul
concurenei perfecte nvat la leciile de economie. Nu toate
schimbrile au un efect pozitiv. n prezent, prin utilizarea
internetului, oamenii pot vedea tiri fr s mai cumpere ziare, pot s
descarce filmele i melodiile preferate fr s plteasc nimic (i dei
nu este legal este o practic foarte des ntlnit), pot comunica i se
pot vedea fr costuri suplimentare presupuse de exemplu de telefon.
Chiar dac ne place sau nu, acesta este viitorul.
Companiile ar trebui s petreac o durat suficient pentru a
studia mediul de afaceri nainte de a iniia o strategie. n ciuda
acestui lucru, marketingul este o art i nu o tiin. Nu implic o
serie de ecuaii matematice, ci mai mult o descriere a motivaiilor,
deciziilor i aciunilor companiei. Este de mare ajutor pentru orice
manager s ia n considerare sfaturile subalternilor si, pentru c
aceti oameni tiu uneori mai bine dect oricine soluia corect la
multe probleme.
Utilizarea avantajului competitiv ca parte a strategiei de afaceri,
nseamn faptul c firma n cauz trebuie s furnizeze o valoare
adugat fa de ceea ce ofer competitorii si. O bun utilizare a
resurselor poate duce la obinerea unor profituri substaniale.
O companie trebuie s-i cunoasc adversarii i s nu-i
subestimeze. Este o greeal pentru o companie s ignore noi
competitori aprui pe pia, chiar i n cazul n care au o cot de
pia mic. De asemenea concurenii trebuie monitorizai permanent
deoarece comportamentul acestora se poate schimba n orice
moment. Chiar i preferinele consumatorilor se pot modifica n
33

timp. De exemplu, nu cu mult n urm fast-foodurile erau o mod.

Toat lumea manca la acest gen de restaurante i aprecia gustul
mncrii de acest tip. De asemenea Coca-Cola avea i nc se spune
c are clienii si fideli. Noua mod este mncarea bio, consumatorii
fiind chiar dispui s plteasc un pre mai ridicat pentru a consuma
produse sntoase.
Companiile trebuie s nu renune niciodat la crearea de noi
strategii. De exemplu, n trecut oamenii tiau foarte puine lucruri
despre produsele farmaceutice i cumprau foarte puine produse fr
prescripia medicului. n prezent, oamenii sunt mai informai prin
studiul pe internet, vizionarea unor programe TV cu teme medicale i
chiar prin atenia acordat reclamelor de acest gen. Sunt mai dispui
s afle mult mai multe lucruri i chiar s testeze noi produse. n
perioada srbtorilor de Crciun cu toii am putut observa o
intensificare a reclamelor produselor care ajut digestia, deoarece se
tie c multe persoane au astfel de probleme datorit consumului
excesiv de hran. Aceste reclame i-au atins scopul deoarece este o
dorin a tuturor s poat mnca orice fr s se simt ru dup.
n prezent, oamenii se cunosc foarte bine, se simt confortabil
referitor la persoana lor, doresc s fie respectai i se menin
informai despre multe domenii cu care poate nu au o legtur direct
(cum ar fi profesia de baz). Un element important al respectului de
sine l constituie grija fa de corp, att n ceea ce privete aspectul,
dar mai ales cum am spus i anterior meninerea sntii
organismului.
Este uoar obinerea unui avantaj competitiv, ns acesta este
foarte greu de pstrat. Trebuie meninute elementele greu de copiat
de ctre competitori. Acest avantaj competitiv de lung durat poart
denumirea de avantaj difereniat susinut. Strategia costurilor
sczute nu este suficient, ci trebuie combinat cu alte elemente, cum
ar fi: protejarea produselor prin nregistrarea mrcii i a inveniilor,
crearea unei mrci puternice, dezvoltarea unei relaii bune cu
consumatorii, oferirea unor servicii de calitate, utilizarea de personal
calificat, investirea n cercetare i inovare i cel mai important
meninerea unei caliti recunoscut de consumatori (ceea ce este
foarte greu de copiat de concureni).
34

n unele cazuri o idee inovativ poate fi uor copiat de

concureni, de exemplu compania Body Shop comercializeaz
produse 100% naturale la preuri ridicate, ns alte companii au
preluat aceast idee crend produse comparabile calitativ dar care
sunt vndute la preuri mult mai sczute.
2.5.4. Pentru obinerea poziiei de lider de pia companiile
trebuie s neleag care sunt elementele care le afecteaz costurile:
1) Economiile de scal apar datorit volumului mare al
produciei. Poate fi folosit de companiile care utilizeaz
standardizarea (cum ar pentru fabricarea biscuiilor). Trebuie s
existe o corelaie ntre standardizare i utilizarea unui personal foarte
bine instruit pentru maximizarea rezultatelor.
2) Procesul de nvare este foarte important i poate
determina cum am spus i anterior scderea costurilor. Printr-o bun
pregtire a personalului, compania va deveni n timp mult mai
eficient. De exemplu, cnd o companie dorete s ptrund pe o
nou pia, poate constitui un avantaj competitiv achiziionarea unei
companii cu acelai domeniu de activitate i care are deja personal cu
experien.
3) Maxima utilizare a capacitii este foarte important
deoarece costurile fixe trebuie pltite chiar dac procesul de
fabricaie se desfoar doar la nivel foarte sczut. Este necesar o
foarte bun planificare n special referitor la produsele sezoniere.
4) Crearea unor legturi se refer la modul n care costul unei
activiti
afecteaz
costurile
unei
alte
activiti
(se
intercondiioneaz). De exemplu, dac o companie ofer produse de
bun calitate, i va reduce costurile pe care le-ar fi avut pentru
repararea produselor aflate n termenul de garanie. Un exemplu de
bun exploatare a legturilor se refer la compania Seiko, aceasta
pltind magazinelor de bijuterii din S.U.A., care comercializeaz
produsele acesteia, o tax care include i eventualele reparaii

35

necesare i care scutete compania de costurile pe care le-ar fi

suportat prin deschiderea unor centre separate de reparaii.
5)
Inter-relaionarea se refer la participarea la calculul
costurilor a tuturor unitilor de afaceri ale companiei. Aceast
strategie poate fi folosit doar de companiile mari care au sub
umbrela mrcii principale alte mrci mai mici. Acestea utilizeaz n
comun acelai sistem de distribuie, spaii alocate cercetrii,
departamente de marketing i altele. Dac aceste lucruri sunt
percepute de consumator, se pot produce schimbri n modul de
percepie al mrcilor, n special al celor superioare, n sensul c
mrcile aflate sub aceeai umbrel pot deveni egale. De exemplu,
n cazul mrcilor Renault i Dacia, rezultatul a fost pozitiv pentru
clienii companiei Dacia, care consider c au cumprat un produs
foarte bun. n cazul Volkswagen, Seat i Skoda, consumatorii pot
avea percepia unei scderi a calitii mrcii Volkswagen i nu o va
mai percepe ca fiind de lux.
6) Internalizarea distribuiei (integrarea distribuiei n cadrul
departamentelor companiei) poate avea ca efect reducerea costurilor.
Pe de alt parte i utilizarea unei distribuii externe companiei, poate
produce un efect de scdere a costurilor pentru firmele mari deoarece
acestea au capacitatea de a negocia condiii ct mai avantajoase, mai
ales fa de distribuitori de talie mic, ns riscurile sunt mai ridicate.
7) Momentul intrrii pe pia are de asemenea beneficii att
pentru noul intrat ct i pentru companiile mai vechi. Companiile
existente pe pia de o perioad ndelungat au avantajul crerii unui
nume de marc puternic i al accesului la cele mai bune resurse
materiale. Ultimul intrat pe pia are avantajul celei mai noi
tehnologii, ceea ce reduce costurile cu cercetarea i dezvoltarea.
8) Politica de afaceri a companiei afecteaz n mod direct
costurile acesteia. Conine detalii n ceea ce privete cantitatea i
calitatea produselor oferite, canalele de distribuie, modaliti de a
face firma cunoscut pe pia i cum va fi perceput aceasta de ctre
36

consumatori (cu ce valori identific acetia numele de marc al

companiei). n prezent este ncurajat cumprarea prin intermediul
internetului, reducnd major costurile cu personalul calificat.
9) Esenial pentru o companie este un manager foarte bine
pregtit. Acesta poate conduce compania ctre succes sau ctre
faliment. Managerii sunt responsabili pentru trasarea de obiective i
urmrirea atingerii acestora, organizarea activitilor, coordonarea i
controlul, identificarea personalului talentat i loial companiei,
crearea i dezvoltarea unor bune relaii de afaceri, respectarea
cerinelor acionariatului. Managerul general este tot att de
important ca i numele de marc. Trebuie s fie un model pentru
angajai, trebuie s-i nvee, s-i inspire i s-i conduc spre succes.
Companiile au n structura lor uniti de afaceri, departamente i
grupuri de lucru, aliane cu furnizorii, partenerii i consumatorii. Un
exemplul de inovare n management este o nou companie InnoCentive
care are ca domeniu de activitate oferirea de expertiz global de
afaceri. Are o reea ce cuprinde peste 70.000 de oameni de tiin din
ntreaga lume i care sunt provocai s rezolve orice problem aprut,
n special n domeniul de cercetare-dezvoltare al companiei. Principalul
obiectiv al acestei noi companii este inovarea tiinific. Experii si se
implic n orice etap a procesului de afaceri: planificare, stabilirea unui
buget, managementul de proiect, angajri, promovri, calificri ale
personalului, sistemul intern de comunicaii, evaluri periodice ale
companiei (din toate punctele de vedere inclusiv evaluarea personalului)
i propunerea de strategii de afaceri.
Avantajul competitiv poate apare din decizii foarte inspirate ale
managerilor n ceea ce privete noi tehnologii, cum este cazul
companiei General Electric, care n anii 1900 a dezvoltat un uria
laborator industrial de cercetare, asigurndu-i posibilitatea
nregistrrii celor mai multe inovaii fa de orice alt companie din
ntreaga lume.
Compania Du Pont (companie american pentru produse de
grdinrit) a avut un rol de pionierat n implementarea tehnicilor
moderne de calcul a bugetului care a dus la un mai bun control al
cheltuielilor, profiturilor i investiiilor. De asemenea, a nlesnit
37

msurarea performanelor fiecrui produs n parte n termeni de

rentabilitate. Meninerea resurselor sub control i utilizarea lor
profitabil a transformat aceast companie n gigantul de astzi.
Compania P&G a luptat n permanen pentru crearea unor
mrci puternice, recunoscute n ntreaga lume.
Toyota se bazeaz pe propriul personal pentru a gsi soluii la
orice problem. Capacitatea acestei companii de a-i reinventa n
permanen produsele este rezultatul unei adevrate lucrri de
echip, unde nimeni nu este subapreciat. Sistemul de producie
Toyota este denumit Sistemul oamenilor care gndesc. Acest fapt
este demonstrat de statisticile companiei conform crora doar n
2005 compania a primit mai mult de 540.000 de idei de mbuntire
de la angajaii japonezi.
Un alt avantaj important este crearea unui consoriu global.
De exemplu prin crearea sistemului Visa s-a depit o mare
provocare ce a devenit n prezent o practic ce permite colaborarea
ntre bnci din ntreaga lume n interesul consumatorilor.
Un alt obiectiv relativ recent pentru companii este de a avea un
comportament de afaceri responsabil social. Guvernele,
organizaiile internaionale i media militeaz pentru asumarea de
ctre companii a rspunderii pentru aciuni n beneficiul societii.
Este foarte greu de realizat deoarece multe companii nu sunt dispuse
s renune la o parte a profiturilor. Nike a nfruntat o situaie dificil
cnd a fost acuzat pentru condiii inumane de lucru pentru
muncitorii indonezieni n 1990. Fast-foodurile sunt fcute
responsabile pentru cauzarea obezitii. inta principal a oricror
activiti sunt n principal companiile multinaionale. Acestea ar
trebui s ia n considerare faptul c printr-un comportament
responsabil fa de societate i prin mediatizarea acestui
comportament, vor fi preferai de un numr mare de consumatori.
2.6. Studiu de caz: Cafeaua Splendid cum s-a obinut
creterea vnzrilor n Italia, n anul 1996, n condiiile unei piee
extrem de competitive.

38

Din punct de vedere istoric, cultivarea cafelei a nceput n

Africa, n Etiopia, ns primii care i-au apreciat calitile au fost
arabii (au importat cafea pentru a o utiliza ca butur din timpuri
imemoriale). n Europa, butul cafelei a nceput n anul 500, fiind
adus de comercianii veneieni. La nceput se vindea n farmacii,
fiind recomandat pentru vindecarea mahmurelii. Prima cafenea a
aprut n Constantinopole, ns prima cafenea modern a aprut n
Paris n 1672, fiind urmat de o alta n Viena, n 1678 i apoi n
Veneia, n 1720. n prezent, cafeaua se cultiv n principal n
America Central i de Sud, n estul i vestul Africii, n Oceania i
sudul Asiei. Ca volum al vnzrilor, piaa cafelei se afl pe locul doi
n lume (pe primul loc fiind petrolul) dintre materiile prime. Se
produc 90 milioane de saci anual (5,4 milioane de tone de cafea).
Liderul mondial ca volum al exporturilor este Brazilia, cu 27
milioane de saci anual. Cea mai mare importatoare este S.U.A., Italia
situndu-se pe locul patru mondial.
Exist dou tipuri principale de cafea: 1) arabica cu boabe
lungi, plate i cu arom puternic; crete n regiuni nalte la altitudine
de 700 2000 de metri, n climat temperat; 2) robusta cu boabe
rotunde, mici, cu gust puternic i amar; crete n regiuni calde i
umede, la maxim 1000 de metri altitudine. Preul cafelei crude (ca
materie prim) se stabilete la bursele din Londra i New York i
depinde de cursul lir/dolar.
n 1996, vnzrile pentru cafeaua Splendid, pe piaa Italiei erau
foarte sczute, n condiiile n care compania Jacobs Suchard era
lider mondial n sectorul cafelei (produce 13,5 milioane de saci
anual). Pe de alt parte, liderul pe piaa de cafea din Italia era
Lavazza, care nu ddea niciun semn de mbtrnire.
Pe piaa Italiei aproape ntreaga populaie adult (99%) bea
cafea (4,3 kg de persoan pe an), dintre care 67% beau acas, 23% n
cafenele, iar 10% n restaurante hoteluri i alte locuri. Totui
consumul pe persoan este cel mai sczut din Europa; de exemplu n
Finlanda se beau 11,8 kg de persoan anual.
Studiile au artat c oamenii n general sunt fideli unei anumite
mrci, indiferent de preurile practicate sau de calitate (nu sunt
dispui s ncerce gusturi noi). Exist urmtoarele tipuri de cafea:
39

cafeaua normal, expreso (nregistreaz o cretere a cererii) i cea

decofeinizat (aproximativ 3% dintre consumatorii de cafea).
Principalele mrci de cafea din Italia sunt: Lavazza (cu o cifr
de afaceri de un miliard de lire), care pare c a ntrunit toate
condiiile pentru a ctiga fidelitatea consumatorilor i anume:
ncredere, tradiie i gust, Jacobs Suchard, Kimbo (pune accent pe
preuri sczute) i Segafredo.
Jacobs Suchard a intrat pe piaa Italiei n 1992, cnd a
achiziionat mrcile Splendid i Caramba de la Procter&Gamble.
Compania a luat aceast decizie deoarece marca Splendid era pe
locul doi ca vnzri, dup Lavazza, era o marc recunoscut n
rndul consumatorilor i este disponibil oriunde n Italia (are un
sistem de distribuie foarte dezvoltat).
Jacobs Suchard i-a dorit relansarea acestei mrci, modificnd
elementele mixului de marketing. Noul mesaj publicitar promitea o
arom superioar a produsului, prin care se dorea s se diferenieze
de cel al concurenilor. S-a decis i schimbarea ambalajului pentru a
deveni mai atractiv; au fost alese alte materiale pentru producerea
acestuia i a fost creat un nou mod de deschidere, mult mai practic.
De asemenea au fost lansate promoii pentru aceast marc.
Pentru a acoperi toate gusturile, marca Splendid cuprinde
urmtoarele tipuri de cafea: Aroma Classico (cafea tradiional cu un
gust armonios), Aroma Oro (de o calitate superioar 100%
arabica), Mokaroma (cu gust puternic, intens), Aroma Bar (expreso)
i Aroma Decafe (decofeinizat).
Segmentul int stabilit sunt persoanele cuprinse ntre 35 i 54
de ani, de condiie mijlocie. Distribuia este foarte bun, marca
Splendid fiind prezent n toate magazinele importante, ns nu cu
toate tipurile sale, deoarece exist n prezent tendina n acestea de a
acorda mai mult spaiu de vnzare mrcilor mai ieftine, n defavoarea
celor scumpe.

40

NTREBRI:
1. Conform clasificrii lui West, n ce categorie ncadrai
compania Jacobs Suchard fa de liderul pieei?
2. Este bun modalitatea aleas de compania Jacobs Suchard de
a ptrunde pe piaa Italiei i anume cumprarea mrcilor deja
existente pe pia Splendid i Caramba? Ai fi ales alt modalitate?
3. Cum ai convinge italienii s ncerce gusturi noi?
4. Care au fost avantajele luate n considerare la cumprarea
mrcii Splendid?
5. Ce element constituie avantajul competitiv al companiei
Jacobs Suchard?

41

CAPITOLUL 3
STRATEGII COMPETITIVE DE MARKETING
Strategia reprezint un plan orientativ pe termen lung destinat
atingerii unui scop sau obiectiv. Ea denot direcia pe care o va urma
compania pentru fructificarea oportunitilor oferite de pia i modul
n care vor fi alocate resursele 13. n prezent nu se poate imagina
activitatea oricrei companii fr a lua n considerare o anumit
strategie, fie c aceasta este formulat explicit i comunicat att
intern (angajailor), ct i extern (clienilor i ntregului mediului de
afaceri) sau doar urmrit de ctre manageri.
Marketingul joac un rol-cheie n planificarea strategic a
companiei, din mai multe puncte de vedere. n primul rnd,
marketingul ofer o filozofie cluzitoare concepia de marketing
care sugereaz c strategia companiei ar trebui s graviteze n jurul
ideii de a servi nevoile grupurilor-int de consumatori. n al doilea
rnd, marketingul ofer informaii managementului companiei, cel
care formuleaz strategia, ajutndu-i s identifice oportuniti de
pia i s aprecieze posibilitile companiei de a exploata aceste
conjuncturi. n sfrit, la nivelul unitilor individuale de activitate
din cadrul unei ntreprinderi de afaceri (unitilor strategice de
afaceri strategic business units - SBU), marketingul este cel care
concepe strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecrei uniti.
3.1. Etapele procesului de fundamentare a strategiilor de
marketing.
Practic, orice companie care i propune s acioneze n
concordan cu cerinele marketingului strategic, va trebui s-i
fundamenteze deciziile prin parcurgerea urmtoarelor etape specifice
procesului general de planificare strategic, viznd 14:
13

Pop, N. Al. i Dumitru, I. Marketing internaional, Editura Uranus,

Bucureti, 2001, p. 202;
14
Adscliei, V. Standardizarea versus adaptarea mixului de marketing,
Analele Facultii de Relaii Economice Internaionale, Universitatea Cretin
Dimitrie Cantemir, 2004;

42

3.1.1. Definirea misiunii sub forma unei declaraii concise,

referitoare la scopul companiei, ca o expresie a raiunii de a fi a
acesteia. Tocmai prin misiunea pe care i-o propune, o companie se
deosebete de concurenii si, reflectnd specificitatea sa, n cadrul
unei orientri generale, de ansamblu.
La nivel corporativ, compania i definete mai nti scopul i
misiunea de ansamblu, ambele coninute ntr-o declaraie de misiune
(engl. mission statement).
Aceast misiune este apoi completat sub forma unor obiective
concrete detaliate, care cluzesc activitatea ntregii companii,
indiferent de nivelul ierarhic. O declaraie de misiune este o
declaraie privitoare la scopul organizaiei ce anume vrea s
realizeze aceasta n cadrul mediului su de activitate general. O
declaraie de misiune clar acioneaz ca o mn invizibil care i
ghideaz pe oameni n cadrul organizaiei ... Prin tradiie, companiile
i-au definit obiectul de activitate n termenii produselor oferite
(Noi producem mobil) sau n termeni tehnologici (Suntem o
companie de prelucrare a substanelor chimice), dar declaraiile de
misiune ar trebui s fie orientate spre pia 15.
Cluzindu-se dup declaraia de misiune i obiectivele
companiei, conducerea managerial trebuie acum s-i planifice
portofoliul de activiti suma de activiti i produse care alctuiesc
obiectul existenei companiei. Cel mai bun portofoliu de activiti
este cel care asigur cel mai bun raport de adecvare ntre atuurile i
slbiciunile companiei, pe de o parte, i ocaziile favorabile sau
ameninrile din mediu, pe de alta16. Pe de alt parte, diferite studii
empirice au demonstrat c companiile extrem de diversificate ntre
ale cror uniti strategice de activitate nu exista o legtur
semnificativ, au ca regul general performane mai slabe dect cele
mai specializate concentrate pe o gam mai restrns de activiti.
Pe baza acesteia, managementul companiei hotrte ce
portofoliu de activiti i produse este optim pentru aceasta i ct
susinere i se acord fiecrui element din portofoliu. La un nivel
ierarhic inferior, fiecare unitate de activitate i de produs trebuie s-i
15
16

Kotler, P. i Armstrong. G. [2003], Op. cit.;

Kotler, P. - [2003], vezi supra;

43

elaboreze planuri detaliate de marketing i la celelalte niveluri

departamentale, care s fie conforme cu planul valabil la nivel de
companie. Prin urmare, planificarea de marketing are loc la nivelul
unitii de activitate, al produsului i al pieei, i vine n sprijinul
planificrii strategice a companiei cu o planificare mai detaliat
pentru fructificarea ocaziilor concrete de marketing.
3.1.2. Stabilirea obiectivelor generale de marketing preconizate
a fi urmrite, formulate, ntr-o astfel de manier nct s faciliteze
ndeplinirea misiunii companiei. Ca atare, ele trebuie s rspund
unor cerine de: acceptabilitate, flexibilitate, msurabilitate,
motivarea personalului, claritate, fezabilitate, compatibilitate.
3.1.3. Efectuarea auditului de marketing, viznd specificarea,
culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i a
informaiilor referitoare la mediul intern i extern al companiei. n
aceast etap se examineaz impactul factorilor de mediu asupra
activitii companiei, auditul respectiv urmnd a opera cu termeni
clari, precii, pe baza utilizrii instrumentelor cercetrii de
marketing. Dac n cazul analizei mediului intern se pune accentul pe
analiza lanului valorii (viznd obinerea avantajului concurenial n
baza resurselor proprii) i pe analiza funcional (spre a se
evidenia, la nivelul funciilor companiei, elementele strategice
asupra crora compania trebuie s-i concentreze eforturile), analiza
mediului extern, respectiv din cadrul Pieei Unice Europene, vizeaz,
n esen, evaluarea factorilor politici, economici, sociali i
tehnologici (analiza P.E.S.T.), cunoaterea dimensiunilor i a
tendinelor pieei de referin (respectiv a Pieei unice europene) i
analiza principalilor competitori ai companiei. 17
3.1.4. Analiza de tip SWOT, respectiv a alinierii punctelor forte
i a punctelor slabe rezultate din analiza mediului intern al companiei
cu oportunitile i primejdiile evideniate din analiza mediului

17

Dumitru, I. Dumitru, I. Marketing strategic. O abordare din

perspectiva globalizrii, Editura Uranus, Bucureti, 2004 p. 27 - 30.

44

extern care va genera patru tipuri de variante strategice pentru

companie18, respectiv:
- strategii agresive (S.O.), utiliznd punctele forte ale
companiei n scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia;
- strategii de diversificare (S.T.), ce utilizeaz punctele forte ale
companiei n scopul depirii unor ameninri ale mediului extern;
- strategii de reorientare (W.O.), utiliznd oportunitile
oferite de mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe;
- strategii defensive (W.T.), urmrind evitarea ameninrilor
mediului extern n condiiile n care compania are numeroase puncte
slabe.
Tabel nr. 3: Exemplu de analiz S.W.O.T
Puncte tari (Strenghts):
Puncte slabe (Weaknesses):
- un nume de marc puternic;
- gam de produse restrns;
- reea de distribuie bun;
- personal necalificat.
- resurse financiare puternice.
Oportuniti (Opportunities):
Ameninri (Threats):
- crete cererea pentru tipul de - competiie strns;
produse comercializat de ctre - eventuale probleme de
companie;
sntate ale consumatorilor
- creterea general a veniturilor produselor companiei (dac ne
populaiei din ara n care referim la sectorul alimentar);
activeaz compania.
- impunerea de ctre autoriti
a unor standarde de calitate
ridicate, ceea ce genereaz
costuri mari pentru companie.
3.1.5. Formularea ipotezelor referitoare la companie i pia, n
baza auditului de marketing i a analizei SWOT. Ipotezele formulate
viznd folosirea unora dintre strategiile posibile trebuie s fie

18

Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p 76, 77.

45

standardizate, restrnse ca numr (prin eliminarea ipotezelor

considerate ca inutile). Ipotezele respective au menirea de a uura
stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing.
3.1.6. Delimitarea obiectivelor strategice de marketing, care
trebuie s corespund obiectivelor generale de marketing prestabilite
(n etapa a doua). Aceste obiective reprezint de fapt esena activitii
companiei, n condiiile n care aa cum remarc Philip Kotler,
compania stabilete obiective i se conduce prin obiective. 19 Printre
cele mai importante obiective de marketing sunt cele viznd
creterea profitabilitii, creterea volumului vnzrilor, creterea
cotei de pia, reducerea riscurilor, inovarea la nivel de produs sau
companie, notorietatea, imaginea etc.20 Obiectivele respective apar a
fi de natur cantitativ (cum sunt cele financiare sau cele orientate
spre mrimi cantitative), n timp ce altele sunt de ordin calitativ (ce
nu prezint o dimensiune n sine, dar sprijin realizarea obiectivelor
cantitative).
3.1.7. Formularea strategiilor de marketing, care s
direcioneze activitatea companiei pentru dobndirea poziiei dorite
pe piaa int, va fi fcut n funcie de obiectivele de marketing
stabilite. Din multitudinea de variante strategice evideniate de teoria
i practica marketingului contemporan se remarc prin importana
lor, n cazul euromarketingului: strategiile de selectare a pieelor i
de ptrundere pe Piaa unic european, strategiile concureniale pe
Piaa unic european i strategiile specifice componentelor mixului
de marketing (acestea urmnd a fi abordate ulterior, n cadrul
prezentei lucrri).
n ceea ce privete strategiile de marketing aplicabile pe Piaa
Unic European, potrivit lui Robert Lynch 21, exist patru mari
argumente care conduc la necesitatea formulrii unor strategii
speciale de marketing pentru Uniunea European: exploatarea
19

Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,

1999, p. 126.
20
Pop, N. Al. (coordonator) Marketing strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2000, p. 44 45.
21
Lynch, R. European Marketing. A Guide to the New Opportunities,
Kogan Page, London, 1994.

46

oportunitilor oferite de Europa unic, aprarea pieei interne (a rii

de origine a companiei), obinerea unor costuri sczute ca urmare a
economiilor de scal realizate la nivelul Pieei unice europene
(inclusiv n domeniul marketingului) i rezolvarea problemei
supracapacitii de producie generat de eliminarea barierelor n
cadrul spaiului comunitar. Acestora li s-ar mai putea aduga
aprarea poziiei strategice prin raionalizare i reorganizare. 22
Haliburton i Hunerberg23 sugereaz urmtoarele opiuni
strategice generice: retragere de pe pia, intrarea pe pia la nivel
pan-european i aprarea unei nie de pia.
Se poate afirma c, n actuala etap, companiile mari vor adopta
strategii la nivel pan-european urmrind sporirea prezenei pe piee i
ntrirea poziiei lor n mediul competitiv (prin cooperri, achiziii,
fuziuni .a.), companiile de mrime medie se vor axa pe cooperri
mai ales n domeniul distribuiei, iar companiile mici vor alege o
strategie de ni (o mare parte din ele urmnd a deveni furnizori,
dependeni ai marilor ntreprinderi).
3.1.8. Elaborarea programelor de marketing
nscriindu-se ca o etap major n procesul planificrii
strategice de marketing, elaborarea programelor de marketing are
menirea de a operaionaliza strategiile de marketing adoptate de
companie n vederea atingerii obiectivelor propuse. Astfel,
programul de marketing apare ca fiind un instrument din arsenalul
specific marketingului modern, cuprinznd un ansamblu de aciuni
practice, derulate n timp ntr-o succesiune logic, cu indicarea
resurselor materiale, umane i financiare necesare - i a
responsabilitilor pentru desfurarea fiecrei aciuni, menite s
asigure, n condiii performante, atingerea obiectivelor strategice de
marketing propuse. Ca urmare a menirii lor, ele mai sunt cunoscute a
fi drept planuri tactice de marketing.

22

Mercado, S., Wilford, R., Prescott, K. European Business, Prentice Hall,

2001.
23

Haliburton, C., Hunerberg, R. European Marketing. Readings and

Cases, Addison Wesley, 1993.

47

Exist o mare varietate de tipuri de programe de marketing.

ntre acestea, este de remarcat faptul c n funcie de gradul de
acoperire pe care-l au la nivelul companiei, programele de marketing
pot fi: generale, pariale sau specifice.
Elaborarea i aplicarea programului de marketing face necesar
parcurgerea mai multor etape, pornind de la prezentarea condiiilor
care genereaz necesitatea i posibilitatea elaborrii programului
respectiv, precum i de la stabilirea obiectivelor programului pe baza
unei evaluri realiste a necesitilor i posibilitilor companiei.
3.1.9. Bugetul de marketing
Stabilirea resurselor necesare realizrii aciunilor cuprinse n
programul de marketing are o deosebit importan pentru asigurarea
derulrii corespunztoare a programului, precum i a atingerii
eficienei scontate. Alocarea resurselor necesare derulrii fiecreia
dintre activitile stabilite trebuie fundamentat ct mai judicios i
fcut n concordan direct cu nivelul de importan a fiecrei
tehnici de marketing, component a mixului, specific pentru fiecare
etap din cadrul ciclului de via a produsului i evoluia de
ansamblu a pieei respective.24
3.1.10. Implementarea, controlul i evaluarea rezultatelor
planificrii strategice de marketing.
Dup implementarea elementelor specifice rezultate n urma
procesului planificrii strategice de marketing, o atenie deosebit
trebuie acordat de ctre companie msurrii performanelor obinute
i - ntr-un cadrul mai larg urmririi ndeplinirii obiectivelor de
marketing stabilite.
Controlul strategic are menirea de a verifica concordana
strategiei la care a apelat compania cu evoluia pieei respective. n
acest scop s-au impus n mod deosebit, dou tehnici respectiv:
modelul P.I.M.S (Impactul Profitului Strategic de Marketing) i
benchmarkingul (reprezentnd o comparaie sistemic i continu a
capacitii propriei ntreprinderi, cu capacitatea celui mai puternic
24

Dumitru, I. - Op. cit., p.35;

48

concurent n ramur sau cu compania care se afl pe primul loc ntrun domeniu de activitate).25
Redate ntr-o form mai sintetic, primele dou etape (sau
pai) din cadrul planificrii strategice de marketing formeaz faza I
de stabilire a scopului propus; etapele 3, 4 i 5 se nscriu n faza a II
a de prezentare a situaiei; faza a III a, viznd formularea
strategiei, cuprinde etapele 6 i 7 - de stabilire a obiectivelor
strategice de marketing i a strategiilor respective precum i 8,
viznd programul de aciune; faza a IV a, privind alocarea
resurselor i monitorizarea se deruleaz pe parcursul ultimelor dou
etape ale procesului respectiv referitoare la elaborarea bugetului de
marketing (9), precum i la implementarea controlului i evalurii
rezultatelor planificrii strategice de marketing (10).
3.2. Modele de analiz strategic
Dup cum afirm Kotler i alii, planificarea strategic este
procesul de creare i meninere a unui raport de adecvare strategic
ntre obiectivele i capacitile organizaiei, pe de o parte, i
obiectivele sale de marketing n permanent schimbare, pe de alta.
Presupune definirea unei misiuni clare a companiei, stabilirea unor
obiective conforme cu misiunea, conceperea unui portofoliu judicios
de activiti i coordonarea strategiilor funcionale 26.
Procesul de planificare strategic se bazeaz pe utilizarea
conceptului de unitate strategic de afaceri (engl. strategic
business unit), respectiv un mix de activiti i produse care poate fi
individualizat ca i o entitate relativ autonom n cadrul unei
ntreprinderi. Unitatea strategic de afaceri se caracterizeaz de
regul printr-un mediu extern propriu, precum piaa-int, concureni,
furnizori i clieni .a.m.d.
Astfel, orice companie devine un portofoliu de uniti strategice
de afaceri, analiza strategic a companiei putnd fi comparat cu o

25

Idem, p. 36 37, Pop, N. Al. (coordonator) Op. cit., p. 141.

