0

LUCRARE DE LICEN
BUGETUL DE VENITURI I
CHELTUIELI, INSTRUMENT
MANAGERIAL AL SOCIETATII
COMERCIALE
X S.A.

AUTOR:

COORDONATOR TIINIFIC:
PROF. UNIV. DR.

CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND

BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI
1.1.

DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE.
1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE
BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI
1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.
1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C.

1.2.

TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

1.2.1. BUGETE DE BAZA
1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL
1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI
1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE)
1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE
1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE
1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTITII
1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE

1.3.

URMARIREA I CONTROLUL BUGETAR

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETII

COMERCIALE COMBINATUL DE OELURI SPECIALE
TRGOVITE S.A. I A PIEEI ACESTEIA
2.1.

SCURT ISTORIC AL S.C. C.O.S.T. S.A.

2.2.

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C.

C.O.S.T. S.A.
2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII
2.2.2. STRUCTURA MANAGERIAL A SOCIETII

2.3.

OFERTA DE MARFURI A S.C. COMBINATUL DE

OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A.

2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MARFURI

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI
2.3.3. NNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI
2.4.

RELAIILE CONTRACTUALE ALE

S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE
TRGOVITE S.A.
2.4.1. CLIENTII SOCIETATII
2.4.2. POLITICA DE VNZRI

2.5.

DISTRIBUTIA I COSTURILE EI
2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE
2.5.2. COSTURILE DISTRIBUTIEI

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C.

COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE
S.A. PE BAZA B.V.C. I A BILANTULUI CONTABIL.
CONTUL DE REZULTATE
3.1. ANALIZA BILANULUI CONTABIL AL
SOCIETII NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999
3.2.

ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI

ELABORAT PENTRU ANUL 1999

3.3.

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT

I PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND NBUNTIREA

SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETII
COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE
4.1.

FACTORII DETERMINANI AI PROGRAMULUI DE

MSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE
EFICIEN

4.2.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII PE BAZA

MODELULUI S.W.O.T.

4.3.

STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A

SOCIETII
4.3.1. STRATEGIA SOCIETII PE TERMEN MEDIU
4.3.2. POLITICA GENERAL A SOCIETII I
MSURILE PROPUSE

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND BUGETUL
DE VENITURI I CHELTUIELI
A planifica, a prevedea necesarul de finanare i sursele de
capital posibile de mobilizat, este esenial pentru piaa unei ntreprinderi.
ntreprinderile occidentale nu ntreprind nimic din punct de vedere
economic, tehnic, organizatoric, etc., fr a face o bugetare a acestor
aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea lor n activitatea general a
ntreprinderii. Aceste preocupri sunt mprite n mod firesc, de cele privind
respectarea prevederilor propriului buget, evident pn la limita cnd tocmai
bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei. Prin bugetare se
stabilesc resursele i responsabilitile pe centre de activiti specifice. Deci,
bugetul reprezint previziunea cifrat a afectrilor de resurse i de
responsabiliti pe centre de activiti, n vederea realizrii ct mai eficiente
a obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor
compartimentelor spre acelai obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea
riscurilor, etc.*

1.1. DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la
nivelul firmei au drept consecin afectarea echilibrului financiar existent i
fac necesar un nou echilibru, angajnd n acest scop modificri n nivelul i
structura necesarului de fonduri i a resurselor de finanare a acestora.
Realizarea noii caliti a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un
plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri
i cheltuieli.
n scopul realizrii unei gestiuni clare a patrimoniului i
controlului detaliat al alocrii resurselor se ntocmesc o serie de documente
care cuprind informaii amnunite despre modificrile elementelor
patrimoniale.
*

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997).

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE.

Bugetul de venituri i cheltuieli este programul financiar al
firmei cu ajutorul cruia se prevd veniturile, cheltuielile i rezultatele
financiare ale activitii acesteia, fondurile proprii i cele mprumutate,
relaiile cu agenii economici, cu salariaii, vrsminte la buget etc.
Pornind de la necesitatea asigurrii principiilor universalitii,
echilibrului i rentabilitii care trebuie s se afle la baza elaborrii i
executrii oricrui buget prin BVC se urmresc urmtoarele obiective:*
Proiectarea fluxurilor n lei/valut ocazionate de ntreaga
activitate pentru cunoaterea i inerea sub control a
intrrilor i ieirilor de bani i n final a capacitii de a
onora integral i la timp plile;
Reflectarea tuturor veniturilor i cheltuielilor, proiectarea
i optimizarea capacitii agenilor economici de a realiza
beneficii;
Desfurarea tuturor resurselor pentru finanarea nevoilor
de dezvoltare, a aciunilor social-culturale, i a altor
aciuni;
Evaluarea i dimensionarea relaiilor bneti ale agenilor
economici cu salariaii proprii, cu bugetul de stat, cu
bncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice
n calitate de debitori sau creditori;
Proiectarea evoluiei patrimoniului administrat de agenii
economici prin reflectarea modificrilor ce se estimeaz
n evoluia i structura lor.
Bugetul de venituri i cheltuieli ca urmare a acestor obiective
cuprinde dou seciuni importante: programul de producie, iar bugetul
trebuie elaborat ntr-o strns corelaie asigurndu-i n felul acesta
urmtoarele cerine viznd realizarea gestiunii economice i autonomie
financiar:
Agenii economici pentru a putea obine profit trebuie s
asigure cu venituri provenite din activitatea lor toate
cheltuielile;
Determinarea incorect a profitului realizat din propria
activitate prin subevaluarea veniturilor i umflarea
cheltuielilor se sancioneaz drastic de legislaia
financiar;
*

Ristea, M., Zara, .: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti (1984).

n buget nu pot fi nscrise i aprobate cheltuielile fr

stabilirea resurselor din care urmeaz a fi finanate;
Eventualele subvenii de la bugetul de stat se acord
numai n cazurile prevzute de lege i n limitele
aprobate;
Creditele bancare se prevd n buget numai n limitele i
n condiiile legale i numai dup negocierea cu bncile.
Macheta B.V.C. pentru regii autonome i societi comerciale
conine o serie de elemente denumite seciuni
n procesul de realizare a veniturilor i de efectuare a
cheltuielilor, bugetul reprezint un instrument de analiz i control, implicit
de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent i complementar
bugetului se organizeaz un sistem de contabilizare prin care se urmrete
i se controleaz n ce msur realizrile efective corespund cu cele
planificate, iar pe aceast baz se fundamenteaz decizia de corecie. n felul
acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizeaz integrarea
activitilor de planificare, control, urmrire a cheltuielilor, veniturilor i
rezultatelor financiare.
O alt trstur a bugetului este i aceea c pe baza lui se
asigur coerena activitilor i structurilor organizatorice ale firmei pe linia
creterii rentabilitii i economisirii resurselor. Analizat din acest punct de
vedere, bugetul leag pe plan financiar verigile componente ale firmei n
vederea gospodririi eficiente a fondurilor materiale i bneti, respectiv a
obinerii rezultatelor maxime. Aceast capacitate a bugetului se ntemeiaz
pe faptul c orice ntemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi,
inclusiv de ctre firma luat n ansamblu; trebuie s asigure nivelul de
eficien i rentabilitate dimensionate prin buget. Totodat, din punct de
vedere metodologic, prin natura i forma valoric de exprimare a
indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetic a tuturor
fenomenelor i proceselor economice orict de variate ar fi ele.
Modalitile prin care bugetul realizeaz coninutul activitilor
i structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizrii.
Fiecare activitate sau dup caz structur organizatoric intern a firmei este
considerat un centru de venituri i cheltuieli sau de gestiune la nivelul cruia
se planific pe o anumit perioad obiectivele financiare, se aloc resursele
necesare i se organizeaz controlul bugetar. Totodat firma, n ansamblul
su, reprezint un centru de venituri i cheltuieli care intr n relaii
economico-financiare cu mediul extern.*
Fiecare centru de venituri i cheltuieli este investit cu
autoritatea i responsabilitatea necesar gestiunii resurselor n vederea
ndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994).

fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de

conducere, a constituit-o necesitatea creterii eficienei diverselor activiti
sau structuri organizatorice n condiiile sporirii complexitii procesului de
obinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activitii centrelor de venituri i
cheltuieli se planific, se coordoneaz i se controleaz micarea variabilelor
structurale ale firmei, n vederea potenrii contribuiei lor la creterea
eficienei i la economisirea resurselor alocate.
Generaliznd, se poate aprecia, c, bugetul n calitatea sa de
instrument al conducerii activitii economico-financiare are urmtoarele
elemente specifice:
Integrarea activitii de planificare, eviden i control a
cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor;
Descentralizarea procesului de conducere prin mprirea
activitii firmei pe centre interne de venituri i cheltuieli;
Investirea fiecrui centru cu autoritate i responsabilitate
n gestiunea resurselor alocate pentru realizarea
obiectivelor financiare defalcate;
Abordarea activitii fiecrui centru prin prisma relaiei
dintre cheltuieli i venituri, iar pe aceast baz antrenarea
lui la creterea activitii firmei i economisirea
resurselor
n ara noastr bugetul este conceput i utilizat de dat relativ
recent ca un instrument de conducere a activitii economico-financiare.
Implementarea lui n sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor msuri
generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul
introducerii B.V.C. l constituie folosirea ct mai intens a prghiilor
economico-financiare n activitatea firmei, sporirea rspunderilor colective
n gospodrirea fondurilor i ntrirea disciplinei financiare precum i
creterea eficienei economico-financiare.
1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE B.V.C.*
n condiiile dezvoltrii tiinei conducerii ntreprinderii bugetul
capt noi valene fiind analizat i promovat ca instrument de baz al
conducerii economico-financiare. Luat n considerare ca un document de
plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, n termeni financiari i n
condiii de eficien economic, alocarea i utilizarea resurselor
ntreprinderii. Pe baza lui se planific pe o anumit perioad de gestiune
obiectivele de realizat i cheltuielile necesare pentru nfptuirea obiectivelor,
veniturile de obinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se
*

Ristea, M., Zara, .: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti (1984).

stabilesc competene i responsabiliti cu privire la gospodrirea eficient a

resurselor.
1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.
B.V.C. pentru societile comerciale conine n prezent mai
multe pri sau elemente componente denumite generic seciuni:
Formarea i utilizarea resurselor bneti.*
Formarea i utilizarea resurselor bneti este un document ce
reprezint o sintez a resurselor proprii grupate n funcie de provenien
(disponibiliti la nceputul perioadei fonduri de dezvoltare, fonduri de
rezerv, la alte fonduri intrri de resurse bneti venituri din activitate
alte resurse, etc.) i a necesarului total de resurse (pentru finanarea
cheltuielilor de producie, a cheltuielilor de investiii, rambursarea creditelor,
plata dobnzilor la credite utilizate pentru investiii, finanarea aciunilor
social-culturale i sportive, la plata premiilor cuvenite salariailor, la plata
impozitului pe profit, participarea la profit a angajailor, plata dividendelor
de ctre societate, vrsminte la buget din profitul net, majorarea fondului de
rezerv, etc.)
Dup cum se observ mai sus, detalierea necesarului de resurse
n funcie denatura cheltuielilor i plilor proiecteaz modalitile de
asigurare a echilibrului bnesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor la
resursele proprii, fie dac aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse
din afar. Diferena dintre volumul resurselor proprii i necesarul total de
resurse evideniaz n final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse bneti
prevzndu-se i posibilitile de acoperire a eventualului deficit de resurse
din credite bancare i alte mprumuturi, separat pentru producie i separat
pentru investiii, alocaii de la bugetul public naional, subvenii etc.
n procesul de elaborare i de execuie a bugetului de venituri i
cheltuieli unitile vor urmri necondiionat respectarea principiile eficienei
maxime i echilibrului financiar**. n acest scop, se folosesc formularele
prevzute de actele normative n vigoare***, precum i formulare specifice
proprii sau solicitate de ministere, dup caz, n funcie de necesiti,
ndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producie i
asubveniilor ce urmeaz a fi primite.
Veniturile, cheltuielile i profitul.
Acest document de previziune financiar pune n corelaie
totalul veniturilor din diferite surse de activitate curent, din eventuale
subvenii din activitatea de export, alte venituri i cheltuielile aferente
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994).

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997).
***
Normele metodologice nr. 181061/28.03.1995 privind ntocmirea b.v.c. de ctre regiile autonome i
societile comerciale cu capital de stat.
**

veniturilor cele evideniate n costuri, cele suportate direct din venituri,

TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net i repartizarea
profitului etc.
Documentul este nsoit de un altul numit Date informative
care precizeaz volumul activitii, costurile aferente volumului de activitate
pe total i defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea
mijloacelor fixe, salarii etc.).
Urmtoarea anex vine s detalieze cheltuielile neevideniate
n costuri care se scad din venituri. (in capitolul privind determinarea
profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse n costuri). Ca element mai
important de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul c n structura
acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de aciunile
reglementate de Legea privind impozitul pe profit ca de exemplu:
- sume pltite pentru cercetarea tiinific neincluse
n costurile de producie sau cheltuielile de
circulaie;
- prelevri la fondul de rezerv i alte fonduri
speciale;
- prevederi din anii precedeni nerecuperate pn la
data determinrii profitului impozabil;
- prelevri sau donaii n scopuri umanitare;
- sprijinirea activitilor sociale, culturale, sportive
etc.
Un document distinct este destinat Fondului de rezerv
evideniindu-se, pe de o parte sursele de constituire:
- disponibil al nceputul anului
- prelevri din profit (venituri) n cursul anului
- alte surse:
- excedentul
obinut
din
vnzarea
aciunilor la cursul favorabil
- diferenele favorabile rezultate din
reevaluarea stocurilor, etc.
iar pe de alt parte plile efectuate din acest fond sau micorarea acestuia
din diferite cauze n final fiind posibil s se determine soldul fondului la
sfritul perioadei, precum i ponderea sa fa de capitalul social.
Un alt document anex la B.V.C. se refer la Fondul de
dezvoltare n care sunt inserate sursele de finanare a investiiilor i anume:
sume de valorificare mijloace fixe scoase din funciune, amortizarea
mijloacelor fixe obinut din vnzarea acestora, sume din profit destinate
fondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului
aferent profitului utilizat pentru investiii). n acelai timp n acest document
sunt prevzute destinaiile ce se acord fondului de dezvoltare respectiv
cheltuielile pentru investiii:

10

- rambursarea creditelor
- plata comisioanelor bancare
- plata dobnzilor la creditele utilizate
resurse proprii rmase pentru finanarea
investiiilor
n felul acesta determinndu-se excedentul sau deficitul de resurse pentru
acoperirea cheltuielilor de investiii, pentru aceasta din urm prevzndu-se
i posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaii de la bugetul de
stat.
Resurse i cheltuieli pentru aciuni social-culturale, sportive
se refer la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuiile
personalului pentru tratament balnear i odihn, contribuii ale personalului
pentru ntreinerea copiilor n cree, grdinie etc, precum i alte resurse
(ajutoare, donaii) pe baza crora se desfoar cheltuielile pentru aceste
aciuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie i hran
n cree, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale.
Compararea resurselor cu cheltuielile se realizeaz prin sumele
acordate din veniturile obinute asemenea aciuni sau din subvenii de la
bugetul de stat .
innd seama de fluxurile financiare existente n mod necesar
ntre finanele la nivel microeconomic i finanele concentrate la nivelul
Bugetului de Stat se prezint ntr-o anex distinct intitulat corelaii cu
Bugetul Statului n care se cuprind:
- vrsminte la buget sub form de:
- Impozite pe profit
- TVA
- Impozite pe salarii
- Taxe pe terenuri proprietate de stat
- Dividende
- Taxe vamale de import
- Subvenii acordate i neutilizate
- Alte vrsminte
In privina ncasrilor de la buget agenii economici pot beneficia de:
- subvenii pentru diferene de preuri
- subvenii pentru compensare pierderilor
- alocaii pentru investiii n mijloace fixe
- alte investiii .
Penultimul document care intr n componena B.V.C. se refer
la ncasri i pli n valut i este vorba aici de ncasri n valut din
vnzarea de mrfuri, executarea de lucrri, prestri de servicii, cota din
veniturile nete n valut rmas la dispoziia unitii, comisioane n valut,
dobnzi bancare ncasate pentru depozitele n valut, etc.

11

n privina plilor, cele mai importante aporturi se refer la

importurile realizate sin surse valutare (investiii, materii prime i materiale,
alte bunuri), alte cheltuieli n valut (pentru reprezentane n strintate,
reclame, propagand, deplasri, credite, dobnzi bancare).
Diferena dintre ncasrile n valut i totalul plilor n valut
va reprezenta majorarea (+) sau micorarea disponibilitilor n valut.
Ultimul document anex la B.V.C. este Rambursarea
mprumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobnzilor i altor
cheltuieli aferente acestora care reflect pe de o parte soldul mprumuturilor
i dobnzi nerambursate la nceputul perioadei i ratele de plat scadente n
cursul perioade, iar pe de alt parte rambursarea obligaiilor reprezentnd
credite
pentru investiii precum creditele pentru exporturi i lucrri
executate n strintate.
1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C.*
Bugetul de venituri i cheltuieli ndeplinete mai multe funcii:
de planificare financiar, de control al execuiei financiare, de asigurare a
echilibrului financiar al firmei.
Funcia de planificare are la baz planul financiar al unitilor
economice cu ajutorul cruia se previzioneaz nivelurile de resurse,
fondurile i cheltuielile pentru toate activitile economico-sociale
desfurate n ntreprindere; prin el se dimensioneaz veniturile, cheltuielile
i rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele
i cheltuielile pentru investiii, resursele i cheltuielile pentru mijloace
circulante, alte resurse i cheltuieli precum vrsmintele la Bugetul de Stat.
Aceast funcie e atribuit expres de legislaia de la noi. Elaborarea
bugetului se face de ctre organul de conducere colectiv a firmei si se
aprob de Adunarea General a Acionarilor. Ca plan financiar B.V.C. se
gsete ntr-o relaie indisolubil cu planul de dezvoltare economico-social
i cu sistemul planurilor generale ale firmei.
Funcia de control se manifest n procesul de execuie
financiar cnd se angajeaz i se efectueaz cheltuieli, se obin venituri ca
rezultate ale propriei activiti, se constituie fonduri din resurse interne sau
se aloc prin destinaiile legale. Bugetul d expresie organizatoric funciei
de control a finanelor i se interrelaioneaz cu controlul financiar preventiv.
Bugetul se transform prin aceast funcie ntr-o prghie cu caracter operant
de ntrire a ordinii n mnuirea fondurilor firmei, i sporete rspunderea
celor investii cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe seama patrimoniului
firmei. Aceast funcie se exercit prin urmrirea i analiza modului de
execuie a bugetului prin care se asigur cunoaterea modului de asumare i
de ndeplinire a sarcinilor bugetare, determinarea abaterilor de la indicatorii
*

Dumitreanu, E.: Bilan contabil, Iai (1999)

12

planificai, identificarea cauzelor, stabilirea msurilor de luat, precum i

compartimentele cate trebuie s acioneze pentru mbuntirea activitii
economico-financiare a firmei. Aceast funcie se poate realiza cu uurin
prin intermediul unui sistem informaional bine pus la punct.
Funcia de instrument de echilibru financiar. Bugetul este
folosit n stpnirea relaiilor dintre venituri i cheltuieli. Echilibrul financiar
reflect asigurarea resurselor financiare necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor i aciunilor de planificare, i, implicit, respectarea obligaiilor
de plat ctre teri. Acest echilibru trebuie realizat prin buget att din punct
de vedere dimensional pe total cheltuieli i venituri la nivel de firm - , ct
i structural pe fiecare categorie de cheltuieli i venituri i pe fiecare verig
organizaional.
1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE.
Orice ntreprindere, pentru a putea s-i ating scopul, adic s
obin un rezultat economic competitiv, este obligat fie formal fie informal
s previzioneze rezultatul scontat. n cazul unei ntreprinderi industriale de
mari dimensiuni trebuie, pentru a putea s-i ordoneze activitatea, s
divizeze procesul de producie n compartimente relativ i aparent
independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele
nsrcinate cu prognozarea activitii ntreprinderii ntocmesc pentru fiecare
compartiment n parte, conform unei metodologii, bugete de venituri i
cheltuieli specifice.
Tipurile de bugete reprezint, aadar, pri ale bugetului de
venituri i cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform
structurii organizatorice (manageriale) a firmei.
1.2.1. BUGETE DE BAZ*
Se spune c a guverna , nseamn a prevedea. In fond, pentru a
urma cu bine un drum este necesar a-l cunoate dinainte. In acelai fel, ntr-o
firm o viziune clar asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu
privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme l
constituie viaa i prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicit
punerea n aplicare a unui plan de aciuni, a unei traiectorii, care s conduc
firma la un stadiu iniial inferior ctre unul final superior.*
Planul de aciune presupune o succesiune clar de obiective pe
termen lung i obiective imediate. Programele de aciune, n general, orict
de perfect ar fi strategia firmei, realizeaz un compromis ntre previziunile
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994).

Ristea, M.: Bazele contabilitii, Bucureti (1992).

