Management

MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
PARTEA a I-a
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA a II-a
SPECIALE DE PROCESUL DE
MANAGEMENT PLANIFICARE
PARTEA I-a
INTRODUCERE
ÎN PARTEA a III-a
PARTEA a V-a MANAGEMENT PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
Capitolul I – Managementul şi sarcinile managerilor
Capitolul II – Evoluţia gândirii manageriale
Capitolul III – Mediul şi cultura organizaţională
Capitolul IV – Etica şi responsabilitatea socială

1
MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE
MANAGERILOR
o Definirea managementului şi a managerilor

o Procesul de conducere
o Tipuri de manageri
o Roluri şi aptitudini manageriale
o Aptitudini de conducere
o Despre carieră şi slujbă
1.1. Definirea managementului şi a managerilor

1.1.1. Organizaţia
Obiectul de activitate al managementului îl reprezintă organizaţia.

Ea se defineşte ca un grup format din doi sau mai mulţi oameni,
care muncesc împreună într-un mod structurat, pentru atingerea anumitor
obiective.
Organizaţiile se pot clasifica în :

organizaţii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;
organizaţii non-profit.
Exemple de organizaţii şi obiectivele acestora:

• fabricile de autoturisme, firmele comerciale; obţinerea de
profit;
• armata : apărarea naţională;
• spitalul : redarea sănătăţii;

• universitatea : descoperirea de cunoştiinţe şi formarea
profesională, etc.
1.1.2. Resursele utilizate de organizaţii
Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaţiile utilizează

patru tipuri de resurse din mediul înconjurător:
1. umane : talentul managerial şi forţa de muncă;
2. financiare : capitalul financiar;
3. fizice : materii prime, clădiri, echipamente, etc;
4. infomaţionale : date utilizabile pentru luarea decizie
In tabelul 1.1. se dau câteva exemple de organizaţii şi de resurse

utilizate de către acestea.
Managerii combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse

pentru a realiza cele patru funcţiuni manageriale de bază (POLC) :
planificarea şi luarea deciziei;
organizarea;
coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor (leading-
ul);
controlul.
1.1.3. Definirea managementului şi a managerului
Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ

planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) şi
controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare,
fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează ţelurile
organizaţionale într-o manieră eficientă şi efectivă (fig. 1.1).
PROCESUL DE CONDUCERE
Planificarea ;i
Organizarea Conducerea Controlul
luarea deciziei
RESURSE
INTRARI DIN MEDIU
Umane
Obiec tive
Financiare (| inte)
Fizice de atins
Informa:ionale
EFICIENT \ I EFECTIV
Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaţii

- utilizarea eficientă : înseamnă folosirea înţeleaptă a resurselor,

fără pierderi iraţionale. De exemplu, producerea de amortizoare de
înaltă calitate cu costuri scăzute.
- utilizarea efectivă : înseamnă producerea unor lucruri adevărate
care să inspire încrederea consumatorului.
Managerul este persoana a cărei activităţi principale sunt o parte a

procesului de conducere. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi
controlează resursele umane, financiare, fizice şi informaţionale. El se
confruntă cu o varietate extraordinară de situaţii. Frecvent el munceşte 60
ore/săptămână.
1.2. Procesul de conducere

Procesul de conducere implică cele patru funcţii de bază arătate la
paragraful anterior. Schema cadru şi sistemul de relaţii sunt arătate în fig.
1.2.
Pla nific a re a
; i lua re a
d e c izie i
C o ntro lul O rg a niza re a
Cond uc erea
(Le a d ing -ul)
Fig. 1.2 Procesul de conducere

Liniile continue arată cum se realizează teoretic funcţiile

managementului, iar cele întrerupte pot reprezenta realitatea în
management.
a) Planificarea şi luarea deciziei constă în determinarea traseului, duratei

şi conduitei de acţiune. Prin planificare se înţelege determinarea
obiectivelor organizaţiei şi luarea deciziei cum este cel mai bine să
le realizăm. Luarea deciziei este o parte a programului de
planificare, care implică alegerea unei căi de acţiune dintr-un set de
alternative posibile.
b) Organizarea înseamnă coordonarea activităţilor şi resurselor. Ea
constă în determinarea metodelor pentru gruparea activităţilor şi
resurselor într-o ordine logică.
c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea şi
motivarea angajaţilor. El este dat de un set de proceduri prin care
membrii organizaţiei sunt puşi să muncescă împreună pentru
propăşirea organizaţiei. Leading-ul presupune patru activităţi:
motivarea angajaţilor pentru a munci mai bine;
concentrarea managerului pentru stimularea performanţelor
organizaţiei;
legătura cu procesele, grupurile şi conflictele interpersonale;
comunicarea.
d) Controlul impune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. El se
realizează prin monitorizarea progresului organizaţiei către
atingerea ţelului propus. Controlul garantează realizarea eficienţei
şi eficacităţii pentru un management cu succes deplin.
1.3. Tipuri de manageri

1.3.1. Nivele de conducere
Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel

superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle
management) şi conducerea de nivel inferior (low management).
conducerea de
nivel superior
conducerea de
nivel mediu
conducerea de
nivel inferior
Fig. 1.3 Nivele de management
Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :

managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu şi de la nivelul
inferior de conducere.
Managerii din vârf sunt constituiţi dintr-un grup relativ mic de
persoane care controlează organizaţia. Ei au următoarele atribuţiuni :
stabilesc obiectivele organizaţiei;
stabilesc strategia globală;
stabilesc tacticile de operare;
reprezintă organizaţia în mediul extern:
întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii;
achiziţionarea de alte companii;
intrarea şi ieşirea pe alte piete;
investiţii în cercetare-dezvoltare.
Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include

conducătorii de fabrici, secţii, divizii, etc. Atribuţiunile lor sunt
următoarele:
sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de
operare;
răspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor
de la nivelul inferior;
răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,
funcţionarea echipamentului.
Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare
sau mai mic (fig. 1.3), au următoarele atribuţii :
supervizează şi coordonează activităţile angajaţilor operativi;
sunt de tipul : maistru, şef de atelier, şef de birou.

1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor
Managerii activează în diferite domenii. Sub raport funcţional ei

pot fi manageri de marketing, financiari (economici), de resurse umane,
operaţionali, administrativi etc.:
a) Managerii de marketing
Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de
produse, promovare, distribuire, politici de preţ, etc.
b) Managerii financiari
Se ocupă în principal cu resursele financiare ale organizaţiei
(probleme contabile, financiare şi de investiţii).
c) Managerii operaţionali
Aceştia se concentrează în principal pe stabilirea sistemelor care
crează produse sau servicii. Ca responsabilităţi tipice se întălnesc:
producţia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea
instalaţiilor, alegerea şantierelor, etc.
d) Managerii resurselor umane

Se ocupă cu angajarea, menţinerea şi dezangajarea salariaţilor.
Activităţile tipice ale acestora sunt :
o planificarea resurselor umane;
o recrutarea şi selecţia angajaţilor;
o perfecţionarea şi dezvoltarea lor;
o sistemele de recompensare a angajaţilor;
o formularea sistemelor de apreciere a performanţelor;
o angajaţii problemă.
e) Managerii administrativi
In organizaţii nonprofit se numesc şi administratori (de spital,
clădiri etc).
In organizaţiile care funcţionează pe bază de profit aceştia se ocupă
de probleme care nu intră în atribuţiile celorlalţi manageri (administrarea
anumitor facilităţi pentru sport, sănătate, odihnă, hrana salariaţilor, etc).
f) Alte tipuri de manageri

Multe organizaţii au funcţii specializate de manageri. Astfel pot
exista:
- manageri pentru relaţii cu publicul, cu sindicatele;
- manageri pentru cercetare-dezvoltare;
- manageri cu probleme ştiinţifice şi/sau inginereşti;
- manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaţionale, etc.
Managementul acţionează atât în organizaţiile care urmăresc

obţinerea de profit cât şi în organizaţiile non-profit (din sport, religie,
etc).
Organizaţiile non-profit urmăresc realizarea unor ţeluri intagibile,
cum ar fi educaţia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmăresc profitul şi
nu atrag investitorii, însă ele trebuie să cheltuiască bani în mod eficient şi
efectiv. Principalele organizaţii non-profit sunt: administraţia centrală de
stat, administraţia locală, agenţia pentru protecţia mediului, şcolile şi
universităţile de stat, organizaţiile de sănătate, armata, organizaţiile
religioase, fundaţiile, diferitele asociaţii, organizaţiile non-
guvernamentale (ONG-uri) etc.
1.4. Roluri şi aptitudini manageriale

Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu contează
specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia.
1.4.1. Rolurile manageriale şi timpul de muncă al

managerului
Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul

american Henry Mintzberg concluzionează că managerii joacă diferite
roluri care se împart în trei categorii:
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tăierea panglicii;
- de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţii
activitatea (angajarea, perfectionarea şi motivarea
angajaţilor);
- de legătură: între oameni, între grupuri sau între organizaţii
(coordonarea activităţilor).
b) roluri informaţionale:
- monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de
muncă;
- purtător de cuvânt: transmite informaţii către exterior.
c) roluri decizionale:
- întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării;
- moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă
materii prime, materiale, energie, încălcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizează şi stabileşte resurse, buget,
etc;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu
clienţii sau furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi
subordonaţi, etc.
Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior
(după cercetările lui Mintzberg):
- întâlniri (sedinţe) programate 59 %
- muncă la birou 22 %
- întâlniri neprogramate 10 %
- telefon 6%
- inspecţii în companie 3%
100 %
Structura în procente a timpului de muncă pentru managerii de
nivel superior este prezentată în tabelul 1.2
Tabelul 1.2
Nr. Structura timpului de muncă Manageri Manageri din
1
Crt. români (%) SUA2 (%)
1 Inspecţii şi control la locul de muncă 10.5 29
2 Contacte cu ceilalţi manageri 8.6 12.4
3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6
4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4
5 Contacte cu departamentul de producţie 10 19.6
6 Contacte cu alte departamente 9.4 -
7 Şedinţe 5.2 -
8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6
9 Contacte cu clienţii 11.5 7.1
10 Contacte cu sindicatele şi angajaţii 5.6 -
11 Contacte cu superiorii şi oficialităţi 4.2 4.2
12 Autoperfecţionare 7.4 6.1
13 Altele 5.3 -
14 TOTAL 100 100
1 Ebert R.J., Tuturea M., s.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994,
University of Missouri, Columbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de
Inginerie, Mai 1995.
2 Kim, J.S., Miller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the
1992 U.S. Manufacturing Futurea Survey, Boston University School of Management,
Boston, 1992.
1.4.2. Aptitudini (abilităţi) manageriale
Managerii de succes trebuie să aibă anumite de aptitudini (fig. 1.4):
a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate)
Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor

(ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale
formală. Aceste cunoştinţe sunt în special necesare pentru conducătorii de
la nivelul inferior de conducere.
b) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi

se a se înţelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi
au mai mult succes decât cei cu aptitudini interpersonale scăzute. Cei
care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei

trebuie să înţeleagă relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească
din punct de vedere strategic.
d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză
Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat

răspuns la o situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere
cauzele posibile şi să o rezolve.
In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vârf
cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante, deoarece aceştia
consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore
de largă perspectivă ale organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă
aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite.
N I V ELU L M A N A G ERI A L
la v{ rf
m e d iu
infe rio r
sp e c ia lita te inte rp e rso na le

c o nc e p tua le a na liz' ; i d ia g no z'
A P TI TU D I N I
Fig. 1.4 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale

pentru diferite nivele de conducere
1.5. Dobândirea aptitudinilor manageriale de

conducere
Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin
experienţă. Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obţinute
pe ambele căi.
1.5.1. Rolul educaţiei
Cel mai bun exemplu este acest curs. După finalizarea lui,
studentul va avea o bază de cunoştiinţe mult superioară pentru
dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta bază nu este
suficientă. Va trebui ca în viitor, în permanenţă, el să se perfecţioneze
periodic prin cursuri specifice în funcţie de natura conducerii şi nivelul
acesteia.
Avantajul principal al educaţiei, ca sursă pentru aptitudini
manageriale, este că studentul devine familiarizat cu gândirea şi
cercetarea în domeniul managementului.
1.5.2. Rolul experienţei
Numai formarea teoretică este insuficientă, numai cu ea nu poate fi

nimeni manager.
Deprinderile, aptitudinile manageriale se obţin, se învaţă, de
asemenea şi prin experienţă. Cei mai mulţi manageri au avansat pe poziţii
superioare, numai după ce au deţinut şi alte funcţii sau slujbe. Prin
experienţa de zi cu zi aceştia se confruntă cu o varietate mare de
probleme ceea ce le dezvoltă perspicacitatea, care nu poate fi învăţată din
manuale.
1.6. Despre carieră şi despre slujbă
Cariera unei persoane reprezintă un set de experienţe de muncă,

comportamente şi atitudini întâlnite de-a lungul perioadei, când o
persoană se găseşte în câmpul muncii.
O persoană poate să aibă acceaşi muncă la acceaşi organizaţie, să

lucreze la mai multe companii munci diferite sau să aibă afacerea ei
proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezintă o carieră în sensul deplin al

cuvântului. Aceasta în contrast cu noţiunea de slujbă care reprezintă o
muncă simplă, realizată pentru o organizaţie.
Distincţia dintre carieră şi slujbă este şi la nivelul psihologic al

angajatului. Dacă acesta priveşte munca simplu atunci se poate vorbi de
slujbă. Dacă angajatul priveşte munca lui într-o perspectivă pe termen
lung, ca pe o treaptă sau ca o secvenţă atunci se poate spune că este vorba
de o carieră.
Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoană cunoaşte

cel mai bine ce trebuie şi ce nu trebuie să realizeze. Ea îşi cunoaşte cel
mai bine posibilităţile (punctele tari), slăbiciunile, oportunităţile şi
aspiraţiile. Fiecare persoană trebuie să-şi aprecieze realist aptitudinile şi
posibilităţile şi să-şi aleagă cariera în concordanţă cu acestea. In acest
sens se recomandă alegerea unui mentor care să îndrume persoana pe
drumul cel mai bun. Este de asemenea obligatoriu, ca fiecare persoană să-
şi asigure formarea profesională, în concordanţă cu posibilităţile şi
abilităţile de care dispune, de la şcoala profesională şi până la cursuri
postuniversitare.
Luarea deciziei în grup la Facultatea de Inginerie

- Studiu de caz Nr. 1 -
Dan Borcea s-a aşezat pe scaunul său la şedinţa Biroului
Consiliului Facultăţii de Inginerie de la Universitatea „Lucian Blaga” din
Sibiu. El a întârziat 10 minute venind de la o altă şedinţă a Comisiei de
Etică a Universităţii. „Măi să fie – s-a gândit el – dacă toate aceste şedinţe
şi îndatoriri continuă, nu mai am timp să mai fac nimic altceva”.
Între timp decanul Gavril Sava îşi continua ordinea de zi cu
următorul punct: raportul privind începerea unui program de masterat cu
Universităţile din Heilbron şi Sevilla, pregătit de prodecanul Leonte
Romcea.
„Ce este aceasta”? o şoptit nedumerit Dan Borcea către prietenul
său Mircea Ţivrea, care stătea alături de le. „Ei profesore Borcea – a spus
Mircea Ţivrea dându-i un raport de 12 pagini – precis nu ai citit acest
raport, altfel ai fi ştiut”. „Mircea, am fost plecat o săptămână la Bucureşti
pentru un proiect de cercetare, iar acum abia am sosit de la o altă
întâlnire”. „Te înţeleg, oricum raportul a fost pus la dispoziţie de abia în
dimineaţa aceasta. De fapt, eu speram că l-ai citit, ca să-mi spui şi mie ce

conţine.”
D-le prodecan – a spus decanul Gavrila Sava – vă rog să prezentaţi
un rezumat la raportului. Părerea mea este că iniţierea unui program de
Masterat cu cele două universităţi reprezintă pentru facultatea noastră o
ocazie deosebită de afirmare”.
„Hei Mircea – a spus Dan – încep să înţeleg, este oare o glumă. Noi
nu putem să realizăm asta cu mijloacele pe care le avem, ne trebuie un
sprijin serios printr-un program finanţat de Uniunea Europeană”.
În timp ce se prezenta rezumatul Dan îşi nota câteva idei referitoare
la raport. Când prodecanul a terminat prezentarea, decanul Gavrilă Sava a
întrebat: „Are cineva întrebări”? Dan îşi spunea în gând: „oare câţi
oameni au studiat raportul?”. El încearcă să vorbească: „Eu vreau să …”
„Absolut profesore Borcea – a spus decanul – dl. prodecan şi cu mine am
lucrat mult la acest proiect.” „Bine, eu mă gândeam că …”, „Profesore
Borcea sunt sigur că nu puneţi la îndoială eforturile depuse de mine şi de
dl. prodecan. Aţi fost de la început aici, aşa că ştiţi totul despre munca
noastră. De altfel este târziu şi mai avem de discutat planificarea
examenului e admitere”. „Nu mai am întrebări” a spus Dan. „Minunat – a
spus decanul – atunci am să-i raportez rectorului că, conducere facultăţii
noastre a aprobat acest proiect de Masterat. Trebuie să adaug că rectorul
nostru este deosebit de încântat de metoda noastră de luare a deciziilor. În
facultatea noastră ea dă roade în timp ce în alte facultăţi apar probleme în
procesul de luare a deciziilor în grup. Astăzi e o zi mare. Am devenit o
universitate multinaţională. Putem fi mândri cu toţii”.
După întrunire Dan s-a îndreptat spre casă gânditor: ”Ce mod
ciudat de a lua o decizie importantă. Cred că nu am dreptul să mă plâng,
pentru că nici măcar n-am citit raportul”.
Problemeţ
1. Identificaţi rolurile manageriale ale decanului.
2. Identificaţi aptitudinile manageriale ale decanului.
3. Comentaţi stilul de conducere al decanului.
4. Identificaţi câteva resurse importante ale facultăţii
1.7 AUTOEVALUARE – Abilităţile unui manager

eficient
Introducere: Evaluarea de mai jos îşi propune să vă ajute să vă
identificaţi o serie de abilităţi manageriale. În acest fel, vă veţi putea
concentra asupra acelora care pot conduce la creşterea eficienţei voastre

ca manager.
Instrucţiuni: Indicaţi în ce măsură vă reprezintă următoarele afirmaţii.

Încercuiţi numărul care vă reprezintă cel mai bine
(F- foarte asemănător cu mine; Î – întrucâtva asemănător cu mine; C –
câteodată asemănător cu mine; R – rareori asemănător cu mine; D – deloc
asemănător cu mine).
Nr. Întrebare F Î C R D
Crt
1 Pot cu uşurinţă să comunic în scris şi în oral, inclusiv 1 2 3 4 5
să ascult.
2 Fac faţă cu bine stresului şi am foarte rar probleme cu 1 2 3 4 5
administrarea timpului.
3 Nu mă deranjează să iau decizii care mă afectează pe 1 2 3 4 5
mine sau pe alţii.
4 Pot identifica, analiza şi rezolva problemele în mod 1 2 3 4 5
eficient.
5 Sunt eficient în a-i face pe alţii să obţină performanţe 1 2 3 4 5
superioare
6 Deleg sarcini altora pentru a-i ajuta să înveţe mai mult 1 2 3 4 5
şi să se implice în activităţile existente.
7 Fac cunoscute obiectivele şi îmi stabilesc o imagine pe 1 2 3 4 5
termen lung asupra a tot ceea ce fac şi pot să-i ajut şi
pe alţii să facă la fel.
8 Sunt pe deplin conştient de punctele mele tari cât şi de 1 2 3 4 5
cele slabe
9 Lucrez bine cu grupuri şi îi pot ajuta şi pe alţii să se 1 2 3 4 5
manifeste în cadrul unor echipe eficiente.
10 Fac faţă cu bine conflictelor şi îi pot ajuta şi pe alţii să- 1 2 3 4 5
şi rezolve neînţelegerile.
2
EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGEMENTULUI
o Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea teoriilor

de management
o Precursorii teoriei managementului şi pionierii
managementului timpuriu
o Teoria managementului clasic
o Teoria managementului comportamental
o Teoria managementului cantitativ
o Teoria managementului integrat
o Teoria managementului contemporan
o Concluzii
2.1. Factorii care au determinat şi determină

dezvoltarea teoriilor de management
Acest capitol urmăreşte să analizeze şi să dezvolte teoriile de
management. Teoriile de management se utilizează pentru că, ele ne ajută
să organizăm informaţia şi să ne îmbunătăţim astfel planul de acţiune.
Dezvoltarea teoriei managementului este în strânsă legătură cu evoluţia
factorilor sociali, economici şi politici fig. 2.1.
a) Factorii sociali
Aceşti factori au evoluat în timp şi sunt determinaţi în foarte mare

măsură de standardele şi valorile ce caracterizează oamenii în general, şi
cultura, în particular.
Ca urmare a acestei evoluţii relaţiile dintre patroni şi angajaţi s-au
schimbat pe parcursul timpului. Astăzi ideea de libertate şi justiţie socială
câştigă tot mai mult teren. Angajaţii sunt protejaţi de diferite legi,
reglementări şi organizaţii sociale.
Schimbările în factorii sociali au jucat şi încă mai joacă un rol
major în progresul teoriei managementului, în special în domeniile
managementului motivaţiei şi al resurselor umane.
Fa c to ri
so c ia li
De zvo lta re a
Fa c to ri Fa c to ri
te o rie i
e c o no m ic i p o litic i
m a na g e m e ntului
Fig. 2.1. Factorii de influenţă care determină evoluţia managementului
b) Factorii economici
Aceşti factori sunt asociaţi cu sistemele economice şi în general, cu

condiţiile şi tendinţele economice. In economiile bazate pe proprietatea
privată, pe libertatea economică, cu pieţe concurenţiale şi cu o intervenţie
limitată a statului în economie, aceste forţe au o importanţă considerabilă
asupra dezvoltării teoriei managementului, în comparaţie cu economiile
care au la bază centralismul economic.
In economia de piaţă concurenţa influenţează în foarte mare

măsură organizaţiile şi modul de conducere a acestora. Din acest punct de
vedere factorii economici au afectat gândirea managerială în diferite
domenii ale ei, în special în analiza mediului economic, în organizarea
strategică şi în proiectarea structurilor organizatorice.
c) Factorii politici
Sunt cei care determină influenţa statului asupra funcţionării şi

asupra managementului organizaţiilor. Aceştia acţionează diferit în ţările
comuniste sau foste comuniste, bazate pe un dirijism şi un centralism
excesiv. In aceste ţări teoria managementului a rămas mult în urmă faţă
de ţările bazate pe economie de piaţă. In ţările din ultima categorie
teoriile managementului s-au dezvoltat atât de mult încât acestea sunt
studiate în aproape toate universităţile.
In ţările bazate pe economia de piaţă, statul impune o serie de

reglementări legate de protecţia salariaţilor, protecţia mediului, etc. sau o
serie de impozite şi taxe speciale precum şi amenzi şi alte restricţii până
la desfiinţarea organizaţiilor, când reglementările impuse nu se respectă.
Ca urmare organizaţiile trebuie să-şi aleagă sistemul managerial optim.
Factorii politici afectează teoria managementului într-o serie de

domenii ca de exemplu analiza mediului organizaţional în care
functionează organizatia, drepturile angajaţilor, etc.
2.2. Precursorii teoriei managementului şi pionierii

managementului timpuriu
Practica conducerii se realizează de mii de ani. Astfel la construirea
marilor piramide egiptene s-au aplicat funcţiile manageriale de
planificare, organizare şi control. Alexandru cel Mare şi-a creat un stat
major care să coordoneze acţiunile militare. In Imperiul Roman au fost
bine definite structurile organizaţionale care să faciliteze comunicaţia şi
controlul.
Unele concepte şi practici de management au fost formulate de

Socrate (cca. 400 î.e.n); Platon a descris sarcinile unui post de muncă (cca
350 î.e.n.); Alfarabi ( 900 e.n.) a prezentat o listă cu trăsăturile pe care
trebuie să le posede un conducător.
Studiul managementului în perspectiva ştiinţifică a început să se

dezvolte mult mai târziu, odată cu prima revoluţie industrială, de către
Robert Owen (1771 - 1858) şi Charles Babage (1792 - 1871).
Robert Owen (industria; şi reformator) a fost primul care a

recunoscut importanţa resurselor umane. Muncitorul nu mai trebuie
asimilat cu o maşină, lui trebuie să i se acorde mai mult respect şi
consideraţie. Ideile lui au fost mai târziu dezvoltate în teoria
managementului comportamental.
Charles Babage ( matematician) şi-a concentrat atenţia pe

probleme de eficienţă a producţiei. El a înţeles că relaţiile armonioase
dintre forţa de muncă şi manageri sunt profitabile pentru ambele părţi.
2.3. Teoria managementului clasic
Aceasta include două moduri de abordare a managementului:
managementul ştiinţific şi managementul organizaţional.
a) Managementul ştiinţific
Domeniul de bază al managementului ştiinţific a fost constituit de

managementul muncii şi al lucrătorilor. Principalii săi reprezentanţi sunt :
Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian
Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) şi Harrington Emerson
(1853 - 1931).
La începutul secolului XX afacerile s-au extins în timp ce forţa de
muncă a rămas limitată. Ca urmare a apărut necesitatea utilizării mai
eficiente a forţei de muncă.
F.Taylor a lucrat, la început, ca maistru la `Midvale Steel

Company` din Philadelphia. El a observat că angajaţii muncesc deliberat
într-un ritm mai lent din teamă de somaj. Taylor a observat şi cronometrat
fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oţelar. El a proiectat cea
mai eficientă cale de realizare a unei anumite operaţii din sarcina totală de
lucru. In acelaşi timp a implementat sistemul de plată în acord (plata la
bucată). Inainte angajaţii aveau acelaşi salariu. Evident, după
implementarea noului sistem de plată a avut loc o creştere a câştigurilor
muncitorilor dar şi a producţiei.
Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrările lui

au avut un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creşterea
productivităţii şi obţinerea unei producţii de masă. El recomandă
următoarele trepte în managementul ştiinţific:
1) Determinarea îndemânărilor (abilităţi, aptitudini) necesare

pentru fiecare element din sarcina totală de muncă, în vederea
înlocuirii metodelor vechi;
2) Selectarea ştiinţifică a angajaţilor, perfecţionarea lor pentru a
realiza sarcinile descrise la punctul 1;
3) Supravegherea angajaţilor pentru ca ei să execute cu exactitate
sarcinile prescrise;
4) Continuarea planificării muncii în condiţiile realizării de
câştiguri, pe măsura muncii efectuate.
Frank şi Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrială.
In principal, ei s-au ocupat de studiul mişcărilor în vederea simplificării
muncii şi creşterii productivităţii. Prin studierea mişcărilor unui zidar
numărul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a crescut cu
aproximativ 200 %.
Henry Gantt a introdus graficul care-i poartă numele, care este un
mijloc de programare a muncii. Acest grafic este încă utilizat şi azi. O a
doua contribuţie majoră a lui Gantt este legată de un sistem de salarizare
prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta
primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim
primesc o bonificaţie pe măsura productivităţii lor.
b) Managementul organizaţional (clasic)
In timp ce managementul ştiintific se ocupă cu munca unui angajat

ca individ, managementul organizaţional se concentrează pe conducerea
întregii organizaţii. Principalii reprezentanţi sunt: Henri Fayol (1841 -
1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) şi
Chester Barnard (1886 - 1961).
Henri Fayol, industria; francez, a pus bazele teoriei

organizaţionale. El a identificat funcţiile manageriale de planificare,
organizare, de conducere şi de control. A scris cartea `General and
Industrial Management`. A formulat cele 14 principii călăuzitoare pentru
practica managementului efectiv (Fayol’s Guidelines for Effective
Management Practice):
1. Diviziunea muncii: un înalt grad de specializare conduce la
eficienţă.
2. Autoritatea: autoritatea este necesară pentru realizarea
responsabilităţilor manageriale; există o autoritate formală şi una
personală derivată din experienţă şi inteligenţă.
3. Disciplină: oamenii dintr-o organizaţie trebuie să respecte
regulamentele care o guvernează.
4. Unitatea de comandă: fiecare subordonat trebuie să raporteze
numai la un singur superior.
5. Unitatea de conducere: activităţile similare din organizaţie
trebuie grupate în subordinea unui singur manager.
6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie să
fie înaintea intereselor organizaţiei.
7. Recompensele: recompensele trebuie să fie avantajoase atât
pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie.
8. Centralizarea: puterea şi autoritatea, sunt concentrate la nivelele
superioare ale organizaţiei, atâta cât este posibil.
9. Lanţul scalar: lanţul de autoritate trebuie să se întindă de la
vârf către baza organizaţiei şi trebuie asigurat tot timpul.
10. Ordinea: resursele umane şi materiale trebuie să fie astfel
coordonate, încât ele să fie la locul şi la timpul cerut.
11. Echitatea: managerii trebuie să fie corecţi, cinstiţi şi prietenoşi
când se ocupă de problemele subordonaţilor.
12. Stabilitatea: fluctuaţia mare a salariaţilor trebuie să fie evitată.
13. Iniţiativa: subordonaţii trebuie să aibă libertatea de iniţiativă.
14. Spiritul de echipă: spiritul de muncă, de echipă şi de unitate
trebuie asigurat şi întreţinut în organizaţie.
Max Weber a fost un sociolog german iar lucrările lui s-au axat pe
conceptele de birocraţie şi pe structura organizatorică a organizaţiilor, în
maniera cea mai eficientă.
2.4. Teoria managementului comportamental

Această teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale,
comportamente şi pe procesele de grup. Această teorie s-a dezvoltat pe
baza conceptelor de psihologie.
Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca
mare specialist în psihologie industrială. In cartea lui `Psychology and
Industrial Efficiency` sesizează managerilor importanţa selecţiei şi
motivaţiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo între anii 1927-1932 la `Western
Electic` s-au concentrat pe efectul iluminării şi al recompensei asupra
productivităţii.
Teoria relaţiilor umane (The Human Relations Movement) susţine

că muncitorii reacţionează în principal la contextul social al locului de
muncă, care include condiţiile sociale, sentimentele şi situaţia relaţiilor
interpersonale din procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loc
creşterea performanţelor (Abraham Maslow şi Douglas McGregor).
Ipotezele teoriei X, relativ pesimistă şi negativă din punct de
vedere al muncitorilor şi compatibilă cu managementul ştiinţific, sunt:
1) Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o evite;
2) Oamenilor nu le place munca aşa că managerii trebuie să-i
controleze direct şi coercitiv;
3) Oamenii preferă să evite responsabilitatea, să dorească
securitatea, ei au ambiţii mici;
Ipotezele teoriei Y, relativ optimistă şi pozitivă se sprijină pe
relaţiile umane.
1) Oamenii, în general, nu antipatizează munca; munca este o
parte naturală a vieţii lor;
2) Oamenii au ca motivaţie interioară îmbogăţirea, drept pentru
care ei se angajează în muncă;
3) Oamenii se angajează în realizarea ţelurilor, în măsura în
care, ei au ca scop îmbogăţirea şi sunt retribuiţi pentru aceasta;
4) Oamenii vor căuta şi accepta responsabilitatea în condiţii
favorabile;
5) Oamenii au capacitatea să fie inovatori în rezolvarea
problemelor organizaţiei;
6) Oamenii sunt strălucitori, însă în cele mai bune condiţii
organizatorice ei sunt utilizaţi sub potenţialul lor.
2.5. Teoria managementului cantitativ

Aplică tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor
manageriale şi pentru situaţiile de luare a deciziei. Această teorie are două
laturi: managementul ştiinţific şi managementul operaţional.
Managementul ştiinţific se concentrează în special pe dezvoltarea
unor modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematică a unui
sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaţii.
Managementul operaţional are ca scop ca organizaţia să realizeze
mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea managementului
ştiinţific.
Sistemele informatice de management sunt acele sisteme
dezvoltate, care vor îmbunătăţi informaţia către manageri.
Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din
timpul celui de-al doilea război mondial şi până astăzi. Limitele acestui
tip de management sunt acelea că nu explică comportamentul oamenilor
în organizaţii. De asemenea este scump sau dificil să realizezi modele
matematice care să reflecte cu exactitate realitatea economică.
2.6. Teoria managementului integrat

a) Abordarea sistemică
Sistemul este un set de elemente care funcţionează ca un tot unitar
(ca un întreg). Un sistem organizaţional are la bază patru elemente (fig.
2.2):
fe e d -b a c k
Pro c e se d e Ie ; iri [n m e d iu
Intr' ri d in m e d iu
tra nsfo rm a re - p ro d use ,
- m a te ria le se rvic ii
- te hno lo g ii - p ro fituri,
- um a ne p ie rd e ri
- o p e ra :ii
- c o m p o rta m e nt
- fina nc ia re - a d m inistra re o rg a niza :io na l
- c o ntro l - info rm a :ii d e
- info rm a :io na le
ie ; ire
Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaţional
1. intrările: resursele materiale, umane, financiare şi informaţiile de

intrare;
2. procesele de transformare: procesele tehnologice şi manageriale
sub influienţa cărora se realizează transformarea;
3. ieşirile: produsele sau serviciile (pâine, băuturi, automobile,
expoziţii de artă); profiturile sau pierderile; pentru organizaţiile
non-profit (spitale, universităti) se operează cu bugete;
comportamentele angajaţilor şi informaţiile de ieşire;
4. feedback-ul: mediul reacţionează la aceste ieşiri şi aduce
modificările necesare sistemului.
Sistemele deschise reacţionează cu mediul lor iar cele închise nu

fac aceasta. Toate organizaţiile sunt sisteme deschise dar gradul de
interacţiune cu mediul poate varia. Neglijarea mediului poate uneori fi
fatală pentru organizaţii (exemplu: neglijarea, la început a importurilor
de automobile din Japonia de către SUA).
Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul,
producţia, finanţele, etc. pot fi subsistemele sistemului organizaţional.
Subsistemele sunt interdependente; o schimbare într-un subsistem
produce modificări în celelalte subsisteme. De exemplu, dacă producţia
scade calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt în departamentul
de marketing prin scăderea vânzărilor şi în satisfacţia clienţilor, în finanţe
prin imobilizarea de împrumuturi pe termen scurt şi scăderea profitului
s.a.m.d.
Sinergia este dată de două subsisteme care acţionează împreună şi
produc mai mult decât suma fiecărui subsistem în parte. Sinergia este
importantă pentru că, sublinează importanţa muncii în cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Când un
sistem oarecare, inclusiv sistemul organizaţional, nu monitorizează
feedback-ul din mediul înconjurător şi nu face ajustările potrivite,
sistemul poate eşua.
Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemică,
este să energizeze continuu organizaţia pentru ca să evite entropia.
b) Abordarea probabilistică
Teoria probabilitătii admite că, comportamentul managerial într-o
situaţie dată, depinde probabil de o varietate largă de elemente. De
exemplu, oamenii pot fi motivaţi în munca lor, în principal, de câştig dar
tot asa de uşor pot fi motivati de dorinţa de timp liber, de statutul în
companie, de statutul social sau de orice combinaţie din acestea.
c) Schema de integrare a teoriilor de managemen

Cele trei teorii de management clasică, comportamentală şi
cantitativă sunt mai degrabă complementare decât contradictorii. Aceste
trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemică şi probabilistică
astfel ca să rezulte un management eficient şi efectiv (fig.2.3).
Id e ntific a re a inte rd e p e nd e n:e lo r d intre siste m e ; i sub siste m e ,

influe n:e le m e d iului ; i na tura situa :iilo r d e m a na g e m e nt
TEO RIA TEO RIA TEO RIA

M ANAG EM ENTULUI M ANAG EM ENTULUI M ANAG EM ENTULUI
C LASIC C O M PO RTAM ENTA L C ANTITATIV
C o nc e ntra re a p e Co nc e ntra re a p e
C o nc e ntra re a p e
c o m p o rta m e ntul m o d e le ; tiin:ific e ; i p e
e fic ie n:' ; i p ro d uc tivita te
o rg a niza :io na l m a na g e m e ntul o p e ra :io na l
Ab o rd a re a siste m ic '
Ab o rd a re a p ro b a b ilistic '
MANAG EMENT EFICIENT \ I EFECTIV
Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management

2.7. Teoria managementului contemporan
a) Include imperative globale şi se concentrează pe permanenţă, calitate
şi productivitate (modelul Z). Modelul Z este susţinut de William Ouchi
(1981) şi este o încercare de integrare a practicilor de afaceri din SUA şi
Japonia într-o singură schemă cadru mixtă, schemă care se bucură de un
mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul
firmelor din SUA şi cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite în
şapte domenii. Analizând aceste domenii diferite, rezultă o variantă
optimă .
b) Pe lângă imperativele globale, managementul contemporan pune un

mare accent pe performanţă. Grija pentru performanţă presupune:
- realizarea la timp a activităţilor;
- apropierea continuă de consumator;
- promovarea autonomiei şi spiritului întreprinzător;
- maximizarea productivităţii cu ajutorul oamenilor;
- contactul permanent al managerului cu realitatea;
- realizarea a ceea ce compania ştie cel mai bine să facă;
- utilizarea unei structuri organizatorice simple şi suple;
- promovarea deopotrivă a centralizării şi
descentralizării.
Tabelul 2.1.
Nr. Domeniul Varianta în :
crt
SUA JAPONIA OPTIMA
1 Durata angajării salariaţilor pe termen scurt pe viaţă pe termen
lung
2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv
3 Localizarea responsabilităţii individuală colectivă individuală
4 Rapiditatea evaluării şi rapidă înceată înceată
promovării
5 Mecanisme de control explicite implicite implicite
6 Specializarea pentru specializat nespecializat specializare
promovare medie
7 Preocuparea pentru angajat parţială holistrică holistică
c) Preocuparea pentru calitate şi productivitate explică performanţele

deosebite ale firmelor japoneze şi germane. Aceasta presupune realizarea
de produse de înaltă calitate (high quality) cu resurse puţine.
2.8. Concluzii
Teoriile analizate ajută managerii să-şi organizeze cunoştiinţele şi
să aleagă calea cea mai bună de acţiune, să-şi îmbunătăţească stilul de
muncă şi să evite repetarea greşelilor altora.
Cele trei teorii ale managementului clasică, comportamentală şi
cantitativă trebuie văzute într-o lumină complementară şi nu
contradictorie, fiecare din ele oferind o anumită valoare. Incorporarea
celor trei teorii în perspectiva sistemică şi probabilistică într-o schemă
comună integrată şi concentrarea pe performantă, calitate şi productivitate
sunt elemente care constituie un mare ajutor pentru teoreticieni şi
manageri.(fig. 2.3)
Noi modele de management aplicate la VOLVO

Volvo a decis că ridicarea performanţelor la locul de muncă este

singura cale de-a îmbunătăţi condiţiile de muncă. Într-un experiment,
declarat drept succes, Volvo a transformat subunitatea Uddevalla, din
Suedia, într-o staţie pilot care să pună accent pe ridicarea performanţelor
la locurile de muncă.
Autoturismele sunt construite în mici ateliere de către echipe
autonome formate din aproximativ 12 membri, autonomi şi pe deplin
satisfăcuţi de munca lor. Fiecare echipă trebuie să fie capabilă să execute
fiecare activitate pentru care echipa a fost însărcinată în construirea de
automobile.
Managementul echipei permite o mare varietate a activităţilor, un
sens clar al sarcinilor de lucru, un sentiment al importanţei muncii
depuse. Echipele propuse de Volvo sunt autonome, deoarece sunt doar
câţiva şefi de ateliere în această unitate. Membrii echipelor învaţă unii de
la alţii şi sunt foarte bine instruiţi. De fapt, înainte ca muncitorii să fie
angajaţi la Uddevalla, ei trebuie să petreacă 2 ani într-un centru de
instruire al companiei, învăţând cum să îndeplinească fiecare sarcină a
muncii lor. Ei învaţă, de asemenea, despre istoria companiei şi
performanţele pe care ea le aşteaptă de la angajaţii săi. După 2 ani,
angajaţii sunt pregătiţi să ridice performanţele la viitoarele locuri de
muncă, prin autonomia operaţiilor, în lipsa managerului, răspunzând doar
în faţa membrilor echipei.
Experimentul Volvo de la Uddevalla a devenit acum politica
companiei pentru alte unităţi ale Volvo, din Suedia.
Această abordare motivaţională este eficientă şi profitabilă pentru
Volvo. Este discutabil, dacă această politică poate fi aplicată şi în uzinele
de automobile din alte ţări. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv
unei astfel de provocări ?
Întrebăriţ
1. Care teorie a managementului este cea mai apropiată de procesul de
conducere şi motivare de la Volvo ?
2. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv acestei provocări, putem
folosi aceleaşi metode ca şi suedezii ? Argumentaţi.
3. Care sunt metodele de motivare utilizate de Volvo ? Arătaţi care dintre
ele se apropie mai mult de teoria managementului ştiinţific şi care de
teoria managementului comportamental.
2.9 AUTOEVALUARE – Autocunoaşterea. Cât de

bine vă cunoaşteţi?
Introducere: Autocunoaşterea reprezintă o abilitate importantă pentru
asigurarea unui management eficient. Această evaluare este menită să vă
ajute să vă evaluaţi nivelul de autocunoaştere.
Instrucţiuni: Sunteţi rugaţi să răspundeţi la afirmaţiile de mai jos,

indicând în coloana din stânga un singur număr din scala de evaluare.
Răspunsurile date trebuie să reflecte atitudinea şi conduita dumneavoastră
aşa cum sunt, nu cum aţi dori să fie. Fiţi sinceri. Acest instrument de
autoevaluare îşi propune să vă ajute să descoperiţi cât de bine vă
cunoaşteţi. Astfel, vă veţi putea adapta la nevoi specifice şi concrete.
Scala de evaluare
Acord total = 6 Dezacord slab = 3

Acord = 5 Dezacord = 2
Acord slab = 4 Dezacord total = 1
R Nr. Întrebare
Crt.
1 Caut informaţii de la alţii despre punctele mele tari şi slabe, ca bază
pentru îmbunătăţirea activităţii mele.
2 Când primesc de la alţii aprecieri negative despre persoana mea nu
mă supăr şi nu mă apăr.
3 Pentru a-mi îmbunătăţi activitatea sunt dispus să fiu deschis în
relaţiile cu ceilalţi (să le împărtăşesc din propriile idei şi sentimente).
4 Sunt foarte conştient de faptul că am un stil personal de a culege
informaţii şi de a lua decizii bazate pe acestea.
5 Sunt foarte conştient de nevoile mele sociale când intru în relaţie cu
alte persoane.
6 Am un punct de vedere corect asupra felului în care mă descurc în
situaţii neclare şi nesigure.
7 Deţin un set bine conturat de standarde şi principii personale după
care îmi ghidez comportamentul.
8 Mă simt, în mare măsură responsabil de tot ceea ce mi se întâmplă,
fie bun, fie rău.
9 Sunt foarte rar supărat, deprimat sau îngrijorat
10 Am o relaţie apropriată cu cel puţin o persoană, căreia pot să-i
împărtăşesc sentimentele şi problemele mele personale.
11 Sunt conştient de domeniile în care apar des divergenţe în relaţiile
mele cu ceilalţi.
3
MEDIUL ŞI CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
o Componentele mediului organizaţional

o Relaţia organizaţie - mediu
o Cultura organizaţională
3.1. Componentele mediului organizaţional

Componentele mediului organizaţional sunt arătate în figura 3.1
Med iul org a niza :iona l
Med iul extern Med iul intern
Genera l Sp ec ific
Fig. 3.1 Structura mediului organizaţional
Organizaţiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaţie, concepută

ca sistem, intră resursele şi ies produse, servicii, etc., iar mediul
influienţează sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afara organizaţiei, care are
influienţă asupra ei. El este compus din două părţi (fig. 3.2):
- mediul extern general ale cărui dimensiuni, condiţii, factori poate
influenţa activităţile organizaţiei. El cuprinde condiţiile economice,
tehnologice, socio-culturale, politico-legale şi internaţionale;
- mediul extern specific care constă din grupuri specifice care
influenţează organizaţia cum ar fi: competitorii (concurenţa), clienţii,
furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare), proprietarii şi băncile
(acţionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanţii
angajaţilor şi regulamentele sau normele de funcţionare ale organizaţiei.
Condi:ii Condi:ii
interna:ionale economice
Prop rieta rii Conc uren:a
O RG ANIZA| IA
Sind ic a tele -c o nd uc e re a Clien:ii
Condi:ii -a ng a ja :ii Condi:ii
politico - -c ultura
o rg a niza :ie i
tehnologice
legale
Reg ula -
m entele Furnizorii
Pa rtenerii
Condi:ii socio - culturale
Fig. 3.2 Organizaţia şi elementele de mediu care o afectează
Mediul intern este determinat de factorii şi condiţiile din interiorul

organizaţiei cum ar fi: consiliile de conducere (de administraţie), angajaţii
precum şi cultura organizaţională. Influenţa diferiţilor factori este diferită
de la o organizaţie la alta. Aşa de exemplu, o fabrică de pâine sau o
universitate sunt mai puţin influenţate de condiţiile internaţionale decât o
fabrică ale cărei produse sunt destinate în principal exportului.
Dimensiunea economică se referă la sănătatea de ansamblu

(generală) a sistemului economic în care acţionează organizaţia (inflaţie,
dobânzi, somaj, cerere).
Dimensiunea tehnologică reprezintă un set de procese şi sisteme

utilizate de organizaţii pentru a converti resursele în produse şi servicii.
Dimensiunea tehnologică poate fi concretizată prin câteva schimbări
spectaculoase în tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele,
circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea;
proiectarea şi fabricaţia asistată de calculator, etc. Pentru a produce
modificări în tehnologie este necesar un efort serios pentru cercetare-
dezvoltare.
Dimensiunea socio-culturală este formată din datini, obiceiuri,

tradiţii, valori culturale şi istorice şi caracteristicile democratice ale
societăţii. Procesele socio-culturale sunt importante pentru că determină
produsele, serviciile şi standardele după care se conduce societatea.
Dimensiunea politico-legală este legată de cadrul politic şi de

legile în vigoare, care pot să restricţioneze afacerile. Dacă situaţia politică
este stabilă atunci este asigurată şi ordinea socială şi se crează un cadru
propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituţia, legile, ordonantele
guvernamentale şi alte reglementări în vigoare sunt importante din
următoarele trei motive principale:
1) impune constrângeri legale inevitabile pentru organizaţie (ce pot şi
ce nu au voie să facă organizaţiile);
2) măsura în care această dimensiune este pro sau împotriva
afacerilor şi influenţează semnificativ politica de management
(legea concurenţei neloiale, impozitele,etc);
3) stabilitatea politică reprezintă un element important pe termen
lung. Companiile nu investesc în acele ţări unde nu există
stabilitate politică şi unde nu există o siguranţă a investiţiilor pe
termen lung.
Dimensiunea internaţională reprezintă măsura în care o

organizaţie este implicată sau se implică, este afectată sau afectează
afacerile din alte ţări. Acest lucru este valabil atât pentru organizaţiile
bazate pe profit cât şi pentru cele non-profit (ocuparea unei mari părţi din
piaţa americană de automobile din SUA de către firmele japoneze;
programele de sprijin ale UE şi ale SUA adresate universităţilor
europene; războiul din fosta Iugoslavie).
Clienţii (consumatorii) reprezintă unul dintre cei mai mari

importanţi factori din mediul extern care influenţează dezvoltarea unei
organizaţii. După Drucker, scopul cel mai întemeiat al unei afaceri este să
creeze produse şi servicii pentru a satisface clienţii. El arată că,
identificarea clienţilor şi a necesităţilor lor este prima măsură pentru
supravieţuirea unei organizaţii. Consumatorii sunt aceia care generează
trebuinţa de produse şi servicii astfel că iniţierea de afaceri este legată de
această trebuinţă. Insă necesităţile clienţilor se schimbă în timp, aşa că,
este necesară identificarea permanentă a acestor necesităţi şi satisfacerea
lor, în condiţii de profit pentru companie.
Furnizorii reprezintă alt factor al mediului exterior care

influenţează dezvoltarea organizaţiei. Managerii trebuie mereu să ia
decizii pertinente pentru cumpărarea de materii prime, componente şi
altele astfel ca, să fabrice produse sau să îmbunătăţească serviciile. Deci,
dezvoltarea organizaţiei depinde de stabilirea de relaţii sănătoase cu
furnizorii, pentru a obţine materialele cerute la un preţ corect şi la timpul
optim.
Concurenţa (competitorii) influenţează constant şi într-o manieră

largă deciziile privind activitatea organizaţiei. Pe o piaţă cu concurenţă
ridicată managerii trebuie să ia măsuri pentru a rămâne competitivi şi
pentru a-şi îmbunătăţi produsele sau serviciile către clienţi, la un preţ
corect. Concurenţa reprezintă un factor important în formularea planurilor
de marketing, dezvoltarea de produse, promovare şi strategiile de
distribuţie.
Partenerii sunt două sau mai multe organizaţii care muncesc

împreună în cooperare sau în colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint
Venture). Aşa de exemplu parteneriate de tip `Joint Venture` are Ford cu
Volkswagen în America de Sud, cu Nissan în USA, cu Fiat în Marea
Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducând riscului în afaceri.
Sindicatele joacă de asemenea un rol important în procesul

dezvoltării organizaţiei. Ele au fost legiferate pentru a proteja interesele
angajaţilor şi de a asigura procesul de negociere dintre patronat şi
reprezentanţii salariaţilor. Ca urmare, managerii şi patronii trebuie să fie
familiarizaţi cu legislaţia muncii şi cu alte acte normative aferente.
Proprietarii constituie o grijă majoră pentru manageri, în multe

afaceri. Aceştia pot fi ca proprietari mici sau ca deţinători de acţiuni. Un
caz aparte îl constituie situaţia când proprietarul este statul, care poate
deţine majoritatea acţiunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supuşi
unor restricţii impuse de organizaţiile guvernamentale care răspund de
gestiunea acestor companii.
3.2. Relaţia organizaţie - mediu
Pentru că organizaţiile reprezintă sisteme deschise, ele
interacţionează cu diferite dimensiuni ale mediului în multe şi diferite
moduri.
3.2.1. Acţiunea mediului asupra organizaţiei
Aceasta poate fi explicată prin complexitatea şi schimbările

mediului, prin factorii de competiţie şi prin turbulenta mediului.
a) Complexitatea şi schimbările din mediu

Măsura schimbărilor din mediu se întinde de la un mediu relativ
stabil la unul relativ dinamic iar complexitatea se determină prin gradul
de omogenitate. Acesta se întinde de la unul relativ simplu (puţine
elemente, mică segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai
mare segmentare). Aceste două elemente - schimbările din mediu şi
complexitatea acestuia - interacţionează şi determină nivelul de
nesiguranţă (incertitudine, de risc) al organizaţiei (fig.3.3).
Nesiguranţa minimă, pentru un mediu simplu şi stabil, se întâlneşte

cel mai mult pe pieţele alimentară, a tutunului, a băuturilor răcoritoare,
pentru unele tipuri de ambalaje, a hârtiei.
Nesiguranţa moderată, pentru un mediu dinamic şi simplu, se
întâlneşte pe piaţa confecţiilor (ţinînd cont de modă), a produselor de
înregistrare audio-video, etc.
Combinaţia a treia este dată de mediul stabil şi complex care
conduce de asemenea la o nesiguranţă moderată. In această situaţie se
găseşte piaţa de automobile unde o companie producătoare se întâlneşte
cu nenumeraţi furnizori, regulamente, grupuri de consumatori şi cu o
concurenţă acerbă.
COMPLEXITATEA MEDIULUI
Sim p lu
Nesig ura n:' Nesig ura n:'
m inim' m od era t'
Nesig ura n:' Nesig ura n:'

m od era t' m a xim '
C o m p le x
Sta b il Dina m ic
STABILITATEA M EDIULUI
Fig. 3.3 Nesiguranţa organizaţiei în funcţie de complexitatea şi

schimbările din mediu
Nesiguranţa maximă, dată de un mediu foarte dinamic şi complex,

se întâlneşte pe piaţa computerelor cu o rată rapidă de inovare tehnologică
şi schimbări considerabile la consumatori, furnizori şi competitori.
b) Thompson a propus o nouă cale de evaluare a mediului în care

acţionează o organizaţie. Organizaţiile privesc mediile în care acţionează
după cinci factori de competiţie:
1) pericolul de noi intrări pe o anumită piaţă sau pe un segment de
piaţă. Aceste noi intrări sunt, în general, afaceri care necesită capital
mic (servicii de curăţătorie, patiserii, etc), dar se întâlnesc şi noi intrări
care necesită capital mare (Mecedes, Toyota în SUA, DAEWOO în
România etc);
2) concurenţa între firme dominante pe piaţă (jockeying among
contestants - păcăleală între concurenţi). Un exemplu îl constituie
`Coca-Cola` şi `Pepsi` care se angajează adesea într-un adevărat război
al preţurilor, al companiilor de publicitate şi al introducerii de noi
produse. Intr-o asemenea situaţie se găsesc adeseori şi marile companii
de automobile;
3) pericolul de produse de substituţie reprezintă gradul în care
produsele sau serviciile alternative diminuează cererea de produse sau
servicii existente. Aşa de exemplu microcomputerele au redus cererea
de calculatoare mari şi a maşinilor de dactilografiat sau zaharina
reduce cererea pentru zahăr;
4) puterea de cumpărare reprezintă măsura în care cumpărătorii de
bunuri şi servicii au posibilitatea să influenţeze organizaţiile
furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaţii pot să cumpere
avioane Boening 747. Un alt exemplu îl constituie scăderea generală a
puterii de cumpărare în România astăzi, fapt ce influenţează producţia
în foarte multe organizaţii producătoare de bunuri şi servicii;
5) forţa furnizorilor reprezintă măsura în care furnizorii au
abilitatea să influenţeze potenţialul cumpărătorilor. In acest sens se
remarcă cazul pieţei de monopol când furnizorii pot să impună ceea ce
doresc ei (energia electrică s.a.). In aceste cazuri este necesară
intervenţia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt
exemplu îl constituie fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de
pasageri, care în aceste condiţii devin avantajoase la cumpărare.
c) Turbulenţa mediului este legată de efectele devastatoare ale unor

accidente: cutremurele, accidentele nucleare de la Cernobîl şi Three Mile
Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal - India, explozia navetei
spaţiale Challenger, etc.
3.2.2. Răspunsul organizaţiei la acţiunea mediului
Sunt cinci moduri diferite în care organizaţiile reacţionează la

acţiunea mediului asupra lor.
b1) Managementul informaţiei este important pentru înţelegerea
mediului şi pentru luarea măsurilor de utilizare a elementelor
favorabile ale mediului sau pentru contracararea elementelor
nefavorabile.
b2) Răspunsul strategic. După ce managerii au realizat nivelul
necesar de înţelegere, ei trebuie să formuleze un răspuns strategic.
b3) Fuziuni, preluări şi achiziţii. Fuziunea are loc atunci când două
sau mai multe firme se combină pentru a forma o nouă firmă iar
preluarea, când o firmă cumpără o altă firmă (chiar împotriva voinţei
ei).
b4) Proiectarea structurii organizaţionale. Aceasta se realizează în
funcţie de mediu. De exemplu, organizaţiile care operează într-un
mediu cu grad scăzut de incertitudine pot proiecta o structură
organizatorică de tip birocratic iar cele care operează într-un mediu cu
schimbări rapide vor proiecta o structură organizatorică mult mai
flexibilă, de tip organic.
b5) Influenţa directă asupra mediului. Organizaţiile nu întotdeauna
sunt neputincioase în faţa mediului lor. Ele pot şi trebuie să influenţeze
mediul pe diferite căi. De exemplu, firmele utilizează o serie de tehnici
pentru influenţarea furnizorilor (mai mulţi furnizori, contracte pe
termen lung cu preţuri fixe, etc), a competitorilor (preţuri, calitate), a
clienţilor (reclamă, noi utilizări pentru produse, noi necesităţi, etc.), a
sindicatelor s.a.m.d.
3.3 Cultura organizaţională
Cultura organizaţională este dată de un set de valori, tradiţii, mituri,
sloganuri, etc. care ajută membrii ei să înţeleagă starea de fapt a
organizaţiei, cum îşi înfăptuieşte aceasta sarcinile şi ce este important
pentru ea. Cultura este un concept abstract şi intangibil definit prin
măsurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joacă un rol important
în comportamentul managerial, şi nu numai.
Cultura organizaţională se formează şi se dezvoltă pe parcursul
timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul
înfiinţării organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia creşte, cultura
organizaţiei se modifică prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversări,
prezentarea succeselor şi experienţei, etc.
Mediul organizaţional intern la Pepsi Co.