Kotler, P. i Armstrong, G. Principiile Marketingului (traducere), Ediia a
II-a, Editura Teora, Bucureti 2003;
26

49

analiz de portofoliu din literatura financiar (din punctul de vedere

al riscului, al randamentului, etc.).
3.2.1. Strategia poate fi formulat i implementat la diferite
niveluri ale unei companii:
1) strategia companiei (corporativ): reflect modul de
gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei ntreprinderi.
Strategia corporativ este procesul prin care companiile decid
sectoarele economice n care compania va activa i, evident,
delimitarea clar a celor pe care le vor evita. Elaborarea unei strategii
de companie nseamn formularea unor principii pe care compania le
va aplica la selecionarea tipurilor de sectoare economice n care va
activa. Orice companie:
a) i analizeaz periodic portofoliul curent de activiti i
decide care dintre ele este cazul s beneficieze de un volum mai
mare, mai mic sau zero de investiii sau chiar, n caz extrem, s fie
abandonate;
b) i elaboreaz strategii de cretere pentru adugarea de
produse sau activiti noi n portofoliu.
2) strategia unitilor strategice de afaceri: reprezint strategia
utilizat de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de
produse destinate unor segmente diferite de pia;
3) strategia funcional: se aplic la nivelul fiecrui
compartiment funcional, avnd ca principal scop alocarea resurselor
necesare. Fiecare companie i va formula o strategie specific n
domeniul cercetrii i al dezvoltrii, al produciei, al marketingului
ca i al finanelor.
4) strategia operaional: reprezint o prelungire a strategiei
funcionale la nivelul unitilor de operare (facilitilor de producie).
3.2.2. Strategii ale ntregii companii
Ansoff difereniaz patru alternative de strategii ale pieei,
clasificarea lor fcndu-se n funcie de dou variabile, respectiv
piaa i produsul (vezi tabel):
50

a) strategia de deschidere a pieei: atunci cnd compania

dorete s intre pe o nou pia (att geografic ct i ca produs), pe
care nu o deservea pn n prezent;
b) strategia de dezvoltare a pieei: atunci cnd compania
dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a mri piaa n
ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe consumatori s
consume mai des produsul su);
c) strategia de dezvoltare a produselor: adugarea unor noi
funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei ;
d) strategia de diversificare: atunci cnd compania lanseaz i
produse pe care anterior nu le avea n oferta sa.
Tabel nr. 4 Alternativele strategice ale companiei dup modelul
Ansoff
Pia
existent
nou
Produs
existent
deschidere a pieei dezvoltarea pieei
nou
dezvoltarea
diversificare
produsului
Sursa: Ansoff, H. I., Mc Donnell, E. [1990]27
3.2.3. Selecia pieelor externe, n funcie de dimensiunea
temporal a deciziei iniierii de noi activiti pe o pia strin (aanumitele strategii de timing) poate conine, conform lui Backhaus,
trei categorii de strategii:
3.2.3.1. Strategia de pionierat: compania este cea care lanseaz
un produs inovator, la care a ajuns prin propriile eforturi de cercetare
i dezvoltare;
a) Avantaje:
-poziie cvasi-monopolist;
-promite un succes mai mare;
-spaiu de aciune pentru politica de pre;
27

citat de Pop. N. Al. (coord.) [2000], Op. cit.;

51

-ans pentru stabilirea unui design dominant;

-avantaje de lung durat n privina costurilor, prin avans n
curba experienei;
-prezen mai ndelungat pe pia;
-crearea de know-how;
-avantaje de imagine;
-crearea de contacte cu clienii.
b) Dezavantaje:
-nesiguran cu privire la evoluia viitoare a pieei;
-pericolul salturilor tehnologice;
-costuri ridicate de deschidere a pieei;
-cheltuieli ridicate pentru convingerea clientului;
-costuri de cercetare-dezvoltare ridicate;
3.2.3.2. Strategia timpurie de urmritor reprezint situaia n
care compania urmrete un pionier care a lansat un nou produs
inovator;
a) Avantaje:
-risc diminuat fa de pionier;
-experiena unor prime estimri ale evoluiei pieei;
-mai exist anse de creare a unui design dominant;
-poziiile pe pia nu sunt mprite;
b) Dezavantaje:
-barierele de intrare pe pia ridicate de pionier;
-este necesar adaptarea strategiei la cea a pionierului;
-necesitatea crerii unui avantaj concurenial comparativ
propriu;
-necesitatea reaciilor rapide;
-n curnd, o eventual intrare pe pia a altor concureni.
3.2.3.3. Strategia trzie de urmritor reprezint situaia n care
compania ia decizia de a intra pe o pia pe care deja se manifest o
concuren destul de important datorat prezenei unui numr destul
de mare de productori.
52

a) Avantaje:
-cheltuieli reduse pentru cercetare-dezvoltare;
-sprijinirea pe standarde;
posibilitatea cumprrii de know-how;
-nesiguran mai redus cu privire la evoluia viitoare a pieei;
-exploatarea avantajelor standardizrii;
b) Dezavantaje:
-concuren deja stabilit;
-relaii deja existente cu clienii;
-pericolul disputelor de preuri;
-puin know-how tehnic propriu;
-dezavantaje de imagine.
3.3. Dup Arthur D. Little28, o companie poate ocupa
urmtoarele poziiile n raport cu ceilali competitori ai si:
a) o poziie dominant: compania controleaz comportamentul
altor concureni i dispune de un numr de avantaje strategice;
b) o poziie puternic: compania poate aciona independent,
fr s i pericliteze poziia pe termen lung. De asemenea, ea poate s
i menin aceast poziie, independent de aciunile concurenilor
si;
c) o poziie favorabil: compania dispune de o for
exploatabil prin anumite strategii i are bune posibiliti de a-i
exploata poziia;
d) o poziie durabil: compania funcioneaz satisfctor
pentru a i se garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este
oarecum tolerat de compania aflat pe poziia dominant i dispune
de posibiliti mai mici de a-i mbunti poziia;

28

Little, Arthur D. Managing the Global Environmental Challange,

Business International Corporation, New York, 1992.

53

e) o poziie slab: compania nregistreaz performane

nesatisfctoare, dar exist o posibilitate de mbuntire a acestora.
Ea trebuie s i schimbe situaia sau s se retrag de pe pia;
f) o poziie neviabil: compania nu deine rezultate
satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de mbuntire.
3.4. Strategiile concureniale ale lui Philip Kotler:
Ele se bazeaz pe poziia deinut de companie n cadrul pieei,
deci pe cota de pia a acesteia. Strategiile avute n vedere sunt:
3.4.1. Strategia liderului de pia (engl. leader), respectiv a
companiilor care dein cea mai important poziie de pe piaa n
cauz.
n aceast situaie obiectivul fundamental l reprezint
meninerea poziiei actuale. Aceste companii sunt orientate n
principal ctre creterea pieei totale precum i de aprarea poziiei
deinute fa de concureni.
a) Astfel, n ceea ce privete extinderea pieei totale,
companiile pot adopta strategii de:
identificare de noi utilizatori;
identificare de noi utilizri;
creterea frecvenei de utilizare;
b) n ceea ce privete aprarea poziiei deinute, aceasta poate
lua forma:
aprrii pasive, respectiv inovaie continu i
diversificarea portofoliului de produse i activiti;
aprrii n flanc: diversificarea portofoliului de
produse, mai ales n cazul produselor dinspre care se poate manifesta
o concuren n viitor;
aprarea preventiv, respectiv atacarea oricrui
concurent nainte ca acesta s declaneze un atac asupra pieei
companiei;

54

contraofensiva: respectiv rspunsul companiei la un

atac venit cel mai probabil din partea unui urmritor, respectiv a unei
ntreprinderi de pe poziia secund pe piaa respectiv;
aprarea prin retragere: respectiv cea din situaia n
care compania realizeaz c nu mai poate s apere un segment de
pia. O astfel de strategie nu presupune abandonarea pieei ci
renunarea la teritoriile mai greu de aprat i orientarea resurselor
ctre teritorii mai fortificate.
3.4.2. Strategia de provocare (engl. challenger), respectiv a
companiilor care concureaz direct liderul i aspir la poziia
deinut de acesta, aflndu-se pe o poziie secund pe piaa de
referin.
Obiectivul strategic al majoritii companiilor aflate pe locul
doi, este cel de cretere a cotei de pia, considerndu-se c aceasta
duce implicit la mbuntirea rentabilitii. Acestea pot lua decizia a
ataca att liderul de pia dar i companiile aproximativ egale ca i
cote de pia, precum i companiile mai mici.
Spre deosebire astfel de lider, care are o poziie n general
defensiv, compania aflat pe locul secund, are ntotdeauna o poziia
ofensiv, principalele sale opiuni fiind cele de atac:
a) Atacul frontal const n atacarea liderului n punctele sale
forte att prin produse ct mai ales prin strategiile de pre.
Este cea mai riscant strategie n msura n care necesit
eforturi financiare substaniale avnd n vedere c liderii au de obicei
o for financiar mai important.
b) Atacul lateral const n atacarea liderului n punctele sale
slabe, de acolo de unde se ateapt cel mai puin s fie atacat.
Aceast orientare a atacului poate avea att o component geografic
piee deservite mai slab de ctre lider ct i una dat de produs,
respectiv de segmentele de pia.
c) Atacul prin ncercuire const n atacarea liderului pe mai
multe direcii, o strategie care presupune resurse financiare extrem de
mari.
55

d) Atacul de gheril este practicat n general de ctre

companiile cu resurse financiare mai slabe. Acesta presupune
concentrarea atacului pe un segment ct mai ngust pentru ca efectul
acestuia s fie cu att mai semnificativ. Companiile care iniiaz
acest tip de strategie sunt cele care nu pot s i permit strategia
unui atac frontal sau prin ncercuire prin urmare atacul de gheril
este ntotdeauna de joas intensitate i nu se soldeaz dect arareori
cu un rzboi de uzur.
3.4.3. Strategia urmritorului (engl. follower), respectiv a
companiilor cu posibiliti mai reduse, care presupune o apropiere
pn la similitudine cu strategia celor care dein supremaia pe pia.
Strategia lor const ndeosebi n:
a) Strategia de copiere presupune copierea ntocmai a
produselor, distribuiei, publicitii i a altor elemente ale mixului de
marketing.
b) Strategia de imitare presupune ca, pe lng copierea
anumitor elemente ale ofertei celorlalte ntreprinderi, companiile
imitatoare i pstreaz i numeroase elemente de difereniere,
precum ambalajul, preul, publicitatea, etc. Liderii pot adeseori s
accepte o astfel de companie pe pia atta timp ct atacurile acesteia
nu sunt agresive, oferindu-i i avantajul de a evita acuzaie de
monopolizare a pieei.
c) Strategia de adaptare presupune pe lng imitare i
numeroase elemente de adaptare prin care adeseori companiile
urmritoare mbuntesc produsul i oferta companiilor mai
importante de pe pia.
3.4.4. Strategia specialistului, avut n vedere de companiile
care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni de pia.
Aceste ntreprinderi sunt companiile mici, ele concentrndu-se pe
acele piee care nu prezint un interes deosebit pentru companiile
mari.
56

Dup cum afirm Kotler, o ni ideal trebuie s dispun de

urmtoarele caracteristici:
- mrime i putere de cumprare suficient de mari pentru a fi
rentabil;
- potenial de cretere ridicat;
- s fie neglijat de concurenii principali;
- compania s dispun de resursele necesare pentru a o
deservi la un nivel superior;
- compania s se poat apra mpotriva atacului unui
concurent principal prin reputaia pe care i-a ctigat-o n rndul
consumatorilor.
3.5. Strategia concurenial conform lui Michael Porter
Michael Porter, teoreticianul prin excelen al conceptului de
strategie concurenial, definete acest termen ca fiind aciunea de
cutare a unei poziii favorabile n cadrul unei ramuri de activitate
terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic.
Strategia concurenial urmrete s stabileasc o poziie profitabil
i sustenabil, fa de forele care determin concurena n cadrul
ramurii29.
3.5.1. Porter definete aceast poziie concurenial n funcie
de dou elemente: atractivitatea ramurii de activitate a
companiei, pe de o parte, i poziia relativ a unei companii fa
de concurenii si, pe de alt parte. Astfel, dup aceast analiz
bidimensional, se poate identifica cazul unei companii care este
ntr-o ramur atractiv dar nu poate stabili o poziie competitiv
favorabil datorit concurenilor si sau, pe de alt parte, o companie
care are o poziie puternic fa concureni dar nu poate stabili o
poziie puternic competitiv datorit atractivitii reduse a ramurii
sale de activitate.
Astfel, se poate face o paralel interesant ntre aceast
abordare bidimensional a analizei lui Porter i abordarea strategic
clasic, care este ntruchipat de ctre analiza de tip SWOT
29

Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001 (Ediie

original 1985), pag. 15.

57

formulat de ctre Kenneth Andrews 30. Acesta din urm consider c

strategia de afaceri const n alinierea resurselor pe care aceasta le
are la dispoziie (punctele sale tari i cele slabe) cu conjunctura pieei
n care se afl compania (ameninrile i oportunitile). Dup cum
declar i Philip Kotler, scopul planificrii strategice este acela de a
gsi moduri la care compania s-i poat folosi cel mai bine atuurile
pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu 31.
Analiza strategiei concureniale realizat de ctre Michael
Porter are drept cadru de analiza sectorul de activitate. Calificarea
unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este fcut de
ctre profesorul american pornind de la analiza celor 5 fore
concureniale. Rezultanta acestor cinci fore este cea care determin
care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate.
Concurenii
poteniali

Furnizorii
(prin puterea
de negociere)

Concurenii
existeni
la nivel de sector
de activitate
(prin rivalitatea
existent)

Cumprtorii
(prin puterea
de negociere)

Produsele
substituente
30

Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Dow Jones,

31

Kotler, P. - [2003], Op. cit.;

1971;

58

Fig. 1. Forele concureniale care determin profitabilitatea unei

ramuri de activitate
Sursa: dup Porter, M. - [2001]
Dup cum menioneaz Porter32, nu toate cele cinci fore vor fi
la fel de importante i vor avea aceeai intensitate n toate ramurile
de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este
faptul c intensitatea competiiei dintr-un anumit sector este dat nu
numai de intensitatea concurenei dintre companiile deja existente,
dar i prin luarea n consideraie a unor factori mai puin vizibili la
prima vedere (termenul avansat de ctre Porter fiind cel de rivalitate
extins) precum produsele substituibile i potenialii noi concureni
venii din alte sectoare de activitate.
Chiar i Porter, care definete un sector de activitate ca fiind
un grup de companii care realizeaz produse ce se pot substitui
ntre ele, recunoate c una dintre primele provocri cu care se
confrunt analiza sa sectorial deriv din definirea relevant a
sectorului / pieei pe care managerul companiei, ca i analistul de
strategie, o ia n considerare. Este interesant c aceast problematic
este recunoscut i la nivelul politicilor publice n domeniul
concurenei, Comisia European avnd nevoie de identificarea clar
a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de pia
ale productorilor i eventualele poziii dominante sau oligopoliste
de care acetia se bucur prin definirea aa-numitei piee relevante.
Iat unul dintre primele puncte de legtur ntre strategia
concurenial i politicile n domeniul concurenei.
Concurena dintr-un sector de activitate este dat i de
ameninarea unor produse concurente substituibile sau a unor
competitori care nu sunt prezeni deocamdat n acest sector. n mod
normal, n faa unor noi concureni ntr-un sector vor exista
ntotdeauna o serie de bariere la intrarea n ramur, acestea fiind att
naturale (efect al concurenei dintre productorii deja existeni) ct i
impuse de ctre autoritile publice.

32

Porter, M. - [2001] Op. cit.

59

3.5.2. Exist, dup Porter, ase tipuri de bariere33 care opereaz

n fiecare ramur economic:
1) Economiile de scal se refer la reducerea costurilor de
producie unitare pe msura sporirii volumului absolut al produciei
realizate de ctre companie ntr-o anumit perioad. Aceste economii
de scar sunt considerate bariere n calea intrrii de noi concureni
deoarece orice nou concurent care intr ntr-o anumit ramur de
activitate fie va demara producia la scar mare, pentru a beneficia la
rndul su de economii de scar, caz n care va determina reacia
advers a productorilor deja existeni, fie s demareze producie la o
scar mai redus, pentru a nu dezechilibra foarte mult situaia deja
existent, cel puin ntr-o prim perioad. n acest de-al doilea caz, el
va suporta ns un dezavantaj de costuri;
2) Nevoile de capital sunt considerate a opera ca i o barier n
calea ptrunderii de noi concureni ntr-un sector atunci cnd
demararea activitilor de ctre o companie presupune suportarea
unor costuri minime date att de mrimea investiiei iniiale n
facilitile de producie dar i de mrimea minim a unor costuri de
publicitate sau a unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare.
3) Diferenierea prin produs reflect faptul c o companie
care este prezent ntr-un sector de activitate se bucur deja de o
recunoatere din partea pieei i este foarte probabil s existe i o
loialitate a unei pri a consumatorilor fa de produsele companiei.
Astfel, orice nou concurent va fi nevoit s suporte costuri ridicate de
promovare a numelui su de marc care este nou pentru consumatori;
4) Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri sunt
acele costuri suportate de ctre cumprtor n momentul n care trece
de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor. Aceste costuri
includ costuri de recalificare a forei de munc, costul investirii n
noi echipamente de producie;

33

Porter, M. Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 19;

60

5) Costuri suportate pentru obinerea accesului la canalele

de distribuie sunt generate de faptul c noii concureni dintr-o
anumit ramur trebuie s obin accesul la canalele de distribuie
deja existente sau s i construiasc propriile canale. Orice nou
concurent trebuie s i conving pe distribuitorii din aceste canale s
i accepte produsul prin diferite mecanisme promoionale precum
reduceri de pre, stimulente promoionale, etc., mecanisme care vor
genera un cost suportat de ctre noul concurent;
6) Politica public din sectorul respectiv poate constitui i ea
o barier n calea intrrii de noi concureni, statul putnd limita sau
chiar bloca accesul unor noi ntreprinderi n anumite sectoare prin
mecanisme precum licenele i al limitrii accesului la materiile
prime;
7) Nu n ultimul rnd, Porter mai amintete i de alte
dezavantaje de cost suportate de orice productor care intr ntr-o
ramur pentru prima dat, dezavantaje precum:
- existena unor drepturi de proprietate industrial asupra
diferitelor tehnologii utilizate pe scar larg n sectorul respectiv. Un
nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a licenia astfel de
tehnologii pentru a putea demara activitatea.
- existena unor productor mai vechi ntr-un anumit sector
poate fi i motivul pentru care acetia beneficiaz de aa numita
curb a nvrii, respectiv tendina reducerii costurilor unitare pe
msura ce compania dobndete o experien tot mai mare n
realizarea unui produs. Aceste costuri se reduc deoarece angajaii i
perfecioneaz metodele de munc i devin mai eficieni (aa-numita
curb clasic a nvrii), se implementeaz inovaii incrementale,
de mic intensitate, care pot ns crete eficiena procesului de
producie. Porter extinde acest proces de reducere a costurilor i la
activitile din domeniul distribuiei, promovrii, etc.
Dup cum menioneaz Porter, toate aceste bariere la intrarea
ntr-o nou ramur se afl ntr-o permanent dinamic, dat att de
evenimente independente de comportamentul companiilor prezente
(precum expirarea unui patent industrial) ct i de nsi strategia
61

concurenial adoptat de ctre anumite ntreprinderi. Este interesant

exemplul utilizat de ctre profesorul american care amintete c
aciunile ntreprinse n anii 60 de ctre numeroi productori de
vinuri din SUA cu intenia de a mpiedica ptrunderea unor produse
noi pe pia, au determinat sporirea publicitii i constituirea unor
reele naionale de distribuie, avnd drept efect nmulirea barierele
de intrare ca urmare a creterii economiilor de scar i a ngreunrii
accesului la canalele de distribuie34.
Pe lng aceste bariere n calea ptrunderii unui nou concurent
ntr-o anumit ramur de activitate, Porter i continuu analiza prin
luarea n considerare a intensitii rivalitii dintre concurenii dintrun anumit sector. Aceast rivalitate este rezultanta aciunii unui
complex de factori structurali care interacioneaz ntre ei.
1) Prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor
concureni de dimensiuni egale se deosebete de situaia n care o
singur companie joac rolul de lider de pia care pot impune o
anumit disciplin, jucnd un rol de coordonatori.
2) Ritmul lent de dezvoltare a sectorului mpiedic
companiile s i mbunteasc rezultatele prin dezvoltarea
tehnologic a sectorului i extinderea pieei.
3) Costurile fixe sau de depozitare nalte oblig companiile s
i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori
la diminuarea semnificativ a preurilor n condiiile existenei unui
exces de capacitate. Caracteristica esenial a costurilor este dat de
raportul dintre costurile fixe i valoarea adugat, i nu de ponderea
costului fix n costul total.
4) Lipsa diferenierii sau a costurilor de schimbare a
partenerului de afaceri. n condiiile n care produsul n cauz este
considerat de uz curent, alegerea cumprtorului se bazeaz n
special pe pre i pe calitatea servirii, ceea ce determin o concuren
puternic ntre ntreprinderi.
34

Porter, Michael [2001], Op. cit., pag. 26;

62

5) Diversitatea concurenilor: concurenii deosebii ca

strategie, origine, identitate, relaii cu companiile-mam au obiective
i strategii diferite privind modul n care se vor concura pe pia i se
pot confrunta continuu unii cu alii. ntr-o astfel de industrie, pot
aprea dificulti n stabilirea unui set de reguli dominant iar prin
urmare comportamentul concurenial al participanilor este cu mult
mai puin predictibil.
Continuarea analizei profesorului Porter se realizeaz prin
formularea strategiilor concureniale generale pe care o companie
le poate urmri n ncercarea de a face fa celor 5 fore concureniale
amintite. Dup cum remarc i Ph. Kotler, cheia reuitei
marketingului strategic o constituie focalizarea, poziionarea i
diferenierea35.
Astfel, strategii generice propuse de M. Porter sunt urmtoarele:
1. dominaia prin costuri totale;
2. diferenierea;
3. focalizarea.
1) Dominaia prin costuri totale presupune construcia unor
faciliti de producie de mare capacitate care s asigure reducerea
semnificativ a costurilor datorit att economiilor de scal ct i
curbelor nvrii determinate de producia de volum ridicat.
Dei aceast definiie este larg rspndit n literatura de
management i strategie, puine din aceste texte continu analiza
profesorului american. Acesta subliniaz c strategia dominrii prin
costuri presupune i evitarea clienilor care nu sunt importani
precum i minimizarea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, mai
ales dac este cazul unui sector de activitate matur. O astfel de
poziie permite companiei care reuete s o implementeze o poziie
relativ protejat de ameninrile concurenilor, care nu pot declana
un rzboi al preurilor deoarece, din punctul lor de vedere, nu este
sustenabil n faa companiei care dispune de cele mai reduse costuri
din industrie.
35

Kotler, Ph. According to Kotler, The Worlds Foremost Authoritiy on

Marketing answers your questions, AMACOM, 1601 Brodway, New York, 2005.

63

Succesul unei strategii concureniale bazat pe costuri reduse

necesit ns - i poate fi aplicat cu succes - obinerea unei cote de
pia ridicate. Implementarea unei astfel de strategii poate presupune
investiii iniiale ridicate n tehnologie i echipamente performante, o
politic agresiv de preuri i chiar pierderi iniiale n tentativa de a
obine o cot de pia ridicat nc din momentele iniiale.
2) Strategia de difereniere se bazeaz pe diferenierea
produsului oferit de ctre companie prin-o anumit caracteristic prin
care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate. Aceast
strategie se poate realiza att la nivelul caracteristicilor fizicochimice ale produsului ct i prin design, activitile de servire a
clienilor, reelei de distribuie i a disponibilitii imediate a
produsului, etc. Porter remarc faptul c strategia de difereniere nu
permite companiei s ignore aspectele care in de costuri, dar acestea
nu mai constituie obiective de prim mrime ale strategiei.
Diferenierea devine o strategie viabil pentru obinerea unor
ctiguri peste medie ntr-un anumit sector de activitate ntruct
permite situarea companiei pe o poziie de pe care se poate apra fa
de cele 5 fore concureniale. Diferenierea se bazeaz pe fidelizarea
clienilor fa de marca comercial i a unei sensibiliti mai mici a
acestora la modificrile de pre. Obinerea diferenierii mpiedic de
obicei compania s obin o cot de pia mare n msura n care
marea majoritate a consumatorilor sunt sensibili la pre.
3) Strategia focalizrii presupune punerea accentului pe un
anumit grup de clieni, segment al liniei de produse sau pia
geografic. Spre deosebire de strategiile care se bazeaz pe costuri
reduse i difereniere i care vizeaz atingerea obiectivelor lor la
nivelul ntregului sector de activitate, aceast strategie presupune
servirea n condiii excelente a unui segment de consumatori limitat.
Porter trece n revist i anumite cerine pe care trebuie s le
satisfac aceste strategii generice pentru a fi puse n practic de ctre
ntreprinderi. Ele au fost sintetizate n urmtorul tabel:
Tabel 6: Cerinele ce trebuiesc ndeplinite de strategiile generice
Strategie
generic

Cerine legate de
competene i resurse

64

Cerine organizaionale

1. Dominaia
prin costurile
totale

2.Difereniere
a

3. Focalizare

- investiii semnificative
de capital i acces la
capital;
- cunotine tehnologice;
- supravegherea intensiv
a muncii;
- proiectarea produselor
trebuie
s
permit
derularea ct mai uoar
a procesului de producie;
- sistem de distribuie
caracterizat prin costuri
reduse;
- aptitudini solide de
marketing;
- tehnologia produsului;
- fler creativ;
- aptitudini solide n
cercetarea de baz;
- reputaia companiei din
punctul de vedere al
calitii
sau
al
tehnologiei;
- tradiie ndelungat n
respectivul sector de
activitate
sau
o
combinaia unic de
calificri obinut ca
urmare a operrii n alte
sectoare de activitate;
- o cooperarea puternic
din partea canalelor de
distribuie;
Combinaie
ntre
politicile prezentate mai
sus cu scopul de a servi
inte
strategice
mai
restrnse.

- un control strict al
costurilor;
- rapoarte de control
frecvente, detaliate;
organizare
i
responsabiliti structurate;
- stimulente bazate pe
ndeplinirea
strict
a
obiectivelor cantitative;

- coordonare strns ntre

funcii n cea ce privete
cercetarea
dezvoltarea,
dezvoltarea produsului i
marketingul;
- stimulente i aprecieri
subiective n detrimentul
unor aprecieri cantitative;
stimulente
pentru
atragerea forei de munc
nalt calificate, a oamenilor
de tiin sau a oamenilor
creatori.

Combinaie ntre politicile

prezentate mai sus cu
scopul de a servi inte
strategice mai restrnse.

Sursa: Porter, M. [2001], Op. cit., pag. 48-49;

65

Porter amintete, n mod semnificativ, despre situaia

companiilor prinse la mijloc, respectiv a companiilor care nu i
pot ndrepta strategia ctre niciuna dintre cele trei direcii datorit
unui complex de factori: lipsa unei cote de pia corespunztoare,
lipsa capitalului necesar de investiii ca i hotrrea de a juca cartea
costurilor reduse ca i a diferenierii pentru a elimina necesitatea
orientrii ctre costurile reduse. n acelai timp, compania nu se
poate focaliza nici pe un segment ngust.
O astfel de companie trebuie s ia, aa cum afirm profesorul
american, o decizie strategic fundamental: fie pe cea de a diminua
costurile pentru a obine cel puin o paritate de costuri cu concurenii
si ceea ce implic investiii intensive n vederea modernizrii
activitii i a mririi cotei de pia. Pe de alt parte, compania se
poate impune prin intirea unui segment specific de consumatori sau
prin diferenierea produsului. O astfel de companie are nevoie de
timp i de eforturi susinute pentru a evada din aceast poziie.
Dup cum concluzioneaz profesorul american, pentru a pune n
aplicare cu succes fiecare dintre cele trei strategii generale, este
nevoie de resurse, atuuri, aspecte organizatorice i stil de
management, diferite de la caz la caz ... o companie poate destul de
rar s aplice toate cele trei strategii 36.
3.6. Studiu de caz: Factorii de cretere ai industriei britanice
de cinema.
n anul 2002, industria britanic de cinema era o pia matur
care cunotea o cretere puternic prin lansarea multiplexelor.
Numrul de intrri la cinema este dependent de lansri de
producii de succes cum ar fi, pentru anul 2002, Stpnul Inelelor,
Oamenii n negru, Rzboiul Stelelor i Harry Potter.
n Marea Britanie numrul de frecventri n facilitile de
cinema este sczut fa de alte state, n 1995 fiind de 1,8 filme pe
an, ajungnd ns n 2002 la cifra de 2,62 filme pe an. n S.U.A.
intrrile la cinema pe locuitor, pe an erau de 4,7 n 1995 i 4,97 n
2002.
36

Porter, M. Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 50;

66

n 2007, industria cinematografic a nregistrat ncasri de 1,65

miliarde lire sterline, nsemnnd o cretere cu 50% fa de anul 2006.
Cele mai urmrite filme britanice n 2007 au fost: The Order of the
Phoenix, The Borne Ultimatum, Mr. Bean .a.
Specialitii de marketing din industria britanica de cinema au
apelat i la alte strategii pentru creterea frecventrii slilor de
cinema, altele dect vizionarea de filme. Un exemplu este proiectarea
unor concerte cum ar fi Bon Jovi sau proiectarea meciurilor de fotbal
ale Angliei din Cupa Mondial din 2002. Compania Odeon a
organizat pe lng proiectarea acestor meciuri i competiii de jocuri
pe calculator, cu utilizarea uriaului ecran al slilor de cinema.
Pentru a promova creterea frecventrii slilor de cinema,
firmele din aceast industrie introduc de asemenea, diferite scheme
de fidelizare a consumatorilor. Compania Odeon a lansat n 2002, un
card VIP care permitea accesul timp de un an de zile, la una dintre
slile sale. Cardul permitea deintorilor s obin un loc VIP n sal,
accesul la premiere ca i la edine de ntrebri i rspunsuri cu
diferii actori i regizori. n prezent (anul 2011) aceeai companie
ofer diferite faciliti cum ar fi reducere pentru adolesceni n
valoare de 20% din preul unui bilet, reduceri pentru vizionri ntre
anumite ore i n anumite zile etc.
UCI a lansat n 2002, un pachet Gallery, care oferea
consumatorilor dispui s plteasc dublu pentru o vizionare,
rcoritoare pe gratis, popcorn i diferite buturi calde. De asemenea,
permite clienilor s consume i buturi alcoolice la proiecii.
O alt companie de cinema, Warner Village se concentreaz pe
organizarea de conferine n incinta cinematografului.
NTREBRI:
1. Credei c vor avea succes produciile non-film n
cinematografe?
2. Credei c vor dispare cinematografele care nu sunt n
malluri (n Romnia)?
3. Identificai principalii competitori ai cinematografelor de tip
multiplex.
67

4. n Romnia ar avea succes schemele de fidelizare n cadrul

cinematografelor? n calitate de consumator dai exemplu de o
schem de fidelizare pe care ai considera-o foarte atractiv.
5. n cazul industriei cinematografice, care dintre strategiile
competitive ale lui Michael Porter, o considerai adecvat?

68

CAPITOLUL 4
STRATEGIA INTERN A COMPANIEI
Cravens i alii37 scot n eviden faptul c competiia cu care
se confrunt o companie depinde n cea mai mare msur de cum
este definit piaa. Dependena de definiia conceptului de pia
adaug un risc considerabil provocrii de a identifica n mod corect
competiia. Conform acestor autori, o pia este constituit din
consumatorii ale cror nevoi similare i determin pe acetia s
rspund n mod similar ofertelor de marketing.
Thompson i alii38 consider c strategia unei ntreprinderi
este planul de aciune al managementului pentru a obine o poziie pe
pia, a atrage i a satisface consumatorii, a concura cu succes, a
conduce operaiile i a atinge obiectivele organizaiei ... strategia
unei ntreprinderi indic astfel alegerile pe care managerii si le-au
fcut n ceea ce privete pieele alternative pe care activeaz,
abordrile competitive ca i modalitatea de desfurare a
operaiunilor.
4.1. Dualitatea oricrei companii pe pia:
Astfel, poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pia, n
raport cu principalii si concureni, reprezint procesul de
evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de performan
n raport cu cei similari ai concurenilor luai n analiz39. Este
de menionat faptul c strategia concurenial reprezint modul n
care va concura compania, obiectivele pe care i le fixeaz i
politicile pe care le elaboreaz n vederea atingerii obiectivelor sale;
strategia concurenial este unitatea organic dintre obiectivele
37

Cravens, D. W., Hills, G. E. i R. B. Woodruff Marketing Management,

Irwin, Homewood, 1987, pag. 183;
38
Thompson, A., Gamble, J. and A. J. Strickland III Strategy Winning in
the Marketplace, Irwin - Mc Graw Hill, 2004;
39
Florescu, C. Mlcomete, P. i Pop, N. Al. Marketing Dicionar
explicativ, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 552.

69

formulate de o companie i instrumentele folosite pentru realizarea

obiectivelor dorite. Nu exist o strategie concurenial anume care s
se potriveasc tuturor companiilor, deoarece fiecare companie are
resurse specifice, fore particularizante, scopuri diferite deci i o
strategie concurenial diferit de cea a rivalilor 40.
Kotler41 difereniaz ntre orientarea companiei spre concuren
i orientarea spre consumatori, respectiv poziionarea acesteia fa
de consumatori i poziionarea ei fa de concureni. Dup cum
afirm, o companie poate deveni att de orientat spre concuren
nct s uite de clienii si. Aceast afirmaie este extrem de
important n msura n care discutarea problemei strategiei, care de
cele mai multe ori presupune doar poziionarea companiei fa de
concurenii si, ignor relaia dintre companie i consumatori, relaie
fundamental i definitorie pentru orice aciune a acesteia pe pia.
Astfel, formularea oricrei strategii concureniale, care vizeaz
ndeosebi concurena, nu trebuie s ignore rolul i locul
consumatorilor.
Fiecare dintre aceste strategii se traduce n esen prin adoptarea
unei strategii la nivelul fiecrui element al mixului de marketing.
Muli autori din domeniul marketingului internaional i, n mod
specific, al euromarketingului, au remarcat faptul c n cadrul
proceselor contemporane de regionalizare a economiei mondiale ntre care se include i procesul de integrare european i de
globalizare se remarc tentative tot mai pregnante de standardizare a
variabilelor mixului de marketing, pe msura relativei apropieri, n
unele domenii, a comportamentului general al consumatorilor. Astfel,
eterna dilem cunoscut n marketing, standardizare versus adaptare
local, nu se manifest numai la nivelul politicii de produs ci i la
nivelul ntregului mix de marketing. Marketingul global vede
ntregul set de piee naionale pe care acioneaz o companie drept
entiti ale unei singure piee, pe care o examineaz i i dezvolt un
mix de marketing standardizat atunci cnd uniformizarea se
dovedete a fi eficient sub aspectul costurilor i al celui cultural. Se
40

Florescu, C. Mlcomete, P. i Pop, N. Al. [2003], op. cit., pag. 668.

Kotler, P. Principiile Marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti 2003, pag. 317;
41

70

apreciaz c oportunitile pentru standardizarea variabilelor mixului

de marketing pot fi ierarhizate n urmtoarea ordine descresctoare:
produsul (poziionarea, marca, ambalajul, serviciile), comunicarea
promoional (mesajul, coninutul creativ al temei, mijloacele de
comunicare, forele de vnzare), distribuia, preul 42. Standardizarea
respectiv a mixului de marketing nu trebuie, ns, neleas n sensul
uniformizrii tuturor elementelor sale componente i a mixului ca
ntreg, marketingul global urmrind, de fapt, dezvoltarea unui mix de
marketing care s fie standardizat doar atunci cnd acesta poate fi
eficient. Drept urmare, se poate ajunge la un mix de marketing global
cu un produs standardizat, dar cu o publicitate specific fiecrei ri,
sau la o tem publicitar standardizat, dar cu produse adaptate
cerinelor specifice ale fiecrei piee.
Reunind un set de strategii adecvate condiiilor n care
compania urmeaz a-i desfura activitatea i de tactici, respectiv
de modaliti de punere n aplicare a strategiilor respective, politica
de marketing pe Piaa unic european va reflecta modul n care se
concepe desfurarea activitii sale, direciile de perspectiv i
aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su n
concordan cu cerinele pieei respective. 43 Astfel, fizionomia
politicii de marketing va reflecta obiectivele specifice ale companiei,
precum i opiunile sale asupra modalitilor de atingere a lor.
Pornind de la faptul c relaiile impun i n afaceri existena a cel
puin doua pri aflate n contact, relaia principal n marketing este
cea a schimbului dintre furnizor i client.
Orice companie se afl permanent ntr-o astfel de relaie dubl:
a) n calitate de cumprtor, avnd relaii cu agenii economice
se constituie n sursele sale de aprovizionare cunoscute generic drept
furnizori (de mrfuri, de servicii i de for de munc);
b) ofertant (vnztor), ipostaz n care inta principal a
relaiilor sale o constituie cumprtorii i ntr-un cadru mai larg,
consumatorii. Evideniind faptul c n cadrul acestei ultime ipostaze
compania contemporan are relaii evidente specifice i cu
42

Adscliei, V. Standardizarea versus adaptarea mixului de marketing,

Analele Facultii de Relaii Economice Internaionale, Universitatea Cretin
Dimitrie Cantemir, 2004;
43
Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N. Al. Op. cit., p. 179.