13

aciunilor dorite i mijloacele de care dispune, aceste principii fiind

concretizate n cadrul bugetelor.
In sens curent, prin buget se nelege un stadiu al previziunii
veniturilor i cheltuielilor. Utilizat n cadrul gestiunii, termenul de buget este
mai puin restrictiv, el reprezint expresia cantitativ i financiar a unui
program de aciune pentru o perioad dat. Bugetele sunt stabilite pe
perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru i luni.
In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea
bugetelor, mai ales cnd circumstanele exterioare se schimb. Atunci cnd
se pune n discuie aspectul unei variaii a activitii, adaptrii noii situaii,
este facilitat de stabilirea prealabil a unor bugete flexibile, prevzute
pentru mai multe nivele de activitate.
Cea mai serioas problem legat de bugetele de baz este
aceea a modului n care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca
previziunea fcut prin buget, iniial s fie foarte apropiat sau s depeasc
fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare n minus nu este
acceptat deoarece n acest caz apare la confruntarea cu realitatea un
deficit care presupune o acoperire din alocaiile fcute pentru celelalte
bugete, aprnd astfel distorsiuni i blocaje care genereaz inadvertene n
desfurarea optim a activitilor firmei. In consecin, putem spune, fr a
grei, c bugetele, ndeosebi cele de baz, au legturi invizibile care le
structureaz ca pe un tot-unitar.
Bugetele sunt legate unele de altele i deci nu se poate pune
problema stabilirii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care
exist, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aadar, practic exist o
ierarhie a elaborrii bugetelor, ierarhie care schematic se prezint mai jos:

Bugetul comercial
Figura 1
Bugetul de
producie

Bugetul de
investiii

Bugetul de
trezorerie

Bugetul de
aprovizionare

Bugetul serviciilor
funcionale

14

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general,

motiv pentru care este necesar elaborarea bugetelor n ordinea de
succesiune indicat n schem. Totodat trebuie reinut faptul c, n etapa de
elaborare a bugetelor trebuie acionat cu pruden, deoarece pot s apar
anumite restricii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) i care vor
genera influene asupra bugetului comercial.
innd cont de ierarhia prezentat, bugetele pot fi grupate n
raport de importan astfel:
Bugete determinante sau de baz
Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

In grupa bugetelor determinante sau de baz se includ: bugetul
comercial i bugetul produciei.
Bugetul comercial prezint, n general cantitativ i valoric,
vnzrile care urmeaz a fi realizate pe perioade, pe produse i pe destinaii.
Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca:
Conjunctur;
Oferta firmei;

15

Politica comercial.
Acest buget al vnzrilor prezint, de fapt, ncasrile firmei
evideniate detaliat, cifric pe produse, pe clieni, dup mprirea pieei,
precum i n expresie cantitativ la preul de vnzare unitar. Acest buget
conine o defalcare a elementelor sale componente lunar.
Prezentarea valoric a bugetului este necesar pentru bugetul
trezoreriei, iar prezentarea cantitativ, pentru bugetul produciei. Preurile de
evaluare a cantitilor de produse previzionate a se vinde ntr-o perioad
viitoare, se determin n raport de anumite aspecte economice concrete:
preuri fixe impuse, dac sunt produse strategice; extrapolarea tendinei de
evoluie a preurilor; fundamentarea de preuri dac sunt produse noi.
Separat de bugetul vnzrilor, cantitativ i valoric, se
elaboreaz bugetul cheltuielilor distribuie, al cror total raportat la volumul
vnzrilor reflect costul de distribuie.
Fiind legate de evoluia vnzrilor, la bugetarea cheltuielilor de
distribuie trebuie s se ia n considerare criteriul de variabilitate al
cheltuielilor, fr a se neglija noiunile de cheltuieli directe i indirecte.
n categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:
Comisioane pentru vnzri, mai puin partea fix;
Valoarea ambalajelor;
Cheltuielile de transport.
n categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde:
Cheltuieli cu structura direct (publicitate de produs,
expoziii, studii de pia, lansarea unui nou produs);
Cheltuieli cu structura indirect, specifice magazinelor de
vnzri sau serviciilor de desfacere, i care se pot grupa
n:
- cheltuieli relative la personal (personalul direciei
comerciale, al magazinului de vnzri, al
serviciului de expediie, ale serviciilor comerciale,
inclusiv cheltuielile de deplasare);
- cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie,
ntreinere, asigurri, energie electric, paz);
- alte cheltuieli (studii efectuate de teri, publicitate
general).
1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI
n cadrul acestui formular se determin eficiena activitilor de
producie, n baza principalelor elemente ale costurilor de producie aferente
produciei marf. n cazul acestei societi se cuvine o anumit observaie,
anume c societatea, avnd capital majoritar de stat, primete subvenii de la

16

stat, aadar ea are obligaia ca la formularul de baz s anexeze o serie de

alte documente numite fundamentri*
Bugetul cantitativ este un tablou care reliefeaz legtura dintre
producie i vnzri, precum i stocurile de produse finite.
Cantitile programate se nscriu ntr-un buget care poate fi
elaborat, fie numai n cantiti, fie n cantiti i valori.
Un astfel de buget, dei prezint stocul la finele perioadei, are
dezavantajul c nu ofer informaii cu privire la cadena de producie n
cadrul unei perioade. Volumul global al produciei poate fi fracionat pe
laturi, serii sau lansri n fabricaie, iar n cazul n care vnzarea nu este
uniform, o eventual necorelare poate duce la creterea costurilor de stocare
a produselor finite
Realizarea unui buget valoric necesit calculul costului
prestabilit al produciei pentru evaluarea cantitilor programate. El poate
viza aceleai aspecte ca i bugetul cantitativ, dar prin adugarea coloanelor
de valori.
n vederea prezentrii unei situaii foarte clare a tuturor
mijloacelor firmei, a patrimoniului ei n general, este necesar o gestiune
strict a tuturor modificrilor care intervin pe parcursul derulrii activitii (a
exerciiului financiar). Gestiunea are ca scop, aadar, studierea tuturor
mijloacelor materiale, financiare i umane, metodelor i procedeelor
existente, sau care pot fi create astfel nct s se exploateze potenialul
firmei funcie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizat pe categorii
de activiti. Dintre acestea, gestiunea produciei are un rol fundamental n
realizarea obiectivelor prevzute prin bugetul comercial i realizarea
potenialului de fabricaie. Gestiunea produciei se realizeaz n urmtoarele
etape:
stabilirea programului de producie;
ntocmirea bugetului de producie i controlului bugetar
al acestuia;
elaborarea costurilor prestabilite;
analiza i controlul costurilor prestabilite;
reflectarea n contabilitate a costurilor prestabilite i a
diferenelor constante.
Bugetul produciei, ndeosebi n firmele mari, se defalc
difereniat pentru asigurarea unei riguroziti maxime; el apare ntocmit pe
ateliere sau secii, pe tipuri de cheltuieli (directe indirecte, fixe variabile),
pe materii prime, mn de lucru, alte cheltuieli, ns elementul esenial l
constituie faptul c nregistrrile efectuate n cadrul su nu depesc o
perioad calendaristic mai mare de o lun.
*

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti,(1997).

17

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

Bugetele rezultante reprezint a doua mare grup de bugete
clasificate dup importan. Ordinea de succesiune privind elaborarea
bugetelor de cheltuieli este o procedur pur teoretic, ns nici din punct de
vedere teoretic nu se poate face o departajare, dat fiind legtura indisolubil
ntre etapa de previziune i cea de bugetare. Totui se poate face referire,
prin analiz c n cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare,
investiii, trezorerie, servicii funcionale.
Bugetele reprezint planuri numerice. Se cunosc mai multe
definiii ale bugetelor. Astfel, dicionarului enciclopedic Wetster: Bugetul
reprezint o estimare pe articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile, sau
a rezultatelor din operaii, aferente unei perioade de timp viitoare. * In
acelai dicionar sunt redate i urmtoarele definiii complementare:
Bugetul reprezint o alocare de fonduri pe articole,
corespunztoare unei perioade de timp date (deci
cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziie).
Bugetul este compus din totalitatea valorilor bneti
necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat
(deci o sum de bani pus de o parte pentru anumite
cheltuieli).
n literatura de specialitate sunt folosite toate definiiile
enumerate mai sus. In aceste definiii exist un element comun: banii. Sunt
ns cazuri n care conceptul de buget se aplic i altor resurse (bugete de
resurse materiale, bugete de timp, etc.)
Problema alocrii bugetelor se pune n cazul bugetelor de
cheltuieli. Exist mai multe posibiliti de a efectua alocarea. Acestea se pot
sintetiza n trei grupe distincte: alocarea automat, alocarea dup urgen i
alocarea proiectat.
Alocarea automat se practic mai ales n cazul folosirii
metodelor tradiionale de alctuire a bugetelor.
Alocarea dup criteriul urgenei are n vedere insistena
solicitanilor de fonduri.
Cea mai bine fundamentat este alocarea previzionat sau
proiectat. In acest caz se are n vedere dinamica cererii de fonduri, fiind
posibil optimizarea prin programare matematic.*
1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE
*
*

Dicionarul enciclopedic Wetster

Darie, V., Drehu, M.: Manual de expertiz contabil i analiz, Bucureti, (1998).

18

Un buget de aprovizionare trebuie s reflecte n mod ealonat n

timp urmtoarele previziuni: comenzile efectuate, intrrile n stoc, ieirile
din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaii conduc la realizarea a patru
bugete pariale:**
1. bugetul comenzilor sau al aprovizionrii
2. bugetul livrrilor
3. bugetul consumurilor
4. bugetul stocului
Aceste bugete pot fi exprimate n cantiti sau n valori dac nu
se procedeaz la evaluarea cantitilor previzionate la preul unitar de
achiziie.
Dac bugetul se realizeaz pe produs, expresia cantitativ nu
prezint nici un inconvenient, dar dac se realizeaz un buget global de
aprovizionare, atunci este necesar exprimarea valoric pentru a se putea
face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionrilor are ca scop
asigurarea unui stoc optim de materii i materiale pentru evitarea apariiei
unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creterii lor excesive. In acest sens n
etapa de previziune se determin:
ritmul de consum
cadena de aprovizionare
intervalul de aprovizionare
nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult
limitarea riscurilor de ruptur a stocurilor.
Ritmul de consum antreneaz ieiri de stocuri i n raport de
tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vnzri pentru firmele exclusiv
comerciale care cumpr mrfuri pentru a le revinde fr nici o transformare
i prin bugetul de producie pentru firmele care au activitate industrial de
transformare a materiilor prime n produse finite. Acest ritm se repercuteaz
asupra aprovizionrilor care trebuie s asigure desfurarea normel a
procesului de producie.
Cadena de aprovizionare reprezint numrul anual de comenzi
prin care se solicit aprovizionarea cu materiale. Cadena poate fi prestabilit
i ea constituie baza previziunii aprovizionrilor. In cazul n care consumul
este uniform, iar aprovizionarea se face cnd stocul este nul, apare noiunea
de stoc mediu.
n activitatea practic se pune problema stabilirii unei cadene
optimale, adic a gsirii unei cadene de aprovizionare, astfel nct gestiunea
stocurilor s se realizeze la cel mai mic cost pentru firm.
ntre data unei comenzi i data primirii acesteia, se scurge un
anumit timp care poart denumirea de interval de aprovizionare. n funcie
de acest interval de aprovizionare, fiecare comand trebuie fcut la un
**

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management n baza centrelor de profit, Bucureti, (1998).

19

anumit nivel al stocului care poart denumirea de stoc critic sau de alarm.
Cunoaterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material,
permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite
firmei s fac fa consumului n timpul intervalului de aprovizionare.
Firma cunoate cu certitudine intervalul de aprovizionare i
caut s obin livrrile n momentul epuizrii stocului. Aceasta este numai
o ipotez teoretic, cci o astfel de practic a firmei ar conduce la apariia
unui stoc de ruptur. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un
stoc de securitate care va constitui o garanie a firmei:
- dac consumul se accelereaz dup efectuarea
comenzii
- dac se renun la comanda efectuat, n timpul
intervalului de aprovizionare
- dac apar ntreruperi n aprovizionarea la
termenele prevzute
- dac aprovizionarea se face n cantiti mai mici
dect cele prevzute n contract.
Nivelul stocului de securitate depinde de opiunea fiecrei
firme. El nu trebuie s fie nici prea sczut, deoarece poate apare o ruptur de
stoc foarte costisitoare pentru oprirea produciei, pierderea clienilor etc., dar
nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firm prin creterea
costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea
acestuia, posibilitatea apariiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este
fixat de o manier empiric n funcie de experiena i intuiia
responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi s se apeleze la
cercetarea operaional sau la calculul probabilitilor.
Politica de achiziii este definit de un complex de variabile:
risc, pre, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE *

Serviciile funcionale sunt acele servicii sau activiti greu de
msurat, n consecin, greu de evaluat. Aadar bugetele serviciilor
funcionale reclam un proces laborios de sistematizare i evaluare a
entitilor, ceea ce duce la un numr mare de materiale scrise.
Pe lng dificultatea msurrii acestor activiti sau servicii
funcionale, acestea mai prezint o caracteristic deosebit de important.
Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocup n rndul lor mna de
lucru.
*

Situaia financiar a societii comerciale C.O.S.T.- buget specific, ntocmit de societate .

20

Pentru ntocmirea bugetului serviciilor funcionale este

necesar elaborarea unor faze succesive, iar n final utilizarea unor tehnici
bugetare sau a unor metode de ntocmire a bugetelor specifice. Se
recomand pentru ntocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea
programului de prognoz dup sintagma anul precedent + inflaie, ntruct
serviciile funcionale prezint o mare mobilitate i astfel anul precedent (sau
chiar o perioad mai mic precedent)nu poate fi considerat un punct de
reper, la fel ca i inflaia care adesea prezint indici contradictorii de cretere
sau scdere.
Imperios necesar se dovedete a fi msurarea serviciilor
funcionale folosind metode unice de la nceputul pn la finalul msurrii,
deoarece orice schimbare de metod aduce prejudicii grave rezultatului final
care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat,
deoarece niciodat aceast analiz nu va reprezenta fidel imaginea realitii,
ns se impune analiza proceselor astfel nct marja de eroare sau
distorsiunea rezultatelor s fie minim i controlat.
Bugetul serviciilor funcionale avnd la baz experiena
practic, se ntocmete de obicei prin metoda bugetul baz zero ( Zero
Base Budgeting). Metoda impune managerilor s conceap bugetele astfel
nct s cuprind numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau
alocrile de resurse pe fiecare articol s fie temeinic justificate.
Procesul de elaborare a bugetelor prin aceast metod comport
trei faze dup cum urmeaz:
1. fiecare activitate distinct dintr-un departament se
detaeaz sub forma unei entiti separate;
2. fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport de
contribuia ei la mersul organizaiei n decursul perioadei
bugetate;
3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizeaz pe
fiecare entitate corespunztor nivelului preferinei
unitii respective n cadrul organizaiei; alocarea se face
prin ordonarea entitilor, dup ponderea lor.
1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIII
Bugetul investiiilor se prezint sub forma a dou bugete:
bugetul achiziiilor i construciilor-montaj sau bugetul de investiii propriuzis i bugetul de finane.
Pentru investiiile prevzute a se finana di credite externe
garantate de stat, alocaii de la bugetul de stat i din fonduri speciale, firmele
au obligaia s anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiii
n care se nscriu numai obiectivele de investii ale cror documentaii

21

tehnico-economice au fost elaborate i aprobate potrivit reglementrilor n

vigoare.*
Bugetul de investiii propriu-zis ofer urmtoarele informaii:
- angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament
ale diverselor elemente ale unui plan de investiii
sunt dependente, i o ntrziere antreneaz
decalarea datelor ulterioare;
plile, element care depinde de datele de
angajament i de conveniile trecute;
- recepiile, respectiv datele la care firma va intra
efectiv n posesia investiiilor. Previziunea
recepiilor
are
reacie
invers
asupra
angajamentelor, care trebuie determinate n funcie
de data recepiei preconizate.
n faza de pregtire a bugetului este necesar s se elaboreze
planul de finanare i s se stabileasc termenele de ornamentare i executare
a lucrrilor de investiii . obiectivul planului de finanare este acela de a
permite confruntarea necesarului de resurse pe mai muli ani.**
Pentru asigurarea produciei, firmele trebuie s dispun de
investiii suficiente, dar achiziia sau renovarea imobilelor antreneaz
cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanare.
Scopul bugetului de investiii este tocmai acela de a reflecta
strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se
realizeaz pe termen lung.
Investiiile reprezint totalitatea cheltuielilor necesare pentru
achiziia, construcia, dezvoltarea sau rennoirea imobilizrilor de natura
terenurilor, construciilor, utilajelor i mainilor industriale, mijloacelor de
transport, etc, bunuri a cror utilizare depete cadrul unui exerciiu.
Rezult c studiul investiiilor n vederea gestiunii bugetare, solicit dou
remarci:
- pe de o parte, achiziia imobilizrilor creeaz n
general noi necesiti monetare n afara celor
corespunztoare costului de cumprare a bunului,
denumite cheltuieli conexe,
- pe de alt parte, pot fi bugetare i alte investiii,
dei nu sunt concretizate n imobilizri n sens
strict. Dei aceste cheltuieli figureaz n
cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie
s se in seama de faptul c ele rezult n general
dintr-un plan de ansamblu i c au efecte dincolo
de exerciiul n care sunt efectuate.
*

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997).

Iacob, Constana Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994)

**

22

Pentru previzionarea investiiilor, firmele ntocmesc planuri de

investiii n calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiii
precizeaz datele de execuie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie
s ia n considerare dou aspecte: folosirea fondurilor i originea fondurilor.
Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului
de investiii propriu-zis, iar investiiile prevzute n acest buget rezult prin
alocarea ntre diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de
rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta,
este necesar a se stabili un buget de finanare prin care s se prevad
resursele interne sau autofinanarea, plecnd de la beneficiile nedistribuite,
amortizri i de la resursele externe sub forma aportului de capital sau
mprumutului bancar. Pentru alegerea investiiilor se au n vedere o serie de
aspecte printre care: dac se poate investi; ce investiie se poate realiza i
cum se poate alege ntre mai multe variante de proiect posibile.
1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE*
nainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este
necesar s se verifice corelaiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de
exemplu, ntre cheltuielile de transport i vnzri. Se poate determina n
astfel de situaii, o ecuaie de ajustare care permite previzionarea plilor ce
urmeaz a se efectua folosind n acest caz procedeul celor mai mici ptrate.
Scopul acestui buget este de a corela intrrile cu ieirile
monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibiliti de plat sau
eventualitii unor excedente inutile.
Elementele de informare asupra trezoreriei, ofer posibilitatea
prefigurrii viitorului dac se iau n considerare scadenele creanelor i
datoriilor pe termen scurt. Dac se are n vedere c, n activitate oricrei
firme, permanent apar alte creane, disponibiliti i datorii pe msura
vnzrilor, cumprrilor sau alte cheltuieli, informaiile oferite pe baza
bilanului devin insuficiente pentru funcionarea normal a firmei. Pentru
aceasta apar necesare informaiile cu caracter previzional pe termen scurt,
nelegnd prin aceasta un an calendaristic.
n etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede ncasrile
i plile firmei, sub aspectul datelor i sumelor, inclusiv taxele cuprinse n
aceste sume, iar pentru ncasri, n mod deosebit, est necesar s se prevad i
modul de reglementare n scopul accelerrii ncasrilor.
Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp nainte de
nceperea anului pentru a se lua msurile corespunztoare, innd seama de
interdependena care exist ntre bugete. De regul, perioada de previziune
are la baz o durat minimal egal cu intervalul de aprovizionare la care se
adaug intervalul de stingere a obligaiei, motiv pentru care previziunile se
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994).

23

efectueaz pe cel puin ase luni, dar fr a se depi un an calendaristic.

Aceast perioad trebuie decupat apoi, n perioade mai scurte, denumite
perioade bugetare, n raport cu ritmul scadenelor cele mai frecvente, de
regul o lun calendaristic.
Sub aspectul bugetrii, se poate stabili separat un buget de
ncasri i un buget de pli, dup care se reunesc ntr-un singur buget al
trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dat
fiind specificitatea ncasrilor i plilor legate de acest impozit, precum i
de decalajul care apare ntre exigibilitatea i deductibilitatea taxei pe
valoarea adugat n raport cu care se determin taxa de plat cuvenit
bugetului de stat.
Pornind de la dependena dintre bugete, se desprinde ideea c
bugetul trezoreriei rezult din alte bugete. Completnd dependenele dintre
bugete, operaiile eseniale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi
sintetizate astfel:
Pentru ncasri:
- pli de valori imobilizate cedate;
- ncasri de la clieni;
- dobnzi i dividende percepute, creteri de capital,
mprumuturi, subvenii, vnzri de valori
mobiliare de plasament.
Pentru pli:
- achiziii de valori imobilizate;
- cumprri de stocuri;
- pli pentru efectuarea unor cheltuieli, altele dect
cele care privesc cumprri de stocuri;
- dobnzi i dividende achitate, rambursri de
mprumuturi, cumprri de titluri de plasament,
impozite i taxe.
Bugetul trezoreriei trebuie s in seama de anumite decalaje n
raport cu alte bugete. ncasrile corespunztoare se fac, n general, la date
ulterioare vnzrilor. Datele la care se vor face ncasrile sau plile pot fi
prevzute cu precizie sau pe baz de analize statistice.
a) Datele cunoscute se refer, n general, la vnzri i
cumprri, pornind de la bugete anterioare i innd cont
de intervalele obinuite de pat. Pentru alte ncasri i
pli se va avea n vedere obinuina firmei precum i
legislaia care reglementeaz anumite ncasri i pli,
cum ar fi cheltuielile de personal i protecie social;
impozitele i taxele; asigurrile; consumurile de ap, gaz,
electricitate, telefon, chirii, rambursrile de mprumuturi;
ncasri- pli de dividende, ncasri-pli de dobnzi;

24

acordri de mprumuturi, etc. i a cror scaden este bine

cunoscut.
b) Analiza statistic folosete pentru corectarea datelor
privind ncasrile din vnzri, pornind de la faptul c, de
regul, clienii nu respect datele scadente. Pentru aceasta
se supune analizei ealonarea ncasrii creanelor n anul
anterior.

