Sfera psihologiei muncii şi organizaţională

Psihologia muncii şi organizaţională este o ramură a psihologiei care s -a dezvoltat pe

măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în
găsirea de noi resurse şi mijloa ce de subzistenţă, prin care să -şi satisfacă trebuinţele materiale şi
spirituale. Psihologia muncii şi organizaţională a devenit o profesiune şi este practicată de un
grup de psihologi specializaţi în această ramură de activitate. Aceştia au în vedere, în primul
rând, locul de muncă deţinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în
legătura cu persoanele care îl deservesc şi, în al doilea rând, descoperirea şi experimentarea
unor metode de optimizare a activităţilor organizaţionale, astfe l încât acestea să devină tot mai
competitive vizavi de cerinţele social -economice şi tehnice contemporane.
In ansamblu, psihologia muncii şi organizaţională are în vedere două preocupări majore:
(1) Psihologia muncii şi organizaţională este o ştiinţă în a cărei sferă de preocupări intră condiţia
umană a muncii, ea fiind strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei, cum
ar fi cel experimental şi social. (2) Psihologia muncii şi organizaţională este responsabilă de
aplicarea ştiinţifică a principiilor psihologice în organizaţii şi la nivelul posturilor de muncă.
Dacă cineva se angajează azi într -o organizaţie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să -i fie influenţat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de
intervenţiile specifice psihologiei muncii şi organizaţională. Psihologul organizaţional vă poate
ajuta să treceţi peste toate demersurile de angajare într -o companie, el vă construieşte fişa
postului, evaluează munca şi vă încadrează într -o anumită grupă de salarizare, determină nivelul
de competenţă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense. Psihologul
organizaţional organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenţa
echipelor de muncă, în acţiuni de motiva re a angajaţilor, de evaluare a calităţii vieţii psihice a
acestora. Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post accident şi acţiuni de prevenire a
incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităţi de proiectare a echipamentului de muncă şi
a interfeţelor om-maşină.
Psihologia muncii şi organizaţională este un domeniu ştiinţific structurat eclectic, care a
împrumutat numeroase concepte, idei, tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia
experimentală a dat psihologiei muncii şi organi zaţională suportul istoric al metodelor
investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea psihologică, au fost aplicate de
psihologi în organizaţii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeţelor om -
calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă
este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologia muncii şi organizaţională.
Domeniul psihologiei muncii şi organizaţională este divizat în: psihologia muncii, cunoscută
şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană,
termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de
psihologie industrială, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia
organizaţională. Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenţă
cu conotaţie istorică, psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva
eficienţei managementului organizaţional. Ea este ancor ată în sfera de interes a diferenţelor
individuale (proiectarea muncii, selecţia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului).
Psihologia organizaţională se bazează pe relaţiile umane existente la nivelul organizaţiilor. Ea
este concentrată pe înţelegerea comportamentului membrilor unei organizaţii, fiind preocupată
de satisfacţia şi mulţumirea pe care angajaţii o percep la locurile lor de muncă Temele de interes
specifice psihologiei organizaţionale privesc investigarea atitudinilor angajaţilor,
comportamentul angajaţilor, stresul ocupaţional, practicile de supervizare etc. Totuşi, nu putem
trage o linie de demarcaţie precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaţia
pentru muncă, le vom găsi abordate atât în psihologia muncii, câ t şi în aceea organizaţională.
Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separă doar
perioada istorică în care au apărut.
Principalelor domenii de aplicaţie prezente şi viitoare ale psihologiei muncii şi
organizaţională sunt următoarele:
a) Psihologia personalului care se ocupă de aspectele aplicative ale diferenţelor individuale
în procesul muncii. În acest context, ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi
deprinderilor necesare practicării unei profesi i, detectarea şi formarea aptitudinilor necesare
practicării unei profesii, evaluarea competenţei profesionale a angajaţilor, studiază condiţiile de
promovare şi strategiile de instruire în vederea îmbunătăţirii competenţei profesionale.
Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei muncii şi
organizaţională, în această arie aplicativă obţinându-se numeroase succese.
b) Comportamentul organizaţional şi procesele organizaţionale . Dacă psihologia
personalului operează la nivelul indi vidual al persoanei implicate într -o anumită activitate de
muncă, comportamentul organizaţional deplasează zona de interes spre comportamentul
social şi de grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaţional au în vedere
munca în echipă, cultur a şi climatul organizaţional, conducerea, comunicarea, procesul
decizional, psihologia conflictelor organizaţionale etc.
c) Psihologia inginerească sau ergonomia vizează înţelegerea performanţelor umane
în contextul sistemului om -maşină. Este preocupată de problemele proiectării echipamentului
de muncă astfel încât, între acesta şi operator, să existe o compatibilitate maximă. Se încearcă
deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât mai
adecvată sub aspectul utilizăr ii deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om -
maşină-mediu.
d) Ergonomia cognitivă este un domeniu nou apărut da torită cercetărilor din sfera
psihologiei cognitive. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai
ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaţionale în
contextul interacţiunii om -calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990).
e) Orientarea profesională şi consilierea în carieră este o ramură importantă care
împleteşte consilierea cu psihologia muncii şi organizaţională; consilierea aplicându-se în acest
caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de muncă. Psihologul consilier ajută
oamenii să-şi aleagă un traseu profesional care să -i satisfacă şi unde să obţină succes, saşi
rezolve conflictele personale şi interpersonale, să facă faţă mai uşor schimbărilor care survin în
viaţa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii organizaţionali
care lucrează în această secvenţă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în
rezolvarea problemelor menţionate.
f) Dezvoltarea organizaţională. Psihologii organizaţionali care lucrează în acest domeniu îşi
concentrează activitatea pe probleme legate de schimbări care survin la nivel organizaţional,
îmbunătăţirea şi restructurarea activităţii organizaţionale pentru a o face mai eficientă.
Perioada de tranziţie cu care se confruntă multe din companiile autohtone, priveşte tocmai
aceste probleme. Astfel, psihologul organizaţional t rebuie să fie capabil să facă o diagnoză
organizaţională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiţiile pe care
le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea
organizaţională presupune intervenţii legate de planificare, includerea deliberată de modificări
destinate rezolvării unor probleme cu care se confruntă organizaţia, evaluarea schimbărilor
introduse. Schimbările se pot referi la oa meni, procedee de muncă sau teh nologii. Dezvoltarea
organizaţională este un domeniu nou, puţin structurat, el oferă noi oportunităţi psihologilor
organizaţionali să rezolve şi să se adapteze unor condiţii noi pe care le oferă tranziţia social -
economică şi modificările tehnologice accelerate.
g) Relaţiile industriale se referă la problemele care pot apărea între angajaţi, angajaţi şi
patroni, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii organizaţionali specialişti în relaţii industriale se
ocupă de probleme cum ar fi: cooperarea dintre angajaţi, servicii, conflictel e de muncă,
negocieri, problema şomajului, greve etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai nevoilor, a
drepturilor şi îndatoririlor angajaţilor etc.
h) Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei . Mulţi psihologi organizaţionali
lucrează în diferite companii sau sunt angajaţi să facă o serie de studii psihologice al pieţei şi al
consumatorilor pe baza cărora se realizează campaniile publicitare, Ei proiectează o serie de
experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluţii pen tru vinderea unor produse
sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au multe de spus. Cercetările
lor sunt întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii având un barometru al pieţei, ei pot spune
care va fi gradul de absorbţie d e către piaţă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat
pentru a fi mai bine receptat de către consumatori, cat de eficientă va fi o reclama sau alta, care
va fi reacţia consumatorilor faţă de un produs anume, care este motivaţia cumpărătorilor
pentru a achiziţiona un anumit produs etc.
i) Psihologia siguranţei/protecţiei muncii . În majoritatea organizaţiilor vom găsi
departamente speciale care se ocupă de probleme de protecţia muncii. Aceste departamente
au ca scop instruirea şi urmărirea respectăr ii unor norme de protecţie a muncii, norme care au
în vedere protejarea personalului, pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori,
incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională
diversificată. Psihologul organizaţional este solicitat în activităţile de prevenţie, el intervine în
expertizele post-accident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor şi
accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidente lor de munca.
În acest context, psihologul organizaţional dezvoltă o serie de sugestii şi acţiuni preventive. În
ultimul timp se discută tot mai mult despre problema calităţii vieţii angajaţilor.
j) Sănătatea şi stresul ocupaţional sunt considerate, în ult imul timp, ca două realităţi care
funcţionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într -un mediu stresant va duce la
absenteism, declanşarea unor boli somatice şi, în final, la părăsirea locului respectiv de muncă.
Stresul ocupaţional interferează cu condiţiile de muncă şi productivitatea . Psihologii
organizaţionali studiază stresorii şi reacţiile la stres, ei dezvoltând programe de management al
stresului.
Trebuie precizat că domeniul comportamentului organizaţional nu este un domeniu cu o
ramură ştiinţifică omogenă, la baza sa stau rezultatele investigaţiilor din numeroase alte ştiinţe
sociale. Comportamentul organizaţional se ocupă, într -un sens larg, de managementul
resurselor umane din organizaţii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiţ ie comprehensivă
a comportamentului organizaţional şi pe care o găsim adecvată noilor orientări din psihologia
organizaţională, a fost propusă de Cole (1995):
"Comportamentul organizaţional este un termen aplicat în studiul sistematic al
comportamentului indivizilor din grupele de muncă, incluzând o analiză a naturii grupurilor,
9
a dezvoltării structurilor dintre şi în interiorul grupurilor şi proceselor de implementare a
schimbării. Raţiunea comportamentului organizaţional este să anticipeze şi/sau contro leze
comportamentul individual şi de grup în contextul urmăririi managementului obiectivelor, care
pot sau nu pot fi realizate de către organizaţie" (p. 3).
Comportamentului organizaţional încearcă să explice şi să facă predicţii referitoare la
experienţa şi manifestările comportamentale specifice a patru niveluri de analiză
organizaţională (Nicholson, 1998):
(1)individul actor: proprietarii, managerii şi conducerea de la toate nivelele;
(2)grupul: grupele de munca, echipele şi alte subunităţi sociale organizaţio nale şi relaţiile
dintre ele;
(3)grupurile de interes: ocupaţional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca
sindicatele;
(4)organizaţiile: instituţiile publice şi private, firme cu şi fără profit.
La acestea, Cole (1995) adaugă: (1) natura structurilor sociale şi proiectarea mediului
muncii; (2) procesele implicate în adaptarea comportamentului adecvat implementării
condiţiilor schimbării. Aceste procese au în vedere contextul organizării muncii şi procedurile
utilizate în realizarea obiectivelor formula te de conducere.
Psihologii organizaţionali şi specialiştii în managementul resurselor umane sunt angajaţi în
proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode
de diagnoză, intervenţie şi evaluare a schimbării cu scopul realizării unei adaptări optime a
organizaţiilor la condiţiile socio -economice respective. Comportamentului organizaţional sau
psihologia organizaţională cunoaşte în zilele noastre o orientare din ce în ce mai pregnantă spre
sfera aplicativă.
 Mediul organizaţional şi structura organizaţională
Organizaţiile sunt construcţii sociale care au drept scop realizarea unor scopuri colective,
controlându-şi performanţa şi modalităţile de realizare a acestor obiective. Teoria despre
organizaţii este caracterizată de diversitate şi pluralism. Există mai multe teorii cu privire la
organizaţii, există mai multe perspective de înţelegere a organizaţiilor, există o mare diversitate
de organizaţii.
Deşi există o evoluţie a acestor perspective multiple, de la pe rspectiva clasică,
caracteristică începutului secolului XX, şi până la perspectiva post -modernă, caracteristică
sfârşitului secolului XX, este greu de precizat cu stricteţe unde a început şi s -a sfârşit fiecare.
Există mai multe domenii ale ştiinţei care a u drept obiect organizaţiile şi multe discipline
academice care vizează organizaţiile şi care contribuie la teoria organizaţională.
Dacă la începutul secolului XX, teoria despre organizaţii era furnizată de economişti,
ingineri şi sociologi (influenţaţi de lucrările lui Adam Smith, 1776, Karl Marx, 1867, Emile
Durkheim, 1893, Max Weber, 1924, Henri Fayol, 1919, F.W. Taylor, 1911, Chester Barnard,
1938) la mijlocul secolului, în anii 50, perspectiva privind organizaţiile s -a modernizat, inspirată
fiind de lucrările oferite de Herbert Simon (1945, 1958), Talcott Parsons (1951), Alfred Gouldner
(1954), James March (1958), Ludwig von Bertalanffy (1968).
Odată cu dezvoltarea perspectivei simbolic -interpretative în anii 80, teoria organizaţională
s-a inspirat din antropologie socială şi culturală, din semiotică şi lingvistică, permiţând în anii 90
apariţia perspectivei post -moderne în studierea organizaţiilor.
Tot în anii 90 încep să apără discuţii privind emergenţa unor noi perspective în teoria
organizaţiilor şi despre aplicarea teoriei complexităţii în mediul organizaţional. Teoria
complexităţii s-a dezvoltat, în principal, în fizică şi mecanică, însă a fost adoptată şi în ştiinţele
sociale, datorită caracterului complex şi interacţionist al sistemelor şi organiz ărilor sociale, dar şi
expansiunii emergente a ştiinţei complexităţii însăşi.
Până în ultimii ani, majoritatea teoreticienilor din domeniul organizaţiilor au avut în
comun presupoziţia că teoriile reprezintă adevăruri, că unii sunt mai buni decât alţii şi că ştiinţa
este efortul de determinare a celei mai corecte teorii. Din această perspectivă modernistă,
judecăţile cu privire la corectitudinea şi adevărul teoriilor se bazează pe comparaţii empirice
între predicţiile unei teorii şi fapte relevante colectat e din realitate.
Teoriile incorecte sau deficitare pot fi astfel identificate, prin confruntarea cu datele empirice
ale realităţii şi pot fi, astfel, eliminate din cunoaşterea organizaţiilor.
Însă, testarea teoriilor despre organizaţii în acest fel întâmpi nă probleme destul de serioase,
fenomenele vizate nefiind întotdeauna direct verificabile. Adică, în realitatea organizaţională
constatăm anumite fapte care sunt departe de conceptele teoretice şi de situaţiile precizate în
teorie.
Teoreticienii organizaţiilor folosesc deseori metafore pentru a ilustra modelele pe care le
propun. Metaforele sunt utile în recunoaşterea şi înţelegerea esenţei unui anumit fenomen, iar
utilizarea metaforelor are o lungă tradiţie, atât în ştiinţele naturale, cât şi în cele socia le.
Metaforele ne permit înţelegerea unui tip de experienţă în termenii alteia, sugerând o
entitate între cele două lucruri care, în mod normal, nu pot fi considerate ca fiind echivalente. In
"Images of Organizations", Gareth Morgan (1997) prezintă numeroa se exemple în care
metaforele servesc teoriei organizaţiilor. Teoreticianul britanic a explorat paralele între
organizaţii şi maşini, organisme biologice, creiere, culturi, sisteme politice şi închisori ale
psihicului.
O metaforă oferă o modalitate distinc tă de percepere, gândire şi comunicare, capturând
esenţa unui tip de experienţă bine stabilit care organizează toate celelalte experienţe într -o
perspectivă singulară, puternică şi foarte sugestivă.
Metaforele sunt, forme de experienţă prin care oamenii tr ăiesc, organizează şi înţeleg
lumea" (Morgan, 1983). Metaforele şi analogiile eliberează imaginaţia şi orientează atenţia spre
concepţii alternative despre realitate, luminând selectiv anumite aspecte ale realităţii şi
elucidează acţiunea în concordanţă cu această concepţie (Tsoukas, 1993). Metaforele, alături de
alte modele mentale, oferă indivizilor şi organizaţiilor instrumente de creare şi împărtăşire a
inţelegerii lumii, articulând imagistic ceea ce este important şi neimportant. (Hill şi Levenhagen,
1995). Metaforele capturează şi conţin mari cantităţi de informaţie şi permit transferul rapid al
acestui volum, lăsând posibilitatea dezvoltării de noi informaţii.