Coca-Cola Co. şi Pepsi Co. duc o bătălie aprigă pentru supremaţia

în industria băuturilor răcoritoare. De departe, Coca-Cola este
învingătoare. Oricum, Pepsi Co. se află într-o ascensiune continuă şi
experţii săi în management văd compania drept cea mai bine condusă
companie de pretutindeni. De fapt Pepsi Co. a fost cotată în anul 1989
conform statisticilor americane drept una dintre cele 10 firme cel mai bine
conduse din întreaga Americă. Mulţi analişti au căzut de acord că
principala resursă a marii companii constă în excepţionala pregătire şi
ritmul susţinut de lucru al managerilor săi.
Managementul de înaltă calitate al Pepsi Co. se datorează
programului excepţional "ia vulturii şi învaţă-i să zboare în formaţie", aşa
cum l-a intitulat unul din promotorii săi, Wayne Calloway. Programul
aplică aşadar o formulă specială pentru instruirea managerilor utilizând
câteva "ingrediente". În primul rând, Pepsi Co. a început prin a elabora un
tip aparte de manager de viitor: aşa numitul "Pepsi Pretty". Aceste
persoane care ocupau posturile "Pepsi Pretty" aveau o pregătire şcolară
solidă şi mult talent nativ, putere de conducere şi o personalitate foarte
puternică. Odată angajaţi, noii manageri au trebuit să se confrunte cu
multe problemele dificile, lucrând foarte multe ore pe zi (peste 60 de ore
pe săptămână, incluzând şi sâmbetele şi duminicile). Managerilor l-i s-a
atribuit o foarte mare responsabilitate, în ciuda vârstei lor tinere, pentru
că astfel credea Pepsi Co. că va putea crea manageri capabili să răspundă
tuturor cerinţelor. Spre exemplu, imediat după angajarea lui în companie,
Peter McNally, în vârstă de 24 de ani, a primit responsabilitatea unui
sector strategic al Pepsi, în valoare de 500 milioane $, orientat spre
servirea mâncărurilor Snack. Ideea lui McNally a fost de a servi două
pungi de cartofi prăjiţi în preţul uneia singure, pentru tinerii care aveau
mare poftă de mâncare. Ideea sa a adus acestui sector o creştere cu 15% a
profitului, în fiecare an, începând cu 1985. La vârsta de 30 de ani,
McNally a ajuns vicepreşedintele serviciului de marketing pentru lanţul
de afaceri Pepsi Co. Taco Bell.
În timp ce-şi asumă mari responsabilităţi, tinerii manageri de la
Pepsi Co. sunt încurajaţi să ia rapid decizii. Întâlnirile comitetelor de
acţionari au fost lăsate la o parte (Pepsi Co. este de părere că ele nu fac
altceva decât să distrugă ideile bune). Spre exemplu, preşedintele Pepsi
Co., Craig Weatherup, pe vremea când avea 30 de ani, a adus un profit de
3 milioane $, datorită unei bune afaceri făcută în Japonia. Weatherup a
introdus pepsi dietetic pe piaţa japoneză şi produsul a fost foarte bine
primit. O singură problemă nu a luat în calcul Weatherup: faptul că
japonezii considerau produsele dietetice drept medicamente. Atunci top-
managerii Pepsi Co. s-au adresat lui Weatherup: "Data viitoare să fii mai
atent, dar să-ţi asumi totuşi anumite riscuri". Managerii Pepsi Co.
lucrează într-un mediu competiţional dur. Disputele verbale foarte aprinse
între manageri sunt frecvente. Persoanele cu scrupule şi rezerve nu fac
parte din formula generată de Pepsi Co..
Munca fiecărui manager este evaluată anual în cadrul unor
retrospective ale companiei, efectuate de şefi şi subordonaţi.
Pe parcursul analizei, managerul discută realizările sale cu şeful
său direct. Dacă realizările sale au atins obiectivele propuse, de obicei,
pentru anul următor, aceste obiective sunt ridicate. Dacă managerul nu şi-
a atins obiectivele, conducerea îi oferă încă o şansă pentru următorul an.
Dacă managerul nu-şi va atinge obiectivele nici după termenul stabilit,
atunci compania renunţă la serviciile sale. În fiecare an calităţile umane
ale fiecărui manager sunt evaluate de proprii subordonaţi, care întocmesc
aprecieri scrise şi confidenţiale. Fiecare manager primeşte aceste evaluări
şi este prevenit în cazul unei probleme apărute.
La sfârşitul fiecărui an, managerii de la nivelele superioare de
conducere sunt evaluaţi şi plasaţi în patru mari categorii. Managerii din
categoria inferioară sunt daţi afară. Cei din categoria de vârf sunt
promovaţi. Cei din mijloc sunt plasaţi într-una din următoarele două
categoriiţ
− cei care au nevoie de perfecţionare sau cei cărora li se mai
acordă timp pentru a-şi atinge obiectivele;
− cei care dau rezultate, dar nu suficient de satisfăcătoare.
Aceste evaluări ale managerilor de nivelele superioare de conducere sunt
concepute să evalueze permanent constant cariera fiecărui manager, să
promoveze şi să implementeze continuu performanţa.
Astfel, acest program de evaluare şi dezvoltare al managementului
de la Pepsi Co. conduce la realizări deosebite, competitivitate, încredere
în propriile forţe şi asumarea de riscuri. Cei care reuşesc sunt
recompensaţi substanţial. Pepsi Co. îşi plăteşte foarte bine angajaţii
(managerii de nivel mediu şi superior pot câştiga 96000 până la 144000 $
anual, în afară de prime şi beneficii), pot călători cu avionul la clasa I, pot
sta la hoteluri de lux în timpul călătoriilor de afaceri, primesc câte o
maşină de serviciu nouă la fiecare 2 ani şi pot atinge un bonus anual
cuprins între 25 şi 90% din salariu. Este o viaţă grea la Pepsi Co., dar
recompensele sunt pe deplin mulţumitoare.
Întrebări
1. În opinia dumneavoastră, care sunt punctele tari şi punctele slabe ale

programului de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co.?
2. Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiţional şi greu de
stăpânit. În spatele beneficiilor, puteţi întrezări şi alte rezultate
benefice ale acestui climat?
3. Care din calităţile manageriale sunt necesare pentru a da rezultate
eficiente în mediul concurenţial din industria de băuturi răcoritoare?
3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoaştere a
diferitelor culturilor organizaţionale
Introducere: Astăzi, mediul de afaceri capătă un caracter tot mai global,
ceea ce înseamnă că el devine tot mai divers. Scopul evaluării următoare
este de a înţelege cât sunteţi de pregătit să răspundeţi la cerinţele
managementului într-un mediu global.
Instrucţiuni: Încercuiţi răspunsul care vi se pare cel mai corect pentru

fiecare din următoarele întrebări.
1. În Japonia, sorbitul zgomotos al supei este considerat:
1. Nepoliticos şi dezgustător;
2. Un semn că supa îţi place;
3. Un gest pe care îl poţi face acasă, dar nu în public;
4. Un gest pe care-l fac numai străinii.
2. În Coreea de Sud, oamenii de afaceri tind să:

1. Încurajeze puternic cooperarea şi munca în echipă;
2. Încurajeze competiţia între subordonaţi;
3. Descurajeze raportarea directă, preferând ca informaţiile să
le parvină prin intermediul unor reţele de comunicaţie bine
definite;
4. Încurajeze relaţiile strânse cu subordonaţii lor.
3. În Japonia, aproape orice fel de băutură este vândută prin

intermediul automatelor cu excepţia:
1. berii;
2. băuturilor dietetice cu zaharină;
3. cafelei;
4. băuturilor nealcoolice produse de firmele din S.U.A.
4. În America Latină, oamenii de afaceri:

1. angajează, cel mai probabil, membrii familiilor lor;
2. consideră nepotrivit să-şi angajeze membrii familiilor lor;
3. sunt conştienţi de importanţa angajării de persoane ale
grupurilor minoritare;
4. uzual, ei angajează mai mulţi oameni decât sunt necesari.
5. În Etiopia, când o femeie deschide uşa de la intrarea propriei

case înseamnă că:
1. este pregătită să primească invitaţi la masă;
2. doar membrii familiei pot intra;
3. spiritele religioase se pot deplasa liber înăuntru şi în afara
casei;
4. este de acord să întreţină relaţii sexuale cu orice bărbat care
intră în casă.
6. În America Latină, oamenii de afaceri:

1. consideră nepoliticos contractul vizual în timpul
conversaţiei;
2. aşteaptă întotdeauna ca cealaltă persoană să termine de vorbit
înainte ca el să vorbească;
3. se ating unul pe altul mai mult decât o fac nord- americanii
în circumstanţe similare;
4. evită să se atingă unul pe altul căci acest lucru este
considerat un atentat la intimitatea proprie.
7. Principala religie în Malaezia este:

1. budismul;
2. iudaismul;
3. creştinismul;
4. islamismul.
8. În Tailanda:
1. este un lucru obişnuit să vezi bărbaţi care se plimbă ţinându-
se de mână;
2. este un lucru obişnuit să vezi un bărbat şi o femeie ţinându-
se de mână în public;
3. este nepoliticos pentru un bărbat şi o femeie să se plimbe
împreună;
4. în mod tradiţional un bărbat şi o femeie se sărută când se
întâlnesc pe stradă.
9. În Tailanda, a arăta cu piciorul pe cineva este:

1. un simbol al respectului, asemănător cu plecăciunea la
japonezi;
2. considerat nepoliticos, chiar dacă acest gest este făcut
accidental;
3. invitaţie la dans;
4. un salut public standard.
10. Managerii americani apreciază performanţele angajaţilor după

merite, în timp ce în Iran managerii apreciază, într-o mare măsură,
performanţele angajaţilor pe bază de:
1. religie;
2. vârstă;
3. prietenie;
4. competenţă.
11. În China, situaţia unei negocieri de afaceri este:

1. publicată zilnic în presă;
2. are caracter privat şi detaliile nu se fac publice;
3. cercetată atent de un tribunal după normele obişnuite;
4. dirijată de vârstnicii fiecărei comunităţi.
12. Când recompensaţi un lucrător hispanic sau asiatic pentru un

lucru bine făcut nu este cel mai bine:
1. să lăudaţi lucrătorul în public;
2. să-i spuneţi mulţumesc;
3. să-i oferiţi o creştere de salariu;
4. să-l promovaţi.
13. În unele ţări sud-americane este un lucru normal şi acceptabil

să apari la o întâlnire:
1. cu 10-15 minute mai devreme;
2. cu 10-15 minute întârziere;
3. cu 15 minute - 1 oră întârziere;
4. cu 1-2 ore întârziere.
14. În Franţa, când prietenii stau de vorbă:

1. în general distanţa dintre ei este de aproape un metru;
2. în mod obişnuit vorbesc tare;
3. stau mai apropiaţi decât americanii;
4. au întotdeauna prezentă o a treia persoană.
15.Când oferiţi flori în Europa de Vest, fiţi atenţi să nu oferiţi;

1. lalele şi narcise;
2. margarete şi liliac;
3. crizanteme şi cale;
4. liliac şi flori de măr.
16. În Arabia Saudită, protocolul privind oferirea unui cadou unui

om de afaceri care deţine o funcţie de conducere este:
1. să oferi respectivului un cadou pentru soţia sa;
2. să oferi cadoul personal soţiei sau soţiilor lui;
3. să oferi cadou numai soţiei mai în vârstă;
4. să nu oferi deloc cadouri soţiei sau soţiilor lui.
17. Dacă vrei să oferi unui latino- american o cravată sau o eşarfă
este bine să eviţi culoarea:
1. roşie;
2. purpurie;
3. verde;
4. neagră.
18. Uşile din birourile şi casele germane sunt în general ţinute:

1. larg deschise ca semn de ospitalitate pentru prieteni şi
străini;
2. uşor întredeschise pentru a sugera că trebuie să bateţi la uşă;
3. pe jumătate deschise, ceea ce sugerează că unele persoane
sunt binevenite iar altele nu;
4. bine închise pentru a păstra intimitatea.
19. În Germania, conducătorii care-şi afişează farmecul personal:

1. nu sunt printre cei mai doriţi;
2. sunt cei mai respectaţi şi căutaţi;
3. sunt invitaţi frecvent să facă parte din comitetele
organizaţiilor culturale;
4. sunt presaţi să se implice în activităţi politice.
20.Managerii americani, care fac afaceri în Mexic, au descoperit că

sporirea salariilor mexicanilor:
1. a condus la mărirea numărului de ore pe care lucrătorii sunt
dispuşi să le efectueze;
2. a atras mai mulţi lucrători care să muncească în schimbul de
noapte;
3. a condus la scăderea numărului de ore;
4. a scăzut productivitatea muncii.
4
ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
o Etica individuală
o Dilema etică
o Responsabilitatea socială a organizaţiilor
o Exercitarea responsabilităţii sociale
4.1. Etica individuală

Etica reprezintă conduita morală şi ansamblul valorilor, a
principiilor, dependente de educaţie şi de conştinţă, care ghidează
comportamentul unei persoane sau a unui grup de persoane în spiritul
cinstei şi al responsabilităţii, permiţându-le să discearnă ceea ce este
`bine` de ceea ce este `rău`.
Etica individuală desemnează comportamentul etic al unei

persoane, iar responsabilitatea socială desemnează comportamentul, din
acelaşi punct de vedere, al unei organizaţii.
Comportamentul etic este apreciat în concordanţă cu normele
sociale care sunt acceptate în societate. Aprecierea unui comportament
din punct de vedere etic este afectată de subiectivism, diferind de la o
persoană la alta, chiar dacă persoanele respective fac parte din aceeaşi
comunitate socială.
Profilul etic individual este determinat de cinci factori principali

(Fig.4.1), iar conturarea sa se face în tot cursul vieţii, începând din
copilărie cînd este puternic influenţat de comportamentul şi de restricţiile
impuse de părinţi. Procesul conturării profilului etic individual este un
proces dinamic, perfectibil şi supus multiplelor interacţiuni, uneori
imprevizibile, provenite din mediul de viaţă. Anturajul şi experienţa
personală concură la constituirea `filosofiei de viaţă` şi, într-o succesiune
logică, a profilului etic individual.
La locul de muncă, comportamentul etic individual şi de grup -
determinat de comportamentele celor care constituie grupul - sunt
analizate prin prisma a trei atitudini distincte:
Atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi, care este determinată de

modul în care sunt făcute angajările şi concedierile, de modul de stabilire
a salariilor, de măsura în care sunt create condiţii optime de muncă, de
statutul personalului şi de regulamentele de ordine interioară, de modul în
care acestea sunt aplicate.
Atitudinea angajaţilor faţă de organizaţie, care poate fi apreciată

prin măsura în care angajaţii sunt loiali organizaţiei. Conflictul de
interese, tăinuirea, mituirea au, dincolo de implicaţiile juridice, conotaţii
în plan etic.
Atitudinea organizaţiei faţă de alte organizaţii şi faţă de alte

persoane cu care se află în relaţii de colaborare (concurenţa, clientela,
acţionariatul, furnizorii de resurse, sindicatele, etc.) este determinată de
factori specifici.
Educa:ia
primit' [n
familie
Influen:a Conjunctura
anturajului
Profilul
etic
individual
Experien:a Principii morale

personal' ; i valori
individuale
Fig.4.1 Factori determinanţi ai profilului etic la nivel individual
Comportamentul etic presupune cinste şi onestitate în relaţiile

companiei cu acţionariatul. ]n acest sens este lipsită de etică
dezinformarea acţionarilor sau a potenţialilor acţionari prin previziuni
economico-financiare nefundamentate. Solicitarea unor concesii de preţ
furnizorilor trebuie să aibă ca punct de pornire situaţia financiară a
organizaţiei. Solicitarea unor astfel de concesii este lipsită de etică dacă
performanţele financiare ale organizaţiei nu o impun.
Managementul este responsabil pentru atitudinea organizaţiei faţă
de angajaţi, faţă de alte organizaţii şi faţă de alte persoane cu care
organizaţia administrată se află în relaţii de colaborare. Comportamentul
etic al managementului este apreciat în contextul mediului de afaceri
specific, al culturii organizaţiei administrate şi al standardelor etice ale
persoanelor implicate.
Comportamentul etic este apreciat în mod diferit în medii de

afaceri diferite, din cel puţin două perspective diferite: socială şi
economică.
Perspectiva socială are în vedere, în primul rând, cultura specifică

şi mediul social - naţionale sau regionale. Normele şi principiile care
constituie comportamentul etic apar, se consolidează şi dispar, fiind
înlocuite cu alte norme şi principii, adecvate contextelor social şi cultural.
Normele etice occidentale, izvorâte din cultura creştină, sunt diferite de
cele asiatice, caracterizate prin respect mutual, simplitate, estetică,
reciprocitate şi armonie de grup. Astfel unele norme şi principii etice au
semnificaţii şi interpretări diferite; ceea ce este permis managerului
asiatic - de exemplu, să primească şi să ofere cadouri - nu este permis sau
este circumstanţial acceptat în cazul celui occidental. Totuşi, din
perspectiva mediului de afaceri, respectiv a culturii specifice, există unele
norme etice universale, care operează în toate tipurile de relaţii şi
activităţi umane. Aceste norme, unanim acceptate în lumea civilizată, fac
parte din toate codurile etice, scrise sau nescrise, şi se exprimă prin
atitudini comportamentale pozitive: a fi bun, cinstit, curajos, drept,
generos, loial, responsabil, sincer.
Din perspectivă economică, comportamentul etic este influenţat de

calculele pragmatice ale acţiunii eficiente care dau dimensiune
performanţelor economice.
Analiza ansamblului valorilor componente ale culturii
organizaţionale este importantă pentru aprecierea din punct de vedere etic
al comportamentului managementului; există, de exemplu, organizaţii
care permit în mod deschis şi chiar încurajează practici lipsite de etică în
relaţiile derulate, cu condiţia de a fi în interesul organizaţiei.
4.2 Dilema etică
Raportul dintre performanţele sociale şi cele economice generează
interpretări diferite şi dileme etice. Dilema esenţială pentru
managementul organizaţiei este modalitatea de realizare a echilibrului
între performanţele sociale şi cele economice. Dilemele etice au implicaţii
în activitatea managerială în mai multe domenii distincte:
- relaţiile echipei manageriale cu angajaţii - salarizare, condiţii de
muncă, angajare, concediere, întocmirea contractelor
individuale de muncă, etc.;
- relaţiile dintre persoane şi dintre grupuri în cadrul organizaţiei -
conflicte de interese (în interiorul echipei manageriale, între
echipa managerială şi sindicate), păstrarea secretului
profesional, acumularea unor cheltuieli în dauna organizaţiei;
- relaţiile organizaţiei cu mediul extern.
Rezolvarea dilemelor etice este influenţată, în mod determinant, de

valorile personalităţilor individuale angajate în actul decizional. Luarea
unor decizii lipsite de etică implică asumarea unui risc personal, care
poate implica măsuri punitive la adresa decizionarului.
]n practica managerială, soluţionarea dilemei etice constă în

identificarea opţiunii cel mai puţin indezirabile din punct de vedere al
consecinţelor negative în plan etic. Soluţionarea dilemei etice poate fi
abordată din cel puţin patru puncte de vedere diferite:
• abordarea din punct de vedere al utilităţii, în conformitate cu

care soluţia identificată pentru dilema etică este optimă dacă
produce cât mai mult `bine` pentru cât mai multe persoane şi
pentru cât mai multe grupuri de persoane implicate;
• abordarea individualistă, care porneşte de la premiza că
`binele` societăţii este suma `binelui` persoanelor, a grupurilor
şi a organizaţiilor din societate. ]n consecinţă, este încurajată
promovarea, cu prioritate, a interesului individual sau de grup;
• abordarea din punct de vedere al drepturilor morale, care
are în vedere, în primul rând şi în cea mai mare măsură,
interesele persoanelor şi ale grupurilor afectate de problema
care a generat dilema etică;
• abordarea justiţiară, conform căreia deciziile etice trebuie să
fie luate pe baza criteriilor de echitate, obiectivitate şi
imparţialitate.
În multe cazuri practice, managementul organizaţiei decide cu
dificultate care este soluţia optimă pentru o dilemă etică şi, uneori, este şi
mai dificilă aplicarea soluţiei. De asemenea, managementul trebuie să fie
profund ataşat principiului eticii dacă doreşte să încurajeze
comportamentul etic în organizaţie, având în vedere faptul că acest
comportament provoacă, în general, conflicte cu angajaţii, cu alte
persoane şi cu grupuri de persoane.
Alături de propriul său comportament, managementul trebuie să se

preocupe de consolidarea comportamentului etic al angajaţilor. Această
problemă este de interes major la multe dintre marile companii. Pentru
soluţionarea optimă a acestei probleme, companii - cum sunt: Boeing,
Xerox şi Mc Donnell Douglas - organizează cursuri de perfecţionare în
cadrul cărora angajaţii sunt instruiţi asupra modalităţilor de rezolvare ale
dilemelor etice. De asemenea, aceste companii au iniţiat formarea unor
comitete, subordonate direct managementului companiei, care
monitorizează comportamentul etic al angajatilor. Există o tendinţă
accentuată de formalizare a atitudinii marilor companii faţă de
comportamentul etic al angajaţilor. Astfel, au fost elaborate şi au fost date
publicităţii coduri de etică, care cuprind normele etice a căror respectare
este obligatorie de către angajaţii organizaţiei.
Cu toate acestea, înaintea informaţiilor din cursuri sau a

reglementărilor din codurile etice şi de conduită morală, atunci când apar
dileme etice este necesar să se manifeste discernământul fiecărei persoane
implicate. Prin cursuri sau coduri de etică sunt oferite soluţii parţiale, de
moment, care nu pot să ia în considerare toate consecinţele pe termen
lung în plan psihic, în planul relaţiilor sociale şi în plan material.
4.3 Responsabilitatea socială a organizaţiilor

Aşa cum activitatea individuală a unei persoane la locul său de
muncă sau în societate este apreciată din punct de vedere etic, activitatea
organizaţiilor şi, mai ales, activitatea companiilor sunt apreciate din punct
de vedere al responsabilităţii sociale. Prin această noţiune sunt desemnate
ansamblul obligaţiilor impuse organizaţiei - în mod explicit sau în mod
implicit - în scopul protejării şi a perfecţionării mediului social în care
funcţionează.
Organizaţia sau compania este responsabilă din punct de vedere
social faţă de mediul organizaţional, respectiv faţă de participanţi,
definiţi ca persoane, grupuri de persoane şi organizaţii care sunt afectate
în mod direct sau sunt interesate de comportamentul organizaţiei
respective.
Principalele categorii de participanţi sunt:
- angajaţii;
- furnizorii de resurse materiale;
- clienţii;
- băncile;
- sistemul juridic;
- acţionarii;
- guvernul naţional şi, eventual, alte guverne sau
instituţii;
- administraţia locală;
- universităţile;
- opinia publică;
- comunitatea locală;
- grupuri de interese.
Responsabilitatea socială nu este asumată ca un obiectiv de către

toate organizaţiile şi, în mod special, de toate companiile. Organizaţiile
adoptă atitudini şi acţiuni diferite faţă de participanţi:
implicare socială - specifică organizaţiilor care caută oportunităţi

de manifestare a atitudinii civice;
participare socială - în cadrul căreia organizaţiile îşi îndeplinesc
datoriile legale şi datoriile în plan etic şi manifestă iniţiative de asumare a
unor obligaţii sociale în domenii în care sunt interesate ;
obligaţie socială - atunci când organizaţiile îşi îndeplinesc numai
datoriile legale;
opoziţia socială - caracterizează acele organizaţii care fac cât mai
puţin posibil în acest domeniu, încălcând nu numai datoriile în plan etic,
ci, uneori, şi datoriile legale.
Specialişti din domeniul managementului etic apreciază că există

situaţii conjuncturale care se constituie în veritabile bariere în calea
manifestării comportamentului etic al organizaţiilor:
- situaţii în care activitatea organizaţiilor este afectată de
rezultatele financiare, ajungându-se în pragul falimentului;
- prezenţa, în cadrul mediului organizaţional extern, a unei
concurenţe puternice, care pune sub semnul întrebării
existenţa viitoare a organizaţiei;
- lipsa unor coduri de conduită etică sau nerespectarea, de
către majoritate, a prevederilor codurilor existente.
În pofida acestor situaţii excepţionale, modul de soluţionare a
dilemelor etice, asimilarea şi practicarea unui comportament etic în
raporturile cu participanţii se constituie tot mai mult în factori
concurenţiali de cea mai mare importanţă. Practicarea unui management
modern, într-un climat concurenţial caracterizat de eficienţă, moralitate,
profesionalism şi responsabilitate, este indisolubil legată de
comportamentul etic în raporturile cu participanţii.
4.4 Exercitarea responsabilităţii sociale

Responsabilitatea socială este o problemă complexă care trebuie să
fie abordată într-un mod asemănător cu o problemă de afaceri.
Manifestarea atitudinii responsabile social presupune parcurgerea
următoarei succesiuni de faze:
1. planificare riguroasă;
2. organizare şi luare a deciziilor;
3. derulare şi coordonare a acţiunii;
4. evaluare şi control.
Responsabilitatea socială poate fi exercitată prin metode formale şi

prin metode informale. Exercitarea formală a responsabilităţii sociale este
condiţionată de existenţa acordului legal, a acordului din punct de vedere
etic şi a finalităţii în plan filantropic.
Acordul legal are în vedere convergenţa strategiilor şi obiectivelor
organizaţiei cu legile existente. Responsabilitatea respectării legilor
revine managerilor departamentelor funcţionale ale organizaţiei; de
exemplu, managerul responsabil cu resursele umane este dator să asigure
adaptarea prevederilor privind recrutarea şi selecţia forţei de muncă în
organizaţie la legile în vigoare.
Acordul din punct de vedere etic este obţinut în măsura în care
organizaţia şi membrii săi respectă normele etice de comportament şi în
măsura în care organizaţia este preocupată de comportamentul etic al
angajaţilor.
Cele mai importante modalităţi informale pentru exercitarea
responsabilităţii sociale sunt constituirea şi respectarea unei culturi
organizaţionale adecvate şi încurajarea atitudinii loiale şi responsabile a
angajaţilor faţă de organizaţie.
Evoluţia relaţiilor sociale şi sedimentarea viitoare a normelor şi
principiilor etice poate constituii, într-un viitor previzibil, un factor
necesar pentru menţinerea în funcţiune în societate şi în mediul de afaceri
a organizaţiilor şi a companiilor.
Etica şi responsabilitatea socială într-o firmă din
industria de apărare
Dan Ionescu este directorul general al unei firme producătoare de

armament. Dacă la prima licitaţie nu se obţine o comandă importantă,
atunci o mare parte dintre angajaţi vor fi disponibilizaţi. Un prieten
apropiat al lui Dan, pe care acesta l-a ajutat de câteva ori în carieră,
lucrează la o firmă concurentă. Acesta îi trimite directorului un plic
„confidenţial şi personal” cu oferta financiară a firmei concurente la care
el lucrează. Firma lui Dan Ionescu îşi pregăteşte propria ofertă, ţinând
cont de informaţiile obţinute de la firma concurentă.
Directorul general solicită părerea a trei subordonaţi.
Directorul adjunct comercial afirmă că informaţiile trebuie să fie
folosite, având în vedere importanţa comenzii în conjunctura atât de
dificilă în care se găseşte firma.
Directorul adjunct tehnic şi de producţie consideră că informaţiile
abţinute de la firma concurentă nu ar trebui folosite, având în vedere
faptul că Ministerul Apărării Naţionale pretinde o luptă corectă, fără
înţelegeri, între competitori şi în condiţii de independenţă totală a
redactării ofertelor.
Directorul adjunct de personal nu se pronunţă direct pentru una din
cele două variante, însă este foarte preocupat de dificultăţile care vor
apare ca urmare a disponibilizărilor de personal.
Întrebări şi probleme
1. Analizaţi punctele de vedere ale celor trei directori adjuncţi.

2. Ce decizie ar trebui să ia directorul general în baza analizei de la
punctul 1?
3. Ce decizie aţi lua dumneavoastră dacă aţi fi director general?
Justificaţi.
4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri şi principii
Introducere : Etica este deosebit de importantă în afaceri iar concepţiile şi
valorile umane sunt elemente importante în modelarea etică a unui
individ. Evaluare de mai jos este un test privind concepţia dumneavoastră
despre oameni şi viaţă.
Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord, iar cu

altele nu. În unele cazuri alegerea unei soluţii este dificilă, însă
dumneavoastră trebuie să alegeţi o variantă de răspuns. Notaţi răspunsul
dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie, în concordanţă cu următoarea
scală de evaluareţ
Scala de evaluare
5. Acord total 2. Dezacord
4. Acord 1. Dezacord total
Nr. Întrebarea R
Crt.
1. Oamenii ar trebui să fie preocupaţi de Dumnezeu şi de viaţa de
apoi.
2. Marile realizări fac ca viaţa să merite a fi trăită.
3. Cel mai bun stil de viaţă este de a-ţi ţine emoţiile şi
comportamentul sub control. Oamenii ar trebui să se ghideze după
zicala: “mai puţin înseamnă mai mult”
4. Pentru că oamenii au nevoi, valori şi trăsături de personalitate
diferite, trebuie să ne conducem după proverbele: „trăieşte şi lasă-i
şi pe alţii să trăiască” şi „câte bordeie, atâtea obiceiuri”.
5. A înţelege motivaţia acţiunilor omeneşti este mai mult o ştiinţă
decât o artă.
6. În ciuda a ceea ce citim şi vedem, viaţa este din ce în ce mai bună
pentru oameni. Condiţiile de viaţă ale lumii moderne sunt mai bune
în comparaţie cu cele ale timpurilor străvechi.
7. În tot ceea ce se întâmplă există o voinţă divină, chiar dacă pe
moment este greu de înţeles.
8. Mâinile leneşe sunt uneltele diavolului.
9. Este bine să-ţi păstrezi ideile şi sentimentele pentru tine. Ar trebui
să te ghidezi după zicala: „dacă nu te încrezi în nimeni nu suferi”.
10. Oamenii trebuie să-şi amintească faptul că adevărul este relativ şi
că ceea ce este corect pentru o persoană poate să fie greşit pentru
alta.
11. Dacă ai putea deţine controlul absolut al mediului în care
acţionează o persoană atunci ai putea deţine controlul absolut al
comportamentului acestuia.
12. Oamenii ar trebui să se axeze mai mult pe lucrurile pozitive din
viaţă, ei ar trebui să caute o rază de soare în fiecare nor şi bunătatea
în fiecare individ.
13. Dumnezeu este o idee creată de fiinţa umană.
14. Nu treci decât o singură dată prin viaţă, aşa că trăieşte-ţi viaţa din
plin.
15. Oamenii trebuie să aibă următoarea atitudine „dacă nu rişti nimic,
nu câştigi nimic”.
16. Lumea are nevoie de mai mulţi oameni cu principii….
17. Nu vei putea controla niciodată oamenii în întregime, pentru că
fiecare are libertatea sa de voinţă.
18. După cum evoluează lumea, civilizaţia va fi distrusă de boli sau de
alte calamităţi.
19. Credinţa în Dumnezeu se bazează doar pe superstiţii, nefiind
argumentată de fapte.
20. Un sfat bun este: „Dacă te simţi bine, fă-o”.
21. Oamenii ar trebui să înveţe de la broasca ţestoasă care nu face
niciodată un pas fără să-şi scoată capul din carapace.
22. Supunerea şi respectul faţă de autorităţi sunt două valori importante
pe care o societate trebuie s-o cultive la oamenii săi.
23. Înţelegerea ştiinţifică a comportamentului uman este limitată,
deoarece fiecare persoană este unică şi are unele caracteristici
nemăsurabile şi imprevizibile.
24. Lumea este plină de sărăcie, boli, prejudecăţi şi cruzime şi sunt
puţine motive să credem că lucrurile se vor schimba.
PARTEA a II-a
PROCESUL DE PLANIFICARE
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT
PARTEA a II-a
PROCESUL DE
PLANIFICARE PARTEA a III-a
PARTEA a V-a
PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
Capitolul V – Luarea deciziei şi planificarea
Capitolul VI – Obiectivele organizaţionale
Capitolul VII – Strategii manageriale
Capitolul VIII – Planificarea tactică şi operaţională

5
LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE
o Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei

o Modele utilizate în procesul de luare a deciziei
o Trepte în luarea deciziei
o Natura comportamentului în luarea deciziei
o Grupuri de decizie
o Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei
5.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de
variante.
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;
identificarea alternativelor (variantelor);
alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime;
urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-
backul).
Varianta optimă presupune optimizarea uneia sau mai multora

dintre următorii factori: profit, vânzări, număr de angajaţi, acţiunile de
piaţă, pierderi, cheltuieli, fluctuaţia personalului, etc.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate .

Deciziile programate sunt acelea care sunt bine şi complet
structurate sau care revin cu o anumită frecvenţă.
Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care
survin pe neaşteptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol
important îl au intuiţia şi experienţa managerială .
Condiţiile în care se iau deciziile sunt: certe, de risc şi incerte .

Starea de certitudine este atunci când managerii sunt în deplină
cunoştiinţă de cauză, ei ştiu care sunt alternativele şi care sunt condiţiile
asociate cu fiecare alternativă. De exemplu, un fabricant de bere trebuie
să cumpere o statie de îmbuteliat. El solicită oferte de la furnizori. Aceste
oferte care prevăd în principal preţul, termenii de livrare şi parametrii
tehnici sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie să aleagă
numai una. Certitudine absolută nu există !
Luarea deciziei în condiţii de risc se consideră atunci când aceasta

apare în stare de risc. Stările de risc apar atunci când există o anumită
estimare a probabilităţii de plată sau de depăşire de costuri. De exemplu,
plata anticipată înainte de declararea unei greve.
O a treia situaţie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La

luarea unei decizii în asemenea condiţii nu se cunosc toate alternativele şi
riscurile asociate fiecăreia, sau consecintele fiecărei alternative sunt foarte
probabile. In ţara noastră un exemplu îl constituie cazul fabricaţiei de
produse pe stoc, fără desfacere asigurată .
5.2 Modele utilizate în procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie
managerii să ia decizii. El presupune că managerii sunt logici şi raţionali
şi că deciziile sunt luate în interesul organizaţiei, astfel :
1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia
deciziei şi a alternativelor posibile;
2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se
condiţii de decizie certe;
3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de
decizie.
Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale şi logice, însă în multe
cazuri preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte motive,
influenţează comportamentul în luarea deciziei .
b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau

decizii nu sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:
informaţia este incompletă şi imperfectă ;
managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite) ;
ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii .
Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii
trebuie să se aproprie cât mai mult de modelul teoretic (clasic).
5.3 Trepte în luarea deciziei

a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale
In acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile.
Aceşti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un
manager a observat că un angajat a crescut producţia la o instalaţie cu
5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaţii, depăşirea
costurilor, declinul vânzărilor, etc.
b) Identificarea alternativelor
Se doreste să se identifice toate alternativele în primul rând cele
reale şi evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate
mai multe alternative.
Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea
creşte salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie .
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
9 dacă este posibilă;
9 dacă satisface condiţiile impuse;
9 care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de
normele morale şi etice, de condiţiile economice şi de
tehnologiile utilizate .
Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea
mai bună soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de
producţie s-ar putea să satisfacă toate condiţiile .
d) Alegerea variantei optime

Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună
variantă care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza
criterială este probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe
variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei
manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi
consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile
impuse .
e) Implementarea variantei optime

Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei
variante poate fi uşoară sau dificilă. In foarte multe cazuri, mai ales atunci
când sunt afectaţi oamenii, apare o mare rezistentă la schimbare. Această
rezistenţă este legată de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja
cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dacă decizia va fi creşterea salariului
şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o rezistenţă legată de
creşterea normei .
f) Urmărirea şi evaluarea solutiei implementate

După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează
aplicarea soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune
decât cele prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. In aceste
condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. In acest ultim caz managerul
trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost cea mai bună şi atunci
procesul decizional trebuie reluat.
5.4 Natura comportamentală în luarea deciziei

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii,
luate în condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme
este legată de anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt
determinate de natura comportamentală în luarea deciziei.
Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de

forţe. Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane
individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun.
Un exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul
coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să
ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare

a decizie, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune
o credinţă (o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă.
Managerul, câteodată, ia o decizie simţind că aceasta este corectă.
Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi experienţă, când el s-a
întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să mai treacă prin
acele trepte arătate în paragraful anterior .
Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin

èxcaladarea angajamentului`. Aceasta înseamnă că managerul
continuă să susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că aceasta nu
este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-şi recunoască greşeala şi
continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să
utilizeze treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.
5.5 Grupuri de decizie

Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate
de grupuri şi mai puţin de persoane individuale .
Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului
discută deschis, argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei
mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
• grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent
sau nou, cu o anumită sarcină) ;
• grupuri pe compartimente şi departamente ;
• grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea
Generală a Acţionarilor).
Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv

promovează înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl
constituie coaliţia de forţe, care poate să joace un rol important în luarea
unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor

unui grup de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici,
universitari, specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă
a fost utilizată în SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de
conversie a cărbunelui în energie .
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei

creative şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii
grupului nu se văd unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc
periodic sau de câte ori este necesar. Managerul este cel care decide
componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să accepte sau să
respingă decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:

Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii ;
Probabilitatea apariţiei mai multor alternative ;
Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă ;
Cresterea posibilităţilor de comunicare ;
Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe
(precizie) .
Dezavantajele deciziei de grup:

y Procesul ia mult timp şi este costisitor ;
y Decizii compromise datorită celor indecisi ;
y O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupul
y Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai
grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membrii ai
grupului .
5.6 Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei

Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:
1. Metoda matricei (tabloului de decizie)

Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se
analizează mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă
cea mai mare .
APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să

investească 10 milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei
alternative posibile :
- o companie pentru producerea de salam ;
- o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile ;
- şi una pentru producerea de încuietori Yale .
Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de

schimbările pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să
folosească metoda matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii
înalte este 0,30 şi probabilitatea unei inflaţii joase este 0,70. De
asemenea, estimează probabilitatea recuperării fiecărei investiţii în
ambele situaţii probabile. In tabelul 5.1. semnul minus indică pierderi.
Tabelul 5.1 (în milioane lei)
Tipul investiţiei Inflaţie înaltă Inflaţie joasă
Probabilitate Profit Probabilitate Profit
Fabrica de salam 0,3 -5,0 0,7 25,0
Fabrica de prelate auto 45,0 -7,5
Fabrica de încuietori Yale 15,0 12,5
Valorile probabile ale profitului vor fi :

- pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0
mil. lei
- pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25
mil. lei
- pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25
mil. lei
Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare

probabilă a profitului .
Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu:
pentru luarea deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele,
decizia de introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc.
2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie)
Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de

decizii. Metoda permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea
valorilor probabile ale unui număr de decizii succesive .
In figura 5.1 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui

de decizie la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole.
Firma doreşte începerea livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă
capacitatea de producţie permite livrarea, pentru început numai pe o
singură piaţă. Conducerea companiei s-a gândit la două ţări, Rusia şi
Germania, care ar fi două dintre cele mai bune, pentru a porni afacere. In
oricare din alternativele alese, vânzările ar putea să aibă loc într-o
perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una pesimistă (vânzări joase),
aceste perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi 0,2 pentru Germania
şi, respectiv, 0,6 şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipată
valoarea livrărilor pentru cele două ţări în perspectiva optimistă, precum
şi în cea pesimistă .
Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra

în Rusia, volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în
Germania.
Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se
întăreşte şi în curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în
secvenţa a doua. Compania ar putea utiliza veniturile obţinute pentru:
- creşterea livrărilor în Rusia;
- construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile;
- începerea livrărilor şi în Germania .
Dacă, după secvenţa a doua, afacerile merg bine atunci compania

va trece la secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.
decizie [n ;
secven:a 1 probabilit' :i Alternative de decizie
v{ nz' ri [na lte 40,0 mil. lei [n secven:a 2
(0,8) 2
Livr' ri [n valori probabile
Germ a nia A 40,0x0,8+6,0x0,2=33,2 m il. lei
(0,2) 2
v{ nz' ri jo a se 6,0 mil. le i
1
v{ nz' ri jo a se 12 mil. le i
(0,4) 2
valori probabile
Livr' ri [n
Rusia B 12,0x0,4+50,0x0,6=34,8 m il. lei
Cre; terea livr' rilor [n Rusia
(0,6) 2 Co nstruirea unei fa b ric i [n Rusia
v{ nz' ri [na lte 50,0 m il. lei
Inc ep erea livr' rilo r [n Germ a nia
Fig. 5.1 Un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie
3. Metoda stocurilor
Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii

prime, materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi
se analizează la disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor.
4. Metoda aşteptării
Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze

timpii de aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare
când proprietarii băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există
un timp de aşteptare a fabricilor de salam când trebuie să plătească
abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul aşteptării (la coadă) ajută managerii să
determine valoarea optimă a plăţilor neefectuate încă, astfel ca aceasta să
asigure un echilibru între ce este de plătit şi ce este de încasat .
5. Teoria jocurilor
Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei

companii asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în
management, determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în
organizaţia respectivă, se vor lua decizii de modificare a preţurilor,
schimbări în promovarea produselor, introducerea de noi produse etc.
6. Inteligenţa artificială
Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru

manageri. Cea mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o
constituie sistemele expert. Acestea sunt programe care încearcă să
înregistreze procesele de gândire rezultate din experienţa decizională. De
exemplu: sistem expert pentru controlul şi avizarea vânzărilor, etc.
Procesul de decizie la un mic centru de calcul

Eşti proprietarul unui mic centru de calcul din Cluj-Napoca.

Lucrezi în domeniu de aproape trei ani şi ai reuşit sa-ţi extinzi aria
clienţilor cu fiecare an. Ai ca angajaţi doi analişti de sistem care au fost
alături de tine încă de la începutul afacerii. Cantitatea de muncă s-a mărit
şi acum ai ajuns în situaţia de a angaja un al treilea analist de sistem.
În cursul interviului organizat, întâlneşti o persoană care a lucrat
pentru concurentul tău, o firmă care recent şi-a încetat activitatea.
Candidatul are un nivel de experienţă egal cu cel al celorlalţi analişti pe
care îi ai deja. În plus, cunoaşte natura muncii desfăşurate într-un centru
de calcul. Eşti impresionat şi consideri că ar fi o persoană excelentă, care
să se alăture colectivului tău.
Către sfârşitul interviului, îl întrebi care sunt cerinţele lui legate de
salariu. El îţi comunică o sumă substanţial mai mică atât faţă de cât te
aşteptai, cât şi faţă de ceea ce le oferi tu celor doi angajaţi care au o
pregătire egală. După ce pleacă, te hotărăşti să-i prezinţi o ofertă, dar ai
de rezolvat o dilemă: Ce salariu trebuie să-i oferi?
• Opţiunea A: Îi oferi salariul pe care l-a menţionat şi te feliciţi
pentru a fi obţinut atât de mult cu atât de puţin?
• Opţiunea B: Îi spui că ai înţeles ce salariu îşi doreşte, însă în cadrul
companiei tale oamenii cu pregătirea lui primesc un salariu mai
mare. Prin urmare, îi oferi postul cu acelaşi salariu pe care îl
plăteşti şi celorlalţi analişti de sistem cu aceeaşi pregătire ca şi el?
• Opţiunea C: Îi spui că eşti la curent cu aşteptările lui privind
salariul, dar, deoarece pregătirea lui corespunde într-o măsură atât
de mare activităţii pe care o va desfăşura în cadrul companiei, îi
vei oferi mai mult decât se aştepta? Îi vei oferi un salariu cuprins
între nivelul solicitat şi cel pe care îl plăteşti personalului pe care îl
ai acum?
Întrebări şi probleme:
1. Există şi alte variante? Care sunt acestea?

2. Analizaţi variantele şi alegeţi-o pe aceea pe care dumneavoastră o
consideraţi optimă. Justificaţi.
3. Realizaţi pe baza modelului de mai jos aprecierea variantelor de
decizie după care desemnaţi varianta optimă. Diferă faţă de cea aleasă
la punctul 2? Justificaţi.
Criterii de apreciere:
- motivaţie pentru muncă 0,10
- costul 0,20
- stimularea competiţiei între angajaţi 0,15
- aşteptarea 0,10
- echitatea 0,10
- cunoştinţe şi experienţă 0,20
- evitarea fluctuaţiei 0,10
- loialitate şi încredere 0,05
5.7 AUTOEVALUARE – Cunoaşterea mediului de

afaceri global
Introducere: Mediul de afaceri devine tot mai global. Evaluarea

următoare îşi propune să vă ajute să aflaţi cât sunteţi de pregătiţi pentru a
răspunde cerinţelor managementului într-un mediu global.
Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord iar cu
altele nu. În unele cazuri va fi dificil să luaţi o decizie, dar trebuie să
faceţi o alegere. Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie
în concordanţă cu următoarea scală de evaluareţ
Acord total = 4 Dezacord = 2

Acord = 3 Dezacord total = 1
R Nr. Întrebare
Crt.
1. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Italia.
2. Deşi multe elemente ale comportamentului din interiorul unei
organizaţii, ca de pildă motivaţia şi comportamentul, rămân destul de
diverse din punctul de vedere al culturii organizaţionale, organizaţiile
devin tot mai asemănătoare din punct de vedere al proiectării şi
tehnologiei.
3. Spania, Franţa, Japonia, Singapore, Mexic, Brazilia şi Indonezia au
culturi cu o puternică orientare spre autoritate.
4. În Japonia şi Austria raportul bărbat – femeie este privit în mod mai
rigid şi se pune accent pe eficacitate şi realizări mai mult decât în
Norvegia, Suedia, Danemarca şi Finlanda.
5. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din
Franţa.
6. Australia, Marea Britanie, Olanda, Canada şi Noua Zeelandă au
culturi care tratează oamenii în primul rând ca indivizi şi dau
prioritate valorii şi intereselor individului pe când Columbia,
Pakistan, Peru, Singapore, Mexic, Grecia şi Hong Kong au culturi în
care binele grupului sau al societăţii este prioritar.
7. SUA, Israel, Austria, Danemarca, Irlanda, Norvegia, Germania şi
Noua Zeelandă au culturi cu orientare scăzută spre autoritate.
8. Acelaşi manager se poate comporta diferit în medii culturale diferite.
9. Danemarca, Canada, Norvegia, Singapore, Hong Kong şi Austria au
asemenea culturi unde angajaţii admit un înalt grad de incertitudine,
însă asemenea nivele de incertitudine nu sunt tolerate în Israel,
Austria, Japonia, Italia, Argentina, Peru, Franţa şi Belgia
10. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din
Germania.
6
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI ŞI
PLANIFICAREA
o Procesul de planificare
o Misiunea şi obiectivele organizaţiei
o Procesul de elaborare al obiectivelor
o Tipuri de planuri, factorul timp şi responsabilităţile
procesului de planificare
6.1 Procesul de planificare

Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaţiile o fac,
însă, nu sunt două organizaţii care să o facă la fel. Cele mai multe
organizaţii urmează schema cadru, prezentată în Figura 6.1, însă fiecare
are particularităţile ei.
M ISIUN EA O RG A N IZA | IEI
Sc o p Pre m ise V a lo ri D ire c : ii
O b ie c t iv e st ra t e g ic e Pla n u ri st ra t e g ic e
O b ie c t iv e t a c t ic e Pla n u ri t a c t ic e
O b ie c t iv e o p e ra : io n a le Pla n u ri o p e ra : io n a le
Fig. 6.1 Schema cadru pentru procesul de planificare într-o organizaţie

La elaborarea procesului de planificare trebuie avute în vedere
misiunea şi obiectivele pe care organizaţia doreşte să le realizeze. Un
plan presupune stabilirea mijloacelor prin care să se realizeze acestea
Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul,
dezvoltarea în timp a planurilor şi conexiunile dintre ele. In conformitate
cu Fig. 6.1 planificarea începe cu misiunea organizaţiei. Liniile directoare
ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori şi direcţii.
Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaţiei. Obiectivele
şi planurile strategice sunt elementele de intrare principale pentru
dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe obiectivele tactice şi
planurile tactice ajută la elaborarea obiectivele operaţionale. Obiectivele
operaţionale şi cu planurile tactice ne ajută la elaborarea planurilor
operaţionale. In final, toate obiectivele şi planurile de la fiecare nivel pot
fi utilizate ca date de intrare pentru activităţile viitoare de la toate
nivelurile.
De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii,
tactici), conducerea de la vârf a unei mari firme care construieşte case,
stabileşte o serie de obiective strategice generale: construirea de case în
sistem industrial la preţuri mici. Managerii de la nivel mediu şi inginerii
elaborează obiectivele şi planurile tactice pentru realizarea obiectivelor
strategice. Managerii de la nivel inferior (din prima linie) şi inginerii,
dezvoltă o varietate de obiective şi planuri operaţionale derivate din
aceste tactici.
6.2 Misiunea şi obiectivele organizaţiei
6.2.1. Misiunea şi tipurile de obiective
Misiunea reprezintă scopul fundamental al unei organizaţii. De

exemplu, să fie numărul 1 pe piaţă, să fie principalul producător al unui
produs sau al unui material (bere, oţel, computere, etc.), să fie promotor
de tehnologii înalte, să servească clienţii în timpul cel mai scurt, să
crească continuu profitul, etc.
Obiectivele sunt în funcţie de nivelul de conducere, de domeniu şi
de timp. In funcţie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice,
tactice şi operaţionale.
Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vârf. Ele se

concentrează în mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint
venture, să crească dividendele acţionarilor, să negocieze un nou contract
colectiv de muncă, etc.
Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele
se concentrează pe acţiunile necesare în vederea realizării scopurilor
strategice.
Obiectivele operaţionale sunt ale managerilor de la nivel inferior şi
sunt în general pe termen scurt şi asociate obiectivelor tactice.
Domeniul de activitate al organizaţiei determină obiective diferite.

Astfel, companiile manufacturiere (computere, automobile, pâine, bere,
îmbrăcăminte, etc.) pot avea ca obiectiv calitatea, productivitatea,
cercetarea, produse noi, etc. Un lanţ de restaurante poate avea ca
obiective marketingul, finanţele, deservirea, etc.
In funcţie de timp obiectivele organizaţiei pot fi pe termen lung, pe
termen mediu şi pe termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curând
pe termen lung, iar cele operaţionale mai curând pe termen scurt.
Obiectivele sunt stabilite de către toţi managerii, sau ar trebui să
fie. Misiunea organizaţiei şi obiectivele strategice sunt stabilite de
conducerea din vârf (consiliul de administratie, consiliul directorilor,
directorii din vârf). Conducerea din vârf şi manageri de nivel mediu, când
lucrează împreună, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel
inferior stabilesc obiectivele operaţionale. De asemenea fiecare manager
poate să-şi propună scopuri proprii, ca de exemplu cele legate de carieră,
etc.
6.2.2 Scopurile obiectivelor
Obiectivele servesc patru scopuri importante :

1) Obiectivele constituie un ghid şi o direcţionare unitară pentru
toţi oamenii din organizaţie. De exemplu, obiectivul principal al firmei
IBM este să fie numărul 1 sau 2 pe piaţă. Acest lucru ajută angajaţii de
la IBM să ştie care este direcţia principală către care merge această
firmă.
2) Ca o consecinţă a direcţionării, obiectivele facilitează
planificarea, aşa cum se vede din figura 6.1 unde obiectivele şi
planurile sunt interconectate.
3) Obiectivele pot servi ca o sursă de motivaţie şi inspiraţie pentru
angajaţii organizaţiei. Oamenii sunt motivaţi să muncească mai bine,
mai ales dacă recompensele vor creşte.
4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de
evaluare şi control. De exemplu, dacă o organizaţie de caritate şi-a
propus strângerea unei anumite sume de bani şi nu reuşeşte să
realizeze aceasta, rezultă că, ea trebuie să-şi schimbe obiectivul propus
sau să-şi intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.
6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor
6.3.1 Corelarea obiectivelor
Organizaţiile îşi propun mai multe feluri de obiective şi dacă

procesul nu este condus îndeaproape, acestea pot să ducă la conflicte şi
contradicţii semnificative.
De exemplu, dacă proprietarii şi managerii urmăresc scopuri
diferite (creşterea acţiunilor de piaţă şi respectiv înaltă calitate) atunci
acest lucru poate să conducă la declinul organizaţiei. De aceea se impune
o formulare oficială a misiunii şi a obiectivelor organizaţiei, precum şi o
optimizare a acestora. Optimizarea înseamnă o echilibrare şi o punere de
acord a obiectivelor şi de eliminare a contradicţiilor care pot să apară
între acestea.
6.3.2 Bariere în realizarea obiectivelor
1) Obiective nepotrivite. De exemplu, menţinerea unui preţ prea

ridicat al acţiunilor înseamnă plata unor dividende prea mari şi
reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele
obiective sunt în contradicţie cu misiunea organizaţiei (cedare
întregului profit în acţiuni de caritate, încercări ale bisericilor
de a obţine profit, etc.) .
2) Obiective imposibil de atins. Dacă o brutărie de cartier îşi
propune să livreze 250000 de pâini pe zi, sau dacă DAEWOO
AUTOMOBILE ROMÂNIA îşi propune să realizeze aceeaşi
producţie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt
imposibil de realizat .
3) Exagerarea unor ţeluri cantitative sau calitative. Aceasta se
poate referi la rata profitului, la creşterea productivităţii, la
nivelul producţiei, etc.
4) Sistemele de retribuţie improprii pot acţiona ca o barieră în
stabilirea şi realizarea obiectivelor.
6.3.3 Principii de bază în procesul de elaborare a obiectivelor
In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se ţină cont de o

serie de elemente directoare :
Managerii trebuie să înţeleagă scopurile principale ale
obiectivelor:
1) ca elemente de direcţionare ;
2) ca un catalizator pentru planificare ;
3) ca stimuli pentru motivare şi creativitate ;
4) ca mecanisme de evaluare şi control .
Exemplul 1, o companie îşi propune să construiască o maşină sau

un aparat, într-un anumit timp, cu un anumit preţ şi cu anumite
performanţe tehnice.
Obiectivele declarate să fie clare, concise şi realizabile într-o

anumită perioadă de timp.
Exemplul 2, un manager îşi poate propune pentru următorii doi ani

:
1) să crească veniturile cu peste 7 % pe an (ţinând cont de inflaţie) ;
2) să plătească dividende minim 25 %, etc.
Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile .

Oamenii dintr-o organizaţie trebuie să accepte şi să se angajeze fără
rezerve la realizarea obiectivelor .
Exemplul 3, deviza companiei Mc Donald este `calitate,
amabilitate, curătenie şi preţ` şi ea este repetată continuu. Cei care se
angajează aici, cunosc această deviză, o acceptă şi se angajează fără
rezerve la realizarea ei.
Obiectivele unei organizaţii pot fi mai uşor atinse dacă ele se

integrează cu un sistem adecvat de retribuire .
Oamenii trebuie să ştie şi să fie convinşi că prin atingerea
obiectivelor stabilite vor câştiga mai mult. Totodată, în procesul de
elaborare al obiectivelor trebuie efectuată o evaluare şi o diagnoză a
realizării acestora, ţinând cont de condiţiile economice în schimbare, de
legislaţie, de procesele care au loc pe piaţă, etc.
6.4 Obiectivele şi planificarea organizaţională

Intre obiective şi planificare există o strânsă legătură. Pentru
realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus organizaţia, este necesară
planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de planuri, perioade de
planificare şi în final responsabilităţi pentru planificare .
6.4.1 Tipuri de planuri
Planurile strategice sunt acelea care asigură realizarea obiectivelor

strategice. Planul strategic este un plan general prin care se conturează
deciziile de alocare a resurselor, priorităţile precum şi treptele (termenele)
de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de către
consiliile de administraţie şi de către conducerea de nivel superior ; ele
sunt stabilite în general pe termen lung .
Planurile tactice urmăresc realizarea obiectivelor tactice şi sunt

dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul strategic . Ele sunt
tipice conducerii de nivel mediu şi de nivel superior, se concentrează mai
mult pe obiective concrete şi specifice şi sunt stabilite pe termene mai
scurte decât planurile strategice .
Planurile operaţionale se concentrează în exclusivitate pe

îndeplinirea obiectivelor operaţionale. Acestea derivă din planurile tactice
şi sunt dezvoltate de conducerea de la nivel mediu şi inferior, pe termen
scurt, de obicei un an.
6.4.2 Factorul timp în procesul de planificare
Planificarea pe termen lung, acoperă mai mulţi ani, posibil chiar

decade . Acest timp diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de
complexitatea mediului în care acestea acţionează. Pentru organizaţiile
care acţionează într-un mediu dinamic şi complex planificarea pe termen
lung este mult mai dificilă decât pentru acelea care acţionează într-un
mediu stabil şi simplu. Aşa că, managerii din prima categorie trebuie să
înregistreze continuu schimbările din mediul lor şi să adopte modificările
care se impun. Domeniile tipice ale planificării pe termen lung includ
dezvoltări majore, noi acţiuni, produse şi/sau servicii noi, construirea de
noi capacităţi de producţie, etc. Experienţa arată că, din cauza presiunii
investitorilor pentru dividende înalte, managerii îşi concentrează mai
puţin atenţia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung şi mai mult pe
obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este
strâns legată de planificare strategică .
Planificarea pe termen mediu acoperă o perioadă de unu până la

cinci ani şi, în general, este legată de planurile tactice. Intrucât
planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de incertitudine,
multe organizaţii îşi concentrează atenţia pe planificarea activităţilor pe
termen mediu .
Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra

muncii de zi cu zi a managerilor, decât planurile pe termen lung şi mediu
. Se deosebesc :
- planuri de acţiune care servesc să operaţionalizeze orice alt tip de
plan ;
- planuri de revizuire care sunt destinate să reconsidere
circumstantele neprevăzute .
Corelarea planurilor este o problemă importantă de care managerii

trebuie să ţină seama. Această corelare trebuie efectuată continuu,
deoarece pot să apară schimbări în mediul organizaţional. Cele trei tipuri
de planuri nu trebuie să fie în contradicţie unul cu altul. De exemplu, un
plan pe termen scurt de reducere de personal poate să intre în contradicţie
cu un plan pe termen lung de creştere a volumului producţiei .
6.4.3 Responsabilităţile procesului de planificare
Anterior am arătat cine eleborează, cine stabileşte obiectivele

organizaţiei. Acum trebuie să examinăm cum diferite componente ale
organizaţiei participă la procesul de planificare. In general, toţi managerii
sunt implicaţi, mai mult sau mai puţin, în procesul de planificare .
Astfel, managerii de vânzări dezvoltă planuri pentru penetratrea pe
pieţe, pentru creşterea vânzărilor, pentru promovare, etc . Managerii
operaţionali planifică activitatea de reducere a costurilor, de stabilire a
unei mărimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arată cine
realizează şi cine răspunde de procesul de planificare .
a) Compartimentul de planificare .
Acesta se întâlneşte în general în organizaţiile mari, şi se justifică
din următoarele considerente :
1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevaţi de
aceste sarcini managerii ;
2) procesul de planificare trebuie coordonat şi corelat. Acest lucru
poate fi efectuat de un compartiment special de planificare ;
3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor
experţi, a unor oameni specializaţi, care utilizează metode şi
tehnici de lucru specifice ;
4) procesul de planificare trebuie să se desfăşoare cu multă
obiectivitate. Specialiştii din cadrul acestui compartiment au o
vedere de ansamblu mai bună decât managerii individuali .
In general se utilizează două variante organizaţionale ale

compartimentului de planificare. Prima variantă, pentru companii mai
mici, plasează compartimentul unic de planificare al companiei, direct în
subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru companii mari şi
foarte mari, fiecare divizie sau fabrică din cadrul corporaţiei are propriul
compartiment de planificare .
In alegerea uneia din cele doua variante trebuie să se ţină cont de
următorii factori de influenţă :
1) gradul de centralizare al firmei ;
2) natura mediului organizaţional, mai mult sau mai puţin dinamic
şi complex;
3) personalitatea managerilor de la nivelul de vârf .
b) Grupul operativ de planificare .

