LEAN MANUFACTURING Metode pentru reducerea

costurilor
26 august 2007
Companii
Reducerea costurilor dintr-o organizaie se poate face prin mai multe
metode. ntr-un numr anterior, vorbeam despre etapele care trebuie
parcurse de firmele care doresc s aplice metodele specifice sistemului
Lean Manufacturing.
Dar nainte de a putea aplica principiile Lean, este recomandabil s existe
o serie de premise care s asigure succesul schimbrilor necesare. Primul
pas const n aplicarea unor instrumente preliminare care s creeze baza
pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor interne.
Aceste instrumente au nume pretenioase Management vizual, Andon, 5S, Poka Yoke, dar n
sine constau n aciuni simple, dar realizate cu perseveren i prin implicarea ntregului
personal.
A citi firma dintr-o privire
Management vizual nseamn abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute
sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i fr a vorbi cu cineva.
Prin management vizual se realizeaz semnalizarea atingerii condiiilor care pot determina
producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei aciuni corective.
Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru, reglarea continu a
unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un
container aflat ntr-un spaiu neidentificat, lips de curenie, prea multe stocuri la un post de
lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau care ateapt, etc.
O metod semnificativ n acest domeniu este cunoscut sub numele Andon. Denumirea vine
din Japonia, unde Andon reprezenta un semnal de semnalizare la distan. n prezent, prin Andon
se nelege un dispozitiv electronic, audio i/sau vizual, care semnalizeaz, de exemplu, modul de
funcionare a unui echipament.
Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (rou, verde i galben) iar codul
culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde nseamn c totul funcioneaz normal,
galben (la care se adaug de obicei i un semnal sonor intermitent) semnific faptul c exist o
problem care necesit o atenie special schimbarea produciei sau mentenana planificat, iar
rou indic o situaie anormal/o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific

managementului vizual, care const n amplasarea de indicatoare luminoase i sonore pentru a

indica starea de funcionare a procesului.
Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de nregistrare a produciei
realizate, fa de producia planificat; demarcarea clar a locurilor unde este permis staionarea
stocurilor interoperaionale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare i de
stocare a produselor; fotografii/ desene i informaii pentru identificarea produselor finite;
planuri de mentenan; indicatori de performan i indicatori de calitate; instruciuni de lucru,
lumini intermitente de culoare roie, galben sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul
funcionrii unui echipament etc..
Procesul celor 5S
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual,
procesele trebuie s fie clar identificate i controlate. Un instrument
util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine
de la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic:
organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind
astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de
calitate i de securitatea muncii. Procesul celor 5S include 5 etape.
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea
tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob, desene,
scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.).
Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a
strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte.
Iar n tradiia romneasc se tie c orice gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati
sau de Crciun cel puin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar pentru
accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea
elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea
lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid.
Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente,
panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate
materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii

lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai
eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini,
dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana
angajat, de la manageri i pn la operatori.
Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice
abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i
proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului
de ordine i curenie.
Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n
mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a
anormalitilor prezente la un loc de munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin
comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod curent de
lucru.
Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr
susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se
aplic toi cei cinci S. De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i
securitatea la locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat,
utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de
protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea
echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat.
Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite,
stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc,
marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor
mbuntite.
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i
proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a mainilor,

identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea

rapid a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului
angajailor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicri la locul
de munc, delegarea responsabilitii de a mbunti locul de munc.
Biroul, un haos organizat?
Iar dac citind despre aceste metode v gndii c nu v sunt utile
pentru c nu lucrai n ateliere de producie, ci n birouri n care
nu avei utilaje productive sau materii prime, tot ce v putem
spune este c 5S este la fel de benefic i pentru cei care ofer
servicii.
Timpul de reacie la solicitarea telefonic a unui client depinde de
timpul necesar pentru a regsi informaia util, i doar cine nu a
cutat vreodat un document ntr-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fiier n calculatorul unui
coleg nu nelege la ce ne referim cnd vorbim de ordine, standardizare i curenie ntr-un birou.
Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de
calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie), Strnsoare (de fel de fel de
dosare, consumabile, cni i calendare), Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire (pentru a
gsi ceea ce tiu sigur unde am pus!).
Un studiu fcut n 2005 n SUA arat c peste 50% din managerii intervievai considerau ordinea
de pe biroul angajailor ca un plus la promovarea acestora i c 51% fceau o corelare ntre
curenia de pe birou i productivitate. Dar, n acelai timp, 49% dintre aceti manageri se
considerau profesioniti i relaxai dac aveau pe mese cteva teancuri ordonate de documente,
31% acceptau un haos organizat pe birourile lor, 13% aparineau unui tip creativ de manager,
n timp ce numai 7% se considerau a fi organizai i ordonai.
Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei metode pentru a
controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii intensiv aceast metod de
comunicare, putei spune ce dimensiune au fiierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este
procentul de mesaje de tip spam primite sau cte grupuri ai creat pentru a transmite unele mesaje
n circuit, ce apoi sunt stocate pe mai multe calculatoare?
Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20% dintre obiectele i
documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu
trebuie s uitm o alt lege faimoas, care spune c documentele dintr-un birou tind s se
multiplice pn cnd ocup ntreg spaiul disponibil existent (legea lui Douglas). De aceea, 5S
este instrumentul optim de lupt cu dezordinea i acumularea de date i obiecte inutile pentru
furnizorii de servicii.
Piedicile de fapt, vechile obinuine