Metaforele asociate diferitelor perspective privind organizaţiile sunt prezentate în următo rul
tabel.
Tabel 1.1. Principale diferenţe între perspectivele teoriei organizaţiilor (metafore şi imagini),
adaptare după Morgan (1997)
Perspectiva Metafora Imaginea organizaţiei ca fiind... ca Imaginea managerului
fiind ...
Clasică Maşina 0 maşină proiectată şi construită de Un inginer care
management pentru a atinge anumite proiectează, construieşte şi
scopuri pre-definite operează maşinăria
organizaţională
Modernă Organismul Un sistem viu care îşi realizează Un element
funcţiile necesare pentru sup ravieţuire, interdependent al unui
mai ales cele de adaptare la un mediu sistem adaptiv.
ostil
Simbolic- Un model de înţelegere creat şi Un artefact care doreşte să
interpretativă Cultura menţinut de oameni prin valori, tradiţii fie un simbol al
şi obiceiuri organizaţiei.

Post-modernă Colajul Teoria despre organizaţii este un colaj Un teoretician mai

alcătuit din părţi de cunoaştere şi apropiat de artă decât de
înţelegere puse laolaltă astfel încât este ştiinţă.
generată o nouă perspectivă, care are
referinţe în trecut.

Complexităţii Limita haosului Un sistem dinamic, adaptiv, care este Un lider care conduce
eficient atunci când este la limita dintre schimbarea într-o manieră
ordine şi haos. paradoxală

Metafora "maşinii" a apărut în secolul al XlX -lea, pe fondul inventării noilor maşinării
caracteristice revoluţiei industriale. Această metaforă a dominat arta şi literatura în secolul al
XlX-lea şi la începutul secolului XX, fiind adoptată de teoria managementulu i clasic datorită
accentului pus pe structură şi eficienţă. Metafora maşinii a încadrat discuţii privind cel mai
bun proiect de maşină organizaţională, destinată să realizeze anumite sarcini (de obicei,
 sarcini de producţie) şi a inspirat imaginea manageru lui ca fiind un inginer care are drept
sarcină proiectarea şi operarea unei organizaţii eficace şi eficiente.
Metafora organizaţiilor ca "sisteme vii" este asociată, adesea, cu ideea funcţionării
organismelor şi adaptării la ecosistem. Organizaţiile trebui e să îşi dezvolte funcţii care să le
ofere permanenţă, să le întreţină viaţa, la fel ca şi în cazul organismelor vii (respiraţie,
circulaţie, digestie, etc.) şi atât organismele vii, cât şi organizaţiile trebuie să se adapteze la
mediul de care depinde sup ravieţuirea. Metafora organică accentuează procesele
organizaţionale specifice supravieţuirii şi interacţiunile organizaţiei cu mediul său. Faptul că
există diferite tipuri de organizaţii adaptate la diferite medii a permis dezvoltarea unor
abordări situaţionale în teoria organizaţiilor. Această metaforă ne reaminteşte că diferite specii
organizaţionale trebuie să facă faţă unor cereri diferite şi să răspundă în maniere diferite la
aceste cereri. Astfel, nu există o reţetă ideală de organizare, care să prod ucă rezultate pozitive
pentru diferite tipuri de organizaţii. Metafora organismelor vii caracterizează abordarea
modernă în teoria organizaţiilor şi accentuează dependenţa de mediu, tehnologia ca proces
transformaţional, adaptarea structurală şi strategiil e de supravieţuire / dezvoltare specifice
organizaţiilor.
Metafora organizaţiilor ca şi "culturi" dezvăluie noi surse pentru înţelegerea organizaţiilor.
Accentuând obişnuinţele şi tradiţiile, poveştile şi miturile, artefactele şi simbolurile organizaţiei,
această metaforă conturează imaginea managerului ca povestitor sau păstrător al tradiţiei,
interpretată în diferite moduri de membrii organizaţiei.
Metafora "colajului", specifică post -modernismului în teoria organizaţiilor, recunoaşte
valoarea perspectivelor multiple şi a folosirii unor părţi din diferite teorii în construcţia unei noi
teorii. Generarea teoriilor despre organizaţii seamănă astfel cu realizarea unui colaj de către
artist. Colajul este o formă artistică în care obiecte şi părţi ale obiectelo r (adesea reproduceri
artistice) sunt aranjate împreună pentru a forma un nou obiect artistic. Artistul simulează
surpriza prin juxtapunerea unor imagini incongruente care surprind idei şi sentimente
puternice. Cercetătorii organizaţiilor folosesc părţi al e teoriilor vechi, împreună cu experienţa şi
cunoaşterea acumulată de -a lungul timpului, pentru a crea noi teorii, utile în situaţii particulare.
Metaforele "complexităţii" ilustrează organizaţiile ca fiind sisteme vii, care au un
comportament coerent gene rat de interacţiunile competitive / cooperative dintre agenţii
specifici sistemului, care se reorganizează permanent în diferite reţele sociale de schimb, în
funcţie de modificările din peisajul caracteristic mediului. Organizaţiile nu pot fi controlate ia r
comportamentul lor nu poate fi prevăzut, aşa cum se considera în perspectiva modernă.
Deşi aduce o oarecare savoare în înţelegerea organizaţiilor, abordarea metaforică este
parţială. Oricum, metafora dezvăluie doar similarităţ ile dintre două entităţi non identice, fără a
spune nimic despre diferenţele dintre ele.

Mediul organizaţiilor şi complexitatea organizaţională

Având în vedere diversitatea perspectivelor şi poziţiilor teoretice în privinţa organizaţiilor,
putem considera că organizaţiile sunt sistem e de interacţiune umană care au scopuri specifice şi
sunt influenţate de tehnologie, structură socială, cultură şi structură fizică în cadrul unui mediu
specific. Gradele de realizare a scopurilor specifice sunt apreciate în termeni de eficienţă şi
performanţă.

Mediul organizaţiilor
În concepţiile moderne despre organizaţii, mediul este conceptualizat ca fiind o entitate
care există în afara graniţelor organizaţiei. Mediul influenţează rezultatele organizaţionale,
impunând constrângeri şi solicitând adapta re din partea organizaţiei, ca preţ al supravieţuirii.

Figura 1.1. Organizaţia şi mediul său

Concepţia simbolic-interpretativistă consideră mediul ca fiind un construct social, adică

mediile sunt construcţii teoretice apărute ca urmare a credinţelor cu p rivire la existenţele lor şi
care constau în seturi de aşteptări derivate din aceste credinţe. Din această perspectivă, mediul
are consecinţe materiale, dar ele sunt în principal simbolice, semnificaţia lor la nivelul
organizaţiei depinzând de interpretări le date.
Perspectiva post-modernă pune în discuţie graniţa dintre organizaţii şi mediul lor,
propunând conceptul de organizaţie fără graniţe (engl. boundaryless organization) şi introduce
noi forme de organizaţii precum modelul organizaţiei ca reţea şi al organizaţiei virtuale.
Conceptualizarea mediului şi a relaţiei dintre organizaţie şi mediul său s -a modificat
substanţial de-a lungul timpului. O ilustrare a acestei dinamici o constituie incertitudinea
mediului.
Din perspectivă modernă, mediul organizaţie i este definit, de obicei, prin elementele
constitutive ale acestuia. Cel mai adesea se foloseşte o tipologie alcătuită din reţeaua inter -
organizaţională, mediul general şi mediul internaţional/global.
Vlăsceanu (2003) vorbeşte de mediu organizaţional, definindu-1 într-o accepţiune mai largă, ca
un ansamblu de „lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri) sau influenţe (culturale,
politice, legislative) care interferează cu funcţionarea sa", remarcând totodată atât
complexitatea definirii mediului or ganizaţional, cât şi existenţa unei game variate de mediu.
Mediul organizaţional este într -o permanentă dinamică de aceea putem vorbi despre o
dublă determinare a mediului unei organizaţii:

a) una internă, conferită de armonizarea relaţiilor dintre indivizii unei organizaţii,

precum şi dintre indivizi şi resursele tehnologice existente la locul de muncă;
b) una externă, conferită de influenţa mediului social global asupra climatului
organizaţional.
Indiferent de perspectiva de analiză a mediului unei organizaţii - ca variabilă a
mediului general sau ca dimensiune de sine stătătoare -, acesta prezintă câteva caracteristici ce
ar putea explica atât comportamentul indivizilor, cât şi succesul sau insuccesul unei
organizaţii. în acest sens, M. Vlăsceanu (2003) d etaliază un set de patru indicatori de
 caracterizare a mediului unei organizaţii:
1. Predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o organizaţie.
Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea mediului pentru o anumită perioadă de
timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului
general le produce asupra mediului organizaţional. Cercetările realizate în 1972 de către Duncan
[apud M. Vlăsceanu, 2003) susţin că incertitudinea apare la niv elul percepţiilor indivizilor şi nu la
nivelul mediului. În acest sens, considerăm că incertitudinea ar putea fi impresia imposibilităţii,
reale sau imaginate, a indivizilor de înţelegere şi asimilare a informaţiilor ce descriu perspectiva
de evoluţie a organizaţiilor.
2. Diversitatea factorilor de mediu care influenţează funcţionarea unei organizaţii. Cu cât
mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile organizaţiei respective vor
fi mai diversificate. Cuvântul de ordine aici este adaptabilitatea organizaţiei la cerinţele
mediului extern. Principala funcţie a organizaţiei în acest sens va fi cea de adaptare caree
mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor urmărite.
3. Orientarea mediului faţă de organizaţie, ceea ce înseamnă că m ediul, intern sau extern
organizaţiei, are capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizaţiei. De exemplu,
susţine Mintzberg (1979) competiţia la nivelul intra sau interorganizaţional poate determina
apariţia unei opoziţii, a unei ostilităţi la n ivelul relaţiilor.
4. Stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă de
timp. Efectele stabilităţii pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile climatului
organizaţional, în funcţie de gradul de ancorare a organiza ţiei la cerinţele mediului general,
dacă organizaţia dovedeşte o bună capacitate de anticipare a schimbărilor, gravitatea
fluctuaţiilor intra-organizaţionale va fi mai mică.

