7 MQcap7 Licenta Comert 2011 12

Capitolul 7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II
1. Conceptul de calitate total
2. Definirea managementului total al calit ii
3. Principiile de baz ale TQM
4. Factorii critici n implementarea TQM
5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM
6. Studii de caz
Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012 Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii
1) Conceptul de calitate total

calitatea total este o politic sau o strategie a organiza iei n domeniul calit ii calitatea total este o filozofie conceptul de calitate total i managementul total al calit ii sunt echivalente calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calit ii mijlocul pentru realizarea ei calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii organiza ii pentru a ob ine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic (AFCEQ) calitatea total reprezint pentru organiza ie o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunt i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea func ionrii i obiectivelor sale, n rela ie cu mediul su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi ii de rentabilitate pentru organiza ie i n spiritul respectului interesului general (al societ ii) calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantit ii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"): produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti
2) Definirea managementului total al calit ii (Total Quality Management - TQM)

1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a organiza iei, avnd scopul de a orienta spre client toate activit ile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung
TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerin elor clien ilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organiza ii (Drummond, H.) TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organiza ii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe to i membrii organiza iei s colaboreze i s permit mbunt irea continu a calit ii, definite de ctre client (Koller, J., K.)
Valorile "culturii TQM"
clientul are prioritate absolut munca n echip i cooperarea sunt esen iale clientul intern este important satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator mbunt irea pe termen lung este preferabil unei orientri pe termen scurt argumenta i cu date, nu improviza i fi i preocupa i s gsi i solu ii i nu pe cei vinova i implica i ntregul personal TQM nu reprezint un program distinct TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv promova i spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf
2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice
Filozofia TQM
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui organiza ia exist i poate progresa lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent to i partenerii organiza iei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ la realizarea calit ii totale
Logica TQM
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbunt it, cu participarea ntregului personal toate compartimentele, to i lucrtorii organiza iei au importan egal n realizarea calit ii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lan ul calit ii
Dimensiunea tehnic a TQM
pentru implementarea TQM este necesar s utilizm instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire, identificare i solu ionare a problemelor, Quality Function Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al unei organiza ii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i ob inerea de avantaje pentru to i membrii organiza iei i pentru societate
calitatea reprezint punctul central al tuturor activit ilor organiza iei calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organiza iei organiza ia urmrete s ob in succese pe termen lung prin: > satisfacerea clientului > ob inerea de avantaje pentru ntregul personal al organiza iei > ob inerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management TOTAL Toate activit ile, procesele, produsele (serviciile) unei organiza ii, din fiecare faz a spiralei calit ii sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbunt irea calit ii QUALITY Satisfacerea cerinelor clien ilor prin: aplicarea conceptului zero defecte mbunt irea continu a proceselor i rezultatelor acestora MANAGEMENT Calitatea reprezint o problem a conducerii Antrenarea ntregului personal (ini iativa i rspunderea lucrtorului)
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de baz ale TQM

J.M. Juran orientare spre client mbunt ire continu F. Haist, H. Fromm orientare spre client mbunt ire continu G. Merli satisfac ia clientului mbunt ire continu D. Corning G. Stora, J. Montaigne
mbunt ire continu mbunt ire a ra ional a calit ii
internalizarea rela iei clientfurnizor accentul pe prevenire zero defecte calitatea pe primul plan implicarea ntregului personal angajarea conducerii abordare la nivelul ntreprinderii msura o reprezint costurile referitoare la calitate prevenire i nu detectare zero defecte rspunderea fiecrui lucrtor angajarea conducerii adeziunea ntregului personal angajarea conducerii
competitivitate
orientare spre client internalizarea rela iei client-furnizor calitatea pe primul plan zero defecte i mbunt ire continu viziune sistemic argumentare cu date
6
3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activit ilor unei organiza ii l reprezint identificarea cerin elor clien ilor
Calitatea specifica iilor Nevoi Dorin e Ateptri Cerin e Specifica ii Calitatea produsului Produs Calitatea rezultatului procesului
Fg. 2 Rela ia dintre calitatea produsului i calitatea specifica iilor
Factura Instruc iuni de utilizare

