ELABORAREA STRATEGIILOR CONCURENȚIALE

1. Strategii concurențiale generale

2. Strategii competitive de marketing

1.Strategii concurențiale generale

METODA CLASICĂ de elaborare a strategiei..Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu
găsirea unei formule pentru modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula
politicile prin care să-şi îndeplinească aceste obiective.
Testarea obiectivelor şi a politicii alese :
Pe plan intern:
Obiectivele pot fi îndeplinite?
Politicile de operare esenţiale au în vedere obiectivele stabilite?
Politicile de operare esenţiale se sprijină unele pe altele?

Din punct de vedere al concordanţei cu mediul firmei

Obiectivele şi politicile valorifică ocaziile din sectorul de activitate?
Obiectivele şi politicile abordează în mod corespunzător ameninţările din sectorul respectiv.
Sincronizarea între obiective şi politici.
Obiectivele şi politicile răspund preocupărilor sociale.
Din punct de vedere al concordanţei cu resursele
Obiectivele şi politicile corespund resurselor.
Sincronizarea între obiective şi politici reflectă capacitatea organizaţiei de a se transforma.

Din punct de vedere al comunicării şi al implementării

Obiectivele sunt bine înţelese de către principalele persoane care răspund de implementarea lor.
Există o concordanţă între obiective şi politici, pe de o parte, şi valorile persoanelor cheie care urmează să aplice
strategia, pe de altă parte.
Managerii au capacitatea de a aplica strategia în mod eficient.

Procesul de elaborare a strategiei concurenţiale

A. Care este situaţia actuală a firmei?
1. Identificarea
Care este strategia actuală (explicită sau Implicită) a firmei?
2. Ipoteze
Care sunt supoziţiile legate de poziţia relativă a firmei, atuurile şl slăbiciunile ei, concurenţi, tendinţele din cadrul
sectorului de activitate pe care trebuie să le faceţi astfel încât strategia actuală să albă sens?
B. Ce se întâmplă în mediul firmei?
1. Analiza sectorului
Care sunt:
a) factorii principali care determină succesul strategiei?
b) cele mai importante ocazii şi ameninţări ce apar la nivel de sector de activitate?
2. Analiza concurenţilor
Care sunt posibilităţile şi limitele concurenţilor existenţi şi potenţiali, precum şi acţiunile lor probabile?
3. Analiza socială
Ce factori guvernamentali, sociali şi politici vor reprezenta ocazii sau ameninţări pentru firma noastră?
4. Atuurile şi slăbiciunile
După o analiză a domeniului în care vă desfăşuraţi activitatea şi a concurenţilor, precizaţi care sunt atuurile şi
slăbiciunile firmei în raport cu cele ale concurenţilor actuali şi viitori?
C. Ce trebuie să facă firma?
1. Testarea ipotezelor şi a strategiei
Corespund ipotezele cuprinse în strategia actuală cu rezultatele analizei de la punctul B?
2. Alternative strategice
Care sunt variantele strategice viabile obţinute ca urmare a analizei de mai sus?
3. Alegerea strategiei
Ce variantă corespunde cel mai bine ocaziilor şi ameninţărilor externe cărora trebuie să le facă faţă firma?

Trei strategii generale

În încercarea de a face faţă celor cinci forţe concurenţiale pot fi folosite trei abordări strategice generale:
1. dominaţia prin costurile totale
2. diferenţierea
3. focalizarea
 Dominaţia prin intermediul costurilor impune:
 construcţia unor facilităţi eficiente din punct de vedere al economiilor de scară,
 reducerea semnificativă a costurilor apelând la experienţă,
 costuri mici şi controlul cheltuielilor generale,
 evitarea clienţilor nesemnificativi
 minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vânzările,
publicitatea etc.

Diferențierea se bazează pe diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de firmă printr-o caracteristică prin
care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate.
Diferențierea se poate obține prin intermediul:
 proiectării sau imaginii mărcii;
 tehnologiei;
 caracteristicilor funcţionale;
 servirii clienţilor;
 reţelei de distribuţie.