Fiecare organizaţie interacţionează cu alte organizaţii aflate în acelaşi med iu. Aceste
interacţiuni permit organizaţiei achiziţionarea de materii prime, angajarea personalului,
obţinerea capitalului, achiziţionarea - cunoaşterii, construcţia facilităţilor, cumpărarea
echipamentelor şi serviciilor. Organizaţia interacţionează şi cu clienţii săi, oferind produse şi /
sau servicii. Alţi actori din mediu, care reglementează sau supraveghează aceste schimburi
interacţionează cu organizaţia (distribuitori, asociaţii de piaţă, agenţii guvernamentale, etc).
Toate aceste interacţiuni alcă tuiesc reţeaua inter-organizaţională, aceasta fiind constituită din
furnizori, clienţi, competitori, sindicate, agenţii de reglementare, grupuri de interes care
interacţionează dinamic.
Figura 1.2. Reţeaua inter-organizaţională specifică unei organizaţii (exemplificarea unui sistem
simplu)

Mediul este caracterizat de manifestarea diferitelor forţe, acţiunea acestora fiind

sectorizată.
Mediul general este sectorizat, fiind alcătuit din:
 Sectorul social - structura populaţiei, indicatori demografici, stilur i de viaţă, instituţii
sociale (şcoala), practici religioase, pieţe, profesiuni.
 Sectorul cultural - istorie, tradiţii, aşteptări, comportamente dezirabile, valorile sociale
dominante în societatea în care activează organizaţia.
 Sectorul legal — constituţia şi legile ţării în care activează organizaţia, reglementările
legale care previn apariţia monopolurilor, care reglementează taxele şi impozitele, precum
şi regimul legal al investiţiilor.
 Sectorul politic - natura sistemului politic, concentrarea sau dis tribuirea puterii, în zona în
care activează organizaţia (tipul regimului politic autoritar/democratic, tipul de
democraţie, organizarea politico administrativă, etc).
 Sectorul economic - piaţa muncii, pieţele financiare şi pieţele de bunuri şi servicii; r aportul
dintre proprietatea privată şi proprietatea publică, politicile fiscale, modele de consum, de
economisire şi de investire, sistemul bancar.
 Sectorul tehnologic - dezvoltările ştiinţifice pe care le poate achiziţiona şi folosi organizaţia
pentru a obţine rezultatele dorite (informaţii, cunoaştere şi tehnologii). Tehnologia a jucat
în ultima parte a secolului XX un rol dominant. Dezvoltarea comunicaţiilor, apariţia noilor
tehnologii informatice, dezvoltarea accelerată a computerelor şi apariţia Intern etului sunt
toate schimbări care modifică substanţial viaţa oamenilor.
 Sectorul fizic - natura şi resursele naturale, infrastructura de transport, reglementările de
protecţie a mediului natural, dinamica impredictibilă a mediului natural.
Aceste sectoare nu influenţează independent şi unitar activitatea organizaţiei, ci
interacţionează dinamic, generând complexitate. Această complexitate este accentuată de
dezvoltarea în ultimii ani a mediului internaţional şi global.

Elemente ale mediului internaţional şi global sunt:

 Companiile multinaţionale / globale
  Agenţiile şi organizaţiile internaţionale (Organizaţia Naţiunilor Unite, Fondul Monetar
Internaţional, Acordul general asupra comerţului şi tarifelor),
 Companiile internaţionale de consultanţă

Mediul acţionează asupra organizaţiei şi produce modificări în starea acesteia, a

parametrilor şi cerinţelor de funcţionare specifice organizaţiei. Un mediu dinamic, aflat în
permanentă schimbare, solicită organizaţiei creşterea capacităţii de adaptare şi de inovare
(Zamfir, 2005).
Mediul determină astfel modalităţile specifice de structurare a organizaţiilor, structurări
care cresc sau scad eficienţa generală a organizaţiei.
Organizaţiile există atât timp cât sunt performante, adică îşi îndeplinesc eficient scopurile
pentru care sunt create şi reuşesc să persiste în condiţii competitive. Sigur că anumite tipuri de
organizaţii pot exista şi dacă sunt ineficiente, cel puţin atât timp cât au un sprijin în mediul lor
specific, însă imperativul performanţei este unul general valabil pentru acţionarea organizaţiilor.
Organizaţiile dispun de o capacitate de adaptare care le permite supravieţuirea în
condiţiile schimbării dramatice a mediului. Această capacitate se bazează pe capacitatea
individuală de adaptare. Faptul că indivizii dintr-o anumită organizaţie aparţin în acelaşi timp
altor grupuri sociale permite organizaţiilor să facă faţă cu succes schimbărilor şi varietăţii din
mediu.
Incertitudinea, dinamismul, turbulenţa şi varietatea sunt principalele caracteristici ale
mediului organizaţiilor actuale, iar organizaţiile întâmpină deseori dificultăţi de adaptare.
Creşterea explozivă a comunicaţiilor, transporturilor şi tehnologiilor şi reţelelor informaţionale a
dus la micşorarea ratei de înlocuire a produselor şi modelelor org anizaţionale.
Dificultăţile de adaptare la nivel organizaţional au scăzut durata medie de viaţă a
organizaţiilor. O treime din cele mai bune 500 companii americane din anii 1970 au dispărut la
mijlocul anilor 1980. Durata medie de viaţă a companiilor din l ista celor mai bune 500 de
companii (Fortune 500) este sub 50 de ani, deşi există corporaţii care au 200, 500 sau chiar 700
ani.
Mediul organizaţiilor contemporane impune organizaţiilor să -şi dezvolte mecanisme
adaptive eficiente care să le permită supravi eţuirea şi succesul. Insă, complexitatea
organizaţională se răsfrânge asupra mediului. Relaţia dintre organizaţii şi mediul lor este
reciprocă: mediul influenţează organizaţiile, dar organizaţiile pot schimba mediul. Dezvoltarea
susţinută a devenit, astfel , principala grijă a organizaţiilor, reflectând capacitatea acestora de a
suporta mai multe cicluri de viaţă, de a fi în permanentă dezvoltare şi potrivire la mediu, de a
obţine performanţele planificate fără a periclita şansele viitoare.

Organizaţia ca sistem deschis

Ludwig von Bertalanffy a fost primul care a articulat o teorie a sistemelor în 1950, Katz şi
Kahn fiind primii care aplică teoria sistemelor deschise în domeniul organizaţiilor în 1966. Teoria
sistemelor este una dintre cele mai puternice sch eme conceptuale de înţelegere a dinamicii
organizaţiilor şi schimbării organizaţionale. Sistemele denotă interdependenţă, inter -
conectivitate, inter-relaţionare a unui set de elemente care constituie un întreg identificabil
(French şi Bell, 1995).
Toate sistemele deschise sunt constituite din mecanisme de input - transformare -
output. Orice sistem are o graniţă care îl: separă de mediu. Regula de stabilire a graniţelor este
că se Consumă mai multă energie în schimburile din interiorul graniţei decât în sch imburile
peste graniţă. Graniţele sistemelor deschise sunt permeabile, care permit schimburi de
informaţie, resurse şi energie între sistem şi mediul său. Sistemele deschise au scopuri şi
obiective, raţiuni ale existenţei lor. Legea entropiei afirmă că toa te sistemele se dezintegrează
dacă nu reduc procesele entropice prin producerea / achiziţionarea unei energii mai mari decât
energia consumată. Organizaţiile obţin entropie negativă dacă reuşesc să schimbe suficiente
output-uri pentru input-uri, astfel încât sistemul să funcţioneze. Informaţia şi feedbackul sunt
elemente esenţiale ale sistemelor. Sistemele au nevoie de două tipuri de feedback (Hanna,
1998): feedback pozitiv sau feedback de amplificare a deviaţiei (măsoară dacă scopurile
organizaţiei se potrivesc sau nu cu nevoile mediului) şi feedback negativ sau feedback de
corectare a deviaţiei (măsoară dacă output -ul este în concordanţă sau nu cu scopurile
organizaţiei.).

Figura 1.3. Organizaţia ca sistem deschis

O altă caracteristică a sistemelor desch ise este echilibrul dinamic; sistemele ating un
nivel de constanţă sau un punct de echilibru pe care doresc să -1 menţină, în pofida forţelor
contrare interne şi externe. Sistemele tind să devină din ce în ce mai elaborate, diferenţiate,
specializate şi complexe odată cu trecerea timpului, tendinţă denumită diferenţiere. Cu cât
diferenţierea este mai mare cu atât se manifestă o nevoie mai presantă pentru integrare şi
coordonare. În cazul sistemelor mari există subsisteme, ele fiind ierarhizate în ordinea
importanţei, într-o ierarhie de sisteme.

Componentele sistemului organizaţional

Input (Resurse) - materii prime, bani, oameni (resurse umane), echipamente, informaţii,
cunoaştere, autorizări legale pe care organizaţia le obţine din mediu şi care
' contribuie la crearea output-urilor.
Output - produse, servicii, idei care rezultă din activitatea organizaţiei. O organizaţie transferă
 în mediu principalele rezultate şi foloseşte unele dintre acestea în interior. Principalele
consecinţe productivitatea şi perform anţa vizează, evaluarea cantităţii şi uneori calităţii
rezultatelor. Există şi consecinţe umane, foarte importante pentru funcţionarea
sistemului, exprimate în termeni comportamentali: absenteism, efort de muncă,
cooperare, conflict, fluctuaţie, siguranţa şi sănătatea angajaţilor. în plus există şi
consecinţe subiective satisfacţia angajaţilor, percepţia calitatea vieţii profesionale, etc.
Transformări (procesări) - modul în care organizaţie transformă inputul în output. Două mari
componente contribuie la p rocesare: tehnologia -instrumente, echipamente, tehnici
folosite pentru procesarea inputului, şi comportamente şi procese organizaţionale:
modele de interacţiune a indivizilor şi grupurilor care contribuie direct sau indirect la
transformarea inputului în output. Componentele comportamentale sunt esenţiale
pentru funcţionarea sistemului: cooperare, conflict, coordonare, comunicare, control,
recompensare, procese de influenţă, supervizare, leadership, luarea deciziei, rezolvarea
problemelor, organizarea info rmaţiei, evaluare, învăţare, stabilirea scopurilor, etc.
Mediu - mediul „apropiat" se referă la acele forţe şi organizaţii externe care au un impact
imediat asupra proceselor şi tehnologiilor: furnizări, finanţatori, distribuitori, sindicate,
clienţi, legislaţii specifice, competitori, parteneri strategici, pieţe, stadiul cunoaşterii
tehnologice. Mediul „generic" include instituţii şi condiţii care au un impact pe termen
lung asupra organizaţiei şi mediului ei apropiat: economia, instituţii sociale, cultura
locală / naţională în care operează organizaţie.
Structura — relaţiile constante dintre indivizi, grupuri, sau alte entităţi organizaţionale; sunt'
incluse descrierea rolurilor (fişa de post, autoritatea, responsabilitatea, privilegiile
ataşate poziţiei); gruparea poziţiilor în divizii, departamente, unităţi; procedurile
standard pentru operaţii; stabilirea unor contexte administrative pentru derularea
proceselor: control, managementul resurselor umane, recompensare şi beneficii,
planificare, designul posturilor, condiţii fizice de muncă.
Cultura - norme, valori credinţe, presupuneri şi comportamente împărtăşite de membrii
organizaţiei; simboluri, ritualuri, poveşti, limbaj. Cultura vizează înţelegerea
identităţii organizaţiei, relaţiilor dint re superiori şi subordonaţi, posibilităţile de
schimbare şi inovare a stării organizaţiei.
Dinamica sistemului - este reprezentată de bucle de feedback şi de interacţiuni cu mediul;
sunt incluse procesele de creştere, contracţie, dezvoltare, ajustare, ino vare, învăţare
şi schimbare a componentelor de bază ale sistemului.

