CUPRINS INTRODUCERE...................................................................................................4 Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul.............................................6 1.1 Stilul de conducere.......................................................................................6 1.1.

1 actul conducerii din perspectiv psihologic.........................................6 1.1.2 stilul de conducere. definirea stilului de conducere..............................8 1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere....................................................12 1.1.4 caracteristicile unui stil de conducere eficient.....................................15 1.2 leadership-ul...............................................................................................17 1.2.1 Definiie i coninut.............................................................................17 1.2.2 teorii situaionale despre leadership....................................................18 1.2.3 leadership-ul participativ.....................................................................22 1.2.4 Leadership-ul transformaional si carisma..........................................24 Leadership-ul bazat pe principii...................................................................25 1.2.6 Competenele leadership-ului..............................................................27 1.2.7 Raportul leadership management ....................................................28 Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea..........................................30 2.1 personalitatea - Delimitri conceptuale......................................................30 2.2 Perspective de abordare a personalitii.....................................................32 2.3 teorii ale personalitii................................................................................34 2.4 structura personalitii................................................................................38 2.5 Personalitatea comandantului militar.........................................................43 Capitolul 3. Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale....................................................................................................48 3.1 Problematica leadership-ului n contextul psihologiei organizaionale.....48 3.2 Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului...................................49 3.3 Rolul personalitii n exercitarea actului de conducere............................54 3.4 Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace .........................56 3.5 Inteligena emoional EQ comparativ inteligena general IQ.................59 3.6 Aspecte negative ale personalitii liderului, influena asupra organizaiei ..........................................................................................................................60 3.7 Schimbarea personal i organizaional...................................................64 Capitolul 4. corelaia dintre nivelul inteligenei emoionale (EQ) i calitile de lider analizate la nivelul comandanilor de subuniti din Academia Forelor Terestre................................................................................................................67 4.1 Obiectivele i ipotezele cercetrii ............................................................68 4.2 Metodologia cercetrii...............................................................................69 4.3 Prelucrarea i interpretarea datelor............................................................69 4.4 Concluziile cercetrii.................................................................................70 CONCLUZII I PROPUNERI............................................................................71 Bibliografie..........................................................................................................73 ANEXE................................................................................................................75

INTRODUCERE
i admirm pe oamenii de geniu, i invidiem pe oamenii bogai, ne temem de oamenii aflai la putere, dar de ncrezut, nu ne ncredem dect n oamenii de caracter. (John Locke)

ntr-o lume n continu micare, ce evolueaz de la an la an, organizaiile i pstreaz importana n viaa oricrui individ. Acestea sunt locul tuturor mplinirilor, n ele oamenii se nasc, triesc i mor, n ele se simt fericii dar i nefericii, se simt bine, satisfcui, dar i triti, nemulumii. n organizaii omul i construiete sau i pierde identitatea de sine, i este afectat interioritatea sau i-o modeleaz dup propria voin. Organizaiile produc, prin structurile, mecanismele i finalitile lor, un anumit tip de om i un anumit tip de comportament, numite om organizaional, respectiv comportament organizaional. La rndul lor, omul i comportamentul organizaional afecteaz i influeneaz profund viaa i eficiena organizaional (Johns, 1998). Iat de ce rolul psihologiei organizaionale este tocmai cercetarea i investigarea influenei reciproce dintre oameni i organizaii, influene ce duc la un anumit tip de comportament; comportamentul organizaional. Leadership-ul este un proces dinamic n care relaia lider-subordonat este reciproc i influeneaz att performana individului, ct i pe cea organizaional. Leadership-ul se poate baza pe o funcie a personalitii sau poate fi privit ca o categorie comportamental, este relaionat cu motivaia, comportamentul interpersonal i cu procesul comunicrii. Un bun leadership implic procesul efectiv al delegrii. O serie de dimensiuni ale personalitii nu pot s nu influeneze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.). Concepia conform creia stilul este variabil, iar personalitatea este stabil, structur ce nu poate fi uor de modificat, a generat o serie de contradicii, deoarece nu s-a neles c, pentru a schimba stilul, nu este necesar schimbarea personalitii n ansamblu, ci doar o reechilibrare a dimensiunilor personalitii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au n plan comportamentul, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative nfrnate. Scopul acestei lucrri este de a demonstra existena unei relaii ntre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale, tiin de sine stttoare a crei concepie asupra omului i organizaiei este mai realist, mai flexibil, mai integrativ. Oamenii sunt tratai i considerai fiine umane cu trebuine existeniale, cu relaii specifice, cu norme formale i informale interdependente, cu conflicte i tensiuni latente sau manifeste ntre ei sau ntre ei i conducere.
4

Lucrarea este structurat n patru capitole, primele trei fiind destinate aspectelor teoretice ale conducerii i personalitii, precum i a influenei reciproce dintre acestea, iar capitolul patru unei cercetri care evideniaz rolul inteligenei emoionale n activitatea liderului militar. Primul capitol prezint cteva aspecte ale stilului de conducere i ale tipurilor de leadership. Sunt evideniate de asemenea diferenele dintre management i leadership. Capitolul al doilea inventariaz teoriile personalitii umane, caracteristicile personalitii liderului militar i rolul acestora n conducerea subordonailor pe timp de pace, dar mai ales pe timp de rzboi. Impactul personalitii asupra actului de conducere este descris n capitolul al treilea. Este accentuat importana inteligenei emoionale i a particularitilor acesteia n exercitarea unui leadership eficient, plecnd de la premisa c emoiile sunt cele mai importante resurse ale omului. Sunt prezentate cteva aspecte negative ale personalitii liderului i modalitile de schimbare ale acesteia att la nivel individual ct i organizaional. n ultimul capitol este prezentat o investigaie a nivelului inteligenei emoionale n rndul comandanilor de subuniti din Academia Forelor Terestre i a corelaiei ntre aceasta i calitile de lider. Lucrarea de fa poate constitui o surs de documentare pentru viitorii comandani, lideri militari, precum i o bun surs de inspiraie pentru cei ce doresc s aprofundeze importana inteligenei emoionale n activitatea de conducere.

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul

Un lider este acela care are dou caracteristici majore: tie unde merge i este n stare s-i fac pe ceilali s-l urmeze. (Andy Capp)

1.1 Stilul de conducere Faptul c de particularitile stilului de munc al conductorilor depinde buna funcionare a organizaiei, nsi productivitatea ei, nu mai este de mult un secret pentru nimeni. Un conductor sociabil, adaptabil, politicos, stpn pe sine, corect, demn, dinamic, ncreztor n forele sale i ale grupului su etc., care i face din toate aceste caliti un adevrat stil comportamental, va obine rezultate mult mai bune n activitatea sa dect un altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine, instabil, nestpnit, subiectiv, taciturn; un conductor uman, echitabil, exigent va fi mult mai eficient dect altul glgios n vorbe i mrunt n fapte, ngmfat, ce se prezint ca victim a nenelegerii i relei-credine, ce se crede singurul aprtor i deintor al adevrului, ce i atribuie o condiie fals eroic. Poate nu ntmpltor tocmai acestei variabile i-au fost consacrate o multitudine de cercetri teoretico-metodologice menite a-i desprinde, descifra i decela articulaiile, a-i evidenia rolul, utilitatea i importana pentru bunul mers al activitii de conducere. 1.1.1 Actul conducerii din perspectiv psihologic n esen, conducerea este procesul prin care o persoan sau un grup de persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i tehnice ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii n general pe cele ale conducerii eficiente n special sau pe cele care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societii moderne. Pentru c, aa cum remarc W. Bennis (apud. Vlsceanu, 1993). rolul conductorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni i de roluri. El conduce o organizare complex; sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra. n mod firesc, el trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n care cei mai capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat
6

coordona eforturile, rmnnd angajai fa de scopurile organizaionale i integrndu-i eforturile astfel nct nici unul dintre acetia, lucrnd singur, nu le-ar putea depi. Problema conducerii eficiente reprezint poate aspectul cel mai dramatic cu care ne-am confruntat vreodat, n orice caz cel mai cercetat i mai puin neles. Conducerea nu nseamn neaprat capacitatea de a organiza i administra, respectiv ceea ce desemnm de obicei prin termenul de management. Aa cum ar spune P. Drucker sau W. Bennis(apud. Vlsceanu, 1993):, managementul nseamn a face lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ceea ce trebuie. Sau, aa cum sugereaz S.R. Covey (1990):managementul este eficien n ascensiune pe scara succesului; conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. Eficiena deseori chiar supravieuirea nu depinde numai de cantitatea de efort cheltuit, ci de investirea efortului pe drumul cel bun. Nici un succes al managementului nu poate compensa eecul conducerii. Dar conducerea este un lucru dificil, fiindc deseori suntem prini n paradigma managementului.(Johns, 1998) Conducerea a fost analizat, de-a lungul timpului, din diferite perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea i definirea acelor trsturi de personalitate sau caracteristici care fac dint-o persoan un conductor eficient. Aceast teorie pornea de la premisa c pentru a fi bun conductor, un individ trebuie s posede o serie de caliti de genul iniiativei, perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare etc. Totui, cercetrile realizate din aceast perspectiv nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste exhaustive a trsturilor de personalitate ce ar determina conducerea eficient. Apoi, trsturile menionate chiar i n liste incomplete nu s-au dovedit a fi ntradevr indicative pentru profilul psihosocial al unui conductor, ntruct combinarea lor inefabil i mai ales relevarea n aciune erau importante. Insuccesul acestui mod de abordare a determinat concentrarea ateniei pe o alt cale n studiul conducerii, iar aceasta a luat forma stilului optim de conducere. Premisa de baz a teoriilor concentrate pe gsirea celui mai bun stil de conducere era aceea c, dei oamenii difer ntre ei, dac s-ar descoperi principiile conducerii eficiente, atunci oamenii le-ar putea nva, astfel nct ar putea obine performane maxime att din punct de vedere productiv ct i uman (Vlsceanu, 1993). Din pcate s-a constatat c un stil de conducere poate fi eficient ntr-un anumit context i ineficient n altul. Aceast constatare precum i eecul cercetrilor n identificarea unui set al trsturilor de personalitate specifice conductorului eficient, au determinat mutarea accentului de pe lider pe situaie. Noua perspectiv asupra conducerii, cunoscut sub numele de abordare situaional sau de contingen, argumenteaz c nu exist un stil de conducere potrivit oricrei situaii ci, mai degrab, acesta este determinat de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile conductorului, caracteristicile subordonailor, natura sarcinii de munc, nivelul organizaional, mediul extern etc. Cu toate c dup unii autori nc ne aflm n faza de contingen a studiului conducerii, o serie de insatisfacii legate de abordarea situaional a determinat o revenire la interesul pentru personalitatea
7

conductorului. Dincolo de mult discutata teorie a trsturilor de personalitate, exist ntr-adevr anumite caliti ale conductorului eficient : credina n posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia i judecata raional (Rossenbloom, 1986 apud Vlsceanu, 1993). Etica personalitii a dominat teoriile i concepiile dezvoltate dup primul rzboi mondial, argumentnd c succesul este mai mult o funcie a personalitii, a imaginii publice, a atitudinilor sau comportamentelor personale, a deprinderilor i tehnicilor care faciliteaz procesul interaciunii umane. Acest gen de abordare era n mod clar manipulativ, ntruct ncuraja oamenii s foloseasc tehnici de influenare a celorlali cu scopul de a obine att consensul ct i direcionarea acestora pe calea dorit. Accentul pus pe tehnici i strategii de influenare i determinare ale comportamentului celorlali, n sensul de a-i pune s fac ceea ce vrei tu s fac (s munceasc mai bine, s fie mai motivai, s te plac pe tine i pe ceilali) - n timp ce caracterul tu este marcat de duplicitate i nesinceritate - nu poate avea consecine benefice pe termen lung. De aceea este necesar s ne rentoarcem la o etic a caracterului", bazat pe ideea fundamental c exist principii care guverneaz eficiena uman, principii care au caracterul unor legi naturale ntr-un cadru uman i care sunt tot att de reale, stabile i nediscutabile cum este legea gravitaiei n lumea fizic. Aceast abordare presupune ns un alt nivel de gndire, mult mai profund, o alt paradigm a eficienei personale i interpersonale, i anume una orientat pe caracter i bazat pe principii. Personalizarea conducerii se constituie la confluena dintre caracteristicile individuale i situaia cu care se confrunt conductorul. Personalizarea se refer de fapt la identificarea cu un stil de conducere, respectiv cu opiunea pentru anumite strategii n vederea obinerii unor rezultate. La o extrem se poate spune c exist attea stiluri de conducere cte persoane i situaii se pot identifica, la cealalt extrem s-ar putea admite existena anumitor stiluri disponibile, problema fiind aceea de a opta pentru unul care genereaz conducerea eficient. Cum se ntmpl de obicei, extremele se exclud. (Vlsceanu, 1993)

1.1.2 Stilul de conducere. Definirea stilului de conducere Dei, la prima vedere, s-ar prea c definirea stilului de conducere este relativ simpl, lucrurile nu stau deloc aa. O prim dificultate de a formula un rspuns concludent la ntrebarea de mai sus provine din faptul c unii autori propun operarea unei distincii ntre noiunea de tip de conducere i cea de stil de conducere. Prin anii '60, '70, cele dou noiuni erau utilizate mai nti ntr-o manier nediscriminatorie, apoi corelat, n sensul c unii autori vorbeau despre tipuri de conducere i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora , iar alii, despre stiluri de conducere. De
8

exemplu, psihosociologul american Keith Davis (1968, apud Vlsceanu, 1993) desprindea patru tipuri de conducere: autoritar, custodial, suportiv, colegial. Australianul Leonard Kazimier(apud Chiric, 1996) vorbea despre stiluri de conducere pozitive i negative (n funcie de teoria X i Y a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate i descentralizate (n funcie de gradul de delegare a autoritii). Cu timpul se contureaz ideea potrivit creia tipul de conducere ar fi ceva bazat (constituit sau dat din/de ansamblul calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important, esenial. Francezul Olivier Gelinier (1968 apud Zlate,2004) compara tipul i stilul de conducere cu un aisberg, n care partea vizibil (adic o treime din aisberg) reprezint stilul de conducere, iar partea invizibil (dou treimi din aisberg), tipul de conducere. O a doua dificultate de a rspunde la ntrebarea formulat provine din atitudinile diferite pe care autorii le au fa de noiunea de stil de conducere. Astfel, unii prefer descrierea comportamentelor implicate n stilul de conducere, clasificarea lor, evidenierea problematicii stilurilor, dar evit definirea sau mcar caracterizarea noiunii respective. Alii, care ncearc i aa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite i dau, evident, soluii diferite. Una dintre ele consider stilul de conducere ca fiind o mulime de caracteristici ale comportamentului conductorului. Cnd se vorbete despre stilul de conducere, se au n vedere diverse tipuri de comportamente care se pot nva i schimba, i mai puin sau chiar deloc calitile psihologice ale individului care sunt mai greu de determinat i, n special, extrem de dificil de schimbat. Raiunea unei asemenea interpretri credem c provine din necesitatea operaionalizrii conceptului respectiv i, mai ales, din raiuni de ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcia schimbrii stilului n vederea optimizrii lui. n realitate, tipurile de comportament despre care se vorbete aparin unui om i este greu, dac nu chiar imposibil de conceput c n aceste comportamente nu-i spun cuvntul i trsturile de personalitate ale omului respectiv, nsuirile lui pozitive sau negative. O alt modalitate de concepere a stilului de conducere se plaseaz oarecum la polul opus, fcndu-se o difereniere net ntre noiunea de comportament i cea de stil de conducere. Fred Fiedler (1967 apud Zlate,2004), spre exemplu, este de prere c noiunea de comportament al liderului se refer la toate actele specifice la care un lider se angajeaz n timp ce direcioneaz activitatea grupului su (recompenseaz sau critic, face sugestii, consider sentimentele membrilor grupului etc.), n timp ce noiunea de stil de conducere se refer la nevoile fundamentale, personale ale liderului care motiveaz comportamentul su; cel care se schimb o dat cu schimbarea situaiei este comportamentul liderului, n timp ce nevoile lui de baz deci stilul de conducere rmn constante. De data aceasta, stilul de conducere devine o variabil pur interioar legat de structurile bazale ale personalitii omului i, de aceea, aproape imposibil de schimbat.
9

n cazul celor dou orientri, dificultatea este aceeai i provine din necesitatea interpretrii stilului de conducere ca fiind variabil, uor influenabil i mai ales modificabil. Or, dac el este legat de trsturile de personalitate care sunt relativ stabile nseamn c posibilitatea schimbrii lui se diminueaz simitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (n prima modalitate) sau separat de el (n cea de-a doua modalitate). La asemenea concluzii contribuie o interpretare simplist i oarecum static, mecanicist a trsturilor de personalitate, n fond, personalitatea nu este o entitate imuabil, ci supus evoluiei, progresului, deci schimbrii. n stilul de conducere i pot gsi expresia unele trsturi temperamentale care l pot avantaja pe conductor, n timp ce altele pot fi supuse influenelor educative. De exemplu, neechilibrul excitativ al proceselor nervoase care poate aprea la un anumit nivel ca ncordare, impulsivitate, haos afectiv, conduit anarhic, prin educarea caracterial-voluntar poate aprea ca spirit de iniiativ, impetuozitate n creaie, efervescen afectiv legat de scopuri nalte. De asemenea, n stilul de conducere i gsesc expresia unele aptitudini ale individului, de regul ns, nu cele operaional-executive, ci cele pe care le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formeaz, se dobndesc n decursul vieii individului. n sfrit, n stilul de conducere intervin n mare msur trsturile caracteriale, care sunt prin excelen de origine social (Zlate, 1981). Nu trebuie uitat nici faptul c uneori nici mcar nu este vorba despre schimbarea trsturilor de personalitate pentru a obine schimbarea stilului de conducere, ci doar despre o nou structurare a trsturilor existente, despre o nou echilibrare a lor sau despre o accentuare a predominanei celor pozitive. Iat, aadar, c interpretarea personalitii umane i a trsturilor ei dintr-o perspectiv dinamic, formativ permite corelarea stilului de conducere cu trsturile de personalitate. O asemenea corelare nu trebuie interpretat ca identitate. n realitate se ntlnesc i cazuri cnd persoane ce dispun de caractere asemntoare manifest stiluri diferite sau oameni cu o identitate de stiluri cu caractere diferite. Din punctul nostru de vedere, credem c definirea cea mai productiv a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectiv psihosocial. Definim astfel stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Or, aceleai exigene pot fi transpuse n maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigene de statut diferite pot fi transpuse n practic ntr-o manier relativ asemntoare, aceasta datorit, pe de o parte, trsturilor de personalitate ce difer de la individ la individ sau sunt asemntoare, iar, pe de alt parte, datorit altor numeroi factori diferii sau asemntori care influeneaz stilul (imperativele vremii, particularitile social-istorice, situaia concret, stadiul de dezvoltare a grupului etc.). n felul acesta, latura atitudinal-motivaional i cea comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere, care capt valene deosebite de ndat ce este interpretat situaional. Definiii mai mult sau mai puin asemntoare ntlnim i la ali autori. Stilul de conducere este maniera
10

n care sunt ndeplinite funciile conducerii, modalitatea tipic de comportament al liderului fa de membrii grupului" (Kets de Vries, 2001). Necesitatea investigrii stilului de conducere deriv, n primul rnd, din efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui le poate avea att asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiilor sociale, ct i asupra productivitii muncii. Un conductor care nu tie s primeasc, s zmbeasc, s strng mna, s asculte doleanele oamenilor, s li se adreseze, s-i ncurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale fa de problemele ridicate, poate traumatiza, poate produce decepii (personale sau colective), poate da natere la rspndirea unor comentarii nefavorabile la adresa conducerii ntregii organizaii, planteaz nencrederea, incit resentimentele membrilor grupurilor i organizaiei, toate acestea putnd afecta grav planul relaional, moralul organizaiei, precum i planul productiv. (Johns, 1998) n al doilea rnd, necesitatea studierii stilului de conducere deriv din faptul c el are o mare capacitate de a se difuza n rndul membrilor grupului, este molipsitor pentru ntreaga organizaie. n procesul concret al muncii, conductorul, n mod voit sau nu, i formeaz, i educ adeseori echipa n conformitate cu propriul stil de conducere. Un conductor optimist, cu stil cooperator de munc va crea n jurul su optimism, ncredere, iniiativ, un climat de emulaie, spre deosebire de un altul pesimist, copleit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va atrage dup sine crearea unei atmosfere ncordate, ncrcat tensional, ncorsetat (Johns, 1998). Nu trebuie s uitm c, alturi de stilurile normale, fireti, adaptive, indiferent de tipul sau felul lor, exist i stiluri de conducere dezadaptive, ca modaliti ineficiente de raportare a conductorilor la subordonai, la situaiile problematice sau solicitante pe care le traverseaz. De Vries i Miller (1970, apud Zlate,2004) descriau cinci asemenea stiluri: paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid. Stilurile de conducere (adaptive sau dezadaptive) se difuzeaz nu numai n interiorul echipei de conducere, ci i n afara granielor ei, cuprinznd, la un moment dat, chiar ntreaga organizaie. Or, una este transferarea unui stil de conducere adecvat, adaptiv i eficient, deschis ctre nnoire i adevr, i alta este transferarea unui stil dezadaptiv, viciat, neeficient. Practicarea stilurilor de conducere adaptive va da natere unor organizaii sntoase, mature, capabile de a se organiza i dezvolta, pe cnd practicarea stilurilor de conducere dezadaptive va genera organizaii bolnave, vulnerabile, instabile, pasibile de a claca oricnd. (Zlate, 2004) n al treilea rnd, necesitatea studierii stilului de conducere deriv din faptul c acesta nu acioneaz izolat, de sine stttor, ci corelat cu alte variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale organizaiei i, mai ales, asupra activitii acestora s fie i mai pregnante i mai pline de semnificaie. Stilul de conducere interacioneaz mai frecvent cu orientrile conducerii (concepute ca ansambluri complexe de fenomene privitoare la modul n care conductorii i gndesc propria activitate de conducere, sarcinile ce le revin, modalitile de realizare a acestora, tipurile
11

de raportare la normele instituionalizate pe care trebuie s le respecte, modul concret de relaionare cu subordonaii, egalii i superiorii lor) i mentalitile conductorului (care nu sunt altceva dect orientrile conducerii ndelung practicate i cristalizate n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune). ntre stilul de conducere i celelalte dou componente (orientrile i mentalitile conducerii) exist o strns interdependen. Uneori, stilul de conducere apare ca o consecin fireasc a orientrii conducerii (Zlate, 2004). De exemplu, dac un conductor i consider subordonaii incompeteni, el se va purta arogant cu ei, distant, brutal, i va suspecta, supraveghea ndeaproape, i va repezi ori de cte ori i se vor adresa. Alteori, stilul de conducere datorat unor particulariti strict personale va impune cu timpul o anumit orientare a conducerii. Un conductor amabil, sincer, ntr-un cuvnt, uman nu va permite aplicarea n organizaia sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotriv, stilul su de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu ntotdeauna ns ntre stilul de conducere i orientarea conducerii exist o strns corelaie. Sunt i suficient de multe situaii n care ntre ele apar relative contradicii, discrepane. Traian Herseni (1976, apud Vlsceanu, 1993) prezenta i analiza patru tipuri de conductori, reieite din cercetrile de teren i avnd ca punct de plecare corelaia (sau lipsa ei) dintre orientarea i stilul conducerii. Astfel, exist: 1) conductori valoroi cu orientare bun n raport cu sarcinile lor, capabili, cultivai, bine intenionai i cu stil de conducere pozitiv (comunicativi, calmi, generoi, nelegtori, agreabili n relaiile cu ceilali); 2) conductori valoroi, dar lipsii de stil, caz n care se ajunge uneori la situaii dramatice deoarece sunt respini de ctre subordonai, ntre ei i subordonai se creeaz permanent conflicte; 3) conductori mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoi, tolerani), care sunt acceptai i aprai de subordonai; 4) conductori mediocri i lipsii de stil, respini total de subordonai. n sfrit, n al patrulea rnd, necesitatea de studiere a stilului de conducere deriv din faptul c acesta nu este doar o simpl variabil personal (cu implicaii doar la nivelul psihicului individual), ci i o variabil organizaional, afectnd persoanele, relaiile dintre ele i chiar organizaia n ntregul ei. Acest lucru este confirmat i de interesul unor cercettori romni de a reflecta n lucrrile lor problematica stilurilor de conducere.