Acesta este creat în circumstante speciale şi poate avea ca membri
o parte din compartimentul de planificare şi din fiecare din subunităţile
importante ale organizaţiei. După realizarea sarcinii speciale pentru care a
fost constituit, acest grup se desfiinţează. De exemplu, se poate constitui
un asemenea grup operativ de planificare pentru pătrunderea companiei
pe anumite pieţe externe sau pentru introducerea pe piaţă a unui nou
produs.
c) Consiliul de Administraţie .
El este ales de Adunarea Generală a Acţionarilor şi reprezintă
interesele proprii ale acestora. Acesta are sarcina să stabilească misiunea
şi strategia corporaţiei sau companiei. In unele companii acest consiliu
are şi roluri de planificare sau deleagă pe un director cu activitatea de
planificare .
d) Preşedintele Consiliului de Administraţie .

El este în mod uzual Managerul General al companiei şi este cel
mai mult implicat în procesul de planificare. In general el joacă un rol
major în procesul de planificare şi răspunde de implementarea strategiei
companiei. In unele cazuri are rol de avizare şi/sau consultare .
e) Comitetul Director.
Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vârf al
organizaţiei şi, în multe organizaţii, joacă un rol major în procesul de
planificare. El se întruneşte în mod regulat şi furnizează date şi propuneri
legate de planul strategic, preşedintelui Consiliului de Administraţie. Ei
pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care să se
concentreze pe proiecte sau probleme specifice cu care se confruntă
organizaţia .
f) Planificarea individuală.
Managerii îşi aduc un aport important la activitatea de planificare a
organizaţiei. Pentru unităţile sau compartimentele din subordinea lor ei
trebuie să-şi asume iniţiativa şi responsabilităţile de planificare a
activităţilor proprii .
Ce putem învăţa de la McDonald’s ?

În timp ce alte lanţuri de fast-food se confruntă cu probleme,
McDonaldăs continuă să se dezvolte. Acest lanţ de restaurante a realizat o
creştere în vânzări şi profituri de 15 procente pe an, terminând al 91-lea
trimestru consecutiv de creştere a veniturilor şi vânzărilor. În plus, el a
sporit rata profitul mediu a restaurantelor cu 17,8% în ciuda creşterii cu
12% a preţului cărnii. Astfel, el câştigă 1,5 milioane dolari din vânzările
medii pentru fiecare magazin al lui. Cu performanţe ca acestea
McDonaldăs trebuie considerat o importantă firmă de produse de consum.
Dar ce putem învăţa din afacerile de la McDonaldăs ? Uitându-te la
succesul regelui fast-food, orice mică afacere poate învăţa patru lecţii
importante de la McDonaldăs.
1. Să fii flexibil când lucrurile se schimbă. Când în anii 70 compania
a crescut foarte mult, ea şi-a schimbat imediat politica şi a dat angajaţilor o
mai mare posibilitate de comunicare cu conducerea executivă. Această
schimbare a permis companiei să răspundă mai repede condiţiilor locale în
anii 80.
2. Promovare din interior. Datorită creşterii rapide, compania oferă
mari oportunităţi angajaţilor de a creşte în funcţie. Aceşti oameni cunosc
bine afacerile şi sunt bine antrenaţi în toate tipurile de politici şi sisteme.
Această politică de promovare din interior a creat la McDonaldăs o
conducere cu mai multă soliditate faţă de oricare alt competitor.
3. Fii atent la detaliu. McDonaldăs face noile lucruri cu foarte mare
atenţie, deseori mai încet decât competitorii, dar când iese pe piaţă cu un
produs nou fiecare detaliu a fost pus la punct. Datorită atenţiei la detaliu
este foarte puţin probabil să se greşească la un produs.
4. Identificarea timpurie a problemelor. Fiind conştienţi de lipsa de
muncitori tineri, compania a fost prima care a ales muncitori mai în
vârstă, oferindu-le puncte în care pot face comerţ.
Probleme şi întrebări:
1. Care din elemente sunt importante pentru planificarea afacerilor mici

sau mari ?
2. Identificaţi obiectivele şi misiunea companiei McDonaldăs.
3. Explicaţi rolul factorului timp în implementarea planurilor companiei
McDonaldăs.
6.5 AUTOEVALUARE - Capacitatea de planificare

Introducere: Abilităţile legate de procesul de planificare sunt importante
pentru un manager. Următoarea evaluare este destinată să vă ajute să
testaţi deprinderile dumneavoastră de planificator.
Instrucţiuni: răspundeţi cu DA sau NU la fiecare din următoarele 8

întrebări:
Nr. Întrebare DA NU
Crt.
1 Obiectivele mele personale sunt clar exprimate în scris.
2 Majoritatea zilelor mele sunt agitate şi dezordonate.
3 Rareori iau o decizie pripită şi de obicei, studiez problema cu
atenţie înainte de a acţiona.
4 Am un calendar de birou sau o agendă de întâlniri ca ajutor în
munca mea.
5 Utilizez fişiere sau dosare cu acţiuni pe rol sau cu acţiuni
amânate.
6 În general, pentru toate proiectele mele îmi stabilesc datele de
pornire şi termene limită.
7 Cer adesea sfaturi de la ceilalţi.
8 Cred că toate problemele trebuie rezolvate imediat.
7
STRATEGII MANAGERIALE
o Natura managementului strategic

o Formularea strategiei
o Strategia la nivel de corporaţie
o Strategia la nivel de afacere
o Strategii specifice (funcţionale)
o Implementarea strategiei
7.1 Natura managementului strategic

In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan
general de alocare a resurselor, priorităţilor şi termenele de livrare pentru
atingerea obiectivelor strategice.
Managementul strategic este un proces de conducere cuprinzător

şi continuu, care ajută la formularea şi implimentarea efectivă a
strategiilor şi care asigură punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei,
în vederea realizării obiectivelor strategice .
7.1.1 Componentele de bază ale strategiei
O strategie bine concepută presupune patru componente de bază :

domeniul de acţiune, distribuirea resurselor, competenţa într-un anumit
domeniu şi sinergia .
Domeniul (raza) de acţiune a strategiei stabileşte segmentele de

piaţă în care concurează organizaţia. De exemplu, unele companii
acţionează pe piaţa produselor alimentare, altele acţionează pe piaţa
computerelor iar altele acţionează pe ambele pieţe, etc. Anumite
organizaţii de dimensiuni foarte mari şi cu largă diversificare
concurează pe zeci sau chiar sute de pieţe .
Modul de distribuire a resurselor este o altă componentă a unei

strategii bine gândite. O companie poate să distribuie resursele
obţinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi
reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care
prezintă un risc mai mic .
Competenţa distinctivă (într-un anumit domeniu) se referă la

acele lucruri pe care firma ştie să le facă cel mai bine, comparativ
cu concurenţii ei. Evident, că la stabilirea strategiei organizaţia
trebuie să ţină cont de acest lucru .
Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se

completează sau se intensifică unul pe altul (domeniul de acţiune,
distribuirea resurselor şi competenţa distinctivă) .
7.1.2 Tipuri de strategii
Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) aferentă

întregii organizaţii, indică pieţele pe care vor concura aceste firme. Ea se
concentrează pe primele două componente ale strategiei: raza de acţiune
şi distribuirea resurselor.
Strategia la nivel de afacere se concentrează în special pe

competenţa distinctivă şi pe sinergie şi arată cum anume va concura
organizaţia în fiecare din pieţele alese (de exemplu strategii pentru afaceri
în domeniul amortizoarelor, etc.) .
Strategiile specifice (funcţionale) sunt stabilite de organizaţii
pentru fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finanţe,
producţie, resurse umane şi cercetare-dezvoltare) .
7.2 Formularea strategiei
Formularea strategiei constă în determinarea şi stabilirea

strategiilor organizaţiei, iar implementarea strategiei este dată de
metodele prin care strategiile devin operaţionale în interiorul organizaţiei
.
Formularea şi implementarea strategiei se realizează distinct
funcţie de cele trei tipuri de strategii (vezi Fig. 7.1) .
In formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg următoarele
patru etape : determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza
mediului, analiza organizaţiei şi punerea de acord a organizaţiei cu
mediul .
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire în
formularea strategiei. Această determinare (analizată în capitolul anterior)
se efectuează de conducerea de la nivel superior şi, în general, se
stabileşte pe termen lung .
FO RM ULARE IM PLEM ENTARE

STRATEG IA LA NIVEL Co m p eti:ia p e a c este p ie:e
Dec izii<p e c a re p ie:e
DE C O RPO RA| IE va c onc ura ? p rin<o p era :iuni existente, fuziuni,
a c hizi:ii, elimin' ri, etc .

STRATEG IA LA NIVEL Inf' p tuirea stra teg iilor a lese
Dec izii<c um s'
DE AFAC ERE c o nc ureze p e fiec a re p entru fiec a re unita te d e
p ia :' ? a fa c ere [n p a rte

STRATEG II SPEC IFIC E Dec izii<c um se rea lizea z'
Rea liza rea stra teg iilo r a lese
(FUNC | IO NALE) fiec a re func :iune [n p entru fiec a re func :iune [n p a rte
interio rul o rg a niza :iei?
Fig.7.1 Formularea şi implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de

strategii
7.2.1 Analiza mediului
Analiza mediului trebuie efectuată cu o grijă deosebită pentru că

aceasta determină principalele oportunităţi şi pericole cu care se
confruntă organizaţia. Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare
foarte multe informaţii legate de mediul organizaţiei. Aceste informaţii se
pot obţine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale
băncilor, ale furnizorilor, ale clienţilor, rapoarte de consultanţă şi ale
asociaţiilor profesionale, precum şi din rapoartele competitorilor .
7.2.2 Analiza organizaţiei
Această analiză constă în stabilirea principalelor puncte tari şi

slabe ale organizaţiei. Pentru analiză se recomandă să se studieze
următoarele :
1) resursele umane ale organizaţiei (calitatea personalului
managerial) ;
2) resursele fizice (maşini, echipamente, spaţii, aparatură, materii şi
materiale, etc.) ;
3) resursele financiare (lichidităţi, active, linii de credit, datorii, etc.)
;
4) resurse informaţionale (calitatea şi cantitatea surselor de
informaţie despre concurenţă, etc.) ;
5) poziţia pe piaţă (acţiuni de piaţă, etc.) ;
6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea şi cantitatea
progreselor realizate în urma cercetării-dezvoltării, etc.) ;
7.2.3 Punerea de acord a organizaţiei cu mediul său (analiza

POST)
Ca o ultimă treaptă în formularea strategiei, este necesară punerea

de acord a punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei cu oportunităţile
şi pericolele din mediu . Această punere de acord constă în a prelua
avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunităţilor) şi de a
evita pericolele din acesta, ţinând cont de punctele tari şi de cele slabe ale
organizaţiei .
O primă precizare este aceea că, între punctele tari şi slabe ale
organizaţiei şi între oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de
interdependenţă. De exemplu, o companie poate avea un surplus de
lichidităţi (un punct tare) din cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-
dezvoltare (un punct slab). De asemenea o piaţă în creştere pentru
produsele firmei (un element favorabil, o oportunitate) poate să atragă noi
intrări (un pericol) .
In figura 7.2. se prezintă analiza POST (pericole şi oportunităţi din
mediu şi puncte slabe şi tari ale organiaţiei).
M ISIUNEA
| elul sup rem a l org a niza :iei
Ana liza PO ST
Form ula rea d e stra teg ii c a re sa sus:in' m isiunea
Ana liza org a niza :iei Ana liza m ed iului
Punc te ta ri (T) O p o rtunit' :i (O )
Punc te sla b e (S) Pe ric o le (P)
Stra te g ii a d e c va te
Sunt a c elea c a re sus:in m isiunea ; i c a re <
1. utilize a z' op ortunit' :ile ; i p unc tele ta ri
2. evit' ; i sa u neutra lizea z' p eric olele
3. elim in' p unc tele sla b e
Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei
O a doua remarcă este aceea că, punctele tari ale organizaţiei

trebuie să fie dirijate către elementele favorabile din mediu (către
oportunităţi) .
In al treilea rând trebuie observat faptul că, punctele slabe ale

organizaţiei se datoresc pericolelor din mediu. De exemplu, dacă o
organizaţie depinde de un singur furnizor (punct slab pentru organizaţie)
atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaţie (pericol din
mediu) .
Uneori o firmă poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un
pericol din mediu. De exemplu, o uzină petrochimică poate utiliza
surplusul de lichidităţi (punct tare) ca să cumpere o rafinărie (oportunitate
a mediului) şi să nu mai fie ameninţată cu creşterea preţului (pericol din
mediu) în cazul unei crize petroliere.
7.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de

corporaţie)
In paragraful 7.1.2 am arătat tipurile de strategii în funcţie de
nivelul unde acestea acţionează: strategia la nivele de corporaţie, strategia
la nivel de afacere şi strategii specifice. In general, la nivel de corporaţie,
se adoptă o strategie globală (marea strategie).
Din figura 7.2 rezultă că strategiile se formulează în concordanţă
cu misiunea organizaţiei. Ele trebuie să utilizeze elemente favorabile
(oportunităţile) din mediul extern, să evite şi/sau să neutralizeze
pericolele din acesta şi să elimine punctele slabe ale organizaţiei.
Marea strategie este un cadru global pentru acţiuni dezvoltate la
nivel general. Ea se utilizează atunci când o firmă diversificată
concurează pe mai multe pieţe. Există trei tipuri de bază pentru marea
strategie: strategia de creştere, strategia staţionară şi strategia de
restrângere .
Strategia de creştere presupune o creştere generală : a vânzărilor, a

acţiunilor de piaţă, a activelor totale şi a altor indicatori. Creşterea poate
fi de natură internă (introducerea de noi produse, noi debusee şi creşterea
acţiunilor pe piaţă) sau de natură externă (prin achiziţionarea de noi
afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de creştere este
recomandabilă atunci când creşterea este posibilă .
Strategia de restrângere presupune o reducere a activităţii curente

precum şi a altor activităţi, eliminarea completă a activităţilor nerentabile.
Această strategie se adoptă atunci când firma devine neprofitabilă, când
costurile sunt prea mari, când dispune de capacităţi excedentare, în urma
unui război al preţurilor cu firme concurente sau când firma ia măsuri
extreme pentru protecţia ei .
Strategia staţionară se adoptă în cele mai multe cazuri pentru a se

proteja de pericolele din mediu. Această strategie se adoptă de acele
companii cărora le lipsesc resursele pentru creştere, sau acţionează pe
pieţe unde creşterea este mică sau staţionară sau acolo unde managerii nu
doresc această creştere. Staţionarea este recomandabilă după o perioadă
de creştere sau după o perioadă de restrângere .
7.4 Strategia la nivel de afacere
7.4.1 Portofoliul de afaceri
Portofoliul de afaceri se utilizează atunci când firma are multe

afaceri diferite şi mai ales atunci când acestea sunt fără legătură între ele.
Strategia la nivel de afacere se referă la unităţi singulare din cadrul
unei corporaţii şi ea arată cum trebuie să acţioneze pe mai multe
segmente de piaţă competitive
Punctul de pornire în utilizarea portofoliului de afaceri este
identificarea unităţilor de afaceri cu relativă independenţă (UA). Fiecare
UA poate fi o divizie separată în cadrul firmei. Ea are misiune proprie,
competitori proprii şi strategie proprie. După clasificarea `BCG matrix`
(Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluată după ritmul de
creştere pe piaţă (ridicat sau scăzut) şi după pondere (mare sau mică) pe
această piaţă (fig. 7.3).
Question m a rks Sta rs

rid ic a t "se m ne d e "ved ete "
Ritm ul d e c re; tere
[ntreb a re"
Do g s Ca sh c ow s
sc ' zut
"c { ini" "va c i d e muls"
m ic ' m a re
Po nd e re a p e p ia :'
Fig. 7.3 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `BCG

matrix`
`Stars` cer valori mari de lichidităti pe termen scurt pentru a

susţine creşterea lor rapidă.
`Cash cows` cer bani puţini pentru creştere şi dispun de un surplus
de venituri care poate fi utilizat de companie în alte domenii (de exemplu
pentru `stars`) .
`Question marks` sunt UA cu pondere mică pe piaţă şi cu un ritm
ridicat de creştere . Managerii trebuie să decidă dacă angajează resursele
financiare necesare să le transforme în stars sau să le elimine .
`Dogs` are pondere mică pe piaţă şi o creştere redusă. `Dogs`
adesea sunt incapabile să se susţină singure şi frecvent folosesc lichidităţi
de la alte UA, din interiorul organizaţiei .
General Electric a efectuat o altă clasificare a UA, mai
cuprinzătoare (GE Business Screen) decât `BCG matrix`. Pe o axă este
reprezentată atractivitatea industrială, ce poate fi cuantificată prin rata de
creştere, rata profitului, tehnologie, etc. iar pe cealaltă axă este
reprezentată tăria afacerii, măsurată prin valoarea acţiunilor pe piaţă, prin
punctele tari şi slabe ale competitorilor, prin calitatea managerilor şi alţi
factori similari (Fig. 7.4) .
[na lt'
T' ria a fa c erii
m e d ie
joa s'
joa s' m e d ie [na lt'

Ac tivita tea ind ustria l'
Fig. 7.4 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `GE

Business Screen`
Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau înaltă pe o axă

şi medie pe cealaltă sunt deosebit de performante (haşură deasă în Fig.
7.4) .
Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau joase pe o axă şi
medie pe cealaltă sunt de performanţă slabă (haşură de densitate medie în
Fig. 7.4) .
Afacerile care au valori medii pe ambele dimensiuni sau ridicate pe
o axă şi joase pe cealaltă axă sunt marginale (fără haşură în fig. 7.4) . Ele
pot fi menţinute sau eliminate însă acest lucru trebuie făcut cu cea mai
mare atenţie .
Se întâlnesc trei moduri de abordare a strategiei la nivel de afacere
: modele de strategii adaptate la mediu, strategii competitive şi ciclul de
viaţă al produsului
7.4.2 Modele de strategii în funcţie de mediu
In acest caz managerii trebuie să acordeze strategia afacerii cu

condiţiile de bază din mediul ei. Diferite complexităţi ale mediului cer
adoptarea de strategii diferite:de apărare, prospectivă, analizoare şi
destructivă .
Strategia de apărare (defensivă) este strategia de apărare a

poziţiilor cucerite pe piaţă. Această strategie se adoptă, de obicei, pentru
acele afaceri care operează într-un mediu caracterizat prin stabilitate şi
grad redus de incertitudine şi de risc. De asemenea operează pe pieţe
relativ înguste, prin preţuri competitive şi/sau calitate înaltă a produselor
sau serviciilor. Strategiile defensive se concentrează pe o producţie şi
tehnici de distribuţie eficiente. Structura organizatorică este rigid
birocratică, formă care favorizează controlul şi eficienţa. Organizaţiile
care acţionează în domeniul producţiei şi al comerţului cu produse
alimentare pot face parte din această categorie .
Strategia prospectivă se găseşte la polul opus în raport cu strategia

defensivă . Strategia prospectivă presupune existenţa unui mediu dinamic,
în creştere, cu un ridicat grad de risc şi incertitudine. Managerii care
adoptă astfel de strategii se concentrează pe noi produse şi noi pieţe. Ei au
abilitatea să descopere noi oportunităţi ale pieţei şi să le valorifice în
interesul organizaţiei. In cazul acestor tipuri de strategii se remarcă
flexibilitatea tehnologică, ce permite trecerea rapidă de la un produs la
altul, investiţii în noi instalaţii şi echipamente şi renunţarea rapidă la
instalatiile şi tehnologiile vechi . Prospectorii adoptă structuri
organizatorice flexibile, utilizează descentralizarea largă, stimulează
creativitatea şi inovaţia .
Strategia analizatoare se întâlneşte atunci când mediul

organizaţional are o stabilitate moderată, dar el are încă un anumit grad de
incertitudine şi de risc. Această strategie încearcă să combine avantajele
introducerii de produse noi pe pieţe noi concomitent cu menţinerea unui
nucleu de produse şi clienţi traditionali. La managerii care aplică această
strategie se remarcă dorinţa pentru noi produse şi noi tehnologii ceea ce le
conferă un anumit dinamism. O asemenea strategie presupune ca
organizaţia să aibă unităţi şi grupuri pentru produse tradiţionale
(menţinute) precum şi unităţi care dezvoltă produse noi pentru pieţe noi .
Strategia destructivă se adoptă ocazional, ea fiind de natură

falimentară . Afacerile care adoptă o asemenea strategie răspund la
acţiunile mediului de afaceri în mod nepotrivit şi drept urmare au
performanţe slabe. Există mai mulţi factori care ar putea face ca anumite
afaceri să devină falimentare :
- conducerea nu are o strategie clară şi articulată a organizaţiei ;
- structura organizaţională nu corespunde cu strategia aleasă ;
- neadaptarea structurii organizaţionale şi a strategiei la
schimbările ce au apărut în mediu .
7.4.3 Strategii competitive
Scopul acestor strategii este să utilizeze unul sau mai multe

avantaje de pe piaţă care să servească cel mai bine organizaţia. Acest tip
de strategii, dezvoltate de Porter, pot fi clasificate în: strategii de
diferenţiere, de costuri şi specifice.
Strategiile de diferenţiere constau în realizarea unei imagini a

produsului sau serviciului astfel încât clienţii să-l diferenţieze clar de
altele. Această diferenţiere se realizează prin calitate, design, service sau
alte caracteristici. De asemenea această diferenţiere se realizează şi printr-
un preţ relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu.
Strategiile de costuri (joase) maximizează vânzările prin

minimizarea costurilor şi deci a preţului, pe unitatea de produs. Aceste
costuri joase pot fi realizate prin creşterea eficienţei la fabricaţie, prin
proiectare, prin canalele de distribuţie, etc. In concluzie se vinde mult la
un preţ mic pe unitatea de produs .
Unele strategii specifice ale produselor şi serviciilor ţintesc

anumite zone geografice sau anumite grupuri de clienţi (de exemplu
cartierele cu emigranţi, studenţii, elevii, etc.) .
Desigur că o afacere poate să adopte una sau mai multe din cele
trei strategii arătate la acest paragraf sau să adopte o strategie combinată .
7.4.4 Ciclul de viaţă al produsului
Ciclul de viată al produsului nu este cu adevărat o strategie însă el

este folosit de manageri pentru a stabili în timp o strategie adecvată.
Ciclul de viaţă se analizează pe baza figuri 7.5 şi poate fi utilizat de
manageri ca să înţeleagă mai bine schimbările în timp care pot afecta
produsul .
După introducerea unui nou produs pe piaţă trebuie să treacă o
anumită perioadă de timp pentru ca acesta să fie acceptat (introducere). El
poate apoi să trecă printr-o perioadă de creştere a vânzărilor. In
continuare, într-o altă fază cererea scade şi piaţa se maturizează. In final
produsul poate intra într-o fază de declin.
Un exemplu foarte edificator îl constituie calculatorul de buzunar.
După ce el a fost introdus pe piaţă, preţul a început să scadă şi cererea a
crescut vertiginos . Actualmente se consideră că piaţa acestor calculatoare
se găseşte în faza de maturitate şi, în viitor, ar putea să apară declinul
vânzărilor. Acest calculator a înlocuit rigla de calcul astfel încât aceasta a
intrat în faza de declin şi nu este exclus ca o altă inovaţie să conducă la
declinul acestui tip de calculator .
[na lt
Volumul v{nz' rilor
sc ' zut
Intro d uc ere Cre; tere Ma turita te Dec lin
Stagii
Fig.7.5 Ciclul de viaţă al unui produs
Durata ciclului de viaţă variază foarte mult de la un produs la altul.

Astfel un anumit tip de muzică poate avea un ciclu de viaţă de săptămâni,
moda în domeniul îmbrăcăminţii de câteva luni, iar automobilele de
câţiva ani .
Curb a v{ nz' rilor
Curb a
c osturilor
"Ved e te"
Va lori
"C{ ini"
Tim p
Fig. 7.6 Conexiuni între tipurile de afaceri şi ciclul de viaţă al produselor
Pe de altă parte ciclul de viată poate fi analizat în legătură cu cele

prezentate la paragraful 7.4.1. Astfel faza de introducere poate fi văzută
ca `Question marks` . Odată ce produsul se află în faza de creştere el
devine `Star`, pentru ca în perioada de maturitate să devină `cash cow`,
iar în faza de declin să devină `dog` (Fig. 7.3 şi Fig. 7.6) . ]n faza iniţială,
de introducere a produsului pe piaţă, managerii pot adopta o strategie
analizatoare, în faza de creştere o strategie prospectivă şi în faza de
maturitate o strategie de apărare.
7.5 Strategii specifice (funcţionale)

Aceste strategii se concentrează pe activităţile funcţionale :
marketing - poziţia pe piaţă, canale de distribuţie, promovarea
vânzărilor, probleme de preţ etc ;
finanţe - politica împrumuturilor şi a dividendelor,
managementul activelor, structura capitalului ;
producţie - îmbunătăţirea productivităţii, planificarea producţiei,
amplasarea maşinilor, a instalaţiilor şi a fabricilor, legislaţie, etc.
cercetarea şi dezvoltarea - produse noi, previziuni tehnologice,
patente, licenţe etc.;
resurse umane - politica de personal, relaţii de muncă, politica
de promovare, perfecţionare, recrutare, selecţie etc.
7.5.1 Strategia de marketing
Strategia de marketing se referă la probleme legate de tehnicile de

promovare, de preţuri, de diversificarea produselor, de poziţia pe piaţă, şi
de imaginea generală a organizaţiei. Pentru multe organizaţii strategia de
marketing este cea mai importantă dintre strategiile funcţionale. Este
cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoare, a celor
producătoare de bere, a companiilor producătoare de jucării şi chiar a
companiilor care comercializează cereale .
7.5.2 Strategia financiară
Această strategie are în vedere structura capitalului, politica

împrumuturilor şi a dividendelor, managementul activelor, s.a.
In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea
proporţiei optime între capitalul iniţial şi împrumuturile pe termen lung,
astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile. Politica
dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinută pentru
creştere şi dezvoltare. Referitor la împrumuturi se pune întrebarea : care
este limita acestora şi în ce forme ?
7.5.3 Strategia de producţie
Ea se concentrează pe probleme de calitate, productivitate şi

tehnologie şi derivă din strategia de marketing. Dacă strategia de
marketing cere produse de înaltă calitate şi produse la preţuri ridicate
atunci este normal ca producţia să se concentreze în principal pe calitate
şi numai în secundar pe costuri. In fabricaţie, planificarea productiei
(când, cât, ce şi cum să produci) este foarte importantă.
De asemenea în strategia de producţie trebuie avute în vedere
legislaţia şi reglementările în vigoare (protecţia mediului, condiţiile de
securitate a muncii, asigurarea sănătăţii etc.) .
De mare importanţă pentru strategiile de producţie, pentru multe
companii, sunt automatizarea, robotizarea şi sistemele flexibile de
fabricaţie .
7.5.4 Strategia resurselor umane
Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare,

selecţie şi evaluare a performanţelor. Un alt aspect al strategiei resurselor
umane este legat de relaţiile de muncă, în special negocierile cu
sindicatele sau reprezentanţii angajatilor . In acest sens trebuie să se ţină
seama şi de legislaţia în vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .
7.5.5 Strategia cercetării şi dezvoltării
Această strategie presupune introducerea de noi produse sau

modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie
avute în vedere progresele realizate precum şi previziunile în domeniul
tehnologic, patente, licenţe, etc. Dacă o firmă dezvoltă un nou produs sau
un procedeu tehnologic nou şi le patentează, atunci alte firme nu le pot
utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină
profituri suplimentare .
7.6 Implementarea strategiei

După ce strategia a fost formulată ea trebuie implementată. Factorii
de influenţă de care se ţine cont la implementarea strategiei sunt :
structura organizatorică, leadership-ul, informaţia efectivă şi sistemele de
control, resursele umane şi tehnologia .
Structura organizatorică este elementul cheie în implementarea

strategiei. Structura şi cu strategia sunt în relaţie biunivocă. Când vorbim
de structură ne referim la organigrama organizaţiei, la diviziunea
activităţilor, la centralizare şi descentralizare . De exemplu, într-o
corporaţie cu descentralizare înaltă, managerii de la nivele inferioare vor
pune un accent mai mare pe managementul strategic decât la o firmă cu
grad ridicat de centralizare .
Leadership-ul eficient şi efectiv este foarte necesar pentru succesul
implementării strategiei. Liderul trebuie să promoveze comunicaţia,
motivaţia şi cultura sau valorile organizaţiei .
Informaţia efectivă şi sistemele de control reprezintă alţi factori

care determină succesul implementării strategiei. Pentru a formula
strategii, managerii trebuie să aibă acces la informaţie. Sistemele
informaţionale şi de comunicaţie sunt necesare pentru a transmite
obiectivele şi deciziile strategice către ceilalţi membrii ai organizaţiei .
Informaţia şi sistemele de control se referă la conducerea prin obiective,
sisteme de recompensare, la alocaţiile bugetare, la sisteme de informare şi
la diverse norme şi regulamente .
Resursele umane adecvate conduc la succesul implementării

strategiei. Acestea sunt legate de recrutarea şi selecţia personalului,
promovare, concedieri, etc.
O tehnologie adecvată va asigura succesul implementării efective a

strategiei şi este determinată de linii, instalaţii, maşini, echipamente.
Scurtarea ciclului cercetare - dezvoltare are un rol foarte important în
implementarea strategiei propuse.
Managementul strategic la IBM

I. Perioada de glorie
IBM a dominat categoric piaţa computerelor de la începutul

deceniului al şaselea până la mijlocul deceniului trecut. Compania a atins
punctul maxim de dezvoltare în evoluţia sa, în anul 1986 atunci când ea
avea o cifră de afaceri de 70 miliarde $, 407.000 de angajaţi, iar
managementul firmei dispunea de 16 nivele ierarhice.
Din punct de vedere al structurilor organizatorice, firma se
caracteriza printr-o extremă specializare şi avea un mare număr de
departamente. Planificarea şi luarea deciziilor, privind noile linii de
producţie, vânzările, preţurile, serviciile oferite şi lansarea pe piaţă a unor
produse noi, se făcea în mod centralizat, de către un comitet executiv.
Delegarea de responsabilitate permitea numai conferirea unei părţi a
autorităţii şi era controlată în conformitate cu reguli foarte stricte.
Managerii de la nivelele inferioare nu erau responsabili nici pentru
profituri şi nici pentru pierderile înregistrate. Uneori, menţinerea lor în
funcţii era posibilă chiar şi atunci când performanţele obţinute de ei erau
slabe.
Cele mai profitabile produse din acea perioadă erau calculatoarele
mari, din vânzarea cărora se obţinea 50% din profit. Cererea era atât de
mare, încât existenţa stocurilor ajunsese să fie dorită.
Obţinerea rezultatelor de excepţie de la începutul deceniului trecut,
în condiţiile structurii mecaniciste şi birocratice a fost posibilă, pe de o
parte, datorită conjuncturii economice stabile pe plan mondial şi, pe de
altă parte, specificului producţiei din acel moment al companiei
(computere mari).
Strategia de bază a companiei era aceea de a promova, în funcţiile
de conducere, în exclusivitate manageri din interiorul companiei şi de a
accepta numai idei ale managerilor de la nivelul superior. IBM devenise
opacă la critici şi sugestii din afară şi adoptase o strategie de dezvoltare
care să-i permită să se dezvolte încet şi sigur.
II. Schimbarea conjuncturii economice mondiale - potenţiale pericole

pentru I.B.M.
Apariţia PC-urilor a fost primită cu entuziasm de companie, care

nu a sesizat în acesta nici un pericol pentru calculatoarele mari. Pe piaţă,
PC-urile s-au impus ca instrumente de lucru uzuale şi, în timp, chiar
indispensabile, iar progresul tehnologic a dus rapid la micşorarea drastică
a preţurilor.
În perioada 1988-1993, pe plan mondial, producţia de computere a
crescut cu un ritm de 15 % pe an. Companiile rivale ale IBM-ului au
avut indici de creştere de până la 25% pe an în timp ce IBM-ul, practic, a
stagnat. În rândul utilizatorilor, deci al potenţialilor clienţi, a crescut
interesul pentru micro-calculatoarele legate în reţea şi a scăzut interesul
pentru mini-calculatoarele mai mari, incomode şi uzate moral, produse
de IBM.
Datorită structurii sale birocratice, IBM nu a beneficiat de
avantajele pe care le oferă contactul continuu şi nemijlocit cu piaţa
computerelor. În consecinţă, nu s-a putut adapta rapid noilor exigenţe ale
pieţei şi a pierdut competiţia cu companiile rivale, în primul rând în
planul preţurilor (la preţul competitiv de 4995 $ pentru un anumit tip de
PC, propunerea comitetului executiv al IBM a fost 5995$).
În timp, datorită progreselor uluitoare făcute în producerea PC-
urilor, produsele IBM au început să fie percepute în rândul utilizatorilor
avizaţi ca “dinozauri”. În 1991 IBM a anunţat pierderi în valoare de 3,4
miliarde $. La sfârşitul deceniului trecut s-a produs o drastică scădere a
valorii acţiunilor IBM, iar compania mai controla, la începutul acestui
deceniu, doar 16% din piaţa americană de computere şi 23% din cea
mondială, după ce, cu doar câţiva ani mai înainte, controlase 27% din
piaţa americană şi 36% din cea mondială.
La mijlocul deceniului trecut, costurile de producţie şi desfacere ale
companiei au crescut cu 12% pe an, datorită faptului că încerca să
asimileze noile tipuri de computere lansate de companiile rivale, ceea ce
afecta în mod negativ situaţia financiară şi calitatea produselor IBM.
Ca o primă măsură de reducere a costurilor, firma a restrâns
numărul angajaţilor ceea ce a asigurat, pe termen scurt, obţinerea unui
profit modic. În 1991, numărul angajaţilor a scăzut cu 60.000, în 1992, cu
20.000, iar în acelaşi an, numărul managerilor a scăzut de la 50.000 la
36.000. A putut însă să fie evitată concedierea angajaţilor, reducerea
numărului angajaţilor făcându-se prin pensionare şi pe bază de
voluntariat, cu unele compensaţii băneşti (de regulă, plătirea salariului pe
o perioadă de un an). Măsura a afectat 37 de ţări în care IBM avea filiale.
III. IBM Devine analizor.
În scopul adaptării la cerinţele pieţei, preşedintele companiei, John

Akers, a reorganizat activitatea în 13 departamente (unităţi de afaceri): 9
cu profil productiv şi 4 în domeniul serviciilor, care îşi desfăşoară
activitatea în America de Nord, Europa, Orientul Apropiat, Japonia şi
America Latină.
John Akers a făcut o importantă descentralizare, astfel că luarea
deciziilor, în ceea ce priveşte stabilirea preţului şi înnoirea producţiei,
făcându-se la nivelul fiecărui departament. Marketingul firmei a devenit
agresiv şi s-au introdus facilităţi pentru clienţi, ca de exemplu
posibilitatea comenzii prin telefon.
În prezent, IBM este organizat în sistem conglomerat (tip holding)
având 13 unităţi de afaceri, ai căror manageri au puteri foarte mari.
Fiecare unitate de afaceri prezintă un plan de afaceri anual, planuri de
recuperare a investiţiilor, iar evaluarea fiecărui manager se face în funcţie
de profitul înregistrat de compartimentul pe care-l conduce. Managerii şi
ceilalţi angajaţi ai unui compartiment câştigă suplimentar în cazul în care
profitul depăşeşte previziunile.
Compania ia în considerare iniţiativa personală la toate nivelurile
de conducere şi încurajează concurenţa în plan intern. Preţul
calculatoarelor mari a fost micşorat cu 50%, ca urmare a declinului cererii
pentru acest tip de produs, iar unităţile de afaceri care le produc (Main
Frames) concurează direct pe piaţă cu unităţi de afaceri producătoare de
PC-uri.
Criteriile de performanţă impuse unităţilor de afaceri suntţ
- obţinerea unor dividende pentru deţinătorii de acţiuni IBM de
18%, în perioada 1992-1994, după ce, în perioada 1986-1991, obiectivul
a fost 15%.
– reducerea cheltuielilor administrative de la 33% la 23% în 1994.
– creşterea volumului vânzărilor cu 7-10% pe an.
– creşterea ratei profitului de la 6,9% în 1990 la 8%.
În prezent se iau în considerare, cu mai multă atenţie, problemele
delicate, potenţial generatoare de disfuncţionalităţi. Se manifestă grijă
deosebită pentru imaginea companiei pe piaţă, pentru asigurarea întregii
game de servicii la produsele IBM (programe de instruire a utilizatorilor,
întreţinere, soft-uri etc.). De asemenea se manifestă grijă pentru
menţinerea unei continuităţi a produselor şi a compatibilităţii lor, ceea ce
permite individualizarea firmei şi consolidarea prestigiului ei. A crescut
ponderea serviciilor în profitul companiei şi s-au diversificat şi s-au
specializat serviciile pentru anumite domenii de activitate: sănătate,
finanţe, etc.
Începând cu anul 1991, IBM derulează programe de colaborare cu
alte firme pentru a reduce riscurile în afaceri şi a beneficia, în acelaşi
timp, de experienţa altora. Astfel, IBM vinde produse Novell, IBM
foloseşte componente Siemens, videoterminale Toshiba, programe
Borland, Mitsubishi vinde produse IBM, Apple Computers colaborează
cu IBM.
Întrebăriţ
1. Care sunt cuvintele cheie corespunzătoare celor 3 perioade?

2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei de analizoare a
firmei IBM ?
3. Încercaţi să daţi cel puţin câte un exemplu pentru strategiile în
funcţie de mediu: de apărare, prospectoare, analizoare şi
distructivă.
7.7 AUTOEVALUARE - Chestionarul managerului

strategic
Introducere: Managementul strategic devine din ce în ce mai important

pentru organizaţii. Managerii de nivel superior sunt aceia care au
responsabilităţi pentru un domeniu larg de sarcini sau activităţi din o
mulţime de domenii funcţionale. Evaluarea de mai jos este destinată să vă
ajute să înţelegeţi domeniul de acţiune al managerului strategic şi gradul
de pregătire ca manager de vârf.
Instrucţiuni: Dumneavoastră veţi fi în acord sau în dezacord cu fiecare

din următoarele afirmaţii despre managerii strategici. Pentru unele din
afirmaţiile de mai jos va fi dificil să luaţi o decizie însă va trebui să forţaţi
alegerea unui răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră pentru fiecare din
următoarele afirmaţii utilizând următoarea scalăţ
Acord total = 4 Dezacord =2

Acord =3 Dezacord total = 1
Managerii strategici
R Nr. Întrebare
Crt.
1. Tind să fie bine informaţi referitor la domeniul larg al deciziilor care
se iau într-o organizaţie.
2. Frecvent dezvoltă programele în mod treptat.
3. Sunt buni gestionari ai timpului lor de lucru.
4. Nu sunt personal implicaţi în toate deciziile.
5. Preferă să realizeze mai degrabă consensul decât să folosească
autoritatea în rezolvarea problemelor.
6. Sunt abili în politica organizaţională.
7. Ştiu când şi cui să delege autoritatea.
8. Sunt consideraţi experţi în lipsă de precizie.
9. Par să manifeste un oarecare simţ al orientării fără să-şi asume
obiective precise în mod public
10. Dezvoltă surse de informaţie utilizând alte metode decât cele formale
pentru a descoperi ce se întâmplă în organizaţie.
8
PLANIFICAREA TACTICĂ ŞI
OPERAŢIONALĂ
o Generalităţi
o Planurile tactice
o Planurile operaţionale
o Planificarea probabilă
o Conducerea procesului de planificare
o Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor
o Instrumente de lucru utilizate în planificare
8.1. Generalităţi
]n paragraful 7.4. şi figura 7.1. s-a arătat că organizaţiile stabilesc

trei tipuri de planuri: strategice, tactice şi operaţionale, planuri care se
găsesc într-o strânsă interdependenţă .
Planurile strategice sunt realizate la nivelul de vârf ale organizaţiei
şi au un orizont mai larg de timp, cele tactice la nivelul mediu, cu un
orizont de timp intermediar, iar cele operaţionale se întâlnesc la nivelele
inferioare şi au cel mai mic orizont de timp .
8.2. Planurile tactice
Ele sunt dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul
strategic. Planificarea tactică depinde de mai mulţi factori, care variază de
la o situaţie la alta, însă sunt câteva linii directoare de care trebuie să se
ţină seama .
1. Managerul trebuie să ştie că planificarea tactică porneşte de la un
anumit număr de obiective tactice care sunt derivate din obiectivele
strategice generale .
2. În timp ce strategia este stabilită în termeni generali, tactica trebuie
să se ocupe mai mult cu resurse specifice şi cu planificarea în timp.
Planul tactic trebuie să precizeze clar ce activităţi se vor întreprinde
pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dacă o firma de
construcţii de locuinţe modulate şi-a propus în planul strategic
general extinderea activităţii pe piaţă în România, atunci managerii
dezvoltă planuri tactice pentru construirea de noi linii de fabricaţie
în diverse zone ale ţării. Construirea acestor noi linii implică
resurse măsurabile (fonduri de investiţii) şi un orizont clar de timp
(date de punere în funcţiune).
3. Planurile tactice determină utilizarea resurselor umane. Managerii
cheltuie, pentru dezvoltarea acestor planuri, o mare parte din timpul
lor în munca cu alţi oameni. Ei primesc informaţii din interiorul sau
exteriorul organizaţiei, le prelucrează şi le transmit mai departe.
Un manager poate avea o idee extraordinară însă, dacă ea nu este
aplicată corect, ea duce la insuccesul organizaţiei. Succesul realizării unui
plan tactic depinde dacă resursele sunt utilizate corect şi la timp .
8.3. Planurile operaţionale

Acestea derivă din planurile tactice şi urmăresc realizarea unuia
sau mai multora din obiectivele operaţionale. Ele sunt stabilite pe termen
scurt şi implică managerii de la nivelul inferior de conducere al
organizaţiei .
Planurile unicat sunt acelea care dezvoltă acţiuni sau activităţi
care, probabil, nu se vor mai repeta în viitor (de exemplu vânzarea unei
fabrici sau a unei clădiri anume din cadrul unei companii). Planurile
unicat sunt cele mai utilizate şi se prezintă sub două categorii : programe
şi proiecte.
Un program este un plan unicat pentru un set larg de activităţi (de
exemplu pentru introducerea unei noi linii de producţie, realizarea de noi
facilităţi, etc.) .
Proiectul este similar cu programul însă este mai mic şi mai puţin
complex . El poate fi o parte dintr-un program mai mare .
Programele şi proiectele se realizează în strânsă legătură cu
resursele alocate (bugetele).
Planurile standard sunt acelea care se dezvoltă pentru activităţile
care revin cu o anumită regularitate de timp (de rutină). Acestea sunt
reglementate de metodologii, proceduri standard, reglementări şi
regulamente (de exemplu admiterea în învăţământul superior ) .
8.4. Planificarea probabilă

Această planificare este determinată de evenimentele surpriză sau
neaşteptate care ar putea să apară în mediul organizaţional. Din acest
motiv firmele iau în considerare schimbările economice posibile extreme,
pozitive şi negative. Aşa, de exemplu, o firmă poate alege o rată de
creştere anuală mai mare, dacă inflaţia va fi mică, şi o rată de creştere
anuală mai mică, dacă inflaţia va fi mare .
Pentru o planificare probabilă cu succes maxim se parcurg
următoarele etape :
1. elaborarea planurilor de bază ale organizaţiei : strategice, tactice
şi operaţionale . Managerii vor lua în considerare diferite
evenimente probabile (de exemplu cererea pe piaţă poate creşte
cu 10 %, cu probabilitate maximă de 80 % sau cu una minimă
20 %) ;
2. în această etapă planul care a fost ales este implementat şi se
identifică evenimentele cu cea mai mare probabilitate ;
3. precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese şi
dezvoltarea planurilor pentru fiecare eveniment în parte ;
4. definitivarea planurilor .
8.5. Conducerea procesului de planificare

8.5.1. Bariere în planificarea efectivă
]n procesul de planificare pot să apară o serie de obstacole

(bariere). Iată câteva dintre acestea:
1. Mediul dinamic şi complex : schimbări rapide, inovaţii
tehnologice, concurenţă acerbă ; toate acestea determină pericolele
şi oportunităţile din mediu .
2. Opoziţia la stabilirea obiectivelor a unora din managerii
organizaţiei . Aceasta poate fi determinată de lipsa de încredere, de
teama de eşec, lipsa de abilitate sau de informaţie, precum şi de
sistemul de retribuire .
3. Rezistenţa la schimbare. Orice planificare implică schimbări în
situaţia actuală a organizaţiei. Unii manageri se opun schimbării din
diferite motive, cum ar fi : teama de necunoscut, preferinţe pentru
obiective şi planuri cu care este familiarizat, insecuritate economică
.
4. Restricţiile pot fi un obstacol major în procesul de planificare.
Acestea pot fi : lipsa resurselor umane, a celor financiare şi fizice,
restricţiile legale, concurenţă puternică şi lipsa de informaţie .
5. Timpul reprezintă o altă barieră în procesul de planificare. Pentru
mulţi manageri planificarea înseamnă timp şi cheltuială. Este
adevărat că procesul de planificare necesită timp mult şi un consum
mare de energie .
8.5.2. Procesul de depăşire a barierelor la planificare
În procesul de planificare managerii trebuie să recunoască şi să ţină

cont de barierele care apar în realizarea efectivă a planului pentru a şti
cum trebuie să acţioneze pentru a le depăşi .
1. Procesul de planificare trebuie să pornească de la nivelul de vârf al
organizaţiei, începând cu misiunea organizaţiei şi cu strategia
acesteia şi automat se va derula planificarea la nivelele inferioare .
2. Recunoaşterea limitelor în planificare. Planificarea nu este un
panaceu universal care va rezolva toate problemele organizaţiei.
Managerii trebuie să ştie că o planificare, recunoscută iniţial ca
bună, nu asigură întotdeauna succesul şi că ea trebuie ajustată pe
parcurs .
3. Comunicarea. Planificarea efectuată la vârf trebuie comunicată în
interiorul organizaţiei, la toţi factorii care sunt implicaţi în procesul
de planificare .
4. Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa
planurile să fie consultate. Ele pot veni cu informaţii şi propuneri
valoroase. De asemenea la implementare ele vor deveni mai puţin
critice .
5. Revizuirea şi corecţia. Managerul trebuie să recunoască faptul că
planificarea este un proces dinamic în care planurile pe termen
mediu şi lung sunt frecvent revizuite şi corectate ca urmare a noilor
informaţii şi a completării planurilor pe termen scurt .
6. Planificarea probabilă. Aceasta se utilizează în special când
organizaţia se găseşte într-un mediu turbulent, instabil şi complex .
8.6 Utilizarea metodei MBO la implementarea

planurilor
Această metodă, denumită `conducerea prin obiective`
(Management by objectives sau MBO), a fost aplicată prima oară la
General Motors şi descrisă de Peter Drucker (1954).
Conform acestei metode managerii şi subordonaţii colaborează la
elaborarea obiectivelor şi la dezvoltarea planurilor, cu precizarea că,
măsura în care obiectivele sunt atinse, acestea se vor folosi ca elemente
principale în evaluarea şi motivarea (stimularea) performanţelor
angajaţilor .
MBO se aplică în special la elaborarea obiectivelor şi dezvoltarea

planurilor pentru managerii individuali şi subunităţile lor sau pentru
anumite colective de muncă . Totuşi, sistemul MBO trebuie pornit de la
nivelul de vârf al organizaţiei, pentru că obiectivele trebuie să reflecte
scopurile generale ale acesteia .
Avantajele metodei MBO sunt următoarele :

- conduce la nivele de performanţă ridicate ;
- asigură realizarea efectivă a planului general ;
- stabileşte priorităţi şi sarcini cuantificabile ;
- sunt precizate clar îndatoririle, responsabilităţile şi
autoritatea ;
- încurajează legătura manager - angajat ;
- facilitează procesul de control .
Dezavantajele metodei MBO pot fi următoarele :

- adesea lipseşte sprijinul conducerii de la nivelul de vârf ;
- uneori este dificil de stabilit obiectivele ;
- necesită o documentare foarte laborioasă ;
- există tendinţa ca MBO să se concentreze mai mult pe
termen scurt ;
- necesită mult timp pentru elaborare .
Utilizarea metodei MBO se realizează parcurgând mai multe
secvenţe, care se vor arăta în continuare .
1. Demararea programului MBO trebuie să se realizeze din iniţiativa
conducerii de la nivelul superior .
2. Stabilirea obiectivelor şi planurilor organizaţionale, care pornesc
de la vârf şi `cad` în cascadă la nivelele inferioare .
3. Elaborarea obiectivelor şi planificarea în colaborare - manageri şi
angajaţi.
4. Revizuirea periodică se poate realiza în urma unor întâlniri
(periodice lunare, trimestriale) ale factorilor implicaţi în procesul
MBO .
5. Evaluarea. Dacă realizările coincid cu planul atunci angajaţii vor fi
stimulaţi în mod corespunzător .
8.7. Instrumente de lucru utilizate în planificare

8.7.1. Previziunea
Într-o economie de piaţă, în procesul de planificare, managerii

trebuie să cunoască şi să anticipeze, cu o anumită precizie, viitorul.
Previziunea este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor şi
premizelor despre viitor şi care pot fi utilizate în procesul de planificare şi
luare a deciziei .
a . Previziunea vânzărilor şi a veniturilor

Previziunile privind vânzările sunt de o importanţă deosebită,
deoarece acestea reprezintă de fapt prima etapă în planificare.
Previziunea vânzărilor se utilizează în cazul organizaţiilor care au
produse şi servicii de vândut. Alte organizaţii depind de alte tipuri de
resurse financiare ca de exemplu : universităţile, spitalele, armata, etc. De
aceea în realitate se utilizează mai mult previziunea veniturilor .
Pentru a obţine previziuni de o acurateţe cât mai mare posibilă se
vor lua în considerare: indicatorii economici generali, îmbunătăţirile
tehnologice, noi strategii de marketing şi competitorii. Odată stabilită
previziunea vânzărilor (veniturilor ) acestea devin date de intrare pentru
derularea altor activităţi. Previziunea se poate realiza, aşa cum s-a arătat
şi în capitolul 6, pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt .
b . Alte tipuri de previziuni

Previziunea tehnologică ne indică ce tehnologii vor apare probabil
în viitor şi când devin ele economic fezabile. De aici rezultă faptul că
managerii trebuie să anticipeze noile progrese care apar în ştiinţă şi
tehnologie pentru a nu irosi resursele de investiţii care pot să se uzeze
moral şi rapid .
Condiţiile economice generale sunt foarte importante pentru
previziunea economică (inflaţie, şomaj, demografie, etc.) .
Alte tipuri de previziuni se referă la previziunea resurselor umane,
a materiilor prime, a legislaţiei viitoare, etc.
c. Tehnici cantitative utilizate în previziune

Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru
determinarea situaţiilor previzionale, se prezintă în continuare, pe scurt,
patru metode: metoda bazată pe rezultatele perioadei precedente (metoda
extrapolării), modele de regresie, modele economice şi indicatorii
economici .
Metoda extrapolării bazată pe rezultatele activităţii din perioada
trecută, poate constitui o bază bună pentru activitatea viitoare. De
exemplu, un manager poate lua o decizie privind vânzările unui produs,
într-o perioadă viitoare, pe baza vânzărilor din anii precedenţi ( fig. 8.1.)
Va ria nta op timist'
Volum ul v{ nz' rilo r
Curb a
extra p o la t'
V99 (p reviziona l' )
V98
V97 Curb a a justa t' Va ria nta
V96 p esim ist'
V95
V94 Anii
V93
93 94 95 96 97 98 99
Fig 8.1. Curba vânzărilor realizate şi previzionale
În foarte multe situaţii previziunile pot fi determinate prin

modelare matematică . În acest caz pot fi luaţi în considerare mai mulţi
factori care determină rezultatele previziunii .
Cu ajutorul modelelor de regresie, se calculează valoarea y a
indicatorului ce urmează a fi previzionat, utilizând ecuaţii de regresie, de
tipul :
y = ax1 + bx2 + cx3 + .... + k,
unde : x1, x2, x3, ... sunt variabile independente (cheltuielile de reclamă,
preţul etc.);
a, b, c, .... reprezintă ponderea variabilelor independente ;
k este o constantă .
Evident că managerii pot utiliza diferite alternative în funcţie de variabile
şi de ponderea acestora .
Modelele econometrice dezvoltă ecuaţii de regresie la un nivel

mult mai complex, luând în considerare impactul schimbărilor economice
majore asupra organizaţiei (ecuaţii de regresie multiple). De exemplu, un
model econometric complet poate consta din sute de ecuaţii. Evident că
rezolvarea acestor modele impune utilizarea computerelor .
Dintre indicatorii economici, care vor fi luaţi în considerare la
analiza previziunilor, se amintesc: statistici demografice, nivelul de trai,
inflaţia, şomajul, produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici.
Pe baza experienţei din trecut un manager poate să facă previziuni pentru
organizaţia sa, studiind aceşti indicatori .
d. Tehnici calitative de previziune
Aceste tehnici se bazează mai mult pe opinii individuale sau de

grup decât pe modele matematice sofisticate.
În mod frecvent se utilizează metoda Delphi, descrisă la capitolul
4, şi pentru elaborarea previziunilor. Aceste grupuri Delphi sunt formate
din managerii de la nivelul de vârf al organizaţiilor sau din experţi pe
probleme pentru previziunea vânzărilor, tehnologică, etc.
Se folosesc de asemenea tehnici de evaluare a nevoilor de viitor ale
clienţilor pentru bunuri şi/sau servicii. Managerii trebuie să combine, să
interpreteze şi să utilizeze informaţiile obţinute .
8.7.2. Programarea liniară utilizată în planificare
Programarea liniară joacă un rol foarte important în procesul de

planificare şi de luare a deciziei. Ea poate fi utilizată pentru programarea
producţiei, alegerea variantei optime pentru investiţii, repartizarea optimă
a vânzărilor în teritoriu, rezolvarea problemelor de transport, producţia la
costuri minime, etc.
Programarea liniară este o metodă pentru calculul unei soluţii
optime rezultată dintre resurse şi activităţi. În cazul când sunt mai mult de
două variabile (uneori pot fi sute de ecuaţii şi variabile) se utilizează ca
instrument de lucru calculatorul .
În continuare se dă un exemplu pentru o companie mică
producătoare de două tipuri de produse: tip A şi tip B. Întrucât sunt numai
două variabile se va folosi metoda grafică. Datele necesare pentru
calculul de optimizare sunt date în tabelul 8.1.
Tabelul 8.1
Date de intrare pentru calculul de optimizare
Tip de operaţii Norma de timp (ore/buc) Capacitatea de producţie
(ore/zi,lună,an)
Produse
Tip A Tip B
Producţie 20 12 300
Control 8 8 160
Profit (lei/buc) 6,000 4,000
Dacă numărul de bucăţi ce urmează a fi executate este XA şi XB,

atunci funcţia obiectiv de profit capătă forma :
6000X A + 4000X B =maxim
iar ecuaţiile de restricţie vor fi :
20X A + 12X B ☯300
8X A + 8X B ☯160
X A 0; X B 0;
Aceste ecuaţii, intrucât au numai două variabile,aceste ecuaţii pot fi
rezolvate pe cale grafică. Primele două ecuaţii sunt ecuaţiile unei drepte
pentru care vom determina intersecţiile lor cu axele de coordonate.
În figura de mai jos este prezentată rezolvarea grafică a ecuaţiei de

programare liniară.
25
Drep te d e restric :ie
C
20 p entru p ro d uc :ie
p entru c o ntrol
15
E
10
B
5
D Prod us tip A
0
0 5 10 15 20 25
20X A + 12X B = 300 : A(0, 25); B(15, 0);

8X A + 8X B = 160 : C(0, 20); D(20, 0);
Punctul E reprezintă soluţia optimă, cu coordonatele E (7,5 ;12,5),
care înlocuite în funcţia obiectiv conduce la un profit maxim de 95.000
lei/zi .
8.7.3. Metoda determinării volumului critic al producţiei sau

serviciilor
Această metodă de analiză constă în determinarea punctului în care

veniturile acoperă costurile. Ea poate fi utilizată în analiza profitului în
funcţie de diferite preţuri sau în funcţie de diferiţi parametri de ieşire. În
figura 8.2. este reprezentată variaţia costurilor şi a veniturilor la fabricaţia
unui produs. În procesul de realizare a unui produs sau a unui serviciu,
cel mai frecvent, costurile totale sunt formate din costuri fixe şi costuri
variabile. Costurile fixe sunt acelea care nu depind de volumul producţiei
(cheltuielile de amortizare ale clădirilor şi instalaţiilor, salariile
personalului indirect productiv, închirieri de mijloace fixe, etc.). Costurile
variabile sunt acelea care depind de volumul producţiei (materii prime,
manopera directă).
Va loa re (mii lei)

Venituri to ta le
V
Profit
Costuri to ta le
Pierd eri
Vc r
Costuri va ria b ile
Costuri fixe
Qc r Volum ul p rod uc :iei Q
Fig. 8.2. Dependenţa costurilor fixe, variabile, totale şi a veniturilor totale

în funcţie de volumul producţiei .
Cu ajutorul costurilor se poate efectua analiza veniturilor totale şi a

profitului în funcţie de volumul producţiei. Acesta din urmă se determină
ca o diferenţă între veniturile şi costurile totale .
Din figura 8.2. se observă că, există un volum de producţie critic
Qcr peste care se obţine profit şi sub care organizaţia realizează pierderi .
Volumul de producţie critic Qcr se calculează cu formula :
CF
Qcr = (p−C V )
unde: - CF - reprezintă costurile fixe,

- CV - costul variabil pe unitatea de produs,
- p - preţul unitar .
În continuare se consideră cazul unei afaceri mici, cu obiect de

activitate fabricarea unui anumit produs. Dacă preţul de vânzare este 8000
lei/buc, costul variabil (materii prime, manopera directă, etc.) este 6000
lei/buc, iar costurile fixe anuale reprezintă 10 milioane lei, atunci volumul
de producţie critic, peste care afacerea realizează profit, este :
10000000
Qcr= (8000− 6000) =5000buc/an
Această metodă este des utilizată în planificare, însă ea prezintă un

dezvantaj major. Acest dezavantaj este legat de faptul că nu se ia în
considerare valoarea în timp a banilor (pierderea de venituri prin
dobândă). De aceea managerii trebuie să utilizeze această metodă numai
ca o primă treaptă în procesul de planificare .
8.7.4. Metoda simulării
Simularea organizaţională constă în reproducerea, cu ajutorul unor

modele, a diferitelor situaţii organizaţionale. Această metodă, similară în
multe cazuri cu programarea liniară, se aplică mai des pentru situaţii mai
complexe cu multe restricţii şi oportunităţi. Din cauza complexităţii, se
utilizează ca instrument de lucru computerul. Simularea este des utilizată
ca tehnică de planificare în organizaţiile mari care antrenează valori mari
ale resurselor financiare, umane, materiale, etc .
8.7.5. Avantajele şi dezavantajele tehnicilor utilizate în

planificare
Aceste tehnici oferă date managerilor, necesare pentru luarea

deciziei şi pentru planificare. În acest sens modelarea matematică ajută în
final la luarea unei decizii raţionale şi corecte. Prin utilizarea acestor
tehnici se optimizează capacitatea de muncă a managerului şi se
eficientizează comportamentul şi acţiunile angajaţilor. De asemenea
utilizarea computerului poate conduce la soluţii la care managerul nu s-ar
fi gândit, poate niciodată .
Un manager care nu utilizează aceste tehnici poate să nu ia decizia
de introducere pe piaţă a unui nou produs, considerându-l nerentabil sub
un volum de producţie de 50.000 buc./an. Însă analiza volumului critic
arată că acest produs aduce profit chiar la un volum de producţie de
30.000 buc./an .
Un dezavantaj în utilizarea tehnicilor de planificare este acela că

acestea nu întotdeauna reflectă realitatea . Multe din metodele cantitative
nu pot să ia în considerare o serie de factori necuantificabili, ca de
exemplu, comportamentul şi satisfacţia angajaţilor . Un alt impediment în
utilizarea acestor tehnici este reprezenat de costuri şi de calificarea
personalului care utilizează aceste tehnici. Rezistenţa la schimbare
reprezintă de asemenea un element în utilizarea acestor instrumente de
lucru în planificare .
În concluzie, odată cu explozia informaţională (a computerelor), va

creşte utilizarea metodelor cantitative, astfel că acestea vor deveni un
instrument de lucru foarte uzual pentru manageri .
Identificarea problemelor la o firmă producătoare de
tacâmuri şi cuţite
Managerii de vârf ai unei firme producătoare de tacâmuri şi cuţite se
pregătesc pentru şedinţa de planificare anuală. De obicei la şedinţă,
managerii identifică problemele importante ale firmei, stabilesc priorităţile
şi trasează liniile directoare şi politica pentru pregătirea în detaliu a planului
pentru anul următor.
Cele cinci departamente funcţionale ale companiei sunt: producţia,
resursele umane, comercialul, finanţele şi contabilitatea şi cercetarea-
dezvoltarea. Fiecare din aceste departamente conţin subunităţi şi operează
pe baza planului anual, care se aprobă la această şedinţă. Managerii din
fiecare departament au fost instruiţi înaintea şedinţei, să pună în discuţie o
singură problemă importantă cu care se confruntă firma din perspectiva
departamentului respectiv. Din aceste propuneri ale managerior de
depaartamente, managerul de vârf colectează un set de probleme ale
companiei pe care le aranjează în ordinea priorităţilor. Problemele
prezentate pentru discuţii sunt descrise în continuare.
Timpul de funcţionare al preselor de ştanţat este problema nr.1 a
managerului de la departamentul de producţie. Acesta a crescut cu 20% faţă
de anul anterior. Acest lucru se datorează reparării şi întreţinerii mai bune a
utilajelor, realizate de către o firmă specializată.
Managerul de la departamentul de resurse umane percepe lucrurile
diferit. O problemă importantă a firmei – arată el - se referă la incapacitatea
managerilor din linia întâi de a lucra eficient cu subordonaţii. Problema se
poate rezolva prin instruirea supraveghetorilor pentru a conduce cu o
eficienţă crescută.
Managerul de la departamentul comercial a spus că problema
majoră este creşterea costurilor de distribuţie ale produselor. Sistemul de
distribuţie al firmei este rupt de depozitele regionale şi legat de
departamentul producţie prin camioanele acestuia. Datorită acestei
dependenţe nu există o planificare riguroasă a livrărilor. Creşterea
costului combustibilului şi planificările defectuoase conduc la creşterea
costurilor de livrare.
Pentru departamentul financiar-contabil, problema principală a
companiei este evitarea creditelor pe termen scurt pentru realizarea plăţilor
curente. Managerul financiar a observat că nivelul lichidităţilor companiei
este dezechilibrat, cauza principală fiind termenele de plată rigide pentru
creditele firmei şi numărul imprevizibil al clienţilor.
Managerul departamentului de cercetare-dezvoltare, consideră că
problema principală a firmei o reprezintă numărul mare de ingineri care au
părăsit compania pentru slujbe mai bine plătite. El consideră că compania
trebuie să crească salariile acestora sau va avea de înfruntat o continuă
pierdere de ingineri.
Întrebări şi problemeţ
1. Identificaţi problemele legate de planificarea tactică şi operatională.
2. Este vreo bază de corelare a acestor probleme sau fiecare este
separată? Explicaţi!
3. După identificarea problemei, ce informaţii sunt necesare pentru
planificarea deciziilor ulterioare?
8.8 AUTOEVALUARE - Stiluri de luare a deciziei
Introducere: Fără nici un dubiu luarea deciziei este foarte importantă.