Focalizarea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al liniei de produse sau piaţă
geografică. Strategia de focalizare presupune servirea în condiţii excelente a unei „ţinte” limitate, toate
politicile funcţionale fiind subordonate acestui deziderat.
Riscurile strategiilor generale:
Există două tipuri de riscuri care acompaniază strategiile generale:
 riscul de a eşua în transpunerea în practică sau în susţinerea strategiei;
 riscul ca valoarea oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluţiei sectorului de
activitate.

Riscurile dominației prin intermediul costurilor totale:

1.progresul tehnic care anulează investiţiile sau cunoştinţele din trecut; Strategi
2.obţinerea unor costuri reduse de către noii intraţi pe piaţă sau de către concurenţii existenţi, prin imitarea
acţiunilor întreprinse de firmă;
3.incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorită atenţiei acordate costurilor;
4.o creştere a costurilor care limitează capacitatea firmei de a menţine preţurile.

Riscurile diferențierii:
Domina ţia pr
1.diferenţa dintre costurile concurenţilor şi cele ale firmelor care adopta diferenţierea devine prea mare;
2. dorinţa de diferenţiere a cumpărătorilor se diminuează;

costurilor tota
3. concurenţii reuşesc să imite produsele firmei, pe măsură ce sectorul de activitate se maturizează.

Riscurile focalizării:
1. diferenţele dintre costurile concurenţilor care operează pe o arie largă şi cele ale firmelor
focalizate riscă să elimine avantajele de cost;
2. diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele oferite segmentului
strategic tind să se diminueze;
3. concurenţii descoperă „nişe” în interiorul segmentului strategic, reuşind să neutralizeze firma
focalizată.

2. Strategii competitive de marketing

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii
anumitor obiective.

Sarcina strategiei competitive este să „împingă” întreprinderea din poziţia curentă într-una mai competitivă.

Implementarea strategiei de marketing se face în patru etape interdependente:

 audit,
 stabilirea obiectivelor,
 stabilirea strategiilor,
 întocmirea planurilor de implementare.

Planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru
întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu
oportunităţile existente.
Eficiența strategiei de marketing
Malcolm McDonald propune 12 recomandări, care să conducă la elaborarea unei strategii de marketing mai
eficiente:
 înţelegerea surselor de avantaje competitive;
 înţelegerea diferenţierii;
 cunoaşterea mediului de afaceri;
 cunoaşterea concurenţei;
 cunoaşterea punctelor slabe şi a celor tari;
 înţelegerea segmentării pieţei;
 înţelegerea dinamicii produsului/pieţei;
 înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe;
 stabilirea priorităţilor strategice şi respectarea lor;
 înţelegerea orientării către client;
 profesionalismul;
 capacitatea de a conduce.
Strategii de marketing aplicate de:
1. Liderii de piață
2. Firmele challenger
3. Firmele urmăritoare
4. Firmele mici

Definireami
Strategii de marketingîn funcție de etapa CVP:
1.Lansare
2.Creștere
3. Maturitate
4. Declin