1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K. Lewin (apud Zlate,2004) care n lucrarea Psychologie dynamique-les relations humaines a identificat trei stiluri respectiv: autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea
12

grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate; democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut; laissez-faire" cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare. n continuare sunt prezentate o serie de activiti ale fiecrui stil de conducere i impactul acestora asupra organizaiei: (Anexa 1) Adoptarea unui anumit stil de conducere se face funcie de situaie, de oamenii pe care i conduce. Dac liderul se confrunt cu subordonai lipsii de motivaie, pasivi fa de sarcinile primite, sau cu persoane care sunt nou introduse n organizaie, este necesar stilul autoritar. Acest stil nu poate fi eficient pe termen lung pentru c odat sarcinile obinute aceste persoane trebuie integrate sau reintegrate n grup. De asemenea, autoritarismul este eficace n cazul unor situaii-limit pentru organizaie, dar numai pn la redresare i ieire din aceast situaie. Este necesar ca atunci cnd situaia necesit o rezolvare urgent i n condiii presante de timp, liderul s fie autoritar. Leadership-ul democratic este un stil care solicit timp, prin el liderul ndeplinete obiectivul grupului dar i l menine. Este necesar cunoaterea n parte a subordonailor, precum i construirea unei ncrederi reciproce. Este eficace n construirea unei echipe performante, dar necesit timp i efort mare din partea liderului n perioada de nceput. Cu timpul acest efort tinde s devin minim, iar performanele sunt ridicate. Cel de-al treilea stil laisser-faire este un stil ineficace fr rezultate. Poate fi aplicat doar n chestiuni minore care implic mai degrab grupul i nu liderul, acesta putnd aciona doar ca observator. N.R.F. Maier (apud Zlate 2004) i-a imaginat un triunghi echilateral (Anexa 2) i a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist ntre autoritar i laissez-faire; majoritar ntre autoritar i democratic ; liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire). Primul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor; cel de al doilea se bazeaz pe participarea membrilor grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre majoritate; cel de al treilea stil presupune o discuie, fr a se viza ns nici o aciune organizat.
13

La concluzii apropiate ajunge i R. Likert, care n lucrarea Le gouvernement participable de lentreprise distinge patru sisteme de management (stiluri de conducere) i anume: sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense; sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai; sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior; sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic. W.J. Reddin , n Les trois Dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator. (Luca, 2003) O abordare interesant o reprezint grila managerial, conceput de Robert Blake i Jane Monton prin care se reflect natura bidimensional a leadership-ului, bazat pe variaia pe o sal de la 1 la 9 a orientrii liderilor spre sarcina de munc sau pe subordonai (Petca, 1999) Cele cinci stiluri de conducere prezentate n Anexa 3 au urmtoarele semnificaii: S1 -conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de munc plcut i relaii armonioase ntre subordonai;

14

 S2 -evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului,

deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie sporit att sarcinilor ct i subordonailor; S3 -conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre performanele profesionale i satisfacia subordonailor; S4 -conductorul, acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului (ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performante i meninerea unor relaii de munc normale; S5 -conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un management autoritar. Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea unei anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu analizeaz situaiile n care acestea se realizeaz.

1.1.4 Caracteristicile unui stil de conducere eficient Orice lider utilizeaz, n funcie de calitile pe care le are, un anumit stil de conducere. Liderul care practic un stil de conducere eficient nu se poate limita la msuri formale, de tip administrativ, ci acioneaz prin intervenii la nivelul colectivelor ce le are n subordine, care merg pn la msuri de influenare sau chiar schimbare a motivaiei, atitudinilor i comportamentelor. Un ef bun nu va scpa din vedere faptul c la originea nereuitelor profesionale stau adesea insatisfaciile personale. De altfel, o serie de studii de specialitate nscriu n criteriile de evaluare ale unui stil de conducere, pe lng rezultate, compatibilitatea cu sistemul de norme i valori ale societii, implicaiile asupra climatului psihosocial i moralului oamenilor. Din aceast perspectiv se subliniaz c un stil de conducere adecvat este acela care gsete i aplic metodele potrivite particularitilor subordonailor. n aceeai ordine de idei, respectul pentru munca subordonailor se dovedete un element esenial al comportamentului efului n procesul conducerii, cu efecte importante asupra randamentului muncii. Un ef ocupat de creterea performanelor actului de conducere ascult ct mai multe opinii i accept discuiile n contradictoriu, ntruct contientizeaz faptul c cei care au un el comun nu se contrazic, de regul, de dragul de a se contrazice : au ceva de spus, vd lucrurile altfel, chiar dac uneori mai i greesc. n timp ce ascult, eful i verific propriile idei i proiecte; n cursul acestei confruntri unele se confirm, altele sunt infirmate. Pentru a crea un climat participativ, comandantul trebuie s se preocupe i de repartiia sarcinilor pe oameni. Este datoria efului ca atribuiile i drepturile s fie bine precizate, responsabilitile s fie clar delimitate. i nc o condiie :
15

sarcinile s fie distribuite echitabil, n raport cu posibilitile reale ale fiecruia. n acelai timp, pentru cei care la nceput ntmpin unele dificulti, fie ca urmare a unui grad de calificare mai sczut sau a unei experiene mai reduse, se impune s fie ajutai, s li se acorde un credit. Capacitatea profesional i va pune amprenta asupra stilului de conducere i n ce privete atitudinea fa de nou, fa de efortul de modernizare. Comandantul temeinic pregtit este calm, sigur pe sine, pe cnd cel mai puin pregtit este nesigur, schimbtor n aprecieri i msuri, consult fie excesiv de muli oameni pn se hotrte, fie un numr foarte restrns sau chiar deloc. eful valoros din punct de vedere profesional va fi preocupat de schimbare, nnoire, va stimula noul, va aciona pentru a menine o ambian propice creaiei. efului insuficient pregtit profesional i se va prea c ceea ce exist este bun i trebuie integral meninut, va accepta greu sau chiar va respinge schimbrile pentru c nu le nelege rostul, i mai ales pentru c se teme de consecine.(Dulea, 1991) Trebuie remarcat faptul c secretul reuitei n conducere const n calitile conductorului. Aceast afirmaie este adevrat dar incomplet pentru c omite particularitile situaiei n care eful este plasat, caracteristicile grupului pe care l conduce. S-ar putea spune c nu att constana unor trsturi de personalitate favorizeaz eficiena n actul conducerii ci tocmai flexibilitatea, mularea acestora pe particularitile situaiei. Pentru a obine succese n actul de conducere, efului i se va solicita: priceperea n adoptarea variantei optime, spirit de iniiativ, o bun cunoatere att a indivizilor din subordine, ct i a relaiilor dintre ei pentru crearea armoniei dintre oameni i atenuarea relaiilor tensionale; spirit de corectitudine, disciplin i ncredere n oameni. Pentru creterea performanelor actului de conducere se cer cunoscute i respectate de ctre efi unele reguli cum sunt : s se asculte cu atenie i rbdare ceea ce se prezint s se caute de fiecare dat s se ptrund nelesul problemelor ridicate; ideile prezentate s fie privite cu bunvoin i nelegere, iar cnd acestea sunt utile, ele s fie apreciate; s se accepte i s se ncurajeze atitudinile critice ale subordonailor, considerndu-se absena spiritului critic drept un semnal c acetia apreciaz c nu exist condiii prielnice manifestrii deschise a aptitudinilor.

16

1.2 Leadership-ul

1.2.1 Definiie i coninut Termenul de leadership este polisematic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin: conducere, comand efie, comandament, direcie, conduit. De asemenea n unele lucrri traduse din limba englez este tradus prin: conducere, capacitate de conducere, tiina conducerii, capacitatea i/sau actul de a conduce. Exist multe interpretri ale leadership-ului: dup unele aprecieri exist mai bine de 350 de definiii dar fiecare oferind o explicaie incomplet. Cele mai reprezentative definiii date leadership-ului, dup cum arat Andrew J. DuBrin (apud Telepan i Merce,2003), se refer la: Influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor. Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal. Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea. Abilitatea de a inspira ncredere i susinire prin oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor. n continuare voi prezenta unele din cele mai recente definiii date leadership-ului, fiecare oferind o explicaie incomplet, fiecare reflectnd o anumit nelegere: 1. abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune(Nicolescu, 1999) 2. procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor (Jacques i Clement, 1991, apud Nicolescu, 1998) 3. proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. (Cole, 2000) 4. influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. (Johns, 1998) Leadership-ul are dou semnificaii:
17

- activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive. - grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor. Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziii ierarhice n cadrul organizaiei, o caracteristic a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fr acest spirit de echip leadership-ul nu exist. (Telepan i Merce, 2003) 1.2.2 Teorii situaionale despre leadership Teoria contingenei a lui Fred Fiedler Aceast teorie afirm c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contigent) de msura n care situaia este favorabil exercitrii influenei. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat. Ca atare, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesit orientri diferite din partea liderului. Fiedler precizeaz c liderii "orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar favorabile. Autorul operaionalizeaz att stilul de conducere, ct i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. (Chiric, 1996) Concentrndu-se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii i comportamentul orientat spre relaii, Fred Fiedler a dezvoltat o metod de msurare i de clasificare a acestora. n chestionarul naintat liderilor el le-a cerut s aleag dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care s-au neles mai puin. Practic, liderilor li se solicita s-l evalueze pe Ultimul dintre Colaboratorii Preferai (UCP), pe baza unui numr de caracteristici. (Anexa 4) Liderii preocupai de relaii acord acestor caracteristici un scor nalt (descriu UCP relativ favorabil), n pofida dificultilor pe care le au cu colaboratorul problematic. Dei l pot caracteriza ca nedemn de ncredere sau lipsit de consideraie, liderii admit c UCP este simpatic, amabil i relaxat. Preuind relaiile att de mult, liderii fac n detaliu aceste distincii pentru a se asigura c l trateaz cu corectitudine pe UCP.
18

Liderii orientai spre sarcini fac aceast descriere a UCP n funcie de capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare i acord un scor sczut, UCP fiind nu numai neplcut sau neloial, ci i plicticos, nesincer i certre. Liderul apropiat de subalternii si ar fi mai curnd un "specialist n relaii umane": el i asum, ca prim obligaie stabilirea relaiilor armonioase cu superiorii i subordonaii i prefer relaiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde s organizeze puine ntlniri formale cu subordonaii. Interesant este constatarea c liderul distant este eficient (msura eficienei fiind productivitatea grupului) atunci cnd este informai acceptat de membrii grupului. Dac aceast condiie nu este ndeplinit liderul distant nu poate influena grupul. Favorizarea situaional este partea de contingen" sau de dependen" din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situaiei unui lider arat ct i este ea de favorabil pentru a-i exercita puterea i influena. Cu ct liderul are mai mult putere, mai mult influen i poate exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina altora i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leadership.(Anexa 5) Exist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz favorizarea situaional: Relaiile lider-membru. Cnd este agreat, respectat i are relaii bune cu membrii grupului, liderul se afl ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Subordonaii i sunt loiali i gata s-i ofere sprijinul, vor avea ncredere n lider i i vor urma directivele. O relaie proast ntre lider i membrii grupului afecteaz influena liderului i poate duce la insubordonare i sabotaj. Deci, calitatea relaiilor lider-membrii grupului msoar gradul sau nivelul n care grupul sprijin liderul. Structurarea sarcinilor. Cu ct sarcinile sunt mai bine structurate, cu att liderul va fi capabil s exercite o influen mai mare. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a evalua direct performana i confer liderului capacitatea de a fixa standarde de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai. Atunci cnd sarcinile sau ndatoririle sunt vagi, neclare i nestructurate, liderul este pus ntr-o poziie necorespunztoare pentru a evalua munca subordonailor sau pentru a demonstra c abordarea sa este mai bun dect cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat sau sczut) evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite. Puterea poziiei liderului. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a dispune ce s fac alii. Liderul aflat ntr-o poziie care i permite s recompenseze sau s sancioneze un subordonat (prin mustrri, prghii financiare, angajri sau concedieri) are mai mult putere, se afl ntr-o situaie favorabil de leadership i de exercitare a controlului. Cum sugereaz i alte abordri contingeniale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler susine c nu exist "stilul bun" de
19

conducere, dar exist "stilul corespunztor" situaiei organizaionale. Acceptarea liderului, structura sarcinii i puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situaia. (Chiric, 1996) Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c exist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre sarcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler restrnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia liderului cu subordonaii si. Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House Este o teorie situaional despre leadership care vizeaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru subordonai. Asemenea obiective sunt: promovri, realizri personale, climat de munc plcut. Un lider eficient trebuie s formeze o conexiune ntre obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care acesta face parte. Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine clar asupra modalitilor n care pot obine recompense. (Johns, 1998) n cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate n considerare patru comportamente specifice ale liderului: Comportamentul directiv (de ndrumare). Este un comportament identic, n esen, cu structurarea i presupune ca liderii s programeze munca subordonailor, s menin standardele de performan i s-i lmureasc pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei; Comportamentul de sprijin (ocrotitor). n esen este un comportament identic cu consideraia. Un asemenea comportament presupune din partea liderului sensibilitate fa de nevoile personale ale subordonailor, prietenie i interes pentru subordonai n calitatea lor de oameni; Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea subordonailor n problemele legate de munc, consultarea i luarea n considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonaii s ajute la stabilirea recompenselor pe care le vor obine i a activitilor pe care trebuie s le desfoare pentru a obine aceste recompense; Comportamentul orientat spre realizri. n cadrul acestui comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonai, i exprim ncrederea n capacitatea subordonailor i i ncurajeaz s depun toate eforturile pentru realizarea obiectivelor. Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia concret n care se afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de comportamente i situaiile concrete cu care se confrunt. Teoria ia n considerare dou clase de factori situaionali:
20

caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate, experien, locul controlului); - factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de munc). (Anexa 6) Conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul specific de munc. Lund n considerare factorii situaionali, concluzia care reiese pentru lider const n faptul c pentru a fi eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele motivante i aductoare de satisfacie i s compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacie. Deci, liderii pot spori efortul i productivitatea angajailor clarificnd obiectivele i drumul care trebuie urmat pentru ndeplinirea acestora. (Chiric, 1996)
-

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaional Aceasta este cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via al leadership-ului. Ea ofer un raionament pentru stabilirea unei interdependene dintre stilurile de leadership i situaiile date (existente) n vederea asigurrii unui leadership eficient. Conform teoriei, liderii de succes i ajusteaz stilurile de leadership n raport cu bunvoina subordonailor de a aciona ntr-o anumit situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul ct de capabili, disponibili i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini sarcinile Teoria Hersey-Blanchard (teoria ciclului de via al leadership-ului) consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul. (Chiric, 1996) n mod concret, teoria ciclului de via al leadership-ului pune n eviden faptul c pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg urmtoarele trepte (Anexa 7) : (1) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent ridicat pe sarcini; (2) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent ridicat pe sarcini; (3) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent sczut pe sarcini; (4) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent sczut pe sarcini. ntre gradul de bunvoin al subordonatului i stilurile de leadership se ntlnesc urmtoarele situaii: - subordonatul este incapabil i nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de leadership direcionar; - subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implic un stil de leadership explicativ;
21

- subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce

implic un stil de leadership participativ; - subordonatul este capabil i disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implic un stil de leadership delegativ. Concluzia teoriei este c stilul de leadership va fi eficient numai dac el va corespunde nivelului de maturitate al subordonailor. 1.2.3 Leadership-ul participativ La un nivel foarte general, leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Implicarea oamenilor n procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare i conducere ar reprezint o cale de cretere a democraiei industriale. Dei aceast afirmaie este acceptat de majoritatea analitilor i practicienilor, consensul tinde s dispar atunci cnd se pune problema gradului n care trebuie admis participarea. Minimal, participare nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s decid. Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se mrete "aria de libertate" a subordonailor, cu att liderul se poart de o manier mai participativ. (Johns, 1998) n esen, conceptul de participare se refer la modul de implicare i integrare a membrilor organizaiei (n spe a personalului nonmanagerial) n procesul de elaborare i adoptare a deciziilor. Participarea poate implica fie subordonai individuali fie ntregul grup de subordonai care raporteaz acelui lider. De exemplu, particip area pe baze individuale funcioneaz cel mai bine n fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltrii subordonailor, tratarea problemelor angajailor. Problema participrii este n mod frecvent asociat cu cea a controlului, influenei sau puterii decizionale a membrilor organizaiei. A.S. Tannenbaum (1976, apud Chiric, 1996), de exemplu, afirm c a vorbi despre participare nseamn a vorbi despre control. A controla nseamn a crea efecte dorite sau, invers, a le preveni pe cele nedorite. Sistemul participativ difer de cel neparticipativ prin modul n care este exercitat i distribuit controlul." Participarea poate fi analizat att din punct de vedere al intensitii sau gradului n care se realizeaz, ct i din perspectiva formelor variate n care se poate exprima. Din punctul de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formal sau informal. Participarea informal este spontan, flexibil, lipsit de un cadru oficial de manifestare. Ea se realizeaz de obicei prin relaii directe, fa n fa", ntre superiori i subordonai, putnd lua, de exemplu, forma transmiterii de ctre subordonai a unor idei, opinii i sugestii i a reaciei personalului de conducere fa de acestea. Pe de alt parte, participarea formal
22

se manifest n forme instituionalizate, structurate oficial, proiectate, definite sau ntrite de organizaie. O alt distincie care reflect dou forme posibile de manifestare este cea dintre participarea direct i participarea indirect. Participarea direct presupune implicarea tuturor membrilor organizaiei n procesul decizional ce vizeaz n principal contextul sau condiiile ce le afecteaz viaa de munc. Participarea indirect se aplic n orice situaie n care angajaii i aleg reprezentanii care s le susin interesele prin influenarea sau integrarea n activitile specifice conducerii. n funcie de gradul su de vizibilitate, participarea poate fi manifest sau latent. Participarea manifest este aceea n care indivizii se angajeaz comportamental n aciuni sau mecanisme prin care este fcut ct mai vizibil activismul social. Forma participrii latente se caracterizeaz, n principal, prin lipsa comportrii vizibile, a activismului social transparentizat. Ea rezid n intenii i dispoziii, analize i reflecii, comparri i diferenieri instituite i practicate individual, fr a tinde spre angajarea n aciuni sau interaciuni comportamentale vizibile. Leadership-ul participativ nu trebuie neles ca abdicarea de la leadership care este ineficient aproape ntotdeauna. Participarea poate implica subordonaii individual sau ntregul grup, funcie de situaia specific. Prin leadership participativ se pot obine poteniale avantaje, dar pot s apar i dificulti ale participrii. (Anexa 8) a) Avantaje poteniale: participarea mrete motivaia subordonailor s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor; participarea poate duce la decizii de o calitate mai bun atunci cnd subordonaii au cunotine speciale n domeniu (fie c eful nu este specialist n toate privinele, fie c propriile cunotine sunt depite); chiar dac participarea nu duce la creterea motivaiei subordonailor i a calitii deciziei, ea poate duce la acceptarea deciziilor de ctre subordonai. b) Potenialele dificulti ale participrii: participarea consum timp i energie, ceea ce o face neoportun cnd este nevoie de decizii rapide; participarea i poate face pe unii lideri s simt c pierd puterea i influena; eficien redus a deciziilor ca urmare a lipsei de receptivitate sau de cunotine din partea subordonailor. Prezentarea diferitelor forme de manifestare a participrii a avut rolul de a evidenia att diversitatea universului participrii, ct i faptul c nu se poate vorbi de existena sau dezirabilitatea unui singur mod de participare. Mai degrab putem vorbi de niveluri sau grade diferite de angajare a participrii formale sau informate, directe sau indirecte etc.
23

1.2.4 Leadership-ul transformaional si carisma Spre deosebire de leadership-ul participativ, n care subordonaii vin cu idei iar liderul le analizeaz i apoi decide, leadership-ul transformaional este rutinier, n sensul c el este ndreptat n special spre alinierea comportamentului subordonatului la obiectivele organizaionale. (Johns, 1998) Liderul este cel care schimb n mod decisiv atitudinile i convingerile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni i care s insufle acestora o angajare profund fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Sunt numeroase exemplele n care oameni excepionali, cu caliti deosebite au reuit s transforme n mod real gndirea subordonailor n privina muncii lor, ceea ce i-a separat de liderii tranzacionali. Principalele caliti ce stau la baza unui leadership transformaional sunt: stimularea intelectual, consideraia individual i carisma. a) Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de "nou viziune" al leadership-ului transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii, ntr-un mod nou. b) Considerarea individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul se pune pe o ncercare perfect direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n contextul obiectivelor generale. c) Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul istoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider. Secondanii ajung s cread i s se identifice cu liderul carismatic i s intemalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional al leadership-ului transformaional. Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. (Dorna, 2004). Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula
24

sentimentele secondanilor la vremuri de frmntri i discordii. Dac aceste sentimente merg mpotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. O viziune demn de interes descrie apariia carismei ca pe un proces cu stadii proprii. Dei astfel de stadii nu se simt n toate exemplele de carism, portretizarea clarific modul n care carisma contribuie la leadership-ul transformaional. n primul stadiu, liderul evalueaz atent statu quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene strii curente a lucrurilor. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discuie situaia curent i care corespunde cumva nevoilor i aspiraiilor secondanilor. El poate avea ideea unui produs care va rentoarce firma la vechea sa reputaie de inovatoare n inginerie. n acest stadiu pentru a articula viziunea secondanilor este important controlarea impresiilor. Aici intr n joc retorica, ncrederea n sine i n ceilali. Este subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n al treilea stadiu al apariiei carismei, liderul i face pe subordonat s realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostentaie o expertiz neconvenional pentru a construi ncrederea subordonailor. Liderul va lucra nenumrate ore peste program, va risca s-i provoace pe acei membri ai organizaiei care i amenin viziunea i va sugera soluii neobinuite dar fezabile. Trebuie s menionm n trecere c i carisma are partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile secondanilor pentru a urmri obiective nesbuite. Un exemplu de abuz de carism este Adolf Hitler. Pentru a rezuma, putem spune c liderul transformaional ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor si. Dar cel mai important este c el prezint carisma. Rezultatele cercetrilor recente sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor ct i a satisfaciei profesionale.

Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat de ctre Stephen R. Covey pe la nceputul anilor '80 n cadrul Institutului Pentru Conducerea Bazat Pe Principii, din care autorul fcea parte. nc de la nceput, Covey ofer o definiie a principiilor. Principiile sunt legi naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic vieilor noastre direcia adevratului nord cnd navigam printre curenii mediilor n care trim (Covey, 2001). Gsim exprimat n aceste cuvinte nu
25

doar coninutul principiilor, ci i rolul lor. Dei principiile se manifest sub forma valorilor, ideilor, normelor i nvturilor ele nu trebuie confundate cu acestea. Principiile, spune autorul, sunt obiective i externe, ele funcioneaz conform legilor naturale, indiferent de condiii, n timp ce valorile sunt subiective i interne. Covey aseamn valorile cu hrile, care nu sunt teritoriile nsei, ci doar ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta. O hart bazat pe valori poate furniza o descriere util, dar busola, avnd n centru principiile, furnizeaz viziune i direcie... O hart precis e un bun instrument administrativ, dar o busol fixat pe principiile adevratului nord e un instrument de conducere i de dobndire a puterii. Cnd indic adevratul nord, acul reflect alinierea la legile naturale. Dac ne cantonm n a administra conform hrilor, vom irosi multe resurse rtcind fr scop sau ratnd ocazii (Covey, 2001). Este cunoscut c oamenii se orienteaz mai degrab dup propriile valori dect dup ceea ce este sau ar trebui s fie obiectiv, legitimat, unanim acceptat.) Dup ce opereaz distincia dintre principii i valori, insistnd asupra importanei covritoare a primelor, adic a principiilor, att n viaa personal, ct i n cea organizaional, Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult trei contribuii eseniale: 1) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii; Deviza acestei forme de conducere este urmtoarea: S vorbim despre viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribuie semnificativ (Covey, 2001). Covey arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiine economice, sociale i psihologice, ci i fiine spirituale ; ei vor semnificaie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale, s-i nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun; ei vor s fac din munc o provocare i o mplinire. Chiar dac omul descris de Covey este uor idealizat, reinem ideea potrivit creia noua paradigm nu numai c include principiile cinstei i buntii i utilizeaz mai bine talentele oamenilor pentru creterea abilitilor lor, dar duce i la salturi n ceea ce privete eficiena persoanelor i a organizaiilor (Covey, 2001) 2) stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere; Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabilete patru asemenea niveluri: personal, interpersonal, managerial, organizaional, fiecare dintre ele referindu-se, n esen, fie la relaia individului cu el nsui sau cu alii, fie la o serie de nevoi resimite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfrit un lucru nceput i nevoia de a lucra cu alii, adic de a-i pregti, organiza, coordona etc.) 3) sugerarea efectelor practicrii conducerii pe baz de principii. Se refer la capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordonai, de a-i implica n soluionarea sarcinilor sau n evaluarea
26

rezultatelor obinute, de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei nii deoarece cunoaterea deinut de ei depete orice sistem de msurare (Covey, 2001) Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase. Dup Covey ns, eseniale sunt urmtoarele : sigurana (definit ca fiind sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional, respect de sine, trie personal); orientarea (care asigur direcia pe care o primim i o urmm n via; ea este un fel de sfetnic interior" care funcioneaz ca o contiin); nelepciunea (sugereaz perspectiva cuminte" asupra vieii, un sentiment al echilibrului, o nelegere adnc a modului n care diversele elemente i principii se aplic i se leag ntre ele); puterea (capacitatea de a aciona, tria i curajul de a ndeplini ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a depi i renuna la deprinderile vechi, pentru a nsui i cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente). Iat ce scrie el: Dac punem n centru principiile, acest lucru ne furnizeaz suficient siguran pentru a nu fi ameninai de schimbare, comparai sau critici; suficient orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile i scopurile ; suficient nelepciune pentru a putea nva din greelile noastre i a cuta s ne mbuntim mereu; suficient putere de a comunica i coopera chiar i n condiii de stres i oboseal (Covey, 2001). Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicilor, necesit un alt fel de pregtire, poate chiar mai mult pregtire, dar rsplata const n mai multe cunotine tehnice, mai mult creativitate i responsabilitate mprtit la toate nivelurile organizaiei. Leadership-ul bazat pe principii reprezint, dup o premis pentru conducerea transformaional. 1.2.6 Competenele leadership-ului Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea n realitate, liderii trebuie s dispun de un act de competene specifice care s le ghideze aciunile. Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul organizaiei. Aceste competene pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte comune care vor permite organizaiei s-i mreasc rezultatele. (Telepan i Merce, 2003) Acest ghid pentru leadership, aa cum afirm C. Telepan i E. Merce (2003), este compus din trei pri principale care formeaz piramida leadershipului (anexa 9 i 10): Competenele interioare care formeaz fundamentul leadershipului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd;
27

Competenele leadership-ului formeaz structura de baz (pereii) care separ liderii de efi prin construirea cunotinelor i aptitudinilor necesare conducerii organizaiei. Fr aceste competene, un lider are o baz superficial de pornire (este un ef fr capul pe umeri); Competenele profesionale adaug profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competene provine din experiene i nvarea din aceste experiene. Dac o persoan poate avea puterea competenelor interioare i a celor de leadership, numai din ntmplare i eroare, i mai trziu prin reflectare poate obine competenele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaie reclam un set diferit de competene profesionale pentru fiecare poziie de leadership.