Vnzarea mrfurilor
Oferta Lista de pre uri Prezentarea produsului Rela ia cu vnztorul Client Documente informative Prospect/catalog Reclam Ambalajul
Service Convorbiri telefonice Telex

Alte comunicri scrise
Termen de livrare
Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organiza ia
3.2. Internalizarea rela iei client-furnizor
("the next process is your customer") > Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilal i lucrtori
Exigen e
Fournizor
Client
Servicii Produse
Fournizor
Client
Feedback
Fig. 4 Internalizarea rela iei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first") > Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerin elor clien ilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condi iile unor costuri avantajoase Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activit ilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("topmanagement") intercorelarea tuturor activit ilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calit ii, n realizarea i mbunt irea acesteia implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calit ii
8
mbunt irea calit ii
Creterea productivit ii
Reducerea costurilor
Reducerea pre urilor
Creterea cotei de pia
Consolidarea pozi iei
Asigurarea de locuri de munc
Recuperarea investi iei
Fig. 5 Lan ul lui Deming"
Excelen a nseamn asigurarea succesului n competi ie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condi ii de eficien , care s fie oferite clien ilor ntr-un timp ct mai scurt
Calitate
Pre
Termene
Fig. 6 Elementele de definire a excelen ei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organiza iei):

conducerea organiza iei trebuie s se preocupe de creterea continu a competen ei fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a apar ine organiza iei
3.4 "Zero defecte" i mbunt ire continu
> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organiza iei ca premis pentru realizarea de produse i servicii conforme cerin elor > toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s ac ioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apari ia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului mbunt irea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei calit ii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerin elor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor
> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbunt irea activit ilor pe care le desfoar > promovarea muncii n echip > introducerea cercurilor calit ii > abordarea mbunt irii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemic

> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organiza ii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organiza ii n care pot fi pui n eviden factorii relevan i pentru calitate
10
Management
Decizii Msuri Sisteme beneficiare
Sisteme ofertante
Imputs
Procese de transformare Outputs
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
Perceperea (n elegerea) nevoilor clien ilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4) Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerin elor privind calitatea produselor si serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte activit i din amonte i din aval: participan ii la proces trebuie s fie contien i de interdependen e asigurarea ceoren ei trinomului muncitor-metod-main n rela ie cu mediul organiza iei: func ionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calit ii
n concep ia TQM, lucrtorul trebuie: s fie competent (program de pregtire continu) s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze) 3.6 Argumentare cu date > culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
11
4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calit ii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corela ie cu politica general a organiza iei Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calit ii, pe baza politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organiza iei Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbunt irii continue, ca strategie general a ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organiza iilor Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul poten ial al resurselor umane Coordonarea tuturor activit ilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organiza iei, stabilirea unor rela ii de partenariat cu clien ii i subcontractan ii, lund n considerare cerin ele societ ii n ansamblu Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Pozi ia-cheie a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n practica economic inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calit ii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele
Asigurarea calit ii, prin activit ile preventive desfurate n mod sistematic, condi ioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat) Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerin elor clien ilor (Quality Function Deployment), compararea performan elor cu cele ale liderilor recunoscu i ca atare (Benchmarking) i pentru identificarea i rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri, ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor na ionale pentru calitate n scopul stimulrii organiza iilor n adoptarea filozofiei TQM, ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze: dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calit ii se asigur ob inerea unor rezultate favorabile n afaceri
5.1. Modelul japonez de execelen