Strategiile de marketing aplicate de leaderi, challengeri, urmaritori si de

firmele mici pe piata
A. Strategiile leaderilor de piata
Leaderul este firma care detine cea mai mare cota de piata si care de obicei influenteaza
celelalte firme în ceea ce priveste modificarea pretului, lansarea unui nou
produs,acoperirea pietei de catre reteaua de distributie si intensitatea promovarii.
Pentru a-si mentine pozitia pe piata, firmele pot utiliza urmatoarele trei strategii:
Extinderea pietei totale
Apararea pozitiei ocupate pe piata
Cresterea cotei de piata
1. Extinderea pietei totale se poate realiza prin:
- noi utilizatori
- noi utilizari
- o folosire mai frecventa.
Noii utilizatori sunt acei cumparatori care nu stiu de existenta produsului, care nu-l
achizitioneaza din cauza pretului sau a lipsei anumitor caracteristici. Exista trei strategii pe
care le pot utiliza firmele leader în cautarea noilor utilizatori:
_ Strategia de patrundere pe piata – convingerea celor care nu-l folosesc
_ Strategia pietei noi – convingerea unor noi categorii de consumatori.
_ Strategia expansiunii teritoriale – comercializarea produselor si în alte tari.
Noile utilizari. Descoperirea si promovarea unor noi utilizari ale produsului pot contribui
si ele la extinderea pietei. Firma trebuie însa sa cunoasca permanent ce destinatii dau
consumatorii produselor sale. Studiile efectuate arata ca majoritatea produselor
industriale noi au fost în primul rând ideea consumatorilor si apoi a compartimentelor de
cercetare dezvoltare.
Cresterea frecventei de utilizare presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o
cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.
2. Apararea pozitiei ocupate pe piata. In timp ce încearca sa-si extinda piata, firma
leader trebuie sa se apere continuu de atacurile concurentilor. Cea mai buna reactie este
inovatia permanenta, adica sporirea continua a eficientei actiunilor sale si valoarea
propriei oferte. Se stie ca cea mai buna aparare este atacul. Pentru a nu permite
concurentilor sa intre pe piata, firma leader trebuie sa creeze mai multe marci de produse,
de marimi si forme diferite, pentru a satisface într-o masura cât mai mare preferintele
consumatorilor si pentru a ocupa cât mai mult spatiu de expunere în magazinele
distribuitorilor. Desi costul acestei actiuni poate fi ridicat, costul abandonarii unui produs
sau a unui segment de piata poate fi si mai mare. Pentru ca nu-si poate apara toate
pozitiile detinute pe piata, de acea trebuie sa-si concentreze resursele acolo unde merita.
Exista sase strategii de aparare pe care le poate utiliza o firma leader:
1. Apararea pasiva presupune construirea unor fortificatii inexpugnabile în jurul unui
anumit teritoriu. Dar simpla aparare a pozitiei sau a produselor actuale, ca orice aparare
statica, reprezinta o forma a miopiei de marketing.
2. Atacul în flanc presupune ca pe lânga apararea propriului teritoriu, firma sa-si ridice
avanposturi care sa serveasca la apararea zonelor vulnerabile sau la un posibil contraatac
împotriva concurentei. Pentru a putea utiliza cu succes aceasta strategie, firma trebuie sa
faca o evaluare a tuturor amenintarilor potentiale.
3. Apararea preventiva este o manevra de aparare mai agresiva care presupune
lansarea unui atac împotriva inamicului înainte ca acesta sa-si înceapa ofensiva. Uneori,
apararea preventiva se poate realiza si cu mijloace psihologice, prin emiterea unor
semnale de piata care sa-i convinga pe concurenti sa nu atace.
4. Contraofensiva se poate realiza frontal, în flancuri sau prin încercuire ca raspuns la
actiunile concurentei de reducere a pretului, de promovare rapida, de îmbunatatire a
produsului sau de invadare a teritoriului firmei.
5. Apararea mobila presupune ca pe lânga apararea agresiva a pozitiilor de leader,
acesta sasi extinda aria de operare asupra unor noi teritorii care îi vor servi ca baze de
