SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

1. Schimbarea i schimbarea organizaional

2. Ciclul de via organizaional
3. Ecuaia schimbrii
4. Analiza strii de schimbare
4.1. Cmpul de fore
4.2. Fore pentru schimbare
4.3. Fore care se opun schimbrii
4.4. Procesul de schimbare
5. Dimensiunea uman - element esenial n programul de
schimbare
6. Abordri i strategii de schimbare organizaional
7. De la restructurarea activitilor la reengineering-ul proceselor
organizaionale
OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui capitol, vei avea deprinderi cu privire la:

instituionalizarea unui proces de schimbare continu n organizaia

dumneavoastr;

creterea ciclului de via al organizaiei;

alegerea unui moment prielnic al schimbrii;

alegerea unei strategii de schimbare;

rolul dimensiunii umane n procesul de schimbare.

1. Schimbarea i schimbarea organizaional

Este recunoscut faptul c astzi organizaiile au nevoie de schimbare n
mai toate domeniile de activitate i la nivelul fiecrui element material sau
nematerial.
n sens larg, schimbarea reprezint orice modificare, transformare,
prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect sau proces, activitate, sistem
etc. i are ca rezultat introducerea noului, sub toate aspectele.
n accepiunea majoritii specialitilor, modificrile produse n mediul
ambiant fac ca atitudinea acestuia fa de organizaie s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce se cer a fi valorificate i vulnerabiliti
(restricii) ce se cer a fi atenuate sau eliminate.
Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se adapteze la circumstanele,
evenimentele in jurul ei.
n cele mai multe cazuri, supravieuirea nu este suficient. Orice individ,
grup, societate sau organizaie dorete evoluia, dezvoltarea, care implic
modificarea.
Schimbarea organizaional implic ntreaga organizaie sau o parte
major a acesteia, cum ar fi: procesul de diversificare a produselor sau
serviciilor, reproiectarea structurii organizatorice, implementarea unui nou
sistem informaional, schimbarea culturii organizaionale etc. Schimbarea
organizaional nu poate fi identic cu modificri minore, cum ar fi plecarea
unor salariai, venirea altora etc. Deci, procesul analizat definete, n fiecare
caz, un nivel al schimbrii
organizaiei etc. (Fig. 1).
nalt

gradul de
dificultate

1
Organizaie
0

redus

Grup
Individ

scurt

timpuriu

ndelungat

Fig. 1. Nivelul schimbrii

2

Evoluia schimbrii organizaionale poate fi potrivit dreptei 0, curbelor 1

i 2 sau potrivit cu totul altor curbe n sistemul de axe timp i grad de
dificultate.
Schimbarea de la nivelul organizaiei implic relaia cu mediul.
Opiunea asupra schimbrii organizaionale, n sistemul de schimbri, se
fundamenteaz pe urmtoarele:
- se realizeaz n corelaie cu strategia organizaiei i mediul acesteia;
- schimbrile de la nivelul organizaiei afecteaz i nivelul individ sau
grup;
- schimbrile de grup, individ n mod istoric sunt mprite n
cadrul comportamentului organizaional.
Schimbarea organizaional este un proces care are la baz, n primul
rnd, factori externi, dar nu trebuie eliminai din analiz nici factorii interni.
Tichy (1983) consider schimbarea ca un fapt excepional, declanat de
apariia unui pericol sau a unei oportuniti n mediu.
Managerul eficient este persoana care poate anticipa schimbarea, care
poate s-i fac pe toi cei implicai s simt c sunt parteneri la aceast
iniiativ. Managementul schimbrii presupune existena managerului
transformaional, capabil s creeze o viziune asupra misiunii organizaiei, s o
comunice cu ceilali, s mobilizeze energiile n direcia dorit i s
instituionalizeze n final schimbarea.
Acest tip de manager contientizeaz starea de criz, are capacitatea de a
sesiza tendinele viitoare, de a reduce la minimum riscul, toate acestea printrun produs de schimbare, de creare a unui nou sistem.
Ce pot organizaiile?
Dei schimbarea este un concept cu o sfer de cuprindere larg, sunt
unele domenii specifice n care se pot produce modificri frecvente:
Strategiile i obiectivele sunt n permanen actualizate, potrivit
cerinelor mediului, pentru a ndeplini misiunea organizaiilor.
Tehnologiile nregistreaz schimbri de la cele minore la cele majore,
fie c este cazul unitilor productive, lucrative, fie c este situaia
organizaiilor care proceseaz cunotine, servicii etc.
Posturile individuale se modific pentru a oferi o autoritate mai mare
sau mai mic, identitate, semnificaie, feed-back etc.
Structurile organizaionale pot oscila ntre forma funcional i cea
orientat pe produs sau lucrare. Pot fi dinamice formalizarea, centralizarea,
controlul etc.
3

Oamenii sunt, poate n primul rnd, obiectul schimbrii, de la procedura

de angajare, la cea de perfecionare i formarea abilitilor.
Dar toate aceste schimbri de pe diferite paliere organizaionale au un
caracter sintetic i au la baz schimbarea oamenilor.
1. Ciclul de via organizaional
Demersul unei organizaii are trei etape eseniale, i anume:
1) apariia, fundamentarea;
2) transformrile;
3) dispariia, lichidarea.
Prima i ultima etap limiteaz viaa organizaional, iar cea de mijloc
acoper cea mai mare parte a existenei acesteia.
1) Apariia unei organizaii este crearea unei entiti operaionale,
caracterizat prin intrri de la furnizori, elemente procesuale i ieiri pentru
clieni sau legiferarea unei organizaii guvernamentale n scopul satisfacerii
cetenilor.
2) Transformrile se pot identifica cu schimbrile sau, altfel spus, odat
aprute, organizaiile se schimb pentru a se adapta la mediu. McKelvery i
Aldrich prezint patru principii care opereaz n acest proces:
a) variaia orice stimulare este o variaie;
b) selecia natural sau lupta pentru a cpta resursele de la mediu;
c) reinerea i difuzarea cunotinelor i ndemnrilor la nivelul
membrilor organizaiei, peste generaii;
d) lupta pentru existen sau competiia cu alte organizaii.
3) Dispariia sau lichidarea constituie momentul limit al declinului.
Weitzel i Josson (1989)) sugereaz cinci pai n procesul declinului
organizaional (Fig. 2).
Mrimile y din figura 2 se pot controla n scopul reducerii acestora,
prin schimbri cu caracter continuu, pentru adaptarea organizaiei.
Schimbarea organizaiei trebuie privit ntr-un context larg care include
mediul economic, politic, social etc., organizaiile nsei, precum i efortul de
schimbare a acestora analizate ca entiti.

Bun
informare

Aciune
prompt

Aciune
corect

Eficacitate

Reorganizare

y
y
y

pasul 1
dezorientare
nceputurile
declinului

pasul 2
inaciune

pasul 3
aciuni greite

pasul 4
criza

pasul 5
dispariia
lichidarea

echilibru organizaional adecvat

performanele organizaiei

Fig. 2. Declinul organizaional

2. Ecuaia schimbrii
Schimbarea creeaz riscuri, nesiguran, genereaz costuri att
economice ct i psihologice, dar punctul de plecare l constituie
necunoaterea i asumarea unei stri nefavorabile. n pasul urmtor se
contureaz o imagine a mbuntirii strii actuale, precizndu-se scopul
modificrilor.
Ecuaia schimbrii furnizeaz o modalitate de focalizare a acestor pai:

EC = A B D
unde:
EC reprezint energia pentru schimbare;
A insatisfacia, nemulumirea resimite n legtur cu situaia prezent;
B nivelul de cunoatere a principalilor pai ce urmeaz a fi rezolvai;
5

D comunicarea, aducerea la cunotina oamenilor a viziunii dorite.