Premiul na ional pentru calitate Deming:
> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE) > se acord ntreprinderilor care ob in rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calit ii, n cadrul Company Wide Quality Control > evaluarea candida ilor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize Committee), condus de preedintle JUSE
Procedura de evaluare a organiza iilor

examinarea preliminar a cererii organiza iei solicitante examinarea raportului prezentat de organiza ie acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calit ii i rezultatele ob inute n afaceri
evaluarea
la fa a locului a organiza iilor care au trecut de etapa a doua
63 de criterii de evaluare, grupate n 10 categorii: 1. politica i obiectivele ntreprinderii 2. sistemul de organizare i fun ionarea acestuia 3. instruirea i perfec ionarea profesional a lucrtorilor 4. colectarea, prelucrarea i analiza informa iilor 5. analiza proceselor i rezultatelor 6. activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii 7. sistemul de control al proceselor 8. metodologia de asigurare a calit ii 9. rezultatele ob inute n afaceri 10. perspectivele ntreprinderii
13
5.2. Modelul american de excelen

Premiul na ional pentru calitate Malcolm Baldrige:
introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivit ii organiza iilor americane pe pia a interna ional prin mbunt irea continu a calit ii proceselor i rezultatelor acestora se acord organiza iilor care se disting prin rezultatele deosebite ob inute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM: 1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou premii rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Na ional pentru Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul Departamentului Comer ului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n acest sens, de Asocia ia American pentru Controlul Calit ii (American Society for Quality Control - ASQC)
Procedura de evaluare
examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai 7 criterii de evaluare, structuComisiei, pe baza documenta iei prezentate rate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere: de acetia elaborarea unui raport final i evaluarea prin 1. conducere (11%) consens a firmelor solicitante, care, n prima 2. sistem (36%) etap, au ntrunit punctajul necesar 3. scop (8%) 4. evaluarea progreselor (45%) evaluarea la fa a locului a candida ilor care au reuit s treac de etapa anterioar Cele 7 criterii de baz se subdivid
evaluarea
final i luarea deciziei de n 20 de criterii par iale acordare a premiului
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerin elor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
14
Managementul calit ii proceselor 10% Managementul resurselor umane 10% Conducerea organiza iei 11%
direc ie
Orientare spre client i spre pia 8%

scop
Planificarea strategic 8%
Rezultate n afaceri Prelucrarea i analiza informa iilor 8%

sistem
45%
indicatori ai progreselor
Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului american de excelen Malcolm Baldrige i ponderile acestora Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organiza iilor pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige:
eviden ierea separat a factorilor poten iali i a rezultatelor ob inute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi ii de rentabilitate pozi ia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere -45%- n evaluare) importan a acordat subcriteriilor satisfac ia clien ilor, rezultatele financiare i cota de pia i rezultate specifice ale organiza iei n evaluarea rezultatelor n afaceri ale acesteia (de in o pondere de 13% fiecare ) ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul resurselor umane (10%), managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor poten iali ai TQM
ntreprinderi care au ob inut Premiul Na ional pentru Calitate Malcolm Baldrige: Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
15
5.3 Modelul european de excelen