71

concurenii, precum i cu aa-zisele organisme publice

constituite din instituii ale administraiei centrale i locale cu
atribuii n domeniul pieei, organizaii profesionale ale agenilor
economici, organizaii de protecie a consumatorilor, mediile de
comunicare n mas i n sensul cel mai larg marele public gama
relaiilor sale directe se circumscrie tuturor componentelor de
micromediu din cadrul mediului de marketing.
Multitudinea relaiilor companiei contemporane a condus la
formularea unor variate clasificri ale acestora 44 din analiza crora
rezult o structurare a lor pe dou nivele n interiorul i n
exteriorul companiei. n cazul realizrii unor astfel de relaii multiple
i complexe se ajunge la apariia i configurarea unor reele de relaii.
Relaiile respective presupun un contact activ ntre pri, denumit
interaciune45.
Abordarea marketingului prin prisma acestei noi etape a
evoluiei sale, respectiv privit ca o sum de relaii, reele i
interaciuni, a condus la formularea i afirmarea conceptului de
marketing relaional46. Practic, marketingul relaional ofer un punct
de vedere nou ntreprinztorului diferit de cel al marketingului
tradiional, axat doar pe vnzrile de moment -, evideniind
semnificaia actual i de perspectiv, deosebit, a relaiilor, reelelor
i interaciunii acesteia. Asigurarea unor relaii trainice, de lung
durat i loiale cu partenerii de afaceri n deosebi cu furnizorii i
cumprtorii/ consumatorii, determin, implicit, reducerea
cheltuielilor de marketing, consolideaz securitatea i stabilitatea
afacerii companiei i contribuie la eficientizarea de ansamblu a
activitii partenerilor de afaceri.

44

Una dintre cele mai detaliate clasificri n acest domeniu avnd la baz
activitatea practic i de cercetare a condus la definirea a 30 de tipuri de relaii,
respectiv a celor 30 R (Gummeson, E., Marketingul relaiilor, n Manual de
marketing (traducere) de Thomas, M.; editura Codecs, Bucureti, 1998
45
Thomas, M. Op. cit.
46
Adscliei, V. Marketingul relaional paradigm a marketingului la
cumpna dintre milenii, Revista Marketing Management, nr.1-2/2000, p 17-22,
Editura Aromar, Bucureti;

72

Din paleta larg a relaiilor aflate sub incidena marketingului

relaional se detaeaz prin importana lor pentru asigurarea unei
dezvoltri economice durabile:
a) relaiile interne ndeosebi cu salariaii, dar i cu acionarii
sau ali ageni economici avnd interese directe n cadrul companiei;
b) relaiile cu furnizorii;
c) relaiile cu cumprtorii ( ce se doresc a fi convertii n clieni
n urma fidelizrii lor).
Pe lng aceste relaii specifice de pia, Gumesson a evideniat i
existena unor aa-zise relaii de tip mega, ce se stabilesc la niveluri
mai mari dect mediul de pia cum sunt cele din sfera marketingului
viznd o reea necomercial, exterioar pieei cu guvernare, corpuri
legiuitoare, persoane influente dar cu impact asupra operaionalizrii
marketingului, a mega-alianelor (acoperind unele piee zonale,
supranaionale), relaiile cu presa .a. Relaia cu piaa angajailor
companiei specific aa-zisului marketing intern este determinant
prin aportul acestora la asigurarea unor relaii ct mai bune i durabile
cu partenerii externi de afaceri furnizori i clieni Fiind tot mai
contieni de aceast realitate, ntreprinztorii apeleaz la variate
mijloace de cointeresare a angajailor n vederea implicrii lor n efortul
general de asigurare a unor relaii amiabile, durabile cu partenerii externi
de afaceri i n mod deosebit cu cumprtorii47.
Prin atragerea i reinerea cumprtorilor/ consumatorilor se
asigur fidelizarea lor respectiv convertirea n clieni
consemnnd o reflectare a satisfaciei pentru serviciile ce le sunt
oferite. Contactul interuman dintre personalul companiei i partenerii
de afaceri este decisiv n asigurarea relaiilor dorite eficiente i
durabile - de ctre conducerea acesteia. Aa cum remarca i Philip
Kotler, aceast afirmaie este cu deosebire valabil n cazul
companiilor de servicii, care, n cazul n care au un personal cu un
47

Este sugestiv n acest sens iniiativa unui ntreprinztor britanic Joshua Tetley
care, pentru a intensifica relaiile dintre propriul personal i clienii reelei de baruri a
companiei, a oferit posibilitatea de a deveni membru ai unui aa numit Club 100 a
acelor salariai care cunoteau numele a cel puin 100 de clieni. Dei iniial nu se sconta
pe posibilitatea existenei unor astfel de membri, surpriza a fost c 500 de angajai
cunoteau numele a peste 600 de clieni (cel mai performant angajat cunoscnd peste
1200 de clieni) n urma repetatelor contacte cu acetia la locul vnzrii.

73

comportament descurajant pentru clieni, risc s-i piard pe acetia

din urm n favoarea unor concureni. De aceea selecia, instruirea i
cointeresarea corespunztoare a salariailor, astfel nct s conduc la
satisfacerea ct mai corespunztoare a cumprtorilor companiei este
esenial n demersul de fidelizare a lor i, implicit de generare a
unor profituri durabile, n cretere, pornind de la aceast cerin,
conducerile marilor ntreprinderi consider angajaii proprii a fi
primul ealon de clieni. Susinnd aceeai optic, Walt Disney
sublinia faptul c un ntreprinztor nu va putea avea niciodat relaii
excelente cu clienii dac nu va avea relaii bune cu angajaii 48.
Modul n care i selecteaz angajaii, cum i formeaz profesional i
cum i cointereseaz pentru a se implica n promovarea unor bune
relaii cu partenerii de afaceri ai companiei, i nu n ultimul rnd,
cum se preocup de pstrarea angajailor capabili i loiali este cheia
succesului n afaceri. Angajaii trebuie s simt c aparin unei
organizaii utile lor, acesteia i societii. Pentru aceasta ei trebuie n
esen tratai de ctre conducerea companiei potrivit codului
marketingului intern ca un grup de clieni. Personalul unei
ntreprinderi poate reprezenta cea mai redutabil surs de
avantaj competitiv49. Prin adoptarea celor mai adecvate msuri,
compania trebuie s-i determine pe angajai s neleag c ei nu
lucreaz pur i simplu pentru companie, ci pentru clienii acesteia,
numai prin amabilitatea lor putndu-li-se garanta locul de munc i o
recompens pe msur. Furnizorii, constituind partenerii de afaceri
din amontele activitii oricrei ntreprinderi, desemneaz
sursele de asigurare a acesteia cu resursele mrfuri, servicii, for
de munc necesare desfurrii activitii sale, trebuie tratai, de
asemenea cu maxim atenie, prin prisma selectrii lor
corespunztoare precum i a stabilirii unor relaii de ncredere,
reciproc avantajoase.
Relaia companiei n calitate de vnztor cu cumprtorii
si se evideniaz a fi relaia fundamental a activitii de
marketing, viznd schimbul de valori ce constituie esena afacerilor.
48
49

Kotler, Ph. [2004], p.4

Kotler, Ph. [2004], Op. cit., pag. 5

74

Prin preocuparea ntreprinztorilor de a stabili bune relaii, pe

termen lung, cu consumatorii / cumprtorii produselor sau
serviciilor pe care ei le ofer pe pia deci prin cultivarea unor
relaii durabile - se asigur astfel, fidelizarea i transformarea lor n
surse de profit pe toat durata vieii acestora.
ntr-un mediu de pia n care activitatea economic are o
pronunat tendin de globalizare, stabilirea unor legturi durabile i
reciproc avantajoase ale companiilor cu cumprtorii i consumatorii
devine imperios necesar. Crearea i ntrirea relaiilor cu
cumprtorii, pstrarea clienilor respectivi, reprezint cea mai
bun arm de aprare pentru compania contemporan n lupta
de concuren i, n general, ntr-un mediu plin de riscuri.
Prin preocuparea de mbuntire continu a nivelului de
satisfacie al cumprtorilor companiei, va avea loc o sporire
continu a gradului de retenie al acestora. Asigurarea dezvoltrii
economice durabile a companiei face necesar renunarea din partea
conducerii acesteia la o gndire exclusiv din perspectiva
concurenei i a relaiilor conflictuale, n vederea trecerii la o
perspectiv a interdependenei i cooperrii mutuale. Statuarea unor
relaii de ncredere, trainice i, n general, de cooperare mutual cu
diverii participani implicai n reuita n timp a activitii companiei
furnizori, angajai, distribuitori, concesionari, detailiti - este
necesar n scopul furnizrii unui optim de valoare cumprtorilor
vizai i a fidelizrii lor.
Capitalul relaional al companiei semnificnd ansamblul
dat de cunotinele, experiena i ncrederea de care se bucur n
raport cu clienii, angajaii, furnizorii i partenerii de distribuie 50
valoreaz adeseori mai mult dect patrimoniul su. Relaiile de
interdependen dintre grupurile principale de persoane interesate,
implicate n variate moduri n activitatea companiei, soliditatea lor,
sunt cele care vor determina valoare acesteia i dezvoltarea sa
viitoare durabil.

50

Kotler, Ph. [2004] Op. cit., p.105;

75

4.2. Strategia de produs:

Produsul reprezint cel mai important element al mixului de
marketing, fiind de neles faptul c majoritatea preocuprilor de
marketing ale managerilor sunt legate de acesta.
Descrierea oricrui produs trebuie s conin urmtoarele
elemente:
- atributele produsului sunt asociate cu produsul principal i
reprezint elemente cum ar fi: numele de marc, ambalajul, variaii
de msuri, caracteristici etc.;
- beneficiile produsului sunt elementele care satisfac nevoile
consumatorilor i au legtur cu performanele produsului;
- serviciile de suport oferite ca parte a marketingului companiei se
refer la servicii legate de produsul comercializat i anume livrare,
instalare, politica de garanii, service post-vnzare i altele.
Este de urmrit ponderea pe care o ocup fiecare dintre aceste
elemente n decizia de cumprarea a unui produs. De exemplu o
persoan care achiziioneaz un ceas Rolex va acorda o importan
mai mic atributelor de a furniza date privind ora i o importan mai
mare numelui de marc i calitii recunoscute.
Produsul poate fi descris prin dou accepiuni i anume: o
simpl entitate fizica cu o specificaie clar sau poate fi privit ca un
concept mai larg i anume tot ceea ce primete clientul, favorabil sau
nefavorabil n cadrul procesului de schimb.
Un exemplu de produse de succes l reprezint mainile
japoneze i europene pe piaa american, care apreciaz consumul
redus, calitatea ridicat i preuri atractive.
4.2.1. Strategia de standardizare versus adaptare local
Standardizarea n politica de produs reprezint desfacerea
pe plan internaional a aceluiai produs/serviciu, cu aceleai
caracteristici.
a) Standardizarea prezint urmtoarele avantaje: reducerea
costurilor; crearea unei mrci globale; acelai mesaj publicitar peste
tot n lume (scderea cheltuielilor cu publicitatea) i meninerea
clienilor care au o mobilitate internaional ridicat.
76

Ex: orice client al firmei Mc Donalds n ara de origine, atunci

cnd cltorete n strintate, va recunoate uor un restaurant Mc
Donalds i produsele acestuia i va prefera s consume produsele
cunoscute dect s experimenteze ceva nou, care ar putea nsemna
preuri mai mari i produse pe care nu le cunoate.
b) Ca dezavantaj este considerat faptul c multe firme nu
reuesc s ptrund uor pe piee noi, n special atunci cnd pe piaa
local exist un model de consum puternic individualizat i exist
tradiii de consum.
De exemplu: firmele americane productoare de bere au euat
lamentabil n ncercarea lor de a penetra piaa german a berii
datorit fidelitii germanilor fa de mrcile naionale (ulterior
firmele americane au nceput s cumpere firme germane
productoare de bere, pstrnd mrcile acestora pe piaa german).
Un alt dezavantaj este faptul c ncercarea de a utiliza un mesaj
publicitar global a condus la apariia a numeroase gafe (Dacia No-va
care nu merge ar fi imposibil de lansat pe piaa sud american.)
c) Exemple: Standardizarea a avut succes n cazul unor
produse, cum ar fi: aparate de fotografiat, bunuri electronice, mainiunelte etc., ns a fost o adevrat catastrof n alte situaii. Campbell
Soup a pierdut o sum estimat la 30 milioane de dolari n ncercarea
de a vinde supele sale instant pe piaa Angliei. Greeala a constat n
faptul c vznd micile bidoane care conineau produsul,
consumatorii nu i-au dat seama c trebuie s mai adauge i ap
pentru a obine supa dorit.
Adaptarea local reprezint lansarea unor produse ale cror
caracteristici sunt adaptate modelului de consum local.
a) Avantajul este faptul c produsele vor fi mai uor de
acceptat de ctre consumatori.
b) Printre dezavantaje se numr: nesigurana consumatorilor
n ceea ce privete calitatea produsului respectiv, precum i costuri
mai ridicate (dac piaa local este mic, poate fi neprofitabil s
adaptezi produsul la consumul local).
77

c) Exemple: General Foods combin diferite sortimente de

cafea: pentru britanici (care consum cafeaua cu lapte), pentru
francezi (care beau cafeaua neagr) i latino-americani (crora le
place gustul de cicoare).
Literatura de marketing avanseaz mai multe argumente
pentru care marketingul global i strategia sa de standardizare
are sens:
1. exist o eviden tot mai puternic n ceea ce privete
asemnrile n consum care transced graniele naionale. Este vorba
de dorine de consum care sunt inerente n natura uman (precum
relaxarea, dragostea, statutul social, etc.) dar i de apelul universal al
tehnologiei.
2. concurena este global n msura n care proliferarea
investiiilor strine directe i a celor mai importante agente ale sale,
societile transnaionale. Succesul unei astfel de companii pe o pia
(prin lansarea unui produs de succes, de exemplu) va fi urmat cel mai
probabil de lansarea aceluiai produs i pe alte piee.
3. standardizarea este cea mai ieftin strategie pe piaa
internaional i poate genera cele mai mari economii de scal. De
exemplu, o strategie prin care o companie, n loc s ofere acelai
produs pe toate pieele strine, ia decizia de a dezvolta un produs
unic pentru fiecare pia nu numai c este extrem de costisitoare, dar
se poate efectiv dovedi imposibil de implementat. Mai mult,
economiile de scal care pot fi obinute din standardizare survin att
n faza de marketing dar i n cea de cercetare i dezvoltare, achiziii
de materii prime, producie, etc.
4. nicio companie cu ambiia de a deveni o companie relevant
pe o mare pia nu poate evita concurena cu principalii competitori
din Triad, respectiv S.U.A., Uniunea European i Japonia;

78

Tabel nr. 7
Teme universale n promovarea pe piaa internaional
Tem
Descriere
materialismul imagini i simboluri legate de bunstarea
material i recunoaterea social (ex. sntate,
bunstare, recolt, etc.)
eroismul
imagini i simboluri legate de altruism, eroism i
sacrificiu de sine pentru binele comun (ex. lucrul
n echip, darea de cadouri, realizri sportive, etc.)
relaxarea
imagini i simboluri legate de jocuri, plcere, alte
comportamente creative sau exploratorii (ex.
dansuri, sporturi, descoperiri, cltorii, nouti,
etc.)
nevoia de
imagini i simboluri legate de curtoazie i
afeciune
romantism (ex. ntlniri, cereri n cstorie,
calitatea de mam, calitatea de tat, viaa de
familie, etc.)
Sursa: Domzal i Unger, [1987]51;
4.2.2. Strategii de marc:
Un element fundamental al oricrui produs l reprezint numele
de marc.
Mrcile sunt create pentru a oferi consumatorilor posibilitatea
de a identifica produsul sau serviciile oferite de o companie, de a le
diferenia fa de cele ale concurenilor i de a oferi o garanie n
ceea ce privete calitatea acestora.
Unele nume de marc, printre care i Coca-Cola de exemplu au
ajuns s valoreze mai mult dect produsul naional brut al unor ri.
Pentru crearea unui nume de marc puternic, orice companie
poate opta pentru una din urmtoarele tipuri de strategii:
1) Marc umbrel care simbolizeaz faptul c numele de
marc al companiei este precizat pe fiecare produs din portofoliul
su. Produsele fac parte din cadrul aceleiai piee. Este cazul unor
companii cum ar fi Kellog (care conine la rndul su o serie de
51

Domzal, Terza i Lynette Unger Emerging Positioning Strategies in

Global Marketing, The Journal of Consumer Marketing, 4, 4, Fall 1987;

79

mrci de cereale, cum ar fi Special K, Corn Flakes .a.), Heinz

(pentru past de tomate) .a.
2) Marca de familie este utilizat pentru a acoperi produse din
sectoare diferite. De exemplu, compania Virgin deine companii din
domeniul cilor ferate, aeriene, telefonie mobil, muzic i altele,
pentru toate utiliznd marca cu care s-au consacrat.
3) Marca selectiv presupune acordarea unei autonomii unora
dintre produsele comercializate de companie, n sensul pstrrii
numelui de marc al acestora. De exemplu, compania Ford a decis s
pstreze numele de marc al unora dintre companiile achiziionate i
care erau deja nume consacrate, cum ar fi: Volvo, Aston Martin sau
Jaguar.
4) Marc individual este utilizat de companiile
multinaionale care comercializeaz produse din diferite domenii,
ns dorete s pstreze individualitatea fiecruia dintre acestea (de
exemplu produsele comercializate de compania Unilever: Algida,
Rama, Knorr, Lipton, Dove .a.)
Un nume de marc puternic se creeaz n timp i necesit un
anumit angajament din partea managementului companiei.
4.3. Strategia de pre
Orice strategie de pre trebuie s in seama de obiectivele
companiei. Natura acestor obiective poate s varieze dup cum
urmeaz:
1) Supravieuirea reprezint obiectivul fundamental al oricrei
companii. Este deosebit de important atunci cnd compania i
desfoar activitatea ntr-un mediu extrem de competitiv. Preurile
sunt reduse uneori chiar sub costuri pentru a menine un flux monetar
suficient pentru o continuitate a activitii.

80

2) Rata profitului are n vedere doar parial satisfacerea

nevoilor consumatorilor, obiectivul principal fiind un nivel prestabilit
al randamentului investiiei.
3) Stabilitatea pieei presupune identificarea liderului pieei i
alinierea preului la cele practicate de acesta.
4) Meninerea i apoi mbuntirea poziiei de pia se
refer la comercializarea produselor la preuri sczute. Prin aceast
strategie compania i apr cota de pia actual i sper la mrirea
acesteia.
Este foarte scump de practicat pe termen lung, fiind de obicei
utilizat pe termen scurt pentru a destabiliza concurenii.
Aceast strategie trebuie corelat cu stadiul corespunztor
ciclului de via al produsului comercializat. O companie nu trebuie
s aib ateptri de cretere a cotei de pia, chiar i n condiiile unei
reduceri de pre, pentru un produs aflat n faza de declin.
5) Adaptarea la competitori reprezint situaia n care o
companie este relativ nou pe pia i nu are experiena necesar
pentru a face un calcul adecvat al preurilor, aa c se aliniaz la cele
practicate de celelalte companii de pe pia.
6) Preurile difereniate se aplic n situaia unei companii
multinaionale, care practic preuri diferite pe pieele externe
datorit necesitii crerii unei anumite imagini pentru produsul
respectiv, neavnd o legtur direct cu costurile implicate.
De exemplu berea Heineken se comercializeaz la preuri mai
mari pe pieele externe, unde este perceput ca o marc premium,
situaie care nu se regsete pe piaa de origine.
7) nvluirea pieei reprezint strategia utilizat de un nou
intrat pe pia care utilizeaz preuri foarte ridicate pentru ca
produsele sale s fie percepute de consumatori ca fiind de lux,
urmrindu-se obinerea unor profituri ridicate n condiii de efort
minim.
81

8) Ptrunderea pe pia reprezint strategia de a intra pe o

nou pia cu preuri foarte sczute pentru a cuceri un numr mare de
consumatori i a descuraja competitorii. Un exemplu de companii
care utilizeaz aceast strategie sunt cele japoneze.
9) Strategia de recuperare imediat a investiiei este
practicat de companii cu probleme n ceea ce privete lichiditile
sau n cazul unui produs cu durat de via scurt.
10) Descurajarea altor competitori de a intra pe o anumit
pia reprezint situaia n care compania este dispus s se implice
ntr-un rzboi de preuri, chiar dac va fi prejudiciat, atta timp ct
elimin anumii concureni de pe pia.
4.4. Strategia de distribuie
O mare parte a resurselor financiare ale oricrei companii au ca
destinaie procesul de distribuie.
Planul de distribuie implic decizii legate de aprovizionare cu
materii prime, comercializarea produselor i serviciilor. Lanul de
distribuie implic relaii ntre furnizori, productor, intermediari i
consumatori.
4.4.1. n condiiile existenei unei piee extrem de competitive,
canalul de distribuie nregistreaz urmtoarele tendine:
1) n prezent este recunoscut faptul c distribuia poate constitui
un avantaj competitiv pentru orice companie.
2) Apariie a noi forme de distribuie, cum ar fi n principal
Internetul, care permite vnzarea unor produse la preuri sczute,
datorit costurilor mai mici implicate de aceast activitate.
3) Utilizarea ct mai eficient a canalelor de distribuie ale
companiei. De exemplu, compania Gillette a achiziionat compania
Oral-B i utilizeaz aceeai distribuitori pentru periuele de dini i

82

produsele aferente igienei dentare, ca i pentru produsele de

brbierit.
4) Dezvoltarea unor aliane strategice n principal ntre
productori i intermediari n vederea obinerii unui avantaj
competitiv.
5) Dezvoltarea marketingului direct se refer la evoluia
ascendent a marketingului unu la unu. Chiar i bncile au nceput s
relaioneze cu clienii i s ofere servicii prin intermediul internetului
i telefoniei.
6) Investiii n tehnologie la nivelul canalelor de distribuie n
vederea obinerii unei mai bune productiviti.
4.4.2. Strategia de distribuie conine decizii cu privire la
alegerea membrilor canalului de distribuie. Acest proces implic
utilizarea urmtoarelor criterii:
1) Criterii economice, ceea ce presupune alegerea formulei care
ofer cel mai bun profit.
2) Criteriul controlului, presupune alegerea canalului de
distribuie care s reflecte o ct mai mare influen din partea
companiei productoare. Se are n vedere alegerea unei distribuii
exclusive n defavoarea celei intensive.
3) Criteriul adaptrii se refer la abilitatea companiei
productoare de a se adapta la schimbrile de pe pia. Se are n
vedere n acest caz sistemul francizei.
4) Criteriul percepiei consumatorilor se refer la utilizarea
acelor intermediari agreai de ctre acetia.
5) Caracteristicile produsului, care includ complexitatea,
necesitatea unor servicii post-vnzare, care determin alegerea unui
distribuitor calificat.
6) Reeaua distribuitorului, care se dorete a fi ct mai
complex i eficient.

83

4.5. Strategia de promovare:

Comunicarea n marketing reprezint imaginea companiei n
rndul consumatorilor. Planificarea unei strategii eficiente reprezint
o parte semnificativ a strategiei de ansamblu a oricrei companii.
Reguli pentru o publicitate eficient52:
1) mesajul publicitar trebuie s se concentreze pe convingerea
consumatorilor s cumpere produsul i nu pe amuzarea acestora (o
reclam amuzant la un produs care are un pre prea ridicat este
zadarnic);
2) mesajul trebuie s fie uor de recepionat (consumatorii vizai
trebuie s se simt familiari cu produsul promovat); de exemplu
publicarea unui mesaj publicitar pe o vitrin sau ntr-un ziar, ns
scris invers (este nevoie s ntorci capul sau s rsuceti ziarul), este
inedit, ns nu produce o impresie bun;
3) trebuie s ne ateptm la o anumit reticen din partea
consumatorilor vizai (consumatorii nu cunosc produsul, deci trebuie
n primul rnd informai i apoi convini s-l achiziioneze). Este
bine ca reclama s fie testat pe grup restrns de persoane pentru a se
observa dac are impactul dorit;
4) trebuie s presupunem c publicul int nu este interesat n
vizionarea mesajului publicitar, aa c trebuie ca acesta nu numai s
atrag atenia, dar s o i pstreze;
5) mesajul trebuie s ofere informaii eseniale despre produs,
astfel nct consumatorii s aib senzaia c prin cumprarea
produsului iau o decizie inteligent;
6) trebuie s demonstrezi ncredere n forele proprii (s joci
pentru a ctiga); n cazul unei reclame publicitare modestia nu-i are
locul, astfel produsul trebuie promovat ct mai bine pentru a ctiga
atenia consumatorilor.
Companiile multinaionale au la dispoziie aceleai instrumente
ale comunicrii n marketing ca orice alt companie (publicitatea,
relaiile publice, sponsorizri, marketingul direct etc.). Obiectivul
52

Rogers, Stuart How to create advertising that works, Journal of

Business & Industrial Marketing, Vol. 10, Nr. 2, 1995;

84

major l reprezint ns obinerea unei poziii strategice pe fiecare

pia pe care activeaz.
4.6. Studiu de caz: Benetton
Compania Benetton a fost creat n 1965, n Italia. n prezent
activeaz n circa 120 de ri din lumea ntreag, ceea ce nseamn c
este prezent n peste 6.200 de magazine. Familia Bennetton deine
controlul acestei companii, avnd 67% din aciuni. Activitatea
principal se concentreaz pe articole vestimentare, care se disting
printr-o calitate deosebit.
Compania Benetton este recunoscut pentru stilul su agresiv
de publicitate, care a constituit avantajul su competitiv fa de
concureni.
Compania a fost centrul unor discuii controversate ncepnd cu
lansarea campaniei Culori unite (United Colors), care i
propunea transmiterea ctre consumatori a ideii de armonie
multicultural i rasial.
n 1991, compania a lansat o serie de reclame ocante, printre
care un preot care srut o clugri, un nou-nscut acoperit de
placent i cu cordonul ombilical ataat de aceasta, precum i o fat
alb angelic nsoit de un biat negru i misterios cu coarne.
Campaniile au fost distribuite n 92 de ri. A constituit cea mai
provocativ form de publicitate de pn atunci.
Campania anterioar acestor lansri era aceea cu o femeie
neagr care alpteaz la sn un copil alb i a strnit de asemenea
multe controverse.
Reclamele din 1991 au generat reacii violente din partea
guvernelor Marii Britanii, Franei, Germaniei, Italiei i Irlandei,
oblignd compania la a le retrage de pe aceste piee.
Creatorul acestor reclame, Oliviero Toscani a declarat: Eu fac
fotografii, nu vnd haine, argumentnd c i-a dorit o viziune
creativ a ideii de acceptare a tuturor oamenilor i nu ideea de
pctos.
Grupul Benetton a fost de-a lungul anilor un sponsor constant al
unor evenimente sportive de rugbi, baschet, volei. Personalul de
85

marketing a declarat faptul c sportul i afacerile au n comun

pasiunea, ideea de competiie i accentul pe rezultate.
NTREBRI:
1. Care dintre elementele mixului de marketing credei c a
contribuit cel mai mult la succesul spectaculos al companiei
Benetton pe plan mondial?
2. Credei c piaa italian este non-conformist i de aici stilul
profund artistic al campaniilor promoionale Benetton sau este
profund tradiionalist, compania ieind din tiparul impus de aceast
cultur?
3. Considerai ndreptite reaciile guvernelor Marii Britanii,
Franei etc. ce au interzis reclamele companiei Benetton?
4. Compania a anticipat ct de mare va fi ocul produs de
reclamele lui Oliviero Toscani? Reaciile globale (de interzicere n
unele ri) au fost componente ale strategiei de marketing a
companiei Benetton?
5. Dac ai fi managerul companiei Benetton ai continua
strategiile mixului de marketing (produse de nalt calitate, preuri
ridicate, mesaje publicitare ocante cu accent pe acceptare
multicultural) de pn n prezent sau ai face anumite modificri?
Care ar fi acestea?

86

CAPITOLUL 5
FORME STRATEGICE DE PTRUNDERE PE PIEELE
EXTERNE
Dup selecionarea pieelor considerat cele mai atractive de
ctre managementul companiei pentru a permite procesul de
dezvoltare a acesteia, o alt decizie important ine de alegerea
formei pe care o va mbrca aceast intrare. Diversitatea juridic, de
riscuri i ateptri privind randamentul viitor face ca o astfel de
alegere s nu fie ntotdeauna foarte facil.
Fiecare form implic un profil propriu al riscului i investiiei
necesare pentru demararea activitilor. Astfel, exportul indirect
presupune o investiie minim n aceste activiti internaionale.
Compania apeleaz la intermediari specializai care vor gestiona
aceste activiti internaionale ale companiei astfel c ntreprinderi
productoare nici mcar nu capt o experien cu privire la piaa
internaional n msura n care ea nu are un contact direct cu clienii
externi. Pe de alt parte, efortul financiar al companiei este, n acest
caz, minim, compania practic neavnd nevoie de resurse financiare
suplimentare fa de tranzaciile comerciale obinuite de pe piaa
intern. De cele mai multe ori, sunt intermediarii cei care i asum
chiar rolul de a finana activitile de producie ale companiei care
sunt destinate exportului.
De cealalt parte, investiia strin direct va pune compania
direct n contact cu clienii si externi, chiar cu mediul de afaceri al
acestora. Compania ajunge, din punctul de vedere al pieei
internaionale, pe acelai picior de egalitate cu clienii si externi.
Impactul acestora activiti internaionale este resimit ca fiind cel
mai puternic. n acelai timp, investiia financiar a companiei este
cea mai ridicat, iar riscurile cu care se confrunt, cu totul noi.
Muli analiti consider c procesul de internaionalizare al
activitilor companiei are un caracter evolutiv. Astfel, o companie
tipic se va implica pentru prima oar pe piaa internaional mai ales
sub forma unei prezene indirecte, prin intermediari specializai.
Odat ce produsul su este acceptat pe pieele strine, ea i va
87

construi treptat o prezen mai semnificativ pe aceste piee,

implicndu-se direct i nlturnd orice form de intermediere. Sunt
i autori care critic aceast perspectiv evolutiv, argumentnd cel
puin c prima etap cea a prezenei prin intermediari nu are nicio
legtur cu evoluia viitoare a afacerilor internaionale ale companiei,
aceast form de prezen pe piaa internaional a produselor
companiei putnd fi cu greu calificat drept internaionalizare: n
timp ce activitile indirecte reprezint o form de intrare pe piaa
internaional, ele sunt puin probabil a rezulta ntr-o cretere a
angajamentului managementului pentru pieele internaionale sau
ntr-o cretere a capabilitilor de a le servi 53.
Sunt autori care coreleaz opiunea ctre o anumit form de
internaionalizare a afacerilor companiei cu ciclul de via al
produsului. Conform acestei perspective, etapa din ciclul de via al
unui produs va fi unul dintre principalii factori avui n vedere de
ctre ntreprinderi n momentul alegerii unei anumite forme de
internaionalizare. Astfel, n etapa de lansare i cretere a
vnzrilor, cnd avem de-a face cu un produs relativ nou din punct
de vedere tehnologic (cu un grad de concuren redus pe pieele
externe), este cel mai probabil ca implicarea pe pieele externe s fie
sub forma exportului.
Etapa de maturitate a produsului este cea n care apar
provocrile unei concurene acerbe, fapt care determin compania s
ncerce s reduc la maxim costurile de producie. n aceast etap,
subproducia ca i nfiinarea de filiale i societi-mixte pentru a
deservi mai bine pieele externe este cel mai probabil. n ultimul
stadiu din ciclul de via al produsului, cel de declin, este cel mai
probabil c compania va opta pentru liceniere, ea cednd drepturile
de proprietate industrial unor productori din rile care dein un
avantaj absolut n ceea ce privete costul forei de munc, compania
mulumindu-se cu redevenele (engl. royalties) obinute.

53

Czinkota, M. i Ronkainen, I. International Marketing, Harcourt College

Publishers, 2001;

88

5.1. Exportul
Exportul presupune anumite provocri mult mai ridicate
companiei implicate pe piaa internaional. Activitatea de export a
companiei internaionale reprezint o component deosebit de
complex, ea putnd fi analizat ntr-un sens mai larg, drept
totalitatea operaiunilor desfurate de ctre companie n vederea
comercializrii bunurilor sale n strintate, care are n vedere
stabilirea la nivelul companiei a unor responsabiliti de conducere a
exportului, de administrate a acestuia i de planificare a activitilor,
i dezvoltarea de abiliti din domenii conexe 54.
Compania vinde unui client aflat pe o pia extern, utiliznd
propria sa for de vnzare, care poate lua una dintre urmtoarele
forme:
1. directorul de export, care se ocup de totalitatea
exporturilor companiei;
2. departamentul de export sau direcia intern de export,
care se ocup de totalitatea exporturilor societii n msura n care
volumul vnzrilor la extern depete un anumit prag din totalul
cifrei de afaceri a companiei;
3. birou de reprezentare n strintate, care este modalitatea
cea mai des adoptat de ctre ntreprinderi pentru a intra pe piaa
internaional, deoarece riscul financiar poate fi redus la minim;
4. sucursala de distribuie sau comercial, care se ocup cu
vnzarea i distribuia n strintate, putnd efectua i activiti de
depozitare, service sau promovare;
5. reprezentani voiajori i anume angajai trimii de ctre
companie n strintate n scopul identificrii partenerilor de afaceri.
5.2. Licenierea
Un acord de liceniere este cel prin care o companie (liceniator)
permite unei alte ntreprinderi (liceniat) s utilizeze drepturile de
proprietate intelectual pe care le deine n schimbul unor
compensri numite redevene (engl. royalties). Drepturile de
54

Dumitru, I. [2004], Op. cit.;

89

proprietate intelectual pot fi patente industriale (cunotine i

tehnologii brevetate), know-how (cunotine i tehnologii
nebrevetate), copyright-uri (pentru creaiile artistice) sau mrci de
comer (engl. trademark). Licenierea internaional este denumit
n literatura de afaceri internaionale export de intangibile.
Licenierea poate constitui o form atractiv de ptrundere pe
pieele externe pentru anumite tipuri de ntreprinderi. Ea nu implic
investiii de capital pe piaa respectiv, eliminnd astfel toate
riscurile legate de investiiile strine directe (ex. riscul de expropriere
a propriilor active de ctre guvernul local, etc.) i nicio implicare
direct n relaiile cu clienii locali (evitarea costurilor de marketing
necesare construirii unei prezene locale proprii / directe).
Licenierea permite o valorificare a activitii de cercetare i
dezvoltare (engl. research and development) desfurat de ctre
companie.
O alt motivaie des ntlnit n cazul ptrunderii pe piee
externe prin liceniere o reprezint posibilitatea de a fi primul cu o
prezen semnificativ pe o anumit pia, blocnd ntr-un anume
sens accesul concurenilor pe piaa respectiv.
Cu toate acestea, exist numeroi autori care scot n eviden i
inconvenientele licenierii. Pe lng faptul c reprezint o form
extrem de limitat de internaionalizare a afacerilor companiei
(prezen extrem de redus n direct cu clienii finali), empiric s-a
constatat c companiile care apeleaz la liceniere nu i vor dezvolta
ulterior o prezen direct pe pieele respective. Mai mult, cel mai
mare pericol din punct de vedere competitiv const n faptul c
liceniatorul va deveni, cel mai probabil, unul dintre principalii
concureni ai liceniatului nu numai pe piaa local dar chiar i pe
piaa internaional. Companiile japoneze, de exemplu, dei sunt
prezente din ce n ce mai mult pe piaa chinez, sunt extrem de
reticente n a apela la liceniere, considernd c productorii chinezi,
datorit avantajelor ridicate n ceea ce privete fora de munc
precum i dimensiunile pieei interne, vor deveni ulterior unii dintre
cei mai de temut concureni de pe piaa internaional.
Dac unul dintre avantajele licenierii pentru liceniator este
adeseori posibilitatea de a prelungi ciclul de via al unei tehnologii
90

aflate n faza de declin (uzare moral), care nu mai reprezint un

interes major din punctul de vedere al pieei internaionale, tocmai
acest avantaj reprezint adeseori motivaie pentru care guvernul local
poate adopta o atitudine critic fa de liceniator.
Principalele probleme care in de liceniere sunt:
- aria de acoperire a drepturilor acordat;
- forma de compensare a liceniatorului;
- mecanismul de reglementare a eventualelor litigii;
- termenul de acordare a drepturilor precum i modalitatea de
terminare a acordului;
Drepturile de proprietate intelectual acordate de ctre
liceniator sunt de regul limitate geografic (pot fi utilizate n
producia destinat doar unei / unor anumite piee), temporal
(contractul de liceniere avnd un termen limitat) dar i n ceea ce
privete aplicaiile posibile ale drepturilor respective (dac, de
exemplu, tehnologia are mai multe aplicaii). Liceniatorul poate fi
compensat att printr-o sum simpl (engl. lump sum), prin
redevene (engl. royalties) sau o combinaie. redevenele sunt
exprimate, cel mai adesea, ca un procent din cifra de afaceri a
liceniatului. Principala problem pentru liceniator const n cazul
dificultii de a monitoriza i controla comportamentul liceniatului
i mai ales respectarea de ctre acesta a limitrilor impuse. Pentru
rile n care protecia oferit de regimul drepturilor de proprietate
intelectual este redus, acest risc este extrem de semnificativ.
5.3. Franciza
Franciza este acordul de cedare de ctre francizor a unei
formule de afaceri ctre francizat. Cedarea formulei de afaceri nu
presupune numai utilizarea numelui de marc de ctre francizat ci a
unui set complex de drepturi de proprietate intelectual, respectiv a
unor patente, elemente de know how .a.m.d. n acelai timp,
francizorul va fi implicat n permanen n desfurarea afacerii
francizatului, mai ales n ceea ce privete monitorizarea respectrii
standardelor de calitate.