Mrimea A are o valoare potenial recunoscut dac aceasta este o
funcie de cunoatere a scopului schimbrii i a pailor care trebuie urmai n
viitor.
Restricia procesului de schimbare organizaional este:

EC > Z
n care Z reprezint costul anticipat al schimbrii, att n domeniul strict
economic, ct i psihologic.
3. Analiza strii de schimbare
4.1. Cmpul de fore
Cmpul de fore se structureaz pe dou categorii:
a) fore n favoarea schimbrii;
b) fore mpotriva schimbrii.
O metod simpl i original a fost propus de psihologul Kurt Lewin,
interesat de comportamentul grupurilor de oameni. Potrivit lui Lewin, putem
considera o organizaie sau o stare a acesteia ca meninnd un echilibru ntre
forele favorabile schimbrii i cele care se opun. Lewin a denumit diagrama
urmtoare analiza cmpului de fore.
Fore pentru schimbare

Echilibru

Fore mpotriva schimbrii

Fig. 3. Analiza cmpului de fore

Dei simpl, aceast diagram poate fi dezvoltat, nuanat. Dup
identificarea fiecrui grup de fore, acestea se administreaz i se
6

dimensioneaz n mod relativ. De asemenea, se pot identifica fore favorabile

schimbrii, dar care nu particip activ la acest proces.
4.2. Fore pentru schimbare
Pentru acest tip de fore se ntocmete un nomenclator i se determin
ponderea fiecrei fore n totalul forelor, pe baza unui element comun. O parte
important a filtrelor pentru schimbare rezult din mediul exterior. Dintre
acestea se enumr:
- o nou legislaie guvernamental sau european;
- politica economic (inflaie, omaj, investiii);
- tendine internaionale (piee libere, deficite bugetare, comerciale
etc.);
- modificarea preferinelor oamenilor (referitoare la munc, timp liber,
cltorie, educaie, hran, servicii etc.).
Dintr-o prim analiz a cmpului de fore, pe baza configuraiei forelor
pentru schimbare, cu cele care se opun schimbrii, se constat c se
nregistreaz o stare de echilibru. Problema este cum se pot mri forele pentru
schimbare? Soluia prim i facil este cea de a mri vizibilitatea acestor
fore.
4.3. Forele care se opun schimbrii
Analiza forelor care se opun schimbrii urmrete reducerea acestora.
Aceste fore pot prea de neclintit, dar multe dintre ele, n condiiile unei
comunicri eficiente, pot trece de cealalt parte.
Kotler i Schlesinger au identificat mai multe motive pentru care forele
se opun schimbrii:
- interesul personal ngust;
- nelegerea eronat;
- evaluarea definit a situaiei;
- toleran sczut etc.
Jim Stewart, n lucrarea Managing change through trening and
development, apreciaz c rezistena natural a oamenilor fa de schimbare
este exagerat. Oamenii au deschidere fa de schimbare dac o percep ca
benefic. Important este s-i dai seama unde va aprea rezistena ntr-un
proces de schimbare, ceea ce sugereaz n figura 4.

Problem/Nevoie
Acord
Dezacord
Cea mai ridicat
ans sczut de
Acord
ans de succes
succes
Soluie/
Schimbare
ans medie de
Cea mai sczut
Dezacord
succes
ans de succes
Fig. 4. Factorii care afecteaz succesul unui plan de schimbare
Potrivit concepiei lui Hinings, succesul este asigurat de raportul dintre:
- soluie/schimbare i
- problem/nevoie.
Pentru fiecare raport se identific acordul sau dezacordul. Spre
exemplificare, dac n problema raportului ntre soluie i schimbare exist un
acord, iar acesta se nregistreaz i n raportul problem/nevoie, planul de
schimbare are succesul asigurat.
Din figur rezult c schimbarea trebuie perceput ca o modalitate care
asigur o stare benefic individului.
4.4. Procesul de schimbare
Procesul de schimbare definete o succesiune de evenimente
organizaionale sau un proces psihologic derulat n timp. Potrivit psihologului
Karl Lewin, acest proces include trei etape, i anume:
1) dezghearea;
2) schimbarea propriu-zis;
3) renghearea.
Dezghearea apare cnd starea de lucruri este perceput ca
nesatisfctoare. n conturarea acestei stri un rol important l au conflictele
cu crizele. De asemenea, dezghearea se poate declana i fr conflict sau
crize, prin iniierea schimbrilor nainte de stri, prin sondaje care s msoare
atitudinea angajailor, a clienilor sau cetenilor.
Schimbarea are la baz un program, care, implementat, conduce
organizaia i membrii acesteia spre o stare mai favorabil.
Renghearea definete totalitatea noilor stri care devin aspecte
permanente ale organizaiei. De fapt, n noul context, toate cele trei etape sunt
relative, deoarece organizaiile contemporane trebuie s fie pregtite pentru
nvare continu i schimbri frecvente.
8

Procesul de schimbare i problemele acestuia sunt prezentate n figura 5.

Proces
Proces

Dezgheare
Dezgheare

Probleme
Probleme

Diagnostic
Diagnostic

Schimbare
Schimbare

Rezisten
Rezisten

Rengheare
Rengheare

Evaluare
Evaluareinstiinstituionalizare
tuionalizare

Fig. 5. Procesul i problemele schimbrii

Din analiza procesului de schimbare rezult c diagnosticarea (tratat n
capitolul 2) constituie o cale de pregtire a dezgherii. Diagnosticul, prin
parcurgerea tuturor fazelor sale, sugereaz schimbarea. n cazul problemelor
complexe, la desfurarea diagnosticului pot participa i agenii de schimbare
care sunt specialiti n domeniul comportamentului organizaional.
Rezistena nsoete de multe ori schimbarea, care se poate evidenia
prin lipsa sprijinului la efortul pentru schimbare. Aceast lips de angajare la o
nou stare se poate explica prin:
- politica i interesul propriu;
- slaba toleran individual la schimbare;
- nenelegerea unor stri de lucru;
- lipsa de ncredere n motivaia celor ce propun schimbarea;
- evaluri din unghiuri diferite;
- cultur organizaional diferit de cea a noului proiectat.
Aceste motive de rezisten se pot sintetiza n dou cauze majore:
1) micul hiatus ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei
ceea ce face ca schimbarea s nu fie necesar;
2) marele hiatus ntre identitatea curent i cea ideal, ceea ce face ca
schimbarea s nu poat fi obinut.
Cel mai bun cadru pentru dezgheare este un hiatus moderat.
9