3.1. URMRIREA I CONTROLUL

BUGETAR
Gestiunea unei firme poate fi comparat cu conducerea unui
autovehicul care presupune n mod necesar observarea permanent a datelor
i informaiilor furnizate de bugetele elaborate i alte instrumente la
dispoziia managerului. Un bun conductor, pentru afacerile sale trebuie s
aib la dispoziie indici i indicatori temeinic elaborai (ct mai aproape de
realitate) pe baza crora i fundamenteaz deciziile n condiii de
concuren pe pia.
Controlul bugetar reprezint de fapt o analiz permanent n
vederea depistrii cauzelor care influeneaz att pozitiv ct i negativ
desfurarea activitii. Controlul de gestiune joac un rol pro-activ pe
lng responsabilii bugetari (direcia general, uzine, secii), determinnd i
furniznd informaii la zi despre mersul afacerilor. Controlul de gestiune
atrage atenia, atunci cnd este cazul, detecteaz riscurile, evit
exclusivitile, implic i valideaz tot ceea ce ine de atragerea i utilizarea
resurselor. Controlul bugetar se manifest printr-o prezen activ n
diferitele structuri de conducere ale firmei, indicnd consecinele evaluate n
cifre ale evenimentelor i deciziilor.*
Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune n eviden
prin comparaie alocaiile bugetare efectuate deja i realizrile efective.
Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocri), abateri msurate
n valoare absolut legat de cantiti, activitate, pre. Analiza abaterilor
permite responsabilului s iniieze, dar mai nainte s neleag aciuni
corective imediate. Este de o importan covritoare tipul de abatere,
ritmicitatea abaterilor, explicitarea clar a abaterilor.
n condiii normale, n orice firm, exis sau apar n cursul
anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaii bugetare), pre de achiziie,
pre de vnzare, devieri de la planurile de aciune. Controlul de gestiune
pune n aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una
sau dou ori pe an).
*

Toma, M.: Finane i gestiune financiar, Bucureti, (1994).

25

Urmrirea bugetar are un rol preventiv. Aceasta funcioneaz

pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale
sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate
standarde menionm:
- cantiti, materii prime, energie, uniti de lucru;
- pre, materii prime, energie, uniti de lucru;
- costuri fixe, costuri variabile.
Urmrirea bugetar prin intermediul acestor standarde prezint
multiple avantaje dintre care amintim: o dat instalat, sistemul de standarde
simplific foarte mult procedurile de lucru; msoar precis eficacitile i
randamentele diferitelor nivele unde are loc urmrirea bugetar.
Bugetul este stabilit n cadrul unei ipoteze de activitate. Aadar,
standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor i
urmrirea marjelor previzionale. De menionat este i faptul c, atunci cnd
se editeaz bugetul se pot aduce la zi i standardele de cost.
Prin urmrire bugetar se ridic dou probleme majore. Prima
se refer la maniera de depistare, consemnare, transmitere i analiz a
abaterilor care se nregistreaz la nivelul previzionat al unor obiective, iar
cea de-a doua problem are n vedere valorificarea acestor informaii
( abateri ) n procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar s aib
loc o ntlnire ntre managerul general i responsabilii centrelor de gestiune
pentru analiza modului de mplinire a obiectivelor propuse acestor centre de
gestiune.
Pentru relevana celor expuse, se prezint n continuare succint
i obiectiv modul n care se realizeaz controlul bugetelor de baz i
complementare dintr-o societate.
Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial
este facilitat de nregistrrile care au loc n contabilitatea financiar. Anumite
influene ale factorilor interni sau externi care se manifest pe parcursul
desfurrii activitii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate.
Pentru cunoaterea diferenelor i semnificaiilor acestora este
necesar confruntarea realizrilor cu previziunile, ocazie cu care se pot
determina variaiile generale pe o perioad, variaii particulare ale unui
sector de vnzri, variaii proprii ale unui produs.
n raport de felul i cauza abaterilor determinate, deciziile care
se vor lua vor influena metodele de previziune ulterioare, vor modifica
politica de preuri, promoia vnzrilor, deciziile cu privire la amplasarea
spaiilor, perfecionarea vnzrilor.
Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este
analiza evoluiei structurii vnzrilor. Aceast analiz se poate realiza n
dou modaliti: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile n
raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preurilor i
costurilor unitare.

26

Controlul bugetului produciei. Controlul realizat produciei se

face pe tot parcursul procesului de fabricaie.
n principiu acest control constituie o sarcin a responsabililor
centrelor de activitate (ateliere, centre, secii)prin instituirea unei evidene
operative adecvate specificului procesului tehnologic.
Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabiliti
pentru abaterile constante de la previziunile iniiale, determinarea cauzelor i
luarea msurilor corespunztoare.
Controlul bugetului aprovizionrilor. Un control repetat al
bugetului aprovizionrilor este necesar pentru o bun gestiune a stocurilor.
Practic, se pune problema stabilirii diferenelor ntre nivelul previzionat i
realizri, n scopul analizrii cauzelor i degajarea eventualelor
responsabiliti. Cel mai adesea diferenele pot proveni din:
variaii de consumuri;
din vina furnizrilor ca urmare a nerespectrii
intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor
cantiti neconforme cu comanda;
din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la
timp comanda;
cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)
Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu
realizrile pe baza fielor contabile sau grafic. Dac nomenclatura
materialelor este ridicat, se aleg cteva articole mi reprezentative, iar dac
previziunile au fost fcute pentru o perioad lung de timp, rezultatele
controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de
timp.
Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se
face i se pot determina abateri de cantitate i de pre.
Determinarea valoric a bugetului este absolut necesar pentru
determinarea bugetului trezoreriei.
Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea
unor indicatori cum ar fi:
cost materiale consumate / cost stoc mediu
cost de cumprare a materiilor prime utilizate / cost de
cumprare al stocului mediu
cost de cumprare al mrfurilor vndute / cost de
cumprare al stocului mediu.
Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei
este analizat prin compararea previziunilor cu realizrile, pentru depistarea
cauzelor care conduc la apariia de sume nencasate i luarea deciziilor
corespunztoare.

27

n principiu atunci cnd realizrile nu sunt le nivelul

previziunilor, fie c se modific previziunile viitoare, fie c se modific
previziunile perioadei n curs, dac acest lucru este nc posibil.
Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind,
n cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmrete ncasarea
la timp a facturilor, de anumite modificri ale activitii firmei: anumite
modificri conjuncturale, de clieni care se pot afla n dificultate de plat.
Bugetul trezoreriei care fiind o rezultant a altor bugete,
controlul su permite un prim diagnostic al activitii firmei.
Controlul bugetelor investiiilor. Pe parcursul derulrii
activitilor de realizare a lucrrilor de investiii, se impune pe de o parte,
controlul bugetelor elaborate, iar pe de alt parte controlul rentabilitii.
Controlul bugetelor poate reliefa apariia unor diferene cu
privire la nencadrarea n timp, sau de sume cu privire la neconstituirea
sumelor de finanare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulrii
activitii de investiii este necesar lurii deciziilor n scopul evitrii
programului de investiii, situaii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra
ntregii activiti a firmei.
Controlul rentabilitii apare dup punerea n funciune a
investiiilor realizate i are drept scop asigurarea unei rentabiliti cel puin
la nivelul celei previzionate, precum i acela al orientrii deciziilor viitoare
cu privire la alegerea proiectelor de investiii.

CAPITOLUL 2

28

PREZENTAREA S.C. COMBINATUL DE OELURI

SPECIALE TRGOVITE S.A. I A PIEEI
ACESTEIA
Aceast societate, dup cum reiese i din denumire, are ca
obiect de activitate, producerea i comercializarea oelurilor speciale i nu
numai, ea mai produce numeroase sortimente de tabl, srm i chiar
produse derivate din acestea. Piaa de desfacere este reprezentat att de
clieni interni ct i externi. n exterior numele mrcii societii este
recunoscut n Europa, Asia, Africa.
n prezent societatea se afl ntr-un proces amplu de
restructurare, ajungnd de la 10494 angajai n 1990 la 5711 angajai la
nceputul anului 2000.
Societatea
C.O.S.T.
beneficiaz de atenia Uniunii
Europene, care a lansat n cadrul acestei societi un program denumit
Ricop, prin care se acord credite nerambursabile n sprijinul
restructurrii.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. COST TRGOVITE a luat fiin prin H.C.M. numrul
1101/1969 sub denumirea de I.O.A..
Primele capaciti de elaborare i forjare a oelului au fost puse
n funcie n perioada 1973 1975.
n 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transform n
COS, acest nume fiind cunoscut i azi. Prin H.G. nr. 29/1991 i n baza legii
nr. 15/1990 a fost nfiinat S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului
fostului COS TRGOVITE.
Forma de proprietate.
Structura capitalului social este:
FPS
83,66%
SIF Oltenia
15,59%
Ali acionari
0,75%
Societatea este cotat pe piaa de capital, aciunile S.C. COST
S.A. fiind tranzacionate la Bursa de Valori Bucureti (indicativ COS)
ncepnd cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, aciunile COS au fost listate
pe piaa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).
Capital social.
S.C. COST S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.

29

Producie i modernizare.
Prima capacitate a fost pus n funciune n decembrie 1973,
dup care a urmat instalarea i extinderea capacitilor pn n 1980.
Producia record a fost nregistrat n 1989, realizndu-se
813.552 tone oel.
Amplul proces de modernizri tehnice i tehnologice a fost
nceput nc din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizat. n
prezent, exist n funciune n cadrul Oelriei Electrice nr.2 utilaje ce se
situeaz la nivelul tehnicii de vrf mondiale n elaborarea oelului cum ar fi:
Cuptoare de topire intensiv, tip EBT, prevzute cu
dozatoare automatizate i sisteme de captare a noxelor;
Dou cuptoare de meninere i aliere, tip LF;
Instalaie de turnare continu cu patru fire.
Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde i la
Oelria Electric nr.1, fiind n desfurare etapa de transformare a unui
cuptor electric de 10 tone n cuptor de meninere i aliere, de tip LF. Alturi
de acestea sunt prevzute modernizri i n cadrul laminoarelor, avnd ca
scop reducerea costurilor i o calitate performant a oelului.
Obiectul de activitate:
S.C. COST-S.A. produce i comercializeaz o gam larg de
produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse
laminate, produse trase.
Gama dimensional:
Semifabricate:
Forjate 80-400 mm; 90-500 mm;
Laminate 80-140 mm; 85-145 mm;
Turnate continuu 120 mm, 140 mm.
Bare:
Forjate 30-250 mm, 30-250 mm;
(30-125)x(50-300 )mm;
Laminate 12-80 mm; 60-70 mm;
(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;
Laminate pentru armarea betonului neted i crenelat
12-40 mm.
Produse trase:
Bare 2-50 mm; hex. 8-50 mm;
Colaci 2-25 mm; hex. 8-20 mm.
Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate vaselor sub
presiune i cazanelor de abur sunt certificate n conformitate cu AD
MERKBLATT 0/TRD 100.

30

Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate lanurilor

navale (U3, U2, U1) sunt fabricate n conformitate cu cerinele i regulile
LLOYDS REGISTER.
Capacitatea i structura de producie. COST a fost proiectat s
funcioneze ca o unitate integrat de producie dotat cu echipamente de
nalt tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producie
FLUX nr. 1
OELRIA ELECTRIC NR. 1
Este pus n funciune n 1973.
Capacitatea proiectat: 37.000 tone/an.
Capacitatea existent; 20.000 tone/an.
Secia OE 1 are n dotare:
- cuptor electric cu arc de 10 tone;
- instalaie de tratare a oelului, tip LF de 10 tone;
- instalaie de tratare a oelului n vid, tip VOD de
10 tone;
- instalaie de retopire a oelului sub zgur cu
cristalizator fix capacitate 1500 tone/an.
Structura de producie:
- oeluri aliate de scule;
- oeluri rapide;
- oeluri inoxidabile i refractare.
FOEJA DE BARE I BLOCURI
Este pus n funciune n trei etape: 1971-1975; 1976-1980;
1985-1986.
Capacitate proiectat: 37.400 tone/an.
Capacitate existent: 16.135 tone/an.
Dotri:
- Cuptoare de nclzire + prenclzire; cuptoare de
tratament termic.
- Prese hidraulice PH 1000 tf, tip Demag
(capacitate 7420 tone/an) i tip Schleoman
(capacitate 7500 tone/an; PH 1600 tf, tip
Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).
- Maini de forjat radial:
- SXP 55 destinat forjrii de bare i
produse tubulare (capacitate 22.350
tone/an; dimensiuni 100-450 mm)
- SXL 40 cu destinaie preforjri i
forjri n produse finite (capacitate
16.500 tone/an)

31

- SXP 26 cu destinaie preforjri i

forjri n produse finite (capacitate 9430
tone /an)
- SXP 16 cu destinaie preforjri i
forjri n produse finite (capacitate 4530
tone/an)
- SS 412 - capacitate 1295 tone/an.
Maini de polizat CENTRO-MASKIN
Instalaie de sablare GUTMANN
Maini de ndreptat BOONX
Maini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH
Ciocane de forj
Maini de cojit
Instalaie REZ cu cristalizator mobil (capacitate
2500 tone/an)

FLUX nr. 2
OELRIA ELECRIC NR. 2
Capacitate proiectat: 1.004.000 tone oel brut/an.
Capacitate dup modernizare: 561.000 tone oel brut/an.
Secia OE 2 are n dotare:
- cuptor electric modernizat 70 tone
- cuptor electric tip EBT de 70 tone
- 2 instalaii de tratare a oelului, tip LF de 70; 100
tone
- instalaie de tratare a oelului lichid n vid, tip DH
- instalaie de turnare continu agle
LAMINORUL DEGROSISOR I DE SEMIFABRICATE
(LDS)
Este pus n funciune n anul 1975.
Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou n 780.000
tone/an blumuri i agle.
Capacitate existent: 247.395 tone/an.
Gama dimensional:
- 85-140 mm;
- 80-140 mm;
Materia prim const din:
- lingouri calde provenite de la OE 2;
- lingouri reci provenite de la OE 1;
- lingouri reci din exterior;
- blumuri reci din exterior.
LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII I UOARE (LPMU)
Este pus n funciune n anul 1975 cu o capacitate proiectat de
250.000 tone/an.

32

Gama dimensional:
- oel rotund: 20-80 mm;
- oel lat: 60 x 6 120 x 20 mm;
- ptrat: 60, 65, 70 mm;
- hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52,
57,mm;
Lungimea barelor: 4-12 m.
LAMINORUL DE POFILE MICI
Este pus n funciune n anul 1984.
Capacitate proiectat: 250.000 tone/an.
Gama dimensional:
- pofile rotunde: 12-30 mm n colaci;
- pofile rotunde: 12-40 mm n bare.
Capacitate existent LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.
TRGTORIA DE BARE
Este pus n funciune ealonat ntre anii 1978-1986.
Capacitate proiectat:67.000 tone/an.
Capacitate existent: 33.400 tone/an.
Gama dimensional:
- colaci: 2-25 mm;
- bare: 3-50 mm;
- bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27,
30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.
FLUX nr. 3
LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)
Capacitate existent: 32.160 tone/an.
LBE este un obiectiv de producie destinat fabricrii de benzi i
table din oel silicios pentru motoare electrice i transformatoare. Secia este
prevzut cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic i
ajustarea benzilor i tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminat la
rece.
n anul 1976 a fost pus n funciune laminorul policilindric de
tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG i ASEA, cu o capacitate normal
finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lun i linia de tiere combinat (furnizor
DEMAG ASEA).
n anul 1977 au fost puse n funciune: linia de pregtire band
laminat la rece (furnizor DEMAG ASEA), linia de tratament termic D1
(furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) i linia de acoperire cu diaelcritic
organic i anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).
n anul 1978 au fost puse n funciune liniile de tratament
termic B2 i C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).
n anul 1982 au fost puse n funciune laminorul Quarto
reversibil cu o capacitate nominal finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lun

33

furnizori fiind VOEST ALPINE i SIEMENS i un cuptor cu vacuum

furnizat de EBNER.
Piaa intern i extern. Calitatea produselor a permis S.C.
COST- S.A. s fie prezent att pe piaa intern ct i pe piaa extern i s
ctige n faa concurenilor clieni, devenii n timp clieni tradiionali.
S.C. COST se remarc pe piaa intern de produse metalurgice
ca unic productor organizat de oeluri speciale, unic productor pentru
industria nuclear i benzi laminate la rece pentru industria electrotehnic.
Cota de pia deinut de COST pe sectoare de activitate este:
auto 82%;
rulment 26%;
organe de asamblare 76%;
arcuri 90%;
construcii de maini 63%;
scule 55%;
band electrotehnic 80%;
Produsele companiei sunt exportate n proporie de aproximativ
20% din producia total n rile din Uniunea European, Europa Central i
de Est, Asia de Sud-Est, Africa i Orientul Mijlociu.
Principalii concureni. La produse forjate pe piaa extern
COST are urmtorii concureni: BOHLER (Austria) i RAVNE (Slovenia).
La produse laminate concurenii COST pe piaa intern sunt:
SIDERURGICA (Hunedoara) i OELINOX (Trgovite); iar pe piaa
extern sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL
CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL
ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenii pe
piaa intern sunt: INDUSTRIA SRMEI (Cmpia Turzii) i pe piaa
extern THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH
STEEL. Concurenii COST la producia i comercializarea benzii
electrotehnice laminat la rece cu gruni neorientai, pe piaa extern sunt
VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia i SEVERSTAHL
CEREPOVETS Rusia.

2.2. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C.

COMBINATUL DE OELURI SPECIALE
TRGOVITE-S.A.

34

nainte de toate, pentru a putea desfura o activitate eficient

orice firm trebuie s-i organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei
este deosebit de important a se efectua dup principii tiinifice pentru c ea
atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i procese specifice cu
implicaii majore asupra rezultatului final.
Funcionarea
presupune
o
structur
organizatoric
(managerial) i o organigram care se impun a fi respectate deoarece altfel
se instaleaz anarhia i nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura
organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a activitii firmei la
care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului.
Organigrama firmei prezint n mod schematic structura managerial a
firmei sau posturile i competenele acestora . Aadar organizarea unei
societi este punctul de plecare n desfurarea obiectului de activitate al
firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de
activitate.
n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot
mai drastici n mod critic de capacitatea de a se diferenia de concuren
printr-o preocupare continu i consecvent att pentru creterea gradului de
prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor cheie implicai n activitatea
acesteia.*
2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII
Organigrama firmei se prezint sub forma schemei-bloc n care
sunt reprezentate prin csue toate verigile organizatorice ale firmei,
aezate ierarhic, astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand,
rangurile ocupate de fiecare csu, cile posibile de aplicare a principiilor
delegrii sarcinilor, numele conductorilor.
ntr-o firm modern, fiecare angajat este dator s cunoasc
locul ocupat de el n cadrul mecanismului de ansamblu al firmei i s lucreze
conform funciei ocupate. Pentru conductorii care au n subordine o grupare
de personal, reprezentat n organigram printr-o csu, organigrama le
servete la identificarea numelui i rangului colaboratorilor n rezolvarea
problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructural, etc.
Atunci cnd anumii factori de conducere din organigrama
firmei prsesc, din diferite motive, compartimentul n care au lucrat, postul
trebuie completat, iar organigrama va fi de urgen actualizat. Fiecare
manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica
cu ceilali. Aceste modificri care urmeaz a se realiza n cadrul
organigramei pot fi generate i de unii factori formali cum ar fi:
restructurarea firmei, restrngerea activitilor, dezafectarea unor uzine i
*

Huu, A.C.: Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Bucureti (1999)

35

linii de producie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corect eviden a

elementelor cuprins n organigram, precum i modificrile intervenite,
organigramele se elaboreaz i se stocheaz n calculator. Exist programe
informatice care execut i actualizeaz organigramele.
Organigrama este un document nelipsit din nici o firm,
indiferent de mrimea i structura organizatoric, ea face parte din manualul
firmei (Regulamentul da organizare i funcionare) alturi de alte
instrumente i documente precum:
Diagramele de relaii
Descrierea posturilor
Proceduri i tehnici administrative asociate.
Sarcinile implicate de funcionarea unei firme sunt de o mare
utilitate. Organigrama le sistematizeaz pe grupe sau compartimente i le
intercoreleaz prin intermediul structurii organizatorice.
Avnd n vedere complexitatea activitilor desfurate de
societatea COST se impune alctuirea unei organigrame analitice, care s
cuprind toate compartimentele, seciile, uzinele, birourile i atelierele la
nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuiuni clare,
nscrise n fia postului, fi coninut n manualul firmei.
Analiznd organigrama, putem spune c structura ierarhic
apare detaliat prezentat pe cele dou nivele existente, orizontal i vertical.
Nivelul vertical cuprinde de sus n jos urmtoarea ierarhie (evideniat n
figura 2):

Figura 2
A.G.A.

36

Manageri

Directori
centre gestiune
efi, birouri, servicii
specializate
Directori de uzine

efi de secii, ateliere

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. C.O.S.T. S.A.