Consecinţe pentru diagnoza organizaţională

1. Modelul sistemelor deschise poate fi aplicat la diferite nivele de analiză, de la reţele de
interacţiune între organizaţii, departamente, grupuri , echipe şi până la interacţiuni între
indivizi.
2. Orice sistem organizaţional poate fi descris ca fiind alcătuit din componente interdependente
3. Eficienţa şi succesul organizaţiei depinde foarte mult de abilitatea acesteia de a se adapta la
mediu, de a configura mediul sau de a găsi medii prielnice pentru dezvoltare.
4. Organizaţiile folosesc multe dintre produsele, serviciile şi ideile generate ca input -uri pentru
 menţinere şi dezvoltare.
5. Oamenii sunt o resursă vitală a sistemului
6. Eficienţa organizaţiei depinde substanţial de propria abilitate de a răspunde la nevoile
interne şi de adaptarea la mediu.
7. Dezvoltările care au loc în interiorul şi în afara organizaţiei creează o presiune pentru
schimbare, dar şi forţe de inerţie şi stabilizare

Aplicarea modelului sistemelor deschise

Modelul sistemelor deschise ajută practicienii în diagnoza organizaţiilor să dezvolte o
perspectivă generală asupra organizaţiei investigate.
În primul rând, acest model este un ghid pentru culegerea datelor privind organizaţia.
Aplicând acest model, consultanţii stabilesc ce informaţii sunt necesare cu privire la
componentele sistemului, la subcomponentele cel mai importante şi cu privire la dinamica
sistemului. Informaţiile privind aceste lucruri sunt deţinute de câţiva membri importanţi ai
organizaţiei şi în registrele şi documentele organizaţiei.
În al doilea rând, serveşte pentru formularea strategiei prin aplicarea unei scheme de
analiză relativ simplă: SWOT - Puncte tari {Strengths), Puncte slabe {Weaknesses), Oportunităţi
(Opportunities) şi Ameninţări {Threats). Ameninţările se referă la condiţiile care produc (sau se
presupune că produc) ineficientă, un declin la nivelul input -ului, proceselor de transformare sau
output-ului. Oportunităţile se referă la situaţiile pe care membrii or ganizaţiei le pot exploata
pentru a depăşi ameninţările sau pentru a îmbunătăţi eficienţa organizaţiei în viitor.
Identificarea punctelor tari şi a slăbiciunilor sistemului ajută la identificarea elementelor care
afectează capacitatea organizaţiei de a răs punde la provocări şi ameninţări. Punctele tari sunt o
combinaţie de factori de succes, care fac ca organizaţia să obţină resurse, să le proceseze
eficient şi să ofere produse şi servicii de valoare. Slăbiciunile sunt forţe interne sau caracteristici
ale mediului care generează o performanţă slabă a organizaţiei sau care blochează dezvoltarea.

În al treilea rând, modelul sistemelor deschise atrage atenţia asupra interacţiunilor dintre
componentele sistemului. Acest model de diagnoză analizează interacţiunil e dintre diferite
nivele: mediu, organizaţia ca întreg, grupuri interdepartamentale, echipe, indivizi. Prin analiza
dinamicii dintre diferite nivele pot fi descoperite cauze ale ineficientei care nu pot fi depistate
prin concentrarea analizei pe un singur nivel. De asemenea, pot fi evidenţiate discontinuităţile
dintre nivele.
Atunci când alegem un model de diagnoză trebuie să respectăm câteva criterii (Johansson,
1996). Astfel, modelul trebuie să corespundă realităţii, în sensul că trebuie să acopere sufici ent
de multă informaţie fără a deveni prea complexe. Dacă modelul este prea simplu, informaţii
relevante ar putea fi scăpate din vedere, iar dacă devine prea complex, creşte dificultatea
aplicării lui. Modelele trebuie să fie aplicate natural, adică să fie posibil să recunoaştem
realitatea diagnosticată, iar limbajul folosit să fie cât mai apropiat de limbajul obişnuit. Mai mult,
modelele trebuie să surprindă relaţii / conexiuni, între diferite componente ale organizaţiei, fapt
ce permite surprinderea dinam icii organizaţiei. Modelele de diagnoză organizaţională reprezintă
elementul central al cercetării de tip diagnostic (Burke, 1994). Vom prezenta în continuare un
model de diagnoză organizaţională frecvent folosit în practică.

Modelul Pentagramei
Modelul pentagramei a fost dezvoltat de H. Bridger şi L. Vansina şi corespunde perfect unei
perspective teoretice sistemice (Johansson, 1996). Acestui model i se pot adăuga componente
sau poate fi simplificat fără a pierde sensul perspectivei generale. Acest lucru f ace ca acest

Figura 1.4. Modelul pentagramei -1

model să poată fi adaptat la cerinţele situaţiei concrete a organizaţiei diagnosticate.

Organizaţia este privită ca un grup de oameni, aflaţi în relaţii de interdependenţă, care

urmăresc scopuri şi obiective comune realizând diferite acţiuni şi activităţi.

Graniţa dintre mediul intern şi extern nu este niciodată foarte precis trasată, organizaţiile
fiind sisteme semi-deschise (sau semi-închise).

Sistemul organizaţionale are scopuri şi obiective în funcţi e de mediul intern / extern, care se
reflectă în rezultate (output) -bunuri, servicii, bani, etc- şi pentru realizarea cărora are nevoie de
resurse (input) - materii prime, energie, bani, informaţie, etc. Componentele sistemului sunt
interdependente şi sunt detaliate în cele ce urmează.

SARCINILE
Pentru a obţine rezultatele dorite sistemul trebuie să realizeze diferite sarcini. Realizarea
sarcinilor este influenţată atât de sistem în sine, cât şi de mediul extern. De pildă, în cazul
oferirii de servicii, clienţii influenţează foarte mult realizarea sarcinilor, fără ca să fie incluşi ca şi
componentă a sistemului.
Figura 1.5. Modelul pentagramei - 2

OAMENII
Sistemul organizaţional este o entitate care trăieşte prin oameni şi care este influenţată intern şi
extern de către oameni. Următoarea componentă o reprezintă oamenii, laolaltă cu
competenţele, atitudinile, relaţiile, caracteristicile fizice şi psihologice, etc.

În acest caz este şi mai evidentă conexiunea dintre mediul intern şi extern, deoarece ca
angajaţi petrecem un timp limitat în interiorul organizaţiei, atitudinile noastre fiind influenţate
de nenumărate alte sisteme.
Cele două componente discutate până acum sunt în relaţie de interdependenţă. Organizaţia
angajează şi instruieşte oamenii astfel înc ât să realizeze sarcinile specifice. Pe de altă parte,
oamenii sunt în permanenţă influenţaţi de realizarea sarcinilor atât la nivel conştient, cât şi
inconştient.

STRUCTURA
Fiecare organizaţie / sistem proiectează o structură pentru a organiza şi coo rdona realizarea
sarcinilor. Avem în vedere planificările organizaţiei (formale şi informale), sistemele de norme şi
reguli, procedurile şi distribuirea autorităţii.

Figura 1.6. Modelul pentagramei — 3

Structura trebuie adaptată specificului sarcinilor ş i specificului resurselor umane. De obicei,
structura organizaţiei este împrumutată din mediul extern, fiind adaptată la necesităţile
specifice. Structura se modifică în concordanţă cu tendinţele generale din mediul specific
organizaţiei, odată cu apariţia a noi modele, forme şi concepţii privind organizaţiile. Schimbările
structurii pot fi făcute peste noapte, dar este necesar un timp foarte lung pentru ca oamenii să
uite vechea structură şi să o înveţe pe cea nouă (cel puţin 2 -3 ani). De asemenea, energia
cheltuită este semnificativă, indiferent dacă schimbarea este dorită sau nu. Interdependenţa
dintre sarcini, oameni şi structură este un aspect esenţial pentru funcţionarea sistemelor.

Ultimele două componente sunt tehnologia şi managementul sistemelor de informaţii.

Informaţiile şi sistemele de control includ toate instrumentele necesare sistemului să realizeze
sarcinile, să evalueze succesul sau insuccesul în realizarea sarcinilor şi să ia măsurile de corecţie
necesare (bugete, planuri de producţie, rapo arte, etc.).

Figura 1.7. Modelul pentagramei - 4

Tehnologia se referă la echipamentele tehnice folosite pentru a obţine rezultatele dorite şi la
metodologia specifică a muncii. De exemplu, în cazul unui spital ne vom referi atât la
echipamentele tehnice, cât şi la metodele terapeutice specifice.

Structura organizaţională
Structura organizaţiei defineşte modul în care sunt distribuite, grupate şi coordonate
sarcinile de muncă. Structurile organizaţiilor facilitează urmărirea şi atingerea obiectivelor şi
implementarea planurilor. Pentru sarcinile care trebuie executate sunt alocate resurse umane ,
tehnologice şi materiale. Sunt create metode şi proceduri de lucru, reguli şi proceduri care
definesc modul de realizare a sarcinilor şi stabilesc standardele de performanţă sau calitate.
Aceste elemente ţin de sistemele de recompensare, planificare şi monitorizare. Structura
organizaţiei este direct legată de un sistem informaţional şi oferă un sistem de decizie. În
structurarea organizaţiilor sunt câteva elemente care trebuie luate în considerare:
1. Specializarea muncii - gradul în care activităţile organizaţiei sunt divizate în posturi de
muncă. Diviziunea muncii şi specializarea sarcinilor a jucat un rol deosebit în prima
jumătate a secolului XX pentru creştere a productivităţii şi a performanţelor organizaţiilor.
însă, după o vreme, a devenit evident că accentul pe specializarea sarcinilor duce la
rezultate negative în raport cu productivitatea (absenteism, plictiseală, oboseală, stres,
calitate proastă, etc).
2. Departamentele — gruparea sarcinilor de muncă similare pentru a putea fi coordonate.
Gruparea sarcinilor de muncă poate fi realizată utilizând drept criteriu funcţiile îndeplinite
(producţie, marketing, aprovizionare, financiar, resurse umane, etc), punând laolaltă angajaţi
cu abilităţi asemănătoare. O altă posibilitate este de a grupa sarcinile în funcţie de produsele
organizaţiei, cu scopul de a creşte responsabilitatea pentru performanţa produselor la nivelul
managerilor. Un alt criteriu de creare a depar tamentelor este criteriul geografic sau cel
teritorial, ilustrat de structura companiilor multinaţionale, care au unităţi grupate la nivel
 continental sau la nivelul ţărilor dintr -o anumită regiune. O altă posibilitate de grupare a
sarcinilor este aceea care foloseşte procesele. Fiecare departament se ocupă de o anumită
fază a procesului de creare a produselor / serviciilor organizaţiei. Specificitatea clienţilor
poate fi folosită ca şi criteriu de creare a departamentelor, presupunând că, în funcţie de
natura şi specificul clienţilor vizaţi de organizaţie, grupuri de specialişti pot să răspundă mai
eficient la nevoile clienţilor. Companiile mari pot folosi mai multe criterii în crearea
departamentelor.
3. Lanţul de comandă - linia directă de autoritate care se întinde din vârful organizaţiei şi până la
cel mai scăzut nivel de comandă şi care clarifică cine şi cui raportează. Dezvoltarea
tehnologiilor informaţiei şi tendinţele de împuternicire a angajaţilor scade relevanţa acestui
concept, însă autoritatea şi unitatea de comandă rămân aspecte importate pentru fiecare
manager.
4. Intervalul de control - sau cât de mulţi angajaţi poate un manager să conducă. Interval ul de
control are un impact direct asupra numărului de nivele şi a numărului managerilor dintr -o
organizaţie. Intervale de control mai largi sunt avantajoase din punct de vedere al costurilor
financiare, însă poate crea probleme managerilor datorită insufi cienţei timpului dedicat
conducerii şi sprijinirii subordonaţilor. Totuşi, intervale de control mai largi permit o mai mare
autonomie a angajatului, cresc viteza de comunicare a deciziilor şi dau mai multă putere
angajaţilor.
5. Centralizare / descentralizare — gradul în care luarea deciziilor este concentrată la un singur
nivel sau într-un singur punct în organizaţie. Centralizarea include autoritatea formală, iar
nivelul de centralizare /descentralizare depinde de disponibilitatea şi posibilităţile de
participare la luarea deciziilor.
6. Formalizarea -gradul în care sarcinile realizate de angajaţi sunt standardizate. Dacă sarcina
este foarte standardizată atunci angajatul nu poate decide ce, când şi cum trebuie să facă.
Sarcina este foarte bine definită, există numeroase reguli care trebuie
respectate iar procedurile care acoperă procesele de muncă sunt bine definite. Daca
formalizarea este scăzută, comportamentele de muncă sunt relativ neprogramate, iar
angajaţii au suficient spaţiu de exercitare a propriei voin ţe. Nivelul de formalizare variază
atât între organizaţii, cât şi în interiorul organizaţiilor (în diferitele departamente).