Dac schimbrile au avut succes i noua stare mai favorabil s-a

instituionalizat, deci s-a nregsitrat renghearea, este necesar evaluarea. n
acest proces se iau n analiz un grup de variabile din care nu pot lipsi:
- reaciile participanilor la programul de schimbare;
- ce anume s-a nsuit din programul de schimbare;
- schimbrile intervenite n comportamentul profesional;
- rezultatele msurate n indicatori sintetici ai activitii organizaiei.
4. Dimensiunea uman element esenial n procesul de schimbare
Diagnosticul care precede schimbarea accentueaz aspectele structurale,
comerciale etc. ale organizaiei, dar i pe cele umane, deoarece trsturile
oamenilor implicai sunt eseniale. ntrebrile de tipul:
- oamenii pot lucra mai eficient?
- aciunile manageriale pot fi mai eficace?
- se poate obine angajamentul pentru schimbare?
sunt utile i pot accelera procesul schimbrii.
n acest sens, Schein (1965) a identificat patru teze manageriale privind
salariaii i implicaiile acestora asupra managementului. Acestea sunt:
1) Omul raional economic: omul evalueaz rezultatul aciunilor i o
alege pe cea care i maximizeaz ctigul; sentimentele nu-i au locul n
relaia management-salariai, ceea ce presupune c strategia managerial este
bazat pe premii sau, dimpotriv, pedepse.
2) Omul social: omul este motivat, n primul rnd, de nevoile sociale
i rspunde managementului datorit acestora.
3) Omul care se actualizeaz: oamenii nu sunt n totalitate lenei
sau opun rezisten la schimbare, la realizarea obiectivelor organizaiei;
oamenii ncearc s fie i sunt capabili s fie maturi n privina muncii lor, s
aib o anumit autonomie i responsabilitate, s-i dezvolte capacitatea de
adaptare.
Oamenii sunt motivai i nu au nevoie de stimulente din afar sau de
un control pentru a munci.
4) Omul complex: oamenii au multe nevoi, ordonate ierarhic n
succesiunea importanei personale, dar ierarhia se modific n timp i n
funcie de situaie; oamenii pot adopta noi motivaii ca rezultat al experienei
lor i, de aici, i exemplul individual de motivaie i relaia cu organizaia, ce
rezult dintr-o interaciune complex de nevoi individuale i experien
organizaional. Oamenii rspund diferitelor strategii manageriale n mod
10

diferit, n funcie de propriile motivaii, capaciti, natura sarcinilor deci nu

exist o singur strategie managerial corect.
Dimensiunea uman este un element esenial al procesului de schimbare,
dac se focalizeaz cei afectai de acest proces. n acest domeniu, sunt
importante studiile lui Ket i Miller (1984), precum i cele ale lui Hayes i
Hapsen (1976). n modelele autorilor de mai sus se identific mai multe faze
n schimbarea uman: negarea, aprarea, ndeprtarea, adaptarea schimbrii.
Aceste reacii ale celor implicai n schimbare pot fi influenate prin aciuni
manageriale desfurate pe coordonatele: instruire i comunicare, participare
i implicare, facilitare i sprijin, negociere i acord, manipulare i cooperare,
constrngere explicit i implicit etc.
Dimensiunea uman se coreleaz n toate organizaiile cu dimensiunea
la rezistent, att la nivel de top ct i down. Cele mai multe surse ale
rezistenei la schimbare, la nivel de top sunt:
a) conflictul de capacitate dintre munca strategic i cea operaional;
b) miopia strategic a unor manageri;
c) rezistena comportamental cauzat de nelegerea greit a necesitii
i consecinelor schimbrii.
Eliminarea rezistenei la schimbare impune:
a) construirea i protecia capacitii pentru munca strategic;
b) nlocuirea managerilor miopi;
c) confruntarea managerilor cu realiti care faciliteaz schimbarea;
d) instruirea celor care se tem de schimbare;
e) transformarea culturii organizaionale pentru susinerea schimbrii;
f) convertirea unor indivizi sau eliminarea lor de la putere;
g) aplicarea de putere contrar, pentru a nvinge rezistena rezidual etc.
Se poate aprecia c rezistena potenial la schimbare (R) este direct
proporional cu diferena dintre capabilitatea necesar dup schimbare i cea
prezent (C) i invers proporional cu durata schimbrii (D).
Rezult c:
R

C
D

n ciuda atributelor pozitive, la nivel down, poate aprea rezistena la

schimbare deoarece implic att confruntarea cu necunoscutul ct i pierderea
caracterului familiar. Totui managerii par s priveasc, n majoritatea
cazurilor, din oficiu schimbarea ca fiind benefic, iar rezistena ca fiind
indezirabil.
11

Este acceptat la scar larg faptul c rezistena la schimbare este un

fenomen comun i natural. Toate schimbrile au loc deoarece oamenii i
schimb atitudinile, valorile i comportamentul. Acest lucru poate prea
amenintor. Schimbarea apare la cei pui n noi situaii, noi probleme,
ambiguitate i incertitudine. Muli oameni gsesc schimbarea sau gndul de
schimbare ca dureros i frustrant. Arthur Bedeian (1980) citeaz patru cauze
principale ale rezistenei la schimbare n organizaii.
Propriul interes parohial
Este de neles ca indivizii s ncerce s protejeze o stare de fapt cu care
sunt mulumii sau pe care o vd ca avantajoas n vreun fel pentru ei.
Indivizii dezvolt interes n perpetuarea unor structuri particulare ale
organizaiei. Schimbrile organizaionale pot nsemna pierderea puterii,
prestigiului, respectului, statutului i siguranei.
Schimbarea poate fi, din punct de vedere personal, un inconvenient
dintr-o multitudine de motive. Poate distruge relaii care au necesitat mult
efort i timp pentru a fi cldite. Poate genera o mutare din punct de vedere
geografic nedorit. Poate altera oportuniti sociale. Perceput ca o ameninare
clar a intereselor, schimbarea va ntmpina rezisten. Oamenii dedic efort i
timp n programe, sisteme, proceduri i tehnologii pentru a le face s
funcioneze. Indivizii se pot identifica mult mai uor cu propriul rol n cadrul
organizaiei dect cu organizaia ca ntreg.
Nenelegerea i lipsa de ncredere
Oamenii opun rezisten schimbrii cnd nu neleg cauzele, natura sau
urmrile acesteia.
Dac managerii au puin ncredere n proprii angajai, informaia despre
schimbare poate fi ascuns sau distorsionat. Informaia incomplet sau
incorect creeaz nesiguran. Acesta are ca rezultat nefericit creterea
percepiei de ameninare, a comportamentelor defensive, i de reducere
drastic a comunicrii n special despre schimbare.
Astfel, calea prin care este introdus schimbarea poate ntmpina o
rezisten mai mare dect schimbarea nsi.

12

Convingeri contradictorii
Indivizii difer prin modurile n care evolueaz costurile i beneficiile
schimbrii. Valorile umane determin n mod definitiv, care schimbri sunt
promovate, care persist i reuesc i care eueaz. Oamenii difer n percepia
pe care o au fa de ce va nsemna schimbare, pentru ei i pentru organizaie.
Acest fapt survine n special atunci cnd informaia despre schimbare nu este
adecvat i exact i atunci cnd informaia relevant nu ajunge la toi oamenii
ndreptii s o dein.
Arthur Bedeian accentueaz faptul c analizele contradictorii ale
schimbrii pot provoca criticism constructiv i sugestii mbuntite.
Rezistena la schimbare nu creeaz n mod obligatoriu discontinuiti ale
produselor. Rezistena poate conduce uneori la forme mai eficiente ale
schimbrii.
Tolerana redus la schimbare
Indivizii difer prin abilitatea lor de a accepta schimbarea, de a face fa
necunoscutului i de a se descurca n condiii de incertitudine. Schimbarea
care cere oamenilor s se comporte n moduri diferite de cum au fost obinuii,
poate s trezeasc sentimentul de competitivitate n concepia despre sine a
individului. Fiecare individ are convingeri despre abilitile sale. n acest caz
este foarte probabil ca individul s se ntrebe dac poate face fa schimbrii.
Unii indivizi au o toleran foarte redus la ambiguitate i incertitudine.
Anxietatea i nenelegerea de care acetia sufer poate s i conduc la
faptul de a se opune schimbrii, chiar dac o recunosc ca a fi benefic.
Bedeian susine c acestea sunt principalele cauze uzuale ale rezistenei
la schimbare. De asemenea pot explica multe alte motive care s se aplice
diferit n funcie de situaie. De aceea, cauzele rezistenei la schimbare pot fi
numeroase i interrelaionale devenind n acest fel dificil de identificat.