Totuşi stilul de luare a deciziei şi modul de abordare a deciziei diferă de
la individ la individ. Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să
înţelegeţi stilul dumneavoastră de luare a deciziei.
Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii indicând în ce măsură

acestea vă reprezintă. Încercuiţi răspunsul care vă reprezintă cel mai bine.
1. În general, acţionez …………

a) rapid b) cu viteză moderată c) încet
2. Cheltuiesc ………… în luarea unor decizii importante decât cheltuiesc

în luarea unor decizii mai puţin importante.
a) acelaşi timp b)un timp mai mare c)un timp mult mai mare
3. Când iau decizii mă ghidez după primul meu gând…………

a) în mod obişnuit b) ocazional c) rar
4. Sunt preocupat să nu fac greşeli …………

a) rar b) ocazional c) adesea
5. Când iau o decizie ………… o verific de mai multe ori

a) rar b) ocazional c) de obicei
6. Când iau decizii culeg informaţii …………
a) puţine b) considerabile c) foarte multe
7. Când iau decizii, ţin seama de alternative …………

a) puţine b) multe c) foarte multe
8. Eu uzual iau decizii ………… termenul limită (scadent)

a) cu mult timp înainte de b) cu puţin timp înainte de c) chiar la
9. După luarea deciziei eu …………caut alte alternative.

a) rar b) ocazional c) frecvent
10. Eu ………… regret o decizie luată.

a) rar b) ocazional c) adesea
PARTEA a III-a
PROCESUL DE ORGANIZARE
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
PARTEA a V-a ORGANIZARE PARTEA a II-a
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL PLANIFICARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
Capitolul IX – Componentele structurii organizaţionale
Capitolul X – Proiectarea organizaţională
Capitolul XI – Managementul resurselor umane

9
COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZAŢIEI
o Definirea postului de muncă

o Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor
(departamentizarea)
o Stabilirea relaţiilor organizatorice
o Distribuirea autorităţii
o Coordonarea activităţilor
o Diferenţierea între posturi de muncă
Organizarea este decizia de grupare optimă a activităţilor şi

resurselor organizaţiei. Această grupare a activităţilor şi resurselor se
poate realiza în diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri
organizatorice.
Dacă se ia ca punct de pornire postul de muncă (PM), există şase
elemente de bază de care se va ţine cont la proiectarea structurii
organizaţiei: definirea postului de muncă, gruparea acestora, stabilirea
relaţiilor organizatorice, distribuţia autorităţii, coordonarea activităţilor şi
diferenţierea între diferite posturi de muncă.
9.1 Definirea postului de muncă
Aceasta constă în determinarea responsabilităţilor legate de o
sarcină individuală de muncă. Postul de muncă este elementul primar al
structurii organizatorice, este cea mai simplă subdivizare a ei. Postul de
munca (PM) mai poate fi definit prin totalitatea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod
organizat şi permanent.
De exemplu, pentru un post de mecanic de întreţinere, definirea
PM implică precizarea exactă, ce maşini să fie deservite, cum să fie
deservite, ce decizii poate lua mecanicul, ce decizii pot fi luate de alţii şi
care sunt performanţele care se aşteaptă de la el.
Pentru un manager, proiectarea PM înseamnă definirea domeniului
de responsabilitate în luarea deciziilor, identificarea obiectivelor şi
stabilirea indicatorilor optimi de succes.
9.1.1 Specializarea posturilor de muncă
Evident că, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este

determinat de nivelul de specializare dorit.
Specializarea PM este gradul în care o sarcină generală a
organizaţiei este divizată în părţi componente mai mici. Specializarea PM
derivă din conceptul de diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care
a arătat că aceasta este un factor cheie în creşterea productivităţii muncii.
Specializarea muncii este foarte necesară şi oportună la producţia
de serie mare şi de masă, aceasta conducând la nivele înalte şi costuri
joase de producţie.
Avantajele specializării :
1. creşte dexteritatea angajatului;
2. timpul dintre două sarcini consecutive scade;
3. dată fiind specializarea îngustă, angajatul poate să-şi îndeplinească
mai uşor şi mai bine sarcinile de muncă (la maşinile şi
echipamentele specializate);
4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecţionarea
angajaţilor.
Dezavantajele specializării :
1. înalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala şi
insatisfacţia angajatului; acestea conduc la creşterea
absenteismului şi la scăderea calităţii;
2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizează
întotdeauna;
Este clar că specializarea este necesară, însă ea nu trebuie dusă la

extrem, din cauza consecinţelor negative care rezultă din ea. De aceea în
multe situaţii specializarea extremă trebuie evitată. Ca urmare au fost
dezvoltate alternative la specializarea înaltă pentru a elimina efectele
dăunătoare ale acesteia.
9.1.2 Alternative la specializarea înaltă
Referitor la specializare, managerii trebuie să asigure un anumit

echilibru între necesităţile organizaţiei legate de eficienţă şi
productivitate şi cele legate de satisfacţie şi creativitate.
In acest caz, la proiectarea PM, cel mai frecvent, se utilizează cinci
alternative: rotaţia, realizarea de sarcini multiple, sarcini multiple,
autocontrol şi luarea în cosiderare a caracteristicilor postului şi grupuri
autonome de lucru.
1. Rotaţia angajaţilor presupune o deplasare sistematică a

angajatului de la un post de muncă la altul. Această deplasare se poate
efectua zilnic, săptămânal sau lunar. Din nefericire, nu întotdeuna această
rotaţie elimină insatisfacţia şi lipsa de motivaţie în muncă. La prima
rotaţie lucrătorii pot să aiba un interes crescut, pentru ca la următoarele
rotaţii acest interes să scadă. Foarte multe firme utilizează rotaţia, adesea,
ca un mijloc de perfecţionare, pentru a îmbunătăţi îndemânările
muncitorului şi flexibilitatea fabricaţiei.
2. Realizarea de sarcini multiple presupune că fiecare muncitor

realizează mai multe sarcini de lucru, adică fiecărui lucrător i se dau mai
multe activităţi din procesul de producţie. In acest fel se reduce
monotonia şi gradul de insatisfacţie a muncii. Un exemplu îl poate
constitui montajul unui anumit aparat. In cazul de faţă montajul poate fi
efectuat de mai puţini operatori, de exemplu trei în loc de şase, fiecare
executând astfel mai multe sarcini de lucru.
Pe lângă avantajele care apar la realizarea de sarcini multiple pot
apare şi dezavantaje, ca de exemplu: - cresc costurile cu perfecţionarea
(de policalificare), sindicatele solicită în acest caz salarii mai mari şi
totuşi, în multe cazuri munca rămâne plictisitoare şi monotonă.
3. Pentru a elimina dezavantajele de mai sus şi a creşte motivaţia, o

alternativă la specializarea înaltă, constă într-o combinaţie dintre
realizarea de sarcini multiple şi autocontrolul muncii. Acest sistem
deleagă o mai mare responsabilitate către angajat.
4. Luarea în considerare a caracteristicilor postului de muncă

este o altă alternativă la specializarea înaltă a muncii. Această alternativă
ia în considerare caracteristicile locului de muncă şi preferinţele
angajatului. Această abordare, dezvoltată de Richard Hackman şi Greg
Oldham, arată că trebuie analizate următoarele caracteristici principale
ale unui post de muncă:
9 multitudinea îndemânărilor: un anumit număr de activităţi pe care
le face o persoana în PM;
9 identificarea sarcinii de muncă: măsura în care un lucrător execută
o parte identificabilă din sarcina totală de muncă ;
9 importanţa sarcinii de muncă: perceperea importanţei sarcinii de
muncă;
9 autonomia: gradul de autocontrol al lucrătorului asupra muncii
sale;
9 feed-back: măsura în care lucrătorul îşi cunoaşte calitatea muncii
sale.
Cu cât ponderea acestor caracteristici în sarcina de muncă creşte,

cu atât stările psihologice ale angajaţilor vor fi mai favorabile. In acest
caz cresc motivaţia şi satisfacţia muncii, performanţele de calitate şi scade
absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Angajaţii cu o mare dorinţă de
angajare reacţionează puternic la o asemenea abordare a muncii.
5. Grupurile autonome de lucru reprezintă o altă alternativă la

specializarea înaltă a muncii. Acestor grupuri li se încredinţează
responsabilitatea pentru organizarea sistemului de muncă pe care ei îl
doresc. Grupul asigură sarcinile de lucru pentru membrii săi,
monitorizează şi controlează sarcinile sale. Grupul are o considerabilă
autonomie în programarea muncii. Muncitorii muncesc mai cu plăcere în
grupuri mici decât în cadrul unor colectivităţi largi.
9.2 Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor

(departamentizarea)
Aceasta constă într-o grupare a posturilor de muncă după anumite
raţionamente logice.
Dacă o organizaţie este mică proprietarul sau managerul singur
poate să urmărească şi să supervizeze munca angajaţilor săi, iar dacă
organizaţia este mare el nu mai poate să efectueze toate muncile de
planificare, organizare, coordonare şi control. De aici rezultă că, este
necesară o grupare a activităţilor legate de posturile de muncă.
Cond uc erea d e la
nivelul d e v{ rf
Pro d uc :ie Proiec ta re d e tehnolo g ii
Fa b ric a :ie Ec onom ic V{ nz' ri Ec ono m ic V{ nz' ri Proiec ta re
Sib iu M e d ia ; Sib iu Buc ure ; ti
V{ nz' ri la exp ort V{ nz' ri la intern
Ve stul :' rii No rd ul :' rii C e ntrul :' rii Estul :' rii
Fig. 9.1 Schema unei structuri organizatorice
In figura 9.1 se prezintă o schemă a unei structuri organizatorice

pentru o companie ipotetică, ce produce şi vinde atât produse cât şi
proiectare tehnologică, de ambalaje şi de instalaţii pentru aceste produse.
In această schemă sunt reprezentate patru elemente de bază de care se ţine
cont la gruparea activităţilor: de producţie, funcţionale, de vânzare,
teritorial a) Activitatea de producţie este grupată, la nivelul de vârf al
companiei analizate, în două părţi distincte:
1. o unitate ce realizează producţia propriu-zisă;
2. o unitate ce se ocupă cu proiectarea de tehnologii, de ambalaje şi
de echipamente, destinate acestor produse.
O asemenea grupare a activităţilor prezintă următoarele avantaje:

integrare şi coordonare uşoara a activităţilor;
rapiditate şi eficienţă în luarea deciziei;
performanţele şi rezultatele sunt mai uşor de evaluat.
Insă acest tip de grupare prezintă şi două dezavantaje:
y managerii din fiecare unitate tind să-şi concentreze atenţia
numai pe problemele pe care le coordonează;
y costurile administrative sunt mai ridicate deoarece fiecare
unitate are structură funcţională proprie (comercial,
economic, etc.).
b) Gruparea activităţilor funcţionale presupune gruparea

posturilor de muncă cu activităţi identice sau similare. Prin activitate
funcţională înţelegem aici activităţile de fabricaţie, contabilitate şi
financiar precum şi cele comerciale (în schemă au fost reprezentate numai
activităţile legate de vânzări). Această grupare funcţională se întâlneşte
cel mai adesea la companiile mai mici şi prezintă următoarele avantaje:
fiecare compartiment poate fi încadrat cu experţi în domeniul
respectiv;
controlul şi supervizarea muncii angajaţilor se efectuează uşor din
cauza faptului că managerii compartimentului respectiv sunt
familiarizaţi cu probleme de specializare relativ îngustă.
Când organizaţiile încep să crească în dimensiuni încep să apară o

serie de dezavantaje ale acestei grupări funcţionale :
luarea deciziei devine greoaie şi de tip birocratic;
concentrarea angajaţilor numai pe problemele lor înguste, pierzând
din vedere sistemul organizaţional global;
responsabilitatea şi performanţele sunt dificil de monitorizat.
c) Gruparea activităţilor legate de vânzarea produselor se face în

funcţie de tipurile de clienţi. In fig.8.1 firma are două feluri de clienţi :
interni şi externi. In alte cazuri pot fi vânzări la consumatori individuali şi
industriali, etc. Avantajul de baza în acest caz este creşterea eficienţei
prin specializarea înaltă a personalului (marketing internaţional sau
intern).
d) Gruparea teritorială a activităţilor implică gruparea acestora

după diferite repere geografice (localităţi, provincii, judeţe, tări,
continente). De exemplu, în schema analizată în fig 8.1 fabricaţia se
realizează în două oraşe (Sibiu şi Medias), iar proiectarea se realizează în
două centre de proiectare amplasate în oraşele Sibiu şi Bucureşti. De
asemenea vânzările se efectuează după anumite arii geografice (vestul,
nordul, estul, centrul ţării).
Faţă de exemplul prezentat în fig 9.1 pot să existe şi alte modalităţi
de grupare a activităţilor. Astfel dacă o fabrică sau un magazin lucrează în
două sau trei schimburi atunci poate să existe câte un manager pe fiecare
schimb şi care raportează managerului de fabrică. Deci şi timpul poate fi
utilizat ca bază de grupare a activităţilor.
9.3 Stabilirea relaţiilor organizatorice

Aceasta reprezintă al III-lea element de care trebuie să se ţină
seama la proiectarea structurii organizatorice. Prin intermediul acestor
relaţii pot fi identificate legăturile între componentele structurii
organizatorice. Pentru înţelegerea şi clarificarea acestor relaţii de legătură
se va analiza lanţul de comandă şi aria de cuprindere a managementului.
Lanţul de comandă presupune că, trebuie să existe un lanţ al

autorităţii, clar şi exact, între componentele structurii organizaţiei. Lanţul
de comandă are două caracteristici. Prima, numită unitate de comandă,
presupune că fiecare persoană din interiorul organizaţiei trebuie să aibă
relaţii de subordonare faţă de unul şi numai faţă de un singur şef. Acest
principiu nu trebuie sub nici o formă violat. A doua, numită lanţul scalar,
precizează că, autoritatea se întinde de la nivelele cele mai de jos şi până
la nivelele cele mai înalte ale organizaţiei.
Aria de cuprindere a managementului reprezintă numărul de

angajaţi care se găsesc în subordinea unui singur manager. Acest număr
optim de angajaţi este foarte greu de definit. Pentru analiză, Graicunas a
identificat că, un manager trebuie să se ocupe de trei tipuri de relaţii cu şi
dintre subordonaţi: directe (între manager şi fiecare subordonat în parte),
indirecte (între subordonaţii înşişi) şi de grup (între grupuri de
subordonaţi).
Numărul posibil de interacţiuni I, cu şi între subordonaţi, se
calculează în funcţie de numărul de subordonaţi N, cu ajutorul formulei:
I = N (2 N −1 + N − 1)
In tabelul 9.1 sau calculat numărul de interacţiuni I în funcţie de
numărul de subordonaţi, N.
Tabelul 9.1
Numărul de interacţiuni I în funcţie de numărul de subordonaţi N
N 2 3 4 5 8 9 10 30
I 6 18 44 100 1,080 2,376 5,210 16x109
Analizând datele cuprinse în acest tabel se observă că, numărul de
interacţiuni creşte exponenţial odată cu creşterea numărului de angajaţi
aflaţi în subordinea unui manager.
Raloh C. Davis a identificat două tipuri ale ariei de cuprindere a
managementului:
¾ operativă, aferentă managerilor care acţionează la nivele inferioare

şi care pot avea până la 30 de subordonaţi;
¾ executivă, aferentă managerilor care acţionează la nivelele de
mijloc şi de vârf şi pentru care se recomandă 3 până la 9
subordonaţi pentru un manager.
Aria de cuprindere a managementului determină două tipuri de

structuri organizatorice: verticală şi orizontală (fig 9.2 a şi b).
Ma na g er org a niza :ie
Fig. 9.2.a. Structura organizatorică verticală

Structura organizatorică de tip vertical prezentată în figura 8.2a
este realizată pe mai multe nivele de conducere (5 în exemplul arătat),
ceea ce conduce la:
număr mai mare de manageri ;
cheltuieli mai mari;
probleme de comunicare mai dificile;
specializare mai înaltă a managerilor;
Ma na g er org a niza :ie
Fig. 9.2.b. Structura organizatorică orizontală
Structura organizatorică orizontală (fig 9.2.b) se realizeză pe un

număr mai mic de nivele ierarhice de conducere (trei în exemplul arătat)
şi se caracterizează prin:
À productivitate mai ridicată a managerilor;
À managerii au mai multe sarcini şi o mai mare
responsabilitate în supervizarea muncii subordonaţilor;
À numărul de subordonaţi ce revin unui manager este mai mare
decât la structura de tip vertical;
Dacă responsabilităţile ce revin unui manager sunt prea mari atunci

organizaţia poate să sufere. Datorită informatizării, astăzi există tendinţa
reducerii numărului de nivele ierarhice, ca urmare a faptului că managerii
pot să stea în contact cu un număr mai mare de subordonaţi.
In alegerea structurii organizatorice de tip vertical sau orizontal se
va ţine cont de următorii factori:
¿ competenţa managerilor şi subordonaţilor;
¿ dispersia în spaţiu a subordonaţilor;
¿ proporţia muncii de supervizare, în timpul de lucru al
managerului;
¿ gradul de interacţiune dintre manger şi subordonaţi;
¿ proporţia procedurilor de lucru, de tip standard;
¿ similaritatea sarcinilor care trebuiesc supervizate;
¿ preferinţele managerilor şi subordonaţilor;
¿ informatizarea;
9.4. Distribuirea autorităţii
Este al IV-lea element de care se ţine cont la proiectarea structurii
organizaţionale.
Autoritatea reprezintă puterea cu care este investit managerul de
către organizaţie. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură
supunerea voinţei colectivului faţă de voinţa managerului.
Distribuţia autorităţii este o consecinţă normală a creşterii
dimensiunilor organizaţiei.
Imbinarea autorităţii instituţionale cu cea informală la manageri
constituie o condiţie a disciplinei conştiente a angajaţilor.
Distribuţia autorităţii se poate realiza pe două căi: prin delegare şi
prin descentralizare.
Procesul de delegare este procesul prin care un manager

repartizează , în mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru,
către alţii. Procesul de delegare este justificat de următoarele
considerente:
8 managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
8 subordonaţii pot ajuta la degrevarea unor părţi importante din
sarcinile de lucru ale managerului;
8 în multe probleme subordonaţii sunt mai experţi decât managerii;
8 delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaţilor în
vederea promovării lor în viitor;
8 prin participarea la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziei,
subordonaţii învaţă multe probleme şi-şi îmbunătăţesc deprinderile
manageriale.
In procesul de delegare pot să apară şi o serie de probleme
nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat şi
să efectueze delegări nepotrivite, el poate fi un om rău şi doreşte
persecuţia subordonatului, uneori subordonaţilor le este teamă de eşec,
etc.
Descentralizarea este procesul de delegare sistematică şi

permanentă a puterii şi autorităţii către managerii de la nivelul inferior şi
de mijloc al organizaţiei, în timp ce centralizarea este procesul de reţinere
sistematică a puterii şi autorităţii în mâinile managerilor de la nivel de
vârf.
Centralizarea - descentralizarea este determinată de o serie de
factori. Unul dintre aceştia este mediul extern al organizaţiei. Pentru
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu complex şi cu
un grad mai mare de incertitudine se recomandă într-o măsură mai mare
descentralizarea. Un factor este legat de tradiţia, în acest sens, existentă în
organizaţie.
Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri şi
costuri majore conduc la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel
inferior poate de asemenea sa conduca la descentralizare.
Astăzi există o tendinţă generală spre descentralizare (de exemplu,
în Japonia).
9.5. Coordonarea activităţilor

Coordonarea, ca al V-lea element de care se ţine cont la proiectarea
structurii organizaţionale, este procesul de înlănţuire a activităţilor dintre
diferite compartimente sau departamente ale organizaţiei.
Coordonarea este necesară pentru că diferite departamente şi
colectivităţi de muncă se găsesc în interdependenţă; ele depind unele de
altele atât din punct de vedere al informaţiei cât şi al resurselor.
Dintre cele mai utilizate instrumente folosite la coordonarea
activităţilor între subunităţi se amintesc :
- coordonarea ierarhică;
- reguli şi proceduri;
- rolul de legătură al managerilor;
- grupul special de coodonare;
- departamente integrate.
9.6. Diferenţierea între diferite posturi de muncă

La nivelul de vârf al organizaţiei se întâlnesc două categorii de
posturi de muncă:
posturi de munca întâlnite pe lanţul direct de comandă şi care
asigură realizarea obiectivelor organizaţiei. In această categorie
intră directorul general şi directorii adjuncţi cu producţia, economic
şi comercial. Ei sunt consideraţi manageri de linie pentru că ocupă
poziţii în lanţul direct de comandă şi contribuie direct la realizarea
obiectivelor firmei.
posturi de muncă destinate să ajute managerii de linie în
activităţile lor. Din această categorie fac parte juriştii şi consilierii
care contribuie cu sfaturi, expertize şi alte ajutoare pentru
managerii de linie. De asemenea din aceasta categorie mai fac parte
directorii adjuncţi cu cercetarea-dezvoltarea şi cu resursele umane.
Ei trebuie să aibă deprinderi speciale pentru că ei lucrează cu multe
departamente.
Managerii de linie dispun de autoritate mai mare şi care este

legitimizată prin ierarhia organizaţională, în timp ce alţii, au o autoritate
concretă mai redusă.
Restructurarea posturilor de conducere la o firmă

producătoare de tractoare
Competiţia internă şi externă între diferite firme, le-au obligat la o

regândire a căilor de a reducere a costurilor de producţie şi a pierderilor. În
acelaşi timp ele caută noi modalităţi de organizare a activităţilor. Astfel,
multe firme au redus numărul nivelelor de conducere şi au crescut nivelul
de control al activităţii. Restructurările au redus costurile eliminând o parte
din posturile manageriale şi reducând astfel costurile cu salariile, dar au
încurajat ideile inovatoare lasând individului mai multa libertate de acţiune.
Specialiştii de la uzina de tractoare au evaluat câştigurile potenţiale
prin restructurarea funcţiilor de conducere. Directorul general este
preocupat de influenţa pe care o are restructurarea posturilor de conducere
asupra eficienţei actului de conducere.
Firma este recunoscută pentru atenţia cu care îşi tratează angajaţii,
aceasta incluzând şi protecţia angajaţilor cu bune rezultate în firmă.
Eliminarea unor posturi manageriale ar fi incompatibilă cu reputaţia de care
se bucura firma. Directorul general se preocupă şi de felul în care şefii de
departamente răspund eforturilor de a reduce posturile de conducere.
Specialiştii de la departamentul de organizare propun o strategie de
reducere a costurilor de producţie printr-o reducere de personal. Strategia
celor de la firma de tractoare poate conţine 5 etape implicând managerii şi
specialiştii în probleme de protecţie socialăţ
1. Colectarea datelor: Fiecare manager schiţează structura
departamentului. Pentru fiecare post sunt arătate atribuţiunile şi
gradul lor de îndeplinire.
2. Analiza: Analiza posturilor de conducere existente pentru a vederea
dacă există prea multe nivele manageriale şi suprapunere de
responsabilităţi
3. Discuţii: Analiza făcută de specialiştii de la punctul 2 este prezentată
managerilor pentru discuţii. Acestora li se oferă ocazia de a explica şi
clarifica legăturile prezentate în schema creionata iniţial. Se propune
de către specialişti scăderea numărului de nivele manageriale,
reducerea unor posturi şi redefinirea altora în funcţie de suprapunerea
responsabilităţilor.
4. Negocierea finală: Dacă în discuţiile purtate între manageri şi
specialişti apar probleme, managerii sunt cei care trebuie să propună
soluţii.
5. Implementarea: Odată ce schimbările din structura organizatorică
sunt implementate apare şi reducerea costurilor, sursele acestor
economii sunt salariile din posturile desfiinţate.
Astfel prin reducerea unor posturi şi redefinirea altora, firma reuşeşte
să reducă costurile prin restructurarea organizaţională. Restructurarea
trebuie să cuprindă şi nivelele inferioare ale managementului. Alte
rezultate includ îmbunătăţirea comunicaţiilor pe verticală, selecţii
manageriale mai eficiente şi un grad înalt de participare la luarea deciziilor
de către toţi angajaţii companiei.
Întrebări
1. Care este punctul comun din cadrul restructurării, cu care de obicei

angajaţii sunt de acord ?
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele procedeelor folosite ?
3. Cum afectează reducerea numarului de persoane din conducerea
firmei alţi factori structurali cum ar fi diviziunea muncii,
departamentizarea şi delegarea autoritaţii ?
9.8 AUTOEVALUARE - Testul întreprinzătorului

Introducere: Întreprinzătorii pornesc afaceri tot timpul. Aceste noi afaceri
sunt vitale pentru o economie. Această evaluare este destinată să vă ajute
să înţelegeţi dacă sunteţi (gata) pregătiţi să începeţi propria
dumneavoastră afacere şi să deveniţi întreprinzător.
Instrucţiuni: Bifaţi sau marcaţi cu x răspunsul care vă reprezintă cel mai

bine în această evaluare.
1. Sunteţi capabil să începeţi singur un lucru ?
Eu fac lucruri din proprie iniţiativă. Nimeni nu trebuie să îmi spună
ce să fac.
Dacă cineva mă determină să încep ceva, mă descurc destul de
bine.
Prea puţin. Nu mă forţez până când nu trebuie.
2. Ce simţiţi faţă de alţi oameni ?

Îmi plac oamenii . Mă pot înţelege aproape cu oricine.
Am destui prieteni, nu mai am nevoie de nimeni.
Majoritatea oamenilor mă enervează.
3. Poţi să-i conduci pe alţi?

Când încep ceva, în general, îi pot face pe oameni să lucreze.
Pot să dau ordine dacă cineva îmi spune ce ar trebui să facem.
Las pe altcineva să mişte lucrurile. Apoi dacă vreau, pot şi eu să
lucrez.
4. Îţi poţi asuma responsabilitatea?

Îmi place să-mi asum responsabilitatea lucrurilor şi să le duc la bun
sfârşit.
Îmi asum responsabilitatea dacă trebuie, dar prefer să las pe
altcineva să fie responsabil.
Întotdeauna există oameni nerăbdători, care trebuie să arate cât
sunt de deştepţi. Îi las pe ei.
5. Cât de bun organizator eşti?

Îmi place să am un plan înainte de a începe ceva. Eu sunt, de
obicei, cel care organizează lucrurile, când grupul vrea să facă
ceva.
Mă descurc dacă lucrurile nu se complică. Dacă se complică prea
tare, renunţ.
Aranjez totul, apoi întârzie ceva şi apar prea multe probleme. Aşa
că iau lucrurile aşa cum vin.
6. Cât de muncitor eşti?

Pot lucra atât cât este nevoie. Nu mă deranjează să muncesc din
greu pentru ceea ce mi-am propus.
Lucrez din greu un timp, însă mă satur din când în când. Asta este.
Nu cred că dacă lucrezi din greu vei ajunge undeva.
7. Poţi lua decizii?
Mă hotărăsc repede, dacă trebuie. Şi de obicei iese bine.
Pot dacă am timp suficient. Dacă trebuie să iau decizii rapide, mai
târziu mă gândesc că ar fi trebuit să hotărăsc altceva.
Nu-mi place ca eu să fiu cel care ia decizii.
8. Pot avea oamenii încredere în ceea ce spui?

Bineînţeles. Nu spun lucruri pe care nu le cred.
Încerc să fiu cinstit mai tot timpul, dar uneori spun ce este mai la
îndemână.
De ce să mă enervez dacă celălalt nu vede diferenţa.
9. Poţi renunţa când faci ceva?

Dacă mă hotărăsc să fac ceva, nimic nu mă poate opri.
De obicei termin ceea ce încep – dacă merge bine.
Dacă nu merge bine imediat, renunţ. De ce să-mi bat capul?
10. Cât de bună e sănătatea ta?

Am energie debordantă.
Am destulă energie pentru majoritatea lucrurilor pe care doresc să
le fac.
Îmi epuizez energia mai repede decât majoritatea prietenilor mei.
Faceţi totalul răspunsurilor:

pentru primul răspuns aici …….…..:
pentru al doilea răspuns aici …….…:
pentru al treilea răspuns aici …..……
10
PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
o Modele universale de structuri organizaţionale

o Factorii de influenţă luaţi în considerare la proiectarea
structurii organizaţionale
o Forme uzuale de structuri organizaţionale
Proiectarea organizaţională constă în realizarea unui model general

de aranjamente şi componente structurale utilizat pentru conducerea
globală a organizaţiei.
10.1 Modele universale de structuri organizaţionale

Modelul birocratic la avut ca pionier pe sociologul german Max
Weber (vezi paragraf 2.3.a) şi are la bază şase caracteristici principale:
1. Organizaţia trebuie să adoptecompartimente distincte de activitate
şi fiecare funcţie trebuie ocupată de un specialist.
2. Organizaţia trebuie să adopte un set concret de regulamente care să
conducă la performanţe continue.
3. Organizaţia trebuie să asigure o asemenea ierarhizare, astfel încât,
să fie creat lanţul de comandă de la vârful şi până la baza
organizaţiei.
4. Managerii trebuie să conducă într-un mod impersonal.
5. Angajarea şi promovarea în organizaţie trebuie să se efectueze
numai pe bază de criterii tehnice.
6. ]n acelaşi timp angajaţii trebuie protejaţi de concedieri arbitrare, ei
trebuind, în acelaşi timp, să aibă un nivel ridicat de loialitate faţă
de organizaţie.
Avantajele modelului birocratic constau în:

- eficienţa, determinată de o serie din caracteristicile lui;
- faptul că acest model este un punct de plecare în gândirea despre
o organizaţie.
Dezavantajele acestui model:
- tinde să devină rigid şi inflexibil;
- procesele umane şi sociale sunt relativ neglijate;
- ipotezele lui Max Weber, despre loialitate şi relaţii impersonale,
sunt nerealiste.
Modelul comportamental, descris prima dată de Rensis Likert, ia

în considerare relaţiile umane (grupuri de muncă, procese,
comportamentale sociale)
Likert, în modelul 4, a dezvoltat o schemă cadru care
caracterizează organizaţiile după 8 elemente :
1. procesul de conducere constă într-o încredere pe toate laturile între
superiori şi subordonaţi. Subordonaţii sunt liberi să discute toate
problemele lor cu superiorii, care le solicită ideile şi opiniile;
2. procesul motivaţional abordează o gamă largă de metode pentru
participarea la succesul organizaţiei;
3. procesul de comunicare trebuie să permită fluxul liber al
informaţiilor în toate direcţiile;
4. procesul de interacţiune este deschis şi extins în ambele sensuri,
superiori - subordonaţi;
5. procesul de decizie se realizează la toate nivelurile prin procesele
de grup; el este relativ descentralizat;
6. procesul de elaborare a obiectivelor încurajează participarea
grupurilor în elaborarea unor obiective realiste;
7. procesul de control este `dispersat` în organizaţie şi se pune un
mare accent pe autocontrol;
8. obiectivele de performanţă sunt înalte şi căutate activ de superiori,
care recunosc necesitatea perfecţionării şi organizării resurselor
umane.
In timp ce modelul birocratic tratează omul ca pe o maşină,
modelul comportamental recunoaşte valoarea individuală a angajaţilor
organizaţiei.
10.2. Factorii de influenţă luaţi în considerare la
proiectarea structurii organizaţionale
O serie de factori de situaţie trebuie luaţi în considerare la
proiectarea organizaţională: tehnologia, mediul organizaţional,
dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei, informatizarea şi
internaţionalizarea afacerilor.
10.2.1 Tehnologia
Tehnologia este un factor situaţional important care trebuie luat în

considerare la proiectarea organizaţională. Cu ajutorul tehnologiei are loc
conversia şi transformarea elementelor de intrare (materiale sau
informaţii) în elemente de ieşire (produse şi/sau servicii).
Joan Woodward, pentru proiectarea organizaţională, a identificat 3
forme de baza ale tehnologiei :
-- tehnologii destinate producţiei de serie mică sau unicate (de
exemplu: case de modă);
-- tehnologii destinate produţiei de serie mare sau de masă (exemplu:
fabrici de confecţii, de automobile, etc);
-- tehnologii pentru realizarea de produse prin procese de
transformare continuă. ]n acest caz compoziţia materialelor se
schimbă (de exemplu: fabricaţia berii, rafinarea petrolului).
In funcţie de aceste 3 forme structura organizatorică este diferită.
Cercetările efectuate de Woodward pe circa 100 de firme, din sudul
Angliei, sunt concretizate în tabelul 10.1.
Tabelul 10.1
Legătura între tehnologie şi structura organizaţiei
Tipul de tehnolgie Componente structurale
Numărul Număr de angajaţi la Ponderea
nivelelor de un manager: personalului
conducere tehnico-economic
în raport cu cel
productiv
de nivel de nivel
inferior superior
de serie mică sau 3 23 4 1:8
unicate
de serie mare sau de 4 48 7 1:5
masă
procese de 6 15 10 1:2
transformare continue
Din tabelul 10.1, se observă că, odată cu creşterea complexităţii
tehnologice, creşte numărul nivelelor de conducere. ]n acest caz, creşte de
asemenea şi numărul de angajaţi care se vor găsi în subordinea unui
manager de nivel superior, precum şi ponderea personalului tehnico-
economic în raport cu cel direct productiv.
Numărul de angajaţi ce revin la un manager de nivel inferior este
cel mai mic pentru procesele tehnologice cu transformare continuă, ca
urmare a faptului că acestea sunt automatizate şi necesită un număr mic
de muncitori.
Continuând analiza, Woodward a descoperit că, pentru producţia
de serie mică şi unicate şi pentru producţia bazată pe procese cu
transformare continuă, aceste organizaţii se încadrează în modelul 4 al lui
Likert, în timp ce, organizaţiile cu producţie de serie mare şi de masă se
încadrează în modelul birocratic.
Din cele arătate rezultă clar că tehnologia joacă un rol important în
proiectarea organizaţională.
10.2.2 Mediul organizaţional
Aşa cum s-a arătat în capitolul 3, există medii organizaţionale

stabile şi medii organizaţionale dinamice (cu grad redus de siguranţă şi cu
schimbări rapide).
Tabelul 10.2
Caracteristicile organizaţiilor de tip :
Nr. MECANICIST ORGANIC
crt
1 Sarcinile sunt pronunţat Sarcinile sunt în interdependenţă: accent
specializate şi delimitate: mare pe concordanţă între sarcini şi
atenţie redusă pe distincţia obiective
dintre sarcini şi obiective
2 Rigiditatea sarcinilor: acestea Sarcinile sunt continuu ajustate şi adaptate
se modifică de către prin interacţiunea dintre membrii
conducerea de vârf
3 Regulamente stricte (drepturi, Regulamente cu caracter general: membrii
obligaţii pentru fiecare acceptă responsabilitatea generală în
membru realizarea sarcinilor înaintea intereselor
personale
4 Strucuta ierarhică: de control, Structură reţea: de comunicare, autoritate şi
autoritate şi comunicaţie comunicaţie. Rol important-comunitate de
interese
5 In cazuri situaţionale Liderul nu se consideră atotştiutor; centrele
importante hotăreşte de cunoaştere sunt identificate şi localizate
conducerea de vârf în interiorul organizaţiei
6 Comunicarea este în general Comunicarea este pe două direcţii, pe
unisens verticală şi pe orizontală, depinde unde este
necesară şi unde se află informaţia
7 Comunicaţiile iau în principal, Comunicaţiile iau, în principal, forma de
forma de instrucţiuni şi decizii informaţii, sfaturi şi păreri
ale superiorilor către
subordonaţi
8 Se insistă pe loialitate faţă de Angajamentul la scopul şi sarcinile
organizaţie şi supunere faţă de organizaţiei este mai important decât
şefi loialitatea sau supunerea faţă de şefi
Tom Burns şi G.M. Stalker au constatat că structurile organizaţiilor

sunt în funcţie de cele două tipuri de medii şi le-au clasificat în organizaţii
de tip mecanicist şi de tip organic (tab. 10.2)
Organizaţiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigidă
şi birocratica, se întâlnesc foarte frecvent în condiţiile unui mediu stabil,
cu grad redus de incertitudine, cu activităţile bine precizate prin
regulamente, cu o înaltă specializare a muncii şi cu centralizarea
autorităţii.
Organizaţiile de tip organic, cu o structură flexibilă şi fluidă, se
întâlnesc foarte adesea în condiţii de mediu dinamic, în continuă
schimbare şi cu grad ridicat de incertitudine.
10.2.3 Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei
Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei sunt alţi factori care

determină structura organizaţională.
Revenind la cercetările lui J.Woodward privind legătura
tehnologie-structură organizaţională, precizăm că, cercetările ei au fost
efectuate pe firme de dimensiuni relativ reduse, sub 500 de angajaţi.
Pentru aceste tipuri de firme tehnologia este un factor principal în
alegerea structurii organizaţiei. Pentru organizaţii mai mari tehnologia nu
mai este factor principal în alegerea structurii organizatorice.
Pentru a explica mai bine dependenţa structurii organizaţiei de
dimensiunea acesteia se va arăta în continuare, cum unele din organizaţii
se pot dezvolta în timp , parcurgând mai multe etape.
]n prima etapă are loc naşterea organizaţiei. Intr-o a doua etapă, `de
tinereţe`, are loc creşterea şi dezvoltarea resurselor acesteia. ]n a treia
etapă are loc creşterea în continuare a vânzărilor. ]n final organizaţia
intră în faza finală de maturitate.
Fiecărei etape îi corespunde o anumită structură organizatorică. La
început organizaţia este de tip mecanicist, iar pe măsură ce se dezvoltă ea
devine din ce în ce mai descentralizată. De asemenea se pune un accent
tot mai mare pe specializare; se bazează tot mai mult pe personal
specializat şi se dă o atenţie din ce în ce mai mare procesului de
planificare.
Organizaţia se dezvoltă pe spaţii geografice mai mari, devine mai
dispersată fiind necesară în acest caz o tot mai bună coordonare .
Din cele arătate reiese clar legătura dintre dimensiunile organizaţiei

şi structura organizatorică aceasta din urmă trebuind să aibă un caracter
dinamic, să fie adaptată în continuu în funcţie de stadiul din ciclul de
viaţă în care se găseşte la un moment dat.
10.2.4 Necesitatea prelucrării informaţiilor
In capitolul 3 s-a arătat că mediul organizaţional devine tot mai

turbulent, complex şi cu un grad tot mai ridicat de incertitudine. Ca
urmare, volumul de informaţie ce trebuie prelucrat devine tot mai mare.
Schimbările care au apărut şi care apar în continuare în domeniul
prelucrării informaţie (informatizarea) permit managerilor să prelucreze,
într-un mod tot mai eficient, o cantitate tot mai mare de informaţie. Acest
lucru dă posibilitatea managerilor să coordoneze un număr tot mai mare
de subordonaţi şi să aibă contact cu un număr tot mai mare dintre aceştia.
Rezultă că domeniul de acţiune al managementului creşte şi probabil, în
foarte multe cazuri, numărul nivelelor de conducere poate să scadă,
influenţând astfel structura organizaţională .
10.2.5 Internaţionalizarea afacerilor
Aceasta reprezintă un alt factor care poate afecta proiectarea

structurii organizaţiei. Astăzi, sunt tot mai puţine organizaţii care să nu
aibă legături cu furnizorii, clienţii şi competitorii din alte ţări.
In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii organizaţionale
să ţinem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii,
departamente sau compartimente care să se ocupe cu aceste afaceri
internaţionale de export-import pentru produse, servicii, materii prime,
materiale, energie, etc.
10.3 Forme uzuale de structuri organizaţionale

In funcţie de tehnologie, de mediu, de dimensiuni şi de stadiul în
care se găsesc în ciclul de viaţă, organizaţiile adoptă diferite structuri
organizatorice.
10.3.1 Structura simplă
Aceasta se adoptă în primul stadiu de dezvoltare a unei organizaţii,

când un întreprinzător a înfiinţat o companie. Acesta ia toate deciziile şi
supervizează toate activităţile, este flexibil, dinamic şi cu o mare hotărâre
în dezvoltarea companiei. ]n acelaşi timp compania îşi pune toată
nădejdea în acest întreprinzător, care poate să nu aibă calităţile unui
manager.
Este posibil ca managerul să nu aibă dorinţa sau capacitatea să
dezvolte compania, pentru a o conduce în stadiul următor de dezvoltare.
Se recomandă înlocuirea managerului unic cu o echipă de conducere.
9.3.2 Structura funcţională
M a na g e r g e ne ra l
Ma na g er a d j. Ma na g er a d j. Ma na g e r a d j. Ma na g er a d j. Ma na g e r a d j.
p ro d uc :ie c o m e rc ia l ec onom ic resurse um a ne C&D
\ efi v{ nz' ri \ efi fina nc ia r \ efi c u rela :ii \ ef c e rc eta re

\ efi d e sec :ie
; i a p rovizio na re ; i c o nta b ilita te d e m unc ' ; tiin:ific '
\ efi d e
\ e fi d e sc him b \ e fi d e b iro u \ efi d e b irou p ersona l sec :ie \ efi la b o ra to r
Fig.10.1 Structura organizatorică funcţională, pentru

o companie de dimensiuni relativ mici
Structura funcţională se bazează pe o echipă de manageri cu funcţii
specializate: de fabricaţie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare
etc.(fig.10.1)
Pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient, este necesară o
integrare şi o coordonare a activităţilor, lucru efectuat de managerul
general. Acest tip de structură se aplică în special la companiile de
dimensiuni relativ mici, care au ca obiect, activitatea de producţie (de
obicei un singur tip de produs). In acest tip de organizare, între
departamentele funcţionale există o strânsă interdependenţă. De exemplu,
compartimentul comercial cere produse pentru vânzare, de la producţie, şi
fonduri pentru plata materiei prime şi reclamă, de la compartimentul
economic.
10.3.3 Structura conglomerat
Acest tip de structură se aplică în organizaţiile care realizează mai

multe tipuri de produse, sau mai multe afaceri însă, fără să existe legătură
între acestea (fig 10.2).
M a na g e r g e ne ra l
Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Ag e n:ie se rvic ii

c o nse rve c a rne ; urub uri c he re ste a im o b ilia re
Fig. 10.2 Exemplu de structură organizatorică tip conglomerat
Ca urmare, acest tip de structură trebuie să asigure conducerea a

numeroase afaceri, din mai multe tipuri de industrii (companii tip
holding), ce pot fi dispuse pe arii geografice largi. Conducerea este
asigurată de la un centru de comandă şi are rolul de coordonare şi control.
Fiecare unitate de afaceri este condusă de un manager, cu largă
autonomie, care răspunde din punct de vedere a performanţelor şi
rezultatelor (profituri, pierderi). De obicei aceste unităţi de afaceri sunt
organizate în structuri de tip funcţional.
Conducerea centrală, pe lângă rolul de coordonare şi control, alocă
resursele pentru dezvoltare sau ia decizii de vânzare sau cumpărare de noi
unităţi de afaceri .
In acest tip de organizare resursele sunt foarte mari şi ele pot fi
utilizate pentru dezvoltarea unităţilor de afaceri cu cele mai mari
perspective în viitor sau pentru cumpărarea de noi afaceri. ]n acelaşi timp
procesul de conducere este deosebit de dificil şi complex, managerii
găsindu-se frecvent în situaţii dificile pentru luarea unor decizii optime.
Se recomandă regruparea liniilor de fabricaţie, a produselor similare sau
cu legătură între ele, prin realizarea unor legături pe orizontală.
10.3.4 Structura divizională
Structura divizională este similară cu cea de tip conglomerat, cu

deosebirea că, între unităţile de afaceri care formează corporaţia, există
relaţii de interdependenţă (fig 10.3). In acest caz unele activităţi au o
largă autonomie (descentralizare înaltă), iar alte activităţi sunt pronunţat
centralizate, la nivel de corporaţie.
M ANAG ER G ENERAL
a)
Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e

p iese turna te p ie se fo rja te a m ortizoa re Fa b ric ' d e fr{ ne
b)
Dep ozit d e c erea le Moa r' Fa b ric ' d e p { ine Ma g a zin d esfa c ere
c)
Fa b ric ' d e
Fila tur' Fa b ric ' d e sto fe Ma g a zin d esfa c ere
c onfec :ii
Fig. 10.3 Exemple de structuri organizatorice tip divizional
Avantajul cel mai important este legat de posibilitatea centralizării

activităţilor de aprovizionare şi desfacere a produselor. Un asemenea tip
de holding conduce la reducerea costurilor, la încrederea clienţilor faţă de
corporaţie.
Obiectivul de bază în acest tip de organizare este de a asigura un
echilibru între unităţi din punct de vedere al competiţiei, al cooperării şi al
asigurării cu resurse.
10.3.5. Structura organizatorică de tip matrice
In acest tip de structură apare o dublă subordonare. Angajaţii fac

parte simultan atât dintr-un departament funcţional cât şi din cadrul unei
echipe de lucru, care urmăreşte realizarea unui anumit program, obiectiv
sau proiect.
La partea de sus a schemei sunt compartimentele funcţionale,
conduse de directori adjuncţi (vicepresedinţi), tehnic, de fabricaţie,
economic şi comercial, şi care au în subordine un anumit număr de
subordonaţi. Pe de altă parte, în schemă, se află un număr de poziţii,
denumite manager de program (de proiect). Fiecare dintre aceştia
conduce un grup (o echipă) de oameni, de lucrători din diferite
compartimente funcţionale, şi chiar de muncitori. Ca urmare o persoană
are mai multe subordonări. Ea raportează şefului pe linie funcţională
precum şi unuia sau mai multora din şefii de proiect. Se spune în acest
caz că matricea reflectă o structură de comandă, multiplă. Aceste echipe
sunt destinate să rezolve anumite programe sau proiecte.
DIREC TO R G ENERAL
Dire c to r Dire c to r Dire c to r Dire c to r

te hnic d e fa b ric a :ie e c o no m ic c o m e rc ia l
M a na g e r
p ro g ra m A
M a na g e r
p ro g ra m B
M a na g e r
p ro g ra m C
Fig. 10.4. Structura organizatorică matricială.
De exemplu, o companie doreşte să introducă un nou produs. ]n

acest caz se constituie o echipa de lucru din fiecare compartiment
funcţional care trebuie să realizeze acest produs. Există posibilitatea ca, la
un moment dat, o persoană să facă parte din mai multe echipe, precum şi
dintr-un compartiment funcţional.
Este important de menţionat că, organizarea matricială nu este

întotdeauna cea mai potrivită, ea utilizându-se în următoarele trei cazuri :
1) în cazul unei puternice presiuni provenite din mediul
organizaţional. De exemplu în cazul unei concurenţe acerbe
se impune existenţa unor echipe pentru perfecţionarea
produselor existente, pentru introducerea unor produse noi,
pentru reducerea costurilor, etc.;
2) prelucrarea unei cantităţi foarte mari de informaţii de natura
diversă, impune formarea unei echipe de lucru cu angajaţi din
toate departamentele funcţionale;
3) în cazul unor resurse insuficiente se constituie o echipă care
să împartă aceste resurse pe fabrici, secţii sau ateliere de
fabricaţie.
Avantajele organizării matriciale sunt :
a) Flexibilitatea. Aceste echipe de lucru pot fi create, modificate
sau desfiinţate continuu, în funcţie de necesităţi;
b) Din cauză că echipa este formată din specialişti din diferite
domenii de activitate, fiecare membru îşi asumă un rol important
în luarea deciziei. Membrii echipei au o motivaţie înaltă pentru
bunul mers al organizaţiei;
c) Echipa de lucru fiind pluridisciplinară , membrii acesteia au
posibilitatea să înveţe şi să se perfecţioneze şi în alte domenii, ei
căpătând noi deprinderi şi abilităţi;
d) Economie de personal. Acelaşi specialist poate face parte din
mai multe echipe de lucru;
e) Membrii echipei constituie poduri de legătură între
compartimentele funcţionale şi echipă , ceea ce conduce la
intensificarea cooperării dintre acestea;
f) Organizarea matriceală este o cale spre descentralizare.
Dezavantajele organizării matriciale sunt :

a) Este mai scumpă fiind necesari mai mulţi şefi ;
b) Ia destul de mult timp pentru coordonare ;
c) Necesită mai mult timp pentru luarea deciziei;
d) Grupul poate fi dominat de o personalitate puternică;
e) Există nesiguranţa angajatului, membru al unei echipe, cui
trebuie acesta să raporteze. Problema se complică atunci când
între şefi există relaţii de conflict. Acest dezavantaj poate fi
redus prin definirea clară a rapoartelor autoritate-
responsabilitate.
10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid.
Multe organizaţii folosesc structuri organizatorice care reprezintă o

combinaţie dintre tipurile de organizări prezentate mai înainte.
De exemplu, o organizaţie poate avea un număr de unităţi cu
legături între ele şi un număr de unităţi fără legături între acestea .
In anumite cazuri, pentru un timp limitat, o organizaţie poate forma
echipe complexe de lucru, realizându-se astfel o organizare matriceală.
După atingerea scopului echipele se desfiinţează şi organizaţia revine la
structura organizatorică iniţială.
Structura organizatorică a firmei Motor Sib SRL
Motor Sib SRL, cu sediul în Sibiu, a fos fondată în anul 1992 de

câtre Viorel Popescu şi câţiva asociaţi. La început firma a realizat doar
activităţi de comercializare, în special angro, de componente auto. În timp,
firma s-a dezvoltat, vânzările au crescut, au cumpărat noi spaţii de
comercializare şi producţie şi şi-a diversificat activitatea prin producţia de
arcuri nfăşurate la rece ţi la cald. Astăzi firma deţine filiale în alte trei oraşe:
Bucureşti, Cluj şi Iaşi.
Au existat mai multe motive pentru care compania s-a dezvoltat.
Primul ar fi că fondatorii erau capabili de a face lucruri de calitate. Ei au
identificat schimbările din mediul de afaceri, recrutau si angajau oameni cu
abilităţi superioare şi îi învăţau să fie eficienţi. Profitul rezultat din
dezvoltarea firmei a fost folosit pentru dezvoltare. Odată cu dezvoltarea
firmei au apărut probleme legate de nepotrivirea dintre structura
organizatorică a firmei, practicile manageriale şi nevoile unei firme mai
mari aşa cum devenise aceasta. La început firma îşi conducea afacerile
simplu şi mai puţin fformal.
Câteva din problemele care au survenit după ce firma s-a dezvoltat se
referă la absenţa rolurilor clare în conducere şi delimitarea ariilor
responsabilităţii.
Deciziile importante erau luate de un număr redus de oameni, deşi ei
nu aveau cunoştinţe despre toate activităţile. Firma nu avea un plan
strategic. Ea răspundea mai degrabă problemelor ce apăreau decât să testeze
cerinţele pieţei. Profitul firmei a depăşit astfel organizarea ei.
Ulterior, Motor Sib SRL a trebuit să facă schimbări în structura
organizatorică şi operaţională, scopul ei fiind de a transforma firma din
una bazată pe întreprinzatorii particulari într-o firmă condusă profesional
iar procesul acesta implică o etapă de pregătire şi implementare. Structura
organizatorică pe care firma a adoptat-o se bazează pe departamentizare
geografică, cu un sediu central şi filiale aparţinătoare. Departamentizarea
geografică încurajează descentralizarea, unul din rezultatele dorite de
managerul firmei. Directorii de filială sunt responsabili pentru activitatea
zilnică din departamentul condus de ei. Sediul central menţine direcţia
generală prin planificarea şi controlul activităţilor. De exemplu toate
filialele participă la planificarea anuală a activităţii, unde sunt anunţate
obiectivele ce vor fi atinse de fiecare departament. Aceste obiective devin
scop şi responsabilităţi pentru managerii fiecărui departament.
Directorul general oferă soluţii pentru activităţile principale anunţând
responsabilităţile pentru fiecare departament şi acordă atenţie sporită la
evitarea suprapunerii activităţilor. Situaţia firmei în faza în care era formată
din întreprinzatori particulari consta în faptul că deseori unele lucruri
ramâneau nerealizate, fiecare lasând activitatea pe umerii celuilalt, deci
pentru o singură activitate se anunţau mai mulţi oameni care s-o
îndeplinească, nici unul nu reuşea însă să se achite de sarcini în mod
corespunzător. În noua structură organizatorică punctul central constă în
definirea clară şi formală a activităţii cerută fiecărui individ, evitând
suprapunerea sarcinilor.
Noua structură asigură canale de comunicare pentru transmiterea
rezultatelor din fiecare domeniu la şeful de departament. Lanţul de
comandă este canalul prin care se transmit informaţii referitoare la
obiectivele planificate şi progresul obţinut, rapoarte financiare şi de vânzări.
În comparaţie cu organizarea din prima etapă a companiei, lanţul de
comandă este mult mai explicit şi mai formal. Fiecare angajat este încurajat
pentru a acţiona prin intermediul acestor lanţuri de comandă.
Toate schimbările de la Motor Sib SRL, au afectat fiecare din
activităţile firmei, iar aceste schimbări au durat mai mult de 2 ani pentru a fi
implementate.
1. Realizaţi noua structură organizatorică implementată la Motor Sib

SRL.
2. Ce structuri ar fi putut să mai implementeze firma şi care ar fi fost
avantajele fiecăreia în comparaţie cu cea folosită ?
3. Care sunt relaţiile dintre funcţia de planificare şi cea de organizare
aşa cum rezultă din analiza cazului de la Motor Sib SRL ?
4. Ce tip de structură organizatorică a avut firma la înfiinţare ? Aceasta
a evoluat o dată cu timpul ? Explicaţi.
10.4 AUTOEVALUARE - Chestionar referitor la

stabilirea obiectivelor
Introducere: După cum a reieşit din capitolele anterioare, stabilirea

obiectivelor este deosebit de importantă pentru eficienţa unei organizaţii.
Evaluarea de mai jos identifică opiniile dumneavoastră despre cum ar
trebui stabilite obiectivele pentru a creşte productivitatea într-o
organizaţie.
Instrucţiuni: Încercuiţi numărul de pe scală care reflectă cel mai bine
punctul dumneavoastră de vedere cu privire la situaţia cea mai de dorit
pentru productivitate
1. Membrii unei organizaţii trebuie să înţeleagă exact ce ar trebui ei să

facă la postul lor de muncăţ
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
2. Obiectivele ar trebui să fie incitante, dar rezonabile (nici prea dificile

nici prea uşoare)ţ
3. Ar trebui să existe termene limită pentru realizarea ţelurilorţ

4. Obiectivele (ţelurile) ar trebui explicate clar tuturor celor din

organizaţieţ
5. Managerii ar trebui să încurajeze oamenii să-şi atingă obiectivele (lor).