91

Din punctul de vedere al francizorului, principala provocare

adresat de acest tip de acord const n necesitatea de a menine
aceleai standarde de calitate pentru produsele i serviciile oferite de
ctre francizat, o entitate care din punct de vedere legal este
independent55. Nerespectarea de ctre acesta din urm a acestor
standarde va avea ca rezultat afectarea numelui de marc al
francizorului, n msura n care ateptrile clienilor privind calitatea
se vor modifica. Poziionarea strategic a francizorului va fi de
asemenea afectat. Pentru a ptrunde pe noi piee externe cu succes,
francizorul trebuie s ofere un set unic de produse i servicii. Cu ct
individualizarea produsului n ansamblu su este mai puternic, cu
att franciza poate fi mai de succes. De cele mai multe ori, succesul
este condiionat de atingerea unei standardizri extrem de ridicate,
pentru a menine coerena poziionrii francizorului. Cu toate
acestea, n ciuda percepiei generale, i n cazul francizei se
manifest un anumit grad de adaptare local. Dup cum se admite n
literatur, extinderea prea rapid a francizelor acordate de ctre
francizor poate avea ca efect imposibilitatea acestuia de a mai
monitoriza standardele de calitate, ca i a faptului c nu mai poate
pregti personalul francizatului de a oferi aceleai standarde n
servicii.
5.4. Societile-mixte
O alt opiune strategic a unei ntreprinderi de a penetra o pia
strin este nfiinarea unei societi-mixte cu un partener local. O
societate-mixt (engl. joint venture) este o form de cooperare prin
care doi sau mai muli parteneri din diferite ri desfoar n comun,
n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic,
activiti de producie, marketing i comercializare, financiare
.a.m.d. prin partajarea riscurilor i a beneficiilor afacerii.
Cooperarea dintre pri, prin intermediul societilor-mixte,
prezint cteva caracteristici specifice:
- relaiile dintre pri sunt de lung durat iar partenerii
particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar. Prin
55

Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. i D. P. Sullivan [2004], Op. cit.;

92

aceasta, societile-mixte se deosebesc de consorii, care au un

caracter temporar, constituindu-se de regul pentru un proiect
individual.
- cooperarea are un caracter organic (instituionalizat), n
sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi creat
sau rezultat din transformarea unei societi deja existente (prin
preluarea de aciuni de ctre unul dintre parteneri). n literatur, se
arat c societile-mixte se deosebesc de filiala din strintate prin
aceea c relaiile dintre parteneri sunt de natura cooperrii (uneori
aceasta se poate transpune prin participarea paritar la capitalul
social) iar regimul juridic este, n multe ri, unul special;
- cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv,
n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i
comercializare (societile-mixte de comercializare, ca form de
distribuie) ct i la activiti productive (form de cooperare n
producie) sau cele bancare (bnci mixte).
Societatea-mixt poate fi considerat o form de cooperare ntre
companii plasate ntre dou extreme: integrarea complet pe vertical
a afacerilor n cadrul unei singure ntreprinderi (realizarea de
investiii strine directe pe loc gol, fuziuni i achiziii de
ntreprinderi) i cooperarea pe baze contractuale, ntre ntreprinderi
separate.
Internaionalizarea afacerilor companiei prin societi-mixte are
la baz o serie de raiuni / avantaje att pentru ntreprinderi implicat
n acest proces ct i pentru compania din ara gazd, care adeseori
nu este o companie cu activitate internaional:

93

Tabel 8: Avantajele i limitele internaionalizrii afacerilor prin

societi-mixte
Avantaje
Limite
Faciliteaz
transferul
de Limitarea
sau
pierderea
tehnologie:
controlului
asupra
- transfer de cunotine tehnice operaiunilor desfurate n
brevetate, schimb de know-how, strintate:
asisten tehnic reciproc;
- investiiile directe sau
cooperare
n
domeniul achiziiile de ntreprinderi
marketingului i al comercializrii; locale permit un grad mai nalt
Acces la resurse:
de control;
- ofer posibiliti sporite de
finanare;
Dificulti de coordonare:
asigur
valorificarea - luarea n comun a deciziilor
competenelor n management; afecteaz strategiile proprii de
- cunotine privind mediul i producie i marketing;
pieele locale;
- absena procedurilor adecvate
- acces la resurse naturale, pentru protecia unor drepturi
materiale, umane, .a.m.d. de pe de proprietate industrial.
piaa local;
Acces pe piee:
Grad mai redus de fiabilitate i
- dezvoltarea rapid i eficient a siguran:
distribuiei;
- rezerve manifeste n privina
- depirea barierelor vamale i a utilizrii
n
comun
a
unor obstacole ne-tarifare:
tehnologiei;
Alte raiuni:
- unul dintre parteneri poate
satisfacerea
cerinelor forma aliane cu ntreprinderi
autoritilor din ara-gazd pentru concurente;
implicarea companiilor locale;
- dependena managerial ntre
- relaii publice bune;
societatea-mixt i unul dintre
- sporirea puterii concureniale.
parteneri;
Sursa: adaptat dup Bradley, F. (2001)56
Dac pn n prezent am vorbit de internaionalizarea
companiei din punct de vedere al comercializrii (diferitele forme de
56

Bradley, F. [2001], Op.cit.;

94

export), al internaionalizrii valorificrii drepturilor de proprietate

intelectual (licenierea i franciza), ultimul nivel de
internaionalizare al afacerilor i de prezen a companiei pe piaa
internaional este chiar cel al internaionalizrii companiei nsi,
respectiv al produciei i al celorlalte activiti de baz ale companiei
(cercetare i dezvoltare, etc.). Aceasta se realizeaz prin intermediul
investiiei directe n strintate, respectiv prin stabilirea de filiale
proprii n economiile tere.
5.5. Investiia strin direct
Investiiile strine directe reprezint o component a fluxurilor
internaionale de afaceri care include deschiderea de ctre noi
operaiuni ale unei companii pe o pia (deschiderea unei noi fabrici)
ca i achiziionarea unor aciuni n cadrul unei companii deja
existente, de regul mai mare de 10%, cifr care relev interesul
investitorului n conducerea entitii respective (interes dat de dorina
sa de a avea reprezentani n Consiliul de Administraie). Investiiile
strine directe difer de investiiile strine de portofoliu, atunci cnd
investitorul strin achiziioneaz aciuni, obligaiuni sau alte tipuri de
participaiuni n cadrul unei entiti ntr-o msur nesemnificativ
(sub 10% din capitalul social), singurul interes fiind cel al ctigului
din evoluia preurilor acestor valori mobiliare. n acest din urm caz,
investitorul strin nu este interesat de influenarea managementului
companiei respective dect n msura n care acesta i ofer o
maximizare a valorii valorilor mobiliar deinute n portofoliu. Dac
investiiile strine de portofoliu nu reprezint dect un interes pur
financiar (ctigul dau arbitrajul pe termen scurt), investiiile strine
directe sunt semnul i al unui interes comercial i de afaceri.
5.6. Studiu de caz: Philips i Nike i unesc forele pentru a
introduce tehnologia n sport i a crea o nou pia.
La data de 15 martie 2002, companiile Royal Philips
Electronics i Nike Inc. i-au anunat aliana n vederea fuzionrii
cunotinelor deinute n domeniul sportului i tehnologiei. Scopul

95

acesteia viza crearea unui produs audio portabil, special destinat

persoanelor care fac sport, menit s le motiveze.
n explicarea motivelor care au dus la crearea acestei aliane,
Peter Ruppe, vicepreedintele companiei Nike, spunea c:
Persoanele care practic sportul i doresc o tehnologie care s
stimuleze activitatea sportiv. Noi credem c pn acum nicio
companie sau un grup de companii nu a demonstrat pe deplin cum
poate tehnologia s obin un astfel de rezultat. Prin crearea unui
parteneriat cu firma Philips, noi credem c vom reui s
revoluionm industria electronic i pe cea a echipamentelor
sportive.
Wil van den Berg, directorul de marketing al companiei Philips,
fcea la momentul respectiv urmtoarea remarc: Nike cunoate
sportivii mai bine dect orice alt companie. Prin aceast alian,
Nike va avea acces la tehnologia Philips, ceea ce va atrage iubitorii
de sport din ntreaga lume. Cel mai important proiect al acestor dou
companii este dezvoltarea unei noi categorii de produse.
Prima ofert de produse a alianei Nike-Philips urma s
cuprind o nou categorie de MP3-uri portabile, de o nalt
tehnologie. Noile dispozitive i accesoriile acestora sunt create
special pentru a fi purtate n timpul activitilor sportive i de fitness.
Aceste produse au fost lansate n septembrie 2002 n magazinele
Nike din ntreaga lume.
Nike i Philips au creat o societate mixt de o putere
impresionant.
Nike poseda o vast experien n activitile de marketing i
inovare cu privire la echipamentele sportive. Recunoscui pentru
originalitatea i calitatea deosebit a modelelor create, Nike produce
aparate i echipamente cu performane deosebite (sportivii alearg
mai repede, sar mai nalt), dar totodat confortabile i cu un stil
aparte.
Philips este inovator de vrf n domeniul produselor electronice.
Aceast companie a lansat n 1995 ideea de produse electronice
portabile i este recunoscut n ntreaga lume pentru produsele
deosebite i de o nalt calitate.

96

Nike Inc. provine din Portland, S.U.A i este lider mondial n

crearea de echipamente sportive.
Royal Philips Electronics provine din Olanda i este una dintre
cele mai mari companii de produse electronice din lume i cea mai
mare companie din Europa (cu o cifr de afaceri de 28,8 mild. $ n
2001). Este lider mondial n producia de televizoare color, aparate
de ras, aparatur de diagnostic i monitorizare a pacienilor. De
asemenea, poseda 189.000 de angajai n peste 60 de ri. Aciunile
firmei Philips sunt cotate la burse cum ar fi: New York, Londra,
Frankfurt, Amsterdam etc.
NTREBRI:
1. Ce alte alternative de ptrundere pe Piaa Uniunii Europene
ar fi avut compania Nike?
2. De ce a ales Nike crearea unei societi mixte ca modalitate
de intrare pe Piaa unic european?
3. Ce avantaje a obinut compania Philips prin crearea acestei
aliane?
4. Considerai c aceast alian va fi interzis datorit
legislaiei foarte stricte a Uniunii Europene cu privire la achiziii i
fuziuni?
5. Considerai c faptul c cele dou companii provin din
domenii diferite reprezint un element pozitiv sau negativ?

97

CAPITOLUL 6
UNIUNEA EUROPEAN, CADRU RELEVANT DE
DESFURARE A CONCURENEI ASPECTE
LEGISLATIVE
Din punctul de vedere al politicilor industriale, concentrrile
companiilor mici i mijlocii n entiti mai mari sunt n principiu
dezirabile i ar trebui ncurajate n msura n care aceste procese
determin obinerea unor economii de scal, raionalizarea produciei
i distribuiei de produse pe Piaa Comun, ca i promovarea
progresului tehnologic. n cazul n care concentrarea depete ns
anumite limite, care pot varia de la sector la sector, ea poate
determina apariia monopolurilor i, mult mai adesea, a
oligopolurilor i, n consecin, a efectelor restrictive asupra
concurenei. Acest lucru apare ndeosebi n situaia n care o
companie de dimensiuni mari, care domin deja un sector ca urmare
a mrimii i a puterii sale de pia, achiziioneaz o companie de
dimensiuni mai mici.
6.1. Restriciile prevzute n legislaia Uniunii Europene cu
privire la comportamentul companiilor.
Politica european n domeniul concurenei prezint numeroase
restricii referitoare la comportamentul companiilor.
Aa cum previzionau fondatorii si, Uniunea European a
suferit un proces de restructurare att n sectorul public, ct i n cel
privat.
Practicile considerate anti-competitive referitoare la Piaa unic
european sunt descrise pentru prima dat n cadrul Tratatului de la
Roma. Numrul articolelor s-a modificat de-a lungul anilor (iniial
fiind articolele 85, 86, apoi 81 i 82, iar n prezent sunt numerotate
cu 101 i 102), ns coninutul a rmas aproximativ acelai.
Articolul 101 prezint repere clare pentru orice companie
referitoare la ce practici sunt interzise deoarece distorsioneaz
concurena pe anumite piee. Decizia final cu privire la categorisirea
98

unei anumite aciuni ca fiind anti-concurenial revine Comisiei

Europene. Acest articol face referire n principal la acordurile pe
vertical (acordurile ntre o firm i furnizorii sau distribuitorii si) i
pe orizontal (acorduri ntre o companie i concurenii si).
1) Acordurile pe orizontal au ca reprezentant principal
cartelurile i formarea de aranjamente privind exclusivitatea pe
anumite teritorii. Cartelurile reprezint orice nelegeri exprese sau
tacite ntre dou sau mai multe companii avnd n vedere
restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe o anumit
pia.
Articolul 5 din Legea Concurenei din Romnia (echivalentul
articolului 81 din Tratatul Uniunii Europene), precizeaz principalele
forme de cartel ca fiind:
- fixarea concertat, n mod direct sau indirect, a preurilor de
vnzare ori de cumprare, a tarifelor, a rabaturilor, a adaosurilor,
precum i a oricror alte condiii comerciale;
- limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii
tehnologice ori investiiilor;
- mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de
aprovizionare, pe criteriu teritorial, al volumului de vnzri i
achiziii ori pe alte criterii;
- participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau
la orice alte forme de concurs de oferte;
- eliminarea de pe pia a altor concureni, limitarea sau
mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei
de ctre ali ageni economici, precum i nelegerile de a nu cumpra
de la sau de a nu vinde ctre anumii ageni economici fr o
justificare rezonabil.
Mecanismul tipic al cartelurilor este cel prin care doi sau mai
muli concureni cad de acord, ntr-un mod explicit 57, de a ridicat
concertat preurile de pe pia sau de a mpri pieele. Efectul
imediat al unui acorde de tip cartel este cel prin care preurile de pe
57
Pot exista i aa numitele acorduri tacite (implicite) prin care concurenii s
creasc n mod concertate preurile fr a fi czut de acord n mod explicit. Este
cazul, mai specific, al unor piee oligopoliste, n care numrul mic de concureni le
permite acestora s supravegheze micrile concurenilor i s rspund de aceeai
manier, pentru a evita concurena.

99

piaa produsului cunosc o cretere peste nivelul la care s-ar fi ajuns

n condiii concureniale.
Pentru specialistul de marketing, ceea ce trebuie subliniat este
faptul c orice decizie legat de pre sau piaa vizat trebuie s fie
luat n mod cu totul independent fa de concureni. Din punctul de
vedere al autoritilor n domeniul concurenei, aceste decizii
prezint cea mai ridicat sensibilitate la concurena de pe o anumit
pia.
2) Acordurile pe vertical au n vedere nelegeri ntre
companie i furnizori sau distribuitori. Acordurile pe vertical sunt
mai puin sensibile din punctul de vedere al concurenei dect
acordurile pe orizontal dar prezint n unele cazuri o importan
deosebit pentru autoritile publice. Este n special cazul Uniunii
Europene unde, spre deosebire de SUA sau alte ri dezvoltate,
relaia dintre productori i reelele ori de distribuie a prezentat
ntotdeauna un subiect sensibil din punctul de vedere al procesului de
integrare n Piaa Unic. Din acest punct de vedere, exist dou
aspecte care au o importan aparte. Acestea sunt:
a) Controlul de ctre productor a preurilor practicate de
ctre distribuitorii independeni (engl. resale price
maintenance). Legislaia n domeniul concurenei interzice
productorului s fixeze n form absolut preurile pe care
distribuitorii le practic i s apeleze doar la preuri recomandate.
Acest lucru permite, din punctul de vedere al autoritilor, o
concuren ntre distribuitorii aceluiai productor de a oferi
consumatorilor finali preuri reale mai mici (distribuitorii se
concureaz prin discount-urile acordate), respectiv o concuren
intra-brand.
Volkswagen este cel mai mare productor european de
automobile. Odat cu lansarea, n anul 1996, a modelului Passat,
compania a decis, s impun distribuitorilor s nu se concureze ntre
ei prin acordarea unor discount-uri foarte mari. n momentul n care
unul dintre dealer-ii si din Germania a nceput s anune n
reclamele discount-uri foarte mari, productorul a ncercat s l
disciplineze pe acesta prin formularea unor diferite ameninri
100

(ncetarea contractului de distribuie,.a.). Decizia Comisiei

Europene din 1999 a amendat firma german cu 30 de milioane de
euro pentru ncercarea de a controla preurile de revnzare ale
distribuitorilor si independeni.
b) Distribuia exclusiv reprezint situaia n care compania
productoare acord exclusivitate pe un anumit teritoriu unuia dintre
distribuitorii si. Productorii de pe piaa european nu pot interzice
distribuitorilor vnzarea ctre unii clieni care au sediul n teritoriul
alocat unui alt distribuitor. Aceste vnzri pasive au permis
dezvoltarea aa numitului comer paralel prin care produsele
realizate de ctre un productor pot s ajung n zona alocat unui
anumit distribuitor i prin decizia consumatorilor de a cumpra de la
ali distribuitori.
De exemplu, compania GlaxoWellcome este unul dintre cei mai
mari productori britanici din industria farmaceutic. Datorit
perceputelor diferene de putere de cumprare ntre Marea Britanie i
Spania, a decis s duc o politic de difereniere a preurilor ctre
distribuitorii de pe cele dou piee (respectiv practicarea unor preuri
mai mici pe piaa spaniol dect pe piaa britanic). Surpriza a aprut
atunci cnd distribuitorii spanioli au nceput s revnd produsele pe
piaa britanic, ncasnd diferena favorabil de pre. ncercarea
firmei productoare de a controla vnzrile acestora distribuitori s-a
soldat cu o decizie n 2001 a Comisiei Europene prin care
productorul farmaceutic a fost penalizat.
n articolul 102 se reglementeaz mecanismul de selecie,
nsemnnd faptul c orice companie eficient poate nlocui pe pia o
companie ineficient. Companiile au de asemenea o obligaie fa de
consumatori n sensul oferirii acestora a unei largi varieti de
produse, caliti i preuri.
Articolul 102 conine un set major de restricii referitoare la
abuzul de poziie dominant.

101

6.2. Poziia dominant versus poziia de monopol

Poziia dominant difer uneori de situaia de monopol, ns
ambele sunt calificate n acest mod n funcie de cota de pia a
companiei, astfel:
a) o cot de pia de peste 75% nseamn monopol;
b) o cot de pia de 40 - 50% poate conferi o poziie
dominant;
c) sub 25% nu sunt luate n considerare pentru poziia
dominant.
Trebuie neles faptul c nu este ilegal pentru o companie s fie
ntr-o poziie dominant pe pia, ceea ce este interzis este abuzul
acesteia, atunci cnd produce efecte negative pentru competitori i
consumatori. De exemplu, n sectorul farmaceutic european au fost
aduse n atenia Comisiei Europene dou megafuziuni. Prima este
reprezentat de companiile Sanofi i Synthelabo i a doua de ctre
Pfizer i Pharmacia. Comisia European a sesizat efectele negative
pentru anumite segmente de consumatori, dar au fost subliniate i
multe efecte pozitive, ceea ce a dus la o acceptare condiionat a
fuziunilor. De exemplu, n cazul Sanofi - Synthelabo fuziunea a fost
acceptat cu condiia ca acestea s vnd o serie de grupe de
antibiotice i sedative ctre alte companii.
Alt caz de fuziune, n Frana, ntre companiile TotalFina i Elf
Aquitane, din domeniul petrolului, a primit aceeai acceptare cu
anumite condiii. Datorita faptului c prin aceast fuziune compania
nou creat deinea peste 60% din staiile de gaz petrol lichid pentru
motociclete, a fost necesar vnzarea a unei mari poriuni dintre
acestea ctre alte companii. n total companiile au vndut peste 70%
din staiile de GPL pentru motociclete din totalul pe care-l deineau
pentru a putea fuziona.
Articolul 102 spune c orice abuz comis de o companie aflat
ntr-o poziie dominant va fi interzis ca fiind incompatibil cu Piaa
unic european n msura n care afecteaz comerul ntre statele
membre. Aceste abuzuri sunt reprezentate n practic de impunerea
de condiii inegale unor tranzacii echivalente, limitarea produciei i
a dezvoltrii tehnologice (ceea ce afecteaz consumatorii),
102

condiionarea ncheierii unui contract de anumite prestaii care nu au

legtur cu obiectul contractului etc.
Un comportament anti-concurenial58 reprezint o concentrare
care ar mpiedica semnificativ competiia normal pe Piaa unic
european, n particular referindu-se la abuzul unei companii
dominante.
Nu toate fuziunile sunt respinse, aa cum nu toate fuziunile sunt
acceptate. Fiecare dintre acestea fac obiectul unei atente analize la
nivelul Comisiei Europene.
Articolul 102 respinge orice aciune a unei companii aflat
ntr-o poziie dominant de a utiliza aceast putere pentru a restrnge
competiia pe o pia. Ageniile responsabile intervin pe o pia doar
n cazul n care apare o problem real prin care consumatorii sunt
afectai negativ.
Orice investigaie a unei companii acuzate de abuz de poziie
dominant, trebuie s nceap cu dovedirea existenei poziiei
dominante, ceea ce nseamn o putere de pia substanial. Se
efectueaz o analiz a pieei pentru a determina cota de pia a
companiei n cauz, precum i cotele de pia ale celorlali
competitori. De asemenea trebuie analizat i segmentul int de
consumatori. n cazul n care pe o pia exist doar un singur
cumprtor, acela controleaz piaa, nu compania care are o poziie
dominant n calitate de productor pe aceast pia.
Cota de pia nu este suficient pentru demonstrarea abuzului
de poziie dominant. Trebuie cercetat cum este protejat competiia
normal pe pia, cum se asigur bunstarea consumatorilor i
eficiena n alocarea resurselor.
6.3. Forme ale abuzului de poziie dominant:
Abuzul de poziie dominant poate mbrca mai multe forme de
excludere: bazate pe preuri sau care nu sunt bazate pe preuri.

58

Legea privind fuziunile nr. 139/2004.

103

6.3.1. Forme de excludere care nu sunt bazate pe preuri:

1) Legarea (engl. tying) se refer la obligarea
consumatorului n momentul n care dorete s cumpere un produs
(produsul principal) s mai achiziioneze un alt produs (produsul
legat). Diferena dintre procedeul de legare fa de cel al
pachetelor de produse (engl. bundling) este aceea c n cazul
legrii consumatorul poate cumpra produsul legat i n mod
individual, pe cnd n situaia comercializrii de pachete de produse,
niciunul dintre cele dou produse care se comercializeaz mpreun
nu se vinde i individual. Ambele procedee (legarea i
comercializarea de pachete de produse) se pot realiza pentru produse
complementare, substituibile sau pot s nu fie relaionate n niciun
fel.
Aceast aciune poate fi calificat drept anti-competitiv n
situaia n care se poate demonstra c prin legarea a dou produse
mpreun este afectat piaa produsului legat, ceea ce nseamn
perturbarea competiiei normale. Se consider n acest caz c, prin
legarea produselor, consumatorul care n realitate dorete s
achiziioneze doar produsul principal, este obligat s-l achiziioneze
i pe cel legat, determinnd o cretere artificial a vnzrilor pe piaa
acestuia. Prin legarea unor produse mpreun, o companie care deine
o poziie dominant pe piaa produsului principal, va ncerca prin
aceast aciune, s elimine competitorii de pe piaa produsului legat.
Pe termen scurt poate avea un efect pozitiv n sensul obinerii
ambelor produse la preuri mai mici. n cazul unei investigaii fcute
de autoritile de protecie a consumatorilor, compania poate
argumenta legarea produselor prin ncercarea unei mbuntiri a
eficienei, aa c a demonstra efectele negative este foarte dificil de
realizat.
Legarea produselor este uneori justificat n cazul produselor
complementare, i n acest caz, consumatorii pot beneficia de aceste
aciuni, avnd acces la ambele produse la preuri mai mici.
n cazul francizei, francizorul poate utiliza legarea n contractul
ncheiat cu francizaii, obligndu-i pe toi acetia s utilizeze aceiai
furnizori, doar pentru a fi sigur de pstrarea standardelor de calitate.

104

Exist i cazuri cu efecte negative. De exemplu, un

comportament anti-competitiv este i cazul n care o companie de
cablu i oblig consumatorii s achiziioneze i servicii de telefonie
i internet. Chiar prin oferirea n mod gratuit a unor servicii de
telefonie fix, are loc o perturbare a competiiei pe aceast pia.
2) Refuzul de aprovizionare (refusal to supply)
Refuzul de aprovizionare reprezint cazul n care o companie
integrat pe vertical, care deine o poziie dominant refuz o ofert
rezonabil din partea unei alte companii, de a achiziiona materii
prime utilizate n obinerea produselor companiei. Este investigat
pentru practici anti-competitive doar n cazul n care deine poziie
dominant pe ambele piee luate n considerare (i pe piaa
produsului final i pe cea a materiilor prime).
Nu se vor aplica aceste condiii n cazul n care o companie face
o ofert pentru achiziionarea de materii prime sub costul companiei
furnizoare.
Acest refuz de aprovizionare poate mbrca mai multe forme:
compania aflat n poziie dominat refuz s furnizeze bunuri
eseniale pentru o alt companie, pretinde preuri excesiv de ridicate,
utilizeaz legarea produselor sau pachetele de produse (pretinznd ca
odat cu achiziionarea materiilor prime necesare s fie achiziionat
i un alt produs), sau chiar semnarea unui contract de exclusivitate cu
o companie n detrimentul celorlali competitori de pe pia.
Un caz renumit este cel al staiunii Aspen, unde n anul 1985, o
companie dominant (pentru faciliti de schi care cuprindeau trei
muni) a refuzat s creeze tichete pentru o companie care deinea
faciliti de schi pentru un singur munte.
Autoritile trebuie s verifice n cazul refuzului de
aprovizionare i eficiena companiilor dominante, existnd cazuri n
care acestea vnd la un pre sub costuri, afectnd pe termen lung
consumatorii.
3) Marca unic (engl. single branding) reprezint
nelegerea dintre o companie aflat n poziie dominant i un
furnizor sau distribuitor de a vinde, produce, achiziiona sau revinde
105

numai produsele precizate n contract sau n unele cazuri,

exclusivitatea poate fi i pn la doar 80%.
Un caz recent l constituie Autoritatea pentru Competiie din
Serbia, care a investigat o federaie de sport i anume Federaia de
Karate din Serbia, ntruct toi sportivii promovau o singur marc
pe mbrcmintea lor (BMA Trading Company).
6.3.2. Forme de excludere bazate pe preuri:
1) Discriminarea prin preuri (engl. price discrimination)
se refer la situaia n care o companie n poziie dominant pretinde
preuri variate pentru consumatori diferii.
Exist situaii n care discriminarea este explicit, n sensul c
se acord reduceri de pre pe criterii de vrst (pentru copii sau
pensionari), sau pe alte criterii, cum ar fi reducerile acordate
studenilor. Prin oferirea acestor faciliti, compania nu pierde bani,
deoarece prin volumul mare al tranzaciilor cu aceste segmente de
populaie, n final se obine profit. Se ridic totui ntrebarea dac
populaia obligat s plteasc preul integral nu este cumva
nedreptit.
Politica anticoncurenial nu discut anumit cazuri n funcie
de ceea ce este corect sau incorect, ci n termeni de pro-competitiv
sau anti-competitiv. Discuia cuprinde domeniul marketingului
responsabil social, prin care se acord aceste reduceri ca o form de
ajutor social fie unor segmente de populaie cu venituri foarte sczute
sau inexistente (persoane vrstnice i copii) sau unor persoane aflate
n diferite stadii ale consolidrii educaiei (liceeni sau studeni).
Acest exemplu nu poate fi considerat anti-competitiv.
Un caz de comportament anti-competitiv ar fi cazul unei
companii aflate n poziie dominant pe pia i care ofer o reducere
de pre unui consumator care i schimb opiunea de cumprare i
anume renun la a mai fi clientul unei companii concurente (de
exemplu cazul unei companii de telefonie mobil care ar oferi
faciliti persoanelor care sunt cliente ale unei companii rivale i
renun la serviciile acesteia n favoarea sa). Strategia acestei
companii este de a ataca baza de clieni a companiilor rivale. Aceast
aciune poate avea ca efecte secundare plecarea clienilor mai vechi
106

ai companiei crora nu li se ofer nicio facilitate. Compania se poate

afla n situaia n care clienii vechi o vor fora s extind oferta
fcut noilor clieni i ctre acest segment, ceea ce poate genera
pierderi semnificative pentru companie. O discuie interesant n
acest caz poate fi aceea c dei o astfel de companie are intenii
negative, poate ajunge la a efectua aciuni pozitive pentru
consumatori.
2) Pachetele de produse (engl. bundling) reprezint cazul
unei companii care comercializeaz dou produse, A i B mpreun,
fr opiunea din partea consumatorilor de a le achiziiona i
individual. n cele mai multe situaii, aceste practici sunt rezultatul
unui monopol. Chiar i un stilou, vndut mpreun cu rezerve de
cerneal, poate fi considerat un pachet de produse. Aceast form
este considerat pur i cade sub incidena prevederilor legilor
referitoare la concurena neloial.
Forma mixt a pachetelor de produse reprezint situaia a
dou produse, A i B, comercializate mpreun la un pre mai mic. n
cazul n care consumatorul dorete s le achiziioneze separat, poate
face acest lucru, ns la un pre mult mai ridicat.
Forma considerat anti-concurenial este cea pur.
Au existat o serie de discuii printre specialiti n ce msur s
fie considerate unele excepii, ns nu s-a ajuns nc la niciun acord.
Se argumenta faptul c dou produse pot fi att de inseparabile, nct
este ceva firesc i benefic pentru consumatori s fie comercializate
mpreun. De exemplu, compania Microsoft a fost extrem de
deranjat de acuzaia de vnzarea de pachete de produse n cazul
comercializrii mpreun a programelor Windows i Media Player,
argumentnd c aceste produse sunt la fel de unite ca i pantofii de
ireturi. Legea nu este foarte specific nici n aceste cazuri, ns
autoritile analizeaz cu atenie fiecare tip de pachete de produse, n
special n cazul companiilor aflate n poziie dominat pe pia.
3) Combinarea unui pre ridicat din amonte cu un pre
sczut din aval (engl. combining a high upstream price with a low
downstream price) reprezint cazul unei companii aflat ntr-o
107

poziie dominant att pe piaa produsului final, ct i pe cea a

materiilor prime. Aceast companie comercializeaz produsul su la
preuri sczute, dar percepe totodat companiilor concurente preuri
foarte ridicate pentru materiile prime pe care le comercializeaz,
avnd ca efect un pre ridicat pentru produsului final al acestora.
4) Reduceri de pre (engl. rebates) pot fi oferite de ctre o
companie aflat n poziie dominant n mai multe moduri. Una
dintre modaliti ar fi situaia n care compania acord o reducere de
pre cnd este depit un anumit prag (pentru cantiti foarte mari).
Acest tip de reducere implic o schem de reduceri progresive bazate
pe cantitate.
O alt modalitate de reducere o constituie forma mixt a
pachetelor de produse (engl. mixed bundling), ceea ce nseamn c
plata unui pre mai mic din partea consumatorului este dat de
acordul acestuia de a cumpra i un alt produs odat cu
achiziionarea produsului principal.
Compania care cumpr n exclusiv de la un singur furnizor
aflat ntr-o poziie dominant, poate beneficia de o reducere. n acest
caz acesta rspltete fidelitatea companiei - client prin aceast
modalitate.
n majoritatea cazurilor, reducerile de pre pot fi considerate
discriminatorii, ns n puine cazuri sunt clasificate ca fiind
comportament anti-competitiv.
Reducerile de pre sunt considerate comportament anticompetitiv n urmtoarele cazuri:
a) Reducerile care sunt oferite consumatorilor care cel mai
probabil vor opta pentru schimbarea companiei furnizor pentru cel
mai nou intrat pe pia, compania aflat n poziie dominant
considerndu-se ameninat de posibili noi competitori. Aceste
reduceri acordate pentru a influena decizia companiei - client n
alegerea companiei dominante i sunt considerate comportament
anti-competitiv.
b) Compania ofer reduceri de pre ca stimulente pentru
detailiti, n schimbul obinerii unei exclusiviti din partea acestora.
Competitorii sunt afectai de aceste msuri, prin faptul c nu mai au
108

acces la distribuitori. i acest caz este n atenia autoritilor din

domeniul concurenei.
c) Nu n ultimul rnd se consider comportament anticompetitiv oferirea de ctre compania aflat n poziie dominant a
unui produs secundar, la pre redus, afectndu-se piaa acestui
produs.
Reducerile de pre pot avea un efect pozitiv. n primul rnd, pe
termen scurt, prin reducerile de pre, consumatorii sunt mulumii.
Specialitii din cadrul companiei n cauz trebuie s fie ateni la
stabilirea reducerilor care pot fi acordate deoarece, n toate cazurile,
obiectivul principal trebuie s fie acela de a obine profit. n primul
rnd, trebuie s stabileasc la o valoare ct mai ridicat totalitatea
costurilor fixe, lund n considerare att cheltuielile implicate efectiv
de crearea produsului final, ct i cheltuielile de cercetare-dezvoltare
anterioare producerii acestuia. Vnzarea la un pre care nu acoper
costurile nu aduce beneficii pentru niciuna din pri.
Autoritile care investigheaz cazuri de comportament anticompetitiv ar trebui s se ntrebe, dac dispariia unui competitor de
pe pia se datoreaz propriei ineficiene sau aciunilor de oferire a
unor reduceri de pre de ctre compania care deine poziia
dominant pe pia. De asemenea, trebuie investigat dac decizia
consumatorilor de a achiziiona produse de la compania dominat pe
pia este rezultatul propriei dorine sau se datoreaz lipsei de
alternativ.
4) Preurile agresive (engl. predatory prices) reprezint
strategia companiei de a vinde o perioad scurt de timp la preuri
foarte sczute, pentru a-i slbi sau elimina concurenii, urmnd o
perioad de cretere substanial a preurilor n care se va recupera
pierderea iniial, compania obinnd profituri mult mai ridicate
dect nainte de utilizarea acestui comportament.
Acest tip de comportament anti-concurenial este foarte greu de
demonstrat de autoriti deoarece preul sczut utilizat iniial face
parte din dezideratul politicii de concuren de a oferi preuri
competitive consumatorilor.