aparare si de atac. Aceasta expansiune nu se realizeaza atât prin simpla multiplicare a
marcilor de produse, cât mai ales printr-o activitate inovatoare pe doua planuri: cel al
extinderii pietei si cel al diversificarii sortimentale.
Extinderea pietei presupune ca firma sa nu-si concentreze efortul asupra produsului sau,
ci asupra nevoii generice pe care acesta o satisface.Diversificarea sortimentala este a
doua modalitate de câstigare a unei pozitii strategice, si se realizeaza prin activitati
conexe domeniului sau de activitate.
6. Apararea prin retragere presupune abandonarea teritoriilor mai greu de aparat si
orientarea resurselor spre teritoriile mai fortificate.
3. Cresterea cotei de piata. Firmele leader îsi pot îmbunatatii rentabilitatea prin
cresterea cotei de piata. Studiile realizate în acest sens arata ca rentabilitatea creste pe
masura ce creste cota relativa a firmei pe piata deservita de ea. Alte studii realizate la
nivel de ramura arata ca reprezentarea grafica a raportului dintre cota de piata si
rentabilitate are forma literei V. Acest grafic ignora marimea segmentelor de piata,
rentabilitatea firmei depinzând de amploarea activitatii sale pe ansamblul pietei.
Îmbunatatirea cotei de piata nu înseamna automat si cresterea rentabilitatii, aceasta
depinzând de strategia utilizata. Dar, înainte de a trece la actiuni pentru cresterea cotei de
piata, firma trebuie sa tina cont de trei factori:
_ Posibilitatea provocarii actiunilor antimonopoliste _ Costul actiunii _ Posibilitatea ca
firmele sa nu aplice mixul de marketing corespunzator în tentativa lor de crestere a cotei
de piata si deci sa nu-si sporeasca profiturile. Cotelor de piata mai
mari le corespund profituri mai mari cu doua conditii: costurile unitare scad pe masura
cresterii cotei de piata si firma ofera un produs de calitate superioara si practica un pret
mai mare care depaseste cu mult costul produsului.
B. Strategiile challengerilor
Firmele candidat sau de urmarire sunt firmele aflate pe pozitia secundara sau pe orice alta
pozitie inferioara în cadrul unui domeniu de activitate. Challengerii sunt firmele care ataca
leaderul sau o alta firma în tentativa lor de a-si spori cota de piata.
Este foarte important ca challengerul sa-si defineasca în primul rând obiectivul strategic
care trebuie sa fie bine definit, esential si posibil de atins. Principalul lor obiectiv
strategic este cresterea cotei de piata. De regula, exista trei categorii de firme ce pot fi
atacate:
_ firma leader, în cazul în care piata are un leader fals, care nu o deserveste în mod
corespunzator
_ firme de aceeasi marime, care nu îsi îndeplinesc sarcinile si dispun de resurse financiare
reduse
_ firme mici sau regionale.
Principalele strategii de atac ale firmelor challenger se concretizeaza sub forma:
reducerilor de pret: firma vinde un produs asemanator la un pret mai mic. Pentru ca
aceasta strategie sa reuseasca, trebuie îndeplinite trei conditii: challengerul trebuie sa-l
convinga pe cumparator ca produsele sale sunt comparabile cu cele ale leaderului,
cumparatorii trebuie sa fie sensibili la pret si dispusi sa-si schimbe furnizorul iar leaderul
de piata sa nu-si reduca si el pretul.
strategia bunurilor mai ieftine: oferirea unui produs de calitate medie sau scazuta
la un pret mult mai mic, în conditiile în care exista un segment suficient de mare de
cumparatori interesati numai de pret. Aceste firme pot fi la rândul lor atacate de
concurenti care practica preturi si mai mici, caz în care trebuie sa îmbunatateasca în timp
calitatea produselor.
strategia bunurilor de prestigiu: lansarea unui produs de calitate superioara,
practicând astfel un pret mai mare decât cel al leaderului. Unele firme de prestigiu
lanseaza mai târziu produse cu preturi mai mici pentru a profita de imaginea favorabila
creata.
strategia proliferarii produselor: lansarea pe piata a unei mai mari varietati de