1.2.7 Raportul leadership management Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu este un spaiu rezervat celor alei. Nu este nici mai important ca managementul si nici un nlocuitor. Mai degrab leadership-ul si management-ul sunt dou sisteme de aciune distincte si complementare. Fiecare are functia proprie i activiti caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes ntr-un mediu de afaceri volatil si din ce n ce mai complex. Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Ele au nevoie sa-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor i pun n situaii proiectate pentru a le dezvolta potenialul. ntradevr cu o selecie atent, dezvoltare i ncurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri ntr-o organizaie. n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproc. Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n seam, aa cum remarc Telepan i Merce (2003): Managerul administreaz; liderul inoveaz. Managerul este copia; liderul este un original. Managerul menine, liderul dezvolt. Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni. Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.
28

 Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat. Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce? Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal. Managerul imit; liderul iniiaz. Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac. Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su general. Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune. Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie. W. Bennis (1984,apud Telepan i Merce, 2003) consider c exist cinci aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri: Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune inspiratoare (i, adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun cu partenerii aflai n cauz). Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli, liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad de flexibilitate n raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i punctele slabe, strduinduse s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser prevzute de buget. Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz cu suplee, d dovad de oportunism n aciune oarecum la fel ca i cameleonul, cu ochii aintii asupra viziunii pe termen lung. Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i autocontrolului. Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge mai departe; face s evalueze viziunea i adapteaz poziionarea ntreprinderii i produselor sale mulumit unui efort permanent de a anticipa i de a ine sub observaie piaa. n mod sintetic, Warren Bennis i Burt Nanus (2000), consider c Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite. Analiza comparativ a managerilor i liderilor pune n eviden faptul c nu toi managerii sunt lideri i nici toi liderii manageri. Cei mai eficieni manageri pe termen lung sunt i lideri (Anexa 11).

29

Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea

Cel mai important element al unei personaliti umane este contiena propriei valori. (Ann Lander)

2.1 Personalitatea - Delimitri conceptuale Punct de contact a numeroase discipline, conceptul de personalitate se situeaz i astzi n sfera unor interesante i aprinse controverse, care polarizeaz strdaniile multor filosofi, sociologi, psihologi i pedagogi de a surprinde dimensiunile acesteia. nc de la nceputul celui de-al patrulea deceniu al secolului nostru se cunoteau peste o sut de definiii date personalitii. Aceast situaie este ntr-un fel de neles dac avem n vedere n fiecare societate solicit i promoveaz un anumit tip de personalitate, corespunztor concepiilor filosofice, politice i sociale, condiiilor economice specifice, progreselor cunoaterii; n puls i n definirea personalitii sunt prezentate interese de clas, poziia i rolul diferitelor grupuri sociale, caracteristicile culturii respective. Termenii persoan i personalitate sunt att de utilizai n limbajul cotidian, nct fiecare are sentimentul ntrebuinrii lor corecte n cele mai diverse situaii. n schimb, utilizarea lor ca termeni ai tiinei psihologice pune attea probleme nct, parafrazndu-1 pe P. Fraisse, am putea spune c istoria psihologiei se confund (ntre anumite limite) cu istoria rspunsurilor la ntrebarea Ce este personalitatea ?. Rspunsurile au fost, uneori, att de diferite, nct ne putem ntreba, pe drept cuvnt, dac toi autorii respectivi vorbeau despre acelai lucru. Se impune mai nti s deosebim persoana de personalitate. Termenul persoan desemneaz individul uman concret. Personalitatea, dimpotriv, este o construcie teoretic elaborat de psihologie n scopul nelegerii i explicrii - la nivelul teoriei tiinifice - a modalitii de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoan uman (Dafinoiu, 2002). Participnd la viaa social, individul uman dobndete contiina de sine, dispune de o existen proprie, exercit roluri specifice, manifest anumite
30

nsuiri n relaiile pe care le stabilete cu semenii, etc. Toate acestea conferindu-i individului identitate social. n aceast ipostaz, omul se afirm ca persoan. Omul este o persoan n virtutea faptului c definete n mod contient atitudinea sa fa de lumea nconjurtoare. Omul este o persoan n cel mai nalt grad, atunci cnd manifest minimum de neutralitate, de indiferen i maximum de partinitate fa de tot ceea ce are o semnificaie social. Pentru om, ca persoan, o importan are contiina, nu numai sub aspectul cunoaterii dar i ca atitudine. Fr contiin, fr capacitatea de a ocupa n mod contient o anumit poziie, nu exist persoan (Allport, 1991). Fenomenul de personalitate este ns incomparabil mai dificil de explicat i definit. Etimologic, personalitate deriv din latinescul persona, care desemna masca pe care o purtau actorii pe scen n timpul reprezentaiei teatrale. Sensul conceptului a evoluat de la cel de personaj spre cel de persoan pe scena vieii. Majoritatea psihologilor consider c personalitatea se refer la caracteristicile noncognitive, centrndu-se mai ales pe caracteristicile emotive i nonemotive, pe structurile semnificative ale comportamentelor i pe activitatea voinei. Pe de o parte, personalitatea se organizeaz i se dezvolt n perioadele de cretere, iar pe de alt parte, n acele perioade se constituie o serie de caracteristici stabile care o individualizeaz mai expresiv prin reaciile comportamentale. Noiunea de personalitate se refer aadar la organizarea interioar sintetic, unitar i totodat individualizat a nsuirilor psihofizice, a structurilor cognitive i atitudinale, a capacitii individului, etc., care i determin adaptarea specific la mediu. Personalitatea reprezint sinteza particularitilor psihoindividuale, n baza creia ne manifestm specific, deosebindu-ne unul de altul. Totodat personalitatea este subiectul uman privit n cele trei ipostaze ale sale: Subiectul pragmatic, al aciunii (homo faber) cel ce transform lumea i tinde s o stpneasc. Subiectul epistemic, al cunoaterii (homo sapiens - spientisimus) cel ce ajunge la contiina de sine i de lume, ntruct beneficiaz de cunotine i particip la procesul gigantic i nelimitat de cunoatere. Subiectul axiologic, purttor i generator de valori (homo-valens), acea fiin care fr a se rupe de natur a depit-o pe aceasta i a intrat sub imperiul culturii. (Dafinoiu, 2002) Personalitatea nseamn, conform Dicionarului limbii romne literare contemporane volumul III, ceea ce este propriu unei persoane i o distinge ca individualitate; ansamblul de trsturi morale sau intelectuale prin care se remarc o persoan; felul de a fi a unuia; persoan care are nsuiri deosebite ntr-un anumit domeniu de activitate.
31

Conform Dicionarului de Psihologie Social personalitatea reprezint calitatea de ansamblu a organizrii individului uman ca membru al societii, ca element al unui complex sistem de relaii i interaciuni sociale.

2.2 Perspective de abordare a personalitii Pentru conceptul de personalitate s-au formulat o multitudine de definiii, genernd n diverse concepii i sisteme psihologige, precum i din diferite cerine metodologice ale multiplelor cercetri efectuate n acest domeniu. Tendina general din etapa postbelic n studiul personalitii a fost de a introduce un spirit experimentalist de cercetare, de a prsi explicaiile speculative i renunare la psihanaliz ca unic mod de abordare a personalitii. Tendinele principale i teoriile mai reprezentative n tratarea personalitii s-ar putea rezuma aproximativ la urmtoarele aa cum sugereaz M. Zlate (1999): A. Perspectiva atomist bazat, pe de o parte, pe descompunerea personalitii n elementele sale componente n vederea studierii legitilor lor de funcionare iar, pe de alt parte, pe descoperirea elementului primar, ultim sau constituantului fundamental al acestuia. Concepia behaviorist asupra personalitii umane, dei tindea spre surprinderea omului integral, n cele din urm recurgea la studierea unora din funciile particulare ale acestuia (gesturi, vorbire, obiceiuri) ajungndu-se n felul acesta la pulverizarea unitii i integralitii personalitii ntr-o multitudine de elemente sau pri constitutive. La fel, unele tipologii, mai ales cele constituionale, prin ncercarea de a identifica doar un singur element morfologic, considerat ca fiind esenial, srceau i goleau personalitatea att de bogia i varietatea componentelor sale, ct i de diversitatea relaiilor dintre acestea. Analiza funcional a diferitelor elemente luate separat d rezultate pozitive numai atunci cnd ni le reprezentm (sau cnd le considerm) ca verigi intermediare ale unui ntreg indivizibil" (Zlate, 1999). Din pcate, tocmai acest lucru lipsete interpretrii atomiste, ea rmnnd tributar diviziunii excesive a elementelor i separatismului acestora. B. Perspectiva structural pornete nu de la parte, ci de la ntreg, nu de la elementele componente, ci de la modul lor de organizare, aranjare, ierarhizare n cadrul sistemului sau structurii globale. Intereseaz ns nu trsturile sau factorii n sine, ci modul lor de corelare. Din perspectiva acestei modalitii interpretative, personalitatea devine un ansamblu de trsturi sau o configuraie de trsturi. n acest sens este celebr definiia dat personalitii de Guilford, sub influena lui Prince (1924) : personalitatea unui individ este o configuraie specific de trsturi. (Guilford,1959 apud Zlate, 1999). Perspectiva structural asupra personalitii este superioar celei atomiste din cel puin dou puncte de vedere: n primul rnd, ea subliniaz caracterul
32

unitar i global al personalitii aprut ca urmare a interaciunii prilor sau elementelor sale componente; n al doilea rnd, ea sugereaz dinamica acestui ntreg tocmai datorit modului concret i diferit de structurare i evoluie n timp a elementelor componente. Dei pare paradoxal, perspectiva structural de interpretare a personalitii se ntlnete cu cea atomist i chiar tinde s se confunde la un moment dat cu ea. Faptul acesta apare de ndat ce cercettorii sunt interesai nu att de stabilirea corelaiilor dintre trsturile i factori de personalitate, ci de descoperirea i inventarierea ct mai multora dintre ei. C. Perspectiva sistemic pornete de la interpretarea personalitii ca un sistem, ca un ansamblu de elemente aflate ntr-o interaciune ordonat i deci nonntmpltoare. Punctul de plecare n analiza sistemic trebuie s constituie sistemul, cu toate relaiile, interaciunile i intercondiionrile sale. Din perspectiv sistemic, personalitatea apare ca fiind unitatea integrativ superioar care servete drept cadru de referin pentru studiul i interpretarea diferitelor dimensiuni ale sistemului psihic, ca fiind un sistem supraordonat ce nu se poate reduce i confunda cu diferitele funcii i procese psihice, ce nu poate fi alipit structurilor biologice sau psihocomportamentale primare, n sfrit, ca un sistem dinamic hipercomplex ce presupune organizarea ierarhic plurinivelar, independena relativ fa de elementele componente. Din moment ce orice sistem dispune de intrri stri ieiri nseamn c acestea vor fi ntlnite i la nivelul personalitii. De altfel, ele au fost studiate de diferitele coli psihologice. Problema care se pune este ns nu ceea a studierii mai mult sau mai puin izolate a acestora, ci tocmai n interaciunea lor . Ne apare evident c un studiu complet trebuie s in seama de toate cele trei caracteristici (Blceanu, 1972, apud Zlate, 1999). Perspectiva sistemic are, pentru interpretarea personalitii, o mare semnificaie metodologic, ea orientnd i ghidnd direcia i sensul demersurilor investigative. Dat fiind ns faptul c se realizeaz la niveluri de generalitate mult prea nalte, pierde adeseori din vedere elementele i contextele concrete, situaionale ale existenei personalitii, golind-o astfel de coninut. D. Perspectiva psihosocial este orientat spre surprinderea personalitii concrete, aa cum se manifest ea n situaiile i conjuncturile sociale particulare, n sistemul interrelaiilor i al psihologiei colective, n funcie de atributele psihosociale ale omului, adic de statutele i rolurile sale, de nivelurile sale de ateptare i aspiraie, de structura atitudinilor i opiniilor sale. Aceast perspectiv se concentreaz asupra analizei, interpretrii i explicrii a dou aspecte: pe de o parte, a felului cum personalitatea uman, aa cum s-a constituit ea la un moment dat, se raporteaz i se relaioneaz cu o alt personalitate; pe de alt parte, asupra modului cum, tocmai n urma unei asemenea interrelaionri personalitatea se formeaz pe sine nsi.
33

A.Kardiner vorbea de existena unei personaliti de baz neleas ca o configuraie psihologic particular comun tuturor membrilor unui grup social, unei societi i manifestat ntr-un stil de via. (Kardiner,1939, apud Zlate, 1999). Jean Stoetzel (1963, apud Golu, 2002) consider c n abordarea personalitii putem utiliza dou puncte de vedere, unul substanialist, care ne arat coninutul personalitii, osatura i carnaia sa , din ce anume se compune i altul situaional, care indic modul de manifestare a personalitii, felul cum se implic ea n relaiile sociale. Nici una dintre cele patru perspective de abordare a personalitii luat n sine, nu este capabil s explice i s interpreteze adecvat realitatea pe care o avem n vedere. Ultimele dou perspective analizate, cea sistemic i cea psihosocial, corelate ntre ele sunt mai apte pentru a conduce la interpretarea multilateral i adecvat a personalitii. Aceasta deoarece le integreaz pe primele dou, depindu-le astfel limitele. Totui, posibilitile interpretativexplicative ale celor patru perspective de abordare a personalitii nu sunt egale. Din punctul nostru de vedere, ultimele dou perspective analizate, cea sistemic i cea psihosocial, corelate ntre ele, sunt mult mai apte pentru a conduce la interpretarea multilateral i adecvat a personalitii. (Zlate, 1999)

2.3 Teorii ale personalitii n analiza i interpretarea corect a unei realiti, oricare ar fi ea (fizica, uman, social, etc.) o mare importan o are concepia, teoria de la care se pornete, care este acceptat i transpus n practica cercetrii sau aciunii sociale. Aceast afirmaie este cu att mai adevrat atunci cnd avem n vedere o realitate att de complex i dinamic cum este personalitatea uman. Ne propunem din acest motiv s evideniem cteva teorii ce trateaz personalitatea sub diferite aspecte. Cteva teorii mai reprezentative n tratarea personalitii sunt: Teorii care reflect o viziune static asupra personalitii considerndo prin elementele ei mai stabile, prin ceea ce indivizii manifest permanent n ei: Teorii dinamice care interpreteaz i explic personalitatea prin structurile ei active, prin motivele i forele interioare ale individului: - de ordinul sexualitii, unde personalitatea este impulsionat de libidoul individului i se desfoar prin identificarea afectiv, prin sublimare, prin lupta dintre incontient, eul contient i supraeu: - de ordinul unei nevoi de compensaie i a unor complexe afective: - genernd din contradiciile motivaiei biologice a individului cu eul su social, care i dezvolt la un moment dat necesiti incompatibile cu posibilitatea de a i le satisface, personalitatea ajungnd expresie a conflictului dintre individ i societate:
34

- avnd la baz nevoia psihologic de a configura i produce tiparele de comportament nvate; - personalitatea izvornd din necesitatea de autoactualizare a individului, n care mobilul principal l formeaz trebuina prestigiului, nevoia de succes i autorespect. Teoriile personalitii au aprut, n general, ca urmare a implicrii n activiti clinice a psihologilor, care s-au ocupat de pacieni cu diverse probleme psihice. Exist. n principiu, trei coli principale de psihologie care au contribuit la dezvoltarea teoriilor psihologice ale personalitii. Acestea sunt: coala psihanalitic a lui Sigmund Freud i a discipolilor si, coala psihometric, al crei reprezentant celebru este Hans Eysenck i coala umanist, care include teoriile avansate de ctre Carl Rogers i de ali psihologi care au adoptat o abordare similar. Abordarea psihanalitic a personalitii. Teoria lui Freud asupra personalitii. Freud i-a elaborat teoria n timpul celei de-a doua jumti a secolului al XIX - lea. El a constatat c pacienii si isterici preau deseori s aib amintiri i asociaii adnc ngropate i puternic marcate afectiv. Aducerea acestora la suprafa prea s-i ajute. El a elaborat o tehnic de asociere liber, i de analiz a greelilor de exprimare" i a visurilor, care i-a permis s cerceteze aceste amintiri ascunse. Treptat Freud a elaborat metoda cunoscut sub denumirea de tehnic psihanalitic. Scopul acesteia este procesul catarctic, prin care toate traumele emoionale ascunse ies la suprafa, permind pacientului s se elibereze de ele i s gseasc modaliti constructive de a le stpni. Freud a elaborat un model n care mintea uman era vzut ca un aisberg, avnd cea mai mare parte ascuns sub suprafaa apei. Acea parte a minii de care suntem contieni a numit-o CONTIENT. Dar avem amintiri i gnduri care sunt temporar uitate, dar care pot fi aduse n contient dac este necesar: PRECONTIENTUL. Sub acestea, Freud considera c este ngropat un strat mai profund al minii, ale crui componente nu ajung niciodat la contient: INCONTIENTUL n sunt ascunse conflictele i traumele acumulate n prima parte a vieii.(Brtescu, 1994) Freud considera c personalitatea uman este compus din trei pri: - sinele este prima parte a personalitii care se dezvolt, coninnd toate imboldurile luntrice, pulsiunile i instinctele, este n ntregime egoist, manifestndu-se numai pe baza principiului plcerii de satisfacere imediat a oricrei dorine. De asemenea, sinele are reacii foarte extremiste: frustrarea degenereaz n agresivitate, iar foamea poate duce la nharea instantanee a primului lucru comestibil ntlnit. - eul apare pe msur ce are loc desprinderea individului de prima perioad a copilriei, este clar c un astfel de comportament nu ar fi acceptabil din punct de vedere social i astfel, ncepe s apar o mldi mai realist a sinelui. Aceasta se manifest pe baza principiului realitii, ncercnd s satisfac
35

solicitrile sinelui, dar ntr-o manier care s nu produc dificulti mai trziu. - supraeul se dezvolt pe msur ce copilul crete. Aceasta se manifest ca un fel de printe interior", indicndu-i individului ce ar trebui sau nu ar trebui" s fac i coninnd toate ideile, datoriile i responsabilitile individului, ca parte a atribuiilor sociale. n multe privine aceast parte a personalitii este la fel de nerealist ca i sinele, deoarece exigenele sale sunt att de pretenioase. nct ar fi imposibil de realizat. i din nou eul, acionnd conform principiului realitii, trebuie s menin echilibrul ntre realitate i solicitrile supraeului. De multe ori, acest tip de abordare a personalitii este numit psihodinamic, deoarece concepe eul ca avnd rolul de a menine un echilibru dinamic ntre cele trei tipuri de exigene care i sunt impuse: de la sine, de la supraeu i de la realitate. Totui sinele i supraeul se afl n incontient i este important ca eul s le mpiedice s treac n contient, deoarece situaia ar fi mult prea amenintoare pentru a putea fi stpnit. Prin urmare, eul elaboreaz o serie de mecanisme de aprare care i permit s se protejeze mpotriva presiunilor exercitate de sine i de supraeu. Abordarea psihometric asupra personalitii Teoria lui Eyesenk (1968) asupra personalitii La nceputul secolului XX, Freud era preocupat de precontient i de incontient, dar n decursul anilor 1940 i 1950 s-au dezvoltat o serie de abordri diferite ale personalitii. Ali psihologi au nceput s-i concentreze atenia asupra modului n care oamenii pot fi grupai i comparai ntre ei (abordarea nomotetic a personalitii). Eyesenk a fost influenat puternic de tradiia behaviorist (analiza dovezilor obiective) analiznd comportamentul oamenilor i nu aspecte de genul gndirii sau al inteniilor pe care experimentatorul nu le poate observa niciodat cu adevrat. ntru-ct comportamentul unui om nu poate fi observat continuu, Eyesenk a adoptat varianta prelevrii pe eantioane din diferite aspecte ale comportamentului unei persoane, punndu-i subiectului ntrebri despre felul n care se comport n mod normal. Testele sale au fost elaborate sub form de chestionare, i prin analiza rezultatelor la aceste chestionare, cercettorul a reuit, n cele din urm, s elaboreze o teorie a personalitii foarte diferit de cea a lui Freud. Eyesenk a tras concluzia c par s existe dou dimensiuni eseniale ale personalitii, care stau la baza diferitelor tipuri umane pe care le ntlnim: extraversiunea i nevrozismul, iar apoi n 1976 a adugat psihoza. Pentru fiecare dimensiune exist anumii factori secundari: extraversiunea: dinamismul, sociabilitatea, disponibilitatea de asumare a riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuina i responsabilitatea. nevrozismul: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea, autonomia, vinovia. psihoza: singurtatea, insensibilitatea, indiferena fa de alii, nonconformismul, opoziia fa de practicile sociale i lipsa de contiin. Au existat o serie de critici la adresa abordrii lui Eyesenk datorit
36

eantionului pe care l-a utilizat pentru a-i dezvolta ideile originale precum i datorit faptului c rezultatele obinute din chestionare sunt influenate de dispoziia de moment a celor chestionai. Teoria lui Catell asupra personalitii Catell i-a elaborat teoria ntr-o manier similar celei a lui Eyesenk, utiliznd analiza factorial pentru a grupa informaiile pe care le-a obinut despre indivizi. El considera c factorii de personalitate ar putea i mprii n dou tipuri: factori externi ce formeaz personalitatea aparent i factorii interni ce formeaz baza personalitii. Exist aisprezece factori interni eseniali, pe care i posed fiecare om ntr-o msur mai mare sau mai mic. Muli psihologi au criticat ideile lui Catell, pe motiv c datele pe care le-a utilizat, att n formularea teoriei sale, ct i n redactarea testelor de personalitate, erau destul de superficiale. Abordarea umanist a personalitii Teoria lui Carl Rogers (1965) Teoria personalitii elaborat de ctre Cari Rogers, n 1959, a constituit una dintre primele provocri reale la adresa abordrilor psihanalitice i psihometrice ale personalitii. Rogers consider c aceste viziuni asupra personalitii sunt foarte limitate, prezentnd idei foarte nguste n legtur cu potenialul uman. Pentru teoreticianul psihanalist, o personalitate sntoas este, pur i simplu, una care a reuit s reduc tensiunile dintre prile sale distincte, pn la un nivel pe care l poate stpni, iar pentru teoreticienii psihometriei, simpla absen a simptomelor unei tulburri sugereaz c individul este sntos mintal. Rogers consider c exist o parte mai bun a personalitii umane, care se manifest prin nzuina continu spre cretere i dezvoltare, n care oamenii sunt angajai n permanen (dac nu sunt tulburai sau sub tensiune). El susine c fiinele umane au o necesitate fundamental de a-i dezvolta potenialul ct mai mult posibil. Deoarece aceast necesitate este att de important, Rogers susine c evalum, prin prisma ei, toate experienele noastre de via. O alt diferen ntre viziunea lui Rogers i abordrile psihanalitice i psihometrice ale personalitii este c acesta percepe personalitatea ca o unitate coerent, i nu mprit n seciuni sau pri separate. Cealalt necesitate a personalitii pe care Rogers a evideniat-o este necesitatea preuirii. El susine c orice fiin uman trebuie s fie preuit de alte persoane, preuire care s se manifeste fie prin dragoste, afeciune, sau simplu respect. n general cei din jur au tendina de a condiiona preuirea de un comportament adecvat, aceasta nseamn c fiecare persoan tie care sunt tipurile de comportament care pot i care nu pot ctiga preuirea celorlali. Aceste idei sunt cunoscute sub denumirea de condiii de valoare i sunt foarte importante la ghidarea comportamentului individual, deoarece ele conduc individul spre tipurile de comportament aprobate de societate. Cnd apare o neconcordan ntre aciunile i valorile sale, individul dezvolt mecanisme de
37