109

6.3.3. Forme de excludere n funcie de pieele afectate de

compania aflat n poziie dominant:
Prin asigurarea unei competiii normale, prevederile Uniunii
Europene se refer la accesul liber i nelimitat al noilor intrai pe
pia. De aceea se remarc mai multe categorii de excluderi:
1) Excluderea pe o singur pia reprezint excluderea unui
competitor de pe piaa pe care compania (care deine o poziie
dominant) activeaz n principal. Excluderea poate fi datorat prin
forarea unui competitor s ias de pe pia sau prin prevenirea
intrrii acestuia pe pia.
n acest caz, se poate vorbi de o dimensiune temporal a
comportamentului anti-competitiv, dup cum urmeaz:
a) faza iniial - n care aciunile companiei se concentreaz pe
diminuarea profiturilor competitorului vizat prin : preuri agresive,
oferirea de reduceri de pre, pentru a diminua vnzrile
competitorului, legarea produselor, contract de exclusivitate,
investiii n ridicarea calitii i creterea diversitii produselor
oferite, punerea accentului pe vnzri la preuri mici dar n cantiti
ridicate, investiii n promovare i determinnd competitorul s
reacioneze n acelai mod;
b) faza mijlocie - compania experimenteaz pierderi
semnificative, la fel ca i competitorii si, pe de alt parte
remarcndu-se o mbuntire n bunstarea populaiei pe termen
scurt;
c) faza final - compania dominant pe pia i elimin
competitorii, consumatorii nu mai au opiuni pentru achiziionarea
produselor respective, aa c preurile vor crete ntr-un mod
dramatic. Compania aflat n poziie dominant pe pia i va
recupera pierderile i va obine profituri ridicate, n timp ce
consumatorii vor plti un pre exagerat de mare pentru produsele
acesteia.
Exist o discuie despre msura n care putem presupune c n
toate cazurile, compania aflat n poziie dominant i poate permite
un rzboi al preurilor. . n toate cazurile de utilizare a strategiei de
preuri sczute, compania dominant trebuie s obin ct mai multe
informaii despre noii intrai pe pia n ceea ce privete resursele
110

financiare ale acestora. Nu este o decizie neleapt, iniierea unui

rzboi al preurilor cu o companie nou intrat pe pia care este
pregtit pentru acesta. n aceast situaie compania aflat ntr-o
poziie dominant poate deveni vulnerabil.
2) Excluderea pe pieele adiacente reprezint aciunea
companiei aflat n poziie dominant prin care se afecteaz pieele
adiacente (situate n legtur orizontal cu piaa principal). Aceast
situaie este cauzat de faptul c cele dou piee au legturi foarte
strnse i n ceea ce privete competiia. Situaia principal o
reprezint comercializarea de pachete de produse. Pentru a fi
considerat ca o practic anti-competitiv, autoritile trebuie s
gseasc dovezi din care s reias afectarea n sens negativ a
bunstrii consumatorilor. n cazul comercializrii unor pachete de
produse, unii consumatori pot fi mulumii, ns muli alii pot fi n
cealalt extrem.
3) Excluderea pe piee relaionate vertical se refer la cazul
n care o companie aflat n poziie dominat ncearc s i elimine
un concurent aflat pe o pia cu care exist o legtur pe vertical.
Este cazul unei companii care controleaz comercializarea unui
produs care este necesar att n amonte, ct i n aval.
De exemplu, o companie aflat n poziie dominant care
controleaz faciliti de transport feroviar sau naval poate decide s
refuze accesul unui competitor la reeaua sa de distribuie. De
asemenea poate favoriza un alt competitor sau poate s perceap
preuri foarte ridicate pentru aceste servicii. Absena accesului de o
reea de distribuie poate nsemna dispariia de pe piaa a unui
competitor, avnd un impact negativ i pentru consumatori.
i n acest caz, autoritile responsabile, trebuie s verifice
eficiena companiilor dominate pe pia (nu este permis
comercializarea produselor sub costurile fixe) i efectele asupra
consumatorilor (nu trebuie ngrdit posibilitatea de alegere a
acestora).

111

6.4. Implicaii ale fenomenelor de concentrare a companiilor

i ale acordurilor de cooperare asupra mediului concurenial n
marketingul intern i internaional.

Dup cum s-a evideniat, concentrrile de firme

sunt aranjamente prin care una sau mai multe persoane sau
ntreprinderi obin controlul altor ntreprinderi i modific astfel
structura acestora i pieele pe care acestea opereaz.
Concentrrile permit obinerea unor beneficii semnificative
pentru entitatea rezultat:
- obinerea de economii de scar prin mrirea volumului
produciei;
- reducerea costurilor de producie i de distribuie;
- creterea vitezei progresului tehnic.
Aceste beneficii faciliteaz creterea competitivitii
internaionale a companiilor europene i poate oferi beneficii
semnificative consumatorilor finali ca urmare a economiilor de
integrare obinute. Este evident ns faptul c depirea anumitor
limite ale concentrrii va genera efecte negative, precum apariia
unor structuri oligopoliste sau monopoliste, restrngerea concurenei
libere i afectarea intereselor consumatorilor.
Comisia European, ajutat de Curtea European de Justiie
reprezint autoritatea la nivelul Uniunii Europene cu privire la
controlul concentrrilor economice. Comisia pune n general
accentul pe prevenire, mai degrab dect pe reparare.
n cadrul ntlnirii efilor de stat i de guvern de la Paris, din
decembrie 1972, Comisia avea atribute restrnse la aprobarea doar a
unor concentrri foarte mari de companii, ns dup 1997 i s-a
conferit puterea de a controla i fuziunile de dimensiuni mai mici.
Dup amendamentul amintit din 1997, notificarea obligatorie a
oricrei fuziuni acoper orice concentrare de companii a cror cifr
de afaceri depete 2,5 miliarde Euro (limita general) iar cifra de
afaceri n minim trei state membre depete 100 de milioane de
Euro.
Autoritile naionale au puterea de a investiga i autoriza dac
dou treimi din activitile fiecrei companii implicate se desfoar
n statul respectiv. Astfel, Comisia intervine doar dac fuziunea n
112

cauz are o dimensiune comunitar iar efectele negative asupra

comerului influeneaz fluxurile dintre dou sau mai multe state
membre.
n cazul notificrii, Comisia are la dispoziie un termen de trei
sptmni pentru a anuna companiile implicate dac fuziunea
propus necesit o investigaie din partea Comisiei. Dup acest
termen, n cazul n care se consider c este necesar o investigaie
asupra efectelor restrictive aspra concurenei, Comisia are la
dispoziie un termen de trei luni pentru a se pronuna pentru sau
mpotriva fuziunii respective.
Decizia Comisiei trebuie s se bazeze n principal pe criteriile
de competiie, dar poate lua n considerare i ali factori, precum
progresul economic i tehnologic determinat.
Pentru cazurile n care fuziunea nu implic o poziie dominant
autorizarea din partea Comisiei este dat n maxim o lun de la
notificare.
Exist puine concentrri care au fost blocate de ctre Comisie,
cele mai importante fiind:
- preluarea Havilland de ctre Aerospatiale i Alenia;
- societatea mixt Holland Media Groep (HMG) dintre
companiile de publicitate din Olanda;
- Nordic Satellelite Distribution;
- fuziunea Bertelsmann / Kich / Premiere;
- fuziunea Deutsche Telekom / BetaResearch;
n anumite cazuri, Comisia European invit prile s propun
diferite amendamente la proiectele de fuziune astfel nct s le fac
compatibile cu Piaa Unic. Una dintre cele mai interesante
dezvoltri n domeniul politici privind concurena este acordul dintre
Uniunea European i Statele Unite ale Americii n domeniul
aplicrii regulilor privind concurena, prin care Comisia European
are puterea de a investiga inclusiv fenomenele de concentrare dintre
companiile americane dar ale cror efecte se pot simi i pe Piaa
Unic. Astfel, de exemplu, Comisia European i-a dat acordul cu
anumite rezerve fa de fuziunea din septembrie 1999, dintre
companiile petroliere americane Exxon i Mobil, iar n 2001 a blocat
fuziunea dintre companiile General Electric i Honeywell din
113

sectorul construciilor de avioane (ambele ntreprinderi, datorit

diversificrii, fiind prezente pe multe alte piee).
ntre anii 1990 200359, Comisia European a primit spre
aprobare 2105 de solicitri de fuziuni, dintre care au fost aprobate ca
atare 1932, alte 159 au fost aprobate cu modificri, iar 49 au fost
trimise statelor membre i 18 au fost respinse. Dup cum se poate
observa statistic, Comisia este puternic favorabil acestui fenomen.

Anul

Total
Solicitri

Din care:
Aprobate

Aprobate cu modificri

membreTrimise statelor

Respinse

Tabel nr. 9: Solicitri de fuziuni analizate de Comisia European

(1990 2003)

1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Total

7
60
61
57
91
109
125
140
238
270
345
334
268
231
242
2347

7
53
53
54
85
101
116
123
215
236
297
299
240
205
222
2121

0
6
7
2
4
6
3
9
17
27
40
23
15
17
16
175

0
0
1
1
1
0
3
7
4
6
6
7
13
9
3
52

0
1
0
0
1
2
3
1
2
1
2
5
0
0
1
19

59

Adscliei, V. Euromarketing, Ediia a II-a revzut i adugit, Editura

Uranus, 2005, pag. 102;

114

Sursa: Adscliei, V. - Euromarketing, Ediia a II-a revzut

i adugit, Editura Uranus, 2005, pag. 102 (www.europa.eu)

Acordurile de cooperare ntre firme

Articolul 101 al Tratatului Uniunii Europene interzice i declar
explicit ca fiind automat nule, incompatibile cu Piaa Comun: toate
acordurile dintre ntreprinderi, deciziile asociaiilor de ntreprinderi i
practicile concertate care pot afecta comerul dintre statele membre i
care au ca obiect sau ca efect mpiedicarea, limitarea sau
distorsionarea concurenei n cadrul Pieei Comune.
n cadrul tipologiei de acorduri calificate de ctre legislaia
european drept interzise, se includ cele care vizeaz:
- fixarea preului de cumprare sau de vnzare, n mod direct
sau indirect, ca i fixarea anumitor termeni din condiiile de
tranzacionare;
- limitarea sau controlul produciei, pieelor, dezvoltrii tehnice
i a investiiilor;
- mprirea pieelor i a surselor de aprovizionare;
- aplicarea unor condiii diferite unor tranzacii echivalente
derulate cu pri diferite, prin care acestea din urm sunt puse ntr-un
dezavantaj fa de concureni;
- condiionarea ncheierii de contracte de acceptarea unor
condiii suplimentare care, prin natura lor i practicile de afaceri, nu
au legtur cu obiectul contractului.
Dintre acestea, se remarc aa numitele clauze negre, care
sunt considerate a genera cele mai negative efecte i care nu pot fi
exceptate n niciun caz de la aplicarea reglementrilor legislaiei n
domeniul concurenei, precum fixarea preului, restriciile
cantitative asupra produciei, investiiilor i cercetrii i
dezvoltrii, partajarea pieei sau condiionarea ncheierii de
contracte de condiii suplimentare. n limbajul Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic, acestea ar fi cartelurile dure
(engl. hard core cartels).
Dup cum se vede, aria de acoperire este extrem de general. La
fel de important ca i tipologia prezentat este i tipologia
acordurilor exceptate de la aplicarea prevederilor legislaiei
115

comunitare. Aceste cazuri apar ca urmare a acceptrii de ctre

autoritile din domeniul concurenei a naturii duale a efectelor
generate de cooperare ntre companii. ncadrarea n categoria
excepiilor se face pe baza ndeplinirii simultane a patru condiii,
care permit ca un acord care restrnge concurena s poat fi ns
acceptat ca genernd i efecte economice generale benefice:
- contribuie la ameliorarea produciei, distribuiei sau la
promovarea progresului tehnic sau economic;
- acord consumatorilor o cot echitabil din profituri;
- evit restriciile care nu sunt indispensabile pentru realizarea
condiiilor de mai sus;
- companiile nu elimin concurena pentru o parte substanial a
produselor n cauz.
Aceast ncercare de a compara beneficiile cooperrii ntre
concureni cu aa zisele costuri sociale aa numitul test de
eficien rmne ns extrem de ambigu. Ideea de acordare ctre
consumatori a unei cote echitabile din profit este un criteriu
imposibil de evaluat i cuantificat. n categoria acordurilor exceptate
se includ:
a) Acordurile care se ncadreaz n regula de minimis: nu
sunt luate n considerare comportamentele anticoncureniale ale
companiilor pentru care:
- cota de pia agregat a companiilor implicate nu depete
10% i acestea sunt efectiv sau potenial concurente;
- cota de pia a fiecrei ntreprinderi nu depete 15% dac
acestea nu sunt efectiv sau potenial concurente.
b) Exceptarea n bloc implic evitarea anchetrii unor clase de
acorduri similare a cror efecte pozitive asupra competiiei se
consider a depi efectele negative. Aceste acorduri nu au nevoie de
o notificare prealabil ctre Comisie. Conform legislaiei europene,
exist trei mari categorii de acorduri ntre companii care beneficiaz
de aceste excepii n bloc:
- distribuia exclusiv;
- achiziiile exclusive;
- franciza.
116

Excepiile n bloc se aplic tuturor acordurilor ntre companii cu

cifra de afaceri de un nivel mai mic 30% din piaa respectiv. Peste
aceast cifr, orice acord necesit o exceptare individual. Practicile
anticoncureniale sunt admise atunci cnd contribuie n mod
semnificativ la ameliorarea produciei sau distribuiei, promovarea
progresului tehnic sau economic, mbuntirea calitii produselor i
serviciilor, ntrirea poziiilor concureniale ale companiilor mici i
mijlocii, practicarea n mod durabil a unor preuri mai reduse 60.
Este de menionat c excepia n bloc privind distribuia
exclusiv nu este valabil i pentru distribuia exclusiv teritorial
care previne aa numitul comer paralel, definit ca vnzarea de
ctre distribuitori de produse pe piee rezervate de ctre
productorul original altor distribuitori (aa-numita competiie
intra-brand). Datorit unei politici de pre diferite pe piee diferite,
acest comer paralel poate afecta rezultatele anumitor distribuitori
sau ale pieei pe anumite piee. nc din 1966, Comisia European
interzice practica de reprezentare exclusiv teritorial n cadrul
Uniunii (ncercarea Volkswagen de a interzice dealerilor si italieni
s vnd produsele sale Volkswagen i Audi ctre clieni din Uniune
n-afara Italiei).
Din punctul de vedere al drepturilor de proprietate, aceast
interdicie constituie o nclcare a exercitrii libere a acestora. Orice
productor ar trebui s aib libertatea de a adopta orice politic de
distribuie, inclusiv cea de a delimita teritorial ariile pe care
acioneaz distribuitorii si. Argumentul c acetia pot impune nite
preuri de monopol este eronat att timp ct concurena nu se
manifest n cadrul aceleiai nume de marc ci ntre mrci 61. Orice
productor de automobile ar trebui s dispun de raionalitatea de a
realiza c dac va alege un distribuitor care percepe o marj ridicat,
acest fapt i va scdea vnzrile pe aria respectiv. Cu toate acestea, a
oferi unui distribuitor o exclusivitate zonal l poate determina pe
acesta s fac investiii specifice mai ridicate n activitatea de
promovare, fapt care ar avea de asemenea un efect pozitiv asupra
60

Balaure, V. [2002], Op. cit., pag 108;

S-ar putea pune ntrebarea: de ce doar Daimler-Chrysler s aib monopolul
de a produce automobile Mercedes, cnd s-ar putea ca Peugeot s produc mai ieftin
automobile de acest tip.
61

117

cifrei de afaceri. Aceast msur pornete, ca multe altele, de la

prezumia c productorii nu pot adopta ei nii o politic optim de
distribuie.
Alturi de excepiile de mai sus, legislaia european mai
admite i posibilitatea altor tipuri de excepii.
- societile-mixte care vizeaz introducerea n spaiul
comunitar a unei tehnologii; sunt ns evaluate individual de ctre
Comisie, care i rezerv dreptul de a evalua tehnologia respectiv;
- acordurile de specializare: prin care dou pri cad de acord
ca fiecare s nu se implice n producia unui bun produs de ctre
cealalt parte pentru a se putea specializa n producia propriului bun;
- activitatea de cercetare i dezvoltare n comun care vizeaz
lansarea de noi produse de ctre dou ntreprinderi a cror cot de
pia nu depete 25%.
Tabel nr. 10: Reglementri referitoare la excepiile cadru
Reglementarea 1983 / 1983 Distribuie exclusiv
Reglementarea 1984 / 1983 Achiziii exclusive
Reglementarea 417 / 1985
Specializare
Reglementarea 418 / 1985
Acorduri de cercetare dezvoltare
Reglementarea 4087 / 1988 Acorduri de franciz
Reglementarea 3932 / 1992 Asigurare
Reglementarea 1475 / 1995 Distribuie autovehicule cu motor
Reglementarea 240 / 1996
Transfer de tehnologie
Sursa: dup Miron, D. (coord.) Economia Uniunii Europene,
Editura Luceafrul, Bucureti, 2002, pag. 346;
n afara acordurilor care sunt exceptate n bloc, Comisia mai
poate evalua n mod individual orice acord pe care prile l prezum
a afecta libera concuren. Reglementarea Nr. 17 de aplicare a Art. 81
al Tratatului Uniunii (1962) ia n considerare notificarea prealabil
(prin care companiile fac cunoscut Comisiei clauzele acordurilor
susceptibile de comportament anti-concurenial) ca i aprobarea
negativ (engl. negative clearance prin care Comisia i d
acordul asupra operrii respectivului acord, deoarece efectele proconcureniale sunt considerate a fi mai importante dect cele anti118

concureniale). Dup notificarea prealabil i nainte de acordarea

aprobrii negative, Comisia va solicita opinia unor pri tere
implicate direct sau indirect pe piaa respectiv (prin publicarea n
Jurnalul Oficial a detaliilor principale ale acordului). Un al doilea pas
este consultarea de ctre Comisie a Comitetului Consultativ asupra
Practicilor Restrictive i a Poziiilor Dominante, format din
reprezentani ai autoritilor naionale din domeniul concurenei.
Rezultatul poate fi o aprobare negativ, o excepie individual sau o
Declaraie de obiecii (engl. Statement of Objections), prin aceasta
din urm Comisia opunndu-se respectivului acord.
6.5. Obiectivele politicilor n domeniul concurenei n
Uniunea European i n S.U.A.
Obiectivul nominal al unei politici n domeniul concurenei este
promovarea i aprarea unui mediu concurenial n cadrul economiei
naionale. Economia politic argumenteaz c existena unor piee
concureniale reprezint principalul mijloc de maximizare a
bunstrii sociale n msura n care procesul concurenial asigur
maximul de eficien n alocarea resurselor n cadrul economiei
naionale. Politica n domeniul concurenei poate fi privit ca o
politic social, acest fapt fiind transpus n legislaie prin sintagmele
interesele consumatorilor sau bunstarea consumatorilor. Fostul
comisar pe probleme de concuren, Mario Monti, spunea c scopul
politicii n domeniul concurenei este de a proteja bunstarea
consumatorilor62.
n anul 2001 Comisia European a blocat fuziunea ntre
companiile americane General Electric i Honeywell, tranzacie cu o
valoare de 42 de miliarde de dolari care anterior fusese aprobat de
autoritile americane. Aceeai diferen de opinie a existat i n
cazul fuziunii Boeing/McDonnell Douglas. Exist practici calificate
n Uniunea European ca fiind anticoncureniale dar care sunt perfect
compatibile cu legislaia american.

62

Mario Monti The Future of Competition Policy in the European Union,

Adress at Merchant Taylor Jall, Londra, 2001.

119

Concurena poate fi perceput:

a) ca stare (structur a pieei) o pia este concurenial
atunci cnd exist un numr suficient de mare de firme productoare
care s se concureze activ i care s aib o putere de pia redus n
raport cu furnizorii, concurenii i clienii. Aceasta perspectiv este
specific Uniunii Europene.
Statul se poate implica n sensul stimulrii rivalitii ntre aceste
firme precum i prin protejarea acestei structuri a pieei (prin
interzicerea fuziunilor sau achiziiilor). Conform acestei abordri cu
ct pe o pia concureaz un numr mai mare de firme cu cote de
pia comparabile, cu att este considerat mai concurenial acea
pia.
b) ca proces (ca i comportament sau dinamic a pieei) cnd
ptrunderea ntr-un anumit sector sau prsirea acestuia se poate face
la costuri zero, pieele pot fi perfect concureniale, chiar i atunci
cnd pe pia exist o singur firm.
Acest criteriu pune accent pe alocarea eficient a resurselor.
Aceast perspectiv este specific S.U.A.
O condiie esenial de bun desfurare a concurenei o
reprezint respectarea drepturilor de proprietate privat.
Politica n domeniul concurenei a aprut pentru prima oar n
S.U.A. prin Legea Sherman din 1890. La nceput coninutul acesteia
adera n totalitate la prima perspectiv descris mai sus. Prin aceast
lege se dorea protejarea micilor ntreprinztori care erau spulberai
de pe pia de ctre companiile multinaionale, mult mai eficiente.
Ulterior, a fost modificat radical, punndu-se accent pe criteriul
eficienei (1980).
Uniunea European a preluat aceast legislaie de nceput i a
pstrat-o n aceeai form. Primele prevederi au fost cuprinse n
cadrul Tratatului de la Roma (1957) prin care se creeaz Comunitatea
Economic a Crbunelui i Oelului.
Diferene majore ntre modelul european i cel american sunt
att legate de ideologie ct i penalitile implicate.
Astfel, politica n domeniul concurenei a S.U.A. urmrete
descurajarea pe viitor a astfel de comportamente, deosebindu-se
major de politica Uniunii Europene prin:
120

- pedepsirea indivizilor responsabili cu luarea deciziilor prin

care se ncalc principiile concurenei loiale, att contravenional,
prin amenzi, ct i penal, prin impunerea unor termene de detenie de
maxim 5 ani;
- aplicarea i n domeniul privat orice parte afectat de o
practic anticoncurenial a unei companii are dreptul s demareze
un proces prin care poate obine despgubiri care pot fi de maxim trei
ori valoarea daunei.
Uniunea European acord amenzi companiilor care ncalc
prevederile politicii n domeniul concurenei cu privire la buna
desfurare a acesteia, ce pot fi de maxim 10 din cifra de afaceri a
ultimului an nainte de luarea deciziei de penalizare. Dup 2004, s-a
luat decizia c se mai pot acorda i amenzi zilnice de maxim 5% din
cifra de afaceri. nc nu exist reglementri cu privire la aplicarea n
dreptul privat.
6.6. Studiu de caz: Acuzaia de cartel din S.U.A. mpotriva
companiilor Virgin Atlantic i British Airways.
Un cartel nseamn o nelegere n rndul vnztorilor care are
n vedere preul produselor sau serviciilor, n sensul meninerii unui
pre artificial ridicat. Acest lucru nseamn pentru consumatori
preuri ridicate i nicio libertate de alegere.
Exist suficiente exemple pe pia, n special n cazul unor
companii cunoscute. Unul dintre acestea l reprezint cazul n care
companiile Virgin Atlantic i British Airways au fost implicate ntrun proces judecat n California de Nord de organele competente. A
fost adus n atenia justiiei deoarece amndou companiile de
transport aerian de pasageri au fost reclamate de pasagerii lor pentru
fixarea ilegal a marjei pentru combustibil care se regsea n preul
biletelor de zbor de lung distan.
n anul 2008 cele dou companii au dorit s se ajung la un
acord i s plteasc mpreun 203 milioane dolari americani (dintre
care Virgin va plti 59) persoanelor care au suferit daune.
Acest acord are nevoie nc de aprobarea Curii de judecat i
va acoperi un numr de 8 milioane pasageri din S.U.A. i Marea
121

Britanie care au cumprat bilete de aceste dou companii n perioada

11 august 2004 23 martie 2006.
Purttorul de cuvnt al companiei Virgin a spus c regret
foarte mult aceast situaie i sper ca acest acord s ncheie definitiv
situaia creat.
Purttorul de cuvnt de la British a spus c aceast nelegere
la care au ajuns de comun acord Virgin Atlantic i British Airways,
este corect i rezonabil.
n final, compania Virgin a dorit s joace rolul de biat bun,
reprezentanii si fiind cei care au raportat acest caz ctre autoriti,
chiar dac erau implicai n aceast aciune ilegal. Ca rezultat,
partea consistent a daunelor a revenit ctre British Airways.
Pe 15 mai 2009, fondatorul Virgin Atlantic Airways, a fost
chemat de guvernul S.U.A. din cauza unui zvon de fuziune ntre
compania sa, British Airways i American Airlines Corp. A fost rugat
politicos s refuze aceast alian pentru c ar putea crea un
monopol monstru pe ruta transatlantic i ar strangula competiia.
Ca urmare a compromiterii ncrederii consumatorilor, ambele
companii au desfurat prin intermediul televiziunii o ampl
campanie prin care consumatorii erau consiliai despre modul n care
pot beneficia de despgubiri. Suma la care s-a ajuns era n jur de 380
milioane de (ce include i costul campaniei i cheltuieli legale),
fiind despgubii pasageri care au cumprat bilete i din S.U.A. i din
Marea Britanie. Urmeaz judecarea procesului i de Uniunea
European i de asemenea este probabil punerea sub acuzare n
S.U.A. a managerului general British A. care ar putea fi nchis.

NTREBRI:
1. Care credei c a fost efectul mediatizrii acestui scandal
asupra percepiei consumatorilor n ceea ce privete numele de marc

122

al companiilor implicate? (Aciunile neconcureniale ale unor

companii au efect negativ asupra percepiei consumatorilor?)
2. Credei c este o politic bun aceea de a diminua
penalitile n cazul companiilor care raporteaz participarea lor la
carteluri?
3. Credei c recomandarea guvernului SUA a avut vreun
impact asupra fuziunii posibile dintre cele trei companii?
4. Lund n considerare aspectele specifice legislaiei S.U.A.
fa de U.E. de ce credei c sesizarea cu privire la practicile
anticoncureniale a fost fcut n S.U.A. i nu n Europa?
5. Dac ai fi factor de decizie, ce msuri ai lua pentru a v
rectiga aprecierea companiei de ctre consumatori?

123

CAPITOLUL 7
PIAA UNIC EUROPEAN PREZENT I
PERSPECTIVE
Niciun agent economic cu o viziune global sau deschis
procesului de internaionalizare nu poate ignora Piaa unic
european. A intra n afaceri cu piaa european, gigantic acum,
dar mai ales unificat din punct de vedere economic i monetar, este
de importan strategic pentru orice ar sau companie. Imensele
oportuniti de afaceri pe care le ofer aceast pia trebuie nelese i
analizate pe fondul recentelor expansiuni, de aprofundare a
procesului de unificare european din era, post - Maastricht 63.
Reuita demersului specific marketingului n cadrul spaiului acestei
noi Europe lrgite poate avea loc doar prin adoptarea unor strategii
adecvate, n baza unei abordri din interior a pieei europene, cu
deosebire a mecanismului su comercial i investiional.
7.1. Personaliti remarcabile care au influenat Uniunea
European.
1) Robert Schuman (1886 - 1963) s-a nscut n Luxemburg. A
studiat i a lucrat n Germania pn la sfritul Primului Rzboi
Mondial. A devenit francez atunci cnd localitatea unde s-a nscut,
Alsacia - Lorraine a revenit Franei n anul 1918. A deinut diverse
funcii n guvernul francez postbelic, cum ar fi cea de ministru de
finane, premier i ministru de externe. Schuman este cel care a
impulsionat din punct de vedere politic formarea Comunitii
Europene a Crbunelui i Oelului. A fost de asemenea primul
preedinte al Parlamentului European (1958 - 1960).
2) Jean Monet (1888 - 1979) s-a nscut n localitatea Cognac
n anul 1888. A fost un foarte bun organizator i s-a remarcat prin
pregtirea operaiunilor de aprovizionare din Primul i Al Doilea
63

Arons, R. Euromarketing Global Business Press., New Delhi 1994 citat

de Adscliei, V. Euromarketing - fundamente, Editura Uranus, Bucureti, 2004;

124

Rzboi Mondial. La finalul celui de-al Doilea Rzboi Mondial a

elaborat aa numitul Plan Monnet care avea ca scop ajutarea
industrializrii franceze postbelice. Era un adept convins al
europenizrii, fiind numit tatl integrrii europene. El a avut ideea
crerii Comunitii Europene a Crbunelui i Oelului, fiind primul
Preedinte (ntre anii 1952 - 1955) al naltei Autoriti (organism
care a precedat Comisia European). A sprijinit de asemenea crearea
Euratom (Comunitii Energiei Atomice).
3) Charles de Gaulle (1890 - 1970), avnd numele complet
Charles Andre Marie Joseph de Gaulle , s-a nscut n Lille. Tatl su
era profesor de literatur i istorie. Charles de Gaulle a absolvit
Academia Militar St. Cyr, ncepnd o carier militar. A fost rnit
de dou ori n Primul Rzboi Mondial, apoi capturat de ctre germani
i inut prizonier de rzboi, n ciuda celor cinci ncercri de evadare.
La eliberarea sa, a fost promovat general la doar 49 de ani. S-a opus
vehement capitulrii armatei franceze n anul 1940, dup doar dou
sptmni de lupt, adresndu-se din Londra mulimilor, spunnd c
Frana a pierdut o btlie, dar nu a pierdut ntregul rzboi. Apelul
su a avut ecou, avnd alturi o serie de lideri din teritorii franceze
din-afara Franei, cu care a creat Micarea Liber Francez. Dup
rzboi, a fost ales eful guvernului ales provizoriu i a lansat un plan
de modernizare i industrializare a economiei franceze. A demisionat
n 1946, nemulumit de puterea dominant a Parlamentului. S-a
rentors n funcia de preedinte n plin criz, n 1958. A fost un
susintor al cooperrii franco-germane, ns era mpotriva existenei
unor organisme cu puteri supranaionale, militnd acest lucru i n
Tratatul de la Roma. A dominat viaa politic francez pn n anul
1969, cnd a demisionat.
4) Jacque Delors (1925 - ), numele complet fiind Jacqes
Lucien Jean Delors, s-a nscut la Paris, deinnd o serie de funcii n
sistemul bancar i n guvernul francez. S-a remarcat printr-un real
angajament fa de uniunea european i era un catolic devotat. n
jurul anilor 1980, a devenit Ministru de Finane, n timpul
preedintelui Mitterrand. n 1985 a fost ales Preedintele Comisiei
125

Europene, post deinut pentru doi ani. n aceast perioad, s-a

accentuat procesul de integrare, fapt atribuit devotamentului acestuia.
n 1986 s-a semnat Actul Unic European, care a confirmat abilitatea
de aciune a Comunitii Economice Europene. Delors a participat la
iniierea programului de creare i adoptare a monedei unice europene
euro. S-a implicat i n conturarea politicii agricole comunitare .a.
5) Valery Giscard dEstaing (1926 - ) s-a nscut n localitatea
Koblenz, Germania, avnd tat francez. A participat la Al Doilea
Rzboi Mondial, fiind membru al Micrii de Rezisten, avnd
merite deosebite pentru care a primit distincia Crucea de Rzboi
n perioada 1962 - 1966, precum i 1969 - 1974, a fost ministru de
finane n Frana. ntre anii 1974 - 1981 a deinut funcia de
preedinte al Franei. A avut iniiativa crerii summitului G7, adic
ntlnirea preedinilor celor mai bogate 7 state din lume. Susintor
al comunitii europene, a participat la iniiativa crerii Consiliului
European, al Sistemului Monetar European, .a. ntre anii 1989 1993 a fost membru al Parlamentului European,. n perioada 1993 1997 a deinut funcia de preedinte al Comisiei pentru Afaceri
Externe din cadrul parlamentului francez. Din 2001 a fost numit de
ctre Consiliul Europei preedinte al Conveniei privind Viitorul
Europei.
6) Mario Monti (1943 - ) s-a nscut n Varese, Lombardia. Este
cstorit i are doi copii. Are o diplom de studii economice i
manageriale de la Universitatea din Milano. i-a continuat studiile la
Universitatea Yale, din Conneticut, unde l-a avut ca profesor pe
James Tobin, un economist care a ctigat premiul Nobel.
A predat economie la Universitatea Torino (1970 - 1985), dup
care s-a mutat la Universitatea Bocconi din Milano, unde a devenit
rector n perioada 1989 - 1994, dup 1994 fiind preedintele acesteia.
Studiile sale vizeaz comportamentul bancar n situaii de monopol.
n 1994 a fost numit comisar n cadrul Comisiei Europene, avnd ca
responsabilitate piaa intern, serviciile financiare i integrarea
financiar, politica vamal i taxare. Dup 1999 este cel care a iniiat
procedura de penalizare a companiei Microsoft pentru politic anti126

concurenial. De asemenea a condus investigaia care a avut ca

rezultat blocarea fuziunii ntre companiile Honeywell i General
Electric n 2001. Din 2005 este preedintele Universitii Bocconi
din Milano. n anul 2010 a publicat un raport despre viitorul pieei
unice.
7.2. Piaa unic european oportunitate contemporan
major de internaionalizare a afacerilor.
Pe plan internaional, Uniunea European deine o influen
crescnd, msurat prin importana sa economic, standardul de
via al cetenilor si, locul su n forurile diplomatice, comerciale
i monetare. Actuala Uniune European i-a asigurat un loc deosebit
ca putere n lume, devenind un punct de referin. Cteva repere
asupra locului ce revine n prezent Uniunii Europene n lume, ce vor
fi prezentate n continuare, sunt edificatoare n aceast privin.
Tabel nr. 10: Comparaie ntre marile puteri economice ale
lumii prin prisma principalilor indicatori economici64 (datele
conin informaii pentru anul 2010)
Poli de
putere