produse, sporind astfel posibilitatile de alegere ale cumparatorului.
 strategia înnoirii produsului: utilizarea inovatiei ca arma de atac împotriva
leaderului.
strategia îmbunatatirii serviciilor: îmbunatatirea sau oferirea unor noi servicii.
strategia înnoirii distributiei: identificarea sau crearea unui nou canal de distributie.
strategia reducerii costului de productie: reducerea costurilor de productie
comparativ cu cele ale concurentilor, prin cresterea eficientei aprovizionarii, reducerea
cheltuielilor cu forta de munca si modernizarea capacitatilor de productie.
strategia de intensificare a promovarii: atacarea leaderului prin cresterea
cheltuielilor de publicitate si promovare. Aceasta strategie este eficienta daca produsul
sau mesajul publicitar este superior celui al concurentei. Exista cinci strategii ce pot fi
utilizate, punctul de plecare reprezentându-l principiul comasarii, potrivit caruia puterea
combativa superioara trebuie concentrata la momentul si în locul cel mai potrivit pentru
atingerea obiectivului stabilit:
Atacul frontal presupune concentrarea tuturor fortelor împotriva adversarului, prin
atacarea punctelor tari ale acestuia. Atacul frontal poate consta în îmbunatatirea ofertei, a
publicitatii sau a pretului. Pentru ca atacul sa reuseasca este necesar ca atacatorul sa
dispuna de un avantaj. O alternativa a atacului frontal este atacul frontal modificat, care
de regula înseamna o reducere de pret, si poate îmbraca doua forme:
_ realizarea unei oferte la nivelul concurentei si practicarea unui pret mai mic, dar este
necesar ca leaderul sa nu contraatace, reducând la rândul lui pretul si ca firma sa-i
convinga pe consumatori ca produsul este de aceeasi calitate cu a leaderului
_ reducerea costului de productie si deci a pretului.
Atacul lateral consta în atacarea punctului forte al adversarului cu scopul de atrage
acolo trupele acestuia, însa atacul real se va realiza pe flancuri sau în spate. Atacul real
poate fi de doua feluri:
_ atacul în teritoriu, când agresorul identifica zonele în care adversarul obtine rezultate
necorespunzatoare
_ atacul pe segmente, care presupune identificarea nevoilor nesatisfacute de leader.
Acesta este o strategie de identificare a schimbarilor de la nivelul segmentelor de piata,
de umplere cât mai rapida a golurilor si de transformare a acestora în segmente de piata.
Atacul prin încercuire este o încercare de cucerire a unei mari portiuni din teritoriul
adversarului printr-un atac fulger. Agresorul ofera ceea ce ofera concurentul si chiar mai
mult, si este indicat atunci când firma dispune de resurse mari.
Atacul prin evitare este o strategie mai putin directa care presupune ocolirea
inamicului si atacarea zonelor mai vulnerabile. Aceasta strategie se poate realiza în trei
moduri: diversificarea prin produse conexe, patrunderea pe piete geografice noi
si implementarea de tehnologii noi, prin care sa se înlocuiasca produsele existente.
Atacul de gherila este recomandat firmelor cu o putere financiara redusa si consta în
lansarea unor atacuri intermitente, de mica amploare, asupra unor teritorii diferite ale
adversarului pentru a-l demoraliza. Principalele mijloace ce pot fi utilizate sunt reducerile
selective de pret sau campanii de promovare fulger, ceea ce este important fiind
concentrarea atacului pe un teritoriu îngust.Atacatorul poate alege între a lansa câteva
atacuri de anvergura sau o serie continua de atacuri minore, care pot produce adeseori un
impact si o confuzie mai mari. De aceea sunt mai eficiente atacurile de gherila pe piete
mici, izolate si slab aparate. Pentru a avea rezultatele scontate, el trebuie urmat de un
atac puternic.
C. Strategiile urmaritorilor
Firmele urmaritoare sunt cele care aleg sa-l urmeze pe leader decât sa-l concureze. Un
studiu realizat de profesorul Levitt arata ca strategia imitarii poate fi la fel de eficienta ca