Tipuri de structurări organizaţionale

Există mai multe forme de structurare a organizaţiilor. Formele de organizare timpurii
sunt structura simplă, birocraţiile şi structura matriceală. Formele recente includ organizaţia
structurată pe proiecte / echipe, structura organică (o reţea de legături superficiale) şi
organizaţia ca reţea de schimb. La sfârşitul anilor 90, au fost avansate n oi forme de structurare
organizaţională, precum organizaţia virtuală, organizaţia fără graniţe şi organizaţia
reconfigurabilă.

Structura simplă poate fi caracterizată, mai degrabă, prin ceea ce nu este, decât prin ceea
ce este. Astfel, structura simplă nu este elaborată. Are un nivel redus de departamente,
intervale largi de control, autoritate centralizată la nivelul unei singure persoane şi un nivel
scăzut de formalizare. Structura simplă generează organizaţii plate, care au, de obicei, două trei
niveluri ierarhice. Deşi am putea fi tentaţi să considerăm că acest tip de structură caracterizează
organizările de mici dimensiuni (mici firme, proiecte antreprenoriale, etc), sunt numeroase
exemple de mari corporaţii care, în momente de criză şi pentru o scurtă perioadă, adoptă
structura simplă. Cum ar fi cazul restructurării IBM la începutul anilor 1990 de către Louis
Gerstner, care angajat ca CEO în 1993 pentru a reduce cheltuieli de 9 miliarde de dolari anual, a
transformat corporaţia IBM într -o organizaţie puternic centralizată, caracterizată de o
conducere personală (o dictatură luminată) (Robbins, 2005, p.460). Avantajele structurii simple
sunt viteza, flexibilitatea, sunt ieftin de întreţinut iar responsabilitatea este clar precizată. Pe
măsură ce creşte în mărime, luarea deciziei este încetinită, iar organizaţia trebuie să se
structureze, dependenţa de o singură persoană putând fi riscantă.
Birocraţia, în sens weberian, este acea organizaţie în care funcţionează un sistem de
autoritate raţional-legal. "Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaşterea dosarelor, continuitatea,
discernământul, unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricţiunii şi costurilor materiale şi
personale - toate acestea sunt aduse la un nivel optim într -o administraţie birocratică tip ică"
(Weber, 1970).
Standardizarea este conceptul cheie al birocraţiei. Principalul avantaj adus de birocraţie
constă în abilitatea acesteia de a realiza eficient sarcini standardizate.

Există mai multe tipuri de organizări birocratice, conform lui Mo rgan (1989):
Structura birocratică rigidă înfăţişează birocraţia
weberiană. Organizaţia operează într -un mediu stabil. Structura
este piramidală şi este controlată de un singur şef. Principalele
principii sunt codificate, situaţiile fiind anticipate şi înţ elese de
membrii organizaţiei, astfel încât întâlnirile dintre conducere şi
ceilalţi membri sunt rare. , .-

Structura birocratică cu o echipă de conducere apare datorită faptului că în mediu apar noi
probleme care nu pot fi anticipate. Şeful central orga nizează echipa de conducere alcătuită din
şefii de departamente care se întâlnesc regulat pentru a rezolva probleme deosebite, aceştia
având autoritate în zona pentru care sunt responsabili.
 Structura birocratică cu echipe inter -funcţionale. Pentru probleme care necesită o
perspectivă interdepartamentală sunt construite echipe alcătuite din angajaţi din diferite
departamente rezultând o structură birocratică cu echipe inter -departamentale. Membrii
echipelor participă la discuţii ca reprezentanţi ai depar tamentelor şi raportează şefilor de
departamente progresele, transmit problemele şi informaţiile şefului de departament şi
aşteaptă decizia acestuia.

Problemele birocraţiilor nu apar la nivel de principiu, ci la nivelul funcţionării organizaţiilor.

Astfel, la nivelul funcţionării organizaţiilor birocratizate, principalele disfuncţii sunt:
a) Disfuncţii legate de specializare
Birocratizarea organizaţiilor a dus la o specializare din ce în ce mai înaltă a departamentelor,
fapt ce a crescut, până la urmă, eter ogenitatea organizaţiilor şi potenţialitatea conflictuală. în
plus, specializarea crescută, generează o anumită solidarizare a specialiştilor, mai ales că ei au
un limbaj comun, principii şi valori comune, solidarizare care determină etichetarea altora ca
fiind "outsideri".
b) Disfuncţii legate de ierarhie
Ierarhia birocratizată presupune menţinerea unităţii de comandă, coordonarea activităţilor şi
personalului, creşterea şi întărirea autorităţii, şi formalizarea comunicării. In practică, cele mai
multe probleme le ridică proiectarea implementarea şi menţinerea unui sistem informaţional
formal eficient, deoarece, adeseori comunicarea între nivelele ierarhiei este scurtcircuitată,
atât de persoane de la nivele superioare cât şi de persoane de la nivele inferi oare.
c) Disfuncţii legate de reguli
Birocraţii pot adopta credinţa că regulile procedurale sunt instrumentele moralităţii, dar de
fapt regulile procedurale nu pot determina ceea ce este bun sau rău. O a doua eroare constă
în credinţa că regulile se subst ituie judecăţii raţionale (raţionamentului). A treia eroare se
referă la faptul birocraţii văd în reguli mijloace de control punitiv.

Structura matriceală
Matricile organizaţionale combină, în principal, două criterii de creare a
departamentelor: criteriul funcţional şi criteriul de produs. Avantajele matricilor
organizaţionale constau în faptul că facilitează coordonarea atunci când organizaţiile trebuie
să realizeze activităţi interdependente şi complexe. Sunt facilitate şi alocările de specialişti în
proiecte sau grupuri de activităţi, precum şi comunicarea dintre specialişti cu specializări
diferite.
 Însă matricile pot genera şi multă confuzie şi stres la nivelul angajaţilor. De obicei, este
neclar cine şi cui raportează, cine evaluează rezultatele munci i şi cine ce autoritate are. Astfel,
apar deseori contestări ale poziţiilor, şi sunt deschise spaţii pentru conflicte şi tensiuni, în ciuda
acestor dezavantaje, structura matriceală oferă o flexibilitate deosebită în lansarea şi
administrarea proiectelor n oi şi conferă un avantaj de adaptabilitate organizaţiei. În plus, este
maximizată valoarea specialiştilor (experţii), aceştia putând fi folosiţi în diferite proiecte, care
depăşesc graniţele departamentului în care sunt localizaţi. Astfel, este limitată an gajarea
redundantă de expertiză similară în departamente diferite.
maximizată valoarea specialiştilor (experţii), aceştia putând fi folosiţi în diferite proiecte, care
depăşesc graniţele departamentului în care sunt localizaţi. Astfel, este limitată angaja rea
redundantă de expertiză similară în departamente diferite.

Noi forme de organizare

În ultimii ani poate fi sesizată o tendinţă a organizaţiilor de a organiza munca în echipe.
Complementară cu birocraţia în cazul organizaţiilor mari, structura pe echip e permite
organizaţiei să combine avantajele standardizării birocratice cu flexibilitatea şi dinamismul oferit
de echipe. Deşi contestate, echipele autonome dau organizaţiei un caracter interactiv şi
relaţional, acţionând independent în limitele fixate de orientarea strategică a organizaţiei.

Noi forme de organizare

În ultimii ani poate fi sesizată o tendinţă a orga nizaţiilor de a organiza munca în echipe.
Complementară cu birocraţia în cazul organizaţiilor mari, structura pe echipe organizaţiei să
combine avantajele standardizării biroc ratice cu flexibilitatea şi dinamismul oferit de echipe.
Deşi ce echipele autonome dau organizaţiei un c aracter interactiv şi relaţional, acţionând
independent în limitele fixate de o: strategică a organizaţiei.
Structura organică slab conectată este reprezentată de un grup puternic care dă direcţia
strategică, aflat în „interiorul" organizaţiei şi care întreţine o reţea de legături cu alţii, aflaţi în
exterior.
Aceste organizaţii contractează principalele activităţi din ext erior, reţeaua de organizaţii
fiind generată de produsele/serviciile furnizate.

Structura organică slab conectat ă este reprezentată de un grup puternic care dă direcţia
strategică, aflat în „interiorul" organizaţiei şi care întreţine o reţea de legături cu alţii, aflaţi în
exterior.
Aceste organizaţii contractează principalele activităţi din exterior, reţeaua de organizaţii
fiind generată de produsele/serviciile furnizate.

Organizaţia virtuală
Odată cu dezvoltarea şi expansiunea pe scară largă a tehnologi ilor informaţiei şi
comunicării o nouă formă de organizaţie a emers. Interacţiunile sociale virtuale (mediate de
computer) sunt caracterizate de acelaşi nivel de complexitate ca şi interacţiunile, sociale
„concrete" manifestate în realitatea socială percep tibilă (Nadolu, 2004).
Atractivitatea organizaţiei virtuale constă în faptul că derulează activităţi utilizând
tehnologiile informaţiei şi în viteza de adaptare şi reconfigurare la orice instabilitate a mediului
(cum ar fi, de exemplu, Internetul). Mai pre cis, este capabilă să adopte noi tehnologii
(informaţionale) într-un timp foarte scurt, dezvoltă produse cu o viteză şi o calitate crescută şi
susţine noi forme de colaborare între furnizori, producători şi clienţi.
Organizaţiile virtuale sunt asocieri spo ntane ale membrilor, care se aliază pentru a
fructifica o oportunitate apărută pe piaţă. Nu are o structură fizică, fiind definită în termenii
unei reţele de membri care colaborează, în pofida unei dispersii teritoriale. Sarcinile sunt
divizate şi împărţite unor indivizi dispersaţi teritorial, iar rezultatul este reintegrat în diferite
moduri. Membrii organizaţiei virtuale contribuie cu principalele lor competenţe (cele care sunt
definite ca fiind esenţiale pentru organizaţie) pentru a crea o alianţă cu val oare adăugată. Sunt
folosite tehnologii informaţionale şi comunicaţionale sofisticate, care leagă electronic oameni,
proprietăţi, idei mult mai repede. Organizaţia are o abilitate deosebită de a schimba rapid
furnizorii, mai ales că sunt păstrate doar func ţiile dependente de competenţele principale (de
obicei cercetare, dezvoltare şi proiectare), restul funcţiilor fiind subcontractate. Conducerea
organizaţiei virtuale este asigurată de un grup central de management care coordonează
funcţiile externalizate, creând colaborări dinamice.
Unul dintre cele mai cunoscute exemple de organizaţie virtuală este Amazon.com. Fondată
în 1994 de Jeffrey Bezos şi începând să opereze în spaţiul virtual în iulie 1995, Amazon.com este
astăzi cea mai cunoscută companie virtuală şi o organizaţie virtuală globală. Amazon.com este
un model de organizaţie specializată în comerţ electronic, fiind o constelaţie de indivizi, grupuri,
departamente, fabrici şi depozite dispersate teritorial în întreaga lume. Interacţiune cu clienţii
nu mai este una fizică, ci este una virtuală. Clienţii pot cumpăra diferite tipuri de produse
oriunde s-ar afla în lume. Amazon.com nu deţine spaţii proprii, având proprietăţi închiriate în
America de Nord, China, India, Japonia, Marea Britanie, Irlanda, Franţ a, Germania, Luxemburg,
realizând în 2005 vânzări nete de peste 8,4 miliarde de dolari.

Un alt exemplu notabil de organizaţie virtuală este Google.com. Google este un joc de
cuvinte provenit de la 'googol' ce a fost dat de Milton Sirotta, nepotul matematic ianului
american Edward Kasner, pentru numărul reprezentat de 1 urmat de 100 de zerouri. Google
foloseşte acest termen pentru a reflecta misiunea companiei de organizare a imensei cantităţi
de informaţii disponibila pe web şi în întreaga lume. Doi studenţi doctoranzi la Universitatea
Stanford, Larry Page şi Sergey Brin, au fondat Google în 1998. Misiunea Google este de a oferi
cea mai buna experienţă în căutarea pe Internet, făcând publică lumii, accesibilă şi folositoare
informaţia. Google, dezvoltator al celui mai mare motor de căutare din lume, oferă un mod
rapid şi uşor de a găsi informaţii pe web. Prin accesarea a mai mult de 1,3 miliarde de pagini,
Google oferă rezultate relevante către utilizatori şi întreaga lume, în mod obişnuit în
mai puţin de jumătate de secundă. Azi, Google răspunde la mai mult de 100 de milioane căutări
pe zi.