13

Schimbarea i comportamentul uman

Datorit numeroaselor surse ale rezistenei la schimbare i a necesitii
organizaiilor s se adapteze la schimbrile pieei i condiiile tehnologice,
comportamentul schimbrii a devenit o problem central. Problema este
deseori perceput prin concentrarea asupra cilor de a nvinge rezistena, n
aa fel nct s asigure acceptarea schimbrii i implementarea acesteia ntr-un
mod eficient i rapid.
Astfel, aspectele umane ale schimbrii trebuie s fie administrate pe ct
de atent permite structura tehnic i organizaional.
Lester Coch i John French au condus unul din cele mai cunoscute
experimente n eliminarea rezistenei la schimbarea ntr-o organizaie n anii
40. Organizaia studiat de ctre ei a fost HARWOOD MANUFACTURING
CORPORATION din Marion, Virginia, SUA. Compania confeciona pijamale
i ntmpina rezisten din partea angajailor la frecventele schimbri ale
metodelor de munc i de dezvoltare ale produsului, care erau impuse
acestora. Angajaii i manifestau rezistena prin: naintarea de numeroase
plngeri referitoare la salarii, absenteism sau prsirea locului de munc,
standardele sczute n eficien, restrngerea produciei sub capacitile
proprii, agresiuni mpotriva conducerii. Conducerea companiei a demonstrat
sensibilitate fa de relaiile umane i nevoia de bunstare a angajailor si i a
utilizat bonificaii financiare pentru a ncuraja angajaii s adopte noile metode
de lucru. n ciuda acestora, problema s-a meninut iar Coch i French au
studiat de ce rezistena se meninea puternic i care erau soluiile care o
puteau nltura. Compania a angajat 500 de femei i 100 de brbai cu o vrst
medie de 23 ani, majoritatea dintre acetia neavnd experiena industrial.
Experii companiei au standardizat fiecare loc de munc ocupat din fabric.
Apoi producia zilnic a fiecrui angajat a fost calculat i performana
fiecruia a fost fcut public ntr-o list zilnic n care cei care produceau cel
mai bine ocupau locurile de frunte, iar cei care aveau o producie mai sczut
ocupau ultimele locuri. n acest fel a fost realizat o producie ridicat i
ncasri semnificative, dar i o cretere a standardului fabricii. Majoritatea
plngerilor angajailor n aceast situaie se concentrau pe faptul c dup ce
ajungeau s-i cunoasc atribuiile i s ctige bonusuri datorit produciei
ridicate, erau transferai de ctre management n alte domenii ale produciei.
Deci, angajaii erau frustrai n mod constant de pierderile financiare cauzate
de perioadele de readaptare n noile posturi i de o potenial inabilitate de a
14

atinge acelai nivele de eficien ca cele atinse n posturile anterioare. Aceasta

a condus la o reducere a nivelului aspiraiilor individuale.
Coch i French au organizat un experiment cu trei grupuri de producie
n cadrul fabrici. Schimbrile care au afectat aceste grupuri au fost minore, dar
grupurile au avut fiecare nivele de participare n implementarea schimbrii,
diferite.
Grupul nonparticipativ
Procedura: un grup de 18 clctorese au schimbat felul n care stivuiau
munca lor finit. Managementul departamentului a anunat schimbarea i au
fost stabilite standardele de timp pentru acest nou mod de munc. Schimbarea
a fost anunat clctoreselor, dar acestora nu li s-a permis s participe n
vreun fel la luarea deciziei de schimbare.
Rezultate: Grupul nu a demonstrat nici o mbuntire n ratele de
eficien. Acesta a demonstrat o rezisten imediat la schimbare, ostilitate i
necooperativitate pentru ca n final s-i restrng producia iar o parte din
muncitori s prseasc compania.
Grupul de reprezentare
Procedura: un grup de 13 mpturitori de pijamale a urmrit o
demonstraie a necesitii de reducere a costurilor. Scopul principal al
demonstraiei a fost acela de a obine aprobare lucrtorilor n mbuntirea
metodelor de lucru. Trei reprezentani dintre acetia au fost pregtii n mod
intensiv cu noile metode, urmnd ca ulterior s-i pregteasc pe ceilali din
grup. S-a demonstrat c acetia au fost cooperani i interesai, oferind n
acelai timp sugestii utile n poteniale mbuntiri.
Rezultate: Grupul a adoptat o atitudine cooperant i ratele de eficien
au crescut rapid. Nu au existat conflicte de munc.
Grupul cooperant n totalitate
Procedura: Dou grupuri nsumnd cincisprezece verificatori de
pijamale au suferit o schimbare n metodologia de verificare. Au participat la o
edin preliminar la care au luat parte toi. n cadrul acesteia, angajaii au
oferit numeroase sugestii utile n eficientizarea proceselor companiei.
15

Rezultate: Ratele de eficien ale grupurilor au crescut fr precedent i

nu a mai aprut conflicte.
Dup o perioad de timp, primul grup, cel non-participativ, a fost supus
procedurilor la care a fost supus i grupul cooperant n totalitate. Ca urmare,
ratele de eficien ale acestuia au crescut foarte mult i au disprut conflictele.
Apar, n concluzie, cteva direcii de urmat:
1. educaie i comunicare
2. participare i implicare
3. facilitare i susinere
4. negociere i acord
5. manipulare i cooptare
6. coerciie explicit i implicit etc.

16

Soluii la nivelele top-down i down-top care pot fi utilizate de

manageri sunt:
1. EDUCAIE I COMUNICARE
Managerii ar trebui s mprteasc cunotinele i percepiile lor cu
angajaii care pot fi afectai de schimbri. Acest lucru poate implica un
program major de training, consilieri fa-n fa, raporturi, situaii, ntlniri n
grup ct i discuii.
Oamenii ar putea avea nevoie s fie instruii pentru a recunoate
existena problemelor ce necesit schimbri (folderele dau informaii doar
despre costurile firmelor i nevoia de a le reduce).
Observat devreme rezistena poate fi bazat pe nenelegerea i
inexactitatea informaiilor. De aceea este necesar de a pune problemele n
ordine i de a discuta, de a reconcilia punctele de vedere opuse de a se ajunge
la un consens
Managerii pot folosi aceast cale doar daca au ncredere n angajaii lor
i n schimb managerul este credibil n faa lor.
2. PARTICIPARE I IMPLICARE
Cei care pot rezista la schimbare ar trebui s fie implicai n planificri i
executarea lor. Colaborarea poate avea efectul de reducere a opoziiilor i
ncurajarea implicrii.
n acelai timp colaborarea ajut la reducerea temerilor pe care o
persoan le-ar putea avea la impactul cu schimbrile i l-ar face s fructifice
priceperea i cunotinele personale.
Managerii pot folosi aceast metod unde participanii au cunotinele i
au abilitatea de a contribui efectiv i sunt dispui s fac asta.