si cea a inovarii. Desi firma care copiaza sau îmbunatateste produsul nu-l va depasi pe
leader, este posibil sa obtina profituri mari ca urmare a nesuportarii cheltuielilor de
înnoire. In special în ramurile industriale capital intensive, cele mai multe firme prefera sa
nusi fure clientii unii altora, dar au oferte similare care sunt o copie a ofertei leaderului
care le asigura o mare stabilitate a cotelor de piata. In aceste domenii posibilitatile de
diferentiere a produselor si a imaginii sunt scazute, calitatea serviciilor este în generat la
acelasi nivel, iar sensibilitatea la pret este ridicata. Astfel, un atac pe termen scurt
împotriva concurentilor ar provoca represalii din partea acestora.
Firma urmaritoare trebuie sa stie cum sa-si pastreze clientela si cum sa atraga noi clienti,
venind cu avantaje distincte legate de localizare, servicii si finantarea achizitiilor lor.
Pentru ca ei sunt principala tinta a atacurilor challengerilor, ei trebuie sa-si mentina
costurile la un nivel scazut, iar calitatea produselor si a serviciilor la un nivel ridicat.
Aceste firme trebuie sa-si defineasca o strategie proprie de crestere, dar care sa nu incite
concurenta la represalii. Exista trei mari strategii de urmarire:
Strategia de copiere care înseamna copierea întocmai a produselor, distributiei,
publicitatii si a celorlalte elemente ale politicii de marketing a leaderului. Aceste firme duc
o viata parazitara pe seama investitiilor acestuia. Aceasta este si situatia unor firme care
produc imitatii ieftine ale produsului leaderului.
Strategia de imitare presupune atât copierea unor elemente ale leaderului, dar si
diferentierea produsului prin modul de ambalare, prin publicitate sau pret. In acest caz
leaderul tolereaza acest imitator daca nu-l ataca în mod agresiv, mai ales ca poate evita
astfel acuzatia de monopolizare a pietei.
Strategia de adaptare consta în preluarea produselor leaderului si chiar
îmbunatatirea acestora. Acesta poate, de exemplu, sa comercializeze produsele pe alte
piete pentru a evita confruntarea directa cu leaderul. De cele mai multe ori, ea se
transforma într-o firma challenger.Desi nu suporta cheltuielile de inovare, firmele
urmaritoare câstiga mai putin decât leaderul. De multe ori, o asemenea strategie nu
rasplateste eforturile celui ce o aplica.
D. Strategiile firmelor mici
Posibilitatea de a fi leader pe o piata mica sau pe o nisa de piata este o alternativa la a fi
urmaritor pe o piata mare. De regula, firmele mici prefera sa patrunda pe piete de care
firmele mari nu sunt interesate. În locul unei cote de piata mici pe piata totala, aceste
firme prefera sa desfasoare o activitate foarte rentabila pe nise de piata.
Principalii factori de succes ai firmelor de marime medie sunt: valoarea superioara a
ofertei lor, pretul mare care reflecta aceasta valoare, crearea unor noi curbe de
experienta productiva si modelarea culturii si a viziunii la nivelul organizatiei.
Principalele motive care fac profitabila o astfel de strategie sunt:
- firma ajunge sa-si cunoasca atât de bine consumatorii încât le satisface nevoile mai bine
decât alte firme care se adreseaza ocazional acestor nise de piata
- firma poate practica un adaos substantial peste pretul de cost, corespunzator valorii
adaugate.
O nisa de piata ideala trebuie sa detina urmatoarele caracteristici:
_ marime si putere de cumparare suficient de mari pentru a fi rentabila
_ potential de crestere ridicat
_ sa fie neglijata de potentialii concurenti
_ firma sa dispuna de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior
_ firma sa se poata apara atacului unui concurent principal prin reputatia creata.
Aceasta strategie de servire a niselor implica un risc major, si anume posibilitatea de a
epuiza potentialul sau de a fi atacat. De aceea, firmele trebuie sa creeze permanent nise
noi.Strategia niselor multiple este preferabila strategiei nisei unice.