Modelul de organizaţie virtuală prezentat nu ar putea fi conceput şi pus în practică fără

tehnologia informaţiei, din ce în ce mai sofisticată. Această tehnologie a oferit şansa muncii
autonome dispersate geografic, realizată într -o manieră neprogramată şi non -liniară şi, în
acelaşi timp, a integrării şi controlării rezultatelor acestei munci. Din acest punct de vedere,
organizaţia virtuală este un pas revoluţionar faţă de o rganizaţia tradiţională şi faţă de
organizaţia de tip reţea.
Organizaţia virtuală şi noile forme de organizare reprezintă o temă centrală a gândirii
organizaţionale post-moderne, foarte frecventă în reviste şi foarte comentată de jurnalişti,
practicieni şi consultanţi. Insă, cercetările academice sunt puţine, astfel încât trebuie să
adoptăm o poziţie sceptică cu privire la caracteristicile şi specificul acestor organizaţii.
 Problematica luării deciziei
Modele tradiţionale ale luării deciziilor
Abordarea tradiţională în înţelegerea luării deciziilor la nivel individual se bazează pe
teoriile decizionale clasice şi pe modelul raţional economic. Ambele s -au dezvoltat în câmpul
ştiinţelor economice şi conţin câteva presupoziţii cu privire la oameni şi la compor tamentul lor
decizional. Modelul raţional economic presupune că luarea deciziilor este şi ar trebui să fie un
proces raţional care constă într -o succesiune de paşi care duc la obţinerea rezultatului dorit (a
se vedea figura 3.1.).

Figura 3.1. Modelul raţional /economic de luare a deciziilor

Deşi modelele alegerii raţionale folosesc o metaforă economică, ele sunt teoretic
generalizate pentru a explica nu numai comportamentul economic ci şi comportamentul studiat
de majoritatea disciplinelor ştiinţelor soci ale, de la filosofia politică până la psihologie. Aria
comportamentelor umane explicate cuprinde un întreg spectru ce include procesul de luare a
deciziei la nivel guvernamental (Allison,1971); deciziile consumatorilor individuali (Becker,
1976), ale agenţilor economici colectivi (Allison şi Szanton, 1976); instituţiile
sociale ca sistemul judiciar criminalistic (Becker, 1968; Ehrilch, 1973) sau familia (Becker,
1981) şi comportamentul social, în general.
Perspectiva clasică în luarea deciziilor implică r aţionalitatea şi decizia raţională în
toate discuţiile şi prescripţiile ei. Raţionalitatea este echivalentă cu raţionamentul ştiinţific,
empirist şi pozitivist şi cu folosirea faptelor drept criterii decizionale şi utilizarea
argumentaţiei logic organizate în luarea deciziilor. Prescripţiile acestei perspective şi -au
dovedit incorectitudinea de -a lungul timpului. Cercetările din psihologia cognitivă au
demonstrat că deciziile se bazează pe folosirea modelelor euristice, a judecăţii şi cunoaşterii
tacite.
Modelele prescriptive în luarea deciziilor

Modelele prescriptive în luarea deciziilor precizează comportamentele dezirabile ale

decidenţilor astfel încât decizia să ducă la rezultatul dorit.
Modelele prescriptive adese a conţin tehnici, proceduri şi procese specifice, care, în opinia
promotorilor acestor modele, conduc la o mai mare precizie şi eficienţă a deciziilor. Aceste
modele, adesea, se bazează pe observarea unor procese decizionale defectuoase, în care
etapele cheie au fost eludate sau tratate inadecvat. Ele sunt promovate de consultanţii în
management ca fiind instrumente de îmbunătăţire a performanţelor organizaţie.
Există o multitudine de modele prescriptive prezentate în manualele de management,
unele fiind prescriptive în sensul că precizează cum anume ar trebui să abordeze oamenii
problemele, altele specificând care ar fi cele mai potrivite stiluri decizionale în diferite situaţii.
Caracteristicile comune ale modelelor prescriptive constau în prezentarea paşi lor de urmat în
luarea deciziilor, un cadru logic şi accentul pus pe raţionalitate.
Un exemplu de strategie normativă în luarea deciziilor este analiza utilităţii multiatribuite
MAUA (Edwards şi Newman, 1982).
MAUA este considerată ca fiind o strategie dec izională compensatorie deoarece valori
mari ale unei dimensiuni de evaluare pot fi balansate de valori scăzute în cazul unei dimensiuni
importante; toate informaţiile sunt integrate într -un singur model. Din păcate analizele
compensatorii cer foarte mult t imp. Ele sunt utile atunci când contextul este limitat, presiunea
timpului este scăzută şi nivelul expertizei este, de asemenea, scăzut. De fapt, în condiţii de timp
limitat, oamenii adoptă strategii decizionale non -compensatorii (Payne, Bettman, Johnson,
1988). Adică, ei nu evaluează toate alternativele în funcţie de toate criteriile de evaluare, dar
optează pentru scurtături în obţinerea rezultatului dorit.
Critica modelelor prescriptive
Datorită diversităţii abordărilor din perspectiva unor discipline di ferite este important de
menţionat că nu există o "teorie a alegerii raţionale" ci mai degrabă perspective asupra alegerii
raţionale.
Pentru a sesiza limitele acestui model va trebui să -i analizăm presupunerile şi să vedem
dacă ele sunt confirmate de reali tate sau nu. Prezentăm în tabelul următor presupoziţiile
acestui model şi realitate acestora.

Tabel 3.1. Presupoziţiile şi realitatea modelului raţional de luare a deciziei

Presupoziţii Realitate
Sunt luate în calcul • Datorită diversităţii, rareori pot fi luate în
toate alternativele calcul toate
alternativele
Sunt calculate •• Luarea
Anumite alternative
în calcul nu sunt surprinse
a consecinţelor fiecărei de
consecinţele către decidenteste
alternative
fiecărei inutilă
alternative • Este foarte greu să se estimeze corect toate
consecinţele
• Procesul de estimare este costisitor
Există • Informaţia este rareori corectă (cel mai
informaţie adesea fiind datată),
gratuită şi de obicei fiind relevantă doar parţial pentru
corectă sunt
Decidenţii decizie nu au capacitatea de a stoca şi
• Oamenii
despre
fiinţe raţionale • procesa
Generarea
toată/ cumpărarea de informaţii costă
alternative informaţia relevantă pentru decizie
• Cel mai adesea oamenii nu au capacitatea de
a realiza mental
O critică mai largă a modelelor
calcule prescriptive examinează următoarele premise ce stau la
complicate.
baza teoriilor alegerii raţionale (Zey, M., 1992):
1. Individul este anterior şi independent în raport cu grupul
2. Fiinţele umane sunt auto-interesate (self-interested)
3. Fiinţele umane acţionează numai pe baza raţiunii
4. Valoarea este subiectivă
5. Oamenii sunt maximizatori de utilitate
6. Utilitatea este subiectivă
7. Viziunea neoclasică este neutră din punctul de vedere al valorii
1. Individul este anterior şi independent în raport cu grupul
Comportamentul individual este variabila independentă in raport cu modelele alegerii
raţionale. Indivizii separaţi sunt definiţi ca maximizatori raţionali autointeresaţi ai utilităţii,
anterior existenţei grupului. Acţiunea individuală es te exponentul primar al tuturor
organizaţiilor sociale.
Dar dacă alţii constrâng deciziile individuale? Alegerile sunt interdependente în cel puţin patru
moduri:
 Modelele alegerii raţionale afirmă că alegerile individuale sunt independente unele de altele.
Ele eşuează însă în a remarca faptul că utilitatea poate fi rezultatul nu numai al propriei
bunăstări ci, de asemenea, a acelora la care ţinem. Dacă creştem propria bunăstare în
detrimentul celor la care ţinem, vom fi mai puţin realizaţi. Astfel o alegere dată are implicaţii
nu numai pentru sine , ci pentru sine prin ceilalţi.
 O a doua formă de independenţă este că utilitatea sau valoarea depind de măsura în care
ceilalţi preferă serviciul sau bunul. De exemplu, valoarea statutului sau funcţiei creşte în
funcţie de valorizarea dată de ceilalţi.
 Alegerea decidentului îi poate determina pe alţii să -i constrângă alegerile sale viitoare.
Alegerile prezente precum şi cele viitoare depind de ceilalţi.
 Nu toate rezultatele sunt sumă -zero. Astfel, cu privire la anu mite resurse, oamenii pot urma
propriul interes, numai dacă îl stimulează şi pe al altora. Pe măsură ce un membru al grupului
obţine o influenţă mai mare, la fel se va întâmpla şi cu ceilalţi membrii ai grupului, ca funcţie
a acţiunii colective sau ca func ţie a unui statut împărţit.

2. Fiinţele umane sunt interesate de scopuri proprii

Susţinătorii alegerii raţionale susţin că oamenii fac numai alegeri determinate de scopuri
proprii. Aceste fiinţe umane sunt, în mod separat .şi economic, raţionale. Aceasta î nseamnă că
ei deţin o ordonare completă, reflexivă şi tranzitivă a acţiunilor alternative. Preferinţele se
 bazează pe aceste ordonări. Oamenii caută satisfacţie maximă şi eficientă a opţiunilor lor.
Fiecare ştie că toţi ceilalţi oameni sunt maximizatori ec onomici raţionali. Ştiind acest lucru,
fiecare caută satisfacţia maximă şi eficientă a preferinţelor lui sau ei. Ceea ce motivează
comportamentul uman este autosatisfacerea şi plăcerea.
Actele morale şi emoţionale au surse fundamental diferite ale valoriză rii şi explicării
motivelor acţiunii oamenilor decât acelea ale teoriei alegerii raţionale bazată pe cumularea
plăcerilor şi maximizarea profitului. Moralitatea şi afectele sunt fundamente diferite ale
comportamentului faţă de cel al plăcerii. Dacă analiză m toate acţiunile ca şi cum ar fi simple
surse ale plăcerii, satisfacţiei sau altor surse ale preferinţei vom neglija diferenţele dintre
acţiunile raţionale bazate pe plăcere şi dedicarea morală sau expresia sentimentelor pasionale şi
a obiceiurilor.

3. Fiinţele umane acţionează numai pe baza raţiunii

Toţi reprezentanţii ştiinţelor sociale sunt de acord cu faptul că oamenii au
motive /raţiuni pentru acţiunile lor. Insă ceea ce constituie raţiunea este discutabil.
Mai mult, sub semnul întrebării se află si faptul dacă raţionalitatea este singura bază
pentru acţiune.
Economiştii folosesc termenul de "iraţional" foarte larg pentru a desemna orice
comportament care nu poate fi considerat a se potrivi în modelele alegerii raţionale (Becker,
1962). De asemenea, ei folosesc termenul de "raţionalitate" foarte des pentru a exclude
acţiunile bazate pe emoţii, obiceiuri şi valori. Modelul neoclasic defineşte alegerea ca raţională
dacă rezultatul este raţional. Toate comportamentele care nu produc rezultate raţionale s unt
iraţionale.
Deşi modelele timpurii ale alegerii raţionale conţineau premise legate de motivaţii ale
comportamentului cum ar fi egoismul, hedonismul sau interesul propriu, economiştii mai
recenţi au definit acţiunea raţională ca alegerea ce corespunde p referinţelor actorilor acţiunii şi
are utilitate. Orice preferinţă este considerată a avea utilitate. Definind raţionalitatea ca fiind
preferinţele actorilor înseamnă a defini toate comportamentele ca raţionale.
Preferinţele sunt inferate din alegeri. Prob lema este oricum aceea că un analist imaginativ
poale construi un calcul al alegerii maximizatoare valoric pentru orice acţiune sau set de acţiuni
care au avut loc (Allison, 1971). De fapt, preferinţele sunt construite după fapte ca explicaţii ale
deciziei (alegerii). Acestei definiţii a raţionalităţii îi lipseşte specificitatea.
Când economiştii neoclasici se confruntă cu alegeri variante ale factorilor de deciziei sunt
deranjaţi întrucât alegerile raţionale ar trebui să fie invariante. Când li se prezintă probe
contrarii, economiştii neoclasici motivează sau discreditează probele:
1. Când intenţiile şi rezultatele nu sunt în acord, cei care lucrează din perspectiva alegerii
raţionale încearcă să explice neconcordanţa dintre obiectivele vizualizate şi rezul tatele
obţinute ca fiind consecinţe neaşteptate sau latente, rezultate neprevăzute sau incertitudini
2. Ei explică incongruentele prin analizarea inconsistentelor în proces. 3.0 a treia explicaţia a
variantelor este ceea ce psihologii cognitivi şi social i au etichetat ca fiind "erori sistematice" ale
modelelor raţionale, ştiinţifice şi obiective ale luării deciziilor.

Chiar dacă afirmăm că oamenii deţin informaţii complete şi că acţionează fără legătură
cu preferinţele altora şi numai în propriul interes, că ei au un unic set de preferinţe
neambivalente şi că ei fac orice alegere cu intenţia maximizării utilităţii , ei tot nu acţionează
raţional. Psihologii au arătat că oamenii sunt dispuşi să accepte o alternativă mai riscantă dar
văzută ca având succes decât una vizualizată ca pierdere. Oamenii nu fac întotdeauna alegeri
raţionale.

