Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 1rolul MRU Si Schimbarea PDF
Cap 1rolul MRU Si Schimbarea PDF
Rolul managementului
schimbrii
resurselor
umane
contextului
1.1. Schimbarea
Greu
Dificultate
COMPORTAMENT INDIVIDUAL
APTITUDINI
Uor
CUNOTINE
Scurt
Timp
Lung
De asemenea, se mai pot identifica modele ce in cont de locul n care se afl factorii ce duc la
schimbare: (1) pun accent pe forele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea
intern a schimbrii. n funcie de stilul managerial, modelele schimbrii mai pot fi: (1)
autoritare; (2)participative i (3) centrate pe individ.
Nu exist model bun sau ru n mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei anumite
situaii concrete.
70
60
50
40
30
20
10
0
Timp
Fig. 1.3. Fazele Ciclului individual al schimbrii
5
neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaz noile idei, pot
crea blocaje prin susinerea fanatic a propriilor concepii;
efii care tiu tot " i care nu accept ideile noi venite de la subordonai;
"profeiile autorealizabile": sondajele de opinie i previziunile sociale au
curioasa tendin de a se autorealiza cunoaterea lor dirijeaz eforturile n
direcia trasat, de unde i confirmarea previziunii;
Bariere CULTURALE:
tabuurile: problemele care nu pot fi abordate i discutate nu sunt, deci, nici
rezolvate;
cenzura substitutiv a Supra-Eului: aplicarea normelor etico-morale
dobndite n copilrie de la aduli autoritari mpiedic (mai ales n societile
cu tradiii paternaliste) ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural,
inducnd respectul orbesc fa de tradiie;
presupoziii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene, de
tradiie greco-roman i cretin:
efecte ale totalitarismului
Evaluarea schimbrii
Procesul de evaluare a schimbrii presupune identificarea: necesitii sau
dezirabilitii schimbrii, adic msura n care o schimbare a fost sau este necesar sau
dezirabil; fezabilitii sau realizabilitii unei schimbri, reprezentnd msura n care o
schimbare a fost sau este concret realizabil (aplicabil); acceptabilitii, adic msura n
care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru indivizii, grupurile sau organizaiile care o
suport.
Pentru ca o schimbare s rspund cu succes la obiectivele sale, managerii este bine s
respecte cteva Sfaturi (adaptat dup Michael Fullan,):
sntos i are o funcionare bun, fiecare din prile sau subsistemele sale
interacioneaz efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organizaie nu i poate permite s
acorde mai multa importan unui subsistem n defavoarea altuia. De asemenea,
managementul intern al unei organizaii nu poate neglija necesitile i presiunile
provenite din mediul exterior.
n figura 1.4. sunt prezentate subsistemele organizaiei i interaciunea dintre acestea.
Administrativ
Structural
Economic
Tehnologic
OBIECTIV
Informaional
Decizional
Uman
Social
FORE
EXTERIOARE
10
11
Precederea comportamentelor
nelegerea comportamentelor trecute este important n sine pentru dezvoltarea
abilitilor sociale, dar ea ofer n acelai timp i un cadru pentru urmtorul nivel de
experien respectiv precederea comportamentului. A nelege de ce persoanele au fcut
ceea ce au fcut cu ctva timp n urma i va permite managerului s prevad cum se vor
comporta n viitor n circumstane similare sau chiar diferite.
Direcionarea, schimbarea i controlul comportamentelor
Urmtorul nivel al experienei necesare managerului sau liderului eficient este
capacitatea de a direciona, schimba i controla comportamentul. Se observa c primele
dou abiliti sunt pasive; nelegerea i previzionarea nu necesit aciuni care s-i implice
i pe ceilali, ns cel mai important aspect n obinerea rezultatelor const n dezvoltarea
abilitilor necesare direcionrii, schimbrii i controlului eforturilor pe care le depun
oamenii pentru a atinge obiectivele organizaiei. Aici managerul transform ideile i
inteniile n rezultate finale.
Controlul asupra indivizilor
Termenii de control i manipulare au o conotaie negativ pentru cei mai muli dintre
oameni, ns cel care accept rolul de manager, va accepta totodat i responsabilitatea
impactului asupra comportamentului altor indivizi respectiv, influenarea
comportamentului celorlali n sensul obinerii de rezultate. Trebuie ns, s facem
diferen: dac manipularea nseamn obinerea de avantaje nemeritate, lipsa de onestitate
i influenarea celorlali n scopul propriului interes, atunci are ntr-adevr o conotaie
negativ, pe de alta parte ns, dac o interpretm ca o utilizare eficient a influenei i
strategiilor i o conducere onest a indivizilor n scopuri reciproc avantajoase, atunci,
manipularea devine un mijloc adecvat i necesar atingerii obiectivelor. n acest fel, putem
nlocui termenii de control i manipulare prin instruire i facilitare.
12
13
15
16
a lucra pe o pia mondial, cuprinznd module specifice destinate limbilor strine precum i
familiarizarea cu diverse culturi. n paralel, programele de instruire trebuie s evidenieze
dezvoltarea resurselor umane i planificarea carierei acestora
17
Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Ediia ATTR, Bucureti, 1999, p. 455.
18
20
I. Bratu, Structurile organizatorice, tipologii vechi, noi i adaptate din Tribuna Economic nr. 24 / 1993.
G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach, Plano
Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.
21
Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p.6.
22