6. Membrii organizaţiei ar trebui să aibă o anumită influenţă când se
hotărăşte modalitatea de aplicare a obiectivelor lor.
7. Membrii organizaţiei ar trebui să se bucure de încredere şi de

recunoaştere atunci când ei îşi ating obiectivele (lor).
8. Membrii organizaţiei ar trebui să realizeze feedback-ul indicând că

ei şi-au realizat obiectivele.
9. Câteodată oamenii sunt în competiţie cu colegii pentru a vedea cine
poate realiza activitatea cea mai bună în atingerea obiectivelor lor.
10. Atingerea obiectivelor ar trebui să conducă la creşterea salariilor lor.

11. Membrii unei organizaţii ar trebui să aibă planuri de acţiune adecvate

sau eficiente în scopul atingerii obiectivelor lor.
12. Procesul de perfecţionare trebuie să fie suficient de bun pentru ca

fiecare să fie capabil să-şi realizeze obiectivele.
13. Echipamentele de muncă ar trebui să conducă la atingerea

obiectivelor.
14. În întâlnirile unde se realizează evaluarea performanţelor, managerii

ar trebui să pună accentul mai degrabă pe rezolvarea problemelor decât pe
critică.
15. Este stresant să lucrezi pentru atingerea anumitor obiective.

16. Membrii organizaţiei eşuează în atingerea ţelurilor lor.

17. Membrii organizaţiei au prea multe obiective de realizat (sunt

supraîncărcaţi).
18. Membrilor organizaţiei le sunt date ţeluri incompatibile sau
conflictuale de către manageri diferiţi (sau de către acelaşi manager).
19. Obiectivele de muncă ale membrilor organizaţiei îi fac pe aceştia să-şi

asume anumite riscuri.
20. Presiunea care poate apare la realizarea obiectivelor poate conduce la

necinste şi înşelătorie.
21. Obiectivele sunt mai mult pentru a-i pedepsi pe oameni decât pentru
a-i ajuta să-şi facă treaba bine.
22. Dacă un manager face o greşeală ce afectează abilitatea cuiva de a-şi

atinge obiectivele, managerul refuză să recunoască sau să discute acest
lucru.
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
o Importanţa strategică a managementului resurselor umane

o Reglementări legale legate de resursele umane
o Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane
o Recrutarea şi selecţia forţei de muncă
o Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională
o Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul
o Salarizarea şi alte recompense
o Relaţiile de muncă
11.1. Importanţa strategică a managementului

resurselor umane
Fără oameni o organizaţie nu poate funcţiona. Resursa umană este
cea mai importantă resursă a unei organizaţii, ea fiind mai importantă
decât programele organizaţiei. Creşterea, dezvoltarea resurselor umane şi
fericirea oamenilor este de fapt scopul final al fiecărei societăţi. Toate
celelalte aspecte sunt căi de atingere a scopului final. De aceea este foarte
important să se analizeze activităţile legate de atragerea, dezvoltarea şi
menţinerea forţei de muncă a organizaţiei .
Resursele umane sunt foarte importante pentru desfăşurarea unei
activităţi eficiente a organizaţiei. Importanţa managementului resurselor
umane (sau de personal, cum se mai numeşte adesea) a crescut
spectaculos în ultimele două decenii, în ţările dezvoltate. Această
importanţă rezidă din complexitatea problemelor legate de legislaţie şi
din recunoaşterea faptului că resursele umane reprezintă izvoare majore
pentru creşterea productivităţii muncii şi pentru reducerea costurilor
produselor sau serviciilor .
În ţara noastră, în condiţiile tranziţiei către economia liberă de
piaţă, legislaţia este în continuă schimbare. Ca urmare, managerii trebuie
să cunoască toate reglementările legale şi, în procesul de conducere, să
ţină cont de acestea.
Un sistem de motivare necorespunzător nu va atrage şi nu va

menţine în organizaţie personalul de valoare ridicată. De aceea, în cele
mai multe organizaţii, şeful de personal este unul din directorii sau
vicepreşedinţii acestora. Din ce în ce mai mult, firmele întocmesc planuri
pentru dezvoltarea resurselor umane şi integrează aceste planuri în alte
activităţi de planificare strategică.
Problemele legate de activităţile privind resursele umane sunt

întotdeauna distribuite între departamentul resurselor umane şi
conducătorii proceselor de producţie. În general, departamentul resurselor
umane efectuează recrutarea şi selecţia iniţială a personalului, însă
selecţia finală a acestuia, în mod obişnuit, este efectuată de managerii
unde noii angajaţi îşi vor desfăşura activitatea. Deşi departamentul
resurselor umane elaborează metodologia de evaluare a performanţelor pe
care trebuie să le îndeplinească un viitor angajat, evaluarea efectivă va fi
efectuată de şeful imediat superior al acestuia .
11.2. Reglementări legale legate de resursele umane

Aceste reglementări rezultă din Constituţia României, din legile
ţării, dintre care în mod special trebuie amintite : Legea Sindicatelor şi
Codul Muncii, din hotărârile şi ordonanţele Guvernului, din acte
normative internaţionale acceptate de România , din alte normative
elaborate la nivel de ramură sau la nivel de organizaţie .
În general, aceste reglementări stabilesc relaţiile dintre patron şi

angajat, în special în domeniile : şanse egale pentru toţi angajaţii,
retribuţii, stimulente, pensii, relaţiile de muncă, protecţia şi securitatea
muncii .
11.2.1 Asigurarea unor şanse egale pentru toţi angajaţii
Acestea presupun că, se interzice discriminarea pe bază de sex,

religie, naţionalitate, culoare sau rasă în toate domeniile relaţiilor patron -
angajat şi care includ: angajarea, concedierea, şomajul, disciplina,
retribuirea, accesul la perfecţionare şi promovare .
Reglementările privind angajarea personalului trebuie să aibă la

bază competenţa angajatului şi calificarea acestuia, în conformitate cu
cerinţele postului de muncă, şi nu favoritismul sau sistemul de pile şi
relaţii.
De asemenea, reglementările legale trebuie astfel întocmite încât să

elimine discriminarea pentru tineri sau pentru oameni în vârstă, evident
acestea înainte de termenul de pensionare.
11.2.2 Reglementări legate de retribuţii, stimulente şi pensii
Ca o măsură de protecţie socială pentru angajaţi, se impun

prevederi privind salarul minim şi plata orelor peste programul normal de
lucru. Prevederile privind plata peste programul normal de lucru, în
general, nu se aplică şi angajaţilor care deţin funcţii manageriale.
De asemenea trebuie să existe reglementări privind salarizarea
egală pentru bărbaţi şi femei, când aceştia, efectuează aceleaşi sarcini de
muncă.
Trebuie să existe prevederi prin care angajaţii primesc stimulente,

pentru munca prestată, chiar dacă în momentul acordării stimulentelor ei
nu mai sunt angajaţii organizaţiei respective.
Legislaţia prevede ca, în funcţie de natura muncii efectuate, de
numărul de ani vechime în muncă şi de vârstă, etc. angajaţilor să li se
asigure o pensie care să le permită un trai decent după pensionare. Ca
urmare orice organizaţie trebuie să `cotizeze` în vederea realizării
fondului de pensionare.
11.2.3 Reglementări legate de relaţiile de muncă
Relaţiile dintre patroni şi sindicate (sau reprezentanţii angajaţilor)

reprezintă un alt domeniu al reglementărilor în vigoare. Aceste
reglementări prevăd obligaţia patronilor de a încheia acorduri cu
sindicatele (sau cu reprezentanţii salariaţilor) .
Reglementările legale privind relaţiile dintre patroni şi sindicate
trebuie să asigure un echilibru între puterea patronală şi puterea
sindicatelor .
11.2.4 Reglementări legate de protecţia şi securitatea muncii
Prevederile legale trebuie să asigure securitatea condiţiilor de

muncă. Aceasta înseamnă că patronii trebuie să realizeze locuri de muncă
fără riscuri recunoscute, care ar putea cauza moartea sau infirmităţi fizice
şi să se supună legislaţiei în vigoare privind asigurarea condiţiilor de
sănătate a angajaţilor .
Măsurile de securitate trebuie să asigure prevenirea accidentelor de
muncă (ca de exemplu cele provocate de piesele de maşină în mişcare),
iar măsurile de asigurare a sănătăţii trebuie să prevină îmbolnăvirile (ca
de exemplu expunerea pe timp îndelungat în medii cu zgomot, cu praf, cu
noxe chimice, etc.).
În ultimul timp a început să se dea o tot mai mare atenţie

problemelor legate de tulburările sexuale, consumul de alcool şi cel de
droguri. Se tinde chiar ca alcoolicii şi drogaţii să fie catalogaţi, oficial, ca
handicapaţi .
11.3 Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor

umane
În paragraful anterior s-a analizat mediul legal al resurselor umane,

iar în acest paragraf se vor determina tipurile şi numărul de persoane
necesare în organizaţie (dimensionarea personalului).
11.3.1 Analiza posturilor de muncă
Aceasta constă într-un sistem ordonat de colectare şi înregistrare a

datelor, a informaţiilor referitoare la posturile de muncă. Uzual, analiza
posturilor de muncă se constituie din două părţi.
Prima este descrierea posturilor de muncă şi constă în
prezentarea îndatoririlor, a condiţiilor de lucru, a instrumentelor, sculelor,
uneltelor, materialelor şi echipamentelor de lucru .
A doua parte constă în lista cu cerinţele (specificaţiile) postului de
muncă şi care constă în calităţile, însuşirile tipice şi dexterităţile cerute
precum şi alte caracteristici (diplome, carnet de şofer, recomandări, etc.)
cerute de postul de muncă supus analizei .
Necesitatea cunoaşterii conţinutului şi cerinţelor posturilor de lucru

este cerută de:
8 alegerea celor mai potrivite metode de selecţie a
personalului ;
8 utilizarea unor sisteme de apreciere şi evaluare relevante
;
8 retribuirea echitabilă ;
8 dezvoltarea programelor de perfecţionare ;
8 planificarea şi dimensionarea resurselor umane .
11.3.2 Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane constă în stabilirea necesarului de

personal prin luarea în considerare a raportului dintre cerere şi ofertă.
Această planificare a resurselor umane este deosebit de importantă şi se
impune cu acuitate mai ales în cazul planificării pe termen mediu şi lung
(de până la 11 ani). De aceea tot mai multe organizaţii dau o mare
importanţă planificării resurselor umane .
În planificare se porneşte de la cererea şi oferta de forţă de muncă.
Managerii trebuie să prevadă cererile de personal ale organizaţiei din
viitor. De asemenea ei trebuie să cunoască modul cum au fost utilizate
resursele umane în trecut, planurile organizaţiei pentru viitor, precum şi
tendinţele economice generale .
Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor

etape:
1. Colectarea tuturor informaţiilor referitoare la : piaţa externă a
forţei de muncă, la forţa de muncă din interiorul organizaţiei, la
volumul vânzărilor planificate şi la planurile de afaceri ;
2. Stabilirea ofertei de forţă de muncă din interiorul organizaţiei, a
cererii de forţă de muncă din aceasta şi compararea ofertei
interne cu cererea internă;
3. Previziuni privind oferta de forţă de muncă din exteriorul
organizaţiei ;
4. Întocmirea planului de ocupare a forţei de muncă interne şi/sau
de suplimentare cu forţă de muncă din exteriorul organizaţiei .
În continuare se dă un exemplu de calcul privind cererea
(necesarul) şi oferta (existentul) numărului de muncitori la asamblarea
unor produse (de dimensiuni relativ mici).
Tabelul 11.1
Calculul cererii anuale a necesarului de muncitori
Nr.crt Indicatori U.M. Valoarea
1 Vânzări planificate nr. unit. 1,200,000
2 Timp unitar de asamblare ore / unit. 1,5
3 Timp total ore 1,800,000
4 Timp disponibil (47 săptămâni x 40 ore / muncitor 1,880
ore/săptămână)
5 Necesar (cerere) muncitor 957
Notă : Se consideră 5 săptămâni pe an : concedii de odihnă, sărbători
legale şi concedii de boală .
Tabelul 11.2.
Calculul ofertei interne anuale de muncitori
Nr. Indicatori Nr.muncitori
crt.
1 Numărul existent de muncitori 755
2 Reducerea medie pe an prin plecare voluntară (8%) 60
3 Reducerea medie pe an prin concedieri (4%) 30
4 Reducerea medie pe an prin pensionare (3%) 23
5 Reducerea medie pe an prin promovare sau transfer (6%) 45
6 Existent (ofertă) 597
Notă : Procentele se bazează pe prelucrarea statistică a datelor din anii
anteriori .
În tabelul 11.1. a fost calculată cererea de muncitori

corespunzătoare vânzărilor previzionate. La stabilirea timpului unitar de
asamblare se vor avea în vedere progresele în domeniul tehnologic, al
mecanizării şi automatizării, precum şi al organizării superioare a
procesului tehnologic.
În ceea ce priveşte oferta de forţă de muncă trebuie să se aibă în

vedere atât oferta internă cât şi cea externă. Oferta internă se calculează
pentru momentul viitor pentru care se face previziunea forţei de muncă .
În tabelul 11.2. s-a calculat oferta de muncitori pentru anul

următor. Se observă că organizaţia nu are resurse interne pentru anul
următor şi ca urmare ea trebuie să apeleze la oferta externă pentru
angajarea unui număr de 957 - 597 = 360 muncitori .
Planificarea personalului este necesară a fi efectuată şi la nivelele
superioare ale organizaţiei. În acest sens foarte multe organizaţii
utilizează o schemă cu personalul de conducere, de înlocuire, care indică
fiecare poziţie managerială importantă, de cine este ea ocupată în prezent,
cât timp poziţia va fi probabil ocupată de această persoană , cine este sau
va fi calificat să ocupe această poziţie. Întocmirea acestei scheme este de
o importanţă deosebită pentru că ea identifică potenţialii succesori ai
funcţiilor manageriale importante, funcţii care pot să devină vacante din
diverse motive: promovare, retrogradare, părăsirea organizaţiei de către
persoana care ocupă funcţia, sănătate, deces, etc.
Pentru facilitarea planificării personalului de conducere şi
identificarea specialiştilor care pot fi transferaţi sau promovaţi în funcţii
de conducere, organizaţiile pot utiliza un sistem de evaluare a acestui
personal. Acest sistem, care poate fi computerizat, conţine informaţii
despre fiecare persoană supusă evaluării: studii de bază, studii şi
perfecţionări postuniversitare, experienţă în muncă , însuşiri şi dexterităţi
personale şi aspiraţii în carieră. Pentru ocuparea unei anumite funcţii de
conducere se pot impune anumite condiţii: un număr de ani de
experienţă, anumite însuşiri cerute de funcţia respectivă, o anumită stare
de sănătate sau rezistenţă fizică şi/sau psihică etc.
Previziunea privind oferta externă de forţă de muncă (din

exteriorul organizaţiei) este de natură diferită faţă de oferta internă. În
acest sens, managerii trebuie să folosească diferite surse de informaţii,
pentru a cunoaşte oferta externă de forţă de muncă, la un moment dat, în
viitor, astfel: rapoarte guvernamentale, direcţia de statistică, numărul de
studenţi şi de absolvenţi, rapoarte ale unor agenţii şi institute de
specialitate etc.
După ce s-a analizat cererea şi oferta viitoare, privind forţa de

muncă, managerii se pot întâlni cu două situaţii, la un moment dat, în
viitor: deficit sau surplus de forţă de muncă .
Dacă, în viitor, se prognozează un deficit, atunci se apelează la
oferta externă de forţă de muncă, prin angajarea de personal din afara
organizaţiei, astfel :
organizarea de şcoli sau cursuri speciale de calificare pentru
tineri ;
reconversia forţei de muncă disponibilă ;
atragerea pensionarilor ;
transferul de personal de la alte organizaţii ;
În situaţia în care, în viitor se prognozează un exces de forţă de
muncă în organizaţie, managerii pot realiza această problemă pe
următoarele căi :
transferarea personalului în surplus, în cadrul organizaţiei unde
apare deficit de personal (de exemplu de la o fabrică la alta a
companiei);
neangajarea de persoane noi care să înlocuiască pe acelea care
au părăsit organizaţia ;
încurajarea pensionării ;
punerea în şomaj .
Având în vedere aceste probleme dificile, legate de punerea
continuă de acord a cererii cu oferta de forţă de muncă, multe organizaţii
folosesc angajarea de muncitori, temporar, care să ajute la asigurarea
echilibrului dintre cererea şi oferta de forţă de muncă.
11.4. Recrutarea şi selecţia forţei de muncă
Să presupunem că o anumită organizaţie a planificat necesarul de

resurse umane pentru viitor şi rezultă că acest personal este insuficient.
Înseamnă că următorul pas pe care ea trebuie să-l facă este recrutarea şi
selecţia noilor angajaţi .
Recrutarea este procesul de atragere a oamenilor de a ocupa un

post de muncă liber. Obiectivul principal este de a fi atraşi candidaţi
calificaţi. Atragerea unui număr prea mic de candidaţi poate să ducă la
scăderea exigenţei celor care angajează sau la neocuparea postului, iar
atragerea unui număr prea mare este costisitoare şi cere mult timp mai
ales când selectarea utilizează tehnici de testare individuală sau interviuri.
Sursele de recrutare pot fi interne, din interiorul organizaţiei sau externe,
din afara acesteia.
La recrutarea internă candidaţii, care concurează pentru ocuparea

unui post liber, sunt din interiorul organizaţiei. Acest sistem, de
promovare din interiorul organizaţiei, contribuie la construirea unei
morale şi a unei ţinute de înaltă calitate pentru angajaţi şi este stipulată de
foarte multă ori în contractele colective de muncă (dintre patronat şi
sindicate sau reprezentanţii salariaţilor). Pentru nivelurile superioare de
conducere se utilizează sistemul de evaluare prezentat la paragraful 11.3.
Dezavantajul principal al promovării din interiorul organizaţiei este legat
de èfectul de undă`. Când un angajat va ocupa un nou post de muncă,
altul trebuie să ocupe vechiul lui loc de muncă , ş.a.m.d. Recrutarea
internă oferă angajaţilor organizaţiei facilităţi de a promova, însă acest
lucru duce la creşterea costurilor de perfecţionare şi la apariţia altor
probleme legate de lipsa de experienţă a acestora.
Recrutarea externă implică atragerea unor persoane din afara
organizaţiei pentru ocuparea unor posturi de muncă. Această recrutare se
realizează pe diverse căi : anunţuri publicitare, recrutarea din universităţi,
agenţii de angajare publice sau private, oficii de angajare ale sindicatelor,
referinţe ale angajaţilor proprii, angajarea prin prezentarea angajaţilor la
poarta fabricii, firme specializate etc .
Operaţiunile de recrutare şi selectare merg mână în mână.

Selecţia corectă a unui angajat reduce foarte mult pierderile în
comparaţie cu o selecţie greşită. Alegerea potrivită a unei persoane
corespunzătoare postului de muncă (omul potrivit pe postul potrivit )
asigură creşterea corespunzătoare a performanţelor şi cheltuieli minime .
Tehnicile uzuale, prin care se obţin informaţii despre candidaţi

sunt: prin completarea unor formulare impuse, testare, interviuri,
verificarea referinţelor, probe de lucru, curriculum vitae, prin apelarea la
centre specializate de evaluare, etc.
11.5. Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională

Perfecţionarea profesională constă în instruirea operaţională şi
tehnică a angajaţilor pentru ca aceştia să-şi realizeze cât mai bine sarcinile
de muncă pentru care ei au fost angajaţi. Fără această perfecţionare
talentele oamenilor nu sunt pe deplin productive .
Dezvoltarea profesională se referă la manageri şi la specialişti, în
sensul dobândirii, prin învăţare, de noi calităţi, însuşiri, deprinderi
necesare atât pentru activitatea prezentă cât şi pentru cea de viitor.
Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională capătă o importanţă din

ce în ce mai mare. Aşa se explică faptul că, firmele americane cheluiesc
pentru acestea, în fiecare an, cca. 30 miliarde de dolari, fără a fi incluse în
această sumă retribuţiile angajaţilor în perioada când aceştia participă la
programele de perfecţionare şi dezvoltare profesională.
Procesul de perfecţionare presupune realizarea mai multor etape

(figura 11.1.). În prima etapă de dezvoltare a unui plan de perfecţionare
profesională trebuie să se determine necesităţile privind aceasta.
De exemplu, dacă angajaţii nu ştiu să manevreze şi să exploateze
maşinile de la locurile lor de muncă, atunci este clar că este necesară
perfecţionarea lor. În a doua etapă trebuie stabilite obiectivele specifice şi
măsurabile care se urmăresc prin perfecţionare. De exemplu
dactilografierea a minim 80 cuvinte pe minut cu maxim două greşeli pe
pagină. Evaluarea perfecţionării presupune, dacă acesata este eficientă,
care sunt costurile . Dacă obiectivele nu au fost cele aşteptate atunci
programului de perfecţionare i se aduc modificările care se cuvin.
Se foloseşte o largă varietate de metode de perfecţionare:

¾ studiul unei anumite bibliografii recomandate;
¾ vizionarea unor filme specifice;
¾ simularea afacerilor (`jocuri` pentru obţinerea deprinderilor de
conducere);
¾ discuţii pe marginea unor cazuri reale sau imaginare;
¾ lecţii ţinute de un instructor sau de un manager cu grupuri mici;
¾ prezentarea unor materiale specifice;
¾ instruirea pentru un anumit loc de muncă de către instructori
calificaţi;
¾ autoinstruire programată care utilizează texte sau computere, cu
întrebări şi răspunsuri;
¾ instruirea în laboratoare specializate; etc .
Estim a re a ne c e sit' :ilo r d e p e rfe c :io na re
- c ine treb uie s' fie p erfec :io na t ?
- c e treb uie ei s' c uno a sc ' ?
- c e ; tiu d eja ?
Sta b ilire a o b ie c tive lo r d e p e rfe c :io na re
- sp ec ific e
- m ' sura b ile
Pla nul d e e va lua re De zvo lta re a p ro g ra m ului

- c on:inut
- se d ore; te p erfec :iona rea
- m etod e
- p o t ei s' a ting ' o b iec tivele
- d ura t'
d e p erfec :io na re
- lo c
- vo r o b :ine rezulta te m a i b une
- p a rtic ip a n:i
la lo c ul d e munc ' ?
Desf' ; ura rea p erfec :ion' rii
Eva lua rea p erfec :io n' rii
Mod ific a rea p ro g ra m ului d e p erfec :io na re

b a za t p e eva lua re
Fig. 11.1 Schema cadru pentru procesul de perfecţionare profesională
Programele de perfecţionare şi dezvoltare profesională trebuie să

fie, întotdeauna, evaluate. Această evaluare se poate efectua în două
feluri: la sfârşitul procesului de perfecţionare şi prin măsurarea
rezultatelor muncii lui de la locul de muncă unde îşi desfăşoară activitatea
după perfecţionare sau dezvoltarea profesională .
11.6. Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi

feedback-ul
Evaluarea rezultatelor se impune după ce angajaţii au fost instruiţi
şi repartizaţi la locul lor de muncă, unde îşi desfăşoară activitatea.
Procesul de evaluare trebuie să se efectueze complet şi continuu.
Necesitatea evaluării performanţelor rezultă din următoarele :
À evaluarea performanţelor este necesară ca o validare a
metodelor utilizate în programele de perfecţionare;
À evaluarea performanţelor este cerută de deciziile privind
retribuirea, promovarea personalului şi continuarea programului de
perfecţionare ;
À o altă raţiune a evaluării este de a ne corecta programul de
perfecţionare şi să stimuleze angajaţii în creşterea performanţelor şi
în planificarea carierei lor .
Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi dezvoltării profesionale se poate
realiza , în principal, prin mai multe metode: metode obiective, metode
bazate pe raţionament şi conducerea prin obiective .
A. Metodele obiective presupun evaluarea unor performanţe

măsurabile cum ar fi: ieşirile curente (de exemplu, numărul de produse
realizate), rata pierderilor, volumul vânzărilor, etc. La evaluarea acestor
performanţe trebuie avute în vedere elementele favorizante, care nu
depind de persoana care este evaluată (de exemplu, cazul a două persoane
care vând produse, una în Bucureşti, iar cealaltă în Baia Mare).
Pentru a elimina elementele favorizante, în evaluare, se utilizează
testele de performanţă, la care este supus fiecare angajat. Aceste teste sunt
specifice locurilor de muncă unde angajaţii îşi desfăşoară activitatea (de
exemplu, cazul unei operatoare în telefonie: viteză, precizie, politeţe sau
cazul unei dactilografe: viteză, numărul de greşeli pe pagină, dificultăţi de
text, etc.). Testele de performanţă măsoară abilitatea, dar nu şi măsura în
care această abilitate, pe care o are un angajat, este utilizată în munca de
zi cu zi. Ca urmare trebuie ca aceste teste de performanţă să fie
suplimentate şi de alte metode de apreciere pentru a obţine o imagine
completă a performanţelor obţinute .
B. Metodele bazate pe raţionament constau în evaluare a
performanţelor unui angajat pe baza unor raţionamente logice .
B1. O primă metodă, bazată pe raţionament, constă în întocmirea
unui clasament al angajaţilor, prin compararea directă a performanţelor
globale ale acestora, de la cel mai bun până până la cel mai rău. Această
metodă prezintă câteva dezavantaje. Primul dezavantaj este legat de
dificultatea de aplicare pentru grupuri mari de persoane, din cauză că este
dificil să distingem cu precizie diferenţele dintre oameni, aflaţi, mai ales,
la mijlocul grupului. Un al doilea dezavantaj constă în faptul că nu există
o cuantificare între cei clasificaţi; de exemplu care este diferenţa dintre
două persoane situate pe două locuri succesive? Un al treilea dezavantaj
este legat de imposibilitatea de a compara două grupuri diferite; care este
diferenţa dintre două persoane situate pe primul loc în cele două grupuri?
Evaluarea fiind globală , nu reies în evidenţă elementele pozitive şi
negative ale unui angajat. De asemenea, evaluarea are un caracter
subiectiv, fiind determinată de persoana care efectuează evaluarea. Un alt
dezavantaj este legat de faptul că nu se obţin informaţii utile, necesare
pentru feedback .
B2. La evaluare, o mare parte din dezavantajele de mai sus sunt
eliminate utilizând metoda de evaluare a performanţelor prin analiza
criterială a acestora. Această analiză compară performanţele fiecărui
salariat în raport cu un anumit standard sau după un anumit punctaj. În
tabelul 11.3. se dă un exemplu de evaluare a performanţelor unei
secretare - dactilograf.
Tabelul 11.3.
Criteriul de apreciere Punctaje acordate
1 2 3 4 5
Viteza de lucru X
Acurateţe X
Amabilitate X
Total = 9 puncte 2 3 4
Punctajele minime şi maxime sunt 3 respectiv, 15 puncte. Pentru

cazul concret analizat numărul de puncte obţinute este 9, iar acestea pot fi
comparate cu rezultatele celorlalte secretare - dactilograf. De o
importanţă deosebită este să alegem criterii de evaluare semnificative care
să ne conducă la rezultate concludente. Acestea trebuie să se concentreze
pe comportamentul în muncă şi pe rezultate mai degrabă decât pe
trăsături şi aptitudini .
C. Conducerea prin obiective (MBO) poate fi utilizată pentru

aprecierea performanţelor. La conducerea prin obiective superiorii şi
subordonaţii au căzut de acord la realizarea anumitor obiective. Aceste
obiective odată stabilite au devenit obligatorii pentru subordonaţi. La
sfârşitul perioadei planificate, şefii şi subordonaţii se întâlnesc pentru a
evalua măsura în care obiectivele au fost realizate. Aceste obiective
furnizează date de evaluare a performanţelor individuale pentru toţi cei
care sunt evaluaţi.
Ultima treaptă, în cele mai multe sisteme de apreciere a
performanţelor, este dată de feed-back-ul către subordonaţi. Aceasta se
realizează în mod obişnuit prin întâlniri particulare între superiori şi
subordonat. Discuţia trebuie să se concentreze pe fapte şi nu pe
generalităţi, cum şi de ce a fost făcută această evaluare şi cum poate fi
îmbunătăţită activitatea pe viitor .
11.7 Salarizarea şi alte recompense

Salariul este o remunerare bănească dată de organizaţie angajaţilor
săi în schimbul muncii depuse de aceştia. Recompensele sunt alte
stimulente în afara salariului, pe care o organizaţie le oferă lucrătorilor ei.
11.7.1. Rolul salariului
Salariul reprezintă o parte foarte importantă a sistemului de relaţii

dintre organizaţii şi angajat.
O primă precizare, foarte importantă, este că trebuie realizat un
anumit nivel de bază al salariului care să-i asigure angajatului un standard
minim de viaţă.
De asemenea salariul trebuie să reflecte o măsură clară şi precisă a
valorii individului în organizaţie. Dacă un angajat consideră că nu câştigă
destul el va căuta un angajament în altă parte. Dacă el consideră că munca
sa este subevaluată atunci acesta va avea o morală scăzută, un angajament
slab pentru organizaţie, va manifesta o muncă necorespunzătoare şi, în
final, va părăsi organizaţia.
În final rezultă necesitatea clară de a realiza cel mai bun sistem de
salarizare care să intereseze efectiv pe toţi angajaţii organizaţiei.
11.7.2 Stabilirea sistemului de salarizare
Stabilirea unui sistem corect de salarizare determină :

atragerea specialiştilor cu calificare înaltă ;
stabilitatea personalului în organizaţie ;
stimulează realizarea de performanţe înalte ;
toate acestea la costuri raţionale corespunzătoare unui anumit tip de
industrie şi unei anumite zone geografice.
Sistemul de salarizare se referă la : nivelul de salarizare, structurile
de salarizare si la sistemul de stabilire a salariului individual.
A. Nivelul de salarizare se referă la decizia pe care o ia conducerea

firmei de a plăti peste, la sau sub nivelul mediu de salarizare,
corespunzător unui anumit tip de industrie şi unei anumite zone
geografice. Evident că cele mai multe firme plătesc la acest nivel mediu.
Firmele de mare succes, pentru a-şi cultiva o imagine de lideri în acest
domeniu plătesc peste medie pentru a atrage şi a menţine angajaţii de
înaltă calitate. O influenţă asupra nivelului de salarizare îl are şomajul.
Astfel nivelul de salarizare scade când şomajul se găseşte la cote înalte şi
creşte când acesta scade.
B. Structura nivelului de salarizare determină salarii diferenţiate

în funcţie de locurile de muncă sau de funcţiile, pe care le ocupă angajaţii,
din interiorul unei organizaţii.
Structurile (grilele) de salarizare se stabilesc în urma unui proces
de evaluare a posturilor de muncă sau funcţiilor. Prin acest proces se
evaluează fiecare post de muncă în raport cu celelalte. Evaluarea
comparativă a posturilor de muncă se efectuează, în funcţie de tipul
organizaţiei, prin mai multe metode.
B 1. Metoda ordonării este cea mai simplă metodă şi constă în

ierarhizarea posturilor de la cele mai bine plătite (de exemplu
director general) şi până la posturile de muncă cele mai slab
plătite. Această metodă se poate aplica la firmele mici cu un
număr mic de angajaţi, ea fiind în acest caz rapidă, eficientă şi
deosebit de practică.
B 2. Metoda categoriilor de salarizare se aplică mai ales în

instituţiile bugetare (guvernamentale, de învăţământ, sănătate,
etc.). Metoda presupune categorisirea posturilor de muncă, care
pot fi într-un număr de 20 până la 50 şi descrierea pe larg a
acestor posturi de muncă standard. Într-un caz real, se compară
fişa postului cu posturile de muncă standard şi se adoptă
categoria standard cea mai apropiată, care devine element de
bază pentru salarizare. Fiecare categorie are un domeniu de
plată (un număr de gradaţii) şi postul se încadrează în acestea,
în funcţie de elementele de performanţă.
B 3. Metoda punctajului este o metodă care se aplică la firmele
de dimensiuni medii şi mari. Metoda utilizează anumite criterii
de apreciere în funcţie de care se acordă anumite punctaje. În
prima fază persoanele care se ocupă cu aplicarea acestei metode
selectează criteriile de apreciere necesare (tabelul 11.4.), cerute
de posturile de muncă ce se găsesc în analiză şi care afectează
retribuţia angajaţilor.
Tabelul 11.4.
Analiza criterială pentru evaluarea posturilor de muncă ( Metoda punctajului )
- exemplu pentru un caz general, simplu -
Criterii de apreciere Punctaj acordat
Foarte mic Mic Mediu Înalt Foarte înalt
Studii
Responsabilitate
Deprinderi
Solicitări fizice
Aceste criterii pot fi legate de studii, cunoştinţe profesionale,

experienţă (vechime în muncă), iniţiativă şi creativitate, solicitări fizice,
vizuale sau mentale, responsabilităţi pentru echipamente, procese,
materiale şi produse, securitatea subordonaţilor, condiţii de muncă, etc. În
a doua fază, utilizând punctajele stabilite pe diferite nivele în tabelul
11.4., se trece la aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea posturilor
de munca concrete. În tabelul 11.5. se dă un exemplu pentru calculul
punctajului pentru două posturi de muncă : secretar - dactilograf cu un
punctaj total de 100 puncte şi şef de birou cu un punctaj total de 115
puncte.
Tabelul 11.5.
Aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea a două posturi de muncă concrete
Criterii de apreciere Secretar - dactilograf Şef de birou
Studii medii = 30 superioare = 40
Responsabilitate mică = 20 medie = 35
Deprinderi înalte = 40 medii = 30
Solicitări fizice f.mică = 10 f.mică = 10
Total puncte 100 115
În final slujba cu 115 puncte va fi mai bine plătită decât cea de 100
puncte. Acest sistem elimină nepotismul sau aprecierile subiective şi dă
posibilitatea managerului să justifice în mod raţional şi corect,
subordonatului salariul acestuia.
Tabelul 11.6.
Scala punctajelor acordate, în funcţie de criteriile de apreciere şi de posturile de muncă
Punctaj Criterii de apreciere
Deprinderi Efort mintal Efort fizic Responsabilitate Conditii de munca
12 Planificator
11
10 Magazioner
9
8
7 Planificator
6
5
4 Planificator Magazioner
3 Magazioner
2 Magazioner Magazioner Planificator
1 Planificator
Pe baza punctajelor se stabilesc grilele de salarizare. Adesea,

posturile de muncă cu aceleaşi punctaje sau punctaje apropiate se
grupează, în aceeaşi categorie de salarizare.
Metoda punctajului se poate aplica şi sub o altă formă (tabelul
11.6.) când, pentru un anumit număr de posturi de muncă reprezentative
(15 - 20), se acordă punctaje în funcţie de criteriile de apreciere adoptate.
Punctajul total pentru un planificator este (12 + 7 +1 + 4 + 2) = 26
puncte, iar punctajul pentru magazioner reprezintă (10 + 2 + 2 + 3 +4) =
21 puncte. Aceste punctaje pot fi transformate în salarii sau punctajul
total poate să reprezinte tocmai salariul orar.
În tabelul 11.7. se prezintă punctajele acordate, în funcţie de
criteriile de apreciere, pentru diferite posturi de muncă, de către National
Metal Trades Association sub egida American Association of Industrial
Management, USA.
Scala 1 până la 5 este crescătoare din punct de vedere al
punctajului, însă ea trebuie să fie crescătoare şi din punctul de vedere al
cunoştiinţelor cerute.
Tabelul 11.7.
Punctaje acordate în functie de criteriile de apreciere şI
gradul de cunoştiinţe cerute de anumite posturi de muncă
Factorii de apreciare Gradul de competenţă cerut
1 2 3 4 5
COMPETENŢÂ
1. Cunoştiinţe profesionale 14 28 42 56 70
2. Experienţă 22 44 66 88 110
3. Iniţiativă şi creativitate 14 28 42 56 70
EFORT
4. Solicitare psihică 10 20 30 40 50
5. Solicitare mentală sau vizuală 5 10 15 20 25
RESPONSABILITATE pentru:
6. Echipamente sau procese 5 10 15 20 25
7. Materiale sau produse 5 10 15 20 25
8. Securitatea celorlalţi 5 10 15 20 25
9. Munca celorlalţi 5 10 15 20 25
CONDIŢII DE MUNCÂ
10. Condiţii de muncă 10 20 30 40 50
11. Pericole 5 10 15 20 25
TOTAL 100 200 300 400 500
Pentru gradul de cunoştiinţe din grupa 1 se cere utilizarea scrisului

şi cititului, adunarea şi scăderea de numere întregi, utilizarea unor
dispozitive de măsurare fixe, a unor instrumente de măsură cu citire
directă şi alte instrumente unde interpretarea nu este necesară.
Pentru gradul de cunoşinţe din grupa 5 se cere folosirea
matematicii utilizată în inginerie şi aplicată la operaţiuni concrete,
practice, împreună cu cunoştiinţe cuprinzătoare ale teoriilor şi practicilor
din domeniile mecanic, electric, chimic sau civil. Din acest motiv se
impune absolvirea de cursuri universitare adecvate.
C. Stabilirea salariului individual se va face după ce a fost

stabilită structura (grila) sistemului de salarizare. Cea mai simplă soluţie
este de a stabili salariul individual în funcţie de punctajul rezultat din
calcul ; corespunzător unui anumit punctaj va rezulta un anumit salar
orar. Acesta să fie salariul orar de bază la angajare, iar în timp acesta
poate să crească după anumite perioade de timp bine precizate, etc.
11.7.3 Alte facilităţi (recompense)
Firmele cheltuiesc cu angajaţii lor sume considerabile, în afara

salariilor, a căror valoare depăşesc uneori o treime din fondul total de
salarii .În acest sens se disting : plăţi pentru timpul nelucrat, pentru
asigurări, pentru constituirea fondului de pensionare şi alte avantaje.
Aceste recompense diferă de la ţară la ţară şi uneori de la o
organizaţie la alta. În multe ţări legislaţia impune acordarea obligatorie a
anumitor facilităţi.
1. În categoria plăţilor pentru timpul nelucrat intră concediile de
odihnă, concediile de boală, uneori sărbătorile legale precum şi
compensaţii pentru şomaj.
2. Asigurarea se referă la asigurarea de viaţă şi de sănătate pentru
angajaţi şi pentru membrii familiei care se află în întreţinerea
angajatului. De asemenea asigurarea se poate referi la îngrijirea
medicală sau pentru cazuri de incapacitate şi invaliditate de
muncă.
3. În vederea pensionării, firmele precum şi angajaţii contribuie la
constituirea fondului de pensii necesar. În anumite ţări firmele
şi angajaţii contribuie la aşa zisul plan privat de pensionări.
4. Organizaţiile pot să ofere credite avantajoase angajaţilor, credite
pentru taxe şcolare, facilităţi de recreere, mese la cantină şi
multe altele.
Aceste facilităţi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de
organizaţie, stimulează realizarea de performanţe înalte şi asigură un
sistem propice de relaţii interumane între membrii organizaţiei.
11.8 Relaţiile de muncă

Relaţiile de muncă sunt legate de angajaţii unei organizaţii şi care
pot fi reprezentaţi de asociaţiile acestora (foarte frecvent sindicate).
Salariaţii, care nu fac parte din conducere, au dreptul să se organizeze şi
să negocieze cu conducerea. În continuare se va prezenta cum angajaţii se
organizează în asociaţii şi sindicate şi cum se desfăşoară procedeul de
negociere a contractului colectiv de muncă.
11.8.1 Organizarea angajaţilor în sindicate
Aşa cum s-a arătat mai sus angajaţii se pot organiza în asociaţii de
tip sindical.
Procesul de formare a unui sindicat nou poate consta din
parcurgerea următoarelor etape :
1. angajaţii trebuie să devină interesaţi în a avea un sindicat.
Salariaţii care doresc un sindicat trebuie să convingă pe ceilalţi
lucrători de avantajele acestuia;
2. colectarea de semnături necesare pentru obţinerea unei
autorizaţii de înfiinţare. În SUA, dacă există minim 30 % de
semnături din totalul angajaţilor care au dreptul să se
organizeze, atunci se poate trece la etapă următoare ;
3. adresarea unei cereri, unui organism cu atribuţii în acest sens
(de exemplu, în SUA `Comisia Naţională de Relaţii de
Muncă`), pentru a asigura ţinerea de alegeri;
4. ţinerea unui scrutin secret, supravegheat de organismul mai sus
menţionat, care să confirme înfiinţarea sindicatului urmată de
alegerea membrilor echipei de conducere al acestuia ;
5. negocierea primului contract colectiv de muncă dintre
conducerile sindicatului şi patronat, semnarea acestuia, şi
stabilirea procedurilor privind rezolvarea revendicărilor pe
timpul cât durează contractul colectiv de muncă.
În cazul când lucrătorii nu mai sunt de acord cu reprezentanţii lor

de sindicat sau patronatul prezintă argumente certe că reprezentanţii
sindicatului nu mai reprezintă interesele lucrătorilor, atunci un organism
abilitat va cere sau nu, noi alegeri.
Patronii sau reprezentanţii acestora, uzual, nu doresc sindicate,
deoarece acestea restrâng libertatea de mişcare în diferite domenii. De
aceea, patronatul încearcă, pe diverse căi, să convingă angajaţii să se
opună sindicatelor, utilizând uneori mijloace incorecte. Dintre mijloacele
incorecte se pot aminti : chestionarea angajaţilor în legătură cu simpatia
sau adeziunea la sindicat, discriminări în domeniul angajării, concedierea
sau şomajul, promisiuni privind diferite avantaje.
Majoritatea specialiştilor afirmă că între sindicat şi patronat trebuie
să existe relaţii de cooperare şi de bună înţelegere care să conducă la
reguli corecte privind o serie de domenii cum ar fi: salarizarea,
promovarea, condiţiile de muncă, şomajul şi disciplina. De asemenea
aceste reguli trebuie să împiedice favoritismele, practicile incorecte şi
discriminatorii care ar discredita sindicatele.
11.8.2 Contractul colectiv de muncă
Acesta reprezintă un acord între conducere şi sindicate care

satisface ambele părţi şi care conţine înţelegeri referitoare la salarii,
timpul de muncă normat, promovare, şomaj, concediere, disciplină,
concedii, pensionare, la alte avantaje, la timpul peste programul normat
de lucru, precum şi procedura de rezolvare a revendicărilor, etc.
11.8.3 Procedura de rezolvare a revendicărilor şi probleme de

disciplină
În cazul când conducerea nu respectă contractul colectiv de muncă

atunci sindicatul acţionează în funcţie de tipul abaterii. Aşa de exemplu,
dacă unui lucrător i se aplică un regim discriminatoriu acesta se poate
adresa sindicatului care sesizează şeful direct. Dacă problema nu se
rezolvă de către acesta atunci se apelează la un şef mai mare ş.a.m.d. În
anumite cazuri se poate apela chiar la organe juridice sau la specialişti din
domeniul legislaţiei muncii .
Abaterile de la contractul colectiv de muncă sau divergenţele pot fi
soluţionate şi de comisii mixte formate din reprezentanţii patronilor şi cei
ai sindicatelor, iar la nivel naţional între Guvern şi Confederaţiile
Sindicale, la nivelul ţării noastre.
În cazul abaterilor disciplinare ale angajaţilor se recomandă
penalizarea şi sancţionarea progresivă a acestora. În cazul unor abateri
repetate sau foarte grave se poate aplica sancţiunea de concediere.
Tendinţe în domeniul managementului resurselor
umane
- Studiu de caz Nr. 11A -
În domeniul managementului resurselor umane se desprind o serie

de tendinţe. Aceste noi tendinţe, exprimate de către specialişti de diferite
conferinţe şi în literatura de specialitate, se concentrează pe o serie de
probleme care sunt expuse în continuare.ţ
1. Noi relaţii de muncă. În viitor angajarea va fi de mai scurtă durată,
prin creşterea mobilităţii şi nemenţinerea pe un singur post a unui
angajat.
2. Divergenţe muncă - familie. Din moment ce femeile devin tot mai
active şi prezente pe piaţa forţei de muncă, organizaţiile vor trebui să
acorde mai multă atenţie legăturilor dintre muncă şi familie.
3. Implicarea guvernamentală. Guvernul, la toate nivelurile sale, se va
implica tot mai mult în problemele resurselor umane din cauza
complexităţii acestora.
4. Soluţii alternative de lucru. Angajaţii vor opta tot mai mult pentru
slujbe temporare şi de scurtă durată. Va fi dezvoltată tot mai mult
angajarea la domiciliu.
5. Sistemele informaţionale. Complexitatea crescândă a cerinţelor şi alte
activităţi din cadrul resurselor umane au încurajat o puternică
dezvoltare a sistemelor informaţionale specializate în resurse umane.
6. Chestiuni privind referinţele angajaţilor. Există în prezent cazuri şi
dosare în tribunale, în care o firmă acuză pe o alta că nu a dat toate
informaţiile referitoare la unii angajaţi care au venit să lucreze pentru
firma reclamantă. Problema este generată de faptul că firma
reclamantă, dacă ar fi avut informaţiile necesare, ar fi putut să se
ferească de angajatul care i-a creat probleme. Fişa de lucru a unui
angajat trebuie să conţină toate informaţiile referitoare la un angajat şi
nu trebuie să constituie un secret în cazul în care acesta ar lucra în
viitor la o altă companie.
7. Activitatea sindicală. Experţii se aşteaptă ca sindicalizarea angajaţilor
din industria de servicii să crească, dar ar putea exista şi un declin
general. Factorii care încurajează sindicalizarea sunt legaţi , în
principal de un management ineficient.
8. Efectele globalizării. Odată cu implicarea tot mai mare a organizaţiilor
în angajarea unor persoane din diferite ţări, programele despre
resursele umane vor trebui să ţină cont de problemele privind cultura
muncii, de istorie şi de punctele de vedere privind înţelegerea
fenomenului muncii.
9. Renunţarea timpurie la slujbă. Tendinţa de renunţare la serviciu apare
datorită dorinţei de schimbare a locului de muncă, atunci când un
individ renunţă să mai lucreze pentru o organizaţie şi se angajează la o
alta.
10. Testarea anti-drog. Se aşteaptă o amplificare a testelor anti-dopping şi
anti-drog în paralel cu o supraveghere atentă din partea guvernului în
această privinţă. Nu se aşteaptă o scădere a numărului de consumatori
de droguri la locurile de muncă.
Experţii nu au căzut înc de acord privind importanţa şi profunzimea
uneia sau alteia dintre aceste chestiuni, însă ei consideră că acestea sunt
probleme importante ale resurselor umane pentru acest sfârsit de secol si
că organizaţiile ar trebui să fie pregătite să se confrunte cu ele.
Întrebări şi problemeţ
1. Verificaţi valabilitatea problematicii discutate mai sus în condiţiile

economiei româneşti în general şi a unor firme româneşti, în
particular. Care sunt punctele care diferă ? Explicaţi.
2. Care ar putea fi strategia pentru evitarea unor probleme negative
menţionate mai sus ?
3. Explicaţi cine ar fi în măsură să realizeze această strategie în ţara
noastră ?
Selecţia la Toyota
- Studiu de caz Nr. 11B -
Toyota Motor Corporation a fost înfiinţată în 1937 de către

Kiichiro Toyota. Actualul preşedinte al companiei este Shoichiro Toyota,
fiul celui care a înfiinţat-o. Shoichiro Toyota a vrut să devină om de
ştiinţă sau antreprenor, dar totuşi s-a pregătit pentru a lucra ca inginer în
firma tatălui său. Atunci când tatăl său a murit în mod subit în 1952,
compania făcea mari eforturi pentru a-şi reveni în urma unor conflicte de
muncă. În mod surprinzător, Consiliul de Administraţie a cerut tânărului
inginer să preia conducerea companiei în ciuda faptului că nu împlinise
încă 30 de ani. Lucrând împreună cu Eiji Toyota preşedintele
consiliului, Shoichiro Toyota a pus la punct o structură organizaţională
care are la bază consensul în luarea deciziilor. Astfel, luarea deciziilor se
face cu viteză mai mică, dar după adoptarea unei hotărâri, implementarea
ei se face rapid, toate compartimentele implicate fiind informate şi
pregătite să acţioneze.
Datorită încetinelii procesului de luare a deciziilor, selecţia
angajaţilor ia mai mult timp la Toyota decât la companiile americane. De
exemplu, un manager de la compartimentul de control al calităţii de la
filiala din Georgetown a companiei Toyota a fost supus unor teste
(verificarea cunoştinţelor teoretice, modul în care reacţionează la situaţii
care pot apărea în practică, interviuri) timp de 25 de ore înainte de a
primi postul de muncă pentru care a candidat. Deoarece testele s-au
succedat de-a lungul a 25 de zile, candidatul a trebuit să lucreze, în
paralel, în alt loc de muncă. În final, candidatul a apreciat că procedura de
testare a fost foarte utilă. Răbdarea de care a dat dovadă în cele 25 de zile
a demonstrat examinatorilor că doreşte cu ardoare să lucreze la Toyota.
Oricine doreşte să lucreze la Toyota trebuie să susţină un set de
teste cu durata minimă de 14 ore. Cunoştinţele pe care le au candidaţii
sunt foarte importante deoarece compania cere angajaţilor săi să fie
capabili, să citească diferite materiale şi să se pregătească în mod
constant, în funcţie de necesităţile locului de muncă. Cultura tehnică
generală a fiecărui angajat este în permanenţă evaluată şi constituie
principalul criteriu de apreciere, mai important decât diplomele,
experienţa şi vechimea în muncă. Abilităţile privind relaţiile
interpersonale sunt deasemenea evaluate, având în vedere că spiritul de
echipă este foarte important, acesta reprezentând o componentă a culturii
organizaţionale de la Toyota.
În prima fază, sunt testate cunoştinţele de limbă şi de matematică,
dexteritatea manuală, aptitudinile pentru respectivul loc de muncă (“job
fitness” – omul potrivit la locul potrivit) şi, acolo unde este nevoie,
cunoştinţele tehnice. Apoi, este testat modul în care candidatul
reacţionează la situaţii care pot apărea în practică.
Unul dintre motivele care determină compania să manifeste
maximă precauţie la angajare este dorinţa sa de a proteja ansamblul
valorilor organizaţiei, între care primează munca în echipă, loialitatea şi
adaptabilitatea. Toyota încheie contracte pe termen lung cu angajaţii săi
şi le oferă o serie de facilităţi, dar pretinde loialitate tuturor angajaţilor.
Toyota îşi poate permite să manifeste exigenţă, renumele
companiei atrăgând mulţi candidaţi la angajare. În Georgetown, s-au
prezentat 90.000 de candidaţi la ocuparea a 2.700 de locuri de muncă în
compartimentele direct productive şi câteva mii de candidaţi la ocuparea
a 300 locuri de muncă în compartimentele indirect productive.
În Japonia, o companie de acest calibru ar apela pentru angajare la
absolvenţi de liceu. La filiala din Georgetown însă, alături de absolvenţii
de liceu sunt angajaţi şi câţiva absolvenţi de învăţământ superior, în
scopul îndrumării şi coordonării activităţii. Toyota pune mai mult preţ pe
educaţie decât pe experienţă, considerând că uneori, experienţa se poate
dovedi inadecvată, iar recalificarea este relativ scumpă. La Toyota se
apreciază că este mai uşor şi mai ieftin să califici angajaţii necesari, mai
ales dacă cultura lor generală le permite să înveţe repede şi bine.
Întrebări
1 Cum apreciaţi procedura de selecţie a companiei Toyota? Este

justificată complexitatea ei?
2 Dacă piaţa muncii s-ar schimba radical, în aşa fel încât cererea de
locuri de muncă la Toyota s-ar diminua drastic, ar continua
compania să aplice procedura sa riguroasă de selecţie ?
3 Care este impactul pe care îl are asupra pieţei muncii procedura de
selecţie la Toyota?
11.9 AUTOEVALUARE - Cum este condusă

organizaţia ta?
Introducere: Organizarea este o funcţie importantă a managementului.

Evaluarea de mai jos vă ajută să înţelegeţi cum este organizată o
organizaţie care vă este cunoscută.
Instrucţiuni: Acest chestionar se concentrează fie asupra organizaţiei în

care tu munceşti, fie asupra organizaţiei în care tu ai lucrat înainte.
Această organizaţie poate fi un club, un ONG, sau universitatea pe care tu
o urmezi. Te rog să încercuieşti răspunsul de pe scală, indicând măsura în
care eşti de acord sau nu eşti de acord în fiecare afirmaţie. Nu există
răspuns bun sau rău. Utilizează scala de mai jos despre cum vezi tu că
este condusă organizaţia ta (marchează cu X).
Acord total – AT; Acord – A; Neutru – N; Dezacord – D; Dezacord total
– DTş
Nr. Întrebări AT A N D DT
Crt. 5 4 3 2 1
1 Dacă oamenii cred că ei au dreptul de a-şi duce la
îndeplinire sarcinile, ei pot să meargă înainte fără
acordul expres al superiorilor lor.
2 Oamenii din această organizaţie nu trebuie
întotdeauna să aştepte ordinele superiorilor în
probleme importante.
3 Oamenii din această organizaţie îşi împărtăşesc
ideile cu superiorii.
4 Anumite persoane joacă roluri importante în luarea
deciziilor.
5 Oamenii din această organizaţie îşi exprimă
deschis opiniile lor privind problemele importante.
6 Oamenii din această organizaţie sunt încurajaţi să-
şi exprime deschis părerea despre problemele
importante chiar dacă ei sunt în dezacord cu
superiorii lor.
7 O parte importantă a procesului de luare a deciziei
o constituie discutarea deciziilor cu alţi oameni din
organizaţie.
8 Dezvoltarea abilităţilor şi ţelurilor angajaţilor este
o preocupare majoră a organizaţiei.
9 Oamenii sunt încurajaţi să facă propuneri înainte
de luarea unei decizii.
10 În această organizaţie oamenii pot să-şi facă auzite
punctele lor de vedere.
11 Adeseori, superiorii caută sfatul subordonaţilor lor
înainte ca deciziile să fie luate.
12 Subordonaţi joacă un rol activ în funcţionarea
acestei organizaţii.
13 În cazul multor decizii, regulile şi regulamentele
sunt dezvoltate din mers.
14 Pentru rezolvarea unor probleme importante nu
este întotdeauna necesar să utilizezi diferite canale
de informaţie
15 Aceleaşi reguli şi reglementări nu sunt urmărite
consecvent de către angajaţi
16 Există puţine reguli şi regulamente pentru
rezolvarea stăpânirea oricărui tip de problemă ce
poate apărea în luarea majorităţii deciziilor.
17 Oamenii din diferite departamente sunt adesea puşi
să lucreze în echipe (temporar) pentru a rezolva
probleme importante.
18 Pentru probleme speciale, noi utilizăm de obicei
echipe la temă până se rezolvă aceste probleme.
19 Posturile de muncă în această organizaţie nu sunt
clar definite.
20 În această organizaţie adaptarea la schimbările din
mediu este foarte importantă.
Total
TOTAL GENERAL
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE ANTRENARE,
COORDONARE, MOTIVARE
PARTEA a VI-a PARTEA I-a

PROBLEME INTRODUCERE ÎN
SPECIALE DE MANAGEMENT
MANAGEMENT
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
PARTEA a V-a PARTEA a II-a
COORDONARE,
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL
MOTIVARE PLANIFICARE
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE ORGANIZARE
Capitolul XII – Procesul de leadership
Capitolul XIII – Motivarea
Capitolul XIV – Procese interpersonale, grupuri şi

conflicte
Capitolul XV – Procesul de comunicare

12
PROCESUL DE CONDUCERE,
LEADERSHIP-UL
o Natura procesului de conducere;

o Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii. Surse de
putere;
o Comportamente şi abordări situaţionale;
o Alte aspecte ale leadership-ului.
12.1 Natura procesului de leadership

In capitolul anterior s-a analizat procesul de motivare prin care se
arată cum încearcă managerii să motiveze angajaţii. Leadership-ul
reprezintă cealaltă parte a aceleiaşi monede. Prin procesul de leadership
managerii încearcă să influenţeze comportamentul angajaţilor.
Leadership-ul poate fi definit atât ca un proces cât şi ca o însuşire.