17

SCHIMBRILE EFECTIVE DEPIND DE COMUNICARE I

CONSULTARE
n interiorul firmei, dorina de adaptare la schimbri este facilitat de
msura n care angajaii sunt implicai n planificarea i dezvoltarea afacerii,
permind o mai bun nelegere i informarea deciziilor luate.
Informaiile despre aspectele operaiilor afacerii i cum acestea redau
poziia financiar a firmei este necesar s fie redate cu mai mult
promptitudine i disponibile pentru angajai i reprezentanii lor.
O parte din organizaii totui au stabilit o structur corect a
programelor de a trata informaiile sau de a se consulta cu angajaii lor despre
planurile companiei i despre progresele ei. Programele au inclus mbinarea
armoniei/ discuiile comitetelor manageriale de producie despre introducerea
a noi mecanisme i expunerea lor, nelegerea noilor tehnologii acoperind
aceste arii, comitete desemnate de a coordona felul participrii i rapoarte ale
companiei coninnd informaii despre planurile i bugetul firmei.
Negarea structurii formale este mai puin important fa de rspunsurile
pe care metoda comunicrii le ofer prin discuiile despre informaii i care
este probat permanent.
3. FACILITARE I SUSINERE
Angajaii ar putea avea nevoie s li se ofere consultaii i terapii pentru
a-i ajuta s depeasc frica i teama de schimbri. Este posibil s fie necesar
s dezvoli contiina individului de necesitatea schimbrilor, la fel ca i
contientizarea siguranei n timpul schimbrilor i cum acestea pot aciona.
4. NEGOCIERE I ACORD
Exist posibilitatea de a fi nevoie s se ajung la un compromis comun,
agreabil, n timpul negocierii i schimbrilor. Ar putea fi nevoie de ajustarea
naturii anumitor schimbri astfel nct s corespund nevoilor i intereselor
potenialilor opuntori.
18

Managerul trebuie s negocieze, dect s se impun, schimbnd unde

sunt persoane sau grupuri care ar putea afecta i care au destul putere pentru
a rezista. Problema managerilor este c acetia creeaz un precedent pentru
schimbrile viitoare care de asemenea ar putea fi negociate n funcie de
circumstane care pot fi i ele puin diferite.
5. MANIPULARE I COOPERARE
Acestea implic acoperirea ateptrilor la reaciile potenialului
opuntor. Managerii pun n spatele scopurilor care par a avea un interes
specific, senzaiile i emoiile principalului grup implicat n schimbare.
Managerul diminueaz selectiv informaiile i denatureaz n prima faz
beneficiile schimbrii la grupurile particulare i ignor dezavantajele.
Cooperarea implic darea accesului la luarea deciziilor, la fel ca dnd poziii
manageriale individuale.
Aceast tehnic poate funciona pe timp scurt dar creeaz alte probleme.
Manipularea ar putea fi eventual descoperit i ar putea strica reputaia celor
implicai, cei care fac probleme i sunt captai pot rmne aa i s continue s
creeze probleme din nou poziiei lor cu mult mai important.
Totui Kanter argumenteaz c puterea abilitii de influenare a
celorlali este o atribuie necesar schimbrii agenilor, implementnd noi idei
i meninnd flexibilitatea organizaional.
6. CORECIE EXPLICIT I IMPLICIT
Managementul aici abandoneaz orice ateptare i consens. Aceasta se
poate ntmpla unde este o mare nenelegere ntre cei obinuii cu o
schimbare, i unde este o mic schimbare sau deloc la cei pe care i-ar afecta.
Rezultatul este folosirea n for a ameninrii. Aceasta nu implic i violena.
Este destul s foloseti demisia, transferul sau oprirea promovrii i reuirea n
carier

19

Concluzie
Aceste 6 tehnici pot fi folosite mpreun. Alegerea n oricare situaie
trebuie s depind neaprat de reaciile celor implicai i de durata implicrii
pentru a rezolva problemele n cazurile particulare.
Managerii care tind s impun schimbri unilaterale sau autocratice, fr
participarea la vreuna din ele, sunt de obicei responsabili pentru ineficiena
sau mai puin eficiena modificrii.
Schimbarea poate fi planificat i nu lsat de la sine sau introdus
oricum. Este posibil s anticipezi formele alternative i s reduci
dezavantajele.
6. Abordri i strategii de schimbare organizaional
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist
o strategie eficient n orice mprejurare; abordarea sau combinaia de
abordri va reflecta propria evaluare n privina a ceea ce se potrivete cel mai
bine schimbrii particulare, se confrunt organizaia se implementeaz. n
acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza.
Atunci cnd se pune problema managementului unei schimbri este util
s facem deosebirea ntre cinci abordri generale diferite. Cele cinci abordri
variaz n funcie de gradul n care schimbarea le este impus subiecilor.
Aceast clasificare a strategiilor are la baz clasificare descris de Thurley i
Wirdenius (1973).
Strategii dirigiste: dreptul managerilor de a gestiona schimbarea.
Atunci cnd utilizeaz aceast abordare managerii fac recurs la autoritatea lor,
pentru a impune schimbarea cu foarte puina implicare din partea altor
oameni. O abordare dirigist are avantajul c poate fi pus n practic foarte
repede. Principalul dezavantaj este c nu ine cont de opiniile sau sentimentele
celor afectai de schimbare. Drept rezultat se pot pierde din vedere informaii
preioase i sporete probabilitatea de rezisten la schimbare. Aceast
rezisten poate s reduc ritmul de implementare a schimbrii iar uneori
poate chiar s-o submineze.
Strategii experte: managementul schimbrii ca mod de
rezolvare a unei probleme. Aceast abordare este adesea aplicat atunci cnd
schimbarea rezult dintr-o problem tehnic, a crei rezolvare necesit o
soluie data de experi, cum ar fi introducerea unui nou sistem informaional.
20