1.Australi
a
2. China
3. India
4. Japonia
5. Rusia
6. S.U.A.
7. Uniunea
European
8. ntreaga
lume

64

Indicatori economici
P.I.B.
P.I.B/loc.
(trilioane
($)
$)

Suprafa
(kmp)

Populaie
(locuitori)

41.300

Vol.
export.
(trilioane
$)
0,21

Vol.
import.
(trilioane
$)
0,2

7.741.220

21.766.711

0,889

9.596.961
3.287.263
377.915
17.098.242
9.826.675
4.324.782

1.336.718.015
1.189.172.906
126.475.664
138.739.892
313.232.044
492.387.344

9,872
4,046
4,338
2,229
14,72
14,64

7.400
3.400
34.200
15.900
47.400
32.900

1,506
0,2
0,76
0,37
1,27
1,952

1,307
0,32
0,63
0,23
1,903
1,69

510.072.000

6.928.198.253

74,48

11.200

14,95

14,73

www.ciafactbook.com

127

n ceea ce privete suprafaa, pe primul loc n clasamentul

propus se afl Rusia, ca populaie, locul nti revine Chinei, ca
produs intern brut, liderul este S.U.A., ns este urmat la o foarte
mic diferen de ctre Uniunea European. S.U.A. mai dein primul
loc n ceea ce privete P.I.B./locuitor i volumul importurilor.
Uniunea European este cel mai mare exportator mondial.
Ceea ce este interesant faptul c, referindu-ne la Uniunea
European, P.I.B.-ul poate fi descompus pe sectoare astfel:
agricultur 1,8%, industrie 25%, servicii 73,2%. Chiar i la nivel
mondial se menine tendina ca majoritatea produsului intern brut s
provin din sectorul serviciilor i evident, majoritatea persoanelor
angajate s lucreze n acest sector.
n cadrul Uniunii Europene, statisticile la nivelul rilor membre
sunt urmtoarele:
Tabel 11: Principalii indicatori economici65 pentru rile Uniunii
Europene (date valabile pentru anul 2010)
P.I.B.
P.I.B/loc.
Volumul
Volumul
(bilioan
($)
exporturilo importurilor
e $)
r
(bilioane $)
(bilioane $)
1. Austria
332,6
40.300
154,4
156
2. Belgia
396,9
37.900
279,2
281,7
3. Bulgaria
92,21
12.800
19,33
22,78
4. Cipru
23,18
21.000
2,232
7,962
5. Rep. Ceh
262,8
25.600
116,5
109,2
6. Danemarca
201,4
36.700
99,37
90,83
7. Estonia
24,65
19.000
11,5
12,17
8. Finlanda
187,6
35.300
73,53
69,11
9. Frana
2.160
33.300
508,7
577,7
10. Germania
2.960
35.900
1.337
1.120
11. Grecia
321,7
30.200
21,14
44,9
12. Irlanda
172,3
37.600
115,7
70,36
13. Italia
1.782
30.700
458,4
459,7
65

www.ciafactbook.com

128

14. Letonia
15. Lituania
16.Luxemburg
17. Malta
18.Marea
Britanie
19. Olanda
20. Polonia
21. Portugalia
22. Romnia
23. Slovacia
24. Slovenia
25. Spania
26. Suedia
27. Ungaria
Uniunea
European

32,2
56,22
40,81
11,76
2.189

14.300
15.900
81.800
26.900
35.100

7,894
19,29
17,82
3,124
405,6

9,153
20,34
23,67
5,159
546,5

680,4
725,2
247
253,3
121,3
56,8
1.376
354
190
14.910

40.500
18.800
23.000
11.500
22.200
28.400
29.500
39.000
19.000
32.900

451,3
160,8
46,27
51,91
64,18
24,97
268,3
162,6
93,74
1.952

408,4
167,4
68,22
59,84
62,43
25,96
324,6
158,6
87,44
1.690

Pe ansamblul Uniunii Europene, ara cu cel mai mare nivel al

produsului intern brut este Germania, pe primul loc n ceea ce
privete P.I.B./loc. este Luxemburg, iar referitor la volumul
exporturilor i importurilor lider este Frana.
Este foarte important pentru orice companie aflat pe orice pia
segmentul int vizat de produsele create de aceasta. Pentru aceasta
am descris n continuare principalii indicatori demografici:
Tabel 12: Indicatori demografici66 pentru rile Uniunii Europene
(prima parte)
Suprafa Populaie
Vrsta
Populaie
(kmp)
(locuitori)
medie a
urban
populaiei
(%)
(ani)
1. Austria
83.871
8.217.280
43
68
2. Belgia
30528
10.431.477
42,3
97
66

www.ciafactbook.com

129

3. Bulgaria
110.879
7.093.635
41,9
71
4. Cipru
9.251
1.120.489
34,8
70
5. Rep. Ceh
867
10.190.213
40,8
74
6. Danemarca
43.094
5.529.888
40,9
87
7. Estonia
45.228
1.282.963
40,5
69
8. Finlanda
338.145
5.259.250
42,5
85
9. Frana
643.801 65.312.249
39,9
85
10. Germania
357.022 81.471.834
44,9
74
11. Grecia
131.957 10.760.136
42,5
61
12. Irlanda
70.273
4.670.976
34,8
62
13. Italia
301.340 61.016.804
43,5
68
14. Letonia
64.589
2.204.708
40,6
68
15. Lituania
65.300
3.535.547
40,1
67
16. Luxemburg
2.586
503.302
39,4
85
17. Malta
316
408.333
40
95
18.Marea
243.610 62.698.362
40
80
Britanie
19. Olanda
41.543
16.847.007
41,1
83
20. Polonia
312.685 38.441.588
38,5
61
21. Portugalia
92.090
10.760.305
40
61
22. Romnia
238.391 21.904.551
38,7
57
23. Slovacia
49.035
5.477.038
37,6
55
24. Slovenia
20.273
2.000.092
42,4
50
25. Spania
505.370 46.754.784
40.5
77
26. Suedia
450.295
9.088.728
42
85
27. Ungaria
93.028
9.976.062
40,2
68
ara cu cea mai mare suprafa, lund n considerare statele
membre ale Uniunii Europene, este Spania, pe cnd ara cu cea mai
mare populaie este Marea Britanie. n ceea ce privete vrsta medie
a populaiei, cea mai ridicat valoare o prezint Germania, iar cea
mai sczut se nregistreaz n Irlanda.
Tabel nr. 13: Indicatori demografici67 pentru rile Uniunii
Europene (partea a II-a)
67

www.ciafactbook.com

130

Statele membre
ale U.E.
1. Austria
2. Belgia
3. Bulgaria
4. Cipru
5. Rep. Ceh
6. Danemarca
7. Estonia
8. Finlanda
9. Frana
10. Germania
11. Grecia
12. Irlanda
13. Italia
14. Letonia
15. Lituania
16. Luxemburg
17. Malta
18.Marea
Britanie
19. Olanda
20. Polonia
21. Portugalia
22. Romnia
23. Slovacia
24. Slovenia
25. Spania
26. Suedia
27. Ungaria
Uniunea
European

Rata de
cretere a
populaiei
(%)
0,034
0,071
-0,781
1,61
- 0,12
0,25
- 0,64
0,075
0,5
- 0,2
0,083
1,061
0,42
- 0,59
- 0,27
1,145
0,375
0,557
0,371
- 0,062
0,212
- 0,252
0,117
- 0,163
0,574
0,163
- 0,17
0,098

Structura pe grupe de vrst a

populaiei (%)
0 - 14
15 - 64
peste 65
ani
ani
14
67,7
18,2
15,9
66,1
18
13,9
67,9
18,2
16,2
73,4
10,4
13,5
70,2
16,3
17,6
65,3
17,1
15,1
67,2
17,7
16
66,1
17,8
18,5
64,7
16,8
13,3
66,1
20,6
14,2
66,2
19,6
21,1
67,3
11,6
13,8
65,9
20,3
13,5
69,5
16,9
13,8
69,7
16,5
18,2
66,9
14,9
15,7
68,5
15,8
17,3
66,2
16,5
17
14,7
16,2
14,8
15,6
13,4
15,1
15,4
14,9
15,44

131

67,4
71,6
65,8
70,4
71,6
69,8
67,7
64,8
68,2
67,23

15,6
13,7
18
14,8
12,8
16,8
17,1
19,7
16,9
17,33

n ceea ce privete rata de cretere a populaiei, cea mai mare

valoare pentru acest indice se nregistreaz n Cipru, iar cea mai
sczut n Bulgaria. n ceea ce privete structura pe grupe de vrst a
populaiei, cea mai mare valoare pe grupa de vrst 0 - 14 ani o
nregistreaz Irlanda, cea mai mare valoare pentru grupa de vrst 15
- 64 de ani o nregistreaz Cipru, iar pentru grupa de vrst de peste
65 de ani este Italia.
7.3. Posibiliti de ptrundere pe Piaa Unic European
Alegerea formei de ptrundere pe Piaa Unic European este
una dintre opiunile cele mai dificile i importante ale oricrei
companii interesate de prezena n acest spaiu economic.
nc din start, se poate afirma c nu exist o form optim de
intrare pe o pia strin. Opiunea fiecrei companii se ia din mai
multe considerente, cel mai important fiind ns raportul dintre riscul
asumat i ctigul ateptat. Cu ct forma de internaionalizare implic
o investiie mai ridicat, cu att riscul este mai ridicat.
Miza important pe care o deine Piaa unic european pentru
concurena la nivel global i faptul c multe companii europene de
talie mare sunt deja extinse n-afara acesteia i de aceea este de dorit
i pentru companiile strine s ptrund pe Piaa unic european
prin filiale proprii angajate cel mai probabil i n producie i n
distribuie. Pe de alt parte, existena unui regim extrem de favorabil
n ceea ce privete drepturile de proprietate industrial face ca i
licenierea internaional s fie o opiune viabil pentru acestea.
Pe de alt parte, companiile din Romnia se afl, nc din start,
ntr-un dezavantaj major n a concura pe picior de egalitate pe Piaa
unic european. Acest dezavantaj deriv din inexistena unor mrci
de origine romneasc care s aib o acceptare european precum i
dimensiunile extrem de reduse ale pieei interne romneti, care nu le
poate asigura fondurile financiare pentru a investi n promovare dar
i cercetare i dezvoltare. Deinerea de ctre Romnia a unor
avantaje competitive n ceea ce privete costul forei de munc face
de asemenea puin probabil existena unor companii romneti care
s i delocalizeaz producia ctre alte ri europene.
132

Una dintre opiunile cele mai viabile ale companiilor

romneti ar fi stabilirea unor societi-mixte cu parteneri
europeni, acetia din urm putnd veni cu capital, drepturi de
proprietate industrial i pia de desfacere pe cnd partenerii
romni cu faciliti de producie i cu for de munc. Este
evident un caz ideal, care ar putea face ca ageni romni
independeni s poat s fie prezeni pe Piaa Unic European n
mod direct.
Lsnd la o parte acest scenariu optimist, este foarte probabil
c companiile romneti care nu dispun de un capital de cunoatere
(de exemplu, industria de software, care oricum are o viziune
global) vor ncerca s i dezvolte reele proprii de distribuie,
adoptnd cel mai probabil o strategie de ni la nivelul Pieei
Unice Europene.
7.4. Particularitile euromarketingului:
strategic a companiilor pe Piaa unic european

poziionarea

Analiza Pieei unice europene se nscrie n tipologia proceselor

de analiz a pieelor externe, respectiv n obiectul de interes al
marketingului internaional. Lund n discuie marketingul
internaional, acesta difer de marketingul intern tocmai datorit
interaciunii ntre mai multe medii diferite: diversitatea condiiilor
politice, legale, culturale, economice, concureniale determin
particulariti n aplicarea marketingului internaional de la o ar la
alta sau de la o regiune la alta, n funcie de strategia aleas de ctre
companie68.
Conform accepiunii literaturii de marketing, compania poate
desfura activiti de marketing pe mai multe niveluri / paliere: la
nivel local (n cadrul unei ri); la nivel naional (de la o ar la alta);
la nivel regional (pe regiuni ce includ mai multe ri); la nivel global.
Dei la prima vedere, euromarketingul ar prea un caz de
marketing regional, Harris i McDonald atrag atenia asupra
faptului c Europa este un caz special al marketingului internaional
68

Nicolescu, L. Marketing internaional coordonate pan-europene:

concepte, exemple, studii de caz, Editura ASE, 2003;

133

deoarece are un mediu foarte complex de marketing, care conine

elemente internaionale, supranaionale i naionale, iar anumite
elemente determinante ale mediului ce influeneaz n direct mixul
de marketing, elemente cum ar fi politica, legislaia, economia,
tehnologia, nu se gsesc n stare pur nici la nivel naional, nici la
nivel internaional69.
Dac prima problem pentru orice companie interesat de
aceast pia este forma optim de prezen n acest spaiu, ulterior
ceea ce este fundamental ca important este modalitatea de abordare
a acestei piee la nivelul strategiilor de marketing, n toate elementele
mixului de marketing.
Este de menionat faptul c Uniunea European a fost denumit
de ctre unii autori americani70 Fortreaa Europa n msura n care
unele companii americane se tem c, pe msur ce Uniunea
European elimin barierele n interiorul ei iar procesul de integrare
se va adnci, aceast nou entitate politic-economic le va mri pe
cele externe, ngreunnd accesul companiilor non-europene pe piaa
Europei. Este de menionat c aceste bariere se refer la fluxurile
comerciale, fapt care va obliga companiile strine s intre pe piaa
european ndeosebi prin intermediul investiiilor strine directe dar
i al societilor-mixte
Piaa Unic European, sau aa numitul Spaiu Economic
European, este pur i simplu o pia prea mare pentru a fi ignorat.
Autori din domeniul strategiei precum Kenichi Ohmae recomand
marilor companii, care au o vocaia de poziionare pe piaa strategic,
s fie prezente n mod direct pe fiecare din rile Triadei (SUA, UE i
Japonia).
Situndu-ne n lumea afacerilor, Romnia afl ntr-o dubl
ipostaz: (a) pe de-o parte constituie un important debueu, o pia
deosebit de atractiv pentru ntreprinztorii i investitorii comunitari,
n condiiile diminurii gradului de risc n derularea afacerilor n
aceast ar i ale variatelor oportuniti ce li se ofer; (b) pe de alt
parte, uriaa Pia unic european asigur pentru ntreprinztorii din
69
70

Nicolescu, L. - vezi supra, pag. 13;

Czinkota, M. i Ronkainen, I. Op. cit., 2001;

134

ara noastr noi i tot mai importante oportuniti, mai accesibile i,

n general, mai atractive.
Reuita ntreprinztorilor romni, pe Piaa unic european va fi
determinat, n ansamblu, de modul n care ei s-au pregtit s
neleag costurile integrrii i standardele de exigen pe care
trebuie s le ating pentru a face fa competiiei deosebit de acerbe.
Cu toat atractivitatea oportunitilor oferite de Piaa unic
european pentru ntreprinztorii romni se apreciaz ca principala
ans pentru 2/3 dintre investitorii autohton o reprezint piaa
intern. n condiiile acutizrii concurenei, ei nu trebuie s
urmreasc doar extinderea ariei lor de aciune, n cadrul spaiului
comunitar, ci i pstrarea pieei interne, care devine tot mai exigent,
tot mai marcat cu produse din import i tot mai invadat de
companii occidentale.
Exist mai multe direcii pentru ara noastr, raportat la Piaa
unic european: de important furnizor de bunuri i servicii, precum
i de for de munc pentru rile comunitare sau de pia de
desfacere pentru mrfurile provenite din rile respective.
ntr-un mediu de pia n care activitatea economic are o
pronunat tendin de globalizare, stabilirea unor legturi durabile i
reciproc avantajoase ale companiilor cu cumprtorii i, ntr-un sens
mai larg, cu consumatorii devine imperios necesar. Crearea i
ntrirea relaiilor cu cumprtorii, pstrarea acestora, reprezint cea
mai bun arm de aprare pentru compania contemporan n lupta de
concuren i, n general, ntr-un mediu plin de riscuri. Prin
preocuparea de mbuntire permanent a nivelului de satisfacie al
cumprtorilor companiei va avea loc o sporire continu a gradului
de retenie al acestora.
Reuita n aceste btlii n lumea afacerilor din cadrul noului
cmp de aciune hipercompetitiv i deosebit de dinamic al
ntreprinztorilor, specific Pieei unice europene, impune din partea
acestora amplificarea preocuprilor pentru gsirea unor noi direcii i
mijloace de aciune, generatoare ale unei dezvoltri economice ct
mai sigure, durabile i profitabile.
n esen, amploarea angajrii n ctigarea btliilor de pia
va depinde nemijlocit de resursele pe care le pot mobiliza companiile
135

i de modul n care le vor raporta la condiiile concrete ale mediului

de afaceri.
7.5. Specificul analizei Pieei Unice Europene
Prima problem n ceea ce privete procesul de analiz a pieei
n cadrul activitilor companiilor pe Piaa Unic European este
aceea de a opta pentru nivelul de abordare. Sunt ntreprinderi care
pstreaz o abordare naional, n timp ce tot mai multe opteaz
pentru abordarea la nivelul ntregii Pieei Unice Europene:
Tabel 13 Avantaje i dezavantaje n organizarea studiilor de
marketing la diferite niveluri pe Piaa unic european
Nivel
Naional

Avantaje
- mai aproape de pia;
- ia n considerare mai bine
preocuprile locale

Paneuropean

- are o perspectiv cu adevrat

internaional;
- exist expertiz concentrat la
nivel central pentru analiza i
evaluarea cercetrii;
- este mai aproape de sediul
central i problemele sale;
- se pot face comparaii ntre
ri;
- nu este duplicat cercetarea n
mai multe ri i se obin astfel
economii de scar.

Dezavantaje
- poate
duplica
alte
cercetri;
- nu are o perspectiv
european.
- este prea departe de
fiecare ar n parte;
- nu furnizeaz recomandri
detaliate la nivel de ar;
- procesul decizional la
nivel de companie este ncet
datorit
fluxului
informaional lung.

Sursa: Lynch, R. [1994]71

71

Lynch, R. - European Marketing A Guide to New Opportunities, Kogan

Page, 1994;

136

Aceast dilem pornete ns chiar din noua realitate a Pieei

Unice, o realitate diferit de orice alt experiment integraionist
existent la nivel mondial i n cursul istoriei.
Dei intenia iniial a vizionarilor euromarketingului a fost de
a crea o pia unic n Europa, mai trziu scopul a fost de a pregti
economia european pentru o competiie global. Piaa unic
european posed, pe de-o parte caracteristicile pieelor naionale ale
rilor membre ale Uniunii Europene, iar pe de alt parte,
caracteristicile pieei internaionale, datorit existenei unei
diversiti culturale n Europa72.
Tabel 14: Comparaie ntre Euromarketing i Marketingul
internaional
Pieele naionale
Piaa european
Pieele
internaionale
O singur limb
Limba naional;
Limbile naionale;
englez
englez
Nu exist control la Nu exist control la
Exist mai multe
frontier
frontier
controale la frontier
Nu este nevoie de
Nu este nevoie de
Licen pentru export
licen pentru
licen pentru
export
export
Nu este nevoie de
Nu este nevoie de
Licen pentru
licen pentru
licen pentru
import
import
import
Un singur standard Un singur standard
Diverse standarde
Informaii privind
Informaii privind
Informaii limitate
piaa
piaa
privind piaa
Aceeai cultur
Culturi diverse
Culturi diverse
Transport bun
Transport bun
Variaz
Comunicaii
Comunicaii
Variaz

72

Dalgic, T. Euromarketing: Charting the map for globalization,

International Marketing Review, 1992.

137

satisfctoare
satisfctoare
Ambalaj standard
Ambalaj standard
Variaz
O singur
Singur/local
Singur/local
etichetare
O singur tax
O tax standard
Taxe variabile
Faciliti
Faciliti
Faciliti variabile de
dezvoltate de
dezvoltate de
marketing
marketing
marketing
O singur moned
O singur moned
Diverse monede
Segmentare
Segmentare
Segmentare mai
naional
european
larg
Sursa: dup Dalgik, T. [1992]73;
Economiile naionale fragmentate fa de Piaa Unic
European, se caracterizau printr-o productivitate sczut i o slab
coordonare a distribuiei. Piaa Unic European ofer oportuniti
pentru utilizarea economiilor de scar. De asemenea ofer
oportuniti pentru activiti concentrate de producie, o mai bun
distribuie i o mai bun activitate de cercetare a pieei. Eliminarea
barierelor comerciale duce la preuri mai bune n condiiile Pieei
Unice Europene, dect n stadiul anterior (al pieelor naionale).
Piaa Unic European a creat un mediu n care companiile
europene ca i cele non-europene au oportuniti mai mari dect
nainte. De asemenea companiile pot aborda strategii unice pe
ntreaga Piaa Unic European.
Tabel 15: Implicaiile strategice ale Pieei Unice Europene
Piee
Piaa Unica
naionale
European
Sczut
Competiia
Puternic
nalt
Discriminare privind preurile
Sczut
Reduse
Avantaje de scal
Mari
Dispersat Configurarea activitii
Concentrat

73

Dalgik, T. [1992], op. cit.;

138

Sczut

Eficacitatea activitilor de cercetaredezvoltare

Sczut
Eficacitatea logisticii
Sczut
Coordonarea activitilor
Sczut
Varietatea produselor
Sursa: dup Dalgik, T. [1992]74;

Ridicat
Ridicat
Ridicat
Ridicat

Decizia asupra zonei din cadrul spaiului comunitar n care o

companie intenioneaz s ptrund respectiv printr-o abordare
larg, la nivelul Pieei Unice Europene sau la nivel de ar urmeaz
a se lua n principal n funcie de clieni i de resursele proprii. n
cazul identificrii unor segmente de larg consumatori cu o arie
larg de rspndire pentru produsele sau serviciile companiei, se va
opta, dac resursele i permit, pentru o abordare mai larg, la nivelul
PUE i invers.
Rezultat al procesului de integrare european, euromarketingul
are vocaie regional cu caracteristici globale ... Principalul argument
este acela c, la scar european exist segmente omogene ce
transcend frontierele naionale. Asemenea segmente paneuropene
de consumatori cer i permit elaborarea i utilizarea unor strategii i
mixuri de marketing standardizate la scar european. Companiile
trebuie s realizeze produse europene, mrci europene, distribuie
european, comunicare european. Totodat, ele trebuie s gseasc
rspunsul la ntrebarea: poate exista un pre european? 75

74
Dalgik, T. Euromarketing: Charting the Map for Globalization,
International Marketing Review, Vol. 9, Nr. 5, 1992;
75
Danciu, V. [2001], Op. cit.;

139

Grupuri

Mrimea

Distana fa de putere

Evitarea incertitudinii

colectivismIndivi-dualism/

Masculinitate / feminitate

Tabel 16: Caracteristicile grupurilor de euro-consumatori i

implicaiile asupra activitii de marketing

Gr. 1:

213,2
mil.
+
64,3
mil.

Mic

Medie

medie
spre
mare

mare

Gr. 2:

132,6
mil.
+
1,2 mil.
+
(29,8
mil.)

Medie

Mare

variat

mic
spre
medie

Caracteristicile culturale

140

Implicaii
marketing

- preferina
pentru produse
cu performane
ridicate;
- folosirea n
reclame a temei
omului de
succes;
- dorina de nou.
- apelarea la
statutul
consumatorului
i la poziia sa;
- reducerea
riscului perceput
la achiziionarea
i folosirea

Gr. 3:

40,7
mil.
+
9,2 mil.

Mic

Mic

mare

mic

produsului;
- dorina de nou
i varietate;
- acceptarea
produselor care
accentueaz
protecia
mediului i a
companiilor cu
un grad de
contientizare
ridicat.

Sursa: adaptare dup Kale, S. H. [1995]76.

Not: Grupul 1: Austria, Germania, Italia, Irlanda, Marea
Britanie + Polonia, Cehia, Ungaria, Slovacia;
Grupul 2: Belgia, Frana, Grecia, Portugalia, Spania + Cipru,
Malta (+ Romnia, Bulgaria)
Grupul 3: Danemarca, Suedia, Finlanda, Olanda, Norvegia +
Letonia, Lituania, Estonia, Slovenia
Exist, n mod evident, diferite modele de segmentare a
consumatorilor europeni n ncercarea de a identifica anumite
segmente pan-europene. Ali autori, precum McLaunchlin 77,
grupeaz consumatorii de pe piaa european, n funcie de
caracteristicile socio-demografice, n:
- Europa de Nord-Vest: Mare Britanie i Irlanda;
- Europa Central i de Nord: Nordul Franei, Sudul Belgiei,
Centrul Germaniei, Luxemburg;
- Europa de Sud-Vest: Spania i Portugalia;

76

Kale, S. H. Grouping Euro.Consumers: A Culture Based Clustering

Approach, Journal of International Marketing, vol. 3, no. 3, 1995. Modificarea
const ndeosebi n ncercarea de a include i noile ri membre ale Uniunii
Europene (din 2004) precum i cele dou ri rmase candidate, ri n care cu
excepia poate a Ciprului, Maltei i Sloveniei, exist i o sensibilitate ridicat fa de
nivelul preului. S-a preferat aceast opiune fa de cea de a include un nou grup cu
noile ri membre, ntre care exist puternice diferene culturale.
77
McLauchlin, J. E. Communicating to a Diverse Europe,Business
Horizons, Febr. 1993,vol. 36, Iss. 1;

141

- Europa Central i de Sud: Sudul Germaniei, Nordul Italiei,

Sudul Franei i Austria;
- Europa de Sud-Est: Grecia i Italia de Sud;
- Europa de Nord i Elveia: Danemarca, Germania de Nord,
Olanda, Nordul Belgiei, Suedia, Norvegia, Finlanda, Elveia
Este de remarcat c acest model depete chiar gruparea pe
ri, lund n considerare i diferenele regionale din interiorul rilor
membre ale Uniunii Europene (fr a lua n considerare ns i noile
state membre). Dac le-am lua i pe acestea n considerare, am putea
aduga Malta i Cipru la Europa de Sud-Est, Estonia, Lituania i
Letonia la Europa de Nord i Elveia, Polonia, Cehia, Slovacia,
Slovenia i Ungaria la Europa Central i de Sud, iar Romnia i
Bulgaria cel mai probabil la Europa de Sud-Est.
7.6. Studiul de caz: Compania Swatch
Compania Swatch Group este productorul de ceasuri numrul
unu din lume. Activeaz n industria ceasurilor i bijuteriilor. Produce
aproape toate componentele necesare pentru obinerea produsului finit
(al ceasurilor), avnd experien i n industria electronic.
Swatch reprezint una dintre mrcile cele mai cunoscute n
lume de ctre consumatori.
Primele modele de ceasuri Swatch au fost lansate n 1983, an n
care a luat natere aceast companie prin fuziunea a dou companii
elveiene productoare de ceasuri care erau insolvabile. Noua
companie, sub conducerea lui Nicholas Hayek, ceasul Swatch, care
nu este rezultatul unor analize financiare, ci a unui vis frumos despre
a crea ceva distinct, cu un stil european, de foarte bun calitate, dar i
la preuri accesibile (n ciuda faptului c era creat ntr-un mediu cu
costuri de producie ridicate i anume n Elveia). Unii bancheri au
fost sceptici, de asemenea, unii detailiti au refuzat distribuirea
acestor produse pe motivul c este un produs ciudat, ns ceasurile
Swatch au infirmat aceste previziuni negative.
Marca Swatch produce i comercializeaz urmtoarele mrci
de ceasuri, pentru diferite categorii de consumatori:

142

- clasa privat, cuprinde marca Endura, comercializnd ceasuri

n cantiti mari, pentru diferite evenimente promoionale;
- clasa de baz cuprinde mrcile Swatch (cea mai de succes
dintre toate mrcile companiei) i Flik Flack (marc exclusiv pentru
copii), care au curele de plastic i sunt destinate tuturor categoriilor
de populaie;
- clasa de mijloc cuprinde mrcile Balmain, Certina, Mido,
Hamilton, fiecare dintre acestea fiind specifice pentru domenii cum
ar fi mod, sport i cultur; sunt produse de nalt calitate i sunt
destinate persoane care au un anumit statut social;
- clasa nalt cuprinde mrcile Longines, Rado, Union
Glashtte; sunt ceasuri sofisticate, cu design deosebit i care au la
baz tehnologii inovative;
- clasa de lux cuprinde mrcile Breguet, Blancpain, Jaquet
Droz, Leon Hatot, Tiffany&Co. i Omega i comercializeaz ceasuri
care reflect cultura european distinctiv n general i excelena
tradiiei industriei de ceasuri elveiene n special.
n prezent grupul Swatch continu s investeasc n cercetaredezvoltare, continund s fie o marc lider pe piaa componentelor,
ca i cea a ceasurilor. Compania este interesat de electronic i chiar
i de telecomunicaii, precum i automobile. Tehnologiile de
msurare a timpului pentru persoanele care practic diferite sporturi
au fost foarte apreciate de ctre consumatori. Companii deinute de
grupul Swatch joac un rol important n cadrul manifestrilor
sportive internaionale (pentru cronometrare a timpilor i scor),
inclusiv n cadrul Jocurilor Olimpice.
NTREBRI:
1. Considerai c strategia de a lansa un produs relativ inovator
pe o pia tradiionalist a fost una de succes?
2. Cum argumentai decizia de a activa n domeniile ceasurilor
alturi de cel al bijuteriilor i produselor electronice i dac aceast
decizie cu privire la diversificarea portofoliului este benefic?
3. Faptul c au o segmentare puternic a mrcilor pun clienii n
dificultate n ceea ce privete poziionarea produsului achiziionat n
143

percepia acestora (referitor la faptul c poate fi perceput ca un

produs accesibil sau un produs de lux)?
4. Comentai actualul model de segmentare i daca este cazul
propunei un alt model.
5. Concentrarea companiei pe ideea de european, fapt care se
materializeaz i n mrcile comercializate (nu au n portofoliu nicio
marc din exteriorul Europei) considerai c reprezint un avantaj
competitiv, conferind o mai bun identitate produselor, sau un
dezavantaj n sensul c puteau aborda o viziune global?

144

BIBLIOGRAFIE
1. Adscliei, V. Capitalul relaional determinant major
n crearea a avantajului competitiv pe Piaa Unic European,
Sesiunea tiinific a UCDC 26-27 mai 2006, Provocri ale aderrii
Romniei la Uniunea European.
2. Adscliei, V. Conflictul marketingului realitate a
procesului de promovare a marketingului ntr-o economie n
tranziie, n Buletinul tiinific al Universitii Cretine Dimitrie
Cantemir, Braov, nr. 2/2001.
3. Adscliei, V. Euromarketing - fundamente, Editura
Uranus, Bucureti, 2004.
4. Adscliei, V. Euromarketing, ediia a II-a revzut i
adugit, Editura Uranus, 2005.
5. Adscliei, V. Implicaii de marketing ale extinderii Pieei
unice europene, n volumul Comemorare tefan cel mare i sfnt
500 de ani. Editura UCDC, 2005.
6. Adscliei, V. Marketingul relaional paradigm a
marketingului la cumpna dintre milenii, Revista Marketing
Management, nr. 1-2/2000, p 17-22, Editura Aromar, Bucureti.
7. Adscliei, V. Relaiile cu partenerii: baz a dezvoltrii
economice durabile, lucrare susinut n cadrul Sesiunii de Comunicri
tiinifice a Universitii Dimitrie Cantemir Braov, aprilie 2006.
8. Adscliei, V. Standardizarea versus adaptarea mixului de
marketing, Analele Facultii de Relaii Economice Internaionale,
Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir, 2004.
9. Adscliei, V. Tehnici promoionale. Fundamente, Ediie
Universitatea Transilvania, Braov, 1994;
10. Balaure, V. (coordonator) Marketing, ediia a II-a revzut
i adugit, Bucureti, 2002.
11. Baker, M. The Marketing Book, 3rd Edition, ButterworthHeinemann, London, 1994;
12. Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora,
Bucureti, 1997.
13. Bradley, F. International Marketing Strategy, 4th ed.,
Financial Times Prentice Hall, Pearson Education Ltd., 2002.
145

14. Crpenaru, S.D. Drept comercial romn, Editura All

Educaional, Bucureti, 1998.
15. Ctoiu, I. (coordonator) Cercetri de marketing, Editura
Uranus, Bucureti, 2002.
16. Ctoiu, I. .a. Metode i tehnici utilizate n cercetrile de
marketing. Aplicaii, Editura Uranus, 1999.
17. Ctoiu, I., Teodorescu, N. Comportamentul consumatorului.
Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
18. Ctoiu, I., Teodorescu, N. Comportamentul consumatorului.
Abordare instrumental, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
19. Coea, M. Economia integrrii europene, Editura Tribuna
Economic, Bucureti 2004.
20. Cravens, D. W., Hills, G. E. i R. B. Woodruff Marketing
Management, Irwin, Homewood, 1987.
21. Czinkota, M. i Ronkainen, I. International Marketing,
Harcourt College Publishers, 2001.
22. Dalgic, T. - Euromarketing: Charting the Map for
Globalization; International Marketing Rewiew, 1992.
23. Danciu, V. Marketing internaional de la tradiional la
global, Editura Economic, Bucureti, 2001.
24. Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. i D. P. Sullivan International Business Environments and Operations, Pearson
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004.
25. Devinney, T. i Hightower, W. European Markets afeter
1992, Lexington Books, 1991.
26. Economides, Nicholas The Microsoft Antitrust Case,
Journal of Industry, Competition and Trade, March 2001, 1, 1, pag. 7.
27. Fisher, F. Innovative Industries and Antitrust: Comments
on the Microsoft Antitrust Case, Journal of Industry, Competition
and Trade, martie 2001, 1, 1.
28. Guiltinan, J. P. i P. W. Gordon Marketing Management Strategies and Programs, Third Edition, Mc Graw HillBook
Company, 1988.
29. Hill, Ch. Strategic Management, Houghton Mifflin,
Boston, 2001.
30. Hill, E., Sullivan, T. Marketing, Editura Antet, Bucureti, 1997.
146

31. Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. Strategic

Management, 3rd Edition, South-Western College Publishing,
Boston, 1999.
32. Hodjetts, R., Lutheus, F. International management
culture strategy and behaviour, McGraw-Hill, Richard D. Irwin,
Homewood, Illinois, 2000.
33. Hunerberg, R. Internationales Marketing, Moderne
Industrie Verlag, Landsberg / Lech, 1994.
34. Hurduzeu, G. Achiziiile de ntreprinderi pe piaa de
capital, Editura Economica, 2002.
35. Kaynak, E. European Perspectives in Marketing, Haworth
Press, Binghamton, 2004.
36. Kolasky, W. What is Competition? A Comparison of US
and European Perspectives, Antitrust Bulletin, Spring 2004.
37. Kotler, Ph. According to Kotler, The Worlds Foremost
Authoritiy on Marketing answers your questions, AMACOM, 1601
Brodway, New York, 2005.
38. Kotler, Ph. - Managementul Marketingului Analiz,
Planificare, Implementare, Control, Editura Teora, Bucureti, 1998.
39. Kotler, Ph. i Armstrong, G. Principiile Marketingului,
Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti 2003.
40. Levitt, Th. The Globalisations of Markets, n Harvard
Business Review, No. 3/1983.
41. Little, A. D. Managing the Global Environmental
Challange, Business International Corporation, New York, 1992.
42. Lynch, R. - European Marketing A Guide to New
Opportunities, Kogan Page, 1994.
43. Miller, A., Dess, G.G. Strategic Management, McGraw
Hill, New York, 1992.
44. Moteanu, T. Concurena. Abordri teoretice i practice,
Editura economic, Bucureti, 2000.
45. Moteanu, T., Purcrea, Th. Concurena Ghidul
afacerilor performante, Editura Economic, Bucureti, 2000.
46. Murphy, J.- Brand strategy, Institute of Directors,
Cambridge, 1990.