aprare, care protejeaz sinele de confruntarea cu situaia real. Aceste mecanisme sunt de dou tipuri: -negarea adic refuzul de a admite c exist vreo neconcordan -distorsionarea adic falsificarea sau modificarea amintit experienei neplcute, pentru a deveni mai puin amenintoare Rogers a vzut personalitatea ca pe un fel de masc pe care o folosim n raport cu alte persoane, n viaa cotidian, fiind necesar ca aceast masc s fie similar cu sinele interior real, pentru c n caz contrar omul ar fi considerat drept un prefcut. Dup Rogers, dezvoltarea unei personaliti sntoase presupune inexistena conflictelor ntre condiiile de valoare i imboldul luntric de autoactualizare, deoarece, pentru majoritatea indivizilor exist cel puin una sau dou persoane, n decursul vieii, care le ofer preuire necondiionat. Preuirea necondiionat este deosebit de valoroas, pentru c elibereaz individul de necesitatea de a cuta tot timpul aprobarea social, dndu-i n schimb libertatea de a-i explora talentele, nclinaiile i capacitile. Din analiza acestor teorii ale personalitii, putem observa c abordrile psihanalitice, psihometrice i umaniste ale personalitii sunt foarte diferite i conduc att la proceduri practice foarte diferite, ct i la scopuri diferite pentru tratarea cu succes a pacienilor cu probleme personale. Muli psihologi folosesc o combinaie de teorii distincte cunoscut sub denumirea de abordare eclectic lund din fiecare prile pe care le consider cele mai preioase. 2.4 Structura personalitii Personalitatea reunete n esen o seam de interaciuni actuale i poteniale ale individului uman, ntr-o structur dinamic proprie, de sistem deschis ntr-o continu devenire. Sub raport structural, aa cum sugereaz I. Dafinoiu, 2002, sistemul activ al personalitii grupeaz urmtoarele structuri componente: a) O dinamic general, dat de proprietile fundamentale ale sistemului nervos central al individului, de mobilitatea, tenacitatea i echilibrul proceselor de excitaie i inhibiie care imprim ntregii activiti psihice o not temperamental distinct. b) Componenta intelectual a personalitii grupeaz sistemele de informaii i modul de prelucrare a lor, mpreun cu structurile cognitive, i operaiile intelectuale ale individului cu stilul su de cunoatere. c) Substructura relaional de caracter reunete relaiile eseniale ale persoanei, atitudinile sale constante i selective fa de ceilali din colectivitate, fa de sine, precum i n raport cu normele sociale i cu valorile morale din colectivitate. Caracterul cuprinde un ansamblu de relaii i atitudini fundamentale ale individului, profund contiente i puternic motivate.
38

d) Sistemul de orientare i proiecie al personalitii cuprinde interesele, preferinele i scopurile individului, concepia despre lume i via, aspiraiile i idealurile sale. e) Componenta de realizare efectiv a fiinei umane o avem n structura capacitilor, a aptitudinilor i deprinderilor nsuit ca n sistemul aciunilor organizate ale individului, cu finaliate social. f) Constituia fizic a individului, baza sa organic, cu resursele ei biologice i echilibrul ei hormonal intern care influeneaz comportamentul i manifestrile persoanei. Aceste componente se mbin ntr-un ansamblul unic, propriu fiecrei individualiti, dndu-i o configurare original distinct. n acest fel, este posibil ca unele persoane s fie proeminent temperamentale, nfind pe primul plan dinamica sau ineria manifestrilor lor psihice, dup cum alii dispun de o puternic structurare relaional i se manifest prin excelen caracterial. Putem ntlni oameni la care substructura capacitilor i fora de realizare se gsesc n primul plan, dup care se configureaz celelalte substructuri i ntregul sistem al personalitii lor. Evident sunt posibile infinite configurri i nuane, ntregul influennd componentele, iar dezvoltarea fiecrui component i substructur rsfrngnd efecte asupra ntregului. (Allport, 1991) A. Temperamentul latura dinamico energetic a personalitii. Temperamentul cuprinde dinamica general a individului, disponibilul su energetic care se manifest i imprim o not dominant tuturor tririlor i comportrii sale. Dinamica comportamental se exteriorizeaz att n micrile persoanei, ct i n afectivitate, n conduitele voluntare ori n procesele de cunoatere; ea se exprim n mimica individului, n viteza i ritmul vorbirii, n aspectele scrisului su. Indicii psihologici ai temperamentelor sunt (dup Golu, 2002) : - impresionabilitatea respectiv, adncimea i tria cu care sunt trite fenomenele psihice, ndeosebi cele senzoriale i afective. Dup capacitatea de recepie a stimulilor i profunzimea impresiilor produse, precum i dup ecoul lor n ntreaga fiin a subiectului, unele persoane sunt adnc impresionabile, iar altele doar superficial, puin impresionabile. - indicele impulsivitii, care se refer la caracterul brusc al rspunsurilor, la descrcri sacadate n desfurarea proceselor ori dimpotriv nregistrnd perioade de laten mrit, desfurri domoale i intensitate redus; - ritmul reaciilor i al tririlor interioare, ne nfieaz alternarea lor uniform sau neuniform; modificrile accelerate sau ncetinite, o anumit regularitate deci ntre rspunsuri i pauze ori a instabilitate psihic i iregulariti evidente; - tempoul modificrilor neuropsihice temperamentale se exprim n frecvena fenomenelor ntr-o anumit unitate de timp. - indicele expresivitii psihice, n descifrarea temperamentului, apare n intonaia vorbirii, n debitul i viteza limbajului, n micrile de mers
39

automatizate, n expresiile emoionale i mimice, n actele voluntare complexe, n sensul i direcia relaiilor individului cu ceilali din colectivitate. I.P. Pavlov n cercetarea caracteristicilor tipurilor de activitate nervoas superioar a descoperit patru tipuri care, dup afirmaiile sale, sunt greu de identificat. (Neveanu, 1973). Tipul puternic echilibrat i mobil corespunztor temperamentului sangvinic este mai frecvent la indivizii robuti. Este un tip vioi i fixeaz reflexele condiionate, dar din cauza mobilitii proceselor sale nervoase, ele sunt puin durabile; inhibiia de stingere se instaleaz cu mult uurin. Reactualizarea legturilor temporale se face de asemenea uor. Este un om uor adaptabil la orice mprejurri, calm, rbdtor, stpn de sine, comunicativ. Sangvinul nu este nclinat s se avnte n aciuni riscante dar nici s ajung la team i dezndejde. Situaiile noi l gsesc dezarmat. Volumul ateniei este mare, distribuia i comutarea acesteia se realizeaz uor, concentrarea ei este ns mai dificil. Dispune de un vocabular bogat, vorbirea este puternic, rapid, clar curgtoare, echilibrat, cu accente i intonaii corecte, nsoit de o mimic i pantomimic expresive. Leag uor prietenii, dar tot uor se i desparte de oameni, ceea ce nu este mereu convenabil sub aspect moral. Tipul puternic echilibrat i inert corespuztor temperamentului flegmatic ofer un tablou srac de manifestri exterioare. Reflexele condiionate i le formeaz mai greu, necesitnd un numr mare de asociaii i de repetiii. Este lent, calm rbdtor, persistent i meticulos n activitate, se ocup de toate detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu ajunge la un rezultat rezonabil. Leag cu greutate prietenii, dar odat stabilite acestea sunt foarte statornice. Vorbirea este potolit, fr inflexiuni, egal, cu timbru i intensitate constante. Micrile pe care le face sunt cumpnite, chiar lente, nu-i exteriorizeaz strile afective, mimica i gesticulaia fiind ponderate. Tipul puternic neechilibrat excitabil coreleaz cu temperamentul coleric. Colericul este excitabil i inegal n toate manifestrile sale, fie c este eruptiv, nestpnit, fie deprimat, cuprins de team i panic. Sunt oameni nelinitii, nerbdtori, predispui la o furie violent dar i la afeciuni neobinuite. Colericii sunt ntr-un permanent neastmpr, agitai, alarmani, irascibili, combativi, impulsivi, agresivi. Vorbirea lor este exploziv, rapid, inegal, cu intonaii oscilante i cursivitate adeseori ntrerupte. Pot s-i schimbe brusc prerea despre ei i despre lumea nconjurtoare. n relaiile cu oamenii, colericii sunt inegali, reaciile lor fa de alii depind n bun msur de dispoziia afectiv n care se afl. Nu prea au deprinderea de a se subordona dar i impun siei disciplina dac sunt rspunztori de disciplina altora. Este un bun organizator. n funcie de educaia sa, de mprejurrile vieii, poate deveni fie un factor neobinuit de eficient n sens pozitiv, fie un factor negativ, care tulbur relaiile sau climatul grupului din care face parte. Tipul slab (melancolic) este tipul cu o rezisten sczut la eforturi. Procesele de inhibiie supraliminal se instaleaz uor, capacitatea de concentrare a proceselor nervoase este redus. n general este vorba de un tip retras, timid. Este puin rezistent la activiti. Obosete cu uurin mai ales cnd
40

intervin suprasolicitri sau conflicte. n condiiile obinuite de activitate i via, cei cu temperament slab acioneaz normal, dovedesc contiinciozitate, corectitudine, obin performane bune. Dup unele constatri exist la temperamentele slabe o tendin de impunere a unei stri de autoexigen, aspiraii cu mult peste posibilitile de care dispun. n concluzie, este necesar o cunoatere foarte bun a nsuirilor celor mai frecvente temperamente de baz pentru a reui s le determinm i s inem seama de ele. Aproape c nu exist o persoan cu toate caracteristicile unui tip temperamental, deoarece orice tipologie reflectnd o realitate este totui aproximativ, trece peste detalii. Nota distinctiv a oricrei personaliti este dat de caracteristicile ei dominante. Dintre toate caracteristicile pe care le deine un individ, el prefer s le foloseasc n mod constant pe cele mai bine conturate, numite predispoziii. Celelalte caracteristici, mai puin dezvoltate, sunt oarecum neglijate n comparaie cu acestea. Predispoziiile definesc variatele aspecte (sau funcii) pe care le mbrac interaciunea individului cu lumea. Urmtoarele patru perechi de caracteristici (sau predispoziii) vor forma tipul de personalitate pe care l reprezint persoana respectiv. (Hedges, 1999) Caracteristicile de baz ale personalitii: (Anexa 12) Extravertirea (e) i introvertirea (i) legate de preferina noastr pentru lumea exterioar, respectiv interioar. Funcia senzorial (S) i cea intuitiv (I) legate de modul n care asimilm informaii despre lumea nconjurtoare. Funcia reflexiv (R) i cea afectiv (A) legate de procesul prin care lum decizii. Funcia judicativ (J) i cea perceptiv (P) legate de preferina noastr pentru un stil de via mai organizat, respectiv mai flexibil. Aceste caracteristici alctuiesc cele aisprezece tipuri de personalitate: eSRJ, iIAP, eIAJ, iIAJ, eIAP, etc. O persoan de tip eSRJ, de pild, este sociabil, acord importan faptelor reale, face uz de logic i este bine organizat. Un iIAP este reinut, creativ, d mult atenie problemelor oamenilor i este flexibil. B. Aptitudinile latura instrumental operaional a personalitii. Aptitudinile sunt subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitate. Oamenii se deosebesc ntre ei dup posibilitile lor de aciune. tim cu toii c aceleai aciuni (practice, intelectuale, artistice, sportive, etc.) sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Desigur toi oamenii normali pot executa diverse i nenumrate activiti. Intereseaz ns calitatea. Aptitudinea se demonstreaz ntotdeauna prin reuita n activiti. Orice activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri intelectuale, funcii i subprocese psihice.
41

Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Este o instrumentaie psihic; uneori se spune despre inteligen c este tioas sau ptrunztoare se vorbete despre fineea auzului, despre concentrarea i distributivitatea ateniei. (Golu, 2002) Alturi de eficien (funcionalitate), aptitudinile prezint i un aspect procesual, care se refer la cunoaterea proceselor psihice care o compun, la structura acesteia. n limbajul curent se folosesc termeni de aptitudine i capacitate ca sinonime. Dicionarul de specialitate face ns distincie ntre aptitudine, care rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nvare i execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit, ce s-a consolidat prin deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cunotine adecvate. (Zlate, 1999) Clasificarea aptitudinilor: n primul rnd aptitudinile se divizeaz n elementare, simple i complexe cu o compoziie eterogen. Sunt simple sau elementare aptitudinile care se sprijin pe un tip omogen de operare sau funcionare. La un nivel mai nalt se situeaz aptitudinile complexe. La o prim vedere acestea apar ca o reuniune de aptitudini elementare, simple. Aptitudinile simple i semicomplexe sunt n interaciune, se mbin uneori, compensndu-se reciproc i ntotdeauna evolund global. Pornind de la aptitudinile complexe, intervine o a doua linie de divizare a aptitudinilor n speciale i generale. Sunt speciale acele categorii de aptitudini care mijlocesc eficiena activitii ntr-un anumit domeniu. Aptitudinile sunt definite ca generale, cnd sunt utile n toate domeniile de activitate, sau n cele mai multe dintre ele. C. Caracterul latura relaional-valoric a personalitii. Caracterul constituie nucleul psihosocial al individului, format din atitudinile sale eseniale fa de lume, din trsturile sale mai stabile i constante, manifestate n raport cu munca, n raport cu ceilali indivizi din colectivitate, fa de valorile sociale precum i n raport cu propria persoan. n sens restrns i specific, caracterul reunete nsuiri sau particularitii privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. Caracterul este o formaiune superioar la structurarea creia particip trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul, n ultim instan, concepia despre lume i via. n toate acestea un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care se constituie un fond de deprinderi sociomorale i totodat tabele de valori pe care le impun i cultiv colectivitatea. n aceste condiii, fa de temperament caracterul este o instan de control i valorificare. (Golu, 2002) Psihologul american G. Kelly (1995, apud Golu, 2002) evideniaz o serie de particulariti structurale, a cror cunoatere permite o mai bun definire a profilului caracterial al fiecrei persoane :
42

Unitatea caracterului nseamn a nu modifica n mod esenial conduita de la o etap la alta din motive de circumstane, contrare principiilor declarate ; 2 Expresivitatea caracterului se refer la dezvoltarea precumpnitoare a uneia sau ctorva trsturi, care dau o not specific ntregului; 3 Originalitatea caracterului presupune autenticitate n nsuirea i realizarea anumitor valori, coerena luntric a acestora, cu alte cuvinte, nota distinctiv a persoanei n raport cu alte persoane; 4 Bogia caracterului rezult din multitudinea relaiilor pe care persoana le stabilete cu viaa social, cu munca, cu semenii etc.; 5 Statornicia caracterului se realizeaz dac atitudinile i trsturile caracteriale au o semnificaie de o mare valoare moral; 6 Plasticitatea caracterului apare ca o condiie a restructurrii unor elemente ale caracterului n raport cu noile cerine impuse de necesitatea slujirii acelorai principii; 7 Tria de caracter se exprim n rezistena la influene i aciuni contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de mare valoare moral, pe care persoana le-a transformat n linii de orientare fundamental i de perspectiv. Toate aceste particulariti, de ansamblu, ale caracterului relev nc odat faptul c acesta poate fi diferit ca sistem de atitudini stabile i specific individuale, avnd o semnificaie social i moral, atestndu-l pe om ca membru al societii, ca purttor de valori, deci, ca personalitate. Dimpotriv, ele se dezvolt n procesul larg al socializrii individului i n permanenta sa interaciune cu mediul uman. (Neveanu, 1973)
1

2.5 Personalitatea comandantului militar Oamenii, ca membrii ai societii, beneficiaz direct sau imediat de ceea ce se asigur n plan material i spiritual pentru afirmarea oamenilor ca personaliti, concur la crearea i n acelai timp se modeleaz potrivit sistemului de valori tiinifice, culturale, etice, specific nivelului de dezvoltare al societii. Sunt ns i o serie de factori care impun cu necesitate formarea i manifestarea comandanilor ca personaliti : statutul de conductor, de expert militar cu toate influenele sale pe diferite planuri, funciile de comand ce le exercit. Solicitrile la care trebuie s rspund eful, competent i prompt, n interiorul organismului militar i n afara acestuia. Nevoia de a forma fiecare cadru militar ca personalitate dezvoltat este obiectiv determinat de multitudinea solicitrilor complexe i dificile ce se prelimin a fi ntrite n aciunile de lupt desfurate. n condiiile dramatice ale confruntrii armate, cu mijloace tehnice sofisticate, cu procedee tactice variate, n cazul n care agresorul apeleaz la modaliti subtile de influenare ideologic i de presiune psihologic, cnd se pot ivi frecvente situaii n care legturile cu ealonul superior sunt ntrerupte, piederile umane sunt mari, este evident ct de
43

mult valoreaz pregtirea militar temeinic, soliditatea structurilor psihovolitive, autocontrolul, stabilitatea emoional, capacitatea decizional i acional, altfel spus ntreaga palet de nsuiri ce dau contur personalitii, i imprim for i eficien, autoritate i prestigiu. n contextul evoluiilor actuale ale factorului militar, conducerea i calitatea comandanilor, alturi de infrastructura de pregtire, constituie un factor important de influenare a motivaiei n exercitarea profesiei de ctre militari. i cum tendina transformatoare cu cel mai mare impact asupra armatelor o constituie profesionalizarea sau sporirea caracteristicilor profesionalismului militarilor, calitatea comandanilor se impune ca una dintre cele mai serioase preocupri de motivare venit din interiorul forelor armate. Cteva dintre calitile specifice unui comandant sunt: altruismul, loialitatea, entuziasmul, srguina, energia, puterea de munc, spiritul de echip, onestitatea, spiritul de iniiativ, curajul, spiritul de sacrificiu, cinstea. Aceste caliti presupun, pe de o parte simul datoriei, bazat pe convingerea moral asupra obligaiilor fa de ar, iar pe de alt parte contiina c militarul aparine unei echipe care trebuie s ndeplineasc misiuni de lupt. Spre deosebire de alte domenii, scopul urmrit n armat este acela de a forma lupttori nvingtori", gata oricnd s-i sacrifice viaa, acest scop presupunnd pentru realizarea lui exigen, ordine, disciplin, rigurozitate, precum i condiii care s solicite la maximum rezistena fizic si psihic, specifice cmpului de lupt. Personalitatea nu exclude specializarea, ci o presupune i asigurndu-i o baz solid de informaii i o deschidere larg spre alte zone ale cunoaterii, i sporete valoarea, eficiena. Astfel, cu ct ofierul este situat pe o treapt superioar a ierarhiei militare, cu att i este mai necesar surprinderea corect a tendinelor de evoluie a fenomenelor nelegerea la timp a cauzelor unor disfuncii, gsirea modalitilor viabile pentru intervenii optime, eficiente att pe termen scurt ct i pe termen lung. Rezolvarea problemelor complexe ale instruirii trupelor, asigurarea eficienei procesului instructiv, perfecionrile ce se impun sistematic n structurile organizatorice, n metodologia pregtirii efectivelor, n conceperea i exercitarea actului de conducere, planificare, organizare i control, identificarea de noi soluii problemelor ce se pun n planul ntririi ordinii i disciplinei militare, solicit oameni cu o puternic personalitate, competeni i ndrznei n gndire i aciune, care s aib curajul s nlture la timp tot ceea ce e depit i ineficient, s-i asume lucid i ferm riscul de a inova i perfeciona. n acelai timp un ef cult se distinge prin gradul mrit de responsabilitate pentru munca sa i a subordonailor, prin limbajul sobru regulamentar, prin calmul i gestica moderat, indiferent de tensiunea momentului. Comandantul cu o cultur vast creator asimilat, este apropiat de oameni, exigent, dar nelegtor, este cutat de subordonai i nu ocolit, n procesul stabilirii unor msuri accept dialogul, apreciaz sinceritatea, triete intens bucuria lucrului bine fcut i se simte dator s munceasc i mai mult cnd este evideniat nu se situeaz n afara rspunderilor, ci se simte nemijlocit implicat n ntreaga
44

activitate. n fapt, ce nseamn un comandant cu personalitate ? irul de atribute vizeaz: a fi cult, a avea i a dovedi prin atitudini, conduit, opinii, un larg orizont de cultur general, militar i de specialitate a stpni solid cunotine n domeniul condus: prestan, autoritate, prestigiu, concordan ntre vorbe i fapte modest, apropiat, dar nu familiar, exigent dar nu dur, ncreztor n forele proprii i ale celorlali, receptiv la greutile i preocuprile oamenilor, strict n principii i suplu n aplicarea lor, priceperea de a lupta cu propriile slbiciuni, de a le cunoate i de a le Dar se pune i ntrebarea Absena personalitii prin ce se dezvluie? Iat doar cteva aspecte: nencrederea n capacitile proprii ale subordonailor i ale colectivului, teama de a-i asuma rspunderi, de a decide, tendina de a justifica neajunsurile i insuccesele pe tema incompetenei i lipsei de profesionalism a subordonailor, absena punctului de vedere personal i efortul de a afla mai nti prerea efilor pentru ca n raport cu aceasta s i-o spun pe a sa, firete, susinnd-o pe cea dinti reineri n a exprima direct prerile despre munca i calitile subordonailor, lauda n faa lor i critica acestora la efi, schimbarea frecvent a deciziilor i ordinea privind modul de rezolvare a unor misiuni, ordine formate ambiguu i contradictoriu, asprime i manifestri dure fa de subordonai. Bineneles c evantaiul manifestrilor care configureaz o personalitate sau, dimpotriv i dezvluie slbiciunile este, n realitate mult mai larg. Cunoaterea acestora prezint importan practic pentru procesul formrii cadrelor militare pe coordonatele ce definesc personalitatea, pentru stimularea afirmrii ei. S-a demonstrat c exist o relaie nemijlocit ntre nivelul de cultur al comandanilor i afirmarea personalitii lor. Practica atest c nu poate fi un bun ef cel care nu stpnete cunotine bogate n diverse domenii, nu tie s le integreze firesc n activitatea de concepie, n analiza i evaluarea unor fenomene. nelegem personalitatea unui comandant nu ca o sum mecanic de caliti fie ele ct de valoroase ci o sintez superioar, un corolar, o rezultant a acestora, care i permit descifrarea corect a realitilor, perceperea corect a ceea ce nsemn omul i colectivul i, pe aceast baz, adaptarea adecvat la ambian, tiina i puterea de a-i determina cursul. De aceea, poate mai mult dect orice domeniu, n cel militar, realismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, luciditatea, moderaia i echilibrul sunt note definitorii ale personalitii, date fiind consecinele atitudinii, conduitei i hotrrii comandantului n orice situaie. O dimensiune extrem de important a personalitii comandantului determinant prin consecinele ei o reprezint caracterul. Din analiza caracterului, prin prisma constelaiei de atitudini stabilite fa de sine, fa de oameni, fa de via i munc, se detaeaz o serie de variabile care exercit ntr-o nsemnat msur numeroase efecte n planul activitilor ce le desfoar comandantul:
45

 atitudinea fat de oameni omenia, exigena, spiritul de echip, ncrederea n ceilali, sinceritatea; atitudinea fa de propria persoan modestia, autocontrolul, sigurana de sine, ncrederea n forele proprii; atitudinea fa de munc hrnicia, contiinciozitatea, capacitatea organizatoric, iniiativa, spiritul de ordine i inovaie; atitudinea fa de societate patriotismul, demnitatea, solidaritatea, sociabilitatea; trsturile volitive hotrrea, perseverena, fermitatea i drzenia, stpnirea de sine. Problematica frumuseii caracterului, a valorii sale pentru buna desfurare procesului de conducere i desfurrii eficiente a oricrei activiti nu se pune doar pentru conductor. Dar acesta trebuie s cunoasc modul cum ele se manifest la subordonai deoarece se tie prea bine cte dificulti, discuii, stri de tensiune i nemulumiri creeaz oamenii care prezint anumite trsturi caracteriale de genul nesinceritii, individualismului, egoismului, invidiei, ranchiunii, aroganei, calomniei, cinismului, etc. Caracterul comandantului ndeplinete deci un rol important: colectivul condus este puternic, coeziv i datorit caracterului integru, probitii i onestitii efului. n exercitarea atribuiilor de comand, o amprent i pune, n mod inevitabil i temperamentul. Dei temperamentul nu predetermin capacitile omului i caracterul su n sens valoric, totui tabloul personalitii cuprinde i variabila temperamental n manifestrile atitudinale i caracteriale, ca de altfel n toate procesele psihice, deoarece el condiioneaz i nuaneaz mobilitatea, energia, fora, ritmul, echilibrul i chiar stilul personalitii, dnd form, relief i pregnan manifestrilor individuale. Din perspectiva exercitrii actului de comand, a afirmrii personalitii efului, e absolut necesar ca acesta s-i cunoasc propriul temperament, precum i pe cel subordonailor. n continuare sunt prezentate cteva caracteristici ale tipurilor de temperament n contextul mediului militar: sangvinicul dispune de caliti temperamentale pentru a fi un foarte bun comandant, dovedind: disponibiliti prospective mari, rapiditate si realism n aciune; capacitate organizatoric dinamic, analitic i simetric, comand echilibrat, autoritar; coordonare operativ, armonioas; control activ, cu tact, agreabil, eficient. Echilibrul i sigurana, rapiditatea n aciune, ritmul egal al angajrii, buna dispoziie i adaptabilitatea la noile situaii create, stpnirea de sine i calmul ce-l definesc, l fac deosebit de apt pentru actul de conducere. n relaiile cu subordonaii este autoritar, degajat, bine dispus, spontan i sociabil. colericul are, de asemenea premise temperamentale pentru conducere, manifestnd capacitate prospectiv mare, dar mai puin realism dect sangvinicul, spirit organizatoric, dinamic, preponderent sintetic; nclinaie spre manier individualist n exercitarea comenzii; coordonare operativ dar
46

tensionat; controlul activ, cu nclinaii spre tutelare, la detalii. Dispunnd de o for deosebit n aciune, de disponibiliti n planul mobilizrii rapide i totale, dovedete n funcia de comandant iniiativ, dinamism i energie n organizarea i conducerea subordonailor. Declanarea energiei lui este ns inegal, mergnd de la punctul maximei angajri pn la cellalt pol, al cderii, al incapacitii de aciune, al dezarmrii, tocmai datorit modului neeconomicos n care i utilizeaz resursele fizice, intelectuale i nervoase. Colericul formuleaz cu uurin aprecieri subiective, sub impulsul momentului, nu are rbdarea i calmul necesare pentru deliberri profunde i ntemeiate, nu ascult cu atenie i pn la capt prerile subordonailor, trece cu uurin la aciune, este nerbdtor s finalizeze cele stabilite. flegmaticul, sub aspectul compatibilitii cu atributul de conducere poate fi i el un bun ef ntruct se caracterizeaz prin: capacitate prospectiv mare ns relativ lent; sim organizatoric mai puin dinamic, analitic i sintetic; comand autoritar, echilibrat; coordonare cvasioperativ; control eficient, dar lent. Caracterizat prin simul msurii, al realismului i practicii, prin deprinderi i obinuine statornice, rbdare i meticulozitate, calm i putere de concentrare, flegmaticul poate fi apt pentru conducere n msura n care, prin anumite mecanisme compensatorii, prin exerciii ndelungate i perseverente devine mai operativ, mai dinamic, se adapteaz mai rapid la situaiile noi. n raporturile cu subordonaii este calm, constant, controlat, ponderat, prudent, inspir ncredere. melancolicul are note temperamentale ce pun sub semnul ntrebrii calitile de ef. Temperamentul melancolic se caracterizeaz n principal prin lipsa forei proceselor nervoase fundamentale, ceea ce se va reflecta n mod reactiv, n stilul de conducere. Ca urmare, el dispune de capacitate de prevedere relativ mic, nsuiri organizatorice diminuate, autoritate n comand ndoielnic, capacitate de coordonare limitat, control ntr-o manier permisiv. n virtutea trsturilor sale pozitive simul de analiz, contiinciozitatea, autoexperiena, rbdarea i calmul melancolicul poate s exercite i atribuii de conductor. Trebuie ns avut n vedere faptul c se integreaz mai greu n contexte noi, suport cu mare dificultate atitudinile dure, are o rezisten nervoas relativ redus, i pierde cu uurin ncrederea n forele proprii, mergnd pn la abandonarea aciunii ncepute. n raport cu subordonaii este linitit, rezervat, serios i nesociabil. Cunoscndu-i propriul temperament, comandantul va putea s-i autocontroleze permanent conduita. Astfel, de exemplu, colericul va urmri s-i impun diminuarea i eliminarea manifestrilor impulsive, exploziile n relaiile cu subordonaii; melancolicul s promoveze un stil de conducere mai puin permisiv i s manifeste mai puin timiditate n relaiile cu subordonaii; sangvinicul trebuie s-i consolideze ataamentul afectiv fa de subordonaii si iar flegmaticul s dea dovad de mai mult dinamism n activitatea sa. Procesul de conducere n activitatea militar, presupune ca necesitate dobndirea unor aptitudini de conducere. Aceasta circumscrie intrinsec demnitatea, fora, influena, pregtirea temeinic i capacitatea de conducere, toate genernd subordonarea contient, execuia necondiionat. Comandanii
47

sunt obligai s in seama c ei se pregtesc i i instruiesc subordonaii, n primul rnd pentru a lupta cu arma n mn. De aici necesitatea ca nc din timp de pace, fiecare comandant s urmreasc i s dobndeasc o competen desvrit. n ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrat; intelectual n multilateralitatea disponibilitilor lui, deprinderile practice i viziunile organizatorice, simmintele i eforturile voluntare sunt focalizate asupra unor obiective unice. Lacunele, deficienele nu sunt ngduite. Personalitatea lui se relev printr-un sintetism excepional.