O schimbare de asemenea natur este probabil s fie implementat cu echipe

speciale de proiect, adesea cu instruciuni precise de dirijare din partea
managementului i, de regul, cu prea puin implicare din partea celor
susceptibili s suporte efectele schimbrii. Strategiile experte au dou avantaje
principale. Mai nti, ele permit utilizarea experienei competente ca prghie
de influena asupra problemei schimbrii. n al doilea rnd, schimbarea poate
fi implementat rapid, deoarece problema este abordat de un grup relativ
restrns de experi. Un posibil dezavantaj este acela c persoanele asupra
crora are repercusiuni s-ar putea s nu vad problema doar ca pe una tehnic.
Subiecii schimbrii s-ar putea s aib opinii diferite de cele ale experilor i s
nu accepte legitimitatea soluiilor adoptate de experi. n consecin, din nou
poate s apar rezistena la schimbare.
Strategii de negociere: ducerea de tratative n privina
schimbrii. Aceast abordare presupune voina de a negocia cu alte grupuri i
de a accepta ideea ca s-ar putea dovedi necesare unele ajustri i concesii.
Alegerea acestei abordri nu-i absolv pe manageri de responsabilitatea
dirijrii i iniierii schimbrii, dar se recunoate faptul c oamenii afectai de
schimbare au dreptul s-i spun cuvntul n aceast privina, sau c au
puterea de a rezista schimbrii, dac nu au fost convini s adere de bunvoie
la schimbare. Avantajul potenial este acela c persoanele afectate de
schimbare, dat fiind ca au un cuvnt de spus, vor fi mai puin susceptibile s
obin rezisten. Dezavantajele sunt c implementarea risc s dureze ceva
mai mult i c rezultatele nu pot fi prevzute la fel de uor. Schimbarea
practicilor de munc n schimbul majorrii salariilor i a beneficiilor
nesalariale este un exemplu clasic de abordare prin negociere.
Strategii educative: managementul schimbrii const n
atragerea afectiv i raional. Aceast abordare implic schimbarea sistemului
de valori i convingeri ale oamenilor, astfel nct acetia s sprijine
schimbarea i s adere la un set comun de valori organizaionale. Accentul se
pune pe cucerire afectiv i raional printr-o combinaie de activiti, cum ar
fi persuasiune, educaie, instruire i selecie. Uneori sunt adui consultani pe
probleme de dezvoltare organizaional specialiti n comportamentul
indivizilor i al grupurilor pentru a contribui cu asisten la acest proces de
schimbare. Avantajul unei astfel de abordri n cazul n care se bucur de
succes, este acela c va necesita, de obicei, o perioad de timp mult mai lung
i mai multe resurse dect cele trei strategii anterioare.
Strategii participative: suntem cu toii implicai n aplicarea
schimbrilor. Aceast schimbare i implic pe cei care sunt subiecii procesului
21

se schimbare. Dei schimbarea poate fi iniiat de manageri, grupurile

nsrcinate cu ducerea ei la ndeplinire vor fi mai puin dominate de persoan
cu autoritate managerial i i vor include pe toi cei afectai de schimbri, sau
de reprezentanii acestora. Din nou, se poate apela la consultani pe probleme
de dezvoltare organizaional, pentru a facilita derularea acestui proces.
Strategiile participative prezint mai multe avantaje poteniale. n primul rnd,
fiindc sunt implicate mai multe persoane, schimbarea are mai multe anse sa
fie acceptat la nivel general. n al doilea rnd, faptul ca sunt implicai activ i
va determina pe oameni s adere de regul cu mai mult convingere i mai
mult entuziasm la procesul de schimbare. n al treilea rnd, organizaia are
ocazia s nvee din experiena i competena unui numr mai mare de
persoane. n al patrulea rnd, oamenii au mai multe posibiliti i ocazii s
nvee din procesul de schimbare. Principalele dezavantaje ale strategiilor
participative sunt acelea c schimbarea este posibil s dureze mai mult, s fie
mai complex din perspectiva gestionrii i s necesite mai multe resurse, iar
rezultatele finale vor fi, de regul, mai variate i mai puin previzibile.
Aceste strategii diferite nu se exclud reciproc i, de regul, pot fi n
combinaie. Atunci cnd se schimb practicile de munc, se pot utiliza
strategii educative pentru a pregti terenul n vederea schimbrii; anumite
detalii ale schimbrii s-ar putea s trebuiasc s fie negociate cu reprezentanii
sindicali, iar metodele participative ar putea fi utilizate pentru a lua n
considerare detaliile implementrii. n tabelul urmtor sunt prezentate sintetic
cele cinci strategii diferite, mpreuna cu avantajele i dezavantajele aferente
fiecruia.

22

Prezentarea comparativ a strategiilor de schimbare

Tabelul nr. 1
Strategia
Dirijist

Avantaje
Relativ rapid

Expert

Utilizeaz cunotinele
experilor n materie
Necesit un grup relativ
restrns
Implementare relativ
rapid
Subiecii schimbrii au un
cuvnt de spus
anse de reducere a
rezistenei
Oamenii se implic din
convingere n
implementarea schimbrii.
Mai multe anse ca
schimbarea s fie
acceptat.
Oamenii se implic din
convingere n
implementarea schimbrii.
Mai multe ocazii de
nvare individual i
organizaional

Negociat

Educativ
Participativ

Dezavantaje
Nu ia n considerare
opiniile i sentimentele
subiecilor schimbrii
Soluia experilor poate
fi contestat
n acest caz, cresc
riscurile de rezisten
Poate fi relativ lent
Posibil ca schimbrile
s trebuiasc modificate
Relativ lent
Probabil c necesit mai
multe resurse
Relativ lent
Efort mai complex de
gestionare a schimbrii
Probabil s necesite mai
multe resurse

Top-down sau down-top

n procesul de schimbare

23

Abordarea de sus n jos

Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s
fie decis de cineva aflat pe o poziie de autoritate. La modul ideal,
factorul de decizie i declar limpede inteniile, dup care adopt msuri i
difuzeaz informaiile necesare prilor interesate. De regul, angajaii
afectai de schimbare nu prea au posibilitatea de a influena propunerile
naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a efortului de schimbare
este consacrat convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie.
Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al
managementului, pentru c presupuneau adoptarea unor decizii pe care
trebuie s le execute alii. n ultima vreme, pe msura ce eficacitatea
modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut, managementul
de sus n jos i-a dobndit reputaia de a fi nedemocratic i lipsit de grij
fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i
fac s i-o nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i
voina n adoptarea deciziilor pot uneori asigura o bun performan. O
abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce schimbarea, de a o
dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv. Pentru o
schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica
abordare realist, chiar dac procesul de implementare devine dureros.
Dac trebuie s implementai foarte repede o schimbare, este bine s
analizai dac nu cumva situaia se datoreaz faptului c managerul nu a
fost capabil s sesizeze mai devreme necesitatea respectiv.
Abordarea de jos n sus
Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de
schimbare se numra aciunile echipelor de asigurare a calitii, grupurile
locale de aciune, iniiativele cu privire la mputernicire (n sensul investirii
angajailor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de
faptul c adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt
schemele de colectare a sugestiilor acest tip de abordare se realizeaz
aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus
tinde s devin sinonim cu abordarea n echip. Totui, nu toate
abordrile de jos n sus au aprut pe terenul activitii n echip.
Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

25

 mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei

afectai direct trebuie s participe i la descoperirea soluiilor
poteniale;
cei afectai de problemele respective le simt n mod inegal; ca
urmare, i soluiile poteniale pot fi diverse, lucru pentru care o
abordare de sus n jos nu poate fi adecvat.
Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere
pe care-l adoptai. De exemplu, conducerea unui organism guvernamental
din domeniul sntii poate considera implicarea managerilor unitii
medicale n procesele de adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n
schimb, personalul unitilor considera abordarea de jos n sus.
Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de
planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea
sa trebuie s se bazeze pe o mulime de consultri i acorduri. n plus, pot
aprea dificulti i dac organizaia nu dispune de o structur capabil s
culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Dac
presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n producerea
schimbrii (cu condiia ca echipa de conducere s fie dispus s in cont
de ele), ignorarea acestora poate genera nemulumire, frustrare i
resentimente.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert sau cea de-a treia
cale
n cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere
unor specialiti s analizeze i s fac o evaluare a problemelor de
performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i,
uneori, s le i implementeze. Expertul provine adesea din afara
organizaiei sau a departamentului n care trebuie introdus schimbarea i
are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate
rapid i rentabil de introducere a unei schimbri, n special cnd este
vorba de o noua tehnologie, lsndu-l pe manager s-i vad de treaba
lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib prea puin
influen asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a
integra soluiile expertului n contextul general al organizaiei.
Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui
expert, cu ct este mai puin capabil s adopte decizii bine documentate.
Contribuia experilor n procesul decizional este, evident, util - uneori,
poate fi nevoie de mai muli experi. Totui, nu trebuie lsai s elaboreze
26