Strategii aplicate pe parcursul CVP

În faza de introducere sau lansare o firmă poate adopta o multitudine de strategii de
marketing. Ea poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de
marketing: produs, preţ, promovare, distribuţie. Vom lua în considerare două asemenea
variabile ale mixului de marketing, preţul şi promovarea, în vederea stabilirii strategiilor
de marketing corespunzătoare acestei etape. Astfel, întreprinderea poate opta pentru una
sau alta din
următoarele strategii:
a) Lansarea produsului nou la un preţ ridicat şi cu o promovare scăzută.
Strategia are sens numai dacă piaţa este limitată ca mărime, dacă cei mai mulţi
consumatori cunosc produsul şi sunt gata să plătească un preţ ridicat şi dacă nu există o
concurenţă puternică.
b) Preţuri mari şi promovare susţinută
Această strategie este eficientă atunci când cei mai mulţi consumatori potenţiali nu deţin
informaţii despre produs. Firma poate să “exploateze” rapid segmentul de piaţă insensibil
la preţ.
c) Strategia penetrării rapide prin preţ scăzut şi promovare puternică.
este eficientă dacă piaţa este largă,cumpărătorii potenţiali sunt sensibili la preţ şi nu
cunosc produsul, există concurenţă puternică iar costurile unitare scad odată cu sporirea
volumului producţiei.
d) Strategia penetrării lente prin preţ scăzut şi promovare scăzută
Această strategie poate fi aleasă dacă piaţa este largă, dacă cumpărătorii potenţiali sunt
sensibili la preţ, iar firma doreşte să menţină cheltuielile la un nivel scăzut din cauza
bugetului redus.
În faza de introducere, în cazul unor produse noi, firma care introduce prima în cadrul
pieţei produsul respectiv, obţine de cele mai multe ori un important avantaj (avantajul
pionierului) concretizat, ulterior, în dobândirea
celei mai importante cote de piaţă în cazul produsului respectiv. Sunt şi situaţii când
imitatorii noului produs acţionând cu multă dibăcie şi exploatând unele carenţe ale
pionierului, reuşesc să preia poziţia de leader în
cadrul pieţei produsului respectiv. Spre exemplu, Matsushita, intrată ulterior pe piaţa
aparatelor de înregistrat video, a dobândit poziţii mai puternice ca Sony, iar Texas
Instruments, intrat ulterior, poziţii mai puternice decât Bowmar, în cazul calculatoarelor de
buzunar. Cunoscând o asemenea posibilitate, pionierii, la rândul lor, concep strategii
competitive, distincte pentru fiecare fază în parte, din dorinţa de a-şi menţine poziţia de
lider de produs.

Faza de crestere:
Etapa de crestere se caracterizeazå printr-o ascensiune rapidå a cifrei vânzårilor.
AdoptanTilor timpurii le place produsul, iar alTi consumatori încep si ei så-l cumpere.
Atrasi de ocaziile favorabile, pe piaTå intrå concurenTi noi, care introduc atribute noi ale
produsului si extind distribuTia.PreTurile råmân acolo unde sunt sau scad foarte puTin, în
funcTie de cât de repede creste cererea. Firmele îsi menTin cheltuielile promoTionale la
acelasi nivel sau îl majoreazå foarte puTin, pentru a face faTå concurenTei si a continua så
educe piaTa. Vânzårile cresc mult mai repede decât cheltuielile promoTionale, provocând
un binevenit declin al raportului promovare-vânzåri. Profiturile cresc în aceastå etapå,
deoarece costurile promoTionale se împart la un volum mai mare de producTie si costurile
unitare de fabricaTie scad mai repede decât preTurile, graTie efectului de experienTå a
producåtorului.
Firmele trebuie så fie atente la apariTia punctului de inflexiune din curba vânzårilor, când
rata de crestere se transformå din acceleratå în descrescåtoare, pentru a-si putea pregåti
alte strategii.
În aceastå etapå, firma foloseste mai multe strategii pentru a susTine cresterea rapidå a
pieTei:
ÎmbunåtåTeste calitatea produsului, adaugå produsului atribute noi si o stilizare mai
bunå.
Adaugå modele noi si produse de flancare (adicå variante diferite de mårime,
aromå etc. ale produsului principal, menite så-l protejeze pe acesta).
 Intrå pe segmente noi de piaTå.
Îsi måreste sfera de acoperire a distribuTiei si intrå pe noi canale.
RenunTå la publicitatea de informare si trece la cea de creare a preferinTei
pentru produs.
Îsi micsoreazå preTurile, pentru a atrage påtura urmåtoare de cumpåråtori sensibili la
preT.