Nivelele ierarhice pe vertical sunt numeroase, fapt ce poate

A.G.A. este bine instalat n societate, ns
determina concluzia birocraia
paradoxal aceasta este pe bun dreptate instaurat, deoarece este impus
de structura activitii firmei i de necesitatea lurii deciziilor ferme i fr
echivoc n cunotin de cauz a problemelor specifice, tehnice. La nivel
inferior este greu a se lua oMANAGERI
hotrre
A.G.A. legat de domeniul produciei, deoarece
seciile i atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de
fiecare secie sau atelier n parte atrage dup sine modificri sau decizii noi
n restul seciilor sau atelierelor.
DIRECTOR este DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
Ierarhia
pe nivel orizontal,
mai puin determinant
ntruct
MECANOAPROVIZIOCOMERCIAL
TEHNIC
PRODUCIE
ECONOMIC
RESURSE
deciziile sunt adoptate sau sunt
puse n aplicare
fiecrui
ENERGETIC
NARE
UMANE de responsabilii
I INVESTIII
departament.
Responsabilitatea lurii deciziilor i aplicrii sau punerii
acestora n aplicabilitate revine reprezentanilor de departamente, innd cont
de ierarhia vertical. Rspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare
9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20 21 22
29 30
2 3 4decizie
5
n8 parte este
dat nu numai
de reprezentani,
ci mpreun cu 28ntreg
colectivul din subordine (ierarhie orizontal).
DIRECTOR
CERCETARE

23 24

25

26

27

UZINA 1

UZINA 2

UZINA 3

UZINA 4

UZINA 5

UZINA 6

DIRECTO
R

DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

32 33

34 35

36

37 38

39

40

41

42

43 44

45

46

47

48

49 50

51

52

31

37

LEGEND:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Serviciul A. Q.
Serviciul controlul calitii
Serviciul laboratoare
Laborator control nedistribuire
Atelier metrologie
Serviciul tehnic
Atelier cercetare
Serviciul PPUP
Serviciul financiar
Serviciul contabilitate
Serviciul An. Ec. Pre-Cost
Oficiul de calcul
Serviciul investiii
Serviciul mecanic
Biroul energetic
Atelier proiectare

38
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.

Serviciul S.G.R.F.P.
Serviciul administraie i protocol
Biroul normare
Biroul evaluare posturi
Serviciul protecia muncii, mediului i P.S.I.
Dispecer medical
Serviciul fier vechi
Serviciul de aprovizionare
Biroul import
Biroul depozite

27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.

Atelier auto
Serviciul marketing
Serviciul export
Serviciul vnzri
Secia transporturi C.F.U., R.M.R.
Secia O.E. 1
Secia F.B.B.
Secia O.E. 2
Atelier DOLOMITA
S.P.M.F.R.
Secia L.D.S.
Secia L.P.M.U.
Secia L.P.Mici
Secia T.B.
Atelier strungria de cilindri
Secia L.B.E.
Secia prelucrri mecanice

39
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.

Secia turntoria mixt

Secia reparaii siderurgice
Atelier confecii metalice
Atelier P.T.P.S.
Biroul producie
Secia electroenergetic
Secia termoenergetic
Secia hidroenergetic
Secia reparaii energetice

2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORIC

Structura organizatoric a unei firme este definit, aadar,
printr-un set de compartimente ce grupeaz sarcinile stabile alocate pe
subcompartimente i persoane i printr-o serie de legturi de comand i
rapoarte ntre aceste elemente, caracteristice organizaiei.
Se consider c structura reprezint un factor major n
asigurarea performanei organizaiei. O structur corect o ajut n atingerea
obiectivelor. O structur proast duce n mod sigur la scderea performanei.
Potrivit definiiei structurii, n proiectarea acesteia se pornete de la gruparea
sarcinilor, i ntruct sarcinile decurg din planuri, structura trebuie s
concorde strategiilor planificate ale evoluiei firmei. Pentru a efectua o
grupare adecvat a sarcinilor este necesar s fie avute n vedere acele
diviziuni, pe orizontal i pe vertical, a muncii de conducere. Diviziunea pe
orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea
pe vertical implic probleme legate de lanurile de comand i de
centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor i a sarcinilor n cadrul
structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape
ordonate pe verticala piramidei conducerii.*
n fazele n care firma este condus total de ctre manageri
profesioniti, structura organizatoric a firmei poate fi compartimentat dup
cinci criterii de specializare:**
Pe funciuni ale firmei;
Pe produse;
Mixt, pe funciuni i produse;
Geografic;
Pe clieni.
Primele dou criterii reprezint criterii de baz pentru gruparea
pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializri: orice
activitate uman supus diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta
fie pe procese, fie pe produse i fiecare din cele dou variante este preferat
n anumite circumstane. Problema structurii organizatorice este una legat
de deciderea a dou norme de management contingeniale:
Stabilirea criteriilor de apreciere
Identificarea factorilor de diagnosticare.
Pentru o corect interpretare a aseriunilor legate de structura
organizatoric se impune s definim noiunea de structur. O structur
*

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management n baza centrelor de profit, Bucureti, (1998).
Stncioiu I., Militaru Ghe. Management elemente fundamentale, Bucureti, (1998).

**

organizatoric este o compoziie de compartimente care grupeaz job-urile i

activitile firmei pe specialiti, fixnd totodat relaiile de lucru i
subordonare necesare funcionrii organizaiei. Prin urmare, structura este o
construcie de compartimente articulate similar ncperilor i scheletului de
rezisten dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaiei este o parte
a organizrii de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implic n
principal o serie de procese, simple, mergnd pn la foarte complicate.
Criteriile de apreciere a structurilor vizeaz calitile
structurilor n sine. Aadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care
condiioneaz efectele procesului de structur asupra rezultatelor activitii
firmei:
Facilitarea
specializrii
personalului
(duce
la
productivitii i satisfaciei individuale);
Cheltuirea responsabil a fondului de salarii pentru
manageri;
Dificultatea coordonrii la nivel de ansamblu i pe
compartimente;
Timpul de rspuns al sistemului;
Flexibilitatea adaptrii la schimbri.
Factorii de diagnosticare ale cror atribute, prin asociere (pe
baza celor cinci indicatori specificai mai sus) genereaz o serie de tipuri de
structuri. Se impune analizarea minuioas a firmei pentru a identifica tipul
de structur convenabil (cel mai potrivit sistemului). n alegerea structurii
optime se impune o diagnoz a firmei din punct de vedere al factorilor
organizaionali interni. O structur organizaional presupune numeroase
cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaii care lucreaz n
compartimentele respective. Astfel, putem spune c exist teoretic structuri
specifice firmelor mici (pn la 500 de angajai) i structuri specifice
firmelor mari (cu numr de angajai de ordinul miilor i zecilor de mii).
Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funciuni, pe matrice,
pe produse.
Societatea comercial COST-S.A., avnd un numr de angajai
foarte mare, are posibilitatea s aleag ca structur adecvat una pe
produse. De obicei, cele mai mari firme prefer structurile pe produse,
deoarece permit descentralizarea, pe aceast cale formndu-se divizii de
producie independente. Ele convin companiilor ntruct minimizeaz timpul
de rspuns al sistemului, creeaz flexibilitate n adaptarea la condiiile de
mediu i asigur totodat o eficientizare a comunicrii.
Firmele de dimensiuni medii prefer n multe cazuri structurile
n matrice, deoarece acestea fac fa atunci cnd conflictele determinate de
conducerea bicefal (pe funciuni i pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se
ntmpl dac managerii pe produse se impun prin competen.

innd cont ne numrul de produse din nomenclatorul de

produse, firmele cu produse puine vor prefera structura funcional, iar cele
cu producie diversificat (cazul societii n spe) dau posibilitatea
descentralizrii i aducerii sub forma unor uniti mici cu un nomenclator
mai restrns care sunt uor de coordonat i gestionat.
Pe lng factorii organizaionali interni, i factorii de mediu
extern influeneaz alegerea tipului de structur prin: caracteristicile
domeniului tehnologic al firmei i gradul de siguran al funcionrii firmei
din punct de vedere al cererii i concurenei. Dac firma acioneaz n
domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe pia este asigurat,
structura cea mai bun este cea pe funciuni, deoarece este mai ieftin i nu
pune probleme de adaptare. Cnd domeniul tehnologic este complicat i are
dinamic accentuat, cum e cazul n electronic, fizic nuclear, aeronautic
i alte industrii i piaa de desfacere are un caracter incert se impun
structurile de tip matrice i pe produse.
Structura pe produse nu este afectat doar de factorii interni i
externi (acetia avnd doar o influen mai mare) ci i de ali factori cu rol
hotrtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele i strategiile.
Structura firmei COST-S.A. are avantaje i dezavantaje, fiind
similar unei construcii formate dintr-o mulime coerent de componente
juxtapuse. Ca i o main, ea trebuie descris i dotat cu instruciuni privind
alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, ntreinerea i reparaia spre a i
se asigura o bun exploatare. Toate explicaiile i instruciunile referitoare la
structura organizatoric se gsesc n Regulamentul de organizare i
funcionare, care poate fi considerat un manual al firmei.

2.3. OFERTA DE MRFURI A SOCIETII

COMBINATUL DE OELURI SPECIALE
TRGOVITE-S.A.
Oferta de mrfuri sintetizeaz i concretizeaz comportamentul
i opiunile productorului. n cadrul economiei de pia se delimiteaz clar
o serie de domenii de activitate ntre care i cel al produciei industriale de
mrfuri n cadrul cruia se nscrie i societatea supus analizei prezentului
proiect.
n cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mrfuri
cunoate o serie de particulariti care vor fi prezentate pe larg n cele ce
urmeaz. Spre deosebire de cerere, oferta se afl ntr-o mai mare dependen
de producie. Modificrile n volumul acesteia sunt influenate substanial de
factorul timp, de perioada necesar obinerii bunurilor oferite spre vnzare.

Pentru fiecare bun economic, exist o ofert individual, care

reprezint cantitatea din bunul respectiv oferit spre vnzare de un anumit
agent economic, i ofert total, constituit din ntreaga cantitate dintr-un
bun oarecare oferit spre vnzare de toi productorii.
Oferta total rezult din agregarea ofertei individuale i
delimiteaz ramurile sau agenii care prezint spre vnzare un anumit bun
sau o categorie de bunuri nrudite. Oferta total poate s corespund cu
oferta unei firme, dac aceasta deine monopolul produciei i al desfacerii
bunului respectiv.
n acest context, oferta este caracterizat la nivel
macroeconomic, ns nu acelai lucru se poate spune despre ofert la nivel
microeconomic, nivel la care oferta prezint particulariti. Totalitatea
mrfurilor i serviciilor pe care le prezint spre vnzare o firm, i care
alctuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formeaz, n alt ordine de
idei oferta de mrfuri a firmei respective.*
2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MRFURI**
Producia realizat n vederea satisfacerii nevoilor de consum se
confrunt cu cerinele societii COST n cadrul pieei sub forma ofertei de
mrfuri. Oferta de mrfuri este o categorie a pieei strns legat de cerere. Ea
reprezint forma social pe care o mbrac produsele destinate schimbului
prin intermediul relaiilor de pia. Realizarea final a ofertei are loc n urma
confruntrii sale cu cererea prin acte de vnzare-cumprare.
Oferta se afl n strns i permanent legtur cu producia,
reprezentnd de fapt finalizarea acesteia pe pia. Oferta se refer att la
produsele finite puse n circulaie, ct i la cele care se mai afl nc n
cadrul unitilor productoare.
Un al aspect privind definirea ofertei se refer la coninutul
conceptual al noiunii respective i implicaiile acesteia asupra evoluiei n
timp n cadrul pieei. Drept urmare, n cadrul ofertei se disting dou
elemente principale: fondurile de mrfuri atribuite preului de distribuie
ntr-o perioad oferta real i fondurile sau stocurile de mrfuri existente n
diferite verigi ale circuitului economic oferta pasiv. Concluzia este c
toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj
nainte de a fi vndute definitiv. innd seama de particularitile circulaiei
mrfurilor i locul acesteia ntr-o economie de pia, este necesar o
delimitare clar n cadrul noiunii largi de ofert a noiunii de fond de
mrfuri. Fondul de mrfuri este avut n vedere ca o parte a ofertei destinate
*

Angelescu, C., Stnescu, I. : Economie Politic, Bucureti (1999).

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti (1998).

**

vnzrii prin intermediul comerului ntr-o anumit perioad de timp.

Aceast noiune de fond de mrfuri delimiteaz coninutul pe destinaii
funcie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De
asemenea noiunea de fond de mrfuri separ bunurile de consum negociate
de comerciant cu furnizorii si ntr-o perioad dat, de totalul ofertei de care
beneficiaz piaa n perioada respectiv. Aceasta ntruct oferta total este
compus din fondul de mrfuri negociat i primit de comerciant i din
stocurile rmase din perioadele anterioare. Mai mult, noiunea de fond de
mrfuri trebuie asociat i cu noiunea de marc comercial care, n ultimii
ani, a deschis calea posibilitii de dezvoltare a unei adevrate industrii
specializate. Trebuie precizat faptul c aceast industrie nu este una
marginal,
ci una capabil s inoveze continuu la propunerea
comercianilor. n consecin, noiunea privind fondul de mrfuri pe lng
delimitrile i structurile din componena ofertei i pune amprenta i pe
modul specific a acesteia n comer, oferind totodat i posibilitatea
individualizrii i uurina identificrii mrfurilor printr-o anumit marc
comercial. O alt latur a coninutului ofertei de mrfuri are n vedere baza
material a acesteia, pe care o constituie producia furnizoare a respectivei
activiti i gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenial se
concretizeaz ca rezultat al cercetrilor cerinelor pieei, a urmririi n
dinamic a evoluiei acesteia. Aadar, oferta real este un rezultat i nu o
premis a cerinelor pieei. Este necesar ca dezvoltarea produciei s aib n
vedere o politic activ de pia bazat pe diversificarea continu a
sortimentelor oferite pieei, prin multiplicarea posibilitilor de satisfacere a
cerinelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care s duc chiar la
apariie unei noi nevoi.
Oferta de mrfuri a societii COST-S.A. se concretizeaz n
produse siderurgice diverse i sortimente diversificate de oeluri speciale.
Societatea produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de
semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate i produse
trase. Produsele de oel i produsele siderurgice sunt realizate n
conformitate cu standardele de marc i produs S.R.E.N. nr 10163-1.
materia prim care st la baza produciei societii provin att de la intern ct
i din import. Materiile prime din import sunt n cea mai mare parte
feroaliaje i aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat,
ns tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oel,
sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate i
sortimente de srme (produse trase). Procesul de producie cuprinde fabricri
mecanica i termice funcie de materia prim prelucrat. Materiile prime
care se prelucreaz sunt certificate n conformitate cu standardele E.N. ISO
9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin ncercri i verificri
la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marc autorizat
conform standardelor naionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) i standardelor

internaionale (DIN, BS, ASTM, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, ADW/TRD).
Analiznd structura sortimental a ofertei de mrfuri se constat
c aceasta este diversificat astfel:
1. oeluri speciale (aliate i nalt aliate):
acest sortiment se livreaz sub mai multe
forme:
- laminat
- forjat
- tras
- tratat termic.
2. sortimente de oel:
oel carbon
oel aliat pentru scule
oel beton
oel rapid
oel pentru rulmeni
oel pentru arcuri
oel pentru organe de asamblare
oel inoxidabil
oel pentru industria auto, etc.
3. band silicioas laminat
4. fonte.
Fondul de mrfuri al societii este asociat cu marca comercial
a societii denumit COST, care, n ultimii ani a deschis calea posibilitii
de dezvoltare a societii n ansamblu. Aceast marc se bucur de o
recunoatere att pe plan intern ct i internaional, date fiind poziiile
acestei societi pe piaa industrial romneasc i internaional.
Oferta real de mrfuri a societi COST este rezultatul
cercetrilor de pia, societatea avnd dezvoltat o puternic politic de pia
bazat pe multiplicarea posibilitilor de satisfacere a cerinelor clienilor.
O ofert simplificat a mrfurilor acestei societi se prezint
astfel:
1. sortimente de oel:
oel carbon de uz general
oel carbon de calitate
oel pentru armarea betonului
oel beton
oel rapid pentru scule
oel de cementare

2.

3.

4.

5.

oel de mbuntire
oel pentru rulmeni
oel pentru arcuri
oel aliat de scule pentru lucru la cald
oel aliat pentru scule la rece
oel pentru supape
oel refractar
oel pentru lan naval.
bare:
forjate
- 30-250 mm
- 30-250 mm
(30-125)x(50-300) mm
laminate
- 12-80 mm
- 60-70 mm
(6-30)x(60-120) mm
- hex. 24-57 mm
laminate pentru armarea betonului 12-40 mm
semifabricate
forjate
- 90-500 mm
- 80-400 mm
laminate
- 85-145 mm
- 80-140 mm
turnate continuu: 120, 140 mm
produse trase
bare
- 2-50 mm
- hex. 8-50 mm
colaci
- 2-25 mm
- hex. 2-80 mm
benzi silicioase cu gruni neorientai: lime 50-1000 mm i
grosime 0,5 i 0,65 mm.

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MRFURI

Evolund sub influena unei multitudini de factori de ordin
tehnologic, economic sau de alt natur, oferta de mrfuri prezint o serie de
tendine, care se caracterizeaz cu caracter de legitate pentru ntreaga
economie. n acelai timp, respectivii factori genereaz frecvente i sinuoase
modificri n componena i n formele de manifestare a ofertei, reclamnd
preocupri continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de
consum.
Dat fiind faptul c se adreseaz unei mase mari de consumatori,
cu structuri deosebite att n ceea ce privete consumul propriu-zis,
constituind segmente bine definite n cadrul pieei totale piaa bunurilor de
consum individual i piaa bunurilor de consum productiv ct i n ceea ce
privete modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt
comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau
alteia dintre acestea.
Caracteristicile bunurilor de producie industrial sunt:*
Condiioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii
utilizatoare aceasta presupune modul n care fiecare
produs intervine n cadrul general al activitilor
ntreprinderii influennd asupra importanei regularitii
i calitii produciei i asupra valorii serviciilor;
O alta const n aceea c forma, compoziia,
caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea i
randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere
tehnic sunt deci alese, ncercate i achiziionate n
funcie de parametrii lor tehnici;
Este condiionat de politica de optimizare a activitii
fiecrei ntreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnic
sub care se prezint bunurile de producie industrial,
nivelul parametrilor funcionali, importana lor n
procesul de producie fac ca preul acestora s fie ridicat;
Alt caracteristic se concretizeaz n durata de
ntrebuinare (care depinde de specificul produsului i
gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);
Legat de durata de ntrebuinare, pre i cheltuielile ce le
antreneaz rezult c dup anumii ani de utilizare,
*

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureti, (1994).

bunurile respective conserv o valoare rezidual (care

rmne ataat bunurilor industriale).
Ca o caracteristic comun apare tendina de cretere continu
i n ritm intens a volumului de mrfuri oferit pieei. Fenomenul apare ca
urmare a mbinrii a dou elemente importante ce acioneaz concomitent n
cadrul economiei mondiale. Primul, are n vedere sporirea permanent a
capacitii de producie i a productivitii muncii generate de frecvena
ridicat a descoperirilor tiinifice i de creterea gradului de aplicabilitate
care are drept rezultat sporirea continu a volumului de produse pus la
dispoziia populaiei i a consumatorilor productivi. Cel de-al doilea
element, se refer la acea mondializare a pieei, care contribuie la
accentuarea gradului de penetrare, n cadrul fiecrei piee interne, a unor
produse realizate pe tere piee externe. Comerul mondial a crescut n
ultimele decenii mai puternic dect producia, crend interdependene
productive i sporind gradul de penetrare pe diverse piee. Acest element are
dubl influen asupra ofertei: ca stimulent de cretere continu i puternic
a produciei, ca urmare a existenei unor piee de desfacere relativ deschise;
ca mas de alimentare i sporire nentrerupt a ofertei din cadrul diferitelor
piee internaionale.
Ca un corolar al caracteristicilor ofertei *, prezentate mai sus,
apare i o alt trstur contemporan a acesteia, respectiv creterea calitii
bunurilor care o alctuiesc. Generat de perfecionarea continu a produciei
i a tehnologiilor utilizate, precum i de existena unor piee deosebit de
exigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, n actuala
etap de dezvoltare a economiilor naionale, mobilul tuturor activitilor
lucrative. Creterea calitii ofertei se materializeaz n dou importante
procese: diversificare produciei prin apariia produselor noi, superioare
calitativ; mbuntirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe
baza valorificrii superioare a materiilor prime i a perfecionrii
tehnologiilor de fabricaie. n legtur cu aceast caracteristic a ofertei de
mrfuri, mai trebuie subliniat faptul c, n concepia modern despre produs
i calitate, aceasta din urm este avut n vedere ca un sistem de corelaii
optime, necesar a fi asigurate ntre caracteristicile tehnologice, economice i
sociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic i social cel
mai ridicat. Pornind de la o asemenea accepie, elementul esenial n
aprecierea calitii trebuie s-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care
produsul i ndeplinete funciile sale n consum. Aceasta nseamn c, dei
parametrii tehnologici indic aspecte importante ale calitii, ei nu sunt
suficieni pentru o apreciere complet, trebuind s fie ntregii cu elemente
economice, precum i o serie de aspecte psihosociale i estetice, elemente
acorporale ale produsului, dar care ntregesc efectul de utilitate conturat i
ateptat de consumator.
*