4. Valoarea este subiectivă

Ceea ce este bine pentru individ este definit prin preferinţe şi dorinţe. Valoarea este
subiectivă întrucât este definită ca preferinţă individuală şi, de aceea, ea diferă de la individ la
individ. Pot fi preferinţe care se susţin în mod colectiv dar ele nu sunt preferinţe colective
pentru binele colectiv. Ele sunt subiective în sensul că nu există nici o ordine obiectivă sau
standard moral exteriori zat în raport cu care să fie evaluată o preferinţă. Astfel, nu există un
set de valori unic la care toţi oamenii trebuie să aspire, care să ghideze preferinţele sau
dorinţele.
Această subiectivitate previne formarea valorilor sociale şi a unei ordini moral e. Valorile
trebuie să provină din preferinţele individuale ale actorilor. De aceea, orice relaţie este
subminată de pretenţiile raţionalităţii. O relaţie trebuie să existe înde agenţi care vor genera
cooperarea necesară pentru o înţelegere postulată.
Solidaritatea, dedicarea şi încrederea sunt. relaţionale şi nu există în lipsa relaţiilor. Dacă
actorii au încredere unul în celălalt, ei pot stabili o înţelegere. Dar înciederea în ea însăţi este o
relaţie între indivizi şi nu poate fi presupusă fără a viola asumpfiile teoriei alegerii raţionale.
încrederea, întrucât apare în interiorul unei relaţii, trebuie explicată de teoria alegerii raţionale,
nu afirmată sau presupusă. în punerea bazei unei relaţii, actorii trebuie să aibă încredere unii în
alţii sau o altă formă de solidaritate pentru a susţine schimbul. Dar — în acord cu teoria alegerii
raţionale- nu există valori, individuale sau forţe externe individului suficiente pentru a -i face pe
actori să conserve înţelegerea sau încrederea. încrederea este imposi bil de stabilit fără un
anumit set de valori extern.
5. Fiinţele umane sunt maximizatori ai utilităţii
Teoreticienii neoclasici văd utilitatea ca fiind unitatea de bază pentru toate preferinţele
umane şi maximizarea profilului ca scopul individual ultim.
Majoritatea analizelor deciziei organizaţionale afirmă faptul că agenţii economici caută să
crească utilitatea, dar şi alte scopuri organizaţionale nu numai că există, dar primesc câteodată
o prioritate mai mare decât maximizarea profiturilor.
Modelele alegerii raţionale sunt insensibile la limitările cognitive ale indivizilor şi
organizaţiilor. Simon (1987) a înfăţişat conceptul de "raţionalitate limitată" care recunoaşte
limitările de informaţie care apar în capacităţile de luare a deciziei de către indivi zi sau
organizaţii. Satisfacerea în luarea deciziei înseamnă că actorii s -au oprit să verifice când au găsii
o alternativă satisfăcătoare. Aceasta este o explicaţie mai validă decât maximizarea şi
optimizarea, deoarece constrângerile de timp şi limitările umane interzic maximizarea şi
optimizarea. Oamenii nu pot optimiza întrucât nu sunt în totalitate raţionali şi întrucât ei nu pot
implementa în totalitate procesul raţional. Ei nu pot obţine informaţii complete, nici chiar
înainte de a lua decizii importan te, toate alternativele nefiindu -le cunoscute, rezultatele
acestora nefiind nici ele evidente. Adunarea informaţiilor complete ar fi prea costisitoare.
Deoarece nu au informaţii complete şi nu pot prezice în mod complet rezultatul deciziei lor,
deciziile vor fi suboptimale. Actorii au imagini mai simple şi mai incerte ale domeniului deciziei
lor decât ar fi optim să aibă. în locul considerării tuturor alternativelor, actorii consideră numai
acele alternative definibile imediat, care sunt în număr redus însă suficiente pentru găsirea unei
soluţii satisfăcătoare a problemei.

6. Utilitatea este subiectivă

Utilitatea, definită subiectiv, este diferită de valoarea obiectivă. Astfel, dacă aş argumenta
că o anumită acţiune este bazată pe emoţii, o poziţie plauzib ilă pentru un susţinător al alegerii
raţionale ar fi să argumenteze că emoţiile au şi ele o anumită utilitate. Mai mult, dacă
emoţiile reprezintă sentimente bune, ele pot fi definite ca având utilitate şi, de aceea, ca fiind
raţionale.
Datorită definiţiei subiective a utilităţii care este post facto pentru acţiune, nimic nu îl
va reţine pe cercetător să atribuie utilitate distrugerii de sine sau comportamentului altruist.
Astfel, oamenii aflaţi în situaţii destructive sunt descrişi ca raţionali, putând afir mă că ei
capătă utilitate din abuzul pe care îl primesc. Altruismul şi masochismul sunt, de aceea,
ambele reduse la alegeri raţionale.
7. Viziunea neoclasică este valoric neutră
Economia neoclasică este singura disciplină din ştiinţele sociale care încă ţine să afirme
teza neutralităţii valorice: De exemplu, modelele alegerii raţionale pun întrebări despre cum
se poate maximiza eficienţa şi creşterea.
Ei nu realizează însă că eficienţa, productivitatea şi creşterea sunt valori. Accentul pus pe
eficienţă, ca bază a modelelor alegerii raţionale, valorizează alegerea individualizată cu valoare
pentru sine, în raport cu alegerea colectivă şi scopurile publice. Economiştii neoclasici eşuează
din a pune întrebări în legătură cu ale cui interese sunt servite de v alorile ascunse la baza
modelului alegerii raţionale. In .folosirea modelului alegerii raţionale, luarea deciziei şi
rezolvarea problemelor sunt îndeplinite prin mecanisme de piaţă ce delimitează în mod drastic
interesele celor care contează de cele ale ce lor care nu contează.

Valoarea paradigmelor clasice în luarea deciziilor

Abordările tradiţionale în cercetarea deciziei şi -au relevat importanţa prin existenţa unor
elemente ce nu pot fi ignorate. Abordările analitice, derivate din teoriile economice, au f ost
folosite pentru a cerceta acele sarcini pentru care cercetătorul poate determina alegerea
optimală (Einhorn, Hogarth, 1981). Teoriile economice presupun că decidentul caută să
optimizeze rezultatul deciziei şi consideră că opţiunile, criteriile şi valo rile sunt cunoscute.
Teoriile normative (prescriptive) chiar dacă nu spun cum se iau deciziile, oferă metode
formale pentru obţinerea unor soluţii optimale. Analiza deciziilor bazată pe modele
prescriptive este utilă atunci când se doreşte o decizie optima lă, mai ales când consecinţele
sunt critice. Modelele prescriptive servesc şi pentru evaluarea raţionalităţii (după criteriul
consistenţei logice) persoanelor implicate în decizie (de exemplu, utilizarea euristicilor ca
scurtcircuitare a logicii formale). Cercetarea derivată din aplicarea modelelor prescriptive este
caracterizată prin faptul că cercetătorul defineşte problema, domeniul (contextul), opţiunile
(alternativele) şi dimensiunile (criteriile) evaluării, accentul căzând pe rezultatul deciziei şi nu
pe procesul decizional. /
Modelele descriptive în luarea deciziilor
Modelele descriptive în luarea deciziilor vizează modul în care indivizii iau deciziile. Fiecare
decizie realizată atât la nivel individual, cât şi de grup este influenţată de o serie de factori, cum
ar fi:
  Personalitatea decidentului
 Relaţiile de grup
 Comportamentul politic şi relaţiile de putere Ia nivel organizaţional
 Presiunile mediului extern
 Strategia organizaţională
 Informaţiile disponibile, accesibile (sau lipsa lor).

Scopul acestor modele este de a analiza care dintre aceşti factori este mai important ş i cum se
relaţionează în realizarea procesului decizional.

Abordarea procesării informaţiei în cercetarea luării deciziei

Începând cu jumătatea secolului XX perspectiva „procesării i nformaţiei" a fost cadrul

(paradigma) teoretic şi metodologic al cercetării în domeniul alegerii şi judecăţii umane. Parte a
revoluţiei cognitiviste din psihologie, această perspectivă s -a dezvoltat pe baza cercetărilor
timpurii iniţiate de Herbert A. Simo n.
Perspectiva procesării informaţiei în cercetarea deciziei s -a concentrat pe înţelegerea aspectelor
cognitive (minte / creier) în luarea deciziei. Herbert Simon defineşte elementele cheie ale
acestei abordări în trei afirmaţii:
1. O teorie a raţionalităţii umane „trebuie să aibă în vedere atât raţionalitatea procedurală —
maniera în care sunt luate deciziile — cât şi raţionalitatea substanţială - conţinutul acelor
decizii —" (Simon, 1981, p.57)
2. În termenii modelelor raţionalităţii procedurale „sarcina principală este de a înlocui
raţionalitatea globală a omului economic cu un anumit tip de comportament raţional care
este compatibil cu accesul la informaţie şi cu capacităţile computaţionale deţinute" de
oameni (Simon, 1955, p.99).
3. „Comportamentul raţional al oamenilor este configurat ca un foarfece ale cărui lame sunt
structura mediului şi, capacităţile computaţionale ale actorului" (Simon, 1990, p.7)

Perspectiva procesării informaţiei mută interesul spre procesele de judecare şi de alegere

folosind diferite metode pentru a surprinde procesele decizionale, în contrast cu orientarea
tradiţională economicistă care viza ce decizii se iau şi mai puţin cum se iau aceste decizii.
Această perspectivă îşi propune astfel înlocuirea presupunerilor economiei clasice re feritoare Ia
actorul raţional (o persoană care deţine cunoştinţe complete, cu un sistem stabil de preferinţe,
cu abilităţi computaţionale nelimitate) cu o imagine a actorului care ia decizii mai apropiată de
sistemele memoriei umane şi de capacităţile comp utaţionale reale. Simon (1955) consideră că
această capacitate computaţională este o limită importantă a alegerii raţionale, oamenii
demonstrând doar o raţionalitate „limitată".
înţelegerea proceselor decizionale trebuie să reflecte intersecţia limitărilor cognitive cu
cerinţele diferitelor sarcini decizionale. O concluzie consistentă a multor studii în domeniul
decizii este că alegerile şi judecăţile depind de varietatea sarcinilor şi a factorilor contextuali,
datorită intersecţiei dintre sistemul uman de procesare a informaţiilor şi mediului decizional.
Aspecte comportamentale / organizaţionale în luarea deciziei

Teoria comportamentală în luarea deciziei

Unul dintre primele modele care a rămas încă de referinţă ca model descriptiv este teoria
comportamentală în luarea deciziei care a fost dezvoltată de Richard Cyert, John March şi
Herbert Simon (Simon, 1960; Cyert şi March, 1963; March, 1988). Atributul „comportamental"
se referă la faptul că luarea deciziei este un aspect al comportamentului uman. Teoria
comportamentală în luarea deciziei se referă la comportamentul individual de alegere, având
rădăcinile în teorii decizionale statistice şi în teoriile economice ale comportamentului raţional.
Unele dintre aceste rădăcini sunt studiile probabilităţii ale l ui Edwards (1954), analiza
diagnosticului clinic (Meehl, 1959), descrierile teoriei jocurilor (Luce şi Raiffa, 1957), luarea
deciziei în organizaţii,(Simon, 1947, 19,55)
în ultimii 40 de ani, cercetarea comportamentului de alegere a dus la dezvoltarea
paradigmei euristici-erori în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine (Kahneman, Slavic,
Tversky, 1982) şi la dezvoltarea teoriei prospective şi a încadrării comportamentului individual
de alegere (Kahneman şi Tversky, 1984).
De-a lungul anilor, teoria comportamentului decizional a generat o serie de rezultate despre
aspectele cognitive ale comportamentul individual de alegere, neglijând însă efectele factorilor
sociali şi emoţionali cum ar fi conflic tul inerent luării deciziilor ( Cahneman, 1993).
Uneori, teoria comportamentală este denumită şi „modelul administrativ" şi presupune
faptul că, în realitate, deciziile luate nu sunt soluţiile ideale datorită limitărilor la care trebuie să
facă faţă decidenţilor. Teoria comportamentală a luării deciziilor consi deră că oamenii iau decizii
pe baza raţionalităţii limitate. Modelul raţionalităţii limitate acceptă faptul că:
Definirea situaţiei este incompletă;
Este imposibil să se genereze toate alternativele;
Este dificil să se estimeze toate consecinţele fiecărei alternative; - Deciziile sunt adesea
influenţate de factori individuali şi social -politici. Toate acestea reflectă ideea că oamenii iau
acele decizii care sunt "suficient de bune" şi nu iau deciziile ideale. Astfel, se presupune că
oamenii urmăresc soluţia satisfăcătoare în condiţiile date şi nu cea mai bună soluţie.
Maximizarea se referă la activitatea de evaluare simultană a alternativelor disponibile şi
selectarea celei mai bune soluţii. Satisfacerea presupune activitatea de evaluare secvenţială a
unei singure alternative până este găsită alternativa suficient de bună, astfel încât să fie
acceptată.
Modelul raţionalităţii limitate în luarea deciziilor consideră că procesul decizional se bazează pe
trei mecanisme:
1.Prin acordarea unei atenţii secvenţiale soluţiilor alternative, oamenii analizează fiecare
alternativă ca o problemă independentă. Atunci când se găseşte o alternativă acceptabilă (nu
neapărat cea mai bună) comportamentul de căutare este stopat.
2. Utilizarea euristicii, adică alternativele sunt căutate în ariile în care există o mare probabilitate
de a găsi soluţii satisfăcătoare.
3. Satisfacţia. O alternativă este optimă dacă: (a) există un set de criterii care permit
compararea alternativelor şi (b) alternativele îndeplinesc sau depăşesc toate aces te criterii. O
alternativă satisfăcătoare este aceea care corespunde nivelului de aspiraţie curent.
 Acest tip de proces decizional nu caută cea mai bună soluţie ci una cât mai acceptabilă.