ei nii deciziile. n procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a

managerului este s-i formeze o viziune de ansamblu, s analizeze toate
dimensiunile posibile, pentru a obine cele mai bune rezultate. Prin urmare,
dac echipa factorilor de decizie include un numr de experi, este
obligatoriu s v asigurai c soluiile adoptate se ncadreaz n ansamblul
de obiective organizaionale.
Combinarea celor trei abordri
n practic, reuita planificrii i implementrii unei schimbri
pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Proporiile exacte ale
fiecreia depind ns de mai muli factori: timpul i resursele disponibile,
istoricul, politica i cultura organizaiei. Tabelul 1 sintetizeaz avantajele i
dezavantajele celor trei tipuri de abordare.
7. De la restructurarea
proceselor organizaionale

activitilor

la

reengineering-ul

Reengineering-ul proceselor organizaionale (RPO) va rmne fr

ndoial ca una din teoriile manageriale cele mai influente ale anilor 90.
Dectractorii si l-au descris ca ,,reduceri masive de efective ,,un curent al
momentului (The Economist, 2.jul.1994) i ca ,,revenirea la metodele
industriale binecunoscute aprute acum 30-50 de ani (Harvey 1994) .
Susintorii RPO l definesc ca un mod oferit responsabililor ,,de a-i
reinventa organizaia i ca ,,reinventarea fundamental i reconcepia
radical a procesului organizaional, permind obinerea unor mbuntiri
spectaculare. (Hammer i Champy 1993).
Este general admis ca acest concept de RPO a aprut n urma unui
studiu fcut de Massachusetts Institute of Technologie asupra celor mai
reuite practici de management ntre 1984-1989, dar a fost Michael
Hammer, prof. la MIT, cruia i se atribuie meritul de a-l fi fcut cunoscut
unui public mai larg prin intermediul unui articol aprut n Harvard
Business Review i al crii de mare succes Reengineering-ul al crui
coautor este.
Dac se accept ca n ultimul timp pieele au devenit din ce n ce mai
turbulente i ca ritmul rapid al schimbrilor se va accelera i mai mult,
trebuie s acceptm pe cale de consecin ca procesele organizaionale
devin strategice. ntr-o epoc ce se caracterizeaz prin schimbare, poziia
27

pe pia sau avuiile bancare nu mai sunt cele care procur un avantaj
concurenial determinant, ci acest avantaj este obinut mai degrab prin
capacitatea organizaiei de a se deplasa rapid pe piee de a crea produse i
servicii noi i de a observa naintea concurenilor oportunitile care apar
pe pia. Victoria strategic nu mai este bazat pe puterea static ci depinde
de sensibilitatea la pia, adaptabilitatea i viteza de reacie care se obin
prin intermediul unor procese organizaionale eficace i suple orientate
ctre client.
Prin ce este diferit rpo-ul
n primul rnd RPO poate fi considerat ca o metod radical n
comparaie cu precedentele care urmreau ameliorarea performanelor
organizaiei. n timp ce programele de ameliorare anterioare se mulumeau
cu o modificare msurabil de 10-20%; RPO-ul i fixeaz adesea
obiective care vizeaz modificare de 40%.
n al doilea rnd, RPO-ul a fost considerat ca o repunere n discuie
al unor principii fundamentale ale taylorismului sau ale managementului
tiinific. Taylorismul a susinut c munca este mai eficace dac este
fragmentat n sarcini mici, repetitive i executate de persoane diferite sau
n departamente diferite. Aceast metod a fost aplicat n U.S.A. la
nceputul sec. 20, perioad caracterizat prin mna de lucru abundent cu
pregtire profesional redus; primele uzine FORD erau simbolul nsui al
aplicrii acestor idei.
Dar curnd ele au fost cauza unor disfuncionaliti evidente:
- un certificat de gaj sau de o poli de asigurare se poate ntmpla s
treac prin 5 sau 6 departamente nainte de a fi emise, ntregul demers
presupunnd cteva sptmni bune;
- o pies poate trece prin 5 sau 10 puncte de lucru sau de verificare
nainte de a fi trimise la asamblare n aa fel nct un proces de cteva
minute poate dura sptmni.
RPO regrupeaz nsrcinrile n uniti de munc coerent, utiliznd
frecvent informatica:
- graie unei bune baze de date informatice o poli de asigurare sau
un certificat de gaj poate fi lucrat n ntregime de o singur persoan n
cteva minute modalitatea n care operaiunile bancare i de asigurare la
distan au revoluionat sectorul bancar i pe cel al asigurrilor, pn atunci

28

foarte conservatoare, demonstreaz puterea unei operaiuni de

Reengineering informatizat;
- graie materialelor noi, controlate electronic numeroase operaiuni
de prelucrare a unei piese complexe pot fi executate de un singur lucrtor
ceea ce duce la evitarea pierderilor de timp, a stocurilor de materiale i
scurteaz timpul de fabricaie.
n al treilea rnd RPO este interesant i inovator deoarece oblig
ntreprinderile s ncerce ameliorarea PO i nu a activitilor funcionale
deoarece realitatea este cea mai mare parte a disfuncionalitilor care apar
ntr-o organizaie nu se produc la nivelul departamentelor ci pe parcursul
interaciunilor dintre diferitele departamente, care pot avea obiective
,,metode i orizonturi diferite ca timpi i cultur.
Cu ct mai mult un produs sau o informaie este necesar s circule
ntre diferite funciuni ale ntreprinderii exist riscul s apar ntrzieri,
interpretri greite i reduceri de valoare.
RPO este considerat ca o modalitate de a transforma ceea ce
conductorul Rank Xerox, Paul Allaire a numit ,,o mare main
funcional Harvey 1994, ntr-un sistem mai suplu fondat de cunoatere
i structurat pentru a servi nevoile clienilor i nu nevoile interne ale
organizaiei. De exemplu RPO poate transforma o companie de asigurri
dotat cu o structur funcional clasic n care o poli trebuie s treac
prin 6 departamente. Diferit nainte de a fi emis, ntr-o organizaie
alctuit n mai multe echipe multifuncionale asistate de experi care pot
ncheia polie de asigurare pe loc.
RESPONSABIL

RESPONSABIL
RESPONSABIL

A
Domenii
funcional
e

RESPONSABIL

Cerere satisfcut n 6 sptmni

Fig. Structura funcional clasic

29

Echipa de asigurri imobiliare

Membrii ai echipei
Expert

Client

Echipa de asigurri auto

CERERE

Membrii ai echipei
Expert

Client

Echipa de asigurri profesionale

Membrii ai echipei
Expert

Client

Fig. Rspuns imediat la majoritatea cererilor

Sursa: ,,Management Masterclass Neil Glass, Edition DOrganisation,
Paris 2000.
n perioada urmtoare, toate schimbrile de acest tip, redat n cele
dou figuri anterioare, vor fi att mai frecvente.
Cuvinte cheie
Schimbare, schimbare organizaional, ciclu de via organizaional,
ecuaia schimbrii, energia pentru schimbare, costul schimbrii, cmpul de
fore pentru schimbare, fore care se opun schimbrii, schimbarea
managerial,
strategia
schimbrii,
reengineering-ul
proceselor
organizaionale.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Care este specificul unei schimbri organizaionale n comparaie
cu schimbarea n general?
2. Analizai ciclul de via al organizaiei din care facei parte.
3. Prezentai, pe exemplul unei organizaii cunoscute, ecuaia
schimbrii.