Din 2005, de cnd am nceput colaborarea cu diverse firme pentru implementarea sistemului
Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerat a fi simpl i util. Totui,
majoritatea firmelor nu au reuit s treac pn acum de 3 S. Dar dac este att de uor de neles
i de aplicat, de ce oare este att de greu de aplicat 5S permanent?
Un motiv invocat adesea este c, atunci cnd ne preseaz termene, cerine urgente ale clienilor
sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp s se mai preocupe i de ordine i de
curenie?!?.
Cauza vine ns din atitudinea noastr la locul de munc dac tot tim c vine cineva dup noi
s mture, ce sens mai are s ne aplecm s lum o agraf de pe jos? Sau de ce s scriem pe un
biblioraft ce conine, dac toat lumea poate s caute ceea ce are nevoie?
i de cte ori nu ne-am surprins fcnd referire la celebrul principiu de via Nu lsa pe mine
ce poi face azi, c fie nu mai trebuie, fie o va face altul!?
Metoda Poka Yoke previne apariia unor erori accidentale
n sperana c v-am provocat s gsii argumente proprii pentru a
v motiva s aplicai 5S pentru a v mbunti performane, v
mai propunem nc o metod extrem de simpl, cunoscut sub
numele Poka Yoke (denumirea vine de la cuvintele japoneze
poka erori neintenionate i yokeru a evita; metoda a fost
descris de un vestit inginer jaoonez , cunoscut i pentru
dezvoltarea metodei SMED i a altor instrumente pentru creterea
productivitii.).
n literatura anglo-saxon, este utilizat sub denumirea de Foolproof. Metoda se refer la
prevenirea apariiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor, prin crearea unor dispozitive
sau a unor caracteristici ale produselor care s elimine orice posibilitate de a comite o eroare
neintenionat. Exemple simple se pot identifica la aparatele electrocasnice cine folosete
mixerul poate observa diferene ntre braele care se ataeaz, sau corelarea duzelor de la aragaz
cu poziionarea butoanelor de aprindere, etc.
Soluiile de tip Poka Yoke includ diferite modaliti de semnalizare vizual sau de alta natur
care s indice starea specific a unui proces, dispozitive de limitare a forei / deplasrii
elementelor n micare (de exemplu la sertare, pentru a nu iei de pe inele de rulare), dispozitive
de asamblare, marcarea poziiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile
de asamblat, etc.
Pe scurt, Poka Yoke pornete de la una din legile lui Murphy, care spune c dac ceva ru se
poate ntmpla, atunci se va ntmpla. Astfel c prin Poka Yoke se urmrete prevenirea realizrii
de erori; detectarea n timp real a anormalitilor n momentul n care acestea apar; stoparea
imediat a proceselor, pentru a mpiedica n generarea mai multor defecte; ndeprtarea cauzei
iniiale generatoare de defecte, nainte de reluarea procesului de producie.

Avantajul acestei metode este c soluiile gsite sunt de obicei simple, ieftine i identificate chiar
de cei implicai nemijlocit n realizarea proceselor de lucru. Aa au aprut sistemele de prindere a
cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numrare a
elementelor instrumentarului din slile de operaii chirurgicale nainte i dup fiecare operaie. n
cazul serviciilor, deoarece nu se poate aplica principiul reprelucrrii, calitatea depinde esenial
de identificarea i utilizarea de elemente de tip Poka Yoke.
Astfel de elemente includ definirea de fluxuri de proces i stabilirea de puncte de control i
decizie, utilizarea de metode de management al timpului i de analiz pentru eliminarea
prejudecilor n procesul de luare a deciziilor, utilizarea de liste de control, agende i alte
instrumente de verificare.

Proiectul Competent & Competitiv, derulat de QCERT SRL Suceava i Philean Consult
SRL Bucureti n cadrul programului Phare 2004 Coeziune Economic i Social Dezvoltarea
Resurselor Umane, Componenta Promovarea Capitalului Uman, i propune s ofere servicii de
formare profesional pentru persoanele care s fie capabile s utilizeze aceste metode pentru
controlul i mbuntirea proceselor de producie din cadrul firmelor din regiunea de dezvoltare
Nord-Est.
n curnd ncep cursurile de pregtire pentru persoanele care s coordoneze activitile de analiz
i mbuntire a proceselor din firmele din Regiunea Nord-Est. Cei interesai de mai multe
informaii snt invitai s urmreasc anunurile periodice ale QCERT SRL Suceava referitoare la
programul viitor de cursuri de formare.