Ca proces, el reprezintă folosirea influenţei necoercitive în vederea
concretizării obiectivelor unei organizaţii sau unui grup, prin
implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective şi să
sprijine grupul definit sau cultura organizaţională. Ca însuşire, el este
reprezentat de un şir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt
percepute ca fiind lideri. Liderii sunt acei oameni care influenţează
comportamentul altora fără a se bizui pe forţă. Ei sunt acceptaţi de
oameni ca lideri.
In fiecare grup, (formal sau informal), se manifestă influenţa unei
persoane asupra celorlalte, prin care acestea din urmă cred că, urmându-l,
vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea de
management, această influenţă este deosebit de importantă, întrucât,
managerul poate realiza fără forţă şi putere, numai prin efectul de
dominaţie neintenţionată, obiectivul propus. Această influenţă pe care o
pot exercita anumite persoane este numită în literatura de specialitate
leadership, iar omul care are această calitate este numit lider. (engl. to
lead - a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzii, etc.)
Se poate spune fără nici o ezitare despre leadership că este

activitatea managerială care maximizează rezultatele, stimulează
creativ rezolvarea problemelor şi promovează morala şi satisfacţia.
O persoană poate fi lider, manager, sau amândouă (fig 12.1). Aşa

cum rezultă din figură, N.Brancea şi T.Lancea au har şi pot inspira
motivaţia şi loialitatea, însă ei nu pot fi manageri pentru că le lipseşte
puterea, priceperea şi capacitatea managerială (abilitatea managerială).
Lid eri ; i Ma na g eri

Lid eri m a na g eri
A.Dragot'
N.Brancea
T. Lancea B.Capot'
J.Duicu G.Pascu
Fig.12.1 Leadership-ul faţă în faţă cu managementul
A.Dragotă şi B.Capotă sunt foarte buni manageri. Ei iau decizii

bune, conduc foarte bine compania şi realizează succese financiare
deosebite. Insă din cauză că le lipseşte leadership-ul ei pot să cadă din
funcţie (se îndepărtează, se înstrăinează de subordonaţi).
J.Duicu şi G.Pascu au însuşiri atât de lideri cât şi de manageri.
Acest tip de oameni se bucură de succes şi sunt greu de găsit.
Multe companii cheltuiesc fonduri importante pentru a-i descoperi
pe aceştia şi pentru a-i perfecţiona. Unii specialişti spun că liderii se nasc,
iar alţii spun că ei trebuie să fie ajutaţi să devină lideri. Adevărul este
probabil, undeva între cele două concepţii. Nu există o formulă magică
care să transforme nonliderii în lideri, dar acest lucru este posibil, lucru
demonstrat de practică.
In concluzie, nu întotdeauna managerul, (conducătorul investit cu
puterea formală), deţine şi o puternică influenţă în cadrul grupului. Prin
urmare, putem confunda conceptele de manager cu cel de lider, adică cu
aceea persoană care poate exercita în fapt o influenţă fără a fi investit cu
autoritatea formală.
Managerul îndeplineşte funcţiile de planificare, organizare,

conducere (leading) şi control (POLC). Este de dorit ca fiecare manager
să fie înzestrat cu calitatea de `leadership`, adică cu puterea de a-i
convinge pe alţii. Insă nu toţi managerii pot îndeplini această funcţie, care
are rolul de a antrena grupul în realizarea obiectivelor avute în vedere.
Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativă pentru a
putea satisface necesităţile acestuia. Desigur, poziţia de lider, influenţa pe
care acesta o poate exercita asupra grupului nu este constantă. In timp, ea
se amplifică, se reduce sau se poate anula complet. Odată cu apariţia unei
noi nevoi a grupului apare şi o persoană care va canaliza mai uşor, prin
ideile sale, grupul, pentru a rezolva situaţia dată.
In teoria managerială modernă se atrage atenţia asupra rolului pe

care-l pot avea managerii în influenţarea participării executanţilor la
realizarea obiectivelor. Rolul acestora nu se poate mărgini doar la
organizare, ei trebuie să acţioneze pentru a înţelege comportamentul
executanţilor, când şi în ce condiţii aceştia îi urmează cu entuziasm
pentru realizarea obiectivelor.
La nivelul unei organizaţii fenomenul se manifestă însă diferit,
întrucât managerii lideri nu sunt aleşi de mulţime, ci sunt numiţi de la
nivelele superioare. Autoritatea lor este deci impusă prin numirea lor in
funcţie. Fireşte că procesul de antrenare a indivizilor s-ar realiza cel mai
bine dacă managerii ar fi lideri aleşi şi nu lideri care se impun prin
intermediul puterii cu care au fost investiţi.
12.2 Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii.

Sursele de putere.
Alături de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de

influenţare, constituie o sursă de bază ce poate determina funcţionarea
eficientă a unei organizaţii.
Puterea reprezintă calitatea pe care o are un individ sau un grup de
indivizi, de a face ca un alt individ sau grup de indivizi, să
realizeze ceea ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă.
Puterea este definită în funcţie de cele 5 surse ale puterii (fig.12.2)
:
a). puterea legală, ca sursă de putere - reprezintă puterea care provine

dintr-o poziţie de manager într-o organizaţie şi din autoritatea
corespunzătoare acelei funcţii. De exemplu, odată ce o persoană a fost
numită pentru a conduce un anumit sector de muncă, ceilalţi angajaţi
înţeleg că sunt obligaţi să-i urmeze deciziile, pentru ca munca să se
desfăşoare în bune condiţii. Subordonaţii acceptă acest tip de sursă de
putere ca putere legală;
b). puterea de expert (de specialist), ca sursă de putere - reprezintă

puterea care rezultă din cunoştinţe de specialitate sau din aptitudini sau
îndemânări specifice privind preformanţele de la un anumit loc de
muncă. Când conducătorul este cu adevărat expert, subordonaţii
acceptă mai uşor să lucreze împreună cu el datorită recomandărilor pe
care acesta le poate oferi datorită cunoştinţelor sale superioare;
In concluzie, puterea de expert sporeşte puterea unui individ având ca
bază informaţia, specializarea şi experienţa pe care o posedă;
Puterea legal'
Puterea de expert
Respectul Puterea
Puterea de
a sanctiona
Puterea de
a recompensa
Fig. 12.2 Surse ale puterii
c). respectul, ca sursă de puterea - derivă din deţinerea de informaţii

sau din specializare. Exemple: un manager care ştie să trateze cu un
client important, dar excentric; un om de ştiinţă capabil să realizeze o
străpungere tehnologică; o secretară care ştie să se descurce în iţele
birocraţiei, etc.
d). puterea charismatică (harul), ca sursă de putere - este mai

abstractă, spre deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ
concrete şi bazate pe faţete obiective ale vieţii organizaţionale. Puterea
charismatică este bazată pe admiraţie, sau identificare, imitaţie sau
charismă. Unele persoane, adepţi ai liderului, pot reacţiona favorabil
din cauză că ei se identifică cu liderul, acesta având însuşiri, calităţi de
bază sau atitudini asemănătoare cu aceste persoane. Alţi adepţi ai
liderului îl imită pe acesta prin îmbrăcăminte şi comportament.
Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabilă să influenţeze
sau să inspire un număr mare de oameni. Aceasta inspiră loialitate şi
entuziasm;
e). puterea coercitivă (de sancţionare, de constrângere), ca sursă de

putere- conferă conducătorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda
pedeapsa. Conducătorii au această putere, ca factor de corecţie, astfel ei
au dreptul să concedieze, să sancţioneze, să critice sau să reţină o parte
din salariul subalternului care nu dă satisfacţie la locul de muncă.
Conducătorul poate, de asemenea, ca factor de corecţie, să dea
avertisment scris angajatului care va fi pus la dosarul acestuia;
f). puterea de recompensare, ca sursă de putere- - este opusul puterii

coercitive, şi dă acea putere conducătorului de a răsplăti acel
subordonat care dă rezultate deosebite la locul lui de muncă.
Conducătorul are posibilitatea de a-i creşte salariul, de a-i acorda prime
sau bonificaţii sau chiar de a-l promova pe o treaptă ierarhică
superioară.
Unele cărţi de specialitate (ex. Management - Bovee, C., s.a. Mc

GrawHill 1993) ne indică chiar o a şasea sursă de putere, informaţia ca
sursă de putere. Informaţia ca sursă de putere reprezintă abilitatea de a
controla accesul la informaţii importante privind organizaţia, privind
membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu cât managerul urcă pe
scara ierarhică, cu atât accesul său la informaţii este mai mare. Cu cât este
mai mare abilitatea liderului de a restrânge accesul sau de a determina
cum vor fi difuzate informaţiile, cu atât va fi mai mare puterea sa în
respectiva organizaţie.
Autoritatea reprezinta cumularea drepturilor formale, a

îndatoririlor şi a responsabilităţilor asociate poziţiei de
manager .
Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite acţiuni,

este puterea legitimă recunoscută de toţi. Sursele acestei puteri sunt
bazate pe norme, proceduri, tradiţii şi stabilesc limitele în care un individ
are dreptul să dispună.
12.3 Comportamente şi abordări situaţionale pentru

leadership
Se prezintă în continuare trei modele de abordare a fenomenului de
leadership (fig.12.3). Fiecare dintre aceste modele are un anumit grad de
aproximare.
12.3.1 Teoria trăsăturilor
Primul model, cunoscut ca teoria trăsăturilor, încearcă să identifice

trăsăturile sau caracteristicile personale ale liderilor de succes pentru a
putea prevedea cine va fi un bun manager, din prisma teoriei trăsăturilor.
Cercetările au fost focalizate pe caracteristicile psihice, pe inteligenţă şi
pe personalitate.
Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor psihice au arătat foarte
clar că ele nu fac o delimitare clară între lideri şi cei care nu sunt lideri.
Nici măcar înălţimea, greutatea, vîrsta, sexul sau înfăţişarea personală nu
sunt sistematic corelate cu performanţa managerială.
Eforturile pentru identificarea unor seturi speciale de trăsături de

personalitate şi inteligenţă, asociate cu leadership-ul de succes au dus
numai la succese limitate. Edwin Ghiselli după ce a studiat aproape 20 de
ani trăsăturile de personalitate şi inteligenţă ale managerilor de succes a
ajuns la concluziă că o importanţă relativă o au 12 trăsături de
personalitate, abilitate şi motivare, trăsături notate în ordinea valorii
necesare identificării potenţialilor manageri. Cele mai importante trăsături
ar fi, în opinia sa, abilitatea de a supraveghea, inteligenţa şi nevoia de
autoapreciere, iar cele mai puţin importante nevoia de putere, maturitatea
şi sexul.
teoria caracteristici si
trasaturilor trasaturi personale
teoria concentrare pe angajat

leadership comportamentala si pe locul de munca
leadership continuu
teoria
situationala
leadership eficient
drumul deschis de manager
modelul VROOM-YETTON-JARO
leadership situational
Fig. 12.3 Modele de abordare pentru înţelegerea fenomenului de

leadership
12.3.2 Teoria comportamentală
Acest al doilea model de evaluare, încearcă să identifice modelele

comportamentale care sunt caracteristice leaderilor eficienţi.
Două studii realizate în paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State
University şi de Rensis Likert de la University of Michigan au ajuns la
acelaşi rezultat şi anume că există două dimensiuni principale ale
leadership-ului comportamental :
A. Interesul pentru oameni;

B. Interesul pentru producţie.
Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe

angajat, arată că liderul este interesat în dezvoltarea unui grup de muncă
bine sudat şi că angajaţii sunt satisfăcuţi de munca lor.
Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de
muncă, arată că liderul îşi concentrează atenţia pe munca subordonaţiilor
săi şi explică procedurile de muncă pentru creşterea puternică a
performanţelor.
Cele două tipuri de comportament reprezintă două cazuri extreme,
comportamentul real situându-se între aceste extreme.
Ridicata 9 Stilul de Stilul de

conducere bazat conducere bazat
8
pe armonie si pe echipa
7 climat favorabil
PREOCUPAREA
MANAGERULUI 6
PENTRU 5 Stilul echilibrat
OAMENI
4
3
2 Stilul Stilul
Scazuta indolent autocrat
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazuta PREOCUPAREA MANAGERULUI Ridicata
PENTRU
ACTIVITATEA DE PRODUCTIE
Fig. 12.4 Reprezentarea grafică a preocupărilor manageriale (grila

managerială)
Robert Blake si Jane Mouton realizează o nouă metodologie de

apreciere a stilurilor de conducere utilizând `grila managerială`. In acest
sens, ei au alcătuit un grafic (fig.12.4), în care pe orizontală au marcat
concentrarea managerului pentru activitatea economică (producţie,
financiar, asigurări, etc.) iar pe verticală concentrarea pe oameni. Pentru
aprecierea stilului de conducere cei doi cercetători au realizat delimitări
spaţiale egale, pe verticală şi pe orizontală de la 1 la 9, fiecare spaţiu
reprezentând o anumită dimensiune a preocupărilor din partea
managerului pentru activitatea economică şi pentru oameni.
Utilizând această grilă managerială ei au ajuns la concluzia că
există 5 stiluri de conducere :
1. stilul autocrat, în care performanţa se realizează ca urmare a
eficienţei activităţilor tehnice şi tehnico-organizatorice. Corespunzător
acestui stil de management, se acordă o redusă atenţie factorului uman ;
2. stilul bazat pe armonie si climat, stil bazat pe o preocupare

excesivă pentru atmosferă, pentru armonie şi mai puţin interes pentru
aspectul tehnic şi organizatoric al activităţii economice. Datorita acestui
fapt acest stil a fost numit şi `clubul de vacanta`;
3. stilul de conducere bazat pe echipă, se caracterizează printr-o

combinare de nivel înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru
activităţi economice ;
4. stilul indolent, se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă

atât pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni. Timpul
managerilor se scurge alene, transmiţând informaţii de la superiori către
inferiori ;
5. stilul echilibrat, se manifestă printr-o preocupare constantă şi

echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică.
Conducătorii din această categorie nu stabilesc obiective peste
posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă de oameni
sunt mai degraba benevol-autocrate. Performanţele morale şi economice
obţinute de această categorie de manageri sunt acceptabile .
Grila managerială reprezintă deci un instrument practic pentru

manageri de a se autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru
activitatea economică şi pentru oamenii din subordine.
12.3.3 Teoria situaţională
Cea mai nouă teorie, teoria situaţională, se bazează pe ideea că

succesul managerial este determinat de situaţii şi nu de atribute universal
acceptabile calităţii de leader. Această teorie pune omul potrivit la locul
potrivit, în funcţie de situaţie.
Pentru descrierea acestei teorii în literatura de specialitate se
folosesc cinci modele.
12.3.3.1 Leadership-ul continuu
Robert Tannenbaum si Warren Schmidt, creatorii acestui model,

au ajuns la concluzia că pentru a lua o hotărâre referitor la cât de
autocratic sau democratic să fie în stilul de conducere, un manager
trebuie să ia în considerare următoarele :
a). personalitatea individului, ce realizează procesul de

conducerea - managerul trebuie să ia în consideraţie valorile proprii,
abilităţile personale, sentimentele de securitate şi nivelul de încredere pe
care îl are în subordonaţii săi;
b). caracteristicile indivizilor ce se găsesc în subordine -

managerul trebuie să ia în considerare nevoile subordonaţilor pentru
independenţă şi responsabilitate, pentru interesul lor, pentru cunoştinţele
în problemele în cauz] şi pentru nivelul dorinţelor de implicare în
soluţionarea problemelor;
c). specificul diferitelor situaţii - managerul trebuie să ia în

considerare natura problemei, timpul necesar pentru luarea deciziei,
competenţa grupului care se ocupă de problema respectivă, tipul şi
cultura respectivei organizaţii.
Cei doi cercetători, combinând aceste preocupări în dezvoltarea a

ceea ce ei au numit leadership-ul continuu, au conturat ideea existenţei a
trei stiluri de leadership (fig.12.5) :
- autocratic - este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur

toate deciziile în legătură cu grupul (forma foarte autoritară);
- laissez-faire - este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate

deciziile să fie luate de indivizii însişi;
Stilul Managerul lasa subordona-
laissez tilor libertate deplina
-faire de actiune.
Libertatea Managerul lasa libertatea

de actiune a colectivului sa aleaga,
subordonatilor insa cu respectarea unor
Stilul restrictii.
emocratic
Managerul stabileste
limitele si cere colecti-
vului sa ia deciziile in
cadrul unor anumite limite.
Managerul prezinta
problema, obtine sugestii
si ia decizia.
Managerul prezinta o
decizie, dar declara ca
este gata sa o schimbe.
Managerul prezinta ideile

sale si cere parerea
colaboratorilor.
Managerul isi ofera

Stilul deciziile.
Atributele
utocratic superiorului
Managerul ia singur
deciziile si le transmite.
Fig. 12.5 Stiluri de management sugerate de modelul Leadeship-ului

continuu
- democratic - încurajează grupul în luarea deciziilor (o mai largă
libertate).
Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a

unuia dintre aceste stiluri. Un stil se potriveşte mai bine într-un anumit
context, iar altul în alt context. Din analizele efectuate, se apreciază că
executanţii agrează cel mai mult stilul democratic.
12.3.3.2 Leadership-ul eficient
Creatorul acestui model de abordare a fenomenului de leadership,

Fred Fiedler, argumentează că succesul acestui stil de conducere depinde
de trei factori : relaţiile lider - membri, structura sarcinilor de lucru şi
poziţia ierarhică a liderului (fig.12.6).
Relatiile
lider-membri Bune Slabe
Structura Structurate Structurate

sarcinilor Obligatii Obligatii
de lucru bine si clar complexe bine si clar complexe
Gradul de
Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic
autoritate
1 2 3 4 5 6 7 8
Pozitie favorabila Pozitie nefavorabila
pentru leader pentru leader
Fig. 12.6 Analiza Leadership-ului eficient
a). relaţiile lider - membri - reprezintă gradul de încredere mutuală

şi sprijin dintre angajaţi şi lider. Ele indică bunăvoinţa cu care angajaţii
răspund îndrumărilor liderului. In opinia specialiştilor este cea mai
importantă variabilă situaţională, ce trebuie luată în considerare, este
combinarea stilului de conducere al liderului cu situaţia existentă. Când
angajaţii şi liderul au încredere unii în alţii, şi există un sprijin mutual al
efortului în muncă, relaţiile lider - membri sunt bune. Când între angajaţi
şi lider nu există încredere şi un sprijin real, relaţia lider - membri este
slabă.
b). structura sarcinilor de lucru - este gradul în care obiectivele

unui loc de muncă, metodele şi standardele de performanţă sunt clar
definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesită un grad ridicat de
repetabilitate conferă managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru
că sunt criterii de performanţă specifice, pe care managerii le pot utiliza
în a impune comportamentul subordonaţilor. De cealaltă parte obligaţiile
complexe care dau subordonaţiilor responsabilităţi în rezolvarea
problemelor de natură non-rutină, adesea necesită un stil mai democratic
şi mai puţin autocrat de conducere.
c). gradul de autoritate - reprezintă atribuţiile garantate de

organizaţie liderului care poate angaja, recompensa sau disciplina
angajaţii. Când liderii au autoritate redusă în selecţionarea angajaţilor, în
garantarea creşterilor de salariu sau în concedierea lor, poziţia de putere
este considerate slabă, pe câtă vreme, când liderii au autoritatea sa
mânuiască aceste drepturi, poziţia de putere este considerată puternică.
Specialiştii consideră că gradul de autoritate este variabila situaţională cea
mai puţin importantă.
12.3.3.3 Teoria drumului deschis de manager
Susţine ideea că liderii efectivi şi eficienţi au abilitatea de a motiva

şi de a satisface angajaţii astfel încât, ei să realizeze performanţe
superioare.
Teoria drumului deschis de manager (sau teoria căi - ţeluri)
presupune patru tipuri ale comportamentului liderului. In funcţie de
situaţie, un lider poate adopta unul din cele patru comportamente
(fig.12.7) :
Motivarea subordonatilor prin cresterea recompenselor
Reducerea plictiselii
Cresterea recompenselor
si a stresului,facand pentru munca depusa
munca mai placuta
Creste efor t ul
LEADERSHIP si satisfactia
subordonatilor
Creste autoincrederea Cresterea asteptarilor

angajatilor si reduce ca efor t ul sa devina
starea de neliniste perfor maninalta
ta
Motivarea subordonatilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv
Fig. 12.7. Teoria drumului deschis de manager

a). comportament director - are loc când liderul precizează
subordonaţilor exact ceea ce trebuie să facă. El direcţionează, ghidează şi
programează munca. Comportamentul liderului include planificarea,
programarea şi definirea standardelor specifice de performanţă. Acest tip
de comportament este legat de stabilirea cu exactitate a structurii
sarcinilor de lucru;
b). comportament de sprijin (de susţinere) - este un comportament
care presupune grija pentru subordonaţi şi pentru problemele lor
personale. In acest caz comportamentul liderul nu este deschis, prietenos
rezultând un climat de echipă în care subordonaţii sunt trataţi în mod
egal;
c). comportament participativ - este comportamentul în care
liderul se consultă în luarea deciziei cu subordonaţii săi. El aşteaptă din
partea subordonaţiilor sugestii şi opinii, încurajând astfel participarea în
procesul decizional, de multe ori aceasta realizându-se prin întâlniri cu
subordonaţii la locul lor de muncă;
d). comportament de orientare creativă - stabileşte obiective
clare şi competitive pentru subordonaţi. Comportamentul liderului
solicită performanţe calitative permanent îmbunătăţite. Orientarea
creativă presupune încredere în subordonaţi din partea liderului şi
sprijinirea lor în învăţarea modului de atingere a ţelurilor organizaţiei .
12.3.3.4 Modelul Vroom-Yetton-Jaro (Modelul decizional participativ)
Este teoria care examinează în ce măsură factorii situaţionali

afectează gradul de participare al angajaţilor în luarea deciziilor. Pentru a
determina cel mai eficient stil de conducere şi luare a deciziei, managerii
se ghidează după arborele decizional care-i pune în faţa unor întrebări
referitoare la decizia ce trebuie luată. Intrebările din acest arbore
decizional examinează patru tipuri de factori decizionali care afectează
decizia.
a). factorul de calitate - se referă la faptul că, calitatea tehnică a
deciziei poate sau nu poate să fie importantă în atingerea obiectivelor
organizaţiei;
b). factorul de acceptare - tratează uşurinţa cu care angajaţii
acceptă decizia şi implementarea ei. In general angajaţii acceptă şi
implementează mult mai promt deciziile când sunt implicaţi în
respectivul proces. Tocmai de aceea gradul de acceptare a deciziei este
cel mai ridicat în cadrul stilului de conducere în grup, mai scăzut pentru
stilul de conducere consultativ şi cel mai scăzut pentru stilul autocrat;
c). grija pentru instruirea angajaţilor - se referă la ajutorul pe
care-l dau managerii pentru creşterea aptitudinilor tehnice şi a
îndemânării angajaţilor;
d). factorul timp - este un factor situaţional ce trebuie luat în
considerare dacă viteza de luare a deciziilor este importantă în atingerea
scopului organizaţiei. Adesea factorul timp intră în contradicţie cu grija
pentru perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a
sacrifica unul dintre aceştia.
Inaintea deciziei privind alegerea unui stil de conducere, managerii

trebuie să-şi pună următorul set de întrebări diagnostic :
1. există o cerinţă calitativă astfel încât o soluţie să fie mai bună
ca alta ?
2. sunt suficiente informaţii pentru a lua o decizie de bună calitate
?
3. este problema suficient structurată ?
4. acceptarea deciziei de către subordonaţi este hotărâtoare pentru
implementare efectivă ?
5. dacă ar fi să iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil
acceptată de subordonaţi?
6. participă subordonaţii la rezolvarea problemelor pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei ?
7. este posibil ca un conflict între subordonaţi să conducă la
preferarea unei anumite soluţii ?
12.3.3.5 Leadership-ul situaţional
Creatorii acestul model Paul Hensey şi Kenneth H. Blanchard

argumentează că, comportamentul liderului trebuie adaptat în
concordanţă cu îndemânarea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor.
Indemânarea angajaţilor este o funcţie de doi factori :
(1) abilităţi (îndemânare, cunoştinţele şi experienţa) şi
(2) bunăvoinţă (certitudine, motivaţie şi angajament).
Combinarea acestor doi factori conduce la patru posibile stadii în
realizarea sarcinii cerute (fig.12.8):
- îndrumare - presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea
îndeaproape a performanţei (presupune trasarea direcţiilor de lucru pentru
subordonaţii care sunt nesiguri în asumarea responsabilităţilor). Acest stil
de conducere poate fi folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt
deopotrivă răuvoitori şi incapabili de a atinge scopurile organizaţiei;
- convingere - presupune explicitarea deciziilor şi promovarea
soluţiilor pentru clarificarea obiectivelor . Conducătorul este un ghid, o
călăuză, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi în acelaşi timp un
susţinător al doleanţelor subordonaţilor;
ridica te
PARTICIPARE CONVINGERE
Relatii de
comportament
DELEGARE INDRUMARE
scazu te
scazu te ridica te
Sarcini comportamentale
Abilitati ale subiectilor
ridica te me dii scazu te
Fig. 12.8. Analiza Leadership-ului situaţional
- participare - conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi

încurajează procesul de luare a deciziei. Conducătorul colaborează cu
subordonaţii care nu sunt încă pregătiţi pentru responsabilităţi lărgite;
- delegare - are loc o răsturnare în luarea deciziilor şi
implementarea lor de la manager la subordonat. Managerul oferă
subordonaţilor cu experienţă responsabilităţi considerabile. Acest stil de
conducere, se pretează pentru angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi
interesaţi.
12.4 Alte aspecte ale leadership-ului

a) Neutralizarea sau înlocuirea leadership-ului apare atunci când
acesta nu este necesar. De exemplu atunci când un pacient accidentat
ajunge la un spital de urgenta personalul intră în acţiune fără să i se spună
ce trebuie să facă.
Caracteristicile subordonaţilor (abilitate, experienţă, dorinţă de
autonomie personală, specificul profesiunii, indiferenţă faţă de
recompensele organizaţionale) pot servi ca bază pentru eliminarea
leadership-ului.
De asemenea, caracteristicile sarcinilor de muncă (rutina,
disponibilitatea către feedback si satisfacţie) nu mai fac necesară
utilizarea conducerii.
Un al treilea caz când nu este necesar leadership-ul este determinat
de caracteristicile organizării (elementele formale, coeziunea grupului,
inflexibilitatea şi o structura rigidă de acordare a recompenselor).
b) Leadership-ul reformator se realizează peste aşteptările obişnuite

şi normale, prin transmiterea unui simţ al datoriei, care stimulează
învăţarea şi dezvoltarea unor noi modalităţi de gândire, care încurajează
subordonaţii, care dezvoltă un concept, care încurajează riscul, care invită
la dezacord şi care simplifică lucrurile.
c) Comportamentul care utilizează influenţa urmăreşte reţinerea

unor privilegii.
Unul dintre aceste comportamente este traficul de influenţă, când
un manager ofera altuia ceva pentru a obţine sprijinul acestuia.
Un alt caz, comportamentul bazat pe puterea de convingere,
utilizează logica şi sentimentele. Astfel un manager care doreşte să
construiască o nouă linie de fabricaţie convinge pe alţii să-l sprijine în
realizarea scopului sau utilizând argumente obiective şi logice, dar care,
în realitate, sunt subiective şi personale.
Al treilea tip de comportament care utilizează influenţa este crearea
de obligaţii iar un al patrulea este coerciţia, când managerul utilizează
puterea pentru a obţine ceva.
Administratorul unui spital cu probleme
Centru medical Păltiniş constă din 3 clădiri cu 180 paturi şi 250

anagajaţi. Acesta este cunoscut ca o instituţie medicală de calitate şi un
loc bun pentru cercetarea medicală.
Centrul se bucură de încredere datorită gândirii administratorului
spitalului Dan Todea în ceea ce priveşte administrarea spitalului.
Centru medical Păltiniş a fost organizat în şase departamente
funcţionale: medical, de asistenţă, contabil, bucătărie, întreţinere şi
farmacie. Fiecare departament are un conducător care îi raportează lui
Todea.
Ca administrator Todea este singura persoană din spital care are
putere legitimă de a lua decizii cu privire la problemele administrative.
El trebuie să facă faţă plângerilor şi cerinţelor din fiecare
departament. Cu doi dintre şefii de departament şi anume de la serviciul
medical şi serviciul de asistenţă era foarte dificil de lucrat.
Todea a efectuat o analiză a problemelor de personal de la aceste
departamenteţ
• Serviciul medical: medicii şi tehnicienii de laborator. Aceştia
includ: medic şef la neurologie, medic şef la pediatrie, director la
chirurgie, director de laborator clinic şi director la anestezie.
Doctorii sunt în majoritate bărbaţi în timp ce tehnicienii sunt şi
femei şi bărbaţi.
• Serviciul de asistenţă: majoritatea femei care formează personalul
camerei de operaţii, camerei de naştere şi camerei de gardă.
Personalul de asistenţă este format din aproximativ 130 angajaţi.
Todea comunică în toate cazurile cu şefii celor două departamente.

El a descoperit că prin stilul său de conducere de a fi cinstit, deschis şi
direct lucrează mai bine cu şeful serviciului medical decât cu şeful
serviciului de asistenţă.
El voia să fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut
vreodată, dar a descoperit că prin felul său de a conduce nu avea eficienţă
faţă de cei cu care lucra.
Todea a ajuns la concluzia că nu a fost eficient cu şeful de la
serviciul de asistenţă. I se părea că acesta era ostil atât lui cât şi celorlaltor
zone ale serviciului medical. În plus un număr de pacienţi i s-au plâns de
nepoliteţea asistentelor. Încordarea între relaţiile sale cu acest
departament se părea că atinge apogeul la întâlnirea lunară cu şeful
asistentelor.
În fiecare lună 6 supraveghetori ai asistentelor se întâlnesc cu
Todea. La aceste şedinţe el dorea să se asigure că zona asistentelor are
realizări. Supaveghetorii asistentelor s-au plâns că nu există standarde
pentru evaluarea eficienţei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plâns de
faptul că au fost supravegheţi îndeaproape în timp ce serviciul medical nu
a avut nici o discuţie cu administratorul despre realizări.
După ultima întâlnire Todea s-a decis să analizeze această
problemă. El a considerat că poate avea un serios defect în abilitatea sa de
conducător. Deasemenea, el s-a gândit la ceea ce a citit despre leadership-
ul situaţional.
1. Care sunt cele câteva cazuri cu care se confruntă administratorul

Todea ?
2. Ca administrator al Centrului medical Păltiniş trebuie să ia în
considerare teoria leadership-ului ? De ce ?
3. Ce fel de modificări în cele trei dimensiuni situaţionale: - relaţia
conducere - membrii, structura atribuţiilor şi puterea poziţiei -
poate folosi Dan Todea pentru îmbunătăţirea relaţiei cu serviciul
asistenţă ?
12.5 AUTOEVALUARE - Evaluarea atitudinii

inovative
Introducere: Schimbarea şi inovaţia sunt importante pentru organizaţii.

Evaluarea de mai jos te testează dacă eşti pregătit să accepţi şi să participi
la inovare şi schimbare.
Instrucţiuni: Indică măsura în care fiecare din următoarele afirmaţii este

conformă cu comportamentul tău actual şi cu intenţiile tale de la locul de
muncă. Aşa că descrie modul în care tu eşti sau descrie modul în care tu
intenţionezi să fii la locul tău de muncă utilizând următoarea scalăţ
Aproape întotdeauna adevărat = 5

Adesea adevărat =4
Nu e cazul =3
Rar adevărat =2
Aproape niciodată adevărat =1
R Nr. Întrebări
Crt.
1. Discut deschis cu şeful meu cum să mergem înainte.
2. Încerc modalităţi şi idei noi pentru rezolvarea problemelor.
3. Analizez fiecare lucru sau situaţie pentru a descoperi cum
funcţionează acestea.
4. Întâmpin fără probleme împrejurările neobişnuite şi incerte legate de
sarcinile mele de muncă.
5. Negociez deschis salariul cu superiorul meu.
6. Pot considera că descopăr noi utilizări ale metodelor sau
echipamentelor existente.
7. Printre colegii şi colaboratorii mei, eu sunt primul sau aproape primul
care încearcă noi metode sau idei.
8. Folosesc oportunitatea de a explica informaţiile de la alte
departamente pentru grupul meu de lucru.
9. Manifest originalitate.
10. Lucrez la o problemă care a cauzat altora dificultăţi mari.
11. Furnizez intrări importante pentru o nouă soluţie.
12. Dau evaluări scrise pentru ideile propuse.
13. Realizez contacte cu specialişti din afara firmei mele.
14. Folosesc contacte personale pentru a obţine, pentru mine însumi,
anumite sarcini de muncă.
15. Îmi fac timp pentru a urmări propriile idei şi proiecte favorite.
16. Îmi pun deoparte resurse pentru urmărirea unui proiect riscant.
17. Tolerez oamenii care se depărtează de la rutina organizaţională.
18. Vorbesc tare la întâlnirile cu personalul.
19. Lucrez în echipă pentru a încerca să rezolv probleme complexe.
20. Colaboratorilor mei le face plăcere să lucreze cu mine.
13
MOTIVAREA PERFORMANŢELOR
ANGAJATULUI
o Natura şi importanţa motivaţiei

o Factorii de influenţă ai motivaţiei
o Procesul de motivare
o Teoria consolidării motivaţiei
o Sistemul de recompense în organizaţii
13.1. Natura şi importanţa motivaţiei

In cele mai multe cazuri performanţele unui angajat sunt
determinate de trei factori:
1. de capacitatea de a realiza o sarcină de muncă - abilitatea;

2. de mijloacele de muncă, de materiale, de informaţiile necesare
pentru realizarea sarcinilor de muncă - mediul de muncă;
3. de dorinţa de a realiza o sarcină de muncă - motivarea.
Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci managerul

va iniţia perfecţionarea acestuia sau îi va schimba locul de muncă.
Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua
măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanţelor cerute.
Motivaţia este reprezentată de un set de factori care determină

oamenii să se poarte într-o anumită manieră. Motivaţia este legată de
faptul că un angajat poate să aleagă să muncească foarte mult, normal sau
foarte puţin. Rolul managerului este să maximizeze prima situaţie şi să o
minimizeze pe ultima
C' uta rea (c erc eta rea ) Aleg erea m od ului

Nec esit' :i
c ' ilo r p entru d e c om p orta re p t.
(lip suri)
sa tisfa c erea nec esit' :ilo r sa tisfa c erea nec esit' :ilo r
Determ ina rea d e noi nec esit' :i Eva lua rea p osib ilit' :ilo r
; i c erc eta rea / a leg erea d e sa tisfa c ere a
c ' ii d e sa tisfa c ere nec esit' :ilor
Fig. 13.1. Schema bloc a procesului de motivare.
Motivarea are un caracter intangibil. Intrucât comportamentul

individual este un fenomen complex, managerul trebuie să identifice
natura lui pentru a rezolva problema motivării angajatului.
Procesul de motivare este reprezentat în schema bloc din figura
13.1. Conform acestei scheme procesul de motivare începe cu necesitatile
individului, care reflectă anumite lipsuri. De exemplu, crede că este slab
plătit şi această situaţie reprezintă o lipsă care va conduce la o necesitate.
Ca răspuns la această necesitate, el caută (cercetează) noi căi de
satisfacere a acesteia. Astfel individul poate să ceară creşterea retribuţiei,
sau să muncească mai mult pentru creşterea câştigului sau să caute o nouă
slujbă, sau poate urmări mai multe ţeluri în acelaşi timp.
In următoarele etape individul alege o variantă de comportament şi
se evaluează succesul acesteia. Astfel, în exemplul de mai sus, el
munceşte mai mult şi ca rezultat câştigul îi va creşte. Dacă acest câştig
nu-l va mulţumi atunci individul va încerca probabil o altă opţiune.
Metode de abordare a motivaţiei
a) Abordarea tradiţională, al cărei promotor a fost Frederick Taylor,

arată că elementul esenţial al motivaţiei este câştigul. Oamenii
acceptă orice fel de muncă dacă plata este suficientă.
b) Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane. Relaţiile

umane deţin un loc important în procesele sociale de la locul de
muncă. Conform acestei teorii, angajaţii doresc să se simtă utili şi
importanţi, ei doresc să aparţină unui grup social şi că aceste
necesităţi sunt mai importante decât banii ca element de motivaţie
a angajaţilor. Susţinătorii acestei teorii recomandă managerilor să
facă în aşa fel, încât lucrătorii să se simtă importanţi, să fie
informaţi şi să le permită să se autoconducă şi să se autocontroleze
în activităţile lor de rutină. Această iluzie a implicării şi
importanţei satisface necesităţile sociale de bază ale muncitorilor
şi are ca rezultat o motivaţie înaltă în creşterea performanţelor.
c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane. Conform

acestei teorii oamenii doresc să contribuie şi sunt capabili să
realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este să
încurajeze participarea şi să creeze condiţii de muncă pentru ca să
fie utilizate deplin resursele umane. De exemplu, diferite echipe de
lucrători sunt chemate să participe la rezolvarea unor probleme
variate şi să-şi aducă contribuţii importante la creşterea eficienţei
acestor companii.
13.2 Factorii de influenţă ai motivaţiei. (Necesităţile

motivaţiei)
Acest paragraf încearcă să răspundă la întrebarea `Care sunt
factorii care motivează oamenii?`, în vederea satisfacerii necesităţilor şi
eliminării lipsurilor (vezi prima parte a procesului de motivare, fig. 13.1).
Sunt două puncte de vedere referitoare la continutul motivaţiei :
- unul se referă la faptul că lucrătorii sunt motivaţi prin câştiguri mai
mari, timp de lucru mai redus şi îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă;
- celălalt este legat de o mai mare autonomie şi responsabilitate a
angajaţilor.
Satisfacerea necesităţilor oamenilor este analizată cu ajutorul a

două teorii: teoria ierarhiei necesităţilor şi teoria celor doi factori.
13.2.1 Teoria ierarhiei necesităţilor
A) Ierarhia necesităţilor a lui Maslow.
Abraham Maslow (1940) a arătat că oamenii doresc să-şi satisfacă

necesităţi diferite şi că aceste necesităţi pot fi aranjate într-o ierarhie după
importanţa lor (fig. 13.2), în cinci nivele de ierarhizare.
I) Necesităţile fiziologice (hrană, sex şi aer) reprezintă probleme de
bază ale funcţiilor biologice şi de supravieţuire. In organizaţii
aceste necesităţi sunt în general satisfăcute prin salarii adecvate şi
printr-un anumit mediu de muncă care oferă camere de odihnă,
lumină adecvată, temperaturi confortabile şi ventilaţie.
II) Necesităţile de securitate şi siguranţă la acţiunea mediului fizic

(locuinţă, haine, să nu aibă grija banilor, securitatea slujbei).
Necesităţile de securitate a slujbei sunt satisfăcute, pentru mulţi
oameni, prin continuitatea acesteia (fără somaj), printr-un sistem de
protecţie la acţiunea arbitrară a şefilor, asigurări adecvate în caz de
boală şi pentru pensionare. Totuşi, în condiţii de declin economic
oamenii pot intra în somaj, pentru ca mai târziu necesităţile de
securitate a slujbei să fie restabilite.
EXEM PLU G ENERAL EXEM PLU O RG ANIZA| IO NAL
Slujb ' interesa nt'

Rea liza re
Auto - ; i c om p etitiv'
a firm a re
Stim '
Sta tut soc ia l Func :ie
; i re sp e c t
Prietenie Re la :ii so c ia le Prieteni la loc ul d e m unc '
De se c urita te
Sta b ilita te Pla n d e p ensiona re
; i sig ura n:'
Hra n' Fizio lo g ic e Sa la rii
Fig. 13.2 Ierarhia necesităţilor oamenilor după Maslow
III) Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale (de dragoste,

afecţiune, acceptare de către semeni). Aceste necesităţi sunt
satisfăcute, de cei mai mulţi oameni, prin întemeierea de familii,
prin sistemul de relaţii în comunitate şi prin relaţii de prietenie la
slujbă. Un manager poate satisface aceste necesităţi permiţând
interacţiunea socială şi asigurând asemenea condiţii pentru ca
angajatul să se simtă ca o parte a echipei sau a grupului de muncă.
De asemeni managerul poate fi indulgent cu angajatul în anumite
cazuri (absenteism, performanţe scăzute) mai ales când el are
probleme familiale.
IV) Necesităţile de stimă şi respect cuprind două tipuri de necesităţi:

pentru propria imagine pozitivă, respectul faţă de sine însuşi
(sentimentul demnităţii personale) şi recunoaşterea şi respectul
altora. Managerul poate stimula realizarea acestor necesităţi prin
metode extrinseci ca: funcţii, birouri spaţioase şi alte recompense
similare sau prin metode intrinseci cum ar fi sarcini şi oportunităţi
pentru angajat astfel ca acesta să aibă senzaţia realizării lui ca om.
V) Necesităţile de autoafirmare, care se găsesc în vârful ierarhiei lui

Maslow, implică realizarea potenţialului unui angajat pentru
"creşterea" lui continua şi pentru dezvoltarea individuală. Aceste
necesităţi vin din interiorul individului. Necesităţile de
autoafirmare sunt cel mai greu de realizat de către manager.
Acesta poate ajuta la realizarea acestor necesităţi printr-un climat
de muncă adecvat. Astfel managerul poate da o şansă angajaţilor
să participe la luarea unor decizii de la locul lor de muncă sau să
ofere facilităţi pentru dobândirea de noi cunoştinţe cu privire la
munca şi organizaţia lor.
Maslow a arătat că cele cinci necesităţi se dispun într-o ierarhie. La

baza acesteia se află necesităţile fiziologice, ce trebuie satisfăcute
primele. După satisfacerea acestor prime necesităţi, pe termen lung,
oamenii nu vor mai fi satisfacuti. şi atunci, ei se vor `mişca în sus` pe
scara ierarhiei şi se vor concentra pentru realizarea necesităţilor de
securitate la acţiunea mediului fizic. Acest proces continuă până la
atingerea nivelului de autoafirmare.
Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are

două deficienţe:
1) cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna;
2) ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.
B) Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer
Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a propus

teoria motivaţiei din punct de vedere al necesităţilor de existenţă, al
acelor privind relaţiile sociale şi al celor privind `creşterea`.
Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor fiziologice şi de
securitate.
Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe legătura
oamenilor cu mediul social, ele cuprinzând următoarele două necesităţi
din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii sociale precum şi cele de
stimă şi respect.
Necesităţile de creştere, (de dezvoltare) reprezintă cel mai înalt
nivel şi ele cuprind necesităţile de autoapreciere, autoevaluare şi
autoafirmare.
Teoria ERG a motivaţiei prezintă două diferenţe, faţă de cea a lui

Maslow. Prima constă în faptul că simultan pot acţiona mai mulţi factori
de motivaţie. De exemplu, dorinţa de bani, prietenia şi facilităţile pentru
perfecţionare pot constitui factori simultani de motivaţie. In cazul celei de
a doua diferenţe Maslow susţine că o necesitate trebuie satisfăcută înainte
ca o persoană să treacă la un nivel de necesitate mai înalt în ierarhie.
Teoria ERG spune că, dacă necesităţile rămân nesatisfăcute pentru un
nivel mai înalt atunci individul va deveni dezamăgit, revine la un nivel
mai redus pentru anumite necesităţi şi va urmări realizarea acestora. De
exemplu un muncitor a avut ca motivaţie banii, iar el a reuşit prin
creşterea salariului să satisfacă aceste necesităţi. Acum presupunem că el
încearcă să stabilească noi relaţii de prietenie pentru satisfacerea
necesităţilor privind relaţiile sociale. Dacă el nu reuşeşte acest lucru
atunci angajatul se consideră frustrat şi va reveni la motivaţia de a câştiga
mai mult.
13.2.2 Teoria celor doi factori
Frederick Herzberg a cercetat modelul tradiţional al satisfacţiei

muncii şi l-a găsit ca fiind incomplet. Astfel, surprinzător, el a descoperit
un set total diferit de factori care au fost asociaţi cu satisfacţia şi
confortul. Astfel, o persoană poate fi nemulţumită pentru o plată mică,
însă plata înaltă nu constituie neapărat o cauză a satisfacţiei. In schimb, o
cauză a satisfacţiei ar putea fi recunoaşterea şi realizarea individului.
Herzberg a identificat două seturi diferite de factori (figura 13.3):

un domeniu de la satisfacţie la insatisfacţie şi un alt domeniu de la confort
la disconfort.
MO DELUL TRADI| IO NAL
sa tisfa c :ie c onfort
M O DELUL C ELO R DO I FAC TO RI AI LUI HERTZBERG
sa tisfa c :ie insa tisfa c :ie
c onfo rt d isc onfo rt
Fig. 13.3. Cele două puncte de vedere ale satisfacţiei muncii
Cei doi factori, identificaţi de Herzberg, au fost clasificaţi în factori

de motivaţie - care determina satisfacţia - şi în factori de igienă - care
determină confortul. Primii sunt legaţi de conţinutul muncii iar următorii
de mediul de muncă.
Factorii de motivaţie care determină satisfacţia sunt:

1. realizarea în profesie;
2. recunoaşterea colectivului sau grupului;
3. munca însăşi;
4. responsabilitatea;
5. avansarea şi `creşterea`.
Factorii de igienă care determină confortul sunt:

1. şefii;
2. condiţiile de muncă;
3. sistemul de relaţii interpersonale;
4. plata şi securitatea muncii;
5. politica companiei şi administraţia.
Herzberg propune două faze în procesul de motivare a angajaţilor.

Astfel, în prima fază managerii trebuie să se asigure că sunt asiguraţi
factorii de igienă (plata şi securitate, condiţii de muncă, etc.). In faza a
doua managerii trebuie să asigure angajaţilor realizarea factorilor de
motivaţie (realizare în profesie, recunoaştere, etc.) şi să asigure un nivel
înalt de motivaţie.
13.2.3 Alte necesităţi importante
Cele două teorii au identificat un număr de necesităţi pe care le-au

aranjat într-o ordine a importanţei lor. Pe lângă acestea mai sunt alte trei
necesităţi importante: de realizare, de afiliere şi de putere.
1. Necesităţile de realizare (profesională) reflectă dorinţa de a realiza
un ţel sau o sarcină mult mai eficace ca în trecut. Oamenii cu
înalte necesităţi de realizare sunt puţini (în S.U.A., cca. 10% din
populaţie) şi manifestă o dorinţă mare pentru perfecţionare şi
promovare.
2. Necesităţile de afiliere reprezintă dorinţa pentru tovărăşie şi de a fi
acceptat de ceilalţi. Oamenii cu o puternică necesitate de afiliere,
pentru a obţine performanţe mai bune, provoacă o mulţime de
interacţiuni şi oferă facilităţi diferite pentru a-şi face prieteni.
3. Necesităţile de putere constau din dorinţa unui individ de a avea o
influenţă într-un grup şi de a controla mediul din jurul lui.
13.3. Procesul de motivare

In acest paragraf se răspunde la întrebarea `De ce oamenii aleg
anumite opţiuni comportamentale pentru satisfacerea necesităţilor lor şi
cum îşi evaluează satisfacţia după atingerea scopurilor lor ?`. In acest
sens se utilizează trei teorii.
13.3.1 Teoria aşteptării
Teoria aşteptării ne spune că motivaţia depinde de două lucruri: cât

de mult dorim noi ceva şi cum credem că această dorinţă se va realiza.
De exemplu, conform acestei teorii se presupune că, pentru
obţinerea unei slujbe, o persoană abordează această problemă în mod
gradual. Dacă printr-un anunţ publicitar se caută un director de companie
cu un salar de pornire foarte mare, o persoană poate să nu opteze pentru
această slujbă deoarece ştie că, n-are nici o şansă să o obţină. In schimb o
persoană poate opta pentru o altă slujbă mai modestă, pentru că ştie că are
şanse reale să o obţină.
Teoria aşteptării are ca suport patru elemente de bază:

1. comportamentul omului este determinat de o combinaţie de factori
de mediu şi individuali;
2. ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la persoana lor
proprie în organizaţie;
3. oamenii au tipuri diferite de necesităţi, dorinţe şi ţeluri;
4. oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepţiile lor în
măsura în care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite
de ei.
Re zulta t Va le n:'
Me d iu
M O TIVA| IE Efo rt Pe rfo rm a n:' Re zulta t Va le n:'
Ab ilit' :i
Fig. 13.4. Teoria aşteptării aplicată la motivarea angajatului
In figura 13.4 se reprezintă o schemă a teoriei aşteptării aplicată la

motivaţie. Schema arată că motivaţia conduce la un efort şi că acest efort
combinat cu abilitatea angajatului şi factorii de mediu au ca rezultat
performanţa. La rândul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din
acestea are o valoare asociată, numită valenţă.
Nu toate elementele teoriei aşteptării pot fi reprezentate în fig.
13.4. Conform acestei teorii, motivaţia poate fi determinată şi de alte
cauze.
In conformitate cu modelul efort - performanţe aşteptate, anumiţi

indivizi depun eforturi pentru obţinerea unor performanţe înalte. Când o
persoană crede că efortul ei va conduce la o performanţă înaltă, atunci
aşteptarea va tinde către valoarea 1 iar când această persoană crede că
efortul nu este legat de performanţă, aşteptarea tinde către 0.
Modelul performanţă - rezultate aşteptate este legat de percepţia

individului prin care performanţele lui vor conduce la rezultate adecvate.
De exemplu, o persoană poate crede că performanţa înaltă va determina o
creştere a plăţii (aşteptarea tinde către valoarea 1) sau ea crede că între
performanţa înaltă şi plată nu există nici o legătură (aşteptarea tinde către
0).
Conform teoriei aşteptării o persoană poate urmări o varietate de

rezultate cărora le sunt asociate anumite valenţe. De exemplu, o
performanţă înaltă poate conduce la creşterea retribuţiei, promovări mai
rapide şi preţuirea şefului. Pe de altă parte persoana poate fi un subiect de
discuţii sau stârneşte, atrage resentimentele colegilor de muncă. Fiecare
din aceste rezultate are o valoare asociată denumită valenţă. Valenţa este
un indice care arată cât de mult o persoană doreşte un anumit rezultat.
Dacă o persoană doreşte rezultatul valenţa acestuia este pozitivă. Dacă
persoană nu doreşte rezultatul atunci valenţa acestuia este negativa; iar
când persoana este indiferentă la rezultat valenţa acestuia este 0.
Pentru a se realiza comportamentul motivaţional trebuie să se realizeze

trei condiţii:
1. aşteptarea efort - performanţe să fie mai mare ca 0 (individul

trebuie să creadă că dacă depune un efort va rezulta o performanţa
înaltă);
2. aşteptarea performanţă - rezultate trebuie, de asemeni, să fie mai

mare decât 0 (individul trebuie să creadă că dacă se asigură
performanţa înaltă, sigur vor veni şi rezultatele);
3. suma valenţelor pentru toate rezultatele corespunzătoare acestor

valenţe trebuie să fie mai mare ca 0 (una sau mai multe valenţe pot
fi negative dacă sunt contrabalansate de cele pozitive). De
exemplu, atractivitatea pentru un câştig mai mare, o promovare şi
aprecierea şefului pot depăşi ca importanţă un stres mai mare sau
antipatia colegilor de muncă.
Contribuţia Porter - Lawler arată că performanţa înaltă poate

conduce la satisfacţii mari. Din figura 13.5 rezultă că performanţa poate
conduce la două tipuri de recompense pentru un individ: extrinseci
(retribuţie, promovări) şi intrinseci (automulţumirea, respectul celor din
jur). Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la
efortul depus şi nivelul performanţelor atinse (recompense / efort şi
recompense / performante). Dacă recompensele sunt mulţumitoare atunci
individul este satisfăcut.
Re zulta te
Re c o m p e nse
intrinse c i
Pe rfo rm a n:' Ec hita te p e rc e p ut' Sa tisfa c :ie
Re zulta te
Re c o m p e nse
e xtrinse c i
Fig. 13.5 Contribuţia lui Porter - Lawler la teoria aşteptării
Implicaţii pentru manageri
Teoria aşteptării poate fi folosită de manageri pentru a creşte

motivaţia subordonaţilor lor, parcurgând mai multe etape:
1. identificarea rezultatelor pe care le doreşte, probabil, fiecare
angajat;
2. luarea deciziei: ce tipuri şi nivele de performanţă sunt necesare
pentru satisfacerea ţelurilor organizaţiei. Atunci este sigur că
nivelele dorite de performanţă pot fi atinse şi de asemeni este
asigurată legătura dintre rezultatele şi performanţele dorite;
3. analiza completă a situaţiei pentru aşteptările privind conflictele şi
asigurarea că recompensele sunt destul de mari.
4. în final, asigurarea că întreg sistemul este echitabil pentru toţi.
13.3.2. Teoria echităţii
Această teorie presupune că oamenii sunt motivaţi să caute

echitatea socială în recompensele pe care ei le primesc pentru
performanţă.
După ce necesităţile au stimulat procesul de motivaţie şi individul a
ales o variantă care este aşteptată să satisfacă aceste necesităţi, el
evaluează obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obţinute.
Echitatea poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul
pe care el îl primeşte este relativ corect faţă de tratamentul primit de
ceilalţi.
rezultate (proprii) / intrări (proprii) = rezultatele (altora) / intrările
(altora)
Conform acestei teorii rezultatele includ retribuţii, recunoaşterea,
promovarile, relaţiile sociale şi recompensele intrinseci. Pentru a primi
aceste recompense individul `realizează` nişte intrări, cum ar fi: timp,
experienţă, efort, educaţie şi loialitate.
Conform acestei teorii individul compară cele două rapoarte. Trei
alternative sunt posibile: individul consideră că răsplata este echitabilă, că
răsplata este subevaluată sau că este supraevaluată. Când oamenii simt că
sunt subevaluaţi ei încearcă să reducă inechitatea existentă prin
descreşterea intrărilor (eforturi mai mici) sau prin creşterea rezultatelor
(cereri de creştere, părăsirea situaţiei, schimbarea obiectului de
comparare, etc). Dacă oamenii cred că sunt supraevaluaţi pot creşte
intrările sau pot descreşte rezultatele.
Implicaţii pentru manageri
Conform acestei teorii managerii trebuie să ştie care sunt

recompensele pentru a motiva angajaţii, şi cum sunt ele de aceştia ca
echitabile şi corecte. In acest fel se va asigura satisfacţia cerută.
13.4. Teoria consolidării motivaţiei

In paragrafele anterioare s-au analizat necesităţile de motivare care
stimulează comportamentul precum şi procesul de motivare, care explică
de ce oamenii aleg comportamente diferite pentru satisfacerea
necesităţilor şi cum evaluează oamenii echitatea.
In final procesul motivaţional trebuie să răspundă la întrebarea :
"de ce anumite comportamente nu se schimbă în timp, în timp ce alte
comportamente se schimbă?".
Consolidarea motivaţiei presupune explicarea rolului
recompenselor şi cum ele determină schimbarea sau menţinerea
comportamentului în timp.
Teoria consolidării motivaţiei este bazată pe ipoteza simplă şi clară
ce spune: comportamentul care rezultă ca o consecinţă a recompensării va
fi, probabil, repetat, în timp ce comportamentul ce rezultă ca o consecinţă
a unei pedepse va fi probabil, mai puţin repetat.
In figura 13.6 este prezentată schema care exemplifică teoria
consolidării motivaţiei. Punctul de pornire este stimulul. Din cauza
creşterii chiriei unui angajat, acesta consideră că este necesară creşterea
salariului.
5
Stim ul R' sp uns
1 4
R' sp uns viito r R' sp uns
3 2
C o nse c in:'
Fig. 13.6 Teoria consolidării motivaţiei
Astfel el alege răspunsul de pe calea 1. De exemplu, el decide să

muncească mai mult în speranţa creşterii câştigului. Ca un rezultat al
acestui răspuns individul cercetează diferite consecinţe (calea 2).
Valoarea acestora afectează răspunsurile viitoare (calea 3). Dacă
consecinţele au fost cele dorite, individul va alege probabil acelaşi
răspuns (calea 4) şi în timpul viitor întâlneşte acelaşi stimul. Dacă
consecinţele au fost cele nedorite va exista un alt răspuns, probabil calea
5. In exempul de faţă dacă eforturile angajatului de a creşte câştigul au
fost inutile va căuta o altă modalitate (discuţie cu şefii, o nouă slujbă,
etc).
Se observă ca, teoria aşteptării se concentrează pe alegerea
comportamentului iar teoria consolidării motivaţiei pe consecinţele
acestei alegeri.
Metode de consolidare a motivaţiei
`Consolidarea pozitivă` este o metodă care consolidează

comportamentul, după ce acesta a fost realizat, printr-o recompensă sau
printr-un alt rezultat favorabil. De exemplu, când un manager observă că
un angajat realizează un lucru bun, iar managerul îl apreciază pentru acest
fapt, atunci această apreciere constituie un element de consolidare a
comportamentului acestui bun subaltern. Alte elemente de consolidare
sunt creşterile de salarii, promovările, premiiile şi alte recompense.
Evitarea consecinţelor neplăcute care rezultă dacă nu sunt