Figura 3.2. Modelul raţionalităţii limitate in luarea deciziilo r

Teoria organizaţională în luarea deciziei

Din categoria modelelor descriptive face parte şi teoria organizaţională în luarea deciziei
care se bazează pe studierea luării deciziei la nivel organizaţional concentrându -se, la început,
asupra rolului procesării informaţiei în analiza deciziei (Thompson, 1967). Alte curente în
cercetare au vizat diferite aspecte ale luării deciziei la nivel organizaţional, cum ar fi: analiza
puterii (Pfeffer, 1981), procesele de escaladare (Staw, 1981), încrederea (Salancik, 1977),
construirea sensului (Weick, 1994), ş.a. Agenda de cercetare a lui March s -a focalizat pe
aspecte alternative ale deciziei organizaţionale, extinzându -şi cercetările timpurii în câteva
direcţii:
 dezvoltarea unor noţiuni alternative în decizia organi zaţională (March, 1978),
 analiza deciziilor ca procese întâmplătoare (Cohen, March, Olsen, 1972) şi cunoscutul model
al coşului de gunoi (engl. garbage cart decision making model),
 efectele alocării atenţiei în deciziile organizaţionale (March 1988) şi
 rolul pe care îl joacă regulile, obligaţiile şi miturile organizaţionale în luarea deciziei (March,
1994).
Caracteristicile deciziilor organizaţionale care le diferenţiază de luarea deciziilor la nivel
individual, studiate în laborator sunt:
1. ambiguitatea - cel mai des, ambiguitatea în deciziile organizaţionale se manifestă Ia nivel
informaţional, dar şi la nivelul preferinţelor sau la nivelul interpretării istoriei deciziilor, în
contrast, cele mai multe studii experimentale cu privire la decizia individuală c onsideră
subiecţii ca având informaţii clare, gândind în termeni statistici şi fiind orientaţi de rezultatele
financiare derivate din opţiunile pe care le aleg.
2. contextul longitudinal - participanţii la luarea deciziilor organizaţionale sunt părţi integran te
ale unor procese continue. Chiar dacă nu joacă un rol activ în toate fazele procesului
decizional, ei influenţează consecinţele proceselor la care i -au parte. Procesele decizionale
 organizaţionale sunt realizate secvenţial şi, în anumite cazuri, încrede rea este mai importantă
decât corectitudinea judecăţii. Toate aceste caracteristici derivă dintr -o analiză dependentă
de istoria deciziilor organizaţionale şi subliniază rolul construirii sensului vieţii
organizaţionale. în contrast, cele mai multe studii de laborator se realizează în condiţii
artificiale care nu sunt legate de activităţi individuale continue.
3. recompensele joacă un rol important în luarea deciziilor organizaţionale. Recompensele, fie
ele pozitive sau negative, sunt reale şi au efecte pe ter men lung (Shapira, 1995). Aceste
efecte sunt întărite de caracterul longitudinal al luării deciziilor. Mai mult decât atât,
supravieţuirea este un element cheie al vieţii organizaţionale, fiind o caracteristică aproape
imposibil de reprodus în condiţii exp erimentale. In contrast, recompensarea folosită în
studiile experimentale are un impact limitat şi nu produce efecte înlănţuite. Argumentul nu
este că beneficiile elimină erorile de judecată; de fapt, ele le intensifică. Adevărul este că
beneficiile şi penalizările sunt fenomene importante în orice organizaţii, ele orientând cel mai
adesea atenţia managerilor.
4. decizii repetitive - mulţi manageri trebuie să ia decizii în probleme similare. Astfel, aceşti
ajung să-şi dezvolte propriile reguli în luarea decizi ilor, fapt care poate da un cu totul alt sens
deciziei şi poate genera rezultate greu previzibile. Credinţele despre luarea controlului şi
utilizarea unei singure abilităţi este prezent în gândirea managerială despre asumarea riscului
(Shapira, 1995). De asemenea, deciziile repetitive sunt luate după reguli ce derivă din
folosirea frecventă a modelelor de procesare a informaţiilor (March, 1994).
5. conflictul este inerent luării deciziilor organizaţionale. Adesea, jocurile de putere şi interesele
determină un anumit rezultat al deciziei, diferit de calculele bazate pe parametrii deciziei.
Mai mult, organizaţiile sunt sisteme ierarhice astfel încât natura relaţiilor de autoritate poate
influenţa decisiv luarea deciziilor.
Deciziile comportamentale se suprapun de stul de mult cu deciziile organizaţionale,
deoarece multe decizii organizaţionale sunt luate de manageri într -o manieră individuală. în
acest caz, tratarea deciziei se face în context organizaţional. Teoria comportamentală (în
contrast) tratează cu precăde re procesele individuale de judecare şi decizie, dar nu într -un
anumit context (fie el organizaţional sau nu). Cele două perspective diferă din punct de vedere
metodologic deşi îşi furnizează reciproc explicaţii şi rezultate empirice.

Decizia la nivel individual şi organizaţional din perspectiva psihologiei cognitive

Perspectiva cognitivistă şi studiul deciziilor individuale sunt necesare pentru înţelegerea

modului în care se iau deciziile organizaţionale. Multe dintre conceptele vehiculate de
psihologia cognitivă pot fi folosite pentru înţelegerea fenomenului decizional, atât la nivel
individual, cât şi la nivel organizaţional. Kleindorfer, Kunreuther şi Schoemaker (1993) afirmă că
comportamentul individual decizional nu este o bază suficientă pentru descri erea modului în
care organizaţiile ajung la decizii. Pondy (1982) argumentează că teoriile decizionale
organizaţionale diferă de cercetările comportamentului decizional deoarece tratează probleme
referitoare la cum mai mulţi indivizi fac alegeri complexe, chiar dacă se află în condiţii de
ambiguitate a informaţiilor şi obiectivelor.
În măsura în care sunt interesate de modul în care omul procesează informaţia, toate sau
aproape toate ramurile psihologiei sunt marcate de paradigma cognitivă (Miclea şi Curşeu ,
2003). La rândul său, psihologia industrială şi organizaţională valorizează cercetările cognitive
asupra deciziei, reprezentării cunoştinţelor, rezolvării de probleme, etc.
Psihologia cognitivă oferă o punte de legătură într -o manieră integrativ - explicativă între
cercetările asupra deciziei la nivel individual şi studiul organizaţional, după următoarele
coordonate:
1. Conceptul de raţionalitate limitată 1
2. Asumarea riscului
3. Tema preferinţelor constructive
Caracteristicile deciziilor organizaţionale care le diferenţiază de luarea deciziilor la nivel
individual, studiate în laborator sunt:
1. ambiguitatea - cel mai des, ambiguitatea în deciziile organizaţionale se manifestă Ia nivel
informaţional, dar şi la nivelul preferinţelor sau la nivelul interpretării istor iei deciziilor, în
contrast, cele mai multe studii experimentale cu privire la decizia individuală consideră
subiecţii ca având informaţii clare, gândind în termeni statistici şi fiind orientaţi de rezultatele
financiare derivate din opţiunile pe care le a leg.
2. contextul longitudinal - participanţii la luarea deciziilor organizaţionale sunt părţi integrante
ale unor procese continue. Chiar dacă nu joacă un rol activ în toate fazele procesului
decizional, ei influenţează consecinţele proceselor la care i -au parte. Procesele decizionale
organizaţionale sunt realizate secvenţial şi, în anumite cazuri, încrederea este mai importantă
decât corectitudinea judecăţii. Toate aceste caracteristici derivă dintr -o analiză dependentă
de istoria deciziilor organizaţionale şi subliniază rolul construirii sensului vieţii
organizaţionale. în contrast, cele mai multe studii de laborator se realizează în condiţii
artificiale care nu sunt legate de activităţi individuale continue.
3. recompensele joacă un rol important în luarea dec iziilor organizaţionale. Recompensele, fie
ele pozitive sau negative, sunt reale şi au efecte pe termen lung (Shapira, 1995). Aceste
efecte sunt întărite de caracterul longitudinal al luării deciziilor. Mai mult decât atât,
supravieţuirea este un element c heie al vieţii organizaţionale, fiind o caracteristică aproape
imposibil de reprodus în condiţii experimentale. în contrast, recompensarea folosită în
studiile experimentale are un impact limitat şi nu produce efecte înlănţuite. Argumentul nu
este că beneficiile elimină erorile de judecată; de fapt, ele le intensifică. Adevărul este că
beneficiile şi penalizările sunt fenomene importante în orice organizaţii, ele orientând cel mai
adesea atenţia managerilor.
4. decizii repetitive - mulţi manageri trebuie să ia decizii în probleme similare. Astfel, aceşti
ajung să-şi dezvolte propriile reguli în luarea deciziilor, fapt care poate da un cu totul alt sens
deciziei şi poate genera rezultate greu previzibile. Credinţele despre luarea controlului şi
utilizarea unei singure abilităţi este prezent în gândirea managerială despre asumarea riscului
(Shapira, 1995). De asemenea, deciziile repetitive sunt luate după reguli ce derivă din
folosirea frecventă a modelelor de procesare a informaţiilor (March, 1994).
5. conflictul este inerent luării deciziilor organizaţionale. Adesea, jocurile de putere şi interesele
determină un anumit rezultat al deciziei, diferit de calculele bazate pe parametrii deciziei.
Mai mult, organizaţiile sunt sisteme ierarhice astfel încât natura relaţiil or de autoritate poate
influenţa decisiv luarea deciziilor.
Deciziile comportamentale se suprapun destul de mult cu deciziile organizaţionale,
deoarece multe decizii organizaţionale sunt luate de manageri într -o manieră individuală. în
acest caz, tratarea deciziei se face în context organizaţional. Teoria comportamentală (în
contrast) tratează cu precădere procesele individuale de judecare şi decizie, dar nu într -un
anumit context (fie el organizaţional sau nu). Cele două perspective diferă din punct de ved ere
metodologic deşi îşi furnizează reciproc explicaţii şi rezultate empirice.

Decizia la nivel individual şi organizaţional din perspectiva psihologiei cognitive

Perspectiva cognitivistă şi studiul deciziilor individuale sunt necesare pentru înţelegerea

modului în care se iau deciziile organizaţionale. Multe dintre conceptele vehiculate de
psihologia cognitivă pot fi folosite pentru înţelegerea fenomenului decizional, atât la nivel
individual, cât şi la nivel organizaţional. Kleindorfer, Kunreuther şi Scho emaker (1993) afirmă că
comportamentul individual decizional nu este o bază suficientă pentru descrierea modului în
care organizaţiile ajung la decizii. Pondy (1982) argumentează că teoriile decizionale
organizaţionale diferă de cercetările comportamentulu i decizional deoarece tratează probleme
referitoare la cum mai mulţi indivizi fac alegeri complexe, chiar dacă se află în condiţii de
ambiguitate a informaţiilor şi obiectivelor.
În măsura în care sunt interesate de modul în care omul procesează informaţia , toate sau
aproape toate ramurile psihologiei sunt marcate de paradigma cognitivă (Mic lea şi Curşeu,
2003). La rândul său, psihologia industrială şi organizaţională valorizează cercetările cognitive
asupra deciziei, reprezentării cunoştinţelor, rezolvării de probleme, ele.
Psihologia cognitivă oferă o punte de legătură într -o manieră integralistă - explicativă între
cercetările asupra deciziei la nivel individual şi studiul organizaţional, după următoarele
coordonate:
1. Conceptul de raţionalitate limitată
2. Asumarea riscului
3. Tema preferinţelor constructive