Considera ii generale
Funda ia European pentru Managementul Calit ii (European Foundation for Quality Management - EFQM), nfiin at n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene, i-a propus drept scop principal consolidarea pozi iei industriei europene pe pia a mondial, pe seama mbunt irii calit ii produselor, i serviciilor, prin implementarea principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG, Volkswagen AG
Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelen ei organiza ionale prin implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalit i de mbunt ire continu a performan elor n afaceri - Funda ia European pentru Managementul Calit ii, cu sprijinul Organiza iei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991, modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru acordarea Premiului European al Cali ii (European Quality Award EQA). n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acord pe baza Modelului Fundatiei Romne pentru Managementul Calit ii, care se bazeaz pe criteriile modelului amintit. Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a ob ine performan e n afaceri orice organiza ie are nevoie de un sistem performant de management :
modelul ofer organiza iilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic a factorilor determinan i (premiselor) i a rezultatelor pe care le ob ine o organiza ie n afaceri, ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz; modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performan ele, s n eleag unde exist probleme, stimulndu-le n continuare s gseasc solu ii pentru eliminarea cauzelor acestora. Ini ial, Premiul European al Calit ii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organiza iilor din sectorul public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unit ilor opera ionale (sec ii de produc ie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor mici i mijlocii (cu mai pu in de 250 salaria i).
16
Modelul EFQM a fost revizuit n anul 2010, ca urmare a noilor provocri n cadrul afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. (EFQM, 2010). Noua versiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig.9).
Demersuri viitoare se concentreaz asupra revizuirii modelului o dat la trei ani, implicnd toate prtile interesate.
Principiile modelului european de excelen (versiunea 2010)
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de edi ia din anul 2010 a modelului EFQM de excelent (Sursa:adaptare dup: Introducing the EFQM Excellence Model 2010,
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, pg.10) 17
Nr. crt.
1
Denumirea principiului
Atingerea unor rezultate echilibrate
Semnificatia principiului
Organizatiile excelente isi asigura progresul prin planificare si obtinerea unor rezultate echilibrate, care corespund deopotriv nevoilor pe termen lung si celor pe termen scurt ale tuturor prtilor interesate si acolo unde este posibil, chiar le depsesc pe acestea. Punctul central l reprezinta acum un set de rezultate cheie, care sa supervizeze progresul, oferind liderilor posibilitatea de a lua decizii eficace si n timp util Organizatiile excelente recunosc importanta clientilor pentru existenta organizatiei si mentinerea acesteia pe piat si initiaza demersuri pentru a ntelege si anticipa cerintele si nevoile acestora. Punctul central n acest caz il constituie definirea si comunicarea propunerii prin care se adauga valoare pentru clienti si implicarea clientilor n procesul de elaborare a produsului, sau serviciului In organizatiile excelente exista lideri care anticipeaza viitorul si l transpun n realitate, devenind astfel modele de urmat n ceea ce priveste valorile promovate si prin respectarea eticii profesionale. Acest concept devine mult mai dinamic, concentrndu-se pe capacitatea liderilor de a se adapta, de a reactiona si de a cstiga angajamentul tuturor prtilor interesate n vederea asigurrii succesului pe termen lung al organizatiei organizatiile excelente sunt gestionate prin procese structurate si aliniate strategic utiliznd metode decizionale bazate pe date si fapte n vederea obtinerii unor rezultate echilibrate si sustenabile. Punctul central l constituie n acest sens modalitatea n care procesele sunt definite, astfel nct s ating obiectivele strategice, dincolo de limitrile clasice ale organizatiei organizatiile excelente si apreciaz oamenii si dezvolta o cultur a implicarii acestora n vederea atingerii de rezultate echilibrate n ceea ce priveste scopurile organizatiei si scopurile personale. Punctul central l constituie in acest sens asigurarea unui echilibru ntre nevoile strategice ale organizatiei, asteptrile personale si aspiratiile oamenilor pentru cstigarea devotamentului si angajamentului acestora organizatiile excelente genereaz valoare si niveluri de performant ridicate, prin inovare continua si valorificarea creativittii tuturor prtilor interesate. Acest concept recunoaste necesitatea dezvoltrii si implicrii tuturor prtilor interesate ca surse potentiale de creativitate si inovare organizatiile excelente dezvolt si mentin relatii de ncredere cu diferiti parteneri n vederea asigurrii succesului ambelor prti. Aceste relatii pot fi dezvoltate cu: clientii, societatea, furnizorii cheie, cadre didactice, organizatii neguvernamentale. Acest concept a fost extins pentru a include parteneriate dincolo de lantul de aprovizionare, recunoscnd c acestea ar trebui s se bazeze pe beneficii reciproc avantajoase. organizatiile excelente integreaza in cultura lor un set de principii etice, valori clare si cele mai nalte standarde de comportament organizational, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social si ecologic. Acest concept se concentreaz acum pe asumarea activ a responsabilittii pentru comportamentul organizational si pentru activittile de gestionare a impactului acestora asupra comunittii extinse
Adugarea de valoare pentru clienti
Conducere prin viziune, inspiritie si integritate
Gestiune bazata pe procese
Reusita prin oameni
Sustinerea creativittii si inovrii Dezvoltarea parteneriatelor
Asumarea responsabilittii pentru un viitor sustenabil
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010
18
Criteriile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la ob inerea performan elor i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importan a fiecrei categorii de activit i a organiza iei i, n final, performan a global a organiza iei.
Structura modelului (versiunea 2010) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea: criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe; criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic orientare ctre client; criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR: rezultate (Results); abordare (Approch); implementare (Deployment); evaluare i analiz (Assessment and Review). Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determina i (Enablers) i rezultate (Results) (fig. 10). Factorii determinan i leadership personal strategie parteneriate si resurse procese, produse i servicii
Leadership se refera la modul n care conducerea organiza iei dezvolt i faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal ctre ob inerea de avantaje pe termen lung, pentru clien i, pentru personalul organiza iei i pentru societate n ansamblu.
19
Strategia se refer la modul n care organiza ia implementeaz misiunea i viziunea prin strategii clar orientate ctre pr ile interesate, sus inute de politici, planuri, obiective i procese corespunztoare. Personalul se refer la modul n care organiza ia conduce, dezvolt i transmite cunotin e la nivel individual, de grup i n ntreaga organiza ie, modul n care asigur dezvoltatea competen elor necesare pentru implementarea politicilor i strategiilor adoptate. Parteneriate i resurse se refer la modul n care organiza ia dezvolt rela ii de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea obiectivelor stabilite i pentru func ionarea efectiv a proceselor sale. Procese, produse i servicii se refer la modul n care organiza ia proiecteaz, conduce i mbunt ete procesele sale, pentru a sus ine politicile i strategiile i pentru a ob ine valoare adugat pentru clien i i pentru toate pr ile interesate.
Factori determinan i
Leadership 10% Resurse umane 10% Procese, produse & servicii 10%
Rezultate
Rezultate referitoare la personal 10% Rezultate referitoare la clien i 15% Rezultate referitoare la societate 10% Rezultate privind perfor-man ele cheie 15%
Strategii 10%
Parteneriate i resurse 10%
Inv are, creativitate i inovare

Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora (versiunea 2010) Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, [online]:
<http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf> [Accesat la data 9.09.2010], p. 31, 42.
20
Rezultate
rezultate referitoare la clien i rezultate referitoare la personal rezultate referitoare la societate performan e cheie ale organiza iei
Rezultate referitoar ela clien i se refer la modul n care organiza ia asigur monitorizarea i mbunt irea satisfac iei clien ilor externi. Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organiza ia asigur monitorizarea i mbunt irea satisfac iei personalului a clien ilor interni. Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organiza ia asigur managementul rela iilor sale la nivel local, na ional, regional sau interna ional. Performan e cheie ale organiza iei se refer la rezultatele n afaceri ale organiza iei, n ceea ce privete performan ele planificate i la perspectivele sale de dezvoltare. n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinan i au pondere egal n evaluare (10%). n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate referitoare la clien ii i rezultate privind performan ele cheie (15%) i a crescut ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la societate(10%). Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei stabilite de ctre Funda ia European pentru Managementul Calit ii, prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n propor ie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte. punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organiza ie i pentru toate activit ile sale i reprezint msura eficien ei globale a organiza iei determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre EFQM permite urmrirea evolu iei performan elor organiza iei.
21
Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi ob inute prin valorizarea tuturor acestor factori pozi ia dominant a criteriului rezultate referitoare la clien i ( 15%) importan a deosebit acordat personalului: resursa uman este eviden iat distinct n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul rezultate referitoare la personal (10%) luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerin ele societ ii (10%) orientarea tuturor eforturilor n direc ia mbunt irii performan elor cheie ale ntreprinderii (criteriul performan e cheie are aceeai pondere (15%), ca i criteriul rezultate referitoare la clien i.
Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerin elor clien ilor si ale personalului, abordarea responsabil a cerin elor societ ii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelen ei organiza ionale. Satisfacerea cerin elor men ionate, dobndirea unei pozi ii privilegiate pe pia , permit, n continuare, mbunat irea performan elor cheie ale organiza iei. Versiunea din anul 2010 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de ctre ntreprinderi a responsabilit ii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura organiza iei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament organiza ional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe asumarea activ a responsabilit ii pentru comportamentul organiza ional i pentru activit ile de gestionare a impactului acestora asupra comunit ii extinse.
Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen

analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat; efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.
22
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTEN IAL
AMELIORAREA PERFORMAN ELOR
NU
CONDI IE PREALABIL (>350 PCT)
DA
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE CATRE EVALUATORI-ASESORI) REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
DESCALIFICARE
NU
PRECALIFICARE (500PCT?) VIZIT LA FA A LOCULUI
DA
ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE
EVALUARE FINAL DE CTRE JURIU
CALIFICARE?
CLASIFICARE I IERARHIZARE (PE CATEGORII) - ORGANIZA II CTIGTOARE - ORGANIZA II FINALISTE - ORGANIZA II PRE-FINALISTE PREZENTARE PUBLIC A ORGANIZA IEI CALIFICATE DECERNARE PREMII
Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen
23

7 MQcap7 Licenta Comert 2011 12

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

7 MQcap7 Licenta Comert 2011 12

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II

1. Conceptul de calitate total

2. Definirea managementului total al calit ii

3. Principiile de baz ale TQM

4. Factorii critici n implementarea TQM

5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

1) Conceptul de calitate total

2) Definirea managementului total al calit ii (Total Quality Management - TQM)

Valorile "culturii TQM"

Dimensiunea tehnic a TQM

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

3) Principiile de baz ale TQM

mbunt ire continu mbunt ire a ra ional a calit ii

3.1. Orientare spre client ("market in")

Fg. 2 Rela ia dintre calitatea produsului i calitatea specifica iilor

Factura Instruc iuni de utilizare

Service Convorbiri telefonice Telex

Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organiza ia

3.2. Internalizarea rela iei client-furnizor

Fig. 4 Internalizarea rela iei client-furnizor

mbunt irea calit ii

Reducerea pre urilor

Creterea cotei de pia

Consolidarea pozi iei

Asigurarea de locuri de munc

Recuperarea investi iei

Fig. 5 Lan ul lui Deming"

Fig. 6 Elementele de definire a excelen ei

Rolul primordial al oamenilor (personalul organiza iei):

3.4 "Zero defecte" i mbunt ire continu

3.5 Viziune sistemic

Decizii Msuri Sisteme beneficiare

Procese de transformare Outputs

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

4) Factorii critici n implementarea TQM

5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM

5.1. Modelul japonez de execelen

Procedura de evaluare a organiza iilor

la fa a locului a organiza iilor care au trecut de etapa a doua

5.2. Modelul american de excelen

final i luarea deciziei de n 20 de criterii par iale acordare a premiului

Orientare spre client i spre pia 8%

Rezultate n afaceri Prelucrarea i analiza informa iilor 8%

5.3 Modelul european de excelen

Principiile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Adugarea de valoare pentru clienti

Conducere prin viziune, inspiritie si integritate

Gestiune bazata pe procese

Reusita prin oameni

Sustinerea creativittii si inovrii Dezvoltarea parteneriatelor

Asumarea responsabilittii pentru un viitor sustenabil

Criteriile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Parteneriate i resurse 10%

Inv are, creativitate i inovare

Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen

AMELIORAREA PERFORMAN ELOR

CONDI IE PREALABIL (>350 PCT)

PRECALIFICARE (500PCT?) VIZIT LA FA A LOCULUI

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE

EVALUARE FINAL DE CTRE JURIU

S-ar putea să vă placă și