îndeplinite normele de comportament. De exemplu, un angajat este
motivat să nu întârzie la serviciu pentru a îndeplini norma de
punctualitate şi a evita astfel consecinţele neplăcute ce ar decurge din
această întârziere.
Pedepsirea este utilizată de unii manageri pentru a reduce
comportamentele nedorite (irosirea timpului, întârzierea la serviciu,
munca necorespunzătoare, certurile cu alţii, etc). Logica arată că o
consecinţă neplăcută (de exemplu, penalizarea la salariu) va reduce
probabilitatea ca angajatul să repete comportamentul necorespunzător.
Pedepsirea duce la resentimente şi ostilitate şi este recomandabil să fie
evitată şi pe cât posibil să se folosească alte metode de consolidare a
comportamentului.
`Stingerea` (extincţia) poate fi utilizată pentru a reduce

comportamentele nedorite. Când un angajat povesteşte o glumă fără
perdea, managerul nu trebuie să râdă, el trebuie să o ignore. Prin simpla
ignorare, deci prin neconsolidarea comportamentului angajatului, şeful
poate preîntâmpina repetarea faptei.
Programe de consolidare a comportamentului.
Programarea în timp a elementelor de consolidare a

comportamentului se poate realiza în conformitate cu tabelul 13.1.
Tabelul 13.1.
Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului
Nr.c Modele de consolidare Programe pentru aplicare Exemple
rt
0 1 2 3
1 `Consolidarea pozitiva` 1. Interval fix Plata lunară sau
Comportamente Consolidarea se aplică la săptămânală a
consolidate prin intervale de timp fixe, salariilor
îndeplinirea unei indiferent de
consecinţe dorite. comportament
2 Evitarea consecinţelor 2. Interval variabil Vizitele sau
neplăcute Consolidarea se aplică la inspecţiile ocazionale
Comportamente intervale de timp conduc la menţinerea
consolidate prin evitarea variabile, indiferent de performanţei şi a
consecinţelor nedorite comportament unui nivel înalt al
efortului angajaţilor
3 Pedepsirea 3. Raport fix Pentru fiecare al
Diminuarea acelor Consolidarea se aplică cincilea client, un
comportamente care după un număr fix de vânzător primeşte o
conduc la consecinţe comportamente, indiferent bonificatie, fapt ce
neplăcute de timp conduce la creşterea
motivaţiei.
4 `Stingerea`(extincţia) 4. Raport variabil Creşterea preţuirii
Diminuarea acelor Consolidarea se aplică sau stimulentelor în
comportamente care după un număr variabil de mod aleatoriu
conduc la consecinţe comportamente `stârneşte` angajatul
plăcute să depună efort
continuu.
Managerii caută să mărească motivaţia angajaţilor prin aplicarea

teoriilor descrise în acest capitol. Pentru aceasta ei întocmesc anumite
programe ce se vor prezenta în continuare.
1. Modificarea comportamentului organizaţional este o tehnică de
aplicare a conceptelor teoriei consolidării în organizaţie prin
parcurgerea mai multor etape:
a) managerii identifică comportamentele care asigură creşterea
(exemplu, creşterea productivităţii) şi a celor care realizează
descreşterea (exemplu, întârzieri la serviciu);
b) aceste comportamente ţintă sunt măsurate pentru a stabili ce
modificări comportamentale trebuie aduse;
c) analiza recompenselor şi a legăturii acestora cu
comportamentul;
d) implementarea planurilor de acţiune legate de "consolidarea
pozitivă", evitarea consecinţelor neplăcute, pedepsirea şi
stingerea, astfel încât comportamentele dorite să aibă
consecinţe plăcute şi cele nedorite să aibă consecinţe neplăcute;
e) în final, aceste comportamente ţintă sunt măsurate din nou
pentru a determina valoarea programului.
2. Săptămâna de lucru flexibilă - reprezintă o strategie pentru
creşterea motivaţiei. Săptămâna de lucru flexibilă ajută oamenii
să-şi satisfacă necesităţile de nivel înalt şi asigură facilităţi pentru
realizarea simultană a o serie de necesităţi (de exemplu, 40
ore/săptămână a câte 10 ore/zi).
3. Reproiectarea locurilor de muncă prin utilizarea oricărei alternative
legate de specializarea locului de muncă care să satisfacă
necesităţile angajaţilor (rotaţia, grupuri autonome de lucru, etc.).
13.5. Sistemul de recompense în organizaţii

Acestea sunt mecanisme formale şi informale prin care
performanţa angajatului este definită, evaluată şi recompensată.
Recompensele principale sunt retribuţia, promovările, stimulentele şi
statutul angajatului în organizaţie.
13.5.1. Efectele recompenselor în organizaţii
Acestea pot afecta atitudinile, comportamentul şi motivaţia

angajaţilor.
a) Efectul recompenselor asupra atitudinii.
Deşi atitudinile angajatului, ca de pildă satisfacţia, nu sunt în

general o determinantă majoră a performanţelor muncii, ele sunt, cu toate
acestea, importante. Aceste atitudini încurajează sau descurajează
absenteismul, afectează fluctuaţia personalului şi ajută la stabilizarea
climatului intern al organizaţiei.
Edward Lawler a precizat patru elemente generale privind
atitudinile angajatului faţă de recompense.
1. Satisfacţia angajatului este influenţată de cât de mult este el

acceptat şi cât de mult crede că trebuie să fie acceptat de către alţii.
Aşteptările angajatului joacă astfel un rol cheie.
2. Satisfacţia angajatului este afectată, prin comparaţie, de ceeace se
întâmplă altora (teoria echităţii).
3. Angajaţii percep adesea greşit recompensele altora.
4. Satisfacţia generală a muncii este afectată de satisfacerea
angajaţilor prin ambele tipuri de recompense, extrinseci sau
intrinseci, pe care ei o obţin de la slujba lor.
b) Efectul recompenselor asupra comportamentului
Scopul principal al unei organizaţii la acordarea recompenselor este

să influenţeze comportamentul angajatului. Cercetările au arătat că
recompensele extrinseci afectează satisfacţia angajatului, care joacă un rol
major în comportamentul lui indiferent dacă angajatul va rămâne pe post
sau va căuta o nouă slujbă.
c) Efectul recompenselor asupra motivaţiei
Sistemele de recompensare sunt clar legate de teoria aşteptării în

motivaţie. Modelul efort - performanţa aşteptată este puternic influentat
de aprecierea performanţelor aşa că, acesta este adesea o parte a
sistemului de recompense.
13.5.2. Caracteristicile principale ale sistemului de

recompense.
Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui

sistem de recompense eficient.
1. Sistemul de recompense trebuie să satisfacă necesităţile principale

de hrană, de adapost precum şi alte necesităţi fiziologice, de
securitate (figura 13.2) şi factori de igienă .
2. Sistemul de recompense trebuie să fie comparabil cu acela din alte
organizaţii.
3. Distribuţia recompenselor în organizaţie trebuie să fie echitabilă.
Când unii angajaţi se simt mai slab plătiţi decât alţii din
organizaţie, rezultatele probabile vor fi o morală mai scăzută şi
performanţe mai mici.
4. Sistemul de retribuire trebuie să pornească de la faptul că, oameni
diferiţi au necesităţi diferite şi ca urmare, trebuie să se adopte căi
diferite pentru satisfacerea acestor necesităţi.
13.5.3. Sisteme de retribuire
Sistemele de retribuire tradiţionale sunt de două tipuri:
1. Sistem de retribuire bazat pe salar fix, (orar sau lunar);

2. Sistem de retribuire stimulativ.
In primul caz, salariaţii primesc o sumă fixă de bani (săptămânal,

bilunar sau lunar) pe baza unui salar orar, bazat pe cerinţele postului de
muncă, experienţă, vechime şi alţi factori. Uneori se aplică reduceri
pentru absenţe sau număr mai mic de ore lucrate sau creşteri pentru un
număr mai mare de ore lucrate peste programul normal de lucru.
Din perspectiva motivaţională, acest sistem de retribuire poate fi
legat direct de performanţele realizate, printr-un sistem premial. Potrivit
acestui sistem oamenii pot primi o plată suplimentară la sfârşitul anului şi
care depinde de performanţele generale ale slujbei lor. Acest lucru este un
bun sistem de menţinere a performanţelor pe termen lung.
Sistemul de retribuire stimulativ este acela prin care oamenii

primesc diferite plăţi la fiecare interval de plată, în funcţie de realizări.
Astfel rezultă sistemul de plată în acord, pe operaţie sau pe bucată. Cu cât
angajatul va produce mai multe unităţi cu atât plata va fi mai mare.
Se mai întâlnesc alte patru sisteme de retribuire stimulative: prin

împărţirea profitului; în acord global (pentru colective de munca; sistemul
de prime) şi în funcţie de calităţile profesionale.
Sistemul de stimulare prin împărţirea profitului constă în atribuirea
anuală a unei părţi din profit angajaţilor. Acest sistem uneşte lucrătorii şi
conducerea în atingerea aceluiaşi ţel - profituri cât mai mari. In acest caz,
pot să apară anumite probleme, legate de stabilirea părţii din profit care
trebuie alocată pentru stimulare.
Sistemul de stimulare în acord global se aplică unor grupuri
(colective) de muncă (echipe, ateliere, etc.). In acest caz toţi membrii
grupului primesc o bonificaţie atunci când au fost depăşite nivelele de
performanţă, nivelele determinate sau stabilite anterior. Acest sistem
facilitează munca în echipă şi încrederea între membrii acesteia, însă
prezintă dezavantajul că se neglijează acele aspecte ale muncii care nu
sunt prevăzute ca nivele de performanţă.
Sistemul de prime este acela prin care fiecare angajat primeşte o
sumă de bani pentru munca efectuată în trecut.
In cazul sistemul de plată în funcţie de calităţile profesionale
angajaţii sunt plătiţi după treapta de salarizare în care sunt încadraţi. Doi
angajaţi care se situează pe aceeaşi treaptă (gradaţie) primesc aceeaşi
retribuţie. Trecerea dintr-o treaptă în alta se efectuează pe măsura creşterii
abilităţii profesionale. In acest fel oamenii sunt stimulaţi să se
perfecţioneze în continuu, tocmai pentru a promova într-o altă treaptă cu
o retribuţie mai mare.
Siguranţa locului de muncă

Reducerea numărului de locuri de muncă, în România, între anii

1990 şi 2000 a lovit multe familii. Necesitatea de siguranţă expusă de
Maslow a devenit o realitate crudă şi rigidă pentru sute de mii de şomeri.
Tot mai mulţi oameni se întreabă: "Cât de sigur îmi este postul de muncă
?".
Acum anagajaţii trebuie să se gândească mai mult la siguranţa
locului de muncă. Există întrebări la care angajaţii se întreabă pe bună
dreptate şi anume dacă securitatea locului de muncă devine tot mai mult o
problemă la sfârşitul de secol.
După câteva momente sumbre, mulţi şomeri găsesc altceva de
lucru. Mulţi au acceptat slujbe la mici investitori. Alţii au devenit chiar ei,
patroni. Alţii s-au retras într-o semipensionare sau şi-au continuat hobby-
urile.
Indivizii care şi-au pierdut locurile de muncă au realizat că
nesiguranţa este o problemă ce nu poate fi contestată. Şi-au dat seama că
nu există un post veşnic sigur.
Aşa cum se schimbă economia, apar noi competitori pe piaţă, sunt
introduse noi tehnologii şi apar alte probleme, astfel incertitudinea locului
de muncă a devenit evidentă. Nu contează modul în care un angajat îşi
asigură locul de muncă, întodeauna se poate schimba ceva, şi chiar în
bine. Siguranţa locurilor de muncă a devenit o problemă deoarece mulţi
angajaţi cotaţi drept foarte buni în meseria lor, cu performanţe
remarcabile, şi-au pierdut slujbele.
1. Din ce categorie de necesităţi face parte siguranţa locului de

muncă?
2. Cum aţi reacţiona în eventualitatea în care locul dumneavoastră de
muncă ar fi ameninţat, printr-o îndârjire spre o muncă mai
performantă sau o delăsare şi o resemnare în faţa neprevăzutului ?
3. Ce părere aveţi despre siguranţa locurilor de muncă în ţara noastră?
4. După Anuarul Statistic al României întocmiţi un material privind
evoluţia şomajului în România.
13.6 AUTOEVALUARE - Diagnosticarea

performanţelor slabe şi creşterea motivaţiei
Introducere: Evaluarea formală a performanţelor şi a feedback-ului sunt
componente care asigură un randament adecvat într-o organizaţie.
Evaluare de mai jos îşi propune să vă ajute la identificarea performanţelor
slabe şi la înlăturarea lor.
Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii, scriind în coloana din

stânga punctajul adecvat. Răspunsurile trebuie să reflecte atitudinea şi
conduita dumneavoastră aşa cum ele sunt acum.
Acord total = 6 Dezacord slab = 3

Acord = 5 Dezacord =2
Acord slab = 4 Dezacord total = 1
R Nr. Întrebări
Crt.
Când o altă persoană are nevoie de o motivaţie
1. Întotdeauna abordez o problemă de randament stabilind, mai întâi
dacă acest lucru se datorează unei lipse de motivaţie sau de abilităţi.
2. Întotdeauna stabilesc standarde clare ale performanţelor pe care le
aştept de la ceilalţi.
3. Întotdeauna mă ofer să furnizez informaţii şi training, fără însă să mă
ofer să îndeplinesc eu însumi sarcina.
4. Sunt cinstit şi de nădejde în furnizarea de feedback referitor la
performanţe şi la evaluarea oportunităţilor de promovare.
5. Folosesc o varietate de recompense pentru a încuraja performanţele
excepţionale.
6. Când se impune disciplină identific problema, caut consecinţele ei şi
explic cum trebuie ia respectată.
7. Stabilesc în aşa fel sarcinile de lucru încât să fie cât mai interesante şi
provocatoare.
8. Observ ce recompense sunt cerute de către o persoană şi mă
străduiesc ca acestea să fie obţinute.
9. Mă asigur ca o persoană să simtă că e tratată corect şi echitabil.
10. Mă asigur că o persoană primeşte aprecierea (feedback-ul) potrivită
de la cei afectaţi de performanţele persoanei respective.
11. Diagnostichez cu grijă cauzele performanţelor slabe înainte de a lua
orice măsură de corectare sau remediere.
12. Ajut întotdeauna o persoană să-şi stabilească asemenea obiective de
performanţă care să fie provocatoare, specifice şi în termene de
realizare.
13. Redistribui sarcina sau renunţ la o persoană cu performanţe slabe
numai ca o ultimă soluţie.
14. Mă asigur, ori de câte ori este posibil, că recompensele primite sunt
legate de performanţa înaltă.
15. Pedepsesc aspru o persoană când efortul depus de aceasta este sub
aşteptări şi sub capacităţile sale.
16. Încerc să combin sau să rotesc sarcinile de muncă în aşa fel încât o
persoană să-şi poată folosi o varietate de aptitudini.
17. Încerc să aranjez ca persoana în cauză să lucreze cu alţii într-o echipă
astfel încât să se sprijine reciproc.
18. Mă asigur că o persoană utilizează standarde realiste pentru
măsurarea corectitudinii.
19. Fac complimente şi folosesc şi alte forme de recunoaştere pentru
realizări importante.
20. Eu observ întotdeauna dacă o persoană dispune de resursele necesare
şi de sprijinul potrivit pentru a îndeplinii cu succes o sarcină.
14
PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI ŞI
CONFLICTE
o Natura relaţiilor umane în organizaţii

o Grupuri în organizaţii
o Procesul de formare a grupurilor informale şi de interes
o Caracteristicile grupului matur
o Leadership-ul informal
o Grupuri de conducere
o Conflicte intergrupuri şi interpersonale
14.1 Natura relaţiilor umane în organizaţii
Relaţiile umane sunt o parte atotcuprinzătoare a organizaţiilor şi o

parte vitală a tutoror activităţilor manageriale.
Există o mulţime de tipuri de relaţii umane (fig. 14.1). La o
extremă sunt acelea care pot fi de natură personal şi pozitive, iar la
cealaltă extremă sunt acelea care pot fi de natură personală şi negative.
Un exemplu poate fi acela că doi manageri se cunosc de mulţi ani, sunt
prieteni buni şi îşi petrec sfârşitul de săptămână împreună. Cel de-al
doilea exemplu l-ar putea constitui acel caz când un manager se
străduieşte de mulţi ani să blocheze avansarea în funcţie a unui alt
manager.
]ntre cele două extreme părţile pot reacţiona în mod profesional şi
detaşat.
Relaţiile umane pot fi între indivizi, între grupuri sau între indivizi
şi grupuri. Aceste relaţii se pot schimba şi modifica în timp.
Re la :ii p e rso na le
p o zitive / ne g a tive
Pe rso a na sa u g rup ul nr.1 Pe rso a na sa u g rup ul nr.2
Re la :ii
*p ro fe sio na le
*d e ta ; a te
Re zulta tul re la :iilo r um a ne
*sa tisfa c e re a ne c e sit' :ilo r

*a juto r so c ia l
*sine rg ie
*fo rm a re a ,c o ntinua re a sa u re zo lva re a
flia tre la g rup ului
*fo rm
Fig. 14.1 Dinamica relaţiilor umane
Aşa cum s-a arătat la capitolul 13, oamenii au necesităţi de afiliere

şi de relaţii sociale. Aceste relaţii constituie o sursă importantă de
satisfacere a acestor necesităţi. Pentru oamenii care au o puternică
necesitate de afiliere relaţiile sociale de înaltă calitate pot constitui un
element pozitiv la locul de muncă.
Oamenii care se sprijină unul pe altul şi muncesc împreună pot
obţine rezultate deosebite pentru ei şi pentru organizaţie (sinergia).
14.2 Grupuri în organizaţii
14.2.1 Definirea grupului
Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai mulţi

oameni care se condiţionează reciproc (interacţionează) în mod regulat
pentru realizarea unui scop sau a unui ţel.
Condiţiile de existenţă a unui grup sunt:
1. existenţa a cel puţin doi oameni ;
2. într-un grup real, oamenii trebuie să se condiţioneze reciproc în
mod regulat ;
3. membrii grupului să aibă un scop sau un ţel comun;
14.2.2. Tipuri de grupuri
]n conformitate cu figura 14.2 se disting trei categorii de grupuri:

grupuri funcţionale, grupuri la temă şi grupuri informale şi de interes.
a) Grupurile funcţionale sunt create de organizaţie pentru a realiza un

număr de ţeluri sau obiective organizaţionale cu un orizont de timp
nedefinit (departamente funcţionale de producţie, de aprovizionare,
de marketing, etc., grupuri operative şi autonome de muncă, biroul
permanent de conducere etc.).
b) Grupurile la temă sunt create de organizaţie să realizeze un

domeniu relativ îngust de sarcini, pentru o perioadă de timp
prestabilită (comitete ad-hoc, echipe speciale de muncă, clase de
elevi sau de studenţi, etc).
Direc tor
Biro ul p erm a nent Co nsilier

d e c o nd uc ere jurid ic
Direc tor Direc tor Direc to r

a d junc t 1 a d junc t 2 a d junc t 3
Ma na g e r
p ro iec t 1
Ma na g er
p ro iec t 2
Fig. 14.2 Tipuri de grupuri în organizaţie
______ grupuri funcţionale

--------- grupuri la temă (pentru o anumită sarcină)
===== grupuri informale sau de interes
c) Grupurile informale sau de interes sunt create de membrii acestor

grupuri pentru scopuri care pot fi sau nu fi legate de ţelurile
organizaţiei. Ele au un orizont de timp nedefinit. Grupul informal
este spontan, este grupul care nu are o existenţă continuă în timp ce
grupul de interes are o existenţă continuă. Exemple: un preşedinte
de companie care ia prânzul cu diferite persoane formează un grup
informal; dacă el joacă tenis cu alte persoane în fiecare vineri după
amiază, formează un grup de interes; un grup de angajaţi care iau
prânzul împreună şi discută despre productivitate, atunci scopul
grupului este legat şi dorit de organizaţie, iar dacă discută despre
politică sau sport, atunci nu este legat de organizaţie.
Grupurile informale pot să constituie o forţă importantă în

organizaţie şi pe care managerii nu pot s-o ignore. Aceste grupuri pot fi o
forţă pozitivă pentru organizaţie sau pot fi o forţă negativă pentru ea
(angajarea în acte de sabotaj, etc.).
14.3 Procesul de formare a grupurilor informale sau

de interes
14.3.1 Cauzele care conduc la realizarea unui grup
a). Atracţia interpersonală este cea mai logică şi evidentă raţiune de

formare a unui grup, când oamenii se simt atraşi unul de altul.
Există mai mulţi factori care contribuie la atracţia interpersonală:
â caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus;
â apropierea sufletească;
â similitudinea în: personalitate, poziţie economică, statut social;
â modul de înţelegere a celor din jur .
b) Activităţile grupului şi ţelurile grupului. Oamenii pot să fie
motivaţi să adere la un grup informal sau de interes pentru că
activităţile acelui grup apelează la ei (jocul de bridge,
aeromodelism, cercuri de poezie, etc.). Multe organizaţii susţin o
serie de sporturi, iar oamenii pot să adere la grupurile care susţin
aceste sporturi. Ţelurile grupului pot motiva oamenii să formeze
sau să adere la un grup (amicii munţilor, asociaţii ecologiste, de
caritate, etc.).
c) Satisfacerea necesităţii de afiliere. Aceasta este importantă mai
ales pentru satisfacerea necesităţilor de afiliere a nerezidenţilor
d) Obţinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive,
unde pot practica un sport preferat sau asocierea studenţilor care,
ulterior, mai uşor vor primi o slujbă. Un manager poate forma un
club în scopul satisfacerii necesităţilor de afiliere.
14.3.2 Faze în dezvoltarea unui grup
Prin realizarea acestor faze, un grup imatur la înfiinţare, devine

după un timp un grup matur.
1) Formarea grupului este o perioadă de încercări, de încredere şi de
dependenţă. In această fază, membrii grupului sunt foarte
dependenţi unul de altul, se stabilesc regulile de bază ale grupului şi
se încearcă stabilirea unei structurări a acesteia.
2) Desfăşurarea este perioada de conflicte şi ostilităţi în interiorul
grupului, când membrii doresc să se impună şi să fie recunoscuţi ca
lideri sau cel puţin, să joace un rol major în aceasta.
3) Normalizarea este faza de dezvoltare a coeziunii grupului, când
fiecare persoană începe să recunoască şi să accepte rolul ei şi să
înţeleagă rolul altora în interiorul grupului; apare o tendinţă spre
unitate.
4) Desăvârşirea este ultima fază, în care grupul începe să se
concentreze pe probleme uzuale.
14.4. Caracteristicile grupului matur

Un grup matur are o serie de caracteristici bine definite.
a) Buna structurare a rolurilor
Fiecare individ are un rol, ca la teatru, bine determinat. El joacă un
anumit rol prin care ajută grupul să-şi atingă ţelurile propuse. Unii
membrii sunt lideri, alţii depun o muncă, alţii asigură legătura cu alte
grupuri şamd.
Ambiguitatea apare atunci când rolul primit este neclar şi individul
nu ştie ce se aşteaptă de la el. Acest lucru apare atunci când : fişa postului
nu e bine definită iar instrucţiunile de realizare ale rolului sunt
insuficiente şi incomplete.
Conflictul poate apare şi atunci când rolul este clar, însă
informaţiile primite sunt contradictorii (de la aceeaşi sursă sau de la surse
diferite).
Supraîncărcarea apare atunci când sarcinile individului sunt mai
mari decât capacitatea lui de realizare.
b) Existenţa unor norme de comportament
Acestea sunt standarde de comportament pe care grupul le acceptă
pentru membrii săi. Normele pot fi definite între două limite: acceptabile
şi neacceptabile.
Câteva exemple de norme de comportament:
- nu lua în discuţia comitetului mai mult de două probleme;
- nu produce mai mult decât trebuie;
- nu veni la şedinţa comitetului fără a citi rapoartele ce
urmează a fi discutate;
- fă numai atât cât poţi;
Particularităţi ale normelor de comportament:
1. Normele de la un grup nu pot fi generalizate la un alt grup. De
exemplu, într-un grup de poartă haină şi cravată, în alt grup jeans
sau pantaloni scurţi.
2. Variabilitatea normelor. Există norme diferite pentru diferiţi membri
ai grupului (ex. personalul dintr-un restaurant).
3. Conformismul. In anumite cazuri se impun norme severe, identice
pentru toţi membrii grupului.
c) Coeziunea este legată de loialitate şi ataşament la grup. Intr-un

grup cu coeziune înaltă membrii muncesc bine împreună, se ajută, au
încredere unul în altul şi sunt în general eficienţi în atingerea ţelului ales.
Factorii care cresc coeziunea grupului:

1. competiţia intergrupuri;
2. atracţia personală;
3. evaluarea favorabilă din exterior;
4. acordul la ţeluri;
5. interacţiunea;
Factorii care scad coeziunea grupului:

1. creşterea mărimii grupului;
2. dezacord al membrilor faţă de ţelurile propuse;
3. competiţia din interiorul grupului;
4. dominaţia de către una sau mai multe persoane;
5. sistemul de relaţii dintre membrii grupului, aşa cum este
arătat în fig. 14.3
[na lte
Performa n:e m od era te Perfo rma n:e [na lte
No rm e d e
p e rfo rm a n:'
Perform a n:e foa rte jo a se Perfo rma n:e joa se
jo a se
joa s' [na lt'

C o e ziune a g rup ului
Fig. 14.3 Legătura dintre performanţă şi coeziunea grupului
14.5 Leadership-ul informal

Cele mai multe grupuri funcţionale şi la temă au un lider formal
care este numit de organizaţie, sau în anumite ocazii este ales de membrii
grupului (căpitanul unei echipe de fotbal).
Un lider informal este acela care se angajează în activităţi de
leadership însă ale cărui drepturi nu au fost formal recunoscute.
Liderul formal şi informal într-un grup pot fi aceeaşi persoană sau
pot fi persoane diferite.
14.6 Grupuri de conducere

a) Comitetele pot fi definite ca grupuri destinate să ia decizii, să
dea recomandări, să conducă o investigaţie sau să rezolve o problemă. ]n
continuare se dau câteva exemple de comitete.
1. Comitetele ad-hoc sunt create pentru scopuri relativ înguste şi pe
termen scurt şi pot fi extrem de importante pentru organizaţie.
2. Comitetele permanente sunt stabile şi sunt constituite pe termen
lung (comitete pentru buget, Consiliul de Administraţie etc.).
3.Consiliile se întâlnesc în special în organizaţiile publice. Membrii
acestora pot fi aleşi (consiliul de conducere al unei şcoli, spital,
etc.).
b) Grupuri de muncă
1. Grupurile operative de muncă se constituie atunci când grupul poate
face o sarcină de muncă mai bine decât un individ .
2. Grupurile autonome de muncă sunt acelea care au o anumită
autonomie.
3. Echipele se formează din specialişti din mai multe domenii de
activitate, care muncesc pentru realizarea unui proiect. De obicei
membrii echipelor se aleg din mai multe departamente funcţionale.
4. Cercurile de calitate.
14.7 Conflicte intergrupuri şi interpersonale

Conflictul este un dezacord între doi sau mai mulţi indivizi sau
grupuri.
[na lte
nivel op tim d e
p e rform a n:' m a re c onflic t
p erform a n:e
joa se
jos [na lt
nive le d e c o nflic t
Fig. 14.4. Nivelul performanţei în funcţie de nivelul de conflict
Conflictele sunt o sursă de antagonisme, ostilitate, neplăceri şi

diversiuni şi de aceea ele trebuie evitate. Insă un nivel moderat de conflict
poate stârni motivaţia, creativitatea, inovaţia şi iniţiativa, aşa cum se vede
în figura 14.4. Un conflict prea mare poate conduce la rezultate nedorite
şi lipsă de cooperare
Cauzele conflictului pot fi :

a) interdependenţa între grupuri;
b) diferenţa de ţeluri şi scopuri. De exemplu departamentul de
marketing doreşte maximizarea vânzărilor iar departamentul
producţie minimizarea costurilor;
c) competiţia pentru resurse (care sunt limitate);
d) dinamica interpersonală (antipatia personală, invidia, etc.).
Poliţia din oraşul Sibiu

Misiunea poliţiei din oraşul Sibiu este de a proteja viaţa şi

proprietatea cetăţenilor şi vizitatorilor oraşului. Recent, Ion Marcu, şeful
poliţiei a fost confruntat cu două probleme, prima legată de conflictele
dintre unii locuitori ai cartierelor mărginaşe şi poliţişti iar a doua legată
de unele conflicte stânjenitoare dintre compartimentele de personal şi de
pregătire. Conflictele au devenit atât de virulente încât au apărut articole
despre acestea în ziarul local. De aceea Marcu şeful ploţiei locale vrea să
rezolve problemele cât mai repede posibil.
Prima problemă a fost de a corecta comportamentul brutal şi

discriminatoriu al poliţiei. Şeful are în consideraţie două sugestii pentru a
îmbunătăţi înţelegerea dintre poliţie şi locuitoriţ
- să pregătească ofiţerii şi subofiţerii ce lucrează în cartierele în
care locuitorii sunt săraci, în domeniul relaţiei interumane. Scopul a fost
ca prin pregătire poliţiştii să fie mai înţelegătoriş
- să formeze comitete de vecinătate constând din lideri locali şi
câţiva poliţişti pregătiţi în probleme sociale. Comitetul va discuta
problemele şi va încerca să găsească soluţiile rezonabile.
A doua problemă implică cele două compartimente.
Compartimentul de pregătire este responsabil cu pregătirea

poliţiştilor şi cu recrutarea şi selecţia celor ce doresc să se angajeze în
poliţie. Pregătirea constă dintr-un curs de 6 săptămâni pentru noii recruţi
de două ori pe an. Între 10-12 oameni urmează cursurile în fiecare stagiu.
Compartimentul de personal realizează procesul de recrutare prin

interviuri, anunţuri publicitare şi pe cale orală. În anul trecut
compartimentul a fost acuzat de compartimentul de pregătire că nu-şi face
datoria ca să atragă candidaţi corespunzătorii. Ofiţerul comandant al
compartimentului de pregătire s-a întâlnit cu şeful poliţiei Ion Marcu de
două ori şi i s-a plâns verbal să intervină pe lângă directorul de personal
Martin Popescu să-l facă mai eficient în recrutarea de candidaţi calificaţi.
Martin Popescu a informat şeful că, compartimentul de pregătire a
crescut brusc cerinţele fără să înştiinţeze compartimentul de personal. El
crede că din această cauză lipsesc candidaţii buni. Lipsa de comunicare a
dus la neînţelegeri între cei doi şefi timp de un an.
Şeful poliţiei a spus ambilor ofiţeri comandanţi că nu va tolera
acest gen de conflict. Ziarele vorbesc zilnic despre acest gen de conflict şi
Marcu vrea să închidă acest subiect de bârfă. A programat o întâlnire pe
luni dimineaţă şi a ordonat ca ambii ofiţeri să participe. Le-a spus celor
doi subalterni să caute soluţiile pentru rezolvarea problemei.
1. Care soluţie consideraţi că este cea mai bună pentru a îmbunătăţi

relaţia poliţie-comunitate?
2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi şefi de compartimente
virulent ?
3. Ce soluţii sunt posibile pentru conflictul dintre compartimentele de
Personal şi Pregătire?
4. Există oare vreo legătură între cele două conflicte ? Explicaţi.
14.8 AUTOEVALUARE - Managementul diversităţii
Introducere: Managementul diversităţii este un concept nou. Cu cât

organizaţiile se diversifică mai mult, cu atât creşte importanţa
managementului diversităţii. Următoarea evaluare sondează părerile şi
aprecierile d-voastră referitoare la managementul diversităţii.
Instrucţiuni: Cu unele dintre afirmaţiile următoare veţi fi de acord, cu

altele nu. În unele cazuri vă va fi greu să vă hotărâţi asupra unui răspuns,
totuşi va trebui să daţi unul. Notaţi răspunsurile dumneavoastră în dreptul
fiecărei afirmaţii, în concordanţă cu următoarea scalăţ
Acord total = +2 Dezacord parţial = - 1

Acord parţial = +1 Dezacord total = - 2
Ca un concept nou managementul diversităţiiţ
R Nr. Întrebări
Crt.
1. Înseamnă abordarea simultană a diversităţii pe trei nivele: la nivel de
individ, la nivel interpersonal şi la nivel organizaţional.
2. Este sinonim cu drepturile civile.
3. Se referă la anumite aspecte ale managementului.
4. Este noul nume pentru ceea ce se numea înainte program pentru
oportunităţi egale de angajare.
5. Cere ca managerii să-şi petreacă mai puţin timp muncind şi mai mult
timp ajutându-i pe angajaţi să lucreze.
6. Ar trebui realizat ca urmare a tuturor nedreptăţilor săvârşite asupra
minorităţilor de-a lungul anilor.
7. Caracterizează (descrie) diversitatea în linii mari, mergând dincolo de
rasă şi sex.
8. Este acelaşi lucru cu comportamentul pozitiv.
9. Presupune că adaptarea este un proces interactiv între individ şi
organizaţie.
10. Este sinonim cu drepturile femeilor.
11. Poate dura ani pentru a fi pus în aplicare.
12. Este cerut de legislaţie.
13. Înseamnă să primeşti de la angajaţi nu numai tot ceea ce ai dreptul să
aştepţi de la ei, dar şi tot ceea ce ei au să îţi ofere.
14. Este un program sau un set de acţiuni dirijate spre realizarea unui
lucru.
15
COMUNICAREA
o Rolul comunicării în management

o Componentele procesului de comunicare
o Forme ale comunicării interpersonale
o Canale de comunicare
o Comunicarea în interiorul unei echipe
o Bariere în calea comunicării
o Comunicarea prin intermediul echipamentelor electronice
15.1 Rolul comunicării în management
Ca punct de plecare pentru înţelegerea importanţei comunicării în

management, să ne reamintim rolurile manageriale. Astfel rolurile
interpersonale (simbol, lider, agent de legătură) implică interacţiunea cu
superiorii, subalternii, cât şi cu alte persoane aflate în afara organizaţiei;
rolurile decizionale (întreprinzător, moderator, alocator de resurse,
negociator) cer managerului să caute informaţiile necesare luării anumitor
decizii, iar apoi comunicarea acestor decizii; rolurile informaţionale
(observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) se referă doar la obţinerea
şi filtrarea informaţiilor. Fiecarea dintre ele ar fi imposibil de realizat în
absenţa comunicării.
Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor

între două sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu
rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte,
semne scrise, gesturi, etc.), prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este într-o legătură directă cu funcţiile de bază ale

managementului : planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea
(leading-ul) şi controlul. Spre exemplu, examinarea mediului (intern sau
extern) organizaţional, planificarea, luarea deciziei, toate implică şi
necesită comunicare.
Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii şi recompense,

interacţiunea cu subalternii ca şi componentă a funcţiei de conducere ar fi
imposibilă în absenţa unei forme de comunicare. Comunicarea este
esenţială pentru stabilirea unor standarde, indici de performanţă,
efectuarea unor corecţii, toate ca parte a funcţiei de control. In concluzie,
comunicarea este o parte componentă a tuturor activităţilor manageriale.
Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii au constituit subiectul

unor ample cercetări între anii 1940 şi 1950. Principalele abordări ale
procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele :
1. Modelul lui LASWELL - conform acestui model procesul de

comunicare este prezentat de o manieră foarte simplă (model
liniar), conceput să răspundă la 5 întrebări : cine, ce zice, prin ce
mijloace, cui, cu ce efecte? Modelul îşi are originea din abordarea
clasică a şcolii behavioriste (comportamentale) şi este cunoscut ca
modelul stimul-răspuns. (fig. 15.1)
C a na l C a na l
Em i:' to r M e sa j Re c e p to r
Fig. 15.1 Modelul lui Laswell
2. Modelul lui SHANNON - mult mai complex decât precedentul,

prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de codificare şi
decodificare, ce permit explicarea numeroaselor blocaje ce apar în
procesul comunicării. (fig. 15.2)
Canal Canal
Emi:' tor Mesaj Receptor
Codificare Decodificare
Fig. 15.2 Modelul lui Shannon
3. Modelul lui WIENER - complectează precedentele modele cu

reacţia de feed-back care intră în posesia emiţătorului şi care poate
cunoaşte astfel maniera de receptarea a mesajului comunicării. Pe
baza acestei scheme pot fi identificate atât componentele
fundamentale ale procesului de comunicare, cât şi legăturile dintre
ele, facilitându-se sesizarea impactului produs asupra sistemului
informaţional şi managerial în ansamblul său. (fig. 15.3)
Conexiune direc t'
Dec o-
Emi:' tor Cod ific are Mesa j Mesa j Rec ep tor
dific are
Ca na l
Fac tori perturbatori

Dec o-
Mesa j Ca na l Mesa j Cod ific are
dific are
Conexiune invers'
Fig. 15.3 Modelul lui Wiener
15.2 Componentele procesului de comunicare
Aşa cum rezultă din modelul lui Wiener (fig. 15.3), procesul de
comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente:
emiţător, mesaj, canal şi receptor.
Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicarea. In această

ipostază el poate fi un manager sau un executant.
Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de
emiţător spre receptor.
Canalul este calea de transmitere a informaţiei.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane beneficiare
ale mesajului informaţional.
Codificarea şi decodificarea reprezintă operaţii complexe prin
intermediul cărora emiţătorul şi receptorul apelează la variate
simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului.
Figura 15.4. ilustrează modul în care decurge procesul de

comunicare între persoane. Procesul de comunicare începe când o
persoană - emiţătorul - doreşte să transmită un eveniment, o idee, o
opinie, etc., unei alte persoane - receptorul -(pasul 1). Acest mesaj are un
înţeles pentru cel care îl emite, indiferent dacă mesajul este simplu şi
concret sau complex şi abstract.
Următorul pas (pasul 2) este codificarea mesajului într-o formă
adecvată situaţiei. Codificarea poate îmbrăca diverse forme : cuvinte,
mimică, gesturi sau chiar expresie artistică. Procesul de codificare este
influenţat de conţinutul mesajului, relaţiile dintre emiţător şi receptor, alţi
factori ocazionali.
Co nexiune d irec t'
Dec o-
Em i:' to r Co d ific a re M e sa j M e sa j Re c e p to r
d ific a re
1 2 3 4 5
C a na l
8 Fa c tori p erturb a to ri 6
De c o -
M e sa j C a na l M e sa j C o d ific a re
d ific a re
7
Co nexiune invers'
Fig. 15.4 Paşi în procesul de comunicare
După ce mesajul a fost codat, el este transmis prin cel mai potrivit
canal de comunicare (pasul 3). Canalele uzuale de comunicare în
interiorul organizaţiilor sunt şedinţele, memoriile, informaţiile, scrisorile,
rapoartele sau convorbirile telefonice.
După ce mesajul este primit (pasul 4), este decodificat într-o formă
ce are sens pentru cel care îl recepţionează (pasul 5). După cum am arătat
anterior, acest mesaj poate avea sens identic, aproape acelaşi sens,
respectiv un sens diferit de mesajul iniţial.
In multe cazuri, mesajul aşteaptă un răspuns, iar ciclul se continuă
când un nou mesaj este retransmis emiţătorului (vezi paşii 6, 7 şi 8 ).
In procesul de comunicare apar şi factori perturbatori ce se

manifestă pe traseul emiţător - receptor şi care pot provoca
disfuncţionalităţi majore precum filtraje, distorsiuni, blocaje. Aceşti
factori perturbatori sunt atât obiectivi (calitatea scăzută a mijloacelor de
comunicare : telefon, TV, fax, calculator şi capacitatea redusă a canalelor
de comunicare, folosirea unor suporţi neadecvaţi, etc.), cât şi subiectivi
(atenţia mai scăzută acordată transmiterii şi recepţionării mesajului
informaţional, nivelul de pregătire al managerilor şi executanţilor,
intervenţia unor persoane prin deformarea conţinutului informaţiilor
transmise, etc.).
15.3 Forme ale comunicării interpersonale

Managerii trebuie să stăpânească mai multe forme de comunicare,
două dintre ele, comunicarea orală şi cea scrisă, fiind principalele forme
de comunicare interpersonale.
15.3.1 Comunicarea orală
Comunicarea orală are loc între două persoane aflate faţă în faţă, în
timpul discuţiilor în grup, al convorbirilor telefonice precum şi în alte
circumstante în care este folosit limbajul oral.
H. Mintzberg a demonstrat importanţa comunicării orale când a
descoperit că majoritatea managerilor petrec între 50 şi 90 % din timpul
lor vorbind cu alte persoane.
Comunicarea orală este atât de frecventă datorită următoarelor

avantaje :
se asigură un schimb de informaţii imediat sub forma
întrebărilor, opiniilor, mimicii şi a gesturilor;
comunicarea orală este facilă şi poate fi efectuată doar cu o
uşoară pregătire prealabilă (deşi anumite circumstanţe necesită o
atentă pregatire anterioară);
cel ce emite mesajul nu are nevoie de creion sau de hârtie,
maşină de scris sau vreun alt echipament.
Un studiu efectuat asupra mai multor directori executivi a arătat
faptul că 55% dintre cei chestionaţi preferă comunicarea orală şi datorită
faptului că nu stăpânesc suficien comunicarea scrisă, fiindu-le jenă să
recunoască acest lucru.
Comunicarea orală are şi următoarele dezavantaje :

este posibil ca vorbitorul să nu-şi poată exprima clar ideile, sau
uită detalii importante;
cel care primeşte mesajul poate uita părţi importante sau îl
poate uita în întregime;
într-o conversaţie pot apare lucruri noi, din păcate neexistând
un mod de păstrare a celor spuse.
15.3.2 Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă poate elimina multe din dezavantajele

comunicării orale. Paradoxal comunicarea scrisă nu este atât de uzuală pe
cât ne-am fi aşteptat şi nu este prea agreată de manageri.
Comunicarea scrisă prezintă următoarele dezavantaje:

îngreunează feed-back-ul, deci schimbul de informaţii. Când un
manager trimite unui alt manager o scrisoare, aceasta trebuie scrisă
sau dictată, expediată, primită, sortată, deschisă şi citită. In
eventualitatea unei erori, sunt necesare câteva zile pentru a fi
detectate şi corectate. O convorbire telefonică poate aranja lucrurile
în doar câteva minute;
comunicarea scrisă îngreunează corectarea greşelilor:
este mai dificilă;
consumă mai mult timp.
Comunicarea scrisă oferă următoarele avantaje :

de obicei este foarte clară şi asigură păstrarea şi stocarea
mesajului;
expeditorul poate colecta şi asimila informaţii şi poate revizui
sau modifica mesajul înainte de a fi transmis;
destinatarul poate citi şi reciti mesajul la nevoie. Din aceste
motive comunicarea scrisă este de preferat când sunt implicate
detalii importante.
15.4 Canale de comunicare
15.4.1 Canalele de comunicare formale
Sunt cele care intra în componenţa lanţurilor de comandă sau de

responsabilitate ale unei organizaţii. Cele trei canale şi tipurile de
informaţii transportate de aceasta sunt ilustrate în figura 15.5.
C o m unic a re a C o m unic a re a
d e jo s [n sus d e sus [n jo s
C o m unic a re a p e o rizo nta l'
Fig. 15.5. Tipuri de comunicare în organizaţii
Comunicarea formală, pe verticală, de sus în jos
Cea mai familiară şi evidentă modalitate de comunicare formală,

comunicarea de sus în jos, este compusă din mesaje şi informaţii, trimise
de la conducerea de vârf către subordonaţi, într-o direcţie de sus în jos.
Managerii pot comunica în jos spre subordonaţi prin discursuri,
mesaje în publicaţiile companiei, foi de informaţie introduse în plicul cu
salarii, articole pe panourile de informare, manuale de proceduri,
instrucţiuni etc.
Comunicarea de sus în jos într-o organizaţie are următoarele

caracteristici:
1. asigură implementarea obiectivelor stabilite. Comunicarea de noi
obiective furnizează informaţii despre obiectivele specifice şi
comportamentele scontate. Această comunicare ghidează nivelele
inferioare ale organizaţiei. Exemplu : `Noua campanie pentru
calitate este reală. Trebuie să îmbunătăţim calitatea produselor
noastre dacă vrem să supravieţuim.`
2. este însoţită de instrucţiuni de lucru şi argumente. Acestea sunt
directive despre cum să realizezi o anumită sarcină şi despre cum o
muncă are legătură cu alte activităţi organizaţionale. Exemplu
:`Compartimentul aprovizionare ar trebui să comande cărămizile
acum, astfel ca echipa de lucrători să poată începe construirea
clădirii peste două săptămâni.`
3. comunicarea de sus în jos presupune reguli şi proceduri. Acestea
sunt mesaje care definesc politica, regulile, reglementările şi
aranjamentele structurale ale organizaţiei. Exemplu :`După
primele 90 zile de angajare, dvs sunteţi potrivit să vă înscrieţi în
planul de economii susţinut de firma noastră.`
4. o altă caracteristică presupune aprecierea performanţelor. Aceste
mesaje evaluează gradul în care fiecare individ şi departament îşi
face meseria. Exemplu : `Dane, munca depusă de tine la reţeaua de
calculatoare a îmbunătăţit substanţial eficienţa procesului de
comandă.`
5. comunicarea presupune de asemenea şi `îndoctrinarea`. Aceste
mesaje sunt menite să dea o motivaţie angajaţilor ca să adopte
misiunea şi valorile culturale ale companiei, şi să participe la
ceremonii speciale, etc. Exemplu :`Compania îi consideră pe
angajaţii săi ca pe o familie şi îi invită pe toţi să ia parte la picknic-
ul anual şi la concursul cu premii, cu ocazia zilei electricianului
din 20 iulie.`
Problema majoră în comunicarea de sus în jos este distorsionarea

sau pierderea conţinutului mesajului. Deşi comunicarea formală de sus în
jos este o modalitate importantă prin care se ajunge la toţi angajaţii, multă
informaţie se pierde (cca. 25 %), de fiecare dată când mesajul este trecut
de la o persoană la următoarea. In plus, mesajul poate fi alterat dacă
parcurge o distanţă mare de la sursă la ultima persoană care îl primeşte.
Comunicarea formală, pe verticală, de jos în sus
Comunicarea formală de jos în sus include mesaje ce sunt

direcţionate de la nivele mai joase din ierarhia organizaţiei către cele mai
înalte. Cele mai multe organizaţii, au dificultăţi în a construi canale
potrivite de comunicare. Angajaţii trebuie să-şi expună doleanţele, să
raporteze realizările şi să informeze factorii de decizie din organizaţie.
Cele cinci tipuri de comunicare de jos în sus sunt :
1. sesizarea problemelor importante şi a excepţiilor: Aceste mesaje
descriu probleme serioase precum şi excepţiile de la performanţa
de rutină, pentru a-i face pe manageri conştienţi de dificultăţi.
Exemplu : Imprimanta s-a defectat de 2 zile, şi va mai trece cel
puţin o săptămână până când se va primi una nouă.`
2. sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii. Aceste mesaje sunt idei
pentru îmbunătăţirea procedurilor, pentru a mări calitatea sau
eficienţa. Èu cred că ar trebui să eliminăm pasul 2 în procedura
contabilă, pentru că ocupă mult timp şi nu dă rezultate.`
3. rapoarte privind realizările. Aceste mesaje includ rapoarte
periodice care informează despre activitatea unor persoane,
grupuri, departamente, etc.
4. plângeri şi dispute. Aceste mesaje sunt plângeri şi conflicte ale
angajaţilor care circulă în sus în ierarhie pentru audiere şi o
posibilă rezolvare.
5. informaţii financiare şi contabile. Aceste mesaje se referă la
costuri, valori de încasat, volumul vânzărilor, profituri anticipate,
lista de investiţii, şi alte probleme de interes pentru manageri.
Exemplu : ` Costurile sunt cu 2 % sub prevederi, vânzările sunt cu
10 % peste cele planificate, aşa că balanţa pentru al treilea
trimestru este excelentă.`
Multe organizaţii depun un mare efort pentru a facilita

comunicarea de jos în sus. Mecanismele includ cutii cu sugestii, sondaje
între angajaţi, politica uşilor deschise, rapoarte despre sistemul de
informaţii precum şi discuţii directe între manageri şi angajaţi.
Comunicarea formală pe orizontală
In timp ce circuitul informaţional pe verticală implică manageri

aflaţi pe trepte ierarhice diferite, circuitul informaţional pe orizontală se
desfăşoară între managerii aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică. De exemplu
: directorul de producţie îi spune directorului comercial că datorită unur
probleme tehnice, termenul de livrare al unui anumit produs trebuie
amânat cu două săptămâni. Scopul comunicării pe orizontală nu este
numai acela de a informa, dar şi de a cere sprijin şi de a coordona
activităţi.
Comunicarea orizontală se poate realiza sub 3 forme :
a). rezolvarea intradepartamentală a problemelor. Aceste mesaje au

loc între membrii aceluiaşi departament şi privesc îndeplinirea
sarcinilor. Exemplu : ` Gabi, ne poţi ajuta să aflăm cum să
completăm acest deviz estimativ? `
b). coordonarea interdepartamentală. Mesajele interdepartamentale
facilitează îndeplinirea proiectelor sau sarcinilor combinate,
comune. Exemplu : ` Ioane, te rog ia legatura cu serviciile de
marketing şi producţie şi stabileşte o întâlnire în care să discutăm
prescripţii tehnice pentru noul subansamblu. Se pare că nu vom
putea să le satisfacem pe cele existente.`
c). Sfaturi ale personalului către departamente. Aceste mesaje
pornesc adesea de la specialişti în fabricaţie, finanţe sau din
domeniul computerelor, către directori, care caută ajutor în aceste
domenii. Exemplu : `Să mergem să discutăm cu responsabilul cu
producţia despre problema pe care o are cu interpretarea datelor pe
computer.`
15.4.2 Canale de comunicare informale
Canalele de comunicare informale există în afara canalelor

autorizate formal şi nu sunt legate de ierarhia de autoritate a organizaţiei.
Comunicaţiile informale coexistă cu cele formale, dar pot sări peste
nivele ierarhice, scurtând lanţurile verticale de comandă, pentru a face
legătura între diferite persoane din organizaţie. O ilustrare atât a
comunicaţiilor formale cât şi a celor informale este dată în figura 15.6
a
a re
don
C oor
C a na le fo rm a le C a na le info rm a le
Fig. 15.6 Canale de comunicare formale şi informale într-o organizaţie

De remarcat felul în care comunicaţiile formale pot fi dependente
orizontal sau vertical de sarcinile trasate şi de coordonarea
responsabilităţilor.
In multe organizaţii se întâlnesc două tipuri de canale informale de
comunicare: canale de comunicare directe manager-angajaţi, clienţi etc.
(managementul prospectiv) şi ` viţa de vie`.
1) Managementul prospectiv
Tehnica de comunicare cunoscută sub numele de management

prospectiv a câştigat faimă prin cărţile Ìn căutarea excelenţei` a lui T.
Peters şi J. Waterman şi Ò pasiune pentru excelenţă` a lui T. Peters şi N.
Austin. Aceste cărţi descriu directori care vorbesc direct cu angajaţii
pentru a afla ce se întâmplă cu organizaţia lor. Ideea de bază este
următoarea : managerul se pune la curent cu toate problemele luând
contact direct cu personalul aflat pe trepte ierarhice inferioare, cu clienţii,
cu oricine are legătură cu compania, indiferent de natura acestor legături.
Managementul prospectiv este valabil pentru directorii de la orice nivel.
Ei dezvoltă şi realizează relaţii cu angajaţii, şi află direct de la ei despre
departamentul, sectorul sau organizaţia lor.
2) Reţeaua de comunicaţii tip `viţă de vie`.
Este o reţea de comunicaţii informală, de la persoană la persoană,

între angajaţi, sistem care nu este oficial acceptat de către organizaţie.
Reţeaua tip `viţă de vie` leagă angajaţi din toate nivelele organizaţiei,
întinzându-se de la preşedinte, trecând prin conducerea de mijloc, până la
angajaţi. Reţeaua tip `viţă de vie` va exista totdeauna într-o organizaţie,
dar poate deveni o forţă dominantă atunci când canalele formale sunt
închise. In asemenea cazuri, reţeaua tip `viţă de vie` este de fapt un
service pentru că informaţiile pe care le furnizează, ajută la clasificarea
unor situaţii neclare sau nesigure. Angajaţii folosesc zvonurile pentru a
umple golurile de informaţii şi pentru a clarifica deciziile manageriale.
Reţeaua tip `viţă de vie` tinde să fie mai activă în timpul perioadelor de
schimbare, de anxietate şi în condiţii economice instabile.
Cercetările relevă faptul că doar câţiva oameni sunt responsabili,

la bază, pentru succesul reţelei tip `viţă de vie`. Figura 15.7 ilustrează cele
două tipuri principale de reţele de comunicaţii tip `viţă de vie`. In ` lanţul
bârfelor`, o singură persoană transportă o ştire către mai multe persoane.
In `ciorchine`, câţiva indivizi transportă informaţia către alţi câţiva.
Având doar câţiva oameni care transportă informaţia, se poate da o
explicaţie pentru acurateţea viţei de vie. Dacă fiecare persoană ar
comunica la rândul ei cu o altă persoană, deformarea informaţiei ar fi mai
mare.
La n: d e tip " b { rf' " La n: d e tip "c io rc hine "
Fig. 15.7 Tipuri de comunicaţii de tip `viţă de vie`
Aspectele surprinzătoare ale comunicării tip `viţă de vie` sunt

acurateţea ei şi importanţa sa pentru organizaţie. Aproximativ 80 % din
comunicaţiile reţelei tip `viţă de vie` se referă la teme legate de
organizaţie, mai degrabă decât de bârfe personale, viciate. Mai mult, între
70 şi 90 % din detaliile ce trec printr-o `viţă de vie` sunt corecte.
Cercetările au arătat că reţelele de acest tip sunt din ce în ce mai
răspândite din două motive principale : în primul rând creşterea
numărului fuzionărilor, achiziţiilor şi preluărilor între societăţi. Pentru că
aceste activităţi au un impact major asupra personalului, aceştia îşi petrec
o mare parte a timpului discutând aceste probleme. Al doilea motiv major
este acela că din ce în ce mai multe firme îşi mută birourile din centrul
oraşelor spre periferie, angajaţii reducându-şi contactele ce cei din afară,
au tendinţa de a dialoga din ce în ce mai mult între ei.
Mulţi manageri ar dori ca reţeaua de comunicaţii de tip `viţă de vie`

să fie distrusă pentru că ei consideră zvonurile ei ca fiind neadevărate,
maliţioase şi dăunătoare personalului. Acesta nu este cazul tipic, totuşi,
managerii ar trebui să-şi dea seama că aproape 5 din fiecare 6 mesaje
importante sunt amplificate mai degrabă prin `viţa de vie` decât prin
canale oficiale.
In altă ordine de idei, această reţea poate deveni un instrument
eficient în mâna managerului prin identificarea persoanelor cu rol cheie
din interiorul reţelei, managerul putând sonda de exemplu reacţiile
personalului la posibile modificări în ierarhie sau în sistemul de
salarizare, premiere şi recompense.
15.5. Comunicarea în interiorul unei echipe
Membrii unei echipe lucrează împreună pentru a îndeplinii
sarcinile, iar structura comunicării în echipă influenţează atât
performanţele echipei cât şi satisfacţia angajaţilor. Cercetarea în domeniul
comunicării în echipă s-a axat pe două caracteristici :gradul de
centralizare al procesului de comunicare şi natura sarcinii pe care o are
echipa. Relaţia între aceste caracteristici este ilustrată în fig.15.8.
RE| ELE
C ENTRALIZATE
Re :e a [n Y Re :e a [n ste a
RE| ELE
DESC ENTRALIZATE
Re :e a [n c e rc Re :e a [nla n:uit'
Fig. 15.8 Tipuri de reţele de comunicaţii într-o echipă
Reţeaua centralizată - în ea fiecare membru al unei echipe trebuie

să comunice printr-un individ pentru a rezolva probleme sau pentru a lua
decizii.
Reţeaua descentralizată - în ea indivizii pot comunica liber cu alţi
membrii ai echipei. Membrii echipei procesează informaţii în mod egal
între ei până când toţi cad de acord asupra unei decizii.
In experienţele de laborator, reţelele centralizate de comunicaţii au

realizat soluţii mai rapide pentru probleme simple. Membrii grupului au
putut pur şi simplu să transmită informaţii relevante spre o persoană
centrală pentru decizie. Comunicaţiile descentralizate au fost mai încete
pentru probleme simple, pentru că informaţiile erau transmise între
indivizi, până când cineva unea în sfârşit părţile şi rezolva problema.
Totuşi, pentru probleme mai complicate, reţeaua descentralizată de
comunicaţii este mai rapidă. Deoarece toate informaţiile necesare nu erau
limitate la o singură persoană, o coordonare a informaţiilor prin
comunicaţii larg răspândite au furnizat o mai mare implicare în soluţie.
Reţelele centralizate au făcut mai puţine erori la probleme simple, dar mai
multe erori la probleme complexe. Reţelele descentralizate au fost mai
puţin corecte pentru probleme simple, dar mai corecte pentru probleme
complicate.
Intr-un mediu competitiv organizaţiile folosesc grupuri şi echipe

pentru a face faţă problemelor complexe. Atunci când activitatea
echipelor este complexă şi dificilă, ar trebui ca toţi membrii să ia parte la
schimbul de informaţii. Echipele au nevoie de un flux de comunicaţii
liber în toate direcţiile. Membrii grupului ar trebui să fie încurajaţi să
discute problemele între ei, şi un mare procentaj din timpul angajaţilor ar
trebui să fie dedicat procesării informaţiilor. Totuşi, grupurile care
efectuează sarcini de rutină petrec mai puţin timp procesând informaţii, şi
astfel comunicaţiile pot fi centralizate. Datele ştiinţifice pot fi canalizate
spre un supraveghetor pentru a fi luate decizii, scutind lucrătorii să
petreacă un procentaj mai mare de timp cu activităţile trasate.
15.6. Bariere în calea comunicării

Pentru manageri este foarte importantă înţelegerea modului de
conducere a procesului de comunicare. Ei trebuie să ştie să exploateze la
maximum avantajele şi să reducă la minim dezavantajele de comunicare.
In continuare vom pune în evidenţă factorii care pot perturba
comunicarea efectivă, iar apoi vom descrie modul cum barierele pot fi
depăşite.
Barierele în calea comunicării pot exista la nivel de individ sau la nivel de
organizaţie.
Tabelul 15. 1
Bariere Cum pot fi depăşite
La nivel individual
1. emoţii şi percepţii între persoane 1. ascultarea activă
2. canale şi metode 2. selectarea canalului potrivit
3. sensul cuvintelor (semantica) 3. utilizarea unor cuvinte cu sensuri clare
4. aluzii neconsecvente 4. managementul prospectiv
La nivel organizaţional
1. statutul legal şi diferenţele de 1. atmosferă de încredere
putere 2. dezvoltarea şi folosirea de canale
2. necesităţi de la nivel departamental formale
3. reţea de comunicaţii în 3. încurajarea de canale multiple, formale
neconcordanţă cu sarcinile trasate şi informale
4. lipsa de canale formale 4. schimbări în organizatie sau în structura
organizaţională spre a satisface nevoile de
comunicare
Barierele la nivel individual
O primă categorie de bariere o reprezintă barierele interpersonale.