Capitolul 3. Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale

Cum m-a putea atepta s stpnesc asupra altora cnd mie nsumi nu reuesc s-mi fiu stpn? (Rabelais)

3.1 Problematica leadership-ului n contextul psihologiei organizaionale Atributul major care separ organizaiile de succes de cele avnd insuccese este acela al unui leadership dinamic i eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrri de specialitate (ce vizeaz i alte domenii dect psihologia) au dezbtut problematica leadership-ului i a stilului de conducere, precum i influena acestora asupra organizaiilor din care oamenii fac parte Din perspectiva procesualitii, leadership-ul este un proces dinamic n care relaia lider-subordonat este reciproc i influeneaz att performana individului, ct i pe cea organizaional. Sunt multe modaliti de a privi leadership-ul i multe interpretri ale semnificaiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, n termeni simpli, ca: a-i face pe alii s urmeze", a-i face pe oameni s fac ceva prin voina lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, a utiliza autoritatea n luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziii sau care se datoreaz cunotinelor i nelepciunii personale. (Mihai, 2001) Leadership-ul se poate baza pe o funcie a personalitii sau poate fi privit ca o categorie comportamental. Poate fi neles n termeni de rol al liderilor i de capacitate a lor de a realiza performane prin intermediul altora. Leadershipul este relaionat cu motivaia, comportamentul interpersonal i cu procesul comunicrii. Un bun leadership implic procesul efectiv al delegrii. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus n discuie i au studiat stilul de leadership, considernd c, dac stilul de leadership nu se potrivete slujbei, trebuie s nvm cum s proiectm slujba pentru a se potrivi stilului de leadership (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001). Acest punct
48

de vedere susine i supoziia c exist o legtur relativ stabil ntre tipul de personalitate i stilul de conducere, legtur ce trebuie identificat i analizat pentru a fi implicat n situaiile n care ea este corespunztoare i vine n ntmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consider c stilul de conducere se refer la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care i motiveaz comportamentul. Ceea ce se schimb n funcie de situaie este comportamentul, pe cnd stilul de leadership constituie o variabil constant, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001) O serie de dimensiuni ale personalitii nu pot s nu influeneze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.). Concepia conform creia stilul este variabil, iar personalitatea este stabil, structur ce nu poate fi uor de modificat, a generat o serie de contradicii, deoarece nu s-a neles c, pentru a schimba stilul, nu este necesar schimbarea personalitii n ansamblu. Uneori este necesar doar o reechilibrare a dimensiunilor personalitii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au n plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative nfrnate. Tocmai de aceea susinem necesitatea cunoaterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor real. Interpretarea personalitii ntr-o manier dinamic, evolutiv, ar putea contribui la soluionarea dilemei (Zlate, 1981). Mielu Zlate identific ntr-o manier foarte exact problemele cu care se confrunt n prezent organizaiile n ceea ce privete managementul i activitatea managerial, considernd c organizaiile moderne au att de multe probleme, att de grele i variate, cu implicaii att de extinse i profunde, nct a crede c toate acestea vor putea fi soluionate cu uurin i dintr-o dat, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enorm eroare, ci i extrem de periculos. Nevoia flexibilizrii structurilor organizatorice, cea a atragerii ct mai multor subordonai la fixarea i apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienei i eficacitii organizaionale, poate cea mai presant dintre toate, au impus cu necesitate inventarea unor noi i noi forme manageriale(Zlate, 1997). Recunoscut fiind i existena unor diferene ntre cele dou concepte, punem totui accent pe legtura strns dintre leadership i management n munca organizaiei, recunoscnd c nu este uor a le separa ca activiti distincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, dei unii autori l consider un atribut special care poate fi distins de alte elemente ale managementului.

3.2 Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului Existena conducerii (nu doar la nivelul organizaiilor particulare, ci i la
49

nivelul sistemului politic al unei ri), atrage atenia asupra importanei ce trebuie acordat acesteia i i amplific rolul n funcionarea concret a sistemelor organizaionale, genernd n acelai timp ideea c liderii nu pot fi alei la ntmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au nscut sau pe care le-au dobndit i care sunt menite s le faciliteze activitatea (Tabachiu; 1997). Ca o consecin imediat a acestei concepii, se contureaz orientarea investigaiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului n activitatea de conducere. Stogdill (1948, apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia c liderii se detaeaz de nonlideri prin: inteligen, grija fa de nevoile altora, iniiativ i perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine, dorina de a accepta responsabiliti i de a ocupa poziii ce confer dominana i controlul asupra altora. Cercetrile practice nu au confirmat ns toi aceti factori. De fapt, este puin probabil s gsim un consens ntre psihologi cu privire la trsturile de personalitate care alctuiesc profilul unui lider eficient. Nenumratele studii teoretice i practice efectuate nu sunt convergente n privina existenei unui set de trsturi absolut necesare liderului, fiecare acordnd importan maxim anumitor trsturi, minimaliznd importana altora, argumentndu-i teoretic i practic punctul de vedere cu rezultatele unor laborioase cercetri, ce dispun de un sistem de analiz statistic riguros organizat. Cercetrile fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate n modele explicative, s-au orientat iniial spre evaluarea inteligenei, considerat drept latura rezolutiv-productiv a personalitii, ce asigur succesul ntr-o gam larg de activiti i, implicit, i este necesar i liderului. Exist o diversitate de preri ntre autori n ceea ce privete rolul inteligenei n activitatea de conducere, mergnd de la supraestimarea inteligenei pn la diminuarea rolului ei. Ca urmare a unor constatri practice, s-a stabilit c rapiditatea n luarea deciziilor, sigurana raionamentelor, flexibilitatea gndirii, uurina n adaptarea la situaii noi sunt caliti absolut necesare unui lider eficient i presupun o cot de inteligen peste nivelul mediu. Inteligena nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes n activitatea liderului, ea aflndu-se n relaii de interdependen cu toi ceilali factori ai personalitii. Din acest motiv, s-au identificat i alte dimensiuni ale personalitii, responsabile pentru reuita n conducere. J. Faverge insist pe importana aptitudinii euristice, prezent la personalul de conducere din cercetrile sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii n condiii de incompletitudine a informailor, pornind de la un numr restrns de elemente, privilegiate de ctre subiect i care s duc la opiuni variabile, dar nu i n mod necesar optimale. Experiena curent i studiile de teren au evideniat rolul esenial al experilor" n luarea deciziilor n colectiv. Cu ct o activitate devine mai specializat, cu att persoana mai competent se impune. Se contureaz astfel prezena unui alt factor care condiioneaz eficiena conducerii, i anume competena profesional. Dintre aptitudinile specifice, au mai reinut atenia
50

cercettorilor fluena verbal i senzitivitatea n relaiile interpersonale. R. Man (apud Neculau, 1991) a observat c, n 15 din 16 cercetri analizate, liderii posed senzitivitate interpersonal semnificativ mai mare dect ceilali membri ai grupului. n configuraia nsuirilor, care asigur reuita n activitatea de conducere, ponderea capacitii de sesizare corect a relaiilor i opiniilor din colectiv este estimat a fi njur de 20%. Se apreciaz, n genere, c liderii realizeaz o percepie mai exact a relaiilor interumane din grup, sesiznd destul de corect opinia colectivului. Empatia este o component a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprim i concentreaz dorinele confuze ale grupului, cristalizeaz opiunile i aspiraiile vagi ale membrilor. Aceast aptitudine faciliteaz colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendine pozitive sau negative n colectiv. Se pune ns problema dac liderii dein aceast aptitudine sau dac exercitarea funciei de conducere le permite s fie mai bine informai n ceea ce privete evoluia opiniilor i atitudinilor n grup. Ali autori au studiat relaia dintre sarcinile de conducere i nsuiri precum: ncrederea n forele proprii, ascendena sau tendina de dominare, gradul de autocontrol i extraversiunea. Una dintre cele mai frecvent citate caracteristici de personalitate este ncrederea n sine, n abilitile i forele proprii. Aceast trstur de personalitate a fost pus n coresponden cu abilitile liderilor de a elabora idei i strategii inovative i de a se implica n sarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal. Demonstrnd ncredere n forele proprii, liderii ctig ncrederea i devotamentul membrilor grupului, susinnd n fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strns relaionate cu ncrederea n forele proprii sunt constructele de autoeficacitate perceput i locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficieni n a realiza sarcini dificile i i atribuie de fiecare dat succesul pentru ceea ce realizeaz au cele mai mari anse de a se impune ca lideri eficieni, iar n activitile de conducere vor alege metode suportive i raionale de a-i influena pe ceilali membri ai grupului (Crant i Bateman, 2000, apud Can,2002). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilali i de a se impune ca lider este o alt caracteristic adesea menionat ca predictor al eficienei n activitatea de conducere. Dorina de a utiliza influena social, de a-i conduce, dirija i orienta pe ceilali ntr-o manier dezirabil social, precum i orientarea personal spre ndeplinirea unor scopuri nalte sunt nsuiri care s-au dovedit a fi importante n conducere. Alte constructe critice sunt: sensibilitatea la nevoile celorlali, empatia, iniiativa i deschiderea spre experiene sociale, asociate abilitilor optime de negociere, comunicare i persuasiune (Crant i Bateman, 2000, apud Can,2002). Dac n grupurile ce desfoar activiti n domeniul economic, educaional, social, se impune ca liderii s dispun de anumite nsuiri de personalitate, care s le asigure eficiena n activitate, cu att mai imperativ se contureaz aceast cerin pentru conductorii activitilor din mediul militar, unde prerogativele liderului au implicaii mult mai profunde asupra vieii i activitii colectivului.
51

Armata, n ansamblu, constituie o organizaie complex, un subsistem social, dar i un sistem relativ autonom, cu o diversitate de subsisteme (subunitate, unitate, mare unitate) organizate ierarhic, funcionnd interdependent, n vederea ndeplinirii unor scopuri bine determinate i uznd de principii, reguli i norme proprii. Pentru societate, armata reprezint subsistemul prin care se asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva teritoriului naional. Prin natura activitii sale, prin coninutul specific al misiunilor ndeplinite, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti i sub aspectul conducerii. Cerinele integrrii n structurile euroatlantice, precum i posibila eventualitate a izbucnirii unui conflict militar sporesc nivelul de exigen fa de calitatea conducerii organizaiei militare. Rzboiul modern solicit oameni avnd caliti fizice i psihice deosebite, care s se comporte adecvat n condiiile speciale ale confruntrilor armate i, totodat, impune selecionarea i formarea unor comandani capabili s gestioneze complexele probleme ale organizaiei militare, att pe timp de pace, ct i ntr-un eventual conflict. Activitile de conducere n domeniul militar urmresc ndeplinirea acestor obiective prin respectarea unor reguli procedurale stricte, stipulate n regulamente i instruciuni de funcionare interioar. Organizaia militar este format din conductori i executani dispui ntr-o ierarhie strict determinat, ntre verigile creia exist coeziune intern i stabilitate sporit (Ardvoaice, 1998). Conducerea este exercitat de persoane (efi, comandani) i de grupuri (state majore, comitete, consilii), ele nsele conduse de persoane (eful de stat major, preedintele consiliului). n sistemul militar, conducerea este unic i subordonat unui scop de baz. Orice ef este un lider. El este numit prin ordin, iar promovarea n ierarhia militat se efectueaz concurenial, pe baza unor reglementri oferite de ghidul carierei militare. Organizaia militar dispune de o conducere de tip elitist, bazat pe autoritate formal, n care subordonaii sunt doar consultai asupra problemelor de serviciu, iar decizia i aparine exclusiv comandantului. Subordonarea fa de ef este necondiionat, n limitele stabilite de regulamente, de multe ori unidirecionat de sus n jos, deosebit de concis, nenuanat, folosind un ton destul de ferm. De regul, disciplina formal, exterioar, are prioritate asupra celei interioare. Comunicarea dintre efi i subalterni este de tip imperativ, o terminologie specific, fiecare noiune fiind definit cu precizie. Toate activitile desfurate n cadrul organizaiei militare sunt conduse de structuri specializate, n fruntea crora se afl efi sau comandani, nvestii cu autoritate, cu dreptul de a da ordine i de a impune ndeplinirea ntocmai i la timp a acestora. Comanda n organizaia militar deine un specific propriu i semnific aciunea complex prin care comandanii (efii) nvestii cu autoritate oficial i determin pe subordonai s acioneze pe timp de pace i rzboi, n conformitate cu misiunile ncredinate organismului militar de ctre politica statului. Comandantul i exercit atribuiile prin intermediul convingerii sau, la nevoie, al constrngerii, uznd de autoritatea conferit de gradul i funcia
52

sa i, nu n ultimul rnd, de prestigiul dobndit. El poate recurge la argumente logice, la exemplul personal de competen profesional i, n primul rnd, la prevederile cuprinse n regulamentele militare (Murean, 1994, apud Can, 2002). Sub aspect psihosocial, potrivit opiniei lui Weber, conducerea e bazat pe putere, pe carism, pe autoritatea tradiional, numit birocratic. Autoritatea tradiional este un concept depit, fcnd referire la perioade din trecutul istoric, cnd militarii moteneau autoritatea mpreun cu averea i alte drepturi asupra supuilor. Carisma confer unor conductori o anumit putere de influenare. Respectul i admiraia subalternilor fa de liderul carismatic se datoreaz devotamentului su de excepie i prezenei unor nsuiri de personalitate precum: dinamismul, capacitile cognitive, persuasiunea, ncrederea n el nsui i n subalterni.(apud Dorna, 2004). Toate abordrile teoretice se centreaz pe influena deosebit a liderului carismatic, pe efortul, implicarea sa n sarcin, pe motivarea subordonailor pentru obinerea performanelor scontate. Liderii militari dispun de autoritate legal, oferit de prevederile regulamentelor militare, i sunt conductori profesioniti. Pentru a-i ndeplini sarcinile ce i revin prin funcia ncredinat, liderul militar trebuie s dispun i de carism; de aceea, prin felul n care este selecionat i pregtit sub raport profesional i comportamental, comandantul este persoana cea mai competent din gradul pe care l conduce. De obicei, gradul militar deinut de o persoan exprim un anumit nivel de competen n materie de exercitarea comenzii la un ealon determinat (exemplu: locotenentul e apt s comande un pluton, cpitanul, o companie sau o baterie etc.). Autoritatea legal a comandantului este i legitim, deoarece persoana care o deine e aprat de lege, iar cel care o nesocotete e tras la rspundere. Autoritatea oficial a comandantului i ofer acestuia dreptul legal de a decide, de a ncredina misiuni i de a folosi, la nevoie, constrngerea mpotriva celor care nu-i ndeplinesc obligaiile. Pentru conducerea direct a specialitilor, comandantul dispune de ajutoare cu pregtire corespunztoare (efi de servicii i compartimente). Autoritatea i puterea reprezint dou atribute eseniale ale liderului militar, prin care acesta i exercit prerogativele actului de comand. Dac autoritatea i confer efului dreptul de a lua decizii i de a-i solicita pe subordonai s se supun acestora, acionnd pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, puterea desemneaz capacitatea unui conductor de a-i obliga pe subordonai s se supun voinei lui, chiar fr consimmntul lor. Puterea se sprijin pe mijloace de constrngere, pe cnd autoritatea, pe cele de convingere. Un alt atribut important al liderului militar l constituie responsabilitatea. Aceast dimensiune se refer la obligaia liderului de a-i ndeplini sarcinile. MacFarland precizeaz c responsabilitatea sau rspunderea conduce la ideea c orice persoan creia i s-a ncredinat autoritatea accept faptul c superiorul su este ndreptit s-i dea ordine i s-i aprecieze performanele, cu toate consecinele care decurg din aceasta. (Ardvoaice,1998) Sintetiznd, funciile liderului militar constau n: meninerea organizaiei la parametrii funcionali optimi, predicia asupra evoluiei evenimentelor, luarea
53

deciziilor, planificarea i organizarea activitii, ncadrarea personalului, instruirea i motivarea acestuia pentru ndeplinirea obiectivelor, controlul asupra calitii i promptitudinii ndeplinirii ordinelor. Atribuiile liderului militar se refer nu doar la domeniul pregtirii profesionale, ci i la competenele din domeniul sociouman, care privesc cunoaterea, motivarea i conducerea subordonailor. Funcii precum cea de comandant dau drepturi i, n special, ndatoriri cu un grad de responsabilitate extrem de crescut. Unul dintre marii strategi ai secolului XX, Douglas MacArthur, sublinia acest aspect afirmnd c n nici o alt profesie nu sunt sanciunile att de ngrozitoare sau irevocabile, din cauza folosirii personalului neinstruit, ca n armat. (Ardvoaice,1998) Se consider c liderul militar trebuie s dispun att de caracteristici fizice, cum ar fi nlimea, prestana, robusteea, ct i de unele trsturi de personalitate, care s-i permit exercitarea cu succes a actului de conducere. Toate aceste nsuiri se manifest n comportamentul liderului, n activitatea sa cotidian i sunt componente a ceea ce denumim stil de conducere. Fiecare comandant deine un stil propriu de munc, de conducere, care exprim mbinarea specific ntre trsturile de personalitate i cunotinele, deprinderile de munc.

3.3 Rolul personalitii n exercitarea actului de conducere Concept fundamental n psihologie, greu de definit i mai ales de msurat, personalitatea nu a fost considerat mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaionale. Cu timpul ns, pe msur ce au fost definite o serie de modele explicative i de instrumente de msurare a personalitii, aceasta a nceput s strneasc interesul specialitilor n teoriile organizaionale. Astfel, cunoaterea trsturilor de personalitate sunt importante n procesul de recrutare, n etapa de constituire a unei echipe, n programele de instruire sau n soluionarea conflictelor. Nu exist un profil ideal de personalitate pentru funcionarea unui comandant in organizaia militar, exist doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasc. Aceasta deoarece un individ poate obine o performan peste medie ntr-o anumit situaie conflictual sau poate fi total inadecvat ntr-un alt tip de situaie. Ceea ce este important, este plasarea sa n postul potrivit i utilizarea unor tehnici organizaionale i manageriale adecvate. Comandantul, n organizaia militar, este un lider instituional, formal, numit i impus prin prerogativele funciei. Autoritatea i puterea se deriv cu precdere din statutul oficial pe care l au. Valoarea sa ca ef nu este neaprat recunoscut de subordonai. Avnd n vedere rigurozitatea instituiei militare, ierarhizarea strict prin nsi natura funciilor sale, realizm c este firesc ca aceasta s-i impun comandanii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de
54

influen ctigat n jocul raporturilor interpersonale cu subordonaii s devin lideri informal. Cei mai muli dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanilor de oti, de ofieri care au demonstrat caliti deosebite n activitatea lor, au relevat complexitatea personalitii acestora. Este greu i poate ar fi greit s caute un specific al construciei psihologice proprie personalitii unui comandant. Mai nimerit ar fi s se vorbeasc despre un optimum, despre o realizare superioar a tuturor calitilor de ordin intelectual, practic i moral de care este capabil omul. n definitiv, comandantul militar este pus s acioneze n momentele decisive sub imperiul unor exigene maximale. De resursele lui de aciune, de atitudinile lui pn la cele mai mici detalii depinde viaa subordonailor si, depinde realizarea unor interese superioare. Personalitatea comandantului nu poate fi unilateral fr a prejudicia activitatea de rspundere care i este ncredinat. El nu poate fi doar un meditativ, dei gndirea teoretic este strict necesar dar mpletit cu aciunea; nu poate fi un practician ngust atta timp ct lupta solicit ingeniozitate i apel la cele mai eficiente mijloace ale tiinei; nu poate fi doar un tehnician, dei cunoaterea tehnicii este strict necesar dar aceasta n perspectiva utilizrii ei de ctre oameni (dei tot aa de necesar este i cunoaterea oamenilor, capacitatea de a-i influena). Comandantul trebuie s acioneze mereu planificat, dar la fele de importante i cu un rol decisiv, de multe ori, sunt iniiativele i deciziile spontane n concordan cu situaiile noi. Succesul comandantului este legat de oamenii pe care i conduce, de nelegerea i sprijinul pe care li-l acorda, dar totui nu poate fi un sentimental gratuit, n primul rnd l definete voina ctre ndeplinirea unor scopuri superioare. Voit sau nu, comandantul constituie un model pentru subordonai. Unitatea dintre vorb i faptele sale, dintre gndire i aciune, dintre scop, metode i situaie are o mare putere de nrurire. Exigena, spre exemplu, dobndete valoare mare ct este dublat de autoexigen, critic de autocritic. Folosirea acelorai uniti de msur pentru aprecierea faptelor tuturor subordonailor, ca i a propriilor aciuni, are un rol decisiv asupra nelegerii unitare a exigenelor pregtirii ca i ale conduitei etice, a calitii raporturilor ce se instituie n subunitate, ntre toi militarii ei. Cernd tuturor respectarea legilor i regulamentelor, comandantul se bucur de prestigiu, iar interveniile sale dobndesc ncrctur educativ mare, atunci cnd nu-i ngduie siei nici un fel de concesie de la ceea ce constituie spiritul legalitii. n ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrat intelectual n multitudinea disponibilitilor lui, deprinderile practice i viziunile organizatorice, simmintele i eforturile voluntare sunt focalizate asupra unor obiective unice. Lacunele, deficienele nu sunt ngduite. naintea oricrei pregtiri teoretice, liderului militar i este apreciat gndirea practic, fiind astfel un om ala aciunii dotat cu vitez de reacie i spirit de observaie. Toate cunotinele sale teoretice, toate resursele de gndire abstract i gsesc finalitatea n planurile sale de aciune. Sub acest raport,
55

gndirea practic cea care absoarbe toate abilitile teoretice i le valorific n aciune prezint o incontestabil superioritate fa de gndirea exclusiv teoretic. Comandantul este cel care trebuie s rein, din complexul de condiii ale cmpului de lupt, esenialul, dar nici detaliile nu pot iei din sfera preocuprilor lui, deoarece i acestea pot fi uneori decisive. Iat de ce comandantul trebuie s aib un spirit de observaie bine dezvoltat. Este necesar ca gndirea comandantului s fie profund i complex, dar de asemenea trebuie s fie i productiv, astfel nct n condiii de primejdie s adopte operativ decizii optime. Uneori reuita depinde de decizii adoptate n cteva minute sau secunde. Este necesar ntotdeauna s pstreze iniiativa, s impun voina sa taberei adverse, s-i demonstreze permanent superioritatea. Aceasta necesit n unele momente i capacitatea de a merge la int, de a surprinde prin curaj. Totui, uneori curajul trebuie s fie calculat, angajat ntr-un ansamblu de aciuni ce ascund i elemente de pruden. n condiiile rzboiului modern, nu este i nu trebuie lsat loc pentru absurd, aceasta cu att mai mult cu ct poziiile nedefinite au un efect negativ asupra subordonailor. Cutezana planurilor comandantului poate nsuflei pe combatani, dar n unele momente prudena sa le apare pe deplin justificat i le menine moralul. Foarte important n activitatea pe care o desfoar liderul militar, este stpnirea de sine. S tii s te stpneti, s nu intri niciodat n panic, i s ai ncredere n oamenii pe care i conduci, iat trei principii de baz ce ar trebui respectate de orice comandant. ncrederea manifestat fa de subordonai exercit o imens influen asupra acestora, la rndul lor i ei dobndind ncredere n forele proprii pe care astfel le pot utiliza cu maximum de eficien. Personalitatea liderului militar influeneaz relaiile pe care acesta le stabilete cu superiorii i cu subordonaii. El poate modela personalitatea celor din urm numai ntr-o anumit msur, dar poate aciona cu mai mare eficien asupra propriului su comportament i asupra modului de manifestare a propriei personaliti.