147

47. Muetescu, A. Impactul integrrii Romniei n Uniunea

European asupra competitivitii companiilor romneti,
comunicare la Sesiunea tiinific Implicaiile economico-sociale i
politico-juridice ale integrrii Romniei n Uniunea European,
UCDC Bucureti, 27 mai, 2005.
48. Muetescu, R. Paralelism i convergen n politicile
contemporane n domeniul concurenei: modelul european versus
modelul american, working paper, Institutul European din Romnia,
2007.
49. Nicolescu, L. Marketing internaional coordonate paneuropene: concepte, exemple, studii de caz, Editura ASE, 2003.
50. Nicolescu, O. Strategii manageriale de companie, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
51. Pitofsky, Robert Competition Policy in a Global Economy
- today and tomorrow, Journal of International Economic Law,
Oxford, 1999.
52. Plia, I. Comportamentul consumatorului, Editura
Intercredo, Deva, 1997.
53. Pop, N. Al. (coordonator) Marketing strategic, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
54. Pop, N. Al i I. Dumitru Marketing internaional, Editura
Uranus, 2001.
55. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora,
Bucureti 2001 (Ediie original 1985).
56. Porter, Michael Strategia concurenial, Editura Teora,
Bucureti, 2001.
57. Ries., Al., Trout, J. Marketingul ca rzboi, Editura
ANTET, 1997.
58. Sun Tzu The Art of War London, Oxford University
Press, 1963.
59. Terpstra, V., Sarathy, R. International Marketing, Dryden
Press, New York, 1991.
60. Toyne, B., Walters, P.G.P. Global Marketing: A Strategic
Perspective, Allyn and Bacon, New York, Boston, 1993.
61. Unwin, T. Wine and the Vine: A Historical Geography of
Viticulture and the Wine Trade, Londra, Routledge, 1991.
148

62. Vernon-Worzel, H, Worzel, L. Strategic Management in a

Global Economz, 3rd Edition, John Wiley&Sons, New York,
Toronto, 1997.
63. Welford, R., Prescott, K. European Business, Second
Edition, Pitman Publishing, London, 1994.
*** - CIA World Factbook, ediie on-line, www.cia.gov, 2009.
*** - Commission of the European Communities
(Communication from President Barroso) Communication to the
Spring European Council A new start for the Lisbon Strategy,
Brussels, 2005.
*** - Commission of the European Communities
Communication from the Commission tot the Council and the
European Parliament, Some Key Issues in Europes Competitiveness
Towards an Integrated Approach, Brussels, 2003.
*** - Commission of the European Communities
Communication from the Commission tot the Council, the European
Parliament, the European Parliament, the European Economic and
Social Committee and the Committee of the Regions, Second
Implementation Report of the Internal Market Strategy 2003 2006,
Brussels, 2005.
*** - OECD Hard Core Cartels: Recent Progres and
Challenges Ahead, Paris, 2003 (www.oecd.org).
*** - UNCTAD - Model Law on Competition, UNCTAD Series
on Issues in Competititon law and Policy, Geneva, 2003.
*** - UNCTAD World Investment Report 2002 Foreign
Direct Investment and the Challenge of Development, United
Nations, New York and Geneva, 2002.
*** - World Economic Forum - The Lisbon Review 2004: An
Assessment of Policies and Reforms in Europe, Geneva, 2004.
*** - World Economic Forum - The Lisbon Review 2002: An
Assessment of Policies and Reforms in Europe, Geneva, 2002.
*** - www.europa.eu.com;
*** - www.iqads.ro/dictionar/blind_test.html

149

150

TESTE - GRIL
1. Sistemul relaiilor de concuren reprezint: a) retragerea
treptat a autoritilor din cadrul economiei; b) o tendin de
liberalizare a fluxurilor comerciale; c) ansamblul raporturilor de
interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea
surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere; d) niciun rspuns
corect.
2. n literatura de specialitate se menioneaz dou extreme ale
activitii comerciale: a) natural i strategic; b) tehnologic i
financiar; c) strategic i financiar; d) natural i tehnologic.
3. Domeniul strategic, ca unul dintre domeniile n care aciunile
competitive pot avea efect profund asupra performanelor companiei,
mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena pentru cel
mai bun personal nevoia de personal specializat este specific
oricrei organizaii, pentru posturile cheie; b) concurena pentru
investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune are
nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea
de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o
gam variat de resurse. Politica de achiziii a unei organizaii este
una din componentele strategiei globale de expansiune i care
furnizeaz noi piee de desfacere pentru produsele existente sau
pentru cele viitoare.
4. Domeniul tehnologic, ca unul dintre domeniile n care
aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru produse i licene atunci cnd organizaia nu dispune
151

suficiente resurse pentru dezvoltarea tuturor tehnologiilor necesare,

sunt achiziionate produse sau licene, vitale pentru actualizarea
produciei i pentru pstrarea competitivitii pe pia; b) concurena
pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune
are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea
de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o
gam variat de resurse. Politica de achiziii a unei organizaii este
una din componentele strategiei globale de expansiune i care
furnizeaz noi piee de desfacere pentru produsele existente sau
pentru cele viitoare.
5. Domeniul resurselor umane, ca unul dintre domeniile n care
aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru cel mai bun personal nevoia de personal specializat este
specific oricrei organizaii, pentru posturile cheie; b) concurena
pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune
are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea
de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o
gam variat de resurse. Politica de achiziii a unei organizaii este
una din componentele strategiei globale de expansiune i care
furnizeaz noi piee de desfacere pentru produsele existente sau
pentru cele viitoare.

152

6. Domeniul financiar, ca unul dintre domeniile n care aciunile

competitive pot avea efect profund asupra performanelor companiei,
mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena pentru cel
mai bun personal nevoia de personal specializat este specific
oricrei organizaii, pentru posturile cheie; b) concurena pentru
investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune are
nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea
de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o
gam variat de resurse. Politica de achiziii a unei organizaii este
una din componentele strategiei globale de expansiune i care
furnizeaz noi piee de desfacere pentru produsele existente sau
pentru cele viitoare.
7. Domeniul referitor la locaii, ca unul dintre domeniile n care
aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru produse i licene atunci cnd organizaia nu dispune
suficiente resurse pentru dezvoltarea tuturor tehnologiilor necesare,
sunt achiziionate produse sau licene, vitale pentru actualizarea
produciei i pentru pstrarea competitivitii pe pia; b) concurena
pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune
are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
locaii de producie, depozitare i birouri acest proces este avut n
vedere n procesul de distribuie, mai ales pentru obinerea unui timp
de livrarea mai redus sau a unor faciliti fiscale.
153

8. Domeniul furnizorilor, ca unul dintre domeniile n care

aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru locaii de producie, depozitare i birouri acest proces este
avut n vedere n procesul de distribuie, mai ales pentru obinerea
unui timp de livrarea mai redus sau a unor faciliti fiscale;
b) concurena pentru materii prime sau componente obinerea de
materii prime la preuri mai mici dect ale competitorilor va duce la
stabilirea unor preuri mai reduse dect ale acestora; c) concurena
pentru canale de distribuie are o importan foarte mare n special
daca pe pia competitorii au o poziie foarte puternic;
d) concurena pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n
plin expansiune are nevoie de fonduri pentru a se asigura
dezvoltarea produselor i serviciilor la nivelul cerinelor
consumatorilor.
9. Domeniul distribuiei, ca unul dintre domeniile n care
aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru locaii de producie, depozitare i birouri acest proces este
avut n vedere n procesul de distribuie, mai ales pentru obinerea
unui timp de livrarea mai redus sau a unor faciliti fiscale;
b) concurena pentru materii prime sau componente obinerea de
materii prime la preuri mai mici dect ale competitorilor va duce la
stabilirea unor preuri mai reduse dect ale acestora; c) concurena
pentru canale de distribuie are o importan foarte mare n special
daca pe pia competitorii au o poziie foarte puternic;
d) concurena pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n
plin expansiune are nevoie de fonduri pentru a se asigura
dezvoltarea produselor i serviciilor la nivelul cerinelor
consumatorilor.
10. Domeniul referitor la piee, ca unul dintre domeniile n care
aciunile competitive pot avea efect profund asupra performanelor
companiei, mbrac urmtoarea form a concurenei: a) concurena
pentru cel mai bun personal nevoia de personal specializat este
154

specific oricrei organizaii, pentru posturile cheie; b) concurena

pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune
are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i
serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor; c) concurena pentru
clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni
individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un
grup de clieni cu caracteristici asemntoare); d) concurena pentru
achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea
de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o
gam variat de resurse.
11. Care dintre urmtoarele elemente nu face parte din
condiiile necesare pentru a se putea discuta de o concuren intens
(enumerate de Guiltinan i Paul): a) numr mic de competitori i de
puteri inegale; b) produsele i serviciile au un grad redus de
difereniere; c) economiile de scar sunt semnificative sau produsul
este caracterizat de un grad ridicat de perisabilitate, determinnd
nclinaia vnztorilor de a oferi preuri sczute pentru a obine un
volum ridicat de vnzri; d) industria e caracterizat de perioade
frecvente de supracapacitate.
12. Care dintre urmtoarele elemente nu fac parte din
caracteristicile modelului concurenei perfecte: a) exist un numr
mare (n mod ideal, care tinde la infinit) de cumprtori i de
vnztori, fapt care asigur imposibilitatea fiecrui actor individual
de a influena n mod semnificativ formarea preului pe o anumit
pia; b) exist bariere n calea ptrunderii de noi concureni n
sectorul respectiv, fie c se vorbete de bariere impuse de ctre
autoritile publice, fie de bariere / piedici impuse de ctre
concurenii deja existeni; c) exist un acces egal la informaiile
relevante, fapt care face ca niciun concurent s nu fie avantajat de
poziia sa relativ la acest flux de informaii. Informaiile nu au
costuri i sunt cunoscute n mod egal de ctre participanii de pe pia
(nu exist asimetrie informaional); d) exist o libertate real de
alegere din partea cumprtorilor, att din punctul de vedere al
155

numrului de produse pe care le pot achiziiona ct i al existenei

unui posibiliti ridicate de substituire a oricrui produs.
13. Care dintre tipurile de concuren se caracterizeaz prin
faptul c nu exist bariere pe pia? a) monopol; b) oligopol;
c) concurena perfect; d) niciun rspuns corect.
14. Cea mai grav form de eec al pieei l reprezint:
a) monopolul; b) oligopolul; c) concurena perfect; d) niciun
rspuns corect.
15. Care dintre urmtoarele afirmaii nu caracterizeaz o
absorbie: a) este o tranzacie prin care o companie achiziioneaz
parial o alt companie; b) Compania care achiziioneaz
(cumprtoare) dobndete toate drepturile patrimoniale ale
companiei absorbite i, n acelai timp, toate obligaiile acesteia;
c) Compania cumprat dispare, iar acionariatul acesteia primete,
n locul vechilor aciuni, titluri ale companiei cumprtoare, la un
anumit raport de schimb, acionarii companiei cumprate devenind
acionari la compania cumprtoare; d) absorbia vizeaz unirea
activelor ambelor ntreprinderi sub acelai management i obinerea
unor efecte de sinergie.
16. O industrie din punct de vedere al competiiei reprezint:
a) volumul cererii de pe pia; b) toate companiile care ofer produse
i servicii similare i care pot fi uor substituibile ntre ele;
c) investiiile n noi uniti de producie; d) niciun rspuns corect.
17. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat:
a) competiia este influenat de cerere i ofert; b) cererea i oferta
determin structura industriei; c) comportamentul de afaceri
determin structura pieei i a industriei; d) niciun rspuns corect.
18. Oferta ca unul dintre elementele care influeneaz
competiia de pe pia, nu se materializeaz n urmtorul element:
a) materii prime; b) tehnologie; c) durabilitatea produsului;
d) metoda de cumprare.
156

19. Cererea ca unul dintre elementele care influeneaz

competiia de pe pia, nu se materializeaz prin urmtorul element:
a) materii prime; b) elasticitatea preului; c) rata de cretere a pieei;
d) metoda de cumprare.
20. Care dintre urmtoarele elemente nu caracterizeaz
comportamentul de afaceri al unei companii: a) existena de
substitueni; b) investiii n uniti de producie; c) strategii;
d) relaiile cu distribuitorii.
21. Determinarea punctelor tari i punctelor slabe ale unei
companii, ca i component a analizei competitorilor, nu se refer la
obinerea unor informaii cu privire la: a) rentabilitatea investiiei;
b) cota de pia; c) portofoliul de produse; d) niciun rspuns corect.
22. Relaia de conflict n care se pot afla companiile aflate n
competiie pe o pia, se refer la situaia n care: a) dou companii
ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de activitate,
ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori; b) companii
independente decid s colaboreze pentru un scop comun prin schimb
de informaii sau pentru a obine licene sau chiar formarea de
societi mixte; c) mai multe companii pe pia care decid s se
ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul; d) companiile
urmresc s se elimine una pe cealalt de pe pia.
23. Relaia de competiie n care se pot afla companiile aflate n
competiie pe o pia, se refer la situaia n care: a) dou companii
ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de activitate,
ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori; b) companii
independente decid s colaboreze pentru un scop comun prin schimb
de informaii sau pentru a obine licene sau chiar formarea de
societi mixte; c) mai multe companii pe pia care decid s se
ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul; d) companiile
urmresc s se elimine una pe cealalt de pe pia.

157

24. Relaia de coexisten n care se pot afla companiile aflate

n competiie pe o pia, se refer la situaia n care: a) dou companii
ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de activitate,
ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori; b) companii
independente decid s colaboreze pentru un scop comun prin schimb
de informaii sau pentru a obine licene sau chiar formarea de
societi mixte; c) mai multe companii pe pia care decid s se
ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul; d) companiile
urmresc s se elimine una pe cealalt de pe pia.
25. Relaia de cooperare n care se pot afla companiile aflate n
competiie pe o pia, se refer la situaia n care: a) dou companii
ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de activitate,
ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori; b) companii
independente decid s colaboreze pentru un scop comun prin schimb
de informaii sau pentru a obine licene sau chiar formarea de
societi mixte; c) mai multe companii pe pia care decid s se
ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul; d) companiile
urmresc s se elimine una pe cealalt de pe pia.
26. Relaia de nelegere tacit n care se pot afla companiile
aflate n competiie pe o pia, se refer la situaia n care: a) dou
companii ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de
activitate, ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori;
b) companii independente decid s colaboreze pentru un scop comun
prin schimb de informaii sau pentru a obine licene sau chiar
formarea de societi mixte; c) mai multe companii pe pia care
decid s se ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul;
d) doi competitori fac aranjamente pentru a-i elimina pe ceilali
concureni de pe pia sau fixeaz preurile la un nivel ridicat, n
detrimentul consumatorilor.
27. Conform analizei prin care se determin profilul fiecrui
competitor, competitorul relaxat se caracterizeaz prin faptul c:
a) are o reacie slab sau nicio reacie la o eventual agresiune a
competitorilor; b) are ntotdeauna un rspuns rapid i agresiv la o
158

micare a competitorilor; c) alege cu mare grij cnd, unde i ct de

agresiv va fi rspunsul su i are mare grij la costuri; d) este dificil
daca nu imposibil de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii
similare poate avea rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la
niciun rspuns.
28. Conform analizei prin care se determin profilul fiecrui
competitor, competitorul tigru se caracterizeaz prin faptul c: a) are
o reacie slab sau nicio reacie la o eventual agresiune a
competitorilor; b) are ntotdeauna un rspuns rapid i agresiv la o
micare a competitorilor; c) alege cu mare grij cnd, unde i ct de
agresiv va fi rspunsul su i are mare grij la costuri; d) este dificil
daca nu imposibil de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii
similare poate avea rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la
niciun rspuns.
29. Conform analizei prin care se determin profilul fiecrui
competitor, competitorul selectiv se caracterizeaz prin faptul c:
a) are o reacie slab sau nicio reacie la o eventual agresiune a
competitorilor; b) are ntotdeauna un rspuns rapid i agresiv la o
micare a competitorilor; c) alege cu mare grij cnd, unde i ct de
agresiv va fi rspunsul su i are mare grij la costuri; d) este dificil
daca nu imposibil de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii
similare poate avea rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la
niciun rspuns.
30. Conform analizei prin care se determin profilul fiecrui
competitor, competitorul imprevizibil se caracterizeaz prin faptul
c: a) are o reacie slab sau nicio reacie la o eventual agresiune a
competitorilor; b) are ntotdeauna un rspuns rapid i agresiv la o
micare a competitorilor; c) alege cu mare grij cnd, unde i ct de
agresiv va fi rspunsul su i are mare grij la costuri; d) este dificil
daca nu imposibil de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii
similare poate avea rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la
niciun rspuns.

159

31. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz mrimea

pieei, ca una dintre variabilele ce determin climatul competitiv?
a) pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri de climate
concureniale care nu se regsesc pe pieele mici; b) o rat mare de
cretere a pieei tinde s micoreze presiunea competitiv prin
atingerea obiectivelor fr creterea cotei de pia; c) organizaiile
care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite
pentru a fi luate n considerare separat; d) modificrile pieei care au
cel mai mare impact asupra mediului concurenial sunt schimbrile
n structura afacerilor, mbuntiri tehnologice, apariia unor noi
grupuri de consumatori i modificri eseniale n modul de conducere
al unei afaceri.
32. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz creterea
pieei, ca una dintre variabilele ce determin climatul competitiv?
a) pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri de climate
concureniale care nu se regsesc pe pieele mici; b) o rat mare de
cretere a pieei tinde s micoreze presiunea competitiv prin
atingerea obiectivelor fr creterea cotei de pia; c) organizaiile
care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite
pentru a fi luate n considerare separat; d) modificrile pieei care au
cel mai mare impact asupra mediului concurenial sunt schimbrile
n structura afacerilor, mbuntiri tehnologice, apariia unor noi
grupuri de consumatori i modificri eseniale n modul de conducere
al unei afaceri.
33. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz tendinele
pieei i profitabilitatea, ca una dintre variabilele ce determin
climatul competitiv? a) pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri de
climate concureniale care nu se regsesc pe pieele mici; b) o rat
mare de cretere a pieei tinde s micoreze presiunea competitiv
prin atingerea obiectivelor fr creterea cotei de pia;
c) organizaiile care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar
suficient de diferite pentru a fi luate n considerare separat;
d) modificrile pieei care au cel mai mare impact asupra mediului
concurenial sunt schimbrile n structura afacerilor, mbuntiri
160

tehnologice, apariia unor noi grupuri de consumatori i modificri

eseniale n modul de conducere al unei afaceri.
34. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz domeniile
paralele, ca una dintre variabilele ce determin climatul competitiv?
a) pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri de climate
concureniale care nu se regsesc pe pieele mici; b) o rat mare de
cretere a pieei tinde s micoreze presiunea competitiv prin
atingerea obiectivelor fr creterea cotei de pia; c) organizaiile
care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite
pentru a fi luate n considerare separat; d) modificrile pieei care au
cel mai mare impact asupra mediului concurenial sunt schimbrile
n structura afacerilor, mbuntiri tehnologice, apariia unor noi
grupuri de consumatori i modificri eseniale n modul de conducere
al unei afaceri.
35. Inovarea, ca parte component a construciei competitive, se
refer la: a) implementarea unor modaliti mai eficiente de
distribuire a produselor i serviciilor poate determina i reducerea
costurilor totale i deci, un potenial avantaj competitiv; b) realizarea
de noi produse poate duce la apariia de noi direcii de dezvoltare a
pieei i de modificare complet a modului de abordare a concurenei
de ctre competitori; c) realizarea unor campanii de inducere a unor
nevoi consumatorilor poate duce la apariia unor noi piee pentru
satisfacerea acestora, piee pe care se vor afla ntr-o prim faz doar
produsele iniiatorului campaniei; d) faptul c, printr-o politic de
preuri adaptat la obiectivele organizaiei, se pot modifica unele
condiii ale pieei pe care activeaz, obligndu-i pe competitori s-i
revizuiasc politicile, pentru a lua n considerare discounturi
(reduceri de pre bazate pe o anumit cantitate), rabaturi, preuri
promoionale, bonusuri i alte instrumente de acest tip.
36. Crearea de noi nevoi, ca parte component a construciei
competitive, se refer la: a) implementarea unor modaliti mai
eficiente de distribuire a produselor i serviciilor poate determina i
reducerea costurilor totale i deci, un potenial avantaj competitiv;
161

b) realizarea de noi produse poate duce la apariia de noi direcii de

dezvoltare a pieei i de modificare complet a modului de abordare
a concurenei de ctre competitori; c) realizarea unor campanii de
inducere a unor nevoi consumatorilor poate duce la apariia unor noi
piee pentru satisfacerea acestora, piee pe care se vor afla ntr-o
prim faz doar produsele iniiatorului campaniei; d) faptul c,
printr-o politic de preuri adaptat la obiectivele organizaiei, se pot
modifica unele condiii ale pieei pe care activeaz, obligndu-i pe
competitori sa-i revizuiasc politicile, pentru a lua n considerare
discounturi (reduceri de pre bazate pe o anumit cantitate), rabaturi,
preuri promoionale, bonusuri i alte instrumente de acest tip.
37. Introducerea de noi canale de distribuie, ca parte
component a construciei competitive, se refer la:
a) implementarea unor modaliti mai eficiente de distribuire a
produselor i serviciilor poate determina i reducerea costurilor totale
i deci, un potenial avantaj competitiv; b) realizarea de noi produse
poate duce la apariia de noi direcii de dezvoltare a pieei i de
modificare complet a modului de abordare a concurenei de ctre
competitori; c) realizarea unor campanii de inducere a unor nevoi
consumatorilor poate duce la apariia unor noi piee pentru
satisfacerea acestora, piee pe care se vor afla ntr-o prim faz doar
produsele iniiatorului campaniei; d) faptul c, printr-o politic de
preuri adaptat la obiectivele organizaiei, se pot modifica unele
condiii ale pieei pe care activeaz, obligndu-i pe competitori s-i
revizuiasc politicile, pentru a lua n considerare discounturi
(reduceri de pre bazate pe o anumit cantitate), rabaturi, preuri
promoionale, bonusuri i alte instrumente de acest tip.
38. Modificarea atitudinii i percepiilor consumatorului, ca
parte component a construciei competitive, se refer la:
a) implementarea unor modaliti mai eficiente de distribuire a
produselor i serviciilor poate determina i reducerea costurilor totale
i deci, un potenial avantaj competitiv; b) realizarea de noi produse
poate duce la apariia de noi direcii de dezvoltare a pieei i de
modificare complet a modului de abordare a concurenei de ctre
162

competitori; c) sprijinirea vnzrilor produselor i serviciilor deja

existente pe pia i prezentarea lor ntr-o lumin atractiv pentru
acesta; d) faptul c, printr-o politic de preuri adaptat la obiectivele
organizaiei, se pot modifica unele condiii ale pieei pe care
activeaz, obligndu-i pe competitori sa-i revizuiasc politicile,
pentru a lua n considerare discounturi (reduceri de pre bazate pe o
anumit cantitate), rabaturi, preuri promoionale, bonusuri i alte
instrumente de acest tip.
39. Utilizarea mecanismului preurilor, ca parte component a
construciei competitive, se refer la: a) implementarea unor
modaliti mai eficiente de distribuire a produselor i serviciilor
poate determina i reducerea costurilor totale i deci, un potenial
avantaj competitiv; b) realizarea de noi produse poate duce la apariia
de noi direcii de dezvoltare a pieei i de modificare complet a
modului de abordare a concurenei de ctre competitori; c) realizarea
unor campanii de inducere a unor nevoi consumatorilor poate duce la
apariia unor noi piee pentru satisfacerea acestora, piee pe care se
vor afla ntr-o prim faz doar produsele iniiatorului campaniei;
d) faptul c, printr-o politic de preuri adaptat la obiectivele
organizaiei, se pot modifica unele condiii ale pieei pe care
activeaz, obligndu-i pe competitori sa-i revizuiasc politicile,
pentru a lua n considerare discounturi (reduceri de pre bazate pe o
anumit cantitate), rabaturi, preuri promoionale, bonusuri i alte
instrumente de acest tip.
40. Conform clasificrii lui West, concurenii aprtori se
caracterizeaz prin urmtoarea afirmaie: a) unele ntreprinderi au un
interes temporar pentru o pia i vor cuta s o prseasc la un
moment dat, dac dimensiunea redus a cotei lor de pia este
rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera
esenial pentru companie; b) marile companii care au o cot de pia
n scdere i care doresc s se extind prin dezvoltare sau achiziii;
c) unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o
component atractiv, fapt care le-a permis ptrunderea pe piaa
respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale
163

de conducere sau al unui personal excepional; d) pe pieele cu o rat

redus de cretere, companiile cu cote mari de pia se vor afla de
multe ori n poziii defensive; acestea dispun de resurse pentru a
limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei.
41. Conform clasificrii lui West, concurenii agresori se
caracterizeaz prin urmtoarea afirmaie: a) unele ntreprinderi au un
interes temporar pentru o pia i vor cuta s o prseasc la un
moment dat, dac dimensiunea redus a cotei lor de pia este
rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera
esenial pentru companie; b) marile companii care au o cot de pia
n scdere i care doresc s se extind prin dezvoltare sau achiziii;
c) unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o
component atractiv, fapt care le-a permis ptrunderea pe piaa
respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale
de conducere sau al unui personal excepional; d) pe pieele cu o rat
redus de cretere, companiile cu cote mari de pia se vor afla de
multe ori n poziii defensive; acestea dispun de resurse pentru a
limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei.
42. Conform clasificrii lui West, concurenii tranzitori se
caracterizeaz prin urmtoarea afirmaie: a) unele ntreprinderi au un
interes temporar pentru o pia i vor cuta s o prseasc la un
moment dat, dac dimensiunea redus a cotei lor de pia este
rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera
esenial pentru companie; b) marile companii care au o cot de pia
n scdere i care doresc s se extind prin dezvoltare sau achiziii;
c) unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o
component atractiv, fapt care le-a permis ptrunderea pe piaa
respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale
de conducere sau al unui personal excepional; d) pe pieele cu o rat
redus de cretere, companiile cu cote mari de pia se vor afla de
multe ori n poziii defensive; acestea dispun de resurse pentru a
limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei.

164

43. Conform clasificrii lui West, concurenii specialiti se

caracterizeaz prin urmtoarea afirmaie: a) unele ntreprinderi au un
interes temporar pentru o pia i vor cuta s o prseasc la un
moment dat, dac dimensiunea redus a cotei lor de pia este
rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera
esenial pentru companie; b) marile companii care au o cot de pia
n scdere i care doresc s se extind prin dezvoltare sau achiziii;
c) unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o
component atractiv, fapt care le-a permis ptrunderea pe piaa
respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale
de conducere sau al unui personal excepional; d) pe pieele cu o rat
redus de cretere, companiile cu cote mari de pia se vor afla de
multe ori n poziii defensive; acestea dispun de resurse pentru a
limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei.
44. Dintre elementele care afecteaz costurile oricrei companii
nu se numr: a) internalizarea distribuiei; b) maxima utilizare a
capacitii; c) procesul de nvare; d) niciun rspuns corect.
45. Strategiile agresive (S.O.), ca parte component a analizei
S.W.O.T. se refer la: a) utilizarea punctelor forte ale companiei n
scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia; b) utilizarea
punctelor forte ale companiei n scopul depirii unor ameninri ale
mediului extern; c) utilizarea oportunitilor oferite de mediul extern
pentru depirea propriilor puncte slabe; d) urmrirea evitrii
ameninrilor mediului extern n condiiile n care compania are
numeroase puncte slabe.
46. Strategiile de diversificare (S.T.), ca parte component a
analizei S.W.O.T. se refer la: a) utilizarea punctelor forte ale
companiei n scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia;
b) utilizarea punctelor forte ale companiei n scopul depirii unor
ameninri ale mediului extern; c) utilizarea oportunitilor oferite de
mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe; d) urmrirea
evitrii ameninrilor mediului extern n condiiile n care compania
are numeroase puncte slabe.
165

47. Strategiile de reorientare (W.O.), ca parte component a

analizei S.W.O.T. se refer la: a) utilizarea punctelor forte ale
companiei n scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia;
b) utilizarea punctelor forte ale companiei n scopul depirii unor
ameninri ale mediului extern; c) utilizarea oportunitilor oferite de
mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe; d) urmrirea
evitrii ameninrilor mediului extern n condiiile n care compania
are numeroase puncte slabe.
48. Strategiile defensive (W.T.), ca parte component a analizei
S.W.O.T. se refer la: a) utilizarea punctelor forte ale companiei n
scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia; b) utilizarea
punctelor forte ale companiei n scopul depirii unor ameninri ale
mediului extern; c) utilizarea oportunitilor oferite de mediul extern
pentru depirea propriilor puncte slabe; d) urmrirea evitrii
ameninrilor mediului extern n condiiile n care compania are
numeroase puncte slabe.
49. Strategia companiei, ca una dintre strategiile existente la
diferite niveluri ale companiei se refer la: a) alocarea resurselor
necesare fiecrui compartiment funcional, fiecare companie
formulnd o strategie specific n domeniul cercetrii i al
dezvoltrii, al produciei, al marketingului ca i al finanelor;
b) modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei
ntreprinderi; c) o prelungire a strategiei funcionale la nivelul
unitilor de operare (facilitilor de producie); d) strategia utilizat
de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de produse
destinate unor segmente diferite de pia.
50. Strategia unitilor strategice de afaceri, ca una dintre
strategiile existente la diferite niveluri ale companiei se refer la:
a) alocarea resurselor necesare fiecrui compartiment funcional,
fiecare companie formulnd o strategie specific n domeniul
cercetrii i al dezvoltrii, al produciei, al marketingului ca i al
finanelor; b) modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul
unei ntreprinderi; c) o prelungire a strategiei funcionale la nivelul
166

unitilor de operare (facilitilor de producie); d) strategia utilizat

de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de produse
destinate unor segmente diferite de pia.
51. Strategia funcional, ca una dintre strategiile existente la
diferite niveluri ale companiei se refer la: a) alocarea resurselor
necesare fiecrui compartiment funcional, fiecare companie
formulnd o strategie specific n domeniul cercetrii i al
dezvoltrii, al produciei, al marketingului ca i al finanelor;
b) modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei
ntreprinderi; c) o prelungire a strategiei funcionale la nivelul
unitilor de operare (facilitilor de producie); d) strategia utilizat
de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de produse
destinate unor segmente diferite de pia.
52. Strategia operaional, ca una dintre strategiile existente la
diferite niveluri ale companiei se refer la: a) alocarea resurselor
necesare fiecrui compartiment funcional, fiecare companie
formulnd o strategie specific n domeniul cercetrii i al
dezvoltrii, al produciei, al marketingului ca i al finanelor;
b) modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei
ntreprinderi; c) o prelungire a strategiei funcionale la nivelul
unitilor de operare (facilitilor de producie); d) strategia utilizat
de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de produse
destinate unor segmente diferite de pia.
53. Strategia de deschidere a pieei, ca una dintre strategiile
difereniate n funcie de pia i produs, este reprezentat de situaia
n care: a) compania dorete s intre pe o nou pia (att geografic
ct i ca produs), pe care nu o deservea pn n prezent; b) atunci
cnd compania dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a
mri piaa n ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe
consumatori s consume mai des produsul su); c) adugarea unor
noi funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei;
d) compania lanseaz i produse pe care anterior nu le avea n oferta
sa.
167