Patriche, D.: Economie Comercial, Bucureti, (1998).

n ceea ce privete caracteristicile specifice doar unui anumit

segment al ofertei de mrfuri, sunt aduse n discuie numai cele privind
bunurile de utilizare productiv. Acestea ntruct bunurile de utilizare
productiv, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de
particulariti.
Astfel, prin locul pe care l ocup n procesul de producie,
bunurile de utilizare productiv condiioneaz ntreaga activitate lucrativ a
consumatorilor. Modul n care fiecare produs sau material intervine n cadrul
general al unitilor utilizatoare influeneaz asupra calitii i regularitii
produciei, asupra preului de vnzare a produselor finite sau asupra valorii
serviciilor ce urmeaz a fi realizate de societi precum i a sistemelor de
comercializare a produselor/serviciilor realizate.
O alt caracteristic a bunurilor de utilizare productiv, ca
elemente ale ofertei de mrfuri, const n aceea c forma, compoziia,
fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea i randamentul lor
sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt cutate,
alese, ncercate i achiziionate n funcie de parametri tehnici. Fiind
purttoare ale unor servicii i cptnd o valoare real numai pe msura
utilizrii lor n procesul de producie, aceste produse oblig ofertanii le o
cunoatere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuie
oferite i a modalitilor de materializare i acordare a acestor servicii.
Caracteristica esenial a ofertei de mrfuri a societii COSTS.A. este aceea c toate produsele sunt strict definite din punct de vedere
tehnic. De asemenea aceste produse sunt cutate, alese, ncercate i
achiziionate n funcie de parametrii tehnici strict msurabili sau
determinabili prin ncercri i verificri de laborator. Calitatea produsului
este dat de procedeele de prelucrare, n general, acestea se concretizeaz n
tratamente termice cum ar fi: recoacere, clire, revenire, n urma crora
starea suprafeelor metalice poare rmne neprelucrat mecanic sau se poate
prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, achiere, lefuire, cojire,
finisare, etc.
Oferta produselor societii COST este o ofert n exclusivitate
de utilizare productiv, iar marea majoritate a clienilor (88%) o constituie
societi de producie i reproducie. Compoziia chimic a tuturor
produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, n
general, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modul
de prezentare a produselor este caracteristic sub form de colaci i mase
compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificat prin
tanare cu numele de marc al societii. Modul de livrare al sortimentelor
cuprinse n oferta de mrfuri a societii, este n cea mai mare parte
vagonabil sau mijloace auto de mare capacitate.
O alt caracteristic esenial a produselor COST este gradul de
utilitate al produselor sau nivelul la care produsul i ndeplinete funciile

sale. Dat fiind faptul c, produsele respect strict reetele tehnologice,

parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezult
strict din procesele de msurare i verificare. Acestor produse nu li se poate
atribui caliti psihosenzoriale sau estetice dat fiind natura lor.
O alt caracteristic se poate determina i din faptul c modul
de livrare al acestor produse se face pe baz de contracte de livrri succesive
iar modalitile de plat se realizeaz mai puin n numerar i de regul se
realizeaz prin intermediul instrumentelor de plat bancare (acreditive, credit
comercial, etc.).
2.3.3. NNOIREA PRODUSELOR I DIVERSIFICAREA
OFERTEI DE MRFURI*
Multiplicarea i rennoirea continu a sortimentului de produse,
n cadrul pieei reprezint o reflectare a modificrilor profunde care intervin
n nevoile consumatorilor, n mecanismul formrii i a satisfacerii lor. La
aceasta se adaug faptul c deprecierea fizic, scderea utilitii unui produs
este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special de apariia de
noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mrfuri
mbrac dou importante aspecte: lrgirea continu a gamei sortimentale
prin apariia produselor noi, care se adaug celor existente i schimbarea
structurii sortimentelor, prin nlocuirea unora dintre acestea cu produse noi,
diferenierea i individualizarea ofertei n procesul concurenial.
Noiunea de produs nou are n vedere un bun material ce
prezint elemente constructive, funcionale, fiabilitate, valene estetice,
ergonomice, comerciale precum i componente acorporale deosebite, realizat
n vederea satisfacerii superioare a cerinelor de consum sau a acoperirii unui
spectru mai larg de nevoi. Dat fiind ntinderea ariei de aspecte acoperite de
noutate, n acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut
noi, care apar pentru prima dat pe pia; produse noi cu caracteristici
fundamentale superioare, diferite de cele existente pe pia, contribuind la
satisfacerea unor necesiti rezolvate i anterior cu alte mrfuri similare
(cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcionali,
estetici i comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce
lrgesc gama sortimental existent prin crearea de varieti noi ale aceluiai
bun.
Un alt aspect, care trebuie avut n vedere n legtur cu nnoirea
produselor i diversificarea ofertei, se refer la faptul c produsele care apar,
formnd oferta din cadrul pieei, pot avea o via mai lung sau mai scurt,
fiecare conturndu-i propriul su ciclu de via. Noiunea ciclu de via
a unui produs desemneaz perioada n cadrul creia bunul respectiv exist pe
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

o anumit pia, respectiv intervalul cuprins ntre finalizarea produsului de

ctre productor i vnzarea sa prin intermediul unui vnztor ctre
consumatorul final sau intermediar. Ciclul de via al produsului nu trebuie
confundat cu durata de via fizic sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care
are n vedere timpul scurs ntre faza final a fabricaiei unui exemplar dintrun produs i distrugerea sau casarea sa de ctre constructor. Ciclul de via
fiind specific fiecrui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de via, ct
i a fiecrei faze care-l compun, poate s difere n funcie de tipul
produsului, de ritmul n care apar pe pia alte produse care nlocuiesc total
sau parial pe cele existente, precum i de alte fenomene generate de
evoluia societii moderne.
O problem care este legat exclusiv de diversificarea ofertei se
refer la modalitile de aciune prin care societile comerciale susin
derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce
formeaz structura ofertei prin nlocuirea unora dintre acestea cu produse
noi, ameliorate sau produse ce lrgesc gama sortimental existent, poate fi
realizat, n mod eficient pentru ofertant i benefic pentru consumator,
printr-un program deliberat de difereniere continu a produselor realizate
iniial. O asemenea difereniere poate avea loc dup lansare, n faza de
cretere sau maturitate a produsului, n aa fel nct creterea sa pe pia s
se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat n
cadrul ciclului de via.
Sortimentul de produse al societii reprezint o reflectare a
cerinelor pieei, ns modificrile intervenite n cadrul pieei industriale nu
sunt att de profunde precum n cadrul altor piee. Sortimentul produselor
industriale productive, cele destinate realizrii produsului finit n industrii
precum constructiv, extractiv, prelucrtoare, energetic etc. rmne relativ
constant n timp cu modificri n ceea ce privete compoziia chimic a
semifabricatelor. Aadar nu putem vorbi n acest caz de produse noi n
exclusivitate. Societatea COST cuprinde n planul su de dezvoltare i
aspectul inovaiilor tehnice i tehnologice, ns trecerea la realizarea efectiv
a acestora se realizeaz numai n urma unor cereri concrete. Putem vorbi de
produse inovative care constituie partea ofertei societii COST care lrgesc
gama sortimental existent prin crearea varietilor noi ale aceluiai produs
cum ar fi oelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tabl forjat
(compoziie chimic diferit funcie de reeta de fabricaie), etc.
Analiznd ciclul de via al produselor de tip industrial
(specifice societii COST) nu respect legile teoretice ale celorlalte produse
consumabile.
Mai larg utilizat ca metod de nnoire i diversificare a
produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii
tehnologice aduc n plus o mai larg utilizare a produselor folosite pe lng o
calitate superioar i uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea

este utilat cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaii de rafinare a
oelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaii de turnare continu agle, maini de
forjat radial, laminoare i maini de tragere.
Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de
asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societii
mbuntindu-se datorit fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum:
agle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

2.4. RELAIILE CONTRACTUALE ALE

SOCIETII CU CLIENII*
Relaiile contractuale ale societii COST reprezint o parte a
politicii de vnzri a produselor realizate. Politica de vnzri este principala
variant a politicii economice a societii deoarece ea concretizeaz
veniturile (ncasrile) estimate a se obine (bugetarea centrelor de gestiune
analizat n capitolul anterior) pe baza crora se realizeaz toate celelalte
obiective economice. Politica de vnzri a societii n discuie cuprinde
dou pri delimitndu-se o politic pe piaa intern i o alta pe cea extern.
Acestea se elaboreaz n funcie de prghiile folosite i de interesele
societii. Interesul major al firmei este acela de a-i crea relaii contractuale
pe termen mediu i lung att cu clieni interni ct i cu clienii externi.
Metodologia de elaborare a politicii de vnzri are o suit de
obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaii contractuale stabile
cu ct mai muli clieni.
2.4.1. CLIENII SOCIETII
Caracterul complex al pieei actuale reprezint principalul
element care genereaz organizarea unui sistem bun de relaii ntre
societatea COST i partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societii se
regsete n gama variat de produse comercializate n diferite magazine sau
ca elemente de baz n procesul de producie al altor societi. Efortul
societii ca firm productoare este acela de a se apropia de piaa
produselor realizate i de a se extinde continuu n cadrul ei pentru a-i
asigura un relativ echilibru economico-financiar.
Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere
financiar att prin imposibilitatea reaprovizionrii din lips de lichiditi, ct
i din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din
acest motiv, raporturile cu clienii constituie o preocupare permanent a
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

celor nsrcinai din cadrul societii cu acest obiectiv. Structura ofertei de

mrfuri a societii are un corespondent i n rndul clientelei. Putem spune
aadar c avem de-a face cu o clientel structural. Pe lng aceasta
societatea dispune i de relaii cu o clientel care solicit un sortiment
eterogen de produse.
ncercnd o grupare a clienilor sau n funcie de natura
mrfurilor ce fac obiectul tranzaciilor comerciale dintre societatea COST i
acetia, avem n vedere urmtoarele aa-zise domenii de interes (pentru care
societatea produce n mod constant matrice primare). Principalele domenii
sunt:
Industria auto reprezentat n mod concret de urmtorii
ageni economici care fac parte din rndul clientelei
fidele: ROMAN Braov, RULMENTUL Brila, ARO
Cmpulung Muscel.
Industria de construcii este reprezentat de o clientel
foarte diversificat i dispersat din punct de vedere
teritorial n toat ara i nu numai.
Industria productoare scule i organe de asamblare care
este o ramur de interes din ce n ce mai mare pentru
societate, deoarece gama de produse solicitate de aceast
industrie este complex i din punct de vedere financiar
stimulativ.
Pe lng aceste domenii amintite mai sus, societatea COST
dispune de relaii i cu ali clieni din alte numeroase ramuri ale economiei
naionale cum ar fi: industria naval, industria siderurgic, industria
metalurgic, industria aeronautic, industria electronic i electrotehnic,
etc.
Referitor la clientela extern, societatea se bucur de un larg
interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar
fi: rile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia, Africa,
crora societatea le livreaz aproximativ 20% din producia total de
mrfuri.
2.4.2. POLITICA DE VNZRI*
Politica de vnzri este nsoit de o strategie de nfptuire i un
complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea
resurselor economice ale societii n nfptuirea lor i evaluarea rezultatelor
ce se pot obine. Politica de vnzri a societii COST este elaborat i
promovat spre implementare de departamentul comercial fiind aprobat de
*

Patriche, D., Stnescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerului, Bucureti, (1999).

Adunarea General a Acionarilor. Aceast politic presupune o metodologie

complex de elaborare i fundamentare tiinific a obiectivelor deoarece
societatea are o importan relativ strategic n cadrul economiei naionale i
o producie bazat pe materii prime din ce n ce mai rare i mai scumpe.
Politica de vnzri este partea politicii economice generale care
caracterizeaz comportamentul economic al societii. n condiiile actuale
de pia i n contextul relaiilor existente deja tradiionale cu clienii, o
atenie deosebit se acord obiectivelor axate pe funcia de desfacere a
societii. Obiectivele care formeaz structura politicii de vnzare de mrfuri
se refer att la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimental a
produciei ct i la structura clientelei fie ea intern sau extern.
Societatea COST i-a realizat o politic de vnzri circumscris
liberalizrii i prioritilor societii. Mediul concurenial n care i
desfoar activitatea i-a impus dependena activitii de nivelul resurselor
economice existente pe plan naional i doar n condiii extreme la importul
de resurse (materii prime).
Trei sunt obiectivele mari formulate n politica de vnzri a
*
societii:
1. creterea volumului vnzrilor i a cotei de pia;
2. modernizarea bazei tehnico-materiale;
3. mrirea profitului.
Pe lng acestea se asociaz i alte numeroase obiective legate
de strategia de urmat pentru nfptuirea politicii adoptate precum i spectrul
de decizii ce trebuie luate pentru nfptuirea ei. Obiectivul principal, cel al
creterii volumului vnzrilor i al cotei de pia este unul prioritar, de el
depinznd pe de o parte nivelul veniturilor pe seama crora se asigur
creterea economic.
Societatea are n derulare n cadrul acestui obiectiv o politic
fa de clientela sa i una fa de sortiment. Politica fa de clientel
urmrete meninerea actualilor clieni prin satisfacerea cu prioritate a
nevoilor acestora ndeosebi a acelor clieni din rndul crora societatea i-a
constituit o cot de pia ntre 76 i 90%.
Politica de sortiment are ca alternative principale diferenierea
structural i calitativ al acestuia fa de concureni, societatea ncercnd
mai ales prin calitate s-i formeze o poziie majoritar pe pia. Politica de
sortiment definete la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia
cum ar fi:
poziionarea sortimentului
extinderea sortimentului
modernizarea
diferenierea sortimentului
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

Al doilea obiectiv al politicii de vnzri, modernizarea bazei

tehnico-materiale, ncearc i n ultima vreme i se pare c reuete, s
rspund exigenelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei
tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de
producie moderne, de ultim or, pe care societatea le-a achiziionat cum ar
fi: instalaie VOD, laminor degrosisor, instalaie de degajare n vid DH,
instalaie de introdus fir umplut, instalaie de turnare continu, etc.
Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vnzri este reprezentat
de creterea profitului. Acesta sintetizeaz ca politic rezultatul tuturor
aciunilor ntreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor,
creterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mrirea numrului de rotaii a
capitalului, etc. profitul fiind diferena dintre venituri i cheltuieli, creterea
profitului este determinat de politica societii privind evoluia acestor dou
componente n raport cu evoluia vnzrilor. Veniturile cuprind o gam
foarte diversificat de categorii care sunt specificate n bilanul de la
capitolul 3, la fel ca i cheltuielile (numeroase fiind), ele susinnd ca suport
veniturile fiind de asemenea prezentate n bilan.
Creterea profitului determinat de scderea cheltuielilor se
poate realiza, iar societatea aplic aceast metod, pe seama negocierilor cu
clienii, cu furnizorii de materii prime, ncercnd obinerea unor preuri de
cumprare i/sau vnzare avantajoase sau a diminurii cheltuielilor de
circulaie.*
Politica de venituri este de altfel o politic de adaos comercial.
Cotele de adaos mresc veniturile, dar n acelai timp mresc i preurile de
vnzare, astfel c nedimensionarea optim a acestuia poate avea repercusiuni
negative asupra ncasrilor (pot scdea acestea).

2.5. DISTRIBUIA I COSTURILE OFERTEI

Distribuia desemneaz ansamblul mijloacelor i operaiunilor
care asigur punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a
bunurilor i/sau serviciilor realizate de ctre productori. Altfel spus,
distribuia reprezint procesul prin care bunurile i/sau serviciile sunt puse la
dispoziia consumatorilor intermediari sau finali asigurndu-li-se
acestora facilitile de loc, timp, mrime, etc, potrivit cerinelor pe care le
manifest n cadrul pieei.
Productorii i consumatorii, n cadrul oricrei societi sunt
separai prin distan, distribuiei revenindu-i rolul de a regulariza micarea
bunurilor i/sau serviciilor ntre aceste dou categorii economice pa baza
elementului distan. Distribuia n cadrul unitilor productoare opereaz
*

Ristea, A., Purcrea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureti 1995.

o regularizare a activitii de fabricaie, permindu-le acestora o ealonare a

produciei pe parcursul ntregului an gestionar prin comenzi n avans i prin
stocaje, operaiuni care fac ca efectele sezonalitilor sau conjuncturilor
cererii s fie anihilate.*
2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE
Circuitul de distribuie este reprezentat de modalitatea de
trecere a unui produs din sfera produciei n sfera consumului. Aceasta
include productorul, consumatorul i toi intermediarii cu caracter
comercial implicai n transferul respectiv. Circuitul reprezint un organism
complex ce are dimensiuni legate de lungime, lime i adncime.**
Societatea COST realizeaz transferul produciei spre
consumatori prin intermediul unor circuite de distribuie la nivel naional i
internaional. innd cont de acest fapt, circuitele pe care se bazeaz
distribuia mrfurilor acestei societi sunt de dimensiuni cuprinse ntre
foarte scurte i foarte lungi. De menionat este faptul c interesul societii n
cauz este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un
numr mare de intermediari, fapt care este prevzut i n politica de vnzri
a societii. n unele situaii, societatea apeleaz i la circuite de lungime
medie sau chiar lung, ns eficacitatea acestora este sczut. Marea
majoritate a contractelor se ncheie ntre COST i consumatorul final.
innd cont de natura produciei societii, politica de vnzri a acesteia a
avut n vedere proiectarea unor circuite de distribuie adecvate pentru a
ajunge marfa la destinatarul su. Mrfurile fcnd parte din categoria celor
industriale, tehniciste nu necesit antrenarea de numeroi intermediari n
vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuiei
ele nu sufer modificri precum produsele agricole, de exemplu, ns acest
fapt nu nseamn c durata de distribuie poate fi orict de mare, pentru c
altfel nu se justific din punct de vedere financiar.
O alt caracteristic, pe lng lungime, a circuitelor de
distribuie este limea sau amploarea circuitului, care la majoritatea
contractelor societii COST sunt reduse, deoarece mrfurile n general au
un gabarit ridicat i manipularea repetat nu este facil din punct de vedere
fizic, i nu este nici economicoas sau eficient din punctul de vedere al
costurilor.
O ultim caracteristic a circuitelor de distribuie este
adncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele n care au loc
procesele de consum ale produselor. Dup cum spuneam, societatea
folosete i circuite de lungime medie i chiar lung, ceea ce determin
*

Kerbalek, I.(coordonator): Economia ntreprinderii. Bucureti 1999.

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti 1998.

**

implicit o adncime profund a circuitului, avnd repercusiuni negative

asupra costului distribuiei.
2.5.2. COSTURILE DISTRIBUIEI
Produsele societii COST sunt n proporie de 100% produse
de tip industrial sau de utilizare productiv, ele cuprinznd o structur foarte
diferit de al materii prime la consumabile. Ele caracterizndu-se prin
tehnicitate, trebuie s rspund unor norme precise i standardizate. Drept
urmare, piaa acestor bunuri este puternic particularizat pe fiecare dintre
categoriile de produse componente, cernd astfel i circuite specifice.
Distribuia produselor industriale se realizeaz prin intermediul
canalelor de distribuie. Canalele de distribuie includ productorul i
consumatorul final al bunului alturi de toi intermediarii cu caracter
comercial implicai n transferul respectiv. Studiul canalelor presupune
analiza intermediarilor i a diferitelor servicii interesate n micarea
mrfurilor spre utilizatori precum i a problemelor referitoare la orientarea
fluxului acestei micri. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasrii
mrfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate ntre
diferitele verigi ale lanului de distribuie.*
Cnd este modificat produsul (o schimbare semnificativ n
forma sa) prin anumite prelucrri rezultnd un produs nou ncepnd un alt
canal. n producia industrial , modificrile de form, sunt frecvente pentru
c rezult ntr-un final produse de o mare complexitate.
n vederea realizrii produciei industriale** alegerea canalelor
de distribuie reprezint o cale de a optimiza nu doar micarea produselor ci
chiar veniturile din realizarea produciei. Alegerea canalelor de distribuie se
realizeaz n funcie de anumite criterii cum ar fi:
Cheltuielile legate de operaiunile de condiionare i
transport al produselor;
Cheltuielile legate de vnzarea propriu zis;
Cheltuielile comerciale comune;
Costurile distribuiei sunt strns legate de tipul circuitului pe
care l urmeaz produsul. n cazul circuitelor foarte scurte sau directe,
cheltuielile de distribuie sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul
ntregii producii, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele,
cheltuielile cu ntreinerea n depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea
ntregii producii, urmnd a livra produsele pe baz de comenzi individuale.
n cazul circuitelor scurte, se folosesc aa-ziii ageni de fabric,
independeni att fa de productori ct i fa de utilizatori, ageni
remunerai printr-un comision proporional cu cifra de afaceri, ceea ce ridic
*

Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureti 1992.

Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureti 1994.