3.4 Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace Termenul inteligen emoional a fost formulat pentru prima dat de P. Salovey i I.D. Mayer (1990). Ei definesc inteligena emoional drept o form a inteligenei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoii i sentimente, dar i pe ale celorlali, de a le diferenia i de a utiliza aceste informaii pentru a-i ghida propriul mod de a gndi i a aciona. (Roco, 2002) Societatea Internaional a Inteligenei Emoionale Aplicate a sistematizat zece abiliti principale pentru inteligena emoional (Roco,2002): controlul emoional s-i nelegi s s-i controlezi sentimentele i starea de spirit autostima s fii mulumit de propria persoan, indiferent de variabilele externe (fluctuante)
56

 managementul stresului s-i controlezi stresul i s te adaptezi schimbrii abiliti sociale s intri n relaie i s empatizezi cu ceilali controlul impulsurilor s-i stpneti impulsurile i s accepi ntrzierea recompenselor crearea unui echilibru ntre serviciu i cas, ntre obligaii i distracii abiliti de comunicare s comunici eficient cu alte persoane managementul scopurilor s-i stabileti scopuri realiste n toate sferele vieii automotivarea s te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse atitudinea pozitiv s pstrezi o atitudine pozitiv (optimist), dar realist chiar i n momentele dificile. Studiile recente au demonstrat c inteligena msurat prin teste de tip IQ (inteligena individual, acceptat la nivel social) nu este suficient pentru ca un individ s aib succes. Adesea, lideri dotai cu un IQ nalt dar cu un EQ (coeficientul inteligenei emoionale) slab, au euat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arat c bunul mers al unei organizaii presupune recunoaterea abilitilor emoionale ale membrilor si i compatibilizarea acestora. Tot el stabilete trei componente ale inteligenei emoionale: 1. recunoaterea propriilor stri afective 2. nvarea modului n care pot fi folosite strile afective 3. recunoaterea i abordarea strilor afective ale celorlali Cunoscnd cele zece abiliti principale i cele trei componente ale inteligenei emoionale, putem particulariza la nivelul organizaiei militare i s determinm astfel importana acesteia pentru orice comandant. Autocunoaterea este primul pas ctre inteligena emoional. Comandanii ce nu-i cunosc propriile stri afective ajung n cele din urm s se cantoneze n tipare comportamentale disfuncionale, fiind totodat incapabili si judece corect subordonaii. Trebuie menionat c autocunoaterea este i primul pas ctre un leadership eficace. Urmtorul pas n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva cum pot fi folosite emoiile. Capacitatea de a-i reglementa propriile sentimente are o importan critic pentru liderul militar. Comandantul care nu tie s-i stpneasc strile afective de exemplu cel pe care mnia l face distructiv pentru el nsui i pentru cel din jur poate produce efecte att asupra subordonailor ct i asupra colegilor de la acelai nivel sau de la nivel superior. Urmtoarea faz n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva cum se recunosc i se folosesc strile afective ale celorlali. Cu alte cuvinte presupune ca liderul s fie empatic (a nelege ce simt cei din jur). Aceast aptitudine poate fi nsuit. Un comandant trebuie s fie capabil s intre n pielea altcuiva astfel nct s neleag strile afective ale subordonailor si, influenndu-i astfel pe cale afectiv. Trei dintre aptitudinile eseniale pentru inteligena emoional sunt:
57

ascultarea activ interpretarea comunicrii nonverbale interpretarea spectrului larg al strilor afective (Kets de Vries, 2003) Ascultarea activ Foarte important pentru dezvoltarea inteligenei emoionale este ceea ce se numete n mod uzual ascultarea activ. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenie total i ncercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercettorii care studiaz modurile de comunicare au descoperit c majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, n timp ce mintea are capacitatea de a recepiona i prelucra ntre 750 i 1200 de cuvinte pe minut. Probabil c tocmai acest dezechilibru face din oameni nite asculttori att de slabi: mintea folosete timpul ca s hoinreasc. Un comandant care i dezvolt capacitatea de a asculta problemele subordonailor are toate ansele de a ctiga ncrederea i respectul acestora. Interpretarea comunicrii nonverbale Unii cercettori spun c 90% din comunicarea interpersonal se realizeaz prin limbajul trupului. Iat de ce un bun asculttor trebuie s tie s primeasc i s interpreteze mesajele nonverbale fr ns s scape din vedere c interpretarea gesturilor depinde i de contextul cultural. Capacitatea de a urmri cu atenie comunicarea nonverbal este o component important a inteligenei emoionale. Expresiile feei, gesturile, scprile verbale toate acestea joac un rol nsemnat n comunicare i implicit i d liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparene i de a-i cunoate astfel mai bine subordonaii. Interpretarea spectrului strilor afective n afar de ascultarea activ si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenei emoionale este capacitatea de a interpreta i de a folosi strile afective proprii dar i pe ale altora. Trebuie inut cont c exist o latur pozitiv i una negativ pentru toate strile afective. Spre exemplu mnia care produce nstrinare fa de cei din jur i stres fizic, are i o funcie de protecie, acionnd n favoarea stimei de sine: i ofer individului justificri morale i l motiveaz s acioneze. Un alt exemplu este ruinea care poate duce la o stare de pasivitate i autocomptimire , dar poate i impulsiona fcndu-l pe individ s acioneze. i emoiile aa zis pozitive pot avea o faet bun i una rea. Sunt plcute, promoveaz bunele relaii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele i scderea n asumarea riscurilor ori ateptri nerealiste, ceea ce pentru un lider, conductor de trupe n lupt, poate nsemna o catastrof prin pierderea multor viei. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoiilor i a le minimaliza pe cele negative, liderul trebuie s nvee s le recunoasc fr gre i s le exprime n mod constructiv. Trebuie de asemenea s-i ajute pe cei ce-l urmeaz s fac aceste lucruri.

58

Oamenii care au un coeficient ridicat de inteligen emoional (EQ), sunt nzestrai cu o serie de caliti: sunt capabili s-i creeze relaii interpersonale mai puternice se pricep mai bine s se automotiveze i s-i motiveze pe cei din jur sunt mai proactivi, mai inventivi i mai creativi au performane mai bune ca lideri acioneaz mai bine sub presiune fac fa mai bine schimbrii sunt mai mpcai cu ei nii Spre deosebire de alte organizaii, organizaia militar are nevoie de lideri cu EQ ridicat. Particularitile conflictului armat determin necesitatea unor relaii informale puternice ntre comandant i subordonai. Numai un comandant cu un EQ ridicat are capacitatea de a privi cu realism att propria persoan ct i pe ceilali, de a accepta umanitatea cu toate dimensiunile ei att de variate, de a folosi emoiile n mod corespunztor. 3.5 Inteligena emoional EQ comparativ inteligena general IQ Dei ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale, nu trebuie scpat din vedere inteligena general, msurat prin IQ. n realitate muli psihologi nc consider c IQ este singura care poate garanta succesul. Dac eti o persoan deteapt, dac ai un nalt coeficient de inteligen, dac ai absolvit o universitate recunoscut, sau ai o calificare superioar, poi s nu-i mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i crete competitivitatea, trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioar cuprinznd i propria inteligen emoional. Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care au un coeficient intelectual (IQ indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o inteligen academic foarte bine dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au un IQ mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a aprut ntrebarea: Cum reuesc acetia s aib succese n situaii critice, s fac fa oricnd n mprejurri de via?. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe strad s arate ce neleg ei printr-o persoan inteligent. n urma analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c ei dispun de o alt abilitate dect inteligena academic, datorit creia reuesc s depeasc obstacolele vieii de zi cu zi. Aceast abilitatea a fost raportat iniial la inteligena social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili relaii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligena emoional ca fiind capacitatea de a nelege i de a aciona inteligent n cadrul relaiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescen,
59

inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de ncredere al succesului n viaa personal i profesional. IQ i EQ nu reprezint competene opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu poate funciona la potenialul ei maxim fr cea de-a doua. Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways i Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat c 67% din abilitile considerate eseniale pentru performan erau competene emoionale. Deci fa de IQ i experien, competena emoional conta de dou ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Cnd a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat c aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuit mai degrab factorilor inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena emoional nu numai c i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane economice ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i inteligena emoional a liderilor si.(Goleman, 2001) Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru care multe dintre cercetrile n domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei inteligene.

3.6 Aspecte negative ale personalitii liderului, influena asupra organizaiei Fiecare individ are propriul mod de a gndi, de a percepe lucrurile, de a tri emoiile i experienele subiective, de a aciona. Fantasmele sau scenariile care compun lumea interioar a unui individ modelele sale tipice, ndelung exersate i constant repetate de a se comporta i de a aciona, determinndu-i harta cognitiv i afectiv specific sunt eseniale pentru a-l nelege. ntr-o organizaie, aa cum este cea militar, n care puterea este foarte concentrat, se realizeaz o relaie remarcabil ntre personalitatea liderului, stilul de conducere, structura i strategia organizaiei. Dup cum bine tim, autoritatea decizional este centralizat n minile unui singur comandant sau al unei mici coaliii, iar orice deficien la vrf se propag rapid peste tot.
60

Strategia i cultura organizaiei pot fi puternic influenate de personalitatea liderului. n organizaiile foarte centralizate cu ct personalitatea liderului este mai puternic, cu att comportamentul acestuia se va reflecta mai mult n cultura, structura i strategia acestora. n continuare sunt prezentate cteva seturi de tipare comportamentale, stiluri de personalitate ce rmn relativ stabile pe o perioad ndelungat. Stilul dramatic Tipice pentru stilul dramatic sunt nevoia de a atrage atenia asupra propriei persoane i nutrirea unei reverii, a unor fantezii de grandoare. Persoanele dramatice simt o mare nevoie s impresioneze i s capteze atenia celorlali ceea ce-i determin s-i exagereze realizrile i talentele, ori s-i manifeste stri afective exagerate. Dei n aparen aceti oameni pot fi calzi i plcui, n realitate le lipsesc sinceritatea, empatia i consideraia fa de cei din jur. Comandantul, adept al stilului dramatic, cauzeaz adesea apariia n grupul ce-l conduce a unei constelaii specifice de roluri, atrgnd astfel subordonaii cu personaliti dependente, ce au tendina s-i idealizeze liderul dramatic adic s-i ignore scprile i s-i accentueze calitile ceea ce-i face uor de controlat i manipulat. Un astfel de stil este duntor n primul rnd datorit faptului c puterea este concentrat n minile comandantului, care se amestec pn i-n activitile de rutin, din dorina de a-i pune amprenta personal pe orice. n al doilea rnd, este duntor datorit absenei unui sistem informaional eficace, informaiile curgnd, din cauza dominaiei liderului aproape numai de sus n jos. Stilul suspicios Specific acestui stil este nencrederea n cei din jur i credina n existena unei fore superioare, amenintoare i pregtit s fac ru. Grija principal a individului suspicios este s fie mereu n gard, gata s se apere de orice atac real sau imaginar. Stilul comandantului suspicios este caracterizat prin lipsa ncrederii n ceilali (n special n subordonai), hipersensibilitate, alert excesiv, secretomanie, invidie i ostilitate. Preocupat de motivaiile ascunse, de semnificaiile camuflate, i se ntmpl adesea s interpreteze greit i s distorsioneze aciunile celorlali, exagernd chiar i deficienele minore. Este capabil de o atenie intens, strns focalizat, ceea ce-l face s treac drept un individ rece, raional i lipsit de afectivitate. Relaiile comandantului bnuitor cu subordonaii sunt adesea caracterizate de tema persecuiei. Acesta poate reaciona cu ostilitate ceea ce-l face s acioneze n dou moduri extreme: - exercit un control excesiv prin intermediul unei supervizri personale intensive, prin reguli i ngrdiri formale, prin pedepse severe; - se poart foarte agresiv, n special cu subordonaii care au curajul s-i exprime opiniile sincer i rspicat.
61

Liderul suspicios are grij s-i recompenseze i s-i promoveze pe subordonaii care-i mprtesc vederile. Cei care nu sunt de acord cu ele, nu se bucur de ncredere, indiferent de aportul pe care-l aduc, aa c sunt ignorai sau li se refuz promovrile. Atmosfera de suspiciune contamineaz n general i relaiile interpersonale i colaborarea intergrupal, precum i procesul decizional care devine rigid. Dac ar fi moderat, acest proces ar fi pozitiv, dar excesele la care ajung comandanii suspicioi mai degrab cauzeaz probleme dect le soluioneaz. Se cer aceleai informaii de la mai multe persoane pentru c orice surs de informare ar putea fi suspect aa c orice activitate se face de 4-5 ori. Stilul suspicios este duntor organizaiei i datorit faptului c o anumit perioad nefast la nivel organizaional l pot face pe lider s devin temtor sau nencreztor, s-i piard curajul de a aciona sau s se decid s strng pe viitor informaii mai multe i mai bune. Stilul detaat Unii oameni adopt un stil detaat, ncredinai c interaciunile cu ceilali nu pot dect s eueze i s le duneze, vznd n pstrarea distanei calea cea mai bun. Tipurile de personaliti care prezint caracteristici de detaare sunt: evitant i schizoid. Personalitatea evitant poate fi ntlnit la oamenii care n trecutul lor au avut parte de disconfort social, au resimit respingerea celor din jur ceea ce-i determin s nu mai aib ncredere n oameni i s evite relaiile apropiate cu ei. Cu toate acestea ei i doresc un ataament mai strns dup acceptarea social. Personalitatea schizoid prezint caracteristicile unui deficit cognitiv sau afectiv care-i face pe oameni s nu le pese de izolarea lor social. Stilul detaat este caracterizat de un tipar al neimplicrii, al retragerii. Individul detaat se ferete deliberat i sistematic s intre ntr-o relaie afectiv cu ceilali, temndu-se de dispre sau respingere social. Chiar dac la suprafa par s fie indifereni la laude, la critici sau la sentimentele celor din jur, ei nu fac dect s poarte o masc, aprndu-se de eventualele lovituri. Indiferent de motivele pe care le au, rezultatul este c sunt distani, lipsii de afectivitate, incapabili s exprime entuziasm sau s accepte schimbrile fireti din cadrul relaiilor reciproce. n cazul liderilor, un factor important n manifestarea acestui tip de comportament l constituie rutina muncii de zi cu zi. Astfel, comandantul devine mai puin disponibil la locul de munc ntruct activitile din timpul liber sunt cu mult mai atrgtoare. n ceea ce privete organizaiile, efectele negative deriv din faptul c liderii adepi ai stilului detaat abdic de la responsabilitile lor, iar conducerea trece la nivelul ealonului doi unde aspectele legate de autoritate i rspundere sunt destul de neclare. Ei profit de inexistena leadership-ului n sine, ncercnd s-i impun n faa liderului detaat propriile lor interese nguste. Pentru ei acest fapt este o oportunitate de a-i lrgi baza de resurse i de putere.
62

Stilul depresiv Liderii depresivi sunt lipsii de iniiativ i de ncredere n ei nii, au foarte puin stim de sine, au tendine spre dependen i simt o nevoie acut de afeciune, de ocrotire. Stilul depresiv este dominat de sentimentul vinoviei, al zdrniciei, al propriei inutiliti, creeaz sentimentul de inferioritate. Siminduse att de incapabili, ei abdic de la responsabiliti. Comandanii depresivi pot manifesta stri de culpabilitate ori de pruden fa de cei care i nconjoar. Ei i ndreapt adesea ostilitatea spre interior fenomen numit masochism moral astfel nct propria suferin psihic devine un act de rscumprare a vinei. Liderul depresiv manifest incompeten i lips de imaginaie. Ei ateapt de la alii s arate iniiativ i, de multe ori, se feresc de succes, pentru c i nchipuie c i-ar face pe cei din jur invidioi sau ostili. n cadrul organizaiei, liderul stabilete un climat de negativism i letargie, iar cei din ealoanele urmtoare i urmeaz exemplul. Chiar dac autoritatea formal este centralizat i determinat mai degrab de poziia de ocupat dect de competen i specializare, aspectele legate de putere nu sunt foarte importante. Controlul se exercit prin proceduri i programe formalizate i mai puin prin iniiative manageriale. Propunerile de schimbare sunt ntmpinate cu rezisten, iar inteniile de aciune sunt inhibate, pentru c membrii conducerii sunt incapabili, neputincioi i nu se simt n stare s adopte msurile necesare revitalizrii organizaiei. Apatia i sentimentul zdrniciei de care sufer liderii depresivi i mpiedic s descopere i s fixeze un scop, o direcie limpede de aciune. Acetia i pierde cea mai mare parte din timp ocupndu-se de detaliile treburilor de rutin, amnnd la nesfrit orice decizie major. Stilul compulsiv Personalitatea compulsiv determin parcurgerea, de regul, cu uurin a drumului ctre vrful cariei. Liderii compulsivi au ca principal preocupare dominaia i controlul asupra celor care ar putea s le afecteze ntr-un fel sau altul viaa. n locurile unde dein autoritate, ei insist ca subordonaii s se supun fr drept de apel. Au capacitatea de a se purta frumos cu superiorii (chiar dac nu le convine) i s devin, imediat, de-a dreptul brutali cu subordonaii. Liderii compulsivi se preocup doar de detalii mrunte, de tot felul de reguli sau regulamente lipsite importan. Prefernd rutina, le e greu s se abat de la activitile planificate, sunt lipsii de spontaneitate i incapabili s se destind. Tot ce nu le este familiar i deranjeaz i, pentru ei, forma este mai important dect fondul. Cele mai uzuale trsturi sunt meticulozitatea, dogmatismul i ncpnarea, ceea ce nseamn de fapt o preocupare exagerat fa de ordine, organizare i eficien. Teama de greeli i determin s fie nehotri sau predispui s amne deciziile n problemele importante. Dei pot da impresia c sunt oameni harnici i srguincioi, comportamentul compulsivilor este rigid, cu elemente repetative i denotnd lips de imaginaie.
63

Ei sunt excesivi de devotai muncii, renunnd total la distracii ori la relaiile personale productive. Pentru a coordona activitatea organizaiei, liderul prefer s se bazeze mai degrab pe mecanismele formale de control dect pe bunvoina oamenilor, pe obiectivele mprtite de toat lumea i pe talentul echipei de management. Drept urmare, orice decizie este nsoit de elementele de suspiciune i manipulare. Grija liderului de a-i pstra controlul le limiteaz subordonailor libertate de decizie, iniiativ, implicarea, responsabilitatea personal i entuziasmul. Liderii de acest tip conduc nu prin ndrumarea oamenilor ori stabilirea unor direcii de aciune, ci prin regulamente. Singurii care pot prospera ntr-un mediu dominat de lideri compulsivi sunt birocraii, crora le place s aplice reguli i care se tem s aib iniiative. ntr-o organizaie dominat de o conducere compulsiv, modul de operare este dominat de interesul pentru ceea ce se petrece n interior. Orice detaliu operativ este planificat dinainte cu grij i executat conform rutinei. Se pune cel mai mare pre pe meticulozitate, minuiozitate, conformitate. Mecanismele de control au n vedere standardizarea operaiunilor i formalizarea politicilor i procedurilor, chiar i a codului vestimentar, desfurarea edinelor ori atitudinea subordonailor. Cele cinci tipuri de conducere disfuncional au fost prezentate n stare pur. n realitate, tabloul clinic este de regul mult mai complex, att pentru lider, ct i pentru organizaie, prezentnd tot felul de combinaii de caracteristici n diferite proporii. Un anumit stil poate avea efecte benefice la un moment dat n trecutul organizaiei dar poate deveni foarte distructiv mai trziu (sau invers). Trebuie menionat c nu numai personalitatea liderului poate influena n mod vital organizaia, dar i reciproca poate fi valabil. Orientarea organizaiei i dispoziia liderului se influeneaz una pe alta. Aa cum am observat, stilurile comportamentale personale sunt adnc nrdcinate ceea ce face ca liderii s fie foarte greu de schimbat, n special atunci cnd dein ntreaga putere. Din acest motiv, pentru a se putea realiza o transformare organizaional drastic, este de multe ori nevoie s se reduc substanial baza de putere a liderului existent, fie s se numeasc alt lider. 3.7 Schimbarea personal i organizaional Schimbarea nu este un proces nici simplu, nici comod. Dezvarea tiparelor comportamentale uzuale poate, evident s produc anxietate....., oamenii sunt nclinai adesea s-i menin anumite tipare disfuncionale orict de lipsite de logic ar fi. n plus, vor s nu-i poat schimba perspectiva asupra vieii dect cu foarte mult efort. (Kets de Vries, 2003)
64

Woodrow Wilson spunea: Dac vrei s-i faci dumani, ncearc s schimbi ceva. Cred c aceast afirmaie se potrivete perfect organizaiei militare, cunoscut pentru reticena cu care abordeaz transformarea n vederea atingerii tendinelor actuale. Trecerea de la sistemul comunist la sistemul democratic a determinat obligativitatea liderilor militari de a-i schimba mentalitatea. Acest proces este n plin desfurare, iar tnrul ofier, dornic de afirmare i de preuire a unor valori morale i profesionale, ntmpin dificulti din partea unor ofieri de rang superior. Dar nu toi sunt deschii spre schimbare. Chiar i cei care afirm, cu toat convingerea, credina n schimbare, nu o fac de obicei cu toat ncrederea. Ei vor s se schimbe alii dar nu ei nii. Uneori oamenii nu se opun att de mult schimbrii, ci mai degrab sunt pui n dificultate de ea. Muli vor s fac schimbri, dar nu au aptitudinile de care au nevoie. (Kets de Vries, 2003). Este lesne de neles de ce John Maynard Keynes afirma: Cea mai mare dificultate din lume nu este s-i faci pe oameni s accepte ideile noi, ci s-i faci s le uite pe cele vechi. Pentru c este greu s faci s dispar ideile vechi, este important ca orice efort de schimbare fie el personal sau organizaional s aib loc att n plan cognitiv ct i n plan afectiv. Trebuie deci, ca liderul militar s ctige att mintea ct i inima subordonailor si, iar acetia la rndul lor trebuie s vad avantajele aduse de schimbare i s se implice n plan afectiv. M. Kets de Vries (2003), consider c sunt cinci componente eseniale ale schimbrii, elemente necesare oricrui proces individual sau organizaional de schimbare. Aceste componente sunt: preocuparea, confruntarea, clarificarea, cristalizarea i schimbarea propriu-zis. (Anexa 13) Preocuparea Avnd n vedere c personalitatea este relativ stabil, se pune ntrebarea cum poate fi declanat un proces de schimbare la nivel individual i apoi organizaional. Comandantul este cel care trebuie s contientizeze c problemele personale ale individului influeneaz activitatea sa profesional, iar problemele de la serviciu i afecteaz viaa familial. Studiile efectuate asupra persoanelor care au trecut prin schimbri personale majore au confirmat c, n perioada imediat premergtoare, acestea au simit emoii negative intense (anxietate, mnie, tristee sau frustrare). Cu toate c individul nelege necesitatea unor msuri drastice, totui acesta nu este fcut s acioneze automat. De regul, ncepe s se pun n micare un anumit proces mental care de fapt nu este altceva dect un proces de reevaluare. Confruntarea A ncepe s accepi nevoia de schimbare este un prim pas necesar, dar n sine nu este o garanie a aciunii. Oamenii au nevoie de un impuls, de o confruntare sub forma a ceva ce poate fi descris ca eveniment focal, ca punct de cotitur. n acest moment individul devine pregtit s intre aciune, rezistena sa n faa schimbrii ncepe s se spulbere. ncepe s-i neleag propria situaie cu
65

totul altfel. Energia sa afectiv este transferat de la grijile din trecut (de exemplu problemele de comportament) la aspectele prezentului i viitorului. Clarificarea Dar nu ntotdeauna schimbarea este uoar i adesea individul are nevoie de ajutor pentru realizarea ei. Iat de ce liderul simte uneori nevoia de a prezenta colegilor si intenia de a-i schimba comportamentul. Un alt motiv pentru care este necesar comunicarea acestei intenii deriv din faptul c prin aceasta individul nu-i influeneaz doar propria persoan ci i mediul su, iar mediul militar este mai puin receptiv la schimbare. Dezvluirea public a inteniei respectiv confruntarea cu ceilali i clarificarea situaiei i sporete individului determinarea de a aciona i de a atrage sprijinul celor din jur, lucru care se manifest ca un puternic factor de schimbare. Cristalizarea Pn la aceast etap, cele mai dificile obstacole n vederea schimbrii au fost depite, iar decizia personal luat n etapa de clarificare a pus deja bazele pentru o reevaluare judicioas a elurilor i pentru testarea diferitelor alternative noi, care au fost ntrezrite. Ideile ncep s se limpezeasc, iar planurile ncep s capete form. Finalitatea spre care tinde individul este o mai bun cunoatere de sine i un nou nceput. Schimbarea Un individ s-a schimbat cu adevrat n momentul n care se constat apariia unei noi mentaliti. Transformarea interioar are loc atunci cnd internalizeaz un mod cu totul nou de a privi lucrurile. n procesul de schimbare a personalitii unui individ acioneaz trei fore interne (structurile defensive, reaciile afective, percepiile despre sine i despre ceilali) provocnd o serie de experiene de schimbare, mici i ntreesute. Pn la urm, odat realizat schimbarea intenionat, aceste fore se recalibreaz, se consolideaz i aprofundeaz noua orientare a individului n via. (Anexa 14) Ca i n cazul individului, schimbarea organizaional secvenial, iar procesul ncepe cu un disconfort nregistrat n sistem. (Kets de Vries, 2003) Transformarea organizaional parcurge mai multe etape: - crearea unei mentaliti colective favorabile liderul realizeaz scena necesar schimbrii, i alerteaz pe oameni i cldesc o ambiie colectiv pentru viitor. El stimuleaz gndirea critic, dialogul real pentru a-i motiva i a-i face s se angajeze n schimbare. - schimbarea de comportament liderul se strduiete s sporeasc puterea, responsabilitatea i autoritatea subordonailor, s stimuleze cooperarea i s alinieze arhitectura organizaional la modul viitor de funcionare. - crearea de atitudini, competene i practici liderul le asigur subordonailor ceea ce au nevoie pentru a contribui la succesul schimbrii. El este cel care i ajut s se dezvolte att profesional cat si sub aspectul inteligenei emoionale
66

- creterea performanelor organizaiei pe msur ce ncepe s se bucure de rezultatele efortului su, liderul trebuie s se strduiasc foarte mult s perpetueze schimbrile benefice. Schimbarea n organizaia militar ntmpin rezisten din partea multor factori, n special de natur uman deoarece indivizii nu percep schimbarea n folosul lor sau consider c prin aceasta ei sunt nii nevoii s se schimbe. Teama de a nu face fa unei noi schimbri, incapacitatea de a se schimba dac este necesar, determin tendina unor indivizi de a cuta tot felul de ci pentru a evita o schimbare.