În faza de maturitate, firma are de ales între următoarele strategii de marketing

posibile:
a) Dezvoltarea pieţei. Firma încearcă să extindă consumul produsului actual apelând la
non consumatori, încercând să intre pe segmente de piaţă noi, aşa cum a făcut firma
Johnson & Johnson când a convins piaţa adulţilor să folosească şamponul pentru sugari,
sau câştigând consumatori din tabăra competitorilor.
b) Dezvoltarea produsului. Firma poate schimba caracteristicile produsului, îmbunătăţi
calitatea, designul şi stilul pentru a atrage noi consumatori.
c) Inovarea activităţii de marketing. Această strategie constă în creşterea vânzărilor
schimbând unul sau mai multe dintre elementele mixului de marketing. De exemplu,
reducerile de preţ atrag noi consumatori şi clienţii concurenţilor. Sau, firma poate furniza o
valoare mai mare oferind consumatorilor servicii noi.
d) MODIFICAREA PROGRAMULUI DE MARKETING
e) MODIFICAREA PIETEI .Firma ar putea încerca så extindå piata pentru marca sa
maturå,actionând asupra celor doi factori care determinå volumul vânzårilor:
Volumul vânzårilor = Numårul utilizatorilor mårcii x Rata de utilizare pe utilizator
Firma poate încerca så-i converteascå pe neutilizatori. Cheia cresterii în serviciile de
transport aerian de marfå o reprezintå permanenta cåutare a unor noi utilizatori, cårora så
li se demonstreze avantajele transportului de marfå pe calea aerului, în comparatie cu cel
terestru. De asemenea, poate încerca så intre pe segmente noi de piatå
Un al treilea mod prin care se poate majora numårul utilizatorilor mårcii este cucerirea
clientilor concurentilor. Volumul poate fi majorat si prin convingerea utilizatorilor curenTi
ai mårcii så-si sporeascå rata de utilizare a mårcii. (1) Utilizarea produsului cu mai multe
ocazii. (2) Utilizarea unei cantitåTi mai mari cu fiecare ocazie. BeTi suc de portocale dintr-
un pahar mai mare. (3) ModalitåTi noi de utilizare a produsului.

Faza de declin
Într-un studiu pe tema strategiilor aplicate de firmele din sectoare aflate în declin,s-au
identificat cinci tipuri de strategii posibile:
1.· Majorarea investiTiilor fåcute de firmå (pentru a domina piaTa sau pentru a-si consolida
poziTia competitivå).
2. MenTinerea la acelasi nivel a investiTiilor firmei, pânå la dispariTia incertitudinilor cu
privire la viitorul sectorului.
3. Diminuarea în mod selectiv a investiTiilor firmei, prin renunTarea la grupurile
neprofitabile de clienTi, în paralel cu consolidarea investiTiilor firmei în nisele rentabile.
4. Fructificarea investiTiilor firmei, pentru recuperarea rapidå a lichiditåTilor.
5. Lichidarea rapidå a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos mod
posibil.
Dacå firma are de ales între a fructifica sau a lichida afacerea, strategiile sale vor fi mult
diferite. Fructificarea impune reducerea treptatå a costurilor unui produs sau ale unei
activitåTi, în paralel cu un efort de menTinere la acelasi nivel a vânzårilor. Primul pas
constå în reducerea masivå a costurilor de cercetare-dezvoltare, precum si a investiTiilor
în utilaje si instalaTii de producTie. Totodatå, compania ar putea reduce calitatea
produsului, mårimea forTei de vânzare, serviciile periferice si cheltuielile de publicitate.