**

nivelul costurilor de distribuie i implicit preul de vnzare. Orientarea

(direcionarea) circuitelor produselor i reeaua de desfacere a lor se
realizeaz n funcie de o serie de elemente cum ar fi:*
Localizarea cumprtorilor poteniali, gradul lor de
concentrare/dispersare geografic, precum i zonele de
pia formate;
Caracteristicile eseniale ale cererii care dau elasticitateaposibiliti de expansiune i mobilitate, eventualul
caracter sezonier;
Valoarea unitar a produsului;
Caracteristicile i gradul de tehnicitate a produselor;
Gradul de durabilitate al produselor;
Politica de marc ce se intenioneaz a se urmri;
Tipul de promovare al vnzrilor;
Raportul dintre costul de distribuie
a diferitelor
alternative i volumul vnzrilor ce vor rezulta .
n cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuie mbrac
forme diferite i complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiai proces la
mai muli intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diveri intermediari, etc.
Pe lng cheltuielile de distribuie propriu-zise mai putem
remarca i alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor
industriale cum ar fi:
Cheltuieli de transport
Cheltuieli cu asigurri auto
Cheltuieli cu reasigurrile
Taxe vamale.
Printre altele, produsele industriale realizate de societatea
COST i alte societi de acest tip, mai au o serie de particulariti fie n
ncheierea contractelor de vnzare-cumprare, fie n legtur cu modalitile
de transport sau cu condiiile de livrare.
O analiz succint a sistemului de distribuie utilizat de
societatea COST scoate n eviden faptul c distribuia reprezint un sector
cruia societatea i acord o importan deosebit, deoarece el reprezint
procesul dinamic de realizare final a produciei i transformare n lichiditi
a capitalului productiv imobilizat.

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureti, (1994).

CAPITOLUL 3
ANALIZA ECONOMIC A S.C. COMBINATUL DE
OELUI SPECIALE TRGOVITE-S.A. PE BAZA
BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI I A
BILANULUI CONTABIL.
CONTUL DE REZULTATE
Analiza economic, n general, se efectueaz pentru stabilirea
performanelor sau problemelor de natur economic, care apar inevitabil n
anumite momente ale exerciiului financiar n curs sau precedent.
Informaiile obinute n urma analizei, este necesar a fi grupate,
organizate n anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea
servesc n procesul lurii deciziilor. Analiza efectuat pe baza BVC,
bilanului contabil i a contului de rezultate prezint anumite avantaje i
anume: se poate realiza o comparaie ntre situaia prezent i cea
precedent, permite realocarea resurselor funcie de prioriti, uureaz
procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

3.1.

ANALIZA BILANULUI CONTABIL

NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1998

Bilanul contabil este un instrument complex de prezentare a

strii la o anumit dat a elementelor patrimoniale n etalon valoric i a
rezultatelor financiare finale obinute de firm.* Bilanul nu este pur contabil,
dar are la baz conturile inute la zi i munca inventarului fcut la ncheierea
exerciiului i care permite pe de o parte observarea direct i corectarea
conturilor (inventar fizic), iar pe de alt parte evalurile incerte i subiective
(deprecieri, riscuri).
ntocmirea corect a bilanului, face din acest document
contabil o surs important de informare necesare analizei i controlului
situaiei economico-financiare, pentru verificarea respectrii legislaiei
*

Dumitrana, M., Negruiu, M.: Contabilitatea ntreprinderii de comer i turism, Bucureti 1993

fiscale i n acelai timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la

administrarea patrimoniului i orientarea activitii viitoare.
n structura bilanului, activele circulante sunt mprite n trei
mari grupe: stocuri, creane, disponibiliti. Folosirea eficient a activelor
circulante reprezint o cale de cretere a profitului i de eliberare a unor
fonduri care pot fi replasate n scopul obinerii de noi ctiguri.*
Privit prin prisma economic, bilanul este un ghid pentru
gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei n activitate. Rezult
consecinele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare i a
faptelor care cer n principal bilanului s msoare rezultatul.
Bilanul este considerat un raport de activitate, lui i se cere s
lumineze deciziile, el este orientat ctre msurarea rezultatului, ct i ctre
descrierea situaiei patrimoniale.
Deoarece legea prevede ntocmirea unui singur bilan, din acest
bilan unic se extrag toate informaiile de care avem nevoie.
n ceea ce urmeaz, prezentm bilanul general al societii
COST, care este ntocmit (ncheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnific
un bilan al sntii firmei COST, care reflect principiul permanenei n
principal i celelalte principii ale contabilitii n acelai timp.
Conturile care apar n bilan urmresc evoluia posturilor de
bilan, deci a ntrebuinrilor i resurselor reversibile din anul 1998.
n activul bilanului, apar drepturile reale i creanele firmei.
Din raiuni tehnice se mai adaug cheltuielile de constituire, ns n bilanul
de fa acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizat.
n pasiv, se nscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu i pe de
alt parte situaia net (diferene ntre activul patrimonial i datorii) plus
previzioanele.
Evaluarea elementelor patrimoniale a fost fcut alegnd
valoarea cea mai mic ntre dou valori care au fcut obiectul ultimelor
evaluri.
Alctuirea i nscrierea posturilor de bilan s-au fcut pe baza
balanei de verificri, prin nsumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele
din conturile prezentate n acest bilan i care constituie posturi ale bilanului
s-au obinut prin scderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile
corespunztoare elementelor corectate.
n pasiv, apar dou prezentri diferite, naintea repartizrii
profitului i dup repartizarea lui. Prima pune n eviden rezultatul
exerciiului printre capitalurile proprii i pentru care Adunarea General a
Asociailor urmeaz s decid utilizarea lui. A doua prezentare pune n
eviden situaia net dup efectuarea repartiiilor profitului (distribuire),
rezerve, etc.
*

Ifnescu, A.: Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti 1999.

n ceea ce urmeaz, prezentm sintetic bugetele elaborate de

societatea COST n anul 1999, bugetele de baz i bugetele anexe. n prima
parte a lucrrii de fa au fost prezentate din punct de vedere teoretic
bugetele la care urmeaz s se fac referire. Aceste bugete pot fi prezentate
n forme diverse, disociind cheltuielile dup natura lor sau dup variabilitate
i chiar pe produs atunci cnd este posibil.
Bugetele principale care urmeaz a fi prezentate, precum i
anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu
datele de la raportul exerciiului financiar (nceputul anului 1999) i
stabilirea unui buget general care s cuprind un cont general de rezultate
previzional, un bilan i eventual documente anexe.
Practic, s-a pornit n analiza economic de la bilanul ntocmit
la finele anului, avndu-se n vedere destinaiile beneficiului, creanele i
datoriile unitii n scopul reglementrii lor financiare. Pe baza acestor date
i a celor preluate din bugetul de vnzri, producie, aprovizionare, TVA,
investiii i cheltuieli generale se stabilete un nou cont de rezultate prin
detalierea cheltuielilor i a veniturilor previzionate pentru anul urmtor, iar
n raport de destinaia beneficiului se determin un nou bilan.

BILAN
ncheiat la 31.XII.1998

ACTIV
A
A
C
T
I
V
E
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E

IMOBILIZRI NECORPORALE
Cheltuieli de construire i de cercetare
dezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*)
Alte imobilizri
(ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*)
Imobilizri necorporale n curs
(ct.230-293*)
TOTAL (rd.01 la 03)
IMOBILIZRI CORPORALE
Terenuri (ct.211-2810-291*)
Construcii (ct.2121-2811-291*)
Echipamente tehnologice
(ct.2122-2812-291*)
Mijloace de transport
(ct.2124-2814-291*)
Alte mijloace fixe
(ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816291*)
Imobilizri corporale n curs (ct.23-293*)
TOTAL (rd. 05 la 10)
IMOBILIZRI FINANCIARE
TOTAL
(ct.261+262+263+267-269*-296*)

I. ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL

Tabel numrul 1
Mii lei
Nr.
Sold la:
Rd. nceputul anului Sfritul anului
B
1
2
01
02
03
04
05
06
07

199.012.000

515.527.000

487.461.000

451.242.000

08

17.752.000

20..39.000

09

20.519.000

17.593.000

10
11
12

21.014.000

31.514.000

745.758.000

1.035.915.000

500

2.300.000

13

745.758.500

1.038.215.000

14

149.389.000

186.779.000

15

1.376.000

3.749.000

16

56.422.000

53.959.000

17

175.494.000

210.531.000

18
19

548.000

1.144.000

(rd. 04+11+12 )

A
C
T
I

STOCURI
Stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301308+321+323-322381390-391-392)
Stocuri aflate la teri
(c.356+352+354+356+357+358-951)
Producie n curs de execuie
(ct.331+332-393)
Semifabricate, produse finite, produse
Reziduale (ct.341+345+346348-394)
Animale (ct.361368-396)
Mrfuri (ct.371378-4428***-397)

V
E
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E

Ambalaje (ct.381388-398)
TOTAL (rd.14 la 20)
ALTE ACTIVE CIRCULANTE
Furnizori-debitori (ct.409)
Clieni i conturi asimilate
(ct.411+413+416+418-491)
Alte creane
(ct.4111****+425+431**+437**+4282+
4382+441**+4424+4428**+444**+445+
446**+447**+4482+4484+451**+4581+
461+463-495-496)
Decontri cu asociaii privind capitalul
(ct.456)
Titluri de plasament
(ct.502+503+505+506+508-590*)
Conturi la bnci n lei (ct.5121)
Conturi la bnci n devize, n ar
(din ct.5124)
Conturi la bnci n devize, n strintate
(din ct.5124)
Casa n lei (ct.5311)
Casa n devize (ct.5314)
Acreditive n lei (ct.5411)
Acreditive n devize (ct.5412)
Valori de ncasat (ct.511)
Alte valori
(ct.5125+5126+5187+532+542)
TOTAL (rd. 22 la 35)

I. ACTIVE CICULANTE TOTAL

(rd. 21+36 )
CONTURI DE REGULARIZARE I
ASIMILATE
Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471)
Decontri din operaii n curs de
clarificare
(ct.473**)
Diferene de conversie-activ (ct.476)

II. CONTURI DE REGULARIZARE I

ASIMILATE TOTAL
( rd. 38 la 40 )

20
21
22

608.000

138.000

383.837.000

456.300.000

615.000

8.933.000

23

197.823.000

307.206.000

24

5.338.000

6.052.000

2.202.000

5.812.000

41.000

10.004.000

30
31
32
33
34
35

142

2.000

136

136

370.000

53.000

9.000

86.000

36
37

206.398.278

338.148.136

590.235.278

794.448.136

38

25.882.000

60.239.000

39

892.000

40
41

3.777.000

3.434.000

30.551.000

63.674.000

25
26
27
28
29

V. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA

OBLIGAIUNILOR

42

( ct. 169 )

TOTAL ACTIV ( rd. 13+3+41+42 )

PASIV
A
Capital social, din care:

C
A
P
I
T
A
L
U
R
I

Capital subscris vrsat (ct.1012)

Patrimoniul regiei (ct.1015.01)
Contul ntreprinztorului individual
(ct.108)
Primele legate de capital (ct.104)
Diferene din
reevaluare (ct.105)

Sold creditor
Sold debitor

Rezerve (ct.106)
REZULTATUL REPORTAT
Profitul nerepartizat (ct.107)
Pierdere neacoperit (ct.107)

43

1.366.544.287

Nr.
Sold la:
rd. nceputul anului Sfritul anului
B
1
2
819.690.000
52 819.690.000
819.690.000
53 819.690.000
54
55
56
57
58
59
60

9.393.000

181.321.000

35.645.000

35.651.000

61
62

35.924.000

152.182.000

Provizioane reglementate (ct.141)

63
64
65
66
67

I. CAPITALURI PROPRII TOTAL

P
R
O
P
R
I
I

REZULTATUL EXERCIIULUI
Profit (ct.121)
Pierdere (ct.121)
Repartizarea profitului (ct.129)
Alte fonduri (ct.118)
Subvenii pentru investiii (ct.131)

1.896.337.136

772.000

28.744.000

28.744.000

62.000

58.000

68

705.428.000

1.066.186.000

69
70
71

705.429.000

1.066.186.000

72

135.240.000

126.550.000

73

284.665.000

389.843.000

(rd.52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)

Patrimoniul public (ct.1015.02)

CAPITALURI TOTAL (rd. 68+69)
II. PREVIZIOANE PENTRU RISCURI
I CHELTUIELI (ct.151)
mprumuturi i datorii asimulate
D (ct.161+162+166+167+168+512***+
A 5129****+5186+169)
T Furnizori i conturi asimilate
(ct.401+403+404+405+408)

Clieni creditori (ct.419)

Alte datorii
(ct.112+412+423+424+426+427+4281+
431+437+4381+441***+4423+4428***+
444***+446***+447***+4481+4483+
4485+451***+455+456***+457+4582+
462+509)
III. DATORII TOTAL (rd. 72 la 75)

O
R
I
I

CONTURI DE REGULARIZARE I
ASIMILATE
Venituri nregistrate n avans (ct.472)
Decontri din operaii n curs de
clarificare
(ct.473***)
Diferene de conversie pasiv (ct.477)
IV. CONTURI DE REGULARIZARE I
ASIMILATE TOTAL (rd. 77 la 79)
TOTAL PASIV (rd.70+71+76+80)

74
75

30.605.000
197.507.000

38.205.000
247.892.000

76
77

648.017.000

802.490.000

1.000

2.092.000
7.041.000

78
79
80

13.204.000

18.591.000

13.205.000

27.724.000

81

1.366.651.000

1.896.400.000

*) Conturi de repartizat dup natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective
***) Solduri creditoare ale conturilor respective
****) conturile respective se utilizeaz numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv i critic al bilanului ncheiat la 31

decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a dou aspecte: judecarea
trecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de alt parte
prepararea deciziilor, adic elaborarea previziunii (bugetul de venituri i
cheltuieli) pe anul 1999.
innd cont de informaiile pe care le furnizeaz bilanul n
discuie, putem conchide sau formula preri cu privire la situaia
patrimonial a societii COST pe anul 1998 dup cum urmeaz:
Societatea dispune la nceputul exerciiului financiar de
un total de peste 745 miliarde active imobilizate,
ajungnd la sfritul exerciiului la mai mult de 900
miliarde active imobilizate, ceea ce nseamn c
societatea a realizat o serie de investiii n imobilizri n
valoare de peste 200 miliarde lei.
Analiznd domeniul activelor circulante putem spune c
stocurile au ajuns la sfritul anului la o valoare de peste
180 miliarde lei ceea ce semnific faptul c societatea i
desfoar o bun parte din activitate pe baza comenzilor
individuale.

n ceea ce privete creanele, acestea au crescut

fa de nceputul anului aproape un miliard lei;
- de remarcat este faptul c situaia lichiditilor n
devize ale societii au crescut substanial cu peste
9,9 milioane ceea ce denot bune perspective
legate de lichiditi.
Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a
modificat, ns s-au schimbat valorile capitalurilor
(deprecieri) deoarece diferenele din reevaluare au
crescut cu peste 170 miliarde lei.
Se constat c n anul precedent celui analizat, societatea
a beneficiat de o pierdere neacoperit n valoare de
peste 35 miliarde lei.
Profitul nregistrat n cursul anului 1998 a fost foarte mic,
chiar nesemnificativ n raport cu activitatea societii,
cifrndu-se la valoarea de 722 miliarde lei.
Se constat de asemenea c societatea a manifestat mai
puin interes n anul 1998, deoarece s-au micorat
subveniile ctre investiii.
Un semnal pozitiv apare analiznd rubrica mprumuturi i
datorii asimilate care s-a diminuat spre sfritul anului cu
aproximativ 10 miliarde lei.
n final, datoriile la sfritul anului fa de furnizori au
crescut n raport cu nceputul anului cu aproape 100
miliarde.

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI I

CHELTUIELI ELABORAT PE 1999
Bugetul de venituri i cheltuieli al societii a fost elaborat la
finele anului 1998. El s-a definitivat i aprobat de ctre Adunarea General
a Acionarilor n luna decembrie a aceluiai an, pentru a fi implementat n
anul 1999.
Bugetul general de venituri i cheltuieli este format din mai
multe pri, fiecare parte corespunzndu-i analitic fiecrui centru de
gestionare aparte (activ general, producie, aprovizionare, desfacere). *
Practic, s-a pornit de la bilanul contabil ntocmit la 31 decembrie 1998,
avndu-se n vedere destinaiile beneficiului, creanele i datoriile societii
n scopul reglementrii lor financiare. Pe baza acestor date i a celor preluate
din bugetul de vnzri, producie, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont
*

Ristea, M., Zara, t.: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti 1984

de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin

detalierea cheltuielilor i a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar n
raport de destinaia beneficiului, urmeaz a se determina un nou bilan
previzional pe anul 1999.
n vederea realizrii unei analize a situaiei ct mai relevant i
mai clar se impune necesitatea analizrii separate a principalelor bugete
care au fcut obiectul scurtei prezentri de la capitolul 1. innd cont de
ierarhia bugetelor, se prezint n continuare analiza acestora ncepnd cu
bugetul de vnzri (de ncasri i pli).
Bugetul de ncasri i pli.
Acest buget reprezint un tablou sintetic cuprinznd
previziunea vnzrilor. Previziunea const n determinarea nivelului
vnzrilor viitoare, att cantitativ ct i valoric. innd cont de specificul
activitii societii COST, acest buget poate fi divizat n dou pri: o parte
cuprinznd bugetul activitilor de ncasri i pli n lei pentru intern i a
doua parte bugetul activitilor de ncasri i pli n valut pentru extern.
Prima parte a acestui buget (n lei) cuprinde, printre altele, ncasri
previzionate pe tot cursul anului din activitatea de baz i alte activiti,
precum i cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiiile
preconizate a se efectua n anul 1999.
Elaborarea acestui buget a inut cont att de cota de pia pe
care o are firma n prezent (1998), dar i de perspectivele evoluiei
economiei n ansamblu i a concurenei n special.
Bugetul activitii de ncasri i pli n valut, rezum
previzionrile n dolari SUA i este planificat astfel nct veniturile i
cheltuielile pe care le cuprinde s nu se abat de la sumele realizate n anul
precedent, ntruct societatea i desfoar activitatea pe plan extern numai
pe baz de contracte ferme ncheiate pe o perioad determinat de timp. De
remarcat este faptul c societatea prezint un disponibil n devize, aadar nu
preconizeaz a cumpra valut de pe piaa financiar pentru a realiza
importurile necesare.*
Previziunile fcute de societate n cadrul acestui buget,
demonstreaz faptul c societatea dorete reabilitarea din punct de vedere
financiar, reabilitare bazat n principal pe ncasrile n valut i creditele de
furnizori externi. Aportul valutar al societii se preconizeaz a fi apropiat
nivelului anului precedent, ns nota de optimism reiese din previziunile
fcute n cadrul ncasrilor din activitile de baz din export direct care se
preconizeaz a fi destul de importante i care pot suplini valuta cumprat de
la bncile comerciale.
Cheltuielile n valut ale societii reclam o serie de repartizri
ale lor care de aceast dat sunt puin diferite fa de precedentul realizat.
Importurile realizate de societate i concretizate n investiii i materii prime,
*

Ifnescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti 1999

conform viziunii bugetului urmeaz o dreapt pe scara ascensional. De

asemenea societatea vizeaz o micorare relativ a dobnzilor n valut
pltit bncilor comerciale.
BUGETUL ACTIVITII DE NCASRI I PLI N
VALUT
Tabel numrul 2
Mii lei

Specificaie

Disponibil la
nceputul anului
INCASRI N
CURSUL ANULUI
TOTAL (rd 03+10 la 12)
ACTIVITI DE BAZ
(rd. 04 la 09)
Export direct
Executri de lucrri n
strintate
Prestaii de servicii
Internaionale
Aport valutar
Comisioane ncasate de la
furnizorii de mrfuri la
export sau beneficiarii de
mrfuri din import
Alte operaiuni externe
VALUTA CUMPRAT
DE LA BNCILE
COMERCIALE
CREDITE N VALUT
PRIMITE
DOBNZI BANCARE
MCASATE PENTRU
DEPOZITE N VALUT
PLI, total (rd. 14+18)
IMPORTURI
REALIZATE, total (rd.15
la 17) din care pentru:
Investiii proprii

Nr.
Exerciiu financiar
rd. Precedent
Curent
(preliminat
realizat)
Total
01

1.565.000

1.725.000

02

20.050.000

25.000.000

03

15.725.000

16.500.000

04
05

8.110.000
1.025.000

7.575.000
2.100.000

07
08

2.010.000

3.225.000

09
10

4.580.000
4.325

3.100.000
5.200

11

6.200

6.500

12

1.200

1.250

13
14

19.100.000
17.000.000

19.750.000
18.500.000

15

3.600.000

4.200.000

06

Materii prime, materiale,

subansamble destinate
consumului propriu
Alte bunuri destinate
vnzrii
ALTE CHELTUIELI N
VALUT, total ( rd.19
la 25), din care:
Reprezentare n strintate
Reclam i publicitate
Deplasri n strintate
Restituiri credite primite
Dobnzi bancare pltite
pentru creditele primite
Alte cheltuieli prevzute
de lege
Valut vndut bncilor
comerciale
Disponibil la sfritul
anului

16

11.550.000

12.300.000

17

1.850.000

2.000.000

18

2.100.000

1.250.000

19
20
21
22
23

13.000

12.000

915.000

878.000

24

124.000

115.000

25

1.048.000

245.000

26

1.840.000

2.250.000

Bugetul de producie.
Bugetul de producie este cel mai important dintre bugetele
elaborate de societate. Acesta, prin nscrisurile pe care le conine, trebuie s
asigure mijloacele materiale necesare fabricaiei sau altor obiective
prevzute n politica firmei.
Bugetul produciei s-a ntocmit pe uzine att cantitativ ct i
valoric pentru materia prim, materiale, etc, necesare ncepnd cu atelierele
de producie efectiv i terminnd cu cele auxiliare.
ntr-o anex a bugetului activitii de producie societatea a
considerat necesar elaborarea n detaliu a unui proiect de buget pentru
producia marf. Acest proiect este realizat att n funcie de produs ct i de
materiile prime necesare, innd cont de cantiti, costuri i preuri. Acest
buget prezint previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marf
n parte, ct i defalcat pe trimestru. n cadrul acestui buget sunt nscrise
producia marf, costul de producie, rezultatul i alte cheltuieli.
Dup analiza precedentului bilan, societatea ncheia anul 1998
cu pierderi semnificative, ns dup cum putem observa din acest buget au
fost luate msuri de stopare a cderii i chiar realizarea unui profit nu mai
trziu de trimestrul III al acestui an (1999).
Bugetul de producie are n componena sa puine elemente ns
de o importan deosebit pentru elaborarea celorlalte bugete. n cadrul
acestui instrument de conducere a activitii de producie se prevede o

cretere a produciei marf n aproximativ 15% fa de precedentul

preliminat i realizat. Costul de producie urmeaz i el o curb ascendent,
ns cu o pant relativ mic, pant care marcheaz de fapt creterea inflaiei,
ntruct creterea produciei marf este destul de nesemnificativ din punct
de vedere al costului.
Optimismul societii reiese din a doua parte a acestui buget n
care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITII DE PRODUCIE

Tabel numrul 3
Mii lei
Nr.
Exerciiul financiar
rd. Precedent
curent
(preliminat
Total
realizat)

Specificaie

PRODUCIA MARF
Total din care:
COSTUL DE
PRODUCIE total din
care
Materii prime i materiale
Combustibili, energie i
ap
Amortizarea imobilizrilor
Corporale
Lucrri i servicii
executate de teri
Salarii personal
Asigurri i protecie
social
Alte costuri
REZULTATE
Profit (rd.01-02)
Pierdere (rd.02-01)
RECAPITULAIA
PIERDERILOR
Cost de producie total, din
care:
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu munca vie
Alte cheltuieli

01

724.000

830.000

02

426.000

498.000

03
04

263.000
33.000

270.000
31.000

05

62.000

82.000

07
08

103.000

105.000

09
10

35.000

10.000

228.000

332.000

06

11
12

150.000

13

500.000

510.000

14
15
16

385.000
101.000
14.000

395.000
105.000
12.000

Bugetul de aprovizionare.