30

4. Exemplificai forele pentru schimbare i cele care se opun

schimbrii ntr-o unitate privat i ntr-una din sectorul public.
5. n ce const dimensiunea uman ntr-un proces de schimbare?
6. Prezentai, n succesiune logic, paii schimbrii manageriale.
Cazuri pentru dezbatere
Restructurarea organizaional la Motorola Inc.
Presiunea competiional din ar i din afara rii a determinat multe firme s
gseasc modaliti de a reduce costurile i de a elimina deeurile. n timp ce ncercau s
gseasc moduri de a reduce costurile, firmele ncercau, de asemenea, s creasc fluxul de
idei inovatoare. n anii `80 multe firme au rspuns acestor dou provocri prin reducerea
nivelelor de management i prin creterea ariei de control. Aceste structuri orizontale au
avut avantajul de a reduce costurile prin eliminarea poziiilor de management (i a salariilor
corespunztoare lor) i de a mri fluxul de idei prin acordarea de mai mult autoritate
decizional diferitelor persoane. n pres au aprut rapoarte care prezint rezultatele pozitive
obinute n cazul unor astfel de restructurri organizaionale.
Exemple de astfel de situaii de restructurri care au dus la succes includ compania
Ford Motor n cazul creia au fost reduse cele 12 nivele de management pentru a fi aliniate la
situaia existent n compania Toyota (7 nivele) sau la Xerox Corporation, n care nivelele de
management au fost reduse la jumtate. Chiar i firmele foarte eficiente operaional i-au
anunat intenia de a-i mbunti performanele prin reducerea numrului de nivele de
management. De exemplu, corporaia reduce cele 5 nivele de management la numai 4. Aceste
poveti de succes au fost analizate de managementul de top de la Motorola Inc. care a cerut
personalului de la Resurse Umane s evalueze beneficiile poteniale care ar putea fi obinute
prin trecerea la o astfel de ierarhie aplatizat.
Managementul de top de la Motorola Inc. a fost preocupat n particular de modul n
care aceste ncercri de a reduce personalul vor afecta angajamentul pe termen lung al
companiei n ceea ce privete anumite valori. Compania se mndrea cu reputaia de a trata
angajaii cu respect i demnitate i de a-i proteja pe cei care au servit compania n trecut.
Orice ncercare de restructurare organizaional trebuia astfel realizat avnd n vedere
reputaia companiei. Managementul de vrf era, de asemenea, preocupat de modul n care
managerii vor rspunde la ncercrile de reducere a posturilor de conducere. Vor vedea ei
aceste reduceri ca pe nite ameninri, mai ales dac aceste reduceri se refer la
departamentele lor? n afar de aceste probleme personalul de la Resurse Umane a dezvoltat o
strategie care s rspund necesitii de a reduce costurile. Acest proces a constat din 5 pai
care presupunea implicarea managerilor i a personalului de la Resurse Umane n activiti
comune.
Pasul 1: Culegerea datelor. Fiecare manager general a realizat o schem care arta
relaiile existente la nivelul direct productiv. Aceste scheme au artat ceea ce se ntmpla n
realitate n companie fa de ceea ce se credea c se ntmpl.
Pasul 2: Analiza. Personalul de la Resurse Umane a analizat aceste scheme i a
identificat problemele care trebuiau discutate cu managerii. Aceast analiz a artat existena
a prea multe nivele de conducere, distane prea scurte ntre controale i responsabiliti care se
suprapuneau.

31

Pasul 3: Discuiile. Analiza efectuat de personalul de la Resurse Umane a fost

prezentat managerilor spre a fi discutat. Managerilor li s-a dat posibilitatea s explice i s
clarifice relaiile prezentate n aceste scheme.
Pasul 4: Negocierea obiectivelor. Deoarece discuiile dintre manageri i personalul de
la Resurse Umane a scos la iveal probleme, li s-a cerut managerilor s gseasc soluii pentru
problemele descoperite. n momentul n care au aprut contradiciile dintre manageri i
personal, managerii au fost provocai s realizeze propria lor analiz i s gseasc soluii.
Pasul 5: Implementarea i urmrirea. Dup ce managerii au implementat modificri n
structura organizaional, ei au documentat rezultatele referitoare la economiile de costuri.
Sursele acestor economii au fost reprezentate de salariile celor care nu au fost scoi la pensie
sau transferai. A doua surs de economii a fost reprezentat de nlocuirea unei poziii de
management cu una care nu este de management cu salariu corespunztor mai mic.
Astfel, prin eliminarea unor funcii i transformarea altora, Motorola a avut succes n
ncercarea sa de a reduce costurile prin restructurare organizaional. Aceast restructurare i-a
determinat pe managerii de la Motorola s se ntrebe dac fiecare dintre ei poate coordona mai
muli angajai. Ei se ntrebau: Dac pot s coordonez 5 angajai, de ce nu i 6?. Rezultatele
acestei restructurri sunt impresionante n termeni economici, cu economii anuale de 4,3
milioane dolari mai mult dect n primul an. Alte rezultate au fost reprezentate de
mbuntirea comunicrii pe vertical, o mai bun selecie i instruire managerial i o mai
mare implicare din partea tuturor angajailor n procesul decizional.
Exerciii
1. Evaluai decizia companiei Motorola de restructurare organizaional i transformare a
ierarhiei verticale ntr-o ierarhie orizontal.
2. Dac Motorola nu ar fi fost forat de competiie ar mai fi realizat restructurarea
organizaional? Argumentai rspunsul.
3. Pe baza cazului Motorola realizai un studiu despre faptul c organizaiile cu o ierarhie
pe orizontal sunt mai eficiente dect cele cu ierarhie vertical n ceea ce privete
rspunsul la presiunile competiionale. Argumentai-v afirmaiile.
not:
adoptat dup

Reducerea numrului de locuri n cminele studeneti

Rectoratul Universitilor din Bucureti a anunat o reducere cu cca. 20% a locurilor din
cadrul cminelor studeneti.
n aceste condiii se estimeaz o cretere important a costurilor de cazare, att n cazul
studenilor bogtai, ct i, n special, a celor ce i pltesc instruirea n cadrul facultilor.
Se prevede c muli candidai admii pe locuri cu plat se vor retrage deoarece efortul
financiar nu poate fi suportat.
De fapt, ajutoarele de cas i mas din partea guvernului s-au redus permanent, existnd
chiar situaia atingerii unui punct critic, ce poate produce nelinite, stare alimentat de
nostalgia trecutului.
Domnul Vasilescu Dan, reprezentantul Asociaiei Naionale a Studenilor spune: aceast
schimbare va conduce la nchiderea unor cmine ruinate i neprimitoare iar costurile de
via devin n unele cazuri de nesuportat.

32

Domnul Petrescu Mihai, reprezentant al administraiei universitare arat c un student va

trebui s triasc cu 500.000lei/sptmn, dac se bazeaz numai pe un buget strict, dac nu
vor gsi alte surse.
ntrebri:
Ce aciuni vei gndi i promova, n etapele de pregtire, dezgheare, schimbare propriuzis, rengheare i evaluare ale acestui proces de schimbare real?

33