Acestea includ probleme legate de emoţii şi percepţii deţinute de angajaţi.
O a doua categorie de bariere o reprezintă selectarea greşită a
canalului sau a metodei greşite de comunicare. De exemplu, atunci când
un mesaj este emoţional, este bine să fie transmis direct, faţă în faţă, decât
în scris. Pe de altă parte, transmiterea în scris se pretează cel mai bine
pentru mesaje de rutină, dar această metodă nu are capacitatea de
feedback rapid şi nici sugestii multiple necesare pentru mesaje dificile.
O a treia categorie de bariere o reprezintă sensul cuvintelor. El
provoacă adeseori probleme de comunicare. Sensul cuvintelor ia în
considerare contextul în care acestea sunt utilizate. Un cuvânt precum
èficacitate` poate însemna realizarea unei producţii mari pentru un
administrator de fabrică şi satisfacţia angajatului pentru un specialist în
probleme de personal. Multe cuvinte obişnuite au mai multe sensuri, deci
trebuie să ne selectăm cu grijă cuvintele care ne vor codifica corect ideile.
A patra categorie de bariere o reprezintă utilizarea de aluzii care-l
vor încurca pe cel care recepţionează o informaţie. Dacă expresia feţei
cuiva nu se potriveşte cu cuvintele sale, comunicarea va conţine
distorsiuni şi nesiguranţă. Tonul vocii şi `limbajul` corpului ar trebui să
fie în concordanţă cu cuvintele, iar acţiunile ar trebui să nu contrazică
vorbele.
Bariere la nivel organizaţional
Barierele la nivel organizaţional se referă la factori legaţi de

întreaga organizaţie. Intâi este problema statutului legal şi a diferenţelor
de putere. Oamenii cu o anumită putere pot transmite ştiri proaste mai
sus în ierarhie, creând astfel, o impresie greşită la nivelele superioare.
In al doilea rând, între departamente - care au necesităţi şi ţeluri
diferite - pot să apară probleme de comunicare. Astfel, departamentul de
producţie poate fi mulţumit de eficienţa producţiei însă, este posibil să nu
înţeleagă pe de-a întregul nevoile departamentului de marketing de a oferi
produse pentru consumatorul cu cea mai mare viteză.
In al treilea rând este posibil ca, fluxul de comunicare să nu se
potrivească cu scopul grupului sau al organizaţiei. Dacă o structură
centralizată de comunicare este folosită pentru transmiterea de informaţii,
altele decât cele de rutină, atunci nu vor fi vehiculate destule informaţii
necesare pentru soluţionarea problemelor. Organizaţia, grupul sau
departamentul devine eficient atunci când informaţiile care circulă
printre angajaţi îşi ating scopul.
In al patrulea rând, absenţa canalelor formale reduce eficienţa

comunicării. Organizaţiile trebuie să asigure comunicarea de jos în sus,
de sus în jos şi pe orizontală. Această comunicare se poate realiza sub
forma unor supravegheri ale angajaţilor, politicii uşilor deschise,
înştiinţări asupra a ce mai este nou, memorii, grupuri operative şi personal
de legătură.
15.6.1. Invingerea barierelor de comunicare
Managerii pot concepe organizaţia astfel încât să încurajeze şi să

realizeze în mod efectiv şi pozitiv comunicarea. Această activitate
managerială include atât abilităţi individuale cât şi acţiuni de natură
organizatorică.
Abilităţi individuale
Probabil că cea mai importantă abilitate individuală este ascultarea

activă. Ascultarea activă înseamnă punerea de întrebări, manifestarea de
interes şi, ocazional, parafrazarea a ceea ce a spus vorbitorul pentru a se
asigura dacă ascultătorul înţelege corect. Ascultarea activă înseamnă de
asemenea furnizarea de feed-back spre cel care vorbeşte, pentru a
completa bucla de comunicare.
O a doua abilitate este legată de selectarea canalului de
comunicare adecvat. Un mesaj complicat ar trebui trimis printr-un canal
bogat, cum ar fi discuţia faţă în faţă sau telefonul. Mesajele de rutină şi
datele ştiinţifice pot fi transmise prin memorii, scrisori sau e-mail, pentru
că aici există puţine sanse de interpretare eronată.
In al treilea rând, cei care emit şi cei care recepţionează ar trebui să
facă un efort special pentru a înţelege punctul de vedere al celuilalt.
Managerii pot sesiza şi repera de la cine recepţionează mesajele,
incertitudinile şi să clarifice interpretările gresite. Prin înţelegerea
punctelor de vedere ale altora, semantica poate fi clarificată, percepţiile
pot fi înţelese şi obiectivitatea poate fi menţinută.
In al patrulea rând, o aptitudine individuală este managementul
prospectiv. Managerii trebuie să fie doritori să iasă din birou şi să verifice
comunicarea cu ceilalţi.
Acţiuni organizaţionale
Poate că cel mai important lucru pe care managerii îl pot face

pentru organizaţie este de a crea un climat de încredere sincer.
Subordonaţii se vor simţi liberi să transmită la fel de bine mesaje negative
ca şi mesaje pozitive fără frică de pedeapsă. Eforturi de a dezvolta
aptitudinile interpersonale între angajaţi pot fi făcute pentru a stimula
deschidere, sinceritate şi încredere.
Managerii ar trebui să dezvolte şi să utilizeze canale de informaţii

multiple, incluzând atât comunicaţiile formale cât şi pe cele informale.
Canalele multiple de comunicaţii includ directive scrise, discuţia faţă în
faţă, managementul prospectului, şi reţeaua de comunicaţii de tip `viţă de
vie`.
Structura ar trebui să se potrivească cu nevoile de comunicare. O

organizaţie poate fi proiectată să folosească echipe, grupuri operative, sau
o structură matricială necesară să faciliteze fluxul orizontal de informaţii
pentru coordonare şi rezolvarea problemelor. Structura ar trebui de
asemenea să reflecte necesităţile informaţiilor de grup. Acolo unde
sarcinile de grup sunt dificile se impune implementarea unei structuri de
comandă descentralizată în scopul încurajării discuţiilor şi a participării.
15.7 Comunicarea prin intermediul echipamentelor

electronice.
Odată cu introducerea noilor realizări ale tehnicii s-a observat o
schimbare în modul de transmitere a informaţiei, atât pe plan cantitativ
cât şi calitativ.
Utilizarea pe scară largă a calculatorului a dat naştere unei noi
versiuni a unui vechi obicei - munca la domiciliu. Oamenii utilizează
home-computerul, şi doar periodic se deplasează la sediul companiei cu
rezultatul final al activităţilor.
Telefoanele mobile şi faxurile înlesnesc la rândul lor transmiterea
informaţiilor. Din ce în ce mai mulţi manageri folosesc telefonul mobil
pentru a primi şi transmite informaţii în timpul prânzului sau în drum spre
sau de la serviciu. Faxurile sunt şi ele des folosite, ele asigurând
transmiterea rapidă şi eficientă a mesajelor scrise.
Această explozie informaţională poate conduce la diverse probleme
de ordin psihologic. De exemplu, managerii care îşi petrec cea mai mare
parte a activităţii lor în afara biroului companiei, pot deveni uşor victime
ale unor modificări în structura organizatorică, pentru că nu sunt la curent
cu problemele interne ale companiei, nefiind deci în măsură a se apăra.
Nefiind în organizaţie, ei sunt lipsiţi de informaţiile cu caracter neoficial
care circulă prin reţeaua informală de tip `ciorchine`.
Un alt aspect este acela că mijloacele electronice de comunicare nu

pot înlocui contactele personale; în timpul unei teleconferinţe, de
exemplu, nu se pot dezvolta relaţii de prietenie, nu se poate crea o
ambianţă de conlucrare şi încredere.
Necazuri pentru firma CarmBuc SRL

Firma CarmBuc SRL din Bucureşti, înfiinţată în 1991, produce şi

comercializează produse de carmangerie. Piaţa de desfacere o reprezintă
în principal oraşul Bucureşti. Firma s-a dezvoltat mult în ultimii ani,
astfel că ea a devenit un competitor puternic, deţinând 15 % din piaţa
Bucureştiului.
În vara anului 1999, circula un zvon prin Bucureşti cum că firma ar
fi pus în cârnaţi viermi roşii, cu scopul de a scădea conţinutul de proteine.
Deşi zvonul nu era adevărat, el s-a împrăştiat cu repeziciune. Acest lucru
a condus la scăderea vânzărilor firmei.
CarmBuc SRL s- a confruntat şi cu alte zvonuri. În ultima perioadă
firma a reuşit să contracareze zvonul potrivit căruia managerul general ar
şi făcut sponsorizări importante către Biserica Satanistă.
În prezent firma are un plan de acţiune de combatere a zvonului
referitor la viermi. O primă strategie se referă la repetarea zvonului cu
biserica satanistă. O a doua constă în identificarea zonelor unde s-a
răspândit zvonul. În aceste zone firma a distribuit materiale legate de
conţinutul alimentar al produselor oferite precum şi avize ale Ministerului
Agriculturii şi a unor laboratoare de specialitate. În acest fel firma îi
asigură pe clienţi referitor la calitatea impecabilă a cârnaţilor care sunt
pregătiţi conform standardelor de calitate.
Întrucât zvonul nu s-a stins, în noiembrie firma a decis să iasă în public
pentru contracararea zvonului. Într-o conferinţă de presă reprezentanţii
firmei au negat că au folosit „proteine aditive” la prepararea
specialităţilor din carne. În acelaşi timp au fost folosite fotografii ale
cârnaţilor şi au cerut Oficiului pentru Protecţia Consumatorului să
cerceteze calitatea cârnaţilor. Câteva săptămâni după aceste acţiuni
zvonul a început să se stingă.
Câţiva observatori au cercetat fenomenul. Unii consideră că trebuia
acţionat mult mai repede. Alţii au argumentat că nu era nevoie de nici o
reacţie din partea firmei.
Probleme şi întrebăriţ
1. În opinia d-voastră care ar fi fost cea mai bună strategie a firmei
CarmBuc SRL de combatere a zvonului?
2. De ce s-a relansat zvonul privind sponsorizarea Bisericii Sataniste?
3. Ce canale şi ce forme de comunicare s-au utilizat?
15.8 AUTOEVALUARE - Evaluarea abilităţilor

mentale
Introducere: Abilităţile mentale sunt importante pentru obţinerea de

performanţe la un loc de muncă, în special în această eră a informaţiei.
Evaluarea de mai jos sondează opinia dumneavoastră despre abilităţile
personale mentale.
Instrucţiuni: Apreciaţi cât de corecte sunt următoarele afirmaţii pentru

dumneavoastră. În unele cazuri, luarea unei decizii este dificilă, însă tu
trebuie să forţezi alegerea unui răspuns. Notează răspunsurile tale pentru
fiecare afirmaţie în concordanţă cu următoarea scală:
Foarte asemănător cu mine 5

Asemănător cu mine 4
Puţin asemănător cu mine 3
Neasemănător cu mine 2
Deloc neasemănător cu mine 1
R Nr. Întrebări
Crt.
1. Eu învăţ cu uşurinţă pe cale vizuală. Eu sunt pregătit să preiau şi să
memorez percepţii vizuale.
2. Pot manifesta reacţii inteligente sau originale la anumite afirmaţii sau
situaţii.
3. Pot formula şi proba ipoteze pentru descoperirea de conexiuni.
4. Sunt capabil să-mi reamintesc elementele unei situaţii fără legătură
între acestea şi pot să-mi reamintesc părţi ale unei asemenea situaţii.
5. Îmi pot aminti complet o serie de informaţii, pentru a le repeta, după
o singură prezentare a acestora.
6. Pot efectua rapid operaţii aritmetice.
7. Pot găsi cu uşurinţă simboluri, stabili asemănări şi efectua alte
operaţii uşoare ce implică percepţia vizuală.
8. Pornind de la anumite premise stabilite pot ajunge pe cale raţională la
o concluzie logică.
9. Sunt capabil să observ desene în spaţiu sau să mă orientez faţă de
anumite obiecte în spaţiu. Pot să manevrez sau să transform imaginea
unor desene în spaţiu în alte aranjamente vizuale.
10. Sunt un bun cunoscător al cuvintelor şi al sensurilor acestora şi sunt
capabil să aplic aceste cunoştinţe în înţelegerea unui discurs coerent.
PARTEA a V-a
PROCESUL DE CONTROL
PARTEA a VI-a PARTEA I-a

PROBLEME INTRODUCERE ÎN
SPECIALE DE MANAGEMENT
MANAGEMENT
PARTEA a V-a
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
PROCESUL DE
CONTROL PARTEA a II-a
ANTRENARE, PROCESUL DE
COORDONARE, PLANIFICARE
MOTIVARE
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
ORGANIZARE
Capitolul XVI – Controlul în organizaţii
Capitolul XVII – Managementul producţiei, serviciilor, al

productivităţii şi al calităţii
16
CONTROLUL ÎN ORGANIZAŢII
o Controlul în organizaţii
o Etape în organizarea procesului de control
o Tipuri de control operaţional
o Controlul financiar
o Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei
o Controlul strategic
o Managementul procesului de control
o Alegerea variantei de control
16.1 Controlul în organizaţii
16.1.1 Importanţa controlului
Controlul organizaţional - ca a patra funcţie a managementului

- se defineşte ca fiind procesul sistematic prin care managerii reglează
activitatea organizaţiei, astfel încât aceasta activitatea să fie în
concordanţă cu procesul de planificare şi cu obiectivele propuse.
Este evident că fără control o organizaţie nu poate avea informaţii

suficiente privind modul în care ea operează în raport cu obiectivele
propuse. Scopul controlului este acela prin care managerii se informează
asupra poziţiei ocupate de organizaţie la un moment dat în raport cu
poziţia în care ar trebui să fie, pe baza unor indicatori de realizare.
De exemplu, dacă poşta şi-a propus un procent de distribuire la
timp a coletelor poştale de 99% şi la un moment dat livrările la timp scad
la 90%, conducerea ia cunoştinţă că a apărut o problemă care trebuie
soluţionată.
O organizaţie care nu dispune de un sistem efectiv de control nu-şi

va atinge probabil niciodata obiectivele propuse. Controlul ajută
organizaţia să se adapteze la schimbarile din mediul organizaţional, să
evite erorile, o ajută să facă faţă complexităţii problemelor organizaţiei şi
să minimizeze costurile de operare.
Importanţa controlului derivă din o serie de factori care
influenţează procesul de control şi care vor fi analizaţi în continuare.
a). Schimbările din mediu

În mediile dinamice şi complexe, în care activează organizaţiile în
prezent, orice organizaţie trebuie să fie pregătită să se adapteze la
schimbările care apar în aceste medii. Dacă managerii ar putea atinge
instantaneu obiectivele stabilite, controlul nu ar mai fi necesar.
Din păcate, între stabilirea, planificarea şi realizarea unui obiectiv,

trece un timp în care se pot întâmpla cu atât mai multe cu cât obiectivul
este planificat pe termen mai lung. Astfel procesul poate fi întrerupt sau
însuşi obiectivul se poate dovedi la un moment dat depăşit, fiind necesară
schimbarea lui.
Un sistem de control bine organizat permite managerilor să

prevadă, să monitorizeze schimbările din mediu şi să reacţioneze în mod
corespunzător la aceste schimbări.
b) Cumularea erorilor
În general greşelile mici nu afectează în mod serios sănătatea unei
organizaţii, dar cu trecerea timpului aceste mici greşeli, prin cumulare,
pot deveni serioase. Şi nu trebuie să se uite, o eroare mică este mult mai
greu de depistat decât una mare.
c) Complexitatea organizaţiei
Dacă o firmă ar cumpăra o singură materie primă şi ar face un
singur produs care să se bucure de o cerere constantă managerii probabil
ar putea menţine controlul doar cu un carnet şi un creion. Dar când firma
are o producţie diversă, utilizând o multitudine de materii prime şi
materiale, şi când are desfacere pe o piaţă largă şi operează într-un mediu
competitiv, un sistem de control bine elaborat şi organizat este
indispensabil.
d) Minimizarea costurilor
Când controlul este eficient, el ajută organizaţiei să reducă costurile
şi să crească producţia, prin eliminarea pierderilor inutile şi utilizarea mai
bună a muncii.
16.1.2 Zonele de acţiune ale controlului într-o organizaţie
Controlul într-o organizaţie se poate concentra asupra oricărei zone

de activitate a acesteia. Există două moduri de clasificare a controlului:
după resursele asupra cărora se concentrează şi după nivelul
organizaţional la care acestea se aplică.
16.1.2.1 Controlul asupra resurselor organizaţiei
Aşa cum se poate vedea în fig.16.1 controlul se aplică asupra

resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale ale organizaţiei.
Procesul de management în sine reprezintă combinarea efectivă a tuturor
acestor resurse şi transformarea lor în produse (bunuri sau servicii).
Re surse
fizic e
Re surse
fina nc ia re
Re surse Re surse
info rm a :io na le um a ne
Fig.16.1 Schema resurselor organizationale
Controlul resurselor fizice include managementul stocurilor (care

nu trebuie să fie nici prea mari, dar nici prea mici), controlul calităţii
produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie şi controlul
echipamentelor (maşini şi utilaje, clădiri, etc.).
Controlul resurselor umane include activităţile de recrutare,
selecţie, plasare şi perfecţionare a personalului, de apreciere a realizărilor
individuale şi de salarizare etc.
Controlul resurselor informaţionale cuprinde prognozarea în

domeniul marketingului şi al vânzărilor, analiza mediului, planificarea
producţiei, prognoza economică, relaţiile cu publicul, etc.
Controlul resurselor financiare este plasat în figura16.1 în centru,

pentru a arăta că finanţele, în afara de faptul că reprezintă ele însele o
resursă independentă a organizaţiei, controlează şi celelalte resurse. Un
exemplu de control financiar pur constă în asigurarea existenţei unei
cantităţi optime de lichidităţi. Dar controlul financiar se extinde şi asupra
celorlalte resurse. De exemplu, stocurile supradimen- sionate implică
cheltuieli inutile cu depozitarea. Selecţia necorespunzătoare a
personalului implică cheltuieli suplimentare cu dezangajarea şi
reangajarea de personal. O prognozare greşită a vânzărilor conduce la
creşterea costurilor, pierderea de lichidităţi.
16.1.2.2 Nivele de control
Controlul poate fi clasificat după nivelul de aplicare al acestuia

într-o organizatie (vezi fig. 16.2):
C o ntro l stra te g ic
C o ntro l o rg a niza :io na l
C o ntro l o p e ra :io na l C o ntro l fina nc ia r
Fig. 16.2 Nivele de control într-o organizaţie
1) Controlul operaţional este controlul care se

concentrează asupra unuia sau a mai multor sisteme
operaţionale din organizaţie. Controlul calităţii produselor
este un tip de control operaţional.
2) Controlul financiar este controlul care se
concentrează asupra resurselor financiare ale unei
organizaţii.
3) Controlul organizaţional este controlul general, al
întregii activităţi a unei organizaţii şi poate depinde de
cultura organizaţională.
4) Controlul strategic se referă la adaptarea eficientă şi
efectivă a organizaţiei la mediul extern.
Aceste noţiuni vor fi explicate mai pe larg în cadrul acestui capitol.
16.1.3 Legatura dintre planificare şi control
Managerii sunt obligaţi să cunoască importanţa legăturilor strânse

care există între procesele de planificare şi de control. Aşa cum s-a arătat
în capitolul 1, planificarea este în general prima parte a procesului
managerial. Dar în timp ce organizarea şi conducerea propriu-zisă sunt
activităţi de bază în organizaţie, controlul trebuie strâns legat de procesul
de planificare. Managerii fac planurile şi apoi folosesc sistemele de
control pentru a înregistra progresul realizat în îndeplinirea acestor
planuri. Controlul poate informa managerii că lucrurile merg aşa cum
trebuie şi atunci planurile existente pot fi păstrate, sau că lucrurile nu
merg cum ar trebui şi atunci planurile trebuie modificate, sau că s-a
schimbat situaţia şi atunci se impune înlocuirea planurilor cu altele noi.
16.2. Etape în organizarea procesului de control

Un sistem de control bine proiectat, indiferent de tipul lui, trebuie
să cuprindă patru etape :
1) Stabilirea standardelor (normelor) de performanţă
În cadrul planurilor strategice generale ale unei organizaţii

managerii definesc obiective pentru fiecare departament în parte. Aceste
obiective, exprimate în termeni măsurabili şi specifici reprezintă
standardele de performanţă cu care trebuiesc comparate realizările
organizaţiei. Astfel, aceste standarde pot conţine : reducerea ratei de
rebuturi de la 15% la 3%, reducerea numărului de accidente de muncă la
1/1000 ore muncă, sau pentru o firmă producătoare de automobile
creşterea vânzărilor anuale cu 25% în următorii 5 ani.
De exemplu standardele restaurantelor McDonald conţin:
- 95% din toţi clienţii trebuiesc serviţi în interval de 3 minute de la
data sosirii lor;
- hamburgerii pregătiţi anterior nu vor sta mai mult de 5 minute în
încălzitor înainte să fie serviţi;
- mesele vor fi curăţate în interval de 5 minute după ce au fost
eliberate.
La stabilirea standardelor trebuie avută în vedere alegerea
indicatorilor care sunt relevanţi pentru activitatea desfăşurată de
organizaţie.
2) Măsurarea realizărilor
O condiţie de bază pentru exercitarea unui control efectiv în

organizaţie este aceea de a dispune de măsurători valide ale realizărilor
până la un moment dat. Deseori aceste măsurători pot fi cantitative, ele
fiind făcute zilnic, lunar, anual, etc. De exemplu, pentru un manager
interesat în controlul vânzărilor, măsurarea realizărilor constă în
determinarea volumului vânzărilor săptămânale, lunare, etc. Pentru un
manager de producţie este important de exemplu, volumul şi costul unitar
al producţiei. De multe ori însă este greu de apreciat care este nivelul
efectiv al realizărilor. O grupă de cercetare a unei companii poate să
lucreze ani de zile la un proiect înainte să obţină rezultate palpabile. Dar
şi în acest caz, realizările pot fi supuse spre examinare unui alt colectiv de
cercetători care să aprecieze validitatea proiectului. Oricât de greu ar fi
este absolut necesar să se instituie nişte indicatori după care să poată fi
măsurate realizările la un moment dat.
3) Compararea realizărilor cu standardele
În urma comparării se poate constata dacă realizările la un moment

dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor Problema care
se pune este să se determine abaterea permisă de la standard înainte de a
se începe o acţiune de corecţie. Este necesară analizarea atentă a situaţiei
şi luarea în considerare a tuturor factorilor care ar putea influenţa această
abatere (deviaţie).
4) Evaluare şi acţiuni corective
În funcţie de rezultatul de la punctul 3) managerul trebuie să decidă

între trei variante de acţiune:
- menţinerea stării de fapt - atunci când nu apar abateri semnificative;
- corectarea deviaţiei - când aceasta este semnificativă; de exemplu
dacă standardul de reducere a costului unitar al producţiei este de
4% şi nu s-a realizat decât 1%, se impune: motivarea muncitorilor
ca să lucreze mai bine, sau dotarea cu echipamente noi, etc;
- schimbarea standardelor - când se dovedeşte că acestea au fost prea
ridicate sau prea coborâte; acest lucru devine evident atunci când
un număr mare de angajaţi depăşeşte cu mult standardul sau când
nici unul nu este în stare să-l atingă; este posibil ca un standard,
perfect corespunzător la data stabilirii lui, trebuie schimbat,
deoarece s-au schimbat condiţiile: un standard de creştere a
vânzărilor cu 10% trebuie modificat când apare pe piaţă un nou
competitor.
16.3 Controlul operaţional

Într-o organizaţie producătoare de bunuri sau servicii controlul
operaţional se poate concentra asupra evenimentelor de dinaintea
începerii procesului de transformare (control preliminar), din timpul
procesului (control intermediar) sau de după terminarea procesului de
transformare (control final).
1) Controlul preliminar se referă la monitorizarea calităţii şi

cantităţii resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale înainte ca
acestea să intre în procesul de transformare. Acest control este de tip
anticipativ şi urmăreşte identificarea şi prevenirea problemelor
producătoare de deviaţii, înainte ca acestea să apară. În procesul de
producţie se verifică calitatea materiilor prime aprovizionate şi a părţilor
componente aduse prin colaborare. La şcolile de aviaţie candidaţii sunt
admişi numai după un riguros examen medical. Cotidienele de marcă nu
publică informaţii decât după ce sursele acestora au fost verificate, etc.
2) Controlul intermediar monitorizeaza activitatea angajatilor în

timpul desfăşurării acesteia pentru a se asigura că este în concordanţă cu
standardele şi normele planificate şi dă rezultate corespunzătoare. De
exemplu, la o firmă producătoare de maşini, pe linia de asamblare se
stabilesc puncte intermediare de control al calităţii. Pe măsură ce
produsul avansează pe linie se verifică periodic dacă operaţiile realizate
până la momentul respectiv sunt corespunzătoare. Acest tip de control
este deosebit de eficient deoarece permite localizarea erorilor şi
identificarea rapidă a cauzelor ce le produc.
3) Controlul final se concentrează asupra bunurilor sau serviciilor
finite ale organizaţiei, după ce procesul de transformare a luat sfârşit.
Sisteme de control multiple
Majoritatea organizaţiilor utilizează toate cele trei tipuri de control

operaţional. Controlul final al unui produs, înainte ca acesta sa fie oferit
clientilor, este absolut obligatoriu. Dar dacă s-ar utiliza numai acest tip de
control ar rezulta un număr mare de rebuturi a căror cauză ar fi greu de
identificat datorită compunerii erorilor. În plus, s-ar risipi multă energie
în prelucrarea unor produse rebutate, poate chiar la începutul procesului,
crescând astfel mult costurile de producţie.
În acelaşi timp managerii îşi definesc puncte de control strategice
pentru acele activităţi care sunt de o importanţa specială în atingerea
obiectivelor strategice. Astfel o firmă poate decide că 60% din succesul
total este asigurat de abilitatea de a controla activităţile curente şi deci un
punct de control strategic va fi monitorizarea procesului de producţie.
Altă firmă poate considera că-şi poate atinge 50% din obiectivele
strategice prin asigurarea de materii prime şi personal corespunzător şi
astfel, pentru ea,controlul resurselor devine punct de control strategic.
16.4 Controlul financiar

Controlul financiar vizează modul de asigurare, distribuire şi
utilizare a resurselor financiare, activităţile prin care acestea se realizează,
precum şi cele referitoare la evidenţa şi mişcarea patrimoniului
organizaţei.
Dintre procedeele de control folosite în practică relevăm: cpmtrolul
general prealabil, controlul pe bază de documente contabile, controlul
faptic, controlul total şi prin sondaje, controlul prin bugete şi controlul pe
bază de plan (controlul strategic). Aceste procedee pot fi folosite
concomitent
sau succesiv, în acelaşi proces de control sau pot fi folosite separat.
Vom examina în continuare controlul prin bugete, precum şi alte
instrumente de control.
16.4.1 Controlul prin bugete
Controlul prin bugete este un procedeu de control bazat pe

comparaţia dintre previziunile bugetare privind funcţionarea organizaţiei
şi rezultatele reale, efective ale gestiunii. Acest control depăşeşte
controlul bugetelor de venituri şi cheltuieli ale organizaţiei şi priveşte
integral sistemul bugetar ca sistem unitar şi coerent, reflectând
funcţionarea pe bază de prevederi a organizaţiei.
Controlul prin bugete se defineşte, ca o comparaţie permanentă a
rezultatelor reale şi a previziunilor exprimate în cifre, şi care figurează în
bugete, cu scopul de a cerceta cauzele abaterilor şi de a informa diferitele
niveluri ierarhice, pentru a lua eventuale măsuri corective necesare şi de a
aprecia activitatea acestor nivele ierarhice.
Pentru ca acest sistem de control prin bugete să-şi îndeplinească
misiunea sa, el trebuie să acopere ansamblul activităţilor organizaţIei şi să
se integreze în sistemul de informaţie global facilitând astfel comparaţia
realizări - previziuni.
16.4.2 Alte instrumente de control financiar
16.4.2.1 Declaraţiile financiar contabile
Inregistrările contabile, registrele şi situaţiile contabile, bilanţul şi

anexele sale, constituie elemente de bază ale ordinii şi disciplinei
financiare, întrucât fac posibilă cunoaşterea şi controlul situaţiei
financiare şi de gestionare a organizaţiilor.
16.4.2.2 Indicatorii de performanţă ai organizaţiilor
Aceştia descriu `sănătatea` unei organizaţii şi realizările acesteia.

In general aceşti indicatori permit :
- evaluarea situaţiei financiare a organizaţiei şi rezultatele activităţii
sale;
- evaluarea oportunităţilor şi a performanţelor viitoare;
- evaluarea modului de utilizare al activelor organizaţiei;
- analiza activităţlor şi compararea acestor activităţi cu cele ale
competitorilor;
- verificarea modului de gestionare a resurselor organizaţiei.
Indicatorii de performanţă ai unei organizaţii se pot grupa în trei
categorii:
- de lichiditate (pe termen scurt, pe termen lung);
- de profitabilitate;
- de activitate.
16.4.2.3 Auditul (revizia contabilă)
Termenul audit vine de la latinescul àudire` care se traduce prin a

asculta, şi de la verbul englez `to audit` care se traduce prin a controla,
verifica, supraveghea şi inspecta. La noi termenul audit înseamnă revizie
contabilă, (a revizui, a verifica registrele contabile, a face o revizie
contabilă), iar auditor se traduce prin revizor contabil, controlor financiar,
cenzor.
Revizia contabilă este procedeul prin care se certifică realizarea
conturilor unui agent economic, se formulează o opinie profesională
autorizată, privind sinceritatea ţinerii evidenţei contabile şi elaborarea
acesteia corect, exact şi la timp, cu reflectarea strictă a operaţiunilor
economice în conturi, care stau la baza stabilirii situaţiei economico-
financiare a organizaţiilor.
16.5 Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei

Indiferent de tipul de control operaţional utilizat, există două
variante de abordare a controlului după cele două tipuri de culturi
organizaţionale: controlul birocratic şi controlul participativ. Majoritatea
organizaţiilor prezintă aspecte din ambele variante de control, dar mulţi
manageri pun accentul pe o variantă sau pe cealalta, în funcţie de cultura
lor organizaţională.
16.5.1 Controlul birocratic
Controlul birocratic reprezintă utilizarea de regulamente, politici,

autoritate ierarhică, sisteme de recompensare şi alte mecanisme formale
pentru a influenţa comportamentul angajaţilor şi a încuraja performanţa.
Controlul birocratic se bazează pe cultura tradiţională a controlului

de sus în jos şi este implementat prin sistemul administrativ al
organizaţiei.
Următoarele elemente de control sunt tipic asociate cu controlul

birocratic:
Reguli şi proceduri - cuprind proceduri standard care prescriu
comportamentul corect al angajaţilor şi nivelul la care trebuie să se ridice
realizările lor.
Sisteme de control pentru managementul organizaţiei - cuprind
acele sisteme organizaţionale interne ca: bugetul, rapoartele financiare,
sistemele de salarizare şi premiere, managementul operaţiilor şi
managementul prin obiective, care monitorizează şi evaluează realizările
organizaţiei. Aceste sisteme sunt de obicei de natură cantitativă şi
măsoară realizările, câteodată zilnic sau chiar orar.
Autoritatea ierarhică - se bazează pe autoritatea centrală şi pe
control prin supraveghere personală. Managerii sunt răspunzători pentru
activitatea subordonaţilor, ca urmare a autoritatăţii lor formale. Angajaţii
de la nivelele inferioare nu sunt de aşteptat să participe la procesul de
control.
Selectarea şi perfecţionarea angajaţilor - sunt puternic
formalizate, utilizându-se în general testele scrise. Nivelul de calificare se
măsoară prin cuantificarea educaţiei, experienţei în munca, etc.
Tipul de tehnologie - determină controlul birocratic în două
moduri. În primul rând prin controlul ritmului productiei, ca de exemplu
la o linie de asamblare, la care tehnologia stabileşte viteza şi standardele
la care trebuie sa lucreze muncitorii. În al doilea rând tehnologia bazată
pe computere poate fi utilizată la monitorizarea angajatilor. De exemplu
firma americană AT&T (de telefonie) are un sistem care contorizează
secundele cu care fiecare operator întârzie să raspundă apelurilor
telefonice, sau de câte ori vorbesc în interes personal.
Deşi mulţi manageri folosesc efectiv controlul birocratic, prea mult

control strică. Angajaţii sunt deranjaţi dacă se simt supravegheaţi prea
îndeaproape, simţind nevoia să saboteze sistemele de control. Totuşi, şi
prea puţin control birocratic poate avea repercursiuni negative. Cheia
succesului constă în a găsi nivelul adecvat de control birocratic.
16.5.2 Controlul participativ
Controlul participativ se bazează pe cultura organizaţională şi este

exact opus controlului birocratic. Controlul participativ se bazează pe
valori sociale, tradiţii, credinţe comune şi încredere pentru a genera
identificarea interesului angajaţilor cu obiectivele organizaţiei.
]n acest caz de control, managerii au încredere în angajaţi şi cred că
aceştia sunt dispuşi să lucreze corect fără un sistem extins de reguli şi
supraveghere. Fiind date directive şi standarde minime se aşteaptă ca
angajaţii să aibă realizările dorite deoarece ei participă la stabilirea
standardelor şi a sistemului de control. În general, controlul participativ
este implementat prin următoarele tehnici:
Cultura organizaţiei - poate fi un mecanism de control eficient
atunci când organizaţia are un sistem de valori bine stabilit şi în
concordanţă cu obiectivele ei. Organizaţia este ca o familie mare şi
fiecare angajat se identifică cu interesele ei.
Grupuri de egali - pot exista norme de muncă în echipă care au ca
rezultat faptul că echipele, cu un grad înalt de coeziune, influenţează
comportamentul angajaţilor. Dacă se stabileşte controlul egalilor este
necesar un mai mic control birocratic de sus în jos. Angajaţii vor exercita
presiuni asupra colegilor ca să adere la normele echipei şi să atingă
obiectivele departamentului.
Autocontrolul - nici o organizaţie nu-şi poate controla angajaţii
100% din timp. Autodisciplina şi autocontrolul sunt cele care-l fac pe
angajat să-şi îndeplinească sarcinile la nivelul standardelor cerute.
Majoritatea angajaţilor pun în munca lor dorinţa de a contribui la succesul
organizaţiei, ca răspuns la salariul primit şi la un tratament corespunzător.
Experienţa şi calificarea în muncă reprezintă elemente cheie şi sunt cele
care conferă standarde interne pentru performanţă şi care permit
autocontrolul.
Selecţia angajaţilor şi perfecţionarea . Acest tip de control
utilizează mai repede evaluarea personală decât procedurile formale de
testare. Companiile supun solicitatorii la un proces foarte riguros de
selecţie prin interviuri. După ce a fost angajată, persoana respectivă
trebuie supusă unei intense pregătiri în domeniul valorilor organizaţiei,
standardelor şi tradiţiilor.
În concluzie, deşi controlul participativ utilizează metode diferite
de cel birocratic, fiind lipsit de reguli şi supraveghere stricte, nu e cu
nimic mai slab decât cel dintâi. Intradevăr, mulţi oameni cred că controlul
participativ este cea mai puternică formă de control, reprezentând soluţia
viitorului, deoarece impune angajarea şi implicarea salariaţilor în
activitatea depusă în organizaţie.
În tabelul 16.1 se prezintă o comparare sumară a celor două metode
de control.
Metode birocratice şi participative de control Tabelul 16.1
Birocratic Participativ
Scop Supunerea angajaţilor Implicarea angajaţilor
Tehnici Reguli, sisteme de control Cultura organizaţiei, grupuri de

formale, ierarhie, tehnologie, egali, autocontrol, selecţie,
selecţie. perfecţionare.
Realizările Standardele măsurabile definesc Urmărirea unei performanţe

aşteptate minimul de realizat, indicatori ridicate, orientată către o piaţă
impuşi. dinamică.
Structura Structură verticală, control de Structură orizontală, participarea

organiza- sus în jos, reguli şi proceduri la stabilirea obiectivelor,
ţională pentru control şi coordonare , coordonare şi control tradiţional,
autoritatea şefilor. autoritate pe bază de cunoştinţe.
Retribuire
Bazată pe realizările personale Bazata pe realizarile întregului
grup, echitate între membrii
Participare grupului.
Îngustă şi formală
Larga si neformala incluzând
proiectarea sistemului de control
si a conducerii organizatiei
16.6 Controlul strategic

Controlul strategic are ca scop faptul că organizaţia se aliniază
efectiv la mediul în care-şi desfăşoară activitatea, şi că se realizează
atingerea obiectivelor strategice.
În general, aşa cum s-a arătat în capitolele anterioare,
implementarea strategiei implică următoarele cinci domenii: structura,
conducerea propriu-zisă, tehnologia, resursele umane, sistemele
informaţionale şi de control. Astfel controlul trebuie să se concentreze
asupra acestor domenii pentru a se asigura că strategia a fost şi este
efectiv implementată. De exemplu, dacă se constată că o companie nu
aduce proprietarilor de acţiuni dividendele dorite consiliul de
administraţie poate să schimbe directorul general (schimbare în
conducere). Acesta poate hotărî schimbarea structurii companiei, de la
una funcţională la una divizională, în vederea accelerării procesului de
luarea a deciziilor şi de promovare a inovaţiilor (schimbare în structură).
Apoi poate să implementeze noi tehnici de producţie pentru a mări
productivitatea (schimbare în tehnologie), să aducă noi manageri
(schimbare în resursele umane), să instaleze un nou sistem informaţional
pentru a păstra legătura între toate compartimentele (schimbare în
sistemul informaţional) şi să impună un nou nivel de calitate a producţiei
(schimbare în controlul operaţional). Astfel compania poate deveni mult
mai eficientă.
16.7 Managementul procesului de control
16.7.1 Dezvoltarea unui sistem de control eficient
Un sistem de control este eficient atunci când este integrat cu

planificarea, este flexibil, are precizie şi acurateţe, este prompt şi obiectiv.
Integrarea cu planificarea. S-a arătat mai înainte că cu cât este

mai strânsă legătura dintre planificare şi control cu atât controlul este mai
eficient şi efectiv. Este foarte important să se ţină cont de modul de
asigurare a controlului pe măsură ce se face planificarea.
Flexibilitate. Sistemul de control trebuie să fie suficient de flexibil

pentru a-i permite să se adapteze la schimbare. Luaţi în considerare o
companie a cărei linie de producţie necesită 75 de materiale diferite. Dacă
o schimbare în linia de producţie modifică necesarul de materiale
sistemul de control trebuie să fie în stare să se adapteze uşor la noile
cerinţe. Proiectarea şi implementarea unui nou sistem de control conduce,
în general, la creşterea cheltuielilor.
Precizie. Este surprinzător câţi manageri îşi bazează deciziile pe

informaţii inexacte sau de-a dreptul eronate. Raportul de realizări
àjustate` poate conduce la acţiuni cu rezultat dramatic. Dacă estimarea
vânzărilor a fost ridicată artificial, un manager ar putea tăia reclama în cel
mai puţin indicat moment cu putinţă. Sau, dacă costul producţiei este
declarat mai mic decât cel real, este posibil să se stabilească un preţ de
vânzare care să conducă la pierderi.
Promptitudine. Un sistem de control eficient trebuie să poată pune

la dispoziţie informaţii despre nivelul realizărilor la momentul cerut. În
general cu cât o situaţie este mai nesigură şi instabilă cu atât este necesară
o frecvenţă mai mare în măsurarea realizărilor.
Obiectivitate. Informaţia pusă la dispoziţie de sistemul de control
trebuie să fie cât mai obiectivă. Consideraţi doi şefi de personal care
răspund de controlul resurselor umane din două întreprinderi şi trebuie să
dea un raport asupra situaţiei salariaţilor. Unul spune că morala este `în
regulă`, că nemultumirile sunt `cam câte ar trebui să fie` şi că fluctuaţia
salariaţilor èste sub control`. Celălalt raportează că absenteismul este de
4%, că s-au înregistrat 16 nemulţumiri anul acesta (faţă de 25 anul trecut)
şi că fluctuaţia salariaţilor este de 12%. Care raport este mai util?
Obiectivitatea presupune că un manager trebuie să folosească cifrele reale
aflate la dispozitie, înainte să ia o decizie. Costurile pot fi coborâte prin
scăderea calităţii sau exercitarea unei presiuni nerezonabile asupra
angajaţilor, dar nici una din tehnici nu este în interesul organizaţiei. De
aceea, managerii trebuie să fie foarte precauţi în interpretarea datelor din
rapoarte.
16.7.2 Factorii de influenţă ai rezistenţei la control
Oricât de necesar şi de bine proiectat ar fi un sistem de control,

mulţi oameni vor încerca să se opună acestuia. Prezentăm mai jos câţiva
factori ai rezistenţei la control:
Supracontrolul. De multe ori se încearcă controlarea prea multor

activităţi. Acest lucru devine problematic atunci când controlul este legat
direct de comportamentul angajaţilor. Dacă o organizaţie impune
salariaţilor când să vină la lucru, unde să parcheze, când să-şi ia cafeaua
de dimineaţă, când să plece acasă impune deja un control considerabil
asupra activităţii zilnice, deşi de multe ori este necesar. Dar problema
apare atunci când sunt adăugate alte reguli în mod gratuit, ca de exemplu
când compania impune angajaţilor cum să se îmbrace, cum să-şi poarte
părul sau ce au voie sau nu să aibă pe birouri. Atunci apare sentimentul
de supracontrol care poate conduce la rezistenţă.
Obiective de control neadecvate. Este posibil ca sistemul de
control să fie prea îngust sau să se concentreze prea mult asupra unor
variabile cuantificabile şi să nu lase loc la analiza şi interpretare. Un
sistem universitar de recunoaştere care încurajează cadrele didactice să
publice un număr cât mai mare de articole, dar uita să ia în considerare
calitatea acestora, este un sistem neadecvat de control.
Stimularea ineficienţei. Imaginaţi-vă două compartimente care se

apropie de sfârşitul anului fiscal. Primul mai are încă 3 mil. lei necheltuiţi
în timp ce celălalt este deja `pe roşu` cu 0,5 mil. lei. Ca urmare este de
aşteptat ca primului compartiment să i se taie bugetul pe anul următor
(pentru că nu are nevoie de aşa mult) în timp ce al doilea va primi un
buget suplimentat (pentru că evident nu le-au ajuns banii). Astfel primul
compartiment este pedepsit că a fost eficient iar al doilea răsplătit că a
fost ineficient. Şi atunci, evident, apare dorinţa de a cheltui banii cu orice
preţ şi oricât de ineficient.
Responsabilitatea. Un sistem de control eficient presupune

asigurarea responsabilităţii. Mulţi oameni, în special cei ce nu-şi fac bine
treaba, nu vor să fie făcuţi responsabili pentru greşelile lor şi de aceea vor
opune rezistenţă la control. Problema se pune mai acut atunci când unii
angajaţi trebuie să răspundă şi de greşelile altora!
16.7.3 Modalităţi de învingerea a rezistenţei la control
Cele mai bune tehnici de învingere a rezistenţei la control sunt

asigurarea unui control eficient, încurajarea participării, utilizarea
managementului prin obiective; utilizarea de verificări şi bilanţuri exacte.
Crearea unui control eficient. Cea mai bună metodă este crearea
unui sistem de control bine integrat cu planificarea, flexibil, exact,
prompt şi obiectiv, care să nu cadă victima supracontrolului, obiectivelor
de control neadecvate şi stimulării ineficienţei.
Incurajarea participării. In capitolul 11 s-a arătat că prin
participare se învinge rezistenţa la schimbare.Când angajaţii sunt
implicaţi în planificarea şi în implementarea sistemului de control sunt
mai puţin înclinaţi să se opună acestuia.
Utilizarea managementului prin obiective. Prin acest sistem,
descris în capitolul 7, angajaţii îşi stabilesc propriile lor obiective. Aceste
obiective devin standarde faţă de care trebuie măsurate realizările şi
angajaţii ştiu în avans că retribuţia lor depinde de capacitatea de a-şi
atinge standardele.
Utilizarea de verificări şi bilanţuri. Să presupunem că un manager
al producţiei argumentează că nu şi-a putut îndeplini standardele de cost
deoarece a crescut preţul materialelor. Dacă sistemul de control al
stocurilor este bine organizat se poate verifica clar argumentul
managerului. Sau dacă un angajat este concediat pe motiv de absenteism
şi acesta neagă, trebuie să i se poata demonstra după înregistrări când şi
pentru cât timp a lipsit. Astfel sistemul de verificări protejează atât
managerii cât şi angajaţii.
16.8 Alegerea variantei de control optime
Alegerea variantei de control se poate baza pe răspunsul la patru
grupuri de întrebări
PA RTIC IPA TIV DA A le g e

Do re sc a n g a ja : ii
s' p a rtic ip e ? c o ntro lul p a rtic ip a tiv
PA RTIC IPA TIV C e tip d e NU

c ultur' a re
o rg a n iza :ia ?
DA A le g e un siste m
Do re sc a n g a ja :ii
s' p a rtic ip e ? inte rm e d ia r d e c o n tro l
C e stil d e NEPA RTIC IPA TIV
c o nd uc e re a m ?
NU
C { t d e e xa c t ; i
c re d ib il sunt
INEXA C T
a p re c ia te re zulta te le ?
DIREC T
EXA C T A le g e
c o n t ro lu l b iro c ra t ic
Fig.16.3 Alegerea variantei de control optime

Setul de patru întrebări este referitor la: tipul de management, tipul
de cultură organizaţională, şi dorinţa angajaţilor de a fi participativi.
Astfel în alegerea variantei de control se poate urmări schema din figura
16.3.
Majoritatea organizaţiilor au nevoie de un sistem multiplu de
control şi necesită un sistem de control organizaţional, unul financiar,
unul operaţional şi unul strategic. Astfel, acest cadru trebuie văzut doar ca
un ghid general care să-i ajute pe manageri să înţeleagă cum să abordeze
controlul în organizaţiile lor.
Lipsa controlului într-un combinat siderurgic duce la

lipsa rezultatelor
Majoritatea firmelor nu falimentează datorită lipsei de talent sau

lipsei de viziune strategică. Ele eşuează din lipsa ducerii la bun sfârşit a
activităţilor, datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se
întâmplă la toate nivelele de organizare, de a anticipa problemele şi
conflictele, de a interveni când este necesar şi de a identifica cele mai
bune practici. În esenţă eşecul poate fi de obicei atribuit lipsei de control
la toate nivelurile organizaţiei.
Ce se întâmplă de fapt când o organizaţie nu reuşeşte să desfăşoare
acţiunile necesare unui control eficient ? Concedierile, pierderile de pe
piaţă, costurile foarte ridicate şi scăderea profiturilor sunt doar câteva din
consecinţele directe care pot determina firmele să nu reuşească să
cerceteze devierile de la planurile lor. Următorul exemplu serveşte la
sublinierea importanţei activităţilor de control.
Restructurarea firmei ”Oţelul SA” se presupunea a fi simplă prin
numirea a patru manageri generali, care urmau să stabilească sarcinile pe
echipe, conduse la rândul lor de alţi manageri. Astfel, conducerea s-a
gândit că prin activitatea susţinută a fiecărei echipe va putea creşte
productivitatea şi profiturile firmei. Planul iniţial a fost foarte bine
conceput. Cu toate acestea procesul de implementare a avut un şir de erori
ducând la rezultate dezastroase.
Planul a dus la promovarea a 200 de noi manageri. Aceştia au
acţionat însă cu jumătăţi de măsură, ceea ce a dus încetul cu încetul la
micşorarea producţiei. În acelaşi timp în procesul de distribuţie s-au
produs o serie de nereguli, care au condus la pierderi mari pentru firmă.
Atunci a urmat o măsură de corecţie. Astfel s-a ajuns la soluţia
extremă, disponibilizarea. Zvonul că 2.500 de posturi vor fi desfiinţate a
incendiat atmosfera. În paralel se făceau eforturi de a asigura lichiditatea
firmei, deci noile investiţii au fost anulate. Eşecul de a duce planurile
efectiv la îndeplinire a costat firma imens. Pe măsură ce aceste
evenimente s-au consumat, profiturile au scăzut foarte mult iar datoria a
crescut aproape dublu faţă de anul precedent. Cheltuielile de capital au
trebuit să fie scăzute: reclama, călătoriile şi serviciile de consultanţă au
fost reduse.
Lecţia ce trebuie învăţată este că planurile bune nu duc automat la
rezultatele dorite. În plus, la procesele de planificare efectivă, este necesar
un control eficient. Controlul, ducerea la bun sfârşit a tuturor activităţilor
şi asigurarea că rezultatele planificate duc la rezultate, reprezintă fără
cerinţe obligatorii pentru management.
Firmele de succes se bazează şi pe metode de control preliminare.
Astăzi, tot mai multe firme încep să înregistreze o revenire în eforturile
lor de a recâştiga reputaţia pentru calitate. Firmele iau măsuri pentru a
îmbunătăţi produsele şi serviciile, de a rămâne competitive pe piaţa
mondială. Urmând exemplul japonezilor, tot mai multe firme adoptă
principiile lui Deming, care a avut mari merite în schimbarea în bine a
multor companii japoneze (Honda, Sony, etc.).
1. Care a fost rolul celor patru manageri generali numiţi la „Oţelul

SA” ?
2. Care a fost motivul căderii companiei ?
3. Ce măsuri, şi în ce etapă aţi lua măsuri ca manager ?
4. Studiaţi principiile lui Deming şi aplicaţi-le firmei „Oţelul SA” ?
16.9 AUTOEVALUARE - Evaluarea necesităţilor

dumneavoastră
Introducere: Necesităţile reprezintă un factor de influenţă al motivaţiei.

Următoarea evaluare sondează punctul dumneavoastră de vedere referitor
la necesităţile care ar putea conduce, parţial, la propria ta motivare.
Instrucţiuni: Apreciaţi cât de corecte sunt următoarele propoziţii pentru

dumneavoastră. În unele cazuri este greu să luaţi o decizie, însă va trebui
să forţaţi acest lucru. Notează răspunsurile tale pentru fiecare afirmaţie, în
coloana din stânga, în conformitate cu următoarea scală:
Foarte asemănător cu mine =5

Asemănător cu mine =4
Puţin asemănător cu mine =3
Neasemănător cu mine =2
Deloc asemănător cu mine =1
R Nr. Afirmaţia
Crt.
1. Aspir să realizez sarcini dificile, să menţin standarde înalte şi doresc
să realizez obiective pe termen lung.
2. Mă bucur cu prietenii mei şi cu oamenii în general şi accept oamenii
aşa cum sunt.
3. Mă enervez uşor şi doresc să jignesc oamenii pentru că aşa îmi vine
mie.
4. Încerc să evit constrângerile sau restricţiile de orice fel.
5. Doresc să fiu centrul atenţiei şi să mă bucur să am audienţă.
6. Port discuţii în mod liber şi tind să acţionez pe moment (spontan).
7. Îi ajut pe alţii oricând este posibil, acordând compasiune şi mângâiere
acelora care au nevoie.
8. Cred în zicala care spune că “există loc pentru toate şi toate trebuie să
fie la locul lor”. Nu-mi place dezordinea.
9. Îmi exprim opiniile cu tărie, îmi place rolul de lider şi încerc să
controlez mediul meu pe cât este posibil.
10. Doresc să înţeleg cât mai multe domenii ale cunoaşterii şi pun preţ pe
sintetizarea ideilor şi pe generalizare.
BIBLIOGRAFIE
1. ABRUDAN, Ioan, - Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, Cluj-

Napoca, 1996
2. BĂRBULESCU, Constantin, - Managementul producţiei industriale,
Editura A.S.E, Bucureşti, 1994
3. BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management.
Function & Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993
4. BOGDAN, Ioan, - Strategii de control, Editura NEMIRA, Bucureşti, 1995
5. BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-Hill, Inc., New

York, 1993
6. CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through Information
Technology, Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996
7. CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performances, APQC Quality Press,
Milwaukee, 1989
8. CAMP, C., Robert, - Business Process Benchmarking: Finding and
Implementing Best Practices, APQC Quality Press, Milwaukee, 1995
9. CEAUŞU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III, Asociatia de
Terotehnica si Terotehnologie, Bucureşti, 1994
10. CHIRICĂ, Lefter, - Managementul transferului internaţional de
tehnologie, Editura ALL Educaţional S.A., Bucureşti, 1997
11. CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universităţii ~~Al.I.
CUZA~~, Iasi, 1994
12. CIOBANU, Ioan, - Management Strategic, Editura POLIROM, Iaşi, 1998
13. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, -
Management, Vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
14. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria,
COSTACHE, Alina, - Management strategic, Colecţia NATIONALA,
Bucureşti, 1999
15. COLIN, Coulsen, Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and
Reality, Kogan Page Publishing Company, London, 1996
16. CRIŞAN, Ion, - Spre o industrie competitivă, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1992
17. CRIŞAN, Ion, - Strategia de firmă ca instrument managerial, Publicaţia
OID - ICM, Bucureşti, 1993
18. DAFT, L., Richard, - Management, The DRYDEN Press - Harcourt Brace
Jovanovich, Fort Worth, 1991
19. DALOTĂ, Marius, DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei.
Instrument de management, Editura Sedona, Timişoara, 1995
20. DALOTĂ, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin
planul de afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997
21. DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN, Daniela, STAN,
Emil, - Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL
Educaţional, Bucureşti, 1997
22. DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si restructurare,
Editura Economică, Bucureşti, 1994
23. DAVID, R., Fred, - Strategic Management, Maxwell Macmillan
International, New York, Oxford, 1995
24. DIJMĂRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1997
25. DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul producţiei
industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999
26. DIMA, C., Ioan, MAN, Mariana, - Managementul activităţii industriale,
Editura AGIR, Bucureşti, 1999
27. DUMITRESCU, M, - Introducere în management şi management general,
Editura Eurounion, Oradea, 1995
28. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul
intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor,
Scientconsult si Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
29. HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action; Mobilizing Change.
Concepts, Readings and Cases, Sage, London, 1994
30. KOTLER, Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA,
Bucureşti, 1997
31. KUBR, Milan, - Management consulting. Manualul consultantului în
management, Editura INTER MEDIA şi AMCOR, Bucureşti, 1992
32. LUCA, Gabriel - Petru, - Management general, Editura Fundaţiei
`Chemarea` Iaşi, 1993
33. McCOLLUM, K., James, - Idei americane pentru manageri romani,
Editura LECCA - BRÂNCUŞI, Bucureşti, 1995
34. MEREUŢĂ, Cezar, s.a., - Tranziţia managementului societăţilor
comerciale româneşti, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995
35. MIHĂESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru fundamentarea
strategiilor industriale, Publicaţia OID - ICM, Bucureşti, 1991
36. MOCAN, L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura
Eurobit, Timişoara, 1999
37. MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
38. MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON, C., Leon, -
Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing,
New York, 1996
39. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1993
40. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. II, Editura
41. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, - Management, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
42. NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - Strategii Manageriale de Firmă, Editura
43. NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
44. NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de creştere, Editura
45. OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese
challenge, Addison - Wesley Publishing Company, Reading,
Massachusetts, 1981
46. PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management,
Random House Business Division, New York, 1989
47. PEEL, Malcolm, - Introducere în Management. Ghid pentru o mai bună
performanţă în afaceri, Editura Alternative, Bucureşti, 1993
48. PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John
Wiley & Sons, Chichester, New York, 1998
49. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, - Tranziţia prin criză,
Editura Eficient, Bucureşti, 1995
50. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziţia
la economia umaană, Editura Economică, Bucureşti, 1996
51. RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura
BREN, Bucureşti, 1998
52. RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureşti, 1996
53. RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura
EXPERT, Bucureşti, 1993
54. SANDU, Petru, - Management pentru întreprinzători, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
55. STĂNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management. Elemente
fundamentale, Editura TEORA, Bucureşti, 1998
56. TOFFLER, Alvin, - Power shift. Puterea în mişcare, Editura Antet,
Bucureşti, 1995
57. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului,
Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA
MIX SRL, 1997
58. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele
Managementului, Ediţia a II-a, Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA`
din Sibiu, Sibiu, 1999
59. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, - Management Strategic,
Editura Universităţii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998
60. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique.
Penser la strategie, Dunod, Paris, 1992
61. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - Management strategic:
strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
62. ZAHARIA, Marian, s.a. - Management. Teoria şi aplicaţii C++, Editura
63. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU,
Gheorghiţă, - Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,
Bucureşti, 1995
64. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU,
Gheorghiţă, - Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Capitolul I – Managementul şi sarcinile managerilor

Capitolul II – Evoluţia gândirii manageriale

Capitolul III – Mediul şi cultura organizaţională

Capitolul IV – Etica şi responsabilitatea socială

o Definirea managementului şi a managerilor

1.1. Definirea managementului şi a managerilor

Obiectul de activitate al managementului îl reprezintă organizaţia.

Organizaţiile se pot clasifica în :

Exemple de organizaţii şi obiectivele acestora:

• spitalul : redarea sănătăţii;

1.1.2. Resursele utilizate de organizaţii

Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaţiile utilizează

In tabelul 1.1. se dau câteva exemple de organizaţii şi de resurse

Managerii combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse

1.1.3. Definirea managementului şi a managerului

Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaţii

- utilizarea eficientă : înseamnă folosirea înţeleaptă a resurselor,

Managerul este persoana a cărei activităţi principale sunt o parte a

1.2. Procesul de conducere

C o ntro lul O rg a niza re a

Fig. 1.2 Procesul de conducere

Liniile continue arată cum se realizează teoretic funcţiile

a) Planificarea şi luarea deciziei constă în determinarea traseului, duratei

1.3. Tipuri de manageri

Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel

Fig. 1.3 Nivele de management

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :

 stabilesc strategia globală;

 stabilesc tacticile de operare;

 reprezintă organizaţia în mediul extern:

 întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii;

 achiziţionarea de alte companii;

 intrarea şi ieşirea pe alte piete;

Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include

 răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor

 sunt de tipul : maistru, şef de atelier, şef de birou.

1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activează în diferite domenii. Sub raport funcţional ei

d) Managerii resurselor umane

f) Alte tipuri de manageri

Managementul acţionează atât în organizaţiile care urmăresc

1.4. Roluri şi aptitudini manageriale

1.4.1. Rolurile manageriale şi timpul de muncă al

Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul

1.4.2. Aptitudini (abilităţi) manageriale

Managerii de succes trebuie să aibă anumite de aptitudini (fig. 1.4):

a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate)

Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor

Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi

Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei

d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză

Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat

sp e c ia lita te inte rp e rso na le

Fig. 1.4 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale

1.5. Dobândirea aptitudinilor manageriale de

1.5.1. Rolul educaţiei

1.5.2. Rolul experienţei

Numai formarea teoretică este insuficientă, numai cu ea nu poate fi

1.6. Despre carieră şi despre slujbă

Cariera unei persoane reprezintă un set de experienţe de muncă,

O persoană poate să aibă acceaşi muncă la acceaşi organizaţie, să

proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezintă o carieră în sensul deplin al

stabilesc strategia globală;

stabilesc tacticile de operare;

reprezintă organizaţia în mediul extern:

întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii;

achiziţionarea de alte companii;

intrarea şi ieşirea pe alte piete;

răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor

sunt de tipul : maistru, şef de atelier, şef de birou.