Prin gestiunea aprovizionrilor i implicit prin elaborarea

acestui buget societatea a urmrit asigurarea stocurilor optime de materii
prime i materiale. Elementele care au constituit baza de referin n
elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secii ale
societii funcioneaz foc continuu, iar pentru aceasta o ruptur de stoc ar
putea genera cheltuieli greu de recuperat. ntruct costul de stocare este
nesemnificativ, societatea i permite s realizeze conform alocaiilor acestui
buget stocuri peste optim.
n cadrul bugetului de aprovizionare, fa de perioada
anterioar, o pierdere mai ridicat din punct de vedere al alocaiilor bugetare
o au cheltuielile pentru combustibil i energie pe fondul scderii preului la
combustibil, ceea ce nseamn c nivelul calitii combustibilului a sczut.
Materialele pentru obinerea lingourilor din oel turnat vor cunoate o
producie mai ridicat conform sumelor din buget.
Pe de alt parte cunosc o cretere relativ previzionar salariile,
asigurrile i protecia social. Per total, cheltuielile cu munca vie care se
preconizeaz a se efectua sunt mai mari dect precedenta perioad cu
aproximativ 30%.
Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susinerea
ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producie i este
important previziunea ct mai realist ntruct aria plus sau minus
supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producie
sau supradimensionarea stocurilor care atrage dup sine importante
cheltuieli de stocare.
BUGETUL ACTIVITII GENERALE

Specificaie

Nr.
rd.

Tabel numrul 4
Mii lei
Exerciiu financiar
Precedent
Curent
(preliminat
Total
realizat)

VENITURI TOTALE
Din care (rd.02+08+09):
Venituri din exploatare, total din
care:
Subvenii pentru produse i
activiti
Subvenii pentru acoperirea
diferenelor de pre i tarif
Transferuri

01

1.405.700

1.526.600

02

1.350.000

1.500.000

03

766.000

685.000

04
05

Prime acordate productorilor

agricoli
Alte venituri
Venituri financiare
Venituri excepionale
CHELTUIELI TOTALE din care
(rd.11+18+19+20+21+22):
Cheltuieli pentru exploatare, total
din care:
Cheltuieli materiale
Cheltuieli de personal, din care:
Salarii brute
Asigurri sociale i protecie
social
Cheltuieli de exploatare privind
amortizrile i previzioanele
Cheltuieli de protocol, reclam i
publicitate
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepionale
Rezerve legale
Acoperirea pierderilor

06
07
08
09
10

584.000
23.500
2.200
1.380.000

815.000
24.500
2.500
1.441.500

11

1.330.000

1.390.000

12
13
14
15

682.000
148.000
112.000
36.000

758.000
153.000
105.000
48.000

16

410.000

390.000

17

90.000

89.000

18
19
20
21

32.000
14.000
1.500
2.500

35.000
15.000
1.500

Bugetul de investiii.
Bugetul de investiii este de o importan major pentru
societatea COST, deoarece politicile generale ale societii sunt ndreptate
spre retehnologizare i modernizare att a organizrii societii ct i din
punct de vedere al echipamentelor, ceea ce d un plus de importan
alocaiilor bugetare pentru investiii. Fa de perioada anterioar, acest buget
a crescut considerabil, ceea ce denot clar c firma urmrete o schimbare de
optic pe toate planurile. Datorit specificitii produciei realizate
(industrial) dotarea tehnico-material impune cheltuieli importante pentru
achiziionarea echipamentelor i instalaiilor de ultim or.
Nici cheltuielile pentru implementarea i dezvoltarea unui
sistem de comunicaie intern nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui
buget s-au alocat resurse considerabile n acest sens.
Programul de investiii care st la baza acestui buget supune
ateniei o serie de obiective majore care vizeaz strategia COST pe termen
scurt. Resursele acestui buget sunt prevzute a fi att resurse interne, n
proporie de pn la 25%, ct i mprumuturi bancare. De asemenea,
elaborarea acestui buget a avut n vedere nu doar investiiile n sine i
sursele de finanare, ci i motivaiile, oportunitatea i eficiena lor.
Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiii
sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte

nsemnat din sumele pentru finanarea investiiilor, ns deficitare n raport

cu ritmul de nnoire i retehnologizare a societii.
De remarcat este faptul c fondul de amortizare mpreun cu
sumele ncasate din casri (reziduale) sunt infime n raport cu nevoile
societii deoarece utilajele n cauz (amortizate parial) au valoare foarte
mic, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.
Creditele pentru investiii nu constituie un element mbucurtor
deoarece sunt purttoare de dobnzi mari.
Societatea mai poate, pe lng resursele proprii i atrase, s
foloseasc pentru investiii i alocaii de la buget (subvenii), pentru c statul
este acionarul principal al societii.
BUGETUL ACTIVITII DE INVESTIII

Specificaie

Nr.
rd

RESURSE PROPRII
Total (rd.01+02+08)
Disponibil la nceputul
perioadei
Sume din valorificarea i din
dezmembrarea
imobilizrilor corporale
Sume din vnzarea activelor
i mijloacelor fixe
Amortizarea imobilizrilor
corporale
Sume reprezentnd reducerea
impozitului pe profit cu 50%
Sume repartizate din profitul
net
Alte resurse prevzute de acte
acte normative
DESTINAIA
RESURSELOR PROPRII

01

Rambursare credite
Finanarea investiiilor (rd 01
la 09)
CHELTUIELI DE
INVESTIII din care:

10

02

Tabel numrul 5
Mii lei
Exerciiul financiar
Precedent
Curent
(preliminat
Total
realizat)
3.335.000

4.156.000

1.840.000

2.250.000

510.000

810.000

149.000

214.000

03
04
05

400.000

358.000

06
07
08

436.000

524.000

1.565.000

2.299.000

707.000

1.585.000

858.000

714.000

620.000

730.000

09

Lucrri de continuare
Lucrri noi
Achiziii de bunuri i alte
cheltuieli din care:
Dotri independente
EXCEDENT (rd.10-11)
DEFICIT (rd.11-10)
Acoperit
Credite sau alte mprumuturi
Alte resurse
Alocaii de la buget sau din
fondul special pentru investiii

12
13
14
15
16
17
18
19
20

111.000

114.000

452.000

527.000

81.000
238.000
151.000

89.000
871.000
129.000

151.000

129.000

Bugetul de trezorerie.
Bugetul de trezorerie se refer la corelarea fluxurilor monetare
n firm. n cadrul acestui buget se previzioneaz principalele fluxuri bneti
formate pe baza clienilor, a vnzrilor, etc. Din lunile anterioare, pentru
lunile viitoare, acest lucru nsemnnd i sugernd pe de o parte gradul de
lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societii COST se
pare c este unul supradimensionat n ceea ce privete plile, precum i o
previziune net nefavorabil n ceea ce privete furnizorii i impozitul pe
profit.
Cel mai important element al acestui buget reprezint alineatul
fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare c vor atinge apogeul n
luna septembrie.
Esena acestui buget const n aceea c prezint clar resursele
proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse mpreun cu
modul n care se realizeaz acoperirea deficitului (dac este cazul).
Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui s nregistreze o cretere
destul de nsemnat fa de perioada anterioar, n consecin necesarul de
resurse s-ar diminua nregistrnd totui o cretere puin important fa de
precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de
fondurile constituite la disponibilitile societii, veniturile din exploatare i
cu o pondere mai mic veniturile financiare i excepionale.
Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanarea
cheltuielilor de exploatare, rambursri de credite, finanarea imobilizrilor
corporale i necorporale i alte finanri. Totui societatea nu poate asigura,
conform previziunii ntre resursele proprii i necesar, ceea ce o oblig s
apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocaii de la buget

BUGETUL ACTIVITII DE TREZORERIE

Specificaie

RESURSE PROPRII (02+06)

DISPONIBILITI la nceput
de perioad (03+04+05)
Fond de dezvoltare
Rezerve
Alte fonduri
RESURSE PROPRII
PERIOADE (07+08+09+10)
Venituri din exploatare
(exclusiv subveniile pe
produse i activiti)
Venituri financiare
Venituri excepionale
Alte resurse din care:
Rezerve
Fond dezvoltare
Alte fonduri
NECESAR DE RESURSE
Total (15+26)
Finanarea cheltuielilor de
exploatare (fr amortizare)
Finanarea cheltuielilor
financiare
Finanarea cheltuielilor
excepionale
Rambursri de credite
Finanarea imobilizrilor
corporale i necorporale
Majorarea rezervelor
Impozit pe profit
Participarea la profit a
angajailor
Cota managerului
Vrsminte la buget
Plata dividendelor
Alte cheltuieli
EXCEDENT (+) (01-14)
DEFICIT (-) (14-01)
ACOPERIRE DEFICIT
Credite sau alte mprumuturi

Nr.
rd.

Tabel numrul 6
Mii lei
Exerciiul financiar (mii lei)
Precedent
Curent
(preliminat
total
realizat)

01
02

1.565.000

1.725.000

215.000

300.000

03
04
05
06

80.000
91.000
44.000

94.000
105.000
101.000

1.350.000

1.500.000

915.000

1.000.000

101.000
53.000
382.000
91.000
80.000
211.000

914.000
89.000
497.000
105.000
94.000
298.000

2.272.000

2.310.000

1.330.000

1.530.000

32.000

41.000

35.000

3.000

07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

50.000

20
21
22

32.000

42.000

23
24
25
26
27

152.000
314.000
377.000

103.000
211.000
330.000

707.000

585.000

28
29

707.000
558.000

585.000
471.000

Subvenii pe proruse sau alte

activiti
Alocaii de la buget pentru
investiii

30

149.000

114.000

31

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT

I PIERDERE (la sfritul anului 1999)
Contul de profit i pierdere (cont de rezultate) nu este altceva
dect oglinda fidel a rentabilitii societii. Acest cont cuprinde totalitatea
veniturilor din exploatare, financiare i alte categorii de venituri specifice
sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lat parte totalitatea cheltuielilor
pentru exploatare, financiare, excepionale sau alte categorii de cheltuieli pe
care societatea le-a afectat pe parcursul unui exerciiu financiar. La sfritul
anului 1998, societatea se prezint ntr-o situaie foarte nefavorabil. Aceast
situaie este dat de rezultatul n net al exerciiului precedent n care
pierderea se cifreaz n jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul
care face obiectul sentinei dat de acest cont de rezultate putem spune c
societatea a renscut. Anul 1999 a constituit anul relansrii societii
deoarece rezultatul net la exerciiului este de 722.000 mii lei profit. Totui
recuperarea pierderilor din exerciiul anterior nu se poate realiza prin profitul
anului curent deoarece diferena este pozitiv n favoarea pierderii din
exerciiul anterior.
Analiznd, interpretnd elementele cuprinse n acest cont de
rezultate, putem remarca o serie de divergene majore la unele dintre ele cum
ar fi: venituri din vnzarea mrfurilor care au crescut fa de precedent de
aproape patru ori, iar producia vndut a crescut cu 179.181.000 mii lei fa
de precedent.
Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult fa de
anul precedent, ns cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit
de aproape 21.000.000 mii lei fa de anul precedent n care s-a realizat un
profit de 1.228.000.000 mii lei.
Societatea COST a ncasat o sum considerabil de venituri din
diferena de curs valutar de 23 miliarde fa de aproape 2 miliarde anul
trecut. n total, veniturile financiare se cifreaz n jurul valorii de aproape 24
miliarde fa de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne
sugereaz o mai bun gestionare a resurselor financiare constituite n titluri,
participaii, dobnzi, etc.
Dat fiind pierderea imens suferit de societate n anul
precedent, pentru anul n curs, acoperirea necesarului de resurse financiare sa impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de

mprumuturi, ceea ce a determinat o cretere substanial a cheltuielilor cu

dobnzile.
Rezultatul financiar este, n ciuda semnelor favorabile,
nefavorabil, ns n scdere cu aproape 50% fa de anul precedent.
Rezultatul curent al exerciiului este un profit clar de 12 miliarde fa de o
pierdere de 13 miliarde din anul trecut. n anul 1999, societatea a nregistrat
conform contului de rezultate venituri totale n valoare de peste 1.376
milioane lei i cheltuieli totale n valoare de 1.375 milioane lei.
Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale
societii COST s-a realizat n exclusivitate pe baza realizrii produciei
proprii, deoarece contul de profit i pierdere nu semnaleaz subvenii sau
alocaii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o
sum global de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe i alte
vrsminte asimilate. De asemenea aceast producie realizat a constituit
efectul unei politici de salarizare corespunztoare a personalului, de
optimizare a numrului de salariai, sau cu alte cuvinte de remodelare a
structurii i ponderii numrului personalului n diferite compartimente
funcionale sau operative ale societii.
ncercnd o reprezentare histografic a ponderii veniturilor i
cheltuielilor (pe categorii) n total, histogramele veniturilor i cheltuielilor se
prezint n figura de mai jos:
Figura 4
CHELTUIELI

VENITURI
venituri
financiare 1.6%

venituri
exploatare 98.2%

chelt.
financiare 2.3%
venituri
exceptionale
0.2%

chelt.
exploatare 96.6%

chelt.
exceptionale
1.1%

Sursa: Darea de seam a societii comerciale C.O.S.T.-S.A.

CONTUL DE PROFIT I PIERDERE

(ncheiat pe anul 1999)
Tabel numrul 7

Denumirea indicatorilor
A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707)
Producia vndut (ct. 701+702+703+704+
705+706+708)
Cifra de afaceri (rd. 01+02)
Venituri din
Solduri creditoare
producia stocat
Solduri debitoare
Venituri din producia de imobilizri
(ct. 721+722)
Producia exerciiului (rd. 02+04-05+06)
Venituri din subvenii de exploatare (ct.
741)
Alte venituri din exploatare (ct. 754+758)
Venituri din provizioane privind activitatea
de exploatare (ct. 781)

I. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (rd. 03+04+05+06+08 la 10)

Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607)
Cheltuieli cu materii prime (ct. 600)
Cheltuieli cu materiale consumabile (ct.
601)
Cheltuieli cu energia i apa (ct. 605)
Alte cheltuieli materiale (ct.
602+603+604+
606+608)
Cheltuieli materiale total (rd. 13 la 16)
Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de
teri (ct.
611+612+613+614+621+622+623+
624+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (ct. 635)
Cheltuieli cu remuneraia personalului
(ct. 641)
Cheltuieli privind asigurrile i protecia
social (ct. 645)
Cheltuieli cu personalul total (rd. 20+21)
Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658)
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele
(ct. 681)

Mii lei
Nr.
Exerciiu financiar
rd. precedent
ncheiat
B
1
2
40.071.000
01 16.827.000
1.175.546.000
02 996.665.000
03
04
05
06

1.030.392.000
13.586.000

1.215.618.000
125.696.000

07
08

1.216.152.000

1.301.243.000

09
10

8.135.000

9.576.000

11

1.105.114.000

1.350.890.000

12
13
14

18.790.000
98.078.000
92.023.000

35.063.000
434.721.000
231.687.000

15
16

29.856.000
32.123.000

210.469.000
27.620.000

17
18

852.082.000
44.538.000

904.499.000
45.857.000

19

9.541.000

22.939.000

20

20.602.000

149.455.000

21

49.273.000

74.856.000

22
23
24

169.875.000

224.311.000

649.000
8.407.000

2.569.000
94.732.000

II. CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL (rd.12+17 la 19+22 la 24)

A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd. 11-25)
Pierdere (rd. 25-11)

Venituri din participaii, alte imobilizri

financiare i creane imobilizate (ct. 761+
762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct. 764)
Venituri din diferene de curs valutar
(ct.765)
Venituri din dobnzi (ct. 766)
Alte venituri financiare (ct. 767+768)
Venituri din provizioane (ct. 786)

III. VENITURI FINANCIARE TOTAL

(rd. 28 la 33)
Pierderi din creane legate de participaii
(ct. 663)
Cheltuieli privind titlurile de plasament
cedate (ct. 664)
Cheltuieli din diferene de curs valutar
(ct. 665)
Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666)
Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668)
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele
(ct. 686)

IV. CHELTUIELI FINANCIARE

TOTAL (rd. 35 la 40)
B. REZULTATUL FINANCIAR
Profit (rd. 34-41)
Pierdere (rd. 41-34)

C.

REZULTATUL CURENT AL
EXERCIIULUI
Profit (rd.11+34-25-41)
Pierdere (rd. 25+41-11-34)

V. VENITURI EXCEPIONALE
TOTAL (ct. 771+772+787)
VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE
TOTAL (ct. 671+672+687)
D. REZULTATUL EXCEPIONAL
Profit (rd. 46-47)
Pierdere (rd. 47-46)

VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46)

25

1.103.885.000

1.329.970.000

26

1.228.000

20.920.000

27
28

7.000

15.000

29
30

8.553.000

23.178.000

100.000
784.000

321.000
11.000

9.444.000

23.526.000

37

4.897.000

8.232.000

38
39
40

18.920.000
54.000

23.544.000
400.000

41

23.871.000

32.176.000

43
44

14.427.000

8.650.000

45
46

13.196.000*
1.390.000

2.280.000

47

140.374.000

13.825.000

138.984.000

11.545.000

1.115.950.000

1.376.696.000

31
32
33
34
35
36

42
12.270.000

48
49
50

VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.

25+41+47)
E. REZULTATUL BRUT AL
EXERCIIULUI
Profit (rd. 50-51)
Pierdere (rd. 51-50)

Impozitul pe profit (ct. 691)

F. REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI
Profit (rd. 52-54)
Pierdere (rd. 53+54)
(rd. 54-52)

51

1.268.131.000

1.375.971.000
725.000

52
53
54
55

152.181.000

56

152.181.000

725.000

CAPITOLUL 4
PROGRAM PRIVIND MBUNTIREA
SITUAIEI ECONOMICO FINANCIARE A
SOCIETII COMBINATUL DE OELURI
SPECIALE TRGOVITE-S.A.
Pentru a putea grupa n cadrul unui program un set de msuri,
orice firm i stabilete anticipat o strategie general i politici concrete de
punere n aplicare a acestor msuri.
La rndul su, orice program este consecina unui studiu
amnunit al firmei n ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei
diagnostic, care utilizeaz anumite metode i tehnici specifice.
Aplicarea programului de msuri se poate realiza eficient
urmnd o serie de etape care presupun un timp determinat, iar n final
trebuie observat eficacitatea aplicrii msurilor propuse.