Capitolul 4. Corelaia dintre nivelul inteligenei emoionale (EQ) i calitile de lider analizate la nivelul comandanilor de subuniti din Academia Forelor Terestre
Obiectivele din ce n ce mai complexe i diversificate ale organizaiilor contemporane impun forme de leadership din ce n ce mai integrative i creative care s asigure cunoaterea ct mai multor variabile posibile de care depinde realizarea obiectivelor i n special modul lor de relaionare. (Roco, 2002) Literatura de specialitate prezint o serie de trsturi reprezentative pentru liderul eficient: 1. Asumarea de responsabiliti de la vrste foarte mici - muli dintre ei au fost nevoii s ia hotrri n situaii cruciale pentru existena lor; 2. Folosirea necazurilor i a nenorocirilor personale ca oportuniti pentru a nva i a se dezvolta; 3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc pentru afirmarea personal; 4. Ambiia puternic i orientarea spre realizri pe termen lung; 5. ncrederea n sine i autocontrolul - ei au o imagine foarte clar asupra situaiei pe care o au de rezolvat; 6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea moral fiind socotit o valoare-cheie, ei inspirnd ncredere; 7. Drmuirea eficient a riscului - i asum riscuri moderate, astfel nct s fie siguri de atingerea obiectivelor; 8. Obiectivele clare, att la nivel personal, ct i organizaional; 9. Devotamentul fa de profesie, considerat a fi unul dintre cele mai nsemnate elemente ale vieii lor; 10. Motivaia intrinsec; 11. Viaa bine organizat i utilizarea eficient a timpului la serviciu i n familie; 12. Simul pragmatic; 13. Abilitatea de a rezolva probleme att n mod raional, ct i intuitiv;
67

14. Abilitile interpersonale; 15. Nivelul nalt de inovaie i creativitate. Aa cum am vzut n capitolul 3, inteligena emoional reprezint un factor important n exercitarea actului de conducere, lipsa acestuia avnd consecine mai mult sau mai puin importante la nivel individual i organizaional. P. Salovey i J.D Mayer (1990, apud Roco, 2002) au stabilit cinci domenii principale ale inteligenei emoionale: Identificarea, cunoaterea propriilor emoii Un comandant ce se cunoate pe sine, ce-i cunoate propriile emoii, este capabil s-i conduc mai bine viaa i percepe mai clar repercusiunile deciziilor personale. Autocontrolul emoiilor Presupune capacitatea comandantului de a se adapta, din punct de vedere emoional i sentimental, la o anumit situaie. Acesta are abilitatea de a se elibera de influena fricii, tristeii sau furiei. Liderii ce posed aceast aptitudine fac fa rsturnrilor de situaie, momentelor critice. Automotivaia Se refer la canalizarea emoiilor n vederea autostpnirii i creterii capacitii de concentrare. Controlul emoiilor presupune amnarea satisfacerii imediate a dorinelor, precum i reprimarea pulsiunilor. Persoanele ce dispun de aceast abilitate sunt deosebit de productive i eficiente n tot ceea ce ntreprind. Perceperea, nelegerea i evaluarea emoiilor altor persoane Aceast abilitate este esenial unui conductor de oameni. Comandanii empatici sunt mai receptivi la semnalele subtile care indic nevoile i dorinele subordonailor. Abilitile n domeniul relaiilor sociale Acestea au la baz arta de a iniia i a ntreine relaii armonioase cu ceilali i aparin persoanelor empatice i comunicative, facilitndu-le contacte sociale multiple. Din cele artate mai sus rezult c pentru liderii eficieni i persoanele cu EQ ridicat sunt comune urmtoarele trsturi: autocontrolul, optimismul, interesul pentru valorile morale, credibilitatea, corectitudinea, adaptarea la stres i gradul redus de anxietate, empatie, ambiie, nvingerea dificultilor. 4.1 Obiectivele i ipotezele cercetrii Ipoteze a) Nivelul inteligenei emoionale are un rol important n exercitarea actului de conducere la nivelul subunitilor de studeni. b) Funcie de nivelul de conducere (companie, pluton) pot exista diferene n privina gradului de structurare a inteligenei emoionale. c) Un comandant eficient nzestrat cu reale caliti de lider are un nalt
68

coeficient de inteligen emoional. (EQ) Obiective - determinarea nivelului inteligenei emoionale (EQ) la comandanii de subuniti din AFT; - determinarea calitilor de lider la comandanii de subuniti din AFT 4.2 Metodologia cercetrii Populaia investigat Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 20 subieci 20 de ofieri, comandani de subuniti n AFT (4 comandani de companie i 16 comandani de pluton) cu vrste cuprinse ntre 25 i 32 de ani. Repartizarea acestora pe categorii de vrst este prezentat n anexa 15. Metodele de cercetare Pentru investigarea inteligenei emoionale am utilizat o prob (Anexa 16) ce const ntr-un set de scenarii, persoana fiind rugat s indice modul propriu de a reaciona n situaiile prezentate, prin alegerea uneia din cele patru variante de rspuns. Itemii chestionarului se refer la modul de reactivitate n situaii stresante, la analiza cauzelor care provoac o stare emoional, la optimismul persoanei, la speran, schimbarea prejudecilor, empatie, la autocontrolul unei stri negative (furie), asigurarea unui climat favorabil exprimrii ideilor, dimensionarea fricii, iniiativa unor schimbri n viaa personal. Pentru investigarea calitilor de lider am utilizat o prob (Anexa 17) alctuit din 50 de itemi. Subiectul este rugat s ncercuiasc, spontan i sincer, varianta care i se potrivete cel mai bine. 4.3 Prelucrarea i interpretarea datelor Conform anexei 18 i anexei 19 rezultatele la prima prob evideniaz c un numr mare de ofieri se situeaz din punct de vedere al nivelului EQ la valoarea medie, astfel: - nici un subiect nu are EQ slab - 20 % din subieci au un EQ sub medie - 60 % din subieci au un EQ mediu - 20 % din subieci au un EQ peste medie - nici un subiect nu are EQ excepional Distribuia procentajului este prezentat n anexa 20. Am comparat media EQ obinut de comandanii de companie cu media EQ obinut de comandanii de plutoane. Se constat o diferen semnificativ: 132,5 pentru comandanii de companie spre deosebire de 95,93. Consider c aceasta demonstreaz importana inteligenei emoionale n exercitarea actului de conducere. Un lider cu un EQ ridicat are toate ansele de a avansa n carier. Spre deosebire de IQ, aceasta poate fi dezvoltat. Depinde n mare msur de
69

capacitatea individului de a-i controla emoiile, iar aceasta capacitate poate fi deprins. Rezultatele la proba a doua relev faptul c n general comandanii de subuniti au o tendin de dominaie. Consider c aceasta se datoreaz, n special, statusului pe care l au acetia n organizaia militar, dovedind asffel c nvestitura ntr-o anumit funcie poate avea efecte majore asupra personalitii unui individ. Din anexa 21 se poate observa punctajul mai bun al comandanilor de companie n privina dominaiei. Aceasta se datoreaz n special experienei mai mari i a responsabilitilor mai numeroase. Studiul corelaiei (r) dintre EQ i calitile de lider Am folosit pentru studiul corelaiei metoda produselor ,care mi-a permis s calculez coeficienii de corelaie ,dup urmtoarea formul: ( x x )( y y ) r= 2 2 ( x x ) ( y y ) x nivelul inteligenei emoionale y scorul pe coloana I sau II la proba de determinare a calitilor de lider r poate lua valori situate ntre -1 i +1 ,trecnd prin zero ,care indic absena corelaiei. Valorile semnificative sunt ntre -0.5 i +0.5 .Dac r este pozitiv ,atunci vorbim de o corelaie direct pozitiv . n cazul acesta dac una din variabile x crete ,atunci i cealalt variabil y va avea tendina de a crete n medie .Cnd coeficientul de corelaie este nul se spune c variabilele sunt necorelate. Dac r este negativ atunci y va avea tendina de a varia n medie n sens invers lui x .n acest caz corelaia este negativ, invers. Dac r=+1 sau r=-1 ,atunci este vorba de o legtur funcional liniar n sensul obinuit al cuvntului , y fiind exact determinat prin valoarea lui x. Cu ajutorul programului Excel am cercetat dac exist corelaie ntre nivelul EQ i tendina de dominaie sau subordonare. n urma rezultatelor (anexele 23 i 24) am concluzionat urmtoarele: exist o corelaie direct pozitiv ntre un EQ peste medie i tendina de dominaie. Un comandant cu un EQ peste medie are trsturi specifice adevrailor lideri (responsabilitate, ambiie snge rece, ndrzneal, ncredere. de asemenea exist o corelaie direct pozitiv ntre un EQ sub medie sau chiar mediocru i tendina de subordonare. Un comandant cu un EQ sub medie are uoare tendine de dominaie iar cel cu EQ mediocru are tendine de subordonare 4.4 Concluziile cercetrii coeficientul inteligenei emoionale (EQ) n rndul comandanilor de subuniti este n proporie de peste 50% la nivel mediu.
70

EQ n rndul comandanilor de companie este semnificativ mai mare spre deosebire de EQ al comandanilor de plutoane ceea ce demonstreaz importana inteligenei emoionale n exercitarea actului de conducere. Cu ct nivelul de conducere este mai crescut cu att EQ este mai mare. n general, comandanii de subuniti au demonstrat caliti de lider, personalitatea acestora avnd tendine de dominaie, foarte rar acestea fiind de subordonare ntre EQ i calitile de lider exist o corelaie direct pozitiv, cu ct EQ este mai mare cu att calitile de lider sunt mai accentuate.

CONCLUZII I PROPUNERI
Orice organizaie orict de bine structurat ar fi ea, orict de clar i-ar fi trasate responsabilitile, nu poate s-i ndeplineasc obiectivele i s funcioneze eficient fr coordonarea i controlul aciunilor, atribute ce-i revin exclusiv conducerii. n organizaia militar i nu numai, stilul de conducere adecvat este acela care gsete i aplic metodele potrivite particularitilor subordonailor i mediului specific luptei armate. Adoptarea unui anumit stil de conducere (democrat, autocrat , permisiv) este strns legat de situaia la momentul ndeplinirii sarcinii. Astfel, n condiiile luptei armate, timpul scurt de reacie impune adoptarea unui stil de conducere autocrat iar atunci cnd se urmrete ndeplinirea unui obiectiv pe termen lung este de preferat adoptarea unui stil de conducere democrat. Stilul unui conductor nu este aa cum l apreciaz el nsui, ci aa cum l vd persoanele cu care acesta se afl n relaii funcionale, cum percep acetia comportamentul su de conductor. Baza unui leadership eficient este spiritul de echip, dorina oamenilor de a conlucra, de a simi i a gndi armonizat spre realizarea scopului comun. Un rol important n ndeplinirea acestui scop l are personalitatea celui care exercit actul de conducere. Acesta trebuie nzestrat cu un set de caliti care s-i permit s-i influeneze subordonaii n aa fel nct acetia s ating performane maxime. Dar poate cel mai important atribut al unui leadership eficace este inteligena emoional. Specialitii spun c 80% din reuita n conducere se datoreaz unui EQ ridicat i doar 20% altor factori printre care i IQ-ul. Recunoaterea propriilor stri afective, precum i a celor din subordine, capacitatea de a controla propriile emoii i a subordonailor, i d posibilitatea comandantului de subunitate de a empatiza cu cei din jur i implicit de a contribui la armonizarea relaiilor sociale i organizaionale. Presupunnd c emoiile sunt contientizate n totalitate, n ciuda faptului c unele dintre ele spun despre noi lucruri pe care nu am vrea sa le auzim, partea cea mai dificil este s nvm s le gestionm n mod constructiv n vederea atingerii unui anumit scop. n acest proces este esenial nelegerea faptului c orice emoie are att o latur pozitiv, ct i una negativ, iar acest lucru este valabil i n cazul emoiilor considerate n mod tradiional negative, aa cum ar fi mnia.
71

Comandanii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Liderii inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra propriilor emoii i obiectivitii conferite de ctre aceast competen. Cercetarea efectuat asupra comandanilor de subuniti a scos n eviden faptul c un comandant nzestrat cu caliti de lider are i un coeficient de inteligen emoional peste medie. Comparat cu inteligena analitic sau IQ care se modific foarte puin dup adolescen, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare. Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional i, mai nou i n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pn acum a fi inteligent, susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n viaa de zi cu zi, precum i n asigurarea succesului profesional la nivelul comandanilor Armatei Romne. Consider c lucrarea de fa poate oferi i alte concluzii cu privire la tema abordat. Cele menionate pot constitui un punct de plecare n lrgirea sferei aspectelor tratate, innd cont c cercetrile n domeniul inteligenei emoionale sunt abia la nceput.

72

Bibliografie
ALLPORT, G. (1991) Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 2. ARDVOAICE, G. (1998) Managementul organizaiei i aciunii militare, Editura Sylvi, Bucureti; 3. BENNIS, W., NANUS, B. (2000), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, Bucureti; 4. BRTESCU, G. (1994) Freud i psihanaliza, Editura Humanitas, Bucureti; 5. CAN, A. (2002), Revista de psihologie organizaional, volumul II, nr. 1/2002: Dimensiuni psihologice ale personalitii liderului, Editura Polirom, Iai; 6. CHIRIC, S. (1996) Psihologie organizaional, Casa de editur i consultan Studiul organizrii, Cluj Napoca; 7. CORNESCU, V. STANCIU, S. MIHILESCU, I. (2003) Managementul Organizaiei, Editura, All Beck; Bucureti; 8. COLE, G.A. (2000) Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti; 9. COVEY, S.R. (2001) Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa, Bucureti; 10. DAFINOIU, I. (2002) Personalitatea, Editura Polirom, Iai; 11. DORNA, A. (2004) Liderul carismatic, Editura Corint, Bucureti; 12. DULEA, G. (1991) Sociodinamica grupului militar Editura Militar, Bucureti; 13. GOLEMAN, D. (2001) Inteligena emoional, Editura Curtea Veche, Bucureti; 14. GOLU, M. (2002) Bazele psihologiei generale, Editura Universitar, Bucureti; 15. HEDGES, P. (1999) Personalitate i temperament, Editura Humanitas, Bucureti; 16. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti; 17. KETS DE VRIES, M. (2003) Leadership, arta i mestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti;
1. 73

LUCA, M. R. (2003) Personalitate i succes profesional, Editura Universitatea Transilvania Braov; 19. MARCUS, S. (1997) Empatie i personalitate, Editura Athos, Bucureti; 20. MIHAI, A. (2001), Revista de psihologie organizaional, volumul I, nr. 2/2001: Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale Editura Polirom, Iai; 21. MUREAN, M. (1994) Riscul i decizia militar, Editura Militar, Bucureti; 22. NECULAU, A. (1991) Cultur i personalitate, Editura Militar, Bucureti; 23. NEVEANU-POPESCU, P. (1969) Personalitatea i cunoaterea ei, Editura Militar, Bucureti; 24. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1998) Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti; 25. PETCA, I.C. (1999) Managementul organizaiei militare, vol. I Editura Trupelor de Uscat, Sibiu; 26. ROCO, M. (2001) Creativitatea i inteligena emoional, Editura Polirom, Iai; 27. ROCO, M. (2002), Revista de psihologie organizaional, volumul II, nr. 1/2002: Management i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai; 28. STEIN, J.S., BOOK, E.H. (2003) Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucureti; 29. TABACHIU, A. (1997) Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 30. TELEPAN, C., MERCE, E. (2003) Leadership-ul n organizaia militar Abordri teoretice Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu; 31. VLSCEANU, M. (1993) Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti; 32. ZLATE, M. (1999) Eul i personalitatea, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 33. ZLATE, M. (1999) Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iai; 34. ZLATE, M. (1981) Psihologia muncii i relaii interumane Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 35. ZLATE, M. (1997) Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai; 36. ZLATE, M. (2004) Tratat de psihologie organizaionalmanagerial, Editura Polirom, Iai;
18.

74

ANEXE

Anexa 1:
Aspecte relevante ale activitii liderului Cadrul de ntlnire a grupului

Autoritar - prevede totul dinainte - alege. l prezint grupului i nu ateapt prerea, acceptul n caz de opoziie; - tinde s-i impun prerea

Democratic - prevede n ansamblu condiiile, dar discut i face schimbri. - cere grupului s-i formuleze obiectivele - l ajut s le aleag - d fiecruia posibilitatea s-i exprime prerea fa de alegere. - i susine n demersul spre obiectiv

Permisiv (laissezfaire) - nu prevede aproape nimic, niciodat. - las grupul s-i aleag obiectivele, el prezentnd doar problemele la modul general. - Consecine: - nu se alege obiectivul cel mai indicat - se impune liderul informal - apare nemulumirea la unii membri. - nu propune sau o face vag - se impune liderul informal - Consecine: - nemulumire difuz - sentimentul c nu se face nimic - nu se asigur trebuinele materiale

Alegerea obiectivului

Alegerea procedeelor i activitilor

- alege i impune procedeul - distribuie sarcinile - stabilete partenerii de lucru pentru fiecare

- propune un evantai de procedee i activiti - solicit i grupul s propun - odat alegerea fcut, menine grupul n aceast alegere - satisface trebuinele fiecruia de: securitate, 75

Asigurarea motivaiei

- motivaie normativ - asigur trebuina de

securitate (membrii contientizeaz c dac l ascult ajung la rezultat) - nu asigur trebuina de stim, de afectivitate - apar conduite agresive - stelar - eficiena maxim n Reeaua de performan, dar nu i comunicare i afectiv (insatisfacie, luarea deciziei membri se percep ca subordonai) - dependen fa de lider - ntre membri, mai Relaii n grup puin coeziune

stim, realizare, autorealizare.

- n roat - combin reducerea centralizat cu participarea celor mai ndeprtai de centru

(nu se tie dac se ajunge la rezultat, nu se asigur trebuinele de afectivitate) - apar: frustrarea, anxietatea, evadarea. - circular - oarecum lipsit de lider, neorganizat, puim eficient, comind erori. - climat de hazard - climat nefavorabil colaborrii i coeziunii de grup - pasiv, nu rspunde la discuii - nu se intereseaz de mersul lucrului - socotete evaluarea inutil - dac o face, se conduce dup sentimentele personale, blameaz subiectiv

Participare

Evaluare

Influena asupra climatului

- afiniti ntre membri - asigur i realizeaz sarcina dar i coeziunea grupului - climat propice colaborrii - liderul face totul, - solicit aportul tuturor regleaz totul - repartizeaz sarcinile - membrii fac ce le mpreun cu grupul spune liderul - toi au responsabiliti - acord laude i - nu se teme de evaluare aprobri deseori fr tact, chiar dac este negativ, dar critic mult, caz n care o folosete neconstructiv pentru evaluare - se teme de evaluare - laudele i criticile sunt - evalueaz el pe ceilali fcute cu adres la - nu-i pune n discuie rezultatele muncii i nu la persoan, n mod propria lui activitate - nu-i cunoate grupul obiectiv - membrii sunt iritabili, - cea mai mare prietenie agresivi ntre ei, cu i ncredere n lider, unii accente de revolt chiar l agreeaz mpotriva liderului - entuziasm fa de - nemulumii de sarcin activitatea grupului - responsabilitate n munc - nici un efect

Efectul - scade timpul de lucru i absenei de productivitatea muncii scurt durat a liderului asupra grupului - i realizeaz funcia executiv (realizarea Funciile sarcinii), dar nu i pe cea eseniale ale de meninere liderului - d rezultate pe moment i pe termen scurt

- cel mai sczut moral - iritabili, agresivi pentru c practic nu exist grup, coeziune - manifest mai mult prietenie fa de lider dect n grupul autocratic - membrii sunt activi, dar nu i productivi

- realizeaz ambele funcii - este cel mai eficient pe termen lung

- nu realizeaz nici o funcie

76

Anexa 2: Tipologia stilurilor de conducere (dup Maier 1957, apud Zlate, 2004)
STILUL DE CONDUCERE AUTORITAR

MAJORITAR

PATERNALIST

DEMOCRAT LIBER LA DISCUII

LAISSEZ-FAIRE

Anexa 3: Abordarea bidimensional a lui Blake i Monton (dup Petca, 1999) Mare 9 8 7 6 5 4 3 2 oameni Preocuparea pentru S1 S2

S3

77

Mic

S4 1 Mic

4 5 6 7 Preocupare pentru sarcin

S4 9 Mare

Anexa 4: Scalele UPC (dup Chiric, 1996) Plcut __ __ __ __ __ __ __ __

8 7 6 5 4 3 2 1

Neplcut Neprietenos

Prietenos

__ __ __ __ __ __ __ __ 8 7 6 5 4 3 2 1

78

Anexa 5: Stilurile de leadership funcie de situaia real (dup Chiric, 1996)

Scor UCP nalt Stil de leadership permisiv, pasiv, plin de consideraie

1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1,0

Corelarea medie ntre scorul UCP al liderului i performana grupului

Stil de leadership orientat asupra controlului activ structurat Grad de favorizare (control situaional Scor UCP sczut

II

III

IV

V sczut

VI

VII

VIII

nalt
bune joas puternic bune rele joas ridicat slab puternic Intermediar

Relaiile lider-membrii grupului bune bune Structura sarcinii ridicat ridicat Puterea poziiei liderului puternic slab Cea mai eficient orientare Foarte favorabil a liderului Misiune asumat Stil de leadership orientat pe sarcin

rele ridicat slab

rele rele joas joas puternic slab Defavorabile

Relaii sociale Stil de leadership orientat pe relaii

Misiune asumat Stil de leadership orientat pe sarcin

Anexa 6: Teoria de leadership a rutei spre obiectiv (dup Chiric, 1996)

Anexa 7: Modelul Hersey-Blanchard (dup Johns, 1998)

Anexa 8: Gradul de participare al subordonailor la luarea deciziilor (dup Vlsceanu, 1993)

Abilitile leadership-ului Viziunea

Competene profesionale care dau profunzime piramidei

Competenele leadership-ului separ liderii de efi

Crearea i Conducerea echipelor

Ameliorarea conflictului Anexa 9: Piramida leadership-ului (dup Telepan i Merce, 2003)

Co m te pe hn te ic ne e

Evaluarea rapid i corect a situaiilor

Antrenarea i supravegherea omologilor i subordonailor Implementarea strategiilor de implicare a angajailor

Munca n echip

Comunicarea

Auto-direcionarea
Rezolvarea creativ a problemelor Aptitudini interpersonale

Relaiile conductor client

Construirea relaiilor de apropiere

Flexibilitate Financiar

4
Profesionalism

Anexa 10:

ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n situaii de criz Competenele leadership-ului (dup Telepan i Merce, 2003) VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca metod de lucru CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i coeziune pentru atingerea scopurilor SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii. Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de soluionare a disputelor EVALUAREA RAPID I CORECT A SITUAIILOR. i asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile corecte la timp ANTRENEAZ I SUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu (greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i indivizilor pentru a maximiza probabilitatea IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin implicarea angajailor n luarea deciziei i n procesul de planificare. Asigur msuri ce nlesnesc succesul angajailor, concomitent cu meninerea bunului mers al organizaiei. Dezvolt procesele de influenare a 5 angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei. mputernicete angajaii dndu-le autoritate s ndeplineasc obiectivele n modul cel mai eficient i la timp

Competenele leadership-ului

Anexa 11: Raportul dintre manageri i lideri (dup Telepan i Merce, 2003)

Manageri

Lideri

Managerii care sunt i lideri

Managerii care nu sunt lideri

Liderii care nu sunt manageri

Anexa 12: Dup Hedges, (1999) Extravertitul Introvertitul

- Prefer s lucreze mpreun cu ali oameni i se simte nefericit cnd e singur. Dorete compania oamenilor i n momentele de destindere. - Se simte bine ntr-un grup i este n general vorbre i prietenos. Perioadele prea lungi de singurtate pot s-l deprime. - Cere nouti despre toat lumea; este interesat de tot ce nseamn lume exterioar. - Este de obicei deschis i se mprietenete uor; cunoate mult lume. - Acumuleaz energie din contactele cu oamenii, dar i epuizeaz repede rezervele. - De obicei, discut deschis cu cei din jur, i exprim sentimentele i vorbete cu plcere la telefon. - Este impulsiv; nti acioneaz, apoi gndete. - Vorbete cu uurin despre el nsui i i exprim prerile fr reineri. Compania introvertiilor i produce o senzaie de disconfort, ntruct i displace tcerea.