54. Strategia de dezvoltare a pieei, ca una dintre strategiile

difereniate n funcie de pia i produs, este reprezentat de situaia
n care: a) compania dorete s intre pe o nou pia (att geografic
ct i ca produs), pe care nu o deservea pn n prezent; b) atunci
cnd compania dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a
mri piaa n ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe
consumatori s consume mai des produsul su); c) adugarea unor
noi funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei;
d) compania lanseaz i produse pe care anterior nu le avea n oferta
sa.
55. Strategia de dezvoltare a produselor, ca una dintre strategiile
difereniate n funcie de pia i produs, este reprezentat de situaia
n care: a) compania dorete s intre pe o nou pia (att geografic
ct i ca produs), pe care nu o deservea pn n prezent; b) atunci
cnd compania dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a
mri piaa n ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe
consumatori s consume mai des produsul su); c) adugarea unor
noi funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei;
d) compania lanseaz i produse pe care anterior nu le avea n oferta
sa.
56. Strategia de diversificare, ca una dintre strategiile
difereniate n funcie de pia i produs, este reprezentat de situaia
n care: a) compania dorete s intre pe o nou pia (att geografic
ct i ca produs), pe care nu o deservea pn n prezent; b) atunci
cnd compania dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a
mri piaa n ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe
consumatori s consume mai des produsul su); c) adugarea unor
noi funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei;
d) compania lanseaz i produse pe care anterior nu le avea n oferta
sa.
57. Afirmaia conform creia compania lanseaz un produs
inovator, la care a ajuns prin propriile eforturi de cercetare i
dezvoltare, este caracteristic pentru: a) strategia de pionierat;
168

b) strategia timpurie de urmritor; c) strategia trzie de urmritor;

d) niciun rspuns corect.
58. Situaia n care compania urmrete un pionier care a lansat
un nou produs inovator este caracteristic pentru: a) strategia de
pionierat; b) strategia timpurie de urmritor; c) strategia trzie de
urmritor; d) niciun rspuns corect.
59. Situaia n care compania ia decizia de a intra pe o pia pe
care deja se manifest o concuren destul de important datorat
prezenei unui numr destul de mare de productori este
caracteristic pentru: a) strategia de pionierat; b) strategia timpurie
de urmritor; c) strategia trzie de urmritor; d) niciun rspuns
corect.
60. O poziie dominant, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania poate aciona independent, fr s i
pericliteze poziia pe termen lung, putnd menine aceast poziie,
independent de aciunile concurenilor si; b) compania nu deine
rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de
mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor pentru a i se
garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat
de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti
mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania controleaz
comportamentul altor concureni i dispune de un numr de avantaje
strategice.
61. O poziie puternic, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania poate aciona independent, fr s i
pericliteze poziia pe termen lung, putnd menine aceast poziie,
independent de aciunile concurenilor si; b) compania nu deine
rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de
mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor pentru a i se
garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat
169

de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti

mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania controleaz
comportamentul altor concureni i dispune de un numr de avantaje
strategice.
62. O poziie favorabil, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania poate aciona independent, fr s i
pericliteze poziia pe termen lung, putnd menine aceast poziie,
independent de aciunile concurenilor si; b) compania nu deine
rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de
mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor pentru a i se
garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat
de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti
mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania dispune de o for
exploatabil prin anumite strategii i are bune posibiliti de a-i
exploata poziia.
63. O poziie durabil, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania poate aciona independent, fr s i
pericliteze poziia pe termen lung, putnd menine aceast poziie,
independent de aciunile concurenilor si; b) compania nu deine
rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de
mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor pentru a i se
garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat
de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti
mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania controleaz
comportamentul altor concureni i dispune de un numr de avantaje
strategice.
64. O poziie slab, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania nregistreaz performane
nesatisfctoare, dar exist o posibilitate de mbuntire a acestora.
Ea trebuie s i schimbe situaia sau s se retrag de pe pia;
b) compania nu deine rezultate satisfctoare i nici nu dispune de
170

posibiliti de mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor

pentru a i se garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este
oarecum tolerat de compania aflat pe poziia dominant i dispune
de posibiliti mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania
controleaz comportamentul altor concureni i dispune de un numr
de avantaje strategice.
65. O poziie neviabil, conform clasificrii lui Arthur Little
referitoare la poziia unei companii n raport cu concurena, se poate
obine atunci cnd: a) compania poate aciona independent, fr s i
pericliteze poziia pe termen lung, putnd menine aceast poziie,
independent de aciunile concurenilor si; b) compania nu deine
rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de
mbuntire; c) compania funcioneaz satisfctor pentru a i se
garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat
de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti
mai mici de a-i mbunti poziia; d) compania controleaz
comportamentul altor concureni i dispune de un numr de avantaje
strategice.
66. Strategia liderului de pia, conform clasificrii lui Philip
Kotler cu privire la strategiile concureniale, se refer la: a) strategia
companiilor aflate pe locul doi pe pia, care au ca obiectiv principal
creterea cotei de pia i care au ntotdeauna un comportament
ofensiv; b) companiile care au ca obiectiv fundamental meninerea
poziiei actuale i sunt orientate n principal ctre creterea pieei
totale precum i de aprarea poziiei deinute fa de concureni;
c) strategia companiilor cu posibiliti mai reduse i care presupune
care presupune o apropiere pn la similitudine cu strategia celor
care dein supremaia pe pia; d) strategia avut n vedere de
companiile care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni
de pia, concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes
deosebit pentru companiile mari.
67. Strategia de provocare, conform clasificrii lui Philip Kotler
cu privire la strategiile concureniale, se refer la: a) strategia
171

companiilor aflate pe locul doi pe pia, care au ca obiectiv principal

creterea cotei de pia i care au ntotdeauna un comportament
ofensiv; b) companiile care au ca obiectiv fundamental meninerea
poziiei actuale i sunt orientate n principal ctre creterea pieei
totale precum i de aprarea poziiei deinute fa de concureni;
c) strategia companiilor cu posibiliti mai reduse i care presupune
care presupune o apropiere pn la similitudine cu strategia celor
care dein supremaia pe pia; d) strategia avut n vedere de
companiile care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni
de pia, concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes
deosebit pentru companiile mari.
68. Strategia urmritorului, conform clasificrii lui Philip Kotler
cu privire la strategiile concureniale, se refer la: a) strategia
companiilor aflate pe locul doi pe pia, care au ca obiectiv principal
creterea cotei de pia i care au ntotdeauna un comportament
ofensiv; b) companiile care au ca obiectiv fundamental meninerea
poziiei actuale i sunt orientate n principal ctre creterea pieei
totale precum i de aprarea poziiei deinute fa de concureni;
c) strategia companiilor cu posibiliti mai reduse i care presupune
care presupune o apropiere pn la similitudine cu strategia celor
care dein supremaia pe pia; d) strategia avut n vedere de
companiile care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni
de pia, concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes
deosebit pentru companiile mari.
69. Strategia specialistului, conform clasificrii lui Philip Kotler
cu privire la strategiile concureniale, se refer la: a) strategia
companiilor aflate pe locul doi pe pia, care au ca obiectiv principal
creterea cotei de pia i care au ntotdeauna un comportament
ofensiv; b) companiile care au ca obiectiv fundamental meninerea
poziiei actuale i sunt orientate n principal ctre creterea pieei
totale precum i de aprarea poziiei deinute fa de concureni;
c) strategia companiilor cu posibiliti mai reduse i care presupune
care presupune o apropiere pn la similitudine cu strategia celor
care dein supremaia pe pia; d) strategia avut n vedere de
172

companiile care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni

de pia, concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes
deosebit pentru companiile mari.
70. La care dintre strategiile concureniale identificate de
Michael Porter se refer afirmaia conform creia este necesar
construcia unor faciliti de producie de mare capacitate care s
asigure reducerea semnificativ a costurilor datorit att economiilor
de scal ct i curbelor nvrii determinate de producia de volum
ridicat? a) strategia de difereniere; b) strategia dominaiei prin
costuri; c) strategia focalizrii; d) niciun rspuns corect.
71. Care dintre strategiile concureniale identificate de Michael
Porter se bazeaz pe diferenierea produsului oferit de ctre
companie prin-o anumit caracteristic prin care dobndete unicitate
n respectivul sector de activitate? a) strategia de difereniere;
b) strategia dominaiei prin costuri; c) strategia focalizrii; d) niciun
rspuns corect.
72. Care dintre strategiile concureniale identificate de Michael
Porter presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni,
segment al liniei de produse sau pia geografic? a) strategia de
difereniere; b) strategia dominaiei prin costuri; c) strategia
focalizrii; d) niciun rspuns corect.
73. Care dintre urmtoarele tipuri de relaii nu prezint
importan din perspectiva dezvoltrii economice durabile?
a) relaiile interne (salariai, acionari etc.); b) relaiile cu furnizorii;
c) relaiile cu competitorii; d) relaiile cu cumprtorii.
74. Standardizarea produselor reprezint: a) diferenierea
produsului oferit de ctre companie prin-o anumit caracteristic prin
care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate;
b) lansarea unor produse adaptate modelului de consum local;
c) desfacerea pe plan internaional a aceluiai produs sau serviciu, cu
aceleai caracteristici; d) strategia avut n vedere de companiile care
173

i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni de pia,

concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes deosebit
pentru companiile mari.
75. Dintre avantajele standardizrii nu face parte urmtorul
element: a) posibilitatea utilizrii aceluiai mesaj publicitar peste tot
n lume; b) ptrunde uor pe piee noi cu tradiii de consum specifice
pieei respective; c) posibilitatea crerii unei mrci globale;
d) reducerea costurilor.
76. Dintre obiectivele companiei, legate de strategia de pre a
acesteia, nu face parte urmtorul element: a) supravieuirea; b) rata
profitului; c) instabilitatea pieei; d) preuri difereniate.
77. Supravieuirea, ca obiectiv al strategiei de pre, const n:
a) aciunea companiei de a reduce preurile uneori chiar sub costuri
pentru a menine un flux monetar suficient pentru o continuitate a
activitii; b) principal n atingerea unui nivel prestabilit al
randamentului investiiei, avnd n vedere doar parial satisfacerea
nevoilor consumatorilor; c) situaia n care o companie este relativ
nou pe pia i nu are experiena necesar pentru a face un calcul
adecvat al preurilor, aa c se aliniaz la cele practicate de celelalte
companii de pe pia; d) identificarea liderului pieei i alinierea
preului la cele practicate de acesta.
78. Rata profitului, ca obiectiv al strategiei de pre, const n:
a) aciunea companiei de a reduce preurile uneori chiar sub costuri
pentru a menine un flux monetar suficient pentru o continuitate a
activitii; b) principal n atingerea unui nivel prestabilit al
randamentului investiiei, avnd n vedere doar parial satisfacerea
nevoilor consumatorilor; c) situaia n care o companie este relativ
nou pe pia i nu are experiena necesar pentru a face un calcul
adecvat al preurilor, aa c se aliniaz la cele practicate de celelalte
companii de pe pia; d) identificarea liderului pieei i alinierea
preului la cele practicate de acesta.

174

79. Adaptarea la competitori, ca obiectiv al strategiei de pre,

const n: a) aciunea companiei de a reduce preurile uneori chiar
sub costuri pentru a menine un flux monetar suficient pentru o
continuitate a activitii; b) principal n atingerea unui nivel
prestabilit al randamentului investiiei, avnd n vedere doar parial
satisfacerea nevoilor consumatorilor; c) situaia n care o companie
este relativ nou pe pia i nu are experiena necesar pentru a face
un calcul adecvat al preurilor, aa c se aliniaz la cele practicate de
celelalte companii de pe pia; d) identificarea liderului pieei i
alinierea preului la cele practicate de acesta.
80. Stabilitatea pieei, ca obiectiv al strategiei de pre, const n:
a) aciunea companiei de a reduce preurile uneori chiar sub costuri
pentru a menine un flux monetar suficient pentru o continuitate a
activitii; b) principal n atingerea unui nivel prestabilit al
randamentului investiiei, avnd n vedere doar parial satisfacerea
nevoilor consumatorilor; c) situaia n care o companie este relativ
nou pe pia i nu are experiena necesar pentru a face un calcul
adecvat al preurilor, aa c se aliniaz la cele practicate de celelalte
companii de pe pia; d) identificarea liderului pieei i alinierea
preului la cele practicate de acesta.
81. Preurile difereniate, ca obiectiv al strategiei de pre, const
n: a) strategia utilizat de un nou intrat pe pia care utilizeaz
preuri foarte ridicate pentru ca produsele sale s fie percepute de
consumatori ca fiind de lux, urmrindu-se obinerea unor profituri
ridicate n condiii de efort minim; b) situaia n care compania este
dispus s se implice ntr-un rzboi de preuri, chiar dac va fi
prejudiciat, atta timp ct elimin anumii concureni de pe pia;
c) identificarea liderului pieei i alinierea preului la cele practicate
de acesta; d) situaia unei companii multinaionale, care practic
preuri diferite pe pieele externe datorit necesitii crerii unei
anumite imagini pentru produsul respectiv, neavnd o legtur
direct cu costurile implicate.

175

82. nvluirea pieei, ca obiectiv al strategiei de pre, const n:

a) strategia utilizat de un nou intrat pe pia care utilizeaz preuri
foarte ridicate pentru ca produsele sale s fie percepute de
consumatori ca fiind de lux, urmrindu-se obinerea unor profituri
ridicate n condiii de efort minim; b) situaia n care compania este
dispus s se implice ntr-un rzboi de preuri, chiar dac va fi
prejudiciat, atta timp ct elimin anumii concureni de pe pia;
c) identificarea liderului pieei i alinierea preului la cele practicate
de acesta; d) situaia unei companii multinaionale, care practic
preuri diferite pe pieele externe datorit necesitii crerii unei
anumite imagini pentru produsul respectiv, neavnd o legtur
direct cu costurile implicate.
83. Marca umbrel const n: a) faptul c numele de marc al
companiei este precizat pe fiecare produs din portofoliul su;
b) acoperirea produselor din sectoare diferite c) acordarea unei
autonomii unora dintre produsele comercializate de companie, n
sensul pstrrii numelui de marc al acestora; d) pstrarea
individualitii fiecrui produs, fiind utilizat de companiile
multinaionale care comercializeaz produse din diferite domenii.
84. Marca de familie const n: a) faptul c numele de marc al
companiei este precizat pe fiecare produs din portofoliul su;
b) acoperirea produselor din sectoare diferite c) acordarea unei
autonomii unora dintre produsele comercializate de companie, n
sensul pstrrii numelui de marc al acestora; d) pstrarea
individualitii fiecrui produs, fiind utilizat de companiile
multinaionale care comercializeaz produse din diferite domenii.
85. Marca selectiv const n: a) faptul c numele de marc al
companiei este precizat pe fiecare produs din portofoliul su;
b) acoperirea produselor din sectoare diferite c) acordarea unei
autonomii unora dintre produsele comercializate de companie, n
sensul pstrrii numelui de marc al acestora; d) pstrarea
individualitii fiecrui produs, fiind utilizat de companiile
multinaionale care comercializeaz produse din diferite domenii.
176

86. Marca individual const n: a) faptul c numele de marc al

companiei este precizat pe fiecare produs din portofoliul su;
b) acoperirea produselor din sectoare diferite c) acordarea unei
autonomii unora dintre produsele comercializate de companie, n
sensul pstrrii numelui de marc al acestora; d) pstrarea
individualitii fiecrui produs, fiind utilizat de companiile
multinaionale care comercializeaz produse din diferite domenii.
87. Descurajarea altor competitori de a intra pe pia, ca
obiectiv al strategiei de pre, const n: a) strategia utilizat de un nou
intrat pe pia care utilizeaz preuri foarte ridicate pentru ca
produsele sale s fie percepute de consumatori ca fiind de lux,
urmrindu-se obinerea unor profituri ridicate n condiii de efort
minim; b) situaia n care compania este dispus s se implice ntr-un
rzboi de preuri, chiar dac va fi prejudiciat, atta timp ct elimin
anumii concureni de pe pia; c) identificarea liderului pieei i
alinierea preului la cele practicate de acesta; d) situaia unei
companii multinaionale, care practic preuri diferite pe pieele
externe datorit necesitii crerii unei anumite imagini pentru
produsul respectiv, neavnd o legtur direct cu costurile implicate.
88. Care dintre urmtoarele afirmaii nu reprezint una dintre
tendinele actuale ale canalului de distribuie? a) distribuia poate
constitui un avantaj competitiv pentru orice companie; b) costuri
sczute pentru dezvoltarea unor tehnologii noi; c) apar noi forme de
distribuie, cum ar fi Internetul; d) dezvoltarea unor aliane strategice
ntre productori i intermediari.
89. Care dintre urmtoarele elemente nu face parte din regulile
pentru o publicitate eficient: a) mesajul trebuie s ofere informaii
eseniale despre produs, astfel nct consumatorii s aib senzaia c
prin cumprarea produsului iau o decizie inteligent; b) mesajul
trebuie s fie uor de recepionat; c) consumatorii sunt ntotdeauna
interesai de produsele companiei noastre; d) mesajul publicitar
trebuie s se concentreze pe convingerea consumatorilor s cumpere
produsul i nu pe amuzarea acestora.
177

90. Care dintre urmtoarele modaliti de ptrundere pe o pia

extern caracterizeaz etapa de lansare i cretere a vnzrilor,
conform corelrii dintre anumite forme de internaionalizare a
afacerilor i ciclul de via al produselor? a) export; b) licenierea;
c) filiale i societi mixte; d) niciun rspuns corect.
91. Care dintre urmtoarele elemente caracterizeaz etapa de
maturitate, conform corelrii dintre anumite forme de
internaionalizare a afacerilor i ciclul de via al produselor?
a) export; b) licenierea; c) filiale i societi mixte; d) niciun rspuns
corect.
92. Care dintre urmtoarele elemente caracterizeaz etapa de
declin, conform corelrii dintre anumite forme de internaionalizare a
afacerilor i ciclul de via al produselor? a) export; b) licenierea;
c) filiale i societi mixte; d) niciun rspuns corect.
93. Exportul reprezint: a) deschiderea de ctre noi operaiuni
ale unei companii pe o pia ca i achiziionarea unor aciuni n
cadrul unei companii deja existente, de regul mai mare de 10%,
cifr care relev interesul investitorului n conducerea entitii
respective; b) acordul prin care o companie permite unei alte
ntreprinderi s utilizeze drepturile de proprietate intelectual pe care
le deine n schimbul unor compensri numite redevene; c) este o
form de cooperare prin care doi sau mai muli parteneri din diferite
ri desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu
personalitate juridic, activiti de producie, marketing i
comercializare, financiare .a.m.d. prin partajarea riscurilor i a
beneficiilor afacerii; d) totalitatea operaiunilor desfurate de ctre
companie n vederea comercializrii bunurilor sale n strintate,
care are n vedere stabilirea la nivelul companiei a unor
responsabiliti de conducere, de administrare i de planificare a
activitilor, precum i dezvoltarea de abiliti din domenii conexe.
94. Licenierea reprezint: a) deschiderea de ctre noi operaiuni
ale unei companii pe o pia ca i achiziionarea unor aciuni n
178

cadrul unei companii deja existente, de regul mai mare de 10%,

cifr care relev interesul investitorului n conducerea entitii
respective; b) acordul prin care o companie permite unei alte
ntreprinderi s utilizeze drepturile de proprietate intelectual pe care
le deine n schimbul unor compensri numite redevene; c) este o
form de cooperare prin care doi sau mai muli parteneri din diferite
ri desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu
personalitate juridic, activiti de producie, marketing i
comercializare, financiare .a.m.d. prin partajarea riscurilor i a
beneficiilor afacerii; d) totalitatea operaiunilor desfurate de ctre
companie n vederea comercializrii bunurilor sale n strintate,
care are n vedere stabilirea la nivelul companiei a unor
responsabiliti de conducere, de administrare i de planificare a
activitilor, precum i dezvoltarea de abiliti din domenii conexe.
95. Societatea mixt reprezint: a) deschiderea de ctre noi
operaiuni ale unei companii pe o pia ca i achiziionarea unor
aciuni n cadrul unei companii deja existente, de regul mai mare de
10%, cifr care relev interesul investitorului n conducerea entitii
respective; b) acordul prin care o companie permite unei alte
ntreprinderi s utilizeze drepturile de proprietate intelectual pe care
le deine n schimbul unor compensri numite redevene; c) este o
form de cooperare prin care doi sau mai muli parteneri din diferite
ri desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu
personalitate juridic, activiti de producie, marketing i
comercializare, financiare .a.m.d. prin partajarea riscurilor i a
beneficiilor afacerii; d) totalitatea operaiunilor desfurate de ctre
companie n vederea comercializrii bunurilor sale n strintate,
care are n vedere stabilirea la nivelul companiei a unor
responsabiliti de conducere, de administrare i de planificare a
activitilor, precum i dezvoltarea de abiliti din domenii conexe.
96. Nu reprezint una dintre problemele legate de liceniere:
a) aria de acoperire a drepturilor acordat; b) posibilitatea de a
prelungi ciclul de via al unei tehnologii aflate n faza de declin;

179

c) forma de compensare a liceniatorului; d) mecanismul de

reglementare a eventualelor litigii.
97. Principala provocare pentru francizor n contractul de
franciz o reprezint: a) meninerea acelorai standarde de calitate
pentru produsele i serviciile oferite de francizat; b) francizorul ofer
un numr mare de produse i servicii; c) obinerea de informaii
despre principalii concureni; d) gsirea unui personal specializat.
98. Investiia strin direct reprezint: a) deschiderea de ctre
noi operaiuni ale unei companii pe o pia ca i achiziionarea unor
aciuni n cadrul unei companii deja existente, de regul mai mare de
10%, cifr care relev interesul investitorului n conducerea entitii
respective; b) acordul prin care o companie permite unei alte
ntreprinderi s utilizeze drepturile de proprietate intelectual pe care
le deine n schimbul unor compensri numite redevene; c) este o
form de cooperare prin care doi sau mai muli parteneri din diferite
ri desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu
personalitate juridic, activiti de producie, marketing i
comercializare, financiare .a.m.d. prin partajarea riscurilor i a
beneficiilor afacerii; d) totalitatea operaiunilor desfurate de ctre
companie n vederea comercializrii bunurilor sale n strintate,
care are n vedere stabilirea la nivelul companiei a unor
responsabiliti de conducere, de administrare i de planificare a
activitilor, precum i dezvoltarea de abiliti din domenii conexe.
99. Care dintre urmtoarele afirmaii nu reprezint una dintre
caracteristicile cooperrii dintre pri specifice societilor mixte?
a) relaiile dintre pri sunt de lung durat; b) cooperarea are un
caracter organic (instituionalizat); c) cooperarea are un obiect
complex i un caracter evolutiv; d) niciun rspuns corect.
100. Cartelurile, ca i practic anticoncurenial, fac parte din
categoria: a) acordurilor pe orizontal; b) controlului preurilor
distribuitorilor independeni; c) distribuiei exclusive; d) refuzului de
aprovizionare.
180

101. Acordurile pe vertical au n vedere: a) nelegeri ntre

acionari i salariai; b) nelegeri ntre companie i furnizori sau
distribuitori; c) nelegeri ntre diferii competitori pentru a mpri
piaa; d) nelegeri ntre companie i consumatori.
102. Distribuia exclusiv reprezint: a) fixarea concertat, n
mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare ori de cumprare;
b) refuzul nejustificat de a aproviziona un anumit concurent de pe
piaa produsului principal, compania avnd poziie de monopol pe
piaa materiilor prime; c) situaia n care compania productoare
acord exclusivitate pe un anumit teritoriu unuia dintre distribuitorii
si; d) participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau
la orice alte forme de concurs de oferte.
103. Care dintre urmtoarele afirmaii referitoare la cota de
pia necesar pentru ca o companie s fie considerat c se afl n
poziie dominant sau de monopol nu este adevrat? a) doar cota de
pia de 100% este considerat monopol; b) o cot de pia de peste
75% nseamn monopol; c) o cot de pia de 40 - 50% poate conferi
o poziie dominant; d) sub 25% nu sunt luate n considerare pentru
poziia dominant.
104. Legarea, ca form de abuz de poziie dominant se refer
la: a) nelegerea dintre o companie aflat n poziie dominant i un
furnizor sau distribuitor de a vinde, produce, achiziiona sau revinde
numai produsele precizate n contract sau n unele cazuri,
exclusivitatea poate fi i pn la doar 80%; b) situaia n care o
companie n poziie dominant pretinde preuri variate pentru
consumatori diferii; c) obligarea consumatorului n momentul n
care dorete s cumpere un produs (produsul principal) s mai
achiziioneze un alt produs; d) cazul n care o companie integrat pe
vertical, care deine o poziie dominant refuz o ofert rezonabil
din partea unei alte companii, de a achiziiona materii prime utilizate
n obinerea produselor companiei.

181

105. Refuzul de aprovizionare, ca form de abuz de poziie

dominant se refer la: a) nelegerea dintre o companie aflat n
poziie dominant i un furnizor sau distribuitor de a vinde, produce,
achiziiona sau revinde numai produsele precizate n contract sau n
unele cazuri, exclusivitatea poate fi i pn la doar 80%; b) situaia n
care o companie n poziie dominant pretinde preuri variate pentru
consumatori diferii ; c) obligarea consumatorului n momentul n
care dorete s cumpere un produs (produsul principal) s mai
achiziioneze un alt produs; d) cazul n care o companie integrat pe
vertical, care deine o poziie dominant refuz o ofert rezonabil
din partea unei alte companii, de a achiziiona materii prime utilizate
n obinerea produselor companiei.
106. Marca unic, ca form de abuz de poziie dominant se
refer la: a) nelegerea dintre o companie aflat n poziie dominant
i un furnizor sau distribuitor de a vinde, produce, achiziiona sau
revinde numai produsele precizate n contract sau n unele cazuri,
exclusivitatea poate fi i pn la doar 80%; b) situaia n care o
companie n poziie dominant pretinde preuri variate pentru
consumatori diferii; c) obligarea consumatorului n momentul n
care dorete s cumpere un produs (produsul principal) s mai
achiziioneze un alt produs; d) cazul n care o companie integrat pe
vertical, care deine o poziie dominant refuz o ofert rezonabil
din partea unei alte companii, de a achiziiona materii prime utilizate
n obinerea produselor companiei.
107. Discriminarea prin preuri, ca form de abuz de poziie
dominant se refer la: a) nelegerea dintre o companie aflat n
poziie dominant i un furnizor sau distribuitor de a vinde, produce,
achiziiona sau revinde numai produsele precizate n contract sau n
unele cazuri, exclusivitatea poate fi i pn la doar 80%; b) situaia n
care o companie n poziie dominant pretinde preuri variate pentru
consumatori diferii; c) obligarea consumatorului n momentul n
care dorete s cumpere un produs (produsul principal) s mai
achiziioneze un alt produs; d) cazul n care o companie integrat pe
vertical, care deine o poziie dominant refuz o ofert rezonabil
182

din partea unei alte companii, de a achiziiona materii prime utilizate

n obinerea produselor companiei.
108. Pachetele de produse, ca form de abuz de poziie
dominant, se refer la: a) strategia companiei de a vinde o perioad
scurt de timp la preuri foarte sczute, pentru a-i slbi sau elimina
concurenii, urmnd o perioad de cretere substanial a preurilor n
care se va recupera pierderea iniial, compania obinnd profituri
mult mai ridicate dect nainte de utilizarea acestui comportament;
b) orice companie care comercializeaz dou produse, A i B
mpreun, fr opiunea din partea consumatorilor de a le achiziiona
i individual; c) o schem de reduceri progresive bazate pe cantitate;
d) orice companii aflat ntr-o poziie dominant att pe piaa
produsului final, ct i pe cea a materiilor prime, care
comercializeaz produsul su la preuri sczute, dar percepe totodat
companiilor concurente preuri foarte ridicate pentru materiile prime
pe care le comercializeaz, avnd ca efect un pre ridicat pentru
produsului final al acestora.
109. Combinarea unui pre ridicat din amonte cu un pre sczut
din aval, ca form de abuz de poziie dominant, se refer la:
a) strategia companiei de a vinde o perioad scurt de timp la preuri
foarte sczute, pentru a-i slbi sau elimina concurenii, urmnd o
perioad de cretere substanial a preurilor n care se va recupera
pierderea iniial, compania obinnd profituri mult mai ridicate
dect nainte de utilizarea acestui comportament; b) orice companie
care comercializeaz dou produse, A i B mpreun, fr opiunea
din partea consumatorilor de a le achiziiona i individual; c) o
schem de reduceri progresive bazate pe cantitate; d) orice companii
aflat ntr-o poziie dominant att pe piaa produsului final, ct i pe
cea a materiilor prime, care comercializeaz produsul su la preuri
sczute, dar percepe totodat companiilor concurente preuri foarte
ridicate pentru materiile prime pe care le comercializeaz, avnd ca
efect un pre ridicat pentru produsului final al acestora.

183

110. Reducerile de pre, ca form de abuz de poziie dominant,

se refer la: a) strategia companiei de a vinde o perioad scurt de
timp la preuri foarte sczute, pentru a-i slbi sau elimina
concurenii, urmnd o perioad de cretere substanial a preurilor n
care se va recupera pierderea iniial, compania obinnd profituri
mult mai ridicate dect nainte de utilizarea acestui comportament;
b) orice companie care comercializeaz dou produse, A i B
mpreun, fr opiunea din partea consumatorilor de a le achiziiona
i individual; c) o schem de reduceri progresive bazate pe cantitate;
d) orice companii aflat ntr-o poziie dominant att pe piaa
produsului final, ct i pe cea a materiilor prime, care
comercializeaz produsul su la preuri sczute, dar percepe totodat
companiilor concurente preuri foarte ridicate pentru materiile prime
pe care le comercializeaz, avnd ca efect un pre ridicat pentru
produsului final al acestora.
111. Preurile agresive, ca form de abuz de poziie dominant,
se refer la: a) strategia companiei de a vinde o perioad scurt de
timp la preuri foarte sczute, pentru a-i slbi sau elimina
concurenii, urmnd o perioad de cretere substanial a preurilor n
care se va recupera pierderea iniial, compania obinnd profituri
mult mai ridicate dect nainte de utilizarea acestui comportament;
b) orice companie care comercializeaz dou produse, A i B
mpreun, fr opiunea din partea consumatorilor de a le achiziiona
i individual; c) o schem de reduceri progresive bazate pe cantitate;
d) orice companii aflat ntr-o poziie dominant att pe piaa
produsului final, ct i pe cea a materiilor prime, care
comercializeaz produsul su la preuri sczute, dar percepe totodat
companiilor concurente preuri foarte ridicate pentru materiile prime
pe care le comercializeaz, avnd ca efect un pre ridicat pentru
produsului final al acestora.
112. Care dintre urmtoarele afirmaii reprezint scopul
principal al politicii n domeniul concurenei? a) s protejeze
companiile n poziie dominant; b) bunstarea consumatorilor;

184

c) protejarea competitorilor mai mici; d) protejarea intereselor

acionarilor.
113. Primele prevederi cu privire la concuren, n Uniunea
European, au aprut n: a) Tratatul de la Maastricht (1992);
b) Legea Sherman (1890); c) Tratatul de la Roma (1957) d) niciun
rspuns corect.
114. Care dintre urmtoarele afirmaii este specific legislaiei
europene cu privire la concuren? a) pune accent pe criteriul
eficienei alocrii resurselor; b) exist posibilitatea pedepsirii
persoanelor implicate n luarea deciziei cu privire la un
comportament anticoncurenial; c) orice individ prejudiciat poate da
compania vinovat de practici anticoncureniale n judecat i poate
obine despgubiri n valoare de maxim de 3 ori valoarea daunei;
d) cu ct pe pia exist un numr mai mare de concureni, cu att
acea pia este considerat ca fiind concurenial.
115. Care este cuantumul amenzii acordate de ctre Comisia
European companiilor care ncalc regulile politicii de concuren?
a) 5% din cifra de afaceri a ultimului an; b) 10% din cifra de afaceri
a ultimului an; c) 15% din cifra de afaceri a ultimilor 3 ani; d) 25%
din cifra de afaceri a ultimului an.
116. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea
ce l privete pe Robert Shuman? a) fost un foarte bun organizator i
s-a remarcat prin pregtirea operaiunilor de aprovizionare din
Primul i Al Doilea Rzboi Mondial, la finalul celui de-al Doilea
Rzboi Mondial elabornd un plan care avea ca scop ajutarea
industrializrii franceze postbelice; b) a fost primul preedinte al
Parlamentului European (1958 - 1960); c) este cel care a impulsionat
din punct de vedere politic formarea Comunitii Europene a
Crbunelui i Oelului; d) s-a nscut n Luxemburg n 1886.
117. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea
ce l privete pe Jean Monet? a) s-a nscut n localitatea Cognac n
185

anul 1888; b) a fost primul preedinte al Parlamentului European

(1958 - 1960); c) fost un foarte bun organizator i s-a remarcat prin
pregtirea operaiunilor de aprovizionare din Primul i Al Doilea
Rzboi Mondial, la finalul celui de-al Doilea Rzboi Mondial
elabornd un plan care avea ca scop ajutarea industrializrii franceze
postbelice; d) a avut ideea crerii Comunitii Europene a Crbunelui
i Oelului, fiind primul Preedinte (ntre anii 1952 - 1955) al naltei
Autoriti (organism care a precedat Comisia European).
118. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea
ce l privete pe Charles de Gaulle? a) a avut ideea crerii
Comunitii Europene a Crbunelui i Oelului, fiind primul
Preedinte (ntre anii 1952 - 1955) al naltei Autoriti (organism
care a precedat Comisia European); c) s-a nscut n Lille n 1890;
c) a absolvit Academia Militar St. Cyr, ncepnd o carier militar; a
fost rnit de dou ori n Primul Rzboi Mondial, apoi capturat de
ctre germani i inut prizonier de rzboi, n ciuda celor cinci
ncercri de evadare; la eliberarea sa, a fost promovat general la doar
49 de ani; d) ales preedinte al Franei n 1958, n plin criz.
119. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea
ce l privete pe Jacque Delors? a) a participat la iniierea
programului de creare i adoptare a monedei unice europene euro;
b) a deinut funcia de Preedinte al Comisiei Europene timp de doi
ani, ncepnd cu anul 1985; c) a fost primul preedinte al
Parlamentului European (1958 - 1960); d) s-a nscut la Paris n 1925.
120. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea
ce l privete pe Valery Giscard dEstaing? a) s-a nscut n localitatea
Koblenz, Germania, n 1926; b) ntre anii 1974 - 1981 a deinut
funcia de preedinte al Franei; c) a deinut funcia de Preedinte al
Comisiei Europene timp de doi ani, ncepnd cu anul 1985; d) a avut
iniiativa crerii summitului G7, adic ntlnirea preedinilor celor
mai bogate 7 state din lume.

186

121. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat n ceea

ce l privete pe Mario Monti? a) s-a nscut n Varese, Lombardia, n
1943; b) n 1994 a fost numit comisar n cadrul Comisiei Europene,
avnd ca responsabilitate piaa intern, serviciile financiare i
integrarea financiar, politica vamal i taxare; c) dup 1999 este cel
care a iniiat procedura de penalizare a companiei Microsoft pentru
politic anti-concurenial, conducnd investigaia care a avut ca
rezultat blocarea fuziunii ntre companiile Honeywell i General
Electric n 2001; d) a avut iniiativa crerii summitului G7, adic
ntlnirea preedinilor celor mai bogate 7 state din lume.
122. Uniunea European este lider mondial n ceea ce privete:
a) populaia; b) suprafaa; c) produsul intern brut; d) volumul
exporturilor.
123. Cea mai mare valoare a produsului intern brut n ceea ce
privete rile Uniunii Europene l are: a) Germania; b) Spania;
c) Marea Britanie; d) Luxemburg.
124. n cazul unei comparaii cu privire la o abordare naional,
european sau internaional, exist similitudini cu privire la
urmtoarea caracteristic: a) limbaj; b) standarde; c) moneda
utilizat; d) niciun rspuns corect.
125. Care dintre urmtoarele afirmaii cu privire la pieele
naionale versus Piaa unic european nu este corect? a) pe pieele
naionale competiia este sczut, fa de Piaa unic european unde
este puternic; b) sunt prezente avantaje de scal mari att ntr-o
abordare exclusiv a unei piee naionale, ca i a Pieei unice
europene; c) varietate sczut a produselor pe pieele naionale, pe
cnd pe Piaa unic european este ridicat; d) eficacitate ridicat a
logisticii pe Piaa unic european fa de eficacitate sczut pe
pieele naionale.

187

188

RSPUNSURI
1. c
2. a
3. d
4. a
5. a
6. b
7. d
8. b
9. c
10. c
11. a
12. b
13. d
14. a
15. a
16. b
17. c
18. d
19. a
20. a
21. d
22. d
23. a
24. c
25. b

26. d
27. a
28. b
29. c
30. d
31. a
32. b
33. d
34. c
35. b
36. c
37. a
38. c
39. d
40. d
41. b
42. a
43. c
44. d
45. a
46. b
47. c
48. d
49. b
50. d

51. a
52. c
53. a
54. b
55. c
56. d
57. a
58. b
59. c
60. d
61. a
62. d
63. c
64. a
65. b
66. b
67. a
68. c
69. d
70. b
71. a
72. c
73. c
74. c
75. b

189

76. c
77. a
78. b
79. c
80. d
81. d
82. a
83. a
84. b
85. c
86. d
87. b
88. b
89. c
90. a
91. c
92. b
93. d
94. b
95. c
96. b
97. a
98. a
99. d
100. a

101. b
102. c
103. a
104. c
105. d
106. a
107. b
108. b
109. d
110. c
111. a
112. b
113. c
114. d
115. b
116. a
117. b
118. a
119. c
120. c
121. d
122. d
123. a
124. d
125. b