4.1. FACTORII DETERMINANI AI

PROGRAMULUI DE MSURI, EXPRIMATE PRIN
INDICATORII DE EFICIEN
n urma prezentrii situaiei economico-financiare a societii n
cauz, (pe baza bilanului, contului de rezultate i BVC) au rezultat dou
mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric * (valoric)
cuantificabili vor fi prezentai mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric
(valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficien.
Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei
tipuri de factori: factori tehnici, factori economici i ali factori. n cadrul
tipului de factori tehnici enumerm: existena de utilaje cu randamente
sczute, grad sczut la nivel tehnic, deoarece exist utilaje cu grad ridicat de
uzur. Factorii economici sunt: adaptarea produciei la piaa intern i
extern, scderea cererii de produse pe piaa intern, excedent de for de
munc (n 89 = x angajai, iar n 99 = y angajai), scderea investiiilor
datorit lipsei de surse de finanare, cutarea de noi piee de desfacere pe
*

Hada, Tudor Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare al societilor comerciale, Deva, 1997
Stnescu, Ifnescu, Bicui Analiz economico-financiar, Bucureti, 1994

**

piaa extern, n afar de cele tradiionale, existena pe pia a unor preuri de

livrare care erau deja recunoscute de pia i necesitatea adaptrii costurilor
de producie la aceste preuri, existena unei game restrnse de produse n
programul de fabricaie i cu performane medii. n cadrul tipului ali factori
deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existena n anumite
compartimente de for de munc mbtrnit, lipsa unui sistem
informaional performant.
Indicatorii de eficien sunt reprezentai nu doar de profit i
ratele profitului, ci i de ali indicatori precum cei legai de utilizarea
resurselor de finanare, structura veniturilor, structura cheltuielilor,
rentabilitatea pe produse, etc. Este clar c cei mai importani sunt indicatorii
profitului i ai ratei profitului care se calculeaz pe baza contului de
rezultate, iar n final se apreciaz evoluia acestora fa de perioada
precedent i se pot trage anumite concluzii.
Ratele rentabilitii se utilizeaz nu doar pentru valoarea lor
intrinsec, ci i pentru faptul c permit efectuarea de comparaii. Spre
exemplu prezentm urmtoarele rate ale rentabilitii:
Rata rentabilitii veniturilor semnific eficiena societii
raportata la veniturile totale obinute pe anul n curs:
Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x 100
= 0,052%.
Rata rentabilitii economice a activului reprezint
eficiena n funcie de activul total al societii:
Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100
= 0,038%
Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu ne arat
eficiena societii n funcie de capitalul propriu:
Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii
lei) x 100 = 0,043%
Rata rentabilitii financiare a capitalului permanent
reprezint eficiena societii n funcie de capitalul
permanent:
Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii
lei) x 100 = 0,088%

Pe lng aceti indicatori se mai pot calcula numeroi ali

indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanului,
indicatorii vitezei de rotaie a capitalului.*
1. Indicatori de structur a activului :
Ponderea imobilizrilor n total activ: imobilizri/total activ x 100 =
1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7%
Ponderea stocurilor i produciei n curs n total activ: (stocuri +
producie n curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii
lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05%
Ponderea activelor circulante n total activ: active circulante/Total
activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100
=41,8%
2. Indicatori de structur a pasivului:

Ponderea capitalului propriu n total pasiv: capital propriu/total

pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 =
56,1%
Ponderea datoriilor pe termen mediu i lung: datorii/total pasiv x
100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) +
38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6%
Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 =
248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%
Gradul de ndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 =
649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%
3. Indicatorii vitezei de rotaie a capitalului:
Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377
miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6%
Cifra de afaceri/Imobilizri = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde
(mii lei) = 132,6%
Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii
lei)/795milioane (mii lei) = 173,2%
Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066
miliarde(mii lei) = 129,1%
Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii
lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5%
Indicatorii calculai exprim oglinda situaiei economicofinanciare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculat, factorii de
decizie abilitai din firm, urmeaz s-i fundamenteze deciziile pentru
ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul urmtor, pentru
fundamentarea strategiei generale a firmei i pentru luarea de msuri
concrete i clare acolo unde acestea se impun.
*

Paraschivescu, M. D., Pvloaia W. Modele de contabilitate i analiz financiar, Focani, 1997.

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII PE

BAZA MODELULUI S.W.O.T.
Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru
efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul n traducere romneasc a
modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportuniti,
Pericole). *
Alturi de informaiile furnizate de documentele analizate
anterior, se poate circumscrie o analiz pe baza metodei S.W.O.T. Din
corelaia celor dou categorii de informaii, se poate identifica i formula de
program complex, detaliat de msuri privind ntreaga activitate a societii.
Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar n cazul de
fa, avnd n plus, informaii fundamentate financiar i statistic, se poate
obine cu uurin matricea modelului S.W.O.T. **
Dup identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmeaz
alegerea unei strategii coerente care pune n aplicare planul de msuri
potrivit (adecvat).
Societatea n cauz nu este ntr-o situaie fr ieire, ba mai
mult, rezultatele ultimului an confirm c societatea comercial are
perspective destul de pozitive, ns nu este ocolit de anumite pericole
absolut normale ntr-o economie de pia, dup cum nu este privat nici de
oportuniti sau de puncte tari.
Modelul S.W.O.T. aplicat societii se prezint astfel:
1. Puncte tari:
Resurse umane bine calificate i relativ tinere (muncitorii
actuali au fost testai la locul de munc, fiind alei pe baza
evalurii obiective; n 1989 peste 10.000 de muncitori, n anul
1999 mai puin de 6.000)
Posibiliti bune de aprovizionare (activele circulante sunt
elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni
i externi)
Cota de pia net superioar concurenei (societatea are
numeroi concureni pe pia, ns cu toate acestea, ea ocup o
poziie privilegiat pe pia att la nivel global, ct i la nivel
structural de producie)
mbuntirea calitii la unele produse (secia forjri i secia
laminare au fost modernizate i ca urmare produsele executate
aici au cunoscut o cretere net a nivelului calitii lor)
Creterea vitezei de rotaie a capitalului
*

Ifnescu, A. (coordonator) Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti, 1999

Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management elemente fundamentale, Bucureti, 1998.

**

 Creterea eficienei unor active circulante

2. Puncte slabe:
Puini muncitori temeinic pregtii (nu exist un program de
trening pentru angajai)
Utilizarea redus a utilajelor existente
Nivel sczut de lichiditi curente (ca pondere de capital
propriu)
Segmente de producie rmase n urm
Reducerea volumului activitii
nregistrarea de pierderi
Scderea valorii activului, datorit uzurii ridicate
Creterea gradului de ndatorare.
3. Oportuniti:
Posibilitatea recrutrii de tineri bine pregtii
Posibilitatea de export
Organizare mai bun prin introducerea unui sistem
informaional integrat
Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (n
consecin i diversific structura sortimental)
Modernizarea anumitor secii (realizat prin investiii)
Creterea cererii pe piaa extern.
4. Pericole:
Nivelul redus al salariailor
Accentuarea concurenei (pentru anumite sortimente de
producie)
Blocaj financiar, inflaie, cretere de dobnzi
Scderea cererii pe piaa intern
Lipsa resurselor financiare
Meninerea costurilor ridicate
Lichiditate redus a firmei
etc
n urma evalurii societii cu ajutorul modelului S.W.O.T. se
poate spune c aceasta nu este tocmai vizibil, n condiiile unei competiii
interne i externe ca urmare a: calitii medie a produciei i imposibilitatea
realizrii imediate de investiii moderne i avansate; grad ridicat de uzur al
utilajelor; grad mare de uzur fizic i mai ales de uzur moral; grad sczut
de utilizare a capacitii de producie; scderea productivitii muncii; etc.
Prezentarea situaiei pe scurt arat c societatea n cauz i
poate reconsidera activitatea i de asemenea poate s-i asigure o viabilitate.

n vederea mbuntirii randamentului activitii, se propun la

nivel central o serie de recomandri i soluii care urmeaz a se integra
armonios n cadrul strategiei abordate de societate.*
Un element major de importan absolut pentru societatea
C.O.S.T. la momentul actual l constituie tehnologia. innd cont de analiza
diagnostic de mai sus, se poate concluziona c aceast societate, pentru a-i
putea asuma responsabiliti pe pieele de desfacere, pentru a deveni
performant i viabil pe piaa global, transferul de tehnologie prezint o
importan strategic, alturi de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al
societii, se impune a se dezvolta puternic.
4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE
Programul de relansare este impus de situaia general a
societii. Prin msurile pe care le cuprinde acest program se urmresc
crearea unei imagini corespunztoare a ceea ce reprezint societatea, nu
numai a valorii din punct de vedere contabil, dar i a mrcii, a poziiei n
cadrul industriei romneti, profesionalitatea lucrtorilor si, dotarea fizic i
profitul posibil n viitor.
Aplicarea msurilor de redresare nu este posibil a se efectua
dect pe baza unui plan tiinific elaborat care s cuprind strategia general
a firmei i politicile acesteia.**
4.3.1. STRATEGIA SOCIETII PE TERMEN MEDIU
Teoretic, strategia este un act de decizie de maxim
responsabilitate a funcionrii manageriale prin care echipa managerial
precizeaz liniile directoare privind dezvoltarea socio-economic a
societii, msurile tehnico-economice i financiare precum i politicile
corespunztoare necesare i capabile s conduc spre atingerea obiectivelor
generale ale firmei.***
Pe baza modelului S.W.O.T. i a analizei economico-financiare
realizate pe baza bilanului, contului de rezultate, BVC, se propune o
strategie competitiv pentru a diferenia societatea i pentru a-i asigura
succesul. Concret, strategia aleas este cea a diferenierii. Aceasta presupune
n general crearea unui produs distinct la un cost mai mic dect preul pe
care clienii sunt dispui s-l plteasc.
*

Huu, Carmen-Aida Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Bucureti, 1999

Mrgulescu, D. Analiz economico-financiar, Bucureti, 1995
***
Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspectiv de restabilire la societile comerciale, Deva, 1997
**

Strategia aleas presupune la rndul su obiective ferme,

temeinic analizate, alturi de care sunt prevzute i msurile necesare a se
lua sau cate trebuie aplicate n vederea atingerii intelor stabilite. Dintre
aceste obiective i msuri adiacente ale strategiei alese prezentm
urmtoarele:
a) Realizarea unei cifre de afaceri continuu cresctoare prin:
Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii
armonioase a capacitii de producie i n structur, necesar
unei activiti de producie pentru respectarea termenelor
contractuale;
Intensificarea activitilor legate de creaie, asimilare de produse
noi cu potenial ridicat de penetrare pe pieele interne i externe;
Modernizarea produciei din structura de fabricaie tradiional,
atestarea lor de calitate, asimilarea acestora n fabricaia curent;
Structura circuitului privind pregtirea, lansarea, execuia
comenzii prin crearea unor structuri flexibile i utilizarea larg a
tehnicii de calcul;
Depistarea de noi segmente de pia de aprovizionare a bazei
tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor
criteriilor de calitate, de pre, de termen.
b) Creterea continu a volumului produciei prin:
Punerea n funciune a unor noi capaciti de producie,
reintegrarea n procesul de producie a unor capaciti i spaii
neutilizabile;
Retehnologizarea sectoarelor turnrii neferoase pentru asimilarea
n fabricaie de noi repere i de difereniere a dimensiunii din
industria metale neferoase;
Modernizarea fluxurilor de fabricaie la utilaje de serie pentru
creterea productivitii muncii, specializrii i calitii
produselor;
Intensificarea aciunii de ncrcare a capacitii la mainile i
utilajele performante, innd a se utiliza fondul disponibil n
vederea eliminrii acoperirii n domeniu;
mbuntirea calitii produselor, certificarea procesului de
execuie n ateliere, secii, laboratoare, creterea rspunderii n
perioada de garanie i postgaranie.
c) Creterea ratei profitului prin:
Scderea cheltuielilor de producie prin raionalizarea
consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea
activitilor cu caracter neproductiv;
Scderea cheltuielilor cu dobnzile prin asigurarea capacitii de
plat din resursele proprii;

 Scderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu

micare lent i fr micare;
Scderea cheltuielilor neeconomicoase (locaii, penalizri,
pierderi din rebuturi);
Organizarea schimburilor pe perioada toamn-iarn astfel nct s
se evite depirea factorului de putere la consumul de energie
electric n perioada de vrf de sarcin.
d) Creterea productivitii muncii prin:
Reducerea personalului indirect productiv;
Meninerea tendinei de cretere a produciei, conform cu
precizrile de la obiectivul b).
e) Perfecionarea structurii organizatorice prin:
Perfecionarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea
altora, remodelarea, reordonarea);
Reconstituirea regulamentului de organizare i funcionare a
societii i pri ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor i
atribuiilor;
Reconsiderarea fielor posturilor, testarea personalului pe posturi;
Modernizarea sistemului informaional.
f) Implementarea programului de restructurare a societii prin:
Stabilirea prioritilor, a costurilor i a fezabilitii investiiilor;
Stabilirea structurii de fonduri de finanare i obinerii avizelor de
la F.P.S. i forurilor guvernamentale;
g) mbuntirea poziiei societii n plan comercial pe piaa intern i
extern prin:
Implementarea, n ntreaga activitate a societii, a sistemului de
asigurare a calitii conform cu standardele I.S.O. 9000;
Participarea anual la cel puin dou manifestri expoziionale
interne i internaionale cu produse noi, modernizate, n scop
publicitar, de penetrare a pieei i promovare a vnzrilor;
Intensificarea activitii generale de marketing a firmei,
implementarea unui sistem informaional pe baza principiilor
funciei de conceptualizare n vederea creterii competitivitii
produselor pe pia;
h) Pregtirea privatizrii prin:
Clarificarea situaiei patrimoniale;
Atragerea de investitori;
Consolidarea prestigiului firmei n vederea creterii gradului de
atractivitate.

n cadrul structurii organizaionale se propun urmtoarele

msuri:
Crearea biroului pentru analiza i dimensionarea preurilor;
Asigurarea unei premise a separrii efective a activitilor cu
caracter operativ legate de contractarea, vnzarea i distribuia de
activiti specifice cercetrii pieei;
Continua actualizare a strategiei organizrii n atenia echipei
manageriale, modificrile aduse acesteia fiind rezultatul
regndirii a proceselor funcionale n concordan cu politica
economic actual de adaptare a societii la realitatea economiei
de pia;
Restructurarea direciei comerciale ntr-o viziune modern prin
separarea unor activiti specifice etapei actuale.
Metodele i tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de
o parte n coresponden cu cultura managerial a societii cu experiena
obinut i pe de alt parte s-a manifestat o tendin de a experimenta noi
metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme
aplicate.*
4.3.2. POLITICA GENERAL A SOCIETII I
MSURILE PROPUSE
n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen
mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore
ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile
aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani,
sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i poteniali. Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se
deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus ntruct se
refer la perioade de 2-0,5 ani, de regul un an; grad de detaliere mai
pronunat, cuprinznd numeroase elemente cu caracter operaional.
n procesul elaborrii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se
introduc i elemente suplimentare, nestabilite iniial. Politicile se modific
astfel nct s fie realiste i mobilizatoare.**
Politica economic este o parte a strategiei care reflect
concepia managerului, opiunile sale n funcie de condiiile aleatorii
existente la un moment dat. Ea orienteaz managerul n asigurarea
consecvenei deciziilor i n fundamentarea raionamentelor referitoare la
dezvoltarea firmei.
Dup L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:
*

Hada, T. Diagnoz restructurare i perspectiv de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997

Popescu, Stere Politica i strategia economico-financiar a firmelor, Bucureti, 1996

**

 Precizarea opiniilor i orientrilor conducerii asupra

activitii sectoarelor;
Stabilirea unei scheme care s permit efectuarea rapid
i controlul delegrii de autoritate;
Fixarea domeniilor de activitate i a limitelor acestora, n
cadrul crora persoanele autorizate pot lua decizii i
ntreprinde aciuni;
Anticiparea condiiilor i situaiilor viitoare i modul de
abordare a lor;
Meninerea unui climat favorabil, stimularea dorinelor
de progres i perfecionarea lucrrilor.
H. W. Butner consider c pentru fixarea politicii firmei
obiectivele urmtoare sunt hotrtoare: asigurarea unei conjuncturi
favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente;
folosirea deplin a capacitii de lucru; creterea economic; libertatea de
concuren; stabilitatea valutar.
Pentru asigurarea prosperitii firmei, managerul trebuie s
antreneze salariaii n realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea,
managerul trebuie s contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al
su, sau pentru conductorul seciilor sau atelierelor. n categoria acestor
principii sunt:
Asigurarea claritii, preciziei i concesionrii politicii
manageriale;
Aplicabilitatea n toat firma a politicii economice
permanen i flexibilitate pentru orice politic
conceput;
Ancorarea politicii n realitatea firmei i pe problemele
eseniale ale ei.*
Programul are n vedere legislaia specific adoptat la nivel
naional i precizarea msurilor proprii propuse a fi ntreprinse n perioada
urmtoare n vederea susinerii strategiei generale. Aceste msuri se refer
la: revizuirea marjelor de profit; ncasarea ct mai rapid a marjelor;
organizarea unei contabiliti ct mai riguroase, analitice; scderea costurilor
fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv;
introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea ct mai
exact a contribuiei fiecrui produs la profit; aplicarea de preuri
difereniate; concentrarea produciei n acele subuniti care prezint cele
mai mici costuri; etapizarea selectiv a obiectivelor.**
Programul instituit cuprinde msuri cu caracter general, global
i msuri care se impun a fi luate de urgen, aa numitele msuri strategice.
*

Popescu, S. Politica i strategia economico-financiar a firmelor, Bucureti, 1996

Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997

**

Fiecare msur propus urmrete ndeplinirea unui scop propriu, avnd n

consecin aplicabilitate restrns i limitat.
Dintre politicile strategice vizate prezentm urmtoarele:
Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de
conducere dup bugete (urmrete ncadrarea costurilor
la nivelul bugetelor stabilite);
Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizrii
resurselor pe subuniti autonome active);
Proiectarea i alocarea bugetelor de publicitate, cercetare,
marketing (se refer la promovare, cercetare, creterea
notorietii);
Negocieri i achiziionri de licene pentru noi tehnologii
Know-how (se urmrete dezvoltarea activitii,
acapararea de noi piee, dezvoltarea de noi produse, ns
toate acestea pe baza unei tehnologii moderne i fiabile);
Aplicarea programului de implementare a sistemului de
asigurare a calitii conform normelor europene din seria
ISO 9000 (aceast msur presupune numeroase faete:
elaborarea de proceduri i instruciuni de lucru,
acreditarea i atestarea procedurilor i a personalului,
acreditarea sistemului de evaluare a calitii n
laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei
tehnologic, rezolvarea neconformitilor);
Perfecionarea sistemului informaional, extinderea
prelucrrii datelor n sistemul informatic, reglementarea
fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul
de circulaie a documentelor, de a simplifica
administraia i scurtarea circuitelor informaionale);
Perfecionarea i extinderea programului specific de
economisire a energiei electrice prin msuri
organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se
poate extinde msura);
Formarea i recrutarea personalului calificat i de
specialitate (cu rol de a recruta specialiti n domeniul
marketingului, finane-contabilitate, informatic).
n vederea implementrii cu succes a programului de msuri
precizate i prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui s
fundamenteze msurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care
s le respecte ntocmai. n perioada imediat urmtoare, strategia general
avut n vedere este imperios necesar a fi susinut pentru aplicarea
msurilor prezentate.

Fiecare msur din cadrul programului implic un ntreg sistem

de elemente susintoare n vederea asigurrii unui echilibru n procesul de
desfurare a activitii firmei. Compartimentele de resort direct
rspunztoare de reuita strategiei au analizat i interpretat fiecare msur
analitic, ntocmind un caiet de sarcini generale. n cadrul acestui document,
elementele principale care fac obiectul aplicrii strategiei sunt prezentate n
urmtoarele msuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul
firmei).
Msurile de importan strategic se refer la:* precizarea
coninutului fiecrei msuri n parte n cadrul cruia se stabilete de
asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabiliti;
subunitatea de producie la care se refer; identificarea caracteristicilor
fiecrei msuri; elaborarea de proceduri i instruciuni de lucru; alegerea
personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alctuit
un sistem integrat, funcional cu care formalizeaz aplicarea msurilor acolo
unde este necesar.

Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997

BIBLIOGRAFIE:
1. Angelescu Coralia, Stnecu Ileana Economie Politic, Ed.
Oscar Print, Bucureti 1999;
2. Constantinescu A. D. (coordonator) Analiza managerial a
firmei, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1993;
3. Darie V., Drehu Manual de expertiz contabil i analiz
Ed. Agora, Bucureti, 1998;
4. Dumitrean Emilian Bilan contabil, Ed. A, Iai, 1992;
5. Dumitrana M, Negruiu M. Contabilitatea ntreprinderilor de
comer i turism, Ed. Economic, Bucureti, 1993;
6. Florescu C. (coordonator) Marketing, Ed. Marketing,
Bucureti, 1992;
7. Hada T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare a
societilor comerciale, Ed. Intercredo, Deva, 1997;
8. Huu Aida Carmen Cultur organizaional i transfer de
tehnologie, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
9. Iacob Constana Contabilitatea gestiunii interne a unitilor
economice, Ed. Certi, Craiova, 1994;
10.Ifnescu A. (coordonator) Ghid practic de analiz economicofinanciar, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1999;
11.Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A. Analiz economicofinanciar, Ed. Economic, Bucureti, 1996;
12.Kerbalek I. (coordonator) Economia ntreprinderii, Ed.
Economic, 1999;
13.Niculescu O., Verboncu I. Management n baza centrelor de
profit, Ed. Economic, Bucureti, 1998;

14.Paraschivescu M.D., Pvloaia W. Modele de contabilitate i

analiz financiar, Ed. Vrantop, Focani, 1997;
15.Patriche D. (coordonator) Economie comercial, Ed.
Economic, Bucureti, 1998;
16.Patriche D., Stnescu I., Grigorescu M., Felea M. Bazele
comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
17.Patriche D. Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureti,
1994;
18.Popescu Stere Politica i strategia economico-financiar a
firmelor Ed. Luminax, Bucureti, 1996;
19.Ristea M., Zara t., Bugetul n conducerea ntreprinderii, Ed.
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984;
20.Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. Meserie de comerciant,
Ed. Economic, Bucureti, 1995;
21.Stncioiu I., Militaru Gh. Managementul. Elemente
fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998;
22.Toma M. Finane i gestiune financiar, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1994;
23.Vintil G. Gestiunea economico-financiar, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1997.