- i place, din cnd n cnd, compania oamenilor, dar are nevoie i de momente de singurtate n care s citeasc, s mediteze sau pur i simplu s aib linite. - Prefer grupurile mici i contactele cu cte un singur om. O companie prea numeroas l obosete i-l vlguiete. - Ateapt s primeasc nouti de la ceilali. E mai interesat de lumea interioar a refleciei dect de lumea exterioar. - Este rezervat i are uneori dificulti de comunicare. i face mai greu prieteni, dar se simte foarte legat de ei. - Se realimenteaz din surse interioare de energie; are tendina s-i economiseasc energia n loc s-o cheltuiasc. - Cnd se afl ntr-un grup, are nevoie de timp de gndire nainte de a-i spune opinia. n general nu intervine n conversaia celorlali. Este posibil s nu-i plac s vorbeasc la telefon. - Prefer s gndeasc nainte de a aciona; uneori nu acioneaz la momentul oportun. - Este mai greu de cunoscut, cci i ascunde calitile. Compania extrovertiilor i trezete un sentiment dureros.

Senzorialul
- Realist, cu sim practic, rezonabil. - Se conformeaz instruciunilor; atent la detalii. - Ia lucrurile aa cum sunt; face uz de metode deja verificate. - D mare importan trecutului, crede c orice decizie trebuie s se bazeze pe experiena trecut. - Se implic n tot ce se ntmpl acum i este cu picioarele pe pmnt; tie s se bucure de clipa prezent. - Crede c datele concrete sunt importante i trebuie exploatate; n general, domeniul posibilului nu-l intereseaz. - Are tot timpul ceva de fcut i asta l relaxeaz. - Esenial pentru el este s se simt util. - Observ detaliile, dar uneori nu are perspectiva ntregului. - Adesea, i consider pe intuitivi cam

Intuitivul
- Are imaginaie, e nclinat spre reflecie. - Uneori nu se conformeaz instruciunilor; acioneaz pe neateptate; nu e atent la detalii. - Inventiv; i plac schimbrile i varietatea. - D mare importan viitorului i crede c deciziile trebuie luate n funcie de posibilitile ulterioare. - Poate prea absent. Cci nu e interesat de ce se ntmpl acum, ci de ceea ce s-ar putea ntmpla; are capul n nori. - Interesat mai ales de idei i posibiliti; se ntmpl s neglijeze date concrete importante. - Are tot timpul n minte idei i proiecte. - Esenial pentru el este s creeze. - Vede mai curnd ntregul dect detaliile i poate s nu aib sim de observaie. - Adesea, i consider pe senzoriali cam plicticoi i incapabili s priceap o idee. 7

inconsecveni, lipsii de sim practic i nerealiti.

Reflexivul
- Ia decizii sub influena raiunii; este impersonal i obiectiv cnd alege. - Privete lucrurile din unghi logic i raional. - Bun analist, are principii ferme. - Reacioneaz emoional la fel ca un afectiv, dar pentru c nu se exteriorizeaz muli l cred insensibil. - E devotat firmei sau companiei n cadrul creia lucreaz; este capabil s fac fa oricrei situaii fr s se implice emoional. - n majoritatea cazurilor, rmne ferm pe poziie. - Crede de obicei c afectivii sunt confuzi i ilogici.

Afectivul
- Ia decizii sub influena sentimentelor; ine cont de valorile subiective i personale cnd alege. - Privete lucrurile din unghiul nevoilor umane; crede c acestea trebuie s primeze ntotdeauna. - Simpatia i armonia dintre oameni sunt pentru el eseniale. - i exteriorizeaz sentimentele - Este devotat efului i colegilor de serviciu; se simte implicat n majoritatea situaiilor i ncerc s menin armonia n relaiile umane. - n majoritatea cazurilor, se las convins de doleanele oamenilor. - Crede de obicei c reflexivii sunt calculai i fr inim.

Judicativul
- Prefer s duc lucrurile la bun sfrit. - i fixeaz termene-limit i le respect; se conformeaz programului stabilit. - Are un sentiment de uurare dup ce s-a luat o decizie, cci poate trece la treab. - Lucreaz mult i face lucrurile temeinic; se pregtete serios pentru orice nsrcinare i las lucrurile n ordine cnd a terminat; de obicei nu se poate relaxa ct vreme are ceva de fcut. - i planific i i structureaz viaa, ateptndu-se ca i cei din jur s procedeze astfel; schimbrile l deruteaz. - Adesea se simte presat de timp i vrea s ncheie ce a nceput. - i consider pe cei perceptivi nehotri, verstili i lipsii de el.

Perceptivul
- Prefer s lase lucrurile s decurg firesc, o dat cu fluxul vieii. - Termenele-limit nu-i folosesc dect ca s-i aminteasc ce-ar trebui fcut; aduce frecvent schimbri programului iniial. - Amn deseori luarea unei decizii pentru a strnge ct mai multe informaii; are un sentiment de disconfort cnd s-a luat o hotrre definitiv. - Nu se ferete de munc, dar prefer s lucreze cnd are dispoziia necesar; nu-i place s se pregteasc din timp i nici s lase lucrurile n ordine. E gata s se relaxeze sau s se distreze chiar dac mai are treburi de fcut. - E mai flexibil i refuz programele fixe se adapteaz cu uurin la orice schimbare. - Consider c are timp berechet; prefer 8

sa stea i s vad ce se mai ntmpl. - i consider pe judicativi mrginii, rigizi i ncpnai.

Anexa 13: Cele cinci componente eseniale ale procesului de schimbare (dup M. Kets de Vries, 2003)

Preocuparea: stri afective generale frustrri sistematice

Confruntarea: punctul de cotitur Ameninarea extern la bunstarea individului Observarea unor consecine pentru sine i pentru cei din jur

Clarificarea: pai pregtitori nelegerea brusc a situaiei ntrezrirea unor alternative declararea public a inteniei de schimbare

Cristalizarea: cltoria interioar interpretarea motivelor nemulumirii analiza viziunii cptate creterea cunoaterii de sine

Schimbarea: internalizarea noii mentaliti

Anexa 14: Forele interioare generatoare de mici schimbri personale (dup M. Kets de Vries, 2003)

Restructurarea mecanismelor defensive

Restructurarea afectelor

Restructurarea percepiilor despre sine/despre ceilali

Recunoaterea mecanismelor defensive Renunarea la mecanismele defensive

nelegerea afectelor Modificarea imaginii sinelui i a celorlali Exprimarea afectelor

O mpletitur de mici experiene de schimbare

Anexa 15 Vrsta medie a subiecilor Nivelul de conducere Nr. subieci Cdt. cp. 4 Cdt. pl. 16

Vrsta medie 31,5 27,6

Anexa 16 Proba 1 Determinarea nivelului de inteligen emoional (dup Roco, 2001)

10

Prezentm n continuare zece situaii (scenarii) n care se poate afla orice om. Imaginai-v c v aflai n situaiile respective i artai cum vei proceda n mod concret. Pentru aceasta, vei alege una dintre cele patru variante de rspuns. Date despre dumneavoastr: - vrsta:.......... - gradul i funcia:......................................................................................... - arma:....................

1. Suntei ntr-un avion care intr brusc ntr-o zon de turbulen i ncepe s se balanseze puternic ntr-o parte i alta. Ce facei ? a) Continuai s citii sau s v uitai la film, dnd puin atenie turbulenei; b) V ngrijorai, urmrii stewardesa i citii fia cu instruciuni n caz de pericol; c) Cte puin din a) i b); d) Nu observai nimic. 2. Mergei n parc cu un grup de copii de patru ani. O feti ncepe s plng deoarece ceilali nu vor s se joace cu ea. Ce facei ? a) Nu v amestecai, lsai copiii s rezolve singuri problema; b) Vorbii cu ea i o ajutai s gseasc o modalitate de a-i face pe ceilali s se joace cu ea; c) i spunei cu o voce blnd s nu plng; d) ncercai s-i distragei atenia i i artai cteva lucruri cu care se poate juca. 3. Imaginai-v c suntei student i dorii s obinei o medie mare pentru burs. Ai constatat c una dintre note v scade media. Ce facei ? a) V facei un plan special pentru a v mbunti nota la cursul respectiv, fiind hotrt s urmai planul; b) V propunei ca n viitor s luai note mai bune la acest curs ; c) Considerai c nu conteaz mult ceea ce ai fcut la acest curs i v concentrai asupra altor cursuri, la care notele dumneavoastr sunt mai mari; d) Mergei la profesor i ncercai s discutai cu el obinerea unei note mai mari. 4. Imaginai-v c suntei agent de asigurri i telefonai la clieni pentru prospectare. Cincisprezece persoane la rnd v-au nchis telefonul i suntei descurajat. Ce facei ? a) V spunei: Ajunge pentru azi, spernd c vei avea mai mult noroc mine ; b) V evaluai calitile care, poate, submineaz abilitatea dumneavoastr de a face vnzri; c) ncercai ceva nou la urmtorul apel telefonic i v strduii s nu v blocai; d) Gsii altceva de lucru. 5. Suntei managerul unei organizaii care ncearc s ncurajeze respectul pentru diversitatea etnic i rasial. Surprindei pe cineva spunnd un banc rasist. Ce facei ? a) Nu-1 luai n seam - este numai o glum; b) Chemai persoana respectiv n biroul dumneavoastr pentru a-i face observaie ; c) Vorbii pe fa, pe loc, spunnd c asemenea glume sunt nepotrivite i nu vor fi tolerate n organizaia dumneavoastr; d) i sugerai persoanei care a spus gluma s urmeze un program de colarizare privind diversitatea. 6. ncercai s calmai un prieten nfuriat pe un ofer care era s-1 accidenteze foarte grav. Ce facei? a) i spunei s uite evenimentul pentru c nu a pit nimic; 11

b) ncercai s-i distragei atenia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i plac foarte mult sau care l intereseaz. c) i dai dreptate, considernd, la fel ca i el, c cellalt i-a pus n pericol viaa; d) i relatai c i dumneavoastr vi s-a ntmplat mai demult ceva asemntor, dar dup aceea v-ai dat seama c, dup cum conduce, oferul va ajunge n mod sigur la spitalul de urgen. 7. Dumneavoastr i partenerul de via (prietena) ai intrat ntr-o discuie aprins, care a devenit foarte repede un meci de ipete. Suntei amndoi furioi i, n focul furiei. recurgei la atacuri personale pe care ntr-adevr nu le nelegei, dar le continuai. Care este cel mai bun lucru de f3cut? a) Luai o pauz de 20 de minute i apoi reluai discuia; b) Oprii cearta de ndat, pentru c nu conteaz ce spune partenerul dumneavoastr; c) Spunei c v pare ru i i cerei partenerului s i cear la rndul su iertare ; d) V oprii un moment, v adunai gndurile i, apoi, v precizai punctul dumneavoastr de vedere. 8. Imaginai-v c ai fost numit eful unei noi echipe care ncearc s gseasc o soluie creativ la o problem scitoare de serviciu. Care este primul lucru pe care l facei ? a) Notai paii necesari pentru rezolvarea rapid i eficient a problemei; b) Cerei oamenilor s-i fac timp pentru a se cunoate mai bine ntre ei; c) ncepei prin a cere fiecrei persoane idei privind rezolvarea problemei, ct timp ideile sunt proaspete; d) ncepei printr-o edin de dezlnuire a ideilor (brainstorming), ncurajnd pe fiecare s spun orice idee i vine n minte, indiferent ct de fantastic pare. 9. Fiul dumneavoastr este extrem de timid i a fost foarte sensibil i un pic nfricoat de locurile i oamenii strini, de cnd s-a nscut. Ce facei? a) Acceptai c are un temperament sfios, timid i cutai ci de a-1 proteja de situaii care s-1 tulbure ; b) l ducei la un psihiatru de copii; c) l expunei intenionat la mai muli oameni i n locuri strine, astfel nct s-i poat nfrnge frica; d) Organizai o serie nentrerupt de experiene care s-1 nvee pe copil s ia treptat contact cu oameni i situaii noi. 10.Considerai c de muli ani ai dorit s rencepei s practicai un sport pe care l-ai ncercat i n copilrie, iar acum pentru distracie, n sfrit, v-ai hotrt s ncepei. Dorii s v folosii ct mai eficient timpul. Ce facei? a) V limitai la timpul strict de exerciiu n fiecare zi; b) Alegei exerciii care v foreaz mai mult abilitatea (care vi se par mai grele); c) Exersai numai cnd, n mod real, avei dispoziie ; d) ncercai exerciii care sunt cu mult peste abilitile dumneavoastr.

Anexa 17 Proba 2 Determinarea calitilor de lider (dup www.leadership.ro)

12

Fiecare din cele 50 de ntrebri comport dou rspunsuri. ncercuii varianta de rspuns care vi se potrivete cel mai bine. Rspundei spontan i sincer. Date despre dumneavoastr: - vrsta:.......... - gradul i funcia:......................................................................................... - arma:.................... 1.
a) da b) nu

ntr-o echip de munc suntei deseori n centrul ateniei?

2. n domeniul autoritii considerai c cea mai mare parte a prietenilor dv. v snt superiori? a) da, b) nu. 3. Dac suntei la o reuniune cu colegi de acelai nivel cu dv., avei reineri n a v spune prerea atunci cnd este necesar? a) da b)nu 4. Fiind copil, aveai tendina de a coordona jocul micilor dv. prieteni? a) da, b) nu. 5. Simii o mare satisfacie intelectual s convingei o persoan, iniial opozant, s acioneze conform dorinelor dv.? a) da, b) nu. 6. Avei reputaia unei persoane nehotrte? a) da, b) nu. 7. Afirmaia Tot ce se face eficient n lumea asta este opera unei minoriti de oameni superiori este: a) adevrat? b) fals? 8. Simii nevoia profund de a avea pe cineva care s v ndrume n activitatea profesional? a) da, b) nu. 9. Se ntmpl oricui s-i piard firea, mai mult sau mai puin, n activitatea cotidian. Considerai c: a) exploziile de furie v fac s luai decizii regretabile? b) v inei sub control strile emoionale, orict de puternice ar fi ele? 10. tiind c suntei o persoan temut n anturajul dv., aceasta v provoac: c) o mare satisfacie? d) o anumit jen? 11. n toate circumstanele (edin de lucru, petreceri cu prietenii etc.) cutai s ocupai locul strategic pentru a v impune mai uor celorlali? a) da, b) nu. 12. Gsii c prezena dv. fizic se impune? a) da, b) nu. 13. Credei c suntei un vistor? 13

a) da, b) nu.

14. V descurajai uor dac persoanele din anturaj nu sunt de acord cu prerea dv.? a) da, b) nu. 15. Vi se ntmpl ca din proprie iniiativ s v ocupai de organizarea grupurilor? a) da, b) nu. 16. S presupunem c avei responsabilitatea de a conduce o instituie i constatai c randamentul ei este sub ateptri. Ce facei n acest caz? a) suntei tentat s aruncai responsabilitatea pe altcineva, b) v asumai responsabilitatea deplin pentru deciziile luate. 17. Care dintre aceste opinii se apropie mai mult de a dv.? a) un adevrat ef trebuie s pun umrul la treab cel puin pentru a retua unele detalii, b) un adevrat ef este cel care tie s delege unele din competenele sale colaboratorilor. 18. Cu cine preferai s avei de-a face n activitatea dv.? a) cu persoane amabile i nonalante, b) cu persoane autoritare. 19. Discuiile prea "nflcrate" v fac ru i le evitai? a) da, b) nu. 20. Cnd erai adolescent autoritatea prinilor sau a profesorilor v deranja? a) da, b) nu. 21. n discuiile profesionale, avei abilitatea de a v apropia o persoan care v era, iniial, ostil? a) da, b) nu. 22. Suntei cu un grup de prieteni n excursie prin pdure i v-ai rtcit. Se nsereaz. Trebuie luat o decizie pentru a iei din aceast situaie. Cum procedai? a) aceast decizie o luai dv., b) v bazai pe ceilali pentru a lua decizia necesar. 23. Mai bine frunta n satul tu, dect coda la ora. Dac ai avea de ales, ce ai prefera? a) frunta n satul meu, b) coda la ora. 24. Suntei considerat, n general, o persoan cu autoritate asupra celorlali? a) da, b) nu. 25. Experienele dv. nereuite v-au convins s renunai de a mai avea pe viitor iniiative personale importante? a) da, b) nu. 26. Dup prerea dv. adevratul lider al unui grup este: a) cel mai competent? b) cel care are personalitatea mai puternic? 27. n activitatea dv. profesional tii s judecai oamenii corect? 14

a) da, b) nu.

28. Suntei capabil s impunei respectarea disciplinei n anturajul sau grupul dv. de munc? a) da, b) nu. 29. Dup prerea dv., care dintre cele dou climate de munc este mai potrivit pentru bunul mers al unei instituii? a) climatul permisiv, b) climatul autoritar. 30. Dup prerea dv., care dintre cei doi conductori ai URSS a fost mai bun? a) Brejnev, b) Gorbaciov. 31. Avei deseori impresia c ceilali abuzeaz de bunul dv. sim? a) da, b) nu. 32. Care din urmtoarele dou portrete se apropie mai mult de al dv.? a) voce timbrat, micri impetuoase, gesturi expresive, privire ptrunztoare, b) voce voalat, micri lente, gesturi rezervate, privire vistoare. 33. ntr-o edin de lucru avei o opinie contrar tuturor celorlali, dar suntei profund convins c avei dreptate, n aceast situaie cum procedai? a) v resemnai fr s v spunei opinia, b) luptai cu toate forele pentru a impune punctul dv. de vedere. 34. Suntei ceea ce am putea numi "un cal de povar", adic un om care muncete din greu, ori de cte ori este nevoie? a) da b) nu 35. Dac avei responsabiliti importante, v simii nelinitit, pn la a v pierde cumptul? a) da b) nu. 36. n domeniul profesional ce preferai? a) s lucrai sub ordinele unui om care este superior, b) s lucrai pe cont propriu. 37. "Pentru ca o csnicie s mearg bine trebuie ca deciziile importante s fie luate doar de unul dintre cei doi soi" Considerai c acest lucru este: a) adevrat, b) fals. 38. Vi s-a ntmplat vreodat s cumprai un lucru, care nu v trebuia cu adevrat, numai datorit unui vnztor insistent? a) da, b) nu. 39. Fr fals modestie, posedai un sim al organizrii superior nivelului mediu? a) cred c da, b) nu. 40. Care este atitudinea dv. n faa dificultilor? a) v descurajai uor, b) dificultile v stimuleaz n aciune. 41. Avei curajul s apostrofai un colaborator atunci cnd acesta o merit? a) da, 15

b) nu. 42. Se spune despre dv. c avei un sistem nervos rezistent la tensiunea unei viei tumultuoase. Considerai c este adevrat? a) da b) nu. 43. Care dintre cele dou forme de rezisten la un regim politic vi se pare mai potrivit cu temperamentul dv.? a) rezistena prin nonviolen, b) agitaia revoluionar. 44. Dac este necesar, tii s ntrerupei un interlocutor prea vorbre sau plictisitor? a) da b) nu. 45. mprtii opinia cuprins n urmtorul proverb: "Capul plecat sabia nu-l taie"? a) da b) nu. 46. Fr a cdea n exagerri, avei sentimentul c fiecare om trebuie s-i ndeplineasc o anumit misiune pe Pmnt? a) da b) nu. 47. Ce ai prefera s fii? a) un pictor cunoscut, b) directorul unei mari societi 48. Ce muzic v place mai mult? a) coruri din opere, b) romane. 49. V simii emoionai n faa unor persoane importante? a) da b) nu. 50. Vi se ntmpl deseori n munca dv. s avei sentimentul suprtor c ai ntlnit o voin mai puternic dect a dv.? a) da, b) nu.

Anexa 17 Interpretarea rezultatelor

16

Proba 1
Nr. itemurilor (ntrebrilor) 1 2 3 4 5 Notarea rspunsurilor a, b, c 20 puncte b a c c 20 puncte 20 puncte 20 puncte 20 puncte Nr. itemurilor (ntrebrilor) 6 7 8 9 10 Notarea rspunsurilor b, c d a b b d b 5 puncte 20 puncte 20 puncte 20 puncte 5 puncte 20 puncte 20 puncte

Se adun punctele la cele 10 rspunsuri. Semnificaia sensului global este : - 5 - 50: slab - 95 - 135 : mediu - 180 200: excepional - 55 - 90: sub medie - 140 - 180: peste medie Proba 2
ntrebarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Rspunsul I II a b b a b a a b a b b a a b b a b a a b a b a b b a b a a b b a b a b a b a a b a b a b a b a b b a ntrebarea 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Rspunsul I II b a a b a b b a a b b a a b b a a b b a b a a b b a a b b a a b a b b a a b b a a b b a a b b a b a

Se face totalul rspunsurilor ncercuite pe cele dou coloane. Coloana I reprezint dominaia, iar coloana a II-a reprezint subordonarea. Dac sunt mai mult de 25 de rspunsuri n coloana I, personalitatea subiectului tinde spre dominaie, iar dac sunt peste 35 de rspunsuri n aceast coloan, subiectul dovedete reale posibiliti i dorina puternic de a
17

deveni un lider, posed caliti, cum ar fi simul responsabilitii, ambiie, snge rece, ndrzneal, ncredere, dorina de a se impune voina, ct i trsturi specifice adevrailor lideri. Totui, peste 45 de rspunsuri n aceast coloan denot tendina spre dictatur. Dac sunt mai puin de 25 de rspunsuri ncercuite n coloana I, temperamentul nu este indicat pentru a-i conduce pe ceilali. Dac sunt mai puin de 15 puncte, personalitatea tinde ctre subordonare: subiectul este amabil, anxios, uor de tulburat, dependent, responsabilitile paralizeaz. ntrun cuvnt, subiectul nu are stof de lider.

Anexa 18 Centralizarea rezultatelor vrsta subiect funcia Chestionar 1 (ani) EQ

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Media Coeficient corelaie (r) 32 25 31 31 31 28 30 25 32 31 28 26 30 31 30 28 27 29 29 30 29.2 cdt. companie cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt. companie cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt. companie cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton cdt pluton. cdt. companie 155 110 100 105 85 140 120 105 145 60 125 130 105 120 105 60 145 60 125 110 110.5

Chestionar 2 coloana I dominaie

43 39 36 36 27 37 25 30 40 23 39 33 31 38 28 21 41 23 26 35 32.55
0.78

coloana II subordonare
7 11 14 14 23 13 25 20 10 27 11 17 19 12 22 29 9 27 24 15 17.45
-0.78

Anexa 19

18

Nivelul inteligenei emoionale

180 160 155 140 145 130 120 105 105 145

140

120

120 110 100 105 105

125

125 110

100 EQ

85 80 60 60 60

60

40

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect

Anexa 20
Distribuia n procente a EQ

20%

20%

EQ sub medie EQ mediu EQ peste medie

60%

Anexa 21
19

Grafic dominaie
50 45 40 35 punctaj dominaie 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect 30 27 25 23 21 23 43 39 36 36 37 33 31 28 26 40 41 39 38 35

Anexa 22
Grafic subordonare
35 punctaj subordonare 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect 7 14 14 11 13 10 23 25 20 17 11 27 22 19 15 12 9 29 27 24

Anexa 23
20

Corelaia EQ - dominaie
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect

EQ dominaie

Anexa 24
Corelaia EQ - subordonare
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect EQ subordonare

21